L E X E R C I CE DU COMMAN DEMENT D A N S L A R M E DE TERRE

commandement et FRATERNIT

tat-major de larme de Terre Paris, septembre 2003

RPUBLIQUE FRANAISE

Le gnral
chef dtat-major de larme de terre

Lengagement au combat, en effet, ne peut pas tre rduit une simple production oprationnelle . Pour que des hommes et des femmes acceptent de servir leur pays jusqu, si ncessaire, infliger la destruction et la mort au risque de [leur] vie , (1) il faut bien sr que leurs chefs donnent des ordres, organisent, contrlent. Mais, en ralit, il faut bien plus. Car un dvouement aussi extrme repose sur une adhsion sans rserve que seul peut susciter le commandement des hommes.

lorigine, en effet, le mot commander signifie recommander. Ce nest donc pas par hasard, quexcluant toute ide de soumission ou dobissance aveugle, ce terme est particulirement associ une forme dexercice de lautorit qui trouve sa justification et sa finalit dans lengagement commun au combat ; engagement commun que seule lassociation troite entre chefs et subordonns rend possible.

Parce que le commandement est au cur du mtier particulier de larme de Terre, la faon dont on lexerce influence profondment les rapports qui sy dveloppent entre individus, engendre un style particulier de relations humaines, modle enfin son identit. Cest dire quel point lexercice du commandement doit faire lobjet dune attention et dun soin prioritaires. Cest dire aussi que cette attention et ce soin doivent sattacher au comman-

(1) LEXERCICE DU MTIER DES ARMES DANS LARME DE TERRE : fondements et principes. Janvier 1999, page 14.

dement de tous, dans le respect, certes, des diffrences de statut et de condition, en tenant compte des nuances qui dcoulent des situations particulires, des stades de carrire et de lanciennet mais en sinspirant toujours des mmes principes, en respectant les mmes fondements.

Ces principes et fondements ne sont pas neufs et leur rappel, en 1980, par le gnral Lagarde (2) a durablement inspir lexercice du commandement dans larme de Terre. Ils mritent cependant dtre raffirms au moment o notre arme termine sa mutation.

Certes, lexercice dun commandement respectueux de la dignit de lhomme, seul mme dentraner ladhsion, de crer la fraternit darmes, de susciter lesprit de corps indispensable au succs des armes de la France a toujours constitu un impratif. Cependant, dans notre communaut dsormais professionnelle, cet impratif prend une acuit particulire. Dcourager la volont dhommes et de femmes servant leur pays dans nos rangs serait, aujourdhui encore plus quhier, lourd de consquences car ce service est devenu lexpression dun choix dlibr. Ceux qui, nous rejoignant, prennent la dcision dassocier une partie de leur vie notre destin commun expriment spontanment leur adhsion. Rejeter ou simplement ne pas cultiver cette adhsion serait leur faire injure.

Ce serait aussi commettre une grave erreur. Car lautorit sans adhsion se travestit souvent en autoritarisme, de mme que la rigueur indispensable, si elle nest pas taye par la connaissance des subordonns et la comprhension de leurs faiblesses, se transforme en un rigorisme vain.

Or, ladhsion ne sobtient pas sans travail. Certains (les plus nombreux) pensent tre naturellement de bons chefs et pourraient tre tents de se reposer sur le charisme que chacun sattribue volontiers. Dautres, inquiets et doutant deux-mmes, dsesprent de possder jamais ces qualits qui font les chefs naturels. Excs dorgueil ou excs dhumilit sont frquents, tant on a tendance considrer qutant un art, le commandement ne sapprend pas, pas plus quil ne supporte les recettes. Mais lart ne saffranchit pas de rgles et le commandement ne doit pas obir au seul instinct de celui qui lexerce.

(2) LEXERCICE DU COMMANDEMENT DANS LARME DE TERRE. 1er juillet 1980 n 2 655/ DEF/EMAT/CAB/21.

Jai donc voulu, bien au-del des slogans et des recettes, expliciter la faon dont jentends que le commandement soit exerc au sein de larme de Terre. Jai voulu que soient dtaills les processus complexes, les mcanismes dont dpendent le dvouement et linitiative de tout subordonn, dont rsulte toute cohsion, dont, enfin, procde toute expression fconde dune volont commune.

Rgles et principes seront prolongs par des textes de porte intermdiaire qui, sans constituer des vade-mecum, prciseront la manire dont ils peuvent tre mis en uvre aux diffrents niveaux. Ces textes ne se substitueront cependant jamais une rflexion sur lexercice du commandement que chaque chef, quelque niveau quil soit, a lardente obligation de mener de faon personnelle, approfondie et sans cesse renouvele. Cest cette rflexion que ce guide doit servir de base.

Le gnral darme B ERNARD THORETTE chef dtat-major de larme de Terre

PRSENTATION GNRALE

COMMANDEMENT ET FRATERNIT. Pourquoi un exercice de lautorit propre et commun toute larme de Terre ? Parce que le commandement est au cur du mtier particulier de larme de Terre, la faon dont on lexerce influence profondment les rapports qui sy dveloppent entre individus, engendre un style particulier de relations humaines, modle enfin son identit.

En quoi la nature du commandement et des relations humaines contribue-t-elle la performance de larme de Terre ? La performance de larme de Terre rsulte, pour une part essentielle, de la force morale des individus et des groupes auxquels ils appartiennent. Cette force morale repose sur deux sentiments que chacun doit possder au plus profond de soi : le sentiment dappartenance une communaut humaine fire delle-mme et confiante dans son aptitude ; le sentiment dune forte responsabilit individuelle et collective vis--vis des camarades, des chefs, de larme, de la Nation. Il sagit l dune vritable fraternit darmes que seule la qualit de lexercice du commandement permet de crer au sein des units.

Quelles sont les conditions dun commandement et dun style de relations humaines fraternels ? Quatre conditions permettent de crer cette fraternit. Il sagit de responsabiliser les individus, de les valoriser, de crer une profonde satisfaction de servir et daboutir une discipline librement consentie. Ces conditions senchanent logiquement, chacune influenant les autres en retour. 7

LES FONDEMENTS INDIVIDUELS DE LEXERCICE DU COMMANDEMENT

Lexigence Lexigence du chef vis--vis de lui-mme amne insensiblement ses subordonns le prendre pour modle. Lexigence du chef pour ses subordonns est une manire de manifester lestime quil leur porte en reconnaissant leur capacit se dpasser. La comptence Le chef doit, paralllement sa comptence technique, tre capable dassocier, en les mettant en valeur, les comptences des subordonns. Lesprit de dcision Un chef qui ne dcide pas se discrdite aux yeux de ses subordonns et ne rend pas ses suprieurs les services quils en attendent. Lhumanit Chefs et subordonns sont dabord des hommes qui collaborent ldification dune uvre commune. ce titre, ils ont infiniment besoin les uns des autres et cest cette dpendance mutuelle qui fonde la fraternit darmes, laquelle ne saurait spanouir en dehors de lexpression sans faiblesse dune profonde humanit. La justice tre juste, cest autant sanctionner les manquements que rcompenser les russites. La confiance La confiance ne se dcrte pas, elle se donne et elle se conquiert.

LES FONDEMENTS INSTITUTIONNELS DE LEXERCICE DU COMMANDEMENT

Lindividu dans la socit contemporaine
Une urgence nouvelle La socit contemporaine place hommes et femmes au centre dune forte tension entre individualisme et besoin dappartenance au groupe. Des exigences fortes Chaque personne souhaite trouver sa juste place et tre reconnue au sein de la collectivit pour y tre entendue, y agir utilement et tre justement 8 rtribue.

Procds gnraux indispensables lexercice du commandement dans larme de Terre

Linformation Linformation ascendante et descendante constitue lun des fondements majeurs du commandement.

La participation Dlgation et association sont les deux formes de la participation. Elles prennent une importance particulire au sein dune arme professionnelle dans laquelle lindividu acquiert une exprience et une comptence accrues, tout en sidentifiant davantage au devenir dune collectivit laquelle il appartient par choix et non plus du fait dune obligation lgale. Ds lors la discipline, essentielle au bon fonctionnement de larme de Terre, devient plus active car elle est fonde sur le sentiment du devoir et la fraternit darmes.

Laccompagnement individualis de la carrire des subordonns Le projet de carrire de celui ou celle qui a dcid que son destin professionnel, pendant une dure plus ou moins longue, se confondrait avec le devenir de linstitution est, sans conteste, le moyen le plus sr damener les jeunes sidentifier toujours davantage aux ressorts les plus profonds de leur mtier. Pour tout chef, llaboration et le suivi des carrires de ses subordonns constituent donc une priorit absolue.

POUR CONCLURE.

Faon dtre panouie, style de relations

humaines simple et direct, permettent linstauration dun climat de respect mutuel. Ce climat de respect mutuel, de confiance rciproque relvent dun tat desprit fait de cohsion et de discipline librement consentie, celle par laquelle lordre est excut sans quil ait t besoin de le donner. Cet tat desprit doit tre celui de larme de Terre professionnelle.

COMMANDEMENT ET FRATERNIT

ourquoi un exercice de lautorit propre et commun toute larme de Terre ?

Le mtier des armes na jamais t, nest pas et ne sera jamais un mtier comme les autres. Dpositaire des armes de la Nation, autoris ce titre employer la force lgale dans des conditions strictement dfinies, le soldat, quels que soient son rang et son statut, sengage lorsque des circonstances exceptionnelles justifient quil soit fait usage de ce qui a t invariablement considr, dans lhistoire, comme l ultima ratio de la Nation.

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Le combat constitue la raison dtre de toute arme, celle vers laquelle doivent converger les efforts de tous. Certes, lengagement oprationnel ne fait pas le quotidien de tous : une partie du personnel servant au sein de larme de Terre peut, un moment ou un autre, exercer des activits dadministration, de soutien ou dinstruction gnrale qui ne la diffrencient gure, dans la pratique courante du mtier, de ses homologues civils exerant des activits de mme nature. Nanmoins, laction collective sarticulant dans larme autour de la prparation et de la participation au combat, il importe que tous dveloppent des sentiments communs et trouvent, dans lexercice quotidien de lautorit, lapplication des mmes principes, lexcution des mmes modalits, et se sentent lobjet de la mme considration. Les formes peuvent varier pour des raisons statutaires ou conjoncturelles ; les principes et les modalits gnrales doivent tre les mmes pour tous (3). Cest la condition essentielle pour que cette communaut demeure soude et universellement tendue vers son but ultime, lengagement au combat.

Le prsent document vise poser les principes et les modalits gnrales dun exercice du commandement propre conforter le caractre spcifique dune relation humaine qui trouve son sens dans les finalits et les exigences de lactivit oprationnelle. Il sinscrit dans la droite ligne du document Lexercice du mtier des armes dans larme de Terre : fondements et principes , en parfaite convergence avec ses textes dapplication, notamment le code du soldat. Il sapplique tout le personnel de larme de Terre, quels que soient son niveau hirarchique et son statut. Que lon soit gnral ou caporal, administrateur civil ou technicien, on est plac, en permanence ou dans certaines circonstances, dans une position dautorit, en position de chef. Les modalits particulires du commandement peuvent varier en fonction de ces situations. Le style de commandement est ainsi ncessairement trs divers, puisquil est lexpression de la personnalit et de la situation particulire de chacun ; toutefois son exercice, sublim au moment de lengagement et de la prise de risque, demeure rgi au quotidien par des principes fondamentaux constants.

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(3) Il sagit bien l dune application du 2e principe dvelopp dans LEXERCICE DU MTIER DES ARMES DANS LARME DE TERRE : FONDEMENTS ET PRINCIPES : Faire vivre des communauts militaires unies dans la discipline et dans la fraternit darmes . Page 31.

En quoi la nature du commandement et des relations humaines contribue-t-elle la performance de larme de Terre ? Le vritable enjeu dune relation de commandement quilibre nest rien moins que la performance de larme de Terre dans lexcution de ses missions, lesquelles sont exceptionnellement exigeantes sur le plan humain. Cette performance se prpare avant lengagement oprationnel par la qualit du fonctionnement permanent de larme de Terre, mais aussi par celle de linstruction et de lentranement. Elle se concrtise en oprations par ce quil est convenu dappeler le succs des armes de la France . Cest dire, nouveau, combien cet enjeu est laffaire de tous.

Bien videmment, la comptence professionnelle constitue un facteur puissant de performance. Cultive avec soin lors des activits dinstruction et dentranement, cette comptence, ainsi que le degr auquel elle doit tre porte, nentre pourtant pas directement dans le champ de ce document (4). Car la performance rsulte tout autant, et sans doute plus encore, de la force morale des individus et des groupes auxquels ils appartiennent. Cette force morale repose sur deux sentiments que chacun doit possder au plus profond de lui-mme : le sentiment dappartenance une communaut humaine fire delle-mme et confiante dans son aptitude ; le sentiment dune forte responsabilit individuelle et collective vis--vis des camarades, des chefs, de larme, de la Nation. La profondeur et le caractre universellement partag de ces deux sentiments fondent la fraternit darmes. Cette fraternit est essentielle la rsistance des units aux preuves du combat. Son maintien haut niveau dans larme fait de celle-ci une institution rpublicaine exemplaire au sein dune Nation dont la devise est depuis plus de deux cents ans : Libert, galit, Fraternit . Au-del mme du souci de la performance de larme, il doit donc y avoir, dans lme dun chef, la conviction profonde de lgalit pleine et entire des hommes face aux exigences de la dignit humaine. La qualit de lexercice du commandement dtermine celle des relations entretenues au sein de toute communaut humaine. La qualit des relations humaines constitue le dclencheur de la fraternit. Il ne peut y avoir de fraternit entre des hommes (5) qui ne se respectent ni ne sestiment,

(4) Mme si, comme cela sera dvelopp plus loin, elle est lun des principes fondamentaux de lautorit.

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quaucun lien affectif ne rassemble dans lpreuve, qui ne se sentent aucune responsabilit les uns vis--vis des autres. Insuffler un esprit de fraternit au sein des units, cest garantir leur tenue dans une action qui pousse les individus au-del de leurs propres limites, ce quils ne peuvent faire qupauls par les quipes auxquelles ils appartiennent.

uvrer sans relche lexcellence de lexercice du commandement est donc un impratif absolu sans lequel rien de grand ne peut se construire ni sexcuter durablement.

Quelles sont les conditions dun commandement et dun style de relations humaines fraternels ? Quatre conditions principales permettent de crer cette fraternit. Il sagit de responsabiliser les individus, de les valoriser, de crer une profonde satisfaction de servir et daboutir une discipline librement consentie. De toute vidence, ces conditions senchanent logiquement, chacune agissant sur les autres en retour.

Il faut tout dabord responsabiliser chacun. Lide selon laquelle il existerait, au sein dun groupe, les responsables et les autres est pernicieuse car elle pose en principe la dresponsabilisation des excutants. Certes, il y a des chefs et des subordonns mais tous sont responsables de leurs actes dans la ralisation dune uvre commune, sans quoi les chefs spuisent crer et entretenir un mouvement et susciter des initiatives qui ne demanderaient qu sexprimer spontanment. Nul nest dpourvu de talents. Responsabiliser chacun, cest en ralit reconnatre ses talents et lencourager les exprimer.

Responsabiliser, cest aussi valoriser les individus, donc les pousser donner toujours davantage deux-mmes en dveloppant en eux la claire conscience de ce quils apportent et sont susceptibles dapporter la collectivit. Cest bien la valorisation des individus qui fait natre, au-del de la responsabilit individuelle, le sentiment dune responsabilit collective, celle-ci constituant lun des fondements de la cohsion.

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(5) Le terme hommes est employ ici, comme dans la suite du texte, dans son sens gnrique. Il inclut bien hommes et femmes.

Ainsi valoriss, les subordonns prouvent une profonde satisfaction de servir, quelle que soit leur place dans la hirarchie. De cette satisfaction dcoule le plein panouissement des hommes, source premire de leur motivation et de leur dsir de bien faire, do un lan supplmentaire confr la valorisation et la responsabilisation. Cette satisfaction de servir ne peut merger que si, dans les relations de commandement, se rpondent le dvouement que lon attend naturellement des subordonns vis--vis de leurs chefs et celui que ceux-ci manifestent lgard de leurs subordonns. Lorsque les subordonns se sentent responsabiliss, cest--dire reconnus, et quils puisent une relle satisfaction dans lexercice quotidien de leur mtier, ils acceptent spontanment les exigences dune discipline dont ils comprennent mieux les raisons et dont les caractres particuliers rsultent de la nature de laction de combat. Cette discipline librement consentie est la quatrime condition de la fraternit. Elle achve dordonner les efforts de tous pour le succs de laction commune. Ces quatre conditions engendrent ainsi un cercle vertueux du commandement : au fur et mesure que chacune delle se ralise, les autres se renforcent jusqu crer un lan que le chef na plus susciter, mais seulement orienter. Il sagit bien, en responsabilisant et en valorisant les subordonns, de leur porter lattention quils mritent. Il sagit bien, en leur offrant la satisfaction de servir, de les respecter. En les conduisant prcder lordre par une discipline librement consentie, il sagit bien de les grandir. Il sagit bien, en un mot, de les aimer.

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LES FONDEMENTS INDIVIDUELS DE LEXERCICE DU COMMANDEMENT

omme lcrivait dj La Bruyre, tout a t dit depuis sept

mille ans quil y a des hommes et qui pensent . Cette phrase vaut particulirement pour lexercice de lautorit, car celui-ci constitue un des fondements de toute organisation collective, quelle soit familiale, sociale, spirituelle, professionnelle Des centaines de pages ont t crites sur ce sujet par les plus grands esprits, philosophes et praticiens. Au fil de ces pages, souvent vigoureuses et toujours pleines dhumanit, nous trouvons tous les principes quil faut connatre et retenir pour ordonner le comportement de chef.
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Mais le passage de la thorie la pratique est toujours difficile. Et sans doute trouve-t-on dans lart du commandement lun des domaines dans lequel ce passage est des plus dlicats. Tout individu plac en position dautorit doit donc sinspirer inlassablement de ces principes et les intrioriser jusqu un point tel que, face aux alas de la vie quotidienne et plus encore ceux de laction de guerre, ils entranent des comportements quasi-instinctifs. Par essence, le chef est celui qui a charge dhommes travers ce quil dcide quils feront. Par les consquences potentielles de ses dcisions, le chef militaire est sans doute celui qui cristallise la forme la plus exigeante de lautorit, pour lui-mme comme pour ses subordonns. Le chef est celui qui dcide et commande. Il est celui vers qui les regards se tournent dans la difficult. Il est celui qui, devant ses hommes, peut dire en avant ! en tant certain dtre suivi. Il est aussi celui qui, au milieu de ses hommes, aide chacun se dpasser et fdre les nergies. Ce degr dexigence justifie lui seul que le chef militaire soit habit par les principes du commandement qui constituent le cur de sa vocation : lexigence, la comptence, lesprit de dcision, lhumanit, la justice et la confiance.

LEXIGENCE
De mme que llve observe instinctivement son matre et se trompe rarement dans son jugement inconscient, tout subordonn regarde son chef, parce quil cherche un modle susceptible de lui inspirer son propre comportement. Ainsi le chef enrichit-il sans cesse ses subordonns travers ce quil change en eux et qui doit les grandir. Lobservation du comportement de celui qui dtient lautorit doit conduire insensiblement ceux qui la reconnaissent se donner de nouveaux repres propres repousser les limites quils se supposaient. Celui qui commande est investi, de fait, dune certaine grandeur. Il ne sagit pas l dune grandeur formelle, affiche et factice, mais de la manifestation dune conscience aigu de sa dignit dhomme et de chef. En dautres termes, un bon chef est dabord un homme qui se respecte parce quil a conscience que sa fonction lexige. Ce souci de sa propre dignit conduit le chef cultiver lexemplarit de son attitude, seule capable de suggrer au subordonn ce que pourrait tre la sienne. La discipline et la rigueur quil simpose amnent insensiblement 18 ses subordonns organiser leur vie son image. Mais ce qui est vrai

en positif lest aussi en ngatif : ainsi, un chef caractriel ou qui manque de matrise de soi a-t-il toutes les chances de transmettre insensiblement ses dfauts ses subordonns jusqu priver lunit dont il a la charge dune srnit et dune harmonie pourtant ncessaires laction. La faon dtre du chef et limage quil donne de lui consolident ou minent son autorit. La moiti du chemin est ainsi parcourue grce lexigence que le chef simpose. Lautre moiti relve de son exigence vis--vis de ses subordonns. Cette exigence est dicte par lenjeu qui sattache, au combat, la bonne excution des missions reues. Si lon observe dans larme une tendance la sacralisation de la mission, cest bien parce que sa non excution ou son excution approximative peuvent avoir des consquences dramatiques. Le mtier des armes ne saurait saccommoder de rsultats en demi-teinte. Un chef qui supporte lapproximation sans raison se compromet. Tout subordonn sait ressentir lexigence comme un impratif ; il y voit la marque de lestime que son chef lui porte en lui reconnaissant une capacit se dpasser. A contrario, il ne peut respecter un chef nallant pas au bout de ses exigences, mme sil peut y trouver passagrement son intrt. Il est difficile de maintenir cette exigence dans la dure sans porter au plus haut degr la vertu de persvrance. Il ne suffit pas dordonner pour obtenir. Il faut sassurer que tel effort prescrit ne se relche pas au profit dexigences issues de circonstances nouvelles ou du simple fait de la fatigue. Il faut un grand courage moral pour ne pas fermer les yeux sur des relchements quune certaine lassitude peut parfois expliquer mais jamais justifier. Combien dhommes sont tombs parce que leur chef, fatigu, avait renonc ? Combien dhommes, en revanche, se sont rvls par le seul exemple que leur chef avait su leur donner lorsque la fatigue, la souffrance, la peur, le doute les assaillaient ?

LA COMPTENCE
La comptence est une des sources essentielles de la confiance que le subordonn nourrit lgard de son chef. Toutefois, laccent mis sur la comptence peut conduire un travers pernicieux : trop de chefs estiment que le dveloppement de leur comptence technique les met labri de toute critique, et quils sont fonds commander comme ils lentendent, puisquils savent . La comptence est certes essentielle, mais elle est 19

insuffisante asseoir lautorit. On a vu bien des chefs, remarquablement comptents sur le plan technique, incapables de susciter ladhsion de leurs subordonns. On a vu aussi souvent des chefs jeunes et encore inexpriments que leurs subordonns aimaient profondment, parce quil y avait dans leur comportement gnreux une dimension humaine irrsistible. En tout tat de cause, cest une erreur de considrer que la comptence dun chef rside dans la matrise au plus haut degr de tous les savoir-faire de ses subordonns. Laction militaire est essentiellement collective. Lart du commandement suppose donc une forte aptitude dlguer les responsabilits et fdrer les comptences individuelles, par nature complmentaires, des subordonns. Cest dire que la premire comptence attendue dun chef est celle de son propre niveau demploi. Cest ce niveau que doit se manifester une excellence inconteste. Cette excellence repose sur la matrise des savoirfaire mettre en uvre dans lapprciation des situations et llaboration des ordres ainsi que sur une bonne connaissance de lenvironnement et des enjeux du niveau suprieur. Certes, le chef doit avoir une connaissance des savoir-faire de ses subordonns propre lui permettre dapprcier le niveau atteint par chacun deux et ordonner des actions effectivement ralisables. Mais nul nattend de lui une matrise de ces savoir-faire telle quil pourrait se substituer eux dans lexcution. Ce niveau de connaissance doit tre suffisant pour permettre au chef de dfinir les marges et les voies de la progression de ses subordonns. En dautres termes, le subordonn nattend pas de son chef quil fasse les choses sa place, mais quil optimise ses actions en restant la sienne. Cest la comptence collective qui importe. Cest elle quil convient de dvelopper. Il sagit donc dviter lerreur consistant confier les missions difficiles ceux toujours les mmes dont on connat le niveau dexcellence, et vincer, dans laction, ceux dont on sait que, dfaut dexprience, ils nont pas encore atteint ce niveau. Cest une faute contre lesprit, qui aboutit ne pas dvelopper lefficacit collective des hommes dont on a la responsabilit.

LESPRIT DE DCISION
Pour que puisse sexprimer pleinement lefficacit collective, les chefs doivent possder au plus haut degr la comptence dont ils sont, chaque niveau 20 de la hirarchie, les seuls dtenteurs : lesprit de dcision.

Rien de pire, en effet, que lindcision de celui qui commande. Elle dcourage les subordonns qui ne savent plus dans quelle direction prcise, vers quel objectif clairement assign, ils doivent tendre leurs efforts. Elle entrane flottements, contradictions et incohrences au gr de loscillation des ordres et des contre-ordres. Sous un chef pusillanime, chacun, sentant obscurment quil faut remdier labsence de dcision, tente dimposer son propre point de vue, de fixer la direction quen son for intrieur il juge la seule convenable. Il en rsulte invitablement des tensions internes, la division et bientt lclatement du groupe. Or, lesprit de dcision repose principalement sur deux formes de courage. Le courage moral grce auquel on ose dplaire parfois, ses chefs autant qu ses subordonns, en faisant des choix pleinement fonds et pour lesquels on accepte dassumer des risques personnels. Le courage intellectuel qui permet de dpasser les ides communment rpandues et dimaginer des solutions hardies et novatrices. Un chef, pour bien commander, doit donc tre doublement courageux.

Une fois la dcision arrte, laction sengage. Son droulement est toujours soumis aux alas, engendre parfois des situations imprvues qui paraissent remettre en cause les choix initiaux, peuvent faire natre le doute dans lesprit du chef. Celui-ci doit alors rsister la tentation de la volte-face et ne revenir sur sa rsolution premire que si les ordres quil a donns lui semblent dsormais inadapts une situation trs diffrente de celle qui prvalait lorigine. Il ne sagit pas l denttement strile mais, bien au contraire, de tnacit fonde sur la lucidit et le discernement. En dautres termes, il sagit bien pour le chef de dmontrer alors sa force de caractre. Sans courage et sans force de caractre, un chef ne dcide pas. Il se discrdite aux yeux de ses subordonns et ne rend pas ses suprieurs les services quils en attendent.

LHUMANIT
Les subordonns sont dabord et avant tout des hommes. ce titre, ils ont un droit imprescriptible tre considrs conformment aux exigences de la dignit humaine. Les subordonns ne doivent donc jamais tre traits comme on nadmettrait pas de ltre soi-mme. Observation dvidence, mais qui souffre tant dentorses Qui nen a jamais fait lexprience ? Dans larme professionnelle, tous doivent tre considrs comme gaux dans lengagement et les motivations. Subordonns et chefs sont avant tout

des frres darmes. Citoyens consentant servir sous une autorit

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recevable et justifie dans la mesure o elle est indispensable la mise en

harmonie des efforts individuels, les subordonns seront dautant plus prts obir leur chef quils en auront fait le choix dlibr, en hommes libres. Chefs et subordonns sont des hommes qui accomplissent ensemble une mission ou collaborent ldification dune uvre commune. ce titre, ils ont infiniment besoin les uns des autres et cest cette dpendance mutuelle qui fonde la fraternit darmes, laquelle ne saurait spanouir en dehors de lexpression sans faiblesse dune profonde humanit, la mme pour tous. Celle-ci conduit le chef ne pas rduire ses hommes la seule dimension de subordonns et ne pas se priver des richesses quils portent en eux. Elle ouvre la porte la valorisation de chacun loccasion de ses initiatives et des manifestations de son nergie propre.

Lintrt quon lui manifeste, laffection quon lui porte et le respect quon lui marque constituent aux yeux de tout subordonn les signes tangibles du principe dhumanit.

Parce que le chef prpare ses hommes au combat, il doit les commander dans la perspective de situations dans lesquelles ils seront spars de ceux quils aiment et o ils auront besoin de reconstruire un rseau de liens affectifs forts. Il y a ds lors attnuation de la distinction entre sphre professionnelle et sphre prive, entre vie publique et vie personnelle. Ainsi, le chef, tout en prenant bien garde dviter tout ce qui pourrait tre interprt comme un dni de vie prive, doit chercher acqurir une connaissance personnelle de ses subordonns. Il peut ainsi, lorsque cela est ncessaire, trouver les mots et les gestes qui sont ordinairement le fait des intimes.

Lengagement oprationnel est une preuve et le combat est un drame au cours duquel le chef est conduit demander de grands sacrifices ses subordonns ; il doit alors percevoir de faon quasi-instinctive, sur la seule indication dun mouvement, dun regard, une faiblesse, un dsarroi ou une attente. Comment y parvenir sans une connaissance parfaite des ressorts profonds des tres ? Croit-on pouvoir acqurir ce don au moment de la crise ? Nest-ce pas dans le calme de la vie de garnison que seront trouves les occasions dapprofondir cette connaissance ? Cette connaissance ne sera-t-elle pas le moyen par lequel le chef apprendra commander ses subordonns pour ce quils sont, et non pour ce quil aimerait quils soient ? Nest-ce pas l le moyen le plus sr dviter de 22 grandes catastrophes dans laction, lesquelles proviennent souvent du

fait quon demande autrui quelque chose quil ne peut donner ? Cest ainsi que le commandement prend une dimension personnelle, comprhensive, humaine en un mot. Lordre reu fait alors la synthse entre ce quexigent les circonstances et ce que les hommes peuvent effectivement donner.

Le mtier militaire requiert une disponibilit qui dpasse largement le seul aspect de laptitude sengager en tout temps et en tout lieu. Cette disponibilit est aussi, un niveau suprieur, laptitude soublier soi-mme, labngation que peut seule susciter une affection rciproque. Aussi le chef estil celui qui observe, fait parler et coute dans un esprit de relle sollicitude, sachant tre l au moment opportun o le subordonn est disponible pour confier ses difficults. De ces changes nat cette affection rciproque. Celleci ne nuit en rien lautorit. Bien au contraire, elle transforme le pouvoir statutaire (ce qui peut) en autorit (ce qui autorise) en enrichissant les sources rglementaires de la supriorit hirarchique dune reconnaissance intime du droit exercer le commandement. Le subordonn peut alors se dire : ce nest pas seulement mon suprieur ; cest mon chef.

Point de sentiment dhumanit sans un souci constant de la correction des attitudes. On a tort de considrer que le ton du commandement doit tre empreint dune certaine duret, dune forme de scheresse. Cest quon transpose au commandement en gnral un ton qui ne prend son sens que dans les ordres donns au combat, lorsque lurgence et la tension dominent laction, ou ceux lancs sur le front des troupes, dans lordre serr , pour conduire des mouvements qui drivent historiquement de la manuvre sous le feu ennemi. Si lexigence requiert une grande fermet, celle-ci peut fort bien tre empreinte, en temps normal, de courtoisie, voire dhumour ds lors que celui-ci ne se pratique pas aux dpens des subordonns. De la mme faon, le recours une familiarit excessive, voire une certaine vulgarit, a pour seul effet de dprcier la fois le chef qui nassume pas son rang et le subordonn qui se sent abaiss. Un chef humain sadresse ses subordonns avec les gards quil prodiguerait dautres dans dautres circonstances. Sans craindre de voir diminuer son autorit, il accepte de rester proche de ses subordonns, il leur tend la main, il leur offre son amiti et son sourire. De ce chef, on peut dire quil est obi damiti. 23

LA JUSTICE
Parce quils sont des hommes, les subordonns ont, comme les chefs, plaisir voir leurs mrites reconnus, et ce dautant plus que leurs dvouements sont souvent obscurs. Reconnu dans ses mrites et sa contribution laction commune, lindividu se sent valoris et est ainsi amen jeter un regard plus positif sur lui-mme. Il prend progressivement conscience quil occupe sa juste place au sein du groupe, quil y assume pleinement son rle, ce qui lui permet de vivre plus sereinement les liens de dpendance mutuelle dont dcoulent la cohsion et la solidarit dune unit.

On voit donc que la reconnaissance dont jouira chaque individu doit tre en parfaite adquation avec ses mrites rels, et que le mme traitement doit tre appliqu tous. Cest pourquoi la justice est une source essentielle de lharmonie au sein dune cellule. Lapprciation des mrites doit se faire en toute objectivit, et les signes de reconnaissance doivent tre distribus en toute quit.

La mme quit doit tre la rgle dans le traitement des fautes et des manquements. Il est de coutume de dire quon apprend plus de ses checs que de ses succs. Cela est vrai. Mais on puise un lan suprieur dans le sentiment de ses russites. tre juste, cest autant sanctionner les manquements que rcompenser les russites. Or, celles-ci sont souvent considres comme normales, au point de ntre que rarement rcompenses. La notation et lavancement nont pas valeur de rcompense mais sont la reconnaissance dune performance personnelle et dun potentiel.

Lquit ne doit pas seulement tre recherche au sein dun mme niveau hirarchique, mais aussi dun niveau hirarchique lautre. Nul en effet ne sestime rcompens dans la seule personne de ses chefs et chacun sattend lgitimement recevoir la marque de considration correspondant au rle quil a jou dans la russite collective. Dans le mme esprit, le chef ne doit pas manquer, lorsquil lui faut sanctionner une faute, dattribuer chaque niveau la part de responsabilit qui lui incombe et dinfliger les punitions en consquence. Dans bien des cas, en effet, ce souci dquit ne conduira pas multiplier les punitions, mais au contraire attnuer celle qui psera sur lauteur identifi du manquement, lequel nest souvent que le dernier maillon dune chane de 24 responsabilits.

LA CONFIANCE
La confiance est la forme la plus haute de la relation qui unit les chefs et les subordonns parce quelle vient consacrer le fait que tous peuvent, en toute circonstance, se fier les uns aux autres. Elle prend sa source dans la droiture des chefs, laquelle se communique naturellement aux subordonns qui y rpondent par la rectitude de leurs attitudes, par la rigueur avec laquelle ils sacquittent de leur devoir. Se montrer digne de la confiance offerte constitue, pour les chefs comme pour les subordonns, une obligation morale, puissant ferment de franchise et de loyaut. La confiance est la racine premire de lharmonie qui doit rgner au sein des units (6) si lon veut assurer leur succs dans les situations les plus tendues. Elle repose sur la rciprocit du dvouement entre chefs et subordonns qui, au-del de laffection, provient du sentiment que tous, quelle que soit leur place, savent tre les serviteurs dune fin qui les dpasse tout en leur tant commune. Parce que cette fin les dpasse, elle est exclusive de lambition personnelle et impose au chef dinscrire son action dans une dure qui dpasse lhorizon de son propre commandement et aboutit une abngation dont les corollaires sont le dsintressement et lhumilit. Cest pourquoi il est possible de dire que la confiance opre la synthse des vertus du chef car elle dtermine lambiance gnrale des units. partir de cette confiance, le chef se sent port par une nergie collective quil na plus susciter sans relche, pas plus que llan qui en dcoule naturellement et qui lui permet dimprimer la direction sans avoir crer le mouvement.

(6) Lesprit de corps permet le dpassement des inclinations individuelles. La discipline en est lun des ciments, mais aussi un lien affectif puissant, fait de confiance, destime, de respect et de solidarit mutuels dans LEXERCICE DU MTIER DES ARMES DANS LARME DE TERRE : FONDEMENTS ET PRINCIPES, page 23.

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LES FONDEMENTS INSTITUTIONNELS DE LEXERCICE DU COMMANDEMENT

exercice du commandement et
la forme que doivent prendre

les relations humaines au sein de linstitution militaire obissent des principes prennes. Pour autant, ils ne peuvent pas saffranchir des circonstances et doivent tenir compte des caractristiques de la socit ainsi que dune dfinition du lien social qui imprgne fortement les individus et influence leurs comportements, leurs attentes et la perception quils ont de leur rapport au groupe.

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Il ne sagit pas de satisfaire en toutes circonstances aux exigences quils expriment et qui peuvent venir contredire les ncessits de laction militaire. Mais lexercice de lautorit doit aussi sattacher faire accepter et comprendre quexistent ces facteurs de dcalage avec lesprit du temps et permettre que sexpriment chez les hommes le meilleur et le plus fcond de leurs motivations.

LINDIVIDU DANS LA SOCIT CONTEMPORAINE

Lhomme, tre social par dfinition, souhaite trouver sa juste place au sein de la collectivit, cest--dire en obtenir des avantages qui soient la hauteur des services quil lui rend ; il souhaite aussi tre reconnu. Si ce dsir nest pas nouveau, la transformation progressive opre par les socits occidentales lui confre aujourdhui une urgence nouvelle et en enrichit lexpression dexigences plus fortes.

UNE URGENCE NOUVELLE

Les dmocraties constitutionnelles et librales ont dvelopp, au cours du
XXe sicle, une culture qui se traduit par luniformisation des comportements et tend gommer les particularits des gots et des modes de vie.

Outre quelle rend plus difficile laffirmation dune identit singulire, cette relative uniformisation facilite les comparaisons et rend chacun trs attentif dceler des diffrences de traitement et de condition matrielle facilement considres comme autant dinjustices.

La technicit croissante des mtiers entrane une certaine fragmentation de lactivit de production. Elle rend ainsi plus alatoire la perception de luvre commune laquelle aboutit cette activit.

Entreprises et services se trouvent contraints une adaptation toujours plus rapide aux demandes du march et lvolution technique. La comptition, la mobilit professionnelle ou gographique qui sensuivent, fragilisent et 28 parfois brisent les liens entre les individus.

Toutes ces volutions contraignent et dterminent les modes de vie et de relations entre les individus et influent sur leur structure psychologique et mentale, provoquant des tensions qui ne sont contradictoires quen apparence. Ainsi, chacun, sil ressent douloureusement lmiettement de la socit et le sentiment danonymat qui en rsulte, revendique cependant la prservation de sa sphre prive et de ses intrts personnels. Ce mouvement de protection absolue de lindividu ne peut que distendre les liens dont dpend le sentiment collectif. Pour compenser ce phnomne, le citoyen moderne est tent par des communautarismes qui lui apparaissent de nature satisfaire son irrpressible besoin dappartenance un groupe tout en prservant ses avantages exclusifs.

Le style de vie militaire, fait de solidarits puissantes entretenues au sein dune communaut que transcende le service de la Nation, constitue naturellement une alternative la tentation du repli communautaire. Pour que lalternative ainsi propose rencontre un cho favorable, les chefs, dans larme de Terre, doivent cependant tenir compte dexigences fortes qui accompagnent aujourdhui lexpression de ce besoin renouvel de socialisation.

DES EXIGENCES FORTES

tre entendu. Leffort considrable soutenu depuis plusieurs annes pour lever le niveau dinstruction gnrale des Franais a contribu dvelopper chez les individus un rflexe de jugement critique qui sexprime aujourdhui travers le droit, revendiqu, de tout juger et apprcier par soi-mme. Chacun aujourdhui estime que son opinion est dautant plus fonde quelle est taye par une information abondante qui lui est, en outre, indispensable pour satisfaire son exigence de comprhension des dcisions prises et des orientations donnes.

De plus, le sentiment de proximit, voire daccs immdiat aux dcideurs que dveloppe lexplosion du fait mdiatique, saccompagne de lexigence croissante dune prise en compte, aux plus hauts niveaux, dune opinion individuelle et collective magnifie par le recours permanent aux sondages.

Agir utilement. prouvant de plus en plus le besoin de comprendre son environnement et les dcisions qui en dterminent les modifications, lindividu veut que ses efforts soient justifis par latteinte dun objectif prcisment 29

identifi et qui confre un sens son action. Il attend donc des dirigeants une autorit assume travers la dfinition et la justification du but atteindre et une explication des processus mis en uvre. Cette explication est par ailleurs

considre comme lexpression dune comptence qui doit tre sans faille.

Ce jugement port sur laction permet enfin dapprcier ladquation des moyens qui y sont consacrs autant que le degr defficience de leffort fourni et du temps consenti, le gaspillage en la matire tant considr comme dautant moins tolrable que la prservation dun juste quilibre entre les temps de vie professionnelle et de vie prive est considre comme essentielle.

tre justement rtribu. La rtribution matrielle dont bnficie un individu doit tre aussi proche que possible de celle qui choit ceux qui auraient fourni un effort identique et atteint un objectif de niveau similaire, appartiendraient-ils un autre corps professionnel.

Mais plus encore, la rtribution principale est attendue sous forme dun supplment de reconnaissance et de considration de la part du groupe : progression en termes de responsabilits, de prestige, de rang au sein de la communaut.

Le soldat, lui aussi, veut tre entendu et il a souvent une exprience faire valoir. Il veut agir utilement et son engagement ly conduit naturellement. Il attend une juste rtribution, une juste compensation aux exigences de son mtier. Les procds gnraux qui suivent garantissent la fois la prise en compte de ces attentes et le succs des actions entreprises au sein de larme de Terre.

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PROCDS GNRAUX INDISPENSABLES LEXERCICE DU COMMANDEMENT DANS LARME DE TERRE

LINFORMATION
Toute action collective sorganise autour dune intention, dun objectif, dun projet dans lesquels sincarne la volont du commandement. Chacun doit sy reconnatre. Ce projet fonde une uvre commune, conjugaison defforts individuels consentis pour atteindre des objectifs qui doivent tre clairement accepts, donc compris. Linformation constitue ce titre un des fondements majeurs de lexercice du commandement. Dans la prparation et lexcution de la mission, comme dans llaboration et la conduite du projet, elle permet au chef de percevoir les attentes de ses subordonns, dapprhender leurs contraintes, de dfinir les lacunes de lorganisation dont il a la charge, de mettre en lumire les opportunits offertes par sa situation particulire. Cette information ascendante vient enrichir les directives quil a lui-mme reues dune claire comprhension des ralits auxquelles elles sappliquent et nourrir sa rflexion des ides de ses subordonns. Ainsi, les subordonns mesurent quils sont en train de participer une action ou de construire autour de leur chef un difice collectif au sein duquel leur engagement va prendre tout son sens. Une fois lordre prpar ou le projet labor, le chef en donne connaissance ses subordonns, fournit les explications ncessaires la comprhension des choix quil a effectus, notamment les impratifs quil a d prendre en compte et les raisons pour lesquelles certaines propositions ont d tre cartes. Il les claire sur les objectifs de ses propres suprieurs, situant ainsi son projet dans un cadre largi et lui donnant tout son sens. Pour excuter la mission, pour conduire ce projet, le chef prend des dcisions, donne des ordres et organise les activits. Il est rare que celles-ci se droulent dans le respect rigoureux de ce qui avait t prvu, soit que les subordonns rencontrent des difficults qui navaient pas t anticipes, soit que des contraintes externes obligent modifier les plans. Linformation permet au chef de prendre connaissance de ces difficults, et aux subordonns de comprendre ces contraintes, donc de les accepter. Elle permet au chef comme aux subordonns dadapter sans dlai leur action aux conditions nouvelles. 31

Ces flux dinformations croises se poursuivent ainsi et de manire itrative, tout au long de lexcution de la mission ou de la conduite du projet, sans rtention inutile ni approche privative. Chacun, son niveau, discerne ainsi lessentiel de laccessoire.

En posant les bases dune comprhension mutuelle, dune appropriation de la mission, en permettant chacun dinscrire son action dans un cadre plus vaste, linformation reprsente un facteur puissant dadhsion. Celle-ci amplifie linitiative des subordonns, dynamise le groupe, permet au chef de ne pas spuiser susciter un lan qui vient spontanment et lui apporte le recul ncessaire la conduite du projet.

En exigeant de chacun quil rflchisse lambition commune et en encourageant lexpression responsable de points de vue et de propositions, le chef reconnat les talents de ses subordonns et leur marque lestime et le respect auxquels tout homme a droit. En leur expliquant les raisons pour lesquelles laction collective peut souffrir certaines imperfections, il manifeste le souci de leur dignit.

Le souci de linformation ne doit pas aboutir attnuer la responsabilit de chaque chelon de la hirarchie. Chaque chef doit tre tenu pour responsable de linformation de ses subordonns directs parce que cest lui qui saura le mieux la faire assimiler. Chaque chef doit se sentir responsable de linformation de son suprieur direct, parce que cest lui qui entretient un contact permanent avec ses subordonns tout en sachant ce que son propre chef a besoin de savoir.

LA PARTICIPATION
Si linformation procure les moyens de participer llaboration de la dcision, la participation conditionne son acceptation. Bases du fonctionnement des socits dmocratiques, au sein desquelles la participation de tous les citoyens la vie politique nest rendue possible que par linstruction et linformation, information et participation sont indissolublement lies.

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La participation peut revtir deux formes : la dlgation et lassociation.

Dans la premire, le subordonn se voit reconnatre une autonomie pour conduire une action donne. Dot des moyens ncessaires, il reoit, dans un domaine particulier et en conformit avec les directives gnrales du commandement, la libert de fixer ses propres objectifs et de dfinir les modalits permettant de les atteindre.

La dlgation est la forme la plus haute de la participation une uvre commune. Elle suppose que soient runies certaines conditions. Tout dabord, la porte dune dlgation doit tre conforme au niveau de responsabilit et daptitude de celui qui la reoit. Cest dire que celui-ci doit y avoir t pralablement prpar. Ensuite, tout chef qui dlgue doit tre conscient du fait quil conserve la pleine responsabilit des actions conduites. Enfin, plutt que dtre sanctionne de faon systmatique, lerreur doit tre accepte chaque fois quelle peut tre exploite des fins ducatives et quelle ne drive pas de fautes de comportement.

Lassociation consiste faire participer les subordonns la recherche de solutions sur des problmes dintrt gnral dment identifis. Le service courant et la vie quotidienne sont les domaines privilgis dapplication de ce procd. Il sagit de permettre chacun, quelle que soit sa place dans lorganisation, de souligner les difficults rencontres dans un domaine ou un autre, et de le faire participer lanalyse de ses causes et de ses manifestations, puis la recherche des remdes y apporter. Lassociation suppose que tous les avis soient effectivement pris en considration, sans que le niveau hirarchique de ceux qui les mettent nintervienne dans lapprciation de leur pertinence, et que cette prise en compte ne reste pas purement formelle, mais suscite des dcisions effectives. Ces dcisions sont alors le rsultat objectif dun partage dexprience et dun change de vues, et non des seules ides du chef qui a lanc ce processus. En tout tat de cause, cest lui qui prend la dcision finale et en assume la responsabilit jusquau terme de son excution.

La dlgation et lassociation prennent une importance particulire au sein dune arme professionnelle dans laquelle la totalit du personnel acquiert une exprience et une comptence accrues, tout en sidentifiant davantage au devenir dune collectivit laquelle il appartient par choix et non plus du fait dune obligation lgale. 33

Informs des tenants et des aboutissants de laction collective, associs la conduite de cette action, tous prennent clairement conscience de leur place et de leur rle au sein du groupe, tout en identifiant les rles des autres chelons de la hirarchie et en apprenant respecter des responsabilits qui dcoulent naturellement dun niveau suprieur de connaissance et de comprhension. Le lien hirarchique se renforce ainsi par lacceptation pleine et entire des diffrences issues dune adquation entre les aptitudes et les positions tenues, ainsi que par le sentiment quont les subordonns dtre couts pour ce quils savent et respects pour ce quils sont.

*
Information et participation garantissent que chacun, au moment de lengagement, a parfaitement compris ce quil doit faire, individuellement, pour mener bien laction collective, pour raliser pleinement la mission. Cette comprhension profonde de lesprit de la mission est une premire condition indispensable pour que sexprime lintelligence de situation est que sinstaure la discipline active qui, seule, autorise linitiative des subordonns, forme la plus labore de la discipline.

Mais linitiative tient une seconde condition, tout aussi imprative : lexercice de la libert de dcider qui est concde chaque chef hauteur du rang quil occupe dans la hirarchie. Lhonneur et la fiert dun chef rsident, pour une part importante, dans cette libert exerce et assume dans la solitude : libert de faire, seul, le choix final, de prendre, seul, la dcision ultime, de donner, seul, lordre qui engage autant celui qui le donne que celui qui le reoit. Cette libert de dcider est une charge bien plus quun avantage, un devoir avant dtre un droit. Son existence constitue la premire obligation de tout chef.

Ainsi la discipline, lment essentiel au bon fonctionnement de larme de Terre, continue-t-elle dimposer au chef la double obligation dobir et de commander. Mais, tout en demeurant taye par la subordination hirarchique et lobissance, cette discipline devient plus active. Fonde sur la fraternit darmes, elle repose sur le devoir, dont chacun se sent grandi, de remplir pleinement le rle qui lui est dvolu pour laccomplissement de la 34 mission commune.

L ACCOMPAGNEMENT INDIVIDUALIS DE LA CARRIRE DES SUBORDONNS

Information et participation transforment chacun en artisan dune dcision laquelle il adhre dautant plus fortement quil sait quelle ne drive pas de lexpression abrupte dun choix rapide. Chacun sait que, soigneusement prpar, lordre donn est issu danalyses qui prennent en compte la totalit des contraintes et opportunits que linformation montante et descendante a permis didentifier avec certitude.

Mais au-del de leur association une ou plusieurs dcisions ponctuelles, ceux qui sengagent au sein de larme de Terre doivent se sentir partie prenante de la vie et du destin de linstitution quils ont choisi de rejoindre pour servir leur pays. Sen tenir au prsuppos que celui qui choisit de devenir soldat professionnel ne le fait que pour vivre une aventure ou acqurir une premire exprience de la vie active nest ni satisfaisant, ni conforme lide quon doit avoir du mtier des armes.

Si, lorigine, les motivations de ceux qui choisissent dtre soldat peuvent paratre trs diffrencies, elles sont surtout gnralement imprcises. Cest donc au fil des annes que sera progressivement forge la motivation des plus jeunes. Le projet de carrire de celui ou celle qui a dcid que son destin professionnel, pendant une dure plus ou moins longue, se confondrait avec le devenir de larme de Terre est, sans conteste, le moyen le plus sr damener les jeunes sidentifier toujours davantage aux ressorts les plus profonds de leur mtier.

Il ne fait aucun doute que llaboration, progressive et toujours volutive, dun projet professionnel individualis rpond une attente quon ne saurait dcevoir. Ainsi, dans larme de Terre, tous, quels que soient leur niveau, leur grade ou leur statut, doivent tre considrs comme faisant carrire .

Pour tout chef, llaboration et le suivi des carrires de ses subordonns constituent donc une priorit absolue. Cest la fois lintrt collectif et la prise en compte des aspirations individuelles qui doivent prsider la dfinition dun projet de carrire. Il sagit bien de dceler en chacun le potentiel et les talents qui pourront tre mis au service de la communaut ainsi que les voies et moyens de leur meilleure exploitation possible. Un tel souci saccommode mal dune simplification abusive qui consisterait identifier par avance des filires rigides ou des profils-types auxquels on tenterait de faire 35

correspondre les droulements de carrire des individus. Cette simplification reviendrait ignorer que la richesse de toute ressource humaine est, pour une part essentielle, lie son extrme diversit. Il ne doit pas non plus conduire dfinir des progressions automatiques au terme desquelles tel ou tel pourrait naccder un niveau de responsabilit donn quau titre dune comptence avre dans lexercice de la responsabilit de niveau infrieur.

Le suivi de carrire exige donc une connaissance approfondie de chaque homme autant quune juste apprciation des besoins de la collectivit. Ayant pris en compte ces deux paramtres, le chef pourra instaurer avec chaque subordonn un dialogue visant dfinir les objectifs quil se fixe et la voie pour les atteindre. Ainsi, limpratif de gestion de carrire qui simpose dans lexercice du commandement dune arme professionnelle conduit-il naturellement la mise en place dune formation trs individualise, en lieu et place de la formation de masse qui simposait larme de conscription (7).

Servir au long dun parcours identifi et que lon a contribu dfinir constitue un facteur puissant de satisfaction.

Le simple constat de lexploitation intelligente de ses mrites procure en effet chacun une premire satisfaction essentielle : se voir reconnu hauteur de ses capacits et de son engagement. Latteinte dune juste adquation entre aptitude et emploi est la garantie dune deuxime satisfaction lie au sentiment que le service rendu est rellement utile la collectivit. La troisime satisfaction, enfin, peut sembler la moins importante, mme si elle nest pas ncessairement la moins sensible. Il sagit des avantages matriels qui accompagnent la progression professionnelle.

Parce quils inscrivent leur engagement dans la dure, les professionnels de larme de Terre, quels que soient leur grade et leur statut, se sentent vritablement intgrs une communaut dont ils ont le sentiment de partager le destin. Cette intgration est, en outre, la condition essentielle dune motivation et dune volont de dpassement dautant plus fcondes quelles visent le bien commun autant, sinon plus, que leur intrt personnel.

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(7) Ce dialogue, naturel au niveau du chef de section, est codifi au niveau du commandant dunit. Il doit aussi sexercer par le biais des revues de catgorie au niveau du corps.

POUR CONCLURE

omme cela est rgulirement relev, lexercice du commande-

ment dans larme de Terre est, de faon gnrale, de qualit. Les relations humaines y sont gnralement bonnes. Il faut voir l le rsultat dun travail effectu sans relche par larme de Terre sur elle-mme, notamment depuis la crise morale des annes 1970 et la rdaction, sous lgide du gnral Lagarde, dun texte qui a t le livre de chevet dun grand nombre de chefs.

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Dans son contenu comme dans sa forme, cette directive a peu vieilli, ce qui
montre bien la prennit des principes quelle contient, donc lopportunit dy revenir toujours.

Depuis, larme de Terre est devenue entirement professionnelle, et daucuns ont pu croire que cette transformation de la ressource humaine devait provoquer une modification dans lexercice du commandement. Ainsi, servant par choix dlibr et non plus sous la contrainte dune obligation lgale, les hommes et les femmes engags dans linstitution auraient pu faire lobjet dune discipline plus rigoureuse dans ses formes.

Cest cette apprciation errone quil sagit de corriger. Un homme est un homme, quel que soit son statut. Il convient de ne pas le rduire ce dernier. Tous les hommes ont de mmes droits et de mmes devoirs. Cette observation devient cruciale ds lors quest en cause la dignit dindividus qui ont choisi de faire leur vie dans larme. Ces hommes et ces femmes peuvent faire des erreurs de jeunesse, voire des fautes. Ils ont droit la mansutude et la comprhension de leurs chefs car, plus encore quavant, ils sont leurs frres darmes. Parce que, justement, ils ont choisi. Au demeurant et pour cette mme raison, ceux qui, dlibrment et par un comportement ritr, se placent en dehors de la communaut et des rgles qui la rgissent doivent tre svrement sanctionns. Au chef de faire en sorte quil se reconnaisse dans ses subordonns. Cest par la nature de son commandement quil peut y parvenir, en devenant, sans le chercher, le modle de ses subordonns.

Les principes et les modalits qui ont t prciss ici donneront tous les chefs les lments de rflexion grce auxquels ils peuvent tre assurs de dvelopper un commandement efficace et humain, efficace parce quhumain.

Tous les chefs ne sont pas placs dans la mme situation. Au bas de la hirarchie, les cadres de contact vivent et travaillent en permanence auprs des plus jeunes, qui sont les plus vulnrables et, pour certains, les plus fragiles. Llvation dans la hirarchie amenuise ce contact pour le rduire quelques rencontres quil convient de rechercher. La pression du quotidien est donc plus forte la base quau sommet. Lexercice du commandement est un art 38 dautant plus dlicat que le chef se trouve de faon permanente sous lil

des subordonns dans laction et la vie quotidienne. Ces cadres, qui sont en gnral jeunes, doivent tre aids, conseills, guids, soutenus par ceux qui ont la chance de bnficier de plus de recul.

Les principes dvelopps dans ce document doivent servir de support cette activit ducative de la plus haute importance. Les modalits gnrales explicites ici doivent leur fournir le cadre dans lequel ces principes trouveront le plus naturellement sappliquer.

Ces jeunes cadres, confronts aux tracasseries de la vie quotidienne et mille contrarits doivent tre pntrs de cette vrit : il nest pire faute pour un chef que de dsesprer de ses subordonns ; il nest pire situation pour un subordonn que de ne trouver autour de lui aucun modle pour lui inspirer sa propre conduite.

*
Au-del des principes, au-del des ides, que chaque chef soit persuad que ce quil a de plus beau recevoir de ses subordonns, cest la confiance quil lira dans leurs yeux, ladhsion quil discernera dans leurs attitudes, parce quil aura appris les connatre, parce quil les aura couts, respects, parce quil les aura aims.

Faon dtre panouie, style de relations humaines simple et direct, permettent linstauration dun climat de respect mutuel. Ce climat de respect mutuel, de confiance rciproque relve dun tat desprit fait de cohsion et de discipline librement consentie, celle par laquelle lordre est excut sans quil ait t besoin de le donner.

Cet tat desprit doit tre celui de larme de Terre professionnelle.

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