Las empresas y organizaciones utilizan las tecnologas de la informacin en prcticamente todos sus procesos de negocio es moneda corriente que

no exista una conciencia real de los costes que esta tecnologa supone. Esto conlleva serias desventajas: y y y Se desperdician recursos tecnolgicos. No se presupuestan correctamente los gastos asociados. Es prcticamente imposible establecer una poltica consistente de precios.

El principal objetivo de la Gestin Financiera es el de evaluar y controlar los costes asociados a los servicios TI de forma que se ofrezca un servicio de calidad a los clientes con un uso eficiente de los recursos TI necesarios. Si la organizacin TI y/o sus clientes no son conscientes de los costes asociados a los servicios no podrn evaluar el retorno a la inversin ni podrn establecer planes consistentes de inversin tecnolgica.

Cuadrante de liquidez empresarial Las proyecciones de tesorera se han convertido en una herramienta de timbre de alarma de gran poder para prever la escasez y aprovechamiento del excedente de dinero; de all que la elaboracin del flujo de caja no es un mero ejercicio de clculos numricos si no mas bien un plan estratgico. Anlisis financiero de la empresa de estructuras metlicas de Las Cabrera Tunas Paco

Se realiza el anlisis financiero de la Empresa de Estructuras Metlicas de Las Tunas Paco Cabrera, con denominacin comercial METUNAS.

Anlisis e interpretacin de los estados financieros en la Empresa de Transporte Automotor del Minaz. El presente trabajo se realiz en la Empresa de Transporte Automotor del Minaz. El objetivo del mismo fue analizar y evaluar la situacin financiera de esta entidad en los primeros trimestres de los aos 2009 y 2010. Como fuente de informacin se tomaron los Estados financieros.

Caracterizacin y

diagnstico

financiero a corto plazo de la empresa materiales de la construccin de las Tunas La Empresa de Materiales de Construccin de Las Tunas est ubicada en la Avenida Camilo Cienfuegos N 223 en la ciudad de Las Tunas, se subordina al Grupo Empresarial Industrial de la Construccin del Ministerio de la Construccin. Posee un grupo de centros de produccin fundamentalmente en el municipio Tunas, adems en los municipios de Puerto Padre, Majibacoa y Colombia. Un acercamiento a la planeacin financiera en la gestin financiera empresarial Un punto en el que concuerdan los directivos es la idea de hacer una eficiente planeacin financiera a travs de modelos matemticos para elaborar una serie de supuestos de cada estado de la economa que los acerque cada vez ms a la realidad.

Aplicacin de tcnicas de planeacin econmica financiera en la Cantera Jos Rodrguez. Ante la necesidad de desarrollar estrategias y tomar decisiones que permitan un mayor manejo de los fondos de la empresa se realiza la presente investigacin en la Cantera Jos Rodrguez de la Empresa Materiales de la Construccin, la cual pudiera contribuir a mejorar su credibilidad financiera entre las dems empresas de su tipo.

Anlisis econmico financiero de la Empresa Provincial de comercio y gastronoma de servicio. El anlisis econmico financiero adquiere una mayor importancia en nuestro pas fundamentalmente a partir de la dcada de los 90 por las profundas afectaciones econmicas que se produjeron en Cuba con la desintegracin del Socialismo en los pases de Europa del este, la antigua URSS.

La gestin financiera es una de las tradicionales reas funcionales de la gestin, hallada en cualquier organizacin, competindole los anlisis, decisiones y acciones relacionadas con los medios financieros necesarios a la actividad de dicha organizacin. As, la funcin financiera integra todas las tareas relacionadas con el logro, utilizacin y control de recursos financieros.

Es decir, la funcin financiera integra: La determinacin de las necesidades de recursos financieros (planteamiento de las necesidades, descripcin de los recursos disponibles, previsin de los recursos liberados y clculo las necesidades de financiacin externa); La consecucin de financiacin segn su forma ms beneficiosa (teniendo en cuenta los costes, plazos y otras condiciones contractuales, las condiciones fiscales y la estructura financiera de la empresa);

La aplicacin juiciosa de los recursos financieros, incluyendo los excedentes de tesorera (de manera a obtener una estructura financiera equilibrada y adecuados niveles de eficiencia y rentabilidad);

El anlisis financiero (incluyendo bien la recoleccin, bien el estudio de informacin de manera a obtener respuestas seguras sobre la situacin financiera de la empresa);

El anlisis con respecto a la viabilidad econmica y financiera de las inversiones.

Actualmente los contadores de las empresas desconocen la tcnica apropiada para registrar contablemente el presupuesto en razn de que a la fecha no existe literatura al respecto y mucho menos en los centros de educacin superior est contemplado este tema dentro de la materia de presupuesto en las escuelas que imparten la carrera de contadura pblica, tema que es fundamental para que los contadores obtengan como producto del registro contable del presupuesto los estados financieros y presupuestarios que invariablemente siempre deben emitirse

en forma comparativa, entre lo que se presupuest con lo que realmente se ejerci y de esa manera obtener las variaciones correspondientes y una explicacin de las mismas.

ndice de contenidos 1. Introduccin 2. Instrumentos Presupuestarios y contables 3. Modificacin de la cuenta mayor 4. Asiento de apertura de la contabilidad financiera 5. Asiento de apertura del presupuesto anual autorizado 6. Estados financieros presupuestarios 2008 7. Asientos contables tipo para registrar las operaciones presupuestarias del mes 8. Cdulas del presupuesto calendarizado 9. Asientos contables para registrar las operaciones reales del mes 10. Registro contable del presupuesto en las cuentas de mayor modificadas 11. Estados financieros y presupuestarios comparativos

Evaluacin de gestin y buena salud financiera en instituciones microfinancieras

La evaluacin de gestin es fundamental para analizar la buena salud financiera de las instituciones microfinancieras. Se debe mirar a la industria microfinanciera como cualquier negocio. Estos nacen, crecen, maduran y finalmente mueren, unos primeros, otros despus.

La actividad financiera y los objetivos financieros de la empresa Cuando pensamos en los objetivos de una empresa, sin temor a equivocarnos, pensamos en primera instancia en la generacin de utilidades. Es decir, proponemos, organizamos y ponemos en marcha una empresa con un fin especfico: sacarle el mayor rendimiento al dinero invertido en ella.

Endeudamiento juvenil y la generacin del futuro: educada, estudiosa, y financieramente ignorante? Ms all de cuestionar la tica de las casas comerciales y de las instituciones financieras, que parecen haber encontrado un blanco promisorio en los segmentos ms jvenes de la poblacin, quisiera ir directo a la raz del problema: la falta de educacin financiera en lo jvenes de hoy.

Evaluacin de gestin y buena salud financiera en instituciones microfinancieras

La evaluacin de gestin es fundamental para analizar la buena salud financiera de las instituciones microfinancieras. Se debe mirar a la industria microfinanciera como cualquier negocio. Estos nacen, crecen, maduran y finalmente mueren, unos primeros, otros despus.

Gestin empresarial y realidad organizacional de las empresas financieras cooperativas. En ste articulo se expresa algunos elementos de la realidad de las empresas financieras cooperativas. Recoge afirmaciones y conceptualizaciones de una investigacin que se desarroll en ste tema enmarcados en la teora de la organizacin.

La seleccin realizada podr considerar necesario el estudio completo de todos los Temas o elegir algunos para un estudio profundo y detenido, dejando otros para una Revisin superficial. Inclusive puede ocurrir que algn participante haya decidido realizar Slo una revisin de repaso de todos los temas de este mdulo por considerarlos ya Conocidos.

De acuerdo a su decisin usted abordar el estudio de todos o parte de los contenidos Tericos del mdulo y luego deber realizar todas las actividades aplicativas propuestas Que generalmente se realizan en equipo. El desarrollo completo de este mdulo autoinstruccional comprende 72 horas acadmicas. Aproximadamente correspondientes al todos los temas y Al desarrollo de los El tiempo sugerido da es de Tres horas. 24 das, estudio terico de trabajos aplicativos. para estudiar cada

HERRAMIENTAS PARA EL MANEJO & ADMINISTRACION DE BASE DE DATOS APLICADOS AL MANEJO DE INFORMACION SOBRE PRODUCTOS, CLIENTES & PROVEDORES La gestin del conocimiento (del ingls Knowledge Management) es un concepto aplicado en las organizaciones, que busca transferir el conocimiento y la experiencia existente entre sus miembros, de modo que pueda ser utilizado como un recurso disponible para otros en la organizacin. Usualmente el proceso implica tcnicas para capturar, organizar, almacenar el conocimiento de los trabajadores, para transformarlo en un activo intelectual que preste beneficios y se pueda compartir. En la actualidad, las tecnologas de informacin permiten contar con herramientas que apoyan la gestin del conocimiento en las empresas, apoyando en la recoleccin, la transferencia, la seguridad y la administracin sistemtica de lainformacin, junto con los sistemas diseados para ayudar a hacer el mejor uso de ese conocimiento. En detalle, se refiere a las herramientas y a las tcnicas diseadas para preservar la disponibilidad de la informacin llevada a cabo por los individuos dominantes y facilitar la toma de decisiones, as como reducir el riesgo. Es un mercado del software y un rea en la prctica de la consultora, relacionada a disciplinas tales como inteligencia competitiva. Un tema particular de la administracin del conocimiento es que el conocimiento no se puede codificar fcilmente en formadigital, tal como la intuicin de los individuos dominantes que viene con aos de experiencia y de poder reconocer los diversos patrones del comportamiento que alguien con menos experiencia no puede reconocer. El proceso de la Administracin del Conocimiento, tambin conocido en sus fases de desarrollo como "aprendizaje corporativo" o "aprendizaje organizacional", tiene principalmente los siguientes objetivos:

Identificar, recoger y organizar el conocimiento existente. Facilitar la creacin de nuevo conocimiento. Apuntalar la innovacin a travs de la reutilizacin y apoyo de la habilidad de la gente a travs de organizaciones para lograr un mejor desempeo en la empresa. La transferencia del conocimiento (un aspecto de la Administracin del Conocimiento) ha existido siempre como proceso en las organizaciones. De manera informal por medio de las discusiones, sesiones, reuniones de reflexin,

etc., y de manera formal por medio del aprendizaje, el entrenamiento profesional y los programas de capacitacin. Como prctica emergente de negocio, la administracin del conocimiento ha considerado la introduccin del principal oficial del conocimiento, y el establecimiento de Intranets corporativos, de wikis, y de otras prcticas de la tecnologa del conocimiento y de informacin. Gestin del conocimiento profesional Los profesionales de la Gestin del Conocimiento pueden utilizar un lxico especfico para explicar la dinmica de la transferencia del conocimiento. Por ejemplo en los diez aos pasados, Internet ha visto a grupos establecer discusiones sobre el uso del capital intelectual como valor mtrico; el significado tcito contra conocimiento explcito o ms. Diligencias del capital intelectual La gestin corresponde al conjunto de procesos y sistemas que permiten que el capital intelectual de una organizacin aumente de forma significativa, mediante la gestin de sus capacidades de resolucin de problemas de forma eficiente, de manera de generar ventajas competitivas a travs del tiempo. Si consideramos los mercados antiguos, el principal fuerte estaba sustentado en el manejo de tierras, en otras palabras, la persona que ms tierra posea, era la que poda generar mejores productos. Recordemos la Edad Media, los feudos y los seores feudales. En la actualidad nos encontramos en una sociedad donde los cambios transcurren a un ritmo sorprendente. Lo que hoy da es una ventaja competitiva, maana se transformar en un requisito del mercado. En la poca actual, en la que mantener una ventaja es casi imposible, es donde las organizaciones deben recurrir a mtodos que permitan aumentar estas ventajas. Una de estas ventajas es el conocimiento. La gestin del conocimiento tiene por objetivo administrar este conocimiento, logrando que este sea una ventaja competitiva con respecto a sus similares. La gestin del conocimiento analiza desde una perspectiva dinmica el conocimiento existente en la empresa. Esta perspectiva se complementa con las aportaciones de la literatura de capital intelectual, que aborda el anlisis del conocimiento desde un enfoque dinmico. En el campo empresarial, ciertas empresas como Unin Fenosa, Systematic, Carlo Bro o K3 Technologies LLC, desarrollan e implementan programas de gestin del conocimiento y medicin del capital intelectual. En Latinoamrica, por ejemplo, la empresa Cognosoft ofrece una completa plataforma de software llamada Scriba, la cual posee mdulos que cubren la gestin de una cartera de clientes, de proveedores, de aliados, la administracin de contactos, la gestin comercial, la gestin de relaciones pblicas, la gestin de marketing, la administracin del correo electrnico corporativo, la gestin documental o el diseo y control de procesos de negocio, entre otros servicios. Prctica La gestin del conocimiento intenta poner de relieve la ventaja competitiva que se da con el mejoramiento o el aprendizaje ms rpido y crear nuevo

conocimiento. El inters en la gestin del conocimiento se est conduciendo en parte por: Velocidad de la conectividad Contenido creciente del conocimiento en productos y servicios. Ciclos ms cortos de desarrollo de productos nuevos. La sobrecarga de la informacin como generacin prolifera del conocimiento. Peticiones por parte de individuos para apoyarse en la experiencia de las personas a travs de la organizacin. Desde su adopcin por parte de la comunidad de negocios y de la poblacin, Internet ha conducido a un aumento en la colaboracin creativa, el aprendizaje e investigacin, comercio electrnico, e informacin inmediata. Con las tecnologas mejoradas, se han ido los das de estantes polvorientos, de mensajes imperfectos o deformados y del mail lento. En numerosos aspectos, la prctica de la Gestin del conocimiento continuar desarrollndose con el crecimiento de los usos de la colaboracin disponibles por las tecnologas de la informacin y a travs de Internet.El aprendizaje electrnico (e-learning), las discusiones en lnea, y el software de colaboracin son ejemplos de los usos de la administracin del conocimiento que apoyan su proceso. Cada uso puede ampliar el nivel de la investigacin disponible para un empleado, mientras que proporciona una plataforma para alcanzar metas o acciones especficas.

Minera de datos La minera de datos (tambin llamada extraccin de datos), es la prctica (por medios automticos o semiautomticos) de buscar y explorar en grandes almacenes de datos dando por resultado el descubrimiento de patrones y reglas significativas. Para hacer esto, la minera de datos utiliza tcnicas de cmputo de la estadstica, de automatizacin de conocimientos y del reconocimiento de patrones (ver sistemas de datos de una sola fuente, information resources Inc.) Memoria corporativa La memoria corporativa (Corporate Memory) se puede definir como el cuerpo total de los datos, de la informacin y de los conocimientos requeridos para dar a conocer los objetivos estratgicos de una organizacin. Una memoria corporativa es la combinacin de un depsito (el espacio donde se almacenan los objetos y los artefactos) , y la comunidad (la gente que interacta con esos objetos para aprender, tomar decisiones, y entender el contexto). La memoria corporativa se puede subdividir en los siguientes tipos: Profesional (material de referencia, documentacin, herramientas, metodologas). Compaa (estructura de organizacin, actividades, productos, participantes). Individual (estado, capacidades, conocimientos tcnicos, actividades). Proyecto (definicin, actividades, historias, resultados). Las decisiones clave a tomar cuando exploramos la Memoria Corporativa son:

Qu representacin del conocimiento se utilizar? (historias, patrones, casos, reglas, lgica del predicado...) Quines sern los usuarios? cul es su informacin y necesidades de aprendizaje? Cmo cerciorar seguridad y a quin le ser concedido el acceso? Cmo integrarla de la mejor manera posible con fuentes existentes, almacenes y sistemas? Qu asegura que su contenido actual es correcto, aplicable, oportuno y escardado? Cmo motivar a los expertos a que contribuyan? Qu hacer sobre vivezas efmeras? cmo capturar escritos informales, por ejemplo e-mail y mensajes instantneos? Los trminos alternativos y relacionados son: memoria de organizacin, memoria del grupo, base de conocimiento, depsito del conocimiento. La mayora de los esfuerzos comerciales de la administracin del conocimiento han incluido la construccin de una cierta forma de memoria corporativa para capturar destreza, para apresurar el aprendizaje, para ayudar a la organizacin a recordar, para registrar el anlisis razonado de la decisin, logros del documento o para aprender de las ltimas fallas Arquitecturas y herramientas En una arquitectura de GC encontramos distintas herramientas y servicios que configuran como resultado final una solucin GC completa. Como herramientas que dan apoyo a la GC dentro de las empresas podemos diferenciar 3 grupos o conjuntos: Grupo 1 - Herramientas de trasmisin inmediata: Son herramientas que permiten transmitir el conocimiento explicito de forma fcil al conjunto de miembros de una misma empresa. Las Wikis son buen ejemplo de este tipo de herramientas o la Wikipedia. Estas perteneceran a una arquitectura principal que podra estar en el grupo 2. Grupo 2 - Herramientas y servicios de gestin del conocimiento interno: Son aquellos componentes dentro de una arquitectura que gestionan, analizan, buscan y distribuyen informacin. Por ejemplo las herramientas y soluciones dentro de arquitecturas como Autonomy AgentWare Knowledge Server [1] o IBM AgentBuilder Toolkit [2]. Grupo 3 - Herramientas y servicios de gestin del conocimiento externo: Al igual que en el grupo 2 son componentes que gestionan, analizan, buscan y distribuyen, pero en este caso tambin hay que aadir que localizan y extraen, dado que su misin principal es la localizacin y extraccin de informacin relacionada con la empresa pero que est en el exterior de sta (principalmente en Internet o en otros soportes ms tradicionales de contenidos) y que por lo tanto en algunas ocasiones la empresa puede ser ajena a esta y no tener conocimiento de su existencia. Algunos ejemplos los tenemos en herramientas como Informyzer [3] que pertenece a la arquitectura de anpro21 [4] o las soluciones de MyNews [5]. Recompensas (para motivar el intercambio de conocimiento)

Contar historias (como medio de transferir conocimiento tcito) Mapeo de Conocimiento Comunidades de Prcticas Directorio de Expertos (para ayudar al buscador de conocimientos a llegar a los expertos) Evaluacin de acciones Transferencias de buenas prcticas Ferias de Conocimiento Gestin de Competencias Proximidad y arquitectura Repositorios de Conocimiento Tecnologas Colaborativas Agentes de Conocimiento (algunos miembros organizacionales toman la responsabilidad por un "campo" especfico y actan como primera referencia sobre con quin hablar sobre un tema especfico) Software social (wikis, redes sociales, entre otros) Definiciones relacionadas Capital intelectual: los activos intangibles de una compaa que contribuyen a su valuacin. Oficial principal del conocimiento: ejecutivo responsable de maximizar el potencial del conocimiento de una organizacin. Gestin del conocimiento del personal: la organizacin de los pensamientos y de la creencia de un individuo. Administracin del conocimiento de la empresa: la estrategia, el proceso o las tecnologas usados para adquirir, compartir y reutilizar el conocimiento y entendimiento de una empresa. Gestin del conocimiento profesional Los profesionales de la Gestin del Conocimiento pueden utilizar un lxico especfico para explicar la dinmica de la transferencia del conocimiento. Por ejemplo en los diez aos pasados, Internet ha visto a grupos establecer discusiones sobre el uso del capital intelectual como valor mtrico; el significado tcito contra conocimiento explcito o ms. Diligencias del capital intelectual La gestin corresponde al conjunto de procesos y sistemas que permiten que el capital intelectual de una organizacin aumente de forma significativa, mediante la gestin de sus capacidades de resolucin de problemas de forma eficiente, de manera de generar ventajas competitivas a travs del tiempo.Si consideramos los mercados antiguos, el principal fuerte estaba sustentado en el manejo de tierras, en otras palabras, la persona que ms tierra posea, era la que poda generar mejores productos. Recordemos la Edad Media, los feudos y los seores feudales. En la actualidad nos encontramos en una sociedad donde

los cambios transcurren a un ritmo sorprendente. Lo que hoy da es una ventaja competitiva, maana se transformar en un requisito del mercado. En la poca actual, en la que mantener una ventaja es casi imposible, es donde las organizaciones deben recurrir a mtodos que permitan aumentar estas ventajas. Una de estas ventajas es el conocimiento. La gestin del conocimiento tiene por objetivo administrar este conocimiento, logrando que este sea una ventaja competitiva con respecto a sus similares. La gestin del conocimiento analiza desde una perspectiva dinmica el conocimiento existente en la empresa. Esta perspectiva se complementa con las aportaciones de la literatura de capital intelectual, que aborda el anlisis del conocimiento desde un enfoque dinmico. En el campo empresarial, ciertas empresas como Unin Fenosa, Systematic, Carlo Bro o K3 Technologies LLC, desarrollan e implementan programas de gestin del conocimiento y medicin del capital intelectual. En Latinoamrica, por ejemplo, la empresa Cognosoft ofrece una completa plataforma de software llamada Scriba, la cual posee mdulos que cubren la gestin de una cartera de clientes, de proveedores, de aliados, la administracin de contactos, la gestin comercial, la gestin de relaciones pblicas, la gestin de marketing, la administracin del correo electrnico corporativo, la gestin documental o el diseo y control de procesos de negocio, entre otros servicios.

CANALES DE DISTRIBUCIN Para lograr llegar a un mercado meta, existen 3 canales de Mercadotecnia. Los canales de comunicacin son usadas para entregar y recibir mensajes. Esto incluye desde revistas, peridicos, radio, televisin, correo, telfono, carteles, fliers, posters y la herramienta de Internet. Se han agregado a ste, los canales de dilogo para contrabalancear el monlogo de los otros canales como la publicidad y carteles. Los canales de distribucin son utilizados para exponer o entregar el producto fsico o servicio al usuario o comprador. Estos incluyen almacenes, bodegas, vehculos de transportacin; as como varios canales de intercambio como los distribuidores, mayoristas y minoristas. Asimismo, los canales de venta son tiles para realizar transacciones entre los compradores potenciales. Los canales incluyen distribuidores, minoristas, bancos, compaas aseguradoras que facilitan transacciones. INTERMEDIARIOS. El objetivo principal es realizar intercambios de productos para revender o utilizar la mercanca en sus negocios. algunas empresas estructuran fuerzas de ventas para llevar a cabo sus propias actividades de mayoreo. NATURALEZA E IMPORTANCIA DE LOS MAYORISTAS.

Las ventas al por mayoreo o comercio de ventas al por mayor incluye la venta, y dems actividades directamente relacionadas con esta, de productos o servicios a las personas que compran con el propsito de revender o con propsito comerciales. Las ventas al por mayoreo incluyen las ventas a cualquier empresa o a cualquier cliente excepto al consumidor final que compra para uso privado y no comercial, como en la definicin de detalle el nico criterio real al identificar el mayoreo y las unidades mayoristas es el propsito del comprador para adquirir. El termino mayorista se aplica solo al intermediario comercial dedicado a actividades de mayoreo; esto es, al intermediario que adquiere la posesin de las mercancas que maneja. el termino intermediario mayorista es el termino mas general; abarca al mayorista y a otros intermediarios de este tipo, tales como agentes y corredores, que no adquieren la posesin de la mercanca. algunas veces se escucha el termino negociante y distribuidor.. B) CLASIFICACIN Cualquier tentativa de clasificar de una manera significativa a los intermediarios mayoristas es un proyecto arriesgado. Existen tres categoras generales de intermediarios al mayoreo: Los productos que manejasen Los mercados a los que venden Mtodos de operacin COMERCIANTES MAYORISTA. Estas son empresas que, por lo general, reciben el nombre de mayoristas, negociantes o distribuidores industriales. De ordinario son propiedad independiente y adquieren las posesin de la mercanca que manejan. Son el principal y mayor segmento individual de las instituciones mayoras cuando se evalan bien sea por ventas o por el numero de establecimientos y se clasifican a su vez en dos. Los de servicios de mercanca en general LOS MAYORISTAS REGULARES, O con todos los servicios, son comerciante mayoristas intermediarios que por lo general son independientes y realizan funciones de mayoreo a toda escala. Estas son las empresas que se adecuan a la imagen o estereotipo del mayorista. pueden denominarse como distribuidores, casa proveedora, distribuidores industriales, o negociantes, segn la utilizacin de su lnea de negocios. pueden manejar productos de consumo y/o industriales, estos bien pueden ser o no manufacturados, importados exportados SERVICIOS. proporcionados a clientes y proveedores el crecimiento entre los mayoristas de servicios ha ocurrido a causa de la competencia fuerte de otros intermediarios mayoristas, grandes fabricantes y detallistas que estn tratando de sobrepasar al mayorista. Como nadie subsidia al mayorista, se supone que su existencia es mantenida por los servicios que proporcionan tanto a sus clientes como a sus proveedores - productores. TIPOS ESPECIALES DE COMERCIANTES MAYORISTAS. Dentro de la amplia categora de comerciantes mayoristas hay unas cuantas subclasificaciones que

vale la pena observar debido a la naturaleza especifica de sus operaciones. Sus ttulos reflejan bien sea la naturaleza especializada de su labor o el mbito limitado de los servicios de mayoreo que ofrecen. NEGOCIANTES DE BASTIDOR. Los negociantes de bastidor son comerciantes mayoristas que aparecieron despus de la segunda guerra mundial para abastecer al principio a los supermecados de vveres con artculos no comestibles, posteriormente estos negociantes se expandieron para servir a farmacias, ferretera, tiendas diversas y otras que se han instituidos al mtodo de detalle. DISTRIBUIDORES CON FUNCIONES LIMITADAS. Un pequeo grupo de comerciantes mayoristas que han recibido atencin en la bibliografa comercial a travs de los aos, ( quizs mas atencin que la mercanca por sus mritos numricos de importancia). NEGOCIANTES CAMIONEROS O NEGOCIANTES . Son mayoristas especializados principalmente en el campo de los alimentos. manejan bienes con publicidad nacional, de rpido movimiento y perecederos o semiperecederos, tales como dulces, productos lcteos, papas fritas y tabacos. EMBARCADORES. La mercanca vendida se entrega directamente del fabricante al cliente, entonces se conoce como embarque. Los embarcadores poseen los productos, pero no manejan en forma fsica los bienes. Por distribucin general se entiende la dirigida a todo tipo de sectores y a la generalidad de los clientes dentro del canal escogido. Selectiva es la que discrimina por diversos motivos y exclusiva la que dispone de un solo intermediario en una zona determinada.

Es tambin una decisin de marketing el sistema de distribucin a escoger, con ventajas e inconvenientes en cada caso, que deben sopesarse para adoptar una poltica acertada. En el campo de alimentos preparados para consumo infantil, una distribucin general ser la que intenta comercializar el producto simultneamente a travs de farmacias y establecimientos de alimentacin y procura que el artculo est situado en el mayor nmero posible de puntos de venta.

Selectiva es la poltica que sigue al respecto "Beach-Nut", dirigida a un determinado sector, el farmacutico, o en otro tipo de productos, la de "Philips" que suministra solamente a determinados clientes que renen ciertas condiciones, los llamados impropiamente distribuidores. Desde el punto de vista del cliente intermediario la distribucin selectiva y, en el lmite, la exclusiva, le ofrece ventajas indudables. Bajo el prisma del fabricante, la determinacin no es tan clara.

La principal ventaja es el estmulo que la selectividad provoca en el intermediario, de quien se puede esperar, en contrapartida, una intensa dedicacin y mayores volmenes de compra. El inconveniente de mayor envergadura es la reaccin contraria de los clientes potenciales marginados y la imposibilidad de que ningn intermediario abarque la totalidad del mercado; no todos los detallistas de un sector compran a un almacenista, ni todos los consumidores acuden a un establecimiento determinado. Quiz un uso adecuado de la poltica de marcas, sea la solucin que maximice ventajas y minimice inconvenientes: unas marcas para distribucin selectiva e incluso exclusiva y otras comercializadas bajo el sistema general. Muchos ms productos de los que creemos salen de la misma fbrica, aunque se comporten de una forma competitiva. Es una sabia regla de marketing ser el competidor de uno mismo.

En el caso de los modelos en trminos constantes era importante establecer las mediciones en trminos de precios de un ao base, a fin de eliminar el efecto

distorsionante de la inflacin, la cual representa la tasa porcentual de incremento del nivel de precios durante un perodo determinado. Esto quiere decir que los precios empleados en el modelo a valores constantes, en todo el horizonte de proyeccin, son los precios reales que se tienen al momento de efectuar la evaluacin econmica. De esta manera se evalan las variaciones de factores fsicos y no monetarios. Por ejemplo, se evala el comportamiento de los ingresos por ventas, no por el precio (el cual permanece constante), sino por las fluctuaciones del volumen de ventas.

De esta manera, todas las variables monetarias se mantienen constantes, y lo que se analiza es la rentabilidad del negocio, en funcin de los cambios de las partidas fsicas de ingresos (por ejemplo incremento de los bienes o servicios vendidos), y las partidas fsicas de egresos (incremento del nmero de empleados, lo que ocasiona un aumento en los costos de mano de obra, a pesar de que el salario permanezca invariable).

En esta oportunidad, en razn de requerir evaluar la capacidad de un flujo de caja de amortizar posibles prstamos financieros, se hace necesario proyectar dicho flujo de caja a valores corrientes, es decir, lo que contablemente se refiere como costos histricos, ya que en la realidad, todas las partidas del flujo de caja proyectado, se ven afectadas por la incidencia de la inflacin, exceptuando las correspondientes a la depreciacin, amortizacin y el prstamo financiero.

La moneda empleada ya que es realizarse y se la deuda financiera ser en bolvares.

de curso legal es el bolvar, un proyecto a en Venezuela asumir que

En finanzas, el criterio de aceptacin de un proyecto o inversin es algo complicado ya que existen diferentes mtodos de evaluacin. Por otra parte, es bien sabido que entre mayor sea el riesgo en una inversin de capital, mayor va a ser el rendimiento. Entonces, es as que la relacin que existe entre una inversin de capital con la valoracin es el rendimiento requerido aplicado para determinar si un proyecto de asignacin de presupuesto de gastos de capital ser aceptado o no. Tambin se sabe, que la tasa mnima de rendimiento aceptada de un proyecto debe ser aquella que no afectar el precio de mercado de las acciones ordinarias de las empresas. Por otra parte, para una empresa es muy importante conocer el costo de capital, ya que para una evaluacin se debe conocer una aproximacin de los costos de las diferentes fuentes de financiamiento que la empresa utiliza para llevar a cabo sus proyectos; estos financiamientos pueden ser de fuentes externas o internas, que ms adelante se van a explicar.

Es entonces definitivo para un proyecto como el que nos inspira en estos momentos conocer de una manera no tan intuitiva lo que realmente cuesta un proyecto es por eso que la contabilidad con una aplicacin inicial de los costos se ocupa de la clasificacin, acumulacin, control y asignacin de costos. Los costos pueden acumularse por cuentas, trabajos, procesos, productos u otros segmentos del negocio. Los costos sirven, en general, para tres propsitos:

Proporcionar informes relativos a costos para medir la utilidad y evaluar el inventario (estado de resultados y balance general). Ofrecer informacin para el control administrativo de las operaciones y actividades de la empresa (informes de control). Proporcionar informacin a la administracin para fundamentar la planeacin y la toma de decisiones (anlisis y estudios especiales). En el momento de analizar una situacin econmica es extrao encontrarse con elementos que jamas se habran tenido en cuenta si no se tuviese una guia, los elementos repodran parecer pasajeros y otros radicales, pero lo mas extrao aun es que sin estos jamas se podra definir si en realidad un proyecto por pequeo que sea o por simple que a los ojos de los directores del mismo les parezca. El cuento es que es indiscutiblemente es inaplazable conocer al inicio de una actividad productiva si esta realmente posee la inherente capacidad de proporcionar a sus accionistas los beneficios que cualquiera esperara, adems como subestimar si algo tiene la capacidad de cubrir una deuda inicial, si esperamos hasta el final tal vez sea motivo de una fuerte contricin econmica mejor dicho algo as como un guayabo para el bolsillo.

ELABORACION Y UTILIZACION DE GRAFICAS Benjamn Disraeli se le atribuyo la frase hay tres clases de mentiras: mentiras, mentiras malditas y estadsticas. Las graficas son una invencin moderna, aparecieron por primera vez a finales del siglo XVlll despus de los logaritmos y el clculo, pero se han vuelto tan importantes que nos hacemos preguntas. Cmo utilizan los economistas las graficas? , Qu tipo de graficas usan? y Qu revelan las graficas y que pueden ocultar? En economa todo depende de todo. REPRESENTACION GRAFICA DE DATOS Las graficas representan una cantidad en la forma de distancia en una lnea. No existen reglas rgidas sobre la escala de una grafica, la escala la determina o mbito de las variables que se representan grficamente. El propsito fundamental de las graficas es permitirnos visualizar la relacin entre dos variables. Para presentar algo en una grafica de dos variables necesitamos dos piezas de informacin, el valor de la variable x y el valor de la variable y. Las graficas pueden emplearse para presentar cualquier clase de informacin cuantitativa acerca de dos variables. Se encuentra tres tipos de graficas que son: Diagrama de dispersin

 Graficas de series de tiempo Graficas de corte transversal DIAGRAMAS DE DISPERSION Traza el valor de una variable econmica en relacin con el valor de otra variable, se utilizan para revelar una relacin entre dos variables econmicas o describir una relacin. Las discontinuidades en los ejes indican que hay saltos del origen 0 a los primeros valores registrados, introducir una discontinuidad en los ejes es como usar un lente de zoom para colocar la relacin en el centro de la grafica y ampliar para que llene la grafica, las graficas engaosas nos dicen que hay una discontinuidad de los ejes y alargar o comprimir una escala.

ELABORACION DE UN PRESUPUESTO Influencias y Limitaciones Para la elaboracin de un presupuesto se requiere llevar a cabo un anlisis con el fin de recolectar informacin de los posibles factores que pueden afectar o limitar nuestro presupuesto. Estos factores que limitan y afectan directa o indirectamente al presupuesto a realizar deben ser clasificados y evaluados, puesto que son influencias. Las influencias pueden ser internas o externas. Las influencias externas se pueden agrupar en tres reas: economa, poblacin y aspectos laborales; gobierno e instituciones y las relaciones de las empresas con clientes y proveedores. Las influencias internas de igual manera se pueden agrupar en tres reas: de negocios (productos y servicios); de alto nivel (directivos y accionistas) y las de disponibilidad de recursos. Las limitaciones son otro tipo de influencia que tiene un efecto restrictivo y condicionante. Es necesario identificar las limitaciones con anticipacin durante el proceso presupuestal, puesto que esto determinara el orden en que debe preparar lo presupuestos individuales. Si no se reconoce una limitacin podra jugar metas que simplemente no son alcanzables. Algunas limitaciones pueden ser temporales, puesto que factores internos pueden variar de un ao a otro.

Despus de analizar y evaluar las influencias y limitaciones para realizar el presupuesto, se dispone a anticipar los ingresos. Anticipar Ingresos Para anticipar los ingresos primeramente se tiene que evaluar los tipos de ingresos, el propsito es facilitar el anlisis posterior, la discusin y el seguimiento de los ingresos, por lo que se dividen los ingresos en subcategorias como: tipo de producto, segmento de mercado y localizacin geogrfica. LOS COSTOS DE PRODUCCIN Hay que tomar en consideracin que la ganancia total de una empresa depende de la relacin entre los costos de produccin y el ingreso total alcanzado. El precio de venta del producto determinar los ingresos de la empresa. Por lo tanto, los costos e ingresos resultan ser dos elementos fundamentales para decidir el nivel de produccin de mxima ganancia. Por otra parte, la organizacin de una empresa para lograr producir tiene necesariamente que incurrir en una serie de gastos, directa o indirectamente, relacionados con el proceso productivo, en cuanto a la movilizacin de los factores de produccin tierra, capital y trabajo. La planta, el equipo de produccin, la materia prima y los empleados de todos los tipos (asalariados y ejecutivos), componen los elementos fundamentales del costo de produccin de una empresa. De esta manera, el nivel de produccin de mxima eficacia econmica que es en ltima instancia el fin que persigue todo empresario, depender del uso de los factores de produccin dentro de los lmites de la capacidad productiva de la empresa. En este sentido, se puede definir al costo en trminos sencillos como un recurso que se sacrifica o al que se renuncia para alcanzar un objetivo especfico.

Entonces, el costo del producto es el valor del conjunto de bienes y esfuerzos en que se ha incurrido o se va a incurrir, y que deben consumir los centros fabriles para obtener un producto terminado, en condiciones de ser entregado al sector comercial; es decir, que a los tres elementos del costo de produccin de un artculo manufacturado se denominan: costos del producto, porque se

incorporan al valor de los productos fabricados, a travs de cuentas de activo y se aplican a los resultados mediata y paulatinamente conforme se venden tales productos.

Hacer lo que nos corresponde en nuestra cotidianidad laboral, familiar o personal requiere de conciencia y compromiso, nuestro planeta, nuestro pas y nuestra sociedad exigen en este momento de nuestra accin, conciente y reflexiva, en la que se concentre la decisin de ser mejores personas cada da. Para ejercer la funcin de administrador es preciso que se pueda comprender lo que sucede en la organizacin de la que se es parte, y para ello es imprescindible conocer los procesos internos que en particular registra la contabilidad de costos. La presente unidad y las posteriores tienen como finalidad ofrecer la informacin y prctica necesaria que permita comprender algunos de los sistemas de costos que pueden ser utilizados en las organizaciones, desde la premisa del hacer haciendo. En especial esta unidad se concentra en el sistema de costo directo y por absorcin, su definicin, caractersticas y particularidades, as como su aplicacin en determinados tipos de entidades. La diferencia entre estos dos mtodos de costo radica en el tratamiento que se le aplica a la carga fabril fija. Los defensores del costeo por absorcin sostienen que todos los costos de fabricacin variables o fijos, son parte del costo de produccin y deben incluirse en el clculo de los costos unitarios del producto. Afirman que la produccin no puede realizarse sin incurrir en costos indirectos de fabricacin fijos.

Los defensores del costeo directo afirman, por el contrario, que los costos del producto deben asociarse al volumen de produccin. Sostienen que la carga fabril fija se incurrira aun sin produccin. Los proponentes de esta tcnica insisten en que los costos indirectos de fabricacin fijos son, en esencia, un costo del periodo relacionado con el tiempo y no tienen beneficios futuros y son, en consecuencia, un costo no inventariable. El costo es un recurso que se sacrifica o al que se renuncia para alcanzar un objetivo especfico. El costo de produccin es el valor del conjunto de bienes y esfuerzos en que se ha incurrido o se va a incurrir, que deben consumir los centros fabriles para obtener un producto terminado, en condiciones de ser entregado al sector comercial.

Entre los objetivos y funciones de la determinacin de costos, encontramos los siguientes: Servir de base para fijar precios de venta y para establecer polticas de comercializacin. Facilitar la toma de decisiones. Permitir la valuacin de inventarios. Controlar la eficiencia de las operaciones. Contribuir a planeamiento, control y gestin de la empresa. Los costos pueden ser clasificados de diversas formas: 1. Segn los perodos de contabilidad: costos corrientes: aquellos en que se incurre durante el ciclo de produccin al cual se asignan (ej.: fuerza motriz, jornales). costos previstos: incorporan los cargos a los costos con anticipacin al momento en que efectivamente se realiza el pago (ej.: cargas sociales peridicas). costos diferidos: erogaciones que se efectan en forma diferida 9ej.: seguros, alquileres, depreciaciones, etc.). 2. Segn la funcin que desempean: indican cmo se desglosan por funcin las cuentas Produccin en Proceso y Departamentos de Servicios, de manera que posibiliten la obtencin de costos unitarios precisos: costos industriales costos comerciales costos financieros 3. Segn la forma de imputacin a las unidades de producto: Contrato individual de trabajo

Contrato individual de trabajo es aquel por el cual una persona fsica denominada el trabajador se obliga a prestar servicios personales para una persona fsica o jurdica denominada el empleador bajo la dependencia y subordinacin de ste quien, a su vez, se obliga a pagar por estos servicios una remuneracin determinada. Se distingue del contrato colectivo de trabajo.

Obligaciones que impone el contrato de trabajo

Las obligaciones principales son: para el trabajador la prestacin del trabajo bajo dependencia y subordinacin, y para el empleador el pago de la remuneracin. Existen tambin otras obligaciones adicionales tanto para una como para la otra parte.

Obligaciones para el trabajador En general, sin considerar las particularidades una de cada ordenamiento jurdico, pueden resumirse de la siguiente manera:
y

Prestar servicios personales. Que sean personales significa que debe hacerlo por s mismo, sin posibilidad de enviar a un sustituto en su lugar. Esto, debido a que el empleador celebra el contrato en atencin a las caractersticas fsicas, intelectuales o psicolgicas de la persona misma del trabajador, y no de acuerdo al patrimonio que ste tenga (cual es el caso, por ejemplo, de los contratos comerciales) Prestar a estos bajo dependencia y subordinacin. El elemento caracterstico del contrato de trabajo es la dependencia del trabajador con respecto al empleador, que lo diferencia, por ejemplo, del contrato de locacin de obra y del contrato de locacin de servicios, en los cuales la obra o el servicio son ejecutados sin dicha dependencia. La relacin de dependencia se expresa en varios aspectos. La dependencia econmica est dada por la circunstancia de que, en general, la remuneracin es indispensable al trabajador para satisfacer sus necesidades primarias de vida, as como tambin en que el empleador es quien tiene la propiedad o disponibilidad de los medios materiales necesarios para la prestacin de los servicios.

Cumplir con los lugares y tiempos estipulados para trabajar. Esto significa apegarse a un horario preestablecido (en trminos particulares en el contrato, o generales en la reglamentacin de la empresa del empleador), y hacerlo en el lugar al cual se le destine. Este lugar puede encontrarse dentro de la sede del empleador (en la mayora de los casos), fuera de ella (como por ejemplo el trabajo de los conductores de vehculos o de los viajantes o corredores) e incluso en el domicilio del propio trabajador (caso del trabajo a domicilio o de nuevas modalidades como, por ejemplo, el teletrabajo. Ceirse a la reglamentacin interna de la empresa. Si el empleador ha fijado algunas reglas al interior de la empresa, que regulan el comportamiento y manera de trabajar que se deben observar en su

interior, entonces el trabajador debe ceirse a stas. Como contrapartida, algunas legislaciones ofrecen la posibilidad de que el trabajador influya de alguna manera en la fijacin de esta reglamentacin interna, o bien que sta pueda ser objeto de negociacin colectiva a travs de los sindicatos.

Obligaciones para el empleador

Pagar la remuneracin. Pagar un salario por los servicios prestados por el trabajador, es la obligacin bsica del empleador. Para cumplir con ella, debe hacerlo adems en el tiempo y forma convenidos, el que debe ceirse a la reglamentacin legal correspondiente. De igualdad de trato (no discriminacin). El empleador no puede hacer diferencias entre sus empleados por motivos de raza, religin, nacionalidad, sexo y edad. Algunas legislaciones amplan las restricciones.

Cumplir obligaciones anexas al contrato de trabajo. Por el hecho del contrato de trabajo, el empleador se constituye frente a terceros en agente de retencin por obligaciones que el trabajador contrae ante ciertas instituciones por el hecho de ser tal. Estas instituciones pueden ser de carcter previsional (el empleador debe pagar los aportes previsionales que estn a cargo del trabajador) o tributario (el empleador debe pagar los impuestos que el trabajador genere con su remuneracin, que constituye renta para efectos tributarios). Ofrecer la plaza de trabajo. Es la obligacin correlativa a la propia del trabajador de prestar servicios en un determinado lugar, siempre y cuando antes haya sido pactado por mutuo acuerdo de las partes. Si es fuera del lugar de residencia del trabajador, el empleador deber pagar los gastos que de ello deriven tales como, hospedajes, viticos, alimentos, etc. Cumplir con la reglamentacin sanitaria laboral. El empleador, como dueo o representante de la

Inicio del contrato individual de trabajo

En general, debido a la condicin ms desmedrada que tiene el trabajador frente al empleador, se le otorgan ciertas exigencias legales a este contrato, convirtindolo en un contrato formal. Por ejemplo, algunas legislaciones exigen que ste se escriture, o que se remita copia del mismo a una institucin fiscalizadora del Estado (en Argentina este rol lo cumple el ANSES, mientras que en Chile, lo cumple la inspeccin del trabajo). Si se escritura, entonces el contrato contendr algunas clusulas que tendrn su importancia ms adelante, en caso de dificultades entre ambas partes. Por ejemplo, la direccin del contrato, o la de prestacin de servicios, podra llevar a fijar la competencia judicial de los tribunales del trabajo.

Sistemas de terminacin
y

Libre despido. El empleador es libre para despedir al trabajador cuando lo estime conveniente, incluso sin expresin de causa. Este sistema en general es repudiado por la doctrina, debido a la gran incertidumbre que introduce en el trabajador, al no tener una garanta mnima de que conservar su trabajo el da de maana, y que incluso puede afectar su productividad. Despido regulado. En principio el empleador tiene cierta libertad para despedir al trabajador, pero para hacerlo, debe ceirse a una serie de exigencias legales (expresin de causa, notificaciones, expedicin de comprobantes de pago de obligaciones, etctera) que garanticen los derechos del trabajador. Es el sistema ms aceptado. Inmovilidad laboral. El trabajador derechamente no puede ser despedido, terminando el contrato slo por su renuncia o por razones de fuerza mayor (quiebra de la empresa, tpicamente), o bien despedirlo implica un procedimiento tan engorroso que es irrealizable en la prctica. Este rgimen es ms propio de los funcionarios pblicos que de la empresa privada, aunque durante la mayor parte del siglo XX se tendi a este

sistema, hoy en da cada vez ms en desuso por la aplicacin de las ideas econmicas neoliberales.

Causales de terminacin
y

Desahucio patronal o despido sin expresin de causa. El empleador, por su propia voluntad, decide poner fin al contrato de trabajo, sin ofrecer mayores justificaciones. En general, esta causal de terminacin est asociada a los sistemas de libre despido. Sin embargo, en sistemas ms reglamentados pueden encontrarse situaciones en que se permite el desahucio patronal. Tpicamente, son stas aquellas en que el trabajador desempea funciones que pueden catalogarse de "exclusiva confianza" del empleador, como por ejemplo los trabajadores de casa particular, o aquellos que administran bienes del empleador.

Renuncia del trabajador. El trabajador simplemente renuncia a su propio trabajo. Debido a que el empleador se encuentra en posicin ms fuerte que el trabajador, no se le hacen tantas exigencias a la renuncia como al despido, a pesar de lo cual varias legislaciones establecen un sistema de avisos y de tiempos de espera, para que el empleador pueda buscar un reemplazante. Terminacin por causas propias del contrato. El contrato de trabajo llega a su fin por razones que le son propias, sin que intervenga la voluntad de las partes para ponerle trmino. Por ejemplo, el contrato fue pactado a plazo fijo, y el plazo concluy. O fue pactado para la realizacin de una faena determinada, y dicha faena fue completada. O bien la empresa quiebra y se disuelve. O bien el trabajador muere, y por ende no puede seguir prestando servicios que, como dijimos, son de ndole personal. Terminacin por infraccin del empleador o despido indirecto. Estas causales son el derecho que tiene el trabajador a considerarse despedido cuando el empleador comete una infraccin grave que hace imposible continuar el vnculo. Estas pueden ser tales como falta de pago del salario, de depsito de los aportes patronales, de registro del contrato, discriminacin, etctera. Terminacin por infraccin del trabajador o despido con causa. Estas causales son el derecho que tiene el empleador a poner trmino al contrato de trabajo, despidiendo al trabajador, en caso de que ste realice una infraccin grave que hace imposible continuar el vnculo. Generalmente, estas infracciones estn tipificadas en la ley, como una manera de proteger al trabajador. Estas pueden ser tales como comportamiento inapropiado al interior de la empresa, hurtos o robos a la misma, sabotaje en sus instalaciones, negligencia inexcusable, no

concurrencia al lugar de trabajo o no cumplimiento de los horarios establecidos, etctera. Terminacin por necesidades de la empresa. Algunas legislaciones (la chilena, por ejemplo) reconocen el derecho de la empresa a terminar el contrato de trabajo, debido a consideraciones econmicas que nada tienen que ver con el trabajador en s mismo. Por ejemplo, la adquisicin de una nueva maquinaria que reemplazar a un grupo de trabajadores acarrear el subsiguiente despido de stos. Esta causal es, de lejos, la ms discutida, debido a que deja al trabajador en una virtual indefensin, no pudiendo generalmente cuestionar los motivos que la empresa ha tenido para despedirle.

Contratos formativos Los contratos formativos tienen como finalidad contribuir al aprendizaje y formacin del trabajador. El contrato "en prcticas" se destina a aquellos que tienen una titulacin y por tanto solo necesitan conocimientos prcticos para trabajar ejerciendo la profesin para la que han ido adquiriendo conocimientos tericos. El contrato de formacin por el contrario se celebra entre trabajadores que carecen de conocimientos previos para celebrar un contrato en prcticas, en esta modalidad, a parte de obtener experiencia prctica, obtienen la teora necesaria para poder desempear el oficio.

Contratos a tiempo parcial y fijo discontinuo

En los contratos a tiempo parcial, el trabajador presta sus servicios durante un nmero de horas al da, a la semana, al mes o al ao inferior al de la jornada a tiempo completo establecida en el convenio colectivo, o en su defecto, de la jornada ordinaria mxima legal. Pueden celebrarse por tiempo indefinido o determinado. Los contratos fijos discontinuos son contratos indefinidos en los que el trabajador realiza una jornada inferior a la habitual en nmero de horas al ao. Suele ser frecuente en empresas que tienen ms volumen de trabajo en un determinado periodo del ao (ejemplo: hoteles en verano).

Contrato de relevo

Es el que se concierta con un trabajador desempleado, para sustituir a otro que accede a la jubilacin parcial. Este ltimo tendr una reduccin de jornada y el

sueldo se le reducir un mnimo del 25% y un mximo el 85%. Cuando el otro trabajador se jubile definitivamente, el sustituto pasar a firmar su contrato por tiempo indefinido.

GESTION DEL PERSONAL, SELECCIN DEL PERSONAL, CONTRATOS LABORALES, PLANILLAS, SEGURO SOCIAL, CTS & EL SITEMA PRIVADO DE PENSIONES

El pleno del Congreso aprob hoy por unanimidad el proyecto de ley que La medida ser temporal y no permanente, como lo planteaba el proyecto inicial del Legislativo. El Congreso de la Repblica aprob en primera votacin la prrroga de la exoneracin de los impuestos a las gratificaciones hasta el ao 2014. La Norma exonera el pago de gratificaciones hasta el 2014 de los aportes a Essalud y a las Administradoras de Fondo de Pensiones (AFP), a fin de dotar de mayores recursos a los trabajadores.

Con 68 votos a favor, 7 en contra y dos abstenciones, dicho proyecto fue aprobado, y exonerado de segunda votacin, ahora ser derivado al Poder Ejecutivo para que el Presidente de la Repblica la promulgue o la observe. Esta prrroga, significa que hasta el ao 2014 los trabajadores en planilla recibirn sus gratificaciones, tanto de julio como diciembre, sin que estas se vean afectadas por los impuestos a Es salud y a las AFP. En la otra cara de la moneda el Presidente de EsSalud, Flix Ortega advirti en RPP Noticias que por consecuencia se dejarn de construir siete hospitales. La ley que exonera a las gratificaciones de los aportes de EsSalud, ONP y AFP hasta el 31 de diciembre del 2014 significar que la seguridad social deje de percibir S/.700 millones anuales y por consecuencia se deje de construir siete hospitales. As lo advirti hoy en RPP Noticias el presidente de EsSalud, Flix Ortega. Vamos a tener que tomar dinero de los gastos operativos, es decir de los pagos de la compra de medicamentos, de la compra de material medico y del pago de personal para tratar de cumplir con esta ley, eso va a significar la parlisis

completa

de

la

seguridad

social,

expres.

Ortega record que durante los dos aos que estuvo en vigencia esta norma por causa de la crisis financiera internacional, Es Salud dej de recibir S/.900 millones, monto que no permiti construir los hospitales de Pasco, Huaraz, Cajamarca, y Piura. Adems dijo que en ese periodo se dej de comprar equipos por US$170 millones, al margen de que no se puedo contratar mdicos y enfermeras. Sin embargo, el congresista y autor del proyecto de ley, Vctor Andrs Garca Belande argument que el ao pasado Es salud dej de gastar ms de S/.400 millones y denunci la mala administracin de los fondos. Y es que segn asegura, en este gobierno se han contratado 10 mil trabajadores ms que significan un costo de S. / 1.200 millones. Se ha calculado que por esta norma, Es salud y la ONP dejarn de percibir S/.700 millones anuales, y las AFP alrededor de S/.773 millones. 1. GENERALIDADES Petrleos del Per - PETROPERU S.A., en adelante PETROPERU, con RUC 20100128218, domiciliado en calle 400 portn N 5 rea industrial Refinera Talara convoca la contratacin del servicio de mantenimiento y Reparacin de los S.S.H.H. y vestuarios de operadores en Sala de Control de Craqueo Cataltico en Operaciones Talara, que se realizar en proceso por Competencia Menor en los trminos y condiciones que se Detallan en las presentes Bases Administrativas y en las Bases Tcnicas Anexo N 7. 2. MARCO L EGAL Los postores y las propuestas debern cumplir con todas las disposiciones de las Bases Administrativas y Bases Tcnicas, as como con las disposiciones legales vigentes siguientes: Reglamento de Adquisiciones y Contrataciones de Petrleos del Per S.A., aprobado por Resolucin N 1712008-CONSUCODE/PRE, en adelante el Reglamento; Ley N 27444, Ley del Procedimiento Administrativo General, en forma supletoria. El Reglamento prevalece sobre los dispositivos legales que regulan las adquisiciones y contrataciones del Estado

y sobre las normas generales de procedimientos administrativos.

3. DE LOS POSTORES Los postores debern estar inscritos en el Registro Nacional de Proveedores del CONSUCODE, hasta que se Implemente la Base de Datos de Proveedores Calificados de PETROPERU. Para tal efecto, el Proveedor deber consignar la informacin requerida en el Anexo N 6, deber entregarlo en la Oficina de Trmite Documentario o remitirlo al Fax N. (073) 284352 o al e-mail contratosot@petroperu.com.pe. Es responsabilidad del participante el permanente seguimiento del respectivo proceso de seleccin a Travs del SEACE y de la revisin de su correo electrnico. 4. MONT O ESTIMADO REF ERENCIAL El monto estimado referencial es S/. 43,775.03 (Cuarenta y tres mil setecientos setenta y cinco con 03/100 Nuevos Soles) incluido IGV. El monto estimado referencial incluye todos los tributos, seguros, transporte, inspecciones, pruebas y costos Laborales conforme a la legislacin vigente; as como cualquier otro concepto que le sea aplicable y que pueda Incidir sobre el valor del servicio a contratar. En caso el Monto Total de la mejor oferta supere el Monto Estimado Referencial, el otorgamiento de la Buena Pro Estar sujeto a la aprobacin de PETROPERU. La Indagacin de Mercado para determinar el monto estimado referencial fue realizada en marzo del 2009. 5. VALIDEZ DE L A OFERT A El Plazo mnimo de validez de oferta ser hasta la firma del contrato o emisin de la Orden de Trabajo a Terceros.

6. PL AZ O DE ENT REGA

Plazo mximo de ejecucin del servicio es de treinta y cinco (35) das calendario. Las penalidades se aplicarn de acuerdo a lo estipulado en el Reglamento de Adquisiciones y Contrataciones De PETROPERU, en adelante el Reglamento.

7. CONDICIONES DEL PROCESO 7.1 El proceso de contratacin Podr ser declarado desierto por las causales a que se contrae el numeral 12 del Reglamento Asimismo, podr cancelarse el proceso de contratacin hasta antes del otorgamiento de la Buena pro, segn las causales previstas en el numeral 13 del Reglamento. El proceso de contratacin podr Ser declarado nulo por las causales a que se contrae el numeral 14 del Reglamento. 7.2 PETROPERU Podr postergar las etapas del proceso, incluso hasta momentos previos a la realizacin del Acto respectivo; las nuevas fechas sern dadas a conocer por los mismos medios en que se efectu la Convocatoria. En caso de que el da sealado en el cronograma resulte no laborable para PETROPERU, el acto se Efectuar al da hbil siguiente, dejndose constancia de esta circunstancia en el acta.

7.3 El acto de presentacin De propuestas se realizar en el lugar, fecha y hora sealados en el aviso de Convocatoria publicado en el SEACE. Forma de Presentacin En dos sobres cerrados: Sobre N 1: Propuesta Tcnica y Sobre N 2: Propuesta Econmica, indicando el

Nmero y objeto del proceso y el nombre del postor. Las propuestas sern presentadas en original y copia, y deben estar foliadas y firmadas por el postor o su Representante legal o apoderado. 7.4 Contenido de las propuestas A) CONTENIDO DEL SOBRE N 1 - PROPUESTA TCNICA La propuesta tcnica deber contener, cuando menos, los siguientes documentos: Declaracin Jurada del Postor segn formato del Anexo N 1. (*). Declaracin Jurada de ser una pequea o microempresa, cuando corresponda, Anexo N 2. (*). Promesa de Consorcio, de acuerdo a la normativa en materia de contrataciones y adquisiciones del Estado, cuando corresponda, Anexo N 3. B) CONTENIDO DEL SOBRE N 2 - PROPUESTA ECONMICA Este sobre debe contener el Monto total de la oferta y Precios Unitarios, expresado en Nuevos Soles, de Acuerdo al Modelo de presentacin indicado en los Anexos N 4 y N 4-A. (*) En caso de consorcio la documentacin ser presentada de acuerdo a lo dispuesto en las Directivas N 001-2001-CONSUCODE/PRE y N 0032003/CONSUCODE/PRE, sobre consorcios. 8. EVALUACIN DE PROPUEST AS PETROPERU evaluar y calificar las propuestas tcnicas y econmicas en actos privados. Las propuestas tcnicas sern descalificadas cuando: a. No cumplan los Requerimientos Tcnicos Mnimos; b. No incluyan la documentacin requerida como obligatoria en el numeral 7.4 A de estas Bases; c. Contengan informacin discrepante con los folletos, instructivos, catlogos o similares, que no permitan Determinar si la propuesta cumple los Requerimientos Tcnicos Mnimos; d. Contengan informacin falsa o inexacta;

Las propuestas econmicas sern descalificadas cuando: A. Presenten errores no subsanables, salvo que se configura el supuesto previsto en el numeral 27 del Anexo N 1 del Reglamento. B. Cuando no sealen cualquiera de los datos referidos a cantidad, precio unitario, unidad de medida, subtotal, Gastos generales y utilidad, de ser el caso, o modifiquen las cantidades y omitan alguna(s) de las partidas Previstas en las Bases.

9. METODOLOGA DE EVALUACIN La evaluacin de las propuestas se realizar en dos etapas. La primera es la evaluacin tcnica, cuya finalidad Es identificar las propuestas que accedern a la etapa de evaluacin econmica, por cumplir con los Requerimientos Tcnicos Mnimos, y la segunda es la de evaluacin econmica, cuyo objeto es identificar al Ganador de la buena pro en funcin de la propuesta de menor monto.

10. OT ORGAMIENT O DE L A BUENA PRO PETROPERU S.A otorgar la buena pro a la propuesta de acuerdo a lo establecido en Bases

11. ORDEN DE TRABAJO A TERCEROS 11.1. Para la emisin de la Orden de Trabajo a Terceros (OTT), el postor ganador de la Buena Pro deber entregar La siguiente documentacin: Copia del DNI del representante Legal Copia del RUC de la empresa