MR

En es t a edi ci n
La s Mej o r es I dea s
del Mes
Como j efe ust ed siempr e debe pr oyec-
t ar una act it ud posit iva, por que eso le
per mit ir r ecibir lo mismo de los dem s.
Asegr ese siempr e de que sus coment a r ios
t engan un efect o posit ivo en la gent e. Las
ma a na s son el mejor moment o pa r a pa sa r
ener ga positiva y apreciacin a los otros.
Hgalo con un saludo entusiasta y una
pequea pltica. Ycuando el da ha finalizado,
int ent e cerrarlo t ambin de una manera
agradable.
Haga de l as Vent as un Gr an Tr abaj o
Ventas

Qui n es l a Per sona que Compr a l os Gl obos?

Iniciativa
Volumen XI, Nmer o 106 Febr er o
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Ot oo-Invier no 2000 Mxico
Et erno Dilema: Bajar o Subir Precios? . . . . . . . . . . . . . . . . 2
10 Re gla s pa r a De le ga r Re spon sa bilida de s. ... 2
Cmo Cr ee Ust ed que Har a una Vent a
Le onar do da Vinci? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
Qu Hacer si a Pierde Alguien Indispensable . . . . . . . . 4
Agr adezca a sus Client es por su xit o . . . . . . . . . . . . . . . 4
Cualidades que Deben Buscarse en un Asist ent e . . 5
Desapar ezca a su Gr an Enemigo: el Est r s..............5
Tips Pa r a Ca le n da liza r : Opt imic e su Tie mpo.......6
Pregunt a Crt ica: Quin Maneja a su Empresa?.............6
Cu ida do: No Cr e zc a De ma s ia do...........................7
At encin: Deje de Pensar en el xit o......................7
Qu t an Impor t ant e es el Cont r ol?..........................8
Su Fut ur o Est en Manos de sus Client es................8
La ma yor a de los pr ofe siona le s a ma n
el t r a ba jo que ha cen y los ser vicios que
pr oveen. De cua lquier modo, a dema -
sia dos les disgust a o despr ecia n el
pr oceso de vent as r equer ido par a
ha cer que su negocio funcione. Si su
pr ct ica pr ofesiona l r equier e que ust ed
sea vendedor , h ga lo muy bien:
1.-Escr iba la descripcin de un nuevo
t r abajo y enlist e a las vent as y al
mercadeo como su deber ms import an-
te. Hgalo su trabajo nmero uno.
2.-Inicie hablndose posit ivament e
y dicindose, Soy un gr an vendedor y
disfr ut o mis ser vicios de vent a s". La s
vent a s exit osa s comienza n con la
act it ud cor r ect a.
3.-Asist a a cur sos de vent a s, semi-
nar ios, lea r evist as de vent as, invier t a
en videos y a udios de ent r ena mient o
de vent as, y conct ese con ot r os
pr ofe siona le s.
4.-Pr et enda que t r abaj a pa r a a l-
guien m s. Fjese objet ivos, pla zos,
cuot a s, y lo m s impor t a nt e, pr emios.
Mot ve se a s mismo!
138 Qui ck Ideas to Get More Cli en ts, Howar d L. Shenson
Hace muchos aos el pr esident e de
Coca-Cola me dijo que t ena cier t a
inquiet ud de que los ascensos en su
empr esa est uvier an fuer a de cont r ol.
De hecho, me dijo, nuest r o sist ema
es sorprendent e. Una vez que una
decisin es apr obada y ent r a al sist ema,
es muy difcil sacar la. Por que en pr imer
lugar , nadie sabe quin t om la deci-
sin, y nadie fuer a de m y del
vicepr esident e, sabe como deshacer la".
Ent onces me dijo de los "globos".
Alguien en algn moment o le vendi a
la compaa el concept o de gr andes
globos con el logot ipo de Coca-Cola
como emblema . Los globos via ja n por
t odo el mundo como el dir igible de
Good-Year y flot an sobr e event os depor -
t ivos o donde haya mult it udes.
Sabes? Yo siempr e est oy viendo los
globos", me dijo como en br oma, Y no
t engo idea de quin los compr . O por
qu los compr . O cmo podemos
r ever t ir la compr a. O con quin debo
hablar acer ca de ellos. Y eso que yo
manejo est a compaa!" Yo est aba
fascinado y encont r est o muy inst r uct i-
vo.
Pla t ico est a hist or ia per idica ment e a
los ejecut ivos de nuest r a compa a . No
se puede subest ima r la impor t a ncia de
encont r a r a la per sona que compr los
globos. Cada compaa t iene uno. l o
ella quizs no t engan un t t ulo fast uoso
o una oficina pr est igiosa . Per o l o ella
pueden hacer por ust ed, a la lar ga, ms
de lo que se ima gina .
Anime a su equipo de t r abaj o hablando
de la compet encia. Cr ee una r eunin de
gr an int er accin ent r e ust ed y su equipo
examinando cuidadosament e a una compa-
a de la compet encia. Pregunte: Qu
hacen ellos bien? No t an bien? Hacen
invent ar ios minuciosos? Cul es el cost o de
su est r uct ur a ? Qu podemos a pr ender de
ellos? De esa ma ner a involucr a r a t odos
sus asist ent es en la discusin, sin impor t ar
sus funciones dent r o de la empr esa . Ana -
liza ndo a la compet encia , sea fuer t e pa r a
ust ed o no, puede encont r ar al menos una
cosa que ha ce mejor que ust ed y le da r
a lgo en qu t r a ba ja r .
Digamos que su mar gen gener al de
ganancias es del 5%, nada poco comn par a
la ma yor a de la s empr esa s pequea s. Per o
si ust ed puede r educir sus cost os un 5%,
ent onces sus ganancias se doblar n. Si
ust ed quisier a obt ener ese mismo incr e-
ment o slo con sus vent a s, pa r a logr a r lo,
st a s t endr a n que a ument a r un 100%. As
que r ecor t a r un poco los cost os ser a lo m s
sencillo par a que ust ed gener e ms ganan-
cia s. Pa r a ha cer la r educcin obser ve ca da
uno de sus gast os, empezando con los ms
gr a ndes. Obt enga ofer t a s compet it iva s en
cada pr oduct o y en cada ser vicio que ust ed
paga. Recuerde: sin impor t ar lo que le hayan
enseado en su escuela de negocios, no hay
na da mejor que r ea comoda r sus cost os.
Fe br e r o
2
EMPRESATIPS es publicada 12 veces al ao por Ideas en Accin. Oficinas Edit or iales y Administ r at ivas: Poder Legislat ivo
No. 111, esq. Calle Per imet r al, Fr acc. Misin del Real, Her mosillo, Sonor a, Mxico, C.P. 83145. Tel./Fax (62) 10 31 80.
Cer t ificado de licit ud de cont enido No. 5260 y de licit ud de t t ulo No. 6585. Tt ulo de r eser va exclusiva de Der echos de Aut or
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$ 1,900.00 ($ 229.00 dlar es par a el ext r anjer o). Se acept an pagos va t ar jet a de cr dit o. Mi s i n: Hacer llegar a los
suscr ipt or es t ips, ideas, t cnicas, concept os e infor macin valiosa, pr ct ica y que sea aplicable de inmediat o par a gener ar ms
client es, influir en los colegas, mot ivar al per sonal, est imular la lealt ad, obt ener el r econocimient o de la sociedad, est imular
el espr it u empr esar ial en gener al, apoyar la pr oduct ividad r esponsable en las empr esas. Impr esoen nuest r os pr opios t aller es
de Poder Legislat ivo 111, 83145, Her mosillo, Sonor a. Dist r ibuido por nosot r os mismos.
Editor Responsable: Rubn A. Reynaga Valdez
Asesor Edi tori al: Gust avo Lozano Velzquez
Editor Operativo: J uan Ricar do Vlez Ros
Edi tor Asoci ado: David Rendn Velar de
Relaciones Pblicas: Br enda Livano Sofa
Correcci n de Esti lo: Linda Valds Lozano
Gerente Mercadotecnia: Gust avo Ricalde T.
Secretos Ejecutivos
Vul vase
el Mej or en Todo
Si su negocio es el t pico de nuest r o
mundo cambiant e, no es fcil mant ener
una exper iencia de pr imer nivel. Par a
que ust ed alcance la cima en su campo,
mant ngase mejor ando sus habilidades.
Es su opcin: Quier e ser el mejor ? Nadie
m s ha r el t r a ba jo por ust ed. Ejemplo:
No esper e a ser invit a do en un tour por
una fbr ica. Si ust ed est haciendo un
viaje que lo llevar cer ca las oficinas
centrales de una gran empresa, calendarice
un da ext ra para conocer las inst alaciones.
Recuerde: No puede esper ar que ot r os lo
alimenten del conocimiento y las habilida-
des que usted necesita. Bsquelas por s
mismo.
Close More Sales, Mike St e wa r t
El vicepr esident e de Dawson Personnel
Syst ems, una pequea compaa en Ohio,
quer a pr emiar a sus vendedor es por
hacer un gr an t r abajo y mot ivar los par a
hacer lo an mejor . Per o no t ena r ecur sos
par a dar gr andes comisiones.
Solucin: Fij un objet ivo, r equir iendo un
20% de incr ement o de vent a s. Luego le
dijo a su equipo de vent as, Tan pr ont o
como alcancen su objet ivo mensual,
ust edes pueden ir se a casa a las 2 p.m.
t odos los da s por el r est o del mes. Y los
vendedor es que vayan ms all de su
objet ivo pueden t ener los lt imos dos das
del mes libr es". Resultado: El equipo de
vent as t r abaj ms que nunca. Las vent as
se a lza r on m s del 20% y la s ga na ncia s
se incr ement a r on m s del 40%.
Tcni ca Par a
Vender Ms
Su Of i ci na
Habl a por Ust ed
BAJ AR LOS PRECIOS es una buena
est r at egia si ust ed, como manufact ur ador
o dist r ibuidor , desea :
I. La int r oduccin de un nuevo
product o de capit al int ensivo, cuyo
pr ecio por unidad se r educir r pida-
ment e con el volumen de pr oduccin.
II. Un simple sist ema de dist r ibu-
cin que incluye un dist r ibuidor .
III. Una t ienda o super mer cado
de vent as en gr andes cant idades.
IV. Poco o ningn uso de apoyo
pr omocional a t r avs de la publicidad
y las act ividades de vent as.
V. La ent r ada a un mercado
altamente desarrollado, penetrando a
muchas industrias al mismo tiempo.
VI. Ent r ar en un mer cado madur o
y alt ament e compet it ivo
VII. Penet r acin r pida de mer ca-
do.
Ventas
Et er no Di l ema: Baj ar o Subi r Pr eci os?
Sa ber delega r r esponsa bilida des es una
habilidad de un buen jefe. Es incr eble
cmo estos puntos nos pueden ayudar a
incrementar la productividad en nuestro
t rabajo incluyendo a nuest ro personal:
1.-Asegr ese de que el emplea do
t iene la exper iencia , el t a lent o y la
ha bilida d pa r a desempea r el t r a ba jo.
2.-Ver ifique con su j efe. A menos que
se le ha ya pedido complet a discr ecin
en el a sunt o, a segr ese de que l est
de acuer do con que ust ed delegue
a lguna r esponsa bilida d.
3.-Delegue no slo t r a ba jos sencillos
y sin gr a n impor t a ncia , sino t a mbin los
m s significa t ivos. Los emplea dos ve-
r n est o como un vot o de confianza.
Di ez Regl as Par a Del egar Responsabi l i dades
4.-Asegr ese de que sus subor dinados
ent iendan clar ament e su deber .
5.-Per mit a a l subor dina do pr oponer
cmo debe ser desempea do el t r a ba jo
en cuest in. Y a segr ese de infor ma r le
si ha y r egla s o limit a ciones a seguir .
6.-Pr ovea de t odos los r ecur sos nece-
sa r ios pa r a desa r r olla r el t r a ba jo.
7.-Mant ngase accesible. Ofr ezca una
"r ed de segur ida d" pa r a el subor dina do.
Est disponible, per o no se compr omet a
de ma sia do.
8.-Si el t r abaj o es bien desa r r olla do,
a la be a l subor dina do.
9.-Si no, dga le cmo mejor a r lo.
10.-Delegue con fr ecuencia, as t odos
ganan.
Smart Moves, Sam Deep y Lyle Sussman
Mant enga su oficina limpia y su
escr it or io en or den. Evit e dema sia dos
ut ensilios, pr ocur e t ener encima de su
escr it or io t elfono, ca lenda r io, a genda ,
engr apador a, lpices y plumas. Un am-
bient e desor denado puede influir en la
ima gen que la gent e se for ma de ust ed.
SUBIR LOS PRECIOS es una buena
est r at egia si se t r at a de:
I. La int r oduccin de un product o
nuevo de labor int ensiva, cuyo pr ecio
por unidad increment ar rpidament e
con el volumen de pr oduccin.
II. Un complej o sist ema de dist r i-
bucin que involucr a diver sos niveles
de dist ribucin.
III. Un pequeo mer cado de com-
pr ador es de alt a escala.
IV. Un consider able uso de apoyo
pr omocional a t r avs de la publicidad
y las act ividades de vent as.
V. Ent r ar en un mer cado muy poco
desar r ollado y penet r ando a pocas
indust r ias.
VI. Ent r ar en un mercado nuevo o
en vas de desar r ollo.
VII. Ganancias alt as slo en un
cor t o per odo de t iempo.
The Pri ci n g Advi sor Newletter.

Fe br e r o
Opi na mos
3
M
"Hace quinientos aos Leonardo da Vinci escribi: "Si usted desea asimilar y ganar
ms conocimiento a partir del estudio de los problemas, entonces hay que empezar
vindolos de todas las formas imaginables posibles"
Cmo Cree Ust ed Que Hara una Vent a
Leonardo da Vinci?
Pi da Ms de l o que
Esper a
El Val or de l os Nuevos
Compr ador es
Publ i ci dad Todo el Ao
ejor e sus pr ct icas de negocia-
cin r ecor dando est a impor t ant e t ct ica.
Siempr e pida al compr ador ms de lo
que ust ed quier a t ener . Por qu?
Por que:
Ust ed siempr e puede ba j a r se.
Per o nunca podr incr ement a r su
ofer t a or igina l. Cuidado: no pida algo
esca nda loso. Ident ifique lo m s r ea -
list a que ust ed pueda pedir . Y
r ecuer de ma nt ener se flexible.
Ust ed podr a obt ener lo. Piense
posit ivament e, no sabe, puede ocurrir.
Aument a su valor de ofer t a. Usted
ayuda a los compr ador es a sent ir que
han ganado. As puede hablar de una
negociacin de ganar/ ganar todo el
t iempo.
Cuando est t r at ando con compr ador es
inexper t os o par t icular ment e sensibles,
ellos quier en sent ir que han negociado
muy bien. Deles esa opor t unidad.
Ust ed puede sent ir se muy cmodo
llamando a client es amist osos o familia-
r es. Per o necesit a nuevos compr a dor es
pa r a ma nt ener sus vent a s cr eciendo.
Sugerencia: No per mit a que el 20% de
sus vent as sean a un solo client e.
Est ablezca una cuot a de llamadas r equi-
r indolo a ust ed a cont act ar un nmer o
mnimo de nuevos compr ador es o pr os-
pect os ca da sema na , y a segr ese de
logr a r lo.
Los desplegados en la seccin
a ma r i lla son difer ent es de a quellos de
cualquier ot r a publicacin por que est n
en las manos de los client es t odo el ao.
Adem s, t ienen la gr a n vent a ja de ser
m s ba r a t os que cua lquier ot r o t ipo de
publicidad. Por esa r azn, con fr ecuencia
es pr udent e empezar con un desplegado
r elat ivament e pequeo. Si el anuncio
pr ueba que es efect ivo, consider e agr an-
da r lo el siguient e a o. Si no lo es, ust ed
puede modificar lo a un buen cost o. Par a
t ener xit o, en la seccin a ma r illa , su
anuncio debe demost r ar le al lect or por
qu de be ha ce r n e gocios con ust e d y
n o con la compe t e n cia .
La cr eat ividad ext r aor dinar ia de est e
genio colosa l del Rena cimient o It a lia -
no est aba basado en t cnicas que
desa r r oll pa r a ver la s cosa s comunes
con amplsima pr ofundidad y con la
mayor int r ospeccin posible. Leonar do
le lla ma ba a est a s t cnica s saper
vedere, o "sa ber cmo ver ". Por
supuest o que nosot r os t a mbin la s
podemos usa r pa r a infinida d de pr o-
psit os y desde luego t a mbin pa r a
vender . Y digo vender por que esa es
una de la s gr a ndes met a s que cont i-
nuament e se plant ean por un gr an
les, la s r ela ciones cr ucia les y los
pr incipios mot r ices. Por ejemplo, par a
mejor a r su ent endimient o de la a na -
t oma humana, da Vinci invest ig
t ales pr egunt as como: Cuando un
individuo ga na peso r pida ment e,
qu r gano es el que aument a
pr imer o? Cuando un individuo muer e
de ha mbr e, Cu les son los lt imos
r ganos que se det er ior an? En un
hombr e de mucha for t a leza fsica ,
cu le s msculos son los que m s se
desa r r olla n? Cmo evoluciona n los
r ga nos desde el na cimient o ha st a la
muer t e?
Pa r a ent ender los pr incipios y los
sist ema s que oper a n en una sit ua cin
de vent as, int ent e desviar cada unos
de los component es a un cont ext o
ext r emo... en su imaginacin. Pr e-
gnt ese: Cmo oper a r a si los r ecur -
sos fuer a n ilimit a dos? Cmo oper a -
r a si el pr esupuest o fuer a r educido
un 50%? Qu har a si su pr oduct o se
volvier a obsolet o como r esult a do de
una nueva t ecnologa ? Cu l ser a la
peor cr isis que se le podr a pr esent a r
y cmo r ea cciona r a ? Cu l es su
mejor y peor escena r io? Cu l es su
pla n pa r a cua lquier a de los dos?
Walt Disney se pr egunt en alguna
ocasin cmo podr a cr ear alguna
t cnica que le per mit ier a a na liza r y
pla nea r la s a cciones de un dibujo
animado con un pr esupuest o par a
invest iga cin de slo diez cent a vos de
dolar . Su solucin: Dibuja r la s ca r ica -
t ur as en gr andes hojas delgadas de
caucho. As poda mover lent ament e
y a su a nt ojo la s pa r t es del cuer po de
la ca r ica t ur a . As obt ena la s idea s
que necesit aba par a dar vida a sus
per sona jes. Y lo hizo con menos de
diez cent a vos de pr esupuest o.
Si ust ed a plica la s t cnica s de da
Vinci, aadir una nueva dimensin a
su ima gina cin y se sor pr ender de la
cant idad de soluciones fr escas que
descubr ir .
Par a conocer r eal ment e un sist ema
se debe de exponer
a sit uaciones cr t icas

por cent aje de individuos en el mundo

de los negocios. Vea mos a cont inua -
cin una muest r a de t ales t cnicas:
I. Tr at e de conocer t odos los
component es. Desa r r olle un ma pa
det a lla do del sujet o. Leona r do deca :
"Empiece obser va ndo de una ma ner a ,
pr osiga con ot r a t ot alment e dist int a y
luego siga con ot r a... y ot r a - hast a que
su ent endimient o de la sit ua cin sea
cada vez ms impr esionant e". Int ent e
cuando menos t r es alt er nat ivas y
per spect ivas difer ent es, hast a que
"sient a" que ya conoce t odos los
a spect os posibles a cer ca del sujet o.
Ust ed segur o sa be quin fue Sa m
Wa lt on. Est e per sona je obser va ba la s
vent a s a l menudeo desde el punt o de
vist a del client e a ct ua l, el client e del
fut uro, los empleados, los client es de los
suburbios y la competencia. Y basado en
est as simples obser vaciones cr e Wal-
Mart, y as se convirti en el hombre
ms rico de los Est ados Unidos.
II. Apr enda y conozca los ext r e-
mos. Da Vinci opinaba que par a
conocer r ea lment e un sist ema , se
t ena que exa mina r ba jo la s condicio-
nes m s cr t ica s. Cua ndo se lleva a
cabo est a t cnica, ent onces se descu-
br en r pida ment e la s pa r t es esencia -

Fe br e r o
4
Fe br e r o
Aprenda a Ret ener a
sus Cl i ent es
Alta Direccin
Qu Hacer si Pi er de a Al gui en I ndi spensabl e
Agr adezca a sus Cl i ent es por su xi t o
Secretos Ejecutivos
Cada negocio debe t ener un plan list o
desde el pr imer da pa r a cubr ir la
muer t e o la incapacidad de cualquier
individuo cuya pr esencia es necesar ia
par a hacer que el negocio funcione. Hay
mucha s cosa s que pueden ha cer se. La
ma yor a no son difciles y pueden ser
f cilment e r ea liza da s:
Pr imer Paso
Tr a ba je con su a boga do, cont a dor o
algn ot r o consejer o y con su agent e de
segur os par a desar r ollar un plan par a
e l pe or de los ca sos, e n e l cua l su
negocio pier da a una per sona cla ve.
Est a s t r es per sona s pueden da r le con-
sejos y ust ed pr oba blement e necesit a r
un poco de ca da uno de ellos.
Quin es Indispensable
Es un er r or a sumir que slo los
ger ent es ma yor es o los socios son
esencia les en el ma nejo de un negocio.
Por que qu pa sa con J oe en la lnea
de pr oduccin, quien es el nico que
sabe como unir la par t e A y la par t e B
con una calidad insuper able?
Piense a cer ca de quines son sus
per sona s cla ve r ea lment e. Una vez que
ust ed ha ident ifica do quin es r ea lmen-
t e esencia l en su negocio, desa r r olle
pla nes especficos en ca so de que a lgo
le ocur r a a uno o m s de esos
individuos.
Cubr iendo las Bases
Aqu hay algunas cosas que ust ed puede
ha cer en ca so de que a lgo le ocur r a a
ese emplea do esencia l, cuya pr dida
podr a per judicar la pr oduccin...
Ent r ene a un segundo emplea do
pa r a t oma r el ca r go cua ndo sea
necesa r io.
Cont r at e un ser vicio que lo pr o-
vea de a lguien ent r ena do pa r a ca sos
de emer gencia o pa r a t oma r el
puest o per ma nent ement e si su em-
pleado act ual no va a r egr esar .
Refuer zo Ej ecut ivo
Ha ga pla ne s simila r e s e n ca so de la
pr dida t empor al o per manent e- de un
socio o ejecut ivo cla ve. Podr a un
comit u ot r os ger ent es lleva r la ca r ga
ha st a que a lguien m s se enca r gue del
t r a ba jo per ma nent ement e? Ha y a lguien
en su dir ect or io o ent r e sus a sesor es
que pudier a t oma r el luga r de ese
ejecut ivo?
La Impor t ancia de la Infor macin
Mant enga en clar o sus ar chivos de
secr et os, pr ocesos de manufact ur a, fr -
mula s, et c. Pa r a que pueda n ser ut iliza -
dos por a lguien m s si ust ed ya no
puede est ar per sonalment e involucr ado
con el negocio.
In formati on In tern ati on al, Rober t Sullivan

Saba ust ed que el ser vicio des-

pus de una vent a es la clave par a
r et ener a la client ela? Un client e se
emociona ant es de compr ar un pr oduc-
t o. Si l o ella lo obt iene y est e funciona
como esper a ba , un pequeo y a mist oso
seguimient o puede llevar lo a vent as
adicionales. Si el pr oduct o no er a lo que
se esper a ba est e r pido seguimient o es
el mejor modo de aver iguar qu est mal
y cmo cor r egir lo, de est a ma ner a se
incr ement an las posibilidades de r et e-
ner a un client e que de ot r o modo se
ir a a cualquier ot r o lado.
El e n t r e n a dor de ve n t a s St e pha n
Schiffman cuent a una hist or ia de r efe-
r encia pr ot agonizada por un vendedor
muy exit oso. Ca da a o Bill va ca ciona
en una localidad ext ica, disfr ut ando de
un bono de su compaa.
Despus de ca da via je, Bill le escr ibe
a sus client es y pr ospect os ca lifica dos,
a nunci ndoles su r egr eso del pa r a so.
El pr opsit o de la ca r t a no es pr esumir .
Agr a dece a sus client es por sus nego-
cios y ha ce cla r o que el nico modo en
que l puede a lca nza r sus objet ivos es
a yuda ndo a sus client es a a lca nza r los
suyos.
Luego Bill escr ibe: Mi negocio depende
de sus r efer encia s. As que a pr ecia r a
si ust ed se t oma r a un moment o pa r a
a not a r los nombr es y nmer os t elefni-
cos de t r es o cua t r o per sona s de su
indust r ia que ust ed piense se pueda n
beneficiar hablando conmigo". Concluye
a gr a decindoles ot r a vez por su negocio
y dese ndoles un xit o cont inuo.
Llmenme loco", concluye Schiffman.
Per o sient o que ha y una conexin
ent r e ca r t a s como esa y esa s ca r a s
vacaciones.
The 25 Sales Habits of Highly Succesful Salespeople , St ephan
Schiffman
Si Qui er e Convencer :
Pr esent e Bi en
Cuando mej or ar la lealt ad del
client e es un obj et ivo impor t ant e,
disee compensa ciones pa r a los r epr e-
sent a nt es de vent a s pa r a r efleja r esa
pr ior idad. Pague menos comisin cuan-
do haya una vent a y ms cuando los
client es r enueven sus negocios. Examine
las list as de client es par a hacer un per fil
de los ms pr ovechosos y leales. Pague
comisiones mayor es en vent as a client es
que ms encajan con el per fil deseado
y menor es, en vent a s a ot r os.
La ar r ogancia puede r omper t r a-
t os. Cua ndo est pr esent a ndo a lgo a
posibles inver sionist as, escuche sus
suger encias. Nunca se ponga a la
defensiva. La gent e que pone diner o en
una compa a pequea , esper a a por t a r
idea s sobr e cmo debe ser conducido el
negocio. Si ust ed no puede acept ar lo
que los inver sionist as consider an una
cr t ica const r uct iva, no habr inver sin.
Pr ecau ci n : l a m a yo r a d e l o s
inver sionist a s t ienen r equer imient os
nicos. Si ust ed es r echazado por ellos,
est pr epa r a do pa r a ha cer una fuer t e
pr esent acin en cualquier ot r o lado.
Ant es de Vender
Piense 10-10 ant es de cualquier
pr esent a cin de vent a s. Eso le r ecor da -
r que lo que ust ed diga o haga en los
pr imer os 10 segundos es ms impor t an-
t e que la s pa la br a s y a cciones de los
pr ximos 10 minut os.
Comi si ones Just as

5
Fe br e r o
Recursos Humanos
Consej os Ej ecut i vos
Cual i dades que Deben Buscar se en un Asi st ent e
Estrs
Los a sist ent es son la ma no der echa de
cualquier jefe. Es impor t ant e que po-
sea n cier t a s cua lida des pa r a que la s
a ct ivida des de la oficina ma r chen siem-
pr e bien. Aqu le ofr ecemos una gua:
1).-Lealt ad. Un a sist ent e exit oso es
a quel que ha ce que el jefe se vea bien.
No cont r at e a alguien que no demuest r e
la volunt a d de ser lea l.
2).-La volunt ad de desafiar lo. Nece-
sit a alguien leal, per o no adulador . La
gent e de la que hay que pr eocupar se no
es a quella que est en desa cuer do con
ust ed sino a quella que nunca le dice
cua ndo s lo est .
3).-Que piense de maner a difer ent e
a ust ed. La ver dad es que cuando dos
individuos en un negocio siempr e est n
de a cuer do, uno de ellos es innecesa r io.
4).-Aut oest ima. Quier e un ayudant e
con la ca pa cida d de a cept a r la cr t ica ,
el cor a je de t oma r decisiones fuer t es en
su a usencia , la ca pa cida d de a dmit ir sus
er r or es, y la for t a leza de t r a er le ma la s
not icia s.
5).-Honest idad. No puede esper a r
int egr idad de un subor dinado si no la
demuest r a t ambin ust ed.
6).-Discr ecin. Ust ed debe t ener a
un a sist ent e con quien pueda ha bla r en
confianza.
7).-J ugador de equipo. Su r esponsa -
bilida d es ha cer del equipo un xit o. Su
subor dinado inmediat o debe compar t ir
su espr it u de equipo.
8). -Insist a en la calidad. Su asist en-
t e ser una espina en su cost a do si l
o ella no compa r t e su fer vor por la
calidad.
9).-Habilidades de comunicacin.
Ust ed necesit a un asist ent e que hable
con fr escur a y que vaya al punt o, que
sea per sua sivo, que escr iba ca r t a s
concisas y r epor t es convincent es.
10).-Habilidades int er per sonales. Su
a sist ent e es su emba ja dor pa r a la gent e
que ust ed slo ve oca siona lment e. Esa
per sona debe r epr esent a r lo bien ha -
ciendo sent ir bien a la gent e.
Smart Moves, Sam Deep y Lyle Sussman
Uno de los m s gr a ndes obst culos pa r a
el desa r r ollo per sona l y pa r a sent ir se
bien en un a mbient e de t r a ba jo es el
est r s. En la a ct ua lida d se culpa a est e
por t odo, desde la violencia en el luga r
de t r a ba jo ha st a por la s enfer meda des
que a t ent a n cont r a la vida . Per o exist en
t cnicas par a ayudar lo a luchar cont r a
el est r s r ela ciona do con el t r a ba jo.
Int ent e la s siguient es idea s pa r a r educir
su est r s:
Levnt ese 15 minut os ant es par a
evit ar sent ir se apur ado y t enso dur ant e
la ma a na .
Pr epr ese par a cada maana desde
una noche ant es. Decida qu se pondr ,
a segr ese que sus lla ves y por t a folio
est n cer ca de la puer t a , a s se a hor r a r
muchos dolor es de ca beza por a sunt os
de lt imo minut o.
Haga duplicados de t odas sus llaves.
No hay nada que haga que un buen da
se convier t a en uno malo como per der las
llaves de su car r o o de su oficina.
Haga una copia de su libr o de cit a s
ca da sema na , m s o menos. Pa r a
a lguna s per sona s per der su a genda es
t er r ible. Los accident es pasan... as que
est pr epa r a do.
Saque vent aj a de la s hor a s libr e s
par a ir al banco o de compr as. Int ent e
sa ca r le la vuelt a a la s mult it udes
evit a ndo la s hor a s pico como los vier nes
por la t ar de.
No haga el int ent o con cosas que no
funcionan cor r ect ament e. Las mquinas
est n aqu par a ayudar lo, no par a
ca usa r le est r s. Si a lgo no funciona ,
m ndelo a r r egla r o r eempl celo.
Make Your Team a Wi n n er!
Desapar ezca a su Gr an Enemi go: el Est r s
Confer encia s Pr oduct iva s.- Pa r a
obt ener ms de una confer encia, semi-
na r io o fer ia de int er ca mbio, vst a se
pr ofesionalment e y pr oyect e una imagen
posit iva ot r os lo not a r n y se r ela cio-
na r n de un modo pr ofesiona l. Visit e el
r ea de la confer encia a nt es de que la
r eunin comience par a que ust ed pueda
sa ber dnde est n los sa lones y si ha y
a lgn r est a ur a nt e cer ca no o un sa ln
ms pequeo al cual ir par a cont inuar
la discusin con alguien si es necesar io.
Pla nee los encuent r os con ot r os a sist en-
t es con ant icipacin, y planee t iempo
pa r a desca nsa r . Ha ga ejer cicio y coma
saludablement e cuando vaya a r eunio-
nes, pa r a est a r a ler t a y sent ir se bien
dur a nt e su est a da .
Empaque lo Esencial.- Cuando viaje
siempr e ha ga una list a de la r opa y ot r os
ar t culos en su equipaje. Lleve la list a
con ust ed en el avin. Si la aer olnea
pier de su equipaje, le pedir n una list a
det allada de su cont enido. Mient r as ms
cuidadoso sea con su list a, ms opor t u-
nidad t endr de obt ener su equipaje de
vuelt a... o un complet o r eembolso por
t odo lo que ha ba en ella .
Nunca discut a los siguient es aspec-
t os con sus super ior es.- 1) Cier t os
aspect os de su per sonalidad, 2) pr oble-
ma s per sona les, 3) ingr esos ext r a s, 4)
indicaciones que apor t en la sospecha
que ust ed est busca ndo ot r o t r a ba jo
pa r a a ba ndona r la empr esa , 5) r umor es
nega t ivos a cer ca de su jefe, 6) sus
deficiencias ms impor t ant es - a menos
que se lo pr egunt en especficament e, 7)
asunt os que le han sido confiados por sus
subor dina dos, 8) a sunt os que le ha n sido
confiados por sus colegas, 9) punt os de
vist a r eligiosos o polt icos.
Fuen tes Di versas
Reuniones Efect ivas.- Pa r a que sus
r euniones de equipo sean efect ivas,
siempr e al inicio, fije una agenda,
indicando el t iempo apr oximado que
ut ilizar par a cada t ema y adhir ase a
l. Dese t iempo par a escuchar . Pida que
no le pasen llamadas y evit e int er r upcio-
nes. Use mesa s r edonda s, si es posible,
par a escuchar y obser var bien la par t i-
cipacin de t odos.

Fe br e r o
6
Si l e Asi gnan una
Nueva Responsabi l i dad
Organizacin
Sepa a Qui n Pr esen-
t ar Pr i mer o
La Resonanci a
del Respet o
Ti ps Par a Cal endar i zar : Opt i mi ce su Ti empo
Pr egunt a Cr t i ca: Qui n Manej a a su Empr esa?
Alta Direccin
Es import ant e que ust ed est conscient e
de sus act ividades diarias, aqu le ofrece-
mos algunas ideas par a logr ar lo:
Escr iba t odo. Quiz puede tener una
reunin de depart ament o cada jueves en
la tarde que usted cree que nunca
olvida". Per o si no la ha apunt ado y
alguien le pide una cita, es fcil olvidar
que ya t iene ocupado ese moment o.
Si ust ed usa m s de un ca lenda r io
(uno en su escr it or io y ot r o en el de su
secr et ar ia), t odas las cit as deben apun-
t a r se en a mbos ca lenda r ios. Al inicio
del da cheque con ella si t ienen t oda s
sus cit a s en or den, y si ella a punt a a lgn
pendient e m s, debe a not a r lo inmedia -
t a ment e en el ca lenda r io ejecut ivo.
Si su secr et ar ia o a sist ent e es quien
r egist r a su t iempo, pida que le deje
a lgn t iempo libr e pa r a a quellos t r a ba -
jos que sea n consider a dos como pr ior i-
da d. Si sus pr ior ida des ca mbia n, h ga le
sa ber est o a su a sist ent e de inmedia t o.
Su a sist ent e puede ser su mejor a lia do
par a t ener un cont r ol pt imo de su
t iempo... o su mejor enemigo... depen-
de de ust ed!
Cuando r egist r e una cit a, escr iba la
dir eccin, el t elfono y la s sea les pa r a
llega r a h, en el mismo ca lenda r io. As,
ust ed t endr el nmer o t elefnico a la
mano en caso de que t enga que
r epr ogr amar , adems t endr la dir ec-
cin cor r ect a con t iempo.
Mar que con r oj o la s cosa s ur gent es
que t iene que hacer .
Siempr e r evise sus a ct ivida des con
una semana de adelant o par a que
pueda pla nea r a lr ededor de sus com-
pr omisos pr evios.
Haga cit as consigo mismo y a nt e-
la s en su ca lenda r io. A veces est e es el
nico modo de llevar a cabo un pr oyect o
especfico.
Revise su ca lenda r io t odos los da s.
Pa r a obt ener mejor es r esult a dos h ga lo
la noche a nt er ior . Est a es el mejor
moment o pa r a r ea liza r una a decua da
int r ospeccin sin int er r upciones. Se
sor pr ender de cu nt a s per sona s olvi-
da n ver su pr ogr a ma cin a nt es de ha cer
pla nes.
Organ i ze Your Offi ce!, Ronni Eisenber g
Si su j efe r ea liza un ma l t r a ba jo de
capacit acin y delegacin de r esponsabi-
lida des, a qu ha y a lgunos pa sos que ust ed
puede seguir pa r a a segur a r se de ha cer
un buen t r abajo. Conozca las r espuest as
de las siguient es pr egunt as.
1.Qu se esper a exa ct a ment e?
2.Cul es el plazo?
3.Hay algn pr esupuest o?
4.Est n involucr adas ot r as per sonas?
5.Qu t ant a aut or idad t iene ust ed?
6.Debe llevar lo a r evisin, cundo y
qu t an fr ecuent ement e?
Sient e que est t eniendo pr oblemas con
su asignacin? Haga que la alar ma suene
ant es y no despus. A veces la gent e
esper a hast a el lt imo minut o par a decir
que t iene un pr oblema, y par a ent onces
ya es demasiado t ar de.
En la mayor a de las sit uaciones, las
ba ses de la s pr esent a ciones son f ciles
de ma neja r : Mencione el nombr e de la
per sona de m s a lt o r a ngo pr imer o. Por
ot r o la do, cua ndo t iene que pr esent a r a
dos client es, el uno a l ot r o, los cua les
t ienen el mismo nivel pr ofesional, qu
nombr e debe decir se pr imer o?
Recomiendo que diga el nombr e de la
per sona que menos conoce pr imer o. Al
ha cer lo, a t r a er a esa per sona la con-
ver sa cin y e llo le pe r mit ir se nt ir se
m s cmodo.
Un ej ecut ivo puede t ener ha bilida -
des oper acionales, una buena per sonali-
dad, manejar bien las polt icas de la
or ganizacin, et c., y an as no cont ar con
el debido r espet o de quienes le r odean.
Puede desa r r olla r t r a ba jos como un
t igr e, ser innova dor , ser a mplia ment e
t r a ba ja dor y ni a s... goza r de una dosis
de r espet o. Si eso sucede, puede ser una
gr a n desvent a ja a la hor a de pr et ender
subir en la esca ler a de la s pr omociones.
El r espet o es int angible y no es algo que
podamos t ener un da y ot r o no a
volunt ad... es algo que ot r os nos conce-
den.
La met a de cualquier compaa que
busca la pr osper ida d es ma nt ener se
est a ble. Per o en una compa a que est
cr eciendo es f cil per der el ca mino,
par t icular ment e en el r ea del cuer po
administ r at ivo. Confor me su negocio se
vuelve m s complica do, es inevit a ble
que ust ed a a da per sona l de a poyo,
t a les como cont a dor es, pr ocesa dor es de
infor ma cin y a sist ent es (ent r e ot r os).
Ust ed los necesit a pa r a suminist r a r
infor ma cin y ma nt ener los cont r oles
de su e mpr e sa .
Tenga en ment e que, como en cua lquier
bur ocr a cia , el per sona l cor por a t ivo t ie-
ne una enor me capacidad de per pet ua-
cin y a ument o. Si ust ed no es cuida do-
so, ellos pueden usur par los poder es de
sus ejecut ivos. Y lo que puede ocurrir es
que pronto su personal corporativo estar
est ableciendo procedimient os, aplicando
reglamentos, creando formas y requirien-
do que los ejecut ivos acat en t odo est o.
Cua ndo sus ejecut ivos comiencen a
ma nda r le memos quej ndose del per so-
nal, ust ed est fr ent e a un indicio de
que a lgo est ma l.
Es ent onces cuando se debe r ecor dar a
los e mple a dos que e n e l jue go de la
cuer da ent r e ejecut ivos y per sona l, se
debe ja la r por los ejecut ivos. En el
t r a ba jo, ellos son los que t oca n la s
puer t a s, sost ienen el negocio y ma nt ie-
ne n la s r e la cione s. Y e llos me r e ce n
t odo el a poyo, especia lment e el suyo.
Como jefe, ust ed debe ma nt ener se a un
paso at r s const ant ement e y pr egunt ar -
se: Nos ma neja n los ejecut ivos o el
per sona l? Si a ust ed no le gust a la
r espuest a, no lo r esolver cont r at ando
m s pe r son a l.
What They Still Don't Teach You at Harvard Business School,
Mar k H. McCor mmack

Fe br e r o
7
Los trabajos a presin no son para
cualquiera. Si quisiramos definir este
tipo de trabajo diramos que es aquel que
no se puede uno permitir que salga mal
a la primera. Algunos secretos...
Ger ent es Par a Tr abajos a Pr esin
Incr ement e sus Vent as con Ser vicio
Es impresionante, pero un gran porcen-
taje de las ventas finalmente se pierde
porque el personal de servicio no est
sintonizado con las prcticas y polticas
de la empresa para establecer buenas
relaciones con la clientela y as atenuar
drsticamente las posibles disonancias
y, al final, retener a los clientes.
Pr xima Edicin
Ti ps Empr esar i al es
Administracin
Per sonalice su cor r eo de voz.- Con
fr ecuencia la per sona que est t r a t a ndo
de localizar lo por t elfono no puede
ha cer lo por que ust ed est en el t elfono
o lejos de su escr it or io. Por eso, a menos
que t enga un a sist ent e que t ome los
mensa jes por ust ed, la s pr oba bilida des
son buenas si ut iliza su cor r eo de voz
pa r a su bienest a r . El cor r eo de voz es,
en efect o, su asist ent e pr ivado. Es una
ext ensin de ust ed y deber a r efleja r la
misma cor t esa y consider acin par a
ot r os t a l y como lo ha r a en per sona .
Pa r a est e fin, se r ecomienda ma nt ener
su mensa je de cor r eo de voz a ct ua liza do
r egula r ment e. Est o per mit ir que quie-
nes lo lla men sepa n cu ndo est fuer a
de la oficina y/ o cundo pueden ellos
esper a r el r et or no de su lla ma da .
Ust ed puede per sona liza r su sa ludo,
per o eso no significa hacer lo diver t ido o
agr egar le efect os de sonido. Su saludo
debe ser pr ofesional e ir al punt o.
Bussi n ess Eti quette, Ann Mar ie Sabat h
At enci n: Dej e de Pensar en el xi t o
Liderazgo
El cr ecimient o r pido y sust ent able de
su empr esa debe ser "cont r ola do"
inmediat ament e. Sin impor t ar a qu
r it mo est cr eciendo, ust ed necesit a
t iempo pa r a ma nt ener sus pr onst icos
fina ncier os a l da . Su flujo monet a r io
pr oyect ado debe ofr ecer suficient e
espa cio en su lnea de cr dit o del
ba nco pa r a pr eveer a lgunos ga st os
impr evist os, los cua les ocur r en con
fr ecuencia en la s sit ua ciones de cr eci-
mient o r pido.
Ust ed t ambin necesit ar vigilar que
sus m r genes de ga na ncia s no se
deslicen significat ivament e, algo que
ocur r e muy fr ecuent ement e en las
fir ma s de cr ecimient o r pido enfoca -
da s m s en la s vent a s que en la s
ga na ncia s. Obser ve a mbos: 1) su ma r -
Cui dado: No Cr ezca Demasi ado Rpi do
gen de ga na ncia s gener a les a s como 2)
su mar gen de ingr eso br ut o; las vent as
menos los cost os de los bienes vendidos
o los cost os dir ect os de los ser vicios que
ust ed pr ovee.
Es muy impor t ant e que t enga en cuent a
que cont r ola r el cr ecimient o r pido de su
empr esa no slo significa t ener un
mont n de est ados de cuent a y pr opsi-
t os financier os muy "bonit os."
Ust ed necesit a sent ir se cmodo con la
sit uacin en gener al. Necesit a par t icular -
ment e sent ir se cmodo con la s ha bilida -
des de la s per sona s que ma neja n su
diner o; ust ed necesit a sa ber que la
ca lida d de sus pr oduct os o ser vicios no
se est per diendo; y quiz s lo m s
impor t a nt e de t odo, es que ust ed no debe
sent ir se exha ust o con el desa r r ollo de su
e mpr e sa .
St r eet wi se Busi n ess Ti ps, Bob Adams

Nueva r evelacin de mer cadeo. Los

compr a dor es de a lt os ingr esos pa ga n
menos si pueden. Algunos incluso, est n
m s enfoca dos en a hor r a r pa r a su r et ir o
que en der r ocha r su diner o. Per o de
t odos modos quier en cosa s buena s, a s
que compr an cuando hay ofer t as. Ent on-
ces, vale la pena int ent ar descuent os a
cier t os punt os de pr ecio. Est o puede
lleva r a los compr a dor es a negocia r . Por
ejemplo, si un pr oduct o de gr an calidad
es ofr ecido con descuent o, alguien que
usualment e compr a un pr oduct o a media-
no pr ecio en la misma cat egor a puede
que cambie y compr e ms de lo que
necesit e con t al de sacar le vent aja al
a hor r o.
Rober t P. Leone
Pr egunt a de cont r at acin. Un modo
de det er minar si su candidat o ser capaz
de ent r ena r a ot r os emplea dos es
ha cer le una pr egunt a a pa r ent ement e
sencilla. Pida que le explique la difer en-
cia ent r e Gua r da r y Gua r da r como...
t r minos ut ilizados en el pr oceso de
soft wa r e. La s r espuest a s dema sia do
r ebuscadas, muy t cnicas o complet a-
ment e equivocadas pueden sor pr ender lo
o a fligir lo. Per o cier t a ment e le dir n
quin es capaz de capacit ar a ot r os y
quin no.
El exper t o en a dminist r a cin del t iem-
po J eff Ma yer se especia liza en a yuda r -
le a la gent e a ser m s pr oduct iva y
a lca nza r los objet ivos en su ca r r er a .
Per o l dice que quer er t ener xit o no
es suficient e.
Ha ce unos a os, Ma yer se r euni con
un gr upo de vendedor es. Me dijer on
cu nt os de sus pr oduct os ha ba n pla -
neado vender ese ao, dice, Per o
cua ndo hice pr egunt a s de cmo ha ba n
pla nea do ha cer sus vent a s, no pudier on
cont est ar .
l p r e gu n t : Cu n t a s ci t a s h a n
ca lenda r iza do est e mes? Est a sema na ?
Hoy? A cu nt os pr ospect os pla nea n
lla ma r est a sema na ? Est a ma a na ? y
Qu est a r n ha ciendo ma a na a la s
nueve de la ma a na ?
Las pr egunt as aver gonzar on a la gent e,
per o odia r on ver da der a ment e la siguien-
t e: Por qu est n per diendo su valioso
t iempo hablando conmigo cuando po-
dr an est ar se r euniendo con un compr a-
dor pot encia l?
Ma yer ent onces compa r t i con ellos su
t ip de pr oduct ividad favor it o: Pego con
una t a chuela un mensa je en la pa r ed de
mi oficina que dice Cunto dinero estoy
generando con mi actividad de hoy?
Mayer dice que est e subt t ulo r ecor dat o-
r io le a yuda a enfoca r se. Si est oy
ha ciendo a lgo que no me gener a diner o,
ent onces me det engo.
Ti me Man agemen t for Dummi es, Jeffrey J. Mayer
Fe br e r o
Misin: Hacer llegar a los suscr ipt or es t ips, ideas, t cnicas, concept os e infor macin valiosa,
pr ct ica y que sea a plica ble de inmedia t o pa r a gener a r m s client es, mot iva r a l per sona l,
est imular la lealt ad, obt ener el r econocimient o y apoyo de la sociedad, pr opiciar y difundir el
espr it u empr esa r ia l, y, en gener a l, inducir la pr oduct ivida d r esponsa ble en la s empr esa s.
Ot oo-Invier no 2000 / Febr er o / Volumen XI, Nmer o 106
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A
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MR
Si ya est r ec i bi endo est e bol et n,
r ec omi ndel o a un ami go o c ol ega.
Gr ac i as.
Poder Legisla t ivo 111
Fr a cc. Misin de l Re a l,
A. P. 1 - 95
He r mosillo, Sonor a
C. P. 83145
M xi co
Tel. ( 62) 10 31 80
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www.r shopping.com.mx/ et ips
I
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a
s
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S
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r
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El Ref r n del Mes
"No salgas del puerto si las nubes no
corren con el viento."
Consejo muy a pr opsit o par a los
r esponsables de invest igar el ent or no
econmico, financier o y social de la
empr esa . Obvia ment e est e r efr n pa r t e
de la exist encia de ba r cos de vela , los
cuales sin vient o no podan avanzar
hacia ningn puer t o. Por consiguient e,
la sent encia es: si las condiciones del
mer cado y de la economa en gener al no
son pr opicias, es int il que se t r at en de
pr omover nuevos negocios o empr esas
que ca si segur o ir n a l fr a ca so.
Uno de los aspect os ms impor t ant es de
la pla nea cin es r econocer la fecha o
moment o m s pr opicio pa r a r ea liza r
a lgo pt ima ment e, pues de no ser a s
puede llegar se al caso, compar at ivamen-
t e hablando, de decidir vender sombr i-
llas cuando ya pas la poca de lluvias.
Ms Ideas y Concept os
Sepa cmo oper a r t odo el equipo
de oficina que ust ed ut iliza. Si usa
algunas mquinas slo ocasionalment e
y t iende a olvidar su funcionamient o,
haga una not a con las inst r ucciones.
Adj unt e dos t ar j et as de pr e se nt a -
cin en t oda su cor r espondencia. De
t oda s la s posibles a yuda s pa r a la
publicidad, su t ar jet a de pr esent acin
es la her r a mient a de vent a s m s ba r a t a
que puede usar . Ust ed deber a adjunt ar
no una sino dos t ar jet as en t odo lo que
sale de su oficina. En pr imer lugar
por que la mayor a de sus client es
necesit an una par a su t ar jet er o par a no
per der le el r a st r o. La segunda t a r jet a ,
por ot r o la do, es fr ecuent ement e ut ili-
zada par a guar dar en la agenda diar ia
o en la ca r t er a . Adem s, de vez en
cuando esa segunda t ar jet a es enviada
a algn compaer o de t r abajo, pr ospec-
t o o amigo, junt o con una r ecomendacin
de sus ser vicios.
Fuen tes Di versas
Qu t an Impor t ant e es el Cont r ol ?
Gerencia
Si us t ed est con ot r o client e y no
puede evit ar la llegada de alguien ms,
inmedia t a ment e sonr a y djele sa ber
que est ar at endindolo en un moment o
m s. Gener a lment e la gent e est dis-
puest a a esper a r . Per o no a ser
ignor a da .
Ust ed puede pensar que lo que nece-
sit a m s es un ma yor cont r ol sobr e su
oper a cin. Puede est a r en lo cor r ect o.
Pa r a muchos jefes, cont r ol significa
que se r equier a una a pr oba cin a nt es
de per mit ir que se lleven a ca bo
a ct ivida des impor t a nt es; o sa ber , con
det a lle, qu est n pr oduciendo los
emplea dos en compa r a cin con lo que
se supone debier a n est a r pr oduciendo.
Desafor t unadament e, muchas oper a-
ciones deca en como r esult a do de t o-
ma r la medicina que se supone cur a r a
su enfer medad. Est o es lo que puede
sa lir ma l:
Usted puede gastar ms en el
esfuerzo de controlar y en realidad
obtiene poco.
Usted puede terminar por obtener
ms informacin de la que puede
manejar.
Usted puede asumir que ha logrado
su trabajo como jefe cuando haya
instituido el control, pero se necesita
ms que control para tener buenos
resultados.
Puede que no obtenga informacin
exacta si sus subordinados se sienten
incmodos de no saber qu har con
ella.
Aunque debe t ener cont r ol sobr e la
oper a cin de la cua l es r esponsa ble,
dema sia do cont r ol no es sa luda ble,
desa nima la inicia t iva de sus emplea -
dos, a bsor be m s t iempo del que se
puede just ifica r y cuest a m s de lo que
se puede a hor r a r . Qu debe ha cer
par a ejer cit ar el cont r ol efect ivamen-
t e? Aqu ha y a lguna s suger encia s.
Mantngalo simple.
Slo controle lo que necesita ser
controlado.
Piense cuidadosamente si sus me-
dios de control ayudan o daan.
Deje a las personas entender el
propsito.
Deje que sus asistentes controlen lo
que puedan, en lugar de hacer lo t odo
ust ed.
Mantngase usted mismo dentro de
los controles que ha impuesto.

Ventas
Los client es son la sa ngr e vit a l de
cua lquier compa a . Todos deber a n
sa ber est o. Per o muy pocos emplea dos
en una cor por acin ponen la suficient e
a t encin en ellos. Ust ed debe escucha r
a sus client es. Ya que ellos pr oveen la s
idea s pa r a nuevos pr oduct os y nueva s
solicit udes. Ofr ecen seales de pr even-
cin a cer ca de sus pr oduct os y su
t empor alidad. Saben de su compet en-
cia. Recuerde: Conocer a sus client es
es conocer su fut ur o.

Su Fut ur o Est en Manos de sus Cl i ent es

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Mxico Volumen XI, Nmer o 107 Mar zo / 2000
En es t a edi ci n
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La s Mej o r es I dea s
del Mes

Est ableciendo Nuevos Hbit os de Tr abajo.....................2

Deje de Tratar Todo Como una Emergencia.................2
Sin Confusione s:
Pa r a Ve n de r Ha y que se r un Pr ofe sion a l ..............3
Impulse su Car r er a: Nadie lo Har por Ust ed..............4
Pa r a Cr e a r Con flic t os Con s t r u c t ivos .....................4
Sabe Usted de Los Salarios de Doble Vida ?.....................5

Astucia
Consi ga el Pr esupuest o Par a su Depar t ament o
Logr ar la apr obacin de un pr esupuest o
puede ser un pr oceso difcil, especia l-
ment e por que la s compa a s siempr e
t r at an de r educir y r ecor t ar gast os.
Cua ndo ust ed comience a t r a ba ja r en su
pet icin pr e-supuest a l, r esist a la t ent a -
cin de t oma r una posicin a dver sa r ia .
En ca mbio, concnt r ese en la s necesida -
des de su depa r t a ment o y en cmo su
or ga niza cin puede pr oveer a poyo.
Paso #1: Decida sus necesidades.
En lugar de demandar cada cent avo
disponible, obser ve bien lo que su
depa r t a ment o r ea lment e r equier e pa r a
poder funcionar .
Paso #2: Evale las necesidades de
su compaa. Int ent e just ificar cada
a r t culo en su list a en funcin de los
r equer imient os de la misma or ga niza -
Busque el Tr i unf o: Si n Gol es no Hay Gl or i a
xito
Mant ngase Dent ro de su Presupuest o . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
Cmo Lidiar con Gent e Difcil en el Tr abajo..............6
Ust e d Tie ne e l Pode r : Ve nda al J e fe su Ide a................6
Incr ement e sus Vent as con Ser vicio..........................7
D u n a Bu e n a Pr ime r a Imp r e s in ............................7
Ger ent es Par a Tr abajos a Pr esin.................................... 8
No Pierda de Vist a a sus Nuevos Empleados.............8
cin. Ust ed podr definir su pr opuest a en
una r eunin diciendo: Nuest r o objet ivo
est e a o es A, lo cua l significa que mi
depar t ament o debe hacer B y C. Par a
ha cer eso, necesit a mos...
Paso #3: Consider e las consecuen-
cias. Descr iba la s consecuencia s pa r a su
compa a si los r equer imient os de su
pr esupuest o no son sa t isfechos. Est o le
a yuda r a ser per sua sivo.
Paso #4: Examine el pr oceso del
pr esupuest o del ao pasado. Compar e
lo que pidi el ao ant er ior con lo que
r ecibi. Est o le a yuda r a a da pt a r su
pr opuest a a l punt o de vist a de los a lt os
ejecut ivos. Adems haga una obser vacin
en lo que pudo haber logr ado de haber
obt enido el pr esupuest o que pidi.
The Pryor Report
Un gol es el r esult a do de un esfuer zo
exit oso. Sin goles, no se ga na . En la vida
y en los negocios, sin goles, no ha y
glor ia .
Ust ed debe imponer se met a s a s
mismo. Por que de est a ma ner a est r uc-
t ur a sus pla nes, dir ige sus ener ga s, y
enfoca sus r ecur sos. Escr iba sus met a s
en su cua der no de idea s, a comdelos en
dos gr upos: uno par a su car r er a y ot r o
per sonal. Sus goles deben t ener pr ogr a-
mas de t iempo de 25, 10, 5 y 1 ao.
Aquellos a un a o deben logr a r se en
pa sos de doce meses. Ust ed debe cr ea r
una list a a nua l, mensua l, sema na l y
dia r ia de "cosa s por ha cer ". Escr iba
a quello que deber ha cer pa r a a lca nza r
sus met a s a cor t o o a la r go pla zo. Est o
lo mant endr concent r ado en su objet i-
vo.
En la vida, si ust ed no t iene met as, no
obt endr el xit o que desea y que puede
logr ar .
Goles engendr a n goles.
Si us t ed quier e ser el mejor en su
cor por a cin, sea siempr e el pr imer o en
llegar y el lt imo en ir se. Llegar t empr ano
le da un lugar especial ent r e sus colegas
y le ofr ece m s t iempo pa r a dedica r se a
sus r esponsabilidades.
Al fina l, no se t r a t a de queda r se ha st a
las diez de la noche, eso slo dir a que
no le a lca nza el t iempo pa r a t r a ba ja r en
sus a sunt os. V ya se veint e minut os des-
pus. En esos minut os, or ganice su da de
maana y limpie su escr it or io. De t odos
modos, ust ed se est a r yendo despus del
95% de los emplea dos, a s que su
r eput a cin de buen t r a ba ja dor per ma ne-
cer int a ct a .
Apr nda se el nombr e complet o de
quienes t r abajan con ust ed y t r at e de
sa ber a lgo sobr e ellos, qu ha cen y por
qu su t r abajo es impor t ant e. Si apr ende
est o sincer a ment e y la gent e lo not a ,
ust ed t r iunfar . Una buena t cnica es
llevar de visit a a client es, candidat os de
t r a ba jo o a migos a lr ededor de su oficina .
Pr esnt eles a sus co-t r a ba ja dor es, dga le
a sus visit ant es qu hace cada uno de ellos
y su va lor dent r o de la cor por a cin. De
est a ma ner a , su equipo de t r a ba jo
a pr ecia r el r econocimient o y se sent ir
halagado de que ust ed haya inver t ido
ener ga en valor ar quines son y lo que
ha cen t odos los da s, y lo r espet a r n a n
ms.
Si us t ed quier e esca la r a niveles m s
a lt os en su compa a debe compr omet er -
se t ot a lment e con ella , con sus pr oduct os
o ser vicios. Debe ent ender y cr eer en la
misin y en la cult ur a de su compaa
pblica ment e y sin r eser va s. Debe usa r
sus pr oduct os, pr omover los y r ecomen-
dar los con su familia y amigos cada vez
que pueda. No t r abaje en un lugar en el
que no cr ee.
How to Become a CEO, J e ffr e y J . Fox
Ma r zo
2
EMPRESA TIPS es publicada 12 veces al ao por Ideas en Accin. Oficinas Edit or iales y Administ r at ivas: Poder
Legislat ivo No. 111, esq. Calle Per imet r al, Fr acc. Misin del Real, Her mosillo, Sonor a, Mxico, C.P. 83145. Tel./Fax (62)10
31 80. Cer t ificado de licit ud de cont enido No. 5260 y de licit ud de t t ulo No. 6585. Tt ulo de r eser va exclusiva de Der echos
de Aut or de la SEP 886/93. Pr ecio de la suscr ipcin anual: $ 990.00 ($ 129.00 dlar es amer icanos par a el ext r anjer o), dos
aos: $ 1,900.00 ($ 229.00 dlar es par a el ext r anjer o). Se acept an pagos va t ar jet a de cr dit o. Mi s i n: Hacer llegar a los
suscr ipt or es t ips, ideas, t cnicas, concept os e infor macin valiosa, pr ct ica y que sea aplicable de inmediat o par a gener ar
ms client es, influir en los colegas, mot ivar al per sonal, est imular la lealt ad, obt ener el r econocimient o de la sociedad,
est imular el espr it u empr esar ial en gener al, apoyar la pr oduct ividad r esponsable en las empr esas. Impr eso en nuest r os
pr opios t aller es de Poder Legislat ivo 111, 83145, Her mosillo, Sonor a. Dist r ibuido por nosot r os mismos.
Editor Responsable: Rubn A. Reynaga Valdez
Asesor Edi tori al: Gust avo Lozano Velzquez
Editor Operativo: J uan Ricar do Vlez Ros
Edi tor Asoci ado: David Rendn Velar de
Relaciones Pblicas: Br enda Livano Sofa
Correcci n de Esti lo: Linda Valds Lozano
Gerente Mercadotecnia: Gust avo Ricalde T.
Hacia Adelante
Tr es Pasos Par a
Resol ver Pr obl emas
No Tome Deci si ones
Apr esur adas
Iniciativa
Est abl eci endo Nuevos Hbi t os de Tr abaj o
Dej e de Tr at ar Todo Como una Emer genci a
Use per odos cor t os de t iempo.
La mayor a de la gent e cr ee que un
pr oyect o ma yor r equier e la r gos la p-
sos de t iempo pa r a ser r ea liza do y
eso mucha s veces es difcil de
cumplir . Si divide la t ar ea en par t es,
el t r a ba jo pa r ecer menos complica -
do. Incluso la psos de cinco o diez
minut os pueden ser vir le pa r a com-
plet a r un pr oyect o pa so a pa so.
Algunas per sonas br incan de pr o-
yect o en pr oyect o sin ver dader amen-
t e t er mina r a lgo. Si ust ed es de los
que ha ce eso, consider e sus pr ior ida -
des y r ecuer de que t er mina r lo es la
r a zn por la cua l comenz a ha cer lo.
Tenga siempr e una list a de lo-
gr os sema na les. Cua ndo lea t odo lo
que ha hecho, ust ed sent ir m s
ener ga par a cont inuar .
Lo m s impor t a nt e a l est a blecer est a s
nueva s est r a t egia s es la const a ncia en
su a plica cin dia r ia .
Organ i ze Your Offi ce!, Ronni Eisenber g
Par a alcanzar una ver dader a pr oduct i-
vida d dent r o del t r a ba jo, es necesa r io
que est a blezca h bit os que lo a yuden
a a lca nza r el m ximo de sus ha bilida -
des. Aqu le ofr ecemos a lguna s idea s:
Encr guese de cada asunt o t a n
pr ont o apar ezca. Rompa los papeles
que no necesit a y devuelva lla ma da s
el mismo da en que lo lla ma r on, a s
t endr menos pendient es en su agen-
da .
Inicie su da con la t a r ea m s
difcil o con la que menos le gust a .
De ese modo, el r est o del t r a ba jo
pa r ecer f cil.
Cr ese t iempo pa r a pr oyect os
impor t ant es llegando ms t empr ano
o quedndose hast a t ar de.
Par a llevar a cabo a lguna t a r ea ,
elija un pr ogr a ma de inicio. Por
ejemplo, si necesit a cont est a r su
cor r espondencia pr epar e los sobr es y
la s dir ecciones a nt es de escr ibir .
La esencia de sufr ir con la s cosa s
pequea s viene de t r a t a r la vida como
si fuer a una emer gencia. Por supuest o
ha y emer gencia s que deben enfr ent a r -
se y que suelen ser difciles. Per o la
ma yor pa r t e del t iempo, los event os
dia r ios, los r et os, la s int er a cciones y
la s r esponsa bilida des no ent r a n en
est a ca t egor a . Cua ndo nos ha cemos a l
h bit o de conver t ir la s cosa s pequea s
y de t odos los da s en emer gencia s
giga nt es, ma nda mos el mensa je a
nuest r os compa er os de que no somos
una influencia confiable. En lugar de
ofr ecer segur ida d nos conver t imos en
una agit ada y ner viosa bomba de
t iempo. Nos volvemos per sona s t ensa s
y na da a gr a da bles, y est o puede a ca -
r r ea r consecuencia s molest a s.
Na die est ca lma do t odo el t iempo. Sin
emba r go, es impor t a nt e poner t odo en
per spect iva y dar se cuent a de que gr an
pa r t e de la s cosa s que nos ponen de
ma la s no son t a n r eleva nt es, sino que
en r ea lida d son slo ot r a pa r t e de
nuest r a s vida s. Cua ndo poda mos com-
pr ender que los obst culos, y la s m s
molest a s exper iencia s, son pa r t e int e-
gr al de nuest r o diar io vivir , y no piedr as
que int er r umpen nuest r o camino, t odo
ser m s f cil de ma neja r .
Don't Sweat The Small Stuff in Love, Richar d Car lson
Las habilidades pa r a pensa r m s
cla r a ment e y pa r a r esolver pr oblema s no
son difciles de apr ender . Aqu le pr esen-
t a mos cua t r o f ciles pa sos pa r a encon-
t r a r soluciones:
1.-Revise cuidadosament e la sit ua-
cin. Ca da det a lle es impor t a nt e.
2.-Gener e alt er nat ivas. Consider e
t odos los posibles r esult a dos y pr evea
consecuencias.
3.-Tmese su t iempo. No se a pr esu-
r e, pocas sit uaciones en la vida diar ia
demandan ser pensadas r pidament e y
t ener una r espuest a inmediat a. Busque
la r espuest a cor r ect a no la m s r pida .
Make Your Team a Wi n n er!
Par a un Negoci aci n
Exi t osa
Tr anquilcese ant es de t omar decisio-
nes impor t ant es. Decidir en el moment o
ms cr t ico, cuando ust ed sient e ur gencia
por t oma r una opcin, lo ha r equivoca r -
se m s f cilment e. Ponga como r egla
per sona l t oma r se a l menos un da pa r a
decidir cuest iones que t endr n conse-
cuencias r elevant es en su vida o en su
t r a ba jo. Est o no es a pla za r una decisin,
sino dar le a su subconscient e, t iempo
pa r a t r a ba ja r en el pr oblema dur a nt e la
noche, mient r a s desca nsa o mient r a s
come. Resultado: Mejor es decisiones a
lar go plazo si se t oma suficient e t iempo
pa r a pensa r .
Bottom Li n e Person al, Nor m Br odsky
Tr es est r at egias pa r a lleva r a ca bo
una negociacin exit osa:
1.-Tr abaj e par a alcanzar su objet ivo
y no pa r a defender su post ur a .
2.-Apguese al t ema de discusin.
3.-Busque soluciones en las que
t odos ganen.
Ponga est o en pr ct ica y convir t a se en
un gr an negociant e.

Mar zo
Opi na mos
3
C
Ha ledo alguna vez en la seccin de Clasificados anuncios que digan: "Se requiere
Vendedor Profesional. Experiencia no Necesaria", "Se Necesitan Vendedores. No
Ventas", "Se Necesitan Vendedores. No Cambaceo."?
Qu gran broma!
SIN CONFUSIONES:
Para Vender Hay que ser un Profesional
Idea Br i l l ant e
Sus Document os De-
ben Luci r Bi en
Par a dar Mal as
Not i ci as
Para que la labor de un vendedor sea
reconocida es necesario que l mismo se
valore y crezca con prof esionalismo

uide el negocio de sus client es

r ecomendando, cuando sea necesar io, la
ca lida d de ot r a s empr esa s. Est o le
per mit e a ust ed ser vist o como alguien
que ayuda y se pr eocupa por el client e
y no como alguien que simplement e le
vende. Est o bien podr a ser r ecpr oco. No
dude en pedir le a sus vendedor es que le
den r efer encia s de ca lida d de ot r a s
compaas con las cuales ust ed podr a
hacer negocios.
Bottom Li n e Person al, William Blades
Le ofr ecemos aqu unas cuant as
ideas par a cr ear un document o que luzca
pr ofesiona l:
Evit e ut ilizar demasiados t ipos de
let r as. Dema sia da s va r ia nt es pueden
mar ear un poco a su lect or . Elija un solo
t ipo pa r a t t ulos y subt t ulos y ot r o pa r a
el t ext o de su mensa je.
Ma nt nga lo r elat ivament e for mal.
Recuer de que ust ed est escr ibiendo
algo que ser r ecibido por un colega de
negocios no un amigo.
Sea consist ent e en su for mat eo. Si
va a ut ilizar una sangr a al inicio de sus
pr r afos, hgalo en t odo el document o.
Si ust ed r emar ca una par t e del t ext o
usando it licas, evit e despus subr ayar
palabr as. Cuide que los t t ulos y la
or t ogr a fa sea n consist ent es. Evit e r e-
fer ir se a alguien como Sr it a. Roder igo
en una lnea y en ot r a como Sr a .
Rodder igo.
Evit e llenar demasiado la pr imer a
pgina. Est o ca nsa a su lect or . Revise
bien lo que escr ibe, a dem s de la
gr amt ica, la punt uacin y la or t ogr afa,
ust ed puede deja r de la do ot r os det a -
lles impor t a nt es.
No se esconda det r s de un memo,
una ca r t a o un cor r eo de voz pa r a da r
malas not icias. Lo just o es dar las car a a
car a. Si t iene que r echazar alguna ofer t a,
o despedir a alguien explique clar ament e
sus r a zones.
Never Read a Newspaper at Your Desk, Richar d F. St iegele

Cmo es posible ser un vendedor

pr ofesiona l sin t ener exper iencia ?
Obser ve est a s cua t r o escena s t pica s
y ha ga sus pr opia s conclusiones a cer -
ca de qu es lo que ha ce pr ofesiona l
a un vendedor .
Escena #1: El vendedor llega sin
a nuncia r se. El compr a dor est en el
t elfono ha bla ndo con un a migo y le
dice: "Un vendedor acaba de llegar
per o puede esper ar ". Est e agent e
pier de t iempo va liossimo esper a ndo
a que la lla ma da se t er mine. El
compr a dor cuelga y le dice a l vende-
dor que no t iene t iempo de a t ender lo
e se da .
Escena #2: El compr a dor le dice a l
vendedor que sus pr oduct os valen la
pena per o que t endr a que ba ja r el
pr ecio par a poder consider ar los. El
vendedor t er mina por acceder y des-
pus se ent er a que a lguien m s lleg
y r eba j los pr ecios a n m s pa r a
poder conseguir la vent a .
Escena #3: El vendedor muest r a a l
pr ospect o un pr oduct o de calidad a un
pr ecio r a zona ble. Per o el client e de-
cide que el pr ecio es dema sia do a lt o.
El vendedor le muest r a ent onces un
pr oduct o ms bar at o de ot r a mar ca. Al
client e le sigue pa r eciendo ca r o.
Fina lment e le ofr ece el mismo pr o-
duct o en su pr esent acin ms bar at a.
Consigue la vent a . M s t a r de el
compr ador le infor ma que el pr oduct o
es de ma la ca lida d y que no volver
a r ecur r ir a l pa r a sus compr a s.
Escena #4: La vendedor a hace una
muy buena pr esent acin. El compr a-
dor se sient e sa t isfecho con el pr ecio
y con el pr oduct o. Per o decide que el
pr oduct o le sea ent r ega do o que el
se r vicio se a r ea liza do en una fecha
poco r a zona ble. Pa r a no per der la
vent a , la vendedor a pr omet e que la s
cosa s se ha r n a s, sa biendo que no
se podr . Consigue la vent a per o
despus la pier de, y t a mbin a l
client e por que el ser vicio no fue
r ea liza do a t iempo.
En est a s cua t r o escena s los vendedo-
r es est uvier on dispuest os a r eba ja r
sus est nda r es con t a l de r ea liza r la
vent a. Despus de t odo se t r at a de
vender , o no? S, el objet ivo es
r ea liza r una vent a , per o a l mismo
t iempo debe ga na r se el r espet o del
compr a dor , eso es lo que dist ingue a
los pr ofesiona les de los no pr ofesio-
na les. Est a blecer una la r ga r ela cin
con la client ela cr ea a un ver dader o
pr ofesiona l que podr vivir de la s
vent as sin impor t ar qu t ipo de
limit a ciones se pr esent en.
Es simple, y sin emba r go muchos lo
pasan por alt o. La gent e quier e hacer
negocios con gent e en quien se puede
confia r . Los vendedor es no deben
t it ubear al dar r espuest as honest as.
Incluso, los vendedor es pr ofesiona les
necesit an ms que honest idad, pr e-
sent a mos a qu cier t a s lnea s que
deben t oma r se en cuent a .
I.-Ut ilice el t iempo cor r ect a ment e,
eso lo dist ingue, dele va lor a su
t iempo.
II.-Ofr ezca pr ecios r a zona bles per o
fir mes. Reba ja r pr ecios da una ima -
gen poco confia ble.
III.-Venda pr oduct os de calidad pr o-
bada, eso le gar ant iza una vent a per o
t a mbin un client e sa t isfecho.
IV.-Evit e la s fa lsa s pr omesa s, por -
que t ar de o t empr ano t r aen problemas.
La r eput acin daada de una empr esa
es difcil, si no imposible, de r epa r a r .
Un ver da der o pr ofesiona l de la s ven-
t a s debe ma nt ener el nivel de la
empr esa a la que r epr esent a .
4
Mar zo
Anunci os Cl asi f i cados
Hacia Adelante
Impul se su Car r er a: Nadi e l o Har por Ud.
Par a Cr ear Conf l i ct os Const r uct i vos
Trabajo de Equipo
Grandes Equi pos
de Tr abaj o
El desempeo en un empleo es el
fact or ms impor t ant e par a avanzar o
mant ener se int act o en la nmina. La
combina cin de t r a ba jo dur o y pocos
r ecesos a lo la r go del da ofr ecer n a
la s per sona s compet ent es la posibili-
dad de ganar incr ement os de salar io y
a scensos. A pesa r de est o, mucha s
per sona s t a lent osa s y muy t r a ba ja do-
r as a veces no van a ningn lado en sus
ca r r er a s. Pr esent a mos a qu a lguna s
est r a t egia s pa r a que ust ed no se quede
at r apado en una sit uacin de t r abajo
desfa vor a ble.
a).-Mant ngase en lo que mej or
puede hacer . En pr imer lugar ust ed
debe ident ificar sus mejor es t alent os y
const r uir una car r er a alr ededor de
ellos. Pa r a a lca nza r el xit o es impor -
t ant e poner en pr ct ica sus muchos
t a lent os.
b).-Desempese consist ent ement e.
La consist encia en su desempeo le
a yuda a su jefe y a su or ga niza cin y
por ende impulsa su car r er a, cont r ibu-
yendo a que ust ed t enga la r eput a cin
de a lguien con quien se puede cont a r
en una emer gencia .
c).-Exhiba vir t udes et er nas. Cier t as
conduct as bsicas son impor t ant es par a
el desa r r ollo de una ca r r er a en cua l-
quier or ganizacin. Es impor t ant e t ener
una educa cin de pr imer nivel y obje-
t ivos r ea list a s, ser punt ua l, ver se com-
pr omet ido con la empr esa y pr epa r a r
un magnfico cur r culum cuando est
buscando t r abajo.
d).-Elij a el est ilo cor r ect o. Pa r a se r
consider a do pa r a un a scenso es impor -
t a nt e ser gil, bien or ga niza do, sofist i-
ca do, a gr a da ble, compr omet ido y da r
pr esent aciones ast ut as haciendo un
buen uso de la t ecnologa .
e).-Muest r e un compr omiso t ot al
hacia su t r abaj o. Todo lo que se
necesit a pa r a a lca nza r un buen nivel en
una empr esa es el t r a ba jo dur o y la
volunt a d de sa cr ifica r la vida fa milia r
o per sona l por la pr ofesiona l.
f).-Pr oyect e una imagen exit osa.
Pa r a most r a r la s vir t udes que mer ecen
una at encin separ ada exist e el ar t e de
ver se exit oso. Sus r opa s, su escr it or io
y/ u oficina, su discur so y sus act it udes
demost r a r n la ima gen de una per sona
exit osa y ca pa z.
Wi n n i n g Offi ce Poli ti cs
Los conflict os dent r o del gr upo de
t r abajo son una gr an opor t unidad par a
alcanzar la cr eat ividad en conjunt o.
Lea , a pr enda y pr a ct ique est a s idea s:
Alient e a sus subor dinados a e st a r
en desa cuer do y a cuest iona r diver sa s
sit ua ciones.
Cont r at e asist ent es que no opinen
igual que ust ed. Per o, cuent e con gent e
que r espet e su aut or idad.
Haga que alguien del gr upo ha ga el
pa pel de a boga do del dia blo. Lleve la s
r euniones de t a l ma ner a que los
miembr os se sient a n obliga dos a iden-
t ifica r t odo lo que podr a est a r ma l en
una idea a nt es de ser a cept a da .
Cuando sospeche que sus subor di-
na dos t emen a dmit ir que est n en
desa cuer do con ust ed, ofr zca les la
confia nza de opina r como lo deseen.
No r eaccione mal a n t e la s ma la s
not icias. Al cont r ar io, haga sent ir bien
a los emplea dos que lo ma nt ienen
infor ma do.
Ayude a su gr upo a ver los r et os
que vienen desde a fuer a y que podr a n
unir los.
Incr ement e sus obj et ivos y expec-
t a t iva s pa r a los subor dina dos.
Ponga a sus subor dinados a compe-
t ir ent r e ellos. Per o no per mit a que se
sa bot een el uno a l ot r o.
Los anuncios clasificados con fr e-
cuencia pr oducen un alt o r et or no de la
inver sin a compar acin de cualquier
ot r o t ipo de publicidad.
Reto: Red ct elos de t a l ma ner a que sus
anuncios llamen la at encin, pngalos
ba jo los t it ula r es a pr opia dos y en la s
publicaciones cor r ect as.
Ideal para anunciarse en los clasifica-
dos: Pr oduct os bien conocidos y ser vicios
que puedan compet ir en pr ecio, t ales
como ser vicios de r epar acin, ser vicios
de cont abilidad, ser vicios de inst alacin,
et c. No se deje lleva r por la s publica cio-
nes de ms cir culacin. En su lugar ,
busque publicaciones ms pequeas y
menos ca r a s, cuyo per fil de lect or es sea
el t ipo de client e que ust ed t iene como
met a .
Pl anee sus Di scur sos
en Cuadr ant es
Un er r or comn de los or a dor e s
pblicos inexper t os es int ent ar incluir a
la fuer za dema sia do ma t er ia l en el
t iempo asignado. Planee su discur so
dividiendo su plt ica en cuat r o segmen-
t os. Divida una hoja de papel en cuat r o
cor r espondient es cua dr a nt es. Use ca da
cua dr o pa r a r esumir los element os
bsicos que habr de cubr ir . Est e mismo
pr incipio le ayudar a or ganizar su
ma t er ia l de a cuer do a los t ema s. Resul-
tado: Un flujo lgico y un apr endizaje
sencillo par a ust ed.
Speaki n g Wi thout Fear or Nervoussn ess, Ca t hy
Shaughnessy
Los equipos de t r abaj o con poder
y xit o se ca r a ct er iza n por :
Tener apoyo ger encial.
Reunir se r egular ment e con un pr o-
psit o.
Fija r se objet ivos a cumplir .
Tener definidos cla r a ment e los r o-
les de ca da miembr o.
Elegir lder es fuer t es.
Toma r decisiones por consenso.
Logr ar soluciones.
Siga ust ed est os punt os y haga de su
equipo de t r abajo el mejor en su r ango.
Fuen tes Di versas

5
Mar zo
Administracin
Ti ps Excepci onal es
Par a Recor dar
Sabe Ust ed de Los Sal ar i os de Dobl e Vi da?
Mant ngase Dent r o de su Pr esupuest o
Gerencia
Una vez escuch sin quer er a dos
jvenes t r a ba ja dor es de la oficina
quej ndose de sus sa la r ios: Mi jefe
gast a ms en una cena de negocios que
lo que yo ga no en una sema na . Per o
cuando pido un aument o l me dice que
no t iene diner o.
En t oda empr esa exist en emplea dos
que opina n que la ma yor a de la s
r egla s de compensa cin no t ienen
sent ido. He vist o jefes ejecut ivos a
quienes les da pla cer da r le a sus ot r os
ejecut ivos a ument os de cinco dgit os y
por ot r o lado, se quejan cuando sus
secr et a r ia s les piden $20 dls. m s a la
se ma n a .
An con lo injust o que est o puede
par ecer , hay una explicacin: en mu-
cha s compa a s el incr ement o de
sa la r ios t iene una doble vida .
Los gr a ndes incr ement os en compensa -
cin son vist os como decla r a ciones
cor por a t iva s; los gr a ndes sa la r ios son
vist os como smbolos que los ejecut i-
vos de ot r a s compa a s deben even-
t ua lment e conocer , per o a la vez son
ingr esos a los que deben a spir a r . Como
el diner o, con fr ecuencia, no viene de
un mismo pr esupuest o (y por eso no
mancha la r eput acin de un individuo
por r ecor t a r ga st os), los gr a ndes a u-
ment os son ofr ecidos a ma blement e.
Quien los da queda bien y quien los
r ecibe se sient e t a mbin bien, y la
compa a se beneficia de t odo est o.
En los niveles medios y ha cia a ba jo de
una compa a , los a ument os son m s
pequeos y a veces m s per sona les, de
a h que sea n m s pr oblem t icos.
A fin de cuent as, el poder se vuelve un
asunt o ms ser io que el diner o. La
r evisin del sa la r io se ha ce per sona l-
ment e y r equier e que el jefe a cept e la
modest a pet icin del subor dinado, par a
expr esa r cier t a a ut or ida d. Pa r a cua l-
quier a a t r a pa do en a lgo a s, le ofr ece-
mos cua t r o idea s que debe t oma r en
cuent a par a pedir un aument o:
Pr imer o, pida lo que r ealment e
quier e, no lo que cr ee que su jefe le
dar a. Ant es de int ent ar leer la ment e
de l, lea la suya pr opia .
Segundo, r ecuer de que la compa -
a paga su aument o no su jefe. Est o
deber a a livia r un poco su posible
ma lest a r cua ndo se t r a t a de diner o.
Ter cer o, r ema r que t odos sus lo-
gr os posit ivos dur a nt e el a o pa sa do.
Si ust ed no lo ha ce quin lo ha r ?
Cuar t o y ms impor t ant e, pr epar e
una list a de t odo lo que pla nea logr a r
est e a o. Est o es m s cr ucia l por que
es lo que m s olvida n los subor dina -
dos y lo que me nos e spe r a n los je fe s.
Fuen tes Di versas
Ha ga su t r a ba jo a t iempo y dent r o del
pr esupuest o. Los a lt os ejecut ivos ofr e-
cen a scensos slo a gent e que ent r ega
lo que se esper a . Exceder se del pr esu-
puest o ca usa pr oblema s. Los negocios
siempr e est n ba jo la pr esin de
r educir cost os. Que los cost os se
sobr epa sen int ensifica la t ensin en
cua lquier empr esa . An a la m s
pequea esca la , en cua lquier cor por a -
cin exist e una necesida d de ma nt e-
ner se dent r o del pr esupuest o. Lo m s
difcil del t r a ba jo de un jefe es sa ber
cla r a ment e cu les son sus objet ivos y
pla nea r y pr esupuest a r su ejecucin
cuida dosa ment e.
Los pr esupuest os apr et ados pr omue-
ven la cr eat ividad, ingenuidad y la
invent iva. Vea a un pr esupuest o apr e-
t ado como un r et o por vencer . Encuen-
t r e ma ner a s nueva s y m s ba r a t a s de
hacer las cosas. La cor por acin logr ar
una mejor a . Ust ed ser a pr ecia do.
Fuen tes Di versas
Use su ener ga e int eligencia como si
t odos los r esult a dos dependier a n de
ust ed.
Solicit e cr t ica y a cpt ela sin est a r
a la defensiva .
Ant es de comenzar cualquier discu-
sin, a cla r e bien sus pr opsit os, los
r esult a dos desea dos y su objet ivo.
Cier r e siempr e cada r eunin con un
sumar io de quin har qu y cundo.
Defina el pr oblema cuidadosament e
a nt es de explor a r por soluciones.
Ent ienda la s pr ior ida des de su
t r abajo y nunca per mit a que las t ar eas
ms impor t ant es se le olviden.
Nunca se sient e en la cabecer a de
una mesa en una junt a. Sint ese con el
r est o del gr upo.

Es t ent ador queda r se en la lnea con

un pr ospect o a mist oso. Per o ot r a s opor -
t unidades de vent as lo esper an. Int ent e
est a s t cnica s pa r a cer r a r una lla ma da
con t a ct o:
Resuma t oda s la s a ccione s y
decisiones t oma da s. Revisa r ese
document o y le enviar uno nuevo por
cor r eo".
Hable en t iempo pasado. Como
ya lo discut imos..., Esa es t oda la
infor macin que necesit aba...
Di ga Gr a cia s por lla ma r . Est a
es una pist a de que la llamada ha
t er mina do.
Par a Mej or ar sus
Vent as por Tel f ono
Si encuent r a demasiada r esist encia
en sus llamadas de vent as, int ent e usar
est a nueva a r ma de mer ca dot ecnia : la
ver dad. Diga inmediat ament e a sus
pr ospect os: Est a es una llamada de
vent as. Lo lt imo que la gent e esper a
es que un vendedor a dmit a eso. Por
supuest o, ust ed cor r e el r iesgo de que
le diga n No est oy int er esa do. Per o
ot ras personas pueden pregunt arle, Qu
est vendiendo?, y su honest idad ser
pr emiada con 10 segundos de la at encin
de su fut ur o client e.

Ma r zo
6
Ti ene Nuevo Empl eo?
Hgase visible t r a ba ja ndo de m s los
pr imer os meses en su nuevo empleo. As,
ust ed ser per cibido y r espet a do como un
buen t r a ba ja dor por mucho t iempo.
Actitud
Recl ut aci n de
Fuerza de Vent as
Cmo Li di ar con Gent e Di f ci l en el Tr abaj o
Ust ed t i ene el Poder : Venda al Jef e su Idea
Liderazgo
A diar io podemos encont r ar nos con
gent e difcil dent r o del r ea de t r a ba jo.
Pa r a lidia r con ellos la mejor ofensiva
debe ser una fuer t e defensa. Ofr ece-
mos a qu los t r es t ipos de per sona s
d i f ci le s y la me jor ma n e r a d e
enfr ent a r los:
Tanques. Son a quellos que a t a ca n
const a nt ement e a la s per sona s y no a
la s conduct a s. Tienen enor mes necesi-
da de s de pr oba r se a s mismos y a los
ot r os que su punt o de vist a es el
cor r ect o. Lo mejor es enfr ent a r se a
ellos, sin pelea r . Deles un moment o
pa r a ca lma r se y luego a t a que. Est a -
blezca sus opiniones y per cepciones
fuer t ement e, per o no se deje a r r a st r a r
a una la r ga ba t a lla .
Fr ancot ir ador es. Est os no a t a ca n
de fr ent e sino desde los la dos. En la s
junt a s, suelen cuchichea r con los ot r os
mient r as ust ed est haciendo una
pr esent a cin. Son especia lment e peli-
gr osos por que ponen una fachada de
a mist a d fr ent e a sus vct ima s. Pa r a
ma neja r los se sugier e t r a er el a t a que
a la super ficie. Por ejemplo: Ese
coment ar io son como un at aque...
Tena s esa int encin? Si el a t a que se
hace mient r as ust ed est haciendo una
pr esent a cin, t r iga lo a cola cin: Por
lo que puedo ver con t u act it ud, no t e
gust a lo que est oy pr oponiendo. Segu-
r ament e obt endr una negacin per o
la a gr esin se det endr , a l menos por
el moment o.
Negat ivos. La s per sona s nega t iva s
est n encima de ca da idea o suger en-
cia hecha . Los coment a r ios m s comu-
nes que se escucha n en est e t ipo de
per sona s son: No, eso nunca funciona -
r ... o No podemos ha cer eso... Pa r a
a r r egl r sela s con ellos debe r ecor da r
que est e t ipo de per sona cr ee que
t odos somos vct ima s de fuer za s m s
a ll de nuest r o cont r ol. Se sugier e da r
r espuest as posit ivas: Per o cuando
int ent a mos est a idea el a o pa sa do la
ger encia dijo que er a muy buena, o
Est a solucin ha funcionado par a
ot r os depa r t a ment os. Per o pa se lo
que pase, no discut a. Su est r at egia
debe ser hecha de t al modo que
algunas alt er nat ivas valgan la pena
int ent a r se a n si la ot r a per sona est
en lo cor r ect o .
Lo ms impor t ant e de t odo par a
ma neja r la sit ua cin es ser ca ut eloso
siempr e y gua r da r la ca lma .
Make Your Team a Wi n n er!
Ofr ecer su cr ea t ivida d a la empr esa en
que t r abaja debe ser una pr ior idad. He
a qu a lgunos consejos pa r a ha cer lo
cor r ect o cuando quier e convencer a su
jefe de que a bogue por sus idea s:
I.-No pier da el t iempo de su jefe
con cualquier idea que t enga. Esper e a
t ener algo que cubr a una ver dader a
necesida d. Y enumer e sus punt os nega -
t ivos y posit ivos.
II.-Desar r olle un camino de me mos
o ca r t a s a lr ededor de su idea . Razn:
Le per mit en ser per sist ent e t er minan-
do cada uno con algo como, Revisar
est o con ust ed ma a na .
III.-Ponga los beneficios al fr ent e
en cua lquier pr opuest a que escr iba .
IV.-Invit e al j efe a cont r ibuir . Si su
jefe dice, Es una buena idea. La
a pr oba r . Sugier a que l o ella a gr e-
gue a lgunos coment a r ios.
V.-Revise el pr ogr eso de su idea .
No insist a dema sia do, per o h ga lo
r egula r ment e.
VI.-Cuide su idea escr ibiendo un
memo con sus suger encia s de cmo
pr oceder confor me su idea a va nza .
VII.-Pida colabor ar en su implemen-
t a cin y a segr ese de que su t r a ba jo
sea vist o.
Sea Cui dadoso al
dar Recomendaci ones
Nunca Sor pr enda a
su Jef e
Par a const r uir una fuer za de vent as
est a ble y mot iva da no r eclut e a sus
vendedor es ha bl ndoles de la s ma r a villa s
del empleo que est n a punt o de a cept a r .
Ellos pueden desmot ivar se e incluso
r enunciar en cuant o se encuent r en con
s or p r e s a s d e s a gr a d a bl e s . Soluci n :
Reclut e a un gr an nmer o de candidat os
explicando t ant o las vent ajas como las
desvent a ja s del puest o como la r ga s hor a s
de t r a ba jo, est nda r es dema nda nt es y
objeciones del client e. Aquellos que an
a s quier a n t r a ba ja r ser n los buenos
vendedor es que cualquier compaa r e-
quier e. Una vez que se ent er en de que el
t r a ba jo es mejor de cmo se los descr i-
bier on su mor a l a ument a r .
Sales & Marketing Management, Te r r y Pe t e r s
A los j efes no les gust an las sor pr esas
- buenas o malas -, ellos quier en est ar bien
infor ma dos. Necesit a n poder cont est a r a
sus super ior es con cer t eza acer ca de
pr oyect os, pr esupuest os, cr isis... Su jefe
necesit a ver se en cont r ol sobr e t oda s la s
cosa s. Es una descor t esa pa r a l y pa r a
la or ganizacin, t ener lo en la oscur idad.
Si sor pr e nde a su je fe , come nza r a
desconfia r . Y ust ed deber t ener su
ent er a confia nza . Pa r a bien o pa r a ma l,
l est a h y t iene la ma yor influencia en
su ca r r er a . Una sor pr esa , incluso bien
int enciona da , puede ser desa st r osa .
Fuen tes Di versas
Dar r ecomendaciones de a lguien
conocido es de por s algo muy delicado.
Cua ndo t enga que ha cer lo t r a t e de ser
sumament e objet ivo, clar o y honest o. Y
no olvide a cla r a r est o con su r ecomenda -
do. Recuerde: Su cr edibilidad dent r o de la
compaa es la que est en juego.
Offi ce Smarts, Roy J . Blit ze r
Mar zo
7
Es importante elegir bien a ese nuevo
integrante de su empresa. Despus de todo,
con l compartir decisiones, ganancias o
prdidas. Para que una sociedad funcione
bien se necesitan buenos socios que
aprendan a complementarse.
Par a Elegir a un Nuevo Socio
Pr xima Edicin
Ti ps Empr esar i al es
Ventas

As como ust ed est a cost umbr a do a

juzga r por la pr imer a impr esin, ust ed
t a mbin es juzga do por los pr imer os
Cause una Buena Pr i mer a Impr esi n
Secretos Ejecutivos

Incr ement e sus Vent as con Ser vi ci o

moment os de int er accin con alguien.

Aqu le pr esent amos unos t ips par a
gener ar una gr an pr imer a impr esin
con colega s y a socia dos:
Cuando le pr esent en a alguien,
ext ienda un confiable apr et n de
ma nos y ha ga cont a ct o visua l.
Evit e palabr as de ma sia do mode r -
na s en su voca bula r io.
Cuando est r epr esent ando a s u
empr esa siempr e t r a t e de lleva r
ma t er ia les como por t a folio, pluma s,
l pices y libr et a s de not a s que
denot en calidad.
Todos est os det a lles son una r eflexin
de su est ilo y pr oyect a r n una ima gen
posit iva o nega t iva de su empr esa .
Busi n ess Et i quet t e, Ann Mar ie Sabbat h

Cuando su Oficina es su Casa.-

Si usted trabaja en casa, instale una
lnea telefnica separada y conteste en
ella tal y como si estuviera en una ofi-
cina, an si su escritorio se encuentra en
una esquina de su recmara. Cierre la
puerta antes de hacer o tomar llamadas
para eliminar los sonidos de nios o de
perros ladrando... Recuerde: Lo ms
importante es ser profesional.
No Resuelva los Pr oblemas de sus
Empleados.- Resista la tentacin de
hacerle al hroe en su oficina, si bien
puede lograr que el trabajo se haga
perfectamente, su intervencin puede
desmotivar al empleado y lo har pensar
que la siguiente crisis requiere de nuevo
de usted. Clave: Si acepta tomar las
responsabilidades de otros con facili-
dad su efectividad como lder se
devaluar y tendr poco tiempo para
hacer el trabajo importante que en rea-
lidad debe estar haciendo. Adems,
evitar que sus empleados crezcan
aprendiendo a superar retos.

No Tr abaj e Todo el da en un Slo

Pr oyect o.- Adems de que esto puede
ser difcil tambin puede reducir la efi-
ciencia en su desempeo. Ofrzcase un
descanso extra en su oficina cambin-
dose de un proyecto a otro. Haga unos
cuantos ejercicios de respiracin antes
de iniciar otra cosa. Esto lo relajar y lo
mantendr ms atento.
Finalice Bien su da.- Acostm-
brese a reacomodar su escritorio, re-
abastecerse de aquello que se le termin
durante la jornada (clips, cinta adhesiva,
sobres, etc.). Guarde los papeles en que
estuvo trabajando. Una vez que su es-
critorio est limpio seleccione su pro-
yecto prioritario para el da siguiente y
pngalo en un lugar visible. Sabiendo
desde un principio cul es su primer
tarea, su da tendr un comienzo fruct-
fero. Pronto se dar cuenta de que ini-
ciar la labor con un escritorio en orden
y una mente clara lo ayudar a aumentar
su efectividad.
Mantngaseal Tantodeloltimoen
Tecnologa.- Aprenda tanto como pueda
acerca de los nuevos desarrollos.
La ma yor a de la s compa a s se niega n
a a dmit ir que mucha s de sus vent a s
fr a ca sa n debido a sus pr ocedimient os
de vent a s y a l desempeo de su
per sona l.
Ca si t odo mundo ha t enido que pa sa r
por la fr ust r a cin de lla ma r a una lnea
de ser vicio al client e t r at ando de
det er mina r cier t os det a lles de ent r ega ,
pa gos o cua lquier ot r a cosa , sin llega r
a ningn lado, sin encont r ar las r es-
puest a s necesa r ia s. Slo se escucha n
e xcusa s como: Lo t ena mos ca len-
da r iza do pa r a ent r ega el pa sa do lunes
o Cr a me, no r ecibimos ningn pa go.
Los er r or es pueden comet er se incluso
en la s mejor es compa a s, per o, por
qu se comet en t a nt a s fa lt a s en la s
r ea s de ser vicio a l client e? Quiz s
por que est a s r ea s r equier en el ma ne-
jo de muchos det a lles y el a poyo de
per sona l bien ca pa cit a do.
REGLA DE HIERRO: Una vent a no
est concluida ha st a que se ha ent r e-
ga do y se ha r ecibido el pa go por ella .
Nota: La vent a de ser vicios NO es una
excepcin de la r egla a nt es cit a da .
Muchos ejecut ivos deber an poner at en-
cin a los det a lles que se r equier en
pa r a lleva r a ca bo un ser vicio de vent a s
eficient e. Algunos de est os at r ibut os
incluyen el t ener un det allado invent a-
r io de par t es y r efacciones, her r amien-
t as y equipo de apoyo, per sonal t cnico
ent r ena do, ma nua les a ct ua liza dos y
ca t logos, t cnica s de ca lenda r iza cin
y a dminist r a dor es y emplea dos compe-
t ent es.
Es necesa r io r eor ient a r a l per sona l de
ser vicio, muchos de ellos sient en que
no est n haciendo una cont r ibucin
significa t iva a la empr esa . Algunos
t ienen la idea de que el r ea de
ser vicio es una depa r t a ment o pequei-
t o y olvida do en la pa r t e t r a ser a del
edificio. Si eso fue ver dad alguna vez,
ya no lo e s.
En la a ct ua lida d, ca da empr esa debe
ofr ecer ser vicio a lo que vende o si no,
no se ma nt endr en el negocio por
mucho t iempo. El per sona l de ser vicio
a l client e debe ser or ient a do ha cia el
hecho ver da der o de que lo que ellos
ha cen a fect a dir ect a ment e la posibili-
da d de que la or ga niza cin se ma nt en-
ga en el negocio.
Ex ecuti ve's Factomati c, J ack Hor n

Quien se dedica a las ventas no puede

ignorar la importancia del uso del
lenguaje. Es increble cmo el aumento
o la disminucin de sus ventas tambin
dependen del uso correcto o incorrecto
de las palabras.
Use las Palabr as en su Beneficio
Ma r zo
Misin: Hacer llegar a los suscr ipt or es t ips, ideas, t cnicas, concept os e infor macin valiosa,
pr ct ica y que sea a plica ble de inmedia t o pa r a gener a r m s client es, mot iva r a l per sona l,
est imular la lealt ad, obt ener el r econocimient o y apoyo de la sociedad, pr opiciar y difundir el
espr it u empr esa r ia l, y, en gener a l, inducir la pr oduct ivida d r esponsa ble en la s empr esa s.
Mar zo / 2000 / Volumen XI, Nmer o 107
8
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Si ya est r ec i bi endo est e bol et n,
r ec omi ndel o a un ami go o c ol ega.
Gr ac i as.
Poder Legisla t ivo 111
Fr a cc. Misin de l Re a l,
A. P. 1 - 95
He r mosillo, Sonor a
C. P. 83145
M xi co
Tel. ( 62) 10 31 80
Fa x ( 62) 10 51 50
E-mail: et ips@r t n.uson.mx
www.r shopping.com.mx/ et ips
I
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El Ref r n del Mes
Ms Ideas y Concept os
Alta Direccin
No Pi er da de Vi st a a sus Nuevos Empl eados
Secretos Ejecutivos
Dos de la s gr a ndes limit a nt es en
r ela cin con el t r a ba jo ba jo pr esin es
que debe est a r pr ct ica ment e exent o de
er r or y debe ser r ealizado en un per odo
limit a do de t iempo. La velocida d se ha
conver t ido en una palabr a alar mant e
dent r o del mundo de los negocios. Ser
m s r pido con la s r espuest a s, con la
pr oduccin, con la dist r ibucin de los
ser vicios, et c., es una nueva for ma de
a ct ua r dent r o de la vida indust r ia l y
comer cia l.
Nueva Regla: Si a lgo no puede ser
r ea liza do a t iempo, ent onces no nece-
sit a ser r ea liza do.
Ta r de es mejor que Nunca . Se ha
vuelt o un pr incipio ofr ecer pr esupuest o,
ser vicio o lo que sea que el client e pida
cua ndo L lo desee. Y no cua ndo su
compa a pueda ha cer lo y ent r ega r lo.
Pa r a eso se r equier en buenos emplea -
dos ca pa ces de t r a ba ja r ba jo pr esin.
Casi cada or ganizacin t iene ger ent es
Mant enga su at encin en sus nuevos
emplea dos. Su per sona l puede cr eer
que si no se les da ninguna r et r oa limen-
t acin significa que est n haciendo un
buen t r a ba jo. Los pr imer os meses de un
nuevo emplea do t ienden a ser cr t icos
por que det er minan si ust ed ha cont r a-
t a do a una buen element o. Lleva r a
"Quin busca consejo, acertar desea."
Par a t r iunfar en cualquier aspect o de
la vida, ya sea en los negocios, las
r elaciones humanas o alguna ot r a sit ua-
cin, la r egla de or o es pedir consejo a
quien t iene exper iencia, conocimient os y
compet encia en los asunt os o act ividades
que se desea n poner en pr ct ica .
Pobr e de aquel que se inicia sin consejo
a lguno en una empr esa que le es
desconocida, pues lo ms segur o es que
vaya al fr acaso. En cambio, aquel que
ant es de iniciar busca la asesor a de
a lguien m s exper t o, podr sa ber si
t iene la capacidad y el capit al necesar io
par a su nuevo pr oyect o. As, bien podr a
a hor r a r se, por ejemplo, la consecuent e
pr dida de t iempo, diner o y esfuer zo.
Est e consejo a yuda a pr ever y por lo
t ant o a planear .
No super vise a su per sonal cr eat ivo
y pr ofesional con demasiado cont r ol,
int er vencin, dir eccin y pr ocedimien-
t os. Est a a ct it ud podr a limit a r la cr ea -
t ividad, sat isfaccin y pr oduct ividad de
su equipo de t r a ba jo. Enfquese en
ma neja r r esult a dos y no en cont r ola r a
sus emplea dos. Per o t r a t e de est a r
disponible par a que lo consult en cuando
sea necesa r io y ha ga r evisiones per idi-
ca s de los pr oyect os a su ca r go.
Demande lo mej or de su gent e y
espr elo. Per idica ment e, mida a t odos
los miembr os de su equipo de a cuer do
a su desempeo en el t r abajo. Luego
haga una list a con sus compensaciones
a l la do de sus nombr es y obser ve si est
obt eniendo de ellos lo que les est
pa ga ndo. Pr ot eja a sus buenos t r a ba ja -
dor es, son muy difciles de encont r ar .
Use gr ficas de color s i mp le s y
f ciles de ent ender pa r a ha cer pr esen-
t aciones ms efect ivas. Evit e ut ilizar
pilas de papel con demasiada infor ma-
cin, no cit e lar gas list as de nmer os sin
mucho significado por que nadie r ecor da-
r t odo eso. Sea br eve y sencillo en sus
palabr as, y muy conciso con las cifr as.
Cubr a lo que le int er esa que sea
ver da der a ment e r ecor da do o puest o en
pr ct ica , h ga lo int er esa nt e.
Fuen tes Di versas
Ger ent es Par a Tr abaj os a Pr esi n

ca bo eva lua ciones de desempeo con

cier t a r egula r ida d les ofr ecer a sus
emplea dos la opor t unida d de mejor a r
en la or ga niza cin, per o t a mbin le
ofr ecer a ust ed m s posibilida des de
document a r su ca pa cida d de t r a ba jo, en
ca so de que deba deja r los ir en un
per odo cor t o de t iempo.
de medio nivel escondidos dent r o de la
empr esa y que enca ja n per fect a ment e
pa r a los t r a ba jos de gr a n pr esin
por que poseen los siguient es a t r ibut os:
Logr an aut or izaciones r pidament e.
Consiguen accin inmediat a de par t e
de sus subor dina dos.
Obt ienen pr ont a cooper acin de ot r os
depa r t a ment os.
Pa sa n por a lt o cua lquier document a -
cin innecesa r ia .
Super a n diver sos t ipos de fa lla s.
Encuent r an manos par a ayuda ext r a.
Busca n a t a jos pa r a lleva r a ca bo sus
pr ocedimient os.
Tr a ba ja n t iempo ext r a y los fines de
se ma n a .
En r esumen, no se sient a n en su
escr it or io a pensa r en ot r os a sunt os.
Ellos t oma n sus r e sponsa bilida de s y
por ello son idea les pa r a el t r a ba jo a
pr esin.
Ex ecuti ve Factomati c, J ack Hor n
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MR
Mxico Volumen XI, Nmer o 108
Evit e r epr ender en pblico a un
emplea do. Mejor : Llvelo a su oficina,
explquele el er r or que ha comet ido y
anmelo a cont inuar su t r abajo. As,
cr ea r lea lt a d en luga r de r esent imient o.
Abril / 2000
En es t a edi ci n
D
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La s Mej o r es I dea s
del Mes

Pr incipios Par a Me jor ar la Calidad.........................2

Diez Secr et os Par a Tr iunfar en su Car r er a. . . . . . . . . . 2
No Ign or e s u s Pr oble ma s Fin a n c ie r os ...................3
Los Cost os Como Base Par a Est ablecer Pr ecios..........4
Re t o: Var ios J e fe s y una Sola Se cr e t ar ia...................4
Aprenda Nuevas Habilidades
de Lide r a zgo...........................................................5

Astucia
Cmo Ser un Jef e Excepci onal
Su Ne gocio De be Lucir Muy Bie n..............................5
Cmo Mant ener la Confidencialidad... ...........6
Obse r ve Est os De t alle s e n sus Visit as.......................6
Use las Palabr as e n su Be ne ficio.............................7
Ma ximic e s u Efic ie n c ia e n la Ofic in a ..................7
Par a Ele gir a un Nue vo Socio. ...............................8
No Manipule los Plazos de Ent r ega........................... 8
Si us t ed ha est ado int ent ando alcanzar
un nuevo puest o dent r o de su or ganiza-
cin y est e le ha sido negado, ut ilice la
negat iva como una opor t unidad de obt e-
ner infor ma cin t il. Pr egunt e a l enca r -
ga do de est a decisin o a su jefe
inmediat o: "Qu me pudo haber hecho un
mejor ca ndida t o pa r a est e puest o?",
"Qu exper iencia necesit o obt ener den-
t r o de los pr ximos meses?" La s r espues-
t a s le a yuda r n a pr epa r a r se y ha cer
ajust es par a una siguient e opor t unidad.
Elij a con cuida do la fecha de inicio de
un nuevo empleado. Aunque par ecer a
lgico que inicie su t r abajo desde el
pr imer da de la sema na , no lo per mit a .
Consider e lo a jet r ea do que suele ser un
lunes par a cualquier a en una empr esa;
pr oba blement e no le ser posible ofr ecer -
le al r ecin llegado la at encin que se
mer ece. En luga r de eso, t r a t e de que se
incor por e un ma r t es. Ust ed est a r m s
enfocado en las necesidades de su nuevo
emplea do y est a r m s disponible pa r a
ayudar lo a asimilar la cult ur a y polt icas
de la empr esa .
Par a que un je fe se a e xit oso de be se r
muy especfico al comunicar se. Ser dir ec-
t o lo a yuda a obt ener buenos r esult a dos
y a ganar el r espet o de sus empleados.
Por ejemplo, en luga r de decir , Bob,
quiz s se r equier a t iempo ext r a con est e
pr oyect o, int ent e decir Bob, necesit o
diez hor a s ext r a s de t u t iempo en la s
pr xima s dos sema na s pa r a est e pr oyec-
t o, si r esult a que se necesit a n m s hor a s,
ya lo discut ir emos. Le gust e o no a Bob
lo que le ha pedido, l lo r espet a r por
ha ber sido dir ect o.

Par a ser un buen jefe, ust ed debe

pensa r en ir m s a ll de lo que un
cont r at o est ipula. Aqu le most r amos
cinco punt os que lo pueden ayudar a
a ument a r su nivel y a super a r se:
1.-Piense como si fuer a el dueo.
Algunas t ar eas no encajan per fect a-
ment e en el ma r co de r esponsa bilida -
des de cua lquier a , per o igua l deben
ha cer se. Bsquela s y decida delega r la s
a a lguien m s o ha cer la s ust ed mismo.
2.-Luche cont r a los plazos. No en-
t r egue sus t r a ba jos a t iempo, m s bien
hgalo con suficient e ant icipacin.
3.-Ayude a ot r os. Los buenos jefes
a lient a n a sus compa er os y emplea -
dos a encont r a r por s mismos la
solucin de sus pr oblema s y a a pr en-
der de sus er r or es.
4.-Cir cule la infor macin. No la
acapar e, sea un conduct o de ella. Eso
aument ar su capacidad.
5.-Adpt ese y apr enda. No sient a
t emor por los ca mbios y los a va nces
t ecnolgicos, muva se r pida ment e,
apr enda a usar t odo nuevo conocimien-
t o con efect ividad.
Los je fe s e xce pciona le s son a que llos
que encuent r a n for ma s de ha cer que el
per sona l y la s her r a mient a s los ense-
en a cr ecer m s.
To Be a Superstar at Work, Ai m for Adaptabi li ty, Dave Murphy
Si est t eniendo pr oblema s pa r a encon-
t r a r y ma nt ener a emplea dos excelen-
t es, a qu le most r a mos t r es for ma s que
le a yuda r n a incr ement a r la s posibi-
lida des de conseguir un buen per sona l
desde el inicio y logr a r r et ener los en
su puest o:
Revise sus r eglament os. La s r egla s
r gidas pueden t ener un impact o en la
cont r at acin y la r et encin de per sonal.
Reexa mine los hor a r ios, los beneficios,
la s ca r ga s de t r a ba jo, et c., pa r a ver si
sus r egla s son per judicia les pa r a sus
emplea dos y/ o si son la s que r educen
su nmer o de ca ndida t os.
Mida las habilidades cor r ect as. Un
buen pr ogr a ma de seleccin lo a yuda r
a encont r a r los fa ct or es cla ve necesa -
r ios pa r a el puest o y le per mit ir
det er mina r si su ca ndida t o los posee.
En ca mbio, la s pr ueba s que miden
ha bilida des no esencia les pueden eli-
mina r a per sona s bien ca lifica da s.
Reevale su pr oceso de cont r at a-
cin. Compa r e con fr ecuencia la s dife-
r encia s ent r e los emplea dos que con-
t r at ut ilizando viejos mt odos de
seleccin y a quellos que cont r a t ut ili-
za ndo mt odos m s moder nos y obser -
ve quines se desa r r olla n mejor .
Leadershi p For The Fron t Li n es
Tr es Ti ps Par a Mant ener a su Per sonal
Recursos Humanos

2
Hacia Adelante
Ideas Par a Enr i quecer
sus Vent as
Evi t e Campament os en
su Of i ci na
Astucia
Pr i nci pi os Par a Mej or ar l a Cal i dad
Di ez Secr et os Par a Tr i unf ar en su Car r er a
La ca lida d se define como el cumpli-
mient o de la s expect a t iva s de dir ec-
cin. Le most r a mos a qu siet e pr inci-
pios pa r a mejor a r la ca lida d en su
e mpr e sa :
I.-La calidad exist e cua ndo la dir ec-
cin de una empr esa est a blece objet i-
vos que valen la pena y los convier t e
en expect a t iva s que mot iva n a l emplea -
do a cumplir su desempeo con ca li-
dad.
II.-Los pr ogr amas de mejor a de
ca lida d no son slo la r ecoleccin de
opiniones de su pr oduct o o ser vicio,
sino el est udio concr et o de sus pr oce-
sos de t r a ba jo pa r a a na liza r sus fa lla s
y disea r est r a t egia s pa r a evit a r la s.
III.-El obj et ivo en compa a s de a lt a
ca lida d es est a r libr e de er r or a l 100%.
Una compaa con un est ndar de
ca lida d del 99% les est diciendo a los
emplea dos Est bien si se equivoca n
un 1% del t iempo. Si la oficina post a l
de Est ados Unidos acept ara est e est ndar
de calidad, no habr a "ningn pr oble-
ma" si pier den 500,000 piezas de cor r eo
t odos los da s.
IV.-Los humanos no est n dest inados
a comet er er r or es. La s equivoca ciones
son una muest r a de la impor t ancia que
los ger ent es y los emplea dos ponen en
el t r a ba jo. Los emplea dos que comet en
fa lla s esper a n que est os ocur r a n y no
se mole st a n por e llo. La s r e a s de su
or ga niza cin en donde ocur r en menos
er r or es son a quella s en que los enca r -
ga dos sa ben ma neja r la sit ua cin y son
menos t oler a nt es.
V.-La pr egunt a ms impor t ant e e n
cua nt o a la ca lida d es Cu nt o t iempo,
esfuer zo, ma t er ia les y diner o se ga st a n
pa r a cor r egir er r or es hechos por los
emplea dos?" Empr esa s con un ba jo
desempeo nunca piensa n en eva lua r
est e cost o.
VI.-La segunda pr egunt a en cuanto a
la ca lida d es Qu inver sin se
necesit a pa r a a segur a r que el t r a ba jo
est bien hecho desde la pr imer a vez?
Compar ar est a inver sin con el cost o
de no ha cer lo bien a la pr imer a , le dir
cmo pr oceder pa r a mejor a r la ca lida d
de sus pr oduct os y ser vicios.
VII.-Los pr ogr amas de mej or a de
calidad con xit o no se enfoca n slo en
los emplea dos. Los emplea dos que
pr oveen a l client e de un ser vicio o
hacen los pr oduct os, son quienes r eci-
ben el ent r ena mient o pa r a mejor a r la
ca lida d. Per o st a no se conseguir si
exist e un insuficient e r efuer zo y apoyo
por pa r t e del r est o de los enca r ga dos.
Smart Moves, Sam Deep
Los client es se las ingeniar n par a
inver t ir en su empr esa si ust ed les
a gr a da . Per o t a mbin se la s ingenia r n
pa r a no ha cer lo si ust ed no les a gr a da .
Siempr e concnt r ese en hacer un nuevo
t r a t o. Nunca se sa be cu ndo o cmo per -
der una de sus cuent as clave.
Haga su mayor esfuer zo por ser y ha cer
a su negocio el nmer o uno.
Est ust ed pr esent ando con fr ecuencia
ideas o concept os nuevos a sus client es?
Hgalo, o su compet encia podr a ganar le
su lugar en el mer cado.
En las vent as siempr e hay algo nuevo
qu a pr ender pa r a enr iquecer a su empr e-
sa . Est a s idea s pueden a yuda r le:
Evit e que sus empleados acampen
afuer a de su oficina cuando necesit an de
ust ed. Cunt as veces no ha est ado al
t elfono y llega un empleado esper ando a
que se desocupe pa r a da r le o pr egunt a r le
algo? Acabe con est o par a siempr e ponien-
do una libr et a de not as en blanco y una
pluma en la ent r ada de su oficina o de su
cubculo. As, las per sonas podr n dejar le
mensajes cuando se encuent r e ocupado en
ot r a cosa . Pa r a que est o funcione, es
impor t a nt e que a t ienda los r eca dos que le
dejan sus empleados, si no, los seguir
t eniendo ah.
Fuen tes Di versas
Le most r a mos a qu diez est r a t egia s
par a ayudar lo a const r uir una car r er a
e xit osa :
a).-Haga de su t r abaj o una avent u-
r a. Desa r r olle una sensa cin de emo-
cin en su t r a ba jo.
b).-No acept e las fallas como una
opcin. Apr enda de sus er r or es.
c).-Int egr e su t r abaj o a su vida.
Busque balance y ar mona ent r e su
vida pr ofesiona l y su vida per sona l.
d).-Est ablezca met as y planes. Com-
pr omt a se con a lgo.
e).-Enfquese en lo que hace mej or .
Per o a pr enda a for t a lecer sus r ea s
d bile s.
f).-Disfr ut e lo que hace. Ha ga de su
t r abajo algo diver t ido y cr eat ivo. Sint ase
or gulloso de l.
g).-Revise su pr ogr eso. Eva le cons-
t a nt ement e sus pla nes y met a s.
h).-Use su cabeza. Piense en est r a t e-
gia s. Administ r e su t iempo.
i).-Gane r eput acin. Vulva se un
exper t o en su ca mpo y un modelo a
seguir .
j ).-Rodese de buenas per sonas.
Const r uya una r ed de t r abajo fuer t e.
MR
Abr il
Empr esa t ips es publicada 12 veces al ao por
Ideas en Accin. Oficinas Edit or iales y Admi-
nist r a t iva s: Poder Legisla t ivo No. 111, esq.
Ca lle Per imet r a l, Fr a cc. Misin del Rea l,
Her mosillo, Sonor a , Mxico, C.P. 83145. Tel./
Fax (62) 10 31 80. Cer t ificado de licit ud de
cont enido No. 5260 y de licit ud de t t ulo No.
6585. Tt ulo de r eser va exclusiva de Der echos
de Aut or de la SEP 886/93. Impr eso en nuest r os
pr opios t aller es de Poder Legislat ivo 111, 83145,
Her mosillo, Sonor a. Dist r ibuido por nosot r os
mismos. Preci o de la suscri pci n anual: $
990.00 ($ 129.00 dla r es a mer ica nos pa r a el
ext r a n jer o). Dos aos: $1,900.00 ($ 229.00
dla r es pa r a el ext r a njer o). Se a cept a n pa gos
va t a r jet a de cr dit o.
Edi tor: Rubn A. Reynaga Valdez
Editor Asociado: Sylvia Aguilar Zleny
Editor Operativo: J uan Ricar do Vlez Ros
Asesor Edi tori al: David Rendn Velar de
Relaciones Pblicas: Br enda Livano Sofa
Gerente Mercadotecnia: Gust avo Ricalde
Abr il
Opi na mos
3
E
Idea Br i l l ant e
10 Pasos Par a Pl anear
su Di scur so

l t r a ba jo debe ofr ecer nos la opor -

t unidad de cr ecer espir it ual, per sonal y
fina ncier a ment e, si no es a s, est a mos
per diendo nuest r o va lioso t iempo.
Le ofr ecemos a cont inuacin una
ser ie de idea s que deber t ener en
ment e cua ndo se est pr epa r a ndo pa r a
dar una plt ica pblica:
1.-Det er mine el pr opsit o de su pr e-
sent acin.
2.-Ana lice a su audiencia.
3.-Rena la infor macin apr opiada.
4.-Escr iba un enunciado que r esuma
su idea pr incipal par a que le sir va
como gua.
5.-Haga un plan par a su discur so, que
incluya: una aper t ur a at r act iva, ejem-
plos sencillos, t r ansiciones giles en-
t r e t ema s y un cier r e fina l fir me.
6.-Escr iba un pr imer bor r a dor de su
discur so (opcional).
7.-Edit e y r evise det a lles de est e
bor r ador (opcional).
8.-Disee visuales y/ o gr ficas.
9.-Pr epar e not as y un bosquejo de su
pr esent acin punt o por punt o.
10.-Pr act ique su discur so en voz a lt a ,
ant e algn colega, amigo o familiar .
Qu t a n necesa r ia es est a pr epa r a cin?
Por qu no slo da r le una ojea da
como dicen los menos pr epa r a dos?
Al igual que los at let as olmpicos al
ent r ena r se pa r a un gr a n event o, los
or a dor es deben ha cer un enor me t r a ba jo
pa r a desa r r olla r sus pr esent a ciones a n-
t es de apar ecer fr ent e a un gr upo. La
necesidad de saber a dnde va y cmo
va a llega r a h, es t a n impor t a nt e en la s
comunicaciones como en el est adio.

Si us t ed va a envia r por fa x infor -

macin vit al, llame par a confir mar que
ha ya llega do. Los fa xes, como la s ca lce-
t a s en la la va dor a , pueden desa pa r ecer .
Pueden per der se ent r e los dem s pa pe-
les de la bandeja y apar ecer despus en
el piso. Numer e siempr e las pginas de
su fa x, a unque sea a ma no. Eso fa cilit a
ident ificar las que se han per dido.
Fuen tes Di versas
Envi os por Fax

NO IGNORE SUS PROBLEMAS FINANCIEROS

Los seres humanos tenemos la mana de ignorar los problemas hasta que nos llegan al
cuello, entonces es cuando queremos estrategias inmediatas para salir de ellos. Pocos
pensamos en la importancia de actuar premeditadamente.

Pr est ar at encin a l as f inanzas de

su empresa lo ayudar a resolver
sus pr obl emas opor t unament e
Ya sea que ust ed sea un empr esa r io
joven o con exper iencia, est ar de
a cuer do conmigo de que ha y una emo-
cin sin igual en t ener un negocio
pr opio, una emocin que simplement e
no se puede adquir ir t r abajando par a
a lguien m s. En su negocio ust ed es
ger ent e, inver sionist a, cont r at ist a y se
sient e or gulloso de ca da una de sus
a ct ivida des.
El pr oblema es que el or gullo y la
emocin pueden hacer que el dueo
pier da un poco la at encin en las
cuest iones b sica s. Y en los negocios los
nmer os son b sicos. Sin impor t a r su
ca pa cida d de ha cer
vent a s, la compa a
nunca t endr suficien-
t es ganancias si no
sa be en dnde est
par ado cuando se t r a-
t a de balances financier os, cuent as de
ba nco, est a dst ica s de ga na ncia s y pr o-
duct ividad. Ust ed puede est ar en pr oble-
ma s y ni siquier a se ha da do cuent a .
Es comn que la s compa a s que a lguna
vez fuer on muy pr sper a s t er minen
siendo slo un r ecuer do por que sus
pr opiet ar ios-ger ent es comet ier on el er r or
comn de ignor ar sus est adst icas finan-
cier a s. Muchos empr esa r ios suelen pe-
dir ayuda par a aplicar est r at egias que
r esuelva n esos pr oblema s cua ndo ya es
dema sia do t a r de. Lo sor pr endent e es
que la ma yor a de sus pr oblema s pudo
ha ber sido r esuelt o si l o ella hubier a n
puest o a t encin a cier t a s sea les. Algu-
nos t ienden a pensa r que los signos de
que t iene pr oblema s fina ncier os son
insignifica nt es o cuest iones slo t empo-
r a les. Per o si no a pr enden a lidia r con
ellos inmedia t a ment e puede r esult a r
muy cost oso a la la r ga .
Mant enga siempr e su at encin en su
negocio, no piense que la s fina nza s son
r esponsa bilida d exclusiva de los cont a -
dor es. Ust ed debe est a r a l t a nt o de todo
par a poder est ar pr epar ado ant e cual-
quier pr oblema financier o que pudier a
sur gir . No esper e ha st a que sus pr ovee-
dor es comiencen a r ecor t a r su lnea de
cr dit o par a dar se cuent a de que t iene
un dbil flujo de diner o. En ca mbio,
busque t odo t ipo de pr oblema s que sea n
r esult ado de la insuficiencia de diner o.
Esa s ser n sus sea les de que la
empr esa est t eniendo ser ia s dificult a -
des fina ncier a s.
Una vez que se d cuent a de que sus
pr oblema s fina ncier os son una r ea lida d,
t endr ent onces que implement a r sist e-
ma s pa r a ma nt ener se a l menos en un
mismo nivel mient r a s encuent r a la s
est r at egias necesar ias
pa r a poner en or den
su sit ua cin econ-
mica. Int ent e r ecor -
t ar sus cost os, man-
t enga su invent ar io
en or den, r ecicle sus
a r t culos de oficina cua nt o sea posible,
r ent e equipo en lugar de compr ar lo, et c.
Ta mbin, busque modos pa r a a giliza r
sus cobr a nza s, ma nde los est a dos de
cuent a de sus client es a t iempo, ofr ezca
descuent os por pagos ant icipados. Es
a qu cua ndo el empr esa r io debe a poya r -
se en sus a sesor es cont a bles pa r a que
le ayuden a ent ender cmo fue que lleg
a t a l sit ua cin, y que a dem s lo a yuden
a solucionar la y a evit ar la en un fut ur o.
Muchos de los pr oblema s fina ncier os de
una empr esa pueden pr evenir se obser -
va ndo a :
1)Sus client es. Lleve r epor t es de sus
ent r adas. Si sus deudor es aument an,
r est r inja sus polt ica s de cr dit o.
2)Sus vent as. Mant enga siempr e un
monit or eo de sus a lt a s y ba ja s en
vent as a nuevos y ant iguos client es.
3) Sus empleados. Sus vent a s dependen
de ellos, obser ve su desempeo.
Recuerde: Es impor t ant e act uar ant es de
que los pr oblema s a r r a st r en a su
e mpr e sa .
4
Abr il
Administracin
Los Cost os como Base Par a Est abl ecer Pr eci os
Conozca a su
Compet enci a
Est a blecer los pr ecios ba s ndose en
los cost os es una est r a t egia muy
popular . El pr oblema es que est e m-
t odo no es flexible, ni le per mit e
r ea cciona r a los ca mbios en cua nt o la
dema nda o en t a nt o la compet encia .
Adem s no le per mit e fija r pr ecios
a gr esiva ment e fr ent e a la s condiciones
del mer ca do a la s cua les sus compe-
t idor es deben r esponder . En suma, no
le per mit e pr ot eger la s ga na ncia s de su
negocio. Piense en est os punt os par a
definir cor r ect ament e sus pr ecios:
Pr imer o, su est a blecimient o de
pr ecios debe a just a r se a l t ipo de
pr oduct o o ser vicio que ust ed ofr ece.
Los t ipos de pr oduct os y ser vicios
disponibles en gr a ndes ca nt ida des se
venden mejor a pr ecios ba jos, mient r a s
que los bienes lujosos de gr a n ca lida d
y los ser vicios a l gust o del compr a dor
se venden mejor a pr ecios a lt os. El
mensa je a qu es que los compr a dor es
quier en obt ener just ament e lo que
pagan: si buscan un valor or dinar io,
pa ga r n pr ecios or dina r ios; si desea n
alt o valor , segur o est ar n dispuest os a
pagar una pr ima ext r a par a obt ener lo.
Segundo, su est a blecimient o de
pr ecios debe sint oniza r con la client ela
que ust ed t iene como objet ivo. Gene-
r a lment e, los pr ecios ba jos a t r a en a un
gr upo de client es que ba sa n sus deci-
siones de compr a fij ndose en el
pr ecio, mient r a s que los pr ecios a lt os
a t r a en a un gr upo menor y m s select o
que piensa que la ca lida d es m s
impor t a nt e. Fija r pr ecios de lujo es
algo que va r efinndose con el t iempo
y ello le per mit ir -poco a poco- incluir
pr ecios m s ba jos disea dos pa r a
capt ur ar un mayor segment o del mer -
ca do.
Ter cer o, sus pr ecios deben r efleja r
los niveles de act ividad de vent as de
los difer ent es a r t culos en su invent a -
r io. Est a blezca a ument os modest os a l
pr ecio de sus ser vicios m s r pidos y
giles o a sus pr oduct os b sicos; a s,
est imula r el volumen y le ha r fr ent e
a la compet encia . Est a blezca a ument os
m s a lt os a l pr ecio de sus ser vicios
m s complica dos y a sus a r t culos
especia liza dos. De esa ma ner a gener a -
r m r genes de ga na ncia que cubr ir n
sus cost os de ser vicio, ca r ga o a lma ce-
na je por el ma yor t iempo posible.
Finalment e , par a det er minar un
pr ecio cor r ect ament e, asegr ese de no
devaluar la per spect iva del compr ador .
Est a blecer pr ecios implica poner su
pr ecio ent r e dos punt os: el pr ecio que
ust ed quier e y el pr ecio que su
compr ador est dispuest o a pagar .
Fuen tes Di versas
Ret o: Var i os Jef es y una Sol a Secr et ar i a
Recursos Humanos
En a lguna s empr esa s se pr esent a la
cir cunst a ncia de que exist a una sola
secr et a r ia pa r a el t r a ba jo de va r ios
jefes. Aqu le decimos cmo enfr ent a r
est a difcil sit uacin:
Disee cdigos de color . Son t iles
par a mant ener un or den, asigne un
color a ca da jefe pa r a que ca da cosa
que ellos r eciba n o solicit en est en su
luga r sin equvocos.
Ut ilice una sola ba ndeja de ent r a da
de t r a ba jos por ha cer . Per o use va r ia s
ba ndeja s de sa lida de t r a ba jos t er mi-
na dos, por ca da jefe.
Pr ocese el t r a ba jo confor me e l or den
en que ha ya sido r ecibido.
Et iquet e el t r abajo que r equier e
pr ior idad. Si algn jefe necesit a que
una t a r ea sea hecha inmedia t a ment e,
l o ella deben a cla r a r lo con el r est o
de los jefes pa r a evit a r pr oblema s.
Evit e t r abajos de emer gencia dur an-
t e el fina l del da .
Recuerde: Una secr et a r ia ja m s de be
ser usa da pa r a enca r gos per sona les.
Essential Assistant
A qu hor a del da es ust ed m s
pr oduct ivo? Int ent e lleva r a ca bo t r a ba -
jos difciles dur ant e los moment os en que
se sient a m s a ler t a y desa r r olle t a r ea s
r ut inar ias cuando se sient a ms lent o.
Busque su
Pr oduct i vi dad
Si est en sus pla nes r efor za r sus
est r a t egia s de oper a ciones y mer ca do-
t ecnia, int ent e explor ar a su compet en-
cia , est o puede ofr ecer le a lguna s ba ses
par a que apr enda a implement ar o a
a ct ua liza r sus pr opios mt odos. Tr a t e de
r ecopila r infor ma cin a lr ededor del t ipo,
la calidad y la seleccin de la mer canca
q u e e l l os ve n d e n , a s c omo s u s
lineamient os par a el est ablecimient o de
pr ecios. Tambin ponga at encin a sus
hor a r ios de t r a ba jo, los ser vicios ext r a
que ofr ecen a sus client es (ent r egas
gr a t uit a s a domicilio, vent a s por t elfo-
no, pr ogr a ma s de compr a dor es fr ecuen-
t es, et c.) , a sus pr ogr a ma s de mer ca deo,
al t ipo de publicidad que ut ilizan, a sus
pr omociones especia les u ot r os event os.
Recuerde: No se t r a t a de un t r a ba jo de
espionaje, sino de admit ir que siempr e
se puede a pr ender y mejor a r a lgo de los
ot r os. A fin de cuent as es la compet encia
la que empuja a ca da empr esa a busca r
la excelencia par a sus client es.
Si us t ed no puede pr esent ar una
idea a su jefe en 30 segundos ent onces
quier e decir que an no est list o par a
explica r la . Repa se sus idea s y sus
int enciones y vuelva despus.
Fuen tes Di versas
Est Ust ed Li st o?
Obt enga Mej ores
Ref er enci as
Cuando el ant iguo j efe de su candi-
dat o est poco dispuest o a divulgar
infor macin especfica acer ca de la
per sona que ust ed est a punt o de
cont r at ar , pr egunt e: "Si est uvier a com-
plet a ment e a sola s con est a per sona
qu consejo cr ee que le ser a a l de
gr an ayuda par a su desempeo?" Quizs
obt enga una r espuest a r evela dor a .
5
Abr il
Equipos
Evi t e Int er r upci ones
Apr enda Nuevas Habi l i dades de Li der azgo

Consider e la s siguient es cua lida des
del lider a zgo y los t ips pa r a desa r r o-
lla r la s dent r o de su t r a ba jo de equipo:
Un sent ido de lo que est bien y lo
que est mal. Los lder es de un equipo
deben iniciar discusiones sobr e t ica y
a lent a r a su equipo a poner la s en
pr ct ica.
El valor de la confianza. Es muy
impor t ant e pr omover la confianza en-
t r e el lder y su equipo, deja ndo cla r o
que la s ha bla dur a s no son a pr opia da s.
Respet o por los ot r os miembr os del
equipo. Los lder es deben r espet a r en
t odo moment o a ca da miembr o, t odos
t ienen a lgo va lioso que compa r t ir .
Ansia de apr ender nuevas habilida-
des. Se debe est a r dispuest o a a pr en-
der de los dem s y a ha cer pr egunt a s
que les den a l r est o la opor t unida d de
demost r a r su per icia .
Habilidad de dar dir ecciones cla-
r as. Debe evit a r se la a mbigeda d a la
hor a de a signa r t a r ea s. Los miembr os
del equipo deben explica r ver ba lment e
su a signa cin t a l y como la ent ienden
pa r a r efor za r la segur ida d y evit a r la
confusin.
Disponibilidad par a r econocer el
buen desempeo. Los lde r e s de be n
siempr e t oma r se el t iempo pa r a a gr a -
decer a sus compa er os y subor dina -
dos por un t r a ba jo bien r ea liza do.
Impar cialidad. Un buen lder debe
conocer bien a cada miembr o par a
r econocer sus for t a leza s y debilida des
objet iva ment e.
Su Negoci o Debe Luci r Muy Bi en
xito
Es innega ble que la pr imer a impr esin
que una per sona obt iene de un negocio
viene de su a spect o. A difer encia del
dicho No juzgue el libr o por su
cubier t a , la gent e s juzga a la s
empr esa s por su cubier t a . Incluso,
cua ndo los pr ospect os juzga n por su
cubier t a y ent r an a su negocio,
deber n sent ir se cmodos, por que de
ot r a ma ner a se decepciona r n inme-
dia t a ment e. Por ello la impor t a ncia de
que la pa r t e ext er ior e int er ior se
mant engan at r act ivas, es ah donde se
r efleja n la per sona lida d e ima gen que
un negocio busca par a at r aer ms
client ela. Hay t r es punt os a consider ar
si lo que ust e d de se a e s me jor a r la
ima gen ext er ior de su loca l:
La Banquet a
La ima gen del negocio inicia a qu.
Tr a t e de mejor a r el pa viment o a lr ede-
dor , a lgn t ipo de piso o la dr illo
especial puede lucir bien. Si t iene
r boles a fuer a pla nt e t a mbin flor es
cer ca de sus t r oncos. Si la s leyes lo
per mit en, consider e inst alar una o dos
ba nca s con el fr ent e ha cia sus vit r ina s,
por supuest o.
Anuncios Efect ivos
La for ma en que ust ed exhiba el
nombr e de su empr esa a t r a vs de su
a nuncio luminoso o fa cha da es t a mbin
lo que a nima o desa nima a l pr ospect o.
Pa r a desa r r olla r su ima gen ext er ior
debe a sist ir lo un disea dor . l deber
ver el ext er ior como un pa quet e com-
plet o, en el cua l se debe t oma r en
cuent a el color , los t ipos y t amaos de
a nuncios, los t oldos, el t ipo de vent a na s
y la ubica cin en que se encuent r a .
Sus Vit r inas
Est o es lo m s impor t a nt e pa r a a t r a er
client ela , ya que en ella s se pla sma el
escena r io de lo que el client e puede
encont r ar adent r o. Si apr ende a ut ili-
za r la s cor r ect a ment e, pueden ser su
mt odo publicit a r io m s efect ivo y m s
ba r a t o ya que a t r a en a los pr ospect os
hast a la t ienda. Se debe definir una
filosofa gener a l de cmo ut iliza r sus
vit r inas: qu quier e decir con ellas, y
cmo va a ut ilizar las par ae ayudar n a
t r a nsmit ir un mensa je a su client ela .
Ahor a , la decisin es slo suya , obser ve
su negocio y decida, qu har par a
ha cer lo m s lla ma t ivo?

Qu hacer pa r a evit a r ser int er r um-

pido const ant ement e?
Cierre su puerta dur a nt e la s hor a s
en que vaya a est ar muy ocupado. Si
mar ca un pat r n de indisponibilidad a
cier t a s hor a s del da , sus colega s y
compa er os de t r a ba jo lo r espet a r n.
Despus, abr a su puer t a par a hacer una
clar a seal de que ya est disponible
pa r a cubr ir sus necesida des.
Cuelgue un mensaje de No Mole s-
t a r cua ndo necesit e ha cer a lgo r ea l-
ment e impor t a nt e.
Pida a su secretaria o asist ent e que
evit e la s int er fer encia s a cier t a s hor a s
del da.

Los empr esar ios suelen sent ir se

ner viosos, y con just a r a zn, a l t ener que
cont r a t a r emplea dos y ma nt ener los en
nmina cuando el negocio no est pasan-
do por un buen moment o. Una solucin
que se est volviendo cada vez ms
popula r es r ecur r ir a l uso de emplea dos
t empor a les. Es posible cont r a t a r per so-
nal t empor al par a cualquier a que sea su
necesida d, secr et a r ia s, vendedor es, a sis-
t ent es, incluso ejecut ivos. Est o puede ser
de gr a n ut ilida d si lo que ust ed desea es
pr obar el pot encial de un empleado ant es
de ofr ecer le un cont r a t o por m s t iempo.
Ti ps an d Traps for En trepren eurs, Cour t ney Pr ice
Cont r at e Empl eados
Temporal es
Organi ce Bi en sus
Ll amadas
Apr enda a consolidar sus lla ma da s
de negocios con est os t ips:
Cuando busque un telfono en su
agenda, escr balo de nuevo y t ngalo a
la mano por si t iene que llamar ot r a vez.
Para una llamada larga, haga una
list a de los t emas que debe discut ir y
t enga a la mano el mat er ial que pueda
necesit a r .
Vaya inmediatamente al punto: Ten-
go dos asunt os que discut ir cont igo
sobr e est a cuent a .
Tome notas par a que no olvide nada.
Al final, ha ga lo necesa r io pa r a
complet a r det a lles, t r a nsfier a la infor -
macin a su calendar io o a sus ar chivos.
Organ i ze Your Offi ce!, Ronni Eisenber g

6
Lea Mej or sus
Cont r at os
Cuando t enga que leer cont r a t os
inicie leyendo el final. Algunos abogados
esper an que ust ed pier da int er s despus
de leer t a nt a s hoja s. Un punt o cr t ico en
el cont r at o quizs haya sido puest o
est r at gicament e en la lt ima pgina y
ust ed no quer r ignor a r lo.
Actitud

Cmo Mant ener l a Conf i denci al i dad

Da r le a la per sona equivoca da infor ma -

cin confidencial, hablar de ms, man-
da r cor r eos elect r nicos a ot r a per so-
na... Todo est o puede ser consider ado
como descuidos que at ent an cont r a la
confidencialidad en una oficina. Con un
poco de esfuer zo ust ed puede ma nt e-
ner bien segur a la infor ma cin pr iva da ,
a qu le most r a mos cmo:
Si al hablar por t elfono va n a
poner lo en confer encia par a que var ias
per sonas lo escuchen, pida a cada uno
que se pr esent e.
Cheque al menos dos ve ce s la s
dir ecciones de cor r eos elect r nicos,
especialment e cuando est enviando
un mismo mensa je a va r ia s per sona s.
Escr iba sus mensaj es con la idea
de que pueden ser ledos por cua lquier
per sona dent r o de la or ganizacin.
Medit e bien, se sient e cmodo con lo
que dice en l?
No discut a con nadie su sa la r io o
e l de a lguie n m s.
No hable cuest iones de su empr esa
con algn compaer o o par eja de
a lguno de sus emplea dos o jefes.
Si est discut iendo asunt os de
negocios, siempr e fjese quin est a
su a lr ededor . Evit e la s r euniones en los
ba os.
Cuando r eciba cor r eo int er no, r evi-
se si el sobr e est dir igido a ust ed
a nt es de a br ir lo, incluso si se lo ha n
da do en su pr opia ma no.
Evit e hablar mal de sus compa e-
r os de t r a ba jo en su ca sa .
Fair, Square, and Legal, Donald H. Weiss

Obser ve Est os Det al l es en sus Vi si t as

Secretos Ejecutivos
Uno de los moment os m s impor t a nt es
dent r o de una negocia cin es la pr imer
r eunin ent r e la s pa r t es int er esa da s.
De esa pr imer a impr esin puede de-
pender el desa r r ollo de su r ela cin de
negocios. Le pr esent a mos a qu a lguna s
pr egunt as que debe ust ed cont est ar se
ant es de ent r ar a una oficina.
Dnde se sent ar ?
La s oficina s est n r egula r ment e dividi-
da s en dos, l r ea del escr it or io y el
r ea del sof . El luga r que elija
det er mina r el t ipo de conver sa cin.
Como r egla , cua lquier negocia cin se
ha ce en el escr it or io, el pr oblema es
que est a sit uacin de car a a car a puede
volver se una liger a confr ont acin. En
ca mbio, la s discusiones en el sof
t ienden a ser m s socia les, filosfica s
y explica t iva s.
Le han ofr ecido algo de beber ?
Est e es un det a lle pequeo per o muy
r evela dor . Que le ofr ezca n ca f o
cualquier ot r a bebida es un gest o
c lido y socia l, pensa do pa r a r ela ja r a l
invit a do. Obser ve bien el mensa je de
est a hospit alidad: su anfit r in t iene
t oda la disposicin de escucha r lo que
ust ed viene a pr oponer . Si de cua lquier
modo no se llega a ningn a cuer do,
qudese ha st a t er mina r se su bebida .
Qu ocur r e con los t elfonos?
El modo en que su anfit r in se
desenvuelva en el t elfono dice mucho
de l y de lo que piensa de ust ed. Un
buen anfit r in le dir a su secr et ar ia
que no le pa se lla ma da s dur a nt e su
r eunin. Est o le dice que l es educado
y que t iene int er s en su pr opuest a .
Quizs ot r o anfit r in s r eciba alguna
lla ma da , per o ya lo ha br ent er a do a
ust ed de que su char la t endr una
br eve int er r upcin. Ambos t ipos de
ejecut ivo son va liosos, cuida dosos y
or ga niza dos, gent e con la que obvia -
ment e quer r negociar .
Qu hay en las par edes?
Los cuadr os o cualquier ot r a muest r a
de a r t e en la s pa r edes de un ejecut ivo
no le dir n mucho. Per o la per sona s.
El t r uco es ha cer lo coment a r sobr e lo
que ador na su oficina, quizs no est
a cost umbr a do a ha bla r de ello y le
a gr a da r r omper el hielo a s.
Algunas per sonas no planean sus
ca r r er a s, slo la s deja n t r a nscur r ir ;
ot r a s, a cept a n opciones opor t unist a s
movidas por int er s, abur r imient o, una
necesidad de cambio o un puest o ms
a t r a ct ivo. Pla nee su ca r r er a y a segr ese
de que t iene una buena opcin en su
fut ur o.
Pl anee su Car r er a
Si est t eniendo pr oblemas par a
pagar sus deudas, cont act e a las compaas
a quienes debe diner o par a int ent ar
negociar un ar r eglo de pago. No ignor e los
avisos de cobr anza. La mayor a de los
acr eedor es est ar n dispuest os a ayudar lo
a encont r ar ar r eglos y ext ensiones en el
plazo de pago.
Oj o con sus Deudas
Et i quet a El ect r ni ca
El cor r eo elect r nico se ha vuelt o un
medio indispensable de comunicacin en
el mundo empr esa r ia l, es f cil per der la
for malidad en su uso, per o por el bien de
ust ed y de su empr esa es impor t a nt e
ma nt ener la et iquet a :
Nunca dej e a un r emit ent e sin saber
que ust ed ya r ecibi la infor macin
enviada.
Evit e el humor que pueda ser
ma lint er pr et a do.
No se dej e llevar por la infor mali-
dad de la cor r espondencia elect r nica.
Si le est escr ibiendo a un colega no sea
muy for mal per o mant enga siempr e un
t ono de negocios.
Revise su escr it o y cor r ija su
or t ogr a fa y gr a m t ica a nt es de envia r -
lo.
No enve un mensaje en MAYSCU-
LAS. Puede ser difcil de leer .
Solucione sus pr oblema s en per so-
na y no a t r a vs del cor r eo elect r nico.
Pr ot ej a su cont r a sea de usua r io.
Fuen tes Di versas

Abr il
Abr il
7
Compr e un Negocio ya Est ablecido
Si est pensando en invertir en un
negocio, considere comprar uno ya
establecido. Pero si va a hacerlo es
importante que antes tome en cuenta
algunas ventajas y desventajas que le
ofreceremos para que su decisin sea
inteligente.
Pr xima Edicin:
Ti ps Excepci onal es
Par a Recor dar
Administracin
Ser eficient e en su t r abajo de oficina
r equier e que ust ed opt imice sus bienes
m s va liosos: su t iempo y su ener ga .
El t iempo es un r ecur so limit a do. As
Use l as Pal abr as en su Benef i ci o
Compr omt ase al 100% con lo que
hace en t odo moment o.
Tr es Est r at egi as de
Mercadeo
Los r epr esent a nt es de vent a s t ienen
que a poya r se en el poder del lengua je.
Sus pa la br a s pueden inspir a r im genes
posit iva s o sent imient os nega t ivos en
el client e. El desconocimient o del
lenguaje puede hundir sus vent as. Aqu
le ofr ecemos una pequea gua par a
que a pr enda a ut iliza r la s pa la br a s en
su beneficio:
Vender / Vendido. Que se le ha ya
vendido algo, puede hacer sent ir al
pr ospect o como un par t icipant e pasi-
vo. Per o pa la br a s como a yuda r o
adquir ir lo ha cen for ma r pa r t e del
pr oceso de compr a / vent a .
Cont r at o. Est a pa la br a siempr e se
r ela ciona con obliga ciones o ba t a lla s
legales. En su lugar puede hablar de
pa peler a , for ma o acuer do.
Cost o/ Pr ecio. Est a s pa la br a s ha cen
que los pr ospect os visua licen la
pr dida de su diner o. Per o si ust ed
le s ha bla de inver sin, los ha r sent ir
que ha y a lgo en r ecompensa .
Ant icipo/ Enganche. Ust ed no quier e
que sus pr ospect os se sient a n a r r a s-
t r ados hacia una lar ga cadena de
pa gos. Mejor diga inver sin inicia l.
Compr ar / Pagar . Est a s pa la br a s siem-
pr e implica n un desembolso de dine-
r o. Use la s pa la br a s a pr opia r o
pose e r pa r a ha cer los sent ir que est n
a dquir iendo a lgo de va lor .
Tr at o. Est a pa la br a suena sospechosa
y puede incomoda r a su pr ospect o.
Per o si ust ed le dice opor t unidad, l
no se podr r esist ir .
Pr oblema. No se det enga en lo nega t i-
vo, los pr oblema s obst r uyen su ca mi-
no. Un reto, en cont r ast e, es algo que
ust ed puede super ar .
Fir mar . Fir ma r en la lnea punt ea da
pone ner vioso a cualquier a. Per o
a ut or iza r o a pr oba r e xplica que m s
bien se t r at a de una for malidad.
Cit a. Ofr ece la idea de un compr omiso
ineludible. Ll melo visit a pa r a ser
a mist oso, o consult a pa r a ser for ma l.
Bar at o. Acaso su pr oduct o o ser vicio
e s de ma la ca lida d? No se r a me jor
decir m s econmico ?
Sales Prospecti n g for Dummi es, Tom Hopkins
que, pa r a ser eficient e, ust ed debe
apr ender pr imer o a apr ovechar de
mejor ma ner a el nmer o de hor a s de
un da, una semana, un ao, et c.
Decida si ust ed es una per sona de da
o de noche y sa que vent a ja de est a s
hor a s en que se sient a a l m ximo pa r a
ha cer la s cosa s. Ma ximice su ener ga
na t ur a l cor por a l y a pr oveche sus ha bi-
lidades y capacidades. D a su cuer po
t iempo par a r ecar gar se. Tr abajar 18
hor a s a l da sin va ca ciones no lo ha r n
ganar una dist incin especial como
empr esa r io. M s bien, le ha r n ga na r
un bolet o a l ca nsa ncio fsico y emocio-
nal, un lugar al que pr obablement e no
quier a ir .
Una vez que ha ya a pr endido a ma neja r
sus bienes fsicos, ust ed podr a pr en-
der a ma neja r mejor su oficina .
Maxi mi ce su Ef i ci enci a en l a Of i ci na
Secretos Ejecutivos
Si ust ed, como j efe le pide a su equipo
que ha ga a lgo, a segr ese de que a s sea .
Si lo olvida o si t er mina hacindolo
ust ed mismo, les est diciendo que no los
consider a r esponsa bles.
No discut a pa r a a poya r su post ur a ,
discut a par a encont r ar una solucin.
Acept e la compet encia que le emocio-
ne y evit e aquella que le haga sent ir se
a nsioso o molest o.
Escr iba la fecha a t odos sus documen-
t os o bor r a dor e s.
Ant es de una ent r evist a de t r abajo,
invest igue sobr e la compaa y t r at e de
a ver igua r t odo sobr e el ent r evist a dor .
Anuncios en desplegados. En oca sio-
nes los anuncios en una pgina complet a
son efect ivos; selos, por ejemplo, cua n-
do quier a que sus client es se familiar icen
con un nuevo pr oduct o. De ot r o modo,
est os gr a ndes desplega dos suelen ser
una pr dida de diner o. Elija un buen
diseo y sea concr et o, la idea es a t r a er
ms client ela, y no per der la que ya t iene.
Radio. La ma yor a de los negocios
saben que los anuncios de r adio pueden
ser a lt a ment e efect ivos por que no son
muy ca r os y por que la ma yor a de la s
est aciones de hoy est n dir igidas a
gr upos de r adioescuchas especficos.
Pr egunt e a sus client es cules est aciones
escuchan. A menos que est t r at ando de
ca mbia r la ba se de su client ela , esa s
est aciones y ot r as con audiencias simila-
r es deben ser la s pr imer a s a la s cua les
debe dir igir se.
Vent as Especiales. Incr ement e sus
vent as invent ando das de vent as especia-
les, a dem s de la s fecha s t r a diciona les
de celebr a cin pr omocione ot r a s como:
Vent a s Noct ur na s, Vent a s de poca de
Lluvias, Descuent os par a el Cumpleae-
r o del da y ot r as ms. Sea cr eat ivo y gane
popular idad con su client ela.

Cmo Manej ar a un J efe Difcil

Mantener una relacin cordial y profe-
sional con el jefe no es algo sencillo,
mucho menos si se trata de una persona
difcil. Aprenda a crear un ambiente
agradable y a mantener en buenos
trminos la relacin jefe-empleado.
Misin: Hacer llegar a los suscr ipt or es t ips, ideas, t cnicas, concept os e infor macin valiosa,
pr ct ica y que sea a plica ble de inmedia t o pa r a gener a r m s client es, mot iva r a l per sona l,
est imular la lealt ad, obt ener el r econocimient o y apoyo de la sociedad, pr opiciar y difundir el
espr it u empr esa r ia l, y, en gener a l, inducir la pr oduct ivida d r esponsa ble en la s empr esa s.
Abr il / 2000 / Volumen XI, Nmer o 108
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Si ya est r ec i bi endo est e bol et n ,
r ecom i n del o a un am i go o col ega.
Gr aci as.
Tiene coment ar ios, o Tips par a compar t ir con
nosot r os? Le gust ar a que hablr amos sobr e
algn t ema en especial? Comunquese!
Su opinin es impor t ant e.
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I
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s
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S
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g
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a
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y
El Ref r n del Mes
"A nadie le place lo que a fuerza hace."
Ahor a que en muchos pa ses se ha
implant ado la capacit acin y adiest r a-
mient o del t r abajador como obligacin de
la empr esa , es convenient e que se a na li-
cen las inclinaciones vocacionales y habi-
lidades innat as de sus empleados con el
objet o de que la inver sin por t ales
concept os sea lo ms pr oduct iva posible.
Capacit ar a un t r abajador que t iene un
oficio que le es desagr adable implica una
gr a n pr dida pa r a la empr esa .
En el campo administ r at ivo, por ejemplo,
es fr ecuent e t ener a uxilia r es cont a bles
que apr endier on la cont abilidad par a
ma nt ener se mient r a s est udia n o busca n
lo que r ealment e desean. Por lo t ant o, dar
a diest r a mient o a est a s per sona s que
maana dejar n est e oficio, equivale a
t ir a r el diner o. Todo negocio, pa r a t ener
xit o, r equier e de gent e que cr ea en l.
Ms Ideas y Concept os

Par a El egi r a un Nuevo Soci o

Alta Direccin
Secretos Ejecutivos
Pa r a que una socieda d funcione es
impor t a nt e ciment a r la en ba ses fir mes,
he a qu a lguna s idea s pa r a logr a r lo:
Buenas razones para t ener un socio
Necesit a a a lguien pa r a compa r t ir
los r iesgos fina ncier os que implica
un negocio.
Necesit a a a lguien con ha bilida des
que ust ed no t iene.
Razones que no just ifican buscar un socio
Se sient e solo y quier e compa a .
Necesit a ca pit a l.
Necesit a aliger ar su car ga de t r aba-
jo.
Esper a ha cer cont a ct os de negocios.
El proceso de seleccin
Si ya lo pens cuida dosa ment e y
decidi que necesit a un socio, la
pr imer a r egla es elegir a a lguien con
ha bilida des y ca pa cida des que comple-
ment en la s suya s y que los a yuden a
a mbos a cr ecer como equipo. La se-
gunda r egla es que an con las
difer encia s ent r e ust ed y su socio,
a mbos deben compa r t ir los mismos
objet ivos en los negocios, despus de
t odo est a r n invir t iendo consider a bles
ca nt ida des de diner o, t iempo y esfuer -
zo en su empr esa .
El acuerdo formal
Pa r a que una a socia cin sea exit osa y
de la r ga vida es necesa r io t ener un
buen a cuer do. Busque la a sesor a de
un abogado par a r edact ar el cont r at o.
El acuer do deber incluir una complet a
descr ipcin de:
La s r esponsa bilida des de ca da quin.
La cont r ibucin inicia l de ca da socio,
as como la fut ur a dist r ibucin de
ga na ncia s.
Los bienes de la socieda d.
Adem s debe t ener cla r os ent endi-
mient os y/ o r egla ment os de:
Compr a/ vent a en caso de que uno de
los socios de cida sa lir se de l ne gocio.
Pr evencin en ca so de muer t e.
Pla n pa r a r esolver posibles disput a s
e nt r e los socios.
In formati on In tern ati on al, Rober t Sullivan
Cuando dej e su oficina el vier nes por
la t ar de no olvide mir ar su calendar io de
cit a s pa r a est a r a t ent o a lo que le esper a
la pr xima semana. Si est de vacaciones,
llame un da ant es de r egr esar y vea qu
act ividades t iene ya en la agenda.
Nunca visit e su ant iguo t r abajo. El da
despus de ha ber se ma r cha do ust ed
segur ament e fue asociado con t odos
aquellos desast r es pr evios que viva la
compaa. Su visit a bien puede ser
emba r a zosa .
Su modo de hablar puede hacer que
su pr esent acin sea un xit o o un fr acaso.
Muest r e segur ida d en sus pa la br a s. Pa r a
est o, debe sent ir se confia do en lo que
piensa ya que a la hor a de pr esent a r se
t odo es visible. til: Sea fir me, no se cor t e
a s mismo ant es de explicar algo, evit e
decir Lo que t r a t o de explica r ... o No
est oy segur o de que est o funciona r ,
per o... Evit e t ambin alzar la voz al final
de sus or aciones, except o cuando haga
pr egunt a s.
Cuando inicie un nuevo pr oyect o,
a segr ese de ent ender bien su pa pel
dent r o de l, obser ve cmo y dnde encaja
ust ed en el pla n. Est siempr e pr epa r a do
pa r a ha cer ca mbios.
Fuen tes Di versas

Cua ndo est a blezca pla zos, sea cla r o y

dir ect o. Ma nipula r la s fecha s de ent r e-
ga pa r a est imula r a sus emplea dos,
puede r esult ar per judicial en lugar de
benfico. Por ejemplo, le dice a un
emplea do a la s 8 a .m. que necesit a ese
r epor t e pa r a la s 3:30 p.m. de ese mismo
da . En r ea lida d, no necesit a esa
infor ma cin ha st a la ma a na siguient e,
per o piensa que pidindolo a nt es lo
r ecibir con gr an ant icipacin. Por la
pr emur a su emplea do est a r t enso y
t a l vez ela bor a r un t r a ba jo de ma la
calidad por t r at ar de quedar bien. As
que lo mejor es ser honest o y decir :
Necesit o est o en mi escr it or io pa r a
ma a na a la s 9 a .m. El emplea do
apr ender a confiar en ust ed y desar r o-
llar un mejor t r abajo dent r o de un
buen pla zo de t iempo.
No Mani pul e l os Pl azos de Ent r ega
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Abr il
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Mxico Volumen XI, Nmer o 109 Mayo / 2000
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La s Cua t r o "I" de los Gr a n de s Lde r e s.....................2

Establezca una Comunicacin Efectiva......................2
Vent as Mucho ms Int eligent es Par a Est os Tiempos
d e R p i d a Tr a n s i c i n . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
Cmo Lle va r se Bie n c on sus Compa e r os..............4
Or ie nt e a sus Ge r e nt e s Hacia las Ganancias.............4
Tips Pa r a Me jor a r su Se r vicio por Te l fon o............5

Re c iba Bie n a sus Nue vos Emple a dos....................5

Diez Secretos Para Triunfar en su Carrera....................6
Pa la br a s Pa r a Se du c ir Pr os p e c t os ......................6
Compr e un Ne gocio ya Est a ble cido.........................7
Cmo Lu c e s u Sa la de J u n t a s ?.........................7
Cmo Ma n e ja r a u n J e fe Difc il.............................8
Alianzas Est r at gicas Ent r e Empr e sas.....................8

La s Mej o r es I dea s
del Mes
Haga un r epor t e mensual de su
pr opio desempeo, obser ve su list a de
pendient es y vea cunt as cosas de las
pr oyect adas r ealment e hizo. Ponga at en-
cin t ambin a los obst culos especficos
que t uvo que enfr ent ar y que quizs
impidier on que t er minar a lo que haba
inicia do. Pla nee for ma s pa r a t er mina r lo
que se qued a media s pa r a su pr ximo
mes de t r a ba jo. Idea l: Si ust ed t iende a
pr ogr esar r pidament e en algo al pr inci-
pio y luego t er mina por per der int er s,
busque maner as par a mant ener se concen-
t r ado t odo el t iempo.
Ast u ci a
Gr andes Ideas Par a Apr ovechar su Ti empo
Es necesa r io a pr ender a a dminist r a r
bien su t iempo y sus t a r ea s. Slo a s
alcanzar una mayor pr oduct ividad
pr ofesiona l. Ana lice est a s idea s:
Clasifique sus t ar eas. Cont st ese
est a s pr egunt a s: Qu es lo m s
va lioso, de t odo lo que puedo ha cer ,
pa r a m y pa r a mi compa a ? Qu
t a r ea s debo ha cer la s slo yo pa r a que
sa lga n bien? Pa r a qu exa ct a ment e
me pa ga mi compa a ?
Mida el valor de sus t ar eas. Det er -
mine la s r ecompensa s que obt endr
por complet a r la s. Luego, compa r e esa s
r ecompensa s con la s consecuencia s de
r et r a sa r sus deber es.
Ent ienda la difer encia ent r e ur gen-
t e e impor t ant e. La s t a r ea s ur gent es
vienen r egula r ment e de a lguien m s.
Ejemplo: La visit a de a lguien inesper a -
do o una lla ma da . La s t a r ea s impor t a n-
t es son la s que se impone ust ed mismo
y la s que deben t ener m s va lor pa r a
ust ed.
Lleve un r egist r o de lo que t iene
que hacer . Ra zn : Mient r as escr ibe y
r evisa sus met a s, la conexin cer ebr o-
ma no ha ce t odo m s cla r o y concr et o.
Ma xi m u m Achi evem en t , Br ian Tr acy
A veces, el cr ecient e aument o de
a ct ivida des y r esponsa bilida des dia -
r ia s puede ha cer lo olvida r det a lles
m s pequeos y sin emba r go no menos
impor t ant es dent r o de su desempeo
pr ofesiona l: Olvida r ma t er ia les a la
hor a de ha cer una pr esent a cin, cmo
pr ogr amar algn apar at o elect r nico, o
simplement e olvida r cit a s o pa ga r
cuent as es algo comn, per o que t iene
r emedio. Escr iba not a s o dia gr a ma s
que fa cilit en su t r a ba jo, por ejemplo:
1.-Diagr amas en los que se explique
pa so a pa so el pr ocedimient o pa r a
a r ma r a lgn equipo, pa r a inicia r su
funciona mient o o pa r a r esolver a lgu-
na s de sus fa lla s comunes.
2.-Calendar ios de buen t a ma o co-
loca dos en un luga r de gr a n visibilida d
pa r a a not a r sus cit a s y r euniones.
3.-Recor dat or ios pa r a que no olvi-
de: apagar su comput ador a, pagar sus
cuent as, apagar la luz o hacer una
lla ma da .
4.-Dir ect or ios a la ma no con los
t elfonos o cor r eos elect r nicos de
per sona s y ser vicios a los que m s
r ecur r e dur a nt e la sema na .
5.-Inst r uct ivos sobr e cmo ha ce r
cosa s que nor ma lment e no ha ce: como
pr ogr amar su comput ador a, su t elfono
o su cont est a dor a .
Ci nco Secr et os Par a Faci l i t ar su Tr abaj o
Pr odu cti vi da d
Cuando r equier a un aument o de
sueldo t r at e de aver iguar los niveles de
sa la r io a lr ededor . Int ent e pr egunt a r a
sus a migos a cer ca de sus ingr esos. No
pr egunt e: Cunt o ganas?, eso es dema-
sia do per sona l. En luga r de eso diga : Si
yo fuer a a t r abajar en t u compaa qu
r ango de compensacin me esper ar a,
t omando en cuent a el hecho de que t engo
t a nt os a os de exper iencia y est e cur r -
culum? As, si su jefe pr opone un
incr ement o, ust ed podr discut ir lo.
Fu en t es Di ver sa s
Si ust ed se dedica a la s vent a s y
siempr e se ha mant enido en un nivel
pr omedio debe int ent ar alcanzar ms que
eso. Pa r a conver t ir se en un vendedor m s
exit oso int ent e lo siguient e: Obser ve de
cer ca a alguno de sus compaer os que se
dist inga por sus gr andes vent as. Pr egn-
t ese, qu puedo a pr ender de est a
per sona ? Obser va r lo que ot r os ha cen es
mucho ms t il que pedir les que le
expliquen cmo logr an su xit o y qu los
hace t an efect ivos. Muchas veces ni ellos
mismos lo pueden explicar . Yde cualquier
modo imit a r los de a cuer do a lo que ellos
dicen o piensan de s mismos y de su
desempeo es ca si imposible.
En es t a edi ci n
2
El Cl i ent e es l o
Pr i mer o
xi to
Las Cuat r o " I" de l os Gr andes Lder es
De je hue lla como un bue n lide r
implement a ndo est a s a ct it udes:
Incisivo. Tome de cision e s se le c-
t ivament e. Invier t a gr an par t e de su
t iempo en t oma r decisiones que le
ofr ezcan ms en r ecipr ocidad. Igno-
r e a quella s ot r a s a la s que ust ed
pueda a gr ega r les poco de sus idea s.
Infor mado. Ust ed debe conocer t o-
da s la s for t a leza s y debilida des de
la gent e con quien t r abaja: act it ud,
afinidad, ansiedad y animosidad.
Int er esado. Lea ext ensa ment e no
slo a cer ca de a quello que a t a e a
su oficio sino t ambin acer ca de
t odo aquello que t enga que ver con
el conocimient o humano. Y consi-
der e que el mejor modo de ma nt e-
ner se vigent e es mezcla ndo idea s
que pr ovengan de dist int os campos.
Inspir ado. Tr at e de evit ar t odo aque-
llo que le evit e ma nt ener su cr ea -
t ivida d en a ccin, ya sea que se
t r at e de un t r abajo o una t ar ea en
par t icular . Cuando sea posible r e-
nuncie a ideas que no le ayuden a
ma nt ener su ent usia smo pr ofesio-
na l.
Ma n a gem en t Revi ew, J ames R. Lucas
Ha cia Adela n te
Est abl ezca una Comuni caci n Ef ect i va
En el compet it ivo mundo de los nego-
cios de hoy, el xit o de una or ga niza -
cin depende en la ha bilida d de sus
emplea dos de comunica r se efect iva -
ment e. No se t r a t a sola ment e de
t r a nsmit ir un mensa je a ot r a per sona
sino, a dem s, de a pr ender a ent ender
"ent r e lnea s" lo que la ot r a per sona le
est diciendo. Es decir , no slo se
deben escucha r la s pa la br a s del r est o
de la gent e sino que t a mbin se t iene
que a pr ender a int er pr et a r el lengua je
del cuer po por que el poder per sua sivo
del hablant e y del escucha no pr oviene
na da m s de lo que dice, sino de lo que
ha ce y de cmo suena cua ndo ha bla .
Lo pr imer o es det er mina r qu es lo que
quier e comunica r le a la ot r a per sona ,
despus, elegir una a pr opia da combi-
na cin de pa la br a s y lengua je cor por a l
pa r a emit ir su mensa je. Se sugier e
ut iliza r pa la br a s que pr omueva n la
cooper a cin y el t r a ba jo en equipo en
lugar de ot r as que pongan a la ot r a
per sona a la defensiva o que int ent en
demost r a r su a ut or ida d. Pa la br a s que
pr omueven la cooper acin:
Acon seja r , An a li za r , Asi sti r , Ayu da r ,
Con si der a r , Con su lta r , Deter mi n a r ,
Eva lu a r , Apr en der , Recon si der a r ,
Repen sa r , Pla n ea r .
Pa la br a s que impiden la comunica cin
y cr ean oposicin:
Cu lpa r , Cr i si s, Dema n da , Fa lla , Im-
posi ble, Obli ga ci n y Er r or .
Quienes ma neja n per sona l deben pr es-
t ar especial at encin a su maner a de
desenvolver se ver ba lment e. Su t r a ba jo
no es domina r a ot r os sino conseguir
que el t r a ba jo se ha ga a t r a vs de la
gua y per sua sin ha cia la s per sona s.
De ah que ust ed deba ut ilizar un
lengua je que sea inclusivo y no exclu-
sivo.
Por ot r o la do, pa r a que el lengua je
cor por al pr omueva t ambin una buena
comunica cin ent r e jefe y emplea dos
se debe a t ender a cier t os movimient os
y gest os:
Hacer y mant ener cont act o visual.
Est o t r ansmit e aper t ur a, honest idad
y ener ga .
Sonr er ( a me nos que e l t e ma se a
incmodo). Una sonr isa es el gest o
ms r ecept ivo que ust ed pueda
ofr ecer .
Mant enga sus manos fuer a de su
ca r a y su boca . Est o slo sugier e
insegur idad o decepcin.
Incline su cabeza a un lado par a
demost r a r que est int er esa do y que
est escuchando cuidadosament e a
la ot r a per sona .

Cuando le llame un client e molest o,

no t it ubee en pedir le que r epit a los hechos
y det alles que le causar on una mala
impr esin de su empr esa. Dgale algo
como: "Podr a r epet ir me la fecha exa ct a
en que esper a ba su ent r ega ?" Ra zn :
Pedir le que r epit a la infor ma cin, le
demost r ar que se sient e compr omet ido a
r esolver le a l client e t a l sit ua cin. Ust ed
ne ce sit a t e ne r los da t os e se ncia le s y
pr ecisos pa r a ofr ecer un mejor ser vicio.
Com m u n i ca t e wi t h Con fi den ce , Dianna Booher
La Regl a " Una Ms"
Aument e su pr oduct ividad siguiendo
la r egla de "Una Ms": Cuando piense que
ha hecho t odo lo posible en el da , lla me
a una per sona ms, escr iba una pgina
ms, haga una vent a ms.
Mayo
MR
Empr esa t ips es publicada 12 veces al ao por
Ideas en Accin. Oficinas Edit or iales y Admi-
nist r a t iva s: Poder Legisla t ivo No. 111, esq.
Ca lle Per imet r a l, Fr a cc. Misin del Rea l,
Her mosillo, Sonor a , Mxico, C.P. 83145. Tel./
Fax (62) 10 31 80. Cer t ificado de licit ud de
cont enido No. 5260 y de licit ud de t t ulo No.
6585. Tt ulo de r eser va exclusiva de Der echos
de Aut or de la SEP 886/93. Impr eso en nuest r os
pr opios t aller es de Poder Legislat ivo111, 83145,
Her mosillo, Sonor a. Dist r ibuido por nosot r os
mismos. Preci o de la suscri pci n anual: $
990.00 ($ 129.00 dla r es a mer ica nos pa r a el
ext r a n jer o). Dos aos: $1,900.00 ($ 229.00
dla r es pa r a el ext r a njer o). Se a cept a n pa gos
va t a r jet a de cr dit o.
Edi tor: Rubn A. Reynaga Valdez
Editor Asociado: Sylvia Aguilar Zleny
Editor Operativo: J uan Ricar do Vlez Ros
Asesor Edi tori al: David Rendn Velar de
Relaciones Pblicas: Br enda Livano Sofa
Gerente Mercadotecnia: Gust avo Ricalde
Qu Ti ene su
Prospect o en Ment e?
Ant es de que le diga a sus pr ospect os
qu es lo que su pr oduct o o ser vicio puede
ha cer por ellos, pr ep r ese a cont est a r se
a s mismo est a s pr egunt a s:
Qu ha ce qu e su p r odu ct o o ser vi ci o
va lga la pen a ?
Pu ede a hor r a r me ti empo? Cu n to?
Me a yu da a ha cer di n er o? Cu n to?
Por qu deber a cr eer en su efect i vi -
dad?
Podr a la compet en ci a ofr ecer me u n
mi smo t r a t o y ser vi ci o?
Por qu n o deber a pen sa r lo pa r a
compa r a r ? Por qu deber a deci di r me
r pi da men te?
Bi t s a n d Pi eces for Sa lesp eop le
Mayo
Opi na mos
3
P
Idea Br i l l ant e
Cmo Manej ar sus
Aument os de Pr eci o
Par a Ahor r ar en sus
Envos por Fax

Sus client es son su ms pr eciado

t esor o. El ser vicio hacia ellos
debe ser cada vez ms cordial y
ef icient e
a r a que los emplea dos se sient a n
ver dader ament e includos en la cult ur a
de su cor por acin, es necesar io que
sepan por qu exist e la compaa, sus
valor es bsicos y el t ipo de r elacin que
desea est a blecer con su client ela .
Los vendedor es odian t ener que
infor ma r a la client ela de los a ument os
de pr ecios en sus pr oduct os, ya que
saben que escuchar n muchsimas que-
ja s. D a sus emplea dos la s her r a mient a s
necesa r ia s pa r a super a r est a s objecio-
nes con est e ejer cicio:
Anuncie el aument o de pr ecio en una
r eunin. Dga le a su fuer za de vent a s por
qu los pr ecios han subido. No les diga
simplement e que "los cost os se ha n
incr ement a do", ofr zca les det a lles, ex-
plique que los cost os de pa quet er a ,
ma t er ia pr ima , et c., lo ha n for za do a
t omar t al det er minacin.
Luego pr egnt eles cmo cr een que los
client es r eaccionar n, qu pr oblemas
enfr ent ar n cuando anuncien el aumen-
t o? Aydeles a encont r a r la s mejor es
for mas de r esponder . Luego divdalos en
gr upos y h ga los pr a ct ica r ent r e ellos
dicha sit uacin.
Los gast os de una oficina siempr e
est n en aument o, especialment e aquellos
concer nient es a la papeler a. Mant enga
est os gast os en un buen nivel con est os
t ips r elacionados con el uso de su fax:
Enve sus faxes por la noche. De est a
ma ner a le sa ca r vent a ja a la s t a r ifa s
noct ur nas. Aver ige qu debe ser envia-
do inmediat ament e y qu puede espe-
r a r .
Minimice la pr imer a p gina . Disela
de t al maner a que sea cor t a y simple,
las por t adas de una pgina complet a
son un t ant o innecesar ias.
Ma nt enga la lnea de voz y la lnea de
fax separ adas. De esa for ma evit a r
que sus fa xes se cor t en y podr t ener
un mejor cont r ol de sus envos.
The Nitty-Gritty on Long Distance Savings, Wanda Crosier
En este competitivo mundo de las ventas, es ms importante que nunca conectarse
positivamente con la clientela desde el momento que se acercan a su empresa.
Slo una impresin favorable en ellos puede asegurarle una larga y estable relacin.
VENTAS MUCHO MS INTELIGENTES
Par a Est os Tiempos De Rpida Tr ansicin
Cua lquier empr esa r io sa be que su
xit o depende de la opinin que su
client ela t iene de sus pr oduct os y por
supuest o de su ser vicio.
Por pr incipio de cuent as es muy
impor t ant e que su negocio t enga men-
sajes que digan BIENVENIDO y un
a mbient e que a la vez lo ha ga sent ir se
a s. Ta mbin, ca r t eles que a nuncien
OFERTAS desper t ar n su int er s.
Una vez que los client es est n dent r o
evit e que su fuer za de vent a s se
a pr oxime a ellos pr e-
gunt ando, Puedo ser -
vir le en a lgo? Eso,
simple me nt e los lle va -
r a r ecibir est a r es-
pue st a : Slo e st oy
viendo. Ha y miles de
for ma s en que sus vendedor es pueden
a pr oxima r se a sus pr ospect os y r ecibir
r espuest a s m s fa vor a bles. Bienveni-
do, nos ha ba visit a do ya a nt es? es
una de t a nt a s est r a t egia s int eligent es.
Es ver da der a ment e r eleva nt e que us-
t ed a pr enda a elegir a sus emplea dos.
Un negocio que quier e el xit o necesit a
gent e amable, act iva, animosa par a
t r a ba ja r incluso en la s hor a s m s
difciles del da.Recuerde: An los
mejor es emplea dos necesit a n cier t a
capacit acin par a logr ar uno de sus
objet ivos pr incipa les: ma nt ener a la
client ela sa t isfecha .
La cla ve es t ener , a la vez, a su fuer za
de vent a s sa t isfecha , con buenos sa la -
r ios y un t r at o no menos sat isfact or io
que el que se busca ofr ecer a los
client es. Mient r a s ellos se sient a n bien
en su or ga niza cin ha r n lo posible
por que ot r os t ambin lo hagan.
Algunas ot r as cosas que ust ed puede
ha cer pa r a ca pa cit a r a sus emplea dos
y as mant ener a su client ela cont ent a
con su buen ser vicio son:
1).-Ensear a sus empleados a cum-
plir con sus client es. Haga una list a
de la s cosa s que se pueden ha cer o
decir al client e cuando est e muest r e
sus objeciones pa r a r ea liza r una
compr a. Aydelos a apr ender qu
ha cer y qu no ha cer en esos ca sos.
2).-Ent r enar a sus r epr esent ant es de
vent as sobr e cmo explica r a los
client es -insat isfechos con su pr oduc-
t o o ser vicio- qu es lo que puede la
compaa hacer por ellos y no lo que
no puede.
3).-Nunca usar la ex-
pr esin polt icas de
la empr esa como una
excusa pa r a no da r le
a l client e lo que pide.
Est e t ipo de r espuest a
r ea lment e molest a a l
client e quien suele cr eer que su ca so
e s e spe cia l.
4).-No per mit a el uso de la palabr a
No. An si ya no t iene mer canca
en exist encia , ofr ezca la mejor ca r a
a las cir cunst ancias. Por ejemplo:
Est ust ed de suer t e hoy, ese
ca lza do ya no lo t enemos en su
medida , per o si nos esper a una
sema na m s, se los ent r ega r emos
adems con un 15% de descuent o.
5).-Reconsider ar un poco sus r egla-
ment os de devolucin. Aut or ice cier -
t a s excepciones dependiendo del
caso. Un client e cont ent o le asegur a
su r egr eso a su negocio y por
supuest o su r ecomenda cin a ot r os
posibles pr ospect os.
No lo olvide: Si se descuida, puede
per der mucho ms que un client e
molest o: podr a per der ot r os client es
que escucha r n ma los coment a r ios del
ser vicio y de los pr oduct os de su
empr esa. Ust ed y su fuer za de vent as
son sus her r a mient a s m s efect iva s de
mer cadot ecnia. Apr enda a apr ovechar -
la s a l m ximo.
Mayo
4
Recursos Humanos
Cmo Ll evar se Bi en con sus Compaer os
Ci nco Mi nut os con su
Jef e
Evi t e Hacer
Compar aci ones
Li mi t e sus Mensaj es
El ect rni cos
Mant enga el Cont r ol
de Sus Ll amadas
Lleva r se bien con sus emplea dos no es
lo nico de lo que t iene que pr eocupar -
se en el t r a ba jo. Ta mbin debe lleva r se
bien con sus compa er os: super viso-
r es, coor dina dor es de ot r os depa r t a -
ment os, et c. Puede a lguna vez necesi-
t a r su a yuda y ellos la de ust ed y no
sa ber cmo solicit a r la . Cmo logr a r
una r ela cin con ellos que le per mit a
cooper a r pa r a que el t r a ba jo sea
r ea liza do? La r espuest a se est a blece
en un balance ent r e r espet o y agr esi-
vidad en la int er accin con sus compa-
er os. Aqu le most r a mos a lguna s
suger encia s que le a yuda r n a a lca nza r
dicho ba la nce esencia l:
A).-Respet e a los ot r os y r espt ese
a s mismo. Cr ee un clima de r espet o
mut uo.
B).-Evit e cualquier apar iencia de
abuso de aut or idad.
C).-Ofr ecezca asesor a de una ma ne-
r a const r uct iva y acpt ela agr adable-
ment e cua ndo le es ofr ecida a ust ed.
D).-Demuest r e que ent iende la nece-
sidad de pr ivacidad par a ofr ecer cr t i-
cas o par a discut ir conflict os.
E).-Recuer de que ust ed y sus compa -
er os est n t r abajando por un objet ivo
en comn, y que la r elacin ent r e
ust edes debe ser fuer t e pa r a a lca nza r -
lo.
Or i ent e a sus Ger ent es Haci a l as Gananci as
Administracin
Los a spect os de or ient a cin ha cia la s
ga na ncia s son fr ecuent ement e omit i-
dos a la hor a de descr ibir lo que se
esper a del per sona l ger encia l. Est o es
un gr ave er r or por que de qu ot r a
ma ner a podr una empr esa a lca nza r
un buen nivel si su per sonal no or ient a
su t r a ba jo ha cia , pr ecisa ment e, la
bsqueda de ga na ncia s y beneficios
pa r a su empr esa ?
De t a l modo que es ver da der a ment e
impor t a nt e incluir los siguient es ele-
ment os a la hor a de ha cer una descr ip-
cin de puest o:
a).-Cumplir con los r equer imient os
pr esupuest ales por depar t ament o o
seccin.
b).-Cont r ol efect ivo de cost os y gas-
t os.
c).-Ma nt ener el lmit e de los cost os
de ser vicio.
d).-Encont r ar modos par a aut omat i-
za r la s oper a ciones.
e).-Minimiza r pr dida s de t iempo.
Reducir esfuer zos en va no.
f).-Desa r r olla r e inst a la r mt odos de
a hor r o de cost os.
g).-Pr oponer nuevos ser vicios de co-
br anza o de vent as de pr oduct os.
h). -Act ualizar el equipo par a una
ma yor y mejor ut iliza cin.
i).-Inst a la r mt odos de r epor t e m s
r pidos y m s pr ecisos.
j ).-Elimina r t r mit es innecesa r ios.
Mucha s ot r a s ca r a ct er st ica s pueden
ser a gr ega da s dependiendo de la s
cir cunst ancias de cada oper acin y del
t ipo de depar t ament o o seccin.
Es b sico t ener la idea de que la s
descr ipciones de puest o son un mer o
r efuer zo o gua gener a l, de lo que se
supone que un ger ent e o super visor
debe ha cer dent r o de una empr esa .
Al declar ar , por escr it o, que la or ien-
t a cin ha cia la s ga na ncia s es pa r t e
esencial de cualquier funcin ger encial,
e l pe r sona l e st a r m s inclina do a
ma nt ener los cost os ba jos y la s ga na n-
cia s en a ument o.
Importante: No se confe, la s descr ip-
ciones de puest o no gar ant izan t ampo-
co na da .
La compa a deber t ener pr ogr a ma s
que consoliden la or ient a cin de su
per sonal par a gar ant izar que se ent ien-
den la s polt ica s y la cult ur a que se
desa r r olla dent r o del t r a ba jo.
Executive's Factomatic, J a ck Hor n
No hay nada ms molest o que
escucha r a emplea dos que no ha cen m s
que ha bla r de lo difer ent e que er a n la s
cosa s e n su a n t iguo t r a ba jo. Es fr ust r a n -
t e or los de cir : "Nosot r os no ha ca mos
la s cosa s a s e n XYZ". Si ust e d e s un
n ue vo e mple a do, e vit e fr a se s como la
a nt er ior . En su luga r , si t iene a lguna
suger encia simplement e pr esnt ela como
una nueva idea que se le ha ocur r ido,
omit iendo que pr oviene de su a nt er ior
e xpe r ie n cia pr ofe sion a l. En fque se e n
gener a r soluciones y no en compa r a r
t cnica s.
Puede pa r ecer le muy poco t iempo,
per o cinco minut os al da con su jefe
puede ser r ealment e de gr an ayuda par a
ma nt ener lo a l t a nt o de sus pr ior ida des
y objet ivos cot idianos. No r equier e de
una agenda muy amplia o de una
sit uacin compleja que discut ir . Simple-
ment e pdale unos minut os t odos los das
par a act ualizar sus pendient es. Semanas
y semanas de r euniones de cinco minut os
pueden hacer la difer encia en el avance
de su t r a ba jo.
Alguna vez le ha pasado que a lguien
r egr esa su lla ma da y ust ed no est
pr epar ado? Aqu le pr esent amos una
for ma de familiar izar se con la per sona
y con la sit uacin que lo esper a al
t elfono. Use a r chivos de folder s pa r a
cada client e con not as que lo ayuden a
or ient a r se con la s cuest iones de ca da
client e en par t icular y as sabr por qu
ust ed lo llam y cul es su siguient e paso
a seguir con l. La s not a s de est e folder
le sealar n con pr ont it ud la infor ma-
cin que necesit a.
Limit e la longit ud de sus cor r eos
elect r nicos r eda ct ndolos como si se
t r a t a r a n de un t elegr a ma .
Mayo
5
Servicio
No se Ll eve
Tr abaj o a Casa
9 Ti ps Par a Mej or ar su Ser vi ci o por Tel f ono

Las Vi r t udes de l os
Pl anes de Incent i vos
Organi ce su
Pr esupuest o

La exper iencia de un client e dur ant e la

pr imer lla ma da a una empr esa puede
definir la impr esin que t endr acer ca
de la or ga niza cin en gener a l, de su
gent e, de sus pr oduct os y ser vicios.
Aqu pr esent amos nueve ideas par a
cr ea r por t elfono una impr esin sobr e-
sa lient e de su compa a :
1.-Cr ee un efect o visual. Si ust ed
t iene que hacer alguna pausa dur ant e
su conver sacin par a buscar algn dat o
o infor ma cin especfica , h ga selo sa -
ber a su client e. Un moment o de
silencio a l t elfono puede pa r ecer le
mucho m s pr olonga do a la ot r a
per sona .
2.-Llame al client e por su nombr e.
Ellos a pr ecia r n el a cer ca mient o per -
sona l. Use sus nombr es cua ndo los
sa lude, cua ndo les ofr ezca infor ma cin
y a l de spe dir se .
3.-Sea cor t s. Sin impor t ar que t an
descor t s pueda ser un client e, ust ed
debe compor t a r se de la mejor ma ner a
con l.
4.-Encuent r e a alguien par a r esol-
ver el pr oblema si ust ed no puede. Si
ust ed no sabe cmo r esolver un asunt o
en par t icular , su t r abajo es encont r ar a
a lguien que s pueda .
5.-Pida per miso ant es de poner la
lla ma da en esper a . Quiz s e st lla -
ma ndo de la r ga dist a ncia , desde su
a ut o o necesit e ser br eve.
6.-Ofr ezca a sus client es su t ot al
at encin. Enfquese en el client e que
est at endiendo y no en lo que sus
compa er os de oficina ha cen a lr ededor
de ust ed.
7.-Repit a lo que digan los client es.
De esa ma ner a se a segur a de ent ender
per fect a ment e bien sus pet iciones.
8.-Cr ee un sent imient o de equipo
fr ent e a client es molest os. Fr a se s
como Ver emos que podemos ha cer a l
r espect o, puede conver t ir sit uaciones
nega t iva s en int er a cciones m s posit i-
va s.
9.-Finalice la conver sacin amable-
ment e. Siempr e a gr a dezca a sus clien-
t es por llamar lo y pr egunt e si hay
a lguna ot r a cosa en que ust ed pueda
a yuda r lo.
Cua ndo un nuevo emplea do se une a l
e quipo los pr ime r os da s son cr t icos.
Es impor t a nt e pr oveer los de una com-
plet a int r oduccin en cua nt o a los
r e que r imie n t os y polt ica s de la e m-
pr esa pa r a involucr a r lo en el fut ur o de
la e mpr e sa y pa r a a yuda r lo a e st a ble -
ce r una r e la cin slida de t r a ba jo.
Aqu pr esent a mos a lgunos t ips pa r a
fa cilit a r e l pr oce so:
1.-Pr ovea a l nuevo emplea do de un
e spa cio de t r a ba jo limpio, comple t o
y con t odo e l e quipo y he r r a mie nt a s
n e ce sa r ia s. Pa r e ce r a a lgo obvio
pe r o una oficina sin lo ne ce sa r io
comun ica un simple me n sa je : Us-
t ed no es impor t a nt e a qu.
2.-Ofr zca le un r ecor r ido dent r o de
la s oficin a s. En s e le dn de se
encuent r a n los ba os, el comedor ,
la s sa la s de jun t a s, e l e st a cion a -
mient o, et c.
3.-Pr esnt elo con su super ior o a sg-
nele un ment or , el cua l podr
poner lo a l t a nt o de la s r egla s que
no est n por escr it o.
4.-Demust r ele su sist ema or ga ni-
za cion a l. Explque le con qui n e st a -
r t r a ba ja ndo y qu pa pe l se e spe r a
que de se mpe e de n t r o de la com-
pa a .
5.-Pr esnt elo con el per sona l cla ve
de su oficina . Evit e a br uma r lo con
de ma sia da s ca r a s y n ombr e s, dga -
le que le ir pr esent a ndo a l r est o
poco a poco.
Recuerde: Un e mple a do n o se guir los
obje t ivos de su e mpr e sa si a lguie n no
se los da a conocer .
The Cost of Bad Hi ri n g, Ca r ol A. Ha cke r

Reci ba Bi en a sus Nuevos Empl eados

xito
Sus hor as en el hogar debe ut ilizar las
pa r a est udia r , pla nea r , expa ndir sus
int er eses, juga r con sus hijos, desca nsa r .
Si ust ed suele lleva r se t r a ba jo a su ca sa
quier e decir que:
a).- No sabe administ r ar bien su
t iempo.
b).- Es a bur r ido.
c) .- No va lor a sus hor a s libr es.
d).- Todo lo ant es cit ado.
Pa r a desa r r olla r se con efect ivida d t a nt o
per sona l como pr ofesiona lment e es ne-
cesa r io que a pr enda a sepa r a r su hoga r
de su oficina.
Hace algunos aos slo se les ofr eca
incent ivos a cier t os empleados como:
vendedor es, per sona l a dminist r a t ivo y
ejecut ivo. En la act ualidad la mayor a de
las cor por aciones gr andes o pequeas,
ofr ecen pa quet es de incent ivos a t odos
sus emplea dos. Est o es impor t a nt e como
par t e de un plan de compensacin por que
demuest r an el apr ecio y cr ea un sent ido
de par t icipacin en el bienest ar de la
empr esa. Un buen diseo del plan de
incent ivos puede unir a l per sona l y
dir igir lo en la dir eccin que se r equier e.
Ant es de comenzar a pla nea r su
pr esupuest o a nua l, siga est os pa sos
cr ucia les pa r a ha cer lo bien:
1.-Revise la est r at egia de negocios de
la empr esa . Ma nt enga buenos t r mi-
nos con sus pr oveedor es.
2.-Est ablezca objet ivos ma yor es pa r a
el pr ximo a o. Tr a t e de que sea n
cuant it at ivos y cualit at ivos. Plant ee
por un lado, incr ement os en vent as de
un 18% o de ganancias de un 15%. As
como mejor as en la calidad de ser vicio
al client e.
3.-Si su compaa es t an gr ande que
t iene que est ar dividida por depar t a-
ment os, est a blezca uno o va r ios obje-
t ivos por cada uno de ellos y compr o-
mt alos a cumplir los.
St r eet wi se Busi n ess Ti ps, Bob Adams

Mayo
6
Actitud

Di ez Secr et os Par a Tr i unf ar en su Car r er a

Le most r a mos a qu diez est r a t egia s

par a ayudar lo a const r uir una car r er a
e xit osa .
1.-Haga de su t r abaj o una avent ur a.
Cr ee una sensa cin de emocin cont i-
nua en su t r abajo.
2.-No acept e las fallas. No son una
opcin. Y si comet e un er r or , apr enda
de l.
3.-Int egr e su t r abaj o a su vida. Cr ee
un balance y ar mona ent r e su vida
pr ofesiona l y su vida pr iva da .
4.-Est ablezca met as y planes. Com-
pr omt a se con a lgo. Escr ba lo. Desa -
r r olle un pla n y a pguese a l.
5.-Enfquese en lo que hace mej or .
Concnt r ese en t r abajar per t r echado
en sus ma yor es ha bilida des, per o
apr enda a t ener acceso a r ecur sos que
le a yuden a for t a lecer sus r ea s
d bile s.
6.-Disfr ut e lo que hace. Ha ga de su
t r a ba jo a lgo diver t ido. H ga lo cr ea t ivo.
Sint a se or gulloso de l.
7.-Revise su pr ogr eso const ant e-
ment e. Eva le su pla n y sus met a s
a nua l, mensua l, sema na l y dia r ia men-
t e.
8.-Use su cabeza. Piense en est r a t e-
gia s. Administ r e su t iempo. Tr a ba je
int eligent ement e.
9.-Gane r eput acin. Vulva se un
exper t o en su ca mpo y un modelo a
seguir pa r a ot r os.
10.-Rodese de buenas per sonas.
Const r uya una r ed de t r abajo fuer t e.
Evit e colegas negat ivos. Busque un
a sesor o gua que ust ed a dmir e y t r a t e
de emula r lo.
Pal abr as Par a Seduci r Pr ospect os
Secretos Ejecutivos

Lo que ust ed dice puede influenciar a

los pr ospect os a cooper a r o a r esist ir se
a sus mensa jes de vent a s. Est udie
est a s simples sust it uciones de pa la -
br a s pa r a elimina r la s fr a ses que
ha cen su t r a ba jo difcil y escoja a que-
lla s que pueden mejor a r sus vent a s:
Hablar a vs. Hablar con. La
pr imer a fr a se implica ha bla r con
alt ivez a los pr ospect os. En lugar de
est o, involcr elos en la conver sa -
cin.
Decir vs. Dej ar le saber . La gent e
odia que se le diga a lgo. As que est a
palabr a puede pr oducir una r eaccin
defensiva . En su luga r , pr esent e su
ofer t a como si est uvier a compa r t ien-
do un secr et o.
Infor mar le vs. Compar t ir algunas
ideas La palabr a infor mar suena
t a n oficia l que implica que los
pr ospect os han hecho algo mal. Per o
compa r t ir t iene connot a ciones po-
sit iva s.
Yo quier o vs. Vamos a. Cuando
ust ed dice Lo que yo quier o ha -
cer ... los pr ospect os pueden pensa r
No me impor t a lo que ust ed
quier e! Incluya a los pr ospect os en
cualquier accin o idea diciendo,
Vea mos est os nmer os ot r a vez.
Deber a hacer vs. Quer r a hacer .
Decir le a los pr ospect os que ellos
deben, t ienen o deber a n ha cer a lgo,
pr oduce r ea cciones nega t iva s. Ust ed
lucir mejor si ha ce suger encia s.
Algo como Quiz s a ust ed le gust a -
ra...
Calendar ice una cit a vs. Ar r eglar
una r eunin. La pa la br a cit a r e-
cuer da a la gent e la visit a a un
doct or , dent ist a o abogado. Y la
pa la br a ca lenda r iza r les r ecuer da
cun ocupados ya est n. En su lugar
sugier a hacer un ar r eglo par a
r eunir se, eso les a sust a r menos
a sus pr ospect os.
Lo llamar vs. Le har una llama-
da. En lugar de hacer sent ir a los
pr ospect os que no t ienen opcin ni
cont r ol sobr e la conver sacin, hgalos
pa r t icipa nt es dispuest os d ndoles la
opcin de nega r se.
Guerilla Teleselling, Jay Conr ad Levinson
Val or e sus Er r or es
Ant es de cr t ica r a a lguien, inicie con
un ar gument o que r efuer ce su confianza.
Por ejemplo: Yo no lo menciona r a a
cualquier empleado, per o pienso que ust ed
r esponder bien a est o. As le demost r a r
que t iene t oda la disposicin de ayudar lo
a cr e ce r .
Fuen tes Di versas
Endul ce l as Cr t i cas

Es impor t ant e valor ar nuest r os er r o-

r es per o no r epet ir los. La ausencia de
er r or es es una buena indicacin de que
ust ed no est int ent ando nada novedoso en
su vida per sonal y pr ofesional. Todas
nuest r as equivocaciones nos ofr ecen la
opor t unidad de apr ender algo ms de
nosot r os mismos.
El i j a el Medi o
Adecuado
Cuando deba comunicar se con sus
emplea dos, elija el medio a decua do.
Piense en su mensa je, es mejor t r a nsmi-
t ir lo or a lment e o por escr it o? Si cont iene
mucha infor macin, hgalo por escr it o. Si,
en ca mbio, es cor t o o necesit a de r et r oa -
liment acin inmediat a, mejor disct alo. Lo
que t iene que decir es t an impor t ant e
como el medio que ut iliza par a decir lo.
til: Si ha elegido compar t ir su mensaje
or a lment e consider e pla nt ea r lo a nt es por
escr it o. El pr oceso de escr it ur a puede
a yuda r le a a cla r a r sus idea s. Es un hecho
que muchas per sonas no saben exact amen-
t e qu es lo que quier en decir hast a que
lo ha cen pr imer o por escr it o.
Pr act i que Int er cambi os
Pr oduct i vos
La int er accin diar ia con las per so-
nas a su a lr ededor puede conver t ir se en
un int er cambio pr oduct ivo par a su desem-
peo pr ofesiona l. Obser ve est os ejemplos
y pngalos en pr ct ica:
1.-Resuelva un pr oblema a un client e.
2.-Convenza a un compaer o a ayudar lo
en un pr oyect o.
3.-Resuelva cualquier conflict o que se
le pr esent e en su r ea de t r a ba jo.
4.-Ofr ezca y r eciba r et r oa liment a cin.
valiosa.
Mayo
7
13 For mas de Responder a sus Client es
Mej or e la Calidad de sus Escr it os
Pr xima Edicin
Gr andes Opi ni ones
Par a Recor dar
Empresa
Por qu Compr ar un Negoci o ya Est abl eci do

Muchos empr esa r ios sient en que a d-

quir ir un negocio ya exist ent e es t a n
malo como compr ar un car r o usado. Es
innega ble la exist encia de cier t o r iesgo
en est o, sin emba r go si a na liza cuida -
dosa ment e los pr os y cont r a s de la
sit uacin podr t omar una mejor deci-
sin.
Seis r azones par a adquir ir un
negocio ya exist ent e:
1) Tiempo. Un negocio ya exist ent e le
br inda r ga na ncia s de ma ner a m s
inmedia t a .
2) Financiament o. Mucha s veces los
vendedor es del negocio no necesit a n
el pa go por la t r a nsa ccin inmedia -
t ament e; depender de ust ed mane-
ja r est a sit ua cin exit osa ment e.
3) Sist emas Oper at ivos Exist ent es.
Quien compr a un negocio ya est a ble-
cido t iene t a mbin un sist ema oper a -
t ivo que ya est funcionando.
4) Menos Riesgos. Los r iesgos siempr e
exist en per o en est e ca so son meno-
r es y m s f ciles de eva lua r y
disminuir .
5) Capacit acin Includa. El vendedor
mismo pr oveer a l compr a dor de la
capacit acin necesar ia par a echar a
a nda r el negocio.
6) Cost os Menor es de Bienes. Es m s
bar at o adquir ir bienes compr ando
est e negocio que a dquir ir los inicia n-
do ot r o.
Cuat r o r azones par a no compr ar un
negocio ya est ablecido:
1)Mer cado Pot encial Inadecuado. Hay
negocios que no van a ningn lado
por que no t ienen un buen mer cado.
2)Ser ios Pr oblemas con la Compet en-
cia. Si el negocio est exper iment a n-
do una fuer t e bat alla con la compe-
t encia, ust ed iniciar con demasiada
r esponsa bilida d y r iesgo.
3)Pr oblemas Tecnolgicos. Es impor -
t a nt e det er mina r si est a empr esa
t iene la ca pa cida d de compet ir en la
ca r r er a de la t ecnologa .
4)Car act er st icas de Cost o Desvent a-
j osas. Es difcil ha cer diner o si la
compet encia t iene vent a ja s de cost o
sobr e ust ed, ya que siempr e est a r
vulner a ble en la s event ua les guer r a s
de pr ecios.
Ti ps an d Traps for En trepren eurs, Cour t ney Pr ice
El ar t e del buen gobier no consist e en
no per mit ir que el hombr e se haga viejo
en el mismo empleo.
Napolen Bonapar t e
Involucr ar a la gent e en su negocio
es la ma ner a m s efect iva de cr ea r una
or ganizacin en la cual los empleados
sepa n y se int er esen m s en su t r a ba jo
y sean ms pr oduct ivos.
Edwa r d La wler III
La r et r oaliment acin es el desayuno
de los ca mpeones.
Rick Tat e

Si r ea lment e quier e sa ber lo que

ocur r e en la mayor a de las compaas,
hable con el encar gado de la limpieza, l
siempr e sabr diez veces ms que
cualquier ot r o empleado.
Kennet h A. Hendr icks
Las compaas que invier t en en sus
empleados y que deposit an en ellos
gr andes r esponsabilidades alcanzan un
nivel mucho mayor que el de su compe-
t encia.
Rober t Reich
La decor acin y ambient acin de una
sa la de junt a s t iene un impa ct o defini-
t ivo en el humor y la pr oduct ividad de
los pa r t icipa nt es. La s sa la s muer t a s
cr ean un sent i mient o de cla ust r ofobia
Secretos Ejecutivos
Cmo Luce su Sal a de Junt as?
y de sofoco que puede dest r uir el
ent usia smo y la cr ea t ivida d. La s sa la s
viva s ofr ecen cier t a comodida d y
ha ce que quienes a h se r enen se
sient an list os par a int er act uar y t r aba-
ja r . Obser ve los element os que se
encuent r a n en est os dos t ipos de sa la s
y comp r elos. A cu l de est os t ipos
per t enece su sa la de junt a s?:
Sala muer t a: Pa r edes bla nca s, sin
vent a na s, dema sia da luz, silla s plega -
bles, a usencia de bot es de ba sur a y
pla nt a s.
Sala viva: Pa r edes con color , t ext ur a ,
cuadr os de ext er ior es, pst er s y/ o
ve n t a n a s ; l u z a gr a d a b l e , s i l l a s
er gonmica s, bot es de ba sur a y flor es
o pla nt a s viva s.
In cen ti ve Magazi n e
La gr an habilidad del ejecut ivo debe
ser decidir r pida ment e y conseguir a
alguien ms par a que haga el t r abajo.
J ohn G. Pollar d.
No condene el juicio de ot r o slo
por que difier e del suyo.
Dandemis
Ser Especf i co es
Mej or
Las indicaciones clar as son muy
impor t a nt es, de ot r a ma ner a quiz s
ust ed t enga que hacer las cosas dos veces
o no logr a r ent r ega r la s a t iempo a su
je fe . Pa r a a se gur a r se de sa be r qu e s lo
que l quier e, piense en est a s pr egunt a s:
Quin? Con quin deber t r a ba ja r en
est a t a r ea o quin puede a sesor a r lo?
Qu? Qu infor ma cin esper a su jefe?,
un r epor t e complet o...?
Cundo? Pa r a cu ndo esper a su jefe
que est a t a r ea sea ent r ega da ?
Dnde? Su jefe quier e que se la
ent r egue a l o que la pr esent e a nt e
un gr upo?
Por qu? Cu l es el pr opsit o de est e
pr oyect o?

Si usted con frecuencia tiene que escribir

cartas, proyectos o memorandas, le
ofreceremos unas sugerencias que lo
ayudarn a hacerlo efectivamente y con
grandes resultados.
La mejor manera de satisfacer a la
clientela es ofrecindoles el mejor de los
servicios, pero tambin respondiendo de
manera eficaz a sus dudas y objeciones.
Aprenda a responder inteligentemente.
Mayo
Misin: Hacer llegar a los suscr ipt or es t ips, ideas, t cnicas, concept os e infor macin valiosa,
pr ct ica y que sea a plica ble de inmedia t o pa r a gener a r m s client es, mot iva r a l per sona l,
est imular la lealt ad, obt ener el r econocimient o y apoyo de la sociedad, pr opiciar y difundir el
espr it u empr esa r ia l, y, en gener a l, inducir la pr oduct ivida d r esponsa ble en la s empr esa s.
Mayo/ 2000 / Volumen XI, Nmer o 109
8
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o
Si ya est r ec i bi endo est e bol et n ,
r ecom i n del o a un am i go o col ega.
Gr aci as.
Tiene coment ar ios, o Tips par a compar t ir con
nosot r os? Le gust ar a que hablr amos sobr e
algn t ema en especial? Comunquese!
Su opinin es impor t ant e.
e mail: et ips@r t n.uson.mx
www.r shopping.com.mx/ et ips
Fax: (62)10 51 50
Mxico
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El Ref r n del Mes
Ideas y Ti ps Par a sus
Secr et ar i as

Cmo Manej ar a un Jef e Di f ci l

Mandos Intermedios

"En boca del mentiroso, lo cierto se hace

dudoso."
Cuando en una empr esa se pier de la
cr edibilidad de una fuent e de comunica-
cin, que casi siempr e es r esponsabilidad
de la dir eccin, se acaba t oda posibilidad
de coor dinar las acciones de empleados y
depa r t a ment os de la misma .
Y es lgico, si una , dos o m s veces el
capat az o pat r n ha engaado al emplea-
do, la siguient e vez que est e r eciba
infor ma cin del pr imer o, t endr r a zn en
dudar de su ver acidad, y evit ar acat ar "al
pie de la let r a" las r denes o inst r ucciones
que le fuer on t r ansmit idas. Evit e caer en
est e t ipo de per cepcin. Y lo mismo es
vlido par a t oda su planilla de ejecut ivos
que t ienen per sonal a su mando.
Secretos Ejecutivos
Todos sa bemos lo impor t a nt e que es
mant ener una buena r elacin con los
super ior es. Est a blecer cor dia lida d y
pr ofesiona lismo ent r e ust ed y su jefe
no es a lgo sencillo, mucho menos si l
o ella es una per sona difcil. Aqu le
most r a mos a lguna s idea s que pueden
poner se en pr ct ica si la r ela cin jefe-
emplea do se ha vuelt o desa gr a da ble y
t ensa .
1) .-Dej e de esper a r m s de lo que su
jefe puede ofr ecer . Si ust ed no t iene
expect a t iva s ir r ea les, nunca se sen-
t ir decepciona do.
2).-Vea la conduct a obje t a ble de su
jefe como pr oblema de l, no suyo.
3).-Nunca at r ibuya a la ma licia lo que
puede ser explica do como incompe-
t encia. Las r azones usuales par a
explica r decisiones a r bit r a r ia s y ca -
pr ichosa s son la fa lt a de infor ma cin,
insensa t ez y descuido. No d m s
cr dit o del que la gent e mer ece.
4).-Pase ms t iempo con sus subor di-
na dos y menos con su jefe. Ser m s
sat isfact or io par a ust ed.
5).-Confr ont e a su j efe en pr ivado.
Inicie la discusin que siempr e ha
quer ido t ener . Per o h ga lo cuida do-
sament e. Pr egunt e a su jefe qu
pueden ha cer ust edes dos pa r a ha cer
su r ela cin m s pr oduct iva y a la
or ga niza cin m s exit osa .
6).-Tr at e de or ganizar una sesin de
r et r oaliment acin.
7).-Mant enga sus opciones de t r a ba jo
en ot r o la do a bier t a s en ca so de que
decida r enunciar .
8).-Dur e ms que su j efe y e spe r e por
un mejor r eempla zo. Su buen desem-
peo puede t r aer le event ualment e un
a scenso a l puest o que hoy t iene su
je fe .
Fuen tes Di versas
Con fr ecuencia, las alianzas ent r e
empr esas funcionan. Es una maner a de
compar t ir r esponsabilidades financie-
r as y administ r at ivas con un objet ivo
en comn: el xit o. Sin emba r go, a
veces la s a lia nza s fa lla n. Est o sucede
cua ndo uno de los miembr os ca mbia
a br upt a ment e su est r a t egia de t r a ba jo.
til: Ant es de ent r ar a una alianza,
a segr ese de checa r la est a bilida d de
la ot r a compa a pa r a ver si per ma ne-
Al i anzas Est r at gi cas Ent r e Empr esas
cer igua l en unos meses o a os m s.
Ot r a s r a zones por la s cua les la s
a lia nza s se vienen a ba jo:
1).-Una per sona cla ve de la compa -
a r enuncia .
2).-Las dos compaas no t ienen un
mismo nivel de ha bilida des t cnica s y
de administ r acin.
3).-La s compa a s no pueden llega r
a un acuer do r espect o a cunt a infor -
macin pr opiet ar ia deben compar t ir .
En lugar de llenar a su jefe de not a s
con las llamadas t elefnicas que ha t enido
dur ant e su ausencia, envele a t r avs del
cor r eo elect r nico t odos sus mensa jes. En
el r ea donde dice asunto escr iba el
nombr e de la per sona que lla m y su
t elfono y despus escr iba el mensa je
r espect ivo. De esa ma ner a su jefe, a su
r egr eso, podr r evisa r t a nt o sus mensa jes
elect r nicos como sus mensa jes t elefni-
cos en el or den en que fuer on llegando.
Recuerde: El nmer o t elefnico escr it o en
el a sunt o, sepa r a a est os mensa jes de los
cor r eos elect r nicos r egula r es.
Uno de los ms gr andes er r or es que
puede comet er un a sist ent e a l cont est a r
el t elfono es pr egunt a r "Quin lla ma ?"
y luego anunciar que la per sona que busca
no se encuent r a . La ma yor a de la s
per sona s sent ir n que en r ea lida d se lo
est n negando.
Mejor: Ma neje la lla ma da de est a ma ner a :
quien llama dice: "Me puede comunicar
con el Sr . Fuent es?", ust ed deber cont es-
t a r : "Con gust o ver si se encuent r a
disponible, me per mit e decir le quin lo
llama?" Est e simple ajust e en la fr ase har
que ust ed y su jefe luzcan bien.
MR
Si su secr et ar ia va a deja r su puest o,
pdale que le ayude a encont r ar a alguien
que la r eemplace y que t ambin colabor e
en su capacit acin.
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Mxico Volumen XI, Nmer o 110 J unio / 2000
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Se is Accione s que su J e fe no Apr e ciar ...................2

Cmo Plane ar un Se minar io Par a Emple ados..........2
Mant e nga e n sus Manos e l
Con t r ol d e s u Ca r r e r a . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
De sar r olle sus Habilidade s de De le gacin................4
Me jor e s u Pr e s e n c ia e n s u s J u n t a s ....................4
Er r or e s de Me r ca dot e cn ia que De be Evit a r ............5

Vent as Telefnicas: Mant enga la At encin...............5

Cmo Responder a las Malas Ideas. ... . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
6 Pasos Par a Calmar a un Clie nt e Mole st o...............6
Me jor e la Ca lida d de s u s Es c r it os .........................7
Solicit e Suge r e ncias a sus Emple ados.....................7
13 For mas de Re sponde r a sus Clie nt e s...................8
Est udie el r ea de Comer cio de su Empr esa.............8

La s Mej o r es I dea s
del Mes
Pr odu cti vi da d
Gr andes Ideas Par a Apr ovechar su Ti empo
Sus Vent as se han Incr ement ado?
xi to
En es t a edi ci n
Es impor t a nt e conocer y r econocer el
t r a ba jo de quienes lo r odea n. Ofr ezca
siempr e y a t odos a su alr ededor 100%
del cr dit o por la la bor que desa r r olla n
en su or ganizacin. Si t iene cinco
per sona s ba jo su dir eccin y ca da uno
de ellos r ecibe el 100% del cr dit o y
a poyo, ust ed obt iene 500%. As es como
est o funciona .
El t r a ba jo en una empr esa es como la
const r uccin de una casa: 100% por el
t r a ba jo a la s per sona s que ponen los
cimient os, 100% pa r a los que ponen el
t echo y las par edes, 100% par a el
sist ema elct r ico, y fina lment e es el
cont r at ist a o ar quit ect o quien obt iene
la suma de t oda s est a s pa r t es.
Muchos no a lca nza n a ent ender est o.
Piensa n que si su gent e se ve dema sia -
do bien, ellos mismos y sus esfuer zos
se ver n minimiza dos. Piensa n que
deben t ener cier t o cr dit o per se,
especia lment e por el t r a ba jo que es
fa nt st ica ment e r ea liza do. As que se
r oban el cr dit o. Le dicen a su jefe, a
ot r os super ior es, colega s e incluso a la
per sona que r ea lment e hizo el t r a ba jo
que ellos fuer on los r esponsa bles de
e se logr o.
La per sona que suele r oba r se el
cr dit o de ot r os es a lguien insegur o,
deshonest o y conocido por t odos. Por
m s cuida doso que sea pa r a queda r se
con el cr dit o de a lguien m s, siempr e
ser sor pr endido. Pr imer o por la gent e
que t r a ba ja ba jo su ca r go y despus
por el r est o de los miembr os de la
or ganizacin. As que el fut ur o de est a
per sona no ser na da envidia ble.
En ca mbio, ofr ecer el cr dit o a pr opia -
do lo conver t ir en a lguien mejor , en
a lguien que consigue que el t r a ba jo
sea r ea liza do cor r ect a ment e, a lguien
confiable con quien colabor ar .
How t o Becom e a CEO, J e ffr e y J . Fox
Lo pr imer o par a una empr esa deben
ser sus client es. Y no ha y na da que los
molest e m s que lla ma r por t elfono y
encont r a r se que el vendedor , el coor dina -
dor o el ger ent e que busca se encuent r a
en una junt a. La mejor maner a de
cont r ola r est e "pr oblema " es ca lenda r iza r
la s r euniones del per sona l en hor a s en
que los r equer imient os de at encin al
client e son menor es. Si su hor ar io de
oficina es de 9 a.m. a 5 p.m. se puede
implement ar una r egla que compr omet a
al per sonal a no pr ogr amar junt as de
t r a ba jo e n t r e 9:30 a .m. y 4:30 p.m. a
menos que sea muy necesa r io. De esa
maner a pr ivilegiar la at encin a sus
client es cuando lo r equier an.
Cuando est cor r igiendo el desempe-
o de un empleado sea cuidadoso con las
pa la br a s que usa . Pa la br a s como "cont i-
nua ment e", "nunca ", "siempr e" y "cons-
t a nt ement e", pueden ca usa r cier t os da -
os puest o que son a bsolut ist a s. Si, por
ejemplo, ust ed est enojado por que su
empleado llega "const ant ement e" t ar de o
"nunca" llega a t iempo, asegr ese de
t ener la infor ma cin pr ecisa . Quiz s ese
empleado sea impunt ual dos veces por
sema na per o muy punt ua l el r est o de los
das. As que cuando le r eclame que
"nunca" llega a t iempo slo le demost r ar
que ust ed no est a l t a nt o de t odo y
ar r iesgar su cr edibilidad ant e sus em-
pleados.
No hay nada ms molest o que pr esen-
ciar la llegada t ar da de algunos emplea-
dos a la s r euniones de t r a ba jo. Pa r a
evit a r lo, inicie a la hor a exa ct a , cier r e la
puer t a y comience con el asunt o ms
impor t a nt e. No le pr est e mucha a t encin
a quienes vayan ent r ando. Evit e volver
a explica r lo que ya ha pr esent a do.
Mant enga en uso est a t ct ica y ver que
su per sona l ca pt a r el mensa je.
La s vent a s de su or ga niza cin ha n
t enido un jugoso aument o en el lt imo
cua t r imest r e? Felicida des! Per o... Re-
cuerde algo: El incr ement o fue en el
lt imo cua t r imest r e. La cla ve es: No
confor mar se con est o. Su xit o fut ur o
est a r det er mina do por la impor t a ncia
que pr est e a sus expect a t iva s, ya que
slo en ella s r esidir n la s vent a s del
ma a na . Si a lgn miembr o de su fuer za
de vent as le dice que t iene un nuevo
client e, felict elo per o no se despida de
l sin ant es pr egunt ar le: Y ahor a
quin es t u siguient e pr ospect o? Des-
pus de un t iempo sus vendedor es se
a cost umbr a r n a est a r list os a r espon-
der le est o y a cr ea r sus pr opia s
expect at ivas. Disfr ut e su xit o, per o
no olvide pr epa r a r ya el siguient e.
Fuen tes Di versas
2
Par a Fi l t r ar a
sus Candi dat os
Actitud
Sei s Acci ones que su Jef e no Apr eci ar
Hacia Adelante
Cmo Pl anear Semi nar i os Par a Empl eados

Hay cier t as cosas que le dar n una

ma la impr esin a su jefe. En ca so de
que ust ed haya per dido su buen juicio
por alguna ot r a r azn, aqu le decimos
qu cosa s debe evit a r con su super ior :
1.-Cont eo Vacacional. No r emar que o
r esa lt e en el ca lenda r io de su oficina
los da s que le r est a n pa r a sa lir de
va ca ciones. De esa ma ner a , le est a r
diciendo indir ect a ment e a su jefe:
Apena s me puedo esper a r pa r a sa lir
de aqu.
2.-Br omear Const ant ement e. Sin im-
por t a r la r ela cin que su jefe y ust ed
ha n est a blecido. Evit e envia r le chist es
sacados de int er net o br omear cuando
ot r a s per sona s est n pr esent es. l se
sent ir incmodo y ust ed se ver como
a lguien ir r espet uoso.
3.-Vender dent r o de su empr esa.
Alguna s veces est a a ct ivida d es sa ncio-
na da , per o a n si no lo es evit e vender
ar t culos que nada t ienen que ver con
su t r a ba jo.
4.-Amenazas. No le de ult imt ums a
su jefe. Por ejemplo: Si no r ecibo est e
aument o, voy a r enunciar ! A ust ed
t a mpoco le gust a r a que su jefe lo
a mena za r a con despedir lo ca da vez
que comet e un er r or .
5.-Robo de empleados. No r eclut e
emplea dos de su oficina pa r a t r a ba ja r
con ust ed en pr oyect os ext er nos y
a je n os a la e mpr e sa .
6.-Compor t amient o. Pr ocur e a ct ua r
ca lma da y r eser va da ment e en la s
r euniones, fiest a s y event os de su
or ga niza cin. Piense que est r epr e-
sent a ndo a su compa a .
169 Ways to Score Poi n ts wi th Your Boss, Alan Schonber g
Par a agilizar la seleccin de un posible
emplea do t ome los siguient es punt os en su
cont r a si:
Dej su t r a ba jo a nt er ior sin not ifica cin
alguna.
Fa lla a l ser cor t s.
Es impunt ual en ms de una ent r evist a.
No t iene r efer encia s ver ifica bles.
Debe viajar mucho par a llegar a su
t r a ba jo.
Revela infor macin confidencial acer ca
de su jefe a nt er ior y la empr esa .
Car ece de suficient e ent usiasmo.
No est muy infor ma do a cer ca de la
compa a donde a spir a t r a ba ja r .
Se t oma demasiado t iempo par a consi-
de r a r la ofe r t a de t r a ba jo.
Habla ma l de sus ex-jefes.
Ex ecuti ve Book Summari es, Rober t Half
Apr enda a Manej ar
Ul t i mt ums
Dependiendo de las cir cunst ancias,
cuando le digan "Deme X o si no, olvdese
del t r a t o", ha y cua t r o r espuest a s que
pueden sacar lo de est a sit uacin:
1.-Resuma la sit uacin. Int ent e buscar le
ot r o enfoque, "Va y monos un poco m s
a t r s y vea mos qu podemos ha cer ".
2.-Int er cambie . "Yo ha r ... si ust e d
puede incr ement ar su compr omiso en...
Tenemos un t r at o?
3.-Silencio . El pr ospect o puede a r r epen-
t ir se y decir : "Bueno, siga mos con el t r a t o,
per o yo necesit o a lgo m s de su pa r t e".
4.-Demuest r e que est de a cuer do con
l e invt elo a buscar ent r e ambos una
solucin ms convenient e.

Un paso int eligent e par a hacer ms

eficient e la la bor de sus emplea dos en
su empr esa , es la or ga niza cin de un
semina r io sobr e desempeo pr ofesio-
na l. Si t oma est a inicia t iva (o se le
a signa est a r esponsa bilida d) t ome en
cuent a est os punt os pa r a fa cilit a r su
t a r ea :
Encuent r e un t ema apr opiado. Con-
duzca una encuest a for ma l o infor ma l
pa r a a ver igua r qu t ema s son m s
at r act ivos par a la fut ur a audiencia.
H ga les llega r un cuest iona r io impr eso
o por cor r eo elect r nico. Si le es
imposible r ealizar una encuest a, ent on-
ces ha ble con la gent e y conozca la s
necesida des del per sona l.
Consiga un or ador car ismt ico. Si su
pr esupuest o lo per mit e, no esca t ime en
pagar un bien a quien se encar gue de
conducir el semina r io. Eso le a segur a -
r una mejor ca lida d del mismo.
Tmese t iempo pa r a conocer a est a
per sona y decidir si es la indica da de
a cuer do a l est ilo, la cult ur a de la
empr esa y de la a udiencia .
Dle difusin al event o. H ga le t oda
la publicida d necesa r ia a l semina r io,
enve memor ndums, r epa r t a vola nt es
o follet os. Ofr ezca infor ma cin det a lla -
da del pr ogr a ma . Asegr ese de ha cer lo
lo m s a t r a ct ivo posible pa r a conseguir
una buena audiencia.
Confor me una list a de r egist r o. An
si la s per sona s int er esa da s en el
seminar io son un gr upo r elat ivament e
pequeo, necesit a saber con ant icipa-
cin el nmer o exa ct o de emplea dos
que par t icipar n, quines son, qu
funcin r ea liza n dent r o de la empr esa .
De esa ma ner a sa br dnde loca liza r -
los en ca so de un ca mbio de lt imo
minut o, y t endr una idea de quines
de sus emplea dos t ienen int er s de
seguir a pr endiendo.
Pr epar e hoj as de evaluacin. Al
final, ust ed deber est ar ent er ado de
cmo fue r ecibido y a simila do el
semina r io. As sa br r econocer qu es
lo que t endr que mejor a r y modifica r
pa r a la pr xima vez.
The Offi ce Professi on al
Junio
MR
Empr esa t ips es publicada 12 veces al ao por
Ideas en Accin. Oficinas Edit or iales y Admi-
nist r a t iva s: Poder Legisla t ivo No. 111, esq.
Ca lle Per imet r a l, Fr a cc. Misin del Rea l,
Her mosillo, Sonor a , Mxico, C.P. 83145. Tel./
Fax (62) 10 31 80. Cer t ificado de licit ud de
cont enido No. 5260 y de licit ud de t t ulo No.
6585. Tt ulo de r eser va exclusiva de Der echos
de Aut or de la SEP 886/93. Impr eso en nuest r os
pr opios t aller es de Poder Legislat ivo111, 83145,
Her mosillo, Sonor a. Dist r ibuido por nosot r os
mismos. Preci o de la suscri pci n anual: $
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ext r a n jer o). Dos aos: $1,900.00 ($ 229.00
dla r es pa r a el ext r a njer o). Se a cept a n pa gos
va t a r jet a de cr dit o.
Edi tor: Rubn A. Reynaga Valdez
Editor Asociado: Sylvia Aguilar Zleny
Editor Operativo: J uan Ricar do Vlez Ros
Asesor Edi tori al: David Rendn Velar de
Relaciones Pblicas: Br enda Livano Sofa
Gerente Mercadotecnia: Gust avo Ricalde
Junio
Opi na mos
3
U
Si usted aprende a organizarse, entonces experimentar la verdadera sensacin de que
tiene el control de su vida, y no de que es su vida la que lo controla a usted
Idea Br i l l ant e
Mej or e sus Ci er r es
de Vent as

Nos gust e o no, es ms f cil

reconocer la capacidad de t rabajo
de las personas organizadas.
MANTENGA EN SUS MANOS
EL CONTROL DE SU CARRERA
t ilice sus er r or es como opor t unida -
des de a pr ender cosa s nueva s. Pr egn-
t ese, "Cmo podr a ha cer la s cosa s
mejor la pr xima vez?" o "Qu a pr en-
d?"
El cier r e de vent as es a quella a ccin
de la cual depende que el siguient e paso
de su client e sea la compr a de su
pr oduct o o ser vicio. Aqu le most r amos
unos cua nt os punt os que debe t ener en
ment e pa r a logr a r cier r es efect ivos:
A. -Act i t ud. Siempr e esper e conseguir lo
que desea. Mant enga una act it ud posi-
t iva. Si se le ve pr eocupado, poco
pr epa r a do o ner vioso, est a r dest ina do
a fallar en su comet ido.
B.-Tiempo. No a pr esur e dema sia do la
compr a. La gent e compr ar cuando se
sient a bien de hacer negocios con
ust ed, con su empr esa y con sus
pr oduct os. No a plique dema sia da pr e-
sin.
C.-Espacio. Cua ndo los compr a dor es le
diga n "Necesit o pensa r lo" no es slo
una excusa , ellos r ea lment e necesit a n
analizar la sit uacin. Ofr zcales el
espacio necesar io par a que t omen una
decisin int eligent e.
D.-Per spicacia. Apr enda a r econocer la s
sea les que emit en los compr a dor es
pa r a decir le que est n list os pa r a
cer r a r el t r a t o. Alguna s sea les son:
pr egunt as especficas sobr e el t iempo
de ent r ega y de implement acin, lar gos
silencios, cuidadosa r evisin de la
lit er a t ur a del pr oduct o. Si est o le
sucede: su client e est list o pa r a
compr ar .
Cuando est segur o de que el client e est
int er esa do, dga le "Gr a ndioso, me a legr a
que le int er ese, ahor a cul quier e que
sea nuest r o siguient e pa so?"
Pr i mer o Venda,
Despus Negoci e
A un pr ospect o se le deben "vender "
las vent ajas de su pr oduct o par a poder
cer r a r el t r a t o. Si piensa que lo que le
ofr ece es a lgo de infer ior ca lida d,
ent onces ust ed t iene un pr oblema con su
pr ospect o y no con la negociacin.
Mucha gent e r econoce la impor t a ncia
de t ener el cont r ol del desa r r ollo de su
ca r r er a , per o r econoce t a mbin que el
t iempo le es insuficient e pa r a poner le
ver da der a a t encin a ello. Da a da
confor mamos infor macin y exper ien-
cia en diver sa s r ea s de nuest r a vida
pr ofesiona l y per sona l, per o muy pocos
sa ca mos la ma yor vent a ja de ello,
pr ecisa ment e por que no t enemos t iem-
po par a r ecor dar y poner en pr ct ica
a lgo que a pr endimos o cr ea mos a nt es.
Per o en r ea lida d no es t a n difcil.
Pensemos por ejem-
plo en un consult or de
mer ca dot ecnia . st e
t iene que pr epar ar una
cha r la o un t a ller so-
br e un t ema det er mi-
na do pa r a lo cua l es-
cr ibe un r epor t e que le ser vir como
gua ; pa sa do el t iempo l podr ut iliza r
la infor ma cin r ecopila da en sus r epor -
t es par a escr ibir ar t culos par a alguna
publica cin. M s t a r de esos a r t culos
pueden ser vir le de nuevo como ca pt u-
los o pa r t es de los ca pt ulos de un libr o
sobr e un t ema en par t icular .
Est a misma t cnica puede ser a plica da
en t odo t ipo de t r abajo. La clave est
en que despus de ha ber complet a do
una t ar ea ust ed debe pr egunt ar se si el
pr oduct o r esult ant e puede ser ut ilizado
en alguna ot r a for ma, par a r esolver un
pr oblema difer ent e, pa r a r esolver a lgu-
na ot r a necesida d o pa r a cr ea r a lgn
nuevo pr ocedimient o. Una vez que se
ha ga a l h bit o de busca r que su t r a ba jo
se pueda a pr ovecha r de mlt iples
for ma s, se sor pr ender de la efect ivi-
da d de su desempeo. De qu ot r a s
maner as puede cont r olar su car r er a
pa r a t ener m s xit o pr ofesiona l?
Obser ve est os punt os:
El t iempo vuela
Ident ifique cmo y dnde pier de t ant o
t iempo. Por ejemplo, quiz s ha ce t a -
r e a s de ma sia do simple s por s mismo;
en lugar de eso, apr enda a delegar a
quien est ba jo su ca r go. Ta mbin es
impor t ant e que apr enda a decir NO
cuando es necesar io. Cunt os de
nosot r os t er mina mos ha ciendo cosa s
en la s que no est a mos r ea lment e
int er esa dos slo por que no a pr endi-
mos a decir no? Si a lguien le pide
r evisa r a lgo o cola bor a r en ot r o pr oyec-
t o slo cont est e: Me gust a r a ha cer lo,
per o de moment o est oy ba jo mucha
pr e sin y me se r imposible .
Enfquese dur ant e los
t iempos de t r ansicin
Ot r a r ea en la cua l se
pier de mucho t iempo
es en la s t r a nsiciones,
e st o e s los quin ce o
veint e minut os que le
t oma llega r a su oficina , o esper a r a
alguien, o cambiar de una act ividad a
ot r a . Est os minut os pueden ser bien
ut ilizados par a concent r ar se en sus
fut ur a s t a r ea s o en sus pr oyect os o
pendient es. De esa ma ner a est a r
mejor pr epa r a do.
Saque t odo lo posible de los ciclos de
pr oduct ividad
A t r a vs del cur so nor ma l de la
se ma na , t odo mundo t ie ne a lt a s y
ba ja s o per iodos de ma yor o menor
ener ga y cr eat ividad. Est e pat r n
confor ma su pr opio ciclo de pr oduct i-
vida d. Sa que vent a ja de est o ha cindo-
se ca r go de a ct ivida des cla ves en esos
da s y en esa s hor a s en que su t r a ba jo
es m s efect ivo, except o cua ndo se
t r a t a de cuest iones ur gent es. No t ema
decir le a su super visor que pr efer ir a
ha cer a quello que le pide a l siguient e
da cuando su at encin est ar t ot al-
ment e enfoca da en ello y cua ndo ya
ha ya t er mina do los pendient es del
moment o.
Si or ga niza sus a ct ivida des y su t iempo
se sent ir en t ot a l cont r ol de su vida .
Junio
4
Recursos Humanos
Desar r ol l e sus Habi l i dades de Del egaci n
Mant enga el Ni vel de
su Empr esa
4 " No" Ant es de Fi rmar
un Trat o
Algunos ger ent es fa lla n a la hor a de
delega r r esponsa bilida des por insegu-
r ida d. Quiz t emen que sus emplea dos
ha ga n un mejor t r a ba jo. En ca mbio,
st os se ma nt ienen en el mismo nivel
dent r o de la or ga niza cin. Pocos se da n
cuent a de que ca pa cit a r a un sucesor
capaz es un camino obligado par a
ganar se un ascenso, y por supuest o
incr ement a la efect ividad de los r ecur -
sos del ger ent e. Int ent e est os t ips pa r a
delega r con xit o:
Tr at e la delegacin como un com-
pr omiso mut uo. Por su par t e ofr ecer
r econocimient o a su emplea do y t a m-
bi n a s mismo.
Ofr ezca complet a divulgacin. Com-
pa r t a con su emplea do t odos los
det a lles del pr oyect o. Eso le da r una
idea m s cla r a de lo que t iene qu
hacer y cmo lo t iene qu hacer .
Adem s, lo involucr a r a n m s en su
t a r ea .
Pr ovea de los r ecur sos necesar ios.
Asegr ese que la per sona que ha
elegido t enga a cceso a la infor ma cin
y a los r ecur sos esencia les pa r a lleva r
a cabo su t r abajo. Dle aut or idad par a
pedir y r ecibir la cooper a cin que se
r equier a .
Monit or ee el pr oyect o. Mant ngase
a l t a nt o del pr ogr eso de est a t a r ea .
Est o le ofr ecer t a mbin la infor ma -
cin necesa r ia pa r a eva lua r el desem-
pe o de sus e mple a dos.
Skills for Success
Mej or e su Pr esenci a en sus Junt as
Reuniones de Trabajo
Tr abaj o o Ami st ad?
Cudese de no socializar mucho con
los emplea dos que t ienen que r epor t a r
dir ect ament e con ust ed. Los pr oblemas
ent r e a migos pueden int er fer ir con la s
r ela ciones pr ofesiona les y de negocios.
Fuen tes Di versas
Una de la s vent a ja s de la s junt a s de
t r a ba jo es que le ofr ecen a ust ed la
opor t unidad de demost r ar su capaci-
da d y pr ofesiona lismo dent r o de la
empr esa . Pa r a ello, siga est os punt os
que le a yuda r n a incr ement a r el va lor
de su pr esencia :
1.-Llegue a t iempo. Dist r aer al gr upo
si se r et r a sa . Or ga nice sus a ct ivida -
des con ant icipacin.
2.-Sint ese en el lado opuest o del
lder . As se involucr a r m s en lo
que se est discut iendo.
3.-Llegue pr epa r a do. Lea la a genda ,
a nt icpese a la s necesida des del
gr upo y pr esent e la infor macin que
se r equier a .
4.-Par t icipe. Pla nee a nt es de la junt a
a l menos una cont r ibucin especfica .
Ha ble fir mement e y con t a ct o.
5.-No monopolice las discusiones. Si
sient e que t iene que ha cer coment a -
r ios en cada t ema, ent onces significa
que est ha bla ndo dema sia do.
6.-Escuche par a ent ender . Los ma los
ent endidos son ca usa dos por la insu-
ficiencia de at encin. No pier da el
t iempo.
7.-Hable par a ser ent endido. No se
det enga a pensa r qu es lo que va a
decir unos segundos ant es de comen-
zar .
8.-Adhir ase a la agenda. No use la
r eunin como una plat afor ma par a
discut ir su agenda per sonal. Si sient e
que est a punt o de decir "Cambiando
un poco de t ema..." det ngase.
9.-Const r uya con las ideas de ot r os.
Su jefe r econocer y a pr ecia r su
va lor cua ndo lo ha ga .
10.-Sea opt imist a. Una act it ud posit iva
logr a r que el siguient e pa so sea
act uar.
11.-Ret e al gr upo. Haga pr egunt as que
inicien con "Qu t al si...?" Saque el
pot encia l del r est o de los miembr os.
12.-Cr it ique ideas, no gent e. Sea seve-
r o con la s idea s y sua ve con la s
per sona s.
13.-Sint ese en la silla si es necesar io.
Per o h ga lo sin disminuir el pa pel del
lder .
14.-Desar r olle su seguimient o. Si po-
ca s per sona s cumplen con lo pr ome-
t ido, ust ed r esa lt a r sobr e los dem s
cumpliendo.
Incluso las mej or es empr esas pueden
per der ha st a el 20% de sus client es por
a o. Pa r a r educir est e nmer o t ome en
cuent a los siguient es punt os en su est r a-
t egia mer cadot cnica:
Per sonal. Si su fuer za de vent a s le ofr ece
a sus client es m s de lo que esper a n,
segur a ment e r egr esa r n a su empr esa
y ha st a la r ecomenda r n.
Pr oduct o. Busque siempr e ofr ecer pr o-
duct os y ser vicios que cubr an las nece-
sidades y deseos del pblico.
Pr ecio. Ofr ezca soluciones y sat isfaccio-
nes, y sus client es pagar n ms.
Empaque. Ponga at encin en t odos los
det alles de su negocio como si fuer a un
empaque: logot ipos, decor acin, et c.
Publicida d. Mant enga un pr ogr ama de
seguimient o pa r a gener a r m s client es
const a nt ement e.
Posicin. Qu lo ha ce difer ent e de la
compet encia? Aclar e est o par a ust ed y
pa r a sus client es y pr ospect os.
Vent as Per sonales. Necesit a un equipo
apr opiadament e ent r enado y mot ivado
pa r a a t ender a su client ela .
Fuen tes Di versas
Tiene la r esponsabilidad de ce r r a r
los negocios a nombr e de su empr esa ? Si
e s a s, e st a le r t a a e st os 4 "no" a nt e s
de fir ma r un cont r a t o:
1.-No inicie ninguna negociacin sin t ener
un pla n cla r o de lo que esper a da r y
r ecibir .
2.-No se r esigne a acept ar explicaciones
que pueden r esult ar vagas o incomple-
t a s.
3.-No fir me el cont r a t o ha st a ha ber lo
ledo cuidadosament e y se sient a segur o
de que ent iende cada punt o en l.
4.-No se niegue a llevar a cabo un
seguimient o pa r a ver si los t r minos del
cont r at o se han cumplido t ot alment e.
Junio
5
xito Car a a Car a
Er r or es de Mer cadot ecni a que Debe Evi t ar

Jef es o Cl i ent es?

Conozca Bi en
a su Jef e

Una buena publicidad impr esa puede

t r a er le va r ios beneficios, puede a t r a er
un buen nmer o de client es a su
negocio, est imula r los coment a r ios en
t or no a su ser vicio e int r oducir su
empr esa a nuevos r esident es. Cr ea r el
anuncio cor r ect o par a su mer cado y
det er mina r en dnde publica r lo es su
pr imer r et o. Par a t r iunfar en est o, t r at e
de evit a r est os cost osos er r or es:
1er. Error: J ugar a Siga al Lder
con su compet encia. Siempr e habr
difer encias ent r e ust ed y su compet en-
cia , a s que copia r su est r a t egia publi-
cit a r ia no es una gr a n idea ni el mejor
modo de ser efect ivo. Mejor: Mar que
sus pr opios objet ivos, qu es lo que
r ealment e quier e logr ar ? At r aer nue-
vos client es? Lla ma r la a t encin de
a nt iguos client es? Cont est a r se est a s
pr egunt as es la mejor maner a de
iniciar una campaa de publicidad
efect iva.
2do. Error: Usar demasiadas gr fi-
cas a cost a de su publicidad. Muchos
publicist a s se a poya n en gr fica s como
fot ogr a fa s o dibujos pa r a vender sus
pr oduct os por que cr een que sus pr os-
pect os no leer n anuncios. Est n equi-
voca dos. Est demost r a do, por ejem-
plo, que la s mujer es quier en que se les
diga qu t ipos de t ela s se est n
vendiendo, los est ilos y la s medida s
que ust ed t iene disponible, las inst r uc-
ciones de la va do y m s. La leccin es
que mient r a s la s gr fica s a t r a en la
at encin, las palabr as venden.
3er. Error: Asumir que ent r e ms
gr ande y r uidoso es mej or . Trat ar de
at r aer la at encin con gr andes let r as y
logot ipos mult icolor es es un er r or . Lo
que ust ed t iene que decir es mucho
m s impor t a nt e que cmo lo dice.
4to. Error: Gast ar demasiado poco
en su publicidad. Sea fr uga l con su
pr esupuest o de publicida d per o no sea
inocent e. Ga st e lo que sea necesa r io
pa r a logr a r que el t r a ba jo se ha ga y
a lca nce sus objet ivos de vent a s. Pa ga r
por un espa cio dema sia do pequeo
par a su pr oduct o o ser vicio no pr oveer
de suficient e infor ma cin pa r a logr a r
su vent a.
Clave: Busque va r ios pr esupuest os en
dist int a s publica ciones, compa r e los
pr ecios de a cuer do a los t a ma os.
Dist r ibuya su pr esupuest o ent r e los
a nuncios m s gr a ndes que pueda pa ga r
en la s mejor es publica ciones.
Una vez que ust ed ha la nza do su
ca mpa a , sa br ca si inmedia t a ment e si
est a funciona o no.
Successful Advertising for Small Business, Conrad Berke
El t elfono es una gr a ndiosa her r a -
mient a de vent as, per o se r equier e de
cier t a s ha bilida des pa r a ma nt ener el
enfoque de su lla ma da . No ca iga en
conver sa ciones no pr oduct iva s. Le mos-
t r a mos a qu una s t ct ica s pa r a sa ber
qu ha cer cua ndo su pr ospect o dice:
"El clima ha estado un poco raro los
ltimos das, la lluvia es un poco
depresiva, no le parece?" Conteste:
"Bueno s, per o yo s cmo a legr a r le el
da . Revisemos est os det a lles de nues-
t r a negociacin..."
"Vio el juego del domingo? Nuestro
equipo es el mejor!" Conteste: S, su
nuevo jugador es for midable. Lo que
me r ecuer da , nuest r a nueva lnea t a m-
bin es for mida ble y le lla mo pr ecisa -
ment e par a infor mar le de..."
"Fue agradable verlo en la subasta de
caridad de la semana pasada. Su
empresa es siempre tan generosa".
Conteste: "Siempr e nos ha agr adado
a yuda r a la s buena s ca usa s. Y esper o
t a mbin poder a yuda r le a ust ed con
nuest r os nuevos t r minos de cr dit o".
Nota: Si su client e se r esist e a sus
esfuer zos por ma nt ener el enfoque de
la conver sa cin, sea m s per sua sivo
sin ser cor t ant e o ant ipt ico.
Vent as Tel ef ni cas: Mant enga l a At enci n
Ventas

Est udie a su j efe, su est ilo de

desenvolvimient o, lo que encuent r a im-
por t a nt e, su ma ner a de a cer ca r se a los
pr oblemas y su disponibilidad de acept ar
las iniciat ivas de sus empleados. Conozca
a fondo lo que esper a de ust ed, ant ic-
pese a sus necesida des y pr ior ida des.
Dle lo que r equier a incluso ant es de que
lo pida. Piense que su jefe es quien
cont r ola su sa la r io y su fut ur o en la
empr esa .
Par a Mej or ar l a
Pr oduct i vi dad
Par a hacer que la pr oduct ividad en su
empr esa a lca nce niveles ma yor es, r ena -
se per idicament e con los miembr os de
su equipo y hgales est as pr egunt as:
1.-Qu estamos haciendo que en reali-
dad no sea una prioridad?
2.-Qu acciones podemos eliminar o
reducir para no perder tiempo valioso?
3.-Segu i m os u t i li zan do pr ct i cas
obsoletas e innecesarias?
4.-Cmo podemos mejorar el uso de la
tecnologa para agilizar nuestro des-
empeo?
5.-Qu estamos haciendo que es urgente
pero no realmente importante?
No Fear Man agemen t, Har r y E. Chamber s
Olvdese del t elfono, del cor r eo de
voz, del cor r eo elect r nico y del fax.
Pr efier a discut ir ca r a a ca r a a quel
asunt o que sea de ver dader a impor t ancia
y r elevancia. El lenguaje cor por al y la
gr a f o l o g a p u e d e n s e r c i e n c i a s
cuest iona bles, per o en r ea lida d na da
sust it uye el ha bla r dir ect a ment e con
ot r os y leer la s sea les ca r a a ca r a .
Siempr e t r at e a sus client es como si
fuer an sus jefes. En r ealidad s lo son!
Hable con ellos const ant ement e, aseg-
r ese de da r les lo que desea n. Ofr zca les
calidad y r apidez ant e t odo. Recuerde:
La s necesida des de sus client es son t a n
cambiant es como los t iempos act uales.
Mant ngase al t ant o de sus aspir aciones
y necesidades.
Junio
6
Actitud

Cmo Responder a l as Mal as Ideas

Impl ement e Nuevas

Ideas si n Mi edo
Pal abr as que Sabot ean
l as Vent as
Es muy impor t ant e act uar con t act o
cua ndo un compa er o sugier e una idea
no muy br illant e. Por pr incipio debe
evit ar hablar ar r ebat adament e y decir :
Eso no funciona r , Es t ont o o Esa
es una ma la idea . Int ent e ha cer su
obser va cin de una ma ner a m s gent il.
Tome en cuent a est os punt os:
1.-Pr oponga Par met r os. Respnda-
le definiendo los pa r met r os del pr o-
blema ; de esa ma ner a podr explica r
que la idea que su colega sugier e se
sa le de est os. Por ejemplo: El client e
est busca ndo r esult a dos que le ga r a n-
t icen A, B, C. Esa idea que ust ed
pr opone slo le ofr ecer E. De est a
ma n e r a , e s a i d e a s e d e s ca r t a r
gent ilment e.
2.-Modifquela. En vez de et iquet a r
la idea como ma la o a bsur da , descr iba
un escena r io en el cua l est a pueda
t ener sent ido. Int ent e decir : Su suge-
r encia me par ece per fect a par a...
3.-No se disculpe. No ha y necesida d
de t a r t a mudea r o sent ir se ner vioso.
Est o slo r evela r que en r ea lida d
piensa que la idea pr esent a da es
t er r ible. Simplement e hable y enfr ent e
el asunt o. Por ejemplo: Va ya mos m s
a fondo y e xa mine mos e st o.
4.-Haga pr egunt as. En un t ono ama-
ble est imule a su compa er o a pensa r
m s cuida dosa ment e su idea . De est e
modo, guia r a los individuos a que se
den cuent a por s mismos que lo que
han pr opuest o no funcionar .
5.-Sea r espet uoso. Ust ed puede da -
a r una r ela cin de negocios si su
r espuest a es r er se, bur la r se o ha cer
cualquier ot r o gest o que sugier a que
a quello que se a ca ba de pr oponer le
pa r ece ma lo. Sea sensible y pa cient e,
no se muest r e a nsioso por ha cer sus
coment a r ios.
Worki n g Smart
6 Pasos Par a Cal mar a un Cl i ent e Mol est o
Servicio

Tom McConnell, Pr esident e de una

Cor por acin de Segur idad en Nueva Ingla-
t er r a, public la siguient e gua de pr inci-
pios pa r a liber a r a sus emplea dos del
t emor de int ent a r nueva s idea s:
1.-Ar r isguese. No a puest e siempr e a lo
segur o.
2.-Comet a er r or es. No t r a t e de evit a r los.
3.-Tome iniciat ivas. No esper e inst r uccio-
nes.
4.-Invier t a su ener ga en soluciones, no en
emociones.
5.-Busque siempr e la calidad t ot al. No se
confor me slo con cumplir est nda r es.
6.-Enfquese en opor t unidades, no en
pr oblema s.
7.-Tr a t e de fa cilit a r la s cosa s, no la s
dificult e.
8.-Hgase r esponsable per sonalment e por
lo que ocur r e a su a lr ededor . No culpe
a los dems.
9.-Mant enga la ca lma .
10.-Sonr a y divir t a se.
Una de la s sit ua ciones m s incmoda s
dent r o de una empr esa es lidia r con la s
queja s de los client es. Sin emba r go,
st a s le ofr ecen una va liosa opor t uni-
da d de cor r egir cua lquier pr oblema en
los pr oduct os o ser vicios de su empr e-
sa que an no ha det ect ado. Recuer de
adems que sat isfacer a un client e
equiva le a cuida r la economa de la
empr esa . Cuest a m s a dquir ir nuevos
client es que r et ener a los ya exist en-
t es. Cuando se enfr ent e a un client e en
una sit uacin t ensa, int ent e est e plan
de se is pa sos:
1.-Sea at ent o. Escuche cuida dosa -
ment e la queja del client e.
2.-Sea un oyent e act ivo. Est o signifi-
ca poner se en la posicin del client e
y r esponder le con fr a ses que le t r a ns-
mit a n compr ensin. Diga a lgo como:
"Puedo ent ender su sit uacin" o "S
que est o es muy ir r it ant e".
3.-Demuest r e que le impor t a. Pr e-
gunt e a quello que le a yude a llega r a
la r a z del pr oblema , y compr t ese de
t a l ma ner a que demuest r e su int er s.
4.- Cr ee un dilogo viable. Haga
pr egunt as que r equier an de la par t ici-
pa cin del client e pa r a r esolver el
p r oble ma ; s u gie r a dive r s os a ce r -
camient os que puedan ayudar lo a
ca lma r sus inquiet udes.
5.-Demuest r e compasin. Est pr e-
pa r a do pa r a disculpa r se por cua lquier
er r or , a n si no es culpa suya o de su
depa r t a ment o. Use fr a ses a gr a da bles
como: "No puedo culpa r lo por est a r
enoja do con nosot r os" o "Tiene t odo el
der echo de sent ir se a s".
6.-Pr oduzca r esult ados. Las t cni-
ca s pr ecedent es est n disea da s pa r a
ca lma r a l client e. Per o su t r a ba jo
a pena s comienza .
Ahor a es el moment o de act uar , de
r esolver eficient ement e el pr oblema
ust ed mismo o encont r a r a a lguien que
pueda ha cer lo.
The Selling Advantage

Exist en palabr as que pueden a fect a r

ver da der a ment e sus vent a s, a qu le mos-
t r a mos t r es ejemplos que debe evit a r :
Slo. No minimice lo que est diciendo,
eso puede funcionar en su cont r a haciendo
insignificant e su int encin, Ejemplo: "Slo
lla ma ba pa r a ha bla r le de una pr omocin
que..." o "Slo me pr egunt a ba si..."
Excepcin: El nico moment o en que
"slo" puede a yuda r le es cua ndo est
hablando del pr ecio: "Est e pr oduct o cuest a
slo $200 dls."
Int ent ar . No diga "Est a mos int ent a ndo
ayudar a nuest r os client es a..." Eso implica
una falla. Quit e esa palabr a t an dbil y
ha ga que su fr a se sea posit iva . "Est a mos
ayudando a nuest r os client es a..."
No. Cuando le dice a alguien, "No piense
en el color a zul", est a per sona for zosa men-
t e pensa r en el a zul pa r a da r le sent ido
a lo que le acaba de decir . As que si dice
"No se pr eocupe..." o "No se sient a ma l
si..." lleva r a su client e a pensa r en
pr eocupa r se o sent ir se ma l.
Mejor: Llegue a su objet ivo haciendo
suger encia s posit iva s. "Se sent ir cmodo
con..." o "Se sent ir bien si..."
Fuen tes Di versas
Junio
7
4 For mas de Mot ivar a sus Client es
Evit e Est os Cinco Er r or es de Vent as
Pr xima Edicin
Gr andes Opi ni ones
Par a Recor dar
Secretos Ejecutivos
Mej or e l a Cal i dad de sus Escr i t os

Ponga en Pr ct i ca su
Capaci t aci n

Existen muchos malos hbitos o errores

comunes en el proceso de ventas. Aqu
le mostraremos los cinco ms comunes
y la mejor manera de evitarlos o resol-
verlos.
La gente slo compra un producto o
servicio cuando tiene necesidad de l?
Claro que no, existen algunas maneras
de atraer ms clientes a su empresa an
cuando no requieran de usted.
En los escr it os de negocios es muy
impor t a nt e ser cla r o y pr eciso. Cua l-
quier pequeo er r or puede confundir a
su lect or y por lo t ant o est r opear sus
t r at os. Siga est a gua que a cont inua-
cin le ofr ecemos pa r a logr a r que su
escr it ur a sea exit osa y efect iva :
Palabr as cor t as. En el a r t e de la
escr it ur a, menos es ms. Pr ocur e
ut iliza r pa la br a s cor t a s y compa ct a s.
Por ejemplo: par a qu decir "ut ili-
zar " cuando la palabr a "usar " puede
funcionar le igual?
Fr ases cor t as. Evit e la t ent acin de
a gr ega r pa la br a s ext r a slo pa r a
ext ender sus or a ciones. Fr a ses como
En el pr esent e moment o pueden
in t e r ca mbia r se se n cilla me n t e por
Ahor a .
Pr r afos cor t os. La pr ecisin en sus
p r r a fos es t a mbin muy impor t a nt e.
Los pr r afos cor t os visualment e-
fa cilit a n el t r a ba jo del lect or . Los
pr r afos demasiado lar gos t ienden a
per der la a t encin de cua lquier a .
Evit e la for malidad ext r ema. Piense
en cmo dir a a lgo or a lment e y luego
escr ba lo t r a t a ndo de ha cer lo m s
liger o. For ma lice un poco su est ilo
p e r o ma n t n ga l o e n u n t on o
conver sa ciona l.
Lea y r espir e. Siga la s r egla s gener a -
les de punt uacin. Un gr an t ip es leer
algo y luego r espir ar . Si no puede
hacer lo fcilment e, ent onces quier e
decir que no t iene suficient e punt ua-
cin: una pausa cor t a necesit a una
coma, un alt o t ot al r equier e de un
punt o.
Concisin. Evit e el uso de pa la br a s con
significa dos va gos como "m s o
menos", "un poco" o "muy".
Commun i cati n g Wi th Costumers, Pa t r ick For syt h
Recursos Humanos
Sol i ci t e Suger enci as a sus Empl eados
Slo a quellos que se a r r iesga n en ir
ms lejos pueden r ealment e saber qu
t an lejos puede uno llegar .
T.S. Elliot
Desar r olle una visin benevolent e del
mundo; saque lo mejor de la gent e y de
las cir cunst ancias a su alr ededor .
Brian Tracy
A pesa r de que ent ender sus defect os
y vir t udes es impor t ant e, no pier da
t iempo pr eocupndose por su r eput acin.
Recuer de que la s mir a da s de los ot r os
est n det er mina da s por sus pr opia s
per spect iva s.
J a mes R. Luca s
Ust ed slo t r iunfar si sabe que lo que
est ha ciendo es lo cor r ect o y si confa
en s mismo.
Ma r ga r et Tha t cher
Si lo que quier e es ser per sua sivo,
ent onces pr imer o debe gener a r un a lt o
nivel de ener ga, ener ga que lo haga
visible, que le d pr esencia.
Mar t ha Bur gess
El pr imer deber de un lder es
comunicar clar ament e. Y una de las
t a r ea s m s difciles es da r ma la s not i-
cias. As que aquellos que deseen que sus
emplea dos confen en ellos en la s buena s
deben t ener cuidado al elegir las pala-
br a s dur a nt e los moment os ma los.
Cur t is Sit t enfield
Una de la s mejor es ma ner a s de invo-
lucr a r a los emplea dos en una or ga ni-
za cin y ha cer que den lo mejor de s
en su t r a ba jo es a t r a vs de la
coleccin de suger encia s. Exist en va -
r ios sist ema s y pr ogr a ma s -conocidos
con una va r ieda d de nombr es como
capacit acin cont inua, o simplement e
buzn de suger encias- que impulsan a
los emplea dos a pr esent a r diver sa s
pr opuest a s pa r a mejor a r los pr oduct os,
los ser vicios y ma nt ener en buen nivel
o incluso r educir los cost os de la
e mpr e sa .
La s suger encia s de los emplea dos no
slo a yuda n a la or ga niza cin: t a mbin
los a yuda n a e llos mismos a me jor a r
sus condiciones de t r a ba jo. Podr n
ident ifica r y ha cer a un la do cua lquier
por menor que obst r uya la excelencia
de su desempeo pr ofesiona l y encon-
t r a r n la s posibilida des de conseguir
un mayor y mejor cont r ol sobr e sus
puest os.
Es impor t a nt e pa r a los emplea dos
sa ber que sus coment a r ios son t oma -
dos ser ia ment e en cuent a . Ana liza r
cuida dosa ment e ca da suger encia e
implement a r inmedia t a ment e a quella s
que lo mer ecen, es la mejor ma ner a de
decir le a su per sona l que su t r a ba jo es
va lor a do dent r o de la empr esa .
1001 Way s t o En er gi ze Employ ees, Bob Nelson
Cada vez que asist a a un seminar io
o cur so de capacit acin, aplique lo que
est a pr endiendo en sit ua ciones r ea les
que ocur r en su luga r de t r a ba jo -dur a nt e
la sesin y, por supuest o, despus de
est e. En pr imer a inst ancia, si el
seminar io es sobr e negociacin, quizs
pueda coment ar acer ca su lt imo conflic-
t o de cont abilidad con el depar t ament o
de pr esupuest os dur a nt e la sesin. Pr e-
pr ese a compar t ir sit uaciones como
est a con el coor dina dor del cur so y con
el r est o de los a sist ent es. Ut ilice los
r ecesos pa r a r ecopila r infor ma cin y
suger encia s que pueda n ser t iles en su
fut ur o.
Trai n i n g Supersi te Web Si te
Junio
Misin: Hacer llegar a los suscr ipt or es t ips, ideas, t cnicas, concept os e infor macin valiosa,
pr ct ica y que sea a plica ble de inmedia t o pa r a gener a r m s client es, mot iva r a l per sona l,
est imular la lealt ad, obt ener el r econocimient o y apoyo de la sociedad, pr opiciar y difundir el
espr it u empr esa r ia l, y, en gener a l, inducir la pr oduct ivida d r esponsa ble en la s empr esa s.
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Si ya est r ec i bi endo est e bol et n ,
r ecom i n del o a un am i go o col ega.
Gr aci as.
Tiene coment ar ios, o Tips par a compar t ir con
nosot r os? Le gust ar a que hablr amos sobr e
algn t ema en especial? Comunquese!
Su opinin es impor t ant e.
e mail: et ips@r t n.uson.mx
www.r shopping.com.mx/ et ips
Fax: (62)10 51 50
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El Ref r n del Mes
Ms Ideas y Ti ps Par a su
Of i ci na
13 For mas de Responder a sus Cl i ent es
Servicio
MR
De la for ma en que ust ed r esponda a
la s duda s y cuest iona mient os de sus
client es depende el cier r e de una
vent a. Pr ocur e t omar en cuent a est as
suger encia s:
1.-Asegr ese de ent ender la pr egun-
t a. Si no est segur o, dgale: "Le
molest a r a r epet ir me eso ot r a vez?
Cr eo que no ent end".
2.-Piense a t r avs de su r espuest a .
"Per mt a me pensa r un moment o, quie-
r o est a r segur o de ofr ecer le la infor ma -
cin cor r ect a".
3.-Ar gument e su r espuest a si es
necesa r io. "Ant es de cont est a r le eso,
deber a t ambin explicar le que..."
4.-Niguese a cont est ar algunas de
la s pr egunt a s. Slo h ga lo sonr iendo y
explica ndo qu le impide cont est a r .
"Me pa r ece que no est oy en condicio-
nes de cont est ar le eso por que..."
5.-Posponga su r espuest a. Si no t iene
t oda la infor ma cin necesa r ia diga :
"Esa es una buena pr egunt a, per o no
t engo una r espuest a de moment o.
"Las palabras se las lleva el viento".
En mlt iples ocasiones se cr it ica y se
acusa de "bur cr at a" al ejecut ivo que
emplea fr ecuent e y hast a innecesar iamen-
t e el memor ndum pa r a comunica r se con
los difer ent es niveles jer r quicos.
No obst ant e t al cr t ica, el empleo del
memor ndum es aconsejable cuando se
t ienen fuer t es r esponsabilidades y obliga-
ciones compar t idas con ot r os ejecut ivos.
Algo que no se expr esa por escr it o, es
como si no se hubier a dicho o aclar ado.
Es ah cuando comienzan los pr oblemas.
Ha st a el emplea do m s fiel a fir ma "no
r ecor dar bien" qu se dijo, cuando su
cabeza est en juego y no hay maner a de
compr obar le que ya t ena conocimient o
pr evio de un asunt o det er minado.
Sobr e t odo, en la fa se de pla nea cin es
indispensa ble que met a s, objet ivos, pr o-
gr amas y pr ocedimient os, queden por
escr it o y per fect a ment e delinea dos.
Si fr ecuent ement e olvida qu pendien-
t es t iene dur a nt e el da , a nt elos siempr e
en: su comput ador a, su agenda per sonal,
y su calendar io.
Organ i ze Your Offi ce , Ronni Eisenber g
Djeme lla ma r a a lguien que..."
6.-No pier da t iempo con pr egunt as
sin sent ido. "S, t iene r azn. Ahor a
djeme decir le que..."
7.-Dej e que el client e ha ble si
int er r umpe su r espuest a. La infor ma-
cin que l pueda da r le puede ca mbia r
su r espuest a .
8.-Cont est e al menos par t e de la
pr egunt a si no puede cont est ar la t oda.
9.-Use ej emplos a l r esponder ca da
vez que pueda . "Como r egla gener a l,
est o funciona as..."
10.-Manej e las pr egunt as difciles
con cuidado.
11.-Divida en par t es la pr egunt a y
cont est e una por una.
12.-Cont est e aquello que a n no le
pr egunt a n. "As r esolvimos est e pr oble-
ma con ot r o client e..."
13.-Evit e ar gument os convir t iendo
en declar aciones sus pr egunt as. "Tiene
r azn. Ent onces, necesit a un modelo
m s gr a nde?"
Selli n g Through Negoti ati on , Homer B. Smit h
Secretos Ejecutivos
Est udi e el r ea de Comer ci o de su Empr esa
Su " r ea de comer cio" es a quella que
geogr ficament e r odea a su empr esa y
de la cua l sa ldr n sus client es pr ima -
r ios. La s empr esa s deben ba sa r se en
la s ca r a ct er st ica s del luga r pa r a det er -
minar las alt er nat ivas de la ubicacin.
Su fut ur o t endr ms posibilidades de
xit o si a su a lr ededor exist en:
Rest a ur a nt es.
Negocios pequeos como t int or er a s,
pa peler a s, fa r ma cia s.
Tiendas t picas en un cent r o comer -
cia l como: super mer ca dos, t ienda s de
r ent a de videos, et c.
Tienda s depa r t a ment a les o de pr o-
duct os especficos, zapat er as, bout iques.

Cuando est t r at ando de pone r or de n

en su escr it or io evit e r omper los pa peles
que ya no necesit a. Mejor: Slo dblelos
a l t ir a r los a la ba sur a por si a ca so los
desea r ecuper a r pa r a r evisa r a lgn da t o
o det a lle. Mejor an: Gur delos en una
bandeja de r eciclaje.
No dependa demasiado de sus asist en-
t es, a pr enda ust ed mismo a ut iliza r el
equipo de oficina. Apr enda a poner el
ca r t ucho de t int a a la s impr esor a s y
copia dor a s, el pa pel a l fa x, a pr ogr a ma r
la s cont est a dor a s, y en gener a l a r esolver
las pequeas complicaciones de est os
apar at os. As, en cualquier emer gencia
sabr con segur idad qu t iene que hacer .
Par a que su comput ador a sea m s
r pida r evise con r egular idad los ar chivos
que almacena en los dist int os pr ogr amas.
Decida qu hacer con aquellos ar chivos
que t iene duplicados o que ya no ut iliza.
Dependiendo de la infor ma cin, t r a nsfi-
r a los a disket t es o br r elos.
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Pa r a u n a Ofic in a a Pr u e ba de Robos ...................2
Los 12 Ma n da mie n t os de la s Oficin a s.................2
At encin: Qu Hacer Cuando Algo Sale mal?..........3
Se is Pasos Par a Escuchar Efe ct ivame nt e ................4
Sa be Cu n do Ne c e sit a m s Pe r son a l....................4
10 Tip s Pa r a e l Se r vic io Te le fn ic o.....................5
Si va a As i s t i r a u n a Con ve n c i n .......................5
Pla n de Pr oduct ivida d pa r a Toda la Se ma n a ........6
5 For ma s de Alige r a r s u Tr a ba jo........................6
16 Palabr as Agr adable s Par a los Clie nt e s................6
Evit e Est os Cin co Er r or e s de Ve n t a s.....................7
Ha ga que sus Emple a dos De cida n Re n un cia r .....7
4 For ma s de Mot iva r a s u s Clie n t e s ...................8
Con ozc a los 6 Tip os de En t r e vis t a ......................8
La s Mej o r es I dea s
del Mes
Productividad
5 Consej os Par a su Desar r ol l o Pr of esi onal
Poni endo Lmi t es a sus Ll amadas
Servicio Telefnico
En es t a edi ci n
A casi cualquier per sona que t iene un
desempeo pr ofesiona l le int er esa sa -
ber cmo t r iunfar y mant ener un buen
nivel. Aqu le most r a mos cinco conse-
jos que le a yuda r n a pr evenir la s
fr ust r a ciones t pica s y los er r or es en su
t r a ba jo:
1.-Revise su cor r eo elect r nico: Esta
debe ser su pr imer a a ct ivida d de la
jor nada. Le dar una idea del t ipo de
da que le esper a y par a cuando
r egr ese a su comput ador a ya est ar
list o pa r a poner ma nos a la obr a .
2.-Planee su da: S quele la ma yor
vent a ja a los diez o quince minut os
que invier t e en est o. Sea r ealist a
a cer ca del t iempo que se r equier e
pa r a ca da a ct ivida d y a pguese a su
plan.
3.-Ut ilice la t ecnologa t elefnica: En
cie r t os ca sos e s t il t e n e r un
ident ifica dor de lla ma da s, de esa
ma ner a podr a dminist r a r la s. Tome
a quella s de ma yor impor t a ncia y
evit e ot r a s que son de a migos o
fa milia r es que slo lla ma n pa r a
conver sar .
4.-Disfr ut e t r abaj ando los fines de
semana: Int er cambie algunas act ivi-
da des del fin de sema na por a ct ivi-
da des de ent r e sema na , eso lo
r ela ja r y le per mit ir t r a ba ja r en
ca sa con a quella s t a r ea s sencilla s de
su oficina .
5.-Compar t a per spect ivas con sus co-
legas: Muchos compa er os de t r a ba -
jo ignor a n la s a mplia s liber t a des que
su sist ema de t r a ba jo ofr ece. Com-
pa r t a con e llos e st a s y ot r a s ide a s
que los a yude n a or ga niza r su
a git a da vida pr ofesiona l.
The Organi zed Ex ecuti ve
Mant enga el cont r ol de su comunica-
cin con ot r os. Las cont inuas int er r up-
ciones t elefnica s pueden ha cer lo per -
der el r it mo de t r a ba jo. Est a blezca un
hor a r io pa r a su a t encin t elefnica , por
ejemplo de 10 a 11 de la ma a na o de
3 a 5 de la t ar de. Elija un hor ar io en
el cua l t enga menos t a r ea s y le sea m s
f cil concent r a r se. Ponga un mensa je
en su cor r eo de voz que explique que
devolver t oda s la s lla ma da s en est e
hor ar io. Recuerde: El 90% de la s lla ma -
da s no son ur gent es a s que la ma yor a
pueden esper ar su at encin un par de
hor as. Importante: Par a que est o fun-
cione e s ne ce sa r io que r e sponda a
t oda s la s per sona s que lo ha n lla ma do
dur ant e el da, as dent r o de poco t ant o
ellos como ust ed est a r n ha bit ua dos a
est a est r a t egia .
Inevit ablement e en algn moment o del
da muchos de nosot r os t enemos que
llevar a cabo t ar eas o act ividades abur r i-
da s o en la s cua les es difcil concent r a r se.
Reviva su int er s convir t indolas en r et os
que debe super a r . Cu nt os sobr es puede
cer r ar en 10 minut os? De qu dist int as
ma ner a s puede pr epa r a r un pa quet e con
15 pieza s de infor ma cin? Est a s t cnica s
har n que el t iempo se le vaya mucho ms
r pido. Si no puede en lo absolut o
mant ener su at encin en est as act ivida-
des, djela s pa sa r por el moment o y
r et mela s m s t a r de. Pr omt a se a s
mismo llevar las a cabo despus con un
enfoque r enova do.
Fuen tes Di versas
El paso a seguir despus de que un
pr ospect o se niega a r ecibir lo debe ser
envia r una not a y su t a r jet a de pr esent a -
cin. Escr iba algo como est o: Sient o
haber lo int er r umpido en un mal moment o.
Deb t oma r en cuent a t oda s sus ocupa cio-
nes. Me gust ar a que me dier a una
opor t unidad par a hablar con ust ed acer ca
de______ cuando le convenga. Mandar
una not a as le ot or gar una segunda
posibilidad con su pr ospect o.
Power News
Una de las peor es cosas que puede
hacer es cobr ar a un client e ms de lo que
le cot iz en un pr incipio.
Fuen tes Di versas

Siempr e que pueda, e xpr se se e n

concept os cuant ificables. Ejemplo: No
pida que alguien le llame t an pr ont o
como pueda sino que le lla me "en 10
minut os". No r epor t e que hubo una
"buena audiencia a la junt a sino que "11
de 12 per sona s a sist ier on". No le pida a
sus empleados que invier t an ms t iem-
po sino que "t r a ba jen 3 da s m s en el
pr oyect o".
Smart Moves For People i n Charge, Sam Deep
J ulio
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Ini ci e Bi en su
Cor r eo de Voz
Seguridad
Par a una Of i ci na a Pr ueba de Robos

Haga que su Per sonal

Cui de l os Cost os

Muchos pr ofesionist a s o empr esa r ios

con fr ecuencia se dan cuent a de la
impor t ancia de t omar pr ecauciones
cont r a los r obos just o despus de que
ha habido algn incident e de est a
na t ur a leza en su compa a . Ponga en
pr ct ica la s siguient es idea s y evit e ser
una vct ima:
1.-Document e t odo el equipo. Man-
t enga una list a maest r a con cada pieza
de equipo que incluya su fa br ica nt e,
modelo y nmer o de ser ie. Su per sona l
cla ve deber t ener una copia de est o.
Adem s consider e t ener ot r a copia en
alguna bveda en caso de algn incen-
dio u ot r a cat st r ofe.
2.-Et iquet e su equipo. Gr a be en
ellos smbolos o ca r a ct er es que no
pueda n ser elimina dos. Ta mbin puede
a plica r et iquet a s de met a l a dhesiva s,
no son ca r a s y son vir t ua lment e indes-
t r uct ibles. Los a sa lt a nt es la pensa r n
un poco ant es de llevar se equipo
ma r ca do y et iquet a do.
3.-Mant enga las luces pr endidas.
Asegr ese de que su oficina est bien
iluminada, por dent r o y por fuer a, t odo
el t iempo. El uso de elect r icida d ext r a
le cost a r menos que el r eempla zo de
su equipo.
4.-Su oficina no debe ser una sala de
exhibicin. Cuando su oficina est
cer r a da , se puede ver equipo va lioso
desde la ca lle o desde los edificios
cer ca nos? Consider e ca mbia r lo de ese
luga r visible y poner le ca nda do a lo
que sea posible.
5.-Mant enga sus oj os en los ext r a-
os. No per mit a que na die que no sea
un emplea do se mueva libr ement e
dent r o de su oficina. Y cuando vende-
dor es, gent e de ser vicio o mensa jer os
lleguen inesper adament e, haga que
r egist r en su ent r ada ant es de per mit ir -
les el a cceso a sus inst a la ciones.
Your Offi ce
Sin impor t ar cunt a infor macin de-
sea ingr esa r en el mensa je de su cor r eo
de voz asegr ese de iniciar saludando con
un simple Hola! Aunque est o pueda
par ecer le demasiado obvio como par a
mencionar lo, muchos mensajes no empie-
za n a s. Si el suyo es uno de est os, ust ed
cor r e el r iesgo de pa r ecer ma leduca do,
abr upt o y fr o con quienes le llaman.
Effecti ve Telephon e Techn i ques
Si sient e que es el nico en su
depar t ament o que cuida el pr esupuest o,
ent onces quiz necesit e un acer camient o
ca r a a ca r a pa r a cr ea r conciencia ent r e
sus empleados. He aqu una t ct ica que
puede funcionar muy bien. Pr epar e un
desplega do que diga Regist r o de Ma t er ia -
les y en el cual cada empleado escr ibir
lo que necesit a. Mant enga un r egist r o de
t odos los ga st os necesa r ios pa r a que su
depar t ament o cont ine oper ando nor mal-
ment e pa peler a , equipo, ca f, et c. As se
da r cuent a en qu se est ga st a ndo el
diner o y si se est gast ando bien.
In dustry Week
Cmo Recor dar
Nombr es y Per sonas
Ut i li ce es t e sist ema clsico:
1.-Int er sese en la per sona .
2.-Concnt r ese en su a pa r iencia .
3.-Si olvida el nombr e, pida que se lo
r epit an de nuevo.
4.-Da s despus, t r a t e de r ecor da r de
nuevo a esa per sona .
Etiqueta Ejecutiva
Los 12 Mandami ent os de l as Of i ci nas
1.-No ent r ar a la oficina de ot r o a
menos de que sea invit a do (a n si es
un cubculo, exist e una puer t a invisi-
ble).
2.-No int er r umpir a a lguien que est
en el t elfono ha cindole sea les o
comunicndose de cualquier ot r a for -
ma .
3.-Lo pensar dos veces a nt es de
int er r umpir a alguien que par ece
est ar r eflexionando pr ofundament e.
Si t iene que ha cer lo, diga : Disculpe,
t iene un minut o pa r a m?"
4.-Cuidar cmo se pr oyect a su voz a l
ext er ior . Si se r e muy fuer t e, por
ejemplo, pr egnt ese si lo pueden
escucha r t odos en la oficina y si
afect a su concent r acin.
5.-Ent ender que los a udfonos y el
t r a ba jo de oficina no se mezcla n.
6.-No discut ir a sunt os confidencia les
en su cubculo.
7.-Tomar en cuent a que t odo lo que
dice es una impr esin que los dem s
se for ma r n de ust ed.
8.-No har ni r ecibir lla ma da s per so-
na les dur a nt e su jor na da de t r a ba jo,
except o en sus r ecesos o a l medioda .
9.-No est ablecer cont act o visual con
alguien cuando pr efer ir a no ser int e-
r r umpido, por ejemplo cuando est
ha bla ndo por t elfono o ha bla ndo con
ot r a per sona .
10.-Se levant ar y ca mina r a la
ent r a da de su oficina pa r a da r a
ent ender que est a ser una r eunin
cor t a.
11.-Tr at ar de comer en su r ea de
oficina mnima ment e, su oficina o
cubculo no deber ver se u oler como
una ca fet er a .
12.-Reconocer que su cubculo es una
pr oyeccin de su per sonalidad. Man-
t nga lo limpio y en or den.
Busi n ess Et i quet t e, Ann Mar ie Sabbat h
Empr esa t ips es publicada 12 veces al ao por
Ideas en Accin. Oficinas Edit or iales y Admi-
nist r a t iva s: Poder Legisla t ivo No. 111, esq.
Ca lle Per imet r a l, Fr a cc. Misin del Rea l,
Her mosillo, Sonor a , Mxico, C.P. 83145. Tel./
Fax (62) 10 31 80. Cer t ificado de licit ud de
cont enido No. 5260 y de licit ud de t t ulo No.
6585. Tt ulo de r eser va exclusiva de Der echos
de Aut or de la SEP 886/93. Impr eso en nuest r os
pr opios t aller es de Poder Legislat ivo 111, 83145,
Her mosillo, Sonor a. Dist r ibuido por nosot r os
mismos. Preci o de la suscri pci n anual: $
990.00 ($ 129.00 dla r es a mer ica nos pa r a el
ext r a n jer o). Dos aos: $1,900.00 ($ 229.00
dla r es pa r a el ext r a njer o). Se a cept a n pa gos
va t a r jet a de cr dit o.
Edi tor: Rubn A. Reynaga Valdez
Editor Asociado: Sylvia Aguilar Zleny
Editor Operativo: J uan Ricar do Vlez Ros
Asesor Edi tori al: David Rendn Velar de
Relaciones Pblicas: Br enda Livano Sofa
Gerente Mercadotecnia: Gust avo Ricalde
MR
J ulio
Opi na mos
3
L
Usted debe desear que sus clientes describan las fallas de su empresa, servicio o producto
para aprender a resolver sus problemas y a proveer siempre la mejor calidad.
Idea Br i l l ant e
Ant es de Tomar una
Deci si n

A nadie l e gust a que l e digan que hizo

un mal t rabajo, pero las crt icas son
mejores que las alabanzas
ATENCIN:
Qu Hacer Cuando Algo Sale Mal?
La Regl a de l as
48 Hor as
a cult ur a de una empr esa comienza
desde a r r iba . Mir e a lr ededor , pr egnt e-
se que est ha ciendo ust ed pa r a cr ea r
y pr opa ga r la a t msfer a de va lor de su
sist ema.
Cui de l a Imagen de
sus Document os
Haga que las cosas luzcan t a n
impor t ant es como las consider a. Un plan
o pr oyect o cr t ico par a la empr esa que
se dist r ibuye fot ocopiado en un simple
folder slo ofr ecer una ima gen er r nea .
Un pla n ma est r o sa ca do de una impr eso-
r a lser , con un buen diseo y una
por t a da a t r a ct iva mejor a r dr a m t ica -
ment e el mensa je que desea t r a nsmit ir .
En s u e mp r e s a u s t e d p u e d e
implement a r la "Regla de la s 48 Hor a s"
par a evaluar ideas nuevas y decidir
cules pondr en pr ct ica. Cmo fun ci o-
na: Cuando una idea es pr esent ada, debe
a t r a er t a l pa sin en la gent e pa r a que
se cr een est r a t egia s pa r a lleva r la a ca bo
en las pr ximas 48 hor as. Si la idea no
es at r act iva ent onces ni siquier a t iene
ca so r eflexiona r sobr e ella . Est a r egla
funciona bien por que mot iva a la gent e
a ha cer la s cosa s r pida ment e o sepul-
t ar la y cont inuar con sus act ividades
nor ma les.
Rompa l as Bar r er as
Una for ma de r ompe r la s ba r r e r a s
ent r e emplea dos es convencer los a
lla ma r se unos a ot r os por su nombr e de
pila.
1001 Way s to En ergy ze Employ ees, Bob Nelson
Sus empleados y colegas de se a n
sa ber que ust ed ent iende y consider a sus
ideas y opiniones ant es de que t ome una
decisin. Solicit e suger encias de aquellos
que est n involucr ados o pueden r esult ar
afect ados por una decisin ant es de que
finalment e sus acciones ya no t engan
r et or no. Est o cr ea confianza y lo ayudar
a dir igir se hacia una mejor t oma de
decisiones.
A pesa r de cont r a t a r a l mejor per sona l,
de ha bla r una y ot r a vez sobr e la
impor t a ncia de ha cer la s cosa s bien
desde un pr incipio, y de t odos los
sist ema s que impla nt emos pa r a a segu-
r a r que na da sa lga ma l, inva r ia blemen-
t e: a lgo sa le ma l! Qu ha cer en ese
caso? Est a es una pr egunt a impor t ant e
por que a menudo los client es nos
juzga n por la for ma en que ma neja mos
sus pr oblema s. No slo esper a n que
ha ga mos un buen t r a ba jo: es a lgo que
dan por sent ado. En cambio, lo que
m s r ecuer da n es lo
que ha cemos por ellos
cua ndo a lgo sa le ma l.
Por lo t ant o, qu de-
bemos hacer ? Par a em-
pe za r , disculpa r n os.
Despus, a r r egla r el
pr oblema . De inmedia t o. Esa s son la s
dos cla ves pa r a a t ender la s queja s.
Debemos da r mucha impor t a ncia a
nuest r o er r or . En pr imer lugar , el
pr oblema , cua lquier a que sea , es de
suma impor t a ncia pa r a el client e.
Ima ginmonos que ma neja mos una
cadena de t iendas de pant alones de
mezclilla. Si vendir amos 1,000 unida-
des diar ias, con una pr obabilidad de
que 4 de cada 1,000 unidades pr esen-
t a r a n un defect o, ca da da a l llega r a l
t r a ba jo sa br a mos que, en pr omedio,
t endr amos que enfr ent ar cuat r o pr o-
blema s. Eso equiva ldr a a 20 pr oble-
ma s a la sema na , 1,000 a l a o, y
despus de un t iempo empeza r a mos a
decir , Va ya , no nos est yendo t a n
mal. De cada 1,000 vent as, 996 est n
bien. Ese defect o oca siona l podr a no
pa r ecer nos a lgo del ot r o mundo. Per o
pa r a el client e s lo ser a . l no nos
compr a 1,000 jeans, ni 100, ni siquier a
10. l nos compr a uno y no quier e
or nos decir , Bueno, son cosas que
suceden, cuando nos t r ae de vuelt a el
jea ns defect uoso. Desde su punt o de
vist a, le fallamos al 100% nos compr
unos jea ns y r esult defect uoso. A l
poco le int er esa nuest r o ndice de
xit os del 99.6% o la enor me ca nt ida d
de client es que no se quejan de
nuest r os pa nt a lones de mezclilla . l
t iene un pr oblema y desea sa ber cmo
se lo va mos a r esolver . Lo pr imer o que
debemos ha cer es disculpa r nos since-
r ament e por nuest r o er r or .
Nor malment e, una disculpa ver bal debe
ba st a r . Per o si es a lgo m s impor t a nt e,
ent onces deber emos ma nda r una dis-
culpa por escr it o, ha-
cer una lla ma da per -
sona l y quiz s ha st a
mandar un r amo de
r osa s como desa gr a -
vio. Por r egla gener a l,
la per sona que nor -
ma lment e a t iende a l client e (el vende-
dor o a sesor de ser vicio) es quien debe
pr esent a r la s disculpa s. Per o si el
pecado es mayor , ent onces un ger ent e
es quien la s debe pr esent a r . Ha ga mos
lo que ha ga mos, el client e debe sent ir
que somos sincer os. Debemos r espon-
der de una ma ner a que confir me a l
client e lo ma l que nos sent imos a l
ca usa r le ese pr oblema . Est a mos en el
negocio de cuida r a los client es, no en
el de ca usa r les pr oblema s. Slo que
ofr ecer disculpa s a seca s no es sufi-
cient e. Debemos cor r egir lo que sa li
ma l y a segur a r nos de no comet er el
mismo er r or con ot r o client e. Debemos
da r mucha r eleva ncia a nuest r a s fa lla s,
de esa ma ner a compr ender emos la
impor t ancia que t iene hacer el t r abajo
bien desde el pr incipio. Exist e una
r a zn egost a pa r a ha cer est o. Es m s
r ent able, r educe la cant idad de t r abajo
innecesa r io que su empr esa t endr que
r eha cer y disminuye una dosis conside-
r a ble de est r s de nuest r os client es y
de n osot r os mismos.
J ulio
4
Eficiencia
Sei s Pasos Par a Escuchar Ef ect i vament e
Apr enda a escucha r mejor con est a s
suger encia s:
1.-Mant enga silencio. Est o con fr e-
cuencia funciona mejor que ha cer
pr egunt as por que demuest r a que es
r ecept ivo y no int er r umpe.
2.-No gue. Cuando hace pr egunt as
gua, dir ige la conver sacin sugir iendo
lo que quier e escucha r y eso no debe
suceder .
3.-Resist a el dar consej os. A menos
que se los pidan dir ect ament e. En
r ea lida d la gent e esper a que ust ed
escuche y no que les diga cmo
r esolver sus pr oblema s.
4.-Mant ngase neut r al. No a pr uebe
ni desa pr uebe, ni est de a cuer do o en
desa cuer do con lo que los ha bla nt es le
dicen, sin impor t ar lo que piense de
sus opiniones o va lor es.
5.-No r eaccione defensivament e. Si
lo que escucha le molest a , ha ga lo que
sea necesa r io sonr er , a pr et a r los
dient es o cuent e ha st a diez ment a l-
ment e- con t a l de evit a r que se not e su
mole st ia .
6.-Evit e clichs. No ut ilice fr a ses sin
significa do y dema sia do obvia s. Slo le
ha r n pensa r a la ot r a per sona que lo
nico que quier e es sa lir del pa so.
Workforce , Shar i Caudr on
Sabe Cundo Necesi t a Ms Per sonal ?
Recursos Humanos
Mucha s compa a s se ponen a t embla r
de slo pensa r que necesit a n m s
per sona l de vent a s y de ser vicio por que
sa ben bien lo que implica inver t ir en
la ca pa cit a cin de los nuevos emplea -
dos. Apr enda a r econocer cundo es
moment o de incor por a r a m s gent e a
su empr esa siguiendo est a gua . Ma r -
que ca da cua dr o:
Al fina l de la sema na , cu nt a s de la s
lla ma da s pendient es no ha n sido a n
cont act adas?
Reciben los ger ent es o enca r ga dos
de per sona l lla ma da s de pr ospect os
q u e q u i e r e n s a b e r c u n d o l os
cont act ar n los r epr esent ant es de ven-
t a s?
Se quejan sus client es de que nunca
ven a na die de su compa a ?
El pr oceso de r denes es lent o?
Sus r epr esent ant es con fr ecuencia
t ienen que poner en esper a la s lla ma -
das que r eciben?
Est os punt os le indica n la necesida d de
per sona l a diciona l. De cua lquier modo,
es impor t a nt e medir pr imer o el desem-
peo de la fuer za de vent a s exist ent e,
ya que cada uno de est os punt os
pueden t ambin indicar le que t iene
m s bien un pr oblema de desempeo
y no de falt a de per sonal. Importante:
Si el per sona l exist ent e no se desen-
vuelve efect ivament e, cont r at ar a gent e
nueva slo complica r el a sunt o.
Creati n g Customer Con n ecti on s, J a ck Bur ke
Evi t e Est o Dur ant e sus Pr esent aci ones
Presentaciones
El ofr ecer pr esent a ciones en pblico es
t odo un r et o par a cualquier a. Si ust ed
t iene poca exper iencia es f cil ca er en
est os er r or es. Obser ve ca da uno de
est os punt os y pr ocur e evit a r los la
pr xima vez que est fr ent e a una
a udiencia .
Iniciar con una br oma. Slo incomo-
da r a la a udiencia .
Cont inuar con algo abur r ido. Su
cur r culum dor mir a t odos.
Impr ovisar demasiado. No conoce
bien la ma t er ia ?
Hablar dir igiendo su mir ada a los
zapat os. La gent e no se sent ir at en-
dida .
Usar palabr as y lenguaj e r ebusca-
do. La cha r la se t or na r mont ona .
7 Survi val Ski lls For a Reen gi n eered World, Willia m Ye oma n s
Cuando t enga que negociar algo -un
aument o, un cont r at o- vaya a la r eunin
con la disponibilidad de conceder . Dur an-
t e la negociacin elija el moment o ms
est r at gico y conceda algo a cambio. A
la gent e le gust a sent ir que est ganando
a lgo ext r a a la hor a de cer r a r un t r a t o.
Adem s, eso compr omet er a su cont r a -
pa r t e a conceder le a lgo a la vez.
The Man ager's In telli gen ce Report
Aprenda a Conceder
en sus Negoci aci ones
Al Cl i ent e l o que Pi da
Si quier e que sus client es sigan
haciendo negocios con su empr esa, debe
da r les exa ct a ment e lo que pida n o ha st a
ms, sin t it ubear . Si les da menos, igual
ser a no da r les na da , por que ha br
per dido su buena disposicin.
Fuen tes Di versas
Fel i ci t e a su Jef e
Los buenos j efes ent ienden la impor -
t ancia de felicit ar y halagar a sus
emplea dos a t r a vs de memor a nda s.
Por qu no volt ear las cosas un poco y
enviar el mismo t ipo de mensaje a su
jefe? Como cua lquier ot r a per sona en el
t r a ba jo, los jefes t a mbin necesit a n
r ecibir a lient o. Importante: Asegr ese
de t ener algo sincer o y especfico qu
ha la ga r , de ot r a ma ner a slo se ver
como alguien adulador .
169 Ways to Score Poi n ts Wi th Your Boss, Ala n
Schonber g
Si ncr oni ce su
Vocabul ar i o
Muchos ma los ent endidos ocur r e n
e n e l luga r de t r a ba jo como r e sult a do
de un pr oblema de comunica cin. Ase-
gr ese de sincr oniza r su voca bula r io
con la gent e ba jo su ca r go. Amba s
pa r t es t ienen los mismos significa dos
pa r a los dife r e n t e s t r min os coloquia -
le s o t cnicos de la ma t e r ia ? Compa r -
t en una misma definicin de calidad?
Ase gr e se de que cuando hablan entien-
den exactamente lo que la otra persona est
tratando de decir.
Si mpl i f i que
En una empr esa, t r a t e siempr e de
simplifica r la jer a r qua , los r egla ment os,
los sist ema s y los pr ocedimient os.

J ulio
5
Servicio
Ll uvi a El ect r ni ca
de Ideas
10 Ti ps Par a el Ser vi ci o Tel ef ni co

Pr emi e l as
Hor as Ext r as
Si va a Asi st i r a una Convenci n
Capacitacin

Como r epr esent a nt e de vent a s ust ed es

la pr imer a per sona a quienes a cuden
los client es. Eso lo coloca en una
excelent e posicin pa r a pr oveer el
ser vicio necesa r io que a segur e el r et or -
no de su client ela . Int ent e est os t ips:
1.-Cont est e el t elfono r pida ment e,
m ximo a la t er cer a vez que suene.
2.-Sonr a en el t elfono. Los que
llaman no pueden escuchar una son-
r isa, per o pueden sent ir si ust ed est
genuinament e alegr e. Sonr a por den-
t r o y por fuer a.
3.-Dir j ase al client e por su nombr e.
Eso le dibuja r una ca r a a su empr e-
s a .
4.-Ofr ezca ayuda r pidament e. Qu
puedo hacer hoy por ust ed?
5.-Evit e poner a l client e en esper a . Si
t iene que ha cer lo pida per miso pr ime-
r o y a gr a dzca le por esper a r .
6.-Demuest r e su disponibilidad par a
t oma r me n sa je s.
7.-Suene a mist oso.
8.-Cumpla sus pr ome sa s.
9.-Ent r egue los me n s a je s .
10.-Agr adezca a ca da per sona que lo
lla me .
Costumers Servi ce
Asist ir a una convencin o congr eso
r ela ciona do con su negocio es una gr a n
opor t unidad de apr ender y obt ener
r et r oa liment a cin. Si el event o se lleva
a cabo en ot r a ciudad, t ambin le
ofr ece la posibilida d de expa ndir sus
hor izont es pr ofesiona les. Va le la pena
sa ca r le la ma yor vent a ja a est a oca -
sin. Aqu le most r a mos a lgunos t ips
que le a yuda r n a que su a sist encia a
dicho event o sea una buena inver sin:
Decida con t iempo su asist encia. De
esa ma ner a quiz pueda conseguir
algn descuent o en el r egist r o y t endr
t iempo de r eser va r en un buen hot el.
D un r epaso a la lt ima vez que
asist i a un event o as. Recolect e sus
not a s o pida consejos a a lguien con
m s exper iencia . Tr a t e de a ver igua r si
a lguien conocido t a mbin a sist ir y
pnga se en cont a ct o con ellos y pr ogr a -
me una r eunin.
Or ganice su visit a. Tr a t e de llega r
con bast ant e ant icipacin al pr ogr ama.
As se podr r egist r ar sin t ener que
esper a r dema sia do y t a mbin podr
desempa ca r y t ener t iempo pa r a r efr es-
car se. Tambin podr dar se una vuelt a
a lr ededor , sa ber dnde est n los ba -
os, r est a ur a nt es, t elfonos y cua lquier
ot r a r ea que pudier a ser le t il. Est o
le a yuda r a cont r ola r la sit ua cin.
Decida hacer se fcil de conocer .
Colquese su ga fet e de ma ner a que
sea per fect a ment e visible. Inicie con-
ver sa ciones en el eleva dor , el est a cio-
na mient o y dur a nt e los r ecesos. Pa r t i-
cipe en desayunos, gr upos o pr ogr amas
e spe cia le s. Pr e se nt e a sus a migos y
conocidos y pida que t a mbin lo
pr esent en a ust ed con la gent e que
ellos conocen. Est a cor t esa los bene-
ficia r .
Or ganice su mat er ial. Cla sifique su
ma t er ia l ca da noche. Desca r t e a quel
que no necesit a r y visua lice a quel que
sa be le se r m s t il.
Empaque con t iempo y liger o. A
quin no se le olvida n sus t a r jet a s de
negocios? Obt enga infor ma cin de la
ciuda d en donde se lleva r a ca bo el
event o, sobr e el clima , el t r a nspor t e
pblico y la ubica cin de su hot el y del
lugar de la convencin.
Det er mine qu es lo que esper a del
pr ogr ama. Sea especfico. Concnt r ese
en dos o t r es t ema s y deje de la do ot r a
infor macin.
Con est a s est r a t egia s deliber a da s us-
t ed se mover de ma ner a m s r pida
y eficient e y t endr m s pa r a lleva r a
ca sa . La pla nea cin ha r que su
a sist encia sea m s benfica .
The Pr y or Repor t , Ann C. Humphries

Qu puede ha cer si un pr oyect o

impor t a nt e r equier e de r et r oa liment a -
cin y los par t icipant es se encuent r an en
difer ent es locaciones o en medio de
ot r os pr oyect os? Ut ilice el fa x y el cor r eo
elect r nico par a logr ar su objet ivo. Cmo
funciona: El lder explica el pr oyect o,
luego enva por fa x o cor r eo elect r nico
el document o junt o con una list a del r est o
de los que cola bor a r n. La pr imer
per sona que r eciba el document o debe
aadir sus ideas y enviar lo al r est o de
los cola bor a dor es. El lt imo deber
r egr esar el document o con t odas las
opiniones al lder , quien t omar las
r iendas del asunt o.
Si mple Thi n gs You Must Do to Keep Your Job Today
(an d Tomorrow), Dar t nell
Si con fr ecuencia r equier e que sus
emplea dos t r a ba jen hor a s ext r a s pr mie-
los por su esfuer zo. Si r equier e de ellos
just o en su da libr e, pgueles t iempo y
medio. De esa ma ner a a segur a r su buen
desempeo y su disponibilidad par a
volver a t r a ba ja r hor a s ext r a s en un
fut ur o.
Fuen tes Di versas
Mal as Not i ci as en
Vi er nes
Recuerde: Es mejor evit a r da r ma la s
not icias, como el r esult ado negat ivo de
una evaluacin, en vier nes o -peor an-
ant es de las vacaciones. Est o no le da a
t iempo a los emplea dos pa r a r esponder
const r uct ivament e. Las sor pr esas negat i-
va s de fin de sema na slo desmor a liza -
r n a su per sona l y eso no los a yuda r
a mejor a r su desempeo.
Jennie Simon
Pr oduct o Nuevo?
Cuando vaya a int r oducir a l mer ca do
un pr oduct o car o, int r odzcalo como una
"ofer t a de t iempo limit a do". De esa
for ma , no cor r e el r iesgo de t ener que
mant ener su pr omocin por fuer za. Al
final del mes, podr det er minar si vale
la pena cont inuar el pr ogr ama.

J ulio
6
Productividad

Pl an de Pr oduct i vi dad Par a Toda l a Semana

Par a Cont r ol ar su
Cor r espondenci a
Int er r upci ones
Tel ef ni cas

Ust ed puede ga na r m s cont r ol sobr e

su a genda de t r a ba jo en slo una
se ma n a si sigue n ue st r a s r e come n da -
cion e s.
A.-Decida el lunes cu les ser n sus
t r es pr oyect os m s impor t a nt es du-
r a n t e la se ma n a , a que llos de m s
a lt o pot encia l y va lor .
B.-Sepa r e un da de la se ma n a pa r a
t r a ba ja r con a quellos pendient es
que e st n e spe r n dolo sobr e su
escr it or io. Par a poder hacer lo exit osa-
me n t e , n o de be con t e st a r e l t e l fo-
no, le e r su cor r e o e le ct r nico o
per mit ir cua lquier ot r a int er r upcin.
C.-Cla sifique t odo e n su list a de
cosa s por ha ce r de a cue r do a su
impor t a ncia pa r a ust e d y pa r a su
empr esa . Cua ndo est segur o de sus
pr ior ida des quit e el 20% de la s
t a r e a s a l fin a l de la list a y olvde se
por comple t o de e lla s a l me n os por
un a se ma n a .
D. -Lea y r es ponda su cor r eo elect r -
n ico a l me n os un a ve z a l da . No
deje ningn pendient e, ma neje t odo
inmedia t a ment e
E. -Di ga "no" a aquellos pe que os
pr oye ct os que a lguie n m s pue de
ha cer sin impor t a r qu t a n t ent a do-
r e s le pa r e zca n.
Work Less, Make More, J ennifer Whit e
16 Pal abr as Agr adabl es Par a l os Cl i ent es
Servicio
Ust ed pr obablement e sufr e de cuando
en cuando por que el da par ece no
a ca ba r se. Per o puede a liger a r su esp-
r it u agr egando un element o de diver -
sin a su jor na da . Aqu pr esent a mos
una s idea s:
Tr abaj e con un incent ivo. Cuando
planee su da, incluya un element o que
sea un incent ivo, a lgo que esper a r con
gust o como: comer con un buen a migo,
su dulce favor it o dur ant e su r eceso,
una r efr escant e caminat a a media
tarde
Respir e. Tome una pa usa va r ia s
veces dur ant e el da, r espir e pr ofunda,
lent a y r ela ja da ment e t r es veces. Est o
le a yuda r a a cla r a r su ment e y ca lma r
sus pensa mient os.
Tenga a la mano algo par a aliviar el
est r s. Dur a nt e un desca nso desa r r olle
una act ividad diver t ida que le per mit a
desca nsa r la pa r t e ser ia y lgica de sus
cer ebr o. Un r ompeca beza s, un solit a r io
o simplement e encest a r bola s de pa pel
a l bot e de ba sur a puede r ejuvenecer su
nivel de ener ga .
Celebr e las pequeas vict or ias. Pr e-
par e una fiest a de cinco minut os con
a lgn post r e ca ser o o r pido escr iba
una not a de agr adecimient o par a un
colega .
Reflexione sobr e sus xit os al final
del da. Piense en lo que ha hecho
bien. Det ener se en sus er r or es y fa lla s
slo los ma gnfica innecesa r ia ment e.
Customers Servi ce
5 For mas de Al i ger ar su Tr abaj o
Motivacin
La s pa la br a s son la her r a mient a cla ve
pa r a cua lquier a que pr est e sus ser vi-
cios a un client e, a qu le most r a mos
algunas que debe poner en pr ct ica:
Hola!
Buenos Das!
Por Favor.
Gracias.
Lo siento mucho.
Disculpe.
Bienvenido.
Puedo ayudarle?
Siento haberlo tenido esperando.
Gracias por esperar.
Fue agradable hablar con usted.
Fue un placer servirle.
Fuen tes Di versas
El mej or modo pa r a cont r ola r su
cor r espondencia es no per mit ir que est
sobr e su escr it or io por dema sia do t iempo.
Ha ga que a lguien le a yude a r evisa r y
or ga niza r su cor r eo a nt es de que llegue a
ust ed. Siempr e t enga a la mano una libr et a
de cosas por hacer cuando r evise su
cor r espondencia , de esa ma ner a se a segu-
r a r de a not a r cua lquier det a lle impor t a n-
t e que r equier a de su a t encin. Desh ga se
de sobr es y hoja s innecesa r ia s, ma nt enga
en un ar chivo slo la infor macin r elevant e
que le llega cada semana.
Quick and Practical Ideas to Work Smarter and Succeed,
Bob Nelson
Si cont est a r el t elfono no es una de
la s t a r ea s m s impor t a nt es de su t r a ba jo,
he a qu cmo sa ca r le vent a ja a esos
moment os:
1.-Haga t ar eas sencillas mient r a s est en
el t elfono, fir me pa peles, lea si lo t ienen
esper a ndo, or ga nice su escr it or io y sus
document os.
2.-Desar r olle un plan p a r a de t e ct a r y
delega r lla ma da s. Ca pa cit e a su per sona l
pa r a cont est a r el t elfono.
3.-Levnt ese y est ir e sus pier nas y br azos,
quizs lleva ya demasiado t iempo sent a-
do.
La mayor a de nosot r os t enemos el
t er r ible h bit o de mir a r el r eloj ca da cinco
minut os. Pa r a super a r est o use un cr on-
met r o en vez de un r eloj par a seguir de
cer ca el t iempo. Un cr onmet r o guar dado
en un cajn o simplement e lejos de su vist a
lo a ler t a r pa r a sa ber cu ndo es moment o
de cambiar de act ividad o cundo ha
t er minado su da sin que ust ed se dist r aiga
en el pr oceso.
Marketi n g Your Career an d Yourself, J eff Da vidson
La Lucha Cont r a
el Rel oj

Bor r e el Pi zar r n
Cada vez que t er mine una llamada
imagine que bor r a un pizar r n en su ment e
a nt es de ha cer la siguient e. De esa ma ner a
le pr est ar siempr e una at encin de
calidad a t odos aquellos que lo llaman.
Effecti ve Telephon e Techn i ques
J ulio
7
Fr anquicias: Una Buena Opcin
Empleados j venes: s o no?
Pr xima Edicin
Ideas de Gr andes
Per sonal i dades
Ventas
Evi t e Est os Ci nco Er r or es de Vent as
Un ej ecut ivo es aquella per sona que
t oma las decisiones; a veces, incluso t oma
la s decisiones cor r ect a s.
J ohn H. Pat t er son

Bl oqueado Frent e a
l a Comput ador a?

Recursos Humanos
Haga que sus Empl eados Deci dan Renunci ar
En el pr oceso de vent a s se comet en a
dia r io er r or es sencillos que pueden
conver t ir se en malos hbit os y que
t er minar n por disminuir su nivel de
efect ividad. Le most r amos aqu cinco
de los er r or es m s comunes y sus
soluciones.
Er r or #1: Evit ar lo peor . Es fcil
r a ciona liza r y r et r a sa r la s lla ma da s
que suponemos difciles. Per o esa
est r at egia nunca funciona.
Solucin: Enfr nt ese a la lla ma da m s
difcil, a l client e m s pr oblem t ico, a l
pr oblema ms gr ande. Cualquier a que
sea el r esult a do, se sent ir con m s
ener ga y concent r ado en el r est o de
sus deber es.
Er r or #2: Hablar demasiado. Quier e
impr esiona r a sus client es demost r n-
doles cmo su pr oduct o o ser vicio
puede a yuda r los a r esolver sus pr oble-
ma s. Per o si ha bla dema sia do nunca
ent ender cu l es su pr oblema .
Solucin: Adopt e la r egla 70/ 30: Ut ilice
el 70% del t iempo de cada vent a
escucha ndo a los client es y slo ha ble
el 30% r est a nt e.
Er r or #3: Fallar al calificar . Cunt as
veces ha inver t ido mucho t iempo y
ener ga en obt ener una cit a slo par a
da r se cuent a de que ese pr ospect o no
le compr a r na da ?
Solucin: Su t r a ba jo es escucha r No.
Pida a los pr ospect os un ver dader o
compr omiso: Djeles sa ber que ust ed
esper a una opor t unidad r azonable par a
r econocer sus necesida des y ofr ecer
posible s solucione s.
Er r or #4: Acept ar r odeos. Cuando un
pr ospect o le dice: Djeme pensa r lo y
ust ed no hace nada al r espect o, ent on-
ces t odo se ha acabado. l ha t omado
una decisin, y es No. Eso significa
que su pr opuest a ha fa lla do.
Solucin: Ust ed es el que necesit a
pensa r lo. Revise ment a lment e su pr e-
sent acin y aver ige dnde fue que
per di a su client e y r econct elo.
Er r or #5: Relaj ar se. Ust ed est sa t is-
fecho con su salar io, con su posicin y
su st a t us. As que ha comenza do a ser
compla cient e. La s pr ior ida des y la s
vent as no par ecen ser muy impor t an-
t e s.
Solucin: Na die puede for za r lo a subir
la esca ler a , depende de ust ed a lca nza r
la cima . Pr ocur e siempr e t ener su
pr ximo objet ivo cla r o a nt es de a lca n-
za r el pr esent e.
The Competi ti ve Advan tage, Ber nie Cr onin
La mejor ma ner a de despedir a un
emplea do, es conseguir que sea l
quien r enuncie. Si lo t r at a just ament e
en su indemniza cin y le explica el
por qu de la decisin, su r eput acin y
la de su empr esa per ma necer n impe-
ca ble s.
Or ganizar una r enuncia no es t an
complica do. La cla ve est en el modo
y en la s pa la br a s. Usted debe decirle:
Est o no est funcionando. He decidido
que ust ed deber a encont r a r ot r o em-
pleo. No he pensa do mucho cu ndo o
cmo, per o por qu no lo medit a unos
da s y luego ha bla mos de est a sit ua -
cin? Un di logo como est e a t r a er la
a t encin de su emplea do y le a yuda r
a a mbos a llega r a la conclusin
de se a da .
What They Still Dont Teach You at Harvard Business School,
Mar k H. McCor mack
Pr egunt ar , "Quin debe ser el jefe?"
es como pr egunt a r "Quin debe ser el
t enor en el cua r t et o?" Obvia ment e, el
hombr e que pueda ca nt a r como t enor .
Henr y For d
La esencia del ver dader o lider azgo es
per mit ir le a su gent e r econocer su
necesida d y deseo por a pr ender . Sus
acciones hablan ms que sus palabr as.
Los lder es de hoy deben ser est udia nt es
pr imer o y despus ma est r os pa r a el
r e st o.
Jack Kahl
Cuando debo crit icar a alguien lo hago
or alment e; cuando quier o halagar a
alguien ent onces lo pongo por escr it o.
Le e Ia cocca
Si est fr ent e a su comput ador a y le
est siendo imposible poner sus idea s en
or den en un t ext o, int ent e est a t cnica :
Hable con un colega o llame a algn amigo
y simplement e explquele sobr e lo que
est escr ibiendo. Se sor pr ender de lo
fcil que las palabr as saldr n de sus
la bios cua ndo no est obsesiona do con
un est ilo det er minado. Despus int ent e
escr ibir de nuevo.
Fuen tes Di versas
Cmo Or gani zar sus
Ar chi vos
Par a or ganizar su papeler a y facili-
t ar su t r abajo ar chive t odos sus documen-
t os bajo las siguient es cat egor as:
Urgente. Aquello que r equier a su r evi-
sin inmediat a.
Para Hacer. Aqu puede incluir car t as
que r equier a n su r espuest a o pr oyect os.
Para Firmar. Par a los document os que
r equier an su apr obacin.
Para Leer. Incluya r evist a s, r ecor t es de
per idicos, ma t er ia l pa r a sus junt a s, et c.
Para Archivar. Ma t er ia l que r equier a
gua r da r como r efer encia .
Organ i ze Your Offi ce , Ronni Eisenber g
Si ust ed est pensando en iniciar un
negocio y no ha decidido su gir o,
consider e adquir ir una fr anquicia. Aqu
le ha bla r emos a cer ca de sus ca r a ct e-
r st icas y vent ajas.
Tener emplea dos jvenes en su empr e-
sa es una decisin difcil. Muchos
empr esar ios piensan que no son una
buena opcin, per o a qu le ensea r e-
mos que s pueden ser lo.
J ulio
Misin: Hacer llegar a los suscr ipt or es t ips, ideas, t cnicas, concept os e infor macin valiosa,
pr ct ica y que sea a plica ble de inmedia t o pa r a gener a r m s client es, mot iva r a l per sona l,
est imular la lealt ad, obt ener el r econocimient o y apoyo de la sociedad, pr opiciar y difundir el
espr it u empr esa r ia l, y, en gener a l, inducir la pr oduct ivida d r esponsa ble en la s empr esa s.
J ulio/ 2000 / Volumen XII, Nmer o 111
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Si ya est r ec i bi endo est e bol et n ,
r ecom i n del o a un am i go o col ega.
Gr aci as.
Tiene coment ar ios, o Tips par a compar t ir con
nosot r os? Le gust ar a que hablr amos sobr e
algn t ema en especial? Comunquese!
Su opinin es impor t ant e.
e mail: et ips@r t n.uson.mx
www.r shopping.com.mx/ et ips
Fax: (62)10 51 50
Mxico
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El Ref r n del Mes
Ms Ideas y Ti ps
Par a su Of i ci na
4 For mas de Mot i var a sus Cl i ent es
Motivacin
MR

Uno no compr a ga solina a menos que

el t anque est vaco. Per o ust ed puede
mot iva r a los client es a compr a r de
nuevo si t oma en cuent a est os cuat r o
punt os:
1.-Tempor a da . Qu event os cr ea n
dema nda pa r a sus pr oduct os o ser vi-
cios? Int ent e fr a ses como: "El ver a no
est a la vuelt a de la esquina", "Ant es
de que se d cuent a el_ _ _ _ _ _ ha br
llegado", "Pr ont o, sus hijos est ar n de
vuelt a a clases".
2.-Disponibilidad. Las opor t unida-
des limit a da s mot iva n a cua lquier a : "Si
se esper a dema sia do en compr a r ...",
"Hast a agot ar exist encias".
3.-Pr ecio. Los client es le compr a r n
cuando ust ed manipule -y no necesar ia-
ment e r eduzca- sus pr ecios: "Vent a de
fin de ao", "Vent a de Pr e-Invent ar io",
"La ofer t a dur ar hast a junio 2".
4.-Incent ivos. Los client es pueden
quer er compr a r le si sient en que est n
haciendo un buen t r at o: "Compr e uno y
obt enga ot r o gr a t is", "Compr e hoy y
obt endr est e bono de r ega lo".
Tome en cuent a est a s idea s y pnga la s
en mar cha en su pr xima campaa
publicit a r ia . Se a sombr a r de los r esul-
t a dos.
Psychology for Successful Selling, Rober t DeGr oot
Comunicacin
Conozca l os 6 Ti pos de Ent r evi st as
"La claridad conserva la amistad".
Las buenas comunicaciones dent r o de la
empr esa pr opician los lazos de amist ad
ent r e los emplea dos. De esa ma ner a , se
evit an los malos ent endidos, los r umor es
y el der r oche int il de esfuer zos.
Asimismo, la comunicacin adecuada de la
empr esa ha cia el ext er ior ( client es, pr o-
veedor es, fisco, et c.) es fa ct or de buena s
r elaciones pblicas.
En r esumen, de la bonda d de los sist ema s
de comunicacin empr esar iales depende-
r la ar mona, coor dinacin y buenas
r ela ciones ent r e sus r ecur sos huma nos;
as como la or ganizacin con sus difer en-
t es pblicos ext er nos.
Infor macional. Es ut iliza da pa r a r e-
colect ar dat os par a r esolver un pr oble-
ma en par t icular o par a gener ar cono-
cimient o. Son manejadas por los ger en-
t es pa r a invest iga r la s ca usa s de los
pr oblema s o por los consult or es pa r a
det er mina r la s a ct it udes de los em-
ple a dos.
Seleccin. La ent r evist a de seleccin,
o de cont r a t a cin, sir ve pa r a conocer
m s sobr e un ca ndida t o.
Evaluacin. Es t picament e conduci-
da por un ger ent e o jefe de per sona l
pa r a lleva r a ca bo una eva lua cin de
desempeo pr ofesiona l.
Repr imenda. Est o ocur r e cuando la
conduct a de un empleado ha violado
a lgn r egla ment o de la empr esa , de t a l
ma ner a que es necesa r io lleva r a ca bo
una r eunin document ada. A difer encia
de la evaluacin, la r epr imenda no
r equier e de la int er vencin del emplea -
do, slo la de l je fe .
Consult or a. Es ut iliza da pa r a a yuda r
a un emplea do a r esolver o enfr ent a r
a lgn pr oblema per sona l que est
a fect a ndo su desempeo pr ofesiona l.
No es slo pa r a a conseja r sino pa r a
escucha r lo y a poya r lo.
Sa lida . Es pa r ecida a la ent r evist a
in for ma cion a l y e s pa r t e de l sist e ma
de r e cur sos huma n os de la e mpr e sa .
Se lle va a ca bo con e l e mple a do que
ha a nuncia do su sa lida de la e mpr e sa
pa r a con oce r sus impr e sion e s sobr e
la s con dicion e s de t r a ba jo.
Haga de su pr imer a hor a su mej or
hor a. La t ent acin nor mal es ir por ca f,
plat icar un poco con los compaer os, leer
el per idico, lo que sea a nt es de empeza r
a t r a ba ja r . No lo haga! Haga de la pr imer
hor a del da la ms pr oduct iva. Acomode
sus pr oyect os desde el da a nt er ior . La
idea es pr opiciar la pr oduct ividad desde
el pr imer moment o y pr olongar la par a el
r est o de la jor na da . Si r ea lment e necesit a
un t iempo libr e, hgalo despus.
Fuen tes Di versas
Siempr e escr iba los t elfonos en su
agenda del da. Si ust ed ut iliza algn t ipo
de agenda diar ia par a mant ener un
r egist r o de sus cit a s, siga est a r egla :
Nunca apunt e una cit a sin escr ibir el
nmer o t elefnico de la per sona junt o a
su nombr e. Quizs deba cancelar su cit a
en l lt imo minut o y le conviene t ener a
la mano los dat os necesar ios par a discul-
pa r se y r e-ca lenda r iza r .
No busque soluciones ha st a que t odo
mundo ent ienda el pr oblema. Una r azn
comn por la cual los gr upos fallan al
r esolver un conflict o es por que ellos no
ent ienden los hechos det r s del caso.
Ant es de que su equipo lleve a cabo una
lluvia de ideas efect iva, t odos deben
ent ender pr imer o los hechos y est ar de
acuer do en cules son. Cierto: Nadie
puede r esolver un pr oblema a menos de
que conozca bien sus det alles y nat ur ale-
za.

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Mxico Volumen XI, Nmer o 112 Agost o / 2000
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Cmo Dar Reconocimient o a sus Empleados.............2
La s Con e xion e s Cla ve s Pa r a s u xit o..................2
Ide a s: J u st ifiqu e su s Pr e c ios Alt os......................2
Para qu Invent ar la Rueda? Bast a con Mejorarla. . . . . 3
Pie r da e l Te mor a la s Comp u t a dor a s ..................4
Las Ve nt ajas de Tomar Br e ve s Re ce sos....................4
Muvase Int eligent ement e con los Plazos.................5
Con vi r t a s e e n u n Gr a n Cli e n t e . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
9 Suge r e ncias Par a Pe dir un Aume nt o.....................6
Qu Espe r a n los Emple a dos de sus J e fe s .............6
Emp le a dos J ve n e s : s o n o?............................7
No Pe r mit a que su J e fe Come t a un Er r or ................7
Fr a n quic ia s: Un a Opc in In t e lige n t e .....................8
Cmo Logr a r la At e n c in a s u s Ide a s ...................8
La s Mej o r es I dea s
del Mes
Pr esen ta ci on es
Agr egue Est as " C" a su Pr esent aci n
En es t a edi ci n

Mient r as conduce su siguient e pr esen-

t acin, gener e un impact o ms efect ivo
ma nt eniendo en ment e est a s siet e C:
Compr omiso. Comunique confianza al
hablar .
Cr eat ividad. Quiz t enga que ha bla r
de a lgunos t ema s que no son t a n
int er esa nt es o que no t ienen que ver
con la exposicin. H ga lo de la
ma ner a m s sencilla y a pr ovchelos
pa r a involucr a r a su a udiencia en lo
que ust ed viene a decir les.
Clar idad. Sea conciso en sus explica -
ciones y no olvide lleva r a ca bo una
buena r et r oa liment a cin pa r a a segu-
r a r se que su a udiencia lo ent iende.
Coher encia. Sus ideas deben fluir
unidas en un pat r n lgico y una
est r uct ur a slida .
Concisin. Llegue al punt o cent r al con
un mnimo de pa la br a s.
Cor r eccin. Revise cuidadosament e t oda
la infor ma cin que va a pr esent a r ; los
er r or es pueden gener ar dudas acer ca
de su capacidad.
Cr edibilidad. Si su me nsa je e s cr e ble ,
su a udiencia r esponder de una ma -
ner a m s a ct iva y posit iva .
Great Speakers Aren t Born , Geor ge Kops
Cmo Dar una Or den: 10 Consej os
Alta Direccin
1.-Pida las cosas de t al maner a que
la or den que ust ed da sea r ecibida muy
na t ur a lment e.
2.- En cada caso, a segr ese de que
su subor dina do no ha br a podido t oma r
solo una decisin t a n va liosa como la
suya .
3.-Hable en t ono de conver sacin.
4.-Evit e el t ono condescendient e del
t ipo: Oiga, muchachit o, vaya a buscar -
me el infor me de vent a s.
5.-Pida a los dem s su punt o de vist a
sobr e la or den que acaba de dar (par a
medir su a dhesin).
6.-D siempr e sus r denes en un
lengua je cla r o y sencillo.
7.-No adopt e un t ono indeciso.
Expr ese su cer t eza .
8.-J ust ifique la or den que da , su
r elacin con el fin, el por qu.
9.-No olvide super visar y cont r olar
la s r denes que da .
10.-Ni r econocer cuando fuer on bien
ejecut a da s, o sa nciona r cua ndo fuer on
ma l hecha s.
Da r una or den supone Poder ; el Poder
es la ca pa cida d de ha cer fr ent e a los
a lt iba jos, de r educir la s incer t idumbr es
y de cont r olar lo impr evist o.
Di ri ja su Equi po, Ger ar d Chandezon
Nunca escr iba un memor ndum que
cr it ique, minimice, degr ade o last ime a un
colega. Nunca escr iba un memo que sea
cnico, condescendient e, o molest o. Nunca
mande algo que haya sido escr it o con
enojo o fr ust r acin. El mundo de los
negocios es muy pequeo. La gent e r ecibe
ascensos, cambia de compaa, llega a
t ener a migos poder osos. Nunca se sa be
lo que podr a pasar en el fut ur o, quizs
pueda salir per judicado por lo que hizo o
escr ibi en el pasado. Mejor: Ga st e su
ener ga en cosa s posit iva s.
Fuen tes Di versas
Mant enga un ar chivo de per sonas.
Consgase una agenda de buen t amao.
Desde su pr imer da de t r abajo inicie
mant eniendo un ar chivo de t odas las
per sona s con la s que ust ed t r a ba ja y
conoce. Asegr ese de anot ar lo que hace
ca da uno de ellos: enca r ga do de r ecur sos
humanos, ger ent e, impr esor , publicist a.
Use un lpiz par a anot ar t odo, ya que la
gent e ca mbia de t r a ba jos y de t elfonos
const ant ement e. Ut ilice est e ar chivo du-
r a nt e t oda su ca r r er a y ver los gr a ndes
r esult a dos que obt endr con sus conexio-
nes.
Fuen tes Di versas
Suger encia s del j efe. Cuando su jefe
l e p r op on ga u n c a mb i o, a c p t e l o
ent usiast ament e. Si est e consejo no fun-
ciona, no tema ponerlo al tanto y convnzalo
de volver a su ot r o sist ema .
Cuando un pr oblema r a dique en la
mala comunicacin int ent e r esolver lo
inmedia t a ment e t r a yendo a los pr ot a go-
nist as a discut ir el asunt o. Invt elos a su
oficina . Ust ed deber ser el fa cilit a dor
pa r a encont r a r una solucin sa t isfa ct or ia
pa r a los int er esa dos.
100 Qui ck Ti ps For Busi ness Success, J ohn Myr na
Agost o
2
Si sus Empl eados
Comet en Er r or es
Secretos Ejecutivos
Cmo Dar Reconoci mi ent o a sus Empl eados

Conozca a su Per sonal

Qu Si gni f i ca eso?

Es bien sa bido que ot or ga r r econoci-

mient o a un t r a ba jo bien r ea liza do es
uno de los m s va liosos mot iva dor es
pa r a el buen desempeo de sus em-
plea dos. Tome en cuent a est a s idea s
cua ndo ha ya decidido pr emia r el t r a ba -
jo de a lgn miembr o de su per sona l:
1.-Haga que el pr emio coincida con
la per sona. Inicie con la s pr efer encia s
per sona les del individuo; pr mielo con
a quello que l pueda sent ir como un
ver dader o r econocimient o, est e puede
ser per sona l, oficia l, infor ma l o infor -
ma l, puede ha cer se en pblico o en
pr iva do. El pr emio puede ser un r ega lo
o una a ct ivida d especia l.
2.-Haga que el pr emio coincida con
el logr o. Si un empleado concluye un
pr oyect o de dos a os deber a ser
pr emia do de una for ma m s subst a n-
cia l que a quel que simplement e le
hace un favor .
3.-Sea punt ual y especfico. Par a que
sea n efect ivos los r econocimient os
deben da r se t a n pr ont o sea posible.
Aque llos que se ofr e ce n se ma na s o
meses despus mot iva n muy poco, y en
r ea lida d no los lleva n a desea r r epet ir
sus logr os. Recuerde: Siempr e debe
explica r el por qu del r econocimient o.
Una vez que ha pr emiado const ant e-
ment e el desempeo desea do pa r a su
empr esa , st e se volver m s ha bit ua l
ent r e su per sona l.
I Saw What You Di d an d I Kn ow Who You Are, Janis Allen
Hacia Adelante
Las Conexi ones Cl aves Par a su xi t o
Siga est a s gua s pa r a a segur a r se de
que t ie ne la s me jor e s cone xione s y
par a hacer que ver dader ament e cuen-
t en en su ca mino ha cia el xit o.
A.-Reconozca que la infor macin es
poder . Mient r a s m s sepa ust ed, m s
cr ecer .
B.-Hgase visible. La s con e xion e s o
encuent r os fr ent e a fr ent e son mucho
m s efect iva s que la s ca r t a s, la s
lla ma da s y los cor r eos elect r nicos.
C.-Cat egor ice sus cont act os par a que
sepa a quin y cundo llamar .
D.-Act ualice su list a de cont act os
cont inuament e y hgalo como par t e
de un pr oceso int er minable.
E.-Nunca d sus conexiones por he-
cho. Me jr e la s sie mpr e .
F.-Cult ive sus conexiones con lla ma -
da s, not a s y pr esent es.
G.-Pr egunt e cmo puede cont r ibuir a l
xit o de la gent e dent r o de su r ed de
conexiones.
H.-Mant ngase en cont act o con su r ed
de conocidos, no lla me a la gent e slo
cuando necesit a un favor .
I.-Vulvase a pr esent ar con la gent e.
No esper e a que lo r ecuer den.
Trade Show Ideas, Susan Fr iedmann
Ventas
Ideas: Just i f i que sus Pr eci os Al t os
Cua ndo sa be que sus pr ecios son m s
a lt os que los de la compet encia el uso
de una de est a s fr a ses puede a yuda r lo
a pr epa r a r se pa r a la s posibles objecio-
nes de sus pr ospect os:
"Quizs cueste ms, pero indudable-
mente vale ms".
"... inteligentemente marcado con un
precio de___".
"Esto es pensado para gente que puede
tener lo que desee".
"Para gente con gustos caros".
"No es mejor gastar un poco ms
ahora que gastar mucho ms despus?"
"Usted est pagando por la calidad"
"... no es tan caro como cree".
"No vale la pena pagar un poco extra
por...?"
"Permtase un pequeo lujo".
Words That Sell, Richa r d Ba ya n
Todos comet emos er r or es. Sus emplea -
dos los comet er n a lguna vez, per o su
r espuest a a nt e est os puede ha cer una gr a n
difer encia . Ha y t r es cosa s que ust ed debe
de t omar en cuent a una vez que se ha
comet ido a lgn er r or :
1).-No ha ga que sus emplea dos pa guen
por sus er r or es.
2).-No los obligue a disculpar se.
3).-No ha ga un ejemplo de ellos.
10 Mi n ute Gui de to Moti vati n g People , Mar shall Cook
Los exper t os nos dicen con fr ecuencia
que debemos conocer a nuest r os emplea -
dos pa r a per sona liza r su mot iva cin, per o
lo nico que muchos logr an es plat icar un
poco con ellos con r esult a dos na da
subst anciales. Intente esto: Haga una cit a
con ca da emplea do, a t oma r ca f o a
desayunar fuer a de la oficina. Est o le dar
la opor t unida d de compr omet er se r ea l-
ment e con la conver sacin sin ser int e-
r r umpido const a nt ement e. Poco a poco ir
conociendo mejor a sus empleados gr acias
a est a t cnica .
Leadershi p When The Heat's On, Danny Cox
Ant es de Quej ar se
Si ust ed va a quej ar se por a lgo, a nt es
que nada debe t ener una solucin en
ment e. Adem s, deber t ener cla r o qu es
lo que r ea lment e desea . De ot r a ma ner a
sus quejas no lo llevar n a ningn lado.
Never Con fuse a Memo Wi th Reali ty, Richar d A. Mor an
MR
Empr esa t ips es publicada 12 veces al ao por
Ideas en Accin. Oficinas Edit or iales y Admi-
nist r a t iva s: Poder Legisla t ivo No. 111, esq.
Ca lle Per imet r a l, Fr a cc. Misin del Rea l,
Her mosillo, Sonor a , Mxico, C.P. 83145. Tel./
Fax (62) 10 31 80. Cer t ificado de licit ud de
cont enido No. 5260 y de licit ud de t t ulo No.
6585. Tt ulo de r eser va exclusiva de Der echos
de Aut or de la SEP 886/93. Impr eso en nuest r os
pr opios t aller es de Poder Legislat ivo111, 83145,
Her mosillo, Sonor a. Dist r ibuido por nosot r os
mismos. Preci o de la suscri pci n anual: $
990.00 ($ 129.00 dla r es a mer ica nos pa r a el
ext r a n jer o). Dos aos: $1,900.00 ($ 229.00
dla r es pa r a el ext r a njer o). Se a cept a n pa gos
va t a r jet a de cr dit o.
Edi tor: Rubn A. Reynaga Valdez
Editor Asociado: Sylvia Aguilar Zleny
Editor Operativo: J uan Ricar do Vlez Ros
Asesor Edi tori al: David Rendn Velar de
Relaciones Pblicas: Br enda Livano Sofa
Gerente Mercadotecnia: Gust avo Ricalde
Agost o
Opi na mos
3
D
Lo ms importante en este mundo no es saber dnde estamos parados
sino hacia dnde nos dirigimos...
-Oliver Wendell Holmes
Idea Br i l l ant e
Coment ar i os Posi t i vos

Tomar ideas prest adas es algo

sumament e ef ect ivo. La idea es
hacerlo pensando en lo que
podemos aprender para mejorar.
PARA QU INVENTAR LA RUEDA?
BASTA CON MEJ ORARLA
Lea l a Cor r espondenci a
en sus Junt as
Menos Si empre es Ms
esa r r olle una r ed de a migos y a seso-
r es que le pueda n a conseja r en a quellos
a sunt os impor t a nt es que ust ed est en-
fr ent a ndo. Considr elos como si fuer a n su
mesa dir ect iva per sonal.
Ust ed podr mant ener buenas r elacio-
nes con sus colega s y r esolver sus pr oble-
mas mucho ms r pidament e si evit a
ut iliza r t odos est os coment a r ios que son
t picos de una per sona que se queja mucho:
"Por qu no pueden...?"
"Esto es realmente estpido".
"Finalmente, cundo van a hacer...?"
"Por qu si empre tenemos que...?"
"Puedes creer esto?, otra vez debo..."
"Cmo creen que yo pueda...?"
"De dnde sali esta persona?"
Lo mejor es mant ener siempr e un nivel
posit ivo en sus coment a r ios y gua r da r lo
negat ivo par a s mismo.
Becomi ng an Indi spensable Employee i n a Di sposable
World, Nea l Whit t en
Quier e r esolver pr oblemas y t ener
junt as un poco ms pr oduct ivas? Or ganice
la lect ur a de la cor r espondencia de la
empr esa dur a nt e una de sus r euniones con
sus ger ent es. Est o les da r una idea
inst ant nea de qu se est vendiendo bien,
cu les son la s ma yor es duda s de sus
client es, qu pr ecios consider a n dema sia -
do a lt os y qu t ipo de pr oblema s deben
at ender se con ms fr ecuencia. En est a
act ividad no t iene que inver t ir ms de una
hor a y a cambio r ecibir infor macin
invaluable.
The Pryor Report
En el caso de los cor r eos elect r nicos
el dicho "Menos es m s" t a mbin debe ser
puest o en pr ct ica. Un mensaje que
cont iene una sola pr egunt a o un slo punt o
de discusin r ecibir una pr ont a r espuest a
con ms facilidad. Razn: El mensaje cabe
per fect a ment e en la pa nt a lla y el dest ina -
t a r io no t iene que molest a r se ba ja ndo o
subiendo el t ext o pa r a poder leer lo por
complet o y pa r a poder ent ender t odo
aquello que le infor man.
Fuen tes Di versas
Ca da vez que quer emos poner a pr ueba
a lgo novedoso, busca mos a nuest r o
alr ededor par a ver cmo lo han hecho
ot r a s empr esa s. Qu sent ido t iene
t r at ar de invent ar la r ueda, cuando
ot r a s per sona s ya descubr ier on la
mejor ma ner a de ha cer la s? Lo m s
lgico consist e en est udia r y a pr ender
cmo est n ha ciendo la s cosa s y slo
modificar su enfoque par a adapt ar lo a
nuest r as cir cunst ancias. He aqu un
ejemplo de lo ant er ior . Una pr ct ica de
las dist r ibuidor as de aut os, que nunca
he sopor t a do, son esos
a lt a voces por los que
inst an a gr it os a que
fulano se comunique o
se r ena con menga no.
Siempr e me ha n pa r e-
cido molest os y fa lt os
de pr ofesiona lismo per o, con t odo, no
logr a ba descubr ir a lgo con qu poda n
ser sust it uidos... hast a que fui a un
r est a ur a nt e especia liza do en pizza s.
Ha ba lleva do a mis hijos a una ca dena
de pizzer a s donde t ienen a nima les
elect r nicos que ca nt a n y ba ila n, jue-
gos mec nicos y videojuegos. Quienes
llega n y desea n a lgo de comer va n a l
most r ador y hacen su pedido. Luego se
ponen a ver el espect culo o suben a
los nios a uno de los a pa r a t os
mec nicos ha st a que su or den est
list a . Debido a la ca cofona que ha y en
ese luga r no ha y for ma de que a lguien
pr egone, Da z, su or den est list a .
Na die lo oir a . Por lo t a nt o, est o es lo
que hacen: Cuando ust ed t er mina de
hacer su pedido r ecibe un nmer o,
despus, confor me cada or den va que-
dando list a, se escucha un agr adable
sonido. Esa es la sea l pa r a que ust ed
vea hacia uno de los monit or es de
t elevisin que ha y por t oda s pa r t es y
vea el nmer o cor r espondient e. El
sist ema funciona a la s mil ma r a villa s.
Nadie t iene que gr it ar , y los client es no
t ienen por qu a r r emolina r se a la
sa lida de la cocina , per diendo el
t iempo, en esper a de sus a liment os.
Me pa r eci una idea est upenda y la
compa r t con uno de mis client es, el
dueo de una dist r ibuidor a de aut os de
gr an pr est igio. En la act ualidad, he aqu
lo que pa sa en est a empr esa cua ndo un
client e liquida su cuent a: La cajer a
capt ur a esa infor macin en una compu-
t a dor a que de inmedia t o la pr oyect a en
un monit or del r ea de r ecepcin de
s e r vi c i o. Con e s t e
nuevo sist ema ya no
hay anuncios por alt a-
voce s y sie mpr e se
sa be si el a ut o viene
en ca mino del est a -
cionamient o o no. Per o
lo m s impor t a nt e es que el t iempo
pr omedio de ent r ega de un aut o al
client e ha disminuido de seis a dos
minut os. Toda s est a s mejor a s se deben
a la visit a a una pizzer a loca l. Toma r
idea s pr est a da s ca da vez que poda mos
es a lgo lgico. Por qu hemos de
poner nos a r esolver un pr oblema por
nuest r a cuent a cuando alguien ms ya
lo ha hecho por nosot r os? Cla r o que en
oca siones no nos queda ot r o r emedio.
Ha y sit ua ciones pa r a la s que t enemos
que ha cer a lgo que nos es exclusivo.
Per o eso es a lgo poco fr ecuent e. Ca si
siempr e podemos t oma r pr est a da una
solucin. Bill Ma r r iot t ha de sa ber
muchsimo m s de lo que yo ja m s
habr de saber sobr e cmo at ender a
gr a ndes ca nt ida des de per sona s con
r apidez y eficiencia. Por lo t ant o, por
qu no he de a pr ovecha r me de su
exper iencia ? Por qu no t oma r pr es-
t adas las mejor es ideas que McDonalds,
Amer ica n Air lines y Disney pueden
ofr ecer le y ver cmo la s puede modi-
fica r pa r a a da pt a r la s a su negocio?
Agost o
4
Computadoras
Pi er da el Temor a l as Comput ador as
Respuest as Obvi as o
Respuest as Cor r ect as?
Ant es de Cont r at ar a
Al gui en
Evi t e el Abur r i mi ent o
en su Negoci o
Dej e que El l os Deci dan
En la a ct ua lida d, t odos necesit a mos
da r le la bienvenida en nuest r a vida a
la s comput a dor a s, como si se t r a t a r a
de un buen a migo. Si se t oma el t iempo
de a pr ender a ma neja r la s, su oficina se
mover en un nivel de eficiencia
mucho m s a lt o. Pa r a ello, es impor -
t ant e que apr enda a ent ender los
sist ema s ut iliza dos en su oficina y los
ponga en pr ct ica. Tome en cuent a los
pa sos que a qu le ofr ecemos:
Paso 1: Pr esnt ese con el pr ogr a ma -
dor . La ma yor a de la s empr esa s
cuent an con per sonas bien ent r enadas
y list a s pa r a a yuda r le en sus dilema s
comput a ciona les. Va le la pena pr esen-
t a r se con ellos, ser a miga ble y ma nt e-
ner una r elacin de r espet o. No t r at e
de impr esiona r los con sus conocimien-
t os sobr e comput a dor a s, ellos son los
ver da der os exper t os; demust r eles su
int er s en su t r abajo y que est
dispuest o a apr ender de su capacidad.
De esa ma ner a , ellos no pondr n
objeciones a l inst a la r le pr ogr a ma s,
r espa lda r su infor ma cin y lo m s
impor t ant e: ayudar le cuando se enfr en-
t e con un pr oblema gr a ve.
Paso 2: Conozca su comput ador a. Si
u s t e d n o e n t i e n d e m u c h o d e
comput a dor a s pida a a lguien que lo
ensee. Es impor t a nt e que conozca la s
pr opieda des del sist ema . Si su empr e-
sa t iene un depar t ament o de pr ogr ama-
cin ust ed no t endr que t omar en
cuent a la s siguient es t a r ea s, per o si
t r a ba ja en una empr esa pequea su
r esponsa bilida d es ma nt ener su com-
put ador a.
Paso 3: Tr a t e de r esponder se la s
siguient es pr egunt as:
Qu modelo y marca es su computa-
dora?
Cunta memoria tiene?
Qu versiones de software maneja?
Con qu sistemas es compatible?
Est conectado a alguna red o su
computadora es independiente?
A qu impresoras est conectado?
Si est conectado en red, la informa-
cin se respalda automticamente?
Es responsable usted de respaldar su
propio sistema?
Su computadora tiene garanta?
Cul es la duracin de la garanta y
qu cubre?
Exist en muchos libr os que pueden
a yuda r lo a ent ender m s de sist ema s
comput a ciona les a n si ust ed no es un
pr ofesiona l. Apyese en ellos y en
ot r a s per sona s. No per mit a que su fa lt a
de conocimient o lo ma nt enga a l ma r -
gen en su t r a ba jo.
The Organi zer, Anna-Car in Jean
Si quier e a dminist r a r sa bia ment e su
t iempo, y t ener el cont r ol de su car r er a
ust ed debe t r a scender sus expect a t iva s
y seguir su pr opio camino. Traduccin:
Cua ndo necesit e un r eceso, t melo!
De 30 a 60 minut os es un per odo
pt imo de t iempo. As que si ha cemos
unos cua nt os c lculos, qu t enemos?
Dur ant e una jor nada de ocho hor as de
t r abajo ust ed podr a t omar ent r e cinco
y doce r ecesos. Qu?! No es dema -
sia do? Quiz s s, per o de cua lquier
modo consider e est o: Si su per odo de
t r a ba jo es cor t o, diga mos de 30 minu-
t os, ent onces su r eceso t a mbin deber
ser cor t o incluso no t iene que dur ar
m s de un minut o.
Recuerde: Ot r o modo de desca nsa r de
sus t a r e a s m s pe sa da s e s lle va r a
ca bo ot r a s que son m s bien liger a s o
sencilla s.
Mejor: Si est lleva ndo a ca bo un
int enso t r a ba jo ment a l es impor t a nt e
dar se un descanso con fr ecuencia, de
esa ma ner a su memor ia se ma nt endr
fuer t e desde el inicio y ha st a el fina l
de una sesin de t r a ba jo.
Wor ki n g Won der s, J a mes J oseph
Las Vent aj as de Tomar Br eves Recesos
xito
e
e
e
Medit e bien sus opciones ant es de
a pr esur a r se a t oma r una decisin. El pa so
obvio no es necesa r ia ment e el cor r ect o. Si
uno de sus empleados clave se va, ant es
de a pur a r se a cont r a t a r un r eempla zo,
consider e esa posicin. Ese t r abajo no
podr a ser per fect a ment e bien r ea liza do
por alguien ms de su per sonal? Si una
fot ocopia dor a se descompone, a nt es de
compr a r ot r a , consider e ha cer le un ser vi-
cio o r ent a r ot r a m quina por mient r a s.
Preguntas clave: Qu es lo que est
t r a t a ndo de r esolver ? Por qu es necesa -
r ia esa decisin?
The Leader's Edge, Guy Hale
Ant es de cont r at ar a cualquier pe r so-
na pr egnt ese est o: "Cmo me sent ir a si
est a per sona se fuer a a t r a ba ja r con la
compet encia en lugar de venir se a t r abajar
pa r a m?" Si piensa que eso ser a una gr a n
pr dida pa r a su empr esa , ent onces h ga le
un cont r at o. Si imaginar se al pr ospect o del
ot r o la do no le molest a dema sia do, ent on-
ces siga buscando.
Swi m Wi th The Sharks Wi thout Bei ng Eaten Ali ve,
Ma r ja belle Young St ewa r t
El abur r imient o es una de las mayor es
ca usa s por la cua l los emplea dos suelen
most r ar una mala act it ud hacia sus clien-
t es. Est o ocur r e con fr ecuencia en cier t o
t ipo de negocios o t iendas. As que lo mejor
es evit ar lo. Redzcalo t omando en cuent a
est a s idea s:
1) .-Haga una r ot a cin de la s t a r ea s.
2) .-Haga una r ot a cin de los puest os.
3) . -El i mi ne t a r e a s i n n e c e s a r i a s y
r epet it iva s.
4).-Est imule ofr eciendo capacit acin.
The Bad Attitude Survival Guide , Har r y E. Chamber s
Si ust ed es el j efe, cosecha r r espet o
y dividendos per mit iendo a los miembr os
de su per sona l elegir la s fecha s de sus
vacaciones ant es de que ust ed lo haga,
incluyendo los das ant es y despus de las
poca s fest iva s.
Never Read a Newspaper at Your Desk, Richa r d F. St iegele
Agost o
Estrategias
Par a Mej or ar sus
Escr i t os de Negoci os
Muvase Int el i gent ement e con l os Pl azos

Recepci n de Negoci os

Sabe si su Cl i ent e
Est Li st o?

Haga su Tarea

Un pla zo deber a significa r a lgo m s

que la fecha de ent r ega de un pr oyect o.
Ant es de compr omet er se con un plazo
consider e lo que est e r epr esent a pa r a
su ca lenda r io de a ct ivida des. Si t odos
en su oficina siguier a n la r egla , El
moment o a pr opia do pa r a ha cer a lgo es
a nt es de que necesit e ha cer se, na die
se r et r a sa r a en na da . Adem s, t odos
nos sent ir a mos menos a got a dos, t en-
dr a mos m s t iempo y pr oducir a mos
t r abajo de mayor calidad. Si ust ed no
ha logr a do t ener ba jo cont r ol los pla zos
y su t iempo y son st os pr ecisa ment e
los que lo cont r ola n a ust ed t ome est os
punt os en cuent a:
El secr et o par a no r et r asar se para
una cit a o par a el envo de algo, est
en compr omet er se en est a r list o a nt es
del pla zo sea la do. Anot e cu ndo nece-
Convi r t ase en un Gr an Cl i ent e
Compras
sit ar t ener list o su pr oyect o par a que
sea r ecibido a t iempo, y ma r que esa
fecha en su calendar io.
Par a una cit a, ms que enfocar se e n
la hor a en que ust ed t iene que est a r
en su dest ino, escr iba o compr omt a se
con la hor a en que ust ed t endr que
ir se pa r a llega r a h, por lo menos, diez
minut os a nt es.
Tr at e siempr e de t ener un r espaldo
que le per mit a t ener suficient e t iempo
pa r a r esolver pr oblema s de lt imo
minut o.
Ent r egar sus mat er iales y at ender a
sus cit a s a t iempo lo a yuda r a br illa r
m s pr ofesiona lment e. As que ut ilice
los pla zos de ent r ega como punt os de
r efer encia de su desempeo y no slo
como ent r a da s en su ca lenda r io.
Busi n ess Et i quet t e, Ann Ma r ie Sa ba t h
Pa r a qu ser simples client es cua ndo
podemos ser gr a ndes client es? Por que
son los gr a ndes client es los que obt ie-
nen los mejor es t r a t os, muest r a s gr a t is,
ent r ega s r pida s y t r a ba jos de emer -
gencia en fin de semana, por qu?
Por que ellos t ienen mucho que ofr ecer -
le a un negocio: compr a s cont inua s,
a r r eglos posit ivos y a dem s quiz s la
per sona que hoy le vende ser su
client e ma a na . Tome en cuent a est a s
seis suger encia s pa r a conver t ir se en un
gr an client e
1.-Sea clar o acer ca de lo que quier e
y necesit a. Qu quier e? Cundo?
Dnde? Cmo? Por qu? Defina sus
pr ior ida des: mer ca nca de buena ca li-
dad, t r at o de pr imer a, pr ecio.
2.-Ident ifique a los vendedor es po-
t enciales que pueden cumplir sus nece-
sidades. Obt enga infor macin clar a de
ca da uno de ellos. Tome una decisin:
Elija a a quel con quien ver da der a men-
t e le gust a r a ha cer negocios. Per o
t enga siempr e a la ma no una segunda
opcin.
3.-En el cur so de su pr imer a nego-
ciacin t r at e de conocer a la gent e de
esa empr esa . Tr a t e de ent ender cmo
oper a el luga r , sint a se cmodo con su
sist e ma .
4.-Per mit a que ellos sepan que los
ha escogido cuida dosa ment e, por enci-
ma de su compet encia, por que sient e
que e llos son me jor e s. D je le s sa be r
que ust ed planea ser un gr an client e.
Cont ine sindolo, r ecomindelos y
ha ga sus negocios con ellos t r a nquila
y f cilment e.
5.-Per mit a que conozcan sus necesi-
da des sin t r minos incier t os. Y djeles
saber que cuent a con ellos par a
cumplir la s. Diga: La r azn por la que
vengo con ust edes es por que s que
na die m s est t a n dispuest o a r esol-
ve r mis pr oble ma s.
6.-Tr at e a t odos con r espet o y
cor t esa. Ofr zcales un clar o r econoci-
mient o y a pr ecia cin por su buen
ser vicio y enfr ent e los er r or es y pr oble-
ma s sin per der su t emper a ment o.
Fuen tes Di versas
Las memor andas y los cor r eos e le ct r -
nicos que t iene que escr ibir t odos los da s
son un clar o r eflejo de sus habilidades de
t r abajo. Aqu le most r amos unas cuant as
guas par a ayudar lo a mejor ar su capaci-
dad de comunicar se por escr it o:
1) .-Tmese su t iempo, escr ibir r pido es
usua lment e un er r or .
2).-Asegr ese de sa ber lo que est
int ent ando decir y por qu.
3).-Coloque su idea pr incipal al inicio, de
esa ma ner a su lect or no la per der de
vist a.
4).-No hable demasiado. Muchos de los
comunicados de negocios est n llenos de
infor macin innecesar ia.
Fuen tes Di versas
Cuando planee una r ecepcin de nego-
cios, a segr ese de limit a r la a dos o t r es
hor a s. Est e ma r co de t iempo le da a los
invit a dos la opor t unida d de sent ir se cmo-
dos de ma r cha r se en cua lquier moment o.
Tambin limit a la cant idad de alcohol que
ser ser vido.
Busi n ess Et i quet t e, Ann Mar ie Sabbat h
Apr enda a r econocer las seales de
"compr a". Cuando un client e est list o a
desembolsa r su diner o comenza r a pr e-
gunt ar le pr egunt as ms especficas acer ca
de los pr ecios, los sist ema s de ent r ega e
implement acin. Se t or nan un poco ms
callados y ser ios, obser van cuidadosamen-
t e sus follet os, a dmit en que les gust a lo
que ven y lo que escuchan. Aqu slo
r equier en un empujoncit o de su par t e y la
vent a est a r cer r a da .
365 Sales Ti ps For Wi n n i n g Busi n ess, Anne Miller
La nica for ma de demost r a r que ust ed
y su empr esa son eficient es es demost r n-
dolo. No ba st a ser un exper t o, ust ed debe
hacer sus t ar eas. Es impr escindible ser
muy hbil al discut ir los ant ecedent es de
su compaa o de su client e. Debe poner se
a est udiar como lo haca en la secundar ia
y demost r ar que es una fuent e fidedigna
de infor macin.
5
Agost o
6
Dinero

9 Suger enci as Par a Pedi r un Aument o

Habl e de Benef i ci os,
Ol vi de l os Resul t ados
Report es Breves

Necesi t a Empl eados

de Medi o Ti empo?

Tar j et as Bi l i nges
No ha y na da m s difcil que elegir el
moment o per fect o pa r a ha bla r con su
jefe a cer ca de un a ument o de sueldo.
Revise est as suger encias y apr ender
a r econocer cu ndo ha llega do la hor a
de lleva r a ca bo esa cha r la .
1.-Que su pet icin de aument o de
sueldo coincida con la r ea liza cin de
uno de sus logr os m s impor t a nt es
dent r o de la empr esa .
2.-Que su pet icin coincida con el
xit o r ecient e de la empr esa .
3.-Que su pet icin coincida con aque-
lla oca sin en que su jefe se ve de
mejor humor .
4.-Haga su t ar ea. Cunt o ganan ot r os
pr ofesiona les que ha cen un t r a ba jo
pa r ecido a l suyo? Cit e la fuent e.
Recuerde: Si est e a n lisis no es fa vo-
r able, no logr ar at r aer la at encin de
su jefe. Per o si est o s ocur r e, pr epa r e
un pla n pa r a super a r sus posibles
objeciones.
5.-Pla nee su pet icin como si se
t r at ar a de una vent a. Venda su pr opues-
t a y t r at e de est ar pr epar ado par a
super a r cua lquier a r gument o opuest o.
6.-Pnga se en los za pa t os de su jefe.
Si ust ed fuer a l qu dir a ant e una
pet icin como la suya ? Por qu podr a
l o ella decir no? Cont st ese est a s
objeciones sincer a ment e dur a nt e su
pr esent acin.
7.-Tiene int er s su jefe en conceder -
le un a ument o? Si no est segur o de la
r espuest a , ent onces no pier da su t iem-
po.
8.-J ust ifique su pet icin con infor ma-
cin especfica que enla ce su desem-
peo con el xit o de su empr esa .
Ma nt enga a la ma no ma t er ia les que
document en sus logr os. Da t os r eleva n-
t es dificult ar n una objecin.
9.-No amenace con r enunciar ni men-
cione ot r a ofer t a s de t r a ba jo a menos
que de ver dad est pr epar ado par a
deja r su a ct ua l empleo.
Smart Moves, Sam Deep
Cua lquier emplea do t iene que pa sa r ,
per idica ment e, por a lguna s eva lua cio-
nes r ea liza da s por su jefe o ger ent e.
As, ellos pueden ent ender qu es lo
que se esper a de su desempeo. Los
jefes, por ot r o lado, r eciben muy poca
r et r oa liment a cin a cer ca de lo que se
esper a de ellos. Aqu le most r a mos lo
que opinar on var ios empleados. La
ma yor a de ellos va lor a n a un jefe que:
1).-Es honest o. La honest idad t iene
que ver con el ser fr anco y clar o. No
se puede confiar en una per sona que
ma nt iene pa r a s mismo infor ma cin
impor t a nt e pa r a su per sona l.
2).-Muest r a apr eciacin. Los emplea -
dos esper a n que sus cont r ibuciones
r eciban un debido r econocimient o. Tr a-
ba ja r n mejor si sa ben que son a pr e-
cia dos.
3).-Respet a a sus empleados. Los
emplea dos quier en jefes que les per -
Qu Esper an l os Empl eados de sus Jef es?
Direccin
mit a n ha cer el t r a ba jo pa r a el cua l
fuer on cont r at ados. Desean a alguien
que los a poye y les ensee a mejor a r .
4).-Escucha r espet uosament e. Todos
desea n jefes que escucha n con cuida do
sus opiniones y consider a n sus idea s.
Los emplea dos t a mbin ha bla r on de
los defect os que m s les disgust a n.
Despr ecia r on a jefes que:
1).-Se cent r an en s mismos. Los jefes
que se sit a n por encima de t oda s la s
r egla s, que se cent r a n en s mismos y
no est n dispuest os a ofr ecer cr dit o.
2).-Abusan del per sonal. Son a quellos
que culpa n de t odos los er r or es a sus
emplea dos y que los t r a t a n ma l.
Recuerde: El a r t e del lider a zgo est en
mot iva r a su gent e y obt ener buenos
r esult ados. Cuando la pr oduct ividad de
s u e mp r e s a s e a ba ja , con s i d e r e
r eeva lua r se pr imer o a s mismo, a na -
lice sus est r a t egia s y su est ilo.
Cuando descr iba alguno de sus ar t cu-
los o ser vicios disponibles par a sus clien-
t es, r ecuer de ha bla r det enida ment e de
beneficios y no de r esult ados. Por ejemplo:
"La a spir a dor a C2001 r educe el t r a ba jo en
ca sa ", est e enuncia do enfa t iza los r esult a -
dos. En cambio: "La a spir a dor a C2001 le
ofr ece m s t iempo pa r a disfr ut a r de la
vida ", est e ejemplo ilust r a los beneficios
de su pr oduct o y le dice a los client es por
qu deber a n compr a r lo.
Di rect Respon se
A veces no hay t iempo o simplement e
no es necesa r io ent r ega r la r gos r epor t es
que descr iba n a va nces o cier t a s sit ua cio-
nes de t r a ba jo. Pa r a ello, ust ed puede
pr epa r a r r epor t es br eves per o no menos
fr uct fer os. Siga est os pa sos:
1.-Pr epar e una sola or acin que explique
sobr e qu e s e se r e por t e .
2.-Ident ifique dos o t r es de los punt os ms
impor t ant es y adalos.
3.-Enmar que cada uno de est os punt os;
aada est adst icas, ejemplos u or aciones
que r esult en explicat ivas.
Fuen tes Di versas
Si ust ed necesit a emplea dos de medio
t iempo consider e la posibilidad de llegar
a un acuer do con alguna univer sidad par a
cont r a t a r est udia nt es dur a nt e a lgn per o-
do, quiz s slo dur a nt e el ver a no o pa r a
los fines de sema na . Mucha s empr esa s hoy
en da han descubier t o los beneficios de
est o, ya que los est udia nt es est n siempr e
dispuest os a apr ender ms y a hacer br illar
su desempeo.
Commun i cati on s, Bar bar a Kuehn
Si su empr esa hace negocios en un pas
ext r a njer o en pa r t icula r , consider e impr i-
mir a l r ever so de sus t a r jet a s de pr esen-
t acin, los mismos det alles per o en el
idioma de ese pas. El mensaje puede
incluir la misin de su empr esa y de sus
pr oduct os. De esa ma ner a , ena lt ecer la
imagen de su or ganizacin y de su per sona.
Business Now
Agost o
7
Ideas de Gr andes
Per sonal i dades
Recursos Humanos
Empl eados Jvenes: s o no?

Di r i j a Mej or es
Encuest as
Su Imagen a Tr avs de
su Fax
Tener emplea dos jvenes dent r o del
per sona l es una decisin difcil pa r a
cua lquier empr esa . En pr imer luga r
por que muchos de ellos no piensa n en
sus e mple os como a lgo a la r go pla zo.
Por ot r o la do, es comn que cuest ionen
los r egla ment os, la s polt ica s y los
pr ocedimient os a s como a la per sona
que est a su car go. Cont r ar io a lo que
muchos piensan, est a no es una pr c-
t ica de r ebelda sino de escept icismo
hacia la aut or idad.
Los emplea dos jvenes t r a ba ja n mu-
cho ms dur o par a obt ener una clar a
ga na ncia per sona l, de t a l modo que se
mueven muy r pida ment e pa r a conse-
guir mejor es opor t unidades. Logr ar que
est e t ipo de emplea dos cr ea n en la
cult ur a y la impor t ancia de la cor por a-
cin puede ser difcil per o no imposi-
ble. Aqu le most r a mos unos pa sos que
debe seguir :
1.-Compar t a infor macin y ofr ezca
r espuest a s dir ect a s. Los emplea dos
jvenes le pr egunt ar n "por qu?"
con ms fr ecuencia. Sus dudas acer ca
de una r egla o de un pr ogr a ma pueden
no indica r r esist encia ; m s bien, es
que necesit an ent ender con ms
cla r ida d sus r esponsa bilida des den-
t r o de la empr esa .
2.-Los empleados j venes esper a n
m s cola bor a cin e influencia sobr e
cundo, cmo y qu hacen en su
t r abajo. Esper an cont inuar t omando
decisiones y t ener m s r esponsa bili-
da d. Per mt a les est o y a poye su
par t icipacin a la hor a de t omar
decisiones que a fect a n a su t r a ba jo.
3.-Los j venes que no han cr ecido en
una t r adicin de t omar r denes
necesit a n m s a ut onoma . Est o enca -
ja per fect a ment e con la s inicia t iva s
de ca lida d, r efor za mient o de pr ogr a -
ma s y or ga niza cin de equipos de
t r a ba jo. Pr ecisa ment e por su fr escur a ,
est os emplea dos son buenos pa r a
elimina r vieja s y sa gr a da s t r a dicio-
nes. Per mt a les que lo ha ga n, puede
r esult a r le beneficioso.
4.-Los j venes son ms cr e a t ivos y
est n m s int er esa dos en poner en
pr ct ica sus int er eses per sona les. La
mejor ma ner a de a poya r est a a ct it ud
es pr oveer los de her r a mient a s t iles
y de la t ecnologa m s a va nza da pa r a
que ellos exper iment en y t enga n xit o
con sus ide a s.
5.-Los j venes necesit an est imulacin
cont inua . Ofr zca les ca pa cit a cin y
ot r as opor t unidades de seguir apr en-
diendo.
Man agi n g The Youn ger Employee, Odet t e Polla r
Iniciativa
No Per mi t a que su Jef e Comet a un Er r or
Tr abajar par a un buen jefe puede
a yuda r le a a scender dent r o de su
cor por acin. l lo ent r enar par a t o-
mar su lugar , cuando est e finalment e
r eciba t a mbin un a scenso. No per mit a
que su jefe comet a un er r or que pueda
cer r a r le sus posibilida des de esca la r .
No lo deje equivoca r se de t a l modo que
pudier a da a r a la empr esa ent er a .
Recuerde: Mient r a s mejor se desa r r o-
lle su empr esa , m s r ecur sos est a r n
disponibles pa r a r econocer el t r a ba jo
de sus e mple a dos.
Si su jefe necesit a m s da t os pa r a
t omar una decisin, ust ed debe pr o-
veer los. Si no se encuent r a bien pr epa -
r a do pa r a una r eunin de t r a ba jo su
pa pe l e s a sist ir lo.
Los empleados de medio t iempo suelen
desar r ollar un t r abajo de nivel medio, cmo
convencer los de ser mucho ms eficient es?
Aqu le most r ar emos algunas ideas par a
mot ivar los en beneficio de su empr esa.
Tr es Mit os Sobr e los Client es
Sin duda, par a vender ms ust ed t iene que
conocer bien a su client ela. Le hablar emos
de t r es gr andes mit os sobr e los client es,
ent r ese y gane punt os a su favor .
Pensar es el t r abajo ms difcil que
exist e, esa t a l vez sea la r a zn por la cua l
muy pocos lo hacen.
Henr y For d
Cuando t enga que conducir una encues-
t a t ome en cuent a est os dos t ips pa r a
mejor ar su ut ilidad.
1.-Limite el nmero de pr egunt as que
deben cont est a r se por complet o. Pr efie-
r a la s pr egunt a s con r espuest a s de
opciones. Est o incr ement a r la r espues-
t a de sus encuest a dos.
2.-Las opiniones de sus client es acer ca
de un ser vicio o pr oduct o son indispen-
sables. As, usted continuar enfatizndose
en las vent ajas que ellos encuent r an y
a dem s t endr unos cua nt os t est imonia -
les que podr n ser vir le pa r a su pr xima
campaa de publicidad.
Commun i cati on Bri efi n gs, Tom McKenna
Involucr ar a la gent e en el negocio es
el modo ms efect ivo de pr oducir una
or ganizacin en la cual la gent e sepa ms,
le impor t e m s y ha ga la s cosa s de la
ma ner a cor r ect a .
Edwa r d La wler III
La mejor maner a de deshacer se de una
t a r ea difcil es simplement e lleva r la a
cabo.
Annimo
Cuando su t r abajo hable por s mismo,
no int er r umpa.
Henr y J . Ka iser
Los faxes son t ambin una imagen de
su empr esa . Tome est os dos punt os en
cuent a:
Utilice la portada pa r a enlist a r sus
pr oduct os y ser vicios disponibles. Recuer-
de: Regula r ment e st a s t iene mucho espa -
cio en blanco, por qu no ut ilizar las en
su beneficio?
Antes de enviar un document o impor t an-
t e, p selo por su fa x y r evise si el diseo
es lo suficient ement e clar o. Cambie cual-
quier det alle que pueda dificult ar su
lect ur a.
Fuen tes Di versas
Pr xima Edicin
Emplea dos de Medio Tiempo
Agost o
Misin: Hacer llegar a los suscr ipt or es t ips, ideas, t cnicas, concept os e infor macin valiosa,
pr ct ica y que sea a plica ble de inmedia t o pa r a gener a r m s client es, mot iva r a l per sona l,
est imular la lealt ad, obt ener el r econocimient o y apoyo de la sociedad, pr opiciar y difundir el
espr it u empr esa r ia l, y, en gener a l, inducir la pr oduct ivida d r esponsa ble en la s empr esa s.
Agost o/ 2000 / Volumen XII, Nmer o 112
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Si ya est r ec i bi endo est e bol et n ,
r ecom i n del o a un am i go o col ega.
Gr aci as.
Tiene coment ar ios, o Tips par a compar t ir con
nosot r os? Le gust ar a que hablr amos sobr e
algn t ema en especial? Comunquese!
Su opinin es impor t ant e.
e mail: et ips@r t n.uson.mx
www.r shopping.com.mx/ et ips
Fax: (62)10 51 50
Mxico
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El Ref r n del Mes
Ms Ideas y Ti ps
Par a su Of i ci na
Fr anqui ci as: Una Opci n Int el i gent e
Mundo Empresarial
MR

As como se ha n ext endido los diver -

sos gir os de la s fr a nquicia s t a mbin ha
aument ado en gr an cant idad el nmer o
de est a s empr esa s y la s opor t unida des
que est a s r epr esent a n en t odo el
mundo. En 1990 las vent as de las
fr anquicias significar on una t er cer a
par t e de las vent as mundiales. En
pr omedio, se abr en ms de 300 fr anqui-
cia s a nua lment e y se est ima que en un
pa r de a os podr emos ha bla r de m s
de 9,000 fr anquicias.
Est a s empr esa s son una excelent e
est r a t egia pa r a los empr esa r ios de
xit o que desea n expa ndir sus mer ca -
dos ya que ofr ecen una r pida posibi-
lida d de cr ecimient o. La r a zn por la
cua l mucha s fr a nquicia s son m s
exit osa s que cua lquier ot r o negocio
nuevo es por que su concept o ha sido
pr oba do, su mer ca do ha sido ver ifica -
do y su sist ema oper a t ivo ha sido
est a blecido. Se ha confir ma do t a mbin
Presentaciones
Cmo Logr ar l a At enci n a sus Ideas
que exist en client es que pa ga r n por
sus pr oduct os o ser vicios a un pr ecio
que signifiquen sust anciosas ganan-
cia s.
Sin lugar a dudas, una fr anquicia ofr ece
una mar ca, una r eput acin y un r eco-
nocimient o inst a nt neo en el mer ca do.
El empr esa r io pr ct ica ment e lo nico
que t iene que hacer es pagar la t ar ifa
por la fr anquicia, encont r ar una loca-
cin, ut iliza r los ma nua les oper a t ivos
y a br ir el negocio pa r a que los client es
a pa r ezca n a ut om t ica ment e. Est a op-
cin elimina muchos de los dolor es de
ca beza a socia dos con el a vent ur a r se
desde el pr incipio en una nueva empr e-
sa y ofr ece la opor t unida d de benefi-
cia r se con la exper iencia , el conoci-
mient o y el a poyo de la s fr a nquicia s
colega s. Mejor: Si est pensa ndo ser ia -
ment e a socia r se con una fr a nquicia ,
piense en est e negocio como si fuer a
a bsolut a ment e suyo.
Ti ps an d Traps For En trepren eurs, Cour t ney Pr ice, Ka t hleen
Allen
"El dinero es la medida de todas las cosas".
Un r efr n muy acor de con la poca en que
vivimos y consumimos. El diner o se ha
conver t ido en el pat r n o comn denomi-
na dor pa r a medir nuest r a exist encia y lo
que nos r odea .
El "hombr e" ha sido sust it uido por el
"diner o" en la fa mosa fr a se de Pr ot gor a s:
"El hombr e es la medida de t oda s la s
cosa s".
Buena par t e de est a sit uacin la ha
pr omovido el mundo empr esar ial al condi-
cionar y est imular al consumidor , as como
a los t r a ba ja dor es y ejecut ivos en ba se a
sa la r ios y pr est a ciones en diner o.
Sin embar go, haciendo a un lado la cr t ica
a nt er ior , la Dir eccin de t oda empr esa
t iene en el diner o un poder oso inst r ument o
de coer cin y convencimient o par a logr ar
sus objet ivos.
Aqu le pr esent a mos una fr mula que
le ser vir par a capt ar la at encin:
1.-Conocimient o. Qu es lo que
quier e logr ar con est a int er accin?
2.-Plan. Tr a t e su pr xima idea o
pet icin como una misin y pla nee una
est r a t egia .
3.-Ensayo. Pr a ct ique no pa r a memo-
r izar su pr esent acin, sino par a pr esen-
t ar su caso con conviccin.
4.-Asumir . Asuma que su a udiencia
cr ee en lo que ust ed dice.
5.-Pr egunt ar . La pr esent acin nunca
es suficient e. Siempr e t iene que ha cer
pr egunt as par a asegur ar se que lo en-
t ienden.
6.-Silencio. Esper e la r espuest a en
silencio, mur da se la lengua a nt es de
a br ir la boca . Es el t ur no de su
audiencia par a opinar .
Edit e sus bor r ador es. Siempr e que
r edact e un document o r evselo en su
pant alla y ut ilice la cor r eccin or t ogr fica
del pr ogr a ma de su comput a dor a . Des-
pus, impr malo a doble espacio con una
fuent e de buen t amao (de 12 14 punt os).
Razn: El espa cio ext r a y el t a ma o le
fa cilit a r n enfoca r se en su t ext o y sus ojos
mant endr n bien su at encin en cada lnea
y los posibles er r or es ser n m s visibles.
Qu es lo que ms disfr ut a hacer ?
Pr egunt e a sus empleados qu es lo que
m s disfr ut a n en su t r a ba jo. Con fr ecuen-
cia la s conver sa ciones se cent r a n dema sia -
do en los er r or es y en los pr oblema s.
Cuando ust ed pr egunt a: "Qu t e gust del
lt imo pr oyect o?" a lent a r a sus emplea -
dos a ha cer se m s conscient es sobr e cmo
obt ener ms sat isfaccin en su act ividad.
Adem s, pueden encont r a r nueva s for ma s
pa r a mejor a r lo.
Practi cal Supervi si on
Tr abaj ar t iempo ext r a. No se ha ga el
h bit o de t r a ba ja r siempr e hor a s ext r a s.
Despus de un t iempo est o se esper a r de
ust ed y lo que nor malment e har a de vez
en cuando t er minar hacindolo t odos los
das.
The Job Survi val In structi on Book, Kar in Ir eland

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Mxico Volumen XI, Nmer o 113 Sept iembr e / 2000
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Cu a t r o Tip s Pa r a Evit a r e l Au s e n t is mo..............2
Sa be Cu n do Ce r r a r u n a Ve n t a ?......................2
Cmo Logr ar que los Equipos
Fu n c i on e n . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
Con c t e s e c on s u Pr os p e c t o...............................4
Con vi r t a se e n u n Fa c ilit a dor Efe c t ivo...............4
Ca li fi qu e s u Se r vi c i o a l Cli e n t e . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
Ha ga qu e s u s Emp le a dos s e Qu e de n ..................5
Aume nt e la Eficie ncia de sus Emple ados.................6
Cmo Ve n de r un In cr e me n t o de Pr e cio..............6
Emp le a dos de Me dio Tie mp o..............................7
Su Emp r e s a p or In t e r n e t : s o n o?....................7
Tr e s Mit os Sobr e los Clie n t e s ............................8
10 Tip s Pa r a En fr e n t a r la Pr e s in .....................8
La s Mej o r es I dea s
del Mes
Ger en ci a
Qu Hacer si Ti ene un Nuevo Jef e
En es t a edi ci n

Si alguien nuevo ha llegado a su oficina

a ha cer se ca r go de su depa r t a ment o o
empr esa ust ed t iene est a s t r es opcio-
ne s:
Puede elegir ser un "fa nt a sma " y evit a r
ha cer a lgo por o en cont r a de su jefe.
Puede ser un "ancla", alguien a quien
l quier a a r r a st r a r y despus deja r ir .
O puede ser un "veler o" que fa cilit e el
cur so de su jefe. Pa r a ser un "veler o"
ust ed debe:
1.-Ofr ecer una clar a explica cin de
cmo funciona n la s cosa s a lr ededor .
Evit e ha bla r ma l de sus compa er os o
ha bla r de los a t a jos que ellos t oma n en
su desempeo. Eso slo lo ha r a ver se
ma l.
2.-Sea pacient e. An si est a punt o de
r event ar por la gr an cant idad de ideas
que t iene, mejor dele a su jefe t iempo
de a sent a r se bien en su puest o.
3.-Ofr zcase como volunt ar io pa r a lle-
va r a ca bo esa t a r ea que sola ser
r esponsa bilida d de su a nt iguo jefe y
que a su nuevo jefe le desa gr a da .
4.-Resist a la t ent acin de r ecor da r le
const a nt ement e a su jefe lo que ust ed
est ha ciendo.
Secrets an d Strategi es for Offi ce Professi on als
Reduzca l as Demandas Innecesar i as
Alta Direccin
Los emplea dos se sient en usua lment e
sa t isfechos si t ienen los suficient es
r ecur sos como t iempo, poder y equipo
pa r a cumplir sus objet ivos. Se sient en
fr ust r a dos si no t ienen lo necesa r io
pa r a lleva r a buen t r mino sus pr oyec-
t os y dema nda s. Pa r a mejor a r la mor a l,
es pr eciso incr ement a r los r ecur sos y
r educir las demandas. Es impor t ant e
desca r t a r los pr ocesos de t r a ba jo que
no t ienen gr an valor . Par a decidir si un
pr oyect o t iene o no va lor pla nt ese la s
siguient es pr egunt a s en cua nt o a los
siguient es t ema s:
Repor t es. Quin ut iliza la infor ma -
cin de los r epor t es? La infor ma cin
mejor a o influye en la t oma de
decisiones? Cu nt o t iempo es ut iliza -
do en pr epar ar un r epor t e?
Reuniones. Cu les ser a n la s conse-
cuencias de no t ener una junt a? Cun-
t o t iempo se r equier e pa r a llega r a
cier t os a cuer dos? Se logr a lo que se
desea ? Con qu fr ecuencia ?
Pr ocesos. En cu nt os pa sos se lleva
a ca bo un pr oceso? Pueden a giliza r se
y lleva r se a ca bo con la misma
efect ividad?
Confor me va ya a pr endiendo a elimina r
a quello innecesa r io, sus emplea dos
t endr n m s t iempo e incluso inicia t i-
vas par a ot r as act ividades que incr emen-
t ar n su cont r ibucin dent r o de la
e mpr e sa .
Human Resource Champi on s, Dave Ulr ich
Ant es de r et ir ar se de cua lquier r e-
unin con pr ospect os o client es, pr egunt e:
"Hay algo ms que le gust ar a que hicier a
por ust ed?" Si olvida hacer est a simple
pr egunt a, quizs deje mucho diner o sobr e
la mesa .
El secr et o de cualquier pr esent a cin
de vent a s debe ser la br eveda d. Ha ga
pr esent aciones no mayor es de 15 minu-
t os. Limit e el nmer o de punt os que desee
cubr ir de t al maner a que no sean ms de
cinco. Si ust ed sobr epasa est os est ndar es
es ms posible que su audiencia se pier da
en el camino. Mejor: Enfoque su char la a
un solo punt o y apyelo con hechos clar os.
An si ust ed es un dedicado miembr o
e n su e quipo no t e ma a r r ie sga r se a
manifest ar su individualidad. Eso podr a
ayudar le a avanzar ms r pidament e.
Intente estas tcticas: 1) No esconda su
per sona lida d. Per mit a que sus pr opia s
ca r a ct er st ica s se muest r en - su humor ,
opt imismo, ir ona , int er eses. 2) Est
dispuest o a r econocer su desa cuer do con
algo que su equipo opine. Si demuest r a un
fuer t e punt o de vist a opuest o, no t ema
expr esa r lo. Eso lo definir como una
per sona fir me e int eligent e.
Cuando la r espuest a de un pr ospect o
a su pr esent a cin es: "Necesit o pensa r lo
ms", ent onces est fr ent e a una objecin
indir ect a . Pa r a a ver igua r qu es lo que lo
hace dudar , pdale con amabilidad que le
indique dnde est ust ed ahor a en una
esca la del uno a l cinco. Si la r espuest a es
cualquier cosa menos de cinco, ent onces
pr egunt e qu cr ee que se r equer ir a pa r a
hacer lo un cinco. Con fr ecuencia, est o le
r evelar la objecin escondida en las
pa la br a s del pr ospect o y le a yuda r a
subsa na r la .
Sept iembr e
2
Cl i ent es en Ot r as
Ci udades
Secretos Ejecutivos
Cuat r o Ti ps Par a Evi t ar el Ausent i smo
Incr ement e l a Mor al y
l a Pr oduct i vi dad
No Ignor e a sus
Empl eados
Asegr ese de consider a r est os cua t r o
punt os cr t icos si est t r at ando de
poner en mar cha un plan par a incent ivar
a sus e mple a dos a con t r ola r e l
a usent ismo:
No or ganice sus pr oyect os de equipo
de t a l ma ner a que se r equier a la
pr esencia de t odos los miembr os. En
su luga r , pr ep r elos de t a l modo que
el xit o pueda llega r a sus ma nos a n
si uno de los miembr os se encuent r a
a usent e por a lguna r a zn legt ima .
No pr emie a emplea dos que nunca
fa lt a n ni ignor e a esos que s lo ha cen.
Su pla n debe incluir medida s discipli-
nar ias par a cuando exist a poca asistencia.
Evit e r econocer la a sist encia como
si fuer a una lot er a , es decir , a l a za r .
Eso puede la st ima r la mor a l de sus
emplea dos modelo y que ha cen el
esfuer zo por est ar punt uales per o que
nunca ganan nada.
No pr oponga objet ivos poco pr ct i-
cos ni ofr ezca r econocimient os dema -
sia do or dina r ios. Un pla n exit oso slo
se logr a r si a pr ende a ofr ecer r econo-
cimient os consider a bles y sa t isfa ct o-
r ios que ver dader ament e haga que sus
emplea dos se pr eocupen por evit a r el
ausent ismo. Pasado un t iempo no
necesit a r ofr ecer na da .
Personal Legal Alert
Ventas
Sabe Cundo Cer r ar una Vent a?
El t iempo lo es t odo cua ndo se t r a t a del
cier r e de vent as. Int ent ar el cier r e en
el moment o ina pr opia do puede ha cer lo
per der un client e, incluso si est
ver da der a ment e int er esa do en su pr e-
sent acin.
Por ejemplo, si un pr ospect o que est
most r a ndo int er s en sus pa la br a s de
pr ont o dice: No ent iendo cmo funcio-
na est e ar t culo, y ust ed int ent a hacer
su cier r e en ese moment o slo le da r
la impr esin de que est pr esion ndo-
lo de ma sia do.
Ent onces, cundo debe cer r ar su
vent a ? La r espuest a no es sencilla :
dur a nt e el cur so de su conver sa cin, en
cua lquier moment o que se pr esent e
una buena opor t unidad. No exist e un
moment o m gico exa ct o. Una pr esent a -
cin de vent as ofr ece muchos punt os
en los cua les puede pa r ecer per fect a -
ment e lgico que ust ed busque una
decisin fa vor a ble por pa r t e del pr os-
pect o. Aqu le most r a mos a lgunos
e je mplos:
Cuando el pr ospect o se muest r e de
acuer do con el valor de un beneficio
que le a ca ba de descr ibir . Por ejemplo:
Si ust ed dice La exper iencia ha
demost r a do que sus cost os ba ja r n de
un 10 a un 15% con nuest r o nuevo
pr oduct o, y el pr ospect o le cont est a
Eso suena ma r a villoso, a qu deber a
ha cer su cier r e.
Cuando hay un silencio pr ofundo. Si
est fr ent e a su pr ospect o como si
est uvier a n en un t a bler o de a jedr ez
esper ando la siguient e movida, ent on-
ces ha ga su cier r e. l quiz ya hizo
t oda s la s pr egunt a s que er a n necesa -
r ia s.
Cuando los pr ospect os le da n a lgn
t ipo de indica cin ver ba l de que est n
muy int er esados en su ofer t a. Por
ejemplo: Eso suena per fect o pa r a m,
La ent r ega debe hacer se en una
sema na , Y dice que ust edes pueden
ca pa cit a r nos pa r a usa r lo?, Cmo
deber a pa ga r lo?, Qu pa sa si ca m-
bio de opinin?
Despus de que el pr ospect o le da
algn t ipo de indicacin no-ver bal de
que est int er esa do. La s siguient es
conduct as pueden indicar que l est
list o para hacer su compra: 1) Reexamina
el pr oduct o. 2) Toma un lpiz y
comienza a ha cer c lculos. 3) Aba ndo-
na la sa la y discut e con a lguien m s.
4) Mueve la ca beza se mueve ha cia
dela nt e con una expr esin a mist osa .
Professi onal Selli ng, J ohn R. Gr aham
Una r egla impor t ant e que debe a ca t a r
cuando vaya a visit ar a sus client es de ot r as
ciudades consist e en no demost r ar ninguna
pr isa por t oma r el a vin, t r en o a ut obs
de r egr eso a casa. Si el client e le pr egunt a
a cer ca de sus r eser va ciones pa r a el
r egr eso, dgale que no t iene ningn plan
especia l, except o el de r egr esa r cua ndo
t odo haya quedado a su ent er a sat isfaccin
(de l, obvia ment e). De ser necesa r io,
ofr zcale quedar se un da ms.
Par a subir la mor al e incr ement a r la
pr oduct ividad de su empr esa en lugar de
ut ilizar un buzn de suger encias, ut ilice
uno que diga: "Qu t e hizo enojar hoy?"
Est a sola lnea le a yuda r a ident ifica r
r eglas y pr ocedimient os ineficient es y que
slo son una pr dida de t iempo. Adems,
sus empleados sent ir n que la ger encia
r ealment e t oma en cuent a sus opiniones.
Con fr ecuencia nos fija mos slo en
nuest r os emplea dos est r ella y est a mos
muy pendient es de su desempeo. Est o es
un er r or ya que est a mos deja ndo de la do
el t r a ba jo de ot r os emplea dos, no les
ofr ecemos suficient e super visin y apoyo.
Quizs ellos t ambin t engan t odo el
pot encia l de ser emplea dos est r ella s y lo
ignoramos.Mejor: Mant enga su at encin en
el 100% de sus emplea dos, t odos pueden
se r e st r e lla s.

MR
Empr esa t ips es publicada 12 veces al ao por
Ideas en Accin. Oficinas Edit or iales y Admi-
nist r a t iva s: Poder Legisla t ivo No. 111, esq.
Ca lle Per imet r a l, Fr a cc. Misin del Rea l,
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Edi tor: Rubn A. Reynaga Valdez
Editor Asociado: Sylvia Aguilar Zleny
Editor Operativo: J uan Ricar do Vlez Ros
Asesor Edi tori al: David Rendn Velar de
Relaciones Pblicas: Br enda Livano Sofa
Gerente Mercadotecnia: Gust avo Ricalde
Fe br e r o Sept iembr e
Opi na mos
3
C
Un entrenador de beisbol dijo una vez: "Conseguir jugadores es fcil
pero convencerlos de jugar bien como un equipo no lo es". Y eso es verdad.
-Fr ed Pr yor
Idea Br i l l ant e
No Logr a Cont act ar a
un Empl eado?

El secret o del t rabajo en equipo

es precisament e el desarrollo del
t rabajo en equi po
CMO LOGRAR QUE
LOS EQUIPOS FUNCIONEN?
Hgase Est as
Pr egunt as
El mundo de los negocios se deja lleva r
f cilment e por la s t endencia s de moda .
Por muchos a os hemos est a do ca sa -
dos con la idea de t r a ba ja r como
equipos y hemos est a do segur os de que
esa es una gr a n idea . El nico pr oble-
ma que eso no se logr a simplement e
a s, de la noche a la ma a na . Conseguir
que los equipos funcionen r equier e
mucho t r a ba jo.
Los equipos que funciona n sa ben cier -
t as cosas que ot r os no. Tome en cuent a
los siguient es at r ibut os de un equipo
bien est a blecido y exi-
t oso pa r a que ust ed
comience a consider a r
los m r it os de l suyo.
Los equipos exit osos
t ienen una for ma espe-
cia l de a simila r por
qu est n t r abajando junt os. Todos
est os t ema s deben t oma r se en cuent a
en la cr eacin de un buen equipo de
t r a ba jo:
1.-Pr opsit o. Los miembr os de un
e q u i p o p r o d u c t i v o c o m p a r t e n
or gullosa ment e la r a zn de su exist en-
cia. Cuando la gent e en un gr upo logr a
poner se de a cuer do en cua nt o a su
pr opsit o, se compr omet en con l.
Aquella per sona que no lo ha ga nece-
sit a ca mbia r se a ot r o pr oyect o.
2.-Pr ior idades. Los miembr os ca pa ces
necesit a n sa ber qu necesit a ha cer se
despus, quin deber ha cer qu y
cu ndo. Esa s pr ior ida des son est a ble-
cida s por el mismo gr upo pa r a que
cada uno ent ienda y ent r e en accin.
3.-Roles. Los miembr os que conocen
sus r esponsa bilida des sa ben cumplir -
la s. Per o a dem s sa ben cu ndo uno de
ellos t iene m s ca pa cida d o ha bilida d
pa r a desa r r olla r a lguna ot r a t a r ea .
4.-Decisiones. Los miembr os del equi-
po ent ienden la a ut or ida d y la s lnea s
de decisin. Sa ben qu es lo que debe
hacer se. Con fr ecuencia alguien se
convier t e en el lder o es elegido por
el r est o del gr upo, per o en la ma yor a
de los ca sos ca da miembr o del equipo
t oma, en algn moment o, las funciones
del lder .
5.-Conflict o. Los miembr os enfr ent a n
los conflict os de ma ner a a bier t a y los
consider a n impor t a nt es en la t oma de
decisiones y en el cr ecimient o per so-
na l. Siempr e exist en la s posibilida des
de un conflict o per o en el ambient e de
un equipo sa luda ble los individuos
a pr enden a enfr ent a r los y r esolver los
f cilment e.
6.-Tr at o Per sonal. Los
miembr os del equipo
deben sent ir que sus
per sonalidades nicas
y t a lent os son a pr e-
cia dos y ut iliza dos
cor r ect a ment e.
7.-Riesgo. Los miembr os de un buen
equipo pueden compar t ir ideas r iesgosas
y sent ir se a poya dos m s que cr it ica dos
por el r est o de los individuos. Se
sient en libr es de ofr ecer suger encia s
ext r a or dina r ia s.
8.-Efect ividad. Logr an que sus junt as
de t r a ba jo sea n efect iva s y pr oduct iva s
y esper a n con gust o la siguient e sesin.
Ellos pueden ver que los r esult a dos
va n evoluciona ndo.
9.-xit o. Los miembr os del equipo
saben con cer t eza cundo han logr ado
el xit o. Conocen el pla cer de sa lir de
una r eunin y sa ber que a lgo se ha
logr a do.
10.-Capacit acin. Las opor t unidades
par a la r et r oaliment acin y act ualiza-
cin de la s ha bilida des de los miem-
br os son vist a s y a cept a da s como
impor t a nt es beneficios del t r a ba jo en
equipo.
Decida cmo est a s idea s de un equipo
modelo pueden a yuda r lo mejor a r el
suyo y lleva r lo a l xit o.
ua ndo delegue t a r ea s, evit e elegir slo
a sus mejor es emplea dos. Razn: Si sus
empleados pr omedio saben y sient en que
ust ed confa en ellos ent onces se esfor za -
r n por mejor a r la ca lida d de su desem-
peo.
Si se le dificult a cont a ct a r se con
cier t o emplea do por la ca r ga de t r a ba jo de
ambos, ent onces debe cambiar su acer ca-
mient o a est e. Por ejemplo, si lo busca
t empr ano en la maana, l quiz t odava
no est muy compr omet ido con su jor nada
de t r a ba jo y pueda a t ender lo f cilment e.
Tambin puede int ent ar lo al final del da,
per o cuida do no debe esper a r a que sea n
cinco minut os ant es de la hor a de salida,
de esa ma ner a l no est a r muy a t ent o a
sus pa la br a s.
When Your're Not Getti n g Through
Escr i ba sus Obj et i vos y
Al cncel os
Poner por escr it o sus objet ivos puede
ayudar lo a ant icipar los obst culos. Est o
sucede por que ust ed se obliga a pensar a
t r a vs de t odos los posibles escena r ios a
los que ha br de enfr ent a r se pa r a cumplir
con su objet ivo. Si apr ende a cont r olar
est os obst culos con ant icipacin, es ms
posible que pueda sobr eponer se a ellos.
Si n i m p o r t a r a q u e l l o q u e p u e d a
pr esent r sele, sa br cmo r ea cciona r
const r uct ivament e. Ust ed y sus empleados
pueden avanzar hacia sus met as con ms
confianza si se ant icipan a los r esult ados.
Fai li n g to Plan i s Plan n i n g to Fai l, Moe Russell
Ant es de iniciar una ent r evist a con un
ca ndida t o, a segr ese de pr egunt a r se a
ust ed mismo -y r esponder se honest amen-
t e- est a s t r es pr egunt a s cla ve:
1.-Me gustara trabajar para mi empre-
sa?
2.-Por qu le interesara a alguien
trabajar para m?
3.-Una vez que contrate a la persona
correcta, qu har para asegurarme de
que l o ella tengan xito en su puesto?
Workforce On li n e
4
Sept iembr e
Estrategias de Ventas
Conct ese con su Pr ospect o
Par a Logr ar
Pr oyect os Exi t osos
Apr enda un Nuevo
Hbi t o: La Cor t esa
Ust ed cr ee posible que un dir ect or de
t eat r o podr a t omar un papel dent r o de
su pr ogr ama de capacit acin en ven-
t a s? Cla r o que s, t a nt o los a ct or es
como los r epr esent a nt es de vent a s
t ienen el mismo objet ivo, a mbos nece-
sit a n est a blecer una comunica cin
genuina con su audiencia. Imagine que
ust ed dir ige a un gr upo de a ct or es,
ent onces les deber ayudar con:
Tensin. Un act or necesit a apr ender
a r ela ja r se pa r a desva necer la t ensin
dent r o de su act uacin. Los r epr esen-
t ant es de vent as deben apr ender est a
misma ha bilida d.
Enfoque. Es imper a t ivo que los
act or es t engan la habilidad de concen-
t r a r se en un objet o, per sona o event o.
Lo mismo se a plica a los vendedor es.
Voz y lenguaj e. Mient r a s el a ct or
ofr ece sus lnea s, es t a n impor t a nt e lo
que dice como el cmo lo dice. El t ono
y el lengua je cor por a l son vir t udes
va liosa s de a ct ua cin. Ayuda r a los
r epr esent a nt es a pr omover est a s vir t u-
des ser de gr a n a yuda .
Ensamble de act uacin. An cuando
los a ct or es no est n pa r t icipa ndo en el
escena r io ellos deben ma nt ener la
a t encin de su pblico. As, los pr os-
pect os deber n sent ir se a t r a dos por la
pr esencia de su vendedor .
Razonamient o. Confor me los a ct o-
r es est udia n sus pa peles, se esfuer za n
por ent ender el pr opsit o de lo que
dicen y ha cen en el escena r io. Le da
un significado ms pr ofundo a su
r epr esent a cin. De la misma ma ner a
la ca pa cit a cin en vent a s debe enfoca r -
se en el por qu de la t cnica en luga r
de slo enfoca r se en el desempeo.
Whats Worki ng i n Sales Management
Convi r t ase en un Faci l i t ador Ef ect i vo
xito
Como jefe, m s que ser quien da la s
r denes mejor le conviene a ct ua r como
un facilit ador . De esa maner a ayudar
a su depa r t a ment o o equipo de t r a ba jo
a ident ifica r los objet ivos por cumplir
y a dir igir de ma ner a m s efect iva sus
esfuer zos. La cla ve de su xit o est
pr ecisament e en ent ender su papel
dent r o del gr upo. Aqu le ofr ecemos
a lgunos consejos que deber t ener en
ment e:
1.- Aclar e su papel. Inicie su r ela cin
dicindole a l gr upo qu es lo que
deben esper a r de ust ed: No est oy a qu
pa r a poner en ma r cha slo mis idea s
ni pa r a eva lua r la s suya s. Mi t r a ba jo es
enfoca r los esfuer zos de t odos ha cia
una t ar ea especfica". Enfat ice que est
dispuest o a acept ar cualquier pr opues-
t a por par t e del r est o del gr upo.
2.- Ayude al equipo a decidir cmo se
r esolver n los pr oblemas. Se r e solve -
r n a par t ir de una vot acin? Acept a-
r n t odos t al pr opuest a? Buscar n un
consenso? Acla r e est o a nt es y se
evit a r m s complica ciones despus.
3.- Mant enga a t odos involucr ados.
Ponga a t encin a a quellos que pa r t ici-
pa n y a a quellos que se ma nt ienen
at r s. Algunos necesit ar n apoyo par a
opinar sin t emor . Par a que un equipo
o una fuer za de t r abajo t enga xit o
t odos deben cont r ibuir .
4.- Limit e sus par t icipaciones. Su
t r a ba jo es ha cer pr egunt a s y lleva r a
los dem s ha cia la s posibles r espues-
t as. Apr enda a mant ener su boca
cer r ada y a escuchar .
Lo m s impor t a nt e del t r a ba jo en
equipo es pr ecisa ment e que t odos los
miembr os apr endan a compar t ir sus
idea s, a r espet a r la s suger encia s de
ot r os y a llega r a buenos a cuer dos.
Todo est o es posible gr a cia s a l desem-
peo de un buen facilit ador .
Ust ed se dar cuent a de que ha
t r iunfado en su labor cuando casi t odos
olviden que a n est a h y la s cosa s
siempr e lleguen a un buen t r mino.
How to Make Meeti n gs Work, Micha el Doyle
Por qu algunos pr oyect os t ienen
xit o mient r a s que ot r os no? Le most r a -
mos aqu una list a que puede ayudar lo a
analizar e ident ificar el xit o pot encial de
sus pr oyect os. Ust ed podr pr evenir se de
fut ur a s fa lla s si consult a est a list a :
Los er r or es son ca usa dos por :
1.-Empleados inexpertos.
2.-Gerentes inexpertos.
3.-Calendarios y plazos irregulares.
4.-Requeri mi entos no espec fi cos o poco
claros.
5.-Insuficiencia de reportes de progreso.
6.-Supervisin insuficiente.
7.-Tendencia a redisear la rueda en vez
de adaptar soluciones existentes a los
problemas.
Smart Busi n ess Supersi te
Cmo Obt ener
Respuest as Honest as
Sus empleados confan en ust ed? Les
gust a la cult ur a de su empr esa? Qu
piensan del per sonal ejecut ivo? Es difcil
obt ener r espuest a s honest a s a est a s y
ot r a s cuest iones, per o nunca podr obt e-
ner las si no se decide a pr egunt ar . Intente
esto: En lugar de pr egunt ar le a Car los si
confa en ust ed, pr egnt ele si l cr ee que
el r est o del equipo confa en ust ed. No
t r a t e de a sa lt a r lo con nombr es especfi-
cos. Mant enga su at encin hacia los
emplea dos en gener a l. De esa ma ner a ,
Ca r los se sent ir m s cmodo y le
cont est a r m s a bier t a y honest a ment e.
About.com
Pr act ique los siguient es ej er cicios por
21 da s seguidos (ese es el t iempo que los
exper t os est ima n que t oma r eempla za r un
mal hbit o por uno bueno). Se sor pr ender
de los efect os posit ivos de su conduct a.
Sost enga la puer t a par a la per sona que
viene det r s, sin impor t a r si se t r a t a de
un hombr e o una mujer . Sonr a mient r as
lo hace.
Cuando se sir va caf y llegue alguien
m s, ofr ezca llena r su t a za a nt es de
llenar la suya.
En vez de salir cor r iendo del eleva dor ,
esper e y ofr zca le a los ot r os la opor t u-
nidad de salir ant es.
5
Sept iembr e
Calidad
Pi ense Ant es
de Cont est ar
Cal i f i que su Ser vi ci o al Cl i ent e
Comuni caci n
Int r aempr esar i al
Tenga Ms Cui dado con
su Tecl ado
La Mi si n
de l a Empr esa

Cmo puede ver ifica r que su inver -

sin e n foca da a l me jor a mie n t o de su
se r vicio ha va lido la pe n a ? Re vise
e st a s pr e gunt a s:
A.-Sus client es pagan a t iempo? Los
client es sa t isfechos lo ha cen. Una
e mpr e sa e n se a sus e mple a dos
t cn ica s a mist osa s de cobr a n za y
r edujer on sus deuda s en un 12.4%.
B.-Sus client es est n compr ando
m s ? Los clie n t e s le a le s pr e se n t a n
opor t unida des significa t iva s pa r a in-
cr ement a r la s vent a s. Ellos le da n
gust osos la bie nve nida a la infor ma -
cin o a los n ue vos pr oduct os o
se r vicios.
C.-Recomienda n su empr esa a ot r a s
per sona s? Cua n do los clie n t e s se
sie nt e n sa t isfe chos con su se r vicio,
lo m s se gur o e s que lo r e comie n de n
con fr ecuencia con sus a migos y/ o
a s ocia dos .
D.-Est a lej a ndo a sus client es de la
compet encia? Sie t e de die z ca da
client es que deja n de compr a r en
un a e mpr e sa pa r a ir se a ot r a , e xpli-
ca n que lo ha ce n pr e cisa me nt e por la
Haga que sus Empl eados se Queden
Recursos Humanos
ca lida d de l se r vicio.
E.-Sus client es se quej a n o simple-
ment e se va n? No juzgue la sa t isfa c-
cin ba s ndose e n la disminucin de
la s que ja s de sus clie n t e s. Fome n t e
la s cr t ica s, ca da un a de e lla s le
a yuda r a me jor a r .
F.-Sus emplea dos est n compr ome-
t idos con el ser vicio al client e?
Cie r t os e st udios r e ve la n que e xist e
un pa r a lelo ent r e la sa t isfa ccin del
client e y la r et encin de emplea dos.
A t odos nos gust a sa be r que t e ne mos
a lguien conocido y confia ble pa r a
a t e n de r n os, si sus e mple a dos logr a n
e st o y se sie n t e n r e con ocidos por
e llos se r n sus e mple a dos por m s
t iempo y a la vez t endr n client es por
m s t ie mp o.
G.-Su empr esa es consider a da como
un ej emplo? Ot r a s compa a s le
pr egunt a n cmo ha ce la s cosa s? La
compe t e n cia e st copia n do sus e st r a -
t e gia s de se r vicio?
Si puede r esponder est as pr egunt as
sa t isfa ct or ia ment e, ent onces su empr e-
sa se mer ece un 10.
Costumer Servi ce: A Journ al of Theory, Alexandria Lang
La r et encin de per sona l es uno de los
m s gr a ndes pr oblema s pa r a la ma yo-
r a de la s empr esa s. Per o si ust ed
a pr ende a inspir a r a sus emplea dos y
a demost r a r les que le impor t a n, ser
m s sencillo convencer los de queda r se
donde est n en luga r de la nza r se en la
bsqueda de a lgo mejor . Aqu le
most r a mos dos ma ner a s de cr ea r la
lea lt a d de sus emplea dos pa r a con su
e mpr e sa :
1.-Consider e las cuest iones familia-
r es. Sea flexible con el t iempo, la s
hor a s de ver a no y la comunica cin
con el hoga r ; de esa ma ner a ust ed
ga na r punt os con la s ma m s y
paps que t r abajan ah. Muchos
emplea dos ha n a fir ma do que est os
punt os son impor t ant es a la hor a de
decidir si se ha llega do a l t r a ba jo
cor r ect o. Tambin, un ser vicio de
cuida do de nios cer ca de la empr e-
sa puede ser de gr an at r act ivo y de
gr a n a yuda pa r a r et ener emplea dos,
e spe cia lme nt e e mple a da s.
2.-Apoye el t r abaj o comunit ar io. Mu-
chos emplea dos busca n opor t unida -
des de ser vicio comunit a r io. Pa t r oci-
na r pr ogr a ma s que cola bor en con el
desa r r ollo de una comunida d le da
m s significa do a l hecho de cola bo-
r a r en una empr esa det er mina da .
Exist en muchas r eas en nuest r a
socieda d que r equier en de a t encin
y at ender las pueden cr ear un agr ada-
ble vnculo ent r e los emplea dos y su
e mpr e sa .
In n ovati ve Leader
El hecho de que exist an medios de
comunicacin inst ant neos como el cor r eo
elect r nico y el fax, no significa que ust ed
t enga que r esponder una pr egunt a o deba
decidir un asunt o inmediat ament e. Par a
poder ofr ecer una r espuest a pr ofunda y
r edonda , t mese su t iempo pa r a pensa r en
lo que quier e decir . Ust ed lucir mejor y
ofr ecer una mejor opinin. Recuerde:
est a s her r a mient a s est n disponibles pa r a
fa cilit a r nuest r a s vida s, per o no son
det er mina nt es.
Fuen tes Di versas
Es muy impor t ant e mant ener la comu-
nicacin ent r e los empleados. Un modo
sencillo de pr omover la puede ser a t r a vs
de un per idico mur al. Elija un r ea comn
y de const a nt e t r fico, desgnela : "Cent r a l
Infor ma t iva ." Or ga nice va r ios bolet ines
pa r a ser expuest os, ela bor a dos quiz s por
los emplea dos de ca da una de la s r ea s
o depa r t a ment os de la empr esa . Sugier a
que se aadan proyectos, calendarizaciones,
fot os, infor ma cin t il sobr e la empr esa
o sobr e los nuevos pr oduct os o ser vicios.
Cualquier cosa que pueda ser de valor
pa r a t odos.
Cier t os est udios han demost r ado que
mucha gent e golpea el t eclado de su
comput a dor a cinco veces m s fuer t e de lo
necesa r io. Est e a buso no slo la st ima su
equipo. Ta mbin ca usa est r s y ser ia s
molest ias en sus br azos, muecas, manos
y dedos. Obser ve sus movimient os. Est
t ecleando demasiado fuer t e? Si es as,
haga un esfuer zo por suavizar se.
The Offi ce Professi on al
Toda empr esa debe t ener una misin
que sea clar ament e ent endida. Cada quien
puede t ener su pr opia int er pr et a cin per o
est a debe ser slo una va r ia cin sobr e el
mismo t ema.
Cancel The Meetings, Keep the Doughnuts, Richard A. Moran

Sept iembr e
6
Efectividad

Aument e l a Ef i ci enci a de sus Empl eados

Par a Ter mi nar una
Ll amada
Faci l i t e sus
Negoci aci ones

Dnde Est ese

Ar chi vo?

Cmo Vender un Incr ement o de Pr eci o

Direccin
Ha cer que sus emplea dos pa sen su
t iempo lleva ndo a ca bo difer ent es
a ct ivida des ofr ece una doble vent a ja :
Apr ender n nuevas habilidades y al
mismo t iempo a pr ender n m s sobr e
la oper a cin de t oda la empr esa .
Adem s lo ha cen sin t ener que per der
t iempo en sesiones de ca pa cit a cin.
A est o se le lla ma "Rot a cin de
Tr abajo." Quizs una desvent aja en
est o es que la gent e no a pr ende igua l
cua ndo se sient en for za dos a ha cer
algo. Per o he aqu una suger encia que
puede funciona r en su empr esa :
Anuncie que se r equier en equipos de
t r a ba jo pa r a puest os o r esponsa bilida -
des t empor a les y pa r a los cua les
cua lquier emplea do puede post ula r se.
Descr iba el puest o, enlist e sus r eque-
r imient os y aclar e por cunt o t iempo
dur a r est e empleo t empor a l. Piense
e n e st e e je mplo:
Una empr esa r equier e de un coor dina-
dor de vent a s por una o dos sema na s.
Los ger ent es anuncian el puest o, ent r e-
vist a n a los ca ndida t os ha st a que se
deciden por Miguel, quien t r a ba ja en el
r ea de pr oduccin. Ent onces l cam-
bia de puest o t empor a lment e (no es
necesa r io que su sa la r io a ument e)
mient r a s el r est o de sus compa er os
suple su ausencia en pr oduccin.
Pa sa do el t iempo, Miguel vuelve a su
a nt iguo puest o y descr ibe det a lla da -
ment e a los dem s qu fue lo que hizo
y lo que a pr endi en la coor dina cin de
vent a s.
Sugerencia: Limit e la s r ot a ciones de
puest o, ya que dema sia dos ca mbios
pueden ca usa r a lguna s confusiones y
pr oblema s en su empr esa .
Confessi ons of an UnManager, Debr a Bogga n
A ningn client e le gust a escuchar que
los pr ecios ha n incr ement a do. Incluso
una not icia de est a ndole puede
ha cer le per der no slo a un client e sino
a un buen nmer o de ellos. Per o, no
t odo est per dido. Si ust ed apr ende a
manejar la sit uacin cor r ect ament e
podr mant ener a sus pr ospect os con-
t ent os y logr ar incr ement ar sus ganan-
cias. Aqu hay algunos t ips par a mane-
ja r los a ument os de pr ecio:
Sea select ivo. Ust ed quiz no desee
a nuncia r a t odo lo la r go y a ncho de su
ciuda d que sus pr ecios ha n a ument a -
do. En luga r de eso consider e a umen-
t a r los pr ecios slo a nuevos client es
o a pr oduct os y/ o ser vicios que a pena s
ha incor por a do. A veces, slo deber
poner le fin a algn descuent o que haya
sido ofr ecido pa r a a t r a er gent e a su
negocio.
D ms por el diner o. Los pr ospec-
t os t ienden a oponer se menos si
sient en que ver dader ament e est n r e-
cibiendo lo mejor de lo mejor por su
diner o. Asegr ese de que el client e
ent ienda que esos ser vicios o benefi-
cios a diciona les r equier en, por ejem-
plo, de un incr ement o.
Explique por qu. Si un incr ement o
de pr ecio pr oviene del r esult a do de
a lgn ser vicio a diciona l explique per -
fect a ment e de qu ma ner a se benefi-
cia r su client e y a s l ent ender por
qu el pr ecio a ument sin poner
dema sia do r epa r o en ello.
Busque ot r as opciones. Ant es de
a ument a r los pr ecios, a ver ige si ha y
a lgn modo de incr ement a r sus ga -
na ncia s r ecor t a ndo sus cost os.
Recuerde: Ha ga t odo lo que est en
sus ma nos pa r a convencer a su
client e de que a pesa r de la a lza de los
pr ecios su empr esa se compr omet e a
ofr ecer le a lgo de ca lida d y un ser vicio
de pr imer a. Convnzalo de que est a
nueva sit ua cin no es una desvent a ja .
Self-Employed Ameri ca
Cor t ar una llamada no es algo fcil de
ha cer . Apr enda a ha cer lo de ma ner a
r pida y placent er a:
Est a blezca un per odo de t iempo
det er minado. Dgale a la ot r a per sona
cu nt o t iempo t iene pa r a conver sa r .
Ejemplo: Tengo una junt a a la s 10:55,
a s que podemos ha bla r los pr ximos
10 minut os.
Inser t e un final implcit o. Diga:
"Ant es de que colguemos, cubr amos un
lt imo punt o."
Hable. No necesit a disculpa r se o da r
r azones det alladas de por qu t iene que
colgar , slo hgalo fir me y cor t smen-
t e. Ejemplo: "Chr is, t engo que despe-
dir me."
Fuen tes Di versas
Fa ci li t e sus negociaciones asegur ndo-
se de obt ener lo que r ea lment e necesit a .
Asegr ese de sa ber bien que a sunt os son:
Cr uciales. Cosa s que ust ed debe obt e-
ner pa r a logr a r el negocio.
Impor t ant es. Cosas que ust ed desea
per o que est dispuest o a deja r pa sa r ,
dependiendo de cmo se maneja el
t r a t o.
Deseables. Cosas que a ust ed le
gust a r a e int ent a r a obt ener per o que
an sin ellas el t r at o puede cont inuar .
The New Negoti ati n g Edge, Gavin Kennedy
En una oficina con fr ecuencia se
t r aspapelan los ar chivos por que alguien los
t om y ha olvidado poner los de nuevo en
su luga r . Pa r a evit a r la pr dida de t iempo
y de document os, ponga en pr ct ica la
ut ilizacin de un r egist r o en el cual sus
empleados escr ibir n: "El ar chivo (nombr e
del pr oyect o o document o) ha sido t oma do
por (nombr e y ext ensin t elefnica ) el da
(fecha ). Ser devuelt o (fecha )". Fot ocopie
est a for ma y colquela en algn lugar
est r a t gico. Ha ga que sus colega s llenen
est a for ma y la dejen en el lugar al cual
per t enece el document o que est n ut ilizan-
do.
Team Management Bri efi ngs.
Sept iembr e
7
Ideas de Gr andes
Per sonal i dades
Recursos Humanos
Empl eados de Medi o Ti empo

Par a Evi t ar el
Despi l f ar r o de Papel
Evi t e Est os Er r or es
Tel ef ni cos
Tecnologa
Su Empr esa por Int er net : s o no?

Pr xima Edicin
Es difcil mot iva r a los emplea dos de
medio t iempo. Con fr ecuencia ofr ecen
un t r abajo de nivel medio, t ienen poco
int er s en super a r se y el r est o de los
emplea dos los t r a t a n como si fuer a n
for a st er os. Cmo puede super a r se
est a sit uacin y conver t ir a est os
emplea dos en un equipo de gr a n
pot encia l? Aqu le most r a mos a lgunos
mt odos efect ivos:
Or int elos apr opiadament e. Tme se
su t iempo pa r a descr ibir la s r espon-
sa bilida des del puest o y la s r egla s
b sica s. Importante: Evit e confusio-
nes aclar ando desde un pr incipio de
quin puede r ecibir r denes.
Asgneles un consej er o. An despus
de la or ient a cin a pr opia da , est os
emplea dos pueden sent ir se confundi-
dos. Asgnelos a alguien ms par a
que los a conseje y a yude en cua l-
quier sit ua cin la bor a l. As, l o ella
se sent ir como pa r t e del equipo.
Importante: Elija a a lguien que sea
pacient e y t enga t iempo de aclar ar
duda s.
Mezcle la car ga de t r abaj o. No sobr e-
ca r gue a los emplea dos de medio
t iempo con t ar eas pesadas. Es una
t ent a cin comn da r les a ellos t r a ba -
jo de nivel medio, no lo ha ga pues
est o es desmor a liza nt e. Importante:
Aver ige qu ha bilida des t iene su
emplea do que pueda n ser de gr a n
vent a ja pa r a la empr esa .
Elimine las discor dias ent r e emplea -
dos desde el pr incipio. Asegr ese de
que sus emplea dos de t iempo com-
plet o sepa n por qu se r equier en
est e ot r o t ipo de emplea dos, h ga los
ent ender que se necesit a ayuda y que
no se pr et ende sust it uir a nadie.
Importante: Vnda les la idea de que
su t r a ba jo se fa cilit a r .
Ofr ezca hor ar ios flexibles. Muchos de
los t r a ba ja dor es de medio t iempo
t ienen sit ua ciones especia les que
r equier en t r a ba ja r slo poca s hor a s.
Use eso a su favor , per mit iendo
hor a r ios fle xible s.
Ofr ezca incent ivos financier os. La ma -
yor a de la s empr esa s no ofr ece
bonos a los t r a ba ja dor es de medio
t iempo. Eso es un gr ave er r or . Los
bonos les da n m s r a zones pa r a
sent ir se bien con sus empleos. Im-
portante: Sea gener oso con la s com-
pensa ciones, de esa ma ner a se pr e-
viene de que la compet encia t r at e de
a t r a er a sus emplea dos.
Law Practice Management
Est as pr egunt as pueden ayudar lo a
decidir si su empr esa necesit a una
pgina en Int er net :
1.-Sus pr ospect os r equier en de infor -
ma cin r pida y con fr ecuencia ? Si es
as, una pgina web puede ser la
solucin.
2.-Cr ee que sus pr ospect os est n
dispuest os a t r at ar con ust ed va
elect r nica?
3.-Cu nt os de sus client es sa ben de
comput a dor a s lo suficient e? Si son
menos de la mit a d, ent onces est o t a l
vez no sea una buena inver sin.
4.-Una pgina en Int er net lo ayudar
a a t r a er a nuevos client es a su
empr esa ? Si la r espuest a es s, no lo
pie nse m s.
Wri ti n g That Works, William Evans
Qu Hacer Cuando Pier de un Tr at o
Cuide a sus Ant igos Client es
"Per der es el pr ecio que pa ga mos por
vivir . Per o t a mbin es la fuent e de nuest r o
cr ecimient o y de nuest r os t r iunfos."
Judith Viorst
"Con cada desvent aja hay siempr e una
vent aja mayor ."
W. Clement St one
Ust ed puede t ener idea s br illa nt es,
per o si no puede da r la s a conocer ,
ent onces no lo llevar n a ningn lado."
Le e Ia cocca
"Las empr esas no necesit an empleados
est r ella s o hr oes pa r a t r iunfa r . Lo que
ver dader ament e necesit an es un sist ema
efect ivo par a obt ener ideas de la gent e que
ha ce el t r a ba jo y poner la s en pr ct ica ."
Mar t in Edelst on
A pesa r de la pr olifer a cin de l cor r e o
elect r nico, en la ma yor a de la s oficina s
el pa pel se despilfa r r a f cilment e. Per o
con un poco de planeacin, ust ed puede
r educir dr amt icament e est e gast o int il:
Mant enga los suminist r os al mnimo.
Mient r a s m s pa pel est a la ma no es
m s posible que la gent e lo use
innecesa r ia ment e. Mient r a s se vea
menos pa pel la gent e ser m s conser -
vador a.
Ut i li ce pa pel m s delga do pa r a el fa x,
la s impr esor a s y la s fot ocopia dor a s. El
nmer o de hojas ut ilizadas se r educir ,
al igual que los cost os.
Organ i zeti ps.com
Ar t Sobczak, un famoso ca pa cit a dor en
vent a s, ha ident ifica do dos er r or es t elef-
nicos que fcilment e pueden ar r uinar una
llamada:
1.- Hablar sobr e ust ed mismo: "Llamo
pa r a pr esent a r a mi empr esa ...".
Mejor: Pr egunt e aquello que pueda
a yuda r lo a conocer a l pr ospect o.
2.-Ut ilizar lneas un t ant o falsas. "Le
most r a r a lgo que le a yuda r en t odo."
Mejor: Diga que t iene un pr oduct o que
podr a ayudar lo y pida per miso par a
ha bla r de ello.

En las vent as, per der un negocio es algo

comn per o su t r abajo es hacer lo posible
por evit ar lo y llegar al cier r e. Le ofr ecer emos
una gua complet a.
No hay nada como t ener nuevos client es,
per o nunca debe per der su at encin en sus
a nt igos client es, a n cua ndo quien los
at iende sea ot r a per sona.
Sept iembr e
Misin: Hacer llegar a los suscr ipt or es t ips, ideas, t cnicas, concept os e infor macin valiosa,
pr ct ica y que sea a plica ble de inmedia t o pa r a gener a r m s client es, mot iva r a l per sona l,
est imular la lealt ad, obt ener el r econocimient o y apoyo de la sociedad, pr opiciar y difundir el
espr it u empr esa r ia l, y, en gener a l, inducir la pr oduct ivida d r esponsa ble en la s empr esa s.
Sept iembr e/ 2000 / Volumen XII, Nmer o 113
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Si ya est r ec i bi endo est e bol et n ,
r ecom i n del o a un am i go o col ega.
Gr aci as.
Tiene coment ar ios, o Tips par a compar t ir con
nosot r os? Le gust ar a que hablr amos sobr e
algn t ema en especial? Comunquese!
Su opinin es impor t ant e.
e mail: et ips@r t n.uson.mx
www.r shopping.com.mx/ et ips
Fax: (62)10 51 50
Mxico
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El Ref r n del Mes
Ms Ideas y Ti ps
Par a sus Vent as
Tr es Mi t os Sobr e l os Cl i ent es
Servicio al Cliente
MR
Pa r a que su ser vicio e int er a ccin con
sus client es sea mejor , ust ed debe
a pr ender a conocer los a fondo. Debe
desha cer se de viejos mit os que poco
t ienen que ver con la r ealidad. Obser ve
e st os e je mplos y pr e p r e se :
Pr imer Mit o: Los client es siempr e
t r a t a n de dificult a r la s cosa s.
Realidad: No, ellos no int ent an poner
la s cosa s difciles, la ver da d es que
mucha s veces ellos no est n pr epa r a -
dos par a hablar con un r epr esent ant e
de vent as o de ser vicio, quizs nunca
ha ba n t enido que lla ma r a su empr esa
y no saben que deben t ener su nmer o
de cuent a a la mano. Evit e un moment o
confuso, sa ldelo desde el pr incipio,
pr esnt ese con l y pnga se a su
disposicin.
Segundo Mit o: A los client es les
gust a queja r se.
Realidad: Por supuest o que exist en
quejumbr osos cr nicos, a quellos que
sient en que t odo est dema sia do ca r o
y que nunca r eciben un buen ser vicio.
Sient en t a mbin que se les debe
ofr ecer una a t encin de pr imer a sin
impor t a r qu t a n difciles son ellos. A
la ma yor a de los client es no le gust a
queja r se; de hecho ha cen lo posible
por evit a r lo. Tmelos ser ia ment e cua n-
do ver dader ament e t engan un pr oble-
ma .
Ter cer Mit o: Los client es esper a n
lo imposible .
Realidad: Lo que puede par ecer le una
pet icin imposible puede deber se a la
ignor ancia sobr e una sit uacin. Ofr ezca
explica ciones br eves cua ndo sea posi-
ble y no a suma que el client e sa be bien
t odo lo que ust ed ha ce; t r a t e de ser
cla r o: Quiz s a ellos no les a gr a de lo
que escucha n per o a l menos podr n
r econocer la s limit a ciones de su t r a ba -
jo.
The Costumer's Servi ce Rep's Emergen cy Survi val Gui de Salud
10 Ti ps Par a Enf r ent ar l a Pr esi n
Pa r a a liger a r la pr esin de su t r a ba jo,
ponga en pr ct ica est a s idea s:
1.-Camine un poco dur a nt e sus r ecesos.
2.-Enmar que cit a s mot iva ciona les en
su oficina , o simplement e a nt ela s y
pguela s en su escr it or io.
3.-Duer ma m s dur a nt e la noche.
4.-Tome sus r ecesos en compa a de
per sona s posit iva s.
5.-Compar t a sus sent imient os a cer ca
del t r a ba jo con sus a migos y miembr os
de su fa milia .
6.-Tome comida sa luda ble .
7.-Escuche cint a s mot iva ciona les ca mi-
no a l t r a ba jo.
8.-Dese t iempo pa r a sus hobbies.
9.-Tenga una fot o gr aciosa al lado de
su t elfono pa r a que no olvide sonr er .
10.-Llame a un client e r egular con
quien disfr ut e hacer negocios o a algn
a migo pa r a conver sa r a gr a da blement e.
Fuen tes Di versas
"No hay hombre tan severo, sin tener
resbaladero."
La per feccin no es pr ecisament e una
ca r a ct er st ica pr opia del ser huma no y en
efect o, a numer osos y empeder nidos
mor a list a s se les ha llega do a compr oba r
violaciones a las mismas nor mas que
difunden y defienden. Obviament e hay sus
excepciones, per o el pr esent e r efr n es la
r egla gener a l.
Por lo t a nt o, la confia nza deposit a da en
ejecut ivos y empleados debe ser r azonable
y limit ada, pues se desconoce si un cambio
de cir cunst ancias pr ovocar un r esbaln
de los mismos.
Cuando est hablando con client es,
t r a t e de ha cer los pensa r est a s t r es cosa s
a cer ca de ust ed:
"El vendedor saba de lo que estaba
hablando."
"Tena un verdadero inters en m."
"Me gustara hacer negocios con l de
nuevo."
Bits & Salespeople
Algunos vendedor es se r espa lda n en
t ct ica s de pr esin pa r a cer r a r sus t r a t os.
Ejemplo: "Si no lo compr a a hor a , le sa ldr
muy ca r o ya que los pr ecios subir n el mes
pr ximo". "Si no fir ma est o ahor a, no
puedo ga r a nt iza r le la ent r ega que ust ed
necesit a ".
Precaucin: Si ut iliza est a est r a t egia ser
necesar io que t enga la suficient e documen-
t a cin como r espa ldo de lo que est
diciendo. De ot r o modo, el pr ospect o
puede cr eer que slo est a la r dea ndo. Y
ent onces ser ust ed quin lo pague car o.
Elegir el mej or moment o par a llevar a
ca bo r euniones de vent a s es un t ema
cont r over sial. Algunos opinan que el mejor
da es el lunes -per o el pr imer da de la
semana debe iniciar se vendiendo, no t e-
niendo junt as-, ot r os opt an por el vier nes
-per o no piensan que los vendedor es
pueden olvidar lo t odo dur ant e el fin de
sema na . Sugerencia: Renase un sbado
en la ma a na a l mes. Poca s per sona s se
negar n a hacer lo, nadie per der t iempo
va lioso y t odos podr n compr omet er se
var ias hor as sin inconvenient e alguno.
Fuen tes Di versas
Oct ubr e
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Mxico Volumen XI, Nmer o 114 Oct ubr e / 2000
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G n e s e la Le a lt a d de s u s Emp le a dos ...................2
Mida su Pr opio Rendimient o Como Ger ent e ............2
Ayude a sus Empleados a
Ac e r t a r e n e l Bla n c o. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
3 Razones par a Abandonar una Negociacin............4
La s Ta r e a s de u n a Me s a Dir e c t iva .......................4
Y Us t e d ya s e Fij e n s u s Le t r e r os ?....................5
Br inde De sar r ollo a sus Subor dinados.....................5
Evit e u n De s a s t r e Comp u t a c ion a l.......................6
Cmo Ele gir a la Se c r e t a r ia Pe r fe c t a ..................6
Qu Ha ce r Cua n do Pie r de un Tr a t o........................7
Diga a s u s Pr os p e c t os Qu le s Ofr e c e .................7
Cu i de a s u s An t i gu os Cli e n t e s ............................8
Sus Ve nt as De pe nde n de sus Pr oduct os..................8
La s Mej o r es I dea s
del Mes
Comunicacin
Ent i enda el Est i l o de l os Ot r os
En es t a edi ci n
Ref uer ce l as Deci si ones de Compr a
Ventas

Hablar demasiado r pido puede ser

cont r a pr oducent e. Su a udiencia se per de-
r ms fcilment e y per der la at encin.
Conozca la hist or ia de su client e. En
su char la inicial con un nuevo client e o con
un nuevo compr ador en una cuent a ya
exist ent e, ust ed siempr e debe int ent a r
a ver igua r a lgo a cer ca de su hist or ia
la bor a l. Por ejemplo:Dnde ha t r abajado
ant es, qu lo ha llevado a su posicin
a ct ua l. La s r espuest a s del compr a dor le
r evelar n cun sofist icado es en sus
negocios, sus ambiciones, sus mot ivacio-
nes, et c. Y t a l infor ma cin le a yuda r a
conocer mejor a su client e.
365 Sales Ti ps For Wi n n i n g Busi n ess, Anne Miller
El mej or moment o par a hablar por
t elfono. Cunt as veces ha t enido algo
que discut ir con un client e y l simplemen-
t e no t iene t iempo par a at ender lo? Una
t ct ica infalible par a cont act ar a esa
pe r son a e s lla ma r a su se cr e t a r ia y
decir le: "El Sr . Lpez y yo t enemos algo
impor t a nt e que discut ir , per o no quisier a
int er r umpir su agenda. Puede decir me
cu l es la mejor hor a pa r a lla ma r lo sin
molest a r lo?" De esa ma ner a l no se
sent ir asediado por ust ed y en cambio,
le ofr ecer t oda su a t encin.
Telephon e Ter r i fi c, David Dee
No ayude a sus nuevos empleados,
capact elos. En lugar de cont est ar las
pr egunt as dir ect ament e, los buenos su-
per visor es deben a yuda r a sus emplea dos
a encont r a r la s r espuest a s por s mismos.
De esa ma ner a les ensea r n cmo se
ma neja n la s cosa s dent r o de la empr esa ,
les sea la r n los r ecur sos y les suger ir n
dnde encont r ar soluciones. As, sus
emplea dos a pr ender n a enfr ent a r cier -
t os r et os y a ser m s va liosos y pr oduc-
t ivos.
Lo que det er mina cmo ser n com-
pr endidos sus mensa jes no es pr ecisa -
ment e el mensa je mismo ni la for ma
en que lo pr esent e. Califique su cono-
cimient o sobr e los est ilos de la comu-
nicacin no ver bal y as apr ender a
emplea r los m s f cilment e.
1.-La gent e se sient e m s cmoda
cuando habla a)fr ent e a fr ent e b)uno al
la do del ot r o.
2.-Quines pr efier en mir a r a la ca r a
de la per sona con quien est n ha bla n-
do? a)los hombr e s b)la s muje r e s.
3.-Fa lso o Ver da der o. Es m s f cil
logr a r que una per sona nos a poye o
nos compr e si ofr ecemos a lgo a ca mbio
desde el pr incipio.
Respuest as:
1.-b.La gent e se sient e m s cmoda si
se encuent r a a un lado de la ot r a
per sona en luga r de t r a t a r la ca r a a
ca r a .
2.-Son la s mujer es la s que pr efier en
mir a r a la ca r a .
3.-Ver dader o. ust ed t iene hast a un 80%
de posibilida des de obt ener lo que
desea de ot r a per sona si est a obser va
que no t iene nada qu per der y, por el
cont r ar io, que t ambin puede salir
ga na ndo. A est o se le lla ma "r ecipr o-
cida d r eflexiva ".
La comunica cin es a lgo m s a ll que
slo emit ir un mensa je. Pa r a t ener
xit o en ello ust ed debe t oma r en
cuent a det a lles en cua nt o a l mensa je,
mismo, a la for ma de emit ir lo y a l t ipo
de r ecepcin de su oyent e.
Getti n g Alon g Better Wi th Others, Kar e Ander son
Ha escucha do ha bla r a lguna vez del
"r emor dimient o del compr a dor "? Se
t r a t a de ese sent imient o que se inst a la
en la ment e de su client e inmedia t a -
ment e despus de una adquisicin. Una
for ma de cont r ar r est ar lo es r efor zando
la sa bia decisin de confia r su diner o
con ust ed. Porque as es: Cuando
a lguien le compr a a lgo, la per sona est
confi ndole su diner o.
Los client es confa n que cier t a s cosa s
pasar n cuando hacen negocios con
ust ed. As pues, debe r efor zar su
decisin de compr a . Cua ndo a lguien le
diga : "Gr a cia s por impr imir me est a s
t ar jet as t an r pidament e", r espndale
diciendo: "Siempr e t r a t a mos de ha cer
lo mejor . Me a legr o que est sa t isfe-
cho." Si le pr egunt an: "Podr a t ener me
est o pa r a la pr xima sema na ?" cont es-
t e: "Cla r o, t a l como lo pr omet imos.
Sa bemos que ust ed est cont r a r eloj y
ha r emos lo posible por a yuda r le". Es
a lgo sencillo que ha r sent ir bien a su
client e. Fuen tes Di versas
Oct ubr e
Mi da su Pr opi o Rendi mi ent o como Ger ent e
Gnese l a Leal t ad de sus Empl eados
Candor . Est o es t a n simple como se
oye: Diga la ver da d y h ga lo en
per sona .
Respuest as. Es impor t a nt e que ust ed
se t ome el t iempo de cont est a r cosa s
t a les como: "Por qu est a mos ha cien-
do est o?", "Por qu lo est a mos ha cien-
do a hor a ?"
Respet o. Los emplea dos va lor a n el
r espet o t a nt o o m s que sus sa la r ios.
Ust ed no se ganar su lealt ad si no
a pr ende a r espet a r los como individuos.
Lider azgo. Par a que un lder se gane
la le a lt a d de sus e mple a dos e s ne ce -
sar io que t enga visin, cor aje y car c-
t er.
Recuerde: Los gr a ndes lder es t ienen
un int er s sincer o en sus emplea dos.
Manager's Edge, St eve Rivkin
5.-Se r esponden sus pr egunt as pr ont a
y sa t isfa ct or ia ment e?
6.-Se ofr ecen r ecomenda ciones o su-
ger encia s como es debido?
7.-Se ofr ece la suficient e a t encin a su
capacit acin y desar r ollo?
8.-Se conducen de la for ma desea da
la s a pr ecia ciones de desempeo?
9.-Le pa r ece que mi est ilo de lider a zgo
es el cor r ect o?
10.-Cua ndo pr esent a a lgo pa r a mi
a pr oba cin, lo consider o debida men-
t e?
La s r espuest a s que r ecibi fuer on
sor pr esiva s, l se dio cuent a de que
exist a cier t a necesida d de r euniones
individua les, un poco m s de a t encin
en los t a ller es de ca pa cit a cin, ent r e
ot r a s cosa s. Como puede ver , est e
pr ocedimient o es f cil de poner en
pr ct ica. Medit e un poco y pr epar e su
pr opia encuest a , pr egunt e a quello en lo
que cr ee que puede est ar t eniendo
pr oblema s. Ust ed segur a ment e r ecibir
una br illa nt e r et r oa liment a cin por
pa r t e de sus emplea dos y eso lo ha r
un me jor je fe .
2
Apr enda a Del egar
Tar eas
Secretos Ejecutivos
Cmo Est l a Mor al
de sus Empl eados?
Edi tor: Rubn A. Reynaga Valdez
Editor Asociado: Sylvia Aguilar Zleny
Asesor Grfi co: Luz del Car men Niebla
Asi stente Edi tori al: Silvia E. L. Car r asco R.
Relaciones Pblicas: Br enda Livano Sofa
Gerente Mercadotecnia: Gust avo Ricalde
Pre ci o de la s us cri pci n anual: $990.00 ($129.00
dla r es a mer ica nos pa r a el ext r a njer o). Dos aos :
$1,900.00 ($229.00 dlar es par a el ext r anjer o).
En su Pr xi ma
Pr esent aci n
Estrategias
Ut ilice est as fr ases pa r a de le ga r r e s-
ponsabilidades en sus empleados, dgales:
"S que ust ed puede lleva r a ca bo est e
pr oyect o. Hgame saber en qu le puedo
a yuda r " o "Ma neje ust ed est o. Slo per m-
t a me checa r lo a nt es de que est o sea
ent r ega do". As, su a sist ent e a pr ender
nuevas cosas y ust ed podr ut ilizar su
t iempo en ot r a s cosa s no menos impor t a n-
t es.
Levant e la mor al de sus emplea dos
pidindoles que r esponden s o no a las
siguient es cuest iones.
1.-Dur ant e los lt imos seis meses al-
guien ha hablado conmigo acer ca de mi
desa r r ollo pr ofesiona l.
2.-Cua lquier per sona que desee conver -
t ir se en un lder en est a cor por a cin
puede ha cer lo.
3.-Aqu, mis opiniones cuent an.
Commun i cati on Bri efi n gs
Recuer de est a suger encia de et iquet a
pr ofesiona l la pr xima vez que va ya a
hacer una pr esent acin o incluso que t enga
que enviar le un memor ndum a algn
client e. Int ent e decir o escr ibir est a s t r es
cosa s dent r o de sus 12 pr imer a s pa la br a s.
D las gr acias de algn modo, ut ilice el
nombr e de la ot r a per sona y diga "ust ed"
a nt es de decir "yo".
Busi n ess Et i quet t e, Ann Mar ie Sabbat h
Cr ee ust ed que sus emplea dos sea n
felices en su cor por acin? Consider e
los siguient es r esult a dos de una en-
cuest a a los emplea dos de va r ia s
empr esa s: 54% dijo que la s decisiones
ger encia les no son lo suficient ement e
explcit a s. 61% r epor t que no est n
bien infor ma dos sobr e los pla nes
or ganizacionales. 64%a dmit i que ellos
simplement e no cr ea n en la infor ma -
cin que sus jefes pr opor ciona ba n. Si
obser va sea les que indiquen que sus
emplea dos est n disgust a dos, g nese
de nuevo su lealt ad t omando en cuent a
est os cinco element os.
Invest igacin. Ant es de act uar , ust ed
necesit a saber en qu est n pensando
sus emplea dos. Tome en cuent a sus
opiniones.
La ma yor a de la s empr esa s se int er e-
sa en sa ber m s a cer ca de la sa t isfa c-
cin de sus client es ext er nos y busca
un r emedio a nt e los posibles pr oble-
ma s. Per o poca s empr esa s son igua l de
cuidadosas cuando se t r at a de medir y
cumplir con la s necesida des de los
client es int er nos. David Gr iffit hs, vice-
pr esident e de una compa a est a douni-
dense, decidi poner en pr ct ica aque-
llo que pr edica ba . Hizo una list a de la s
per sona s a quienes l ofr eca ser vicio,
la ma yor a er a n emplea dos que est a -
ba n ba jo su ma ndo. Despus les envi
una for ma de encuest a, pidindoles
que midier an su "ser vicio" ut ilizando
una escala del 1 al 5. Gr iffit hs pr egunt
los siguient es det a lles:
1.-Sient es que t e desa r r olla s en un
buen a mbient e de t r a ba jo en el cua l
cr ea s que puedes t ener xit o?
2.-La comunicacin ent r e nosot r os es
t a n fr ecuent e y t a n sencilla como la
de se a s?
3.-Est la or ganizacin y administ r a-
cin de la empr esa bien disea da ?
4.-Se pr omueve la ca lida d?
MR
Oct ubr e
Opi na mos
"Renuncie ahora y nunca lo lograr". Si no sigue este consejo
simplemente siempre se quedar a la mitad del camino.
-David Zucker
Idea Br i l l ant e
Ti empo Li bre en su
Of i ci na?: Ut i l cel o

Ust ed debe ensearles a dar en el

blanco y a aprender a buscar el
mismo xit o t odo el t iempo
AYUDE A SUS EMPLEADOS
A ACERTAR EN EL BLANCO
Apr enda a Tomar
Mensaj es
Increment e su
Vocabul ar i o
Pal abr as en Acci n
Con fr ecuencia no ent endemos cmo le
ha cen los a t let a s pa r a ma nt ener se
siempr e mot iva dos dur a nt e y ha st a el
final de un par t ido o event o compet i-
t ivo. Exist en diver sa s explica ciones
pa r a est o y sospecho que est a s va r a n
de acuer do con cada individuo. Per o
supongo que ca da miembr o del equipo
compa r t e, por lo menos, est os cinco
element os pa r a decidir se a seguir
ha ciendo la s cosa s bien.
1.-La pa sin por el juego o la compe-
t encia.
2.-Su disciplina men-
t a l, in cluye n do un a
ca lida d for mida ble de
a t encin que los a yuda
a t ener cont r ol sobr e
lo que est n ha ciendo.
3.-Un gr an r espet o por
sus colega s.
4.-La bsqueda del xit o, de a lca nza r
su objet ivo.
5.-Un deseo de ma nt ener su luga r
dent r o del equipo y ga na r se ese luga r
ha ciendo la s cosa s bien.
Como cualquier ot r a per sona, un at let a
es libr e de elegir qu es lo que lo
puede mot ivar par a logr ar un excelent e
desempeo.
No ser a gr a ndioso que pudir a mos
mot iva r a nuest r os emplea dos de la
misma ma ner a en que un ent r ena dor
mot iva a sus juga dor es a ga na r ? No
cr ee que podr a mos a plica r est os mis-
mos cinco mot ivador es con nuest r o
pr opio desempeo?
Pensemos pr imer o que la sa t isfa ccin
per sona l debe ser uno de los gr a ndes
mot ivador es de cualquier a. Es decir ,
sa ber que podemos ha cer un gr a n
t r a ba jo y del cua l podemos sent ir nos
sat isfechos. A cualquier a le alegr a
sa ber que le ha a t ina do a l bla nco,
sa ber que hicimos lo cor r ect o eleva
nuest r a est ima .
Cua ndo est segur o de cu les son los
objet ivos de su empr esa , est os deben
comunica r se a l r est o de los emplea dos.
Si a dem s, ofr ecemos cier t os r econoci-
mient os por la la bor que ca da quin
lleva a ca bo, est a r emos segur os de
r ecibir beneficios concr et os.
Como jefe, ust ed necesit a a yuda r a sus
emplea dos a enfoca r se en los det a lles
m s impor t a nt es de su empr esa .
Sin duda, la comunicacin es el mt odo
b sico pa r a ma nt ener a t odos mot iva -
dos y enfoca dos en los objet ivos y en
los xit os que se de-
seen a lca nza r .
Su deber es explicar a
sus empleados clar a y
s e n c i l l a me n t e e s os
objet ivos, most r a r les
la s her r a mient a s ne-
cesa r ia s y escucha r sus pr opia s pr o-
puest a s pa r a cumplir con sus met a s.
As, y slo a s, ust ed podr a ha bla r de
un buen t r abajo en equipo.
Nunca se debe olvida r de que la gent e
desea ser t r a t a da como un element o
impor t ant e dent r o de la or ganizacin,
como si fuer a miembr o de un equipo
depor t ivo, en el cua l su pr esencia es
va liosa y necesa r ia .
Per o, cmo ca pt a r la a t encin de sus
emplea dos?, cmo convencer los de
da r lo mejor de s?, cmo puede ust ed
ha cer los sent ir includos, infor ma dos,
a pr ecia dos y escucha dos como se
sient en los a t let a s en su equipo?
Sencillo: Hacindolos ver dader ament e
pa r t e del equipo, ofr ecindoles est os
cinco punt os, ense ndoles lo ma r a vi-
lloso que es logr a r , en pr imer luga r , la
sa t isfa ccin per sona l y despus la
sa t isfa ccin pr ofesiona l y/ o empr esa -
r ia l. Logr a ndo est o, el vigor en ca da
compet encia se ma nt endr siempr e
igua l.
En t odo t ipo de negocio ha y t empor a -
das bajas, es decir , moment os de poco
a jet r eo a dminist r a t ivo. Si est en un
per odo a s, a pr oveche est e t iempo libr e
apr endiendo algn nuevo pr ogr ama de
soft wa r e en su comput a dor a . De est a
for ma, su pr oduct ividad y eficiencia au-
ment ar n sust ancialment e. Mejor e sus
habilidades comput acionales, el mundo de
hoy lo exige, a pr enda m s a cer ca de la s
ba ses de da t os, el ma nt enimient o, los
pr ocesa dor es de pa la br a s, la s t elecomuni-
caciones, en fin... Todo aquello que puede
conver t ir lo en un ejecut ivo alt ament e
pr epa r a do.
101 Ways to Make Every Secon d Coun t, Rober t W. Bly
Cuando deba t omar un mensaj e, escu-
che cuidadosament e y escr iba t odo. Re-
cuerde: Debe t oma r el nombr e de la
per sona, el de la empr esa, su nmer o
t elefnico y, por supuest o, el nombr e de
la per sona a quien desea cont a ct a r .
Asegr ese de ha ber ca pt ur a do bien el
nombr e y los nmer os, si t iene dudas, pida
que le r epit a n t odo de nuevo pa r a
cor r obor a r . Toma r los mensa jes bien
desde el pr incipio evit a confusiones.
Fuen tes Di versas
Cuando se t ope con una palabr a
desconocida bsquela en el diccionar io,
subr yela y coloque un clip en esa pgina.
La pr xima vez que ut ilice el diccionar io,
r epit a la oper acin, per o est a vez com-
pruebe si recuerda la(s) palabra(s) previa(s).
Fuen tes Di versas
Est as palabr as pueden ayudar lo a
anunciar su pr oduct o y hacer lo at r act ivo:
Irresistible Memorable
Satisfactorio Especial
Encantador Placentero
Cautivante Ex qui si to
No escr iba memor ndums de ms de
una pgina, pr ocur e siempr e ser dir ect o y
conciso. Su mensa je ser mejor r ecibido.
3
Oct ubr e
Estrategias de Ventas
3 Razones Par a Abandonar Una Negoci aci n
D Segui mi ent o a su
Cor r espondenci a
Tr abaj o en Equi po:
s o no?
Sshht , No Int er r umpa!
Las Tar eas de Una Mesa Di r ect i va
xito
Que no se Marchi t en
sus Cl i ent es
No per mit a que sus viej os client es se
ma r chit en. H ga les sa ber que ust ed los
quier e de vuelt a. No enve mensajes que
digan: "Si no or dena ahor a, ent onces no
volver a sa ber de nosot r os". Eso no
ofr ece a los client es una buena r a zn pa r a
r esponder le.
Dgales algo como esto: "No hemos sa bido
de ust ed en mucho t iempo. Por favor
vuelva con nosot r os y le ofr ecer emos un
descuent o del 15%en su pr xima compr a".
Insi de Stuff, Lois Geller
Tr abaj ar en equipo no es necesar io
t odo el t iempo y en cualquier sit uacin.
Evit e suger ir t r abajo en gr upo cuando:
Necesite tomar una decisin r pida -
ment e. Los equipos funcionan mejor en
sit uaciones que r equier en una lar ga
discusin.
Ya ha decidido lo que debe ha cer se per o
cr ee que necesit e apoyo. No haga que
la gent e pier da su t iempo pa r a obt ener
un consenso en una decisin que ya ha
sido t oma da .
Puede tomar fcilmente una decisin
por que es simple y no debat ible. Si es
algo fcil de elegir , ent onces par a qu
necesit a un equipo?
Credi t Un i on Man agemen t
Cuando enve un document o va fax o
cor r eo es muy impor t a nt e que monit or ee
su pr ogr eso. Lla me y a segr ese de que el
paquet e o document o haya sido r ecibido en
buen est ado y por la per sona indicada.
Est o no slo ma nt iene a bier t a s la s lnea s
de comunicacin, sino t ambin le r easegur a
a su dest ina t a r io que ust ed est pendient e
de sus envos y de que es una per sona de
palabr a.
Busi n ess Et i quet t e, Ann Mar ie Sabbat h
Dur ant e una conver sacin evit e int e-
r r umpir a n si ya sa be lo que la ot r a
per sona va a decir o si cr ee que lo que
ust ed va a decir es mejor .
The Job Survi val In structi on Book, Kar in Ir eland
Abandonar el desar r ollo de una t r an-
sa ccin que no se "sient e bien" es una
a ccin subest ima da dent r o de los
negocios. La s compa a s no foment a n
est a decisin y, por ende, los emplea -
dos no la ponen en pr ct ica . Despus
de t odo no ha y comisiones por deja r de
la do un ma l negocio.
Sin emba r go, est a es una disciplina que
deber a ser m s a pr ecia da . Oja l mu-
chos t uvir a mos la sa bidur a de a ba n-
donar una negociacin que no est
t oma ndo el ca mino cor r ect o.
Desde la per spect iva del compr a dor ,
est o es obvio. Si el pr ecio es dema sia -
do alt o, ent onces no hay negocio. Per o
si ust ed est en el la do del vendedor ,
t iene en su cont r a la pr esin de la s
cuot a s de vent a s y la dema nda de sus
je fe s.
Le pr esent a mos a qu t r es sit ua ciones
de la s cua le s e s me jor a le ja r se a n t e s
de cer r ar un t r at o.
1.-Cuando ust ed no puede cumplir .
No ha y na da peor en el inicio de una
r ela cin que pr omet er a su client e a lgo
que a la lar ga no podr cumplir .
Pr omet er el mundo es un modo de
conseguir una vent a. Per o no es el
modo de comenza r una r ela cin.
2.-Cuando el pr ecio no es el nico
ingr edient e. Con fr ecuencia no es slo
el pr ecio lo que puede mat ar una vent a,
siempr e hay algo ms en cont r a. Por
ejemplo: Si el pr ecio no es el cor r ect o,
uno deber a t r at ar de logr ar la vent a
pa r a est a blecer una r ela cin de la r go
plazo con el client e. Si le par ece que
a n llega ndo a un buen a cuer do lo m s
pr oba ble es que el client e y ust ed no
est ablezcan una lar ga r elacin de
compr a -vent a , ent onces lo mejor es
r et ir a r se del juego.
3.-Cuando le piden que abandone
sus pr incipios. Cr alo o no, la gent e
r espet a r sus pr incipios, lo a dmir a r n
por ma nt ener se dent r o de est os en
lugar de hacer los a un lado con t al de
logr ar una vent a. Con segur idad sus
pr ospect os ver n la luz y a cor da r n
ha ce r la s cosa s a su modo.
What They Still Don't Teach You at Harvard Business School,
Toda gr a n empr esa r equier e una mesa
dir ect iva y la ca lida d de est a depende-
r de la seleccin de sus miembr os.
Muy pocos empr esa r ios t oma n en ser io
est e a sunt o de la seleccin, en ca mbio
t oma n el ca mino f cil y eligen a sus
fa milia r es, esposa s, hijos o hija s pa r a
que for men par t e de est a. Una mesa
dir ect iva for mada por est e t ipo de
per sona s ofr ece muy poca exper iencia
a l negocio.
Los miembr os de una mesa dir ect iva
deben ser elegidos en ba se de quines
pueden ofr ecer una cont r ibucin signi-
fica t iva a la empr esa . La s per sona s
elegida s pueden ser t a mbin ut iliza da s
c o m o r e f e r e n c i a s p a r a b a n c o s ,
inver sionist a s y a boga dos. Ellos deben
lucha r t a mbin por el desa r r ollo de su
negocio, at r aer nuevos client es pot en-
cia les, a sist ir en el fina ncia mient o, et c.
Algunos fundador es deciden r eclut ar a
empr esa r ios de gr a n influencia pa r a
for mar par t e de una mesa dir ect iva
det er minada como una for ma de for t a-
lecer su cult ur a e idea les dent r o del
negocio.
Los ejecut ivos ya r et ir a dos son una
buena fuent e de miembr os par a un
consejo de est a na t ur a leza .
Elegir una mesa dir ect iva fuer t e impr e-
siona r a los posibles pr est a mist a s o
inver sionist a s que pr efier en ver miem-
br os de fuer a par t icipando en las
polt ica s de la empr esa .
Una mesa dir ect iva bien for ma da es
una pa r t e indispensa ble de los bienes
de t oda empr esa , es la confir ma cin de
una empr esa de calidad.
Ti ps an d Traps for En trepren eurs, Cour t ney Pr ice
4
Oct ubr e
Imagen
Mensaj es en l a
Cont est ador a
Y Ust ed, Ya se Fi j en sus Let r er os?
Mej ore su At enci n
Ant e un Er r or
Di ga que No
Cor t sment e

Deshgase de l os
Dupl i cados
Los let r er os son una for ma de ser vicio
a l client e que nor ma lment e los a dmi-
nist r a dor es no t oma n en consider a cin.
Sin emba r go, deber a n pr eocupa r se por
ellos. A fin de cuent as, son un sist ema
pa r a infor ma r a l pblico cmo r ecor r er
la t ienda , la oficina o la pla nt a . Slo
son t r es la s r a zones de t ener un let r er o:
1) Poner el nombr e del negocio, 2)
Descr ibir el pr oduct o o 3) Dar inst r uc-
ciones. Si un let r er o no cumple una de
esa s t r es funciones, m s va le quit a r lo,
de lo cont r ar io, lo nico que pr ovoca es
un embr ollo visua l que ha ce difcil leer
los de m s le t r e r os. Y e so, como e s
obvio, va en cont r a del pr opsit o
mismo de inst a la r let r er os.
En for ma sut il, los let r er os infor ma n a l
pblico cu les son sus va lor es y qu
t ipo de negocio dir ige ust ed. Puest o que
est o es cier t o, h ga los como debe ser .
Los let r er os deben ser vir de ayuda. La
ma yor a de la s per sona s pr efier en
busca r el let r er o de los sa nit a r ios que
pr egunt ar a alguien dnde se encuen-
t r a n. Per o si ese let r er o no exist e o
est escondido en medio de seis m s,
de na da sir ve.
En los let r er os dir ecciona les, la s let r a s
ext er ior es deben ser del mismo t ipo
que la s let r a s infer ior es. De esa for ma
se ven mejor , m s pr ofesiona les. Slo
es una pequeez, per o demuest r a que
no se pr eocupa n por los det a lles y a los
client es no se les esca pa uno solo.
El t ipo de let r er o que deber ut iliza r
depender del t ipo de empr esa , lo
mejor es cr ear un ambient e visualment e
a gr a da ble en el que los visit a nt es se
sient a n cmodos.
Los let r er os deben pr oyect a r a lgo de su
or ga niza cin, de su for ma de pensa r ,
sus gust os, su act it ud ant e la vida y el
t ipo de negocio que dir ige. Dema sia dos
let r er os por t oda s pa r t es, en diver sos
color es y t ipos de let r a s, slo da r n a
ent ender a sus visit a nt es que est n en
el zoolgico o en un cir co y no en un
negocio bien a dminist r a do.
Cli en tes Para Si empre, Car l Sewell
Disminuya la velocidad cuando deje
mensajes en la cont est ador a de alguien.
Mucha gent e despus de escuchar el t ono,
comienza a hablar apur adament e par a
evit a r que se cor t e su mensa je. Mejor:
Pr onuncie calmada y clar ament e, especial-
ment e cuando diga su nombr e y t elfono.
Pr om ot e You r self !, Dave Mar ley
Ut ilice est os punt os pa r a mejor a r su
habilidad de escuchar a los dems:
1.-Mire al hablante.
2.-Haga preguntas.
3.-No interrumpa.
4.-No cambie de tema.
5.-Responda verbal y no-verbalmente.
Bi ts & Pi eces
Cuando encuent r e una falt a o un er r or
pr egunt e: "Qu pas?" en lugar de:
"Quin hizo est o?" De ese modo invit a r
a sus emplea dos a ofr ecer una explica cin
sin t ener que humillar los. Adems les dar
una opor t unidad de cor r egir su falla.
Commun i cati on Bri efi n gs
Las int er r upciones de gent e que
necesit a su ayuda pueden sacar lo de su
r it mo de t r a ba jo. Apr enda a decir le no a
ot r a s t a r ea s cua ndo est dema sia do ocu-
pado. Diga: "Ahor it a me est lloviendo
dema sia do" o "J ust o est oy ba jo t onela da s
de t r a ba jo, cr eo que me ser imposible
ayudar t e". Si por ms que lo int ent e no
puede nega r se, t ome slo una pa r t e del
pr oyect o, per o no t odo.
Organ i zeti ps.com
Tiene ust ed sus caj ones llenos de
a r t culos de pa peler a ? Recuerde: Ust ed
slo necesit a una cosa de cada una, un par
de t ijer as, una engr apador a, una caja de
gr apas, un cor r ect or lquido, un pegamen-
t o, una caja de clips, un bor r ador . Limpie
sus cajones, ponga lo que le sobr a en una
caja, et iqut ela y almacnela hast a que
necesit e est os a r t culos.
Fuen tes Di versas
Ponga en pr ct ica est os nueve punt os
que le a yuda r n a foment a r el desa r r o-
llo y buen desempeo de sus emplea -
dos:
1.-Asigne t ar eas impor t ant es y que
signifiquen un r et o. Asgnelos a desa -
r r olla r pr oyect os un t a nt o r iesgosos,
deles la opor t unida d de demost r a r
cunt o pueden hacer .
2.-Hgalos gr adualment e r esponsables
de t a r ea s que son r esponsa bilida d
suya . Est o los a yuda a desenvolver se y
lo descar ga a ust ed de t ant os pendien-
t e s.
3.-Alabe a sus empleados cuando han
hecho un buen t r abajo. Se sent ir n
mot iva dos si sa ben que sus esfuer zos
son a pr ecia dos.
4.-Involcr elos en la t oma de decisio-
nes. Solicit e con fr ecuencia sus suge-
r encia s.
5.-Envelos a capacit acin de desa r r o-
llo per sona l o a ot r o t ipo de semina r ios
enr iquecedor es a l menos una vez por
a o. Est o los ha r sent ir menos impor -
t a nt es y les ensea r nueva s ha bilida -
de s.
6.-Pr ovalos de r et r oaliment acin ho-
nest a y objet iva con fr ecuencia. La
apr eciacin per idica y for mal no
deben sor pr ender los, no esper e pa r a
ha la ga r o cr it ica r ha st a el lt imo
moment o.
7.-No r esuelva los pr oblemas por e llos.
Ens e los a r e solve r los solos.
8.-Mant ngase accesible par a escu-
cha r sus pr oblema s o duda s. Ma nt enga
sus puer t a s y su ment e a bier t a s.
9.-Capacit e a sus subor dinados para
t omar su lugar cuando ust ed decida
deja r lo o sea a scendido.
Smart Moves, Sam Deep
Br i nde Desar r ol l o a sus Subor di nados
Recursos Humanos
5
Oct ubr e
Tecnologa

Evi t e un Desast r e Comput aci onal

Si su Compaa
Comet e un Er r or
Act e Par a Mej or ar
su Ser vi ci o

Lo Ti enen Esperando?
Empi ece su Pr oyect o
Ya!
Cuando su compaa comet e una fa lt a
con un client e, es obvio que ust ed -como
r epr esent a nt e- desee r epa r a r ese er r or y
llegar a un acuer do con l. Par a ello, decide
pr esent a r diver sa s soluciones per o su
client e simplement e no elige ninguna de
ella s, peor a n, ni siquier a le dice qu es
lo que ver da der a ment e quier e.
Dgale: "S que ust ed se sient e decepcio-
na do, y t iene t odo el der echo de est a r lo.
Yo t a mbin me sient o a s por no poder
r esolver est o. Qu sugier e que ha ga mos
a hor a ?" De esa ma ner a , lo compr omet er
a hacer el siguient e movimient o en el
t abler o de las negociaciones.
Real World Costumer Service , Ber nice J ohnson
Imagine que t r abaj a par a una aer olnea
y que un pasajer o ha per dido su vuelo de
conexin a ot r a ciudad por que un avin se
r et r a s. El client e est muy molest o. Qu
puede hacer par a calmar lo? Las aer olneas
ut iliza n est e juego de r epr esent a cin o
a ct ua cin y cr ea n est e t ipo de escena r ios
pa r a obser va r cmo podr a n r ea cciona r
sus candidat os a un puest o de ser vicio al
client e. Int ent e a da pt a r est a t cnica a su
or ganizacin, obser ve la compost ur a, habi-
lidades y disposicin de sus candidat os
pa r a ma neja r est e t ipo de sit ua ciones.
The Bad Attitude Survival Guide , Har r y E. Chamber s
Si exist e algo ver dader ament e fr ust r an-
t e pa r a cua lquier per sona es que la
comput ador a deje de funcionar . Par a
pr epa r a r se y evit a r est os desa st r es
t ome en cuent a t oda s est a s r ecomen-
da ciones que podr a n sa lva r le la vida .
1.-Cr ee ar chivos de r espaldo. Inst a-
le un disco dur o de alt a capacidad que
le per mit a cr ea r a r chivos de r espa ldo
de sus document os m s impor t a nt es.
2.-Haga r evisiones mensuales. Inst a-
le pr ogr a ma s que desa r r ollen dia gns-
t icos mensua les en su sist ema .
3.-Elimine los vir us. Los pr ogr a ma s
ant ivir us pr oveen de pr ot eccin par a su
sist ema a na liza ndo t oda la infor ma -
cin que va llegando. Inst ale uno
en su comput ador a que est act ua-
liz ndose y a s ma ximiza r su eficien-
cia .
4.-Limpie su comput ador a. Aspir a r
su comput a dor a le pa r ecer a lgo ext r e-
mo per o quit a r el polvo puede pr evenir
gr a ndes da os y dificult a des mec ni-
cas y mant endr su comput ador a en
buen est a do.
5.-Saque la basur a. Desha cer se de
pr ogr a ma s viejos o que ya no ut iliza es
en la s comput a dor a s el equiva lent e a
sa ca r la ba sur a . Los pr ogr a ma s viejos
ocupa n dema sia do espa cio y pot encia
en el sist ema oper a t ivo.
Fuen tes Di versas
Un mit o comn en los negocios es que,
except ua ndo la s ha bilida des mec ni-
cas, una secr et ar ia es igual a ot r a. Est a
gener a liza cin ignor a que la s secr et a -
r ia s t ienen a ct it udes y ha bilida des
a pr opia da s pa r a difer ent es sit ua cio-
nes. Exist en buena s secr et a r ia s que ni
siquier a t ienen una for macin secr et ar ial
pr ofesiona l. Ta mbin exist en a quella s
que a n con la for ma cin no llena n los
r equisit os del puest o.
Es compr ensible que ust ed desee una
a sist ent e que dur e mucho t iempo en su
empr esa . Per o ni siquier a una secr et a -
r ia con car r er a se quedar a en un
mismo puest o indefinida ment e, a me-
nos que est e le ofr ecier a r et os y
cr ecimient o cont inuo. Pinselo bien,
una secr et ar ia que est con ust ed un
a o t r a s ot r o quiz no sea lo m s
convenient e. Incluso podr a ser cont r a-
pr oducent e ya que llegar un moment o
en que ella odie los lunes y r ece t oda
la sema na pa r a que ya sea vier nes.
As que en lugar de buscar una
asist ent e par a t oda su vida, encuent r e
una que conect e per fect ament e con
ust ed. No t ema que ella est slo un
a o o dos, simplement e a segr ese de
obt ener a alguien pr ofundament e pr o-
fesiona l (con ca r r er a secr et a r ia l o no).
Exist en a la vez dos t ipos de secr et a -
r ia s "t empor a les": a quella que est
busca ndo un empleo en el cua l cr ecer
y hacer una car r er a, y aquella que ha
escogido una indust r ia det er minada y
est esper ando poner su pie dent r o de
e lla por que a lgo sa be sobr e e l r a mo.
La pr imer a desea sa ber t odo sobr e el
campo y busca apr ender algo nuevo. La
segunda quier e sa ber si su puest o
podr a dar le la opor t unidad de ascen-
der y si ust ed, como jefe, t iene el poder
de a yuda r le a cumplir sus a spir a cio-
nes. Cua lquier a de est os dos t ipos de
secr et a r ia le conviene. Amba s, en
menor o en ma yor gr a do se int er esa r n
en a pr ender de ust ed. La pr imer a por
el simple hecho de a pr ender a lgo y la
segunda par a complet ar sus conoci-
mient os pr evios sobr e la ma t er ia .
Ya depender de ust ed elegir a a lguien
ver de -fr esco y r ecin sa lido de la
e scue la - o a a lguie n ya sa zon a do -
pr ofesiona lment e y con exper iencia .
Piense que los sa la r ios va r a n ent r e
uno y ot r o t ipo de secr et ar ia, medit e
cuida dosa ment e cu l es el que m s le
conviene de a cuer do a su t r a ba jo.
Ahor a , la decisin es slo suya .
Work Wi t h Me!, Be t sy La za r y

Si con fr ecuencia t iene que esper ar a

que lo at iendan, pngase a hacer algo. De
esa maner a podr mant ener un cont r ol de
su t iempo. Si es al revs: Ponga el ejemplo
y h ga le sa ber a esa per sona cu nt o
t iempo m s t endr que esper a r .
Fuen tes Di versas
Lo ms difcil es animar se a iniciar un
pr oyect o. Lo pr imer o que debe ha cer es
dividir lo en par t es y hacer una list a de los
dist int os pa sos que debe seguir . Sea
especfico. No escr iba "Invest iga r da t os"
cua ndo en r ea lida d se t r a t a de "Pedir le la s
encuest as al Sr . Lpez". Cada paso facili-
t a r su la bor .
Cmo El egi r a l a Secr et ar i a Per f ect a
Direccin
6
Oct ubr e
7
Ideas de Grandes
Per sonal i dades
Negociacin
Qu Hacer Cuando Pi er de un Tr at o

Tecnologa
Deber a Vender sus Pr oduct os en Int er net ?

Pr xima Edicin:
Compr e Ms Tiempo con su J efe

Ventas
Di ga a sus Pr ospect os Qu l es Of r ece

Si nt el os en el
Lugar Adecuado

Ar r i ba el Pesi mi smo!
Fa lla r en los negocios es pa r t e del
juego. As que ust ed necesit a un pla n
pa r a a pr ender a lidia r con ello. Siga
est a s suger encia s:
1.-Slvelo! Se sor pr ender a de sa ber
cunt os vendedor es se dan por ven-
cidos con un negocio cuando est e
par ece hundir se. Ant es de dar se por
vencido, int ent e salvar la sit uacin.
2.-Aver ige por qu. Pr egunt e a su
pr ospect o por qu ha n elegido t oma r
ot r a dir eccin y ut ilice est a infor ma -
cin pa r a mejor a r .
3.-Mant ngase en cont act o. Muchos
client es que deciden ir con la com-
pet encia despus se ar r epient en. Un
client e que un da le dice "No" quiz s
le diga "S" el mes pr ximo.
4.-Agr adzcales por su t iempo. H ga lo
por simple cor t esa y par a dejar una
buena ima gen de su empr esa .
5.-Pida que lo r efier an. Los client es
deben queda r impr esiona dos con su
conocimient o y pr ofesiona lismo a n
si no r ea liza n la compr a . De ese
modo, est a r n dispuest os a r ecomen-
da r lo con ot r a s per sona s.
6.-Cont ine. No se det enga a pensa r en
qu fall. Su pr xima vent a puede
est a r a la vuelt a de la esquina .
52 Weeks of Sales Success, Ra lph R. Rober t s
Ust ed est vendiendo ms que un
pr oduct o o ser vicio, est ofr eciendo
beneficios t a ngibles e int a ngibles como:
-Opciones de ent r ega
-Opciones de r enova cin
-Ca pa cit a cin
-Opciones de devolucin
-Gar ant as
-Ser vicio
-Re e mbolsos
-Descuent os
-Paquet er a
-Tr minos de cr dit o
-Apoyo
Ust ed mismo, como vendedor , es un
beneficio con t odo y sus excelent es
ha bilida des de seguimient o. Piense en
t odos est os element os y selos pa r a
super ar cualquier t ipo de objecin que
pudier a pr esent a r se e int er poner la
compr a de sus ser vicios o a r t culos.
Close More Sales!, Mike St e wa r t
Cont est e est as pr egunt as par a decidir
si su pr oduct o es o no un buen
candidat o par a vender se a t r avs de
Int er net :
1.-Es su pr oduct o fcil de ent ender
an si su client e no lo ve? S :
Explquelo clar ament e en su pgina
web. No: Incluya ent onces ma t er ia l
a diciona l pa r a da r le a sus pr ospect os
la infor macin que necesit an.
2.-Es su pr oduct o o compaa cono-
cida? S: Su nombr e le da a los client es
un sent ido de segur idad. No: Ofr ezca
ga r a nt a s de r eembolso y r efer encia s.
3.-Compr ar n mi pr oduct o a cual-
quier hor a? S: Cr ee una pgina de
compr a. No: Ofr ezca infor macin y
ser vicio a l client e.
The E-Commerce Questi on an d An swer Book, Anit a Rose
Los client es no desean que les devuel-
van su diner o, lo que quier en es un
pr oduct o que funcione cor r ect ament e.
Dan Bur t on
Los gr a ndes t r a ba jos no se logr a n con
for t a leza sino con per sever a ncia .
Samuel J ohnson
La s dos r a zones m s comunes que nos
lleva n a per der son: no sa ber , en pr imer
lugar , que est amos compit iendo y no saber
cont r a quin est amos compit iendo.
Philip Simbor g, Gr ubb & Ellis Company
Se r equier en mucha s cosa s pa r a pr oba r
que somos int eligent es, per o slo una pa r a
pr oba r que somos ignor a nt es.
Don Herald
El lugar donde sient e a su audiencia
puede mar car una gr an difer encia de
a cuer do a los objet ivos que ust ed desee
cumplir . Si lo que desea es t ener una
r eunin pa r a compa r a r y compa r t ir idea s
lo mejor es sent a r los en una mesa
cuadr ada o con sillas for mando un cr culo.
Pa r a enfoca r se en una pr oblem t ica det er -
minada y pr esent ada por una sola per sona,
lo mejor es sent a r a t odos for ma ndo un
semicr culo. En una pr esent acin que no
r equier e de la r et r oa liment a cin del pbli-
co, lo mejor es a comoda r la s silla s en
hiler a s como si fuer a un sa ln de cla ses.
Boar dr oom Repor t s
Los exper t os del desa r r ollo e mpr e sa -
r ial han descubier t o que los pesimist as
t er mina n por ser mejor es jefes. Por qu?
Sencillo, por que est e t ipo de per sona
siempr e est pensa ndo en qu podr a sa lir
ma l y por ello siempr e t r a t a de pr ever la s
sit ua ciones y a nt icipa la s soluciones a
difer ent es pr oblema s.
As que si ust ed es un opt imist a, compr o-
mt ase a hacer una list a de t odo lo que
podr a salir mal en sus nuevos pr oyect os,
ideas, empleados, et c. Una vez que haga
est o ya est a r na t ur a lment e pr epa r a do
par a encont r ar soluciones a cualquier
posible desa st r e.
Together
Es impor t ant e t ener una comunicacin
const a nt e con su jefe. Si ust ed no lo ha
logr ado an, aqu le ensear emos cmo.
Tr es Mit os Sobr e los Client es
Una sociedad es una maner a int eligent e de
cr ear un negocio per o Cuidado! si est a no
funciona puede ar r iesgar su inver sin.
Oct ubr e
Misin: Hacer llegar a los suscr ipt or es t ips, ideas, t cnicas, concept os e infor macin valiosa,
pr ct ica y que sea a plica ble de inmedia t o pa r a gener a r m s client es, mot iva r a l per sona l,
est imular la lealt ad, obt ener el r econocimient o y apoyo de la sociedad, pr opiciar y difundir el
espr it u empr esa r ia l, y, en gener a l, inducir la pr oduct ivida d r esponsa ble en la s empr esa s.
Oct ubr e/ 2000 / Volumen XII, Nmer o 114
8
Si ya est r ec i bi endo est e bol et n ,
r ecom i n del o a un am i go o col ega.
Gr aci as.
Tiene coment ar ios, o Tips par a compar t ir con
nosot r os? Le gust ar a que hablr amos sobr e
algn t ema en especial? Comunquese!
Su opinin es impor t ant e.
e mail: et ips@r t n.uson.mx
www.r shopping.com.mx/ et ips
Fax: (62)10 51 50
Mxico
El Ref r n del Mes
Ideas y Ti ps Par a
Combat i r Obj eci ones
Cui de a sus Ant i guos Cl i ent es
Mundo Empresarial

Sus Vent as Dependen de sus Pr oduct os

MR
"No te cases con tu voto, mi ra lo que di ga
el otro".
Un dir ect or debe t ener la suficient e
amplit ud de cr it er io par a escuchar la
opinin de sus subalt er nos, aunque le
par ezca absur da.
Debe evit a r ser t er co y un a pa siona do
defensor de sus idea s e inicia t iva s. Debe
t ener el va lor de somet er est a s lt ima s a
la opinin de quienes est n r elacionados
con ellas o ser n afect ados por las mismas.
Hay que escuchar y ponder ar la opinin de
quienes consider amos t ienen compet encia
en el a sunt o que se discut e.
Enfr ent ar obj eciones dir ect as es una
t a r ea difcil. Per o cua ndo la s r a zones de
la objecin no son clar as, la cosa se pone
peor . Ut ilice est a s pr egunt a s pa r a descu-
br ir la s ver da der a s pr eocupa ciones de su
pr ospect o: Le gust a?, Lo necesit a?, Lo
quier e?, Puede ust ed pagar lo?
Overcoming Objections
Despus de r esponder a una objecin
evit e pr egunt ar al pr ospect o si est de
acuer do con ust ed: "Le queda ms clar o
ahor a?", "Est bien?" "Est amos de acuer -
do?" "Cont est a eso su pr egunt a ?"
En lugar de eso, muvase confiadament e,
de t a l modo que su r espuest a sea la
palabr a final. Asuma que sus pr ospect os
a cept a n su r espuest a y que ellos cer r a r n
la compr a . Ha cer lo de ot r o modo, simple-
ment e le dar cr edibilidad a la objecin.
Y eso no le conviene.
Just Sell It!, Ted Tat e
Muchos pr ospect os pr esent an sus ob-
jeciones inmediat ament e. Se ant icipan y
manifiest an que no les gust ar lo que van
a escuchar . As pues, muchos vendedor es
r esponden a las objeciones demasiado
r pido. El pr oblema es que pier den el hilo
de su pr esent acin y se les dificult a
r e t oma r la . Sugerencia: Tr at e de per suadir
a sus pr ospect os a escucha r lo suficient e-
ment e como par a que puedan decir "S" o
"No". Use est a s fr a ses de t r a nsicin:
"Bueno, yo ent iendo que..."
"S lo que quier e decir ."
"Respet o eso, es por ello que..."
Fuen tes Di versas
Lo han dejado a car go de la cuent a de
un client e que ant es er a de alguno de
sus compa er os de t r a ba jo? Es muy
impor t a nt e que a pr enda a ma neja r t a l
sit uacin. Ust ed deber seguir sus
huella s pa r a ofr ecer le un ser vicio a su
ent er a sa t isfa ccin. Est o ser un pa so
de gr an valor t ant o par a ust ed como
par a su empr esa y, por supuest o, par a
su client e. Siga est os cinco pa sos.
1.-Tome accin r pidament e. Su pr os-
pect o esper a que ust ed t ome la inicia -
t iva . Ll melo, pr esnt ese y h ga le
sa ber que de a hor a en a dela nt e ust ed
est a r a ca r go de su cuent a .
2.-Evale cuidadosament e la sit ua-
cin. Tr at e de llevar un r egist r o de la
hist or ia comer cia l ent r e su empr esa y
su client e. Eso le da r una idea de la
est r a t egia a seguir .
3.-Ponga at encin a las r efer encias.
Escuche lo que t enga que decir le el
r epr esent ant e que est aba a car go de
est e client e. Na die mejor que l pa r a
da r le t ips e idea s.
4.-Encuent r o fr ent e a fr ent e. Cit e a su
client e, explquele la sit ua cin y pn-
ga se a su disposicin. Aver ige sus
pla nes a cor t o y a la r go pla zo.
5.-Ofr ezca lo mej or . Eva le la sit ua -
cin especfica de su client e, a na lice lo
que ust ed y su empr esa pueden ofr e-
cer le. Importante: H ga lo cla r a ment e.
Quiz s la s pr imer a s t r a nsa cciones no
sea n muy gr a ndes per o su disposicin
puede t r a er le ot r os negocios m s jugo-
s os .
Fuen tes Di versas
Ninguna empr esa puede da r
un buen ser vicio si su pr oduct o es
ma lo. Si est e se desga st a muy pr ont o
o se r ompe a nt es de lo esper a do, ni el
mejor sist ema de a t encin a l client e
logr a r sa lva r lo. Por m s que lo
int ent e, sus client es se molest a r n por
la ma la ca lida d.
Por lo t ant o, si vende un pr oduct o que
consider a que puede mejor a r se -ya sea
incr ement ando su calidad o modificn-
dolo pa r a que sa t isfa ga mejor la s
necesida des de los client es- ust ed debe
pa sa r ese mensa je a l fa br ica nt e.
Per o eso no es f cil. A fin de cuent a s,
los fa br ica nt es cr een conocer muy bien
sus mer ca dos. Pa r a logr a r que lo
escuchen debe fundament ar su cr edibi-
lidad.
Ust ed debe demost r a r que sa be de qu
ha bla , debe explica r la s deficiencia s
del pr oduct o en cuest in.
Es su r esponsa bilida d a segur a r se de
que est vendiendo un buen pr oduct o
y si su fa br ica nt e no le ofr ece uno,
ent onces busque ot r o, la compet encia
es fuer t e y ust ed no quer r per der
client es.
Calidad
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As i gn e Tr a ba jo e n Slo 4 Pa s os .........................2
Re c lu t e lo Me jor de la s Un ive r s ida de s ................2
En cue n t r e Solucion e s
Pa r a Ge n t e Di f c i l. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
Ma n t e n ga la Cr e dibilida d de su Compa a ..........4
Sa be Cmo Eva lu a r Su ge r e n c ia s ?......................4
Cr e e Un a Bu e n a Ima ge n de s u Ofic in a ..............5
12 Pa sos Pa r a Me jor a r la Pr oduct ivida d..............5
Cu ida do!: De t e n ga s u Pe r s e c u c in ......................6
Pr opue st a s que le Tr a e r n M s Ne goc ios...............6
Comp r e M s Ti e mp o c on s u J e fe .........................7
Diga a sus Pr ospe ct os Qu le s Ofr e ce ......................7
Cmo Re solve r Pr oble ma s e n un a Socie da d........8
5 Ma n e r a s de Ah or r a r Di n e r o............................8
Las Mejores Ideas
del Mes
En es t a edi ci n
Cierre Esa Vent a: No se Deje Vencer
Vent as

Mxico Volumen XI, Nmer o 115 Noviembr e / 2000

O rganizacin
Un Da de Limpieza en su Oficina
Se ha pr egunt ado por cunt o t iempo
ha est ado ar chivando cier t os documen-
t os? No encuent r a a lguno que sa be
que debe est ar ah? Ent onces significa
que ust ed necesit a t omar se un da de
limpieza . Siga est a gua :
1.-Elij a un da. Si e s posible e lija
a quel moment o en el cua l la a ct ivida d
es mucho m s t r a nquila en su oficina .
2.-Anuncie el da. H ga le s s a be r a
a quellos a su a lr ededor con a nt icipa -
cin de su act ividad par a que se
or ganicen con sus ot r as act ividades y
pueda n dedica r le t iempo a la limpieza .
Disponga hor a s especfica s.
3.-Asigne un coor dinador . Pda le a
a lguien confia ble y met iculoso que est
a ca r go del desa r r ollo de est a a ct ivida d
ent r e sus compaer os. Est a per sona
ser r esponsa ble de or quest r a r el da
y pr oveer a los emplea dos de inst r uc-
ciones y t ips sobr e cmo lleva r a ca bo
la limpie za .
4.-Haga ar r eglos con sus empleados
de mant enimient o. Necesit a r su co-
oper a cin pa r a lleva r se la ba sur a m s
pesa da de lo nor ma l. Adem s, necesi-
t a r bolsa s, ca ja s y ot r os ma t er ia les
pa r a sa ca r la ba sur a y sepa r a r lo
r ecicla ble.
5.-Ofr ezca un almuer zo. Est o aade
ca ma r a der a y ma nt iene a t odos dent r o
del t iempo r equer ido.
6.-Busque r et r oaliment acin. Treinta
minut os ant es de t er minar su act ividad,
r ena a sus emplea dos pa r a a gr a decer -
les por sus esfuer zos y pa r a escucha r
sus opiniones a l r espect o: "Necesit a n
m s t iempo? Qu se puede mejor a r
en est a t a r ea ?"
7.-Seguimient o. Exa mine la r et r oa li-
ment a cin y dele seguimient o lleva ndo
a ca bo los ca mbios suger idos pa r a la
pr xima sesin de limpieza . Cua nt ifi-
que el xit o del da y ha ga pblicos los
r esult a dos.
The Man agers In telli gen ce Report
La per sist encia la ha bilida d de leva n-
t a r se e int ent a r de nuevo- es una de la s
a ct it udes m s impor t a nt es que debe
apr ender un vendedor . Cuando cr ea
que se est enfr ent ando a una puer t a
cer r ada, pr egnt ese lo siguient e ant es
de da r se por vencido.
"Me est oy per diendo de a lgo?"
"Qu ot r a r ut a puedo t omar ?"
"A quin conozco que pudier a t ener
una r espuest a ?"
"He deja do fuer a a lgo obvio?"
"Puedo alcanzar mi objet ivo dando
pa sos m s pequeos?"
"Deber a a ba ndona r est o t empor a l-
ment e y ha cer a lgo m s pa r a r ela ja r me
y r ecobr a r br os?"
"Deber a da r le la espa lda complet a -
ment e por que simplement e est e no es
el moment o?"
Success For Dummi es, Zig Ziglar
Est list o par a iniciar a a dminist r a r
su t iempo en luga r de que est e lo ma neje
a ust ed? Pr a ct ique una o dos de est a s
idea s pa r a pr epa r a r su pla n dia r io:
Pregntese: Est oy ha ciendo un t r a ba -
jo especial que slo yo puedo hacer y que
me ofr ecer los ma yor es beneficios? Si la
r espuest a es no, ent onces no lo haga.
Quite todo de su escritorio: Except o los
a r chivos o document os en los que est
t r abajando act ualment e.
Descarte pendientes en su lista de
cosas por hacer: Coloque cada pr oyect o
o t ar ea en su plan diar io como una cit a
pr eviament e calendar izada. Est ablezca
una fecha de ent r ega par a cada asunt o.
Int ent e ut ilizar est a r espuest a cuando
un pr ospect o le hace una demanda de
pr ecio t empr ana: Si ust ed simplement e
est busca ndo el pr ecio m s ba jo, ent on-
ces deber a mos deja r lo ha st a a qu de una
ma ner a a miga ble. Per o si est busca ndo
un valor a mayor plazo, nosot r os podemos
mejor a r la pr oduct ivida d de nuest r os
client es ha st a un 50%. Djeme explica r le
un poco ms...
Evit e eliminar una vent a ext r a. Es muy
impor t ant e que ust ed apr enda a r ealizar
una vent a ext r a y no eche a per der est a
opor t unidad. Ejemplo: Una vez cer r ado un
t r a t o, los vendedor es suelen decir : "De-
sea algo ms?", a lo cual el client e
cont est a f cilment e: "No". Tip: En lugar
de est o, haga una pr egunt a ms especfi-
ca: "Tenemos t ambin X pr oduct o, le
gust a r a que se lo muest r e?" De esa
ma ner a puede est imula r el int er s y/ o la
cur iosidad del client e.
Ahor r e t iempo, visit e a sus colega s en
sus oficinas cuando necesit en ar r eglar un
a sunt o con ust ed. Ar r egla do est e, slo
t iene que mar char se.
2
Reglamentos J ustos
Tiempo Para Charlar
Editor : Rubn A. Reynaga Valdez
Editor Asociado: Sylvia Aguilar Zleny
Asesor Gr fico:Luz del Carmen Niebla
Asistente Editorial: Silvia E. L. Carrasco R.
Relaciones Pblicas: Br enda Livano Sofa
Ger ent e Mer cadot ecnia: Gustavo Ricalde
Suscripciones: Anny Robles Valenzuela
En su Prxima
Presentacin
Recursos Humanos
Reclut e lo Mejor de las Universidades
Secret os Ej ecut ivos
Asigne Trabajo en Slo 4 Pasos
Siga est os pa sos pa r a delega r efect iva -
ment e:
1.-Elij a las t ar eas cor r ect as. Las
t a r ea s que ust ed debe delega r deben
ser aquellas que son un t ant o predecibles
y f ciles de explica r y medir . Ejemplo:
Recopila r infor ma cin, llena r for ma s.
No de le gue pr oble ma s pe r son a le s o
a pur e t r a ba jos que r equier en m s
explica ciones de la s que ust ed puede
ofr ecer .
2.-At r ape el int er s de sus emplea -
dos. Pr ocur e delega r la ( s) t a r ea ( s) a
alguien que t enga int er s en llevar la a
ca bo. Ponga la s ca r t a s sobr e la mesa
pr egunt ndole a su equipo qu es lo
que les gust a r a a pr ender o qu ha bi-
lida des les gust a r a desa r r olla r ; des-
pus, a signe t r a ba jos que pueda n
e mocion a r los.
3.-Responda las dos pr egunt as que
la ma yor a de los e mple a dos quie r e n
sa ber : Qu es lo que quier e que se
ha ga ? y Por qu yo? Ejemplo: Me
gust ar a que escr ibier as un r esumen de
est e pr ogr a ma por que t ya est s
fa milia r iza do con est a infor ma cin.
4.-Dgales cmo llevar a cabo e l
seguimient o. Pnga se de a cuer do pa r a
la s fecha s en que necesit a r r evisa r los
a va nces y sobr e el cr it er io que ut iliza r
pa r a eva lua r el t r a ba jo.
The Process of Delegati on , Edwa r d Lowe
Encont r ar y cont r at ar a las mejor es
per sonas par a su or ganizacin, con
fr ecuencia significa r eclut a r a emplea -
dos jvenes r ecin sa lidos de la
univer sidad. La compet encia es fuer t e,
per o ust ed puede obt ener lo mejor de
lo mejor si a pr ende a seguir est a s
suger encia s.
Inicie r eclut ando t empr anament e.
Ident ifique los colegios y univer sida -
des en su r ea con los pr ogr a ma s m s
int er esa nt es y m s cer ca nos a la s
ha bilida des que ust ed r equier a . Des-
pus, calendar ice ent r evist as con est u-
dia nt es a l pr incipio de su lt imo a o
o semest r e. Si esper a m s t iempo
q u i z s ot r a or ga n i za c i n p u e d a
a de la nt r se le .
Cr ee un pr ogr ama int er ino. Traiga a
est udia nt es a su or ga niza cin, sobr e la
ba se de empleo t empor a l ya que a s
ellos pueden da r se una idea de lo que
ust ed les puede ofr ecer , adems podr
obser va r los y ca lifica r sus ha bilida des
dur ant e la pr ct ica.
Explique los r et os. Los est udia nt es
con fr ecuencia se sient en a t r a dos por
la emocin de enfr ent a r nuevos r et os.
Discut a sobr e ellos a nivel t cnico,
ger encial e indust r ial.
Conozca a su compet encia. Averige
qu ot r as compaas en su indust r ia
est n a br iendo pla za s pa r a nuevos
emplea dos. Luego, a ver ige qu or ga -
nizaciones fuer a de su indust r ia-
podr a n a br ir la s. Pr epa r e sus esfuer zos
de r eclut a mient o pa r a igua la r ofer t a s
en un a mplio espect r o de posibles
candidat os.
Involucr e a t odos. No deje el r eclu-
t a mient o como una t a r ea exclusiva del
depa r t a ment o de r ecur sos huma nos.
Ha ga que sus emplea dos, ger ent es y
e je cut ivos de dive r sos n ive le s se
involucr en en la seleccin, que ha blen
con los ca ndida t os sobr e su empr esa .
Busque t ipos poco convencionales.
Ust ed puede m s o menos sa ber cu l
es el ideal en un candidat o de acuer do
a su hist or ia l y ca lifica ciones, per o no
deje de fuer a a per sonas que no
enca jen en ese pa t r n. Algunos de los
emplea dos m s cr ea t ivos y dispuest os
son aquellos que no t emen t omar un
ca mino difer ent e a los dem s.
Catch a Rising Star , Kar en M. Kr oll
Tiene su empr esa r eglas y pr ocedi-
mient os que ver da der a ment e sir va n a sus
client es? o simplement e lo pr ot egen a
ust ed de aquellos pocos client es que
buscan apr ovechar se? Est os r eglament os o
polt icas pueden cost ar le mucho diner o si
su mejor client ela es pena liza da por na da .
Sugerencia: a l menos una vez por a o,
pr egnt ese lo siguient e.
Esta regla resuelve problemas o slo
suprime ciertos sntomas?
El problema es que dicha regla slo se
enfoca en aquello que vale la pena
resolver?
Cmo maneja la competencia este tipo
de problemas? Lo hacen mejor que
n osotros?
Usted debe saberlo bien: Si no quier e
ser int er r umpido, evit e cualquier cont act o
visual con aquellos que pasan cer ca de su
escr it or io.
Y esto tambin funciona al contrario:
Debe r espet a r el t iempo de los ot r o y no
a sumir que ellos t ienen t iempo pa r a
det ener se a cha r la r con ust ed.
No debe compet ir par a ver quin dur a
m s hor a s t r a ba ja ndo, si ust ed o sus
emplea dos. Deje que sus emplea dos sepa n
que la calidad y los r esult ados son los
ver da der os objet ivos de su depa r t a ment o
y no el nmer o de hor as inver t idas y ponga
el ejemplo.

MR
Precio de la suscripcin anual: $990. 00 ($ 129. 00
dlares americanos para el extranjero). Dos aos :
$ 1,900.00 ($229.00 dlar es par a el extr anjer o).
Noviembr e
3
Opi na mos
"La creatividad puede resolver casi cualquier problema.
El acto creativo logra superarlo todo."
-Geor ge Lois
Idea Brillante
Cuide sus Diskettes

Aprenda a det ect ar a los

empleados-problema y apren-
da t ambin a ayudarlos a
mejora r su a ct it ud.
ENCUENTRE SOLUCIONES
PARA LA GENTE DIFCIL
Qu Decir Cuando le
dicen "Lo Pensar"?
Qu Da es Mejor
Para su Publicidad?
Dicho simplement e, una per sona difcil
es a quella que ca usa pr oblema s. Uno
de los m s gr a ndes r et os del luga r de
t r a ba jo es logr a r una buena r ela cin
con la gent e que t iene per sona lida des
difciles.
Obvia ment e, ha y per sona s complica -
da s en t odos la dos. Incluso, quiz s
deba a dmit ir lo, ust ed mismo puede
ser lo de vez en cuando. Est e t ipo de
per sona es a quella que a ver genza o
molest a a los que est n a su a lr ededor ,
que no cumple con sus r esponsa bilida -
des, que cr ee sa ber lo
t odo, o con una act it ud
que simplement e na -
die puede t oler a r .
Ca si siempr e exist e un
modo de lidia r con
est a sit ua cin. La ma -
ner a m s sencilla de ha cer lo es desha -
cindose de ellos si sus peca dos
est n bien document a dos. Per o la
mejor ma ner a es a pr endiendo a vivir
y t r abajar bien con y alr ededor de
e llos .
Se pregunta: por qu t oma r se la
molest ia de r esolver est a sit ua cin?
Fcil: Por que a veces la s per sona s
difciles, y a pesa r de los pr oblema s
que pueda n ca usa r , son va liosos pa r a
la or ga niza cin.
No es muy sa bio int ent a r r esolver la s
cosa s ca r a a ca r a con una per sona que
es pot encia lment e violent a o difcil.
Adems, con fr ecuencia, por una r azn
u ot r a el colega de a lguien difcil
simplement e no puede a cer ca r se a
est a per sona y cha r la r con l o ella en
un mismo nivel sin t ener que r ecur r ir
a l je fe inme dia t o.
Per o la ma yor a de la gent e no ent r a
en est a ca t egor a , a s que si ut iliza un
a cer ca mient o r a zona ble encont r a r en
ellos una disposicin par a hablar t r an-
quila ment e. Como jefe ust ed debe
seguir est a s gua s:
1.-Decida si se r equier e accin pregun-
t ndose: Ca usa est a per sona m s
pr oblema s de los que r esuelve? Si la
r espuest a es a fir ma t iva , dele la ca r a a
la sit ua cin a nt es de que la s dificult a -
des incr ement en. Recuerde: Est as per -
sonas, por lo gener al, no se dan cuent a
de que ellos son un pr oblema .
2.-Pr epar e una r eunin. Cua ndo est n
junt os diga: Est oy t eniendo un ser io
pr oblema . Ha y mucha s cosa s buena s
en su desempeo encuent r e det a lles
posit ivos y sincer os que a la ba r - per o
est oy r ecibiendo que-
ja s cit e lla ma da s de
clie nt e s, que ja s de
compa er os. Podr a
a yuda r me a r esolver -
lo?
3.-Declar e det allada-
ment e cul es el pr oblema. No ha ble
en t r minos gener a les.
4.-Per mit a que la per sona ent ienda
que t odos podemos ser complica dos en
a lgn moment o.
5.-Ident ifique el cambio que se nece-
sit a en l, a t a que el pr oblema y no a
la per sona .
6.-Pida una solucin. Quiz deba est a -
blecer un pr ogr eso m s que una solu-
cin concr et a. Lo int er esant e es que
puede encont r a r se con que la r espues-
t a ofr ecida por est a per sona es m s
demandant e y complet a que la que
ust ed hubier a pla nea do.
7.-Ter mine la sesin pr egunt ando:
Est a mos de a cuer do? H ga lo de t a l
modo que ust ed pueda est ar segur o de
que a mbos se r e fie r e n a lo mismo.
8.-Mant enga el asunt o como a lgo im-
por t ant e y r evise su pr ogr eso cada
t a nt o t iempo.
No per mit a que un emplea do que le
est ca usa ndo complica ciones pier da
la opor t unida d de conver t ir se en a l-
guien m s pr oduct ivo y va lioso pa r a su
e mpr e sa .
Cuando deba pasar infor macin a
t r a vs de un disket t e a su secr et a r ia o a
algn colega, no olvide asegur ar su disco
par a pr evenir que est e se infect e con algn
vir us.
A cont inuacin le pr esent amos t r e s
pr egunt a s que debe ha cer a su client e si
de casualidad l se niega y le dice: "Me
gust ar a pensar lo un poco. Puedo llamar le
despus". Usted puede decir:
1.-"Ent iendo su pr eocupacin. Podr a
decir me si sus dudas t ienen que ver con
cuest iones monet a r ia s o si t iene que ver
con alguna ot r a cosa en la que yo no fui
clar o?
2.-"Est oy segur o de que ya se est
inclinando hacia a un lado o hacia ot r o.
Puedo pr egunt ar le hacia qu dir eccin?
3.-"Por supuest o. Djeme slo decir le que
lo peor que podr a pa sa r en ca so de que
ce r r r a mos e st e t r a t o se r a ..."
Recuerde: No debe deja r que su client e se
ma r che sin que ust ed cier r e su t r a t o.
Ha ciendo est a s pr egunt a s ust ed a ver igua -
r cu les son la s ver da der a s objeciones de
su client e.
Si va a compr ar un espacio en algn
per idico pa r a publicit a r su empr esa o sus
pr oduct os consider e est o: Lunes y Ma r t es
hay menos infor macin comer cial, el Do-
mingo es un da excelent e, si bien hay
mucha publicidad impr esa es t ambin un
da en que t odos los pr ospect os est n
r ela ja dos en ca sa leyendo el per idico y
con mucho t iempo par a consider ar su
ofe r t a .
Trabaje Rpidamente
Si no apr ende a pedir lo que r ealment e
desea ent onces slo obt endr lo que ot r os
desea n da r le.
Par a agilizar su jor na da de t r a ba jo
pr egnt ese: "Si t uvier a que mar char me
por 6 sema na s, qu cosa s t endr a que
r esolver a nt es?
Noviembr e
4
Est rat egias
Mantenga la Credibilidad de su Compaa
La na t ur a leza escpt ica de la ma yor a
de los compr a dor e s e s la ma yor
dificult a d que se debe enfr ent a r hoy en
da en el mundo de los negocios.
Incluso par ece que hoy ms que nunca
es impor t a nt e comunica r cr edibilida d
ha cia sus client es. Aqu le most r a mos
unos cuant os modos de const r uir una
r ela cin de confia nza con sus client es:
D la car a por su pr oduct o. Ofr ezca
una ga r a nt a de complet a devolucin
de su diner o y/ o una gar ant a de
devolucin y ca mbio de por lo menos
90 da s, si ofr ece m s, mejor . Cua lquier
gar ant a con una expir acin menor de
90 da s slo sugier e que su pr oduct o es
infer ior y que no dur ar .
No se esconda det r s de un apar t a-
do post al. Eso cr ea r una ma la impr e-
sin. Es pr efer ible incluir en t oda su
cor r espondencia y papeler a su dir ec-
cin complet a y un nmer o t elefnico.
Si es ver da der a ment e necesa r io el uso
de un a pa r t a do post a l, incluya mejor
una dir eccin fsica a dem s, o en luga r ,
de un nmer o.
Sea sincer o en t odos sus comunica-
dos. Mient r a s m s f cil sea pa r a t odos
sus client es pot encia les ent ender lo
que est diciendo, m s confia nza des-
per t a r en ellos. Fr a ses exuber a nt es y
explica ciones dema sia do la r ga s en
t r minos t cnicos fa st idia r a los lec-
t or es en luga r de impr esiona r los.
The Small Bussiness Advisor Newsletter
Sabe Cmo Evaluar Sugerencias?
Liderazgo
Un pr ogr a ma pa r a la s suger encia s de
sus emplea dos puede a ument a r enor -
mement e la pr oduct ivida d y la mor a l
de su compaa. Per o, una vez que
comience a r ecibir suger encia s... cmo
puede eva lua r cu les debe a dopt a r y
cu les debe desca r t a r ? Aqu le most r a -
mos a lgunos fa ct or es que puede consi-
der ar :
Beneficios. Beneficios t a ngibles t a -
les como el incr ement o en la s ent r a da s
o en la pr oduct ividad e int angibles
como la ca lida d o la segur ida d.
Fact ibilidad. Pr egnt ese qu t a n
f cil o qu t a n difcil ser a implement a r
a lguna idea .
Aplicabilidad. Pue de e st a ide a se r
ut iliza da en m s de un r ea o depa r -
t ament o?
Efect o en la gent e. Consider e los
posibles efect os secunda r ios que po-
dr a n pr esent a r se.
Cont inuidad. Cunt o t iempo dur a-
r n los beneficios?
Implement acin. Puede est a idea
poner se en pr ct ica inmedia t a ment e?
Or iginalidad. Ha sido est o pensa do
o pr opuest o a nt es?
Esfuer zo. Cunt o t iempo y esfuer zo
debe emplea r se pa r a invest iga r y desa -
r r olla r dicha suger encia ?
Small Business Reports
Prepare su J unta Anticipadamente
Reuniones

Pa r a que sus r euniones de t r a ba jo

r esult en exit osa s, se r equier e de una
a genda pr evia que t ome en cuent a los
siguient es punt os.
Fe cha e xa ct a ,
Hor a de inicio y de conclusin.
Locacin.
List a de los a sist ent es.
Descr ipcin de los t ema s que se
discut ir n y t iempos que se inver t ir en
cada uno.
Objet ivo de la r eunin.
Suger encias par a la pr epar acin de
los a sist e n t e s.
List a del ma t er ia l que se ut iliza r .
Meeti n g Man agemen t News
Noviembr e
Ms Accin,
Ms Ventas
Las Quejas
Ms Comunes
GRATIS Es la Palabra
Mgica
La palabr a Grat is es sin duda la ms
poder osa cua ndo se t r a t a de escr ibir sus
pr omocionales de publicidad. Las siguien-
t es ofer t as fuer on est udiadas. Adivine
quin vendi ms?
A).-Suscr base por un ao pagando $99
pesos y llvese el ot r o por slo $10pe-
sos.
B).-Suscr base por 2 aos y obt enga un
descuent o del 50%.
C).-Suscr ba se por 1 a o y obt enga el
segundo absolut ament e gr at is.
Aunque la s t r es ofer t a s ma neja n b sica -
ment e el mismo pr ecio, la nica que
r ea lment e logr su objet ivo fue la lt ima .
Las vent as aument ar on un 40%.
A cont inuacin le most r ar emos las
queja s m s comunes ent r e los emplea dos
de una oficina:
"Hace demasiado fro"
"Hace demasiado calor"
"No hay suficiente espacio"
"La sala de conferencias no tiene un buen
tamao"
"Nunca hay suficientes artculos de pape-
lera en almacn"
"Las sillas son muy incmodas"
"No tenemos un buen sistema de archivo"
Obser ve su oficina y adivine cules podr an
ser las quejas de sus empleados. Solucione
las ms per t inent es a t iempo.
At r apar a sus pr ospect os a t r a vs de
s u s p a q u e t e s d e c o r r e o d i r e c t o ,
incr ement a r sus posibilida des de cer r a r
una vent a. (Piense por ejemplo en una
publicacin como Selecciones del Rea der ' s
Digest ). Sugerencia: Agr egue una pr omo-
cin en la que sus pr ospect os r aspen un
r ea cubier t a y que esconda a lguna ofer t a
o pr emio especial.
Ejemplo: Una empr esa de t elfonos celu-
la r es a gr eg en sus t a r jet a s la pr omocin
"Ra spa y Ga na " con pr emios como t elfo-
nos, a ccesor ios, et c.
Si ha ce a lgo simila r , sus vent a s a ument a -
r n dr a m t ica ment e.
5
Aproveche su Tiempo:
Tareas de 5 Minutos
Para Responder a
Quejas Simultneas
Escribe Cartas
con Frecuencia?
12 Pasos Para Mejorar la Productividad
xit o

Elimine
Redundancias
Imagen
Cree Una Buena Imagen de su Oficina
La decor a cin y los muebles de su
oficina dicen mucho sobr e ust ed. Par a
logr a r el t ipo de ima gen que desea
pr oyect ar , ponga par t icular at encin a
e st a s r e a s:
a).-El acomodo de los muebles.
Coloca r su escr it or io en medio del
lugar , con las sillas fr ent e a l, sugier e
una a t msfer a for ma l y que la per sona
que la ocupa es a lguien que pr efier e
mant ener la dist ancia con sus visit an-
t es. Por ot r o la do, un escr it or io coloca -
do cont r a la pa r ed ofr ece una ima gen
de confia nza .
b).-Escr it or ios desor denados. Un poco
de desor den implica comodida d y un
a mbient e a miga ble, per o dema sia do
desor den puede decir le a un visit ant e
que a esa per sona no le int er esa
ofr ecer una buena impr esin a na die.
De maner a opuest a, un escr it or io
inma cula do slo sugier e fr ia lda d y
puede per cibir se t a mbin que la per so-
na no t iene mucho t r abajo que hacer .
c).-Decor aciones. Los peces de ma -
der a que se cuelga n en la s pa r edes
deben queda r se en ca sa . Pla nt a s, cor -
t ina s y pieza s de a r t e demuest r a n
comodida d, una a ct it ud r ela ja da y buen
gust o.
d).-Cer t ificados y pr emios. Si est n
r ela ciona da s con el t r a ba jo, son ma g-
nficos element os, demost r ar n que
ust ed t iene exper iencia y es compet en-
t e.
Fuen tes Di versas

Quizs lo ms impor t ant e dent r o de

una empr esa es logr a r un cr ecimient o
cont inuo e int egr a l de los diver sos
element os que la int egr an: pr oduccin,
ganancias, ser vicio, capacidad, habili-
da des, sist ema s, pr oyect os, desempe-
o, et c. Y pa r a que est o se logr e es
necesa r io un lider a zgo int eligent e y
pr evisor .
A cont inuacin le most r amos doce
pa sos que le pueden a yuda r a cr ea r
ma yor es expect a t iva s ent r e sus em-
plea dos pa r a el bienest a r de su empr e-
s a :
1.-Asuma que la gent e quier e hacer un
buen t r a ba jo.
2.-Cr ee un a mbient e de t r a ba jo que los
a lient e a echa r ma no de sus ha bilida -
des y a pt it udes.
3.-Desh ga se de r egla ment os, polt ica s
y sist ema s que fr ust r en sus esfuer zos
o inicia t iva s.
4.-Est a blezca objet ivos de ser vicio y
met as de pr oduct ividad.
5.-Or ga ncese pa r a pensa ndo en mejo-
r ar su ser vicio y no como si se t r at ar a
de desa r r olla r t a r ea s.
6.-Elimine sist ema s que r equier a n ca n-
t ida des excesiva s de t iempos ext r a o
simplement e m s t iempo del necesa -
r io par a cumplir con sus pr oyect os.
7.-Defina est ndar es de calidad par a
cada t ar ea, funcin o pr oyect o.
8.-Eva le el desempeo en est nda r es
de ser vicio. Ot or gue r econocimient os a
a quellos emplea dos que mejor en sus
ha bilida des y que desa r r ollen nueva s.
9.-Ca pa cit e a l per sona l a que se
vuelva n gener a list a s y no especia lis-
t as, y haga de la capacit acin una
act ividad cont inua.
10.-Or ganice los das como si fuer an de
40 hor as for mando equipos de cinco
per sonas. No t r at e de or ganizar jor na-
da s de ocho hor a s pa r a una sola
per sona .
11.-No per mit a que su or ga niza cin
cr ezca ha st a llega r a l sobr epeso dur a n-
t e poca s pr sper a s.
12.-Or ga nice a los emplea dos en equi-
pos que se pueda n dir igir por s
mismos. Deles la r esponsa bilida d de
mejor a r cont inua ment e su desempeo.
Fuen tes Di versas
Use su t iempo efect ivament e, de sa r r o-
llando una list a de "Tar eas de 5 Minut os"
pa r a que la s lleve a ca bo mient r a s est
esper ando el inicio de una r eunin, una
llamada o mient r as come solo. Tareas
como: lect ur a de r epor t es, r edaccin de
memor ndums o car t as br eves y cualquier
ot r a cosa que no r equier a equipo especia l.
How to Organ i ze Your Work an d Your Li fe, Rober t
Moskowit z
Manej ar las quej as de sus client es e s
ms sencillo cuando ellos llaman con una
sola queja a la vez. Sin embar go, a veces
t ienen ms de un asunt o que discut ir .
Cua ndo est o ocur r a , ha ga una list a y
r esuelva ca da uno sepa r a da ment e. Est o
r equier e de t iempo y paciencia, per o a la
la r ga ust ed a pr ender a r esolver los
pr oblema s m s r pida y sa t isfa ct or ia men-
t e.
The Service Edge
Est cansado de escr ibir una y ot r a
vez car t as de negocios? Suger encia: Ar chi-
ve en su comput ador a copias de car t as
que con fr ecuencia debe enviar como,
agr adecimient os, pet iciones de infor ma-
cin, pr esupuest os, et c. Un for ma t o est a n-
da r iza do le a hor r a r t iempo, slo t endr
que cambiar o act ualizar la infor macin
necesa r ia .
Con fr ecuencia nos dicen que t enemos
que evit ar la r edundancia en nuest r a
comunicacin. Aqu le most r amos algunas
fr a ses que debe evit a r a t oda cost a :
crisis seria
revisado personalmente
anexado aqu junto con
planes futuros
resultados finales
gran mayora
Noviembr e
6 6

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2 Tips Para Contactar

a Un Ejecutivo
Vent as
Cuidado!: Detenga su Persecucin
Muchos vendedor es disfr ut an per si-
guiendo a sus pr ospect os. Lo descr iben
como una ca cer a , se definen dicien-
do. Int ent a lo que sea por cer r ar , no
per mit a s que la vent a se t e esca pe.
Per o a hor a , muchos vendedor es se ha n
da do cuent a de que con est e sist ema
conseguir cit a s se vuelve ca da vez m s
difcil, a s que t r a t a n de ca mufla jea r se
un poco cuando se t r at a de conseguir
client es. Ellos hablan de vent as con-
sult ivas e int ent an despist ar un poco
al pr ospect o par a que no se sient a
como la pr esa de un cazador .
Pa r a descubr ir la ver da d de su est ilo
de ve nt a s, t me se e st a s le ccione s a
pecho:
1.-Su gol es cr ear client es, no slo
logr a r client es. Cer r a r una vent a sola
ser el punt o supr emo en el comer cio.
Hoy en da, una vent a r epr esent a el
desa r r ollo de una r ela cin con un
client e. La r ela cin es la que cr ea la
vent a, no vicever sa.
2.-Comunicar conocimient o e s m s
impor t ant e que conquist ar a un client e.
En est os t iempos, es su conocimient o
el que lo ha r llega r y per ma necer en
los negocios. Ust ed debe ser el a r qui-
t ect o del xit o de su client e.
3.-Ust ed necesit a cr ear un ambient e
at r act ivo par a sus client es. En lugar de
ver la s vent a s como una simple funcin
dent r o de su empr esa , la s vent a s deben
conver t ir se en el r esult a do inevit a ble
de un pr oceso poder oso, per sist ent e y
efect ivo que a t r a iga m s client es. Ha ga
una list a de la s ca r a ct er st ica s que su
empr esa posee y de cmo ca da vende-
dor las pone en pr ct ica par a cont r ibuir
la s necesida des de sus client es.
203 Ways to Be Supremely Succesful In The New World of
Selling, J ohn R. Gr aham
Cr e lo o no, si ust ed per t enece a l
mundo de los negocios, ent onces t a m-
bin a l mundo de la s vent a s. Sin
impor t a r cu l sea el gir o especfico de
su empr esa , llega r un moment o en el
cual necesit ar escr ibir algn t ipo de
pr opuest a de negocios. Las pr opuest as
se ut iliza n siempr e pa r a per sua dir a
a lguien de t oma r a ccin en a lgo que
ust ed pr esent a. Ust ed desea convencer
a su pr ospect o de adquir ir algn
sist ema o ser vicio, o desea convencer
a algn ejecut ivo de inver t ir en alguna
idea que ust ed t iene pa r a la empr esa .
Aqu le pr esent a mos a lgunos coment a -
r ios br eves que debe t omar en cuent a
par a escr ibir una pr opuest a:
Use las r eglas est ndar es de la
r eda ccin empr esa r ia l. Escr iba con
una voz ent endible y convencional.
Deje de fuer a la jer ga y a cr nimos,
a segr ese de definir bien cua lquier
t r mino indust r ial o t cnico.
Salude al lect or , djele sa ber que
ust ed se sient e sa t isfecho de pr esen-
t a r le est o a l, t r a t e de ser c lido y
conver sa ciona l.
Ut ilice t it ular es par a ofr ecer una
lect ur a m s sencilla . El lecot r puede
no t ener el t iempo necesa r io pa r a
leer dos p gina s de int r oduccin, a s
que mejor dele la opcin de sa lt a r se
eso det a lla ndo bien el pr incipio y el
fin de dicha par t e.
Desar r olle ideas hila ndo desde la s
m s impor t a nt es ha st a la s menos
impor t ant es. Eso significa que sus
fuent es y ot r o mat er ial de r elleno
debe ser coloca do a l fina l y no a l
pr incipio.
Siempr e mot ive una accin e n su
lect or acer ca de su idea (pr oduct o o
ser vicio) y defina cmo debe ser
r ea liza da dicha a ccin.
Recuerde: Ust ed debe decir le a sus
lect or es que hay en su pr opuest a par a
sa t isfa cer a l menos uno de los t r es
objet ivos de t odo empr esa r io: diner o,
t iempo, calidad.
The Speaki n g Con n ecti on , Kar l Walinskas
Sin impor t ar que ust ed sea hombr e o
mujer , levnt ese siempr e que un ejecut ivo
ent r e a su oficina (o a cua lquier luga r en
el que se encuent r e) y pr ep r a se pa r a
saludar lo de mano. La misma r egla debe
mant ener se par a cuando se pr esent e una
per sona ma yor . El leva nt a r se demuest r a
r espet o y no es m s que una for ma de
cor t esa , sino un pr ot ocolo est a nda r iza do
alr ededor del mundo.
En lugar de ut ilizar su mouse pa r a
ca mbia r de un pr ogr a ma a ot r o en
Windows 95 o 98, ut ilice est os a t a jos con
el t eclado: Opr ima ALT y TAB al mismo
t iempo y se a br ir n la s vent a na s de sus
iconos ya a bier t os. Sost enga el ALT y
pr esione TAB cuant as veces sea necesar io
pa r a llega r a l pr ogr a ma que desea . Otra
opcin: Opr ima ALT y ESC y se abr ir
aut omt icament e la vent ana.
Cuando disee sus sobr es, r ecuer de
que slo t iene 3 segundos pa r a a t r a er a
su client e y conseguir que lo abr a y lea su
cont enido. Tome est as fr ases en cuent a:
-Obsequio incluido!
-Oferta para Ahorrar aqu.
-Saba que puede doblar sus ganancias?
-Lo que todo negocio como el suyo debe
saber.
-Cmo obtener ms ganancias con slo 10
pesos di ari os.
-Busque ms fabulosos detalles sobre...
-Lea lo que tenemos para usted, slo esta
semana!
Si est t r at ando de llamar a un
ejecut ivo impor t ant e:
1.-Pda le a la r ecepcionist a el nmer o de
su ext ensin y llmelo dir ect ament e.
2.-Llame a algn ej ecut ivo de ma yor
r ango y haga que lo t r ansfier a a la per sona
con quien desea hablar .
De est a maner a sus posibilidades de
cont act ar a alguien aument ar n.
Noviembr e
7
7
Ideas de Grandes
Personalidades

Pr xima Edicin
Emplea dos de Medio Tiempo
Tr es Mit os Sobr e los Client es

Vent as
Reorganizacin en su Empresa?
No Pierda el Tiempo
en Internet

No Olvide ser
J efe Modelo
Est rat egias
Compre Ms Tiempo con su J efe
Aqu le most r a mos a lguna s for ma s de
incr ement a r el t iempo de int er a ccin
ent r e ust ed y su jefe:
A.-Obser ve la agenda de su j efe
dur ant e unas cuant as semanas, hast a
que not e que exist en cier t os pa t r ones.
Ponga par t icular at encin a los per o-
dos ba jos de su je fe . V a los como
opor t unida des pa r a a pr oxima r se a
l.
B.-Pdale que lo r eciba r egular ment e ,
se ma na lme nt e si e s posible pa r a ha ce r
una r evisin de los pr oyect os en los
que est t r a ba ja ndo a ct ua lment e.
C.-Invit e a su j efe a comer cada t ant os
meses. Cua lquier ejecut ivo, por m s
ocupa do que est , se det iene unos
moment os par a ir a comer . Pr et ext e
pr oba r la comida de un nuevo r est a u-
r ant e o caf par a obt ener cier t o t iempo
de conver sacin con su jefe, ut ilice
est a opor t unidad par a hablar sobr e
alguna idea que ust ed se ha venido
for mando o par a pr egunt ar le aquello
que t iene en ment e.
Precaucin: No ut ilice est a s oca siones
pa r a ha bla r con l a cer ca de pr oble-
ma s, lo que se necesit a es un poco de
conver sa cin fuer a del est r s de la
oficina .
D.-Ofr zcase como volunt ar io para
lleva r a ca bo a lguna t a r ea que a su jefe
le disgust e, como escr ibir un r epor t e o
un memor ndum impor t ant e. Una vez
que ha ya t er mina do, pda le que se
r ena con ust ed par a que haga una
r evisin de su t r abajo. Apr oveche est o
par a demost r ar cunt o ha apr endido
sobr e est e asunt o en par t icular .
Commun i cati on Bri efi n gs
Cada empr esa est en un const ant e
desa r r ollo. Ll melo como quier a : r ees-
t r uct ur acin, expansin, descent r aliza-
cin. Sin impor t a r la r r a zones de est o,
es impor t a nt e que ust ed a pr enda a
est a blecer se y a a segur a r su empleo.
Aqu le pr esent amos algunas guas que
le a yuda r n a ha cer le fr ent e cua lquier
t ipo de r eor ganizacin:
Par t icipe. Involcr ese cuant o pueda
en los ca mbios a su a lr ededor . Ha ga lo
posible por ha cer se visible, ma nt enga
sus odos a t ent os pa r a ent er a r se si su
puest o encaja con la nueva est r uct ur a.
Esper e fr ust r acin. Asuma , desde el
pr incipio, que quizs sufr ir un poco
dur a nt e el pr oceso de r eor ga niza cin.
Los pr ocedimient os pueden cambiar ,
quizs haya un nuevo nivel de bur ocr a-
cia en sus pr oyect os, su r ut ina puede
ver se int er r umpida fr ecuent ement e con
nueva s t a r ea s o infor ma cin. Deje que
suceda. Una nueva r ut ina se est ablece-
r una vez que la r eor ga niza cin sea
complet a da .
Sea t oler ant e. Sus colega s o jefe
pueden no enfr ent a r t odos los ca mbios
t a n bien como ust ed. Sea pa cient e y
ofr ezca a poyo. Ha ga lo que sea nece-
sa r io pa r a a yuda r a los ot r os a
a pr ender nueva s t a r ea s o complet a r
pr oyect os.
Apr enda nuevas habilidades e infor -
macin. Tr at e de aver iguar cmo puede
ha cer se m s va lioso pa r a la nueva
est r uct ur acin de la empr esa.
Haga concesiones. H ga se a la ide a
de que t endr que ha cer cier t os sa cr i-
ficios, per o a pesa r de est o, debe
ma nt ener se a bier t o a lo que pueda
pr esent a r se en su ca mino. Mient r a s
m s fle xible y posit ivo se mue st r e m s
se incr ement ar su buena r eput acin.
The Offi ce Professi on al
Le pr eocupa est a r per diendo dema -
siado t iempo navegando en el Int er net ?
Ant es de conect a r se, decida exa ct a ment e
qu es lo que va a hacer y cunt o t iempo
t iene disponible. Una vez que haya t er mi-
na do su t a r ea , desconct ese. Si le pa r ece
que sigue per diendo mucho t iempo, int ent e
una o ambas de est as soluciones: 1)Pn-
ga se un Post -It con una list a de la s ot r a s
cosas que necesit e hacer y pguela a su
monit or . 2)Pr ogr a me una a la r ma pa r a que
suene despus de cinco minut os, de ese
modo r ecor da r que es moment o de volver
a l t r a ba jo.
Ya sea que est r esolviendo un conflic-
t o, ofr eciendo cr t icas const r uct ivas o
simplement e int er act uando con alguien
dur ant e un da emocionalment e difcil,
t enga en ment e que como el jefe que es
ust ed debe ser un modelo a seguir . Sus
emplea dos t oma r n su ejemplo a la hor a
de enfr ent ar diver sas sit uaciones, as que
si su t ono de voz se sa le de cont r ol o ut iliza
un lenguaje inadecuado par a explicar algo,
puede a post a r que sus emplea dos seguir n
su modelo.

Un negocio exist e por que los client es

est n dispuest os a da r le su diner o. Ust ed
maneja un negocio par a sat isfacer a sus
client es. Y eso, va m s a ll de la simple
mer cadot ecnia.
Las gr andes expect at ivas son la clave
par a t odo en la vida.
No piense en s mismo como el ar qui-
t ect o de su ca r r er a , sino como el escult or .
Hgase a la idea de que t endr mucho que
mar t illar , cincelar , desechar , y pulir .
No t ema da r un gr a n pa so. No se puede
cr uzar el abismo en dos pequeos salt os.
Aprenda a desarrolar una actitud
positiva y utilcela para aumentar su
eficiencia profesional al maximo.
Organice mejor sus juntas para que el
tiempo no se convierta en su peor
enemigo y usted pueda resolver todos
sus asuntos.
Noviembr e
8
Misin: Hacer llegar a los suscriptores tips, ideas, tcnicas, conceptos e informacin valiosa,
prctica y que sea aplicable de inmediato para generar ms clientes, motivar al personal,
estimular la lealtad, obtener el reconocimiento y apoyo de la sociedad, propiciar y difundir el
espritu empresarial, y, en general, inducir la productividad responsable en las empresas.
Noviembre/ 2000 / Volumen XII, Nmero 115
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El Refrn del Mes
Ideas y Tips Para
Aumentar sus Ventas

MR
Resuelva Problemas en una Sociedad
M undo Empresarial
Gnele a su compet encia. Exist e una
gr an compet it ividad en el mundo de los
negocios, de t a l modo que ust ed necesit a
sacar le vent aja a cualquier cosa, debe
hacer que incluso lo ms pequeo cuent e
pa r a su client es ya que son esa s pequea s
cosa s lo que r ea lment e pueden dist inguir -
lo. Piense en su empr esa Ofr ece ser vicio
a domicilio? Ent r ega inmediat a? hace
visit a s per sona les? Ofr ece ser vicio a sus
client es la s 24 hor a s a l da ? Ofr ece
ext ensiones de pa go? Ofr ece sesiones de
ent r enamient o? Analice en los ser vicios
que r ega la a sus client es y a segr ese de
que t odos est os sea n cla r a ment e especifi-
cados en su follet er a pr omocional.
"Para prosperar, vender y comprar"
Se r efier e a la bondad del comer cio que
enr iquece a la s per sona s que sa ben
compr ar y vender , por que en un negocio
no t odo es compr a r y vender . Pa r a t ener
xit o hay que t ener un buen conocimient o
del r a mo en el que se va a oper a r y
suficient e ca pit a l pa r a no quebr a r a nt e la s
pr imer as inclemencias, as como buenas
r ela ciones huma na s pa r a t r a t a r con clien-
t es, pr oveedor es y empleados pr incipal-
ment e.
En la s socieda des de negocios son t a n
gr a ndes la s expect a t iva s de xit o y de
la mut ua ga na ncia de sus pa r t icipa nt es,
que con fr ecuencia no se piensa en la
cr ea cin de una est r a t egia de sa lida .
Afor t unadament e, muchos de las sea-
le s de la e xist e ncia de pr oble ma s e n
una sociedad son fciles de det ect ar e
igua lment e f ciles de pr evenir o r esol-
ver . As como hay mat r imonios que
pueden no funcionar , igualment e ocu-
r r e con la s socieda des, no exist e un
modo de pr edecir que ser n exit osa s.
De cua lquier ma ner a , muchos pr oble-
ma s pueden evit a r se con una pr epa r a -
cin diligent e ant es de ent r ar en
negocios. As pues, a nt es de compr o-
met er se con una socieda d:
1).-Est udie los ant ecedent es y ex-
per iencia de su pr ospect o. Sin impor -
t ar cun bien cr ee conocer lo, t mese
su t iempo pa r a sa ber sobr e ot r a s
r ela ciones de negocios que l o ella
ha n t enido. Fjese especia lment e si
a lguna de est a s r ela ciones t er min
ma l.
2).-No pr oceda sin un acuer do
for mal de socieda d. Ignor e a su
pr ospect o si est e le dice: No t e
pr eocupes por ello..." o "No ga st emos
en un a boga do... qu no confa s en
m? No se t r a t a de confia nza . Cua l-
quier socieda d funciona r mejor si
exist e un acuer do que incluya una
est r a t egia de sa lida .
Si ya se encuent r a dent r o de una
socieda d difcil de ma neja r , ent onces
lo mejor es cor t a r la r ela cin a nt es de
que la s consecuencia s sea n ma yor es.
Si simplement e no logr a n poner se de
acuer do, int ent e convencer lo de cer r ar
el negocio y r et ir a r se a miga blement e o
de compr ar o vender su par t e.
Partn ershi p Essen ti als, Randy Br uce Blaust ein
Administ racin
5 Maneras de Ahorrar Dinero
Demuest r e apr eciacin por sus vent as.
Despus de cer r a r una pr imer a vent a con
un nuevo client e, t mese el t iempo de
escr ibir le una not a sincer a de agr adeci-
mient o. Incluya follet os sobr e a lgn ot r o
pr oduct o o ser vicio que t enga disponible.
Su gest o puede ofr ecer le una cua nt iosa
r epet icin de vent as.
Sea amable al cobr ar . Cuando llame a
sus client es pa r a r ecor da r les sobr e el
vencimient o del pago de su cuent a, mant en-
ga la ca lma y sea siempr e muy cor t s.
Pr egnt eles si necesit an una copia de la
fact ur a. Si su client e t iene pr oblemas de
efect ivo ofr ezca a lguna ot r a for ma de
pago. La paciencia es cr t ica si ust ed quier e
mant ener buenas r elaciones y negocios con
su client e.
Aqu le most r a mos cinco for ma s de
a hor r a r diner o en sus ga st os de oficina .
1.-Haga que sus empleados se t ur nen
pa r a compr a r ca f y/ u ot r a s bebida s.
2.-Recicle papel par a fot ocopiar . Co-
loque una ba ndeja de hoja s usa da s de
un solo la do pa r a sa ca r copia s pa r a uso
int er no.
3.-Elimine el uso de hoj as Post -it , e n
su lugar pr epar e libr et as ut ilizando
pa pel r ecicla do.
4.-Examine sus llamadas de la r ga
dist a ncia . Obser ve y est udie cu les
quizs t engan alguna lnea gr at uit a de
ser vicio a l client e. S quele m s pr ove-
cho a sus lla ma da s, a not e t odo lo que
debe discut ir se pa r a evit a r dema sia da s
lla ma da s e xt r a .
5.-Revise sus cost os: la r ga s dist a ncia ,
pa peler a , ma nt enimient o, et c. Ha ble
con sus pr oveedor es y negocie mejor es
pr ecios o ext ensiones de pa go.
The Working Communicator
Noviembr e
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Un portal con ideas en accin
Imagen
Mxico Diciembre / 2000 Volmen XI, Nmero 116
Las Mejores Ideas
del Mes
Las primeras impresiones son impor-
tantes, pero no slo eso. Un alegre saludo
por telfono como: "Buenos das!", no ten-
dr mucho impacto si usted contina
dicindole de mal modo "En qu le puedo
ayudar?" Mejor: Mantenga el entusiasmo en
su voz y a lo largo de su conversacin, sin
importar qu tan larga o qu tan corta sea
sta.
Siga estas reglas para levantar su imagen
laboral:
Tr at e de hacer se not ar lo ms posi-
ble, ofrecindose como voluntaria para
trabajos aunque no le competan a su
departamento, organice algunos eventos
o escriba para boletines internos.
Haga del conocimient o de t odos, hasta
de su jefe como funciona su departa -
mento, para que as le pregunten su
opinin y soluciones a problemas. Trate
de mantenerse informado acerca de los
cambios y de los reportes anuales
adems de preguntar cualquier duda que
tenga.
Vst ase for malment e, porque es as
como se percibe su negocio, ms si exis-
ten personas que lo hacen de manera
informal, al hacerlo usted apropiada-
mente representa la imagen de su com-
paa.
Per manezca unos minut os despus de
su hora de salida. Porque que al igual
que llegar temprano le permite terminar
ms cosas, el hecho de quedarse un
poco ms tarde, es tambin benefi-
cioso, hgalo a la misma hora que sus
superiores.
No mezcle su vida per sonal con el tra -
bajo. Algunas fotos de su familia estn
bien para su escritorio, pero jams com-
parta con sus compaeros historias o
problemas familiares.
Deje ver a sus compaer os, su jefe
y todos los altos mandos que usted
est dispuesto a cambiar y probar algo
nuevo.
Aqu le ofrecemos tres consejos prcticos y
simples de llevar a cabo para administrar
su tiempo:
Reserve un cajn de su escrit orio para
guardar slo las cosas que se llevan a los
viajes de trabajo. Ejemplos: efectos per-
sonales, unas llaves extra de la oficina,
nmeros telefnicos que podra usar
durante el viaje. Cuando se llegue la hora
de empacar esto le evitar gran prdida de
tiempo.
Limpie su bandeja de mensajes. Cada
vez que revise su correo electrnico, lea
aquellos mensajes que no le quitarn ms
de 2 minutos, y guarde para ms tarde los
ms extensos. Adems es bueno borrar de
esta bandeja aquellos mensajes ajenos a su
trabajo para que no se le vayan acumu-
lando.
Mant enga el orden. Si es usted una de
esas personas que tiende a escribir todo en
servilletas, acumular tarjetas de pre -
sentacin o traspapelar informacin,
dedique unos minutos a organizar todo.
Ubique las notas en una lista de pendi-
entes, acomode en los reportes de gastos
todas las notas y recibos y las tarjetas de
presentacin en su agenda de direcciones.
Pula su Imagen en el Trabajo
Secret os Ej ecut i vos
Ideas Brillantes Para Ahorrar Tiempo
Flexibilidad: La Clave del Ausent ismo..........2
Asigne Tr a ba jo en Slo 4 Pa sos....................2
Reclut e lo Mejor de la s Univer sida des.........2
Encuent r e Soluciones Pa r a Gent e Difcil.....3
Ma nt enga la Cr edibilida d de su Compa a .4
Sa be Cmo Eva lua r Suger encia s?................4
Cr ee Una Buena Ima gen de su Oficina .......5
12 Pa sos Pa r a Mejor a r la Pr oduct ivida d..............5
Cuidado!: Det enga su Per secucin................. ....6
Pr opuest a s que le Tr a er n M s Negocios...........6
Compr e Ms Tiempo con su J efe..........................7
Diga a sus Pr ospect os Qu les Ofr ece................7
Cmo Resolver Pr oblema s en una Socieda d.......8
5 Maner as de Ahor r ar Diner o...............................8
En esta edicin
En esta edicin
Moving up the Corporate Ladder, Albert Heuer
Getting Morganized, Morgan Communications
Cuando delegue una t area a
alguien antelo en alguna libreta. Registre
la tarea, la persona asignada, la fecha
de designacin y la de entrega de dicha
tarea. Use esta libreta para darle
seguimiento a sus proyectos peridica-
mente. Este sistema le ayudar a prevenir
cualquier sorpresa causada por olvido o
descuido.
Qu hace? Escriba una descripcin de
10 segundos que explique las caractersticas
de su empresa y del trabajo que usted
desarrolla en ella. Memorcelo y practque-
lo frecuentemente para que est listo para
repetirlo frente a cualquiera sin titubeos.
Impresionar a quien lo escuche por su
habilidad de responder amablemente a la
preguna: Y usted, qu hace?
No per mit a que los vir us infecten sus
archivos. Los virus en las computadoras
pueden causar daos incalculables a su
empresa, Para protegerse de la prdida
irreparable de informacin siga la siguiente
gua:
1.-Inst ale un programa de deteccin de
virus en su disco duro.
2.-No baje informacin de fuentes
desconocidas como diskettes o correos elec-
trnicos de desconocidos.
3.-Respalde sus materiales ms impor-
tantes con cierta frecuencia.
Manager s Intelligence Report
The Professional Communicator
Fuentes Diversas
Ideas Unlimited
Si comienza a sospechar que ese proyec-
to cuyo plazo est por cumplirse, antes
de espantarse pngase a trabajar en l.
Esfurcese cuanto pueda por acabarlo a
tiempo. Pero si todo le indica ya que
definitivamente no podr cumplir
entonces su responsabilidad es infor -
marle a su jefe del retraso. Aqu le
decimos cmo hacerlo para minimizar
las repercusiones.
Alert e a su jefe tan pronto como
pueda. Usted seguramente podr darse
cuenta con anticipacin cundo un
proyecto est retrasndose. Notifique a
su jefe con tiempo para que ninguno de
los dos est desprevenido y puedan
hacer los preparativos pertinentes.
Explique el problema claramente.
Deje que su jefe sepa qu es lo que est
causando el retraso y cundo espera que
el trabajo est terminado. No ofrezca
excusas dbiles ni le eche la culpa a
alguien ms. Mantenga la calma y con-
cntrese en arreglar el problema.
Recomiende alt ernat ivas. No hable
con su jefe sin tener al menos una idea
de cmo resolver la situacin. Si l o
ella tienen alguna otra cosa en mente
no lo discuta, pero intente entender las
razones detrs para que usted pueda
tomar una mejor decisin la prxima
vez.
Planee. Discuta con su jefe cmo
puede evitar experimentar retrasos y
situaciones similares en el futuro.
Tome responsabilidad en la termi-
nacin de sus tareas. Comunique lo que
necesita ser recalendarizado con el resto
de su equipo. Mustrese dispuesto a
explicar a los otros departamentos lo
que est ocurriendo y por qu. Si es
posible, acrquese y ayude a su per-
sonal con cualquier trabajo extra que
pudiera presentarse.
Editor : Rben A. Reynaga Valdez
Editor Asociado: Sylvia Aguilar Zleny
Asesor Gr fico: Natalia Trejo
Asistente Editor ial: Silvia E. L. Carrasco R.
Relaciones Pblicas: Brenda Livano Sofa
Ger ente Administr ativo: Gust avo Ricalde
es publica da 12 veces a l a o por Bolet ines
Empr esar iales S.A. de C.V. Oficinas Edit or iales y
Administ r at ivas: Poder Legislat ivo No. 111, esq. Calle
Per imet r al, Fr acc. Misin del Real, Her mosillo, Sonor a,
Mxico, C.P. 83145. Tel. (6)2103180, Fax. (6)2146020.
Cer t ificado de licit ud de cont enido No. 5260 y de licit ud
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amer icanos par a el ext r anjer o). Dos aos: $1,900.00
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Empresa
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Diciembre
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tips
Para que su cart a de t rabajo capte la
atencin, siempre escriba P.D. que por lo
general es lo primero que se lee. La pos-
data escrita por usted mismo siempre har
de su carta diferente al resto y llevar su
sello personal.
Nunca t ermine sus junt as de trabajo pre-
guntando: Qu ms se necesita discutir?
En vez de eso trate con: Hay algo que se
necesite poner en la agenda de nuestra
prxima junta? As no alargar ms su
reunin y aparte, pondr al grupo a pensar
en lo que tienen que hacer antes de la
prxima junta.
Postdata
Tip Para sus Juntas
Recursos Humanos
Est cansado de que sus empleados le
llamen para decirle que estn enfermos
cuando en realidad no lo estn? Entonces
piense en cambiar sus polticas, haga una
combinacin de das de incapacidad, das
de vacaciones y das personales y llame
a esta nueva tendencia: Tiempo libre
pagado.
Este flexible programa le permite a sus
empleados usar un nmero especfico de
das del modo en que mejor les parezca,
como asistir a alguna actividad escolar,
recuperarse de un duro resfriado, o lle-
var el carro al mecnico.
A los empleados les gustar el progra-
ma porque no tendrn que mentir acer-
ca de su salud y a los jefes les conviene
porque as se recortarn las ausencias
inesperadas.
Flexibilidad: La Clave del Ausentismo
Organi zaci n
Si su Proyecto Est Retrasado
La gente que est sufriendo de estrs
comienza a presentar estos terribles sig-
nos:
1.-Irritabilidad.
2.-Problemas de sueo (ya sea somno-
lencia o insomnio).
3.-Infelicidad.
4.-Problemas de alimentacin (Prdida
del apetito o apetito constante).
5.-Problemas en sus relaciones, la per -
sona deja de llevarse bien con sus com-
paeros, empleados o familiares.
La persona que sufre de estrs puede
sufrir de problemas de salud y
ser ms susceptible a enfermedades o
infecciones causando problemas como
dolor de pecho, arritmia, y disfunciones
cardacas y exacerbar otras como el
asma o problemas gastrointestinales.
Salud
Estrs: Prevngase de Estos Signos
Empresa
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Un verdadero arsenal de ideas mensuales para ejecutivos
MR
Fuentes Diversas
Give and Take, Chester L. Karras
Hard@WorkWeb site
Mayo Clinic Health
Managing People at Work
Fuentes Diversas
Es tentador pensar que si hace varias con-
cesiones durante un proceso de negociacin,
la otra parte se sentir obligada a empatar su
generosidad, o al menos, ofrecerle una con-
cesin a usted. La cantidad no significa nada
en esta instancia. En este punto lo que impor-
ta son cuntas concesiones valora la otra
parte. Esto es lo que influenciar el tipo y
nmero de concesiones que le van a ser ofre-
cidas.
Sus Concesiones
Importan
Cuando mande una respuest a a un correo
electrnico, asegrese de mandarlo con el
mismo ttulo con el que lo recibi, esto la ayu-
dar a establecer una conexin adems de
que confirmar que entendi el mensaje.
Correos Electrnicos
Empresa
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3
Diciembre
www.empresatips.com
Un portal con ideas en accin
o se puede traer el ayer de regreso. As
que no lo intente. Evite estancarse en el.
Mejor: Piense en el hoy, eso es lo impor -
tante y planee el maana.
Idea Brillant e
Tome en cuent a est as dos ideas para
resolver el difcil problema de cobrar las
cuentas vencidas:
1.-Llame a su client e desde la primera
vez que un pago est retrasado. Esto le
hace saber a su cliente que usted y su
empresa toman en serio sus facturas. De
otra manera, ste puede decidir no tomar
la deuda seriamente.
2.-J ust o en el proceso de negociacin
o antes de firmar el contrato, establezca
las fechas de pago y explique las conse -
cuencias en caso de que estas no se cum-
plan.
Dos Opciones Para
Realizar Cobros
Ust ed debe t omar en ser io su papel
de escucha y nunca podr hacerlo si
est dist rado. Int ent e est o: Cuando
suene el telfono haga a un lado toda a
papelera que t iene enfrent e desde el
primer timbrazo. Durante el segundo
timbrazo, cierre los ojos y respire pro-
fundament e, despus sonra y t ome el
t elfono.
Aprenda a Escuchar
Efectivamente
Obedezca est os seis mandamientos
para t ener en orden su escrit orio:
I.-Deber dejar su escritorio limpio
cada noche. S, cada noche.
II.-Deber ordenar continuamente todo
lo que tiene en su escritorio.
III.-No deber utilizar su escritorio
como si fuera archivero.
IV.-Predeterminar qu pertenece a sus
cajones.
V.-Deber mantener vacante el 20% de
su primer cajn.
VI.-Mantendr una decoracin sobria.
VII.-Honrar a su escritorio como se
honra a s mismo.
Los Mandamientos
de un Escritorio
N
La idea de reconocer aspectos muy
definidos es con el fin de ensearlo a
tomar una actitud de liderazgo. El diri -
gir gente, que es lo opuesto a seguir -
la, requiere de una gama completa de
habilidades.
Grandes generales de batalla como
Alejandro Magno y Napolen posean
cinco atributos esenciales de liderazgo,
que pueden adaptarse a nuestras
necesidades dentro del mundo empre-
sarial. Observe cada uno de estos pun-
tos:
1.-Tiene que convencer a sus tropas
que usted se preocu-
pa por ellas. Esto
requiere de menos
palabras y ms
acciones; se traduce
en la forma de cmo
el jefe trata a sus
empleados como seres humanos y no
como instrumentos de produccin. En
un sentido esto puede ser darles vaca-
ciones pagadas por la compaa o per-
mitir que sus esposas los acompaen
en viajes de negocios. En un sentido
ms elevado significara una lealtad
inquebrantable, an cuando la com-
paa se encuentre en serios proble-
mas.
2.-Tiene que ser capaz de decirle a las
personas lo que quiere exactamente.
Un lder deber mostrarle a sus
empleados el futuro: Aqu es donde
estaremos dentro de cinco aos. Un
lder ms efectivo mencionar todos
los detalles, incluso los ms mnimos,
que se requerirn para llegar a donde
se desea. Porque lo que los empleados
desean saber son detalles y no simples
visiones del futuro.
3.-Debe convencer a sus empleados
que sern premiados si luchan y que
pueden ser sancionados si no lo hacen.
En la vida militar, esto significa recibir
honores y condecoraciones por una
conducta excepcional. En la vida cor-
porativa, significa recibir ttulos y com-
pensaciones y la conciencia de que
esto se maneja con consistencia y jus-
ticia. Los mejores lderes rara vez sor-
prenden a sus empleados con ascensos
o descensos. En cambio, est n
recordndoles constantemente qu es
lo que se espera de ellos y cmo van
desempendose. No hay nada ms
contraproducente y cruel que permitir -
le a alguien pensar por ms de un ao
que est haciendo
un gran trabajo
cuando en realidad
est fallando.
4.-Ust ed debe saber
cundo atacar. Esto
es algo muy impor-
tante, debe saber cundo debe tomar
una actitud agresiva y cuando una
pasiva, cuando debe poner toda su
atencin y cundo puede relajarse un
poco. La actitud que debe imponerse
en un lder es su habilidad de poder
decir, Haga esto ahora y que eso
se lleve a cabo. Saber cundo atacar
es una de las cualidades ms impor-
tantes de un lder.
5.-Debe most r ar le a sus tropas que
usted comparte los riesgos. En trmi-
nos militares, esto significa estar pre-
sente en el campo de batalla. En los
negocios significa dirigir con el ejemp-
lo. Los mejores jefes en una compaa
son aquellos que son capaces de llevar
a cabo cualquier puesto de esta, desde
encargarse del almacn hasta de la
administracin sin temor alguno. Su
disposicin de ensuciarse las manos,
de arriesgarse sin importar nada es lo
que los hace los lderes.
Opi namos
LOS CINCO ATRIBUTOS
DE UN LDER
Una persona con conviccin es igual a la fuerza de 99 personas
que slo tienen intereses.
John Stuart Mill
Para ser un buen lder
deber aprender a pulir
ciertas habilidades que
le permitirn triunfar
profesionalmente.
The Office Advisor
Sales Sucess, Dan Kennedy
The Working Communicator
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Empresa
tips
Diciembre
El lenguaje sencillo es la herramienta
ms poderosa cuando se trata de escribir
memorndums. Antes de distribuir al interi-
or de su organizacin las noticias ms
recientes, piense en estos cinco puntos, su
mensaje...
... les dice a los lectores claramente qu est
pasando?
... les dice quin est involucrado?
... los advierte de dnde se llevar a cabo?
... les explica cundo ocurrir?
... les seala por qu es tan importante?
Escriba Mejores
Memorndums
La et iquet a ej ecut iva r ecomienda
que cuando se le haga inevit ablement e
t arde para una reunin, no molest e con
largas explicaciones o excusas. Simple-
ment e disclpese diciendo: "Sient o
mucho haber llegado t arde. Fue algo
inevitable". Las excusas slo hacen
per der t iempo y la gent e ni siquier a les
pone at encin.
Tarde?
No Invente Excusas
Desea est ablecer r elaciones con
algn colega, client e o prospect o?
Entonces, pdales un favor. Puede
pedirle papel y pluma, una t aza de caf
o que le per mit a hacer una llamada
t elefnica. De esa maner a logr ar dos
cosas: Har que la ot ra persona se
sient a impor t ant e y adems le ofr ecer
la oport unidad de devolverle la at en-
cin de ot r a maner a. Ambas cosas le
ayudarn a crear un vnculo posi -
tivo.
Pida un Favor y
Haga un Amigo
En lugar de slo impr imir sus t ar je-
t as de negocios con el nombre de su
empr esa y dir eccin, incluya t ambin
informacin acerca de lo que st a hace
y los product os o servicios que provee.
De est e modo, la gent e siempre recor-
dar lo que su empr esa puede ofr ecer-
le y con segur idad r ecur r ir a ust ed
con ms frecuencia e incluso hast a lo
r ecomendar con ot r os.
Ponga sus Tarjetas a
Trabajar
xit o
Para incrementar sus conocimientos
sobre liderazgo usted puede apoyarse en
un sinnmero de textos, teoras y con-
sejos sobre cmo ser exitoso. Pero, qu
ocurre cuando usted ya lo es? Cmo
aprender a moverse ms all de este
punto? Aqu le ofrecemos los consejos
de Harriet Rubin, experta en negocios y
liderazgo, cuyas ideas se basan en la
teora de que la sabidura es mucho ms
que la combinacin de la experiencia y
de la inteligencia, la sabidura es tam-
bin reflexin.
Est atento mientras aprende. No
absorba solamente conocimiento e infor-
macin. Trate de estar consciente de
cmo la absorbe, analice cmo conecta
un segmento de la informacin a otro.
Enlist e sus ideales. Cules son los
deseos del lder ideal? Haga una lista.
Reconozca sus compromisos. Ahora vuel-
va a la realidad y anote cules son las
caractersticas de un lder que usted
puede alcanzar. Nunca podr ser el
mejor lder si no aprende a ponerse
objetivos y estndares.
Observe su pasado. Revise libros que
ley en el pasado para medir qu es lo
que ha ocurrido en su vida desde
entonces.
Sea aut nt ico. No tiene que demostrar
que es un lder. Slo sea usted mismo.
La gente alrededor responder al lder
que hay en usted.
Haga a un lado su ident idad. Las
cosas cambian, nosotros cambiamos.
Usted no tiene que continuar siendo la
misma persona que fue ayer ni tampoco
tiene que ser un lder profundo y serio.
En cambio, debe luchar por ser alguien
un tanto juguetn, ligero y dispuesto a
seguir aprendiendo y cambiando.
Qu Hacer si Ya es Exit oso
Mot ivacin
He aqu cinco pasos que usted puede
aplicar hoy en su vida. Despus de que
lea la lista, elija un paso, llvelo a la
prctica:
1.-El conocimient o es poder. Aprenda
todo lo que pueda. Lea todo lo que est
a su alcance. Ponga especial atencin al
leer las cosas que ms le interesan.
Mantenga su mente en expansin, use
siempre los recursos ms actuales.
2.-Convirt ase en el dirigent e de su
vida. Es la nica vida que puede con-
trolar. La mayora de los negocios tienen
xito cuando tienen en propsito y un
pan a seguir. El propsito incluir todo
aquello por lo que est luchando y
quiera lograr, en ambos campos, per-
sonal y profesionalmente.
3.-Piense en ust ed como un produc-
t o. Si usted estuviera en la miscelnea
de la vida, Por qu alguien lo
escogera? Qu es lo que hace para
mantenerse nuevo y en constante reno-
vacin? Se puede divertir aplicando esta
idea. Reinvntese y pregunte por sug-
erencias a gente cercana a usted.
Busque maneras de mejorar fsica y
mentalmente.
4.-Cree un plan de comercio para su
vida. Vase desde un enfoque en que la
gente lo vea desde su mejor perspecti-
va. Cree un mapa que lo dirigir hacia
su trabajo o ambiente social ideal.
Recuerde que si uno mismo no sabe
hacia donde va, cualquier camino nos
puede llevar ah.
5.-Red de t rabajo. Se puede aprender
a disfrutar el improvisar su red per-
sonal a escala mundial, que puede
lograrse haciendo contactos de trabajo,
amigos, y gente que conocemos al pasar
la vida. Por ejemplo: una diversidad de
ambiente puede brindarle ms oportu-
nidades. Sea el primero en abrirse y pre-
sentarse con gente nueva.
Sea el Gerente de su Propia Vida
Creative Training Techiniques
Fuentes Diversas
Fast Company, Harriet
The Winner s Circle, Andrea Nierenberg
The Pryor Report
Dales Lead Report
Empresa
tips
5
Diciembre
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La pr xima vez que planee una con-
ferencia o una reunin de negocios,
incluya en sus tiempos un receso telefni-
co de media hora. Esto para permitirle a
los participantes revisar sus mensajes y
realizar llamadas pendientes sin problema
o sin temor de perderse algo de la
reunin. Beneficio: Los participantes pon-
drn una mayor atencin a su junta si no
tienen que preocuparse constantemente de
lo que est ocurriendo en su oficina.
RecesosTelefnicos
en sus Juntas
Enfatice las Palabras
Correctas
Cuando est hablando por telfono con
sus clientes u otras personas importantes,
asegrese de enfatizar las palabras y las
frases que podran afectar el significado de
su mensaje. Por ejemplo: "Eso le costar
por lo menos $100 dlares" o "Ese artcu-
lo le ser entregado el jueves en la
maana a ms tardar". Si no aprende a
acentuar las palabras cruciales, su cliente
malinterpretar el sentido y esto le podra
causar problemas.
Piense rpido: Cules son las cinco
herramientas ms tiles y necesarias para
que sus empleados tengan xito en sus
proyectos? Pista: No hablamos de
desarmadores ni de computadoras.
1.-Informacin. Sus empleados necesitan
saber tanto como puedan acerca de su
empresa o industria para poder tomar
decisiones y actuar inteligentemente.
2.-Habilidades. Sin la capacitacin cor-
recta, sus empleados estarn desampara -
dos. Asesrelos para que sean eficientes.
3.-Responsabilidad. Si trata a sus emplea -
dos como nios actuarn como nios.
Deles la suficiente responsabilidad en sus
proyectos.
4.-Cont rol. Sin control alguno sobre su tra -
bajo, ellos no estarn lo suficientemente
motivados. Involcrelos en alcanzar los
objetivos de la empresa.
5.-Reconocimient o. No se trata slo
del dinero. La gente necesita una
retroalimentacin positiva para comprome -
terse.
Fuentes Diversas
Ofrezca tiles
Herramientas
Comunicacin
Una de las situaciones ms incmodas
para cualquier ejecutivo es estar atra-
pado en una conversacin que debi
haber terminado muchos minutos antes.
Los segundos le parecen horas, ms si
tiene algo algn otro asunto que resolver
pero usted es demasiado educado como
para cortarle el hilo a la otra persona.
Muchos de los escuchas atrapados
recurren al lenguaje corporal: tambo-
rilean los dedos, se estiran un poco, gol-
pean con los pies, toman notas, tratan
de tomar el telfono, miran el reloj, etc.
Y si la otra persona no aprende a leer
las pistas verbales que usted le est
dando mucho menos las corporales... y
su conversacin se extender.
Observe estos tres argumentos que
usted puede utilizar para concluir un
dilogo que se ha vuelto interminable:
A.-Debes apurar est a conversacin.
Este es un eufemismo para decir
Suficiente! Si usted establece el final
de la discusin como si estuviera pidi-
endo un favor la otra persona que con
gusto lo complacer.
B.-Djame ver si puedo ayudart e a
llegar a donde deseas. Esta interrup-
cin que implica Entiendo y Puedo
ayudarte. sela cuando su interlocutor
le est dando vueltas a la misma idea
de distintas maneras sin llegar a ningn
lado. Si promete ayudar, seguro que no
se molestarn por la interrupcin.
C.-Dime lo que crees que deba hac-
erse. La mayora de las personas pre-
fiere hablar de sus problemas porque
eso es ms fcil que encontrar solu-
ciones. Dicen que necesitan discutir un
problema pero en realidad quieren
hacer slo conjeturas de lo que pudo
haber pasado si ellos hubieran hecho
esto o aquello. Estas personas buscan
revivir su pasado a expensas de usted
para evadirse del futuro.
Cualquiera de estas frases es un reto,
utilice la ms conveniente de acuerdo a
su situacin particular y a su cono-
cimiento de la otra persona.
Acorte una Conversacin Interminable
Planeacin
Como jefe, usted sabe que tomarse unas
vacaciones se ve como un sueo imposi-
ble. Pero piense: Sin descanso alguno
terminar exhausto. Utilice esta lista
para planear sus vacaciones y librese
de la preocupacin de que su empresa
se derrumbar en su ausencia:
1.-Haga una list a. Tres semanas antes
de que se vaya, empiece a escribir una
lista de lo que debe hacerse.
2.-Delegue aut oridad. Decida quin se
va a quedar a cargo de qu y asegrese
de que entiendan en que consiste su
tarea.
3.-Cambie el mensaje de su contesta-
dor. Grabe un nuevo mensaje en el que
notifique qu tanto durarn sus vaca-
ciones y a quin puede acudir mientras
tanto. Deje claro que estar checando
sus mensajes.
4.-Dist ribuya un it inerario. Incluya los
horarios de salida y llegada, informa-
ciones sobre sus vuelos, telfono y fax
del hotel, y cualquier cosa que pueda
ser necesaria en caso de emergencia.
5.-Preprese. Anticipe los problemas y
desarrolle algunas posibles soluciones.
Es cierto que no podr prever todo, pero
s algunos detalles.
6.-Confe en sus empleados. Recuerde
las razones por las que los contrat y
piense en lo bien que se han conducido
en el pasado. Probablemente no hagan
exactamente lo que usted hara, pero lo
harn bien.
7.-Vyase. Disfrute su viaje.
Necesita Vacaciones?: Preprese
Succesful Meetings
The Service Edge
Are You Making Any of These 10 Deadly Small Biz
Mistakes?, Liraz Information Co. Web Site
Taking a Trip?, Business Week Online Frontier Section
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Diciembre
Ust ed podr est ablecer mejores metas
si primero responde a estas preguntas:
Qu es lo que voy a hacer? Entre ms se
enfoque su meta, ms rpido la conseguir.
Por qu quiero hacer esto? Averige si
encaja con el resto de sus planes.
Cundo voy a hacerlo? Una meta sin un
tiempo lmite establecido es solo un deseo.
Cmo voy a saber cuando lo haya con-
seguido? Decida una manera objetiva de
medicin.
Lo tengo que poner por escrito? Las metas
deben quedarse grabadas.
Sugerencia: cada vez que realice un
avance, comprtalo con alguien de su
entera confianza y pdale a esa persona
que vigile su desarrollo.
Qu es lo que
Quiere Lograr?
La eleccin de sus palabr as es siempre
una parte muy importante si dirige nego-
cios. La buena eleccin ser aquella que
calme a un cliente molesto, cierre una
venta, o le otorgue un aumento. Pero tam-
bin es importante la velocidad a la que
habla. Si lo hace demasiado rpido, quien
lo escuche no podr seguir su paso. Si
habla muy despacio, puede que se aburran
o estn tratando de adivinar qu es lo que
va a decir. Su promedio debe de ser 180
palabras por minuto, y puede practicar con
un prrafo de cualquier libro y un reloj.
Separe 180 palabras en un texto y prac-
tique leyendo esto en voz alta.
No Hable a
Mil Por Hora
Ant es de llamar a un pr ospect o a
cliente por primera vez, familiarcese con
su nombre. Mndele una muestra de sus
productos por correo o mande un artculo
acerca de una importante industria. Habr
ms oportunidades si la informacin sirve
el algn sentido, y la persona ser ms
receptiva de escucharlo.
Escenario Para sus
Llamadas de Ventas
Est as palabras demuestran cun nove-
doso es su producto:
Contemporneo ltima Tecnologa
Innovador Actualizado
Revolucionario Vanguardista
Palabras que Venden
Vent as
Antes de que comience a negociar tome
en cuenta estos once pasos, le asegu-
ramos que su xito estar asegurado.
1.-Conozca sus objet ivos. Por qu va
a negociar? Qu condiciones especficas
deben existir una vez que se logre un
acuerdo? Est dispuesto a aceptar
menos? Cul es su mnimo y su mxi-
mo?
2.-Conzcase a s mismo. Puede con-
trolar sus emociones? Sabe escuchar?
Tiene paciencia? Tiene algn problema
con las negociaciones cara a cara?
3.-Conozca a la oposicin. Qu sabe
de las actitudes, conducta y estilo de
negociacin de su contraparte? Son rgi-
dos? Son confiables? Pase con ellos el
tiempo necesario mientras se lleva a
cabo el trato.
4.-Ant icpese a los objet ivos de la
oposicin. Qu es lo que su contraparte
quiere sacar de esta negociacin?
Cules son sus propsitos y de qu
manera se acercan o difieren a los
suyos?
5.-Ant icpese a la est rat egia de su
oposicin. Si los objetivos de la contra-
parte fueran los suyos, qu estrategias
utilizara? Cmo podra usted responder
a stas?
6.-Ant icipe los punt os de discusin.
Qu puntos o temas siente que
debern ser discutidos? Qu puede
decir su contraparte antes de que se
cierre el trato? Cmo puede responder
a ellos?
7.-Considere pedir la ayuda de ot ros.
Quizs requiera de ayuda externa
durante el proceso. Quizs un grupo dis-
cusin con sus colegas o superiores
puede ayudarlo a predecir las estrate-
gias de la oposicin y las que usted
deber poner en prctica para alcanzar
su objetivo.
8.-Planee su est rat egia y sus tcticas.
Inicie con un plan preconcebido pero
est siempre dispuesto a que este tome
otro camino si las condiciones as lo
requieren. Anticpese a las posibles pos-
turas que pudiera adoptar la contra -
parte. Sabe cmo responder si le dicen
tmelo o djelo?
9.-Analice su nivel comparat ivo. Qu
tanto necesita a su contraparte? Qu
tanto lo necesitan a usted? Quin tiene
ms intereses de por medio? Quin
est bajo ms presin externa?
10.-Analice el t iempo y el ambiente
fsico. Existe alguna ventaja de que
usted calendarice su reunin en alguna
fecha especfica? Existe algn lugar
donde sea mejor reunirse? Qu equipos
y materiales se requieren durante la
reunin?
11.-Considere el uso de mat eriales
visuales. Transparencias, rotafolios o
posters pueden ayudarlo a comunicarse,
a reinforzar la informacin, etc.
11 Pasos Para sus Negociaciones
Direccin
Los negocios de hoy en da demandan
respuestas creativas para enfrentarse a
los nuevos problemas. Usted puede alen-
tar a sus empleados para generar ideas
creativas si sigue la siguiente gua:
No ignore una idea slo porque viene
de una fuente poco comn. Un inge-
niero bien puede presentarle una buena
estrategia de mercadotecnia.
No le diga a la gent e lo que desea.
Explique el objetivo y deje que ellos
busquen las soluciones.
No est ablezca plazos imposibles.
Establezca de vez en cuando un tiempo
lmite a sus empleados, as le dar un
codazo a la creatividad, ya que si ellos
se sienten presionados con suerte su
imaginacin trabajar ms rpidamente.
No olvide alabar y darle crdito a las
buenas ideas o a los buenos intentos. El
reconocimiento alimenta la lealtad y el
trabajo duro.
No Ignore las Ideas Creativas
Smart Moves, Sam Deep
Practical Supervision, Professional Training
Power Telephone Skill
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Empresa
tips
7
Diciembre
Sabemos dos cosas del futuro: sabemos
que nos es desconocido y que ser diferente
de lo que ahora tenemos y de lo que espe-
ramos
Ideas de Grandes
Personalidades
El escoger las fr ases exact as le
puede ayudar a que una crt ica se con-
vierta en su apoyo. Algunas de ellas son:
Tal como dijo ant eriorment e... La
gent e siempre pone at encin cuando se
repite lo que ellos dijeron. No podrn
rebatir porque est apoyndose en su
propia opinin.
Esto se puede ver desde dos perspec-
tivas. Diciendo esto puede introducir
ideas para su discusin.
Lo que usted dice es parte correcto.
Cuando corrobora opiniones, demuestra
que ust ed es el expert o, al mismo t iem-
po que no permite que discutan con
usted, porque simplemente est de
acuerdo con ellas.
Bien y mal Est o demuest ra que ha
considerado ya, los pro y contras de su
decisin. Haciendo esto, la gente no se
precipitar a realizar crticas.
Frases que Apoyan
su Punto de Vista
Cuando se pr epar e una cita para una
reunin de ventas, pida y prometa que slo
durar 10 minutos. Durante esta, mrchese
despus de siete minutos, qudese ms
tiempo slo si se lo piden. Impresionar a
sus prospectos por respetar su tiempo y
por su disponibilidad de cumplir con su
palabra.
Prometa y Cumpla
Imagen
Mantener una actitud positiva es la clave
para lograr que sus das sean menos com-
plicados y, por supuesto, para disminuir
el estrs. Aqu le mostraremos cmo
lograrlo para que su eficiencia aumente:
Mantngase brillante. Cuando se le pre-
senten dificultades, reacciones con opti-
mismo, bsquele el lado bueno a las
cosas. Por ejemplo: Si de pronto le piden
que entregue un proyecto una semana
antes, piense Qu bueno, de ese modo
tendr ms tiempo libre despus. Si evita
convertir a los imprevistos en catstrofes
evitar tambin un estrs e irritacin que
slo atrasar su progreso.
Ponga un ejemplo. Impulse a su equipo
a estirar su productividad haciendo
favores relevantes como intercambio.
Cuando los otros ven este tipo de actos
desinteresados se sentirn agradecidos y
seguramente copiarn su actitud.
Resultado: An cuando tengan mucho tra-
bajo harn lo posible por dar lo mejor de
s ya que saben que pueden esperar lo
mismo de usted.
Bsquele el lado humorstico a todo.
Si puede mantener el buen humor an
en el momento ms crtico usted se
volver ms flexible. El humor apropiado
puede ayudarlo a sacarse las espinas y a
enfocarse en una accin o solucin posi-
tiva.
Ser Positivo: La Clave del xito
Servicio
Los clientes molestos son parte de la
vida de cualquier organizacin, no slo
de los vendedores o de los represen-
tantes de servicio a cliente. Es ver -
daderamente importante manejar bien la
situacin, la fidelidad de este cliente
hacia su empresa est en juego. Lo
mejor es estar preparado para el con-
flicto antes de que este ocurra, de ese
modo encontrar ms fcil responder
calmadamente a la situacin y lograr
una interaccin positiva. Siga estas guas:
No titubee. Las quejas merecen su
atencin inmediata. Cualquier retraso o
malentendido slo incrementar el enojo
del cliente y la situacin se complicar
an ms.
No pase la estafeta. No le deje la
responsabilidad a alguien ms, si usted
puede resolverlo tome riendas en el
asunto de inmediato.
Escuche. Aliente a sus clientes a
hablar abiertamente sobre sus proble-
mas. Djelos expresar su enojo hasta que
lo hayan sacado todo.
Sea sensat o con las palabras que usa.
Sea cuidadoso y comprensivo, use frases
como: Puedo ver por qu est enojado
y Me alegro que haya mencionado eso.
Olvdese de decir: Es poltica de la
empresa y No hay nada que pueda
hacer eso slo molestar ms al cliente.
Repit a la queja. Demuestre a sus
clientes que s les est poniendo aten-
cin repitiendo el problema con sus
propias palabras.
Agradezca. Haga que sus clientes se
den cuenta de que usted est haciendo
todo lo posible por resolver su problema,
por ofrecerle un buen servicio.
Agradzcales que hayan trado sus que-
jas a la superficie pues eso le dar opor -
tunidad de mejorar.
Cmo Tratar a los Clientes Molestos
Prxima Edicin
10 Pregunt as Para su Product ividad
El incremento de la productividad debe ser uno de los objetivos de cualquier
empresa. Conteste estas 10 preguntas bsicas y lograr una visin integral sobre
eso.
Tres Mit os Sobre los Client es
Si desde el principio de su presentacin de ventas usted ofrece una perspectiva
inteligente, sin duda reducir los riesgos a ser rechazado por sus prospectos.
Psychology Today
Smart Business Supersite
Peter Drucker
Exist en t r es r egla s pa r a una buena
a dminsit r a cin: elegir buenos emplea d-
os, decir les que den el mximo y apo -
yar los hast a el final. Per o elegir buenos
element os es lo ms impor t ant e.
AdleiStevenson
Aprenda a escuchar lo suficiente, ver que
las personas terminarn por encontrar una
soulcin adecuada.
Mary Jean Irion
La fe no es estar seguro. Es no estar
seguro pero an as apostarlo todo.
Mary Kay Ash
Influencing Within Organizations, Andrzej Huczyski
Empresa
tips
Diciembre
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Mxico
Misin: Hacer llegar a los suscriptores tips, ideas, tcnicas, conceptos e informacin valiosa,
prctica y que sea aplicable de inmediato para generar ms clientes, motivar al personal,
estimular la lealtad, obtener el reconocimiento y apoyo de la sociedad, propiciar y difundir el
espritu empresarial, y en general, inducir la productividad responsable en las empresas.
Si ya est r ecibiendo Si ya est r ecibiendo
es t e bolet n, r ecomindelo es t e bolet n, r ecomindelo
a un amigo o colega. a un amigo o colega.
Gr acias. Gr acias.
El Refrn del Mes
Al ojo del amo engorda el caballo
Na da m s cier t o que est e fa moso a da-
gio. Empr esa en la que los a ccionist a s
o dueos no est n al pendient e de sus
ma nda t a r ios, no funciona con eficien-
cia.
En consider ables ocasiones, cuando
los negocios son nobles, los dueos no
int er vienen dir ect a ment e en su
a dminist r a cin y deja n ma nos libr es a
sus a dminist r a dor es, por que a pa r ent e-
ment e "t odo va bien", ya que ca da
a o r et ir a n jugosa s ut ilida des. Sin
embar go, si int er vinier an de cer ca
obser var an fallas y omisiones, pues
na die cuida el diner o mejor que su
dueo.
Cambie sus pr ocesos. Imagnese lo
molesto que debe ser para un cliente
ver cmo su orden de pedido, cambio o
devolucin tiene que pasar por diver -
sas fases, depart ament os, aut oriza-
ciones y personas. Infinidad de procesos
que en realidad slo entorpecen la solu -
cin del problema. Para mejorar su
servicio busque algn atajo para brin -
carse tantos escalones, busque la man -
era de agilizar su servicio y de lograr
que la gente de sus departamentos
puedan t rabajar en equipo pero t ambin
interdependientemente. Sus clientes se
lo agradecern.
Ideas y Tips Sobre
Presentaciones
Tiempo
Cuando est planeando una junta, no
se preocupe si le parece que no tendr
tiempo para cubrir todo lo que tiene en
agenda. Observe cmo puede mantener
la atencin:
Escoja un t ema. Trate de tener un
propsito o mensaje nico como
columna vertebral de su reunin.
Promueva el tema con anticipacin
para que los asistentes sepan qu
esperar. Ejemplo: Bautice su reunin
como Convencin del Control de
Costos, as los empleados vendrn ya
preparados con algunas ideas para
recortar presupuesto.
Involucre al grupo. Pdale a sus
empleados que lo ayuden a crear la
agenda. Pngalos a definir los objetivos
de la reunin as como los temas de
discusin y los tiempos requeridos para
cada actividad. As, los participantes se
sentirn ms responsables de contribuir
en el xito de la junta.
Siga la regla de los 90 minutos.
Nunca tenga a su audiencia sentada
por ms de 90 minutos. Asegrese de
que ellos interacten peridicamente
con el hablante, organice dinmicas de
equipos o de representacin de situa -
ciones. Inserte recesos regularmente
para que no se sientan atrapados o
aburridos.
Squele Ventaja a su Agenda
Vent as
Vender es el proceso de conjuntar pro-
ductos con prospectos. Cuando usted
est tratando de vender algo debe tratar
de enlazar las necesidades de sus
clientes a los beneficios que su produc-
to brinda.
Reconocer todas las caractersticas de su
producto o propuesta y las de los pro-
ductos de la competencia es esencial,
pero eso es slo la mitad de la frmula.
Adems usted tendr que entender a sus
clientes.
Los mejores vendedores miran sus pro-
ductos a travs de los ojos de sus
clientes. Ellos entienden que los clientes
no compran caractersticas sino solu-
ciones y beneficios. Ellos se imaginan a
s mismos en la posicin de compradores
y tratan de sentir lo mismo que ellos. As
es como se identifican. Para vender exi-
tosamente usted debe conocer a su
audiencia, entender sus valores, lo que
necesitan, y cules son sus problemas.
Sus clientes decidirn comprarle, apo-
yarle slo cuando perciban el vnculo
esencial que los une a las caractersticas
de su producto o propuesta.
En Empresa Tips tenemos a la venta
una coleccin de videos, entre ellos uno
titulado Preprese Para Vender, el cual
le puede ofrecer grandes ideas para ase-
gurar el xito de su negocio. Le intere-
sa? Llmenos!
Quere Triunfar?:Preprese Para Vender
Empresa
tips
ideas en accin
Un verdadero arsenal de ideas mensuales para ejecutivos
MR
Sales & Mar John R. Graham.
Meetings, Clifford Terry
Diciembre / 2000 / Volumen XII, Nmero 116
Winning At Costumer Retention, Joanna Brandi
Fuentes Diversas
Cont r ole su act it ud. A nadie le gusta
hacer negocios con una persona gruona.
Muchos estudios demuestran que para la
gente no es suficiente tratar con alguien
que utilice una frase estndar como:
"Que tenga un buen da!", prefieren
tratar con alguien que tenga ms bien
una actitud de: "Este es un gran da, ver-
dad?"
Recuerde: Nuestra actitud le dice al
mundo lo que tenemos dentro y usted
como vendedor debe presentar una pos-
tura positiva para entusiasmar a sus
clientes y cerrar ms tratos. Nadie excep-
to usted puede controlar su actitud.
Hgalo!
Una encuest a es la mejor herramien -
ta para saber ms de sus prospectos ya
que le da la oport unidad de saber sus
opiniones acerca de sus productos o
servicios y le deja una t il base de
datos para sus estrategas y mercadotec -
nist as.
8
Servi ci o al Cl i ent e
Mxico Enero / 2001 Volmen XI, Nmero 117
Las Mejores Ideas
del Mes
Si en una ent revist a le parece difcil con-
testar: Cunto tiempo piensa trabajar en
est a compa a ? Apr enda a r esponder
int eligent ement e. Ha ga est o: Explque-
les que si le brindan la oportunidad de
desarrollarse en su campo de accin profe-
sional y se ubica en un buen puesto en la
compaa, usted espera permanecer ah por
un largo tiempo. Cierre con algo como:
Por cunto tiempo cree que yo perma-
nezca satisfecho en la empresa?
Cuando su compaa planee cambiar
sus polticas, una tarea que no debe
dejar de considerar es cmo este cam-
bio afectar a sus clientes. Si este es su
caso, chele un vistazo a esta gua:
Infrmese. No trate de explicar un
cambio que ni usted mismo comprende.
Obtenga toda la informacin posible
acerca de los cambios y de las razones
detrs de estos.
Anticpese a las reacciones. Respon-
dern sus clientes desfavorablemente?
Necesitarn atencin extra? Cmo les
afectarn los cambios?
Comunquese. Intente informar los
cambios a sus clientes antes de poner-
los en prctica. Esto le proveer de
importante retroalimentacin que obli-
gar a la empresa a adapt ar t ales
polticas.
Entienda la posicin de sus clientes.
Usted seguramente escuchar quejas de
sus clientes acerca del cambio. Sea
paciente y agradable. Trate de imaginar
cmo se sentira si la situacin fuera al
revs.
Ofrezca un reporte. Recuerde que
incluso los cambios ms inteligentes
pueden requerir de cierto refinamiento.
Reporte a sus superiores las respuestas
positivas y negativas para que sean con-
sideradas por ellos.
Agradezca a los clientes que se hayan
mostrado dispuestos a ofrecer sugeren-
cias y comentarios. No olvide mostrarles
su aprecio a quienes le ayuden durante
la transicin.
Si est planeando iniciar una campaa
mercadotcnica a travs del correo direc-
to lo felicitamos, ya que esta es una gran
estrategia de expansin. Pero es muy
importante que no se deje llevar por estos
tres mitos tan comunes:
I.-"Slo la presentacin importa". Su
paquete puede verse muy bien, pero si su
mensaje no est apropiadamente dirigido,
usted no lograr los resultados deseados.
Dedquele igual atencin al contenido del
mensaje.
II.-"Ofrecer largas listas con beneficios es
ms poderoso". No necesariamente. Un
folleto titulado: 14 Estrategias Para
Incrementar sus Ingresos, puede parecer
intimidante para sus lectores. Si no puede
elegir un punto clave de ventas, sus
prospectos no querrn hacer el trabajo por
usted.
III.-"Tendr ms xito si se promociona
con ms personas". Sus esfuerzos de
correo directo sern ms efectivos si logra
acercarse a la gente que s puede, y
quiere, an si es un grupo pequeo.
Cmo Comunicar sus Cambios
Mercadot ecnia
3 Mitos sobre el Correo Directo
Pa r a Despedir Emplea dos Difciles..............2
Cmo Usar Videos de Capacit acin.............2
5 Cosa s que Debe Ha cer a Dia r io...............2
Ensee a su Empr esa a Apr ender ...............3
Tips Par a Apr ovechar sus Reuniones..........4
6 Secr et os Par a Or ganizar su Escr it or io....4
Peligr o: No Comet a Est os Er r or es................5
11 For mas Par a Evit ar Evaluar el Tr abajo........5
Evit e Est os Er r or es al Cont r at ar .........................6
Tips Sobr e la Vent a de su Licencia...................6
10 Pr egunt as Par a su Pr oduct ividad...................7
10 Reglas Par a Saber Llevar se Bien...................7
Reduzca el Riesgo a l Recha zo.............................8
Malint er pr et an sus Mensajes?.............................8
En est a edicin
Making, Serving, Keeping Costumers, Dartnell
Business Now
No se precipit e antes de juzgar a un
candidato durante una entrevista. Usted
llevar a cabo evaluaciones ms justas y
exactas si logra superar las primeras impre-
siones sobre dicha persona.
Si busca un saludo para su carta y
desea que no suene sexista y que no sea
delica do como: Quer ida s da ma s y/ o
caballeros, ni tampoco que sea imperson-
al como: A quien corresponda. Entonces
trate ste: Estimado lector (a). Ver que
puede funcionar.
Mant enga vivas las buenas ideas. Si den-
t ro de un grupo de t rabajo uno de los
participantes ofrece una buena sugeren-
cia pero el resto del grupo la ignora, no
la deje ir, trigala de nuevo a flote.
Ejemplo: "Regr esmonos a lo que Car ol
sugiri hace un minuto. Creen que eso
puede aplicarse aqu?"
Escr ibir not as puede sustituir mejor una
conversacin cuando se trata de:
Agradecer. Redacte una nota de agra-
decimiento corta y sincera.
Confir ma r pla nes. Acla r e sus idea s
r eda ct a ndo un memor ndum con lo
e se ncial.
Pedir una opinin. Puede obetener una
respuesta ms substancial.
Hiring & Firing Alert, National Institute of Business Management
Fuentes Diversas
The One Step Guide to Workshops, Helen Rietz
Small Business Report
Llevar a cabo un uso efect ivo de los
videos sobre capacit acin requiere
de mucha previsin y planeacin.
Como con frecuencia usted busca
algo en par t icular par a analizar y
exponer ant e su audiencia, slo se
ut ilizan cier t os punt os y aspect os
del video. Aqu le mostramos aquel-
lo que debe no debe hacer en el
uso de un video:
Vea el video al menos dos veces
ant es de present arlo a sus emplea-
dos o colegas par a que t ome las
consideraciones necesarias.
No asuma que most rar el video
complet o.
Seleccione aquella seccin del
video que mejor refuerce sus pun -
tos de inters.
Explique cmo es que el video es
relevant e para su programa de
capacit acin int egr al.
Evit e slo poner el video y oprim-
ir play, ofrezca una int roduccin
previa y detallada.
Pr epar e una serie de preguntas y
punt os de discusin que se r elacio-
nen con el video y la sit uacin par -
ticular de su empresa.
Seale los punt os ms import an-
tes del video y escrbalos en un rota-
folios, pizarra o t ransparencia.
Editor : Rben A. Reynaga Valdez
Editor Asociado: Sylvia Aguilar Zleny
Asesor Gr fico: Natalia Trejo
Asistente Editor ial: Silvia E. L. Carrasco R.
Relaciones Pblicas: Brenda Livano Sofa
Ger ente Administr ativo: Gust avo Ricalde
es publicada 12 veces al ao por Bolet ines
Empr esa r ia les S.A. de C.V. Oficina s Edit or ia les y
Administ r at ivas: Poder Legislat ivo No. 111, esq. Calle
Per imet r al, Fr acc. Misin del Real, Her mosillo, Sonor a,
Mxico, C.P. 83145. Tel. (6)2103180, Fax. (6)2146020.
Cer t ificado de licit ud de cont enido No. 5260 y de licit ud de
t t ulo No. 6585. Tt ulo de r eser va exclusiva de Der echos de
Aut or de la SEP 886/ 93. Dist r ibuido por nosot r os mismos.
Pr ecio de la suscr ipcin anual: $990.00 ($129.00 dlar es
amer icanos par a el ext r anjer o). Dos aos: $1,900.00 ($229.00
dlares para el ext ranjero).
2
ideas en accin
Empresa
tips
Empresa
tips
Cuando se comunique con sus clientes
mantenga en mente que el estilo periods-
tico de escribir no siempre es el ms efec-
tivo. La mayora de los clientes responden
mejor si se escribe a manera de una cir-
cular: comience dicindole al cliente por
qu usted espera que ella o l emplee unos
minutos para leer su material; remarque
sus puntos principales; resuma su objetivo
ms importante, utilizando la tcnica de
que fluya la lgica en crculo. Esto crea un
ambiente ms clido, con un estilo que da
ms confianza a la hora de escribir y que
al mismo tiempo muestra ms fortaleza
ante sus prospectos y clientes.
Hgase est as t res pregunt as antes de
comenzar un discurso.
1.-S cules son las necesidades de la
audiencia?
2.-Creo en lo que estoy diciendo?
3.-Puedo lograr que la audiencia tome
accin?
No comience hasta que est seguro de que
puede contestar S a estas preguntas.
Escribiendo
a sus Client es?
Antes de su Discurso
Recursos Humanos
Despedir a un empleado ya es algo
incmodo, ahora imagine hacerlo pre-
ocupndose adems de que la persona
puede reaccionar violentamente. Des-
afortunadamente eso es algo que,
dadas las circunstancias, bien puede
pasar y para lo que usted debe estar
preparado. Le mostramos algunas ideas
que lo pueden ayudar a r educir est e
riesgo.
1.-Segur idad. Si sospecha cierta vio-
lencia, alerte a su departamento de
seguridad o contrate a alguien para
estar cerca de usted cuando hable con
esta persona.
2.-Elija la hor a cor r ect a. Lleve a cabo
el despido al inicio o al final de la
jornada. No permita que su empleado
regrese al rea de trabajo sin la super -
visin de nadie.
3.-Tenga lista toda la documentacin.
Asegrese de tener toda la informacin
necesaria.
4.-Explquese. Hable con el empleado cre-
ando un estado de separacin. Aclare
qu tipo de referencias puede recibir
sobre l algn otro futuro jefe.
5.-No se meta en problemas. No discuta
ms del asunto, sea claro y conciso, evite
discutir o abundar demasiado sobre el
tema. La decisin ha sido tomada.
6.-Recupere todas las propiedades de la
empresa. Asegrese que el empleado le
devuelva su gafete, sus llaves y cualquier
otra propiedad. Cambie de chapas y los
cdigos de acceso tan pronto como
pueda.
Para Despedir Empleados Difciles
Capaci t aci n
Cmo Usar Videos de Capacitacin
1.-Bor r e ar chivos innecesarios que
slo ocupan espacio.
2.-Asegr ese de t r ansfer ir todos
los t elfonos y direcciones que t iene
en t ar jet as o not as a su agenda per-
sonal.
3.-Quit e t odos los manuales, cat-
logos y follet os de su escrit orio y
acomdelos en su lugar.
4.-Ar chive sus document os con-
forme le van llegando.
5.- Act ive el ant ivir us de su com-
putadora de cuando en cuando si
manda o recibe correos electrnicos
o baja informacin de la red con
frecuencia.
Organizacin
5 Cosas que Debe Hacer a Diario
Empresa
tips
ideas en accin
Un verdadero arsenal de ideas mensuales para ejecutivos
MR
Holman Group Web Site
Sucess
Creative Training Techniques
Customer Communications
Motivating People to Take Action, Brent Filson
El comienzo de cualquier presentacin de
ventas establece el ambiente en el que se
desarrollar toda la ejecucin. Memorice y
practique su discurso de apertura de manera
que pueda realizarlo tranquilamente y que al
final: su inicio sea todo un xito.
Presentaciones
de Ventas
Enero
Empresa
tips
3
Enero
a da vez que discut e con un client e,
ust ed pier de. Incluso si gana, en r eali-
dad pier de.
Idea Brillant e
Una maner a de comenzar las sesiones
de ent renamient o es pregunt arle a los
part icipant es cuales son sus principales
problemas respect o al t ema en cuest in.
Escriba en un pizarrn los motivos de
discrepancia de t odos los asist ent es.
Est o lo ayudar a enfocar se en t r abajar
y aclarar t odas las dudas que se han
planteado sobre el tema a tratar.
Inicie con xit o su
Ent rena mient o
Par a cur ar los malos hbit os se
requiere romper ciertos patrones. Si
usted lee el peridico en lugar de regre -
sa r lla ma da s t e le fn ica s, pon ga e se
peridico en otro lugar y haga otra cosa,
no import a que no sea devolver las lla-
madas. El simple hecho de romper con
el molde de ocio lo ayudar para que
event ualment e t ermine haciendo lo que
necesita.
Rompa el Mal
Hbit o del Ret raso
Se sient e ner vioso ant es de dar un
discurso? Asegrese de memorizar sus
lneas de apert ura. Muchos oradores se
calman una vez que pasan los primeros
minutos de su presentacin. El apren-
derse de memoria las primeras oracio-
nes le permit e est ablecer una relacin
con su audiencia. De est a maner a us-
ted puede recurrir a sus notas cada cier-
t o t iempo a lo largo de su discurso.
Memorice sus
Lneas de Apert ura
Cmo puede pr evenir que una pre -
gunt a irrelevant e o algn coment ario se
convier t a en el punt o que dir ija su
sesin fuera de su curso? Una respues -
t a : Es o e s u n p u n t o mu y b u e n o.
Podra mantenerlo fresco hasta el pr-
ximo martes cuando estemos tratando
ese t ema?.
Mant enga el Curso
de sus J unt as
C
Muchos se preguntan por qu es tan
importante aprender. Para contestarnos
esto comencemos con una definicin:
Aprender es el proceso de adquirir
nueva informacin y/ o ganar nuevos
conocimientos que despus cambiarn
su conducta como resultado. Usted
seguramente ya ha experimentado esto.
Es como cuando asiste a un seminario
o conferencia y regresa a casa con
muchsimas buenas ideas que aplicar
en su vida profesional.
Estar dispuestos a cambiar, a aprender
y a crecer es una caracterstica distin-
tiva de este nuevo milenio, ya que slo
a s puede uno
sentarse en plena
compet encia para
satisfacer las de-
ma n da s de s u
client ela.
Esta habilidad de
una organizacin y de sus empleados
de adaptarse a los cambios del mundo
es lo nico que puede asegurarles el
xito. Por ejemplo: Digamos que ha
instalado un nuevo programa en su
empresa, sus empleados tendrn que
aprender a utilizarlo y eso cambiar su
forma de ver su desarrollo personal y
profesional. Esto es aprender.
Es muy importante que usted ayude a
sus empleados a obtener nuevas habili-
dades o a mantener en prctica las que
ya han adquirido, de esa manera usted
mostrar su compromiso con el futuro
y su inversin en sus empleados.
Si ya est convencido del valor de
ensear a aprender por el bien de su
empresa, usted debe tomar en cuenta
estos cuatro puntos para comenzar una
transformacin integral:
1.-Desarrolle una visin. Una visin es
una descripcin de lo que su empresa
puede ser en el futuro. Describiendo su
visin usted proveer a sus empleados
de razones para crecer, se darn cuen-
ta de que la empresa necesita que ellos
sean mejor de lo que son ahora.
2.-Posibilit e el apr endizaje. Esto quiere
decir que debe invertir tiempo y dinero
en el proceso de aprendizaje. Usted
puede crear un presupuesto bajo el
rubro de "capacitacin" y disponer de
una cantidad de dinero para llevar a
cabo esto. Invierta en capacitadores
externos, clases, cursos, programas de
crecimiento continuo. Permtale a sus
empleados asistir a seminarios y cursos.
3.-Demande cr ecimient o per sonal.
Aada en cualquier descripcin de
puesto una fra-
se que indique
que se espera
que todos los
empleados ten -
gan un cr ec-
imient o cont i-
nuo de sus capacidades para hacer
mejor su trabajo, as como para
expandir su conocimiento sobre otros
puestos dentro de la organizacin.
4.-Sea un modelo. Permita que la gente
vea que usted tambin est aprendien-
do y creciendo. Permtales que lo vean
invertir en su propio desarrollo. Asista
tambin a seminarios, involcrese con
los grupos de t rabajo, lea libros,
suscrbase a boletines. Busque una
capacitacin integral. Convirtase en un
modelo, mustrese dispuesto a seguir
aprendiendo. Recuerde: Una de las
cosas que ms atraen de un jefe es su
percepcin de que la empresa se dirige
hacia el xito y que est dispuesto a
apoyar a sus empleados hacia ello.
Implemente estas estrategias y comen-
zar a darle pelea a la competencia y
convertir a su empresa en una exce-
lent e her r a mient a de mejor a mien-
t o per sonal y acceso a gr andes opor-
tunidades.
Opi namos
ENSEE A SU EMPRESA
A APRENDER
"El verdadero objetivo de la educacin es tener un hombre
en condiciones de estar haciendo preguntas continuamente".
Bishop Mandell Creighton
Para que un adulto aprenda,
t endr que eliminar viejas
cost umbres e ideas y habit uar-
se a otras ms novedosas.
First Draft, Ragan Communications
Fuentes Diversas
ideas en accin
4
Empresa
tips
Enero
Tip par a ampliar su r ed: una simple
per o efect iva maner a de est ablecer una
relacin con alguien que acaba de cono-
cer en una junt a de t r abajo o en una
reunin social, es mandarle un art culo
de peridico o revist a acerca de lo que
ust edes t ienen en comn. Est o le r ecor -
dar a la ot r a per sona la r elacin con
ust ed adems del int er s mut uo acer ca
de un t ema.
Contactos Para su Red
Cr ee que el mant ener las malas
not icias fuera del alcance de su jefe es
la mejor est r at egia de cont r ol? Pinselo
ot r a vez. La mejor eleccin es decr se-
lo r pidament e a su jefe, ya sea per-
sonalment e o por t elfono, jams por
cor r eo elect r nico, debido a que son
muchas las personas que t ienen acceso
a ese medio. Nunca suelt e solament e la
not icia: t ambin ofrezca soluciones. Por
ejemplo: Es muy posible que per damos
la cuent a de Coca-Cola, per o ya ident i-
fiqu ot ra cuent a de la misma magni-
t ud en la que podemos t rabajar.
No Esconda
las Malas Not icias
Sus est r at egias de vent as no deben
est ar limit adas slo a las palabr as, la
infor ma cin visua l puede ser una he-
r r amient a de vent as muy poder osa. Si
sus client es pueden usar t ar jet as de
crdito para pagar, trate de poner una
fot o de t arjet as de crdit o en sus anun-
cios. Tambin muest re un t elfono en-
seguida de su nmer o t elefnico y un
fax. Los est udios demuest ran que se
puede incr ement ar la r espuest a de la
gent e al aadir est a clase de clips a
sus anuncios.
Venda Ms con Fotos
Si lo est n ent revist ando en cualquier
medio de publicidad, t rat e de evit ar el
r e sponde r pr e gunt a s dicie ndo: Sin
coment ar ios. Un est udio r ecient e mos-
t r que el 65% de las per sonas asume
aut omt icament e que la compaa est
cubr iendo algo ilegal o poco t ico de-
t rs de cualquier evasin a responder
las pregunt as de una ent revist a.
Evite Decir:
"Sin Comentarios"
Junt as de Trabajo
Por lo general las reuniones tienen la
mala reputacin de ser una prdida de
tiempo. No tiene por qu ser as, si sigue
estas sencillas pautas:
No convoque a una junt a para pedir
la opinin de su equipo, si la decisin
ya ha sido tomada, ya que sentirn que
no se les est tomando en cuenta. Si lo
que quiere es notificarles una decisin
puede mandarles un memorndum. Una
reunin debe ser un dilogo, porque si
se torna un monlogo pierde su sentido.
Lbrese de las int errupciones. Ase-
grese de que el saln que ocupar
para su reunin va a estar desocupado.
Si el saln t iene un t elfono, desco-
nctelo o mande las llamadas a otra
extensin.
Haga su lluvia de ideas antes de
comenzar la sesin. No malgaste el tiem-
po con sus colaboradores y enveles un
correo electrnico antes de la junta, en
el cual les notifique los temas a tratar
y el desarrollo que la junta va a tener.
Est ablezca un marco de t iempo para
la sesin y mantngalo corto. Los resul-
tados que se obtienen en las juntas tien-
den a disminuir despus de la primera
media hora, as que debe establecer un
lmite en la duracin de la misma. Para
motivar una toma de decisiones rpida
puede citar a su equipo en un saln sin
sillas.
Tips Para Aprovechar Sus Reuniones
Organizacin
Usted sabe que la imagen de su oficina
y su escritorio es una extensin de su
imagen como ejecutivo. Es por ello que
es importante mantener el orden. Pero
muchos de nosotros los descuidamos
a tal punto de volvernos locos porque
nuestro escritorio es un desastre. No
puede encont rar aquellos papelit os
donde apunt un t elfono, sabe que
tiene cierta informacin en algn lugar
de esa pila de papeles o est trabajan-
do en un proyecto pero no encuentra la
libreta aquella donde escribi algunas
not as sobre l. Aqu le most ramos
algunos t ips que pueden ayudar lo a
volver al orden:
Ordene sus problemas de escrit orio
en periodos de t iempo. Usted podr
arreglar su desorden si se dedica a ello
un par de horas o un fin de semana.
Tenga a la mano un basurero, pluma,
flders, etiquetas y cualquier otro artcu-
lo como estos para cubrir sus necesi-
dades.
Despeje el espacio que desee organi-
zar (la superficie del escritorio, los
cajones, etc.). Luego apile todos sus
papeles.
Evale cada art culo, categorcelo y
colquelo en su lugar (un cajn, un
flder, un archivo, et c.). Trat e de
deshacerse de lo ms que pueda.
Mant enga el rit mo de t rabajo an si
se siente agobiado. Si se compromete el
tiempo necesario, su escritorio y oficina
pronto estarn listas y en orden.
Pida ayuda a su secret aria, asistente
o incluso alguien de su familia para que
le ayude en este proceso.
La organizacin es una habilidad que
puede aprenderse. Lo ms difcil es
romper con viejos hbitos (como permi-
tir que se le junten muchos documentos
en un solo lugar). La clave para man-
tenerse organizado es comenzar con un
paso pequeo y luego dar el resto poco
a poco, uno a la vez. Pronto, aprender
a hacer eso que antes le tomaba siglos
en slo una hora. Y una vez que vea los
beneficios reflejados en de su vida, se
sentir motivado a continuar as. Si
pone en prctica estas ideas se liberar
del caos y sentir que tiene el control
de su vida. La persistencia es lo ms
importante.
6 Secretos para Organizar su Escritorio
Chicago Tribune
Meetings, Clifford Terry
organizaetips.com
Fuentes Diversas
ideas en accin
Empresa
tips
5
Enero
Los desacuerdos laborales surgen cada
cierto tiempo, lo que puede evitar es que
alcancen una gran magnitud. No contradi-
ga a nadie. Una vez que una persona
exprese su opinin, trate de construir un
sistema de cooperacin con la otra per-
sona diciendo algo como Puedo ver que
esto es algo que realmente te importa. Es
una simple tcnica para hacer que la otra
persona est de acuerdo con usted y
planteen una plataforma de negociacin y
bsqueda de una solucin.
Frases Para Suavizar
Desacuerdos
Su oficina cont rat a regularmente em-
pleados temporales para contestar el tel-
fono? Si as es, disee una hoja de puntos
en donde se explique t odo lo que los
empleados temporales deben saber: una
descripcin de la compaa, una lista de
los empleados y el nmero de sus exten-
siones, el modo de contestar el telfono y
cmo pasar las llamadas, y las respuestas
para las preguntas ms comunes. Esto le
salvar mucho tiempo a ambos, a usted y
a la nueva persona.
Tips Para Empleados
Temporales
Para sus sesiones de capacitacin: como
regla general, prepare sus presentaciones
como si tuviera diez minutos menos que
los que en verdad tiene programados. Si
logra hacer un buen trabajo su audien-
cia estar tan interesada que se quedar
ms tiempo para escuchar ms acerca del
tema sin problema alguno. As nadie se
dormir o se cansar como suele ocurrir
en las capacitaciones demasiado largas y
densas.
Acort e sus
Capacit aciones
Si ust ed est cubr iendo el puesto de
alguno de sus compaeros, asegrese de
hacer un reporte de todos los proyectos
que termin durante su ausencia. El
reporte le salvar tiempo cuando su cole-
ga regrese.
Cubriendo
un Puest o?
Li derazgo
Todos cometemos errores, pero algunos
de ellos tienen consecuencias ms serias
que otros. La siguiente lista enumera
los peores errores que un empresario o
gerente pueden cometer:
1.-No se est anque. No cometa el error
de estacionarse en una sola idea, le fun-
cione o no (principalmente en el ltimo
caso). Trate de innovar y experimentar
con cosas nuevas cada cierto tiempo, as
aumentarn sus oportunidades de xito.
2.-No t rat e de ser ot ra persona. No
pierda su tiempo tratando de ser alguien
que no es. Trate de desarrollar sus pun-
tos fuertes y aprenda a usarlos, en lugar
de estar fingiendo que usted lo puede
hacer todo.
3.-Tenga expectativas reales. Se nece-
sita tener visin optimista, pero no deje
que eso oscurezca la realidad. No se
engae pensando que la situacin es
mejor de lo que en realidad es.
4.-At raer a la gent e equivocada. Si su
equipo humano de trabajo no est fun-
cionando, podra ser que usted estuviera
contratando a gente inapropiada. T-
mese un tiempo y analice sus errores,
antes de culpar a sus empleados.
5.-No saber delegar . Es un hecho
que tiene que delegar ciertas tareas,
pero no vaya a traspasar trabajo im-
portante o alguien subordinado a us-
ted porque quiz no est completa-
mente entrenado.
6.-Busque apoyo. No puede hacer
todas las cosas solo, as que necesita
encontrar a las personas indicadas que
lo auxilien en el manejo de su personal
y en algunas responsabilidades, de ma-
nera que usted pueda concentrarse en
las ideas ms importantes.
7.-No avanzar. Todos fallamos alguna
vez y las oportunidades de triunfar au-
mentan si usted al fallar se levanta y
sigue adelante. Aprenda de la experien-
cia y contine.
Peligro: No Cometa Estos Errores
Planeacin
Cualquier empresa requiere llevar a
cabo evaluaciones sobre desempeo que
midan la productividad. Estamos seguros
que esta gua puede ayudarlo en su
cometido:
Conect e el proyect o de evaluacin de
trabajo con las metas y objetivos de la
empresa.
Durant e t oda la evaluacin trate de
incluir tantos empleados y directivos
como le sea posible.
Involcrelos a la hora de determinar
y disear el proyecto.
Sea claro y preciso a la hora de
especificar los elementos y caractersti-
cas que usted quiere implementar y
obtener del proyecto.
Br inde una fecha lmit e razonable,
en el entendido de que habr tiempo
de reconsiderar algunos detalles, si es
necesario.
Asegrese de tener un panel de eval-
uacin y que estos estn preparados
para las sesiones, teniendo un historial
de informacin de los trabajadores, para
que as la evaluacin sea justa.
Haga que t odos sus colaboradores
entiendan la naturaleza de los prejuicios
que pueden surgir.
Brndeles descripciones del informe
de trabajo y cuestionarios.
Evit e las referencias de sexo en las
descripciones de trabajo y documen-
taciones.
Revise el proyect o con frecuencia, de
manera que pueda ubicar discrepancias
existentes.
Los proyect os que requieren un anli-
sis detallado del trabajo y dependen de
diversos factores son ms factibles de
evaluacin.
11 Formas Para Evaluar el Trabajo
Agree Before You Disagree, Martha Lasley
Effective Telephone Techiniques
Are You Making Any of These 10 Deadly Small Biz
Mistakes?, Liraz Information Co. Web Site
Fuentes Diversas
Temp, Deborah Smith Tips For People Managers, The Industrial Society
ideas en accin
6
Empresa
tips
Enero
Realice estas tres preguntas al efectuar
sus revisiones en sesiones de desarrollo
cooperativo: Cul es su ms grande logro
desde la ltima sesin?, Cul es su
propsito para nuestra siguiente revisin?
y De qu manera lo puedo ayudar a
conseguir lo?. Est o le da r a sus t r a -
bajadores la motivacin para trabajar por
sus objetivos y un sentido de la respons -
abilidad al trabajar por ellos.
Haga Est as Tres
Pregunt as
Ust ed puede lograr una mayor com-
prensin sobre cmo funciona su oficina
pidindole a sus empleados una descrip-
cin escrita de qu es lo que hacen, basn-
dose en sus actividades diarias. Compare
los resultados con la versin oficial. Esto
lo ayudar a identificar cualquier falla o
diferencia en lo que respecta a sus tareas
o eliminar el trabajo que se est realizan-
do de ms. Usted obtendr un imagen ms
objetiva de qu tan eficiente es el trabajo
en su oficina.
Descripcin
de Trabajo
Cuando t ome un mensaje telefnico que
necesita ser notificado rpidamente a
alguien, pguele una banderita de Post-it a
un duplicado del mensaje con el que usted
se quedar. Estas banderitas lo ayudarn
a r ecor da r que le t iene que a visa r a
la persona lo antes posible.
Seale sus Llamadas
Ms Importantes
Tome en cuent a est as ideas para
aligerar una situacin estresante. Sitese
en un terreno neutral. An si necesita dar
un poco de s, encuentre algo en lo que
la otra persona y usted puedan estar de
acuerdo y empiecen su discusin basn-
dose en ese punto. Use y, evada pero.
La palabra pero oscurece todas las
palabras que vienen despus de ella. En
cambio, la palabra y mantiene la infor-
macin fresca. Cntrese en s mismo.
Utilice muchas oraciones con Yo para
definir su posicin.
Tips Para Situaciones
Estresantes
Recursos Humanos
Muchos problemas con empleados pro-
blema pueden ser resueltos desde el
principio si usted contrata a la persona
correcta para el puesto correcto. Aqu le
mostramos cinco errores comunes que
debe evitar cuando recluta a alguien.
Esto le ahorrar mucho tiempo y dinero:
Aplazamient o. Muchos supervisores
aplazan sus esfuerzos de reclutamiento
hasta el ltimo minuto a pesar de que
saben que tienen un puesto que debe
cubrirse por alguien.
El efect o del halo. No permita que un
atributo en especial de un candidato lo
ciegue de los dems. Quizs alguien se
ha graduado de una escuela muy pres-
tigiosa pero cuenta tambin con hbitos
importantes tales como experiencia, ca-
pacitacin y disposicin.
El sndrome del mejor candidat o.
Quizs usted se sienta mejor con-
tratando a alguien cuyas habilidades
son las segundas mejores, alguien que
tiene menos posibilidades de llegar a
aburrirse y dejar pronto su nuevo
puesto.
Conducir al t est igo. Evite preguntas
como: Usted est familiarizado con el
software XYZ, verdad?. Ya que stas
slo le dicen al candidato la respuesta
que usted desea or. Haga preguntas
abiert as que inicien con quin, qu,
cundo, dnde, cmo y por qu.
Hablar en vez de escuchar. Permita
que el candidato sea quien se apodere
de la palabra. Esto le da la oportunidad
de conocerlo(a) mejor.
Evite Estos Errores al Contratar
Desarrol l o
Si est considerando vender la licencia
de su empresa como una estrategia de
crecimiento tome en cuenta estos pasos
para que su negociacin sea un xito:
1.-Decida exact ament e qu es lo que
intenta licenciar: un producto, el diseo
para un producto, un proceso, etc.
2.-Defina clarament e los beneficios al
comprador.
3.-Haga un est udio de mercado para
asegurarse de tener un buen nmero de
clientes para dicho producto, de esta
manera podr convencer a sus prospec-
tos del valor de su producto.
4.-Sea cuidadoso al elegir compradores,
asegrese de que ellos tienen los
recursos apropiados para comerciali-
zar su producto as como una buena
reputacin, de lo contrario su imagen se
ver manchada.
5.-Decida si su product o puede o no,
ser modificado por quien compre la
licencia.
6.-Det ermine el valor de la licencia.
Esto usualmente se basa en la vida
econmica del product o, si alguien
puede sacarle la vuelta a los trmites de
patentado o de legislacin que puedan
afectar el producto, as como cambios
en las condiciones del mercado.
7.-Est ruct ure un acuerdo de licencia
con la ayuda de un abogado que se
especialice en esta rea. El acuerdo
deber tener una clusula que especi-
fique qu es lo que se est entregando
y si se trata de una licencia exclusiva o
no. Asegrese de incluir tambin una
clusula de desempeo para que el
comprador no se quede sin hacer nada
negndole a usted la posibilidad de
habrsela dado a alguien ms.
8.-Si se debe mant ener el secret o,
debe haber una clusula de confi -
dencialidad que defina quin puede
conocer los secret os y con quin
puede compart irlos.
9.-Puede permit ir alguna clusula que
permita al comprador hacerle mejoras al
producto y garantizarle a usted el dere-
cho de cualquier mejora y viceversa.
10.-Asegrese t ambin de explicar al
comprador si el puede sublicenciar el
producto.
Tips Sobre La Venta de su Licencia
Supervisory Management
Tips and Traps For Enterpreneurs, Courtney Price
Practical Supervision, Professional Training
Working Smart
Effective Telephone Techniques, Dartnell
ideas en accin
Empresa
tips
7
Enero
Pract ique lo que sabe y eso le ayudar
cuando llegue el momento de hacer algo
que no sabe.
Ideas de Grandes
Personalidades
Est pensando en pedir un pr st a -
mo al banco? Evite confundirse con el
lenguaje tcnico y con el papeleo.
Cudese especialmente en estos puntos:
Pr omesas or ales. El prestamista puede
promet erle una ext ensin de crdit o
pero si no t iene eso por escrit o ent onces
no habr ninguna seguridad.
Document os par a pr st amo.
Asegrese de leer y entenderlos com-
pletamente. Esto le evitar futuros
malentendidos.
Renuncias. El banco puede pedirle que
firme un document o en el cual renun-
cia a su derecho de hacer reclamaciones
despus. Consult e con su abogado.
Va a Pedir un
Prst amo?
Tr abajar en el r ea de r ecepcin de
una oficina implica muchas responsabili-
dades. Evite verse como un empleado ms.
En otras palabras: Tome la iniciativa y
mue st r e la ba nde r a or ga niza ciona l
a pr oxim ndose a la s per sona s que no
conoce y tomndose el tiempo de presen-
tarse y hacerlas sentir cmodas. Asegrese
de contestar todas las preguntas posibles
que puedan generarse entre sus visitantes,
ofrzcales la mejor atencin posible, hga-
los sentir importantes.
Cmo At ender
la Recepcin
Secret os Ej ecut i vos
Sin importar la industria a la que
pertenezca usted no puede permitir que
el desarrollo de su productividad se res-
bale. Cualquiera puede incrementar la
productividad de una empresa contestn-
dose con frecuencia estas 10 preguntas:
1.-Saben sus empleados qu se espera
de ellos? Asegrese de que todo mundo
sepa cules son sus tareas, qu incluyen
y qu no.
2.-Han recibido todos una capacitacin
apropiada? Si no, asegrese de proveer-
la. Los empleados que no saben cmo
desempear sus tareas se frustran y se
sienten poco motivados.
3.-Ofrece su empresa capacitacin y
actualizacin? Proveer de informacin y
capacitacin fresca y actualizada mejora
y aumenta la moral.
4.-Tiene su gente espacio para crecer?
Los empleados que se sienten atrapados
al final de la escalera pronto se aburren
y se desmotivan.
5.-Apoya que sus empleados utilicen su
propio juicio, o domina usted cada
decisin? La gente que se siente libre de
seguir su buen juicio expande sus inicia-
tivas.
6.-Tienen sus empleados una visin
total? Cuando los empleados saben bien
qu es lo que se hace en otros departa-
mentos, se vuelven ms flexibles y
aumentan su capacidad como para
recibir un ascenso.
7.-Discute usted el futuro? Asegrese de
que sus empleados sepan qu est dis-
ponible para ellos en trminos de ascen-
sos y sueldos.
8.-Es su rea de trabajo seguro y cmo-
da? Las condiciones de trabajo son muy
importantes, cualquier empleado aprecia
la existencia de un ambiente seguro,
atractivo, con el equipo adecuado, buena
iluminacin y atencin a sus necesidades
bsicas.
9.-Es usted un buen gerente? Intente
combinar en su discurso diario una re-
troalimentacin positiva y una crtica hon-
esta; delegue tareas de manera justa y
razonable.
10.-Sus empleados entienden clara-
ment e sus sueldos y sus beneficios?
Cuando los empleados ent ienden las
est ruct uras de compensacin y las
frmulas, sentirn que sus salarios son
justos y se sentirn motivados a seguir
creciendo.
10 Preguntas Para su Productividad
Rel aci ones
1.-Recuerde sus nombres.
2.-Sea alguien agradable para los
dems.
3.-Int ent e no dejar se molest ar por
imprevistos.
4.-No sea egosta ni intente ser un
sabelotodo.
5.-Aprenda a ser interesante, para que
las personas se sientan estimuladas con
su presencia.
6.-Elimine las pequeas impurezas de
su personalidad, aquellos gestos o modos
que pueden irritar a los dems.
7.-No pierda nunca la oportunidad de
mostrar su apoyo o felicitar a alguien
por un trabajo bien realizado.
8.-Trabaje en gustarle a la gente.
9.-Tr at e honest ament e de r esolver
cualquier malent endido o agr avant e.
10.-Desarrolle una fuerza espiritual en
s mismo y comprtala con los dems.
10 Reglas Para Saber Llevarse Bien
Prxima Edicin
Saque lo Mximo de sus Tr at os
El Cierre de una negociacin hace temblar a cualquiera. Aprenda cmo obtener siempre lo mejor en cada
uno de sus tratos.
Eliga el Equipo Cor r ect o
Si usted es de los que piensan que no hay nada mejor que el trabajo en equipo nosotros le mostraremos
cmo elegir el correcto de acuerdo a sus necesidades.
Training
The Bood of Secrets, Norman Vincent Pale
Rembrandt
Lleve a su gent e t a n lejos como pue-
da ir y no t a n lejos como ust ed quier e
que va ya n.
Jeannette Rankin
El jefe es slo un asistente de sus
empleados.
Thomas Watson
El mundo est lleno de gente dispuesta,
alguna est dispuesta a trabajar, el resto a
dejar que trabajen.
Ian Zering
Business Etiquette, Ann Marie Sabath
Business Smart
ideas en accin
Empresa
tips
Enero
e-mail: etips@rshopping.com.mx
www.empresatips.com
Fax:(6)2146020
Mxico
Misin: Hacer llegar a los suscriptores tips, ideas, tcnicas, conceptos e informacin valiosa,
prctica y que sea aplicable de inmediato para generar ms clientes, motivar al personal,
estimular la lealtad, obtener el reconocimiento y apoyo de la sociedad, propiciar y difundir el
espritu empresarial, y en general, inducir la productividad responsable en las empresas.
Si ya est recibiendo
este boletn,
recomindelo
a un amigo o colega.
Gracias.
El Refrn del Mes
"Ni los dedos de la mano son iguales."
Esta aseveracin va con dedicatoria para
todos aquellos directivos que establecen y
aplican reglas, sin considerar las diferen-
cias existentes entre los empleados bajo
sus rdenes.
En otras palabras, para aquellos ejecutivos
que establecen reglas administrativas sin
un criterio humanista, y divorciados de la
idiosincracia de sus subordinados, a los
que "t asa parejos", sin import ar edad y
sexo, por ejemplo.
Es por ello importante que la planeacin
prevea todas las posibles diferencias que
implican dos programas a ejecutar.
Ant es de su prximo discurso, hgase
estas tres preguntas:
S lo que la audiencia necesita?
Creo lo que estoy diciendo?
Puedo hacer que mi audiencia ponga en
practica lo que digo?
No realice ese discurso hasta que pueda
contestar s a todas las preguntas.
Ideas y Tips Sobre
Presentaciones
Vent as
Desaparezca las negativas apren -
diendo a reconocer y evit ar est as
apert uras en una llamada t elefnica
que casi garant iza problemas:
Est amos t r abajando con com-
paas de su mismo r amo... No
saque a la plt ica a los compet i -
dores de sus prospectos, mejor
hable de sus necesidades.
Est ar en su r ea el J ueves. La
maana o la t ar de es mej or par a
ust ed? No pida una cita hasta que
su prospecto entienda quin es
ust ed y qu es lo que ofr ece.
Quisier a ir y apr ender ms acer -
ca de... Ninguna per sona de nego-
cios t iene t iempo par a educar lo. El
aprender acerca de sus negocios es
r esponsabilidad de usted.
Cmo suena nuest r a pr opues -
t a? No espere que su prospecto
memorice su propuesta. De hecho,
no espere que la recuerde en nin-
gn momento. Sera recomendable
que le ofreciera una segunda exposi -
cin de t odo su plant eamient o, en la
que ust ed pueda obser var sus r eac-
ciones a cada moment o.
Cundo piensa t omar una
decisin? Ust ed est planeando su
acer camient o. Y lo que podr a fun-
cionar sera: Quiz ust ed no sepa
cundo est ar list o para t omar una
decisin, pero quiero que sepa que
yo me puedo adapt ar a su horario y
que mi pr opsit o es ayudar lo.
Reduzca el Riesgo al Rechazo
Comunicacin
"Eso no es lo que dije, se ha con-
fundido. No s de dnde pudo sacar
que yo dije eso, pues lo que dice
est t ot alment e incorrect o".
Si ust ed les dice as a sus emplea-
dos cuando est os no han sabido
par afr asear lo, no lo han escuchado
bien o simplement e est n mint ien-
do, ent onces no va a resolver nada.
Est a forma de llamar la at encin
slo provocar una discusin innece-
sar ia y bloquear cualquier posibili-
dad de est ablecer una buena comu-
nicacin. Le present amos una alt er-
nat iva ms cordial que le ayudar a
sealar limpia y clarament e a su
empleado que l ha comet ido un
error y que no ha ent endido bien su
mensaje:
"Si eso es lo que me escuch decir,
entonces no me expliqu tan bien
como lo hubiera deseado. Djeme
decir le qu er a lo que int ent aba
decirle..."
Est e es un poderoso acercamient o.
En pocas palabras desarmar la hos -
tilidad diciendo que la premisa es
incorrect a pero que ust ed t oma la
responsabilidad de dicho resultado,
adems tomar control de la situa-
cin y evitar una discusin mayor.
Malinterpretan sus Mensajes?
Empresa
tips
ideas en accin
Un verdadero arsenal de ideas mensuales para ejecutivos
MR
203 Ways To Be Supremely Successful In The New World Of
Selling, John R. Graham.
Manager's Tough Questions Answer Book, Al Guyant
Enero / 2001 / Volumen XII, Nmero 117
Defining Moment: Motivating People to Take Action , Brent
Filson
Ut ilice el "efect o del espejo" para per-
suadir a las personas. Cuando est inten-
tando captar la atencin de alguien man-
tenga la conversacin en un punto en el
cual la gente se refleje y se identifique con
lo que se est explicando. Ciertos estudios
comprueban que cuando nos visualizamos
a nosotros mismos somos ms influencia-
bles.
Cuando en un cur so de capacitacin su
grupo parezca perder atencin, use estas
frases:
Detengmonos por un momento para
revisar estos puntos clave.
Creo que nos estamos saliendo del tema,
volvamos al carril.
Get Anyone To Do Anything and Never Feel Powerless Again,
David Lieberman
Fuentes Diversas
Enriquezca las reuniones de lluvia de
ideas alentando a los participantes a tomar
cada idea que han propuesto y concebir
otras seis variaciones de la misma. Estirar
la raz de una propuesta puede ser un
incentivo para que el grupo considere otras
posibilidades que de otra manera no con-
sideraran.
8
ideas en accin
Negoci aci n
Mxico Febrero / 2001 Volumen XL, Nmero 118
La s Mejores Idea s
del Mes
Elija los colores de su sitio en internet
cuidadosamente porque cada uno enva un
mensaje especfico. Por ejemplo:
Azul. Representa una imagen tranquila.
Sin embargo, las sombras oscuras dan una
imagen de autoridad y seriedad, pero el
tono marino es una buena eleccin si lo
que quiere es sugerir confianza.
Los t onos pr ofundos como el esmeralda
o el rub mantienen a los visitantes relaja-
dos. Esto los animar a seguir navegando
en su pgina.
Los amar illos y los anar anjados presio-
nan un poco a los visitantes, stos con-
cluyen su asunto en la pgina.
Sin importar cunto se lleven usted y sus
clientes en un nivel personal, cuando se
trata de negociar precios por productos y
servicios, tanto ellos como usted intentan no
perder de vista ningn milmetro de la
situacin. El xito de un negocio depende
en saber cmo entrarle al juego. Aqu le
mostramos un par de ideas para asegurarse
que no est dando ms de lo necesario:
Sea un poco necio. Mantngase en el pre-
cio inicial lo ms que pueda. An cuando
sea el nico que pueda proveer el servicio
o producto que busca el prospecto, ste
siempre le har sentir que si el precio no
es justo buscar otra opcin. No se deje
engaar. Si est dispuesto a hacer algn
tipo de concesin no ofrezca ms del 10%
de descuento. Comience con un descuento
del 2% y vea si el prospecto acepta, si no
es as de todos modos tendr un buen mar-
gen para moverse.
No d cualquier cosa. Nunca haga con-
cesiones fcilmente. No reduzca sus precios
exageradamente slo para lograr su venta.
Eso disminuir su valor como empresa
ante su prospecto.
Haga pensar a su prospecto que usted
est concediendo. Esto le har sentir que
l es quien est ganando algo en la nego-
ciacin.
Mantngase estable y tranquilo. Lo ms
importante de una negociacin es aprender
a interpretar a la otra persona. Si el cliente
se da cuenta que est siendo demasiado
insistente y adems se muestra ansioso,
entonces perder la batalla.
Utilice estas tcnicas para instruir a sus
empleados claramente:
Inicie con lo bsico y despus contine
con las instrucciones ms complicadas. D
a sus empleados tiempo para que hagan
preguntas. Si no lo hace, ellos pueden
malinterpretarlo.
Considere un ensayo. Piense en lo que
quiere decir con una imagen clara del
resultado. Despus, explquelo en voz alta.
Esto le evitar repeticiones y errores.
Ofrezca versiones orales y escritas de lo
que desea. Explique primero y despus
djelos leer las instrucciones. Al final
aclare cualquier duda.
Haga que sus empleados escriban los
pasos pertinentes para llevar a buen tr -
mino lo que se est pidiendo. Revise el
plan y haga los ajustes necesarios.
Si considera estos puntos se dar cuen-
ta de que todo se simplificar y no ten-
dr que explicarlo de nuevo, adems, har
que los empleados sientan que pueden
confiar en usted.
Obtenga el Mximo en sus Tratos
Al t a Di recci n
Atencin: D Instrucciones Claras
Ideas Para su Buzn de Sugerencias..............5
Invierta en sus Empleados Temporales.........6
Tendencias en el Futuro de las Ventas.........6
6 Formas Para Evitar el Rechazo..................7
10 Objeciones Entre sus Clientes....................7
Urgente: Elija el Equipo Correcto..................8
Aprenda a Comunicar por Escrito.................8
Pertinent Information Web Site
www.smartbiz.com
Una manera eficient e de mantener la
lista de pendientes actualizada y organiza-
da es escribir cada asunto en un Post-It por
separado y ubicarlo dentro de un flder o
cuaderno. Conforme vaya cumpliendo con
cada objetivo, tire su nota. Si sus priori-
dades cambian, simplemente puede alterar
las notas.
Working Smart, National Institute of Business Management
Quin ser su sucesor? Decidir quin
lo suceder cuando usted deje su puesto
puede ser complicado. Intente esto: Escriba
los nombres de tres personas que considere
calificadas para tomar su trabajo, pensando
que eso tuviera que ocurrir inmediata-
mente. La presin le ayudar a analizar qu
miembros de su organizacin tienen el
mayor potencial y las ms valiosas habili-
dades para tomar su lugar exitosamente.
The Working Communicator
Communication Briefings
Cundo es el mejor moment o para
pedir un a ument o? Algunos consult or es
de personal advierten que es ms fcil
obtener un aumento cuando la compaa o
divisin est haciendo dinero. No importa
qu tantos logros haya obtenido, su jefe no
le dar un aumento si la compaa no est
generando ganancias.
Executive Strategies
Cree Ms Ventas con Ms Informacin.........2
Use los Testimoniales a su Favor....................2
La Importancia de Construir Valor,
No Ganancias.............................................................3
3 Ideas Para Superar Cualquier No..........4
Una Nueva Cultura en su Empresa..............4
Rompa el Silencio en sus Reuniones............5
En esta edicin:
Editor : Rben A. Reynaga Valdez
Editor Asociado: Sylvia Aguilar Zleny
Asesor Gr fico: Natalia Trejo
Asistente Editor ial: Beat riz Quint ana
Relaciones Pblicas: Brenda Livano Sofa
Ger ente Administr ativo: Art uro Azuet a.
es publicada 12 veces al ao por Boletines
Empr esar iales S.A. de C.V. Oficinas Edit or iales y
Administ rat ivas: Poder Legislat ivo No. 111, esq. Calle
Per imet r al, Fr acc. Misin del Real, Her mosillo, Sonor a,
Mxico, C.P. 83145. Tel. (6)2103180, Fax. (6)2146020.
Cer t ificado de licit ud de cont enido No. 5260 y de licit ud
de t t ulo No. 6585. Tt ulo de r eser va exclusiva de
Der echos de Aut or de la SEP 886/ 93. Dist r ibuido por
nosot r os mismos.
Pr ecio de la suscr ipcin anual: $990.00 ($129.00 dlar es
amer icanos par a el ext r anjer o). Dos aos: $1,900.00
($229.00 dlar es par a el ext r anjer o).
2
Vi st enos:
www.empresat ips.com
Un port al con i deas en acci n
Empresa
tips Febr er o
Empresa
tips
Cuando elija lderes efectivos, no se deje
distraer por pequeos resbalones de per-
sonalidad o extraos hbitos. En lugar de
eso, concntrese en lo que est verdadera -
mente detrs de esa persona. Hgale estas
tres preguntas clave:
1.-Qu le gusta de s mismo?
2.-Qu le gustara ver ms o menos en el
sistema operativo de su empresa?
3.-Cul es su visin?
La creat ividad es importantsima para
cualquier empresario, marca la diferencia
ent r e l y sus compet idor es. Tr a t e de
generar al mes una idea creativa, un nuevo
producto, servicio, procedimiento, etc. A
pesar de que esa sugerencia pueda no ser
adoptada, usted recibir atencin y credi-
bilidad tan slo por haberla pensado. Y si
al menos una de sus ideas se toma en
cuenta, obtendr reconocimiento. Recuerde
una gran idea al mes significa doce ideas
al ao. As que, comience hoy mismo.
Cmo Ident ificar
Lderes
Una Gran Idea al Mes
Vent as
Si desea incrementar sus ventas ase-
grese de saber:
Quines son sus client es. No se trata
de nombres sino de personalidades, de
perfiles.
Quin est en su cont ra. La sabidura
convencional dicta que su competencia
vende esencialmente el mismo producto
o servicio que usted, quiz con alguna
ligera diferencia. Trate de averiguarla.
Por qu los client es prefieren su pro-
duct o. Tal vez presenta una solucin
estndar a los problemas. Pero, puede
enfrentar otras variables como ventajas,
opciones, entrega y apoyo para cubrir
las necesidades individuales?
Por qu prefieren comprar con
ust ed? Aprenda a conocer las necesi-
dades de sus clientes asi podr fortale-
cer la confianza entre ustedes creando
una unin que no podr ser copiada
fcilmente.
Por qu podran preferir comprar
con la compet encia? Analice todo lo
que podra romper los lazos que usted ya
ha establecido. Mejores precios u op-
ciones? Un error de servicio? Cmo pre-
venir estas situaciones?
Cree Ms Ventas con Ms Informacin
Mercadot ecni a
Los t est imoniales por escrit o pueden
marcar la diferencia entre usted y su
competencia. Siga estos tips:
Reimprima sus cart as t est imoniales
en color. Esto aade un impacto visual
y sentido de valor. Elija un color simi-
lar al logo y a la carta original.
Omit a las fechas. Una carta que se
escribi hace seis meses es an vlida,
solamente si est ofreciendo el mismo
nivel de servicio. Pero debe enfocar la
atencin de sus prospectos al mensaje
no a las fechas.
Haga que sean fciles de leer. Subraye
las frases clave de la carta para im-
pactar a los prospectos que an no se
deciden o que quiz no lean con mucho
detenimiento.
Incluya nombres complet os y t t ulos.
No socave su credibilidad presentando
cartas firmadas slo con iniciales o con
apodos.
Use los Testimoniales a su Favor
Organi zaci n
Atienda a sus Clientes Pequeos
Selling the Wheel, Jeff Cox
Casi todos piensan que las empresas
deben priorizar sus cuentas, dedicarle
mayor atencin a sus clientes mayores,
puesto que su inversin tambin es
mayor. De tal modo que olvidan a aque-
llos clientes que representan un menor
ingreso de ventas. Eso es un grave
error ya que en realidad cada una de
las personas o empresas que invierten
su dinero con usted merece respeto y
cortesa.
Por ejemplo: todos sus asuntos deben
ser manejados profesionalmente en cues-
tiones de tiempo y de trato. No ignore
a estos clientes slo porque ellos no
invierten tanto dinero como otros.
Usted no lo sabe an, tal vez esos
clientes pequeos se conviertan en
empresas enormes y a usted le con-
vendr haberlos tratado bien desde el
principio.
PR News
Fuentes Diversas
Fuentes Diversas
Quier e dejar una buena impresin?
Hgalo escribiendo notas de agradecimiento
a sus clientes, colegas y superiores cada vez
que alguno de ellos haga algo por usted. No
necesita escribir pginas y pginas, en unas
cuantas lneas usted puede demostrar su
aprecio y demostrar su disposicin para
devolverles el favor.
Notas de
Agradecimiento
Opening Close Doors, Richard Weylman
Mastering Business Etiquette and Protocol, Chris Nolan
Empresa
tips
ideas en accin
Un verdadero arsenal de ideas mensuales para ejecutivos
MR
Febr er o
Empresa
tips
3
in duda, uno de los retos ms grandes
en cualquier empresa es decidir quin va
a decidir.
Idea Brilla nt e
Cmo puede t r ansfor mar a un emplea -
do con problemas en un trabajador com-
prometido y miembro del equipo? Poniendo
la responsabilidad en manos del trabajador,
no del gerente. Usted puede implementar
programas que permitan a sus empleados
disear sus propias metas y expectativas.
Si no las consiguen, deben crear planes
personales de mejoramiento. Si su desem-
peo no mejora, d al empleado un tiem-
po de descanso para que decida si quiere
renunciar o volverse a comprometer con la
compaa. No se preocupe, la mayora de
ellos ofrece ideas valiosas sobre qu es lo
que en verdad quieren hacer.
Transforme a sus
Empleados
Business Ethics
Richard A. Moran
96 Great Interview Questions to Ask Before You Hire, Paul Falcone
How To Organize Your Work and Your Life, Robert Moskowitz
La pr xima vez que ent r evist e a
un prospecto de trabajo, averige algunas
caractersticas de su personalidad pregunte:
Qu errores tuvo en su ltima pre-
sentacin en pblico? Las personas que
son culpables se mostrarn sorprendidas
con la pregunta; otras dejarn ver las vir -
tudes o bases que han tomado de la expe-
riencia y que las ha llevado a tener cier-
tas debilidades que usted, con su apoyo
puede ayudar a superar.
Despiert e el proceso creat ivo utilizando
de cuando en cuando un acercamiento "al
revs" para resolver problemas. Piense en
todo aquello que pudiera disminuir la cali-
dad del trabajo que est desarrollando.
Despus, busque diversas formas para con-
trarrestar o erradicar malas prcticas. Con
seguridad, descubrir gran cantidad de
ideas frescas para incrementar los estn-
dares de calidad.
Entrevistando
Mejore la Calidad
Inventando Problemas
S
Ted Turner, uno de los ms brillantes
empresarios norteamericanos fundador
del canal TNT, declar que no se pre-
ocupaba demasiado por sus ganancias,
que su meta era construir valor.
Este punto de vista es muy importante y
ningn empresario debe dejarlo de lado.
Las ganancias son esenciales, por
supuesto, pero en ciertas compaas la
iniciativa privada, por ejemplo- son prc-
ticamente irrelevantes porque debe com-
partirse una importante parte del monto
con el gobierno.
Una compaa privada, ms que crear
ganancias debe
aprender a mane-
jarlas, ya sea invir-
tindolas de nuevo
en la compaa o
compa r t indola s
con los empleados.
La mayora de los dueos de pequeas o
medianas empresas deben saber esto por
intuicin, pero no actan como deberan.
Deben existir muchsimos empresarios
que en cuanto ven crecer sus ganancias
las llevan de inmediato al banco para
crear fondos que los aseguren ante
cualquier imprevisto. Aunque la solidez es
una meta muy legtima, en un mundo
con una economa tan cambiante, el
desarrollo cobra un valor mayor. Pero si
de solidez se trata, les convendra ms -
en todo caso- comprar el local de ensegui-
da para expandir su negocio. Diez aos
despus la empresa tendra una slida
presencia en el banco y un sistema de
operaciones 50 veces ms valioso que el
da en que comenzaron.
El problema es que no a todos los empre-
sarios les interesa ser grandes, otros
temen arriesgarse y algunos ms simple-
mente no saben reconocer la fase en que
se encuentra su negocio.
Cuando se trata del desarrollo de un
negocio, todo empresario atraviesa ge-
neralmente por tres fases:
Fase 1: Cuando usted inicia. En lo nico
que est pensando es en las ganancias,
no slo beneficios o retorno de la
inversin, simplemente en las ventas,
desea dinero en su mano. La filosofa es:
Necesito hacer dinero para pagar mis
gastos y mantener las cosas en marcha.
Fase 2: Eventualmente se dar cuenta de
que a pesar de que genera efectivo no
est recibiendo ganancias. Por qu? Est
gastando demasiado. Debe ser ms disci-
plinado a la hora de recortar sus costos
para lograr que sus
utilidades sean pro-
ductivas.
Fase 3: Finalmente,
se dar cuenta que
el secreto de una
empresa privada no est en las utilidades
(fase 1) ni en el recorte de costos (fase
2) sino en una combinacin cuidadosa y
calculada de ambas cosas. Aqu es cuan-
do comenzar a generar efectivo, a hacer
inversiones y a incrementar su base.
Como dice Ted Turner: "a construir su
valor".
Incluso los empresarios ms sagaces se
confunden sobre la fase en la que estn.
La mayora se queda con la mentalidad
de la primera fase: Necesitamos ingre-
sos!, de tal modo que no se dan cuenta
de que en realidad ya estn en la fase
dos o en la tres. Esto se ve con fre-
cuencia en aquellos que estn enfocados
en las ventas y no en la administracin.
Si usted ya ha pasado por todo esto
favorablemente, entonces quiz podamos
hablar de una fase 4, es decir cuando su
empresa ha aprendido a utilizar sus
ingresos.
Analice su desarrollo y decida en cul
fase se encuentra y cmo lograr pasar
a la siguiente.
LA IMPORTANCIA DE CONSTRUIR
VALOR, NO GANANCIAS
"Una empresa es aquella que realmente construye
y mejora las posesiones del mundo".
John Maynard Keyness
El va lor de una empresa no se
mide por s us ga na ncia s s ino
por la imagen que st a ofrece
a l pblico
Opi n am os
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Un port al con i deas en acci n
4
Empresa
tips Febr er o
Cuando ust ed deja una llamada en la
lnea de espera, inmediatamente tome el
nombre y nmero de telfono. Diga a la
persona que llama que pasar sus datos,
y si por alguna razn la llamada se
corta, usted podr localizarla.
Effective Telephone Techniques
Pathways to Performance: A Guide to Transforming
Yourself, Your Team and Your Organization, Jim Clemmer
Target Marketing
Tome los Datos
de la Llamada
Los grandes lderes aman su trabajo,
muestran entusiasmo en cada cosa que
hacen y contagian a todas las personas a
su a lr ededor . Desa for t una da ment e, ha y
otros que muestran poco inters en lo que
estn haciendo, lo que provoca poca moti-
va cin ent r e los t r a ba ja dor es. Cmo
pueden inspirar a otros si ellos mismos no
tienen inspiracin alguna? Analice cmo se
siente con su empleo. Si no representa un
placer para usted, entonces tiene la respon-
sabilidad consigo mismo, y con todos aque -
llos a su alrededor, de hacer ciertos ajustes
o tomar otra direccin.
Su Empleo: Placer o
Trabajo?
Una et iquet a de Rebaja Inst ant -
nea puede levant ar los esfuer zos de
mer ca dot ecnia . Ofr ezca un descuent o
inmediat o en el pr ecio de las cosas.
Otro tip: doble descuent o a l mismo
t iempo, un descuent o r egula r y un
segundo descuent o pa r a quienes com -
pr en a nt es de una fecha det er mina da .
Trabajar en su comput adora todo el da
puede provocarle tensin en los msculos y
cansancio visual. Relaje las manos y los
ojos frecuentemente. Apriete los puos un
par de segundos y luego estire los dedos,
finalmente sacuda las manos vigorosamente
dejando caer los brazos a los costados.
Mueva la cabeza en crculos para relajar el
cuello. Tambin, cada cierto tiempo, aleje
la vist a del monit or y mir e a lgn obje-
t o lejano.
Ventas con Rebajas
Evite Fatiga
Computacional
Servi ci o al Cl i ent e
Las negat ivas surgen de diferent e
manera. Prepare sus respuestas tratan-
do de entender las diferencias:
No. Simplement e no! Sin razones,
sin explicaciones, fin de la historia.
Respuesta: Pocos prospectos le respon-
dern de este modo, pero si lo hacen
quiere decir que los tom en un mal
momento. Si tienen disposicin de ha-
blar, dgales: Podra explicarme por
qu? Si no, entonces intntelo en una
prxima reunin.
No, porque... Algunos prospectos
ofrecen una explicacin general de sus
preocupaciones: Es demasiado comple-
jo. Es demasiado lento. Es muy caro.
Respuesta: Intente profundizar para sa-
ber ms: Usted dice que le parece
demasiado grande. Lo entiendo correc-
tamente, est diciendo que le gustara
tomar ventaja de la capacidad de este
modelo, pero necesita que quepa en un
espacio determinado, verdad?
No, pero si pudiera... Indica que
el prospecto ve algo de valor en la
sugerencia y est abierto a alguna mo-
dificacin o adaptacin en lugar de ne-
garse completamente.
Respuesta: ofrezca las ideas al mismo
tiempo que busca ideas en su prospec-
to. Qu le parece este otro modelo
que hace el trabajo de dos mquinas y
es ms rpido?
3 Ideas Para Superar Cualquier No
Cul t ura Empresari al
Para muchos, el est rs es part e de
la vida. Trabajar bajo presin, se ha
vuelt o un modo de vida. Eche un
vist azo a su alrededor y cuent e el
nmero de personas que t ienen el
ceo fruncido o que se muest ran
t ensas. Est o se puede convert ir en
un pr oblema que alt er e la cult ur a
de la empresa. Cmo solucionarlo?
Creando y fort aleciendo una cult ura
cor por at iva basada en el r espet o
mutuo. Tome en cuenta estos pun-
t os bsicos par a logr ar lo:
Escuche det enidament e. No slo
las palabras sino los mensajes. En
la mayor a de las oficinas la nor ma
es ser veloz, pero los at ajos llevan
a mensajes malint er pr et ados que a
la lar ga, causan est r s. Por ejemplo:
Qu dijo? Qu quiso decir con
eso?
Apr ecie las difer encias. Las tc-
nicas para resolver problemas t ienen
difer ent es est ilos. Ima gine una
reunin de equipo donde una per-
sona est a na liza ndo la sit ua cin
me t dica me nt e , pa so a pa so. Ot r a
per sona se acer ca at endiendo t odos
los t emas y asunt os con rapidez.
Reconocer y valorar los diferent es
estilos de trabajo lo ayudar a pre -
venir que est o se conviert a en un
escenario contraproducente y tenso.
D el cont r ol a la gent e. Permita
una r et r oaliment acin significat iva a
la hora de organizar agendas de t ra -
bajo, t r abaje en equipos o per mit a
el desempeo individual par a di-
sear proyect os. Part e de la t ensin
viene del hecho de que la vida pa-
rece est ar fuera de cont rol.
Comunquese dir ect a ment e. Si
necesit a que Rober t o sepa que algo
est ma l, ha ble dir ect a ment e. Que-
jar se con los dems slo incr emen-
t ar la t ensin y disminuir la efi -
ciencia.
Ret roaliment acin posit iva. Ofrecer
apoyo es t an import ant e como mejo-
rar el desempeo en su t rabajo. La
crt ica const ruct iva es bsica en es-
tos casos. Decir de vez en cuando:
"Buen trabajo", "Gracias por terminar
esto a tiempo", son frases que pue-
den causar maravillas a la autoestima.
Una Nueva Cultura en su Empresa
Selling Is a Team Sport, Eric Baron
The Working Communicator
Bank Notes
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Empresa
tips
5
Febr er o
Los empleados pueden ser ms pro-
ductivos si se les da libertad para hacer
mejor su trabajo. No tiene que abandonar-
los, solamente siga estas sugerencias:
Explique lo que quiere hacer, pero no a
detalle. Dles la oportunidad de resolver
por s mismos.
D sugerencias , no rdenes. Si tiene que
ayudar en el comienzo a una persona,
trate de guiarla con sugerencias. Por ejem-
plo: Puede hacerlo de esta manera, pero
si piensa que hay otra mejor, adelante,
intntelo.
Pregunt e a sus trabajadores por sus
pr opia s idea s. Sea a bier t o a sus pen-
sa mient os y suger encia s.
Front Line Supervisor s Bulletin
The Joy of Service, Ron McCann
How To Delegate Effectively, Donald H. Weiss
Libere a sus
Empleados
Todas las quejas son de alguna manera
simples peticiones de servicio. La gente se
queja porque desea algo. Si no obtiene lo
que desea, simplemente se da por vencido
y se dirige hacia otra direccin. La apata
es la peor enemiga de cualquier empresa,
usted debe impedir que se apodere de sus
empleados o de sus clientes ya que puede
disminuir los niveles de productividad.
Recuerde: No ignore las quejas o ellos
pueden comenzar a ignorarlo a usted.
Escuche las Quejas
Como jefe, delegar tareas a sus subor-
dinados es una de las responsabilidades
clave. Pero aprenda a ser cuidadoso, si
usted delega una tarea a un empleado que
le acaba de completar otro asunto, se sen-
tir saturado, incluso castigado con tantas
responsabilidades. Intente distribuir las tar-
eas con ms equilibrio e igualdad.
Cmo Delegar Ms
Efectivamente
Junt as
Ha logrado reunir a sus tropas, el
siguiente paso es comenzar a generar
una lluvia de ideas. Los invita a tomar
la palabra y... nada. Un gran silencio.
Todo mundo centra la vista en usted,
esperando algo. Cmo lograr que la
discusin comience justo antes de gritar
de frustracin? Aqu le enseamos
algunos trucos infalibles:
A.-Que la gent e sepa con ant icipacin
cules sern los t emas a discut ir. Esto
permitir a sus empleados meditar un
poco sobre el asunto antes de la
reunin. El tiempo extra les ofrece ms
seguridad a la hora de externar ideas a
los dems.
B.-Procure la part icipacin volun-
t aria. Nunca demande ideas de per-
sonas que no son voluntarias, esto los
pone en la mira y lo que es peor, la pre-
sin hace que los otros participantes se
sientan nerviosos y teman ser llamados
cuando no estn listos ni concentrados
en las ideas de los dems.
C.-Hable de algo ms. Cuando el
silencio incomode y se apodere de la
habitacin, distraiga a los participantes
hablando de otras cosas. Mencione una
pelcula que ha visto recientemente o
alguna noticia. Esto alivia la tensin y la
presin de generar ideas. Eventualmente
relajar a la gente lo necesario como
para lograr que tomen la palabra.
D.-Agende una reunin de seguimien-
t o o de int ercambio al da siguient e.
Antes de que finalice la junta anime a
la gente a que piense un poco sobre las
ideas discut idas y est ablezca ot ra
reunin. Si esto no es posible, ofrezca
algn espacio de tiempo en su oficina
y/ o algn tipo de comunicacin tele-
fnica o electrnica. Recuerde que un
receso en su reunin le da oportunidad
a la gente de pensar en algo nuevo.
Rompa el Silencio en sus Reuniones
Con frecuencia las personas con las
mejores ideas son aquellas que estn
ms cerca de los procesos y de los
clientes. El buzn de sugerencias ha
servido por aos para reunir algunas de
estas ideas. Pero no todos lo programas
de sugerencias estn planeados para
sacar ventaja a la creatividad de sus
empleados. Aqu le damos algunos tips
para crear uno mejor:
Responda a t odas las sugerencias por
escrito en menos de una semana. Parte
de la falla de un buzn de sugerencias
es que nadie responde a las sugerencias,
incluso si esto significa decirle que no a
una propuesta. Recuerde: una respuesta
es crtica para crear confianza y credi-
bilidad. Si la respuesta es s, permita
que la persona que hizo la sugerencia
sepa cundo se implementar la idea.
Responda pblicament e. Use una
pizarra informativa o algn otro medio
para contestar las sugerencias. Agradez-
ca a los empleados por sus contribu-
ciones o preguntas.
Premie inmediat ament e. Cada mes
otorgue premios o bonos por las ideas.
Por ejemplo, un monto especial para la
mejor idea del mes. Sin importar el tipo
de sugerencia ofrezca algn tipo de
reconocimiento. Sus empleados se darn
cuenta de que est hablando en serio.
Pr epar e cat egor as par a r econo-
cimient os r egular es. Esto le ayu-
dar a su equipo a enfocar se en los
propsitos de sus ideas. Por ejem-
plo: el acercamiento a nuestros clien-
t es, ahor r os en los cost os, mejo-
ras en los productos.
Planeacin
Ideas Para su Buzn de Sugerencias
WomenConnect Web Site
Active Learning!
No posponga sus objetivos de traba-
jo. Los exper t os piensa n que cua ndo
aplaza sus tareas por 24 horas, ms del
50% de ellas no se llevarn a cabo. Si
espera a maana, quiz no haga todo lo
planeado.
No Espere a Maana
Fuentes Diversas
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6
Empresa
tips Febr er o
Muchas junt as t erminan con gran con-
fusin. Las prioridades no se establecen y
a los empleados no les queda muy claro lo
que tienen que hacer. Aclare las dudas
manteniendo un registro de las acciones
conforme se vayan presentando. Enlstelas e
incluya un plazo y el nombre de la persona
que estar encargada de cada actividad. Al
final de la reunin, haga un repaso rpido
de cada actividad en la lista.
Lessons From The Best Managers, Paul Thornton
Fuentes Diversas
In Serarch of Solutions, David Quinlaven-Hall
El Seguimiento de
sus Juntas
El t r abajo en equipo es una estrategia
bastante comn en la mayora de las
empresas. Pero pocos se han puesto a pen-
sar y a medir su calidad. Si quiere que la
gente trabaje bien en equipo, primero lleve
a cabo una evaluacin honesta y efectiva.
Una solucin es realizar un estudio y
encuesta interna; otra, puede ser contratar
a una empresa externa que, a travs de
mtodos especficos, evale el desempeo
del trabajo en equipo de su empresa.
Cmo Evaluar su
Equipo
Cuando una junt a se empieza a
est ancar, rompa ese ciclo con un "memo-
rndum rpido. Pdale a todos los pre-
sentes que escriban en un trozo de papel
una sola palabra o frase corta en respues-
ta a una pregunta directa: Cmo podemos
retomar nuestro camino? o A dnde nos
dirigimos despus de esto?. Mantenga las
respuestas en anonimato y diga a las per-
sonas que no revelen lo que escribieron;
colecte los papeles y lalos rpidamente en
voz alta. Las respuestas brindarn una
nueva direccin a su junta.
De cuando en cuando aljese de su
escritorio y visite otros departamentos de la
empresa. Observar el desenvolvimiento de
otras divisiones puede ayudarle a analizar
sus propias estrategias y a ver con un
nuevo brillo su rutina de trabajo.
Inicie Juntas con un
Memorndum
Visite Otros
Departamentos
Recursos Humanos
Los empleados temporales son una
parte valiosa de la fuerza de trabajo de
hoy en da. En muchos casos, terminan
por convertirse en empleados de tiempo
completo, de tal modo que vale la pena
y el esfuerzo tratarlos y capacitarlos por
el bien de su empresa. Aqu le
enseamos cmo:
1.-Dles la bienvenida. D a los em-
pleados t emporales la misma orien-
tacin que recibiran otros empleados.
Explique las bases acerca de su empre-
sa y su visin. Presntelos a otros em-
pleados. Invtelos a comer con el resto
del equipo y a participar en eventos
sociales importantes.
2.-Ent ienda sus met as. Averige si sus
empleados temporales tienen metas a
largo plazo relacionadas con su carrera
y vea si stas coinciden con sus planes
corporativos.
3.-Mant enga el int ers. Los empleados
temporales, al igual que los de tiempo
completo, pueden sufrir de agotamiento,
especialmente si estn haciendo el mis-
mo trabajo da tras da. Promueva una
variedad de tareas que requieran de
diferentes habilidades y procesos de pen-
samiento.
Invierta en Empleados Temporales
Servi ci o al Cl i ent e
Aqu le mostramos algunos ejemplos de
pequeas concesiones que usted puede
ofrecerle a su prospecto para que ste
se convenza de realizar una compra:
Capacitacin gratuita en el uso de su
equipo.
Una garant a del congelamiento del
precio por 90 das, en caso de que desee
volver a ordenar.
Trminos de pago favorables, una
extensin de 45 das en lugar de 30.
Tres aos por el precio de dos aos
de garanta.
Por Qu Ofrecer Pequeas Concesiones
Communication Briefings
Secrets of Power Negotiating for Salespeople, Roger Dawson
Desarrol l o Empresari al
El mundo de las ventas se ha alterado
dramticamente debido a la competen-
cia por ser mejores. Qu est cam-
biando? De acuerdo con el Grupo
Herman, que publica en Estados Unidos
un bolet n sobre t endencias en el
comercio, esto es lo que ocurre:
1.-La comunicacin con los client es va
correo elect rnico. Muchos empresarios
y comerciantes piden a sus clientes las
direcciones de correo electrnico para
mantener comunicacin constante y con-
vencerlos de ir a su negocio en busca
de ofertas o propuestas especficas.
2.-Compras por t elfono. Los clientes se
sienten presionados y no siempre tienen
tiempo o posibilidades de ir de compras
a una tienda. Empresarios inteligentes
permiten que sus clientes realicen sus
compras por telfono y despus les
envan la mercanca. Esto funciona para
aquellos que no temen dar los dgitos de
su tarjeta de crdito por esta va.
3.-Trat o ms personal. Las tiendas
pequeas alientan a sus empleados a
que traten a sus clientes ms per-
sonalmente, les piden que pregunten
por sus familias y sus intereses. Esto
crea una lealtad que a la larga crea
mayores ventas.
4.-El desarrollo de una at msfera.
Todos los vendedores tienen que pensar
que estn vendiendo algo ms que mer-
canca. La experiencia de ventas que
ellos proveen le dar a los clientes la
oportunidad de aprender, socializar e
incluso de entretenerse.
Tendencias en El Futuro de las Ventas
Sky Magazine
Dimension, Roger Von Oech
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Febr er o
Empresa
tips
7
He apr endido que un gr a n lder es
a quel que t iene la ha bilida d de ha cer
q u e ot r a ge n t e h a ga c os a s q u e n o
quier en hacer
Ideas de Grandes
Personalidades
Si quiere que sus client es le ofrezcan
informacin de s mismos adopte y difunda
ciertas reglas de privacidad que le digan
claramente a sus clientes: Qu tipo de infor-
macin quiere de ellos. Ejemplo: su direc-
cin de correo electrnico, sus ingresos
mensuales, etc.
Cmo se beneficiar n cuando usted uti-
lice esta informacin.
Qu es lo que nunca har con la infor-
macin individual.
Qu pueden hacer ellos para asegurarse
que usted le dar un buen uso a la infor-
macin.
Cu nd o r e c i bi r n i n for ma c i n p or
pa r t e de ust ed.
Asegure su Privacidad
En lugar de t ener una sesin de lluvia
de ideas que le quite toda la tarde haga
esto: coloque un cuaderno para ideas en
su oficina, utilice uno comn que sea acce -
sible a t odos. En una pgina escr iba el
objet ivo que desea alcanzar . Pida a
sus compaer os que escr iban algunas
pr opuest as par a cumplir con dicho obje-
t ivo. Solicit e que ant es de escribir una
idea lean lo que los dems han escr it o
par a no r epet ir lo mismo. Disfr ut ar al
darse cuent a de t odas las ideas que se
gener ar n.
Lluvia de Ideas
con un Cuaderno
Vent as
Algunos pr ospect os se r esist en a
reunirse con ust ed, ot ros se niegan
a revelarle informacin acerca de
sus necesidades o ignoran sus lla -
ma da s. Apr enda a sobr eponer se
ant e su r esist encia:
1.-Use nombres. Cuando hable con un
nuevo prospecto, casualmente trate de
mencionar los nombres de algunos de
sus clientes exitosos y reconocidos. No
se sobrepase. Discretamente hgales
saber que usted y su empresa ya han
ayudado a otros en situaciones simi-
lares.
2.-Cambie su visin ant e el rechazo. Si
lo toma personalmente, el rechazo
puede ser devastador. En lugar de decir:
Ech a perder esa propuesta, aprenda
a decir: l simplemente rechaz mi
propuesta, ahora ya s qu es lo que l
no desea y tomando esto en cuenta
puedo hacerle otra presentacin en tres
semanas.
3.-Tmese su t iempo. En la primer lla-
mada, usted est vendindole al prospec-
to una reunin, no su producto o servi-
cio, as que sea honesto. Dgale: No s
si debera utilizar mi producto o no. Me
gustara que nuestra primera reunin
sea simplemente de presentacin, no
t iene que t omar ninguna decisin
inmediata.
4.-Reconsidere el proceso de vent as.
Piense en ello como si se tratara de una
serie de avances, de pequeos cierres
que lo llevarn a conseguir el cierre
total del trato. Primero, consiga una
cita, despus reunirse de nuevo y ms
tarde que prueben su producto.
5.-Dgale a sus prospect os qu es lo
que va a pasar para que no sientan que
tienen que defenderse contra sus tcti-
cas de ventas. Mustreles los pasos en
su proceso de ventas y explqueles cmo
se propone lograr la cuenta.
6.-Gnese la lt ima palabra. Usted no
ganar del todo. Pero cuando pierda,
rndase elegantemente, sin rendirse en
realidad. Diga algo como: Pedro, tra-
baj duro para lograr este trato, siento
mucho la negativa. Pero yo veo el recha-
zo como informacin para el futuro, po-
dra decirme qu debera haber sido dis-
tinto en esta propuesta?"
6 Formas Para Evitar el Rechazo
Servi ci o al Cl i ent e
Es muy importante que usted tenga una
buena idea de cules pueden ser las
objeciones de sus clientes ante su pro-
ducto, pero adems debe anticiparse a
otras cosas que su prospecto puede
estar pensando, por ejemplo:
1.-Har este producto el trabajo por el
cual estoy pagando?
2.-Es durable?
3.-Me lo merezco?
4.-Puedo pagarlo?
5.-Qu pensar n los dems de mi
compr a?
6.-Podra conseguir un mejor precio si
le echo un ojo a la competencia?
7.-Qu tan diferente es sto de lo que
compr el ao pasado y que despus
me arrepent?
8.-Tiene esta empresa buena repu-
t acin?
9.-Puedo confiar en este vendedor?
10.-Por qu habra yo de cambiar?
10 Objeciones Entre sus Clientes
Prxima Edicin
Ca mbios? Compense a sus Emplea dos: Cua lquier ca mbio dent r o de una empr esa puede
ca usa r t emor es ent r e sus emplea dos. Apr enda a cont r a r r est a r los con est a s br illa nt es idea s.
Reconozca la s 7 Fa ses de su Ca r r er a : Es impor t a nt e a pr ender a r econocer y ent ender la s
difer ent es fa ses de su ca r r er a , le a segur a mos que de ese modo su desa r r ollo ser int egr a l.
The Accidental Salesperson, Chris Lytle
Soft Sell, Tim Connor
Harry Truman
Negociar es el a r t e de ext r a er di-
ner o del bolsillo de ot r o hombr e sin
ninguna violencia .
Max Amsterdam
Los buenos maest r os cuestan mucho,
pero los malos maestros cuestan ms.
Ust ed habr llegado al punto ms
a lt o del xit o cua ndo deje de est a r in-
t er esa do en el diner o, los ha la gos o la
publicida d.
Bob Talbert
A. Battista
Enterprise One to One, Don Peppers
Fuentes Diversas
Vi st enos:
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Empresa
tips Febr er o
e-mail: etips@rshopping.com.mx
www.empresatips.com
Fax:(6)2146020
Mxico
Misin: Hacer llegar a los suscriptores tips, ideas, tcnicas, conceptos e informacin valiosa, prctica
y que sea aplicable de inmediato para generar ms clientes, motivar al personal, estimular la lealtad,
obtener el reconocimiento y apoyo de la sociedad, propiciar y difundir el espritu empresarial, y en
general, inducir la productividad responsable en las empresas.
Si ya est recibiendo
est e bolet n,
recomindelo
a un amigo o colega.
Gracias.
El Refr n del Mes
"Para muestra basta un botn."
Aplica ble a t oda invest iga cin ba sa da
en el muest r eo pr obabilst ico. Por ejem -
plo: la invest iga cin de mer ca dos se
r e a liza sobr e un a mue st r a r e pr e se n -
t a t i va d e l me r c a d o e n e s t u d i o, ge n e -
r a li za n d o los r e s u lt a d os obt e n i d os
pa r a el univer so en est udio.
Simila r pr ocedimient o se sigue en la s
invest iga ciones de a ct it udes y opinin
dent r o del per sona l de la empr esa , a s
como de t ipo financier o. Y es que una
i n d u c c i n t ot a l i za d or a r e s u l t a c a s i
imposible, pues en la ma yor a de los
ca sos es incost ea ble t a nt o en r ecur sos
como en t iempo.
Un modo de a lca nza r un consenso
de n t r o de un a r e un in con sist e pr i-
mer o, en ident ifica r el pr oblema que
se de se a r e solve r . De spu s, e nve un
cuest iona r io a los miembr os del e-
quipo pidindoles suger encia s a l r es-
pect o, h ga les llega r a los dem s la s
r e spue st a s de l cue st ion a r io y pda le s
que den sus opiniones. Cont ine est e
pr oceso ha st a que se ha ya llega do a
un conse nso. Est a t cnica pue de con-
sumir cier t o t iempo per o le a yuda r
a ge ne r a r ide a s y a logr a r un bue n
a cuer do sin que int er fier a a lgn a -
sunt o per sona l.
Ideas y Tips Sobre
Toma de Desiciones
Secret os Ej ecut i vos
Antes de decidir unirse a algn equipo
de trabajo determine:
Qu tan conectado est ese equipo
con las metas y expectativas de la orga-
nizacin.
Si puede usted explicar la misin del
equipo en uno o dos enunciados. Si no
puede, usted necesita ms informacin.
Si puede aportar algo de valor. El
equipo realmente lo necesita a usted, a
su conocimiento, experiencia y punto de
vista, para lograr que se cumpla la
tarea?
De qu manera puede st a expe-
riencia aadirle valor a su papel dentro
de su empresa o en su desarrollo profe-
sional?
Si el equipo t iene lo que necesit a
para triunfar. Tienen los otros miembros
los talentos y habilidades necesarias? Es
sta la combinacin correcta?
Urgente: Elija el Equipo Correcto
Comuni caci n
Usted no sufre durante sus presenta-
ciones orales ni pierde la voz cuando
tiene que externar sus opiniones en una
junta, pero cuando se trata de poner
por escrito sus ideas se siente perdido.
Intenta comenzar pero no sabe cmo.
Trata de expresar una idea pero se
estanca. No se preocupe, slo esta
sufriendo un poco de ansiedad. Ponga
en prctica estos mtodos para escribir
memorandas y correspondencia.
1.-Comience con una list a anotando
todo lo que pueda interesarle a sus lec-
tores. Anticpese a sus preguntas, una
vez que est seguro de las respuestas
se dar cuenta de que ya ha manejado
gran parte del contenido de su escrito.
2.-D un buen lugar al mensaje pri-
mordial. Otorgue a la idea principal un
lugar en el primer prrafo o en las
primeras lneas. No pierda el tiempo
diciendo cosas innecesarias. D a los
lectores una buena razn para leer.
3.-Escriba para ser ent endido. Elimine
la jerga. Sea claro y directo. No intente
impresionar a sus lectores con todo lo
que usted sabe; impresinelos diciendo
cunto puede usted hacer por ellos.
4.-Disee para ser claro. Haga que sus
textos sean muy sencillos de leer. Use
vietas para resaltar ideas principales,
subraye o ponga negritas. No se so-
brepase, la idea es ayudar a los lec-
tores para una lectura rpida y com-
prensible.
5.-Est ablezca un t ono. Sea profesional,
no burocrtico. Use la voz activa.
6.-Ponga at encin a su gr amt ica.
Los er r or es or t ogr ficos y de sin-
t xis disminuyen su cr edibilida d.
Pdale a alguien que lea su texto
antes de enviarlo.
Aprenda a Comunicar por Escrito
How To Be a Star at Work, Robert E. Kelly
Introduction to Organizational Behavior, Richard Steers
Uno de los gr a ndes mi t os en el
mu n do de los n e gocios e s qu e s i s e
pose e t oda la infor ma cin, se t o-
ma r n la s de cision e s cor r e ct a s. El
pr oble ma e s que muchos de n osot r os
e s t a mos e s p e r a n d o e n c on t r a r u n a
solucin 100% e fe ct iva y e sa cr e e n cia
n o n os pe r mit e se r r e a list a s. Lo m s
impor t a nt e es logr a r que la incer -
t idumbr e se con vie r t a e n a lgo me di-
ble , y a s pode r t oma r un a de cisin
m s a ce r t a da .
Fuentes Diversas
Cons i d e r e s u e s t a d o d e ni mo
cuando t ome decisiones. Si se sient e
depr imido o molest o cor r e el r iesgo de
dejar se llevar por lo que sient e y no
por su sent ido comn. Evit e t oma r
decisiones de gr a n impor t a ncia cua n-
do pa se por un moment o emociona l -
ment e int enso. Esper e a a lca nza r un
punt o m s neut r a l y objet ivo.
Fe b re ro / 2 0 0 1 / Vo lu me n XII, N me ro 1 1 8
8
Vi st enos:
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Un port al con i deas en acci n
Cuando capacit e empleados d un
minuto o dos para que tomen nota,
despus permita que lo hagan conforme
vayan captando, esto depender de la tarea
o la actividad que estn realizando. El ejer-
cicio o prctica podr ayudarlos a enten-
der hasta el ms complicado aprendizaje,
todo depender de la frecuencia con que
se practique.
Servi ci o al Cl i ent e
Mxico Marzo / 2001 Volumen XL, Nmero 119
Las Mejores Ideas
del Mes
En esta edicin
Pinselo dos veces antes de dar a los
client es su nmer o de t elfono celular .
Segur a ment e, no quer r exponer los a
sonidos de trnsito entremezclados con las
frases: hola? hola?. No puedo escuchar-
lo. Voy pasando por un tnel. Lo sien-
to, le llamar ms tarde. Mejor: cuando
est fuera de la oficina, d a sus clientes,
el nombre de quien tomar el mensaje.
Por cada cliente insatisfecho, existen
26 clientes que no se quejan, pero
que s comentan las fallas de su ser -
vicio o de su empresa inmediatamente
a otros diez en la misma situacin.
La publicidad negativa transmitida de
boca en boca disminuye la posibilidad
de nuevos clientes. As que, por cada
cliente inconforme, hay otros 260 que
han tenido una mala experiencia o que
la han escuchado de gente que ha nego-
ciado directamente con usted. Por eso
nunca debe desatender las quejas de los
clientes. En cambio, debe resolver los
pr oblemas de maner a cor r ect a e
inmediata.
Antes de tratar de convencerlos o
disculparse por las fallas, debe es-
cuchar los problemas con atencin.
De la calidad de su atencin depende
que el cliente est dispuesto a escuchar
la razn del problema y a dar oportu-
nidad para corregir el error. La mayora
de los clientes que se quejan pero que
ven resueltos los problemas, optarn por
seguir negociando con ust ed si los
atiende con cortesa.
Si sus clientes estn cambindose a
otros lugares y dndole la espalda sin
el menor remordimiento, tome en con-
sideracin estos puntos:
Mantenga el contacto. El contacto
frecuente es el mejor camino para a-
clarar los problemas pequeos antes de
que se conviertan en catstrofes.
Vigile los precios. La razn principal
por la cual los vendedores pierden a los
clientes, es que la competencia vende
ms barato. El precio no lo determina
todo, pero s puede inclinar la balanza.
Proponga met as a largo plazo. Evite
el qu hars despus por m. Tenga
esto en mente a la hora de planear
algo, pues ayuda a mantener una buena
relacin con los clientes a largo plazo.
Document e un buen mat erial. D a
los compradores reportes del dinero
que ahorran al comprarle. As cuan-
do a lguien t r a t e de ga n r selos, no
acept arn.
Br inde segur idad. Fortalezca la
buena voluntad de los clientes. Esto
depende primordialmente de la imagi-
nacin y del presupuesto. Recuerde: los
pequeos detalles crean buenas impre-
siones.
Siempre Busque la Excelencia
Mercadot ecnia
Sus Clientes lo Abandonan?
Contrate al mejor Candidato..............................5
Construya un Equipo Poderoso........................6
Aplique la Visin del Prospecto.......................6
Tips para Manejar los Cambios.......................7
Venda a Diferentes Niveles................................7
Las 7 Fases de su Carrera...............................8
Antes de Unirse a una Asociacin................8
Professional Selling
Compendio
Si est t r at ando de darle un nuevo
giro a la empresa ante el mercado, invite
a sus prospectos a la planta o fbrica y
presuma sus capacidades. Un tour bien
planeado puede entretener, impresionar y
construir lazos. Pida a los empleados que
hagan demostraciones ante el pblico y
por supuesto, haga pequeos obsequios al
final.
365 Sales Tips for Winning Business, Anne Miller.
Escr iba su xit o. Un modo de conseguir
el xito es verse as mismo como alguien
exitoso. Intente esto: realice una autoentre-
vista, piense cul sera el ttulo del texto,
describa sus mtodos de trabajo, sus logros
y sus objetivos. Demuestre qu lo motiva a
ser una persona de xito y contine por
ese camino.
Confr ont ar a un colega pr oblemt ico
en privado es una solucin mucho ms pro-
ductiva, racional y efectiva que ignorarlo o
quejarse a su espalda.
Sales Academy Web Site
Communication Briefings
The Competitive Advantage, May, Katie
6 Ideas Para Mejorar su Negocio...................2
Antes de Ascender a un Empleado...............2
Los Clientes,
Una Herramienta Invaluable..............................3
Tips Para una Crtica Positiva..........................4
Saque Ventaja a la Tecnologa..........................4
3 Claves Para Ser un Buen Oyente................5
Fuentes Diversas
Cuent e ancdot as a sus empleados
par a explicar infor macin compleja.
Relate cmo otro empleado se las in-
geni en una tarea complicada o cmo
pudo usted entender y poner en prcti-
ca un concepto difcil.
Editor: Rubn A. Reynaga Valdez.
Editor Asociado: Laura Aguilar.
Asesor Grfico: Brenda Fonllem.
J efe de Informacin: Beatriz Quintana.
Relaciones Pblicas: Brenda Livano.
Gerente Administrativo: Art uro Azuet a.
es publicada 12 veces al ao por Bolet ines
Empr esar iales S.A. de C.V. Oficinas Edit or iales y
Administ r at ivas: Poder Legislat ivo No. 111, esq. Calle
Per imet r al, Fr acc. Misin del Real, Her mosillo, Sonor a,
Mxico, C.P. 83145. Tel. (6)2103180, Fax. (6)2146020.
Cer t ificado de licit ud de cont enido No. 5260 y de licit ud
de t t ulo No. 6585. Tt ulo de r eser va exclusiva de
Der echos de Aut or de la SEP 886/ 93. Dist r ibuido por
nosot r os mismos.
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amer icanos par a el ext r anjer o). Dos aos: $1,990.00
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Empresa
tips
Ma r zo
Empresa
tips
Muchos det alles administ rat ivos sur-
gen inevitablemente despus de firmar un
contrato. Para minimizarlos, usted necesi-
ta un aliado en la empresa de su cliente.
D a la secretaria del cliente su tarjeta
de presentacin y escriba en sta el nom-
bre de su asistente, quien deber tele-
fonear para presentarse y al mismo tiem-
po entablar conversacin entre ambas.
La Secretaria, su
Mejor Aliada
La mayora de los empresarios tienen
como principal propsito lograr ms
ganancias con su negocio, pero dejan de
lado la creacin de otro tipo de valores.
Es por ello que ms del 75% de las
empresas cierran y se venden por un
precio menor. Con un poco de esfuerzo
y compromiso usted podra incrementar
sus ganancias hasta un 50% o ms
durante un ao. Esto le permitira mejo-
rar sus instalaciones, contratar mejores
empleados, conseguir nuevas lneas de
productos, entre otras cosas ms. Tome
en cuenta estos siete pasos:
I.- Haga de cada uno de sus emplea-
dos un facilit ador. Considere qu es lo
que cada empleado puede hacer para
mejorar su efectividad dentro de la em-
presa, motvelos para dar lo mejor de s,
prmielos cuando lo hagan.
II.- Finque sus precios en los objet ivos.
Cre una poltica que aumente sus
ganancias ms que sus ventas. Muchos
negocios tienden a medir su xito con el
incremento de las ventas y olvidan que
eso tambin significa un incremento en
las comisiones de sus empleados.
III.- Haga encuest as a sus client es. No
olvide que un cliente satisfecho le com-
prar al menos siete veces ms que uno
insatisfecho. Es importante que est
en contacto con sus clientes, las
opiniones pueden ayudarlo a mejo-
rar integralmente.
IV.- Compre algo en su negocio. Juegue
a ser un cliente de su propia empresa,
piense qu es lo que tiene que hacer
alguien para ser atendido. Despus, haga
un reporte por escrito y califique su ser-
vicio.
V.- Ant icipe los pr oblemas. Muchos
piensan que resolver un problema in-
mediatamente es una buena solucin.
En realidad, tiene que adelantarse a los
problemas antes de que estos disgusten
a un cliente.
VI.- Mida su efect ividad par a que el
negocio siga mejor ando. Trate de
implementar o crear algn sistema
que le ayude a medir la efectividad
del negocio. Haga una lista con todos
los puntos que intervienen en la
empresa: servicio al cliente, opera -
ciones, recursos humanos, etc. Es-
criba si, no, o no aplicable, en cada
uno de ellos. El nmero de respues -
tas afirmativas le hablar ms de su
potencial como empresario.
6 Ideas Para Mejorar su Negocio
Organi zaci n
Antes de Ascender a un Empleado
Easy Ways to Make Your Business Much More Profitable,
Barry R. Schimel
Ofrecer ascensos a los empleados pre-
maturamente puede causarle diversos
problemas a la empresa, a usted y espe-
cialmente a su empleado. Analice las
siguientes cuestiones antes de tomar
una decisin:
Si el desempeo es lo suficiente-
mente bueno como para justificar un
ascenso.
Si est calificado y/ o tiene la expe-
riencia.
Si muest ra ent usiasmo por el cam-
bio.
Si es eficient e y tiene las hablidades
int er per sonales par a t r abajar en su
nuevo puesto.
Si es lo suficient ement e capaz para
tomar ese nuevo lugar o si muestra dis-
ponibilidad para hacerlo.
Si est preparado para volver a su
antiguo lugar en caso de que las cosas
no funcionen como se planearon.
Si ust ed dispone ya de otra persona
para ret omar las responsabilidades
actuales del empleado que va a ascen-
der.
Cuando tiene un buen nmero de
respuestas afirmativas entonces tiene
mayores oportunidades de que el ascen-
so funcione. En cuanto a las respuestas
negativas, estdielas y resulvalas a
tiempo.
365 Sales Tips for Winning Business, Anne Miller
The Competitive Advantage
El Int ernet es una herramient a indis-
pensable en los negocios. Sin embar -
go, t iene vent ajas y cier t as desven-
t ajas, obser ve:
Ventajas: la mayora de la gente est
cansada de los negocios a largo plazo. El
Internet acorta la distancia necesaria
para negociar.
Desventajas: cuando los negocios se enfo-
can sobre impresiones, pueden surgir
desacuerdos debido a que la informacin
no se comunica igual que cuando se ha-
bla personalmente. As que las venta ja s,
pueden quebr ant ar se por cier t os es-
critos que resultan ofensivos o por la
informacin perdida debido a fallas tc-
nicas.
Comercio por Internet
Ancdotas tiles
Working Knowledge, Thomas H. Davenport
Admi ni st raci n Int er net
Empresa
tips
3
Ma r zo
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n la jungla corporativa, cercirese de
que la liana en la que usted se est ba-
lanceando sea la ms segura.
Idea Brillante
Cuando un client e llame para ex-
poner alguna queja, saque provecho a l a
oca sin pa r a r e a liza r un a ve n t a .
Cmo hacerlo: pr imer o r esponda a
la queja, resulvala y despus, depen-
diendo de la naturaleza del problema
sugiera un producto o servicio adicional.
Por ejemplo: usted se ha suscrito a
nuestra revista porque le interesan los
temas sobre ventas, saba que hemos
publicado un libro sobre ese tema?. Ya
est a la vent a, quir e que se lo
enve?.
Convierta una
Queja en una Venta
Compendio
Ant es de su prximo discurso vace
sus bolsillos, saque las monedas, llaves y
todo lo que carga. Si mientras est ha-
blando sus manos llegan a los bolsillos
no habr nada en ellos. Esto lo previene
de ponerse a jugar inconscientemente
con cualquier objeto que pudiera dis-
traer fcilmente a la audiencia o a usted
mismo.
Ta mbi n , de se r posible , qut e se
cualquier tipo de joyera como un reloj,
un anillo o algn collar que suela tocar
o mover cuando est nervioso(a).
Vace sus Bolsillos
El modelo de produccin tradicional, se
basa en ofrecer productos y servicios
buscando demanda en el mercado. Ha
imperado por ms de un siglo en las
empresas, pero ha llegado a su ob-
solescencia. Las estadsticas al respecto
indican que la mayora de las empresas
pierden 50% de los clientes cada cinco
aos. Un dato revelador es que 70% de
las causas por las cuales se pierden los
negocios tienen que ver con la mala
relacin entre clientes.
Estas estadsticas y la frase de que hay
dos tipos de compaas: las que cam-
bian y las que desaparecen, han trans-
formado a muchas
empresas en lo que
hoy se conoce como
organizaciones orien-
tadas al cliente, en las
cuales la razn de ser
y el motivo de cada una de las activi-
dades que se llevan a cabo es la satis-
faccin de las necesidades del consumi-
dor.
Estos hechos han ocasionado que se mo-
difiquen las batallas que libran las
empresas con sus competidores para sub-
sistir y desarrollarse. Si antes la guerra
se centraba en ganar participacin en el
mercado, ahora ms bien se orienta al
incremento de los mrgenes de utilidad.
Si antes se buscaba la presencia indis-
criminada de la empresa y sus produc-
tos, ahora se busca una presencia selec-
tiva.
La masificacin de la produccin, deriva-
da de la Revolucin Industrial, provoc la
prdida de identidad de los clientes y
caus que los fabricantes perdieran el
contacto con el destinatario de sus pro-
ductos. El cliente se convirti en un indi-
viduo desconocido.
Estas circunstancias deterioraron las
relaciones con los clientes, quienes pron-
to dejaron de ser individuos, para con-
vertirse en empresas distribuidoras o
simples nmeros en la geografa mer -
cadolgica.
Hubo que esperar muchos aos para que
las empresas se dieran cuenta de que la
razn de su existencia y la base para el
desarrollo de ventajas competitivas es la
satisfaccin de las necesidades del
cliente.
Finalment e los empr esar ios se per-
cataron de que cuesta ms hacerse de
nuevos clientes que conservar a los
actuales. Ello dio pauta para el desa-
rrollo del concepto marketing de rela-
ciones, cuyo objetivo es estrechar el vn-
culo con los clientes, con el propsito de
estar en posibilidades
de conocer y satisfacer
sus necesidades en
forma ms eficiente.
Estas nuevas tenden-
cias han planteado el
reto de reinventar las organizaciones
empresariales para adaptarlas al cambio,
a las nuevas condiciones del mercado, en
las que la actividad de las empresas gira
en torno al cliente y sus necesidades.
Han surgido importantes apoyos para
desarrollar en las empresas esta ori-
entacin al cliente, como Marketing
One to One, y el conjunto de tcnicas
para acercamiento sistemtico con los
client es, conocido como CRM (Cus-
tomer Relationship Management). En
este concepto, cabe destacar la partic-
ipacin que debe tener la comuni-
cacin como elemento catalizador en
estos procesos de reingeniera integral
en las organizaciones. En el mbito in-
terno, una contribucin fundamental
de las relaciones pblicas es crear en
la empresa una atmsfera de apertura
a los cambios y a la conciencia de
cada colaborador para que la com-
paa se convierta en un gran depar-
tamento de mercadotecnia cuyo reto
sea contribuir en alguna medida a la
satisfaccin del cliente.
LOS CLIENTES, UNA
HERRAMIENTA INVALUABLE
Cuando se vende, es prudente saber
qu es lo que la gente realmente compra.
Annimo
Es necesario reinventar
nuestras organizaciones
y adaptarlas a
la actualidad.
E
Cont rat ar empleados es su trabajo.
Pero encontrar talento es una tarea que
puede y debe ser delegado tambin a
sus otros empleados. Ensee a los
dems a tener los ojos abiertos en todo
momento para que cuando conozcan a
alguien se pr egunt en a s mismos:
encajara bien esta persona dentro de
nuestra empresa?. Es lo que estamos
buscando?. Tiene el perfil exigido por
mi jefe?. Deje que todo el equipo sepa
que tambin puede integrarse en la
seleccin de recursos humanos, eso le
facilitar el trabajo.
Reclutar en Equipo
Influencing Within Organizations, Andrzej Huczynski
Sntesis de Ideas
Opi n am os
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Empresa
tips
Ma r zo
Para obt ener respuest as ms exac-
tas por parte de sus candidatos, intente
hacerlos responder un cuestionario-entre -
vist a a t r avs de una comput ador a.
Permita que ellos contesten en un tiem-
po determinado todo aquello que nece -
sita saber para definir si esa persona es
o no la indicada, ya que el candidato no
intentar impresionar a la computadora
como si fuera usted.
Fuentes Diversas
Ent revist a por
Computadora
La preparacin es sin duda la parte
ms importante de un proceso de nego-
ciacin. Decida cules son sus objetivos
antes de comenzar, de otro modo termi-
nar luchando por una posicin que en
r e a lida d n o de se a . An a lice bie n la
situacin, trate de ponerse en los za-
patos de su contraparte, imagine cules
son sus objetivos e intereses. Eso le ayu-
dar a elaborar soluciones que satisfagan
a ambos.
Anticipe sus
Reuniones
Si piensa en el vasto nmero de
nuevos productos y servicios que apare -
cen ao con ao, se dar cuenta de que
cada uno tiene un toque especial en su
nombre. Y es que el nombre del pro-
ducto es importantsimo, el nombre debe
ser distintivo, poderoso, memorable, -
nico, eufnico, transcultural, futurista,
amistoso, creativo y valioso.
Un Buen Nombre
s Vende
Comunicacin
Aqu le mostramos algunas ideas que
deber recordar la prxima vez que
tenga que decirle a alguien que cometi
una falla en su trabajo:
1.- Identifique la conduct a que usted
quiere criticar. Dirija su crtica hacia la
accin, no hacia la persona.
2.- Ofrezca crt icas especficas. No
diga: siempre fallas en los plazos.
Mejor diga: fallaste con la entrega del
reporte el 15 de Marzo.
3.- Asegrese de que la conducta que
est criticando pueda ser modificada.
4.- Use yo y nosot ros para acen-
tuar el hecho de que est dispuesto a
resolver el problema en conjunto.
5.- Asegrese de que la otra persona
entienda la razn de su crtica.
6.- No insist a demasiado en el asun-
to. Sea breve y agradable. No sermonee.
7.- Proporcione incentivos a cambio
de la modificacin de la actitud. Ayude
a la persona a corregir el problema.
8.- No ut ilice un tono de verdadero
enojo o de sarcasmo al hablar ya que
resultara contraproducente.
9.- Demuest r e a la presona que
entiende sus sentimientos.
10.- Si est haciendo una crtica por
escr it o, clmese ant es de hacer lo.
Asegrese de que slo la persona intere-
sada leer lo que escribe.
11.- Inicie la conversacin diciendo algo
positivo.
12.- Al final, reafirme su confianza y
apoyo.
Tips Para una Crtica Positiva
xit o
La tecnologa puede ayudarnos a vivir y
a trabajar ms efectivamente que nunca.
Pero si no somos cuidadosos, puede
separarnos de los otros y tambin de
nuestros valores. En este mundo tec-
nocrt ico necesit amos recordar que
nosotros somos los amos de la tecnologa
y no al revs. Aqu le mostramos algu-
nas ideas para sacarle una mayor ven-
taja a estas herramientas:
I.- Maneje la t ecnologa, no permita que
ella lo maneje a usted. Su telfono celu-
lar suena, su correo electrnico est lle-
no de mensajes nuevos, su contestadora
tambin. No se vuelva loco. Tran-
quilcese y haga saber a los dems
que ust ed cont est ar a t odos en su
momento.
II.- No deje que la t ecnologa dicte
prioridades. De hecho, la tecnologa
puede ser una maravillosa herramienta
para realizar las prioridades que usted
disponga.
III.- Use la t ecnologa para fortalecer las
relaciones. Cada herramienta de comu-
nicacin que tenemos puede ser utiliza-
da para estar en contacto con los dems
y proveer informacin inmediatamente,
pero tambin puede ser muy adictiva.
Establezca horarios para sus llamadas,
para contestar mensajes, etc.
IV.- La t ecnologa permit e realizar deci-
siones inteligentes, nos permite recopilar
informacin rpidamente, tambin nos
ayuda a acumular opiniones y retroali-
ment acin que nos pueden llevar a
tomar decisiones ms adecuadas.
V.- Permit a que la t ecnologa lo siga
enseando. Ya sea que se trate de un
software que lo haga experto en algo
o simplemente para desarrollar un
hobby. La tecnologa ha demostrado que
es una aliada til cuando se trata de
ensearnos a expandir nuestros hori-
zontes en marcos de tiempo mucho ms
convenientes. La forma en que utilice-
mos la tecnologa marcar la diferencia
de nuestras vidas.
Saque Ventaja a la Tecnologa
The Working Communicator
Sntesis de Ideas
A veces ser el jefe puede ser una posi-
cin un tanto solitaria. Pero usted no
tiene que enfrentar solo los altibajos de
su puesto. Encuentre gente dentro o
fuera de su compaa que puedan ser un
hombro de apoyo, gente a quien pueda
pedir consejo, gent e con est ilos ad-
mirables. Recuerde: bsquelos por su
per spect iva, per o no esper e que t en-
gan t odas las r espuest as.
No Est Solo
Newsday Magazine
My Number One Power Secret
Dimensions
Despus de poner se de acuer do
con los client es par a for mar un
equipo de t r abajo, est ablezca por
escrito quin, cundo y qu se har
en ambas empresas. Especifique los
nombr es, las fechas de pagos y los
pendient es por hacer . As, cer r ar
cualquier negocio con xito. Llvelo a
cabo cuanto antes.
Empresa
tips
5
Ma r zo
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Use est as t cnicas para que sus con-
versaciones resulten exitosas:
Trate de agradar. A la gente le gusta
ser tomada en cuenta, as que, en vez
de decir: quisiera verificarlo con us-
ted..., mejor diga: me gustara saber su
opinin acerca de...
Despiert e la curiosidad mencionando
algo revelador. Ejemplos: tengo algo
que tal vez pueda interesarle o desde
la ltima vez que hablamos, las cosas
han mejorado mucho.
Est imule a act uar sin tener que pre-
sionar. En vez de empezar diciendo:
ya leste el reporte que te mand?,
mejor diga: como podrs ver en el
r epor t e que t e mand, podr emos
tomar una buena decisin la prxima
semana....
Fuentes Diversas
D una Buena
Impresin
Pngase de Acuerdo
Comuni caci n
Mostrar descuido o desinters mientras
se escucha a alguien, puede provocar
que la conversacin se desve por com-
pleto. Por eso es importante pulir las
habilidades de oyente siguiendo estas
estrategias:
Escuche t odo el t iempo. Dejar de
escuchar por diez segundos puede oca -
sionar un notorio desprendimiento.
Prepare respuest as concret as. Nunca
responda slo por hablar. No utilice
largas ancdotas o varias respuestas a
la vez.
Prest e at encin a lo que se est pre-
guntando, si no puede dar una respues-
ta rpida, est listo para explicar el por
qu.
Ejemplo: antes de contestarle, perm-
tame abundar en este punto.
Mant ngase al corrient e. Si la conver-
sacin cambia de rumbo, mantngase al
tanto de lo que se est hablando. No
busque la oportunidad de volver a lo
anteriormente expuesto ni deje de or lo
que la otra persona est diciendo.
3 Claves Para Ser Buen Oyente
Recursos Humanos
Si est a punto de contratar a un em-
pleado, averige si encajar con su esti-
lo y el de la empresa, preguntando sus
actitudes ante sus antiguos supervisores.
Le mostramos algunas preguntas:
#1: Hbleme del mejor jefe que ha
tenido. Qu lo haca un buen jefe?
cmo describira al jefe ideal?.
#2: Hbleme del peor de sus jefes.
Cmo manejaba asuntos con l en los
que usted no estaba de acuerdo?.
#3: Plat queme de alguna vez que
haya tenido un desacuerdo con uno de
sus jefes. Cmo lo resolvi?.
#4: Si yo fuer a su jefe, qu debera
hacer o decir para mostrarle mi apo-
yo?. Las respuestas a stas cuestio-
nes pueden decirle mucho ms de su
candidato y a la vez de su capacidad
como jefe.
Tiene su empresa una gua detallada
de los puntos ms importantes en
relacin con la operacin?. Si un
empleado clave se ausenta inesperada-
mente, tiene usted el conocimiento
necesario para ocupar su lugar?. Si no
es as, prepare un manual de pro-
cedimientos que pueda ser utilizado por
todos en casos como ste. Use estas
sugerencias para prepararlo:
A.- Regist re t odas las t areas y respon-
sabilidades. Pida a los empleados
que describan las actividades normales
de un da. Y que las escriban
detalladamente.
B.- Describa las inst rucciones, para
cada una de las actividades. Pida que
cada tarea se mencione paso a paso.
Por ejemplo: para revisar el correo de
voz 1) Marque 2331 2)Marque su con-
trasea personal...
C.- Evale y compile los procedimien-
t os. Recopile los procedimientos escritos
por todos los empleados y revselos.
Despus conjntelos en una sola carpe-
ta, prepare un ndice para saber dnde
se encuentra la informacin.
D.- Pruebe el manual. Haga copias del
borrador y pselo a los dems. Pida
retroalimentacin. Est todo claro? es
fcil seguir los pasos?. Nadie mejor que
los empleados para decir si el manual
funciona.
E.- Publique la lt ima versin. Edite un
formato uniforme y distribyalo.
Contrate al Mejor Candidato
Organi zaci n
Y el Manual de Procedimientos?
Communication Briefings
Getting Commitment at Work, Michael C. Thomas
The Office Professional
365 Sales Tips for Winning Business, Anne Miller.
Cuando sus prospect os dicen que
quieren el "mejor precio" no significa
que estn hablando del precio ms bajo.
Cmo puede adivinarlo?. Pregunte: es
para usted el precio ms importante
que la entrega, la calidad y el servicio?.
Si le dicen: no quiero comprar basura.
Slo quiero asegurarme de que obtendr
lo mejor por mi dinero. Entonces diga:
es decir , que aunque el pr ecio es
importante, la calidad y el valor le pare-
cen an ms importantes, no es as?.
A sus prospectos les quedar ms claro
el porqu de su precio: su producto
ofrece calidad y valor.
El Mejor Precio vs.
El Precio Ms Bajo
Winning Office Politics, Andrew Dubrin
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Empresa
tips
Ma r zo
En 1515 Nicols Maquiavelo sugiri que
convena ms ser temido que ser amado
porque de esa manera era mucho ms fcil
mantener el control sobre los dems. Aqu
le mostramos estas tiles tcnicas para
lograrlo:
1.- Ofrezca a sus subordinados recorda-
torios frecuentes de cun prescindibles son.
2.- Anuncie que los reportes de gastos
tendrn cuidadosas auditoras en intervalos
irregulares.
3.- Explique que cada departamento
deber estar siempre listo para justificar su
presencia y sus funciones dentro de la
organizacin.
Winning Office Politics, Andrew Dubrin
Prefiere Amor o Temor?
Lleve a cabo investigaciones en Inter-
net lo ms posible. Es mucho ms rpi-
do que ir a una biblioteca.
Navegue en Internet
Trabajo en Equipo
Equipo de mercadotecnia, equipo de
desarrollo, equipo de servicio al cliente,
equipo de contabilidad. Escuchamos to-
do esto con demasiada frecuencia y
poco entendemos realmente lo que sig-
nifica el trabajo en equipo. Es muy
importante que restauremos el sentido
del trabajo en equipo, ya que ste con-
forma uno de los pilares de cualquier
empresa.
Un equipo puede conformarse incluso
con dos personas que unidas comparten
un objetivo en comn. El trabajo en
equipo permite:
Sesiones de lluvia de ideas para bus-
car soluciones a los problemas que
inquietan.
Crear respuest as rpidas para las
necesidades de los clientes.
Manejar proyect os complejos.
Los equipos no necesitan ser formales,
slo es necesario unir las habilidades y
personalidades necesarias en algn
proyecto especfico para crear un equipo
extraordinario que logre alcanzar los
resultados deseados de manera rpida,
eficiente y efectiva. Pero para que un
equipo funcione debe tener algunos, o
todos, estos ingredientes. Tome nota:
I.- Objet ivos claros. Todos en el equipo
deben entender el objetivo para lograr
alcanzarlo conjuntamente.
II.- Roles compart idos. Los miembros
del equipo debern entender sus roles
pero a la vez estar dispuestos a com-
partirlos con los dems.
III.- Comunicacin abiert a y honest a.
Los miembros deben hablar claramente,
escuchar con cuidado a todos los dems
y tener una retroalimentacin agradable.
IV.- Toma de decisiones efect ivas. Para
que un equipo sea exitoso, debe estar
familiarizado con diferentes tcnicas de
toma de decisiones, incluyendo el con-
senso. Asegrese de encontrar el mto-
do que mejor funcione para su equipo.
V.- Apreciar las cualidades de cada indi-
viduo. Los miembros de un equipo
deben reconocer, valorar y ser valuados
por sus contribuciones.
Recuerde: todos estos puntos no se pre-
sentan as porque s. En cualquier
equipo, es necesario trabajar en ellos
mediant e la comunicacin, la coo-
peracin y la disponibilidad.
Construya un Equipo Poderoso
Compet i t i vi dad
Un prospecto puede decirle exacta-
mente de qu manera es diferente su
propuesta a la de su competencia en
cuanto a precio, producto y servicio.
Escchelo, aprenda ms de su rival
sin perder a su cliente y demuestre
la calidad de su empresa. A contin-
uacin el modo correcto de hacerlo:
Descubra de dnde obtuvo la infor-
macin para poder determinar su exac-
titud. Si el prospecto est mal informa-
do, aclare la confusin con la informa-
cin correcta.
Conozca a su compet encia. Haga una
lista de los rivales ms importantes y
describa productos, precios y estrategias
de mercadotecnia. Bsese en este
conocimiento para responder a su
prospecto, enfatizando las reas en las
cuales su empresa supera a la compe-
tencia.
Use ejemplos. Si el prospecto le dice
qu producto de la compaa cuesta
menos y dura ms, ofrezca ejemplos
reales para probar que ese no es el caso.
Ofrezca t est imonios de clientes satis-
fechos. Una carta de un cliente que
describa las ventajas dice mucho ms
que la opinin de usted. Mejor: Pregunte
a sus mejores clientes si estaran dis-
puestos a avalar su prestigio.
Aplique la Visin del Prospecto
How to Make The Awesome Power of Teamwork Work For
You, Kristin J. Arnold
SalesMasterMind, The Economics Press
Siga est as r eglas para que la siguiente
llamada de larga distancia en conferencia
sea satisfactoria:
Fije la fecha. Despus de acordar el
da y la hora, mande una confirmacin. Si
las llamadas estn programadas con dife-
rencias de horarios debido a las distan -
cias, especifique su tiempo local.
Mande recordat orios. Pocos das antes
de la conferencia, recuerde a los partici-
pantes que se unirn para hablar. Prepare
los nombres completos de cada persona,
sus puestos de trabajo y cualquier infor -
macin acerca de los participantes.
Inicie la conver sacin. Empiece por
dar la bienvenida al grupo, presente a
cada persona y espere una respuesta.
Llamadas de
Larga Distancia
Ningn jefe puede hacer t odo por s
mismo, as que para tener xito es nece-
sario que aprenda a apoyarse en los dems
de manera inteligente y eficaz. As que
cuando delegue:
1.- No super vise a sus empleados a cada
rato.
2.- Crea en lo que le dice la gente.
Aprenda a aceptar las opiniones de los
subordinados.
3.- Mant ngase al margen. No trate de
saberlo todo.
Cuando Delegue...
Communication Briefings
Compendio
Un lder sabe qu es lo mejor que se
puede hacer; un gerente sabe meramente
cmo hacerlo.
La clave del xito es sencilla: se re-
quieren hombres creativos con dinero.
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Empresa
tips
7
Ma r zo
El cor aje y la per sever ancia tienen un
toque mgico. Gracias a ellos las dificul-
tades y los obstculos se desvanecen en el
aire.
Ideas de Grandes
Personalidades
Tenga en ment e estas ideas que lo ayu -
darn a causar una buena impresin mien-
tras habla:
Hable decididament e. Compromtase.
Diga: recibir esto a las 4 en punto en
lugar de decir: lo recibir esta tarde.
Pr oyect e expect at ivas posit ivas. Aban-
done frases condicionales como: po-
dra...? en su lugar diga: cundo va
a...?.
D cr dit o. Describa sus ideas y logros
orgullosamente. No diga: tuve suerte.
Mejor: lo planee bien y trabaj duro.
Enfat ice los beneficios a los dems
cuando busque ayuda. Diga: esto le ayu -
dar porque...
Para una Gran
Impresin Verbal
Esper e a que lo invit en a sentarse cuan-
do llegue a una oficina, as mostrar res-
peto a su anfitrin.
Secret os Ej ecut i vos
Por qu las personas no se deciden a
aceptar y hacer funcionar los cambios
dentro de una empresa? Porque no
pueden resistir los cambios en su vida
profesional; para ellos cualquier cambio
significa prdidas. Su papel, como jefe,
no es alabar las virtudes de los cambios
sino enfrentarlas directamente con sus
empleados.
Para prepararse ante la reaccin de los
empleados por las nuevas caractersticas
operativas de la empresa, tiene que
identificar quin est perdiendo qu.
Algunos consejos:
1.- Describa el cambio en det alle. Qu
es exactamente lo que va a cambiar?.
No deje simplemente al aire trminos
como: Mejoramiento de Calidad o
Descent ralizacin de Toma de De-
cisiones. Sea ms especfico.
2.- Imagine el cambio como si se tratara
de una bola de billar que golpear a
otras porque as es como usted lo ha
planeado. Intente prever tantas coli-
siones como pueda, en otras palabras:
piense en las reacciones secundarias
ante un cambio como el que est a
punto de implementarse. Igual que en
el punto anterior describa a cada uno.
3.- Por cada colisin en est a cadena de
causa y efecto, considere qu rutina se
ver int errumpida, qu t endrn que
dejar de lado: compaeros, responsabili-
dades, oportunidades de ascenso, etc.
Si el cambio ya se ha imple-
mentado pregunte a la gente:
qu es diferente ahora? o
qu t uvieron que aban-
donar?.
Los esfuerzos por cambiar con
frecuencia fallan porque los
empleados se sient en afect ados, les
parece que slo ofrece ganancias para
la empresa y no para ellos. Lo que tiene
que hacer es mostrar apoyo, ofrecer
capacitacin y mantener una constante
retroalimentacin de la fuerza laboral.
Usted debe fortalecer el nimo de los
empleados cuando cualquier cambio se
presente.
Tips para Manejar los Cambios
Vent as
Conforme el proceso de ventas se de-
sarrolla, seguramente usted habla con
diferentes personas que representan
diversos niveles de la organizacin. Siga
estos tips:
Asist ent es Ejecut ivos. Ellos lo estn
juzgando. Desean saber si usted: habla
como cualquier otro vendedor que slo
quita tiempo... o como alguien que de
veras tiene algo que valga la pena para
el jefe. Estrategia: prepare una apertu-
ra conversacional que conjunte valor y
beneficios.
Usuar ios de su pr oduct o/ ser vicio.
Estn interesados en cmo les afectar
el cambio. Su propuesta dificultar ms
el trabajo o les ayudar a simplificarlo?.
Estrategia: enfque su atencin en
explicaciones prcticas y concretas.
Jefes de los Usuarios. Necesitan
saber cmo afectar su producto
o servicio al departamento.
Estrategia: est n int er e-
sados en no salirse del
presupuesto, as que o-
frezca nmeros reales pa-
ra los costos y bene-
ficios.
Venda a Diferentes Niveles
Pr xima Edicin
La Nueva Administ r acin de Re-
cur sos Humanos. Segn los japoneses,
los empleados r epr esent an la clave del
xit o de las empr esas ms gr andes del
mundo. Apr enda cmo manejar los y
logr e un cr ecimient o aceler ado. Sepa
cmo conver t ir su micr oempr esa en una
mult inacional.
El Ser vicio Per sonalizado. Ninguna
ot r a her r amient a es ms efect iva par a
vender . Conozca cmo logr ar que las
vent as aument en hast a un 500% por
encima de lo pr oyect ado.
Managing Change, William Bridges
Telephone Selling Report
John Quincy Adams
La habilidad de concent r ar se y usar
bien el tiempo, lo es todo en la vida.
Lee Iaccoca
Ken Adelman
George Gilder
Influencing Within Organizations, Andrzej Huczynski
El escr it or io es el lugar ms importante
de su oficina, por ello debe buscar uno
que sea cmodo y que ofrezca el espacio
que necesitan sus tareas. Para evitar que
se convier t a en un ver da der o a lma cn
observe cules son los nicos artculos que
deben estar en l:
1.- Telfono.
2.- Comput ador a.
3.- Calendario.
4.- Agenda per sonal.
5.- Lapicer o con: pluma, lpices, tijeras,
clips.
El Mejor Escritorio
Fuentes Diversas
Espere, No se Siente
Empresa
tips
Ma r zo
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Mxico
Misin: Hacer llegar a los suscriptores tips, ideas, tcnicas, conceptos e informacin valiosa, prctica
y que sea aplicable de inmediato para generar ms clientes, motivar al personal, estimular la leal-
tad, obtener el reconocimiento y apoyo de la sociedad, propiciar y difundir el espritu empresarial, y
en general, inducir la productividad responsable en las empresas.
Si ya est recibiendo
este boletn, recomindelo a un
amigo o colega.
Gracias.
El Refrn del Mes
A mucha cortesa, mayor cuidado, por
si es falsa.
Todas las conductas o comportamientos
extremos no son sanos. Por lo que hay que
fijarse y tomar precauciones no slo entre
los empleados que son descorteses e insub-
ordinados con sus superiores, sino tambin
con los que se pasan de atentos con ellos,
hasta llegar a la franca lambisconera. A
la larga, son los que a la primera dificul-
tad traicionan la confianza que se les ha
depositado en aras de su manifiesta leal -
tad y servicio.
Est as t r es fr ases comunes pueden ser
malinterpretadas por sus clientes. Aseg-
rese de usar un lenguaje apropiado.
Cundo r ealiz su or den?. Responder
con otra pregunta puede parecer defensivo
o agresivo. Trate de ser gentil: me encan-
tara ayudarle, tal vez tenga la fecha de
la orden.
Lo sient o, est amos muy ocupados.
En vez de dar excusas, mejor diga: sien-
to muchsimo el retraso. Djeme ver qu
puedo hacer para solucionarlo.
Est oy t r at ando de dar lo mejor . Esta
clase de comentarios pueden sonar poco
sinceros, y ser tomados como una adver -
tencia de que hay pocas o grandes expec-
tativas para la solucin del problema.
Ideas y Consejos Para
el Servicio al Cliente
Desarrol l o Profesi onal
La carrera de cualquier persona pasa
por siete fases distintas y cada una de
ellas puede durar hasta siete aos. A
continuacin una descripcin de cada
una de ellas para que analice su desem-
peo profesional.
1.- Pago de deudas. Inicialmente se tra -
baja en puestos de tiempo completo o
de medio tiempo para cubrir ciertas
necesidades comunes.
2.- Oficio. Se busca un trabajo dentro
del rea profesional que se eligi como
oficio, o como carrera.
3.- Eficiencia. Despus de ms de diez
aos dentro de la fuerza de trabajo, la
mayora se compromete con la vida la-
boral y entra en un perodo marcado
por la eficiencia y la confianza. Sin
embargo, una vez logrado el objetivo su
importancia palidece.
4.- Revaluacin. Esta fase es un momen-
to decisivo, algunos vuelven a un deseo
o camino que nunca cumplieron, como
abrir un negocio propio o cambiar radi-
calmente el giro de la carrera. Es
momento de explorar y arriesgarse.
5.- Integracin. Se observa un novedoso
enfoque en un nuevo empleo, o en el
de siempre por la unin de diversos
conocimientos y experiencias.
6.- Culminacin. Surgen sentimientos de
satisfaccin con s mismo y con el tra-
bajo.
7.- Transicin. Se comienza a crear un
puente hacia el futuro, ya sea jubilarse,
tomar un trabajo de medio tiempo o
alguna otra carrera. Este es momento
de analizar, reflexionar y decidir.
El reconocimiento de estas siete fases
puede ayudarle no slo a su propio de-
sarrollo profesional, sino tambin a en-
t ender el desarrollo de sus colegas
o empleados; porque aunque cada per -
sonalidad es distinta, muchas experien-
cias se repiten y se comparten.
Las 7 Fases de su Carrera
Secret os Ej ecut i vos
Antes de incorporarse a una asociacin
profesional utilice este plan:
Invest igue ms sobre la organizacin,
ya sea a travs de la pgina de Internet
o folletos, averigue los beneficios, servi-
cios, metas, etc.
Hable con los miembros para
determinar cun amistosos y tiles son.
Pida una list a de miembros o al
menos un perfil de ellos para saber si
encaja en l.
Asist a a alguna reunin para obser -
var de cerca cmo se desenvuelven y
cmo se llevan unos con otros.
Si an no est convencido, solicite
una membresa temporal. Dos o tres
meses son suficientes para decidir si
quiere formar parte de dicha asociacin.
Precaucin: con frecuencia las organi-
zaciones profesionales dependen
de los esfuerzos voluntarios
de sus miembros. No se afilie
si no tiene tiempo o inters
para estas actividades.
Antes de Unirse a una Asociacin
Twentysomething: Managing and Motivating Today's New
Force, Claire Raines
My Number One Power Secret, Lawrence Ragan.
Muchos vendedor es utilizan estas dos
excusas para no mejorar la calidad de su
servicio hacia los clientes. Observe a con-
tinuacin:
1. Los client es no saben lo que
realmente quieren. Ellos tal vez no siem-
pre saben lo que desean, pero s saben lo
que sienten y con quin les agrada nego-
ciar. Hable con ellos regularmente y
averige cmo se sienten en su organi-
zacin.
2.- Los client es tal vez saben lo que
quieren. Esta es como la anterior, se
necesita hacer una investigacin de mer-
cado para saber qu quieren. Una vez
ms, la mejor receta es la comunicacin
con sus clientes.
Fuentes Diversas
Compendio
Gener ar ms negocios es importante,
pero establecer un ncleo slido con sus
clientes puede ayudarlo a mantener
solidez en sus ingresos. Haga todo lo que
est en sus manos por fortalecer esa
relacin. Recuerde: la clientela es la garan-
ta del negocio.
Ma r zo / 2001 / Volumen XL, Nmero 119
Sntesis de Ideas
8
Si t iene bast ant e infor macin so-
bre su posible empleo, hable confidencial
y brevemente. Si sabe poco o no tiene
informacin, piense que poca informacin
es mejor que nada. Si no tiene ningn
conocimiento, ser ms difcil explicar la
razn de su solicitud a ese puesto. Estas
son las preguntas que deber hacerse
durante las entrevistas. Si es posible ela-
bore una lista con toda la informacin
que haya podido encontrar.
Secret os Ejecut ivos
Mxico Abril / 2001 Volumen XL, Nmero 120
En esta edicin
No import a qu t an orgulloso se sien-
ta de su anuncio publicitario, no es una
buena idea decir: busque nuestro anun-
cio en la seccin amarilla, ya que ste
es el nico medio de publicidad donde
usted se encuentra al lado de su com-
petencia. Esto impide un acceso comple-
to a la empresa. Permita que su anuncio
en la seccin amarilla gire sobre su pro-
pio eje.
La aplicacin correcta y oportuna de la
disciplina puede tener un efecto benfi -
co para la organizacin cuando se apli -
ca correctamente. Siga estos consejos:
La disciplina prevent iva fomenta la
autodisciplina en el empleado. Los em-
pleados regulan su comportamiento en
lugar de la direccin los amonest e.
Ejemplo: a todos los empleados que
acumulen tres retardos, se les descon-
tar un da de sueldo.
La disciplina correct iva busca desalen-
tar posteriores infracciones para que las
futuras acciones se apeguen a las nor-
mas establecidas. Ejemplo: las llama-
das de atencin o las suspensiones sin
goce de sueldo.
La disciplina progresiva tiene el pro-
psito de dar al empleado una oportu-
nidad para que se auto corrija antes de
que se apliquen penas mayores, tambin
ofrece a la gerencia tiempo para traba-
jar con un empleado y ayuda a corregir
infracciones, tales como ausencias no
autorizadas. Ejemplo: durante la capa-
citacin estn permitidas las fallas en el
sistema de cmputo. Una vez concluida
esta etapa, se amonestar a los emplea-
dos que no cumplan con el reglamento.
Tres excusas que garantizan la insatis-
faccin del cliente y perjudican el pro-
greso de su empresa:
Est a no es nuest ra polt ica. Cuan-
do los clientes escuchan esto, lo primero
que piensan es: quin necesita de su
poltica? y mis necesidades?. Es mejor
decir , nuestra compaa se preocupa
por valorar la satisfaccin del cliente. Es
por eso que trabajamos juntos para en-
contrar alguna solucin.
Ese no es mi depart ament o. Los
clientes necesitan saber quin puede
ayudarlos. As que elija el camino ms
efectivo para responder: permtame lla-
mar a alguna persona del rea para que
pueda atenderlo.
Soy nuevo aqu. An si es nuevo en
el rea, el cliente piensa que usted lo
sabe todo. Diga: empecemos juntos por
favor. Slo tengo una semana trabajan-
do aqu.
Recuer de que: cmo todo profesional
administrativo, tiene la enorme respons-
abilidad de influir en la decisin de los
clientes y la obligacin de actuar con
responsabilidad.
Tips Para Disciplinar al Personal
Hacia Adelant e
Basta!. No Formule ms Excusas
Ponga en Marcha su Negocio...........................5
La Importancia del Liderazgo tico..............6
4 Tips Para Conocer su Producto..................6
Promueva el Servicio Personalizado..............7
Conozca el Secreto del xito...........................7
Consejos para Cuidar a sus Clientes.............8
Aprenda a Organizar el Trabajo......................8
Keith Davis
Los r esult ados de una recient e in-
vestigacin sobre retencin de lectura,
sealan que la memoria tiene ms
facilidad para recordar oraciones cor-
t as que ext ensas. Ter icament e ha-
blando, el lar go mximo de una ora-
cin debe de ser de doce palabras, si
ust ed desea que su mensaje sea me-
morizado correctamente.
Essential Assistant
Tips para Aprovechar al Cliente.......................2
Cmo Ayudar a su Equipo a Decidir...............2
La Balanza entre la
Crtica y el Elogio..................................................3
Preprese para los Seminarios.........................4
Estimule sus Equipos de Trabajo....................4
2 Secretos tiles Para Persuadir.....................5
Best An swer s to the 201 Most Fr equen tly Asked In ter view
Question s, Matthew J. DeLuca
Los compradores siempre estn dis-
puestos a hablar con el personal de ven -
tas. Para que esto tenga xito, debe
pr oveer los de infor macin sobr e los
clientes. Investigue en diferentes medios
publicitarios.
365 Sa les Tips for Win n in g Busin ess, Anne Miller
101 Adver tising Tips, Luc Dupont
Sma r t Ma r ketin g, Jeff & Marc Slutsky
Las Mejores Ideas
del Mes
Cmo Ayudar a su Equipo a Decidir
Muchos exper t os est n de acuer-
do en que el cont enido es lo ms im-
por t ant e en Int er net . Ent r e ms t iem-
po logre at raer la at encin de algn
visit ant e, ms opor t unidad t endr de
progresar. Si sus visit ant es no encuen-
t ran nada de valor en su sit io, no es-
t arn mot ivados para regresar.
Su cor r eo elect r nico ser ms
legible, si sigue est a suger encia: r e-
duzca la int r oduccin y el cier r e de
cinco a t r es lneas y escr balo a do-
ble espacio.
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Empresa
tips
Antes de mejorar su estrategia de aten-
cin al cliente, investigue qu quiere y
qu necesita su consumidor. Por qu
solicita el servicio? Qu beneficios per-
sigue al tratar con usted? Cmo podra
mejorar el servicio y proveer al cliente de
ms beneficios? Las respuestas a muchas
de sus preguntas las pueden encontrar
en sus propios archivos de ventas. Ana-
lizando el comportamiento de compra de
los consumidores, usted puede decidir
qu rea requiere mayor atencin para
brindar un buen servicio al cliente.
Para conseguir la informacin siga estos
pasos:
Indague ent re los client es. Distribuya
entre ellos un cuestionario sobre servi-
cio y calidad con preguntas como estas:
conoce a la competencia, ha usado sus
productos, cmo los califica? qu des-
ventajas tienen nuestros productos fren-
te a los de la competencia? desea suge-
rir nuevos productos?
Srvase del equipo de ventas. Pida
que examinen el perfil de cada uno de
los clientes.
Aproveche la publicidad. Abra un ar-
chivo con recortes de publicidad y ofer-
tas y analice el comportamiento de los
clientes. Examine y busque toda la infor-
macin que publicada.
Ut ilice su t elfono. Llame a sus
client es para pregunt arles cun sa-
tisfechos estuvieron con su reciente
compra y qu fact ores los ayudaron
a decidir.
Tips para Aprovechar al Cliente
Compen dio
Decidir rpidamente es difcil y arriesga-
do, pero cuando usted es el responsable
de un equipo de trabajo es un problema
mayor. Le sugerimos seguir estas tcnicas:
- Enlist e opciones. Antes de orillar a su
grupo a elegir. Distribuya un reporte
entre los miembros del equipo, as cada
uno podr comprender la situacin
y plantear soluciones.
- Enfat ice la urgencia. Mencione los
beneficios de tomar una decisin repen-
tina. Por ejemplo: ahora, tendremos
tiempo para ampliar el proyecto, si no,
tendramos que esperar hasta el prxi-
mo ao.
- Busque el mejor escenario. Discuta
las distintas soluciones en un rea neu-
tral, en privado.
- Pr ecaucin: no permit a que ot ros
compaeros de equipo distraigan al
gr upo.
Ant es de planear la pgina para la
web, deber responder a estas preguntas
claves:
Qu deseo que mis visitantes conoz-
can?.
Qu es lo que mis visitantes harn al
respecto?.
Qu e s lo qu e de be n se n t ir mis
visit ant es?.
Cundo quiero que visiten mi pgina
nuevamente?.
Al responder a estas preguntas, sus visi-
tantes no estarn confundidos al abrir y
evaluar cada pgina de su sitio.
Aprenda a Solucionar Problemas
Si quiere resolver sus problemas rpida-
mente y con certeza, ponga en prctica
este mtodo:
1.-Diagnost ique y clarifique el problema.
Analice cul es el problema real y deter-
mine los alcances. Hasta dnde ha sido
perjudicado? Ingresos, consideracin a
s mismo, insatisfaccin en su trabajo,
relaciones personales?
2.- Desarrolle alternativas creativas para
encontrar soluciones a sus problemas.
3.- Realice un plan de accin e im-
plemntelo. Qu pasos debe seguir para
salir de este embrollo?
4.- Programe una lluvia de ideas entre
sus colaboradores.Indque cual es el pro-
blema para cada uno y exponga una
posible solucin.
5.- Reljese. A veces la solucin es muy
sencilla, pero las presiones y el estrs no
permiten ver las cosas con claridad.
6.- Det ermine prioridades. En ocasiones
se da mucha importancia a los conflic-
tos que en realidad no son tan apremi-
ante. Antes de angustiarse por un prob -
lema medite acerca de la gravedad de
la situacin.
7.- Evale result ados. Su plan de tra-
bajo funcion? habr que tratar con
alguna otra alternativa?. Dentro de los
siguientes seis meses sabr si tom una
opcin viable.
Win n in g Office Politics, Andrew Dubrin
Wor king Woman (Communication Briefings)
Comunicacin
Alt a Direccin
Desarrollo Personal
Inter net Mar keting Tips for Busy Executives, Peter Alexander
303 Mar keting Tips, Rieva Lesonsky
Dial 9 to get out, David Grawlich
Editor: Rubn A. Reynaga Valdez.
Gerente Administrativo: Art uro Azuet a.
Editor Asociado: Laura Aguilar.
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Administ r at ivas: Poder Legislat ivo No. 111, esq. Calle
Per imet r al, Fr acc. Misin del Real, Her mosillo, Sonor a,
Mxico, C.P. 83145. Tel. (6)2103180, Fax. (6)2146020.
Cer t ificado de licit ud de cont enido No. 5260 y de licit ud
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onvnzase de que da con da puede
aprender algo de los dems. Aproveche
este conocimiento y pngalo en marcha
rumbo al logro de sus mayores xitos.
Idea Brillante
Permit a que su familia o empleados
compren productos de la competencia,
aproveche la oportunidad para realizar
una investigacin detallada.
Este reporte lo mantendr informado
de lo que ofrecen y comercian sus com-
petidores. Adems, sabr quines son y
cmo realizan sus presupuestos. Con
esta informacin su empresa obtendr
ingresos adicionales.
Investigue a la
Competencia
Bottom Lines Business, Lois Geller
No es que lo hagas mal... eres cumpli-
do, muy capaz, te relacionas bien con
los dems, pero un cliente se quej de
tus malos modos. Le suena familiar?.
Se ha escuchado ensalzando a alguien
cuando debera llamarle la atencin
sobre un pequeo o no tan pequeo
error?. Qu gran adiccin tenemos al
elogio, y qu malos somos para recibir
retroalimentacin del tipo que sea!. Por
supuesto que es necesario ser reconoci-
do por el trabajo que hacemos, pero
cmo encontrar un equilibrio para lograr
relaciones laborales duraderas y no sim-
plemente basadas en un falso elogio.
La confianza entre
socios, empleados, su-
bordinados y amista-
des se desarrolla cuan-
do somos capaces de
expresar lo que pen-
samos, no slo en si-
tuaciones cotidianas,
tambin en aspectos ms ntimos y per-
sonales. Siempre debemos comunicar lo
que nos agrada y tambin lo que nos
molesta.
Los sabios afirman que el elogio esclav-
iza, porque sutilmente desarma y al
mismo tiempo ata a la persona elogiada
a seguir actuando del mismo modo para
seguir obteniendo elogios y ensalzamien-
tos. El reconocimiento tiene una funcin
distinta, significa un acto de justicia
para quien ha cumplido cabalmente sus
tareas, en el rea que sea. El recono-
cimiento es creble, el elogio no siempre.
Poder discutir abiertamente lo que est
mal, ayuda a corregir el trabajo y da
oportunidad de recomponer lo que no
est funcionando en el desempeo la-
boral. Lo mismo ocurre cuando se
tienen que sealar los errores y los
defectos.
Encontrar el equilibrio entre lo acep-
table y lo que se tiene que cambiar,
entre la exigencia y la flexibilidad,
entre el aprendizaje y la calidad, no es
una tarea fcil de conseguir, sobre
todo para quienes dirigen una empre-
sa. Desarrollar una organizacin impli-
ca ense-ar, dar tiem-
po al aprendizaje,
super visar de cer ca,
cambiar de compor-
tamientos, redisear
permanentemente y
esperar los resulta-
dos sobre la marcha
misma. Cmo hacerlo? Siempre
piense en sus semejantes. Si va a
marcar un error, hgalo con respeto.
Disee espacios fsicos y mentales
para hablar, escuchar, y entender las
opiniones de la otra persona. No slo
regae, mustrese dispuesto a guiarlo
en el proceso de aprendizaje. Llame la
atencin basndose en reglas y normas
justas.
sta es la nica manera de valorar lo
que la persona ha logrado y lo que le
falta por aprender.
LA BALANZA ENTRE
LA CRTICA Y EL ELOGIO
Saber reconocer y tambin criticar, es un don de
sabios muy necesario para los ejecutivos.
Arturo Azueta Torruco
Los sabios afirman que
el elogio esclaviza, el
reconocimiento, en
cambio, es un acto
de justicia.
C
La forma de empezar, es decidir que
el equipo se administre solo, tanto como
sea posible. No se preocupe si lo califi-
can como aut oadminist r ado o no.
Simple y sencillamente hgalo!. Ayude a
los individuos a aprender a trabajar jun -
tos y depender uno del otro. Contribuya
para que se acepten las opiniones con -
flictivas y la manera de resolverlas. A-
ydelos a adquirir las capacidades nece -
sarias para llevar a cabo sus propias ta-
reas, controlar el flujo de su trabajo y tal
vez evaluarse entre ellos. Los equipos
independientes presentan enormes venta-
jas para la organizacin. Son muy con-
fiables, organizados y siempre terminan
sus tareas a tiempo.
Forme Equipos
Independientes
Los 101 Errores ms Comunes de los Gerentes y cmo
Evitarlos, Clay Carr
Opi n amos
El secret o del xit o de una buena
venta, no est en saber qu o cmo ven-
der, sino en encontrar la manera de
saber qu es lo que el cliente desea com-
prar. La nica manera de conocer lo que
el cliente quiere es guardar silencio y
escuchar. Usted debe dar su completa
atencin al prospecto.
Atienda las
llamadas de Ventas
ABC Times Tips, Merril Douglas
Defina su Lugar en el Mercado
Es importante saber cul es la posicin
que ocupa su compaa dentro del mer -
cado antes de empezar a vender y ofre-
cer sus productos. Ocpese de que los
materiales, los acabados, el empaque y
hasta el logotipo vayan de acuerdo con
la imagen que usted quiere proyectar en
el mercado. El error ms grave que suele
cometer una empresa, es posicionar un
producto muy por encima de su valor
real, o lo que es peor, vender el producto
con una imagen tan pobre que no
destaque o aproveche sus mejores cuali-
dades. Equilibre siempre su producto con
la realidad de ventas.
Mercadot ecni a
Compendio
4
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Empresa
tips
Ut ilice car t as de comn acuer do y
contratos en todas sus transacciones. Esto
evita cualquier mal entendido.
Mant enga al corrient e todos los pro-
ductos del mercado. Tener productos a-
trasados, lo hace ver poco profesional.
Si cambia de residencia, imprima nue-
vas tarjetas de presentacin y enve sus
datos a su lista de clientes.
Como buen t rabajador, necesita se-
parar la cuenta del banco de la tarjeta
de crdito. Mantenga una buena relacin
con su banquero. Muchos estn sufriendo
penas en la crcel.
Tips Para Conservar
el Profesionalismo
El mejor moment o para preferir el
Yo antes que el T, es cuando se esta
negociando. Compare estos ejemplos:
Qu puedo hacer para ayudarle a
encontrar lo que necesita?. Es mejor
que, qu necesita?.
Necesito un poco ms de informa -
cin, en vez de, no complet bien esta
forma.
Djeme localizar el nmero telefnico
de nuestro departamento de crdito, en
vez de, necesita llamar a nuestra oficina
de contabilidad.
Haga Negocios en
Primera Persona
Ast uci a
Una conferencia profesional o seminario
puede resultar un buen trabajo si toma
ciertas precauciones. Aqu le decimos
cmo convertir su prxima reunin pro-
fesional en una exper iencia valiosa.
Preprese con anticipacin:
Elabore una list a de las cinco pre-
guntas especficas que tendr que res-
ponder en la conferencia.
Programe un receso para navegar en
la red. Hable con su pareja; haga planes
para comer o cenar con muchas de las
personas que usted conoce.
Organice las t ar j et as de pr esen-
t acin. Cuando usted reciba una tarje-
ta, siempre escriba detrs una pequea
nota para poder distinguir con exactitud
a esa persona o empresa.
Ponga atencin en todo aquello que
no le motiva al escuchar a otros ha-
blantes y evtelo.
Lea sus not as en el camino a casa y
prepare un resumen de sus expectativas
y su aprendizaje.
Ant es de la conferencia, prepare un
simulacro ante sus colaboradores ms
cercanos aplicando los puntos ms im-
portantes que ya domina.
Tome el lugar de ot ros hablant es.
Escriba algunas preguntas o algn tema
en especfico. Pregunte cmo puede ob-
tener informacin adicional de otros
especialistas.
Preprese Para los Seminarios
Desarrol l o Empresari al
Si usted piensa que su trabajo es una
nube negra que empaa su tiempo libre,
tal vez est siendo vctima de su propio
desequilibrio de valores.
Sufrir por exceso de trabajo cuando se
juntan los documentos o se est ven-
ciendo el plazo no es problema. Pero si
piensa en el trabajo todo el tiempo, lo
lleva hasta su casa y todas las noches
sufre insomnio por tratar de resolver los
problemas, debe hacer un alto y reflex-
ionar. Usted no necesita un descanso,
necesita mucho ms que eso, requiere
hacer un balance. Analice las dife-
rentes etapas de su vida. El primer
paso es tomar conciencia de cundo es
que empez a perder el equilibrio.
Muchas personas prefieren aadir
un poco ms de t rabajo en su orga-
nizacin diaria. Ir adelant ando dia-
riament e en sus t areas y despus
disfrut ar de ms t iempo libre. Tenga
cuidado:
Si lleva t r abajo a casa, haga una
cit a consigo mismo. Decida gast ar
treinta minutos solamente, por ejem-
plo, revisando el reporte que ver con
todo el personal en la junta. El da
dedquelo a sus pasatiempos favoritos.
Sea r ealist a. No quiera desempear
un papel muy pesado o t rabajo en
exceso tratando de ser mejor de lo que
puede ser.
Cmo Equilibrar su Vida Laboral
For Archives Only
Mark Sanborns
The Competitive Advantage
365 Tips to Boost your Entrepreneurial, Rieva Lesonsky
Uno de los errores ms comunes que
los jefes cometen, es reprimir a sus
empleados con el ar gument o de que
nadie puede decidir un asunto impor-
tante mejor que ellos. Reljese, con sta
actitud lo nico que est perdiendo es li-
bertad. Responda las siguientes preguntas
y determine si su opinin tiene o no la
injerencia que usted supone:
Cuntas cosas tiene que aprobar?.
Qu tan necesarias son sus decisiones
para que avance el proceso?.
En algn hecho pasado su decisin
fue crucial para que el proyecto tuviera
xito?.
Delegue la Toma de
Decisiones
The Winner s Circle
Ment alidad Ejecut iva
Estimule sus Equipos de Trabajo
Los premios son elementos capaces de
estimular el trabajo en equipo. Puede
tratarse de premios financieros, o bien,
puede ser un simple reconocimiento. Los
premios tienen una eficacia mxima
cuando los miembros del equipo los apre-
cian por ser un reconocimiento a su
desempeo y cuando quedan supeditados
a la realizacin de las tareas del grupo.
Formule un programa de est mulos en
fechas claves para la economa de su
negocio.
Obt enga lealt ad gr acias a un est -
mulo dado al momento preciso. Siem-
pre que algunos de sus empleados
realice un acto de extraordinaria hon-
radez y lealt ad, prmielo y flicit elo
en pblico, as los dems querrn re-
pet ir esas conduct as.
Comportamiento Humano en el Trabajo, John Newstrom
Empresa
tips
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La clave de cualquier negocio o mer-
cado, es permanecer en la batalla. Es
importante que observe a la competen-
cia, pero una vez que se de cuenta de
lo que estn realizando, planee su traba-
jo y llvelo a cabo.
Demasiada atencin a su competencia, lo
convierte en seguidor y garantiza que no
lograr ser el nmero uno en su rea. Si
usted confa en lograrlo, no decaiga pre-
ocupndose, mejor, deje que la compe-
tencia se preocupe por usted.
Enterpreneur Magazine s, Rivera Lesonsky and Leann Anderson
No Abandone la
Batalla
Gerenci a
Aqu ofrecemos algunas estrategias que
le sern de gran ayuda para convencer
a sus clientes de comprar:
Slo suponga. Permtame decirle c-
mo vender una membresa de un auto
club que ayuda en caso de emergencia.
Su prospecto probablemente no tenga
problemas con su automvil al momen-
to de estarlo convenciendo. Es ms fcil
que le crea si visualiza y piensa que
realmente necesita lo que le est ofre-
ciendo.
Usted podr persuadirlo si dice: slo
suponga que se ha perdido en un ca-
mino lejano y oscuro, una noche muy
fra. No podr estar tranquilo si no
puede obtener ayuda con una sola lla-
mada telefnica.
Pregunt e por qu. Cuando escuche
una objecin en su cliente, ponga en
prctica este plan. Recuerda haber
visto a un nio en la tienda de aba-
rrotes deseando una barra de dulce?. La
madre le dice no, pero el nio repli -
ca, por qu no?. Despus de pocos mi-
nutos, la mam se lo compra. En su
caso, nadie lo sugestiona ni le pone tra-
bas para comportarse como un nio. Sin
embargo, sus prospectos no pueden
ofenderse si usted trata de convencerlos
una o ms veces.
2 Secretos tiles Para Persuadir
Est rat egias
Si ust ed es part e del t elemarket ing
o la persona encargada del conmutador
o simplemente tiene que recibir diaria-
ment e infinidad de llamadas, t enga
en mente estas sugerencias:
No hable rpido.
No ut ilice palabras inapropiadas o
mal pronunciadas.
Evite sonar como que no tiene informacin.
Sea paciente con su interlocutor.
Haga una pausa despus de hacer
una pregunta, para dar tiempo a respon-
der. Recuerde: por ms paciente que
pueda ser un prospecto, se molestar si
lo hace esperar demasiado.
Nunca olvide que las personas que lla-
man estn ocupadas, as que no las haga
esperar ms de dos minutos en la lnea.
Siempre anot e todos los datos, nom-
bres, fechas, nmeros telefnicos y de-
ms informacin que le proporcionen en
un recado telefnico. Nunca confe en su
buena memoria.
No olvide oprimir el botn de mute
siempre que tenga que hablar junto con
el auricular. Usted no sabe si la otra per -
sona puede o no escuchar sus comentarios.
Siempre sonra. Aunque las personas
no pueden ver su rostro, sienten la in-
tencin de sus palabras as quemanten-
gan el buen humor.
Segn la t eora de Fioret t i, poner
en marcha su negocio con un capital de
bajos recursos, no es la alternativa ms
viable del empresario. Hay que consi-
derar que existen varios obstculos que
no permiten controlar el crecimiento del
negocio y conllevan a la insatisfaccin
de todas sus necesidades.
El ms grande y comn obst culo es
la carencia de fondos. A menudo la
gente, a pesar de no contar con un
buen ca-pital de arranque en el negocio,
inician actividades sin estar completa-
mente seguros si contarn con los fon-
dos para mantenerlo en el futuro.
El segundo obstculo es cuando no
se cuenta con la informacin necesaria
para evaluar el mercado, esto significa
que el empresario desconoce totalmente
si existirn compradores que paguen por
el producto o servicio. Un factor esencial
para una excelente apertura de su nego-
cio es conocer el perfil de mercado.
El t ercer obst culo es la falta de
experiencia en el rea de los negocios
que usted est considerando.
Los 10 Mandamientos del Telfono
Mercadot ecni a
Ponga en Marcha su Negocio
Fuentes Diversas
Compendio
Beat The System, Jeff Bredenberg
Cuando se t rat e de manifest ar agra-
decimiento por algo que le provoc satis-
faccin, recurra siempre a una carta. No
haga una llamada telefnica, no es lo
mismo. Una llamada de agradecimiento
se olvida, pero el impacto de agradecer
por escrito puede ser ms durable y cas
siempre mueve las fibras emocionales del
destinatario. Un pequeo obsequio adjun-
to a la carta, tal vez sera efectivo, ms
no tan necesario.
Utilice las Cartas de
Agradecimiento
Uncommon Marketing Techniques, Jeffrey Dobkin
Aqu damos algunos tips para que su
carrera no se estanque:
Act ualice su currculum cada seis me-
ses con sus nuevos logros.
Agende los nmeros t elefnicos de sus
nuevos clientes.
Haga referencia al mejor proyecto que
ha realizado en los ltimos meses.
Analice su rut ina diaria y elimine to-
das las actividades que frenen su desa-
rrollo.
Forme part e act iva de grupos y aso-
ciaciones.
Part icipe en seminarios, conferencias,
diplomados y planes educacionales.
Haga cualquier cosa para estimular su
creatividad y crear ms energa.
Tips Para Acelerar
su Carrera
Extracto
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Trat e de ser ms amigable con todas
las personas que entran en su oficina.
Usted no sabe quin es esa persona. Slo
debe pensar que l o ella pueden ser un
cliente importante. Cambie de actitud
cuando est tratando con ellos, pero no
exagere. Podra sonar falso.
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Empresa
tips
Una de las t cnicas de vent as ms
comunes es comunicar le al client e a-
cer ca de los beneficios posit ivos que
pue de obt e n e r a l compr a r sus pr o-
duct os o ser vicios.
Por ejemplo: con la compra de este
colchn usted reducir las posibilidades
de desarrollar enfermedades de la colum-
na vertebral. La prxima vez evite decir
a los clientes las cosas que estn per-
diendo o el alto precio que tiene que
pagar por un producto.
Communicator
Destaque Siempre
los Beneficios
La autoridad en las organizaciones debe
estar a cargo de personas de alta inte-
gridad tica y moral para tener la cer-
teza de que no la utilizarn equivocada-
mente. Sin un liderazgo tico el poder
sobre las personas se convierte en un
instrumento peligroso. El liderazgo tico
tiene las siguientes lneas de accin:
Responsabilidad social. Un compro-
miso que se adquiere con los otros cada
vez que las personas tienen poder en la
organizacin.
Comunicacin abierta. Implica un mo-
delo de comunicacin bidireccional: re-
cepcin libre a los comentarios de las per-
sonas y emisin contina de informacin.
Anlisis costo-beneficio. Ms que vigilar re-
cursos monetarios, deben valorarse los costos
y beneficios humanos de una actividad.
La Importancia del Liderazgo tico
Cuando su compaa incorpore una
nueva lnea de producto o realice mejo-
ras sobre una ya existente, estar atarea-
do con tanto nuevo material. Si necesi-
ta instruirse, apyese con las siguientes
sugerencias:
Lea en cama. La gente recuerda
mejor cuando estudia antes de ir a
dormir. La razn es que las distrac-
ciones pueden borrar las nuevas ideas.
Dormir profundamente despus de leer
no es un riesgo.
Reglese espacio revisando los mate-
riales una hora al da por cuatro das,
es mejor que cuatro horas en un da.
Particularmente si usted est manejando
informacin difcil.
Aprenda. An si usted se siente exper-
to en la materia, nada le cuesta reforzar
sus conocimientos. Esto le ayudar a
retener la informacin ms fcilmente.
Ut ilice mlt iples sent idos. Algunas
personas recuerdan con ms facilidad la
informacin impresa cuando la recitan
en voz alta o la escriben una y otra vez.
Otros prefieren la lectura en silencio.
Descubra cul es el mejor mtodo.
4 Tips para Conocer su Producto
Extracto
The Competitive Advantage, Thomas Quick
Persuasin
Para que todas las rdenes se cumplan, es
necesario tener cierta habilidad para motivar
a las personas a obedecer. Aqu le damos
ocho principios que le podran ayudar:
1.- Establezca un acuerdo. Permita que los
dems expresen sus puntos de vista, aun-
que difieran de la orden que usted dio.
2.- Escuche. Cuando ordene algo, permi-
ta que la otra persona hable, as demos-
trar que lo considera igual de impor-
tante y que sabe escuchar.
3.- No hable, comunquese. Intercambie
opiniones. Mandar no significa sacar ven-
taja de una situacin.
4.- Aydelos a recordar. Si se olvida su
orden no se violente, pregunte primero la
razn del olvido.
5.- Sea flexible. Una orden suya puede
ser analizada por los empleados. Ellos
tienen la misma oportunidad de partici-
pacin. Entre todos podrn encontrar las
mejores opciones.
6.- Para poder ordenar a sus subordi-
nados, usted debe ser un experto en la
materia. Si desconoce los procedimientos
o las actividades que desea que sus
empleados realicen, le ser muy difcil
orientarlos o percatarse de los posibles
errores.
7.- Siempre que de una orden, espere a
que se cumpla. Si usted termina la tarea
por sus empleados est poniendo en evi-
dencia su autoridad.
8.- Investigue primero las actividades
que est desempeando la persona, an-
tes de ordenar que realice una tarea
determinada. Valore las capacidades de
su empleoado, no le ordcene algo que
no puede cumplir.
Los 8 Principios para Dar Ordenes
Communication Techniques for Today Manager, Ed Bauer
Trate a los Clientes
con Respeto
Planear un event o especial, sin impor-
tar lo grande o pequeo que sea, implica
mucho trabajo para una sola persona.
Involucre a varios de sus empleados en
la pla nea cin y el cumplimient o del
mismo, as disfrutar ms de la creativi-
dad, energa y cambios que ocurrirn en
su empresa. No slo para la decoracin y
los aperitivos se requiere todo el esfuer-
zo, tambin para la atencin, las rela-
ciones pblicas, publicidad, invitaciones y
la planeacin del programa.
Tips para Eventos
Fuentes Diversas
Li derazgo
Product i vi dad
The Right Answer Web Site
Cul es el objet ivo nmero uno de
las personas que pasan de los 35 aos y
que estn en busqueda de un empleo?,
Adquirir habilidades? Las compaas que
contratan empleados casi siempre tienen
conceptos equivocados al respecto, por
eso se niegan a contratarlas.
No Caiga en
Estndares
Extracto
Los er r or es nos ensean lo que
necesit amos apr ender . Est os indican
qu necesitamos poner orden para al-
canzar el xito. Cuando cometemos un
error, es una buena oportunidad para
decir, -aprende de esto si quieres tener
xito-. De error en error, uno llega a
aprender la verdad.
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Empresa
tips
7
Pier da una hor a en la maana y gas-
tar todo el da en encontrarla.
Ideas de Grandes
Personalidades
Cul t ura Empresari al
No hay mejor recurso para aumentar las
ventas que el servicio personalizado. A
las personas les gusta que las traten
como personas, no como una cifra de un
programa de estadsticas. Actualmente
las empresas pasan por un conflicto:
usar o no usar la tecnologa. Por un lado,
los avances tecnolgicos agilizan los pro-
cedimientos, pero por el otro extinguen
el contacto interpersonal. Para encontrar
un justo medio basta con analizar la
condicin humana, ya que por ms mo-
dernas que sean las sociedades mercan-
tiles, aun no se prescinde de las per-
sonas. Los seres humanos siguen siendo
los que deciden las compras y los que
demandan la calidad de los productos y
servicios, y para que su comportamien-
to consumista sea favorable requieren
del contacto entre s. Las ventas aumen-
tarn vertiginosamente cuando se re-
fuerce este encuentro. Un cliente que es
atendido personalmente, con calidez y
prontitud consumir ms productos y
siempre regresar. En cambio, las per-
sonas que se encuentren baches tec-
nolgicos en el camino como recepcio-
nist as comput arizadas, mensajes de
Internet, grabaciones telefnicas y otros
ejemplos, reducirn sus consumos.
Hgale saber a su personal que el cliente
no slo es el que compra, sino parte del
mundo exterior que tiene contacto con la
empresa y que por esa razn debe ser
tratada con respeto y amabilidad.
Promueva el Servicio Personalizado
Recursos Humanos
La Teora Z es un modelo de compor-
tamiento organizacional propuesto por
William Ouchi. Esta teora adapta las
fuerzas de trabajo estadounidenses a los
eficaces sistemas gerenciales de los ja-
poneses, el resultado es un aumento con-
siderable en la produccin con la venta-
ja de que la calidad no disminuye, al con-
trario, aumenta. Para lograrlo, la Teora Z
propone que se den a los empleados
todas las garantas y medios posibles
para que todas sus necesidades persona-
les se cumplan, con eso se garantiza que
el empleado se comprometa a cumplir los
objetivos. Por ejemplo:
No reprenda a los empleados, escu-
che por qu se comportan as y busque
una solucin.
Organice comidas mensuales o se-
mestrales para las familias de sus em-
pleados y conviva abiertamente. Halague
al personal atendindolo personalmente,
demuestre inters por las esposas y los
hijos. Invite a las familias a conocer las
instalaciones, hable del trabajo y de los
proyectos.
Cuando el t rabajo requiera horas ex-
tras, qudese con sus empleados por lo
menos un par de horas. Invteles la
cena.
Si la empresa alcanz un logro, fe-
licite personalmente a los empleados.
Preocpese por la calidad de vida
que tengan sus empleados. Los empre-
sarios japoneses dicen que una forma
fidedigna de medir el xito econmico
de una empresa, es viendo la forma en
la que viven los empleados, si el nivel
econmico y social de sus subordinados
es bueno, quiere decir que la empresa
goza de solvencia econmica.
Analice los aos de ant igedad que
tienen sus empleados. Toda empresa
que sufre de rotacin de personal fre-
cuentemente, no es confiable.
Desarrolle el Secreto del xito
Pr xima Edicin
Est r at egias par a Tr iunfar en el Mer ca do Mundial. Ant es de compr omet er se con la
expor t acin analice det enidament e las exigencias del mer cado mundial y cat apult e a su empr e -
sa a niveles de vent a s millona r ia s en dla r es. Conozca punt o por punt o los r equisit os que debe
cumplir y cmo desa r r olla r los.
Aplique el sist ema DUPLOC e incr ement e su pr oduct ividad un 100%. Descubr a el sist ema
de or ga niza cin usa do por la s fir ma s int er na ciona les m s gr a ndes del mundo y logr e un cr ec-
imient o a celer a do. El nuevo milenio exige que la s empr esa s sea n m s compet it iva s, no se quede
a t r s.
John W. Newstrom
Una de las principales razones de
que las personas no realicen nuevos
proyectos, es por que quieren hacer todo
perfectamente. Cada posible meta la a-
nalizan tan profundamente que la en-
cuentran irracional, poco prctica o im-
productiva. Es el sndrome de la perfec-
cin y puede ser destructivo si no se
encuentra un punto de equilibrio. No
temas a la perfeccin -nunca la alcan-
zars.
Richard Whately
Sigmund Freud
William Ouchi
Salvador Dal
Pendientes contra
Indesicin
Determine el
tiempo a su cliente
Una de las claves bsicas para alcan-
zar la eficiencia es hacer las cosas in-
mediatamente. Cuando las tareas por ha-
cer se amontonan en su escritorio, co-
rren el riesgo de ser apiladas mientras se
decide por dnde empezar. Si se colocan
en la caja de pendientes, puede ser
que no se concluyan a tiempo y si se
apuntan en la lista de proyectos futuros,
no se recordarn ms. Mejor: realice sus
obligaciones oportunamente. Ser ordena -
do tiene sus ventajas, siempre le sobrar
tiempo para un descanso.
Cmo puede ust ed saber la diferen-
cia entre un cliente potencial genuino
que necesita un poco de tiempo para de-
cidir y otro que slo lo est engaando
desde hace t iempo? Fcil. Ponga un
plazo. El cliente realmente interesado
har lo imposible para comprar. El falso
le dar otra excusa.
Sntesis de Ideas
Compendio
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Mxico
Misin: Hacer llegar a los suscriptores tips, ideas, tcnicas, conceptos e informacin valiosa, prctica
y de aplicacin inmediata para generar ms clientes, motivar al personal, estimular la lealtad, obte-
ner el reconocimiento y apoyo de la sociedad, propiciar y difundir el espritu empresarial, y en ge-
neral, inducir la productividad responsable en las empresas.
Si ya est recibiendo
este boletn, recomindelo a un
amigo o colega.
Gracias.
El Refrn del Mes
Las culpas del Rey, las paga su grey.
Aplicado al mbito administrativo, este
refrn tambin es vlido a la inversa, las
culpas de la grey, las paga el rey.
La estrecha interaccin que existe entre
el supervisor y los subordinados ocasiona
que los actos del primero repercutan en
los segundos y viceversa.
Una mala decisin del superior puede
provocar su relego y el de todo su depar -
tamento. De la misma manera, el ejecu-
tivo ser responsable de las culpas del
personal a su cargo.
En t oda organizacin, el lder siempre
debe:
Estar un paso adelante.
Lograr que la compaa tenga xito.
Cr ear empleos y asegur ar que la
compaa genere utilidades.
Instaurar un lugar donde las personas
se sientan orgullosas de trabajar.
Si no consigue todo eso, nadie lo seguir.
A fin de cuentas, la autoridad de todo di-
rigente le es concedida por sus dirigidos.
Por eso el liderazgo es desempeo.
Ideas y Consejos de
Recursos Humanos
Trabajo en Equipo
Ofrezca confianza y respet o. La ma-
yora de las personas de negocios, pocas
veces expresan agradecimiento por el
buen servicio que proporciona su empre-
sa, pero cuando se trata de decir algu-
na inconformidad, rpidamente se ma-
nifiestan. Recuerde:
Sea ms flexible con su organizacin.
Aydelos a salir del problema.
Desarrolle un plan de mercado sobre una
base slida de excelentes productos y servicios.
Regale est mulo a sus client es.
Ut ilice un programa de agradeci-
miento y recompensa para sus clientes,
cada vez que ellos recomienden su pro-
ducto o servicio.
Los mejores programas de incentivos
proveen a la gente de algo inusual, no
hablemos de dinero, sino de algo que
exprese su apreciacin y le permita iden-
tificarse con usted.
Consejos Para Cuidar sus Clientes
Servi ci o al Cl i ent e
Si quiere aumentar sus ventas, valore a
los clientes. Aprenda a darles un trato
preferencial.
El cliente es lo ms importante, en
esta oficina, en persona, por correo elec-
trnico o en el telfono.
El client e nunca r epr esent a una
interrupcin en nuestro trabajo, ni tiene
el propsito de hacerlo. El cliente nos
esta haciendo un favor.
El cliente no es una persona que slo
quiera discutir o tomar ventaja. Nunca se
triunfa en una discusin con el cliente.
Los client es nos brindan la oportu-
nidad de saber lo que ellos quieren.
Nuestro trabajo es tomar sus necesi -
dades y resolverlas de tal manera que
ambos, obtengamos beneficios.
El client e no siempre t iene la razn.
A veces el cliente puede equivocar su
decisin de compra, usted tiene la obli-
gacin de guiarlo y evitar que un error
de consumo lo perjudique. Un cliente
afectado puede dejar de comprar con
usted para siempre.
A veces los equipos acumulan obliga-
ciones que exigen mucho tiempo y que
no estn relacionadas con la meta. Por
ejemplo, muchos equipos se establecen
para promover un producto o un servi-
cio, pero gastan tiempo en realizar otros
documentos que no contribuyen a alcan-
zar el objetivo. Esto daa la eficiencia
del equipo.
Si su equipo se halla en esta situacin,
asegrese de que tanto usted como ellos
entienden la diferencia entre la razn
por la que fueron contratados (lo que
deben producir) y los quehaceres exter -
nos que tambin deben cumplir.
Los 5 Principios Sobre el Cliente
Organizacin
Aprenda a Organizar el Trabajo
Bottom Line Business, Several Books
Extracto
El xito Administrativo y los Refranes, Urrutia Moncada
My Number One: Power Secrets, Lawrence Ragan
Qu es lo que mot iva a un emplea-
do? En primer lugar el reconocimiento y
la apreciacin. En segundo trmino, la
independencia y el status. En tercero, la
oportunidad de contribuir a lograr las
metas de la empresa y en ltimo lugar,
el salario.
Si ust ed es el jefe, no puede fingir. No
debe dudar o dejar de creer en las metas
que ha establecido. Si se muestra escp-
tico, tarde o temprano los dems habrn
de descubrirlo, pues fingir permanente -
mente es algo que requiere un alto grado
de dominio de s mismo. Y por si fuera
poco, los empleados vigilan con tal cuida-
do a sus jefes que advierten de inmedia-
to cualquier falsedad.
Compendio
Abr il / 2001 / Volumen XL, Nmero 120
303 Marketing Tips, Leson Sky
Los 101 Errores ms Comunes de los Gerentes y cmo
Evitarlos, Clay Carr
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|e/|:c |a]c 2001 Vc|ure| /| \ure(c 121
No sca o parczca un sabclo-
todo. Soliciic cl consc|o uc su clicn-
icla. Una uc las mc|oics mancias uc
piouucii conhanza v cmpaia cniic los
clicnics cs pcuii avuua o consc|os uc
la mancia ms cnuiua quc pucua. Poi
c|cmplo, oliczca un olscquio o una
mucsiia uc su piouucio o scivicio c
inmcuiaiamcnic picgunic su opinin.
Io ms piolallc cs quc cl clicnic sc
sicnia complaciuo poi cl hccho uc
scniii quc lo quc picnsa o salc cs valioso
paia alguicn. Y como un clcmcnio
cxiia... iccilii una iciioalimcniacin
gcnuinamcnic ucscaua.
I
a difcultad osica con los incentivos
salariales es oue las implicaciones del
sistema social podrian provocar senti-
mientos de desidualdad e insatisfaccin. Para
oue cualouier plan de incentivos tenda xito.
deoer estar coordinado cuidadosamente con
todo el sistema de operacin. 8i existen perio-
dos lardos en los cuales los empleados deoan
esperar a oue el traoajo lledue a sus puestos. el
incentivo pierde su fuerza. 8i el incentivo pre-
senta prooaoilidades de reemplazar a los traoa-
jadores. entonces la derencia deoe planear su
uso en otra parte de manera oue no se ame-
nace la seduridad de los empleados. Recuerde
oue los incentivos salariales.
8equieren deI estahIecimiento de
estndares de desempeo. Fije tasas. ]a
oue es el proceso
de determinar la
produccin estndar.
para cada individuo
en su puesto de
traoajo ] se convierte
en la dosis de acti-
vidades justas para el
traoajador.
acen que eI trahajo deI supervisor
sea ms compIejo. los supervisores deoen
estar familiarizados con el sistema para oue
lo puedan explicar a los empleados. Adems.
deoen resolver diferentes expectativas. de la
derencia. los encardados de fjar los indices. los
traoajadores ] posiolemente el sindicato.
Ccrpc(|ar|e||c Hura|c e| e| T(aoajc. Jc|| w. \eW|(cr
strateias para Fijar Incentives
&).!.:!3
Nanejar una empresa sin ninduna previsin.
tiende a ser un nedocio oue normalmente dura
mu] poco. 8e deoe desarrollar un pronstico
fnanciero a corto. mediano ] lardo plazo ]
revisarlo ] modifcarlo varias veces al ao a la
luz de las circunstancias camoiantes ] de las
experiencias vividas. Usted puede disminuir el
riesdo oue involucra su nedocio. si puede
elaoorar escenarios de fujo de efectivo en forma
adecuada. 8i tiene conocimiento de oue haor
un dfcit. antes de oue ste se presente. tendr
la posioilidad de arredlrselas para corredir
esta defciencia con tiempo. Retrasar este paso
puede ser demasiado tarde.
ho deoe esperar hasta oue el dinero se adote
] sus proveedores estn exidiendo oue se les
paduen sus facturas.
Ccrc ||eca( a Se( ||||c|a(|c. C|a(|e R]de(
2%#523/3(5-!./3
F| Secreto de |os A|tos Nandos 2
T|ps para una Netodo|og|a Ut|| 2
Lo 0ue |mporta es que |os Prospectos 0eseen Fntrar 3
0mo 8uscar Promoc|n Ffect|va 3
Va|ore e| Pape| de| Superv|sor 4
T|ps para Fv|tar e| 0ruce 0u|tura| 4
Prospere con Trm|nos Pos|t|vos 5
3 T|ps |mportantes sobre Ventas 5
0|erre sus hegoc|os con 0|vers|n 6
0apac|te y Aumente |a Producc|n 6
Tr|unfe en e| Nercado Nund|a| 7
0mo Aumentar su Product|v|dad 7
A|to! Fvo|uc|one para Tr|unfar 8
Una Nanera Fhcaz de Aprender 8
0
0

I
0
0
0me 8eaIizar un 8uen Frenstice
Prcprcsc antc las rcnuncias.
Es un hccho uc la viua, quc algunos
cmplcauos chcicnics incviiallcmcnic
iciminain camlinuosc a oiio iia-
la|o. Esio no signihca quc piola-
llcmcnic piciua las cucnias uc los
clicnics quc cllos manc|an. Suve.e).n:
Pioponga una iiansicin auccuaua:
coniacic sus cucnias clavcs pcisonal-
mcnic: hga salci a ialcs clicnics
quc ahoia ncgociain con un nucvo
icpicscnianic. Acompncsc uc csa
nucva pcisona cn la piimcia o
scgunua cniicvisia.
SnIe An.Ie.)v Feo.
Rccupcrc al clicntc pcrdido. Ic
picscniamos uos iipos uc accioncs
ncccsaiias paia iccupciai clicnics
quc nos han alanuonauo:
- Rcconozca v hallc con sus cmplcauos
accica uc lo quc cucsia iccupciai a un
clicnic. Scnalc cl impacio cconmico
quc iicnc.
- Apliquc csiiaicgias cspcchcas paia
ganai uc nucvo a un clicnic insaiislc-
cho. EeIo: oliczca un ucscucnio
impoiianic.
:u Po.e.JuI Vn o V.) Ne. Cuoe..
Paul R. Timm, Ph. D.
E:eu..e S.nev.e
2%#523/3(5-!./3 2%#523/3(5-!./3 2%#523/3(5-!./3 2%#523/3(5-!./3
2
$%3#5%.4/3%30%#)!,%30!2!353#2)04/2%3-,4)0,%3
0irector ditoriaI: Ruon A. Re]nada Valdez.
0irector kdministrativo: Arturo Azueta Torruco.
ditora ksociada: laura Aduilar Nurillo.
Jefa de Informacin: Beatriz 0uintana Alvarez.
ksistente de Informacin: 0aoriela 0arcs Fimores.
0iseador 6rhco: luis Aduilar Flores.
8eIaciones FuhIicas: Brenda livano.
ENPRE8A TlP8 es puolicada 12 veces al ao por Boletines
Empresariales. 8.A. de C.V. 0fcinas Corporativas. Poder
ledislativo nmero 111. Hermosillo. 8onora. Nxico.
C.P. 88145 Tel.. iO210 81 80 Fax. iO214 O0 20. Certifcado
de licitud de contenido ho. 52O0. licitud de titulo ho.
O585. Titulo de reserva exclusiva de 0erechos de Autor de
la 8EP 88O/98. 0istriouido por nosotros mismos. Precio
por suscripcin anual. $ 1.800.00. dos aos. $ 8.48O.00.
En el extranjero. padue un ao. U8 $ 285.00. dos aos.
U8 $ 450.00
).4%2.%4
Vcrihquc constantcmcntc quc su
pgina uc Inicinci no conicnga siiios
incxisicnics o I.)I incomplcios . Esos
pcqucnos uciallcs liusiian a ms uc
un visiianic va quc lo nico quc
hnalmcnic cncucniia al icnci acccso,
cs un ciioi o naua cn alsoluio.
Los rctos dc su sitio dc Intcrnct.
Cuanuo uiscnc su pgina iomc cn
cucnia quc iouo uclc giiai alicucuoi
uc 4 icios cn oiucn ucsccnucnic cn
cuanio impoiiancia v sccucncia:
A.- Gcnciai iihco a su pgina.
B.- Quc los visiianics pcimanczcan cl
mavoi iicmpo posillc.
C.- Quc icaliccn cl mavoi nmcio uc
iiansaccioncs.
D.- Quc la vuclvan a visiiai.
Cuando cl visitantc sc icgisiia
cn su siiio o cnva una sugcicncia
al coiico clcciinico, ascgicsc uc
quc iccila uc inmcuiaio un iccono-
cimicnio o agiauccimicnio ucsuc su
lanuc|a uc coiico auiomiico con
su inloimacin pcisonal, as su
icccpioi no pciuci coniacio alguno
v pcicilii una mavoi comunicacin.
Algunos siiios uc Inicinci quc
piopoicionan ms inloimacin solic cl
icma uc coiico clcciinico auiomiico:
....e)JL..o. ....e)JJ.ee.o
v ......)Jo.)e.
I)e.)e An.Ie.)v T. Jo. Bu E:eu..e
4/-!$%$%#)3)/.%3
I $ecrete de Ies AItes Mandes
Cada ao miles de empleados son propuestos
para formar parte de los altos mandos. 8i usted
es una de estas personas. cuide oue en los
primeros meses de traoajo ha]a un eouiliorio
entre sus xitos ] fracasos. Hada un oalance
peridicamente de lo oue realiz ] cmo lo
hizo. Tamoin inclu]a las tareas oue por alduna
razn ouedaron sin terminar. analice las causas
] trate de solucionarlas. Esta es la clave de
soorevivir en un nivel de prioridades. si usted
desea continuar en ese puesto el primer par de
aos. Con estos trminos a lardo plazo. usted
sin duda puede superar sus metas en el corto
plazo oue fnalmente son puntos acumulaoles
a lo lardo de la marcha. 8us actividades diarias
pueden ser percioidas como avances hacia
el alcance de sus metas. a menos oue su
oojetivo simplemente sea "administrar" ] no
evolucionar en su carrera.
T|e |a|ace('. ||:|ae| wa|||| & Oa| C|arpa
Una metodolodia es un enfooue formalizado
oue sirve para diridir o ejecutar procesos o pro-
]ectos. 8e pueden incluir tareas. responsaoili-
dades ] evaluaciones criticas. Para realizar una
metodolodia adecuada sida estos consejos.
0ocumentacin: ordanice todos los docu-
mentos oue intervienen en un proceso.
Iahore un caIendario de actividades:
disee uno. asi es ms fcil duiarse. 8er
ms claro si cuenta con ilustraciones. drfcas.
taolas ] otras herramientas oue contriou]an a
un ouen seduimiento.
structure ohjetivos: necesita saoer ou
es lo oue ouiere lodrar ] en cunto tiempo.
stahIezca Lmites: an cuando su entu-
siasmo por solucionar los proolemas sea ma]or.
es importante oue reconozca ] acepte los limi-
tes. Puede tratarse de tiempo. dinero o recur-
sos humanos. la simple voluntad de hacer las
cosas no siempre ofrece darantias.
Recuerde oue. una ouena metodolodia ofrece
drandes oenefcios. Brinda una duia ] manejo
de situaciones amoiduas. llevndolas a caoo
con total disciplina. denerando seduridad ] una
operacin estaole.
Tcc| a|d T|p. Ra|p| |. |||e|
$%3!22/,,/0%23/.!,
ips para una MetedeIea 0tiI
-%2#!$/4%#.)!
0emine Ia 8aIanza deI Mercade
los productos o servicios. en principio. son
rentaoles dependiendo del drado de inters oue
tendan para el mercado deseado.
Y la estratedia competitiva depende de las
oportunidades oue pueda uno capitalizar en
el terreno de la mercadotecnia ] se vuelve
vulneraole en la medida oue se produzcan
amenazas en el sector.
En todas las estructuras sociales de consumo
o de servicios. las redlas comerciales son
disputadas por variaoles oue estaolecen las
corrientes oue infu]en en cada rea de
nedocios.
Los competidores potenciaIes. 8on una
posiole amenaza al estaolecerse como nuevos
competidores de la empresa.
Froveedores. Actan como una fuerza esta-
oilizadora por el poder de la nedociacin oue
sidnifcan. Y ello puede sidnifcar una amenaza
deoido a un posiole aumento de precios de los
insumos. o una eventual duerra de precios.
$ustituciones. huevos tipos de servicios
pueden surdir en el mercado ] volver oosoleta
la tecnolodia actual de la empresa.
0Iientes. A medida oue los clientes se
convierten en drandes compradores. aumenta
su poder de nedociacin ] eso puede ser una
amenaza para el nedocio de la empresa.
0ompetidores. El sistema competitivo es
dinmico. en la medida en oue la accin de
un competidor corresponde a una reaccin de
idual o ma]or intensidad por parte de otros
competidores ]/o de un drupo de ellos.
|a(|e|||c de Se(.|:|c. Cco(a & ZWa(c
Coe)J.o
3
muestre un inters fundamental
en conocer el nedocio.
2.- 0onfrontar Ias necesida-
des de sus prospectos. Aunoue
parezca una verdad oovia. existen
muchos nedocios oue no dicen
a ou se dedican. 8i esto]
ouscando una mueoleria ] nada
en el exterior me dice oue tal
edifcio se trata de una tremenda
compaia de mueoles en su
interior. entonces de nada sirve
esa dran inversin.
3.- 0oncentracin. Cada uno
de sus anuncios deoe ofrecer.
de preferencia. 0hk sola cosa. Recuerde
oue estamos haolando primordialmente de su
fachada. 8i el exterior de su nedocio est
profusamente saturado de mensajes fnalmente
haor una reaccin de rechazo visual ] mu]
poca dente voltear a ver.
Primero. venza el reto de denerar trfco ]
luedo incremente las ventas. Primero. concentre
su esfuerzo en un aspecto importante de su
nedocio ] luedo capitalice a su prospecto como
ouiera.
4.- 0frezca aIo 68kII$. Este es un elemento
oue casi siempre funciona. ho invente. "Refres-
cos 0RATl8". Entiende la idea?
4%-!$%,-%3
Ideas, $uerencias y kportaciones www.empresatips.com
0%.3!-)%.4/"2),,!.4%
"kunque parezca una
verdad muy ohvia,
existen muchos neo-
cios que no te dicen
a qu se dedican"
Le que Imperta es que Ies
Frespectes 0eseen ntrar
Qu..n u )evo.o Jee)Jn e) v.n) n)e.n JeI .no nue
ueJ ueJe ve)e.n.. Y )o .o.n nue ee e) In n.e).Jn
n .n).nJn...
I
a gian uilcicncia cniic
los scics humanos v los
animalcs cs la concicn-
cia, los scics humanos pucucn
icucxionai.
$iempre MeduIe eI
ene de ez
:Cul cs la mcjor mancra dc tratar
con una pcisona cno|aua. El piimci
impulso naiuial v ciinco cs lcvaniai
la voz paia alcanzai cl mismo volumcn
uc la pcisona molcsia. Aeo., la|c
su voz. Esio olliga a la oiia pcisona
a cscuchailo ms cuiuauosamcnic.
Slo as, la mavoia uc las pcisonas
cnlauauas la|ain sus piopia voz
paia hallai con usicu. Una vcz quc
cl nivcl ucl iuiuo csi coniiolauo,
la icnsin uclc aicnuaisc. Ahoia, la
solucin ucl piollcma csi cn sus
manos.
A Nube. O)e Po.e. Se.e
Aprenda a $uavizar
0esacuerdes
Cuando discuta con un colcga,
iccuciuc quc una uc las mancias ms
consiiuciivas uc iiaiai un ucsacuciuo
cs inicnianuo csiai uc acuciuo.
Alicnic a los oiios a cxplicai sus opcio-
ncs. Haga picgunias quc lo avuucn a
cnicnuci cl oiio punio uc visia. Si
iouava no csi uc acuciuo, piuclc
picgunianuo si hav ms inloimacin
uisponillc quc pucua convcnccilo.
Ias pcisonas no sc olcnucin poi
su ucsacuciuo, sicmpic v cuanuo sc
mucsiic con una mcnialiuau aliciia
v no hicia sus scniimicnios.
E:.no
0me 0ranizar
8eunienes
Si dirigc una junta cntrc dos giupos
coniiaiios, cniicmczclc a las pciso-
nas cn la mcsa uc icunin. Fn.o):
si los giupos sc sicnian scpaiauos,
icnga la scguiiuau uc quc consumii
la mavoi paiic ucl iicmpo coniio-
lanuo una vciuaucia laialla.
TeL).nue Eo. Cou).no.. John Cowan
05",)#)$!$
0me 8uscar Fremecin fectiva
Bueno. ]a es tiempo de camoiar de actitud. los
empresarios intelidentes continuamente mues-
tran su traoajo. Existen aldunas tcnicas oue
usted puede utilizar para atraer la atencin.
Invite a Ios medios IocaIes a oue visiten
su nedocio para oue conozcan su producto o
servicio.
Mande hoIetines interesantes soore su
nedocio a ludares claves.
0isee y distrihuya puhIicidad de su
ooletin para oue pueda ser contactado facil-
mente.
0oIoque seaIes manticas soore su
vehiculo con el nomore ] el nmero de telfono
de su compaia. Esto convierte a su automvil
en un anuncio rodante.
krupese e interactue con nedocios
compatioles. con el fn de intercamoiar
informacin oue les oenefcie a amoos.
E||(ep(e|eu( |aca/||e'
En mis viajes. a menudo. ooservo
una dran cantidad de nedocios
] me predunto cmo son en su
interior. Y aunoue me detendo ]
visito aldunos. fnalmente otros
nunca tuvieron la menor opor-
tunidad de "invitarme" a cono-
cerlos. 8encillamente no me
inspiran "nada". Estos nedocios
son. de muchas maneras.
comparaoles a las uoicaciones
oue tienen los sitios de lnternet.
Y en la medida oue pienso
"porou" selecciono alduno ]
a otro lo idnoro. me permito
refexionar ] hado un comparativo mu]
minucioso en cuanto las razones por las cuales
aldunas personas se detienen en aldunos sitios
] otros pasan por alto.
Estas son aldunas cuantas razones oue hacen
oue la dente se detenda o se pase de lardo.
1.- ktractivo e insinuante. 8i el exterior es
atractivo. si tiene aparadores drandes ] puedo
ver personas adentro. por ou no entrar?
Y ou tal sus anuncios. sus volantes o la pdina
inicial de su sitio? Tienen un encaoezado
oue se conecte con el rea de inters de sus
prospectos en una sola mirada? 8i no es asi
no se lodrar el reto osico. 0ue la dente
4
|e/|:c |a]c 2001 Vc|ure| /| \ure(c 121
0n FortaI con Ideas en kccin www.empresatips.com
'%2%.#)!
0me 0esarreIIar un Fresupueste
8i no tiene claro cunto dinero podria invertir
para promover su empresa. no se preocupe.
Estaolecer un presupuesto para su soporte de
mercado. podria resultar ms fcil de lo oue
piensa.
Cada industria deoe tener un porcentaje de
ventas tipico. el cual est destinado para las
adversidades ] la mercadotecnia. Para encon-
trar su promedio industrial. solicite informacin
de los diferentes drupos comerciales.
0el 8 al 57 de las ventas totales. es dene-
ralmente una ouena seal para nedocios
peoueos. 8i tiene una cuenta de prospectos ]
ouiere ms clientes deoe ooservar oue tal vez los
oue ]a tiene. dasten un promedio de U8 $500.00
cada vez oue realicen operaciones con usted.
Por otra parte. deoe saoer oue ellos reouerirn
ouiz de sus servicios un par de veces al ao
por un promedio de tres aos. Con este simple
ejemplo. el tiempo de vida de su cliente es de
U8 $8.000.00. 8i toma solamente el 57 de esta
cantidad ] lo aplica para reforzar su mercado.
esto sidnifca oue estar invirtiendo U8 $150.00
para atraer a un nuevo cliente. 8i su meta es
danar 10 clientes ms. U8 $1.500.00 no es
una cantidad realmente alta para denerar 10
cuentas nuevas de nedocios. El porcentaje oue
dedioue a la mercadotecnia es slo una cifra
critica para producir en su compaia. como la
cantidad oue emplea para la renta. ho deje de
darle importancia a esto.
808 |a(|e|||c T|p. R|e.a |ec||]
-%.4!,)$!$%*%#54)6!
ips para vitar eI 0ruce 0uIturaI
las diferencias culturales estn presentes en
cada transaccin de nedocios. Pero las ms
evidentes son cuando se realiza un nedocio con
un cliente extranjero.
Estas pueden ocasionar un fuerte impacto en
el transcurso de su nedocio.
Aoui ofrecemos aldunos tips para reconocer
] responder a este flujo de mezclas cul-
turales.
st enterado de su propia "cultura" ]
de cmo la adouiri?
studia Ia historia, Ia eorafa, el
clima. la politica ] la economia del pais de su
proveedor o cliente?
0uando est cerca, ooserva ] escucha
cuidadosamente. evitando primero sus propias
conclusiones?
jercita humiIdemente Ia aceptacin
del hecho de oue. usted nunca entiende
completamente a las personas de otras culturas?
Fija su atencin en Ios intereses
comunes ] constru]e relaciones de nedocios
soore stas?
Rcoe(| H. S:a(|e||
Investiue antes
de 0eder
Sicmprc quc sc tratc uc vcnuci
algo, hali ms gcnic picuispucsia
paia ncgociai. Pcio hav ocasioncs,
cn quc las ncgociacioncs son muv
uilcilcs v paia cciiailas usicu iicnc
quc oliccci alguna conccsin. Anics
uc haccilo, icnga cl cuiuauo uc pic-
guniai a la oiia paiic poiqu la
compia uc csc piouucio cs impoi-
ianic paia l. Cuanuo cscuchc la
iazn quc ponc cn iicsgo su ncgo-
ciacin, poui csiiuciuiai con mavoi
laciliuau una posillc solucin sin
compiomcici las poliicas uc su
compana.
ips para $er un
8uen 0bservader
En cl contcxto dcl mcrcado glolal
v compciiiivo, sci cxcclcnic olsci-
vauoi pucuc signihcai sci cl mc|oi
ucl mcicauo. En los ncgocios,
usualmcnic cl mc|oi gcncia los
lcnchcios ms aiiaciivos cn cualquici
scgmcnio uc la inuusiiia. Dc acuciuo
con un piogiama uc auicsiiamicnio
solic cmo llcgai a sci cl mc|oi
olscivauoi ucl munuo, csias son las
piincipalcs picgunias:
- .Culcs son las caiacicisiicas quc
haccn quc un clicnic sca cl mc|oi.
- .Exisicn muchas cmpicsas quc
sc csin conccniianuo cn clicnics
similaics.
- .Culcs son las icnucncias o ciicuns-
iancias quc piovocan quc su piouucio
o scivicio uc|c uc inicicsailc a sus
clicnics.
CIobnI Bu.)e
0me 8ecIutar
8uen FersenaI
Al cntrcvistar a un candidato uc iia-
la|o no ucmucsiic simpaia. Aeo.:
inicnic cicai un amlicnic quc ponga
a piucla a los mismos v quc lc
pcimiia salci cmo sc manihcsian
anic cualquici picsin. Simplcmcnic
loimulc picgunias uilcilcs uc
icsponuci. As, la cniicvisia uc iiala|o
sc volvci una auuicin paia su
piimcia llamaua uc vcnias.
los supervisores son una parte clave de la
derencia. pues diriden el traoajo de los suoor-
dinados. 8on el punto de contacto entre la
derencia ] los traoajadores ] viceversa. pero
adems. recioen presiones de amoos lados. por
eso deoen ser especialistas en el comporta-
miento humano. para saoer manejar a las per-
sonas.
Considere al supervisor como la piedra andular
en la estructura de la ordanizacin. pues dracias
a l. los lados ouedan efcazmente unidos. los
supervisores toman las presiones de amoas
partes ] las utilizan para fortalecer ] no deoilitar
la estructura. para hacer posiole el xito de
la empresa.8i no los cataloda asi. est en
drave riesdo. poroue en la medida en oue
los supervisores se sientan mardinales ]
oueden fuera del esouema. sern incapaces
de desempearse en su funcin de piedra
andular. los traoajadores entonces. estarn
fuera de control ] sus niveles de produccin
disminuirn. incluso podria estallar una
huelda.
|e||| Oa.|
!,4!$)2%##).
aIere eI FapeI deI $uperviser
SueJuI Nevo.n.)v
TLe Coe...e AJ.n)nve
5
len decisiones. compromisos ] metas.
Ahora. mis empleados realmente sienten oue
han participado en las reuniones. se sienten
vidorosos. tiles ] completamente compro-
metidos a llevar a caoo cualouier tarea ] en
cualouier reunin oue ha]a.
Tal vez t tamoin tendas ese proolema.
Analiza la situacin ] pon en prctica esta
ooservacin.
Al fnal. podrs notar oue tu eouipo se ha vuelto
no slo ms receptivo. sino ms dinmico ]
emprendedor".
S|(ee|W|e Bu||e T|p. Bco Adar
Ideas, $uerencias y kportaciones www.empresatips.com
lncremente la efectividad de sus mensajes con
una ouena dosis de positivismo.
$i Ias personas estn en desacuerdo
con lo oue usted est diciendo. escucharn
solamente el 257 del mensaje total.
Para mejorar el resultado esfurcese por enfati-
zar sus convicciones. no los contradida. Haole
soore temas de inters comn. al fnal. trate de
retroalimentar.
xpona una hreve expIicacin de los
principales temas a tratar. asi a]uda a oue
ellos seleccionen ] defnan ou creen impor-
tante. Esto aumentar su atencin ] su par-
ticipacin.
8eempIace sus oraciones neativas:
"usted no puede hacerlo" o "no ouiero ninduna
clase de proolemas" por enunciados ms
amaoles. "por favor. hdalo" o "]o deseo oue
esto sea hecho correctamente".
$ea ms audaz. ho luche poroue los
dems adopten sus puntos de vista. mejor
convnzalos de la validez de sus ideas con
ardumentos. A la larda. esta tcnica deja
huella entre las personas.
Benefcio. aunoue el 877 de la comunicacin
entre adultos es nedativa. usted puede alcanzar
lo oue persevera.
Ccrru||:a||c| B(|e||c
!,4!$)2%##).
Frespere cen rmines Fesitives
0frezca confanza ] respeto. la ma]oria de las
personas de nedocios. pocas veces expresan
el ouen servicio oue recioen por parte de su
compaia. pero rpidamente se manifestan al
tratarse de alduna inconformidad.
0esarroIIe su optimismo hacia un plan de
mercado soore una oase slida de excelentes
productos ] servicios.
8eaIe estmuIo a sus cIientes. Utilice
prodramas para adradecer ] recompensar a
aouellos clientes ouienes comparten sus expe-
riencias con usted ] su compaia. Alintelos a
formar parte de su oase de patrocinadores.
Los mejores proramas de incentivos
no proveen a la dente de aldo inusual. sino de
aldo oue le exprese su aprecio. Piense en una
lista til para todo el ao.
Puede ser oue los reconocimientos va]an de
la mano con las festividades tradicionales de
cada mes. Pc( ejerp|c. 14 de feorero. dia de
las madres o navidad. 8i planea de esta forma
sus estimulos seduro denerar ms ventas en
los dias clave.
Bc||cr |||e Bu||e
6%.4!3
3 ips Impertantes sebre entas
"Ne encanta ser participe en todas las reunio-
nes ] tamoin disponer de drandes estratedias.
altos lodros e iniciativas amoiciosas.
Pero. adivina ou? |Nis suoordinados odian
esto! |Ya estn cansados de escucharme haolar
todo el tiempo!
lo oue realmente desean es participar en las
reuniones. no slo expresndose con un simple
par de palaoras hasta el fnal de la reunin.
sino de ouerer formular drandes decisiones.
Ne do] cuenta oue cuando no hado ma]or
esfuerzo extra por dominar la conversacin.
ellos pueden fcilmente unirse a la discusin ]
entonces permito oue mis suoordinados formu-
2%5.)/.%3$%42!"!*/
0me 8etreaIimentar Ias Juntas
Freteja Ia Infermacin
de su mpresa
Prcguntc a sus clicntcs slo la
inloimacin quc cs iiasccnucnial v
ncccsaiia paia llcvai a calo una
iiansaccin.
- Sicmpic analicc cualquici movi-
micnio uc laciuiacin uc la cmpicsa.
- Nunca uc|c a la visia uc sus cmplca-
uos la inloimacin uc los pagos quc
icaliza o cl loimulaiio uc compia.
- Una vcz cciiauo cl ncgocio, iianshcia
cl pago a un sisicma scguio al quc
slo usicu icnga acccso.
Sn. Bu.)e
cticas para
8ecertar FersenaI
Cuando tcnga quc inIormarlc a
un cmplcauo quc su iiala|o ha siuo
iccoiiauo, inicnic uai la noiicia uc la
mc|oi mancia posillc. Rcconozca las
coniiilucioncs quc cl cmplcauo ha
apoiiauo a su oiganizacin v cxpliquc
los moiivos poi los cualcs ha iomauo
csa uciciminacin. No olviuc mcncio-
nai las iciiilucioncs cconmicas quc
pioccuan v una caiia uc iccomcn-
uacin o avuua quc su oiganizacin
oliccci poi la scpaiacin. Escuchc
iouas las uuuas quc cl cmplcauo
icnga al icspccio v icsponua compa-
sivamcnic iiaianuo uc uai la mc|oi
solucin al piollcma.
Anime aI FersenaI
de entas
La conhanza y la scguridad quc una
cmpicsa apoiia a sus cmplcauos cs
uc suma impoiiancia, va quc csia
sc manihcsia cuanuo cl cmplcauo
picsia su scivicio al clicnic. Si usicu
lc ucmucsiia a sus suloiuinauos quc
csi saiislccho con cl ucscmpcno v
cniicga quc manihcsian cn sus iaicas,
los csi picpaianuo psicolgicamcnic
paia cl campo uc laialla quc signihca
las vcnias. No los haga uuuai, al
coniiaiio, anmclos. Un cmplcauo
100% scguio inuuvc cn la uccisin
uc compia v los clicnics iciminan
saiislcchos al hacci ncgocios con
usicu v sc maniicncn hclcs a su
compana.
SI)e. Je IJen
|e/|:c |a]c 2001 Vc|ure| /| \ure(c 121
Po...e 1enJe.L.
$%3#5%.4/3%30%#)!,%30!2!353#2)04/2%3-,4)0,%3
strateias de
0emunicacin
Los podcrcs pcrsuasivos uc un
comunicauoi no piovicncn slo uc lo
quc uicc, sino iamlin uc su imagcn
v uc su mouulacin uc voz. Paia
hallai coiicciamcnic, piimcio uclc
uciciminai cl mcnsa|c piincipal quc
ucsca iiansmiiii a la oiia pcisona.
Sicmpic mcuiic un insianic anics uc
hallai paia sclcccionai las palalias
auccuauas v uiilicc su mc|oi lcngua|c
coipoial, csio avuuai cn gian mcuiua
a quc sus ovcnics csin ioialmcnic
aicnios a lo quc uicc.
1enJe.L. Jo. Le 1.)e
AnaIice eI FapeI deI
$uperviser de entas
El supcrvisor dc vcntas uclc
plancai licn su iiala|o v cl uc
su cquipo, aiiiluvcnuo icsponsali-
liuaucs v uclcganuo auioiiuau a su
cquipo uc iiala|o. Dclc pioponci
miouos quc minimiccn cslucizos v
cosios opciacionalcs, aucms uc cla-
loiai iuias uc visiia v uc via|c. Dclc
cvaluai la zonihcacin uc vcnias,
pioponci v icalizai aliciacioncs con
iapiucz, cniic oiias aiiilucioncs.
Ncccsiia cniicnai a su cquipo cn
iaicas piomocionalcs, uc mcicauco,
auminisiiaiivas, uc conocimicnio, uc
scivicio, uc lcnchcios v icnicas uc
ncgociacin.
Aprenda a Ayudar
a Ies 0ems
La vida cs un balancc cniic uai
v iccilii, cniic cuiuaisc a s mismo v
cuiuai uc los oiios. Ia pixima vcz
quc vca a alguicn cn piollcmas, cn
lugai uc simplcmcnic pasai uc laigo
o scniiisc culpallc poi sci incapaz uc
avuuai v cxaliaisc poi lo quc pouia,
quiza hacci. Aeo.: pucuc oliccci algo
ian simplc como una palalia amallc
o una soniisa amisiosa quc siiva
paia animai a csia pcisona a scguii
auclanic, ial vcz pucuc avuuaila a
quc cmpiccc a scniiisc apicciaua
v valiosa. Usicu no pucuc salci
cunuo ncccsiiai la avuua uc los
ucms. Muchas vcccs cl apovo cs
iccpioco.
2%,!#)/.%30",)#!3
Fremuvase 6racias a un 8eIetn
Un ooletin informativo proporciona ouena
comunicacin entre usted ] sus clientes. Adems.
knte Ios cIientes Io coIocan como un
experto en su industria o profesin.
Frovee una totaI exihiIidad en formato
] frecuencia de distrioucin.
Iiene un costo relativamente oajo.
$i cuenta con eI apoyo de aldunos
expertos. la puolicacin de su ooletin ser ms
especifca ] reconocida entre sus prospectos.
Adems. podr controlar el diseo ] decidir
acerca de la posicin oue tome la informacin.
Es mu] importante oue considere un espacio
para insertar la puolicidad de sus productos ]
servicios.
kI momento de eIeir a sus colaooradores.
seleccione a ouienes elaooran otros ooletines.
hedocie con ellos un intercamoio de puolicidad
] de informacin oue pueda ser puolicada en
los ooletines de ellos.
0e esta manera. usted podria multiplicar la
distrioucin de su informacin a nuevos clientes
potenciales.
3MART-ARKETINGJe|| & |a(: S|u||]
02/$5#4)6)$!$
0apacite y Aumente Ia Freduccin
Ho]. ms ] ms compaias estn ofreciendo
prodramas de capacitacin a sus empleados.
Nuchos expertos creen oue las compaias
deoen de darse a la tarea de facilitarle
capacitacin ] entrenamiento al empleado
como herramienta vital para propiciar su ouen
desempeo.
Un estudio acerca del desarrollo de nedocios.
descuori oue al paso de los dos ltimos aos.
ms del 507 de estas compaias contaoan con
prodramas de capacitacin o haoian creado ]a
planes para nuevas iniciativas de entrenamiento.
8in emoardo. existen tamoin muchas empre-
sas oue se especializan en ofrecer prodramas de
entrenamiento para drandes compaias.
la capacitacin puede enfocarse a la ouena
realizacin de tareas especifcas como traoajo
en drupos. asistencia a empleados proolemti-
cos o administracin del tiempo. Esto puede lle-
varse a caoo en un saln o formar parte de un
oanco de literatura ] video oue los empleados
pueden usar a su conveniencia. 8i usted perte-
nece a las empresas oue an se niedan a ofre-
cer capacitacin. medite un poco. las utilidades
oue ootendr con un personal ms efciente
] capacitado. siempre sern ma]ores oue el
dasto mismo de la capacitacin.
Caro|c Ha:|a |a E/:e|e|:|a. Pao|c A|c|c Ha(d]
6
En muchas partes del mundo. el entreteni-
miento no es exactamente una actividad extra-
curricular. Es el mtodo clave para estaolecer
las relaciones de nedocios o determinar cul
ser exitosa ] cul no. Para cualouier evento
oue est planeando. es mu] prooaole oue tenda
oue ordanizar aldn evento de entretenimiento
] prepararse para ser divertido. lnvierta aldo de
tiempo para planearlo. Esa es la mejor manera
para empezar a discutir el primer punto
de su adenda de traoajo. 8i sus prximos
planes son para sus encuentros sociales.
para sus visitantes o cualouier anftrin de
otro pais. es mu] importante oue tome en
cuenta estas consideraciones. Por ejemplo. si
el entretenimiento deoe ser en hoteles. resta-
urantes o casas privadas.
los redalos deoen ser apropiados ifores. vino.
etc.. Es mu] importante para el anftrin
conocer temas apropiados de conversacin ]
evitar cualouier tao cultural.
la puntualidad es primordial. se puede permitir
slo cuando se avisa oportunamente. El viajero
internacional tamoin deoe conocer todas las
costumores apropiadas. de acuerdo con la
cultura del anftrin. la atencin oue ofrece a
sus visitantes deoe ser reciproca.
|aW(e|:e E. |cc|c.
-5.$/%-02%3!2)!,
0ierre sus eecies cen 0iversin
$%3#5%.4/3%30%#)!,%30!2!353#2)04/2%3-,4)0,%3
An.Ie.)v Je Se....o. Colia Zwaig
C.n) Se. Anihonv Rollins
0%.3!-)%.4/3
0n FortaI con Ideas en kccin www.empresatips.com
F
8
0
I
I
M
A

0
I
0
I
0

Aldunos nedocios no son aptos para perte-

necer a la lida de exportadores. Tratar de
incursionar en este moito sin tener las oases
necesarias. podria acaoar con la estaoilidad de
su empresa. Por eso. antes de decidir exportar.
tome en cuenta los puntos oue determinan si
posee "la destreza de exportacin".
Primero. ooserve internamente ] realice una
evaluacin de su capacidad empresarial ] haoi-
lidad para acceder al mercado mundial.
0espus. Preprese para iniciar un prodrama
de produccin acelerada en el lardo plazo. ]a
oue ello implica ms perseverancia. planeacin
] apedo a las transacciones internacionales.
Tenda en cuenta los drandes oenefcios. pues
las compaias pueden expandir consideraole-
mente sus operaciones al realizar ventas inter-
nacionales. pero para asedurar su triunfo. es
vital conocer las fortalezas ] deoilidades de sus
competidores en el moito dlooal.
Analice las siduientes preduntas.
Iiene una soIucin para resolver aldn
proolema de naturaleza mundial?
Fuede resoIver prohIemas especifcos de
los clientes internacionales?
Iiene una idea adecuada de las comple-
jidades del mercado internacional?
Fuede toIerar eI rieso o la frustracin
derivada del fracaso?
Iiene sihcientes contactos en paises
extranjeros?
st capacitado para reaIizar contratos ]
acuerdos de manera profesional?
T|p & T(ap |c( E||(ep(e|eu(. P(|:e A||e|
#/-%2#)/).4%2.!#)/.!,
riunfe en eI Mercade MundiaI
/2'!.):!#).
0me Aumentar su Freductividad
tiempo. Al centro colooue papeles ] cuadernos
para notas.
Limpie diario su rea de trahajo. Consi-
dere oue el rea central de su escritorio es un
campo de juedo. asi oue cuando el juedo ter-
mina todo deoe ouedar perfectamente vacio.
0cupese de oranizar hien su aenda.
8i tiene siempre a la mano su adenda.
no haor necesidad de desperdiciar tiempo
cuando alduien solicite alduna reunin con usted.
0onsidere Ia eIahoracin de notas.
0espus de atender una llamada telefnica es
recomendaole hacer uso de un cuaderno de
notas. con el fn de apuntar todos ] cada uno
de los mensajes recioidos. para oue posterior-
mente no exista nindn proolema por falta de
informacin.
Ccrru||:a||c| B(|e||c. E||ee| Rc||
Eileen Roth. ordanizadora profesional ] experta
en la materia. asedura oue usted puede
incrementar su productividad con el sistema
"0UPl0C".
0escarte Ia posihiIidad de cuaIquier
distraccin. 8i tiene una charola para docu-
mentos uoiouela a un lado ] tamoin coloue
las fotodrafias en la pared justo a su espalda.
0tiIceIo o urdeIo. Ponda los articulos
oue no utilice a diario dentro de un cajn o
aldn otro ludar. donde usted pueda encontrar-
los fcilmente cuando necesite de ellos. Evite el
desorden.
Fosicione sus utiIes en su Iuar preferido.
En un orden adecuado ] dependiendo si es dies-
tro o zurdo. colooue pluma. lpiz ] calculadora
en un extremo ] al lado opuesto su telfono.
0e esta forma podr haolar ] escrioir al mismo
e Intente
$er Ferfecte
Sca un cjcmplo dc scr humano.
Disliuic la viua inicnsamcnic. Cuiuc
uc su cgo v sus amigos. Diviiiasc, sca
un poco loco, iaio. Salga v uisliuic!
Vava a cualquici lugai v uisliuic uc
lo quc hacc! Apiovcchc la gian opoi-
iuniuau uc apicnuci uc sus ciioics:
cncucniic la causa uc su piollcma v
climnclo.
C.n) Se. Anihonv Rollins
8eincerpere a Ies
mpIeades nfermes
Haga quc las pcrsonas quc cvcn-
iualmcnic sc cnlciman vuclvan a
iiala|ai ipiuamcnic una vcz iccupc-
iauas. Ics hai un lavoi. Divcisas
invcsiigacioncs ucmucsiian quc cn
cuanio ms iicmpo pcimanccc inac-
iivo un cmplcauo, cs ms uilcil paia
l o clla volvci v iciomai su iiimo uc
iiala|o v nivcl uc piouuciiviuau.
5 Fasos para una xhihicin xitosa. El xito de los stands puolicitarios tiene
mucho oue ver con la calidad de la informacin ] el trato personalizado. Aprenda
el secreto ] ootenda hasta un 5007 ms de provecho cada vez oue exponda sus
productos o servicios.
0mo ender Ms y 6astar Menos. la frmula oue todo empresario de
xito ousca. estar planteada con detalle. Adems. una importante refexin soore la
actitud derencial ] cmo camoiar de flosofia para oue la empresa crezca sin necesi-
dad de dastos excesivos. lncremente sus ahorros hasta un 2007.
7 0n FortaI con ideas en kccin www.empresatips.com
- Sin pasin no cxistiran las olias
magisiialcs. Io quc nos impulsa a la
plcniiuu cs la pasin. Slo hav una
loima uc vivii: cnamoiauo.
- Por una palabra, un hombrc cs
icpuiauo salio, poi una palalia, un
homlic cs consiuciauo nccio.
- La cxcclcncia cs cl artc quc sc
alcanza a iiavs ucl cniicnamicnio
v cl hliio. Nosoiios somos lo quc
haccmos icpciiuamcnic.
Ia cxcclcncia cnionccs no cs un acio,
sino un hliio.
Aiisiiclcs
- Cuando las organizacioncs han
aloiuauo la cucsiin uc la caliuau
uc la viua cn cl iiala|o sicmpic
han logiauo gianucs avanccs cn la
piouuccin.
E. Giani
- El quc sc qucja uc su piopio cquipo
uc iiala|o sc quc|a uc s mismo.
John W. Ncwsiiom
Cou).n.o) TeL).nue
Savcis
Conlucio
$%'2!.$%30%23/.!,)$!$%3
8
ho puede depender
de los antiduos en-
fooues. soore todo
durante periodos de
transicin o camoio.
ho se encierre
en viejos mitos o
creencias empresa-
riales. practioue nuevas
soluciones.
hunca se resista a experimentar por miedo a
fallar. la ma]oria de las veces. es asi como se
encuentran las soluciones ] se lodra el xito.
0lvidese de las frases comunes. "siempre lo
he hecho de esta manera". "no ha] soluci-
ones". poroue posiolemente siempre ha estado
eouivocado.
T|e Erp|c]ee Ha|docc| |c( 0(ca||/a||c|a| C|a|ce.
C|a(|e |e||e(||c
%,2%&2.$%,-%3
0hcinas 0orporativas:
Poder ledislativo ho. 111.
C.P. 88145. Hermosillo. 8onora. Nxico
Tel.. iO210 81 80 Fax. iO214 O0 20
Email. suscriptores@empresatips.com
$i ya est recihiendo este hoIetn, recomindeIo
a un amio o coIea. 6racias.
Misin: hacer lledar a los suscriptores tips. ideas.
tcnicas. conceptos e informacin valiosa. prctica ]
de aplicacin inmediata para denerar ms clientes.
motivar al personal. estimular la lealtad. ootener el
reconocimiento ] apo]o de la sociedad. propiciar ]
difundir el espiritu empresarial. ] en deneral. introducir
la productividad responsaole en las empresas.
0n FortaI con Ideas en kccin www.empresatips.com
Deo)JIn Je . e) Jo)Je e)vn
o)n).n`.
En iouo sisicma auminisiiaiivo no
slo sc uclc vigilai cl lucn luncio-
namicnio, sino iamlin a los c|ccu-
iivos icsponsallcs uc supcivisailo. Poi
c|cmplo, cl mc|oi sisicma uc coniiol
lallai cl ua cn quc, quicn lo supci-
visa sc conlc cn cxccso, uc|nuolo
opciai solo sin csiai al cuiuauo. Ia
cmpicsa cs uinmica v iouo cn clla
camlia. Poi c|cmplo, cl ca|cio quc
sc coniiai hacc cinco anos va no
cs la misma pcisona. Ia siiuacin
paia cuvo coniiol sc implani hacc
uos anos un uciciminauo sisicma, ha
camliauo v as succsivamcnic.
EI E:.o AJ.)..n..o Io FeJ.n)e.
Uiiuiia Moncaua
Ideas y 0ensejes
sebre Finanzas
Cuidar dc las Iinanzas implica
vigilai iouos los acios. Es soipicn-
ucnic cmo una cosa sin impoiiancia
pucuc causai cl uciiumlc uc una
cmpicsa. Raincis cia una caucna uc
|ovcia inicinacional v va no cxisic
ucliuo a quc cn un uiscuiso, lio-
mcanuo, su piopiciaiio ucsciili la
compia como un |ucgo uc azai". Ios
mcuios iiuiculizaion csa olscivacin
v, como consccucncia, las accioncs sc
ucsplomaion.
Chailcs Rvuci
Sicmprc tcnga cn mcntc csia
liasc v salui auclanic cn los lachcs
cconmicos: Ias vcnias uc hov
scin mc|oics quc las uc avci, pcio
mcnos lucnas quc las uc manana".
No lo olviuc.
Elcna Monicmavoi
Ascguic cl xiio uc un ncgocio
o cmpicsa nucva, siguicnuo csios
iics pasos:
- Olicnga un consc|o piolcsional
solic su piovccio o ncgocio. No sc
lc uc sus conocimicnios.
- Rcvisc las implicacioncs lcgalcs.
Tcnga cspccial cuiuauo con iouos
los iimiics paia ponci cn maicha
su iuca.
- Rcalicc una invcsiigacin uc mci-
cauo paia cxploiai las posililiuaucs
uc quc cl piovccio sca icniallc.
Coe)J.o

onda mucha atencin en lo oue
est aconteciendo a su alre-
dedor. si la evolucin de su
empresa es demasiado rpida.
es mu] prooaole oue pueda tener serios proole-
mas.
xamine sus rutinas de trahajo, sus modos
de operacin ] verifoue si est sintonizado con
el nuevo ritmo en la ordanizacin.
la cadencia camoia vertidinosamente en la
ordanizacin. Enfouese a las necesidades de
su compaia. analice oien la situacin. pues
pueden aparecer apresuradamente. ] por lo
mismo podrian ser excluidas fcilmente.
$i usted nota camhios en Ia cultura corpo-
rativa. prioridades. coordinacin de estilo o ritmo
de traoajo en la ordanizacin. tmelo como una
evidencia de oue ouizs usted necesita comenzar
a hacer aldunas cosas de diferente manera.
3%#2%4/3%*%#54)6/3
0na Manera caz de Aprender
Ho] en dia el moito empresarial evoluciona
cada vez ms rpido. por lo oue una ordanizacin
deoe mantener activamente las posioilidades
de aprendizaje. para continuar siendo idual o
ms competitiva.
Cada uno de nosotros tiene su propia manera
de aprender. sin emoardo. existen aldunas cua-
lidades totalmente indispensaoles para llevar a
caoo un ouen aprendizaje como.
Motivacin. Busoue las razones oue lo
impulsen a aprender ] desarrollarse en reas
nuevas.
Inters. Trate de encontrar la aplicacin de
su aprendizaje en cada una de las laoores.
0reatividad hacia nuevas ideas. ho se
conforme con el conocimiento oue ]a tiene
soore su traoajo. siempre oue pueda trate de
innovar ] ouscar otras maneras para hacer las
cosas.
ahiIidad de escuchar a otros. Nuchas
veces las personas nos pueden ensear ms
cosas de inters. ponda especial atencin
a cualouier pltica ] trate de descuorir la
informacin valiosa.
las ordanizaciones autoritarias o jerrouicas
usualmente no alientan al empleado hacia el
aprendizaje. ]a oue tienden a estaolecer redlas.
a las cuales el personal deoe estrictamente
acatarse ] esto no le orinda confanza ni
espiritu de eouipo al empleado.
Propicie siempre oue su personal acte con curio-
sidad en sus laoores ] pueda de esta manera
aprender de los dems.
-ANAGING3MART |]||e |||c(ar
(!#)!!$%,!.4%
AIteI veIuciene para riunfar
E
n su rea de traoajo. usted cons-
tantemente se compromete con sus
superiores con el propsito de reali-
zar oien sus funciones ] espera oue. a su
vez. su eouipo de traoajo acte de la misma
manera. Aoui mostramos aldunos puntos a
considerar para ser un ouen lider ] lodrar
superar cualouier situacin con el apo]o de
su eouipo.
Los Ideres se enfocan. la clave est
en desarrollar simultneamente. la capacidad
para preocuparse por los dems. una activi-
dad propia. particular ] oien defnida. ] saoer
diridir e instruir al eouipo de traoajo.
Los Ideres no toman en cuenta eI rano.
los verdaderos lideres toman en cuenta las
acciones. la actitud. la haoilidad ] la efectivi-
Ideas, $uerencias y kportaciones www.empresatips.com
|e/|:c. Ju||c 2001 Vc|ure| /| \ure(c 122
La llavc mgica quc alic la puciia uc
vcnia cn los mcuios uc comunicacin
cs la icpciicin. Si csi compianuo
cspacio cn un pciiuico, icvisia, csia-
cin uc iauio o iclcvisin, auquicia
paqucics uc vaiios anuncios cn lugai
uc pagai gianucs caniiuaucs poi un
solo scivicio. Gcncialmcnic, cl anun-
ciaisc poi lo mcnos cinco vcccs al ua
{cn uilcicnics hoiaiios), cs suhcicnic
paia quc su pulliciuau sca iccoiuaua
poi una paiic ucl pllico.
NnIeJ An.Ie.)v. Rolcii Gicuc
Dc la bicnvcnida a las nucvas iucas,
poiquc sias pucucn icsolvci cn gian
mcuiua los conuicios v, solic iouo,
pucucn sci uc gian uiiliuau a la hoia
uc hacci camlios. Busquc opoiiuni-
uaucs innovauoias, cn lugai uc icmci
a los impicvisios quc ocuiicn cn su
inuusiiia, compana o piolcsin.
TLe An)nve. I)eII.ve)e Feo.

:Saba ustcd quc cl 70% uc iouas

las vcnias son hcchas anics uc la 1:00
p.m., quc cl 20% sc icaliza cniic la
1:00 v las 4:00 uc la iaiuc v quc slo cl
10% ucspus uc las 4:00 p.m. Usicu
pucuc logiai mc|oics icsuliauos si
aiiac a sus piospccios cuanuo sc cn-
cucniian ms aciivos v con mavoi
cnciga, cs uccii, lo ms icmpiano
posillc ucl ua .
SnIe . An.Ie.)v. Paul R. Timm, Ph. D.
Tmclo con calma. Ios lucnos
ncgociauoics sicmpic ioman su iicm-
po paia imaginai uilcicnics csccna-
iios anics uc ucciuii. Haga una laloi
mnima uc invcsiigacin. Picgnicsc
nucvamcnic los punios clavcs. Si cs
ncccsaiio, iomc un ucscanso paia
vciihcai las cosas v coniinc oiio
ua. Una uccisin apicsuiaua, gcnc-
ialmcnic no cs la ms acciiaua.
SnIe T. Jo. V.)).)v Bu.)e. Annc Millci
dad del traoajo
realizado.
Los Ideres
controIan. las
personas se in-
clinan hacia ouie-
nes tienen las
metas oien def-
nidas. ] oue por nindn motivo pierden el
control. ] con las cuales pueden relacio-
narse sin ninduna dificultad.
I Ider tiene ms experiencia que Ia
mayora. El xito profesional se adouiere
usualmente con aos de experiencia. donde
se aprende a manejar infnidad de situacio-
nes ] confictos de diversa indole.
||(| O(a||
FrmuIa InfaIibIe para ser Lder
02/$5#4)6)$!$
tarea de inspeccin continua ] seduimiento de la
calidad.
knote cada paso del ciclo productivo. Expli-
oue las razones de cualouier modifcacin oue
se lleve a caoo en el prodrama con la inten-
cin de oue no se vuelvan a repetir errores.
$oIucione inmediatamente los contratiem-
pos oue se presenten. El control de calidad
depende de todos. no importa el nivel. el puesto
o el departamento.
0mo L|egar a Ser Profes|ona| 2
Se|ecc|n para Formar Fqu|pos 2
0mo 0onvert|rse en Adm|n|strador Fstre||a 3
Fv|te que sus 0||entes |o 0ejen 4
0mo Ser ms 0ompetente 4
P|anee su Semana en 30 N|nutos 5
T|ps |mportantes Sobre Ventas 5
0mo Tomar 0ec|s|ones ms Asert|vas 5
0mo Adm|n|strar 0bjet|vamente 6
F|eve a| Nx|mo su 0reat|v|dad 6
0mo Vender Ns y 0astar Nenos 7
Nax|m|ce e| Va|or de su 0ompa|a 7
5 Pasos para una Fxh|b|c|n Fx|tosa 8
0|rcunstanc|as que Forjan L|deres 8
0
0

I
0
0
,)$%2!:'/
8i su oojetivo es incrementar la productividad.
aoui le mostramos aldunas ideas oue lo a]udarn
a lodrarlo ] a solucionar tamoin posioles
desviaciones.
erihque cuidadosamente. cada uno de los
procesos ] la haoilidad de ouien los realiza.
0uide oue la calidad no sea responsaoi-
lidad de un solo individuo. lnvolucre a todas las
personas oue intervienen en la produccin ] con-
virtalos en corresponsaoles de toda la ardua
0me Incrementar Ia Freductividad
2

Proycctc una pgina Wcb con
icgisiios poi agiupacin uc piouuc-
ios v uc scccioncs uc ncgocio cxis-
icnics cn su oiganizacin. Anics
uc coiici cl iicsgo uc quc caua
giupo uc su ncgocio csi cicanuo
poi scpaiauo sus piopios siiios. Un
lucn icgisiio lcs pcimiic impoiiai
su inloimacin hacia un csiilo uc
pgina complcio v licn claloiauo.
I)e.)e An.Ie.)v T. Jo. Bu E:eu..e,
Pcici Alcxanuci
Las pginas dc Intcrnct sc
dcbcn dc rcdiscar constantc-
mcntc si no ucsca quc sus visiian-
ics sc aluiian uc lo mismo. Aqui
mosiiamos iips paia manicnci
su siiio aciualizauo:
- Anuncic olciias cxclusivas uc
Inicinci".
- Agicguc consianicmcnic novcua-
ucs a su pgina: palalias, linIs uc
inicis o loioncs aiiaciivos.
An.Ie.)v o) Le I)e.)e. Biauloiu W. Kci-
chum
No usc plumas o cualquici
oiio ol|cio ahlauo paia scnalai
inloimacin cn la panialla uc su
compuiauoia Iapiop. Ia panialla
coniicnc un lquiuo ciisialino, v si
la uc|a cn su auio cuanuo la icm-
pciaiuia cs muv la|a sic sc pucuc
congclai.
A Nube. O)e Po.e. Se.e. Ragan Communi-
caiion.

$%3#5%.4/3%30%#)!,%30!2!353#2)04/2%3-,4)0,%3
Fresidente ditor: Ruon Re]nada
0o-0irectora ditoriaI: Citlali 8ierra
0irector kdministrativo: Arturo Azueta Torruco
ksistente ditoriaI: Beatriz E. 0uintana Alvarez
ksistente kdministrativa: 0aoriela 0arcs Fimores
krte y 0iseo: luis Aduilar Flores
8eIaciones FuhIicas: Brenda livano
ksesor: Nartin A. Nendivil
ENPRE8A TlP8 es puolicada 12 veces al ao por Boletines
Empresariales. 8.A. de C.V. 0fcinas Corporativas. Poder
ledislativo nmero 111. Hermosillo. 8onora. Nxico.
C.P. 88145 Tel.. iO 210 8180 Fax. iO 289 0880. Certif-
cado de licitud de contenido ho. 52O0. licitud de titulo ho.
O585. Titulo de reserva exclusiva de 0erechos de Autor de
la 8EP 88O/98. 0istriouido por nosotros mismos. Precio
por suscripcin anual. $1.800.00. dos aos. $8.48O.00.
En el extranjero. padue un ao. U80 $285.00. dos aos.
U80 $450.00.
).4%2.%4
(!#)!!$%,!.4%
Es frecuente encontrar en la prctica oue la
seleccin se efecta teniendo en mente un
puesto especifco ] no tomando en cuenta a
toda la ordanizacin. Para formar eouipos de
traoajo realmente efectivos. es recomendaole
oue los responsaoles de la seleccin de perso-
nal en una empresa. tendan respuestas preci-
sas a las interrodantes oue a continuacin se
plantean.
k. 0u nivel se va a seleccionar? iEjecutivos.
empleados. ooreros.
8. 0u reouisitos exide cada puesto para su
desempeo efciente?
0. 0u prooaoilidades de desarrollo ] promo-
cin se pueden ofrecer a los candidatos?
0. Cules son las posioilidades de sueldo ]
prestaciones de la ordanizacin con relacin al
mercado de traoajo izona. competencia. ramo
industrial similar?
. Ha] sufcientes candidatos o va a limitarse
a colocarlos en la mejor forma posiole?
F. 8e est seleccionando a los ms aptos o
descartando a los menos tiles?
6. 8e ousca al mejor individuo o la homodeni-
zacin del drupo de traoajo?
Adr||||(a:|c| de Re:u(c Hura|c. |e(|a|dc A. a||:|a
2%#523/3(5-!./3
2%5.)/.%3$%42!"!*/
0me 0encIuir una 8eunin
8i se encuentra en una reunin de traoajo oue
]a soorepas el tiempo previsto ] sus colaoo-
radores se demoran demasiado en concluirla.
] usted tiene otros compromisos oue atender.
utilice los siduientes ardumentos para dar fn a
la sesin.
0ecIare de antemano oue su tiempo est
limitado. Dida. "tendo otra reunin en mi adenda
dentro de diez minutos".
Levntese, mire su reloj ] empiece a cami-
nar.
$i Ia discusin se vueIve interminahIe,
predunte si alduien puede resumir los puntos
ms importantes de la reunin.
Indique a su secretaria o asistente
oue lo llame en un tiempo especifco. Esto le
servir de excusa para culminar la reunin.
$i eI tiempo transcurre ] los proolemas
ms urdentes no se han resuelto. proponda
una nueva cita para retomarlos.
Freunte si todos los puntos a tratar ]a se
han mencionado. ] si se considera oue es nece-
saria una prxima reunin para lledar a acuer-
dos especifcos.
$aque provecho de la situacin. 8i ha] otros
confictos por resolver. llame a los involucrados
a una reunin extraordinaria ] trate mltiples
asuntos al mismo tiempo. dando un intervalo
entre cada drupo para oue afnen sus opiniones
] propuestas.
0(ca||/e \cu( 0||:e. Rc||| E|e|oe(c
El profesionalismo se lodra cuando la persona
es capaz de autoadministrar su tiempo ] su
traoajo. Para oue usted alcance esta dimensin
sida estos consejos.
I.- 8esueIva todos Ios prohIemas en el
momento preciso oue se presenten. nunca los
deje para despus poroue podrian salirse de
control.
II.- 0riente siempre a sus superiores. 8i el
traoajo oue est desempeando presenta def-
ciencias. comntelas a tiempo. no importa oue
su jefe no est de acuerdo. Una explicacin
de los proolemas oue podrian suscitarse ] los
dastos oue implicarian puede camoiar la visin
de cualouier jefe.
III.- ksuma responsahiIidades. 8i existen
fallas dentro de su departamento. asuma la res-
ponsaoilidad. no trate de deledar cuando los
confictos ]a se presentaron.
T|e |a|ace('. ||:|ae| wa|||| & Oa| C|arpa
0me LIear a $er FrefesienaI
$eIeccin Fara Fermar quipes
Cuando incluya LINKS paia visiiai
oiios siiios Veb, csciila un icxio com-
plcmcniaiio quc ucsciila cl siiio paia
avuuai a los visiianics a cnicnuci cl
conicniuo uc csa uiicccin. A las
pcisonas no lcs gusia pciuci iicmpo
con iccuisos incomplcios, as quc
avuclcs a cnicnuci la inloimacin
quc icciliin si haccn clic cn un I.)I
cn paiiiculai.
I)e.)e An.Ie.)v T. Jo. Bu E:eu..e.
Pcici Alcxanuci
Utilicc cl Intcrnct como hciia-
micnia uc ahoiio:
A.- Iocalicc piouucios v piovccuoics
cn iouo cl munuo.
B.- Comunqucsc uc mancia scguia,
gil v sin cosio cniic sucuisalcs, hlia-
lcs, clicnics v piovccuoics.
C.- Apiovcchc la mavoi caniiuau uc
piogiamas uc compuiacin con apli-
cacioncs cmpicsaiialcs.
D.- Esi aicnio a opoiiuniuaucs uc
nucvos ncgocios.
CneI.)I.)e
Ascgrcsc dc imprimir su URI
cn iouas paiics: cn caua picza
uc papcl quc gcncicn los uilcicn-
ics ucpaiiamcnios uc su cmpicsa:
ca|as, ciiqucias, laciuias, cailogos,
volanics v auiomvilcs uiiliiaiios.
Esia cs una gian lucnic uc pullici-
uau giaiis".
V.)-T. VeeI
3
los estados fnancieros -
aprendi - son importantes
como elementos de consta-
tacin ] articulacin estra-
tdica. pero nunca como
herramienta de conduccin
operativa del nedocio.
0espus. con los aos - ]a
como microempresario - ]
despus mediano... ] fnal-
mente ]a no tan mediano.
sido aplicando la ptica del
anlisis del fujo de caja para conducir mi
ordanizacin. 0ia tras dia - sin importar en oue
rincn del mundo me encuentre do] sedui-
miento al fujo de caja ] tomo decisiones en
oase a su informacin. Por ou? poroue la
caja representa el movimiento cotidiano real
del nedocio - ] no importa ou tan rentaole
sea una actividad - si no se dispone de fondos
- ninduna empresa podr enfrentarse a los
costos. el personal terminar marchndose.
los proveedores interrumpirn sus servicios. ]
los acreedores se transformarn en tiourones
voraces. Ahora. s cmo es oue verdaderos
emporios empresariales - con el tiempo fra-
casaron por una simple administracin def-
ciente de caja. Y el secreto es mu] sencillo.
un anlisis supremamente rpido me permite
ver ou tantos meses puede seduir operando
mi ordanizacin en caso de oue sucediera
una catstrofe oue eliminara por completo
los indresos. En mi caso - me he dado aroi-
trariamente O meses por la naturaleza de
mi actividad ims de 9 empresas ] ms de
800 empleados. ] con presencia en ms de
12 paises. tiempo sufciente para desarrollar
medidas contindentes de todo dnero para
refotar... sin exponer a la corporacin a una
tradedia o oueoranto fnanciero innecesario.
Conclusin. Analice este mtodo o dele un
nuevo dimensionamento a su perspectiva ]
ver oue tendo razn. |Nucha suerte!
4%-!$%,-%3
Ideas, $uerencias y kportaciones www.empresatips.com
)$%!"2),,!.4%
0me 0envertirse
en Administrader streIIa
en Menes de 24 eras
T
ouas las cmpicsas nccc-
siian la picscncia uc
pcisonas iniiacmpicn-
ucuoias. Un iniiacm-
picnucuoi cs aqucl quc csi
compiomciiuo con su iiala|o,
v no slo involuciauo. Compio-
mcicisc signihca icnci un moioi
inicino quc uciiva cn la ioma
uc iicsgos, aciiiuu pioaciiva v la
lsqucua ciccicnic v uclilciaua
uc ms icsponsaliliuaucs.
Nunca llcguc tardc a una ciia con
un clicnic. Si ucscuiua csic aspccio,
iaiuc o icmpiano la pcisona acalai poi
consiuciai quc iamlin cs ucscuiuauo
cn la loima cn quc gasia su uincio o
como manc|a su cucnia. A los clicnics lcs
molcsia quc los hagan cspciai: su iicmpo
{uc usicu) lcs cucsia {a cllos).
:u FevIn n.n An)e)e. Co)e)o n u
CI.e)e. Iicu C. Poppc
Un cstudio hccho poi cl Ccniio
uc Iiuciazgo cn Giccnsloio, Caiolina
ucl Noiic, ciia cxpciicncias clavcs
paia la supciacin piolcsional:
1.- Camliai uc iiala|o.
2.- Iniciaciuai ms con los |clcs.
3.- Rcsolvci siiuacioncs uilcilcs.
4.- Cuisos uc capaciiacin.
5.- Expciicncias lucia ucl iiala|o.
1uu1 Vn o E)e.v..e EIoee. Bol Nclson
Slo por cl hccho uc quc un
cmplcauo conozca a lonuo su iiala|o,
v lo hava hccho poi mucho iicmpo,
no calihca auiomiicamcnic paia sci
|clc. Un |clc cs un luci, un uiiigcnic
quc oiganiza, uiiigc v moiiva a oiios.
Dcsuc lucgo, un |clc uclc conocci a
lonuo cl iiala|o uc sus colaloiauoics,
pcio aucms uclc poscci cualiuaucs
quc, como uiiigcnic, son impicscinui-
llcs paia cl quc manua.
1u1 AJ.e...)v T.. Iuc Duponi
Una oIcrta sc vuclvc ms atractiva si
iicnc un iicmpo limiiauo uc uuiacin.
Cuanuo las olciias no iicncn un maico
uc iclcicncia cionolgico uchniuo, cl
piospccio pucuc no ucciuii al insianic
v muchas vcccs icimina sin apiovcchai
la opoiiuniuau uc compia.
TeL).nue Eo. Cou).no.. John Cowan
"0ios est en Ios detaIIes".
8i. de alduna manera. en
mis primeras experiencias
como director de una
ordanizacin - hace cerca
de 20 aos - me "compr"
la nocin de la importan-
cia de los estados fnancie-
ros. es decir. su anlisis e
interpretacin oportuna.
Podria afrmar oue llev mi
conviccin hasta el extremo
en cuanto estar al dia. "slo permito a mis con-
tadores un desfase de 5 dias como mximo".
Y. oueno. de ou otra manera podria ser? 0e
otra suerte. los datos serian entonces mera
historia puesto oue ]a estarian fuera de mi
marco de referencia para oue eventualmente
pudieran servir como herramienta vital para la
toma de decisiones.
Y asi aplicaoa dilidentemente las razones
fnancieras de anlisis ms conocidas. 0esde
la "prueoa cida". hasta las ms sofsticadas
relativas al valor de las acciones. Finalmente
no era ms oue un vido aprendiz de empre-
sario judando al administrador por la venia de
mis jefes oue tuvieron la osadia de confundir
mis supuestas dotes de experto como inde-
niero ] aorirme las rendijas del mundo ejecu-
tivo en su mxima expresin. |0racias! Y como
cada ouien es producto de su circunstancia -
trat de ser lo ms pradmtico posiole apli-
cando la "saoiduria" oue los lioros soore des-
tin empresarial me recetaoan. havedu en la
orilla de las expectativas - hasta oue un amido.
"mi ndel de la duarda" - me recomend
encarecidamente darle prioridad al desarrollo
] seduimiento sistemtico de un fujo de caja.
"maneja este concepto como si fuera la sandre
] mdula sea de la empresa". ] asi lo hice.
Ni visin se transform 180 drados. Por pri-
mera vez vi con claridad los entretelones de la
supervivencia del nedocio.
"La caja representa eI
movimiento reaI deI neocio"
$ea FuntuaI
5 ips para $uperarse
$ea un 8uen Jefe
0na 0ferta Atractiva
U) Se.eo T.ne)Je)e n.n
In Bue)n Ce.o) AJ.)..n..o E.)n).e.n
4
|e/|:c. Ju||c 2001 Vc|ure| /| \ure(c 122
0n FortaI con Ideas en kccin www.empresatips.com
3%26)#)/!,#,)%.4%
vite que sus 0Iientes Ie 0ejen
8i tiene oue atender a varios prospectos a la
vez. necesita planear una estratedia para oue
no lo aoandonen antes de cerrar la venta. 8ida
estos consejos para retenerlos.
kcondicione una saIa o rea de espera
confortaole. iluminada. con ventilacin ] ouen
dusto.
mpIee hastante personaI para oue le pres-
ten atencin sufciente a cada uno de los con-
sumidores. ho slo es importante oue estos
empleados haolen de los productos o servicios.
sino oue tamoin se muestren amaoles.
Iena una computadora al alcance de sus
visitantes para oue puedan utilizarla lioremente
] ousouen informacin soore determinado pro-
ducto de su empresa.
Froyecte un video informativo oue entre-
tenda a los prospectos ] al mismo tiempo
infu]a en su decisin de compra.
xhiha sus productos en vitrinas. 0espierte la
curiosidad ] la necesidad de consumo.
Fona a Ia mano varios foIIetos, catlodos ]
cualouier tipo de informacin pertinente.
FdaIes que reistren sus datos o oien. oue
dejen su tarjeta de presentacin.
808 |a(|e|||c T|p. R|e.a |ec||]
#!0!#)4!#).
I Arte de 6enerar ms entas
Un vendedor de servicios deoe ser un soldado en
constante entrenamiento. 0eoe conocer el servicio
o producto oue vende. mejor oue ninduno. pero por
encima de todo. deoe de estar capacitado para iden-
tifcar las necesidades de sus clientes. saoiendo
detectar proolemas ] proponer soluciones.
Asi. los prodramas destinados a capacitar al
vendedor deoen de estar enfocados a mejorar
su desempeo en cuanto a.
0onocimiento de Ios servicios oue
vende ] sus respectivos oenefcios al compra-
dor ]/o al usuario.
0onocimiento de Ias necesidades de
los clientes ] sus caracteristicas.
0onocimiento deI mercado en que actua,
su territorio ] la competencia.
0onocimiento de su empresa.
0onocimiento de Ios procedimientos
con los oue se incrementan las prooaoilidades
de lodrar una venta.
|a(|e|||c de Se(.|:|c. Cco(a & ZWa(c
Les Fesimistas
Los mcjorcs dircctorcs cxpciios cn
su iamo, concluvcn quc las pcisonas
pcsimisias pucucn sci gianucs luc-
ics. .Poi qu. Ios pcsimisias sicmpic
picnsan cn los piollcmas quc pucucn
suigii v sc auclanian cnconiianuo
solucioncs. As quc si usicu cs una
pcisona opiimisia, anoic iouo aquc-
llo quc pucua causailc piollcmas:
nucvos piovccios, iucas, cmplcauos,
cic., v ucciua cul cs la mc|oi solu-
cin. Una vcz quc lo haga, csiai pic-
paiauo paia icsolvci cualquici iipo uc
ciicunsiancia quc sc lc picscnic.
ToveLe.. NWNI Gioup
Metivacin
Prcguntc a sus cmplcados accica
uc las moiivacioncs quc los maniicncn
cniusiasias al icalizai su iiala|o. Muv
a mcnuuo, csias convcisacioncs ucs-
culicn su inicis, al mismo iicmpo
quc icsuclvcn piollcmas v coiiigcn
ciioics. Cuanuo picgunia: .Qu lcs
agiau ucl liimo piovccio., usicu
alicnia a sus colaloiauoics a iomai
concicncia uc la saiislaccin quc cxpc-
iimcnian cn su iiala|o, as cllos luscan
la mancia uc mc|oiai su ucscmpcno,
a la vcz quc lcs liinua la opoiiuniuau
uc cicai nucvas cxpcciaiivas v icios.
TLe An)nve. I)eII.ve)e Feo.
8empa eI ieIe
Estas son trcs mancras uc iompci
cl hiclo al momcnio uc cniallai una
comunicacin:
- Picsnicsc usicu mismo. Uiilicc un
iono uc voz suavc.
- Ilamc a sus inicilocuioics poi su
nomlic. En cuanio cscuchan su nom-
lic, poncn ms aicncin: Cailos, pci-
miamc conocci su punio uc visia al
icspccio".
- Hallc accica uc cllos v uc lo
quc quicicn, no hallc uc usicu ni ucl
piouucio quc vcnuc: Usicu iicnc un
piollcma v vo pucuo avuuailo a solu-
cionailo".
TLe Coe...e AJ.n)nve
rmines $enciIIes
Para hablar utilicc iiminos scn-
cillos, no iiaic uc impicsionai iccu-
iiicnuo a palalias icluscauas. Usicu
iccilii ms aicncin si halla uc
mancia coloquial.
Ne.e. FenJ n Ne.ne. n You. DeI. I. Siicgclc
$ea una persona de muchos recursos:
saoer adaptarse a los camoios ] situaciones
amoiduas. ser capaz de pensar estratdica-
mente ] poder tomar decisiones correctas en
situaciones de mucha presin. liderar sistemas
de traoajo complejos ] adoptar conductas fexi-
oles en la solucin de proolemas. capacidad de
traoajo con los superiores en proolemas com-
plejos.
aa Io que conoce: ser perseverante.
concentrarse a pesar de los oostculos. asumir
responsaoilidades. ser capaz de traoajar solo ]
tamoin en eouipo cuando es necesario.
kprenda rpido: dominar rpidamente
nuevas tecnolodias.
Iena espritu de decisin: actuar con
rapidez. de forma apropiada ] con precisin.
kdministre equipos con ehcacia: saoer
deledar. ampliar oportunidades ] ser justos en
sus actuaciones.
0ree un cIima propicio para eI desarro-
IIo: ampliar los desafios ] oportunidades para
producir un clima oue favorezca el desarrollo de
su eouipo.
$epa Iidiar con sus coIahoradores
cuando tienen prohIemas: actuar con deci-
sin ] eouidad cuando se presentan confictos.
Mantena eI equiIihrio entre eI trahajo
y Ia vida personaI: ser capaz de estaolecer
prioridades en la vida personal ] profesional de
manera armoniosa.
Ccrpe|e|:|a Re|e(e|:|a|e. |:Cau|e]
(!#)!!$%,!.4%
8 ips Fara ser ms 0empetente
5
2.- numere Ias ventajas en el lado izouierdo. ]
en el lado derecho. las desventajas.
3.- 0eje una coIumna en olanco en el extremo
derecho. para anotar las diferencias.
4.- ksine un vaIor para cada ventaja. por ejem-
plo. cuatro puntos para una dran ventaja ] cero
puntos para una desventaja. Y tamoin asidne un
valor para cada desventaja. por ejemplo. cuatro
puntos para una dran desventaja ] cero puntos para
una ventaja.
5.- kreue dos coIumnas ] reste el total de la
puntuacin entre las ventajas ] desventajas.
h0Ik: Un resultado positivo sidnifca oue las venta-
jas reoasan las desventajas. Un resultado nedativo
sidnifca lo opuesto.
Tcc| a|d T|p. Ra|p| |. |||er
Ideas, $uerencias y kportaciones www.empresatips.com
Para planear su semana. los expertos dicen oue
slo se necesitan 80 minutos. Cmo hacerlo?
8ida la frmula /!43
0ojetivos. 0u resultados desea ootener
para el trmino de la semana? Antelos ] clasi-
fiouelos.
kctividades. 0u deoe hacer para lodrar
sus metas? Redistre las actividades necesarias
] ordnelas en secuencia.
Iiempo. 0u tanto tiempo le tomar
cada actividad?
$istematizacin. Consulte su calendario ]
decida cundo puede hacer cada actividad.
la ma]oria de la dente suoestima el poder de
un plan de traoajo. aunoue llevarlo a caoo lo
convertir en un individuo ms competente de
manera automtica.
Planee oojetivamente. concdase ms tiempo
del oue ouiz sea necesario. permitindose una
ma]or fexioilidad al momento de desarrollar
otra clase de soluciones para los proolemas
identifcados.
T|e |a|ace(' |||e|||ce|:e Repc(|
0,!.%!#).
FIanee su $emana en 30 Minutes
lmprovisar para vender puede ser tarea fcil si
utiliza las tres "E's".
ntaole una conversacin directa oue
le permita califcar al prospecto. Ejemplo.
"Preferiria acompaarme al rea de exhioi-
cin donde le mostrar los diferentes mode-
los de autos oue tenemos?. o si dusta puede
ooservarlos usted mismo".
nfatice. 8i un prospecto parece interesado.
ponda el producto en sus manos. Permita oue
lo sienta ] vea cmo funciona. Brinde todo el
apo]o posiole para no hacerle dudar en nindn
momento. 0iscuta su caracteristica nica o el
material especial oue contiene ] comparta su
entusiasmo personal por el producto.
xhorte. Explioue los oenefcios oue est
ofreciendo. muestre al prospecto lo oue el pro-
ducto puede hacer por l. Aclare la darantia de
satisfaccin o "la devolucin de su dinero". Pun-
tualice los aspectos relacionados con calidad ]
rendimiento. ] cuando sienta oue el prospecto
]a est a punto de convencerse. no tituoee.
contine adredando oenefcios. ]a oue el cierre
puede darse en cualouier momento.
T|e |c||e( c| a|| E||e(p(|e
6%.4!3
ips Impertantes sebre entas
Aldunos comercios profesionales se limitan. como
rutina. a tirar los dados cuando se trata de tomar
decisiones dificiles. la mejor solucin. por ms
dificil oue sea. es lledar a estructurar su decisin
empleando aldunos procesos ldicos. Un mtodo
es utilizar el Prodrama de Toma de 0ecisiones. Este
prodrama conlleva a elaoorar una lista. con el fn
de hacerse una idea de las ventajas ] desventajas.
despus se resume cada alternativa ] se elide la
mejor.
El "Prodrama de Toma de 0ecisiones" es efcaz
por su sencillez ] rapidez. ]a oue provee elemen-
tos racionales al momento de tomar una decisin.
Cmo llevarlo a caoo?
1.- Irace una hura en forma de "T" en una hoja
de papel.
!,4!$)2%##).
0me emar 0ecisienes ms Asertivas
Aprenda a scuchar
El sccrcto dcl cxito uc una lucna
vcnia, no csi cn salci qu o cmo
vcnuci, sino cn cnconiiai la mancia
uc salci qu cs lo quc cl clicnic ucsca
compiai. Y la nica mancia uc cono-
cci lo quc cl clicnic quicic cs guaiuai
silcncio v cscuchai. Usicu uclc pics-
iai aicncin ioial a su piospccio. No
icma picguniai, sio avuua a la hi-
mcza v ucscnvolvimicnio ucl uilogo.
Si usicu cscucha pacicnicmcnic, su
clicnic lc uii qu uccii o hacci con cl
hn uc llcgai a la vcnia.
A Nube. O)e Po.e. Se.e. Iawicncc Ragan
8uen ecabuIarie
Cuando sc cncucntrc con una pala-
lia ucsconociua, invcsiiguc cl signi-
hcauo cn cl uiccionaiio, sulivcla
v coloquc un clip cn la pgina. Ia
pixima vcz quc usc cl uiccionaiio,
icpiia cl mismo pioccso, pcio csia
vcz vciihquc si iccuciua la palalia
uonuc coloc cl clip aniciioimcnic.
Si logia iccoiuaila, iciiic cl clip v va
hali agicgauo oiia palalia ms a su
vocalulaiio.
TLe Cu...uIu Fe..e.
umer y $eriedad
Algunas vcccs, la loima ms clcc-
iiva uc piovocai la iisa cs haccilo con
sciicuau, as quc, si usicu ucsca olic-
nci un cspacio uc comiciuau cn su
pixima picscniacin, iiaic uc uccii
una lioma uc la mancia ms sciia
posillc. Esio sicmpic lunciona. A
no sci quc usicu csi lamiliaiizauo
con la auuicncia, poui cniallai un
|ucgo uc palalias v comcniai accica
uc sus piopias liomas. Sin cmlaigo,
pcimiia quc las hisioiias uuvan uc
mancia naiuial una iias oiia.
Auapiauo uc: TLe CoIee IJ.o` Cu.Je o
SenI.)v .) PubI. V.L Co)Je)e
Fremueva Ia 0iscipIina
La disciplina pucdc icnci un clccio
noiallc cn cl inuiviuuo ucniio uc una
cmpicsa. Ia uisciplina consisic cn
una accin gcncial paia hacci cum-
plii las noimas uc la oiganizacin.
Exisicn uos iipos uc uisciplina, la
picvcniiva v la coiicciiva.
Coo.n.e)o Hun)o e) eI T.nbno.
Kciih Davis
|e/|:c. Ju||c 2001 Vc|ure| /| \ure(c 122
6 0$000$ $F0IAL$ FA8A $0$08IF08$ M0LIFL$
$ea AccesibIe
Aunquc sc rcspctcn los cscalaloncs
o |ciaiquas uc auioiiuau, los csca-
lonamicnios cxccsivos uc pouci cn
las cmpicsas, ucsgasian ianio al cola-
loiauoi opciaiivo como al uiicciivo.
Io mc|oi cs claloiai un oiganigiama
quc, poi s solo, mucsiic la acccsili-
liuau uc los manuos uiicciivos paia
coopciai, v manicnci una poliica uc
puciias aliciias". Sc soipicnuci uc
los lcnchcios quc csio signihca.
Eue)e D..e.n
erdad 0etidiana
El rcconocimicnto cn pllico cs cl
csimulo ms impoiianic paia iouos
los colaloiauoics, pcio la icmuncia-
cin auccuaua cs v ha siuo sicmpic
cl mc|oi icconocimicnio a la piouuc-
iiviuau ucl iiala|auoi cn la cmpicsa,
quicn lo nicguc, csi ncganuo la cscn-
cia misma ucl cspiiiu cmpicsaiial.
Iinalmcnic cs poi cso quc hcmos
ucciuiuo sci cmpicsaiios.
Coe)J.o Je IJen
$enra y $enra
Aunquc todo cl pcrsonal sc cncucn-
iic muv ocupauo, ucuiquc unos mo-
mcnios paia uisliuiai uc un pai
uc chisics. Ia lucna iclacin iam-
lin signihca compaiiii momcnios
uc sano cspaicimicnio, cscuchanuo
poi c|cmplo, la naiiacin uc una
ancuoia giaciosa. El lucn humoi
coniiiluvc a iolusiccci las iclacio-
ncs laloialcs.
EI Sue. Eeu..o. William J. Bonu
Freunte y stabIezca
0empremises
Cuando sus prospcctos lc noiih-
can quc icgicsain cn unas scmanas
ms al momcnio uc csiai cciianuo
un iiaio con usicu, no uc|c pasai csia
magnhca opoiiuniuau paia piogia-
mai un nucvo compiomiso. Picnsc
cn cl iipo uc picgunias quc uclc
hacci, o. eeIo: los maiciialcs quc
lc gusiaia vci cn su pixima visiia,
los plancs uc ciuiio quc lc gusiaia
cxploiai, las alicinaiivas uc cxpansin
paia su compana, cic. Eso avuua
a csiallccci un moiivo sliuo paia
cnconiiaisc uc nucvo.
TLe Coe...e AJ.n)nve
/2'!.):!#).
0me Administrar 0bjetivamente
Administrar oojetivamente a]uda a elevar los
niveles de calidad. poroue estaolece metas
compartidas entre todos los departamentos de
la empresa. Este proceso de administracin
deoe ser permanente. Tanto el supervisor como
los suoordinados laooran con metas claras.
medioles. realizaoles ] comunes. estaoleciendo
prioridades de acuerdo con los oojetivos de la
empresa. Entre los oojetivos oue se estaolecen
estn.
8edisear Ias actividades de rutina.
8on las laoores diarias de cada puesto como.
manejo ] control de presupuestos. ventas.
cooranza. etc.
acer una Iista de prioridades. 8iempre
ha] confictos urdentes ] otros oue pueden espe-
rar. asi como posioles desajustes o reveses en el
funcionamiento del rea de traoajo.
Fromover eI proreso. Nantener una acti-
tud de renovacin. adecuacin o camoio en
cualouiera de las fases operativas del departa-
mento. permite analizar los procesos adminis-
trativos ] de produccin.
T|e 0(ca||/e(.Jea||a Ca(|| Jea|
!#4)45$
Les ericuetes de Ia Actitud
Existen muchos factores oue determinan cmo
es el trato con sus compaeros de traoajo. pero
el factor ms importante es su propia actitud.
8u actitud puede cedar actos oue. a su vez.
pueden saootear sus relaciones de traoajo. Aoui
detallamos cmo.
0sted ve sIo Io que espera ver. 8idnifca
oue hace caso omiso a la ma]or parte de
la informacin ] traoaja con oase en la selec-
cin. Por ejemplo. si duda del desempeo de
alduien. se dar cuenta slo de la conducta
oue refuerza tal creencia.
kI enviar mensajes no intencionaIes. 8i
tiene un trato nedativo con alduno de sus com-
paeros. su conducta lo demostrar. aunoue no
lo dida. ]a sea por su tono de voz. su lenduaje
] todas aouellas seales. las cuales pueden
emplearse inconscientemente.
$u excusa Io aIeja de una actitud posi-
tiva. huestro cereoro clasifca sentimiento ]
experiencia. retiene ] posteriormente recoora.
El sistema ordanizacional se inclina a resistir
camoios en estas clasifcaciones.
El resultado. 0isfrazamos las disculpas por las
discrepancias.
Adap|adc de. Carp||c |aca/||e
6
Todo dran inventor reconoce oue su idea o
ideas fueron construidas soore las drandes
ideas de otras personas. Thomas A. Edison
una vez dijo. "adouiera el hoito de infor-
marse soore las ideas indeniosas oue otros
han empleado satisfactoriamente. lo nico
oue necesita es adaptarlas en cuanto la
resolucin de un proolema especifico. Asi es
como se oridina una nueva idea".
Estos cuatro puntos le servirn para detonar
su propia creatividad ] ser capaz de explo-
rar nuevas soluciones.
1. 0escuhra su prohIema actuaI ] com-
prelo a otras situaciones similares.
2. Mire hacia atrs ] encuentre un para-
lelo. 8i lo ha]. ou soluciones fueron usadas
exitosamente ] oue tamoin pudieran ser
aplicadas en su momento?
3. Identifique a personas a ouien valda la
pena imitar. 0oserve los mtodos oue usan
para denerar sus lodros ] trate de adecuar-
los a su situacin.
4. Maximice sus posihiIidades ouscando
ideas frescas fuera de su rea. Haor ele-
mentos en otra industria con conceptos
frescos oue usted pueda incorporar a su
ordanizacin?
Adap|adc de. T|||e(|c]. ||:|ae| ||:|a||c
#2%!4)6)$!$
Ieve aI Mxime su 0reatividad
$%3#5%.4/3%30%#)!,%30!2!353#2)04/2%3-,4)0,%3
7 0n FortaI con Ideas en kccin www.empresatips.com
F
8
0
I
I
M
A

0
I
0
I
0

8iempre es posiole reducir los dastos de una

compaia. Ejecutivos ] empresarios conviven
con preocupaciones de toda indole. Pero ha]
dos oue siempre les ouitan el sueo. cmo
vender ms ] cmo dastar menos. Una simple
ecuacin oue nos lleva al oenefcio. pero en la
prctica es dificil de concretar.
Aoui mostramos una estratedia de reduccin de
dastos en 5 pasos.
1.- 0ehnir eI orien deI asto. si es ocioso.
mejor ha] oue erradicarlo sin demora. 8i ms oien
se pudiera califcar como despilfarro haor oue
ouscar las causas ] actuar en consecuencia.
2.- 0isponer de Informacin contahIe pre-
cisa. verifcar prcticas contaoles oue desvirtan
la realidad ] conocer cunto cuesta un producto.
un servicio o un proceso interno.
3.- 8efIexionar sohre eI estiIo propio de
direccin. Un modelo defectuoso. provoca
insensioilidad hacia los dastos ] el despilfarro.
lo cual ha llevado a la ouieora a varias empre-
sas exitosas.
4.- knaIizar Ias cuatro fuentes de reduccin
de costos. inversiones en oienes de capital.
economias de escala. aprovechamiento del
aprendizaje ] simplifcacion de procesos.
5.- FIan de reduccin de astos por natu-
raIeza. ]a sean espectaculares o ms rutina-
rios. no deoe dejar los resultados al vaivn de
los acontecimientos. los planes de mejora esti-
mulan al responsaole de reducir los dastos ]
permiten medir avances.
Apu||e de. |a|acere||
6%.4!3
0me ender Ms y 6astar Menes
#5,452!%-02%3!2)!,
Maximice eI aIer de su 0empaa
superiores a precios competitivos.
Lorar Ia interacin de un rupo de
vendedores especializados o de un eouipo de
produccin altamente calificado.
$er dinmico explorando nuevas oportuni-
dades de estratedia e implementacin.
8ecompensar xitos reaIes, individual-
mente ] a eouipos.
$er ahierto ] cndido en todos sus tratos.
tanto con los proveedores como con los clientes.
Iomar eI rieso necesario para incre-
mentar su creatividad.
0 a su compaia una personalidad distintiva
ante los ojos de sus empleados. clientes. cole-
das. proveedores. investidadores ] a las comu-
nidades alrededor del mundo. en las cuales se
desarrolle su ordanizacin.
S|(a|c|| |(cr ||e CE0. william 0auphinais
la implantacin premeditada de una cultura
determinada no puede ser creada a travs
de frases aisladas. la intencin deoe oasarse
soore capacitaciones ] ejemplos oue todos
puedan reconocer ] emular. apo]ados en lo oue
acontece actualmente en la compaia dia a dia
] desarrollar asi un mejor aprendizaje. prove-
niente de cada persona con ouien actualmente
convive ] laoora.
El esfuerzo para concretar una cultura de
productividad en la compaia -cul es el
soporte de la misma. cmo opera ] cmo
es la percepcin dentro ] fuera de la
ordanizacin- nos lleva a razonar cinco atri-
outos criticos.
nfocarse sohre Io importante: suminis-
trar a los consumidores productos ] servicios
Atraia eecies
Lo ms importantc cn cl markcting
cs la actitud. Si usicu picnsa quc no
pucuc aiiaci ms ncgocios, no ncgo-
ciai. El sccicio ucl xiio cs scguii la
lcccin: con un poco uc ingcnio sc
pucuc logiai cualquici cosa". Sicm-
pic visualicc cl xiio anics uc llcvailo
a calo.
1u1 Be An.Ie.)v T.. Thcua C. Snvuci
La Freunta Mica
para su ntrevista
Durantc una cntrcvista con un can-
uiuaio paia un nucvo pucsio, la mc|oi
picgunia paia hnalizai, cs: .Hav algo
quc usicu consiucic impoiianic quc
no lc hava picguniauo an. Esia
picgunia lc pcimiiii iciminai la
cniicvisia v al mismo iicmpo piovoca
quc su inicilocuioi lc piopoicionc
inloimacin auicional quc cn ningn
momcnio pcns olicnci v quc quiz
sca un punio impoiianic a la hoia uc
iomai la uccisin.
TLe C.nJ oJ Le I)e...e..)v. John Biauv
endedor FrofesionaI? Un vendedor profesional puede
convertir su vida en una excitante carrera salpicada de emocio-
nes ] retos si aplica estas siete suderencias.
0na erramienta Foderosa. El telfono es una herra-
mienta de nedocios oue se utiliza con dran nedlidencia.
Conozca seis tcnicas oue harn mucho ms rentaole su
nedocio a travs de un ouen uso del mismo.
7 0n FortaI con ideas en kccin www.empresatips.com
- El sccrcto dc la Iclicidad no cs
slo pcnsai cn aqucllo quc nos gusia
hacci, sino hacci iouo aqucllo quc
icncmos quc hacci.
- Una nucva idca cs dclicada. Pucuc
climinaisc poi una soniisa uc ucspic-
cio, poi un losiczo: pucuc moiii poi
un mal chisic o poi algn comcn-
iaiio ncgaiivo uc la pcisona quc la
cscucha.
Chailcs Biowci
- El problcma con la mayora dc
nosotros cs quc nos cchamos a pciuci
poi picsiai mavoi aicncin a las ala-
lanzas quc a las ciiicas.
Noiman Vinccni Pcalc
- El dcsplicguc dc crcatividad llcva
implciio cl comcici ciioics. El aiic
csi cn salci culcs apiovcchai.
Scoii Auams
- El dcscubrimicnto consistc cn vci
lo quc iouos los ucms han visio v
pcnsai lo quc nauic ms pcns.
Allcii Szcni- Gvoigi
Jamcs M. Baiiic
$%'2!.$%30%23/.!,)$!$%3
0%.3!-)%.4/3
8
-%2#!$/4%#.)!
%,2%&2.$%,-%3
0hcinas 0orporativas:
Poder ledislativo ho. 111.
C.P. 88145. Hermosillo. 8onora. Nxico
Tel. iO 210 8180. Fax. iO 214 O020
Email. suscriptores@empresatips.com
$i ya est recihiendo este hoIetn, recomin-
deIo a un amio o coIea. 6racias.
Misin: hacer lledar a los suscriptores tips. ideas.
tcnicas. conceptos e informacin valiosa. prctica ]
de aplicacin inmediata para denerar ms clientes.
motivar al personal. estimular la lealtad. ootener el
reconocimiento ] apo]o de la sociedad. propiciar ]
difundir el espiritu empresarial. ] en deneral. propi-
ciar la productividad responsaole en las empresas.
0n FortaI con Ideas en kccin www.empresatips.com
Co.e o) u J.)e.o. )o o) eI JeI
bn)nue.o`.
Cuanuo los inicicscs lancaiios sc
uispaian" sin ningn coniiol, los
ciuiios icsulian incosicallcs paia
aqucllas cmpicsas cuvo maigcn uc
uiiliuau cs mcnoi quc la iasa uc
inicis quc pagan cvcniualmcnic
solic ialcs pisiamos. As quc si no
cucnia con capiial piopio, cs mc|oi
alsicncisc uc ciccci con iccuisos
a|cnos v caios.
Ms Ideas Frescas
La gcntc rccicn contratada piomcic
al piincipio ms uc lo quc cn icaliuau
csi uispucsia o pucuc uai. Salvo iaias
cxccpcioncs, muchos ahimain cono-
cci o sci capaccs uc icalizai ms uc lo
quc cn icaliuau salcn o pucucn.
Un bucn vcndcdor uclc uc ganai
mucho uincio. Incluso ms quc la gcicn-
cia. Pcio ha uc sci poi comisioncs
solic icsuliauos. Cuanio ms pcicila la
cmpicsa, ms ganai. Poi cso inicicsa quc
csia clasc uc vcnucuoics iccilan auinii-
cas loiiunas" poiquc cllo quicic uccii quc
cl ncgocio va vicnio cn popa.
Es dc muy mal gusto v lalia uc iacio
iccoiuai a los |clcs caua vcz quc uno
sc qucua iiala|anuo iicmpo cxiia. Ello
ucsmciccc al colaloiauoi. Hacc quc su
miiio sc ucsvanczca poiquc cl uiicc-
iivo iicnc una icsponsaliliuau quc iicnc
quc cumplii v cllo implica quc uclc
hacci cualquici cosa paia logiailo... sc
qucuc ms iicmpo o no.
Hay pocas cosas ms intcrcsantcs
quc acompanai a un lucn vcnucuoi
cn su |oinaua uc iiala|o visiianuo a sus
clicnics. Pouia ahimai quc sc apicnuc
mucho ms cn una sola manana con
cllos quc cn un mcs cnicio cnclaus-
iiauo cn una ohcina.
Si su tcmpcramcnto cs muv luciic
- v no pucuc coniiolaisc licnic a su
cquipo uc iiala|o - lo ms scguio cs
quc pionio icnui piollcmas. Es ms
valiosa una pcisona quc conuucc al
cquipo uc mancia aimnica quc una
pcisona cxccsivamcnic ialcniosa, pcio
con uihculiau paia iclacionaisc con sus
colaloiauoics.
La chcacia no cs haccr cosas paia
|usiihcai cl sucluo {icniacin cn la quc
cacn muchos uiicciivos), sino cn icali-
zai aqucllo quc cs picciso paia quc sc
logicn las mcias uc la oiganizacin.
Eue)e D..e.n
ms les adradaron junto con su tarjeta de pre-
sentacin para contactarlos posteriormente.
La competencia. Estos eventos son una
madnifica oportunidad para conocer a la
competencia. Reserve un espacio de su
tiempo para visitar sus exhioiciones.
La actitud. Una sonrisa oue muestre opti-
mismo ] entusiasmo es la mejor manera de
atraer a los clientes. e incluso hacer oue redre-
sen a comprar.
S|(a|ec|: Erp|c]ee Ccrru||:a||c|

s dificil encontrar una alternativa
de exposicin oue sea ptima.
Aoui ponemos en sus manos
estos cinco pasos oue le servirn
para lodrar un mejor resultado.
La capacitacin. 8eleccione a todo aouel
oue. tenda facilidad para comunicarse. sea
amaole ] profesional. Capacitelos para oue
hadan preduntas aoiertas. den respuestas claras
oue comprometan a los visitantes. ] no se
oueden con vacios de informacin.
La interacin. Previo al evento selec-
cione sus mejores productos para exhioirlos ]
anunciarlos en diferentes medios de puolicidad.
0ependiendo del esfuerzo oue realice. ma]or
xito tendr su exposicin.
La oportunidad. localice a sus visitantes un
poco antes de oue dejen la exhioicin.
los comerciantes audaces. piden a los asis-
tentes una lista de los productos o servicios oue
5 Fases Fara una xhibicin xitesa
0ircunstancias que Ferjan Lderes
los lideres de todos los tiempos. los oue han
escrito la historia de la humanidad para alcan-
zar horizontes superiores. nunca decidieron por
si mismos asumir el papel de lider. sino oue
surdieron fundamentalmente por las siduientes
circunstancias.
kctitud de propuesta. ho oasta con pro-
testar. los lideres de excelencia se dan a la
tarea de proponer soluciones ] caminos de
respuesta.
Foseer un sueo. Nuchos soadores luchan
incansaolemente por convertir sus sueos en
realidad. estn conscientes oue la semilla oue
endendra las drandes realizaciones radica en la
fantasia.
0ompromiso con Ia accin. la decisin se
materializa con la accin. los lideres viven com-
prometidos con sus sueos ] saoen oue si no
los convierten en actos concretos. stos nunca
se realizarn. viven comprometidos. no involu-
crados. apuestan la vida por lo oue creen.
kudacia. los audaces saoen oue las cir-
cunstancias ideales no existen. pero tienen el
valor de lanzarse a la accin. no esperan tiem-
pos mejores. actan al instante.
strateias. 8on estratedas los oue siduen
un plan estaolecido. pero no se oosesionan con
el mismo. preveen lo ms oue pueden ] entran
fcilmente en accin.
Finalmente. todos ellos han tenido un comn
denominador. optimismo oue les da seduridad
de oue lo van a lodrar.
|coa| Bu||e. laurence E. Koslow
!,4!$)2%##).
1
Ideas, Sugerencias y Aportaciones www.empresatips.com
Mxico Julio 2001 Volumen XL Nmero 123
Si est buscando cmo reducir su
estrs laboral, encuentre una forma
de solucionar los conictos que posi-
blemente tiene con sus colegas. Si
tiene una relacin de adversario,
quiz la mayora de sus desacuerdos
sean intiles. Recuerde ver siempre la
situacin completa; esto le permitir
colocar esos conictos en su lugar
exacto. Es muy factible que su ms
grande batalla no tenga relevancia si
la ubica en su ms amplio contexto.
The Working Communicator
El autoestima es la base de la
actuacin y excelencia en los negocios.
Para motivar a las personas con baja
autoestima dena metas con una
remuneracin clara, ayude a separar
las cuestiones externas de sus propias
habilidades y reduzca conictos y
ambigedades que impiden a esos
empleados esforzarse ms.
The Managers Intelligence Report
Una empresa comienza a funcionar
creativamente cuando tiene la suciente
visin para imaginar ideas diferentes y
suciente capacidad implementadora
para convertir estas ideas en resultados
concretos.
Compendio de Ideas
Convoque a la reunin solamente
a quien tenga responsabilidad directa
sobre las acciones que se discutirn.
Mientras menos personas haya, ms
rpida y efectiva ser la junta.
365 Ways to Simplify Your Work Life, Odette
Pollar.
Durante una crisis eleve la moral
de sus empleados estimulndolos a ser
positivos. ejemplos: estamos enfrentando
una dura prueba que seguro podremos
superar, Enfoqumonos en lo que
podemos controlar.
Communication Briengs
HACIA ADELANTE
situacin completa: el presente y el futuro.
Trate algo diferente. No siga usando un
mtodo que no funciona. Use informacin de los
acercamientos fallidos para vislumbrar una nueva
estrategia.
Busque discernimiento. Identique algo
que valga la pena recordar de este error. Si
usted lo transforma en una experiencia de
aprendizaje, ste no ser una prdida de tiempo.
Dont Stay Mad, Robin D. Clarke
Si ga el Paso a l a Tecnol oga 2
Cree Rel aci ones de Con anza 2
S: Mi l es de Gerent es Est ropean su Carrera por
Det al l es Insi gni cant es 3
Obt enga Inf ormaci n Cl ave 3
Cmo Negoci ar Acert adament e 4
Para que su Proyect o sea Exi t oso 4
Gent e que se Resi st e al Cambi o 5
Ant es de Vi si t ar a sus Cl i ent es 5
Cmo Trat ar con Al t os Mandos 6
Cont rol e sus Gast os de Seguros 6
At enci n: Una Herrami ent a Poderosa 7
Cmo Mej orar el Fl uj o de Caj a 7
Cmo Transf ormarse en Vendedor Prof esi onal 8
C
O
N
T
E
N
I
D
O
ALTADIRECCIN
Su forma de enfrentar el fracaso dice mucho a
sus empleados acerca de su estilo de liderazgo
y de su forma de resolver problemas. Cuando
las cosas van mal, los expertos recomiendan
usar estas tres tcticas:
Mantenga una perspectiva amplia. La
mayora de los problemas, aunque son
inconvenientes, no signican un desastre para
sus metas a largo plazo. Nunca se concentre
solamente en los desaciertos; enfoque la
Transforme el Fracaso en xito
Cmo toma usted una decisin que puede
involucrar la nocin del bien y del mal, y
que tambin puede afectar el futuro de su
carrera? En Manejando la tica en los Nego-
cios, Linda K. Trevino y Katherine Nelson, bos-
quejan un proceso para tomar decisiones en
ocho pasos, basado en la evaluacin completa
de las circunstancias. A continuacin presenta-
mos algunos de ellos:
Rena los hechos. Cules son los detalles
de la situacin que est usted enfrentando?,
qu fue lo que motiv dicha situacin?
Dena las cuestiones ticas en trminos
bsicos de verdad, honestidad, cumplimiento
de promesas, derechos de sus colaboradores y
los derechos de la compaa.
Cules son las partes afectadas? Iden-
tifquelas y trate de ver la situacin por los ojos
de esas personas.
Cules son las consecuencias? Busque las
ms probables y piense qu decisin tendra las
mejores consecuencias.
Cules son sus obligaciones? Pngalas en
trminos de bueno y malo, verdad e integridad.
Obviamente, ser tico no es cuestin de seguir
una frmula, ya que cada situacin tiene
sus particularidades; pero pensar en
las consecuencias de una decisin
en particular siempre le
ayudar a tomar la
decisin correcta.
Managing Smart, Lynne Milgram
Tips para Decidir ticamente
2
Proyecte una pgina Web con
registros por agrupacin de
productos y de secciones de negocio
existentes en su organizacin. Antes
de correr el riesgo de que cada
grupo de su negocio est creando
por separado sus propios sitios. Un
buen registro les permite importar
su informacin hacia un estilo de
pgina completo y bien elaborado.
Internet Marketing Tips for Busy Executives,
Peter Alexander
Las pginas de Internet se
deben de redisear constante-
mente si no desea que sus visitan-
tes se aburran de lo mismo. Aqui
mostramos tips para mantener
su sitio actualizado:
- Anuncie ofertas exclusivas de
Internet.
- Agregue constantemente
novedades a su pgina: palabras,
links de inters o botones
atractivos.
Marketing on the Internet, Bradford W. Ket-
chum
No use plumas o cualquier
otro objeto alado para sealar
informacin en la pantalla de su
computadora Laptop. La pantalla
contiene un lquido cristalino, y si
la deja en su auto cuando la tem-
peratura es muy baja ste se puede
congelar.
My Number One Power Secret, Ragan
Communication.
DESCUENTOS ESPECIALES PARA SUSCRIPTORES MLTIPLES
Pr esi dent e Edi t or : Rubn Reynaga
Co- Di r ect or a Edi t or i al : Citlali Sierra
Di r ect or Admi ni st r at i vo: Arturo Azueta Torruco
Asi st ent e Edi t or i al : Maritza Elena E. Lycn
Asi st ent e de Inf or maci n: Gabriela Garcs Fimbres
Di seador Gr co: Luis Aguilar Flores
Rel aci ones Pbl i cas: Brenda Livano
Asesor : Martn A. Mendvil
EMPRESA TIPS es publicada 12 veces al ao por Boletines
Empresariales, S.A. de C.V. Ocinas Corporativas: Poder
Legislativo nmero 111, Hermosillo, Sonora. Mxico.
C.P. 83145 Tel.: (6) 210 3180 Fax: (6) 214 6020. Certicado
de licitud de contenido No. 5260. Licitud de ttulo No.
6585. Ttulo de reserva exclusiva de Derechos de Autor de
la SEP 886/93. Distribuido por nosotros mismos. Precio
por suscripcin anual: $1,800.00, dos aos: $3,436.00.
En el extranjero, pague un ao: USD $235.00, dos aos:
USD $450.00.
INTERNET
DESARROLLO PERSONAL
Fortalecer las relaciones con sus clientes es
crucial para un negocio exitoso. Y esto incluye
la construccin de conanza. sta depende de
tres prerrequisitos:
a Vea a sus cl i ent es como per sonas. No
puede construir una relacin de conanza si
slo ve a sus clientes como objetos de manipu-
lacin. Trtelos con sensibilidad y respeto,
de un ser humano a otro.
b Sea genui no. Muchos agentes de ventas
llevan a sus clientes potenciales a eventos
sociales, pero no es apropiado socializar a
menos que tenga el corazn puesto en ello. De
otra manera, lo que sera un intercambio social
se convertir en una estratagema transaccional.
c
La con anza debe ser r ecpr oca. En la
medida en la que el cliente debe verlo como
alguien digno de conanza, usted, a su vez,
debe verlo como alguien en quien conar. Est
dispuesto a dar informacin sobre usted y su
compaa. Mientras ms comparta con sus
clientes y mientras ms dispuesto est a escu-
char sus impresiones, tanto de su compaa
como de su persona, ms se fortalecer su
relacin.
What Customers Like About You, David Freemantle
SERVICIO AL CLIENTE
PUBLICIDAD
Desar r ol l e Publ i ci dad Exi t osa
Si quiere estructurar un texto publicitario que
genere ms ventas para su negocio, siga estos
principios esenciales:
D a su escr i t o un t ono per sonal . Trate
a sus lectores de la misma forma que trata a
las personas con la que convive a diario, no
como si fueran una masa inerte.
Use el i mper at i vo. En la publicidad, el
modo imperativo puede ser muy efectivo para
comunicar una sugerencia o una recomenda-
cin (Venga a donde est el sabor, venga al
mundo M.).
At r ai ga l a r azn y l as emoci ones del
consumi dor . Su anuncio debe hablar de un
beneficio (Nuestro producto har que sus
dientes sean ms blancos), pero tambin de
un beneficio emocional (Use nuestra pasta
de dientes y ver que sus amistades aumen-
tan).
Redact e sus pr r af os de maner a br eve
y si mpl e. Se ha demostrado que mientras
ms largo sea el prrafo, menos personas lo
leern; por otro lado, cualquier lector debe
ser capaz de entender su mensaje, use pala-
bras cortas y usuales.
Sea preci so, di recto y posi ti vo. Recuerde
que su lector no tiene mucho tiempo, la lec-
tura debe requerir un mnimo de esfuerzo y
tiempo de su parte.
1001 Advertising Tips, Luc Dupont
Siente que nunca tendr tiempo suciente para
aprender nuevas tecnologas y al mismo tiempo
mantenerse al da con sus otras responsabili-
dades? Para ayudarlo a reducir su ansiedad
por la tecnologa siga estos consejos:
Apr enda un nuevo t r uco cada semana.
Escoja un da para la tecnologa y utilice
treinta minutos aprendiendo ese nuevo truco.
Lea sobr e el t ema. Existen libros para
quienes temen a la tecnologa, como los Dum-
mies o libros para principiantes, que son exce-
lentes para aprender rpidamente.
No pi er da t i empo apr endi endo sobr e
t ecnol oga que no necesi t a. Aprenda slo
sobre aquellas herramientas a las que dar un
uso.
Est udi e f uer a del t r abaj o. A veces tratar
de entender la nueva tecnologa en el trabajo
resulta estresante: lo interrumpen y hay cosas
por hacer. En casa estar ms relajado y ser
capaz de concentrarse mejor.
Adaptado de Successful Meetings
Si ga el Paso a l a Tecnol oga
Cr ee Rel aci ones de Con anza
Antes de crear una pgina de
Internet desarrolle una estrategia de
mercadotecnia clara y efectiva. Este
es el paso ms importante, y tambin
el que muchos empresarios subesti-
man. Si no cuenta con esta estrategia
antes de crear su pgina, espere hasta
que as sea.
Compendio
No coloque obstculos a los
visitantes a su sitio. No solicite
demasiada informacin personal
como nombre, direccin o telfono
para poder acceder a su pgina. A
la gente no le gusta dar informacin
personal a menos que sea necesa-
rio, como al ordenar un producto o
servicio. Obtendr mayor respuesta
si solamente pide a sus visitantes
su e-mail para mandarles cartas de
noticias o de ideas.
Give to Get Marketing.com
Coloque a sus visitantes en una
lista de prospectos. Es raro que
alguien compre un producto o
servicio en la primera visita al sitio.
Debe hacerlos volver para que lo
conozcan y confen en usted lo
suciente como para que compren
su producto. Busque una manera
de que voluntariamente le den su
e-mail, as tendr oportunidad de
invitarlos a volver a su sitio.
Fuentes diversas
3
TEMA DEL MES
Ideas, Suger enci as y Apor t aci ones www.empresatips.com
IDEA BRILLANTE
M
uchas personas esperan
que suceda algo o que
alguien se haga cargo de
ellas. Pero quienes llegan a
ocupar cargos importantes, son las per-
sonas previsoras, quienes buscan solu-
ciones para los problemas, que toman la
iniciativa de hacer siempre lo necesa-
rio, congruente, con principios correc-
tos y nalmente realizan la tarea.
RECURSOS HUMANOS
Obt enga Inf ormaci n Cl ave
Invitar a los candidatos al puesto de ventas a hablar
sobre varios tpicos lo ayudar a ver sus actitudes
con respecto a:
Su t r abaj o. Usted necesita investigar sobre su
experiencia, pero tambin sobre su actitud subya-
cente. Pregunte: Cules son algunos de los pro-
blemas que ha enfrentado en su trabajo?, Qu es
lo que ms lo frustra?
Las per sonas con qui en t r abaj a. Las relacio-
nes en la ocina tienen mucho que ver con el xito.
Trate de descubrir cmo se siente con respecto a
sus jefes y a sus compaeros de trabajo.
Sus met as. Investigue qu es lo que quiere,
suea o teme sobre el trabajo. Pregunte: Qu es
lo que desea en su siguiente trabajo que no tiene
ahora?, Cules son sus expectativas de sala-
rio?, En qu se basa para pedir esa cantidad?
Recuerde adems que para una entrevista efectiva,
hable slo el 20% del tiempo y deje que el entrevis-
tado utilice el otro 80%; as obtendr ms informacin
antes de tomar una decisin.
The Sales ManagementSourcebook, Ira G. Asherman
Si empr e Act ual i zado
Cuando necesite atender varios
asuntos fuera de la ocina, lleve
consigo un libro y algunas revistas
de negocios, de manera que pueda
mantenerse al da en sus lecturas
mientras est esperando ser aten-
dido.
Personal Best, Joe Ty
Mej or e su Eval uaci n
Cuando su proceso de evalua-
cin se convierte en una lucha de
nosotros contra ustedes es tiempo
de actualizarlo. Si involucra a sus
empleados, el resultado ser un pro-
ceso de evaluacin de desempeo
hecho a la medida. Primero, pida a
sus empleados los diez puntos en los
que ms deseen la opinin de usted.
Una vez que ha establecido el crite-
rio para la evaluacin, discuta la fre-
cuencia que preeran. Cuando los
empleados toman parte en la forma
en que se evala su desempeo, su
compaa gana en productividad y
trabajadores satisfechos.
Fuentes Diversas
Levnt ese
Ocasionalmente pngase de pie si
su trabajo requiere estar sentado por
un perodo de tiempo prolongado,
esto reducir la fatiga que surge por
el aumento de circulacin sangunea
hacia su espalda y piernas.
Lana J. Chandler
Di ga No
Asegrese de poder contestar
con un no rotundo a la pregunta:
Puedo tomar buenas decisiones
de negocios sin la informacin
mnima necesaria para hacerlo?.
Communications Briengs
S: Mi l es de Ger ent es Est r opean
sus Car r er as por Det al l es
Insi gni cant es
Si usted acaba de ser promocionado como gerente o ya tiene tiempo
como tal y siente que puede mejorar, revise estas reexiones. . .
A veces basta con tomar conciencia de este
hecho para superarlo.
No est abl ecer met as con sus subor di nados.
Un desempeo satisfactorio inicia con metas. Sin
objetivos no hay direccin y tampoco existen retos,
y si no hay retos no puede haber motivacin.
Reser var se l a i nfor maci n porque as se sien-
ten ms seguros y valiosos. Si esto sucede,
quiere decir que sus subordinados trabajan con
elementos decientes para tomar decisiones, y
seguramente se equivocan a menudo a costa
de la empresa.
No r econocer l os mr i t os de su per so-
nal . Una sugerencia? Nunca sienta que no
tiene tiempo para una palabra de aliento y
reconocimiento sincero. No olvidemos que sus
xitos son nalmente nuestros xitos.
Tener el hbi t o de l as sol uci ones i mpr o-
vi sadas. Esto no est rotundamente mal. El
problema es que hay quienes se crean un
entorno habitual parecido a los bomberos, es
decir, apagando fuegos. Lo adecuado es iden-
ticar la causa de los problemas para resolver
los conictos a largo plazo sin que ello quiera
decir que no debe existir la solucin eventual
de rpida solucin mientras se aborda una
opcin de mayor impacto.
Que yo sepa no existen cursos especiales para
convertirse en gerente, ni hay mtodos infalibles
para ser un gerente efectivo. De hecho, muchos
dirigentes podran ser mucho mejores si ms
a menudo atendieran esos pequeos detalles
que estn en la categora de bsicos. Y si la
experiencia propia y ajena sirve de algo, me
gustara intentar una sntesis de razones que
tienen que ver con los mayores errores que se
cometen y se pueden superar casi de inmediato
en benecio de todas las partes involucradas:
No r eal i zar una t r ansi ci n adecuada de
ej ecut i vo a secas a ger ent e. Ser gerente es
distinto. Se requieren habilidades diferentes y
muchas de ellas tienen que ver con el manejo
de personal. Habra que darse cuenta que el
gerente es responsable por la actuacin
de su gente.
Un punt o cl ave
es el manej o
adecuado del
per sonal
4
Mxico. Julio 2001 Volumen XL Nmero 123
MERCADOTECNIA
Cmo Negoci ar Acer t adament e
No se pr eocupe por l os det al l es de
menor i mpor t anci a. Mejor: Atienda las con-
cesiones que afectan sus ingresos por: ofrecer
servicios de entrenamiento gratis, extender
garantas, envos gratuitos, crditos a largo plazo,
etc. Nunca sacrique el precio para tratar de con-
vencer a los clientes de que estn haciendo un
buen negocio.
Hgal o Ameno. No permita que sus
emociones le hagan perder el control. Esto
comnmente se maniesta cuando usted est
exaltado tratando de llegar a un acuerdo en
la negociacin. Las personas manipuladoras
se guan por las manifestaciones emocionales
que conrman que sus mtodos estn funcio-
nando.
Si t ese en el l ado cont r ar i o. Trate de
ponerse en el lado contrario: qu esperara de
esa negociacin? Con esto podr evaluar las
demandas de sus clientes.
Investi gue el hi stori al . Hable con las per-
sonas que han negociado anteriormente con su
prospecto. Cules son las estrategias que han
dado resultado?
PRODUCTIVIDAD
Cmo Cal cul ar l a Pr oduct i vi dad
En la productividad ptima se tiene una unidad
de produccin por cada unidad de insumo;
sin embargo, lograr este nivel de eciencia
es poco factible. Otros posibles escenarios de
productividad son:
La pr oducci n aument a per o no l os
i nsumos. Es posible lograrlo si existe eciencia
en los procesos de operacin.
La pr oducci n aument a mi ent r as que
l os i nsumos di smi nuyen. Normalmente esto
slo es posible cuando una reestructuracin a
fondo hace que mejoren los resultados.
Los i nsumos y l a pr oducci n aument an
j unt os. Esto indica que la compaa est
expandindose.
La productividad est relacionada con la habilidad
competitiva de una organizacin. Mientras ms
productiva sea la organizacin, ms efectivamente
competir en el mercado.
Managing Smart, Matt Treger
Comprometerse a realizar un proyecto es dif-
cil. Culminarlo con ayuda de su equipo es todo
un desafo. A continuacin mostramos algunas
estrategias para poder lograrlo:
Sea cl ar o sobre lo que necesita encomen-
dar a su equipo. Si no est claro para usted, no
arriesgue su credibilidad transmitiendo su con-
fusin al grupo.
Ponga al cor r i ent e a su equi po de los
compromisos a cumplir. Explique el reto que
representa para todos.
Expl i que l os bene ci os que obtendrn si
el proyecto o la tarea culmina a tiempo y de
manera exitosa.
Muest r e empat a por las preocupaciones
razonables. Demuestre su comprensin y brinde
apoyo a quienes lo necesitan.
Tr abaj e si n obst cul os. Ofrezca soluciones
a los problemas. Infrmese de stos y pida a
sus empleados que aporten ideas que ayuden
a resolverlos de la mejor manera posible.
Invol ucr e al equi po par a deci di r cmo se
puede lograr el progreso del proyecto.
Pi da a sus empl eados que identiquen su
contribucin para lograr la meta establecida.
Est abl ezca met as a largo plazo. Consiga
la aprobacin de todos. Haga lo mismo para el
trmino de metas a corto plazo.
Conf i r me el compr omi so de cada socio
y documente absolutamente todo: si no est
documentado, no es comprobable.
The Managers Tool Kit, Cy Charney
TRABAJO EN EQUIPO
Para que su Proyect o sea Exi t oso
Al Habl ar en Pbl i co
Si habla muy rpido a la audiencia
es posible que el mensaje se pierda, y
si habla muy lento puede que se duer-
man. Revise su velocidad al hablar con
estos tips: use el programa Word para
contar las palabras. Comnmente son
700 para una hoja tamao carta. Lala
en voz alta cronometrando el tiempo,
si termina en 5 minutos, considere
otros 5 minutos para leerla de nuevo
ms lento.
Adaptado de Effective Telephone Techniques
Newsletter
Aser t i vi dad
La persona asertiva no transere
la responsabilidad a otros: toma la
responsabilidad por todos. Tampoco
trata nunca de atacar a los de su
equipo: utiliza frases que ayudan a
solucionar los problemas, preere
construir compromisos y ser crtico
cuando es necesario.
Fuentes Diversas
Reduzca Cost os
Un programa de reduccin de
costos se implementa en forma
permanente e invita a todos los
empleados a formar parte de l.
Disminuir costos signica encontrar
la manera de ahorrar tiempo, evitar
desperdicios de toda ndole, poner
en prctica sistemas para manejar
el cmulo de papeles en forma ms
eciente, aumentar la produccin y
dar ptimo servicio a los clientes.
Estudie a fondo ciertas reas y eche a
andar un programa verdaderamente
efectivo.
El Super Ejecutivo, William J. Bond
Cami no al xi t o
Trabaje en equipo; conozca bien su
trabajo; contine estudiando; adquiera
experiencia y pngala en prctica; tra-
baje concienzudamente y concntrese
en lo que hace; desarrolle el arte
de inuir en los dems. Estas tcni-
cas, aptitudes y factores son necesarios
para triunfar. El saber esto le ayudar
a planear y practicar su estrategia pro-
fesional.
Compendio de Ideas
5
obligaciones correctamente. Deles tiempo para
practicar y cometer algunos errores.
Pngal o en papel . Imprima los objetivos,
instrucciones, expectativas y resultados desea-
dos. Esto hace que todo el proceso sea ms
claro para todos los involucrados. Sea muy
especco en cuanto a lo que est requiriendo.
Revise los resultados. Cuando el trabajo est
terminado, haga una evaluacin con el empleado.
Enfquese en los resultados -no en los mtodos. Si
el trabajo no se llev a cabo de manera satisfacto-
ria, descubra qu pas y si pudo haber claricado
ms sus instrucciones y expectativas. Si el trabajo
result todo un xito, recompense a su empleado
de alguna forma.
Compendio
Ideas, Suger enci as y Apor t aci ones www.empresatips.com
Algunos cambios en la compaa pueden resul-
tar traumticos. Algunos empleados se adaptan
fcilmente al cambio y otros pueden tener pro-
blemas para asimilar la nueva situacin. Usted
puede ayudar a stos ltimos ocupndose de
sus necesidades y miedos:
Segur i dad y est r uct ur a: Explique con
claridad cules sern las nuevas circuns-
tancias y qu es lo que no cambiar.
Est r s y pr esi n: Haga el cambio paso
a paso, mantenindolos bajo poca presin.
Ri esgo y f al l a: Pruebe programas piloto
antes de la implementacin completa, esto
quitar la presin de tener xito de manera
inmediata.
Inst i nt os t er r i t or i al es Mucha Personas
se sienten seguras sabiendo exactamente
qu posicin tienen; un cambio puede
amenazar estas posiciones. Explique qu
posicin tendrn en la nueva estructura y
cmo sta ser mejor para todos.
Communication Techniques for Todays Manager, Ed Bauer
RECURSOS HUMANOS
Gent e que se Resi st e al Cambi o
Antes de atender una cita de negocios con
el n de promover su producto o empresa,
siga estos consejos:
Cui de su ar r egl o per sonal . Dentro
de los signos de comunicacin no verbal,
un buen arreglo siempre impacta a los
dems. Esto implica cuidar la ropa y acce-
sorios que utilice: no use prendas que
muestren demasiado, ni demasiados
accesorios.
Condzcase con cor t esa, pero sin
llegar a ser excesivo.
Demuest r e que domi na el t ema. No
titubee cuando le hagan preguntas, conts-
telas con cortesa, pero sin rodeos; siempre
se agradece la claridad de conceptos. Si
no sabe la respuesta, es preferible decir
que investigar esa informacin, nunca
invente.
Procure entregar una tarj eta de presenta-
ci n al nal de la reunin a todos los par-
ticipantes, diciendo que est en su mejor
disposicin de aclarar cualquier duda que
pueda surgir o recibirlos en su negocio
cuando ellos lo requieran.
Compendio de Ideas
PRCTICAS DE NEGOCIOS
Ant es de Vi si t ar a sus Cl i ent es
El trabajo de un directivo requiere delegacin de
responsabilidades. Delegar es un arte, y es una de
las habilidades administrativas ms importantes.
Si usted tiene problemas para desarrollar estas
habilidades, atienda los siguientes puntos:
Delegue toda la tarea. Asigne a un individuo
el trabajo y no trate de dividirlo, retractarse, cam-
biarlo, o delegarlo sin una buena razn.
Del egue aut or i dad, no sl o r esponsabi -
l i dad. D a sus empleados la autoridad nece-
saria para tomar decisiones y hacer el trabajo.
Reservarse el poder slo har esta experiencia
frustrante y consumidora de tiempo para sus
subordinados.
Ent r ene a sus empl eados de manera que
desarrollen la habilidad de llevar a cabo sus
SECRETOS EJECUTIVOS
Desar r ol l e Habi l i dades par a Del egar
Mxico. Julio 2001 Volumen XL Nmero 123
Reduzca l os Cost os
Adems de supervisar los costos
por suministros de su compaa, es
conveniente observar si algunos pro-
cesos laborales podran ser elimina-
dos o combinados con otras tareas.
Esfurcese siempre por retener a
su personal, pero asegrese de que
lo que estaban haciendo hace seis
meses sea an viable para la com-
paa y motvelos siempre a mostrar
sus nuevas propuestas.
Compendio de Ideas
Al egr a y Fel i ci dad
Existe una gran diferencia entre
lograr para ser feliz y lograr feliz-
mente. Para muchas personas, propo-
nerse metas signica que solamente
algn da, despus de que hayan
logrado algo grande, sern capaces
de disfrutar la vida. Mejor: tome lo
mejor de cada da, disfrtelo, no
pierda el tiempo pensando que las
cosas pudieron ser mejores, recuerde
que la direccin hacia la que va, es
ms importante que los resultados
temporales.
Giant Steps, Anthony Robbins
Cal i dad del Pr oduct o
Mejore la calidad de sus productos o
servicios con ayuda de sus clientes. Slo
tiene que hacer una simple pregunta a
los mejores: por qu recomendaran
nuestro producto?. Las referencias
que le aporten sern de gran ayuda
para aclarar las dudas de sus nuevos
prospectos.
Streetsmart Teleselling, Jeff Slutsky
At enci n al Cl i ent e
Ninguna persona o institucin
vuelve a ser cliente de un banco
o aseguradora cuando es mal aten-
dido, y no har buenas recomenda-
ciones a amigos y a su crculo de
inuencia. Por lo tanto, es funda-
mental que la institucin nanciera
preste buenos servicios en la pre-
venta, orientando al cliente en la
compra de opciones o de tipos de
seguro, en la venta y en la pos-
tventa. Un cliente satisfecho es un
cliente el y un gran desencadena-
dor de nuevos negocios. Y lo misma
pasa con cualquier empresa.
Marketing de Servicios, Marcos Cobra
6 DESCUENTOS ESPECIALES PARA SUSCRIPTORES MLTIPLES 6
DESCUENTOS ESPECIALES PARA SUSCRIPTORES MLTIPLES
6
SECRETOS EJECUTIVOS
VENTAS
FINANZAS
Ant es de Baj ar sus Pr eci os
Cuando su precio sea superior al de su compe-
tencia, no considere bajar su oferta hasta que
pruebe una o ms de las siguientes estrate-
gias:
Enfat i ce l a cal i dad. Recuerde: La amar-
gura de la baja calidad permanece mucho des-
pus de que la dulzura del precio bajo ha
desaparecido. Comente por qu su oferta es
ms alta que la de su competencia.
Vi ncul e el pr eci o a l os benef i ci os. El
riesgo y la recompensa estn vinculados en las
ventas. Mientras ms bajo sea el precio, mayor
es el riesgo de obtener un producto de baja
calidad, una mala instalacin, tiempos de res-
puesta inaceptables, servicio deciente, etc.
Revi se l a cot i zaci n de l a compet en-
ci a. Asegrese de estar comparando el mismo
artculo o servicio, cuando menos dos que
posean las mismas caractersticas.
Ver i que el pr eci o de l a compet enci a.
Algunos compradores exageran las cotizacio-
nes de su competencia para hacerle bajar sus
precios. Pregunte quin le dio esa cotizacin, si
el comprador duda, es muy probable que est
tratando de manipularlo.
Compete & Win in Telecom Sales, Philip Max Kay
Poner en prctica los siguientes hbitos
puede ayudarle a controlar los gastos que
destina a asegurar su negocio:
Revi se sus necesi dades de segur o
y cober t ur a anual ment e. Si su negocio
est creciendo rpidamente, puede revi-
sarlos ms frecuentemente.
. Pr egunt e a su agent e de segur os
cmo r educi r sus r i esgos. Solicite que
lo visite y le seale los puntos que puede
usted mejorar.
. Revi se nuevos pr oduct os of r eci dos
por su asegur ador a. Asegrese de que
su agente lo mantenga al da sobre nuevos
tipos de cobertura que pudieran serle
tiles. Ningn negocio es tan nuevo -ni tan
pequeo- como para no necesitar seguro.
Si usted tiene su base en casa y piensa que
el tenerla asegurada lo cubre de manera
adecuada, pinselo bien, es probable que
se lleve una desagradable sorpresa.
Investigue cul de las aseguradoras le
ofrece el mejor trato; no olvide que es
muy importante que el agente tenga un
conocimiento suciente sobre su industria.
Unas horas de investigacin le pueden
hacer ahorrar miles de dlares
Get Smart!, Rieva Lesonsky
Cont r ol e sus Gast os de Segur os
Anot e sus Ll amadas
Si usted pierde mucho tiempo
dejando mensajes telefnicos a sus
prospectos y tratando de ubicar quin
es quin cuando stos, nalmente, se
comunican con usted, tome nota de
cada llamada realizada, d las gracias,
luego pida que esperen un minuto,
revise sus notas y est preparado para
negociar.
Fuentes Diversas
Ej er ci t e su Memor i a
Ejercicio: tome dos objetos total-
mente diferentes entre s y trate
de compararlos lo ms posible. Ejem-
plo: una or y un huevo. Ambos
tienen color. Ambos se dividen en
dos partes; pueden morir si no se
les cuida; se desarrollan y mueren:
uno es para decorar y el otro para
nutrir. Los dos se adquieren en can-
tidad: un ramo de ores, una caja de
huevos. Ahora su turno: Un elefante
y una esmeralda.
365 Sales Tips for Winning Business, Anne Miller
Mej or es Resul t ados
Los mejores negociantes saben
que necesitan capacitacin constante
para seguir siendo los mejores. Uno
de los caminos ms cortos para con-
tinuar enriquecindose personal y
profesionalmente es preguntarse a s
mismo: cmo puedo hacerlo mejor?
Tratar de encontrar fallas y corregir-
las a tiempo para alcanzar todo lo
anhelado. Tal vez el cambio no se
d inmediatamente, pero un por-
centaje estar cambiando da a
da.
Adaptado de: The Most Important Question in
Leasing That Nobody Ask, Rob Foellinger
Capt e su At enci n
Cuando usted se presente en una
reunin de trabajo, despierte el
inters de los miembros siguiendo
estas tcnicas:
Aplique un ejercicio interactivo.
Programe un tiempo, inusual y corto
a la vez, que capture la atencin. Ejem-
plo: vamos a tomarnos 175 segundos
para pensar en lo que se est plan-
teando y proponer soluciones.
Pregunte a quien no parezca
interesado.
Team Management Briengs
Cmo Tr at ar con Al t os Mandos
Muchos se intimidan al tratar con personas
muy importantes dentro de su propia organiza-
cin. Si usted se ha encontrado en esa situa-
cin, sabe que a veces tratar con altos mandos
puede ser todo un reto. A continuacin, le pre-
sentamos algunos consejos sobre cmo inte-
ractuar con personajes importantes:
Cuando t enga dudas, haga preguntas
sencillas para determinar la mejor manera de
continuar. Sus preguntas deben ser inteligentes
y respetuosas (Qu clase de cualidades busca
usted?, Cmo espera usted que yo proceda?).
Escoj a l a f orma en que se comunicar con
ellos basndose en la forma en que ellos se
comunican con usted, as estar en su misma
frecuencia.
Apr enda a consegui r tiempo con su jefe.
Mande una nota o un e-mail preguntando
cundo puede otorgarle 20 o 30 minutos.
Al ver su requisicin por escrito, su jefe
reconocer que lo que usted tiene que decirle
probablemente es importante.
101 Ways to Conduct Business With Charm and Savy, Ann Marie
Sabath
7 Un Por t al con Ideas en Acci n www.empresatips.com
P
R

X
I
M
A

E
D
I
C
I

N
Una clave para el uso adecuado del telfono
es simplemente recordar que su cliente no
puede verlo. Su reto es compensar toda
la comunicacin no verbal usando su voz
efectivamente. He aqu una de las mejores
formas de hacerlo:
D su nombr e a qui en l o l l ama. Per-
mita que l sepa quin es usted tal como
lo hara en una comunicacin cara a cara
(por medio de la tarjeta de presentacin o la
placa de identicacin sobre el escritorio).
Mant enga i nf or mado a su i nt er l ocu-
t or . Si necesita buscar informacin, diga al
cliente lo que est haciendo. No deje a su
interlocutor en espera sin darle una pista de
que usted an esta con l o ella.
Invi t e a su i nt er l ocut or a ser di r ect o.
Use preguntas como: cmo puedo ayudarle
hoy?, o qu puedo hacer por usted?
Per mi t a que su voz cambi e de t ono,
vel oci dad y f uer za. Llame la atencin de
la gente poniendo un poco de vida en su voz.
Utilice formas expresivas honestas.
Use l a esper a con mucho cui dado. A
las personas no les gusta aguardar mucho
tiempo. Si se ve forzado a hacerlo esperar
varios minutos, pregunte a su interlocutor
si puede llamarle despus y no olvide
hacerlo!
Use pal abr as ami st osas, l l enas de
t act o. Nunca acuse al cliente de nada y
nunca deje entrever que su requerimiento es
una imposicin.
50 Powerful Ways to Win New Customers, Paul R. Timm
COMUNICACIN
At enci n: Una Her r ami ent a Poder osa
PRODUCTIVIDAD
Cmo Mej orar el Fl uj o de Caj a
que comprar, sabr a quien comprarle a los
mejores precios.
No r eal i ce gast os i nnecesar i os. Si est
pensando en invertir en la remodelacin de
su negocio, considere el tiempo propicio para
hacerlo.
Consi der e l a posi bi l i dad de arrendar en
vez de comprar equipos costosos.
Mej or e sus mt odos de cobr o. Ofrezca a
sus clientes descuentos por pagar con anti-
cipacin.
Aument e sus pr eci os cada vez que pueda
y siempre despus de compararlos con sus
competidores.
Evi t e exceso de i nvent ar i o, ordenando
sus pedidos de reposicin a tiempo.
Fuentes Diversas
Tener un buen ujo de efectivo es importante
para cualquier persona que se dedique a los
negocios, ya que ello le permite contar con
los recursos nancieros necesarios para operar.
He aqu varias ideas para controlar su plan de
caja:
Conozca su di sponi bi l i dad de ef ect i vo,
manteniendo un plan de negocios para estimar
los ingresos esperados para cada semana.
Pr ogr ame sus pagos. Aproveche el crdito
tanto como pueda, usando el plazo de gracia que
suelen ofrecer muchos proveedores.
Nunca pague cuent as con ant i ci paci n,
si puede disfrutar de un periodo gratis.
Compr e i nt el i gent ement e. Mantenga una
lista de proveedores y los precios a los que
ofrecen sus productos. As, cuando tenga
Si se Equi voca...
Cualquiera pensara que no vale
la pena arrepentirse cuando se ha
tomado una decisin, lo cual es
una falsedad. Sea exible consigo
mismo. Retractarse de una decisin
no signica que usted carece de carc-
ter. Quiere decir que posee sentido
comn.
Cmo Lograr lo Positivo de lo Negativo, Hctor
N. Trujillo
Publ i ci dad Econmi ca
Las tarjetas de presentacin no
cuestan mucho, pero valen mucho.
Siempre que tenga oportunidad,
distribuya su tarjeta de presenta-
cin entre sus amigos o clientes.
No importa que las haya entregado
anteriormente. Su pequeo men-
saje publicitario permanecer en
los bolsillos o en el escritorio de
sus amigos porque la gente con-
serva las tarjetas de presentacin
para futuras referencias.
The Craft of the Interviewing, John Brady
La Tct i ca del Bene ci o Mut uo. Llevar a cabo negociaciones laborales
exitosas donde las dos partes involucradas resulten beneciadas, es vital
para lograr un ambiente de trabajo sano. Aqu le daremos los secretos de
esta tctica que todo empresario debe dominar.
Di smi nuya el Ni vel de Ausent i smo. La gente que falta a su trabajo
cuesta dinero a la compaa. Aqu le daremos la frmula que asegura la
disminucin de los niveles de ausentismo y contribuye as a aumentar el
nivel de productividad de su organizacin.
7 Un Por t al con i deas en Acci n www.empresatips.com
Nada en el mundo puede reem-
plazar la perseverancia, ni siquiera
el talento; no hay nada tan comn
como los hombres de talento que fra-
casan. Tampoco el genio; los genios
sin recompensa son lo habitual.
Calvin Coolidge
El xito tiene muchos padres, pero
el fracaso es hurfano.
John F. Kennedy
Si en medio de un fracaso usted
puede mirarse al espejo y decir: hice
lo que pude, entonces le aseguro
que usted ha tenido xito.
Rick Miller
Una crisis es como un len que
nos persigue: si nos detenemos, nos
alcanza y nos devora. Enfrentar una
crisis signica hacer todo lo posible
para trabajar ms que antes.
Julio Yunes Kadn
Ms aleccionadores son los errores
de las grandes inteligencias que los
aciertos de los genios mediocres.
Arturo Graf
DE GRANDES PERSONALIDADES
PENSAMIENTOS
8
O ci nas Cor por at i vas:
Poder Legislativo No. 111,
C.P. 83145, Hermosillo, Sonora, Mxico
Tel: (6) 210 3180, Fax: (6) 214 6020
Email: suscriptores@empresatips.com
Si ya est r eci bi endo est e bol et n, r ecomi ndel o
a un ami go o col ega. Gr aci as.
Mi si n: hacer llegar a los suscriptores tips, ideas,
tcnicas, conceptos e informacin valiosa, prctica y
de aplicacin inmediata para generar ms clientes,
motivar al personal, estimular la lealtad, obtener el
reconocimiento y apoyo de la sociedad, propiciar
y difundir el espritu empresarial, y en general,
introducir la productividad responsable en las
empresas.
Un Por t al con Ideas en Acci n www.empresatips.com
ORGANIZACIN
HACIA ADELANTE
EL REFRN DEL MES
Ocinas Corporativas:
Poder Legislativo No. 111,
C.P. 83145, Hermosillo, Sonora, Mxico
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Misin: hacer llegar a los suscriptores tips, ideas,
tcnicas, conceptos e informacin valiosa, prctica y
de aplicacin inmediata para generar ms clientes,
motivar al personal, estimular la lealtad, obtener el
reconocimiento y apoyo de la sociedad, propiciar y
difundir el espritu empresarial, y en general, propiciar
la productividad responsable en las empresas.
un libro sobre el
tema al ao. Es im-
portante que usted
piense de manera
creativa, as har
que sus productos
sobresalgan de los
dems.
Expanda sus horizontes. Asista al menos
a cuatro conferencias de ventas o seminar-
ios por ao. Ganar nuevas habilidades y
conocer nuevas personas para agregarlas
a su red profesional y personal.
Crea en lo que hace. No ignore la impor-
tancia de tal estado mental. Si usted nge
su conviccin, sus clientes lo notarn.
Cree su enunciado de misin personal y
colquelo donde pueda verlo todos los das.
How to Become an Even Greater Salesperson, Jeffrey Gitomer
a gente de ventas ms exitosa
nunca deja de tratar de ser
mejor. Mantenga su desarro-
llo profesional en mejora con-
tinua siguiendo estos consejos:
Mejore su actitud. Lea al menos dos p-
ginas al da de un libro acerca de perspec-
tivas positivas. Ya sea una serie de citas o
una autobiografa.Su actitud se elevar.
Desarrolle sus habilidades. Lea un
libro acerca de nuevas tcnicas de ventas.
Esto lo ayudar a mantenerse al da y a
permanecer abierto a tratar nuevas cosas.
Perfeccione su personalidad. Busque
libros y artculos de revistas que le ayuden
a mejorar su vida personal, lea sobre:
salud, familia y sobre sus necesidades
emocionales y espirituales.
Sobresalte su creatividad. Lea al menos
Cmo Transformarse en Vendedor Profesional
Cmo Organizar sus Archivos
A continuacin, le presentamos algunas reglas de
oro que hay que seguir al momento de organizar
sus archivos:
Cada papel que llega a su escritorio
para ser archivado debe tener anotada la fuente
y fecha, as como una fecha de destruccin.
Archive regularmente o asegrese de que
la persona encargada lo haga. Algunas personas
archivan sus documentos en cuanto terminan de
usarlos, otras los colocan en charolas y los archi-
van al nal del da.
Cada vez que comience un nuevo pro-
yecto, cree un archivo. Es ms efectivo que
apilar informacin.
Si un mi smo document o pertenece a
dos archivos, haga una fotocopia y colquelo
en ambos, o haga una nota con una referencia
cruzada en uno y coloque el original en otro.
Engrape los materiales relevantes. Los
clips tienden a capturar papeles, lo que puede
causar confusin en su archivo.
Organice los documentos que contenga
el archivo cronolgica o alfabticamente.
Si tiene que sacar un documento del
archivo deje una nota especicando dnde se
encuentra. Si los archivos son utilizados por
varias personas, cree banderas -una pieza de
papel de color con el nombre de la persona -
para que lo coloque en lugar del archivo cada
vez que sea extrado.
Si ya no utiliza ciertos archivos, evale
qu debe hacer con ellos, si mandarlos a otra
ocina, al archivo muerto o destruirlos.
Organize Your Ofce, Ronni Eisenberg
No hay entendimiento, sin orden ni
concierto.
Si no existen polticas y normas
denidas en una organizacinsocial,
como la empresa, ser muy difcil
conseguir una buena comunicacin.
Es decir, si no se han establecido
exitosamente las reglas de una
organizacin, habr problemas para
ponerse de acuerdo en cuanto a quin
est realizando bien su trabajo y quin
no. Los expertos en comunicacin
arman que sta slo es posible si hay
un mismo concepto de la realidad
para todos.
Ms Ideas Frescas
La mayora de los problemas pro-
ceden de tres grupos comunes: orga-
nizacin, procedimiento o cultura.
Aunque su problema no se relacione
con alguno de estos tipos, investigue
cul es la causa y trate de darle una
categora. Este ser el primer paso
para encontrar la solucin.
Cuando alguien de su trabajo
haga un comentario agresivo, diga
tranquilamente, disculpe podra
repetir lo que dijo por favor?, d
oportunidad para que la otra per-
sona se retracte.
El xito se obtiene cuando usted
trabaja ecientemente, no cuando
trabaja demasiado. D prioridad a sus
tareas; atienda lo que est haciendo
y trate de no cometer errores; no
pierda el tiempo resolviendo situacio-
nes no acordes con su trabajo.
La administracin efectiva consiste
en empezar por lo primero. Mientras
que el liderazgo decide qu es lo
primero, la administracin le va
asignando el primer lugar da tras
da, momento a momento. La admi-
nistracin es disciplina puesta en
prctica.
Cuando uno puede exponer sus
ideas con claridad, grcamente y,
lo ms importante, en su contexto
(con una comprensin profunda de
los paradigmas y las preocupaciones
de los otros), consigue aumentar sig-
nicativamente la credibilidad de las
propuestas que presenta.
EL REFRAN DEL MES
Durante una conversacin impor-
tante, tome notas ocasionalmente, as
podr retener ms informacin e
impresionar a su interlocutor por su
forma de prestar atencin. Lea frente a
l o ella lo que escribi para asegurarse
de haber entendido bien.
Extracto
Cuando lleve a cabo una entrevista
de trabajo, piense que a quien entre-
vista puede ser la siguiente persona con
la cual usted estar trabajando. Ocho
horas al da es mucho tiempo para
pasarlas con personas que no le
agradan.
Never Con fu se a M emo With Reality, Richard A.
Moran
Siempre hable a la gente de la misma
forma en que ellos le hablan a
usted. De esa manera lo enten-
dern mej or. No ut i l i ce un
lenguaje rebuscado, sin importar
que tan tcnicamente educado
sea usted.
Never Read a Newspaper at You r Desk, Richard F.
Stiegele
La mo ral y la productividad van
de la mano; cuando una est baja,
tambin la otra lo est. Sea un geren-
te fuerte y eleve las dos. Los tiempos
que vivimos requieren gerentes
fuertes, los dbiles fracasan. Apren-
da a manejar el caos.
Fu en tes Diversas
No trate de vender demasiadas ideas
o productos en una sola entrevista.
Esto puede crear un conflicto de
decisin entre un producto y otro y
consiguientemente un djeme pen-
sarlo mejor.
185 Sales Tips for Sure-Fire Success, Robert Taylor
Qu i en su s t areas orden a, en t rabajos
n o halla pen a.
Este refrn aplica al proceso admi-
nistrativo en toda accin, actividad o
funcin. Sobre todo, lleva implcitas
las primeras fases de tal proceso: la
planeacin y la organizacin, que
facilitan la realizacin y el logro de
los objetivos pretendidos.
Oficinas Corporativas:
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di fundi r el esp ri tu empresari al , y en general , propi ci ar l a
producti vi dad responsabl e en l as empresas.
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La Tctica del Beneficio Mutuo
El resultado de una negociacin
puede ser que una de las dos par-
tes pierda, que las dos partes pier-
dan, o bien, que ambas partes
ganen. Un resultado mutuamente
benfico es el ms conveniente para toda negocia-
cin. Aqu le decimos cmo lograrlo:
Establezcan una meta comn desde el prin-
cipio. Aun si sus parmetros son amplios, se enfoca-
rn en el objetivo en lugar de agredirse mutuamente.
Establezcan reglas para la negociacin, particu-
larmente si este tipo de negociaciones ha creado con-
flictos en el pasado. Algunas de las reglas ms impor-
tantes a seguir son: escucharse sin interrupciones,
respetarse a pesar de que no estn de acuerdo en
ciertos puntos, y ser flexibles en las cuestiones menos
importantes.
Establezcan claramente cules son las necesi-
dades de cada una de las partes.
Determine desdeun principio qu es negocia-
ble y qu no lo es.
Resuelva las situaciones conforme se presen-
tan; no deje que se acumulen y hagan ms difcil la
negociacin.
Cuando la discusin se torne vaga, haga un
comentario como: si, entiendo, pero... cmo se rela-
ciona esto con la cuestin principal?
Sea creativo. Proponga nuevas ideas que bene-
ficien a ambas partes.
The Manager s Tool Kit, Cy Charney
NEGOCIACIN
D un Reconocimiento Efectivo
Es muy rara una persona que no siente satisfaccin al
ser reconocida por un trabajo bien hecho. Sin embar-
go, el tipo de reconocimiento correcto puede hacer
ms que hacer sentir bien a alguien; puede ser una
poderosa arma para elevar y mantener la moral del
empleado y elevar as la productividad e innovacin en
la compaa. A continuacin le damos las caractersti-
cas de un reconocimiento efectivo:
Oportuno. El reconocimiento inmediato es mejor,
ya que el paso del tiempo reduce la efectividad de
cualquier reconocimiento.
Proporcional. No debe exagerar un reco-
nocimiento, con esto slo lograr que la gente se
pregunte cules son los verdaderos motivos que lo
han llevado a otorgarlo.
Especfico. Un empleado debe ser reconocido
por un comportamiento especfico. No diga a sus
empleados buen trabajo mejor diga cosas como: el
nivel de detalle que agreg al reporte fue extremada-
mente til para tomar las decisiones claves. Esto da
pistas al trabajador sobre qu comportamientos debe-
r repetir en el futuro. Evite las frases vagas.
Personal. Es importante que su reconocimiento
llene las necesidades de cada individuo que quiera
reconocer. Las personas son distintas y mientras que
a algunos les puede agradar el reconocimiento pbli-
co, otros podran preferir una pltica privada. Reco-
nozca a las distintas personalidades y otrgue el reco-
nocimiento adecuado a cada una de ellas.
Sincero. Un reconocimiento poco honesto no
tiene significado y puede hacer mucho ms dao que
bien. Sus empleados lo conocen mejor de lo que usted
cree, as que sea honesto con ellos.
101 Recognition Secrets, Rosalind Jeffries
GERENCIA
8
MAS IDEAS FRESCAS
Est udi e su Ambi ent e Compet i t i vo
En toda industria, las decisiones administrativas
deberan tomar en cuenta no slo las cuestiones
internas, sino tambin el panorama competitivo. Un
marco til para evaluar este ltimo es el modelo de
las Cuatro Fuerzas de la Competencia, el cual
describe cuatro factores que caracterizan la natu-
raleza competitiva de una industria y que hay que
tomar en cuenta en todo estudio de este tipo:
Poder econmi co de los clientes. Investigue qu
tan importante es el producto para ellos, si esfcil que
cambien a un producto nuevo, y si pueden elegir
entre varios proveedores.
Competencia de sustitutos. Investigue si exis-
ten productos alternativos para los mismos clientes
y qu precio pagaran los consumidores antes de
decidirse a cambiar su producto por el sustituto.
Ri val i dad ent re empresas competidoras.
Est enterado siempre de cul es el nmero y
alcance de sus ms cercanos competidores,
est adems enterado de si la demanda de su
producto crece o el mercado est saturado.
Amenaza de nuevos competidores. Investigue
si existen barreras que eviten que entren al
mercado nuevas compaas.
Ninguna fuerza es ms importante que otra. Los
clientes, proveedores y compe-
tencia significan retos
similares. Cada fuerza, as
como la interaccin entre
ellas, caracteriza la natu-
raleza competitiva de una
industria.
Managing Smart, Lynne Milgram
I DEAS DEL MES
DESARROLLO EMPRESARIAL
Mxi co Agost o 2001 Vol umen XL Nmero 124
UN VERDADEROARSENAL DE IDEAS MENSUALES PARA EJECUTIVOS
I deas, Suger enci as y Apor t aci ones www.empresat i ps.com
Evi t e Tr ampas en su Negoci aci n
Mientras negocie los detalles de un trato, no
deje que el comprador lo acorrale; defindase
siguiendo estos prcticos consejos antes de lle-
gar a un acuerdo formal:
Inf or me al cl i ent e, por escrito, que el trato
no es oficial hasta que est debidamente firma-
do.
En cada document o que enve, despliegue
una leyenda que diga: anteproyecto - nica-
mente para propsitos de discusin.
Ref i r ase a posi bl es tratos utilizando el
tiempo futuro y un tono condicional.
No l l egue a acuer dos sobre ningn punto
importante sin hacer referencia cruzada con
cualquier otro punto de su acuerdo que sea re-
levante.
No haga cosas que puedan hacer creer a
otros que usted ya cerr el trato, como un anun-
cio o cualquier otro acto pblico.
The Competitive Advantage
VENTAS
Cuando un empleado usualmente
cuidadoso cometa un error, resista el
impulso de decir: en qu estabas pen-
sando? Una mejor lnea de inda-
gacin podra ser: qu podramos
hacer para que esto no ocurra otra
vez? Obsesionarse con los pequeos
errores es una prdida de tiempo,
tanto para usted como para su emplea-
do. Lo mejor es corregir el error y
seguir adelante con el trabajo.
The Ma n a gers In telligen ce Report
Reaccione con cautela cuando un
compaero se queje ante usted de otro
empleado. Para empezar, no acepte o
rechace la crtica inmediatamente;
agradezca a la persona por la informa-
cin y hgale preguntas sobre el
porqu, qu, dnde y cmo. Posterior-
mente comience su propia investi-
gacin de la forma ms sutil posible y
sin ofender abiertamente al empleado
acusado. Recuerde que su meta es
encontrar la verdad de los cargos sin
empeorar la situacin.
Fu en tes Diversa s
En lugar de fijar bonos, pregunte a
sus empleados qu clase de meta creen
que justifique un bono o recompensa
particular. Existe la posibilidad de que las
metas de sus empleados sean ms ambi-
ciosas de lo que usted cree. Cuando los
empleados crean sus propias metas, es
mucho ms probable que trabajen duro
para llegar a ellas y ganar as el premio.
Positive Lea dership
Hgase estas dos preguntas para
medir sus habilidades de delegacin:
1. Si no estuviera presente, cmo me
gustara que mis subordinados
enfrentaran una crisis?
2. Cul es la diferencia entre dicho
tratamiento del problema y mi propia
solucin si estuviera presente?
Positive Lea dership
1
4
2
3
Haga un Anlisis Costo- Beneficio 2
Pasos Hacia una Mejor Gerencia 2
La nica ptica que Finalmente Prevalece 3
Sea Fcil de Contactar 3
Lo Ms Obvio: Respalde sus Archivos 4
Organice Presentaciones Exitosas 4
Crese una Imagen Efectiva 5
Logre un Lugar de Trabajo Seguro 5
Tome Siempre la Mejor Decisin 6
Defina su Misin Empresarial 6
Disminuya el Ausentismo 7
Desarrolle Estas Habilidades 7
La Tctica del Beneficio Mutuo 8
D un Reconocimiento Efectivo 8
I NTERNET
Pr esi dent e Edi t or : Rubn Reynaga
Co- Directora Editorial: Citlali Sierra
Director Administrativo: Arturo Azueta Torruco
Asistente Editorial: Maritza Elena E. Lycn
Diseo Editorial: Luis Aguilar Flores
Asistente de Informacin: Gabriela Garcs Fimbres
Relaciones Pblicas: Brenda Livano
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DES CUEN TOS ES P ECI ALES P ARA S US CRI P TORES M LTI P LES
Haga un Anlisis Costo- Beneficio
ADMINISTRACIN
Pasos Hacia una Mejor Gerencia
Si usted acaba de ser ascendido a gerente o piensa
llegar a serlo en un futuro prximo, lea los siguien -
tes consejos que le proporciona un grupo de expertos:
Consul t e, consulte, consulte.
Ust ed est t r at ando con gente, no con mqui -
nas o proyectos o cualquier otra cuestin departa-
mental; y la gente es complicada, y cambia da a
da; est siempre alerta de lo que pasa con ellos.
Dur a nt e l os pr i mer os das, sintese y conozca
a sus colaboradores. Descubra qu hacen en su
tiempo libre, etc. Conozca a su gente!
Apr enda a enf r ent ar problemas con empleados
resentidos porque deseaban el puesto que se le
otorg a usted y no pudieron obtenerlo.
No t odo r equi er e que usted le imprima su sello
nico. Algunas cosas probablemente ya funcionan
bien; as que no piense o acte como si lo supiera
todo, nada levanta ms resentimientos que la arro -
gancia. Usted puede ser listo, pero siempre habr
alguien ms listo que usted.
Ust ed es responsabl e de todo lo que ocurre en
su rea de autoridad. No piense que slo porque usted
no est haciendo ciertos trabajos directamente, no es
responsable de ellos... s lo es. A menos que acepte
este hecho, la gerencia no es para usted.
The About Management Web Site
ESTRATEGIAS
Escale Posiciones Rpidamente
En el mundo de los negocios, usted no ser notado
a menos que se lo proponga. Todos aquellos que
lucen siempre preocupados, vacilantes e insinuado -
res pierden su tiempo deseando que su trabajo
hable por s mismo. Aqu le damos algunas formas
de atraer hacia usted la atencin que desea:
P dal o. Quiere que le den aquel puesto vacan -
te? Pdalo. Si la respuesta es no, busque una for-
ma de cambiarlo a s. Vea el no como una ne-
gativa temporal, nunca como una respuesta definitiva.
Reconzcase. No espere a que su jefe se d
cuenta del buen trabajo que usted est llevando a
cabo, hgaselo saber. Envele un memorndum
sobre el progreso de su proyecto y oculte su auto-
promocin en una descripcin de las actividades
que su equipo est llevando a cabo.
Ponga una car a sonr i ent e. Si teme no poder
cumplir con la fecha lmite, de cualquier modo
ponga una cara de confianza. Por supuesto, debe
informar a quien corresponda si est atrasado, pero
no muestre su ansiedad. Si est preocupado disc -
talo en privado, en un lugar alejado de la oficina.
Est si empr e vi si bl e. No se siente en la ltima
silla en la prxima junta de trabajo. Sintese lo ms
cerca que pueda de sus superiores, as ellos podrn
verlo y preguntarle su opinin.
Di si mul e. Si est inseguro sobre un nuevo pro -
yecto, no deje que le gane la preocupacin. Asuma
que har un gran trabajo.
The Working Communicator
HACIA ADELANTE
No bombardee con datos a los lec-
tores de sus campaas de mercadotec-
nia va correo electrnico. Recuerde
que la brevedad es un factor impor-
tante. Si carga su mensaje con cada
detalle de su promocin, los lectores
simplemente lo eliminarn. Mejor
introduzca su oferta y provea un vn-
culo para invitar al prospecto a man-
darle un correo electrnico pidien-
do ms informacin. Es ms proba-
ble que los clientes investiguen ms
si no sienten que los est sobrecar-
gando de datos.
Sa les a n d Ma rketin g Report
El metatag es la primera o dos
primeras oraciones que se muestran
en los resultados de una bsqueda,
adems del ttulo del sitio. Por esto
es muy importante que las primeras
oraciones de su sitio incluyan toda la
informacin relevante. Los bus-
cadores de Internet no buscarn ms
all la palabra clave que proporcion
el usuario.
Web Marketing Today, Ralph F. Wilson
D opciones de comunicacin per-
sonal en su sitio. Auncuando ste sea el
mejor diseado de la red, algunos
clientes potenciales querrn hablar
con una persona antes de hacer una
compra, no pierda la ocasin de dar-
les una oportunidad, aun en el
ciberespacio.
Improving Web Sales, Edmund Dejesus
Para sobrevivir, la meta principal de los nego-
cios es ganar dinero. Pero es importante saber
si la inversin en un producto particular gene-
rar ganancias, y si es as, cundo lo har. A
este enfoque se le llama anlisis de costo /
beneficio. A continuacin le damos algunos
consejos para llevarlo a cabo efectivamente:
Defina el producto, servicio, etc.
Calcule los costos de inversin, implemen-
tacin y operacin que involucrara el proyecto.
Calcule cul es el perodo en el que usted
recuperar su inversin.
Calcule el valor presente neto. Esto dar
cuenta de la devaluacin del dinero con el
transcurso del tiempo.
Haga clculos para diferentes escenarios.
Evale las diferenciasentre los escenarios.
Liste las recomendaciones que usted hara.
Seleccione la recomendacin ms apro-
piada para la situacin actual.
El hacer un anlisis de este tipo antes de llevar
a cabo su siguiente inversin le ayudar a
tomar la decisin ms adecuada.
Tools and Tips for Today s Project Manager, Ralph L. Kliem
2
I DEA BRI LLANTE
S
i se siente agobiado por sus
problemas, pruebe la siguiente
tcnica motivacional: Pregn-
tese: El problema es personal - es
mi culpa?, el problema es perma-
nente - puede resolverse?, el pro-
blema es penetrante - afecta toda mi
vida? En muchos casos, una o todas
estas preguntas pueden contestarse
con un no, lo cual ayuda a ver el
problema desde una perspectiva
mucho ms optimista.
I deas, Suger enci as y Apor t aci ones www.empresat i ps.com
Sea Fci l de Cont act ar
Los clientes que tienen problemas para contac-
tarse con una organizacin es muy poco proba-
ble que continen haciendo negocios con ella.
Usted no se arriesgue a perder clientes, mejor
elija una de las opciones que a continuacin le
damos para seleccionar el mejor medio para
que lo contacten:
Opci ones post al es: tarjetas y sobres donde el
usuario no tiene que pagar el costo del correo.
Este servicio es ms adecuado para rdenes de
compra y envos financieros, y es visto por los
usuarios como un mecanismo amigable.
Opci ones t el ef ni cas: nmeros gratis o n-
meros de larga distancia que se cobran como
una llamada local. Este servicio puede ser
usado para proporcionar informacin til al
consumidor y as inducir ingresos.
Opci ones por medi o de f ax: nmeros di-
rectos a fax totalmente gratis. Este medio per-
mite la distribucin rpida de informacin
impresa entre cliente-empresa.
Cualquiera que sea el mtodo que implemente,
piense en atencin a clientes en horas que no son
de oficina o las 24 horas, esto mejorar su ima-
gen y atraer nuevos clientes a su negocio.
25 Tips for Excellent Customer Service, Ian Linton
SERVICIO AL CLIENTE
Observe l a Ext ensi n
La extensin de un archivo son
las letras que le siguen al punto,
como DOC, BMP, etc. Las exten-
siones BAT, COM y EXE corren pro-
gramas que pueden daar o inclu-
sive borrar programas completos de
su computadora. Cuando reciba
correos electrnicos con anexos,
observe muy bien la extensin. Si
tiene una de las anteriores, contacte
a la persona que lo envi, si esto no
es posible, simplemente elimine el
archivo.
The Managers Intelligence Report
Sea Di pl omt i co
Conteste diplomticamente cuan-
do alguien le pregunte por un trabajo
atrasado. Si un empleado o socio
indaga por qu usted no ha llevado a
cabo algo que usted prometi hacer,
diga: gracias por recordarme. Pre-
caucin: no se defienda diciendo
estoy muy ocupado. Eso har que
su empleado o socio sienta que usted
lo estima como prioridad baja.
Communication Briefings
No Esconda su Error
Reporte sus erroresa su jefe siguien-
do estos tres pasos:
1. Explique qu sucedi.
2. Describa qu debi haber pasado.
3. Discuta lecciones futuras.
Ejemplo: experiment con un nuevo
proceso que termin creando un
inconveniente. Deb haber previsto
algunas de sus consecuencias. En el
futuro, har pruebas antes de correr
mis experimentos.
Compendio de Ideas
TEMA DEL MES
Cuando era estudiante de
postgrado sola acudir a
conferencias de conno-
tadas personalidades del
mundo empresarial.
Sistemticamente habla-
ban de su perspectiva acer-
ca de las cualidades que un
profesionista o individuo a secas debe poseer
para escalar entre los entretelones de las jerar-
quas ejecutivas hasta llegar al primer plano:
visn estratgica, orientacin a resultados,
habilidades sobresalientes de comunicacin,
habilidades interpersonales, etc.
No obstante, mi conexin con la realidad y mi
falta de experiencia me haca pensar: Y
entonces cmo es que en la prctica las
empresas privilegian a la persona que simple-
mente domina tal o cual tcnica, cuenta con
determinada experiencia o simplemente mues-
tra seales de lealtad consumada?
Ahora comprendo. Como empresario veo el
panorama con mucha claridad: Los estudios
acadmicos sirven primordialmente para
brindar al individuo un punto de partida situado
en lo ms alto posible del espectro de la jungla
ejecutiva. A partir de all, est sujeto a las mis-
mas veleidades, y depender de su verdadera
capacidad, independientemente de su forma-
cin terica.
En esta etapa de su carrera se privilegian las
capacidades especficas y de aplicacin
inmediata. Obvio, no existen los directivos sali-
dos del cascarn. Eso se empieza a cultivar
cuidadosamente en cuanto alguien se enrola en
su primer trabajo. Entonces: quines llegarn
a ocupar los ms altos puestos de mando con el
tiempo? Muy pocos.
Y aqu nos conectamos de nuevo con el princi-
pio: slo veremos en la cima a aquellos indivi-
duos que de manera consistente inicien una
trayectoria aderezada con los siguientes aspec-
tos en riguroso orden de importancia: el desar-
rollo consistente de una reputacin con resulta-
dos relevantes perfectamente documentados,
una visin y sensibilidad perifrica y emulsion-
ada con dotes de estratega, y si estamos
hablando de alguien que va a dirigir gente,
entonces es ineludible una gran habilidad para
comunicarse correctamente con sus seme-
jantes: Verbalmente, por escrito, lenguaje cor-
poral, etc.
3
La nica ptica que Finalmente
Prevalece Para Triunfar
El ba ga je terico n os da la oportu n ida d de crea r
expecta tiva s qu e ta rde o tempra n o debemos corrobora r
En l a ci ma l os
mej or es
Un Por t al con I deas en Acci n www.empr esat i ps.com
Mxico Agosto 2001 Volumen XL Nmero 124
Organi ce Present aci ones Exi t osas
Las presentaciones pueden ser un extraordinario
escaparate para lograr mejorar la imagen de su
compaa, pero una mala organizacin puede echar
a perder el prestigio de la misma. A continuacin le
damos los detalles que hay que atender para que su
presentacin sea un xito rotundo:
El nmer o de asi st ent es. Lo mejor es no hacer
grupos excesivamente grandes (mximo 30 perso-
nas). De esta forma, podr estar con todos ellos y
darles la atencin necesaria.
El l ugar . El entorno debe ser idneo tanto por su
ubicacin como por las infraestructuras externas
(accesos, estacionamientos, etc.) e internas (tomas
de luz, salidas de telfono, etc.). Adems, el espacio
disponible debe ser fcilmente adaptable a la ima-
gen corporativa de la empresa o del acto.
El hot el . Si los invitados deben dormir en la ciu -
dad de su presentacin, usted podr sugerirles un
hotel. Si adems organiza una rueda de prensa y
una cena en ese mismo hotel, podr conseguir
mejores precios para usted y sus invitados.
Despl azami ent os. Es mejor si sabe los horarios
de los vuelos y los transportes posteriores, dse un
margen de tiempo para afrontar cualquier imprevisto.
La p r es en t ac i n . Este es el momento clave, y
por ello, es muy importante que sea ameno, que
est bien organizado y que le permita comunicar lo
que quiera de forma clara y sobre todo, breve.
Regal os. Si se queda corto, malo. Si se pasa,
sus invitados podran interpretar que trata de com-
prar su voluntad. Lo mejor es que busque algn
detalle que sea prctico, que est personalizado con
el logo de la empresa o bien con el de la presenta -
cin y sobre todo, que sea algo especial, que transmi -
ta todo el cario con el que usted lo ha elegido.
Empr endedor es
ORGANIZACIN
Cmo Impr esi onar a su Jef e
Para impresionar favorablemente a su superior, siga
estas seis reglas de oro:
Rep r t es e f r ec u en t em en t e. Todo jefe quiere
saber qu est pasando con sus empleados. Comu-
nquese, y cuando lo haga, siempre tenga a la mano
sus reportes.
Sea f r anc o. Si hay un problema pendiente no
trate de ocultarlo. Discuta la situacin antes de que
su jefe busque a quin culpar.
Sea i n g en i os o. Cuando reporte un problema,
siempre sugiera una solucin.
Muest r e buena vol unt ad. No se puede ganar
siempre. Si su jefe le ordena algo, hgalo lo mejor
que pueda, a pesar de tener sus reservas.
Ten g a x i t o. Es mucho ms probabl e que una
persona que tenga xito atraiga la atencin positiva
de su jefe.
Sea honest o. Si se da cuenta de una poltica o
plan que no luce bien, comntelo.
The Competitive Advantage
CULTURA EMPRESARIAL
Lo ms Obvio: Respalde sus Archivos
Respaldar? Mucha gente no piensa siquiera en ello
hasta que ocurre lo impensable: su disco duro se
descompone o su computadora recibe un virus.
Imagine: toda su informacin perdida! Por esto es
indispensable respaldar su informacin. A continua-
cin le proporcionamos los distintos tipos de respal -
dos que existen y le sugerimos cundo efectuarlos:
Comp l et o. Es una copia de todos los archivos
de su disco duro. Esta es la forma ms segura, ya
que copia todo y es muy fcil de restaurar. Se reco-
mienda llevarlo a cabo cada dos meses.
Respal do di f er enc i al . Es una copia de todos
los archivos que han cambiado desde el ltimo res-
paldo completo. Este se hace generalmente cada
da o dos y se puede usar un mismo disco, ya que
pueden ser documentos que estn en proceso, y por
lo tanto, cambiando.
Respal do i nc r ement al . Es una copia de todos
los archivos que han cambiado desde su ltimo res-
paldo completo y que deben guardarse, son versio -
nes finales que deben conservarse en un disco
aparte, como el del respaldo completo.
El tipo de medio de respaldo depender de su pre -
supuesto y necesidades; existen discos Zip, Seaga -
te y discos compactos reusables... lo importante es
asegurar sus datos y estar preparado para cualquier
eventualidad.
The About Comput i ng and Technol ogy Web Si t e
TECNOLOGA
En mi opinin...
Empiece una sesin de comentarios
de retroalimentacin con yo y en mi
opinin. Eso demuestra que usted se
hace responsable de lo que est dicien-
do y evita dar la impresin de que tam-
bin otros comparten su opinin.
Communication Briefings
Ley del Hbito
El noventa ycinco porciento de todo
lo que hacemos es el resultado denues-
tros hbitos; sean buenos o malos.
Usted puede desarrollar hbitos de
xito practicando comportamientos de
xito una y otra vez hasta que se vuel-
van automticos.
Universal Laws of Success, Brian Tracy
Vista Cansada?
Ayude a sus trabajadores que usan
regularmente una computadora a pro-
teger sus ojos pidindoles que sigan
esta rutina:
Limpiar su pantalla de manera que
la puedan ver claramente.
Ajustar el brillo y contraste de su pan-
talla de manera que no tengan queforzar
la vista al verla.
Asegurarse de que no estn senta-
dos demasiado cerca: una distancia de
50 a 60 cms. es bastante cmoda para la
mayora de la gente.
Positive Leadership
Ms Tiempo
Evite que le quiten el tiempo si-
guiendo estos sencillos consejos:
Dse cuenta de que siempre habr
interrupciones, as que en lugar de
tratar de eliminarlas, busque disminuir
sus efectos. Una manera de hacerlo es
aclarando a todos cul es la clase de
interrupciones que permite y cules no
son bienvenidas.
Administre su tiempo de trabajo de
manera que le permita obtener el apoyo
que necesita de su jefe y compaeros de
trabajo cuando lo requiera.
Elija a las personas adecuadas con
quien invertir su tiempo. Estrategia:
opte por el apoyo activo de aquellos
pocos que puedan ayudarlo a alcanzar sus
objetivos, no por el de aquellos que tie-
nen buena intencin, pero que no pue-
den ofrecerle una ayuda real.
Fuentes Diversas
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3
4
5
6
4
I deas, Suger enci as y Apor t aci ones www.empresat i ps.com 5
Mxico Agosto 2001 Volumen XL Nmero 124
Cr ese una Imagen Ef ect i va
La imagen de una compaa es la ropa que usa,
y como tal es i mportante, ya que proyecta qui n
es usted y haci a dnde se di ri ge. A conti nuaci n
algunos consejos sobre cmo crearse una imagen
i mpactante:
Qui n es ust ed? Todo negoci o t i ene al go
que l o hace ni co. Para encontrar l o que hace
distinta a su compaa examnela y encuentre los
aspectos y temas que le pertenecen exclusiva -
mente. Tambin puede preguntar a sus clientes
qu es lo que le ven como rasgo caracterstico.
Cree un perf i l de personal i dad para su nego-
cio. Defnalo observando a sus clientes principa -
l es y el moti vo por el cual l e compran a usted. Una
vez que sabe cul es la personalidad de su com-
pa a, puede enfocar sus esfuerzos en promover
esos rasgos.
Hgal o a su modo. Ayude a sus clientes a
recordarlo hacindoles fcil el asociar su negocio
con algo positivo: una frase, un logo, una cancin
o un regalo. Una vez que haya elegido, puede
hacer que su i magen l uzca tan si mpl e o tan seri a
como desee.
303 Marketing Tips, Rieva Lesonsky
MERCADOTECNIA
Logre un Lugar de Trabajo Seguro
En cualquier clase de negocio existe la posibili-
dad de un accidente. La mayora de los acci-
dentes que ocurren es porque no fueron pre-
venidos. A continuacin le damos algunas su-
gerencias para evitar accidentes en empresa:
I dent i f i car r i esgos pr i nci pal es o cosas
que pudieran llegar a causar algn dao a los
trabajadores.
Tener publ i cada una pol t i ca sobre cmo
manejar artculos potencialmente peligrosos.
Asegur ar se de que sus medidas de control
de riesgo sean adecuadas. Adems de que
sean usadas de forma efectiva y constante.
Tener i nst r ucci ones a la vista de todos
sobre cmo manejar artculos peligrosos.
Ent r enar en cuest i ones de seguridad a los
nuevos empleados, as como reforzar el
conocimiento de los ms antiguos. No olvide
llevar a cabo simulacros.
Publ i car medi das de emergencia a seguir
en caso de que ocurriera algn accidente.
Cont ar con un bot i qun de primeros auxi-
lios o un departamento mdico.
Ot or gar a sus empl eados un seguro de vida o
gastos mdicos mayores. Esto le ahorrar una
gran cantidad de dinero y dolores de cabeza en
caso de cualquier incidente.
The ROSPAWeb Site
CALIDAD
Ti ene Ust ed al Mej or Equi po?
Una de las cosas que tiene que hacer un geren-
te es descubrir la forma de armar un equipo
que haga un buen trabajo; esto no es una tarea
fcil: deben evaluarse primero las aptitudes,
actitudes y habilidades de cada miembro para
despus evaluar el equipo formado. Enseguida
le proporcionamos algunos consejos sobre la
forma de armar un equipo de trabajo eficiente:
Descubr a l as habi l i dades de cada uno de
los miembros del equipo y asigne las tareas
individuales que mejor se adapten a ellos de
acuerdo a estas habilidades.
Descubr a l as apt i t udes de cada uno de los
miembros del equipo. Adems de las cosas que
hacen, seguramente hay cosas que pueden
hacer. La gente disfruta ms haciendo cosas
que les interesan y en las que son buenos que
haciendo tareas que no disfrutan.
Descubr a sus act i t udes. Algunas personas
prefieren trabajar en equipos; otras prefieren
trabajar solas.
Revi se su qumi ca. Adems de asegurarse
de que su equipo tiene las habilidades necesa-
rias, debe asegurarse de que la qumica entre
ellos funciona. Un grupo que funciona bien pro-
ducir mejores resultados que aquel grupo
cuyos miembros estn en conflicto.
Fuent es Di ver sas
TRABAJO EN EQUIPO
Escuche Pri mero
Comience la resolucin del con-
flicto pidiendo a la otra persona que
le diga lo que piensa antes de que
usted le diga a l o ella lo que piensa.
Despus de que l o ella han comen-
tado lo que piensan y sienten, ser
ms probable que escuchen lo que
usted tiene que decir.
The Job Survival Instruction Book, Karin Ireland
Pl anee, Luego Act e
Planee sus actividades y despus
acte; no sea una persona reactiva.
Pero no planee con demasiada anti-
cipacin; lo que se conoce como
largo plazo es inapropiado en ciertas
situaciones. Recuerde: no todo ocurre
de acuerdo al plan. Siempre est
listo para ajustarse segn lo requiera
la situacin.
Never Rea d a Newspa per a t Your Desk, Richard
F. Stiegel
No Permi t a Ol vi dos
Documente las discusiones importan-
tes en una minuta o memorndum y
envelo a los participantes. Algunas
personas convenientemente olvidan
lo que acordaron hacer; para evitar
esto, elabore una lista de asuntos a
los que se debe dar seguimiento,
aclarando quin es responsable y
cundo se acord llevar a cabo tal
actividad.
Compen dio de Idea s
Buena Apari enci a
La apariencia simporta. Y mucho.
Ya sea el empaque de su producto, la
primera impresin que causa al lla-
mar a un cliente nuevo, o el sitio de
Internet de su compaa, la gente se
da cuenta de cmo lucen las cosas y
hacen juicios sobre usted y/o su pro-
ducto basados en la apariencia.
Fuentes Diversas
Un Par de Ojos Frescos
Anime a sus nuevos empleados a
cuestionar actividades que les parezcan
innecesarias o procedimientos que les
parezcan demasiado complicados. Un
par de ojos frescos algunas veces ven
ms claramente que los experimen-
tados.
365 Ways to SimplifyYour Work Life, Odette Pollar
DES CUEN TOS ES P ECI ALES P ARA S US CRI P TORES M LTI P LES
Tome Si empr e l a Mej or Deci si n
Tomar una decisin algunas veces puede ser
complicado, pero si sigue estas simples leyes le
aseguramos que elegir sabiamente:
Enfquese en lo ms importante. Aunque
puede parecer obvio, este es el principio que se
viola ms a menudo. La gente aade tantas
variables al proceso que en algunas ocasiones
se pierde lo que es realmente importante.
Convierta las grandes decisiones en una
serie de pequeas decisiones. En algunas oca-
siones nos topamos con decisiones que pare-
cen abrumadoras, pero en realidad estn com-
puestas por una serie de pequeas decisiones;
por ejemplo, para un cambio de trabajo se
puede tener que aprender nuevas habilidades,
cambiarse de ciudad, etc. Tome cada pequea
decisin por separado; ver que despus la
gran decisin estar prcticamente tomada.
Base su decisin en la auto aceptacin.
Cualquier decisin basada en quin es usted
realmente, en cmo trabaja, en lo que le gusta,
etc. seguramente ser una buena decisin que
terminar funcionando a la perfeccin.
Bot t om Li ne Busi ness
TOMA DE DECISIONES
Def i na su Mi si n Empr esar i al
La misin de una empresa debe darle direccin
y una visin estratgica, describirla es una acti-
vidad compleja que involucra a cada nivel de la
organizacin. A continuacin le recordamos los
aspectos ms relevantes que hay que tomar en
cuenta al momento de estructurarla:
Liste las competencias ms importantes
de la organizacin, as como sus fortalezas y
debilidades.
Liste a los clientes principales de la com-
paa, internos o externos.
Revise cmo cada cliente se relaciona con
cada una de las fortalezas de la compaa.
Escriba una oracin descriptiva de cada
par: cliente/fortaleza y combine todas las ora-
ciones que sean iguales en un prrafo.
Pregunte a sus cliente s si haran negocios
con una compaa con tal misin.
Pregunt e a sus empleados si entienden,
apoyan y podran actuar de acuerdo a ella.
Pregunte a sus proveedores si la misin
tiene sentido para ellos.
Incorpore toda la retroalimentacin.
Publique la misin cuando haya refinado el
prrafo en oraciones que articulen la forma en
que su compaa quiere relacionarse con aque-
llos que afecta.
Fuentes Diversas
ALTA DIRECCIN
Lneas de Comuni caci n Abi ertas
Mucha gente cree que la mejora de la calidad
involucra principalmente la produccin de gr-
ficas, diagramas, etc. Mientras que stas son
herramientas necesarias para tal fin, la verda-
dera clave para la mejora de la calidad es la
comunicacin. Es por ello que cuando la comu-
nicacin mejora, la calidad lo hace tambin.
Enseguida le presentamos dos de los principios
bsicos para lograr una mejor comunicacin:
Mantenga las lneas de comunicacin abier-
tas. Aun cuando existan obstculos contra la
mejora de la comunicacin. El adoptar una acti-
tud de yo estoy bien y no quiero discutirlo
puede empeorar las cosas, en cambio una lnea
de comunicacin abierta puede contribuir a
lograr un ambiente ms placentero.
No asuma . No asuma que sus compae-
ros de trabajo estn conscientes de que sus es-
fuerzos son apreciados. Dgales lo que espera
que hagan. Muchas veces se cometen errores
por no querer parecer estpido al hacer dema-
siadas preguntas. Recuerde: debe existir una
comunicacin clara y completa entre reas de
trabajo y departamentos para que mejore la
calidad.
Fuent es Di ver sas
MENTALIDAD EJECUTIVA
Conversacin Controlada
Si la primera pregunta que hace
su prospecto es: cunto cuesta? lo
que usted responda decide quin
est controlando la conversacin. La
verdad es que la mayora de los
vendedores no pueden contestar esa
pregunta sin conocer el presupuesto
del comprador. La mejor respuesta
que usted puede dar es: le importa
si primero le hago algunas preguntas
para asegurarme que tengo lo que
busca?
Fuentes Diversas
Proyect o Lent o
En cuanto sienta que un proyecto
no se est llevando a cabo tan rpido
como debera, confirme por escrito
que cada persona clave entienda per-
fectamente sus tareas: pdales que
escriban lo que entienden que deben
hacer. Quiz alguien entendi mal sus
obligaciones. Este recordatorio le ayu-
dar a prevenir tardanzas y sorpresas
desagradables.
Fuentes Diversas
Habl ando a un Grupo
Cuando d una presentacin que
incluya transparencias, nunca d la
espalda a la audiencia para leerlas.
Fotocopie cada una de ellas y tngalas
frente a usted. De esta forma, puede
referirse a una transparencia sin dejar
de enfocarse en su audiencia.
The Managers Intelligence Report
Cl i ent es Sat i sf echos?
Si usted se siente muy bien porque
slo escucha una queja del cliente por
mes, no cante victoria: slo un estimado
del cinco por ciento de todos los clientes
que no estn satisfechos llevan su incon-
formidad al gerente de la empresa.
Cuarenta y cinco por ciento expresan su
incomodidad a los agentes de ventas y al
personal de servicio al cliente. Pero un
cincuenta por ciento no dice nada. Esto
significa que por cada queja de la que se
entera, existen otras diecinueve que no
ha escuchado. As que considere cada
queja como si fueran veinte, esto le dar
una idea de la relacin real que tiene con
sus clientes.
Fuentes Diversas
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PENSAMIENTOS
DE GRANDES PERSONALIDADES
Mi ni mi ce Cost os. Todas las empresas necesitan minimizar costos sin
poner en riesgo la calidad. En este artculo le detallamos las reas de su
empresa en las que puede reducir costos sin hacer peligrar la calidad de
su producto o servicio.
Domi ne l a Habi l i dad de Habl ar en Pbl i co. En este artculo le dire-
mos cmo dominar esa habilidad que lo puede lanzar a la cima de su
compaa, industria o comunidad y que ha sido catalogada como : la
clave de liderazgo.
Un Por t al con I deas en Acci n www.empresat i ps.com
Di smi nuya el Ausent i smo
Un nivel de ausentismo arriba del 10 por ciento
es indicio de un problema serio. Si su empresa
est dentro de este rango, aqu est la forma
para cambiar completamente la situacin:
Obt enga est adst i cas que indiquen los
problemas y tendencias; sus datos debern in-
cluir: quin estuvo ausente, cundo y cul fue el
motivo por el que se ausent.
Anal i c e sus dat os usando el principio
80/20: si el 20% de su gente se ausenta 80%
del tiempo; si el 80% del ausentismo ocurre en
el 20% de los das; si el 20% de las cusas dan
cuenta del 80% del tiempo cado. En cualquie-
ra de estos casos, usted tiene un problema.
Haga saber a sus empleados que est con-
sciente del problema y que le preocupa.
Pi da a sus empl eados que le ayuden a
identificar las causas ms crticas. Vea si puede
provocar mejoras. Las cosas que puede mejo-
rar son: aburrimiento, monotona, falta de
recompensas, de retos, de responsabilidad, de
retroalimentacin. Las cosas sobre las que
usted no tiene control son los problemas perso-
nales y familiares, as como las enfermedades.
Haga saber a sus empleados cules son
las polticas de la compaa sobre el ausentis-
mo. Estas polticas debern incluir: no pago de
los das no laborados, una nota en el historial
personal y terminacin de contrato, entre otras.
Siga las polticas de la empresa, pero sea com-
prensivo con aquellos que tienen un problema
legtimo, trabaje con ellos para poder volver a
tomar el ritmo habitual de trabajo.
The Manager s Tool Ki t , Cy Charney
RECURSOS HUMANOS
Desar r ol l e Est as Habi l i dades
Ser productivo es mucho ms que trabajar duro
o mantenerse ocupado, es adems obtener
siempre los mejores resultados. El desarrollo
de las cinco habilidades que a continuacin
presentamos le aseguran el logro de esta meta:
Responsabi l i dad. Usted debe hacerse res-
ponsable por sus acciones al 100%, tanto si el
resultado deseado se produjo como si no fue as.
Cr eenci a de que las barreras son oportu-
nidades ms que obstculos. Creer significa
escoger que las barreras no lo detengan y ver-
las como oportunidades de encontrar nuevas
formas de crear el resultado deseado.
Compr omi so con los resultados. Declare su
intencin de crear los resultados deseados y de
hacer todo lo necesario para lograrlos.
Deseos de apr ender . Si usted desarrolla
esta competencia, siempre estar buscando
formas de mejorar sus habilidades e inventar
formas ms productivas para crear resultados.
Comuni caci n ef ect i va. Esto se refiere a
la prctica de asegurar los resultados por
medio de una comunicacin clara, ya sea que
est dando o recibiendo comunicacin.
Estas cinco habilidades son las ms valoradas
por cualquier jefe, son tambin las caractersti-
cas que presentan los trabajadores ms exito-
sos. Quiz la lista pueda parecerle simple; pero
la experiencia dice que la mayora de los con-
flictos e insatisfacciones laborales pueden ras-
trearse hasta llegar a una falla en cualquiera de
estas habilidades. La prxima vez que se tope
con un obstculo, use esta lista de habilidades
para ayudarlo a determinar qu fue lo que se
interpuso en su camino al xito.
The Valuable Office Professional, Michelle Burke
A aquellos que esperan les pueden
llegar algunas cosas, pero probable-
mente sern slo aquellas que fue-
ron desechadas por las personas
dinmicas.
Abraham Lincoln
Toma menos tiempo hacer bien
una cosa que explicar por que se
hizo mal.
Henry Wadsworth Longfellow
El carcter de cada hombre es el
rbitro de su fortuna.
Publio Siro
Las circunstancias caen fuera del
dominio del hombre; pero la mane-
ra de conducirse en ellas es cosa que
est en su mano.
Benjamin Disraeli
La puntualidad es la cortesa de
los reyes, deca Luis XIV. Tambin es
el deber de los caballeros y la necesi -
dad de los hombres de negocios.
Samuel Smiles
Ponga Atencin
Colquese en la posicin adecuada
para prestar atencin. Vea a los ojos a
su interlocutor y asegrese de que el
fondo no lo distraiga. Ejemplo: sin-
tese de manera que no vea un espe-
jo, a la gente que pasa o al telfono
indicando que hay una llamada por
medio de luces - colquese de mane-
ra que solamente vea a su interlocu-
tor.
Compendio de Ideas
El Mej or Col or de Ti nt a
La forma ms efectiva (y preferi -
da por ms personas) de comunicar
un mensaje escrito es con tinta negra
sobre fondo blanco. Otros colores
pueden parecer ms atractivos, sin
embargo, los colores de alta intensi -
dad rompen la concentracin del
lector. Los colores brillantes tienden
a hacer que las lneas se fusionen y
hagan la lectura ms difcil.
Direct Marketing Rules of Thumb, Nat G. Bodian
PRODUCTIVIDAD
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Logre un Pensamiento Estratgico
El pensamiento estratgico se enfoca en el
resultado de las cosas y no en los medios que
se utilizan para lograrlas. Logre este tipo de
pensamiento manteniendo un criterio amplio y
cambiando su antiguo proceso de pensamiento
operacional. Un pensamiento estratgico le
brindar nuevas oportunidades. A continuacin
le proporcionamos algunos puntos a considerar
para lograr un pensamiento estratgico para
usted y para su empresa:
Permita que el pensamiento estratgico
invada su empresa y se vuelva parte de su cultura.
Concntrese en el resultado. El pensamien-
to estratgico siempre se enfoca en el resulta-
do final, no en los medios para lograrlo ni en su
efecto inmediato.
Ignore los insumos. stos simplemente
reflejan los recursos aplicados a un proceso y
van desde contratacin de personal, sueldos,
tiempo extra, entre otros.
Enfrente el compromiso.
Asegrese de que todos los
empleados de su organizacin
tengan en mente las mismas
metas. Si su empresa tiene una
visin compartida de principios y
metas, sus empleados podrn
lograr por su cuenta el resul-
tado final deseado.
500 TIPS for Developing a
Learning Organization, Abby Day
C
O
N
T
E
N
I
D
O
IDEAS DEL MES
SECRETOS EJECUTIVOS
Mxico Septiembre 2001 Volumen XL Nmero
UN VERDADERO ARSENAL DE IDEAS MENSUALES PARA EJECUTIVOS
Ideas, Sugerencias y Aportaciones www.empresatips.com
Cmo Negociar su Salario
Cuando se trata de determinar su salario, cie-
rra sus ojos y lo deja a la suerte? Conseguir la
remuneracin que usted desea no debe dejarse
a la suerte. A menudo las negociaciones por el
salario deseado requieren del arte de la per-
suasin, pero la mayora de las veces es nece-
sario que se presenten razones claras y con-
cisas de por qu merece usted ms. Siga estos
consejos para lograr su aumento de sueldo:
Prepare sus argumentos. Determine clara-
mente qu es lo que usted desea: aumento,
ascenso o flexibilidad en sus horas de trabajo.
Enumere todas las razones por las que
usted cree merecer esta remuneracin.
Investigue el rango de salarios y compen-
saciones que reciben otros empleados con su
mismo nivel de experiencia y capacidad.
Anticpese a un No. Desarrolle estrate-
gias alternativas para comprometerse con su
jefe y examine todas las formas de sobrepo-
nerse a sus objeciones.
Communicator
COMUNICACIN
Independientemente del medio
de publicidad que decida utilizar, le
recomendamos que siga estos conse-
jos para que sus anuncios sean ms
efectivos:
Sea constante, utilizando elemen-
tos que identifiquen a su compaa.
Utilice una frase pegajosa.
Destaque puntos de inters y
fortalezas de su compaa.
Sales and Marketing Report
Est preparado para preguntas
inesperadas. Evite decir a su cliente que
la pregunta que le hizo es poco comn.
Si sabe responder cualquier pregunta,
aun la menos comn, su cliente lo ver
como una persona segura.
Fuentes Diversas
Facilite a sus clientes la retroa-
limentacin al hacer negocios con
usted, entregndoles una hoja de
evaluacin de su compaa. Esto le
ayudar grandemente a fortalecer
sus puntos dbiles.
Communication Briefings
Si desea atraer a un cliente que
hace negocios con la competencia,
le recomendamos que investigue
qu ejecutivo es el que llev a cabo y
decidi la naturaleza del tal rela-
cin. Despus contctese con una
persona que est ms arriba que
dicho ejecutivo en la jerarqua orga-
nizacional de su empresa. De esta
forma aumentarn sus probabili-
dades.
Sinopsis
Si est a punto de cerrar una
venta, hgalo usando estas palabras:
Excelente, cundo desea que le
entregue el producto?
365 Sales Tips for Winning Business,
Anne Miller
Telfono: Herramienta para Ventas 2
Protjase de los Hackers 2
Si Usted es una Persona Orientada a Resultados,
Tenga Cuidado con la Lgica 3
Cuatro Tipos de Innovacin 4
Frmula para el xito...AHA 4
Candidatos para Ascenso 5
Venda con Seminarios 5
Atraiga y Retenga Creatividad 6
Cundo decir Adis a su Cliente 6
Hable Bien en Pblico 7
En Busca de Lderes 7
Formas de Reducir Costos 8
Defina su Tipo de Equipo 8
INTERNET
DESCUENTOS ESPECIALES PARA SUSCRIPTORES MLTIPLES
Telfono: Herramienta para Ventas
ADMINISTRACIN
Protjase de los Hackers
Los Hackers son piratas cibernticos dedica-
dos al robo de informacin confidencial de las
empresas que logran entrar a los sistemas
computacionales a travs de Internet. Para
hacer esto no es necesario ser un genio, basta
con tener un programa computacional adecuado.
Existe una medida de seguridad para impedir el
robo ciberntico de informacin, que son las
llamadas barreras de fuego o firewalls, las
cuales protegen la informacin confidencial de
una empresa. Las funciones de dichas barreras
son las siguientes:
Bloquean la informacin entrante o saliente.
Verifican el iniciador de cada bloque de
datos para determinar de dnde viene y a
dnde se dirige.
Identifican bloques de datos destinados a
una computadora protegida, evitando que entre
a su sistema de red.
No permiten que los usuarios internos se
conecten a reas restringidas por medio del
Internet.
Su extensiva operacin de registro le avisa
cuando un intruso intenta conectarse a su red o
cuando un empleado intenta conectarse a un
rea restringida del Internet.
Pueden ser configuradas para escanear
virus.
Proveen reportes para ayudar a las com-
paas que trabajan en la persecucin legal de
hackers.
Idea Bites Web Site
ESTRATEGIAS
Datos contra Informacin
En la actualidad existe un exceso de datos, no
de informacin. La diferencia entre los dos es
muy sutil: los datos son referencias que por s
solas no tienen significado, mientras que la
informacin est compuesta de datos procesa-
dos de manera coherente. A continuacin le
proporcionamos unos consejos que le ayudarn
a transformar los datos en informacin:
Identifique la informacin que necesite.
Identifique los datos necesarios para con-
seguir dicha informacin.
Organice los datos con enfoque lgico.
Verifique la exactitud de la informacin.
Escriba la informacin de manera organi-
zada y coherente.
Tools and Tips for Todays Project Manager, Ralph L. Kliem
HACIA ADELANTE
Si lo que usted desea es atraer
trfico hacia su sito de Internet, lo
que tiene que hacer es incluir algo
que interese a sus prospectos. No
cometa el error de pensar que las
fotografas e informacin sobre su
compaa sern suficiente para
atraer visitantes. Lo que le puede
ayudar a atraer trfico a su sitio es
abastecerlo con artculos gratuitos
relacionados con sus productos o
servicios.
Give to Get Marketing
Evite saturar su sitio de Inter-
net con publicidad. Lo que necesita
hacer para atraer trfico hacia su
sito, es concentrarse en lo que a los
visitantes les interesa, que por lo
regular no es publicidad, sino infor-
macin interesante y divertida.
Compendio de Ideas
Existen muchos sitios de Inter-
net que solamente ofrecen el ttulo
de sus productos y una o dos carac-
tersticas de estos. An as piensan
que la gente va a comprar. Usted no
se equivoque, tenga en mente que
los visitantes de su sitio deben tener
la oportunidad de conocer a detalle
sus productos, la nica informacin
con la que cuentan es la que usted
ofrece. Si realmente desea vender,
no olvide echar mano de la mer-
cadotecnia que sugiere que: entre
ms se explica, ms se vende.
Fuentes Diversas
Como vendedor, la mejor herramienta con la
que usted cuenta es el telfono. Parece ser una
labor sencilla, sin embargo, para que sea efec-
tiva requiere organizacin. El mensaje que se
transmita va telefnica debe ser claro y con-
ciso para captar de inmediato la atencin del
prospecto. Le sugerimos que antes de marcar
lea estos consejos prcticos, que harn de su
llamada un trabajo sencillo y organizado:
Planee y escriba qu es lo que piensa decir
antes de comunicarse.
Primero identifique claramente y de
inmediato su nombre y el de su empresa.
Manifieste la razn de la llamada y de ma-
nera breve haga saber al prospecto los benefi-
cios que le traer la entrevista.
Prepare un mensaje de ventas que trate de
los beneficios del producto. Se sugiere que el
mensaje sea breve y que contenga solamente
la informacin necesaria para despertar inters
en primera instancia.
No acepte un NO. Sea persistente, sin
llegar a ser molesto, a pesar de que perciba
una reaccin negativa de parte del prospecto.
Pida que se concrete una cita en la que
pueda explicar ms a detalle y en persona lo
que est ofreciendo. Este es el objetivo.
Establezca la cita. Brinde opciones de
da y hora.
Fundamentals of Selling, Charles M. Futrell
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Presidente Editor: Rubn Reynaga
Co-Directora Editorial: Citlali Sierra
Asistente Editorial: Mara Rosa Carbajal Moreno
Asistente Editorial: Maritza Elena E. Lycn
Director de Arte: Luis Aguilar Flores
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lativo nmero 111, Hermosillo, Sonora. Mxico. C.P. 83145 Tel.:
(6) 289 0880 Fax: (6) 214 6020. Certificado de licitud de con-
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e
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e
IDEA BRILLANTE
S
i cada uno de nosotros, en
nuestra empresa, contrata
personas ms pequeas
que uno, nos convertiremos en
una empresa de enanos. Si en
cambio contratamos personas
ms grandes, nos convertiremos
en una empresa de verdaderos
gigantes.
Ideas, Sugerencias y Aportaciones www.empresatips.com
Responsabilidades
Las principales responsabilidades
de un gerente son:
Lidiar con clientes agresivos.
Manejar asuntos delicados de
personal.
Establecer la visin y meta de la
organizacin.
Asegurarse de que sus empleados
estn dando lo mejor de s.
Essential Assistant
Trabaje con Disciplina
Para que sus empleados trabajen
con disciplina deben tomar en cuen-
ta las siguientes reglas:
Tener conocimiento de los problemas
que se presenten .
Estar enterados de lo que nece-
sitan hacer para resolver esos pro-
blemas.
Tomar un tiempo razonable para
resolver cada problema.
Enterarse de las consecuencias
que se sucitarn si no cumplen con
su trabajo.
Leadership for the Front Lines
Sea Positivo
Gnese la reputacin de ser una
persona positiva utilizando las si-
guientes tcnicas:
Por ms adversas que sean las cir-
cunstancias, intente utilizar un
lenguaje positivo.
Supere su ego hablando en plu-
ral. Cambie el yo lo hice, por un
nosotros lo hicimos.
Tome las malas noticias con una
buena actitud, intente no alterarse y
mantenga la calma.
Communication Briefings
TEMA DEL MES
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Cmo Vender Grandes Ideas
Si usted desea vender una idea que considere
excelente a la compaa para la cual trabaja -
ya sea de recorte de costos o mejora de ven-
tas-, y no est seguro cmo lograrlo, lea los
consejos que aqu le proporcionamos:
Prepare una explicacin de la idea, junto
con una investigacin exhaustiva de sus costos
y los beneficios que aportara a la empresa.
Pida a un colega que le ayude a per-
feccionar su explicacin.
Pida a su jefe que le permita reunirse con
l para poder exponerle su idea.
Finalmente, asegrese de que su jefe lo
tenga al tanto del desarrollo que dar a su
excelente idea.
Jobwise, Steve Klein.
ESTRATEGIAS
Un comentario: Sin duda el de-
sempleo se pudiera abatir hasta
en un 25% o ms en casi
cualquier pas si los que venden
tuvieran ms inters en sus
prospectos.
Hace muchos aos escuch por
primera vez sobre las tres cate-
goras de personas que existen:
Las que ven las cosas que
pasan, las que quisieran que las
cosas pasaran y las que hacen
que las cosas pasen.
Hasta aqu se oye muy reflexivo
e incluso podra agregar que los
triunfadores son los que estn en la ltima
categora. No obstante, me estara quedan-
do en las ramas de mi verdadero propsito.
Mi mensaje real es el hecho cotidiano que
perecera terriblemente obvio: por un lado
hay empresas y estructuras de ventas dise-
adas para vender y por otro lado indivi-
duos o empresas que requieren constante-
mente productos, y en una economa sana
esta panormica se antoja casi onrica:
Vendedores ansiosos de promover sus pro-
ductos con una actitud de ansiedad porque
saben que la competencia es parte del sis-
tema en que vivimos, y compradores que se
dan el lujo de llamar a dos o tres posibles
proveedores que se desgarran casi las
vestiduras para ser los favorecidos. Un
sueo! Pero, usted y yo sabe-
mos que ello es slo una fan-
tasa agradable.
En la prctica son ms las
empresas compradoras que
hacen hasta lo imposible
porque alguien les venda aun-
que parezca una incongruen-
cia. Cada da hay miles de
empresas que ruegan a otras
tantas para que les presten un
mnimo de cortesa comercial.
Y digo esto porque es terrible-
mente comn que desde la
primera fase, la de la coti-
zacin, las empresas muestren una indife-
rencia atroz. Parecera que la insistencia de
los posibles compradores les molesta
sobremanera. Y si a ello le seguimos agre-
gando la casi benevolencia y estoicidad de
los compradores para pasar por alto el pro-
ceso de sus requerimientos repetitivos
hasta que alguien se compadece de ellos,
entonces podramos afirmar que existe un
filn que slo muy pocos estn explotando.
Basta con prestar atencin desmedida a
una solicitud de cotizacin para que las
ventas de un negocio se eleven ostensible-
mente. Y aunque esta afirmacin puede
parecer una exageracin, finalmente esta
observacin es para los que s estn con-
scientes de este fenmeno.
Si Usted es una Persona Orientada a
Resultados, Tenga Cuidado con la Lgica
Miles de empresas
ruegan a otras
para que les
brinden cortesa
Los individuos son medidos finalmente
a travs de sus resultados.
Un Portal con Ideas en Accin www.empresatips.com
Mxico Septiembre 2001 Volumen XL Nmero 125
Organice Presentaciones Exitosas
Existen cuatro tipos principales de innovacin
que usted puede llevar a cabo en su empresa.
stas son: Innovacin del producto, del proce-
so, de mercadotecnia y de la administracin.
Innovacin del producto: La presentacin de
productos o servicios y el mejoramiento de los
mismos. Para lograr este tipo de innovacin,
disee ms productos y conceptos.
Innovaciones de proceso: Se refiere a los
resultados de procesos mejorados dentro de la
organizacin en sus reas de: operacin, re-
cursos humanos, administracin o finanzas.
Hacer esto le permitir utilizar los recursos de
la organizacin de una manera ms efectiva.
Innovacin de mercadotecnia: Va rela-
cionado a las funciones de mercadotecnia, pro-
mocin y distribucin, as como tambin a las
funciones del producto. Para lograr este tipo de
innovacin, mejore su publicidad para comer-
cializar sus productos de manera ms creativa.
Innovacin administrativa: Mejora la for-
ma en que se administra una organizacin.
Para lograr este tipo de innovacin, administre
de manera ms efectiva, concentrndose en
todas las reas econmicas de la empresa:
mercadotecnia, finanzas, recursos humanos,
entre otras.
Algunos estudios sugieren que para que una
organizacin tenga ms xito que la competen-
cia debe tomar en cuenta estos puntos de inno-
vacin.
101 Problem Solving Techniques, James Higgins
SECRETOS EJECUTIVOS
Frmula para el xito... AHA
AHA es una combinacin de elementos tiles
por s solos. Sin embargo, su combinacin con-
duce al xito. As es como funciona:
Actitud: Una actitud positiva lo conducir
al xito. La actitud es cuestin de disciplina.
Cada maana debe despertar con el propsito
de ser, pensar y hablar positivamente.
Humor: El que otros sonran en su presen-
cia denota que es una persona agradable. En el
terreno de las ventas, con humor lograr que no
le saquen la vuelta.
Accin: El tener su agenda llena y saber
que se encuentra totalmente preparado; el
hacer lo suficiente como para sentirse orgu-
lloso, eso es accin.
The Sales Bible, Jeffrey H. Giter
HACIA ADELANTE
Evite Culparse y Culpar
Es muy comn que surjan problemas en su
ambiente de trabajo, y ms an, que le causen
ansiedad y estrs. Si usted se siente ansioso
debido al surgimiento de un problema, quiz
adopte una actitud de culpabilidad o de culpar
a los dems. Estas dos posturas slo provocan
que se agite ms, que incremente el peso del
problema y no ayudan en lo absoluto a
resolverlo. Para evitar esta situacin debe
aprender a no enviarse mensajes que le causen
estrs, especialmente los siguientes:
Es culpa de ellos. El culpar a alguien
ms por el surgimiento de un problema no ayu-
dar a que desaparezca su ansiedad y estrs.
Es probable que se sienta an ms estresado,
ya que el culpar a otra persona no lo lleva a
ninguna solucin. La clave esta en buscar solu-
ciones, no culpables.
No puedo hacerlo. El decirse a s mismo
que es muy dbil para luchar contra la adversi-
dad puede intensificar su estrs. El darse por
vencido le producir culpabilidad y auto-lsti-
ma, lo que seguramente aumentar su
ansiedad.
Que tonto soy! El recriminarse sin tener
un panorama claro del problema no lo llevar a
la solucin. Lo mejor es esperar el tiempo
necesario para que termine la crisis y despus
evaluar su comportamiento.
Communication Briefings
ASTUCIA
Un Objetivo Diario
Propngase por lo menos un
objetivo a diario e intente cum-
plirlo a toda costa. Si las condi-
ciones llegan a cambiar y no le
permiten cumplir con su objetivo,
le sugerimos que lo modifique y lo
adece a las nuevas circunstan-
cias. Hacer esto todos los das lo
har sentirse una persona ms
competitiva y no tardar en con-
vertirse en un buen hbito.
ABC Time Tips, Merril Douglas
Comunicacin Efectiva
Haga que sus conversaciones
tengan relevancia y xito tomando
en cuenta los siguientes pasos:
Determine cul es el propsito
de su conversacin y qu es lo que
desea obtener de ella.
Escoja el lugar adecuado, que sea
un espacio callado en donde se
pueda llevar a cabo una conver-
sacin agradable y en privado.
Tal vez usted es una persona
espontnea y rpida en la toma de
decisiones. Sin embargo, hay
quienes s se toman su tiempo
para pensar. Tendr que modificar
su estrategia para lograr comuni-
carse con este tipo de personas.
Communication Briefings
Ponga Atencin
Quiz se considere una per-
sona mala para escuchar, sin
embargo, existe un remedio para
este mal. Si usted sigue estos con-
sejos puede llegar a convertirse en
una persona paciente y atenta:
Mantenga un continuo contacto
visual con quien le est hablando,
sto lo forzar a escuchar.
No sea repetitivo, si desea obte-
ner una cierta respuesta, formule una
pregunta directa.
Espere a que le den respuestas
a sus preguntas, no las responda
usted y no haga otra pregunta de
inmediato.
Mantenga sus manos vacas para
evitar cualquier tipo de distraccin.
Aclare las respuestas que obten-
ga, recapitulando lo que ha dicho
la persona con quien habla. Esto
har saber a su interlocutor que
usted ha estado escuchando aten-
tamente sus palabras.
Fuentes Diversas
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Ideas, Sugerencias y Aportaciones www.empresatips.com
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Mxico Septiembre 2001 Volumen XL Nmero 125
Candidatos para Ascenso
Si a sus empleados les interesa un ascenso,
entrelos de cmo merecerlo. Acuda a su ayuda
proporcionndoles una lista de comportamien-
tos que debern adquirir antes de ser can-
didatos para el ascenso. Esta lista deber con-
templar si el empleado llev a cabo cualquiera
de las siguientes acciones:
Ofrecerse como voluntario para trabajo adi-
cional durante el ao anterior.
Incremento y mejora de habilidades en el
trabajo durante el tiempo que lleva laborando
para usted.
Establecimiento de relaciones valiosas, con
los clientes, proveedores o compaeros dentro
de la empresa.
Esfuerzo notorio por sobresalir, llevando a
cabo un trabajo sobresaliente dentro de su
compaa.
Asistencia a juntas, seminarios o conferen-
cias, profesionales.
Propuesta de ideas a sus superiores y com-
paeros acerca de cmo la empresa puede ser
ms productiva.
Construccin e incremento continuo de
contactos con posibles clientes para la empresa.
Continua documentacin bibliogrfica de
temas especializados y actualizados sobre los
cambios y desarrollos que han ocurrido en el
campo de su profesin.
Positive Leadership
RECURSOS HUMANOS
Cmo Vender con Seminarios
Son muchos los beneficios que usted puede
obtener utilizando un seminario como herra-
mienta de mercadotecnia y publicidad: se
enfrenta a posibles compradores; brinda credi-
bilidad a su persona y empresa; se posiciona
como un experto, y adems es una manera gra-
tuita de hacerle publicidad a su empresa. Aqu
le mostramos ciertos pasos a seguir para pla-
near y lograr que su seminario sea todo un xito
mercadotcnico:
Encuentre el blanco perfecto. Debe iden-
tificar un pblico ideal, compuesto de com-
pradores o clientes potenciales.
Relacinese. Identifique qu es lo que su
pblico ideal tiene en comn y acuda a los
lugares en donde se renen.
Utilice bien su tiempo. Determine qu es lo
que quiere lograr y cules son los puntos ms
relevantes a transmitir.
Practique. Busque un pblico que no est
formado por clientes potenciales y utilice este
grupo como prctica para pulir su presentacin.
No desespere. Si su presentacin no que-
da bien a la primera, no desespere; sta se ir
perfeccionando con la prctica.
Que no lo olviden. Obsequie a su pblico
un folleto resaltando los puntos ms impor-
tantes de su presentacin. Esto contribuir a
que lo recuerden. No olvide incluir el nombre,
direccin y telfono de su compaa y tambin
sus datos personales.
Smart Marketing, Jeff & Marc Slutsky
MERCADOTECNIA
Afirmaciones Importantes
Aqu le sugerimos algunas afirmaciones bsi-
cas con las que sus empleados deben estar de
acuerdo, para el beneficio de la empresa:
La satisfaccin del cliente es la prioridad
nmero uno de nuestra empresa.
No deben anteponerse intereses perso-
nales a los del cliente o la empresa.
Sern recompensados aquellos que con
su esfuerzo contribuyan al xito de la empresa.
Aprenda y ponga en prctica nuevas tcni-
cas que impulsen la productividad.
La calidad de todos los ejecutivos que
laboran en esta empresa es del nivel requerido.
Los gerentes deben asegurarse que se
cumpla la misin, predicando con el ejemplo.
Fuentes Diversas
ALTA DIRECCIN
Cuide sus Comentarios
Intente hablar con diplomacia y
evite los siguientes comentarios que
pueden herir a sus compaeros:
Estaba ocupado. Esto puede sig-
nificar para otros que su peticin no
es tan importante para usted.
No podra estar en mayor desa-
cuerdo. El estar en desacuerdo, por
s solo, es un acto agresivo. No exa-
gere agregando, en mayor.
Communication Briefings
Encienda su Creatividad
Si se encuentra batallando para
desarrollar grandes ideas o para
pensar bajo presin, haga uso de
estas tcnicas:
Vea la luz del sol. La luz natural
incrementar su estado de alerta. Si
su oficina no tiene ventanas tome
media hora de receso, la energa
que obtendr repondr el tiempo
perdido.
Elija sus bombillas de alumbrar.
Busque bombillas de luz natural o
azul.
Reemplace sus bolgrafos. Los
lpices de color, marcadores y crayo-
las le ayudarn a exprimir su crea-
tividad.
Compilacin
Ms en Menos Tiempo
Con una planeacin cuidadosa
usted puede lograr hacer ms en
menos tiempo. A continuacin le
decimos cmo:
Incremente sus expectativas. Al
planear su da, dele menos tiempo
del acostumbrado a cada actividad.
Es bueno sobrecargar un poco el ca-
lendario e imponerse a hacer las
cosas de manera ms rpida.
Lo difcil por delante. Cuando se
encuentre frente a su lista de que-
haceres comience por los ms dif-
ciles que son los que toman ms
tiempo, concentracin y por lo re-
gular son los de mayor importancia.
Tambin recuerde que al comienzo
del da usted est ms cargado de
energa.
Desve interrupciones. Cuando
alguien lo interrumpa, decida si la
interrupcin es crucial, importante
o trivial. Acptela slo si merece su
atencin inmediata.
Compendio de Ideas
DESCUENTOS ESPECIALES PARA SUSCRIPTORES MLTIPLES
Atraiga y Retenga la Creatividad
El salario es una de las consideraciones que las
personas toman en cuenta antes de aceptar un
trabajo, pero no es lo primordial. Segn una
encuesta aplicada a 400 profesionales tcni-
cos, lo ms importante para quienes buscan
trabajo es que sea interesante y desafiante. Por
esta razn, la prxima vez que ande en busca
de empleados creativos, utilice los siguientes
puntos de venta como imn:
Muestre a los prospectos ejemplos de los
proyectos que se han hecho en el pasado, as
como los que se estn haciendo actualmente.
El propsito es mostrarles la calidad de los
proyectos que se hacen en su empresa y el tipo
de trabajo que ellos estarn haciendo.
No permita que su oficina sea un lugar
antiesttico, intente darle a su espacio de tra-
bajo una apariencia de xito. Un lugar de traba-
jo esttico es fuente de inspiracin para aque-
llos empleados creativos.
Sus empleados creativos querrn que
sus contribuciones y recomendaciones sean
tomadas en serio. Por lo anterior, antes de con-
tratar usted debe ser sincero y decir al postula-
do cules van a ser sus responsabilidades de
trabajo. No tiene caso bajar el cielo y las
estrellas; hablar claro desde un principio le
ahorrar tiempo y el esfuerzo de volver al pro-
ceso de contratacin.
Communicator
CULTURA EMPRESARIAL
Llvese Bien con Todos
El ascender requiere de un comportamiento
adecuado y de la habilidad de llevarse bien con
los dems. Las siguientes actitudes y costum-
bres deben ser eliminadas, pues slo sern
obstculos en su camino al xito:
Evadir culpabilidad: Si usted comete un
error es bueno que lo acepte, ser admirado
por su honestidad. Intente criticar y tomar la
crtica de manera constructiva.
Abusar de los dems: Una actitud abusiva
slo lo alejar de sus colegas y lo har parecer
como una persona poco confiable.
Siempre tener la razn: El decir a sus co-
legas: te lo dije, no lo llevar a ser una per-
sona muy bien aceptada. Acostmbrese a dar
su opinin, slo como opinin y no como un
hecho, para no desalentar a los dems de par-
ticipar.
Desconfiar de todos: Los negocios se ba-
san en la confianza. Dudar de los motivos y las
intenciones de otros acaban con la confianza.
Concdales el beneficio de la duda.
Pensar slo en sus necesidades: Esto lo
har parecer una persona egosta y desmereci-
da de amistades. Debe mostrar disponibilidad
para ayudar a los dems antes de que espere
que ellos lo ayuden.
Menospreciar logros ajenos: Si est cons-
tantemente menospreciando logros ajenos, sus
colegas lo vern como una persona celosa, con
un criterio poco confiable.
My Number One Power Secret, Lawrence Ragan
DESARROLLO PERSONAL
Cundo Decir Adis a su Cliente
Encontrar nuevos compradores es una tarea
mucho ms difcil que mantener y servir a los
que ya se tienen. Pero muchas veces esos
antiguos clientes exigen irracionalmente sin dar
nada a cambio hasta convertirse en una carga.
Despedir a un cliente no es una decisin que
debe tomarse a la ligera, por esto le recomen-
damos que considere las siguientes condi-
ciones antes de decidirse a hacerlo:
Consume el doble de tiempo y esfuerzo en
un cliente que no le hace ganar el doble a usted.
Su cliente exige concesiones y privilegios
adicionales constantemente.
Amenaza con dejarlo por la competen-
cia si usted no hace lo que le pide.
Sales and Marketing Report
VENTAS
Delegue Poder
Si usted delega poder a su per-
sonal, podr enfocarse en otros
asuntos e incrementar su campo de
accin. Aqu le decimos cmo:
Invite al personal a que participe
en la planeacin de estrategias.
Pregunte sus opiniones, incluso si
sus ideas no son muy buenas, servir
para que conozcan ms a fondo su
organizacin y se sientan parte de
ella.
Defina sus expectativas trabajan-
do con sus empleados en la fijacin
de las metas de desempeo y las
medidas que se tomarn para su
evaluacin.
Explique sus decisiones a sus em-
pleados para que se den cuenta de
cmo analiza usted la informacin,
enjuicia y resuelve problemas. Esto
ayudar a que comprendan e imiten
su manera de actuar.
Aportacin
Evite estas Posturas
Evite tomar estas posturas cuan-
do se rena con sus empleados a
analizar un problema:
No d las respuestas, permita que
sus empleados las concluyan por s
mismos.
No acte como padre, no repita
constantemente a sus empleados lo
que deben hacer.
No sea un inquisidor, no bombar-
dee a sus empleados con preguntas
capciosas.
No sea historiador, no relacione
cada situacin con una ancdota.
Compendio de Ideas
Un Excelente Maestro
Si desea entrenar a sus emplea-
dos de manera ptima, siga estos
sencillos consejos:
Tenga claro el resultado que de-
sea obtener del entrenamiento, no
es posible llevar a cabo un buen pro-
grama de entrenamiento si no sabe
siquiera cul es la meta del mismo.
Enfquese en un objetivo de
accin.
Ponga de ejemplo un problema
y deje que su aprendiz le encuentre
solucin.
Al terminar sus entrenamientos
pida una demostracin de lo apren-
dido.
Compilacin
6
PENSAMIENTOS
DE GRANDES PERSONALIDADES
P
R
X
I
M
A

E
D
I
C
I
N
Qu es lo que Afecta la Productividad de sus Empleados? Saber lo
que afecta el desempeo de sus trabajadores le da una poderosa arma: la
capacidad de mejorarla al mximo! Incremente de dos a tres veces la produc-
tividad de sus empleados, poniendo en prctica las tcnicas que le daremos a
conocer en nuestra prxima edicin.
Crea en su Cdigo de tica. Si se habla de tica en su empresa sus
empleados la llevarn a la prctica inconscientemente. Entrese cmo crear
un cdigo de tica perfectamente fundamentado, en nuestra prxima edicin.
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Cmo Hablar Bien en Pblico
Tener la habilidad de hablar correctamente en
pblico es imprescindible tanto para polticos
como para ejecutivos. Si usted desarrolla esta
aptitud lograr ascender en su compaa e
incluso en su comunidad, ya que son muchos
los beneficios que le puede traer el buen orar;
entre los que se encuentran los siguientes:
Una buena impresin requiere de una exce-
lente apariencia, pero lo que determina la evalua-
cin es lo que se dice y la manera en que se dice.
El camino para lograr el liderazgo es ser
un excelente orador.
La seriedad con que lo tomen las personas
depender de su modo de hablar.
Un buen orador tambin se publicita, da
clase y categora a su persona y atrae futuros
negocios.
A pesar de los beneficios que trae consigo
hablar bien en pblico, las estadsticas mues-
tran que es la fobia nmero uno de los seres
humanos. Sin embargo, si usted desea ser con-
siderado una persona importante, debe intentar
vencer este miedo. No existe cura pero s algunos
consejos que le ayudarn a sentirse un poco ms
seguro al hablar en pblico, como son:
Anote los puntos ms relevantes, para que
no olvide mencionar alguno de ellos.
Maniobre sus movimientos corporales con
sutileza.
Encuentre alguna mana discreta que sirva
como antdoto contra los nervios.
Utilice dentro de su retrica el humor.
Desarrolle un tono de voz enrgico.
Involucre al pblico en un juego entrete-
nido de preguntas y respuestas.
Executive Focus
ASTUCIA
Reto: en Busca de Lderes
La sangre joven siempre revitaliza a las organi-
zaciones; por esta razn los gerentes constan-
temente deben buscar lderes entre sus subor-
dinados. Ponga mucha atencin a las si-
guientes pistas cuando ande en busca de
lderes potenciales:
Desafiantes. Son muy pocos los empleados
que se atreven a desafiar el estado de las
cosas; cuando reconozca a alguien que s lo
haga, mire ms de cerca. Tal vez se encuentre
con una persona con ideas innovadoras, del
tipo que su empresa necesita para crecer.
Respetados. Valore el tipo de empleados
que son respetados, admirados y apreciados
por sus colegas, ya que son los que mantienen
unida su organizacin.
Estilo. Busque empleados con estilo y per-
sonalidad. Pero no se confunda, ya que muchos
pueden ser una hermosa envoltura con poco
que ofrecer.
Presentimiento. Su experiencia le ayu-
dar a distinguir, entre sus empleados, a aquel
con dotes de administrador. Pregntese cmo
cree que reaccionara dicho empleado ante una
situacin estresante.
Halagadores.Tenga cuidado de no confundir
a una persona competente con un halagador; los
halagadores son del tipo que slo busca quedar
bien con los altos mandos administrativos. Un
lder potencial debe tener contactos en todos los
niveles de una organizacin.
Fuentes Diversas
Tus acciones hablan tan fuerte
que no puedo escuchar lo que
dices.
Ralph Waldo Emerson
El camino al xito siempre est
bajo construccin.
Lily Tomlin
Las oportunidades muchas veces
no las vemos porque estn vesti-
das con overoles y tienen la apa-
riencia del trabajo.
Thomas Edison
Un lder es aquel que camina al
frente de su gente, pero no se ade-
lanta tanto como para que no
puedan escuchar sus pasos.
Tommy Lasorda
El secreto de la felicidad no
est en hacer lo que a uno le
gusta, sino en gustarle a uno lo
que tiene que hacer.
James M. Barrie
Palabras Mgicas
Aqu le proporcionamos tres
palabras mgicas que le abrirn
todas las puertas:
Respeto. Respeto la manera en
que trabaja.
Aprecio. En verdad aprecio su
preocupacin.
Acuerdo. Estoy de acuerdo con
usted en que nuestra fiabilidad no
era excelente en el pasado, pero
hoy ya hemos mejorado.
The Competitive Advantage
Tome su Tiempo...
Antes de responder una pre-
gunta, tome una pausa de dos
segundos, ya que si responde de
inmediato la persona con la que
habla pensar que no la estaba
escuchando. Una breve pausa es
una clara indicacin de que usted
est escuchando atentamente lo
que le estn diciendo.
Compendio de Ideas
LIDERAZGO
7
EL REFRN DEL MES
Si algunos das se le dificulta estar
motivado en su trabajo, intente las
siguientes tcnicas:
Piense en las metas que ha
establecido previamente y despus
en qu es lo que le hace falta para
cumplirlas.
Analice qu es lo que motiva a sus
colegas y utilice estos motivos ajenos
para cambiar su actitud.
Communication Briefings
Si cree que el humor en su oficina
no es muy liviano, siga los siguientes
consejos:
No se esfuerce demasiado en ser
gracioso, sea espontneo y natural.
Si cuenta una ancdota chusca
no espere que todas las personas de
su oficina ran a carcajadas, no todas
las personas aprecian el mismo tipo
de humor.
Asegrese de que el tipo de
humor que use sea apropiado para
su ambiente de trabajo.
Fuentes Diversas
Para incrementar la confianza en
s mismo es necesario salir de su zona
de comodidad e intentar nuevos
retos, como los que a continuacin
le proponemos:
Enfrente alguno de sus temores.
Desafese intentando tareas ms
difciles.
Termine todas las tareas que haya
comenzado.
Compendio de Ideas
El que tiene peones y no los ve, se
queda en cueros y no lo cree.
En otros trminos, hay quien afirma
que: no hay peor lucha que la que no
se hace. Sin embargo, esto no es cier-
to en las ocasiones en que de ante-
mano se prevee el fracaso, por lo que
ms vale no hacer nada.
De ah que en la Administracin
Cientfica hayan tenido auge los pre-
supuestos, investigacin de mercados,
de productos, etc., para evaluar con
anticipacin las posibilidades de xito
o fracaso de cualquier negocio.
Oficinas Corporativas:
Poder Legislativo No. 111,
C.P. 83145, Hermosillo, Sonora, Mxico
Tel: (6) 289 0880, Fax: (6) 214 6020
Email: suscriptores@empresatips.com
Si ya est recibiendo este boletn, recomindelo a
un amigo o colega. Gracias.
Misin: hacer llegar a los suscriptores tips, ideas, tc-
nicas, conceptos e informacin valiosa, prctica y de
aplicacin inmediata para generar ms clientes, motivar
al personal, estimular la lealtad, obtener el
reconocimiento y apoyo de la sociedad, propiciar y
difundir el espritu empresarial, y en general, propiciar la
productividad responsable en las empresas.
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Formas de Reducir Costos
ivimos en un ambiente indus-
trial competitivo donde, para
sobrevivir en el mercado, es
imprescindible minimizar cos-
tos sin sacrificar calidad.
Como gerente, usted deber reconocer las
reas en donde se podrn reducir gastos
innecesarios. Pero antes de hacer cambios
debe tener en claro cules son las metas de su
organizacin, la naturaleza de sus proyectos y
el personal que hace de su empresa un xito.
Para lograr recortar gastos, primero tiene que
determinar cul es su presupuesto y despus
organizar por orden de prioridad los gastos. A
continuacin, una lista de reas donde se
puede presentar la oportunidad de reducir gas-
tos en su empresa:
Renta: Si considera que le sobra espacio de
trabajo, no dude ni un instante en rentarlo.
Seguros: Revise todos los seguros mdi-
cos, de incapacidad, lesiones y otros, para ver
si le estn ofreciendo el mejor precio.
Abastecimiento: Establezca relaciones a
largo plazo con sus proveedores, comunquese
constantemente con ellos para que estn al
tanto de lo que ofrece la competencia y as
eviten subir sus precios.
Managing Smart, Lynne Milgram
ESTRATEGIAS
Defina su Equipo de Trabajo
El propsito de la formacin de equipos dentro
de una organizacin es el cumplimiento de una
tarea especfica. Aunque a estos equipos se les
ha denominado de distintas maneras, slo exis-
ten tres tipos de equipos. Decida qu tipo de
equipo se adeca ms a las necesidades de su
empresa, tomando en cuenta las siguientes
clasificaciones:
Equipos de trabajo: Este tipo de equipo
disea, produce y entrega un producto o servi-
cio a un cliente interno o externo a la organi-
zacin. Est integrado por personas de la lnea
frontal de una organizacin, que son los que
investigan el mercado, elaboran los productos,
venden y dan servicio al cliente. Dentro del
equipo de trabajo van los equipos de fabri-
cacin, de propuestas, consulta, ventas, desa-
rrollo y muchos ms.
Equipos de perfeccionamiento. Este tipo de
equipo es el que hace recomendaciones de
cambios en la organizacin de sus procesos o
tecnologa con el fin de mejorar la calidad, el
costo y la puntualidad de la entrega de los pro-
ductos o servicios. Al contrario de los equipos
de trabajo, los de perfeccionamiento son tem-
porales, creados para trabajar en un problema
o proyecto especfico.
Equipos de integracin: La resposabilidad
de estos equipos es estar al pendiente de la
coordinacin del trabajo dentro de la organi-
zacin. Su funcin es integrar dos o ms
equipos de trabajo para que compartan un
mismo enfoque, que puede ser un cliente, lnea
de producto, tecnologa, mercado geogrfico o
un rea de servicio.
The Guru Guide, Stephen Covey
TRABAJO EN EQUIPO
8
MAS IDEAS FRESCAS
Despida con Profesionalismo
Las satisfacciones que se derivan de ser gerente
de una empresa son muchas, pero aunado a
ellas se encuentra la desagradable labor de
despedir empleados cuando es preciso. A pesar
de que no existe una manera bondadosa de
hacerlo, este acto se puede realizar de manera
profesional, tomando en cuenta lo siguiente:
Olvdese de la actitud de justiciero y deje
de lado sus prejuicios, ya que slo crear
resentimiento en la persona a la que se despide.
Practique antes de dar la mala noticia.
Escuche cada una de sus palabras y trate de
anticipar el impacto que causarn en la persona.
Limtese a dar la mala noticia. Si usted co-
mo gerente ha hecho su trabajo correctamente,
advirtiendo varias veces y dando un margen de
tiempo a su empleado para mejorar, entonces l
ya debe estar enterado de que en ese momento
su despido es inevitable.
No exagere los hechos ni incluya en la
conversacin comentarios de sus compaeros.
D a la persona la oportunidad de expresar-
se, pero limite el tiempo de escucha, ya que se
puede prestar para malos entendidos y resenti-
mientos.
No demore lo inevitable. A
fin de cuentas es ms fcil actuar
que obsesionarse con la idea.
D la noticia en persona,
no utilice la va telefnica, el
correo electrnico o a terce-
ras personas para llevar a
cabo tal propsito.
Sales & Marketing Report
IDEAS DEL MES
GERENCIA
Mxico Octubre 2001 Volumen XL Nmero 126
UN VERDADERO ARSENAL DE IDEAS MENSUALES PARA EJECUTIVOS
Ideas, Sugerencias y Aportaciones www.empresatips.com
Defina el Perfil de Puestos
Es de sabios contratar personal describiendo a
detalle los requisitos necesarios para desem-
pear el puesto. Esto quiz puede parecerle
fastidioso, pero es vital ya que tanto usted como
el candidato al puesto tendrn conocimiento de
las habilidades requeridas y as se evitar
demandas legales a la hora de despedir emplea-
dos incompetentes.
A continuacin algunas sugerencias para el desa-
rrollo de una descripcin de puestos:
RECURSOS HUMANOS
Proteja su gran idea antes de di-
vulgarla, ya que si sta llegara a caer
en manos ajenas, no habr nada que
hacer para obtener el crdito me-
recido. Asegrese de que esto no le
suceda siguiendo estos consejos:
Mantenga un escrito histrico de
la evolucin de su idea.
Pida a quienes revele su idea que
firmen un contrato de confiden-
cialidad.
Patente o registre su idea.
Jobwise, Steve Klein
Las personas que aspiran a la per-
feccin viven una constante frustra-
cin, se tensionan demasiado y por
lo general estn destinadas a fracasar
en el cumplimiento de sus objetivos.
En cambio quienes intentan siempre
dar lo mejor de s por lo general
salen triunfantes y alcanzan el xito
en el cumplimiento de sus metas.
365 Sales Tips for Winning Business, Anne
Miller
La mayora de las personas tra-
bajan mejor y ms rpido bajo
presin. Usted puede incrementar
su eficacia imponiendo una fecha l-
mite de entrega para cada uno de
los proyectos a realizar. Si decide to-
mar este consejo no olvide que debe
respetar cada una de las fechas esta-
blecidas y no acostumbrarse a pro-
longar los plazos de entrega.
Getting Things Done, Edwin C. Bliss
A pesar de tantos avances tecno-
lgicos en el rea de las comunica-
ciones, cada da es ms difcil lograr
que le regresen una llamada. Por lo
cual le sugerimos que la prxima
vez que no le contesten el telfono
despus de varios intentos, enve
una tarjeta con sus datos y el motivo
de su llamada.
Fuentes Diversas
La Importancia de una Visin 2
Mejore su Estilo de Comunicacin 2
Visin y Plan Estratgico para su Negocio 3
Menos Riesgos en sus Decisiones 3
Sea un Gran Vendedor sin Temor 4
Mejore su Servicio de Entrega 4
Indispensable Equipo de Oficina 5
Disee un Letrero Atractivo 5
Cmo Desarrollar su Imaginacin 6
Frmula: Triunfe Como Lder 6
Qu Afecta la Productividad? 7
11 Pasos para Negociar 7
Crea en su Cdigo de tica 8
Enfquese en sus Clientes 8
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Incluya solamente las habilidades que se
requieren para desempear el puesto.
Especifique si requiere en el candidato un
cierto grado de educacin acadmica o ttulo.
Describa el grado de experiencia que debe
tener su candidato idneo.
Describa funciones tanto esenciales como
no esenciales que deber desempear su
futuro empleado.
Avoid Employee Lawsuits, Barbara Kate
INTERNET
DESCUENTOS ESPECIALES PARA SUSCRIPTORES MLTIPLES
La Importancia de una Visin
MOTIVACIN
Mejore su Estilo de Comunicacin
Cada persona tiene su estilo para comunicarse,
y los hbitos de comunicacin son un reflejo de
la personalidad individual. Si su forma de
comunicarse es incongruente o agresiva, lo que
puede hacer para cambiarla o mejorarla es
modificar su forma de ser. Parece una tarea
difcil pero si realmente quiere expresarse de
manera positiva, s lo puede lograr. Para mejo-
rar su manera de comunicarse intente erradicar
las siguientes conductas:
No se disculpe, ni antes ni despus de dar su
opinin, recuerde que vale igual que las dems.
Esclarezca las intenciones del mensaje que
desea transmitir antes de empezar a hablar.
No utilice su lenguaje para herir a las per-
sonas, este no ser nunca un buen uso de esta
habilidad humana.
No tema a expresarse porque piensa que lo
que va a decir no es importante para los
dems.
No se contradiga al hablar por el simple
hecho de intentar complacer a todas las perso-
nas.
No intente transmitir mensajes ocultos, es
mejor ser claro y directo.
20 Communication Tips @ Work, Eric Maisel
COMUNICACIN
Incremente 10% su Efectividad
Se siente usted presionado y piensa que le hacen
falta horas al da? No le alcanza el tiempo para rea-
lizar todas sus tareas? Lo ms probable es que
usted desperdicie un mnimo de su tiempo en acti-
vidades intrascendentes. Si no lo cree intente este
experimento: Coloque una cmara de video dirigida
a su escritorio y grbese mientras trabaja. Una vez
que termine su da de jornada vea el video y observe
todos los momentos en los que usted desperdici
tiempo: soando despierto; platicando con sus cole-
gas; hablando por telfono; tomando caf; jugue-
teando con su cabello, entre muchas otras activida-
des que es probable para usted hayan pasado desa-
percibidas. Ahora, se ha de preguntar: cmo puedo
lograr utilizar mi tiempo de manera ms efectiva? Si
sigue los siguientes consejos es posible que ese
10% de tiempo desperdiciado diariamente,
disminuya:
Cree bloques de prioridad, es decir, de tiem-
po en los que dedique su total concentracin a la
realizacin de las asignaciones ms laboriosas.
Considere su bloque de prioridad como un
tiempo sagrado, en el cual no debe ser interrumpi-
do excepto para emergencias. Por lo mismo le reco-
mendamos que este perodo de tiempo no se pro-
longue por ms de tres horas.
Las asignaciones que no requieran de su total
concentracin, realcelas fuera del tiempo de los
bloques de prioridad.
101 Ways to Make Every Second Count, Robert W. Bly
DESARROLLO PERSONAL
Asegrese de incluir una panta-
lla de gracias en su formulario de
compra dentro de su sitio web.
Muchas pginas de comercio elec-
trnico simplemente envan el men-
saje: su orden est siendo procesa-
da. Recuerde que las personas
estn invirtiendo su tiempo y su
dinero al ordenar y necesitan saber
que su compra es apreciada.
Musings
El contenido de su pgina y los
metatags no son lo nico que atraer
visitantes a su sitio web. Los ttulos
de la pgina tambin son importantes.
Asegrese de incluir palabras clave
que los visitantes puedan utilizar al
ir en busca de su pgina.
Fuentes Diversas
Asegrese que su banner publi-
citario se descargue rpido hacin-
dolo sencillo. Si la pgina donde
est localizada su publicidad se car-
ga antes que aparezca su bannner, es
muy probable que el usuario cambie
a otra pgina antes de poder llegar
a verlo. Lo ideal sera que tuviera un
banner muy rpido de cargarse en
una pgina relativamente lenta. De
esta forma que los usuarios no
tendrn ms opcin que leer su
anuncio durante el tiempo que se
carga dicha pgina.
101 Ways to Promote your Web Site, Susan
Sweeney
Dice un proverbio: cuando no existe una visin
las personas perecen. En un estudio sobre la
personalidad de lderes llevado a cabo con
3,300 personas, se encontr que la caracters-
tica comn de los lderes es su habilidad de
imaginar un futuro ideal antes de llegar a reali-
zarlo, eso es precisamente tener una visin. Se
dice que los grandes lderes han llevado a la
prctica lo que se denomina, regresar del futu-
ro: se han proyectado como triunfadores en el
largo plazo, para despus regresar a su pre-
sente y poner en marcha los proyectos que los
conducen a lo imaginado. Le recomendamos
que adopte una visin, y para hacerlo puede
empezar por elaborar una lista que describa lo
siguiente:
Qu es lo que le gustara hacer.
En qu lugar quisiera estar.
Qu metas le gustara alcanzar.
Cules cualidades y atributos le gustara
tener.
En qu clase de persona le gustara con-
vertirse.
Advanced Selling Strategies, Brian Tracy
2
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Co-Directora Administrativa: Citlali Sierra
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e
e
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IDEA BRILLANTE
P
ara terminar su trabajo en la
mitad del tiempo que le tiene
asignado, le recomendamos
usar la siguiente tcnica: Reduzca
la cantidad de tiempo con que
cuenta para realizar dicha tarea.
La mayora de las personas pue-
den cumplir con determinada acti-
vidad en menos tiempo cuando se
encuentran bajo presin.
Ideas, Sugerencias y Aportaciones www.empresatips.com
Menos Riesgos en sus Decisiones
A la hora de tomar una decisin siempre existe un
grado de incertidumbre respecto a su resultado, ya
que pueden llegar a existir situaciones que
eventualmente se salgan de nuestro control. Le
recomendamos que antes de poner en prctica su
prxima decisin considere lo siguiente:
Pensar en las consecuencias de sus accio-
nes e intentar minimizar los riesgos.
Hacer una lista de todos los posibles efec-
tos que puede tener su decisin.
Evaluar las posibilidades del surgimiento de
efectos negativos y los daos que stos pueden
llegar a causar si se llegaran a presentar.
Calcular daos y perjuicios en trminos de
tiempo: corto, mediano y largo plazo.
Buscar factores externos que puedan afec-
tar su decisin e intentar cuantificar las razo-
nes y probabilidades de fracaso.
Desglosar los factores que conlleva una decisin
es un paso decisivo para elaborar planes de
contingencia, lo cual minimiza los riesgos y
optimiza las probabilidades de xito.
Making Decisions, Robert Heller
TOMA DE DECISIONES
No Incline su Cabeza
No incline su cabeza hacia ade-
lante. La cabeza de un adulto pesa
en promedio 5 kgs. Cuando se incli-
na unos centmetros del centro de
gravitacin del cuerpo, agrega 15
kilos extra de peso al cuello. Tenga
esto en mente cuando incline su
cabeza para ver algo en la compu-
tadora, para leer, o para cualquier
cosa para la que usted usualmente
forza su cuello en tal direccin.
First Draft
Tarjetas de Presentacin
Saque ms provecho a sus tarje-
tas de presentacin utilizndolas
como herramienta de publicidad y
mercadotecnia. Lo nico que tiene
que hacer es distribuirlas de manera
repetida entre la gente con la cual
tiene contacto cotidiano, sto sin
incluir clientes, compradores o cole-
gas. Permita que todos se enteren de
quin es usted y de lo que hace; ni
ellos ni usted saben cundo podra
surgir una buena oportunidad de
negocios, nunca sea tmido en este
aspecto.
Smart Marketing, Jeff & Mark Slutsky
Elija la Palabra
Tenga en mente estos consejos la
prxima vez que escriba un texto
promocional para su producto:
1. Escriba en tiempo presente. Ejem-
plo: La Claxon 90 saca 100 copias
por minuto, en lugar de La Claxon
90 le sacar 100 copias por minuto.
2. Muestre qu facil es aprovechar
las ventajas de su producto o servicio.
Por ejemplo, en lugar de decir:
Aprenda Alemn en cinco das,
diga: Este programa lo pondr a
hablar alemn en slo cinco das.
Compendio
TEMA DEL MES
Lo primero que se
me ocurri cuando
escuch sobre el tema
fue algo como: se oye
muy bien, pero, hay
qu preocuparse
realmente si mi em-
presa no cuenta con tales elementos? En mi caso
la respuesta fue un rotundo "s". No obstante, sta
es individual y lo nico que me atrevo a hacer es
tratar de explicarle porque yo s estoy convencido
que mi empresa es mejor desde que tenemos
presentes estos elementos.
Le doy primeramente mi versin prctica de los
trminos: La visin es lo que da claridad a todos los
empleados acerca de qu es la empresa, qu hace
realmente y hacia dnde va y debe llegar. Nos dice
mucho acerca de los recursos y el tipo de atms-
fera que la organizacin est cultivando. Nos da
una idea precisa respecto a las prcticas que son
el ncleo de su personalidad y simultneamente
nos revela la o las ventajas competitivas con las
que cuenta, y sobre todo, nos dice si est alineada
con el mercado o si slo est abrindose paso.
El Plan Estratgico, como consecuencia, es el que
da coherencia a dicha visin. Es, en otras palabras,
el paquete de ideas y acciones que har posible
cristalizar la visin de su empresa.
El tipo de empresa que se puede beneficiar
teniendo claros estos elementos debe contar con
el siguiente perfil:
1.- Se ha embarcado en una iniciativa compul-
siva para producir resultados espectaculares.
2.- Usted es parte de un equipo que tiene la inten-
cin firme de hacer historia a travs de resultados
sobresalientes.
3.- La Productividad de su organizacin es pobre en
sus reas crticas (satisfaccin del cliente, calidad
de los productos, costos operativos).
Claro! Usted dir: "entonces cualquier empresa
los necesita". De eso no hay duda, pero sucede
que casi ninguna cuenta con estas herramientas. Y
lo que es ms, algunas piensan que las tienen,
pero no es as. Por qu ocurre eso?
En primer lugar, porque no hay una conciencia
adecuada sobre el tema. La operacin se vuelve
absorbente. Y lo ms probable es que la causa de
muchos de sus problemas sea precisamente la
ausencia de visin y plan.
En segundo lugar, porque existen barreras como la
falta de deseo, de conocimiento, y sobre todo, falta
de habilidad para desarrollarlas e implantarlas.
Quiz estos comentarios le hagan pensar seria-
mente en el tema. Lo que s le puedo prometer es
que cuando su empresa tenga estos elementos, se
reflejar al instante en los resultados y
seguramente usted se convertir en su promotor,
como es nuestro caso.
3
Visin y Plan Estratgico
Para su Negocio
Tngalos en
su empresa
Pienso y luego existo, pero el problema es que
si pienso tambin quiero trascender
Un Portal con Ideas en Accin www.empresatips.com
Mxico Octubre 2001 Volumen XL Nmero 126
Mejore su Servicio de Entrega
El desempeo del servicio de entrega de productos
o servicios de su compaa es un factor crucial para
incrementar la satisfaccin del cliente. A continua-
cin le presentamos estndares, frases qu decir y
cumplir! para mejorar los aspectos del rea de
servicio y entrega:
En cuanto al pedido:
Responderemos sus llamadas rpidamente.
Una vez que realice su pedido acordaremos
el da de entrega y le proporcionaremos un
nmero de referencia del pedido.
Despes de la realizacin de un pedido:
Si por algn motivo no logramos entregarle
su pedido en la fecha de entrega establecida,
se lo comunicaremos un da antes de que se
cumpla el compromiso de entrega.
Un da antes de que se cumpla la fecha de
entrega le hablaremos para darle una hora esti-
mada en la que se le entregar su pedido.
Le informaremos de cualquier demora que
se presente en la entrega de su pedido.
Si tiene alguna queja en cuanto al servicio
de entrega comunquese con nosotros y no tar-
daremos ms de dos das en darle respuesta.
En cuanto a la entrega:
Le entregaremos su pedido en el domicilio y
la hora especificados.
Cualquier cambio que se haga a la fecha
de entrega se consultar con usted.
Si se requiere que le entreguemos menos
de la cantidad acordada, debido a motivos ope-
racionales lo consultaremos antes con usted.
Todo el papeleo estar correcto y claro.
About The Human Internet
SERVICIO AL CLIENTE
Para Juntas Productivas: PAT
Las juntas de trabajo pueden ser muy productivas, pero
tambin pueden resultar una prdida de tiempo. Para
que esto no le suceda, utilice la estrategia P A T:
Propsito. Debe de poder definir el propsito de
la junta en uno o dos enunciados. As todos estarn
enterados de porqu se requiere de su participacin y
qu es lo que cada uno de los participantes debe hacer.
Agenda. Una agenda le ser de utilidad para
establecer el itinerario de lo que se va a revisar, dis-
cutir o inspeccionar en su junta de trabajo.
Tiempo. Establezca el tiempo en que comenza-
r la junta y en el que terminar, as como tambin
un lmite de tiempo para cada asunto a tratar. No
espere a que todos estn presentes, si alguien llega
tarde no se moleste en recapitular lo que se ha tra-
tado, pues slo molestar a las personas que s se
presentaron a tiempo.
The Competitive Advantage
JUNTAS
Sea un Gran Vendedor sin Temor
Si usted tiene una elevada autoestima seguramente es
exitoso como vendedor, ya que el fracaso en este terre-
no se debe la mayora de las veces a una baja autoes-
tima. Una actitud derrotista se refleja en el vendedor
con un miedo al rechazo que impide que la persona se
desarrolle a su mxima potencia. Si usted acta de las
siguientes maneras, es probable que al igual que muchos
otros vendedores, padezca de temor al rechazo:
Temor a llamar a un extrao por telfono y promo-
cionarle o venderle su producto.
Temor a vender a sus amigos o conocidos.
Estrs, ansiedad o depresin.
Culpar a la compaa por su fracaso.
VENTAS
Sustancias Peligrosas
Si quienes laboran en su organi-
zacin manejan sustancias peligro-
sas, le recomendamos que tome en
cuenta las siguientes precauciones:
Etiquete todos los envases, as
evitar equivocaciones.
Archive datos del tratamiento
mdico que se deber aplicar en
caso de contacto directo con dichas
sustancias.
Ensee a sus empleados a manejar
sustancias peligrosas y explqueles
los riesgos.
Positive Leadership
Cuidado con el Papeleo
Administre su puesto, no el pape-
leo. Recuerde que su trabajo consta
de una funcin especfica dentro de
la compaa, cualquiera que sta
sea. Sin embargo, sabemos que a esa
funcin normalmente la acompaa
cierta cantidad de papeleo. Haga lo
que tenga que hacer, pero no deje
que esa tarea lo distraiga de su ver-
dadera responsabilidad.
Compendio de Ideas
Felicidad Gratuita
Si desea mantener felices a sus
empleados y su presupuesto es un
poco ajustado, le recomendamos
que ponga en prctica los siguientes
consejos:
Pregunte qu les gusta de su tra-
bajo.
Descubra qu les hace falta para
sentirse ms motivados.
Intersese en su futuro, inda-
gando acerca de sus metas.
Comparta informacin relevante
con sus empleados, sto har que se
sientan parte importante de la
compaa.
Communication Briefings
Dgalo por Escrito
Hay ocasiones en que es mejor
escribir que decir las cosas en
persona. Por ejemplo, cuando su
intencin sea dar las gracias, deje
una impresin ms duradera es-
cribiendo una nota con el agrade-
cimiento; por otro lado, si lo que
desea es confirmar alguna cita es
recomendable que lo haga por
escrito resaltando fecha, lugar y
hora de reunin.
Fuentes Diversas
4
Si usted anhela convertirse en el mejor vende-
dor del mundo, debe erradicar de su vida el
miedo al rechazo. Tal vez piense que no puede
cambiar su forma de ser. Sin embargo, est
equivocado, ya que este temor no es una con-
ducta innata sino adquirida. Para liberarse del
miedo a la negativa debe:
Reconocer que la negativa no es personal.
Estar consciente de que la persona que lo
rechaza no lo conoce como individuo.
Saber que el rechazo va dirigido a la situa-
cin de venta.
Advanced Selling Strategies, Brian Tracy
Ideas, Sugerencias y Aportaciones www.empresatips.com
5
Mxico Octubre 2001 Volumen XL Nmero 126
Indispensable Equipo de Oficina
Antes de considerar a su empresa como una organi-
zacin de alta tecnologa, verifique si cuenta con el
siguiente equipo:
I Usted puede pensar que su computadora jams
ser daada por agua, fuego o un virus. Pero lo ms
probable es que esto s suceda y lo mejor que puede
hacer para prevenir este tipo de desastres es com-
prar un sistema de respaldo computacional.
II En lugar de comprar mdems para cada una de
las computadoras de su empresa, le recomendamos
que compre un ruteador. Este componente hace la
labor de un solo mdem para todas las computadoras
de su oficina, lo cual es mejor para su presupuesto.
III Una impresora a color dar un toque memo-
rable a sus documentos.
IV En su oficina no deben faltar escritorios espe-
ciales para computadoras, ya que un escritorio
comn y corriente no ofrece la comodidad de uno
especial para este tipo de tecnologa.
V Una lnea de telfono con nmero 800, una op-
cin pensada para que las personas interesadas
en su empresa llamen sin preocuparse por el
costo que les generar ponerse en contacto con
usted, lo cual sin duda generar ms llamadas a
su negocio.
201 Great Ideas For Your Small Business, Jane Applegate
TECNOLOGA
Disee un Anuncio Atractivo
Si usted no cuenta con mucho dinero para inver-
tir en una campaa publicitaria integral, entonces
la fachada de su negocio se convierte en el prin-
cipal imn para atraer gente a su establecimiento.
No se necesita mucho tiempo o dinero para
disear una fachada arquitectnica atractiva
para su establecimiento, slo necesita un poco
de creatividad y seguir los siguientes pasos:
I Invente un nombre atractivo para su compa-
a, un nombre que todos puedan recordar.
II Decida qu necesita, ya sea un logotipo o
un elemento grfico, para acompaar el nom-
bre que ya seleccion.
III Recuerde que un letrero exterior general-
mente presenta solamente el nombre del
comercio y en la gran mayora de los casos, el
nmero telefnico. Mientras que un letrero de
ventana puede incluir los horarios de su nego-
cio y algunos otros detalles.
Cualquiera que sea el tipo de anuncio que escoja,
ste deber adaptarse a la naturaleza y personali-
dad que le quiera imprimir a su empresa. No olvi-
de darle el mantenimiento adecuado, recuerde
que su funcin es brindarle a usted publicidad per-
manente; si lo descuida, su imagen puede deterio-
rarse y tambin su negocio.
Fuentes Diversas
IDENTIDAD CORPORATIVA
Solucione su Problema de Estrs
El estrs puede ser bueno o malo. Todo depen-
de de cmo se reaccione ante l. El estrs bueno
es esa avalancha de adrenalina que ocurre
cuando salimos airosos de una situacin difcil.
El estrs malo disminuye la productividad y el
nimo y puede afectar negativamente la salud
provocando ataques cardiacos, dolores de cabe-
za, dolor de espalda, indigestin e incluso el
resfriado comn.
La prxima vez que se encuentre en una situa-
cin estresante, ponga en prctica las siguientes
tcnicas:
Elija sus reacciones. Mantenga el control y la
compostura.
ESTRATEGIAS
Sea el Mejor de los Jefes
Que los empleados le sean fieles
a la camiseta es el deseo de todo
buen jefe. Aqu le ofrecemos algunos
consejos prcticos para que logre
que su personal lo piense dos veces
antes de renunciar:
Ofrezca cursos de capacitacin
constantemente.
Intersese tanto en sus necesidades
de trabajo como en las personales.
Reconozca su esfuerzo y recom-
pnselo delante de los dems.
Communication Briefings
Pistas Para el Cierre
Saber cundo cerrar una venta
es tan importante como saber cmo
cerrarla. Est atento a oraciones
como las siguientes, que significan
que es el momento justo de cerrar
esa venta:
Eso me parece muy bien.
El producto tiene garanta?
Qu clase de formas de pago
me ofrece?
Cunto tiempo ms durar la
oferta?
Making Decisions, Robert Heller
Presupuestos
La utilizacin de presupuestos
es vital para la planeacin y el con-
trol de una organizacin. Los presu-
puestos ayudan a coordinar las accio-
nes que se llevan a cabo en los dis-
tintos departamentos de una em-
presa considerando tanto ingresos
como egresos. Sirven tambin como
base de datos que mide el potencial
de progreso o retroceso de una
organizacin.
Managing Budgets, Stephen Brookson
Aprecie a su Secretaria
Su secretaria es un importante
miembro en su equipo de trabajo,
aprciela como tal, siguiendo estos
consejos:
Siempre trtela con dignidad y
respeto.
A primera hora del da, entere a
su secretaria de sus planes y prio-
ridades.
Evite asignarle trabajos urgentes
a ltima hora.
No olvide decirle siempre a dnde
va, a qu hora regresa y cmo lo pue-
de localizar en caso de que surgiera
una emergencia.
ABC Time Tips, Merrill Douglas
Mantenga sus perspectivas. Analice
bien la situacin y vea si en realidad es un
asunto difcil o slo una inconveniencia.
Evite el alcohol, la cafena y el tabaco.
Utilizar estas sustancias slo le brindar un
alivio temporal, pero a la larga pueden exa-
cerbar el estrs y sus efectos negativos.
Estrese y respire. Esto le ayudar a li-
berar las tensiones.
Escuche msica suave. Estudios de-
muestran que la msica puede reducir el
dolor, estimular la creatividad, aligerar la
ansiedad y aliviar la depresin.
Leadership for the Front Lines
DESCUENTOS ESPECIALES PARA SUSCRIPTORES MLTIPLES
Cmo Desarrollar su Imaginacin
Si usted busca llevar a sus empleados a que
utilicen su imaginacin en la solucin de pro-
blemas o en la creacin de productos o servi-
cios, siga estos pasos:
Descrbales un problema y los objetivos
que busca alcanzar.
Pida a sus empleados que creen una
imagen visual de cmo percibe cada uno de
ellos el problema.
Solicteles que intercambien, debatan y
expliquen entre s sus conceptos visuales.
Alintelos a debatir las conjeturas hechas
durante sus visualizaciones.
Pdales que reexaminen sus visualizaciones.
Un claro ejemplo de cmo llevar esto a la prc-
tica de manera exitosa es la compaa de sopas
enlatadas Campbells, que buscando incremen-
tar sus niveles de venta, pidi a sus empleados
que visualizaran a la gente comiendo sopa. Lle-
garon a la conclusin de que para comer sopa
con tenedor, haba que inventar un nuevo tipo de
producto y de ah surgi la lnea de sopas
Campbells Chunky Soups.
Creative Thinking
CREATIVIDAD
Frmula: Triunfe como Lder
Es esencial conocer la diferencia entre lideraz-
go y gerencia para poder determinar la mejor
manera de desempearse como lder y no slo
como gerente. Los buenos lderes general-
mente alcanzan el xito porque:
Son innovadores, mientras que los geren-
tes slo son administradores.
Ven hacia el futuro, mientras que los geren-
tes tienen perspectiva de corta distancia.
Desafan la situacin presente, mientras
que los gerentes slo la aceptan.
Hacen las cosas correctas, mientras que
los gerentes hacen correctas las cosas.
Tienen puestos sus ojos en el horizonte,
mientras que los gerentes los tienen puestos en
su entorno inmediato.
Los gerentes estn concentrados en la tarea de
manejar personas, procesos y sistemas. Deben
predecir y planear para el futuro, motivar, guiar
y dirigir a su personal. Sin embargo, su trabajo
se facilitara si entendieran las diferencias entre
ser un gerente y un lder; y si decidieran actuar
y pensar con una ptica de liderazgo.
Un lder eficaz siempre debe pedir y recibir
retroalimentacin, ideas e informacin. Sus
fuentes deben incluir a clientes, proveedores,
colegas, gerentes y expertos.
Managing Smart, Lynne Milgram
LIDERAZGO
Domine el Arte de Delegar
No se necesita ser el jefe para poder delegar.
Todos, en cualquier aspecto de nuestra vida
diaria, necesitamos hacer uso de esta habili-
dad. Para llevar a cabo correctamente el arte de
delegar existen tres secretos que a continua-
cin le presentamos:
Invierta el tiempo y energa requerido para
capacitar de forma completa a la persona a quien
le delegar. Recuerde que usted busca que
esta persona realice dichas tareas y que el re-
sultado sea siempre el esperado. Por lo que le
recomendamos no escatime tiempo ni esfuerzo
para prepararla.
Delegue el trabajo completo. Ya que la per-
sona ha sido capacitada y conoce cmo debe
verse el resultado final, permtale averiguar
cmo lograrlo. De otra forma le estar quitando
la libertad de hacer uso de su creatividad.
Establezca un sistema de comunicacin
constante. Procure que la persona que contrat
mantenga un proceso de retroalimentacin fre-
cuente; para empezar, haga una lista de las cosas
que quiere que esa persona lleve a cabo. Esta-
blezca un sistema para que le reporte sus logros
de la forma ms conveniente.
Coach Yourself to Success, Talane Miedaner
ASTUCIA
Planee el xito
El xito y el fracaso de las perso-
nas est determinado por dos facto-
res, que son: la suerte y la planea-
cin. Pero como no se puede deter-
minar el rumbo de su suerte, enf-
quese en la planeacin. Lo que debe
hacer es preparar un plan estrat-
gico personal de mercadotecnia
para promoverse: el cmo y en qu
momento actuar. La planeacin es el
camino ms eficaz para alcanzar el
xito tanto profesional como perso-
nal.
Jobwise, Steve Klein
Retroalimntese
Si usted desea obtener retroali-
mentacin constructiva de parte de
sus superiores, ponga en prctica los
siguientes consejos:
Comparta experiencias laborales
e ideas con sus superiores.
Cuando solicite retroalimentacin y
no obtenga respuesta, pregunte de
nuevo.
Siempre d las gracias, a pesar de
no haber recibido la retroalimentacin
constructiva requerida.
Compendio
Exprsese sin Temor
El temor a decir algo que lo per-
judique laboralmente puede ser lo
que lo detiene para expresar lo que
le molesta. Ya sea que lo sobrecargan
de trabajo extra, que algn compa-
ero lo fastidia o que desea ms
oportunidades, le recomendamos
que antes de comunicar cualquier
insatisfaccin piense en qu es exac-
tamente lo que desea expresar y bus-
que la manera de vencer sus nervios
para poder comunicarlo a sus su-
periores.
The Managers Intelligence Report
Parlisis Cultural
El fenmeno de parlisis deri-
vado del anlisis es muy comn en
las empresas norteamericanas. Esto
se refiere al sobre-anlisis de las situa-
ciones de negocios, lo que puede con-
ducir a la inhabilidad de tomar deci-
siones. En cambio los japoneses anali-
zan cabalmente las situaciones, pero
evitan el parlisis actuando de
manera rpida, una vez que se ha
decidido.
Making Decisions, Robert Heller
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1
2
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PENSAMIENTOS
DE GRANDES PERSONALIDADES
Organizacin del siglo XXI. Muchas organizaciones ya se encuen-
tran reduciendo sus niveles gerenciales y adoptando una estructura
horizontal. Conozca los principios bsicos del sistema organizacional del
siglo XXI en nuestra prxima edicin.
Administre sus Inventarios Efectivamente. La ignorancia en el pro-
ceso de inventarios puede ser muy costosa. En este artculo le daremos
los secretos para manejar sus inventarios de manera ms efectiva para
su empresa. No se lo puede perder!
Un Portal con Ideas en Accin www.empresatips.com
Qu Afecta la Productividad?
Son muchos los factores que pueden afectar la
productividad de sus empleados, incluyendo las
capacidades y actitudes de los mismos. Los
empleados que reciben la motivacin, las
herramientas y el ambiente apropiado produ-
cen dos o tres veces ms que aquellos que no
reciben estos elementos. Para ayudarle a crear
un ambiente productivo, considere los siguien-
tes consejos:
Contrate al personal correcto. Busque al
tipo de persona cuyos antecedentes y actitudes
indiquen que busca sobresalir y que anda en
busca de oportunidades, mismas que su com-
paa est en posibilidad de otorgar.
Fabrique la atmsfera correcta en cuan-
to a espacios y calidad, herramientas y todo lo
que se requiere para el cumplimiento efectivo
de las metas de cada departamento.
Mantenga una visin clara de las polticas
y procedimientos correctos, y mantngalas dis-
ponibles para todos los empleados. Todos
deben conocer y comprender la misin de la
empresa.
Elabore un buen plan de compensacin
para todos los emplados, incluyendo salarios
base, comisiones, bonos y prestaciones.
Establezca un buzn de sugerencias para
los empleados, usualmente mucha informacin
e ideas brillantes llegan por ese medio.
Evale y perfeccione todos los sistemas
de la empresa para asegurar que la atmsfera
productiva del personal se encuentra en su
mejor momento.
Improving Staff Productivity, Ben Harrison Carter
PRODUCTIVIDAD
Para llevar a cabo una negociacin de manera exi-
tosa, todo lo que debe hacer es seguir estos pasos:
Conozca sus metas. Es esencial conocer la
razn de la negociacin y los trminos a los que
est dispuesto a llegar.
Conzcase a s mismo. Es completamen-
te necesario que usted sepa cales son sus
puntos fuertes, as como los dbiles, para sacar
el mejor provecho de ellos.
Conozca a su oponente. Pase el mayor tiem-
po posible, antes de la negociacin, con su opo-
nente, a fin de conocer ms su personalidad.
Anticipe las metas de su oponente. Qu
busca lograr con esta negociacin?
Anticipe la estrategia del oponente. Si usted
conociera las metas de su oponente, qu estra-
tegias utilizara y cmo respondera?
Anticipe los temas a tratar. Qu asuntos
cree que se debern tratar en la negociacin?
Prepare posibles respuestas a preguntas.
Pida ayuda externa. Haga un simulacro de
la negociacin para adquirir experiencia y
mejorar su tcnica.
Planee sus tcticas y estrategias. Entre
a la negociacin con un plan, pero est
prepara-do para un ajuste de estrategia.
Compare la balanza. Cul de las dos partes
tiene mayor presin para ganar el acuerdo?
Analice tiempos y el ambiente fsico. Vea
cmo se puede usted beneficiar con la manipu-
lacin de los elementos fsicos.
Utilice medios visuales. Prepare cuidado-
samente sus transparencias, grficas, psters,
etc. pues ellos sern sin duda un gran apoyo
para usted.
Smart Moves, Sam Deep
El primer requisito para el xito
es aplicar todas sus energas fsicas y
mentales a un solo problema, ince-
santemente, sin rendirse jams, no
importa el tiempo que tome resol-
verlo.
Thomas Edison
Es en el apremiante furor de la
aventura, la victoria y la accin crea-
tiva que el hombre encuentra el pla-
cer supremo.
Antoine De Saint-Exupery
Si no est pensando cliente, sen-
cillamente no est pensando.
Theodore Levitt
Si cree tener todo bajo control,
debe ser porque no va lo suficiente-
mente rpido.
Mario Andretti
Planear es traer al presente el
futuro para poder hacer algo sobre
l ahora.
Alan Lakein
Venda sus Decisiones
Venda sus decisiones a aquellos
colegas que no estn convencidos de la
viabilidad de las mismas. Para lograr-
lo, slo siga los siguientes puntos:
Asegrese de entender las necesi-
dades de sus colegas.
Haga hincapi en las ventajas que
traer a la empresa dicha decisin.
Convenza a sus colegas de que
ellos hubiesen tomado la misma de-
cisin.
Making Decisions, Robert Heller
Antes del Presupuesto
Antes de implementar un presu-
puesto en su empresa, le sugerimos
que haga lo siguiente:
Anuncie a su personal la imple-
mentacin del presupuesto.
Informe al personal de los bene-
ficios de implementarlo.
Establezca las metas de su empre-
sa y adece su presupuesto para que
sea un reflejo de las mismas.
Managing Budgets, Stephen Brookson
NEGOCIACIN
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11 Pasos para Negociar
EL REFRAN DEL MES
Cuando el gato esta ausente, los
ratones se divierten.
En todo organismo social, es indis-
pensable la existencia de una perso-
na de respeto, de un lder o supervi-
sor que controle el cumplimiento de
las reglas sociales, coordine las con-
ductas hacia los objetivos del grupo
y evite el desorden.
Oficinas Corporativas:
Poder Legislativo No. 111,
C.P. 83145, Hermosillo, Sonora, Mxico
Tel: (6) 289 0880, Fax: (6) 214 6020
Email: suscriptores@empresatips.com
Si ya est recibiendo este boletn, recomindelo a
un amigo o colega. Gracias.
Misin: hacer llegar a los suscriptores tips, ideas,
tcnicas, conceptos e informacin valiosa, prctica y de
aplicacin inmediata para generar ms clientes, motivar
al personal, estimular la lealtad, obtener el
reconocimiento y apoyo de la sociedad, propiciar y
difundir el espritu empresarial, y en general, propiciar la
productividad responsable en las empresas.
Un Portal con Ideas en Accin www.empresatips.com
Crea en su Cdigo de tica
ientras ms piensan las per-
sonas sobre tica y valores,
ms propensas son a practi-
car un comportamiento tico.
Para iniciar este proceso,
siga los siguientes pasos:
Identifique los valores que se relacionen
con asuntos legales, tales como seguridad del
empleado o proteccin ambiental.
Analice los tres o cuatro
valores principales que guen a
su empresa.
Ubique valores que hablen
de las condiciones actuales
del lugar de trabajo, tales
como respeto y trato justo.
Mire hacia otras reas. Con-
sidere qu valores podran
ser importantes para los accio-
nistas, clientes y la comunidad.
Seleccione los valores ms importantes
para su grupo u organizacin.
Ejemplifique su cdigo de tica. Asegrese
de asociar uno o dos ejemplos a cada valor.
No trate de abarcar cada situacin. Es
imposible referirse a cada posible escenario
que pueda surgir, si el cdigo est claro,
seguro la gente sabr cmo adaptarlo.
Revise y actualice su c-
digo por lo menos una vez al
ao. Las situaciones cambian
y su cdigo debe reflejar este
hecho. El proceso de actualizar
su cdigo, mantendr el pen-
samiento tico en las mentes
del personal de su empresa
por todo el ao.
Positive Leadership
CULTURA EMPRESARIAL
Enfquese en sus Clientes
Como parte de la eterna campaa por la satis-
faccin del consumidor, es importante enfocar
la atencin de toda la compaa en el cliente,
para que comprendan sus necesidades y estn
conscientes de porqu el cuidado y atencin al
consumidor es tan importante. Brindar un enfo-
que especializado a sus clientes ayuda a la em-
presa a alcanzar altos niveles de satisfaccin
en los consumidores.
Otra estrategia para desarrollar el enfoque en
sus clientes es ponindose en los zapatos del
consumidor; para lograrlo realice encuestas
donde incluya secciones que permitan a sus
clientes expresar en sus propias palabras qu
opinan sobre un producto o servicio, e invtelos
a comentar libremente acerca de un problema
en especfico. Para tener el nivel correcto de
orientacin hacia el cliente, los siguientes
consejos le sern de gran ayuda:
Identifique al departamento y grupo de
empleados cuya contribucin ejerce un impac-
to directo en la satisfaccin del cliente.
Estime los elementos clave desde el punto
de vista de su cliente.
Investigue los niveles actuales de consu-
midores satisfechos o solicteles retroalimen-
tacin sobre su desempeo en reas crticas.
Asegrese que todos en su empresa, desde
gerentes hasta empleados, estn conscientes
de las expectativas y percepciones del cliente
sobre el desempeo de su organizacin.
Implemente programas para perfeccionar
posibles reas problema.
25 Tips for Excellent Customer Service, Ian Linton
TRABAJO EN EQUIPO
8
MS IDEAS FRESCAS
No se siente en sus laureles, est
siempre preparado para el cambio.
Busque diferentes formas de per-
feccionar su producto o servicio.
Mejore sus procedimientos, evale
constantemente a su competencia y
comprese con ellos.
Compendio de Ideas
Vaya a sus empleados, en lugar
de que ellos vayan siempre a usted.
Dese el tiempo de visitarlos en su
rea de trabajo. Esto le dar la opor-
tunidad de recibir retroalimenta-
cin sobre su desempeo laboral y
le ayudar a apreciar el ambiente
de trabajo de sus empleados.
101 Recognition Secrets, Rosalind Jeffries
Envie a sus clientes una tarjeta
de agradecimiento escrita a mano,
junto con su factura. Es tan poco
comn enviar una tarjeta de agrade-
cimiento, que hacerlo dar a su em-
presa una imagen ms clida.
Sales & Marketing Report
A su prospecto de ventas slo le
interesa saber una cosa...cmo me
beneficio yo? Cuando comien-za a
hablar de atributos no est
impresionando a nadie ms que a
usted mismo. Su prospecto no est
interesado en atributos, a l slo
le interesan los beneficios.
www.voiceofreason.com
Informe de manera oportuna sus
metas a los empleados; ellos po-
drn ayudarle a alcanzarlas slo si
saben cules son.
100 Quick Tips for Business Success, John
Myrna
I DEAS DEL MES
C O M U N I C A C I N
Mxi co Noviembr e 2001 Volumen XL Nmer o 127
UN VERDADERO ARSENAL DE I DEAS MENSUALES PARA EJECUTIVOS
I d e a s ,S u g e rencias y Aport aciones w w w. e m p r e s at i p s . c o m
Si uste d pre gun tara a sus clientes
Por qu compra en esta com-
paa? Tal vez ellos contestaran:
Nunca nos han dado una razn
para no hacerlo, son gente agrada-
ble, les hemos comprado por ms de
20 aos.
Responden mejor que cualquier
compaa con la que hayamos tratado.
Entienden nuestras necesidades.
Si responden de la primera forma, usted
prodra estar en problemas, ya que la
respuesta describe a una compaa que
est lista para ser expulsada del mercado
por un competidor agresivo que ofrezca
beneficios nicos. Si responden de la
segunda forma, su negocio est en buena
forma, ya que la respuesta describe a una
compaa que que se ha ganado la lealtad
de sus clientes y que sabe que el valor
percibido del servicio al cliente trasciende
el valor del producto que ofrece.
Fuentes Diversas
Q u i e re que su e quipo mejore en
una determinada rea como Serv i c i o
al Cliente o Calidad? Ponga a todos
en un sistema de cuotas: dos ideas de
mejoramiento cada mes. Platiquen
el problema detalladamente y tomen
reas clave para generar ideas. Al lle-
gar las ideas, pngalas a prueba con
su equipo de inmediato; al generarse
el dinamismo, ver involucramiento,
mejoras y tal vez algunas soluciones a
problemas que ni siquiera saba que
tena.
The Managers Intelligence Report
Lo que lo har sobre s a l i r de los d e -
ms empleados o compaas es la
manera en que se desempea en tiem-
pos de crisis. No se vuelva complacien-
te ni se relaje slo porque las cosas
estn bien. Planee a largo plazo y que
no lo tomen desprevenido.
M a n a g e m e n t . a b o u t . c o m .
M e j o r e su Habi l i dad de Persuasi n 2
Reuni ones de Vent as Ms Product i va s 2
Un Ret rat o Preci so del Ej ecut i vo Ms Codi ci ado 3
Cmo Escri bi r a un Cl i ent e Mol est o 3
La Import anci a del Bal ance 4
Haga su Trabaj o Rel evant e 4
Tranqui l i ce a l os A c u s a d o re s 5
M a y o res Ve n t a s ? : G a rant i zado! 5
Haga que su Publ i ci dad se Lea 6
Pot enci e su Habi l i dad Empre s a r i a l 6
O rgani zaci n del Si gl o XXI 7
D e s c u b ra l o que Pi ensan de Ust ed 7
Cmo A d m i n i s t rar sus Invent ari os 8
Las Sei s Necesi dades Bsi cas 8
Deje una Impresin Positiva
Unas excelentes referencias laborales son parte
esencial en cualquier estrategia de carrera. La for-
ma ms segura de obtener una buena referencia es
siguiendo estas reglas al momento de renunciar:
Avise con ms tiempo que el requerido nor-
malmente por la tica de trabajo. Si son dos se-
m a n a s , proporcineles tres.
Mantenga sus hbitos de trabajo y su compro-
m i s o laboral hasta el ltimo momento.
Actualice sus archivos y hgase cargo de la
E S T R AT E G I A S
mayor parte de los pendientes.
Asegrese que el personal que lo suplir
conozca bien las tareas que tiene que
r e a l i z a r. A clare que est en la mejor disposi-
cin de brindar su ayuda para que as sea.
Haga su mejor esfuerzo durante sus l-
timos das de trabajo. Recuerde que una
impresin final positiva ser de gran ayuda
en su profesin.
Fuentes Di ver sas
En algunas ocasiones usted como empresario
debe comunicarse con personas de otros pases
que no hablan su lengua o que tienen un
conocimiento limitado de sta. El correo elec-
trnico se ha convertido en una de las herra-
mientas ms valiosas para las comunicaciones
y usted seguramente ya lo utiliza para este fin.
En su siguiente comunicacin con un extran-
j e r o , tome en cuenta lo siguiente:
Recuerde que la persona est comunicn-
dose en un idioma que quiz no es el suyo. To m e
en cuenta este detalle y sea tolerante ante l.
Trate de usar su idioma para saludos o
d e s p e d i d a s . Siempre es aconsejable ap r e n d e r
algo de la lengua de esa persona para lograr al
menos identificarse y lograr las formalidades de
la presentacin adecuadamente.
Cierre sus co-
m u n i c a c i o n e s c o n
una despedi da
p e r s o n a l .
No juzgue la
inteligencia de la
persona basado en
el conocimiento gramatical que muestra de la
lengua que est usando sobre todo cuando ste
no es su idioma de nacimiento.
No utilice abreviaturas.
Si tiene alguna duda en cuanto al uso de un
determinado estilo, utilice un enfoque formal.
Conozca la jerarq u a de la organizacin y
siempre sepa a quin es pertinente enviar una
copia de su correo electrnico.
Gl obal Busi ness, L awrence E. Ko s l ow
Cmo Enviar un E-Mail Intercultural
El p rin cipio bsic o para vender
e l e c t r n i c a m e n t e es mantener a sus
prospectos en la pgina el mayor
tiempo posible, ya que esto eleva las
posibilidades de que compren. Para
lograrlo, implemente un programa
de recompensas; esto es, regale algo
a la persona que visita su sitio.
Usualmente se regalan puntos o
cupones que puede hacer efectivos al
comprar uno de sus productos. Las
recompensas pueden otorgarse por
visitar el sitio, llevar a cabo alguna
accin, como comprar o suscribirse a
una carta mensual gratuita o inclusive
puede distribuirlos entre sus clientes
actuales como una herramienta pro-
mocional para llevarlos a su sitio de
Internet. No olvide que estos progra-
mas han probado que funcionan a la
p e rf e c c i n.
Fuentes Diversas
U n a de l as ve n tajas del comercio
e l e c t r n i c o es la rapidez de la com-
pra en lnea: unos cuantos c l i c ky ya.
Pero esto no tiene ningn sentido si
se requieren 28 das para entregar
el producto. Sus clientes desean
obtener su mercanca con esa misma
rapidez con la que pagaron, y fallar
en este aspecto puede llevarlo a fra-
casar como comerciante electrnico.
Recuerde que mientras ms rpida
sea su entrega, ms competitivo ser
su sitio.
The About Web Site
I N T E R N E T
DESCUENTOS ESPECIALES PARA SUSCRIPTORES MLTIPLES
Mejore su Habilidad de Persuasin
HACIA A D E L A N T E
Reuniones de Ventas Productivas
Cuando se acerca la temporada de las reuniones
anuales de ventas lo nico que vemos es el
tiempo y el dinero que se invierte en ellas. No se
p r e o c u p e , a continuacin le damos algunas s u -
g e r e n c i a s para hacerlas ms productivas:
Renanse lejos de la oficina. El lugar de
trabajo tiene muchos distractores que slo
deterioran la calidad de la reunin.
Dos das cortos son mejor que uno largo. L a s
personas generalmente ofrecen mejor partici-
pacin de esa manera.
Tengan una razn para reunirse. Utilice su
tiempo y el de su personal de manera razona-
b l e , no convoque reuniones sin necesidad.
Psenla bien. Una reunin no necesariamente
tiene que ser pura formalidad. Designe un tiempo
para el esparcimiento de los participantes.
P r o m u e va la participacin. El personal de
ventas tiene mucho que ofrecer a la compaa
y a sus mismos compaeros. Proporcione tiem-
po suficiente para preguntas o comentarios.
Considere el Internet o el video. Dichos me-
d i o s pueden funcionar excelentemente como
a l t e r n ativas para eventos pequeos previos a
las reuniones anuales de ventas.
M u s i n g s
J U N TA S
La persuasin es la herramienta ms impor-
tante con la que cuenta un lder. No importa qu
tanta autoridad formal tenga, al final debe con-
vencer a las personas -ya sean empleados,
colegas o su propio jefe- que lo que necesita
hacerse es importante. Para lograrlo, pruebe lo
s i g u i e n t e :
Exprese su punto e n f t i c a m e n t e . Usted d e b e
decir a la otra persona lo que necesita o desea,
pero hgalo de una forma que demuestre que
usted es sensible a la situacin de la otra persona.
Busque acuerdos. Ya que ambos t r a b a j a n
para la misma organizacin, deben tener valo-
res y ambiciones parecidas. Encuentre una que
se relacione con lo que est diciendo, por ejem-
p l o : Usted y yo hemos estado en esta com-
paa muchos aos, seguro le importa tanto
como a m que logre el xito.
Busque opciones. Una vez que le diga a la
p e r s o n a lo que quiere que haga y porqu, o f r z-
cale varias opciones y juntos escojan la que
presente ms oportunidades de xito para
ambas partes.
Positi ve Leader ship
2
e
e
Asigne Prioridades A d e c u a d a s
Una fuerza de trabajo que no est enfocada en
las prioridades no lograr alcanzar ninguna
meta de su organizacin. Sin embargo, a l g u n a s
veces es difcil determinar cules de las activi-
dades son en realidad prioritarias y cules son
tareas irrelevantes. Para lograr distinguirlas,
tome en cuenta las siguientes sugerencias:
L i s t et o d o l o q u e hace en una s e m a n a t p i-
c a . Por cada tarea pregntese lo siguiente:
Ap oya a la misin de la organizacin?
Le ayuda a usted o a sus compaeros a
ofrecer un mejor servicio al cl i e n t e ?
Le ayuda a acercarse ms a los objetivos
de la empresa?
Si identifica una tarea que responde no
a una de las tres preguntas anteriores, e l i m n e l a
o por lo menos encuentre cmo abreviarla.
Pida a su personal que haga lo mismo.
Revise lo que encontraron y deles autoridad de
eliminar cualquier trabajo que sea innecesario.
No se confunda. Si duda de la importancia
de una actividad, a n a l c e l a . Si no ayuda en el
cumplimiento de su misin, e l i m n e l a .
A s e g r e s e que todos conozcan su misin.
S i n t e s e con sus empleados y empiecen a
trabajar en la creacin de un propsito funda-
mental que est dirigido a las necesidades de
su personal como individuos, como equipo y
como organizacin.
C o m p e n d i o
A S T U C I A
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P residente Editor: Rubn Reynag a
C o - D i re c t o ra Administra t i va : Citlali Sierra
Staff Editorial
D i rector de Arte: Luis Aguilar Flores
Diseo Editorial: FabiolaBarba Ramrez
Asistente de Informacin: Gabriela Garcs Fi m b r e s
Relaciones Pblicas: Brenda Livano
A s e s o r : Martn E. M e n d v i l
EMPRESA TIPS es publicada 12 veces al ao por Boletines
E m p r e s a r i a l e s ,S . A . de C.V. Oficinas Corporat i v a s : Poder Legis-
l ativo nmero 111,H e r m o s i l l o ,S o n o r a .M x i c o .C . P. 83145 Te l . :
(6) 289 0880 Fa x : (6) 214 6020. Certificado de licitud de con-
tenido No. 5 2 6 0 . Licitud de ttulo No. 6 5 8 5 . Ttulo de reserv a
e x clusiva de Derechos de Autor de la SEP 886/93. D i s t r i b u i d o
por nosotros mismos. Preciopor suscripcinanual: $ 1 , 8 0 0 . 0 0 ,
dos aos: $ 3 , 4 3 6 . 0 0 . En el extranjero, p ague un ao: U S D
$ 2 3 5 . 0 0 , dos aos: USD $450.00.
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I D E A B R I L L A N T E
P
ara hacer sus reportes cortos
y claros, prepare una sola
oracin que resuma la o las
razones del reporte, identifique
dos o tres puntos principales y aa-
da a cada punto estadsticas, ejem-
plos simples o explicaciones per-
fectamente resumidas en una o,
como mximo, dos oraciones.
I d e a s ,S u g e rencias y Aportaciones w w w. e m p r e s at i p s . c o m
Cmo Escribir a un Cliente Molesto
Existen ciertos tipos de mensajes que preferi-
ramos evitar, como redactar una carta a un
cliente molesto. Escribir este tipo de mensajes
no puede ser una tarea placentera, pero exis-
ten formas de hacerla ms fcil, slo siga los
siguientes consejos y har su comunicacin
ms efectiva:
Repita los hechos exactamente como el
cliente los describi. Cite la correspondencia
del cl i e n t e , llamada telefnica u otros contactos
con usted o su organizacin. Esta tcnica har
saber al cliente que usted sabe realmente sobre
su caso y que est dispuesto a resolverlo.
Asegrese que su cliente sepa que su caso
es una excepcin. Cite el nmero de productos
que no han fallado y el nmero de clientes sa-
tisfechos a los que usted ha serv i d o . R a z n: s i
el cliente sabe que su problema fue un acci-
d e n t e , se sentir ms seguro de que usted lo
r e s o l v e r .
Diga al cl i e n t e exactamente cmo resolver
el problema... y Resulvalo!
Mande un regalo como muestra de buena
voluntad y disculpa de parte de su empresa.
Briefi ngs Publi shing Group
C U LTURA EMPRESARIAL
Atienda el Te l f o n o
Tre s timbre s es el estndar ge-
neralmente aceptado para contestar
una llamada telefnica. Despus del
tercer timbre, la tolerancia del
cliente empieza a vacilar, y pequeas
semillas de duda comienzan a for-
marse porque interpretan una lla-
mada sin contestar como un sin fin
de cosas, tales como:
Est tan fuera de control que no
puede con lo bsico como contestar
un telfono que est sonando.
Estn faltos de personal y no hay
quien atienda el telfono.
La compaa cerr.
Customer Service for Dummies, Karen Leland
Recontratacin a Futuro
Cuando se e ncue ntre en la entre-
vista de renuncia de un empleado
que se va de su empresa, no olvide
hacerl e esta pregunta clave:
Considerara regresar a trabajar
con nosotros en un futuro? Saber
quines de ellos estn dispuestos a
regresar le ayudar a saber con
quin estar en contacto y tal vez ms
adelante volver a reclutar.
Positive Leadership
Deje que lo Resuelvan
Los me jores gerentes son a menudo
catalizadores de decisiones, no rbitros.
Pregunte a los empleados cmo resol-
veran ellos el problema. Defina los pa-
rmetros, proporcione algunas ideas,
pero alintelos a que sean ellos quienes
tomen la decisin. De esta manera usted
desarrollar una fuerza de trabajo ms
responsable e involucrada. Recuerde que
la solucin que pueda dar un empleado
raramente ser igual a la de usted, sin
embargo, puede ser igual de valiosa.
The A-to- Z Book of Managing People, Victoria Kaplan
TEMA DEL MES
Cada mes se gradan millo-
nes de nuevos profesionistas
en el mundo. Para ser ms
especficos vamos a pensar
slo en Amrica Lat i n a .
Con este suceso se presen-
tan varios fenmenos:
P r i m e r o , la gran mayora
egresa de Universidades Estatales o Pblicas. U n a
minora de Universidades privadas. Y cul es la
diferencia? De entrada, muy ligera. Un universitario
es un individuo que apenas tiene un bagaje esen-
cial para creer que se comer el mundo.
Cuando llega a la arena de la realidad un porcenta-
je importante suea con convertirse en un ejecuti-
vo de polendas. Otros se quedan sembrados para
siempre en la atmsfera de la mediocridad
galopante y lo aceptan. Los muy pocos que logran
abrirse paso en la jungla de la competencia lo
logran por dos razones: 1) O tienen de manera
i n n ata o desarrollan un sentido comn que los hace
n avegar entre la ambicin manifiesta y la compul-
sin por demostrar su valor en acciones concretas.
2) Han tenido la fortuna de contar con un grado ini-
cial de impulso por un cierto grado de ap a d r i-
namiento que les regala la vida. Esta ventaja slo es
importante si el joven tiene un talento verdadero.
Y ello, a cl a r o , apenas es suficiente para colocarse
en la pista de arranque. E n t o n c e s , quines son los
c a n d i d atos que estn equipados para llegar a la
cima como ejecutivos de alto nivel?
Mi ap r e c i a c i n , es que hay aspectos que marcarn
la diferencia y los voy a describir a continuacin.
C apacidad de abstraccin y sntesis, c apacidad de
estructurar proyectos desde cero, c apacidad para
hablar en pblico y manifestar un pensamiento
c r e at i v o ,c apaz de escribir y redactar cualquier tipo
de anlisis, carta o reporte con una ortografa
impecable; disposicin para trabajar en funcin a
resultados y responsabilidad y no sobre la base de
horarios preestablecidos, un sentido amplsimo de
la lealtad y la comprensin absoluta de los benefi-
cios de una presin intensa; entender que un pro-
fesionista JAMAS se puede permitir salir por la
puerta de atrs de ninguna organizacin dejando
"huecos" en su trayectoria, c apaz de emprender
p r oyectos y abordarlos de principio a fin cumplien-
do las expectativas de sus jefes inmediatos y, p o r
s u p u e s t o , saber que el mundo necesita con deses-
peracin ejecutivos con estas caractersticas, p e r o
afortunadamente para muy, muy pocos este tipo de
espcimen es el recurso ms escaso, y desafortu-
nadamente para muchas empresas encontrarlos se
convierte a menudo en una tarea casi titnica.
3
Un Retrato Preciso del Ejecutivo
Ms Codiciado en El Mundo
Cuando alguien desee convertirse en un "fuera de serie"
est obligado a conocer estos secr e t o s
En la cima los
mejores
Un Portal con Ideas en Accin w w w. e m p r e s at i p s . c o m
Mxico Noviembre 2001 Volumen XL Nmero 127
Haga su Trabajo Relevante
H aga que el valor de su trabajo aumente con el
t i e m p o , que su trabajo se vuelva ms y ms
i m p o r t a n t e . En otras palabras, no permita que
sus habilidades se vuelvan obsoletas; desarr-
llelas para lograr sus metas financieras y profe-
s i o n a l e s . Pero no se conforme con agregar habi-
lidades a su persona; desarrolle un plan, u n a
visin a futuro de su vida y un plan para lograr
llegar ah. A continuacin le damos pistas para
estructurar ese plan:
E vale honestamente su valor una vez al
a o . Si ste no es el que requiere su mercado,
planee cmo mejorarlo. Utilice los resultados de
sus evaluaciones para autodirigirse.
Permanezca al da con el aprendizaje de la
n u e v a t e c n o l o g a . No es un secreto que necesita
dominar las nuevas herramientas tecnolgicas
(como el Internet y las nuevas herramientas de
comunicacin) para ser ms eficiente.
Tenga como principio el aprendizaje de por
v i d a . Tome clases en lnea, vuelva a la escuela,
v a ya a cursos, adquiera los materiales que tiene
el boletn Empresa Tips disponibles para su
d e s a r r o l l o .
Entreviste a su jefe. Asegrese de saber
hacia dnde va la compaa y de que sus metas
personales estn en sincrona con las metas de
la organizacin.
Consiga un mentor. Busque a alguien que
le ayude a dirigir su trayectoria profesional.
Busque a alguien que tenga un camino exitoso,
que cuente con suficientes conocimientos y habi-
lidades que pueden serle de gran ayuda.
Fir st Draft
DESARROLLO EMPRESARIAL
La Importancia del Balance
Parece que el da no tiene suficientes horas,es
verdad. Tambin es cierto que la mayora de los
gerentes se sienten complacidos de descubrir
que sus empleados estn dispuestos a dedicar
ms tiempo del acordado a su trabajo. El proble-
ma es que mientras ms tiempo dedica un
empleado a su trabajo,menos tiempo pasa cul-
tivando relaciones personales. Al final, esto
puede traer ms daos que beneficios, ya que la
vida personal de los empleados se desmorona,
ellos se sienten mal y su trabajo comienza a
sufrir las consecuencias. En lugar de permitir
que sus empleados se queden a trabajar tiempo
extra a la menor oportunidad, lo mejor que
puede hacer es pedirles que guarden las horas
extras para aquellas ocasiones en las que real-
mente se requieran. Si se resisten, recurdeles
que de 120 horas que tiene la sema n a , t r a b a-
jando a ese ritmo, pasan aproximadamente 50
horas en el trabajo y 40 horas durmiendo. Lo que
hace que solamente les queden a lo sumo tres
horas al da con la familia y amigos, o simplemente
relajndose antes de otro da de trabajo.
The Mot ivational Manag e r
DESARROLLO PERSONAL
Para sus Investigaciones
Cuan do co ndu zca i n v e s t i g a c i o n e s
escritas, haga lo siguiente para obte-
ner el mximo provecho de ellas:
Limite el nmero de preguntas
escoja una opcin. Esto incremen-
tar su nmero de respuestas.
Cuando investigue sobre un pro-
ducto o servicio, pregunte a las per-
sonas que contestan su cuestionario
qu fue lo que les gust ms del pro-
ducto o servicio. No slo sirve para
continuar enfatizando lo que le
gusta a la gente, adems provee a los
gerentes de mercadotecnia con posi-
bles testimoniales.
E x t r a c t o
Gnese una Reputacin
Ofr zcase d e vo lu ntario para los
trabajos complejos que nadie quiera
h a c e r. Puede ser un poco riesgoso,
pero si lo hace bien, se ganar una
gran reputacin como una persona
que puede hacer lo que se propone,
as sea lo ms difcil, lo que segura-
mente pondr la balanza a su favor en
la asignacin del siguiente trabajo deci-
sivo de su empresa.
Compendio de Ideas
Juntas de 30 Minutos
Aqu e sta u n fun dame nto para la
brevedad: Nunca agende una junta
que dure ms de media hora. Lea
porqu las reuniones breves funcio-
nan mejor:
Si la junta slo durar media ho-
ra, los participantes se vern obliga-
dos a llegar prepararados y a no
perder tiempo.
No habr oportunidad para
salirse de la tangente, as que todos se
concentrarn en el tema.
Como la junta termina en media
hora, el personal regresa casi de
inmediato a cumplir con sus activi-
dades.
First Draft
Para Enviar por Fax
Cuando dise e una forma que s e -
guramente estar enviando por fax,
primero mndesela a usted mismo
por este medio para ver si el diseo
no se pierde al momento de hacer el
envo. Si en dado caso cualquier
parte de la forma se torna difcil de
l e e r, deber volver a disearla.
Communication Briefings
4
Promocinese en su Empresa
Todos conocemos lo que la publicidad de boca en
boca puede hacer para un negocio. Ahora bien, si lo
piensa un poco, usted puede utilizar la misma
e s t r ategia con sus mismos compaeros de trabajo.
Ellos pueden propagar lo bueno de usted y hacer
ms por su carrera que todos sus esfuerzos juntos.
P i n s e l o : si un supervisor de otro departamento lo
recomienda para un ascenso, lo ms probable es
que despierte el inters en su jefe. As que, c m o
puede lograr que la gente le haga publicidad?
Impresinelos ms all de sus expectat i v a s
haciendo las cosas ms rpido y mejor.
Trabaje duro para perfeccionar diariamente s u
c apacidad de esfuerzo.
I ntersese en lo que hace y en la persona para
quien lo hace.
Convierta a sus compaeros de trabajo en sus
a l i a d o s , y ver que su carrera se disparar de
manera excepcional.
J o b w i s e , Steve Klein
S E C R E TOS EJECUTIVOS
I d e a s ,S u g e rencias y Aportaciones w w w. e m p r e s at i p s . c o m
5
Mxi co Noviembre 2001 Vol umen XL Nmero 127
Tranquilice a los A c u s a d o r e s
Es difcil trabajar en un lugar donde la gente trat a
de culparlo por sus errores. Tranquilice a esos
acusadores siguiendo los siguientes consejos:
Ofrezca una disculpa d e r e s p a l d o . Una dis-
culpa general puede pacificar a alguien que pien-
sa que usted est haciendo las cosas mal.
E j e m p l o : Siento que esto pasara, yo s que es
frustrante para usted y para todos nosotros. N o
acepte la culpa, pero aun as disclpese, e s t o
reducir la tensin y atenuar el at a q u e .
D un paso atrs. D e s p e r s o n a l i c e la situacin.
Enmrquela como una experiencia de ap r e n d i z a-
j e , o una oportunidad para hacer las cosas
m e j o r . E j e m p l o : Lo que importa es que ap r e n d i-
mos a identificar formas de que esto no ocurra en
el futuro.
Invierta la situacin. Cuando un compaero le
seale una c u l p a , exprese un elogio o al menos
encuentre algo positivo que decir, a la vez que
expresa simpat a . Diga algo como: Usted est tan
comprometido con el buen funcionamiento de la
empresa que puedo comprender porqu se siente
as de molesto ahora.
C o m m u n i c at ion Bri efi ngs
E S T R AT E G I A S
V E N TA S
No le vamos a decir que no necesita de publicidad
y mercadotecnia para presentar sus productos al
m e r c a d o . Sin embargo, le diremos que su fuerza
de ventas, y todos los empleados de su compaa
que interactan con los cl i e n t e s , vendern mucho
ms si facilitan la compra al consumidor.
Una vez que alguien decide comprar su producto
(o servicio) qu necesita hacer para completar el
proceso? Piense, por ejemplo, en la ltima vez
que fue a la ferretera a comprar un c e r r o j o :u s t e d
saba lo que buscaba. E n t o n c e s , al llegar a la fe-
r r e t e r a , escoger su producto e ir a pagar a la
c a j a , se encontr esperando en una fila enorme
que avanzaba muy lentamente.
B u e n o , ahora visualice a su compaa. Desde el
momento en que el consumidor decide comprar
hasta que tiene el producto en mano y utilizndo-
l o , qu los deja que hagan? Hay manera de
reducir alguno de esos pasos? de agilizar el pro-
ceso? puede utilizar la tecnologa para que lo
h aga en lugar del cl i e n t e ?
Salga del contexto establecido. No haga las cosas
slo porque as es como se hacen en este nego-
c i o . Tampoco lo haga por facilitarle el trabajo a
los empleados o porque le gusta hacerlo as.
Valo desde la perspectiva del cliente y faciltele
la compra.
M a n ag e m e n t . a b o u t . c o m
Gnese una Reputacin
Gne se una buena reputacin en
su compaa con estos tips:
Anuncie reglas claras inmediata-
mente despus de tomar un rol de
liderazgo, pngalas por escrito y
asegrese que su personal las com-
p r e n d a .
Nunca anuncie reglas que lo e x -
cluyan a usted o a alguien ms.
Cuando los gerentes relajan los
reglamentos lo que estn haciendo
es boicotear su credibilidad como
l d e r.
E x t r a c t o
Nuevas Ve r s i o n e s
No po rque lo s fabricante s de soft-
w a r e constantemente crean nuevas
versiones del sistema operativo o de
otros programas la gente tiene que
comprarlos. Muchos programas
nuevos tienen errores que necesitan
ser corregidos. Adems, puede
toparse con problemas de compati-
bilidad con programas que ya utiliza.
As que, antes de adquirir una nueva
versin de un programa, averige
sus atributos y si en realidad ste le
ayudar a aumentar la productividad
de su empresa. Recuerde, una vez
que haga el cambio, ya no hay vuelta
atrs porque los documentos crea-
dos en la nueva versin no pueden
abrirse en versiones anteriores.
Managing Budgets, Stephen Brookson
En sus Presentaciones
A s e g re se d e c o n tar con copias
de todos los elementos visuales de
su presentacin; de tal manera que
si ocurre un malfuncionamiento
del equipo en el que se est apoyan-
do (ya sea software o computadora)
usted no tenga que suspender su
presentacin o sacrificar la calidad
grfica de la misma, ni la claridad
que imprime a su presentacin al
contar con elementos visuales.
Fuentes Diversas
E- mails Innecesarios
Re sista la te ntaci n de mandar un
correo electrnico innecesario pre-
guntndose si esa misma informa-
cin es lo suficientemente impor-
tante como para mandarla por tel-
fono o en una carta formal. Si la
respuesta es no, abstngase de
enviar ese correo.
Compendio de Ideas
E s t r a t e g i a : No Tema Pedir Ay u d a
Es rara la persona que no necesita ayuda de
o t r o s , especialmente en el ambiente de trabajo
en equipo que se vive en las empresas
actuales; sin embargo, mucha gente duda al
pedir ayuda, aun cuando sepa que la necesita.
Pedir ayuda no debe ser una lucha entre el
orgullo y la humillacin, si sigue los siguientes
c o n s e j o s , le ser fcil solicitarla:
Sea directo y corts. Primeramente i n f o r m e
qu es exactamente lo que necesita que haga la
p e r s o n a . Hable en primera persona, c o m o :
Necesito que me ayude con... No olvide u t i l i z a r
la frase ms importante: tengo un problema y
necesito su ayuda... Es mgica! comprubelo!
Explique porq u . Justo despus de que ha-
g a la peticin, d la razn por la que est pi-
diendo ayuda.
Pida su opinin y lo que se necesita para
cumplir con su requerimiento de ayuda. D opor-
tunidad de que la persona exprese cmo le afec-
ta su requisicin, alguna solucin que pudiera
proveerle o qu necesitar para llevar a cabo su
c o m e t i d o .
Lleguen a un acuerdo en cuanto a tiempo
de e n t r e g a . H aga saber a la persona su fecha
l m i t e, de manera que puedan acordar la fecha de
entrega de su ayuda.
The Wo r k i n gC o m m u n i c at o r
Mayores Ve n t a s ? : G a r a n t i z a d o !
S E C R E TO S E J E C U T I V O S
DESCUENTOS ESPECIALES PARA SUSCRIPTORES MLTIPLES
Haga que su Publicidad se Lea
Piense cul es el mayor atributo de su produc-
t o , ahora trate de plasmarlo creativamente en
un encabezado publicitario que impacte.
Recuerde que slo cuenta con tres segundos
para captar la atencin del lector.
El encabezado es la publicidad de su publici-
d a d . Con l debe formar una impresin inme-
d i ata acerca de lo que su producto har por el
c o n s u m i d o r. El firme prposito de un encabeza-
do es captar y mantener la atencin del lector
para que siga leyendo el resto del anuncio pu-
b l i c i t a r i o , para esto debe ofrecer beneficios.
Acto seguido, desarrolle la estrategia de venta
que utilizar en su anuncio, qu es lo que
desea que el consumidor hag a ? : llamar por
t e l f o n o , enviar dinero, pedir informacin? El
cuerpo de su anuncio depender de esto.
Escriba el texto resaltando las caractersticas
del producto. No olvide hacer que su oferta
suene sensacional. Si quiere conocer todos los
secretos para crear un encabezado marav i l l o s o ,
consulte el catlogo de reportes de Empresa
Ti p s , ah encontrar la ayuda que tanto ha bus-
c a d o .
A d aptado de: Uncommon Mar ket ing Te c h n i q u e s , Jeffrey Dobkin
M E R C A D OT E C N I A
Potencie su Habilidad Empresarial
En la economa tradicional, un principio bsico
es que los recursos econmicos son limitados
o escasos. Los recursos econmicos son
definidos como de propiedad (tierra, m at e r i a
prima y capital) y los humanos (trabajo y
habilidad empresarial). Por lo tanto, la habili-
dad empresarial es una de las cuatro colum-
nas de nuestra economa. En seguida le pro-
porcionamos los cuatro componentes bsicos
de dicha habilidad:
El empresario es quien toma la iniciat i v a
de combinar tierra, c apital y trabajo para pro-
ducir un bien o servicio en lo que se espera sea
un proyecto con ganancias.
El empresario es una persona que toma
decisiones de poltica econmica bsica que
preparan el camino del negocio.
El empresario es un innova d o r, es una per-
s o n a que intenta introducir (en un principio
comercial bsico) nuevos productos, n u e v a s
tcnicas productivas,incluso nuevas formas de
organizacin empresarial.
El empresario es un corredor de riesgos,
alguien que arriesga no slo tiempo, e s f u e r z o
y reputacion comercial; sino adems sus fon-
dos de inversin y los de sus asociados o
a c c i o n i s t a s . La disponibilidad de estos recur-
sos afecta directamente a la economa del
pas de ese empresario.
E x t r a c t o
DESARROLLO EMPRESARIAL
Integre a los Nuevos Empleados
Muchos empleados recin contratados cuestio-
nan su decisin de cambiarse de empresa ap e-
nas al final de su primer da en el nuevo traba-
j o . Sus ansiedades crecen por errores que ge-
neralmente cometen las compaas durante el
primer da de trabajo; entre esos errores se
encuentran los siguientes:
Abrumar a l n u e v o e m p l e a d o con dat o s ,
n o m b r e s y rostros en una jornada de 8 horas.
Proyectar aburridos videos de orientacin.
Dar prolongados sermones, con una av a -
lancha de informacin que no se puede proce-
sar en un solo da.
No prepararse para recibir al nuevo e m -
p l e a d o : no proporcionarle un lugar de trabajo
con telfono, c o m p u t a d o r a, e - m a i l , e t c .
Antes de que redisee por completo su actual
programa de orientacin, pregntese lo siguien-
te: Qu queremos lograr durante la orien-
tacin? Qu primera impresin queremos
dar?No hay duda que la primera impresin de
una compaa es la que sellar el trato con el
nuevo elemento. Adems de que acelerar el
proceso de integracin a la misma y lo ayudar
a incrementar su productividad.
A b o u t . c o m
RECURSOS HUMANOS
Mejor Di ga...
Es me jo r de cir terminar cinco
pginas del escrito antes de la comi-
da que escribir durante una ho-
ra. La razn es que cuando acuerda
una cantidad en lugar de un tiempo
lmite, se enfoca en el trabajo ms
que en el reloj.
E x t r a c t o
La Regla del A b u s o
Re su e lva las qu e jas de sus clien-
tes de acuerdo a la regla sociolgica
del abuso: dese cuenta que ellos no
comenzarn siquiera a perdonarlo
hasta que el abusador -o sea usted-
acepte su responsabilidad.
Fuentes Diversas
Razones para Cambiar
H ace r lo siguie nte pu e d e r e a l z a r
el ambiente de trabajo de sus
empleados y estimular sus mentes:
Cambie o reemplace los psters
que tenga en la pared, especial-
mente si son mensajes motiva-
cionales. Razn: la gente deja de ver
o leer eso objetos despus de aproxi-
madamente un mes; tiempo despus
del cual ya no inspiran o informan.
Cambie los patrones de trfico y
mueva las estaciones de trabajo y otros
muebles. R a z n: hacer esto puede
forzar a la gente a abandonar hbitos
de trabajo cmodos -pero menos pro-
ductivos. N o t a: esto no significa que
tenga que desestabilizar el espacio de
trabajo. Aun los cambios menores
pueden dar resultados.
S n t e s i s
Cambio de Palabra
Cuando su cliente le haga una requ i-
sicin especial, no diga: Tengo que
consultarlo con mi superv i s o r .
Mejor diga: Con todo gusto lo con-
sultar con mi supervisor. La pala-
bra gusto hace que la frase suene
distinta y deja al cliente con una
impresin positiva de su servicio.
Fuentes Va r i a s
Publique sus Cambios
Su compaa e st atravesando por
una poca de grandes cambios? si es
as, produzca una publicacin de
transicin donde incluya informa-
cin de los cambios que habr.
S n t e s i s
6
1
2
3
4
PENSAMI ENTOS
DE GRANDES PERSONALIDADES
Redisee el Trabajo de su Equipo. Si su equipo no est arrojando los resultados
que usted quisiera Redisee su trabajo, no su equipo! Es increble el nmero de bene-
ficios que esto le puede traer. En la siguiente edicin le decimos cmo lograrlo. No se
la pierda!
Pronostique su Produccin y Gane Dinero! Algunas empresas no otorgan la debi-
da importancia a un pronstico de ventas adecuado y pierden clientes potenciales por
no tener un inventario suficiente, o pierden dinero al aumentar sus costos de almace-
n a m i e n t o . Que esto no suceda en su empresa. En nuestra prxima edicin le decimos
cmo estimar su futura demanda y ganar as mucho dinero. No puede dejar de leerla!
Un Port al con Ideas en Acci n w w w. e m p r e s at i p s . c o m
Organizacin en el Siglo XXI
El ambiente laboral actual es demandante,
competitivo y requiere niveles muy altos de
desempeo corporat i v o . El problema es que el
mejoramiento de estas habilidades general-
mente se mantiene fuera de alcance de las
compaas organizadas en el tradicional sis-
tema vertical, el cual est estructurado
j e r r q u i c a m e n t e . La solucin a este problema
es dirigirse hacia un modo ms plano, ms ho-
rizontal de organizacin, un esquema donde se
enlacen los procesos internos con las necesi-
dades de los proveedores y de los cl i e n t e s . A
continuacin le proporcionamos los puntos que
le ayudarn a redisear su modelo de organi-
zacin para llegar a este modo ms efectivo:
Organice su empresa en base a procesos,
no en base a tareas.
Minimice la subdivisin de flujos de tra-
bajo y actividades sin valor.
Enlace objetivos de funcionamiento de los
procesos con evaluaciones ligadas a la sat i s-
faccin del consumidor.
Forme equipos.
Combine actividades gerenciales y no ge-
renciales el mayor tiempo posible.
Maneje mltiples competidores como la
r e g l a , no como la excepcin.
Capacite a su personal en el principio
j u s t o a tiempo para actuar .
Maximice su contacto con proveedores y
cl i e n t e s .
Recompense la habilidad de desempeo
individual y de funcionamiento en equipo.
M a n agement Ideas, Sultan Kermally
O R G A N I Z A C I N
El primer re q u i s i t o para el xito
es aplicar toda su energa fsica y men-
tal a un solo problema, incesante-
mente, sin rendirse jams, no importa
el tiempo que le tome resolverlo.
Thomas Edison
No podemos dar nos el lujo de
esperar a que pase la tormenta. De-
bemos aprender a trabajar bajo la
lluvia.
Peter Silas
A las compaas se les conoce por
la clase de gente a la que retienen.
Jim Langenburg
Gane como si estuviera acostum-
b r a d o a hacerlo, pierda como si lo
disfrutara como algo novedoso.
Golnik Eric
Exist e una relacin real entre lo
que contribuye para que el mundo sea
mejor y lo que obtiene de l.
Oscar Hammerstein II
Comentarios del Cliente
Ayude a su departamento de serv i-
cio al cliente - o simplemente a sus
empleados- a ver cmo pueden mejo-
rar el servicio al cliente, pidiendo a
todos los miembros de su equipo de
trabajo que tengan contacto con los
clientes, una lista de los mejores/peo-
res diez comentarios del mes.
Compendio de Ideas
Pago a Ti e m p o
Q u i e re que sus clientes le paguen
a tiempo? Entonces trtelos bien. Un
estudio revel que la forma en que la
compaa interacta con sus clientes
puede afectar el que paguen sus deu-
das a tiempo: el 81% de los entrevis-
tados dijeron que la decisin de pagar
a tiempo estaba basada, en parte, en
el servicio que recibieron de la com-
paa o de sus vendedores y el 50%
dijo haber retrasado un pago cuando
no se senta contento con el serv i c i o
que haba recibido.
C o m m u n i c a t o r
G E R E N C I A
7
La comunicacin no se lleva a cabo en el vaco.
Para comunicarse efectivamente con su fuerza de
t r a b a j o , usted necesita comprender sus precon-
cepciones y expectat i v a s . El siguiente listado
muestra algunos puntos de vista que seguramente
tienen algunos de sus empleados:
Somos ms listos de lo que piensa. N o
subestime la habilidad que tienen sus empleados
para interpretar informacin tcnica y datos fi-
n a n c i e r o s . Proporcineles toda la informacin
p o s i b l e .
Los gerentes lo saben todo. Cuando usted
no est seguro o no sepa algo, a d m t a l o . Dgales a
sus empleados lo que sabe y que espera recibir
ms informacin al respecto.
Nos trata como si fueramos idiotas. E l
personal sabe cuando la empresa donde trabajan
est pasando por un periodo de crisis, y resienten
que se les diga que todo est perfecto cuando en
realidad no es as. Explqueles el contexto de la
s i t u a c i n .
Estamos muy ocupados para atenderte.
Nadie prestar atencin a una comunicacin muy
extensa o que quita el tiempo. Tr ate de ser breve,
ir al punto y utilizar mensajes cl ave para ayudar a
que la gente los recuerde.
Tenemos buena memoria. A los emplea-
dos les gusta cuando usted hace referencia a
eventos pasados que proporcionan un contexto y
comprensin adicional a situaciones presentes.
Queremos creer. Aun los empleados ms
cnicos desean que la compaa prospere. S i
usted puede motivarlos a que resistan y sigan
creyendo que las cosas se solucionarn, s u
actitud mejorar notablemente.
E x t r a c t o
Descubra lo que Piensan de Usted
EL REFRAN DEL MES
Cada cosa en su lugar y en su lugar
cada cosa.
A semejanza del organismo huma-
no, o simplemente de la pieza de
relojera ms perfecta, toda nego-
ciacin debe estructurarse y ope-
rarse dentro de un orden estableci-
do para alcanzar sus objetivos efi-
cientemente.
Oficinas Corpora t i vas:
Poder Legislativo No. 1 1 1 ,
C . P. 8 3 1 4 5 ,H e r m o s i l l o ,S o n o r a ,M x i c o
Te l : (6) 289 0880, Fa x : (6) 214 6020
E m a i l :s u s c r i p t o r e s @ e m p r e s at i p s . c o m
Si ya est recibiendo este boletn, recomindelo a
un amigo o colega. G ra c i a s .
M i s i n : hacer llegar a los suscriptores tips, i d e a s ,t c-
n i c a s , conceptos e informacin valiosa, prctica y de
aplicacin inmediata para generar ms cl i e n t e s ,m o t i v a r
al personal, estimular la lealtad, obtener el
reconocimiento y ap oyo de la sociedad, propiciar y
difundir el espritu empresarial, y en general, propiciar la
productividad responsable en las empresas.
Un Port al con Ideas en Acci n w w w. e m p r e s at i p s . c o m
Cmo Administrar sus Inventarios
ara muchos propietarios de
pequeos negocios, el inven-
tario se reduce al material que
se encuentra a la venta en los
e s t a n t e s , pero un inventario
bien administrado puede ser la diferencia entre
c o n s e rvar a sus clientes o perderlos. Pa r a
lograr este objetivo, siga estas sugerencias:
Automatice su informacin. Algunos nego-
cios todava utilizan un sistema manual de mo-
n i t o r e o , cuando ya es indispensable contar con
un sistema electrnico.
Rastree el movimiento de su inventario.
Un buen sistema de automatizacin le ayudar
en el clculo del m o v i m i e n t o de su inventario.
Encuentre el equilibrio. Es tarea esencial
para cualquier empresa saber cundo ha llega-
do al punto que tenga que volver a surtirse.
Disee un sistema de pedido. Un sistema
de pedido generalmente involucra las siguien-
tes acciones: nunca sobreordenar para ahorrar,
usar pedidos Justo a Ti e m p o cuando sea posi-
b l e , surtirse peridicamente y pedir descuentos.
Responsabilice a sus empleados. H ag a
saber a su personal que los reportes de control
de inventario se revisan regularmente y de
manera estricta y que ellos son responsables por
cualquier merma. Tenga a alguien que se encar-
gue de ello y que se comprometa a realizarlo
b i e n .
Fuentes Diversas
A D M I N I S T R A C I N
8
MAS IDEAS FRESCAS
Cuan do necesit e con t r at ar u n
e m p l e a d o temporal, no pase por al-
to una de las mejores fuentes de
ayuda: sus mismos ex-empleados.
Mantngase en contacto con jubila-
dos, madres que no regresaron de
su permiso de maternidad, y otros
ex-empleados que puedan tener
tiempo disponible. Ellos necesitarn
menos entrenamiento que cual-
quier otro empleado temporal, y
usted tendr una idea ms clara de
lo que podr esperar de esa per-
sona, ya que conoce sus hbitos de
t r a b a j o .
Positive Leadership
No tr ate de hacer todo al mismo
tiempo. Si no aprende a llevar la
vida paso a paso va a terminar ago-
biado. R e c u e rd e : no se puede hacer
todo, as que aprenda a priorizar. Y
dado que las circunstancias cambian
constantemente, siempre considere
la si tuaci n presente cuando
establezca sus prioridades, luego
permita que sean ellas quienes
determinen sus acciones.
Million Dollar Habits, Robert Ringer
Los cor r e c t o res or t o g r f i c o s d e
las computadoras pueden ser u n a
herramienta muy til, pero no
piense que por haber usado el co-
rrector de ortografa ya corrigi
todos los errores de su documento.
Este corrector no le dir cuando
escribe es en vez de ese, o esta
en lugar de est. Tampoco le indi-
car cuando ha omitido una pala-
bra. S u g e re n c i a : Siempre revise su tra-
bajo antes de distribuirlo.
The Working Communicator
Las Seis Necesidades Bsicas
Entrevistando a miles de consumidores y pro-
veedores de serv i c i o s , se ha descubierto que
los consumidores parecen tener en sus
cabezas una especie de boleta de calificacin
i n v i s i b l e , la cual usan para calificar a su empre-
sa cada vez que hacen negocios con usted.
Para obtener una nota excelente en esa valiosa
b o l e t a , tome en cuenta las seis necesidades
bsicas que todo consumidor manifiesta y que
a continuacin le presentamos:
S i m p a t a . Esta es la ms bsica de todas
l a s n e c e s i d a d e s , y generalmente est asociada
con un saludo de manera cordial y gentil.
Comprensin y Empata. El consumidor
necesita sentir que la persona que le at i e n d e
comprende y aprecia sus circunstancias y sen-
timientos sin crtica o juicio.
J u s t i c i a . La necesidad de ser tratados de
manera justa es una de las prioridades del
cl i e n t e .
C o n t r o l . Este aspecto representa la necesi-
dad de sentir que ellos tienen un impacto en la
forma en como salen las cosas.
Opciones y Alternativa s . Los cl i e n t e s
necesitan sentir que existen otros caminos
disponibles para obtener lo que desean.
I n f o r m a c i n . Los consumidores necesitan
estar informados de los productos, polticas y
procedimientos con los que se enfrentan al
momento de tratar con su empresa.
Estos son los seis puntos estratgicos que hay
que tener en cuenta en toda empresa; sin
e m b a r g o , recuerde que las necesidades de sus
clientes varan de acuerdo a sus personalidades;
mantenga una poltica de flexibilidad.
Cust omer Ser vice f or Dummies, Karen Leland
SERVICIO AL CLIENTE
Conozca el Val or de sus Cl i ent es
Cul es el valor de un cliente promedio
para usted durante los prximos diez
a o s ? Avergelo y luego se lo comuni-
ca a cada uno de sus empleados.
Por qu? Porque de este modo el
empleado visualizar esa cifra en la
frente de cada persona con la que est haciendo
n e g o c i o s . Leonardo Ovalle, gerente de un gran
supermercado que vende ms de $50 millones de
dlares anuales en un solo establecimiento, h a c e
esto y funciona.
Cmo pas? Muy al principio, una seora
bastante molesta quera la devolucin de su
d i n e r o porque un litro de leche le haba salido ag r i o .
Pero el gerente le explic que eso no era posible por-
que se haban vendido ya muchos litros de leche del
mismo surtido y ninguno haba salido
m a l . La seora insisti y finalmente se
le devolvi su dinero. Pero cuando la
dama sala de la oficina, se regres y
g r i t : nunca voy a comprar aqu otra
v e z ! Leonardo se dio cuenta de que
probablemente haba perdido un cliente que poda
haber comprado un promedio de $120.00 por
semana durante los prximos diez aos, o sea un
valor actual de $65,000.00. A h o r a . Por eso Leonardo
ha puesto un letrero frente a la tienda que dice:
Regl a nmero 1: El cliente siempre es el cl i e n-
te y debemos darle la razn.
Regla nmero 2: Si cree que el cliente est
e q u i v o c a d o , vuelva a leer la regla nmero 1.
Ye s , I Want to be Successful, Brian Fo r s i t
I DEAS DEL MES
S E R V I C I O A L C L I E N T E
Sea el Ger ent e de su Propi a V i d a 2
Un Buen Anuncio de Empl eo 2
Un Empresari o en sus Cuarent as y sus
R e f l exi ones Sobre Int er n e t 3
Cui de l a Rel aci n con sus Cl i ent es 3
El Poder Ocul t o de su Empre s a 4
Ti ps para Deci r Cumpl i dos 4
Ideas que Val en Mi l l ones 5
E x p r esi ones de Val or A gre g a d o 5
La Perspect i va de sus Cl i ent es 6
Apl i que est as Tct i cas Fabul osas 6
Gane Di nero Pronost icando su Produccin 7
Trabaj e Mej or con su Secre t a r i a 7
Redi see el Trabajo de su Equi po 8
Mxico Diciembre 2001 Volumen XL Nmer o 128
UN VERDADERO ARSENAL DE IDEAS MENSUALES PARA EJECUTIVOS
I d e a s ,S u g e rencias y Aportaciones w w w. e m p r e s at i p s . c o m
Cmo Obtener el Mejor Serv i c i o
E S T R AT E G I A S
Para saber ms cosas acerca de los
solicitantes de empleo con potencial,
pdales durante la entrevista que man-
den una carta detallada, explicando
porqu les gustara trabajar en su
empresa. As podr apreciar fcilmen-
te una muestra de su trabajo, revisar
su gramtica, su capacidad de expre-
sin, su creatividad e inteligencia. De
esta manera, al analizar la respuesta y
el tiempo que duren para responder,
usted podr determinar sus aptitudes
y capacidades.
The Managers Intelligence Repor t
Q u i e re sobresalir entre los dems?
Bueno! Haga lo siguiente: Cada vez que
haga una cita con alguien establezca hora-
rios inusuales.
Por ejemplo: A las 9:17 a.m. Cuando lo
haga asegrese de llegar justo a esa
hora. Sea consistente en esta tcnica
y pronto ver los resultados.
Fuentes Diver sas
Cuando imprima tarjetas de pre-
sentacin, no les ponga su nmero
de telfono particular. As, cuando
d la tarjeta a un prospecto nuevo,
podr escribir a mano el nmero de
telfono personal. Luego diga: No
dude en llamarme a casa si es nece-
sario. Este gesto har que la persona
se sienta especial.
Positive Leader ship
Su negocio es difcil de localizar ?
Imprima un mapa simplificado en su
papelera e indique puntos de refe-
rencia. Si lo coloca al frente, procure
que no domine la hoja, pero prefe-
rentemente use el reverso para
imprimir un mapa ms grande y
c o m p l e t o.
Compendio de Ideas
Muy pocas personas sol i ci tan al go. . .
Simplemente se les da. Pero usted puede obte-
ner un servicio superior y personalizado
pidindolo de forma corts pero f irme.
E j e m p l o:
Cuando vuele, h aga una reservacin y
especifique el asiento que desea... o no desea.
Al llegar a un hotel, si va a permanecer
ms de una noche, invierta quince minutos en
pedir que le muestren tres habitaciones distin-
tas y seleccione la mejor.
D propina a gente cuyos servicios nece-
sitar repetidamente durante su estancia en el
h o t e l . . . pero al principio, no al final como acos-
tumbra la mayora de la gente. Fin? lograr un
mayor impacto y at e n c i n .
Si en un restaurante est experimentan-
do un servicio deficiente, hable en ese mismo
momento con el capitn y solictele un nuevo
mesero O le asignan otro mesero o el mese-
ro actual tendr que mejorar su servicio dra-
m t i c a m e n t e !
C o m p l e t e
I N T E R N E T
P resi dente Editor: Rubn Reynag a
C o - D i re c t o ra Administra t i va : Citlali Sierra
Staff Edi tor ial
D i rect or de Art e: Luis Aguilar Flores
Diseo Edi tor ial: Fabiola Barba Ramrez
Asistent e de Informaci n: Gabriela Garcs Fi m b r e s
Relaciones Pblicas: Brenda Livano
A s e s o r : Martn E. M e n d v i l
EMPRESA TIPS es publicada 12 veces al ao por Boletines
E m p r e s a r i a l e s ,S . A . de C.V. Oficinas Corporat i v a s : Poder Legis-
l ativo nmero 111, H e r m o s i l l o ,S o n o r a .M x i c o .C . P. 83145 Te l . :
(6) 289 0880 Fa x : (6) 214 6020. Certificado de licitud de conte-
nido No.5 2 6 0 . Licitud dettulo No. 6 5 8 5 .Ttulo de reserva excl u-
siva de Derechos de Autor de la SEP 886/93. Distribuido por
nosotros mismos. Precio por suscripcin anual: $ 1 , 8 0 0 . 0 0 ,d o s
a o s :$ 3 , 4 3 6 . 0 0 . En el extranjero,p ague un ao: USD $235.00,
dos aos: USD $450.00.
DESCUENTOS ESPECI ALES PARA SUSCRI PTORES MLTI PLES
Sea el Gerente de su Propia V i d a
He aqu cinco pasos que usted puede ap l i c a r
en su vida a partir de hoy. Despus de que lea
esta lista, elija al menos un paso y llvelo a la
p r c t i c a:
El conoci miento es poder. Aprenda todo
lo que pueda. Lea todo lo que est a su alcan-
c e . Ponga especial atencin al leer las cosas
que ms le interesan. Mantenga su mente en
e x p a n s i n , use siempre los recursos ms
a c t u a l e s .
Convirtase en el di rigente de su vida.
Es la nica vida que puede controlar. La mayo-
ra de los negocios tienen xito cuando tienen
un propsito y un plan a seguir.
Piense en usted como un producto. Si us-
ted estuviera en la miscelnea de la vida,
por qu lo seleccionaran? Qu es lo que
hace para mantenerse al da, en constante
renovacin? Se puede divertir aplicando esta
i d e a . Reinvntese y pregunte por sugerencias a
gente cercana a usted. Busque maneras de
mejorar fsica y mentalmente.
Cree un plan comercial para su vida. V a s e
desde un enfoque en que la gente lo observ e
desde su mejor perspectiva. Cree un mapa que
lo dirigir hacia su trabajo o ambiente social
i d e a l . Recuerde que si uno mismo no sabe
hacia donde va, cualquier camino nos puede
llevar ah.
Red de trabajo. Se puede aprender a dis-
frutar el improvisar su red personal a escala
m u n d i a l , que puede lograrse haciendo contac-
tos de trabajo y gente que conocemos al pasar
por esta vida. Por ejemplo: una diversidad de
ambientes puede brindarle ms oportunidades.
Sea el primero en romper el hielo y presentar-
se con gente nueva.
The W i n n e r s Cir cl e , Andrea Nierenberg
M OT I VA C I N
Un Buen Anuncio de Empleo
C o n s e rve estos tips en su memoria cuando
escriba un anuncio de empleo:
Haga que el ttulo del puesto sobresalga en
el encabezado.
D a conocer los beneficios del empleo
i n m e d i atamente despus del encabezado y use
uno de los beneficios como cl ave para el resto
del anuncio. Por ejempl o: Cadena de restau-
rantes de rpido crecimiento busca un gerente
ansioso de aceptar ms responsabilidad.
Evite el uso de adjetivos vacos, tales como
e m o c i o n a n t e y f a s c i n a n t e .
No abuse de las abreviaciones y nunca
tenga 2 al hilo.
Haga amistoso el texto usando el n o s o -
t r o s y el t o el u s t e d .
No haga promesas tales como o p o r t u n i-
dades de ascenso rpido o gane ms de
cinco mil dlares sin esfuerzo. Si lo hace
puede tener problemas ms tarde.
Utilice un lenguaje n atural y establezca los
requerimientos del empleo al final. P r i m e r o ,
h aga atractivo el puesto.
Robert Half on Hir ing, Robert Half
RECURSOS HUMANOS
El cliente al mesero: Deseo dos huevos pasa-
dos por ag u a , uno de ellos tan insuficiente-
mente cocido que se escurra entre la cuchara,
y el otro tan duro que parezca una bola de hule.
Y tambin deme unas tiras de tocino fro; unas
piezas de pan quemadas y que se despedacen
en cuanto uno las toca; mantequilla sacada
directamente del congelador. . . tan congelada
que sea imposible untarla; y una taza de caf
descolorido.Anonadado el mesero slo acierta
a decir: Esa es una orden muy complicada,
s e o r. Creo que ser muy difcil complacerlo.
A h , s ! , contesta el cl i e n t e , pero si ayer
usted me sirvi lo mismo y no parece que haya
sido tan difcil.
A n n i m o
V E N TA S
Si usted tiene un sitio cuya pgina prin-
cipal tiene un tiempo de descarga de ms
de 20 segundos en una conexin de 56 K,
y... si no puede prescindir de este tiempo
de descarga porque ya maximiz el conte-
nido y no puede sacrificar nada ms para
reducirlo sin caer en el riesgo de una
menor productividad, entonces apele a un
truco conocido como preloading. Ello
significa que usted puede anteponer un
mensaje previo a su despliegue y que debe
aparecer casi de inmediato mientras se
carga la pgina principal. Este mensaje
debe ser tal que anticipe los beneficios
nicos que encontrar el cibernauta una
vez que tenga tal pgina a la vista. Pregunte
a su desarrollador o Webmaster por las
opciones ya que tcnicamente existen
diversas posibilidades, pero, lo importante,
es el concepto. De esta manera, usted dis-
minuir hasta un 70% de desercin de
parte de personas que normalmente aban-
donaran por simple desesperacin deriva-
da del exceso de tiempo de despliegue.
Uste d segurame nte sabe que tener un
s i t i o es apenas la punta del iceberg. Lo pri-
mordial es generar trfico a su pgina y
para ello existen infinidad de alternativas.
Aqu le voy a dar dos por el momento,
pero estaremos refirindonos a ellas cons-
t a n t e m e n t e .
A ) Adquiera ms de un nombre-dominio
para promover su sitio. Compre dominios que
cubran tambin los nombres de sus productos
y sus usos. Y una vez que los tenga haga sim-
plemente una liga a su sitio nuclear.
B ) Apele a la promocin viral. Por viral
me refiero a aquella que se propaga de
manera virtuosa porque cada vez que
alguien lo recibe termina obteniendo un
beneficio. Vea el ejemplo del libro GRAT I S
que se ofrece a travs del sitio www. e m p r e s a-
tips.com y su libro Mercadotecnia
I r r e v e r e n t e .
Cmo Arruinar un Negocio
1
2
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4
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2
e
e
I D E A B R I L L A N T E
C
uando asista a una entrevista de
empleo, tome en cuenta que
usted podra estar siendo evalua-
do desde que est en la recepcin. Es
muy probable que est siendo observ a d o
por la misma recepcionista y otras perso-
nas que pasan casualmente por la sala de
espera. Tenga cuidado cmo se compor-
ta en esos momentos: Lo que dice, si se
sonre, si habla mucho, si bosteza, si
hojea una revista poco seria, si lee un
libro, si revisa sus notas, etctera.
I d e a s ,S u g e rencias y Aportaciones w w w. e m p r e s at i p s . c o m
Cuide la Relacin con sus Clientes
Si deseamos que los clientes regresen y ade-
ms nos recomienden con otras personas,
ofrezcamos un servicio superior. A l g u n a s
s u g e r e n c i a s :
Haga que el cliente y su personal se
vean bien. No convierta su visita de ventas en
una experiencia egocntrica.
No provoque fa l sas e x p e c t at i v a s
haciendo promesas que no podr cumplir.
Nunca demuestre enfado delante del
cl i e n t e . Explique calmadamente el problema
que ha creado su falta de accin e indique la
forma de retomar la solucin.
Comunique las malas noticias tan pron-
to como pueda.
Admita los errores que ha cometido. Y
explique cmo los va a corregir.
25 Tips for Excellent Customer Serv i c e , Ian Linton
V E N TA S
Nombre de Mesas
D o riginalidad a sus juntas ponin-
doles nombres a las mesas en lugar de
nmeros. Relacione los nombres con
el tema de la reunin. E j e m p l o : Si la reu-
nin se centra en automviles, bautice
una mesa "Jetta", otra "Golf", otra
"Atlantic", etc. Haga que toda la deco-
racin gire tambin alrededor de
dicho tema.
Theo Chambers
Crtica Constructiva
En pro m e d i o , un negocio nunca
sabe del 96% de sus clientes insatisfe-
chos. Por cada queja que se recibe, la
empresa tiene en realidad 26 clientes
con problemas y 6 de ellos son bastan-
tes serios.
Ilgicamente, los clientes que se que-
jan son los que probablemente harn
ms negocios con la compaa que los
ha contrariado, incluso aunque el pro-
blema no sea resuelto completamente.
De este tipo de clientes, entre 54 y 70%
volvern a comprar si se resuelve su
queja. Y esta cifra sube dramticamen-
te a 95% si la causa de su molestia s e
atiende rpidamente.
Adems, estos clientes pasan la voz a
alrededor de nueve personas acerca
del buen trato que recibieron.
S u c c e s s
Vacaciones
Para ayud ar a que los vacacionistas
se mantengan al da, acerca de lo sucedi-
do en la empresa durante su a u s e n c i a ,
cree un archivo llamado vacaciones.
Ponga en l una copia de todos los
memos y la correspondencia interna.
Actualcelo dario. Haga que los vaca-
cionistas lo revisen a su regreso.
Compendio de Ideas
TEMA DEL MES
3
Un Empresario en sus Cuarentas y
sus Reflexiones Sobre Internet
Debo de confesar que hace meses
era un perfecto nefito en lo que
respecta a las posibilidades reales
de la red o Internet. N o , no quiero
decir que no saba nada. Ms bien,
crea que saba lo que deba de
saber como empresario, pero un
da pens que deba profundizar
ms y poco a poco fui entrando a
un mundo fascinante con la ayuda
de docenas de libros sobre este
t p i c o . Hace aos que soy una
especie de especialista en merca-
dotecnia directa y de repente,
boom! Me percat que estaba en una dimensin
e q u i v o c a d a . Aqu hay un filn ms susceptible de
producir verdaderas oleadas de valor agregado que
nada de lo antes conocido por m - a pesar del
escepticismo de los especuladores. Cuando me
empec a empapar en el tema y empec a conocer
tal profusin de aspectos que competan entre s
para revelarme la gran magnitud del tema, q u e d
at r apado! No me malinterprete.
Deseo pensar cuntos empresarios y ejecutivos
como yo en sus cuarentas o tambin en sus trein-
tas tendrn una concepcin equivocada que los
hace menospreciar y desaprovechar inconsciente-
mente esta realidad tecnolgica que lleg para
quedarse? Sin duda, muchos!
En primer lugar, habra que sealar que existen
muchas lagunas que medio monopolizan los que
gustan de llamarse "expertos". Y, b u e n o , a ro
revuelto ganancia de pescadores. Tenga cuidado!
No quisiera entrar en este momento en terreno tcni-
co - sino aquel que compete a los elementos que un
empresario o ejecutivo como yo debe tener en cuen-
ta al desarrollar un sitio y an as
temo que nos quedaremos en la
s u p e r f i c i e , pero ofrezco extender
nuestra apreciacin personal y
conocimiento a todos aquellos
que deseen saber ms. Mande sus
dudas a p r e s @ e m p r e s a t i p s . c o m .
Considero que existen dos gran-
des categoras de sitios: A q u e l l o s
que adolecen de una gran dosis
de ego y por lo tanto no respon-
den a objetivos de naturaleza fun-
cional y productiva; y aquellos
que tienen metas de negocios a
u l t r a n z a . Esta ltima es la que nos interesa. C u a n d o
c o n t r ate a una compaa que desarrolle sitios, en pri-
mer lugar descarte totalmente a aquellas que preten-
dan trabajar por "hora". Ese es un esquema que no
corresponde totalmente a nuestra cultura ni a nues-
tros sistemas legales de proteccin - a menos que
tome en cuenta medidas de control que citaremos en
otra comunicacin. C o n t r ate por objetivos.
Especifique qu quiere lograr y realice una especie de
c o n c u r s o . Precise marco de tiempo y avances par-
c i a l e s . De manera paralela, c o n t r ate un asesor tam-
bin por proyecto - que lo gue acerca de las tecnolo-
gas y herramientas que utilizarn los candidat o s .
Esto le ahorrar mucho dinero. Este asesor funciona-
r slo para evaluar las propuestas de la compaa
desarrolladora a su nombre y ser corresponsable.
Y para terminar: h aga firmar un contrato de confi-
dencialidad y propiedad respecto al sitio a todos los
involucrados - integrando una clusula que ocasio-
ne cargos o deducciones econmicas por posibles
retrasos en la entrega de los avances a la empresa
que estructurar el sitio.
Especif ique qu quiere y
reali ce un concurso.. .
Quin dijo que las nuevas generaciones tienen el
monopolio de las circunstancias del futur o ?
Un Por tal con Ideas en Accin w w w. e m p r e s at i p s . c o m
Quien crea que decir un cumplido a un cliente o a un
prospecto es la cosa ms sencilla del mundo, p u e d e
estar equivocado. La prxima vez que quiera decir
uno tome en cuenta estas cuatro ideas:
Diga cumplidos de uno en uno y de vez en vez;
de otra manera sonarn falsos.
Trate de que sus cumplidos se conserven den-
tro de las dimensiones del acontecimiento, q u e
siempre tengan alguna relacin. Si no lo hace pare-
cer que est siendo muy exagerado o falso.
Siempre tenga un motivo vlido para expresar
un cumplido y sea sincero. Asegrese que corres-
ponda a una accin que su prospecto ha realizado y
q u e , de ninguna manera, sea por algo que simple-
mente lo favorezca a usted.
No diga cumplidos sobre la apariencia persona l .
Es un terreno muy privado y no se debe de mezcl a r
en los negocios. E v t e l o , especialmente con el sexo
o p u e s t o . En vez de eso, mencione algo positivo a c e r-
ca de su oficina o de sus productos. Y repito... S e a
sincero!
E t i q u e t t e
C O M U N I C A C I N
La evaluacin de resultados personales en los
empleados es lo que el control en la administracin.
La mejor poca para realizarla es al iniciar el nuevo
a o . sela y dle un nuevo bro y sentido a los esfuer-
zos individuales. Aqu tiene algunas tcnicas:
Las personas siempre estn dispuestas a cono-
cer qu es lo que piensan sus jefes. Canalice este
hecho y prepare un calendario para llevar a cabo la
evaluacin del ao pasado con cada uno de ellos.
Programe una reunin por adelantado para cada
subordinado y hgaselo saber. Preprese con el
expe-diente del empleado y toda la informacin que
tenga respecto a su actuacin y resultados. Lo ideal
sera que anteriormente hayan fijado metas juntos.
D importancia a la evaluacin. No atienda llama-
das ni asuntos de negocios. Concntrese en la reunin
de su empleado.
Use el enfoque de solucin de problemas. No con-
vierta la sesin en un llamado a cuentas. Si algn
objetivo no se logr, el problema es mutuo y deben
proponerse nuevos intentos y nuevas formas.
recuerde que la meta es el mejoramiento. Revise el
pasado y proyecte el futuro.
No confunda sus propsitos. No utilice esta plti-
c a para informar acerca de un cambio en la com-
pensacin de la persona. Una evaluacin de resulta-
dos y rendimiento debe limitarse a eso.
Nunca se limite a un grupo de empleados. Si reali-
z a esta prctica, procure incluir a todos. H aga que
sus ejecutivos tomen en cuenta estas tcnicas y las
apliquen tambin a sus subordinados.
Fuentes Va r i a s
A LTA DIRECCIN
El Poder Oculto de su Empresa
La mayora de los negocios poseen un potencial
oculto para el xito, no se necesitan grandes cam-
bios para desencadenar esa fuerza lat e n t e .D e s -
cbralo con los siguientes consejos:
Preprese para escalar la siguiente montaa.
Nada bloquea a ms negocios que la visin limi-
tada de algunas personas acerca de su cap a c i-
d a d . Por ejemplo: Una inmobiliaria trabaja como si
su actividad fuera vender casas. Qu pena! Creo
que su funcin realmente es ayudar a vivir mejor
y proporcionar satisfactores relacionados con el
h o g a r. Pero como los empleados no lo saben, s e
comportan como si tuvieran una venda en los ojos.
Ayudar a las familias a vivir mejor es mucho ms
que vender una casa. O no? Esta pregunta tiene el
poder de ampliar el horizonte. El corredor de bienes
races se da cuenta de que sus serv i c i o s , c u a n d o
vende la casa, apenas empiezan: Aire acondiciona-
d o ,m u e b l e s , mejoras a la propiedad, e t c .
Cuando se descubre este potencial, no es raro
ver a personas o empresas incrementando sus in-
gresos dramticamente. El razonamiento es el si-
g u i e n t e : Una vez que hemos generado un cl i e n t e ,
ese cliente ha traspasado la barrera de la descon-
f i a n z a . Es posible que seamos, ante sus ojos, l o s
expertos en materia de casas y todo lo relacionado
con la comodidad domstica. A s , en ese momento
se puede iniciar el verdadero ciclo de utilidad. E l
mismo fenmeno se presenta en infinidad de nego-
cios y lo nico que necesita es quitarse la venda de
los ojos para empezar a ser ms productivo.
Compendio de Ideas
M E R C A D OT E C N I A
Secreto para el xito
Uno de lo s se cre t o s mejor guarda-
dos por las personas exitosas es el si-
guiente: Muy pocas personas ven los
problemas que se presentan en el tra-
bajo y en la vida general como oportu-
nidades. Pero el xito se construye en
el 98% de los casos sobre la habilidad
para resolver problemas y no para evi-
tarlos. Los problemas nos dan la opor-
tunidad de sobresalir de la multitud,
para ganarnos el respeto de los jefes,
de la familia y de los clientes.
Fuentes Diversas
Y si Fuera su Dinero?
Contribuya a me jorar las utilidades
de su organizacin plantendose la si-
guiente pregunta regularmente: Si
fuera mi dinero en lugar de ser de la
compaa, lo gastara de esta forma?
Aplquela a todos los aspectos de su
t r a b a j o .
D i rections, Fleet Financial Gr o u p
Enve un A u d i o c a s e t e
La prxima ve z que est pensando
enviar una carta o simplemente respon-
der a una previamente recibida, utilice un
audiocasete. Grbelo con sus propias pa-
labras de manera coloquial y fresca.
Acompelo con una pequea nota.
Transmita su entusiasmo a travs de su voz
y se asombrar de la atencin que le pres-
tar el receptor y de la forma tan positiva
en que este detalle ser recordado.
Good Manners
Agradezca a la Familia
Re compe nsar a los empleados por
un trabajo excepcional no tiene que
ser caro. E j e m p l o :En Amway, cuando
un empleado labora bastantes horas
extras o viaja muchsimo, la gerencia
enva una nota agradeciendo su apoyo
a la familia del empleado.
Communication Briefings
Nicho de Mercado
As como hay un inmenso mercado
en el negocio de las pizzas entregadas a
domicilio, tambin hay un gran mercado
para productos de todo tipo que se pue-
dan entregar a domicilio. Claro que hay
gente dispuesta a pagar un sobreprecio
por el servicio! E j e m p l o : Carne, verdura,
tintorera, reparaciones menores a su
automvil, comida diversa, etctera.
Compendio de Ideas
Mxico Diciembre 2001 Volumen XL Nmer o 128
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Tips para Decir Cumplidos
La Evaluacin de Resultados
I d e a s ,S u g e rencias y Aportaciones w w w. e m p r e s at i p s . c o m
Existe un mtodo infalible para generar ideas
m i l l o n a r i a s , y por primera vez vamos a revelarlo a
nuestros lectores.
Si usted es una persona atenta a las nuevas for-
mas de hacer que los negocios sean ms lucrat i-
vos que nunca y tiene la necesidad de explorar
ideas frescas para darle un impulso importante a
su negocio, tome en cuenta esta sugerencia. L e a
con mucha atencin y luego vuelva a leer hasta
que le den ganas de poner manos a la obra de
i n m e d i at o :
I R e s e rve algunas habitaciones en algn retiro
vacacional de playa que a usted le guste de mane-
ra especial. Invite a tres o cuatro de sus emplead o s
de confianza que estn en puestos problemticos e n
su empresa, y quiz tambin a uno o dos de sus
clientes cl aves o sus representantes. Sus invitados
deben tener una caracterstica fundamental: s e r
generadores de ideas y crticos por nat u r a l e z a .
I I Haga un plan para pasar tres das en ese lugar.
Establezca las reglas: d e s c a n s a r, divertirse y cua-
tro horas diarias reunirse en una suite (todo el
mundo en una atmsfera informal) para aportar su
concentracin y capacidad de crear ideas en asun-
tos especficos que se definen previamente. U n a
persona toma notas de todas las sugerencias e
ideas y si es posible se graban. Nadie puede obje-
tar las sugerencias que surjan en este viaje.
I I I Al regresar a la oficina, se le pasa a cada
participante un resumen de todas las sugeren-
cias y se le pide que ponga una X a todas
aquellas que le gusten y le parezcan tiles para
la empresa. Se devuelven las respuestas al coor-
dinador y despus de una semana se seleccio-
nan nicamente aquellas que recibieron una X
de todos los participantes.
Nuestra experiencia es que por lo menos 5 ideas
desarrolladas en cada sesin diaria se concretan
en acciones que superan con mucho... q u
digo? Muchsimo! el costo de la inversin total
en este evento.
C r e at i v i d a d
A S T U C I A
Una tienda departamental obsequia una
bella flor a todas las seoras que visitan el
negocio y realizan alguna compra desde tres
das antes del 10 de mayo.
Un distribuidor de automviles enva una
carta personalizada de agradecimiento a cada
persona que acaba de adquirir una unidad; La
acompaa de un certificado para llenar el tan-
que de gasolina a cuenta de la ag e n c i a .
En una frutera, el dependiente invariable-
mente agrega algo extra en cada compra
diciendo cosas como: Un pequeo obsequio.
Estas uvas nos acaban de llegar y de seguro le
van a gustar.
Un supermercado enva un boletn a la
mayora de sus cl i e n t e s . Pero no es un boletn
c u a l q u i e r a . Est lleno de ideas para ahorrar
dinero en sus compras... y no tiene ms publi-
cidad que el nombre del negocio.
Val ue Added Mar keti ng
V E N TA S
Si est a punto de contratar a un empleado, av e r i-
ge si l o ella encajarn con su estilo y el de su
e m p r e s a . Aqu le mostramos algunas preguntas
que pueden ayudarlo:
Hbleme del mejor/ peor jefe que ha tenido.
Qu lo haca un buen/mal jefe? Cmo describi-
ra al jefe ideal?
Platqueme de alguna vez en que haya tenido
un desacuerdo con uno de sus jefes. Cmo lo
r e s o l v i ?
Si yo fuera su jefe, qu debera hacer o decir
para mostrarle mi ap oyo?
Las respuestas a estas preguntas pueden decirle
mucho ms de su candidato y a la vez de su cap a-
cidad como jefe.
Fuent es Diver sas
RECURSOS HUMANOS
Decir N o
Si usted es gerente o director de
una organizacin, recuerde que es
muy fcil rodearse de personas que
suelen decir s a todas las sugeren-
cias del jefe porque creen que as esta-
rn bien. Esta tendencia provoca cier-
to aislamiento de la realidad. Usted
procure rodearse de personas objeti-
vas que no vacilen en contrariarlo
cuando la ocasin lo amerita. Estos
individuos no abundan. Hay que
encontrarlos y cuidarlos como oro
molido. Y no me refiero a aquellos
que siempre dicen que no, sino a
quienes expresan su opinin libre-
mente sin anteponer su seguridad la-
boral como prioridad.
The Job Sur vival Instruction Book, Karin Ireland
Saln de la Ve r g e n z a
La mayora de las empresas que
estimulan un buen servicio, utilizan
algo parecido a un Saln de la Fama
que sirve para motivar a los emplea-
dos y como un buen ejemplo de lo
que significa un buen servicio. Pero
tambin sera una buena idea agregar
un Saln de la Vergenza que pun-
tualice ejemplos de mal servicio que
deben evitarse a toda costa. Coloque
este pizarrn en un lugar que no sea
visible para la clientela.
M o t i v a c i n
Prepare Hoy el Maana
El da de maana se debe preparar
el da anterior. Por qu? Porque el
da de maana empieza hoy.
S u g e re n c i a : Antes de abandonar la ofi-
cina, limpie su escritorio de todo lo
que concierna a trabajos en proceso.
Slo deje encima la tarea de mayor
prioridad del da siguiente. E s t a
accin cierra el da actual y lo deja
listo para el otro da.
Compedio de Ideas
Gane Dinero
Pase las cuentas mensuales de te-
lfonos a los jefes de cada departa-
mento para que las aprueben: y puede
tener la seguridad que los cargos por
este concepto disminuirn.
R a z n :El slo hecho de saber que cada
departamento est siendo auditado,
reduce considerablemente las llama-
das personales de larga distancia.
E x t r a c t o
Ideas que Valen Millones
Expresiones de Valor A g r e g a d o
Contrate al Mejor Candidato
Mxico Diciembre 2001 Volumen XL Nmero 128
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DESCUENTOS ESPECIALES PARA SUSCRIPTORES MLTIPLES
La Perspectiva de sus Clientes
Si su equipo de ventas tiene una buena cap a c i-
dad para entender la perspectiva de la cl i e n t e l a ,
con toda seguridad sern mejores vendedores.
La pregunta es: Cmo contribuir a que esto
suceda? Aqu tiene una tcnica tomada del libro
Como Obtener lo Mejor de sus Juntas de Ve n t a s
del seor Jim Dance:
A su prxima reunin de ventas invite a un
o r a d o r, pero no a uno cualquiera sino a un cl i e n-
te con ciertas caractersticas especiales. Po r
qu? Primero algunos antecedentes: En todas
las empresas se trata de proveer un producto o
s e rv i c i o que los clientes quieran, de acuerdo?
Entonces aceptemos el hecho de que en la
medida que un vendedor tenga la habilidad
para entender la mentalidad de un hombre de
e m p r e s a , ms probabilidades de captar sus
deseos tendr y, por lo tanto, hacer mejores
recomendaciones o sugerencias para incre-
mentar las utilidades, inducir ms ventas o
reducir costos.
El punto de partida es darse cuenta que el mundo
del cliente es diferente al del vendedor, y es la
responsabilidad del vendedor comprender ese
pequeo universo en que se mueve el prospecto
si se piensa ser ms efectivo.
T c n i c a : Invite a un cliente como orador a su
siguiente evento anual de ventas. Hgalo sentir
que es muy especial porque en efecto puede
cambiar el rumbo de su equipo de ventas y de
su negocio. Cmo? Procurando que el invitado
sea un empresario que haya empezado de cero
hasta llegar a tener un xito razonable. A l g u i e n
que est dispuesto a compartir sus puntos de
vista y experiencias acerca de aspectos cl av e
c o m o : C o s t o s , e x p e c t ativas de utilidades, g a s-
t o s , formas de decidir las compras, e t c . La idea
es que su gente sepa qu pasa por la mente de
un cliente cuando se est planteando una propues-
t a de $1,000.00 o quiz $30,000.00.
Hay personas as que les encantara plat i c a r
sus vivencias y puntos de vista. Asegure la con-
fidencialidad y procure que su gente haga pre-
guntas inteligentes y relevantes para su tipo de
a c t i v i d a d .
Cuando haga lo anterior, sus vendedores estarn
ms conectados a la realidad y podrn elaborar
soluciones ms brillantes y de genuino inters
para la cl i e n t e l a.
Bott om Line Busi ness
M E R C A D OT E C N I A
Aplique estas Tcticas Fabulosas
A continuacin le presentamos algunas tcticas de
ventas que le harn generar atractivas ganancias
para su negocio:
La Tctica de los Cheques sin Firmar para
Obtener Citas de Negocios. Enve cheques sin fir-
mar a un grupo selecto de prospectos; cada che-
que es elaborado especificando una cierta canti-
dad de dinero a favor de la compaa del receptor.
Y en su carta anexa solicite una cita para ofrecer
sus servicios o productos que diga ms o menos lo
s i g u i e n t e : Si no le puedo ahorrar cuando menos el
doble de la cantidad indicada en el cheque, c o n
gusto lo firmar y ser suyo. Como ve, no tiene
nada que perder.
El Boletn en Audiocasete Para Mantenerse en
Contacto con sus Clientes. Ello le permitir mante-
ner un contacto personal y premanente con
muchos de sus clientes y prospectos. El compro-
miso de tiempo es relativamente modesto, y la
tcnica es diferente lo cual garantiza que su nom-
bre no se perder en el montn. Procure que la
temtica este relacionada con su actividad y sea
de inters para el receptor. Qu tal un boletn con
puros tips?
Un Secreto Cel osamente Guardado es
Revelado Especialmente para Usted. Si usted enva
cartas a sus prospectos o clientes con alguna pro-
puesta u oferta, ponga at e n c i n : Enve dos veces la
misma comunicacin. Por qu? Bueno, p o r q u e
suele suceder que la segunda ocasin en que se
recibe la misma carta es cuando habr mayores
r e s p u e s t a s . Y cul es el intervalo apropiado entre
ambas? Lo aconsejable es que transcurra una
semana entre la recepcin de cada una de ellas.
Sugerencia extra: Nada ms procure que el sobre
sea ligeramente diferente o que el mensaje que
imprima sobre l sea distinto.
Sal es St rat e g i e s
V E N TA S
R e c l u t a m i e n t o
La mayora de los ejecutivos deci-
den si un candidato es o no es ade-
cuado para el puesto vacante en slo
cuatro o cinco minutos, y pasan el
resto de la entrevista buscando infor-
macin adicional que les haga sentir
que su decisin ha sido correcta. Un
estudio mostr que el 82% de los eje-
cutivos determinan la conveniencia
de un solicitante en los primeros
cinco minutos. Y a usted, cunto
tiempo le lleva?
Fuentes Diversas
Ley de la Lnea Recta
Existe una ley de navegacin que
dice que la ruta ms cortas entre dos
puntos es la lnea recta. Si dos naves
zarpan al mismo tiempo hacia un
mismo punto, la que siga mejor esta
l e y, llegar primero a su destino. En
las empresas pasa igual. Hay nego-
cios que corren en todas direcciones
como la gallina que le cortan la ca-
beza. No tienen ningn plan... Y p o r
lo tanto estn condenados a repetir
los mismos errores una y otra vez.
Compen dio de Ideas
Entrevista de Empleo
No se limite a preguntar a los can-
didatos cmo han resuelto determina-
dos problemas en el pasado. Ta m b i n
desafelos con situaciones hipotticas y
escuche sus soluciones. Sus respuestas
le pueden decir bastantes cosas acerca
de la actuacin que puede esperar en
el supuesto desempeo de los puestos
vacantes.
Lic. Joaqun Henestrosa, COPCI, Oaxaca, Oax.
Asiento Fundamental
Si usted acostumbra tener juntas o
reuniones de revisin de ventas o me-
tas de la empresa con sus empleados o
subordinados, aplique esta idea:
Coloque en la sala de juntas una silla
adicional y en su respaldo ponga un
letrero grande que diga: EL CLIEN-
TE o EL PROSPECTO.
Esta silla vaca sirve para recordarle a
usted y a los dems asistentes que la opi-
nin del cliente y sus problemas, siempre
deben estar presentes. Si desea dra-mati-
zar an ms el efecto, entonces co-loque
un maniqu.
Ing. Jos A. Beltrn, Maderas Sintticas, S.A.
Salamanca, Gto.
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Un Portal con Ideas en Acci n w w w. e m p r e s at i p s . c o m
Gane Dinero Pronosticando su Produccin
Uno de los errores de mayor repercusin en las
empresas es vender algo que finalmente no se
entregar a tiempo porque ello provoca fuertes
dosis de frustracin y desconfianza. Las cance-
laciones son una consecuencia natural y
remontar la curva de la aceptacin se vuelve
doblemente complicado.
M E J O R . - Trabaje siempre con un pronstico de
ventas con escenarios optimistas y as estar
p r o t e g i d o . Sea objetivo. Cuando hablo de esce-
nario optimista quiero decir, con congruencia
de las acciones comerciales que se llevarn a
cabo en tal marco de tiempo porque tambin
sera un error quedarse con un inventario infla-
do con su respectivo costo financiero.
Rena a su equipo de ventas, mercadotecnia y
administracin y permita que realicen ejercicios
relacionados con posibles situaciones de nego-
cios en las diferentes reas y sus consecuen-
c i a s .
Nunca olvide que las estadsticas muestran que un
8 10% de las ventas en general siempre se pier-
den por no tener mercanca disponible en el acto o
b i e n , los tiempos de entrega son inoperantes. Po r
e l l o , es normal que se contemple un costo finan-
ciero marginal determinado derivado de un inven-
tario de seguridad para hacer frente a esta even-
t u a l i d a d . As no perder cl i e n t e s , y ello finalmente,
es la razn de ser de cualquier empresa.
HACIA A D E L A N T E
Trabaje Mejor con su Secretaria
Entrevistas con tres docenas de secretarias nos per-
mitieron recabar informacin para trabajar en armona
y de manera ms productiva:
I nvolucre a su secretaria en la planeacin
d i a r i a de sus actividades. As ella podr anticipar y
planear los cambios de su carga de trabajo.
Nunca le llame la atencin por los errores de
u s t e d . Esto daa la moral, hace que usted parezca
i n s e g u r o .
Comunique las prioridades de tal manera
que su secretaria no se pase todo el da trabajando en
un asunto, cuando lo que usted necesita inmediat a-
mente es una cosa distinta.
Trtela como una verdadera a s i s t e n t e , eso la
har comportarse ms profesionalmente.
Eventualmente asigne tareas que van ms a l l
de sus actividades bsicas. S e rvir para conocer su
c apacidad y para que gradualmente acepte ms
tareas y responsabilidad.
The Val uable Offi ce Prof essional, Michelle Burke
A aquellos que esperan les pue-
den llegar algunas cosas, pero pro-
bablemente sern slo aquellas que
fueron desechadas por las personas
dinmicas.
Abraham Lincon
Toma menos tiempo hacer bien
una cosa que explicar porqu se hizo
mal.
H e n ry Wadsworth Longfellow
El carcter de cada hombre es el
rbitro de su fortuna.
Publio Siro
Las circunstancias caen fuera del
dominio del hombre; pero la mane-
ra de conducirse en ellas es cosa que
est en su mano.
Benjamin Disraeli
La puntualidad es la cortesa de
los reyes, deca Luis XIV. Tambin es
el deber de los caballeros y la necesi-
dad de los hombres de negocios.
Samuel Smiles
Idea Dorada
Avance rpidamente en su trabajo
visualizando el puesto que su empre-
sa requerir dentro de seis meses o
un ao... y luego contrtese usted
mismo para dicha responsabilidad
antes que sea creada. Esta es la forma
ms efectiva y segura que existe para
ser promovido pronto en una organi-
zacin.
Compendio de Ideas
Cobre sus Cuentas
Si usted tiene una cartera de clien-
tes grande, otorga crdito, y adems
tiene un cobrador, siga esta sugerencia
e incremente dramticamente la efica-
cia de su cobranza: Haga que su cobra-
dor vista con camisa de color amarillo
brillante, para que no pase inadvertido
en ningn lugar. Y ponga en su camisa
un letrero que diga COBRADOR. A
nadie le va a gustar tener ese personaje
a la vista, as que ms vale que paguen a
t i e m p o.
Ing. Armando Va l d e z ,C I S A, Mazatln, Sin.
TRABAJO EN EQUIPO
El entrenamiento cruzado consiste en estimular la
c apacidad de su gente para que puedan efectuar
las labores de puestos diferentes dentro de la
organizacin y se lleva a cabo por el mismo per-
s o n a l . A continuacin le detallamos algunos de
sus beneficios:
Tener ms personal capacitado para suplir
varias actividades importantes.
Evitar el aburrimiento del personal, ya que al
hacer estos cambios salen de su rutina
Obtener ideas nuevas a travs de la experi-
mentacin del personal en otras reas.
Resolver el problema del ausentismo.
Tr a i n i n g
RECURSOS HUMANOS
Creatividad Heterodoxa. Cuando usted ponga en accin estas ideas para
despertar la creatividad de su personal, y, sobre todo, de su equipo de ejecutivos,
notar una diferencia notable en cuanto a la solucin de problemas de todo tipo.
Lo invito a comprobarlo, quedar sorprendido gratamente!
El Miedo al xito. Una de los problemas ms frecuentes en las empresas es
el miedo al xito del equipo de vendedores. S! Conozca estos hechos y sque-
les provecho aplicando estos sencillos correctores.
Practique el Entrenamiento Cruzado
7
PENSAMI ENTOS
DE GRANDES PERSONALI DADES
EL REFRAN DEL MES
Alguna ocasin alguien le pregunt
a un individuo sumamente exitoso en su
trabajo sobre la clave que lo haba lleva-
do a esa posicin en su carrera profesio-
nal. ste contest que haba hecho una
pequea trampa desde que empez a
trabajar en la primera compaa: No
importa donde trabajaba, siempre ima-
ginaba que el negocio era mo.
E x t r a c t o
Cuando los profesionistas acaban de
egresar de las universidades, empiezan la
bsqueda de oportunidades de trabajo,
pero muy a menudo pasan por alto la
importancia que tiene el que una
empresa ofrezca desarrollo profesional.
Tampoco las compaas lo mencionan
en sus ofertas de trabajo, pero un paque-
te que incluya no solamente entrena-
miento, sino la oportunidad de desa-rro-
llo profesional puede ser vital para
atraerlos. Entrenamiento es simplemen-
te darles las herramientas para que
hagan bien su trabajo. En cambio, desa-
rrollo profesional significa enviarlos a
seminarios, conferencias y talleres
impartidos por profesionales. Ta m b i n
implica proporcionar videos, libros y sus-
cripciones a publicaciones que incre-
menten su conocimiento general.
Fuentes Va r i a s
I n c remente la posibilidad de que sus
cartas sean ledas introduciendo una
fotografa suelta a la misma: agregue una
nota en el sobre que diga algo como:
Fotografa adjunta. En caso que se tra-
te de algn producto, incluya una foto-
grafa de alguien utilizando el producto.
Y si es un testimonial...Mejor!
Never Read a Newspaper at Your Desk, Richard F.
S t i e g e l
Uno captura ms moscas con
miel que con vinagre .
Hay de jefes a jefes. El que se cree
buen lder inspirando miedo est
equivocado. Es contraproducente.
No motiva a nadie para que trabaje
m e j o r. Y aunque muchos todava
piensen que este modelo es el apro-
piado, valdra la pena que explora-
ran otras alternativas.
Oficinas Corpora t i vas:
Poder Legislativo No. 1 1 1 ,
C . P. 8 3 1 4 5 ,H e r m o s i l l o ,S o n o r a ,M x i c o
Te l : (6) 289 0880, Fa x : (6) 214 6020
E m a i l :s u s c r i p t o r e s @ e m p r e s at i p s . c o m
Si ya est recibiendo este boletn, recomindelo a
un amigo o colega. G ra c i a s .
M i s i n : hacer llegar a los suscriptores tips, i d e a s ,t c-
n i c a s , conceptos e informacin valiosa, prctica y de
aplicacin inmediata para generar ms cl i e n t e s ,m o t i v a r
al personal, estimular la lealtad, obtener el reconoci-
miento y ap oyo de la sociedad, propiciar y difundir el
espritu empresarial, y en general, propiciar la producti-
vidad responsable en las empresas.
Un Portal con Ideas en Accin w w w. e m p r e s at i p s . c o m
uando un equipo de tra-
bajo no est funcionando
adecuadamente existen
dos caminos para reto-
mar el rumbo: a ) a j u s t a r
las piezas del tablero
humano para lograr una mayor armona en fun-
cin de los objetivos o b ) una redefinicin del
trabajo del equipo.
Es muy fcil quedar at r apado en la primera
opcin porque se antoja la ms obvia, no obs-
t a n t e , la segunda es ms concl u y e n t e .
Slo hay una consideracin de base: Ti e n e
que estar seguro que el equipo requiere la
i n t e rvencin suya porque ya agot las medidas
de apremio ms convencionales y directas.
Redefinir el trabajo es totalmente viable porque
finalmente cada miembro est justificando su
membresa porque debe estar aportando un
talento particular. Y esos talentos
personales finalmente son los que
i m p o r t a n .
Si la meta del equipo es la concl u-
sin de un proyecto determinado
que usted tiene muy cl a r o , e n t o n-
ces tambin tiene identificadas las
e t apas y la naturaleza de la funcin
de cada individuo del equipo.
Siendo as, entonces puede seg-
mentar el proyecto total en p r o-
yectos parciales y reasignar tareas ya sea
individuales o semigrupales para ser entre-
gadas en tiempos definidos. De esta manera,
usted estar desbloqueando nudos problemti-
cos que suelen surgir en trabajos de equipo y
que estn perjudicando la panormica y razn
de ser de su existencia. No ponga en riesgo los
resultados y simplemente anuncie la segmen-
tacin del todo, como proy e c t o , en partes que
sern realizadas suimultneamente o en
secuencia por equipos ms pequeos o de
manera individual. Y as cada aportacin lo lle-
var al resultado final.
Entre ms numeroso sea un equipo y ms
complejo sea el proyecto asignado , m a y o r e s
sern las posibilidades de que disminuya el
rendimiento porque es natural que surjan dis-
crepancias de opinin o se presenten mani-
festaciones de naturaleza egocntrica y ello
provoque cuellos de botella.
A f o r t u n a d a m e n t e , usted est
totalmente consciente que
siempre existe la tendencia
hacia este tipo de circunstan-
cias no deseables, pero que
se dan en la vida real. Y al
p r e s e n t a r s e , usted ya sabr
qu hacer para que el pro-
yecto siga adelante con el
mnimo de perjuicios.
A D M I N I S T R A C I N
Slo un Grado de Diferencia
Sabe usted lo que le pasa al agua al ser
expuesta a una temperatura de 99 grados cen-
tgrados? Bueno, realmente no pasa nada,
excepto que se calienta y puede hacer algunas
b u r b u j i t a s . Pero si la calentamos un grado ms
( 1 0 0 ) ,h e rv i r . El vapor generado puede impul-
sar una turbina gigantesca. Y sin embargo, l a
diferencia es slo de un grado centgrado. E n
los negocios tambin, el margen entre el xito y
el fracaso es muy frgil. Un gimnasta me dijo
que perdi la medalla de oro en las Olimpiadas
de 1980 por slo 30 milsimas de punto. Y l o
mismo pasa en nuestras vidas. Los ganadores
nunca olvidan que un esfuerzo extra es, f r e-
c u e n t e m e n t e , la razn de su victoria.
Compendi o de Ideas
Redisee el Trabajo de su Equipo
MS IDEAS FRESCAS
8
HACIA A D E L A N T E
Gane Di nero Adi ci onal si n Esf uerzo
Las ventas adicionales requieren un toque
especial. Para convencer al cliente de comprar
un artculo extra despus de contratar una
compra, usted y sus representantes tienen que
moverse cuidadosamente. Algunas tcnicas:
Tome pri mero l o pri nci pal . No se precipi-
te inmediatamente despus de la venta princi-
pal . Asegrese de que la venta inicial est esta-
blecida firmemente antes de ofrecer algo extra.
Haga una t ransi ci n cl ara. Indique que
se est moviendo para que el cliente
ponga atencin: Gracias por este pedido.
Mientras sigo aqu, debo mencionar otro
producto til...
Resal t e l os benef i ci os. Explique cmo le
ayudar su producto adicional, resaltando los
beneficios tal como lo hara su producto princi-
pal. No se extienda mucho, sea breve y directo.
Ci erre como de cost umbre. Solicite el
pedido del producto adicional -usando la misma
tcnica de cierre de una venta grande.
The Competitive Advantage
C
O
N
T
E
N
I
D
O
IDEAS DEL MES
VENTAS
Cmo Capi t al i zar l a Capaci t aci n 2
For mul e l as Mej ores Pregunt as 2
La Ecuaci n Empresari al que Descubr a 39,000
Pi es de Al t ura 3
Gananci a de un Cent avo 4
La Eval uaci n de Resul t ados 4
Pensando en Despedi r Gent e? 5
Negoci e con Lat i noameri canos 5
Cree un Sent i do de Urgenci a 6
Trat e Bi en a sus Revendedores 6
Ti ps para Superar el Mi edo al xi t o 7
Evi t e Fraudes de Empl eados 7
El Enf oque de Creat i vi dad Het erodoxa 8
No Tema Vender por Tel f ono 8
Mxico Enero 2002 Volumen XL Nmero 129
UN VERDADERO ARSENAL DE IDEAS MENSUALES PARA EJECUTIVOS
Ideas, Suger enci as y Apor t aci ones www.empresatips.com
Da V par a l os Vendedor es
MERCADOTECNIA
Cuando se quejan los clientes, el
lenguaje que utiliza puede ayudar a
calmar su disgusto. Reduzca la ten-
sin empleando palabras positivas.
En lugar de referirse al problema
del cliente, mencione la situacin
o el cometido. Busque trminos
neutros o positivos que describan las
circunstancias de tal manera que el
cliente no se concentre en sus senti-
mientos de enojo. Luego puede
comenzar a buscar soluciones que
satisfagan a ambos.
How to Make a Difference by Focusing on the Positive,
Eileen Brownell
Responda a las crticas severas
haciendo una pausa para respirar.
Pregunte de manera corts, "Podra
expresarse de otra manera por
favor?" As propiciar que la crtica
adquiera un tono ms razonable y
diplomtico.
Adaptado de: Person a l Excellen ce, Executive
Excellence Publishing
Cuando imprima tarjetas de pre-
sentacin, no les ponga su nmero
de telfono particular. As, cuando
d la tarjeta a un prospecto nuevo,
podr escribir a mano el nmero de
telfono personal. Luego diga: No
dude en llamarme a casa si es nece-
sario. Este gesto har que la persona
se sienta especial.
Positive Lea dership
Su negocio es difcil de localizar?
Imprima un mapa simplificado en su
papelera e indique puntos de refe-
rencia. Si lo coloca al frente, procure
que no domine la hoja, pero prefe-
rentemente use el reverso para
imprimir un mapa ms grande y
completo.
Compen dio de Idea s
Los vendedores profesionales con xito tienen
su estilo nico, pero todos comparten tres ras-
gos importantes:
Visin. Es capaz de mirar su producto
desde la perspectiva de los objetivos del clien-
te? Para vender a los niveles ms altos de
cualquier compaa, debe mostrar que tiene
un conocimiento profundo de las necesidades
y metas del cliente -no slo de las caracters-
ticas y beneficios de su producto.
Valor. Puede aadir valor adicional al pro-
ducto o servicio que vende? Su conocimiento
de la industria es un valor agregado potencial;
de igual manera son las soluciones que han
beneficiado a otras compaas y que pueden
ser aplicadas y adaptadas a su cliente actual.
Busque y encontrar oportunidades.
Volumen. Puede ofrecer el mejor precio
posible con base en el volumen que compran?
Algunas veces tiene ms sentido olvidarse de
un negocio que no tiene sentido financiero
para usted o para su cliente.
Targets, Curt Tueffert
I NTERNET
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Co- Directora Administrativa: Citlali Sierra
Staff Editorial
Director de Arte: Luis Aguilar Flores
Diseo Editorial: Fabiola Barba Ramrez
Asistente de I nformacin: Gabriela Garcs Fimbres
Relaciones Pblicas: Brenda Livano
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EMPRESA TIPS es publicada 12 veces al ao por Boletines
Empresariales, S.A. de C.V. Oficinas Corporativas: Poder Legis-
lativo nmero 111, Hermosillo, Sonora. Mxico. C.P. 83145 Tel.:
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$235.00, dos aos: USD $450.00.
DESCUENTOS ESPECIALES PARA SUSCRIPTORES MLTIPLES
Cmo Capitalizar la Capacitacin
Para obtener beneficios de la capacitacin, los
empleados tienen que aplicar lo que aprendie-
ron. Cmo puede ayudarlos? Piense en
incentivos. Su mejor apuesta es trabajar con
ellos para identificar enfoques significativos, y
documentarlos por escrito en un plan. Por
ejemplo, si un empleado est interesado en un
aumento de sueldo, se puede elaborar un plan
con base en lo siguiente:
Metas de negocio. Puede comenzar dicien-
do La meta de esta capacitacin es ayudar-
lo a mejorar su productividad en 25% el pri-
mer ao y en 30% el segundo. Especifique
las reas clave de productividad a mejorar, y
cmo se medirn las mejoras.
Estndares. Exija que el curso de capa-
citacin termine con xito. El aprendiz debe
tener su certificacin en mano para ser can-
didato al programa de incentivos.
Aumento de sueldo. Los aumentos crecien-
tes mantienen ntegra la motivacin a travs
del tiempo. Reducen la tentacin que conlleva
una suma global: Tomar el dinero y buscar una
bonificacin en otro sitio.
Usted puede ofrecer un primer aumento a efec-
tuarse 30 das despus de que haya acabado la
capacitacin, con una fecha de trmino para
que apruebe el aumento en dos o tres sema-
nas. Esto es lo suficientemente cerca a la capa-
citacin para reforzarla, pero lo suficientemen-
te lejos para verificar que el empleado est
aplicando el entrenamiento. Entonces, pudiera
programar otra revisin y un aumento posible
en seis meses, verificando el progreso en ese
tiempo.
Contracting Business
CAPACITACIN
Formule las Mejores Preguntas
Los mejores lderes saben que a menudo las pregun-
tas que formulan son ms importantes que las rde-
nes que dan. Estos son los pasos:
Conciencia. Asegrese de que conoce lo que ne-
cesita saber - qu informacin est buscando.
Aptitud. Identifique la persona que puede darle
la respuesta o al menos conducirlo en la direccin
correcta.
Atmsfera. No puede hacer de improviso una
pregunta complicada a un colega. Decida cundo y
dnde acercarse a la persona que necesita interrogar.
Actitud. La forma en que expresa la pregunta
puede influenciar la respuesta. Para mejores resul-
tados, evite preguntas de S/No y cuente con pre-
guntas de respuesta abierta -quin, qu, cundo,
dnde, por qu y cmo.
Respuesta. Si no recibi la atencin que espe-
raba, profundice para descubrir por qu est sor-
prendido. Quizs desde un principio sus suposicio-
nes eran incorrectas.
Agradecimiento. D las gracias a la otra per-
sona por su ayuda.
Accin. Debe hacer preguntas con alguna idea
en mente acerca de la respuesta. Qu har ahora
que ha obtenido la respuesta?
" The Art of Asking Questions" , Scott S. Smith
LIDERAZGO
Hace muchos aos, la compaa Industrias
Evans, con su matriz en Detroit, estaba buscan-
do una mejor manera para generar ms ventas.
La compaa quera efectuar algn tipo de con-
curso, pero no tena mucho dinero con el cual
trabajar. En ese tiempo, la lotera del estado de
California tena una bolsa de $20 millones de
dlares, por lo que Evans compr algunos cien-
tos de boletos y los envi a los distribuidores de
sus productos. Su mensaje: Ellos podran con-
vertirse en millonarios ganndose la lotera, o
podran hacer dinero vendiendo productos de
Industrias Evans. La promocin cost alrededor
de $300 dlares, pero la atencin que provoc
en la industria fue mucho ms valiosa.
Industry Week, Shari Caudron
MERCADOTECNIA
Prueba de Velocidad. Existen varios
sitios en Internet a los que se puede
conectar, los cuales le dirn cul es la
velocidad a la que descarga pginas y
enva informacin. Ambas velocidades
suelen diferir. Intente con estos sitios:
www.toast.net/ ~leslie/ testpage.htm
www.browsebest.com/ bandwidth.htm
Cuntas Llamadas Hace? Si tiene
un mdem y desea saber cuntas lla-
madas ha hecho y la duracin que ha
tenido cada una para controlar el
gasto telefnico, entonces debe recurrir
a uno de los programas de control del
gasto que existen. Pngalos a prueba:
www.chetel.com
www.lanzadera.com/ inetaccess
www.aitsl.com/ aitphone
Fuera Banners! Para muchos inter-
nautas, los banners son una maldicin
que hay que soportar con resignacin.
Pues djese de penitencias, que para
eso existen los siguientes programas
que los eliminan, o lo que es lo mismo
haga za ppin g en Intermet:
www.webwasher.com
www.inter nautas.org/ comebanners
Promueva su Sitio. 1) Empiece por
imprimir su direccin de Internet en
TODO lo que se le ocurra! 2) sabe lo
que es un pop-u p win dow? Es una mara-
villosa herramienta para promover
ofertas especiales. Es una especie de
banner que aparece de manera impre-
vista entrometindose en su pantalla. Y
aunque les enfada mucho a algunos, su
eficiencia supera hasta en un 800% a
los ba n n ers convencionales.
Una Campaa poco Costosa
2
e
e
e
e
I DEA BRI LLANTE
U
na llamada difcil. Vaya a un
parque. Lleve su telfono
mvil o celular. Estamos
hablando de una llamada realmente
difcil y para ello es muy recomenda-
ble preparar un ambiente propicio.
Qu clase de llamada? Ejemplo: Ter-
minar la relacin con un proveedor.
Es bueno situarse en un lugar donde
pueda estar relajado. La atmsfera
atenuar grandemente la tensin y le
ayudar a pensar y hablar con mayor
claridad y fluidez.
Adaptado de: In c.
I deas, Sugerencias y Aportaciones www.empresatips.com
Pregunte Qu y Cmo
Para inducir a otras personas a
reflexionar y proporcionar respuestas
reveladoras, haga preguntas como
esta: sustituya Por qu actuaste de
esa manera? por Cmo te sientes
por tus acciones?
Adaptado de: Ten Do' s and Don' ts for Organizatio-
nal Coa ches, Ter ri Levin e
Crtica Constructiva
Diga al empleado "Pienso que su
desarrollo mejorar mediante..." o
"Te incito a que trates de..." Expresar
su retroalimentacin en trminos
positivos aumenta la receptividad de
los dems.
Adaptado de: In vestor' s Bu sin ess Da ily
Deje que su Cuerpo Hable
Rebose carisma enviando a su
audiencia los mensajes no verbales
correctos. Use estas sugerencias:
Coordine su vestimenta con el
color de la pared detrs de donde se
ubicar. Asegrese de que la ropa no
desentone.
Ejemplo: No vista de negro si va a
hablar enfrente de un fondo negro,
porque parecera invisible.
Mire a las caras, no sobre ellas.
No fije sus ojos en un punto en la
pared del fondo sobre las cabezas de
todos. Usted lograr conectarse con
su audiencia si mira a la gente, no si
la atravieza.
Mantenga un vaso con agua en el
podio. Esto evitar una boca "de algo-
dn" y se acordar de hacer una pausa,
beber y ordenar sus pensamientos para
que no hable demasiado rpido.
Adaptado de: Forbes ASAP
TEMA DEL MES
3
La Ecuacin Empresarial que Descubr
a 39,000 Pies de Altura
Vena de regreso de un viaje de
negocios relmpago a 4 paises
de Europa. El ltimo aeropuer-
to fue el de Barajas en Madrid,
Espaa. En el ltimo momento
compr algunos libros para
aprovechar el tiempo del vuelo
a la ciudad de Mxico. Fue una
compra sin mucha reflexin.
Uno de ellos tena un ttulo muy
inocuo en las circunstancias
actuales: El Paradigma. Autor?
Julie Blick. S, efectivamente una autora muy
poco conocida.
Por eso fue el ltimo libro que le y lo termin
casi aterrizando despus de 12 horas en el aire.
No obstante, fue altamente refrescante y reve-
lador. Definitivamente, fue el ms interesante
de los ltimos 10 12 libros que haba ledo en
las ltimas semanas por una sencilla razn:
Hablaba acerca de la compaa Microsoft, pero
ms que hablar sobre la empresa a secas reve-
la los entretelones de una cultura que pocos
conocemos aunque el libro no tiene nunca tal
propsito.
Y, por supuesto, tal cultura es una proyeccin
involuntaria de su Chairman of the Board, el
hombre ms rico del mundo: Bill Gates. Y aun-
que se haya escrito tanto sobre este personaje,
difcilmente se pueden atisbar aspectos como
los que deseo mencionar como un ejercicio de
higiene mental revelados involuntariamente
por Mrs. Blick quien labor en esta organizacin
donde lleg a ser la responsable del desarrollo
de ms de ms de 15 productos informticos.
La percepcin global y dominante sobre Bill
Gates y la cultura de Microsoft es totalmente
errnea. Pareciera que Bill tan solo hizo algo
muy trascendente en el momento justo y el
destino se encarg de lo dems. Pareciera, s,
que Bill es extremadamente inteligente, pero
finalmente es un excntrico que se dedica sim-
plemente a dirigir su imperio financiero con la
ayuda de un ejrcito de individuos sper dota-
dos quienes son los que finalmente hacen el
trabajo y quienes tienen el verdadero mrito.
Pues resulta que no es as.
Microsoft es quiz una de las
organizaciones ms astrin-
gentes en el terreno adminis-
trativo y con una vitalidad que
no tiene conexin con un
mero hecho aislado, sino que
se sigue reinventando de
manera constante.
La ecuacin es realmente
simple. Los resultados indivi-
duales son el ncleo de toda
evaluacin. Un ejrcito de alcohlicos del tra-
bajo es el ncleo de su fuerza motriz junto con
el mismo seor Gates, mismo que autoriza y da
seguimiento personal a la gran cantidad de
productos que se estn siempre gestando.
Y no es que se trabaja ms porque no se apro-
vecha el tiempo cabalmente; al revs. Cuando
afuera lo normal es trabajar ms bien poco y
cmodamente argumentar que lo importante
es la productividad, independientemente del
tiempo que se dedica al trabajo, aqu, al contra-
rio, pareciera estar el eje del citado paradigma:
En Microsoft se trabaja eficientemente y se tra-
baja tambin ms tiempo del promedio lo
cual produce por fuerza ms resultados; pero
adems sucede sin conflicto laboral porque hay
alguien que pone el ejemplo y hay quienes les
encanta salirse del parmetro de las ocho
horas diarias de labor.
De hecho, existe lo que llaman los mircoles del
workalcoholic donde la gran mayora se queda
por norma hasta altas horas de la noche. De
esa manera por qu hay quienes todava
cuestionan el xito de esta empresa? Tener
espritu de empresario (dueo o ejecutivo)
debera implicar una gran dosis de capacidad
para trabajar ms all de la norma.
Cada proyecto pasa por un proceso impresio-
nante de anlisis previo para su aprobacin.
Y, entre lneas, se descubre que dos de las deci-
siones ms sensibles que se toman constante-
mente son: 1) a quin contratar y 2) cmo usar
el tiempo de la mejor manera posible en el
entorno del trabajo.
Los r esul t ados son el
ncleo de toda evaluacin
Las percepciones dominan, y siempre es revelador
entrever ms all de la fantasa
Un Portal con I deas en Accin www.empresatips.com
Conocen sus empleados cul es la ganancia de
cada producto? Carol Lavin Bernick, presidenta
de Alberto Culver Norte Amrica, una vez
demostr el punto en una junta de empleados.
Antes de la junta, esparci algunos centavos en
el suelo. Algunos empleados notaron los centa-
vos, pero ninguno los recogi. Entonces Bernick
hizo su primer pregunta: Alguien puede nom-
brar nuestro producto de mayor venta? Se
escuch un gran ruido con la respuesta de los
empleados: El champ VO5! Bernick enton-
ces dijo al grupo que mirara al suelo, y pidi que
recogiera todos los centavos que viera. Ese
centavo, dijo, representa nuestra ganancia
total en una botella de champ VO5. Cuando
los empleados asimilaron ese hecho, Bernick se
dio cuenta de que haba comenzado el proceso
de convertir a sus empleados en gente de nego-
cios.
Harvard Business Review, Carol Lavin Bernick
CULTURA EMPRESARIAL
Aunque todos entendemos el valor de la persisten-
cia, no siempre conocemos la mejor estrategia que
nos conviene. Utilice paso a paso este enfoque:
Empi ece con un enunci ado di rect o. Haga
saber a la otra persona qu es lo que quiere exacta-
mente. A un vendedor: Quiero que este trimestre
aumente sus ventas en un 20%. A un posible cliente:
Quiero ayudarlo a mejorar su productividad utilizan-
do este producto.
Repita su solicitud. La otra persona puede tener
excusas o tratar de cambiar el tema. No permita que
esto suceda. Siga diciendo su declaracin en dife-
rentes maneras hasta que obtenga lo que quiere o
una alternativa razonable.
Mantenga la calma. Puede sentir impaciencia
o frustracin si la otra persona no responde, pero
mantenga control de sus emociones. Conserve la
calma y la cortesa, a pesar del tiempo que tarde la
conversacin.
Obt enga un compromi so. La otra persona
puede tratar de evitar una decisin diciendo algo
vago o sin importancia: Est bien, lo pensar o
Quiz tenga razn. Yo le llamar. Empuje hacia un
acuerdo definitivo: Significa que le puedo dejar 40
unidades?
Afiance la promesa del cliente. De nuevo puede
necesitar ser tan persistente, una vez que ha obte-
nido el compromiso. Si la otra persona no da segui-
miento, pacientemente recurdele los trminos de
su acuerdo, y hgalo cuantas veces sea necesario,
hasta que se cumpla la promesa.
My Mega Submitter
COMUNICACIN
Resuelva Conflictos con 5 Preguntas
OPONENTES: con estas 5 preguntas podrn
ayudarse a crear una relacin de trabajo enfo-
cada a resolver sus problemas mutuos:
Dnde est amos par ados? Retroceda
hasta su desacuerdo y aclare la posicin de
ambas partes. Permita que su oponente hable
sin interrupcin; entonces con mucho tacto
analice los detalles de cada punto, permitiendo
que su oponente haga lo mismo con su argu-
mento.
Qu queremos ambos? Haga una lista de
acuerdos y desacuerdos, utilice la frmula:
estamos de acuerdo en X, pero estamos en
desacuerdo en Y para resumir el problema,
entonces pregntese si pueden integrar X con Y.
Qu otra informacin necesitamos?
Muchos conflictos crecen por falta de conoci-
miento. Aun si no se est de acuerdo en una
solucin, esta pregunta les ayudar al menos
a acordar qu es lo que no saben, entonces
juntos pueden resolver el problema.
Quin puede ayudarnos? Si ambos nece-
sitan el apoyo o aceptacin de las mismas per-
sonas, como el gerente, o un cliente, ustedes
tienen la oportunidad de ayudarse uno al otro,
igualmente, si confan en los mismos expertos.
As tendrn otras bases para reunir informa-
cin y tenerse confianza mutua.
En qu necesitamos estar de acuerdo
cada quin? Precisen las necesidades de
cada parte en una lista breve para tratar las
alternativas punto por punto hasta que ambos
estn satisfechos.
Warren H. Schmidt
DESARROLLO EMPRESARIAL
No te Detengas
Cuando te ests enfrentando a
una decisin, elige la opcin mas atre-
vida, las cosas ms extraordinarias son
creadas por gente ordinaria.
Simon Walker
Velocidad vs Atencin
Hace cinco aos la carencia de
materiales y bienes financieros limi-
taba el xito en los negocios. Hoy,
ideas y atencin humana son factores
limitantes. La gente habla de comer-
cio sin fricciones, pero la informacin
excesiva ha hecho de la inatencin
humana un motivo de inquietud en el
comercio. En nuestra sociedad nos
encontramos agobiados por el caudal
de informacin y por mantenernos al
da, prcticamente hemos tenido que
aprender cmo ser mas reflexivos.
Importante: La capacidad de concen-
trarse es el recurso ms valioso en los
negocios de hoy.
Tomas Davenport
Horas Extras
Si su personal est trabajando
horas extras, limite el nmero de
juntas que realiza. Programar
muchas horas y tener muchas juntas
crea un crculo vicioso. La mayora
de las horas regulares de trabajo son
devoradas por reuniones que se pro-
longan para discutir proyectos de
tiempo extra, el tiempo extra que la
gente necesita para hacerlo. Reem-
place las reuniones largas por memo-
randos breves o contactos individua-
les con los supervisores, tanto como
sea posible. Ayude a que cada quien
se concentre en su trabajo hasta que
se acabe la necesidad de horas
extras... No la perpete.
Tomas DMarco
Servicio al Cliente
Br ndele conocimient os a sus
clientes, no slamente productos o
servicios. Ponga en prctica todo lo
que ha aprendido en su propia
empresa para ayudar a sus clientes a
reducir costos. Sea ms productivo y
mejore el servicio de sus clientes.
Ayudar a sus clientes a crecer en sus
negocios es una forma poderosa de
generar ms negocios para usted.
Leonard Miller
Mxico Enero 2002 Volumen XL Nmero 129
4
Ganancia de un Centavo
La Evaluacin de Resultados
1
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2
3
I deas, Sugerencias y Aportaciones www.empresatips.com
Si su organizacin necesita reducir los gastos
salariales pero no quiere perder empleados
talentosos o ganarse la antipata de los que per-
manezcan, existen alternativas a los despidos
tradicionales. Revise los siguientes mtodos que
actualmente utilizan varias compaas:
Reduccin de horas. Sun Microsystems cerr
una semana en julio. Motorola, por otro lado, pidi a
algunos trabajadores que tomaran el verano com-
pleto sin pago. Como un incentivo, la compaa ofre-
ci pagar sus colegiaturas de la escuela de verano.
Reduccin en pagos. Acxiom redujo el pago
en 5% de todos los trabajadores que ganaban
$25,000 dlares o ms al ao. Para compensar la
diferencia, la compaa ofreci a los trabajadores la
oportunidad de comprar $2 de productos adicionales
en existencia por cada $1 de reduccin en su pago.
Ao sabtico y licencias. Accenture est
pidiendo a 800 consultores tomar un ao sabti-
co con 20% de su pago normal.
Compra total. Procter & Gamble, Xerox y Dis-
ney, entre otros, estn ofreciendo adquisiciones
totales de sus acciones para estimular a los
empleados a renunciar. Otras compaas han
desarrollado sus propias estrategias para quitar-
se la tensin de los despidos. Por ejemplo, Cisco
permite a los empleados despedidos hacer traba-
jo de voluntarios mientras les paga un porcentaje
de su salario y les brinda prestaciones completas.
Bonos de recontratacin. El agente comer-
cial Charles Schwab primero pag cantidades
generosas de indemnizaciones por despido, pro-
porcion becas, e invirti sus opciones de inven-
tarios. Luego ofreci $7,500 de bonos por recon-
tratacin a los empleados que regresaran dentro
de 18 meses, cuando se recuperaran las finanzas
de la compaa.
U.S. News & World Report
ESTRATEGIAS
El estilo tradicional latinoamericano de dirigir
negocios se basa en las relaciones personales,
que significa un esfuerzo personal de parte del
ejecutivo. Para conservar empleados latinoame-
ricanos talentosos y hacer negocios productivos
en su cultura, conserve estas sugerencias:
Sea accesible. Los latinoamericanos esperan
una respuesta personal. Para sto vale la pena
preparar sus lneas telefnicas para que conteste
un operador en lugar de un correo de voz.
No se precipite. El latinoamericano por lo
general no permite que la presin del tiempo
apure sus acciones y decisiones. Permita sufi-
ciente tiempo durante las entrevistas para conver-
sar de deportes, familia y amigos.
Respete el ambiente de negocios. En los pa-
ses latinoamericanos los sindicatos general-
mente son fuertes. Las leyes del trabajo pueden
ordenar indemnizaciones ms altas que el pro-
medio internacional a empleados y contratistas
independientes.
The Motivational Manager
DESARROLLO PERSONAL
Cul es el da ideal para que sus mejores clien-
tes hagan una compra?
Los reportes de Business Psychology News dicen
que el jueves es su mejor apuesta. sto es cuan-
do los prospectos estn menos preocupados y
mas relajados. Veamos una semana tpica:
Lunes. La gente est ms exigente y desagra-
dable porque el fin de semana se acab y tienen
que enfrentar el trabajo de la semana.
Martes. La mayora de la gente empieza a
tomar el ritmo de trabajo, entonces es el da ms
productivo para ellos.
Mircoles. El trabajo llega a su mximo, sto
hace que la gente est de mal humor.
Jueves. La gente est ms relajada porque la
semana se va acabando.
Viernes. La gente est igualmente relajada,
pero estn pensando en los planes del fin de
semana.
Adaptado de: Hotline, Newsletter & Electronic
VENTAS
Sea Breve y Conciso
Mejore sus negocios por corres-
pondencia con esta regla de 15
segundos. Sus destinatarios debern
saber lo que usted quiere que ellos
hagan, a los 15 segundos de lectura o
revisin de la carta. Necesitan fir-
mar o devolver algo incluido?, lla-
marle?, hacer el pedido?, pagar
dentro de los 30 das? Asegrese de
decrselos en el primer prrafo de la
carta.
Ma n a gin g People a t Work
Hgase Notar
Hay dos r azones que explican
porqu usted debe de permanecer
parado despus de presentarse con
la recepcionista de la oficina de su
prospecto .
Accin rpida. Si usted se sienta,
la recepcionista puede relajarse y
olvidarse de usted, pero si permane-
ce parado, ella estar un poco inc-
moda, sto significa que ella podra
recordarle al prospecto que usted
est esperando, en un esfuerzo por
apresurar las cosas.
El efecto psicolgico. Cuando
usted se sienta, se relaja. Si usted per-
manece de pie, permanecer psico-
lgicamente arriba.
Probu s Pu blishin g, Robert F. Taylor
Llamadas de Ventas
Cuando haga una llamada a un
prospecto, nunca cometa el error
fatal de preguntar, le lleg la infor-
macin que le envi? Es demasiado
fcil para el prospecto decir no; eso
lo dejar sin alternativas.
En lugar de eso pruebe, le estoy lla-
mando acerca de la informacin que
le envi, no es muy explcita, por lo
que me gustara me diera la oportu-
nidad de conversar con usted 5
minutos.
The Sa les Bible, Jeffrey H. Gitomer
Chispas de Creatividad
Cuando observamos la composicin
de los equipos de nuestra empresa,
hemos encontrado que aquellos con
variedad de perspectivas son senci-
llamente los ms creativos.
C E O Kra ft, Betsy Holden
Pensando en Despedir Gente?
Negocie con Latinoamericanos
Jueves: el Mejor Da de Venta
Mxico Enero 2002 Volumen XL Nmero 129
5
1
2
DESCUENTOS ESPECIALES PARA SUSCRIPTORES MLTIPLES
Cree un Sentido de Urgencia
Est buscando la manera ms efectiva para
convencer a la gente de comprar? Cree un senti-
do de urgencia, sto har que los prospectos
teman perderse algo si dicen que no.
A continuacin las mejores formas de crear
urgencia:
Lmite. Haga una oferta de tiempo limitado:
puedo darle un 5% de descuento si ordena
ahora.
Oferta especial. Haga una oferta justo
para ese comprador: podemos darle el
plazo para pagar que platicamos si ordena
hoy.
Disponibilidad limitada. Explquele a su
comprador que debera ordenar mientras
pueda porque son los ltimos que quedan en
existencia, o dgale que la oferta termina el
sbado por lo que es mejor abordar ahora o se
arriesga a perder el barco.
Amenace con un aumento de precio. Invi-
te al cliente a adquirir el producto antes de que
suba de precio.
Lista de espera. Esos productos tardan
hasta 6 semanas en llegar, por eso es mejor
que ordene ahora.
Nota: Asegrese de ser sincero y convincente,
si no su comprador percibir sus tcticas como
artimaa comercial, la urgencia desaparece-
r... y la venta tambin.
Adaptado de: One- On- One, Ian Seymour
MERCADOTECNIA
Trate Bien a sus Revendedores
Atienda bien a sus revendedores y ellos harn
mejor promocin de sus productos que otros que
ellos mismos tambin representan.
Cree pginas Web privadas para revendedores,
para darles ms informacin, sugerencias y
caractersticas de lo que est ofreciendo en las
pginas que publica para los clientes.
Permita que los revendedores vean lo que tiene
en existencia, supervise las rdenes y los envos
y corrija cualquier error que pudiera haber.
Resultado: Facilitar el trabajo de los revendedo-
res, los estimular a recomendar ms sus pro-
ductos que los de otras compaas.
Jim Sterne
DESARROLLO EMPRESARIAL
Diga: lo Lamento
Dgale a sus clientes lo lamento,
aun si su empresa no ha cometido la
falta. Tales palabras reflejan una seal
de simpata hacia el cliente y pueden
llegar a neutralizar corajes.
Imagnese cmo se sentira si estuvie-
ra en lugar del cliente, y piense cuanto
significara para usted la frase, lo
lamento.
The Frien dly Voice, Nancy Friedman
Tiempo Para Pensar
Para mantenerse concentrado y
generar creatividad, dese tiempo
fuera de la oficina para pensar en
decisiones e ideas importantes. Con-
sidere mezclar la hora de pensar con
la hora de hacer, por ejemplo: a las
3:00 pm a los empleados involucra-
dos en desarrollar nuevos productos
y procesos les est permitido aplicar
mas del 15% de su tiempo de traba-
jo para desarrollar mentalmente
sus propios proyectos.
Ha r va rd Ma n a gemen t, Kristen D. Dandberg
Razones Para Cambiar
Las ventas repetidas de clientes
leales son ms rentables que las de
clientes iniciales. Pero las frmulas
de comisin de ventas con frecuen-
cia se enfocan a nuevos clientes. Y de
sto resulta que los agentes de ventas
abandonan a los clientes existentes,
mientras se dedican a conseguir nue-
vos clientes de los cules muchos de
ellos no repetirn la compra. La
solucin es aadir a la frmula de
comisin un incentivo basado en los
beneficios netos ganados de los
clientes ya existentes.
Bryan Austin
Cambio de Actitud
Cambie su actitud y su forma de
pensar acerca de las llamadas de ven-
tas. Empiece por referirse a ellas de
una manera distinta, como llama-
das oportunas. sto le ayudar a
que vea las llamadas como un reto
en lugar de un problema, y sto
ser un gran incentivo para levan-
tar el telfono.
Adaptado de: Sellin g Power
6
Derrote a su Competencia
Independientemente de qu tan nico sea su pro-
ducto, es probable que tenga rivales que pueden
ofrecer algo similar a sus clientes. La clave para
derrotar a su competencia est en sus estrategias.
Ponga en prctica estas tres:
Conozca las necesidades de su cliente mejor
que su competidor. Puede conocer mucho sobre
su producto y su clientela, pero lo que necesita
conocer en realidad son las necesidades del cliente.
Esto requiere una investigacin cuidadosa (median-
te Internet, medios de comunicacin y contactos
personales) as como interrogatorios minuciosos a
un buen nmero de sus posibles clientes. Trate de
identificar ocho criterios especficos que el cliente
use para tomar la decisin de comprar, antes de tra-
tar de planear una presentacin de ventas.
Resalte los detalles importantes que lo dis-
tingan. An si lo que ofrecen ambos es similar, su
producto debe tener uno o dos elementos impor-
tantes que lo distingan de su competencia. Si su
producto ha ganado un reconocimiento o ha sido
certificado por un grupo industrial, utilice esa dife-
rencia para mostrar de qu manera cumple ms de
cerca las necesidades del cliente.
Tome tiempo para planear. No puede pla-
near adecuadamente de forma apresurada. Necesi-
ta tomar tiempo para pensar sobre lo que hace dife-
rente -y mejor- que su competencia, y desarrollar
planes para explotar las debilidades de su rival.
Investigue a su competencia para descubrir qu ele-
mentos de sus productos o estrategias puede utili-
zar para su propia ventaja.
Compete to Win: Four Mistakes You Must Avoid to Win
More Competitive Sales , Kevin Davis
ASTUCIA
1
2
4
5
3
P
R

X
I
M
A

E
D
I
C
I

N
Un Portal con I deas en Accin www.empresatips.com
La imagen tiene que ver con la acti-
tud, y casi nada con traer una combi-
nacin adecuada de colores.
Dale Carnegie
El argot es un lenguaje que se
arremanga, se suelta de las manos y
se va al trabajo.
Carl Sandburg
El mundo est lleno de personas
dispuestas. Algunas dispuestas a tra-
bajar, las dems dispuestas a dejarlos
trabajar.
Robert Frost
Durante la ltima hora antes de
acostarse, evite deliberadamente que
su mente se disturbe por problemas...
para que la mente, cuerpo y alma
puedan refrescarse y renovarse con
un profundo y saludable sueo.
Norman Vincent Peale
La supervivencia no es nada ms
que la recuperacin.
Dianne Feinstein
Entrenamiento
La gente recuerda ms lo que dice
que lo que escucha, entonces no
gaste su tiempo hablando cuando
est entrenando a alguien. Pida a la
persona que est entrenando que le
explique sus retos... Resuma sus suge-
rencias en sus propias palabras y des-
crbale los pasos que debe dar para
mejorar.
Mark Clarck Madison
Para Hablar en Pblico
Probablemente ha escuchado el con-
sejo personalice sus presentaciones, diri-
giendo su pltica a una persona en la
audiencia. Este consejo no est equivo-
cado, pero est incompleto de acuerdo a
Victoria Charbajain, entrenadora de ora-
dores. Con un grupo de 25 o ms, hble-
les directamente por lo menos a 2 3
personas. Mueva su atencin alrededor
del saln para interesar a ms gente.
Estancarse en slo un punto o persona
parecer rgido y artificial, -lo contrario
del efecto que quiere lograr.
Commu n ica tor
Las empresas pierden ms de 400 millones de
dlares anuales en Estados Unidos por robos de
empleados. Se necesita un fuerte programa anti-
robos, pero tambin necesita estar contnuamente
alerta a los focos rojos. Investigadores profesio-
nales subrayan la importancia de reconocer el trin-
gulo del fraude: oportunidad, motivo y justificacin.
Oport uni dad. Empleados de confianza
que manejan dinero sin supervisin y que tienen
la facultad de girar o recibir cheques al portador, a
menudo encuentran tentaciones.
Motivo. La necesidad de dinero puede ser la
causa de muchos robos, los motivos van desde
enfermedades de familiares, deudas de juego, far-
macodependencia o simple codicia. Los cambios
repentinos de estilo de vida son a menudo una
pista, bajo rendimiento en el trabajo, horas
extras innecesarias o la negativa a mostrar los
registros, podran descubrir al empleado
envuelto en un fraude.
Justificacin. An sin presin financiera,
coraje y resentimientos hacia la empresa, pue-
den ayudar a justificar el robo. Alguien que fue
pasado por alto para una promocin o aumen-
to, o alguien que sienta que merece ms. Inves-
tigue qu molesta a sus empleados, antes de
que la codicia destruya su buen juicio.
Crains Chicago Business
ADMINISTRACIN
Sndrome del Nuevo Gerente Usted ni su compaa permitan que se manifieste
"el sndrome del nuevo gerente" porque siempre suele haber vctimas y conse-
cuencias muy negativas. Y en el 76% de los casos se presenta este fenmeno al
contratar o ascender a un individuo al puesto de gerente. Sepa cmo evitarlo.
Enemigos vs Amigos Aprenda cmo convertir a sus enemigos en el lugar de
trabajo en sus amigos. Aprenda cmo cooperar con su adversario y experimente
reacciones que quiz nunca se imagin. Estos son secretos sencillos, pero alta-
mente efectivos.
Evite Fraudes de Empleados
7
PENSAMI ENTOS
DE GRANDES PERSONALI DADES
HACIA ADELANTE
Sus vendedores pueden sentir miedo al rechazo y al
fracaso, pero se ha preguntado cuntos de ellos
tienen en secreto miedo al xito? La verdad es que
el xito puede tener repercusiones negativas para
algunas personas. La buena noticia es que si usted
reconoce las dificultades, puede ayudar a su fuerza
de ventas a superarlas. Busque estos obstculos
internos:
Presin para repetir algo. El vendedor se
puede preocupar de repetir un evento que pudo
haber sido una ocasin de suerte. Remedio: No
asigne un peso indebido a ventas de altos precios.
Ponga nfasis en que todas las ventas, grandes o
pequeas, ayudan al equipo.
Niveles elevados de desempeo. Subir las
cuotas y otras expectativas pueden causar estrs.
Remedio: No suba automticamente las medidas
de desempeo cada vez que alguien tenga un buen
mes. Permanezca encima de factores externos que
puedan afectar el potencial del vendedor.
Ms atencin. El xito puede aumentar la
visibilidad de una persona dentro de la organiza-
cin. Esto puede no agradarle a alguien modesto o
tmido. Remedio: Concntrese en el trabajo de equi-
po y las metas de la compaa. No permita que una
persona se vuelva ms importante que su equipo de
ventas como un todo.
Menos tiempo. Aunque la persona mantenga
su desempeo en un nivel superior, las demandas de
tiempo pueden ser mayores a las que puede mane-
jar. Remedio: Provea las herramientas y apoyo que
necesiten sus vendedores para continuar siendo pro-
ductivos sin agotarse. Anime a su fuerza de ventas a
equilibrar sus actividades profesionales y personales.
Envidia. Cuando una persona est ms arriba,
el resto puede tener envidia o ser hostil. Remedio:
Otra vez, la respuesta es mantener el enfoque en el
equipo y la compaa. Adems, asegrese de que
las compensaciones y bonos premien de manera
justa a todos.
Entramparse. El xito en una rea puede ser
limitante; la gente puede temer estancarse por siem-
pre en un nicho. Remedio: De vez en cuando rote a la
gente en diferentes reas para darle nuevos retos y
ampliar sus habilidades y conocimientos.
Adaptado de: " The Fear of Success: How to Overcome it" , Bill Cole
Tips Para Superar el Miedo al xito
EL REFRAN DEL MES
Entrar en la mente del cliente no
requiere de capacidades de telepata.
Todo lo que necesitan hacer tanto usted
como su fuerza de ventas, es recordar
estas dos preguntas que estn en la
mente del cliente cada vez que escucha
su presentacin: Qu tiene de especial
este producto o servicio? y Por qu
me debo interesar en l? Responda a
estas preguntas primero para s mismo, y
luego estar en camino a introducirse en
la mente del cliente.
Ta lkin g Tra sh on Fea tu re Du mplin g, Anita
Sirianni
Trate a los empleados como indivi-
duos nicos. Algunas veces estamos blo-
queados con tanto trabajo que nos olvi-
damos del valor total de nuestros em-
pleados. Haga saber a su personal que
usted los aprecia tanto como personas y
como trabajadores. Pregnteles por sus
familias y sus vidas fuera del trabajo (les
gustar el hecho de que usted se acuerde
si tienen un pescadito llamado Wanda,
por ejemplo). La gente tambin agrade-
ce a los gerentes que pueden relajarse
durante los tiempos de descanso, como
en la comida y excursiones de la compa-
a. Olvdese del negocio por un rato y
charle relajadamente.
Sa geBa se Web Site
La mejor manera de construir rela-
ciones con clientes de largo plazo es con
una fuerza de ventas bien capacitada y
motivada. Un sitio Web puede presentar
su producto una vez; pero despus de
eso usted tiene que ir detrs de la gente.
Eso es lo que hace una fuerza de ventas.
No existe un sustituto para ella.
Dave Donelson
" No ba sta con ser, ta mbin ha y qu e
pa recer" .
De nada sirve ser un empresario o ejecuti-
vo ejemplar si no se despliegan premedi-
tadamente medidas de promocin de tal
imagen. Es falso que la percepcin positi-
va es automtica. De all que incluso aque-
llos que no lo merecen se aprovechen de
las herramientas de la comunicacin y
engaen al pblico, pero... cuando hay
razn, entonces: razn de ms!
Oficinas Corporativas:
Poder Legislativo No. 111,
C.P. 83145, Hermosillo, Sonora, Mxico
Tel: 01 (662) 289 0880, Fax:01 (662) 214 6020
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Si ya est recibiendo este boletn, recomindelo a
un amigo o colega. Gracias.
Misin: hacer llegar a los suscriptores tips, ideas, tc-
nicas, conceptos e informacin valiosa, prctica y de
aplicacin inmediata para generar ms clientes, motivar
al personal, estimular la lealtad, obtener el reconoci-
miento y apoyo de la sociedad, propiciar y difundir el
espritu empresarial, y en general, propiciar la producti-
vidad responsable en las empresas.
Un Portal con I deas en Accin www.empresatips.com
Si recientemente no ha
escuchado ninguna idea
buena por parte de sus
empleados, puede ser
que usted no las ha solici-
tado. Hay diferentes for-
mas para solicitar ideas innovadoras. Aqu hay
algunos enfoques creativos:
Busque malas ideas. Sostenga una reunin
o almuerzo de "lluvia de ideas". El tema: Qu
debemos dejar de hacer para tener ms tiempo
y energa para innovar?
Designe un "da azul celeste". Pida a su
equipo que construya un modelo o un tipo de
representacin grfica de sus ideas ms des-
cabelladas relacionadas con el negocio. Por un
da mustrelas en los pasillos o en su sala de
descanso. Incluya papel que se pegue para la
gente que quiera compartir sus pensamientos y
comentarios sobre las ideas de otros.
Sostenga un intercambio de regalos de
ideas. Haga que la gente escriba su
mayor problema en un papel, y col-
quelos en un sombrero. Luego pida
que todos tomen un problema del
sombrero y traten de resolverlo. Esto
puede estimular a la gente de dife-
rentes reas a reunirse y aprender algo sobre
los problemas y habilidades de los dems.
Forme un equipo ideal. Rena un pequeo
grupo de gente una vez a la semana. Su traba-
jo: generar, compartir y discutir ideas para inno-
var. Renase en torno a temas especficos que
los mantenga concentrados.
Sostenga una hora de relatos. Pida a todos
los de su equipo que platiquen sobre algn pro-
blema que hayan resuelto o alguna vez que
hayan ayudado a desarrollar una idea innova-
dora. Trate de identificar las habilidades y prin-
cipios que utilizaron, de tal manera que pueda
trabajar en mejorarlos para su propio equipo.
Fije temas y preguntas. En cada habita-
cin, cuelgue un papel tamao pster con un
problema o pregunta en la parte superior. Pro-
porcione marcadores para que la gente escriba
abajo sus ideas sobre dicho tema.
Haga una excursin de campo. Vayan a un
museo, sitio de recreo, zoolgico, parque temti-
co o algn lugar parecido. Pida a todos
que presenten ideas relacionadas al
negocio, que sean inspiradas en la
excursin.
Adaptado de: Do You Have GRIT?, Innovation Net-
Work Web Site
ADMINISTRACIN
No Tema Vender por Telfono
Muchas personas de ventas temen llamar por
telfono porque sienten que hacen una intru-
sin desagradable e inoportuna para el pros-
pecto. Desafortunadamente, esta clase de pen-
samiento negativo puede influir negativamente
en la presentacin de ventas, que usualmente
se traduce en No Ventas.
Pruebe este ejercicio: Cuando est ven-
diendo cara a cara, fjese en lo que pasa cuan-
do suena el telfono de su prospecto en medio
de su presentacin. Advierta qu conversacin
recibe mayor prioridad, la suya o la del telfono.
Invariablemente la llamada telefnica tiene
preferencia porque es pasajera, mientras que
su presencia es algo seguro.
Esta experiencia le puede ayudar como una prue-
ba de que en su prxima llamada a un cliente,
estar hablndole a alguien que estar agradecido
de que lo interrumpa con una til propuesta.
Prentice Hall, Gary S. Goodman
El Enfoque de Creatividad Heterodoxa
MS IDEAS FRESCAS
8
SECRETOS EJECUTIVOS
Tr es Er r or es que Debe Evi t ar
Cuando un vendedor se presenta con un problema
o inquietud, su respuesta puede tener un gran
impacto en cuanto a la solucin - pero tambin en
su relacin personal. Sea cuidadoso y evite estos
3 errores que pueden ofender a los empleados y
convertirse en un obstculo para solucionar los
problemas.
Er r or No. 1: Of recer una ni ca sol uci n. El
decir slo: "Haga esto", no estimula a sus ven-
dedores a usar su creatividad o sus habilidades
nicas. Adems, pueden tener una idea en
mente que quieran discutir. Ensese a s
mismo a desarrollar el pensamiento profesional
de los vendedores diciendo: "Es una situacin
difcil. Qu considera que debemos hacer?"
Error No. 2: Apoderarse de la conversacin.
No pierda tiempo recordando cmo manejaba
situaciones similares en el pasado o qu hara
en el lugar del vende-
dor. En cambio, maneje
la conversacin como
una llamada rutinaria
de ventas: Haga pre-
guntas que ayuden a ambos a descubrir el pro-
blema e identificar soluciones potenciales.
Error No. 3: No tomar en serio los problemas.
Desde su perspectiva, el conflicto de un vende-
dor con slo un proveedor puede parecer poco
importante, pero no reste importancia a sus
inquietudes con frases como, "No se preocupe
por esto". Tome el tiempo necesario para demos-
trar que reconoce y le interesan sus inquietudes.
Despus, si es necesario, puede ayudar a con-
vencer al vendedor de que el problema no es de
gran relevancia para preocuparse tanto.
Stop Managing, Start Coaching, Jerry W. Gilley y Nathaniel W. Boughton
C
O
N
T
E
N
I
D
O
IDEAS DEL MES
RELACIONES HUMANAS
No Desani me a sus Candi dat os 2
Los Pel i gros de l a Zona de Comodi dad 2
Los Laberi nt os Gri ses y Dorados de l a Consul t ora
Empresari al 3
Escuche a Todos sus Empl eados 4
Secret os para una Ci t a Exi t osa 4
Ot orgue Premi os Especi al es 5
Domi ne el Sect or Adecuado 5
Ti ps para Revi t al i zar a sus Empl eados 6
Si ga una Pol t i ca de Comi si ones 6
Cuat ro Ti ps para Generar Al i ados 7
Mej ore su Si t i o Web 7
El Sndrome del Nuevo Gerent e 8
Cmo Ayudar a sus Represent ant es 8
Mxico Febrero 2002 Volumen XL Nmero 130
UN VERDADERO ARSENAL DE IDEAS MENSUALES PARA EJECUTIVOS
Ideas, Suger enci as y Apor t aci ones www.empresatips.com
Una Sol i ci t ud para Ahorrar Cost os
TCTICAS
Las afir maciones positivas pue-
den ser herramientas poderosas para
mantener elevado su espritu. Cada
da trate de repetir algunas de estas
frases y experimente cmo mejora su
motivacin:
Estoy listo para el xito, estoy
agradecido por mi buena salud,
hago siempre lo mejor por cada
cliente, cada da aprendo nuevas
ideas de ventas, utilizo mi talento
para ayudar a otros, cada experien-
cia de ventas ayuda a mi desarrollo,
tengo un potencial relmente ilimi-
tado, nadie ni nada puede quitarme
la perspectiva positiva al vender.
Power Sa les Web Site
Lo ms importante que puede hacer
como gerente de ventas es eliminar los
obstculos y excusas que evitan que su
gente logre sus metas. Intente esto: Cada
mes, pida a sus vendedores que nom-
bren tres barreras que se interponen
entre ellos y su xito en el trabajo. Si res-
ponden con excusas, su trabajo es ayu-
darlos a decidir si en realidad quieren
ser miembros de su equipo de ventas.
Pero si le expresan los obstculos reales,
acte inmediatamente para eliminarlos
o al menos reducirlos lo ms posible.
Esto mostrar su renuencia a aceptar
excusas, pero tambin su apoyo a los
esfuerzos honestos.
En trepren eu r, Laura Tiffany
El secreto para lograr la lealtad del
cliente no es el precio, sino el servicio -
lo que sucede despus de la venta.
El proceso para ganar esa lealtad puede
comenzar con una simple pregunta:
Qu puedo hacer para darle el mejor
servicio que haya recibido?. Puede pen-
sar que ya lo sabe, pero nunca lo sabr
con certeza hasta que lo pregunte direc-
tamente a los clientes.
Loyalty-Based Selling, Tim Smith
Independientemente de la industria en la que tra-
baje, el control de costos es crucial. En Southwest
Airlines, Herb Kelleher, el anterior Director Ejecu-
tivo, se dio cuenta que los gastos de su compaa,
con excepcin de los relacionados con el com-
bustible, haban subido 22% ms rpido que los
de su competencia. Aunque en ese tiempo los
costos de combustible eran bajos, Kelleher saba
que la compaa tendra graves problemas si el
precio del combustible suba inesperadamente.
Decidi enviar una carta a sus empleados soli-
citando su ayuda. Les pidi que cada uno redu-
jera costos tan slo $5 dlares al da como meta
-lo cual en forma individual no significaba
mucho, pero si todos contribuan sumaran una
cantidad considerable.
En el 2000, los empleados redujeron en un
5.6% los costos totales-una cantidad fenome-
nal en slo un ao- dice Kelleher.
Fortune, Katrina Brooker
I NTERNET
Presidente Editor: Rubn Reynaga
Co- Directora Administrativa: Citlali Sierra
Staff Editorial
Gerente: Arturo Ledesma
Asistente Administrativo: Gabriela Garcs Fimbres
Relaciones Pblicas: Brenda Livano
Asesor: Martn E. Mendvil
Staff Grfico
Director de Arte: Luis Aguilar Flores
Diseo Editorial: Fabiola Barba Ramrez
EMPRESA TIPS es publicada 12 veces al ao por Boletines
Empresariales, S.A. de C.V. Oficinas Corporativas: Poder Legis-
lativo nmero 111, Hermosillo, Sonora. Mxico. C.P. 83145 Tel.:
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contenido No. 5260. Licitud de ttulo No. 6585.Ttulo de reserva
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$235.00, dos aos: USD $450.00.
DESCUENTOS ESPECIALES PARA SUSCRIPTORES MLTIPLES
Dos de los recursos ms valiosos en
el mundo del comercio electrnico y
que poco se aplican, son lo que en
ingls se conoce como: "Kn owledge
Ba se" y "Listser ver".
Knowledge Base ayuda a responder pre-
guntas frecuentes en lnea a prospectos
de manera automtica. El servicio mejo-
ra sustancialmente. Cada vez que el sis-
tema detecta que una pregunta es repe-
titiva la aade a su repertorio. Conozca
ms en http:/ / www.rightnow.com
Listser ver sirve para administrar eficaz-
mente toda la actividad de correos
electrnicos que usted implemente.
Debe ser capaz de depurar correos fic-
ticios, eliminar correos repetidos,
administrar diferentes formatos y hasta
poder personalizar sus campaas.
Consulte:
http:/ / www.wilsonweb.com/ wmt7/ issue108.htm
para conocer ms del tema.
Fuentes diversas
Utilice los motores de bsqueda para
obtener informacin de prospectos.
Muchos vendedores slo visitan de
manera rutinaria los sitios web de pros-
pectos, sin embargo, dichos sitios nica-
mente muestran la informacin que los
prospectos desean que el pblico conoz-
ca. Mejor an: los motores de bsqueda
pueden revelar lo que otros estn escri-
biendo sobre cierta compaa, bueno o
malo. Tip: el nombre de la persona a la
que se est tratando de contactar le guia-
r a otras fuentes de informacin, como
artculos e, incluso, la descripcin de sus
aficiones o intereses.
Art Sobczak
2
e
e
No Desanime a sus Candidatos
Los anuncios pueden atraer a muchos candida-
tos ansiosos de ocupar una vacante en su
empresa. Esto es genial, pero asegrese de que
la imagen que est presentando de su lugar de
trabajo es tan buena como prometi en sus
anuncios. Evite las siguientes cinco malas prc-
ticas, ya que minarn sus esfuerzos.
Hace esperar mucho tiempo a los candi-
datos cuando llaman para hacer una cita. Enve
una seal de que son tomados en cuenta.
Recuerde al personal que no los hagan esperar
ms de 30 segundos.
Fija una cita para reunirse con los candi-
datos dentro de dos semanas.
Si los candidatos talentosos y con aptitudes
estn buscando un empleo, lo quieren pronto.
Trate de verlos en no ms de dos o tres das
despus de su llamada.
Tienen que esperar y esperar una vez que
llegan a la entrevista. Mustreles que son una
prioridad, comenzando la entrevista inmediata-
mente despus de su llegada. Advierta al per-
sonal de la recepcin que est esperando a
personas que va a entrevistar y quiere saber lo
antes posible cuando lleguen.
Ellos alcanzan a or a empleados contan-
do rumores de sus compaeros. Los comenta-
rios ocasionales negativos entre compaeros
de trabajo son normales. Slo asegrese de
que el personal mantenga sus conversaciones
en tono positivo cuando llegan visitas. De lo
contrario, los candidatos se preguntarn si
algn da ellos sern sujetos del mismo trata-
miento, una vez que trabajen ah.
No regresa sus llamadas. Ningn solicitante
de empleo quiere que lo dejen colgado. Cuando
hablen, asegrese de hablar con ellos o regresar
sus llamadas, incluso si es slo para decir que no
ha habido ningn cambio.
Recruit2Hire
RECURSOS HUMANOS
Los mejores vendedores no pueden permitirse
no arriesgar. Para superar las expectativas,
examine su rutina de ventas. Est usted
haciendo llamadas o visitas exclusivamente a
los clientes que le agradan, o a quienes usted
agrada?
Vende slo para cumplir su cuota, y luego
aspirar a las metas del siguiente mes?
No se esfuerza por aprender sobre nuevas
aplicaciones de sus productos y servicios?
Se enf oca en l as vent as sl o a ci er-
ta clase de personas, y descuida a otras porque
"no puede" venderles?
Consume mucho tiempo una vez cerrada
la venta discutiendo por cuestiones de servicio
que otros pudieran llevar a cabo, en lugar de
moverse hacia los nuevos prospectos?
Si responde s a una o ms de estas pregun-
tas, usted necesita buscar oportunidades
para salir ms seguido de su zona de como-
didad.
Are You Stuck in a Comfort Zone?, Tim Connor
PROACTIVIDAD
Los Peligros de la Zona de Comodidad
Recordar mantenerse callado y escuchar al
prospecto no siempre es fcil. Una sugerencia:
Mantenga la palabra "ESPERAR" en su mente.
Cuando sienta que va a abrir la boca, pregnte-
se: Por qu estoy hablando?, Estoy hacien-
do una pregunta, o estoy evitando que esta per-
sona participe con sus conocimientos?, Estoy
demasiado enfocado en tener la respuesta
correcta?, Me siento incmodo con cualquier
silencio?
Tenga la palabra ESPERAR pegada a su telfo-
no o computadora para que siempre recuerde
permitir al cliente que sea quien hable la mayo-
ra del tiempo de la conversacin, de tal modo
que pueda aprender ms.
One- Minute Climb to Success
COMUNICACIN
Paciencia: Espere Antes de Hablar
I
II
III
IV
V
I DEA BRI LLANTE
C
uando negocie con una agencia de
publicidad la estructuracin de una
campaa, emplee esta tcnica y
mejore sus posibilidades de xito: una
agencia usualmente aplica un porcentaje
directo del 10 - 15% sobre el presupuesto
destinado a las campaas publicitarias,
ms cargos extras.
Mejor: ofrezca un porcentaje adicional
diferido si la campaa funciona. De lo
contrario, acuerde una penalizacin en la
misma proporcin en sentido inverso,
ofreciendo tambin su apoyo total. La que
acepte - ser la mejor agencia para usted.
I deas, Sugerencias y Aportaciones www.empresatips.com
Diferencias Reales?
Por lo general creo que las dife-
rencias son slo malos entendidos. Si
tan slo la gente pudiera hablar y visua-
lizar la perspectiva del otro, infinidad de
controversias podran arreglarse.
En muchos casos, desafortunadamente
el problema puede ser en realidad un
desacuerdo basado en convicciones pro-
fundas. Entonces, hablar podra llevar
toda la vida. En casos de desacuerdo
real, lo nico que puede hacer es dirigir
a ambos empleados hacia un compro-
miso mutuo.
When Talking Makes Things Worse!, David Stiebel
Reconocimientos
No se olvide de la familia cuando es
tiempo de agradecer a un miembro de
su fuerza de ventas. Prenda un cheque
de $20 $50 dlares -o ms- a una nota
de agradecimiento y envela a la pareja
del vendedor.
La familia disfrutar el dinero extra, y el
vendedor se emocionar al ser reconoci-
do aun fuera de su lugar de trabajo.
1001 Wa ys to Rewa rd Employees, Bob Nelson
Proceso de Ventas
Cuntas veces le ha dicho un
miembro de su equipo que est espe-
rando alguna accin de un prospecto?
Recurdeles que ellos deben retener el
control del proceso.
Cuando un prospecto dice, "Le llamar
el martes con nuestros pedidos", res-
ponda con, "Y si no he odo de usted, le
llamar el mircoles en la maana".
Mantener el baln en la cancha del ven-
dedor reducir el estrs de esperar, y
tambin ayudar a que el prospecto se
mantenga organizado.
Gill E. Wagner
TEMA DEL MES
3
Los Laberintos Grises y Dorados de la
Consultora Empresarial
Cuando contrate a un consultor
sea astringente y permeable.
Hay consultores extraordinarios y
hay quienes slo utilizan el mem-
brete como una especie de salva-
guarda honrosa.
Aqu me agradara hablar de esta
maravillosa profesin, pero desde
mi propia perspectiva, que puede
ser vlida o no, pero que, sin
duda, puede ser ilustrativa:
Hace un poco ms de diez aos
me convert en consultor porque descubr que
siempre era factible transformar a cualquier
empresa en una opcin ms rentable con el
solo poder de la creatividad y una sensibilidad
profunda de lo que implica el "valor agregado"
y la sinergia resultante de la aplicacin conjun-
ta de los "factores de xito", que siempre estn
presentes en los miles y casi millones de indus-
trias que tenemos a nuestro alcance en tanto
informacin. Basta con identificar tales mto-
dos, adaptarlos y aplicarlos en casi cualquier
otra industria o negocio - donde los propios
esquemas o principios ya se encuentran en su
fase de desgaste y por lo tanto han dejado de
ser efectivos. Un parntesis: Creo que el con-
sultor debe tener un don o talento especial para
resolver problemas especficos de negocios, y
adems tener apreciaciones de naturaleza glo-
bal identificando las causas y no slo sntomas.
El consultor debe ser una combinacin de
astrlogo, generalista, intelectual y tener ade-
ms una capacidad de snte-
sis extraordinaria.
No obstante, entre ms
audaz es un consultor, en
tanto el planteamiento de
sus frmulas de solucin,
ms suele generarse escep-
ticismo. Y esto es normal.
Por ello, entre ms antece-
dentes concretos de aporta-
ciones tiene un consultor en
su portafolios, ms credibili-
dad. Y el elemento mgico que derrumba cual-
quier barrera de incredulidad es un consultor
con una trayectoria propia de aplicacin de
mtodos y tcnicas que normalmente ha expe-
rimentado exitosamente en sus propias empre-
sas. Por qu? Porque siempre se corre el ries-
go del desapego de la realidad. Un ingrediente
que slo se evita asumiendo responsabilidades
ntegras de resultados en la vida real. Y la apo-
teosis sera un consultor que slo cobrara por
resultados. No descarte esta opcin. Un consul-
tor seguro de s siempre podr optar por esta
alternativa - sobre todo si usted le plantea una
prima extra por encima de sus honorarios.
Ciertamente. Infinidad de empresarios fungen como
sus propios consultores. Pero quin no deseara
tener a un talentoso consultor de cabecera como
"abogado del diablo"?
No obstante lo peor que puede sucederle a su empre-
sa es contratar a alguien que es consultor - obligado
por el desempleo- de manera circunstancial.
Combinacin de astrlogo,
generalista e intelectual
Siempre habr miles de opciones para propulsar a las empresas
a la estratsfera. Slo habra que seleccionar las mejores
No es la nica persona que puede facultar a sus
empleados. Los clientes tambin pueden hacerlo.
El consultor Michael MacCoby relata la historia de
un tcnico de servicio de AT&T que controlaba
esencialmente una cuenta corporativa con valor
de $50 millones.
El cliente slo quera trabajar con dicho tcnico,
una mujer llamada Penny. Cuando esto le suceda,
necesitar cambiar su perspectiva a una de
soporte para el empleado, en lugar de supervisar-
lo, as como transmitir cualquier informacin que
el empleado aprenda del cliente, y que pueda ser
til para otros en su organizacin.
Rethinking Empowerment, Michael Maccoby
RECURSOS HUMANOS
Otorgue Poder a sus Empleados
Un Portal con I deas en Accin www.empresatips.com
Desde el primer momento en que se encuentre
con un prospecto, ste se formar una impre-
sin de usted, por lo cual el matiz de su rela-
cin empezar a revelarse, desarrollando as
las bases de la misma. No desaproveche nin-
gn momento durante el encuentro, todos pue-
den presentar una oportunidad de aumentar el
sentimiento de confianza. Considere las
siguientes sugerencias:
Si empre d el pri mer paso. Tan pronto
como su prospecto est a su alcance, presn-
tese a s mismo, no espere a que l tome la ini-
ciativa, pues su mente puede estar concentra-
da en otro negocio.
Cuando se den la mano aydelo a concentrar-
se en su encuentro dicindole algo como: Sr.
Rodrguez, yo soy Ignacio Mndez, es un pla-
cer conocerlo.
Comience la entrevista con una charla
corta. Despus de la presentacin asuma un
tono agradable e inicie una conversacin que
ayude al prospecto a hablar sobre temas rela-
cionados con sus negocios.
Muestre inters en el prospecto y en sus
negocios. Un simple cumplido crea un buen pri-
mer contacto, siempre y cuando no lo exagere.
Realice preguntas relacionadas o haga una
afirmacin que lo anime a hablar en vez de slo
dar las gracias. Puede realizar afirmaciones
como: Estoy impresionado con su lnea de
productos, aadirn nuevos productos este
ao?, Acabo de leer sobre su crecimiento en
ventas del ao pasado cree qu podrn man-
tener el mismo ritmo de crecimiento durante
este ao? o El proyecto que realizaron el ao
anterior en la regin fue todo un xito, han
considerado la posibilidad de llegar a otras
regiones?.
Aborde el negocio. Agradzcale el tiempo
que le ha brindado para la entrevista. Propor-
cinele un resumen de lo que usted quiere
lograr durante la misma. Enfatice que su obje-
tivo es ayudarlo a lograr sus metas; no quiere
slo venderle un producto o servicio, de mane-
ra que conciba la relacin con usted como algo
saludable y benfico.
Por ejemplo: Leonardo, gracias por la entre-
vista, me gustara descubrir su principal preo-
cupacin en el uso de servicios como los nues-
tros... Por lo mismo quisiera mostrarle la forma
en que podemos ofrecerle verdaderas mejoras
en dichas reas, adecuando nuestros produc-
tos a sus necesidades especficas.
Adaptado de: Streetwise Customer- Focused Selling.
Nancy J. Stephen y Bob Adams
VENTAS
Sea Usted Mismo
La gente no deja a las empresas sino
a los gerentes, como dice el dicho.
Para empezar con el pie correcto con
nuevos colaboradores, pase tiempo
individualmente con ellos. Describa lo
que es importante para usted, por qu
hace lo que hace, y en qu cree. Dga-
les qu pueden esperar en el futuro. A
su vez, empezarn a revelarse a s mis-
mos. En el proceso habr establecido
la base para la confianza.
Living the 7 Habits, Stephen R. Covey
Parfrasis Cerebral
Parafrasear lo que dicen sus clientes
muestra que est escuchando y entien-
de lo que dicen. La clave es parafrasear
correctamente. No repita al cliente los
hechos tal como los ha mencionado, o
sonar repetitivo: Me comenta que
produjeron slo 45 unidades el ltimo
trimestre?. En cambio, relacione su
parfrasis con una necesidad del cliente
que pueda satisfacer: Entonces, si
entend bien, estara interesado en un
producto que le permita producir 60
unidades en vez de 45 al trimestre?.
Esto lo coloca en una posicin ideal
para comenzar a hablar de la forma en
que puede ayudarle.
Telephone Selling Report, Lee R. Van Vechten
Aumente sus Ventas
Esta tcnica sencilla ayudar a su
fuerza de ventas a registrar su trabajo.
Cree un cartel o algn otro medio visual
que muestre dos tendencias: las ventas
diarias promedio de su departamento, y
la cifra promedio del mes hasta la fecha.
El objetivo es mantener el promedio
diario arriba del promedio mensual. D
un punto al departamento por cada da
que tenga xito, y cuente los puntos al
final del mes. Si su total es ms alto que
el mes anterior, d a todos un premio,
por ejemplo una comida gratis.
National Center for Employee Ownership
Medicin de Resultados
Cuando fija metas para s mismo o su
fuerza de trabajo, necesita conocer un
resultado medible para registrar el pro-
greso. Un componente til del resultado
medible es la frecuencia -no slo lo que
planea hacer, sino qu tan seguido. Por
ejemplo: "Voy a dar retroalimentacin a
cada empleado una vez al mes" o "Vamos
a incrementar la produccin de artefac-
tos cada mes durante tres meses"; esto
hace las metas ms especficas y es ms
fcil llevar un buen control.
Improvin g You r Performa n ce a s a Ma n a ger,
Rodney Brim
Mxico Febrero 2002 Volumen XL Nmero 130
4
Secretos para una Cita Exitosa
Qu se siente estar en el ltimo escaln de
una organizacin, y sentir que nadie de arriba
conoce o se interesa por lo que usted est
haciendo? Joe Guerra, co-director de American
Golf, quien es propietario de 300 clubes de golf
pblicos y privados, conoce bien esta proble-
mtica. Durante la universidad, Guerra trabaj
en un hotel como mecnico de mantenimiento.
Su trabajo consista en desactivar sanitarios y
drenajes en las habitaciones de los huspedes,
as como en mantener funcionando el tanque
gigante de basura en el stano. Sin detallar
demasiado, Guerra dice que se infect de tta-
no dos veces durante un ao.
En ese trabajo aprendi lo que era sentirse ignora-
do y marginado, y prometi prestar suficiente
atencin a todos los miembros de su futura orga-
nizacin.
Ahora, Guerra programa reuniones de trabajo para
cada departamento, durante las cuales los traba-
jadores sugieren ideas para mejorar.
Despus de cada reunin, los supervisores deben
revisar la lista de los trabajadores y responder s,
no, o quizs a cada una de las ideas, para
luego dar seguimiento a cada s, e investigar cada
quizs.
Por ejemplo, un gerente de ms antigedad pidi a
sus contadores que escribieran un reporte que
duplicaba lo que el software ya haca. Mediante la
revisin se lleg a la conclusin de que, al eliminar
este reporte, los contadores ahorraban cuatro o
cinco horas al mes. Tambin se eliminaron otras
tareas redundantes. El efecto ms importante, sin
embargo, es que los empleados tienen la oportu-
nidad de ser escuchados.
Fuentes Diversas
COMUNICACIN
Escuche a Todos sus Empleados
I deas, Sugerencias y Aportaciones www.empresatips.com
Llame a sus Clientes
Las llamadas de seguimiento a
posibles clientes pueden ser extre-
madamente poderosas si usted las
maneja bien. El truco es evitar cual-
quier cosa que suene como anuncio
de ventas. En cambio, pregunte sim-
plemente al prospecto si tiene algu-
na otra pregunta sobre su producto
o servicio: Si usted es como yo, pro-
bablemente pens en una o dos pre-
guntas ms que le gustara haber
hecho antes. Le llamo para ver si hay
ms informacin que necesite mien-
tras considera sus opciones. Esto le
dice al prospecto que es seguro
hacer preguntas u objeciones. Aun si
el prospecto dice no estar interesa-
do, definitivamente usted estar en
mejor situacin porque podr conti-
nuar sin perder tiempo innecesaria-
mente.
Sa les Va u lt, Dave Anderson
No Lea su Presentacin
Crear diapositivas de presentacin
implica trabajo, y si las lee lo pone en
riesgo: es fcil caer en la monotona,
eliminando la participacin de la
audiencia. En cambio, limite la can-
tidad de material por diapositiva.
Luego d tiempo para que su
audiencia lea cada diapositiva. Use
sus comentarios para subrayar el sig-
nificado que quiere que compren-
dan. Finalmente, haga preguntas a la
audiencia y cree una discusin sobre
su presentacin, en lugar de slo
depender de la misma.
Ma n a gemen t Con su lta n cy
La Regla del Clset
Los vendedores son tan buenos
como sus redes personales de con-
tactos. Para mantener al da su red
de contactos, piense en la forma
como clasifica la ropa en su clset: Si
no se ha puesto algo en un ao, pro-
bablemente lo debera regalar. Vaya
de igual manera con su lista de con-
tactos, borrando aqullos cuyas nece-
sidades han cambiado. Esto le dar
una visin real de cmo se ve su red
de contactos y qu espacios necesita
llenar.
Ca reer Jou rn a l, John Sullivan
Mxico Febrero 2002 Volumen XL Nmero 130
5
Algunas veces los programas de reconocimien-
to aparentan no tener sentido- pero no tiene que
ser as. Dar reconocimiento especial a trabaja-
dores puede ser una manera efectiva de atraer
la atencin a metas especficas de la compaa.
Hay muchas organizaciones que han encontra-
do formas de hacer eso. Algunos ejemplos cre-
ativos:
En Holiday Inn SunSpree, la limpieza es una
prioridad, as que tratan de hacerla divertida.
Cada semana, el gerente de operaciones coloca
basura en lugares fuera del camino. En la basu-
ra hay una nota: "Si encuentras esto, eres un
ganador. Por favor regrsala a tu gerente".
Quien la encuentra gana un premio.
Stupp Brothers fabrica productos para la
industria del acero y construccin. Para ellos,
las regulaciones y medidas de seguridad son
extremadamente importantes, pero las reunio-
nes de seguridad dos veces a la semana pue-
den ser tediosas.
La participacin es crucial, por lo que premian
a los trabajadores que asisten. Despus de la
reunin, la hoja de firmas se corta en pedazos
para hacer un sorteo. La persona ganadora
recibe un regalo de bajo costo, como una lin-
terna o una bolsa para el gimnasio.
Rarity Bay Realty depende de un grupo
pequeo de asesores telefnicos que ayudan a
compradores de casas a establecer citas para
visitar la comunidad portuaria.
Estos asesores deben ser amigables y servicia-
les. Sin embargo, la compaa no tiene un gran
presupuesto incluso para premios de bonos.
As que cuando el grupo cumple sus objetivos, se
le da tiempo libre con goce de sueldo. Unos das
extras de recreacin es lo que el grupo necesita
para sentirse agradecido y descansado, lo sufi-
ciente como para conservar la sonrisa en su rostro
al tratar con compradores potenciales.
GoalManager
CREATIVIDAD
Otorgue Premios Especiales
Domine el Sector Adecuado
Asignar a los vendedores en las zonas correc-
tas es una tarea importante a la que muchos
gerentes no prestan suficiente atencin. Le
sugerimos los siguientes puntos para hacer las
mejores combinaciones:
Identifique su mercado. Defina su merca-
do meta en trminos de actividad, tamao,
nmero de empleados, o cualquier otro factor
relevante.
Despus, desarrolle una lista general de todos
los posibles clientes en dicho mercado. Intro-
duzca la informacin en una base de datos que
le permita manejar efectivamente los nombres
para campaas de correo directo, llamadas en
fro, etctera.
Identifique sus sectores. La situacin geo-
grfica no debe ser una limitante. Puede definir
los sectores por industria especfica, tamao de
la compaa u otro parmetro. Claro, esto
puede ocasionar que se enve ms de un repre-
sentante de ventas a la misma ciudad, para
visitar clientes en diferentes zonas. Disee un
mapa con cdigos, de tal manera que todos
visualicen la distribucin.
Clasifique a sus posibles clientes. Utili-
zando su lista general, clasifique a cada pros-
pecto en un sector especfico dentro de un sis-
tema de 3 puntos: 1 por oportunidad alta, 2 por
bueno, y 3 por razonable.
Sin embargo, sea flexible en cuanto a seguir
perfeccionando sus puntuaciones, mientras
su fuerza de ventas presenta xitos y dificul-
tades.
Mantenga un borrador. Comparta con su
fuerza de ventas el mapa de sectores y la lista
general, y pida a todos que investiguen las
compaas para hacer una seleccin de borra-
dor. Luego pida a sus representantes de ven-
tas que simultneamente seleccionen los sec-
tores que les interesan.
Debido a que los representantes por lo general
eligen compaas, industrias, o zonas donde
tienen ms contactos, probablemente no termi-
ne con demasiados conflictos.
De lo contrario, tendr que tomar la decisin
con base en la calidad de los contactos de cada
representante.
Warner Sales Architects
VENTAS
DESCUENTOS ESPECIALES PARA SUSCRIPTORES MLTIPLES
Tips para Revitalizar a sus Empleados
Los empleados ambiciosos y automotivados
corren un riesgo: agotarse con largas horas y
trabajo extra. Peor an, debido a que estn
tan absortos en lo que hacen, pueden no
darse cuenta de que su desempeo est dis-
minuyendo o que estn transmitiendo vibra-
ciones negativas a los clientes o compaeros
de trabajo. Como gerente, usted puede ayu-
darlos:
Comunique las buenas noticias- de manera
gentil. Por lo general, las personas de xito tie-
nen un buen sentido sobre si estn alcanzando
sus metas, pero lo pueden perder cuando estn
estresadas. Sin ser acusativo o juicioso, mus-
treles un comparativo de su desempeo "antes
y ahora".
Use cifras de productividad, xito en el cumpli-
miento de fechas lmite, o retroalimentacin de
empleados y clientes.
Concntrese en los hechos en lugar de impo-
nerles un sermn; la mayora de ellos entender.
Trabajen juntos para hacer un cambio. Las
personas de alto potencial tambin prefieren
planear sus propias soluciones, por lo que debe
darles la oportunidad de hacerlo. Para comen-
zar, discuta el problema con ellos.
Se trata solamente de problemas relacionados
con el trabajo, o los problemas personales
estn afectando su trabajo? Necesitan fijarse
metas ms desafiantes? Los cambios como
tareas nuevas, tiempo libre, horas flexibles, o
capacitacin, pueden ser las soluciones que
necesitan.
Seguimiento. Aunque las personas con alto
potencial ante todo son autodirigidas, pueden
necesitar algn tiempo para corregirse a s
mismas.
No d por hecho que una pltica o un simple
cambio de tarea enderezar todo. Si usted
monitorea su desempeo y programa plticas
peridicas para descubrir cmo estn traba-
jando, los ayudar a dirigirse hacia una recu-
peracin.
Executive Excellence
MOTIVACIN
Propuestas Originales
Cuando un prospect o le pide a
usted o a uno de sus vendedores una
propuesta escrita, asegrese de que
sobresalga del resto. Obtenga una copia
del logotipo de la compaa prospecto
de su sitio web o de algn folleto, y
colquelo en la portada de su propues-
ta, justo enseguida de su propio logoti-
po. Personalizar la propuesta de esta
manera demostrar su enfoque hacia el
cliente y su atencin hacia los
detalles.
Sa les Stra tegist
Juntas de los Lunes
Las reuniones de los lunes son tradi-
cin en muchos gerentes de ventas. El
problema es que estas reuniones muy
seguido agotan la energa de todos.
Usted est gastando tiempo que podra
ser empleado mejor con un pronto ini-
cio de semana. En cambio, posponga la
reunin al jueves o viernes, y ponga
nfasis en hablar sobre los relatos de
xito o retos, as como planear estrate-
gias para la siguiente semana.
Sa lesDog Web site
Done Tiempo Libre
A veces es difcil permitir a los
empleados tiempo extra para resolver
asuntos personales. Hacer excepcio-
nes puede traer al empleador compli-
caciones con las polticas de la empre-
sa. Evtese problemas estableciendo
un sistema donde los empleados pue-
dan donar sus vacaciones o tiempo
personal a un compaero. Los traba-
jadores obtienen el tiempo extra que,
de otra manera, no podran tener sin
enfrentarse a dificultades financieras.
Las donaciones de tiempo tambin
ayudan a fomentar un ambiente de
apoyo.
The Da lla s Morn in g News
Premie el Esfuerzo
Las recompensas para tareas o pro-
yectos en curso tienen un mayor atracti-
vo si siguen a los logros de los empleados.
Por ejemplo, digamos que usted estable-
ce una recompensa trimestral por preve-
nir accidentes.
Los empleados que cumplen la norma
por el cuarto trimestre consecutivo, pro-
bablemente sientan que merecen ms
que los que lo hacen por primera vez. En
consecuencia, usted puede ofrecer una
recompensa mayor o adicional por el
desempeo sustentable. Si quiere fomen-
tar la mejora continua, asegrese de que
los premios reflejen dicho principio.
The Pa y for Per forma n ce Repor t
6
Siga una Poltica de Comisiones
Las comisiones son una forma popular para
motivar y recompensar a vendedores y otros
empleados que generan negocios a la empre-
sa, pero tenga cuidado con los argumentos y
malos entendidos. Para evitar que una venta
provechosa se empae con recriminaciones,
documente por escrito su poltica de comisio-
nes y designe un asesor para revisarla. Algunas
reas a cubrir son:
Punto de ganancia. Cundo se ganan las
comisiones? Cundo se firma el contrato?,
cuando se han entregado los bienes o servi-
cios, cuando se ha recibido el dinero, o en algn
otro punto? Las regulaciones jurdicas pueden
convertirse en un excelente punto de partida
para ayudar a definir estos factores, de manera
que ser necesario tambin revisar la legisla-
cin local al respecto.
Pl an de pagos. Cundo se pagan las
comisiones? En el siguiente pago de sueldo?
Trimestralmente? En pagos separados de
acuerdo a cuando fueron ganadas?
Determinacin del porcentaje. Cmo se
determinan las comisiones? Pueden los
empleados negociar comisiones ms altas, por
ejemplo, promoviendo ciertos productos o
entrando en nuevos mercados?
Cambios en los porcentajes de comisin.
Recuerde que en la mayora de los casos usted
debe avisar a los empleados antes de aplicar
nuevas tasas, y no puede aplicarlas retroactiva-
mente a comisiones ya ganadas.
Salida de empleados. Cmo se manejan
las comisiones si el empleado deja de trabajar
o si lo despiden antes de recibir el pago?
Cancelacin de operaciones. Cmo se
manejan las comisiones si la operacin fracasa
despus de que se ha ganado una comisin?
O despus de que se ha pagado al empleado?
Excepciones. Qu excepciones se pueden
considerar a estas reglas? Recuerde que cuan-
tas ms excepciones permita, ms argumentos
ofrece a los empleados para hacer reclamacio-
nes en cuanto a la forma en que sus comisio-
nes han sido otorgadas.
Personnel Legal Alerta
ADMINISTRACIN
Preguntas Clave sobre su Competencia
A continuacin le presentamos algunas pregun-
tas clave para formularse a s mismo y a su
equipo de ventas sobre sus competidores:
Quin es su competencia real? (Piense:
sus competidores reales pueden no fabricar el
mismo producto, pero pueden hacer algo que
haga que su producto sea innecesario!).
Qu ventajas ofrecen sus competidores
que usted no ofrece?
Qu beneficios ofrece usted que no ofre-
ce su competencia?
Qu est haciendo para monitorear a su
competencia?
Lysis International, John Kypriotakis
P
R

X
I
M
A

E
D
I
C
I

N
Un Portal con I deas en Accin www.empresatips.com
Sentir lstima por uno mismo es
una de las cosas ms desintegradoras
que el individuo se puede hacer a s
mismo.
Winifred Rhoades
Algunas personas tienen un empu-
je hacia la grandeza. Muy pocos tie-
nen empuje hacia la excelencia.
John Gardner
Toda actividad econmica es por
definicin de alto riesgo. Y resguardar
el ayer, no innovar, es mucho ms ries-
goso que hacer el maana.
Peter Drucker
Sea Ms Productivo
Cunto tiempo pasa leyendo
reportes de sus empleados?, Cun-
to tiempo gastan ellos en hacerlos
cuando podran estar afuera ven-
diendo? Mire atentamente cada
reporte que reciba y pregntese lo
siguiente: primero, esto es algo
que en realidad quiere leer? Y
segundo, qu tanta informacin
til perdera, y cunto tiempo gana-
ran sus vendedores, si eliminara el
reporte? Con las respuestas a estas
dos preguntas, trate de reducir el
nmero de reportes en un 50%. Su
fuerza de ventas se lo agradecer.
In du str yWeek, John R. Brandt
Ms Referencias...
No necesita contratar un detecti-
ve para obtener referencias verdade-
ras de sus posibles vendedores. Puede
obtener ms informacin escuchan-
do con atencin a los candidatos
cuando mencionan nombres de
clientes y colegas que no estn en la
lista de referencias. Pdales tambin
los nmeros de telfono de ellos. De
igual forma, cuando hable con las
referencias, pida nombres de otros
que conozcan acerca del desempeo
de los candidatos. Con esto los candi-
datos no tendrn control total de la
gente a la que usted llama.
Ma n a gers Lega l Bu lletin
Geografa Esencial. En los negocios es preciso proyectar conocimientos geo-
grficos mnimos. Conozca las razones y las formas ms rpidas y sencillas de
adquirir un conocimiento mnimo razonable para causar la impresin correcta en
cualquier situacin.
. Cinco Errores Gerenciales. Estos son quiz los errores ms comunes y graves.
Conzcalos y transforme su perspectiva.
Cuando sepa qu hacer y cmo evitarlos - dar un vuelco audaz a su vida. No se
pierda la prxima edicin!
7
PENSAMI ENTOS
DE GRANDES PERSONALI DADES
HACIA ADELANTE
Quiere obtener lo mejor de sus enemigos en el
trabajo? Coopere y con el tiempo su adversario
lo reconocer como un aliado. Aqu hay cuatro
sugerencias:
Respete las opiniones de sus enemigos.
Puede ser que no est de acuerdo con ellos,
pero debe respetarlos. Trate de no exponer
intencionalmente una motivacin egosta de un
compaero difcil de trabajo. Esto lo har ms
fcil para todos en el largo plazo.
Permanezca honesto y confiable. La forma
como se dirige hacia una persona permite a los
dems ver cmo se puede comportar con ellos
en otros asuntos. Mantenga su palabra y haga
lo que dice.
Preste atencin a los puntos de vista de sus
adversarios. Muestre que comprende sus pos-
turas. Al hacerlo les ser ms fcil escuchar lo
que usted tiene que decir.
Considere los intereses y objeciones del ene-
migo. Escuchar atentamente y considerar las
objeciones que puede tener el enemigo no lo
obliga a cambiar sus ideas.
The Atlanta Journal- Constitution
Cuatro Tips para Generar Aliados
ESTRATEGIAS
Un Tip Sencillo para su Sitio Web
Para mejorar su sitio web vistelo como lo hara
un cliente. Pida informacin especfica sobre los
productos y servicios que la empresa proporciona.
Ingrese al sitio y vea qu tan sencillo resulta
encontrar informacin, analizando si la informa-
cin presentada muestra un panorama completo y
fcil de entender. Trate de conseguir un contacto
humano, ya sea por el servicio de chat o bien, por
medio del correo electrnico o al realizar una
compra, buscando asesora para resolver ciertas
dudas; despus mida el tiempo que tardan en
enviarle una respuesta a su correo electrnico y si
sta es satisfactoria. Recuerde que sus posibles
clientes ingresan en su sitio para saber si usted es
la opcin adecuada, si no es as fcilmente acudi-
rn al sitio de la competencia y habr perdido
entonces un cliente potencial.
Mejore su servicio revisando el diseo del sitio y
los procedimientos de servicio al cliente.
Ron Zemke & Stan Connellan
SERVICIO AL CLIENTE
EL REFRN DEL MES
Cuando haga llamadas de ventas,
sincronice su propio ritmo para
entenderse bien con su prospecto. Si
el prospecto habla rpido, hable de la
misma forma, si usted le habla despa-
cio puede sentir que usted no est a la
altura de su nivel intelectual. Por lo
contrario, si el prospecto habla despa-
cio, l probablemente est reacio y se
inclina a considerar todos los aspectos
del producto antes de decidirse; pero
si usted le habla rpido, puede pensar
que quiere tomar ventaja de l.
Lor ra in e Jeffrey
No racionalice las ventas difciles,
mejor redefina sus metas de ventas,
ayudando a sus clientes a obtener lo
que ellos quieren. Cuando el camino
se vuelve difcil, esa actitud lo ayudar
a dejar de pensar. Cmo puedo
hacer esa venta?; usted empezar a
preguntarse a s mismo, Cmo
puedo ayudar a esa persona a obtener
lo que quiere?. sta es la clave para
hacer la venta.
Cha n gin g the Ga me, Larry Wilson.
Guarde estas dos cosas en su mente,
cuando un cliente le diga que su pre-
cio es muy alto:
Alternativa: Qu puede ofrecerle
ms barato? Un producto con varias
opciones puede cubrir las necesidades
del cliente, presente las alternativas y
deje que l escoja.
Obsequios: Puede ser que el pros-
pecto no conozca los valores agrega-
dos, como envo rpido, instalacin
por expertos, seguimiento gratis; esto
aumenta el valor total.
Adaptado de: Ma ster Sa lesma n ship Clemen t
Za pa tero a tu s Za pa tos"
El refrn original rezaba: "Zapatero a
tus zapatos, y djate de tratos". Plantea
la necesidad de que cada cual se
ocupe de los negocios que le interesan
y aconseja no mezclarse en asuntos
que desconoce o que le son ajenos.
Es preferible realizar negocios en cam-
pos de accin afines al talento y pasin
propios o donde se tiene mayor expe-
riencia. Es comn ver a personas fraca-
sar profesionalmente por no recono-
cer que su rea de dominio no corres-
ponde con su responsabilidad.
Oficinas Corporativas:
Poder Legislativo No. 111,
C.P. 83145, Hermosillo, Sonora, Mxico
Tel: 01 (662) 289 0880, Fax:01 (662) 214 6020
Email: suscriptores@empresatips.com
Si ya est recibiendo este boletn, recomindelo a
un amigo o colega. Gracias.
Misin: hacer llegar a los suscriptores tips, ideas, tc-
nicas, conceptos e informacin valiosa, prctica y de
aplicacin inmediata para generar ms clientes, motivar
al personal, estimular la lealtad, obtener el reconoci-
miento y apoyo de la sociedad, propiciar y difundir el
espritu empresarial y, en general, propiciar la producti-
vidad responsable en las empresas.
Un Portal con I deas en Accin www.empresatips.com
acerse cargo de l a
gerenci a de ventas
puede ser un compromi-
so peligroso. No se boi-
cotee a s mismo dejn-
dose engaar por alguno
de estos errores:
Error No. 1. Como vendedor, todo lo que
necesitaba para ser el mejor estaba bajo su
propio control. Usted planeaba su sector de
ventas, decida a cuntos clientes llamar y
cundo, y se esforzaba por mantener altas sus
habilidades de ventas.
Ahora, las cosas son diferentes. Su desempeo
ser juzgado por el desempeo de su equipo de
ventas. Su xito es influenciado por ms varia-
bles, la mayora de las cuales estn fuera de su
control directo. Su reaccin natural es tratar de
ejercer control de ms sobre su equipo de ventas.
Error No. 2. Como vendedor, sus actividades
tenan un resultado inmediato. Al final del da
poda mirar hacia atrs y
contar los clientes que haba
contactado, cartas escritas,
reuniones a las que asista y
pedidos realizados. Usted
haca sus propios planes y
llenaba de actividades su agenda.
Ahora, usted est en una oficina, dirigiendo el
barco. Pero sus tareas no son realmente con-
cretas, por lo que es tentador saltar hacia acti-
vidades que parecen productivas, pero que en
realidad slo consumen tiempo.
Remedio: Dirija a la gente, no a las cosas.
Resista la tentacin de hacer todo usted
mismo. Slo ofender a sus vendedores ms
talentosos actuando por ellos. Est preparado
para ofrecer orientacin cuando se requiera,
pero comprenda que su gente es responsable
por su propio desempeo.
Olvdese de equilibrar zonas. Ni siquiera piense
en llamar a los clientes, abrir nuevas cuentas o
alcanzar cuotas.
En cambio, concntrese en consolidar a su
equipo en una unidad comprometida, de alto
dinamismo.
Si crea un ambiente positivo de trabajo y de
apoyo, y provee entrenamiento, preparacin y
retroalimentacin en curso,
todo lo dems tomar su
lugar.
The Sales Managers Idea- A- Day
Guide, Tony Alessandra y John
Monoky
ADMINISTRACIN
Cmo Ayudar a sus Representantes
Clientes que slo oyen a medias a su personal
de ventas o que no escuchan todo, desgastan el
rendimiento y los resultados de su equipo.
Anime a sus representantes a mejorar sus
habilidades de comunicacin ensendoles
estas estrategias:
Diga el nombre del cliente. Haga esto al prin-
cipio de su conversacin, para obtener inmediata-
mente su atencin. Repita su nombre si nota que
se distrae, mientras usted est hablando.
Llame su atencin hacia los puntos clave.
Ayude a los clientes a concentrarse en las partes
ms importantes de su presentacin diciendo:
Esto es verdaderamente importante.
Anmelo a preguntar. Si el cliente se siente
cmodo preguntndole acerca de lo que han esta-
do hablando, usted aumentar las probabilidades
de que l realmente escuche lo que usted
dice.
Adaptado de: Team Leader
El Sndrome del Nuevo Gerente
MS IDEAS FRESCAS
8
VENTAS
Gane Di nero Adi ci onal si n Esf uerzo
Dos Ti ps Par a Mul t i pl i car Vent as
Usted investiga a sus clientes para descubrir
qu es lo que necesitan de su empresa? No?,
Pero, al menos, sabe cmo es evaluado por su
cliente? Tenga cuidado con estos cuatro crite-
rios con los que lo juzgan sus clientes:
I. Sus pri ori dades real es. Qu es ms impor-
tante: hacer la venta o ayudar al cliente? Los
clientes que creen que slo le interesa el dine-
ro no confiarn ni querrn hacer negocios con
usted. Debe hacer preguntas que ayuden a
ajustar su producto con sus necesidades. Esto
probar que verdaderamente est interesado
en ayudarlos.
II. Su conocimiento general. Sus preguntas y
conversacin deben demostrar que tiene un
conocimiento profundo no slo de su producto,
sino de la compaa e industria del cliente. Si
parece ir volando, su credibilidad se ver perju-
dicada, junto con
sus ventas.
III. Su integri-
dad. Sostiene sus
promesas? Se
presenta a tiem-
po? Cumple con
los compromisos?
Ser mejor que s lo haga, si quiere que sus
clientes sepan que le importa su bienestar y su
negocio.
IV. Su disposicin a dar seguimiento. A los
clientes les gusta asegurarse de que tomaron la
decisin correcta. Una llamada despus de la
venta les mostrar su compromiso con su satis-
faccin. Tambin le ayudar a mantener la puer-
ta abierta para ms ventas posteriores.
Learn to Lead, Dave Anderson
C
O
N
T
E
N
I
D
O
IDEAS DEL MES
MERCADOTECNIA
Cmo Ll enar el Vaco Generaci onal 2
No Acept an sus Sugerenci as? 2
Aut nt i ca Independenci a Fi nanci era si n
Presi ones de Inversi n ni Ri esgo 3
Cmo Const rui r Mej ores Rel aci ones 4
Responda al Sl o Est oy Vi endo 4
Preprese para l as Obj eci ones 5
Las Verdades de l a Ll amada Fra 5
No Sea Vct i ma del Desgast e 6
Cmo Aument ar su Val or? 6
Ci nco Errores Gerenci al es 7
Cmo Manej ar Conf l i ct os 7
Despl i egue su Conoci mi ent o del Mundo 8
Por qu Huyen l os Cl i ent es? 8
Mxico Marzo 2002 Volumen XL Nmero 131
UN VERDADERO ARSENAL DE IDEAS MENSUALES PARA EJECUTIVOS
Ideas, Suger enci as y Apor t aci ones www.empresatips.com
ESTRATEGIAS
Cuando usted oriente a los emplea-
dos que quieren avanzar en sus
carreras, comparta su libro favorito
de negocios con ellos. Si usted ha
seguido, por ejemplo, los preceptos
de "En Busca de la Excelencia" o
"Ejecutivo en un Minuto", propor-
cione a su empleado una copia del
libro e inctelo a leerlo. Recomiende
otros buenos libros de negocios que
encuentre. Esto le permitir expo-
nerlos a ideas buenas que segura-
mente capitalizarn en su trabajo.
Lea dership Developmen t
Quiere motivar a un equipo com-
petitivo de ventas? Algunas veces
una pregunta sencilla puede hacer
bombear la sangre. Un vicepresi-
dente de ventas reuni una vez a su
equipo y le hizo una pregunta:
"Quin perdi el Super Bowl el ao
pasado?" Cuando nadie pudo con-
testar, continu: Como ven, nadie
recuerda quien ocup el segundo
lugar; tenemos que esforzarnos ms
para ser el nmero uno". El motivo
estaba dado y el equipo de ventas
hizo un esfuerzo superior.
Sa les & Ma rketin g Ma n a gemen t, Audrey Bottjen
El dinero habla, no importa quin
est escuchando. La venta ms fuerte
del vendedor de seguros Ben Feld-
mans fue al director ejecutivo de una
gran corporacin. El ejecutivo dijo
estar muy ocupado para ver a un agen-
te de seguros. Feldman coloc cinco
billetes de $100 dlares en un sobre y
le pidi al asistente del director ejecu-
tivo drselos, con el mensaje de que
quera slo cinco minutos de su valio-
so tiempo. El director cedi, y Feld-
man con el tiempo le vendi ms de
$50 millones en seguros de vida.
Super Sellers, Donald Moine
A veces, el xito en las ventas no es un asunto de
aprender una nueva estrategia de prospectar o
una tcnica de cierre; es un asunto de actitud.
Desafese a s mismo a superar sus metas ms
extravagantes con estos dos ajustes de actitud:
Multiplique sus expectativas de largo
alcance. Cualquiera que sea su meta para el lti-
mo trimestre del presente ao, aumntela en 25,
50 o hasta 100 por ciento. En lugar de concen-
trarse en qu tan difcil sera alcanzarla, concn-
trese en, "Qu puedo hacer para materializarla?"
Incremente su meta para cada visita. Cada
vez que contesta el telfono o visita a algn clien-
te probable, visualice el mejor resultado posible.
Piense qu puede hacer para cumplir dicha meta.
Puede no tener xito con todas las visitas, pero si
no lo intenta, no tendr xito en ninguna.
Sales Crusader, Art Sobczak
Re duzca sus pre cio s al mni-
mo. Vender a travs de Internet
es mucho ms eficiente y econ-
mico que cualquier otro medio.
Cuando una persona navega por
la red con la intencin de com-
prar, siempre tiene en mente que
su bsqueda lo llevar a un sitio
donde los bienes o servicios de-
seados tendrn un precio menor
que si los comprara a travs de
una opcin convencional. Y usted
puede dar ms barato porque no
tiene los costos convencionales.
Of re zca of e rtas e spe ciale s a
travs de un URL secreto. Por
qu? A la gente le encanta la
idea de obtener algo a un precio
o condiciones que no son acce-
sibles para cualquiera.
Utilice los corre os electrni-
cos para generar ms ventas.
Cada vez que un prospecto o
visitante llene una forma en su
sitio para recibir algo que usted
est obsequiando agregue una
opcin que diga algo como: S
deseo seguir recibiendo noticias
sobre futuras ofertas, y mrque-
la como si presumiera que est
siendo aceptada. No obstante,
sugiero que siempre d la alter-
nativa de no dar permiso como
otra opcin elegible en ese ins-
tante. Unos pocos clientes pue-
den generar ms ventas que
cientos de prospectos ocasiona-
les. Y cuando los identifique, no
deje de prestarles un cuidado
especial.
I NTERNET
Presidente Editor: Rubn Reynaga
Co- Directora Administrativa: Citlali Sierra
Staff Editorial
Director de Arte: Luis Aguilar Flores
Diseo Editorial: Fabiola Barba Ramrez
Asistente de I nformacin: Gabriela Garcs Fimbres
Relaciones Pblicas: Brenda Livano
Asesor: Martn E. Mendvil
EMPRESA TIPS es publicada 12 veces al ao por Boletines
Empresariales, S.A. de C.V. Oficinas Corporativas: Poder Legis-
lativo nmero 111, Hermosillo, Sonora. Mxico. C.P. 83145 Tel.:
(662) 289 0880 Fax: (662) 214 6020. Certificado de licitud de
contenido No. 5260. Licitud de ttulo No. 6585.Ttulo de reserva
exclusiva de Derechos de Autor de la SEP 886/93. Distribuido
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dos aos: $3,436.00. En el extranjero, pague un ao: USD
$235.00, dos aos: USD $450.00.
DESCUENTOS ESPECIALES PARA SUSCRIPTORES MLTIPLES
Cmo Llenar el Vaco Generacional
Quiz el mejor vendedor es 15 aos mayor que
usted. Si no quiere perder toda esa experiencia
y conocimiento en ventas, necesita entender la
mentalidad de los empleados mayores:
Accese sus habilidades. Muchos vendedores
mayores tienen una gran riqueza de conoci-
mientos respecto a la industria y habilidades
valiosas. Puede fortalecer su relacin al pedir
su consejo y ponerlo en prctica.
Cuide su actitud. Es muy fcil pensar que
usted es fenomenal justo despus de que le han
otorgado un bono o lo han promovido.
No permita que su felicidad afecte sus relacio-
nes con vendedores ms antiguos, ya que algu-
nos de ellos pueden encontrar razones para
resentir su rpido ascenso, sobre todo si presu-
me mucho de ello.
Explore su perspectiva. Qu estereotipos
tiene sobre los trabajadores mayores? Mantenga
la mente abierta sobre su capacidad de domi-
nar nuevas tecnologas o estar actualizado
con el ambiente cambiante de negocios.
Pregntese de vez en cuando cmo podra reac-
cionar si usted se encontrara trabajando para
alguien ms joven.
Ejercite su autoridad cuando sea nece-
sario. No tiene que actuar como el General Pat-
ton, pero ganar el respeto del personal tomando
decisiones firmes y reforzando las normas de des-
empeo de manera consistente, a pesar de la dife-
rencia en sus edades.
Older Workers, Younger Bosses: Its a Mix That Can Work, Joan Lloyd
TCTICAS
Evale sus Tcnicas de Ventas
El gur en ventas Tom Hopkins elabor esta
lista de control de habilidades que deben domi-
nar los vendedores profesionales. Mrelas y
compromtase a superar sus deficiencias en
cualquier rea:
Tiene un plan de mejora personal continua?
Hace preguntas que estimulan a los clien-
tes a abrirse y comentarle sus necesidades?
Escucha ms de lo que habla?
Puede interpretar el lenguaje corporal de
la gente?
Dedica tiempo para planear su estrategia
de ventas?
Ha ledo al menos dos veces todo lo rela-
cionado acerca de su compaa y sus productos?
Pide retroalimentacin a los clientes
satisfechos?
Busca colegas con habilidades superiores
de los cuales aprender?
Es voluntario para adquirir experiencias de
liderazgo?
Puede calmar a un cliente enojado?
Usa en lo personal productos o servicios
de su compaa?
Se mantiene actualizado sobre las indus-
trias de sus clientes?
Se pone en los zapatos de sus clientes?
Sales Closing for Dummies, Tom Hopkins
VENTAS
Aunque alguien sea talentoso para dar retroalimen-
tacin, no todos responden positivamente. Tres
reacciones problemticas comunes y lo que debe
hacer cuando sucedan son:
Negacin. Eso no sucedi! o Eso no es
importante. Cuando se enfrenta con una
negacin, repita calmadamente los hechos: Yo
v qu sucedi o Es una parte importante de
nuestras polticas.
Emocin. La persona puede enojarse o depri-
mirse si su retroalimentacin es negativa. Escu-
che de forma emptica, sin discutir. Considere
posponer la discusin hasta que la persona se
calme.
Justificacin. Algunos le darn largas expli-
caciones de porqu no fue su culpa. Cuando
eso suceda, recurdeles el comportamiento
deseado y pregunte qu pueden hacer para
cumplir dichas normas.
Training Journal
COMUNICACION
No Aceptan sus Sugerencias?
2
e
e
e
Hace aos conoc a un brillante
vendedor de una compaa de
multinivel. Podra afirmar que
tena una especie de compul-
sin que lo haca repetir el
mismo ritual de reclutamiento
una y otra vez sin cansancio a
cuanta gente conoca. Sin
duda, termin enrolando una
buena cantidad de personas.
Y lo ms sorprendente es que
siendo un alto ejecutivo de
una compaa editorial, algo
le vio de gran futuro a la organizacin de venta
directa porque termin renunciando a su
entonces prometedora carrera ejecutiva.
No se equivoc. Apost y gan. Su sueo de
independizarse se hizo realidad. Las ventas del
grupo nutrido de individuos que incorpor a lo
largo de varios aos le redita ahora una can-
tidad mensual considerable en comisiones, y al
mismo tiempo se dedica a actividades de con-
sultora, y tambin es socio de una empresa
desarrolladora de programas interactivos.
Aunque fall en su intento por reclutarme, el
despliegue de un amplio arsenal de mtodos
de persuasin hizo que me interesara en el
concepto de negocios que haba atrs, y con el
tiempo descubr que, en efecto, all haba un
filn de tamao inusitado.
Y a tal grado le v potencial que decid en algn
momento explotar los principios de tal industria
para incorporarlos a las actividades del consor-
cio de empresas del corpora-
tivo que presido para crear un
sistema nico de venta
directa que, despus de casi
tres aos de desarrollo, no
tiene precedente en muchos
aspectos con otros sistemas
convencionales.
Descubr que haba terreno
frtil para dar un cauce
extraordinario a distintos
niveles de circunstancia en
tanto espritu empresarial,
donde la diferenciacin bsica sera la posible
situacin financiera de un individuo. Es decir, si
alguien puede invertir una cierta cantidad de
capital, trabajo intenso y talento - entonces
puede tener un rendimiento econmico muy
por encima de cualquier otra alternativa de
negocios.
Pero si no tiene el capital suficiente, pero tiene
algo que es supremamente ms importante
para triunfar econmicamente, me refiero a un
alto grado de ambicin, talento para los nego-
cios y espritu de independencia financiera, le
recomiendo ampliamente que revise minucio-
samente una oportunidad de negocio que
deseo que usted conozca sin mayor intencin
que coadyuvar para que usted ample su hori-
zonte de opciones econmicas.
Visite el sitio www.reyval.com. Analice cada
punto expuesto y acte de acuerdo a su propia
visin - no arriesga nada.
I DEA BRI LLANTE
I deas, Sugerencias y Aportaciones www.empresatips.com
Vuelva a Motivarse
Si sie nte que su motivacin est
bajando y no sabe por qu, detnga-
se a considerar que la motivacin
tiene tres dimensiones:
Intensidad: La cantidad de esfuer-
zo que pone en todo lo que hace.
Pe rsiste ncia: Las ganas de conti-
nuar esforzndose por largo tiempo.
Direccin: Las tareas que seleccio-
na para lograr sus metas.
Pregntese a s mismo qu dimen-
sin no es tan fuerte como las otras,
y trabaje en desarrollarla.
Richard J. English
Visitas Sorpresa
Algunas ve ce s la mejor forma pa-
ra un gerente de ventas de evaluar el
trabajo de un vendedor es con una
visita sorpresa, especialmente si el
vendedor trabaja en un lugar dife-
rente. De vez en cuando, aparzcase
inesperadamente y acompelo en
las visitas del da. As usted debe ser
capaz de evaluar rpidamente el des-
empeo y eficiencia. Muestre dispo-
sicin a ayudarlo o dle entrena-
miento adicional si es necesario,
para que el vendedor no se sienta
acechado injustamente.
Baltic T imes
Hgase Notar
Su negocio es dif cil de localizar?
Imprima un mapa simplificado en su
papelera e indique puntos de refe-
rencia. Si lo coloca al frente, procure
que no domine la hoja, pero prefe-
rentemente use el reverso para
imprimir un mapa ms grande y
completo.
Compen dio de Ideas
TEMA DEL MES
3
Autntica Independencia Financiera
sin Presiones de Inversin ni Riesgo
Descubr que haba terreno
frtil para diversas opciones
Los prejuicios son destructores de sueos. Hay que abrir
la mente como los paracadas para que cumpla su funcin
Los vendedores tienden a ser ms efectivos si
tienen metas personales y profesionales cla-
ras. Pero la gente ocupada a veces tiene pro-
blemas para concentrarse en el largo plazo,
haciendo ms difcil el establecimiento efec-
tivo de metas. Si es este el caso con algn
representante, pdale que se siente y piense
sobre estas preguntas sencillas:
Qu quiero estar haciendo con mi vida en
tres meses? Seis meses? Doce meses?
Cinco aos?
Qu aspectos de mi vida quiero cambiar?
Qu quiero conservar igual?
Las respuestas deben formar la base al menos
de unas pocas de metas concretas.
Coaching & Mentoring Network, Anita Britnor
HACIA ADELANTE
Concntrese en las Metas
2
3
1
ranspire autoridad y proyecte
una imagen de confianza abso-
luta en la mente de su pros-
pecto utilizando palabras contunden-
tes tales como nunca y siempre. De
esta manera desarrollar premedita-
damente una percepcin de seguri-
dad y conocimiento.
Ejemplo: Trate de trabajar SIEMPRE
con un proveedor que sea familiar con
su industria y su zona de influencia.
Una vez que ya se tiene una familia,
usted NUNCA debe quedarse sin un
seguro de vida.
Adaptado de: H ow to Giv e a Grou p
Presen tation T hat Sells, Pam Lanto
T
Un Portal con I deas en Accin www.empresatips.com
Hacer contactos de negocios es vital para construir
relaciones que resulten en ventas. Una red de con-
tactos efectiva est basada en la comunicacin
consistente entre sus miembros. Aqu hay algunas
reglas para fortalecer su red de contactos cada vez
que habla con alguien:
Tome tiempo en hablar. Cuando alguien le llama,
pase al menos unos minutos hablando sin importar
cuan ocupado est. Si es necesario, fije una hora
para llamarle de regreso. Su generosidad ser
recompensada en algn punto en el futuro cercano.
Proporcione refuerzos positivos. El objetivo de
una red de contactos es generar ventas, pero no va
a pasar esto cada vez que haga contacto. Si no est
prevista una reunin o presentacin, recuerde decir
algo positivo y estimulante sobre su relacin -
cunto ha disfrutado el trabajar juntos para resolver
problemas, que espera ver a la otra persona en el
siguiente evento, etctera.
Conecte a unos con otros. Las referencias
muestran su inters genuino en ayudar a la gente.
Marcar muchos puntos ayudando a miembros de
su red de contactos a encontrar a otros. Slo ase-
grese de que las necesidades e intereses sean
compatibles, para que no pierdan su tiempo.
Cement Good Relations, Alice Bredin
ALTA DIRECCION
Si trabaja en algn tipo de comercio, ya conoce la
frustracin de tratar de ayudar al cliente que "slo
est viendo". Incluso en otros mbitos de ventas, los
compradores potenciales que afirman que no estn
comprando en realidad causan exasperacin. La
prxima vez que le suceda, intente este enfoque:
Responda positivamente. Muchos vendedo-
res muestran poca reaccin al "Slo estoy viendo".
Aprtese del resto del grupo. Conteste con entusias-
mo: "Excelente. Me da gusto que est aqu".
Haga una pregunta. No pregunte nada que suene
insistente. En cambio, diga algo al posible cliente
que pueda contestar sin compromiso: Ha compra-
do aqu antes? o Vio lo que tenemos en especial en
la parte de enfrente?
Comience. Su prximo paso es crucial: Ofrezca
ayuda. "Hay algo que pueda hacer para ayudarlo a
empezar? En este momento el cliente debe darse
cuenta de que usted no va a ser insistente, y se
siente relajado como para darle una respuesta posi-
tiva: "De hecho, me podra ayudar a..."
Retailer News, Richard Fenton
ASTUCIA
4 Secretos Para un Buen Entrenamiento
El entrenamiento efectivo es ms que seleccionar
el video o el orador motivacional correcto. Una
buena estrategia de entrenamiento para su fuerza
de ventas incluye estos cuatro elementos vitales:
Involucramiento de la gerencia. La capaci-
tacin no slo es para su fuerza de ventas en el
campo. Participe en las sesiones de entrenamien-
to. Recuerde mantener la perspectiva mientras
aprende: Concntrese en cmo puede ayudar a
que sus vendedores apliquen la capacitacin en el
trabajo, y qu puede hacer para ayudarlos a mejo-
rar contnuamente.
Responsabilidad. Frecuentemente los ven-
dedores llevan a cabo una sesin de entrenamien-
to, pero finalmente no ponen en prctica ninguno
de los nuevos principios o habilidades. Haga que
sus representantes se responsabilicen de poner su
nuevo conocimiento en accin, ya sea con medi-
das que muestren mayores ventas o mediante la
observacin de su propio desempeo.
Continuidad. Traer un orador motivacional una
vez al ao puede hacer una diferencia durante unos
das o semanas, pero los efectos de dichos esfuer-
zos a corto plazo desaparecen rpidamente. Haga
del entrenamiento un proceso continuo, no un even-
to de una sola vez. Discuta y refuerce las nuevas
habilidades durante sus reuniones con individuos y
grupos; busque ejercicios, programas de software,
y otras herramientas que le ayuden a actualizar
constantemente los talentos de los vendedores.
Enfoque estratgico. El mejor entrena-
miento se centra en las metas especficas de la
organizacin.
Sales Academy, Frank Lee
RECURSOS HUMANOS
Mejor: Pregunte
La ge nte tie ne miedo a ser vista
como ignorante y arriesgar su repu-
tacin y relaciones, haciendo pre-
guntas que son bsicas o incluso
obvias. Por otro lado, las preguntas
profundas no se fomentan porque
muchas personas slo tratan de
pasarla bien, y no quieren meterse
en complicaciones o exponerse al
ridculo. Prefieren estar cmoda-
mente aletargadas, en lugar de hacer
frente a sus interrogantes.
Andrew Finlayson
Mujeres y Trabajo
Las mujeres siempre han trabaja-
do bien en las profesiones de vocacin
social, como la enseanza y medicina.
Por un largo tiempo hemos tenido
mujeres doctoras y las mujeres tam-
bin han tenido bastante xito en los
medios de comunicacin, pero una
vez que suben hacia los niveles ms
altos puede ser ms difcil. Las muje-
res son equivalentes a los hombres
hasta que tienen nios sin que esto
sea una norma absoluta. No obstante,
usualmente se les resta mrito en el
lugar de trabajo, y fsicamente tienen
ahora dos responsabilidades, no slo
una.
Kay Hobday
Auto - Medicin
La medicin y la motivacin son
ambas necesarias para estimular el
buen desempeo. Combnelas: Ensee a
sus empleados formas fciles de llevar
control de su trabajo. Por ejemplo, una
recepcionista puede monitorear su pro-
greso al responder cada llamada telef-
nica con un "Buenos das"; un adminis-
trador de pedidos puede llevar control
recordando decir "Gracias" a cada clien-
te. Remarcar su confianza y el emplea-
do llevar un control ms honesto de su
desempeo, si le da un papel ms direc-
to en sus evaluaciones.
Motiv atin g an d Rewardin g Employees,
Alexander Hiam
Controle sus Respuestas
Nosotros slo podemos responder,
no controlar, aproximadamente al
90% de lo que nos sucede. En conse-
cuencia, necesitamos aprender
cmo controlar nuestra respuesta a
aquellas situaciones, para hacer que
trabajen para beneficio nuestro, y no
en contra nuestra .
Rob Wilson
Mxico Marzo 2002 Volumen XL Nmero 131
4
Cmo Construir Mejores Relaciones
Responda al Slo Estoy Viendo
1
4
1
2
3
2
3
Sea Astuto
Si un posible cliente le comen-
ta "Ya escuch/v a alguien en su
compaa", conteste Fantstico!
En nuestra compaa en realidad
nos interesa usted. Le gust lo
que vio/escuch?
Si tiene suerte, escuchar por qu
el primer vendedor fall para
hacer la venta. Entonces ser capaz
de superar la resistencia inicial del
prospecto y as tratar de conseguir
una cita de ventas.
Lesson s an d Adven tu res in Sales, Lloyd Allard
Limpie su Escritorio
Una f orma de eliminar el des-
orden es creando carpetas para
cada uno de sus empleados. De
esta manera, cuando reciba un
memorndum o cualquier papel
que quiera remitir a esa persona,
puede colocarlo en la carpeta
correspondiente.
Programe juntas regulares -una o dos
veces a la semana- para entregar y dis-
cutir el contenido de la carpeta. Aho-
rrar el tiempo de ambos.
Con qu er the Chaos, Liza Wheeler
Supere el Estrs
Algunas veces, un simple cambio
de perspectiva puede convertir un
da estresante en uno soportable.
Cuando sienta que todo va mal,
retroceda y vuelva a evaluar su acti-
tud. Ejemplos: En lugar de pensar
Estoy estresado, dgase Mi adre-
nalina est bombeando y eso me
ayudar a cumplir este reto. En
lugar de llamar a un error falla,
llmelo una experiencia de
aprendizaje.
H ow to Stay Cool, Calm an d Collected When
the Pressu res On , John Newman
Combata la Desidia
Domine la desidia concentrndo-
se en las recompensas que recibir al
terminar su tarea, no en el castigo
que enfrentar si no lo hace.
Si no puede identificar una recom-
pensa por terminar su tarea, cree
una usted mismo. Ejemplos: Llvese a
s mismo una comida agradable, rente
la pelcula que ha estado esperando
ver, o dse tiempo para un paseo en
bicicleta.
Pu t Of f Procrastin ation for An other Day,
Linda Barrett
I deas, Sugerencias y Aportaciones www.empresatips.com
Tanto si es el Principio de Peter en el trabajo o slo
mala suerte, algunas veces la gente es promovida
por debajo de sus aptitudes. Cuando esto sucede,
todas sus alternativas pueden ser poco atractivas,
pero es probable que la mejor opcin sea mover a
la persona a su posicin anterior. Cmo puede
bajar a alguien sin destrozar sus nimos?
Concntrese en los xitos pasados. Ponga
nfasis en qu tan habilidoso era el trabajador en
su trabajo anterior y qu tan valioso ser de
nuevo. Despus de todo, el trabajador debe haber
tenido un buen desempeo para haberse ganado
un ascenso. Y la mayora de los trabajadores
honestos saben cuando no se estn manteniendo
al da con sus nuevas responsabilidades. Hable
sobre los xitos anteriores del trabajador y cunto
disfrutaba su antigua posicin.
Dle un poco de tiempo. No precipite el des-
censo de nadie. Permita a los trabajadores unos
das para pensar ms en la situacin. Probable-
mente al final se den cuenta que el movimiento es
para bien.
Transfiera a un nuevo departamento. Pre-
gntele al empleado si preferira moverse a una
unidad diferente, si es posible. La transicin puede
ser ms fcil si el trabajador no ve a la misma
gente que dej. Por otro lado, la gente puede pre-
ferir el ambiente familiar del que viene, as que
permita la opcin de regresar.
No reduzca sus ingresos. Si la promocin
trajo un aumento en el sueldo, no lo reduzca
cuando el empleado regrese a su trabajo antiguo.
En cambio, sostenga el pago en el mismo nivel,
hasta que el desempeo del empleado y la anti-
gedad en dicho empleo hayan alcanzado el nivel
equivalente de compensacin. El resultado debe
ser aceptable para todos.
Inverse Promotions, F. John Reh
RECURSOS HUMANOS
La mejor manera de tratar con las objeciones es
prevenirlas con anticipacin. Aqu hay tres tcti-
cas para distraer la oposicin del prospecto:
Lleve un registro de las objeciones. Comien-
ce un "diario de objeciones" y registre cada razn
que le dan los clientes para no comprar. Con el
tiempo usted reconocer los factores comunes y
aprender cmo mencionarlos en su presentacin
o responder adecuadamente cuando los clientes
los saquen al tema.
Ponga atencin a la personalidad. Un eje-
cutivo conservador, inquieto por ahorrar dinero,
le preguntar el precio de principio, mientras un
comprador ms joven familiarizado con tecnolo-
ga de informacin puede rechazar su producto
porque no est lo suficientemente cerca a la tec-
nologa de punta. Mientras evite estereotipos
generalizados, trate de mantener el ojo en dife-
rentes tipos de gente que pueda hacer ciertos
tipos de objeciones.
Aclare su comunicacin. Muchas objecio-
nes son el resultado de malos entendidos con el
cliente. La prctica y perfeccionamiento mejora-
rn sus habilidades de presentacin para que los
clientes comprendan desde la primera vez los
detalles.
Entrepreneur Magazine, Danielle Kennedy
VENTAS
MOTIVACION
Cmo Enfocar Descenso de Categora
Preprese para las Objeciones
Las Verdades de la Llamada Fra
Mxico Marzo 2002 Volumen XL Nmero 131
5
Su guin de llamada fra puede ser excelente,
pero su equipo de ventas no cerrar muchas ven-
tas sin algo muy importante: un sistema positivo
de convicciones.
Necesita aceptar cuatro verdades bsicas:
Su compaa es la mejor.
Sus productos y servicios son los mejores.
Usted es el mejor.
Sus clientes se benefician ms cuando le
compran a usted.
Pguelas junto a su telfono o reptalas varias
veces al da, hasta que su actitud refleje estas
creencias.
Budapest Business Journal, Jeffrey Gitomer
El desgaste puede afectar a cualquiera, convirtien-
do a un vendedor profesional en un vendedor
mediocre. Cuanto mejor entienda las causas, ms
xito tendr en ayudar a que la gente sepa contro-
lar el desgaste. Puede incluso ser capaz de preve-
nirlo en la primera ocasin. Aqu hay algunas de las
preguntas ms comunes sobre este tema:
Qu crea el desgaste? Por lo general la
causa de origen es la monotona. La mayora de
la gente se desarrolla dentro de cierta variedad.
Cuando se encuentran a s mismos desempe-
ando las mismas tareas da con da, se aburren
y pueden agotarse.
Puede ayudar una mayor compensacin?
Slo hasta cierto punto. De hecho, un pago o
comisin mayor puede empeorar el problema, ya
que el vendedor puede sentirse atrapado por su
estilo de vida -incapaz o sin ganas de hacer un
cambio que pueda afectar negativamente al resto
de la familia.
Contribuye el estrs al desgaste? Es posi-
ble, pero frecuentemente el estrs es un evento de
corto plazo: por ejemplo que un cliente le grite, o
perder un vuelo. Por supuesto, el estrs en exce-
so tambin puede tener implicaciones serias de
salud y productividad, pero por lo general el des-
gaste resulta del aburrimiento, no del estrs.
Qu tipo de gente tiende a sufrir menos de
desgaste? La gente que est dispuesta a parar-
se y decir lo que piensa -la gente con pasin.
Cuando los trabajadores aceptan todo lo que les
sucede y responden a todo S seor, es ms
probable que se rindan y se conviertan en candi-
datos para agotarse.
Debe un ejecutivo agotado buscar un nue-
vo trabajo? No necesariamente. Hacer el mismo
trabajo en otra compaa no mejorar las cosas. La
solucin real es encontrar una manera de expandir
el trabajo actual del ejecutivo, y proveer capacita-
cin para que aprenda nuevas habilidades, o esti-
mularlo a actuar como orientador para nuevos
miembros de la fuerza de trabajo.
Como gerente, cmo puedo evitar ago-
tarme? Haga todo lo que pueda para rodearse de
gente que sea honesta, discuta con usted y le diga
cuando est mal. Esto evitar que caiga en la ruti-
na de todos los das.
Business 2.0, Steven Berglas
A ningn profesionista en ventas le alcanza para per-
manecer en los xitos de ayer. La llave para seguir
arriba en el juego es hacerse constantemente ms
valioso en el mercado, sin importar dnde trabaje o
para quin. Aqu hay algunas sugerencias para
aumentar su valor (y a propsito, mejorar su vida):
Actualice sus conocimientos en compu-
tacin. En lugar de depender de otros para
hacer las tareas de alta tecnologa como anlisis
de clientes e investigacin de industria, aprenda
de qu es capaz su computadora y cmo usar
sus capacidades ms efectivamente.
Repase sus habilidades de oratoria. Tome
un curso de oratoria que mejore su habilidad para
hablar clara y convincentemente, y que le ensee
cmo pensar objetivamente para que pueda res-
ponder mejor a preguntas y objeciones.
Convirtase en mejor escritor. Como en los
mejores oradores, la habilidad de comunicarse
coherente y poderosamente al escribir, lo harn
destacar de los dems.
Lea ms. Expanda sus horizontes cambiando
el tiempo que pasa frente a la televisin en leer un
libro. No limite su campo de accin. Investigue la
literatura clsica junto con la actual y de no ficcin.
Ample su vocabulario. Muestran estudios
que la gente con mayor vocabulario obtiene mejo-
res trabajos y gana ms dinero. Desarrolle el hbi-
to de aprender y utilizar nuevas palabras cada da.
Perfeccione sus modales. En ocasiones
parece que vivimos en una cultura donde los
buenos modales estn pasados de moda. Usted
destacar sobre su competencia observando las
reglas bsicas de etiqueta. Sus clientes lo apre-
ciarn y respetarn por eso.
Aprenda un idioma extranjero. No importa
en qu industria est, tarde o temprano la glo-
balizacin tendr un impacto en ella. Dominar un
nuevo idioma as como extender su mente en
nuevas formas lo colocar en una mejor posi-
cin.
Success, Peter Lowe
DESCUENTOS ESPECIALES PARA SUSCRIPTORES MLTIPLES
No Sea Vctima del Desgaste
Cmo Aumentar su Valor?
RECURSOS HUMANOS
La Pregunta No Hecha
Los bue nos ve nde dore s respon-
den a muchas preguntas, pero los
mejores vendedores conocen la res-
puesta a una pregunta muy impor-
tante: Por qu alguien preferira
comprarle a usted y no a su compe-
tencia? Las respuestas vagas indican
que sus vendedores no conocen lo
suficiente sobre sus posibles clientes
o su producto. As que asegrese de
que todos en su equipo tengan una
respuesta lista a esta pregunta no for-
mulada.
Collin s Marketin g, Otto Collins
Premio por los No
Hay que e nf re ntarlo -la llamada
fra puede ser la experiencia ms
brutal por la que tenga que pasar un
representante de ventas. Sin embar-
go, usted puede cambiar lo negativo
a positivo, recompensando la persis-
tencia. Haga un concurso: Por cada
"No que reciban los vendedores,
obtienen un punto. El "quizs" no
cuenta, pero el "quizs" lo deja en el
limbo; un "No" definitivo lo hace
moverse al siguiente prospecto.
Cuando los vendedores alcancen 100
puntos, otorgue un premio. No tiene
que ser caro ni complicado, pero los
motivar a seguir intentando, inclu-
so ante rechazos frecuentes.
Sales Vau lt, Wendy Weiss
La Actitud Deseada
Cmo se sienten los clientes des-
pus de colgar el telfono con usted
o con sus representantes de ventas?
Idealmente usted quisiera que lo
recuerden como alguien amigable,
amable, o erudito. En algn lugar
cerca del telfono pegue un enunciado
sobre la actitud que quiere transmitir:
"Es educado", "Es informativa", o "Muy
paciente". Esto le ayudar a concen-
trarse en el comportamiento que quie-
re practicar con los clientes.
Effective Telephon e Techn iqu es
Clientes Felices
Cuanto ms importantes haga sen-
tir a sus clientes, mejor se sentirn
haciendo negocios con usted. Llme-
los por su nombre, pdales que hablen
sobre ellos, y pregnteles sobre sus
logros. Su recompensa ser un negocio
de por vida.
Richard F. Gerson
6
HACIA ADELANTE
1
2
4
5
6
3
P
R

X
I
M
A

E
D
I
C
I

N
Capitalice las Comidas. Las di scusi ones de negoci os en medi o de una
comi da o cena es t ot al ment e nor mal . Muy pocos saben cmo sacar el mayor
provecho de un event o como t al . Conozca aqu l os secret os que marcarn l a
di f erenci a.
Consejo Militar. La f or ma en que se conduce una empresa se parece
muchas veces a l os aspect os en que se conduce una bat al l a bl i ca.
De hecho, l a pal abra est rat egi a es un t r mi no de guerra en su ori gen.
En l a prxi ma edi ci n vamos a anal i zar al gunos pri nci pi os al t ament e revel adores
que pueden ser muy i mpact ant es en cual qui er negoci o.
Un Portal con I deas en Accin www.empresatips.com
En ventas y negocios, el futuro per-
tenece a los solicitantes -la gente que
pide lo que quiere una y otra vez.
Brian Tracy
En cosas pertenecientes al entu-
siasmo, ningn hombre es tan sensa-
to que no conozca cmo ser insensa-
to en las ocasiones apropiadas.
Henry Ward Beecher
No soy ms humilde de lo que mi
talento requiere.
Oscar Levant
Mi trabajo viene a crear un senti-
do de comunidad, y un ambiente en
el cual todos se sienten valorizados y
encariados. Eso crea la motivacin,
no yo!
Phil Jackson
El trabajo es bueno, siempre y
cuando no se olvide de vivir.
Prov erbio de la tribu de Ban t
Reparta Elogios
Elogiar a los miembros de su perso-
nal por su buen desempeo es crucial.
Pero, les da la oportunidad de gan arse
su elogio? Fije esta meta: Cada da, le
dar a un empleado la oportunidad de
hacer ms de lo que se requiere.
Esto puede involucrar asignar nuevos
proyectos, fijar metas extensas, delegar
tareas importantes o pedir a los em-
pleados que acten como asesores o
instructores. Empiece con la gente que
est desempeando todas sus tareas
rutinarias con xito.
Man agin g People at Work
Capitalice a los
Negativos
No se apresure en juzgar las carac-
tersticas negativas de un miembro de su
equipo. Pudieran ser ventajas ocultas.
Necesita criticones (negativo) para antici-
par problemas y allanar detalles (positivo).
Necesita empleados tercos (negativo)
para seguir con determinacin (positi-
vo). Por debajo de muchos inconve-
nientes, puede encontrar muchas ven-
tajas muy necesarias.
Best Team Skills, Lewis E. Losoncy
Cuando se maneja de forma adecuada, un conflic-
to puede estimular la creatividad, conducir a mejo-
res decisiones e iniciar cambios benficos. Evite
formas no productivas, recordando estas reglas:
No promulgue decretos a mi modo o de
mtodo. Esa es una estrategia ganar/perder.
Como jefe, usted prueba que tiene ms poder
que sus empleados, y que puede obligarlos a
aceptar cualquier decisin. Una solucin forzada
no genera entusiasmo ni compromiso. Mejor:
Minimice las diferencias de esttus entre usted y
sus empleados cuando manejan un conflicto.
Utilizar el esttus como palanca conduce a la
sumisin, no a la decisin. Cuando surja un con-
flicto, renanse en un sitio neutral, no en su ofi-
cina. O, si en realidad quiere minimizar la dife-
rencia jerrquica, permita a los empleados
expresar sus opiniones en forma annima.
No tome los conflictos a la ligera. Esto no
resuelve las causas reales del conflicto, y rara vez
conduce a una solucin efectiva de largo plazo.
Mejor: Haga frente a los asuntos. Lleve a cabo una
junta de personal y ponga las cartas sobre la mesa
y diga, Creo que todos hemos estado esquivando
un problema, y es tiempo de aclarar las cosas.
No confronte a los empleados cuando est
enojado. Cuando est acalorado se pierde la
razn. Mejor: Si en realidad est molesto, espe-
re al siguiente da para tratar el asunto. As le da
tiempo de calmarse y pensar lgicamente sobre
el problema.
Indispensable You, Kim Anderson y Scott Pemberton
ALTA DIRECCION
Cmo Manejar Conflictos
7
PENSAMI ENTOS
DE GRANDES PERSONALI DADES
ADMINISTRACION
Dentro de los primeros 18 meses de trabajo, el
40% de los gerentes nuevos son despedidos,
renuncian, u obtienen una mala evaluacin.
Cmo evitar los errores ms comunes de quie-
nes son gerentes por primera vez:
Error No. 1: Se alinea con la gente incorrecta.
Evite formar alianzas estratgicas hasta que
haya tenido tiempo suficiente para evaluar el
clima poltico de la organizacin. Puede ser
duro, pero debe evitar ser influenciado por el
grupo incorrecto.
Error No. 2: Quiere que sus empleados sean
como usted. Por lo general, un departamento o
equipo de trabajo efectivo requiere de gente
con diferentes habilidades y temperamentos.
Reconozca que para tener xito necesita gente
que piense y trabaje diferente a usted.
Error No. 3: No se comunica lo suficiente-
mente claro. Lo primero que debera hacer es
aclarar lo que espera de sus subordinados
(algunos de ellos pueden ser antiguos compa-
eros de trabajo).
Error No. 4: Trata de hacer demasiado en
muy poco tiempo. Marque su paso. No trate
inmediatamente de ser un superestrella abor-
dando 50 proyectos la primera semana. El truco
es ser productivo en el largo trmino.
Error No. 5: Deja de hacer lo posible por
mejorar. Inscrbase en seminarios de adminis-
tracin o de su industria, aborde su miedo de
hablar en pblico mediante el entrenamiento y la
prctica, etctera. Haga todo lo que pueda para
ponerse al da. Los buenos gerentes necesitan
trabajar arduamente. Si deja de tratar de ser
bueno en ello, dentro de poco no lo ser.
First- Time Management Mistakes, MSN Careers
Cinco Errores Gerenciales
EL REFRAN DEL MES
Cambiar la conducta de otros fre-
cuentemente empieza con el cambio de
la propia. Pruebe este ejercicio: dibuje
una lnea hacia abajo en el centro de
una hoja de papel. En un lado escriba,
"Cambios que me gustara que hicieran
mis empleados" y haga una lista de 4
5 cosas. En el otro lado, encabece su
lista con, "Cosas que puedo hacer para
apoyar esos cambios". Esto ser ms
difcil de llenar, pero con el tiempo ten-
dr una lista de conductas que motiva-
rn los cambios que quiere ver.
Chan gin g me to Chan ge T hem, Jim Clemmers
Una forma de mostrar a los emplea-
dos que son importantes es lo siguiente:
no sostenga las sesiones de orientacin y
capacitacin en cualquier oficina que
est desocupada ese da. Designe una
sala especfica de conferencias para ese
propsito, equpela con la tecnologa y
equipo que necesita, y sela para otras
reuniones solamente cuando no est
programada alguna capacitacin u
orientacin. Es un punto delicado, pero
le recordar a los empleados que valora
sus contribuciones y desarrollo.
Hal Ettinger
La mayora de nosotros se desempe-
a mejor cuando tiene un modelo o
ejemplo a seguir. Para entrenar a sus ven-
dedores, asegrese de que su organiza-
cin tiene un modelo claramente defi-
nido sobre cmo se ve una venta exitosa:
el proceso, el marco de tiempo, el impac-
to financiero, el seguimiento. Esto le faci-
litar explicar lo que se necesita hacer, y
muestra al vendedor un retrato prctico
de las expectativas de la compaa.
System Corp. , Jack R. Snader
Oficinas Corporativas:
Poder Legislativo No. 111,
C.P. 83145, Hermosillo, Sonora, Mxico
Tel: 01 (662) 289 0880, Fax:01 (662) 214 6020
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Si ya est recibiendo este boletn, recomindelo a
un amigo o colega. Gracias.
Misin: hacer llegar a los suscriptores tips, ideas, tc-
nicas, conceptos e informacin valiosa, prctica y de
aplicacin inmediata para generar ms clientes, motivar
al personal, estimular la lealtad, obtener el reconoci-
miento y apoyo de la sociedad, propiciar y difundir el
espritu empresarial, y en general, propiciar la producti-
vidad responsable en las empresas.
Un Portal con I deas en Accin www.empresatips.com
hina est apoyando fuer-
temente los esfuerzos de
Estados Unidos para fre-
nar el terrorismo en Afga-
nistn. Esto es lgico
cuando nos damos cuen-
ta de que China comparte una extensa frontera
con Afganistn, y tiene una gran poblacin
musulmana descontenta.
Muchos ejecutivos, tienen un conocimiento
psimo de geografa. Pero esta ignorancia ya
no es aceptable.
Ya sea al hacer tratos de negocios o al conver-
sar en una fiesta o reunin, la ignorancia de
lugares y acontecimientos fuera de las fronte-
ras del pas propio ya no es divertida. Es ver-
gonzosa.
En lo personal, estoy tomando medidas para
combatir mis propias limitaciones. Aunque he
vivido por todo el mundo, siempre he tenido
problemas con las relaciones espaciales. Por
consecuencia, siempre confundo los lugares en
el Medio Oriente. Pero he pedido Atlas presta-
dos de la biblioteca, he comprado un globo
terrqueo, y me he prometido recurrir a ellos
cada vez que no estoy seguro de la ubicacin o
regin de un pas que est en el peridico o en
la televisin. Usted no tiene que ir a la bibliote-
ca. La mayora de los peridicos ms importan-
tes imprimen mapas junto a los artculos que
derivan de pases poco conocidos. Tome unos
minutos para estudiar esos mapas, y obtendr
un sentido general de esa parte del mundo.
El Internet es una fuente enorme de informa-
cin geogrfica. Por ejemplo, Mapquest
(www.mapquest.com) tiene mapas detallados y
con escala de cualquier pas o regin en el
mundo... con slo dar "clic" a un botn. Cualquier
persona que mejore
su comprensin
geogrfica notar
temas importantes
adicionales que pue-
de discutir con cono-
cimiento, facilidad y
seguridad en una
junta o cctel.
Executive Advantage
SECRETOS EJECUTIVOS
Por qu Huyen los Clientes?
En la lucha por conseguir nuevos clientes, qu
est haciendo su compaa para retener a los que
ya tiene? Probablemente no lo suficiente. Aumen-
te la retencin de clientes sealando las dos razo-
nes por las que la mayora de los clientes dejan de
hacer negocios con una compaa en particular:
Valor de las discrepancias. Esto significa ms
que el hecho de no entregar lo que los clientes
creen que vale su dinero. Incluye errores como
garantas inadecuadas (o no cumplirlas) y calidad
pobre o poco confiable. Los precios pueden ser tan
altos mientras el cliente perciba un valor justifica-
ble. En general, su organizacin necesita trabajar
arduamente para ayudar a los compradores a sen-
tir que estn obteniendo el producto por un precio
razonable y atractivo.
Sistemas desordenados. Los clientes quieren
que las transacciones sean sencillas, precisas y a
tiempo. Usted necesita ser capaz de entregar a
tiempo lo que prometi, y a la vez proveer un ser-
vicio eficiente al cliente. Esto requiere todo, desde
asegurarse que los equipos de ventas y soporte
puedan resolver preguntas y conflictos rpida-
mente, hasta el diseo de mens telefnicos que
no sean demasiado complicados.
Industry Week, William Keenan, Jr.
MS IDEAS FRESCAS
8
SERVICIO A CLIENTES
Despliegue su Conocimiento del Mundo
Za p a tero a tus Za p a tos.
El refrn original rezaba: "Zapatero a tus
zapatos, y djate de tratos". Plantea la necesi-
dad de que cada cual se ocupe de los nego-
cios que le interesan y aconseja no mezclarse
en asuntos que desconoce o que le son aje-
nos.
Es preferible realizar negocios en campos de
accin afines al talento y pasin propios o
donde se tiene mayor experiencia. Es comn
ver a personas fracasar profesionalmente por
no reconocer que su rea de dominio no
corresponde con su responsabilidad.
Cui de su Lenguaj e Cor por al
Cont r at e a l os Mej or es Ve n d e d o r e s
Leer el lenguaje corporal de un prospecto es una
habilidad poderosa. Un hbito que se debe evitar
es enviar seales incorrectas con su propio len-
guaje corporal. Sea cuidadoso en no ahuyentar a
sus clientes con estos gestos fsicos en falso:
Manos en l a cader a: Parecer condescen-
diente o crtico.
Br azos cr uzados: Parecer cerrado, como si
no estuviera interesado en escuchar lo que
tiene que decir el prospecto.
Manos c r uzadas: La postura clsica de
"hoja de parra" lo hace verse temeroso o dbil.
Manos atrs de l a espal da: Parece que tiene
muy poca o nula energa.
Recost ado hac i a at r s en l a si l l a: Da la
impresin de que
est por juzgar al
cl i e n t e .
Manos en los
b o l s i l l o s : Pa r e c e-
r nerv i o s o . A d e-
ms puede hacer
sonar l laves o
m o n e d a s , d i s t r a -
yendo al cl i e n t e .
Apunt ar con un dedo: Puede parecer acu-
s at o r i o , aunque est calmado.
Cejas arq u e a d a s : Parecer sorprendido o con-
fundido en lugar de seguro y dentro de control.
Sal es Vaul t Web Si te, Marjorie Brody
IDEAS DEL MES
C O M U N I C A C I N
Hbi t os de Compra del Cl i ent e 2
Si t ese Donde Est l a A c c i n 2
Por Qu un Buen Diseo Puede Di sparar l as
Vent as en su Ti enda en Int er n e t 3
Cmo Del egar Ef ect i vament e 4
Ideas en Pr esent aci ones de Vent as 4
E r r o res en Planes de Incent i vos 5
I m p resi one con su Vo c a b u l a r i o 5
Real i ce Reuni ones Int eli gent es 6
Establezca Expectativas Clara s 6
Comidas P o d e r o s a s d eN e g o c i o s 7
Regl as para l as Vi sit as de Ve n t a s 7
M u e s t re su Int ers por l a Gent e 8
Su Mej or Empl eado Cambi ar de Tra b a j o ? 8
Mxico Abril 2002 Volumen XL Nmer o 132
UN VERDADERO ARSENAL DE IDEAS MENSUALES PARA EJECUTIVOS
I d e a s ,S u g e rencias y Aport aci ones w w w. e m p r e s at i p s . c o m
RECURSOS HUMANOS
Para una mayor f l exibilidad en el
t r a b a j o, ajuste sus perodos ajetre a d o s
p rogramando slo la mitad de su da.
De esta manera, puede responder a
i n t e rrupciones y emergencias sin alte-
rar su pro g r a m a .
Thirteen Timely Tips for More Effective Personal
Time Management
G e n e re ideas geniales p ro g r a m a n d o
10 minutos a la semana para poner al
da la cre a t i v i d a d .
Human Resources Report, B u reau of National
Af f a i r s
Sea ms persuasivo, p ro p o rc i o n a n-
do un ejemplo para cada resumen o
tema general que plantee.
Plain English at Work, E d w a rd P. Bailey
Convirtase en un conducto de
elogios. Cuando alguien lo halaga
por su trabajo en un proyecto colec-
tivo, compar ta los crditos. Diga
Los hroes reales son... o La
gente que debera estar escuchando
esto es...
Leading at the Speed of Growth, Katherine Catlin
y Jana Matthews
Indague sobre las personas que los
c a n d i d a t o s de empleo mencionan
cuando se re f i e ren a ex-colegas. Diga,
Se refiri a un jefe suyo. Cul es su
n o m b re ? Si le dan el nombre de
inmediato, no lo estn engaando.
Hiring the Best, Briefings Publishing Gro u p
Se le terminaron sus tarjetas de
negocios? Prometa a la persona enviar
por correo su tarjeta en cuanto re g re-
s e al trabajo. No haga garabatos con
su informacin en una servilleta o
papel rayado.
Executive Advantage
N aturalmente usted quiere contratar slo a los mejo-
res vendedores, pero pueden ser difciles de identi-
ficar desde la primera entrevista. Aqu hay algunas
tcnicas de entrevistas para ayudarle a clasificar los
exitosos de los perdedores:
Ponga en marcha un anuncio desafiante. S i
usted depende de los anuncios de "solicito ayuda" o
listas de Internet, selos para auyentar a la gente
que no quiera trabajar duro. H aga hincapi en la
necesidad de gente proactiva, asertiva y orientada a
r e s u l t a d o s , que no tengan miedo de salir y vender.
Haga f unci onar l os t e l f o n o s . Hable a los
c a nd i d atos y escuche su energa y entusiasmo. N o
ofrezca una entrevista -espere a que ellos la pidan.
Si no lo hacen, es probable que tampoco sean bue-
nos en atender las solicitudes de los cl i e n t e s .
Haga que l e l l amen de regreso. Diga a los
p o s i b l e s vendedores que usted les llamar en uno
de estos das. Luego espere. Si no le llaman, q u
tan agresivos podrn ser cuando se trate de llamar
a los prospectos?
Diga que estar en contacto. Usted est bus-
cando a alguien que le diga, "Usted no necesita lla-
mar a nadie ms -yo soy la mejor persona que va a
e n c o n t r a r .
H ow to Hir e a Top Bi ller, Pam Lontos
Polticas de P r i v a c i d a d . Cualquier
cosa que huela a polticas o reglas para
c o m p r a r, o el uso de los datos es tan emo-
c i o n a n t e como las declaraciones de
impuestos. Si son imprescindibles, lo
nico que sugererira es que fueran lo
ms transparentes posible y que no sean
redactadas de una manera legaloide.
Este es uno de los aspectos que ms ahu-
yenta posibles compradores.
El Uso de Flash. No hay nada que
vuelva ms aburrida una pgina que un
efecto de Flash que parece que dura una
e t e r nidad para descargarse. Re c u e rd e
que para la percepcin de un navegante de
Internet los segundos son ms lentos.
Mito: La Re d E q u i l i b r a . La gente cre e
que la red permite que una compaa
pequea o micro compita ex i t o s a m e n t e
con una grande y bien establecida. Cier-
to: En Internet nadie sabe si usted es
un pequeo cord e r i t o. Pe ro a medida
que pasa el tiempo, hay otra nocin que
acaba imponindose: El tamao siem-
p re importa. El tamao se permea. El
tamao significa poder de marca y con-
fianza hacia el consumidor. El hecho de
tener acceso al mercado global no significa
q ue se tenga una ventaja automtica.
Involucre a sus Visitantes. Las tien-
d a s de ropa tienen vestidores epeciales
para que la gente se pruebe la ropa antes
de comprar, los vendedores de autom-
viles promueven que los visitantes prue-
ben los autos, y as la lista sigue. El secreto es
p e r m i t i r que los prospectos prueben antes
de comprar. Si usted tiene un producto o
servicio que se presta para ser probado a
travs de Internet, no lo piense ms.
I N T E R N E T
P resi dent e Edi t or : Rubn Reynag a
C o - D i r e c t o ra Admi ni st r a t i va : Citlali Sierra
St aff Edi t or i al
D i r ect or de Ar t e: Luis Aguilar Flores
Di seo Edi t or i al : Fabiola Barba Ramrez
Asi st ent e de Inf or maci n: Gabriela Garcs Fi m b r e s
Rel aci ones Pbl i cas: Brenda Livano
A s e s o r : Martn E. M e n d v i l
EMPRESA TIPS es publicada 12 veces al ao por Boletines
E m p r e s a r i a l e s ,S . A . de C.V. Oficinas Corporat i v a s : Poder Legis-
l ativo nmero 111, H e r m o s i l l o ,S o n o r a .M x i c o .C . P. 83145 Te l . :
(662) 289 0880 Fa x : (662) 214 6020. Certificado de licitud de
contenidoNo. 5 2 6 0 . Licitud de ttulo No. 6 5 8 5 . Ttulo de reserv a
e x clusiva de Derechos de Autor de la SEP 886/93. D i s t r i b u i d o
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dos aos: $ 3 , 4 3 6 . 0 0 . En el extranjero, p ague un ao: U S D
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DESCUENTOS ESPECIALES PARA SUSCRIPTORES MLTIPLES
Hbi t os de Compr a del Cl i ent e
Sabe cunto dinero gastar su principal cl i e n-
te en su producto este ao? Cuanto mejor
pueda pronosticar las compras futuras, s e r
ms acertada su planeacin de ventas. A l g u n o s
factores a controlar:
Dat os hi st ri cos. Vaya lo ms lejos posible
en sus registros para localizar informacin de
cada cl i e n t e : cunto compran, quin se ha
movido hacia arriba en la organizacin (o ha
s a l i d o ) , pedidos especiales, q u e j a s , e t c t e r a .
Esto puede parecer tedioso, pero los datos que
junte le ayudarn a identificar las necesidades
nicas y patrones de cada cl i e n t e .
C i cl os de compr a. Analice los hbitos de
compra de sus clientes para determinar si hay
p atrones cclicos o por temporadas. Hable con
ellos para averiguar qu influye en sus tiempos.
Si en ciertas pocas tienen poco flujo de dine-
r o , de principio puede ofrecer trminos genero-
sos de crdito para mantener arriba el volumen
de ventas.
Creci mi ent o de l a compaa. Espera su
cliente crecer para el prximo ao o en un pero-
d o de ocho aos? Conozca los planes para que
en consecuencia pueda ajustar sus ventas y
s e rv i c i o s .
Moni t oreo de l a i ndust r i a. Mantener el ojo
en lo que sucede en la industria del cl i e n t e
puede colocarlo como un consejero para sus
cl i e n t e s . Rastree los medios de comunicacin
comerciales para anticiparse a los cambios y
o p o r t u n i d a d e s.
Get t he Most From Your A c c o u n t s , Dennis R. Ky l e
V E N TA S
Esper e Ant es de Juzgar
Sus empleados sugieren lo que ellos consideran
buenas ideas, por lo que esperan su aprobacin al
i n s t a n t e . Pero si usted no est convencido, p u e d e
responder diplomticamente a sus propuestas de
las siguientes maneras:
Empi ece con l o posi t i vo. Antes de criticar
piense "Qu hay de positivo? Encuentre algo que
elogiar antes de mencionar los puntos negat i v o s .
E j e m p l o : "Esa idea es muy creat i v a . Sin embargo
requerira una inversin de tiempo que excede
bastante a lo que somos capaces de ofrecer".
S e g u i m i e n t o . Responda a las sugerencias
buscando ms informacin. H aga preguntas y
"piense en voz alta" junto con el empleado. A u n-
que usted termine rechazando la idea, los trabaja-
dores apreciarn su curiosidad.
Juegue con la i dea. Busque formas de modificar
la idea para que sea factible. E j e m p l o : R e e m p l a c e
" N o , es una mala idea ya que...." con "Esa idea
tiene potencial. Funcionara si..."
Super e su conf usi n. Quizs los empleados
no expresan sus ideas en trminos sencillos y
c o n c i s o s . Si no est seguro de lo que estn dicien-
d o , admita que no entiende. Diga "Estoy perdido.
Me podra explicar los fundamentos de su
i d e a ? "
Teamwor k From St art to Fi n i s h , Fran Rees, J o s s e y -
B a s s / P f e i f f e r
TRABAJO EN EQUIPO
A Mike Marchev, un comerciante viajero, le gusta
p l aticar a la gente sobre una entrevista que dirigi
H oward Cosell con el famoso analista-jugador
Jimmy "El Griego" Sny d e r. Cosell pregunt a
S nyder qu le gustaba ms en la vida. S nyder res-
p o n d i : "Es fcil. Me gusta ganar. Entonces Cosell
pregunt "En segundo lugar qu te gusta?"
S nyder respondi: "Es an ms fcil, H ow a r d ,m e
gusta perder".
"Y por esto las ventas son divertidas", e s c r i b e
M a r c h e v. " Porque todo el da ests en una posicin
de ganar o perder. Como supuso Jimmy El Griego,
mientras haya a c c i n , hay poca diferencia entre
ganar y perder. Y se, mis amigos, es el nombre de
su juego".
Spotti ng an Opportunity, Mike Marchev
HACIA A D E L A N T E
Si t ese Donde Est l a A c c i n
2
e
e
e
e
Si una cosa es segura en el
mundo de los negocios es que
la cantidad de transacciones
en I nt ernet cont i na en
aumento y el fenmeno ya no
tiene retroceso. Pero existe
una gran nube negra sobre el
paisaje del comercio electr-
nico y se trata del diseo
mediocre que predomina en
las pginas de Internet. Ve a-
mos algunas de las razones
por las cuales los consumi-
dores no estn usando sus tarjetas de crdi-
to cuando entran a un Sitio diseado para
v e n d e r . La verdad es que existe un gran
desconocimiento acerca de cmo el diseo
en Internet influye el comercio en lnea y
fuera de lnea.
Un estudio reciente conducido por Nielsen y
Harris indica que se estn generando ms
compras fuera de lnea (telfono, c at l o g o ,
puntos de venta) que en lnea.
Los consumidores usan los Sitios para com-
parar precios y eso es todo. Ms del 52.4%
del comercio mundial en Internet se pierde
principalmente por el abandono de los visi-
tantes antes de comprar. Los prospectos se
rinden debido al tiempo excesivo de descar-
ga de las pginas de los sitios (la cantidad de
tiempo que una pgina tarda en descargarse
en el buscador). Los compradores no son un
segmento con paciencia.
Desean que la informacin
sea presentada en un tiem-
po no mayor a los 20 segun-
dos o de plano se pasan a
otro Sitio que s funcione de
acuerdo a sus expectat i v a s .
D e s a f o r t u n a d a m e n t e ,
muchas firmas presupues-
tan una cantidad despropor-
cionada en publicidad, p e r o
no en un buen diseo de su
Sitio contratando profesio-
nales que estn dispuestos a asesorarlos y
que no estn slo interesados en marearlos
con un diseo que no funciona en Internet.
La navegacin y los mens o ndices no son
adecuados y por lo tanto no v e n d e n . E n t r e
un 20 y 40% no realizan la transaccin por-
que no tienen idea cmo navegar en el Sitio.
El comercio en Internet obliga a tomar en
cuenta otras reglas.
Es sorprendente, pero ms del 30% de los
Sitios de comercio no tienen un buen busca-
d o r. Tomemos en cuenta que los visitantes
desean encontrar lo que buscan de inmedia-
t o . Muchos Sitios no mencionan siquiera un
telfono forzando arbitrariamente a la gente a
contactarlos a travs de la red.
La velocidad debe ser el mantra de la merca-
dotecnia cuando se trata de disear un Sitio y
un buscador eficiente la columna vertebral.
I D E A B R I L L A N T E
I d e a s ,S u g e renci as y Apor t aciones w w w. e m p r e s at i p s . c o m
Ext i enda su Campaa
D vida adicional a su campaa
publicitaria creando una seccin en
su sitio Web para exhibir los diversos
anuncios de su campaa. En la pgi-
na Web del Departamento de Agua
de Denver hay una seccin especial
dedicada a la campaa de servicios
"Nada Sustituye al Agua" que ex p l i c a
los mensajes clave, mientras invita a
los visitantes a ver los spots de televi-
s i n e impre s o s . . .
w w w. w a t e r. d e n v e r. c o . g o v / a d c a m p a i g n . h t m l
Pare a Ti e m p o
Despus de inter c a m b i a r p a l a b r a s
fuertes con un compaero de traba-
jo, corrjase antes de que la mala
voluntad llegue a irritarlo. Cmo arre -
glar las cosas:
1 )Admita con su colega que lamenta
su tono o palabras duras. Puntualice
que cometi un error y que su inten-
cin es aprender de l.
2 )Pida el punto de vista de la otra
persona. Pre g u n t e Qu piensa? o
Cmo ve las cosas?
3 )Haga un tr ato. Comparta acciones
o pasos a tomar para prevenir con-
flictos en el futuro.
Black Enterprise
Haga Segui mi ent o
Mantenga el tiempo de su personal
enfocado en sus expectativas. Al final
de cada semana, sintese con cada
uno y juntos creen una lista de activi-
dades para la semana entrante.
Lu e g o, dice Renee Catacalos de Vo l l-
mer Public Relations en Houston, al
inicio de la siguiente semana, reviso la
lista de la semana anterior con cada
persona. Eso nos mantiene a todos al
c o rr i e n t e .
Fuentes Diversas
TEMA DEL MES
3
Por Qu un Buen Di seo Puede Di spar ar
l as Vent as en su Ti enda en Int er net
Los consumi dor es usan
l os Sit i os par a compar ar
p r e c i o s
Inocencia o Estupidez. Muchos desarrolladores de Sitios de Internet no
toman en cuenta estos principios bsicos e impactan los resultados
Siempre debe mantener la calma y el control
de la situacin en una negociacin, para lograr
esto entre en ellas solamente cuando pueda
contestar s a estas cuatro preguntas:
Su pr opuest a se di ri ge exactamente a
los intereses reales del cl i e n t e ?
Hemos vi st o nuest r a propuesta desde
el punto de vista del cl i e n t e ?
Trat amos con cl ient es y otros p r o f e s i o-
nales con la intencin de construir una rela-
cin de largo plazo, no una venta rpida que
amarra y se da a la fuga?
Est amos di spuest os a discutir abier-
tamente las debilidades o problemas de
nuestra propuesta con el cl i e n t e ?
M o n s t e r. c o m , Mike Joy c e
N E G O C I A C I N
Logr e Negoci aci ones Posi t i vas
2
3
4 1
S
i desea llegar sistemticamen-
t e a tiempo a t odas sus citas,
p rogrmelas con quince minu-
tos de antelacin. Si la cita la tiene a
las 3:00 pm, usted simplemente
anote la hora de la cita como si
fuera a las 2:45 pm.
Cuando efectivamente llegue ms
temprano, aproveche el espacio de
tiempo para preparar sus notas, sus
materiales, o aproveche el tiempo
re g resando llamadas.
Un Por t al con Ideas en Accin w w w. e m p r e s at i p s . c o m
Impresione a sus visitas siguiendo estos senci-
llos pero importantes consejos de decoracin:
Deshgase de di pl omas. Muestre sus lo-
gros educativos relevantes si son de niveles
altos y quiere impresionar a los cl i e n t e s . N o
cuelgue diplomas del colegio o de la escuela
s e c u n d a r i a .
Mi ni mi ce l os pr emi os no relacionados con
el trabajo. Aunque se sienta orgulloso de sus
trofeos de tenis, gurdelos en casa. Sus visitas
podrn suponer que le preocupan ms sus
intereses externos que su trabajo.
Use decor aci n par a transmitir entusias-
m o , no cinismo.
E j e m p l o : Adorne las paredes con fotografas
de usted y sus empleados disfrutando una
excursin de la compaa. No exponga carica-
turas con un enfoque anti-trabajo o psters
que digan "Espera, ya casi es viernes".
Adopte un enf oque de m e n o s - e s - m s .
Deje mucho espacio en las paredes y escritorio,
ya que la atencin del visitante se enfocar a los
pocos adornos especiales que muestre.
Enlight ened Off ice Po l i t i c s , Michael S. D o b s o n
HACIA A D E L A N T E
Cada presentacin de ventas es diferente, p e r o
no quiere decir que usted tenga que reinventar la
rueda cada vez que hace una cita. Siga usted y
sus vendedores el siguiente esquema de IDEAS
fciles de recordar:
I = Introducci n: Explique quin es usted y qu
v e n d e .
D = Di agnsti co: H aga preguntas que le ayuden
a descubrir las necesidades del cl i e n t e .
E = Educacin: Demuestre la capacidad de su
producto para resolver el problema del cl i e n t e .
A = Acuer do: Cierre el negocio.
Building Bridges: H ow To EducateCustomers Into the Sale, Anita Sirianni
V E N TA S
Cmo Del egar Ef ect i vament e
Usted conoce los beneficios de delegar activi-
dades a sus empleados -libera su tiempo,
desarrolla habilidades y confianza en otros, y
mantiene caminando los proyectos programa-
d o s . Pero cunta responsabilidad debe dele-
gar para cierta tarea? Es una decisin difcil ya
que cada caso es distinto; sin embargo, s i
piensa en los niveles de delegacin d i s p o n i-
bles puede hacer ms fcil su decisin. H e
aqu los seis niveles de los cuales elegir:
Juntar informacin. Ordena a un empleado
que obtenga los datos que necesita para
tomar una decisin o actuar usted mismo.
Especifique qu tanto detalle necesita y el
f o rm ato que quiere -bosquejo o reporte completo,
oral o escrito, e t c t e r a .
R e c o m e n d a c i n . Instruye a un empleado
para reunir informacin, a n a l i z a r l a , y ofrecer
sugerencias a considerar. Especifique cun-
tas opciones est buscando -una nica y
mejor o varias para escoger.
Est ar a l a or den. Le dice a un empleado
que est listo para actuar cuando usted le
s e a l e , despus del proceso de reunir infor-
m a c i n . H aga saber al empleado cundo
esperar su decisin de que siga o no adelante.
Act uar al menos que se le diga lo contra-
r i o . Usted revisa la recomendacin del subor-
d i n a d o , la aprueba y lo contacta slo si ve un
p r o b l e m a . Seale una fecha despus de la
cual el empleado pueda actuar si no ha escu-
chado de usted.
Act uar y r epor t ar. Usted aprueba la ac-
cin y pide un reporte del av a n c e .E s p e c i f i q u e
las fechas lmite, el responsable de cada tarea
y el format o .
Act uar i ndependi ent ement e. C o m i s i o n a
al empleado para actuar sin la necesidad de
obtener ms aprobacin o reportar los resul-
tados a usted.
C e l e b r ati ng the Art of Del egat i n g , Stan Po r t ny
E S T R AT E G I A S
Met as a Cor t o Pl azo
Las metas de ventas no necesitan
s e r esculpidas en piedra. De hecho,
algunas veces es mejor establecer
metas con marcos de tiempo en el
corto plazo. Opera en un ambiente
de negocios cambiante? Si es as,
c o n s i d e r e est ablecer objet ivos a
cor to plazo. Programe re v i s i o n e s
re g u l a res de las metas que lo ayudan
a evitar una depresin en la moral
de su gente de ventas cuando los clien-
t e s no compran - o evite exc e d e r s e
en los premios a vendedores cuando
los retos son mnimos.
The Complete Guide to Accelerating Sales F o rce
Pe r f o r m a n c e
Grat i f i caci ones t i l es
Elimine las conjeturas cuando se trata
de premiar a los empleados. Una org a n i-
zacin pregunta a sus empleados sobre
sus revistas, alimentos, restaurantes, tien-
das, autores, cantantes y pasatiempos
favoritos.
Imagine la sorpresa de un empleado
cuando recibe, como elogio a un logro, el
nuevo libro de su autor favorito o un vale
en el restaurante que ms le gusta.
Indispensable Employees , Martha R.A. Fi e l d s
Inci t e el E m p o w e r m e n t
El e m p o w e r m e n t r e a l d e un
empleado no re q u i e re de capacita-
cin costosa. La forma ms fcil de
facultar a su fuerza laboral es re c o r -
dar esta pregunta de tres palabras:
Usted qu hara? Esto permite al
empleado ex p resar sus ideas y opi-
niones. Si la sugerencia tiene senti-
do, entonces delegue la actividad al
empleado. Esto le asegura que ten-
dr a alguien responsable compro-
metido con el xito.
Employee Empowerment as Man agement Style
Cui de su Imagen
Especialmente si usted es el nico
g e rente en su gr upo, puede est ar
tentado a quejar se con los emplea-
dos ms amigables en su trabajo o
platicar problemas personales. S e a
cuidadoso: Aunque usted lo haga en
buenos tr minos, los empleados
pueden sentir que est apro v e c h a n-
do su puesto para explotar a una
audiencia cautiva.
Fuentes Diversas
Mxico Abril 2002 Volumen XL Nmero 132
4
Decor e Su Of i ci na Como Di r ect or
Ideas en Pr esent aci ones de Ve n t a s
1
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I d e a s ,S u g e renci as y Apor t aci ones w w w. e m p r e s at i p s . c o m
No todos los incentivos son iguales a los ojos de
su fuerza de ventas. Para que un plan de incen-
tivos motive exitosamente a la gente, debe evi-
tar estos errores comunes que cometen
muchos gerentes de ventas:
Er r or #1: Tr at ar de hacer fel ices a t odos.
Los vendedores felices no necesariamente son
vendedores productivos. Como quiera que
estructure su plan, obtendr los mejores resul-
tados si se concentra en premiar solamente a
sus mejores productores. El resto, o trabajar
ms duro, o se ir. Automticamente filtrar a
las personas que no desean estar en su com-
p a a .
Err or #2: Tr at ar i gual a los nuevos y a l os
v e t e r a n o s . Los vendedores nuevos de su com-
paa o industria podrn no tener los contactos
o habilidades para competir con promotores
e x p e r i m e n t a d o s . Esperar los mismos resulta-
dos puede desmoralizarlos. I n i c i a l m e n t e , l i m i t e
sus recompensas al mejoramiento, en vez de
nmeros brutos.
Err or #3: Of recer r ecompensas b a s a d a s
en l os deseos de l a mayora. Las recompen-
sas o incentivos que ofrezca debern ser aqu-
llos que atraigan a su gente de mejor desem-
p e o , no a la que est por debajo de ellos.
Es ms probable que esas recompensas se
relacionen con el avance y desarrollo profesio-
n a l . H aga de estas recompensas el corazn de
su plan de incentivos, de esa manera se asegu-
rar de que las metas ms importantes se
c u m p l a n .
Error #4: No obtener retroalimentacin de su
f u e r za de ventas. No establezca metas ni
determine premios arbitrariamente. Hable con
la gente que quiere motivar -otra vez los de
mejor desempeo- y averige no slo qu es lo
que quieren, sino qu tan duro esperan trabajar.
Podr descubrir que ellos mismos se fijan obje-
tivos ms altos que los que usted tendra.
Er r or #5: No i nvol ucr ar a l a ger enci a.
Todos anhelan reconocimiento de lo ms alto.
Un encuentro o al menos un memorndum del
Director Ejecutivo significar mucho para los
vendedores que valoran su conexin con la
o r g a n i z a c i n .
Error #6: Premiar el esf uer zo equi vocado.
Piense cul es el comportamiento que quiere
motivar y luego pregntese si su programa lo
f av o r e c e . Por ejemplo, si quiere alentar a los
vendedores a construir relaciones a largo plazo
con los cl i e n t e s , no los premie por el total de
ventas que generen, pues los podra tentar a
saltar rpidamente de un cliente al siguiente
despus de hacer una transaccin.
Er r or #7: Inf l ex i b i l i d a d . Exigir a los vende-
dores aceptar recompensas que ellos no quie-
ren o valoran, disminuir inmediatamente la
efectividad de su programa. Por ejemplo, d a r
millas de viajero frecuente a alguien que no le
gusta viajar ser una prdida de recursos y
e s f u e r z o .
Ten Incenti ve Mistakes t o Avoi d at all Cost s, Sally Stevens
M OT I VA C I N
Su seleccin de palabras revela su actitud e
i n t e l i g e n c i a . A continuacin le decimos cmo
hablar con gran precisin:
Ampl e su vocabul ari o. Preste atencin a
sus palabras "de retroceso", es decir, a q u l l a s
que tiende a usar demasiado, y sustityalas por
palabras ms descriptivas.
E j e m p l o s : Reemplace bonito, grande y at a r e a d o
con at r a c t i v o , estelar y preocupado.
Reduzca l os cl i c h s . Encuentre maneras
concisas para expresar sus emociones. E j e m -
p l o : S u s t i t u ya "Cmo me gusta" con "Estoy
e n c a n t a d o " . Las frases trilladas muestran una
falta de imag i n a c i n .
Dir ij a las br omas hacia dentro. Si va a decir
una broma, asegrese de que es por su cuenta.
No suponga que otros reirn al mofarse direc-
tamente de ellos o de sus colegas, aunque sea
b r o m a .
Sea sencillo. Reduzca su mensaje a puntos cl a-
ros y directos. Deshgase de detalles innecesa-
rios o frases sin objetivo. Evite jergas o siglas
poco conocidas.
We l l @ Wo r k , Workl ife Soluti ons
C O M U N I C A C I N
Er r or es en Pl anes de Incent i vos
Impr esi one con su Vo c a b u l a r i o
Mxico Abril 2002 Volumen XL Nmero 132
5
Cmo Est abl ecer Met as
Una forma de establecer metas
para su personal es con el ejerc i c i o
del "2 al 10". Con su equipo, elija
cualquier rea impor tante de activi-
dad, como servicio a cliente, equili-
br io trabajo/vida, o disminuir cos-
tos de energa. Luego arbitraria-
ment e dse una puntuacin de dos
en una escala del 1-10. Ahora pre-
gunte al grupo qu necesita hacer
para subir su desempeo hasta 10.
Emplee una semana para buscar
ideas y aplicarlas, luego siga con
otra re a .
Inno Vision Communication
Enunci ado de Mi si n
Al establecer una met a o d e f i-
nir un enunciado de misin para su
depar tamento, re c u e rde que los
detalles especficos y concretos la
harn ms provechosa y motivacio-
nal. "Llegar a ser un productor de
clase mundial de artefactos" no le
dice mucho a los empleados acerc a
de lo que espera de ellos; "Pro d u c i r
X nmero de artefactos al mes con
defectos en Y o menos, a un costo
no mayor a Z", da una idea clara a
los empleados y clientes de lo que
son sus estndares.
Vision Check-Up , Melissa Shaw
Tcnica del Globo Ocul ar
Usted quiere que los empleados
participen en las juntas. Con fre-
cuencia estn renuentes a hablar
con franqueza, y usted no obt iene
el beneficio completo de sus ideas.
Una forma para super ar esta ten-
dencia es lo que se llama la "tcnica
del globo ocular". En lugar de
hacer un a pregunta -"Qu debemos
hacer con relacin al servicio a
clien tes? declare: "Pienso que
necesit amos mejorar nuestro servi-
cio a clientes". Luego mire a cada
persona a los ojos y pregunte, "Est
de acuerd o?" Despus siga mirando
a la persona y pregunte "Por qu?"
Pregunte fir mement e, pero sin
sonar combativo, y la gente muy
rpido aceptar que usted quiere
sus opiniones reales, y comenzar a
ex p resarlas.
The 108 Skills of Natural Born Leaders, Wa rren
B l a n k
Una de las causas fundamentales del conflicto
entre miembro-lder es que los miembros
carecen de un entendimiento claro de las
e x p e c t ativas de desempeo del lder.
Las siguientes son siete reas de desempeo
en las que frecuentemente tiene dificultad un
equipo para percibir esas expectat i v a s :
Mtodos de tr abaj o. Entienden los miem-
b r o s de su equipo los mtodos de trabajo y p r o-
cedimientos que espera que sigan al desarrollar
sus proy e c t o s ?
Mar cos de t i empo. Comunica usted las
fechas de vencimiento para completar los pro-
yectos? Cmo determina cundo se han sali-
do de las fechas o cules fechas son definiti-
vas y no-negociables?
Responsabi l i dades de t r abaj o. C a d a
miembro del equipo comprende su pap e l
cuando es asignado a cierta responsabilidad o
t a r e a ?
Pr i or idades de t rabaj o. Los miembros de
su equipo comprenden qu trabajos son priori-
t a r i o s , y cundo deben cambiar dichas priori-
d a d e s ?
E x p e c t a t i vas de desempeo. C o m p r e n-
den los miembros de su equipo lo que espera
en cuanto a resultados deseados, lo que signi-
fica hacer un buen trabajo, y el grado de
esfuerzo esperado a dedicar a un trabajo?
R e c u r s o s . Comprenden los miembros de
su equipo qu recursos (instalaciones, p e r s o-
nal de ap oy o , e q u i p o , etctera.) han sido des-
tinados para desempear un trabajo? Sabe
qu tanto control tienen sobre las decisiones
de dichos recursos?
Fuentes Diversas
Ayude a sus clientes a elaborar mejores cartas
de recomendacin para usted, pidindoles que
i n cl u yan la mayor cantidad posible de los
siguientes elementos:
Los probl emas o r e t o s que enfrentaron a n t e s
de que usted se presentara con ellos.
La pr esentacin prof esi onal y efectiva de
sus opciones.
Qu tan cont ent os estn de ser su cl i e n t e .
Qu t an senci ll o y placentero es trabajar con
u s t e d .
Cualquier plan de uso futuro o actual del pro-
d u c to o servicio que usted ofrece.
La preci si n de sus intuiciones en la prime-
ra reunin.
Su i nt er s y atencin en curso por las nece-
sidades de su cl i e n t e .
Unlimit ed Referr als, Bill Cat e s
DESCUENTOS ESPECIALES PARA SUSCRIPTORES MLTIPLES
Est abl ezca Expect at i vas Cl ar as
Mejores Cartas de Recomendacin
L I D E R A Z G O
Mot ive a su Equi po
Al gu n os ge r e n t e s d e v e n t a s
dudan en recomendar a sus vendedore s
l i b ros y cintas inspiracionales. Po r
q u ? Po rque creen que esas formas
de motivacin no duran. El instructor
d e ventas Don Hutson tiene la re s-
puesta para ellos. Les digo que un
bao en tina tampoco dura, dice.
Pe ro sigue siendo una buena idea
tomar uno de vez en cuando .
Selling Po w e r
El ecci ones Pri vi legi adas
Recompense a los m e j o res emplea-
d o s con una eleccin de actividades.
Diga "Le estoy dando a escoger pri-
m e ro sus tareas". Los trabajadores se
sentirn responsables de la tarea y
a p reciarn su reconocimiento.
Fuentes Diversas
Enfasis en el S e g u r o
E n t r ene a su personal para re s -
p o n d er a las demandas del cliente
respondiendo Seguro de for ma
entusiasta en lugar de "Est bien" o
una mirada inex p resiva. Seguro
una p alabr a recon for t ant e que
comunica buena disposicin.
How to Grow Your Business, John R. Graham
Cuidado con el Lenguaje
El lenguaje vulgar y ofensivo puede
causar mucho dao. Se pasa el lmite
d e la conducta apropiada e incluso
desestabiliza a la fuerza laboral ente-
ra. El lenguaje desagradable infringe
el respeto equitativo en las re l a c i o-
nes de tr abajo y puede causar serio
dao a la productividad, eficiencia y
e s t a b i l i d a d .
Sample Policy Prohibiting Workplace Pr o f a n i t y, C a r l
J a s ko l s k i
Def i na un Buen Model o
La ma yor a d e n o s o t r o s se
d e se m p e a mejor cuando tiene un
modelo o ejemplo a seguir. Pa r a
e n t renar a sus vendedores, asegre-
se de que su organizacin tiene un
modelo claramente definido sobre
cmo se ve una venta exitosa: el pro-
c e s o , el marco de tiempo, el impac-
to financiero, el seguimiento. Esto
le facilitar explicar lo que se nece-
sita hacer, y muestra al vendedor un
retrato prctico de las ex p e c t a t i v a s
de la compaa.
Systema Corp., Jack R. Snader
6
HACIA A D E L A N T E
Dirija la reunin hacia una conclusin rpida y
s at i s f a c t o r i a . Siga estos puntos para usar su
tiempo eficazmente:
Apart e ti empos precisos en su ag e n d a .N o
programe todo automticamente en horas o
medias horas.
Prepare seal es vi sual es. Escriba la pre-
gunta cl ave en una grfica o apunte tres temas
principales a cubrir. Si los participantes se pier-
d e n , seale la grfica como un recordat o r i o
para que mantengan la concentracin.
Cuente haci a atrs la ltima hora. En muchas
reuniones la ltima hora se vuelve un desorden
que mina el tiempo. No permita que esto suce-
da; recuerde a todos cunto tiempo queda.
E j e m p l o : Diga "Ya que slo tenemos 40 minu-
t o s , usemos este tiempo para..."
Comience a tiempo. Si usted anuncia la hora
de comienzo a las 8:45,c omience a las 8:45 en
punto.Si otros empiezan a llegar tarde,no repi-
ta el tema que ya cubri para que entiendan.En
cambio, aplique en ellos la carga de las tareas
para que descubran lo que se perdieron.
Skills for New Manag e r s , Morey Stettner
Real i ce Reuni ones Int el i gent es
J U N TA S
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Habl ar Car a a Car a . La t ecnol oga se ha convert i do en una especie de
t rampa. La comuni caci n a cambiado a en al go t otal ment e i mpersonal ,
y el l o puede ser una gr an vent aj a si usted sabe qu hacer ex a c t a m e n t e
p a ra sobresal i r haci endo las cosas de manera di st i nta.
Ret enga a l as Est re l l a s . S. Efect ivament e es un hecho coti diano el
abandono de las empresas por parte de ej ecut ivos que pudi eran consi-
d e rarse " cl aves" . Sepa cmo ret ener l os casi de por vida con una sola
t cnica.
Un Por t al con Ideas en Acci n w w w. e m p r e s at i p s . c o m
Cuando las pocas son difciles,
lo ltimo que debe hacer es dejarse
llevar por el pnico. Cuando se ate-
r ra, su cere b ro se apaga; deja de
escuchar y de apre n d e r.
William F. Miller
Por cada minuto que un vende-
dor pasa escuchando, ahorrar cua-
tro min utos de objeciones pro b a-
b l e s .
Bill Acheson
M i re al espejo. Si el jefe no es
cur ioso, es probable que los gr upos
tampoco lo sean.
Tom Pe t e r s
La gr atitud silenciosa n o es
g r a t i f i c a n t e para nadie.
Gladys Browyn Stern
Al t as A s p i r a c i o n e s
La mujer de negocios y autora
Deborah Rosado Shaw vive sus sue-
os. Originar ia de Nueva York, cre-
ci de la pobreza para crear un nego-
c i o millonario de fabricacin de
paraguas. Deborah, quien dirige la
compaa U m b rellas Plus LLC f u e r a
de Nueva Jersey, dice que aprendi a
j u g a r ms all de las reglas. Su vida
es una prueba de sacar el mximo pro-
v e c h o del rechazo. Despus de ser
rechazada 11 veces para ingresar a la
escuela de leyes, entr en ventas, y
esto la condujo a la creacin de su
e m p resa.
Sus consejos para pr o g resar:
Est dispuesto a s a c r i f i c a r.
A c o s t m b r ese al temor (dice que es
una mot ivacin poderosa).
Conozca a dnde va.
Reclute la ayuda de un instructor o
mentor de negocios. No tema pedir
ayuda a quin sabe, pero siempre
mantenga el contro l
Sea creativo sobre lo que quiere.
Haga ruido.
Negocie lo que es previsible por lo
que es posible.
The Atlanta Journal Const itution
Seamos honest os. Difcilmente alguno de
su equipo de ventas en realidad espera que sal-
gan juntos a una visita. An as, a veces es
necesario y la experiencia puede ser informat i-
va para ambos.
La primera y ms importante regla a mantener
en mente es, por supuesto, controlarse a s
m i s m o : No se encargue de la visita al menos
que sea absolutamente necesario. Sin embargo
ste no ser el caso, si presta atencin a las
siguientes reglas adicionales:
Expl ique qu est haci endo. El represen-
tante probablemente se preguntar si lo est
e x a m i n a n d o . Si su cap a c i t a c i n ,e n t r e n a m i e n t o
y comunicacin han sido del nivel adecuado, n o
necesitara hacer esto. Explique al representan-
te que su nica motivacin es encontrar formas
de ayudarlo a hacer mejor el trabajo.
Pi da aportaciones. Ganar confianza si pre-
g u n t a al representante qu papel puede tomar
durante la visita. Usted podr dar los antece-
dentes, ayudar con los detalles tcnicos de la
presentacin, o tomar notas en la discusin,
pero tambin podr intervenir si es necesario.
A clare lo que ambos esperan que suceda.
El vendedor debe tener una buena idea de qu
esperar que suceda en la visita. Asegrese de
que usted entiende y est de acuerdo con el
p r o g r a m a , para que no cometa un error que
desconcierte al representante o ponga en peli-
gro la venta.
Vi va el pr esent e. Este no es tiempo de
ponerse nostlgico sobre visitas anteriores que
tuvo antes de llegar a ser gerente. Su trabajo
es ayudar al representante de ventas, y con
s u e r t e , hacer algunas sugerencias para mejo-
r a r. A d e m s , no hable sobre otros represen-
tantes de ventas o haga comparaciones que
puedan poner nervioso al vendedor. C o n c n-
trese en este vendedor y en esta visita.
Just Sell , Jim Gould
V E N TA S
Regl as par a l as Vi si t as de Vent as
7
PENSAMIENTOS
DE GRANDES PERSONALIDADES
E S T R AT E G I A S
Las comidas de negocios son herramientas
cl ave para muchos ejecutivos. Por estadsticas
algunas de las mejores ventas son hechas en
r e s t a u r a n t e s . Estos son tres consejos para
hacer esa comida p o d e r o s a t o d ava ms pro-
d u c t i v a :
Preprese con ant i ci paci n. Si va a invitar
a un posible cl i e n t e , investigue sobre la historia
de su compaa y su ramo para que pueda
hacer preguntas concretas. As sabr cmo
ofrecer un valor ag r e g a d o . Tambin puede
investigar sobre sus gustos personales.
Coma algo antes de irse para no estar muy
hambriento o distrado en la comida, y se pueda
concentrar de lleno en la discusin. Adems se
sentir libre para hablar lo necesario sin hacer
pausas innecesarias por estar comiendo.
D un pr ont o seguimi ent o. Enve una nota
de agradecimiento inmediat a m e n t e , y anexe la
informacin que haya prometido. Est listo para
dar informacin o propuestas ms detalladas.
Si es capaz de mostrar a su invitado que tiene
un serio inters en que la reunin sea para
beneficio de ambos, habr hecho un buen uso
de su tiempo.
Career Ski l ls Pr ess, Marjorie Brody
Comi das P o d e r o s a s d e N e g o c i o s
EL REFRAN DEL MES
Termine la reunin con sus clientes
con una nota positiva con miras hacia el
f u t u ro. Intente lo siguiente: La prxi-
ma vez que nos reunamos, me encanta-
ra que me platicara sobre los retos ms
grandes que tuvo para llegar hasta
donde est hoy, y cmo los super . Esto
con el fin de que el cliente se sienta
importante, y es muy probable que est
deseoso de volverse a reunir pro n t o .
Just Sell,Anthony Pa r i n e l l o
Quin est en su equipo de ventas?
Algunos gerentes olvidan cunta gente
tiene realmente involucrada en las ven-
tas. Sus resultados finales mejorarn si
reconoce a su fuerza real de ventas. Pre-
gntese a s mismo: Quin no tiene
interaccin positiva, directa o indire c t a-
mente con nuestros clientes? Una vez
que responda a esta pregunta, tendr
una mejor idea de quin est en su equi-
po real de ventas, y podr planear sus
estrategias de ventas en conformidad.
The New Sales Team, Rick Lamos
Cuando un empleado p a r t i c i p a
en un seminario o conferencia de
d e s a r rollo profesional, pdale que
comparta lo que aprendi en la
siguiente reunin de personal.
Johnson Communications, Laura Johnson
Cuando entreviste a candidatos p a r a
puestos de ventas, siempre pre g u n t e :
Cul es su actitud hacia el servicio al
c l i e n t e ? Aunque ninguno dir algo
negativo sobre los clientes durante una
e n t revista de trabajo, sus re s p u e s t a s
pueden ser muy re v e l a d o r a s .
The Competitive Advantage
Of i ci nas Cor pora t i vas:
Poder Legislativo No. 1 1 1 ,
C . P. 8 3 1 4 5 ,H e r m o s i l l o ,S o n o r a ,M x i c o
Te l : 01 (662) 289 0880, Fax:01 (662) 214 6020
E m a i l :s u s c r i p t o r e s @ e m p r e s at i p s . c o m
Si ya est r eci bi endo este bol etn, r ecomi ndel o a
un ami go o col ega. G r a c i a s .
M i s i n : hacer llegar a los suscriptores tips, i d e a s ,t c-
n i c a s , conceptos e informacin valiosa, prctica y de
aplicacin inmediata para generar ms cl i e n t e s ,m o t i v a r
al personal, estimular la lealtad, obtener el reconoci-
miento y ap oyo de la sociedad, propiciar y difundir el
espritu empresarial, y en general, propiciar la producti-
vidad responsable en las empresas.
Un Port al con Ideas en Acci n w w w. e m p r e s at i p s . c o m
a sea al lanzar un nuevo
producto o al enviar tro-
pas a la guerra, c i e r t a
orientacin de liderazgo
debe ser la misma. L o s
mejores lderes, tanto en
el mundo militar como en el civil, son aqullos
que se preocupan por su gente. No tiene que
vestir un uniforme para aprovechar estas suge-
rencias militares:
Escuche a su gent e. Pida sus opiniones.
P r e ste atencin a sus inquietudes. Si no puede
dedicar toda su atencin a ellos, no finja. H g a l e s
saber que est ocupado y, si es posible, p r o g r a-
me tiempo con ellos para despus.
No permi t a que nadi e abuse de ellos. Si
espera ap oyo de sus empleados, usted tambin
debe estar dispuesto a ap oya r l o s . Esto no sig-
nifica que les permita ir contra las reglas, p e r o
no deje que nadie sea intimidado o humillado.
No dej e que ot ros paguen por sus errores.
Los lderes dbiles culpan a los dems por no
realizar su trabajo. Su papel como lder es ase-
gurar que todos sepan cmo cumplir sus res-
p o n s a b i l i d a d e s . Si no lo hace, su equipo no ten-
dr xito en ningn esfuerzo.
Ayude en ti empos dif ci l es. No se escon d a
en su oficina mientras otros se estn esforzan-
do por terminar el trabajo.
Est presente para que su
equipo sepa que participa
en sus esfuerzos, y hag a
lo necesario para ayu-
darlos a tener xito, a n
si parece bajarse de su
r a n g o .
Do you Car e. Do You Reall y Car e?,
Bill Cat l e t t e
L I D E R A Z G O
Su Mej or Empl eado Cambi ar de Tr a b a j o ?
Su mejor empleado est dejando su organiza-
cin para cambiar de trabajo. Usted puede
estar decepcionado o enojado, pero mantenga
en mente que una salida de forma corts es
mejor para todos. Siga est os consejos:
No lo tome personal . La gente cambia de
trabajo por todo tipo de razones, pero raramen-
te por un deseo de causarle problemas. No per-
mita que los sentimientos personales controlen
la situacin. Evite hacer bromas que otros pue-
dan interpretar como hostiles.
Halague al empl eado. La buena voluntad es
importante cuando un empleado se retira.
Cuando su salida es ya una noticia abierta,
h aga una reunin de personal o memorando
para subrayar los logros del trabajador y sus
c o n t r i b u c i o n e s . Agradezca por el trabajo de la
persona y brinde sus mejores deseos para el
f u t u r o .
Sost enga l as ent revi st as adecuadas de
s a l i d a . Tanto usted como su director de recur-
sos humanos deben entrevistar al empleado.
Debe pedir retroalimentacin honesta en la
organizacin y su departamento, mientras la
persona de RH puede discutir la informacin
relacionada con sus prestaciones, as como
cualquier otro asunto que el trabajador se sien-
ta incmodo en platicarle a usted personal-
m e n t e .
Mant enga abi er t as l as r el ac i ones. S u
empleado puede recibir capacitacin y expe-
riencia en su nuevo empleo que le beneficiar
en el futuro. H aga saber al trabajador que
usted considerara la posibilidad de recontra-
t a r l o . Deje las cosas en una base amigable y
positiva para que, si no hay nada ms, e l
empleado tenga solamente cosas positivas
que decir sobre usted a sus amigos y a su
nuevo empleador.
Graceful Exi t s Are W i n / W i n , Laurie Murphy
MS IDEAS FRESCAS
8
HACIA A D E L A N T E
Muest r e su Int er s por l a Gent e
Sin Espuela y sin Freno, Qu Caballo
es Bueno?
Este refrn propone la necesidad de
demostrar coraje y a la vez templanza en
todas las acciones de la vida. La espuela
para arriesgar cuando llegue la ocasin y
el freno para conducirnos con prudencia
y moderacin ante situaciones escabro s a s .
El caballo como el hombre necesita de
acicates y frenos para conseguir mejore s
resultados. Y no hay que olvidar nunca la
templanza, es decir, el uso responsable de
n u e s t ros instintos. El campo de los nego-
cios es frtil para este re f r n .
Cuatro Reglas para Hacer Crticas
Usted puede hacer de la crtica negativa una
experiencia positiva para los empleados... y
para usted. Siga estas cuatro reglas para
comunicar crticas:
Critique en privado. Criticar a un emplea-
do en pblico slo causar miedo a su retroali-
mentacin, tanto a l como a otros empleados.
Critique en persona. Nunca critique por
medio de un memorndum o correo electrni-
co; es muy fcil que interpreten mal su men-
saje. Critique cara a cara, para que el empleado
pueda hacer preguntas y responder.
No siga la palabra usted con una nega-
tiva. Ejemplos: Usted no hizo... o No parece
capaz de... Usar usted pone a la defensiva al
subordinado. Mejor emplee enunciados con
yo. Todava no he recibido su reporte... o
Veo que est teniendo problemas...
No exagere la crtica utilizando siempre,
nuncao peor. Ejemplos: Siempre comete ese
error, Parece que nunca lo hace bien.
How to Communicate Clearly and Effectively With Employees
xito en las Ventas Cruzadas
La venta cruzada o cross-selling debe ser fcil.
Esto debido a que el cliente tiene una actitud de
compra y se siente bien con sus productos.
Todo lo que tiene que hacer es sealar -sin hacer
presin- los beneficios de incluir otro producto en la
misma orden. Utilice estas tcnicas:
Apruebe la decisin inicial
de compra del cliente. Si el
cliente dice, por ejemplo, que
quisiera comprar un suter de
cuello redondo, conteste:
Oh, esa es una buena elec-
cin, Es uno de nuestros
suteres ms populares
o Le va a gustar aqul.
Sugiera la venta adicional. Simplemente diga
Tenemos unas chalinas de seda que combinan
perfectamente con ese color. Quiere verlas?
Qu es lo peor que
puede decirle despus
de que le ha dicho un
cumplido? Lo peor que
puede escuchar es, No,
gracias.
Pero probablemente tenga
la oportunidad de mos-
trar el artculo, lo cual
puede impulsar sus
ventas.
Profiting by Phone, Jim Domanski
C
O
N
T
E
N
I
D
O
IDEAS DEL MES
VENTAS
Respalde el Valor de sus Beneficios 2
Cmo ser ms Productivo 2
La Realidad Depende de la Programacin
de su Cerebro 3
Conversaciones sin Estrs 4
Estrategias Sencillas de Liderazgo 4
Lleve Control de los Nmeros 5
Acercamiento al Cierre 5
Transforme un Mal Da en Bueno 6
Mejore las Juntas de Trabajo 6
Pase ms Momentos Humanos 7
Siete Factores de xito 7
Reduzca la Rotacin de Personal 8
Evale las Prioridades del Cliente 8
Mxico Mayo 2002 Volumen XLI Nmero 133
UN VERDADERO ARSENAL DE IDEAS MENSUALES PARA EJECUTIVOS
RECURSOS HUMANOS
Aumente el impacto de los elogios
a sus subordinados, relacionndolos
con aspectos crticos de la empresa.
Ejemplo: Su buen desempeo mejor
nuestra relacin con un cliente
importante. Estoy convencido de que
volver a hacer negocios con nosotros
-gracias a usted.
180 Wa ys to Wa lk the Recogn ition Ta lk, Eric
Harvey
El hablar demasiado con un pros-
pecto puede destruir la venta. Estas
estrategias le ayudarn a evitar una
charla excesiva:
No exagere. Explique qu puede
hacer su producto o servicio. Pero no
despierte sospechas en los clientes
diciendo continuamente que ofrece
el mejor ___ y el ms ____.
Haga preguntas. Al preguntar algo
y despus esperar, evita hablar dema-
siado.
Su ccessfu l Closin g Techn iqu es
Pensar que puede crear un lugar
de trabajo completamente laico es
una ilusin. Mantener la espirituali-
dad fuera del lugar de trabajo es
pedir a la gente que deje en la puer-
ta sus principales valores.
Scott Quatro
Mantenga el ojo cerca de sus mejo-
res empleados cuando les aumenta
sus obligaciones y responsabilidades.
No suponga que le dirn cuando sus
platos estn muy llenos. Algunos
empleados estrellas se esforzarn
hasta agotarse.
Cuide estos signos de agotamiento: lle-
varse trabajo a casa regularmente,
comer en su escritorio y no tomar las
vacaciones en su tiempo.
Fin din g, Hirin g a n d Keepin g Pea k Per formers,
Harry E. Chambers
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INTERNET
Presidente Editor: Rubn Reynaga
Co-Directora Administrativa: Citlali Sierra
Staff Editorial
Director de Arte: Luis Aguilar Flores
Diseo Editorial: Diana Egurrola
Asistente de Informacin: Gabriela Garcs Fimbres
Relaciones Pblicas: Brenda Livano
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lativo nmero 111, Hermosillo, Sonora. Mxico. C.P. 83145 Tel.:
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$235.00, dos aos: USD $450.00.
Respalde el Valor de sus Beneficios
Un beneficio es un reconocimiento que ofrece y
pide al cliente que crea en l. Algunas estrate-
gias que le ayudan a respaldar sus beneficios
son:
Empiece con el valor del beneficio. Si es
difcil de medir en trminos especficos, piense
en lo que tendra que pagar el cliente si no le
otorgara el beneficio sin costo.
Ejemplo: Usted ofrece un programa de seguri-
dad como un servicio de valor agregado, y 200
empleados de su cliente toman parte en l. No
puede medir cunto ha contribuido el curso
para reducir el ndice de accidentes. Pero
puede explicar que el entrenamiento costara
$500 dlares por persona si el cliente tuviera
que pagar. Por lo que ese beneficio puede valo-
rarse en $100,000 dlares.
Mida el impacto de los resultados finales:
mayores ganancias, reduccin de gastos indi-
rectos, mayor productividad, y as sucesiva-
mente. Otras medidas son especficas como los
porcentajes, nmeros, das o toneladas, pero
las cifras en dlares son ms impresionantes y
memorables.
Ejemplo: Si utiliza nuestro sistema de inventa-
rios, generar un rendimiento anual de $20,000
dlares en el espacio ahorrado. Eso suena
mejor que Ahorrar ms de 3,000 metros cua-
drados de espacio.
Extienda el beneficio. Si va a estar ofre-
ciendo un beneficio en curso, haga hincapi en
su valor de duracin a largo plazo, en lugar de
separarlo.
Ejemplo: Diga al cliente: Nuestras entregas
justo a tiempo le ahorrarn $11,000 dlares
al ao en lugar de $300 dlares por en-
trega.
The Sales Strategist, Warren Kurzrock
SERVICIO AL CLIENTE
Ahorre su Tiempo en el Telfono
Con reducir slo un minuto o dos de cada lla-
mada telefnica, ahorrar una cantidad impre-
sionante de su valioso tiempo. Utilice estas
cuatro estrategias para que sus llamadas sean
breves y concisas:
Escriba los puntos que necesita cubrir antes
de llamar. Mantngase concentrado durante la
llamada, y una vez que haya terminado su lista,
cuelgue cortsmente.
Si el tema de la llamada es complejo, enve
por fax una lista o bosquejo del mismo a la per-
sona con la que hablar. Ambos pueden revisar
los puntos conforme hablan, lo cual mejorar
su atencin durante la conversacin.
Establezca claramente su objetivo al inicio
de la llamada. Ejemplo: Hay que definir cmo
debemos resolver la queja del cliente.
Minimice las coletillas fijando otro tiempo
para hablar antes de colgar.
The Organized Executive
ORGANIZACIN
Cuando se sienta agotado, siga estas sugerencias
para reponer energas:
Reanmese con un bocadillo alto en fibra,
como chabacanos, pltanos deshidratados, o
galletas de centeno. La fibra retrasa la libera-
cin de azcar en el flujo sanguneo y ayuda a
combatir las bajas de energa.
Pase cinco minutos inhalando y exhalando
profundamente. Aumentar la ingesta de oxge-
no, que reanimar su cerebro.
Dse una sacudida. Salpique agua fra en
su cara, coloque una goma en su mueca o
tome una menta para el aliento -los sabores de
menta son estimulantes.
Haga un inventario de buenas noticias.
Al final del da de trabajo, anote dos o tres de
sus logros. Se sorprender de cunto terreno
ha cubierto, y se animar para enfrentar los
retos del siguiente da.
Top Health
SECRETOS EJECUTIVOS
Las novedades. Cuando se trata
de informacin, no haya nada ms
veloz que Internet. Pero este califica-
tivo es vlido tambin para las ideas
que se pueden aplicar para promover
un sitio. Lo que es extraordinario
hoy, sin duda ser historia en unos
meses.
Los Pop-Unders. Hasta hoy se
siguen usando profusamente los
mensajes conocidos como Pop-Ups,
ventanas con mensajes que aparecen
sin pedir permiso interrumpiendo la
navegacin de los Internautas. Son
molestos y por lo tanto, su efectividad
es dudosa. Ahora, hay una variante,
los Pop-Unders. Y significa que su
sitio es cargado en una ventana sepa-
rada del navegador por debajo de
otro sitio que alguien carga en su
computador. En algn momento, la
persona cerrar la ventana de su
navegador y entonces aparecer su
sitio como por arte de magia. Un
Pop-Under no es molesto porque no
interrumpe a nadie. Usted no se per-
cata de ellos hasta que cierra su nave-
gador.
Facilite que su sitio sea un favo-
rito. Facilite a los navegadores que
marquen su sitio o pgina como
favorito. Basta con agregar un
cono para tal motivo y que slo nece-
site dar un Click. Para ello le sugiero
que visite www.designing.com/webde-
sign/addbookmark/ y utilice el
JavaScript que all encontrar hacien-
do un pa ste a su sitio.
Cmo ser ms Productivo
1
2
3
2
e
1
2
3
4
e
e
IDEA BRILLANTE
P
ara ser el Ejemplo. El reto ms
impresionante cuando se quie-
re desarrollar una cierta cultu-
ra en una organizacin es en primer
lugar reconocer abierta y explcita-
mente que alguien debe establecer y
desplegar cada uno de los elementos
de dicha cultura de manera preme-
ditada incluyendo prcticas, filoso-
fa, visin y creencias, y adems
hacerlo de manera permanente. De
otra manera es imposible permear y
tener algn tipo de influencia sobre
los dems.
JUNTAS
Cajas de Sugerencias
No parecen pasadas de moda las
cajas de sugerencias? S, aunque
guardan el anonimato -que es siem-
pre una inquietud para algunos
empleados. A diferencia del correo
electrnico, una nota annima no es
fcil de rastrear y protege la privaci-
dad de sus empleados. Puede utilizar
las cajas de sugerencias para obtener
soluciones a asuntos delicados, como
problemas de comunicacin del
departamento. Los empleados que
son demasiado tmidos para discutir el
problema abiertamente, sern capa-
ces de expresarse. Puede obtener
ideas que de otra manera nunca le
habran compartido.
Fu en tes Diversa s
Entrenamiento Cruzado
Una tarea de departamento cru-
zado es una forma de aumentar el
conocimiento de la organizacin y la
aptitud para coordinar esfuerzos con
diferentes grupos. Por ejemplo, un
vendedor o prospecto para la geren-
cia de ventas puede ser asignado
como un enlace a la fbrica por un
tiempo. l o ella deber participar
en diversos proyectos y aprendera el
funcionamiento de las instalaciones,
pero ms importante, tambin vera
cmo abordan los problemas los
expertos en fabricacin.
Beneficiara este tipo de ampliacin
a cualquiera de sus empleados?
Su ccess
Creatividad Diaria
Rena ideas geniales programando
10 minutos a la semana para poner al
da la creatividad.
Hu ma n Resou rces Repor t, Bureau
TEMA DEL MES
3
El Mundo es Virtual: La Realidad Depende
de la Programacin de su Cerebro
Cmo Actuar en una Reunin
Cada quin se genera su propia visin del mundo y cada
quin tiene el pleno derecho a poseer pticas diferentes
S existe una gran similitud entre nuestro cere-
bro y una computadora. Y as hemos sido
sometidos a una especial programacin desde
nuestro nacimiento. Nuestro contexto es vital.
Nuestros padres, nuestros familiares, nuestro
idioma, y cada accin o mensaje que de mane-
ra repetitiva entra en nuestra conciencia.
Finalmente tenemos a un individuo con sus
propias convicciones y creencias acerca de su
propio yo y la vida.
Hay quienes somos programados inconscien-
temente con visiones optimistas y realidades
gratificantes. Acaso no le dijo alguien a usted
cuando era nio que cuando mudara sus dien-
tes, estos podan ser intercambiados por
monedas y as termin colocndolos debajo de
la almohada y... el milagro se dio!
Desafortunadamente, tambin existe una gran
profusin de programacin negativa. Por ejem-
plo, si sus padres, profesores o amigos le
hicieron creer que
ser empresario era
demasiado arries-
gado, lo ms pro-
bable es que se lo
creyese. Esta idea
conduce sus actos
y lo hace permane-
cer en su empleo
actual.
Lo ms factible es
que termi nemos
recibiendo, en el
balance, un exceso de programacin negativa.
Tal vez alguien le hizo creer que no era capaz
de hacer determinada cosa o que nunca podra
conseguir un trabajo brillante si no fue a la uni-
versidad o no hizo un posgrado. Y quiz tam-
bin haya sido persuadido de que era gordo o
feo o flojo. Y as se creo sus propias limitacio-
nes.
La pregunta es: podemos eliminar la progra-
macin negativa?
Creo que la pregunta ms bien debera ser:
alguien nos hizo creer que no podamos
reprogramarnos a voluntad?
Las creencias son un factor tan importante en
tanto el xito de un individuo que no es posible
imaginarse a alguien triunfando en la vida y al
mismo tiempo siendo un prototipo del pesimismo.
La accin sigue al pensamiento y si alguien es
capaz de hacer cualquier cosa que se pueda
imaginar, s, cualquier cosa, ello quiere decir
entonces que tambin
cada uno de nosotros
podemos y slo nos
detiene nuestra pro-
gramacin.
Si somos capaces de
identificar los obst-
culos mentales clave
que nos impiden reali-
zar o alcanzar deter-
minada meta, ese ya
sera en s mismo un
gran triunfo.
Aprenda la frmula para
lograr todo en la vida
Impresione a los altos directivos cuando lo invi-
ten a una reunin importante. Considere estos
consejos:
Encuentre el asiento correcto. Pregunte a
su jefe o al ejecutivo de ms alto rango dnde
se debe sentar. No solicite el primer asiento
vaco; quizs el director quiera que alguien ms
se siente all.
Tome notas para que no se le escape nada
importante. Si le falt algo, aclrelo en el receso.
Piense antes de hablar. No diga todo lo que
se le ocurra. Nunca interrumpa; en cambio,
anote lo que quiere decir y espere a que el ora-
dor lo mire antes de hablar.
Qudese quieto. Tome en cuenta que est
siendo observado, incluso cuando est escu-
chando. Si juega con plumas, clips o borrado-
res, minar su credibilidad. Adems: Apague su
bper y la alarma de su reloj.
Executive Advantage, Letitia Baldrige's
Conversaciones Sin Estrs
Al tener contacto con gente en una fiesta de coc-
tel o al conocer a un nuevo prospecto, anime a su
compaero de conversacin a abrirse, utilizando
el enfoque FORD. Pregntele sobre su(s):
Familia. La mayora de la gente disfruta al
hablar sobre sus familias y le da gusto compar-
tir historias y detalles. Una simple pregunta
como, Tiene familiares en esta regin?
puede incitar una larga respuesta.
Ocupacin. Si slo pregunta una poca de infor-
macin, primero escuchar los detalles importantes.
Ejemplos: Cmo comenz en su trabajo?,
Platqueme un poco sobre su compaa.Nosotros
tuvimos problemas con ___ el primer trimestre del
ao. Cmo le fue a usted?
Recreacin. Averige qu hace la persona
en su tiempo libre, o qu hara con un milln de
dlares. Puede descubrir que ambos disfrutan
el mismo tipo de gustos o preferencias.
Deseos. Indague las metas personales y
profesionales. Si pudiera tener el trabajo que
quisiera, cul sera? O pregunte cules sue-
os recientemente se han convertido en reali-
dad: Cul fue la historia de ms xito en su
compaa el ao pasado?
The Winning Edge
Delegue la Tarea Adecuada
La delegacin involucra algo ms que seleccionar
a la persona ms cercana para hacer la tarea.
Antes de llamar a un empleado, considere aqul
cuyas habilidades se adapten mejor a la tarea, o
quien se pudiera beneficiar ms de la experien-
cia. Utilice estos factores para ayudarlo a decidir:
Marco de tiempo. Los trabajos urgentes
requieren un empleado organizado en el que pueda
confiar bajo presin. Cuanto ms pronto sea la fecha
lmite, ms crtica se vuelve esta consideracin.
Habilidades de trabajo en equipo. Asigne
actividades que demanden mucha coordinacin y
cooperacin al personal que est capacitado para
trabajar con otros. Delegue trabajos que necesitan
poca interaccin a empleados menos diplomti-
cos y testarudos.
Potencial de desarrollo. Revise las evalua-
ciones de desempeo para identificar qu
empleados se pueden beneficiar ms de una
tarea particular. Considere el grado de reto, ini-
ciativa, juicio o criterio que se requiere, y qu
tanto ayudar a la persona a desarrollar habili-
dades esenciales como la comunicacin.
Deseo. Mida la capacidad de adaptacin as
como su entusiasmo y ambicin. Luego pre-
gntese quin parece querer en realidad la
tarea, y que quizs se lo haya pedido.
The Rookie Manager, Joseph T. Straub
Los mejores lderes comparten ciertos secretos
que contribuyen a su xito. Ellos saben que los
lderes deben:
I Estar al frente de la responsabilidad. A los
empleados no les importa lo que dice el lder;
sino lo que usted hace. Por tal motivo, no hable
sobre cmo valora su produccin. Pdala.
No d discursos acerca de la importancia de ser-
vir a los clientes. Levante el telfono usted mismo
algunas veces. Los empleados ponen ms aten-
cin a sus acciones que a sus palabras.
II Viva dentro de la ley. Los estndares dobles
causan desconfianza y lo hacen ver hipcrita. Si
hay razones lgicas del negocio que fijan la nece-
sidad de ciertas polticas, adhirase a ellas.
Ejemplo: Si los gastos requieren autorizaciones,
vaya a travs del mismo proceso que deben
seguir los empleados. Si necesita coordinar las
vacaciones, tambin someta sus planes para
aprobacin.
III Dirija por principios, no por poltica. Algunas
reglas son necesarias, pero depender de ellas fre-
cuentemente conduce a soluciones rgidas.
Tres principios, en particular importantes, lo
guan a travs de la mayora de las situaciones:
Haga lo que sea correcto. Obtenga resultados.
Hgalo conjuntamente.
Leading Self-Directed Work Teams, Kimball Fisher
ESTRATEGIA
COMUNICACIN
Signos de Compra
Las declaraciones futuras pue-
den ser fuertes seales de compra.
Cuando un prospecto se imagina usan-
do su producto, significa que mental-
mente, ya lo compr. Vaya por la venta
cuando escuche algo similar a:
Creo que pudiramos hacer espacio
en la oficina de atrs para esta unidad.
No estoy seguro de cunta gente
tendramos que capacitar para usar
el producto.
Probablemente necesitaramos ajustar
nuestro programa de produccin para
satisfacer la nueva demanda.
Telephon e Sellin g Repor t
Oficinas Abiertas
Las oficinas abiertas fomentan la
productividad en industrias que de-
penden de un continuo intercambio
de ideas, informacin y destrezas.
La colocacin de la llamada sala de
guerra -mesas de trabajo al centro
con muros colocados para proyectos
especficos- promueve la interaccin.
Los empleados aprenden de los
dems y resuelven problemas ms
rpido sentados en una oficina abier-
ta que estando en oficinas separadas.
El esfuerzo intensivo del equipo que
resulta de esta interaccin general-
mente puede mejorar dramticamente
la productividad individual.
Bottom Lin e/ Bu sin ess
Estrs
Las organizaciones necesitan com-
prender el impacto del estrs y ansie-
dad en su fuerza laboral. Un empleado
que est distrado no ser tan producti-
vo. Al dar tiempo al empleado para
que hable de sus temores o que tome
un descanso, tendr como resultado
un empleado ms productivo y ms
comprometido.
Dr. David L. Stum
No Se Esconda
Cuando la economa anda mal o
una empresa est pasando por un
tiempo difcil, muchos directores se
aslan en sus oficinas porque tambin
estn desmoralizados. En lugar de
esto, lo que necesitan es hacerse ms
visibles. Es necesario generar confian-
za entre el personal.
Susan Dallas
2
3
4
1
Estrategias Sencillas de Liderazgo
ORGANIZACIN
Los gerentes de ventas no quieren gastar su
tiempo lidiando con los registros contables -para
eso estn los contadores. Su trabajo es ayudar a
vender a los representantes.
Sin embargo, a menos que comprenda ciertos
nmeros clave, nunca tendr una idea clara de cmo
estn trabajando sus representantes. Estos son tres
indicadores financieros que necesita entender:
Parmetros de ventas. Todos se fijan en las
ventas mensuales, pero las cifras totales no le
dirn nada. Tiene que separarlas.
Sugerencia: Pida a su contador que registre el
promedio de ventas diario. Luego compare
estas cifras a lo que vendi el mes pasado o el
ao anterior. Las comparaciones le indicarn
si la tendencia de ventas (en dlares) va a la
alza o a la baja.
Despus, necesita saber el nmero de unidades
vendidas u horas facturadas. Las cifras en dla-
res pudieran ser mayores, simplemente porque
subi los precios. Pero las ventas unitarias
muestran si su participacin de mercado est
creciendo o disminuyendo.
Tamao promedio de factura. Si las ven-
tas estn aumentando, pero su promedio por
factura es menor que hace cinco aos, puede
tener un problema.
Ejemplo: Una compaa encontr que las ventas
totales eran altas, pero el promedio por factura
era menor. Result que estaban vendiendo
muchos ms artculos y no podan mantener
todo en existencia. Por lo anterior, las rdenes
se estaban surtiendo en embarques parciales.
Eso increment los costos de embarque de los
clientes, y por consiguiente stos estaban menos
satisfechos -y menos seguros de que recibiran sus
rdenes rpidamente. Esto le puede costar ventas.
Punto de equilibrio, el cual le muestra el
volumen de ventas que debe alcanzar cada
mes para igualar sus gastos. Mientras no llegue
al punto de equilibrio, est perdiendo dinero.
Importante: Si rebasa el punto de equilibrio,
fantstico. Si se queda corto, sabe que tiene un
problema. Llevar un control mensual le ayuda a
identificar rpidamente los problemas, por lo
que puede resolverlos antes de que se produz-
ca un dao serio.
Fuentes Diversas
ASTUCIA
Una vez que sabe cmo le ayudan a vender los
acercamientos al cierre, se sentir ms a gusto
al usarlos durante su presentacin de ventas.
Sirven para:
Obtener y mantener la direccin de la vi-
sita. Puede mover al prospecto exactamente
hacia donde usted quiere llevarlo, utilizando
preguntas persuasivas.
Ejemplo: Le gusta la de un kilo, verdad? Hay
que enfocarnos por ahora a la de un kilo, en
lugar de entrar en modelos ms pesados.
Obtenga un compromiso. Motive al pros-
pecto a decir lo ms seguido posible S a pre-
guntas que se relacionan a su presentacin, su
situacin y su producto. Puede utilizar sus
declaraciones de S para recordarle su inters
cuando est listo para cerrar, y condicionarlo a
responder positivamente.
Ejemplo: No le parece que estos modelos
ms ligeros se ven ms fciles de manejar que
los que est utilizando ahora?, Cuando habla-
mos la semana pasada, me dijo que una gran
inquietud que tiene es proteger a los trabajado-
res de que se lastimen, verdad?
Confirme que el prospecto est de acuer-
do con los beneficios y caractersticas que le
describe. Si no le pregunta, no puede estar
seguro de que est ofreciendo lo que el pros-
pecto est buscando y necesita.
Ejemplo: Sus empleados estarn usando
mucho estos modelos. No cree que van a
agradecer su durabilidad?
Motive al prospecto a decir S a la venta.
Si el cliente responde positivamente a sus
intentos de acercamiento, probablemente tam-
bin est motivado para el cierre final.
Beneficio: Sabr que ha acertado en todas sus
inquietudes, respondido todas sus preguntas y
establecido confianza. Eso significa que su nivel
de confianza ser alto conforme alcanza el cie-
rre final.
Friendly Persuasion, Dan Coen
VENTAS
Cmo Presentarse
Al presentarse con alguien, diga a
la gente qu hace, no quin es.
En lugar de decir Soy consultor en
sistemas, proporcione ms detalles.
Por ejemplo, diga: Ayudo a las empre-
sas para que den el mejor uso a sus
computadoras, y as no tengan que
comprar actualizaciones costosas.
Ma n a gers Edge
Robert Morgan
Motivacin
Al motivar a una persona, creo que
lo ms importante es comprender
quin es. Si no conoce los deseos e
intereses de la persona, no se puede
proveer el marco correcto para que
est motivada.
Justin Yaros
Confianza
Su equipo de vendedores no pue-
de vender si no tiene confianza en su
producto o servicio. In ten te esta tcn i-
ca : Pida a cada miembro que hagan
una lista de diez formas en que su
producto beneficiar al cliente.
Dgale que revise la lista al menos
una vez al da, en especial antes de
reunirse con los prospectos. Los
clientes respondern a su fuerte con-
viccin en el producto, y tambin se
beneficiar su fuerza de ventas.
Sa les a n d Ser vice Un fa ir Adva n ta ge
Culturas Extranjeras
Para conocer otro pas se necesita
ms que viajar. Tiene que hablar con
ejecutivos que han trabajado en dife-
rentes pases. O hablar con los nativos
de los pases donde hace negocios.
Pregnteles, Qu piensa sobre este
tema?, Cules son los asuntos impor-
tantes para usted?, Cmo realiza este
tipo de tarea? Y necesita descubrir no
slo cmo es la cultura, sino tambin
cmo est cambiando su mundo.
John Fulkerson
Recompensas
Cuando reparte bolsas de dulces
o tentempis como premio por un
buen trabajo, trate de dar dos al
empleado. l o ella puede compartir
uno con colegas y llevar el otro a casa
para su familia.
180 Wa ys to Wa lk the Recogn ition Ta lk, Eric
Harvey
Lleve Control de los Nmeros
Acercamiento al Cierre
1
2
3
Transforme un Mal Da en Bueno
Ocasionalmente, todos tenemos un mal da en
el trabajo, pero no debe dejar que su mal humor
arruine el da a los dems. Estos son algunos
consejos para mantener una perspectiva positiva:
Reconozca los errores. Los errores grandes
y pequeos pueden llevar al estrs, y no arre-
glarlos puede empeorar las cosas. Si la falta de
comunicacin o una equivocacin eventual les
causa problemas a usted y a sus empleados,
admita el error para que puedan buscar la solu-
cin adecuada.
Busque influencias positivas. D gracias
por lo que tiene. En lugar de obsesionarse por las
cosas que van mal en su vida, pase unos minutos
pensando en lo que est bien:El proyecto puede no
marchar del todo como quisiera, pero al menos
tengo dos elementos muy buenos trabajando en l.
Arrglese un poco. Por lo general la gente se
da cuenta cuando aade algo nuevo a su guarda-
rropa -una chalina o corbata, un prendedor o una
chaqueta. La atencin y halagos que le brinden le
ayudarn a salir de la depresin, y el simple hecho
de prestar un poco ms de atencin a su propia
apariencia le recordar que es una persona valiosa.
Haga favores. Busque a alguien que nece-
site ayuda o que slo quiera compaa para
comer. Haga un favor sin que se lo pidan -lleve
donas o verduras picadas de tentempi, por
ejemplo. La gratitud de la gente le har sentir-
se mejor, y ayudar a otros lo sacar de su ensi-
mismamiento por un rato.
The Organized Executive, Stephanie Goddard Davidson
MOTIVACIN
Mejore las Juntas de Trabajo
He aqu tres sugerencias del empresario Gary
Sutton para llevar a cabo juntas productivas:
Distribuya el orden del da antes de la reu-
nin. Indique cunto tiempo corresponde a
cada tema y apguese a ello.
Asigne a cada participante un tema de la
agenda, en la forma de problema y solucin
propuesta.
Elija a una persona para que haga un resu-
men y distribuya los temas asignados de la agenda.
Consejo: Cuando sea posible, pida a algunos
empleados que se junten antes de la siguiente
reunin para que resuelvan por completo el
problema. Pida que informen solamente los
resultados en la reunin.
Adventures in Rescuing Failing Companies, Gary Sutton
JUNTAS
Cul es la Funcin del Mentor?
Como mentor, asume un papel delicado que
puede tener un impacto a lo largo de la carrera
de una persona. Asegrese de que su influencia
sea positiva, tomando en cuenta lo siguiente:
I Describa las responsabilidades del emplea-
do al que asesora. No trate de tomar decisiones
por l. Su trabajo es entrenarlo y guiarlo, no
hacerse cargo de su carrera.
II Mantenga un equilibrio entre el corto y el
largo plazo. Establezca una relacin sincera,
ayudando al empleado a tener xito en su traba-
jo actual. Al mismo tiempo, mantenga informada
a la persona sobre las oportunidades para
adquirir experiencias y habilidades que lo hagan
ser ms valioso en el futuro.
III Deje a otros los halagos por desempeo.
Usted es mentor, no supervisor. Apguese a traba-
jar en el desarrollo personal y profesional del
empleado. Deje que el gerente desarrolle las eva-
luaciones.
IV Acte como agente. Adems de ser instructor,
piense en s mismo como un agente. Parte de su
trabajo es dirigir a sus educandos a los programas
adecuados de entrenamiento y presentarles gente
que pueda ayudarlos, y viceversa.
VHaga hincapi en el conocimiento y en el pro-
greso. El rpido desarrollo ascendente no es el
nico camino hacia el xito y la seguridad en el
empleo. Ayude a sus educandos a convertirse en
expertos en temas especficos, y con el tiempo
tendrn ms oportunidades profesionales.
Managing Training and Development
ALTA DIRECCIN
Salve la Venta
Slo queda una objecin. Pero
puede impedir el trato. Quizs el clien-
te quiere un mejor precio o un plazo
mayor de pago. Es tiempo de irse?
Intente esta ltima forma de salvar la
venta: Enliste 12 beneficios nuevos
que pudiera destacar. Luego enliste
cinco concesiones que pudiera ofrecer
si el cliente concede X. No se rinda
slo porque se siente entrampado.
Reorganice su pensamiento, cambie
los resultados y haga la venta.
47 Ways to Sell Smarter, Jim Meisenheimer
Planee su Da Fcilmente
La planeacin es un element o
esencial para la productividad.
Comience con su lista de actividades y
calcule cunto tiempo le tomar cada
proyecto. Separe su da en intervalos
de 15 minutos, comenzando con la
tarea que menos quiera hacer.
Importante: Programe una actividad de
baja prioridad cada hora como amor-
tiguador. Si la tarea toma ms de lo
esperado, puede volver a programar
dicha tarea para ms tarde.
Selling Power, Steve Atlas
Afronte las Objeciones
Las objeciones distinguen a los
vendedores profesionales de los
mediocres. Una de las mejores formas
de responder a una objecin es con-
vertirla en una pregunta. Cuando el
cliente se queja diciendo Su precio es
demasiado alto, trate de decir:
Entonces quiere decirme, por qu
habra de pagar este precio por su
producto? Si el prospecto afirma,
entonces puede comenzar a hablar de
la calidad, valor y otros elementos que
justifiquen el precio. Si el prospecto
no est de acuerdo con su pregunta,
tiene oportunidad de investigar ms, y
finalmente dedicarse a la inquietud
real del cliente.
Soft Sell, Tim Connor
Cambie el Sentido
Los empleados trabajarn ms
arduamente para usted, si les dice:
Necesitamos... en lugar de Quiero
que... Cuando les muestra que los
necesita, aumenta su autoestima y
orgullo de trabajar en equipo.
The Per forma n ce Cha llen ge
1
2
3
4
Administre su tiempo y energa priorizando sus
visitas de ventas. Primero visite a:
Referencias por contactos. Es ms fcil
conseguir ver a alguien que le han recomendado,
que hacer una visita a un prospecto que no lo
conoce. Puede solicitar referencias de otras per-
sonas a sus mismos clientes.
Clientes existentes. No descuide a la gente
que forma la base de su negocio. Pregunte
cmo van las cosas y si puede ayudarlos a
lograr algn reto nuevo.
La gente que no le compr. Slo porque un
prospecto dijo No no significa que nunca dir
S. Las situaciones y las necesidades son
cambiantes.
Prospectos difciles de conseguir. Llme-
les al final, pero llmeles. No se rinda slo por-
que ponen a prueba sus habilidades de venta.
Algunas personas disfrutan trabajar con profe-
sionistas que tienen paciencia para dedicarse a
ellos.
Sales Prospecting for Dummies, Tom Hopkins
P
R

X
I
M
A

E
D
I
C
I

N
Pase Ms Momentos Humanos
Con la propagacin del correo electrnico, la tele-
fona inalmbrica y otras tecnologas, es probable
que pase menos tiempo conversando en persona
con sus empleados y colegas. Algunas ideas para
evitar desconectarse de ellos son:
En la hora de la comida, renase con otros en
lugar de comer solo. Asimismo, conviva con sus
compaeros en los momentos de descanso. Por
ejemplo, puede tomar un paseo o realizar diligen-
cias rpidas con algn compaero.
Despache memorandos manualmente, en
lugar de hacerlo electrnicamente.
Cuando tenga un comentario a una propues-
ta o informe, hgalo de forma oral, no escrita.
Responda en persona a los correos electrni-
cos o mensajes telefnicos internos. Pasar por el
lugar de la persona le permite abarcar y aprender
ms, mediante la observacin del lenguaje corporal.
Tome el camino largo a la cocina o al bao, y
detngase a hablar unos minutos con al menos
una persona.
Successful Womans Guide to Working Smart, Caitlin Williams
COMUNICACIN
Siete Factores de xito
Sabe qu es lo que quiere el cliente de usted? En
un estudio de Chally Group se encontraron siete
factores que demuestran la utilidad y valor de un
vendedor para el cliente:
Tomar personalmente la responsabilidad
por la satisfaccin del cliente.
Aprender a fondo acerca del negocio del
cliente.
Recomendar los productos y servicios ms
adecuados a las necesidades del cliente.
Ofrecer capacitacin y soporte tcnico.
Trabajar como abogado por los intereses del
cliente.
Ayudar al cliente a resolver problemas de
logstica y otros relacionados al negocio.
Identificar soluciones creativas o innovado-
ras a los problemas del cliente.
Sales Management Report, Howard Stevens
Los lderes del pasado saban
cmo decir. Los lderes del futuro
deben saber cmo pedir.
Peter Drucker
El perdn no cambia el pasado,
pero s agranda el futuro.
Paul Boese
Los copos de nieve son una de las
cosas ms frgiles de la naturaleza,
pero slo mire lo que pueden hacer
cuando se juntan.
Vista M. Kelly
Desde hoy, trate a todos como si
fueran a morir en la media noche.
Ofrzcales todo el cuidado, amabili-
dad y comprensin que pueda reunir,
y hgalo sin pensar en ninguna re-
compensa. Su vida nunca volver a
ser la misma.
Og Mandino
Se puede delegar autoridad, pero
no responsabilidad.
Stephen W. Comiskey
Idea Dorada
Al comienzo de mi carrera, fui
afortunado de trabajar para el finado
Nat Wartels, co-fundador y propieta-
rio por mucho tiempo de la editorial
Crown Publishers. Nat era lo contra-
rio a un microgerente: Tena el valor
de confiar en su gente y permitirle
dirigir su propia operacin. l no
intervena en los detalles.
Al mismo tiempo, Nat siempre esta-
ba disponible para discutir con su
personal sobre cualquier problema,
inquietud o estrategia.
Crown fue una de las compaas ms
exitosas en el negocio, destacada por
su baja rotacin, bajos costos y altas
ganancias, debido en gran parte a su
estilo de administracin disponi-
ble.
Nat oper de la manera correcta. Y
Random House estuvo de acuerdo
cuando le compr la compaa por
una cantidad considerable antes de
su muerte.
Fuentes Diversas
VENTAS
HACIA ADELANTE
Mejore su Clima Laboral: El problema ms grave en una compaa puede
ser la creacin de un mal clima de trabajo entre los empleados. Conozca valio-
sas tcnicas para contrarrestar esta situacin y mejorar dramticamente las
relaciones entre empleados y como consecuencia su productividad.
No Pierda a Ningn Cliente: Durante la crisis econmicas la competencia se
torna ms aguda. Descubra valiosas recomendaciones para retener a sus clien-
tes y por aadidura captar clientes nuevos.
Cuatro Planes de Prospectacin
PENSAMIENTOS
DE GRANDES PERSONALIDADES
1
2
3
4
na compaa internacio-
nal dedicada a la manu-
factura sufra una alta
rotacin de su personal
de ventas, por lo que sus
lderes decidieron probar
un experimento sencillo.
El plan: Ofrecieron una gratificacin por
permanencia, equivalente a un ao de
sueldo, a cada representante que siguiera
trabajando en la compaa por cuatro aos a
partir de la fecha del anuncio.
El resultado: Disminuy la rotacin de
personal, y el desempeo del equipo de ven-
tas mejor sustancialmente. Pareca que
nadie quera arriesgarse a ser despedido
antes de la fecha de tan atractivo pago.
Reanimado, el equipo aument las ventas
rpidamente.
Las nuevas ventas pagaron sobradamente
las gratificaciones por permanencia. Y
los competidores de la compaa pronto
vieron difcil atraer con mejores ofertas
salariales a los mejores representantes.
Es verdad que el dinero no puede com-
prar la lealtad; pero puede comprar un
desempeo consistente. Y tambin
puede comprar el tiempo de la gerencia
para arreglar las fallas que pueden con-
tribuir a que los vendedores talentosos se
quieran marchar.
Resultado final: Mientras su equipo
administrativo sea justo y honesto, crear un
incentivo financiero mantendr a la gente
buena trabajando ms tiempo para usted.
Pagar algunos miles de dlares a un repre-
sentante de ventas despus de cuatro aos
slidos de destacado desempeo es mucho
menos costoso que
reemplazar a la per-
sona despus de
unos meses o un
ao de trabajo.
Finders Keepers, Russell
J. Riendeau
EL REFRAN DEL MES
Sltese la disculpa cuando deja un
mensaje saliente en su contestadora.
En lugar de decir "Disculpe que no
me encuentre", mencione cundo
regresar las llamadas o cmo lo pue-
den localizar de inmediato.
The Frien dly Voice
Estimule a los empleados a exa-
minar su desempeo durante los
ltimos seis meses. Rtelos a pregun-
tarse: Sabiendo lo que ahora s,
qu hubiera hecho diferente? Sus
respuestas los ayudar a corregir sus
errores y edificar sus xitos.
180 Wa ys to Wa lk the Lea dership Talk, John
Baldoni
Antes de dejar una propuesta escri-
ta, siempre pregunte a su comprador:
Cuntas copias necesita?
Razn: Quiere que todos los tomadores
de decisiones tengan una propuesta
original. Usted dej una propuesta
cuidadosamente elaborada y de alta
calidad. Por qu permitir que el com-
prador distribuya copias baratas cuan-
do, por unos pocos dlares ms, puede
enviar una muy buena a todos?
Sa les Proposa l Kit for Du mmies, Bob Kantin
Cite fuentes cuando hable con su
jefe. Esto funciona mejor que adivinar
o especular. Ejemplo: Sustituya "Pienso
que..." por "Con base en los resultados
de nuestra ltima auditora, pienso
que..."
Commu n ica tion Briefin gs
Qu in ha ce lo qu e qu iere, n o ha ce lo
qu e debe.
Porque nuestros deseos no siempre
se corresponden con nuestras obli-
gaciones. Los deseos de los hombres
se encaminan a la felicidad y el pla-
cer, mientras que las obligaciones
son muchas veces impuestas y por lo
tanto molestas. En trminos genera-
les el refranero sugiere que el gusto
va seguido de disgusto, pero el sacri-
ficio va seguido de felicidad. En
suma, podramos afirmar que nadie
hace slo lo que desea para alcanzar
la felicidad.
Oficinas Corporativas:
Poder Legislativo No. 111,
C.P. 83145, Hermosillo, Sonora, Mxico
Tel: 52 (662) 289 0880, Fax: 52 (662) 214 6020
Email: suscriptores@empresatips.com
Si ya est recibiendo este boletn, recomindelo a
un amigo o colega. Gracias.
Misin: hacer llegar a los suscriptores tips, ideas, tc-
nicas, conceptos e informacin valiosa, prctica y de
aplicacin inmediata para generar ms clientes, motivar
al personal, estimular la lealtad, obtener el reconoci-
miento y apoyo de la sociedad, propiciar y difundir el
espritu empresarial, y en general, propiciar la producti-
vidad responsable en las empresas.
RECURSOS HUMANOS
Evale las Prioridades del Cliente
Para clasificar las prioridades de los posibles
clientes, muchos vendedores hacen preguntas
cerradas como Necesita ...? o Quiere ...?
Este tipo de preguntas predisponen a los pros-
pectos a responder S o No.
Mejor: Haga saber al prospecto por qu lo est
contactando. Tengo entendido que est cons-
truyendo una casa. Como usted sabe, el mejor
tiempo para buscar un sistema de alarma es
cuando se est construyendo.
Luego contine: Me pregunto cul es su pers-
pectiva. Tiene un margen de tiempo?.
Esto estimula al prospecto a hablar. Quizs le
conteste No me interesan las alarmas! o Por
ahora me interesan las tuberas. O puede
escuchar, En realidad me interesa porque ...
Independientemente de la respuesta que
obtenga, esta tcnica poco opresiva le ayuda a
conseguir la informacin que necesita, ya sea
para intentar realizar la venta, o continuar con
otro prospecto.
Streetwise Customer-Focused Selling, Nancy J. Stephens
ESTRATEGIAS
Reduzca la Rotacin de Personal
MS IDEAS FRESCAS
Tres Seales Claves en la Venta
Slo porque usted y sus vendedores contactan
a prospectos altamente calificados, no significa
que vayan a realizar forzosamente la venta.
Pueden interferir muchos obstculos con su
habilidad de cerrar un trato. Tenga cuidado con
estas seales de advertencia:
No deseo. Puede reconocer el problema de
un prospecto, pero si ste no se siente con la
necesidad o deseo urgente de resolverlo, en
principio no tendr xito. D seguimiento a su
prospecto de manera regular.
Poco tiempo. El prospecto puede estar inte-
resado, pero de momento quizs est muy ocu-
pado con un proyecto. Pregunte al cliente cundo
puede llamarle para discutir el tema de nuevo.
Demandas no razonables. Todos hemos
tenido encuentros con clientes que esperan el
sol y las estrellas -y con descuento. Si no puede
disear un negocio que tenga sentido para
ambos, aljese.
Siempre podr regresar
despus para averi-
guar si las expectati-
vas del cliente son
ms realistas.
Savage and Greene
C
O
N
T
E
N
I
D
O
IDEAS DEL MES
VENTAS
El Poder del Equilibrio 2
La Franqueza: Una Arma Secreta 2
La Destructora Prctica del Paso de la Bolita
en el Mundo Laboral 3
Dos Cabezas Piensan Mejor 4
Formas Sutiles de Persuasin 4
Administracin Efectiva de Ventas 5
Cmo Destacar de la Multitud 5
Cuando los Mundos Chocan... 6
Asegure su xito en las Ferias 6
Cmo Conocer a su Competencia 7
Ayude a los Empleados Disgustados 7
No Deje Ir a Ningn Cliente 8
Mantenga Viva su Visin 8
Mxico Junio 2002 Volumen XL Nmero 134
UN VERDADERO ARSENAL DE IDEAS MENSUALES PARA EJECUTIVOS
Cmo Ampliar su Red de Contactos
ALTA DIRECCIN
Delegar es uno de los mtodos
ms efectivos para desarrollar a su
personal. Por lo tanto, si usted slo
delega a sus subordinados ms talento-
sos, los ms fuertes se harn ms fuer-
tes, y los ms dbiles an ms dbiles.
Haga un esfuerzo adicional para
extender la delegacin, y desarrolla-
r una fuerza de trabajo sin eslabo-
nes dbiles.
Delegate: The Key to Successful Management,
Harold L. Taylor
Toda compaa en el negocio del
consumo tiene que ser una organiza-
cin diversa. Slo as ser percibido
como un reflejo de su audiencia, es
decir, a quin le vende.
Patricia Fili-Krushel
Siempre es bueno tener a alguien
de fuera que le cuestione Qu
tenemos que lograr? Son nuestras
metas buenas? Por qu es sta una
buena estrategia? Y despus, tomar
la responsabilidad usted mismo.
John McGrath
Dar una respuesta rpidamente
muestra cortesa y decisin, correc-
to? Quizs. Puede ser mejor si se
toma unos minutos, en especial si se
siente presionado. Pida el tiempo
necesario para pensar. Una respues-
ta bien pensada es ms corts y deci-
siva que una de la cual se tenga que
retractar despus.
PeopleSmart, Mel Silberman
Mantenga alerta a su audiencia,
terminando su presentacin 60
segundos despus de decir En con-
clusin... o En resumen...
O'Dwyer's PR Services Report
Expanda su red de contactos influyentes y
conozca cmo dirigirse a ellos. Siga estos con-
sejos:
brase un nicho. Informe de sus pasatiem-
pos, motivaciones y aspiraciones de carrera a
sus colegas y conocidos. Ellos le pueden pre-
sentar a otras personas que compartan sus
intereses.
Seleccione y llame. Lea artculos de lderes
influyentes o acerca de ellos. Enve a personas
importantes algn recorte de peridico en el
que figuren, o que sean de su inters y llame
para dar seguimiento. Exprese su admiracin o
haga preguntas acerca de sus logros.
Ejerza influencia. Atraiga a su red de nego-
cios a gente con poder, ponindose en posicin
de hacerle favores. Ejemplos: Sea voluntario en
reuniones en las que usted sea conferencista o
sea sede de conferencias.
Acrquese a los conferencistas. Despus
de escuchar una conferencia, presntese, elo-
gie la presentacin y diga que le surgieron
algunas preguntas o ideas. Despus sugiera
una reunin para otro da e intercambie tarjetas
de negocios.
Networlding, Melissa Giovagnoli y Jocelyn Carter-Miller
INTERNET
Presidente Editor: Rubn Reynaga
Co-Directora Administrativa: Citlali Sierra
Staff Editorial
Director de Arte: Luis Aguilar Flores
Diseo Editorial: Diana Egurrola
Informacin Internacional: Valeria Moreno
Relaciones Pblicas: Brenda Livano
Asesor: Martn E. Mendvil
EMPRESA TIPS es publicada 12 veces al ao por Boletines
Empresariales, S.A. de C.V. Oficinas Corporativas: Poder Legis-
lativo nmero 111, Hermosillo, Sonora. Mxico. C.P. 83145 Tel.:
(662) 289 0880 Fax: (662) 214 6020. Certificado de licitud de
contenido No. 5260. Licitud de ttulo No. 6585.Ttulo de reserva
exclusiva de Derechos de Autor de la SEP 886/93. Distribuido
por nosotros mismos. Precio por suscripcin anual: $1,800.00,
dos aos: $3,436.00. En el extranjero, pague un ao: USD
$235.00, dos aos: USD $450.00.
El Poder del Equilibrio
Quizs est comprometido en ayudar a sus
empleados a equilibrar el trabajo y su vida per-
sonal, pero cunta atencin presta para s
mismo? Siga este plan sencillo:
Evale sus actividades. Haga una grfica
de sus actividades de la semana, tanto profe-
sionales como personales. Identifique las ms
importantes, las que ms disfruta y las que rea-
liza slo porque son las ms urgentes.
Identifique sus valores. Comience con un
panorama amplio. Piense en su familia, trabajo,
vida social, comunidad, etctera. Qu reas
ocupan la mayora de su tiempo? A qu le
gustara dedicar ms tiempo?
Establezca metas prioritarias. Decida qu
es lo verdaderamente importante en su vida, y
establezca objetivos y plazos especficos que
se enfoquen a esas necesidades. Empiece con
tres metas importantes para el da, luego siga
con las metas de la semana, del mes, y as
sucesivamente.
Programe su campaa. Identifique lo que
tiene que hacer, le guste o no, y haga un plan
que le permita lograr esos objetivos sin robar
tiempo a sus metas importantes. No se desve
con las tareas ms urgentes; aprenda a distin-
guir entre lo que realmente necesita hacer hoy,
y lo que puede delegar o bien terminar maana.
Programe tiempo personal en su agenda.
Necesita prestar atencin a su vida profesio-
nal y no dejar de lado sus necesidades per-
sonales. Incluya actividades familiares y
pasatiempos.
Positive Leadership
DESARROLLO PERSONAL
La Franqueza: Una Arma Secreta
Si no quiere que sus empleados digan s a todo
y den el visto bueno a todas sus ideas, estimule
una retroalimentacin honesta con los siguien-
tes lineamientos:
Pida ayuda. Deje que los empleados impro-
visen sus ideas y asegreles que stas no tie-
nen que ser brillantes. Ejemplo: Me puede
ayudar con cualquier sugerencia, aunque
parezca descabellada.
Muestre al personal que est dispuesto a
soportar una falla. Ejemplo: Jill, deseo que
mencione dos maneras en las que pudiera
fallar este plan. No se ponga a la defensiva ni
ignore a la gente cuando le den malas noticias.
Solicite consejo oportuna y frecuentemen-
te. No espere a la etapa final de un proyecto
para pedir sus opiniones. Por lo general la
gente es renuente a hacer cambios al final de
un plan o proyecto.
Explote dos o tres fuentes. Pida a varios
empleados sus opiniones, y haga saber a cada
uno que est pidiendo otras opiniones. Esto
estimular ms la honestidad, ya que los
empleados sabrn que no son los nicos en
expresar sus puntos de vista.
Managing People at Work, Thomas L. Quick
COMUNICACIN
Para los ejecutivos de ventas, la administracin
efectiva del tiempo es una cuestin de estable-
cer correctamente las prioridades. Use estas
dos estrategias cuando se sienta abrumado con
proyectos y decisiones:
Elija las tres principales. Cuando su lista
de tareas es desalentadora, dse permiso para
apartar temporalmente todas las tareas, excep-
to las tres ms importantes. Esto le ayudar a
motivarse a trabajar en el resto.
Examine el tiempo disponible. Sabe con
certeza cunto tiempo le tomar una tarea en
particular? De ser as, deje que eso gue su
decisin sobre qu trabajos abordar en el tiem-
po disponible.
Top Seven Things to Consider When Prioritizing, Wendy Hearn
ORGANIZACIN
E-mails que s se leen. Aseg-
rese que aclara en el espacio de
asunto o subject un ttulo que
explique adecuadamente el conte-
nido de su correo. El primer reto
es que debe ser suficientemente
interesante y atractivo para el nave-
gante o receptor. Tome en cuenta
que existe una gran competencia
en cuanto la captacin de unos
segundos de atencin por parte del
destinatario, sobre todo si se trata
de un mensaje no solicitado, ya
que es muy factible que a dicha
persona le lleguen docenas o cien-
tos de mensajes no deseados.
Un Sitio es, para verse o leer-
se? Ambas cosas. No obstante, el
primer paso es lograr que alguien
lo vea. Un navegante tpico preci-
samente navega y escudria de
manera superficial lo ms visible. Y
a partir de all decide el abandono
inmediato o su permanencia en el
sitio. Conclusin: Haga la prueba y
mida qu es lo que se puede captar
en la pgina inicial de su Sitio en
tres segundos. El resultado hace la
diferencia.
Seccin de Preguntas y Respues-
tas. Es la pgina usualmente ms
til en un Sitio porque permite la
interaccin inmediata y sin ningn
tipo de amenaza. La sugerencia es
que preste una atencin especial a
este aspecto y la diferencia en sus
objetivos ser palpable en el corto
plazo.
Cmo Administrar el Tiempo
1
2
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4
5
e
e
e
IDEA BRILLANTE
U
na de las mejores tcnicas
que puede ensear a sus ven-
dedores es el respingo. La
mayora de las negociaciones empie-
zan con ofertas muy lejanas a lo que
ambas partes esperan. Al mostrar una
expresin facial de desagrado o al
decir una frase de incredulidad como,
No creo que vaya a ser posible, es
probable que la otra persona ceda un
poco, con lo que el vendedor puede
lograr una mejor negociacin.
5 Tips para Vivir con Optimismo
Comience cada da con pensamientos positi-
vos y pronto se sentir ms animado. Trate de
reflexionar sobre estas preguntas sencillas:
De qu estoy agradecido en mi vida en
este momento?
Slo por hoy, qu puedo hacer para ser
una mejor persona? Un mejor lder (formal o
informalmente)? Un mejor empleado, amigo,
miembro de familia?
Qu pudiera hacer para sentir que tuve
un grandioso da?
En qu proyectos me siento comprometido
actualmente? Por qu?
Cules son algunos aspectos positivos
de la gente que me rodea? Cmo me siento
cuando pienso en lo positivo y no en los erro-
res o defectos de los dems?
The Winning Edge
MOTIVACIN
Espritu de Equipo
Anime a sus equipos a ponerse un
nombre. Los empleados quieren sen-
tirse parte de un grupo, por lo que
inventar un nombre creativo para el
equipo puede unirlos ms.
Ejemplo: Un equipo que soluciona un
problema de tecnologa de informa-
cin puede denominarse Los
Cascanueces.
Permita que el equipo se disfrace en
ciertas fechas o que tenga eventos
especiales. Haga concursos con otros
equipos. Se sentirn orgullosos y
comprometidos con una misin.
The New Managers Starter Kit, Robert
Crittendon
Candidatos de Empleo
Si quiere evaluar qu tan bien se
adaptar un candidato de empleo
con el resto de su equipo de ventas,
llvelo a comer. Preste atencin a la
manera como trata a la gente, a los
taxistas, meseros, etctera. Si la per-
sona tiende a ser prepotente con
ellos, puede tratar de la misma
manera a sus colegas cuando usted
no se encuentre.
Sales &Marketing Management, Melinda Ligos
Tarjetas de Negocios
Puede darle un toque adicional a
su tarjeta de negocios con slo escri-
bir Gracias en cada tarjeta antes de
guardarla en su bolsillo o cartera. El
toque personal har que su tarjeta
destaque de las dems. Si alguien
pregunta porqu est dando las gra-
cias, conteste con algo como: Slo
quera agradecer de antemano la
oportunidad de hablar con usted y
quizs ayudarlo en un futuro.
Selling for Dummies, Tom Hopkins
TEMA DEL MES
La Destructora Prctica del Paso
de la Bolita en el Mundo Laboral
Sucede todos los das. Es que
yo le dije a fulano y no me
cumpli. La calidad de un
empleado o ejecutivo se mide
inconscientemente mediante
el grado de compromiso que
se asume cuando existe una
orden o instruccin precisa
respecto a una tarea determi-
nada.
Pasar la bolita o estafeta es
una prctica perniciosa que car-
come las carreras de miles de individuos y les
coarta posibilidades infinitas en su trayectoria.
Se confunde la delegacin con la evasin de
conciencia acerca de las razones del objetivo
original que se pretende. Pareciera que un pre-
texto acta mgicamente y todas las piezas se
acomodan en el tablero y el ordenante en su
frustracin frente a la excusa debe quedar
complacido y cuando mucho molesto con el
segundo o tercer o cuarto eslabn que no atin
a movilizarse para acatar la orden inicial.
No estoy refirindome a una estructura mili-
tar, sino a la empresa de todo tamao que
funciona en base a la concatenacin de
hechos concretos que se relacionan en
secuencia para darle sentido y vida propia a
su existencia.
Y la excusa, el pretexto y la actitud de indo-
lencia disfrazada de yo no fui carcome los
cimientos de las compaas como un cncer
incurable.
Desde el gran ejecutivo que
acostumbra decir es que
me fall zutano y perenga-
no hasta el ltimo subordi-
nado en la escala jerrquica
que simplemente ignora una
instruccin de manera olm-
pica y finalmente cuando se
le inquiere contesta con un
es que el proveedor,
es que yo le dije a Chuchita,
pero y la conclusin es que simplemente
algo se dej de hacer y as se enlazan doce-
nas de asuntos que terminan sin llevarse a
cabo; entonces es cuando suele devenir len-
tamente una situacin de anarqua y caos.
La empresa sobrevive mediante acciones
precisas dentro de marcos de tiempo finitos.
No hay ms! Imagine a una empresa con una
buena dotacin de ejecutivos y subalternos
del tipo es que y sin duda all encontrar
problemas.
Y si se vale una recomendacin o sugerencia
es establecer una poltica muy simple: no se
admiten las excusas o pretextos. Cada miem-
bro debe permear su sentido de responsabili-
dad y convertirlo en un boomerang que impi-
da que nadie quede abstrado de su funcin.
Ciertamente se puede delegar, pero nadie se
puede desligar y menos escudarse en una
simple acusacin infantil hacia terceros.
Los pretextos y excusas
carcomen los cimientos
de las empresas
1
2
3
4
5
Cuando alguien asume que su responsabilidad puede justificarse con la
irresponsabilidad de terceras partes, el resultado es usualmente desastroso.
Al hablar por telfono, la forma de preguntar
determina en gran parte si obtendr respuestas
reveladoras y con prontitud. Algunos consejos:
Elimine la informacin extra. Al hacer una
pregunta incmoda, no la anteceda con
muchas explicaciones, ya que slo dificulta que
entiendan su pregunta. Solucin: Pregunte sin
rodeos.
Termine con una modulacin de voz
ascendente.
La inflexin de voz juega un papel importante
en el telfono. Indique que est haciendo una
pregunta elevando ligeramente su voz al termi-
nar.
Espere en silencio si no obtiene una res-
puesta de inmediato. No se apure a contestar o
justificar su pregunta. Ejercicio: Cuente en
silencio hasta siete. Si no ha recibido una res-
puesta, vuelva a preguntar.
Communication Briefings
TCTICAS
Si trata de comprobar agresivamente un punto
de vista, puede provocar resistencia. Intente
estas alternativas sutiles:
Muestre empata. Escuche las inquietudes
de los dems. Impresinelos con su esfuerzo
para validar sus sentimientos y los convencer
fcilmente. Consejo: Cuando alguien mencione
un temor, idea u opinin, haga una pregunta de
seguimiento para mostrar su inters.
Resalte los puntos en comn. Seale
cualquier inters en comn o los antecedentes
similares que tenga con otros. Esto aumenta el
compaerismo y sube las probabilidades de
que acepten su propuesta. Ejemplos: Indique
escuelas a las que ambos asistieron, o resalte
el hecho de que conducen el mismo tipo de
vehculo.
Sea ingenioso para criticarse a s mismo.
Haga burla de s mismo para agradar a otros.
Ejemplo: Diga: he estado muy entusiasmado
con la pltica que ni me acord de comer.
Debera entusiasmarme as ms seguido.
Comience con un favor. Hay estudios que
muestran que si hace un favor pequeo a
alguien, es ms probable que esa persona sea
recproca con usted, aceptando su propuesta.
Ejemplo: Antes de tratar de persuadir a alguien,
entrguele una foto que haya tomado en el pic-
nic de la compaa.
Harvard Management Communication Letter
ASTUCIA
Dos Cabezas Piensan Mejor
Le asignaron una tarea compleja? Rena a un
par de colegas para trabajar. Los expertos dicen
que por lo general los grupos pequeos de tra-
bajo -de preferencia con mximo cuatro miem-
bros- tienen un mejor desempeo. Esto es por-
que el grupo puede generar ideas que no se le
ocurriran a una persona. Rena un grupo
pequeo cuando se enfrente con proyectos que
presenten las siguientes caractersticas:
El proyecto es complejo y de mltiples
reas. Cuando depende nicamente de su pro-
pio pensamiento, puede terminar llevando el
proyecto por una direccin incorrecta.
El plazo lmite es muy corto. Los grupos
pueden seguir concentrados en los aspectos
cruciales de un proyecto, pero una persona que
trabaja sola corre el peligro de perderse en los
detalles.
Sus conocimientos y habilidades para el
proyecto son limitados. Una de las ventajas de
un equipo pequeo es su capacidad de recurrir
a las destrezas de un grupo.
Necesita retroalimentacin. Cuando traba-
ja individualmente, el proyecto suele ser poco
objetivo, mientras que el trabajo en equipo per-
mite obtener retroalimentacin inmediata a sus
decisiones.
Working Mother
TRABAJO EN EQUIPO
Medicin de Metas
En tiempos difciles, los gerentes
se concentran en los nmeros: Una
tasa de crecimiento del 20% y
Reducir costos en un 10%. Sin
embargo, las metas son ms efectivas
cuando sirven como un grito de
nimo. Algunos ejemplos son:
Todas las camas ocupadas, cada
noche para una cadena de hoteles.
Ms de 100 solicitudes de cada
vacante para un departamento de
recursos humanos.
Todos nuestros clientes pueden
retirarse con independencia finan-
ciera para una compaa de planea-
cin financiera.
Todos los clientes regresan pre-
guntando por uno de nuestros ven-
dedores por su nombre para una
tienda de ventas al detalle.
Motivating Employees During Tough Times,
Roxanne Emmerich
Evite Estos No
Mantenga en mente estos No
cuando se enfrenta a una decisin
difcil:
No pensar en lo que pudiera
pasar. Imagine el peor efecto que
pudiera causar su decisin. Si lleva
sus pensamientos a dimensiones
absurdas, pondr sus miedos en la
perspectiva adecuada.
No ignorar su intestino. Si titubea
entre dos cursos de accin, tome el
que no le cause dolor de estmago.
No posponer. Si no puede decidir
hoy, fije una fecha para resolver el pro-
blema. Al eliminar la presin, estar ms
relajado para evaluar las opciones.
The Book of Inside Information
Fortalezca la Venta
Para cerrar una venta, se empie-
za mucho antes de sacar el contrato
de su portafolio. Recuerde a su equi-
po de ventas que la mejor manera de
cerrar una venta es inclinar dicho
compromiso a lo largo del proceso
de la venta. Es sta la calidad que
est buscando?... Podemos entre-
gar la mayora de los pedidos en 48
horas - se ajusta a su programa?
Preguntas como estas le ayudarn a
fortalecer el acuerdo del prospecto
mucho antes de que cierre la venta.
Sales Management Report
Obtenga la Respuesta Deseada
Formas Sutiles de Persuasin
El liderazgo no se crea de golpe. Es un proceso
de identificacin y trabajo con los empleados
para maximizar su potencial. Si piensa que
algunos retiros de fin de semana al ao harn
magia, est equivocado. He aqu una lista de
control para un programa prctico de liderazgo:
Identifique las habilidades relevantes.
Aunque algunas habilidades de liderazgo son
universales, cada empresa es diferente. Antes
de aplicar un programa de desarrollo, seale
las aptitudes que necesitar dominar.
Capacite a los lderes involucrados. Un
director con experiencia puede entender o no
las herramientas del desarrollo de liderazgo:
prueba, orientacin, capacitacin cruzada,
etctera. Proporcione a sus futuros lderes
algn tipo de capacitacin en las habilidades
que quiere desarrollar.
Individualice el proceso. Los empleados
respondern mejor si ofrece opciones que
atiendan sus intereses y habilidades. Puede
poner nfasis en ciertas reas, pero recuerde
que no est tratando de producir un equipo de
robots.
Concntrese en el negocio. Estructure el
programa con base en sus metas corporativas.
Involucre a los lderes en la contribucin de
ideas sobre las metas y estrategias de largo
alcance.
Obtenga retroalimentacin. Estimule a los
participantes a decir lo que piensan que funcio-
na bien en el programa, y qu errores o puntos
ciegos necesitan ser tratados.
Positive Leadership
ALTA DIRECCIN
Dirigir una fuerza de ventas a veces puede ser
un trabajo abrumador. Si siente que se est
ahogando en detalles, puede maximizar sus
esfuerzos simplificando su papel. Concntrese
en estas tres reas bsicas:
Metas. Haga saber a los ejecutivos de ven-
tas qu espera de ellos en trminos especficos
y cuantificables: nmero de clientes a contactar
por da o semana, visitas de ventas, ganancias,
etctera.
Adems, muestre cmo el desempeo indivi-
dual afecta a la compaa como un todo. Revise
el desempeo promedio del equipo, y tome las
cifras de los mejores vendedores como base
para fijar las metas mnimas.
Medicin. El progreso se debe medir con
relacin a las metas. Esto no tiene por qu ser
complicado. Trabaje con su equipo de ventas
para establecer algunas medidas relacionadas
con las metas, y luego pida a todos que hagan
un informe regularmente de sus actividades.
Retroalimentacin. Conforme le presenten
sus nmeros, responda ya sea con halagos o
con sugerencias. Dgales cmo est su desem-
peo con relacin al del grupo y cree oportuni-
dades para que aprendan nuevas habilidades
de ventas.
Sales Management Report, Thomas Kosnik
GERENCIA
Para destacar de la multitud, mejore su estilo
de comunicacin y desarrolle sus habilidades
verbales. Tres formas para lograrlo son:
Use apoyos gramticos y ortogrficos.
Acostmbrese a revisar su ortografa en los
documentos escritos. No dependa slo del
corrector de ortografa; vuelva a leer su trabajo
antes de enviarlo a su jefe o cliente.
Ample su vocabulario. Busque el significa-
do de las palabras que no entienda y trate de
usarlas en sus conversaciones.
Aprenda otro idioma. El mundo est cada
vez ms a nuestro alcance. La capacidad para
comunicarse con clientes y gente de otros pa-
ses le darn una ventaja sobre los dems.
Jobsmarts for Twentysomethings, Bradley G. Richardson
VENTAJA COMPETITIVA
Tcnicas de Bill Gates
Todo gerente puede aprovechar
dos tcnicas personales de producti-
vidad practicadas por Bill Gates:
1) Se concentra slo en lo que est
haciendo en el momento. Si est tra-
bajando en un proyecto, no hace
pausas para leer correos electrni-
cos, contestar llamadas telefnicas o
vagar por los pasillos.
2) Al final del da, revisa cmo us
su tiempo e identifica las actividades
que pudiera haber delegado.
Briefings Publishing Group
Evale a su Vendedor
Los vendedores deben investigar
las necesidades de los clientes, y
usted debe ser capaz de investigar las
habilidades de indagacin de su
equipo. Por ejemplo, en una mue-
blera, un gerente pregunta a los
dependientes que acaban de hablar
con un cliente: Cmo es la habita-
cin del cliente? Si el dependiente
ha hecho bien su trabajo, debe ser
capaz de describir la habitacin de la
persona que est comprando el mue-
ble. Desarrolle preguntas similares
para confirmar qu tan bien estn
interrogando a sus clientes.
Fuentes Diversas
Controle las Llamadas
Disminuya las llamadas a celulares
tomando en cuenta estos consejos:
Establezca las reglas bsicas.
Explique cundo est bien que su
personal y colegas le llamen, por
ejemplo en un problema urgente.
Establezca su marco de tiempo de
respuesta. Con el fin de que quienes
le llamen no insistan en tratar de
localizarlo, agregue este mensaje a
su contestadora: Favor de dejar su
mensaje. Le responder tan pronto
pueda, en no ms de 24 horas.
Intertec Publishing
Tcnicas Creativas
D rienda suelta a la solucin crea-
tiva de problemas, cambiando de
manos para las tareas diarias, como la
marcacin de nmeros telefnicos.
Usar la mano errnea puede activar
su mente y visualizar los problemas
antiguos desde otra perspectiva.
Keep Your Brain Alive, Lawrence C. Katz y
Manning Rubin
Cmo Desarrollar Lderes Futuros
Administracin Efectiva de Ventas
Cmo Destacar de la Multitud
Cuando los Mundos Chocan...
Si usted es el actor principal detrs de una
fusin organizacional o el director encargado
de hacerla funcionar, necesita saber reconocer
estos errores comunes que descarrilan a
muchas fusiones, con consecuencias desastro-
sas en el campo profesional y personal. Tenga
cuidado con lo siguiente:
Ir muy despacio. Una vez que se da a
conocer el anuncio, el tomar mucho tiempo
para llevar a cabo decisiones aumentar la
ansiedad de los trabajadores y destrozar su
moral. No prolongue el proceso. Informe a la
gente qu esperar y qu tan pronto.
Objetivos y metas poco claros. Cuanto
menos conozca su gente sobre las metas que
conducen la fusin, es ms probable que se
obstinen y se mantengan en una postura de
rechazo. Aclare los objetivos de corto y largo
plazo para que la gente sepa a qu aspirar.
Recortar costos relacionados con la
fusin. Juntar dos compaas toma tiempo y
dinero, aun si su objetivo final es reducir cos-
tos. La gente que permanezca probablemente
necesitar capacitacin adicional. La gente que
se vaya requerir despido y orientacin de
carrera. Todos necesitarn algn tipo de ayuda
para manejar el estrs, y el dinero que se gaste
en ello ser una inversin en el futuro.
Papeles, responsabilidades y relaciones
poco claras. Con todos los cambios, la gente
se confunde sobre lo que debe hacer y a quin
debe reportar. Establezca nuevas lneas de
autoridad y comunique nuevas polticas y pro-
cedimientos pronto y a los ms que pueda.
Declarar la victoria con anticipacin. La
alta direccin puede pensar que el proceso est
terminado mientras todos los dems estn
pasando por la etapa de choque. Necesitar
estar seguro de que todos los aspectos princi-
pales -procesos nuevos de trabajo, cambios en
los procedimientos, etctera- han sido asigna-
dos y resueltos antes de que todos puedan rela-
jarse y ajustarse a la nueva organizacin.
Positive Leadership, Terry Bragg
LIDERAZGO
Asegure su xito en las Ferias
Vender en un stand es muy distinto a vender en
el campo de accin. La idea de la mayora de
las ferias comerciales no es vender, sino aten-
der a clientes, generar contactos y detectar
nuevos prospectos. Ayude a su equipo de ven-
tas a tener xito en la siguiente feria, cuidando
no caer en los siguientes errores:
Sentarse en el stand. Cuando los repre-
sentantes estn sin hacer nada, los prospectos
interesados pueden sentir que van a interrum-
pir su descanso. No querr trasmitir ese men-
saje...
Pararse detrs de muros. En una visita
ideal, quiere estar al lado de su prospecto.
Tenga eso en mente al planear la disposicin de
su stand. Quite todos los obstculos y prese
de frente al prospecto.
Actuar como vocero de carnaval.
Muestre su profesionalismo. Esto significa no
gritar cuando pasa la gente ni forzarla a tomar
un folleto.
Preguntar, le puedo ayudar? Nunca
haga preguntas que inciten a decir No. En
cambio, haga enunciados abiertos que hagan
sentir cmodos a los visitantes y que den inicio
a una conversacin, como: qu cosas intere-
santes ha visto en la feria?
Dejar a los representantes en casa.
Muchas empresas mandan a los asistentes o al
personal administrativo a su stand, y muchas
veces son gente que no entiende el proceso de
ventas. Lleve a sus mejores vendedores.
Dejar que los visitantes le hagan perder
tiempo. Puede calcular el valor de un prospec-
to sin perder demasiado tiempo? Use esta tc-
nica: Pregunte, se imagina comprando al
menos mil piezas? Los prospectos serios que-
rrn seguir hablando, sin importar el pedido
mnimo.
Dar seguimiento muy tarde o no darlo. Si
no da seguimiento con un correo inmediato al
evento, su organizacin habr perdido todo el
dinero invertido en la feria.
The Death of 20th Century Selling, Dan Seidman
ASTUCIA
Picos de Desempeo
Todos los empleados tienen un
momento en el da en el que logran
su mejor desempeo. Use estos picos
naturales para su beneficio.
Encuentre el tiempo de desempeo
mximo de cada uno, y conforme a
ello haga pequeos ajustes. Ejemplos:
Si est en la costa oeste, asigne la
tarea de comunicarse con los clien-
tes o colegas de la costa este a un
empleado que trabaja mejor en la
maana. Si un empleado trabaja
mejor en la tarde, asegrese de que
sus interacciones con clientes sean
en ese tiempo del da.
Work Naked, Jossey-Bass
Atajos tiles
Haga que le rinda ms el da adel-
gazando sus hbitos de trabajo. Use
estos ahorradores de tiempo:
Responda memorandos en los
mismos originales. Escriba sus comen-
tarios en los mrgenes y anote sus
sugerencias al final.
Siga la pista de los papeles ponien-
do una nota en la esquina de cada
documento que llegue a sus manos.
As podr identificar los papeles que
regresan a usted repetidas veces.
Saque menos copias. Cuando prepare
el material de una reunin, fotoco-
pie slo la cantidad que necesitar
para evitar desperdicios de papel y
tiempo en la copiadora.
The 26-Hour Day, Vince Panella
Evite los Pleitos
Independiente de cunto lo irri-
ten los dems, tiene la opcin de
dejarse caer o tomar la delantera.
Para mantener la calma frente al enojo:
Sustituya las quejas con pregun-
tas. Est tentado a quejarse? Mejor
haga una solicitud. Ejemplo: Sustituya,
simplemente no entiende lo que
quiero con, me podra dar la infor-
macin que necesito?
Concntrese en la accin positi-
va. Use frases como Tratemos de arre-
glar esto mediante... o Para sobrepo-
nernos a esto podemos... Si se limita a
replantear los problemas, simplemente
har ms incmoda la situacin.
Evale la importancia del asunto.
Si no es algo crtico, no pierda su
tiempo.
Well @ Work
P
R

X
I
M
A

E
D
I
C
I

N
Los vendedores profesionales saben que la
mejor manera de retar a sus competidores es
aprender todo lo que se pueda de ellos.
Preprese para poder responder las siguientes
preguntas sobre cada uno de sus competidores:
Cul es su filosofa de mercadotecnia?
Descubra cmo identifican a los prospectos y
cmo atraen su atencin e inters.
Cul es su Propuesta nica de Ventas?
Asegrese de que todos sus vendedores conoz-
can de qu forma la competencia distingue sus
productos de los dems en el mercado.
Cul es la historia de su competidor?
Puede tener fama por su calidad, por ofrecer
precios bajos, o por algn otro factor. Esto le
har saber lo que los clientes de su rival espe-
ran de un nuevo proveedor.
Cmo puede mostrar su propia diferen-
cia? Analice sus productos y los de su mayor
competidor para encontrar caractersticas dis-
tintivas. Resalte estas diferencias al acercarse
a los clientes de su competidor.
Sales Management Report
MERCADOTECNIA
Recuerde que las cinco palabras
ms caras en los negocios son: siem-
pre lo hemos hecho as.
Catherine DeVyre
El arte de ser sabio es el arte de
saber qu cosas pasar por alto.
William James
Tener xito en el trabajo que ya
tiene es el mejor paso hacia el tipo de
trabajo que quiere.
Bernard M. Baruch
Un buen orador no tiene que ser
perfecto en letras ni con el lenguaje,
slo tiene que crear mucho sentido.
Rebecca Hefter
La mayor recompensa del trabajo
de un hombre no es lo que obtiene por
l, sino lo que llega a ser por l.
John Ruskin
El ejemplo no es lo principal para
influir en otros. Es lo nico.
Albert Schweitzer
No se Distraiga
Cuando viaje, tenga cuidado con
su computadora porttil, ya que es
un blanco atractivo para los ladro-
nes. Cuando vaya al punto de revi-
sin en un aeropuerto, no coloque
su maleta en la banda transportado-
ra hasta que la persona delante de
usted haya pasado. As ser ms dif-
cil para los ladrones llevarse su com-
putadora mientras hace fila.
Fuentes Diversas
Una Cordial Recepcin
Si los clientes lo visitan con fre-
cuencia, hgalos sentir especiales
con un tablero de bienvenida.
Pegue los nombres de los visitantes
del da en un tablero cerca de su
rea de recepcin. Adems de levan-
tarles la moral, un tablero de bienve-
nida alerta a la gente de su compaa
que necesita hablar con los clientes,
pero que no ha sido informada sobre
su visita.
Selling Strategies
Si su organizacin ha pasado recientemente por
grandes cambios, puede haber un empleado
que no sepa reaccionar a la situacin y que sea
rudo con sus compaeros, o desprestigiar a la
compaa. Estos son signos de un empleado
disgustado.
Si no acta con prontitud, corre varios riesgos:
que baje la productividad, se hunda la moral, y
otros problemas potenciales de largo plazo. Le
preocupa el empleado, y teme que su desem-
peo y el de los dems caiga. Debe platicar con
l, pero qu le debe decir?
Exponga los hechos. En lugar de preguntar,
qu est mal? a lo que el empleado prob-
blemente respondera Nada, empiece con sus
observaciones. Puede decir, en varias juntas,
se ha enojado sin ninguna razn. Por ejemplo,
en la junta pasada ...
Mencione ejemplos suficientes para aclarar que
no ha sido un incidente aislado. Mantenga el
tono objetivo.
Examine un incidente en detalle. Recuerde
al empleado su arranque de enojo, para ayu-
darlo a retomar la perspectiva de lo que est
pasando. Por ejemplo, cuando critic a Mara
por no darle antes el informe, qu le molest
tanto? o por qu le disgusta tanto el nuevo
itinerario de vacaciones? No es tan diferente del
anterior.
Escuche las respuestas sin interrumpir.
Coloque los incidentes dentro de contex-
to. Los empleados descontentos a veces estn
tan absortos en su propio disgusto, que casi no
se dan cuenta de los otros. Pregunte al trabaja-
dor, cmo piensa que sus otros compaeros
estn respondiendo a los cambios? y toman-
do en cuenta sus actitudes, cmo piensa que lo
ven en este momento?
Hable de soluciones. Cuando el empleado
est ms consciente de sus acciones y sus con-
secuencias, hable de lo que puede cambiar.
Esto puede llevar a una discusin de polticas,
procedimientos o relaciones que necesita mejo-
rar, pero lo importante es mostrar su inters y
definir acciones concretas a tomar.
The Managers Intelligence Report
RECURSOS HUMANOS
Retiros Grupales. Aprenda en sencillos pasos a capitalizar lo que invierte en
actividades de esparcimiento. No sienta que es un costo adicional sin sentido. Se
dar cuenta de lo productivo que puede ser un retiro fuera de la oficina con su
equipo de trabajo.
Ceremonias de Recompensas. Convirtase en un experto al realizar sus
ceremonias de reconocimientos tomando en cuenta cinco puntos importantes y
asegure una probabilidad asociada con el xito.
Ayude a los Empleados Disgustados
PENSAMIENTOS
DE GRANDES PERSONALIDADES
Cmo Conocer a su Competencia
EL REFRAN DEL MES
Asegrese de que los empleados
reciban sus mensajes, alternando las
formas de comunicarse con ellos.
Ejemplo: Si estn acostumbrados a
escuchar de usted por medio de un
memorndum o correo electrnico,
utilice la comunicacin cara a cara
para los mensajes de mayor impor-
tancia.
Communication Briefings
Si sus vendedores no tienen con-
fianza en el producto o servicio que
ofrecen, no lo podrn vender. Intente
esta tcnica: Pida a cada uno que haga
una lista de diez formas en que su
producto beneficiar al cliente.
Dgales que revisen la lista al menos
una vez al da, en especial antes de
reunirse con los prospectos.
Al transmitir a los clientes una fuerte
conviccin en el producto o servicio,
sus vendedores obtendrn mejores
resultados.
Sales and Service Unfair Advantage
Cuando comience un proyecto
complicado que no podr terminar
en un da, planee sus tiempos y pau-
sas con anticipacin. Esto le brinda dos
beneficios:
Separar un trabajo grande en por-
ciones pequeas le da un sentido de
satisfaccin al terminar cada parte.
Darse permiso a s mismo para ter-
minar el trabajo en una hora ade-
cuada tiende a aliviar el sentimiento
de culpabilidad.
El cierre del da de trabajo comenza-
r a sentirse como un logro, porque
ha estructurado su progreso en seg-
mentos razonables.
Seize the Day, Danny Cox y John Hoover
Pereza, nunca levanta cabeza.
Los perezosos no suelen levantarse,
y permanecen amodorrados. Los
holgazanes jams alcanzarn nin-
gn objetivo. El trabajo, la dedica-
cin y constancia es lo que hace la
diferencia entre las personas, en
todas sus facetas. Y tambin hace la
diferencia de los beneficios que
recibe en su vida.
Oficinas Corporativas:
Poder Legislativo No. 111,
C.P. 83145, Hermosillo, Sonora, Mxico
Tel: (662) 289 0880, Fax: (662) 214 6020
Email: suscriptores@empresatips.com
Si ya est recibiendo este boletn, recomindelo a
un amigo o colega. Gracias.
Misin: hacer llegar a los suscriptores tips, ideas, tc-
nicas, conceptos e informacin valiosa, prctica y de
aplicacin inmediata para generar ms clientes, motivar
al personal, estimular la lealtad, obtener el reconoci-
miento y apoyo de la sociedad, propiciar y difundir el
espritu empresarial, y en general, propiciar la producti-
vidad responsable en las empresas.
urante las crisis econmi-
cas los buenos vendedo-
res hacen todo lo posible
por tener contentos a sus
clientes. Le damos algu-
nos tips:
Haga que le tengan confianza. Cumpla
sus compromisos, as que no prometa lo impo-
sible. Atienda las solicitudes de los clientes.
Anticpese a los problemas. Cul es la
mejor forma de hacerlo? Mantngase en con-
tacto con sus clientes y asegrese de conocer
sus puntos de vista.
Acte como un recurso. Vaya ms all de
su inters en vender o
ganar una comisin.
Ofrezca su asesora e ideas
a los clientes.
Sea embajador de sus
clientes. Si usted no infor-
ma a su organizacin sobre las necesidades de
sus clientes, quin lo har?
Sea creativo. Rompa las reglas. Busque la
forma de satisfacer las necesidades cambian-
tes de los clientes. No sea conformista!
Pngase a las rdenes del cliente cuando
las cosas vayan bien y cuando no vayan bien.
Convirtase en estudiante. Investigue sobre
el negocio del cliente, sus objetivos, frustracio-
nes, necesidades y deseos. Aprenda sobre su
industria, sus competidores y las tendencias
que le afectan.
Cree un espritu de equipo. Asegrese de
que los clientes sepan que trabaja junto con
ellos.
Monitoree sus relacio-
nes. Sus relaciones estn
mejorando... o empeorando.
No las descuide!
Your First Year in Sales, Tim Connor
SECRETOS EJECUTIVOS
Mantenga Viva su Visin
Hace algunos meses, usted comparti una
visin ambiciosa con su personal y ahora
casi ha quedado en el olvido. Para revivir
su visin:
Apoye las decisiones citando su visin.
Cuando explica por qu eligi cierta
accin, muestre cmo se relaciona con sus
objetivos. Ejemplo: Al decidir sostener reu-
niones de personal cada semana, haga
nfasis en cmo se ajusta a su visin de
un equipo que tiene buena comunicacin.
Elogie a los empleados que apoyan
su visin. Ejemplo: Si ha dicho que su
departamento debe colocar en primer
lugar a los clientes, reconozca y premie los
casos en los que su personal proporciona
un servicio excepcional.
Evale el desempeo a la luz de su
visin. Pida a sus empleados que evalen
cmo sus decisiones contribuyen a la
visin. Ejemplo: Si un empleado toma ata-
jos para acelerar un proceso, pregunte,
con base en nuestro compromiso con la
calidad, cmo evala las decisiones que
toma?
Ayude a los empleados a establecer
metas que deriven de la visin. Ejemplo:
pida a los empleados que establezcan
prioridades en sus recomendaciones para
un nuevo sistema de procesamiento, basa-
do en qu tan cerca reflejan la visin.
Confessions of an Unmanager, Competitive Solutions, Inc.
No Deje Ir a Ningn Cliente
MS IDEAS FRESCAS
DESARROLLO EMPRESARIAL
Cmo Cont r ol ar l a Ansi edad
En tiempos inciertos usted puede ser una
influencia positiva para los empleados. Siga
estos consejos para ayudarlos a tranquilizarse y
manejar las situaciones:
Dej e que suel t en su ansi edad. Promueva
que expresen sus sentimientos. Manifieste su
apoyo asintiendo con la cabeza, manteniendo
contacto visual y pidindoles que se expresen.
No se precipite con sugerencias o soluciones;
slo deje que se desahoguen.
Asegrel es que su est rs es normal. Si es
adecuado, confiese alguna situacin similar que
haya vivido. Hacer hincapi en que sus reaccio-
nes son sanas y previsibles bajo las circunstan-
cias actuales, les ayuda a sentirse mejor.
Proporci one su vi si n de un futuro ms
estable y satisfactorio. Ensee a los empleados
y colegas sobre el poder
curati vo del ti empo,
como herramienta para
vencer el estrs.
Ejemplo: Entiendo que
tiene mucha presin,
pero tambin s que no
durar mucho.
Fast Company
C
O
N
T
E
N
I
D
O
I DEAS DEL MES
HACIA ADELANTE
Ra en l os Ti empos Di f ci l es 2
Cmo Impresi onar a su Jef e 2
Cuando el Di os Cronos nos Al canza
Hay que Deci di r el Escenari o 3
Mi t os de l a Nueva Economa 4
Cmo Tener xi t o Di vi rt i ndose 4
Dudas de l os Cl i ent es 5
Hi st ori a: Use su i magi naci n 5
La Moral de l os Empl eados 6
Qui n l o Represent a? Todos 6
Ceremoni as de Recompensas 7
No Responden sus Mensaj es? 7
Un secret o: Los Ret i ros Grupal es 8
Const ruya sobre Bases Fi r mes 8
Mxico Julio 2002 Volumen XL Nmero 135
UN VERDADERO ARSENAL DE IDEAS MENSUALES PARA EJ ECUTIVOS
No Pi er da Ti empo Val i oso
JUNTAS
Aprenda a rerse de s mismo. No
pierda energa dndose una paliza.
Slo vaya con el siguiente cliente
potencial. Un no en el mundo de
las ventas es algo bueno. Significa
que puede seguir adelante.
Sa lesa u topsy. com, Dan Seidman
Ni la preparacin ni las habilida-
des de cierre tienen ningn valor si
un cliente pierde la confianza en
usted. En concreto, no habr nunca
una fase de cierre si primero no se
establece el nivel correcto de con-
fianza.
Tim Powell
Cuando le conteste el correo de
voz de sus prospectos, no deje slo
un mensaje. Deje dos. Sin importar
qu tan apremiante es su primer
mensaje, seguirlo con un segundo
mensaje trasmitir ms urgencia a su
contacto.
Sales Academy Newsletter
Convenza a los morosos de cam-
biar de actitud, puntualizando el
precio de no actuar ahora mismo.
Ejemplo: Hablemos de lo que podra
pasar si dejara sto para el ltimo
momento.
Fu en tes Diversa s
Mantngase al da en sus proyec-
tos mediante recordatorios en su
agenda hasta que el asunto est ter-
minado.
The Orga n ized Execu tive
Al asignar una tarea a los emplea-
dos ensee el porqu, no el cmo.
Djelos a ellos determinar cmo
harn el trabajo.
The Edwa rd Lowe Repor t
Tratar de terminar todo el trabajo en un da es
bastante difcil. Si adems le agrega una junta
a su agenda, se puede ir olvidando de que lle-
gar a una hora razonable a su casa.
No se desanime. Las juntas productivas no tie-
nen que ser muy difciles. Las siguientes son
cuatro ideas para evitar que las reuniones le
roben su valioso tiempo:
Det er mi ne si en r eal i dad necesita estar
en la junta. Pregntese, Le quito algo a la
reunin? y Contribuyo en algo a la reu-
nin? Si sus respuestas son No, informe a
los organizadores de la junta y trate de evitar
asistir.
Det ermi ne si puede asi st i r slo a una
parte de la reunin. Si nicamente la primera
parte de la junta es relevante para usted, trate
de no asistir a la segunda parte.
Lea l a orden del da. sto le ayudar a pre-
pararse antes de la junta para sealar sus con-
tribuciones. (Si est listo para hacer frente a los
diversos temas, al menos no lo acusarn de
desperdiciar el tiempo de nadie.)
Ll egue a t i empo - mrchese a t i empo.
Haga saber a los organizadores de la junta que
le dar gusto asistir, pero que se quedar slo
hasta el tiempo sealado.
Small Business Journal
I NTERNET
Ra en l os Ti empos Di f ci l es
Cul es una forma fcil y eficaz de mantener
motivados a los trabajadores? La risa.
Incluso en tiempos difciles, el trabajo puede
ser divertido, siempre y cuando tenga en mente
estos principios del humor:
A l a gent e l e gust a el humor ms de lo que
cree. Claro, algunas personas pondrn los ojos
en blanco o lanzarn una mirada cnica en sus
intentos de organizar una actividad divertida.
Pero la mayora aceptar con gusto la propues-
ta, en especial cuando es algo permitido en la
cultura de la compaa.
En t i empos di f ci l es se permi t e el humor.
Hay tiempos cuando la diversin definitivamen-
te no es adecuada. Por ejemplo, si acaba de
despedir al 10% de la fuerza laboral, quizs
prefiera cancelar la posada. Pero el humor
puede ayudar a los trabajadores a sobreponer-
se a los tiempos duros, en especial si ven que
se puede rer de s mismo.
La di versi n puede ser part e de la rutina. Si
hay tareas rutinarias que poca gente disfruta,
como limpiar el rea de trabajo, no hay razn
para no inyectar un poco de alegra al trabajo
pesado. Prometa una pizza al terminar.
La di versi n puede ser espont nea. Puede
argumentar que la diversin debe ser espont-
nea, pero en el trabajo no siempre es el caso.
An as, si la ocasin lo permite, agregue un
poco de humor.
La al egra necesi t a veni r de l os j ef es.
Tiene que poner el ejemplo. Rase de s mismo
y ver que sus empleados lo percibirn como
una persona ms accesible y amistosa. Tener
un tiempo agradable es algo bueno.
Harvard Business Review
MOTIVACIN
Cmo Impr esi onar a su Jef e
Estas son cuatro formas de mostrar su buen
desempeo al jefe, sin hacer mucho alarde:
Act ual i ce regul arment e a su jefe de sus
avances en cada proyecto. As l no tendr que
estar sobre usted, y sabr que mantiene su tra-
bajo al da. Ejemplo: Cada viernes enve un
correo electrnico con el progreso de la sema-
na.
El ogi e el t rabaj o de sus compaeros de
equipo frente a su jefe. Esto dirige la atencin a
sus logros y comparte el mrito con quienes lo
ayudaron. Ejemplo: Estas ideas me surgieron
gracias al estudio que realizaron Carlos y Ana.
Comuni que sus met as y lleve control de
sus progresos. Pegue en la pared de su oficina
una hoja con el estatus de sus metas.
Colquela a la vista de su jefe.
Muest re l a f orma en que sus logros enca-
jan con los intereses del jefe. Ej empl o:
Sustituya, Hoy ahorr $5,000 dlares! con:
Como hoy ahorramos $5,000 dlares, pode-
mos sugerir al director que adopte estas medi-
das en otros departamentos.
Personal Best, Joe Tye
TCTICAS
Le da nervios asistir a un cctel, cena de
negocios, o recepcin informal? Estos consejos
le ayudarn:
Acrquese a l a gent e que est sola o en
grupos impares. De este modo no sentir que
est interrumpiendo una conversacin privada.
Sea el pri mero en deci r Hola. Esto ayuda
a romper el hielo.
Escuche ms de l o que habl e. Cuanto ms
inters tenga, se vuelve ms interesante. Haga
preguntas y trate de aprender algo de la perso-
na que conozca.
Dse un descanso. La pltica continua
puede estresarlo, por lo que es conveniente
tomarse un tiempo para ir por un refresco o
algo de comer. Recuerde comer y beber con
moderacin.
Selling Power
CULTURA EMPRESARIAL
Conozca el secreto. Vamos a ima-
ginar que usted desea desarrollar un
sitio en Internet y entra en contacto
con una compaa que se dedica a
crear sitios sobre pedido. Si usted
cree que su problema ya est resuel-
to, lamento decirle que no es as. Mi
sugerencia es que slo los vea como
alguien que ejecuta lo que usted soli-
cita. La idea completa, el objetivo, la
forma de evaluar la efectividad y la
justificacin de la misma es estable-
cido por usted. Y para ello es aconse-
jable que usted estudie lo ms que
pueda sobre el tema. De otra manera
es muy probable que termine con un
diseo bonito pero que slo servir
para masajear su ego.
Mito: El Comercio Electrnico
es lucrativo. Si se trata de una com-
paa como Dell Computer o Cisco
Systems no hay nada que objetar.
Pero tambin hay miles de empresas
que venden slo de manera margi-
nal a travs de la red. Hay productos
que son idneos, pero hay que reco-
nocer que difcilmente alguien va a
comprar una serie de productos que
se antojan ms viables de adquirir en
el negocio del lado donde se puede
mirar y probar el producto antes de
comprar.
La clave del juego. Los sitios ms
exitosos son aquellos que estn pen-
sados en nichos de mercado. Si usted
desea ser la solucin para todos va a
fracasar rotundamente.
Sugerenci a: Aprenda a Soci al i zar
e
e
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4
Pr esi dent e Edi t or : Rubn Reynaga
Co- Di r ect or a Admi ni st r at i va: Citlali Sierra
St af f Edi t or i al
Di seo Edi t or i al : Diana Egurrola
Inf or maci n Int er naci onal : Valeria Moreno
Rel aci ones Pbl i cas: Brenda Livano
Asesor : Martn E. Mendvil
EMPRESA TIPS es publicada 12 veces al ao por Boletines
Empresariales, S.A. de C.V. Oficinas Corporativas: Poder Legis-
lativo nmero 111, Hermosillo, Sonora. Mxico. C.P. 83145 Tel.:
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dos aos: $3,436.00. En el extranjero, pague un ao: USD
$235.00, dos aos: USD $450.00.
I DEA BRI LLANTE
U
na forma eficaz para crear un
proyecto slido es construir
una pirmide de planeacin.
Rena a sus vendedores y escriban su
objetivo en una hoja auto-adherible.
Pguela en la parte superior de una
pared, y sigan con una lluvia de ideas
sobre los pasos que los llevarn a la
meta. Identifiquen el paso limitante
-aqul que no los dejar lograr los pla-
nes hasta que sea eliminado. As
podrn enfocar sus recursos y esfuer-
zos hacia donde ms se necesite.
Ensee con el Ej empl o
Los lderes establecen las nor mas
con su propio modo de hablar y
actuar. Siga estas directrices para
encaminar correctamente a los
empleados:
Muestre la conducta que espera
de ellos. No suponga que su equipo
actuar con ms tica que usted; fije
un estndar alto y apguese a l.
Use nosotros para referirse a
aqullos en otros departamentos de
la organizacin. Evite los trminos
divisorios como ellos.
Filling the Glass, Barry Maher
Abra sus Puert as
Una nueva for ma para conseguir
empleados potenciales: Haga una
jornada de puertas abiertas donde
sus empleados lleven a sus amigos. El
marco informal de estas reuniones
estimula la conversacin relajada.
Los reclutadores pueden averiguar
informacin bsica de los posibles
candidatos, mientras estos ltimos se
dan una idea del ambiente laboral
de su compaa.
Electronic Recruiting Exchange
Mal a Conexi n
Un joven acababa de iniciar su
propio negocio. Estaba sentado en
su oficina cuando vio a un hombre
llegar. Aparentando estar muy ocu-
pado, el hombre levant el telfono
y simul sostener una pltica impor-
tante de negocios. Comenz a hacer
clculos y cerr una operacin.
Finalmente, colg y pregunt al visi-
tante Le puedo ayudar en algo? El
hombre respondi Claro. Vengo a
instalar la lnea telefnica!
First Dra ft
TEMA DEL MES
Cuando el Di os Cronos nos Al canza
Hay que Deci di r el Escenari o
A travs de los aos, he iden-
tificado dos tipos de profesio-
nistas en la mediana edad: los
Saltadores y los Aferrados.
Los Saltadores rebosan ener-
ga, entusiasmo y una suerte
razonable. Las ltimas veces
que brincaron les fue bien, y
no ven alguna razn por la
que el siguiente salto vaya a
ser diferente.
Los Aferrados prosperan en
carreras que ofrecen seguri-
dad, dinero y estatus. Cuando dejan atrs sus
carreras o se ven forzados a hacerlo, se sien-
ten perdidos. No pueden recordar la ltima
vez que se encontraron en esa situacin.
Los Saltadores llaman a un asesor cuando
estn listos para localizar una nueva monta-
a. Proponen un destino y preguntan:
Dnde est? Frecuentemente ya han brin-
cado antes que el consejero se d cuenta.
Los Aferrados llaman a un asesor cuando se
encuentran perdidos en la selva. Indagan:
Cmo s si tom la decisin correcta? y
cmo puedo estar seguro? Sostienen un
boleto de ida pero se preguntan cmo lo pue-
den cambiar por un viaje redondo.
Los Saltadores han aprendido a aceptar sus
corazonadas cuando saltan de la montaa.
Los alpinistas no suelen sentir nervios. No
quieren un mapa del camino; slo una reser-
vacin de hotel.
Tanto los Saltadores como los Aferrados se
enfrentan a una nueva realidad. La suerte
puede acabar, an la del Saltador ms valien-
te. Puede elegir la montaa incorrecta. Y en el
siglo vigsimo primero, los Aferrados deben
crear su propia seguridad.
Los Saltadores deben detenerse a la orilla de
la montaa, antes del punto donde no hay
marcha atrs. Se aprecia bien el terreno?
deben preguntarse. Esta vez debera ver
primero si en realidad existe
el beneficio? O quiz en
lugar de brincar es hora de
bajar con ms cuidado, pa-
so por paso.
Los Aferrados tambin tie-
nen que preguntarse Se
siente bien la situacin?
Como los Saltadores, deben
buscar ganancias seguras.
Ellos aprenden a estudiar
mapas y a diferenciar entre
baches peligrosos y som-
bras. Y cuando no tienen la seguridad de una
reservacin de hotel, aprenden a crear un
plan de contingencia para evitar dormir en el
parque.
Los Saltadores aprenden a caminar donde
antes solan correr. Los aferrados aprenden a
caminar donde solan pasear.
La mayora de la gente combina las cualida-
des de los Saltadores y los Aferrados, pero
usted se puede ahorrar muchos pesares
conociendo su estilo predominante. Los
Saltadores necesitan guas que les digan
Alto! Piense! En cambio, los Aferrados
necesitan guas que los motiven a ponerse en
marcha.
Los Saltadores demasiado motivados se vuel-
ven aventureros; los Aferrados que planean
de ms pierden oportunidades.
Tanto los Saltadores como los Aferrados se
enfrentan a calamidades. Los Saltadores
brincan a glaciales o a rocas peligrosas. Los
Aferrados encuentran que su refugio, antes
seguro, ha sido derribado por un huracn.
Los Saltadores infunden energa y valenta a
lo que emprenden; los Aferrados llevan sus
habilidades de planeacin y un rcord de sus
logros. A fin de cuentas, ambos logran el xito
reconociendo sus propios estilos de trabajo y
utilizando sus fuerzas para sobrevivir y pros-
perar en terrenos nuevos.
Ust ed se puede ahorrar
muchos pesares conoci endo
su est i l o predomi nant e
Los Aferrados llaman a un asesor cuando se pierden en la selva
Vender es un negocio serio verdad? Bueno,
quizs, pero eso no quiere decir que no deba
encontrar algo de diversin en ello.
Un grupo de investigacin llamado AcuPoll en
Cincinnati, segn se dice, una vez aplic un
examen de creatividad a dos grupos de estu-
diantes. Antes del examen, al primer grupo se
le mostr la pelcula educativa Midiendo el
rea bajo la curva. El segundo grupo vio un
video de los errores simpticos de programas
de televisin. Se dice que el segundo grupo
tuvo una puntuacin cinco veces mayor en el
examen de creatividad que el primero.
Moral? Vender puede ser algo serio, pero la
risa le puede abrir su mente y soltar su crea-
tividad, lo cual conduce a ms y mejores
ventas.
Ten Ya Gottas for Thinking Beyond the Boundaries, Gail Cohen
ESTRATEGIAS
El fundador de la revista Selling Power,
Gerhard Gschwandtner, platica una historia
que ley una vez en una revista llamada
Cmo vender. A mediados de la dcada de
1920, la compaa de seguros MetLife daba
clases por las noches a sus vendedores. En
una ocasin, todos estuvieron de acuerdo en
hacer un concurso para ver quin venda ms
seguros en una noche.
Se dispersaron por la ciudad, y hablaron con
policas, bomberos, doctores; con todos los que
se encontraban. A la maana siguiente, se die-
ron cuenta de que haban vendido ms esa
noche que durante el da.
Quizs sin pensarlo se haban esforzado ms
por el concurso, o simplemente hablaron con
clientes diferentes. Cualquiera que haya sido la
razn, los resultados muestran que nunca es
mal tiempo para salir y vender.
Josh Krist
VENTAS
Mi t os de l a Nueva Economa
Mi t o 1: Aprender es l a ni ca Cl ave para el
xi t o. En la economa del conocimiento, la
habilidad para desaprender es ms importante
que la habilidad para aprender. Desaprender es
ms difcil que aprender, pero es esencial para
que las organizaciones sobrevivan los retos.
Mi t o 2: La i nf ormaci n Si empre es Val i osa.
Lo que cuenta no es la acumulacin de infor-
macin, sino lo que hacemos con ella. La infor-
macin debe convertirse en entendimiento e
ideas. Lo que destaca a los empresarios no es
su poder para procesar informacin, sino su
capacidad para imaginar y generar ideas.
Mi t o 3: La Educaci n Formal es el Mej or
Model o para Aprender.
El hecho de que haya ms graduados profesio-
nales no es necesariamente una gran idea. Si
ms gente tiene ttulo, el valor de tener slo un
ttulo profesional bajar. En consecuencia,
muchas organizaciones profesionales crean
ms y ms calificaciones profesionales. Por
consiguiente, hemos creado una inflacin de
requisitos. Otros dos requisitos sern ms
importantes que la educacin: experiencia y
espritu empresarial. En una sociedad donde
prcticamente todos son educados formal-
mente para estndares altos, las habilidades y
cualidades que no pueden ser enseadas
ganarn un mayor valor.
Mi t o 4: Vi vi mos en una poca de Opci ones y
Oport uni dades Si n Lmi t e.
Se supone que la nueva economa abre opcio-
nes sin lmites para los consumidores, pero no
es verdad. En cambio, la economa global es
dominada por unas pocas marcas globales
como Nike, Armani y Calvin Klein. La nueva
economa abre oportunidades innumerables
para vivir del modo que se quiera, pero tambin
significa mayor probabilidad de fracaso.
Soundview Executive Book Summaries
SECRETOS EJECUTIVOS
Sal ga de su Of i ci na!
Quiere platicar con su equipo
de ventas? In ten te esto: Como primera
actividad en la maana, pase una
hora fuera de su oficina o cubculo
hablando con sus vendedores.
Pregunte sobre sus planes del da y
trate los asuntos de negocios que no
requieran confidencialidad. As
podr tratar los problemas e ideas
ms rpida y eficientemente, y tam-
bin convivir con todos, no slo con
los que acuden a usted a pedirle
ayuda.
Kevin Davis
Enve Ar t cul os
Muchos vendedores tratan de
atraer la atencin de un prospecto
enviando folletos u otra informacin
sobre el producto o servicio que ven-
den. Una vez que ha identificado
quin toma la decisin en la compa-
a, trate de enviarle un artculo
actual sobre su industria, con su tar-
jeta de negocios. Luego d segui-
miento con una llamada telefnica.
Enviar un artculo en lugar del folle-
to despertar un mayor inters en el
prospecto, y tambin mostrar su
verdadero inters en ayudarlo.
Chris Lytle
Ti ps Par a Vi aj ar
Su viaje de negocios se puede vol-
ver una pesadilla si pierde los docu-
mentos con los datos del vuelo,
direcciones y telfonos del hotel,
contactos u otra informacin impor-
tante. La forma ms fcil para poner
a salvo esa informacin es abrir una
cuenta de correo electrnico en
Hotmail o Yahoo. Antes de marchar-
se, envese un correo a s mismo con
toda la informacin; as podr tener
acceso a ella en caso de perderla.
Su n da y Times, Richard Green
Pr egunt as Hbi l es
Las preguntas for man el corazn
de la venta. Las respuestas del pros-
pecto le dicen si su producto o servi-
cio puede ayudar. Explore su s n ecesida -
des con pregu n ta s como:
Qu soluciones ha considerado?
Ha arreglado algo as antes?
Le servira si...?
Cmo sera su solucin ideal?
Fa cilita tive Sellin g, Terry R. Bacon
Tenga xi t o Di vi r t i ndose
Si empr e es Ti empo de Vender
Los vendedores exitosos saben que su xito
depende de qu tan bien responden a las pre-
guntas bsicas de los clientes. Algunas dudas
frecuentes son:
Qu me of rece? No puede suponer que
los clientes reconocern automticamente su
producto o servicio. Preprese para explicar en
detalle lo que quiere que compren.
Cmo me ayudar? Venda a los clien-
tes los beneficios del producto o servicio:
Explique cmo contribuir a mejorar sus vidas
en cierta forma.
Cundo l o t endr? Aunque no tenga
apuro, la gente se siente ms segura sabiendo
la fecha de entrega.
Lo puedo regresar? Los clientes por lo
general piensan dos veces antes de tomar ries-
gos y gastar su dinero. La posibilidad de que le
regresen su dinero si cambian de decisin
puede ayudar a que se decidan.
Cmo puedo creer en ust ed? Los clien-
tes no quieren hacer negocios con gente en la
que no confan. Transmita confianza a los clien-
tes mediante garantas, testimonios de gente
satisfecha, y su propia integridad personal.
Es una buena deci si n? En cierto
momento durante el proceso de compra surge
la duda. Hable de qu tanto tiempo ha sido pro-
bado su producto, cunta gente lo ha usado sin
ningn problema, cunto ha trabajado su com-
paa en perfeccionar el producto, etctera.
Cmo puedo comprarl o? Haga lo ms
sencillo posible el proceso de compra de tal
manera que el cliente no se confunda ni tenga
que batallar para hacer un pedido.
Marketing- seek.com, Bob Leduc
MERCADOTECNIA
Lloyd Tarbutton cree que lo que necesita la gente
para llegar lejos en la vida es hacer uso de la
imaginacin. Esa idea lo puso a pensar en el
concepto de un hotel ms barato y ms cmodo.
El fundador de Econo Lodge International y el
padre de los hoteles accesibles al presupuesto,
pens en la idea de hoteles ms sencillos duran-
te un viaje con su esposa. Ella sugiri ir a comer
a un restaurante italiano en lugar de comer en el
restaurante del hotel. De todas maneras, la
comida de los hoteles nunca es buena, dijo ella.
Mientras coman en el restaurante italiano,
Tarbutton puso a trabajar su imaginacin.
Comenz a calcular los costos de construccin y
a determinar el ahorro que habra si los hoteles
excluyeran servicios como el de un restaurante
interno. El resto es historia.
Employment Review
MENTALIDAD EJECUTIVA
Fortalezca las relaciones con sus clientes escri-
bindoles notas. Busque oportunidades para
enviar estos mensajes:
Graci as . Ms all de agradecer por el
negocio en s, exprese su gratitud a los clientes
cuando le den algn consejo, le den referen-
cias, le muestren paciencia o comprensin con
algn retraso o contratiempo, entre otros.
Buena suert e . Cuando los clientes le pla-
tican sobre eventos prximos en sus vidas,
escuche con atencin y retenga los hechos cla-
ves. Luego enve una tarjeta con sus mejores
deseos. Ejemplos: Buena suerte en el torneo
de su hijo o La mejor de la suerte en su nuevo
nombramiento de la mesa directiva.
Nos di o mucho gust o su visita. D segui-
miento despus de una reunin.
Fel i ci dades . Refuerce su buena voluntad
enviando notas de buenos deseos cuando un
cliente menciona un ascenso o el logro de una
meta.
Connecting With Success, Kathleen Barton
SERVICIO AL CLIENTE
Qu Ser vi ci o Of rece?
Cuando le preguntan A qu se
dedica?, qu responde? La mejor
respuesta es una que atraiga la aten-
cin de la persona y la convierta en
un prospecto. Como una forma sen-
cilla de crear esa respuesta, piense
en los resultados que usted y su orga-
nizacin ofrecen: Ayudo a las
empresas a proporcionar un mejor
servicio al cliente o Enseo a los
empleadores cmo ayudar su gente a
desarrollar mejor sus habilidades.
Una respuesta como esta casi le
garantiza que la persona pedir ms
informacin, y lo encamina hacia
una conversacin de ventas.
Nick Miller
Armona en el Trabaj o
El d ir e ct or de la aerolnea
Southwest, Herb Kelleher, tiene una
forma innovadora para mejorar la
cooperacin y solucin de proble-
mas entre empleados: Hace que
tomen parte en su programa
Camina una Milla. Cada trabajador
camina una milla en los zapatos de
otro, desempeando por un da el
trabajo de otro empleado.
Es una de las mejores herramientas
que conozco para establecer la com-
prensin y cooperacin, dice
Kelleher. Y como todos sabemos, la
comprensin y cooperacin crean
un lugar de trabajo eficiente y arm-
nico.
Lea der to Lea der
Val or par a Apr ender
Recuerda el valor que demostr
cuando tena un ao de edad?
Pinselo. Nos tom tiempo y pacien-
cia, pero aprendimos a caminar, a ir
al bao, a andar en bicicleta, y des-
pus aprendimos a manejar un auto-
mvil. Cada conquista tom pacien-
cia y perseverancia.
Al usar la retrospectiva, esas tareas
parecen sencillas. Cuando se le pre-
senten retos, anmese, concentrn-
dose en lo positivo. Cuando no triun-
fe, mire la falla como parte de la
vida.
Recuerde a diario el valor que tuvo
como nio de un ao. La decisin
est en usted: sufrir o aprender de
las fallas.
Dr. John Nield
Col ecci n de Dudas de l os Cl i ent es
Ponga a Tr abaj ar su Imagi naci n
Not as que Pr esagi an Buenos Negoci os
1
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6
7
Y l a Mor al de l os Empl eados?
Podra pensar que manejar la moral de los emplea-
dos es un asunto complicado, tomando en cuenta
el sinnmero de libros y seminarios que existen del
tema. Pero es en realidad algo muy sencillo.
La moral equivale meramente a esto: Los emplea-
dos responden emocionalmente a su ambiente de
trabajo, y sus respuestas afectan su trabajo.
Por lo tanto, es razonable que los empleados cuyo
estado emocional es positivo realicen ms y mejor
trabajo que los empleados que estn aburridos en
su lugar de trabajo.
La moral de toda una organizacin es sencilla-
mente la temperatura emocional colectiva de la
mayora de los empleados. Cuando la mayora se
siente bien con su empleador, la moral es alta y
tambin lo es la productividad.
Factores que afectan la moral:
La moral afecta la productividad, calidad, satisfac-
cin del cliente, retencin de empleados y ganan-
cias. Puede maximizar la motivacin natural de los
empleados supervisando lo siguiente:
Su adaptacin al trabajo. Qu tan bien enca-
jan los talentos, habilidades, preferencias, necesi-
dad de retos y control, y capacidad de aprendizaje
de los empleados con sus trabajos?
Su concordancia con la organizacin. El
lugar de trabajo los hace sentir como en casa, o
como peces fuera del agua?
Relacin con el jefe y colegas. Ayudan a los
empleados a hacer sus trabajos, o hacen que sea
ms difcil?
Expectativas. Son claras, consistentes y rele-
vantes a la misin de su empresa?
Comuni caci n. Existe una comunicacin
amplia o escasa; clara o confusa; estimulante o
desmotivante?
Sistemas de soporte. Su confiabilidad, opor-
tunidad, consistencia con los valores de la organi-
zacin y necesidad, afectan a los empleados.
Oportunidades de aprendizaje. El trabajo
proporciona formas de mejorar los conocimientos
o habilidades de los empleados?
En resumen, las actitudes cuentan. La forma como
sus colegas se sienten en su trabajo afecta la pro-
ductividad y calidad del mismo. Por lo tanto, tome
el tiempo para ayudar a que alguien se sienta
mejor en su trabajo.
Managers Edge, Don Blohowiak
RECURSOS HUMANOS
Qui n l o Repr esent a? Todos
Aunque sea un excelente vendedor,
recuerde que el resto de su compaa
tambin juega un papel importante en su
xito. Hace algunos aos, un chofer de
camin que iba de regreso al almacn,
conduca en un camino estrecho y con
muchas curvas, detrs de un automvil
elegante que iba muy lento.
El chofer se fue molestando ms y ms por
el retraso. Cuando el camino estuvo lo
amplio suficiente para dejarlo pasar, haba
perdido el control. Pas al carro rugiendo,
baj la ventana y grit Idiota! qu le da
derecho de posesionarse del camino?
El chofer haba olvidado temporalmente
que el camin tena impreso por un lado
el nombre de la compaa en letras
gigantes, y no tena forma de saber que el
conductor del automvil era el presidente
del principal cliente de la compaa para
la que trabajaba.
El cliente se volte y regres a las ofici-
nas principales, donde dijo al personal
del departamento de compras que can-
celaran todas las rdenes con esa com-
paa y nunca volvieran a hacer negocios
con ellos.
El fundador de la compaa estaba trastor-
nado con las noticias, y pas dos meses
tratando de ver a su cliente y descubrir
qu haba pasado. Finalmente, fue a la ofi-
cina del cliente y esper a que el presiden-
te le diera cinco minutos.
No comprendo dijo el fundador. Le
dimos buenos precios, entregas rpidas
y un buen servicio, y nunca se quej.
Qu pas?
El presidente le cont la historia, y fue
cuando el fundador de la compaa se dio
cuenta de que todas las empresas slo son
tan buenas como su peor empleado.
Everyone Represents Your Company, Patricia Fripp
SERVICIO AL CLIENTE
No se Dej e Apachur r ar
Mejore su actitud hacia el trabajo,
entrenndose a s mismo para adop-
tar una visin ms positiva. Use esta s
tcn ica s:
Agradezca lo que tiene en lugar de
lamentarse por lo que no tiene. Diga
Me da gusto que... en lugar de Qui-
siera que...
Reconozca los aspectos positivos. No
se obsesione con lo que est mal.
Cuando necesite levantarse el
nimo, recabe recortes o fotografas de
sus seres queridos.
Love the Work You ' re With, Richard C.
Whiteley
Apoye a sus Est rel l as
Estimula a sus empleados a dar
el mximo? Ay delos a persevera r:
I. D ideas, no rdenes. Promueva su
creatividad mediante preguntas y
sugerencias. Sustituya Hgalo as con
Mustreme su mejor trabajo.
II. Haga hincapi en las tres D: de-
seo, dedicacin y determinacin. Ma-
nifieste el entusiasmo y perseverancia
que espera de su personal.
Coach Corsinis ChalkTalk
No Pase Penas
Alguna vez ha llamado a un pros-
pecto por otro nombre o lo ha olvi-
dado por completo?
Una forma de evitar esto: Escriba el
nombre del prospecto con letras gran-
des en la parte superior de su cuader-
no. As tendr a la vista el nombre de
la persona que representa ganancias
para usted. Esto hacen los presenta-
dores de radio y televisin para no
confundirse.
The Competitive Advantage
Fusi ones
Las fusiones y adquisiciones entre
compaas pueden complicar hasta
las relaciones ms serias. No d na-
da por sentado. En lugar de suponer
que automticamente queda fuera
-o dentro- cuando uno de sus clientes
participa en una adquisicin, com-
prtese con si estuviera tratando con
un nuevo cliente. Preprese para con-
vencer de nuevo a la compaa de ha-
cer negocios con usted. Haga su ta-
rea y dirija su presentacin a la nueva
estructura.
In c. , Susan Greco
P
R

X
I
M
A

E
D
I
C
I

N
Cer emoni as de Recompensas
En muchas organizaciones son comunes las
ceremonias para premiar al empleado con
mejor desempeo. Si se realizan pobremente,
le quita el valor motivacional que se pretende.
Asegure el xito en sus ceremonias con los
siguientes consejos:
Sel ecci one al pr esent ador adecuado.
Muchas veces se escoge al director, pero puede
ser contraproducente si no conoce al empleado
honrado. Lo ms apropiado y efectivo es que el
presentador sea el gerente de ms alto rango
que conozca personalmente al empleado, y que
pueda hablar acerca de su logro.
Ent rene a sus present adores. Si no puede
proporcionar capacitacin profesional, al
menos asegrese de que sus presentadores
conozcan lo bsico: Ser positivos y optimistas;
evitar el humor ofensivo; no prometer un
empleo permanente, y hablar sobre las contri-
buciones especficas del empleado.
Use si mbol i smos. Si en su ceremonia hace
uso del logotipo u otro smbolo de la empresa,
explique su significado y relacinelo al evento y
al comportamiento que est reconociendo.
Pi da a l os compaeros de trabajo que par-
ticipen. Solicite a uno o dos colegas que digan
unas palabras en el evento. Debido a que ellos
conocen personalmente al empleado, esto dar
un valor extra a la ceremonia. Anmelos a com-
partir ancdotas sobre el empleado que moti-
ven a otros a imitar la conducta ganadora de
premio.
Invi t e al empl eado r ecept or a hablar,
mediante un discurso corto para agradecer a
quienes lo ayudaron, y diciendo a los dems
cmo pueden hacerse acreedores del mismo
premio en el futuro.
Managing with Carrots, Adrian Gostick y Chester Elton
MOTIVACIN
Nada grandioso se ha creado sin
pasin.
George Hegel
No existe final ni principio. Slo
existe la pasin infinita de la vida.
Frederico Fellini
La plenitud de la vida, sea sta larga
o corta, depende de la razn por la que
se vive.
David Starr Jordan
Para cada desventaja hay una venta-
ja correspondiente.
W. Clement Stone
Al despertarse, sus pensamientos
pueden determinar su conducta
para el resto del da. Los pensamien-
tos optimistas harn su da alegre y
productivo, mientras los negativos lo
harn pesado.
William M. Peck
Se hace lo que se tiene que hacer,
para hacer lo que se quiere hacer.
Patricia Fripp
At i enda a sus Cl i ent es
Asegure a sus clientes que dar
seguimiento a sus solicitudes,
ponindolos al corriente de la situa-
cin. Ejemplo: Habl con el supervi-
sor sobre su caso, y estamos buscan-
do una solucin. Le llamar hoy a las
5 de la tarde.
P er son a l Rep or t for t h e Ad mi n i st r a t i v e
Profession a l
Reconozca el Esf uer zo
Pr uebe estas tcnicas para reco-
nocer a sus empleados:
Reconozca el esfuerzo y la actitud,
as como los resultados.
Comunique los elogios de los
clientes, consultores y gerentes.
Fomente juntas de personal con
una ronda de reconocimientos.
Halague a tres empleados por algu-
na alguna contribucin reciente.
Seleccione gente distinta cada vez.
Adems de ser motivante, aumenta
la participacin de grupo.
Commu n ica tion Briefin gs
Si tarda mucho en obtener respuesta de sus
correos electrnicos, quizs se deba a la forma
como los enva. Para tener mejores resultados:
Sea l o ms breve posi bl e. Para que lean
todo su mensaje, escrbalo en el espacio que se
alcanza a ver en la pantalla.
No ande con rodeos. Si quiere que una per-
sona haga algo, especifquelo en el segundo
enunciado de su mensaje.
No enve mensaj es mi st eri osos. Escriba un
ttulo breve y descriptivo al principio.
Enumere sus punt os. Si est haciendo refe-
rencia a los puntos de una reunin o enlistando
tareas que se necesitan llevar a cabo, enum-
relas o seprelas con vietas.
No escat i me en punt uaci n. El uso de una
gramtica correcta hace que se tomen en serio
los mensajes.
Evi t e envi ar archi vos adj unt os. A menos
que el recipiente necesite la informacin, no
enve ningn archivo adjunto. Si tiene que
enviar varios documentos, envelos por separa-
do, con un ttulo descriptivo.
Revi se l a f echa y hora de su computadora.
Si estn mal configuradas, su correo puede
colocarse en un lugar incorrecto cuando se
reciba en la bandeja de entrada del recipiente.
Incl uya una f i rma. La mayora de los pro-
gramas de correo electrnico proveen una firma
automtica que adjunta su nombre y datos al
final de cada mensaje.
Darwin
COMUNICACIN
Conoci mi ent o y Poder. En este artculo le presentamos ocho principios
poderosos que le ayudarn a crear una cultura empresarial que se retroali-
mente a s misma, con objetivos claros de auto-aprendizaje.
Cmo Const rui r Rel aci ones Posi t i vas. Conozca los cinco errores ms comu-
nes que cometen los gerentes con sus subordinados y sepa qu hacer exacta-
mente para contrarrestarlos.
No Responden sus Mensaj es?
PENSAMI ENTOS
DE GRANDES PERSONALI DADES
EL REFRAN DEL MES
Tener un escritorio desordenado
es ineficiente y poco profesional.
Para mantenerlo en orden, comien-
ce quitando todo. Coloque de nuevo
los objetos uno por uno, preguntn-
dose si cada artculo sirve para algo
en especial. Mantenga en un mni-
mo las fotos familiares y los recuer-
dos personales, para que disponga
del mayor espacio posible.
Stephanie Winston
En estos tiempos, cuidar a sus
clientes actuales es ms importante
que nunca. Si se quiere asegurar de
que presten atencin a sus cartas o
mensajes, seleccione un dulce o cho-
colate que represente a su compa-
a, e incluya un paquete en todo lo
que enve, junto con una nota que
diga: Gracias por hacer negocios con
nuestra empresa. Los clientes estarn
ansiosos por saber de usted.
Barbara A. Glanz
Entender el ciclo de compra de
sus clientes le puede ayudar a satisfa-
cer mejor sus necesidades y facilitar
el cierre. Descubra con cunto tiem-
po de anticipacin compran o pro-
graman los servicios que usted ofre-
ce, y use esa informacin para son-
dear su disposicin de compra:
Entonces, para que siga sus opera-
ciones normales necesito tenerle
estos artefactos para el da 15 del
prximo mes, correcto? La res-
puesta del cliente le dir qu tan
cerca est de cerrar la operacin.
Sa l es & Ser vi ce Un fa i r Ad va n t a ge, Jim
Blasingame
" Despu s de verme roba do, compr u n
ca n da do" .
Indica por un lado el hecho de dar
una solucin intil a un suceso que
ya pas y por lo tanto est fuera de la
oportunidad con que se requera
eventualmente; pero por otro lado,
recomienda ser precavido y poner
remedio inmediato a algo que quiz
no pudo ser previsto para que no
vuelva a suceder.
Ofi ci nas Cor porat i vas:
Poder Legislativo No. 111,
C.P. 83145, Hermosillo, Sonora, Mxico
Tel: (6) 289 0880, Fax: (6) 214 6020
Email: suscriptores@empresatips.com
Si ya est reci bi endo est e bol et n, recomi ndel o a
un ami go o col ega. Graci as.
Mi si n: hacer llegar a los suscriptores tips, ideas, tc-
nicas, conceptos e informacin valiosa, prctica y de
aplicacin inmediata para generar ms clientes, motivar
al personal, estimular la lealtad, obtener el reconoci-
miento y apoyo de la sociedad, propiciar y difundir el
espritu empresarial, y en general, propiciar la producti-
vidad responsable en las empresas.
Un retiro o actividad fuera
del lugar de trabajo pue-
den reanimar a su equipo.
Al mismo tiempo, sirven
para fijar metas y planear
estrategias de largo plazo.
No obstante, es importante darles el enfoque
correcto. Un ejemplo de agenda puede ser:
Cal ent ami ent o. Prepare una actividad sen-
cilla para despertar a la gente y atraer su aten-
cin. Haga la actividad sencilla pero significati-
va, como poner a todos a completar un enun-
ciado: ... me ayud esta semana mediante....
Formaci n de equi pos. Cualesquier activi-
dades de construccin de equipos fomentar la
interaccin. Planee actividades que fortalezcan
una necesidad del equipo, como mejorar la
comunicacin, aumentar la confianza y colabo-
racin entre colegas, etctera.
Cree al go vi sual . Es importante que la
gente termine el da con un
sentimiento de logro. Antes de
la hora de comida, ponga al
grupo a crear algo tangible, por
ejemplo, un montaje de fotos de
revistas ilustrando el enunciado
de misin de la empresa.
Ll uvi a de i deas despus de la comida.
Generen ideas sobre causas y soluciones para
un problema importante. Una vez identificadas,
asigne las responsabilidades de eliminar cau-
sas y aplicar soluciones. Distribuya bien estos
trabajos para que todos se sientan incluidos.
Fi j aci n de met as. Despus de un receso,
hablen de cmo y dnde ven todos al equipo
y a la organizacin dentro de un ao, cinco
aos, o diez. Mencionen todos los detalles
concretos posibles. Determinen una o dos
acciones que puedan realizar al regresar al
lugar de trabajo, que los ponga en camino a
lograr esas metas.
Ci erre. Terminen el da con una actividad
divertida que encuentren relajante, como un
juego o una rifa. Otorgue un recuerdo pequeo
para que los miembros del equipo recuerden el
da de retiro, ya sea una nota personalizada,
una taza de caf o un bolgrafo.
Rel aj aci n post er i or.
Brinde refrigerios y esta-
blezca la pauta para que el
equipo regrese y se divierta
despus de que termine el
retiro.
ManagerWise, Lisa Simmons
MOTIVACIN
Const r uya Sobr e Bases Fi r mes
Para ilustrar a sus alumnos, un experto en
administracin del tiempo tom un jarrn. Sac
varias piedras grandes y las coloc adentro,
una por una.
Cuando ya no poda meter ms piedras en el
jarrn, pregunt si estaba lleno. Todos dijeron
que s. Pregunt: Realmente est lleno?
Luego sac un balde de arena y comenz a
vaciarlo. La arena se fue a los espacios vacos
entre una piedra y otra.
De nuevo cuestion si el jarrn estaba lleno. El
instructor tom un cntaro de agua y vaci bas-
tante en el jarrn.
Luego pregunt: Cul es propsito de este
ejemplo? Un alumno dijo que siempre se pue-
den acomodar ms actividades en la agenda.
No, respondi. Este ejemplo nos ensea que
si no se colocan primero las piedras grandes,
nunca las podremos colocar todas.
The Arizona Republic
Un Secr et o: Los Ret i r os Gr upal es
MS IDEAS FRESCAS
ORGANIZACIN
1
2
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5
4
6
7
Cmo Apr ovechar su Ti empo Li br e
Hasta los gerentes ms ocupados
tienen ocasionalmente tiempos li-
bres. Puede estar tentado a no ha-
cer nada, pero en el largo plazo le ir
mejor si aprovecha su tiempo. stas
son algunas tcnicas para convertir
el tiempo muerto en productivo:
Li mpi e sus archi vos electrnicos y pape-
les, y deshgase de los documentos obsoletos.
Organice el resto, creando nuevos archivos de
ser necesario para asegurarse de encontrar
fcilmente la informacin que guardar.
Ll ame a gent e. Revise su directorio telef-
nico y contacte a gente de la que hace tiempo
no ha tenido noticias. Actualice sus datos.
Pngase al da. Lleve material
de lectura a sus citas para apro-
vechar el tiempo improductivo de
espera.
Exami ne su si t uaci n. Por lo
general usamos la mayora del tiem-
po en tareas rutinarias. Use el tiempo libre para
pensar en su futuro y planear estrategias. Ima-
gine dnde podra estar su compaa dentro de
cinco aos y fije metas para llegar ah. Piense si
han cambiado sus objetivos profesionales y
personales.
Pl anee con ant i ci paci n. Desarrolle una
lista de tareas para su prximo descanso.
Investors Business Daily, Morrey Stetner
C
O
N
T
E
N
I
D
O
I DEAS DEL MES
PRODUCTIVIDAD
Cmo Cont rol ar a l a Mul t i t ud 2
Ti ps Para Recobrar el ni mo 2
Conozca l a Secuenci a y Mt odo para
Impl ant ar una Fi l osof a de Ser vi ci o 3
Excel enci a Vs. Perf ecci oni smo 4
Modos de Acercarse al Cl i ent e 4
Cmo Di sear su Present aci n 5
Un Gran Secret o: Cami no al xi t o 5
For mas de Medi r su Ser vi ci o 6
Capaci t aci n Ef ect i va de Vent as 6
Const ruya Rel aci ones Posi t i vas 7
El Trabaj o como Incent i vo 7
Sea Creador de Conoci mi ent os 8
Trabaj e con Ms Perspi caci a 8
Mxico Agosto 2002 Volumen XL Nmero 136
UN VERDADERO ARSENAL DE IDEAS MENSUALES PARA EJ ECUTIVOS
At r ai ga l a At enci n de l a Gent e
COMUNICACIN
Al escuchar a alguien, mantnga-
se atento hacindose preguntas en la
mente. Ejemplos: Por qu ser cier-
to? o Qu otros factores pueden
ocasionar esto?
Achievin g Extra ordin a r y Cu stomer Rela tion s
Evale las contribuciones negati-
vas de la gente de forma objetiva y
segn sus propios mritos. No reste
importancia a la fuente de informa-
cin ni suponga que el interlocutor
tiene motivos malos.
Tra in in g in Orga n iza tion s, Irwin L. Goldstein
y J. Kevin Ford
El ambiente de trabajo y el senti-
do de espritu de equipo se han
vuelto elementos cada vez ms crti-
cos. Su organizacin puede retener
por ms tiempo a sus empleados
dando un paso extra para asegurar
que sus trabajos sean interesantes,
que sientan que estn agregando
valor, aprendiendo y retndose a s
mismos a producir ms y mejores
resultados.
Stacy Sullivan
Las visitas a prospectos que no se
conocen no tienen por qu ser un
esfuerzo de todo o nada. Estimule a
su fuerza de ventas a fijarse dos metas
para cada prospecto: conseguir una
cita con el tomador de decisiones,
pero tambin una meta adicional: el
nombre completo y la lnea telefni-
ca directa de dicha persona. As
mismo, puede tratar de conseguir el
nombre de una persona alternativa
para contactar la prxima vez. Con
sto, si el vendedor no consigui la
cita, la visita no habr sido una prdi-
da total. Adems mantendr elevada
la moral del ejecutivo, independien-
temente del resultado que logre.
Marilyn Geiger
Para ser ms dominante en su trabajo no nece-
sita gritar. Si no le prestan atencin, puede ser
porque termina sus frases con una modulacin
ascendente de voz, con lo que parece estar
haciendo preguntas. Esta forma de hablar tras-
mite inseguridad. Corrija esta costumbre con
estos pasos:
Ent rene su odo para detectar el patrn de
hablar en forma de pregunta. Diga un enuncia-
do en voz alta y termine con una modulacin
hacia arriba. Luego repita el enunciado con una
modulacin descendente. As entrena a su odo
a escuchar la diferencia entre el lenguaje inde-
ciso y el seguro.
Obsr vese a s mi smo. Cuando empiece a
escuchar que est hablando en forma de pre-
gunta, ponga atencin a las emociones que
provoca. As podr identificar porqu en ciertas
situaciones suena menos seguro.
Tenga paci enci a. Siga trabajando en tener
un patrn ms dominante de lenguaje. Le
tomar alrededor de 30 das quitarse esa cos-
tumbre.
Diane DiResta
1
2
3
I NTERNET
Cmo Cont r ol ar a l a Mul t i t ud
Cuando hay una multitud de gente en el lugar
de trabajo, a veces los trabajadores intimidan,
atemorizan o humillan a otro empleado, frecuen-
temente mediante abuso verbal. Aunque parez-
can bromas comunes y corrientes, pueden des-
truir la autoestima de la vctima y conducir a la
persona a dejar la organizacin. Lo que hace
peor la situacin es que, siendo parte de una
multitud unificada, los acosadores se vuelven
ms atrevidos, y es mucho ms difcil detener-
los. Estos son tres consejos precisamente para
lograrlo:
No l o i gnore. Si un empleado siempre es el
blanco de acoso de un grupo, verifquelo. Es
tentador ignorar los acosos, bajo la premisa de
no interferir en la vida privada de los emplea-
dos. Sin embargo, los riesgos de dao psicol-
gico para la vctima y de permitir un ambiente
hostil de trabajo en su organizacin son muy
grandes para ser ignorados.
Invest i gue y document e. Hable con la vc-
tima y pdale que documente nombres, tiempos
y hechos de lo ocurrido. Para obtener datos
completos, anime a los testigos a dar ms in-
formacin. Aclare que el acoso no es tolerado,
pero no haga acusaciones sin pruebas.
D segui mi ent o. Incluso cuando su inter-
vencin funciona y se termina la novatada, veri-
fique con su departamento de recursos huma-
nos qu se puede hacer para prevenir que vuel-
va a suceder. Si su empresa no tiene una pol-
tica especfica contra el acoso, determine qu
polticas se pueden aplicar.
Recuerde: Cuanto ms rpido acte, menos
daos habr que arreglar en el futuro.
Workforce
RECURSOS HUMANOS
Ti ps Par a Recobr ar el ni mo
Es fcil rendirse despus de un gran contra-
tiempo. No permita que eso suceda. Los si-
guientes consejos le ayudarn a reencauzar a
los empleados hacia la productividad:
Def i na l os resul t ados de lo que quiere que
hagan en el mejor y el peor de lo casos. Diga
que, aunque no generen los resultados pti-
mos, espera que se acerquen a ellos. Ejemplo:
En el mejor de los casos, podemos eliminar
por completo el problema. En el peor de los
casos, se quedar como est. Creo que pode-
mos lograr una enorme mejora, si es que no lo
eliminamos del todo.
Comuni que sus recomendaci ones como
parte de un proceso. Admita que las circuns-
tancias cambiantes pueden afectar el modo de
abordar el problema e invite al empleado a dar
sus contribuciones. Sugerencia: Coloque un
tablero para las ideas de los empleados.
Present e una vi si n bri l l ant e y optimista
del futuro. Use frases como Con la experiencia
que nos respalda podremos... o Esto es algo
que podemos arreglar, y cuando lo hagamos...
No insista en la complejidad del problema si no
quiere desanimar a la gente.
Communication Briefings
HACIA ADELANTE
Es bien conocido que los clientes por lo general
no expresan su disgusto directamente. Mien-
tras esto le puede evitar escenas de-sagrada-
bles en el corto plazo, tambin le quita la
oportunidad de tratar y solucionar el problema
del cliente, costndole el negocio en el largo
plazo.
Busque estos signos de advertencia que pue-
den mostrar que un cliente no est contento
con sus operaciones:
Ret raso en el pago de sus compras.
Mayores devol uci ones de productos.
Reducci n de pedi dos.
Las l l amadas a l a al t a gerenci a no son
devueltas.
Small Business Success
SERVICIO AL CLIENTE
Enfquese en ventas y no en el
trfico. Usted debe darle seguimien-
to a los visitantes que compran, y no
necesariamente a la cantidad de
ingresos de gente al sitio. Esto no
tiene importancia. Lo que debe ha-
cer es concentrar sus energas en
convertir a los visitantes en clientes.
Y no importa si son muchos o pocos.
La clave para alcanzar este objetivo
es entender el comportamiento de
sus visitantes y porqu compran o
abandonan el lugar sin mayor razn
aparente. Sea persistente y los frutos
surgirn antes de lo que piensa.
Personalice las visitas de sus clien-
tes. Cuando un cliente regresa a su
Sitio, su servidor debe reconocerlo y
darle inmediatamente informacin fa-
miliar. Esto puede significar un autn-
tico descubrimiento para impulsar las
ventas a las nubes. Sus clientes desean
ser recordados exactamente de la mis-
ma forma en que alguien es saludado
de nombre cuando retorna a una tien-
da convencional.
Si usted desea tener un plus en
su Sitio, le recomiendo que traduzca
el contenido a otros idiomas y ver la
justificacin en el corto o mediano
plazo.
Mito: El precio es fundamental.
Esto no es necesariamente as. Ni
Amazon.com ni Dell tienen los pre-
cios ms econmicos y no obstante
tienen una abrumadora cantidad de
clientes. Las marcas y el prestigio
tambin cuentan.
Un Secr et o: Act e a Ti empo!
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e
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e
Pr esi dent e Edi t or : Rubn Reynaga
Co- Di r ect or a Admi ni st r at i va: Citlali Sierra
St af f Edi t or i al
Di seo Edi t or i al : Diana Egurrola
Inf or maci n Int er naci onal : Valeria Moreno
Rel aci ones Pbl i cas: Brenda Livano
Asesor : Martn E. Mendvil
EMPRESA TIPS es publicada 12 veces al ao por Boletines
Empresariales, S.A. de C.V. Oficinas Corporativas: Poder Legis-
lativo nmero 111, Hermosillo, Sonora. Mxico. C.P. 83145 Tel.:
(662) 289 0880 Fax: (662) 214 6020. Certificado de licitud de
contenido No. 5260. Licitud de ttulo No. 6585.Ttulo de reserva
exclusiva de Derechos de Autor de la SEP 886/93. Distribuido
por nosotros mismos. Precio por suscripcin anual: $1,800.00,
dos aos: $3,436.00. En el extranjero, pague un ao: USD
$235.00, dos aos: USD $450.00.
I DEA BRI LLANTE
Reconozca las contribuciones
tiles de la gente antes de tra-
tar de ejercer su influencia.
Decir Es un buen punto o Tiene
razn establece desde el principio
una relacin armnica. Despus
relacione sus opiniones a lo que
quiere que los dems hagan o digan.
Por ejemplo mencione, Esa es la
razn por la que puede estar intere-
sado en... o Su comentario me
hace pensar que...
Mej or e su Gr ado de Ret enci n
Ha olvidado alguna vez la idea principal de
un reporte o artculo que acaba de leer hace
apenas unas horas?
Si es as, estas sugerencias le ayudarn a
retener ms de lo que lee:
Si ga su ri t mo. No trate de escatimar 30
minutos de lectura en 10 minutos. Reserve
cierto tiempo para leer. Cierre la puerta, no
conteste el telfono, etctera.
Resuma conf orme vaya leyendo. Cree el
hbito de hacer pausas y resumir el material
en sus propias palabras.
Compar t a l o que l ee. Platique con
alguien las ideas principales del artculo.
Pase la informacin a sus empleados. No slo
agudizar su memoria, sino tambin les en-
sear a ellos.
The Sharper Mind, Fred B. Chernow
ESTRATEGIAS
Venza sus Temor es
El temor al fracaso puede parali-
zar a un vendedor. Como gerente de
ventas, su trabajo es ayudar a su gen-
te a superar su ansiedad. Un en foqu e
til: Mientras el vendedor est reali-
zando un esfuerzo genuino, pro-
mueva el esfuerzo, no los resultados.
Por ejemplo, cuando los vendedores
no estn motivados en visitar a pros-
pectos que todava no los conocen
por su constante rechazo, establezca
la meta de recibir un cierto nmero
de rechazos cada semana, y pida que
le muestren la lista de los prospectos
que los han rechazado. Mientras siga
haciendo hincapi en el esfuerzo y
no castigue el fracaso, seguirn
intentando y con el tiempo supera-
rn sus prejuicios.
Fu en tes Diversa s
Ar t cul os Gr at ui t os
Qu se puede regalar a los clien-
tes? No querr regalar sus propios
productos sin algo a cambio, pero s
puede encontrar algo de valor qu
ofrecerles. Por ejemplo, el orador
profesional Tim Connor regala
libros y cintas de otros oradores,
pero vende sus obras. Por qu intro-
duce a sus clientes potenciales a su
competencia? La estrategia tiene tres
beneficios:
Muestra a los clientes que est
comprometido con su xito.
Demuestra que est seguro del va-
lor de su producto.
Prueba que busca nuevas ideas pa-
ra ayudar a los dems.
Compartir artculos gratis antes de
hacer una venta muestra a los clien-
tes que pueden esperar aun ms des-
pus de haber comprado sus pro-
ductos.
Sa les Cru sa der, Tim Connor
TEMA DEL MES
3
Conozca la Secuencia y Mtodo Para
Implantar una Filosofa de Servicio
Muchas compaas dicen
tener un excelente servicio al
cliente. Pero en el mundo real
slo existen unos cuantos
proveedores con un servicio
notable. La poca de las
estaciones de servicio y las
farmacias de la esquina que-
daron atrs.
Ms que el producto, es el
servicio lo que hace regresar
a los clientes. Todos pode-
mos citar ejemplos de comercios o tiendas
detallistas con los que no volveramos a hacer
negocios debido a que no nos trataron como
esperbamos. El proveedor no satisfizo nues-
tras necesidades o expectativas.
Recientemente vi un anuncio de un estableci-
miento que aseguraba distinguirse por su
servicio al cliente a la antigua. Se trataba
de una publicidad muy lograda? O en reali-
dad la empresa desarroll y entren a su per-
sonal en el servicio al cliente?
Explique los Beneficios de su Producto y
Servicio. El buen servicio al cliente implica
mucho ms que el hecho de contratar personal
sonriente y amigable. Contratar gente optimista
es una herramienta til, pero esa gente no puede
mantener el comportamiento positivo si no se le
da la motivacin y apoyo adecuados. Una
empresa primero debe capacitar a sus emplea-
dos en los productos y servicios que ofrece.
Dicha capacitacin debe ser ms que ensear:
Este es el producto XYZ y se vende a este pre-
cio. La capacitacin debe abarcar lo que el pro-
ducto o servicio puede o no hacer
por el cliente, as como una com-
paracin con los productos o ser-
vicios de la competencia.
Infrmese sobre el Cl i ente.
Adems del conocimiento del
producto o servicio, la compaa
debe detectar cules son los
intereses, necesidades y expec-
tativas reales del cliente.
Mientras la empresa no tenga
esta informacin, no podr
comercializar su producto o servicio y competir
con otros similares. Por lo tanto, estos conoci-
mientos deben ser proporcionados a los em-
pleados. Cuanto ms conozcan sobre los clien-
tes y sus necesidades, mejor podrn desarrollar
habilidades para ofrecer un servicio deseable.
Por ltimo, pero no menos importante, la
compaa debe creer verdaderamente en el
servicio al cliente. Debe fijar polticas y pro-
cedimientos que permitan a los empleados
proporcionar el servicio que los clientes de-
sean y esperan. Esto tiene que estar respal-
dado por hechos ms que por palabras.
Reconocer a los empleados que proporcionan
un excelente servicio es una forma de mos-
trarles que son valiosos para la compaa.
Descubrir que cualquier cosa en la que se
enfoque el jefe, con el tiempo tambin se con-
vertir en el foco de atencin del empleado.
La capacitacin debe ser considerada como un
activo y una herramienta clave para cada orga-
nizacin. No tome a la ligera sus estndares de
capacitacin y de servicio al cliente.
Un buen ser vi ci o i mpl i ca
al go ms que sonri sas
R
No trate de llegar a ser amigo personal de su
nuevo prospecto. La tcnica comn de buscar
algo en su oficina para establecer una conexin
-una fotografa o un reconocimiento- puede no
ser la mejor manera. Por qu?
Si usted es el quinto postor del da, es muy
probable que no sea el primero en hacer un
comentario, por ejemplo, sobre el trofeo que
est sobre su escritorio. Si dice, Cmo lo
logr? Se debe sentir muy orgulloso... no des-
tacar de los dems. Peor an, puede parecer
poco sincero.
La competencia por las ventas casi siempre la
gana el mejor preparado, por lo que es preciso
actualizarse y leer las publicaciones que se
relacionen con su industria. Probablemente en-
cuentre algn artculo alusivo a la compaa
que le permita iniciar una conversacin de ne-
gocios. Tambin puede llevar una copia del art-
culo a su prospecto. Ese gesto lo distinguir de
sus competidores. Mostrar que hizo su tarea y
dar inicio a una conversacin que conduzca a
una venta.
Sales Questions That Close the Sale, Charles D. Brennan Jr.
TCTICAS
Si quiere formar una cultura de aprendizaje en
su organizacin, tiene que empezar por usted
mismo. La mejor forma de crear una cultura
donde los empleados reconozcan sus errores
y se corrijan es con el ejemplo. Tome en cuen-
ta lo siguiente:
A nadi e l e gust a hacer negocios con
alguien que busca pretextos. Si no acepta la
responsabilidad de sus errores, perder clien-
tes as como la confianza y el respeto de sus
empleados.
Si ga adel ant e. No es bueno derrotarse a s
mismo ni en privado ni en pblico. Necesita
mantener su atencin y no distraerse cuando
las cosas van mal.
No cul pe. La solucin a los problemas no
consiste en culpar a nada ni a nadie. Necesita
analizar lo que hizo mal y aprender de esa
experiencia. As contribuir a que los emplea-
dos aprendan a ser objetivos sobre su propio
desempeo.
Chris y Reina Komisarjevsky
ALTA DIRECCIN
Excel enci a Vs. Per f ecci oni smo
La excelencia es una meta que vale la pena,
pero por lo general la perfeccin es un objetivo
frustrante y sin sentido. Distinguir entre las dos
puede ser difcil, por lo que es importante revi-
sar que sus metas sean alcanzables:
Real i ce un chequeo de la realidad.
Cuando est presionando a su equipo para
que sobresalga, haga una pausa de vez en
cuando para preguntar qu es lo que est en
juego. En medio de un gran proyecto se pue-
de perder la perspectiva y esperar resultados
imposibles.
Acl are sus expect at i vas. Piense qu obje-
tivos especficos quiere lograr y cmo medir
sus resultados. Ser el mejor en el mercado es
un objetivo ambiguo, pero Aumentar las ven-
tas en un 30% cada trimestre es ms fcil de
controlar.
Ident i f i que asunt os pol mi cos. Los factores
externos pueden influenciarlo hacia una mentali-
dad perfeccionista. Pida a los colegas que citen
ejemplos donde pueda estar exagerando.
Est abl ezca pri ori dades. Averige qu es lo
ms relevante sobre un producto o esfuerzo
particular. Por ejemplo, aumentar las ventas
puede ser deseable, pero no si se descuida el
servicio a clientes.
Del egue. El perfeccionismo puede llevar a la
microadministracin y dividir a su equipo. Trate
de delegar tareas a otros para no sentirse res-
ponsable de cada detalle.
InnoVision Comunication
SECRETOS EJECUTIVOS
Pr omueva el Debat e
Est imule a los empleados a
compartir sus opiniones. Algu n a s
su geren cia s:
Hable por s mismo. Haga hinca-
pi en que sus opiniones son suyas
solamente, para indicar que espera
que otros intervengan en la conver-
sacin. Ejemplos: Me parece que... o
Desde mi punto de vista...
Comparta informacin actual de
mercado. Despus pregunte Le sor-
prenden estos nmeros? Ejem-plo:
He ledo que el 42% de los emplea-
dos piensa que sus prestaciones son
insuficientes. Qu les parece esta
cifra?
Comparta una opinin que susci-
te un debate. Ejemplo: Un vendedor
dice que nuestro nuevo logo parece
un perrito con una correa! Ustedes
qu opinan?
Fu en tes Diversa s
Di vi da l as Tar eas
Las tareas complejas pueden ser
abrumadoras cuando los empleados
no tienen certeza del tiempo que
requerirn. Como gerente, si separa
las tareas en partes ms pequeas
logra dos objetivos: Los trabajado-
res se mantienen ms concentrados,
y se vuelven ms seguros al ver sus
avances. Por ejemplo, puede dividir
la elaboracin de un reporte exten-
so en investigacin, anteproyecto y
visto bueno, y ofrecer retroalimen-
tacin en cada etapa. Adems de
mejorar la organizacin de la tarea,
crea una forma de dar crdiro a los
empleados cada vez que se revisa
una parte del proyecto.
eCompa n y
Tr abaj o Pr evi o
El hecho de que un prospecto
necesite su producto no significa que
en realidad lo quiera adquirir. Una
vez que ha identificado una necesi-
dad, la siguiente tarea es valorar el
deseo del prospecto. Ha ga pregu n ta s
como:
Qu tanto le afecta este proble-
ma en su trabajo?
De qu forma ayudar a su
empresa el resolver esta situacin?
Del 1 al 10, qu importancia le
da la solucin del problema?
Use las respuestas para orientar su
enfoque de ventas.
Shawn Greene
Modos de Acer car se al Cl i ent e
Por qu Apr ender de sus Fal l as
La tecnologa moderna facilita la elaboracin
de presentaciones en computadora, pero tam-
bin posibilita la creacin de presentaciones
confusas.
Siga estas directrices para trasmitir su men-
saje de manera efectiva:
Una i dea por exhi bi ci n. No incluya
demasiada informacin en un cuadro. Ap-
guese a una idea por exhibicin para no con-
fundir a su audiencia.
Mant enga l as pal abr as en un mnimo. Si
va a utilizar un medio visual, recuerde poner
nfasis en las imgenes. Use la regla del si x-
pack: No ms de seis palabras por lnea, y no
ms de seis lneas por exhibicin.
Use l os col or es con cui dado. Los fondos
de color y otros elementos hacen ms viva su
presentacin. Sin embargo, no use ms de
tres colores por exhibicin, y tenga cuidado
con el rojo y el verde, ya que algunas personas
tienen dificultad en distinguirlos.
Li mi t e el uso de l et r as maysculas.
Puede escribir los encabezados principales
en letra mayscula, pero para cualquier otro
texto use maysculas y minsculas. Las pa-
labras escritas en puras maysculas son ms
difciles de leer.
No mueva l as pal abr as. Ciertos programas
de multimedia le permiten disear letras que
se mueven o bailan en la pantalla. Resista la
tentacin de usarlas ya que distraen y son
poco legibles.
Ent r e ms senci l l o, mej or. Abrevie la exhi-
bicin, de tal manera que con un solo vistazo
se pueda leer. Si sus clientes no la compren-
den en unos segundos, es muy probable que
no sigan intentando.
Wendy Warman
ASTUCIA
La constancia en el xito casi siempre se basa
en la capacidad de dirigir su mente y esfuerzos
a una meta particular. La clave se encuentra en
los siguientes elementos:
Fi j aci n. Tenga su meta en mente. Efecte
una definicin precisa de la meta para poder
reconocer las actividades que la respaldan.
Domi ni o. Compromtase de lleno a lograr
su objetivo. No dependa de otros.
Val or. No invente pretextos para evitar las
tareas difciles o poco agradables. Recuerde
que nada que valga la pena es sencillo.
Propsi t o f i rme. Asegrese de que todas
sus actividades y esfuerzos contribuyan a darle
al blanco. No se distraiga.
xi t o. No acepte menos de lo que busca.
The Principle of Focus, William G. Fitzpatrick
HACIA ADELANTE
La relacin con proveedores es una de las que
ms se pasan por alto. En la mayora de los
casos, la gente se conforma con que le cum-
plan lo prometido. Cambie su enfoque y mire
las cosas desde el punto de vista del proveedor:
Ust ed es su cl i ent e.
El t rabaj o de su proveedor es mantener
contentos a sus clientes.
Sugerencia: En lugar de que sus proveedores
tengan que adivinar qu lo hace feliz, llame a su
contacto en cada compaa y pida algunas
referencias de clientes. Este pequeo favor le
puede ser muy til.
Comience con su abogado, contador externo y
ejecutivo bancario, ya que por lo general tienen
muchos clientes. Luego trate de influir en sus
relaciones con otros proveedores olvidados
para estimular sus esfuerzos por hacer nego-
cios con usted.
Despus de todo, si no pide lo que quiere,
cmo pueden mantenerlo contento?
www.HonestSelling.com
ESTRATEGIAS
Foment e l a Si ncer i dad
Las malas noticias no son fciles
de comunicar. Es ms difcil todava
cuando existe un ambiente de ten-
sin debido a la situacin econmi-
ca. Las consecuencias negativas de
los problemas, como la prdida de
clientes, el exceso de gastos o la ca-
da de las ventas, se vuelven mayo-
res. No obstante, para minimizar los
efectos de estos problemas, es toda-
va ms importante animar a los em-
pleados a ser francos cuando algo va
mal. Concntrese en la informacin,
analicen juntos la causa del proble-
ma y busquen una solucin. Final-
mente agradezca al empleado su par-
ticipacin.
En trepren eu r
Teor a del Compl ot
Lo reto a que se divier ta con este
juego que le traer buenos resulta-
dos. Se llama el Juego del Complot
Recproco. Por todo un da, lo invi-
to a que crea de lleno que hay un
complot que lo involucra. Con este
complot recproco, todo el mundo
trata de ayudarlo a tener xito... As
que, por un da, imagine que todos
estn trabajando en una misin se-
creta para ayudarlo. Detrs de todo
lo que sucede hay una razn positi-
va. Aun los eventos que parecen
negativos estn puestos en accin
para dirigirlo hacia una re-compen-
sa que est a la vuelta de la esquina.
Su trabajo es descubrir exactamente
la manera en que cada si-tuacin le
puede beneficiar.
Bob Baker
Mot i vaci n Indi vi dual
La capacitacin de ventas es un
arte gerencial que requiere delicade-
za y flexibilidad. Conozca qu moti-
vos empujan el esfuerzo de cada re-
presentante. Use estos en foqu es con u n
represen ta n te qu e:
Ame los retos. Ana, tengo para
usted tres ideas sencillas de $50 dla-
res y una grande de $2,000 dlares.
Trabaje por orgullo y reconoci-
miento. Carlos, tengo una sugeren-
cia que pondr su nombre en el pri-
mer lugar del cuadro.
Busque recompensas tangibles.
Sandra, las tcnicas que quiero com-
partir pueden ser su boleto de avin
a Maui.
John Cebrowski y Charlie Romeo
Cmo Di sear su Pr esent aci n
Un Gr an Secr et o: Cami no al xi t o
Rel aci ones con Pr oveedor es
For mas de Medi r su Ser vi ci o
Como gerente de ventas, es su responsabilidad
mantener abiertas las lneas de comunicacin
con los clientes. Algunas estrategias para des-
cubrir qu tan bien los est atendiendo son:
Reuni ones t r i mest r al es. Renase con la
gente clave. Cuando tenga juntas con los
representantes de los clientes, lleve a sus
vendedores, al personal del departamento de
servicio a clientes y a los altos directivos. Re-
vise el desempeo de su empresa y su rela-
cin con cada cliente, concentrndose en la
comunicacin entre las dos organizaciones.
Termine con un plan de accin para buscar
una mejora continua.
Tarj et as de crt i ca de proyect os. Al final
de cada proyecto o venta, proporcione a los
clientes una tarjeta de evaluacin de desempe-
o. Las tarjetas pueden sealar los conceptos
de precio, calidad, profesionalismo u otro fac-
tor. Con esto puede dar seguimiento a los pro-
blemas y responder a las quejas. Comparta las
respuestas con sus vendedores para que sepan
lo que los clientes estn buscando y lo que
necesitan hacer para satisfacer sus necesida-
des. Las tarjetas de evaluacin tambin gene-
ran respuestas positivas que puede mostrar a
sus clientes y prospectos.
Est udi os f ormal es de cl i ent es. Pueden
suministrar informacin muy til si conoce lo
que est buscando y cunto quiere pagar. Los
estudios de mercado por correo pueden reunir
informacin ms detallada y por lo general
cuestan menos que los estudios por telfono,
pero toman ms tiempo. Los estudios dirigidos
por terceras partes pueden ser ms objetivos
que los estudios hechos en casa, pero pue-
den ser ms costosos. Aplique el mtodo que
ms convenga a sus necesidades y asegrese
de que la gente que dirija el estudio conozca su
industria lo suficiente para recabar informacin
significativa.
Measuring Customer Satisfaction, Dennis J. Castiglione
GERENCIA
Capaci t aci n Ef ect i va de Vent as
Si el entrenamiento de ventas es importante,
entonces elegir al mejor instructor es esencial.
No quiere desperdiciar dinero de la compaa
ni tiempo de su fuerza de ventas con un entre-
nador que no sabe lo que hace. Estas son
algunas preguntas para ayudarlo a elegir a un
buen instructor:
Cmo se est ruct ura l a capaci t aci n? Es
fcil dar una coleccin de temas relacionados y
llamarlo una sesin de capacitacin, y para un
curso de principiantes eso puede ser adecuado.
Por otro lado, el entrenamiento que ofrece un
mtodo puede tener ms impacto para ensear
habilidades especficas.
Qu ant ecedent es t i enen los instructo-
res? Investigue si tienen experiencia real en
ventas que les permita relacionarse con los
empleados. Quienes no tienen experiencia pro-
fesional pueden estar orientados fuertemente a
la teora y no a la prctica.
Qu t an segui do se ha enseado esta
clase en su forma actual? Por un lado, quiere
que el material e ideas estn actualizados.
Por otro lado, no quiere que sus vendedores
sean los conejillos de Indias del instructor en
un curso totalmente nuevo. Investigue cundo
se hicieron actualizaciones y qu nuevo
material se incluy.
Qu probl emas han t eni do los aprendi-
ces anteriores en clase? Si el instructor es
honesto, debe ser capaz de discutir quejas y
problemas. Quiz hayan sido corregidos, o bien
podra tratarlos con anticipacin.
Cmo se aseguran l os i nst ruct ores de
que las ideas son entendibles? Los instructores
efectivos no suponen que la gente est apren-
diendo. Ponen a prueba las nuevas habilidades
de los aprendices en sesiones prcticas, ejerci-
cios de dramatizacin y otras tcnicas. Discuta
estrategias potenciales para cimentar nuevas
habilidades.
Qu mat eri al es y segui mi ent o proporcio-
na? Los manuales son tiles para ayudar a los
aprendices a retener las aptitudes. Tambin
pregunte por oportunidades de seguimiento per-
sonal, y si pueden llamar al instructor para
alguna consulta posterior.
Michael Wilkinson
VENTAS
Pausas Int el i gent es
Los abogados inteligentes saben
que, cuando un testigo dice algo im-
portante, necesitan hacer una pausa
y dejar que las palabras penetren en
el silencio para reforzar la idea. En-
see a sus representantes de ventas a
hacer lo mismo cuando hablen con
los clientes. Ejemplo:
Seora, cul es el factor ms im-
portante que considera al comprar
un producto?
Su seguridad.
(Pausa)
Me permitira mostrarle que nues-
tros productos son los ms seguros
que puede encontrar en el merca-
do?
Art Sobczak
Obj eci ones Posi t i vas
Las objeciones de los prospectos
pueden ser problemticas, pero una
ausencia de objeciones puede ser ms
peligrosa. Un prospecto que no lo
reta en nada puede estar ahorrando
sus objeciones o quejas para un jefe
o compaero de trabajo, y en tal caso
no tendr oportunidad de respon-
der. Su mejor a pu esta : Saque una o dos
crticas usted mismo. Algunos de
nuestros clientes nos han expresado
sus dudas acerca de... Esto le ayuda-
r para sacar a relucir algunos pro-
blemas potenciales, y convencer a
un prospecto dudoso de que puede
plantear con seguridad sus inquietu-
des con usted.
Tou gh Ca lls, Josh Gordon
Ant es de Del egar
La delegacin de tareas le ayuda-
r a manejar mejor su tiempo y tam-
bin contribuir a que los empleados
desarrollen sus habilidades.
Sin embargo, si la tarea va ms all
de las capacidades del trabajador, no
lograr ninguno de estos dos objeti-
vos. Antes de delegar, averige si el
empleado est preparado para llevar
a cabo el trabajo, planteando un ca-
so hipottico. Por ejemplo pregunte
Supongamos que tuviera que traba-
jar en el proyecto de introduccin
de un nuevo producto; dnde co-
menzara a reunir informacin? La
respuesta le dir mucho sobre qu
tan de cerca tendr que monitorear
el trabajo del empleado.
Secrets of Execu tive Su ccess, Mark Golin
P
R

X
I
M
A

E
D
I
C
I

N
Construya Relaciones Positivas
Los gerentes son humanos, y todos los huma-
nos cometemos errores. Sin embargo, los erro-
res ms perjudiciales son los que lastiman sus
relaciones con los empleados. Estos son cinco
de los errores ms comunes que los gerentes
cometen con sus trabajadores:
Hablar sin pensar. En un arrebato, es fcil
decir algo que en realidad no quiere decir, y
precipitarse con palabras imprudentes. Respire
profundamente, cuente hasta cinco - cincuen-
ta- y espere a estar lo suficientemente calmado
para pensar en lo que es apropiado decir a su
empleado.
No explicar. Algunas veces los emplea-
dos no se dan cuenta de los errores que
estn cometiendo. Aunque algo parezca ob-
vio para usted, no suponga que el emplea-do
entiende de igual manera. Tome tiempo para
explicar la situacin e ilustrar las consecuen-
cias. Luego, si el empleado repite el error, no
podr alegar ignorancia.
Fallar en halagar. Algunos gerentes pien-
san que un elogio o estmulo es una muestra de
debilidad. No es as. Si piensa que no necesita
dar palmaditas en la espalda, recuerde que a la
mayora de los empleados le gusta que se le
agradezca su esfuerzo.
No dar seguimiento. Si no se refuerzan los
buenos hbitos, la gente cae en las malas cos-
tumbres. Cuando delegue una tarea, d instruc-
ciones o reprenda. No olvide verificar una o dos
veces si se comprendi el mensaje.
Confundir el papel de la gerencia. Quizs
le gusta socializar con sus empleados, pero eso
no quiere decir que pueda dejar de ser gerente.
Recuerde que el hecho de que le agraden sus
empleados significa hacer lo mejor posible para
ayudarlos a conservar sus trabajos y avanzar
en sus carreras.
Positive Leadership
ALTA DIRECCIN
El comn denominador del xito -
el secreto del xito de quienes han sido
exitosos - se encuentra en el hecho de
que han creado el hbito de hacer
cosas que a los fracasados no les gusta
hacer.
A. N. Gray
El concepto de la verdad: El roce de
mentes honestas que se mueven en
conjunto.
Pierre Teilhard de Chardin
Los villanos se deshacen como con-
secuencia de lo peor que hay en ellos;
los hroes por lo mejor.
Voltaire
El problema de hacer algo bien
desde la primera vez es que nadie apre-
cia lo difcil que fue.
Walt West
El nico factor que se est extin-
guiendo en un mundo de abundancia
es la atencin humana.
Kevin Kelly
Mantenga lo Esencial
Pro babl e me nte guarde en su
escritorio utensilios viejos como plu-
mas a punto de secarse, servilletas,
cintas, pisapapeles u otros artculos.
Pregntese si usa lo suficiente cada
objeto como para conservarlo. Si no
es as, deshgase de l. Tambin pre-
gntese dnde lo debera guardar. Si
no tiene un lugar donde guardarlo,
piense de nuevo en tirarlo o regalar-
lo. Conservar un rea limpia le ayu-
dar a mantener la mente despejada
y a trabajar ms efectivamente.
T he Man agers In telligen ce Report, Merrill E.
Douglass y Donna N. Douglass
Vendedores Tenaces
Co mo ve nd e d o r, p re g nt e s e
cul es el rendimiento del capital
en cada venta. No slo necesita rea-
lizar una venta ms por semana;
tambin necesita decidir qu tipo
de venta va a ser. Y sta debera ser
la ms rentable.
Bob Howell
A los empleados muchas veces les motiva el
deseo de reconocimiento, la oportunidad de de-
sarrollo y el deseo de logro. Lo que muchos
gerentes no saben es que estos motivos pue-
den ser satisfechos por el mismo trabajo. Para
que esto suceda, necesitan analizar las tareas
asignadas a los empleados y determinar qu
encaja con esos motivadores y qu no. Siga
estos dos pasos:
Evale el trabajo. No slo estamos hablan-
do de las descripciones de puesto. Necesita
observar el trabajo a fondo. Las responsabilida-
des y expectativas deben ser definidas clara-
mente a usted y al empleado. Determine si hay
duplicacin o falta de asignaciones, y establez-
ca directrices claras sobre el comienzo y trmi-
no del trabajo.
Reorganice el trabajo para que la persona
se sienta ms realizada. Determine si hay res-
ponsabilidades que pueden ser asignadas a una
persona con menos habilidades. Para determi-
nar si una tarea puede ser eliminada de un tra-
bajo, piense si requiere o no los talentos de la
persona.
Aunque cada trabajo requiere algn nivel de
ocupacin, un trabajo es ms estimulante
cuando el empleado se ocupa ms tiempo
en tareas que demandan ms habilidades y
criterio.
The New Supervisor, Martn M. Broadwell
MOTIVACIN
Saque Provecho de las Quejas: Entrese cmo contestar debidamente a un clien-
te quejoso y convertirlo en su aliado para mejorar situaciones crticas dentro de su
empresa que derivarn en satisfaccin y recomendacin de otros que se beneficien con
esas pequeas correcciones.
Cmo Presentar el Material Difcil. Si est pasando por un proceso de cambio en
su empresa, este artculo le proporcionar cinco tips valiossimos para hacer de este
paso algo completamente natural y totalmente aceptado por los involucrados. El cam-
bio de polticas, la implantacin de un nuevo software, o el cambio de procedimientos
sern fcilmente superados.
El Trabajo Como Incentivo
PENSAMI ENTOS
DE GRANDES PERSONALI DADES
EL REFRAN DEL MES
Evite inte rrumpir a alguie n cuan-
do habla, anotando las palabras clave
que le recuerden lo que quiere decir
cuando haga una pausa. Utilice sus
notas para refrescar su memoria ms
tarde.
Fu en tes Div ersas
Solicite a pe rsonas re ci n jubila-
das que trabajen medio tiempo para
su empresa. Su experiencia puede
ser muy til, capacitando a sus
empleados o realizando visitas peri-
dicas para asesorarlos.
T he An swer to H ow is Yes, Peter Block
Los prospectos que no se deciden
hacen perder tiempo y energas a los
vendedores. Combata la tardanza
con esta pregunta: De qu necesita
estar convencido antes de adquirir el
producto? La respuesta le dir qu
tan cerca est del trato y qu necesi-
ta hacer para cerrarlo.
Telephon e Sellin g Report, Joe Catal
Algunas ve ce s lo s asiste nte s o
secretarias de los clientes o provee-
dores ponen obstculos en la comu-
nicacin directa con ellos. La clave
para ir ms all de estos guardaba-
rreras es responder cortsmente sus
preguntas, pero sin ofrecer demasia-
da informacin. Termine cada res-
puesta con un llamado a la accin:
Estoy llamando con relacin a un
fax que envi al director. Me podra
comunicar con l? Esto da al guar-
din la oportunidad de realizar ms
preguntas y sentirse con el control
de la conversacin, por lo que ser
ms fcil que lo pueda comunicar
con gusto.
Bu sin ess L in e, M. Muhamed
" A la cama n o t e i rs si n saber u n a
cosa ms" .
Refrn que nos recuerda que cada da
nos presenta situaciones y vivencias
que nos dejan enseanzas y moralejas
que debemos capitalizar para nuestra
propia experiencia, pero adems nos
invita a que si un da no podemos iden-
tificar ese nuevo conocimiento, lo bus-
quemos en cualquier lugar, antes de
poner la cabeza en la almohada.
Oficinas Corporativas:
Poder Legislativo No. 111,
C.P. 83145, Hermosillo, Sonora, Mxico
Tel: (662) 289 0880, Fax: (662) 214 6020
Email: suscriptores@empresatips.com
Si ya est recibiendo este boletn, recomindelo a
un amigo o colega. Gracias.
Misin: hacer llegar a los suscriptores tips, ideas, tc-
nicas, conceptos e informacin valiosa, prctica y de
aplicacin inmediata para generar ms clientes, motivar
al personal, estimular la lealtad, obtener el reconoci-
miento y apoyo de la sociedad, propiciar y difundir el
espritu empresarial, y en general, propiciar la producti-
vidad responsable en las empresas.
n el futuro cercano, las
compaas creadoras de
conoci mi entos sern
capaces de aprender,
desaprender, y volver a
aprender. Su cul tura
organizacional abarcar ocho principios:
Estructura Celular. Las organizaciones con
know- how, es decir, con conocimientos y expe-
riencia, sern celulares: actuarn por su cuen-
ta para satisfacer las necesidades bsicas, y
trabajarn en conjunto para alcanzar tareas
ms complejas.
Auto- administracin. Los trabajadores se
auto-dirigirn. Sern trabajadores educados y
ambiciosos, con un alto grado de motivacin.
Espritu Empresarial. El espritu empresa-
rial y la habilidad para puntualizar y aprovechar
las oportunidades ante la
incertidumbre se expandirn a
travs de toda la organizacin.
Membresa y Pago Equi-
tativo. Las empresas se uni-
rn por un sentido de mem-
bresa. Formarn parte de clu-
bes con cdigos de conducta y
valores distintivos. Todos los
miembros tendrn oportuni-
dades equitativas.
Reservas Profundas de Conocimientos.
Una compaa fuerte necesita sostenerse con
una reserva profunda de conocimientos. Debe
adquirir y generar habilidades especializadas y
conocimientos prcticos, en lugar de ser una
coleccin de generalistas.
Integracin. La capacidad de integrar habi-
lidades y conocimientos diversos se volver
cada vez ms crtica.
Compaa Holstica. La legitimidad pblica
es un activo vital. Las compaas que quieran
aprovechar ideas para nuevos productos ten-
drn que establecer un marco de confianza.
Liderazgo Colaborador. La compaa crea-
dora de conocimientos necesita ser una organi-
zacin con un propsito; ser una empresa en
lugar de un negocio.
Uno de los propsitos de las organizaciones
empresariales es buscar activos.
Los lderes tienen la responsabili-
dad de crear un sentido de com-
promiso en la gente y de buscar
constantemente la colaboracin
creativa. Para ello es importante
promover la curiosidad y el deseo
de aprender, atacar la autocom-
placencia, y fomentar el debate y
la creacin de ideas.
Soundview Executive Summaries
CULTURA EMPRESARIAL
Trabaje con Ms Perspicacia
Hasta la gente ms destacada se puede volver
complaciente y adquirir malos hbitos. Para
generar un trabajo de calidad consistente:
Controle su tiempo. Seale sus tres mayo-
res logros del mes pasado. Revise su calenda-
rio a diario para verificar que haya dedicado la
mayora del tiempo a la tarea ms importante.
Guarde cada mes unas horas para termi-
nar el trabajo ms difcil. Identifique de tres a
cinco asuntos que requieran atencin especial,
y aproveche ese tiempo para analizar y tomar
decisiones.
Escriba un reporte de los xitos. Haga un
boceto de sus xitos en el trabajo. Identifique la
retribucin de cada logro.
TEC Entrepreneurial Growth Newsletter
Sea Creador de Conocimientos
MS IDEAS FRESCAS
ORGANIZACIN
1
2
4
5
3
6
7
8
Resuel va Ml t i pl es Pr obl emas
Una tcnica que utilizan los altos
directivos para resolver situacio-
nes indeseables consiste en iden-
tificar todos los problemas rela-
cionados, de tal manera que al
mismo tiempo se puedan en-
contrar soluciones para varios
escenarios.
Supongamos que su empresa
frecuentemente recibe devolu-
ciones de productos por mala calidad. En lugar
de tratar el problema por separado o suponer
que existe una causa especfica, trtelo desde
una perspectiva ms amplia:
Relacione el problema inicial a otros pro-
blemas o asuntos. Pida a su personal que haga
una lista de los asuntos a corto y
largo plazo que considera pue-
den contribuir a las causas o que
necesiten ser tratados.
Agrupe las listas y explore
las relaciones entre s.
En este ejemplo, un empleado
puede ser la causa inmediata
del problema, pero la causa de
fondo puede ser un sistema
inadecuado de control de produccin.
Podra ser una buena oportunidad para colocar
a la persona que ha estado buscando ms
retos al frente de un nuevo grupo de control de
calidad.
Harvard Business Review
C
O
N
T
E
N
I
D
O
I DEAS DEL MES
ESTRATEGIAS
Oj o: Vaya Ms Al l del Preci o 2
Regrese con Muchos ni mos! 2
Un Secret o que Val e Ci en Veces l a Suscri pci n 3
Cmo Lograr un Mayor Impact o 3
No se At e a Fal sas Creenci as 4
Tres Ti ps para Cri t i car con Sut i l eza 4
Cmo Di ri gi rse a l os Cl i ent es 5
Evi t e est os 5 Errores al Vender 5
Ti ps para Ensear Mej or 6
Aprenda en l os Proyect os Di f ci l es 6
Saque Provecho de l as Quej as 7
Tcni cas para Af i l ar su Ment e 7
Cmo Present ar el Mat eri al Di f ci l 8
Para Lograr Mej ores Resul t ados 8
Mxico Septiembre 2002 Volumen XL Nmero 137
UN VERDADEROARSENAL DE IDEAS MENSUALES PARA EJECUTIVOS
Mantenga el Espritu de Equipo
CULTURA EMPRESARIAL
Los programas de incentivos y
recompensas a los vendedores no
deben ser muy complejos ni muy
fciles. Recu erde: No trate de medir
muy pocos o demasiados factores. La
mayora de los expertos recomien-
dan que se apegue a mximo tres
elementos. Un ejemplo sera las ven-
tas totales de un producto o lnea de
productos a clientes nuevos. Esto le
ayudar a tener un programa ms
firme de incentivos.
David J. Cichelli
Su propia disciplina debe poner
el ejemplo a su equipo. Si tiende a
aplazar responsabilidades desagrada-
bles, su fuerza de trabajo har lo
mismo. Pru ebe esta tcn ica : en las ma-
anas escriba cada tarea del da en
una tarjeta. Haga una lista de las lla-
madas, correos electrnicos, reunio-
nes y todo lo dems que necesite
lograr al final del da. Clasifique sus
tarjetas en una pila, colocando al
fondo la que menos desea hacer.
Comience su da con la tarjeta del
fondo y trabaje hacia arriba. Cada
tarea ser ms agradable conforme
vaya avanzando. As ser ms fcil
llevar a cabo su lista de actividades y
aumentar su eficiencia.
Aubrey Daniels
Atraer la atencin de un prospec-
to puede ser difcil. Un a tcn ica in n o-
va dora : enve a su cliente potencial
una cmara desechable, pero antes
tome una fotografa de usted y de
algo que muestre la solucin ms sig-
nificativa que tiene que ofrecer; por
ejemplo, un cheque grande por la
cantidad de dinero que su prospecto
ahorrar al usar su producto. El
cliente recibir el mensaje cuando
revele el rollo.
Gregory P. Smith
Los empleados que se llevan bien durante
tiempos prsperos pueden descartar el trabajo
en equipo cuando el negocio tiene que apretar-
se el cinturn. Siga estos consejos para mante-
ner unido a su equipo:
Separe lo que los empleados pueden y no
pueden controlar. Concentre sus esfuerzos en
proyectos que eleven las cifras finales. Pida a
su personal que identifique formas de reducir
los gastos sin afectar el servicio al cliente.
Sostenga sesiones informales de capaci-
tacin para que los expertos ayuden a sus
colegas a mejorar sus aptitudes.
Fortalezca el compaerismo mediante
reuniones donde compartan los ltimos logros
y disipen los rumores.
Dirija la atencin de los empleados hacia
un futuro ms promisorio. Promueva que iden-
tifiquen tendencias y se anticipen a las necesi-
dades de los clientes para fortalecer la posicin
de su empresa.
Communication Briefings
1
2
I NTERNET
Presidente Editor: Rubn Reynaga
Co- Directora Administrativa: Citlali Sierra
Staff Editorial
Diseo Editorial: Diana Egurrola
I nformacin I nternacional: Valeria Moreno
Relaciones Pblicas: Brenda Livano
Asesor: Martn E. Mendvil
EMPRESA TIPS es publicada 12 veces al ao por Boletines
Empresariales, S.A. de C.V. Oficinas Corporativas: Poder Legis-
lativo nmero 111, Hermosillo, Sonora. Mxico. C.P. 83145 Tel.:
(662) 289 0880 Fax: (662) 214 6020. Certificado de licitud de
contenido No. 5260. Licitud de ttulo No. 6585.Ttulo de reserva
exclusiva de Derechos de Autor de la SEP 886/93. Distribuido
por nosotros mismos. Precio por suscripcin anual: $1,800.00,
dos aos: $3,436.00. En el extranjero, pague un ao: USD
$235.00, dos aos: USD $450.00.
Ojo: Vaya Ms All del Precio
Sus vendedores nunca deben permitir que el
factor primordial en la decisin de un cliente
sea el precio. Aunque sus precios sean compe-
titivos, en el largo plazo le ir mejor si concen-
tra la atencin del comprador en otras reas
como calidad, valor y servicio. Algunas estrate-
gias para desviar la conversacin cuando se
menciona el precio son:
Discutir opciones. Cuando la primera pre-
gunta es, Cunto cuesta? preprese para
responder con diferentes opciones: para
cundo necesita la entrega?, Qu colores
necesita? Esto hace que el cliente externe sus
necesidades.
Ampliar el rango. Proporcione un rango
amplio de precios: este artculo por lo general
se vende entre $300 y $500 dlares, depen-
diendo de la capacidad, disponibilidad y otros
factores. Qu caractersticas busca?
Hacer hincapi en la variedad. Si tiene la
capacidad de ofrecer diferentes opciones al
cliente, use esta amplia variedad para desviar
el tema del precio: es difcil darle un precio
exacto porque tenemos ms de 120 estilos dis-
tintos. Podra darme una idea de cundo y
dnde lo utilizar?
Infundir el suspenso. En muchos casos es
mejor cotizar el precio, pero haciendo nfasis
en el valor: este es uno de nuestros productos
ms finos y tiene el menor ndice de reparacin
en el mercado. Es uno de nuestros productos
ms vendidos. El precio es de... dlares. De
esta manera proporciona el contexto correcto
al cliente para que considere el valor de su
producto.
Controlling Price, Carl Davidson
MERCADOTECNIA
Regrese con Muchos nimos!
Planea tomar unas vacaciones? Siga estos
consejos para evitar disturbios:
Pngase de acuerdo con un colega para
que lo apoye mientras est fuera. Actualice su
correo de voz y configure su correo electrnico
para responder automticamente y hacer saber
a la gente que estar fuera.
Antes de salir, planee su primer da de
regreso. Escriba una lista de asuntos pendien-
tes, prioridades y compromisos.
Sumrjase en el trabajo. En su primer da
de regreso los colegas le pueden preguntar
sobre su viaje. Ofrezca un breve resumen y pro-
meta platicar despus ms detalles.
Programe un da colchn . Planee
unas vacaciones fuera de la ciudad, con un da
extra en casa antes de regresar al trabajo. De
esa forma puede llegar al trabajo bien des-
cansado.
OfficeTeam
ORGANIZACIN
La importancia de la ortografa,
la sintaxis y la consistencia. Cuando
hablamos de Sitios en Internet es
sensiblemente crtico el cuidado que
debemos tener con la ortografa y la
redaccin ya que el perfil de los
navegantes exige un uso adecuado
del lenguaje. La consistencia tam-
bin es fundamental. Con ello quie-
ro decir, la utilizacin de los mismos
tipos de letra y los mismos trminos
o forma de escribirlos. Por ejemplo
Click en lugar de Clic.
Lenguaje y Pr oduct ividad. Si
usted desea incrementar marginal-
mente la productividad de su Sitio,
mi sugerencia es que utilice una sec-
cin o versin completa traducida al
ingls. La razn? El mundo de
habla inglesa siempre est vido de
hacer negocios con aquellas compa-
as con las que se pueda comunicar
y los motivos pueden ser ampliamen-
te diversos. De esta manera, usted
incrementar el valor de su Sitio casi
de manera automtica.
Dat os par a comunicacin de
manera convencional. Cada vez que
usted enve un correo electrnico,
incorpore sus datos tradicionales
como son su direccin, nmero de
telfono y fax. De esta manera su
destinatario puede optar por comu-
nicarse de manera inmediata por la
va telefnica. Del mismo modo es
recomendable que siempre se aada
un parrfo que describa la actividad
principal de su empresa.
Cmo Involcrarse con la Gente
El respeto y la comprensin mutua son esen-
ciales en cualquier organizacin. Evite las
siguientes actitudes que minan las relaciones
de trabajo:
Hablar a -en lugar de hablar con- los
miembros del equipo. La gente con puestos
importantes frecuentemente habla a otros de
una manera directa y spera, diciendo lo que
sabe, sin escuchar las opiniones de nadie ms.
QU HACER: recuerde que cada miembro tiene
una aportacin vlida que dar. Evite cualquier
tono autoritario de, Yo s sto y usted no.
No dirigirles la palabra. Con el correo
electrnico y el correo de voz, es fcil evitar la
comunicacin cara a cara. Esas pueden ser for-
mas muy buenas para compartir informacin,
pero no son las mejores tcnicas para consoli-
dar el trabajo en equipo o resolver problemas.
QU HACER: haga un esfuerzo extra para
hablar directamente con la gente, en especial si
las noticias no son agradables.
Team Basics, Kristin J. Arnold
COMUNICACIN
I DEA BRI LLANTE
us empleados estarn ms con-
tentos y sern ms productivos si,
en lugar de reglas y restricciones,
les concede permiso para trabajar.
Esto significa confiar en los empleados
y dejarlos libres para que hagan el
mejor trabajo. Anmelos con enuncia-
dos como: esto es lo que necesito
para esta fecha. Los detalles dependen
de usted; usted es el experto; por
eso lo contrat; o no gaste ms tiem-
po. Es mi nica regla.
Cmo Lograr un Mayor Impacto
La forma de presentar una propuesta puede
determinar su poder y efectividad. Use estos
enfoques para lograr un mayor impacto:
Establezca expectativas altas. Por ejem-
plo, haga una reunin para generar ideas
diciendo, Busquemos 10 formas fabulosas
para comercializar nuestro producto. Esti-
mular a los participantes a crear la lista.
Inicie con las buenas noticias. Busque
defectos en su propuesta antes de presentar-
la. Cuando est seguro de que lo negativo es
superado por lo positivo, mencione primero lo
positivo.
Conteste con un s puedo. Cuando su
jefe pida algo, responda con un enunciado
afirmativo como, Yo me har cargo o
Cuente con ello.
The Organized Executive
PROACTIVIDAD
Las Cinco C
Cuando los clientes tienen algu-
na objecin, recuerde que su res-
puesta debe ser:
Constructiva. No puede enfrentar
una objecin atacndola.
Corts. Ponga toda su atencin a
la queja.
Coloquial. No conteste con un
discurso.
Clara. Repita la objecin para que
el prospecto sepa que comprendi.
Concisa. No aburra con una res-
puesta extensa ni otorgue ms aten-
cin a la queja de la que merece.
Overcomin g Objection s
Aproveche el Tiempo
Cuando le sobren diez minutos,
realice una de estas tareas:
Lea un artculo o informe breve.
Organice su rea de trabajo.
Limpie un cajn.
Haga dos o tres llamadas breves.
Termine su lista de actividades
para el siguiente da.
Reljese con un ejercicio de respi-
racin profunda.
Fu en tes Diversa s
Un Buen Incentivo
Si sus empleados quieren mayor
flexibilidad en su tiempo, relacione
el tiempo libre de acuerdo al desem-
peo. Una compaa de Texas ofre-
ce dos das libres al final del mes al
primer vendedor que cumple su
meta mensual. De hecho, cuando los
vendedores alcanzan sus metas men-
suales, pueden irse a su casa a las 2
p.m. el resto del mes. Los resultados
han sido grandiosos: en los primeros
tres meses desde que inici el pro-
grama las ventas subieron un 20% y
las ganancias un 40%.
In c.
TEMA DEL MES
Un Secreto Que Vale Cien Veces la
Suscripcin
Si yo le preguntara a usted cul
tcnica es tan poderosa que sus
prospectos seran capaces de
olvidarse de sus productos, de
sus servicios y de su compaa y
an as estar dispuestos a patro-
cinarlo de manera frentica,
qu me respondera? Si no tiene
la respuesta, veamos: Hubo una
vez que McDonalds quiso gene-
rar ms clientes y me imagino
que en algn momento hubo una
junta que se desarroll ms o menos as:
Gran Jefe: Tal vez podamos decir que nuestras
hamburguesas son carne 100%. Hace mucho
que no lo hacemos.
Vice- presidente: O tal vez podamos decir a
nuestros clientes que nuestras papas fritas que-
daron en primer lugar en un estudio de mercado
que realizamos con estudiantes de preparatoria.
Abogado: Podemos decir que nuestro caf
tiene menos cafena.
Gerente de Produccin: Hablemos de la calidad
del pan.
Gerente de mercadotecnia: Vamos a desarro-
llar un nuevo jingle que se grabe en la mente de
los consumidores.
Contador: Podemos dar descuentos de 5 cen-
tavos.
Publicista: Vamos a criticar a nuestro competidor.
Y as transcurri l a j unta di scuti endo.
Finalmente entr una secretaria a entregar un
recado telefnico. Observ a todos los ejecuti-
vos escudriando las grficas y grandes pilas
de cifras. Sus caras lucan ansiosas y un tanto
desesperadas. Y la secretaria, sin poderse con-
tener, grit: si ustedes quie-
ren realmente tener colas de
gente esperando para que la
atiendan en los restaurantes,
basta con regalar algunos
Beanie Babies en la compra
de un Happy Meal. Ahora, por
favor regresen todo a trabajar!
Bien, el resultado de esta
campaa ha sido memorable.
La gente sigue todava ado-
rando a los Beanie Babies, y
as se repartieron millones de ellos. Algunas
personas compraban hasta 10, 20 Happy Meals
con el solo objetivo de tener los animalitos que
adems eran coleccionables. El resultado fue
realmente salvaje. Las ventas se elevaron a la
estratsfera. Y yo me pregunto si dicha secreta-
ria termin siendo ascendida a Directora de
Mercadotecnia o al menos de Ventas.
Y qu hizo toda esa gente con los Happy
Meals? Unos pocos fueron comidos como
almuerzo. Qu bien! Muchos terminaron en
refrigeradores y despus tuvieron que ser des-
echados. Y mu-chos fueron simplemente arro-
jados directamente a la basura porque todo lo
que le interesaba a las personas eran slo los
Beanie Babies.
Hagamos un alto aqu. Muchos se emocionaron
tanto que se olvidaron por completo de las
hamburguesas, del restaurante y del servicio
rpido y uniforme. Todo lo que importaba era el
bono o regalo.
El premio se convirti en el imn. El premio hizo
la magia. Y usted? Tiene el premio o regalo
perfecto para lograr el mismo efecto?
Lo obvio y sen cillo n o siempre es lo m s en ten dible n i
f cil de digerir
La gente sigue todava ado-
rando los Beanie Babies
S
Criticar a un empleado de bajo desempeo es
bastante difcil. Pero sugerir que mejore a un
empleado orgulloso y con alta autoestima
requiere ms planeacin. Use estos consejos:
Disfrace su crtica dentro de un halago.
Sustituya, Necesita mejorar su precisin con,
Es muy eficiente! Si perfecciona un poco ms
su precisin, lograr un gran trabajo.
Pida al empleado que solicite la retroali-
mentacin de sus colegas, de tal manera que
usted no sea el nico en hacerle crticas.
Amortige sus crticas poniendo en buena
compaa al empleado. Ejemplos: hasta el bri-
llante jugador de bisbol Barry Bonds se empe-
a en mejorar su juego o Todos los directores
han recibido en algn momento retroalimenta-
cin similar.
Toxic Co- Workers, Alan A. Cavaiola y Neil J. Lavender
TCTICAS
Los virus de las computadoras afectan a
muchos de manera silenciosa pero insidiosa.
Tome las siguientes precauciones:
Tenga cuidado con los archivos adjuntos a
los mensajes. Son pocas las probabilidades de
recibir un virus dentro del cuerpo de un mensa-
je rutinario. Pero el riesgo crece cuando abre
archivos adjuntos, en especial de remitentes
desconocidos. No abra los archivos de extraos
o mensajes publicitarios que envan basura.
Examine los disquetes con un programa
anti-virus antes de insertarlos a su computa-
dora. De otro modo, los discos pueden hacer
las veces de portadores escondidos de virus
que se auto-replican una vez que entran a su
mquina.
Alerte a otros sobre problemas misteriosos
con su computadora. Si su computadora co-
mienza a actuar en forma extraa, contacte a la
persona encargada de tecnologa informtica, a
su proveedor de Internet o fabricante de soft-
ware. Platique a sus colegas sobre cualesquier
virus que escuche.
Mantngase alerta sobre los problemas.
Aunque haya escapado de ataques previos y
nunca haya experimentado una falla total en su
computadora, no se confe. Algunos virus
toman meses o aos para infectar un disco
duro.
Fuentes Diversas
TECNOLOGA
No se Ate a Falsas Creencias
En los camerinos del circo de los Hermanos
Ringling y Barnum & Bailey, el orador motiva-
cional Jim Donovan una vez observ que los
elefantes se quedaban en su lugar, nicamen-
te con una cuerda delgada que ataba una de
sus piernas a un poste en el suelo. Perplejo,
Donovan pregunt a uno de los adiestradores
qu era lo que impeda que esos animales
impresionantes rompieran la cuerda y se
escaparan.
Respuesta: criados en el cautiverio, se les
mantiene as desde una temprana edad, cuan-
do estn pequeos y dbiles. Se acostumbran
tanto al hecho de que no pueden romper la
cuerda, que con el tiempo dejan de intentarlo.
Cuando crecen, nunca tratan de soltarse.
Como los elefantes, cuntos de nosotros vivi-
mos atndonos a la creencia de que no pode-
mos hacer algo, simplemente porque alguna
vez fallamos?, escribe Donovan.
Cuntos nos refrenamos por creencias viejas
y anticuadas que ya no nos sirven? Ha dejado
de intentar algo nuevo por una creencia restric-
tiva? O peor an, cuntos de nosotros nos
contenemos por creencias limitantes de
alguien ms?
No sea prisionero de creencias y expectativas
que ya no son ciertas -si es que alguna vez lo
fueron.
Sales Management Report
HACIA ADELANTE
Concursos tiles
Los concursos, conducidos en su
pgina Web o en sus oficinas, pue-
den ayudar a aprender ms sobre lo
que los clientes quieren de su
empresa y sus productos. Entre ms
concursantes atraiga, ms valiosa
ser la informacin. Para aumentar
la participacin, pregunte: nos gus-
tara saber cmo podemos satisfacer
mejor sus necesidades. Qu mejora
quisiera ver en nuestros productos?
Se sortearn varios premios para las
respuestas que recibamos. Ofrezca
premios que no sean caros pero s
valiosos; por ejemplo, un cupn de
regalo por $15 dlares en una tienda
para los 20 finalistas. Esto animar a
ms gente y conocer mejor las nece-
sidades de su mercado.
Lea rn a n d Ea rn from the Specia l Idea Con test,
Michael Stahl
Busque el Entusiasmo
De acuerdo al gur de ventas
Jeffrey Keller, de vez en cuando
debemos examinar nuestras metas y
volver a evaluar nuestro cociente de
entusiasmo.
Sigue motivado en lograr cierta
meta? Si es as, siga avanzando. Sin
embargo, si ha perdido su entusias-
mo por la meta, quizs sea tiempo de
replantearse el camino en el que
est. Puede engaarse a s mismo
con argumentos racionales sobre
por qu hace lo que hace. Pero las
corazonadas rara vez se equivocan. Si
cada da es una lucha y le brinda
poca satisfaccin, se agotar fsica,
emocional y espiritualmente.
Jeff Keller
Puntualice las Metas
Enfoque su material de capacita-
cin hacia las tareas bsicas y a las
metas. Por ejemplo, los materiales
tradicionales para recepcionistas
pueden decir: saludar a las visitas,
responder preguntas y mantener en
orden el rea de recepcin. Los
materiales orientados a las metas
cambian el enfoque a resultados:
crear desde el principio una buena
impresin de la compaa y hacer
sentir cmodos a los visitantes
mediante un saludo amable, respon-
diendo a sus preguntas, y mante-
niendo la sala de recepcin ordena-
da y atractiva.
Ka n sa s City Sta r
2
3
1
Cmo Protegerse de los Virus
Tres Tips para Criticar con Sutileza
Por lo general no se vende a un comprador
solo, sino a una organizacin entera. Los pro-
ductos o servicios que ofrece necesitan ser
aceptados por muchos usuarios distintos en
varios niveles. Antes de lanzarse a la multitud,
siga estos cuatro pasos:
Seleccione sus contactos. Desarrolle tres
contactos en cada organizacin a la que se
quiere dirigir: uno en el nivel ejecutivo (los que
toman las decisiones estratgicas); uno en el
administrativo (quienes toman las decisiones
diarias); y uno en el operativo (los que realizan
el trabajo operativo).
Construya su portafolio. Para cada uno de
los contactos, haga una lista de las razones por
las que le quisieran comprar. Cmo contribui-
r su producto a incrementar las ganancias,
reducir gastos o hacer la vida ms fcil?
Analice la lista. Pregntese si sus razones
coinciden realmente con el papel de la persona.
Por ejemplo, si duplic razones entre contac-
tos, puede ser que no tenga un entendimiento
claro de sus papeles individuales. Trabaje un
poco ms para expandir su conocimiento de la
organizacin y de la industria.
Realice la visita de ventas para averiguar
ms sobre las necesidades de la compaa.
Esto servir para descubrir razones adicionales
para que sus contactos compren, ayudndolo a
definir su estrategia de ventas con ms preci-
sin.
High Performance Selling, Terry Beck
ESTRATEGIAS
Aunque todos cometen errores, los vendedores
profesionales son muy cuidadosos para evitar
estos deslices crticos que pueden terminar con
sus carreras:
Dejar que los clientes se olviden de ellos.
Hace todo lo posible para tener una presencia
constante en el mercado?
Concentrarse en el proceso y no en los
resultados. Est tan ocupado con el papeleo y
otras actividades que no tiene tiempo para
generar ventas?
Falta de creatividad. Busca constante-
mente estrategias innovadoras para destacar
de su competencia?
No anticiparse. Se mantiene alerta de las
oportunidades para vender ms o de los pro-
blemas que puede resolver?
No escuchar. Le da a sus clientes y pros-
pectos toda su atencin y les hace preguntas
que muestren que est concentrado en sus
necesidades?
Fuentes Diversas
VENTAS
Crear la mejor relacin posible entre empleado
y gerente significa que no slo se involucrar
con un buen jefe que lo respete y confe en
usted, sino que tendr un jefe que le sirva como
abogado, asesor y entrenador profesional. Para
cumplir el objetivo de una relacin saludable
jefe-empleado, suministre el tipo de apoyo que
ayude a ambos a llevarse bien. He aqu algunos
consejos:
No tenga miedo a su jefe. Sea respetuoso,
pero no temeroso. Recuerde que ambos son
importantes para la compaa.
No se descuide. Haga su trabajo y hgalo
bien. Esto le da evidencia a su jefe para esta-
blecer el respeto hacia usted.
Ponga atencin. Observe la dinmica de su
rea u organizacin y vea cmo trabaja su jefe
en ella. Prestar atencin a esos detalles lo
ayuda a identificar formas en las que puede
contribuir al xito de su jefe.
Haga verse bien a su jefe. Adems de hacer
bien su trabajo, asegrese de que otros sepan
que su jefe hace muy bien su trabajo.
Chicago Tribune
RECURSOS HUMANOS
No Acepte el Rechazo
He aqu un cuento para los ejecu-
tivos que toman el rechazo de modo
muy personal:
Una vez un hombre se dirigi hacia
Buda y comenz a lanzarle insultos y
palabras infames. Buda lo escuch
en silencio, hasta que el hombre se
qued sin aliento.
Despus Buda le dijo: si ofreces algo
a una persona y esa persona lo recha-
za, a quin le pertenece?
El hombre medit la pregunta, y
dijo: supongo que pertenece a
quin lo ofreci.
Buda asinti con la cabeza. As es.
Me rehuso a aceptar los adjetivos de-
testables que me ofreces.
El hombre se volte y se march.
Jim Clemmer
Pausas al Hablar
Al escr ibir, aut omt icament e
hacemos uso de enunciados comple-
tos. Entonces, por qu tendemos a
divagar en las presentaciones orales?
Irnicamente, tratamos de aclarar
nuestras ideas vinculndolas y pron-
to tenemos oraciones muy largas. En
cambio, seale un punto por enun-
ciado y gue a su audiencia tema por
tema. Por ejemplo: Primero, cubrire-
mos..., La siguiente rea es..., y as
sucesivamente. Su audiencia presta-
r atencin ms fcilmente.
Fu en tes Diversa s
Debate de Ideas
Mirar las cosas desde distintas
perspectivas fortalece las decisiones.
Promueva el debate despus de
exponer una idea, pidiendo a sus
empleados que pasen un tiempo ata-
cndola. Tendr una mejor idea de
las posibilidades de que su plan fun-
cione, y al mismo tiempo los emplea-
dos desarrollarn sus habilidades
analticas y asertivas.
Joan Lloyd
Testimonios
Cuando pida r ef er encias de
clientes satisfechos, solicite que
hagan sus comentarios lo ms espe-
cfico y prctico posible. Por ejem-
plo, su producto me ayud a redu-
cir el tiempo muerto en un 40%,
suena mucho ms convincente que,
su producto es el mejor!
Sa les & Ma rketin g Repor t
Cmo Dirigirse a los Clientes
Evite estos 5 Errores al Vender
Mejore la Relacin con su Jefe
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Tips para Ensear Mejor
Una responsabilidad clave en la administracin
es ayudar a los empleados a desarrollarse, pero
para lograrlo no slo se necesita saber delegar.
Se requiere una preparacin activa y conscien-
te. Aproveche estos consejos para mejorar su
estilo de capacitacin:
El modo de expresarse es tan importante
como el mensaje. Antes de lanzarse con alguna
crtica, pregntese si su actitud est orientada al
castigo o a la solucin de problemas.
Personalice su capacitacin a las nece-
sidades individuales de los empleados. La
gente aprende de distintas maneras; unos
prefieren la experiencia prctica, mientras
otros el aprendizaje visual. Ajuste su mensaje
al estilo de aprendizaje y nivel de experiencia
de cada persona.
La preparacin lleva tiempo. En ocasio-
nes est muy ocupado para responder rpida-
mente a la pregunta de un empleado. Si pone
un poco ms de esfuerzo y dedicacin al ense-
ar, con el tiempo desarrollar empleados ms
productivos.
Explore las opciones. Cuando los emplea-
dos se topan con algn problema es fcil pro-
poner soluciones, pero es mucho ms efectivo
explorar con ellos las opciones. Este proceso
ensea a los empleados el pensamiento crtico,
las consecuencias, la creatividad y el anlisis
costo-beneficio. Estarn mejor preparados para
abordar problemas similares en el futuro, sin
tener que recurrir a usted.
Cuestionarlos les ensea habilidades de
solucin de problemas. Cuando los empleados
se enfrentan con problemas en tareas parti-
culares, los buenos gerentes instan a las
soluciones haciendo preguntas abiertas.
Como en el punto anterior, hacer preguntas
puede tomar un poco ms de tiempo, pero
fomenta el desarrollo de empleados indepen-
dientes y efectivos. Poca gente nace siendo
un buen instructor, por lo que los gerentes
con deseos de mejorar imitan a los mejores
entrenadores y aplican lo que observan a sus
propias situaciones.
First Draft
GERENCIA
Aprenda en los Proyectos Difciles
Cuando su equipo de trabajo no tiene experien-
cia en cierto tipo de proyecto, se presenta un
reto especial. Como los empleados no estn
familiarizados con el proyecto, es difcil que se
puedan anticipar a los problemas. Una posible
solucin es aprovechar sus reuniones de avan-
ces de proyectos para acelerar el proceso de
aprendizaje de su equipo. He aqu cmo:
Mirar hacia atrs. Por lo general las reu-
niones de avances se enfocan en revisar el pro-
greso hacia la meta o proyecto. Por ejemplo, si
est diseando un nuevo reporte que nunca
antes ha creado, probablemente incluya etapas
para reunir informacin, disear, hacer un bo-
rrador, revisar, etctera.
Aproveche el proceso de revisin de metas en
cada etapa para obtener la informacin que
necesitar en las etapas posteriores. Siga un
orden -en este caso, comience por juntar infor-
macin- y pida a los miembros del equipo que
informen sobre los problemas que hayan surgi-
do y cmo los han resuelto.
Supongamos que un departamento no aportaba
la informacin suficiente a su equipo.
Finalmente, cmo obtuvo la informacin?
Evitaron las fuentes ms resistentes y encon-
traron otras ms serviciales? Ofrecieron inter-
cambiar favores? O insistieron hasta que con-
siguieron que les soltaran la informacin?
Mirar hacia adelante. Ya que comienza a
ver el patrn de problemas y soluciones, bus-
que modos de aplicar su aprendizaje en las
metas futuras. Por ejemplo, si la gente de ese
departamento era difcil de tratar mientras jun-
taba la informacin, probablemente tambin lo
sea en la etapa de revisin. Aproveche lo que
ha aprendido sobre trabajar con ellos. Con qu
gente puede contar? Qu le puede ofrecer en
compensacin? Cunto le tomar acceder a
las fuentes ms difciles?
Usando su experiencia, aunque no sea mucha,
puede anticiparse a los problemas y empezar a
resolverlos.
The Managers Intelligence Report
TRABAJO EN EQUIPO
Empleados Estelares
Los empleados que hacen un
gran trabajo en un proyecto no nece-
sariamente producen resultados
estelares en proyectos similares. La
falla no siempre es del empleado;
puede deberse a que no hay una
comunicacin adecuada. Si quiere
que repitan el buen trabajo, dgales
que le gust su trabajo anterior y des-
criba claramente el resultado desea-
do. Involcrelos en la planeacin del
proyecto para que se dediquen per-
sonalmente al mismo. Lleve control
de sus avances para que pueda hacer
ajustes si es necesario.
Abou t. com
Cmo Distinguirse
Un promotor de ventas nunca
debe denigrar a la competencia. Sin
embargo, esto no quiere decir que
finja que la competencia no existe.
Una forma de contrarrestar las com-
paraciones es sencillamente sealan-
do lo que su empresa hace diferente:
XYZ es una compaa buena. Algo
que nosotros hacemos diferente es
.... Esto ayuda a distinguir sus pro-
ductos de los de la competencia de
una manera positiva y directa.
Ta rgets Newsletter, Brian Jeffrey
Crecimiento Personal
Como gerente, cunta atencin
presta a su desarrollo personal?
Piense en el aprendizaje como algo
que se hace todos los das, no como
una actividad que se lleva a cabo
cuando le sobra tiempo. Como regla
general, trate de programar alrede-
dor del 10% de su tiempo para su
desarrollo personal. Esto puede
incluir actividades de lectura y cursos
de capacitacin, pero tambin es
conveniente hacer ejercicio y dedi-
car tiempo para reflexionar.
Tra in in g Repor t, John Clemmer
Originalidad
Uno de los cdigos no escritos en
los que creo es: si todos los dems lo
estn haciendo, no lo haga. A travs
de los aos aprend que cuando se
usa este enfoque, muchos individuos
han sido capaces de sacar lo mejor
de s. Al reprimir nuestra autentici-
dad, perdemos la fuente de nuestra
vitalidad e iniciativa.
Atla n ta Jou rn a l-Con stitu tion , Robert Cooper
P
R
X
I
M
A
E
D
I
C
I
N
Saque Provecho de las Quejas
Aun si normalmente no trata directamente con
el pblico, alguna vez se puede encontrar con
un cliente quejoso. No es divertido tener a
alguien quejndose delante de usted, pero si
tiene la respuesta adecuada, puede voltear la
situacin hacia su favor. Siga estos pasos para
salvarse de las dificultades ms comunes:
Sea agradecido, no defensivo. Es natural
que quiera combatir las crticas, pero su cliente
le est haciendo un favor comentndole el pro-
blema en lugar de irse con un competidor. As
que agradzcale.
Pregunte, no haga suposiciones. Aunque
comprenda de inmediato lo que se hizo mal,
tome un poco de tiempo. Primero escuche al
cliente, no slo la informacin, sino hgale ver
que tiene toda su atencin para ese problema.
Segundo, haga preguntas para investigar sobre
la reclamacin.
Sea comprensivo, no brusco. Puede querer
brincar rpidamente a la solucin, pero espere
un momento: Exprese su pesar de que haya
tenido una mala experiencia, aun si el cliente
cometi algn error que pudo haber contribuido
al problema.
Verifique, no se precipite. Mientras traba-
ja en la solucin, asegrese de que ambos
estn de acuerdo. Una buena tcnica es repetir
cada paso en voz alta para verificar que el
cliente haya comprendido.
Diga gracias otra vez. No termine corrien-
do. Puede querer escapar de estos clientes,
pero piense una vez ms: ellos le han ayudado
a mantener su negocio y a mejorar su producto
o servicio, o lo pueden recomendar despus
con otros clientes. El criticismo es en realidad
un negocio.
Mediate Web Site
SERVICIO AL CLIENTE
Es comn que con el tiempo tengamos mayor
dificultad para retener informacin. Estas son
algunas sugerencias para ayudarlo a mante-
nerse en la cspide del juego del conocimiento
y aprendiendo conforme avanza su edad:
Visualice. Repase mentalmente un evento
o conversacin antes de que suceda en la rea-
lidad. Esto ayuda a eliminar el estrs por lo
desconocido. Adems, cuando est ms relaja-
do, est ms capacitado para aprender.
Tome un descanso y ejercite. Si trata de
recordar informacin que est leyendo, tome
recesos frecuentes. Sin embargo, no slo se
recueste. Entre en ejercicio vigoroso.
Enfquese en concentrarse. Las distrac-
ciones son la desgracia de todo intento de
aprendizaje. Si est participando en un curso,
sintese cerca del instructor y mantenga con-
tacto visual con l. Trate de no estar inquieto
durante la sesin; reljese y permita que su
atencin y concentracin hagan el trabajo.
Hable en voz alta. Lea en voz alta el mate-
rial que est tratando de aprender y repita los
hechos que quiere retener. De esta forma, tanto
su mente como sus odos estarn percibiendo
la informacin.
Dome la frustracin. Si se siente frustrado
con lo que trata de aprender, recuerde que
ponerse emocional slo entorpecer su habili-
dad para retener informacin. Si es necesario,
d un paso atrs y tome un descanso.
Brain Fitness, Robert Goldman
Las carreras profesionales, como los
cohetes, no siempre despegan a la hora
prevista. La clave es seguir trabajando
en los motores.
Gary Sinise
No se deje llevar por la tentacin de
abandonar algo cuando todava no lo
ha terminado.
Dave Weinbaum
No vaya a donde lo lleve el camino.
Vaya por donde no haya camino y deje
huella.
Annimo
La forma como las empresas ven a
sus empleados y, ms importante, la
forma como actan con ellos, determi-
na en gran parte la manera como los
empleados atienden a los clientes.
Jeff Disend
La valenta verdadera es como un
cometa: un viento contrario la eleva
ms.
John Petit-Senn
Haga Planes
Dedique una maana de este mes
para evaluar los pasados diez, cinco y
dos aos de su trabajo y vida perso-
nal. Despus planee dnde quiere
estar en esas mismas unidades de
tiempo en el futuro.
Fu en tes Diversa s
No Critique sin Analizar
Es necesario que siempre rega-
e a los empleados por sus errores?
Pregntese a s mismo:
1) Puede el empleado desempear-
se mejor, o la tarea est fuera de sus
habilidades actuales? Si la tarea es
demasiado complicada, seale el
problema objetivamente y propor-
cione ayuda. Si la persona debera
saber ms, discuta por qu ocurri
dicho error.
2) Puede ofrecer una solucin? Si
no puede, entonces necesita ayudar
a encontrar una. En caso de que s
pueda, oriente al empleado hacia la
solucin.
Ga llu p Ma n a gemen t Jou rn a l
ASTUCIA
Cmo Manejar Personal Difcil: Los empleados difciles de tratar pueden
tener una influencia negativa en el desempeo del grupo. Conozca algunas tc-
nicas para lidiar con cierto tipo de gente, manejando la situacin con tacto y
astucia, de tal forma que los resultados en el trabajo no se vean minados.
Cmo Adaptarse al Cambio: La globalizacin nos obliga a ser ms compe-
titivos por lo que en ocasiones nos tenemos que enfrentar a ciertos cambios
como una fusin o adquisicin. En este artculo le presentamos algunas estrate-
gias para hacer de la transicin un proceso tranquilo y generador de confianza.
PENSAMI ENTOS
DE GRANDES PERSONALI DADES
Tcnicas para Afilar su Mente
EL REFRAN DEL MES
Evite enviar cor reos electrnicos
en exceso siguiendo esta pauta: si no
llamara por telfono a la persona
para pasar la informacin, no enve
el correo.
H ow to Be the Person Su ccessfu l Compa n ies Fight
to Keep, Connie Podesta y Jean Gatz
Ayude a su jefe a comprender
con ms facilidad sus ideas, haciendo
un resumen antes de plantearlas.
Ejemplos: tengo tres sugerencias o
estoy utilizando cuatro comparacio-
nes para evaluar este proyecto.
America n Spea ker
Suba el nivel de desempeo de
sus empleados, pidindoles que dis-
cutan los estndares que utilizan
para evaluar su trabajo. Compare sus
respuestas al estndar que usted ha
establecido. Suban juntos la barra de
medicin.
Workin g Sma r t
Los vendedores inteligentes fre-
cuentemente interrogan a sus pros-
pectos, y una de las preguntas ms
inteligentes se conoce como la pre-
gunta consecuencial. Como su
nombre lo dice, la pregunta conse-
cuencial pide al cliente que piense
en el impacto de una decisin.
Puede hacerla dentro de un marco
positivo o negativo:
Positivo: cunto cree que
aumentaran sus ganancias si su
equipo no se dividiera tan seguido?
Negativo: cunto dinero piensa
que seguira perdiendo si su equipo
continuara dividindose?
Entrene a sus vendedores para que
dominen ambos enfoques.
Ronald E. Karr
"Lo que duele, sana. "
Este refn se utiliza mucho en la medici-
na popular pero puede aplicarse perfec-
tamanete en las empresas. En ocasiones
cuando una actividad, un proceso, una
divisin o la empresa completa est en
una situacin crtica, se deben contem-
plar e implantar medidas drsticas para
la resolucin de problemas. Muchas
veces estas medidas son dolorosas para
muchos pero finalmente sanarn el resto
al buscar el beneficio colectivo.
Oficinas Corporativas:
Poder Legislativo No. 111,
C.P. 83145, Hermosillo, Sonora, Mxico
Tel: (662) 289 0880, Fax: (662) 214 6020
Email: suscriptores@empresatips.com
Si ya est recibiendo este boletn, recomindelo a
un amigo o colega. Gracias.
Misin: hacer llegar a los suscriptores tips, ideas, tc-
nicas, conceptos e informacin valiosa, prctica y de
aplicacin inmediata para generar ms clientes, motivar
al personal, estimular la lealtad, obtener el reconoci-
miento y apoyo de la sociedad, propiciar y difundir el
espritu empresarial, y en general, propiciar la producti-
vidad responsable en las empresas.
Los temas compl ej os
como nuevos procedi-
mientos analticos o ins-
trucciones de manejo de
software son un reto dif-
cil a la hora de una pre-
sentacin. Su primer paso debe ser concentrar-
se en lo que su audiencia necesita de usted con
el fin de comprender y hacer uso efectivo de lo
que tiene que decir. Las siguientes directrices
le ayudarn:
Destaque los beneficios. Al principio y
durante su presentacin, puntualice cmo ayu-
dar la informacin a su audiencia. La aprecia-
cin de los beneficios motivar la escucha.
Proceda con los nmeros. El uso de listas
numeradas en los folletos y
diapositivas es muy til.
Divida las tareas complejas
en pasos, pormenorice las
fuentes, describa las metas
relacionadas, y as sucesi-
vamente.
Provea el entorno ade-
cuado. Distribuya material,
discos compactos o dis-
quetes que su audiencia se
pueda llevar y consultar posteriormente.
Provea resmenes, formatos, definiciones o
cualquier material que se relacione con el
tema.
Diga las cosas claras. El lenguaje coloquial
hace que el material tcnico sea ms accesible
y entendible. Por ejemplo, use definiciones
entrelazadas cuando introduzca una palabra o
frase tcnica: cuando uso el acrnimo ROET,
que se refiere al Retorno a la Capacitacin del
Empleado quiero decir...
Otro requisito: ancdotas tiles que ofrezcan
ejemplos reales. Puede dar instrucciones ms
inmediatas diciendo cmo aprendi el procedi-
miento usted mismo.
Modere su pericia. Como experto, puede
impacientarse si su audiencia
no comprende. No sea con-
descendiente. La preparacin
ayuda. Por ejemplo, tenga lis-
tas ms de una ancdota para
los puntos ms complicados,
de tal forma que su audiencia
pueda ver el punto desde
varias perspectivas.
10 Minute Guide to Business Commu-
nication, Raymond M. Olderman
COMUNICACIN
Para Lograr Mejores Resultados
Aprenda a interrogar con gentileza durante una
negociacin, siguiendo estos consejos:
Pida permiso para hacer algunas pregun-
tas. Comience con, Puedo aclarar algo? o
Le molesta si hago unas preguntas? De esta
manera se muestra amigable en lugar de ame-
nazador.
Vaya de lo general a lo especfico.
Determine los detalles que necesita saber.
Empiece con preguntas abiertas, como,
Cules son sus metas? o Cmo siente su
progreso? Construya la relacin mostrando
inters en los puntos de vista del otro.
Haga preguntas concisas. Detngase y
espere una respuesta, ya que el hecho de
repetir o expresar de otro modo la pregunta
pondr a prueba la paciencia de la otra perso-
na. As mismo, hilar varias preguntas puede
crear confusin.
Negotiate Like the Pros, John Patrick Dolan
Cmo Presentar el Material Difcil
MS IDEAS FRESCAS
NEGOCIACIN
1
2
3
4
5
Porqu Negoci ar y No Argument ar
Una forma de discrepar con su
jefe u otros gerentes que tienen
ideas distintas de las suyas sobre
lo que se debera hacer en cier-
ta situacin, es argir con ellos.
Sin embargo, esto no siempre
funciona.
Una mejor estrategia es posicio-
nar su idea como un comple-
mento a la de ellos.
Con un poco de manejo verbal puede obtener lo
que necesita, y as tener a sus oponentes al menos
parcialmente de su lado. Pruebe estas estrategias
de enmienda para suavizar las cosas:
Aadi r. Si la otra persona sugiere un cur-
so diferente, pero aun as relacionado al su-
yo, puede decir: Veo lo que
quiere decir; no haba pensado
en esa perspectiva. Algo que se
podra aadir a lo que est
haciendo es...
Cambi o de di recci n. Si la
idea de la otra persona en reali-
dad tiene poca relacin a la de
usted pero es razonable, enton-
ces trate de encontrar algn aspecto de ella con
el que pueda trabajar. Por ejemplo puede decir,
si se es su objetivo, entonces un cambio de
nfasis puede ayudarnos a lograrlo. Se me ocu-
rre una idea que se ajusta precisamente con lo
que mencion acerca de ...
The Secret Handshake, Kathleen Kelley Reardon
C
O
N
T
E
N
I
D
O
ALTA DIRECCIN
Cree una Cul t ura de Aprendi zaj e 2
Cuat ro Ti ps Para Ser Exi t oso 2
No Import a el Vi ol n si no l a Msi ca que se
Puede Tocar con ese Bel l o Inst rument o 3
Pregunt as que At raen l a Vent a 4
El Ret o de Di ri gi r a Ex Col egas 4
Combat a a l os Asesi nos de Ideas 5
Red Int er na de Cont act os 5
Cmo Preveni r Errores Comunes 6
Reconozca el Mej or Esf uerzo 6
Cmo Adapt arse al Cambi o 7
Ti ps Sobre el Art e de Del egar 7
Cmo Manej ar Personal Di f ci l 8
Cmo Rescat ar l a Product i vi dad 8
Mxico Octubre 2002 Volumen XL Nmero 138
UN VERDADEROARSENAL DE IDEAS MENSUALES PARA EJECUTIVOS
Ideas, Suger enci as y Apor t aci ones www.empresatips.com
No Puede Of r ecer Aument os?
ESTRATEGIAS
Acrquese de frente a los trabaja-
dores cuando les hable. Si los sor-
prende llegando desde atrs, podrn
pensar que los est escuchando a es-
condidas.
Fu en tes Diversa s
Qudese callado despus de hacer
una pregunta a un candidato de em-
pleo. No se apresure si no obtiene rpi-
do una respuesta. Despus de 10 15
segundos, diga tome su tiempo para
indicar su disposicin de espera.
www. gen i-jobn et. com
Comparta lo que aprenda en las
conferencias fuera del lugar de tra-
bajo. Tome folletos u otros materia-
les utilizados en el evento. Distribuya
copias a sus empleados y dirija una
sesin de capacitacin que resuma
los puntos claves.
Ca reers a n d the En gin eer
Si quiere ter minar las juntas de
trabajo con un tono positivo, pre-
gunte: Alguien quisiera agradecer
a otro por haberlo ayudado reciente-
mente? Es posible que obtenga una
o dos respuestas. (Si no, preprese
para responder usted mismo). Ele-
var la moral y la gente regresar a
trabajar con una mentalidad de
ayuda.
Jou rn a l of Hea lthca re Ma n a gemen t, Gail Scott
Estimule a los miembros de su
equipo a escribir correos electrni-
cos breves y concisos, estableciendo
la regla de no bajar la pantalla: Si
necesita avanzar el texto de la panta-
lla para leer todo el mensaje, signifi-
ca que es muy largo. Si el material es
demasiado largo e importante y no
cabe en la pantalla, es mejor que lo
enve como archivo adjunto.
The Dista n ce Ma n a ger, Kimball Fisher
Si no tiene presupuesto para aumentos de suel-
do, hay muchas otras cosas que puede ofrecer
a sus empleados. Puede agregar valor a sus
trabajos mediante:
El mejoramiento de sus habilidades. La
mayora sabe que tener habilidades actualiza-
das puede ser ms valioso que el dinero.
Cuanto ms se les capacite en aptitudes co-
merciales -como programas computacionales o
entrenamiento cruzado en otros departamen-
tos- menos probabilidades habr de que se
quejen sobre su compensacin econmica.
El ofrecimiento de variedad. Saque a la
gente de su rutina dando la oportunidad de inten-
tar nuevas tareas o de cambiar las ms comunes.
Los empleados pueden agradecer la oportunidad
de viajar, ya sea a otro lugar para asistir a cursos
o localmente para visitar clientes y proveedores.
El horario flexible puede hacer que disfruten ms
el trabajo, especialmente si ayuda a que organi-
cen mejor su vida personal.
Win- Win Management, George Fuller
IDEAS DEL MES
INTERNET
Presidente Editor: Rubn Reynaga
Co- Directora Administrativa: Citlali Sierra
Staff Editorial
Diseo Editorial: Diana Egurrola
I nformacin I nternacional: Valeria Moreno
Relaciones Pblicas: Brenda Livano
Asesor: Lic. Federico Savin
EMPRESA TIPS es publicada 12 veces al ao por Boletines
Empresariales, S.A. de C.V. Oficinas Corporativas: Poder Legis-
lativo nmero 111, Hermosillo, Sonora. Mxico. C.P. 83145 Tel.:
(662) 289 0880 Fax: (662) 214 6020. Certificado de licitud de
contenido No. 5260. Licitud de ttulo No. 6585.Ttulo de reserva
exclusiva de Derechos de Autor de la SEP 886/93. Distribuido
por nosotros mismos. Precio por suscripcin anual: $1,800.00,
dos aos: $3,436.00. En el extranjero, pague un ao: USD
$235.00, dos aos: USD $450.00.
DESCUENTOS ESPECIALES PARA SUSCRIPTORES MLTIPLES
Cree una Cultura de Aprendizaje
Los vendedores profesionales de ms xito son
aquellos que nunca dejan de aprender. Como
gerente de ventas puede fomentar un constan-
te aprendizaje creando un ambiente que favo-
rezca el conocimiento. Pruebe estas ideas:
Ponga el ejemplo. Compromtase a apren-
der ms y ms sobre su compaa, industria y
mundo a su alrededor. No se limite al universo
de los negocios; expanda sus horizontes en
todas las direcciones. Comparta lo que aprenda
y busque sugerencias sobre nuevas reas a
explorar.
Proporcione ayuda tcnica. Trabaje con el
departamento de tecnologa de informacin de
su compaa o con los miembros de su equipo
que sepan ms sobre computacin para crear
sistemas y estructuras que permitan encontrar
y compartir fcilmente la informacin. Si un
Intranet se sale de su presupuesto, promueva
las juntas tradicionales y los tableros para com-
partir informacin.
Elimine la burocracia. Dentro de sus posi-
bilidades, elimine los pasos innecesarios y las
barreras para compartir informacin. Por ejem-
plo, cuando alguien del rea de servicio a clien-
tes puede hablar directamente con alguien de
contabilidad, la informacin se trasmite ms
eficazmente que cuando se envan mensajes a
travs de los jefes de cada uno.
Premie el conocimiento. Reconozca a la
gente que comparte informacin para resolver
problemas. Si una persona tiene una idea para
mejorar el servicio a clientes, halguela, aun-
que no contribuya directamente a las ventas.
Estimule a su equipo de ventas a proporcionar
ideas para hacer mejor las cosas en todas las
reas de la organizacin.
Sales Management Report, Kris Cole
CULTURA EMPRESARIAL
Cuatro Tips Para Ser Exitoso
Apostarle a una carrera exitosa es ms fcil de
lo que piensa. Slo mantenga estas sugeren-
cias en mente:
D su mejor esfuerzo cada da. No hacer-
lo es como renunciar sin marcharse.
Defina qu es lo que hace mejor. Cuando
hace bien las cosas, sus das se llenan de sen-
tido y el tiempo pasa rpidamente.
Mrese como los otros lo ven. Ejemplo: Si
no le gusta su trabajo y no est motivado para
desempearlo bien, imagine cmo afecta su
bajo desempeo a sus colegas. Esta perspecti-
va pudiera ser suficiente para motivarlo a cam-
biar sus hbitos de trabajo... o su trabajo.
Aspire al equilibrio. La gente ms exitosa
fija metas para todas las reas de su vida: fami-
liar, financiera y personal, no slo su profesin.
Asegrese de que sus metas no se contrarres-
ten unas con otras.
Think Like a Manager, Roger Fritz
DESARROLLO PROFESIONAL
Conservar a sus mejores empleados le ahorr
tiempo, dinero y la molestia de conseguir a
alguien ms. Siga estos pasos para conservar a
sus ganadores:
Trate a sus empleados como clientes.
Aplique los principios de servicio al cliente con
su fuerza laboral. Por ejemplo, distribuya eva-
luaciones de satisfaccin, solicite sus opiniones
y provea un fcil acceso a la administracin
superior para que puedan hacer preguntas,
sugerir ideas o compartir inquietudes.
Sorprndalos y dles gusto. Exprese su a-
gradecimiento por su esfuerzo con gratificacio-
nes frecuentes, no esplndidas. Por ejemplo
invite una comida al grupo o d pequeos
bonos o vales de regalos.
Involucre a las familias. Invite a los traba-
jadores a traer a sus familias a las fiestas o
eventos patrocinados por la compaa.
Women' s Business
RECURSOS HUMANOS
Los Sitios de Inter net cambian
frecuentemente. Si usted desea con-
servar los datos de alguna pgina en
especial, le sugiero que imprima lo
que le interes de inmediato antes
de perder la informacin deseada.
Haga uso de la originalidad de
mandar voz y/o video por su correo
electrnico. Mucha gente no ha reci-
bido dicha opcin y usted puede
capitalizar el hecho por su atractivo
potencial. Una razn podra ser en-
viar una nota de agradecimiento a
sus clientes por sus compras. No obs-
tante, es importante hacer notar al
receptor que el contenido es un
mensaje en video o audio y por eso
se requerir un poco de tiempo para
la descarga. Tambin puede colocar
dicho mensaje en un Sitio y simple-
mente mandar al receptor al URL de
tal Sitio. De esta manera no habr
temor sobre posibles virus en su
archivo adjunto.
Las revistas relacionadas con
Internet y computadoras son las ms
adecuadas para proporcionar infor-
macin fresca sobre las novedades
del mundo de la red ciberntica. Los
libros estn un tanto desfasados por-
que el tiempo que requieren para su
preparacin e impresin es demasia-
do largo.
Glosario. Para hallar casi cual-
quier trmino revise la ms grande
coleccin de trminos en www.itvdic-
tionary.com/glossaries.html
Cmo Tener Empleados Felices
3
4
2
e
e
e
e
1
2
IDEA BRILLANTE
T
odos nos sentimos bien cuando
tenemos ocasin de compartir
nuestras experiencias buenas.
Brinde a sus empleados esa oportuni-
dad. Saldelos en la maana diciendo:
Qu es lo mejor que le pas ayer?,
Qu problemas ha resuelto reciente-
mente? o Qu cosas emocionantes
se aproximan? A veces la gente se
reir o regresar una broma, pero
cuando haya algo que celebrar, tomen
un minuto y comprtanlo.
I deas, Sugerencias y Aportaciones www.empresatips.com
No Pierda el nimo de Vender
Tpicamente los vendedores tienen una sen-
sacin de satisfaccin y triunfo al conseguir
una cuenta importante o una venta grande.
Pero tambin pueden sentir desilusin una
vez que la meta es historia, por lo que:
Sostenga una reunin para celebrar el
xito. Enfquese en lo positivo: Agradezca a
todos el esfuerzo y dgales lo que significa
para la compaa y para cada uno de ellos
haber cumplido con el objetivo. Luego expli-
que que es normal un sentimiento de desilu-
sin, y recurdeles que todo lo que hacen dia-
riamente construye el camino para el siguien-
te gran salto.
Busque una forma de reconcentrar rpi-
damente al equipo. Un pequeo concurso de
ventas puede ayudarlos de principio a encau-
zar sus energas de vuelta a la rutina diaria de
ventas.
Follow- Up After your Big Event, Larry Mullins
MOTIVACIN
Crticas Constructivas
Como gerente, una forma para
obtener retroalimentacin de sus
esfuerzos es ofrecer lo mismo a cam-
bio. Haga un trato con un empleado
de confianza: Pdale que elabore una
lista de cuatro cosas que hace bien
como gerente, y d cuatro reas que
necesita mejorar. Ofrezca realizar
una lista similar para el empleado.
Luego fijen una hora para comentar
sus listas. Al final de la discusin,
ambos debern crear una lista adi-
cional, donde sealen qu fue lo que
aprendieron de esa experiencia.
Ma la y Ma il, Ann Gregory
Contraseas Seguras
Una for ma para ayudar a mante-
ner segura la informacin de la com-
paa: Recuerde a los empleados
mantener sus contraseas en secre-
to. Escribir las contraseas en la pan-
talla o pared puede ser muy peligro-
so. Asegrese de que los empleados
sepan si tienen acceso a material
delicado -algunas veces simplemente
suponen que no lo tienen. Luego
recuerde en las juntas de personal la
importancia de conservar las contra-
seas a salvo. Vale la pena tomar la
precaucin.
The E-Policy Ha n dbook, Nancy L. Flynn
Incentivos Internos
Incite la productividad y eleve la
moral de los empleados dando la
oportunidad a quienes logran sus
metas de destinar cierta cantidad de
recursos para aumentar las ventas,
complacer a los clientes o mejorar
algn proceso clave. La sencillez y la
creatividad de sus ideas pueden sor-
prenderlo.
T h e New Wh y Tea ms Don ' t Wor k, Harvey
Robbins & Michael Finley
TEMA DEL MES
3
No Importa el Violn sino la Msica que se
Puede Tocar con ese Bello Instrumento
La siguiente escena tiene lugar
en una sala de remates de anti-
gedades. Cunto ofrecen por
este violn?, pregunta el conduc-
tor del remate.
Un dlar. Un dlar, quin da
ms?, Dos dlares!, gracias,
quin da ms?, tres dlares?,
tres dlares?, nadie da tres?
Nadie quera ese viejo violn; estaba
viejo y polvoriento. No serva para
nada. Quin iba a dar tres dlares
por eso! La insistencia por subir el
precio pareca absurda.
Nadie da un dlar ms? prose-
gua el rematador. Nadie daba ms. As que el
rematador estaba a punto de venderlo en dos
dlares cuando un anciano hizo una sea y
subi al estrado.
Un momento, dijo, y silenciosamente tom
el violn, le quit con cuidado el polvo; lo estu-
vo mirando con especial atencin y sin decir
palabra se lo coloc apoyado en la barbilla y
empez a tocar una meloda de otros tiempos.
La msica flot en el ambiente y emocion a
los antes fros postores que haban entrado a
comprar antigedades; lgrimas se asomaron
en los ojos de muchos de los presentes y
escurran a medida que el viejecito tocaba.
Termin la pieza, dej el violn sobre el estra-
do del rematador y abandon la sala sin decir
ni media palabra, pero enjugndose las lgri-
mas que tambin haban
escurrido por sus mejillas. Ni
una palabra, pero realmente
salan sobrando.
El rematador fue el que rom-
pi el silencio y con la mis-
ma voz insisti: Cunto
dan por este violn?
Diez dlares, dijo una per-
sona.
Veinticinco, grit otra.
Yo doy cien dlares por el
violn de ese anciano, dijo
otra con emocin.
Pues yo doy quinientos,
salt otra de su silla todava con un pauelo
en las manos donde seguramente se haba
secado las lgrimas.
Qu haba pasado para que ese viejo violn
pudiera venderse en ese precio tan elevado?
Creo simplemente que el anciano le haba
dado vida. Su msica fue un mensaje al cora-
zn mientras que el rematador lo haca a la
cabeza, y el corazn est ms cerca de la
cartera que el pensamiento.
Recuerde muy bien entonces este punto
que puede ser fundamental en su trayecto-
ria: Dirija sus argumentos de venta hacia
las emociones de sus clientes, no hacia su
razn. Los hechos son necesarios, pero es
el mensaje al sentimiento lo que logra las
ventas.
Leyenda debajo del vio-
ln... Su msica fue un
mensaje al corazn...
Cu a n do la gen te pien sa en ca rn e n o compra va ca s sin o la percep-
cin de los filetes. Va ca s y violin es, cu l es la con exin ?
Un Portal con I deas en Accin www.empresatips.com
Tener de subordinados a personas que alguna
vez fueron sus colegas puede ser el mayor reto
de un nuevo lder. Los siguientes pasos pueden
ayudar si est enfrentando problemas:
Hable con ellos. Pregunte por qu tienen
problemas con usted. Estn celosos, decep-
cionados o simplemente tienen problemas de
adaptacin? Siga investigando hasta encontrar
la raz del problema.
Minimice la importancia de su poder
sobre ellos. Use frases como trabajar juntos
o trabajar con usted. Pida su ayuda y dele-
gue cuando sea posible. No se preocupe por
parecer dbil. Tendr todo el poder que nece-
sita si puede conservar a un equipo slido
detrs de usted.
Pida sus opiniones sobre los cambios. A
la mayora de la gente le gusta que se le pida
su opinin. Slo asegrese de dar las gracias
y hacerle saber que sus ideas pueden ser
aplicadas.
Taking the Step up to Supervisor, Geoff Nichols
LIDERAZGO
Invertir su tiempo y energas es como invertir
dinero. Puede tomar un riesgo que no genere
ganancias, salvo que evale cada tarea y deci-
da cules le darn buen rendimiento al final.
Cuando est muy ocupado para hacer todo,
establezca prioridades preguntndose:
Puedo aprender algo nuevo de esta
actividad? Elija las tareas que le ayudarn a
forjar nuevas habilidades o conocimientos.
Sltese las actividades que contribuyan poco a
su crecimiento.
Volver a tener una oportunidad como
sta? Algunas oportunidades existen slo una
vez en la vida. Si se le ofrece una oportunidad
de ese tipo, aprovchela. Reajuste su horario o
delegue trabajo para hacer que suceda.
Estoy haciendo esto porque soy la per-
sona indicada o porque nadie ms lo har? No
caiga en la trampa de tomar todos los proyec-
tos impopulares. Mientras otros en su organi-
zacin pueden apreciar su disposicin para
ayudar, con el tiempo ganar reputacin de
mentecato.
Me divertir? Por ltimo, si no se bene-
ficiar al realizar una tarea y tampoco disfruta
al menos un aspecto de ella, probablemente no
valga la pena efectuarla.
Decide What Deserves Your Energy
PRODUCTIVIDAD
Preguntas que Atraen la Venta
Asegrese de interrogar lo suficiente a sus posi-
bles clientes, tomando como gua la siguiente
lista en sus prximas visitas de ventas:
Identifique las necesidades, deseos y
problemas del prospecto. Ejemplo: Cul es la
preocupacin que le quita el sueo?
Pregunte por qu necesita o quiere algo.
Ejemplos: Por qu el inventario es un proble-
ma para usted? Cmo afecta en sus resulta-
dos finales?
Descubra qu valor tiene la oportunidad
de compra. Ejemplo: Qu significara para
usted en trminos financieros el hecho de redu-
cir los niveles de inventarios?
Subraye las consecuencias de no ha-
cer nada. Ejemplo: Cunto tiempo ms
puede seguir perdiendo $4,000 dlares tri-
mestrales?
Resuma la importancia de una decisin
inmediata. Revise todas las ventajas descritas y
luego pregunte al prospecto si est de acuerdo
con usted.
Busque un compromiso para hacer algo
ahora. Si siente que el prospecto est listo para
comprar, vaya por la venta. O bien, proponga un
acuerdo para trabajar juntos en un proyecto
pequeo.
Cracking New Accounts, Terry L. Booton
MERCADOTECNIA
Piense Antes de Colgar
Suponga que est en el telfono
con alguien que lo empieza a insul-
tar. Es justificable colgar el telfo-
no? Antes de colgar, le sugerimos res-
ponder: Disculpe, pero no escucha-
r ningn insulto. En una llamada
de negocios importante, se puede
preguntar si la persona es ruda a pro-
psito o si slo se exalt. La gente
exaltada puede merecer otra oportu-
nidad. Y si realmente necesita alguna
informacin, antes de evadirlo
puede requerir aumentar un poco su
paciencia.
Bu sin ess 2. 0
Objetivos Claros
Cuando marque citas en su agen-
da, tambin anote lo que espera
lograr. Ejemplo: Comida con Marco
Medina. Preguntar su opinin sobre
el nuevo plan de mercadotecnia.
Su ccess Abilities, Paula Ancona
Adaptabilidad
Las organizaciones adaptables sa-
tisfacen mejor las demandas de los
clientes, incluso si hoy por hoy no
pueden saber cules sern esas
demandas. Se ha demostrado que las
opiniones y predicciones sobre el
futuro pueden ser abatidas en un
instante. Las organizaciones necesi-
tan trabajar en hacerse ms adapta-
bles a los cambios y situaciones, para
as poder contribuir a mejorar la
economa.
Adrian Savage
Necesita Ayuda?
Todos sabemos la importancia de
relacionarnos con los dems, pero
no todos recordamos dar el siguiente
paso: Construir la relacin y seguir
en contacto. No se trata de llamar a
otros slo cuando necesita un favor.
Cmo se sentira con una clase de
relacin de amigo en apuros? Man-
tngase en contacto regular y, mejor
todava, averige qu informacin
necesitan los dems, para ser la per-
sona que se las proporcione. Si cono-
ce a alguien que se interesa en el
tema de superacin personal, man-
tngase al corriente con lecturas de
ese tipo y comparta la informacin.
Es ms fcil pedir ayuda cuando
usted ya ha ofrecido su ayuda.
Corpora te Lega l Times
Mxico Octubre 2002 Volumen XL Nmero 138
4
El Reto de Dirigir a Ex Colegas
Cmo Invertir Bien su Tiempo
I deas, Sugerencias y Aportaciones www.empresatips.com
Necesita estimular las ideas innovadoras de
los empleados, pero tambin sabe que mu-
chas de las buenas ideas no se pueden apli-
car con xito. Para no sofocar el entusiasmo o
la creatividad de nadie, debe aprender a reco-
nocer y explicar las cuatro razones principales
por las que se eliminan prematuramente las
buenas ideas:
Dudas tecnolgicas. Una idea puede verse
bien en el papel o puede funcionar bajo condi-
ciones controladas, pero tendr xito en la
prctica? Cuando existan dudas, la idea tendr
dificultad para ser lanzada.
Asuntos de recursos. El tiempo y el dinero
son factores que siempre influyen para poner
las nuevas ideas a funcionar. La gente y el
talento tambin pueden ser difciles de conse-
guir. Quizs tengan que buscar formas de con-
seguir estos ingredientes vitales.
Condiciones de mercado. Si va a invertir en
desarrollar una idea, su organizacin querr
estar segura de que hay oportunidades de res-
paldarla en cierto nivel. Si el mercado no se
aprecia lo suficientemente grande o dispuesto
a pagar un precio adecuado, la gerencia pondr
obstculos.
Incertidumbre organizacional. sta puede
ser la mayor preocupacin: Su idea puede no
ajustarse bien a la organizacin. La gente
puede pensar que la compaa es muy peque-
a o muy grande para que la idea funcione, o
que no est lista para seguir una direccin par-
ticular. Las ideas que provocan esta oposicin
pueden ser las que valgan la pena de luchar por
conseguirlas.
Radical Innovation, R. Leifer y otros
CREATIVIDAD
Para forjar una red slida de contactos no nece-
sariamente se tiene que afiliar a una organiza-
cin profesional o cvica.
Establezca la relacin de comunicacin y ob-
tenga apoyo dentro de su propia organizacin,
tomando en cuenta estos consejos:
Haga favores con entusiasmo. Ejemplo:
Critique el discurso de un colega y ofrezca con-
sejos prcticos.
Agradezca los favores de la gente, aun si
en realidad no le benefici su ayuda. Le dar
gusto a la gente que valore su esfuerzo.
Ensee a los trabajadores prometedores,
incluso si estn en otros departamentos. Pero
no espere ni busque nada a cambio.
Advierta a los colegas sobre cualesquier
noticias inminentes que puedan afectarles.
Ahorrarles una sorpresa desagradable ganar
su confianza y respeto.
Opngase a los chismes. Fomentar los
rumores slo minar su reputacin.
Dig Your Well Before You' re Thirsty, Harvey Mackay
ACTITUD
Ensear a los nuevos empleados acerca de la
empresa el primer da de trabajo puede parecer
suficiente, pero tenga en mente que muchos
aspectos de su negocio pueden no tener senti-
do para ellos hasta que hayan trabajado un
tiempo. Para entonces, todos pueden estar muy
ocupados en las tareas diarias como para
regresar y revisar las bases.
Una solucin: Documente su sistema de
negocios, su organigrama, la forma en que se
procesan los pedidos de principio a fin, los
responsables de cada obligacin, etctera, y
luego pngalo al acceso de todos los que
necesiten una respuesta rpida. Puede crear
un manual o colocar la documentacin en el
Int ranet de su compaa. De cualquier forma,
los nuevos empleados debern poder revisar-
lo cuando se encuentren con algo que no se
les haya explicado.
Positive Leadership, John Smith
ASTUCIA
Llamadas Eficientes
Estos consejos le ayudarn a rea-
lizar llamadas telefnicas breves y
productivas:
1. Vaya al grano. Si usted es el que
llama, diga: Olivia, necesito la res-
puesta a dos preguntas y usted es la
nica persona que me puede ayu-
dar. Si usted es el receptor, diga:
Hola Andrs. Me da gusto orlo. En
qu le puedo ayudar?
2. Evite las coletillas sin fin, definien-
do el propsito de su llamada cuan-
do deje un mensaje. Ejemplo: Hola
Guillermo. Habla Mara de la exten-
sin 334. Favor de llamar o enviarme
un correo electrnico con la hora de
llegada del prximo embarque.
The Orga n ized Execu tive
No se Cruce de Brazos
Cuando un empleado clave le pre-
senta su renuncia, puede salvar la
situacin? Frecuentemente s puede,
haciendo una pregunta sencilla:
Qu necesitara para quedarse?
Muchos gerentes nunca hacen la
pregunta porque temen no ser capa-
ces de cumplir la solicitud. Pero en
muchos casos, la solicitud es ms
modesta de lo que imagina. Y si no
puede ofrecer lo primero que pide
el empleado, quiz puede ofrecer lo
segundo o tercero.
En todo caso, el hecho de hacer esta
pregunta hace sentir al empleado
importante y apreciado.
The Bosss Su r viva l Gu ide, Rob Rosner, Allan
Halcrow y Alan Levins
Proyectos Importantes
Preguntarse lo siguiente a lo
largo de la elaboracin de un pro-
yecto aumenta las posibilidades de
tener buenos resultados:
1. Qu est y qu no est funcio-
nando? Hay una mejor forma de
abordar el proyecto?
2. Quines son los lderes oficiales y
no oficiales del proyecto?
3. Quines son los ejecutores o con-
sultores externos?
4. Qu dificultades se pueden pre-
sentar? Qu estamos pasando por
alto? Qu reas necesitan ms a-
tencin?
5. Cmo debemos estructurar el
proyecto? Qu nuevas oportunida-
des podramos desarrollar?
The Orga n ized Execu tive
Combata a los Asesinos de Ideas
Red Interna de Contactos
Capacitacin al Personal Nuevo
Mxico Octubre 2002 Volumen XL Nmero 138
5
DESCUENTOS ESPECIALES PARA SUSCRIPTORES MLTIPLES
Cmo Prevenir Errores Comunes
Qu estaban pensando? Casi todos nos
hacemos esta pregunta cuando nos enteramos
de un error serio de la gerencia. Nadie se pro-
pone perder dinero ni ganarse la antipata de su
fuerza de ventas, pero parece suceder todo el
tiempo. Revise esta lista de errores comunes
que cometen los gerentes de ventas, y haga lo
posible por evitar caer en ellos:
Contratar a demasiados vendedores. Es
tentador agregar personal a su equipo de ven-
tas cuando stas son altas. Pero el doble de
vendedores no necesariamente significa el
doble de ventas. El programa puede fallar gran-
demente si sus vendedores originales empie-
zan a generar menos ganancias por la compe-
tencia de los nuevos miembros del equipo. Sea
cuidadoso en medir su mercado antes de aa-
dir ms vendedores a su equipo.
Establecer un lmite en las ganancias. El
dinero no es el nico motivador para sus ven-
dedores, pero es uno de los principales. Si pone
un lmite a lo que pueden ganar sus vendedo-
res, ellos pondrn un lmite a su esfuerzo de
ventas. Retribuya a su fuerza de ventas en pro-
porcin directa a lo que generan, y los buenos
nunca dejarn de superarse.
Sostener juntas innecesarias. Los mejo-
res vendedores deberan estar vendiendo, y eso
es lo que usted quiere que hagan no es as? A
los vendedores mediocres les gustan las reu-
niones porque de todas maneras no estaran
trabajando. No fomente esa conducta. Las jun-
tas frecuentes por lo general hacen perder
tiempo y no contribuyen a las ventas. Evtelas a
menos que haya un tema especfico que afecte
directamente el desempeo de su grupo.
Ascender a la gente incorrecta. Recuerde
que una habilidad en un rea particular no sig-
nifica la habilidad para dirigir gente en esa
rea. Un buen vendedor puede no ser un buen
gerente. Si no elige con cuidado, puede perder
un buen vendedor.
Exagerar en papeleo. La gente no se dedi-
ca a las ventas porque le guste el papeleo. Trate
de eliminar los trmites que no contribuyan a
generar ingresos y delegue los detalles del
papeleo a otros miembros del equipo.
Harvey Mackay
GERENCIA
Reconozca el Mejor Esfuerzo
Los programas formales de gratificaciones
para los mejores empleados pueden ser con-
traproducentes si la gerencia es condescen-
diente o distante.
El reconocimiento es ms efectivo cuando invo-
lucra realmente a la gente y valora sus contri-
buciones. Tenga estas consideraciones en
mente cuando piense en recompensar a su
fuerza de ventas:
No premie nicamente a un trabajador.
Recompensar al vendedor con mayores ventas
puede separar a su equipo en ganadores y
perdedores, afectando el estado de nimo y
la productividad de los dems.
Fomente los premios que pongan a cada ven-
dedor en competencia con s mismo, por ejem-
plo, superando las ventas del mes anterior en
un 10 por ciento.
Establezca metas con sus vendedores, no
para ellos. Canalice sus contribuciones a lo que
ellos aspiran. Explique cmo afectan sus
esfuerzos al resto de la organizacin, as como
a su equipo de ventas.
Favorezca las oportunidades de jactarse
de s mismo. Reserve un tiempo en las juntas
para que los vendedores hablen sobre su
mayor venta de la semana y cmo la lograron.
Cree un boletn informativo para compartir las
historias de xito.
Resalte las fortalezas de la gente. En lu-
gar de elogiar un logro especfico, reconozca
las diferentes fuerzas y destrezas en su equipo
de ventas. Premie a la gente por mejorar sus
habilidades mediante la prctica o el entrena-
miento y puntualice el impacto de cada fuerza
en toda la organizacin.
Reconozca al equipo como un todo. No
ignore los logros individuales, pero haga nfa-
sis en los xitos generales del grupo. Desarrolle
metas de equipo que incluyan las fuerzas y
contribuciones de todos.
Judy Urquhart
TRABAJO EN EQUIPO
Separe a sus Clientes
Su fuerza de ventas puede hacer
un mejor uso de su tiempo si sigue la
frmula 20/50/30 diseada por el
gur en ventas Dirk Zeller.
Segn su experiencia, es fcil hacer
negocios con el 20% de sus clientes;
con ellos tiene una relacin y un his-
torial positivo. Del resto, el 50%
estn indecisos: Una buena presen-
tacin o la oferta correcta podra
inclinar la balanza a su favor, pero no
lo puede dar por hecho. El 30% res-
tante requiere ms tiempo y energa
que los otros dos grupos juntos, y la
mayora de las veces es mejor olvi-
darse de ellos.
Observe su crculo actual de clientes
y mire cules pertenecen a cada
grupo. Los porcentajes pueden no
ser exactamente los mismos, pero
identificar a los clientes que tienden
a comprar ms y menos le ayudar a
maximizar su tiempo.
Rea lty Times, Dirk Zeller
Recargue las Pilas
Cul es su mayor interrupcin?
Es casi seguro que sea el telfono.
Una tcnica empleada por un con-
sultor es cambiar el mensaje de su
contestadora y decir que no puede
responder porque est atendiendo
a un cliente -lo cual es cierto, aun-
que el cliente sea l mismo. Hacer
uso de esta artimaa telefnica para
obtener un poco de tiempo libre
para pensar, caminar o leer, le
ayuda a aclarar su mente y reponer
energas para realizar un mejor tra-
bajo a su regreso, y as ayudar a sus
otros clientes.
Associa tion Ma n a gemen t
Que no lo Despisten
Hasta los empleados ms francos
algunas veces evaden responsabilida-
des por sus errores. Considere la pre-
sin que tienen, pero no flaquee.
Supongamos que confronta a un
empleado por llegar tarde sin repor-
tarse. El empleado dice: Bueno,
tuve que recoger a Juan, ya que le
fall su automvil. Tengo yo la
culpa? Simplemente puntualice, A
usted le debe importar su asistencia,
independientemente del automvil
de Juan. Tenemos que aclarar esto.
Necesita llamar si llegar tarde.
360 Most Gu a rded Secrets of Execu tive Su ccess
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Un Portal con I deas en Accin www.empresatips.com
Cmo Adaptarse al Cambio
Pase lo que pase en la economa es cierto que
seguirn existiendo las fusiones y adquisicio-
nes, y eso significa que muy probablemente
tendr que ganar la confianza y lealtad de una
fuerza de trabajo que acaba de ser adquirida
por su organizacin. He aqu algunas estrate-
gias para los primeros meses:
Celebre una reunin de transicin. Convoque
cuanto antes a una reunin con la gente nueva.
Incluya a su jefe anterior as como al nuevo jefe
con quien estar trabajando. Dedique algn tiem-
po a explicar lo que ha pasado y por qu ha pasa-
do para tranquilizar sus miedos.
Mantenga a la gente clave por un tiempo.
Pida a los dueos o gerentes anteriores que
sigan trabajando por un mes o ms durante el
perodo de transicin. Esto proveer a todos un
sentido de estabilidad y les mostrar su com-
promiso para hacer el cambio lo ms tranquilo
posible.
No tome ninguna accin drstica. Trate de
evitar hacer cambios mayores en las polticas
o procedimientos de la compaa por un tiem-
po. No despida ni contrate sin razn. D a todos
la oportunidad de acostumbrarse a la nueva
situacin.
Tranquilice a los empleados. La mejor ma-
nera de hacer saber a la gente que la valora, es
preguntar y escuchar sus opiniones.
Houston Chronicle, David Kaplan
HACIA ADELANTE
Tips Sobre el Arte de Delegar
Cuando sus responsabilidades crecen debido a
recortes de personal u otra razn, tiene que
delegar ms. Pero quin debera hacer cada
cosa? Para combinar a las personas con las
tareas adecuadas, considere las habilidades
requeridas:
Cuando la rapidez es un factor clave: Las
tareas con un lmite corto de plazo requieren
individuos que sepan trabajar bajo presin.
Este tipo de persona puede organizar informa-
cin, decidir estrategias y luego apegarse al
plan. En este caso, es ms valioso alguien que
se enfoca en lo necesario que alguien que
quiere hacer lo ms posible.
Cuando lograr el consenso es un factor
clave: Las tareas que demandan cooperacin
entre diversos individuos o grupos requieren de
alguien que vea las perspectivas de otros. Aqu
es ms valiosa una persona que integre las
fuerzas de todos los involucrados.
Cuando el desarrollo del empleado es un
factor clave: Las tareas pueden ofrecer cierta
capacitacin en liderazgo a los individuos que
ya tienen las habilidades bsicas. Alguien que
sea muy bueno en el rea de tecnologa o
finanzas pero que nunca ha desempeado un
papel de liderazgo, puede beneficiarse gran-
demente de la oportunidad de hacerse cargo
de la tarea.
Cuando la innovacin es un factor clave:
Las tareas que requieren nuevos enfoques,
como el desarrollo de nuevos productos, pue-
den ser difciles de delegar. Quizs requieran
trabajar en equipo. Por ejemplo, para crear una
nueva publicacin electrnica puede ser con-
veniente un individuo organizado y de mente
abierta para coordinar habilidades y conoci-
mientos, adems de un experto que prefiera
trabajar solo para crear el programa.
The Rookie Manager, Joseph T. Straub
La forma ms efectiva de hacerlo,
es hacerlo.
Toni Cade Bambera
Para volar necesitamos tener resis-
tencia.
May Lin
La cortesa y la consideracin hacia
los dems son como invertir centavos y
obtener dlares a cambio.
Thomas Sowell
Una vez que se decide el qu,
siempre sigue el cmo. No debemos
poner de pretexto el cmo para no
enfrentar y aceptar el qu.
Pearl Buck
Nuestro negocio en la vida no es
adelantarnos a la dems gente, sino a
nosotros mismos: para batir nuestros
propios rcords, para dejar atrs nues-
tro ayer por nuestro hoy, para hacer
nuestro trabajo con ms fuerza que
nunca antes.
Stewart B. Johnson
Establezca Prioridades
La mayora de los equipos de tra-
bajo se fija una serie de metas para
llegar al xito. Todas pueden ser
importantes, pero algunas pueden
ser ms cruciales. Si quiere organizar
efectivamente su tiempo y no mal-
gastar ningn esfuerzo, asigne un
valor a cada uno de los objetivos. Por
ejemplo, si cumplir con cierto plazo
de entrega es ms importante que
mantener los gastos en cierto nivel,
asigne al primer objetivo un valor de
60% y al segundo 40%. As podr
identificar las prioridades.
Jack Zignon
Concntrese Mejor
Antes de recibir a alguien despeje
su rea de trabajo. Esto le ayuda a
escuchar mejor. De lo contrario,
inconscientemente puede comenzar
a distraerse con papeles u otros obje-
tos. Adems de ser descorts, puede
perderse de algo importante que di-
ga la otra persona.
Fu en tes Diversa s
ALTA DIRECCIN
Tenga Cuidado al Contratar: En tiempos de recesin es cada vez ms comn que
los candidatos de empleo falsifiquen u omitan datos importantes en sus solicitudes.
Proteja a su compaa verificando estos ocho puntos bsicos antes de proceder a cual-
quier contratacin.
Atraiga Clientes a su Exposicin: Las ferias comerciales son un instrumento muy
til y probado para llegar a los clientes. Haga que su participacin sea doblemente exi-
tosa, utilizando el Internet como herramienta adicional para promover su empresa.
7
PENSAMIENTOS
DE GRANDES PERSONALIDADES
EL REFRAN DEL MES
Utilice esta tcnica para destacar
las frases claves de su discurso, de tal
forma que comunique el sentido y la
emocin exacta que pretende. Ponga
nfasis en la palabra con mayscula:
NOSOTROS podemos tener xi-
to, remarca la cooperacin y el inte-
rs mutuo.
Nosotros PODEMOS tener xi-
to, remarca la confianza en la capa-
cidad colectiva del grupo para lograr
el resultado deseado.
Nosotros podemos TENER XITO,
subraya el objetivo comn de xito.
America n Spea ker
Reser ve cierto tiempo tranquilo
colgando un letrero en su puerta
que diga No molestar hasta... Si
hace saber a los miembros del perso-
nal que su puerta estar cerrada tem-
poralmente, no se sentirn excluidos
u ofendidos.
Phillip E. Bozek
Su Propio Negocio. En el sitio
www.10dias.com puede obtener el
libro gratis titulado "Cmo Iniciar su
Propio Negocio Desde su Casa en 10
Das o Menos". All tambin encontra-
r los datos para acceder a una
Oportunidad de Negocio Excepcional
si acaso usted es empresario y se
encuentra en un pas de Latino
Amrica o Espaa. Si analiza estos con-
ceptos le aseguro que encontrar ideas
que pueden aplicarse a una actividad
de negocios en particular.
Aproveche al mximo la energa
del personal. Durante los primeros 20
30 minutos de cada junta trate de
programar actividades que requieran
pensamiento creativo. Despus proce-
da con los temas habituales.
Eric Skopec y Dayle M. Smith
" Qu ien tropieza , a a pren der empieza " .
Es un modo de justificar los errores
de quienes se equivocan al hacer
cualquier cosa. Pero tambin nos
recuerda que el aprendizaje es un
proceso en el que los errores son
muy comunes; lo ms importante es
aprender de ellos y no volver a tro-
pezar con la misma "piedra".
Oficinas Corporativas:
Poder Legislativo No. 111,
C.P. 83145, Hermosillo, Sonora, Mxico
Tel: (662) 289 0880, Fax: (662) 214 6020
Email: suscriptores@empresatips.com
Si ya est recibiendo este boletn, recomindelo a
un amigo o colega. Gracias.
Misin: hacer llegar a los suscriptores tips, ideas, tc-
nicas, conceptos e informacin valiosa, prctica y de
aplicacin inmediata para generar ms clientes, motivar
al personal, estimular la lealtad, obtener el reconoci-
miento y apoyo de la sociedad, propiciar y difundir el
espritu empresarial, y en general, propiciar la producti-
vidad responsable en las empresas.
Un Portal con I deas en Accin www.empresatips.com
asi todos los gerentes tie-
nen uno o dos empleados
que les dan dolores de ca-
beza. A continuacin de-
tallamos ciertos tipos de
empleados que son parti-
cularmente frustrantes y algunas sugerencias
para encarrilarlos:
El callado. Un individuo silencioso puede
ser ms frustrante que uno muy hablador.
Estrategia: Aun si a veces siente que est tra-
tando de sacar sangre de una piedra, siga
haciendo preguntas al empleado. Y cuando lo
haga, espere su respuesta. Resista la tentacin
de precipitarse y contestar usted.
El que escucha poco. Cuando le da instruc-
ciones, este empleado inclina la cabeza en se-
al de acuerdo, pero luego procede como si
nunca lo hubiera escuchado.
Estrategia: Ponga al em-
pleado a resumir lo que
usted le dijo para asegurar
que entendi lo que espe-
ra de l. Si es necesario,
pdale que escriba sus in-
dicaciones.
El incauto est de a-
cuerdo en hacer todo lo que le piden pero rara
vez cumple sus promesas.
Estrategia: Hgale saber que su incapacidad de
decir No est causando problemas a usted, a
la organizacin y a l mismo. Sintese con l y
arme un horario o programa al que se pueda
ajustar. Saber lo que puede lograr razonada-
mente le dar la confianza de rechazar las soli-
citudes que no pueda llevar a cabo.
El independiente. Algunos empleados insis-
ten en hacer las cosas a su modo o de plano sin
ningn modo. Esto puede causarle pesadillas a
usted y problemas en el estado de nimo al
resto del personal.
Estrategia: Si los trabajadores estn operando
en formas que a usted no le gustan, es tiempo
de ponerse firme. Explique qu quiere que
hagan y cmo quiere que lo hagan.
Controle de cerca la situacin. Si ignoran sus cla-
ras indicaciones, hgales
saber que otras oportuni-
dades de empleo -posible-
mente ms adecuadas- les
pueden estar esperando en
otras organizaciones.
Shortcuts for Smart Managers,
Lisa Davis
RECURSOS HUMANOS
Cmo Rescatar la Productividad
Cmo puede ser productivo si est agotado
fsica o mentalmente?
Primero, pruebe el enfoque del clava-
do : Seleccione una tarea principal y sumrja-
se en ella. Sea persistente con la ayuda de un
caf, su comida favorita o un chocolate.
Si an as no se concentra, siga el enfo-
que opuesto: Haga su da lo ms sencillo posi-
ble. Elija tareas simples, de poca presin, que le
den un sentido de logro, como limpiar sus
archivos. Tome descansos frecuentes o una
caminata para aclarar su mente.
Si no puede posponer una reunin o una tarea
pesada, haga saber a sus colegas que no est
trabajando al 100%. Quizs ellos le pueden qui-
tar un poco de tensin.
Al final del da vyase a casa, cene bien y des-
canse profundamente para que el da siguiente
sea ms productivo.
The Organized Executive
Cmo Manejar Personal Difcil
MS IDEAS FRESCAS
8
ORGANIZACIN
Si se siente abrumado
al tratar de coordinar
las tareas y proyectos
de todo su departa-
mento, los siguientes
consejos le ayudarn a
tener un mejor control:
PRIMERO, elabore e
imprima tres listas:
Una l i st a general , donde ordene alfabti-
camente todos los proyectos, tareas especfi-
cas, gente responsable y fechas de seguimien-
to o plazos de entrega.
Ordene l a mi sma l i st a de acuerdo a las
fechas de entrega. Para facilitar la clasificacin
puede usar una hoja de clculo u otro software
de organizacin de proyectos.
Vuel va a cl asi f i car la lista segn la perso-
na responsable para cada tarea.
SEGUNDO, establezca una poltica de seguimiento:
Enve recordat ori os unos das antes del
plazo para terminar cada tarea.
Cont act e a l os que no hayan entregado su
trabajo para las 3 p.m. del da convenido.
Si se l e i nf orma de un retraso, pregunte la
nueva fecha de finalizacin y, si es razonable,
ajuste su calendario.
Despus de t r es das de insistir, anuncie
que dichos retrasos afectarn de modo des-
favorable la evaluacin del desempeo indi-
vidual.
The Organized Executive
C
O
N
T
E
N
I
D
O
I DEAS DEL MES
ORGANIZACIN
Emprenda su Nuevo Cargo de Jef e 2
Cmo Cal mar el Est rs 2
Y Ust ed Cul Ti po de Pi zza Pref i ere? 3
Por qu su Equi po no Produce? 3
Ti ps para Cui dar su Empl eo 4
xi t o con l os Nuevos Product os 4
Sost enga Reuni ones Ar moni osas 5
Cmo Bal ancear l as Tareas 5
Ant i cpese a l os Probl emas 6
Cmo Abordar l as Nuevas Ideas 6
Tenga Cui dado al Cont rat ar 7
El Poder de l a Comuni caci n 7
At rai ga Cl i ent es a su Exposi ci n 8
Ini ci e su Da con Mucho ni mo 8
Mxico Noviembre 2002 Volumen XL Nmero 139
UN VERDADEROARSENAL DE IDEAS MENSUALES PARA EJECUTIVOS
Ideas, Suger enci as y Apor t aci ones www.empresatips.com
Ci nco Fact or es Cl aves al Vender
MERCADOTECNIA
Muchas organizaciones utilizan
la retroalimentacin de 360 grados
para evaluar el desempeo, pero
esta tambin tiene otras aplicacio-
nes. Los expertos dicen que este tipo
de evaluaciones, donde se obtiene
retroalimentacin de los colegas y
supervisores, tambin se puede reali-
zar para recolectar ideas y opiniones
de temas como la planeacin de
carrera y la adaptacin al cambio. Lo
importante es tener un objetivo
claro. Comience con un programa
piloto para ver qu tan efectiva es la
organizacin al dirigir el proceso y
qu tan cmoda se siente la gente.
Boston Globe, Linda Lerner
Estimule la creatividad para re-
solver problemas, preguntando a su
personal:
Si tuviera una varita mgica y
pudiera hacer que este proyecto
tuviera xito, a qu se asemejara
el xito?
Si pudiera pedir tres deseos con
relacin al trabajo, cules seran?
Si el dinero no fuera impedimento,
cmo procedera?
Cuando ayuda a los empleados a fre-
nar sus suposiciones sobre lo que es y
no es posible, con frecuencia surgen
ideas frescas y factibles.
H a r va rd Ma n a gemen t Upda te
Los mejores lderes se concen-
tran en ensear en lugar de infor-
mar. Si los empleados le platican un
problema, no lo resuelva de inme-
diato. Ejemplo: No diga, Debera
investigar la seguridad del software.
Mejor pregunte, Ha considerado
qu tan seguro es el software? Este
enfoque convierte sus intentos de
ayuda en un proceso de descubri-
miento para los empleados.
Workin g Sma r t
Antes de comprar, los clientes consideran cinco
factores. Comprender estas resoluciones le per-
mitir ayudarlos a tomar la decisin correcta.
En el plano psicolgico, los clientes se fijan en:
El vendedor. Es usted una persona con-
fiable y conocedora?
La compaa. Es seria? Se mantendr
con sus productos y servicios? Es probable
que cierre operaciones en un futuro prximo?
Su producto. Vende algo que el cliente
quiere y necesita? Funcionar de acuerdo a lo
prometido? Resuelve los problemas ms
importantes del cliente?
Precio. Es el precio acorde al valor que el
cliente espera? Si no, cmo puede convencer
al cliente del valor del producto?
Tiempo. Es el tiempo correcto para el
cliente de comprar su producto? Podr hacer
la entrega de forma oportuna?
Sales Management Report, Ron Holm
Cmo Controlar Mltiples Proyectos
I N ERNE
Presidente Editor: Rubn Reynaga
Co- Directora Administrativa: Citlali Sierra
Staff Editorial
Diseo Editorial: Diana Egurrola
I nformacin I nternacional: Valeria Moreno
Relaciones Pblicas: Brenda Livano
Asesor: Lic. Federico Savin
EMPRESA TIPS es publicada 12 veces al ao por Boletines
Empresariales, S.A. de C.V. Oficinas Corporativas: Poder Legis-
lativo nmero 111, Hermosillo, Sonora. Mxico. C.P. 83145 Tel.:
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exclusiva de Derechos de Autor de la SEP 886/93. Distribuido
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$235.00, dos aos: USD $450.00.
DESCUENTOS ESPECIALES PARA SUSCRIPTORES MLTIPLES
Emprenda su Nuevo Cargo de Jefe
En tiempos de calma, convertirse en jefe es
bastante difcil, pero lo es ms ahora. Sus
empleados estarn preocupados por saber
cmo es su estilo de trabajar y cmo les
afectar a ellos. Programe una junta cuanto
antes para disminuir la tensin:
Haga nfasis en la continuidad. Por lo
general la gente se pone nerviosa con los cam-
bios. Haga hincapi en que deben continuar
haciendo su trabajo y que cualquier cambio se
basar en sus xitos anteriores.
Minimice los prejuicios. Con frecuencia
los empleados temen que un nuevo jefe ya los
haya juzgado con base en lo que ha escuchado.
Tranquilcelos dicindoles que para usted son
nuevos y que lo que cuenta es su trabajo.
Remarque el trabajo en equipo. A la
gente le preocupa que un nuevo jefe tenga
empleados favoritos. Convocar al trabajo en
equipo y al apoyo mutuo ayudar a contra-
rrestar ese miedo.
Prometa informacin. La gente aprecia
poder saber toda la informacin posible cuando
se enfrentan a la incertidumbre, por lo que
puede mantenerlos al da con datos de presu-
puestos, competidores, etctera.
Compromtase a tener la puerta abierta.
Los empleados quieren saber que pueden ir
con usted para consultarle sobre asuntos per-
sonales y laborales. Planee entrevistas con
cada uno.
The Managers Intelligence Report, George Fuller
HACIA ADELANTE
Cmo Calmar el Estrs
Desafortunadamente hay mucha gente y even-
tos fastidiosos en el trabajo, y cualquiera de
ellos puede aumentar su estrs. En lugar de
estallar, apague el problema y restaure su
equilibrio con este sencillo ejercicio:
Aspire lento y profundo.
Sostenga la aspiracin por tres segundos
mientras piensa en la persona o evento que lo
molesta.
Ahora piense cmo la molestia sale de su
sistema mientras exhala lento y vigorosamente.
Una vez que sali todo el aire, detngase
por dos segundos antes de volver a respirar.
Repita los pasos de arriba una vez ms.
Ahora vuelva a aspirar profundamente,
exhale normalmente, y reanude su patrn nor-
mal de respiracin.
No se preocupe si se siente un poco atolondra-
do, se recuperar rpidamente. Lo mejor de
todo es que el motivo que lo haba irritado ya
perdi su impacto inmediato.
Toxic People, Lillian Glass
TCTICAS
Muchas organizaciones estn disminuyendo
drsticamente las prestaciones extras tales co-
mo comidas gratis o cursos con el fin de reducir
costos. Si usted tambin lo ha considerado, uti-
lice estas tcticas antes de empezar a hacerlo:
Solicite la opinin de los empleados.
Pregunte a los empleados qu prestaciones son
ms importantes para ellos. Empiece a eliminar
las que sean menos importantes.
Pida a los empleados que compartan el
costo. Si la prestacin es lo suficientemente
importante para mantenerla, muchos emplea-
dos no tendrn inconveniente en tomar parte
del costo.
Mantenga la equidad en las prestaciones.
No elimine los beneficios que tengan un mayor
impacto en los trabajadores de bajo nivel. Por
ejemplo, elimine los privilegios de estaciona-
miento privado antes de eliminar la guardera
interna. Tambin evite eliminar las prestacio-
nes que ayudan a la organizacin, como los
bonos por apoyo en referencias de nuevos
empleados.
Success in Recruiting and Retaining
SECRETOS EJECUTIVOS
Fuera Spam. Minimice la recep-
cin de correos no deseados utilizan-
do una direccin independiente del
tipo H otma il para todas sus suscrip-
ciones a sitios donde se requiera dar
sus datos para tener acceso a informa-
cin relevante para su actividad. De
esta manera, usted mantendr aislada
su direccin de Internet de todas las
organizaciones que se dedican a agru-
par este tipo de registros para lanzar
campaas masivas va la red.
Interaccin con sus visitantes. Una
de las pginas ms visitadas en un
Sitio es la referente a Preguntas Fre-
cuentes. Aqu tiene usted la posibili-
dad de tener un intercambio pasivo
de informacin que puede ser defini-
tivo para sus fines o los de su visitante.
Esta pgina es clave. Su diseo debe
ser desarrollado de manera exhaus-
tiva y pensando en la aclaracin de la
mayor cantidad de dudas del visitante
ya que aqu se decide a menudo una
accin de compra.
Respuestas rpidas. En Internet la
dimensin del tiempo es especial.
Cuando reciba una pregunta o
alguien lo contacte para algn prop-
sito de su inters, mi sugerencia es
que conteste lo ms rpido posible. Y
si a veces no es posible hacerlo de la
manera ms conveniente, entonces
mi recomendacin es que an as
conteste que pronto lo har con
mayor detalle.
Cmo Eliminar Prestaciones Extras
2
e
e
1
2
3
4
5
6
e
I DEA BRI LLAN E
C
onfor me los miembros de su
equipo desarrollen habilidades,
aproveche sus conocimientos
prcticos convirtindolos en instructo-
res extraoficiales. Invtelos a desarro-
llar e implantar programas de entre-
namiento para los nuevos miembros y
clientes. Esto no slo beneficia a los
recin llegados, sino tambin refuerza
las destrezas de los ms avanzados y los
gratifica con un mayor estatus.
Su cceedin g With Tea ms
I deas, Sugerencias y Aportaciones www.empresatips.com
Por qu su Equipo no Produce?
Slo unos pocos factores abstienen a los
equipos de producir los resultados esperados:
Los miembros no estn seguros de qu
deben hacer. Asegrese de no cambiar su
misin, sus metas o procedimientos sin decir-
les. La ambigedad en la informacin destru-
ye el enfoque de trabajo.
No saben cmo hacerlo. An un equipo
de expertos necesita orientacin. Enseles
cmo quiere que se hagan las cosas y provea
las herramientas necesarias.
Puede estar colocando trabas sin inten-
cin. Si los llama a juntas innecesarias, los
interrumpe varias veces al da o ignora sus
solicitudes, no podrn ser productivos.
Listen Up, Leader!, David Cottrell
PRODUCTIVIDAD
Crtica Constructiva
Antes de solicitar sus crticas a los
empleados, pregntese, Puedo ma-
nejar los comentarios negativos tran-
quila, justa y objetivamente? Si no es
as, mejor no pregunte nada. Lo peor
que puede hacer es pedir opiniones
y luego discutir con los empleados
sobre lo que le dicen.
Per forma n ce Ma n a gemen t, Robert Bacal
Agent es de Cambio
Si necesita nuevos elementos
para reajustar un rea de la empresa,
busque gente abierta al cambio.
Quienes aceptan los cambios tienen
nuevas ideas pero estn abiertos a
las ideas de otros, y pueden trabajar
con ellas como si fueran suyas. No
se obsesionan con los detalles peque-
os y les encanta aprender. Los erro-
res no les impiden seguir intentando
cosas nuevas. De hecho, miran sus
fallas como oportunidades para eli-
minar lo que no funciona. Estos son
los elementos que usted necesita en
su equipo.
Ma kin g Cha n ge H a ppen On e Person a t a Time,
Charles H. Bishop, Jr.
Reduzca Cost os
Las compaas continan bus-
cando formas de disminuir costos.
En su planta de Oak Hill, Texas,
Motorola ha tomado algunas medi-
das poco comunes pero muy lgicas
para evitar despilfarros. Los baos
que no se usan mucho han sido ce-
rrados para ahorrar el costo de los
conserjes. Y los tableros iluminados
de las mquinas expendedoras han
sido apagados para ahorrar energa.
Definitivamente son gestiones pe-
queas, pero cada pequea contri-
bucin es de gran ayuda.
Au stin America n -Sta tesma n
TEMA DEL MES
3
Y Usted Cul Tipo de
Pizza Prefiere?
Me gustara abordar antes
que nada la conviccin de
que el xito no es ms que
el resultado lgico de un pro-
ceso que en la abrumadora
cantidad de ocasiones es la
consecuencia de un esfuerzo
continuado y determinacin
para alcanzar una meta.
Podramos incluso hablar de
que existen de por medio
grandes sacrificios dependiendo de la ptica
de quin califique las acciones realizadas
para arribar a tal sitio.
Y entonces como conclusin: Cada persona
que percibimos que tiene xito en la arena
empresarial tenga por seguro que ha pagado
el precio respectivo.
Y, por qu no? Vamos a usar una pizza como
analoga. Si usted piensa en una pizza senci-
lla, quiz le costar unos cuantos dlares.
Pero si desea, en cambio, una de lujo con
todos los ingredientes imaginables, entonces
le costar seguramente tres o cuatro veces
ms cara. Y si acaso usted est que se muere
de ganas de hincar el diente en una pizza con
16 ingredientes distintos y una pizza sencilla
no le hace cosquillas en su cerebro, pero
tampoco est dispuesto a pagar lo que cues-
ta la pizza multisabor, entonces, sabe qu?
lo que usted tendr al final sin duda ser la
pizza sencilla. As es!
Y lo mismo sucede en la vida
real. Si usted desea ganar
cientos de miles de dlares
al ao, usted debe pagar el
precio.
Pero resulta que a usted no le
parece esta opinin, y an as
desea fervientemente ganar
digamos un milln de dlares,
y quiere pagar el precio, pero
no puede, o ms bien no est
realmente dispuesto a sacrificar absolutamen-
te nada en su vida que le implique tal posibili-
dad. Ms bien prefiere pensar que su deseo es
tan fuerte que la Divina Providencia habr de
resolver su inquietud un da de estos y slo
debe tener paciencia.
Usted no est definitivamente interesado en
trabajar ms horas de las convencionales, tam-
poco a exprimir su cerebro en aras de la crea-
tividad e innovacin que requiere su actividad,
y menos desea invertir infinidad de horas en el
aprendizaje de alternativas que podran redituar
eventualmente en una situacin positiva.
Bueno! Luego entonces bienvenido al club de
la ingenuidad. Un club donde abundan aquellos
que no creen que el xito nos pone a prueba en
aquellas reas donde es ms fcil rendirnos Y
entonces volvemos al origen del axioma: El
xito all est, pero hay que estar dispuesto a
pagar el precio, y la naturaleza de ese precio
difiere para cada individuo.
Usted no est interesado en
trabajar ms horas.
Empresa rios o ejecu tivos: El xito tien e siempre u n precio
qu e n os exige cla rida d y determin a cin .
Un Portal con I deas en Accin www.empresatips.com
Ha agregado algo nuevo a su lnea existente
de productos? Practique este ejercicio antes de
empezar a venderlos:
Elabore una lista de las tres principales
caractersticas de la nueva presentacin. En-
seguida de cada caracterstica, indique cmo
beneficia al usuario.
Escriba el nombre del cliente y a qu se
dedica.
Pngase en los zapatos del cliente. En
realidad le importan los beneficios? Estar
dispuesto a pagar por el producto o servicio de
la manera en que usted lo describe?
Si la respuesta es S, felictese y llame al
cliente de inmediato.
Si la respuesta es Quizs; realice de nuevo el
ejercicio, pero excluyndose a s mismo. Trate
de escribir las caractersticas y beneficios
desde el punto de vista del cliente.
Una vez que se forme el hbito de preparar su
presentacin de ventas desde la perspectiva de
los clientes, ser ms probable que obtenga
buenos resultados.
High Performance Selling, Terry Beck
VENTAJA COMPETITIVA
Alguna vez ha sentido que le est hablando a
una pared? Para hacer que un empleado lo
escuche, puede ser til conocer porqu lo est
ignorando. Estas son algunas razones comunes
por las que no le pone atencin:
Sobrecarga de mensajes. Despus de un
largo y pesado da de trabajo, quiz haya pues-
to demasiada informacin en su cerebro.
Estrategia: Invtese un tiempo de descanso. Un
receso breve y reconfortante o un cambio de
ambiente puede hacer la diferencia.
Preocupacin. Quiz tuvo un pleito con un
colega o se salt la comida. Obviamente est
distrado. Estrategia: Utilice gestos entusiastas,
palabras dinmicas y tonos diversos.
Otras distracciones. Los ruidos fuertes,
telfonos, un ambiente incmodo o las multitu-
des pueden impedir que le preste atencin.
Estrategia: Haga lo posible por ayudar a que se
concentre en lo que le dice, aun si implica
moverse a otra sala ms tranquila.
The Dolphin Dynamic, Laura L. Laaman
ESTRATEGIAS
Tips para Cuidar su Empleo
Como no sabemos hacia dnde se dirige la
economa, es muy importante ayudar a los
empleados a cuidar sus empleos. Aunque no
les puede garantizar que no sern vctimas de
un recorte, s les puede dar estos consejos del
experto Bob Nelson:
Tome ms retos. Es tiempo de ofrecerse
para trabajar en comits o ayudar a otros con
sus proyectos. Su presencia ser ms notoria y
conforme se vaya involucrando en ms activi-
dades su desarrollo ser ms integral.
Sugiera mejoras. Recomiende cada sema-
na dos ideas para eficientar el trabajo, aumen-
tar las ganancias, o reducir los gastos.
Cuestione la sabidura convencional. Sin
dejar de ser diplomtico, desafe la forma de
trabajar de su organizacin en cuanto a los
supuestos generalizados. En tiempos de crisis,
la gente est ms abierta a las nuevas ideas.
Resuel va probl emas de los clientes.
Acrquese a los clientes y averige qu quie-
ren. Entre mejor satisfaga sus necesidades, su
empleador lo considerar ms valioso.
Acte. No slo se siente all, haga algo! En
lugar de gastar mucho tiempo en analizar pro-
blemas, experimente cuanto antes con solucio-
nes. Si algo no funciona, pase a la siguiente
idea. Su habilidad de criterio mejorar, y lo
reconocern por no tener miedo de tomar ries-
gos inteligentes.
Layof f s are l oomi ng: How can empl oyees prot ect t hem-
sel ves, Bob Nelson
ACTITUD
Agradezca a Todos
Es probable que no preste aten-
cin al personal que limpia su ofici-
na, aunque todos los das dependa
de l. Deje una nota de agradeci-
miento firmada por el grupo o enve
una a sus oficinas. Recuerde que
cuenta ms la opinin entre ms es-
pecfica sea. Mencione las tareas que
la cuadrilla ha efectuado particular-
mente bien, como limpiar los escri-
torios sin perder papeles importan-
tes o dejar la cocina brillante.
Jean Kelley
Tome Mini- Descansos
Aparte algunos momentos ocasio-
nalmente para refrescarse y reponer
energas durante un da muy ajetrea-
do. Si no puede encontrar 15 minu-
tos, tome aunque sea 10 5.
Diga a su personal que necesita unos
minutos solo y que no lo interrum-
pan a menos que sea una emergen-
cia. Luego vaya a su oficina, cierre la
puerta, desve las llamadas telefni-
cas, y no salga hasta que haya toma-
do su descanso.
Triu mph Over Shyn ess, Murray S. Stein
Acuerdo al Desacuerdo
Negociar con algn colega sobre
temas delicados puede ser difcil.
Necesita lograr sus objetivos y con-
servar su relacin. Antes de empezar,
preprese para las diferencias dicien-
do, Escuche, s que esto es impor-
tante para usted. Si me estoy salien-
do de los lmites o siendo ofensivo,
dgamelo de inmediato. Si ambos
pueden manejar los problemas
directamente, la negociacin tendr
cimientos fuertes.
Da n ce Lesson s, Chip R. Bell y Heather Shea
Expectativas Laborales
Qu tan contentos estn sus
empleados de trabajar con usted?
Puede averiguarlo terminando su
siguiente sesin de preparacin con
esta pregunta: Espera seguir traba-
jando aqu dentro de cinco aos?
La respuesta es una medida clave de
la satisfaccin en el trabajo. Si la res-
puesta es No, investigue por qu.
Pero profundice un poco ms aun-
que la respuesta sea S, ya que es
importante saber qu est haciendo
bien y qu est haciendo mal.
Fu en tes Diversa s
Mxico Noviembre 2002 Volumen XL Nmero 139
4
xito con los Nuevos Productos
Tres Tips para ser Escuchado
1
2
3
4
5
I deas, Sugerencias y Aportaciones www.empresatips.com
Si las reuniones de personal se vuelven cati-
cas o polmicas, restaure la armona con estas
sugerencias:
Evite los conflictos con tiempo. Si sabe
que dos empleados tienen puntos de vista muy
distintos de un tema que va a discutir, renase
primero con ellos. Dgales que sabe que ambos
tienen ideas muy marcadas sobre el tema, pero
que es muy desalentador que las juntas termi-
nan en gritos, por lo que deben moderarse.
Asigne tareas comprensibles. Las juntas
caticas por lo general son el resultado de una
escasa preparacin. Si quiere que los emplea-
dos hagan presentaciones o compartan infor-
macin, establezca expectativas claras. Un da
antes de la junta revise qu tan bien prepara-
dos estn. Eso reforzar la importancia de
hacer su trabajo.
Conozca cundo ha llegado al punto de
rendimientos decrecientes. Las sugerencias
se estn volviendo cada vez menos adecuadas?
Ha regresado la discusin a donde empez?
Los empleados responden lentamente? Pare
la reunin cuando no vea progreso.
The Secrets of Executive Success, Mark Golin, Mark
Bricklin y David Diamond
JUNTAS
A primera vista, los empleados que toman
muchas responsabilidades son sus favoritos, ya
que siempre estn dispuestos a realizar las
tareas que se requieren. Pero de alguna mane-
ra, muchas de esas tareas nunca se efectan.
Estos colegas son sper agradables. Tienen
la intencin genuina de ayudar y de ganar su
aprobacin, pero toman ms responsabilidades
de las que pueden cumplir. Al final, pueden oca-
sionar muchos retrasos. Una vez que reconozca
a estos empleados que no pueden decir No,
pruebe estas tcnicas para aumentar su senti-
do de la realidad:
Busque gente que diga la verdad, no que
diga s a todo. Dgales lo que le gustara or: sus
opiniones, los problemas que detecten, que le
pidan ayuda, y que hablen cuando tengan
sobrecarga de trabajo.
Conzcalos. Descubra por qu tienen miedo
de ser francos. Por ejemplo, por lo general usan
el sentido del humor para evitar decir No. Si
les pide cumplir con una fecha ajustada, es
probable que ran y le digan algo como, Total,
una tarea ms de las 100 que ya tengo no ser
problema. El problema es que pueden tener
tareas sin terminar, a pesar de su tono irnico.
Su reto es prestar atencin y saber cundo pro-
fundizar en ello.
Ir ms all de la apariencia. Si sus subordi-
nados condescendientes dicen Claro, pre-
gnteles, Qu otra cosa tiene pendiente?
Cunto tiempo le tomarn esas tareas? Qu
gestiones realizar para la nueva tarea?
Usted agradece su buena disposicin, pero
necesita que la moderen con la realidad.
Hot Employee Issues
GERENCIA
Al contratar nuevo personal para su equipo de
ventas, necesita buscar vendedores con las
caractersticas correctas. Mantenga el ojo en
los que sean:
Hambrientos de xito
Extrovertidos
Optimistas
Emprendedores
Solucionadores creativos de problemas
Seguros de s mismos
Dispuestos a trabajar arduamente
Equilibrados en su vida personal
Capaces de pensar por s mismos y de no
seguir a la multitud
Auto-disciplinados.
Awesome Life
VENTAS
Premi os I nmedi at os
Las recompensas inmediatas son
un buen complemento para las ce-
remonias de reconocimientos. Diga
a los empleados que usted est con
ellos en el juego. Por ejemplo, ima-
gine que alguien acaba de contribuir
con una gran idea a la solucin de
un problema difcil. Invite a su ofi-
cina al empleado para elogiarlo per-
sonalmente, invitarlo a comer u ofre-
cerle el resto del da libre. Habr
tiempo para mayores recompensas,
pero por ahora permita al empleado
saborear el momento.
The Power of In direct In flu en ce, Judith Tingley
Solucin de Problemas
Sostenga una hora de relatos. Pida
a todos que platiquen sobre algn
problema que hayan resuelto o de
alguna vez que hayan ayudado a des-
arrollar una idea innovadora. Trate
de identificar los principios que uti-
lizaron, de tal manera que pueda tra-
bajar en mejorarlos para su propio
equipo.
In n ova tion Network Web site
Regrese las Llamadas
Algunos mensajes telefnicos que
recibe son tan importantes que debe
regresar de inmediato las llamadas.
Pero para la mayora se puede espe-
rar y regresar todas las llamadas en
cierto momento del da para ser ms
eficiente. El peor momento para
hablar es despus del medioda,
cuando la gente por lo general sale a
comer. Adems es la mejor hora para
que usted trabaje con pocas inte-
rrupciones telefnicas. La mejor
hora para hacer llamadas podra ser
entre 10:00 y 11:30 a.m.
The Best Idea s in Time Ma n a gemen t
Use Menos Palabras
Sea conciso eliminando palabras
redundantes. Algunos ejemplos ob-
vios son las expresiones hechos rea-
les (todos los hechos son reales) o
las 8 a.m. de la maana (claro que
a.m. es en la maana). Planear con
anticipacin, Posponer una accin
para ms tarde, y Consistencia uni-
forme son otros ejemplos de re-
dundancias.
Recuerde que entre menos palabras
utilice, ms valor tiene cada una.
On the Ar t of Writin g Copy, Herschell Gordon
Sostenga Reuniones Armoniosas
Cmo Balancear las Tareas
Rasgos del Buen Vendedor
Mxico Noviembre 2002 Volumen XL Nmero 139
5
DESCUENTOS ESPECIALES PARA SUSCRIPTORES MLTIPLES
Anticpese a los Problemas
Despus de una fusin de empresas o de una
consolidacin de departamentos, asegrese de
conservar a la gente que necesita. Los emplea-
dos pueden sentirse inseguros del valor que
representan para la organizacin. Use la si-
guiente lista para detectar los asuntos que pue-
den molestar o preocupar lo suficiente a su
gente como para considerar marcharse:
La naturaleza del cambio. Una adquisicin
hostil o una reorganizacin que dej un mal
sabor de boca puede tener efectos fuertes. Es
probable que quieran salirse los empleados
cuyos amigos fueron vctimas de recortes.
Oportunidades percibidas y reales. Justo
despus del cambio, pueden no ser claras
todava las oportunidades de ascenso. Incluso
si sabe cmo cambiarn las cosas en el futuro
cercano, tenga en consideracin lo que sus
empleados pueden estar pensando. Por ejem-
plo, usted puede saber que se abrirn tres
puestos, pero si sus empleados no lo saben,
pueden pensar en renunciar.
Competencia. Adems de revisar las opor-
tunidades, calcule cunta competencia tendrn
los empleados. La competencia no asustar a
todos, pero conforme los empleados estn
menos seguros de sus oportunidades, es ms
probable que busquen trabajo en otro lado.
Alternativas. Cmo les est yendo a sus
competidores y a la economa en general?
Entre ms lugares existan para buscar trabajo,
es ms probable que lo hagan. No se enfoque
demasiado en su propia organizacin llegando
al punto de olvidar el mundo exterior. Sus
empleados no lo harn.
Workforce
ASTUCIA
Cmo Inspirar la Excelencia
Los lderes suben la barra de medicin para
ellos mismos y para los empleados. He aqu
cmo lograr un verdadero compromiso de su
personal:
Mire hacia adelante. Dirija la atencin de
todos a la siguiente meta y hacia los retos y vic-
torias futuras.Ejemplo: No sostenga una junta
de personal para analizar lo que fue mal la
semana pasada. Mejor use ese tiempo para
elaborar un plan estratgico para que la prxi-
ma semana sea ms exitosa.
Personalice su halago a cada individuo.
Ejemplo: Elogie a un empleado meticuloso por
su dominio de los detalles.
Disperse la palabra. Al comunicarse con
los empleados, d a todos la misma atencin.
No se concentre en sus favoritos ni descuide a
nadie. Sugerencia: Establezca contacto visual
con una persona por unos momentos, luego
mire a otro de igual forma. Proceda hasta que
haya hecho contacto visual con todos.
Bob Nelsons Rewarding Employees
ALTA DIRECCIN
Evi t e Est as Frases
Al hablar con sus subordinados
algunas frases pueden producir una
diferencia de opinin hacia un con-
flicto. He aqu algunos ejemplos:
No veo cmo puede sugerir
que... Mejor diga: Permtame ase-
gurarme si comprend su postura...
Cualquiera puede ver que...
Mejor: Pienso que ambos tratamos
de lograr lo mismo, pero en diferen-
tes maneras. Quizs si los dos...
No puede estar hablando en
serio. Mejor: Escuch lo que dijo, y
quiero ver si entend bien.
Fu en tes Diversa s
Tips de Capacitacin
Si usted es responsable de capaci-
tar al personal, debe saber que uno
de los elementos ms importantes
de la capacitacin exitosa es descu-
brir lo que la gente quiere llevarse
al trmino de la reunin. Pruebe
esta tcnica:
Proporcione papel y marcadores de
colores, y dgales a todos que quiere
conocer sus expectativas. Despus de
haber bosquejado el programa de
capacitacin en sus puntos de intro-
duccin, tome unos minutos para
que la gente escriba lo que espera
aprender. Pegue sus respuestas en
las paredes del saln, y dgales que
pueden quitar sus hojas cuando
sientan que sus expectativas se han
cumplido. Esto ayudar a todos a
llevar control del progreso y de las
metas de la sesin.
Tea mBu ildin g In c. , Peter Grazier
La Ley de los Tercios
Al programar su da recuerde la
regla de los tercios:
El primer tercio del da es cuando
tiene ms energas. Pero puede dis-
traerse por eventos recientes como
el trfico pesado de su camino de
casa al trabajo. En esta parte del da
programe acciones importantes que
sean fciles de manejar.
El segundo tercio es un tiempo en
el que sus energas son todava bas-
tantes y ser fcil concentrarse. Lleve
a cabo asuntos crticos.
El tercer tercio es el punto de
menor energa y puede distraerse
por obligaciones futuras. Pase este
tiempo realizando actividades no
controvertidas, que sean de baja
prioridad.
Bottom Lin e/ Person a l
6
Cmo Abordar las Nuevas Ideas
Cuando un empleado sugiere una forma nove-
dosa de hacer las cosas, toma la idea abierta-
mente o se resiste? Si tiende a dejar a un lado
las nuevas ideas, estos son algunos consejos
para ayudarlo a mantener la menta abierta:
Considere seriamente todas las sugeren-
cias. En lugar de concluir precipitadamente que
algo no funcionar, est dispuesto a poner en
prctica una idea. Siempre podr descartarla
despus, pero nunca lo haga de inmediato.
Pruebe aplicar las nuevas ideas y luego
evale objetivamente si el nuevo enfoque vale
la pena. Si no es as, puede regresar al viejo
sistema de hacer las cosas.
Reconozca que el cambio le angustiar,
pero oblguese a adaptarse a los cambios que
valen la pena. Si insiste en aferrarse a los
mtodos antiguos y cmodos, nunca crecer su
empresa.
Getting Noticed, Dennis Kravetz
DESARROLLO EMPRESARIAL
P
R
X
I
M
A
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D
I
C
I
N
Un Portal con I deas en Accin www.empresatips.com
Tenga Cuidado al Contratar
Si cada vez encuentra ms discrepancias en las
solicitudes de empleo que recibe, no es el
nico. La presin de la recesin econmica
est llevando a muchos candidatos de em-
pleo a falsificar u ocultar sus historias. Una
forma de proteger a su compaa es me-
diante una verificacin de antecedentes.
Esta es una lista de la informacin bsica
que necesita averiguar:
Delincuencia. Puede especificar una
bsqueda de condenas por delitos graves o
menores, o ambos.
Empleo. Trabaj el postulante para las
compaas y en los puestos sealados en la
solicitud?
Educacin. El postulante estudi y se
gradu en las escuelas que menciona?
Documentos. Tiene el candidato las cre-
denciales o documentos que dice tener?
Licencia de conducir. Tiene su licencia
vigente? Haga verificaciones continuas para los
empleados con puestos de conduccin.
Crdito. Tiene sus finanzas en un orden
razonable, sin seales que puedan poner en
riesgo su honestidad? Repita frecuentemente
esta revisin en especial con la gente que
maneja recursos financieros.
Nmero de seguridad social. Es el
candidato quien dice ser, al menos ante los
ojos del Instituto del Seguro Social?
Referencias. Las referencias del can-
didato respaldan su solicitud?
Workforce Web site
RECURSOS HUMANOS
Ms vale tener cincuenta enemigos
fuera de casa que uno dentro.
Proverbio Irlands
El primer gran mandamiento es:
No deje que lo asusten.
Elmer Davis
No se puede asegurar la confianza.
Cuando nos dicen Crame, tende-
mos a hacer lo contrario.
James W. Moore
En el lugar de trabajo la honesti-
dad no puede ser regulada. Tiene
que ser estimulada por los lderes;
ellos deben ser honestos y estar dis-
puestos a aceptar sus fallas.
Carol Hymowitz
Vender es identificar las necesi-
dades de los clientes y recomendar
el producto o servicio que las satis-
faga. En consecuencia, vender se
convierte en el nivel superior de
servicio al cliente.
Phil Hudson
Hable con Decisin
Siga estos consejos para llamar
la atencin y proyectar autoridad:
Sustituya las frases condicio-
nales como, Me podra ...? por
Cundo podr ...?
Recalque los beneficios al pedir
ayuda a sus subordinados o colegas.
Diga, Esto le ayudar porque ... en
lugar de Necesito un favor ...
Andrzej Huczynski
Compr omi so
Al inicio de un proyecto, motive a
su equipo relacionando el proyecto a
su carrera. Explique los objetivos del
proyecto en su primera junta de tra-
bajo, y pida a cada persona que pien-
se: Qu aspectos del proyecto me
interesan? Cmo me ayudar el pro-
yecto a desarrollar mis habilidades y
avanzar en mi carrera? Qu retos
tendr? Renase con cada persona
por separado, discuta sus ideas y cree
un plan para ayudarlos. Es muy pro-
bable que repunte su entusiasmo.
Fu en tes Diversa s
Sea un ejecutivo de alto nivel o un supervisor
de turno, un gerente de atencin a clientes o
el administrador de una tienda, usted se
puede convertir en lder a los ojos de aque-
llos a quienes dirige, supervisa, informa, o
con quienes trabaja. De hecho, algunos de
ellos ya lo respetan y siguen su direccin.
La clave para desarrollar su liderazgo es
tomar control de cmo se comunica con la
gente en su lugar de trabajo... aun cuando no
se da cuenta de que se est comunicando.
Lo que distingue a los lderes de los supervi-
sores y gerentes es su forma de comunicar-
se verbal y no verbalmente con los emplea-
dos, clientes y colegas. Lo que queremos
decir es:
Los gerentes dan rdenes y emprenden
proyectos. Los lderes piden ideas.
Los gerentes delegan trabajo. Los lderes
ofrecen oportunidades para crecer.
Los gerentes dicen a sus subordinados
qu hacer. Los lderes les preguntan qu pien-
san que deben hacer.
Los gerentes instruyen. Los lderes escu-
chan.
Los gerentes realizan juntas de personal.
Los lderes comunican su visin a los empleados.
Los gerentes responden cuando es conve-
niente. Los lderes responden inmediatamente.
Los gerentes dirigen mediante polticas.
Los lderes dirigen con el ejemplo.
Becoming a Leader
LIDERAZGO
Cmo Hacer lo Correcto en esta poca de " Regalos" . Con estas siete su-
gerencias podr realizar sus regalos de negocios con la confianza de "quedar
bien" con lo que elija. A quin se le debe otorgar un obsequio? Cunto debe
gastar?...
Tips Para Mantener " Contentos" a sus Empleados. Encuentre maneras sen-
cillas de inyectar un poco de diversin a su organizacin y provocar con esto un
ambiente de trabajo agradable que se refleje en resultados concretos.
El Poder de la Comunicacin
7
PENSAMI EN OS
DE GRANDES PERSONALI DADES
EL REFRAN DEL MES
Refuerce la confianza de los
empleados de bajo rendimiento esta-
bleciendo expectativas ms altas de
desempeo. Si devala su potencial y
capacidades se mantendrn por de-
bajo de sus perspectivas. Asgneles
ms responsabilidades y explqueles
el porqu.
Difficu lt People a t Work
Comunique el mensaje de su
empresa en ferias comerciales y con-
ferencias, diseando su propia eti-
queta con el nombre de la compaa
en tamao muy grande, atractivo a la
vista. Incluya el enunciado de misin
de su compaa.
Ejemplo: Complacemos a nuestros
clientes y les ahorramos dinero!
H a lda n e' s Best An swers to Tou gh In ter view
Qu estion s
Cuando se trata de fomentar las
habilidades blandas, es mucho ms
efectivo mostrar la conducta que
simplemente decir al empleado qu
hacer. Ejemplo: Saludar con gusto a
un cliente en el telfono es mucho
ms fcil de demostrar que de
explicar.
Su per visor Sa vvy
Haga frente a los cambios de per-
sonal, tomando en cuenta la perma-
nencia en el empleo, el ttulo del
puesto y los compaeros directos de
trabajo. Esto puede ayudar a deter-
minar cundo podran comenzar los
problemas y a quin sera posible
que le afectara. Busque pautas para
que pueda identificar las razones
por las que los empleados se mar-
chan y definir cmo puede resolver
el problema.
Tea m Ma n a gemen t Briefin gs
" Aten der y en ten der, pa ra a pren der" .
A travs de este refrn podemos com-
prender que para obtener conoci-
mientos precisos y tiles es necesarios
saber escuchar y saber leer, esto sig-
nifica poner atencon pero lo ms
importante entender claramente lo
que se lee o escucha para relacionar
lo entendido con situaciones prcti-
cas y cotidianas en nuestro entorno,
cualquiera que este sea.
Oficinas Corporativas:
Poder Legislativo No. 111,
C.P. 83145, Hermosillo, Sonora, Mxico
Tel: (662) 289 0880, Fax: (662) 214 6020
Email: suscriptores@empresatips.com
Si ya est recibiendo este boletn, recomindelo a
un amigo o colega. Gracias.
Misin: hacer llegar a los suscriptores tips, ideas, tc-
nicas, conceptos e informacin valiosa, prctica y de
aplicacin inmediata para generar ms clientes, motivar
al personal, estimular la lealtad, obtener el reconoci-
miento y apoyo de la sociedad, propiciar y difundir el
espritu empresarial, y en general, propiciar la producti-
vidad responsable en las empresas.
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as ferias comerciales son
una forma probada para
l l egar a l os cl i entes.
Utilizar el Internet puede
hacer sus exhibiciones do-
blemente exitosas, ha-
ciendo saber a sus clientes dnde estar y qu
tiene para ofrecer. Pruebe estas tcnicas:
Visite la pgina Web de la feria. Los sitios
de las exposiciones ofrecen algunas maneras
de ayudarlo a contactar a clientes interesados
en asistir. Anunciarse en Internet, dentro del
directorio de expositores, puede ser una forma
fcil de llamar la atencin. Cuando los visitan-
tes busquen un producto o servicio
en particular, puede hacer que su
anuncio aparezca en la parte supe-
rior de la pgina de resultados.
Segundo, averige si la feria
ofrece casillas electrnicas, que
son pginas realzadas o mlti-
ples donde puede informar en
mayor detalle que en un anuncio.
Frecuentemente se pueden incluir anuncios
coloridos, videos, pginas de preguntas y
respuestas y enlaces a su propio Sitio Web.
Mande un correo electrnico a visitantes
potenciales. Primero, descubra si la feria pro-
porcionar una lista de direcciones electrnicas
de las empresas registradas. Enve un pequeo
mensaje introduciendo los beneficios de visitar
su exposicin y seale el camino a su ubica-
cin. Para enviar ms informacin, agregue un
enlace a su Sitio Web o a su casilla electrnica
en el Sitio de la feria.
D seguimiento despus de la feria. Enve
un correo electrnico a su lista de contactos y
nombres que colect durante
la feria. Reitere los beneficios de
su producto. Asegrese de in-
cluir un enlace a su Sitio Web,
sugerencias para obtener infor-
macin del producto, y una
forma de contactar a su fuerza
de ventas.
Jordan Ayans Executive Technology
Inicie su Da con Mucho nimo
Si sabe cmo aprovechar su da al mximo
podr hacer las cosas que quiere. Las maa-
nas son crticas para establecer el ritmo del
da. Por eso es importante estar alerta, incluso
si lo nico que quiere es tomarse una siesta.
He aqu cmo:
No deje sonar varias veces el despertador.
No estar ms despierto; lo mejor que puede
hacer es salirse de la cama a los cinco minutos.
Tome 15 minut os para estirarse. Haga
unos ejercicios de estiramiento al levantarse o
d pequeos saltos para que circule la sangre.
Tome un bao de agua fra -literalmente.
Es la manera ms rpida de sentirse rejuvene-
cido. Para reducir el impacto, tome un bao
tibio y antes de salir enjuguese un par de
minutos con agua fra.
Ocpese. Resista la urgencia de despertar-
se con un caf y el peridico. Elevar su nivel de
energa si comienza de inmediato, con los man-
dados o una caminata alrededor de la cuadra.
Desayune. Un desayuno sano es la clave
para empezar el da enrgicamente.
Ponga msica. Si no maneja solo al traba-
jo, use auriculares. Prender la msica en el
camino al trabajo ayuda a moverse y a estar
despierto.
AskMen.com
Atraiga Clientes a su Exposicin
8
MOTIVACIN
PROACTIVIDAD
MS IDEAS FRESCAS
Cmo Cont r at ar a un Ger ent e
Cubrir el puesto de gerente o supervisor de depar-
tamento no es una tarea fcil. De hecho es tan
difcil como seleccionar a un director. La siguiente
lista de peligros que enfrenta el comit de selec-
cin de director ejecutivo ofrece algunas ideas:
Ir a l os ext remos. En lugar de elegir al
mejor gerente para las necesidades del trabajo,
puede estar tentado a seleccionar candidatos
con un nico atractivo fuerte, como la
habilidad de estimular o reorgani-
zar. O puede decidir que el mejor
candidato en la organizacin todava
necesita desarrollar ms experiencia,
por lo que busca un sustituto tempo-
ral. De cualquier forma, el mejor can-
didato puede no ser elegido.
Promoci n por rut i na. La lealtad
a los candidatos que llevan mucho tiempo tra-
bajando es digna de admiracin, pero puede
llevar a equivocarse de destreza. Antes de
cubrir el puesto con su propio personal, compa-
re su experiencia de trabajo a lo que ha apren-
dido sobre dirigir en su grupo. Alguien de fuera
puede tener experiencia ms significativa.
Mi rar al espej o. Puede ser tentador para
usted, siendo un gerente exitoso,
buscar a alguien que hara las cosas
de igual modo que usted. Para evitar
este peligro, considere qu tipo de
gerente funcionara mejor con los
otros departamentos con el fin de
lograr su mejor desempeo y adap-
tarse al cambio.
Seven Secrets for Selecting the Right CEO
C
O
N
T
E
N
I
D
O
I DEAS DEL MES
ALTA DIRECCIN
Cmo Superar un Trance Di f ci l 2
Tres Ti ps para Persuadi r 2
Para Vender es Preci so que
Exi st a Previ ament e el Deseo 3
Cmo Sal i r de su Mal Humor 4
Ami nore el Impact o Cul t ural 4
Adapt aci n l os Pri meros 60 Das 5
Ayude a Cooperar, No a Compet i r 5
Ti ene Quej as del Personal ? 6
Cunt o es Suf i ci ent e? 6
Di versi n: Un El ement o Esenci al 7
Cmo Trabaj ar con Recl ut adores 7
Prot ocol o para Dar Regal os 8
Cmo Combat i r l a Lent i t ud 8
Mxico Diciembre 2002 Volumen XL Nmero 140
UN VERDADEROARSENAL DE IDEAS MENSUALES PARA EJECUTIVOS
I deas, Sugerencias y Aportaciones www.empresatips.com
Antes de Tirar su Calendario...
ORGANIZACIN
Cuesta cinco veces ms obtener
un nuevo cliente que conservar a un
cliente actual. Es necesario invertir
en su base actual de clientes.
Regis McKenna
Si no arriesga nada, no obtendr
nada. El liderazgo requiere actos de
valor. Por qu no experimentar su
valor?
Jim Sellner
Use este mtodo para atraer la
atencin de sus trabajadores ms
difciles:
1. Pida a los empleados que obser-
ven a los compaeros que trabajan
eficientemente.
2. Coloque un recipiente vaco en
donde se congreguen.
3. Pdales que escriban los nombres
de los colegas ms productivos en un
trozo de papel y lo coloquen dentro
del recipiente.
4. Cuente los resultados en las reu-
niones de personal y premie a quie-
nes aparezcan ms veces.
Commu n ica tion Briefin gs
Las relaciones con la gente son
una caracterstica natural de los
negocios. He aqu algunas sugeren-
cias para hacer buen uso de ellas:
Pregunte las opiniones de su jefe.
Si solicita con periodicidad la retroa-
limentacin de sus superiores, es
ms probable que lo tomen en cuen-
ta cuando necesite apoyo. Le ayuda-
r a mejorar y crecer en su trabajo.
Haga cosas buenas por la gente.
Ofrezca quedarse tarde para ayudar
a algn compaero. De igual modo,
enve una nota de agradecimiento a
la persona que lo ayud. Los actos de
amabilidad son la forma ms rpida
de construir alianzas.
First Dra ft
Antes de tirar o archivar su calendario del
2002, invierta 30 minutos para explorar y
extraer cualquier informacin valiosa que des-
pus le pueda servir:
Nombres y nmeros telefnicos que no
haya registrado en otra parte, por ejemplo, de
algn vendedor que lo haya visitado. Agrguelo
a su lista de contactos.
Actividades que pueden repetirse el pr-
ximo ao. Se repetir el gran informe que
escribi en marzo o la conferencia de octubre
en el 2003? Mrquelo como tentativo en su
calendario para evitar futuras sorpresas.
Ineficiencias a evitar. Permita que su ca-
lendario le ayude a sealar los problemas que
le hicieron perder tiempo al desarrollar proyec-
tos grandes. Por ejemplo, le tom mucho
tiempo reunir informacin? No deleg lo sufi-
ciente?
Fuentes Diversas
I N ERNE
Presidente Editor: Rubn Reynaga
Co- Directora Administrativa: Citlali Sierra
Staff Editorial
Diseo Editorial: Diana Egurrola
I nformacin I nternacional: Valeria Moreno
Relaciones Pblicas: Brenda Livano
Asesor: Lic. Federico Savin
EMPRESA TIPS es publicada 12 veces al ao por Boletines
Empresariales, S.A. de C.V. Oficinas Corporativas: Poder Legis-
lativo nmero 111, Hermosillo, Sonora. Mxico. C.P. 83145 Tel.:
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contenido No. 5260. Licitud de ttulo No. 6585.Ttulo de reserva
exclusiva de Derechos de Autor de la SEP 886/93. Distribuido
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dos aos: $3,436.00. En el extranjero, pague un ao: USD
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DESCUENTOS ESPECIALES PARA SUSCRIPTORES MLTIPLES
Cmo Superar un Trance Difcil
Supongamos que sus empleados estaban entu-
siasmados con un cambio que decidieron
adoptar. Pero la nueva idea fracas, y su mo-
tivacin y nimos se vieron afectados. Use este
enfoque para ayudarlos a reanimarse:
Restablezca la confianza. Halague los
esfuerzos que hicieron para que el cambio fun-
cionara. No pinte un panorama muy promete-
dor, pero refuerce su compromiso hacia el
xito. Ejemplo: Cambiar la forma del manejo
de cuentas fue una buena idea, slo que no la
adecuada por ahora. No obstante estoy impre-
sionado de lo arduo que trabajaron.
Identifique necesidades y expectativas.
Trace lo que necesita hacer para recuperar-
se del intento fracasado. Ejemplo: Necesita-
mos un control rpido de daos. Hay que divi-
dir las cuentas principales y empezar a hacer
algunas llamadas.
Consi der e l os f a ct or es ext er nos.
Determine si el intento fall por razones que
estaban fuera del control del personal. Ejemplo:
Pudimos haber manejado el nuevo sistema de
haber contado con ms gente que contestara
los telfonos. Cuando volvamos a probar el
nuevo sistema, podemos contratar ayuda
temporal?
Compromtase a acciones posteriores.
Arregle los siguientes pasos, tanto de us-
ted como de sus subordinados. Establezca
un tiempo para dar seguimiento a sus avances.
Ejemplo: Reunmonos de nuevo el vier-
nes para crear un plan para los prximos
30 das. Entonces veremos cmo se ven
las cosas.
Managing People at Work
LIDERAZGO
Tres Tips para Persuadir
Al tratar de convencer a alguien puede ser ten-
tador querer usar su mejor argumento, pero es
ms inteligente personalizar su idea de acuer-
do a lo que influye a la persona. Esto significa:
Prepare las bases para convencer, pidien-
do a la otra persona que explique sus preferen-
cias y prioridades. Utilice las respuestas para
formar la base de su mensaje persuasivo.
Ejemplo: Pregunte a un candidato de empleo:
Qu busca en un buen trabajo?
Revise dos veces si entendi lo que escu-
ch. Reconstruya la respuesta y estimule a la
persona a explicarse. Si responde: Me gusta
un empleo con muchos retos y oportunidades
para crecer, diga: As que busca un empleo
lleno de retos y oportunidades?
Sea ms persuasivo utilizando las frases
que la otra persona prefiere. Ejemplo: Me
gustara que se uniera a nuestra empresa, de-
sempeando un cargo con muchos retos y
oportunidades de crecimiento.
How to Motivate Everyone, Jay Arthur
PERSUASIN
Cuando los empleados se presentan con pre-
guntas llenas de emocin, use estas tcnicas
para darles respuestas tranquilas y prudentes:
Responda a preguntas hipotticas ape-
gndose a lo que usted sabe. No especule.
Ejemplo: No le puedo responder eso, pero le
puedo decir que ...
Desve las solicitudes para tomar partido
en una disputa, refirindose a lo general.
Ejemplo: Responda a la pregunta A quin le
cree, a l o a m? con Ms que buscar culpa-
bles, me preocupa cmo prevenir este proble-
ma en el futuro.
Maneje preguntas sarcsticas y acusa-
torias, reconstruyendo la pregunta en trminos
neutrales. Ejemplo: Responda a la pregunta
Por qu le ha de importar lo que yo pienso?
con Si me est preguntando por qu quiero su
opinin, la razn es ...
Harvard Management Communication Letter
TCTICAS
Los POP UPS y las molestias y c-
mo eliminarlos. El Pop Up es una ven-
tana con informacin (normalmente
publicitaria) que se abre paralela al
arribar a un Sitio seleccionado. Esto
molesta a muchos navegantes. En
muchas ocasiones, lo que ofrecen es
fabuloso, pero infinidad de ocasiones
lo nico que hacen es obstaculizar la
navegacin, especialmente cuando se
abusa de ellos. Pero usted no tiene que
molestarse porque es uno de los pre-
cios que hay que pagar para capitalizar
la red. Y tan es as que si usted simple-
mente quiere deshacerse de todos los
Pop Ups de su pantalla y librarse para
siempre de esos intrusos utilice la
siguiente utilera llamada Panicware's
Pop Up Stopper. La puede localizar en
www.find.pcworld.com/30243.
Lbrese de las hiperligas o hype-
links. Si usted est utilizando los pro-
cesadores Word o WordPerfect y
teclea un URL o una direccin de
correo y automticamente se crea
una hiperliga, es posible que a usted
le parezca bien, pero quiz lo ideal
sera que el default no fuera crear
una hiperliga, sino que ello fuera a
voluntad. Si usted cree que as debe-
ra de ser haga lo siguiente para
corregir esta situacin: En Word,
haga clic en Format.AutoFormat y
selleccione el botn de Options.
Ahora en Replace elimine Inter-
net and network paths with hype-
links. Clic en OK y luego Cancel (a
menos que desee autoformatear el
documento).
Cmo Responder Asertivamente
2
e
e
1
2
3
I DEA BRI LLAN E
S
i un cliente o prospecto frecuen-
temente cancela su cita para ir a
comer porque no puede dejar la
oficina, haga una oferta que no
pueda rechazar: Ofrezca llevar la
comida a su oficina, con la promesa de
no quedarse ms de 30 minutos. Si
acepta, lleve la comida en una canasta
junto con un mantel, platos y cubier-
tos bonitos. Termine a tiempo para
mostrar que cumple su palabra.
Causar una impresin duradera!
I deas, Sugerencias y Aportaciones www.empresatips.com
Una Pregunta Puede ser Clave
En la dcada de los veintes, la tienda
Walgreens contrat al consultor Elmer
Wheeler para buscar aumentar las ganancias.
En esos tiempos, cada tienda tena una fuen-
te de sodas para atraer ms ventas. Un pro-
ducto popular era la malteada, cuyo precio
era de 15 centavos, pero cuando el cliente la
peda con un huevo, costaba 5 centavos ms.
Wheeler ense al dependiente que cuando
alguien ordenara una malteada, tomara dos
huevos y preguntara Con dos huevos o
uno? La mayora del tiempo los clientes res-
pondan slo uno, aun si no haban pensa-
do en pedirlo. Y de hecho un nmero sorpren-
dente de clientes ordenaba dos. Las ganan-
cias subieron de manera impresionante, gra-
cias a una simple pregunta.
Sales Management Report, Colin Pearce
VENTAS
El ogi o al Esf uer zo
Reconoce a los empleados por uti-
lizar el proceso correcto as como por
obtener resultados? Hacerlo de esta
manera trae dos beneficios:
1) Motiva a los empleados a mejorar y
2) Genera mejores resultados.
Por ejemplo, las centrales telefnicas
por lo general reconocen a los emplea-
dos por sus ventas o por atender rpi-
damente las llamadas. No obstante,
casi siempre son slo los mejores los
que ganan recompensas. Usted puede
disear recompensas adicionales para
los empleados que intentaron realizar
ventas o introducir nuevos servicios.
Cuanto ms se inicien en el proceso de
ventas, ms ventas generarn.
Ca ll Cen ter
Conf lict os Posit ivos
Comparta con su equipo estas
reglas para hacer del conflicto algo
positivo. Pegue la lista para que
nadie olvide las reglas cuando surja
un conflicto:
Respete el derecho a no estar de
acuerdo.
Exprese sus verdaderas inquie-
tudes.
Comparta metas e intereses en
comn.
brase a diferentes puntos de
vista.
Escuche todas las propuestas con
atencin.
Asimile los principales asuntos
en cuestin.
Piense en las posibles consecuen-
cias.
Imagine varias alternativas posi-
bles de solucin.
Ofrezca compromisos razonables.
Negocie mutuamente para llegar
a acuerdos de cooperacin.
10 Ru les to Pea cefu l Con flict Resolu tion
TEMA DEL MES
3
Para Vender es Preciso que
Exista Previamente el Deseo
S se puede vender casi cualquier cosa siempre
y cuando exista la predisposicin positiva hacia
el producto o servicio. Las avenidas para des-
pertar el deseo son diversas y en muchas oca-
siones depende la imaginacin.
Recuerdo una historia real y ficticia que escu-
ch durante un seminario sobre este tema
donde se relataba la aventura empresarial de
verano de dos nias intentando vender vasos de
limonada fresca a los transentes que pasaban
enfrente de su puesto improvisado de venta de
limonada justo en la banqueta de su casa.
Colocaron un gran letrero que deca LIMONA-
DA A $1.00 DLAR EL VASO, sin embargo
nadie pareca reparar en el ofrecimiento a pesar
del intenso calor. El da termin sin clientes. Un
verdadero fracaso. Pero esa noche el hermano
mayor les dio algunos consejos y les prometi
que si los aplicaban, el siguiente da su negocio
de venta de limonada sera un xito.
Veamos qu hicieron: cambiaron el letrero;
ahora deca: PALOMITAS DE MAIZ GRATIS, y
con letras ms pequeas ofrecan diversas
opciones: 1) palomitas con sal, 2) palomitas con
sal y salsa picante, 3) palomitas con condimen-
tos y sal y, 4) palomitas con sal y mantequilla.
Pronto tuvieron muchas personas interesadas
en las palomitas gratis. La limonada fresca
estaba tambin disponible al lado y sin anun-
ciarse. Y el fenmeno se manifest de acuerdo
a lo previsto: invariablemente cada persona que
degustaba las palomitas, terminaba preguntan-
do algo como: y la limonada, cunto cuesta?,
y las nias se limitaban a murmurar: slo
$3.00 dlares el vaso. Y as vendieron toda la
primera jarra y tuvieron que volver a preparar
limonada infinidad de veces para satisfacer la
desbordada demanda. Ahora, las circunstancias
haban cambiado. Ahora, eran las personas
quienes pedan y pagaban sin titubear el precio
de los vasos de limonada.
Cul es la diferencia? Sencillo, las nias se
encargaron de actualizar e intensificar el deseo
en el momento y en la circunstancia adecuada.
Lo dems fue completamente natural.
Dos escenarios: El primero, la misma limonada
a bajo precio, pero con ausencia de prospectos
con deseo de limonada.
Segundo escenario: Otra vez la limonada con
un incremento del precio del 300%, pero con
personas sedientas y con un gran deseo de
tomar limonada. HE AH LA DIFERENCIA!
Este mismo principio se puede aplicar a una
gran cantidad de situaciones en la vida real. Slo
es cuestin de un poco
de imaginacin. Lo
nico que hace falta
es traducir e inter-
pretar la creatividad
o la ayuda del her-
mano mayor.
las nias se
encargaron de
intensificar el
deseo
El verda dero prospecto es u n in dividu o qu e ca si se mu ere por poseer el
produ cto o ser vicio pero ta mbin tien e con qu pa ga r
Un Portal con I deas en Accin www.empresatips.com
Por la naturaleza global de un negocio, a
veces es necesaria la comunicacin con gente
de distintas partes del mundo. He aqu algu-
nas sugerencias para enviar correos electr-
nicos a otros pases:
Tome en cuenta las diferencias de hora-
rio. Esto afecta el tiempo que tardar en reci-
bir una respuesta. Tenga en mente que la
gente de otras culturas quiz no sea tan rpi-
da para responder.
No use argot, ya que no es universal.
No haga referencia a las estaciones. Su
invierno puede ser el verano para otra persona.
Tenga cuidado con las fechas. Los pases
tienen diferentes formas de expresar las
fechas. Para los estadounidenses, 11/2/01 sig-
nifica 2 de noviembre de 2001, pero para
los alemanes es 11 de febrero de 2001.
Estudie la cultura. Si planea comunicarse
seguido con alguien de otro pas, lea sobre
dicha cultura. Aprenda los valores, creencias y
costumbres para minimizar las ofensas que
pudiera trasmitir por correo electrnico. Por
ejemplo, algunas culturas asiticas no se ini-
cian inmediatamente en los negocios. Sus
correos por lo general tienden a comenzar
con cumplidos.
Charlotte Observer
Una vez que se decida a luchar por una meta,
establezca las bases mentales para alcanzarla.
Pregntese lo siguiente:
Tengo una idea clara de lo que quiero?
Visualcese a s mismo despus de alcanzar su
objetivo. Luego imagnese realizando cada paso
para llegar a la meta.
Creo que lo puedo lograr? Deseche cua-
lesquier dudas, miedos o pretextos que puedan
surgir mientras persigue su meta. Identifique
los obstculos que amenacen con impedir su
desarrollo y esfurcese por superarlos.
Qu ayuda voy a necesitar? Muy proba-
blemente necesitar que otros le aconsejen o le
compartan sus recursos o destrezas. Haga una
lista de contactos y asegrese de que la gente
sea accesible y est dispuesta a ayudarlo.
Me interesa? Si su objetivo no es valioso
para usted, puede distraerse o simplemente
perder tiempo. Evale su grado de compromiso
en una escala del 1 al 10. Concntrese en el
objetivo si es que le asign un 9 10. Y a partir
de aqu no mire hacia atrs.
How to Be, Do or Have Anything, Laurence G. Boldt
HACIA ADELANTE
Cmo Salir de su Mal Humor
La manera como se habla a usted mismo
determina su estado de nimo. He aqu cmo
reemplazar los pensamientos que destruyen la
moral con pensamientos que la refuerzan:
Elimine el debera . Ejemplo: En lugar de
decir Debera haberme dado cuenta de esos
errores, diga Antes de enviar mis informes los
revisar otra vez, para evitar cometer errores.
Evale cada incidente segn las cir-
cunstancias. No haga juicios precipitados con
base en un solo hecho. Ejemplo: En lugar de
decir No estoy capacitado para este trabajo
diga No estoy seguro de qu pasos tomar
para realizar esta tarea.
Cambie los pensamientos negativos por
preguntas con visin al futuro. Ejemplo:
Sustituya Estoy cansado de este trabajo tan
aburrido por Qu puedo hacer para que mi
trabajo sea ms interesante?
Rena evidencia que respalde sus con-
clusiones desalentadoras. Escriba las razones
concretas por las que piensa negativamente. Si
no tiene razones de peso, elimine dichos pen-
samientos!
The Habit Change Workbook, James Claiborn y Cherry
Pedrick
ACTITUD
Aut oeval uaci n
Comience el proceso de revisin
de desempeo pidiendo a sus subor-
dinados que sometan evaluaciones a
s mismos. Use sus apreciaciones
como el punto de partida para su
retroalimentacin.
Mon ey-Ma kin g Secrets, Jay Abraham
Si n I nt errupci ones
Reduzca las inter r upciones colo-
cando una bandeja en la pared fuera
de su oficina. Pida a los empleados
que depositen all los asuntos que
pueden esperar. Lea y responda
todos los das sus preguntas.
Commu n ica tion Effectively, Lani Arredondo
lnvite a que le Digan Ms
Inter rogar a los empleados le
ayuda a mantener fluyendo la con-
versacin porque empuja a los
miembros del equipo a hablar sobre
lo que les importa o preocupa. Use
estas preguntas cuando quiera ms
informacin:
Qu le da esa impresin?
Por qu dice eso?
En serio?
Puede detallar un poco ms?
Me puede dar un ejemplo?
Qu ms debo saber?
En qu basa su suposicin?
Me puede dar ms datos?
Jack H. Grossman
Espacio Personal
La mayora de la gente se coloca a
una distancia alrededor de 3 a 4 pies
cuando platica. Para respetar el espa-
cio de los dems:
1. Trabaje enseguida de sus colegas
cuando estn en la computadora, en
lugar de pararse atrs de ellos, ya
que los puede incomodar.
2. Pida permiso para tomar algo del
espacio de otro.
3. Regrese ms tarde si encuentra a
alguien en el telfono. No est al
acecho esperando en la puerta. Si es
urgente, deje una nota en el escrito-
rio de la persona.
4. Cuando entre a la oficina de un
compaero no se siente hasta que se
le invite a hacerlo.
5. Haga ademanes con las palmas
abiertas, no con dedos sealadores
ya que provocan una actitud de-
fensiva.
Marjorie Brody y Pamela J. Holland
Mxico Diciembre 2002 Volumen XL Nmero 140
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Aminore el Impacto Cultural
Fije su Mente Hacia el xito
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SECRETOS EJECUTIVOS
I deas, Sugerencias y Aportaciones www.empresatips.com
Para progresar rpidamente en un nuevo
empleo, le sugerimos apegarse a este progra-
ma durante los primeros 60 das:
Primeros 14 das: Cultive cuatro aliados.
Durante estos das, adaptarse a la cultura de la
organizacin es casi tan importante como rea-
lizar un trabajo difcil.
Conviva durante la comida con un compaero
de trabajo, con un miembro clave de otro
departamento, con un empleado de soporte y
con una persona bien informada. Pregunte lo
ms posible para aprender sobre la cultura de
la organizacin.
Primeros 30 das: Renase con su jefe
para comparar apuntes. Pregntele qu piensa
de su desempeo. Luego informe en orden de
importancia las actividades en las que ha esta-
do trabajando y pida su retroalimentacin.
Primeros 45 das: Actualice la descripcin
de su puesto. Detalle sus obligaciones usando
lo que ha aprendido en el primer mes y medio.
Pida a su jefe que d su visto bueno a su nueva
versin, de tal forma que mantenga el enfoque
en lo ms importante.
Primeros 60 das: Genere resultados con-
cretos. Tome un proyecto de corto plazo que
haga uso de sus reas fuertes y llvelo a cabo.
Por ejemplo, si su jefe pide su ayuda para
designar y dirigir grupos celulares, trabaje en la
planeacin y realizacin de reuniones de grupo,
sin descuidar sus deberes cotidianos.
Tips for Employees
HACIA ADELANTE
Una de sus mayores responsabilidades es con-
vencer a los empleados que son parte de un
equipo. Para tener xito necesitan cooperar
unos con otros, as como con usted y con otras
reas de la organizacin. He aqu algunas for-
mas para hacer nfasis en la cooperacin:
Utilice un lenguaje cooperador. Al referir-
se a los objetivos y responsabilidades del per-
sonal, diga nosotros y nuestro, no uste-
des o suyo.
Evite los favoritismos. Asigne a todos pro-
yectos interesantes que requieran de la misma
capacidad y brinden oportunidades para expan-
dir sus destrezas.
Djelos resolver problemas juntos, ya sea
en conjunto o en grupos pequeos, pero aseg-
rese de variar los grupos en cada proyecto.
Reconozca y retribuya los esfuerzos de
equipo.
Establezca objetivos de grupo.
Muestre la importancia de cada miembro
para el equipo. Hgalo mediante elogios en
pblico por su capacidad y logros.
Team- Building Techniques That Work
TRABAJO EN EQUIPO
Si quiere ser claro al asignar tareas o proyec-
tos, tomar el siguiente enfoque le ser de
gran ayuda:
Diga Quiero . No ande con rodeos de lo
que quiere ni diga Me gustara que ... Dgalo
claramente. Ejemplo: Quiero que termine estas
tres formas para el viernes.
Aclare sus expectativas. No deje que la
otra persona establezca los estndares de cali-
dad. No d lugar a dudas. Ejemplo: Quiero que
llene las formas sin ningn error.
Dirija todas las preguntas hacia usted.
Deje en claro que estar disponible para ayudar
a la persona si le surge alguna pregunta.
Ejemplo: Si algo no le parece claro, no trate de
adivinar; pregnteme.
Contine con una retroalimentacin ade-
cuada cuando haya terminado el proyecto. Si el
trabajo cumple sus expectativas, dgaselo a la
persona. Si no las cumple, explique exacta-
mente cmo lo quera.
You Are What You Say, Matthew Budd y Larry Rothstein
ADMINISTRACIN
Model os a I mi t ar
Los ger ent es por lo gener al
piden a sus subordinados que sigan
el ejemplo de los trabajadores ms
exitosos. Esto puede funcionar pero
dentro de ciertos lmites. Puede ser
mejor aconsejar a los empleados
que busquen un rasgo digno de
admiracin en cada persona. De
esta manera, el empleado puede asi-
milar un aspecto positivo y aplicarlo
a su estilo de trabajo; pero seguir el
ejemplo completo de una persona es
como querer venerar a un hroe.
Ensee a sus empleados la valiosa
leccin que pueden aprender de
una variedad de gente exitosa, no de
una sola persona.
Corpora te Cu lts, Dave Amott
Ensaye su Discurso
Supongamos que est a punto de
tener una conversacin estresante -
por ejemplo, pedir un favor a un
rival agresivo de la oficina. Usted
sabe lo que quiere decir, pero la pre-
gunta es cmo decirlo. Trate de prac-
ticar con un amigo perceptivo y
honesto. Describa cmo es el oyente,
especialmente si es uno de esos pro-
vocadores que hacen estallar fue-
gos artificiales de emociones con su
carcter. Luego diga su parte de la
manera ms directa posible y reciba
la reaccin de su amigo. Qu sera
demasiado brusco? Demasiado
ambiguo? Siga practicando hasta
que tenga un buen sentido de lo que
s funciona.
H a r va rd Bu sin ess Review
Cmo Compartir Ideas
Hay que admitirlo: Aunque trata-
mos de ayudar a los empleados a
manejar el estrs, a veces nosotros
mismos somos la causa. Por ejemplo,
se le ocurre una idea y dice al instan-
te: Tenemos que hacer esto de
inmediato. Independientemente de
lo buena que sea la idea, la forma de
comunicarlo trasmite puro estrs.
En cambio, d oportunidad al
empleado para ajustarse a la nueva
idea. Indague si es un buen momen-
to para interrumpirlo, pregunte
cmo va el trabajo y luego haga su
planteamiento. As la idea podr
causar entusiasmo, no solamente
estrs.
How to Be a Better. Leader, Rupert Eales-White
Adaptacin los Primeros 60 Das
Ayude a Cooperar, No a Competir
No Deje Dudas al Asignar Tareas
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DESCUENTOS ESPECIALES PARA SUSCRIPTORES MLTIPLES
Tiene Quejas del Personal?
Es normal quejarse ocasionalmente de un
empleado, pero si lo hace constantemente, el
problema puede estribar en la forma como
usted maneja la situacin, no en el comporta-
miento del trabajador.
Algunas quejas comunes que tienen los geren-
tes de sus empleados y algunas formas de
hacer desaparecer dichas quejas son:
I. No tienen idea del esfuerzo que hacemos
para ganar el dinero. Esto puede ser porque no
se les ha explicado.
Estrategia: Comparta informacin confiden-
cial con el personal. Muchas organizaciones
han mejorado sus resultados finales permitien-
do a los empleados ver la informacin financie-
ra, misma que antes se reservaba nicamente
a los gerentes.
II. Siempre estn esperando que yo les diga
qu hacer. Muchos empleados disminuyen
sus responsabilidades porque han sido castiga-
dos por ir ms all de sus lmites.
Estrategia: Cree una atmsfera que tolere -e
incluso que estimule- el riesgo. D ejemplos de
empleados que corrieron el riesgo y tuvieron
xito. Y est alerta para premiar pronto aun el
paso ms pequeo en la direccin correcta.
Ejemplo: Cuando un empleado resuelve un
problema sin su ayuda, diga Me da gusto
que lo haya hecho usted solo. Buen trabajo.
III. Estn muy ocupados protegiendo su
propio terreno y no contribuyen a las metas
organizacionales.
Estrategia: Termine con las guerras de los
terrenos, dirigiendo la energa del per-
sonal hacia el exterior.
Ejemplo: Estimule el trabajo en equipo para
derrotar a un competi dor, funci onar me-
jor que otro departamento o superar un obs-
tculo interno, como trmites burocrticos
e ineficacias.
Cuando estn luchando contra una amenaza
externa, los empleados no tienen tiempo para
luchar unos contra otros.
Manager' s Edge
ASTUCIA
Cunto es Suficiente?
Mientras compraba un regalo para mi sobri-
na, observ a una nia viendo detenidamente
las muecas Barbies con su pap, apretando
un fajo de dinero en su mano. Cada vez que
vea una mueca que le gustaba, volteaba con
su pap y le preguntaba si tena suficiente
dinero para comprarla. Por lo general l con-
testaba que s.
Mientras sigui mirando, not a un nio deam-
bulando cerca con su pap. Los dos estaban
viendo los juguetes Pokemon. El nio tambin
tena dinero en su mano, pero parecan ser $5
dlares o menos. En contraste a la nia, a l su
pap le deca No cada vez que mostraba un
juguete.
Mientras tanto, la nia eligi la mueca que
quera. Pero antes de comprarla, vio al nio
con su pap; en ese momento el nio tena
una libreta de calcomanas en su mano y se
vea triste.
Lo que pas despus nunca lo olvidar. La nia
regres su mueca al anaquel, eligi en cambio
un juguete de Pokemon y corri a la caja.
Despus de pagarlo, le susurr algo al cajero,
quien tom el juguete y lo puso en una bolsa
debajo del mostrador. Cuando el nio lleg con
el cajero, ste lo felicit por ser el cliente No.
100 del da y procedi a sacar el juguete bajo el
mostrador.
El nio muy emocionado dijo que precisamente
se era el juguete que quera.
Me fui de la tienda detrs de la nia y su pap,
quien le pregunt por qu haba hecho eso.
Qu no mis abuelos me quieren comprar algo
que me haga feliz? pregunt.
S, dijo su pap.
Bueno, lo acaban de hacer! dijo la nia.
Mientras salt hacia su automvil, me di
cuenta de que la nia haba contestado su
propia pregunta Tengo lo suficiente? y me
sent privilegiado de haber sido testigo del
verdadero espritu de la Navidad en la tienda
de juguetes.
Cyberstory Web site
DESARROLLO PERSONAL
Tip de Capacitacin
Consiga mejores resultados de la
capacitacin a sus empleados, divi-
diendo el material en tres grupos:
1) Lo que necesitan saber para reali-
zar el trabajo.
2) Lo que ayuda a que hagan mejor
su trabajo.
3) Lo que no necesitan saber pero
quieren aprender.
Pdales que dominen la informacin
que necesitan saber, antes de seguir
con las otras dos categoras.
Fu en tes Diversa s
Traducciones Precisas
Probablemente necesite elaborar
su material publicitario en otro len-
guaje. Afortunadamente, el softwa re
de traduccin de negocios no es muy
caro, pero tenga cuidado, ya que la
mayora de los programas slo tie-
nen un 80% de exactitud. Sugeren-
cia: Ponga a revisar el material a
alguien cuya lengua natal sea el
idioma al que quiere traducirlo. Es-
to le ayudar a evitar errores peno-
sos y hasta caros en el idioma del
cliente.
The la n gu a ge of bu sin ess, Linda Fornichelli
Mesa de Negociacin
Cuando su gr upo tiene que solu-
cionar un asunto polmico, el objeti-
vo es lograr que todos lo vean de la
misma manera. Acomode la mesa de
negociacin conforme a este objeti-
vo. En lugar de poner a los grupos de
distintas opiniones uno frente al
otro, ponga a todos en el mismo lado
viendo al podio, a la pantalla de pro-
yeccin o a la silla moderadora. As
lograr que todos se concentren ms
en el tema en lugar de que se enfo-
quen en su posicin contraria.
Negotia tion Skills Compa n y Web Site
Una Cosa a la Vez
El famoso Dr. Albert Schweitzer
recordaba a sus colegas: El que
emprende demasiado logra muy
poco. En otras palabras, si trabaja
en demasiadas ideas o proyectos a la
vez, le ser difcil terminar alguno de
ellos. Seleccione una o dos tareas y
termnelas. Eso le dar un sentido de
satisfaccin y logro que le dar ener-
gas para continuar con la siguiente
tarea de la lista.
Motiva tion a l Min u tes, Don Essig
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P
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M
A
E
D
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C
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N
Un Portal con I deas en Accin www.empresatips.com
Diversin: Un Elemento Esencial
Es muy sencillo. Los empleados se quedan don-
de estn contentos, as que propngase inyectar
un poco de diversin a su organizacin.
Algunas empresas desarrollan programas sim-
ples pero efectivos para motivar a sus emplea-
dos, como:
Reconocimiento al Empleado del Mes.
CIGNA cree en los reconocimientos a la gente
que se esmera por atender a sus clientes. Este
reconocimiento se entrega a los ganadores
durante una ceremonia especial.
La Milla Extra. La Asociacin de Servicios
Automovilsticos Unidos de Estados Unidos
provee notas de agradecimiento en blanco
para sus trabajadores, a las que llaman la
milla extra. En ellas se estimula a los emplea-
dos a decir Gracias por la ayuda recibida en
el trabajo. La respuesta ha sido entusiasta; el
primer da que colocaron las notas, todas se
utilizaron.
Jueves emocionantes. Los empleados de
Nike en Beaverton, Oregon, desean ansiosos
que sea jueves. Paran de trabajar a las 4:30
p.m. y despus de un pequeo convivio, practi-
can kayac en un lago, realizan carreras en bici-
cleta y compiten en carreras de 600 yardas.
Boliche con pavos. En el hotel Hyatt
Regency en Lexington, Kentucky, tienen la tra-
dicin de envolver un pavo congelado de 12
libras con cinta, luego lo hacen rodar 50 pies en
el muelle de carga y tratan de voltear tantas
botellas de vino o bolos posibles. Cada gana-
dor recibe un pastel.
Having Fun at Work, Gregory P. Smith
Usted es la organizacin.
John Lizzio
Mientras crea que lo que hace es
significativo, ser capaz de superar el
miedo y el cansancio y tomar el si-
guiente paso.
Arlene Blum
Se necesita un nuevo camino para
el futuro, en el que nos guiemos ms
por las preguntas correctas que por las
respuestas al alcance.
Lance H. K. Secretan
Esperar que el mundo lo trate jus-
tamente por ser una buena persona, es
como esperar no ser atacado por un
toro porque es vegetariano.
Harold Kushner
Todos sabemos que la perfeccin es
una mscara... La gente con la que
tenemos la ms profunda conexin es
aqulla que reconoce ante nosotros su
esfuerzo.
Parker Palmer
Uso del Ti empo
La mejor pregunta que se puede
aprender y repetir una y otra vez es
Cul es el uso ms valioso que doy
a mi tiempo? La autodisciplina de
organizar su trabajo y enfocarse a sus
tareas ms importantes es el punto
de inicio para tener bajo control su
tiempo y para reducir el estrs.
Brian Tracy
Evite los Retrasos
Si viaja frecuentemente, proba-
blemente est acostumbrado a largas
esperas en las revisiones de seguri-
dad. Pero puede encontrar cierto ali-
vio si la lnea area cuenta con filas
de prioridad o puntos de revisin
exclusivos para sus mejores clien-
tes. Las revisiones en dichas lneas
son iguales de rigurosas como en
las generales, pero con menos gen-
te. Pregunte a su aerolnea si su
historial de cliente lo coloca en la
fila rpida.
Wa ll Street Jou rn a l
Cuando delega el trabajo importante de contra-
tar empleados a una agencia de colocacin,
usted no queda exento de involucrarse en el
proceso. Al contrario, tiene que equilibrar las
necesidades de la empresa de fuera con la de
usted. He aqu tres asuntos importantes al tra-
bajar con un reclutador, y algunos consejos para
hacer que la relacin funcione para ambos:
Prioridades. Los reclutadores trabajan me-
jor cuando tienen las metas claras del cliente,
o sea de usted. Sugerencia: Sea especfico
sobre sus objetivos de contratacin, requisitos
del puesto, pasos en el proceso de recluta-
miento, fechas lmite, aprobaciones necesa-
rias para hacer una oferta de trabajo, y proble-
mas a prever.
Entrevistas de candidatos. Un tpico cla-
ve para los reclutadores es decidir quin revi-
sar los currculos y programar las entrevistas.
Algunos reclutadores se conforman con que
usted lo haga, pero otros sienten que sa es la
esencia de su experiencia y se frustran si no lo
hacen. Consejo: Determine si confa en el
reclutador para que l controle la gama de can-
didatos y usted ahorrarse ese tiempo.
Manejo del tiempo. Muchos reclutadores
se quejan de que los gerentes no asisten a las
citas con ellos o con los candidatos, no regre-
san las llamadas telefnicas, y fallan en explicar
por qu un candidato no es satisfactorio.
Consejo: Respete el tiempo del reclutador. Avise
con anticipacin si tiene que cancelar reuniones
o llamadas. Considere informar al reclutador
sus tiempos disponibles para entrevistas.
Guerrilla Tactics that Recruiters Can Use on Managers,
Jason Krumwiede
RECURSOS HUMANOS
Cmo Causar una Buena Impresin. Todos sabemos que las primeras impre-
siones son importantes, pero la mayora de nosotros no nos detenemos a pensar en
los detalles antes de una reunin o entrevista. Conozca los puntos que la otra per-
sona nos observa y descubra cmo capitalizar esta informacin en su beneficio.
Tres Principios Valiosos para Vender en Tiempos Difciles. Vender no slo con-
siste en ver, y ver, y ver gente o prospectos sino en detectar a los prospectos correc-
tos. Con estos tres principios usted dejar de preocuparse por las pocas difciles.
Cmo Trabajar con Reclutadores
7
PENSAMI EN OS
DE GRANDES PERSONALI DADES
MOTIVACIN
EL REFRAN DEL MES
Los consejos tpicos para aliviar
el estrs parecen estar diseados
para una poca con un ritmo ms
lento: Tome dos semanas de vaca-
ciones; adquiera un nuevo pasa-
tiempo; medite una hora al da.
Pero qu podemos hacer aqu y
ahora? Sugerencia: Respire profun-
do dos veces en su escritorio. Luego
prese y estrese mientras respira
profundo de nuevo. No son dos
semanas en las Bahamas, pero ver
que s ayuda.
A Fa st Stress Reliever, Marty Nemko
Ensee a sus subordinados a pen-
sar por s mismos en lugar de que
esperen que u sted les resuelva todos
sus problemas. La prxima vez que
alguien le pregunte Qu debo
hacer? responda preguntando cul
es su recomendacin. Pida a la per-
sona un plan elaborado donde apli-
que la mejor solucin que se le
pueda ocurrir. Despus asegrese de
que todos aprendan de dicha expe-
riencia.
Tha n k God It' s Mon da y, Roxanne Emmerich
El empower ment es una buena
recompensa para los empleados que
han demostrado sus destrezas.
Brinde autoridad a los empleados,
por ejemplo, para hacer feliz a un
cliente. Tener que decir a los clientes
Le preguntar al gerente no eleva
la autoestima de nadie. Si le preocu-
pa que vayan a regalar la tienda,
ponga lmites a su nivel de autori-
dad. Ejemplo: Para ms de $100
dlares tendrn que pedir autoriza-
cin. Pero hasta ese lmite, ellos pue-
den tomar la decisin.
The Corpora te Coa ch, James B. Miller
Oficinas Corporativas:
Poder Legislativo No. 111,
C.P. 83145, Hermosillo, Sonora, Mxico
Tel: (662) 289 0880, Fax: (662) 214 6020
Email: suscriptores@empresatips.com
Si ya est recibiendo este boletn, recomindelo a
un amigo o colega. Gracias.
Misin: hacer llegar a los suscriptores tips, ideas, tc-
nicas, conceptos e informacin valiosa, prctica y de
aplicacin inmediata para generar ms clientes, motivar
al personal, estimular la lealtad, obtener el reconoci-
miento y apoyo de la sociedad, propiciar y difundir el
espritu empresarial, y en general, propiciar la producti-
vidad responsable en las empresas.
Un Portal con I deas en Accin www.empresatips.com
ocas pocas del ao pro-
vocan tanto estrs como
la poca navidea, en
especial cuando se trata
de dar regalos en el tra-
bajo.
A quin se debe otorgar un obsequio? Cunto
debe gastar? Calme parte del estrs tomando
en cuenta lo siguiente:
Los regalos generales son ms adecuados.
Nunca otorgue regalos ntimos a un jefe o com-
paero de trabajo. Recomendacin: Regale
libros o dulces.
No se sienta obligado a obsequiar algo a
su jefe. Generalmente los superiores dan rega-
los como una forma de elogiarlo por un trabajo
bien hecho o como una muestra
de agradecimiento. No se sienta
obligado a dar un regalo a su
jefe, a menos que ustedes ya
sean amigos que normalmente
se intercambian regalos.
Muestre su agradecimiento
a la gente que contribuye a agili-
zar su trabajo. Un pequeo obse-
quio a la persona que hace la
limpieza o al repartidor de correo
siempre es una forma amable de decir gracias.
Sea corts cuando reciba un regalo sor-
presa. No se ponga nervioso; sea amable y
enve una nota de agradecimiento.
Evite abrir regalos en presencia del otor-
gante para evitar momentos incmodos. Acepte
el regalo sin abrirlo con un gracias y despus
brinde un agradecimiento ms especfico.
No se sienta obligado a compartir los gas-
tos para un regalo. Si es un regalo de grupo
para el jefe, puede contribuir, pero si los fondos
son para alguna otra ocasin personal, no tiene
que hacerlo. Si contribuye para un regalo, d
slo lo que puede pagar con comodidad.
Sea inclusivo. Mientras el intercambio de
regalos en los das festivos es una actividad
en gran parte secular, todava
tiene una connotacin religio-
sa. Si quiere incluir a compa-
eros de trabajo y amigos de
otras religiones y tradiciones,
considere efectuar el envo de
regalos despus del 25 de
diciembre, con una nota de sus
mejores deseos para el nuevo
ao.
Traditional Home
SECRETOS EJECUTIVOS
Cmo Combatir la Lentitud
Siga estos pasos cuando un empleado sea
lento para realizar las tareas que se le han
delegado:
Explique al empleado por qu debe termi-
nar la tarea dentro de cierto tiempo. Luego pre-
gunte Puedo contar con que terminar a
tiempo? Mantenga un tono de apoyo para que
se sienta cmodo y admita sus temores o pro-
blemas.
Pregunte si puede ayudarle. Por ejemplo:
Tiene todas las herramientas necesarias
para terminar el jueves?
Fije un tiempo para que el empleado le
presente sus avances. Por ejemplo: El plazo es
el viernes, as que por qu no nos vemos el
mircoles para ver dnde vamos?
Cree competencia, delegando tareas simi-
lares a otros. Haga reconocimientos en pblico
cuando terminen a tiempo.
Fuentes Diversas
Protocolo para Dar Regalos
8
ESTRATEGIAS
" Qu i en lo poco despreci , a lo mu cho
n o lleg" .
Motivante refrn que da a entender
que todas las cosas o acciones, aun las
ms pequeas, deben considerarse
aprovechables y deben tomarse en
cuenta y luchar por ellas. En trminos
generales, se afirma que todo avance
aunque pequeo es til y contribuye a
alcanzar propsitos mayores.
MS IDEAS FRESCAS
Deci si ones Par a el Nuevo Ao
Un nuevo ao por lo general signifi-
ca tomar nuevas decisiones sobre
la vida y el trabajo. Puede ser difcil
hacer propsitos, pero estos pasos
le pueden ayudar:
Tome l as deci si ones rpida-
mente para minimizar el estrs,
tiempo, sueo y dinero asociados con el retraso
y tormento que implican las decisiones.
Por otro lado, no sea muy precipitado.
Tmese un tiempo para procesar las emociones
que puede experimentar al tomar una decisin
crucial. Acte de acuerdo a sus corazonadas.
Resuelva problemas pequeos. No tiene
caso que se preocupe demasiado por asun-
tos poco importantes; empiece
rpidamente con ellos para des-
pus tratar los asuntos mayores.
Haga su tarea. Asegrese de
estar bien informado y saber lo que
le espera en cada lnea de accin.
Establezca una fecha lmite.
Decdase a decidir. Asigne cierto tiempo
para pensar sobre cada asunto. Tome ese tiem-
po, pero slo ese tiempo, para reflexionar sobre
asuntos grandes y pequeos. Despus de haber
decidido sus propsitos para el ao nuevo,
ded quese a trabaj ar en el l os. Mucho
xito!
Black Enterprise
C
O
N
T
E
N
I
D
O
IDEAS DEL MES
HACIA ADELANTE
Cmo Hacer Mej ores Pregunt as 2
Cmo Acabar el Da con Ef i caci a 2
Experi enci as en un Col egi o Mi l i t ari zado:
Una l ecci n de Vi da 3
De Prospect os a Cl i ent es 4
Necesi t a Nuevas Ideas? 4
Ti ps para Det ect ar l a Mot i vaci n 5
Abandone el Juego de l a Cul pa 5
Foment e el Desarrol l o Personal 6
Trabaj o Ef i caz a Di st anci a 6
Idea para Premi ar el Esf uerzo 7
Cmo Causar una Buena Impresi n 7
Cmo Vender en Cual qui er poca 8
Errores en l a Ret roal i ment aci n 8
Mxico Enero 2003 Volumen XL Nmero 141
UN VERDADEROARSENAL DE IDEAS MENSUALES PARA EJECUTIVOS
I deas, Sugerencias y Aportaciones www.empresatips.com
Delegue sin Perder el Control
Pida a los empleados que relacio-
nen sus experiencias en lugar de
hablarles en trminos generales.
Ejemplo: Cmo ha manejado la situa-
cin con un cliente en particular-
mente rudo? Escuche para aprender
cmo abordaron su trabajo.
Harvard Management Update
Mantenga contentos a sus clien-
tes sustituyendo los No por un len-
guaje positivo. Ejemplo: Con mucho
gusto lo har el prximo lunes en
lugar de decir, en este momento no
puedo ayudarle.
First-Rate Customer Service
Su compaa, como muchas
otras, puede estar enfocando las re-
compensas a los empleados estela-
res. No obstante, no olvide tener en
cuenta las contribuciones de los em-
pleados que hacen posible que des-
taquen los primeros. Preste atencin
a quienes dedican tiempo extra o
toman responsabilidades adicio-
nales cuando los empleados estre-
llas salen de viaje. Tambin tome en
cuenta a quienes tienen un buen
desempeo al ayudar a los emplea-
dos destacados. Se dar cuenta de
que hay gente detrs a quien tam-
bin hay que reconocer su esfuerzo.
Fuentes Diversas
Si est batallando al elaborar un
reporte para otro departamento y
gastando sus recursos mientras sus
colegas tienen que esperar el infor-
me, por qu no ayudarlos para que
lo elaboren ellos mismos? Adems de
ser ms conveniente para usted, pro-
veyendo la capacitacin y recursos,
ello le da un valor agregado y fortale-
ce las relaciones entre los empleados
de ambos departamentos.
Geoffrey M. Bellman
Cuando debe delegar una responsabilidad pero
no est del todo conforme con la capacidad del
empleado para enfrentar el reto, tome en cuen-
ta estos pasos para facilitar el proceso:
Asigne la tarea de reunir informacin.
En lugar de atribuir al empleado la responsa-
bilidad de tomar una decisin, solicite que
rena la informacin que usted necesita para
tomar dicha decisin. De esta forma ensea
al empleado algunos aspectos nuevos sobre
su rea y le da la perspectiva de cmo toma
usted las decisiones.
Solicite recomendaciones. Pida al perso-
nal que ofrezca tres o cuatro alternativas de
solucin a un problema. Escoja la mejor y expli-
que el razonamiento de su eleccin.
Programe actualizaciones frecuentes. Si
asigna una tarea que llevar das o semanas,
sostenga sesiones regulares de avances.
Pida al empleado que est en contacto continuo
con usted. Conforme ambos tengan ms con-
fianza, podrn disminuir la frecuencia de sus
reuniones.
Managing People at Work, Thomas L. Quick
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Diseo Editorial: Diana Egurrola
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DESCUENTOS ESPECIALES PARA SUSCRIPTORES MLTIPLES
Cmo Hacer Mejores Preguntas
Los mejores lderes saben que a menudo las
preguntas que formulan son ms importantes
que las rdenes que dan. Pueden cuestionar algo
que produzca respuestas y resultados tiles,
ensendose a s mismos a pensar en el interro-
gatorio como un proceso. Estos son los pasos:
Conciencia. Asegrese de que conoce lo
que necesita saber, es decir, qu informacin
busca. De lo contrario, har la pregunta inco-
rrecta y obtendr la respuesta incorrecta.
Aptitud. Identifique a la persona que puede
darle la contestacin o al menos conducirlo en
la direccin correcta.
Atmsfera. No puede hacer de improvi-
so un interrogatorio complicado. Decida cun-
do y dnde acercarse a la persona que ne-
cesita cuestionar.
Actitud. La forma como expresa la pregun-
ta puede influenciar la respuesta. Para mejores
resultados, evite preguntas cuya respuesta sea
S o No y haga preguntas abiertas -quin, qu,
cundo, dnde, por qu y cmo.
Respuesta. Si no recibi la atencin que
esperaba, profundice para descubrir por qu
est sorprendido. Quizs desde un principio
sus suposiciones eran incorrectas.
Agradecimiento. Agradezca a la persona
por su ayuda.
Accin. Al indagar algo debe tener alguna
idea en mente sobre la posible respuesta. Qu
har ahora que ha obtenido su respuesta?
The Art of Asking Questions, Scott S. Smith
COMUNICACIN
Cmo Acabar el Da con Eficacia
Durante las ltimas dos horas de trabajo puede
caer vctima de las crisis de ltimo minuto,
teniendo que ponerse al corriente al siguiente
da. Para aprovechar al mximo su tiempo,
aparte esas horas para lo que es urgente. He
aqu algunos consejos:
Ponga una alarma que suene cuando fal-
ten dos horas para su salida. Use este aviso
para decidir lo que debe hacer de inmediato y
lo que puede esperar a maana.
Pida a los empleados que minimicen el
contacto con usted cuando ya sea tarde para
evitar interrupciones.
Despeje su agenda durante esas dos lti-
mas horas de trabajo. Instlese en su escritorio
o donde sea ms productivo para trabajar sin
pausas.
Communication Briefings
ADMINISTRACIN
En su programa de correo electrnico, la ban-
deja de entrada es una herramienta muy valio-
sa y debe estar organizada. Para evitar que se
sature se requiere de una atencin constan-
te. Dentro de los siguientes cinco segundos al
revisar cualquier documento entrante, proceda
a hacer una de las siguientes cosas con l:
Elimine cualquier mensaje que sepa
que no necesitar en el futuro previsible.
Sugerencia: Cualquier cosa que se ha guardado
en su bandeja de entrada por 30 das o ms
probablemente sea intil.
Archive cualquier documento que sepa
que necesitar leer despus o mantener en su
forma original, como un contrato.
Delegue trabajos rutinarios, como pre-
guntas de clientes y solicitudes de informacin
de sus colegas.
Responda a los mensajes de accin que
requieren se involucre directamente, por ejem-
plo autorizar un pago o dar retroalimentacin a
un reporte.
Explore reportes, memorandos o docu-
mentos que quiera conservar y que no tengan
que estar en papel. Gurdelos en el disco duro
de su computadora para un rpido acceso.
Luego elimine la copia en papel.
Briefings Publishing Group
ORGANIZACIN
Llamada a la accin. El objetivo
primario de cualquier campaa va
Internet debe ser generar una accin
concreta entre los prospectos. Indz-
calos por ejemplo a conectarse para
recibir ms informacin, a que com-
pren, que se comuniquen con un re-
presentante de ventas, a participar en
una investigacin de mercado o en
un sorteo.
Texto versus HTML. D a sus
clientes o prospectos la opcin de
recibir mensajes en texto o formato
HTML. Algunas personas prefieren
texto en lugar de grficos, y algunos
lectores de correos slo soportan
texto bsico.
Apalanque su capacidad mercado-
lgica. Las soluciones que son desa-
rrolladas por ingenieros en sistemas
sin la ayuda de un avezado experto en
mercadotecnia carecen a menudo del
entendimiento crtico de los objetivos
comerciales y los mtodos adecuados
para provocar los resultados desea-
dos. Mejor: busque firmas cuya expe-
riencia est ms orientada al seg-
mento de la mercadotecnia y no de
los sistemas en s.
Grandes bases de datos. Si usted
sabe de antemano que terminar en
un futuro manejando extensas bases
de datos ya sea recibiendo o envian-
do informacin, es conveniente que se
prepare con un ancho de banda apro-
piado para tales circunstancias.
Tips para Organizar su Correo
2
e
e
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e
IDEA BRILLANTE
E
s natural que con la recesin eco-
nmica busque obtener ventajas
de sus proveedores. Slo que no
abuse, ya que puede perder un buen
proveedor. Si su vendedor necesita de su
negocio, usted puede intentar que le
baje el precio. Sin embargo, no lo haga
al punto que tenga que cerrar o se dis-
tancien y le guarde resentimiento cuan-
do mejoren los tiempos. Busque lo que
necesita, pero tambin considere las
necesidades de su proveedor.
I deas, Sugerencias y Aportaciones www.empresatips.com
Quin Merece un Ascenso?
Cuando se abre un puesto y ms de un
empleado rene los requisitos, cmo deci-
de a quin ascender? Mantenga en mente lo
siguiente:
Logros. El candidato ideal para ascender
debe haber realizado tareas importantes duran-
te su trabajo. Debe caracterizarse por ser pre-
ciso, oportuno y creativo.
Aburrimient o. Un buen empleado que
parece abrumado con su carga actual de traba-
jo es el principal candidato a un ascenso.
Cooperacin. Un empleado que combina la
excelencia profesional con un espritu de coo-
peracin y trabajo en equipo es digno de consi-
deracin.
Finding, Hiring and Keeping the Best Employees
Cuidado al Preguntar
Haga preguntas slo cuando
tenga el tiempo para escuchar las
respuestas. Por ejemplo, pedir su
opinin a alguien cuando est a
punto de subir al elevador, muestra
que en realidad no le importa la
respuesta.
Harvard Management Update
Juntas y Confianza
Al terminar sus juntas de perso-
nal, se renen los miembros del
grupo a discutir informalmente
sobre temas que debieron haberse
tocado en la junta? Si es as, entonces
la confianza debe ser un tema a tra-
tar, y necesita actuar pronto. Pre-
gunte a cada persona si est cmoda
discutiendo temas delicados en el
grupo y qu piensa que se necesita
mejorar. Use sus sugerencias para
asegurar al grupo que las opiniones
variadas son bienvenidas y que res-
peta la privacidad.
When Teams Work Best, Frank LaFasto y Carl
Larson
Referencias Valiosas
Como se puede imaginar, la
mayora de los candidatos de empleo
son cuidadosos al citar referencias.
En el caso de los candidatos para
puestos directivos, vale la pena pre-
guntarles si puede contactar a sus
jefes anteriores. Diga al candidato
que quiere tener una percepcin
amplia de sus habilidades. Si recibe
permiso, no ponga a los empleados
en situacin crtica indagando sus
pecados. Pero s pregunte sobre su
capacidad de liderazgo, motivacin,
apoyo y solucin de problemas. Pue-
de obtener informacin de gran
valor.
Utne Reader
TEMA DEL MES
3
Experiencias en un Colegio
Militarizado: Una Leccin de Vida
Estudi lo que pude no lo que qui-
se. No haba alternativas. Termin
la escuela secundaria trabajando
de da y estudiando de noche. Tena
13 aos. En mi querido pueblo no
haba opciones para seguir estu-
diando salvo una carrera secreta-
rial, La Escuela Magaa.
En una pirueta y como resultado de
un incidente afortunado fui admiti-
do en una escuela militar llamada
Antonio Gmez Maqueo donde
continu mis estudios de prepara-
toria y la parte universitaria en calidad de beca-
do. El nico inconveniente es que tena un rgi-
men militar y era internado. Y en episodios muy
parecidos a aquellos que se pueden leer en el
magnfico relato de Vargas Llosa en su libro La
Ciudad de los Perros transcurrieron cinco lar-
gos aos. Las vacaciones eran escasas. Cada
vez que regresaba por unos das a mi pueblo
me resista a reintegrarme a mis estudios.
Nunca termin de gustarme. Siempre sent que
aquello no era para m. No obstante, me ingeni
para soportar mi incomodidad permanente y
an ms hacer frente a aquel consejo de mi
padre que cambi mi vida: cualquier cosa que
hagas tienes que ser el mejor. Y as sucedi,
cuando menos en la parte que toca al desem-
peo acadmico. Me gradu con el primer lugar
de la flamante treceava generacin a los 19
aos como Ingeniero Mecnico Naval. Fui pre-
miado asignndome a un navo
mercante que viajaba por Asia y
Sudamrica. Nunca supe con
certeza qu tanto me haba que-
dado ms all de la parte acad-
mica. Hasta que un da le la
ancdota del famoso Mensaje a
Garca (el relato se puede leer
en el Sitio de Internet de este
boletn) y entonces hice la cone-
xin automtica. En mis aos de
estudiante en dicha institucin
era bastante comn y cotidiano
que se nos ordenara a los cadetes alguna
accin especfica sin dar gran detalle sobre el
proceso y se asuma de manera natural que sin
mayores datos deba cada quien ingeniarse
para realizar la orden al pie de la letra aun sin
haber recibido la informacin adecuada y me-
nos completa. No haba manera de refutar ni
menos replicar y menos negarse. Es ms, no
nos pasaba siquiera por la mente!
Nunca me percat que tal hbito obliga a de-
sarrollar el ingenio y la creatividad.
Una de las mltiples razones por las cuales infi-
nidad de personas fracasan es por la incapaci-
dad de desplegar la iniciativa con la que hemos
nacido y que termina hacindonos rehenes del
infortunio. Y los pocos que se escapan termi-
nan invariablemente en posiciones de xito.
Gracias a la vida por ensearme la belleza de
la creatividad y sus posibilidades!
Tal hbito obliga a
desarrollar el ingenio
La dialctica es parte de la vida misma: en lo positivo
tambin est el germen de lo negativo
RECURSOS HUMANOS
Un Portal con I deas en Accin www.empresatips.com
Lo que pudiera haber sido y lo que puede
ser no son los temas de discusin ms
comunes en los negocios. Pero dar a sus
empleados la oportunidad de profundizar en
estos tpicos puede llevarlos a nuevas pers-
pectivas e ideas. Pruebe los siguientes esce-
narios y vea lo que resulta:
Lo que pudiera haber sido. Elija uno de
los hechos importantes o fallas de su grupo -un
programa de retencin que super las expecta-
tivas o la prdida de un cliente; e investigue las
causas. El objetivo no es culpar o felicitar a
nadie -seguramente eso ya se hizo- sino bus-
car lo que pudo haberse hecho de forma distin-
ta. Fue cierto beneficio un logro inesperado?
Pas por alto uno de los principales intereses
del cliente? Pregunte cmo pueden aplicar lo
que han descubierto.
Lo que puede ser . El futuro siempre es
un buen tema para la imaginacin. Por ejem-
plo, pida a los empleados que se imaginen de
lo ms entusiastas y productivos. Cmo se-
ran sus trabajos en trminos de destrezas,
capacitacin, tareas diarias, etctera? Des-
pus pregunte cmo pueden aplicar lo que han
descubierto.
Managing the Unexpected, Karl E. Weick y Kathleen M.
Sutcliffe
CREATIVIDAD
Pedir retroalimentacin es una excelente forma
de mostrar a su equipo que valora su opinin,
pero ste puede no tener mucha experiencia y
los comentarios pueden parecer poco claros.
Siga estos consejos al responder:
Repi t a y resuma sus observaciones.
Entonces, quiere decir que hablo muy rpido
en las juntas? Muestre que entendi la crtica
y d oportunidad de corregir malos entendidos.
Pida ejemplos. Al decir que hablo rpido,
est pensando en una ocasin especfica?
Busque ideas de cmo mejorar. Cmo
piensa que debo decirlo?
Negocie. Considere el punto de vista de la
persona. No confiese su culpa. Ofrezca una
explicacin de lo sucedido y pngase de acuer-
do en cmo evitar problemas en el futuro.
Influencing People, Jenny Rogers
TCTICAS
De Prospectos a Clientes
Los prospectos que llegan a su stand en una
feria comercial o que llaman a su oficina para
pedir informacin de su empresa son muy
valiosos como para ser ignorados. La pregunta
es: Cmo puede estar seguro de que tomarn
el siguiente paso y se convertirn en clientes?
Trabaje en estas ideas con su equipo de ventas:
Enve informacin lo antes posible. Mande
su respuesta dentro de las 24 horas siguientes,
antes de que el prospecto pierda el inters y
antes de que sus competidores tengan oportu-
nidad para actuar.
Escriba una nota en el sobre. Fuera del
sobre escriba, Esta es la informacin que soli-
cit. Esto hace que su paquete resalte y le
recuerda al prospecto su inters original.
Incluya una nota. Tome unos minutos para
escribir una breve carta al prospecto, agrade-
ciendo su inters y recordando lo que solicit:
Estimada Srita. Brown: Gracias por su llamada
de hoy. Le envo la informacin que solicit
sobre nuestro modelo XL-350...
No llene el sobre con material extra. Si la
persona pidi informacin de un producto, no
enve una docena de folletos de otros produc-
tos. Los artculos extras no le interesan y pue-
den confundir al prospecto. Enve slo el mate-
rial relacionado con lo que el cliente pidi.
D seguimiento. Mantenga registro de las
solicitudes de informacin y d seguimiento
una semana despus de haberla enviado.
Sales Management Report, Timothy Botts
MERCADOTECNIA
La Verdad sobre el Lder
Muchos creen que los grandes
lderes son solitarios y adictos al tra-
bajo. Pero la verdad es otra. Los bue-
nos lderes recuerdan:
Equilibrar el trabajo y la recrea-
cin. Olvide el mito de la personali-
dad exitosa y exigente. Concentrar-
se mucho en el trabajo disminuye la
efectividad del lder en lugar de
aumentarla. Y los hbitos compulsi-
vos de trabajo crean estrs a los em-
pleados que piensan que no pue-
den cumplir con los altos estnda-
res del jefe.
Buscar apoyo social. Las redes de
contactos ayudan a la gente a abor-
dar los retos diarios del liderazgo. Y
frecuentemente son la mejor fuente
de nuevos empleos si acaso alguna
vez no tiene trabajo.
The Accidental Manager, Sheila Udall y Jean
Marie Hiltrop
Regaos Impersonales
Regaar a un empleado por no
cumplir sus instrucciones puede ser
un asunto emocional para ambos.
Evite que ambos se pongan a la de-
fensiva, haciendo la situacin menos
personal. Seale las consecuencias
de sus acciones en lugar de puntuali-
zar el hecho de que ignor sus indi-
caciones. Por ejemplo, si el emplea-
do manej mal la negociacin con
un cliente, discuta los efectos a corto
y largo plazo en la relacin con el
cliente, en el xito del departamento
y en las ganancias de la compaa.
Despus involucre al empleado en
corregir la situacin.
The Manager's Intelligence Report
Respalde el Gracias
Probablemente le guste recibir
agradecimientos o comentarios sin-
ceros. A los empleados tambin.
Para probar su sinceridad, especifi-
que por qu est agradecido. Por
ejemplo, diga, En realidad agradez-
co que haya trabajado esas seis horas
extras en el informe. Eso contribuy
a que pudiramos firmar el contrato
con el nuevo cliente. Nuestros es-
fuerzos deben tener buenos resulta-
dos, y usted desempe un papel
clave. Despus de todo, los emplea-
dos saben qu hicieron, pero lo que
cuenta es que usted les muestre que
tambin lo sabe.
Fuentes Diversas
Mxico Enero 2003 Volumen XL Nmero 141
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Necesita Nuevas Ideas?
Cmo Manejar las Crticas
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I deas, Sugerencias y Aportaciones www.empresatips.com
Cuando contrata a un nuevo empleado, usted
busca algo ms que sus habilidades y expe-
riencia: Quiere una persona motivada que pon-
ga esas habilidades a trabajar. Aunque por lo
general puede verificar sus habilidades y expe-
riencia, asegurarse sobre la motivacin del
candidato es ms difcil. El consultor en contra-
tacin Carol Quinn sugiere la siguiente tcnica
de tres pasos que le puede ayudar a descubrir
la verdadera disposicin del candidato:
Pregunte sobre un problema especfico.
Por ejemplo, Platqueme de alguna vez que
haya resuelto el problema de un cliente. Des-
cribir esas situaciones requiere que el candi-
dato demuestre que tiene una historia donde
realiz un esfuerzo extra. Nota: En ciertas oca-
siones el candidato hablar sobre cmo el equi-
po o nosotros atacamos el problema. Aclare
el papel del candidato y su participacin.
Pregunte por detalles. Por ejemplo, Qu
acciones tom? Planear y seguir una serie de
pasos es un buen signo de que el candidato
persevera cuando resolver un problema se
vuelve difcil.
Pregunte por los resultados. Por ejemplo,
Cul fue el resultado final? Dar seguimiento
y resolver problemas es una seal clave de
motivacin. E incluso si el candidato no ha sido
exitoso todas las veces, escuche cules fueron
las lecciones que aprendi y cmo las aprove-
ch ms adelante.
Don' t Hire Anyone Without Me!, Carol Quinn
ASTUCIA
Est listo para cambiar de una cultura de cul-
pas a una de honestidad y confianza? Use estos
consejos para ayudar a su equipo a fomentar
una cultura de responsabilidad compartida:
Gane la confianza de sus compaeros.
Esto significa hacer lo que dice y decir lo que en
realidad quiere decir todo el tiempo.
Confiese sus propios errores y acepte las
consecuencias naturales de ellos.
Concntrese en el futuro cuando surjan
errores. Para corregir el problema y prevenir
que vuelva a suceder, empiece discutiendo lo
que necesita cambiar la siguiente vez.
Promueva el seguimiento. Hable de los
negocios anteriores o de los proyectos en
curso en las juntas de equipo. Pida a la gente
que comparta el esttus de los proyectos, sus
xitos y necesidades.
Proporcione apoyo. Ayude a los miembros
del equipo a hablar de sus avances y ofrezca
ayuda cuando estn inseguros.
Work Teams Newsletter
CULTURA ORGANIZACIONAL
La mayora de las organizaciones capacitan a
los empleados. En Motorola los gerentes han
encontrado beneficios en la capacitacin peri-
frica, capacitacin que puede no producir
resultados inmediatos en el puesto actual del
empleado. Ejemplos de capacitacin perifrica
incluyen la instruccin en destrezas bsicas
como lectura, escritura, matemticas, o ingls
como segundo idioma.
Motorola descubri sus necesidades de entre-
namiento cuando renov sus fbricas. Cuando
se dieron cuenta de que los trabajadores care-
can de las habilidades para operar el equipo
nuevo, la compaa tena dos opciones: Volver a
entrenar a su fuerza laboral actual, o buscar
nuevos empleados.
Motorola decidi ofrecer capacitacin en habi-
lidades bsicas. El resultado: Aquellos que se
ofrecieron para la capacitacin fueron cinco
veces ms productivos al final de la experien-
cia. De hecho, Motorola estima que cada dlar
que invierte en capacitacin le retribuye $30
dlares.
Leadership for the Front Lines
PRODUCTIVIDAD
Soluciones Inmediatas
Cuando un empleado le llega
con un problema durante un da
muy ocupado, necesita darle consejo
o solucionar el problema, y seguir
trabajando. Pero los problemas son
como icebergs: Hay ms problemas
debajo de la superficie.
Pida a la persona que ms tarde le
comunique las respuestas a estas tres
preguntas:
Ha descubierto todo el dao, o
habr ms malas noticias?
Por qu ocurri el problema? y
Qu medidas podemos tomar para
corregir la causa de origen del pro-
blema?
Despus proceda a evitar interrup-
ciones ulteriores.
The Manager's Intelligence Report
Si n Pal abras
Si alguna vez ha visto a Jeff
Hornacek del equipo de bsquetbol
Utah Jazz en la lnea de tiro libre, se
habr dado cuenta de que golpea su
mejilla derecha antes de lanzar un
tiro. se es su modo de comunicarse
con sus tres hijos en casa. Hace algu-
nos aos, Hornacek prometi a sus
hijos que encontrara una forma de
comunicarse con ellos durante los
juegos televisivos. En lugar de hacer
seales a la cmara, encontr una
forma ms personal y sutil. Desde
entonces, se ha convertido en su
gesto de suerte.
En algunas temporadas, Hornacek
puede meter la pelota el 90 por cien-
to de sus tiros libres.
Parade
Encuentro con Clientes
Haga que los primeros minutos
con cada cliente sean valiosos. El
instructor en comunicacin Merna
Skinner sugiere tomar tiempo de
inmediato para verificar en qu ni-
vel est la relacin:
Las necesidades de los clientes,
han cambiado?
El nivel de satisfaccin del clien-
te, sigue siendo alto?
La ltima compra o servicio entre-
gado, fue a tiempo?
La ltima factura, fue precisa y
como se esperaba?
Antes de vender algo ms, asegrese
de que ha hecho las cosas de acuer-
do a lo previsto.
Fuentes Diversas
Tips para Detectar la Motivacin
Abandone el Juego de la Culpa
Ventajas de la Capacitacin Bsica
Mxico Enero 2003 Volumen XL Nmero 141
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DESCUENTOS ESPECIALES PARA SUSCRIPTORES MLTIPLES
Fomente el Desarrollo Personal
Desarrollar a la gente es una parte importante
de su papel de lder. Si no est seguro de cmo
hacerlo, estos consejos le pueden ayudar:
Incite a los empleados a aprender. Cuan-
do detecte un rea de debilidad, piense cmo
podra aprender el empleado a corregirla. Dis-
cutan ideas y alternativas de solucin, ya sea
entrenamiento, pedir ayuda a un colega o leer
un libro sobre el tema.
Considere su experiencia. No confe en
las soluciones unitalla. Si aprender cierta
habilidad es benfico para algunos empleados,
vea cmo puede ofrecer lo que necesitan.
Fije estndares de crecimiento. Por
ejemplo, trate de que todos participen al menos
en un taller al ao.
No delegue capacitacin al personal. El
departamento de recursos humanos de su or-
ganizacin puede ofrecer cursos y talleres, pero
el entrenamiento no slo es responsabilidad del
mismo. Contribuya a crear una atmsfera de
aprendizaje.
No confunda la capacitacin con progra-
mas. Los seminarios pueden ser muy buenos,
pero alrededor del 90% del aprendizaje se da
en el trabajo.
No mande a todos a participar en todos los
programas. Piense en cada uno y sus puntos
dbiles. Qu habilidades necesita? Cada per-
sona se beneficia de diferentes programas.
Trate que su gente sea mejor que usted.
Parece amenazador, pero debera ser su meta a
largo plazo. Promover el desarrollo de la gente
le beneficia tanto a su organizacin como al
personal.
1000 Things You Never Learned in Business School
CALIDAD
Tips para Comidas de Trabajo
Las comidas son importantes ya que ofrecen
una manera informal y personal para construir
relaciones con clientes y colegas. Aproveche
al mximo cada oportunidad tomando en cuen-
ta lo siguiente:
No coma con la misma gente todo el
tiempo. Su lista debe incluir a miembros de su
fuerza de ventas, a su jefe, a miembros clave
de los departamentos de apoyo, as como a
clientes y contactos de su propia red personal
de negocios.
No preste mucha atencin a la comida.
Las comidas de negocios no son sobre comida,
por lo que est mal visto pasar 15 minutos
angustindose sobre el men. Ordene rpida y
decisivamente. Trate de tener unos platillos
favoritos en mente para que pueda ordenar sin
retraso. Despus de un tiempo, ni siquiera ten-
dr que ver el men.
Enlightened Office Politics, Michael y Deborah S. Dobson
SECRETOS EJECUTIVOS
No Coma en su Escritorio
Hay varias razones por las que
debera evitar la costumbre de co-
mer en su escritorio:
Crea olores que pueden ser moles-
tos para otros.
Se ve poco profesional.
Es desagradable.
Los alimentos pueden daar el
equipo. Tarde o temprano puede
caer algo de comida en el tablero de
la computadora, algunas veces da-
ando el equipo sin posibilidad de
reparacin.
No es bueno para el empleado.
Todos necesitan un descanso del tra-
bajo de escritorio. Un receso rpido
para comer es el tiempo perfecto
para refrescarse y tomar energas.
Executive Advantage
El Poder de la Palabra
Una de las herramientas de nego-
ciacin ms poderosas es su palabra.
Cuando est negociando con otro
gerente un favor o si est tratando de
convencer a un empleado de reali-
zar una tarea difcil, asegurarle Le
prometo ... o Puede contar conmi-
go para ... algunas veces tiene resul-
tados que no se consiguen ni con
recompensas ni con pagos. La otra
persona puede ya tener suficiente de
lo que le est ofreciendo, pero casi
nadie recibe suficientes compromi-
sos reales.
Es un proceso de dos pasos:
1. Haga la promesa.
2. Cmplala.
Fuentes Diversas
Capacitacin Eficaz
En las sesiones de capacitacin,
haga preguntas abiertas que estimu-
len al personal a hablar sobre lo que
quiere obtener de la reunin con
usted. Al principio puede recibir
respuestas generales, pero confor-
me avanza la sesin, puede fomentar
respuestas ms especficas. He aqu
algunos ejemplos:
1. Qu le gustara obtener de esta
conversacin?
2. Si yo pudiera ayudar a mejorar
un aspecto de su desempeo, cul
sera?
3. Qu objetivos puedo ayudarle a
lograr en la siguiente semana, mes,
y ao?
Everything You Need to Know to Talk Your Way to
Success, Burton Kaplan
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Trabajo Eficaz a Distancia
Cuando un miembro de su equipo empieza a
trabajar a distancia, el hecho de que baje la
productividad no necesariamente significa que
deba regresarlo a la oficina.
Antes de tomar acciones drsticas, trate de
determinar si la persona ha conseguido esta-
blecer en casa un ambiente slido de trabajo.
Se apega el empleado a un horario con
tiempos especficos de trabajo y de descanso?
Trabaja en un rea libre de distraccio-
nes como son familia, televisin e interrupcio-
nes potenciales?
Tiene la persona todos los recursos y
herramientas (computadora, correo electrnico,
lnea telefnica separada) necesarias para ser
productivo?
No desista del teletrabajo a menos que est
seguro de que la persona est haciendo todo lo
necesario para ser productivo y aun as no lo
logra.
How Managers Can Successfully Supervise Telecommu-
ters, Robert Moskowitz
ESTRATEGIAS
P
R
X
I
M
A
E
D
I
C
I
N
Un Portal con I deas en Accin www.empresatips.com
Idea para Premiar el Esfuerzo
Las tarjetas de tiempo libre pueden ser pre-
mios poco costosos pero efectivos. Estas tarje-
tas permiten a los empleados tomar cierto
tiempo libre para sus pasatiempos, por lo gene-
ral una o dos horas.
Las tarjetas no son otra cosa que certificados
pre impresos con un rea en blanco para escri-
bir el nombre del empleado, un espacio para
grabar la razn por la que se est otorgando y
un tiempo lmite para usar las tarjetas, casi
siempre de una o dos semanas.
Estas son algunas directrices:
Escoja el tiempo adecuado para otorgar
los premios. Las tarjetas funcionan mejor cuan-
do se las da a quienes acaban de terminar un
proyecto difcil que requiri largas horas de
trabajo.
Hgalo un premio de corto plazo. No per-
mita que guarden las tarjetas de tiempo libre. El
objetivo es permitir tomar un par de horas libres
para ayudarlos a reponer energas y a disminuir
su estrs. Acumular las tarjetas para canjearlas
por un mayor lapso de tiempo no da al personal
el descanso rpido que necesita.
Comparta la razn de la tarjeta. Diga,
Para reconocer su arduo esfuerzo, me gustara
que tomara un par de horas libres -por supues-
to en tiempo de trabajo- para relajarse y repo-
ner energas.
Just- in- Time Employee Motivation
Cmo Causar una Buena Impresin
Sabemos que las primeras impresiones son
importantes, pero algunas veces no logramos
causarlas. Por qu? Quiz porque no sabemos
qu est observando la gente durante esos pri-
meros minutos crticos.
Revise la siguiente lista de lo que llama la aten-
cin de la gente y lo que puede hacer para cap-
turarla de forma positiva:
Su rostro y ojos. Las sonrisas son impor-
tantes, pero no son todo. El contacto visual es
todava ms importante; no una mirada retado-
ra, pero s una mirada a los ojos de la persona,
mostrando que est prestando atencin.
Su apretn de manos. Responda con la
misma presin a la mano de la otra persona. No
sea ni muy dbil ni muy machista.
Su vestimenta. Es un factor difcil ya que
los vestidos, trajes y corbatas ya no son requi-
sito. Una regla prctica es vestir al menos igual
de formal que la persona con la que se est
reuniendo, y ms formal si est en busca de
trabajo u ofreciendo sus servicios.
Su lenguaje corporal. Si usted est tenso,
la otra persona tambin se pondr tensa. Ya sea
parado o sentado, tome una buena postura,
pero evite trabar su columna o sentarse muy
adelante en su silla. Se trata de estar relajado y
atento a la vez.
Su tono de voz. Cuanto ms nerviosos
estamos, ms se nos contrae la garganta y
nuestro tono de voz se vuelve ms elevado. De
nuevo, la relajacin es el mejor punto de inicio.
Sus palabras. Las plticas usuales como el
clima, su llegada a la oficina, etctera, frecuen-
temente son ridculas, pero sirven para romper
el hielo antes de ir a temas ms serios. As que
siga el flujo de la conversacin.
Fuentes Diversas
Hace falta mirar al espejo y gus-
tarle lo que ve.
Mary Higgins Clark
Muchas veces los expertos poseen
ms datos que juicio.
Colin Powell
Su carcter determina quin es
usted. Quien es usted determina lo
que ve. Lo que ve determina lo que
hace.
John C. Maxwell
Los errores slo son problema si los
repite, si no aprende de ellos, o si no
tiene atencin a lo que hace desde la
primera vez.
David B. Peterson y Mary Dee Hicks
Muchos suean con el xito. Para
m el xito puede ser alcanzado slo
mediante repetidas fallas e introspec-
cin. De hecho, el xito representa el
1% de su trabajo, que resulta slo del
99% que es llamado fracaso.
Soichoro Honda
Cambio de Papeles
Si los empleados lo ignoran cuan-
do les ofrece su retroalimentacin,
atraiga su atencin con una pregun-
ta de cambio de papeles. Ejemplo:
Si usted fuera yo, qu retroalimen-
tacin dara de su desempeo?
The Heart of Leadership, Robert E. Staub II
Anime a su Personal
En tiempos econmicos difciles
la gente puede tener miedo de per-
der su trabajo. Motive a los emplea-
dos a desempearse al mximo, si-
guiendo estos pasos:
Abrdelos directamente. Pregunte
qu los motiva y averige cmo pue-
de disminuir su ansiedad sobre su
condicin en el trabajo.
Renase en privado con quienes
parecen estar ms estresados o preo-
cupados ante la incertidumbre. Fije
metas para encaminarlos de nuevo.
Seale que la mejor forma de se-
guir en sus trabajos es ayudar a la
empresa en tiempos turbulentos.
Manager's Legal Bulletin
Cundo I ntervenir en las Ventas. Aunque los vendedores deben ser capaces de
cerrar un negocio por s solos, en ocasiones es conveniente la intervencin del geren-
te. Este artculo le presenta algunos lineamientos tiles para determinar si se debe o no
involucrar en la venta.
Quiere Ofrecer un Mejor Servicio? Los clientes perciben la calidad de acuerdo a sus
propias necesidades y gustos, por lo que entre ms los conozca, podr atenderlos mejor.
Entrese de cmo preparar una reunin amena que le permita obtener la informacin que
necesita de sus clientes para que permanezcan con su empresa.
7
PENSAMIENTOS
DE GRANDES PERSONALIDADES
MOTIVACIN
ACTITUD
EL REFRAN DEL MES
El gerente de un McDonalds pre-
gunta a sus empleados cada semana:
Qu has hecho esta semana que
haya mejorado al negocio? Aqullos
con respuestas tienen oportunidad
de ser elogiados; aqullos sin res-
puestas pueden estimularse a hacer
algo en las siguientes semanas.
Success
Nuestra idea tpica de una oficina
de mando es un cuarto grande y ele-
gante. Pero se encuentra all la au-
toridad? Quiz no. Una oficina ms
pequea puede ser ms prestigiada, si
est enseguida del vicepresidente que
maneja su divisin. Estar cerca del cen-
tro de autoridad es una forma de obte-
ner autoridad: Sabe qu est pasando
y est cerca en caso de haber oportu-
nidad de participar en reuniones o
simplemente llevarse con las principa-
les autoridades. Una oficina con una
grandiosa apariencia puede ser un in-
conveniente si lo asla de los dems.
Fuentes Diversas
Aunque parezca irnico, puede
estimular a sus mejores empleados a
quedarse en su empresa aconsejn-
doles que se vayan si reciben una
oferta de trabajo que usted no
pueda mejorar. Un gerente cuyos
empleados son bastante productivos
cree que los que permanecen en la
empresa se sienten tomados en
cuenta y estn a gusto. El gerente
aprende de las fortalezas de sus sub-
ordinados, ayuda a desarrollarlas y
pasa tiempo con ellos platicando de
sus oportunidades de carrera. La
lealtad y los logros de su grupo
sugieren que es un tiempo bien
aprovechado.
Practice What You Preach, David H. Maister
A grandes males, grandes remedios".
Refrn muy cierto para indicar que
todas las desgracias pueden tener
reparacin. Sugiere esfuerzo y valor
para dar solucin a problemas gra-
ves. Los grandes inconvenientes han
de superarse a fuerza de ingenio,
rapidez y coraje.
Oficinas Corporativas:
Poder Legislativo No. 111,
C.P. 83145, Hermosillo, Sonora, Mxico
Tel: (662) 289 0880, Fax: (662) 214 6020
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un amigo o colega. Gracias.
Misin: hacer llegar a los suscriptores tips, ideas, tc-
nicas, conceptos e informacin valiosa, prctica y de
aplicacin inmediata para generar ms clientes, motivar
al personal, estimular la lealtad, obtener el reconoci-
miento y apoyo de la sociedad, propiciar y difundir el
espritu empresarial, y en general, propiciar la producti-
vidad responsable en las empresas.
Un Portal con I deas en Accin www.empresatips.com
Salga a la calle a ven-
der! aconsejan los ge-
rentes a los vendedores.
Algunas sugerencias son
bien intencionadas, pero
pueden estar equivoca-
das. Vender no slo consiste en ver gente; es
relacionarse con los clientes correctos, de la
manera correcta.
El hecho de sobrevivir a tiempos difciles es de
gran ayuda, pero ningn arte de vender pue-
de resolver el problema. Con el apoyo correcto,
todo vendedor dedicado puede hacer negocios.
Siga estos consejos:
Construya relaciones valiosas. Siga el
consejo de Jerry Zander, vicepresidente de
Raleigh, Schwarz & Powell, Inc. Al darse cuen-
ta de que las quejas de los clientes se deban
principalmente a que no enten-
dan la terminologa de los segu-
ros, decidieron desarrollar un glo-
sario y capacitar a los vendedo-
res. Resultado: Mejor comunica-
cin y menos malos entendidos.
Haga saber a los clientes
que necesitan algo que usted
sabe. Por ejemplo, la lnea cana-
diense de ropa French Dressing
Jeanswear enva a su equipo de mercadotecnia
cada tres meses a visitar a sus clientes.
Nuestro compromiso es contribuir al creci-
miento de sus negocios. Tenemos dos pro-
ductos: una lnea increble de pantalones, y una
serie de conocimientos valiosos del negocio.
Prese frente a los clientes y prospectos,
sin asediarlos. Descubra lo que quieren or y
busque formas creativas de dar su mensaje.
El representante de una estacin de radio en
Boston envi una carta que deca: Qu est
haciendo su cliente para mantener su partici-
pacin de mercado en vista de los esfuerzos de
(un competidor fuerte)? Puedo ayudar?
Resultado: El prospecto llam al vendedor.
Conclusin: Tome en serio su plan de prospec-
cin. No hay nada peor que tratar de vender
mediante llamadas fras; casi al instante viene
la depresin. La prospeccin ver-
dadera implica hablar con quie-
nes quieren hablar con usted.
Hoy en da, los clientes tienen el
control de la venta, no usted. Los
compradores tardan ms en
tomar sus decisiones, por lo que
debe mantener muchos prospec-
tos en su lista de contactos.
The Competitive Advantage, John R. Graham
Errores en la Retroalimentacin
Evite caer en estos errores comunes y perjudi-
ciales al dar retroalimentacin:
Acechar al empleado. Si brinda una
retroalimentacin honesta al empleado y l se
siente atacado, quiz signifique que esper
demasiado para decirle que tena un problema.
Si posterga la retroalimentacin correctiva
por mucho tiempo, los empleados se resenti-
rn con usted. Su reaccin ser: Por qu
nadie me dijo antes?
Dar poca importancia cuando tiene
motivos serios de queja. La retroalimentacin
ms importante que podemos dar es la negati-
va. Si el problema es severo, la retroalimenta-
cin tambin debe ser severa. Dar poca impor-
tancia slo permitir que los problemas peque-
os se conviertan en grandes.
Why Teams Don' t Work, Harvey Robbins y Michael Finley
Cmo Vender en Cualquier poca
8
HACIA ADELANTE
ESTRATEGIAS
MS IDEAS FRESCAS
Ideas, Suger enci as y Apor t aci ones www.empresatips.com
Recont r at e a su Per sonal
En una economa desafiante como la de hoy en
da, es posible que no pueda contratar nuevos
empleados. As que en lugar de buscar candi-
datos de fuera, intente recontratar a los
empleados que ya tiene para mantenerlos
motivados y leales a su empresa. Recuerde las
siguientes sugerencias:
Descubra qu mot i va a su personal para
tener xito, por ejemplo, el deseo de lograr
metas retadoras, la oportunidad de ejercer
influencia en otros, o la necesidad de ser apre-
ciado por los compaeros de trabajo.
Cuando descubra qu motiva a los empleados,
puede contratarlos para llevar a cabo tareas
que encuentren satisfactorias.
Evi t e encasi l l ar a l os empl eados. Comn-
mente no apreciamos el talento que tenemos
enfrente. No caiga en la costumbre de pensar
que una persona de fuera es una mejor opcin
para un proyecto que un empleado interno.
Un empleado que no tiene la experiencia agra-
decer la oportunidad de aprender y enfren-
tar nuevos retos, adems de que tiene la
ventaja de conocer la cultura y misin de la
empresa.
HR Briefing
C
O
N
T
E
N
I
D
O
IDEAS DEL MES
HACIA ADELANTE
Ti ps para Est i mul ar l as Grandes Ideas 2
Cmo Hacer Rendi r su Ti empo? 2
El Mundo, Nuest ro Mundo es una
Cuest i n de Perspect i va 3
El Cl i ent e es Qui en Deci de 4
Tome un Verdadero Descanso 4
Cmo Reconocer a l os Bri l l ant es 5
Conozca l o que su Cl i ent e Desea Saber 5
Consej os de Ret roal i ment aci n 6
Sol uci ones para Conser var l a Cal ma 6
Cmo ser un Jef e Fast i di oso 7
Cundo Invol ucrarse en l a Vent a 7
Cmo Of recer un Mej or Ser vi ci o 8
Junt as que Dan Resul t ados 8
Mxico Febrero 2003 Volumen XL Nmero 142
UN VERDADERO ARSENAL DE IDEAS MENSUALES PARA EJECUTIVOS
Conoce a Quienes le Ayudan?
ACTITUD
En lugar de permitir que el cam-
bio lo paralice, convirtase en su l-
der. Acepte usted mismo lo que im-
plica. Sea flexible y sensible a los
ajustes que giran alrededor de usted
en su trabajo y enfquese en lo que
puede hacer, no en lo que no puede
hacer.
Bob Nelson
Una comunicacin abierta con su
equipo de vendedores los mantiene
a ambos informados y al tanto de lo
que sucede. Una forma de asegurar-
se de que est en contacto con la
mayor cantidad de gente posible es
buscar rutas alternativas hacia y des-
de su oficina. Tomar diferentes pasi-
llos y elevadores le permitir entrar
en contacto con ms colaboradores y
obtener sus diversas ideas y puntos
de vista.
Vary Your Routine to Reach Your Staff
Es fcil caer en la trampa: Un
profesional de las ventas pone mu-
cho esfuerzo en la prospeccin, ge-
nera muchos clientes, y luego deja
que su prospeccin se deslice mien-
tras saca provecho de algunos clien-
tes. Al final tiene que volver a empe-
zar de cero y prospectar de nuevo.
Quiere que sus vendedores manten-
gan sus esfuerzos de prospeccin
estables y seguros? Entonces anme-
los a concentrarse slo en los clientes
de ms alto nivel que tengan, diga-
mos que el 20% ms probable que
compren, o quienes representan la
mayor ganancia si compran. Esto les
ayudar a sus vendedores a priorizar
sus esfuerzos. Permtales el tiempo
suficiente para seguir prospectando
en una base consistente.
Avoid Rollercoaster Income With Scheduled Pros-
pecting, Dirk Zeller
Charles Plumb, quien fue piloto de la U.S. Navy
de Estados Unidos, relata sus experiencias al
haber sido derribado y hecho prisionero por
seis aos en Vietnam.
Cuenta que un da se le acerc un hombre en
un restaurante y le dijo, Yo te conozco!, T
volabas aviones de caza desde el portaaviones
Kitty Hawk durante la guerra en Vietnam!
Plumb no reconoci al hombre. Cmo lo
sabes?, pregunt.
Yo empaqu tu paracadas, dijo el hombre.
Plumb segua sin reconocerlo, pero le agrade-
ci sinceramente. Si no hubiera funcionado el
paracadas, hoy no estuviera aqu.
Esa noche Plumb no pudo dormir. Me segu
preguntando cmo se vera el hombre con el
uniforme de la marina. Me pregunto cuntas
veces lo habr visto y ni siquiera le dije, Bue-
nos das, cmo ests? porque, como ven, yo
era un piloto y l slo era un marinero.
En este punto de su discurso, Plumb le pregun-
ta a su audiencia: Quin empaca sus paraca-
das?, Quin les proporciona lo que necesitan
para sobrevivir cada da?, Reconoce a estas
personas?, Les da las gracias? Empiecen a
poner atencin a la gente que empaca sus
paracadas.
Who Packs Your Parachute?, Dave Boufford
DESCUENTOS ESPECIALES PARA SUSCRIPTORES MLTIPLES 2
INTERNET
Tips para Estimular las Grandes Ideas
Si no ha escuchado recientemente ninguna
idea buena por parte de sus empleados, puede
ser porque usted no se las ha solicitado. Hay
diferentes formas para solicitar ideas innovado-
ras. He aqu algunos enfoques creativos:
Sostenga una reunin de lluvia de ideas.
Cuestione: Qu debemos dejar de hacer para
tener ms tiempo para innovar?
Designe un da azul celeste . Pida a su
equipo que construya un modelo o representa-
cin grfica de sus ideas ms descabelladas
relacionadas con el negocio. Mustrelas por un
da en los pasillos. Incluya notas auto-adheri-
bles para que la gente comparta sus pensa-
mientos sobre las ideas de los dems.
Proponga temas y preguntas. Cuelgue
en cada cubculo un papel tamao pster con
un problema o pregunta en la parte superior.
Proporcione marcadores para que la gente
escriba debajo sus ideas sobre el tema.
Programe una excursin. Vayan a un mu-
seo, zoolgico, parque temtico o algn lugar
parecido. Pida a todos que presenten ideas
relacionadas al negocio, que sean inspiradas en
la excursin.
Innovation Network
CREATIVIDAD
Cmo Hacer Rendir su Tiempo?
Los vendedores exitosos pasan la mayora de
su tiempo con los clientes. A su vez, un
gerente de ventas exitoso hace todo lo posi-
ble para maximizar ese tiempo. Algunas reas
a cuidar son:
Muestras. Nombre a alguien responsable
para entregar muestras de sus productos. Esto
elimina la necesidad de que el vendedor se
entretenga intilmente en su trabajo.
Folletos. No los acumule todos en su ofici-
na. Pida a los vendedores que tengan un sumi-
nistro en su casa o automvil. Tambin use el
correo electrnico y el Internet para enviar
informacin a los clientes.
Embarques urgentes. Cuntas veces ter-
minan los vendedores con pedidos de ltima
hora? Su personal de apoyo debe ser capaz de
responder a pedidos rpidos.
Horas de oficina. Nada hace que los ven-
dedores pierdan tanto tiempo como cuando
se requiere su presencia en la oficina. Provea
todas las herramientas necesarias para que
sean independientes, y evalelos en trminos
de ventas, no del tiempo que hayan pasado
en la oficina.
Sales Management Report, Dave Kahle
Ha notado que quienes saben escuchar hacen
algo ms que quedarse callados? Ellos ayudan
a la gente a decir ms, usando tcnicas simila-
res a las siguientes:
I. Permita que la persona explique y brinde
detalles. No se precipite a mencionar su pericia
si el orador toca un tema con el que usted est
familiarizado. Puede ver el tpico desde una
nueva perspectiva. Ejemplo: Un compaero de
trabajo habla sobre una nueva tecnologa de la
que usted acaba de leer. En lugar de interrum-
pir para comentar lo que usted sabe, perma-
nezca callado para determinar si lo que dice es
similar a lo que usted ley.
II. Estimule a la persona a continuar, repitien-
do las ltimas palabras que dijo. Ejemplo:
Despus de que un colega diga, Han sido unas
semanas muy pesadas, resista la urgencia de
dirigir la pltica hacia usted. En lugar de decir,
S que lo han sido; he estado muy abrumado,
diga, Unas semanas muy pesadas? Eso inci-
ta a la persona a decirle ms.
III. Inste a la persona a darle detalles, con fra-
ses amistosas como: Est bromeando! o Esa
s que es una sorpresa!
Fuentes Diversas
COMUNICACIN
Desarrolle correos de venta e-
fectivos. Esta es una sugerencia pa-
ra lograrlo. Slo siga estos pasos:
A). Procure que su primera frase
sea contundente y llame la atencin.
Si falla en este aspecto todo lo
dems sale sobrando. Si hace su
tarea entonces sabr cules son los
beneficios ms palpables para su
mercado. selos al principio de su
correo. B). Haga saber algunos
aspectos tcnicos que distinguen a
su producto o servicio. Haga saber
porqu este producto es mejor que
el resto. Hgalo rpido antes que su
lector se aburra. Y, por favor, no per-
mita que los aspectos tcnicos no
sean entendibles. C). Explique clara-
mente las rezones por las cuales al-
guien debe comprar. Aplique todo
su ingenio aqu. D razones real-
mente poderosas utilizando testimo-
niales y ofrezca garantas irresisti-
bles. D). Cree un sentido de urgen-
cia para comprar ahora. Diga exac-
tamente cmo comprar y haga saber
lo fcil que es. D instrucciones pre-
cisas sobre lo que hay que hacer pa-
ra ordenar.
Responda los correos de inme-
diato. Es vital responder a los men-
sajes de inmediato an si slo es
para decir que se contestar en deta-
lle a la mayor brevedad. El tiempo
de respuesta es con mucha frecuen-
cia la razn por la cual una cantidad
de personas se decide por una com-
paa.
Tcnicas de los Mejores Oyentes
Presidente Editor: Rubn Reynaga
Co- Directora Administrativa: Citlali Sierra
Staff Editorial
Diseo Editorial: Diana Egurrola
Informacin Internacional: Valeria Moreno
Relaciones Pblicas: Brenda Livano
Asesor: Lic. Federico Savin
EMPRESA TIPS es publicada 12 veces al ao por Boletines
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lativo nmero 111, Hermosillo, Sonora. Mxico. C.P. 83145 Tel.:
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contenido No. 5260. Licitud de ttulo No. 6585. Ttulo de reserva
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PRODUCTIVIDAD
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Ideas, Sugerencias y Aportaciones www.empresatips.com 3
IDEA BRILLANTE
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i tiene material promocional de
sus clientes como camisetas, tazas
o gorras, comprtalo con los tra-
bajadores que ganan menos y que tra-
ten con dicho cliente. Aunque el pago
no es grande, recibir algo gratis es un
buen estmulo.
Positive Leadership
Tres Llaves para Persuadir
Utilice estas tcnicas para atraer la atencin y
hacer sus argumentos ms convincentes:
Evoque cierto temor y despus haga una pre-
gunta llamativa que gue hacia la confianza. Por
ejemplo, comience preguntando: Cul es el error
que nos podra llevar a la quiebra? o Saben a
qu somos ms vulnerables? Use su respuesta
como trampoln para proponer su solucin.
Juegue a la vctima destacando todo lo
que se le present en cierta situacin, y des-
pus explique cmo lo super. Por ejemplo:
Cuando ped que operaran esta complicada
unidad, el jefe pens que yo estaba loco.
Estimule su curiosidad enlistando una serie
de artculos aparentemente sin ninguna relacin,
y muestre de qu manera estn conectados. Por
ejemplo: Una gua telefnica, una televisin y
una enciclopedia fueron nuestra inspiracin para
generar esta idea.
The Wall Street Journal
PERSUASIN
De Tres en Tres
No deje que su lista de metas y
objetivos crezca tanto que abrume
con slo mirarla. El instructor Rich
Fettke sugiere concentrarse slo en
tres objetivos en cierto tiempo.
Escriba una lista de tres objetivos en
los que quisiera trabajar los siguien-
tes tres meses. Coloque notas recor-
datorias para usted mismo en lugares
donde las vea durante el da. Las
notas le ayudarn a concentrar sus
esfuerzos en su tro de objetivos. Al
final de los tres meses, evale si ha
logrado sus metas, y pngase a traba-
jar en otras tres.
Focus on Three, Rich Fettke
Incentivos Juveniles
En San Luis Missouri muchos
empleados de la empresa Rent-A-Car
son recin graduados. Aunque no
necesitan vestir uniformes, deben
cuidar su apariencia. Debido a que el
guardarropa tpico de los estudiantes
no se adeca al ambiente profesio-
nal, la gerencia cre un programa de
recompensas que ofrece vales para
comprar ropa, como incentivo para
los vendedores que cumplen con
determinadas metas. Es un benefi-
cio grandioso, dice un trabajador,
quien recibi un vale por $300 dla-
res para una tienda departamental.
En trminos de imagen y de estado
de nimo, los gerentes de ventas
estn de acuerdo en que el programa
ha valido la pena.
301 Great Ideas for Selling Smarter
Ahorre en sus Viajes
No se conforme con el primer
precio que le ofrezcan en un hotel.
Solicite un descuento AAA, un des-
cuento para personas de tercera
edad o una tarifa especial para nego-
cios. Casi siempre le mejorarn la
tarifa.
Hotline
TEMA DEL MES
Si pudiramos sintetizar la poblacin del
mundo en una pequea villa con slo cien per-
sonas conservando todas las proporciones
existentes de la humanidad, creo que se vera
de la siguiente manera: Habra 57 personas
provenientes de Asia, 21 Europeos, 14 nacidos
en el hemisferio occidental, 8 seran africanos,
52 seran mujeres, 48 seran varones, 6 indivi-
duos poseeran el 59% de toda la riqueza del
planeta entero, 80 viviran en condiciones habi-
tables muy precarias, 70 seran incapaces de
leer, 50 sufriran de malnutricin, 1 estara ce-
rca de la muerte, 1 estara a punto de nacer, 1
tendra educacin universitaria (s, slo 1), 1 ten-
dra computadora (s, slo 1) y slo 2 tendran
una actividad productiva con un gran futuro.
Y cuando vemos el mundo desde esa perspec-
tiva comprimida, la necesidad de aceptacin,
comprensin y oportunidades de salir adelante
se vuelven evidentes.
Y, por consiguiente si usted tiene comida en
su refrigerador, ropa en su armario, un techo y
una cama donde dormir, entonces usted posee
ms que el 75% de toda la gente en la tierra.
Si usted se despert esta maana con ms
salud que enfermedad, entonces es ms
afortunado que el milln de personas que
no sobrevivir esta semana. Si tiene algo de
dinero en el banco o en su bolsillo y algo de
cambio disponible en algn lugar, entonces
est entre el 8% de los pobladores ms ricos.
Si puede asistir a una iglesia sin temor u hosti-
gamiento, arresto, tortura o muerte, entonces
usted es ms afortunado que tres mil millones
de personas en este mundo. Si nunca ha expe-
rimentado los peligros de una batalla blica, la
soledad de la prisin, la agona de la tortura o
los retortijones del hambre crnica, usted est
por encima de 500 millones de individuos. Si
sus padres estn todava vivos y todava casa-
dos, entonces usted es parte de una especie
sumamente rara. Y si puede leer este mensaje,
entonces usted es ms afortunado que ms de
dos mil millones de personas que no saben leer
ni tienen mayor oportunidad
en la vida.
El Mundo, Nuestro Mundo es
una Cuestin de Perspectiva
Cuando la ptica particular se confunde con la realidad y entonces la
circunstancia nos invita a reflexionar
Usted es ms afortu-
nado que el milln de
personas que no
sobrevivir esta
semana
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Un Portal con Ideas en Accin www.empresatips.com 4
Con una planeacin inteligente, usted podr
disfrutar aun ms sus vacaciones. Tome estos
tres pasos antes de salir:
Elabore una lista de pendientes para aho-
rrarse el tener que determinar prioridades par-
tiendo de cero el primer da de regreso. Antes
de salir, entregue la lista a su jefe y diga, Si
surgen nuevos proyectos que requieran mi
atencin cuando regrese, por favor adalos a
esta lista.
Coloque un calendario cerca de su espa-
cio de trabajo. Pida a sus compaeros que ano-
ten todas las juntas, plazos de entrega o even-
tos que deba atender a su regreso. De esa for-
ma podr ver todos los compromisos contra-
dos en su ausencia.
D a un compaero confiable una lista de
la gente a la que ha llamado recientemente y
que no ha regresado su mensaje. Explique qu
necesita de cada uno. Eso le ahorrar el tener
que volver a buscarlos a su regreso.
Communication Briefings
Proyectar metas futuras de ventas puede ser un
asunto delicado. Al fijar una cifra arbitraria a su
fuerza de ventas es poco probable que produz-
ca los resultados que desea. En cambio, lo que
s es ms probable es que origine cierto resen-
timiento y ansiedad dentro de su equipo de
vendedores.
Trate de conservar un sentido de las expectati-
vas de la alta direccin para el prximo pero-
do, as como las ventas histricas en los mis-
mos espacios de tiempo. Luego enrole a su
equipo para ayudar a armar un pronstico:
El director quiere que generemos $10 millo-
nes de dlares en ventas durante los siguien-
tes seis meses, pero tradicionalmente durante
ese perodo slo logramos alrededor de $7-$8
millones. Si alcanzamos o superamos la cifra
de los $10 millones, habr mayores bonos y
reparto de utilidades. Qu podemos hacer
para lograrlo?
Escuche sus ideas, haga lo que pueda para
implantarlas y fundamente sus proyecciones en
ello. Sus posibilidades de lograr la meta mejo-
rarn porque su fuerza de ventas se ha involu-
crado y comprometido con la meta.
Involve Your Sales Staff, John Haskell
TRABAJO EN EQUIPO
El Cliente es Quien Decide
El consultor en ventas al detalle Richard Fenton
recuerda una experiencia durante sus comien-
zos al vender ropa.
Harold, quien era gerente de zona de la empre-
sa para la que trabajaba Fenton, visit la tienda
cuando l estaba trabajando, y el joven vende-
dor estaba determinado a causar una fuerte y
buena impresin.
Afortunadamente, un caballero entr justo des-
pus de que lleg Harold y le dijo a Fenton que
quera comprar un guardarropa completo. En
poco tiempo, Fenton haba ya logrado la mayor
venta de toda su carrera: $1,000 dlares. l esta-
ba seguro de que Harold quedara impresionado.
Despus de que el cliente se fue, Harold le dijo
bastante seguro a Fenton, Buena venta. Dje-
me hacerle una pregunta: A qu le dijo que no
ese caballero?
A nada, respondi Fenton, sorprendido por la
pregunta.
Entonces, cmo supo que ya haba termina-
do de comprar? pregunt Harold.
Fenton se dio cuenta de que no tena respues-
ta. Simplemente dej de vender muy pronto.
Harold dijo: El vendedor no decide cunto ter-
mina la venta; el cliente s. Aadi: Richard,
su miedo a escuchar la palabra No es lo nico
que lo separa de la grandeza.
Esa noche Fenton se fue a casa con el entu-
siasmo de que estaba a slo dos letras de la
grandeza.
Retailers: Challenge Your Salespeople to Autoestima, Richard Fenton
VENTAS
Cmo No Fijar Metas
Cada negocio tiene su porcin de
clientes insatisfechos. Pero, cul es
el mejor modo de complacerlos? En
primer lugar, evite que sucedan pro-
blemas. Estas son dos estrategias:
1. Asegrese de que el cliente conoz-
ca lo que el producto est diseado
para hacer, y lo que no est diseado
para hacer.
2. Capacite a sus clientes en el uso
del producto. Anmelos a leer el ins-
tructivo. Pero si hay una caracterstica
del producto que incita a que los usua-
rios se sientan frustrados, ponga empe-
o en ensear a cada comprador.
Everybody Sells, John Connors y Robert Frare
Invierta en su Gente
Existe evidencia de que la capaci-
tacin no debe ser recortada del pre-
supuesto cuando hay escasez de di-
nero: Un estudio de la Sociedad Ame-
ricana para la Capacitacin y Desa-
rrollo encontr que las organizacio-
nes que invertan $1000 dlares por
empleado en capacitacin, obtenan
mrgenes brutos de ganancia 24%
mayores que otras compaas. Los
expertos recomiendan formar equi-
pos de empleados para identificar
reas donde se puedan bajar cos-
tos, sin eliminar el presupuesto pa-
ra capacitacin.
Pittsburgh Post-Gazette
Anuncios de Despidos
La actual recesin puede termi-
nar pronto, pero los despidos en su
fuerza de ventas siguen siendo posi-
bles para cualquier persona y en
cualquier industria. Si eso le sucede,
lleve a cabo el proceso de forma
coordinada una vez que se haya
hecho cargo de los aspectos legales.
La mayora de los expertos aconsejan
no anunciar un despido en viernes,
ya que eso le da a los empleados dos
largos das para ocuparse de las noti-
cias por su cuenta. Es mejor notifi-
carle a la gente en un lunes o mar-
tes, para que puedan tener opor-
tunidad de discutir la situacin y
hacer preguntas sin sentirse solos y
abandonados.
Anya Martin
Mxico Febrero 2003 Volumen XL Nmero 142
Tome un Verdadero Descanso
Cmo Enrolar a Todo su Equipo
ORGANIZACIN
Ideas, Sugerencias y Aportaciones www.empresatips.com 5
Por lo general, las compaas hacen lo posible
por conservar a sus trabajadores ms sobresa-
lientes, quienes tratan de contribuir a cumplir la
visin de la empresa. Para aprender a identifi-
carlos, sus logros le dirn mucho, pero no todo.
Otros rasgos a buscar son:
Oportunidad. No es de sorprender que los
trabajadores ms sobresalientes estn seguros
de sus habilidades. Su motivacin proviene de
las oportunidades para hacer uso de dichas
habilidades y descubrir lo que funciona.
Propiedad. La mayora tiene cierto espritu
emprendedor. Desean tener cierto grado de
control en sus trabajos, es decir, poder tomar
decisiones sobre lo que hacen y cmo lo hacen.
Tambin quieren ser responsables de su de-
sempeo y estn seguros de que bajo este sis-
tema sern recompensados. Los planes de
incentivos son muy tiles para este grupo.
Deseo de aprendizaje. Muchos estudios
han mostrado que, por ejemplo, los trabajado-
res especializados en tecnologa de la informa-
cin, tratan de quedarse en organizaciones que
dan acceso a la tecnologa actual y proveen
ayuda y reconocimientos por aprender.
Compaeros de trabajo. Por lo general los
empleados sobresalientes son muy buenos
para aprender por su cuenta, pero tambin
valoran la eficiencia y el entusiasmo de com-
partir ideas. Tienen altas expectativas, pero
tambin esperan un desempeo notable de sus
colegas. Para encontrar y conservar a estos
empleados, trate de involucrar a sus mejores
elementos en los procesos de contratacin y
retencin de personal.
Fuentes Diversas
MOTIVACIN
De una u otra forma, los vendedores pasan la
mayora de su tiempo trabajando con pregun-
tas, ya sea hacindose preguntas a s mismos o
respondiendo las de los clientes. Sin embargo,
las preguntas ms importantes son aquellas
que sus clientes no hacen. As que preprese
para responder a estos cuestionamientos que
los clientes slo se hacen mentalmente:
Por qu debo tomar su llamada?
Cul piensa que es mi problema?
Qu ventajas tiene usted que ofrecer a mi
negocio?
Cmo respaldar esas ventajas?
Cmo puedo estar seguro de que puedo
confiar en usted y en su compaa?
Por qu debera decidirme a comprarle a
usted?
Por qu debera tomar hoy mismo la
decisin?
Nine Hidden Buyer Questions, Colly Graham
ASTUCIA
Casi todos tenemos que trabajar, pero no debe-
mos usar el trabajo como excusa para escapar-
nos de las demandas del hogar. Si usted es
como la mayora, puede tener ms trabajo del
que puede manejar. Si es as y ha ignorado a su
familia y amigos, le recomendamos tomar estas
acciones:
Clarifique sus prioridades. Pregntese:
En qu estoy dispuesto a fallar?, Cules son
las consecuencias de la falla?
Rote sus prioridades. A quin o qu des-
cuida siempre? A su familia, amigos, salud,
entretenimiento? Encuentre tiempo para aque-
llas reas que frecuentemente deja fuera.
Estructure su tiempo. Aun si trabaja en
casa, establezca un horario de trabajo.
Piense en el ejemplo. Si siempre est
estresado por el trabajo, puede distanciarse de
su familia y en consecuencia es probable que a
sus hijos no les interese el mundo de los nego-
cios, pues pensarn que no es algo bueno.
Gannett News Service
DESARROLLO PERSONAL
Buen Apretn de Manos
Siga estas reglas para crear una
buena impresin al saludar a al-
guien:
1. Ejerza cierta fuerza desde su ante-
brazo para crear un apretn firme y
confiable, pero no excesivo.
2. Sujete la mano de la otra persona
de dos a cuatro segundos.
3. Establezca contacto visual mien-
tras extiende su mano. Nunca mire a
otro lado en los primeros segundos
despus de saludar a alguien.
4. Sostenga la bebida en su mano
izquierda. De este modo, su mano
derecha queda libre -y seca- para pre-
sentarse con otros.
Laetitia Baldriges Executive Advantage
Nuevos Clientes
Qu hace cuando algn cliente
cambia de compaa? Considrelo
un nuevo cliente.
Pida su nmero telefnico a
alguien que haya trabajado con la
persona en la empresa anterior.
Llame al cliente para agradecer los
negocios pasados. Brinde sus mejo-
res deseos y pregunte sobre su nuevo
puesto y compaa.
D seguimiento enviando mate-
rial actualizado de sus productos y su
tarjeta de negocios. Aunque ya no se
encargue del rea de compras,
puede ayudarlo a forjar un nuevo
contacto.
Selling Power
Informacin al Alcance
Proteger los conocimientos de la
compaa es un trabajo importante,
pero el proceso no siempre es obvio.
He aqu una tcnica: Para cada
miembro de su fuerza de ventas, pre-
gntese qu informacin estara
fuera del alcance si la persona no
estuviera cerca. Pueden ser conoci-
mientos sobre el trato con cierto
cliente importante, destrezas sobre
algn aspecto de la tecnologa, o
incluso memoria institucional -un
entendimiento total sobre la cultura
de la compaa y la forma como se
desarroll. Una vez que tenga esos
puntos definidos, puede empezar a
trabajar con su gente para crear
una base de datos de los conoci-
mientos cruciales a los que todos
puedan tener acceso cuando sea
necesario.
Pamela Holloway
Cmo Reconocer a los Brillantes
Conozca lo que su Cliente Desea Saber
Trabajo Arduo pero Inteligente
Mxico Febrero 2003 Volumen XL Nmero 142
DESCUENTOS ESPECIALES PARA SUSCRIPTORES MLTIPLES 6
Consejos de Retroalimentacin
La evaluacin de desempeo de 360 grados es
un poco polmica. Si no presta atencin, des-
moralizar a su fuerza laboral y se ganar su
antipata. Sin embargo, puede usar la informa-
cin de los compaeros y subordinados de
manera efectiva. Conozca qu hacer con la
informacin, tomando en cuenta estos puntos:
Capacidad. La retroalimentacin referente
a la capacidad de sus empleados debe ser uti-
lizada para guiar decisiones sobre su desarrollo
profesional. La capacidad se relaciona a qu
tan bien trabaja la gente, sin tener en cuenta
los resultados reales. S, los empleados incom-
petentes rara vez logran resultados estelares,
pero los empleados que saben cmo hacer bien
su trabajo pueden algunas veces no lograr
resultados notables sin ser su propia falla.
Utilice retroalimentacin relacionada con la
capacidad de los empleados para decidir qu
entrenamiento adicional necesitan.
Resultados. Use retroalimentacin orienta-
da a resultados para tomar decisiones acerca
de compensaciones y ascensos. Necesita tener
cuidado con los incentivos salariales y bonos:
Pueden ser caros, y su impacto a largo plazo en
el desempeo es discutible. Pero separar la
capacidad de los resultados le permite premiar
el comportamiento que contribuye al resultado
final de la compaa, sin llevar a los empleados
a creer que los resultados finales es lo nico
que importa.
Confidencialidad. El proceso completo de
360 grados se romper si los trabajadores no
tienen la seguridad de que la retroalimentacin
es confidencial. Por esta razn, es mejor no
depender exclusivamente de una retroalimen-
tacin de 360 grados. Puede ensear habilida-
des y controlar los resultados con todo tipo de
herramientas con las que los empleados se
sientan ms cmodos, sabiendo que su tra-
bajo est siendo evaluado con una variedad
de enfoques.
How to Avoid The Dangers of 360 Feedback in Performance
Management, Dennis E. Coates
SECRETOS EJECUTIVOS
Soluciones para Conservar la Calma
Recuerde que el perder la calma en el trabajo
puede derribar su carrera fcilmente. Por tal
motivo, conozca de antemano qu puede cau-
sar tales incidentes y piense en las maneras de
arreglarlos de forma civilizada:
Si se siente excluido. La falta de acepta-
cin entre sus compaeros de trabajo provoca
sentimientos dainos y de enojo, los cuales
limitan potencialmente su efectividad en las
actividades diarias.
Qu puede hacer para sentirse integrado a un
equipo?
Si su jefe se fija en demasiadas peque-
eces. Un jefe criticn es una de las principa-
les frustraciones de los empleados, quienes
seguido adoptan una actitud de no hacer ms
de lo necesario. Pero esto puede conducir a
un mayor criticismo, y as detonar un crculo
vicioso.
Puede encontrar maneras de tratar calmada-
mente las crticas?
Si no recibe el reconocimiento que merece.
Mientras todas las asesoras administrativas
pronostican la necesidad de mostrar el agrade-
cimiento a los empleados, frecuentemente
stos no obtienen crdito por las horas extras y
el trabajo arduo que desempearon.
Cmo puede ayudar a su gerente a considerar
sus esfuerzos?
Si usted es el sujeto de un rumor mali-
cioso. Los rumores falsos son perjudiciales y
los empleados temen que les causarn daos
irreparables en su profesin o reputacin.
Sabe con quin debe hablar para combatir un
rumor negativo?
Si tiene un jefe incompetente. La mayo-
ra de nosotros quiere admirar y respetar a la
gente para la cual trabaja, pero cuando esa
persona es inepta, muchas veces perdemos
el entusiasmo por nuestro trabajo y el respe-
to a la compaa.
Puede encontrar un asesor o construir su pro-
pio sistema de apoyo en el trabajo?
Executive Female
ESTRATEGIAS
Sorprenda al Prospecto
Enveme un folleto puede ser
el beso de la muerte para una lla-
mada en fro. Una manera de in-
fundir vida al proceso de ventas es
mediante una respuesta inespera-
da. Sorprenda a su prospecto res-
pondiendo: Claro que s. Qu
da le gustara recibir el folleto?
Envelo mediante un servicio de
mensajera confiable para asegu-
rarse de que lo reciba oportuna-
mente. Esto prueba su compromi-
so y su atencin a los detalles. Ade-
ms atraer su inters, aumentan-
do las posibilidades de que lea su
material publicitario y se acuerde
de usted cuando le llame para dar
seguimiento.
Michael Stammer
Haga Una Sola Pregunta
Una de las tcnicas ms efecti-
vas para resolver problemas es la
de plantear una sola pregunta.
Enfatice el problema lo ms cerca
posible, formulando una sola pre-
gunta de tal manera que todos en-
tiendan lo que se necesita lograr,
por ejemplo: Cmo podemos
aumentar los ingresos al menos en
un 10% el siguiente trimestre? o
Qu podemos hacer para fomen-
tar la innovacin en nuestra
empresa?
La tcnica de plantear una sola
pregunta ayuda a concentrar rpi-
damente y con precisin la aten-
cin de todos.
When Teams Work Best, Frank LaFasto y Carl
Larson
Valoraciones
Despus de efectuar un estudio
de desempeo, marque su calenda-
rio en intervalos mensuales duran-
te el ao, para dar seguimiento a
los asuntos desarrollados durante el
mismo.
Ejemplos: Verificar el progreso de
Juan en la modernizacin del siste-
ma interno de informes, o Asegurar
que el grado de ausentismo de Juan
siga siendo aceptable. Si el emplea-
do tiene un progreso estable, fuerte y
dirigido hacia las metas de desempe-
o, alabe sus esfuerzos. Si no est tra-
bajando por sus metas, llmelo a una
asesora adicional.
Entrepreneur
Aquellos jefes (si es que los hay) que les intere-
se saber cmo fastidiar con xito a sus emplea-
dos, presten atencin a lo siguiente:
Nunca les d trabajo en las maanas;
espere hasta las 4 de la tarde. El reto de traba-
jar bajo presin es estimulante.
Si se trata de un trabajo urgente, inte-
rrumpa al empleado cada 10 minutos para pre-
guntarle cmo va. Mejor an, permanezca
detrs de l, aconsejndole cada vez qu teclee
en la computadora.
Si les asigna ms de un trabajo, no les
diga cul es la prioridad. De ese modo ellos
pueden recurrir a sus poderes psquicos natu-
rales.
Haga lo posible por mantenerlos hasta
tarde. Adoran su lugar de trabajo y en realidad
no tienen otra cosa qu hacer. Sus vidas no van
ms all del trabajo.
Si realizan un buen trabajo, mantngalo
en secreto. Si llega a decir algo, probablemen-
te los tenga que ascender de puesto.
Si no le gusta su trabajo, dgale a todo el
mundo.
Si hay instrucciones especiales para un
trabajo, no las escriba. De hecho, gurdelas
para comunicrselas cuando el trabajo est
casi terminado.
Sea agradable con ellos slo si el trabajo
que estn haciendo para usted pudiera en rea-
lidad hacer un cambio drstico en su vida.
Espere las revisiones anuales para decir-
les cules deberan haber sido sus metas.
Califique su desempeo con una puntuacin
mediocre conforme aumenta el costo de
vida. De todas maneras, no estn all por
dinero.
ClientTell.com
Un Portal con Ideas en Accin www.empresatips.com 7
P
R

X
I
M
A
E
D
I
C
I

N
Soy optimista porque me crea
posibilidades.
Tommie Lee Jones
Acepte la adversidad y hgala un
activo.
Donald Trump
Todos admiramos la sabidura de la
gente que nos pide consejo.
Jack Herbert
Aunque suene trivial, algunas pre-
guntas no tienen respuestas. Es una lec-
cin muy difcil de aprender.
Katharine Graham
Una idea no tiene tanto valor hasta
que aparece un hombre con la energa
y capacidad para hacerla funcionar.
William Feather
Cuando la gerencia oculta informa-
cin, crea un vaco. La gente empieza a
hacer suposiciones de lo que no sabe y
las cosas empiezan a caer en espiral.
Annette Simmons
La Grandeza del Dar
Conoc en Ohio a un exitoso dis-
tribuidor de automviles que me dijo
que todas las maanas antes de irse a
su oficina, coloca algo en su bolsillo
para regalarlo. Puede ser un bolgra-
fo, una chuchera o hasta un billete
de $10 dlares. En el transcurso del
da busca a quien regalarlo. Al estar
buscando constantemente la oportu-
nidad de compartir, paso un da
maravilloso, exclam.
Neil Eskelin
Protagonistas de Logros
No le robe el xito a un emplea-
do cuando se est jactando de un
logro. Usted puede estar tentado a
cambiar el tema: Eso me recuerda
cuando yo ... o Ahora puede seguir
adelante y realizar ... Sea en una
reunin o en una pltica personal,
d al compaero la oportunidad de
lucirse a la luz de las miradas. La
experiencia ser positiva para todos.
Michael McCarthy y Janis Allen
Como gerente de ventas, usted espera que sus
vendedores manejen los negocios por s mis-
mos. A pesar de que no quiere interferir con sus
visitas de ventas, habr momentos en que ser
necesaria su intervencin. Cmo puede deter-
minar si se debe involucrar o no en la venta? He
aqu algunos factores a considerar:
Involcrese cuando...
Necesite demostrar el compromiso de su
organizacin a un cliente en particular.
Su vendedor se siente abrumado por la
cantidad de clientes a los que se tiene que diri-
gir en una reunin o exposicin.
Usted tiene experiencia o conocimientos
especficos en la industria que darn un valor
agregado.
Usted y su equipo de ventas sienten que
cierta atencin personal de un ejecutivo de ms
alto nivel puede ayudar a cerrar el trato.
Mantenga la distancia cuando...
El cliente parece esperar que usted se
haga cargo del proceso de venta.
Usted se da cuenta de que puede tener
el control en las reuniones y opacar a los
vendedores.
El tamao o potencial a largo plazo de la
cuenta no vale la pena con relacin al tiempo
que tiene que dedicarle.
Su equipo de ventas tiene las habilida-
des y destrezas para manejar problemas por
s mismo.
Do' s and Dont' s
GERENCIA
Una Inversin que Redita. Toda capacitacin a su fuerza laboral es una inversin.
Obtenga el mximo de los recursos invertidos enfocando sus esfuerzos en estas cuatro
verdades que le presentamos.
Cmo Extraer la Motivacin. Este artculo le presenta seis preguntas claves para
cuestionarse a s mismo con respecto a los intereses de los empleados, de tal forma que
sea capaz de extraer los principales motivos que les llevan a realizar un buen trabajo y
vea la manera como usted puede contribuir eficazmente.
Cundo Involucrarse en la Venta
Cmo Ser un Jefe Fastidioso
PENSAMIENTOS
DE GRANDES PERSONALIDADES
RECURSOS HUMANOS
Un Portal con Ideas en Accin www.empresatips.com 8
Reduzca el estrs con el ejercicio
del 4/4/4. Inhale por la nariz duran-
te cuatro segundos, sostenga la respi-
racin otros cuatro segundos, y exha-
le por la boca en cuatro segundos.
Entrepreneur
Evite enviar correos electrnicos
incompletos, anotando al final la di-
reccin del destinatario, ya que haya
escrito el mensaje.
Interface Tech News
Trasmita confianza a los exposito-
res nerviosos, dicindoles, Usted es
un experto en este tema. Simple-
mente comparta con nosotros lo que
sabe.
Communication Briefings
Busque una razn de peso para
contactar a sus clientes. Por ejem-
plo, informarles de una venta espe-
cial o invitarlos a conocer un nue-
vo producto.
Magnet
Guarde documentacin importan-
te de sus productos en bolsas de pls-
tico selladas. Ponga una etiqueta a
cada bolsa con el nombre del artculo
y fecha de compra, y mantngala a la
mano para tener rpido acceso a los
instructivos o garantas.
Leadership & Profesional Growth Newsletter
Exprese opiniones ms influyen-
tes, pidiendo al menos una cosa que
aclarar. Ejemplo: Pudieran ser otros
factores la causa de este problema?
As muestra que est investigando y
pensando cuidadosamente antes de
dar sus puntos de vista.
Fuentes Diversas
Oficinas Corporativas:
Poder Legislativo No. 111,
C.P. 83145, Hermosillo, Sonora, Mxico
Tel: (662) 289 0880, Fax: (662) 214 6020
Email: suscriptores@empresatips.com
Si ya est recibiendo este boletn, recomindelo a
un amigo o colega. Gracias.
Misin: hacer llegar a los suscriptores tips, ideas, tc-
nicas, conceptos e informacin valiosa, prctica y de
aplicacin inmediata para generar ms clientes, motivar
al personal, estimular la lealtad, obtener el reconoci-
miento y apoyo de la sociedad, propiciar y difundir el
espritu empresarial, y en general, propiciar la producti-
vidad responsable en las empresas.
onforme ms conozca a
sus clientes le ser ms
fcil atenderlos. Una de las
mejores formas de reunir
informacin es mediante
sesiones de discusin con
pequeos grupos de clientes. He aqu algunos
lineamientos:
ANTES:
Seleccione a sus invitados. Invite a una
amplia gama de clientes -cuentas grandes,
compradores ocasionales o antiguos clientes.
Solicite preguntas y temas. Averige con
su fuerza de ventas, la alta gerencia y otros depar-
tamentos, qu les gustara saber de los clientes.
Lleve a cabo un ensayo. Arregle la sala
de conferencias y pida a algunas personas
que hagan el papel de sus clientes. Plantee
las preguntas que ha preparado y revise la
acstica de la sala, la ilumi-
nacin, etctera.
DURANTE:
Grabe la discusin. Los
videos o audiocasettes son un
recurso valioso para analizar
la reunin posteriormente.
Gue la discusin. Si no puede contratar a
un conductor profesional, designe a una parte
neutral para guiar la discusin y pedir a los par-
ticipantes que respondan con ms detalle
cuando sea necesario.
Ofrezca refrigerios. Un tentempi ayudar
a que el grupo se relaje y se sienta bienvenido.
Tambin ofrezca algn obsequio por haber par-
ticipado; puede ser una camiseta con su logoti-
po o un descuento en su siguiente compra.
DESPUS:
Analice los resultados. Haga una lista y
priorice las sugerencias de los clientes para
mejorar su relacin con ellos.
Acte. Implante las buenas ideas sin demo-
ra. Haga saber a los participantes lo que est
haciendo para que puedan ver que toma sus
contribuciones en serio.
Siga en contacto. Elabore un boletn para
mantener a sus clientes y a su
compaa actualizados con lo
que est haciendo y comuni-
carles cules sern sus si-
guientes pasos.
Cust omer Once, Cl i ent Forever,
Richard Buckingham
SERVICIO AL CLIENTE
Juntas que Dan Resultados
A continuacin le presentamos algunas ideas
para minimizar el tiempo de las juntas de per-
sonal y obtener resultados rpidamente:
Sltese a los oradores poco preparados.
Diga, Dejemos sto para la prxima vez y siga
adelante.
Premie la eficiencia. Inicie la junta ofre-
ciendo un incentivo si se termina temprano.
Pida la autorizacin del jefe si ste lleg
tarde o se fue temprano. Escriba un resumen
de qu acciones se tomaron en la reunin.
Envelo al jefe y agregue: Seguiremos adelan-
te a menos que nos diga lo contrario.
Omita los detalles complejos en las dis-
cusiones.
Programe un perodo de tiempo para cada
tema de la agenda. As puede mantener el con-
trol y evitar que la junta se salga del horario
programado.
The Organized Executive
Cmo Ofrecer un Mejor Servicio
JUNTAS
EL REFRAN DEL MES
MS IDEAS FRESCAS
"Dnde se quita y no se pone, el mon-
tn de descompone".
Este refrn nos hace reflexionar res-
pecto a que en los negocios no se
puede sacar y sacar sin tener un con-
trol bien estricto sobre lo que est
entrando. Si se desea continuar con el
negocio a largo plazo, es una regla no
sacar ms de lo que entra y si se desea
que el negocio realmente sea renta-
ble, es necesario cuidar que lo que
entra sea ms de lo que sale.
Ideas, Suger enci as y Apor t aci ones www.anillomagnetico.com
Al i ment aci n Haci a Adel ant e
La retroalimentacin es muy bue-
na, pero se enfoca en el pasado...
por qu no pedir tambin con-
sejo para el futuro? El instructor
Marshall Goldsmith sugiere reali-
zar el siguiente ejercicio con sus
subordinados o colegas:
Fije una meta. Seleccione una conducta
que quisiera cambiar o mejorar, como su aten-
cin al escuchar.
Trabaje en equipo. Describa brevemen-
te su objetivo a otro participante. Por ejem-
plo, prestar ms atencin cuando la gente le
platica algn problema.
Pida alimentacin hacia adelante. Pida
dos sugerencias. La clave para obtener una
respuesta til es evitar discutir
problemas anteriores y en su lu-
gar ofrecer tcticas especficas.
Por ejemplo: Cuando le platiquen
un problema, escuche todo lo que
le digan, sin interrumpir aunque
sea para ofrecer alguna solucin.
Escuche atentamente. Ponga atencin a
las recomendaciones de su compaero y si
desea tome notas, pero no lo distraiga, ni si-
quiera diciendo, Buena idea o, Entiendo lo
que quiere decir.
Cambio de papeles. Ahora escuche el obje-
tivo de su compaero y ofrezca sus recomenda-
ciones. Luego siga con los dems.
Leader to Leader
C
O
N
T
E
N
I
D
O
IDEAS DEL MES
ESTRATEGIAS
Acomodo Ef ect i vo del Espaci o 2
Cmo Cri t i car si n At acar 2
La Demol edora Import anci a de
Est abl ecer Pri ori dades 3
Una Inversi n que Redi t a 4
Reduzca el Ti empo al Cont rat ar 4
Ti ps para Dar Inst rucci ones 5
Cmo Capi t al i zar l os Det al l es 5
El Art e de Corregi r a su Jef e 6
Regl as de xi t o en el E- Busi ness 6
Cmo Ext raer l a Mot i vaci n 7
Del egaci n para Todos 7
Ti ps para un Li derazgo Int el i gent e 8
Cmo Faci l i t ar l a Comuni caci n 8
Mxico Marzo 2003 Volumen XL Nmero 143
UN VERDADERO ARSENAL DE IDEAS MENSUALES PARA EJECUTIVOS
Revisin Continua de Metas
HACIA ADELANTE
Para no saturarse de correos elec-
trnicos, antes de responder un men-
saje pregntese si una conversacin
de dos minutos podra ser igual de
efectiva.
10 Terrific People Skills for the New Workplace
Establezca un horario ms realis-
ta, aadiendo al menos una hora al
da para interrupciones por llamadas
telefnicas, reuniones de ltima ho-
ra, consultas, etctera.
365 Ways to Simplify Your Work Life, Odette
Pollar
Vigilar el desempeo de un em-
pleado es una tarea necesaria, pero
no lo haga en exceso. Si pasa mucho
tiempo en ello, en caso de que nece-
site despedir a la persona, su actitud
se puede interpretar como acosado-
ra. Vaya a lo seguro: Documente los
asuntos de desempeo de igual for-
ma para todos, y no se pase de la raya
registrando cada dato.
Daniel W. Long
Expresar su agradecimiento a los
empleados por sus esfuerzos debera
ser un hbito regular, no algo inu-
sual. Pruebe esto: Una vez a la sema-
na, piense en una persona de su
equipo y haga una lista de todo lo
que hace para usted y su organiza-
cin. Luego anote todo lo que la per-
sona tiene que realizar o superar
para lograr dichos resultados. Llame
al empleado o escriba una breve no-
ta, diciendo cunto aprecia su traba-
jo, en especial tomando en cuenta
los obstculos que tiene que superar.
No se tiene que poner muy florido,
slo haga saber a la gente que est
consciente de su esfuerzo, y como
resultado tendr un equipo ms leal
y unido.
Appreciation, Russ Giles
Al fijarse objetivos debe ser prctico y realista.
Usted y su gente tendrn ms xito si se for-
man el hbito de examinar sus metas. Analce-
las desde tres direcciones diferentes:
Usted. Est haciendo todo lo posible por
lograr sus metas? Si no, qu necesita cambiar
para conseguirlo? Si descubre que puede lograr
su objetivo con poco o ningn esfuerzo, piense
si necesita desarrollar metas que lo hagan em-
pearse ms.
Su organizacin. Las metas y valores de
la compaa pueden cambiar con el tiempo.
Cmo afectar esto a sus propias metas?
Piense en el tipo de apoyo que necesitar de la
organizacin con el fin de alcanzarlas.
Sus mentores. Si uno de sus supervisores o
mentores deja la organizacin por la razn que
sea, qu tipo de impacto tendr en sus metas?
Disee un plan de contingencia para identificar a
los nuevos mentores potenciales y continuar en
el cumplimiento de sus objetivos.
Barbara Brown
1
2
3
www.anillomagnetico.com
DESCUENTOS ESPECIALES PARA SUSCRIPTORES MLTIPLES 2
INTERNET
Acomodo Efectivo del Espacio
El buen acomodo de la sala contribuye a hacer
ms productiva una junta. He aqu algunas
directrices para disear los espacios en las jun-
tas y obtener resultados ptimos:
Todos los participantes deben ser capa-
ces de ver y escuchar a los dems. Por lo gene-
ral esto no es problema con grupos de menos
de 20 personas. Acomodar los asientos en un
semicrculo, valo o en forma de U se adeca
fcilmente a grupos de 20-25 participantes.
Para grupos mayores, coloque mesas en espi-
ga, site rotafolios en las escaleras y recuerde
preguntar al inicio de la sesin si todos pueden
escuchar y ver claramente.
Acomode los asientos de tal forma que el
foco de atencin est en quien est dirigiendo
la reunin. Como un director con su orquesta, el
foco central debe ser establecer una conexin
con los lderes o facilitadores para que la aten-
cin de los participantes no divague.
El acomodo de los lugares debe distinguir
a los participantes de quienes toman las deci-
siones. Esto ofrece claridad y ahorra tiempo
cuando se necesitan tomar varias decisiones.
Debe haber espacio para que todos estn
cmodos, pero no debe ser demasiado grande.
Las sillas vacas dan un sentido de aislamiento
y distancia psicolgica, por lo que si las hay,
qutelas del rea de trabajo.
Cambie los asientos ocasionalmente para
que los participantes se ubiquen en distintos
lugares. La gente tiende a sentarse en la misma
silla y puede caer en la costumbre de hablar
con los mismos compaeros despus de cada
reunin. Esto puede mitigar la reflexin y limi-
tar la innovacin. Forzar a la gente a cambiarse
de lugar en cada junta puede ser un buen
impulso a la creatividad.
The Adapt i ve School : A Sourcebook f or Devel opi ng
Collaborative Groups
JUNTAS
Cmo Criticar sin Atacar
Si uno de sus empleados ha cometido un error
serio, puede criticarlo sin que se ponga a la
defensiva, tomando en cuenta estos consejos:
Apguese al mensaje. No mezcle el hala-
go con la crtica, ya que ese enfoque ablanda
su crtica... y echa a perder el halago.
Llegue a un acuerdo en los puntos que
ha planteado. Asegrese de que el empleado
entienda sus inquietudes y est de acuerdo
sobre la seriedad de su error.
Idee una solucin o accin correctiva. Si
la situacin puede arreglarse, arrglela. Pero no
rescate al empleado. l fue quien cometi el
error. El empleado aprender ms al tener que
plantear una solucin.
Djelo pasar. Si generalmente su em-
pleado es buen trabajador, no insista en el
problema. Repetir siempre la misma historia
ofender al empleado y sus compaeros de
trabajo lo percibirn como una persona poco
comprensiva.
A Practical Guide to Managing People, Byron Lane
Existe solamente una oportunidad para causar
una buena impresin a la primera. Si usted se
est iniciando como gerente en un nuevo tra-
bajo, necesita aprovechar esa oportunidad al
mximo. Una forma de hacerlo es comenzando
a trabajar antes de su fecha oficial de inicio.
En ese tiempo puede recabar informacin de la
empresa y conocer a la gente antes de tener
que supervisarla. Sin duda, los empleados se
interesarn en usted y querrn impresionarlo
con sus aportaciones a la empresa. De igual
modo, sta es una oportunidad grandiosa para
que usted demuestre su inters y compromiso
hacia sus nuevos subordinados. Manos a la
obra!
Right from the Start, Dan Ciampa y Michael Watkins
ACTITUD
Foros de Discusin. Inicie y man-
tenga Foros de Discusin para su
organizacin totalmente gratis. De
esta manera, los visitantes pueden
enviar mensajes pblicos, y otros
pueden retroalimentarlos con sus
propias opiniones. Es algo muy pare-
cido a Grupo de Noticias. Los usua-
rios acceden a una hiperliga desde su
sitio para llegar all. Y para encon-
trar sitios que ofrezcan Foros de
Discusin basta con acudir a los mo-
tores de bsqueda y explorando, por
ejemplo, Foros de Discusin o en in-
gls free discussion boards, o free
discussion lists.
Motor de Bsqueda Interno. Cree
para su personal, para sus clientes o
prospectos, un motor de bsqueda
interno para su Sitio de Red. No tiene
que incluir productos o servicios que
son una competencia directa para su
compaa. Por ejemplo, si su compa-
a vende slo motores elctricos, su
motor pudiera especializarse en sumi-
nistros elctricos que trabajasen en
conjuncin con dichos motores. Si tal
herramienta de bsqueda se convier-
te en algo muy especializado, enton-
ces habr motivos suficientes para
que muchos prospectos acudan a su
Sitio para sus bsquedas.
Libre de Spam. Si usted desea
librarse de una porcin considerable
de listas que le envan Spam, regs-
trese gratis en: www.e-mps.org
Maximice la Primera Impresin
Presidente Editor: Rubn Reynaga
Co- Directora Administrativa: Citlali Sierra
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Diseo Editorial: Diana Egurrola
Informacin Internacional: Valeria Moreno
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EMPRESA TIPS es publicada 12 veces al ao por Boletines
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LIDERAZGO
e
e
e
En silencio, un profesor de filosofa se par ante
un grupo de estudiantes que tomaba su clase y
lentamente coloc en la palma abierta de su
mano un frasco de mayonesa vaco. Seguida-
mente, con un movimiento rpido digno de un
presdigitador lo llen con piedras de cinco cen-
tmetros de dimetro y al terminar, pregunt a
sus alumnos si el frasco estaba lleno.
Ciertamente, la mayora contestaron que s.
Enseguida, el profesor tom una caja con pie-
dras ms pequeas y las vaci tambin en el
mismo frasco, agitndolo para que las piedri-
tas se acomodaran en los espacios que haba
entre las piedras ms grandes. Los alumnos
sonrieron.
Cuando el profesor pregunt
de nuevo si el frasco estaba
lleno, la mayora volvieron a
coincidir que s lo estaba.
Despus, con estudiada par-
simonia, verti una caja de
arena, la cual naturalmente
llen los espacios entre las
piedras grandes y peque-
as. Fue entonces cuando explic a los estu-
diantes el propsito del ejercicio.
Sosteniendo el frasco en su diestra, dijo: Esta
es su vida. Las piedras grandes representan las
cosas importantes como su familia, amistades,
salud y cualquier otro aspecto tan importante
que, de perderlo, quedaran devastados.
Las piedras ms pequeas representan las
otras cosas que son importantes pero en
menor magnitud, como su trabajo, un autom-
vil o una casa. Y finalmente, la arena repre-
senta todo lo dems.
Si primero colocramos la arena, no habra
espacio para las piedras. Lo mismo pasa con
la vida. Si gastamos toda
nuestra energa y tiempo en
las cosas ms pequeas o
insignificantes o sin impor-
tancia, no tendremos lugar
para las cosas realmente
importantes. As que esta-
blezcan sus prioridades.
Tengan en cuenta lo que es
importante, y recuerden que
el resto es slo arena y pie-
dritas.
Adaptado de autor
annimo.
Ideas, Sugerencias y Aportaciones www.anillomagnetico.com 3
IDEA BRILLANTE
S
i su equipo est destacando por
su bajo desempeo, es muy pro-
bable que la productividad y la
calidad se vean mermadas. No slo
platique el problema con ellos, sino
tambin mustreselos.
Sugerencia: Elabore grficas para
demostrar la seriedad del problema de
manera ms dramtica de lo que sus
palabras pueden manifestar.
Team Management Briefings
Escuche y Logre lo que Quiere
La mayora de la gente dedica mucho tiempo a
pensar lo que va a decir durante una negocia-
cin. Gran error.
Su trabajo ms importante al negociar es escu-
char y hacer preguntas abiertas, las cuales
estn diseadas para averiguar ms.
Usted quiere investigar lo ms posible sobre lo
que la otra parte quiere, pero sin revelar mucho
de lo que usted busca. Por consiguiente, haga
preguntas que no induzcan a un S o No co-
mo respuesta. Ejemplo:
A quin ms tiene que consultar sobre
este asunto?
Qu significa exactamente?
Dnde cree que podemos colocar el
equipo nuevo?
Cundo cree que se podr reunir con
ellos para proceder a informarme?
Qu opina sobre esta situacin?
Negotiate to Win
NEGOCIACIN
Solucin de Conflictos
Los conflictos entre empleados
son inevitables, pero el proceso de
contratacin le puede ayudar a en-
contrar gente capaz de enfrentarlos.
Pregunte, Qu conflictos han sur-
gido entre usted y sus compaeros
de trabajo, y cmo los manej?,
Qu le dira a un empleado sin
experiencia acerca del manejo de
conflictos? Este tipo de preguntas le
dar varias perspectivas.
The End of Office Politics as Usual
Sea y Parezca Honesto
Para que sus empleados respon-
dan con la verdad en las encuestas de
satisfaccin en el trabajo, deben es-
tar seguros de que sus respuestas son
confidenciales. Si usted mismo reco-
ge las respuestas, no les dar mucha
confianza. Mejor proporcione a cada
uno un sobre dirigido a un tercero,
que puede ser el jefe de Recursos
Humanos, con el cuestionario. Una
alternativa es que un empleado reco-
ja las respuestas y las entregue al ter-
cero. Aunque usted sea honesto,
tambin es importante que lo perci-
ban como tal.
The Business Research Lab Web Site
Pensamiento Creativo
Sin querer, algunos lderes sofo-
can la creatividad de su gente. Siga
estos pasos para estimular el pensa-
miento creativo:
1. Responda con entusiasmo a las
nuevas ideas. Sea abierto al escuchar
y muestre disposicin a la idea, en
lugar de concentrarse en ver los pun-
tos negativos.
2. Pida a su equipo que diariamente
plantee nuevas ideas. Proponga un
reto, como: Me gustara escuchar
tres nuevas formas para...
The Manager's Tool Kit, Cy Charney
TEMA DEL MES
La Demoledora Importancia de
Establecer Prioridades
Si no tenemos control sobre algo que va a pasar, cul es la razn
que nos motiva a preocuparnos demasiado?
Las piedras grandes
representan las cosas
importantes
Un Portal con Ideas en Accin www.anillomagnetico.com 4
Su organizacin puede reducir el tiempo y dine-
ro que conlleva la contratacin de personal,
manteniendo buenas relaciones con ex trabaja-
dores y empleados actuales.
Mantngalos siendo parte de su familia corpo-
rativa, invitndolos a festejos de la compaa.
Enveles correos electrnicos y boletines sobre
eventos de la oficina y sus necesidades de
reclutamiento.
Adems, pregunte qu puede hacer su organi-
zacin para ayudarlos. Por ejemplo, podra ofre-
cer foros en lnea o en persona en los que las
mujeres que temporalmente no estn trabajan-
do puedan aprender cmo mantenerse actuali-
zadas en sus campos de trabajo.
Cuando est buscando a personas para pues-
tos importantes, este mecanismo le permitir
tener una fuente de candidatos potenciales que
de antemano ya conocen a su compaa.
The Organized Executive
Si batalla mucho al escribir un reporte o memo-
rndum, este enfoque orientado a la accin le
puede ser de gran utilidad:
Ponga una alarma por un lapso pequeo
de tiempo -unos 20 minutos- para escribir
intensamente. Escriba las palabras que se le
vengan a la mente, sin parar.
Olvdese de la perfeccin. No se detenga
para encontrar la palabra perfecta. Utilice guio-
nes o seales para revisar y continuar.
Edite ms tarde. Despus de terminar su
borrador, pngalo a un lado y trabaje en otras
cosas. Edite el texto ms tarde u otro da.
Elimine palabras o prrafos innecesarios.
Llene cualquier hueco. Revise la lgica y
los hechos en los que basa sus conclusiones.
Sugerencia: Programe su tiempo para escribir
temprano en la maana o ya tarde en el da,
cuando se sienta ms creativo.
Communication Briefings
TCTICAS
Una Inversin que Redita
Entrenar a su equipo de ventas es una inver-
sin. Y como cualquier inversin, hay que
asegurarse de que sea redituable. Para obte-
ner el mximo del tiempo y dinero invertidos
en capacitacin, concntrese en estas cuatro
verdades:
El entrenamiento es para los equipos de
vendedores y para los gerentes. Es muy im-
portante que siga el proceso de entrenamien-
to junto con su equipo. As entender mejor
las habilidades que les pide que dominen y
estar en una posicin ms slida para una
capacitacin posterior.
La responsabilidad es crucial. Haga saber
a su equipo de vendedores cmo espera que
apliquen lo aprendido en la capacitacin. Con-
sulte con el instructor cules son las mejores
formas de evaluar y dar seguimiento a estas
nuevas habilidades.
Mantenga un esfuerzo de entrenamiento
constante. No piense en la capacitacin como
una serie de eventos separados. Cada nuevo
aprendizaje se debe basar en el anterior.
Muestre de qu forma ayuda al individuo y a
la organizacin el desarrollo constante de sus
destrezas.
Sea lo ms especfico posible. No apli-
que mtodos y talleres unitalla. Cada com-
paa es nica, incluso dentro de la misma
industria. Trabaje slo con instructores que
sean capaces y estn dispuestos a perso-
nalizar sus enfoques a su situacin espec-
fica.
Sales Management Report, Frank Lee
MENTALIDAD EJECUTIVA
Con la Mira de Frente
Para que sus juntas sean ms
efectivas, mire hacia adelante, no
hacia atrs. En lugar de hablar sobre
lo que han hecho desde de la ltima
reunin, establezca la poltica de pe-
dir a todos que compartan algo que
hayan aprendido. Pida que ofrezcan
una o dos sugerencias sobre cmo
lograr mejores resultados. Deje que
dichas sugerencias sean la base para
la discusin, de tal manera que se
enfoquen en lo que pueden hacer de
aqu en adelante.
Look Through the Windshield, not at the Rearview
Mirror, Dan Coughlin
Por Ciento Vs. Porcentaje
Estos dos trminos comnmente
son acompaados por nmeros o
cantidades. Para usarlos correcta-
mente, la manera ms sencilla es
recordar que el trmino por ciento
generalmente se utiliza con un n-
mero especfico. Por ejemplo: Apro-
ximadamente el 10 por ciento de
nuestras ventas las realizamos a insti-
tuciones. Por otro lado, el trmino
porcentaje se emplea sin un nmero
especfico. Por ejemplo: Un gran
porcentaje de nuestras ventas es a
instituciones. La decisin del voca-
blo a utilizar depende de si se est
refiriendo a cantidades especficas o
generales.
Fuentes Diversas
Atencin a los Detalles
Si para el xito de su empresa es
importante contratar empleados orien-
tados a la precisin de detalles, haga
estas preguntas a los candidatos du-
rante la entrevista:
1. Describa un error que haya detec-
tado en un empleo anterior y qu
hizo para corregirlo.
2. Platqueme sobre un puesto que
haya requerido ser muy cuidadoso
con los detalles. Cmo hizo para
tener xito?
3. Brinde un ejemplo prctico de
una situacin de trabajo donde sea
ms importante cumplir con un
plazo que tener todos los pormeno-
res correctos. Seale tambin otro
ejemplo donde tener todo bien por-
menorizado pueda ser ms impor-
tante que cumplir con una fecha
lmite.
Employees in your Franchise Business, Thom
S. Crimans
Mxico Marzo 2003 Volumen XL Nmero 143
Reduzca el Tiempo al Contratar
Tips para Escribir Reportes
CREATIVIDAD
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Ideas, Sugerencias y Aportaciones www.anillomagnetico.com 5
Al dar indicaciones a sus subordinados es im-
portante ser lo ms claro posible. He aqu algu-
nos lineamientos bsicos para dar rdenes
efectivas:
Haga que la persona le ponga toda su
atencin. No d instrucciones mientras est
en un elevador o pasillo, y mucho menos si
las instrucciones son muy detalladas. Tam-
poco lo haga en la hora de la comida, al final
del da o cuando puede haber interrupciones
de visitas o llamadas. Si es necesario, haga
una cita para que todos puedan concentrar su
atencin.
Comience con las bases. Primero brinde
un panorama general de la tarea y luego aada
los detalles. Esto ayuda a clarificar la tarea y
hace que las instrucciones sean ms fciles de
entender y recordar.
Proceda con un escrito. Las instruccio-
nes y los ejemplos por escrito proporcionan
mayor claridad a la gente y ayudan a evitar
confusiones.
Pida confirmacin. Despus de comenzar
el proyecto, confirme que el trabajo vaya por el
camino correcto. Si las instrucciones se dan por
correo electrnico o por telfono, es convenien-
te que haga una visita personal. De esta mane-
ra tambin da oportunidad de hacer aclaracio-
nes o preguntas.
The Office Professional Newsletter
GERENCIA
Estar atento a los detalles puede ayudar a que
los clientes se sientan especiales, y cuando
esto sucede, ellos lo dicen a otros.
Thomas Stewart, columnista de negocios,
cuenta la historia de su amigo John Rapp, quien
trabaja para la firma de abogados Baker &
McKenzie. Rapp siempre se hospeda en el hotel
Ritz-Carlton, el cual es famoso por llevar un
registro de los gustos particulares de sus clien-
tes. Pero una vez Rapp lleg al Ritz en Hong
Kong y se encontr con la sorpresa de que le
llevaron a su habitacin botellas adicionales de
agua. Sabemos que le gusta mucho el agua,
explic el camarero.
Rapp estaba desconcertado. El agua era gratis
y no recordaba haber mencionado a nadie en el
hotel que tomaba mucha agua embotellada.
Finalmente se dio cuenta de que una camarera
haba notado las botellas vacas en su cuarto y
agregaron esta informacin a su expediente.
Esa persona us esa informacin para hacer
sentir especial a Rapp, escribe Stewart. Y
Rapp lo platica a todos con los que habla.
How to Keep Customers Happy, Thomas Stewart
SERVICIO AL CLIENTE
Para mantener motivados a sus empleados,
evale regularmente su grado de satisfaccin
en el trabajo. Renase en privado con sus cola-
boradores ms valiosos y pregnteles:
Qu es lo que ms le gusta de su tra-
bajo? Aprenda lo que consideran como los
aspectos ms atractivos de trabajar en su orga-
nizacin, y aumente dichos aspectos en sus
trabajos o al menos asegrese de que perma-
nezcan. Por ejemplo, si a los empleados les
gusta que cada da sea diferente, evite impo-
nerles rutinas.
Por qu sigue trabajando aqu? Use
las respuestas para clasificar las necesidades y
prioridades del personal. Si la mayora le dice
que su razn principal es el trabajo desafiante,
sabr que estarn ansiosos por llevar a cabo
tareas difciles.
Cmo podemos mejorar? Algunos suge-
rirn formas de hacer el lugar de trabajo ms
estimulante o atractivo. Tome en cuenta sus
sugerencias o conceda su autorizacin para
implantar sus ideas.
Employee Magnetism, Arlene Vernon
MOTIVACIN
Cuestin de Perspectiva
En estos tiempos de la contabili-
dad financiera creativa, haramos
bien en recordar la leyenda del eje-
cutivo de negocios que fue una vez al
hipdromo. En la primera carrera
apost dos dlares a un caballo. El
caballo gan, y la siguiente carrera el
hombre apost sus ganancias a otro
caballo. El ejecutivo tuvo un gran
da, ganando cerca de $700,000 dla-
res. La ltima carrera apost todo.
Sin embargo, esta vez el caballo per-
di. El hombre se regres a casa y su
esposa le pregunt cmo le haba
ido. No muy bien, dijo, Perd dos
dlares.
Braude's Treasur y of Wit & Humor For All
Occasions, Jacob M. Braude
Para Atraer la Atencin
Las reuniones y presentaciones
con clientes u otras personas pueden
volverse aburridas si una sola perso-
na es la que habla. Es una tctica sim-
ple, pero recuerde a su fuerza de
ventas y personal de servicio al clien-
te que incluyan muchas preguntas
en sus conversaciones. Por lo general
las preguntas atraen ms la atencin
que las oraciones planas, y tambin
cambian el tono y el ritmo de la con-
versacin, por lo que la hace menos
montona. An cuando las pregun-
tas no siempre requieren una res-
puesta directa, quienes escuchan
se sentirn ms involucrados en la
pltica.
Sales Tip: The New Presentation
Entrevistas Concisas
Recuerda lo molesto que era
que le preguntaran en qu universi-
dad estudi o cunto tiempo dur en
su trabajo anterior, cuando esta
informacin estaba en su currcu-
lum? De igual modo se sienten los
candidatos al ser entrevistados; du-
dan que haya ledo su currculum. S
es necesario preguntar sobre la for-
macin acadmica y los trabajos an-
teriores, pero preprese con pregun-
tas relevantes. Si su objetivo es verifi-
car qu tan cierta es la informacin
en el currculum, entonces pregunte
en torno a los hechos, no los hechos
en s. Por ejemplo puede preguntar
la ciudad donde se encuentra la uni-
versidad.
How to Hire and Develop Your Next Top Performer
Tips para Dar Instrucciones
Cmo Capitalizar los Detalles
Cmo Evaluar la Satisfaccin
Mxico Marzo 2003 Volumen XL Nmero 143
DESCUENTOS ESPECIALES PARA SUSCRIPTORES MLTIPLES 6
El Arte de Corregir a su Jefe
Hasta los empleados ms eficientes y meticu-
losos de vez en cuando meten la pata en el tra-
bajo. Pero mientras desistir de sus propios
errores puede ser difcil, sealar los errores de
su jefe requiere todava ms habilidades de
comunicacin. Estas son algunas estrategias
para ayudarle a decir a su jefe que est equivo-
cado, sin perder su trabajo:
Primero, recuerde que los humanos tende-
mos a ser jerrquicos. A quienes tienen pues-
tos ms altos no les gusta ser cuestionados
por quienes estn debajo de ellos. Su superior
puede sentir que lo est rebajando, por lo que
no use un tono desafiante al sealarle sus
deficiencias. En lugar de decir Esto est mal
intente decir, Estoy confundido sobre lo que
estamos haciendo o Es esto lo que quiso
decir?
Segundo, no evada corregir errores slo
por miedo a parecer muy atrevido. Usted quie-
re llevar una buena relacin de trabajo con su
director, pero tambin es necesario que se co-
rrijan los errores. Es igual de importante mos-
trar su independencia y sus aptitudes intelec-
tuales, por lo que si su jefe no es accesible,
pida a un colega que indique el problema o soli-
cite a su jefe revisar de nuevo su trabajo.
Tercero, si su superior no parece reco-
nocer en usted su capacidad para corregir fa-
llas o abordar problemas desapercibidos, tome
la iniciativa recordndole de lo que usted es ca-
paz. Quiz simplemente haya olvidado sus lo-
gros anteriores.
Finalmente, si su superior es tan insegu-
ro que no puede reconocer sus propios errores,
puede ser conveniente para usted tomar una
postura distinta.
The Times
COMUNICACIN
Reglas de xito en el E- business
A pesar del fracaso de muchos negocios punto
com que alguna vez fueron prometedores, las
estadsticas muestran que el comercio por
Internet sigue a la alza. Por ejemplo, desde
1998, las ventas en Internet entre empresas
han crecido 12 veces, a $331 mil millones de
dlares. Y ahora ms de 28 millones de consu-
midores hacen uso regular del mercado elec-
trnico para hacer compras.
Uno de los mayores retos para tener presencia
en el comercio electrnico es decidir entre
manejar la compleja infraestructura y tecnolo-
ga dentro de la organizacin o subcontratar el
trabajo. Los directores de estas empresas ne-
cesitan comprender los diferentes requisitos
para manejar negocios electrnicos interna y
externamente. He aqu los asuntos principales a
considerar antes de tomar la decisin:
I. Puede manejar su empresa la informa-
cin? La administracin del flujo de informa-
cin es crucial para competir en Internet. Si su
compaa no tiene la pericia para manejar los
millones de bits y bytes de informacin, enton-
ces puede ser mejor subcontratar el trabajo.
II. Puede su compaa asegurar confiabili-
dad a los compradores? El comercio electrni-
co es evaluado de modo distinto por los clien-
tes. Ellos esperan un servicio confiable las 24
horas del da, los 7 das de la semana. As que
los directores de estos negocios necesitan anti-
cipar las demandas de los clientes, las horas de
mximo uso y la forma para realizar las moder-
nizaciones de los sitios principales sin restringir
el acceso.
III. Tiene la capacidad su empresa para
automatizarse gradualmente y adaptarse al
comportamiento de compra de los visitantes?
Las organizaciones que entran en el comercio
electrnico frecuentemente tratan de moverse
muy rpido a la automatizacin, sin tener una
percepcin general. Los directores necesitan
tiempo para monitorear los datos de los visitan-
tes y adaptarse a sus expectativas.
IV. Tiene su compaa la destreza para man-
tener un liderazgo tecnolgico? El xito del
comercio electrnico depende de la actualiza-
cin continua y del uso de herramientas com-
patibles con una gama de navegadores y siste-
mas operativos.
USA Today
VENTAJA COMPETITIVA
Empleados y Familias
Encontrar tiempo para las dili-
gencias familiares es una de las ma-
yores causas de estrs en los emplea-
dos. He aqu una idea que puso en
marcha Ridgeview Hosiery de Caro-
lina del Norte: Ayude a los emplea-
dos a ver cmo van sus hijos en la
escuela, invitando a los consejeros
escolares a reunirse con los padres
de familia en el lugar de trabajo.
Necesitar disponer de espacio para
la reunin y arreglar un programa
que se ajuste al tiempo disponible
de todos. Los padres ahorrarn
tiempo y por consiguiente bajar el
ausentismo. Sus empleados se lo
agradecern.
Jim Harris
Logre que lo Escuchen
Un polemista veterano empieza
todas sus plticas pidiendo a los pre-
sentes que se ayuden unos a otros a
escuchar. Esto quiz signifique algo
distinto para cada persona.
Algunos tratarn de hablar detenida-
mente para ser claros. Otros dejarn
de hablar y preguntarn a los dems
si estn entendiendo la pltica. Otros
simplemente escucharn con ms
atencin para asegurarse de que
nadie malinterprete lo que se dijo
antes. En general, hablar sobre el
hecho de escuchar es muy til. Es
una forma de crear un ambiente en el
que la gente pueda culminar su men-
saje mediante un silencio atento y me-
diante el mensaje que comunica.
Utne Reader
Un Equipo Eficaz
Siga estos tips para formar un
equipo con facultad de decisin:
1. Evite la micro administracin.
Revisar cada tarea dos veces da a
entender a la gente que en realidad
no confa en su trabajo.
2. Brinde a su equipo la responsabili-
dad de proyectos completos, no slo
de partes. Proporcione el qu, cun-
do y por qu, pero permita que ellos
descubran el cmo.
3. Permita cierta flexibilidad en los
lineamientos. Fomente la innovacin
y la toma de riesgos.
4. Entrene a su equipo para hacer
preguntas y desarrollar un pensa-
miento crtico.
Ten Ways to Raise Staff Morale
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Un Portal con Ideas en Accin www.anillomagnetico.com 7
P
R
X
I
M
A
E
D
I
C
I
N
La motivacin viene del interior de la persona.
Como gerente, su trabajo es extraer la motivacin
de los miembros de su equipo, aun cuando parez-
ca estar enterrada dentro de ellos. Para hacer el
mejor uso de la motivacin de los empleados,
obtenga las respuestas a estas preguntas:
Cules son las tres fuerzas ms impor-
tantes de la persona? Si se concentra en las
debilidades de la gente no llegar muy lejos.
Cules son las tres decisiones ms cru-
ciales que necesita tomar la persona en el corto
plazo? Entre ms conozca sobre las inquietudes
de la gente, mejor podr entender su forma de ser.
Cules son los tres objetivos principales
del empleado para el siguiente mes? Si no tiene
ninguno, aydelo a identificar algunos. Aseg-
rese de que los objetivos se puedan medir. Es-
tablecer metas le da un sentido de control so-
bre su vida y carrera.
Cules son los tres objetivos principales
para los prximos dos aos? La mayora de no-
sotros trabaja da a da y no se fija en el deve-
nir. Esto impide que logremos algo significativo.
Si usted puede identificar al menos un objetivo
con el que la persona se puede entusiasmar,
entonces crear un fuerte mpetu motivador.
Cules son los tres mayores impedi-
mentos de la persona? Si usted puede ayudar a
sus colaboradores a descubrir cmo conseguir
pasar las barreras para el xito, buscarn con
vehemencia lograr sus metas y permanecern
ms leales hacia usted como lder.
Qu recursos adicionales podra utilizar el
individuo? Permita a los empleados especular
acerca de lo que podran hacer si tuvieran tiempo
y dinero ilimitados. Esto les servir a ambos para
aprender a establecer mejor las prioridades.
30 Days to Confident Leadership
Es mejor encender una vela que
maldecir la oscuridad.
Eleanor Roosevelt
Calidad significa que nuestros
clientes regresen, y no nuestros pro-
ductos.
Lema de Siemen
Las reglas y los programas son
grandiosos, pero el punto funda-
mental es hacer lo correcto.
Herb Kelleher
Aqul que opina que el dinero
puede hacerlo todo, bien puede ser
sospechoso de hacer cualquier cosa
por dinero.
Benjamn Franklin
Los problemas ms grandes e
importantes de la vida son en cierto
sentido insolubles. Nunca se pueden
resolver, solamente se hacen ms
grandes.
Carl Jung
Futuro Perfecto
Inicie sus juntas en un tono ani-
moso, aplicando el pensamiento del
futuro perfecto. Al comenzar, pida
a los asistentes que imaginen que la
reunin ha terminado y que estn
por marcharse. Pregunte Qu ten-
dra que suceder para que la reunin
haya sido estupenda?
Presentations
Contactos Mltiples
Aumente sus contactos en las orga-
nizaciones de sus clientes principales
para mejorar su flujo de informacin y
el servicio que proporciona. En lugar
de relacionarse solamente con el de-
partamento de compras o con el rea
donde trabaja su cliente directo, co-
nozca a los clientes y proveedores in-
ternos de su cliente y aprenda cul es
su forma de trabajo y qu necesidades
tienen. Por ejemplo, si su cliente apo-
ya a otro departamento, los contactos
con gente clave del mismo le pueden
ser tiles para ayudarlo.
Leadership and the Customer Revolution
Usted y su personal de apoyo apreciarn y se
beneficiarn de la delegacin si mantienen
estas pautas en mente:
Recuerde que delegar trabajo no es lo
mismo que asignar trabajo. Los gerentes
muchas veces sienten que estn delegando
cuando reparten tareas a sus subordinados.
Esta no es una delegacin verdadera, a menos
que les enseen nuevas habilidades de trabajo
y hagan disponible parte de su propio tiempo.
Haga atractivo el trabajo que quiere dele-
gar. Nadie querr aceptar una tarea o proyecto
del que usted est renegando.
Delegue a quien ofrezca ayudarlo. Esos
empleados que buscan responsabilidades adi-
cionales son los candidatos perfectos para la
delegacin.
Aproveche la delegacin como una opor-
tunidad de enseanza. La delegacin debe ser
lo suficientemente retadora para los empleados
de tal forma que aprendan nuevas destrezas.
Los empleados pueden necesitar motivacin
para terminar tareas o proyectos y para cumplir
con los estndares.
Distribuya los trabajos complicados. Rote
las tareas poco atractivas para que todos ten-
gan oportunidad de contribuir en los trabajos
menos deseables. No permita que una persona
haga el trabajo pesado todo el tiempo.
Tom Sawyer at Work: The Art of Delegation
MOTIVACIN
Conoce el Valor de sus Clientes? En este artculo le mostramos cmo calcular la
rentabilidad de cada cliente con el fin de que pueda concentrar sus esfuerzos en aquellos
que le permitan lograr resultados positivos y a la vez buscar formas para subir el valor de
los menos rentables.
Infrmese de lo que Hacen sus Competidores. Hoy en da para poder sobrevivir los
negocios necesitan estar actualizados y mantenerse alertas de lo que hacen sus compe-
tidores. Aprenda qu informacin le puede ser til para evaluar y formular sus propias
estrategias de promocin y ventas.
Delegacin para Todos
Cmo Extraer la Motivacin
PENSAMIENTOS
DE GRANDES PERSONALIDADES
SECRETOS EJECUTIVOS
Un Portal con Ideas en Accin www.anillomagnetico.com 8
Muestre su inters por la satisfac-
cin de todos en el empleo, pregun-
tando, Qu le gusto o qu no le
gust del trabajo que acaba de termi-
nar? Tome en cuenta las respuestas
para adecuar las siguientes labores a
delegar a las preferencias de cada
empleado.
The Edward Lowe Report
Si un cliente le reprocha algo que
no es su culpa, aplaque a la persona
disculpndose por la incomodidad
que tiene, no por sus propias accio-
nes. Por ejemplo: Disculpe que nues-
tro programa de entregas le haya im-
portunado.
Fuentes Diversas
A los nuevos gerentes natural-
mente hay que presentarlos con los
supervisores que tendrn bajo su
cargo y con sus superiores, pero hay
otras personas que tambin necesi-
tan conocer. Presnteles a la gente
clave de cada departamento, a los
tcnicos, a las principales fuentes de
informacin y a quienes controlan
los recursos como software o equipo
audiovisual. Esto evitar que pierdan
tiempo cuando necesiten ayuda.
The Managers Intelligence Report
Si tiene a dos candidatos igual-
mente capacitados para un trabajo,
cmo decide a quin contratar?
Averige cul de los dos en realidad
quiere trabajar con su empresa.
Considere quin pregunt ms acer-
ca de la compaa, quin mostr ms
entusiasmo y quin hizo ms pregun-
tas sobre su futuro en la empresa en
cuanto a desarrollo personal.
Paul Falcone
Oficinas Corporativas:
Poder Legislativo No. 111,
C.P. 83145, Hermosillo, Sonora, Mxico
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Si ya est recibiendo este boletn, recomindelo a
un amigo o colega. Gracias.
Misin: hacer llegar a los suscriptores tips, ideas, tc-
nicas, conceptos e informacin valiosa, prctica y de
aplicacin inmediata para generar ms clientes, motivar
al personal, estimular la lealtad, obtener el reconoci-
miento y apoyo de la sociedad, propiciar y difundir el
espritu empresarial, y en general, propiciar la producti-
vidad responsable en las empresas.
ASTUCIA
Cmo Facilitar la Comunicacin
Tiene algn empleado reservado que no res-
ponde cuando le ofrece su retroalimentacin?
Frecuentemente los empleados reservados se
sienten incmodos al hablar, por lo que usted
debe encontrar la forma de ayudarlos a abrirse.
Estas estrategias le ayudarn:
I. Platique con l sobre su silencio. Usted
tiene derecho a esperar una respuesta o su
retroalimentacin, as que hgale saber que
an est esperndola. Ejemplo: Javier, espera-
ba que contestara algo, pero no lo ha hecho.
Qu significa eso?
II. Rompa la tensin. Las emociones o confu-
siones de la persona pueden impedir que con-
teste. Ofrezca una frase animosa para ayudarlo
a empezar a hablar.
Ejemplos: Le preocupa mi reaccin? No se
preocupe por comenzar desde cero. En qu
piensa ahora? Tengo la impresin de que se
siente incmodo (o impaciente, molesto, etc-
tera), es as?
Coping With Difficult People, Robert M. Bramson
RECURSOS HUMANOS
EL REFRAN DEL MES
MS IDEAS FRESCAS
Entre la mano y el plato, entra el
gato.
Este refrn nos permite reflexionar
respecto a lo precavidos que debe-
mos ser en los negocios. Para que los
bienes, llmense materiales, huma-
nos o intelectuales no nos sean arre-
batados, es necesario ser precavidos
y ser ms listo que el "gato" para que
no nos arrebate el bocado. .
iene usted lo que se nece-
sita para ser un gran lder?
Los altos directivos inspiran
a la gente con su particular
empuje, el cual incluye los
siguientes elementos:
Direccin. Los lderes sealan el camino,
respondiendo a la pregunta: Hacia dnde va-
mos? Tambin ayudan al personal a respon-
derse: Cul es mi papel en el plan general de
la empresa?
Relaciones. La satisfaccin del empleado
con la organizacin va ligada directamente a la
satisfaccin con su jefe inmediato. Construya
relaciones positivas con sus empleados y ellos
le retribuirn con su lealtad y trabajo arduo.
Incentivos. Los lderes
no imponen su voluntad
en los empleados, sino
que crean caminos que los
empleados quieren seguir.
Si usted es capaz de ayu-
darlos a cumplir sus me-
tas personales, ellos esta-
rn mucho ms dispues-
tos a ayudar a la organizacin a cumplir sus
objetivos.
Visin. Un buen lder tiene una visin hacia
el futuro. Dnde estar la organizacin dentro
de uno o dos aos? Qu cosas son importan-
tes para un empleado en particular? Cules
son los objetivos actuales de la compaa?
Si quiere tener una verdadera comunicacin
con sus empleados, no trate de disfrazar la ver-
dad. Explique los problemas y trace alternativas
para un cambio positivo.
Ejemplo: Aunque nuestro departamento no
cumpli sus metas este trimestre, he aqu un
plan para incrementar las ventas el siguiente
perodo.
Energa. Los lderes efectivos saben que la
energa, tanto positiva co-
mo negativa, es contagiosa.
Establezca el tipo de ejem-
plo que quiere que su equi-
po imite. Si usted se pre-
senta cada maana con
una actitud positiva, su per-
sonal tambin lo har.
Do You Have the DRIVE to Be a Leader?
Tips para un Liderazgo Inteligente
Ideas, Suger enci as y Apor t aci ones www.anillomagnetico.com
El Si l enci o: Una Ar ma Poder osa
Muchas veces lo ms atinado que
un lder puede hacer es quedarse
callado. Entre otras cosas, el silen-
cio le ayuda a:
Ganar t i empo. Es importante
hacer pausas y organizar sus pen-
samientos, sobre todo al hablar en
pblico. Tras el atentado contra Ronald Reagan,
la declaracin impetuosa de Alexander Haig, Yo
estoy al mando contribuy a que perdiera su
puesto de secretario de estado. Algunos pien-
san que tambin perdi la oportunidad de bus-
car la candidatura a la presidencia.
Dar oport uni dad a l os empl eados de to-
mar riesgos y crecer. Ofrecer consejos o inclu-
so dar rdenes es fcil, pero a veces es ms
conveniente no decir nada y dejar
que el empleado llegue a sus pro-
pias conclusiones.
Crear si gni f i cado. El consultor
en negocios internacionales Robert
Dilenschneider conoci a un direc-
tor que pas seis horas explicando
una iniciativa poco acertada que planeaba
lanzar. Adems de asentir con la cabeza en
una ocasin, Dilenschneider permaneci calla-
do. Despus de 6 horas de silencio, nervioso, el
director pregunt a Dilenschneider si tena algo
que decir. S dijo. No lo haga. Su nico co-
mentario despus de tanto tiempo se hizo no-
tar: La compaa abandon el proyecto.
A Briefing for Leaders, Robert L. Dilenschneider
C
O
N
T
E
N
I
D
O
LIDERAZGO
Un Medi o Ef ect i vo de Vent as 2
Formas de Ganarse al Cl i ent e 2
El Secret o Mej or Guardado
en l os Negoci os 3
Haga que su St and Resal t e 4
Ceda si n Perder el Cont rol 4
Prevenga l as Maas de su Oponent e 5
Los Pri meros Das de Trabaj o 5
Cmo Ser ms Product i vo 6
Ent renami ent o Seguro y si n Cost o 6
Cunt o Val en sus Cl i ent es? 7
Comuni caci n a Di st anci a 7
Inf ormaci n de su Compet enci a 8
Cmo Pedi r una Di scul pa 8
Mxico Abril 2003 Volumen XL Nmero 144
UN VERDADERO ARSENAL DE IDEAS MENSUALES PARA EJECUTIVOS
Cmo Captar a Nuevos Clientes
ESTRATEGIAS
Brinde esta definicin de consen-
so a su equipo de trabajo: Todos de-
ben estar al menos 70% de acuerdo
con la decisin, y 100% comprometi-
dos a ponerla en prctica.
Finding a Consensus
Piense como un jugador hbil de
ajedrez y aumentar sus posibilida-
des de tener xito: Mire al tablero
completo y planee varias jugadas.
De este modo adquirir un entendi-
miento general de toda la organiza-
cin y no slo del rea en la que us-
ted colabora.
Communication Briefings
Para tener ms xito al vender,
debe conocer las razones por las
que los clientes compran. Rete a
los miembros de su equipo de ven-
tas a pensar en cinco razones por
las que la gente puede querer com-
prar su producto. Pida que com-
partan dichas razones en su prxi-
ma junta. Junten las respuestas re-
petidas y obtendrn una coleccin
de puntos slidos que podrn em-
plear cuando se dirijan a sus pros-
pectos.
Planning for the Successful Call, Joe Catal
Motive a sus empleados de acuer-
do al estilo de cada uno, preguntn-
doles qu los motiva y profundizan-
do en los siguientes puntos:
Privado o pblico? Para unos una
invitacin del jefe a comer es el me-
jor halago, mientras que otros te-
men ese tipo de reconocimiento,
an cuando son halagados frente a
sus compaeros.
Calidad o cantidad? Pregunte si
prefieren que se les felicite por un
trabajo de alta calidad o por un alto
volumen de produccin.
HR Fact Finder
Nunca debe dejar de buscar nuevos clientes.
Una fuente importante para conocer nuevos
prospectos puede ser mediante los clientes que
ya tiene y los que tuvo anteriormente. Acceda a
ellos con algunas de estas ideas:
I . Llame a un cliente antiguo cada da.
Averige cmo va el negocio, pregunte qu
novedades hay y, lo ms importante, tenga algo
qu ofrecer, ya sea una muestra gratuita, infor-
macin til o un nuevo producto.
II. Recorte un artculo de revista o peridico
que sea relevante para uno de sus clientes
actuales. Invite a su cliente a compartirlo con
sus conocidos que puedan estar interesados, o
sugiera que le proporcione los nombres de la
gente que pueda desear una copia del artculo.
III. Coma con un grupo pequeo de sus mejo-
res clientes. Pregnteles qu puede hacer para
mejorar la relacin con ellos. Trate de obtener
los nombres de otras personas y empresas a
quienes pueda ofrecer sus servicios.
Do Just One Thing Every Single Day to Gain Sales, Bill Koelzer
www.anillomagnetico.com
IDEAS DEL MES
DESCUENTOS ESPECIALES PARA SUSCRIPTORES MLTIPLES 2
INTERNET
Un Medio Efectivo de Ventas
El correo electrnico se est convirtiendo rpi-
damente en el medio preferido de comerciali-
zacin de muchas empresas. Aunque el correo
electrnico todava puede ser estropeado por
virus y correos no solicitados (o basura co-
mo comnmente se les llama), la publicidad
por este medio ha aumentado 87% desde el
ao 2000. La tecnologa ha ido ms all de los
avisos bsicos para incluir cupones codifica-
dos, gratificaciones enviadas por correo elec-
trnico y video clips. He aqu varios puntos a
considerar sobre la comercializacin por este
medio:
El correo electrnico es una forma eficien-
te para vender a clientes ya existentes. Una
campaa por correo electrnico usando la lista
de clientes de la compaa cuesta slo $1 dlar
por venta, mientras que por correo tradicional,
haciendo uso de papel, cuesta en promedio
$20 dlares por venta.
La clave es encontrar el 10% de los 126
millones de usuarios de Internet que se comu-
nican en su mayora por esta va. Un sesenta
por ciento de estos vidos usuarios leer co-
rreos no solicitados y frecuentemente reenvia-
r mensajes a amigos y colegas.
Los mejores anuncios son los que ofrecen
recompensas. Ya que las nuevas versiones de
software permite a las compaas determinar a
qu direcciones se ha reenviado un anuncio y
qu clientes estn haciendo proselitismo, las
campaas ms exitosas dan incentivos adicio-
nales a los usuarios, tales como descuentos,
cupones, papel tapiz o ahorradores de energa
gratis para sus computadoras.
Forbes Web site
TECNOLOGA
Formas de Ganarse al Cliente
Jeffrey Katzenberg, socio de la compaa
Dreamworks, se vuelve cada da ms inteligen-
te que nadie en Hollywood.
Qu hace? Todos los das realiza al menos 100
llamadas de dos minutos, iniciando con su
frase particular Hey, qu novedades hay?
Para expandir su red de informacin, Katzenberg
por lo general asiste a dos desayunos, varias
comidas y un par de cenas al da mientras se
rene con escritores, agentes y directores.
David Bloom, ex director de la cadena de far-
macias People en Washington, D.C., tambin
cree en la comunicacin de puertas abiertas.
l responde personalmente a cualquier tipo de
clientes que se quejan y les llama incluso en las
tardes desde su casa.
La razn de su buena disposicin de respuesta
es: En nuestra corporacin, el barmetro del
xito es ganarse al cliente.
The Organized Executive
Supongamos que la alta gerencia acaba de
asignar una tarea complicada a su equipo. El
problema es que nadie les pregunt si queran
realizar el trabajo... y no lo quieren hacer.
Cuando le suceda algo similar donde su equipo
no muestre entusiasmo por un proyecto, tome
en cuenta estos consejos:
Brinde a cada uno la oportunidad y los
recursos para decidir cmo abordar el trabajo.
Conduzca al equipo por un proceso de
exploracin, discutiendo el plan a seguir. Per-
mita que cada uno describa lo que conside-
ra importante con respecto a la realizacin
de la tarea.
Tenga disposicin a ayudar cuando se le
necesite, pero no sea usted quien resuelva los
contratiempos. El proceso de solucin de pro-
blemas puede ayudar a los miembros de su
equipo a mejorar su entendimiento del proyec-
to y a crear en ellos una sensacin de orgullo
por los resultados obtenidos.
Recruiting People to Complete an Assigned Project
TRABAJO EN EQUIPO
Comunicacin va correo elec-
trnico. Siempre que capture datos
de visitantes a su Sitio trate de que le
informen si prefieren o pueden reci-
bir formato PDF, HTML o slo texto.
Si acaso da la opcin de no s, ello
significa que es texto. Y una vez que
tenga esta informacin, cuando les
enve algn comunicado utilice el
formato que de antemano sabe que
pueden recibir. Esto le servir en
muchos aspectos, y si sabe que la
mayora tiene la capacidad para reci-
bir la opcin HTML, entonces apro-
veche esta opcin porque su mensaje
puede ser optimizado de diversas
maneras.
Una cruzada. Siempre que pue-
da, trate de obtener la direccin de
correo de todos sus clientes. Si es
preciso, incluso, realizar una cam-
paa de contacto telefnico para
obtener dicho dato, no lo dude ni
un instante. Una vez que lo tenga,
us-ted tiene la perfecta posibilidad
de entrar en contacto cuantas veces
quiera.
No crea que su correo lleg. Si su
comunicacin va electrnica es
sumamente crucial por la razn que
sea, mi ms sincera sugerencia es que
no escatime esfuerzos para confir-
mar la recepcin de su mensaje acu-
diendo si es necesario hasta el uso
del telfono. Y especialmente si se
trata de una cotizacin o una infor-
macin de la cual depende un posi-
ble negocio. No se confe.
Cmo Abordar Tareas No Deseadas
Presidente Editor: Rubn Reynaga
Co- Directora Administrativa: Citlali Sierra
Staff Editorial
Diseo Editorial: Diana Egurrola
Informacin Internacional: Valeria Moreno
Relaciones Pblicas: Brenda Livano
Asesor: Lic. Federico Savin
EMPRESA TIPS es publicada 12 veces al ao por Boletines
Empresariales, S.A. de C.V. Oficinas Corporativas: Poder Legis-
lativo nmero 111, Hermosillo, Sonora. Mxico. C.P. 83145 Tel.:
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contenido No. 5260. Licitud de ttulo No. 6585. Ttulo de reserva
exclusiva de Derechos de Autor de la SEP 886/93. Distribuido
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SERVICIO AL CLIENTE
e
e
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Ideas, Sugerencias y Aportaciones www.anillomagnetico.com 3
IDEA BRILLANTE
S
i su organizacin est pasando
por un cambio rpido, la planea-
cin a largo plazo puede ser poco
realista. Motive a su equipo a alcanzar
metas pequeas pero crecientes. Cada
maana anuncie los objetivos del da
para establecer una atmsfera de segu-
ridad. Por ejemplo: El da de hoy
vamos a terminar y dividir las cifras tri-
mestrales de ventas.
Winning Moves, Jane Ciabattari
Diga Adis a la Monotona
Si piensa que los trabajos montonos son
menos estresantes que los que exigen mayor
perspicacia a los empleados, est equivocado.
En realidad, los trabajos montonos son consi-
derablemente ms peligrosos.
Un profesor de la Universidad de Texas que
estudi informacin sobre 5000 familias por 24
aos, encontr que la gente con trabajos abu-
rridos tiene 33-35% ms probabilidad de morir
prematuramente que los empleados despabila-
dos. Los trabajos aburridos con grandes exi-
gencias pero con poca flexibilidad son todava
ms estresantes: Las muertes prematuras son
43-50% ms probables.
Este estudio especula que el trabajo tedioso
estresa las hormonas en el cerebro y puede con-
tribuir a la adiccin al cigarro y al alcohol, as
como a un menor inters por el deporte. Tambin
aconseja hacer hincapi a los empleados en que
sus trabajos son importantes y a involucrarlos en
las decisiones sobre el mismo.
Business Week
MOTIVACIN
Cuide sus Pertenencias
Cuando viaja, dnde guarda su
pasaporte, dinero y artculos impor-
tantes? Una bolsa le puede ser arre-
batada fcilmente, por lo que una
opcin adecuada es utilizar una
bolsa pequea que se amarre de la
cintura o de los hombros y que vaya
debajo de la ropa. Puede encontrar-
las en algunas tiendas departamenta-
les o de artculos para viajar. Busque
una bolsa ligera en la que pueda lle-
var todos sus artculos y documentos
importantes.
Oratory Web site
Solucin de Problemas
Estos consejos le facilitarn la
solucin de problemas:
1. Distinga los hechos de las opinio-
nes. Muestre la diferencia entre los
hechos comprobables y las conjetu-
ras para guiar a su equipo a tomar
decisiones basadas en hechos reales.
2. Tome en cuenta los antecedentes.
Platique sobre problemas similares
que la organizacin haya hecho fren-
te en el pasado. Posteriormente tra-
bajen juntos para aprender de dichas
experiencias.
Supervisors Guide to Quality & Excellence
Sin Interrupciones
He aqu un tip para evitar inte-
rrupciones: Desactive la alarma, tim-
bre o cono en su computadora que
le avisa cuando recibe correo nuevo.
La mayora de los correos electrni-
cos no requieren una respuesta al
instante, por lo que no necesitan
atencin inmediata. En lugar de dis-
traer su atencin muchas veces, pro-
grame ciertos momentos para revisar
la bandeja de entrada, ya sea dos o
tres veces al da.
Time
TEMA DEL MES
El secreto al que me refiero podra
ser ms bien un redescubrimiento.
Me refiero a la famosa regla 80:20.
Famosa? En mi expriencia, esta
sola regla puede afectar los resulta-
dos de cualquier negocio de la forma
ms dramticamente imaginable.
Pero a qu se refiere con exacti-
tud? Aplica a todas las avenidas de
la vida y sobre todo a los negocios.
Significa que el 80% de los resulta-
dos tienen su origen en el 20% de
los esfuerzos realizados. Esto puede transformar
su panormica como por arte de magia.
Este principio fue descubierto en 1897 por el
economista italiano Wilfredo Pareto. Y si vemos
alrededor, podemos ver muchas confirmaciones
de la regla. Por ejemplo, 20% de los automovilistas
causan el 80% de los accidentes, 20% de su ropa
es la que se gastar ms rpido el 80% de las oca-
siones, slo el 20% de la energa de la combustin
de la gasolina se aprovecha para movilizar un
vehculo. Y en los negocios? Respire profundo.
Aqu hay un enfoque clave para producir la mayor
cantidad de dinero con la menor aplicacin de acti-
vos y esfuerzo. Le parece interesante?
Dicho de manera sencilla, 80% de sus utilidades
viene del 20% de sus actividades. Pero cules?
Y est realmente desperdiciando el 80% de su
tiempo? Tristemente, para la inmen-
sa mayora de los negocios la res-
puesta es afirmativa.
Empiece por analizar su rotacin y
analcela en tanto las distintas
categoras de ventas o tipos de
clientes. Se sorprender! Lo que
usted ver es de dnde vienen real-
mente sus ventas. Y si aplica una
revisin de sus costos tanto direc-
tos e indirectos para cada rengln,
entonces percibir que el 20% de
sus clientes producen el 80% de sus ventas o uti-
lidades y el 20% de sus actividades son el apoyo
de las mismas. Algunas medidas, en suma, son
extremadamente rentables y otras pueden inclu-
so generarle prdidas. Ni todas las actividades ni
todos los clientes son iguales. Y de aqu uno de
los mitos ms perniciosos: El cliente siempre
tiene la razn. No. El que tiene la razn es el
cliente correcto, pero primero tiene que saber
quin es ese cliente, a qu categora pertenece. Y
una vez que ya lo tiene identificado, lo que sigue
es un mero ejercicio de sentido comn porque la
mayora de sus esfuerzos debern concentrarse
en atraer a ese segmento de clientes y luego con-
servarlos porque son la vida misma de su nego-
cio. Y as de sencillo aplica la as conocida Ley de
Pareto.
El Secreto Mejor Guardado
en los Negocios
Los secretos son secretos porque slo se pasan lentamente entre
amigos muy cercanos o familiares de estrecha convivencia
Mito: El cliente tiene
siempre la razn
Un Portal con Ideas en Accin www.anillomagnetico.com 4
La mayora de los expertos en ventas aconse-
jan enfocarse en el valor del producto para no
ceder en el precio. Pero muchas veces los
clientes quieren regatear, independientemente
del valor que usted trata de proyectar. As que
usted puede aprovechar la situacin, presen-
tando la concesin de tal forma que obtenga el
mximo beneficio:
Incorrecto: Por supuesto. Le puedo otor-
gar un 10% de descuento. Usted ha sido un
cliente leal y estoy seguro de que seguiremos
haciendo negocios.
Por qu est mal lo anterior? Porque el cliente
deja de escuchar cuando usted le da el des-
cuento. Quiz est deseando haber pedido un
20%, y su explicacin fue en balde.
Correcto: Usted ha sido un cliente valioso
por varios aos, y estoy seguro de que tendre-
mos una relacin duradera. Esto merece el
10% de descuento.
As no slo aumenta el valor del descuento para
el cliente, sino que a usted le permite seguir
con el control de la situacin.
Rays Rules for Sales Funnel Success, Ray Leone
Si quiere que la gente lo escuche en las juntas,
necesita prepararse. Los siguientes puntos le
ayudarn a lograrlo:
I. Lea el orden del da y familiarcese con los
temas a discutir. Revise cualquier informacin
adicional que tenga y llvela.
II. Elija uno o dos temas en los que quiera con-
tribuir durante la reunin. Seleccione tpicos en
los que tenga experiencia.
III. Reserve 10 15 minutos al da antes de la
reunin para generar ideas. Escrbalas en un
cuaderno y llvelo a la reunin.
IV. Comente sus ideas con un colega de
confianza o con su jefe antes de la junta. Use
su retroalimentacin para perfeccionar sus
ideas.
V. Vstase para la reunin. Verse brillante
aumentar su credibilidad y su capacidad de
persuasin.
Speaking With Confidence, Clarity and Charisma
JUNTAS
Haga que su Stand Resalte
Si piensa participar en una feria comercial, los
siguientes tips de Julia OConnor, presidenta de
la compaa Trade Show Training, le ayudarn a
convertir su stand en uno de los ms efectivos
e impactantes:
Colocacin del gafete. La mayora de la
gente utiliza el gafete con su nombre del lado
izquierdo, pero pruebe colocarlo en el derecho,
cerca de la clavcula. Dado que al saludar es-
trechamos la mano derecha, los ojos de la per-
sona se enfocarn hacia ese lado.
Alimentos y bebidas. A menos que est
sirviendo refrescos a los visitantes, no coma ni
beba en su stand. Refleje una imagen profesio-
nal con un lugar limpio.
Llamadas telefnicas. Pngase en el lugar
del visitante. Si usted est en el telfono, lo ms
seguro es que se pase de largo, pues no querr
esperar ni interrumpirlo. Haga sus llamadas en
otro lugar, o al menos ponga a otra persona al
frente del stand.
Folletos. Es tentador llevar muchos folle-
tos para repartir. No obstante, por lo general
eso hace que su stand se vea desordenado.
Lleve slo material introductorio de su compa-
a y, cuando termine la feria, enve a los pros-
pectos el material detallado que necesiten.
Proyecciones visuales. Pueden dar una
muy buena impresin, pero cuide que el mate-
rial sea de buen tamao y utilice grficas y
colores adecuados. Pero no deje que el proyec-
tor haga todo el trabajo; establezca contacto
personal con todos los que pueda.
The Managers Intelligence Report
MERCADOTECNIA
Conferencias Animadas
Toda persona que imparte una
pltica extensa, por ms interesante
que sea, corre el riesgo de perder la
atencin de su audiencia. Para recu-
perarla, necesita hacer que todos se
involucren. Las preguntas de votacin
a mano alzada pueden funcionar bas-
tante bien, como: Cuntos de uste-
des han tenido problemas al acceder
a algn informe?, Quin considera
que nuestro material publicitario se
necesita actualizar? Este tipo de pre-
guntas hace que los participantes se
interesen por ver quines y cuntos
estn de acuerdo con ellos y por saber
qu ms se les va a preguntar.
The Office Professional
Retroalimentacin Slida
Mantenga estos tips en mente al
dar retroalimentacin a sus subordi-
nados:
Identifique las razones relaciona-
das con el negocio. Dirija la retroali-
mentacin hacia una meta de la
empresa, ya sea mejorar la eficiencia
de un proceso o satisfacer las necesi-
dades de los clientes. Si no tiene una
razn slida, mejor no ofrezca retro-
alimentacin.
Pngala en contexto. Se trata de
un problema grande o sin importan-
cia? De un logro mnimo o bastante
considerable? Si no explica la impor-
tancia del asunto, la gente perder
tiempo tratando de descubrir la gra-
vedad de la discusin, en lugar de
enfocarse a escuchar sus consejos.
Feedback Toolkit, Rick Maurer
Reconocimiento al 75%
A qu proporcin de su fuerza
laboral reconoce cada ao por su
buen desempeo? Si su grupo en
general tiene un buen ao, reconoz-
ca a todos invitndolos a un festejo o
repartiendo un bono grupal. Sin
embargo, cuando se trate de contri-
buciones individuales o de grupos pe-
queos, premie slo a un 75%, don-
de incluya a quienes hayan tenido un
desempeo sobresaliente y prome-
dio. Por qu? El 75% es un nmero
suficientemente grande para que los
de menor rendimiento se motiven a
realizar una mejora razonable que
tambin los haga merecedores de re-
conocimiento.
Winning Management, Wolf J. Rinke
Mxico Abril 2003 Volumen XL Nmero 144
Ceda sin Perder el Control
Para Exponer sus Mejores Ideas
VENTAS
Ideas, Sugerencias y Aportaciones www.anillomagnetico.com 5
En una negociacin su contrincante puede ha-
cer uso de algunas tcnicas para distraerlo o
tratar de influenciar en usted. Estas tcticas
son molestas, pero slo tienen efecto si usted
lo permite. Las tres tcticas ms comunes
son fciles de detectar y no tan difciles de
combatir:
El hablador. Algunos negociadores hablan
incesantemente para tener control de la nego-
ciacin, hablando tambin mientras usted lo
est haciendo. Para prevenir esta tctica,
acuerden desde el principio que ambos habla-
rn sin ser interrumpidos. Insista en su dere-
cho a ser escuchado: Necesito terminar mi
planteamiento, Despus tocaremos ese te-
ma, etctera.
El automtico. El oponente que le da la con-
tra de inmediato, sin que usted haya terminado
de hablar, utiliza a veces esta tctica como una
evasiva, sobre todo si sus probabilidades de
ganar la negociacin no son muchas. En este
caso tambin insista en su derecho a terminar
su punto, siendo paciente pero tenaz.
El pez gordo. Una razn por la que es me-
jor negociar en un lugar neutral es que as es
ms difcil que su contraparte tenga algn cole-
ga que llegue inesperadamente. Estas visitas
pretenden afectar o coaccionar sus argumen-
tos. De igual modo que las otras, esta tctica
no cambia ningn asunto sustancial en la ne-
gociacin. Estas interrupciones slo muestran
que a su opositor le preocupa no obtener lo
que desea.
The Negotiators Handbook, George Fuller
NEGOCIACIN
En cualquier nuevo empleo, la primera semana
es clave para mostrar a su nuevo empleador
que hizo bien en contratarlo. Su tiempo y enfo-
que se disputan entre aprender sus nuevas
responsabilidades y conocer a sus compaeros
de trabajo.
Carina Adora, instructora profesional en
Indianpolis, afirma que dentro de las primeras
dos semanas ser evaluado por su nuevo jefe y
sus compaeros, as que querr causar una
buena impresin. Para hacerlo, ella aconseja:
Aprovechar todas las oportunidades para
aprender sobre la empresa.
Encontrar un mentor que le proporcione
orientacin para ser un mejor empleado.
Mantener su entusiasmo en un nivel
aceptable. Los primeros das de trabajo, los
nuevos empleados deben concentrarse en escu-
char, dice Adora, quien aconseja hacer saber a
sus colegas que usted forma parte del equipo.
A pesar de eso, basta con un poco de entu-
siasmo, dice Schaffner, consejero profesional
de Massachussets. La chispa adecuada de
entusiasmo le puede dar el empuje para seguir
su carrera con gran energa y enfoque.
latimes.com
ACTITUD
Cuando el tren en el que viajaba se detuvo a
recargar combustible, un pasajero se asom
por la ventana y vio un paisaje hermoso. De
pronto otro tren se par en la va adjunta y le
bloque la vista.
Siempre sucede esto! exclam el pasajero.
Justo cuando estoy disfrutando la vista, llega
otro tren y la arruina.
Al lado de l iba una seora mayor, quien le di-
jo,Eso pasa muy seguido, pero alguna vez se
ha detenido a pensar que en ambos lados del
tren hay ventanas? El hombre mir a su alre-
dedor y por las otras ventanas observ el cielo
azul, las nubes y un lago brillante.
La mujer le dijo, A menudo me doy cuenta de
que muchas cosas dependen de ver en ms de
una direccin.
Morris Mandel
HACIA ADELANTE
Impulso Creativo
Si alguien no se siente muy creati-
vo, aydelo pidindole que mire a su
alrededor y seleccione diez artculos
azules. Es muy probable que elija al-
gunas cosas que siempre han estado
all, aunque nunca antes se haya da-
do cuenta de ellas. Esto nos ensea
que las perspectivas fijas nos permi-
ten ver solamente dentro de un mar-
co limitado, y no vemos lo que est
frente a nuestros ojos. As que siga
cambiando perspectivas y haciendo
nuevas preguntas, y ser capaz de ver
cosas nuevas.
Successful Meetings
Integracin de Equipo
Independientemente de cun ar-
duo se esfuerce por retener a sus em-
pleados, la gente vendr y se ir. As
que planee. Hable con su equipo so-
bre lo que necesita hacer para orien-
tar y educar a los nuevos integrantes.
Aprenda lecciones de la gente que se
acaba de integrar; qu queran sa-
ber en el primer da de trabajo? Qu
pudiera haber hecho ms fcil la tran-
sicin? Entre ms integre a la gente,
ms fcil ser el trabajo en equipo.
Dianne Loy Ferri
Juego de Relajacin
Para ayudar a su personal a redu-
cir la fatiga y aclarar su mente, per-
mita que tomen descansos cortos y
frecuentes.
Un gerente utiliza una tcnica poco
usual para incitar a los empleados a
despegarse de sus escritorios: Coloca
un tablero de ajedrez cerca del en-
friador de agua. Cualquier trabajador
puede acercarse al tablero, evaluar la
situacin y hacer un movimiento. El
juego en curso no tiene jugadores
identificables y tampoco ganadores o
perdedores.
Hasta los jugadores novatos analiza-
rn docenas de movimientos posibles
y tratarn de visualizar las consecuen-
cias de cada uno. Este tipo de juego,
con jugadores al azar, no permite a
nadie desarrollar una estrategia de
largo plazo, pero s requiere una
forma diferente de pensamiento a la
que la mayora de nosotros tiene en
el trabajo.
Keep Your Brain Alive, Lawrence C. Katz y
Manning Rubin
Prevenga las Maas de su Oponente
Los Primeros Das de Trabajo
Hay que Ver en Varias Direcciones
Mxico Abril 2003 Volumen XL Nmero 144
1
2
3
DESCUENTOS ESPECIALES PARA SUSCRIPTORES MLTIPLES 6
Cmo Ser ms Productivo
Para muchos, la semana de trabajo de cinco
das qued en la historia. En estos tiempos ms
gente que nunca pasa en la oficina 10 horas o
ms al da. De hecho, en un estudio reciente de
141 trabajadores llevado a cabo por la compa-
a Steelcase, ms de la mitad de los encues-
tados dijeron trabajar ms de 40 horas a la
semana. Una tercera parte dijo que al menos
una noche a la semana se lleva trabajo a casa.
Una forma de evitar las largas horas en la ofici-
na es priorizar su tiempo y redefinir sus par-
metros en el lugar de trabajo. He aqu algunas
formas de hacer ms cortos pero ms produc-
tivos sus das de trabajo:
Limite las llamadas telefnicas. Cuando
est bajo presin, acepte slo las llamadas
importantes. Permita a su asistente filtrar las
otras llamadas, pero atindalas dentro de las
siguientes 24 horas.
Llame a ciertas horas del da. Trate de
realizar las llamadas telefnicas justo antes de
la comida o casi al final del da, cuando es ms
probable que la otra persona sea breve en la
conversacin.
Sostenga cada papel slo una vez y haga
de inmediato lo que tenga que hacer con l. No
lo mueva de un lado a otro.
Siga un orden del da. Cuando se desva
una conversacin telefnica o una reunin,
regrsela al tema, prometiendo discutir los de-
ms asuntos ms adelante.
Trabaje siguiendo una lista de activida-
des. Tome diez minutos por la maana para
definir lo que necesita lograr. Tache actividades
conforme las vaya realizando.
Organcese. Mantenga los archivos clara-
mente marcados para que deje de perder tiem-
po buscando documentos fuera de lugar.
Reconozca sus tiempos picos de energa.
Haga las tareas difciles cuando su nivel de
energa est al mximo.
Black Enterprise
PRODUCTIVIDAD
Entrenamiento Seguro y sin Costo
Tanto en pocas de recesin como de recupe-
racin, ayudar a los empleados a mantener y
actualizar sus habilidades es indispensable pa-
ra asegurarse de que permanezcan las mejo-
res. De hecho, cuando los directores no se
dan tiempo para el desarrollo del personal, el
reclutamiento y la retencin sufren algunas
consecuencias.
La capacitacin no necesita ser muy compleja
ni costosa. Con ingenio, se puede proveer ca-
pacitacin con poco presupuesto. He aqu algu-
nas excelentes ideas:
Recurra a la comunidad. Los asesores
financieros, expertos en salud y otros especia-
listas aprecian la oportunidad de hablar ante un
grupo de profesionistas, ya que es una forma
gratuita de publicitar sus servicios. Planee una
serie de conferencias a la hora de la comida,
donde los expertos discutan temas interesantes
con los empleados.
Pida la colaboracin de sus proveedores.
Pida a sus proveedores ms destacados que
compartan su pericia con los dems. La mayo-
ra de los asesores y vendedores ven como una
buena oportunidad el asistir gratuitamente a
una reunin o evento.
Negocie los servicios de capacitacin. Por
ejemplo, una compaa que ofrezca estos ser-
vicios puede tener un programa de tres das
que est ms all de sus posibilidades, pero
quiz le pueden adaptar un programa ms
corto que se ajuste a sus necesidades.
Asciese con una universidad. Pregunte
al director de una escuela de negocios si le
interesa formar una sociedad con su empresa.
Como parte de sus clases, los estudiantes uni-
versitarios podran elaborar un programa de
desarrollo o reorganizacin de personal. Mu-
chos estudiantes tienen excelentes ideas y
quiz algo de experiencia en los negocios que
puede ser til.
Establezca una biblioteca en la oficina.
El espacio no necesita ser grande. Slo desti-
ne un rea para que el personal pueda leer
material que promueva su aprendizaje. Algu-
nos autores y publicistas estn dispuestos a
donar material si se les pide.
Fortune.com
CREATIVIDAD
Da de Juntas
La siguiente vez que tenga una
junta en lunes, mire las caras de to-
dos. Siguen un poco adormecidos
del fin de semana? Los nota menos
concentrados que en otras ocasio-
nes? Pruebe cambiar las juntas a otro
da de la semana. Sus empleados ten-
drn tiempo para retomar el curso
normal del trabajo y para enfocarse
en las necesidades del grupo as co-
mo en sus propias tareas. De este mo-
do es ms probable que aporten ms
ideas y tengan ms energa para ex-
presarlas.
iVillage Web Site
Trabajo de Novatos
Los recin graduados dan buena
energa a su fuerza laboral, pero su
entusiasmo por hacer todo a la per-
feccin puede atrasarlos en sus acti-
vidades laborales.
Sea comprensivo; sus intenciones
son buenas. Para ayudarlos a que de-
sarrollen un sentido de perspectiva,
defina estndares realistas de calidad
y considere tiempo extra en sus pla-
zos de entrega. Halague su perfec-
cionismo al mismo tiempo que les
ayuda a superarlo. Poner las cosas en
proporcin es lo mejor, pero tratar
de hacer todo bien es una gran acti-
tud para un principiante.
The Nierenberg Group Newsletter
Mida la Productividad
Monitorear la productividad de
los empleados es uno de los trabajos
ms importantes. Una medida clave
es la cifra de ventas por empleado.
Cuente las ventas netas de cierto pe-
rodo (total de ingresos por ventas
menos mercanca devuelta) y divda-
las entre el nmero de trabajadores
de tiempo completo. Si tiene emplea-
dos de tiempo parcial, combnelos
en tiempos completos. Lo que ob-
tenga despus de dividir estas cifras
son sus ventas por empleado. Algu-
nos expertos consideran que tener
ventas por empleado de $100,000
dlares es muy bueno; obviamente
depende del tipo y tamao del ne-
gocio. Standard & Poors mantiene
informacin de ventas por emplea-
do como referencia para diferentes
industrias.
How Productive Are Your Employees?, Scott Clark
Un Portal con Ideas en Accin www.anillomagnetico.com 7
P
R
X
I
M
A
E
D
I
C
I
N
Conoce el valor de cada cliente para su com-
paa? Descubra qu compradores le retribu-
yen ms con este ejercicio:
I. Calcule el costo de procesar un pedido.
Calcule cunto le cuesta a su organizacin, en
dlares y centavos, obtener un pedido, cumplir-
lo, y ser pagado por l.
II. Analice a cada cliente. Para cada cliente
con el que hace negocios, identifique tres ci-
fras: 1) nmero de pedidos 2) total de ventas al
ao 3) total de pagos recibidos por los bienes o
servicios.
III. Haga nmeros. Multiplique el nmero de
pedidos de cada compaa por la cantidad del
costo por pedido. Luego sustraiga esa cifra de
los ingresos recibidos de cada comprador. El
resultado ser una cifra positiva o negativa.
IV. Clasifique a sus clientes. Usando esta in-
formacin, enumere a sus clientes en orden
descendente -del nmero mayor positivo (el
que contribuye ms a su ganancia neta) al n-
mero negativo ms bajo. Le sorprender la can-
tidad de cifras negativas.
V. Haga uso de la informacin. Examine todas
las cuentas que generan nmeros negativos y
busque formas de subir las ventas -ya sea re-
duciendo costos, subiendo los precios o el im-
porte de su pedido promedio, o alguna otra es-
trategia..
Is It Time to Fire Customers?, Scott Stratman
La publicidad es 85% confusin y
15% comisin.
Fred Allen
Experiencia es el nombre que
todos damos a nuestros errores.
Oscar Wilde
La gente puede tener muchos
tipos diferentes de placer. El nico
real es aqul para el cual est dis-
puesta a renunciar a los otros.
Marcel Proust
Es de sentido comn elegir un
mtodo y probarlo. Si falla, acptelo
francamente e intente otro. Pero so-
bre todo, intente alguna cosa.
Franklin D. Roosevelt
Busque, y encontrar que en la
base y principio de toda organiza-
cin sobresaliente estuvo un hombre
entusiasta, absorto en la formalidad
de sus intenciones, seguro de sus
fuerzas y convencido de los mritos
de sus esfuerzos.
Herb Kelleher
Charlas Pendientes
Para ahorrar tiempo, coloque en
el escritorio de cada empleado un fi-
chero de charlas pendientes. Cuan-
do necesite discutir algn tema con al-
guien, ponga una nota en su fichero.
Espere hasta que haya 2 3 temas en
el fichero para reunirse.
Becoming the Obvious Choice, Bryan Dodge y
David Cottrell
Maximice su Tiempo
Para hacer ms productivos sus
das, identifique sus horas de mxi-
ma energa, es decir, el perodo del
da en el que su mente est ms des-
pierta, y aborde trabajos desafiantes
en ese periodo. Para detectar cules
son sus horas de mxima energa,
realice una tarea difcil en distintos
momentos del da, y determine cun-
do le resulta ms fcil.
Fuentes Diversas
Al hacer preguntas a sus subordinados, la
forma de hacerlo influye no slo en sus res-
puestas, sino tambin en la relacin posterior
con ellos. A veces una pregunta puede parecer
agresiva, en especial cuando los empleados
estn en otro lugar y la comunicacin se da por
telfono o correo electrnico. Los empleados no
pueden ver su expresin facial, por lo que le
damos algunas sugerencias para convertir las
preguntas que suenan agresivas en preguntas
de apoyo:
Referente a la comprensin, si pregunta
Entiende lo que debe hacer? est pidiendo
un S o No de respuesta. En cambio al decir
Quiere revisar lo que acordamos? comparte
la responsabilidad ante la incertidumbre y per-
mite al empleado dirigir la pltica.
En cuanto a errores, si dice, Es usted
responsable de sto? casi est acusando al
empleado. En cambio si pregunta, Qu me
puede decir sobre este problema? quita la
culpa y se enfoca en reunir informacin. Juntos
pueden trabajar para resolver el problema.
Referente a las fechas lmite, al decir,
Cumplir con esta fecha de entrega? reta al
empleado expresando su duda. Mejor orinte-
se a la solucin indagando, Necesita algo en
particular para cumplir con el plazo de entre-
ga? As pone al empleado a cargo de la situa-
cin, pero abre la posibilidad de que pida ayuda
si es necesario.
Coachi ng, Ment ori ng, and Managi ng, Micki Holliday
COMUNICACIN
8 Reglas para Invertir con xito. Cmo podemos asegurar nuestro futuro financie-
ro en estos tiempos de incertidumbre global? Cmo podemos formar un patrimonio sli-
do? Entrese de las 8 reglas bsicas para crear un plan eficaz de inversin y dar cada
paso con mayor seguridad.
La Improvisacin como Herramienta de Trabajo. En este artculo le presentamos
algunos tips que le ayudarn a manejar mejor las situaciones de estrs y toma de deci-
siones cuando no hay mucho tiempo para pensar.
Comunicacin a Distancia
Cunto Valen sus Clientes?
PENSAMIENTOS
DE GRANDES PERSONALIDADES
SECRETOS EJECUTIVOS
Un Portal con Ideas en Accin www.anillomagnetico.com 8
Imparta instrucciones positivas,
no negativas. En lugar de decir a sus
subordinados, No olviden revisar su
trabajo, dgales, Recuerden revisar
su trabajo.
252 Ways to Communicate Better, Work Smarter
& Get Ahead
Marque su calendario con dife-
rentes colores para distinguir el esta-
tus de sus proyectos o actividades.
Por ejemplo, puede sealar con ama-
rillo las tareas de mayor prioridad en
el da, con azul los proyectos de cor-
to y mediano plazo, con verde los tra-
bajos de sus subordinados que debe
supervisar, y con gris las labores coti-
dianas.
Communication Briefings
Al hacer preguntas cerradas a los
clientes no les da oportunidad de ex-
presar lo que piensan. Haga pregun-
tas abiertas que les permita dar retroa-
limentacin negativa. Por ejemplo, no
pregunte, Estuvo todo bien? Mejor
pregunte, Cmo estuvo la comida?
De igual modo, sustituya, Est sa-
tisfecho con nuestro servicio? con
Qu ms le podemos ofrecer?
First-Rate Customer Service
Dar retroalimentacin a un em-
pleado sobre un reporte escrito a ve-
ces es un poco complicado, pues el
autor tiende a ponerse a la defensiva.
Sea objetivo al leer el reporte. Ubi-
que las ideas principales; diga a la per-
sona lo que usted entendi, y pregn-
tele si era lo que quera comunicar.
En caso negativo, trabajen juntos para
aclarar los puntos complejos.
Foster Davis y Karen F. Dunlap
Oficinas Corporativas:
Poder Legislativo No. 111,
C.P. 83145, Hermosillo, Sonora, Mxico
Tel: (662) 289 0880, Fax: (662) 214 6020
Email: suscriptores@empresatips.com
Si ya est recibiendo este boletn, recomindelo a
un amigo o colega. Gracias.
Misin: hacer llegar a los suscriptores tips, ideas, tc-
nicas, conceptos e informacin valiosa, prctica y de
aplicacin inmediata para generar ms clientes, motivar
al personal, estimular la lealtad, obtener el reconoci-
miento y apoyo de la sociedad, propiciar y difundir el
espritu empresarial, y en general, propiciar la producti-
vidad responsable en las empresas.
ea cual sea el giro de su
empresa, tiene que estar
alerta de lo que hacen sus
competidores. Sin embar-
go, con la llamada econo-
ma de la informacin, si
no aprende a ser selectivo se puede saturar de
datos irrelevantes. Esto es lo que debera saber
de sus competidores:
Estrategia. De qu depende su rival para
hacer negocios? De un bajo precio? Del ser-
vicio al cliente? De relaciones du-
raderas con los clientes?
Derrotas. Averige
por qu no tienen xito.
Cuando usted consigue
una venta, pida a su cliente que
le platique por qu su com-
petidor no logr el trato.
Reacciones. Qu ha-
cen sus competidores cuan-
do una cuenta o venta est en
peligro? Reducen el precio, ofrecen
ms opciones o se mantienen firmes?
Hasta qu punto acuden a los lderes
superiores para salvar el trato?
Aliados. Identifique los principales miem-
bros dentro de las organizaciones a las que
venden: directores, ejecutivos financieros,
departamento de tecnologa, etctera.
Mensaje de la competencia. Qu dicen
sus rivales sobre su organizacin? Investigue si
describen justamente sus servicios o si difun-
den rumores para desprestigiarlo.
Debilidades. Qu informacin tratan de
esconder o atenuar sobre su propia organizacin
o sus productos? Exageran algunas ca-
ractersticas para resaltar sus fuerzas?
Fuerza de ventas. Rena la
informacin que pueda sobre
los miembros de su fuerza
de ventas. Qu tanto cono-
cen sobre las industrias de
sus clientes? Cunto tiem-
po han trabajado para su
competidor? Cmo respon-
den ante situaciones estre-
santes?
How to Be a Tough, Yet Ethical, Com-
petitor, Dave Stein
ASTUCIA
Cmo Pedir una Disculpa
Siga estos consejos para que su disculpa sea
bien aceptada cuando alguien tenga motivo de
queja con usted:
Tenga presentes los elementos de una
disculpa autntica: responsabilidad, pena y
propuesta de solucin. Acepte su responsabili-
dad o la de la compaa, exprese su pesar, y
detalle cmo se puede resolver o evitar el pro-
blema en el futuro.
Sea breve y conciso. Deshacerse en dis-
culpas lo har verse poco sincero.
No mienta, confunda ni finja. A largo plazo
eso le podra causar ms problemas. Si no sabe
qu responder o no puede aceptar la responsa-
bilidad del problema, simplemente diga que ten-
dr que investigar el asunto ms a fondo.
Sea emptico. Decir que comprende su
frustracin puede ayudar a calmar la situacin.
Al admitir su responsabilidad, no brinde
excusas, ya que stas disminuyen la autentici-
dad de su disculpa.
Mens Health
Informacin de su Competencia
TCTICAS
EL REFRAN DEL MES
MS IDEAS FRESCAS
"Gato con guantes, no caza ratones".
Refrn que ilustra que para resolver
un asunto o realizar un trabajo se
debe utilizar el mtodo correcto y
los medios necesarios para lograr el
objetivo. Hay que "meter la manos"
para saber de lo que se trata y even-
tualmente poder dirigir despus .
Ideas, Suger enci as y Apor t aci ones www.anillomagnetico.com
Abandone estos Viejos Clichs
Muchos negocios se estn quedando atrs por
seguir usando los viejos paradigmas que hoy
en da ya no funcionan. Si quiere subsistir, olv-
dese de estas ideas pasadas de moda:
Primero lo primero. Llevar simplemente
a cabo las actividades ms importantes a
primera hora en la maana puede
ser poco prctico. En su lu-
gar, programe su da de tal
forma que realice los proyec-
tos ms importantes cuando su
mente est ms alerta, cuando
todos los implicados estn dis-
ponibles, o cuando sepa que no
habr interrupciones.
Al que madruga Dios le ayu-
da. Aunque llegar temprano al trabajo tie-
ne sus ventajas, esto no evita que se tenga
que quedar hasta tarde para terminar algo
relevante.
La llanta que ms rechina es la que se
aceita. A nadie le gusta trabajar con
gente quejumbrosa. La gente puede
hacerle favores provisionalmente
para que no siga molestando, pero
con el tiempo todos se cansarn de
usted. Si puede resolver un proble-
ma, hgalo. Pero si no puede, soli-
cite ayuda a la persona que s lo
pueda hacer, en lugar de quejarse
continuamente.
Managing Multiple Bosses, Pat Nickerson
C
O
N
T
E
N
I
D
O
IDEAS DEL MES
HACIA ADELANTE
Ti ps para Di ri gi r a su Grupo 2
Ci nco Ti ps de Del egaci n 2
En l os Negoci os es Cruci al
Domi nar el Lenguaj e del Di nero 3
Est n sus Met as a l a Al t ura? 4
Evi t e est os Probl emas Comunes 4
Si gue Esperando Respuest a? 5
Cmo Cont ent ar a l os Cl i ent es 5
Ci nco Est rat egi as para el xi t o 6
Est Al ert a del Dobl e Empl eo 6
8 Regl as para Invert i r con xi t o 7
Foment e el Hbi t o de Escuchar 7
La Improvi saci n: Una Tcni ca t i l 8
Cmo Subi r su Propi o Desempeo 8
Mxico Mayo 2003 Volumen XL Nmero 145
UN VERDADERO ARSENAL DE IDEAS MENSUALES PARA EJECUTIVOS
Revisin en Slo 5 Minutos
JUNTAS
Convierta las quejas de los clien-
tes en cumplidos, empleando estas
siete palabras mgicas: Qu le gus-
tara que hiciramos por usted?
Fuentes Diversas
Ayude a sus subordinados a acep-
tar las crticas, permitindoles estar
en desacuerdo. Dgales: Esta es mi
opinin. Por favor hganme saber si
alguno de ustedes piensa distinto.
The Power of Positive Criticism, Hendrie
Weisinger
Recuerde esta analoga para dis-
tinguir entre destreza y estrategia:
Se requiere destreza para dirigirse
correctamente y dar en el blanco. Pe-
ro la estrategia consiste en saber a
qu apuntar, as como cundo y
dnde.
Communication Briefings
Para toda persona ocupada el fi-
nal de las reuniones es igual de im-
portante que el inicio. Esto significa
que en sus invitaciones a reuniones y
comidas debe informar tanto la hora
de trmino como la de llegada. As
da a sus invitados la oportunidad de
programar sus dems actividades. El
siguiente paso, por supuesto, es ase-
gurarse de que la reunin comience
y termine a tiempo.
WWLTV Web Site
Si tiene a un empleado bume-
rang, es decir, alguien que dej de
trabajar en la compaa y despus re-
gres, enrlelo en sus esfuerzos de
retencin. Cuando un empleado le
diga que piensa salirse, pdale que
hable con su bumerang. La pers-
pectiva adicional sobre otros lugares
de trabajo puede hacer cambiar de
parecer al empleado.
Omnia Group Web Site
Qu tan efectivas son sus juntas de personal?
Antes de convocar a la siguiente reunin, pida
a los participantes que discutan una o dos pre-
guntas cruciales, como:
Qu le gust ms de la junta de hoy?
Qu cosas considera que debe conocer
quien preside la junta? Haga saber a los parti-
cipantes que pueden hacer tanto elogios como
crticas.
Qu debemos cambiar para la siguiente
reunin?
En lo personal, qu fue lo que ms le inte-
res de la reunin?
Estrategia: Use la tcnica de la sacudida. Esto
es, presente la pregunta y luego vyase rpido
sobre el grupo, pidiendo a cada uno que expre-
se su reaccin inmediata. Ya que el intercambio
de opiniones es breve pues slo tienen que
hacer un comentario sobre un tpico, sta es
una tcnica sencilla que puede usar para eva-
luar la efectividad de una reunin en cinco
minutos o menos.
www.anillomagnetico.com
The Team- Based Problem Solver, Joan P. Klubnik y Penny
F. Greenwood
DESCUENTOS ESPECIALES PARA SUSCRIPTORES MLTIPLES 2
INTERNET
Tips para Dirigir a su Grupo
Tanto si maneja un equipo de dos personas o
de miles, los principios del liderazgo siguen
siendo los mismos. Su xito depende de su
habilidad para ensear y dirigir a la gente a su
alrededor.
Al tratar de dirigir a un grupo, los errores ms
comunes que cometen quienes pretenden ser
lderes son:
Corregir despus del suceso. Muchos
gerentes asignan tareas, esperan los resultados
y luego critican a los empleados por no hacer
bien el trabajo. Se puede ahorrar tiempo si
desde el principio se toma unos minutos para
hablar de cada tarea delegada. Diga los resul-
tados que espera y averige cmo piensan
abordar el trabajo.
Acaparar la informacin. Quiz no sea su
intencin, pero a veces parece tomar mucho
tiempo explicar las cosas. Recuerde que en el
largo plazo su trabajo ser ms fcil si los
empleados no necesitan molestarlo con pre-
guntas por no tener suficiente informacin.
Evitar decisiones dolorosas. Tolerar una
conducta y trabajo que no sintoniza con los
estndares slo afectar a la gente que s quie-
re contribuir de lleno. Usted tiene que estar dis-
puesto a tomar una accin inmediata con rela-
cin a quien no est haciendo su trabajo, aun si
eso significa despedirlo.
Lessons to Be Learned from Bad Bosses, Joan Lloyd
Cinco Tips de Delegacin
Delegar no siempre es fcil, as que le damos
estos consejos que le pueden ser tiles:
Nunca retome una tarea delegada porque
usted la puede hacer mejor o ms rpido. Mejor
ensee a la persona cmo hacerlo. Es de supo-
ner que la persona puede cometer algn error
o no terminar a tiempo la tarea, pero aprende-
r muchsimo de esta experiencia.
Tome tiempo para conocer los talentos
e intereses de sus subalternos. No siempre es
posible personalizar las tareas que delega, pero
s puede tratar.
Mantenga su mente abierta a nuevas
ideas y formas de hacer las cosas. Alguien
puede descubrir otra metodologa ms eficien-
te para llevar a cabo cierta labor.
Delegue un poco ms de lo que conside-
ra que el empleado es capaz de realizar. Dgale
sus expectativas de xito; l se sentir bien de
que le tenga confianza. Muchas veces se puede
sorprender de los resultados.
No se precipite a resolver los proble-
mas de sus subordinados. Est bien ofrecer
sugerencias, pero permtales aprender por
ellos mismos.
HR Fact Finder
Necesita que sus empleados trabajen ms
que nunca? Si ellos estn poniendo todo de su
parte, he aqu cmo subirles los nimos:
Aydeles a entender cul es la causa de
que estn trabajando tan arduo. Por ejemplo:
Por el momento todos estamos haciendo el
trabajo de una y media persona, pues la de-
manda de nuestros servicios es 30% mayor
este ao.
Hgales saber que est consciente de sus
esfuerzos y dgales qu est haciendo para ali-
gerar su carga de trabajo.
Pregnteles qu necesitan. Aun si en el
corto plazo no puede aumentarles el sueldo o
contratar ms gente, muestre su disposicin a
ayudarles mediante pequeas recompensas o
concesiones.
Pida sus consejos para mejorar la produc-
tividad y eficacia.
Motivating Overworked Employees
RECURSOS HUMANOS
Ausencia de lenguaje corporal.
Hay que tener presente que un men-
saje enviado como correo electrnico
carece del refuerzo de la comunica-
cin auditiva y tambin la fsica don-
de se puede recurrir a todo el cuerpo
en forma de gesticulaciones. Por eso,
es muy comn que los correos se ma-
linterpreten. El sarcasmo y el humor
pueden ser traducidos de una forma
totalmente distinta a la intencin ori-
ginal y tambin es factible que men-
sajes importantes se capten como al-
go trivial. Y si adems se trata de co-
municarse en otro idioma, entonces
el problema se agudiza. Sugerencia:
tome este hecho en cuenta al redac-
tar los mensajes.
Mensajes colectivos y la percep-
cin. Cuando se enva un mensaje con
copia visible a una serie de personas,
usted est mandando un segundo
mensaje entre lneas: nadie es tan
importante como para mandarle un
correo de manera totalmente perso-
nal. Sugerencia: si se trata de mensajes
sensibles evite provocar el efecto de
mensaje colectivo porque est arries-
gando que se pase por alto.
Ligas en los correos. Cuando enve
correos donde se cite una direccin
de la Red (URL) siempre incluya el
http:/ adems del www, de lo
contrario algunos navegadores anti-
guos no podrn efectuar la liga.
Cuatro tips sobre Ms Productividad
Presidente Editor: Rubn Reynaga
Co- Directora Administrativa: Citlali Sierra
Staff Editorial
Diseo Editorial: Diana Egurrola
Informacin Internacional: Valeria Moreno
Relaciones Pblicas: Brenda Livano
Asesor: Lic. Federico Savin
EMPRESA TIPS es publicada 12 veces al ao por Boletines
Empresariales, S.A. de C.V. Oficinas Corporativas: Poder Legis-
lativo nmero 111, Hermosillo, Sonora. Mxico. C.P. 83145 Tel.:
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contenido No. 5260. Licitud de ttulo No. 6585. Ttulo de reserva
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GERENCIA
LIDERAZGO
1
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e
e
e
Ideas, Sugerencias y Aportaciones www.anillomagnetico.com 3
IDEA BRILLANTE
E
n lugar de abordar una tarea co-
menzando por la parte ms fcil,
identifique el aspecto menos
ameno de la tarea y atquelo. Superar
esa barrera le dar un gran mpetu.
Por ejemplo, si debe disculparse con
tres clientes por un retraso en la entre-
ga de sus pedidos, y dos de ellos son
tranquilos mientras uno es bastante
exigente y malhumorado, llame pri-
mero a este ltimo, y ver que las otras
dos llamadas le resultarn de lo ms
sencillas.
Getting Things Done, Edwin C. Bliss
D Vida a sus Presentaciones
Inyecte vida a sus presentaciones, eliminando
estas ideas obsoletas:
Hablar despacio. Si alguna vez ha estado
en una conferencia montona y aburrida, sabr
que ste no es un buen consejo. Recuerde que
el cerebro humano puede procesar informacin
a una velocidad mucho ms rpida de lo que la
mayora de la gente habla.
Mantener la conversacin en un ritmo tran-
quilo. No! Hoy da la gente espera cambios y
sacudidas bruscas. Mantenga el inters sorpren-
diendo a la gente cada cierto tiempo, usando una
mezcla de texto, grficas y msica.
Usar un atril para apoyarse y esconder sus
notas. Tampoco! Un atril restringe sus movi-
mientos y es una barrera entre usted y la
audiencia, hacindolo parecer una estatua.
Todo lo contrario, muvase con naturalidad de
un lado a otro y hacia la audiencia.
Hook Em, Ken Matejka y Diane P. Ramos
CREATIVIDAD
Al Servicio de Todos
Cree un directorio donde se cata-
loguen las destrezas de cada miem-
bro de su organizacin para que se-
pan a quin recurrir cuando necesi-
ten ayuda. Como nadie es sabeloto-
do, este banco de habilidades servi-
r para poner las destrezas de la
gente al servicio de los dems.
Leadership Skills for Managers, Marlene Caroselli
Evaluacin del nimo
Para determinar si est haciendo
todo lo posible por mantener un es-
tado de nimo positivo en los emplea-
dos, pregnteles si estn de acuerdo o
no con estas afirmaciones:
S que mis opiniones son toma-
das en cuenta.
En esta organizacin, todo el
que quiere convertirse en lder tiene
oportunidad de hacerlo.
En los seis meses anteriores,
alguien ha mostrado inters por mi
desarrollo.
Fuentes Diversas
Retos del Empowerment
Pida a sus empleados que pien-
sen en alguna ocasin donde pudie-
ran haber tenido un mejor desempe-
o si se les hubiera facultado ms en
la toma de decisiones.
Sondee qu tipo de resultados consi-
deran que podran lograr con un
mayor empowerment. Las respuestas
pueden variar desde mayores ganan-
cias, ahorros en costos, mayor efica-
cia, mayor satisfaccin del cliente,
mejoras en la calidad, etctera.
Cree un plan de accin para aumen-
tar el empowerment y estimule a su
equipo a lograr dichos resultados.
Team Depot, Glenn Parker
TEMA DEL MES
El tener cultura financiera es la habi-
lidad para entender el lenguaje del
dinero. Y si usted no la posee, enton-
ces es realmente muy complicado
conducir un negocio ms all de la
barrera de los primeros cinco aos.
Y digo esto porque no es raro que la
gente no comprenda cmo funciona
el dinero. La reciente bonanza y ca-
da abrupta de las acciones de la
nueva economa es un buen
ejemplo. Los precios accionarios
subieron como la espuma y los in-
versionistas ignoraron los indicado-
res de valor tradicionales. Y esto
ocurre porque el lenguaje se filtra a
travs de dos emociones humanas
primarias: codicia y temor. Algunas veces escu-
chamos ciertas palabras, pero, las entendemos?
Si se desea tener xito en cualquier negocio es
preciso llenar este vaco, y habra que empezar por
entender algunos principios contables, algo de
leyes corporativas e impuestos. Es imprescindi-
ble entender la relacin que existe entre una hoja
de balance y un estado de prdidas y ganancias.
Quiz no sea fcil, pero es obligatorio. Usted pro-
vee su experiencia en los negocios y el contador
su experiencia financiera. Pero desafortunada-
mente muchos contadores no son expertos en
comunicacin. Por eso es necesario hablar su
lenguaje. Lo ms importante que sucede cuando
se adquiere esta capacidad es la facilidad pa-
ra identificar oportunidades. Por
qu? Porque la informacin le
puede indicar si existe alguna ten-
dencia de negocios y tambin esta-
blecer cuando existe realmente
una utilidad en un contexto deter-
minado.
Cuando entr por primera vez en mi
vida en contacto con el mundo de
los negocios me cost mucho traba-
jo salir del cascarn mental de mi
profesin de toda la vida, es decir,
ingeniero. Siendo gerente de una
compaa trasnacional descubr que
deba absorber a ritmo acelerado la
mayora de los conceptos financie-
ros si realmente quera tener un
desempeo honorable. Y eso es lo que hice. Fue
una sabia decisin! Despus ya como pequeo
empresario y finalmente dirigiendo algunas com-
paas ya no tan pequeas puedo voltear hacia esa
poca y fcilmente ratificar que nada de lo que
puede haber establecido cualquier nivel de xito
poda haber sido posible sin comprender al menos
los rudimentos del lenguaje de las finanzas. Y es
que nadie querra estar sujeto a las indicaciones de
un contador sin realmente comprender el signifi-
cado. Y no es que no sea categricamente posible
tener xito sin este elemento, pero cuando se
posee, entonces se convierte en un activo invalua-
ble que tiende a amplificar los resultados de cual-
quier actividad de negocios.
En los Negocios es Crucial Dominar
el Lenguaje del Dinero
El estar familiarizado con lo esencial de las finanzas nos puede
abrir la rendija a muchas oportunidades de negocio
Usted provee su habili-
dad en los negocios y el
contador su experiencia
con los nmeros
Un Portal con Ideas en Accin www.anillomagnetico.com 4
Tenga cuidado con los colegas que llegan a su
oficina con asuntos de ltima hora. Con el pre-
texto de que se les present una urgencia, le
robarn su tiempo con tareas de poca impor-
tancia. Aplique este anlisis y plan de accin de
cuatro pasos antes de ceder ante las urgencias:
I. Determine la importancia del asunto.
II. Compare el favor que le piden con las acti-
vidades que usted ya tiene programadas.
III. Ofrezca su ayuda pero dentro de ciertos
lmites. Por ejemplo, puede ofrecer 30 minutos
de su tiempo, o
IV. Escabllase por esta vez. Ejemplo: Me
gustara poder ayudarlo, pero tengo el da muy
ocupado.
Getting a Project Done on Time, Paul B. Williams
ESTRATEGIAS
Estn sus Metas a la Altura?
A veces la gente no logra cumplir sus metas
debido a errores cometidos al establecerlas.
Hasta la meta ms realista estar fuera de su
alcance si cae en alguno de estos errores:
Falta de planeacin. Decidir simplemente
que el prximo ao quiere ser el mejor vende-
dor de su compaa no lo llevar a lograrlo. Una
estrategia puede ser la de vender ms unida-
des que los dems. As, su plan de accin
puede ser realizar cierto nmero de llamadas o
visitas al da.
Objetivos en conflicto. Ya que casi todos
tenemos ms de un objetivo en la vida tanto en
el mbito personal como en el profesional, a
veces pueden surgir choques entre ellos. Su
objetivo personal de entrenar para un maratn
puede interferir con su objetivo de vender ms
unidades que todos en la compaa. Ser nece-
sario priorizar y desarrollar estrategias para
modificar o reubicar ambas metas.
Objetivos de otras personas. Si los objeti-
vos no son importantes para usted, no estar
motivado para cumplirlos con entusiasmo. Si
usted est tratando de vender ms slo para
complacer a su jefe, vender se convertir en
una lucha. Compromtase slo con las metas
en las que usted crea por sus propios mritos.
Aunque pueda lograr metas que otros le hayan
establecido, trate de darles un significado per-
sonal, por ejemplo, premindose a s mismo
con una buena comida despus de cumplir la
cuota que su jefe ha fijado.
Perseverancia ciega. Ninguna meta que
valga la pena es fcil de lograr, pero algunas
pueden no merecer el esfuerzo. No insista en
un objetivo si no est llegando a ningn lado.
Quiz necesite cambiar su enfoque o encontrar
un nuevo objetivo que satisfaga las mismas
necesidades. Examine sus objetivos de vez en
cuando para asegurarse de que le sigan siendo
atractivos.
6 Mistakes in Goal Setting, Kathy Gates
DESARROLLO PROFESIONAL
Aprendizaje Diario
Enve cada semana un correo elec-
trnico a sus subalternos donde les
ensee algo nuevo. Mantenga infor-
mado a su equipo sobre los cambios
en las polticas de la organizacin o
novedades en la industria. Puede in-
cluir frases clebres de lderes o esta-
dsticas relevantes. Sea breve, ya que
no se trata de quitarles tiempo.
Compendio de Ideas
Atencin al 100%
Cuide que la realizacin de varias
tareas a la vez no le provoque efectos
contraproducentes. Si usted desarro-
lla otra actividad mientras un compa-
ero le consulta algo, ste puede in-
terpretar su actitud como indiferen-
te. Ponga toda su atencin a la gente,
y si est ocupado, progrmese para
platicar en otro momento.
The Managers Balancing Act, Florence M. Stone
De Uno en Uno
Una forma de reducir costos: ha-
ga y use menos. Pida a su personal
que revise sus rutinas diarias para
detectar una actividad de la cual
pueda prescindir. Por ejemplo, las
reuniones innecesarias donde nadie
tiene mucho que decir, o las llama-
das telefnicas para detalles que en
realidad no se necesitan. De igual
modo, qu tanto se usan los clips
de cuatro tamaos o las grapas de
dos ta-maos? Gastar de ms viene
del hbito de realizar gastos innece-
sarios. Comience con la revisin de
esos hbitos.
Cost Control, Tim Galpin
Complete sus Halagos
Es bueno halagar por un buen
trabajo, pero por lo general es un
hecho de una sola vez. Para reforzar
las cosas buenas que hacen los em-
pleados, despus del halago brinde
alicientes continuos. Por ejemplo,
supongamos que un empleado efec-
ta una investigacin importante de
un tema como parte de un proyecto.
Elogie al empleado cuando termine
el proyecto, pero tambin anmelo a
mantenerse actualizado en el tema; y
d seguimiento con preguntas y
sugerencias para aplicar el nuevo
conocimiento.
Fuentes Diversas
Mxico Mayo 2003 Volumen XL Nmero 145
Esquive a los Ladrones de Tiempo
Usted quiere que sus subordinados le platiquen
sus problemas e inquietudes, pero ellos no
siempre tienen la habilidad para comunicarse
efectivamente. Descubra qu est pasando en
realidad, ayudndolos a superar problemas de
comunicacin como:
Dar vueltas sobre lo mismo. Si alguien
sigue hablando del mismo tema sin llegar a
nada, dgale: Permtame resumir. Me acaba de
decir que... Ahora, a qu nos lleva esto?
Salirse del tema. Cuando alguien se des-
va de un tema a otro, diga, Quiz entend mal,
pero qu no me iba a hablar de un problema
en la lnea de produccin?
Contradecirse. Alguien dice algo que no
coincide con un comentario anterior. Responda,
Pens que haba dicho hace unos minutos
que... Ahora lo escucho decir... Puede ser ms
claro?
Listening: The Forgotten Skill, Madelyn Burley Allen
COMUNICACIN
Evite estos Problemas Comunes
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Ideas, Sugerencias y Aportaciones www.anillomagnetico.com 5
Estoy seguro de que usted siempre respon-
de a los correos electrnicos o mensajes te-
lefnicos en un lapso de 24 a 48 horas, aun
si es slo para dar acuse de recibo e informar
cundo dar una respuesta. Pero no todos
son as de considerados... qu hace usted
cuando no recibe respuesta a un mensaje
importante?
Primero, hay que dar tiempo al desti-
natario para contestar: En un asunto impor-
tante, espere una respuesta en los primeros
tres das (quiz la persona necesita investi-
gar o elaborar la respuesta si la solicitud es
compleja). Quiz tenga que esperar una
semana.
Si se trata de un asunto importante, en-
ve otro correo electrnico o fax haciendo ms
preguntas. Reitere la importancia del tiempo
de contestacin -en forma corts- y seale los
beneficios de una pronta respuesta: S que
est muy ocupado y no quiero tomarle mucho
tiempo, pero pienso que si podemos proceder
antes del da 30, esta propuesta ser de gran
utilidad para su compaa.
Si est desesperado por una respuesta,
por ejemplo porque tiene que tomar un vuelo,
llame por telfono al asistente de su contacto
y pdale su ayuda.
Recuerde: Use estas tcticas con moderacin,
pues de lo contrario puede perjudicar la re-
lacin. Aunque muchas veces se presentan
emergencias, planee su trabajo de tal manera
que no tenga que pedir respuestas inmediatas.
Si sabe que la persona ha sufrido alguna pr-
dida familiar o tiene mucha presin en el tra-
bajo, no debera agregarle ms presin tratan-
do de apurarlo. La clave est en ser paciente y
corts. La impaciencia slo irrita a la gente y
retrasa las respuestas.
Executive Advantage, Letitia Baldriges
TCTICAS
Un Aliciente Especial
He aqu una estupenda forma pa-
ra reconocer el desarrollo sobresa-
liente de su personal: Notifique a los
empleados que cada mes o trimestre
podrn premiar a un compaero
con un da libre, y todos los dems
debern cubrirlo ese da. El pre-
mio ser otorgado por consenso y
usted deber autorizar el da libre
para evitar sorpresas. El empleado
premiado se sentir halagado por
sus compaeros, ya que ellos debe-
rn trabajar ms arduo para cubrir
su ausencia.
Ultimate Rewards, Steven Kerr
Desorden de Papeles
A pesar de la facilidad de almace-
nar informacin en la computadora,
probablemente siga teniendo mon-
tones de papeles en su escritorio co-
mo revistas, peridicos, expedientes,
etctera. Le es fcil encontrar lo
que quiere? Probablemente no. Por
lo general este tipo de materiales
estn sin marcar, se archivan sin cui-
dado y raramente se regresan a su
lugar. Aumente la productividad de
sus empleados archivando documen-
tos y publicaciones, invirtiendo en
armarios y estantes adicionales, tiran-
do todo lo que no necesita, y asignan-
do cierto tiempo para mantener las
cosas en orden.
Microsoft bCentral Web Site
Detalles con Significado
Con los avances en la tecnologa
nos hemos empezado a olvidar del
poder de los gestos sencillos. Ad-
quiera el hbito de escribir notas a
sus socios y clientes para fortalecer
las relaciones con ellos. Considere
estos puntos:
Tome en cuenta a quin le escri-
be para determinar el lenguaje, for-
malidad, tono y esencia de su nota.
No olvide el porqu de la nota.
Qu quiere lograr? El contenido y
estilo de una nota dando nimos a
un colega ser diferente al de una
nota para un cliente.
Recuerde que es importante expre-
sar los sentimientos para reflejar ma-
yor sinceridad en un mensaje. Sin em-
bargo, tome en cuenta cundo y en
qu medida es adecuado transmitir
los sentimientos.
Business Notes, Florence Isaacs
Sigue Esperando Respuesta?
Mxico Mayo 2003 Volumen XL Nmero 145
Quiz sus empleados no se entusiasman mu-
cho con un diploma de reconocimiento o una
placa de bronce. Pero cuando el presupuesto es
bajo, qu ms puede hacer para motivarlos?
He aqu algunas ideas que han usado otras
organizaciones:
AT&T invita a los empleados a participar
en sus anuncios comerciales.
Delta Air Lines permite a las aeromozas
elegir sus propios uniformes.
Los gerentes de The Gap contratan tera-
peutas para ofrecer a su staff masajes de cue-
llo durante las temporadas de mayores ventas.
Las sucursales de First Union Bank usan
compradores secretos para dar bonos de
$200 dlares a los funcionarios que brindan un
servicio de alta calidad a los clientes.
Selling Power
MOTIVACIN
Recompensas de Bajo Costo
Su cliente est furioso porque el equipo que se
le entreg no funciona como se le prometi.
Qu puede hacer para salvar la situacin?
Fomente la confianza. Durante el proceso
de venta, discuta algunos problemas comunes
que los clientes encuentran con el equipo. Por
supuesto que no quiere dar a entender que su
producto no es confiable; la clave es darle con-
fianza al cliente de que podr resolver rpida-
mente algunas dificultades potenciales.
Ensee a los clientes a arreglar desper-
fectos. Aydelos a buscar la causa de los pro-
blemas en el instructivo.
Proporcione apoyo emocional. Para cuan-
do le llamen, los clientes pueden estar muy
molestos. Adopte un tono positivo, pero no ig-
nore sus sentimientos. Deje que se desahoguen
un poco y responda con una actitud compren-
siva que ayude a calmarlos.
Matt Lancellotti
SERVICIO AL CLIENTE
Cmo Contentar a los Clientes
DESCUENTOS ESPECIALES PARA SUSCRIPTORES MLTIPLES 6
Cinco Estrategias para el xito
El xito en el trabajo es ms que un asunto de
perseverar en las tareas. Necesita motivarse
constantemente para mejorar.
Pruebe algunas de estas ideas para progresar:
Invite a alguien a comer. Elija a alguien
dentro o fuera de su organizacin cuyo trabajo
admire y de quien le gustara aprender. Aunque
le requiera cierto valor hacerlo, la mayora de la
gente se sentir halagada por su atencin y
contenta de compartir sus consejos.
Establezca metas de aprendizaje. Revise
regularmente sus habilidades e identifique cu-
les le gustara mejorar, as como qu nuevas
reas le gustara aprender. Tome nota de los
libros que lea y los seminarios a los que asista
y mantngase en continua actualizacin. Trate
de fijarse metas diarias de aprendizaje, ya sea
dominar una nueva tcnica o algo nuevo sobre
su industria.
Convirtase en un experto. Identifique sus
tres mayores talentos (puede pedir a sus cole-
gas que le ayuden) y concntrese en usarlos
para sobresalir. Asegrese que contribuyan a
las metas de la compaa. Siga trabajando en
mejorarlos y, con el tiempo, su dominio de
estas habilidades lo harn indispensable.
Inicie un club de lectura. Renase con
algunos colegas para discutir un libro o artcu-
lo que todos hayan ledo. La experiencia ser
enriquecedora y adems lo har destacar como
lder por mantener a la gente actualizada en su
industria.
Tome tiempo para pensar. No se deje
absorber por las actividades diarias hasta per-
der la visin general. Guarde cierto tiempo de
descanso para caminar o meditar. Use ese
tiempo para pensar dnde se encuentra y hacia
dnde va, y determine si en realidad est en el
camino que ms le interesa.
How to Become a Star at Work, Robin S. Sharma
MENTALIDAD EJECUTIVA
Est Alerta del Doble Empleo
Suponga que un empleado le dice -o usted
piensa- que est considerando tener un empleo
adicional. Se lo permitira? Cmo debera
decidir? Primero revise las polticas de su orga-
nizacin. Algunas empresas lo prohben; otras
lo permiten bajo ciertas condiciones. Si su em-
presa no tiene polticas sobre este tema o si la
poltica le da cierta libertad de manejar la situa-
cin, analice la lista a continuacin, ya que los
empleos extras tienen tanto beneficios como
desventajas:
Beneficios
Imagen. Un empleado que por la noche da
clases en una escuela o brinda asesora a ne-
gocios locales puede mejorar la imagen de la
compaa en la comunidad y tambin de cono-
cer candidatos de empleo prometedores.
Aprendizaje. El empleado puede agregar a
sus habilidades otras nuevas mediante un se-
gundo empleo. Por ejemplo, un diseador de
muebles que tambin es vendedor en una mue-
blera puede conocer de primera mano las pre-
ferencias del cliente.
Compensacin. Cuando su compaa no
puede dar aumentos, permitir a los empleados
que ganen dinero adicional puede estimularlos
a seguir trabajando con usted.
Desventajas
Violacin de confidencialidad. Quienes
tienen acceso a secretos comerciales pueden
estar tentados a divulgarlos o los pueden reve-
lar inconscientemente.
Competencia. Quienes al mismo tiempo
ejercen dos empleos que utilizan las habilida-
des desarrolladas en el tiempo de trabajo con
usted, pueden convertirse en sus competido-
res. Esto perjudicara doblemente si tambin
robaran tiempo de trabajo para sus proyectos
personales.
Distraccin y cansancio. Los empleados
que trabajan largas horas en su segundo traba-
jo pueden volverse menos productivos.
Despus de evaluar estos puntos, determine
objetivamente qu es mejor para su compaa
y no que es mejor para su empleado. En oca-
ciones la decisin puede ser tan difcil como
despedir a su empleado.
Small Business Legal Smarts, Deborah L. Jacobs
RECURSOS HUMANOS
Propuestas Originales
He aqu un ejemplo de lo que se
puede lograr con un poco de creati-
vidad. El promotor de ventas Mark
Landiak una vez consigui una cuen-
ta sobresaliente, escribiendo un art-
culo sobre los resultados de una reu-
nin con un prospecto, antes de que
sucediera. El fragmento detallaba su
presentacin de ventas y explicaba
por qu el prospecto haba elegido
su compaa en lugar de la compe-
tencia. Luego copi el artculo en
una pgina del peridico y la envi
por fax a su contacto, as como a
otros tomadores de decisiones en la
organizacin prospecto. Cuando lle-
g a la reunin, todos rean entre
dientes sobre el artculo del peridi-
co, y despus de una discusin de 5
horas, obtuvo el negocio.
Sales &Marketing Report, William H. Duvall
No Sea Imprudente
En un intento fallido por ser fran-
co, algunos gerentes resaltan los retos
fsicos de los empleados cuando los
presentan a un nuevo miembro. Des-
graciadamente esto termina incomo-
dando a todos. En lugar de decir, Me
gustara que conociera a nuestra re-
cepcionista Laura; ella no puede ca-
minar, simplemente diga, Me gusta-
ra que conociera a nuestra recepcio-
nista Laura. Despus de todo, los in-
convenientes fsicos no definen a las
personas y no hay necesidad de atraer
la atencin a esos detalles. Comience
con el nombre de cada persona, y
deje a los empleados manejar la rela-
cin desde un principio.
The Managers Intelligence Report
Conflictos con Solucin
Estimule el trabajo en equipo en-
tre compaeros que chocan entre s,
siguiendo estos pasos:
1. Intercambie resmenes del con-
flicto. Pida a ambos que describan
el conflicto y digan qu necesitan
hacer para resolverlo. Djelos solos;
no les facilite las cosas. Asegrese de
que entiendan la posicin del otro.
2. Haga concesiones sencillas. Ponga
a los empleados a complacer al otro
sin que se necesite gran sacrificio.
3. Prohba los ultimtums. No permi-
ta que emitan demandas rgidas. P-
dales que se aparten del problema y
que piensen como mediadores.
Mary Parker Follet, Pauline Graham
Un Portal con Ideas en Accin www.anillomagnetico.com 7
P
R

X
I
M
A
E
D
I
C
I

N
Durante los meses pasados el mercado global
ha tenido bastantes altibajos, por lo que mu-
chos inversionistas estn buscando nuevas for-
mas para asegurar su futuro financiero. Pero el
mejor consejo es el ms antiguo: sea paciente
y disciplinado.
El patrimonio se crea con el tiempo, no de la
noche a la maana. Y mientras es necesario
que las estrategias a seguir reflejen las necesi-
dades y circunstancias personales del inversio-
nista, el plan general debe ser el mismo para
todos. He aqu las reglas bsicas para crear un
plan basado en la paciencia y la disciplina:
Tomando en cuenta sus metas a largo
plazo, defina un conjunto de directrices que le
ayuden a llegar all.
No tome decisiones con base solamente
en consideraciones fiscales. Recuerde que las
leyes fiscales cambian frecuentemente.
Compre y sostenga inversiones de alta
calidad. Evite las inversiones llamativas.
Recuerde que lo que cuenta es el tiempo
en el mercado, no la oportunidad del momento.
Los inversionistas exitosos compran acciones
cuando tienen los recursos y las conservan por
mucho tiempo.
Diversifquese. Esparza sus activos entre
varias compaas de varias industrias.
Conserve sus acciones y reinvierta los divi-
dendos.
Tome con cuidado sus decisiones, pero una
vez que haga su tarea, acte.
Revise regularmente su plan. Pensar a
largo plazo no significa dejar de actuar por
mucho tiempo. Evale continuamente los obje-
tivos y estrategias de su plan y haga ajustes
conforme se requieran.
Business Woman Magazine
Los negocios son una combina-
cin de guerra y deporte.
Andr Maurois
La publicidad es 85% confusin y
15% comisin.
Fred Allen
Un hombre tiene xito si se levan-
ta por la maana y se va a la cama en
la noche, y entre estas dos acciones,
hace lo que realmente quiere.
Bob Dylan
No se preocupe por el intelecto ni
por ser brillante. Encomindese al
trabajo, a la perseverancia y a la de-
terminacin. Y la mejor consigna pa-
ra el largo camino por recorrer es:
No rezongue. Pngase a trabajar!
Sir Frederick Treves
Expresando Desacuerdo
Muchos se ponen a la defensiva
cuando alguien los corrige, pero una
forma sutil para convencerlos de que
estn mal, es diciendo: Es una buena
sugerencia, y sera totalmente vlida
si ... Por ejemplo, si un colega le dice
que debera enviar a sus empleados a
seminarios para mejorar su estilo de
redaccin, usted podra responder:
Es una buena idea, y sera totalmen-
te vlida si no me hubieran dicho que
prefieren que se les capacite en el
rea de computacin.
Communication Briefings
Atraiga a Ms Clientes
Si su prospecto ya le compra a un
competidor, qu puede hacer para
convencerlo de que se cambie con
usted? No desprecie abiertamente a
su competidor. Se ver infantil y po-
co profesional. En cambio, haga dos
preguntas cruciales:
1. Qu hace la compaa X actual-
mente para mantenerlo contento? La
respuesta le dir los beneficios que el
cliente valora.
2. Qu podramos nosotros hacer un
poco mejor? Esto le sealar lo que
necesita hacer para conseguir el ne-
gocio.
Corporate Trends, Iven Frangi
Cul es el costo que paga su organizacin por
tener gente que no sabe escuchar?
Ms all de tener que repetir instrucciones,
la falta de esta cualidad indispensable pue-
de costarle clientes, lesionar negociaciones
potenciales y aumentar la rotacin del perso-
nal. Por tales motivos, le sugerimos estos
pasos para mejorar los hbitos de escucha
en toda su gente:
Estimule a los que no saben escuchar a
repetir el comentario que haya hecho unos
minutos antes algn colega. Haga este ejercicio
regularmente.
Brinde retroalimentacin individual a
quienes tienden a perderse en las conver-
saciones.
Explore qu estn haciendo las perso-
nas que no le estn prestando atencin. Es-
tn pensando en otra actividad o soando
despiertos?
Concntrese en el tema favorito de los
que no saben escuchar: ellos mismos. Si nota
que pierden el inters por lo que se les est
diciendo, dirija la conversacin hacia ellos. Este
tipo de comentarios le puede ayudar a recupe-
rar su atencin: Quisiera escuchar la opinin
de Jaime sobre las nuevas restricciones de cr-
dito, ya que algunos de sus clientes se vern
afectados.
Keep the Team Going, Deborah Harrington-Mackin
HUMOR
Cmo Dirigirse a Altos Directivos. Para lograr mejores resultados, un plan de ven-
tas debe ser adaptado segn las caractersticas de cada prospecto. En este artculo le pre-
sentamos cuatro estrategias tiles cuando se trata de atraer a altos directivos.
Por Qu Invertir en Incentivos. Los programas de incentivos al personal son una de
las inversiones ms redituables pero menos aprovechadas en las empresas. Entrese de
la importancia de invertir en incentivos y conozca los tres puntos necesarios para disear
un programa con resultados ptimos.
Fomente el Hbito de Escuchar
8 Reglas para Invertir con xito
PENSAMIENTOS
DE GRANDES PERSONALIDADES
SECRETOS EJECUTIVOS
1
2
8
7
6
5
4
3
Un Portal con Ideas en Accin www.anillomagnetico.com 8
Contribuya a que sus empleados
se enfoquen en el resultado final de
sus labores rutinarias, hacindoles
estas preguntas: Cmo se sentirn
cuando hayan terminado este pro-
yecto? En qu les beneficiar haber
terminado el proyecto? Quin ms
se ver favorecido?
Star Team Dynamics, Janelle Brittain
Si tiene que hacer a sus emplea-
dos comentarios positivos y negati-
vos, comience con los negativos. La
gente se queda pensando en lo que
se dijo al final, y cuando a los comen-
tarios negativos le siguen otros posi-
tivos, cualquier molestia que haya
surgido tiende a desaparecer.
Team Management Briefings
Cuando premie a sus empleados
por lograr una meta, independiente-
mente de qu tan ambiciosa haya si-
do, enseles que en ese mismo ins-
tante deben fijarse una nueva. Esto les
servir para darse cuenta de que su
xito personal y el de todo el equipo
depende de un esfuerzo continuo.
252 Ways to Communicate Better, Work Smarter
& Get Ahead
Una forma efectiva para preparar
a su equipo de trabajo para los cam-
bios venideros es creando desconten-
to por la situacin actual. Y cmo
puede crear descontento?
Mustreles las proyecciones y tenden-
cias del mercado, y hgales saber las
posibles consecuencias si la organiza-
cin no lleva a cabo esos cambios.
Collaborative Change, Mary Gelinas y Roger
James
Oficinas Corporativas:
Poder Legislativo No. 111,
C.P. 83145, Hermosillo, Sonora, Mxico
Tel: (662) 289 0880, Fax: (662) 214 6020
Email: suscriptores@empresatips.com
Si ya est recibiendo este boletn, recomindelo a
un amigo o colega. Gracias.
Misin: hacer llegar a los suscriptores tips, ideas, tc-
nicas, conceptos e informacin valiosa, prctica y de
aplicacin inmediata para generar ms clientes, motivar
al personal, estimular la lealtad, obtener el reconoci-
miento y apoyo de la sociedad, propiciar y difundir el
espritu empresarial, y en general, propiciar la producti-
vidad responsable en las empresas.
os entrenadores corpora-
tivos estn usando cada
vez ms la tctica de la im-
provisacin para ayudar en
las juntas de negocios y en
la bsqueda de empleo.
Al or la palabra improvisacin, la mayora de la
gente se imagina una presentacin de comedian-
tes. Pero lo que los entrenadores tratan de decir
con improvisacin es la forma de aprender a
mantenerse relajado cuando se le presenta una
decisin rpida, cuando se equivoca al decir algo,
cuando tiene que concentrarse en cierta actividad,
o bien cuando necesita sentirse ms seguro.
Los trabajadores que pueden manejar serenamen-
te dichas situaciones se desarro-
llan mejor en los intercambios ver-
bales que son tpicos en las entre-
vistas de empleo, juntas corpora-
tivas y reuniones sociales. Por
qu? Porque la gente segura de s
misma y competente, que deja
brillar una parte de su personali-
dad y responder con claridad, es
irresistible.
Para lograr un mayor xito, las
tcnicas de improvisacin necesi-
tan ser continuamente afinadas.
Estos son algunos tips para comenzar:
Recuerde que improvisado no es lo mis-
mo que desprevenido. No puede soltarse di-
ciendo cosas sin saber de lo que est hablando.
Practique cmo presentar la informacin ade-
cuada en el contexto correcto.
Trate de visualizar las situaciones donde
tenga que decidir algo rpidamente. Colocarse
mentalmente all le puede ayudar a prepararse
para la realidad eventual.
Otra forma de visualizacin es mediante el
ensayo fsico. Practique presentndose a s
mismo frente a altos directivos y preprese para
responder a preguntas difciles. Estos ensayos le
harn sentirse ms a gusto en la situacin real y
mejor capacitado para responder
de modo adecuado. Puede practi-
car frente al espejo o pedir la
ayuda de un amigo.
Practique diciendo S, y ...
sta es una tcnica que apoya
las ideas del otro. Promueve un
sentido de dilogo real y una dis-
cusin positiva. El decir slo s
es menos convincente. Y contes-
tar con aj o claro suena an
menos asertivo.
St. Paul Pioneer Press
ASTUCIA
Cmo Subir su Propio Desempeo
Algn da se puede dar cuenta de que le hace
falta capacitarse en ciertas reas. Le sugerimos
que aplique la siguiente tcnica de tres pasos,
la cual le ayudar a recabar para s mismo una
retroalimentacin valiosa:
I. Situacin. Pida a un colega de confianza que
observe su desempeo en una situacin espe-
cfica donde necesite ayuda, por ejemplo, en
una reunin de negocios. Pdale tambin que
describa las circunstancias generales.
II. Conducta. Qu tipo de conducta ve la per-
sona en usted? Solicite detalles especficos
sobre su conducta.
III. Impacto. Pregunte si su comportamiento
afect la situacin y de qu manera. No lo inte-
rrumpa, y repita lo que escuch para verificar
que haya entendido.
Feedback Frenzy: Make It Worth the Pain, Barbara Reinhold
La Improvisacin: Una Tcnica til
ACTITUD
EL REFRAN DEL MES
MS IDEAS FRESCAS
"Hombre bien vestido, por su palabra
es credo"
Este refrn nos recuerda la importan-
cia del aseo personal y la prestancia
en el vestir. En el trabajo y en las rela-
ciones sociales la presentacin es
parte esencial del trato que recibimos
y la credibilidad que proyectamos. Las
personas bien vestidas normalmente
transmiten organizacin, honradez y
buenas intenciones. El buen vestir
incluye: el corte de cabello adecuado,
arreglo de manos y uas, arreglo de
bigote y barba, zapatos, accesorios en
general. Un solo detalle puede arrui-
nar su presentacin.
Ideas, Suger enci as y Apor t aci ones www.anillomagnetico.com
Encuentre Al i ados para sus Ideas
Cuando necesite apoyo para una nueva idea,
busque aliados potenciales entre sus compae-
ros de trabajo y sus superiores. Pero recuerde
que todos tienen diferentes preferencias y for-
mas de ser, por lo que no se debe dirigir a todos
del mismo modo. Las siguientes
directrices le ayudarn a adaptar
adecuadamente su discurso:
A los adictos a la informacin:
Mustreles estudios, estadsticas,
grficas y tablas bien detalladas.
A l os de perspect i va ampl i a:
No les explique cada detalle, slo
describa brevemente el impacto de
su idea en la organizacin.
A l os cooper ador es : Dado que no les
gusta involucrarse en nada polmico o que
no sea aprobado por el jefe, simplemente ex-
ponga las razones por las que su idea ser
aprobada por otros, por ejemplo, especifi-
que cmo beneficiar a cierto
departamento.
A qui enes l e t i enen f obi a a
l os ri esgos: Hable de las pre-
cauciones que tomar para evi-
tar dificultades, ya que ellos ne-
cesitan que se les asegure que,
si apoyan su idea, no habr nin-
gn problema.
Communication Briefings
C
O
N
T
E
N
I
D
O
IDEAS DEL MES
PERSUASIN
Por Favor, No Descuide sus Modales 2
Haga de la Capacitacin un xito 2
La Inteligencia Prctica o Metis: El Eslabn
Perdido del IQ y la Inteligencia Emocional 3
Ensee Mejor con Ancdotas 4
Cmo Frenar a los Parlanchines 4
No Pierda su Autenticidad 5
Tenga Cuidado con estas Seales 5
Cmo Lograr Acciones Concretas 6
Preprese para las Preguntas 6
Cmo Dirigirse a Altos Directivos 7
Cmo Lograr un Esfuerzo Extra 7
Por Qu Invertir en Incentivos? 8
Razones para Decir Gracias 8
Mxico Junio 2003 Volumen XL Nmero 146
UN VERDADERO ARSENAL DE IDEAS MENSUALES PARA EJECUTIVOS
Haga Pocas Preguntas a la Vez
MERCADOTECNIA
Elimine un poco la presin a sus
empleados brillantes: Cuando los ha-
lague por un trabajo bien hecho, no
les comente al instante que espera
ms de ellos en el futuro.
Psychology Today
Enfoque positivo con relacin a los
errores: Siempre pregunte, Qu po-
demos mejorar? en lugar de, Qu
estuvo mal?
252 Ways to Communicate Better, Work Smarter
& Get Ahead
Cuando haga una llamada telef-
nica en fro, pngase de pie. Se sor-
prender de cun centrado y perspi-
caz se sentir en esa posicin.
The Competitive Advantage
Si su trabajo no es tan retador
como de costumbre, ofrzcale a su
jefe ayudarle con algn reporte o
asistiendo a una reunin. Recuerde
que la buena disposicin siempre se
agradece.
Fuentes Diversas
Felicite a un nuevo empleado por
su buen desempeo donde lo alcan-
cen a or sus compaeros. As todos
conocern la capacitad del colabora-
dor para contribuir en las metas del
equipo y ser aceptado ms rpido
por el grupo.
Team Leader
Utilice esta sencilla tcnica en sus
juntas de trabajo para clasificar y so-
meter opciones a votacin:
1. Numere tres opciones en un ta-
blero o pizarra.
2. Pida a los presentes que anoten
sus principales opciones en peque-
as tarjetas.
3. Recoja las tarjetas, clasifique los
votos y anuncie los resultados.
Fat Free Meetings, Burt Albert
Su Sitio Web puede ser una herramienta muy
valiosa para conseguir informacin de los clien-
tes. El truco es no hacer sentir al cliente que lo
est interrogando.
Una estrategia: Cuando un cliente hace un
pedido o simplemente solicita ms informacin,
pregunte slo lo bsico: su nombre, direccin,
opciones de pago y entrega. Despus de haber
embarcado el pedido o proporcionado la infor-
macin solicitada, enve un correo de segui-
miento. Incluya una liga a cierta seccin de su
Sitio para clientes especiales, ofreciendo pro-
puestas especiales o informacin ms detallada.
Si el cliente entra a dicha seccin, pida que res-
ponda a una o dos preguntas ms, como edad,
gnero o cualquier dato demogrfico que sea
importante para usted. Mantenga en un mnimo
el nmero de preguntas cada vez, y asegrese
que su relevancia sea clara para el cliente. Esto
har que sus compradores estn ms dispues-
tos a compartir informacin con usted.
iMarketing News, Donna Tracy
www.anillomagnetico.com
DESCUENTOS ESPECIALES PARA SUSCRIPTORES MLTIPLES 2
INTERNET
Por Favor, No Descuide sus Modales
Desgraciadamente, algunas personas se olvi-
dan de empacar sus buenos modales cuando
asisten a una convencin. Piensan equivocada-
mente que cuanto ms grande es el evento,
menos importante es su comportamiento. Estas
son algunas reglas de etiqueta en los negocios
que s importan:
Ser puntual. Llegar tarde interrumpe al ora-
dor y adems es descorts. En cambio, si llega
temprano para recoger su gafete y el material
del evento, siempre tendr oportunidad de co-
nocer a los dems participantes.
Cooperar. Respete los lugares, a menos
que pueda cambiarlos diplomticamente, y va-
ya a las comidas o a las juntas slo cuando sea
invitado.
Prestar atencin. Haga sus llamadas an-
tes de la reunin, apague su celular y beeper,
y no hable si no tiene necesidad.
Sea realista. Ciertamente tiene derecho a
un buen servicio y a una comida preparada
sanamente cuando asiste a un banquete. Sin
embargo, sea realista; no puede pedir que el
servicio sea excelente en un evento de gran
magnitud. No vale la pena quejarse por peque-
os detalles.
No exagere la informalidad. Los eventos
informales como las recepciones al aire libre
son relajados, pero recuerde que est haciendo
negocios. Aunque se trate de una reunin infor-
mal, tenga siempre presente la cortesa en
cuanto a su atuendo, forma de comer, beber y
fumar.
Business Etiquette for Dummies, Sue Fox y Perrin Cunningham
ACTITUD
Haga de la Capacitacin un xito
La capacitacin es una inversin de tiempo y
dinero. Como en toda inversin, querr obtener
el mejor rendimiento. Algunos consejos son:
Exmenes. Mida el desempeo individual y
grupal.
Planes de accin. Trabaje con cada vende-
dor en el desarrollo de un plan de accin por
escrito que describa cmo emplear las habili-
dades aprendidas en la sesin.
Recordatorios. Redacte una serie de pun-
tos a recordar. Cada dos semanas, enve un
punto a cada participante para reforzar uno de
los mensajes de la capacitacin. No use el co-
rreo electrnico; la gente tiende a leerlos y
borrarlos rpidamente. Enve su recordatorio de
manera impresa o por correo de voz.
Seguimiento. Consiga un instructor que d
seguimiento a cada vendedor. Debern discutir
preguntas, tcnicas, resultados, etctera.
Recompensas. Lleve un registro de cmo
estn desarrollando sus destrezas y premie a
los vendedores de acuerdo a su nivel de logro.
Algunas pautas pueden ser su grado de com-
promiso en proyectos importantes, capacita-
cin adicional o avances.
Geoff Nichols
An si no logran concluir la venta, ensee a sus
vendedores a tratar de concluir algo parcial pa-
ra mantener vivo el proceso de la venta. Por
qu? Concretar algo refuerza el compromiso y
au-menta el inters del prospecto por comprar.
Entrene a sus vendedores a reconocer y dar la
bienvenida a cierres intermedios donde el
prospecto se comprometa a:
Verse otra vez.
Revisar la informacin del producto.
Aceptar una oferta o propuesta.
Participar en una demostracin.
Usar el producto o servicio de prueba.
Hablar con otros que usan el producto o
servicio.
Concertar una cita con la persona que
toma la decisin.
Developing and Leading The Sales Organization, Thad Green
VENTAS
Los correos electrnicos. Cuando
redacte un correo procure expresar
lo ms importante en el inicio del
mismo. Recuerde que el primer reto
es hacer que el receptor lo lea y estu-
dios demuestran que la decisin se
basa en la lectura rpida de la prime-
ra frase.
Referencias. Una sugerencia for-
midable es agregar a su Sitio un bo-
tn que simplemente diga referen-
cias. Al presionarlo nos debe llevar a
una pgina donde se proporcionen
los datos de una serie de personas o
compaas con las cuales ya se ha tra-
bajado. Aadir un breve comentario
u opinin sobre tal relacin y dejar
libertad para que el prospecto se
comunique con tales clientes.
Idiomas. Si usted est pensando
hacer negocios con varios pases don-
de se hablen distintos idiomas, en-
tonces debe tener su sitio con dichas
opciones para establecer comunica-
cin. Otra idea es poner un reloj que
indique qu hora es en su pas.
Indice. Un ndice de los productos
que usted vende siempre es una bue-
na idea porque permite que los visi-
tantes decidan ir de manera directa a
una pgina o producto especfico.
Informacin tcnica. Si su sitio
contiene informacin tcnica ten-
ga cuidado de especificar la ltima
fecha en que tales datos fueron
actualizados y as le evitar posibles
problemas a sus visitantes.
No Se Resigne; Concluya Algo
Presidente Editor: Rubn Reynaga
Co- Directora Administrativa: Citlali Sierra
Staff Editorial
Diseo Editorial: Diana Egurrola
Informacin Internacional: Valeria Moreno
Relaciones Pblicas: Brenda Livano
Asesor: Lic. Federico Savin
EMPRESA TIPS es publicada 12 veces al ao por Boletines
Empresariales, S.A. de C.V. Oficinas Corporativas: Poder Legis-
lativo nmero 111, Hermosillo, Sonora. Mxico. C.P. 83145 Tel.:
(662) 289 0880 Fax: (662) 214 6020. Certificado de licitud de
contenido No. 5260. Licitud de ttulo No. 6585. Ttulo de reserva
exclusiva de Derechos de Autor de la SEP 886/93. Distribuido
por nosotros mismos. Precio por suscripcin anual: $1,800.00,
dos aos: $3,436.00. En el extranjero, pague un ao: USD
$235.00, dos aos: USD $450.00.
SECRETOS EJECUTIVOS
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Ideas, Sugerencias y Aportaciones www.anillomagnetico.com 3
IDEA BRILLANTE
S
i est buscando una idea creativa
para premiar a su equipo por su
arduo trabajo, instituya un puesto
de Vicepresidente de Diversin o
Secretario de la Alegra. Asigne a su
nuevo integrante de equipo la res-
ponsabilidad de dirigir un comit que
proponga eventos sociales y supervise
premios y reconocimientos. Cubra el
puesto de acuerdo a la mayora de
votos del equipo.
Cun Rpido se Debe Contestar?
He escuchado a gente decir que contestar el
telfono al primer timbrazo da la impresin de
que no est ocupado o que est desesperado
por hacer negocios.
Eso me parece ridculo. La mayora de la gente
admira y agradece a la persona que responde
el telfono de inmediato. Esta actitud da la
impresin de una persona bien organizada y
eficiente.
Sobre este tema, un empresario exitoso me
coment: Para m, cada timbrazo no contesta-
do es un punto menos en mi grado de estima
por la persona a la que estoy llamando.
Responder rpidamente el telfono con un
saludo corto pero amigable (Hola, habla
Martina Toledo) proyecta una buena impresin
y es un buen inicio de conversacin.
Executive Advantage, Letitia Baldrige's
SERVICIO AL CLIENTE
Reaccione Rpido
Cuando alguien lo interrumpa
para un asunto de poca importancia
mientras usted se trata de concentrar
en cierto trabajo, puede responder:
Me gustara ayudarle, pero tengo
que terminar un proyecto para el da
de hoy. Si le sirven diez minutos de
mi tiempo, venga a las 3:30 pm.
Team Management Briefings
Evite las Excusas
Es importante que las descripcio-
nes de puestos estn plasmadas por
escrito, pero si especifica demasiados
detalles le puede traer un efecto con-
traproducente. Si las descripciones
son muy largas y categricas, los
empleados pueden caer en la excusa
de, Ese no es mi trabajo. No escriba
cada obligacin concebible en las des-
cripciones de puesto; mejor incluya
una frase abierta como, y otras res-
ponsabilidades que se requieran.
Just Doing Their Jobs, Chris Penttila
Potencial de Liderazgo
Estn preparados sus empleados
para ejercer puestos de liderazgo
dentro de su organizacin? Use estas
preguntas para medir su verdadero
inters y capacidad:
1. Cul es su visin empresarial para
el departamento y la compaa?
2. Puede describir la filosofa de la
empresa y el papel que usted desem-
pea en ella?
3. Qu considera como algo nico y
valioso que ofrece la organizacin a
sus clientes?
4. Hasta ahora, en qu considera
que se basa su xito?
5. Qu est haciendo para contri-
buir a que la compaa y el mundo
sean mejores?
Hans Hinterhuber y Wolfgang Popp
TEMA DEL MES
Cuando le a Daniel Goleman sobre
el fascinante tema de la inteligencia
emocional cre que por fin haba
descubierto ese elemento que ha-
ca falta en el rompecabezas y que
prometa explicar el porqu de un
sinfn de acontecimientos extraos
que experimentamos los seres hu-
manos y que nos dejan con gran-
des interrogantes a la hora de co-
brar las recompensas de la vida.
Ciertamente me pareci sumamen-
te interesante y me persuadi que
haba, en efecto, cosas por descubrir ms all del
anacrnico y ya aislante concepto del coeficiente
intelectual que nos endilgaron los expertos de las
categoras neuronales del siglo pasado.
Lo devor con rapidez, y, sin embargo, cuando
termin no poda creer que estaba sin duda in-
completo aunque se acercaba en algn sentido
a mi mundo de cuestionamientos.
Y as pasaron los aos hasta que descubr en el
sitio ms extrao la otra parte del rompecabe-
zas. Lea uno de los amenos libros de Ikram
Antaki, El Manual del Ciudadano Contempor-
neo, un libro totalmente ajeno al tema de la inte-
ligencia como eje y motor de la circunstancia de
cada individuo. Y de pronto: Eureka! En la pgi-
na 27 voy deleitndome con cierta dosis de em-
beleso al leer sobre el origen de lo que los grie-
gos llamaron la inteligencia prcti-
ca o Metis. Y en resumen habla de
ese tipo de agudeza que desarrolla
el navegante, el zorro, el pulpo, el
poltico, y el pragmtico que en-
frenta obstculos que hay que do-
minar, para ganar en los diferentes
campos de la accin.
Y sigue explicando su naturaleza y
la asocia con una ptica previsora,
camalenica que surge oportuna-
mente y de manera fugaz. No tiene
una base lgica. Simplemente sur-
ge. Se presenta cuando debe ser. Es amorfa
porque nunca se manifiesta de la misma mane-
ra y sin embargo se nutre de la experiencia y de
un intenso sentido de sobrevivencia y la con-
ciencia de la malicia de Ulises.
La Metis es curva, su manifestacin ms precisa
es la astucia porque es ms poderosa que la fuer-
za. Alguien con suficiente Metis es capaz de saltar
en el momento menos pensado y l mismo no sa-
be porqu, pero su inteligencia prctica lo abruma;
es suficiente. El pragmtico es vigilante y quiz
est cerca de poseer Metis, y si adems posee un
alto IQ y una inteligencia emocional aguda, enton-
ces tenemos el perfil del individuo que finalmente
ha logrado desarrollar sus hemisferios cerebrales
de manera casi idnea para sobrellevar su exis-
tencia con las mejores herramientas.
La Inteligencia Prctica o Metis: El Eslabn
Perdido del IQ y la Inteligencia Emocional
Los noventas fueron declarados como la dcada del cerebro por el
entonces presidente de Estados Unidos George Bush (padre)
La inteligencia
prctica o Metis
el eslabn perdido
Un Portal con Ideas en Accin www.anillomagnetico.com 4
Le tiene horror a hacer una llamada breve a
alguien que habla demasiado? Cuando est
apurado, tome el control de la conversacin.
Estos son algunos lineamientos:
I. Antes de llamar, enve por fax un resumen
de lo que tratar la llamada. Indique los puntos
que quiere cubrir para que ambos se manten-
gan dentro del tema.
II. Explique por qu est llamando. Resma-
lo en una oracin. Ejemplos: Quisiera que nos
pongamos de acuerdo en cmo dirigirnos al
cliente. Hay que concluir nuestro programa
con la reunin del prximo lunes. Si la perso-
na se sale del tema, repita su objetivo y retome
la conversacin donde se qued.
III. Despierte la curiosidad de los colegas par-
lanchines diciendo, Tengo una duda que slo
usted me puede responder. Esto capturar
toda la atencin de la persona.
IV. Emita una advertencia a los dos minu-
tos. Si ya quiere terminar la llamada, diga,
Tengo dos minutos antes de irme. Hay que
concluir la conversacin.
The Organized Executive
En un lugar de trabajo donde hay una gran
diversidad de gente puede ser difcil establecer
polticas que sean igual de benficas para to-
dos. Por ejemplo, la cobertura de gastos mdi-
cos familiares puede ser una excelente presta-
cin para empleados casados, pero no tan
apreciada por los solteros.
Cmo puede hacer que las prestaciones sean
lo ms completas posible y abarquen a la ma-
yora? He aqu dos sugerencias:
Permita cierto tiempo libre. Ofrezca un
espacio de tiempo para que cada empleado lo
utilice como desee. De esta manera todos
pueden hacer uso de su tiempo libre, ya sea
para atender necesidades familiares o sim-
plemente para descansar de un da agitado
de trabajo.
Beneficios del ciclo de vida. En este tipo
de programas los empleados eligen qu quie-
ren en diferentes etapas de sus vidas. Estos
beneficios permiten tanto al empleado como a
la organizacin llevar un control de costos y
satisfacer las necesidades individuales.
Employment Review
MOTIVACIN
Ensee Mejor con Ancdotas
La prxima vez que est tentado a decir a sus
empleados qu hacer, comparta una experien-
cia real. Platicar ancdotas ayuda a que se
sientan identificados y les da oportunidad de
descubrir qu es mejor para ellos. Estas son
algunas tcnicas para contar ancdotas:
Presente un problema. Los empleados
disfrutarn su relato si presenta una situacin
difcil con la que se puedan identificar. Algunos
ejemplos pueden ser sobre un cliente molesto
que pierde el control o sobre alguna ocasin en
que se le va la voz al comenzar una exposicin
importante.
Describa las aventuras por las que pas y
diga si tuvo xito o no. Ejemplo: Pusieron en
mis manos una cuenta importante. Hable de
tal forma a los empleados que estn ansiosos
por saber el final de la historia.
Incluya un cambio inesperado o muestre
cmo lo descarrilaron algunas consecuencias
no planeadas. Ejemplo: Mi proyecto funcion
tan bien que termin sin trabajo.
Invite a la retroalimentacin cuando ter-
mine la historia. Ejemplos: Qu piensa de
ello? Cmo piensa que se relaciona con su
situacin actual?
Pdales que relacionen su ancdota a sus
situaciones, y orintelos para extraer las con-
clusiones correctas.
The Next Common Sense, Michael Lissack y Johan Roos
CREATIVIDAD
Otro Fracaso? Festeje!
He aqu una estupenda forma de
superar el miedo al fracaso: Haga
una fiesta! El instructor ejecutivo Je-
ffrey Patnaude sugiere que invite a su
grupo a reunirse fuera de la oficina
los viernes, con el fin de narrar los
errores de la semana. Usted puede
establecer la pauta siendo el prime-
ro en hablar, pues de lo contrario
nadie querr aceptar sus errores. Se-
guramente habr muchas risas y to-
dos se sentirn ms seguros al or
que los dems tambin son huma-
nos. De aqu surgirn ideas para ha-
cer mejor las cosas y evitar errores
similares.
Fortune
Contra los Chismes
Los chismes pueden causar dolor
y problemas, pero no paralizar la
productividad. Es casi imposible for-
mular una poltica contra los chis-
mes, pero esto no significa que tenga
que aceptar los rumores como algo
normal en el lugar de trabajo. Si des-
cubre que una persona en particular
est difundiendo chismes con mali-
cia, la estrategia ms efectiva es
enfrentarlo cuanto antes. Si la perso-
na lo admite, explique el dao que
puede causar y pdale que deje de
hacerlo. Incluso si el empleado niega
haber divulgado algn rumor, el
hecho de que haya hablado perso-
nalmente con l le confirmar lo que
es y no es aceptable en el trabajo.
Workforce Online, Samuel Greengard
Visin en Conjunto
Al establecer objetivos de largo
plazo para su personal, renanse y
generen ideas sobre estos temas:
Errores que definitivamente no
queremos repetir.
Tendencias que afectan a nuestra
organizacin o industria.
Qu queremos desarrollar o espe-
ramos al establecer nuevas metas.
En qu queremos que cambie
nuestro departamento en el futuro.
Qu tecnologa debemos domi-
nar para permanecer en el mercado.
Nuestros mayores orgullos y
nuestras peores vergenzas.
Conversar sobre estas categoras ayu-
dar a los empleados a mantener
clara la visin de la empresa.
Preferred Futuring, Lawrence Lippitt
Mxico Junio 2003 Volumen XL Nmero 146
Cmo Frenar a los Parlanchines
Disee Gratificaciones Equitativas
ESTRATEGIAS
Ideas, Sugerencias y Aportaciones www.anillomagnetico.com 5
Se dice que la imitacin es la expresin mxima
de la adulacin. Por lo que, con el fin de llegar a
ser un lder ms efectivo, platica con varios
gerentes o directores superestrellas de distintas
compaas y trata de imitar el estilo de los ms
destacados. Pero mientras estos pasos pueden
ayudarlo a mejorar su propio estilo de liderazgo,
tiene que recordar la importancia de ser usted
mismo. Tratar de ser alguien ms es agotador, y
tambin frustra sus esfuerzos por ser un mejor
lder. Cmo desarrollar su verdadera personali-
dad en el trabajo? Intente lo siguiente:
Conzcase a s mismo. Defina qu es im-
portante para usted: sus creencias y valores.
Luego haga un boceto de su propio cdigo de
honor que subraye las cosas que, de ser nece-
sario, har, y las que bajo cualesquier circuns-
tancias no har.
Recuerde que la autenticidad lleva un
riesgo. El riesgo? Se vuelve menos parecido a
los dems y, quizs, menos agradable a ciertas
personas a su alrededor. Eso no necesariamen-
te es algo malo, pero necesita prepararse para
esta posibilidad.
Mantenga el ojo en s mismo. Sin llegar a
centrarse demasiado en s mismo, tome tiempo
para reflexionar sobre su comportamiento y pa-
labras en algunas situaciones. Reflejaron sus
palabras y acciones su verdadero yo? Si no,
anote lo que planea decir o hacer la prxima vez.
No ceda. Si cierta gente comienza a resistir-
se al surgimiento de su propio ser, no se rinda
ante la tentacin de transigir.
Black Enterprise
LIDERAZGO
Los buenos vendedores son difciles de reem-
plazar, por lo que tenga cuidado con estas se-
ales que pueden indicar que un vendedor est
buscando empleo en otra parte:
Aumento de llamadas personales. Habla
mucho ms con personas que no son clientes?
Ms das libres. Si se reporta enfermo o
pide das libres puede ser seal de que est
concertando entrevistas en otro lugar.
Mayor privaca. Cierra su puerta, habla en
voz baja o toma ms descansos que antes?
Cambios de personalidad. Los empleados
que estn por salirse se vuelven de repente
tranquilos y reservados, cuando antes eran pla-
ticadores y entusiastas.
Ahora bien, qu puede hacer ante una situa-
cin similar? Acte antes de que se inquiete su
fuerza de ventas. Descubra qu le entusiasma a
la gente de su trabajo. Si buscan cosas que no
puede ofrecer, con estas seales, al menos, se
podr preparar para la transicin.
Business Tips
RECURSOS HUMANOS
Use esta tcnica cuando tenga que alertar a
alguien sobre un problema de desempeo:
Identifique al menos cinco rasgos que
usted admire en la persona. Esto evita que se
enfoque solamente en los aspectos negativos y
le permite ver con mayor apertura la contribu-
cin de dicho individuo.
Inicie la conversacin explicando lo que
quiere lograr. Ejemplos: Mi intencin es que
realice no slo un buen trabajo, sino un trabajo
extraordinario. Quisiera discutir formas de
aumentar su productividad.
Consiga que el empleado concuerde con
sus expectativas. Diga, Mi apreciacin de su
papel es que se encarga de ... y pregunte,
Tambin lo percibe usted as? Permita a los
empleados que discutan lo que esperan de
ellos mismos y cmo miden su desarrollo.
Compare opiniones sobre el rendimiento.
Antes de dar su opinin, pregunte al empleado
cmo se siente en cierta rea.
The 4- 1- 1 on Constructive Criticism
TCTICAS
Tips de Ventas
Durante una presentacin de ven-
tas a una gran audiencia, recuerde
que usted es vendedor, no conferen-
cista. Su momento de mayor impacto
es despus de haber terminado la
presentacin y solicitado la venta.
Con una larga sesin de preguntas y
respuestas el control pasar a manos
de los miembros de la audiencia, y
disipar la energa que ha invertido
para desarrollarse. En lugar de solici-
tar sus preguntas, diga que estar en
los alrededores para platicar sobre su
producto o servicio. Esto lo manten-
dr a cargo del proceso, y le ayudar
a identificar a las personas que en
realidad estn interesadas.
Michael P. Hart
Sin Jerarquas
Mantener abiertas las lneas de
comunicacin entre gerentes y em-
pleados es importante tanto en tiem-
pos difciles como en tiempos bue-
nos. Allan McLaughlin, vicepresiden-
te senior y director de tecnologa de
LexisNexis, obtiene informacin y re-
troalimentacin de su fuerza laboral
haciendo reuniones donde se omi-
ten los niveles. Cada dos semanas
escoge al azar entre 10 y 15 emplea-
dos (de los 830 de la compaa) pa-
ra platicar con ellos informalmente.
No hay nada prohibido. Una razn
por la que a los empleados les gustan
estas reuniones, dice McLaughlin, es
el hecho de que despus, solamente
los asuntos que merecen atencin
especial le corresponden a l.
Infoworld, Debbie DeVoe y Loretta Prencipe
Incite a la Participacin
Usted no quiere gente que no
participe durante sus juntas de traba-
jo, verdad? Una forma de involucrar
a todos es designar un individuo por
reunin para efectuar una pequea
presentacin de un tema de su elec-
cin: estrategias de cierre, adminis-
tracin del tiempo o una historia
reciente de xito. Alterne a los ora-
dores cada reunin, y ya que todos
hayan pasado, vuelva a empezar con
cada uno. La gente escuchar con
ms atencin y ser ms participativa
cuando un compaero est dirigien-
do la reunin.
Parking Lot Experiences Parallel Life in Sales,
Emily Huling
No Pierda su Autenticidad
Tenga Cuidado con estas Seales
Transmita con Clase las Crticas
Mxico Junio 2003 Volumen XL Nmero 146
DESCUENTOS ESPECIALES PARA SUSCRIPTORES MLTIPLES 6
Cmo Lograr Acciones Concretas
Las juntas de negocios tienen mala fama, pero
no tienen por qu ser un recurso tedioso que
slo haga perder tiempo. Con una planeacin
adecuada puede llevar a cabo juntas producti-
vas y hasta emocionantes.
Estos son algunos puntos que hacen que una
junta de trabajo cumpla su cometido:
Asigne actividades especficas. En cada
reunin enfquese en dos o tres acciones espe-
cficas que quiera que desarrolle su fuerza de
ventas. Inmediatamente despus de la junta,
los vendedores debern realizar por lo menos
una de las acciones que les asigne, por ejem-
plo, llamar a un prospecto. No se complique al
elegir las acciones, slo asegrese de que se
puedan medir.
Haga su propia tarea de ventas. Recuer-
de que una persuasin efectiva atrae a las
emociones, no slo a la lgica. Describa los
beneficios de cumplir sus tareas y explique la
forma en que el xito mejorar la vida profesio-
nal de los vendedores, y tambin cmo les ayu-
dar a sentirse personas ms completas.
Deje un asunto importante para el final.
Muchos pierden el inters por las reuniones
cuando se acerca el final. Estructure su junta de
tal forma que al final tenga un mensaje atracti-
vo para dar a los participantes. Puede anunciar
un premio inesperado, informar sobre un nuevo
programa o bien sobre novedades importantes
de la organizacin. De esta manera es ms fcil
que el personal recuerde los ltimos temas de
la junta.
Pase a la siguiente etapa. Asegrese de
medir los resultados. En su prxima junta, pre-
gunte a la gente si logr sus objetivos. Al hacer
esta evaluacin, sea igual de especfico como
lo fue al asignar las actividades. Ejemplo: A
usted se le asignaron cinco citas la semana
pasada; a qu prospecto llam al salir de la
junta?
Five Keys to More Productive Sales Meetings, Kevin Davis
JUNTAS
Preprese para las Preguntas
Si est buscando que lo promuevan de puesto,
debera adelantarse a pensar en la entrevista.
El que ya lo conozcan en la compaa no signi-
fica que no se deba preparar para responder
preguntas como lo hara si estuviera solicitan-
do empleo en otra empresa. La preparacin le
ayudar a responder rpidamente y plantear
inteligentemente sus ideas, objetivos y habili-
dades de trabajo.
Le presentamos a continuacin varias pregun-
tas que le pueden hacer en una entrevista, y
sugerimos algunas ideas de respuestas.
Si pudiera volver a comenzar, qu hara
de distinta manera?
No sea negativo al contestar. Trate de reforzar
una imagen positiva de usted, platicando sobre
una decisin que tom en los inicios de su vida
profesional, y luego mencione un error de poca
importancia que haya cometido. No resalte nin-
guna deficiencia en sus antecedentes educati-
vos. En cambio, diga que si pudiera dar marcha
atrs, comenzara ms pronto sus estudios uni-
versitarios o cambiara su especializacin.
Cmo se calificara a s mismo como
profesionista o como empleado?
En una entrevista de trabajo hay que jactarse
de s mismo. No se sienta mal de hacerlo. Si
usted no cree en s mismo, cmo espera que
su empleador lo haga?
La nica pregunta de autoevaluacin que
puede requerir cierta humildad es sobre su
evaluacin como esposo o como miembro de
familia. El hecho de reconocer que su compro-
miso con el trabajo en ocasiones hace que des-
cuide su vida familiar, no lo har perder puntos
con su jefe.
Hable sobre su mayor fuerza y su mayor
debilidad.
Cuando hable de sus fuerzas, refirase a uno
de sus logros mencionados en su currculum.
Trate de hablar de uno de sus logros ms
recientes. Cuando hable de una debilidad,
tenga cuidado de no arruinar sus oportunida-
des. Comparta una debilidad que su empleador
pueda considerar como un plus como por
ejemplo ser demasiado crtico con su propio
trabajo, o muy exagerado con los detalles.
USAToday.com
ASTUCIA
No Hable de Ms
Le ha tocado estar con alguien
que no para de hablar? Casi todos
consideramos a esas personas ensi-
mismadas y despistadas, y esa no es la
imagen que queremos proyectar. Ha-
blar hasta el cansancio quita las ga-
nas de conversar de la otra persona.
La buena noticia es que es fcil de
evitar. Utilice esta estrategia: Hable
por no ms de un minuto. Si el oyen-
te quiere escuchar ms, l mismo pre-
guntar. Intntelo!
Gab Isn't Always a Gift, Marty Nemko
Pilas de Archivos
Un escritorio cubierto de pape-
les y archivos no siempre es seal de
desorden. Si necesita tener los archi-
vos de un proyecto a la mano, apile las
carpetas, pero haga una lista donde
lleve el control de todas. Por otra
parte, use un archivero vertical o con
llantas para que sus papeles princi-
pales sean ms fciles de localizar.
Jeffrey Mayer
Convivencia Sana
Es natural que quiera convivir con
sus empleados. Sin embargo, mur-
dase la lengua antes de quejarse de
sus jefes y colegas. Cuando un lder se
queja, todos se sienten con la libertad
de hacer lo mismo, y esto slo pro-
mueve la negatividad. Busque formas
positivas de tomar un descanso con
sus empleados. Por ejemplo, aprenda
ms sobre sus vidas fuera del trabajo y
tambin comparta sus intereses.
Maximum Achievement, Brian Tracy
Diversidad de Talentos
Identificar a los expertos en
diferentes reas dentro de su orga-
nizacin puede ser difcil cuando es-
t formando equipos para proyec-
tos especiales o solamente tratando
de compartir conocimientos. La com-
paa Texaco solucion el proble-
ma, permitiendo a los empleados
construir un perfil personal y anun-
ciarlo en su Intranet. Los perfiles
no se limitan a asuntos de trabajo;
tambin pueden incluir una foto-
grafa e informacin de sus pasa-
tiempos. Otras personas de la com-
paa pueden usar las listas para lo-
calizar gente con ciertas destrezas o
talentos.
InformationWeek, Antone Gonsalves
Un Portal con Ideas en Accin www.anillomagnetico.com 7
P
R

X
I
M
A
E
D
I
C
I

N
En una visita de ventas es mucho ms impor-
tante escuchar que hablar, no es cierto? No es
as cuando se encuentra con un ejecutivo de
alto nivel. Las siguientes estrategias le ayuda-
rn a adaptar su plan de ventas con el fin de
atraer a altos directivos:
Sea el experto. Quienes son jefes de rea
(finanzas, administracin u operaciones) no tie-
nen tiempo para platicar sobre sus empresas,
as que no los moleste hacindoles preguntas.
Mejor dgales algo que no conozcan sobre su
propia compaa, desde el punto de vista de un
experto externo. Ejemplo: Dgales qu piensa de
su compaa con relacin a otras organizacio-
nes o industrias, o comparta su opinin sobre
sus mejores prcticas, planes operativos y
mejoras ms recientes.
Ofrezca ideas innovadoras. A estos pros-
pectos les pagan por crear estrategias de largo
plazo. Los cambios en la tecnologa, la globali-
zacin, la competencia y la exencin de regla-
mentaciones hacen ms difcil su trabajo, y por
ello estn buscando respuestas.
Marque la diferencia. No se conforme
meramente con mostrar que puede ayudar a
su prospecto a mejorar una situacin o proble-
ma. Tiene que demostrar porqu usted es me-
jor que los dems. Qu puede ofrecer a sus
clientes que ningn otro competidor puede?
Qu puede hacer ms rpido, mejor, ms fcil
o a menor costo?
Busque una razn para volverse a reunir.
Ofrezca dar seguimiento a un tema que le haya
interesado, investigar una pregunta, o verse en
una feria comercial o conferencia. Ofrezca
prestarle algn artculo o prometa entregarle
una propuesta.
Recuerde: Lo peor que puede hacer es desper-
diciar el tiempo de un ejecutivo de alto nivel. As
que si no tiene una razn convincente para
regresar, no lo haga.
Hope is Not a Strategy, Rick Page
Todos los errores que he cometido
fueron cuando quera decir No y dije
S.
Moss Hart
Escuchar es un gran acto de amor,
pues vuelve ms completa a la otra
persona.
Abraham Schmitt
Quienes reciben un buen favor
nunca deben olvidarlo; aquellos que
hacen uno nunca deben recordarlo.
Pierre Charron
Ya sabemos lo que le pasa a la gente
que se queda a mitad del camino. Son
atropellados.
Aneurin Bevan
Rodese de gente positiva que le
ayude a volar, no de quienes le dan
razones para quedarse abajo.
D.J. Eagle Bear Vanas
Un hombre sabio puede ver ms
desde el fondo de un pozo, que lo que
un tonto puede ver de la cumbre de
una montaa.
Annimo
Foco en el Valor
Cuando los clientes se oponen al
precio (o a algn otro factor), fre-
cuentemente disimulan su evasiva
con algn tipo de halago: En reali-
dad nos gusta el sistema, pero el
costo va ms all de nuestro presu-
puesto. Muchos vendedores se van
sobre la objecin, pero para lograr
mejores resultados hay que mante-
ner la conversacin enfocada en el
valor, comenzando a hablar sobre el
halago: Entiendo que el presupues-
to es importante. Antes de entrar a
ello, me ayudara si pudiramos dis-
cutir qu es lo que le gusta especfi-
camente sobre el sistema y cmo le
podramos ayudar. Concentrarse en
lo positivo minimizar las objeciones
en la mente del prospecto y har ms
fcil vencer su resistencia.
Qui ck Ti ps t o He l p I mprove Your Sal e s
Techniques, Art Sobczak
En ocasiones tiene que pedir a sus empleados
que trabajen largas horas bajo circunstancias
difciles. Cuando pida un esfuerzo adicional,
siga estos lineamientos:
Explique cmo est la situacin y cules
son sus implicaciones. Por ejemplo: Estamos
retrasados en el procesamiento de rdenes. Si
para fin de mes no aumentamos un 25% la
produccin, no podremos cumplir nuestra cuo-
ta de embarques.
Describa qu esfuerzo espera. Por ejem-
plo: Tendremos que trabajar siete u ocho horas
extras a la semana para cumplir esta cuota.
Calcule cunto tiempo necesitar que
la gente haga un esfuerzo excepcional.
Por ejemplo: Si podemos mantener este rit-
mo por dos semanas estaremos fuera de
peligro.
Advierta lo que implica fallar. Ejemplo:
Todos sabemos que si no alcanzamos nues-
tras metas, nuestros bonos estn en riesgo.
Muestre su confianza y exprese gratitud
a sus subordinados. Por ejemplo: S que po-
demos hacerlo, as que de antemano quiero
agradecer a todos sus esfuerzos.
Leading Your Team, Andrew Leigh y Michael Maynard
HACIA ADELANTE
Cinco Asesinos de Ventas. Para que un vendedor logre sus objetivos es indispensa-
ble que aprenda a evitar ciertas actitudes y suposiciones comunes que pueden hacer que
todos sus esfuerzos de venta se vengan abajo. Conozca cules son estas actitudes y
aprenda a combatirlas.
Boletines Electrnicos a la Medida. Un boletn electrnico puede ser un excelente
complemento a su estrategia de marketing. En este artculo le brindamos algunas pautas
para la planeacin de su boletn as como varios tips para sacar el mximo provecho de
esta valiosa herramienta.
Cmo Lograr un Esfuerzo Extra
Cmo Dirigirse a Altos Directivos
PENSAMIENTOS
DE GRANDES PERSONALIDADES
VENTAS
Un Portal con Ideas en Accin www.anillomagnetico.com 8
Organice el material de las confe-
rencias como folletos, notas e impre-
siones de pginas Web en una carpe-
ta colorida para compartirlo con sus
compaeros de trabajo.
Nancy Grenier
Calme a la gente molesta dicien-
do con el mismo volumen de voz que
haya utilizado, Veo que est moles-
to. Luego vaya bajando gradualmen-
te la voz hasta llegar a un nivel nor-
mal. Seguirn su ejemplo.
Psych 101 for Tough Times
Conoce a algn vendedor que
haya cumplido exactamente con el
100% de la meta al final de mes? Nun-
ca sucede esto. Muchos terminan con
un 98% de la meta. Otros superan li-
geramente la meta con un 102%.
Sugerencia: Diga a sus vendedores que
aumenten su meta de ventas aunque
sea en un 2% o 1.5% ms. Teniendo
una meta ms alta mejorarn su ren-
dimiento.
How To Double Your Sales Without Quadrupling
Your Effort
Deje de medir la semana de tra-
bajo en horas y concntrese en los
logros. Cuando los clientes tienen
tantas opciones, necesita decidir lo
que puede y debe lograr, y cumplir
sus compromisos. Motorola define la
semana de trabajo como el tiempo
que toma embarcar el producto per-
fecto al cliente que lo pidi. En
resumen, pida a sus empleados que
hagan lo que se necesite para hacer
el trabajo correcto y a tiempo.
Fast Forward, Michael LeBoeuf
Oficinas Corporativas:
Poder Legislativo No. 111,
C.P. 83145, Hermosillo, Sonora, Mxico
Tel: (662) 289 0880, Fax: (662) 214 6020
Email: suscriptores@empresatips.com
Si ya est recibiendo este boletn, recomindelo a
un amigo o colega. Gracias.
Misin: hacer llegar a los suscriptores tips, ideas, tc-
nicas, conceptos e informacin valiosa, prctica y de
aplicacin inmediata para generar ms clientes, motivar
al personal, estimular la lealtad, obtener el reconoci-
miento y apoyo de la sociedad, propiciar y difundir el
espritu empresarial, y en general, propiciar la producti-
vidad responsable en las empresas.
os programas de incenti-
vos son una de las inver-
siones menos riesgosas
que puede hacer un di-
rector de empresa. Varios
estudios han confirmado
que los incentivos tangibles aumentan el de-
sempeo en 22%.
En tiempos de crisis, uno de los primeros ren-
glones a recortar del presupuesto es el relacio-
nado con incentivos. De acuerdo a varios con-
sultores de empresas esto es un error enorme.
Los negocios exitosos tienen empleados dis-
puestos a hacer un mejor trabajo de lo espera-
do, y una de las mejores formas de maximizar
el desempeo durante una recesin es incenti-
vando a la gente.
Cuando se disea adecuadamente, un progra-
ma de incentivos es una inversin que genera
de cuatro a cinco veces mejo-
res resultados que cualquier
otra inversin del negocio. En
551 de las compaas ms
grandes del mundo se hizo un
estudio de 3 millones de traba-
jadores, el cual mostr que te-
ner un programa de incentivos
proporcion a los accionistas
un rendimiento promedio en dos aos de
109%. Las empresas que no tenan este tipo de
programa slo lograron alrededor del 52% de
rendimiento.
Si est interesado en iniciar un programa de
incentivos, considere los siguientes puntos:
Primero, debe sealar los principios b-
sicos. Ningn programa de incentivos puede
tener xito sin un sistema adecuado de com-
pensacin, un buen producto y un canal efecti-
vo de distribucin.
Los programas de incentivos slo fun-
cionan cuando pueden producir resultados
cuantificables. Establezca una forma de llevar
control del progreso.
Considere una variedad de premios. El
dinero en efectivo no siempre es un buen
motivador en especial cuando los trabajadores
ya estn recibiendo un pago adecuado. En el
largo plazo, los premios tangi-
bles como viajes y mercancas
dan mejores resultados. Ade-
ms, si se dan premios en efec-
tivo y ms adelante se elimi-
nan, la mayora de los emplea-
dos lo sentir como una reduc-
cin de su sueldo.
Hemisphere
CULTURA EMPRESARIAL
Razones para Decir Gracias
Qu tan seguido agradece a su gente por su
esfuerzo? Al decir Gracias, suena sincero?
Expanda el alcance de su agradecimiento
mediante una lista de las actitudes que quiere
de su gente: creativa, trabajadora, responsable,
acomedida, persistente, etctera.
Para cada uno de los atributos deseables, ima-
gine un enunciado de reconocimiento. Sea es-
pecfico al agradecer. Ver que hay muchas
oportunidades para reconocer a su gente y
darle las gracias.
Recuerde: Mostrar aprecio por la gente no
se trata solamente de repetir la palabra Gra-
cias una y otra vez. Use su lista para trasmitir
efectivamente su agradecimiento.
Making Horses Drink, Alex Hiam
Por Qu Invertir en Incentivos?
COMUNICACIN
EL REFRAN DEL MES
MS IDEAS FRESCAS
"A caballo y de prisa viene el mal, y a
pie y cojeando se va".
Dice el presente refrn algo muy cier-
to: cuando nos llega una crisis en
nuestro negocio o actividad profesio-
nal, llega sin sentir, la mayora de las
veces nos toma por sorpresa. Y muy
cierto es tambin, que para salir de
dicha crisis se debe tener paciencia,
ojetividad y trabajo con constancia
porque las recuperaciones en ocasio-
nes son un poco lentas.
1
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Ideas, Suger enci as y Apor t aci ones www.anillomagnetico.com
D Rienda Suelta a la Creatividad
Cmo puede hacer que su
equipo sea ms creativo? s-
tas son algunas ideas:
Enfquese en los pro-
yectos completos, no en las
tareas rutinarias. Cuando los
empleados estn conscientes
de que su trabajo contribuye a
la organizacin en general,
tienden a sentir mayor responsabilidad por los
resultados finales, por lo que se esfuerzan por
realizar diariamente pequeas mejoras.
Olvide la comodidad y adopte el cambio.
La mayora de nosotros desea que las cosas
se estabilicen y vuelvan a la normalidad.
Pero adivine qu... en el mundo actual, las co-
sas nunca se normalizan. As
que despdase de sus zonas
de comodidad.
Adopte una mentalidad
empresarial. Diga a los miem-
bros de su equipo que espera
que acten, se comporten y se
sientan como dueos de la em-
presa. Esto significa que deben
buscar constantemente nuevas ideas. Tambin
significa ayudarlos a identificar reas en la or-
ganizacin en las que tengan la libertad de de-
sarrollarse, y ayudarlos a aprovechar sus opor-
tunidades.
24/ 7 Innovation: A Blueprint for Surviving and Thriving in an
Age of Change
C
O
N
T
E
N
I
D
O
IDEAS DEL MES
ESTRATEGIAS
Cont rat e a Jugadores de Equi po 2
Invol ucre a Toda l a Fami l i a 2
Nunca se ha Pregunt ado si Ust ed est en el
Negoci o Correct o? 3
5 Pasos para Medi ar Conf l i ct os 4
Tcni ca para Di ri gi rse a Grupos 4
Cmo Prepararse para un Cambi o 5
Prot ej a su Int egri dad como Lder 5
Preprese Ant es de sus Vi si t as 6
Expl i que l as Cosas si n Rodeos 6
Bol et i nes El ect rni cos a l a Medi da 7
Un Si mpl e Secret o al Habl ar 7
Ci nco Asesi nos de Vent as 8
Aut orcese un Mej or Da! 8
Mxico Julio 2003 Volumen XL Nmero 147
UN VERDADERO ARSENAL DE IDEAS MENSUALES PARA EJECUTIVOS
Cmo Satisfacer a sus Clientes
SERVICIO AL CLIENTE
Durante las sesiones de capacita-
cin, cundo es adecuado dar un
descanso? Observe la postura de los
empleados. Cuando estn despiertos,
se sientan derechos o se inclinan un
poco hacia delante. Quienes estn can-
sados comienzan a caer un poco. Asi-
mismo, si sus preguntas tienen como
respuesta largos silencios y poco o
ningn contacto visual, lo ms seguro
es que necesitan un descanso, as que
dselos.
The Instant Trainer, C. Leslie Charles y Chris
Clarke-Epstein
Ningn gerente disfruta al san-
cionar a un empleado, pero con una
poca de planeacin, el proceso de
disciplinar puede ser una experien-
cia constructiva. Los tres principios
cruciales para una buena disciplina
comprenden:
Advertir. Por ejemplo: Si hace
aquello, ser sancionado.
Ser imparcial. Ejemplo: Todo el
que haga aquello ser sancionado.
Ser consistente. Ejemplo: Cada
vez que lo haga ser sancionado.
Managing Smart, Lynne Milgram, Alan
Spector y Matt Treger
Las encuestas de satisfaccin en
el trabajo son una importante herra-
mienta de administracin. No obs-
tante, tenga en mente que una sola
encuesta no dice mucho. Tiene que
dar el siguiente paso. La pregunta es,
qu tan pronto? Los expertos reco-
miendan una segunda encuesta alre-
dedor de un ao despus de la pri-
mera. Si es demasiado pronto, la em-
presa no tendr tiempo de planear e
implantar los cambios que pide una
encuesta. Y si es mucho tiempo des-
pus, ser difcil determinar si otros
factores externos tienen un mayor
impacto en los empleados.
Business Research Lab Web Site
Cuando un cliente tiene problemas, lo ltimo que
quiere es una respuesta desinteresada y roboti-
zada a sus quejas.
Cmo puede mantener satisfechos a sus clien-
tes? Recordando que, cuando ellos se quejan,
quieren que usted:
Les diga cmo sucedi el problema.
Les permita hablar con alguien que tenga
autoridad.
Los trate como personas, no como nme-
ros de cuenta.
Les informe cunto tiempo tomar arre-
glar la situacin.
Se ponga en contacto con ellos en cuan-
to se resuelva la dificultad.
Les informe continuamente de los avan-
ces, en caso de que no pueda resolver el pro-
blema de inmediato.
Les explique formas de evitar futuros
problemas.
Knock Your Socks Off Service Recovery, Ron Zemke y Chip
R. Bell
www.anillomagnetico.com
DESCUENTOS ESPECIALES PARA SUSCRIPTORES MLTIPLES 2
INTERNET
Contrate a Jugadores de Equipo
El xito del trabajo en equipo comienza desde
la contratacin. He aqu cuatro tcnicas para
medir el potencial de los postulantes para tra-
bajar en equipo, antes de darles empleo:
Revise sus currculos desde una perspec-
tiva de equipo. Evale sus actividades extracu-
rriculares, experiencia laboral y responsabilida-
des de sus trabajos anteriores. Inclnese hacia
candidatos que hayan participado en activida-
des deportivas, clubes y voluntariado, donde
hayan desarrollado la capacidad de interactuar
con sus compaeros.
Llame a las referencias. Contacte a los
jefes anteriores de los candidatos, patrocinado-
res de clubes, maestros y otras referencias. No
todos le hablarn francamente, pero puede leer
entre lneas sus comentarios para tomar pistas
de la facilidad de los candidatos para relacio-
narse con los dems.
Pida a los ex jefes que discutan las res-
ponsabilidades del postulante. Qu prepara-
cin recibieron los candidatos para trabajar en
equipo?
Permita a los miembros de su grupo par-
ticipar en la entrevista. Necesitar instruirlos en
las tcnicas adecuadas de entrevista, incluyen-
do problemas legales potenciales.
Vale la pena el esfuerzo. Sostener entrevistas
de grupo permite a los miembros dar una dosis
saludable de objetividad al proceso de contra-
tacin. Despus de todo, quin mejor que los
propios integrantes del equipo puede evaluar a
un miembro potencial?
The Rookie Manager, Joseph T. Straub
RECURSOS HUMANOS
Involucre a Toda la Familia
Retener a sus mejores empleados es fcil si sus
familias estn de acuerdo en que trabajen con
usted.
Una forma de conquistar a los miembros de la
familia es hacer una reunin de puertas abiertas
para los parientes y amigos de los empleados.
Hasta podra encontrar a un posible candidato
de empleo.
La compaa de diseo de pginas Web Orga-
nic, con matriz en Nueva York, prob esta idea.
Aproximadamente 125 padres pasaron medio
da descubriendo en qu trabajaban sus hijos.
Los padres primero participaron en una simula-
cin de un programa de entrevistas, en el que se
esforzaron por explicar de qu trataba el trabajo
de sus hijos. Luego descubrieron lo que en rea-
lidad hacan sus hijos, y por qu.
El da familiar puede funcionar a nivel departa-
mento u organizacin. No olvide llevar refrigerios
y dar un pequeo obsequio a los invitados -una
taza, camiseta o bolgrafo- con el logotipo de su
empresa. sta es una forma sencilla de hacerse
publicidad.
Get Weird!, John Putzier
Hablar de sus competidores con un cliente es
un asunto delicado. Quienes denigran a un rival
de negocios casi siempre se ven mal. Sin em-
bargo, algunas veces puede sentir que en rea-
lidad necesita comunicar a su cliente cierta in-
formacin importante sobre la otra compaa.
Pruebe esta tcnica:
Pregunte a su cliente con quin ms est nego-
ciando alguna operacin para averiguar si su
rival implica peligro para usted. Si le toca ver
una lista o escucha algunos nombres, elija uno
del que se sienta a gusto hablando: S, he
escuchado que tienen productos buenos. Su
comentario favorable puede sorprender al
cliente y animarlo a preguntarle sobre otros en
la lista: Ha odo algo de la compaa XYZ?
Aun si no tiene oportunidad de girar la conver-
sacin hacia su competidor, su honestidad le
har ganarse la confianza del cliente.
Sneaky Sales Tactics, Shamus Brown
ASTUCIA
Para fomentar las compras conti-
nuas, cree una base de datos y rastree
las actividades de sus clientes. Si pasa
cierto tiempo sin que vuelvan a com-
prar, dles un incentivo para que re-
gresen y compren nuevamente. Obje-
tivo: Incitar a los clientes a gastar ms.
Tambin ofrezca descuentos por volu-
men o precios especiales para varios
servicios presentados como paquete;
eso incrementar automticamente el
importe promedio de cada compra.
El punto ms importante para crear
trfico calificado hacia su Sitio en Inter-
net es estar preparado para los motores
de bsqueda. Una buena estrategia en
motores de bsqueda convierte cual-
quier pgina Web en un sitio con altos
niveles de trfico. Verifique que su Sitio
tenga diseados ttulos descriptivos en
cada una de las secciones. Estos ttulos
deben de incluir de una forma descrip-
tiva palabras claves para las bsquedas y
de igual manera describir el producto o
servicio que promueve.
Para hacer ms interesante su Sitio
en Internet tenga en cuenta estas dos
sencillas pero importantes sugerencias:
Menos glamour y ms orden. No se vea
seducido por la forma en detrimento
del contenido. Un diseo Web compro-
metido con el contenido contribuye en
mayor medida que uno que hace pre-
valecer las formas.
Disee para conexiones va modem.
La consideracin esttica ms impor-
tante a tener en cuenta es la velocidad
de transmisin. Si su trabajo tarda de-
masiado en bajar, deje todo de lado y
vuelva a empezar.
Cmo Hablar de su Competencia
Presidente Editor: Rubn Reynaga
Co- Directora Administrativa: Citlali Sierra
Staff Editorial
Diseo Editorial: Diana Egurrola
Informacin Internacional: Valeria Moreno
Relaciones Pblicas: Brenda Livano
Asesor: Lic. Federico Savin
EMPRESA TIPS es publicada 12 veces al ao por Boletines
Empresariales, S.A. de C.V. Oficinas Corporativas: Poder Legis-
lativo nmero 111, Hermosillo, Sonora. Mxico. C.P. 83145 Tel.:
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contenido No. 5260. Licitud de ttulo No. 6585. Ttulo de reserva
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dos aos: $3,436.00. En el extranjero, pague un ao: USD
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MOTIVACIN
e
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Ideas, Sugerencias y Aportaciones www.anillomagnetico.com 3
IDEA BRILLANTE
l hacer una presentacin, enf-
quese en los tres puntos princi-
pales y exponga los puntos ms
importantes al principio y al final.
Por qu? Hay estudios que muestran
que la gente no puede recordar ms de
tres mensajes convincentes a la vez, y
que recuerda mejor las cosas que escu-
cha al principio y al final.
Communication Briefings
Ahorre Tiempo en sus Juntas
Use estas sencillas ideas para evitar perder
tiempo en sus juntas de personal:
Mantenga fluyendo las discusiones. Antes
de comenzar con el orden del da, diga a los par-
ticipantes cunto tiempo piensa asignar a cada
tema.
Enrole voluntarios rpidamente. No espe-
re a que los participantes se propongan de vo-
luntarios; usted llmelos si nadie se ofrece.
Aumente el ritmo de vez en cuando. Esta-
blecer lmites de tiempo hace ms productiva la
junta y los participantes se agilizan. Ejemplo:
Raquel, tiene dos minutos para responder.
Use tambin tcnicas activas como votaciones y
mesas redondas.
101 Ways to Make Meetings More Active, Mel Silberman
PRODUCTIVIDAD
El xito del Chocolate
Compartir un pequeo regalo es
una buena forma de establecer una
relacin entre vendedores y clien-
tes. Una dona o un chocolate son
idneos. Compartir algn alimento
establece una relacin armnica,
otorga al cliente un premio por la
reunin, y muestra consideracin y
agradecimiento por su tiempo. A los
clientes nunca les gusta pensar que
han perdido el tiempo que pasaron
con un vendedor.
The Chocolate Factor, Kathy Brown
Capacitacin Razonable
Cunto tiempo dedica a entre-
nar a sus vendedores? Si es demasia-
do, han de sentir que no les tiene
confianza; si es muy poco, pueden
pensar que los est ignorando. Trate
de pasar al menos 15 minutos al da
asesorando a cada uno de sus ven-
dedores, sin importar sus habilida-
des de ventas. Probablemente que-
rr pasar tiempo extra con cierta
gente, pero la regla de los 15 minu-
tos al da le asegurar no dejar a
nadie fuera.
Coach to Sell, Lynette Hawkins
Presupuestos Realistas
Su capacidad para prever con
precisin cunto dinero costar un
proyecto en particular le har desta-
car como gerente superior. Pero, a
menos que sea adivino, no puede
predecir cada centavo que necesita-
r. Qu hay que hacer? Analice sus
presupuestos para diferentes activi-
dades durante el ao pasado. Deter-
mine qu tan cerca estuvo de sus pro-
nsticos iniciales, y si se pas, calcule
en promedio cunto fue. Esto le dar
un factor de falla para considerar
en sus pronsticos y mantenerse den-
tro del presupuesto.
The Hidden Truth About Budgeting, Ben Saltzman
TEMA DEL MES
Olvdese del negocio en que es-
t. Es irrelevante. Es ms: Tam-
bin olvdese del producto o ser-
vicio que est vendiendo porque
es totalmente intrascendente.
Nadie. S nadie est en el ne-
gocio de promover productos o
servicios. Y si hacemos un es-
fuerzo por entender la verdadera
naturaleza del negocio - cualquier
negocio! nos daremos cuenta que
estamos en el negocio de la gen-
te. Por qu? Muy sencillo! Por-
que son las personas las que toman decisio-
nes y gastan su dinero. Y cuando entendemos
que estamos en el negocio de la gente autom-
ticamente entendemos que estamos en el es-
pacio de la solucin de problemas es decir
problemas humanos.
Para hacerse rico, lo primero que uno debe
dominar es el tener la suficiente sensibilidad
para reconocer e identificar los problemas ms
urgentes de la gente. Y a partir de all convertir-
se en un autntico maestro en inducir satisfac-
cin. Cmo? He all el gran secreto: Usted
deber quebrarse la cabeza para elucubrar for-
mas de hacerlo ms rpido, ms barato, ms
cmodo, ms conveniente, ms confiable, con
ms valor agregado, con ms ahorros, etctera,
y luego la consecuencia deber ser la venta con
una utilidad suficiente.
Es probable que usted decida aplicar alguna
habilidad especial que ha desarro-
llado para proveer soluciones inge-
niosas y hasta cierto punto nicas.
Eso es genial. Cuando ello sucede
usted est en el umbral de la rique-
za. No existe nadie que haya hecho
dinero si no ha sido consistente con
este enfoque. Cuando uno sabe lo
que le gusta a un grupo de perso-
nas, dnde viven, qu les duele y
qu estaran dispuestas a recibir
con agrado, entonces empieza uno
a pensar como un verdadero triun-
fador. Y si est dictaminando que esta asevera-
cin es demasiado obvia, debo decirle que lo
obvio no es lo ms transparente. Basta echar
un vistazo a su alrededor. Existen infinidad de
negocios que viven en una constante lucha me-
jorando sus sistemas administrativos, su es-
tructura tecnolgica, su publicidad, sus produc-
tos y otra cantidad de variantes y no obstante,
no se dan tiempo para meterse en la dimensin
que ms importa: la gente. Qu gente? Pues
aqulla a quien se ha decidido que se va a cau-
tivar. Cmo? Pues como el ingenio de quienes
conducen la nave indique que es lo correcto. Y
luego habra que revisar el resultado all afue-
ra y ver si el voto de los clientes confirma las
presunciones de alto nivel. Si no hay ganan-
cias adecuadas, simplemente significa que no
estn resolviendo satisfactoriamente pues
los problemas de esa gente.
Nunca se ha Preguntado si Usted
est en el Negocio Correcto?
A veces puede transcurrir toda una vida sin entender
los secretos bsicos del negocio
Existen infinidad de
negocios en una
lucha constante
A
Un Portal con Ideas en Accin www.anillomagnetico.com 4
El contacto visual es una de las tcnicas de
persuasin ms importantes que puede aplicar
con un grupo de gente que toma decisiones.
Haga este ejercicio para fomentar sus habilida-
des de persuasin:
Durante una presentacin a colegas amigables,
pida a todos los presentes que levanten un
brazo, como seal de que quieren preguntar
algo. Explique que, cuando sus ojos se enfocan
en alguien, esa persona debe contar hasta
cinco segundos en silencio antes de bajar su
brazo. Mire todas las manos frente a usted. Elija
un rostro del fondo y comience su exposicin.
Recuerde que debe mirar solamente a una
persona a la vez, y contenga la urgencia de
voltearse rpidamente al haber mirado slo un
momento a la persona.
Asegrese de hacer contacto ojo a ojo, no ojo a
cabeza, ni nariz a barbilla. Si aleja la mirada de
alguien mientras todava est contando, pdale
que sonra y le haga seas para recuperar su
atencin.
Conforme vayan bajando las manos, siga con
otro rostro. Lograr bajar todas las manos no
ser fcil. Este ejercicio le har darse cuenta de
la tendencia de querer moverse antes de que
terminen los cinco segundos.
Selling to a Group, Paul LeRoux
Al trabajar en equipo, los miembros entusiastas
estn dispuestos y son capaces de intercam-
biar o compartir tareas para cumplir las necesi-
dades de grupo. Siga estos consejos para guiar
a su equipo en la divisin de tareas:
Identifique cinco o seis tareas que sean cr-
ticas para el xito. Evale la capacidad de cada
miembro para realizar dichas tareas.
Establezca procesos estndares para lle-
var a cabo cada tarea. Asegrese de usar los
medios ms eficientes y efectivos; luego des-
criba y distribuya los lineamientos bsicos a
todos los miembros.
Seleccione gente que pueda instruir y en-
sear a sus compaeros.
Incite a su equipo a desarrollar premios y
reconocimientos por la divisin del trabajo.
Desaliente cualquier premio o refuerzo a
quienes se opongan a cooperar.
Keeping the Team Going, Deborah Harrington-Mackin
TRABAJO EN EQUIPO
5 Pasos para Mediar Conflictos
Cuando un conflicto entre empleados ha esca-
lado al punto en el que no lo pueden resolver
solos, siga estos pasos para una mediacin:
I. Haga un alto. Pare la conversacin. Haga
saber a todas las partes que la situacin est
fuera de control e invtelos a hallar una solucin
en conjunto.
II. Sugiera reglas bsicas. Una vez que se
comprometan a encontrar soluciones, recur-
deles qu tipo de comportamiento deben man-
tener. Ejemplos:
Todos deben escuchar como aliados, no co-
mo adversarios.
Slo una persona habla a la vez.
Estar abiertos a otros puntos de vista.
III. Defina el problema. Deje que describan el
problema desde el punto de vista del comba-
tiente. Qu necesita o quiere A? Qu nece-
sita o quiere B?
IV. Busque terreno comn. Discuta los aspec-
tos comunes de ambas posturas y haga lo mis-
mo con las reas de desacuerdo. Quiz descu-
bra que los desacuerdos son triviales y el equi-
po podr avanzar de inmediato.
V. Busque un resultado ganar/ganar. Realice
una lluvia de ideas de soluciones con las que
ambas partes queden conformes.
Team Basics, Kristin J. Arnold
RECURSOS HUMANOS
Cumplidos Adecuados
Diga cumplidos a los empleados
de acuerdo a su nivel de destreza. Un
empleado sin experiencia puede agra-
decer un cumplido en una situacin
que una persona con experiencia qui-
z vea como una rutina.
Here Today, Here Tomorrow, Gregory P. Smith
Respuesta Positiva
Cuando sus vendedores llaman a
sus prospectos, siempre deben pre-
guntar al cliente si tiene unos minu-
tos para hablar. Qu pasa si el clien-
te dice No, estoy ocupado? Sugiera
al vendedor que mencione rpida-
mente slo una de las ventajas prin-
cipales de su producto y que luego
pregunte a qu hora es conveniente
volver a llamar. Si el prospecto est
realmente interesado en su produc-
to, ganar puntos a su favor al no ser
insistente con su tiempo.
When Silence is Eloquent, Michelle Nichols
Cmo Evitar Aburrirse
Si se ha estado sintiendo un poco
aburrido o insatisfecho con su traba-
jo, dle un giro a su actitud, entre-
nando a un nuevo empleado de su
empresa.
Trabajar con alguien que es poco
familiar con la compaa, sus pro-
ductos, servicios o mtodos, puede
ayudarlo a redescubrir las razones
por las que disfruta su trabajo. Asi-
mismo, capacitar a alguien ms le
dar un receso bienvenido a su ru-
tina y renovar su conocimiento y
experiencia.
Lessons and Adventures in Sales, Lloyd Allard
Para Reducir Costos
Si quiere reducir costos, pida ayu-
da a aqullos que quieren que usted
tenga xito: sus proveedores. Si tiene
poca liquidez temporalmente, cree
un plan bajo el cual pague en un pe-
rodo menos de lo adeudado, y luego
pague gradualmente hasta cubrir to-
da la deuda. Para que esta estrategia
de baln funcione, debe conven-
cer a sus proveedores que usted y su
organizacin seguirn con ellos por
mucho tiempo y que no olvidarn su
apoyo. Cuanto ms especficos sean
sus nmeros y fechas a proponer,
mayores sern sus probabilidades de
tener xito.
The Managers Intelligence Report
Mxico Julio 2003 Volumen XL Nmero 147
Tcnica para Dirigirse a Grupos
Cmo Guiar la Divisin de Tareas
PERSUASIN
Ideas, Sugerencias y Aportaciones www.anillomagnetico.com 5
Si un cambio -grande o pequeo- se ve venir,
siga estos pasos para preparar a sus empleados:
Involucre cuanto antes al personal. Com-
parta toda la informacin que pueda acerca de
lo que est llevando al cambio, ya sea datos
financieros, estudios de mercado o necesida-
des de nueva tecnologa.
Mustreles la desventaja de seguir hacien-
do negocios como siempre lo hemos hecho y el
lado bueno del cambio. Aydeles a darse cuenta
de cmo la situacin actual limita su creci-
miento profesional.
Platique la forma en que el cambio puede ayu-
darles a ampliar sus habilidades o a llevar a
cabo tareas ms satisfactorias. Por ejemplo,
diga S que el cambio da un poco de temor,
pero tambin tiene su lado bueno. Estaremos
trabajando con tecnologa de punta y con gente
muy interesante.
Renase con sus visionarios para discu-
tir la necesidad del cambio. Pida su consejo
sobre cmo comunicar la situacin a sus com-
paeros. Pngalos a cargo de equipos de pro-
yectos para explorar las ventajas y desventajas
de posibles cambios.
Disipe los rumores. Cuando se planea al-
gn cambio, muchas veces se escuchan ru-
mores. Haga saber a los trabajadores que pue-
den compartirle sus inquietudes directamente
a usted.
Por ejemplo, les puede decir: Si alguno de us-
tedes tiene preguntas o escucha un rumor, por
favor venga conmigo. Prometo que les dir la
verdad. Lo que no quiero es que los rumores nos
distraigan de lo que necesitamos hacer.
Motivating Employees During Organizational Change
HACIA ADELANTE
La confianza que le tiene su grupo es su herra-
mienta ms importante de liderazgo, por lo que
cmo puede ganarse y mantener esa confian-
za? Intente lo siguiente:
Cumpla sus promesas. No diga lo que
piensa que quieren or o lo que los har sentir
bien. A los miembros de su equipo les interesa
ms contar con usted que sentirse bien.
Diga lo que piensa. La gente no puede
leerle la mente. Sus subalternos no saben cmo
se siente, y no tienen por qu adivinar.
Ahrreles el problema: Dgales lo que siente y
por qu.
Peque de justo. La gente sabe que las
cosas no siempre salen bien o mal. Ellos saben
que usted tiene que tomar decisiones difciles
que afectan a muchos. Lo nico que piden es
que siempre sea justo, sin importar qu deci-
siones tenga que enfrentar.
Listen Up Leader!, David Cottrell
LIDERAZGO
Un lenguaje corporal dominante es como un
mensaje no dicho que grita Esccheme!.
Para ganar el respeto de los dems, use estas
seales no verbales:
Exprese su apoyo, sonriendo clidamente
por unos segundos. Luego relaje su boca y una
los labios, expresando su sonrisa con los ojos y
mejillas.
Transmita autoridad con sus ojos. Si tien-
de a fruncir el ceo, parecer enojado o confun-
dido. Simule que sus ojos estn separados a
una distancia de dos pies para mantener una
mirada magistral.
Enderece su columna. Si est cansado o si
ha permanecido bastante tiempo parado, ponga
todava ms atencin a su postura. Hunda el
estmago y distribuya su peso en ambos pies.
Cuando se siente, recrguese en la silla mante-
niendo derecha su espalda.
Self
TCTICAS
Defina su Misin
Mantenga en mente estas ideas al
redactar su enunciado de misin de
la empresa:
No diga lo que su organizacin
debe hacer. Diga lo que elige hacer.
No defina el negocio al que se
dedica. Defina el negocio en el que
quiere estar.
Communication Briefings
Primero la Gente
Los lderes de Federal Express di-
cen que no es casualidad que la pa-
labra gente sea la primera en la fi-
losofa de la empresa: Gente. Ser-
vicio. Utilidades. Colocar a la gente
en primer lugar crea una buena per-
cepcin del negocio, pues todas sus
actividades se basan en la capacidad
de involucrar y comprometer a sus
miembros de equipo. Entrenar es
en parte arte y en parte ciencia. La
ciencia es saber qu hacer, pero el
arte consiste en saber cmo y cun-
do hacerlo.
Love Em or Lose Em, Beverly Kaye y Sharon
Jordan-Evans
Deje Mensajes Claros
Probablemente le ha pasado que
est escuchando el mensaje que al-
guien le dej en su contestadora y
pretende regresar la llamada. Pero la
persona dice tan rpido su nmero
telefnico que usted no alcanza a en-
tender. Frustrado, tiene que buscar la
manera de localizarlo. Por otro lado
usted lo ha hecho? Si es as, prom-
tase siempre hablar despacio al dejar
sus datos y repetir dos veces su tel-
fono por si la persona no lo escucha
bien la primera vez.
Compendio de Ideas
Comparta Informacin
Incluso antes de que comiencen a
trabajar con usted, proporcione a los
nuevos empleados toda la informa-
cin posible sobre su organizacin.
Hay estudios que muestran que entre
ms informacin tengan los nuevos
empleados, mejor se desarrollan en
el trabajo. Sugerencias: Proporcione
a los nuevos integrantes folletos, ligas
a su sitio Web y datos de contacto de
algunos miembros de su grupo para
que les platiquen sobre su trabajo y la
organizacin.
Managing People at Work
Cmo Prepararse para un Cambio
Proteja su Integridad como Lder
Cmo Lograr que lo Escuchen
Mxico Julio 2003 Volumen XL Nmero 147
1
2
3
4
DESCUENTOS ESPECIALES PARA SUSCRIPTORES MLTIPLES 6
Preprese Antes de sus Visitas
La preparacin es un elemento vital del xito.
No permita que sus vendedores visiten a un
cliente hasta que sean capaces de responder a
estas preguntas clave:
Cmo tomar la decisin el prospecto?
Si no conoce los criterios que el prospecto
usar para decidir si compra su producto, no
podr adaptar su presentacin. Descubra qu
es probable que lo conduzca a la decisin final:
el precio, servicio, durabilidad u otro factor.
Cmo debe demostrar su vala? Los
clientes necesitan estar seguros de la compra;
quieren evidencia que respalde sus promesas.
Descubra qu alivia sus preocupaciones; qu
tipo de garanta debe ofrecer.
Cul es su ventaja competitiva? Sin ser
poco profesional hablando mal de otras compa-
as, quiere diferenciar su producto del de la
competencia. Preprese para definir qu carac-
terstica es nica en su producto o servicio, y
asegrese de que sea algo que atraer a su
posible cliente.
Qu objeciones cree recibir? Es probable
que conozca los tipos de problemas que sus
prospectos plantean. Preprese para respon-
der, contrastando los puntos dbiles con fuer-
tes: S, nuestro producto es caro, pero dura
ms que cualquier otro en el mercado.
Qu est pidiendo? Su reunin o presen-
tacin debe ser planeada con un resultado
especfico en mente, de preferencia una venta.
Pero primero debe entender para qu tipo de
decisin est preparado el prospecto. Pedir la
venta cuando el cliente no est listo puede ser
mortal para su relacin.
Cmo evaluar la satisfaccin del clien-
te? Qu tipo de preguntas har para confirmar
que su cliente est contento con su producto o
servicio?
Preparing for the Sales Call, Dr. Tony Alessandra
VENTAJA COMPETITIVA
Explique las Cosas sin Rodeos
Cul es la mejor manera de manejar una
situacin delicada de trabajo? Explquela tal
como es.
Sea franco con sus empleados y dgales exac-
tamente cmo estn las cosas. Los siguientes
son algunos ejemplos de problemas de desem-
peo y motivacin que se pueden presentar en
el trabajo, y nuestros consejos para manejar
dichas situaciones:
Un empleado quiere algo que no puede
tener. Sea franco con l: S que est interesa-
do en ascender de puesto. Sin embargo, hemos
alcanzado un punto en el que no hay oportuni-
dades disponibles. Quiero proponerle algunas
cosas que podemos hacer hasta que se pre-
senten nuevas oportunidades.
Un empleado siente que no es tomado en
cuenta. Sea franco con l: S que est ofendi-
do porque no se le ha recompensado por su
buen desempeo. Para ser honesto, es proba-
ble que esto no cambie en el corto plazo, debi-
do a la situacin financiera actual de la compa-
a. De todas maneras le propongo que veamos
si podemos buscar algn modo de que est
contento.
A un empleado no le gusta el trabajo que
se le ha pedido que realice. Sea franco con l:
Quiero agradecerle por hacerme saber que no
le gusta el trabajo. Al mismo tiempo, quiero
aclarar que no veo oportunidades de cambio en
el corto plazo. Djeme decirle por qu, y des-
pus podemos explorar maneras para hacer
algo diferente.
Un empleado piensa que merece ms,
pero no lo merece. Sea franco con l: Ha
expresado su inquietud por su sueldo. Me gus-
tara revisar los registros de produccin con
usted y analizar los lineamientos que emplea-
mos para determinar los bonos. Si se le ha tra-
tado injustamente, har lo que pueda para
corregirlo.
Un empleado ha descuidado su desem-
peo. Sea franco con l, diciendo: Es la segun-
da vez que hemos discutido su desempeo.
Necesitamos crear un plan para que se encarri-
le de nuevo. Juntos podemos hacerlo, si as lo
quiere.
Motivation Management, Thad Green
GERENCIA
Rasgos del Buen Lder
Para ser un lder ms efectivo to-
me en cuenta estos tips:
1. No presione demasiado. Estimule
a su grupo a trabajar ms, pero no
abuse.
2. Exteriorice valores adecuados. Re-
cuerde que la gente imita el ejemplo
de los lderes.
3. Pngase a trabajar. Su equipo le
tendr ms respeto si muestra dispo-
sicin para trabajar en conjunto.
4. Ayude a los dems. Cmo le pue-
do ayudar? es una buena frase para
sus colegas y clientes. Ayudando a su
equipo a tener xito, usted tambin
tendr xito.
Communication Briefings
No se Sienta Invisible
Si un colega se queja porque sien-
te que no lo toman en cuenta, com-
parta con l estos dos consejos:
Ser voluntario para nuevos pro-
yectos, aun si requieren que aprenda
nuevas habilidades. Disfrutar el reto
y sus compaeros apreciarn su es-
fuerzo.
Llamar la atencin de los dems.
No slo se trata de obtener una bue-
na reputacin. Tambin necesita re-
saltar los esfuerzos de sus compae-
ros. Cuando un compaero haga un
buen trabajo o le proporcione ayuda,
dgaselo a alguien. Ms adelante su
compaero le regresar el favor.
TeamWork
Aprendizaje por Pasos
Cuando un empleado carece de
confianza para dominar una nueva
tarea, comience enumerando los pa-
sos para desarrollarla.
1. Pida al empleado que escriba cada
paso del proceso y luego revsenlo
juntos.
2. Ponga al empleado a trabajar y
anotar cualquiera de los diferentes
problemas que encuentre para lle-
var a cabo el proyecto.
3. Renase unos minutos con el em-
pleado al final o al principio de cada
da para discutir esos problemas y
otras observaciones. Conforme se va-
ya sintiendo ms seguro paso por pa-
so, podr ir disminuyendo la dura-
cin y frecuencia de las juntas con
usted.
Fuentes Diversas
Un Portal con Ideas en Accin www.anillomagnetico.com 7
P
R
X
I
M
A
E
D
I
C
I
N
Ha pensado en crear un boletn electrnico co-
mo parte de su estrategia de marketing? Se
puede sorprender de las ventajas.
Por lo general los boletines electrnicos se leen
ms que los que son enviados por correo tradi-
cional, adems de que tienen un costo mucho
menor. Y como herramienta publicitaria, los bo-
letines electrnicos le pueden generar trfico a
su Sitio en Internet y proporcionarle informa-
cin valiosa de sus clientes.
Aunque publicar un boletn electrnico no es
difcil, s requiere cierta planeacin.
Primero, necesita crear una lista opt-in
de suscriptores, es decir, una lista de personas
que le den su autorizacin para recibir el boletn.
Puede agregar en su Sitio en Internet una opcin
de suscripcin en lnea. Cuide que el formulario
de registro no sea muy largo; pida solamente la
informacin que considere ms relevante.
Segundo, la estructura del contenido debe
ser consistente en cuanto al tipo de letra, enca-
bezados, etctera. Puede elegir entre usar un
formato HTML que es ms atractivo a la vista, o
un formato de texto sencillo, el cual es compa-
tible con ms programas de correo electrnico.
Tercero, los artculos deben ser relativa-
mente cortos para que la gente los lea. Puede
utilizar hipervnculos que lleven de una pgina
a otra.
Cuarto, decida la frecuencia del boletn.
En este punto tambin debe ser consistente, de
tal forma que se reciba el mismo da de la
semana, mes o trimestre.
Quinto, si decide no usar un servidor de
correo o servidor de listas, asegrese de dividir
su lista en grupos de 50 nombres o menos. De
lo contrario, su boletn puede ser confundido
con spam (envo masivo de correos no solicita-
dos) y ser bloqueado por los proveedores de
Internet. Una ventaja de contratar un servidor
de listas profesional es la gestin de rebote,
esto es, la respuesta de un servidor de correo
electrnico al que se le ha enviado un mensaje
que no se puede entregar. Con ello puede man-
tener continuamente actualizada su lista y bo-
rrar las direcciones no encontradas.
Finalmente, recuerde que el propsito de
un boletn es construir relaciones fuertes con
los clientes que le beneficien en sus resultados
finales, por lo que cuide que el contenido sea
til y atractivo para los lectores.
Entrepreneur
Vivimos en un mundo que no ofre-
ce garantas, slo oportunidades.
Michael Michalko
El entusiasmo es el activo ms
grande en el mundo. Supera al dine-
ro, al poder y a la influencia.
Henry Chester
Si establece metas, primero debe
decidir qu est dispuesto a sacrificar
para obtenerlas.
H. L. Hunt
Cuando pregunta a sus emplea-
dos qu quieren, s, todos quieren ga-
nar ms. Pero tambin quieren sentir
que tienen voz.
Jeff Potter
Muchos de nosotros tendemos a
complicar las cosas de ms, queriendo
que cada elemento sea el correcto, sa-
cando la ltima pizca de ganancia...
trabajando en el lado derecho del
punto decimal. Yo quiero gente que
trabaje en el lado izquierdo del punto
decimal. Eso implica arriesgarse.
Roger Enrico
Rutinas Semanales
Desarrolle rutinas semanales pa-
ra ser ms efectivo. Respalde sus ar-
chivos cada viernes, limpie su bande-
ja de entrada dos veces al da y re-
nase con los miembros del personal
los lunes en la maana.
365 Ways to Simplify Your Work Life, Odette
Pollar
Negocie con Humildad
Una forma segura de perder en
una negociacin es siendo arrogante.
Cuando se concentra en ser ms listo
que los dems, deja de escuchar y se
puede perder informacin crucial.
Para evitar esa actitud, tenga a la ma-
no una libreta y escriba en la ltima
pgina la palabra tonto. Si empieza
a pensar qu tan brillante es usted,
vaya a esa pgina. Esto le ayudar a
volver a la negociacin con una dis-
posicin de escucha.
The Competitive Advantage
Para dar un toque mgico a las conversacio-
nes con sus subalternos, busque maneras de
decir honestamente Lo respeto, Le agradez-
co, o Estoy de acuerdo con usted. A veces
estas tres frases, como por obra de magia, pue-
den volver una discusin negativa en una de
colaboracin; una pltica cordial en una rela-
cin maravillosa.
Sugerencia: Para recordarse a s mismo el uso
de las palabras respetar, agradecer y estar
de acuerdo, pegue una nota en el monitor de
su computadora con dichos vocablos. Despus
de un tiempo dejar de notarlos. As que frme-
se el hbito de leer ese mensaje en voz alta el
primer da de cada mes.
Three Magic Words, Marty Nemko
COMUNICACIN
Tcticas para Abordar las Quejas. Muchas de las quejas comunes de los emplea-
dos son indicadores de deficiencias fundamentales en la administracin. Conozca aqu
algunas estrategias para abordar las quejas ms frecuentes y lograr una solucin positi-
va tanto para el empleado como para la organizacin.
Evale sus Habilidades de Comunicacin. La comunicacin es un elemento esen-
cial en cualquier empresa y en cualquier puesto de trabajo. Qu tan bueno es usted para
enviar y recibir mensajes? Descbralo con este test.
Un Simple Secreto al Hablar
Boletines Electrnicos a la Medida
PENSAMIENTOS
DE GRANDES PERSONALIDADES
MERCADOTECNIA
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Para aumentar su productividad,
decida qu fuentes de informacin
con las que cuenta actualmente son
crticas para su xito. Determine qu
publicaciones y sitios Web debe leer y
cancele o deshgase de todo lo que no
sea relevante.
The Power of Simplicity, Jack Trout y Steve
Rivkin
Si alguna vez ha dicho a sus em-
pleados algo parecido a lo siguiente,
su actitud puede interpretarse como
autoritaria:
No entiendo por qu no ha ter-
minado el reporte.
Disclpese con el rea de merca-
dotecnia por su error.
Nos reuniremos a las 3 pm.
Le sugerimos estas alternativas:
Qu puedo hacer para facilitar-
le el trabajo?
Busquemos soluciones al proble-
ma de marketing.
Tiene tiempo libre a las 3 pm pa-
ra reunirnos?
Fuentes Diversas
Cuando la organizacin pase por
un perodo de confusin o desajuste,
apoye al personal conociendo lo que
cada uno valora. Todos tienen me-
tas personales vinculadas con el ren-
dimiento del equipo. Un individuo
puede estar trabajando para obtener
un ascenso y demostrar sus habilida-
des. Otro sencillamente puede que-
rer contribuir a que el equipo sea
ms eficiente. Al identificar los obje-
tivos individuales, usted puede em-
pearse en incorporarlos a los objeti-
vos del equipo conforme la situacin
se regularice.
Team Management Briefings
a mayora de los vende-
dores se concentran en
aprender a vender. Pero
tambin necesitan apren-
der a evitar algunas for-
mas comunes en que se
echa abajo una venta. El instructor en ventas
John Graham ha identificado algunas actitudes
y suposiciones que le pueden impedir alcanzar
sus metas. Es usted vctima de alguno de
estos asesinos de ventas?
Yo s ms que mis clientes. Siendo un
experto en su rea, puede suponer que usted
sabe ms que los clientes.
Peligro: Aunque usted nunca degradara ni ha-
blara con aires de superioridad a un cliente in-
tencionalmente, puede dar a entender que se
cree muy superior. Sin darse cuenta puede ha-
cer sentir incmodos a los clientes -y hasta ig-
norantes- y en consecuencia ahuyentarlos.
Mis clientes saben ms que yo. Cree
que sus clientes saben mucho ms que usted?
En realidad ellos pueden
sentirse incmodos o inclu-
so incompetentes, pero pue-
den encubrir la situacin
con bravatas.
Peligro: Por sentir que sa-
be menos puede guardarse
sus conocimientos y experiencia valiosos y lle-
varlo a tener escasas ventas.
Esta es una cuenta slida. Da por he-
cho que los clientes automticamente van con
usted? Si los ha atendido bien, es fcil esperar
que haya ms negocios.
Peligro: Ninguna cuenta es segura. No deje el
campo libre a los competidores por creer que
tiene seguros a los clientes.
Ese cliente no hace la gran diferencia.
Clasifica a los clientes por volumen de ventas?
Peligro: Ellos intuyen qu tan importantes son
para usted. No los trate como clientes de se-
gunda clase.
S que mis clientes confan en m. El
que le compren no quiere decir que tengan total
confianza en usted.
Peligro: Si usted supone que le tienen confian-
za, dejar de tratar de ganarse su confianza.
Sus negocios nunca prosperarn si no se
esfuerza en desarrollar las cuentas.
Estos asesinos son el resultado de su percep-
cin hacia los clientes y de la
interpretacin que ellos dan a
sus acciones. Estar consciente
de cmo es visto por los clien-
tes le puede ayudar a maximi-
zar sus ventas.
The New Magnet Marketing, John R. Graham
VENTAS
Autorcese un Mejor Da!
Todo lo que logramos, en el trabajo y en nues-
tra vida personal, depende de nuestras actitu-
des. Usted puede desarrollar una actitud pode-
rosa y positiva, si se faculta a s mismo cada
da. Comience su da con estas preguntas:
Qu me emociona del da de hoy?
Qu quiero realmente lograr hoy?
Qu cosas puedo compartir?
Qu puedo aprender?
Cul es el pensamiento o tarea ms
importante en el que me debo concentrar?
De qu estoy agradecido?
Qu me alegra en este momento?
Cmo puedo mejorar el mundo a mi
alrededor?
Everyday Empowering Questions, Jeanie Marshall
Cinco Asesinos de Ventas
DESARROLLO PERSONAL
EL REFRAN DEL MES
MS IDEAS FRESCAS
1
"Quien mucho abarca, poco aprieta".
Este refrn es muy popular y se pue-
de aplicar perfecto a aquellos eje-
cutivos que tienden a no delegar
con el pretexto de ellos hacerlo me-
jor y al final las cosas no salen nada
bien. Quien trata de hacer ms de
lo que puede, normalmente reper-
cute en los resultados de manera
perjudicial.
2
3
4
5
Oficinas Corporativas:
Poder Legislativo No. 111,
C.P. 83145, Hermosillo, Sonora, Mxico
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un amigo o colega. Gracias.
Misin: hacer llegar a los suscriptores tips, ideas, tc-
nicas, conceptos e informacin valiosa, prctica y de
aplicacin inmediata para generar ms clientes, motivar
al personal, estimular la lealtad, obtener el reconoci-
miento y apoyo de la sociedad, propiciar y difundir el
espritu empresarial, y en general, propiciar la producti-
vidad responsable en las empresas.
Ideas, Sugerencias y Aportaciones www.empresatips.com
Cmo Darle Facultades a su Jefe
Cuando escucha la palabra empo-
werment probablemente la rela-
ciona con algo que los gerentes
dan a sus empleados. Pero el em-
powerment tambin funciona hacia
arriba. Usted puede -y debera-
facultar a su jefe. Cmo? Elimine las pequeas
molestias y preocupaciones que le afectan.
Mustrele el poder de su apoyo con estos sen-
cillos pasos:
I. Recurdele que puede confiar en usted. l
podr atender mejor sus propios deberes si
sabe que cuenta con usted. Por ejemplo, infr-
mele: Ya le pas las estadsticas al cliente y
estar en contacto para asegurarnos de recibir
el contrato firmado para fines de mes.
II. Proporcinele la informa-
cin que necesite en el momen-
to oportuno. Cuando le pida
algo, pngase de inmediato en
accin e infrmele que est a
cargo de la situacin. Ejemplo:
Ya actualic la lista de precios al nuevo ven-
dedor. Puede tachar esa actividad de su lista.
III. Elimine sorpresas. No se guarde las ma-
las noticias por temor a represalias, pero tam-
poco hable a la ligera de algo que pueda aver-
gonzar a su jefe. Por ejemplo, si corre peli-
gro de perder a un cliente importante, dgase-
lo en privado; no lo anuncie en una junta de
personal.
Caught in the Middle, Lynda C. McDermott
C
O
N
T
E
N
I
D
O
IDEAS DEL MES
TCTICAS
Ti ps para que Val oren su Trabaj o 2
No Asf i xi e a l os Cl i ent es 2
Las Lecci ones de l os Best Sel l ers
sobre Asunt os de Negoci os 3
Haga que Predomi ne l o Posi t i vo 4
Fort al ezca el Espri t u de Equi po 4
Es Hora de Act ual i zarse? 5
Cmo Encauzar a l os Empl eados 5
Nueve Enf oques de Vent as 6
El Deber de Todo Lder 6
Test para Eval uar sus Habi l i dades 7
Ideas Fci l es para su Of i ci na 7
Tct i cas para Abordar l as Quej as 8
Cundo Hacer Publ i ci dad 8
Mxico Agosto 2003 Volumen XL Nmero 148
UN VERDADERO ARSENAL DE IDEAS MENSUALES PARA EJECUTIVOS
Cmo Puede Aportar Ms?
DESARROLLO PROFESIONAL
Mantenga un compendio con las
sntesis de las conferencias o cursos
que haya recibido para que sus co-
legas y subordinados puedan tener
acceso a esos conocimientos.
Leadership Skills for Managers, Marlene Caroselli
Refuerce, o recupere, su autori-
dad, preguntando regularmente a su
equipo: Qu piensan sobre esta si-
tuacin?, Cmo podemos lograr
la meta?
Harvard Management Update
Al presentar diapositivas en sus
juntas, use vietas en lugar de nme-
ros para listar los puntos principales,
ya que de lo contrario la gente puede
pensar que las ideas estn colocadas
en orden de importancia.
Beyond Words, Milly R. Sonneman
Fomente la inventiva dentro de
su grupo dividiendo en dos partes la
discusin de nuevas ideas:
1. Generacin
2. Evaluacin
No empiece a evaluar los pros y con-
tras de cada sugerencia hasta que lle-
gue a la segunda etapa.
Communicating at Work, Tony Alessandra y
Phil Hunsaker
Su impacto como lder empieza
desde el primer minuto de cada da,
as que planee qu impresin quiere
causar. Comenzar el da con pereza o
con una actitud de queja hacia al-
guien que le pregunta algo, tendr
un efecto negativo en su personal.
En lugar de eso, al final de cada da
tmese unos minutos para planear
sus primeras labores del siguiente
da. Luego, justo antes de empezar
su trabajo, preprese para responder
a aqullos que recurren a usted
como lder.
About Web site
Recargue sus bateras para causar un mayor im-
pacto positivo. Pregntese: Qu puedo apor-
tar? Siga estos tres pasos:
Estudie las medidas claves que usa su
organizacin para llevar control del desempe-
o. Con esa informacin, pngase a trabajar
para mejorar los resultados finales. Por ejem-
plo, si su organizacin trata de reducir los gas-
tos, desarrolle un procedimiento de reduccin
de costos y lleve control de los ahorros.
Haga un compromiso de valor que re-
fuerce la misin de su organizacin. Complete
el enunciado Esta organizacin permite y
luego asegrese de que su contribucin reafir-
me esos valores.
Incite a sus colegas y subalternos a des-
tacar, demandando ms de s mismo. Fije es-
tndares altos y cmplalos. Su motivacin re-
flejar el grado de exigencia que usted se im-
pone, as que sea un ejemplo estimulante. Ellos
tratarn de seguir su ejemplo.
The Essential Drucker, Peter F. Drucker
DESCUENTOS ESPECIALES PARA SUSCRIPTORES MLTIPLES 2
INTERNET
Tips para que Valoren su Trabajo
Cmo promoverse a s mismo en el trabajo
sin perder su amor propio?
A muchos no les agrada hablar sobre sus pro-
pios xitos. Piensan errneamente que su tra-
bajo habla por s mismo y que en su momen-
to sern recompensados. Pero slo son ilusio-
nes. La nica forma de que usted y su trabajo
sean reconocidos y valorados es que usted lo
promueva. Esto es para todas las personas
que forman parte de la compaa, desde el
director hacia abajo.
La auto promocin no le tiene que hacer sen-
tir que se est preparando para un concurso
de belleza. Los pequeos cambios en su con-
ducta pueden marcar la diferencia...
Los siguientes son algunos tips de lo que
puede hacer para que los dems valoren su
trabajo:
Hable pausadamente cuando platique so-
bre sus proyectos. Si en una presentacin habla
muy rpido, su discurso puede parecer poco
importante.
Explique a su jefe el proyecto general, no
los detalles. Los resultados son ms impac-
tantes que la forma como lleg all.
Agradezca y respete el trabajo de los
dems. Si es demasiado crtico con sus cole-
gas, de igual forma sern con usted.
No hable demasiado sobre sus propias
fallas. Si constantemente se critica a s mis-
mo, con el tiempo los dems aceptarn esa
percepcin negativa de usted.
Use un tono fuerte de voz y un lenguaje
corporal lleno de confianza. La timidez sola-
mente le resta atencin a su mensaje.
Computerworld
SECRETOS EJECUTIVOS
No Asfixie a los Clientes
Conoce la diferencia entre dar seguimiento
y molestar? Existe una lnea delgada entre
ambas cosas, y si la cruza, le puede costar
caro.
Como es de suponer, usted querr seguir en
contacto con los clientes, pero la frecuencia
adecuada depende del producto o servicio que
les ayud a adquirir. Si ellos le compran artcu-
los de oficina, les puede llamar semanalmente.
Pero despus de compras considerables, como
una casa o un automvil, mantngase en con-
tacto slo unas veces al ao.
A veces los prospectos se sienten acosados con
tantas llamadas. As que pregunte a cada com-
prador qu tan seguido le gustara or de usted.
Pero no diga Con qu frecuencia lo debo con-
tactar? ya que probablemente le respondern
No se preocupe, nosotros le llamaremos.
He aqu una manera mejor: Con su permiso,
quisiera ponerme en contacto en unos 30 das
para ver si tiene alguna pregunta y si el produc-
to est cumpliendo con sus expectativas.
Recuerde: Si ignora las seales de enfado o
molestia que le envan sus clientes, su intencin
de dar seguimiento se vendr abajo.
Selling for Dummies, Tom Hopkins
Cuando planee excursiones para los emplea-
dos, tenga en mente el presupuesto no slo de
la organizacin, sino tambin el de ellos.
Muchas veces los eventos que se organizan
con el fin de que los empleados se despejen
terminan agregndoles preocupaciones al im-
plicar gastos. Evite hacer cualquier cosa que
requiera que los empleados renten vestimenta
formal, comprar ropa nueva o adquirir equipo
deportivo para la ocasin. Y en lugar de pedir
voluntarios para llevar comida, contrate un ser-
vicio de comida a domicilio, en especial si se
pretende reconocer al personal. Si la compaa
est haciendo la fiesta, asegrese de que los
empleados sean tratados como invitados.
HR News
MOTIVACIN
Autorrespondedores. Muy reco-
mendables para optimizar su comu-
nicacin va correos electrnicos.
Qu son? Son programas en un ser-
vidor que son programados para res-
ponder automticamente a un re-
querimiento va correo. Y actan de
manera parecida a los esquemas de
faxes sobre demanda excepto por-
que se trata de un correo en lugar de
un fax. Un autorrespondedor contes-
ta inmediatamente a cualquiera que
solicita informacin. Y en ese caso el
receptor ni siquiera se enterar de
que es un proceso automtico. Hay
opciones de programas que pueden
manejar miles de mensajes al mismo
tiempo. Se les conoce en ingls co-
mo Autoresponders.
Publicidad va correo electrnico.
Cuando use esta va procure no utili-
zar frases o palabras que alejan ins-
tantneamente a los receptores y ter-
minan siendo eliminados. Ejemplo:
GRATIS, PROMOCIN, OFERTA,
SIN COSTO, Le har rico, y todos
los sinnimos.
Recomendacin: si usted tiene un
Sitio en proceso de construccin ten-
ga calma y no inicie la promocin del
Sitio aunque est casi listo porque no
hay nada que moleste ms a un inter-
nauta que llegar a una pgina des-
pus de cierta labor de bsqueda y al
final encontrar un aviso que diga En
construccin.
Cuide las Billeteras del Personal
Presidente Editor: Rubn Reynaga
Co- Directora Administrativa: Citlali Sierra
Staff Editorial
Diseo Editorial: Diana Egurrola
Informacin Internacional: Valeria Moreno
Relaciones Pblicas: Brenda Livano
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SERVICIO AL CLIENTE
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Ideas, Sugerencias y Aportaciones www.empresatips.com 3
IDEA BRILLANTE
C
uando visite a un colega, nun-
ca comience con una disculpa
como Perdn que te interrum-
pa Disculparse es muestra de inse-
guridad y la otra persona puede termi-
nar pensando que usted es una moles-
tia. Denote seguridad hacindoles sa-
ber que su tiempo es tan valioso como
el de ellos. Ejemplo: Rafael, como los
dos estamos ocupados hoy, slo te qui-
tar unos minutos.
How to Think Like a CEO, D.A. Benson
La Objecin: Signo de Inters
Las objeciones de los clientes son un signo de
que hay inters. Si no estuvieran interesados,
simplemente diran No, gracias y se marcha-
ran. As que cuando escuche alguna objecin,
responda al cliente: Por eso mismo debera
proseguir.
Por ejemplo, si el prospecto le dice: Usted no
tiene antecedentes en la industria, responda:
Por eso mismo usted me necesita. Luego
mencione estas razones convincentes:
Usted tiene mucha experiencia en la
industria, pero yo le puedo ayudar a cuestionar
lo que acepta como hechos.
Yo le proporcionar experiencia en varias
industrias con altos estndares.
Hasta ahora no he trabajado con sus prin-
cipales competidores, y no lo har.
Consulting to Management
Soluciones Creativas
Pida a sus subalternos que escri-
ban en un papel su mayor problema,
y colquelos todos en un sombrero.
Entregue al azar un papel a cada
uno, con el fin de que traten de dar
soluciones al problema. Esta activi-
dad puede ser muy enriquecedora,
ya que hace que todos aprendan algo
sobre los problemas y habilidades de
los dems.
Innovation Network
Revitalice el nimo
Cuando una lluvia de cambios de-
ja desanimado a su equipo, haga este
ejercicio sencillo para revitalizar sus
nimos. Pregunte:
Qu le sigue gustando de su tra-
bajo? Busque realzar esos aspectos
en sus obligaciones.
Cmo podemos mejorar cierta
labor? Muestre que est escuchando
tomando nota de lo que dicen.
Qu aspecto de su trabajo le pa-
rece ms estresante? Piense en for-
mas de minimizar el estrs.
Team Management Briefings
Taquigrafa Prctica
Para los nuevos empleados no
hay nada ms difcil de aprender
que el argot especial que se maneja
en cada lugar de trabajo. Los pro-
ductos y nombres de partes, siglas,
trminos de software, todos son mis-
terios para los nuevos empleados.
As que cuando sostenga sesiones
de capacitacin, reparta tarjetas co-
loridas y diga a los aprendices que
sostengan a lo alto sus tarjetas cuan-
do el instructor utilice un trmino
que no entiendan. Las tarjetas son
ms fciles de ver que las manos
alzadas.
Systems Literacy Inc. Web Site
TEMA DEL MES
Las Lecciones de los Best Sellers
sobre Asuntos de Negocios
Nunca he conocido a un empresario o alto ejecutivo que haya alcanzado
el xito siguiendo los consejos al pie de la letra de un gur de los negocios
El mundo de la empresa es el universo de la com-
plejidad. No hay dos casos iguales. Lo cual quie-
re decir que no hay mtodo que sea vlido de
manera directa en dos organizaciones distintas
e incluso en la misma en dos etapas separadas.
Por qu? Porque siempre habr variables inter-
nas y externas que alteren los escenarios.
Siempre habr visiones y personalidades que tie-
nen nada o poco en comn. Y entonces qu es
lo que s se recomienda y funciona? Leer y cono-
cer lo que hicieron o hacen los ms connotados
personajes del mundo empresarial ilustra sobre
todo cuando existe alguna similitud especfica, y
la solucin a un problema revela avenidas que no
se haban contemplado y que una vez adaptadas
pudiesen tener utilidad en otra compaa o cir-
cunstancia. Entre ms concreto sea el caso, ms
posibilidades hay de una posible aplicacin y
aprovechamiento.
Siempre he dicho, no obstante, que la principal
contribucin de los as llamados Best Sellers y
los que no se leen tanto es escudriar en las re-
flexiones que los capitanes de los negocios han
incurrido para resolver conflictos o problemti-
cas de determinada magnitud o naturaleza y
que a uno, a su vez, le hacen tambin reflexio-
nar y pensar. Esa introspeccin es la mayor con-
tribucin. Pero as se deberan de leer esos li-
bros, tratados o biografas.
Lo ms comn es que los acadmicos publiquen
libros con ttulos que se antojan irresistibles, pero
cuando uno los lee detenidamente pudiese ser
que slo alguna idea o dos tengan un potencial
real. Lo dems es texto de acompaamiento para
poder vender el libro. De hecho, as se escriben la
mayora. Al principio est el 75 90% de la sus-
tancia de la obra. Y luego viene el complemento
para darle grosor y percepcin visual.
Y si adems tomamos en cuenta que de los libros
escritos por autnticos empresarios en la reali-
dad, muchos han sido redactados por artistas de
la pluma que se contratan para elaborar tal tra-
bajo mediante una serie de entrevistas y luego
son matizados con apreciaciones de los mismos
escritores a sueldo, entonces hay que conservar
la ecuanimidad y la tolerancia a la hora de juzgar
en cualquier sentido.
Esto no quiere decir que no hay que leer estas
publicaciones, pero bien pueden ser identifica-
dos en un santiamn aquellos elementos aisla-
dos del conocimiento que son el corazn que
justifica el inters. Y ello puede realizarse me-
diante una exploracin fugaz a la seccin del
ndice. Y all escudriar y des-
cubrir aquellas joyas que s
valen la pena.
El 75 90%
de la sustancia
de la obra est
normalmente al
principio
ESTRATEGIAS
Un Portal con Ideas en Accin www.empresatips.com 4
Intente este ejercicio para estimular la comuni-
cacin y unidad de equipo. Divida al equipo en
parejas y d tres minutos para que terminen
cada uno de estos enunciados, ponindose en
el papel del compaero.
Una contribucin fuerte que hago al
equipo es ... Proporcione respuestas breves y
brinde varios ejemplos.
Lo que me gusta de mi trabajo es ...
Describa de dos a cuatro aspectos del trabajo
que crea que su compaero de equipo conside-
ra satisfactorios, estimulantes o retadores.
Lo que me gustara cambiar de mi tra-
bajo es ... Qu obstculos encuentra su colega
al trabajar con sus compaeros, con otros depar-
tamentos o con las polticas de la compaa?
El aspecto en el que necesito ms ayuda
es ... Describa brevemente un reto y la ayuda
que puede obtener de sus colegas.
Cuando todos hayan respondido las preguntas,
d 10 minutos a cada pareja para que vea qu
tanto se acercaron a las necesidades del com-
paero, resuelvan dudas y creen un plan senci-
llo para hacer ms fcil la vida laboral de su
compaero.
Teambuilding Techniques That Work
Cuando est bajo presin, qu mensajes se
enva a s mismo? Son alarmantes o reconfor-
tantes? Practique el arte de aniquilar el
estrs, aprendiendo a dirigir sus pensamien-
tos hacia un rumbo alentador. He aqu algunos
ejemplos:
Causante de estrs: No terminar a tiem-
po este proyecto. Aniquilador de estrs: Si
me mantengo concentrado y sigo paso por
paso, lograr un progreso estable.
Causante de estrs: Mi supervisor no me
salud. Probablemente est descontento con
mi trabajo. Aniquilador de estrs: Me estoy
adelantando a conclusiones. El supervisor
puede haber andado de mal humor. Hasta aho-
ra, todas mis evaluaciones han sido positivas,
por lo que supondr que est contento con mi
trabajo.
Causante de estrs: No puedo sacarme
de la cabeza el error que comet en una pgina
de mi proyecto. Arruin mi trabajo. Todos deben
estar decepcionados de m. Aniquilador de
estrs: Nadie es perfecto. Hice lo mejor que
pude. Estoy exagerando un error, cuando el tra-
bajo en general est bien.
Thoughts to Reduce Your Work Stress
PRODUCTIVIDAD
Haga que Predomine lo Positivo
Mantenga la comunicacin con su personal en
un tono optimista con estas sugerencias:
Evada las acusaciones. Cuando algo salga
mal, sustituya los comentarios negativos con
positivos. En lugar de preguntar Cmo pudo
pasar esto? diga Qu podemos hacer para
evitar que vuelva a suceder?
Opngase a los rumores. Si en las conver-
saciones diarias dominan los chismes, el am-
biente de trabajo seguramente es negativo. Evi-
te el chisme en sus plticas y detenga de inme-
diato a quien lo promueva.
Exprese en otras palabras las polticas
negativas. El manual del empleado est lleno
de No Haga ...? Si es as, exprese de otro
modo las polticas para poner nfasis en lo
positivo. Por ejemplo, en lugar de No coma en
su escritorio diga Para mantener una atms-
fera profesional en la oficina, solicitamos que
todo el personal coma en la sala de descanso.
Elogie doblemente el trabajo ejemplar.
Reconozca el trabajo excepcional en el mo-
mento y comparta el logro del trabajador en
una reunin de personal. Esto fomenta el traba-
jo sobresaliente en los dems.
Leadership for the Front Lines
CULTURA EMPRESARIAL
Visitas de Ventas
Le ha sucedido que al llegar a
una cita le informan que el pros-
pecto tiene slo unos minutos para
hablar? En estos casos siempre es
bueno tener su PMA con usted, es
decir, su Presentacin Mnima Acep-
table. sta es una versin corta de
su presentacin de ventas donde
proporcione la informacin esen-
cial de su producto y compaa que
su prospecto necesita conocer en el
menor tiempo posible. Le sugeri-
mos que se prepare para mencio-
nar su producto o servicio por su
nombre lo ms seguido posible, ya
que eso ayudar a colocar rpida-
mente su producto en la mente del
prospecto.
Pharmaceutical Representative, Mike Jackson
Poder de Convencimiento
Para convencer a su fuerza labo-
ral de aceptar alguna iniciativa, use
el principio del 2-6-2. Qu quiere
decir esto? Que en un grupo de diez,
casi siempre dos se opondrn, seis se
esperarn a ver, y dos aceptarn el
cambio. Estrategia: No trate de con-
vencer a los que se resistan. Brinde a
los que estn a favor todos los recur-
sos necesarios para adoptar el cambio
y hacer que funcione. Su entusiasmo
los llevar a obtener resultados rpi-
dos. Y cuando los que se esperaron a
ver, que son la mayora, vean esos
resultados, se unirn al grupo de los
que apoyaron el cambio.
Go-Go Tools, Shigehiro Nakamura
Cundo es Mejor Hablar
En algunas ocasiones, la comu-
nicacin cara a cara es mucho ms
efectiva que un memorndum o un
correo electrnico. Es mejor hablar
que escribir cuando usted:
a) Necesita una respuesta. Algunas
personas fcilmente ignoran un me-
morndum.
b) Debe dar una reprimenda mode-
rada. Por su permanencia, una lla-
mada de atencin por escrito pue-
de parecer ms seria de lo que se
pretende.
c) Quiere ver una reaccin a lo que
tiene que decir. Si enva un memo-
rndum, el recipiente tendr tiempo
para moderar o cambiar su respuesta
inicial.
Developing Policies That Work, Jonathan E.
Adams
Mxico Agosto 2003 Volumen XL Nmero 148
Fortalezca el Espritu de Equipo
Formas de Aniquilar el Estrs
TRABAJO EN EQUIPO
Ideas, Sugerencias y Aportaciones www.empresatips.com 5
He aqu algunas respuestas a preguntas tpicas
sobre qu tan conveniente y cundo hay que
realizar mejoras en nuestra computadora:
Cundo necesito actualizar el hardwa-
re? Respuesta: Cuando necesite hacer algo
que no pueda hacer actualmente. Por ejemplo,
si necesita incluir color en la mayora de sus
proyectos, compre una impresora a color que
satisfaga sus necesidades.
Cundo necesito actualizar el softwa-
re? Respuesta: Si el software actual funciona
sin problemas y usted puede trabajar sin las
novedades que ofrecen las actualizaciones, en-
tonces no actualice.
Si puedo adquirir slo una mejora, cul
debe ser? Respuesta: Agregue ms memoria
RAM a su computadora. Como los programas
nuevos agregan funciones, tambin requieren
ms memoria. Entre menos memoria disponi-
ble tenga su computadora, los programas fun-
cionarn ms lento.
Cmo puedo estar seguro de que una
mejora resolver el problema? Respuesta:
Asegrese de mejorar la parte que est cau-
sando el problema. Ejemplo: No compre una
nueva computadora porque las imgenes de
Internet se bajan lentamente. Investigue una
conexin ms rpida.
Si compro una mejora, cmo s que no
se volver obsoleta en unos meses? Res-
puesta: Probablemente se vuelva obsoleta, pe-
ro eso pasar independientemente de cunto
tiempo se espere.
Fuentes Diversas
TECNOLOGA
Los siguientes tips le ayudarn a encauzar la
relacin supervisor-empleado desde la etapa
de contratacin:
Verifique las referencias antes de contra-
tar a alguien.
Perodo de prueba. sta es su mejor opor-
tunidad para revisar y evaluar la capacidad de
un nuevo empleado para tener xito en su
puesto.
Esmrese por tratar equitativamente a
todos los empleados con relacin a sus expec-
tativas, privilegios y excepciones.
Predique con hechos. Si espera una buena
conducta, asistencia y desempeo de sus
empleados, asegrese de que su conducta,
asistencia y desempeo pongan el ejemplo.
Asigne el valor adecuado a las evaluacio-
nes de desempeo. stas deben ser vistas
como una herramienta importante de comuni-
cacin administrativa y no como una tarea por
si acaso o que le haga perder tiempo. Estimule
a los empleados a realizar auto revisiones y a
planear metas y acciones futuras.
University of California Santa Barbara Web Site
ASTUCIA
Quiz se le hace fcil expresar sus sentimien-
tos, pero difcil emitir rdenes. Probablemente
puede hablar elocuentemente al tomar un caf
con sus compaeros de trabajo, pero no decir
nada en las juntas. Todos nosotros tenemos
fuerzas y debilidades. Usted conoce las
suyas?
Si no las conoce, necesita identificarlas. Tome
una hoja de papel y trace dos columnas, una de
fuerzas y otra de debilidades. Y sea hones-
to consigo mismo.
Felictese por sus fuerzas. Luego mire la otra
columna. Elija una debilidad especialmente cr-
tica. Encirrela. Concntrese en ella. Piense en
un pequeo paso que pudiera tomar para
moverse en la direccin correcta.
Luego dgase a s mismo exactamente cundo
y dnde tomar en concreto ese primer paso.
Primero ensaye y despus acte.
20 Communication Tips @ Work, Eric Maisel
HACIA ADELANTE
Detalles Personales
Suba el nimo de los empleados
permitindoles decorar su espacio
de trabajo con fotografas y artculos
personales. Ponga el ejemplo invir-
tiendo en algunos accesorios y deco-
racin poco convencionales.
Entrepreneur
Tcticas de Discurso
Si est tratando de explicar una
idea durante una reunin pero no le
estn poniendo atencin, use estas
tcticas:
1. Haga una pausa para atraer la
atencin. Deje de hablar. El silencio
forzar a su audiencia a reenfocarse
en usted.
2. Cambie su postura. Muvase para
eliminar distracciones que estn de-
trs de usted, o acrquese a ellos pa-
ra recuperar su atencin.
3. Pdales que tomen apuntes. Diga:
Por favor tomen nota por si ms
adelante surgen dudas.
Getting Promoted, Harry E. Chambers
Conozca a su Prospecto
Tomarse el tiempo para encon-
trar informacin detallada sobre ca-
da nuevo prospecto puede retribuir-
le en el largo plazo. Sugiera a sus
vendedores que pasen de 2 a 3 ho-
ras explorando el sitio Web de los
posibles clientes, leyendo los repor-
tes anuales y la catalogacin de la
bolsa de valores; que averigen so-
bre sus productos e iniciativas prin-
cipales, etctera. As tendrn una
mejor posicin para presentarse ms
informados con quienes toman las
decisiones.
Accessing C-Level Decision-Makers, Jill Konrath
Modo Fcil de Priorizar
Definitivamente es muy til prio-
rizar tareas, y he aqu una forma efec-
tiva de hacerlo: Asigne a cada tarea
de 1 a 3 puntos de importancia (qu
tan necesaria es), y de 1 a 3 puntos de
urgencia (qu tan pronto debe reali-
zarse). Cada tarea terminar con un
total de 2 a 6 puntos, lo que le dar
un amplio rango de prioridades. Si
tiene ms de diez tareas por hacer,
categorizarlas del 1 al 10 le ser dif-
cil y lento, por lo que este sistema le
ofrece una forma ms rpida e ilus-
tradora de priorizar.
Wisdom Tips Web Site
Es Hora de Actualizarse?
Cmo Encauzar a los Empleados
Atrvase a Comunicarse
Mxico Agosto 2003 Volumen XL Nmero 148
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DESCUENTOS ESPECIALES PARA SUSCRIPTORES MLTIPLES 6
Nueve Enfoques de Ventas
Los vendedores que han sobrevivido a los
despidos, fusiones y a una economa dura, pue-
den pensar que su productividad empieza a
declinar. Pero usted puede ayudarlos a volverse
invencibles en cualquier ambiente organizacio-
nal. He aqu nueve tcnicas de ventas disea-
das para propulsar a sus vendedores durante
una depresin:
I. Vender Segn el Rendimiento de la Inver-
sin. En un mercado comprimido, usted debe
informar con precisin a sus clientes cmo sus
productos o servicios le darn un rendimiento a
su inversin. Haga de este punto el nmero uno
en su estrategia de ventas.
II. Vender en Partes Razonables. Los pros-
pectos o clientes leen rpidamente las primeras
tres lneas de un correo electrnico y escuchan
los primeros 4 segundos de un mensaje telef-
nico. Trate de causar un fuerte impacto con po-
cas palabras.
III. Vender con Rapidez. Regrese las llamadas
telefnicas, concerte citas y arregle los proble-
mas de inmediato. Si no se mueve ms rpido
que sus competidores, sus prospectos se irn a
otro lado, no cree?
IV. Vender Desde el Punto de Vista Tcnico.
Intercambie informacin por el medio que pre-
fiera el cliente, ya sea telfono, correo electr-
nico, fax o servicio de mensajera.
V. Vender a los Niveles ms Altos. En una re-
cesin las decisiones de compra suben de ni-
vel, por lo que le conviene iniciar nuevas rela-
ciones en los niveles ms altos posibles.
VI. Vender con Mercadotecnia. Si no tiene
un entendimiento completo de su mercado me-
ta y sus productos, no podr vender efectiva-
mente. Realice una investigacin sobre cada
prospecto, cause una buena impresin y col-
quese adelante de su competencia.
VII. Vender Conocimientos. Adems de sus
productos o servicios, est vendiendo infor-
macin. As que no la guarde para usted.
Cuando comparte conocimientos gana simpa-
tizantes entre sus clientes internos y exter-
nos, y se abren infinidad de oportunidades de
negocios.
VIII. Vender Optimismo. La gente puede sentir
miedo, frustracin y ansiedad, por lo que es
importante que desarrolle una actitud. Escuche
cintas motivadoras y relacinese con gente
dinmica.
IX. Venderse a S Mismo. Los clientes caute-
losos prefieren no arriesgarse y comprarle a la
gente que ya conocen. Mustreles que usted
es digno del riesgo. Permita a sus clientes
experimentar quin es usted y qu les puede
ofrecer.
From Survivor to Warrior, Josiane Feigon
VENTAS
El Deber de Todo Lder
Todos los buenos lderes entienden que tienen
un deber importante: Estn dispuestos a que se
les haga responsables por el xito de sus orga-
nizaciones, as como de su propio desempeo.
Muestre su responsabilidad mediante su(s):
Actitud. Esfurcese por proyectar su acti-
tud positiva a la gente. Sus vendedores no le
pueden leer la mente; no saben qu tan emo-
cionado est por la gran venta prxima, o por el
proyecto que est por emprender. Exprese su
optimismo ms vigorosamente.
Aptitud. Est comprometido a aprender
todos los das y dominar nuevas habilidades?
Un verdadero lder no se queda esperando a
tener experiencia; sale y la encuentra, nunca
dejando pasar la oportunidad del desarrollo
personal y profesional.
Autenticidad. La honestidad es un requisi-
to para todo lder. Los lderes comparten sus
opiniones y permanecen firmes a sus prome-
sas. Si usted dice que valora la toma de ries-
gos, pero le grita a un vendedor cuyas ideas
para un nuevo producto no generaron dinero,
no est siendo autntico. La gente responder
de la misma manera.
Acciones. Los buenos lderes no tratan de
evitar responsabilizarse por sus decisiones. Si
ha seguido el consejo de arriba, sus acciones
pueden ser no siempre 100% exitosas o
correctas, pero ser capaz de tomar sin miedo
la responsabilidad de ellas.
Making Straight As in Accountability, Nelson Searcy
LIDERAZGO
Siestas Cortas
Mientras ms y ms expertos en
salud recomiendan una pequea
siesta durante el da para combatir
la privacin de sueo (y los daos
que puede causar), surge la pre-
gunta: cunto tiempo se considera
que debe durar una siesta? Los
expertos dicen que 10 minutos pue-
den ser suficientes para mantener a
la gente despierta y atenta por tres
horas despus. Algunas secciones
del ejrcito han encontrado que una
siesta de 15 minutos puede mante-
ner despiertos a los soldados y tra-
bajando por perodos extraordina-
rios de tiempo.
Shorter Naps are Better
Horarios de Juntas
A ciertos empleados se les facilita
tener las juntas de personal muy tem-
prano en la maana o al final de la
tarde, pero a los que son padres de
familia esto les puede causar proble-
mas. Muchos padres dejan a sus hijos
en guarderas o en la escuela y los
recogen al final del da. Para evitar
conflictos, pregnteles qu das espe-
cficos se les dificulta asistir a las jun-
tas en los horarios antes menciona-
dos por sus responsabilidades fami-
liares. Mantenga una lista actualiza-
da de los das que se le complican a
cada persona y tmela en cuenta pa-
ra programar las juntas.
The Managers Intelligence Report
Cundo Pedir Ayuda
Es bueno que los vendedores se
estimulen por el espritu de compe-
tencia, pero muchos creen que eso
quiere decir que se tienen que hacer
cargo ellos mismos de todos los as-
pectos de la venta, y a veces no es
posible. Su fuerza de ventas necesita
saber cundo conviene y es necesa-
rio pedir la ayuda de otra persona.
Primero recomindeles no darse
por vencidos muy pronto. Si surge
un problema, deben tratar de resol-
verlo al menos una vez ms. Pero si
es muy claro que el vendedor de
algn modo no puede satisfacer al
cliente, debe traer a otra persona,
un compaero con ms conocimien-
to tcnico del producto o que tenga
ms facilidad para relacionarse con
los clientes.
When and How to Make A Turn, Michael D.
Hargrove
Entrevistas Efectivas de 1 Hora. Las entrevistas de trabajo son el medio ideal para
conocer la capacidad de un candidato para cierto puesto. Saque el mximo provecho de
dicho encuentro aplicando este escenario de cinco etapas.
Cmo Supervisar Equipos Virtuales. En esta poca de grandes cambios cada vez
es ms comn el trabajo mediante equipos virtuales donde la distancia se convierte en un
reto. Conozca estas valiosas tcticas para lograr la colaboracin y comunicacin efectivas
entre todos los miembros.
Un Portal con Ideas en Accin www.empresatips.com 7
P
R
X
I
M
A
E
D
I
C
I
N
Revise su destreza al enviar y recibir mensajes
respondiendo Cierto o Falso a los siguientes
enunciados:
Despus de tomar mensajes telefnicos,
siempre repito las direcciones y los telfonos
de la gente con la que hablo para verificar que
estn correctos.
Mis mensajes de voz siempre son enten-
dibles, ya que hablo claramente y disminuyo la
velocidad al hablar cuando doy mi nmero tele-
fnico.
Cuando un cliente describe un problema,
le repito los puntos principales para asegurar-
me de haber comprendido lo que quiere decir.
Siempre me aseguro de que todos mis
correos electrnicos incluyan al principio un
enunciado breve que especifique de qu trata
el mensaje.
No tengo problemas para entender los vo-
cablos tcnicos, jerga o palabras de moda que
se aplican en mi rea.
Utilizo un procesador de palabras para re-
visar la ortografa y gramtica de mis documen-
tos, pero tambin tengo y utilizo un diccionario
actualizado.
Cuando tomo un recado telefnico, siem-
pre pido a la persona que llama que deletree su
nombre, incluso cuando creo saber cmo se
escribe.
Antes de llamar a otros, me aseguro de
que mi postura y expresin facial transmitan
seguridad y entusiasmo.
Resultados:
Debe haber contestado Cierto a todos los
enunciados anteriores.
Si en algn enunciado contest Falso, le re-
comendamos informarse ms sobre el tema de
la comunicacin para afinar sus habilidades de
envo y recepcin de mensajes.
Communication Briefings
No aspire al xito; si lo quiere, s-
lo haga lo que ama y en lo que cree, y
el xito llegar de forma natural.
David Frost
Los dbiles tienen un arma: los
errores de los que piensan que son
fuertes.
Georges Bidault
No es suficiente tener una men-
te buena; lo ms importante es hacer
buen uso de ella.
Ren Descartes
Los obstculos son esas cosas es-
pantosas que vemos cuando quitamos
la mirada de nuestra meta.
Henry Ford
En estos das se necesitan dos co-
sas: primero, que los hombres ricos
descubran cmo viven los pobres y,
segundo, que los hombres pobres se-
pan cmo trabajan los ricos.
E. Atkinson
Decisiones Bien Hechas
Que no le d miedo retrasar deci-
siones cruciales hasta el ltimo mo-
mento posible. Postergar las deci-
siones le ayuda a ser ms flexible y
le permite evaluar la informacin
ms reciente.
The Contrarians Guide to Leadership, Steven
Sample
Es Fcil de Localizar?
Saben sus empleados dnde se
encuentra durante el da? Estar dis-
ponible es una de las cargas que tie-
ne un gerente, pero es parte del
paquete. No importa qu tanto
delegue y faculte a sus empleados;
algunas autorizaciones y problemas
caern directamente sobre usted.
Desde la perspectiva de sus emplea-
dos, aun unas pocas horas de retraso
cuando no lo pueden encontrar pue-
den afectar su productividad. Aseg-
rese de que sepan dnde est, cunto
tiempo estar fuera, y cmo lo pue-
den localizar.
Fuentes Diversas
Quiere que sus empleados se sientan ms c-
modos? He aqu algunas sugerencias:
Cree lugares privados. Tiene desocupa-
da frecuentemente la sala de conferencias?
Aprovchela para que sea un lugar donde la
gente pueda ir a hacer llamadas privadas o so-
bre temas delicados. Si no tiene una sala dispo-
nible, elija un lugar poco transitado que se de-
signe como privado. Pida a la gente que no
interrumpa a sus compaeros mientras estn
en ese lugar.
Construya puertas virtuales. Si tiene
cubculos abiertos, disminuya las interrupcio-
nes mediante la definicin de varios smbolos
que signifiquen puerta abierta o puerta ce-
rrada. En algunas oficinas colocan un listn
rojo en la entrada que significa Alto: Estoy ocu-
pado y no puedo ser interrumpido en este
momento. Por otro lado, un listn verde quiere
decir Bienvenido, adelante.
Establezca reglas bsicas. Para que no
haya dudas sobre cul es el comportamiento
adecuado en la oficina, necesita establecer re-
glas bsicas. Hable con su gente sobre temas
como msica, telfonos celulares, comida en el
escritorio, y cualquier otra cosa que pueda ser
molesta para los compaeros de los cubculos
contiguos. En cuanto entre a trabajar un nuevo
empleado, ensele cules son las reglas.
Managing People at Work
GERENCIA
Ideas Fciles para su Oficina
Test para Evaluar sus Habilidades
PENSAMIENTOS
DE GRANDES PERSONALIDADES
COMUNICACIN
Un Portal con Ideas en Accin www.empresatips.com 8
Estimule la participacin de todo el
personal en las juntas, cuidando sus
propias seales no verbales. Es impor-
tante reconocer que una expresin fa-
cial negativa muestra disgusto o desa-
cuerdo hacia las observaciones de otra
persona, y eso casi siempre desanima a
la gente a expresar sus ideas.
Weve Got to Start Meeting Like This!
Comience a establecer una buena
relacin con sus nuevos empleados
desde el primer da. No espere dema-
siado para presentarlos al resto del
personal. Un buen inicio es encontrar
similitudes que comparta con la per-
sona -pasatiempos, deportes, amigos,
hijos de la misma edad, lugar donde
vive, etctera. No piense en estos tpi-
cos sencillos como trillados. Las cosas
simples siguen siendo la mejor mane-
ra de romper el hielo y mantener bue-
nas relaciones.
Harvard Business Review
Hacer una lista de sus logros del
trimestre o ao pasado puede ser
bueno para su estado de nimo. Pero
tomar un enfoque opuesto tambin
puede ser un ejercicio muy prctico:
Ocasionalmente mire hacia atrs pa-
ra analizar sus fallas, incluyendo los
proyectos que deseara nunca haber
aceptado y los riesgos que no valieron
la pena. Su objetivo no es derrotarse,
sino revisar sus errores para evitar
repetirlos en el futuro. Si sabe cmo
reconocer los riesgos para mantener-
se alejado de ellos, se ahorrar bas-
tante tiempo, dinero y esfuerzo.
Slow Down for Maximum Productivity and
Process Improvement, Laura Benjamin
ientras haya empleados, ha-
br quejas. No es por me-
nospreciar ningn asunto.
Al contrario, muchas que-
jas pueden ser indicado-
res de deficiencias funda-
mentales en la administracin. No existe una
varita mgica que elimine todas las quejas en
una empresa, pero s hay estrategias para abor-
dar las ms comunes:
Problema No. 1: Desconfianza hacia la
gerencia. Un estudio de 50,000 trabajadores
revel que la mitad dijo no creer la informacin
que sus jefes les dan.
Solucin: Sea franco y puntual al informar a los
empleados la situacin de la empresa. Si es fir-
me y honesto, confiarn en usted.
Problema No. 2: Sentirse explotado. El es-
tudio de Discovery Group encon-
tr que de 3 a 5 trabajadores pien-
san que no hay suficiente gente
capacitada para manejar la carga
de trabajo.
Solucin: Rena a los empleados
y brinde estrategias para que se
haga el trabajo. Distribuya el tra-
bajo de forma justa.
Problema No. 3: Insatisfac-
cin con el pago. Seis de cada diez empleados
piensan que su pago es msero.
Solucin: La nica solucin es pagar un salario
competitivo. Haga una investigacin de salarios
en la misma industria y comparta los resulta-
dos. De esta forma, aun si est pagando un
sueldo competitivo o mejor que el promedio, los
trabajadores lo sabrn.
Problema No. 4: Falta de tiempo para la vi-
da personal. Cuatro de diez trabajadores dicen
no tener un equilibrio entre su vida personal y
profesional.
Solucin: Pregunte a los empleados qu quie-
ren. No trate de implantar algn tipo de presta-
cin sin antes preguntar a los trabajadores si la
necesitan o quieren. Cree beneficios que satis-
fagan las necesidades de su fuerza laboral.
Problema No. 5: Sentirse poco apreciado.
Cerca del 50% de los trabajado-
res piensa que no se les da el
reconocimiento que merecen.
Solucin: Reparta halagos since-
ros cuando lo merezcan. Cuanto
ms especfico y sincero sea el
halago, ms sentirn los emplea-
dos que son importantes para la
empresa.
The Star- Ledger
RECURSOS HUMANOS
Cundo Hacer Publicidad
Si su compaa es pequea, qu tan conve-
niente es gastar en anuncios publicitarios? Es
una pregunta que debe decidir toda la organi-
zacin, tomando en cuenta lo siguiente:
Contamos con un presupuesto para
anunciarnos frecuentemente? Los anuncios
que se lanzan una sola vez no son efectivos.
Nos estamos dirigiendo a un nuevo mer-
cado? Anunciarse puede ayudarlo a establecer-
se rpidamente.
Podemos pagar anuncios como lo hacen
nuestros competidores?
Tenemos el presupuesto para realizar
anuncios profesionales? Los anuncios poco
profesionales ahuyentarn a los clientes.
What Advertising Can and Can t Do for You, Karen E. Hipp
Tcticas para Abordar las Quejas
MERCADOTECNIA
EL REFRAN DEL MES
MS IDEAS FRESCAS
"Ms trabajo es enmendar, que volver
a empezar".
Sugiere este refrn que hacer correccio-
nes en ocasiones, es realizar un trabajo
mayor que realizarlo desde el inicio de
nuevo. En el fondo tambin nos deja ver
que un trabajo que requiere enmien-
das es porque se hizo sin el cuidado sufi-
ciente, y la prdida de tiempo y de es-
fuerzo no compensan los escasos resulta-
dos que va a ofrecer un trabajo remen-
dado y lo nico que provoca es retrasos
en la presentacin. Se aconseja elaborar
un trabajo bien a la primera vez.
Oficinas Corporativas:
Poder Legislativo No. 111,
C.P. 83145, Hermosillo, Sonora, Mxico
Tel: (662) 289 0880, Fax: (662) 214 6020
Email: suscriptores@empresatips.com
Si ya est recibiendo este boletn, recomindelo a
un amigo o colega. Gracias.
Misin: hacer llegar a los suscriptores tips, ideas, tc-
nicas, conceptos e informacin valiosa, prctica y de
aplicacin inmediata para generar ms clientes, motivar
al personal, estimular la lealtad, obtener el reconoci-
miento y apoyo de la sociedad, propiciar y difundir el
espritu empresarial, y en general, propiciar la producti-
vidad responsable en las empresas.
Ideas, Suger enci as y Apor t aci ones www.empresatips.com
6 Pasos par a Del egar con xi t o
stas son seis tcnicas de dele-
gacin que le ayudarn a ser
ms productivo:
Cuando del egue una t area
a alguien, haga que la anote. Si
lo hace por telfono, pdale que
lea lo que escribi.
Est abl ezca una f echa l mi t e. Las tareas sin
lmites de entrega nunca se terminan. Cuando
asigne una tarea, especifique qu da y a qu
hora la necesita, para crear un sentido de ur-
gencia: el mircoles a las 9 am, o el jueves a las
3 de la tarde.
Pi da un compromi so. Al delegar trabajo a
alguien, pdale que est de acuerdo en entre-
garlo el da y hora en que se le pide.
Deje un margen de tiempo.
Las cosas no siempre salen como
planeamos, as que considere un
margen de error. Si necesita el traba-
jo para el viernes, diga a su equipo
que lo necesita para el jueves en la
tarde. Eso le garantiza cierto tiempo para revisarlo.
D segui mi ent o. Delegar una tarea no sig-
nifica olvidarse de ella. Agrguela a su agenda
para su revisin.
Suponga que l as cosas no saldrn como
espera y as no se desconcertar cuando surjan
problemas imprevistos. Y cuando el trabajo va-
ya a tiempo y en marcha, la sorpresa ser agra-
dable.
Put It in Writing, Jeffrey J. Mayer
C
O
N
T
E
N
I
D
O
IDEAS DEL MES
PRODUCTIVIDAD
Ci nco El ement os Necesari os 2
Pruebe un Est i l o Ms Rel aj ado 2
Conozca l os Secret os para Ascender hast a
el l t i mo Pel dao de una Organi zaci n 3
No Conf unda l a Leal t ad 4
Un Nuevo Enunci ado de Mi si n 4
Haga de sus Uni f ormes un xi t o 5
Squel e Jugo a su Ti empo! 5
Est Sabot eando su Carrera? 6
Cmo Resguardar l a Inf ormaci n 6
Ent revi st as Ef ect i vas en 1 Hora 7
Ej erci ci o para Expl ot ar l as Ideas 7
Cmo Super vi sar Equi pos Vi rt ual es 8
3 Regl as Cont ra el Negat i vi smo 8
Mxico Septiembre 2003 Volumen XL Nmero 149
UN VERDADERO ARSENAL DE IDEAS MENSUALES PARA EJECUTIVOS
Cmo Tener Mayor Tino al Vender
ESTRATEGIAS
Sea ms claro y persuasivo al ha-
blar, expresando las frases negativas
en trminos positivos. Ejemplo: Sus-
tituya No es mi intencin confun-
dir con Quiero dejar esto claro.
MyBusiness
Cuando las discusiones se acalo-
ren, pruebe hacer una junta cami-
nando. Ponga a grupos de dos o tres
empleados -de preferencia quienes
tienen distintos puntos de vista- a
tomar un paseo de 15 a 20 minutos.
Pida a todos los grupos que regresen
con soluciones en mente.
Communication Briefings
Si trabaja en una oficina con cu-
bculos abiertos, sera totalmente des-
corts de su parte escuchar la radio
por Internet o multimedia sin aud-
fonos. Lo mismo en cuanto a los tim-
bres de alerta de su computadora,
donde todos a su alrededor escu-
chan cada vez que su sistema le noti-
fica la llegada de correo nuevo, men-
sajes instantneos o errores. Tenga
consideracin con los dems.
Help! Was That a Career Limiting Move?
Marjorie Brody y Pamela J. Holland
stas son dos formas de solicitar
retroalimentacin de los empleados
hacia usted sobre su desempeo:
Distribuya su descripcin de pues-
to y pregunte: Considera que he
cumplido con todas mis responsabili-
dades? Por qu?
Proporcione a los empleados una
forma de evaluacin con relacin a su
desempeo. Pdales que lo evalen
como si ellos fueran su jefe. Para esti-
mular la retroalimentacin honesta,
dgales que no incluyan sus nombres
en la hoja.
Compendio de Ideas
No hay reglas que le garanticen el xito con
cada prospecto, pero estas tres le pueden ayu-
dar a maximizar el tiempo que pasa en cada
visita, para que no pierda minutos u horas pre-
ciadas con prospectos que no estn listos para
comprar:
Haga preguntas hasta identificar un pro-
blema que tenga el prospecto. Si no puede de-
tectar un problema, termine cortsmente la vi-
sita y vaya con el siguiente cliente.
No regale su conocimiento. Usted pue-
de tener muchos consejos tiles para la gen-
te que use sus productos. Espere hasta que
est seguro de que el cliente est dispuesto a
comprar.
Detecte un rea dbil para proponer la
venta. Una vez que localice un problema que
causa cierto dao al prospecto, use su conoci-
miento para cerrar la venta, pero no se precipi-
te. Los clientes pagarn de buena gana por algo
que en realidad mejore sus vidas.
Sales & Marketing Report, Shamus Brown
DESCUENTOS ESPECIALES PARA SUSCRIPTORES MLTIPLES 2
INTERNET
Cinco Elementos Necesarios
Los programas de incentivos pueden generar
entusiasmo y en consecuencia ventas, pero s-
lo si se llevan a cabo correctamente. Use esta
lista para estar seguro de que sus programas
incluyan los elementos correctos:
Resultados cuantificables. La meta debe
poderse cuantificar en trminos precisos. Un
incremento en las ventas de 12 por ciento en el
mes es mucho ms efectivo que Cerrar ms
ventas que el mes pasado.
Cambio permanente. Obviamente no se
trata de que los vendedores aflojen sus esfuer-
zos despus de terminar el programa, cierto?
Disee un plan de incentivos que estimule a los
vendedores a aprender nuevos modos de ac-
tuar a lo largo de sus carreras.
Ganancia. Cualquier iniciativa que no con-
tribuya directamente al objetivo de incremen-
tar las ganancias, es prdida de tiempo. Gra-
tifique a los vendedores que contribuyan con
los resultados finales, y no se obsesione por
nada ms.
Sencillez. Entre ms complicado sea su plan,
tender a ser menos efectivo -sin importar qu
tan grandes sean las ganancias potenciales.
Planee un programa lo suficientemente sencillo
para explicarse a una persona de 12 aos en
30 segundos o menos.
Alineacin. Cimente el plan en los valores
de su equipo. Por ejemplo, a la mayora de la
gente le gusta contribuir con buenas causas.
Puede incluir en su plan una clusula para do-
nar una porcin de las ganancias extras a algu-
na obra de caridad.
Guerrilla Incentives: Unconventional Approaches to
Pre- mium and Incentive Programs, Mark S.A. Smith
MOTIVACIN
Pruebe un Estilo Ms Relajado
Si verdaderamente quiere motivar a sus su-
bordinados, deje su estilo severo al tratar con
ellos. Relajarse un poco puede funcionar de
maravilla para motivarlos. Le sugerimos que:
Se olvide de las reglas innecesarias. Na-
da sofoca ms a los empleados que obligarlos
a ponerle punto a cada i. Revise peridica-
mente las polticas de la empresa para asegu-
rarse de que tengan sentido. Elimine las polti-
cas que dejen de ser tiles.
Deje los regaos pblicos. Algunos geren-
tes sienten que criticar a un empleado frente a
sus compaeros le sirve para matar dos pja-
ros de un tiro: El empleado corrige su conducta
y los compaeros aprenden qu errores evitar.
Esto no es cierto. Las reprimendas en pblico
engendran resentimientos de quienes las reci-
ben as como de los espectadores.
Apguese al viejo consejo: Halague en pbli-
co y critique en privado. Adems, sugiera for-
mas en que el empleado pueda mejorar su
desempeo.
Managing Smart, Lynne Milgram, Alan Spector y Matt
Treger
El uso adecuado de las palabras Yo y No-
sotros marca la diferencia entre un lder inspi-
rador y un gerente que desmoraliza a sus tra-
bajadores. Un buen gerente habla en plural al
atribuirse algn mrito y en singular cuando se
refiere a una culpa. Si usted hace lo contrario,
aqullos con los que trabaja pondrn en duda
su papel como lder.
Considere la diferencia entre un ejecutivo que
le dice al jefe No termin el reporte a tiempo,
y uno que dice No terminamos el reporte a
tiempo. El primero toma la responsabilidad por
el error, mientras el segundo distribuye la cul-
pa. Igualmente, el gerente que se atribuye to-
dos los mritos desanima a sus empleados.
En resumen, un buen gerente acepta los erro-
res y comparte los mritos.
Letitia Baldriges Executive Advantage
LIDERAZGO
Disminuya el Spam de manera
considerable. Siempre que desee sus-
cribirse a algn tipo de servicio va In-
ternet es recomendable hacerlo a tra-
vs de una direccin de correo espe-
cial para ese propsito. De esta mane-
ra muchos de los correos que se em-
pezarn a generar por proporcionar
tal dato slo llegar a tal correo y no a
los que utiliza de manera regular.
El humor y el sarcasmo en los
correos debe ser evitado al mximo
ya que es muy complicado eliminar
los malentendidos por ser mensajes
sin la presencia fsica de las partes y
muchas veces de naturaleza anni-
ma. Es mejor mantenerse en un tono
directo y conciso.
Los sitios que omiten la direccin
fsica son automticamente sospecho-
sos y si pretenden promocionar al-
gn producto o servicio seguramente
vern sus resultados reducidos a un
mnimo.
La velocidad de despliegue de
una pgina es fundamental cuando
se analiza el funcionamiento de un
sitio. Existen estudios que estable-
cen un tiempo mximo de 15 segun-
dos para que una persona promedio
est todava dispuesta a seguir espe-
rando que la informacin aparezca
en su pantalla. Un truco amable es
agregar mensajes en hipertexto que
aparecen de inmediato y entretie-
nen a los visitantes mientras se des-
pliega el resto.
Uso Adecuado de los Pronombres
Presidente Editor: Rubn Reynaga
Co- Directora Administrativa: Citlali Sierra
Staff Editorial
Diseo Editorial: Diana Egurrola
Informacin Internacional: Valeria Moreno
Relaciones Pblicas: Brenda Livano
Asesor: Lic. Federico Savin
EMPRESA TIPS es publicada 12 veces al ao por Boletines
Empresariales, S.A. de C.V. Oficinas Corporativas: Poder Legis-
lativo nmero 111, Hermosillo, Sonora. Mxico. C.P. 83145 Tel.:
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contenido No. 5260. Licitud de ttulo No. 6585. Ttulo de reserva
exclusiva de Derechos de Autor de la SEP 886/93. Distribuido
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GERENCIA
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Ideas, Sugerencias y Aportaciones www.empresatips.com 3
IDEA BRILLANTE
M
ucha gente batalla para con-
centrarse en su trabajo la lti-
ma media hora antes del fin
de semana, y pasa la primera media
hora de la siguiente semana tratando
de recuperar la atencin. Resuelva am-
bos problemas, pidiendo a sus subal-
ternos que dediquen los ltimos minu-
tos del sbado a escribir lo que necesi-
tan hacer al llegar el lunes por la ma-
ana.
Team Management Briefings
Cmo Reforzar su Credibilidad
De seguro habr escuchado frases como stas:
Somos lderes en ... Somos la compaa
ms destacada en la industria o Nuestra cali-
dad no se compara con ninguna. Pero para
que sus prospectos confen en usted, le sugeri-
mos otras formas ms convincentes:
Use cifras precisas. Decir que ha trabaja-
do con cientos de compradores no es tan
efectivo como decir que ha instalado este sis-
tema en 274 sitios.
Cite informacin oficial. Si alguna aso-
ciacin independiente lo calific en el tercer
lugar de 250 compaas, dgalo!
Ponga las palabras en boca de alguien
ms. Es ms difcil argumentar con alguien
ausente.
Ofrezca pruebas. Por ejemplo: Tenemos
servicio 24 horas los 7 das de la semana, con
garanta de respuesta en una hora. Si en ese
tiempo no tiene un tcnico en su ubicacin, el
servicio ser gratuito.
The Competitive Advantage
SECRETOS EJECUTIVOS
Ataque los Malos Das
Todos pasamos un mal da de vez
en cuando. Una compaa tiene un
tablero de das malos donde cual-
quier persona que pasa un psimo
da (estrs, quejas de clientes, etcte-
ra) escribe su nombre. La intencin
original era simplemente alertar a
los compaeros, pero ellos empeza-
ron a tratar de animarse unos a
otros. Pruebe crear un esquema simi-
lar para unir y fortalecer ms a su
equipo.
Learn to Get a Grip on Stress, Bob Nelson
Da de Estudio
Si quiere que sus vendedores se
desarrollen, tiene que darles tiempo
para aprender. Aparte un da al tri-
mestre para que cada vendedor asista
a un seminario o investigue sobre al-
gn tema nuevo. Establezca una lista
breve de objetivos y resultados com-
probables, que le aseguren que no
estar desperdiciando el tiempo. Su
fuerza de ventas agradecer que se
interese en su desarrollo, y ms im-
portante, esto ser reflejado en una
mayor productividad.
13 Thoughts for Sales Success, Emily Huling
Recesos tiles
Los recesos pueden ser herra-
mientas valiosas en las negociacio-
nes. Ciertamente se necesitan rece-
sos para comer, consultar a otros, et-
ctera. Pero si estalla un argumento,
un receso inmediato puede apaci-
guarlo; si est perdiendo puntos, un
receso puede ayudarlo a reorganizar-
se. Sugiera improvisar recesos sobre
la marcha. As mismo, asegrese de
pedir refrescos y comida que no ne-
cesiten calentarse o refrigerarse para
comerse despus.
Managers Negotiating Answer Book, George Fuller
TEMA DEL MES
Y todo empieza por una sim-
ple inquietud. Una inquietud
que quiz parece un sueo,
pero cuando realmente se
desea estar all surge la acti-
tud y como por arte de ma-
gia suele haber una trans-
formacin en el individuo.
Y una de las primeras cosas
que se practican para alcan-
zar la meta es la objetividad.
La habilidad para escudriar
las meras interpretaciones de los hechos para
llegar a la lectura cruda de lo que finalmente
importa para producir resultados. Y una de las
reas del conocimiento que ms privilegia el arri-
bo a la cima de la prctica ejecutiva es todo
aquello que est ms cercano a ese motor invisi-
ble que hace funcionar la maquinaria de las orga-
nizaciones privadas: las ventas. Y hablo de ventas
como derivacin natural de una disciplina cerca-
na y ms integral: la mercadotecnia. Pero no me
refiero a la mercadotecnia sofisticada de los
grandes autores intelectuales, sino a aquella que
regresa a sus orgenes empricos y que se asien-
ta en la agudeza del sentido comn. No importa
qu cantidad de estudios acadmicos tenga a
cuestas o la naturaleza de los mismos. No impor-
ta, incluso, cuntas menciones honorficas tenga
en su trayectoria. En el mundo corporativo es to-
talmente irrelevante. Si usted no est consciente
que en la trinchera de las transacciones comer-
ciales se justifica todo el aparato empresarial y se
vuelve una verdadera guila para afinar su per-
cepcin, sensibilidad y competencias en dicho
campo, sus probabilidades son ms bien esca-
sas. Qu ms recomendara? Volvemos a lo ele-
mental y lo vamos a sintetizar en cinco puntos:
1) Entienda el negocio en su totalidad. La mer-
cadotecnia no debe ser un componente aislado
de otras reas. Nadie puede aspirar siquiera a
ser gerente, director o presidente si no capta
las seales de todos los departamentos y divi-
siones y los integra a su visin. 2) Siempre hay
que estar dispuesto a captar ms responsabili-
dades. Ello genera respeto y adems le ensea
a comprender otras especialidades de su in-
dustria. 3) No escatime ninguna oportunidad
para manifestar su meta de llegar a ese punto.
Si no lo hace saber no habr ninguna posibili-
dad. Cuando adquiera el conocimiento y la ex-
periencia, estar el plato servido. 4) Aprenda a
conocerse a s mismo. Evale sus fortalezas y
debilidades. Trabaje para destacar aquello que
ya posee y minimice los puntos vulnerables. 5)
Establezca conexiones en su entorno. Usted
tiene que conocer a la gente de arriba si quiere
ser parte de esa atmsfera. Aprenda a sentirse
parte de ese grupo y entienda que ese camino
no tiene retorno.
Conozca los Secretos para Ascender hasta
el ltimo Peldao de una Organizacin
All arriba siempre hay ms demanda de lo que usted se imagina.
Lo que escasea es la oferta disponible
No importa cuntas
menciones
honorficas tenga
Un Portal con Ideas en Accin www.empresatips.com 4
Sabe hacia dnde se dirigen sus empleados
en trminos de su carrera profesional y de la
organizacin? Conoce sus metas en la vida?
Si no es as, se puede estar perdiendo de una
herramienta valiosa de motivacin.
Las compaas exitosas disean enunciados de
misin para mostrar a los empleados hacia
dnde se dirige la organizacin y qu se nece-
sita para llegar all. Los enunciados de misin
mantienen a todos en la direccin correcta y
funcionan como estndar de calidad para medir
el desempeo.
De modo similar, los enunciados de misin indi-
viduales, escritos por cada empleado, pueden
hacer saber a los gerentes a dnde se dirigen
los empleados en su vida personal y profesio-
nal y dentro de la organizacin. Al saber cules
son las metas de los empleados, tendr una
idea mucho mejor de cmo motivarlos.
Si un empleado escribe un enunciado de misin
que, entre otras cosas, expresa su inters por
aprender nuevas habilidades para poder aspi-
rar a una promocin, motvelo dndole la opor-
tunidad de mejorar. Premie su buen desempe-
o envindolo a un curso sobre un tema de su
inters, o pregntele qu capacitacin adicional
le gustara recibir.
www.employer- employee.com
Qu tan limpia est su oficina? Batalla para
encontrar las cosas? Mire su espacio de traba-
jo; probablemente necesite todo un equipo de
gente para limpiar y poner las cosas en su
lugar.
Sugerencia: Programe la tarde de un viernes,
despus de la comida, para hacer una limpieza
general. Pida a todos que vayan en pantaln de
mezclilla o ropa cmoda y que estn listos para
remangarse la camisa y trabajar.
Anime el ambiente con msica y empiece cada
quien en sus lugares individuales.
Asigne a dos o tres personas para limpiar las
reas comunes.
Antes de irse a casa, d un ltimo vistazo a su
oficina. Qu ms se puede hacer para que sea
ms cmoda, prctica y organizada? Como
equipo, busquen mejoras que sean econmicas
y efectivas.
Seasonal Clean
ORGANIZACIN
No Confunda la Lealtad
Hay una gran diferencia entre ser leal a una
empresa y ser ingenuo. En cualquier lugar de
trabajo la lealtad es un aspecto positivo, pero en
ningn momento significa comprometer su inte-
gridad. La lealtad se parece a:
Gratitud. Los empleados estn agradeci-
dos con quienes les tienen confianza y les ayu-
dan. Eso significa que no debera quejarse por-
que no le dan lo que cree merecer. Usted es
parte de la compaa, y de acuerdo a sus habi-
lidades y talentos, obtendr lo que merece a su
tiempo. No desaproveche las oportunidades
que se le presenten.
Ir ms all de los lmites. Ser agradecido
no significa ser esclavo. Cercirese de que se le
retribuya lo adecuado en trminos de sueldo,
prestaciones y halagos. Luche por sus intere-
ses en el momento apropiado.
Ser un agitador ocasional. Su jefe lo
contrat para hacer el mejor trabajo posible. En
teora, ese trabajo incluye proponer ideas y
ocasionalmente cuestionar el estatus quo de la
empresa. En muchos casos los jefes reconocen
cuando los empleados tienen buenas intencio-
nes. Si sus inquietudes son intenciones genui-
nas por mejorar la empresa, est pisando terre-
no seguro. Pero recuerde que ser todo el tiem-
po el abogado del diablo es igual de destructi-
vo que ser conformista.
AskMen.com
ASTUCIA
Refuerzos Duraderos
Convierta un Felicidades en
una retroalimentacin ms duradera
con este mtodo de tres pasos:
I. Brinde un elogio. Ejemplo: Su
informe fue muy bueno.
II. Sea especfico. Ejemplo: En par-
ticular me gust la forma como us
las grficas para explicar los datos
ms complejos.
III. Ligue las especificaciones a un
rasgo o fuerza de la personalidad.
Su habilidad para explicar las ideas
complejas nos ayuda a todos a com-
prender mejor el proyecto. Lo feli-
cito sinceramente.
Recognition: The Quality Way, Toni LaMotta
Minimice las Quejas
Cada negocio tiene su porcin de
clientes insatisfechos. Pero, cul es
el mejor modo de complacerlos? En
primer lugar, hay que evitar que
sucedan problemas. stas son dos
estrategias:
1. Asegrese de que el cliente conoz-
ca lo que el producto est diseado
para hacer, y tambin lo que no est
diseado para hacer.
2. Capacite a sus clientes en el uso
del producto. Anmelos a leer el ins-
tructivo. Pero si hay una caracters-
tica del producto que incita a que los
usuarios en ocasiones llamen frustra-
dos, empese en orientar a cada
comprador.
Everybody Sells, John Connors y Robert Frare
La Primera Impresin
Pasar de la vida de estudiante al
mundo de los negocios es un gran
cambio y puede ser un poco atemo-
rizante. Pero una cosa es segura: Na-
die tiene una segunda oportunidad
para causar una buena primera im-
presin.
Los siguientes consejos le ayudarn a
tener un buen inicio:
Lleve su mejor esfuerzo al trabajo.
Usted cometer errores, pero no
se preocupe. Todos se tropiezan una
o dos veces; es parte del aprendizaje.
No ande culpando. A nadie le
agrada la gente que seala con el
dedo.
Averige qu es y qu no es apro-
piado en su oficina.
Sobre todo, disfrute. Trabaje ar-
duamente y demuestre que hicieron
bien en contratarlo.
Smartpros.com
Mxico Septiembre 2003 Volumen XL Nmero 149
Un Nuevo Enunciado de Misin
Haga una Limpieza a Fondo
DESARROLLO PERSONAL
Ideas, Sugerencias y Aportaciones www.empresatips.com 5
Para hacer el mejor uso de los uniformes, ase-
grese de que sus empleados sepan cmo
usarlos, guardarlos y cuidarlos. Estos son algu-
nos puntos a ensearles:
Explique el propsito. Por qu usar uni-
forme? Los uniformes pueden proteger contra
daos, ayudar a los clientes a identificar a los
empleados y adems ahorrar dinero a los em-
pleados al evitar que usen su propia ropa.
Aclare la propiedad y responsabilidades.
Los empleados querrn saber si usted proveer los
uniformes o si ellos debern comprarlos. Quin
debe restituir los uniformes robados o perdidos?
Describa las caractersticas cruciales. Por
ejemplo, explique cmo funcionan las caracte-
rsticas de seguridad como relleno protectivo,
guantes y zapatos. Cmo deben usarse los
broches, parches, distintivos, corbatas u otros
accesorios?
Especifique el cuidado requerido. Expli-
que el tipo de cuidado que deben tener al lavar
su uniforme (vaciar las bolsas, etctera) as
como el procedimiento adecuado de lavado en
casa o tintorera.
Describa cmo debe guardarse. Aclare
cmo guardar, orear y doblar el uniforme, y re-
salte la importancia de evitar arrugas.
The Managers Intelligence Report
CALIDAD
Aunque ya le hayan dado muchos consejos pa-
ra una mejor administracin del tiempo, siem-
pre hay formas de mejorar su uso:
Deje de ser perfeccionista. Sea perfeccio-
nista slo con las cosas ms importantes del
trabajo y del hogar. Aprenda a ser feliz con otras
tareas aceptables.
Respete su propio horario. Es bueno tener
disponibilidad para los colegas y familia, pero
muchas interrupciones en sus proyectos pue-
den ser costosas. Con gentileza haga saber a
los dems que est tratando de seguir cierto
horario.
Cree un horario que se ajuste a su estilo
de trabajo. Se concentra mejor en la tarde?
Entonces programe sus proyectos de mayor in-
tensidad en las tardes. Necesita un descanso
antes de llegar a su hogar? Tome media hora
para tranquilizarse antes de llegar a casa.
Despguese del correo electrnico, loca-
lizador y telfono celular cuando est en casa.
Concntrese en su familia, y no se preocupe por
el trabajo que le espera.
Para las cosas que son ms difciles de acomo-
dar en su agenda, programe formalmente el
tiempo de ejecucin hasta que se conviertan en
un hbito.
CIO
ADMINISTRACIN
Algunos vendedores estn tan alertas de lo que
hacen sus competidores, que siempre estn
mirando sobre los hombros de ellos en lugar de
ocuparse de su propia estrategia.
Cuidado: Si sus tcticas de ventas estn
basadas en la rapidez con que acta su com-
petencia, est vendiendo a la defensiva.
Mejor: Hgase cargo y lleve la delantera.
Mire hacia delante. Cmo puede ayudar a sus
clientes? A veces hasta las ideas ms sencillas
pueden hacer mucho para darle mayor ventaja
con sus clientes.
Sugerencia: Trate hasta las cuentas ms
antiguas como prospectos que podran dejarlo
en cualquier momento. Trabaje igual de arduo
para conservar sus negocios as como lo hace
para conseguir un nuevo cliente.
As permanecer alerta mentalmente y seguir
enfocado en las necesidades de sus mejores
clientes. Y eso le ayudar a construir relaciones
duraderas.
The Mentor, Jack Carew
MERCADOTECNIA
Ponga a Dieta las Juntas
En algunas juntas se necesita tiem-
po para discutir ideas, pero en otras
se tiene que actuar de inmediato.
Cuando disponga de poco tiempo,
pruebe la tcnica utilizada en Gene-
ral Motors, donde las juntas se pla-
nean de tal forma que se pueda lle-
gar a una decisin en una hora. Para
tener control del tiempo, los temas
se anuncian antes de la junta y se
dejan solamente los puntos ms im-
portantes para la reunin. Lo que se
gana no slo es en cuestin de tiem-
po, sino tambin en que la gente con-
centra su atencin en lo que agrega
mayor valor.
Business 2.0
Tiempo de Espera
A nadie le gusta que lo tengan
esperando en el telfono. Pngase
en los zapatos de la otra persona...
qu puede hacer para que no se
moleste? Como mnimo, avsele cor-
tsmente antes de retener la llama-
da. Si simplemente presiona la fun-
cin Hold, la persona puede pen-
sar que le ha colgado y volver a lla-
mar. Esto no la animar mucho para
querer hacer negocios con usted.
Asimismo, cuando regrese a la lnea,
agradzcale la espera. Todos tene-
mos cosas qu hacer, por lo que me-
recemos que se nos d las gracias por
esperar.
Tape Technologies Web Site
Mensajes Claros
Piense en las cosas que les pide a
sus empleados. Les enva mensajes
contradictorios? Por ejemplo:
Hace hincapi en la satisfaccin
de los empleados, pero espera que tra-
bajen tantas horas extras que se pier-
den los eventos familiares?
Puntualiza la calidad y el servicio
al cliente, pero los arruina compran-
do a sus proveedores el material y
equipo ms baratos?
Estimula a los empleados a mos-
trar compasin por los sentimientos
de sus compaeros, pero los critica si
en alguna ocasin se ponen sentimen-
tales frente a usted?
Su trabajo est lleno de decisiones di-
fciles, pero si quiere conservar el res-
peto y la cooperacin de la gente,
ponga en prctica lo que ensea.
Team Leader
Haga de sus Uniformes un xito
Squele Jugo a su Tiempo!
Siga su Propia Estrategia
Mxico Septiembre 2003 Volumen XL Nmero 149
DESCUENTOS ESPECIALES PARA SUSCRIPTORES MLTIPLES 6
Est Saboteando su Carrera?
Mucha gente va por su carrera profesional ig-
norando las formas en que se aparta de los
caminos al xito. Muchos daos auto infligidos
frecuentemente se vuelven a presentar sin que
nos demos cuenta de cmo podemos estar
arruinando nuestras propias carreras. Si us-
ted est luchando por salir adelante al parecer
sin mucho xito, probablemente quiera exami-
nar si es vctima de estos rasgos de personali-
dad que frecuentemente hacen fracasar una
carrera profesional:
No se siente lo suficientemente bueno. En
consecuencia, hace cosas que lo degradan a un
nivel donde usted piensa que pertenece.
No ve otros colores. Piensa que el mundo
es blanco y negro. Insiste en jugar la buena
pelea y en el proceso aleja an a la gente que
lo apoya.
Hace demasiadas cosas y presiona muy
fuerte. A primera vista, usted puede pensar que
sta es una caracterstica positiva. Pero con el
tiempo, su influencia puede decaer conforme la
alta direccin caiga en la cuenta de su excesi-
va exigencia.
Evita el conflicto. El lugar de trabajo nece-
sita un proceso sano de conflicto, resolucin y
progreso. Si todo lo que trata de hacer es inva-
lidar el conflicto, mina sus relaciones de traba-
jo y finalmente afecta a la organizacin.
Ve todas las transacciones desde una
perspectiva ganar-perder. Abordar situaciones
como adversario por naturaleza lo hace un
busca pleitos. Aprenda a ser buen jugador.
Es un rebelde sin causa. Puede conside-
rarse un agente de cambio, pero probablemen-
te est haciendo poco para cambiar la organi-
zacin -y haciendo ms para apagar a la gente.
Eso es porque le interesa ms obtener atencin
que propagar la verdad.
El miedo controla su carrera. Cuando el
riesgo y el cambio le aterran, se olvida de con-
siderar las consecuencias de no cambiar.
The 12 Bad Habits That Hold Good People Back, James
Waldroop y Timothy Butler
DESARROLLO PROFESIONAL
Cmo Resguardar la Informacin
Sabemos que el conocimiento es poder, y por lo
tanto, la informacin que guardamos en nues-
tras computadoras es un arma que necesita-
mos proteger. Para ello es esencial contar con
un buen plan para respaldar los archivos. He
aqu algunos puntos bsicos:
Identifique los archivos ms importantes.
Sintese con cada vendedor y decida qu infor-
macin es imprescindible: clientes, listas de
prospectos, proyectos en curso, presentaciones
de ventas, etctera. Averige con el departa-
mento de informtica qu se est haciendo
para resguardar esa informacin.
Decida qu tan seguido se necesita hacer
el respaldo. Cuntos clientes nuevos se agre-
gan al da? Qu tan seguido se necesita guar-
dar esa informacin? Realizan sus vendedores
muchos cambios rpidos en la informacin?
Estas y otras preguntas determinarn la fre-
cuencia de sus necesidades de respaldar la
informacin, ya sea diariamente, semanalmen-
te o en algn otro intervalo.
No se vaya por lo econmico. Se topar
con una gran gama de opciones para respaldar
la informacin. Hay programas de almacena-
miento que le pueden atraer en cuanto a pre-
cio, pero piense qu tanto perder si se des-
compone su computadora.
Guarde la informacin respaldada fuera
de su oficina. Esto puede parecer obvio, pero
muchas compaas lo olvidan. Asegrese de
colocar los respaldos de sus archivos en un
lugar seguro, ya sea su casa o una caja de
seguridad. Otra opcin: Un servicio de respaldo
en lnea que puede guardar automticamente
la informacin va Internet.
Pruebe. Asegrese de que el sistema fun-
cione, haciendo pruebas peridicamente. Pue-
de recuperar los archivos que necesita de for-
ma oportuna?
Investigue qu servicios de recuperacin
de informacin existen. Algunas empresas se
dedican a escarbar informacin de computado-
ras y disquetes que han sido daados. Ave-
rige cules hay en su localidad.
Workz Web Site
TCTICAS
Ventas en Fro Originales
Un vendedor tiene un mtodo
nico de hacer sus ventas en fro. Se
va a un parque industrial y busca al-
gunos negocios en el directorio.
Desde su automvil llama a cada em-
presa para obtener el nombre y n-
mero de fax de la persona a contac-
tar. Usando una laptop y un telfono
celular en su automvil, enva por
fax una nota introductoria a cada
prospecto, diciendo que est en el
estacionamiento. Luego llama para
presentarse y ofrece pasar por all. Su
tasa de xito es increble: Dos de
cada tres veces es invitado a pasar. Al-
gunos prospectos hasta van al esta-
cionamiento slo para ver cmo lo
hizo.
Winning Communications Strategies
El Poder del Silencio
Asegrese de que su presentacin
sea brillante, explotando el gran po-
der del silencio. Use estos dos mto-
dos:
1. Haga pausas al ver sus notas. Si
sigue hablando mientras lee su gua
o voltea a ver una diapositiva, la au-
diencia no lo escuchar con claridad.
Recurra a sus apuntes en los puntos
de transicin de su pltica.
2. Frunza los labios cuando est con-
fundido o distrado, para evitar tarta-
mudear o decir expresiones sin sentido
como eh o este. Permanezca calla-
do en los momentos de duda y no deje
de mostrarse tranquilo y sereno.
American Speaker
Tips de Motivacin
Nadie vende al 100% de su capa-
cidad, por lo que hay que entrenar a
todos los vendedores. Si piensa que
invierte mejor su tiempo con los me-
nos capaces, tambin tome en cuen-
ta que:
Los vendedores ms hbiles le
pueden dar ideas y tcnicas para en-
sear a los otros.
Ignorar a los vendedores sobresa-
lientes puede desmotivarlos. Un mo-
do de reconocimiento es pasar tiem-
po con ellos. Pueden fingir que no
les importa, pero si les dice que estn
haciendo un buen trabajo, se esfor-
zarn por llegar un poco ms lejos.
Secrets of the Master Sales Managers, Porter Henry
Un Portal con Ideas en Accin www.empresatips.com 7
P
R
X
I
M
A
E
D
I
C
I
N
Una hora ms/menos 15 minutos es un tiempo
adecuado para realizar una entrevista de traba-
jo -lo suficientemente larga para obtener infor-
macin bsica y una impresin general del can-
didato, y lo suficientemente corta para acomo-
darla en un horario ocupado. La clave es distri-
buir su tiempo de acuerdo a lo que es impor-
tante. Pruebe el siguiente escenario:
I. Introduccin. Considere 10 minutos para
saludar, presentarse y brindar informacin im-
portante sobre la compaa y el proceso de en-
trevista.
II. Experiencia. Asigne alrededor de 30 mi-
nutos para ahondar en los antecedentes y ex-
periencia del postulante. sta es la esencia de
la entrevista inicial, as que tome suficiente
tiempo para investigar las fuerzas y debilida-
des de la persona.
III. Educacin. Limite esta discusin a 5 minu-
tos, a menos que necesite revisar requisitos es-
pecficos para el puesto, como cursos en reas
tcnicas, participacin en programas de inves-
tigacin o prcticas profesionales.
IV. Preguntas del candidato. Asegrese de
dejar al menos 10 minutos para que el candi-
dato pueda hacer preguntas que le hayan sur-
gido durante la entrevista.
V. Resumen. Tome los ltimos 5 minutos para
verificar la informacin ms importante. Luego
describa al candidato el siguiente paso en el
proceso -por ejemplo, cmo y cundo podr
escuchar noticias de usted.
The Costs of Bad Hiring Decisions & How to Avoid Them,
Carol A. Hacker
La baja autoestima es similar a
manejar por la vida con el freno de
mano puesto.
Maxwell Maltz
La vida genera vida. La energa
produce energa. Uno se vuelve rico
cuando invierte en s mismo.
Sarah Bernhardt
Siempre sea una versin de pri-
mera clase de s mismo, en lugar de
una versin de segunda de alguien
ms.
Judy Garland
En el mundo hay lo suficiente
para cubrir las necesidades de todos,
pero no para satisfacer la avaricia de
todos.
Frank Buchman
Usadas como balas, las ideas ma-
tan la inspiracin y paralizan la moti-
vacin. Usadas como semillas, echan
races, crecen, y se vuelven realidad
en la vida en la que son sembradas.
Richard C. Halverson
Afianzadores Semanales
Afiance la retroalimentacin de
sus subalternos, pidindoles que res-
pondan mediante correo electrnico
a una Pregunta de la Semana. Pida
a los lderes de diferentes departa-
mentos que aporten preguntas pa-
ra que la retroalimentacin sea ms
completa.
Managers Edge
Presencia Continua
Un vendedor de una fbrica de
mquinas reforz su xito enviando
tarjetas de cumpleaos pero no a sus
clientes, sino a los productos que les
vende. En el aniversario de cada
compra enva una tarjeta que dice
por ejemplo Feliz dcimo sptimo
aniversario!. sta es una forma de
recordar a los clientes la durabilidad
del equipo y de hacerles saber que el
vendedor sigue cerca para ayudarlos
cuando lo necesiten.
Bits & Pieces For Salespeople
Agudice la creatividad de su equipo con el ejer-
cicio de la naranja. Haga grupos de dos perso-
nas y reparta una naranja a cada grupo. El ejer-
cicio consiste en cuatro pasos:
Contemplacin. Deje que los miembros
examinen por un minuto la fruta, la sostengan,
la huelan, la vean y la sientan.
Descripcin. Dles tres minutos para enu-
merar todas las caractersticas y atributos que
puedan de la naranja.
Lluvia de ideas. D tres minutos para que
piensen en todos los beneficios y oportunida-
des que ofrece la naranja, tanto individualmen-
te como al mundo en general.
Comparacin. Pdales que revisen los atri-
butos que anotaron en el segundo paso y los
comparen con los beneficios que acaban de
enumerar.
Por lo general, al pensar en los atributos la ma-
yora de la gente se limita a las caractersticas
bsicas como el color, la textura, el olor, la for-
ma y los defectos fsicos. Y slo cuando se les
empuja a hacerlo, piensan en las cualidades
benficas del objeto, como prevenir enferme-
dades, cocinar una receta sabrosa o plantar
rboles de naranjas.
No obstante, una vez que empiezan a darse
cuenta de esas cualidades potenciales, pare-
cen ser infinitas.
Este ejercicio ensea a su equipo a ver los be-
neficios escondidos de un producto, an en tiem-
pos difciles.
When Faster Harder Smarter is Not Enough, Kathryn D.
Cramer
CREATIVIDAD
Claves para una Poltica de tica. La mayora de la gente que trabaja se enfrenta
alguna vez con decisiones que ponen en riesgo su tica profesional. Conozca las conduc-
tas antiticas ms comunes que le servirn de gua para redactar las polticas de su orga-
nizacin, con el fin de reforzar la confianza de sus empleados, clientes y comunidad en
general.
Cuando los Ciclos de Compra se Alargan. Ante diversos factores que afectan la
decisin de compra, los vendedores hoy en da se estn topando con ventas que toman
ms tiempo en concretarse. Preprese para manejar los ciclos de compra cada vez ms
largos con estos tres consejos.
Ejercicio para Explotar las Ideas
Entrevistas Efectivas en 1 Hora
PENSAMIENTOS
DE GRANDES PERSONALIDADES
RECURSOS HUMANOS
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Un Portal con Ideas en Accin www.empresatips.com 8
Congregue una vez a la semana a
un grupo pequeo de su fuerza la-
boral con el fin de generar, compar-
tir y discutir ideas para innovar y me-
jorar su trabajo. Renanse en torno
a temas especficos.
Innovation Network Web Site
Los sistemas de archivos son ms
efectivos y prcticos cuando se mane-
jan pocos archivos gruesos que cuan-
do se dividen en muchos archivos pe-
queos. Entre ms subdivisiones ten-
ga, ms probabilidades habr de que
coloque un documento en el lugar
equivocado.
Getting Things Done, Edwin C. Bliss
Aborde los proyectos de largo pla-
zo entre un cmulo de trabajo urgen-
te, pegando las tareas en un lugar vi-
sible. Dedique 10 minutos al da para
trabajar en el primer proyecto. Den-
tro de unas semanas ir reduciendo su
serie de pendientes y estar listo para
actualizarla.
Family Circle
Todos queremos causar una bue-
na impresin en nuestros clientes, can-
didatos de empleo o cualquier perso-
na que nos visite. Para esto se necesita
la ayuda de la recepcionista. Deje que
haga su mejor trabajo preparndose
para recibir la visita. Dgale cmo se
pronuncia el nombre de la persona, y
pdale que tenga especial cuidado en
los detalles para que el visitante est
cmodo. Hgale saber si quiere que
acompae a la persona a su oficina o
si lo debe llamar. Estos pequeos deta-
lles significan mucho.
Fuentes Diversas
i est supervisando el traba-
jo de un equipo virtual, las
siguientes tcticas le ayuda-
rn a lograr la colaboracin y
comunicacin efectiva entre
los miembros:
Haga acuerdos formales de trabajo que to-
dos firmen, incluso usted. Cree un acuerdo es-
crito que defina no slo las responsabilidades
del grupo, fechas lmite y expectativas, sino tam-
bin su papel como facilitador para el grupo.
Anuncie las pautas para el uso de la tec-
nologa disponible en una red comn a la que
todos tengan acceso. Por ejemplo, puede deci-
dir que el correo electrnico se use para cola-
borar en un aspecto de un proyecto, mientras
las audio conferencias se utilicen para revisar
avances.
Provea un organigrama donde se defina a
quin contactar para cada parte de un proyec-
to. Para evitar atorarse en asuntos pequeos
que enfrenten los miembros
del equipo, brinde una direc-
triz que enliste quin es res-
ponsable de varios asuntos.
As, cuando surjan pregun-
tas, sabrn a quin contactar.
Use programas basados
en Internet en los que pue-
dan tener discusiones sobre un proyecto. Di-
chos programas sirven para que: a) Los miem-
bros siempre estn actualizados y b) Los ge-
rentes tengan un mtodo de no intervencin
para monitorear el progreso del equipo y revi-
sar signos de fallas en la comunicacin.
Establezca una red en Internet que englo-
be todos los documentos y materiales para el
proyecto. Esto asegura el uso del material ms
actualizado. Y, si un miembro se enferma o est
de vacaciones, todo el material sigue disponi-
ble. Tambin ayuda contar con software que
permite a varias personas editar documentos
de Word al mismo tiempo -en tiempo real.
Use reuniones cara a cara para hacer lluvias
de ideas y visiones generales de proyectos.
Mientras la tecnologa puede proveer puentes
de colaboracin, nunca significa que sustituya
a la comunicacin cara a cara.
Enve delegados cuando no se pueda reu-
nir el grupo completo. El delegado puede ser el
gerente o una persona del
grupo que visite a todos los
miembros en sus distintas
ubicaciones. Esta tctica es
muy til, en especial cuan-
do no hay presupuesto para
viajes.
Flexible Workplace Management
TRABAJO EN EQUIPO
3 Reglas Contra el Negativismo
Si trabaja con una persona muy negativa, sea
extremadamente cuidadoso de no agregar gas
a su fuego...
Su meta debe ser evitar que la persona negati-
va se vuelva ms negativa, as que recuerde
estas tres reglas:
No se puede cambiar una actitud negati-
va con otra negativa. Sea positivo.
Mantenga bajas sus expectativas en ge-
neral. No espere una disculpa ni que la persona
acepte su conducta negativa.
Al final de la discusin dgale: Usted pue-
de. Todos, hasta los ms negativos, quieren
saber que se les tiene confianza, an cuando se
les est disciplinando.
Dealing With the Negative Employee
Cmo Supervisar Equipos Virtuales
ACTITUD
EL REFRAN DEL MES
MS IDEAS FRESCAS
"El que quiere la rosa, aunque le pin-
che, no se enoja".
Este refrn nos hace reflexionar sobre lo
importancia de los logros, de llegar al fi-
nal del camino, porque cundo se consi-
gue algo que deseamos vehementemen-
te, todas las pesadumbres y dificultades
que se fueron encontrando en el camino
y que se tuviron que afrontar y superar,
parecen insignificantes al lado de la ma-
ravillosa satisfaccin de ver un logro cris-
talizado en un buen resultado.
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Oficinas Corporativas:
Poder Legislativo No. 111,
C.P. 83145, Hermosillo, Sonora, Mxico
Tel: (662) 289 0880, Fax: (662) 214 6020
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nicas, conceptos e informacin valiosa, prctica y de
aplicacin inmediata para generar ms clientes, motivar
al personal, estimular la lealtad, obtener el reconoci-
miento y apoyo de la sociedad, propiciar y difundir el
espritu empresarial, y en general, propiciar la producti-
vidad responsable en las empresas.
Ideas, Suger enci as y Apor t aci ones www.empresatips.com
Mej or e a l a Gent e Pr omedi o
El mundo est lleno de
gente promedio -y tam-
bin lo estn las empre-
sas. Si su equipo es como
la mayora, probablemen-
te tiene uno o dos elementos superestrellas y bas-
tante gente cuyo trabajo es promedio.
El tpico gerente de ventas enfoca sus halagos
y esfuerzos en los mejores y en los peores ven-
dedores. Despus de todo, la mayora piensa
que los promedio son suficientemente bue-
nos. Pero no lo son. Es tiempo de que la gente
promedio sobresalga.
Qu debe hacer? Hgales un favor a los elemen-
tos promedio: No acepte su mediocridad. Una
vez que los identifique, siga estos consejos:
Prest e at enci n a lo que la persona hace
en realidad. Analice cmo est realizando sus
tareas y detecte las fallas.
Con base en sus obser vaci ones, respon-
da a cuatro preguntas:
Qu es lo que debe empezar a hacer este
vendedor? Ejemplo: Hacer ms preguntas a los
clientes.
Qu debe dejar de hacer? Ejemplo: Dejar de
visitar a los clientes sin previa cita.
Qu debe hacer de manera distinta? Ejem-
plo: Desarrollar nuevos mtodos de organizar
sus propuestas.
Cul ser la diferencia? Ejemplo: Aumento de
las ventas en un 10%.
Making Sales Manager, Robert Nesbit y Arthur Miller
C
O
N
T
E
N
I
D
O
IDEAS DEL MES
PRODUCTIVIDAD
Cmo Arrai gar Nuevas Dest rezas 2
Cundo Romper el Si l enci o 2
La Sobrevi venci a y el xi t o de una Empresa
se Gana y se Pi erde Cada Da 3
Cuat ro Ideas Fal sas a Rechazar 4
El Perf i l del Vendedor Ideal 4
Ponga a Punt o est as 5 Habi l i dades 5
Pract i que el Art e de Pregunt ar 5
El Lenguaj e: Ref l ej o de Nuest ro Ser 6
Cuat ro Verdades Bsi cas 6
Cmo Sobrevi vi r a Ci cl os Ms Largos 7
Cmo Manej ar l os Rechazos 7
Cl aves para una Pol t i ca de t i ca 8
Ti ps para Comuni car su Apoyo 8
Mxico Octubre 2003 Volumen XL Nmero 150
UN VERDADERO ARSENAL DE IDEAS MENSUALES PARA EJECUTIVOS
He aqu una idea sencilla para re-
conocer a la gente que tiene un desa-
rrollo sobresaliente y mantener a su
equipo de ventas por encima de la
curva de aprendizaje: Pida a uno de
sus mejores vendedores que dirija una
reunin y que se encargue de entre-
nar a todo el grupo en su habilidad
ms fuerte. Explique al grupo por qu
seleccion a esta persona en particu-
lar, y dgales qu pueden hacer todos
los dems si quieren dirigir otro da
la junta.
Sales & Marketing Management
Antes de tratar de cambiar o me-
jorar algo, detngase para ver si di-
cho cambio aprueba estos exmenes
donde se deben evaluar dos elemen-
tos cruciales:
Satisfaccin del cliente. Si los
clientes no se ven beneficiados de
algn modo, por qu promover el
cambio?
Satisfaccin del empleado. El
cambio contribuir a hacer ms fcil
el trabajo de los empleados o a mejo-
rar su productividad? Si no es as, pa-
ra qu llevarlo a cabo?
Go-Go Tools, Shigehiro Nakamura
Ensee a los miembros de su
equipo a ser ms efectivos en el ma-
nejo de su tiempo, haciendo una eva-
luacin personal de su productividad
al final del da. Pdales que respon-
dan estas preguntas antes de irse a
casa:
Establec un objetivo importan-
te para el da y lo logr? Si no lo cum-
pl, qu me impidi hacerlo?
Hubo alguien que interrumpi
mi trabajo? Cmo respond?
Perd tiempo sin hacer nada?
Si pudiera recomenzar este da,
qu hara diferente?
Getting Things Done, Edwin C. Bliss
La Gratitud como Terapia
MOTIVACIN
Algunas veces nos podemos sentir solos an
siendo personas muy activas. La prxima vez
que se sienta apagado, piense en la gente
que lo ha ayudado. Sentirse agradecido es un
antdoto contra los sentimientos de tristeza.
Pregntese a s mismo:
Quin lo apoy emocionalmente o de
otra manera en tiempos difciles?
Quin lo ayud a tomar una decisin cla-
ve en su vida?
Quin le hace normalmente ms fcil o
mejor la vida?
Quin comparti con usted el valor de
tomar un riesgo cuando fue necesario?
Quin le dijo una verdad necesaria que
usted no quera escuchar?
Quin le agradeci por algo que pensaba
que nadie haba notado?
Una vez que piense en estas personas, pregn-
tese, Saben ellos qu tan agradecido estoy?
El siguiente paso es muy claro.
Cheryl Richardson Web site
DESCUENTOS ESPECIALES PARA SUSCRIPTORES MLTIPLES 2
INTERNET
Cmo Arraigar Nuevas Destrezas
La capacitacin debe ser una inversin en el
futuro de su compaa as como el de su fuer-
za de ventas. No deje que la gente la vea sim-
plemente como un descanso de su rutina dia-
ria. Aproveche al mximo la capacitacin con
estas sugerencias:
Establezca metas. Sea cual sea el tema
de capacitacin, sta debe representar un
cambio, una mejora. Haga saber a los emplea-
dos qu espera que aprendan, y cmo espera
que lo demuestren al finalizar la capacitacin.
Elija el momento adecuado. Cuando vea
que se necesita el dominio de cierta habilidad,
preprese, pero no ofrezca la capacitacin muy
pronto. Aprender cmo ejecutar un nuevo soft-
ware no ser muy til si el programa se insta-
lar hasta dentro de seis meses.
Proporcione tiempo de prctica. Pueden
tardar en dejar los viejos hbitos, pero los nue-
vos hbitos se debilitan si la gente no tiene
tiempo para practicarlos. Tiene que ser razona-
ble; no puede esperar que la gente aumente de
inmediato su productividad al da siguiente del
curso. Dle tiempo para trabajar en sus nuevas
habilidades.
Enrole a los aprendices como instructo-
res. Una de las mejores formas de aprender
realmente una nueva destreza es compartirla
con alguien ms. Tambin puede ser una forma
rentable de esparcir la inversin de la capacita-
cin a travs de su fuerza de ventas. Cuando
alguien reciba capacitacin, pida a la persona
que rpidamente entrene a otros en esa habili-
dad, cuando todava tiene el entusiasmo y el
conocimiento fresco.
Make the Most of Your Training
RECURSOS HUMANOS
Cundo Romper el Silencio
El silencio puede ser un tesoro, pero no en la
mayora de las juntas de trabajo. Cuando el
silencio de alguien es seal de acuerdo o se
debe a la necesidad de esperar y escuchar
antes de hacer un comentario, est bien. Pero
siempre debe tratar de romper estos dos tipos
de silencio:
El silencio por nervios. Si usted sabe que
alguien tiene cierta opinin sobre un tema, pero
se queda callado porque la mayora parece opi-
nar lo contrario, trate de sacarle un comentario.
Ejemplo: David, en ocasiones anteriores co-
ment algo sobre este tema. Quisiera agregar
algo ahora?
El silencio hostil. Algunos no dicen nada
porque estn enojados o se sienten desairados
por el lder u otros en el grupo. Si el tema es
especialmente contencioso, quiz tenga que
romper un silencio hostil para estimular al gru-
po a lograr el consenso. Ejemplo: S que es un
tema delicado para todos, pero si no escucho
sus opiniones, nunca resolveremos este asun-
to.
The Articulate Executive
En cualquier momento se puede tomar el pul-
so de un equipo para determinar hacia dnde
dirigir los esfuerzos de liderazgo.
Para evaluar a su equipo, estimule a los miem-
bros a responder estas preguntas:
Sabemos qu debemos hacer como
equipo?
Es de calidad el trabajo que estamos
haciendo?
Estamos realizando nuestro trabajo de
manera oportuna?
Y para determinar si los miembros estn traba-
jando bien como equipo, pregnteles:
Se sienten todos valorados e impor-
tantes para el grupo?
Son las relaciones interpersonales lo
suficientemente abiertas y amigables?
Teamwork From Start to Finish, Fran Rees
TRABAJO EN EQUIPO
Si usted tiene una reciente divisin
electrnica avise a sus clientes actua-
les y todo tipo de asociados de nego-
cios acerca de ella. Y aunque tome
ms tiempo, dinero y esfuerzo, la su-
gerencia es que enve tal comunica-
cin a travs de medios convencio-
nales, me refiero a una carta o postal
electrnica, antes de enviar un correo.
El efecto e intencin es que su aviso
sea tomado en cuenta antes de iniciar
con sus campaas de cualquier natu-
raleza por este medio electrnico.
Cuando ofrezca informacin gra-
tis en su sitio asegrese de no estar co-
piando algn libro o publicacin co-
nocida que le pueda causar un gran
problema legal debido a los derechos
de autor.
Cuando entregue su tarjeta de pre-
sentacin y decida intercambiar su
correo electrnico ofrezca de inme-
diato agregarlo de su puo y letra.
Ello le imprime una calidad excepcio-
nal al gesto.
Cuando una pgina de su sitio es-
t en construccin, no cometa el error
de colocar la fatdica advertencia: En
Construccin. En su lugar diga: P-
gina en Proceso de Revisin.
El recurso de los Pop Ups ya lleg
a su fin. En su lugar utilice lo que se
conoce como Pop Under. Su desa-
rrollador sabe de qu se trata.
El espacio libre o aire es vital en
los Sitios para que se pueda leer cual-
quier texto. No lo olvide.
Tome el Pulso a su Equipo
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Co- Directora Administrativa: Citlali Sierra
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JUNTAS
1
2
e
e
e
e
e
e
Ideas, Sugerencias y Aportaciones www.empresatips.com 3
IDEA BRILLANTE
M
ejore su comunicacin por es-
crito con la regla de los 15 se-
gundos: La gente a la que le
escribe debe saber cul es el mensaje
en los primeros 15 segundos de leer o
echar un vistazo a su carta. Necesitan
firmar y regresar un documento ane-
xo? Llamarlo? Asistir a una reunin?
Asegrese de decrcelos en el primer
prrafo.
Communication Briefings
Tips para Causar Sensacin
Maximice su exposicin en una conferencia o
reunin con estas tcnicas:
Aproveche los perodos de preguntas y
respuestas, enunciando su nombre, su compa-
a y una descripcin breve de su trabajo. Si se
presenta con el grupo es ms probable que al
final la gente se acerque con usted.
Entable una pequea pltica en el cami-
no a cada evento, en el elevador o en la mesa
de registro. Asimismo, busque oportunidades
para conversar con los conferencistas mientras
espera su taxi o valet, una vez que termine el
programa.
Lleve folletos, regalos o informes de su or-
ganizacin. Distribyalos a todos los que co-
nozca all. Asegrese de incluir su informacin
de contacto.
Fuentes Diversas
TCTICAS
Estire la Imaginacin
Anime a los miembros de su equi-
po a aportar muchas ideas con este
ejercicio. Pdales que sugieran de 25
a 50 ideas sobre cmo modificar algo
comn, como un bao o el interior
de un automvil. Limite la lluvia de
ideas a cinco minutos. Alcanzar la
meta ser fcil. Luego inctelos a en-
contrar 25-50 ideas ms en otros cin-
co minutos. La productividad aumen-
tar conforme los miembros le exi-
jan ms a su imaginacin.
Team Management Briefings
Tip de Relajacin
Relajarse comienza desde el est-
mago. ste es un tip para relajar su
respiracin y los msculos del est-
mago que es donde principalmente
se guarda mucha tensin. Primero
llene sus pulmones de aire, dejando
que su estmago se expanda. Sos-
tenga la respiracin por alrededor
de cinco segundos, y luego exhale
lentamente hasta que vace los pul-
mones. Repita el ejercicio cinco ve-
ces. Realice esta rutina cuando se
sienta tenso.
The Lifeclinic Web Site
Experto en Motivacin
Siga estos consejos para conver-
tirse en un motivador magistral:
Halague a su gente cada vez que
pueda. Felictelos por sus actitudes,
ideas y xitos cuando sea apropiado.
Para obtener resultados, use hala-
gos, no crticas. No se queje conti-
nuamente con la gente cuando se
equivoca. Felicite a los que hacen
bien el trabajo y los dems tratarn
de hacer lo mismo.
No diga lo que en realidad no
siente. Cuide que sus comentarios
siempre sean sinceros.
All You Can Do Is All You Can Do, A.I. Williams
TEMA DEL MES
Cuando una empresa se sube al carro del xito
de manera sbita o lenta, desarrolla automtica-
mente el sndrome de la impunidad. Las em-
presas nacen cada da y mueren al anochecer. Y
as como el ascenso a la cspide puede ser
brusco la cada puede ser ms abrupta. Nada es
seguro. Nada se puede dar por hecho. Y hay una
verdad absoluta: la empresa que se detiene en
su camino ascendente es que ha empezado a
caer. Una organizacin lucrativa o no es un ente
vivo alimentado por la expectativa de fuerzas
internas y externas. Dejarse llevar por la rutina
es uno de los mayores pecados de la vida em-
presarial, hay que estar constantemente vigilan-
do la validez de determinadas acciones que se
realizan de manera cotidiana e identificar aque-
llas que ya no tienen
razn de ser y por lo
tanto deben ser susti-
tuidas o anuladas.
El proceso de descu-
brir lo que ya no es v-
lido o no funciona no
es tan fcil como
parece. Los ejecutivos
suelen dejarse llevar
por el torbellino de
las operaciones dia-
rias y ello les resta su
capacidad de escruti-
nio objetivo. Su con-
centracin se enfoca en resolver pequeos o
grandes problemas de alta prioridad y pierden la
vi-sin del bosque. No obstante, las fuerzas del
mercado son inexorables. Siempre estn all pre-
sentes haciendo su trabajo. Suelen ser intensa-
mente lentas y muchas veces son impercepti-
bles. Son como el movimiento de las manecillas
del reloj cuyo movimiento no se puede percibir a
simple vista, pero sabemos que est presente.
La inmensa mayora de empresas pequeas,
medianas o grandes que fracasan es porque
caen vctimas de este fenmeno. Caen presas
de la inmovilidad y la miopa. La idea y motor
original se diluye. El xito se vuelve de alguna
manera la pieza destructora. Los flujos de dine-
ro se agotan. La mente se nubla. La creatividad
y la innovacin se deteriora. La velocidad de
respuesta se oxida y el resultado es lo obvio.
Una empresa es una aventura, pero con res-
ponsabilidad social y eso no se alcanza a en-
tender en mltiples ocasiones. Para mantener
la maquinaria funcionando hay que engrasarla
todos los das. A menudo se olvida que las em-
presas tambin estn expuestas a la ley de la
gravedad y para mantenerlas flotando hay que
aplicar fuerzas suficientes para contrarrestar
la naturaleza. Eso quiere decir que siempre
habr un lder y varios seguidores dispuestos a
afrontar el precio y sacrificio que significa
mantener viva la fuente de trabajo. No hay
casualidades!
La Sobrevivencia y el xito de una
Empresa se Gana y se Pierde Cada Da
Ni los buenos tiempos ni las burbujas de gloria garantizan absolutamente
nada en una organizacin de negocios
Una empresa es una
aventura, pero con
responsabilidad social
Un Portal con Ideas en Accin www.empresatips.com 4
Los vendedores exitosos pueden tener muchos
aspectos distintos entre ellos, pero hay habili-
dades especficas que tienen en comn. Iden-
tificar estas habilidades le permitir elaborar un
perfil que le sirva de base para contratar y eva-
luar a su fuerza de ventas, el cual debe incluir
los siguientes elementos:
Preparacin. Qu tipo de preparacin es-
pera que realicen los vendedores antes de ha-
cer una llamada o visita? Aqu hay que consi-
derar tres puntos importantes: prospeccin, ha-
bilidades de expresin oral y persistencia, ade-
ms de explicar cunto tiempo espera que de-
diquen al trabajo preparatorio.
Ventas. Aborde todos los aspectos del pro-
ceso de ventas, incluyendo el nmero de llama-
das al da, las diversas estrategias para mane-
jar objeciones, y la capacidad de persuasin al
hablar sobre los beneficios.
Servicio. Especifique las responsabilidades
del servicio al cliente y la autoridad para tomar
decisiones. Quin se encarga de la demostra-
cin y capacitacin en el uso del producto?
Qu grado de autoridad tiene un vendedor
para tratar crditos y reembolsos y qu tipo de
consideraciones espera que los vendedores
tomen en cuenta en dichas situaciones?
FastTrac Web Site
Supongamos que tiene que tomar una decisin
importante... Ha considerado cada punto de
vista y evaluado los hechos, y sigue sin poder
decidir. Siga estos consejos para hacer la mejor
eleccin:
Desve la presin. Si alguien lo presiona a
decidir en este momento, dgale: Si tengo
que responder ahora mismo, la respuesta es
no. Pero si tengo oportunidad de revisar las cir-
cunstancias, podra ser s. Entonces regrsele
el baln preguntando: Quiere mi decisin en
este momento? Es probable que la persona
vea el beneficio de darle tiempo extra.
Consulte con su consejo de administra-
cin personal. Rena a un grupo de personas
que tenga inters en su xito. Antes de tomar
cualquier decisin significativa, solicite sus con-
sejos y aprenda de sus conocimientos y ex-
periencia.
Success for Dummies, Zig Ziglar
ASTUCIA
Cuatro Ideas Falsas a Rechazar
Los mejores lderes saben que el respeto es b-
sico en su relacin con los miembros de su
equipo. stos son cuatro asesinos de la moral
que todo lder debe aprender a rechazar para
obtener mejores resultados:
Yo soy ms listo que la gente que tengo
bajo mi cargo. Los ttulos no son seal de inte-
ligencia, slo de autoridad. Los miembros con
experiencia saben qu funciona y qu no. Pue-
de evitar muchos errores pidiendo a los traba-
jadores sus opiniones.
Tengo derecho a privilegios adiciona-
les. Ciertos privilegios vienen con la autori-
dad. Pero eso no quiere decir que usted pueda
hacer alarde de ellos. Haga uso de sus privile-
gios con moderacin.
Nadie se dar cuenta de mis errores.
Los jefes listos saben cundo han hecho algo
mal, y no tienen miedo de aceptarlo abierta-
mente. Esto los hace verse ms accesibles con
los miembros del equipo y as crean el modelo
de conducta que esperan cuando ellos cometen
errores.
No tengo que trabajar tan arduo como
mis subordinados. Al contrario, usted tiene
que trabajar ms duro -y ms perspicaz. La
mayora de la gente se enorgullece de la cali-
dad de su trabajo. Inctelos a un mayor xito
destacando con su ejemplo.
Successful Meetings
GERENCIA
Preguntas Frecuentes
Su respuesta al correo electrni-
co de un cliente puede propiciar o
romper la relacin. El problema es
que la mayora de los vendedores re-
ciben demasiados correos y no pue-
den responder a cada uno en detalle.
Una solucin: Revise los correos de
unas semanas o un mes atrs, y ano-
te cules fueron las preguntas ms
frecuentes. Use esta lista como plan-
tilla donde despus adapte las res-
puestas a las preguntas de los clien-
tes. De preferencia personalice su
respuesta, ya que se sentirn mejor
atendidos y eso lo puede llevar a fu-
turas ventas.
My Mega Submitter, Kevin Nunley
Es Cmoda su Oficina?
Todos queremos que nuestros
empleados y clientes se sientan bien-
venidos en nuestra oficina, pero...
es un lugar cmodo? Analice los si-
guientes aspectos:
Acomodo: Estn sus visitas con-
tra la pared mientras usted tiene mu-
cho espacio?
Sillas: Son las de ellos ms pe-
queas o menos cmodas que la de
usted?
rea de trabajo: Tienen que sos-
tener sus materiales en el regazo
mientras que usted tiene un amplio
escritorio?
En conclusin, a usted se le antoja-
ra visitarse a s mismo?
The Intelligent Negotiator, Charles Craver
Haga Realidad sus Metas
Cuando la gente no logra sus me-
tas, por lo general se debe a uno de
estos motivos:
1. Olvid por qu lo estaba haciendo
y perdi la motivacin.
Autodefensa: Cuando se fije una me-
ta, haga una lista de las razones por
las que la quiere lograr. Luego dise-
e un plan que lo lleve all. Entre
ms detallado sea, ms exitoso ser.
2. No saba exactamente cmo lograr
su meta. Sin un plan especfico,
puede ser fcil descarrilarse pues no
sabe cunto tiempo, dinero, destreza
u otros recursos se necesitan para ob-
tener lo que quiere.
Autodefensa: Planee sus actividades.
Piense en lo que quiere hacer esta se-
mana, y despus encrguese de pla-
near cada da.
Plan on Realizing Your Sales Goals
Mxico Octubre 2003 Volumen XL Nmero 150
El Perfil del Vendedor Ideal
Fije sus Trminos al Decidir
VENTAS
Ideas, Sugerencias y Aportaciones www.empresatips.com 5
Existe gran cantidad de material de lectura
sobre las habilidades y fuerzas que necesita
una persona para llegar a ser lder. Cuando est
listo para afilar sus rasgos de lder, cuide no
asumir demasiadas responsabilidades. Revise
esta lista de atributos que todos los lderes exi-
tosos poseen, y seleccione solamente algunos
en los que usted necesite enfocarse ms:
Concentracin. Los lderes efectivos sa-
ben cmo ignorar lo que no es importante y
concentrarse en lo que es prioritario. Mantienen
su vista en el objetivo, sin importar qu tan lejos
parezca estar.
Decisin. Necesita saber distinguir entre lo
que es importante y necesario y lo que es irre-
levante o contraproducente, y actuar de acuer-
do a ello. Los grandes lderes no esperan que
las soluciones se revelen por s solas -ellos
crean soluciones y las ponen a trabajar.
Organizacin. Los lderes saben cmo or-
ganizar a la gente para que se hagan las cosas
efectiva y oportunamente. Ensamblar un arte-
facto requiere talento y destreza; desarrollar un
sistema para fabricar docenas de artefactos por
hora requiere organizacin.
Creatividad. Adems de arreglar las cosas,
necesita encontrar formas nuevas y diferentes
de verlas. Hgase preguntas como: Por qu
tiene que funcionar solamente de esta mane-
ra? y Por qu no tratamos de hacer esto
otro? Busca ideas externas que puedan ayu-
darlo a conseguir lo que necesita?
Motivacin. Est muy claro que las habili-
dades de comunicacin son esenciales, pero
tiene que ir ms all de slo pasar informacin.
Necesita inspirar a la gente. Su visin debe
despertar inters!
Five Secrets of Failsafe Leadership
LIDERAZGO
Si quiere investigar la raz de un problema en
su organizacin, recurra a sus empleados. Pero
no acepte las primeras respuestas que le den.
Vaya ms a fondo, con estas tcnicas:
Rechace las respuestas evasivas pregun-
tando Como esto es muy importante, qu
informacin necesita para responder con fran-
queza? Si es necesario, explique en detalle por
qu est preguntando y qu est en juego.
Investigue las respuestas incorrectas pre-
guntando Por qu dice eso? en un tono ami-
gable y no amenazante. As podr descubrir
cmo se dispersa la informacin errnea en su
organizacin, o al menos por qu esa persona
se precipit a hacer conclusiones falsas.
Rete las respuestas sobreentrenadas
diciendo Le consta de primera mano lo que
me dice? Aprenda hasta qu punto el emplea-
do le dice lo que usted quiere escuchar o le da
informacin obsoleta.
Celebre las respuestas francas diciendo
Eso es interesante; dgame ms. Su entusias-
mo llevar al empleado a abrirse y expresar sus
opiniones.
78 Important Questions Every Leader Should Ask and
Answer, Chris Clarke-Epstein
ESTRATEGIAS
Un viejo agricultor siempre usaba su caballo
para jalar el arado, ya que no le gustaba de-
pender de maquinaria para trabajar sus cam-
pos. Sus vecinos se maravillaban ao con ao
de que los surcos estuvieran tan derechitos
como flechas. Un da le preguntaron cul era
su secreto.
No es nada muy complicado, contest.
Cuando empiezo a arar, fijo mis ojos en cierto
punto y voy directo a l sin quitar mi vista de all
hasta que termino.
Conclusin: Mantenga sus ojos en la meta, y su
camino tambin ser recto y certero.
Stick to It!, Daryl R. Gibson
ACTITUD
No Tarde en Responder
Los clientes detestan que los ten-
gan esperando para ser atendidos
en las tiendas, e igualmente detes-
tan que los tengan esperando en el
telfono o en sus computadoras. Pa-
ra que sus empleados tengan como
prioridad la impaciencia de sus
clientes, establezca normas respecto
a los tiempos de respuesta. Fije cier-
to tiempo para regresar llamadas,
para responder correos electrni-
cos, etctera. Puntualice que inclu-
so si el empleado no puede embar-
car el producto o proveer informa-
cin en el momento, lo correcto es
llamar pronto al cliente para poner-
se en contacto.
Delivering Knock Your Socks Off Service, Ron
Zemke
Revisiones Constantes
Cuando asigne un proyecto dif-
cil a un subalterno, no espere justo
antes de la fecha lmite para revisar
su progreso. Lleve a cabo revisiones
provisionales de los avances, donde
le pregunte:
Qu resultados ha obtenido
hasta ahora?
En una escala del 1 al 10, qu
tan bien va el proyecto? Por qu?
Hay algo que le est impidiendo
lograr los resultados que quiere?
Qu puedo hacer para ayudarlo
a cumplir a tiempo con el proyecto?
Hay algo importante que deba
saber sobre el proyecto?
Powerful Performance Appraisals, Charles M.
Cadwell
Nombre a un Portavoz
Nunca se sabe cundo se va a ver
afectada su compaa por una crisis.
Por ello es importante crear planes
de contingencia con anticipacin.
Como no se puede esperar que todos
dominen cada detalle del plan, una
cosa es fundamental: Hacer nfasis
en que habr una persona o departa-
mento responsable para responder
las preguntas de los medios de infor-
macin. Si todas las llamadas se diri-
gen a la misma rea, la empresa ser
capaz de dar un mensaje ms consis-
tente y positivo, sin el riesgo de crear
confusin debido a la informacin
incompleta o incorrecta que puede
dar una persona por su cuenta.
Respond to Crises Before they Arise, Jonathan
Bernstein
Ponga a Punto estas 5 Habilidades
Practique el Arte de Preguntar
Mantenga su Vista en el Trofeo
Mxico Octubre 2003 Volumen XL Nmero 150
DESCUENTOS ESPECIALES PARA SUSCRIPTORES MLTIPLES 6
El Lenguaje: Reflejo de Nuestro Ser
Desde los ltimos 20 30 aos cada vez es
ms comn decir blasfemias en el lugar de tra-
bajo. Ya sea por la tendencia a la informalidad o
porque la gente cree que le da ms nfasis a
sus frases, se trata de una propensin muy la-
mentable.
Desde un punto de vista puramente empresa-
rial, el lenguaje ofensivo confunde y distrae a la
gente. Lejos de aclarar o aadir nfasis, usar un
lenguaje profano distrae a la gente impidiendo
que se centre en el mensaje y obstaculizando
su capacidad para comunicarse. Algunos sim-
plemente consideran el lenguaje profano como
ofensivo y violento.
Un gerente me mostr dos correos electrnicos
que recibi el mismo da, donde dos superviso-
res le participaban su total desacuerdo con su
ms reciente decisin. Uno de ellos deca:
Puede estar seguro de que no lo apoyar en
esa *!/&*/! El otro correo deca: No puedo
creer la directriz que ha tomado. Se opone a
todo lo que hemos estado haciendo. Le agrade-
cera que sostuviramos una conferencia tele-
fnica cuanto antes para tratar de comprender
su punto de vista. Espero que usted trate de
entender el nuestro.
Ambos correos electrnicos expresaban enojo,
pero de modo muy distinto. El primero lo haca
ofendiendo al lector. El segundo mensaje lo
haca de forma ms constructiva, explicando el
motivo del enojo y sugiriendo un mtodo para
resolver el problema.
Para un ejecutivo, usar insultos presenta an
ms problemas porque debilita la esencia de
lo que significa ser un lder: una persona edu-
cada, civilizada, ilustrada, tolerante, sensible
y noble.
Si alcanza a or a algn compaero diciendo
palabrotas constantemente, puede comentarle:
Usted es un muchacho listo y con un vocabu-
lario grandioso. Por qu no trata de emplearlo
en lugar de blasfemar?
La prxima vez que est tentado a hablar con
blasfemias, piense en cmo recibir el mensa-
je la otra persona. Si se detiene a pensar, pro-
bablemente se expresar de modo diferente, y
todos se lo agradeceremos!
Executive Advantage, Letitia Baldrige's
COMUNICACIN
Cuatro Verdades Bsicas
En realidad quiere ser creativo? Entonces pre-
prese para de vez en cuando no estar a gusto
y para familiarizarse con el fracaso. Para ser in-
novador, necesita voltear su propio mundo de
cabeza. He aqu otras verdades a saber sobre la
creatividad:
La creatividad es un juego de nmeros.
Encontrar ideas innovadoras que funcionen sig-
nifica toparse con muchas ideas que no funcio-
nen. Los genios creativos no necesariamente
tienen una tasa mayor de xito que otros inno-
vadores o artistas; simplemente hacen ms de
un rango de distintas cosas. No siempre se pue-
de saber qu conceptos funcionarn y cules
fallarn. Lo nico que puede hacer entonces, es
fallar cuanto antes para poder seguir con la si-
guiente idea.
Todos los genios son sanguijuelas. Henry
Millar tena razn. La creacin y la innovacin
no se basan en la originalidad. Se basan en
usar viejas ideas y darle nuevas formas. Es ne-
cesario desarrollar la habilidad de dar marcha
atrs a las suposiciones y ver cada proyecto
por separado.
El talento no se da en el vaco. Para poner
en marcha una idea, la gente creativa necesita
de otras personas que puedan hacer las cosas
convencionales. Por ejemplo, el ganador del
premio Nbel de Fsica Richard Feynman puso
poca atencin a lo que otros esperaban que l
hiciera. l no quiso ir a ninguna reunin de la
facultad, pero fue capaz de innovar porque te-
na compaeros que se encargaron de todo el
otro trabajo que se necesitaba para que sus
ideas fructificaran.
La creatividad requiere un optimismo in-
cansable. La capacidad de seguir tratando es la
clave para la innovacin. De hecho, lo mejor
que puede hacer para aumentar sus posibilida-
des de ver una idea riesgosa tener xito es con-
vencerse de que lo lograr.
Fast Company
CREATIVIDAD
No se D por Vencido
Necesita hablar con una perso-
na imposible de contactar? Pruebe lo
que hizo una vendedora con un poco
de sentido del humor y creatividad.
Despus de no tener respuesta a sus
numerosas llamadas, correos electr-
nicos, faxes y notas, envi un paquete
con un fajo bastante grueso de cinta
roja y una nota que deca: He gasta-
do bastante cinta roja para poder con-
tactarlo, y me encantara verlo en per-
sona para hablar de La idea fun-
cion: Consigui la cita.
Ill Get Back to You, Robert L. Shook y Eric
Yaverbaum
Ideas y Alternativas
Ayude a los empleados a contribuir
en ciertas decisiones, dndoles la opor-
tunidad de mejorar sus ideas. Si alguien
no est de acuerdo con su idea, pda-
le que sugiera alguna alternativa.
Whoosh!, Tom McGehee
A Trabajar!
Si un miembro de su equipo pa-
rece nunca lograr sus objetivos, prue-
be estas tcticas:
Pdale que le entregue reportes
de avances diarios. La mayora de los
descuidos ocurre porque los miem-
bros del equipo piensan que su lder
no est poniendo atencin.
Haga visitas frecuentes a su rea
de trabajo. Su sola presencia debe
servir como motivacin.
The First-Time Supervisors Survival Guide,
George Fuller
Juego de Rol
Programar tiempo para que los ven-
dedores se ayuden entre s es una de las
mejores inversiones que puede realizar.
Pruebe este ejercicio de dos pasos:
1. En una reunin, pida a sus vende-
dores que escriban tres de las obje-
ciones ms comunes que escuchan y
cmo las tratan de superar.
2. En su prxima reunin, pida a dos
voluntarios que representen el papel
de vendedor y cliente con base en una
de las objeciones ms frecuentes. Haga
que cambien papeles y que prueben
una respuesta distinta a la objecin.
Esto les permite mejorar sus esfuerzos,
aprendiendo unos de otros.
Getting Agents to Share How They Handle
Objections, Jim Gillespie
Un Portal con Ideas en Accin www.empresatips.com 7
P
R
X
I
M
A
E
D
I
C
I
N
En estos das, vender toma ms tiempo que
antes. Eso es lo que est descubriendo mucha
gente que se dedica a las ventas. Sea por las
condiciones econmicas, porque los clientes
cuentan con ms informacin y opciones, o
simplemente por mera indecisin, los ciclos
de ventas que antes tomaban das o semanas,
ahora se estn estirando a meses y aos. Es-
tos son algunos tips para sobrevivir al nuevo
margen de tiempo:
Analice el ciclo de compra de su prospec-
to. Averige cmo y quin toma las decisiones
en la organizacin del cliente. Pero no termine
ah. El proceso formal de toma de decisiones es
slo una parte del ciclo. Investigue qu tanto
tardaron en tomar decisiones similares ante-
riormente, y qu factores influyeron en ellas.
Tambin busque otras pistas. Si el cliente ad-
quiri cierto producto y no funcion, puede
estar seguro de que ahora tardar ms tiempo
en tomar la decisin de comprar o no el pro-
ducto que usted le vende.
Concntrese en ayudar, no en presionar.
Sea paciente con los clientes, pero no al grado
de ignorarlos. No les llame slo para ponerse
en contacto -mejor aproveche cada comunica-
cin con ellos para compartir informacin til
de su producto, su industria y su empresa.
Tenga cuidado con la competencia. En
medio de un proceso largo de ventas frecuen-
temente se puede cruzar un competidor y tratar
de atraer al cliente con nuevas ideas que en
realidad no son muy distintas ni innovadoras.
Evite que la competencia le robe a sus clientes,
esforzndose por desarrollar y consolidar las
relaciones con ellos, y mantenindose a la ca-
beza en su industria. Asegrese de que el clien-
te vea en usted a un consejero conocedor y
confiable que le apuesta a su xito.
The Big Chase, John R. Graham
No se ganan puntos por las inten-
ciones, slo por los resultados.
Annie Morita
La mejor forma de convertirse en
alguien indispensable es crendose
fama de contribuir al xito de los
dems.
David Cottrell
Cuando las mentes se encuen-
tran, no slo intercambian hechos:
los transforman...
Theodore Zeldin
En los negocios, los trminos
cliente y futuro son sinnimos. Si
no se enfoca en el primero, no habr
el segundo por el cual preocuparse.
Joanna Brandi
Para la gente que disfruta su tra-
bajo no hay diferencia entre los
lunes y los sbados. Ambos represen-
tan das para vivir la vida con suma
abundancia.
Tom Welch
Directo al Tema
Cuando le llamen por telfono,
salude a la persona preguntndole:
Hola, en qu le puedo ayudar?
Llvela directo al motivo de su lla-
mada, en lugar de preguntarle: C-
mo le va? o Cmo est?
The Organized Executive
Mini Recesos
No hay duda de que se requiere
habilidad para programar muy bien
su da y no perder tiempo. Sin em-
bargo, si tiene un horario muy ajus-
tado su rendimiento puede decrecer.
Si deja al menos diez minutos entre
juntas, y unos minutos entre llama-
das, se sentir ms descansado, aten-
to y eficiente. Aun los pequeos rece-
sos le dan oportunidad de revisar su
material y revitalizar su entusiasmo
para seguir adelante. Tmese un po-
co de tiempo por anticipado para
evitar volver a hacer las cosas.
The Managers Intelligence Report
En algn punto de nuestras carreras, a todos
nos sucede... somos rechazados! Perdemos la
oportunidad de que nos suban de puesto, per-
demos un cliente importante o nos abuchean
nuestro proyecto preferido. Cualquiera que sea
la causa, se siente terrible ser rechazado.
Para no perder su optimismo ante dichas situa-
ciones, siga estos pasos:
Intensifique sus esfuerzos. Despus de
enfrentar una contrariedad en el trabajo, puede
estar tentado a dar menos del 100%. Despus
de todo, se siente herido y menospreciado...
sa es la respuesta incorrecta. Ahora es tiempo
de mostrar que usted es un gran elemento y
que la contrariedad fue un evento de una vez.
Sea objetivo. Un buen atleta se dice a s
mismo que est desilusionado con su rendi-
miento, no consigo mismo, cuando le va mal
en una competencia. Aprenda a hacer lo mis-
mo cuando se sienta rechazado. Si usted no
es seleccionado para cierta promocin, pien-
se Estoy decepcionado de mi rendimiento
en lugar de decir Soy un fracaso.
Evale su rendimiento. Quin es la per-
sona ms indicada para evaluarlo? Usted! No
pierda de vista ese hecho. Haga nuevos planes
y fije nuevas metas.
How to Manage Rejection at Work
HACIA ADELANTE
Siete Pasos al Despedir a Alguien. Existen muchas razones por las que las empre-
sas se pueden ver en la necesidad de despedir a un empleado. Tome en cuenta esta lista
de siete puntos para hacer esta situacin delicada lo menos dolorosa posible para todos
los implicados.
Infunda Vida a las Nuevas Ideas. Ciertamente dos cabezas piensan mejor que una,
por lo que la ayuda de su equipo puede ser muy valiosa en el desarrollo de nuevos enfo-
ques para abordar problemas difciles. Use estas tcnicas para ayudar a su gente a desa-
rrollar ideas.
Cmo Manejar los Rechazos
Cmo Sobrevivir a Ciclos Ms Largos
PENSAMIENTOS
DE GRANDES PERSONALIDADES
VENTAS
1
3
2
Un Portal con Ideas en Accin www.empresatips.com 8
Al establecer metas con su equi-
po, hgales saber los resultados que
espera. La mejor forma es fijando es-
tndares de resultados mnimos, acep-
tables y sobresalientes. Si su meta es
disminuir los escombros, sus estnda-
res pueden ser:
Norma mnima: no ms del 5%
de desperdicio.
Aceptable: 3% de desperdicio.
Sobresaliente: 2% de desperdicio
o menos.
Goals and Goal Setting, Larrie A. Rouillard
Hay poca conversacin en sus
juntas de trabajo? Involucre a todos
los miembros pidindoles que lleven
a la siguiente reunin:
Una pequea lista de preguntas
abiertas. Aumente la participacin
del grupo compartiendo preguntas
que no puedan ser respondidas con
un simple S o No.
Una ancdota relacionada con el
proyecto. Contar historias es una for-
ma grandiosa para estimular a su equi-
po a intercambiar ideas.
Make Your Team a Winner
Piensa enviar a algunos miem-
bros de la organizacin a participar
en cursos y seminarios? Para que la
experiencia sea provechosa para to-
dos, pida a los asistentes que:
1. Hagan una lista de las ideas que
puedan traer de vuelta para compar-
tir con sus compaeros.
2. Platiquen con otros asistentes al
curso y tomen nota de las prcticas
de negocios acertadas que usan en
sus compaas.
3. Preparen una pequea versin del
curso para presentar al grupo.
Managing People, A. Dale Timpe
Oficinas Corporativas:
Poder Legislativo No. 111,
C.P. 83145, Hermosillo, Sonora, Mxico
Tel: (662) 289 0880, Fax: (662) 214 6020
Email: suscriptores@empresatips.com
Si ya est recibiendo este boletn, recomindelo a
un amigo o colega. Gracias.
Misin: hacer llegar a los suscriptores tips, ideas, tc-
nicas, conceptos e informacin valiosa, prctica y de
aplicacin inmediata para generar ms clientes, motivar
al personal, estimular la lealtad, obtener el reconoci-
miento y apoyo de la sociedad, propiciar y difundir el
espritu empresarial, y en general, propiciar la producti-
vidad responsable en las empresas.
doptar o actualizar una po-
ltica de tica en la empre-
sa le puede ayudar a refor-
zar la confianza de sus em-
pleados, clientes y comu-
nidad en general. Un buen
primer paso es asegurarse de que su poltica pro-
hba las acciones ms comunes que pueden des-
truir la imagen de una empresa y su salud finan-
ciera, como son las siguientes:
Empleos contradictorios.
Trabajar simultneamente para
un proveedor, cliente o competi-
dor, como empleado o consultor.
Favoritismo. Dar el trabajo
a un pariente.
Intereses financieros en
conflicto. La propiedad parcial
de una inversin en el negocio
de un proveedor, cliente o com-
petidor.
Prestar o pedir prestado. Las transaccio-
nes personales con empleados, proveedores,
clientes o competidores.
Aceptar o dar regalos. Los objetos, servi-
cios o descuentos en compras personales acep-
tados o dados a empleados, proveedores, clien-
tes o competidores.
Revelar informacin celosamente guarda-
da. Proporcionar informacin de una cuenta o
cliente a alguien que no tiene autorizacin para
recibirla, o revelar datos sobre ofertas, precios o
transacciones, incluyendo informacin que pue-
de influenciar compras o ventas de las acciones
de la organizacin.
Ofrecer o aceptar pagos inadecuados. Por
ejemplo, hacer tratos con sobornos o comisio-
nes ilegtimas.
Intimidar a los clientes. For-
zar la compra de productos o ser-
vicios no deseados como condi-
cin para obtener productos o ser-
vicios deseados.
Mal uso de documentos.
Destruir documentos existentes
del negocio o crear documentos
falsos.
Contribuciones. Dar dinero o
servicios a partidos o candidatos
polticos a menos que est autorizado.
Recuerde que los detalles y las palabras exac-
tas de la poltica son la esfera del talento legal
de su organizacin, pero entender las prohibi-
ciones bsicas es el trabajo de todos y cada
uno de los empleados y gerentes.
South Carolina Employment Law Letter
CULTURA EMPRESARIAL
Tips para Comunicar su Apoyo
Escuchar y comprender son elementos crticos
del liderazgo. De hecho, a veces es todo lo que
necesita. stas son varias formas de decir a los
miembros de su equipo que los escucha, los
comprende y le importa lo que piensan:
Hasta ahora ha planteado tres inquietu-
des. Permtame resumir
Quiero estar seguro de entenderlo. Dice
que?
Lo que dice es
Est frustrado por lo que sucedi por-
que?
Escuche estas seales de xito: Su gente puede
decir algo como: No me siento tan agobiado
como hace unos minutos, Gracias por poner
mis pensamientos en palabras o Ahora veo
las cosas mucho ms claras.
Ken Hultman y Bill Gellerman
Claves para una Poltica de tica
MOTIVACIN
EL REFRAN DEL MES
MS IDEAS FRESCAS
"A cama corta, encoger las piernas"
Este refrn ilustra perfectamente
la necesidad de acoger los cambios
con inteligencia y ajustarse a ellos.
Es de sabios amoldarse a las circuns-
tancias nuevas a travs de reacciones
rpidas, oportunas y consistentes.
Ideas, Suger enci as y Apor t aci ones www.empresatips.com
Gaste Libremente en su Gente
No siempre es posible recompensar a sus em-
pleados con dinero en efectivo, pero hay mu-
chas otras maneras de premiar el buen desem-
peo. Los premios intangibles son ilimitados. He
aqu algunas ideas:
Palabras. Ofrezca estmulos, cumplidos, com-
prensin y empata. Escriba una nota de agrade-
cimiento.
Tiempo. Deje de trabajar un momento para
compartir una taza de caf o ir a comer con
alguien.
Beneficios relacionados con el trabajo. Las
tareas especiales y los ttulos de reconocimien-
to hacen saber a sus empleados que aprecia
sus esfuerzos. Tambin los puede premiar otor-
gndoles un mayor poder de decisin.
Atencin personal.
Pregnteles por sus fa-
milias, celebre las pe-
queas victorias, y soli-
cite sus opiniones y su-
gerencias; slo aseg-
rese de escuchar.
Relacin. Ofrezca una sonrisa clida y lla-
me a todos por su nombre. D un buen apretn
de manos o una palmadita en la espalda.
Recuerde: Crear un ambiente de apoyo en el
trabajo ayuda a realzar lo mejor de la gente.
Observe cmo responden los empleados cuan-
do usted les muestra una actitud de aproba-
cin.
Team ReConstruction, Price Pritchett y Ron Pound
C
O
N
T
E
N
I
D
O
IDEAS DEL MES
MOTIVACIN
Encuent re una Nueva Di recci n 2
Enseanza A l a Medi da 2
El Tri nomi o Maravi l l a de l os Negoci os:
Preci o, Cal i dad, Ser vi ci o 3
El Moment o de l a Present aci n 4
De Grupos a Verdaderos Equi pos 4
Haga un Bocet o de su Di scurso 5
Cmo Dar una Mal a Not i ci a 5
El Lado Oscuro del E- Mai l 6
Cmo Ganar l a Conf i anza del Cl i ent e 6
Inf unda Vi da a l as Nuevas Ideas 7
Comport ami ent o en l a Mesa 7
Si et e Pasos al Despedi r a Al gui en 8
Cmo Expresar su Grat i t ud 8
Mxico Noviembre 2003 Volumen XL Nmero 151
UN VERDADERO ARSENAL DE IDEAS MENSUALES PARA EJECUTIVOS
Ideas Geniales para Gerentes
TCTICAS
Pegue este recordatorio a la vista
de todos sus subalternos: Nuestro ob-
jetivo a largo plazo es... El trabajo
que estoy realizando ahora me ayu-
dar a alcanzar este objetivo median-
te Si percibe que tienen proble-
mas para llenar el ltimo espacio,
renanse de inmediato para inter-
cambiar opiniones acerca de las me-
tas del grupo y del papel que cada
quien desempea.
252 Ways to Communicate Better, Work Smarter
and Get Ahead
En cualquier negociacin de pre-
cio, por lo general la primera perso-
na en proponer una cifra especfica
sobre la mesa es quien controla la
conversacin. Claro que no querr
que los vendedores se enfoquen sola-
mente en el precio cuando hablen
con sus prospectos y clientes, as que
pruebe esta estrategia: Mencione el
precio cuanto antes y aljese de ese
tema lo ms rpido posible. Este
aparato cuesta slo $49 dlares y au-
mentar su productividad un 25% en
seis meses. Le puedo mostrar cmo
funciona?
How to Set Up a Successful Negotiation, Joe Verde
Es algo muy simple, pero muchas
veces se nos olvida: Como lderes de
un grupo, nuestro estado de nimo
afecta la situacin mental de todos
los dems miembros. Y esto influye
en la forma de tratar a los clientes y
compaeros de trabajo.
Por supuesto que es vlido tener ma-
los das, como los tiene cualquier
persona. Pero la forma como saluda
a su equipo al inicio de la maana
establece la pauta para el resto del
da. As que salude a la gente con
una sonrisa!
Customer Service for Dummies, Karen Leland y
Keith Bailey
Motive a sus empleados a aprender ms so-
bre la operacin del negocio y a compartir sus
ideas con estas tcticas:
Propngales el reto de aprender cinco
conceptos nuevos cada mes acerca de temas
financieros, jurdicos, de mercadotecnia o pro-
duccin.
Invite a un subalterno a pasar todo un da
de trabajo con usted y constantemente cuestio-
narle con relacin a lo que hace por qu ...?,
no sera mejor ...? Comparta con el grupo
las lecciones aprendidas. Posteriormente pon-
ga a los empleados a repetir el proceso entre
ellos.
Pida su ayuda al personal para crear una
lista de las 10 cosas principales de la geren-
cia que sienten que les impide progresar. Bus-
que con ellos formas de modificar o eliminar
puntos de la lista.
Communication Briefings
DESCUENTOS ESPECIALES PARA SUSCRIPTORES MLTIPLES 2
INTERNET
Encuentre una Nueva Direccin
El desgaste o aburrimiento en una persona pue-
de indicar la necesidad de un cambio, pero a
veces es difcil identificar cul es la mejor direc-
cin a tomar. Cuando le suceda eso, pruebe este
ejercicio:
Busque ms. Haga una lista de todo lo que
ya tiene o hace en la vida, pero que le gustara
hacer ms: deporte, cierto tipo de lectura, visi-
tar amigos, salir al cine, etctera. No se ponga
restricciones. Incluya todo lo que honestamen-
te puede pensar.
Qu desea? Ahora haga una lista de lo que
quiere hacer o tener, que no tiene ahora. Esto
puede ser tan poco realista como usted guste,
desde tomar un curso de tejido hasta querer vol-
verse invisible.
Cambios radicales. En esta tercera lista
debe identificar cambios en su vida que le en-
cantara realizar, sin importar qu tan descabe-
llados o imprcticos parezcan. De nuevo, no
limite sus ideas ni las prejuzgue. El punto de
todo esto es identificar qu es lo que en reali-
dad le entusiasma.
Pondere las posibilidades. Observe sus
listas y vea qu cosas le saltan a la vista. En
qu est verdaderamente interesado? Elija uno
o dos objetivos que quiera perseguir. No se
mortifique por cmo le va a hacer para lograr-
los. Establecer el compromiso es el primer y
ms importante paso.
Permanezca en la mira. Revise regular-
mente las listas. Recuerde los asuntos en los
que quiere trabajar. Mantenerlos al frente de su
mente le ayudar a identificar las oportunida-
des que se presenten.
Learn to Power Think, Caterina Rando
DESARROLLO PERSONAL
Enseanza A la Medida
Ya sea que est entrenando a una sola persona
o compartiendo habilidades con todo el equipo,
ayude a los miembros a absorber la nueva
informacin preguntndoles de qu forma pre-
fieren aprender. Pdales que clasifiquen en
orden de prioridad los siguientes mtodos de
aprendizaje:
Leer acerca del tema
Experimentar
Realizar el trabajo y obtener retroalimen-
tacin posterior
Tratar de hacerlo por su cuenta
Analizar diagramas, fotografas y medios
visuales en general
Escuchar una conferencia del tema
Obtener un panorama general
Recibir explicaciones en detalle
Observar a alguien realizando el trabajo
Intercambiar ideas con los dems
Una vez que conozca el estilo preferido de cada
persona, trate de adaptar su enfoque para ma-
ximizar el aprendizaje de todos.
Rx for Business, Mark Graham Brown, Darcy E. Hitchcock
y Marsha L. Willard
Tienen los miembros de su equipo una idea
clara de cules son los lmites de sus faculta-
des? A menos que les d lineamientos, pueden
suponer que sus facultades son pocas o nin-
guna. Eso significa que seguirn yendo con
usted para pedir su aprobacin en todas las
decisiones cruciales, lo cual sin duda pone tra-
bas al xito.
Para evitar confusin, establezca esta regla:
Mientras estn realizando algo que sea legal,
tico, enfocado al cliente, en apoyo a los obje-
tivos de la compaa y que no viole las polticas
de la compaa, adelante!
Dgales que, en el mejor de los casos, pueden
ser recompensados por sus acciones. Y tam-
bin recurdeles que, en el peor de los casos,
es mejor pedir perdn que pedir permiso.
Team Depot, Glenn Parker
GERENCIA
El mejor precio. Si usted quiere
conseguir el precio ms bajo cuan-
do est comprando un producto
en los Estados Unidos y est ha-
ciendo la bsqueda por Internet,
mi sugerencia es que utilice la he-
rramienta automtica de compara-
cin de precios de Yahoo. Lo que
hace es analizar distintas compa-
as que venden el mismo produc-
to en lnea a diferentes precios. El
sitio es http:/shopping.yahoo.com.
Por ejemplo, si usted est buscan-
do un libro, haga clic en books,
teclee el ttulo del libro y haga clic
en search y vuelva a hacer clic.
Usted ser conducido a una pgina
donde podr ver un comparativo
de precios.
Programa de correos. Si usted
est pensando en instalar un progra-
ma de correos electrnicos que no
es de Microsoft tenga cautela. Y no
es que no pueda ser una opcin ex-
celente, pero recuerde que el 99%
de los programas antivirus se desa-
rrollan pensando primero que nada
en Microsoft por la simple y sencilla
razn que dominan el mercado.
Accin preventiva. Si usted re-
cibe un correo con un archivo ane-
xo y tiene curiosidad por saber su
contenido, pero no quiere arries-
garse a contaminar su computado-
ra, abra una cuenta de correo en
Yahoo o Hotmail y reenvelo hacia
all. All sern eliminados si con-
tienen virus.
Empowerment sin Conjeturas
Presidente Editor: Rubn Reynaga
Co- Directora Administrativa: Citlali Sierra
Staff Editorial
Diseo Editorial: Diana Egurrola
Informacin Internacional: Valeria Moreno
Relaciones Pblicas: Brenda Livano
Asesor: Lic. Federico Savin
EMPRESA TIPS es publicada 12 veces al ao por Boletines
Empresariales, S.A. de C.V. Oficinas Corporativas: Poder Legis-
lativo nmero 111, Hermosillo, Sonora. Mxico. C.P. 83145 Tel.:
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contenido No. 5260. Licitud de ttulo No. 6585. Ttulo de reserva
exclusiva de Derechos de Autor de la SEP 886/93. Distribuido
por nosotros mismos. Precio por suscripcin anual: $1,800.00,
dos aos: $3,436.00. En el extranjero, pague un ao: USD
$235.00, dos aos: USD $450.00.
ASTUCIA
e
e
e
Ideas, Sugerencias y Aportaciones www.empresatips.com 3
IDEA BRILLANTE
P
ara ser ms fuerte como lder,
trabaje en sus relaciones perso-
nales con el equipo al que diri-
ge. stos son algunos tips:
Decida qu es importante para
usted en sus relaciones con la gente.
Pida a los empleados que hablen
de s mismos y escuche lo que dicen.
Reconozca y valore a la gente
como individuos.
Convirtase en alentador.
Donald H. Weiss
Tips para Abrirse a la Crtica
Si quiere obtener retroalimentacin, tiene que
mostrarse abierto a la crtica. Siga estos tips:
Mustrese receptivo para que la persona
hable con libertad.
Reciba los comentarios negativos con
pensamientos positivos como sto me puede
servir o Es bueno saberlo; no Esto signifi-
ca que soy un fracaso? o Y si sto perjudica
mi reputacin?
Resstase a justificarse a s mismo, ima-
ginando lo que respondera a la persona que
ofrece la retroalimentacin. Eso lo lleva a adop-
tar una respuesta ms moderada y segura.
Mantenga contacto visual mientras la
persona habla con usted. Muestre una expre-
sin facial amigable que haga ms fcil a la
gente expresar su retroalimentacin con ho-
nestidad y confianza.
Speak From the Heart, Steve Adubato y Theresa Foy
DiGeronimo
HACIA ADELANTE
La Primera Media Hora
Aproveche al mximo la energa
de su equipo, programando los te-
mas que requieren mayor creativi-
dad para los primeros 20 30 minu-
tos de una junta. Despus contine
con los temas ms rutinarios.
Eric Skopec y Dayle M. Smith
Raspe y Gane
Convierta sus tarjetas de presen-
tacin en una herramienta de mar-
keting con premios mediante el
famoso raspe y gane. Un comer-
ciante de automviles tiene tarjetas
que otorga a los clientes donde al
raspar una seccin hay una letra que
corresponde a uno de siete premios,
incluyendo un cambio gratuito de
aceite, un descuento en el prximo
servicio regular, etctera. Piense en
varias cosas gratis que pueda ofrecer
e imprima algunas tarjetas para que
su equipo de ventas otorgue a sus
prospectos.
Steal this Marketing Idea, Bob Bly
Consejos Oportunos
La gente rara vez escucha los con-
sejos hasta que siente que su trabajo
o puesto est en riesgo. As que esco-
ja ocasiones donde su empleado de
algn modo se equivoque (una pro-
puesta echada a perder, un cliente
molesto, etctera) para intervenir y
darle consejo.
Recuerde: No se trata de echarse en-
cima de los errores o debilidades de
una persona; se trata de analizar
una situacin que ilustre la necesi-
dad de mejorar. Cuando los emplea-
dos sienten que necesitan ayuda, es-
tn mucho ms abiertos a las suge-
rencias que cuando todo marcha so-
bre ruedas.
The Communication Secrets of Executive Coaches
TEMA DEL MES
He conocido a muchos em-
presarios y ejecutivos que
con cierto grado de miopa
desean dar a sus clientes
los mejores precios, una ca-
lidad excepcional y un servi-
cio fuera de serie.
Y alguien deba hacerles
notar la siguiente observa-
cin que vale su peso en
oro: ninguna compaa pue-
de ofrecer precios sin competencia, calidad
insuperable y servicio de primera, y al mismo
tiempo sobrevivir en los negocios en el largo
plazo. Las compaas ms exitosas se concen-
tran en slo dos componentes de este espectro.
Por ejemplo, las compaas especializadas en
descuentos, proveen bajos precios y mercanca
de buena calidad. Pero el servicio no es el
mejor. Son meros esquemas de autoservicio y
los clientes se las arreglan como pueden. Los
empleados no son los mejor remunerados y tie-
nen poca capacitacin. No es posible comparar
la experiencia de compra con aquella que se
espera de una tienda especializada o en una
tienda departamental convencional. Por otro la-
do, Federal Express es un ejemplo de compaa
que provee un servicio superior y calidad de
primer nivel, pero no tiene los mejores precios.
Hasta hoy no he conocido a ninguna empresa
de las que causan envidia de la buena que
ofrezca el trinomio perfecto. Entonces, la con-
clusin es ofrecer dos componentes de los tres
y uno decide de antemano cules son.
Dar un buen servicio y alta calidad cuesta dine-
ro, y ello obliga a ajustar los precios de manera
consecuente. Y as podramos explorar el resto
de las combinaciones. Lo importante es ser
competitivo y estar en armona con aquellos
conceptos que son valiosos para nuestro mer-
cado. La gente compra valor y cada quien se lo
asigna en funcin de lo que percibe como be-
nfico. He sido testigo de cmo muchas com-
paas entran en un tobogn de ineficiencia
porque persisten en un enfoque que coloca los
tres conceptos en el mismo nivel. A veces tar-
dan meses y otras tardan aos en reconocer su
error y en otras ni siquiera se dan cuenta por-
qu han salido del mercado arrolladas por la
falta de rentabilidad.
Cul es entonces la combinacin adecuada? La
respuesta es compleja. La decisin normalmen-
te se toma casi en cuanto se inicia un negocio y
aunque no hay recetas de cocina para tener la
claridad perfecta, si se vale aplicar el sentido
comn analizando el mercado, la personalidad
de los accionistas y ejecutivos, los activos, las
ventajas competitivas y otro puado de factores
antes de establecer la combinacin que ms se
adecua a las circunstancias descritas.
El Trinomio Maravilla de los
Negocios: Precio, Calidad, Servicio
El mpetu predispone al ejecutivo y con frecuencia enfatiza ms elementos
de los razonables para tener xito
Lo importante es ser
competitivo y estar en
armona...
Un Portal con Ideas en Accin www.empresatips.com 4
Ensee a sus subordinados a pensar y trabajar
con objetivos comunes como equipo, con estas
sugerencias:
Pida a los empleados que escriban los
objetivos de grupo que consideran ms impor-
tantes. Sus respuestas revelarn hasta qu
punto estn en la misma sintona. Despus re-
nanse para hacer coincidir todos los puntos de
vista.
Evale el entusiasmo de la gente por los
objetivos de grupo. Pregnteles: En trminos
de lo que estamos tratando de lograr, qu es
lo que ms les motiva? Elija a los participantes
ms entusiastas para trabajar en aquellos pro-
yectos que ms les interesan.
Establezca dos niveles para los objetivos:
un punto bsico de referencia y un objetivo ms
exigente. Haga responsables a los miembros
del equipo por ir ms all del punto de referen-
cia, y considere otorgar mayores incentivos a
quienes logren metas ms ambiciosas de las
establecidas.
Estimule la lluvia de ideas preguntando al
terminar las discusiones: Qu ms quieren
agregar?
Transforming Groups into Teams, Ron Jungalwalla
Si quiere que su fuerza de ventas haga el mejor
trabajo posible para complacer a sus clientes,
necesita estar en la bsqueda constante de
innovaciones en su producto y en el servicio
que brinda. Para identificar esas innovaciones,
plantese dos preguntas en cada paso del pro-
ceso de ventas:
Cul es el resultado ms importante para
el cliente en este momento?
Qu podemos hacer para mejorar dicho
resultado?
Por ejemplo, un cliente que quiere adquirir una
nueva copiadora puede estar preocupado por la
cuestin del mantenimiento y reparacin. Usted
puede abordar esos temas con testimoniales de
otros clientes y presentando la informacin de
las garantas y contratos de servicio que ofrece.
As ser capaz de continuar con xito con el
siguiente paso en el ciclo de ventas.
Ignite Sales through Innovative Customer Service, Dan Coughlin
VENTAS
El Momento de la Presentacin
El momento de presentar gente externa como
clientes, proveedores, etctera a su organiza-
cin, es el inicio de relaciones importantes. En-
trene a sus nuevos trabajadores para hacer
positivos estos breves momentos. Puntualice
las siguientes tcnicas:
Recuerde las bases. Prese derecho y con
la cabeza de frente. Mantenga sus manos hacia
los lados. Haga contacto visual por unos segun-
dos y sonra relajadamente mientras saluda y
estrecha manos.
Auto presentacin. Aun si usted porta un
gafete, diga su nombre y apellido, y la organi-
zacin donde trabaja. En lugar de mencionar el
ttulo formal de su puesto, explique un poco de
lo que hace, ya que es ms relajado. Pruebe
decir algo como Hola, soy Sandra Acosta de
Seguros Acme. Trabajo en el rea de mercado-
tecnia. Si la persona pregunta Qu es lo que
usted hace? le puede contestar ahora s con
ms detalle Soy gerente regional de cuentas
corporativas.
Presentacin de un compaero de traba-
jo. Comience viendo a la persona externa a la
organizacin y posteriormente a su colega. Di-
rjase a la persona de fuera y diga por ejemplo
Le quiero presentar a Miguel Cons del rea de
produccin, quien es gerente general de nues-
tra planta. sta es una pequea muestra de
cortesa que hace que el cliente o proveedor se
sienta bien atendido.
Hewlett- Packard Web Site
SECRETOS EJECUTIVOS
Cambio de Escenario
Si va a exponer muchas ideas dis-
tintas en una junta de personal, trate
de dirigir la junta desde diferentes
lugares de la sala.
Por ejemplo, comience la presenta-
cin al frente de la sala, en el centro.
Para el siguiente tpico, muvase al
lado izquierdo de la sala, y contine
cambiando su posicin fsica confor-
me pase de un tema a otro. Eso ayu-
da a la gente a recordar con ms cla-
ridad los diferentes temas tratados
en la junta, pues el cambio de esce-
nario ayuda a establecer una relacin
visual en cada caso.
Pitch Doctor, Neil Flett
El Momento Adecuado
Una retroalimentacin rpida so-
bre el desempeo de los trabajado-
res puede mejorar su estado de ni-
mo, reforzar las acciones positivas o
prevenir ms errores. Pero no lo ha-
ga a cada rato. Algunas situaciones
no son adecuadas para dar un ha-
lago o para corregir. Por ejemplo,
evite hacerlo cuando usted y el em-
pleado estn ocupados, cuando no
lo puede hacer en privado, o cuan-
do alguno de los dos est molesto.
Haga saber al empleado que se
quiere reunir con l, y despus pro-
grame cierto tiempo en que pueda
decir lo que quiere, de la forma que
quiere.
HR Tools.com
Guarde sus Folletos
Antes de gastar mucho dinero en
folletos publicitarios y entregarlos a
sus vendedores, considere este he-
cho: Frecuentemente el cliente deja
de escuchar al vendedor una vez que
tiene un folleto en la mano. Por lo
general, a partir de ese momento la
conversacin vira hacia una pregun-
ta sobre el precio.
Los vendedores pierden el control
de la visita cuando entregan los folle-
tos demasiado pronto. Aconsjeles
dejar sus folletos en el automvil -o
en su oficina- cuando hagan sus visi-
tas. Eso forzar a ambas partes a sos-
tener una conversacin autntica,
que permita a los vendedores obte-
ner las respuestas necesarias para
poder ofrecer soluciones a las necesi-
dades del cliente.
Collateral Damage: How Brochures Derail Sales of
New Products and Services, Jill Konrath
Mxico Noviembre 2003 Volumen XL Nmero 151
De Grupos a Verdaderos Equipos
Un Paso Firme a la Vez
TRABAJO EN EQUIPO
Ideas, Sugerencias y Aportaciones www.empresatips.com 5
Siga estos pasos para desarrollar un buen bo-
ceto de su prximo discurso:
Empiece escribiendo un objetivo para su
discurso, en un enunciado. Qu quiere que su-
ceda? Quiz quiere persuadir al pblico de que
acte de cierto modo o que conozca un proble-
ma o situacin particular. Todo su discurso debe
llevar hacia esa meta. Ejemplo: Lanzar una
divisin de correo directo.
Siguiente, escriba un tema para su dis-
curso en una oracin: la idea principal que lleva
a su meta. ste es el enunciado del cual se de-
riva el resto del discurso. Ejemplo: Con el
correo directo podemos aumentar nuestra par-
ticipacin de mercado.
Ahora haga una lista de los tres o cuatro
puntos ms importantes que apoyan su idea.
Estos puntos formarn el cuerpo de su discur-
so. Ejemplos: Varios estudios de mercado apo-
yan esta propuesta, Podemos usar recursos
que ya tenemos, Es un negocio de poco ries-
go y alto rendimiento. Nota: Trate de apegarse
a tres puntos; el pblico recordar mejor las
cosas en grupos de tres.
Una vez que haya esbozado su discurso de esta
forma, ver que el siguiente paso -escribirlo-
ser sencillo.
Speak Like a Pro and Get a Standing Ovation Every Time
PERSUASIN
Para que no le cueste tanto trabajo dar malas
noticias a la gente, tome en cuenta los siguien-
tes tips:
Resista el instinto de amortiguar el golpe.
Despus de una mala noticia, no siga con algo
como pero las cosas podran cambiar o esta
es mi opinin solamente.
Diga toda la verdad. Si sabe que durante
todo el ao no habr aumentos de sueldos, no
diga que se revisar la poltica cada tres meses.
Eso slo lo obligar a estar dando malas noti-
cias cada trimestre, desilusionando a la gente
cuatro veces en lugar de una sola.
Ayude a la gente a reconocer sus opciones.
Si una reduccin del presupuesto afecta el
tamao de su departamento, podra un
aumento en la productividad evitar despidos?
Qu oportunidades de empleo y recursos hay
disponibles?
Fomente y premie el dinamismo. Mien-
tras se estabiliza la situacin, observe quines
son capaces de realizar un trabajo de alta ca-
lidad. Los tiempos de crisis son excelentes
oportunidades para probar la capacidad de la
gente.
No Fear Management, Harry E. Chambers y Robert Craft
ESTRATEGIAS
Si verdaderamente est decidido a tener xito
en las ventas -y en la vida- usted sabe que no
lo puede hacer solo. La gente ms exitosa en
cualquier campo lleva a otros junto con ellos.
No son lobos solitarios; son lderes. Para con-
vertirse en un lder, trabaje en estos puntos:
Auto conocimiento. Conzcase: sus fuer-
zas, valores y limitaciones. Tenga una idea clara
de lo que quiere lograr.
Pasin. Sus metas deben aprovechar sus
aptitudes, y deben valer la pena.
Simplicidad. Debe poder explicar su visin
en un lenguaje sencillo y concreto.
Medida. Decida cmo su grupo y usted po-
drn determinar dnde se encuentran y cundo
han tenido xito.
Entusiasmo. Su sueo debera empujarlo
para levantarse en la maana; y el solo pensar
en l debera mantenerlo despierto en la noche,
haciendo planes.
Visibilidad. Haga saber al mundo sus pro-
yectos para que pueda recibir ayuda y nimo de
la gente.
Unleash the Leaders in your Midst, Brian Ward
LIDERAZGO
Mejore sus Sistemas
Muchos problemas de desempe-
o son consecuencia de fallas en el
sistema y no de la falta de compro-
miso, habilidades o aptitudes de la
persona. Por esta razn, la retroali-
mentacin que se enfoca solamente
en la persona frecuentemente est
mal orientada. Asegrese tambin de
analizar qu procesos o sistemas de
su empresa necesitan cambiarse o
ajustarse para apoyar al miembro del
equipo en la realizacin de un traba-
jo excelente.
Feedback Toolkit, Rick Maurer
Comunicacin Abierta
La comunicacin abierta puede
forjar la credibilidad de su compa-
a, la cual es un componente clave
para el xito en las ventas. Piense en
el sitio Web del grupo de compaas
Royal Dutch/Shell: www.shell.com.
El sitio incluye foros abiertos para
que los clientes se comuniquen con
la compaa y tambin unos con
otros, y Shell no edita ni censura el
comentario de nadie. Esta apertura
lleva a un dilogo honesto y franco
sobre las prcticas del gigante del
petrleo, y al mismo tiempo demues-
tra que Shell toma en serio a sus
clientes.
Dirty Laundry on the Web, David Weinberger
Conozca a su Pblico
Tanto si se est preparando para
realizar una presentacin formal o si
va a explicar un tema de finanzas a su
sucursal, necesita conocer los antece-
dentes e intereses de su pblico. Esta
informacin no slo le ayudar a
hacer una buena presentacin, sino
que tambin le ahorrar tiempo y
esfuerzos. Imagine a un orador que
est explicando conceptos bsicos
sobre cierto tema y ve a un par de
oyentes desconcertados. El orador,
consciente, dedica entonces tiempo
extra para repasar los temas bsicos,
y finalmente se le acaba el tiempo sin
cubrir toda la exposicin. Ms ade-
lante se entera de que estas personas
fueron enviadas por su jefe slo para
que adquirieran una idea del tpi-
co, y no tenan nada de experiencia
al respecto. En conclusin: No mal-
gaste sus esfuerzos. Conozca a su p-
blico.
The Managers Intelligence Report
Cmo Bosquejar su Discurso
Cmo Dar una Mala Noticia
Tips para Conducirse al xito
Mxico Noviembre 2003 Volumen XL Nmero 151
DESCUENTOS ESPECIALES PARA SUSCRIPTORES MLTIPLES 6
El Lado Oscuro del E- Mail
Casi un 95% de las grandes corporaciones
estadounidenses han adoptado polticas para
controlar el uso del correo electrnico en el tra-
bajo. Desgraciadamente, la mayora de estas
polticas no aclara una gua de comportamien-
to para Internet que pudiera evitar formas ms
sutiles de perjudicar la comunicacin por este
medio, como el envo de mensajes obscenos y
que minan el trabajo en equipo.
De acuerdo a varios estudios, muchos trabaja-
dores no hacen uso adecuado del correo elec-
trnico. El mayor error que cometen es tratar de
reemplazar la conversacin con el correo elec-
trnico. ste debe ser considerado como una
herramienta para transmitir informacin y no
ser tomado como el principal medio de comu-
nicacin en la oficina. La comunicacin real
incluye matices vocales y verbales as como una
retroalimentacin no verbal del oyente.
Tambin es importante tomar en cuenta que el
correo electrnico puede intensificar senti-
mientos de rencor en mayor medida que la
comunicacin cara a cara. La tecnologa acta
como apoyo para los que son introvertidos y se
presta para desahogar la clera. En un correo
electrnico la gente escribe cosas que nunca
se atrevera a decir directamente a nadie.
Las siguientes son algunas directrices adicio-
nales para evitar problemas con el uso del
correo electrnico en el trabajo:
Si piensa que no podra decir algo cara a
cara, no lo enve en un mensaje. Recuerde que
los mensajes se pueden almacenar por aos, lo
que significa que en un futuro pueden ser utili-
zados en su contra. Cualquier comunicado que
corra el riesgo de ser mal interpretado no debe
ponerse en un correo.
No trate de negociar por correo electrni-
co. El 50% de las negociaciones electrnicas
no llegan a nada, mientras que cara a cara, el
81% de las negociaciones logran un acuerdo.
No utilice su cuenta del trabajo para fines
personales. No enve comentarios, bromas ni
fotografas obscenas. Mantenga una conducta
y estilo profesional.
Nunca hable mal de nadie en un correo
electrnico.
BusinessWeek
TECNOLOGA
Cmo Ganar la Confianza del Cliente
Los clientes compran a la gente y organizacio-
nes en las que confan. Si sus vendedores pue-
den convencer a los clientes de que son aptos
y competentes, sern capaces de construir una
relacin duradera y provechosa. He aqu algu-
nos consejos para su fuerza de ventas:
Plantee buenas preguntas. Las buenas
preguntas muestran que ha hecho su tarea -ha
investigado la compaa e industria del cliente
y est listo para concentrarse en resolver sus
necesidades. Sondee lo que es realmente im-
portante para el cliente.
Descubra todos los asuntos desde el
principio. No pare de hacer preguntas en su pri-
mera reunin, hasta que conozca la raz del
problema del cliente. Aun entonces, haga pocas
preguntas ms slo para asegurarse de que no
se le haya escapado nada. Su atencin a los
detalles le darn confianza al cliente de que
sabe lo que est haciendo.
Haga las cosas sencillas. La gente se
siente incmoda cuando no entiende lo que
est haciendo. Ya sea que est vendiendo lpi-
ces, consultoras financieras o un servicio de
Internet con alta tecnologa, concntrese en ex-
plicar las cosas en palabras que sean fciles de
entender.
Maneje adecuadamente los documentos.
Sus vendedores deben familiarizarse con todo
el papeleo que tanto ellos como los clientes
deben manejar. Si se olvidan de un documento
importante o si toman por error un tipo de con-
trato por otro, ponen en riesgo su credibilidad y
confianza.
Ponga atencin. Cuando se rena con un
cliente, enfquese en lo que l o ella tiene que
decir. No se distraiga planeando su siguiente
pregunta o repasando el comentario anterior
del cliente. Permanezca en el momento cada
vez que est con un cliente.
Gain Clients Trust: Its what you Do, Not what you Say, Bill
Bachrach
SERVICIO AL CLIENTE
Tip para las Entrevistas
Cuando est entrevistando a ven-
dedores potenciales para su negocio,
dedique unos minutos para abordar
el tema de las referencias. En este
punto una buena pregunta a realizar
al candidato es: Al hablar con esta
persona, qu cosas positivas y nega-
tivas es probable que me diga? Con
esto advierte al candidato de empleo
que usted toma en serio la verifica-
cin de referencias. Asimismo, le da
la oportunidad de decirle lo que
puede esperar, dndole un contexto
de lo que la referencia le puede co-
mentar.
Zero-Defect Hiring, Organization Analysis and
Design Web Site
Premie la Moderacin
Acorte las presentaciones dema-
siado largas de su personal, pagn-
doles para que sean moderados. Sue-
na un poco rudo, pero esta tcnica es
til para un gerente que se preocupa
por el tiempo y dinero que se pierde
innecesariamente en las juntas pro-
longadas. l restringe el tiempo de
cada presentacin y pega billetes de
$20 dlares en las paredes de la sala.
Los expositores que terminan a tiem-
po pueden tomar un billete. Los pre-
mios como comidas y tiempo libre
tambin funcionan -cualquier cosa
que haga a la gente cuidar el tiempo
cuando habla.
Leading Authorities on Business
Tres Claves al Vender
Si est tratando de convencer a
un prospecto de que le compre, re-
cuerde mencionar los siguientes pun-
tos que le ayudarn a tener mejores
resultados:
Ventaja. Describa por qu las ca-
ractersticas de su producto, servicio
o idea, son las mejores.
Beneficio. Detalle de qu forma
esas ventajas solucionan cierto pro-
blema del cliente o mejoran su cali-
dad de vida.
Compromiso. Pida al prospecto
que acepte hacer algo que muestre
su inters en el producto, servicio o
idea que le est vendiendo.
Recuerde: No tiene que ir de inme-
diato por el cierre. Acordar verse de
nuevo o revisar su material de pre-
sentacin puede ser el primer paso
hacia la venta.
www.SuccedinginBusiness.com
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Un Portal con Ideas en Accin www.empresatips.com 7
P
R
X
I
M
A
E
D
I
C
I
N
Entre ms sugerencias propongan los miem-
bros de su equipo, ser ms probable que usted
se pueda plantear enfoques nuevos y efectivos
para abordar problemas difciles. Emplee estas
tcnicas para ayudar a su gente a desarrollar
ideas:
Escuche con inters y respeto. Inclnese
hacia delante y tome notas cuando los emplea-
dos hablen. Permtales terminar sus enuncia-
dos sin interrumpirlos ni distraerlos.
Identifique puntos de vista interesantes.
Encuentre las mejores caractersticas de la
nueva idea. Ejemplo: Reducir la cantidad de
informacin en el formulario es muy buena
idea. Aada algo a la idea repitiendo la carac-
terstica esencial: Menos informacin significa
que los clientes podrn llenar el formulario rpi-
damente.
Reconozca y apunte cada idea que pro-
pongan. Aydese con un rotafolio o pizarra.
Pdales a los miembros ir ms all de lo
obvio. Inctelos a estirar su imaginacin:
Vamos, equipo, necesitamos una idea inge-
niosa! Esto hace que se sientan con el permi-
so de ser creativos.
D tiempo para pensar. No confunda el
silencio con la falta de inters. El silencio es el
sonido del pensamiento. Tambin haga caso
omiso de los perodos de confusin o frustra-
cin. Son normales.
Pida crticas a las sugerencias. Cuando
alguien critique una idea, pdale que ofrezca
nuevas ideas en su lugar o que agregue algn
punto interesante.
Estimule las preguntas Y si? Este
tipo de preguntas ayuda a quitar restricciones y
a cambiar las percepciones.
Effective Teamwork, Michael D. Maginn
Intente lo imposible para mejorar
su trabajo.
Bette Davis
Ningn deber es ms urgente que
el de dar las gracias.
San Ambrosio
Cuando alguien le diga que se
hizo rico a travs del trabajo arduo,
pregntele el de quin?
Don Marquis
Cuando no est seguro de cmo
se est desempeando en su papel
de lder, averige cmo est traba-
jando la gente a la que usted
lidera.
Larry Bossidy
El cerebro es un rgano maravi-
lloso. Comienza a trabajar en el
momento que nos levantamos y no
deja de funcionar cuando entramos
a la oficina.
Robert Frost
Fecha de Inicio
Aunque ya haya acordado con un
nuevo empleado una fecha de inicio,
mantngase abierto a la posibilidad
de citarlo antes. Si hay una junta im-
portante, dle oportunidad al nuevo
empleado de asistir. Slo pguele por
su tiempo.
The Bosss Survival Guide, Bob Rosner, Allan
Halcrow y Alan Levins
Djese Caer
Algunas veces conviene ser ambi-
guo sobre las citas. Por ejemplo, di-
gamos que usted necesita ver a un
ejecutivo o cliente ocupado, y teme
que vaya a negarse a citarlo a una ho-
ra especfica. Llame para decirle que
estar cerca de su oficina y sugirale
que puede pasar por all. Si la per-
sona est de acuerdo, aparzcase en
la recepcin. Quiz tenga suerte: Al-
guien en la agenda puede cancelar
su cita o terminar ms temprano. Es
un volado, pero vale la pena tomar el
riesgo.
Fuentes Diversas
Una entrevista de trabajo puede implicar tener
una comida con su posible empleador. Si bien
quiere relajarse y aprovechar al mximo esta
oportunidad, debe tomar en cuenta las buenas
costumbres. El comportamiento en la mesa es
algo que todos notan. Siga estos consejos:
Antes de la comida:
Apague su telfono mvil.
Escuche con atencin y repita de vez en
cuando algo de lo que escucha.
Evite hablar de poltica y religin.
Coloque la servilleta en su regazo hasta
que todos se hayan sentado.
Durante la comida:
Cuide su lenguaje corporal. No juguetee
con nada y no suba sus codos a la mesa.
Elija alimentos que no sean difciles de
manejar. En lugar de espagueti, opte por pollo o
pescado.
Sea amable con los meseros. Diga por
favor y gracias.
Despus de la comida:
Cuando termine, coloque sus cubiertos a
lo ancho del plato en seal de las 4 horas y deje
la servilleta a su derecha.
Agradezca a todos y pida sus tarjetas de
presentacin.
D seguimiento enviando una nota de
agradecimiento.
Monstertrak.monster.com
ACTITUD
Propsitos Bien Fundamentados. Se acerca un nuevo ao, y con l nos llega el
nimo de mejorar. Analice estos seis puntos que le ayudarn a establecer las bases
sobre las cuales encauzar sus esfuerzos para cumplir sus metas.
Lo que Todo Vendedor Debe Saber. A menudo escuchamos que el conocimiento
es poder. Y esto es especialmente cierto para los vendedores, quienes con los conoci-
mientos correctos pueden dominar el mercado. Conozca estos cinco puntos bsicos que
debe ensear a su fuerza de ventas.
Comportamiento en la Mesa
Infunda Vida a las Nuevas Ideas
PENSAMIENTOS
DE GRANDES PERSONALIDADES
CREATIVIDAD
Un Portal con Ideas en Accin www.empresatips.com 8
Cmo reacciona cuando alguien
termina sus frases por usted? Si es un
amigo, puede parecerle gracioso o
hasta de ayuda, pero en el trabajo
casi siempre es molesto. No se apre-
sure a terminar lo que sus subalter-
nos dicen. Aun si solamente les est
mostrando que entiende lo que di-
cen, su actitud slo reflejar impa-
ciencia. Demuestre su atencin man-
teniendo contacto visual y asintiendo
con su cabeza o con algn otro gesto
de acuerdo.
Communication Bulletin for Managers and
Supervisors
Demuestre su poltica de comuni-
cacin abierta, dando respuestas fun-
damentadas. Suponga que delega
una tarea a un empleado y ste lo
cuestiona sobre la relevancia de la
misma. No le diga simplemente que
cumpla con lo que se le pide. Expl-
quele la importancia de la tarea y por
qu l o ella es la persona indicada
para hacerla. Siempre es mejor que
la gente acepte hacer las cosas con
base en informacin, que conseguir
la obediencia de mala gana.
L. M. Dulye & Co. Web Site
Una buena forma de alabar el lo-
gro de un empleado es mostrarle
que entiende lo difcil que fue. En
casi todos los trabajos hay alguna ta-
rea tediosa y agobiante que debe
realizarse. Una palmadita en la es-
palda ayuda a los empleados a llevar
esas cargas. Tome tiempo para apren-
der la parte ms difcil del trabajo de
cada empleado, y dgales Bien
hecho! y Gracias cuando lo ter-
minen.
Looking Around Corners, Andrew J. DuBrin
Oficinas Corporativas:
Poder Legislativo No. 111,
C.P. 83145, Hermosillo, Sonora, Mxico
Tel: (662) 289 0880, Fax: (662) 214 6020
Email: suscriptores@empresatips.com
Si ya est recibiendo este boletn, recomindelo a
un amigo o colega. Gracias.
Misin: hacer llegar a los suscriptores tips, ideas, tc-
nicas, conceptos e informacin valiosa, prctica y de
aplicacin inmediata para generar ms clientes, motivar
al personal, estimular la lealtad, obtener el reconoci-
miento y apoyo de la sociedad, propiciar y difundir el
espritu empresarial, y en general, propiciar la producti-
vidad responsable en las empresas.
espedir a un empleado ra-
ra vez es algo definido co-
mo uno quisiera.
Pueden surgir muchos pro-
blemas en el proceso, por
lo que debe ser muy cuida-
doso en planear cada paso. Use esta lista para
hacer esta situacin lo menos dolorosa posible pa-
ra todos los implicados:
Primero, considere sus opciones. Puede
no tener otra opcin que despedirlo -por ejem-
plo si el empleado ha sido tomado por sorpresa
robando. En casos ms insignificantes, puede
considerar si valdr la pena perder al emplea-
do, tomando en cuenta el esfuerzo que implica
reemplazarlo; o si mantenerlo slo servir para
hacer ms tenso el ambiente.
Acte pronto en su decisin. Una vez que
decida que la solucin es despedirlo,
no la retrase. Los empleados que
trabajan con un colega que no se es-
fuerza le agradecern una solucin
rpida.
Considere la fecha. Si es posi-
ble, evite despedir a la persona en
una fecha significativa como cum-
pleaos u otro da especial. Adems,
despedir a un empleado en viernes
le deja todo el fin de semana para
pensar y agobiarse; en cambio dejar que se
vaya entre semana le da la oportunidad de em-
pezar a buscar trabajo de inmediato.
Pida asesora al departamento de recur-
sos humanos. Averige cules son sus obliga-
ciones para que no cometa un error que termi-
ne en una demanda. Familiarcese con detalles
como pago de vacaciones y otras prestaciones.
Decida quin ms debe involucrarse. La
mayora del tiempo la responsabilidad de dar
las malas noticias caer sobre sus hombros.
Pero en algunos casos puede ser prudente con-
tar con un testigo, ya sea otro gerente o alguien
de recursos humanos.
Planee la accin. Piense en cmo y cun-
do necesita hacer el despido. Coordine los
horarios de las personas que deben involucrar-
se y busque un sitio privado y neutral para la
discusin. Tambin planee cmo
va a hacer la transicin con su de-
partamento.
Acte. Una vez que est listo,
dedquese al negocio y siga ade-
lante. Sin importar qu tan mal se
sienta, no termine la reunin con
disculpas. Entre ms pronto termi-
ne, ms pronto podrn todos em-
pezar la transicin.
How to Fire Someone, Gary Mick
RECURSOS HUMANOS
Cmo Expresar su Gratitud
Cada da sus subordinados realizan docenas de
pequeos milagros para usted, que ameritan
agradecimiento. Usted aprecia sus esfuerzos,
pero no d por hecho que ya lo saben. stas
son algunas sugerencias:
Diga Gracias... y dgalo en serio. Esta
palabra puede motivar casi a cualquiera. No
adjunte nuevas solicitudes a su agradecimiento
ni murmure el Gracias mientras revisa sus
papeles. Deje lo que est haciendo, haga con-
tacto visual y diga Gracias.
Entregue personalmente notas de agra-
decimiento.
Celebre con algn festejo o pequeo con-
vivio cuando el personal lo merezca.
Working Mother
Siete Pasos al Despedir a Alguien
COMUNICACIN
EL REFRAN DEL MES
MS IDEAS FRESCAS
1
"Quien ms sabe, ms duda".
Con este refrn se entiende que el
conocimiento es ilimitado, inagota-
ble e inabarcable. Hace reflexionar
tambin que siempre debemos cues-
tionar, hasta lo que creamos domi-
nado, porque esos cuestionamientos
nos pueden llevar a descubrir verda-
deros tesoros de conocimiento.
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Ideas, Suger enci as y Apor t aci ones www.empresatips.com
Ti ps par a Inf l ar sus Vent as
Quiere aumentar su tasa de xito en las ven-
tas? Claro que s quiere! Estas sugerencias le
ayudarn:
Ll ame ahora. Siempre hay un
mejor momento para hablar a un pros-
pecto que este instante, pero nunca
hay un momento perfecto. As que no
pase mucho tiempo tratando de desci-
frar cundo es ms probable que el
prospecto est libre para atender su llamada, ya
que probablemente nunca llegue a levantar el tel-
fono. Llame ahora!
Reser ve a sus prospect os ms di f ci l es.
Hay gente en su lista que no fcilmente le dar
oportunidad. Mantenga esa lista a la mano para
cuando consiga un buen trato con otro cliente.
Mientras siga animado por la buena experien-
cia, llame a uno de esos prospectos difciles y
aproveche su seguridad para vol-
ver a tratar de hacer una cita o
cerrar un trato. El momento de xi-
to lo llevar an ms lejos.
Renase para t omar un caf .
Las comidas de negocios son una
tradicin sagrada, pero tambin
hacen perder tiempo. Si necesita reunirse con
un prospecto que puede o no comprarle, invte-
lo al caf ms cercano antes del trabajo o en un
receso a media tarde. Ahrrese la hora de la
comida para finalizar tratos de los que est ms
seguro.
Making Time: Its not such a Hard Call, Michelle Nichols
C
O
N
T
E
N
I
D
O
I DEAS DEL MES
ASTUCIA
El Poder de l as Conexi ones 2
Ri esgos del Anl i si s Excesi vo 2
Veamos l a Razn Pri mordi al del Frecuent e
Fracaso de l as Pequeas y Medianas Empresas 3
6 Formas de Impresi onar al Jef e 4
La Fuerza del Pensami ent o 4
Cmo Arregl ar Desacuerdos 5
Descubra Cul es son sus Fuerzas 5
Cmo Mot i var si n Di nero 6
Cmo Manej ar el Personal Event ual 6
Lo que Todo Vendedor Debe Saber 7
Un Toque Personal al Habl ar 7
Propsi t os Bi en Fundament ados 8
Int egraci n de Nuevos Empl eados 8
Mxico Diciembre 2003 Volumen XL Nmero 152
UN VERDADERO ARSENAL DE IDEAS MENSUALES PARA EJECUTIVOS
Cupones de Agradecimiento
CREATIVIDAD
Leer en voz alta es una tcnica til
para editar sus escritos. Si le cuesta
respirar antes de terminar un enun-
ciado, entonces sus enunciados estn
muy largos. Adems, algunas palabras
funcionan bien en el papel, pero no
se oyen bien oralmente. Por ejemplo,
la palabra simultneamente es ms
difcil de decir y comprender que "al
mismo tiempo", tanto oralmente co-
mo por escrito.
73 Ways to Improve You r Employee Commu n ication
Program, Jane Shannon
Los vendedores deben creer en los
productos que ofrecen y en su com-
paa. Pngales este ejercicio sencillo:
Mencionar diez buenas razones por
las que los clientes pueden querer
comprarle, enfocndose en palabras
como au men tar, mejorar, solu cion ar, y
otros beneficios que ofrezca. Pdales
que elaboren dos listas: una general
referente a los prospectos, y una ms
especfica para los clientes actuales.
Entre ms razones encuentren, su
actitud ser ms positiva y llena de
seguridad.
T ip in Action : 10-10-10, Pat Weber
Hasta en las mejores organizacio-
nes llega a suceder: los candidatos
internos para un nuevo puesto son
tratados con menos gentileza que los
externos. Responda pronto a las soli-
citudes de los empleados, aun cuan-
do considere que no cuentan con las
aptitudes adecuadas. De hecho, otr-
gueles entrevistas automticamente.
Use la entrevista para orientarlos en
cmo mejorar las habilidades reque-
ridas para los trabajos que desean. Si
decide no contratarlos a ellos, dga-
selos pronto. La forma como sean
tratados con seguridad influir en su
desempeo subsiguiente.
Foodserv ice. com
Cuando se trata de motivacin, es mucho mejor
dar que recibir. As que use esta idea para ayu-
dar a los miembros de su equipo a motivarse
unos a otros:
Otorgue a cada miembro un vale, boleto u otro
tipo de cupn. Dgales que los cupones no tie-
nen validez sino hasta que se regalan a alguien.
La nica forma en que pueden ser recuperados
es cuando alguien ms los endosa.
Cmo funcionan? Ponga a la gente a escribir
en los vales el nombre de un compaero a quien
realmente aprecie y por qu. Los miembros que
son verdaderamente serviciales y apreciados
pueden obtener muchos vales. Pero todos rega-
larn uno.
Para sacar el mximo provecho de esta activi-
dad, publique las razones que fueron escritas.
Eso permite a los miembros ver los tipos de
conductas que sus compaeros valoran. Tam-
bin puede realizar una ceremonia de recono-
cimiento a la persona ms felicitada.
Get Weird!, John Putzier
DESCUENTOS ESPECIALES PARA SUSCRIPTORES MLTIPLES 2
INTERNET
El Poder de las Conexiones
Al instructor ejecutivo Vance Caesar le gusta
platicar de cuando siendo presidente de un pe-
ridico del sur de California, conoci al empre-
sario Peter Ueberroth, quien en ese tiempo es-
taba involucrado a fondo en la planeacin de
los Juegos Olmpicos de 1984.
Caesar le pregunt a Ueberroth por qu estaba
dispuesto a dedicar tres aos de su vida a las
Olimpiadas.
Ueberroth respondi: Cuando esto termine,
tendr conexiones con ms de 10,000 perso-
nas influyentes en todo el mundo. Mi agenda
electrnica se habr expandido ms de diez
veces.
Son muchos contactos, dijo Caesar.
No son contactos! Respondi Ueberroth. Son
conexiones. Los contactos, explic, son gente
a la que ha conocido. Las conexiones son dis-
tintas. Son relaciones desarrolladas al hacer
algo por otras personas.
Segn he calculado, dijo Ueberroth, el 90%
de la gente por la que hago algo est deseando
corresponderme de alguna forma. Cuando ter-
minen las Olimpiadas y est tratando de ayudar
a un amigo o incluso a un cliente potencial, ten-
dr 9,000 personas influyentes deseando ayu-
darme para atender a ese amigo o cliente. Se
puede imaginar a un ejrcito de 9,000 ms
uno, enfocado en mejorar la vida de un colega?
Eso es tener poder.
Career Freedom: Three Keys to Maximizing your Options,
Vance Caesar
ALTA DIRECCIN
Riesgos del Anlisis Excesivo
De acuerdo a los consultores polticos de Es-
tados Unidos, James Carville y Paul Begala, una
de las peores cosas que puede hacer cuando
se enfrenta a una decisin difcil, sea en polti-
ca o en casi cualquier propsito en la vida, es
esperar. Analizar es importante, pero cuando el
anlisis slo lo lleva a pensar que necesita
estudiar ms la situacin, se paraliza. Segn los
autores, Harry Truman comprendi eso. Una
vez dijo que estaba buscando un consejero
manco, pues estaba harto de personas dicin-
dole Por otro lado...
Y John F. Kennedy comprendi algo an ms
importante: que retrasar una decisin es en s
una decisin; una decisin que tambin tiene
riesgos. Un programa de accin conlleva ries-
gos y costos dijo una vez, pero son mucho
menores que los riesgos y costos que a la larga
implica la inactividad.
Quiere ser la persona ms lista? Sea el prime-
ro en pedir que su organizacin se mueva rpi-
do. Reconozca los riesgos y costos de hacer
algo, y luego subraye el sinnmero de riesgos y
costos de no hacer nada. Ver que JFK tena
razn.
Buck Up, Suck Up... and Come Back when You Foul Up
Si no mantiene contacto frecuente con sus
clientes, sus competidores s lo harn. Tome en
cuenta estas ideas:
Enve una tarjeta para confirmar la cita,
antes de una visita en persona. Agradezca al
cliente por darle la cita, y recurdele la fecha y
hora.
Despus de la visita, escriba una tarjeta de
agradecimiento. Recuerde al cliente que usted
est listo para brindarle ms asesora.
Escriba notas de agradecimiento al asis-
tente que le haya ayudado. Este gesto le servi-
r en la siguiente visita.
Cuando haya algn problema, llame al
cliente para hacerle saber cmo est tratando
de resolverlo.
Notifique a los clientes sobre nuevos pro-
ductos o servicios que puedan interesarles. Su
trabajo es mantenerlos informados.
Consultative Sales Power, Karen Mantyla
Bsqueda. Si usted ha llegado a
un sitio extenso y est buscando al-
go o a alguien en especial, acelere
su localizacin utilizando la funcin
de Search en su buscador. Le ayu-
dar a marcar las palabras que usted
anote. La anotacin exacta es una
condicin y lo mejor es posicionar
su cursor en el inicio de la pgina de
Internet en cuestin porque slo
busca de pgina en pgina.
Etiqueta. Usted debe imaginar o
entender cuando alguien est corts-
mente enviando un mensaje electr-
nico definitivo, es decir, que ya no
requiere respuesta. Si ambas partes
han concluido el asunto y nada nue-
vo surge, lo mejor es no continuar el
intercambio o solamente concluir
con un agradecimiento breve sin es-
perar otra respuesta.
Preguntas Frecuentes. Si usted
aade a su Sitio un gran glosario
de Preguntas Frecuentes relativas a
su industria en general, estar in-
crementando las posibilidades de
inducir un mayor trfico ya que es-
te recurso de consulta siempre es
necesario para proveedores, clien-
tes y hasta la competencia.
Pgina de entrada al Sitio. Si su
pgina de entrada est diseada de
tal manera que tiene un grfico
con animacin que pretende servir
de antesala a su verdadera pgina
de inicio, coloque un icono cono-
cido como SALTAR INTRO para
dar la opcin de evitarlo.
No se Desconecte del Cliente
Presidente Editor: Rubn Reynaga
Co- Directora Administrativa: Citlali Sierra
Staff Editorial
Diseo Editorial: Diana Egurrola
Informacin Internacional: Valeria Moreno
Relaciones Pblicas: Brenda Livano
Asesor: Lic. Federico Savin
EMPRESA TIPS es publicada 12 veces al ao por Boletines
Empresariales, S.A. de C.V. Oficinas Corporativas: Poder Legis-
lativo nmero 111, Hermosillo, Sonora. Mxico. C.P. 83145 Tel.:
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HACIA ADELANTE
e
e
e
e
SERVICIO AL CLIENTE
Ideas, Sugerencias y Aportaciones www.empresatips.com 3
IDEA BRILLANTE
E
vale sus polticas escritas para ver
si refuerzan o contradicen los obje-
tivos de su departamento. Dice
que cree en la innovacin y la toma de
riesgos, pero luego pone obstculos a sus
empleados, requirindoles aprobaciones
mltiples para la ms mnima decisin?
Cree reglas que apoyen sus objetivos, no
que los contraren.
180 Wa ys to Bu ild a Ma gn etic Cu ltu re, Eric
Harvey y Mel Kleiman
Sabe Cmo Cer r ar Tr at os?
El cierre es un paso crucial en el proceso de
ventas, pero aparentemente no muchos ven-
dedores saben realmente cmo hacerlo. De
acuerdo a un estudio de 19,000 clientes y
1,250 vendedores llevado a cabo por Sales
Board, empresa estadounidense que presta
servicios de capacitacin, el 62% de los vende-
dores no pide un compromiso a sus clientes. La
compaa Sales Board da tres explicaciones:
I. Los vendedores no est abl ecen los objeti-
vos adecuados al realizar sus visitas de ventas.
II. No reconocen l as seal es de compra de
los clientes.
III. No t i enen un procedi mi ent o para conse-
guir el compromiso de compra.
The Five Critical Selling Skills
NEGOCIACIN
Incent i vos de Ent r ada
Los primeros seis meses a dos aos
pueden ser duros para los nuevos em-
pleados, as que establezca bonos es-
peciales. Los empleados se desaniman
si el trabajo es ms difcil de lo que
pensaban, o si el xito tarda en llegar.
Relacione pequeos bonos moneta-
rios con completar la capacitacin, al-
canzar su primer objetivo, etctera.
Recuerde: No es la cantidad del pre-
mio lo que importa, sino el hecho de
que sepan que usted est consciente
de su esfuerzo.
The National Association for Employee Recognition
Web site
Vaya ms Lej os
Casi siempre nos emocionamos
cuando una idea ilumina una discu-
sin de grupo, pero no es bueno pre-
cipitarse. Si el grupo se emociona
demasiado pronto, puede cerrarse a
ideas posteriores. Compromtase a
una discusin ms a fondo, estable-
ciendo un mnimo de tiempo o de
ideas, y siga hablando. Una idea rara
vez agota el potencial de un grupo.
Para obtener ms de su esfuerzo, cn-
trese en el proceso, no en un solo
resultado. Despus de todo, esa pri-
mera idea puede perder su brillo.
Un iversity of Nebra ska a t Oma ha Web site
Bi bl i ot eca de Vent as
Una biblioteca de libros y artcu-
los de ventas es un recurso valioso
para su equipo de vendedores. Pero
no sea usted quien surta todo el
material. Invite a su equipo de ventas
a contribuir con fuentes tiles de in-
formacin, y recompnselos cuando
lo hagan. El resultado ser una bi-
blioteca muy completa que aborde
un amplio espectro de problemas y
soluciones de ventas.
When you H elp Others Su cceed, They Wa n t to
Help you Do the Sa me, Jerry Bellune
TEMA DEL MES
Yo sola pensar de la manera con-
vencional: las empresas fracasan
porque no venden o no tienen uti-
lidades. Y esa nocin cambi con
el paso de los aos, esencialmen-
te cuando viv finalmente la expe-
riencia de ser empresario.
Uno puede hacer dinero en ma-
no sobre papeles y an ser insol-
vente porque el flujo es insuficiente. El xito pue-
de requerir aos, pero el fracaso se puede de-
sencadenar en cuestin de semanas o das. Y no
importa el tamao de una operacin porque si no
se tienen los fondos necesarios para adquirir los
materiales que se requieren, pagar la mano de
obra adicional y esperar a recibir el pago, final-
mente el destino es francamente negro. Y las
compaas que se encuentran en expansin son
especialmente susceptibles a este fenmeno.
Las empresas truenan porque no pueden liqui-
dar sus cuentas. Y otras crecen tan rpido que
aunque retornan las utilidades al negocio, de
todas maneras entran en crisis a pesar de su
xito. Hay infinidad de formas de moderar el
crecimiento si no existe la capacidad para so-
portarlo financieramente y no estn dispuestas
a explorar la incursin de nuevos inversionistas
o financiamiento convencional. Uno puede de-
tener la contratacin de representantes, ajustar
los precios, dejar de abrir nue-
vos puntos de venta o parar la
inversin en publicidad, pero hay
que afrontar las consecuencias.
A veces, no obstante, es demasia-
do tarde cuando se toma la de-
cisin de controlar el flujo de caja.
Por el contrario, las compaas
que muestran poca utilidad, pe-
ro tienen un buen flujo de caja pueden perma-
necer en el negocio por aos o dcadas. Esto
tampoco es deseable. Una empresa as puede
nadar de muertito viviendo del crdito de los
proveedores y retrasando el crdito a sus em-
pleados, o posponiendo el pago de impuestos
indefinidamente. Si se tiene un buen control
financiero sencillamente se auto receta respira-
cin artificial.
Y aunque pudiera ser mejor tener un esplndi-
do flujo de caja y no tener utilidades que tener
utilidades sin un flujo de caja adecuado, un
negocio saludable necesita tanto un elemento
como el otro. Me refiero a un flujo de caja con-
veniente y una utilidad razonable. Uno debe de
tener un gran control sobre el flujo de caja y ello
significa hacer proyecciones, elaborar presu-
puestos y asegurarse de poder pagar las cuen-
tas a tiempo. La utilidad no sirve de nada si no
se pagan las cuentas.
Veamos l a Razn Pr i mor di al
del Fr ecuent e Fr acaso de l as
Pequeas y Medianas Empresas
La in men sa ma yora de la s oca sion es u n desen la ce n ega tivo depen de de
u n solo fa ctor qu e pu ede evita rse siempre y cu a n do se con ozca
La ut i l i dad no si r ve si no se
pagan l as cuent as
Un Por t al con Ideas en Acci n www.empresatips.com 4
A travs de los aos, los filsofos y hombres
sabios han discrepado en muchas cosas, pero
muchos coinciden en un punto: Nos converti-
mos en lo que pensamos. Ralph Waldo Emer-
son dijo: El hombre es lo que piensa a lo largo
del da. El emperador romano Marco Aurelio lo
pone de esta manera: La vida de un hombre es
lo que sus pensamientos hacen de ella. En la
Biblia encontramos: porque cual es su pensa-
miento en su alma, tal es l.
Un domingo por la tarde, un abuelo excntrico
visit a su familia. Mientras tomaba una siesta,
su nieto decidi divertirse un poco poniendo
queso limburgo en el bigote de su abuelo. El
abuelo se despert y sali rpido de la recma-
ra diciendo: Este cuarto apesta. En todos los
cuartos a los que fue ola lo mismo. Deses-
perado, sali a la calle slo para encontrarse
con que El mundo entero apesta.
Lo mismo pasa cuando llenamos nuestras men-
tes de negativismo. Todo lo que experimentamos
y a quienes nos encontramos llevarn el olor que
guardamos en nuestra mente.
BizMove.com
Sabe cules son las palabras ms dainas en
los equipos? No podemos.
Cuando alguien dice No podemos hacer eso,
el pensamiento creativo se para en seco. He
aqu lo que en realidad quiere decir la persona:
No qui ero hacer eso .
Ant eri orment e, no se nos ha permitido.
Nunca hemos t eni do los recursos para
hacerlo.
No qui ero cambi ar de mtodo, pues es
cmodo para m.
No sabemos cmo hacerl o .
Recuerde a los miembros del equipo que el
propsito del pensamiento creativo es dejar ir
las suposiciones, reglas y restricciones del pa-
sado. Haga fuerte nfasis en el valor de crear
un ambiente sin crticas que apoye todo tipo de
ideas.
Eventualmente querr descartar la mayora de
las ideas que escuche, pero sa es la mejor
forma de descubrir soluciones autnticas.
Star Team Dynamics, Janelle Brittain
TRABAJO EN EQUIPO
6 For mas de Impr esi onar al Jef e
La mayora de los ejecutivos se enorgullecen al
puntualizar sus propios xitos. Pero hasta los
ms independientes deben presentar resulta-
dos a alguien. He aqu seis reglas sencillas para
ayudarlo a aprovechar al mximo la relacin
con su jefe:
Comunquese f recuent ement e. A los jefes
les gusta saber qu est pasando en todo mo-
mento. Siempre entregue sus reportes a tiem-
po, y tambin busque oportunidades de comu-
nicarse informalmente.
Sea f ranco. A nadie le gustan las sorpre-
sas. Si usted descubre un problema por resol-
ver, no trate de ocultarlo. Discuta la situacin
antes de que su jefe comience a buscar a quin
culpar.
Tenga i ni ci at i va. Nunca use a su jefe como
vertedero de problemas. Cuando le informe so-
bre un problema, siempre sugiera al menos una
solucin.
Sea honrado. La honestidad nunca perju-
dica. As que si se da cuenta que una poltica o
plan no parece correcto, dgalo.
Tenga di sposi ci n. No siempre se gana. Si
su jefe rechaza lo que usted dice, haga lo mejor
que pueda para que la poltica o el plan funcio-
ne, a pesar de sus reservas.
Tenga xi t o. Finalmente, pero no menos
importante: Quienes cumplen sus metas y su-
peran las expectativas son ms propensos a
atraer la atencin positiva del jefe.
Sales Managers Desk Book, Gene Garofalo
ESTRATEGIAS
Quej as a Pr oveedor es
Cuando sus proveedores no le
brindan un buen servicio, cmo y
qu tanto se debe quejar?
Comience por no actuar con aires de
superioridad. Muchas empresas tie-
nen programas de control de ventas,
por lo que pueden llevar un registro
de cada cliente. No trate de inflar la
cantidad de sus compras hacia su
proveedor, ya que es posible que el
representante con el que usted habla
tenga acceso a esa informacin. Co-
mo cliente, usted tiene derecho a un
buen servicio, as que evite contra-
riar al representante y explquele cal-
madamente lo que necesita.
Free Tra vel Tips Web Site
Evi t e el Per f ecci oni smo
Luchar por la excelencia es bue-
no, pero el perfeccionismo tiene su
precio. Frecuentemente los perfec-
cionistas se fijan metas y estndares
inalcanzables que resultan en un ex-
ceso de trabajo, estrs y un sentimien-
to general de que no estn alcan-
zando el nivel. El perfeccionismo lo
puede llevar a un esfuerzo extra que
a nadie le importa ms que a usted.
Pruebe las siguientes tcnicas para
vencerlo:
Concntrese en lo que hace bien
y ponga los errores en perspectiva.
No se preocupe por pequeeces.
No insista en revisar una y otra
vez un reporte de poca importancia
hasta que quede perfecto. Pngase
un lmite de tiempo para terminar
cada tarea.
Con qu er the Cha os
Anl i si s de Vent as
El anlisis y pronstico de ventas
no tiene que ser una labor complica-
da, independientemente del tamao
de su compaa. Pruebe un enfoque
de 30 das: Al final de cada mes, revi-
se sus ventas de los 30 das anteriores
y luego vaya hacia los siguientes 30
das. Haga preguntas sobre el esfuer-
zo y la calidad de las transacciones de
ventas, si los resultados cumplieron o
no con las expectativas, tiempos y
otros factores importantes. Revise
estos asuntos una vez al mes con su
fuerza de ventas para comparar dn-
de se encuentran y dnde necesitan
estar.
My Life a s a ... Sa les Ma n a ger?, Christine S. Filip
Mxico Diciembre 2003 Volumen XL Nmero 152
La Fuer za del Pensami ent o
Ci nco Respuest as Pr ohi bi das
ACTITUD
Ideas, Suger enci as y Apor t aci ones www.empresatips.com 5
La comprensin mutua es el primer requisito
para construir relaciones slidas y positivas en-
tre compaeros de equipo.
Ensee a los miembros de su equipo a usar es-
te modelo de comunicacin de cuatro pasos
cuando las relaciones buenas no anden bien:
Compromt ase con l a rel aci n. Cuando
hable con sus compaeros, no se precipite a
mencionar sus propios problemas. Hable pri-
mero sobre la relacin. Diga a su compaero
por qu cree que vale la pena dicha relacin y
en que est dispuesto a trabajar con l. Por
ejemplo: En realidad valoro nuestro trabajo y
estoy dispuesto a invertir mi energa para que
la relacin sea lo ms provechosa posible.
Li mt ese a un sol o asunto. Puede ser un
problema de comunicacin o algo tan difcil de
precisar como es la falta de respeto. La clave es
enunciar el asunto sin ser amenazante. Usar
frases que hablen de nosotros es mejor para
no provocar una reaccin defensiva.
Expl i que y haga eco. Diga a su compae-
ro qu observa, cmo se siente y qu conse-
cuencias ve a largo plazo. Pdale que repita lo
que le dijo para ver si comprendi, y viceversa.
Una vez que lleguen a una mutua comprensin,
estarn listos para el siguiente paso.
Cambi e cada uno una conducta. Ambos
entienden el asunto. Ahora hablen de lo que van
a hacer al respecto. Qu mejoras pueden rea-
lizar? Esto puede implicar cambiar cierto com-
portamiento, o pueden decidir ser ms abiertos
y tolerantes al hablar sobre temas polmicos.
Mantenga una actitud abierta a las sugerencias
de su compaero.
When Teams Work Best, Frank LaFasto y Carl Larson
TCTICAS
Usted puede pensar que sabe qu es lo que
atrae y retiene a los empleados en su organiza-
cin, pero ponga a prueba sus suposiciones,
recabando cierta informacin. Pregunte a los
nuevos empleados por qu decidieron aceptar
el empleo. Con esta sencilla pregunta puede
obtener informacin de gran utilidad.
Por ejemplo: Nos gustara saber por qu acep-
t nuestra oferta. De esta lista de conceptos,
por favor seleccione los tres que considere ms
importantes.
Agregue cualquier cosa que sea importante pa-
ra usted y que no est incluida en la lista.
Pida a los nuevos empleados que evalen con-
ceptos como: ambiente positivo de trabajo, suel-
do competitivo, potencial de desarrollo, indus-
tria interesante, ubicacin conveniente, respon-
sabilidad creciente, horario flexible, ambiente
informal, etctera.
Las respuestas le ayudarn a identificar sus
fuerzas y debilidades referente a lo que los
nuevos empleados y veteranos consideran
como atractivo.
Keeping Your Valuable Employees, Suzanne Dibble
ORGANIZACIN
Vender es un asunto de plantear y responder
preguntas a las inquietudes de sus clientes. Pe-
ro antes de poder hacerlo, necesita tener res-
puestas para las preguntas que NO le harn:
Por qu me t engo que tomar la moles-
tia de hablar con usted?
Cmo sabe qu problemas tengo?
Qu es l o que t i ene para ofrecer a mi
organizacin?
Cmo puede comprobarme que esos
beneficios valen la pena?
Por qu debo t omar una u otra decisin
en este momento?
Cmo s que puedo confiar en usted y
en su compaa?
Sus respuestas son crticas para el futuro de su
relacin con el cliente.
Top 7 Hidden Buyer Questions, Colly Graham
VENTAS
Buen Acomodo
Qu le dice su cuerpo despus
de un da de trabajo? Si responde con
dolores y molestias, piense cmo tra-
baja y cmo est organizada su ofici-
na. Reorganice su espacio, pues esto
le puede ahorrar calambres muscula-
res y otras respuestas incmodas de
un cuerpo agotado.
Tea m Work
Rel aci ones Pbl i cas
Al socializar con gente dentro del
trabajo, se puede entrar en detalle
sobre un tema complejo con poco
prembulo. Sin embargo, en un con-
texto social -y en especial con un p-
blico o con clientes- toma tiempo ha-
cer que la persona que escucha se re-
laje. Recuerde iniciar la conversa-
cin con una pequea pltica. Los
escuchas respondern de ms buena
gana, y usted tendr mejores resulta-
dos al establecer relaciones.
The Ma n a gers In telligen ce Report
Or dene su Escr i t or i o
De todos esos memorandos, re-
portes y dems papeles sobre su es-
critorio, cuntos necesita en reali-
dad? Una forma de averiguarlo es
hacerse estas preguntas cada vez
que llegue un nuevo documento a
su escritorio: Es algo que necesito?
Puedo localizar esta informacin
en otra parte? Est actualizada? Ne-
cesitamos esta informacin para al-
gn propsito legal o fiscal? Qu
es lo peor que podra pasar si tiro es-
te papel?
El i mi n a t i n g P a per Cl u t t er I n cr ea ses Wor k
Efficien cy a n d Produ ctivity, Kasey Vejar
Eval uaci ones al Da
Las evaluaciones de desempeo
son slo tan buenas como la informa-
cin con la que cuenta, y los trabajos
por lo general evolucionan ms rpi-
do que las descripciones de puestos.
Antes de iniciar su evaluacin, brin-
de a los empleados una copia de la
descripcin actual de sus puestos y
pdales que revisen qu tan correcta
es y que anoten las diferencias entre
lo que hacen y lo que estipula la des-
cripcin. Con esto, usted tendr una
base ms precisa para hacer sus con-
clusiones -y el empleado tendr ms
confianza en ellas.
Fu en tes Diversa s
Cmo Ar r egl ar Desacuer dos
Descubra Cul es son sus Fuerzas
Ant es de Deci r una Sol a Pal abr a
Mxico Diciembre 2003 Volumen XL Nmero 152
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DESCUENTOS ESPECIALES PARA SUSCRIPTORES MLTIPLES 6
Cmo Mot i var si n Di ner o
Durante las recesiones econmicas las empre-
sas se ven obligadas a buscar formas creativas
para mantener motivados a los empleados. De-
partamentos completos pueden desmoralizarse
si los bonos y aumentos salariales no se mate-
rializan, en especial si alguien se ha acostum-
brado a recibir compensaciones financieras ca-
da cierto tiempo por su arduo trabajo.
Pero como cualquier asesor administrativo le
dir, el dinero no es un motivador real. Los em-
pleos que dan una mayor satisfaccin frecuen-
temente no son aqullos que proporcionan las
compensaciones financieras ms altas. Los bue-
nos gerentes sin mega-presupuestos para bo-
nos encuentran otros incentivos para mantener
motivados a los empleados.
El pri mer paso hacia la reactivacin del
personal que est afectado por la recesin eco-
nmica es reconocer que el problema no se
puede ignorar. Negar que hay desilusin slo
llevar al enojo, culpa, rencor, y cinismo. Por lo
que no trate de cubrir el resentimiento. D a
todos la oportunidad de quejarse, de preferen-
cia fuera de la oficina. Un lugar seguro para ex-
teriorizar las quejas juntos los ayuda a darse
cuenta de que no estn solos.
Si gui ent e, ponga al equi po a pensar hacia
delante. Considere qu est funcionando bien,
qu necesita cambiar, y decida una estrategia
para seguir adelante. Cambiar de una actitud
de vctima a un propsito en comn tendr
efectos inmediatos en el nimo de la gente.
No permi t a que el pl an de austeridad de
la compaa signifique que deba eliminar todos
los tratos. No quiera crear una cultura de po-
breza. Eso mata la creatividad. Encuentre nue-
vas formas para premiar el buen trabajo. Por
ejemplo, busque paquetes econmicos de via-
jes. Cuando alguien sea ascendido, dle vales
de regalos que puedan entregar a otros que le
hayan ayudado a obtener la promocin. Pida
pasteles los viernes. Y recuerde halagar a los
empleados. No cuesta.
Management Today
MOTIVACIN
Cmo Manejar el Personal Eventual
Ciertamente, se puede ahorrar dinero contra-
tando empleados temporales con una agencia,
pero tenga cuidado de no borrar la lnea entre
los trabajadores eventuales y de planta. Entre
ms involucrado est usted en decidir el pago
del empleado, las prestaciones, horas de traba-
jo y actividades, ms se expone a riesgos lega-
les y financieros.
Pero no slo es un asunto legal. Si ha contrata-
do empleados eventuales para ahorrar dinero,
gastar demasiado tiempo y recursos en ellos
puede ser contraproducente. Su mejor apuesta:
En una amplia variedad de asuntos, negocie
con la agencia, no con cada trabajador. Por
ejemplo:
Ident i f i caci n. Tenga cuidado en disear
tarjetas de presentacin, gafetes y otras identi-
ficaciones para sus empleados eventuales. Es-
tos artculos deben indicar claramente la condi-
cin de empleado eventual.
Desarrol l o. Deje a la agencia el entrena-
miento, asesoras y contratacin de los trabaja-
dores eventuales.
Compensaci n. Las tarifas de pagos, incre-
mentos, tiempo libre, y vacaciones deben ser
fijados por la agencia. Exprese sus inquietudes
y recomendaciones directamente a la direccin
de la agencia, no a los trabajadores.
Prest aci ones soci al es. Aunque se requie-
re un manejo delicado, no invite rutinariamente
a los trabajadores a las ceremonias sociales de
la compaa ni les permita usar las instalacio-
nes que se supone son para los empleados de
planta. Por ejemplo, si los empleados eventua-
les necesitan ser invitados a ceremonias de
empleados donde se va a dar comida, pida a la
agencia pagar por lo que corresponde a ellos.
Probl emas. Contacte a la agencia en cua-
lesquier situaciones que impliquen asuntos se-
rios en el trabajo como acoso, discriminacin o
despido. Como en los puntos anteriores, limitar
su involucramiento en los asuntos de los em-
pleados eventuales ayuda a conservar su esta-
tus como empleados de la agencia y reduce el
tiempo y dinero que debe gastar.
Workforce
RECURSOS HUMANOS
Respuest a al Rechazo
Seguramente a ningn vendedor
le gusta ser rechazado en las ventas
en fro. He aqu un tip para ayudar-
los a recuperarse de las veces que no
son bien recibidos:
Un representante de ventas enva a
cada prospecto con el que habla una
cajita de dulces con su tarjeta de
presentacin. Frecuentemente reci-
be una llamada de agradecimiento
en respuesta, lo cual le ayuda a re-
forzar la relacin con el prospecto.
Aun cuando no vende nada, el opti-
mismo de estar en comunicacin
con el posible cliente le ayuda a con-
tinuar haciendo ventas en fro ms
eficazmente.
Life is ju st a Bowl of Jelly Bea n s, Jeffrey Gitomer
Vuel e con l as gui l as
Un estudio reciente de Harvard
encontr que la gente que se relacio-
na con amigos, compaeros de tra-
bajo o familiares que no estn orien-
tados al xito, disminuye considera-
blemente las probabilidades de xito
en su propia vida. Quienes estn a
nuestro alrededor nos llevan ya sea
hacia arriba o hacia abajo con ellos.
No se tiene que ser presuntuoso, pe-
ro si siente que no est rodeado de
personas triunfadoras, haga algo
por ayudarse. Participe en clubes de
lectura y tome clases continuamente
para encontrar gente con quin pa-
sar el tiempo cuya mentalidad sea si-
milar a la de usted.
Crea tin g Time 3 Proven Prin ciples to Ma ke It
Ha ppen for You , John-Paul Micek
Comuni caci n Ver bal
La mayora de la gente supone
que el silencio equivale a estar de
acuerdo, pero se es un gran error.
El silencio puede significar lo contra-
rio, o bien indicar una falta de com-
prensin o inters. La nica forma
de saberlo es logrando que todos di-
gan lo que piensan.
Establezca esta regla bsica durante
las juntas de equipo: Que sea obliga-
torio para todos responder en voz al-
ta. En especial, incite a los individuos
introvertidos a hacer contribuciones.
Aunque probablemente algunos ten-
gan que forzarse a responder, todos
notarn un mayor nivel de energa y
nimo cuando contribuyen verbal-
mente.
Whos Got the Ba ll?, Maureen OBrien
Un Por t al con Ideas en Acci n www.empresatips.com 7
P
R

X
I
M
A

E
D
I
C
I

N
El conocimiento es poder, dice el dicho. Y los
vendedores con los conocimientos correctos
pueden dominar el mercado. He aqu los puntos
bsicos que debe ensear a sus vendedores:
El product o. No se conforme con la infor-
macin del folleto promocional. Haga uso del
producto para que lo conozca.
Busque nuevos usos. Hable con la gente
que dise y fabric el producto. Si es posible,
desrmelo, o al menos obsrvelo por dentro.
Convirtase en un experto de lo que su produc-
to hace y de su funcionamiento.
Servicio al cliente. Los clientes necesitan
saber que contarn con soporte tcnico des-
pus de haber adquirido el producto. Aunque
haya un departamento de servicio al cliente
encargado de brindar un servicio postventa,
aprenda usted mismo los servicios que ofre-
cen, como garantas, capacitacin, convenios
de servicio, etctera. Conozca a toda la gente
del departamento para averiguar qu piden los
clientes y as pueda abordar esos asuntos di-
rectamente.
Su giro empresarial y la competencia.
Estudie la historia de su industria y el papel de
su compaa dentro de ella. Asista a ferias
comerciales y lea revistas para que se manten-
ga actualizado de las tendencias del mercado.
Averige de qu competidores se necesita cui-
dar principalmente; compre y use sus produc-
tos para que pueda discutir sus caractersticas
con sensatez.
Sus valores. El auto conocimiento es el
conocimiento ms poderoso de todos. Descubra
quin es, en qu cree, cules son sus fuerzas y
debilidades, qu tan arduo debe trabajar para
obtener una venta, y qu no est dispuesto a
hacer. sta debe ser una exploracin continua,
por lo que haga revisiones de vez en cuando
para mantenerse en ventaja de lo que est
haciendo.
The Knows, Drew Stevens
Slo aqullos que se atreven a fallar
en grande, pueden alguna vez lograr
algo grande.
Robert F. Kennedy
Es mejor saber algunas de las pre-
guntas que todas las respuestas.
James Thurber
Creo que el optimismo es la nica
filosofa de la vida que es compatible
con un xito y cordura continuos.
Sumner Redstone
El que encuentra un trabajo que
le gusta, suma cinco das a cada se-
mana.
H. Jackson Brown, Jr.
El xito no radica en el futuro. El
xito est con usted en este momento,
en cualquier cosa que est realizando,
al vivir el da de hoy y cada momento
de su vida con excelencia.
Horst Schulze
Menos Pltica
Aprenda a callar discretamente a
sus compaeros muy platicadores,
usando pistas verbales que le ayuden
a terminar la conversacin. Debes
tener cosas importantes qu hacer o
Ya te he quitado bastante tiempo
son formas diplomticas de hacer
saber a los dems que es tiempo de
regresar a trabajar.
Ma n a gin g You r In terru pters
Directrices para Juntas
En las juntas de personal, en oca-
siones puede ser imprescindible el
100% de asistencia, pero la mayora
de las veces puede no necesitar la
presencia de todo su equipo. Decida
si una persona debe asistir o no a la
junta, preguntndose:
Es esta junta relevante para las
responsabilidades de su trabajo?
Est familiarizada la persona con
el tema de la junta?
Puede agregar valor aunque ya
conozca el tema?
Gu i d el i n es for Weekl y St or e Meet i n gs, Peter
Marino
Una de las mejores formas para atraer la aten-
cin del pblico es contar una historia. He aqu
una lista para ayudarlo a recordar eventos rea-
les en su vida e incluirlos en su prximo dis-
curso:
Cmo fue su primera cita? Su primer da
de trabajo? Su primera entrevista de trabajo?
Qu es lo ms extrao que le ha sucedi-
do durante una reunin de negocios? En un
restaurante? Durante las vacaciones? En un
sueo?
Cul ha sido su error ms grande?
Qu es lo ms triste que le ha pasado a
algn amigo?
Qu es lo que le ha dado la mayor triste-
za o coraje?
Cul ha sido la carta o regalo ms origi-
nal que ha recibido?
Qu hechos le parecen graciosos ahora
pero no lo fueron en su momento?
Qu se le viene a la mente cuando pien-
sa en varias personas y hechos en su vida:
Sus familiares? Sus maestros? Historias
que le contaron sus padres? Cuando aprendi
a manejar?
Communication Briefings
COMUNICACIN
Cmo Estirar cada Centavo. Siempre habr altibajos en la economa y por lo tanto
en las empresas. Conozca estas cuatro tcticas para asegurarse de hacer rendir su dine-
ro al mximo cuando est pasando por una crisis financiera.
Evite estos Trucos Publicitarios. Actualmente casi todos los negocios cuentan con
pgina de Internet para anunciarse. Pero no todos los sitios Web son efectivos; algunos en
lugar de ayudar, slo ahuyentan a los clientes. Si ha invertido mucho dinero y esfuerzo en
el diseo de una pgina de Internet a la vanguardia, asegrese de no caer en estos gra-
ves errores.
Un Toque Personal al Hablar
Lo que Todo Vendedor Debe Saber
PENSAMIENTOS
DE GRANDES PERSONALIDADES
SECRETOS EJECUTIVOS
Un Portal con Ideas en Accin www.empresatips.com 8
Si quiere un equipo animado, ne-
cesita detenerse ocasionalmente a
llenar el tanque de gasolina. Cuando
su equipo parece estar con el tanque
vaco, es tiempo de invertir en un po-
co de combustible: Ofrezca capacita-
cin, programe una actividad diver-
tida, invite a gente externa a compar-
tir sus conocimientos o celebre un
xito.
The Extra ordin a r y Tea m
No obligue a sus empleados a
aceptar sus ideas, ya que slo esti-
mular la resistencia en ellos. Mejor
dgales que tiene informacin que
les puede ser til, y pregnteles si
quieren escucharla. Si le dicen que
s, introduzca sus ideas como pre-
guntas, no como afirmaciones. No
diga: Les tengo un nuevo sistema.
Mejor diga: Les gustara conocer
un mejor sistema? Por lo general la
gente tiende a aceptar las ideas que
se les sugieren, no las que se les im-
ponen.
Fu en tes Diversa s
Halagar en pblico alienta al em-
pleado y le hace saber a otros que re-
conoce los buenos resultados. Este
tipo de halago funciona mejor cuan-
do es breve y en el momento. Por
ejemplo, puede detenerse en el pasi-
llo o brevemente interrumpir una
conversacin y decir Los resultados
de su proyecto han sido aceptados.
Hizo un gran trabajo; ms tarde pla-
ticamos.
Ojo: Asegrese de reconocer tambin
a los compaeros que hayan contri-
buido, ya que se trata de motivar, no
de hacer menos a nadie.
Bizjou rn a ls Web site
Oficinas Corporativas:
Poder Legislativo No. 111,
C.P. 83145, Hermosillo, Sonora, Mxico
Tel: (662) 289 0880, Fax: (662) 214 6020
Email: suscriptores@empresatips.com
Si ya est recibiendo este boletn, recomindelo a
un amigo o colega. Gracias.
Misin: hacer llegar a los suscriptores tips, ideas, tc-
nicas, conceptos e informacin valiosa, prctica y de
aplicacin inmediata para generar ms clientes, motivar
al personal, estimular la lealtad, obtener el reconoci-
miento y apoyo de la sociedad, propiciar y difundir el
espritu empresarial, y en general, propiciar la producti-
vidad responsable en las empresas.
Antes de que empiece a
hacer propsitos para el
nuevo ao -desarrollar
sus habilidades, fomentar
relaciones, conseguir una
promocin- eche un vis-
tazo al ao que est terminando. Busque per-
cepciones que le ayuden a cumplir esos prop-
sitos. Cuestinese los siguientes puntos:
Qu aprendi. Qu habilidades y capaci-
dades desarroll? Qu reas nuevas de cono-
cimiento empez a dominar? Est ms cons-
ciente ahora de las preferencias de sus clien-
tes? Puede seguir desarrollando estas reas el
prximo ao? Qu aspectos no ha mejorado y
necesitan ms atencin?
Qu logr. Qu triunfos especficos logr
-ventas, reconocimientos, proyectos bien
hechos, etctera? Para cada uno piense qu
hizo para tener xito. Puede adaptar sus estra-
tegias para los retos venideros? Por la misma
razn, qu oportunidades dej ir y por qu
eran tan difciles de conseguir?
Qu puede hacer para tener
mayores posibilidades de xito?
En qu contribuy. Adems
de sus logros personales, en
qu contribuy con su organiza-
cin, como ganancias, nuevos
clientes, apoyo a sus compaeros? Qu ms
puede hacer? A quin puede ayudar?
Qu ocurri. Haga una lista de los eventos
ms significativos del ao -crisis, innovaciones,
desarrollos inesperados... En qu le afectaron
y cmo reaccion? Aprendi de ellos o los de-
saprovech? Cmo puede prepararse para
eventos similares en el futuro?
Qu disfrut o a qu le tuvo temor. Ade-
ms de pensar qu tan bien le fue el ao
pasado, enfquese en cmo se sinti. Hubo
personas o proyectos en particular que hicie-
ron de su trabajo un regocijo -o todo lo con-
trario? Qu pue-de hacer para maximizar o
minimizar las posibilidades de repetir esas
experiencias?
En qu ha cambiado o permanecido igual.
Esto es en cuanto a lo que es importante para
usted. Se siente igual con su trabajo y su
carrera que como se senta al principio del ao?
Sigue motivado o sin ganas de las mismas co-
sas? Han cambiado sus valores respecto a la
familia, amigos y comunidad?
Cmo lo retarn estos asuntos
el prximo ao?Sus respuestas
a estos puntos le pueden ayudar
a convertir sus propsitos en
una realidad.
SuccessNet.org
DESARROLLO PERSONAL
Integracin de Nuevos Empleados
Los primeros das de trabajo pueden ser duros
para los nuevos empleados. El solo hecho de
aprender los nombres de sus compaeros pue-
de causar ansiedad. Tome en cuenta las si-
guientes sugerencias para facilitar las cosas:
Presente a las personas por partes. El pri-
mer da asegrese de que conozcan a los com-
paeros que trabajarn cerca de ellos.
Vaya extendiendo el crculo los das si-
guientes hasta terminar con todos.
Relacione un hecho interesante de cada
persona: lo que hacen bien o un logro personal.
Escuche los silencios incmodos durante
las presentaciones. Determine cundo seguir
con la siguiente persona a presentar.
Leadership for the Front Lines
Propsitos Bien Fundamentados
GERENCIA
EL REFRAN DEL MES
MS IDEAS FRESCAS
1
" No ha y ma l ta n la stimero como n o
ten er din ero" .
Este refrn es muy cierto e importan-
te recordarlo en cualquier negocio
porque el dinero es como la sangre
para el cuepo que lo hace estar vivo,
que permite crecer y reinvertir.
2
3
6
5
4
Ideas, Suger enci as y Apor t aci ones www.empresatips.com
Pasos par a un Mayor Empeo
Use estas ideas para estimular
a los miembros de su equipo a
buscar y lograr un mayor xito:
Dgales qu espera que
hagan. Recurdeles regular-
mente cules son los objetivos
y los estndares de rendimien-
to. Nunca d por hecho que ya saben lo que
usted espera de ellos.
Haga valioso el trabajo. Cuando pueda, asig-
ne a los miembros el tipo de trabajo que les gusta
y que hacen bien. El trabajo ser ms valioso
para ellos si les permite lograr metas personales
como desarrollo, autoestima, reconocimiento pro-
fesional, estatus y cuestiones similares.
Contribuya a la factibilidad
del trabajo. Brinde capacita-
cin, asesoras, consejos, recur-
sos y equipo de apoyo, etctera.
Ofrezca retroalimentacin.
Hgales saber qu tan bien van
con respecto a las expectativas
planteadas. La retroalimentacin positiva les
dice qu deben continuar haciendo y la crtica
constructiva les ayuda a corregir errores.
Reconozca el xito. Cuando cumplan con lo
que usted les haya solicitado, gratifquelos con
un reconocimiento tanto monetario como no
monetario.
Successful Team Building, Thomas L. Quick
C
O
N
T
E
N
I
D
O
I DEAS DEL MES
TRABAJO EN EQUIPO
Cmo Hacer Frent e a l a Apat a 2
No Sea Col ecci oni st a de Papel es 2
Cmo Tener el Mej or Trabaj o Desaf i ando
l as Regl as Est abl eci das 3
4 Ti ps Prct i cos para Vi aj eros 4
Cont rol e el Avance de Proyect os 4
Sal ga del Purgat ori o Prof esi onal 5
Tres Tcni cas de Ret enci n 5
Sea Ms Ef i caz al Habl ar 6
Cmo Evi t ar Cont rat ar de Ms 6
Cmo Est i rar cada Cent avo 7
Cmo Trat ar a l os Cl i ent es Di f ci l es 7
Evi t e est os Trucos Publ i ci t ari os 8
Cmo Abri rse a l a Creat i vi dad 8
Mxico Enero 2004 Volumen XL Nmero 153
UN VERDADERO ARSENAL DE IDEAS MENSUALES PARA EJECUTIVOS
Tres No al Dar Consejos
ESTRATEGIAS
Al hablar por telfono, exprese su
simpata con pocas palabras. Por ejem-
plo, diga: Lamento escuchar eso o
Debe de ser difcil para usted. Evite
decir S cmo se siente, ya que gira
la atencin hacia usted.
Self
Pruebe la siguiente tcnica para
ayudar a los empleados a realizar me-
jor su trabajo: Renase con ellos re-
gularmente y pregunte de forma in-
dividual En qu ha trabajado este
da?, Qu sucedi?, Por qu?,
etctera. Si los trabajadores en reali-
dad hicieron muy poco, se darn
cuenta de que su jefe los estuvo ob-
servando y que deben ponerse a tra-
bajar.
The Ma verick Wa y, Richard E. Cheverton
Cuando no sepa qu responder,
no recurra a una mentira. Resista la
tentacin de decir mentiras aunque
sean blancas. Simplemente diga:
No tengo una respuesta, pero voy a
averiguarlo. Mostrar que est dis-
puesto a investigar para encontrar la
informacin correcta muestra que
tiene iniciativa y deja una buena im-
presin en la gente.
Fu en tes Diversa s
Para aprender ms de sus subal-
ternos, haga uso de esta tcnica de
indagacin:
Hgales preguntas que den cabida a
respuestas abiertas. No limite las
opciones de los empleados a una o
dos respuestas solamente. Por ejem-
plo, en lugar de cuestionar Qu
piensa que debemos hacer: cortar
por lo sano o seguir invirtiendo unos
meses? pregunte Qu piensa que
debemos hacer?
H a r va rd Ma n a gemen t Upda te
Cuando alguien le pida consejo, aydelo, pero
tome en cuenta lo siguiente:
No responda cada comentario con un
ejemplo de algo que le haya sucedido. Las vie-
jas historias pueden ser muy significativas para
usted, pero quiz no lo sean tanto para la otra
persona. Estrategia: Si relata una experiencia,
no olvide decir Esto me funcion a m, quiz le
sirva.
No interrumpa ni llene cada silencio, ya
que se ver impaciente y poco interesado en el
problema. Estrategia: D a su colega tiempo
para explicar el problema. Asienta con la cabe-
za y mantenga contacto visual como muestra
de atencin.
No diga S exactamente por lo que est
pasando, ya que puede parecer presuntuoso o
falto de inters. Estrategia: Muestre empata y
apoyo diciendo Es una situacin difcil. Me
imagino cmo se ha de sentir...
Getting Things Done in Todays Organizations, Marvin R.
Gottlieb
1
2
3
4
5
DESCUENTOS ESPECIALES PARA SUSCRIPTORES MLTIPLES 2
I E E
Cmo Hacer Frente a la Apata
Supongamos que a uno de sus empleados no
parece importarle mucho su trabajo, y se limita
a hacer sus labores obligatorias e irse. Aunque
no cause ningn problema flagrante, su actitud
puede afectar a otros. Cmo puede hacer
frente a su indiferencia, de manera constructi-
va? Pregntele:
Qu cosas considera que contribuyen a
un ambiente productivo de trabajo? Por lo ge-
neral los empleados respondern Una buena
actitud, una conversacin agradable, etctera.
Pregntele si piensa que l rene dichas cuali-
dades.
He visto que ltimamente pone menos
empeo en el trabajo. Es as? Muchos trabaja-
dores apticos piensan que nadie se da cuenta
de su actitud. Demustrele que a usted le im-
porta. Puede ser que reconozca que no est
contento y le diga por qu.
De qu forma piensa que influye su acti-
tud en la productividad? Mustrele que su acti-
tud influye en los dems. Anmelo dicindole
que es una persona muy valiosa y que necesi-
ta que ponga un buen ejemplo.
Qu piensa que hay detrs de su falta de
apoyo y compromiso con la organizacin? Qui-
z el empleado tenga un problema personal o
profesional que usted no conoce. Si tiene forma
de ayudarlo, puede salvar la situacin.
Le dan ganas de venir a trabajar? Si la
respuesta es s, diga Cmo nos lo puede
mostrar? Si es no, pregunte Qu quiere ha-
cer al respecto?
Smart Questions, Dorothy Leeds
RECURSOS HUMANOS
No Sea Coleccionista de Papeles
Uno de los problemas de tener un escritorio es
la pila de papeles que se van acumulando. El
peor montn de papeles es el que usamos para
guardar ideas, tareas y proyectos que no sabe-
mos dnde ms archivar, e inevitablemente se
va haciendo ms grande. He aqu algunos tips
para acabar con ello:
Haga una seal de trfico. Al clasificar
los papeles es fcil perderse, as que escriba
sus opciones: Archivar-Actuar-Delegar-Tirar.
Esto le recordar guardar el artculo en el lugar
adecuado, hacer la llamada o escribir la carta
pendiente, llamar a alguien para que lo ayude,
o tirar el documento.
Divida y triunfe. Empiece con una pulga-
da de hojas y trabaje slo con eso. Cualquier
cosa que le quepa en la mano no debe ser muy
difcil de terminar, no es cierto?
Establezca un tiempo lmite. Entre ms
alta la pila, ms flojera le da pensar en aco-
modarla. Coloque su reloj a la vista y progra-
me diez minutos como primer paso. Al termi-
nar ese tiempo renueve su compromiso de
continuar. Los pasos pequeos son menos
pesados.
Its Hard to Make a Difference When You Can t Find Your
Keys, Marilyn Paul
Si no les pregunta a sus prospectos, nunca
sabr qu piensan de su estilo de vender. Si
quiere mejorar su mtodo, formule preguntas
como:
Quiere que vaya un poco ms despa-
cio? Si el prospecto comprende bien su pre-
sentacin, ser ms probable que se interese
en comprar.
Prefiere que vaya directo a los detalles,
o tiene alguna pregunta hasta este momento?
Ajuste su ritmo y prioridades de acuerdo a las
preferencias del cliente.
Qu piensa de esto? Responda a los
mensajes verbales y visuales del prospecto. Si
mira de reojo o frunce el ceo o si, por el con-
trario, parece entusiasmado, trate de averiguar
la razn.
Non- Manipulative Selling, Tony Alessandra
VENTAS
Reduzca sus precios al mnimo.
Vender a travs de Internet es mu-
cho ms eficiente y econmico
que cualquier otro medio. Cuan-
do una persona navega por la red
con la intencin de comprar,
siempre tiene en mente que su
bsqueda lo llevar a un sitio don-
de los bienes o servicios deseados
tendrn un precio menor que si
los comprara a travs de una op-
cin convencional. Y usted puede
dar ms barato porque no tiene
los costos convencionales.
Ofrezca ofertas especiales a
travs de un URL secreto. Por
qu? A la gente le encanta la idea
de obtener algo a un precio o con-
diciones que no son accesibles pa-
ra cualquiera.
Utilce los correos electrnicos
para generar ms ventas. Cada vez
que un prospecto o visitante llene
una forma en su Sitio para recibir
algo que usted est obsequiando
agregue una opcin que diga algo
como: S deseo seguir recibiendo
noticias sobre futuras ofertas, y
mrquela como si presumiera que
est siendo aceptada. No obstante,
sugiero que siempre d la alterna-
tiva de no dar permiso como otra
opcin elegible en ese instante.
Unos pocos clientes pueden gene-
rar ms ventas que cientos de
prospectos ocasionales. Y cuando
los identifique, no deje de prestar-
les un cuidado especial.
Conozca la Opinin Ms Valiosa
Presidente Editor: Rubn Reynaga
Co- Directora Administrativa: Citlali Sierra
Staff Editorial
Diseo Editorial: Diana Egurrola
Informacin Internacional: Valeria Moreno
Relaciones Pblicas: Brenda Livano
EMPRESA TIPS es publicada 12 veces al ao por Boletines
Empresariales, S.A. de C.V. Oficinas Corporativas: Poder Legis-
lativo nmero 111, Hermosillo, Sonora. Mxico. C.P. 83145 Tel.:
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contenido No. 5260. Licitud de ttulo No. 6585. Ttulo de reserva
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ORGANIZACIN
e
e
e
Ideas, Sugerencias y Aportaciones www.empresatips.com 3
Tips para una Mejor Comunicacin
I DEA I LLA E
I
nvierta menos tiempo en las entre-
vistas, filtrando a los candidatos de
empleo mediante breves entrevis-
tas por telfono antes de invitarlos a su
oficina. Seleccione solamente a tres o
cuatro finalistas para entrevistarlos en
persona.
Tea m Ma n a gemen t Briefin gs
stas son algunas estrategias para comuni-
carse eficazmente:
No baje su voz. Hable en voz alta y airo-
samente. Se ha demostrado que, cuando se
trata de una comunicacin efectiva, lo ms
importante es cmo dice las cosas, no qu
dice.
No confunda su pltica con palabras
como aj o mmm.... Elimine palabras y
frases sin sentido y ser percibido como una
persona ms perspicaz.
No haga gestos al hablar. Al mover sus
brazos y manos o al tocar su cara o cabello,
distrae la atencin de lo que est diciendo y,
en consecuencia, refleja inseguridad.
Gl amour
TCTICAS
No Fomente Divisiones
Cuando est en desacuerdo con
alguien, no se precipite a buscar alia-
dos. Si orilla a un colega a elegir en-
tre las dos posturas, slo provocar
que haya un mayor rencor.
Capitalizing on Conflict, K. Blackard y J. Gibson
Ganancias Bienvenidas
El que sean entidades sin fines de
lucro, no significa que los museos y
las instituciones culturales no apre-
cien el valor del dinero. En un estu-
dio realizado por la Fundacin Pew
Cha rita ble Tru st a 519 organizaciones
no lucrativas en Estados Unidos, casi
la mitad dijo haber lanzado una ope-
racin para ganar algn dinero extra.
Por ejemplo, el Museo de Berkshire
tiene una exhibicin itinerante que
renta a otros museos por una buena
suma, y est planeando la realizacin
de otras actividades empresariales si-
milares.
Arts Non profit Side Biz, Sean Cole
Propulse su xito
Se ha preguntado alguna vez por
qu algunas personas constantemen-
te tienen ms xito que usted? Todos
tenemos las mismas 24 horas en el
da, pero ciertas personas parecen te-
ner ms tiempo y menos excusas por
no lograr lo suficiente.
Qu es lo que separa a los ganado-
res de los perdedores? Las ganas de
invertir en su propio xito.
Si quiere distinguirse del montn,
imite a los que han tenido xito. Bus-
que a quienes hayan destacado en su
rea y pregnteles qu libros han
ledo y qu le pueden aconsejar. Se
sorprender de lo complacidos que
estarn por ayudarle.
Tome nota de lo que le digan, anali-
ce cmo puede adaptarlo a su propia
vida de negocios y aplique algunos
de sus secretos.
Crea tin g Time 3 Proven Prin ciples to Ma ke It
H a ppen for You , John-Paul Micek
TEMA DEL MES
Imaginemos la siguiente escena:
usted est siendo entrevistado
para ocupar un puesto importan-
te. El presidente de la compaa
le dice de repente: su currcu-
lum es impresionante, e inme-
diatamente usted le contesta:
claro, de que otra manera
podra ser si yo mismo lo
redact?.
Y aunque esto no sucede tan
explcito en la vida real, en la mente s se pro-
cesan situaciones muy similares. Por eso es
que tal documento se convierte en una prime-
ra barrera que hay que superar. El venderse
implica ser notado, sobresalir o ser percibido
como alguien distinto a los dems candidatos.
Y el currculum, cuando mucho, debe ser de-
sarrollado para lograr dos objetivos: lograr
una entrevista (y el mismo objetivo se puede
alcanzar con una simple carta) o servir de ele-
mento de confirmacin de sus habilidades pa-
ra resolver la naturaleza de problemas que
seguramente tendr cuando ocupe el puesto.
Mi experiencia como empresario es que los
departamentos de relaciones humanas o de
contratacin de personal son una barrera efi-
caz para no inundarse de solicitudes, pero si
usted desea tener una mayor oportunidad,
entonces debe superar esa barrera y llegar
directamente hasta la persona que decide.
Ayuda mucho imaginarse a uno mismo como
si fuera una marca de cereal, un paquete de
software, o una mermelada en un
estante compitiendo con otra
gran cantidad de marcas en el
mismo lugar. Cuando se contra-
ta a alguien no hay distincin.
Est pensando en alguien que va
a resolver problemas e incre-
mentar la productividad. Para
conseguir ese puesto tan codi-
ciado hay que comunicar el
mensaje adecuado tanto en el
plano racional como en el de las meras per-
cepciones. Usted es el producto y el empaque
es la forma en que se ve, como habla, escu-
cha, aprende y re. Encaja en el estilo de la
organizacin? Har equipo? La posibilidad se
dispara en el momento mismo en que su
empleador se da cuenta que usted aportar
ms o mucho ms de lo que representa en
costo. El puesto existe para crear valor, y si no
es as pierde toda su justificacin. Si el costo
para ocupar el puesto excede los beneficios
de su existencia, entonces ser eliminado o
reemplazado con otra alternativa ms barata.
Si el candidato es inadecuado, entonces el
puesto, sin duda, sobrevivir. Y si esto es as,
lo obvio es que uno de los retos bsicos sea
transmitir su potencial de valor y elevarlo lo
ms que pueda. Haga preguntas y responda
siempre pensando en este lenguaje y se lle-
var una grata sorpresa porque centrar de
inmediato la atencin sobre lo ms relevante:
su probable contribucin de valor.
Cmo Tener el Mejor Trabajo
Desafiando las Reglas Establecidas
Si u st ed desea obt en er m s de lo mi smo si mplemen t e
si ga ha ci en do lo mi smo
Si el candidato es inade-
cuado, entonces el pues-
to, sin duda, sobrevivir
Un Portal con Ideas en Accin www.empresatips.com 4
Si los miembros de un equipo se sienten res-
ponsables por el trabajo de los dems, es ms
probable que terminen sus proyectos a tiempo.
Algunos equipos colocan una lista de tareas de
equipo en una rea comn, donde sealan to-
das las tareas asignadas e incompletas, los
nombres de los responsables y los plazos de
entrega.
Conforme van terminando una tarea, la tachan
de la lista. Algunas recomendaciones:
Celebre y felicite por las tareas termina-
das. Respecto a las tareas no terminadas, pre-
gunte si necesitan ayuda.
No busque culpables! Culpar incita a los
miembros a esconder la verdad. Mejor permita
que expliquen qu pas y qu estn haciendo
para terminar sus proyectos. Si es necesario,
negocie nuevas fechas de entrega.
Defina prioridades en la lista, si es que
tienen varias fechas de entrega encima. Ayude
a cada miembro a entender qu actividades
son esenciales, importantes y convenien-
tes de realizar.
Team Basics, Kristin J. Arnold
Cuando es halagado por un cliente o colega,
cmo reacciona? Le agradece con sinceri-
dad? Quiz no, y no sera el nico. Mucha gente
tiene dificultad para aceptar cumplidos, pero
lamentablemente una reaccin torpe lo hace
verse malagradecido. Para recibir cumplidos
recuerde:
I. Empezar con un Gracias. Casi siempre las
respuestas sencillas son las mejores. Tambin
puede agregar: Viniendo de usted, significa
mucho.
II. Evite la falsa modestia. Decir que no es
digno del cumplido no lo hace parecer humilde.
De hecho puede tener el efecto contrario, pues
la persona tiene que repetir el elogio.
III. Comparta el reconocimiento con otros que
lo merezcan. Es una magnfica oportunidad pa-
ra reconocer a sus colegas. Al compartir el
halago no disminuir su participacin; al con-
trario, la persona se llevar una mejor imagen
de usted.
Communication Briefings
ACTITUD
4 Tips Prcticos para Viajeros
Los viajes de negocios son una realidad en la
vida de muchos vendedores. Estos consejos le
ayudarn a mantener sus viajes con la menor
cantidad posible de problemas:
Lea atentamente los documentos de
viaje. Revise sus boletos de avin, reservacio-
nes de hotel y dems informacin importan-
te para averiguar las polticas con relacin al
cambio de fechas, cancelaciones, reembolsos y
cargos adicionales por cualesquier cambio.
Esto evitar sorpresas si por alguna razn se ve
obligado a cambiar su programa.
Mantenga las cosas de valor en su equi-
paje de mano. Si el equipaje documentado se
pierde, podr comprar fcilmente ropa nueva,
pero reponer boletos, pasaportes, recetas m-
dicas e informacin de clientes ser mucho
ms difcil recuperar si se pierde.
Lleve equipaje ligero y una buena billete-
ra. El consejo general de los viajeros experi-
mentados es Empaque la mitad de la ropa y el
doble del dinero que piensa que va a necesi-
tar. No querr retrasarse cargando ms equi-
paje del necesario. Lleve suficiente efectivo y
tarjetas de crdito que lo puedan sacar de cual-
quier apuro.
Guarde copia de sus documentos impor-
tantes como pasaporte, documentos de viaje,
cheques de viajero, y mantngalos en algn
lugar seguro donde pueda dar con ellos en caso
de emergencia.
Five Basic Travel Tips
ASTUCIA
3 Tipos de Orientacin
Cuando cierto miembro de su fuer-
za de ventas no est desarrollando to-
do su potencial, detngase a pensar si
usted le est proporcionando lo que l
o ella necesita. Como lder, usted es
responsable de ofrecer tres tipos dis-
tintos de orientacin, que puede re-
cordar con las siglas DEF: direccin,
expectativas y foco.
Direccin: Seale los objetivos es-
pecficos a lograr.
Expectativas: Describa el rendi-
miento que necesita de la gente.
Foco: Explique qu valores son
importantes (por ejemplo, es ms
importante la satisfaccin del cliente
que generar ganancias?)
The DEFs of Lea dership, Joel Strom
Dgalo por Escrito
En la mayora de las empresas hay
empleados que son demasiado tmi-
dos para hablar con sus superiores
de sus problemas laborales. No los
obligue a hacerlo. Mejor ofrzcales
una alternativa, sugiriendo que escri-
ban sus inquietudes en memorandos
breves. Un memorando sirve como
medio impersonal, desviando cual-
quier confrontacin percibida. El
memorando puede contener un
enunciado corto del asunto (ejem-
plo: Poltica injusta de vacaciones) y
sus efectos negativos (resentimien-
to). As usted podr leer el memo-
rando y tratar posteriormente el asun-
to de manera objetiva con el emplea-
do, o simplemente responderle por
escrito.
Fu en tes Diversa s
Expectativas Claras
Las reglas bsicas son importan-
tes para cualquier equipo de ventas o
grupo de trabajo. Pero pueden sur-
gir problemas cuando las reglas son
ambiguas. Por ejemplo: Se espera
que todos participen en las juntas
significa que las juntas consisten en
sentarse alrededor de la mesa y espe-
rar a que cada quien hable durante
dos minutos? Un mejor enfoque pa-
ra establecer reglas bsicas claras es
preguntar regularmente Qu que-
remos decir con...?
Definir claramente las expectativas
permitir al grupo trabajar de mane-
ra ms eficiente.
A Light Look a t a H ea vy Topic: Ma kin g the Most
of Grou n d Ru les, Tom Terez
Mxico Enero 2004 Volumen XL Nmero 153
Controle el Avance de Proyectos
Consejos para Recibir Cumplidos
PRODUCTIVIDAD
Ideas, Sugerencias y Aportaciones www.empresatips.com 5
A pesar de la recesin econmica hay quienes
han logrado conservar su trabajo, pero se en-
cuentran con muy pocas oportunidades de as-
censo. Casi nadie est prximo a dejar un pues-
to importante que puedan ocupar, ni hay presu-
puesto para proyectos en los que puedan des-
tacar. En pocas palabras, son supervivientes en
el purgatorio profesional.
Si usted es una de estas personas, su instinto
quiz sea dejar de tomar riesgos... pero los ex-
pertos sugieren que, si quiere ascender, no es
tiempo de esconderse sino de tomar las riendas
de su carrera. He aqu cinco formas de crearse
oportunidades:
Aumente su visibilidad. nase a grupos
de trabajo, participe en las reuniones y ofrzca-
se de voluntario en proyectos que nadie quiera
realizar.
Haga nuevos aliados. Construya una red
de contactos dentro y fuera de la oficina. Esto
puede marcar la diferencia, especialmente du-
rante tiempos financieros difciles.
Adquiera nuevas habilidades. Aun si su
compaa no puede pagarle cursos, busque la
forma de aprender algo nuevo.
No se conforme con realizar solamente lo
que dice su descripcin de puesto; tome la ini-
ciativa de efectuar trabajo adicional.
Sea su propio encargado de Relaciones
Pblicas. Ser promovido tiene que ver tanto con
ser como con parecer. Cuide su apariencia per-
sonal, su lenguaje corporal y arreglo general.
Mantenga una actitud positiva y permanezca
organizado. Si necesita ms ayuda, contrate a
un asesor profesional.
Fortune
HACIA ADELANTE
En la mayora de las sesiones de capacitacin
los participantes olvidan gran parte de lo que se
les ense, pero si sabe presentar la informa-
cin de una manera fcil de recordar, aumenta-
r las probabilidades de que la retengan. Utilice
las siguientes estrategias:
Juegos de memoria. Muestre una lista
de trminos clave por 30 segundos a un grupo
de aprendices. Quite la lista y pdales que es-
criban las palabras de la lista junto con sus
definiciones.
Comparta tips de retencin. Pregunte a
los participantes de qu forma recordarn los
conceptos que han aprendido en la sesin. Es-
cuchar las estrategias de los dems ser pro-
vechoso para todos.
Disee un examen. Evale la capacidad de
retencin de los trabajadores con un examen al
final de la sesin.
Despus de revisar las respuestas, ponga a los
participantes a identificar los temas en los que
hayan tenido mayores problemas de entendi-
miento. Posteriormente sugiera maneras para
que recuerden las respuestas correctas en el
futuro.
Creative Training Techniques
CREATIVIDAD
Para crear un clima de confianza en su equipo,
diga a todos cunto valora la honestidad y la
integridad. Y por supuesto, ponga en prctica lo
que predica. Siga estos valiosos consejos:
Permita a los miembros del equipo expre-
sar sus sentimientos de forma abierta.
Premie a los que reconocen sus propios
errores.
Sostenga una poltica de cero tolerancia
a la culpa y deshonestidad.
Practique una poltica de puertas abiertas,
que les permita saber que usted est disponible
para escucharlos cuando necesiten algo. Est
dispuesto y preparado para dar una retroali-
mentacin adecuada.
Ten Ways to Raise Staff Morale
MOTIVACIN
Intereses en Armona
Los vendedores que ven que hay
conexin entre sus intereses perso-
nales y los objetivos de la compaa,
tienden a ser ms productivos. Des-
cubra si estn en la misma sintona,
pidindoles que:
Describan en qu medida contri-
buyen sus actividades diarias con al-
guno de los objetivos principales de
la organizacin.
Identifiquen una competencia me-
dular personal que les ayude a tener
xito en el trabajo.
Expliquen de qu manera su com-
petencia medular contribuye al xito
de la organizacin.
Lin kin g In dividu a l Goa ls with Orga n iza tion a l
Goa ls, Barbara Brown
Libre de Errores
He aqu una for ma para mejorar
la tcnica bien conocida de revisar
los documentos leyndolos en voz al-
ta: Cambie su ritmo y tono de voz
cada vez que lea. Primero, lea el do-
cumento lenta y seriamente. Todo
tiene sentido? Hay palabras o frases
informales que suenan fuera de lu-
gar al leerlo en un tono serio? Pron-
to ver si el documento tiene un sen-
tido fundamental de negocios. Lue-
go lalo rpidamente -como tiende
a leer una persona ocupada. Sigue
siendo lgico? O hay algunos enun-
ciados ambiguos? Muy largos? Inne-
cesarios? Haga los cambios que con-
sidere convenientes.
The Ma n a gers In telligen ce Report
Estratifique el Mercado
Una parte crucial de cualquier es-
trategia exitosa de ventas es la forma
de estratificar el mercado, es decir,
de agrupar sus cuentas actuales y po-
tenciales en segmentos que le permi-
tan priorizar sus recursos de ventas.
Un rea importante es el potencial
de ingresos. Entrene a su equipo de
ventas a enfocarse en qu tanto pue-
de comprarle un cliente a su compa-
a (aun si ya compra productos
similares a otros proveedores). Es-
tratificar el mercado de acuerdo a los
ingresos potenciales le permite de-
terminar en qu cuentas concentrar
los esfuerzos de su equipo de ventas
con el fin de obtener mximas ga-
nancias.
Are Your Salespeople Selling to the Right Accounts?,
Jon Brooks
Salga del Purgatorio Profesional
Tres Tcnicas de Retencin
Cree un Clima de Confianza
Mxico Enero 2004 Volumen XL Nmero 153
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DESCUENTOS ESPECIALES PARA SUSCRIPTORES MLTIPLES 6
Sea Ms Eficaz al Hablar
Sea cual sea el giro de su empresa y el merca-
do al que se dirige, sus habilidades de comuni-
cacin necesitan ser excelentes si quiere tener
xito y mantenerlo. Primero, aplique las tres
C en sus mensajes:
Claro. No hable ni escriba para impresionar
a la gente con su vocabulario o conocimientos.
Hgalo de tal forma que la otra persona pueda
entender lo que usted dice. El lenguaje sencillo
y directo no dejar dudas de lo que quiere
comunicar.
Conciso. Pocas personas tienen tiempo pa-
ra leer correos electrnicos extensos o escu-
char una pltica interminable. Elimine palabras
innecesarias. No repita lo mismo que ya dijo.
Plantee sus puntos principales al principio para
que la gente comprenda rpidamente lo que le
quiere decir.
Consistente. Esto no quiere decir repetir lo
mismo una y otra vez, sino compartir mensajes
importantes en diferentes formas para reforzar
la idea principal. La gente necesitar cierto
tiempo antes de integrar el mensaje a su con-
ducta. No se contradiga ni enve mensajes con-
fusos, pues solamente lograr desorientar a la
gente.
Ahora bien, incorpore los puntos anteriores en
todos los elementos de sus comunicaciones:
Mensaje. Piense qu quiere decir y qu
quiere que la gente recuerde. Construya su men-
saje de acuerdo a esto.
Receptor del mensaje. Algunas personas
prefieren el correo electrnico para ciertos men-
sajes como reportes de avances. Pero no olvide
que la comunicacin cara a cara es ms con-
veniente para tratar asuntos ms personales o
detallados, como la retroalimentacin sobre el
desempeo de un empleado o una decisin
crucial del negocio.
Medio. Cul es el mtodo ms eficiente y
efectivo para transmitir su mensaje? La canti-
dad de gente con la que quiere comunicarse, la
ubicacin, el tiempo disponible y otros facto-
res, influirn todos en las herramientas que
use.
Where Eagles Flock Web Site
COMUNICACIN
Cmo Evitar Contratar de Ms
Muchas organizaciones se mueven en un ciclo
de auges y fracasos que las lleva a emplear
ms personal del necesario. Busque maneras
de limitar el nmero de empleados a contratar
para operar en los perodos de crecimiento, y
dejarlos ir cuando la economa se contraiga.
Hacer eso ayudar a controlar los altos costos
de reclutamiento, despidos y nuevas contrata-
ciones. Estos costos no slo son monetarios, ya
que por lo general tambin se pierde profesio-
nalismo. He aqu algunos conceptos bsicos a
considerar:
Equilibrio entre trabajadores permanen-
tes y eventuales. Determine el nmero de em-
pleados que necesita ao con ao para cumplir
la carga normal de trabajo, y mantenga en ese
nivel a los empleados permanentes. Desarrolle
un grupo de empleados eventuales que sea
confiable para manejar los perodos de mucha
actividad o de crecimientos violentos, o bien
cuando necesite trabajadores disponibles para
proyectos innovadores.
Creacin de una fuerza laboral auto sufi-
ciente. Estimule a los gerentes y subordinados
a ser ms eficientes, con el fin de reducir la
necesidad de trabajadores de tiempo completo.
Es crucial la eliminacin de tareas innecesa-
rias, reportes que nadie lee, viajes y reuniones
que pueden ser reducidas a llamadas telefni-
cas, etctera.
Formacin de una fuerza de trabajo flexi-
ble. El entrenamiento cruzado facilita que los
empleados se cambien de departamentos con
poca actividad a otros ms dinmicos.
Asignacin adecuada de personal para
proyectos especiales. Aprenda a iniciar proyec-
tos preliminares o de corto plazo con emplea-
dos que han sido transferidos o que le han
prestado, en lugar de gastar tiempo y dinero
en contratar empleados permanentes para pro-
yectos que pueden ser temporales.
Andrew J. DuBrin
RECURSOS HUMANOS
Tres Formas de Elogiar
Gratif icar a su equipo no tiene
que ser costoso ni complicado. He
aqu algunas ideas sencillas que pue-
de usar para decir a los miembros de
su equipo que en realidad aprecia el
trabajo que hacen:
Elogie el trabajo del equipo en
un escrito dirigido a la alta gerencia.
Comparta sus propios retos con
los miembros del equipo y pdales
sus consejos.
Dgales por qu fueron escogidos
para el proyecto. Comparta con ellos
las altas expectativas que usted tiene
con relacin a su trabajo.
H ow to Use Team Bu ildin g to Foster In n ov ation
T hrou ghou t You r Organ ization , Eric Skopec y
Dayle M. Smith
Aprenda a Facultar
Est f acultando realmente a sus
empleados? Quiz piensa que s,
pero la verdad puede ser otra. Siga
estos tiles consejos:
Mire a su alrededor. Ven sus em-
pleados que usted hace todo el tra-
bajo? Si parecen no tener nada que
hacer mientras usted siempre est
trabajando en algo, necesita delegar
ms.
No espere perfeccin. Aunque us-
ted pueda realizar cierta tarea mejor
que los dems, no significa que sea la
nica persona que deba hacerse car-
go. El enfoque de otro puede no ser
el mismo, pero pregntese si cumple
los requerimientos bsicos. Si es as,
no interfiera.
Refreshin g L esson s in Empowermen t, Tom Terez
Controle los Nervios
Antes de ef ectuar esa temida pre-
sentacin, siga estos pasos para ven-
cer la ansiedad:
Identifique qu es lo que quiere
su audiencia, ya sea informacin
para tomar una decisin, apoyo para
una causa, solucin a un problema,
etctera, y concntrese en dar la in-
formacin, no en su nerviosismo.
Desensibilcese haciendo una
lista de lo que ms teme de su pre-
sentacin, como olvidar lo que quie-
re decir o sonrojarse delante de su
jefe.
Visualice cada escenario en el
peor de los casos. Sienta su cuerpo
ponerse tenso y luego suelte sus ms-
culos para relajarse.
Presen tation s
Un Portal con Ideas en Accin www.empresatips.com 7
P
R
X
I
M
A
E
D
I
C
I
N
Siempre habr altibajos en la economa, e
igualmente los habr en las ventas e ingresos
de cualquier empresa. Si se encuentra frente a
una crisis financiera, considere estas tcticas
para asegurarse de hacer valer su dinero:
Establezca en orden de prioridad sus
cuentas por pagar. Revise todas las facturas y
determine cules deben ser pagadas de inme-
diato, cules pueden esperar, y si puede regre-
sar o cancelar algn pedido que en realidad no
necesite.
Revise sus cuentas por cobrar. Qu
puede hacer para apresurar el pago? D un vis-
tazo a sus facturas vencidas y haga lo posible
para incitar al pago. Por otro lado, busque ma-
neras de reducir la burocracia y el papeleo, de
tal forma que los vendedores puedan cerrar tra-
tos ms rpida y fcilmente.
Analice sus inventarios. No paralice su
dinero en productos y suministros que slo
ocupan espacio. Estire su inventario hasta que
se venda y regrese los suministros y otros art-
culos que por el momento no necesite. Venda
los artculos obsoletos o sin devolucin a precio
rebajado para generar flujo de efectivo.
Examine sus gastos. Disminuya los gas-
tos de baja prioridad: viajes innecesarios, privi-
legios excesivos, lneas telefnicas sin uso y
as sucesivamente. Asegrese de reducir la
grasa y no el msculo: Por ejemplo, puede es-
tar tentado a reducir su presupuesto de mer-
cadotecnia con el fin de concentrarse en las
ventas rpidas, pero en el largo plazo los clien-
tes se pueden olvidar de que usted existe. En
lugar de eso, dirjase slo a sus clientes ms
rentables hasta que su negocio pueda crecer
de nuevo.
Put Business on a Diet to Trim the Fat, Scott Clark
El xito parece ser, en gran medida,
cuestin de perseverar despus de que
otros han desistido.
William Feather
La accin no emana del pensa-
miento, sino de la buena disposicin
a la responsabilidad.
Dietrich Bonhoeffer
Lo bueno de no planear es que el
fracaso viene como una total sorpre-
sa, en lugar de estar precedido por
un perodo de preocupacin y de-
presin.
Sir John Harvey-Jones
El trabajo de un lder es celebrar
las voces independientes y nicas de
sus empleados y entrelazarlas en una
visin colectiva que es mayor que
cualquiera de ellas.
Robert H. Rosen
Debemos sensibilizarnos no slo
a lo que queremos decir, sino tam-
bin a la forma como puede inter-
pretar las cosas la persona a la que le
hablamos.
Deborah Tannen
Entrenamiento Diverso
Perf eccionar los talentos de sus
subalternos no siempre tiene que ser
en un contexto de trabajo. En su
tiempo personal, hay oportunidades
donde pueden afilar sus destrezas.
Por ejemplo:
Voluntariado en la comunidad.
Elija programas de voluntariado, co-
mo ser instructor de las Ligas Meno-
res. Este tipo de actividades le dan la
oportunidad de practicar el estable-
cimiento de metas compartidas, prio-
rizar actividades y motivar a los miem-
bros del equipo.
Reuniones con amigos. Nombre
encargados de llevar cada cosa a la
reunin y pida que sean responsa-
bles. Verifique con la gente que las
tareas se realicen en forma oportuna
y asegrese de que pasen un rato
agradable.
First Draft
Todos nos hemos enfrentado con clientes exi-
gentes. Usted y sus vendedores pueden tener
mejor suerte dejando satisfechos a sus com-
pradores ms agresivos e intimidantes, sabien-
do reconocer sus principales rasgos y clasifi-
cndolos en uno de estos dos grupos:
Tipo 1: Orientados al logro. Estos clientes
estn enfocados en lograr metas de alto nivel
en el corto plazo. Se enfocan en los detalles e
investigan a sus vendedores con una pregunta
tras otra, para asegurarse de que los puedan
ayudar a alcanzar sus objetivos. Estrategia:
Est preparado para proveer lo ms pronto
posible toda la informacin que quieren.
Muestre de qu forma su producto les ayudar
a alcanzar sus objetivos.
Tipo 2: Orientados al control. Estos clien-
tes quieren dominar el orden del da con el fin
de lograr metas de ms alto nivel y de largo
alcance. Para ellos es importante demostrar su
poder y superioridad. No estn interesados en
los detalles ni en metas inmediatas, sino en los
resultados a largo plazo. Estrategia: Trabaje con
estos clientes en trminos del gran panorama
-por ejemplo, use palabras clave y vietas en
sus presentaciones, en lugar de esquemas lar-
gos y detallados. Permita que el cliente dirija la
exposicin y no entre en una competencia por
ganar el control del proceso.
Leonard L. Given
SERVICIO AL CLIENTE
Tecnologa con un Toque Humano. En el mundo actual la tecnologa es, sin duda,
parte integral del desarrollo de todo negocio. Son mltiples sus beneficios, pero tambin
puede ser un factor de distancia entre empleados. Conozca estos cuatro consejos que le
ayudarn a retener el elemento humano, aun cuando haga mayor uso de este poderoso
instrumento.
Los Clientes Ensean Cmo Vender. Si quiere saber cmo ser mejor vendedor, pre-
gntele a un cliente. Y no a cualquier cliente, sino a uno que est acostumbrado a tratar
con los mejores vendedores. Entrese de los cinco puntos principales que esperan los
clientes de un vendedor.
Cmo Tratar a los Clientes Difciles
Cmo Estirar cada Centavo
PENSAMI ENTOS
DE GRANDES PERSONALI DADES
ESTRATEGIAS
Un Portal con Ideas en Accin www.empresatips.com 8
Ayude a un nuevo empleado a ad-
quirir mayor visibilidad, permitindo-
le trabajar en un proyecto que re-
quiera de interactuar con la mayor
cantidad posible de gente. De esta
manera, el nuevo empleado podr
ser reconocido y apreciado rpida-
mente por los dems miembros de la
organizacin.
T he W in n in g M an ager, Julius Eitington
Para fomentar el pensamiento crea-
tivo en sus vendedores, pdales que
hagan algo nuevo al menos una vez a
la semana. Por ejemplo, si usted es
dueo de una tienda, sugirales que
recorran los pasillos de atrs hacia
delante, de tal modo que vean los
productos desde una perspectiva dis-
tinta. Busque constantemente for-
mas de cambiar los puntos de vista
del personal para estimular las nue-
vas ideas.
St u dy Shows H ow Employers Can En cou rage
Creativ ity in Employees, Lainie Mazullo
Delegar es una parte fundamen-
tal para el liderazgo exitoso. No obs-
tante, tenga en mente que no todo lo
que hace debe ser delegado a otros.
Mantngase al frente de tareas como
stas:
Determinar la misin, objetivos o
visin de su organizacin o departa-
mento.
Tareas para las cuales slo usted
cuenta con la autoridad, conocimien-
tos y habilidades necesarias.
Trabajos que daran informacin
confidencial a empleados que no es-
tn autorizados para tenerla.
L earn to Delegate Ef fectiv ely
Oficinas Corporativas:
Poder Legislativo No. 111,
C.P. 83145, Hermosillo, Sonora, Mxico
Tel: (662) 289 0880, Fax: (662) 214 6020
Email: suscriptores@empresatips.com
Si ya est recibiendo este boletn, recomindelo a
un amigo o colega. Gracias.
Misin: hacer llegar a los suscriptores tips, ideas, tc-
nicas, conceptos e informacin valiosa, prctica y de
aplicacin inmediata para generar ms clientes, motivar
al personal, estimular la lealtad, obtener el reconoci-
miento y apoyo de la sociedad, propiciar y difundir el
espritu empresarial, y en general, propiciar la producti-
vidad responsable en las empresas.
u tan efectivo es su Sitio
Web? Le ayuda a gene-
rar ventas o slo ahuyen-
ta a los clientes? Si ha in-
vertido mucho dinero en
el diseo de un Sitio en
Internet a la vanguardia, asegrese de no caer
en estos graves errores:
Entrada con multimedia. Si usted obliga a
los visitantes eventuales a que esperen mucho
tiempo con una presentacin prolongada y lla-
mativa cuando entran a su Sitio en Internet,
tenga por seguro que perder a mucha gente
desde el inicio, en especial a los clientes con
una conexin lenta (ms del 89%). Es bueno
ofrecer la opcin de saltar la introduccin, pero
es mejor deshacerse de cualquier
cosa que retrase la entrada de sus
clientes potenciales a su Sitio Web.
Msica y sonido. Hace pocos
aos surgieron la msica y el so-
nido como algo novedoso, pero hoy
en da tienden ms a ser aburridos
e innecesarios. Algunos de sus
clientes lo visitan en sus trabajos o
en bibliotecas, y no necesitan difun-
dir su msica por toda el rea.
Ventanas pop- up o emergentes. Las pe-
queas ventanas que aparecen enfrente de la
ventana principal interrumpen y distraen a los
visitantes, aun si desaparecen automticamen-
te o al hacer clic con el ratn. La mayora de la
gente las ignora, considerndolas como publi-
cidad no deseada. Utilcelas solamente en res-
puesta a la accin de un visitante, por ejemplo:
Haga clic aqu para ver los diferentes tamaos
y precios.
Registro innecesario. La mayora de la
gente busca productos en Internet por la priva-
cidad y anonimato que ofrece este medio. Si
antes de poder ver algo til en su Sitio los posi-
bles clientes tienen que llenar largos formula-
rios de registro con informacin personal y del
negocio, es muy probable que se
vayan a otro Sitio. Mientras los
formularios de registro son tiles
para sus esfuerzos de marketing,
trate de usar nicamente formu-
larios cortos y ofrecer algo extra a
cambio, ya sea un informe adicio-
nal o un descuento en el primer
pedido del cliente.
Four Web Mistakes that Drive Consumers
Away, Stephen Canale
MERCADOTECNIA
Cmo Abrirse a la Creatividad
stas son cinco actitudes comunes que mantie-
nen bloqueada nuestra creatividad, as como el
cambio de actitud necesario para convertirnos
en genios creativos:
Toma mucho tiempo. No siempre se
tiene tiempo para pensar en un proyecto, pero
siempre hay tiempo para corregir un error.
No es mi trabajo. Su trabajo es hacer lo
mejor. Vea cada trabajo como una oportunidad.
Quizs tenga razn, pero... Cambie el
pero a y e inclquese el hbito de pensar
en todas las posibilidades.
Est bastante bien. De seguro es as.
Pero, cmo puede hacerlo mejor?
Cul es la manera correcta de hacer-
lo? La mayora de las veces no hay una forma
correcta, pero s una forma mejor.
Getting Ahead, Richard Andersen
Evite estos Trucos Publicitarios
SECRETOS EJECUTIVOS
EL REFRAN DEL MES
MS IDEAS FRESCAS
" A o Nu ev o, Vida Nu ev a" .
Este es uno de los refranes ms
conocidos y utilizados durante los
primeros das de cada ao nuevo.
Hace referencia a la modificacin
de conductas, prcticas o estilo de
vida o de administrar en el caso de
los negocios; siempre con el prop-
sito de mejorar o prosperar. Pero lo
ms importante es llevar esta refle-
xin a los hechos, haciendo que
esos buenos deseos sucedan en
base a trabajo puesto en marcha.
Ideas, Suger enci as y Apor t aci ones www.empresatips.com
3 Consejos Antimonopolistas
Mostrar una falta de confianza
en los empleados puede destruir
sus nimos y repercutir en una
baja productividad: Trtelos co-
mo mediocres y comenzarn a
actuar mediocremente.
Las siguientes son algunas acciones que indi-
can a sus empleados que los considera menos
competentes que usted:
Dar consejos cuando no se lo piden.
Cuando alguien se topa con un obstculo, no
suponga que lo tiene que rescatar, ya que slo
muestra que no confa en su capacidad.
Disfrazar las rdenes en forma de suge-
rencias. Al aconsejarles, les da poca oportuni-
dad para estar en desacuerdo con usted? El usar
la palabra Yo en sus consejos,
como Yo hara... o Yo pienso...
slo indica que quiere que hagan
las cosas a su modo. Mejor enf-
quese en el Usted, como Qu
piensa que debe hacer?
Sorprenderse por el trabajo bien hecho.
Por ejemplo: Este mes no tuvo ninguna
devolucin? No lo puedo creer! Si los emplea-
dos piensan que ve su buen trabajo como un
error o casualidad, empezarn a trabajar como
si as lo fuera. As que mejor hgales saber
que en realidad espera un excelente trabajo
de ellos. Dgales: Saba que haran un buen
trabajo!.
Adaptado de The Set- up- to- Fail Syndrome, Jean-Francois
Manzoni y Jean-Louis Barsoux
C
O
N
T
E
N
I
D
O
IDEAS DEL MES
GERENCIA
Pregunt as Forzosas para Aspi rant es 2
Forma Inf al i bl e de Lograr Met as 2
La Frase Secret a
de l as Vent as 3
Venza l a Angust i a de Del egar 4
Formas Di versas de Enseanza 4
El i mi ne el Lenguaj e Dbi l 5
Logre que l e Den el S 5
Cree un Si st ema de Al ert a Precoz 6
Cmo Dormi r y Pensar Mej or 6
Di recci n Ef i caz de Proyect os 7
Tenga Tact o al Deci r No 7
No Boi cot ee l a Ret roal i ment aci n 8
Cmo Mant ener el Buen Paso 8
Mxico Febrero 2004 Volumen XL Nmero 154
UN VERDADERO ARSENAL DE IDEAS MENSUALES PARA EJECUTIVOS
Cmo Aprovechar el Tiempo Muerto
PRODUCTIVIDAD
Apacige a los clientes descon-
tentos agregando una solucin a su
disculpa. Decir Lo siento es impor-
tante, pero los clientes quieren escu-
char concretamente cmo pretende
ayudarlos.
Adaptado de Sellin g Power
Use esta estrategia para establecer
una buena relacin al instante con
cualquier prospecto que le hayan re-
comendado:
Averige con su contacto algo
que le guste o admire del cliente.
Llame al prospecto, y dgale algo
como Ricardo Garca me recomen-
d que hablara con usted. Debo de-
cirle que el Sr. Garca lo admira bas-
tante; me dijo que
Adaptado de The Referra l Coa ch, Bill Cates
Resalte su principal nmero de
telfono en sus tarjetas de presenta-
cin. La proliferacin de nmeros en
las tarjetas de negocios (de oficina, ca-
sa, celular, 01-800, fax) hace que mu-
cha gente se equivoque y pierda tiem-
po llamando al nmero incorrecto.
Haga sobresalir el nmero principal;
la gente le agradecer el ahorro de
tiempo y molestias.
Compen dio de Idea s
Muchas veces, las referencias que
dan los jefes anteriores de los candi-
datos de empleo son muy generales y
reservadas por temor a repercusio-
nes legales. Sugerencia: Verifique re-
ferencias los fines de semana o des-
pus del trabajo. Deje un mensaje en
la contestadora en el que pida que
regresen su llamada solamente si el
candidato en cuestin era sobresa-
liente. Lo mismo aprender de las
referencias que le llamen, como de
quienes no lo hagan.
Adaptado de Workin g Sma rt
En un momento u otro, todos hemos sido vcti-
mas de ciertas indignidades del tiempo. En
lugar de perder tiempo -al esperar a los asis-
tentes de una reunin, al trasladarse de un
lugar a otro o al esperar en el telfono- encuen-
tre formas para llenar el tiempo muerto de for-
ma productiva. He aqu algunos ejemplos:
Lleve con usted material de lectura. De este
modo, mientras espera en la larga fila del
banco, puede leer el ltimo memorando que
lleg a su escritorio.
Use auriculares o altavoz. As sus manos
estarn libres para trabajar, si se ve obligado a
esperar mucho tiempo en una llamada.
Use su telfono celular para hacer llama-
das mientras hace fila en el aeropuerto.
Escuche cintas motivadoras o instructivas
en su automvil para aprovechar al mximo un
viaje agotador.
Adaptado de Life Balance, Alan Weiss
DESCUENTOS ESPECIALES PARA SUSCRIPTORES MLTIPLES 2
INTERNET
Preguntas Forzosas para Aspirantes
Las entrevistas no le dicen todo sobre los can-
didatos de empleo. Pero las siguientes pregun-
tas le pueden ayudar a seleccionar a los ven-
dedores ms talentosos:
Cmo espera generar ventas? Esto reve-
lar las expectativas y el estilo de trabajo del
candidato. Si l o ella espera que usted le pro-
porcione una lista de prospectos, y usted quie-
re que la persona prospecte y genere sus pro-
pios clientes, entonces este postulante no es el
ms adecuado.
Qu imagen tiene de nuestra empresa y
de la industria en general? Aqu descubrir si el
candidato ha hecho su tarea, as como los pre-
juicios que pueden limitar su eficacia.
Platqueme sobre una experiencia de ven-
tas que demuestre su tica de trabajo. Esto
puede ser una ancdota donde se haya distin-
guido por su persistencia, solucin creativa de
problemas o tcnicas para sobreponerse al re-
chazo. Aprender mucho de la personalidad y
enfoque del vendedor.
Qu tipo de metas son ms estimulantes
para usted? Necesita descubrir qu tan a gusto
se siente la persona trabajando con metas am-
biciosas, y qu espera en cuanto a recompen-
sas. Pregunte qu metas ha logrado en el pasa-
do, cmo fueron establecidas, qu hizo para
lograrlas, etctera.
Adaptado de How to Get it Done: Management
RECURSOS HUMANOS
Forma Infalible de Lograr Metas
Tiene problemas para cumplir sus metas? Ha-
ga una lista de las razones por las que quiere
cumplirlas.
Gerardo, un vendedor de seguros, estaba bata-
llando para cumplir la promesa que se haba
hecho a l mismo -hacer 10 ventas en fro cada
semana.
l pensaba que tena una razn: lograr sus
metas financieras. Pero de algn modo, esto no
era suficiente. El beneficio -el xito financiero-
era demasiado abstracto como para motivarlo
diariamente. Necesitaba una buena razn para
llevarlo a cabo -una que le diera un sentido in-
mediato a su meta. As que consigui la ayuda
de una asistente.
Cada semana le da a su asistente $100 dlares
en billetes de $10. Ella los guarda en un cajn
y al final del da le da a Gerardo un billete de
$10 por cada venta.
Cada viernes, l observa cmo su asistente
coloca los billetes restantes de $10 dlares en
una trituradora de papel. Eso duele! Por consi-
guiente, Gerardo rara vez tiene problemas para
cumplir su meta semanal.
Adaptado de Following Through, Steve Levinson y Pete C.
Greider
Si despus de ofrecer una disculpa sincera a un
compaero, ste no lo perdona y no le respon-
de, cul es el siguiente paso? Considere estas
ideas:
Dle un poco de tiempo. Su compaero
puede seguir todava muy disgustado. Espere
unos das o una semana y despus trate de
acercarse otra vez.
Retrese. Haga saber a su colega por cual-
quier medio -telfono, buzn de voz o perso-
nalmente- que entiende que siga molesto y que
no quiera hablar, pero que cuando lo decida,
usted estar dispuesto a hacerlo.
No vaya solo. Busque un intermediario en
quien ambos confen y pdale que interceda.
Probablemente as acceda a escuchar.
Sepa cundo rendirse. Algunas personas
sencillamente parecen querer estar enojadas.
Si se es el caso, deslguese emocionalmente
de la situacin y deje que su compaero even-
tualmente lo busque.
Adaptado de Options; Winning Without Intimidation
TCTICAS
Cmo sacar provecho a las venta-
nas Pop Upy Pop Ander. Mucho se
habla de que estas ventanas son intru-
sivas ya que saltan apenas uno carga
una pgina web o aparecen cuando
uno se va. Usted debe saber que estas
ventanas pueden ser muy tiles si son
utilizadas en forma inteligente. Utilice
siempre el clsico modelo dar para
recibir, a cambio de sus datos ofrezca
un regalo que sea atractivo: la partici-
pacin en un sorteo, un libro de rega-
lo, un informe tcnico. Al momento
de que el visitante deje el Sitio, usted
podr utilizar un pop under presen-
tndole informacin adicional o algn
material ms persuasivo a modo de
refuerzo de la oferta original.
Palabras que venden. Al redactar
el contenido de su Sitio Web siempre
piense en el lector promedio, evite uti-
lizar palabras rebuscadas y al contrario
trate de incrustar las siguientes pala-
bras en sus textos: gratis, poder, domi-
nar, descubrimiento, fcil, garantizado,
amor, dinero, nuevo, cientfico, proba-
do, resultados, increble, secreto, priva-
do, efectivo, revelado, encubierto, es-
condido, beneficios, dentro, sexo. Ade-
ms se deben redactar los textos con
tono de autoridad, por lo tanto debe
evitar frases como: tal vez, posible, qui-
zs, porque no tienen poder ni con-
tundencia y lo nico que hacen es
transmitir debilidad. En cambio debe
utilizar frases con tono de orden, por
ejemplo: compre ya, ordene aqu, lla-
me ahora mismo, haga clic aqu.
Cmo Solucionar las Rencillas
Presidente Editor: Rubn Reynaga
Co- Directora Administrativa: Citlali Sierra
Staff Editorial
Diseo Editorial: Diana Egurrola
Informacin Internacional: Valeria Moreno
Relaciones Pblicas: Brenda Livano
Asesor: Lic. Federico Savin
EMPRESA TIPS es publicada 12 veces al ao por Boletines
Empresariales, S.A. de C.V. Oficinas Corporativas: Poder Legis-
lativo nmero 111, Hermosillo, Sonora. Mxico. C.P. 83145 Tel.:
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contenido No. 5260. Licitud de ttulo No. 6585. Ttulo de reserva
exclusiva de Derechos de Autor de la SEP 886/93. Distribuido
por nosotros mismos. Precio por suscripcin anual: $1,800.00,
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MOTIVACIN
e
e
Ideas, Sugerencias y Aportaciones www.empresatips.com 3
IDEA BRILLANTE
P
rohba el uso de la palabra ma-
lo/a en las sesiones para gene-
rar lluvias de ideas. Diga a los
empleados que ninguna idea o suge-
rencia es demasiado absurda o insigni-
ficante como para no ser planteada.
Exhrtelos a usar palabras como po-
co comn o que hace reflexionar
para describir las opiniones un poco
extravagantes.
Adaptado de Rou sin g Crea tivity, Floyd Hurt
Espere lo Mejor y lo Obtendr
Si quiere que los miembros de su equipo se
desempeen al mximo, necesita hacerles sa-
ber que espera de ellos un alto rendimiento y
que est seguro de que son capaces de hacer
bien su trabajo. Use estas tcnicas:
Acrquese con un empleado distinto cada
da y dgale que tiene expectativas muy altas de
su desempeo. Mencione ejemplos concretos.
Promueva una actitud de agradecimiento
en los miembros de su equipo. Sus colegas,
supervisores, gente de otros departamentos de
la compaa y en especial sus proveedores y
clientes son buenos candidatos a quienes dar-
les las gracias.
Halague en pblico y critique en privado.
No mantenga escondidos a los superestrellas;
hgales saber qu aprecia en ellos y por qu.
Pero a quienes necesiten mejorar sus esfuer-
zos, dgaselos individualmente.
Adaptado de Thank God Its Monday, Roxanne Emmerich
MOTIVACIN
Relaciones Armnicas
Establezca una relacin armnica
con gente clave aplicando las dos R:
revele conocimientos tiles y remta los
a otros.
Adaptado de The Savvy Networker, Ron y Caryl
Krannich
Cuide sus Crticas
Nunca critique a un compaero
de trabajo cuando est de mal hu-
mor. Razn: Su colega puede atribuir
la crtica a su enojo, no a lo que us-
ted realmente piensa..
Adaptado de The Power of Positive Criticism,
Hendrie Weisinger
Frases Contundentes
Cuando entrene a los miembros
de su equipo, evite decir Me gusta-
ra... o Quisiera.... Si dice Me gus-
tara que mejoraran sus habilidades
interpersonales, sus palabras no
causan una impresin lo suficiente-
mente fuerte para garantizar un re-
sultado. En vez de eso, no deje duda
de la seriedad de sus comentarios:
Varios clientes se han quejado de no
recibir un buen servicio. Qu pue-
den hacer al respecto?
Adaptado de Tea m Skills, Lewis Losoncy
La Misin Ms Grande
Los actos grandiosos no son los
nicos fines que vale la pena perse-
guir, como lo ilustra la Madre Teresa
en esta ancdota:
Una vez se le acerc un hombre y le
dijo Quiero hacer algo grande, pero
no s qu. Fundo una escuela, me
voy de misionero al extranjero, inicio
una institucin de caridad...?
La Madre Teresa lo mir con ternura
y simplemente le respondi: Lo que
necesitas hacer es asegurarte que a
nadie de tu familia le falte amor.
Adaptado de On Grea t Mission s
TEMA DEL MES
Cuando uno tiene once aos y es aficionado al
bisbol, importa mucho ver el partido decisivo
de la temporada. El problema era que tenamos
clases. Si hubiera ido con el profesor para pe-
dirle permiso saba que me lo negara. Y si me
hubiera tomado el da por mi cuenta, tambin
saba que tendra problemas en mi casa. As las
cosas, decid pedir permiso a mi pap. La idea
era que l mandara una excusa al profesor.
"No", me dijo, no lo har. Es tiempo que
aprendas a manejar tus propios problemas".
"Pero no s cmo", me quej. "Bueno", dijo,
"creo que es hora que te ensee la frase secre-
ta para lograr que las cosas se hagan".
"De veras? Cul es la frase, pap?" "Es muy
sencillo, son siete palabras; memorzalas y po-
drs tener casi todo en la vida". "Dmelas, pa-
p". Una pausa y luego dijo lentamente: Tengo
un problema y necesito su ayuda". Unos mo-
mentos de silencio... "Eso es?", "Eso es!",
contest. "Tengo un problema y necesito su
ayuda". "Parece muy sencillo". "Bueno las co-
sas ms difciles son sencillas si se les analiza
con cuidado. Nada ms una condicin para que
funcione: tienes que ser muy sincero cuando
las digas.
De lo contrario no funcionan". Muy bien. La si-
guiente maana fui a ver al profesor, me salu-
d y me pregunt qu deseaba.
"Profesor Rochn", balbuci, y dije: "Tengo un
problema y necesito su ayuda". Me mir... Es-
per unos segundos, y luego dijo: "no hay pro-
blema que no se pueda resolver cuando se pla-
tica. Sintate. Dime, cul es el problema?"
Me sent. Y se lo dije. Se qued pensativo por
un momento y luego dijo:
"Muy bien". Tena permi-
so para ir al bisbol! Des-
pus aadi: "Ah! Por fa-
vor dile a tu pap que me
mande una excusa escri-
ta para mi archivo..."
Qu es lo que realmente
quera decir? Esto: "Tengo
un problema y necesito tu
ayuda. En caso de que al-
guien pregunte por qu te di el da libre, yo ten-
dr tambin una justificacin".
Obviamente la frase funcion y sigue funcio-
nando hasta el da de hoy.
La razn principal, por supuesto, es que se ape-
la al ego de las personas. Uno admite que no
puede resolver determinado problema por s
mismo y tiene que buscar ayuda con la perso-
na que s puede.
La persona a quien le pregunta, invariablemen-
te tiene la capacidad de decisin para dar o
conceder lo que uno desea. En lugar de pedirlo
directamente como un favor, se hace el plan-
teamiento en trminos de un problema que ne-
cesita solucin.
Me ha tocado usar esta frase en infinidad de si-
tuaciones. Por ejemplo: Para generar apoyo por
parte de los empleados, para conseguir un
tiempo de entrega ms corto de la mercanca,
cuando no encuentro habitacin en un hotel y,
en fin, para cualquier situacin que requiera
una medida de ltimo recurso. Y si alguien pue-
de hacer maravillas con esta frase son los ven-
dedores.
La Frase Secreta de Ventas
Y lu ego dijo: Ten go u n Problema y Necesito su Ayu da
Aprenda la frmula
para lograr todo
en la vida
Un Portal con Ideas en Accin www.empresatips.com 4
Est preparando una sesin de capacitacin
para ensear a su grupo un nuevo procedi-
miento o trabajar con un nuevo cliente? Usted
tiene la informacin que quiere proporcionar,
pero qu actividades darn vida a su presen-
tacin? He aqu algunos tipos bsicos de expe-
riencia que puede adaptar:
Reflexin. Tener tiempo para pensar ayuda
a los empleados a ver las cosas que se les es-
capan en la vida diaria. Pida a los aprendices
que recuerden experiencias pasadas con pro-
ductos o procedimientos similares a los suyos y
que compartan sus puntos de vista.
Construccin de modelos. Los empleados
aprenden al pensar en las causas de los xitos
y problemas. Pdales que imaginen qu hace
que un cliente decida comprar o no su produc-
to, o que identifiquen las conductas que ayuda-
rn a que tengan xito en sus nuevas tareas.
Prueba y error. Los empleados -como todo
mundo- aprenden al tratar y fallar, y tratar de
nuevo. Pruebe ponerlos a trabajar con emplea-
dos veteranos en el campo, para que aprendan
todo lo que conlleva elaborar, vender y entregar
su producto.
Adaptado de Primal Leadership, D. Goleman, et al.
Miles de veces habr escuchado: No se vaya
hasta que pida la venta! Pero para muchos
vendedores, la parte ms difcil de cualquier vi-
sita o llamada es hacer una transicin modera-
da de la presentacin al cierre.
stas son algunas frases que, con muy poca
presin, le pueden ayudar a acelerar la venta:
Necesito su aprobacin para proceder.
Para confirmar la fecha de entrega, slo
necesita aceptar esta orden tentativa.
Para cundo necesita que todo est en
funcionamiento?
No se arrepentir de su compra.
Cundo le gustara empezar a ver estos
beneficios?
Una vez cubiertos todos los requisitos,
autorizar un primer pedido?
Tiene alguna duda de lo que hemos
visto? Si no
Quiere que le traiga una hoja de pedido
o una solicitud de crdito?
Adaptado de Cracking New Accounts, Terry L. Booton
VENTAS
Venza la Angustia de Delegar
La delegacin es una forma idnea para de-
sarrollar los talentos y aptitudes de los emplea-
dos, mientras a usted le permite trabajar en
tareas importantes. Entonces, por qu a me-
nudo la gente se rehsa a delegar? He aqu al-
gunas razones comunes por las que no delega-
mos y cmo superarlas:
El empleado no lo har tan bien como
yo. No espere que el empleado tenga el mismo
nivel de desempeo que usted. Recuerde lo
bien que usted realiz la tarea cuando era pri-
merizo. Con capacitacin y experiencia, su
fuerza de trabajo ir mejorando, pero mientras
tanto, acepte un desempeo un poco menos
que perfecto.
Es lo que siempre he hecho. Entre ms
seguido lleve a cabo una tarea, sta se vuelve
ms rutinaria. Forme un nuevo hbito: Dedique
15 minutos al da para capacitar a un miembro
de su equipo en el desarrollo de una tarea re-
cin delegada.
Mis subalternos estn demasiado ocu-
pados como para encargarse de tareas adicio-
nales. En qu estn ocupados? Reevale la
carga de trabajo del personal. No deje que pier-
dan tiempo valioso en tareas de poca impor-
tancia. En vez de sentirse culpable por darles
ms trabajo, recuerde que les est dando mejor
trabajo.
Adaptado de Delegate, Harold L. Taylor
ADMINISTRACIN
Programe su Tiempo
Ensee a los empleados que quie-
ren ser gerentes una habilidad clave:
priorizar tareas cuando no hay sufi-
ciente tiempo para todo.
Pngalos a programar la semana de
un gerente. Haga una lista de todo
lo que hace en una semana normal
de trabajo y las horas que le toma
hacerlo. Luego pida a los empleados
que traten de acomodar todas las
actividades y tareas en cinco das.
Renase con ellos para discutir lo
que han aprendido. Probablemente
estn frustrados, pero tambin co-
menzarn a entender la necesidad
de hacer elecciones.
Adaptado de Good Company, Hal F. Rosenbluth
y Diane McFerrin Peters
Practique la Prudencia
Tenga cuidado con la for ma de
usar los errores de los empleados pa-
ra instruir al personal.
Los errores son recursos vitales de
aprendizaje, pero la privacidad de
los empleados es igual de importan-
te. Por ejemplo, evite decir a los em-
pleados: Julieta tena la costumbre
de realizar mal este proceso, y
aprendimos que, pues probable-
mente sea incmodo para Julieta.
En vez de eso, trate de decir: Algo
que aprendimos Julieta y yo al reali-
zar este proceso fue que O bien,
pida a Julieta que comparta ella mis-
ma la leccin.
Adaptado de The Ma n a gers In telligen ce Report
Proteja su Empresa
Protjase a s mismo y a su com-
paa evitando estos errores comu-
nes al despedir a alguien:
No dar retroalimentacin oportu-
na. Si no trata los asuntos de desem-
peo conforme se presentan, trans-
mite el mensaje de que no son im-
portantes. Adems, ser ms difcil
demostrar qu fue lo que incit real-
mente el despido. Aborde de inme-
diato los problemas, antes de que se
salgan de control.
No revisar la ley. Antes de despe-
dir a alguien, siempre es convenien-
te hablar con un abogado o con un
experto en Recursos Humanos. Ne-
cesita asegurarse de seguir todo con-
forme a derecho para no caer en dis-
criminacin ni represalias.
Adaptado de Common Ter min a tion Mista kes,
HR Powerhou se Web site
Mxico Febrero 2004 Volumen XL Nmero 154
Formas Diversas de Enseanza
Frases tiles para el Cierre
CREATIVIDAD
Ideas, Sugerencias y Aportaciones www.empresatips.com 5
Es usted un comunicador seguro y convincen-
te? O su forma de hablar lo hace ver tmido e
indeciso? Ciertos patrones del lenguaje le res-
tan fuerza a su mensaje. Para sonar contun-
dente, evite estos errores comunes al hablar:
Clusulas interrogativas al final. No ter-
mine sus enunciados pidiendo la confirmacin
del oyente. Ejemplo: Debemos enviar esto a
todas las oficinas del rea, verdad? Al agre-
gar la clusula verdad? el orador parece es-
tar buscando aprobacin. Quitar la clusula in-
terrogativa al final hace que el enunciado suene
mucho ms convincente.
Evitar comprometerse. A veces usamos
frases que hacen que parezcamos indecisos e
inseguros. Ejemplo: Espero no equivocarme.
Evite esta actitud si quiere parecer bien infor-
mado y conocedor.
Dudas. Las palabras o sonidos de relleno
como mmm, eh y bah quitan energa a la
conversacin. Quienes usan muchas palabras
de relleno parecen batallar para expresarse y
reflejan poco conocimiento del tema.
Intensificadores. Estas palabras tienen la
intencin de dar nfasis al enunciado, pero a
menudo lo debilitan. Ejemplos: de verdad, tre-
mendamente, como. Fue una reunin produc-
tiva es un enunciado ms convincente que
Fue una reunin tremendamente productiva.
En la mayora de los casos, eliminar un intensi-
ficador refuerza su mensaje.
Adaptado de The Winning Manager, Julius Eitington
COMUNICACIN
Algunos compradores prefieren realizar un pe-
dido de prueba antes de comprometerse en una
relacin ms duradera. Comparta con ellos esta
ancdota para ayudarlos a sentirse seguros de
su compra:
Un cliente quera lanzar un anuncio de prueba
una vez, revisar la respuesta y despus com-
prar ms espacio -si el primer anuncio funcio-
naba bien. La vendedora de la agencia de pu-
blicidad saba que sa no era una estrategia
conveniente.
Para demostrar su punto, la vendedora llev un
martillo, un trozo de madera y un clavo a su
prxima visita. Le pidi al cliente que diera un
solo golpe con el martillo. Despus le pidi que
sacara el clavo, lo cual fue muy fcil.
Luego le pidi que lo clavara dando seis golpes.
Cuando le pidi otra vez que lo sacara, ya no
pudo.
Entonces dijo As como un clavo, su mensaje
no dar en el blanco si lo enva una sola vez. Si
quiere que su mensaje se entienda bien y tenga
efecto, reptalo.
Adaptado de Presentation Jazz, Anne Miller
MERCADOTECNIA
Progresar en el trabajo significa ms que con-
seguir un aumento o promocin. Tambin signi-
fica extender su grado de influencia con sus
compaeros, en cuanto a su comportamiento y
a las polticas que siguen. Hgase estas tres
preguntas peridicamente para evaluar qu ti-
po de modelo a imitar es usted:
Inspiro a otros? Esfurcese por levan-
tar el nimo de la gente, ganndose su admira-
cin. Vaya ms all del cumplimiento del deber
para incitar un esfuerzo excepcional.
Comparto con los dems? Esparza sus
conocimientos. Entrene a otros para que abor-
den partes interesantes e importantes de su
trabajo. Comparta con ellos las herramientas
que usted utiliza para facilitarles su trabajo.
Acepto lo que no s? Al confesar lo que
no sabe gana credibilidad. Y esto permite a otros
ayudarlo, fomentando el trabajo en equipo y el
uso compartido de la informacin.
Adaptado de Personal Report f or t he Admi ni st rat i ve
Professional
DESARROLLO PROFESIONAL
Comparta sus Metas
El escritor y filsofo William Ja-
mes dijo una vez Para cambiar nues-
tra vida, debemos comenzar de inme-
diato y hacerlo a la vista de los de-
ms. l saba que parte de establecer
metas es decir a todos lo que est ha-
ciendo. Deje que toda la organizacin
comparta la emocin de su equipo al
cambiar su estilo de trabajo.
Adaptado de Motiva tion a l Min u tes, Don Essig
Respalde sus Archivos
Cuando elabore una presentacin
por computadora, asegrese de no
perder la informacin haciendo co-
pias de respaldo. Si elige guardar la
informacin en un disquete o CD,
mantngalo separado de su compu-
tadora y su estuche. Un portafolio o
carpeta son buenos sitios. Tambin
puede almacenar archivos extras en
un rea segura en lnea, como su In-
tranet u otro sitio Web.
Adaptado de Corbin Ba ll Associa tes Web site
Premios en Efectivo
Cuando hagan algo bien los em-
pleados, trate de premiarlos en el ac-
to. El gerente de una agencia de co-
locacin premia con un da libre y
un bono en efectivo de $20 dlares a
los empleados que exceden sus ex-
pectativas. Una compaa de servi-
cios financieros otorga bonos de $50
a $100 dlares. Lo que crea un efec-
to positivo en los empleados no es la
cantidad, sino el entusiasmo por sa-
ber que la gerencia est consciente
de las cosas que hacen y que adems
est gustosa de premiarlos de forma
concreta.
Adaptado de Sou th Florida Su n -Sen tin el
En Contacto
Si su trabajo requiere que viaje
con frecuencia, estos tips le ayudarn
a estar en contacto con su familia:
Estudie con sus hijos un mapa del
lugar para que sepan dnde estar y
que adems aprendan un poco de
geografa.
Hable a su casa a la misma hora
todos los das para que su familia se
pueda programar para estar all cuan-
do llame.
Lleve una cmara digital y enve-
les por correo electrnico fotos de
los lugares que visite.
Adaptado de Ba la n cin g Acts, Barbara A. Glanz
Elimine el Lenguaje Dbil
Logre que le Den el S
Cul es su Papel en la Empresa?
Mxico Febrero 2004 Volumen XL Nmero 154
DESCUENTOS ESPECIALES PARA SUSCRIPTORES MLTIPLES 6
Cree un Sistema de Alerta Precoz
No deje que el proyecto de su equipo se vea
truncado por lo inesperado. Guelos en los si-
guientes pasos:
I. Haga una lista de las tareas y proyectos que
el equipo debe seguir de cerca, donde even-
tualmente se puedan presentar cambios o pro-
blemas. Considere estos criterios:
Importancia. Ponga especial atencin a las
reas que tengan mayor impacto en el desem-
peo del grupo.
Volatilidad. Supervise de cerca los trabajos
que estn sujetos a cambios repentinos e im-
predecibles.
Experiencias anteriores. Haga memoria de
ocasiones en las cuales haya sido tomado des-
prevenido.
II. Identifique las seales de alarma indica-
doras de problemas o cambios repentinos. Ejem-
plos: un aumento repentino de quejas de los
clientes o retrasos en la cobranza; perder o
conseguir un contrato importante; cambios
propuestos de mtodos o procesos de trabajo.
Pregunte a los miembros del equipo qu indi-
cadores seran tiles para supervisar los cam-
bios en cada tipo de tarea o proyecto.
III. Establezcan entre todos directrices para
controlar reas cruciales de trabajo e identificar
las seales de alarma. Pnganse de acuerdo en
los siguientes puntos:
Quin ser responsable de supervisar de-
terminado trabajo: una sola persona o todo el
equipo?
Debe ser el lder el nico alerta a los pro-
blemas que surjan, o todo el equipo debe estar
alerta?
En qu momento se debe hacer frente a los
cambios? Asigne grados de urgencia a cada
seal de alarma.
Finalmente, desarrolle procedimientos para
dar seguimiento a las acciones y directrices
establecidas por su equipo.
Adaptado de Team Troubleshooter, Robert W. Barrer
ASTUCIA
Cmo Dormir y Pensar Mejor
Algunos estudios han relacionado la falta de
sueo con mayores ndices de accidentes, dis-
minuciones de la funcin inmune, e incluso con
un aumento de las enfermedades cardiacas.
Hoy en da los investigadores han descubierto
que los desvelos pueden afectar el aprendizaje
y la memoria. El sueo se considera una parte
esencial para mantener la mente en buenas
condiciones.
Las siguientes reglas para evitar el insomnio le
ayudarn a mantener su cerebro funcionando
al mximo:
Fjese una rutina para dormir. Acustese y
levntese a la misma hora todos los das. No se
salga de esa rutina, ya que sin el ritmo de un
horario establecido, el cerebro no se puede des-
ligar de la conciencia.
Haga de su recmara un santuario para
dormir. Considere sacar la televisin de la rec-
mara, ya que ver televisin en la cama puede
perturbar su horario de sueo.
Algunos expertos en insomnio tambin reco-
miendan quitar relojes, debido a que pueden
aumentar la ansiedad del cerebro por no que-
darse dormido.
No tome cafena despus del medioda.
Despus del aumento inicial de energa, la
cafena permanece mucho tiempo en el sis-
tema sanguneo, especialmente en la gente
mayor.
Limite la ingesta de alcohol. El alcohol
puede causar sueos lcidos. Tambin es un
diurtico y puede hacerle ir ms veces al bao
a media noche.
Aumente su actividad fsica en el da. La
gente que se mantiene en forma tiende a dor-
mirse ms rpido y tiene mayores perodos de
sueo profundo.
Salga. Exponerse a la luz libera hormonas
que inducen al adormecimiento. Conforme en-
vejece, la gente tiende a pasar ms tiempo bajo
techo, pero la luz interna no sustituye a la solar,
ya que es mucho ms tenue.
Mantngase socialmente activo. Los in-
vestigadores han encontrado que una vida so-
cial inactiva o poco satisfactoria es un mayor
pronosticador de insomnio que la edad.
Adaptado de Harvard Health Letter
SALUD
Formas de Gratificar
Gratif icar a su equipo no tiene
que ser costoso ni complicado. stas
son algunas ideas que puede usar pa-
ra decir a los miembros de su equipo
que en realidad aprecia el trabajo
que hacen:
Elogie el trabajo de su equipo en
un escrito dirigido a la alta gerencia.
Comparta sus propios retos con
ellos y pdales sus consejos.
Dgales por qu fueron escogidos
para el proyecto. Comparta con ellos
sus altas expectativas respecto a su
trabajo.
Adaptado de H ow t o Use Tea m Bu i ld i n g t o
Foster In n ovation T hrou ghou t You r Organ ization ,
Eric Skopec y Dayle M. Smith
Defienda su Producto
Supo nga que un pro spe cto le
comenta que puede comprar el mis-
mo producto en otro lugar a un me-
nor precio. Qu le respondera?
Hable de los competidores de su pros-
pecto y pregntele: Si me dijeran
que el producto de la competencia
es mejor que el de usted, y pudiera
conseguirlo ms barato, me estaran
diciendo la verdad?
Casi todos defienden con vehemen-
cia sus propios productos. Deje que
su prospecto lo haga. Despus sea-
le que usted est en una situacin si-
milar -y pida la oportunidad de de-
mostrar que su competidor estaba
equivocado.
Adaptado de Ov ercomin g Objection s
No se Eternice al Hablar
Un director con f ama bien mere-
cida de ser muy extenso en sus con-
ferencias, estaba en medio de una
presentacin larga y tediosa, cuando
vio que un empleado se par y sali
de la sala. El orador se molest por
esa descortesa y desafi al empleado
al siguiente da.
Bueno, dijo el empleado, tena que
ir a cortarme el cabello. Simplemen-
te no me senta presentable para el
trabajo.
Y si necesitaba un corte, por qu
no lo hizo antes de que comenzara
mi pltica? pregunt disgustado el
director.
Porque antes de que usted empeza-
ra a hablar, no lo necesitaba, respon-
di el empleado.
Adaptado de H ow to Giv e a Damn Good Speech,
Philip R. Thiebert
Un Portal con Ideas en Accin www.empresatips.com 7
P
R

X
I
M
A

E
D
I
C
I

N
Hoy en da el uso de la tecnologa puede ayu-
darnos a ser ms eficientes, pero tambin pue-
de crear distancia entre los empleados. Para
retener el elemento humano aun cuando haga
mayor uso de la tecnologa, no olvide:
Dedicar cierto tiempo para entablar rela-
ciones con sus compaeros de trabajo y subal-
ternos. A travs de la comunicacin electrnica,
es difcil establecer la confianza y el respeto. Se
estima que un 90% de toda la comunicacin se
da en el plano no verbal, de manera que sus
relaciones con la gente se pueden ver limitadas
por lo que no es perceptible a simple vista. Pon-
ga empeo en reunir cara a cara a la gente, en
una base regular.
Estar consciente de las limitantes de la tec-
nologa en la comunicacin. No deje que la comu-
nicacin electrnica sustituya las reuniones per-
sonales, slo por considerarla un medio ms efi-
ciente. Evale en qu ocasiones es ms efectiva
una conversacin va telfono, buzn de voz o
correo electrnico, y cundo sera mejor un en-
cuentro personal. Evite la comunicacin electrni-
ca para tratar asuntos delicados o complejos.
Usar la tecnologa de comunicaciones
para mejorar las relaciones humanas. Ejemplo:
Por las tardes, mientras va de regreso a su casa,
un gerente conocedor emplea su telfono celu-
lar para dejar recados en el buzn de voz de sus
contactos. Sus mensajes siempre son positivos
y evita llamar a la gente a su casa para discutir
problemas del trabajo.
Aprovechar la tecnologa para difundir
las buenas noticias. Busque formas de transmi-
tir instantneamente las buenas noticias al per-
sonal. Ejemplo: Reenve correos electrnicos
positivos en cuanto los reciba.
Adaptado de Don t Let Technology Reduce the Human
Element, Bob Nelson
El nico verdadero atajo es ir di-
recto a lo que duele, arreglrselas de
alguna manera y llegar al otro la-
do.
C. Leslie Charles
La victoria es compararse consigo
mismo. Es aprender a enorgullecerse
de sus mejoras; no importa qu tan
pequeas sean.
Joe Henderson
Una mente despejada reconoce
que, a no ser que el corazn apoye la
eleccin de la mente, no pueden te-
ner lugar el xito ni la felicidad.
Carolina Myss
Hay un lugar donde su singulari-
dad puede brillar; cierta parte donde
se puede manifestar esa diferencia. Si
usted quiere, lo puede encontrar.
David Viscott
A veces enojarse puede ser como
subirse a un coche deportivo de lo
ms gil, acelerar el motor, correr a
gran velocidad, y luego descubrir que
no sirven los frenos.
Maggie Scarf
Escritos Convincentes
Escriba de mo do convincente
para atraer el inters de la gente.
Ejemplo: Escriba Muchos de uste-
des quieren ayudarnos a ahorrar di-
nero, as que les propongo... en
lugar de Les pido que nos ayuden a
ahorrar dinero mediante...
Adaptado de T he X-Factor, Ross R. Reck
El Cliente es Primero
Una f orma de mostrar su respeto
a los clientes es dndoles preferencia
al presentarlos con la gente de su
organizacin. Casi siempre se nom-
bra primero a la persona de mayor
autoridad en la empresa. Pero cuan-
do se trate de un cliente, considere
cambiar esa tradicin, aun cuando le
presente a los altos directivos. Esta
pequea cortesa muestra un gran
inters hacia el cliente.
Adaptado de Alltimejobs. com
Todos queremos complacer a los clientes siem-
pre que sea posible. Pero qu pasa cuando no
es posible?
El secreto para responder No a una peticin
sin perder al cliente, estriba en la forma de
transmitir su mensaje. Use estos consejos para
conservar a sus clientes:
Disclpese y exponga los hechos. Si un
cliente pide un producto con una caracterstica
que no est disponible, hgaselo saber y ofrez-
ca una disculpa. As de sencillo.
D razones, no excusas. Es muy fcil escu-
darse en las polticas de la compaa o excu-
sas similares. Recuerde que para el cliente, las
polticas no significan nada. Explique la razn
detrs de la regla. La mayora de las polticas
tienen la intencin de proteger al cliente, no de
frustrarlo.
Sugiera una alternativa. En lugar de decir
No manejamos ese modelo diga No maneja-
mos ese modelo, pero tenemos otro muy simi-
lar a lo que usted busca.
Termine la conversacin de manera cor-
ts. Si ha intentado todas las estrategias ante-
riores y el cliente est molesto o inconforme, lo
mejor que puede hacer es agradecerle por in-
formarle la situacin y terminar cortsmente la
llamada.
Adaptado de Customer Service Excellence, Debra J.
MacNeill
SERVICIO AL CLIENTE
Cmo Elegir a un Subdirector. Si su empresa o departamento ha crecido de forma
considerable, quiz sea el momento de buscar a un asistente que le ayude en la gestin
de dirigir. Conozca algunos rasgos que se pueden considerar parte del perfil ideal de un
subdirector.
Sea un Experto en Hacer Contactos. Las relaciones interpersonales son un elemento
crucial en el xito personal y profesional. Siga estos consejos para mejorar sus habilida-
des sociales y volverse todo un profesional en establecer contactos.
Tenga Tacto al Decir No
Tecnologa con un Toque Humano
PENSAMIENTOS
DE GRANDES PERSONALIDADES
SECRETOS EJECUTIVOS
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Cuanto ms se pan sus emplea-
dos sobre sus competidores, mejor.
Una forma de impulsar a sus nuevos
empleados a familiarizarse con la
competencia es asignndoles la ta-
rea de estudiar cada mes a un com-
petidor distinto. Pueden investigar a
la competencia en Internet, obser-
var sus anuncios, visitar sus sucursa-
les y comparar sus productos o ser-
vicios con los de ustedes. El objetivo
es ayudar a sus empleados a desa-
rrollar un sentido de los retos espe-
cficos que presentan los competi-
dores, y las lecciones que ofrecen
sus xitos o fallas. Este conocimien-
to puede beneficiar el desarrollo de
sus productos, el servicio al cliente y
muchas otras reas.
Fu en tes Div ersas
Sus empleados parecen incapa-
ces de superar hasta el ms mnimo
obstculo? Se topan con un proble-
ma e intentan solucionarlo... Pero si
sus esfuerzos no dan resultado, se rin-
den. Siga estos pasos:
1 . Seale el problema. Cite ejemplos
en que se hayan topado con un obs-
tculo y se hayan dado por vencidos
a la primera.
2 . Establezca expectativas ms altas.
Si quiere que muestren ms iniciati-
va, dgaselos. Intercambien ideas de
cmo ser ms persistentes y creativos
para solucionar los problemas.
3 . Deje de compensar su falta de ini-
ciativa y pdales que asuman mayor
responsabilidad.
Recuerde que ciertos empleados no
aprenden a volar alto hasta que se les
quita la red de seguridad.
Adaptado de Cru cial Con v ersation s
Oficinas Corporativas:
Poder Legislativo No. 111,
C.P. 83145, Hermosillo, Sonora, Mxico
Tel: (662) 289 0880, Fax: (662) 214 6020
Email: suscriptores@empresatips.com
Si ya est recibiendo este boletn, recomindelo a
un amigo o colega. Gracias.
Misin: hacer llegar a los suscriptores tips, ideas, tc-
nicas, conceptos e informacin valiosa, prctica y de
aplicacin inmediata para generar ms clientes, motivar
al personal, estimular la lealtad, obtener el reconoci-
miento y apoyo de la sociedad, propiciar y difundir el
espritu empresarial, y en general, propiciar la producti-
vidad responsable en las empresas.
i quiere saber cmo ser me-
jor vendedor, pregntele a
un cliente. Y no a cualquier
cliente, sino a uno que est
acostumbrado a tratar con
los mejores vendedores. s-
tos son los cinco puntos principales que me han
enseado mis clientes:
Escuche y aprenda. Los clientes quieren
que el propsito principal de la persona u orga-
nizacin que les venda sea entenderlos. Quie-
ren que planee su visita para que, antes de lle-
gar con ellos, usted ya tenga la informacin
bsica, entienda la industria en general y co-
nozca algo de sus principales competidores. Y
quieren saber que usted tiene inters en sus
objetivos. De hecho, quiz hasta usted les ayu-
de a definir esos objetivos.
Desarrolle un amplio espectro de conoci-
mientos. Familiarcese con los productos y pol-
ticas de la compaa del cliente. Eso les da con-
fianza de que usted ser capaz de proveer solu-
ciones, eliminarles dolores de cabeza y ayudar-
los a crecer sus negocios.
Venda lo que el cliente vende. Uno de mis
relatos favoritos es sobre un representante de
ventas que durante aos trat de vender una
copiadora al dueo de una nevera. El dueo
siempre dijo No, hasta que el vendedor le
mostr los mens coloridos y creativos que
arm usando la copiadora. Cuando el represen-
tante empez a vender desde el punto de vista
de las nieves, consigui el trato. Recuerde: Los
grandes vendedores siempre piensan en for-
mas de hacer frente a los retos de los clientes.
Y no slo venden; crean clientes leales.
Establezca relaciones slidas. Los clien-
tes a los cuales he entrevistado dicen haber
desarrollado relaciones slidas con los repre-
sentantes que tienen un inters genuino en
todas sus necesidades, no solamente en ganar
una comisin.
Siga en contacto. Los clientes quieren que
mantenga sus promesas. As que establezca un
horario para llamadas de seguimiento y aseg-
rese de que todos los aspectos de la venta y del
servicio postventa marchen sobre ruedas.
En conclusin, los clientes son los verdaderos
expertos en ventas. Si aprende a escucharlos, le
dirn cmo incrementar sus
resultados finales. Lo que
piden a cambio es que us-
ted valore su negocio tanto
como ellos.
Adaptado de 5 Things that Your
Cust omers Woul d Li ke you t o
Know, Barry J. Farber
CULTURA EMPRESARIAL
Cmo Mantener el Buen Paso
Siga estos consejos para trabajar con un ritmo
eficaz:
Reacomode su espacio. Coloque las cosas
que usa seguido al alcance del brazo, y las que
usa menos en otro lugar.
Si es derecho, mantenga el telfono a su
izquierda junto con una hoja y lpiz. Si es zurdo,
haga lo contrario.
Para controlar la acumulacin de mensa-
jes de voz, tome nota de los recados y brrelos
peridicamente.
Use la hora de comer para regresar llama-
das que requieran respuestas breves. Mucha
gente estar fuera de su oficina por lo que po-
dr dejar recado en la contestadora.
Adaptado de How to Free Up More Time for Selling
Los Clientes Ensean Cmo Vender
ESTRATEGIAS
EL REFRAN DEL MES
MS IDEAS FRESCAS
" A qu in n o habla, Dios n o lo oye. "
Este es uno de los refranes ms cla-
ros y descriptivos. Se debe acutuar
para lograr los objetivos propues-
tos. Es necesario solicitar lo que se
desea y hacer cosas encaminadas a
lograr el resultado deseado.
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Ideas, Suger enci as y Apor t aci ones www.empresatips.com
Atencin: D Un Paso Adelante
Actualmente, sobrevivir en el mundo la-
boral puede significar seguir juicios po-
co convencionales. stas son algunas
formas de dar un giro a las perspectivas
convencionales y seguir adelante:
No busque movimientos hacia
arriba solamente; considere tambin
los movimientos laterales. Un movimiento late-
ral puede llevarlo a adquirir nuevas destrezas y
ampliar sus opciones de carrera.
No guarde sus ambiciones para s mismo.
Haga saber que quiere una oportunidad para
desarrollarse en proyectos nuevos. Busque tra-
bajos que estn relacionados con el negocio
principal de la organizacin, para protegerse
contra posibles recortes.
No ate su fortuna al mercado
laboral actual. Anticpese al futuro,
busque tendencias y compita en el
nuevo mercado laboral.
No viva pensando que la mayo-
ra de las organizaciones reconocern
y gratificarn el buen trabajo. En el mundo la-
boral actual, usted es su principal represen-
tante de carrera, as que acumule ms conoci-
mientos, ya sea en su organizacin o por s
mismo. El conocimiento no slo es poder; tam-
bin es porttil. Se lo puede llevar a cualquier
otro trabajo.
Adaptado de Communication Briefings
C
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T
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I
D
O
IDEAS DEL MES
DESARROLLO PROFESIONAL
Cmo Obt ener su Porci n de Past el 2
Cmo Ll egar al Fondo del Iceberg 2
Est e es El Perf i l Ideal de un
Di rect or General , Encaj a? 3
Tcni cas para Asegurar Vent as 4
5 Formas de Di sf rut ar su Trabaj o 4
Cmo Vol verse Indi spensabl e 5
Expanda su Esf era de Negoci os 5
Evi t e Conf usi ones con el Spam 6
Es Demasi ado Compet i t i vo? 6
Tecnol oga con un Toque Humano 7
Cmo Vender una Idea a su Jef e 7
Los Cl i ent es Ensean Cmo Vender 8
El Art e de Dar rdenes 8
Mxico Marzo 2004 Volumen XL Nmero 155
UN VERDADERO ARSENAL DE IDEAS MENSUALES PARA EJECUTIVOS
Clone a sus Mejores Empleados
RECURSOS HUMANOS
Inevitablemente, hay peticiones
difciles de conceder a los emplea-
dos. Y aunque no vea la forma de de-
cir S, al menos trate de no dar un
No agresivo. Ofrezca buscar en con-
junto una alternativa de solucin.
Por ejemplo, si alguien pide un au-
mento de sueldo cuando hay escasez
de recursos, responda Respeto su so-
licitud, pero estamos pasando por una
etapa difcil. Le interesara otra for-
ma de compensacin?
Adaptado de t he I n t er a ct i ve Associ a t es Asi a
Pa cific Web Site
Todos los vendedores se han to-
pado alguna vez con cierta resisten-
cia de sus prospectos desde el prin-
cipio: Qu vende? pregunta el
cliente o su secretaria. Muy proba-
blemente parar en seco la conver-
sacin si responde algo similar a:
Aparatos de.... Con su fuerza de
ventas, disee una respuesta que les
deje las puertas abiertas: No vendo
nada hasta saber si necesita lo que
mi compaa ofrece. Le puedo ha-
cer unas preguntas para ahorrarnos
tiempo a los dos?
Adaptado de How to Avoid Sounding Like Another
Sales Rep Trying to Sell Something, Ron S. La Vine
Para evitar una baja en la produc-
tividad debido a lesiones, haga que
sus trabajadores tomen pequeos des-
cansos. Como ha de saber, quienes
estn largas horas frente a la compu-
tadora son vulnerables al dolor de
manos, muecas, codos y cuello. Los
muebles y equipo con diseos ergo-
nmicos son tiles, pero tambin es
bueno tomar recesos. Diga a los que
estn continuamente en la computa-
dora que se levanten unos minutos ca-
da hora para estirarse y usar diferen-
tes msculos.
Adaptado de The Un i ver si t y of Ca li for n i a a t
Berkeley Web site
Muchos directores de empresas piensan que
siempre hay empleados que realizan un mejor
trabajo que otros y que no hay nada qu hacer
al respecto. Falso. Usted puede tomar las cuali-
dades de sus mejores empleados y transmitir-
las a sus empleados menos productivos, me-
diante estas dos tcticas:
Separe el trabajo de los empleados en ta-
reas especficas e identifique en qu reas los
mejores empleados superan por lo regular al res-
to de sus compaeros.
Determine cul es la mejor forma de con-
tagiar las fuerzas de una persona a sus compa-
eros. stos son varios ejemplos:
Pida a uno de los empleados de mayor ren-
dimiento que dirija sesiones informales de ca-
pacitacin.
Deje que los empleados con bajo rendi-
miento sigan de cerca a un compaero sobre-
saliente para ver cmo aplica ciertas destrezas.
Pida a los empleados ms productivos que
observen a sus colegas y les sugieran formas
de ser ms eficaces.
Adaptado de Crossing the Minefield, Robert W. Barner
DESCUENTOS ESPECIALES PARA SUSCRIPTORES MLTIPLES 2
INTERNET
Cmo Obtener su Porcin de Pastel
Cul es la mejor manera de conseguir una
parte de la cuenta principal de un competidor?
Primero, hay que estar conscientes de que al
comprador le puede preocupar que un nuevo
vendedor no entienda sus necesidades, tan
bien como lo hace su proveedor de muchos
aos atrs.
Pero usted tiene una gran ventaja: Su competi-
dor puede estar dando por segura la relacin.
Aplique estos consejos para convencer al com-
prador de que haga negocios con usted:
Indague sobre la relacin. Descubra todo
lo que el comprador le pueda decir sobre el
competidor. Ejemplos: Cunto tiempo ha tra-
bajado con su proveedor? Qu es lo que ms
le gusta de ellos?
Muestre los inconvenientes de la situa-
cin actual. Ejemplo: Les ha comprado por
mucho tiempo. Cmo sabe que no puede con-
seguir una mejor negociacin? Sugirale que
pruebe otros proveedores, aunque sea slo pa-
ra mantener alerta a su proveedor principal.
Asegrele al comprador que probar su
compaa no representa ningn riesgo. Ejem-
plo: Asgnemos el 10% de sus negocios, y per-
mtanos mostrarles lo que podemos hacer. Lo
peor que puede pasar es que su vendedor se
preocupe y les ofrezca un mejor trato.
Adaptado de Guerrilla Teleselling, Jay Conrad Levinson,
Mark S. A. Smith y Orvel Ray Wilson
ESTRATEGIAS
Cmo Llegar al Fondo del Iceberg
En todo lugar de trabajo hay conflictos, y si se
resuelven de manera eficaz, pueden ser una
fuerza motivadora y creativa.
Los conflictos son como los icebergs. La punta
representa el motivo principal del desacuerdo.
Y al igual que el grueso del iceberg, el grueso
del conflicto y su solucin potencial se encuen-
tran escondidos debajo de la superficie.
Para resolverlo, necesita sumergirse y abordar
los intereses de todos los involucrados, me-
diante un enfoque de descongelacin.
Pida a las partes en conflicto que expresen sus
puntos de vista y muvase debajo de la super-
ficie con una serie de preguntas: Por qu es
tan importante? Por qu lo dice? Por qu
le preocupa? Esto los lleva a presentar hechos
e informacin objetiva, alejndolos de las emo-
ciones y acusaciones.
Finalmente, ponga todos los puntos de vista
sobre la mesa y pregunte qu intereses tienen
en comn y cmo pueden ajustarlos para llegar
a una decisin consensuada.
Adaptado de The 108 Skills of Natural Born Leaders,
Warren Blank
Faculte a sus subordinados para crear un am-
biente ms amigable y de apoyo, con estas su-
gerencias:
Fomente las relaciones. Entre mejor se
lleve con sus compaeros, ms fcil ser su
trabajo y mejor su rendimiento. Haga un esfuer-
zo por separar las diferencias personales, por el
bien de su relacin de trabajo.
D crdito a sus compaeros por sus
aportaciones. La competencia puede ser fatal.
Promueva la actitud ganar-ganar.
Siga aprendiendo. Un puesto esttico se
vuelve aburrido rpidamente. As que cercire-
se de estar en un trabajo donde continuamente
est aprendiendo.
Tenga control de los daos. No se deses-
pere si cometi un error o si las cosas no han
resultado como quera. Acepte su parte de cul-
pa y llvese varias ideas para la prxima vez.
Haga una lista de las lecciones aprendidas para
disminuir la probabilidad de que le vuelva a su-
ceder.
Adaptado de Ten Tips for Surviving and Thriving in the
Workplace, Michele Marrinan
CULTURA ORGANIZACIONAL
Regla para publicidad en su Si-
tio de Internet. La nmero uno es
que los mensajes deben ser concre-
tos: Adelgace 10 Kilos en 17 das,
haga clic aqu, Aprobacin credi-
ticia en 24 horas, regstrese hoy.
A la mayora le interesa los men-
sajes que ofrecen un beneficio en
un tiempo determinado.
Cuatro iniciales que no debe
perder de vista si desea tener un
Sitio productivo: AIDA. Atraer a la
audiencia, Interesarla en el men-
saje para venderle la idea y Desa-
rrollarlo con seguimiento va tele-
fnica o correo electrnico hasta
lograr que dicho prospecto ejecu-
te la Accin que usted desea.
Mejore sus bsquedas siguiendo
esta recomendacin: vaya a http://
labs.google.com/gviewer.html En
la parte superior va apareciendo
cada uno de los resultados de la
bsqueda acompaado de un tex-
to corto, y en la parte inferior apa-
rece una vista previa de la misma
pgina. Esto le ayudar a no tener
que visitar cada liga para saber si
efectivamente es lo que busca.
Es posible compactar autom-
ticamente las carpetas de correo
electrnico y as ahorrar espacio
en el disco. En Outlook Express,
seleccione Herramientas/Opcio-
nes/Mantenimiento y marque la
casilla Compactar los mensajes en
segundo plano, esto le ayudar a
liberar su computadora.
Mejore su Entorno Laboral
Presidente Editor: Rubn Reynaga
Co- Directora Administrativa: Citlali Sierra
Staff Editorial
Diseo Editorial: Diana Egurrola
Informacin Internacional: Valeria Moreno
Relaciones Pblicas: Brenda Livano
EMPRESA TIPS es publicada 12 veces al ao por Boletines
Empresariales, S.A. de C.V. Oficinas Corporativas: Poder Legis-
lativo nmero 111, Hermosillo, Sonora. Mxico. C.P. 83145 Tel.:
(662) 289 0880 Fax: (662) 214 6020. Certificado de licitud de
contenido No. 5260. Licitud de ttulo No. 6585. Ttulo de reserva
exclusiva de Derechos de Autor de la SEP 886/93. Distribuido
por nosotros mismos. Precio por suscripcin anual: $1,800.00,
dos aos: $3,436.00. En el extranjero, pague un ao: USD
$235.00, dos aos: USD $450.00.
ASTUCIA
Ideas, Sugerencias y Aportaciones www.empresatips.com 3
IDEA BRILLANTE
P
remie a los empleados con alto
rendimiento y al mismo tiempo
complazca sus ganas de apren-
der. Regleles una suscripcin por un
ao a su revista favorita de negocios u
otra publicacin comercial, que sea
entregada en sus casas.
Adaptado de Sa yin g Tha n k You in the Workpla ce,
Beverly Kaye y Sharon Jordan-Evans
Cmo Combatir el Pesimismo
Permitir a la gente pesimista que acapare las
discusiones puede repercutir en el estado de
nimo de los dems. Para evitar esto, tome en
cuenta lo siguiente:
Establezca parmetros en sus comenta-
rios. Ejemplo: Rafael, en 30 segundos compar-
ta su opinin de lo que deberamos hacer. De-
tngalos si se pasan del tiempo.
Dirija la atencin del grupo a quienes dan
informacin, no opiniones. Use frases estimu-
lantes como Dganos ms o Usted cmo re-
solvera este problema?
Suscite inquietudes antes de que los pe-
simistas lo hagan. Mencione y descarte los
aspectos negativos de un asunto para neutra-
lizar el impacto de la persona pesimista.
Ejemplo: S que ya intentamos algo similar y
no funcion, por lo que ahora necesitamos
buscar otras opciones y poner nuestro mejor
esfuerzo.
Adaptado de The Agile Managers Guide to Managing
Irritating People, Joseph T. Straub
JUNTAS
Compromisos Extras
Hgase estas preguntas para de-
terminar cundo debe tomar respon-
sabilidades adicionales:
Es importante para m?
Si lo hago, significa que tengo
que dedicar menos tiempo a algo que
para m es ms importante?
Si lo acepto, lo har porque me
sentira culpable de no hacerlo, o por-
que siento que es necesario tomar la
responsabilidad?
Fu en tes Diversa s
Pasos para Escuchar
Si tiende a hablar ms que a escu-
char, ponga en prctica estos senci-
llos ejercicios para mejorar sus habi-
lidades y disposicin a la escucha:
1. Durante una conversacin de gru-
po, no interrumpa cuando piense que
sabe la respuesta.
2. Tome nota del tiempo y trate de
pasar media hora sin hablar.
3. La prxima vez que conviva con un
grupo de personas, espere al menos
15 minutos antes de entrar a la con-
versacin.
Adaptado de The Sales Bible, Jeffrey H. Gitomer
Entrevistas de Salida
Las entrevistas de salida son im-
portantes, pero piense en extender
un poco el concepto. Cuando los em-
pleados se marchen en buenos tr-
minos, llmeles despus de cuatro o
seis meses. Por qu? Primero, por-
que tienen una perspectiva fresca de
las fuerzas y debilidades de su empre-
sa y de las razones por las que cam-
biaron de empleo. Pregnteles sobre
sus nuevos trabajos: qu se hace bien
o mal, qu tan eficaces son los direc-
tores, etctera. Aunque ya no son em-
pleados de su compaa, se han con-
vertido en contactos que le pueden
dar informacin valiosa.
Adaptado de The Pu rcha sin g Ma ga zin e On lin e
Web Site
TEMA DEL MES
La figura profesional del llamado di-
rector general debe ser la de un to-
do terreno, un capataz; nunca es
aconsejable que sea la de un espe-
cialista.
Es posible que un especialista aca-
be de director general, pero jams
ser un director general completo.
Este individuo debe ser un director
de orquesta, debe saber tocar y ha-
ber odo tocar todos los instrumentos, saberlos
clasificar y hacerlos tocar bien a los dems. Pe-
ro no puede entender o dedicarse tan slo a
parcelas concretas de la empresa, ya sea por-
que las domina o porque le atraen ms que las
dems. El especialista en todo no existe, aun-
que alguien en algn momento o circunstancia
haya credo que s exista.
De los conocimientos generales e inteligencia
tendr seguridad para ejercer el puesto.
En la universidad, el especialista puede ser el
rey; pero la resolucin de los problemas de la
sociedad, de la empresa, no se hallan en una
sola disciplina.
El lector se preguntar, es que no existe, por
ejemplo, el especialista en levantar empresas
en suspensin de pagos? En efecto, tal trabajo
requiere un especialista, pero reconocer usted
que, una vez levantada la suspensin de pagos
gracias a la accin de tal especialis-
ta, la empresa recin salvada re-
querir de un nuevo rector que sea
un director general, tambin todo
terreno, o capataz.
Recuerdo a un publicista especialis-
ta en redaccin de texto publicitario.
Un gran profesional, pero result tan
completo, tan todo terreno que lleg
a director general de la agencia de
publicidad y a partir de aquel momento dej de
ser redactor publicitario porque para ello ya es-
taban los especialistas.
Hoy en da, que se valora ms la informacin y
el saber interpretarla, ms que el conocimiento;
el enunciado de este artculo cobra una mayor
importancia.
Con los aos, ese capataz tan influyente puede
llegar a sentirse bendecido por los dioses, puede
llegar a perder el sentido de la realidad y pensar
que sabe todo. Nunca nadie tiene el conocimien-
to universal y tambin siempre es posible que
un buen director sea magnfico en un marco de
tiempo, pero si no se preocupa por mantenerse
actualizado, tambin es totalmente posible que a
la vuelta de unos pocos aos su capacidad ge-
neralista se debilite y entonces empezar a re-
flejarse en sus resultados porque el impacto de
su potencial ya no es el mismo.
Este es El Perfil Ideal de un
Director General, Encaja?
Los Directores llega n a este lu ga r por miles de ca min os. Ello es u n a ven -
ta ja , pero ta mbin ha y gra n des posibilida des de qu e n o ten ga n el perfil
En la universidad,
el especialista
es el rey
Un Portal con Ideas en Accin www.empresatips.com 4
Aun si se siente a gusto con su trabajo y cole-
gas, las labores diarias pueden llegar a perder
su atractivo.
Cmo puede disfrutar ms su trabajo? Tome
control del mismo y haga de l una mejor expe-
riencia. Recuerde:
Tener una visin personal de quin quie-
re ser y qu quiere hacer. Tenga presente que si
no tiene su propia visin, se puede volver parte
de la visin de alguien ms!
Aprender constantemente. Inscrbase en
clases y cursos de capacitacin, lea libros y
aprenda ms de todo lo que se relacione con su
trabajo.
Tratar de hacer amigos. Encuentre formas
de compartir la carga laboral con otros miem-
bros del personal para facilitar su trabajo. Por
ejemplo, comparta informacin sobre un clien-
te clave con uno de sus compaeros, para que
usted no sea el nico capaz de manejar los pro-
blemas de dicho cliente.
Compartir sus xitos. Esto le dar un em-
pujn cuando lo necesite. Tambin estimular a
sus colegas a corresponderle, y as podr apren-
der de los xitos de otros.
Desahogarse. Cuando tenga alguna inquie-
tud, recurra a sus amigos.
Adaptado de Improve the Quality of Work, Brad Ward
De acuerdo a un estudio de publicidad y
mercadotecnia, existen tres percepciones
equivocadas de la creatividad: que la gen-
te tiende a ser ms creativa por la noche;
que las causas comunes de la obstruccin
de la creatividad son la falta de inspiracin
y concentracin; y que la mejor forma de
evitarla y de mantener un torrente de ideas
es concentrarse arduamente en la tarea
del momento y hablar con otros para ad-
quirir sus perspectivas.
La verdad del asunto es que:
La mayora de la gente es ms producti-
va en la maana.
La mayora de nosotros no trabaja mejor
bajo la presin de tener un plazo corto para
terminar un asunto, y
La mejor forma de evitar la obstruccin
es tomando un descaso.
Adaptado de USA Today
SECRETOS EJECUTIVOS
Tcnicas para Asegurar Ventas
Muchos ejecutivos de ventas se toman a la li-
gera la primera semana de cada mes. Proba-
blemente piensen reponer ese tiempo despus,
pero por lo general el resto del mes se les pasa
rpidamente entre llamadas, papeleo y tareas
administrativas.
No deje que sus vendedores se vayan hacia
abajo en el mes que inicia. Aydelos a comen-
zar bien cada mes con estos consejos:
Programe las citas. Consiga anticipada-
mente un lugar en el calendario de sus clientes
y prospectos. As ellos dejarn espacio para la
segunda, tercera y cuarta citas que quiz con-
lleve la venta.
D seguimiento a los ltimos pedidos.
Asegrese de que hayan sido entregados o ins-
talados correctamente y a tiempo, pues no que-
rr que le cancelen ninguno. Y, si el cliente est
contento con el producto, es buena oportunidad
para tratar de hacer una venta cruzada o de pe-
dir recomendaciones de otros clientes.
Reserve tiempo para prospectar. Con el
fin de promover nuevos negocios, programe
cierto tiempo para prospectar, antes de que los
calendarios de sus clientes potenciales se satu-
ren. Esto le ayudar a conseguir nuevas ventas
el siguiente mes. Y por consiguiente su fuerza
de ventas podr seguir cimentando su xito du-
rante el ao.
Adaptado de Successful Closing Techniques
TCTICAS
Pngalo por Escrito
Estimule a sus empleados a apor-
tar ideas y pensar ms cuidadosamen-
te en lo que dicen. Cmo? Recuer-
de los comentarios que le han he-
cho. La habilidad para escuchar es
bsica, pero d un paso ms: Des-
pus de hablar con ellos, tome nota
de las mejores sugerencias. Vale la
pena poder decir a sus empleados al-
go como Victoria sugiri una idea y
creo que la podemos usar para resol-
ver Ver que la seguridad de esta
persona as como la atencin general
de su grupo aumentar considerble-
mente.
Adaptado de The Ivy Sea Web Site
Preguntas Adecuadas
Durante una sesin de capacita-
cin, las mejores preguntas que pue-
de plantear son aqullas que se extra-
en respuestas informativas en lugar de
llevar a los miembros hacia una opi-
nin o resultado particular.
stos son algunos ejemplos de pre-
guntas que son especficas en cuanto
a su alcance, pero que son abiertas a
cualesquier respuestas que la perso-
na quiera dar:
Qu ha hecho hasta ahora?
Qu ms est haciendo?
Ha visto otras opciones?
Dnde ha escuchado sobre este
tema?
Hemos experimentado proble-
mas similares?
Adaptado de Managing Teams, Lawrence Holpp
Marque los Lmites
Aunque su lema sea El cliente
siempre tiene la razn, los vendedo-
res no tienen por qu soportar un
lenguaje o conducta abusiva por par-
te de un cliente. Las quejas son vli-
das, pero no los insultos y las amena-
zas. Ensee a su gente cmo respon-
der asertivamente. Por ejemplo: Me
es difcil ayudarlo si contina con ese
lenguaje. Si se tranquiliza, con mu-
cho gusto tratar de hacer lo que
pueda. Si el cliente se muestra rea-
cio a responder cortsmente, pdale
que mejor llame ms tarde; y si con-
tina con insultos, cuelgue el telfo-
no. Ojo: Usted puede ser responsa-
ble por el hostigamiento de sus
clientes si les exige a los empleados
que aguanten el mal trato.
Adaptado de Wha t to Do When you r Cu stomer
Is Rea dy to Explode!, Ron Kaufman
Mxico Marzo 2004 Volumen XL Nmero 155
5 Formas de Disfrutar su Trabajo
Las Verdades de la Creatividad
MOTIVACIN
Ideas, Sugerencias y Aportaciones www.empresatips.com 5
Los empleados que muestran iniciativa mejoran
sus probabilidades de obtener ascensos, reco-
nocimientos, aprendizaje, incrementos salaria-
les y bonos, y por si fuera poco, la pasan mucho
mejor en el trabajo. Hay muchas formas de
tomar iniciativa, por ejemplo:
Haga su tarea. La preparacin casi siem-
pre es la clave del xito en cualquier actividad.
Si quiere convencer a alguien de aceptar sus
ideas, ser ms fcil si est preparado con la
informacin necesaria. Por ejemplo, antes de
sugerir un nuevo software, busque otras com-
paas o departamentos que ya lo usen y mues-
tre qu tanto han reducido sus costos.
Haga mejoras. Una de las formas ms f-
ciles y efectivas de tomar iniciativa es buscar
maneras de mejorar los productos, servicios,
sistemas y procesos que sean vitales para su
organizacin. Por ejemplo, averige qu mto-
dos en su organizacin requieren demasiado
tiempo y agregan poco valor, y disee un plan
para mejorarlos.
Persevere. Los empleados que sobresalen
por tener iniciativa tambin deben persistir en
las ideas en las que creen. Para perseverar aun
ante las objeciones de otros, se requiere com-
promiso y valor. Ejemplo: Si su jefe rechaza su
propuesta, plantee otra. Quiz tenga que propo-
ner varias ideas antes de que alguna sea acep-
tada, as que no se d por vencido.
Adaptado de Taking Initiative: The Options Are Endless, Bob
Nelson
ESTRATEGIAS
Con el fenmeno de globalizacin que estamos
viviendo, lo ms probable es que si no est
haciendo ya negocios en otro pas, lo haga muy
pronto. Preprese con estos puntos:
Cuide su lenguaje. El hecho de haber to-
mado clases de otro idioma en el bachillerato
no se traduce en una fluidez natural hoy en da.
Evite caer en errores penosos. Cuente con gen-
te que tenga un conocimiento profundo de la
lengua.
Tolere un poco de ambigedad. Los ne-
gocios occidentales tienen fama por su rpida
comunicacin, una toma de decisiones clara y
por tener las cosas listas a tiempo. Sin embar-
go, en muchas culturas los negocios -y la vida
en general- se desarrollan a un ritmo distinto
y bajo reglas diferentes. Acostmbrese al he-
cho de que las discusiones y decisiones pue-
den llevar ms tiempo de lo que para usted es
normal.
Adopte una actitud neutral. Para evitar
que la gente lo vea como una persona arrogan-
te, sea cuidadoso con lo que dice y aprenda a
escuchar. Examine sus propias creencias y no
estereotipe a otras culturas.
Adaptado de Making Rain, Andrew Sobel
HACIA ADELANTE
Entre ms serio sea su mensaje, debe transmi-
tirlo de un modo ms personal. Nunca aborde
estos tres temas en un correo electrnico:
Problemas de desempeo. Si est preo-
cupado por las habilidades, actitud o personali-
dad de cierto empleado, hblelo cara a cara.
Nunca use el correo electrnico para confiar a
un colega que no est contento con el esfuerzo
o la capacidad de alguien; no se puede saber
quin leer su mensaje.
Cuestiones de sueldos. Discuta fuera de
lnea todos los datos y cifras relacionadas con
el sueldo de un empleado. Negocie en perso-
na los detalles del pago y prestaciones; nunca
haga ofrecimientos o contraofertas por este
medio.
Defectos del producto o servicio. Mejor
renase con la gente apropiada para compartir
sus inquietudes.
Adaptado de Workforce
COMUNICACIN
Sin Salirse del Tema
Para mantener sus juntas en la di-
reccin correcta, brinde a los miem-
bros la oportunidad de contribuir con
temas y prepararlos para la siguiente
reunin. As disminuye la probabili-
dad de que la reunin se desve con
temas inesperados.
Adaptado de The Management Handbook, Marie
G. McIntyre
Pronsticos Vs. Metas
Los pronsticos precisos de ven-
tas son vitales para la salud financie-
ra de su negocio. Tambin lo son las
metas realistas. El director ejecutivo
de la compaa Sales Performance In-
ternational, Keith Eades, aconseja no
confundir los dos trminos: Un pro-
nstico es una proyeccin, mientras
una meta es un objetivo que deben
cumplir los vendedores (y si es posi-
ble, exceder). Eades recomienda se-
parar las dos funciones: Gratifique a
quien haga el pronstico por su pre-
cisin, y a los vendedores por superar
las metas.
Adaptado de Sa les Ma n a gemen t Report
Quite Toda la Paja
Supongamos que ha trabajado se-
manas en un discurso. Comenz con
las mejores intenciones de enfocarse
en ciertos puntos principales. Pero jus-
to antes del discurso, se pone nervio-
so y siente la necesidad de extender-
se en cada punto. No deje que este
sentimiento se apodere de usted. Siga
esta regla: Tres das antes de una pre-
sentacin, concntrese en eliminar pa-
labras, no en aadir.
Adaptado de Pitch Doctor, Neil Flett
Tctica de Ventas
Los vendedores necesitan hacer
su tarea con los clientes, pero inves-
tigan cunto ganan sus prospectos?
Una solucin exitosa a un problema
podra llevar a su prospecto a conse-
guir un aumento o bono, as que h-
galo parte de su estrategia de ventas:
Con todo el dinero que su compa-
a se ahorrar usando este software,
usted podra ser considerado para
un bono, no cree? Los vendedores
pueden hacer estimaciones de suel-
dos con base en la informacin que
se publica en los servicios de empleo
y otras fuentes.
Adaptado de Socia lly Un a ccepta ble Qu estion s,
Robert Middleton
Cmo Volverse Indispensable
Expanda su Esfera de Negocios
Cundo Evitar el Correo Electrnico
Mxico Marzo 2004 Volumen XL Nmero 155
3
2
1
DESCUENTOS ESPECIALES PARA SUSCRIPTORES MLTIPLES 6
Evite Confusiones con el Spam
A casi nadie le gusta recibir correos electrni-
cos no solicitados, tambin conocidos como
spam , por lo que evite enviar correos que
puedan ser tomados errneamente por este ti-
po de mensajes. Aunque los correos que usted
enva a sus clientes, prospectos, proveedores y
empleados no sean spam ni nada por el esti-
lo, hoy en da tiene que demostrarlo, tanto a la
gente cada vez ms desconfiada como a sus
computadoras, las cuales pueden tener progra-
mas para filtrar estos correos. stas son algu-
nas formas de evitar que sus mensajes sean
confundidos con spam:
Evite el lenguaje tpico de los correos no
solicitados. Una aerolnea realiz un concurso
promocional en el que regal algunos boletos a
los clientes que haban dado su autorizacin
para ser contactados. Pero en el asunto del
correo electrnico que mand la aerolnea, el
ttulo deca Felicidades, usted ha ganado. Al
parecer, muchos de los destinatarios conside-
raron dudosa la frase y borraron el mensaje,
por lo que la aerolnea tuvo que elegir nuevos
ganadores.
Evite el formato caracterstico del spam.
Incluso los pequeos detalles pueden hacer
desconfiar a los lectores. Por ejemplo, en los
correos no solicitados es comn que el ren-
gln del asunto est escrito nicamente en le-
tras maysculas. El signo & y otros caracteres
no alfabticos tambin causan sospecha. Los
asuntos que anuncian el contenido del correo
de forma ms abierta por lo general son me-
nos sospechosos que los que plantean una
venta agresiva.
Aunque tenga la autorizacin de la gente
para enviarle mensajes, no promueva de ms.
Los boletines gratuitos pueden provocar res-
puestas contra el spam, si llegan diaria o se-
manalmente. Espacie sus mensajes o d segui-
miento por telfono. Todo es cuestin de adap-
tar sus esfuerzos a lo que la gente est dis-
puesta a ver.
Adaptado de the Crains Chicago Business Web Site
TECNOLOGA
Es Demasiado Competitivo?
Una dosis saludable de competencia puede ayu-
darle a lograr grandes cosas, pero la competen-
cia enfermiza puede acabar con usted.
El espritu demasiado competitivo puede llevar-
lo a tratar mal a otros para tomar la delantera.
A la larga, este tipo de comportamiento le per-
judicar. Claro est que, cuando est ascen-
diendo en su carrera, le ser difcil pedir favo-
res a quienes ha tratado mal.
Responda estas preguntas honestamente para
descubrir si es demasiado competitivo:
Quiere aniquilar a la gente? Se rodea de
gente cuyo trabajo arduo y talentos lo motivan a
hacer el mayor esfuerzo posible? O prefiere tra-
bajar con individuos incompetentes, para poder
devorarse a todo el que pase por su camino? Si
se concentra en vencer a otros en lugar de mejo-
rar su propio desempeo, est siendo demasia-
do competitivo.
Sus colegas estn resentidos con usted?
Quiz est siendo demasiado despiadado si la
gente lo evade, le oculta informacin o guarda
cierta cautela hacia sus comentarios.
Siempre los est calificando? Cuenta
los errores de sus compaeros como puntos a
su favor? No pierda tiempo registrando los lo-
gros y fallas de sus compaeros; eso no le be-
neficia en nada.
Si respondi S a una o ms preguntas, la
competitividad puede ser un problema para us-
ted. Modere su competitividad con estas reco-
mendaciones:
Prohba en su casa cualquier pltica rela-
cionada con el trabajo por un tiempo. Se puede
encontrar con que una vez que se deja de obse-
sionar por el trabajo durante su tiempo libre, su
necesidad de ganar se desvanecer poco a
poco.
Deje de andar buscando informacin sobre
el progreso o fallas de otra gente.
Tome riesgos. Las personas demasiado com-
petitivas evitan los riesgos por temor a cometer
errores que puedan dar ventaja a sus competi-
dores.
Adaptado de Secrets of Executive Success, Mark Golin,
Mark Bricklin y David Diamond
ACTITUD
Palmaditas en la Espalda
Durante su da de trabajo, pasar
informacin, reconocer el esfuerzo o
simplemente brindar unas palabras
de nimo a los empleados es una
buena idea, pero darse el tiempo
para ello puede ser difcil. Pruebe
hacerlo en la maana, y en la tarde
antes de la hora de salida. La mayo-
ra de la gente se toma unos minutos
para revitalizarse y relajarse antes de
marcharse. stas son buenas oportu-
nidades donde puede entrar una bre-
ve pltica o una palmadita en la es-
palda. Este tipo de motivacin antes
de iniciar su trabajo o de irse a casa es
muy reconfortante.
Adaptado de Ca reers for La tin os Web Site
Aprendizaje Positivo
Sus subalternos estarn ms ansio-
sos por aprender si saben en qu les
beneficia la enseanza. He aqu algu-
nas formas en que puede relacionar
el aprendizaje con sus consecuencias
positivas:
Discuta y valore el hecho de
aprender durante las evaluaciones
de desempeo.
Gratifique al personal por el
aprendizaje que trae analizar errores
y mejorar procesos.
Estimule la experimentacin.
Ligue los sistemas de incentivos al
aprendizaje mediante bonos calcula-
dos con base en las habilidades de
cada persona.
Adaptado de The Bou n da r yless Orga n iza tion ,
Ron Ashkenas
Uso de la Copiadora
En casi todas las empresas surgen
problemas con la copiadora. Aun as,
se pueden prevenir al menos tres pro-
blemas comunes que hacen perder
tiempo y material:
Programacin incorrecta: Reduzca
el desperdicio de papel recordando
a la gente que regrese las funciones a
su programacin predeterminada.
Desorden: Para evitar perder tiem-
po, coloque una bandeja grande para
las copias estropeadas y las envolturas
de papel.
Mantenimiento: Ensee a todos a
agregar papel, cambiar cartuchos de
tner y arreglar fallas comunes, o
nombre a un responsable. As se
mantendr en mejores condiciones
la mquina.
Adaptado de The Ma n a gers In telligen ce Report
Un Portal con Ideas en Accin www.empresatips.com 7
P
R

X
I
M
A

E
D
I
C
I

N
Todos admiramos a quienes pueden entrar en
una sala llena de gente y entablar una conver-
sacin con casi cualquiera. Estas mismas per-
sonas tambin parecen ser ms exitosas que la
mayora. Igualmente usted puede volverse un
profesional en establecer contactos si sigue es-
tos consejos:
Mantenga su mente abierta. La gente de su
industria y profesin no es el nico recurso valio-
so en su red de contactos. Todas las personas
que conoce son fuentes potenciales de informa-
cin que le pueden ayudar en su carrera. Haga
saber a sus amigos y familiares que quiere ex-
pandir su red de contactos.
Practique una presentacin de 15 segun-
dos. En un evento social, la gente tiende a pre-
guntar A qu se dedica? o Qu lo trae por aqu
esta noche? Tenga lista una respuesta breve que
propicie una conversacin, no que la concluya.
Sea usted mismo un recurso. No acuda a
su red de contactos slo cuando necesite algo;
llmeles o enveles un correo electrnico regular-
mente para ofrecerles su ayuda, compartir un ar-
tculo interesante o actualizarlos sobre alguna
novedad en su industria o profesin.
Muvase solo. Asista slo a los eventos, en
lugar de llevar a un amigo o colega. Aunque esto
requiere salirse de su zona de confort, es ms
probable que conozca ms gente.
Recuerde los nombres de la gente. El nom-
bre de una persona es msica para sus odos.
Asegrese de pronunciar y escribir los nombres
correctamente. Si no est seguro de la pronun-
ciacin correcta, pregunte. No poner atencin a
los nombres puede ser la manera ms rpida de
causar una mala impresin. Esfurcese por usar
el nombre de la gente cuando le hable.
Enve notas de agradecimiento por actos
de amabilidad, notas de confirmacin en res-
puesta a invitaciones y notas de seguimiento
despus de reuniones. Escribir notas es quiz la
forma ms efectiva de establecer contactos,
pues garantiza la atencin de la persona.
Adaptado de Communication Briefings
Un problema es una oportunidad
para hacer todo lo posible.
Edward Duke Ellington
Dichosos quienes no tienen nada
que decir y no pueden ser persuadi-
dos a hacerlo.
James Russell Lowell
Todo trabajo es un autorretrato de
la persona que lo hizo. Firme su tra-
bajo con excelencia.
Jessica Guidobono
Comience en alguna parte; no se
puede construir una reputacin con
puras intenciones.
Liz Smith
Que todos encontremos la tierra
donde las semillas de nuestros sue-
os puedan germinar libres de las
limitaciones de nuestra historia
Dawna Markova
Gran parte de las tareas satisfacto-
rias de la vida empiezan como expe-
rimentos. Despus de haber aprendi-
do esto, ningn experimento es un
fracaso absoluto.
Alice Walker
Elimine estos 3 Hbitos
La mejor for ma de sacar todos
sus pendientes con un mnimo de
estrs es deshacerse de algunos vie-
jos hbitos como:
Administrar el tiempo al azar.
Cuando planee su da, sea especfico
en cuanto a qu tareas y cundo las
piensa realizar.
Depender 100% de su memoria.
Escriba todo; as deja espacio libre
en su cerebro para otra informacin
ms importante.
Programar actividades de ms. Si
est tratando de ser ms productivo,
puede querer exprimir sus das al m-
ximo. Pero tenga cuidado, ya que es-
to puede ser contraproducente: ma-
yor estrs y menor calidad en su tra-
bajo.
Adaptado de The Grea t Big Book of Person a l
Produ ct i vi t y, Ron Fry
Supongamos que tiene una propuesta que consi-
dera muy til, pero su jefe se caracteriza por no ser
abierto a las nuevas ideas. Cmo lo puede con-
vencer de que su idea es buena? Siga estos pasos:
Formule un caso de estudio. Haga una pre-
sentacin donde responda la pregunta bsica
Por qu habramos de necesitar este cam-
bio? Defina el concepto y esboce los objetivos
del negocio. Explique a su jefe en qu cree que
su idea puede facilitar el trabajo. Ejemplo: Si
modernizamos nuestro sistema de reportes, eli-
minaremos cuando menos 20 pginas de infor-
macin repetitiva al mes. Esto le ahorrar bas-
tantes horas de lectura.
Brinde un contexto. Proporcione a su jefe
libros, revistas o recortes de peridico que res-
palden su postura. Ciertas personas no creen
en una idea hasta que la ven en papel.
Responda dudas. Anticpese a cualesquier
objecin que pueda tener su jefe, y tenga listas
las respuestas para disipar cualquier inquie-
tud. Ejemplo: Qu bueno que lo menciona. Ya
he verificado con el despacho de contabilidad
y este sistema no les causar ningn trabajo
adicional.
Adaptado de Confessions of an Unmanager, Debra Boggan y
Anna VerSteeg
PERSUASIN
Direccin Eficaz de Proyectos. Como director de un proyecto, es importante que no
se pierda en los detalles y sepa desempear su funcin: dirigir. Tome en cuenta estos con-
sejos para lograr un resultado ptimo de cada proyecto.
No Boicotee la Retroalimentacin. Qu tanta retroalimentacin permite que le den
sus empleados? Realmente toma en cuenta sus opiniones? Examine si su respuesta a la
retroalimentacin se asemeja a uno de estos tres patrones negativos de conducta y
aprenda a evitarlos.
Cmo Vender una Idea a su Jefe
Sea un Experto en Hacer Contactos
PENSAMIENTOS
DE GRANDES PERSONALIDADES
COMUNICACIN
Un Portal con Ideas en Accin www.empresatips.com 8
Siga estos dos consejos para con-
servar una actitud positiva:
Mantngase alejado de las personas
negativas y de los quejosos crnicos, o
al menos anmelos a pensar en algo ale-
gre. No se deje llevar por su amargura.
Determine los principales rasgos,
actitudes y hbitos por los que quie-
re ser reconocido, y haga todo lo po-
sible por seguir esas directrices.
Adaptado de A Positive Men ta l Attitu de Ca n
Cha n ge Lives
Si quiere apegarse al orden del
da y evitar que sus juntas de trabajo
se alarguen, no se apresure a cam-
biar la hoja del rotafolio. Cuando sus
subalternos se dan cuenta de que es-
t escribiendo con letra cada vez ms
pequea para que quepan las lti-
mas ideas que aportan, automtica-
mente reciben el mensaje de que es
tiempo de pasar al punto siguiente.
Adaptado de Ma n a gin g People a t Work
Seguramente quiere que sus ven-
dedores menos productivos mejoren,
pero no cometa el error de pensar
que los mejores vendedores no nece-
sitan su atencin. Tmese el tiempo
de averiguar cmo realizan su trabajo
y qu obstculos enfrentan. Dgales
cmo pueden aprovechar sus fuerzas
en otras reas y pregnteles sobre sus
planes futuros. As podr guiarlos en
la direccin correcta e involucrar a la
organizacin en su desarrollo profe-
sional. Use a estos vendedores estre-
llas como ejemplo para los dems em-
pleados.
Adaptado de First, Brea k All the Ru les, Marcus
Buckingham
Oficinas Corporativas:
Poder Legislativo No. 111,
C.P. 83145, Hermosillo, Sonora, Mxico
Tel: (662) 289 0880, Fax: (662) 214 6020
Email: suscriptores@empresatips.com
Si ya est recibiendo este boletn, recomindelo a
un amigo o colega. Gracias.
Misin: hacer llegar a los suscriptores tips, ideas, tc-
nicas, conceptos e informacin valiosa, prctica y de
aplicacin inmediata para generar ms clientes, motivar
al personal, estimular la lealtad, obtener el reconoci-
miento y apoyo de la sociedad, propiciar y difundir el
espritu empresarial, y en general, propiciar la producti-
vidad responsable en las empresas.
magine que su empresa o
departamento ha crecido -
en personal, responsabili-
dades, carga de trabajo- y
necesita encontrar una se-
gunda persona, para ayu-
darlo a dirigir. Qu caractersticas buscara? Co-
mo buen director, es lo suficientemente valiente
para contratar a alguien tan talentoso como us-
ted, y se es un buen inicio. He aqu otras cinco
cualidades a considerar:
Habilidades, personalidad y valores com-
plementarios. Usted querr alguien que pueda
trabajar con usted en tareas demasiado grandes
para un gerente, pero que tambin pueda traba-
jar de forma independiente. Si usted es bueno
para los nmeros y la planeacin estratgica,
piense en alguien que pueda reunir a la gente en
torno a sus objetivos. Si tambin es un generador
de ideas, carismtico y extrovertido, busque a al-
guien que las ponga en marcha. Sin
embargo, ambos deben compartir
las mismas convicciones: honradez
y trabajo en equipo; ambos valores
importantes en el manejo de un
grupo en desarrollo.
Un ego saludable. La persona
debe ser capaz de sentirse a gusto
debajo de su superior y aceptar
que l o ella no obtendr tanto crdito como el
lder. Al mismo tiempo, tener ambiciones de
liderazgo siempre es conveniente. Un candida-
to ideal puede ser alguien que aspire al pues-
to ms alto, pero que comprenda el valor de
aprender primero como asistente.
Credibilidad. Un subdirector a quien el gru-
po le tenga confianza puede ser un canal efec-
tivo de informacin. Busque alguien que haya
forjado lealtad en trabajos previos y que pueda
organizar y presentar la informacin claramen-
te, de tal forma que pueda establecer priorida-
des y tomar decisiones.
Creatividad. No se necesita ningn subor-
dinado sumiso, sino alguien a quien le gusten
las nuevas ideas y soluciones.
Valor y lealtad. Equilibrar estos dos rasgos es
un gran reto. El candidato ideal es alguien que le
diga la verdad pero que no traicione su confianza.
Cree que pueda encontrar un subdirector con
estas caractersticas? Quiz s lo
encuentre, pero es ms probable
que los candidatos sean fuertes
en algunas reas y que necesiten
su ayuda para desarrollar otras.
En realidad eso es positivo: Su re-
lacin se fortalecer conforme se
ayuden el uno al otro.
Adaptado de Co- Leaders, David A. Heenan
y Warren Bennis
VENTAS
El Arte de Dar rdenes
Dar rdenes es una tarea difcil para muchos
gerentes. Este sencillo proceso le ser til:
I. Describa la situacin en trminos de las
necesidades organizacionales. Ejemplo: Mara,
hoy se necesita editar el reporte para la junta
de consejo de maana.
II. Pida aclaraciones o sugerencias. Ejemplo:
Cmo podemos ajustar sto a su horario?
III. Emita la orden en un enunciado claro y
conciso. Ejemplo: Necesito este reporte para
maana en la maana.
IV. Cuidado: Evite prembulos que suenen d-
biles como Esto puede parecer simple, pero...
o preguntas como No cree usted? ya que
debilitan su autoridad.
Adaptado de Turning Around, Beverly A. Potter
Cmo Elegir a un Subdirector
GERENCIA
EL REFRAN DEL MES
MS IDEAS FRESCAS
1
Consejos sin ejemplo, pagars sin aval
Este refrn nos hace comprender lo im-
portante de la "accin". Ms que slo
hablar es necesario hacer y mediante el
ejemplo transmitir lo que se dice, si no
correr el riesgo de que sus palabras
no sean tomadas en cuenta. En el mun-
do ejecutivo esto es de vital importancia
porque al ser congruentes haciendo lo
que se dice, automticamente se marca
un precedente de liderazgo y respeto
de los que lo rodean.
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Ideas, Suger enci as y Apor t aci ones www.empresatips.com
Cmo Convertirse en un Lder
Es usted un buen gerente que est tratando de
ser un excelente lder? Esto tiene que ver ms
con el estilo que con la estrategia.
No es suficiente decir de vez en cuando a sus
subordinados Mantnganse haciendo un buen
trabajo. Debe crear una cultura motivacional
que rete e inspire a todo su grupo. Cmo pue-
de hacer que eso suceda? stas son algunas
sugerencias:
Orintese a los resultados, no a la como-
didad. Establezca metas ambiciosas. Quiz esto
no les guste a muchos de los miembros de su
equipo. De hecho, se pueden quejar abierta-
mente. Pero las metas fciles no los llevarn a
desarrollar todo su potencial.
Sea disciplinado, en lugar de desordena-
do. Planee un curso de accin y coordnelo con
otros objetivos del equipo. Comunique constan-
temente su plan y est dispuesto a discutir y
abordar preguntas o inquietudes con relacin al
mismo.
Sea confiable, pero no auto protector.
Usted y su equipo deben estar dispuestos a ha-
cer sacrificios para ayudarse entre s. Los inte-
grantes estarn ms dispuestos a tomar ries-
gos si saben que usted tambin lo hara por
ellos.
Sea enrgico, no complaciente. Tome el pa-
so inesperado para animar a su equipo y descon-
certar a quienes tienen
una actitud negativa. Aun
cuando las cosas vayan
bien, siga buscando for-
mas de avanzar.
Adaptado de Signs of a Great
Leader
C
O
N
T
E
N
I
D
O
IDEAS DEL MES
LIDERAZGO
Es Ust ed un Buen Del egador? 2
Evi t e l as Grabaci ones Mol est as 2
Se Requi ere Di ci pl i na en l a Mercadot ecni a
para Expandi r un Negoci o 3
Incul que l as Buenas Cost umbres 4
La Ant i ci paci n: Una Tcni ca t i l 4
Un Impul sor de Rel aci ones Sl i das 5
Ms No Si empre es Mej or 5
Haga Frent e a l a Insubordi naci n 6
Cmo Funci ona el Hot Deski ng 6
Di recci n Ef i caz de Proyect os 7
Foment e el Hbi t o de Escuchar 7
No Boi cot ee l a Ret roal i ment aci n 8
Est i mul e un Mayor Rendi mi ent o 8
Mxico Abril 2004 Volumen XL Nmero 156
UN VERDADERO ARSENAL DE IDEAS MENSUALES PARA EJECUTIVOS
Use las Palabras Adecuadas
ESTRATEGIAS
Cree una bitcora donde todo su
equipo aporte ideas para deleitar a
sus clientes. Recurran a ella para obte-
ner tips cuando se presente un clien-
te inconforme o molesto.
Adaptado de Sellin g Power
Cuando revise los currculos de
los candidatos de empleo, tenga cui-
dado en no fiarse de los trminos
ambiguos que declaran, como: Apo-
yo en, Participacin en, Su-
pervisin de..., Familiarizado con
y Conocimientos de, ya que no le
dicen nada concreto acerca de lo que
realmente ha hecho el aspirante.
Adaptado de Hiring Great People, Kevin Klinvex,
Matthew OConnell y Christopher Klinvex
Las cuotas de ventas son herra-
mientas tiles de motivacin y medi-
cin, pero deben ser slo el comien-
zo. Estimule a sus vendedores a fijar-
se metas personales de ventas que
vayan un poco ms all de las cuotas.
Esto les servir como amortiguador
en caso de algn imprevisto y los man-
tendr enfocados en superar el esta-
tus quo de su actividad.
Adaptado de How Tita n s Bea t Qu ota Goa ls
a n d Keep Goin g, Ron Karr
Cuando un empleado haya hecho
algo digno de elogio, no tome el tel-
fono -tome un bolgrafo. Escribir
una nota por lo general lleva menos
tiempo que una llamada. An ms
importante, es un premio para el em-
pleado con el que se puede quedar y
al que puede hacer referencia en
das difciles. Y, en trminos pura-
mente prcticos, las notas son mejo-
res para la productividad, pues no
interrumpen a la gente como lo ha-
cen las llamadas.
Fu en tes Diversa s
Las palabras que usted y su fuerza de ventas
usan al hablar con los clientes pueden tener un
impacto enorme en su xito. Tres palabras que
debe incluir en sus conversaciones son:
Rpido. A la gente no le gusta esperar. Haga
nfasis en la rapidez de entrega, en la rapidez
de respuesta a los mensajes, en los resultados
rpidos y as sucesivamente.
Garantizado. Si sus clientes son como la
mayora, querrn minimizar todo tipo de riesgo
cuando compren. Mencione en sus materiales y
conversaciones de ventas qu garanta ofrece.
Fcil/ sencillo. A los clientes no les gusta
batallar cuando compran algo nuevo. Quieren
saber que su producto es fcil de instalar, sen-
cillo de manejar, fcil de intercambiar por uno
ms actualizado, etctera.
Adaptado de 3 Words that Sell like Candy!, Larry Dotson
DESCUENTOS ESPECIALES PARA SUSCRIPTORES MLTIPLES 2
INTERNET
Es Usted un Buen Delegador?
El hecho de que no sea el jefe, no significa que
no pueda delegar tareas a otros.
Cules son los beneficios de delegar?
Compartir responsabilidades le ayuda a realizar
mejor y ms rpido el trabajo. Adems, favore-
ce el entrenamiento cruzado en un equipo de
trabajo. Para lograr una delegacin efectiva
necesita seguir estos pasos:
Identifique dnde necesita ayuda. Haga
una lista de las tareas que disfruta y que le
brindan satisfaccin. En la misma lista, escriba
los trabajos en los que aprovecha al mximo
sus habilidades. Escriba enseguida los que no
le gusta hacer o para los que no es tan bueno,
y que probablemente alguien ms pueda reali-
zar mejor.
Seleccione los posibles candidatos.
Determine quin de sus colegas estara intere-
sado en hacer el trabajo, tiene las habilidades
para hacerlo, y tiene tiempo disponible.
Obtenga la aprobacin de su jefe. Sea
especfico sobre la tarea que le gustara que
efectuara un colega. Diga las razones por las
que elige a la persona y de qu forma la dele-
gacin de dicha tarea beneficiara a ambos.
Obtenga la aprobacin de su compaero.
Una vez que su supervisor est de acuerdo,
dirjase a su colega. De nuevo sea especfico
acerca del trabajo, objetivos y plazos. Explique
por qu piensa que realizar el trabajo le puede
ayudar.
D seguimiento. Verifique que el trabajo se
est llevando a cabo. Aborde cualquier proble-
ma y encuentre soluciones. Tenga en mente
que slo porque el trabajo no se est realizan-
do como usted lo hara, no significa que est
mal hecho.
Adaptado de First Draft
ADMINISTRACIN
Evite las Grabaciones Molestas
La mayora de los clientes prefieren el silencio
o una msica suave mientras esperan en la l-
nea. Evite estas tres grabaciones indeseables:
La publicidad pregrabada que obliga a la
gente que est esperando a escuchar eslga-
nes interminables que promueven la lnea de
productos de su compaa y la excelencia de su
servicio.
Estaciones locales de radio con msica
rock, country o rock pesado. Cualquier msica
que sea fuerte o agresiva, que lastime los odos
o que disfrute solamente un porcentaje de la
poblacin, debe evitarse.
Msica electrnica. Algunas compaas
ponen msica clsica o popular que ha sido
grabada con programas de computadora. Por lo
general este tipo de msica enfada a los clien-
tes que esperan en la lnea.
Adaptado de Customer Service for Dummies, Karen Leland
y Keith Bailey
Cuando alguien le dice algo molesto -o hasta
injusto- no contienda. Mejor desarme al ofensor
y qutele el efecto daino a su comentario. He
aqu dos mtodos:
Exprese su admiracin por la persona y
dgale: Si usted lo dice, mnimo debo conside-
rarlo. Eso desarma al ofensor. l no puede ar-
gir con usted, pues usted no lo hizo con l. Y
tampoco puede criticar su respuesta a la de-
fensiva, pues usted no contest en ese tono.
Reconozca que el ofensor puede tener
una razn para el comentario, por lo que debe-
ra darle el beneficio de la duda. Agradzcale
sus observaciones.
Ejemplos: Es una buena pregunta, o Puede
tener razn. Despus decida si es convenien-
te darle una respuesta o explicacin poste-
rior.
Adaptado de Deflection Via the Parry , Winning Without
Intimidation
ACTITUD
Virus. Los ms peligrosos pueden
llegar en archivos ejecutables o que
puedan causar una modificacin con
solo abrirlos (Ej.: EXE, COM, BAT,
REG, DLL, VBS, etc.) o que conten-
gan macros (DOC, RTF, XLS, etc.).
Formatos aparentemente inocentes
como .PIF, .PDF y otros, hoy da pue-
den llegar a contener virus. Prctica-
mente la nica extensin de archi-
vos adjuntos inofensiva es TXT. Sin
embargo Windows oculta por defec-
to las extensiones de los programas
ms usados. De ese modo, un archi-
vo LEAME.TXT.EXE o LEAME.TXT.
VBS sera visto como LEAME.TXT,
hacindonos creer que es un archi-
vo inocente, cuando en realidad es
un ejecutable (.EXE o .VBS en este
ejemplo).
Para poder ver las extensiones ver-
daderas de los archivos, y adems
visualizar aquellos con atributos de
"Oculto", proceda as: En Windows
95, vaya a Mi PC, Men, Ver, Op-
ciones. En Windows 98, vaya a Mi
PC, Men, Ver, Opciones de carpe-
tas. En Windows Me, vaya a Mi PC,
Men, Herramientas, Opciones de
carpetas.
Luego, en la lengeta "Ver" de esa
opcin, DESMARQUE la opcin
"Ocultar extensiones para los ti-
pos de archivos conocidos" o simi-
lar. Tambin MARQUE la opcin
"Mostrar todos los archivos y car-
petas ocultos" o similar. De esa ma-
nera podr asegurarse de que real-
mente abrir un archivo inocente.
Respuesta Positiva a lo Negativo
Presidente Editor: Rubn Reynaga
Co- Directora Administrativa: Citlali Sierra
Staff Editorial
Diseo Editorial: Diana Egurrola
Informacin Internacional: Valeria Moreno
Relaciones Pblicas: Brenda Livano
EMPRESA TIPS es publicada 12 veces al ao por Boletines
Empresariales, S.A. de C.V. Oficinas Corporativas: Poder Legis-
lativo nmero 111, Hermosillo, Sonora. Mxico. C.P. 83145 Tel.:
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SERVICIO AL CLIENTE
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Ideas, Sugerencias y Aportaciones www.empresatips.com 3
IDEA BRILLANTE
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eje de usar la frase lo antes
posible. Es tan comn esta
frase, que la gente la ignora del
todo o responde segn su convenien-
cia. Al eliminar su uso, la gente tiende
a citar una fecha especfica y a explicar
las razones del plazo. Eso hace que la
comunicacin sea mucho ms clara y
concreta.
Adaptado de Fa t Free Meetin gs, Burt Albert
Deje de Jugar a las Escondidas
Evite la prdida de tiempo que trae el andar ju-
gando a las escondidas con un cliente o com-
paero de trabajo. Seale una hora especfica
para que le regrese la llamada y est all para
contestar.
Ejemplo: Qu tal, Sr. Johnson. Necesito hablar
con usted sobre un pedido. Por favor llmeme
entre 3 y 5 de la tarde.
As mismo, cuando se vaya de la oficina, espe-
cifique en su buzn de voz la hora para que le
vuelvan a llamar: Estar de regreso a las 3 pm
y me pueden encontrar hasta las 6 pm.
Adaptado de The Lifetime Guide To Business Writing &
Speaking, Jack Griffin
COMUNICACIN
El Secreto del xito
Un nuevo empleado pregunt a
un trabajador muy exitoso: Cul es
el secreto de su xito en su trayecto-
ria profesional?
El veterano dijo: Lo puedo decir en
dos palabras: decisiones correctas.
Y cmo toma esas decisiones correc-
tas?
Respondi el veterano: Una palabra:
experiencia.
Cmo se adquiere la experiencia?
Respondi: Dos palabras: decisiones
equivocadas.
Adaptado de JokeCen ter Web Site
Acierte al Contratar
Steve Oehlerking, fundador y
presidente de una agencia de bienes
races con matriz en Tampa, E.U.A.,
ha encontrado una forma para redu-
cir bruscamente errores a la hora de
contratar. l pide a los posibles re-
presentantes de ventas que le ven-
dan sus casas donde viven.
Si no me pueden hablar del lugar
donde viven, dice, cmo podrn
hablarle a los clientes de lugares don-
de no viven?
Adaptado de In c.
Reporte a sus Colegas
Los empleados de la Universidad
del Estado de California en Bakersfield
usan su lista interna de correo electr-
nico para reportar a sus compaeros
de trabajo que han sido sorprendidos
haciendo una buena accin.
Por ejemplo, cuando alguien se des-
vive por ayudar a los estudiantes, ins-
tructores o personal en general, un
empleado enva un mensaje a todos
los trabajadores describiendo la bue-
na accin. A los empleados que son
reportados les encanta atraer la aten-
cin de sus colegas.
Adaptado de 1001 Wa ys to En ergize Employees,
Bob Nelson
TEMA DEL MES
Uno de los errores ms perversos
de los empresarios o emprendedo-
res de negocios pequeos o media-
nos es creer que los principios, tc-
nicas o enfoque de mercadotecnia
que utilizan los grandes consorcios
estn muy alejados de su mbito
por la simple diferencia de recursos
de que se dispone. En el fondo, sin
duda intuye que ello es una falacia.
De hecho, un negocio, entre ms
grande sea, ms fisuras y burocra-
cia suele tener para implementar nuevas estra-
tegias. Cualquier negocio debe tener un sistema
de mercadotecnia en pie y superar de una buena
vez la percepcin de que la publicidad y las ven-
tas a secas son el eje de la mercadotecnia,
cuando no son ms que elementos interconecta-
dos a un paquete de conceptos que hacen que
una compaa funcione porque en el centro exis-
te la conciencia de que prcticamente todo lo
que se realice en la organizacin es parte de un
esfuerzo colectivo para lograr metas previamen-
te establecidas.
La mercadotecnia es capaz de generar una
fuente interminable de prospectos y clientes y
ello se puede materializar de distintas maneras
en consonancia con la estrategia seleccionada
para hacer que el negocio sea suficientemente
competitivo y como consecuencia distinto a la
competencia.
El valor de un negocio en la mente
de un mercado especfico es crtico.
Por qu? Porque finalmente todo
gira alrededor de valores percibi-
dos. Y si uno entiende porqu la
gente hace negocios con uno, por-
qu regresa y porqu otros nos ig-
noran, entonces hay mucho que po-
dramos estar haciendo constante-
mente para mejorar o revertir situa-
ciones que ameritan nuestra aten-
cin. Es preciso entender que lo
ms triste que le puede pasar a un negocio mi-
cro o gigante es ser uno ms del montn. Cada
aventura empresarial debe tener el germen de la
individualidad si deveras hay algo de seriedad en
la intencin de convertirse en un negocio que se-
guir un comportamiento ascendente.
Por qu cada vez que un negocio pequeo fa-
lla lo primero que hace es culpar a los grandes?
Es un consuelo que no tiene sustento. Los gran-
des no representan conceptos universales. No
existe ningn negocio en el mundo que cubra la
infinita gama de apetitos y preferencias huma-
nas. Por favor no caiga usted en este tipo de
apreciaciones y mejor dedique su tiempo a afi-
nar sus prcticas de mercadotecnia apelando a
toda la asesora formal e informal que se pueda
imaginar: amigos, universidades, familiares, co-
legas y hasta observando las fallas de los de-
ms.
Se Requiere Disciplina en
la Mercadotecnia para
Expandir un Negocio
El a pa la n ca mien to m s tra scen den te y vita l pa ra u n a empresa
es la merca dotecn ia y n o el fin a n ciero
Los negocios grandes
no representan
conceptos universales
Un Portal con Ideas en Accin www.empresatips.com 4
Todo buen vendedor sabe que al vender, los
beneficios son ms convincentes que las
caractersticas. Pero los verdaderos profesiona-
les en ventas comprenden que la anticipacin
es la herramienta ms fuerte de ventas. Slo
tiene que saberla encauzar.
Empiece con las caractersticas. Este
nuevo software le ayudar a rastrear sus cuen-
tas por cobrar y reducir el tiempo entre el envo
de facturas y el procesamiento de pagos.
Siga inmediatamente con los beneficios.
Eso significa que no gastar tanto tiempo en
llevar control de quin pag qu, y podr pasar
ms tiempo haciendo crecer su negocio.
Luego agregue un toque de anticipacin.
Apuesto a que ser un gran alivio cuando se
deje de preocupar por los clientes que faltan de
pagar y empiece a disfrutar un flujo de efectivo
ms constante.
Adaptado de Expand your Influence Through Anticipation
Al dar retroalimentacin negativa, tenga cuida-
do de no cometer estos dos errores:
Acechar al empleado. Si usted da retroali-
mentacin a un empleado y l se siente ataca-
do, puede ser que se haya esperado demasia-
do tiempo para decirle que tena un problema.
Por este motivo, la retroalimentacin continua
es mejor que las evaluaciones peridicas. Si
aplaza la crtica mucho tiempo, los empleados
se resentirn. Su reaccin ser: Por qu
nadie me lo dijo antes?
No ser exigentes con los perezosos. Si
tiene quejas serias, no minimice la importancia
del problema. La retroalimentacin ms impor-
tante que podemos dar es la negativa. Si el pro-
blema es severo, la retroalimentacin tambin
lo debe ser. Darle poca importancia slo contri-
buir a que los problemas pequeos se vuelvan
grandes.
Adaptado de Why Teams Don t Work, H. Robbins y M. Finley
GERENCIA
Inculque las Buenas Costumbres
La impresin que causa en sus superiores es
importante para la eficacia de su departamen-
to, pero tambin lo es la impresin de aqullos
que trabajan para usted. Entre la capacitacin y
asesora para sus empleados ms jvenes o
con menos experiencia, incluya las bases de las
buenas costumbres en el lugar de trabajo. Por
ejemplo:
La presencia cuenta. Los trabajadores
deben asistir a las reuniones, asambleas o
actos de la compaa en que sean requeridos,
a menos que haya una muy buena razn para
no hacerlo. Aun cuando su papel no sea muy
importante, los altos directivos por lo general
notarn su ausencia.
Aprovechar las presentaciones. Hablar
con los altos directivos puede parecer difcil,
pero no es imposible. Presnteles a los nuevos
empleados, y a stos recurdeles saludarlos
cuando haya oportunidad.
Usar su cabeza. Recuerde a los empleados
algunas directrices de sentido comn, que a
veces no lo son para todos. Por ejemplo: Un
vestido casual no es lo mismo que uno dema-
siado casual, incluso en un evento social. Otro
ejemplo: En una reunin de negocios, los
comentarios subidos de tono o las alusiones a
aventuras romnticas -reales o imaginarias- no
a todos les parecen graciosos. Estas normas
son ms fciles de acatar si el empleado mode-
ra su consumo de alcohol.
No insistir demasiado. Los empleados que
enganchan a un ejecutivo y le lanzan una pro-
puesta enmaraada, o que empiezan recitando
sus currculos y alegando un mayor sueldo, por
lo general no llegan lejos. Aconsjeles pacien-
cia y esfuerzo.
Adaptado de Apples for Health Web Site
SECRETOS EJECUTIVOS
Cuide su Imagen
No per mita que las prisas o pro-
blemas cotidianos afecten su actitud
al hablar por telfono. Recuerde
que, aunque no est cara a cara con
la otra persona, siempre debe tratar
de proyectar una imagen profesio-
nal. Siga estos dos consejos:
Mantenga su cabeza derecha para
relajar su garganta y su voz. No sos-
tenga el telfono entre hombro y o-
do, pues eso pone tensa su garganta
y lo obliga a hablar de un solo lado.
Use un tono de voz ms bajo. El te-
lfono transmite mejor los tonos ms
bajos que los altos.
Adaptado de Commu n ica tion Briefin gs
Actividad de Relajacin
He aqu una actividad para rom-
per el hielo: Lance una pelota de va-
rios colores. Quien la atrape deber
describir en qu se relaciona uno de
los colores con algn aspecto de su
personalidad. Por ejemplo: El rojo
se relaciona con mi tendencia a apa-
sionarme con las cosas muy buenas o
muy malas. Tambin puede adaptar
el juego a un tema en particular. Por
ejemplo, para estimular a los emplea-
dos a enumerar rasgos gerenciales,
pdales que relacionen los colores a
cada caracterstica -azul a la honesti-
dad, etctera. La espontaneidad ayu-
da a la gente a abrirse y a impulsar las
ideas.
Adaptado de Systems Litera cy In c. Web Site
Formas de Organizarse
Elija la estrategia que ms le con-
venga para llevar control de su tiem-
po y tareas pendientes:
La lista de los 20 puntos. Haga una
lista de todo lo que quiere hacer hoy.
No suponga que terminar todo;
priorice y realice todo lo que pueda.
Redacte una nueva lista para el da
siguiente.
La lista de las noches. Hgala des-
pus del trabajo para planear el si-
guiente da con ms calma. Puede
ser ms estratgico y pensar a largo
plazo.
La lista semanal. Los domingos
por las noches o los lunes por las ma-
anas, decida qu quiere lograr en la
semana. Deje tiempo para emergen-
cias y tareas inesperadas.
Adaptado de A List of How to Ma ke Better Lists,
Chuck Martin
Mxico Abril 2004 Volumen XL Nmero 156
La Anticipacin: Una Tcnica til
Evite estos Errores al Reprender
VENTAS
Ideas, Sugerencias y Aportaciones www.empresatips.com 5
Un boletn es una de las mejores herramientas
que ayudan a forjar una relacin slida con sus
clientes. Si planea disear un boletn ya sea
impreso o electrnico, siga estos consejos:
Proporcione el contenido correcto.
Mnimo el 80% de los artculos e historias en su
boletn debe ser informacin realmente til
para sus clientes. Limite sus mensajes de mar-
keting y promociones a un 20% o menos del
contenido.
No exagere el diseo. Resista la tentacin
de aadir demasiadas grficas e imgenes,
pues har ms difcil a los clientes encontrar la
informacin que buscan. Elija un diseo senci-
llo y fcil de leer.
Mantngase en tiempo. Primero compro-
mtase a publicar su boletn al menos uno o
dos aos completos. Muchos negocios clausu-
ran la emisin de sus boletines si no ven resul-
tados grandiosos los primeros seis meses, pero
un boletn necesita tiempo para ganar fuerza y
presencia. Tambin asegrese de emitir cada
publicacin a tiempo. No cumplir con las fechas
refleja poca confiabilidad y seriedad de su or-
ganizacin.
No imponga el boletn a los clientes. Per-
mita a los clientes retractarse en su decisin de
recibir el boletn, sea ste impreso o electrni-
co. El correo no deseado slo perjudica la re-
putacin de su compaa.
Adaptado de The Scoop on Promotional Newsletters,
Marcia Yudkin
MERCADOTECNIA
Al tratar de dar lo mejor de s, a veces la gente
se complica demasiado. Los reportes son
demasiado detallados, los procedimientos son
redundantes y los formularios son muy largos
para completar. Mantngase delgado. La prxi-
ma vez que disee un programa, procedimien-
to, formulario o reporte, pregntese:
Lo necesitamos? Pregunte a quienes
lo usarn y escuche con atencin sus respues-
tas. Quiz no lo necesiten.
Cmo lo usaremos? La respuesta a
esta pregunta puede cambiar la forma de dise-
ar su proyecto.
Lo podemos simplificar? Elimine todo
lo que no se necesite. No deje ninguna palabra,
instruccin, prrafo o paso extra.
Funcionar? Muchas veces se pasa por
alto este punto. Pruebe si funciona su proyec-
to. Si es un reporte, deje que alguien ms lo
analice antes de distribuirlo. Si es un progra-
ma, deje que los usuarios lo prueben. Pida
retroalimentacin para hacer ajustes.
Adaptado de 1000 Things You Never Learned in Business
School, William N. Yeomans
PRODUCTIVIDAD
Criticar a un competidor es una actitud poco
profesional y arriesga la credibilidad de sus ven-
dedores, aun cuando el comentario sea cierto.
Cmo puede un vendedor poner en duda el
desempeo de un competidor? Pruebe un poco
de psicologa inversa:
Cuando un prospecto mencione a un competi-
dor, diga al vendedor que haga algunas pregun-
tas positivas como: Qu es lo que ms le gus-
ta de hacer negocios con ellos? Hay otra cosa
que hagan especialmente bien? Parece que les
hacen muy buen trabajo, no es as?
Como ninguna compaa es perfecta, es proba-
ble que en algn punto el prospecto d marcha
atrs un poco: Son muy buenos, aunque a ve-
ces se les agota la mercanca cuando necesita-
mos algo urgente. sta es su oportunidad para
empezar a tomar la delantera frente a su com-
petencia -sin mencionar una sola palabra de
crtica.
Adaptado de Discovering your Customers Buying Strategy,
Kerry Johnson
ASTUCIA
Las Cosas Claras
Si un cliente se queja con usted
sobre un empleado, hable claramen-
te con ste. No trate de tenderle una
trampa preguntndole si reciente-
mente ha tenido problemas con
clientes, ni lo confunda mezclando
el problema con halagos. Sus esfuer-
zos de ser amable podran entorpe-
cer la crtica.
Adaptado de The New Su per visor, Bruce B.
Tepper
Busque la Razn de Fondo
Cuando un vendedor noms no
est dando el ancho, cul puede ser
la causa? Antes de juzgar su desem-
peo, examine estas razones princi-
pales por las que falla un vendedor:
1. Falta de experiencia o de habilida-
des necesarias.
2. Miedo a prospectar.
3. Falta de capacitacin en cuanto al
proceso de ventas y las conductas efi-
caces al vender.
4. Expectativas poco claras.
Adaptado de Success Equation of Sales Management,
Frank Lee
Promueva la Eficacia
Si un empleado constantemente
lo interrumpe, es hora de que haga
algo. Las interrupciones frecuentes
no slo interfieren con su trabajo;
tambin son seal de ineficacia por
parte del empleado. De hecho, mu-
chos interruptores quieren que us-
ted les resuelva problemas que ellos
deben resolver por su cuenta.
En lugar de rescatar a alguien de su
ltimo apuro, hgale preguntas seve-
ras de lo que ha hecho para solucio-
narlo. Ejemplos: A su parecer, cul
es la mejor solucin? Ha consulta-
do a alguien ms?
Adaptado de Ga mes tha t Tea ch, Steve Sugar
Ahorre sus Disculpas
Puede ser difcil confrontar a los
empleados cuando cometen errores,
pero no est mal que lo haga. Es muy
comn abordar la discusin dicien-
do: Disculpe que le diga esto, pe-
ro.... Enfquese meramente en los
hechos, por ejemplo: Tenemos que
hablar sobre un problema o Me
acabo de enterar de Ahorre sus
disculpas para los problemas de los
que usted s sea responsable.
Adaptado de The Ma n a gers In telligen ce Report
Un Impulsor de Relaciones Slidas
Ms No Siempre es Mejor
Cmo Hablar de su Competidor
Mxico Abril 2004 Volumen XL Nmero 156
DESCUENTOS ESPECIALES PARA SUSCRIPTORES MLTIPLES 6
Haga Frente a la Insubordinacin
Suponga que le informan que un empleado
aparentemente se ha rehusado a hacer caso de
una orden de su superior. Usted sabe que cual-
quier caso de posible insubordinacin debe ser
investigado, pero cmo debe empezar?
Primero, mantenga la calma en lo que podra
ser una situacin emocional. Segundo, revise
las polticas de su compaa: Cmo se define
la insubordinacin? Qu accin disciplinaria
se debe aplicar? Y tercero, adapte estos cuatro
pasos a su investigacin:
Ubique la escena. Comience con los pun-
tos bsicos: Quin dio la orden y quin de-
sobedeci? Quin ms estaba presente?
Cundo y dnde ocurri el incidente? Se dio
personalmente la orden? De forma oral o por
escrito?
Aclare el resultado. Determine la seriedad
de la situacin. Interrumpi el trabajo o perju-
dic de alguna manera a la empresa dicho inci-
dente? Afect la seguridad o la tica de la
organizacin?
Investigue la orden. Considere tanto la
forma como el contenido. Cul fue la orden?
Qu tena que haber hecho el empleado para
cumplir razonablemente? Era una orden segu-
ra y legal? Rechazar una orden que comprome-
ta la seguridad o que rompa las reglas no es
insubordinacin.
Verifique la decisin del empleado.
Determine por qu actu de esa forma.
Implicaba la orden algo inusual o procedi-
mientos distintos de trabajo? Cuando la perso-
na se rehus inicialmente, hizo nfasis su jefe
en que se haba dado una orden? Qu puede
haber influido en la decisin del empleado? Se
disgust? Ya haba rechazado rdenes ante-
riormente?
Las respuestas a estas preguntas le darn una
buena base para investigar ms a fondo y deci-
dir qu procede.
Adaptado de the Office Depot Web Site
RECURSOS HUMANOS
Cmo Funciona el Ho De king
Si est planeando reducir costos de equipo, el
hot desking es una buena opcin a considerar.
El hot desking consiste en la asignacin varia-
ble de mesas en su oficina, de forma que nadie
ocupa permanentemente la misma.
En este sistema, tambin llamado despacho
compartido, se colocan a un lado las mesas o
estaciones de trabajo para los empleados que
no estn todos los das. Los empleadores pro-
veen material de oficina, computadora y acce-
so a telfono para cada escritorio.
Ahora bien, para que este sistema funcione de
manera ptima, examine los siguientes tres
puntos:
Quin se sienta dnde? Necesita asignar
escritorios de la forma ms prctica posible. He
aqu tres de los sistemas ms comunes:
1) Asignar escritorios compartidos funciona si
tiene dos o ms personas que comparten un
trabajo o que asisten regularmente. Si una per-
sona trabaja en las maanas y otra en las tar-
des, pueden compartir el mismo escritorio.
2) Reservar escritorios, tambin conocido como
hotelling, requiere que los trabajadores llamen
con anticipacin para asegurar un lugar de tra-
bajo. Este sistema funciona si tiene un flujo
irregular de trabajadores y un nmero limitado
de escritorios.
3) Si tiene muchos escritorios y un horario
amplio, intente un sistema de primero en lle-
gar, primero en ser atendido.
Quin es quin? Aun con gafetes de iden-
tificacin, puede ser difcil mantener control de
quines usan el hot desking. Pdales que se
registren a la llegada con sus supervisores, y
provea placas personalizadas que puedan lle-
nar y colocar en sus escritorios.
Quin conoce a quin? Por desgracia, los
trabajadores que usan el hot desking pueden
llegar e irse de forma annima, y sentirse aisla-
dos. Ciertamente, los gafetes y placas ayudan,
pero no olvide incluir a estos empleados en las
reuniones de grupo y celebraciones de oficina.
Un desayuno o comida de vez en cuando puede
ser bien apreciado.
Adaptado de BBC and The Productivity Portal
ORGANIZACIN
Use un Lenguaje Formal
Muchas organizaciones promue-
ven una atmsfera relajada e infor-
mal de trabajo entre sus empleados.
Pero cuando se trata con gente fuera
de la organizacin, conviene mostrar
un poco ms de seriedad. Demuestre
su aprecio hacia sus colegas median-
te el uso de un lenguaje formal. En
lugar de decir a un cliente Jennifer
lo ayudar con eso, diga Nuestra
encargada de servicio al cliente,
Jennifer Castro, atender este asunto
personalmente.
Adaptado de Win n in g Telephon e Tips, Paul R.
Timm
No Ms Excusas
Identifique a los empleados que
frecuentemente buscan pretextos.
Quiz haya un empleado que siem-
pre atribuya los errores a otros. Por
ejemplo: Si Josu hubiera pospuesto
su receso, hubiramos cumplido con
la fecha indicada.
Solucin: Ensee al empleado a ha-
blar en primera persona. Dgale:
Eso es lo que Josu hubiera podido
hacer, pero usted qu puede ha-
cer? Seale cosas que haya hecho
bien el empleado anteriormente. Y
mantenga el foco en las habilidades y
conductas que ayuden a acabar con
las acusaciones y a impulsar la auto-
suficiencia.
Adaptado de In spirin g Commitmen t, Anthony
Mendes
Descripciones Amplias
Al redactar las descripciones de
puesto, evite definir las obligaciones
con demasiado detalle. Si es muy es-
pecfico, los empleados pueden creer
que no necesitarn aprender nuevas
destrezas o desarrollar alguna otra
tarea.
Ya que la tecnologa y las necesidades
de su organizacin cambian, los em-
pleados deben ser flexibles y estar
dispuestos a adaptarse. Es mejor que
la descripcin de puesto sea ms ge-
neral y que cubra todos los tipos de
trabajo que un empleado puede des-
empear.
Haga saber a los empleados que las
descripciones de puesto no se escri-
ben sobre piedra, sino que pueden
estar sujetas a cambios, segn las ne-
cesidades de la empresa vayan cam-
biando.
Adaptado de The Book of Bu sin ess Kn owledge
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Un Portal con Ideas en Accin www.empresatips.com 7
P
R

X
I
M
A

E
D
I
C
I

N
Al dirigir un proyecto, siempre es tentador invo-
lucrarse a fondo en los detalles tcnicos del
producto, servicio o informacin que se plantea.
Pero tenga cuidado: como director de un pro-
yecto, su funcin es la de dirigir. Estos consejos
le pueden ayudar:
Delegue, delegue y delegue. Cuanto ms
se apropie su equipo del proyecto, mucho
mejor. En primer lugar, si se tiene un compro-
miso total por parte del equipo, habr un mejor
resultado. En segundo lugar, los integrantes del
equipo tendrn ms posibilidades de desarrollar
sus destrezas y de establecer un rcord de lo-
gros individuales.
Cumpla con el programa. Sus subalternos
deben tomar la responsabilidad de sus propias
tareas, pero necesitan que usted supervise el
proyecto en general.
No se limite a desarrollar y mantener las pautas
a seguir; resuma el proyecto en una hoja y con-
srvela en su agenda personal para una refe-
rencia rpida.
Concntrese en la gente. Un software de
administracin de proyectos le puede ser de
gran ayuda. Tambin los correos electrnicos
son muy tiles para distribuir informacin. Pero
no descuide el contacto cara a cara, ya que la
gente raramente se motiva o se entrena por ca-
ble. Pase por sus reas de trabajo y programe
reuniones cuando sea necesario.
Defienda el proyecto. Apoye a su equipo,
s -pero tambin venda el proyecto a otros. Em-
piece desarrollando contacto con el personal de
apoyo, expertos y directores que le puedan ayu-
dar. Otras fuentes vitales de ayuda son los asis-
tentes administrativos.
Adaptado de 108 Winning Ways in Project Management,
Daniel R. Price
Cuando las telaraas se unen,
pueden atar a un len.
Proverbio Etope
Las mentes son como los para-
guas; slo funcionan cuando estn
abiertas.
Thomas R. Dewar
Hay un gran poder en las pala-
bras, siempre y cuando no enlace de-
masiadas a la vez.
Josh Billings
La grandeza no est donde nos
encontramos, sino en la direccin en
que nos movemos. A veces debemos
navegar en la direccin del viento y a
veces contra l; pero debemos nave-
gar y no ir a la deriva, ni tumbarnos
en el ancla.
Oliver Wendell Holmes
Es Hora de Actuar
Pasa la mayora del tiempo en
las juntas hablando sobre lo que
quiere hacer, en lugar de ponerse a
trabajar? Siga estas reglas para que
sus juntas sean productivas:
1. Establezca en orden de prioridad
los asuntos que deben decidirse ex-
peditamente.
2. Fije un tiempo lmite para discutir
cada tema.
Adaptado de Not En ou gh Ti me for so Mu ch
Ta lk
Sirviente por un Da
Rete a sus subalter nos a cumplir
una meta difcil y prometa este pre-
mio: Usted ser el sirviente del
equipo por un da.
Progrmese y aparte un da para de-
dicarlo al servicio de su equipo. D a
cada empleado una campana para
que le llamen cuando necesiten su
ayuda para contestar el telfono, sa-
car copias, ordenar papeles, etctera.
Un da de inconveniencias para us-
ted se traducir en un da de diver-
sin y en una muestra autntica de la
actitud de servicio que busca fomen-
tar en su equipo.
Adaptado de Tea mLea der
Cul es el costo que paga su organizacin por
la gente que no sabe escuchar?
Ms all de tener que repetir instrucciones, la
falta de esta cualidad indispensable puede cos-
tarle clientes, lesionar negociaciones potencia-
les y aumentar la rotacin del personal. Por
tales motivos, le aconsejamos estos pasos para
mejorar los hbitos de escucha en toda su
gente:
Estimule a los que no saben escuchar, a
repetir el comentario que haya hecho unos mi-
nutos antes algn colega. Haga este ejercicio
regularmente.
Brinde retroalimentacin individual a las
personas que por lo general tienden a perder-
se en las conversaciones.
Explore qu estn haciendo quienes no le
estn prestando atencin. Estn pensando en
otra actividad o soando despiertos?
Concntrese en el tema favorito de los que
no saben escuchar: ellos mismos. Si nota que
pierden el inters por lo que se les est dicien-
do, dirija la conversacin hacia ellos. Este tipo
de comentarios le puede ayudar a recuperar
su atencin: Quisiera escuchar la opinin de
Jaime sobre las nuevas restricciones de crdi-
to, ya que algunos de sus clientes se vern
afectados.
Adaptado de Keep the Team Going, Deborah Harrington-
Mackin
TCTICAS
Maximice sus Dotes Gerenciales. Un gerente eficaz debe tener una perspectiva clara
de sus responsabilidades, sin necesidad de complicarse la existencia. En el nivel bsico,
la administracin consiste en alcanzar con eficiencia las metas definidas, a travs de otras
personas. Para lograrlo, asegrese de definir estos cinco aspectos importantes en la ges-
tin de dirigir.
Elimine el Hbito de la Dilacin. Cuando un empleado no logra cumplir con los pla-
zos sealados para sus proyectos y objetivos, teniendo una carga de trabajo razonable y
habiendo recibido instrucciones adecuadas, el verdadero problema puede ser la desidia.
Aydelo a salir adelante con estas cinco preguntas.
Fomente el Hbito de Escuchar
Direccin Eficaz de Proyectos
PENSAMIENTOS
DE GRANDES PERSONALIDADES
ALTA DIRECCIN
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Ayude a que sus empleados se man-
tengan despiertos cuando tengan una
junta prolongada, siguiendo la regla
del 60/10: Cada 60 minutos d a los
asistentes 10 minutos para estirarse,
re-frescarse y platicar con sus compa-
eros.
Adaptado de Khru shchevs Shoe, Roy Underhill
He aqu una buena consigna para
su equipo de ventas: Nunca pierda
una venta usted solo.
Cuando trabaje en una venta impor-
tante, involucre a cuanta gente sea
posible para ayudar a cerrar el trato. Si
pierde la venta, la perder como equi-
po, pero si la gana, todo el equipo
ser victorioso! Ambos resultados ayu-
dan a consolidar el compromiso de
equipo y mejoran la disposicin a con-
tribuir en los objetivos de grupo.
Adaptado de Sa les, Al Perhacs
Algunos empleados dudan en pe-
dir capacitacin, pues no quieren re-
saltar su falta de conocimientos o
destrezas. Pero eso puede refrenar-
los innecesariamente. Si sospecha
que una persona tiene miedo de que
usted se d cuenta de su falta de ha-
bilidades, ofrezca capacitacin de una
forma que le permita mantener su
dignidad. Pero deje claro que su des-
empeo deficiente no puede conti-
nuar. Ejemplo: Laura, he notado que
sigue calculando presupuestos a ma-
no. Ya la inscrib en un curso de com-
putacin, pues a partir del siguiente
trimestre todos los reportes de gastos
tendrn que ser generados por com-
putadora.
Adaptado de Tu rn in g Arou n d, Beverly Potter
Oficinas Corporativas:
Poder Legislativo No. 111,
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un amigo o colega. Gracias.
Misin: hacer llegar a los suscriptores tips, ideas, tc-
nicas, conceptos e informacin valiosa, prctica y de
aplicacin inmediata para generar ms clientes, motivar
al personal, estimular la lealtad, obtener el reconoci-
miento y apoyo de la sociedad, propiciar y difundir el
espritu empresarial, y en general, propiciar la producti-
vidad responsable en las empresas.
ingn gerente niega abier-
tamente la importancia de
la retroalimentacin por
parte de sus empleados,
pero siempre le sacamos
el mejor provecho?
Reconzcalo: muchos de nosotros asociamos el
trmino retroalimentacin con el dar o escu-
char malas noticias acerca de errores o proble-
mas. Y muchas veces buscamos formas de evi-
tar escuchar realmente lo que los empleados
nos dicen o de evitar ver lo que su comporta-
miento comunica.
He aqu tres patrones negativos de conducta en
los que podemos caer, y las maneras de evitarlos:
Rechazar la retroalimentacin. Busca
justificaciones para no hacer caso de la infor-
macin que se opone a sus planes? Por ejem-
plo, un gerente hizo algunos cambios en los
porcentajes de comisiones para su fuerza de
ventas. Cuando escuch la inconformidad de
dos vendedores que se ca-
racterizaban por ser quejo-
sos, tom sus objeciones
como reacciones automti-
cas y ni se molest en pre-
guntar al resto del grupo.
Encontr una excusa para
hacer caso omiso del proceso de retroalimenta-
cin. Ojo: En lugar de hacer lo mismo, busque
retroalimentacin representativa de todo el
grupo.
Evadir la retroalimentacin. Hace que sea
imposible escuchar a sus empleados? Por ejem-
plo, otro gerente anuncia en las juntas de per-
sonal los cambios en las polticas y procedi-
mientos, y siempre pide retroalimentacin a la
gente al final de la junta, pero hasta el ltimo
momento, ya cuando est guardando los pape-
les en su portafolio. En consecuencia, pocos
empleados se molestan en hacer comentarios.
Ojo: D bastante tiempo a los empleados para
que expresen sus comentarios.
Ignorar la retroalimentacin. Se le olvi-
da -convenientemente- lo que le dicen los em-
pleados? Otro gerente rene diligentemente las
opiniones de los empleados y programa una ho-
ra para reunirse. Luego pospone la discusin y
deja el asunto a la deriva. Ojo: Consolide el pro-
ceso de retroalimentacin.
Recuerde que negar la pre-
sencia de errores y proble-
mas es la mejor forma de
perpetuarlos.
Adaptado de the Employer-
Employee Web Site
CULTURA EMPRESARIAL
Estimule un Mayor Rendimiento
Para motivar a los empleados de menor rendi-
miento, los que son ms productivos le pueden
ayudar:
Convierta a sus mejores empleados en
instructores. Intercambien ideas sobre cmo
pueden ejercer una influencia positiva en los
dems trabajadores.
Pregunte a su equipo: Cmo afecta en
su trabajo una persona que colabora poco?
Se producen cuellos de botella o atrasos en el
servicio al cliente? Enfquese en la operacin,
no en las personalidades.
Ejemplos a seguir. Pida opiniones a los
empleados sobre cmo se puede estimular el
buen desempeo.
Adaptado de The Emotional Intelligence Activity Book
No Boicotee la Retroalimentacin
MOTIVACIN
EL REFRAN DEL MES
1
Poca cien cia y mu cha pa cien cia .
En ocasiones para obtener los resultados
esperados es necesario ser constante en
el hacer y tener paciencia hasta lograr lo
esperado. Claro que se debe estar segu-
ro de que da con da se van notando re-
sultados positivos, porque de otra forma
por ms paciencia que se tiene, los resul-
tados no se vern, ningn resultado es
automtico, siempre es generado por un
poco de ciencia y mucha paciencia.
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MS IDEAS FRESCAS
Ideas, Suger enci as y Apor t aci ones www.empresatips.com
Abr a l as Puer t as al xi t o
Aunque no lo crea, muchos no tenemos xito en
nuestras metas porque no nos lo permitimos.
Los instructores de desarrollo per-
sonal han encontrado que mucha
gente necesita darse permiso
conscientemente para tener xito.
As podemos superar las maneras
subconscientes en que nos auto-
saboteamos. Abra las puertas al
xito, con estos tips:
Pase ms tiempo con gente que lo apoye.
Con frecuencia tenemos una visin distorsiona-
da de nosotros mismos y estamos ciegos a
muchas de nuestras ventajas. Estar con gente
que lo apoya le ayuda a tener una visin ms
clara de sus fuerzas y debilidades.
Est consciente de cmo se pone obst-
culos a s mismo. Todos tenemos patrones de
conducta y de pensamiento desde hace mucho
tiempo, que alguna vez nos ayuda-
ron. Pero la gente y las circunstan-
cias cambian, por lo que el compor-
tamiento y el pensamiento deben
adaptarse junto con los cambios. De
otro modo, los viejos paradigmas
continuarn impidiendo su xito.
Dedique tiempo cada da a no hacer nada.
Irnicamente, mucha gente que busca el xito
es adicta a fijarse metas, y se siente culpable si
deja de trabajar en su lista de tareas. Pero es
importante darse espacio para no hacer nada.
Entonces podr regresar y evaluar el rumbo en
el que se encuentra.
Adaptado de First Draft
C
O
N
T
E
N
I
D
O
I DEAS DEL MES
DESARROLLO PROFESIONAL
Cmo Ser el Mej or Compaero 2
No Si empre es Mej or Pj aro en Mano 2
Radi ograf a Preci sa de un Emprendedor 3
Pol t i cas sobre Manej o del Ti empo 4
Consej os para Guardar l a Cal ma 4
Haga un Chequeo de l a Ef i caci a 5
Cmo Est ruct urar su Di scurso 5
3 Pregunt as a l a Hora de Ensear 5
Cmo At erri zar su Pl an de Vi da 6
Cmo Dar l as Mal as Not i ci as 6
El i mi ne el Hbi t o de l a Di l aci n 7
Opt i mi ce l a Rel aci n con su Jef e 7
Maxi mi ce sus Dot es Gerenci al es 8
Sea Di pl omt i co al Habl ar 8
Mxico Mayo 2004 Volumen XL Nmero 157
UN VERDADERO ARSENAL DE IDEAS MENSUALES PARA EJECUTIVOS
Evite estos Tipos de Recompensas
GERENCIA
Ponga este sencillo examen a sus
candidatos de empleo: Pdales que le
vendan uno de los productos de su
compaa. Cuidado con los que le
digan algo como ste es un produc-
to fabuloso, a un precio increble
Busque mejor a quienes le pregun-
ten para qu usara el producto y qu
problemas necesita solucionar.
Adaptado de Bottom Lin e/ Bu sin ess
Entre ms par ticipacin fsica
exista entre sus vendedores y los
clientes, mejor ser la venta. Por esta
participacin fsica nos referimos a
cierto tipo de relacin o interven-
cin personal. El ejemplo clsico es
prestar al cliente un automvil de su
gusto para que lo pruebe y se anime
a comprarlo. Pero esto tambin fun-
ciona en situaciones menos tangi-
bles. El slo hecho de dejar que el
prospecto saque cuentas en la calcu-
ladora o toque una muestra de su
producto, ayudar a crear un sentido
de participacin y compromiso. As
que no tenga miedo de fomentar
una relacin ms fsica.
Adaptado de Show a n d Tell, John Boe
En las sesiones de capacitacin
con su fuerza de ventas, es natural
que se concentre en temas como
metas, habilidades y motivacin, pe-
ro no olvide un asunto todava ms
importante: la visin personal del
vendedor. En cada reunin con los
vendedores, revise y hable de la vi-
sin de cada uno con relacin a su
carrera profesional. Si las tareas del
vendedor no estn vinculadas con
dicha visin, por ms palabras de
nimo o programas de incentivos
que establezca, su fuerza de ventas
no llegar muy lejos.
Adaptado de Tu rn in g you r Sa les Ma n a ger in to
a Grea t Sa les Coa ch, Mark David
stas son dos trampas en las que debe evitar
caer al reconocer a sus empleados por sus
logros:
Recompensas costosas, que slo puede
dar a una persona a la vez. Ver que slo un
compaero recibe un premio, puede hacer pen-
sar a los dems: Yo tambin lo merezco. Eso
puede fomentar los resentimientos y afectar la
productividad. Elija recompensas menos costo-
sas que pueda dar a todo el que sobresalga.
Con el tiempo ver que esos premios son igual
de efectivos que otros ms caros.
Recompensas indistintas para todos. No a
todos los empleados les motivan las mismas
cosas, as que ofrezca una variedad de recom-
pensas y permtales escoger de acuerdo a su
gusto.
Adaptado de Communication Briefings
DESCUENTOS ESPECIALES PARA SUSCRIPTORES MLTIPLES 2
I NTERNET
Cmo Ser el Mejor Compaero
Si alguna vez ha escuchado a alguien de su
equipo decir: No me encanta mi empleo, pero
la gente con la que trabajo es genial, lo felici-
to. Est liderando un equipo muy sano.
Cuando los miembros de un equipo se llevan
bien y han desarrollado amistades, es un placer
ir al trabajo. Pero, contrario a la creencia popu-
lar, los compaeros no tienen que ser mejores
amigos para formar un equipo efectivo. Los
mejores compaeros son los que forman un
equipo exitoso.
Ser un mejor compaero es cuestin de com-
portamiento inteligente. En cierto modo, es tra-
tar a sus compaeros como si fueran sus mejo-
res amigos.
No necesariamente tiene que socializar con
ellos fuera del trabajo o compartir sentimientos
personales. Pero s se trata de que todo com-
portamiento comunique respeto.
Piense cmo transmite su respeto a sus mejo-
res amigos. Les ofrece ayuda cuando la nece-
sitan? Los escucha sin juzgar sus ideas y opi-
niones? Acepta su idiosincrasia? Llega a
tiempo a sus compromisos? Comparte su
entusiasmo y los felicita cuando logran algo?
Si trata a sus mejores amigos de ese modo, ya
sabe qu se necesita para ser un mejor com-
paero. Empiece a tratar a sus compaeros de
la misma forma.
Adaptado de Whos Got the Ball?, Maureen OBrien
ACTITUD
No Siempre es Mejor Pjaro en Mano
A veces lo mejor que puede hacer por un clien-
te es mandarlo con su competidor.
Una vendedora le pidi consejo al gur de las
ventas Jeff Gitomer acerca de una reunin con
un prospecto importante. La empresa prospec-
to plane una serie de compras por un perodo
de cinco aos, y la vendedora se dio cuenta de
que durante la primera fase del proyecto, un
competidor tena un producto que se adaptaba
mejor a las necesidades del cliente. Ella le pas
al cliente la informacin de su competidor y el
nombre del mejor vendedor de dicha compaa.
Cuando el gerente supo esto, se puso furioso y
le reclam a la vendedora que hubiera renun-
ciado a lo que ya tena en sus manos. Haba
hecho la vendedora lo correcto?
Claro, respondi Gitomer. En el futuro, ese
prospecto siempre la contactar primero para
pedirle informacin, consejo y ayuda en su pr-
xima compra.
Por lo general, interesarse realmente en las
necesidades de sus clientes tarde o temprano
le retribuye con resultados positivos.
Adaptado de Sales Management Report
Hoy en da, la mayora de la gente conoce el
protocolo bsico de los telfonos celulares,
pero desgraciadamente muchos no lo aplican.
Entonces, qu puede hacer cuando alguien
interrumpe constantemente una reunin, reci-
biendo llamadas en su telfono o hablando
fuerte mientras otros tratan de trabajar? stas
son dos acciones efectivas:
Tome precauciones. Comience la reunin
o comida sugiriendo que todos apaguen su
celular y que pospongan las llamadas hasta
terminar la junta. Tambin puede colocar un
letrero a la vista.
Confronte cortsmente a la persona que
interrumpe. Ataque el problema, no a la perso-
na. Por ejemplo, diga: Disculpe, pero puede
apagar su telfono o ponerlo en modo de vibra-
cin? El ruido impide que el orador se concen-
tre. La clave aqu es evitar convertirse usted
mismo en una distraccin. Otra opcin es pasar
discretamente una atenta nota a la persona,
solicitando su consideracin.
Adaptado de Break Those Bad Cell Phone Habits!, Dana
May Casperson
ESTRATEGIAS
Los usuarios de Inter net estn
expuestos a frecuentes ataques de
spam (mensajes de correo electr-
nico no deseados). Para evitarlo los
expertos recomiendan lo siguiente:
1. No responda los mensajes elec-
trnicos sospechosos. Una contesta-
cin confirma la exactitud de su
direccin y, como resultado, recibi-
r ms mensajes que llenen su
buzn de correo. 2. Si recibe men-
sajes que le pidan dar clic sobre un
enlace para sacar su direccin de
una lista y, supuestamente, no vol-
ver a recibirlos, no lo haga. Muchos
spammers (personas u organizacio-
nes que generan spam) usan a
menudo este mtodo como una
tctica para confirmar la direccin
del destinatario y as producirle
ms mensajes de correo indeseado.
Uno de los mejores programas
antispam es SPAMNET de la com-
paia: Cloudmark. Este programa
lo pueden bajar e instalar gratis en:
http://www.sitiosweb.com.mx/
antispam.htm
El principal error que cometen
los Diseadores de Internet es
crear sitios con Fuentes Ilegibles,
generalmente no se fijan en este
punto, pero es sumamente esencial
dejarle a los navegantes elegir el
tamao de la tipografa en el
WebSite. Con la tecnologa Flash
esto qued en el pasado y por lo
tanto se deja fuera del alcance a
una buena porcin de navegantes
maduros (mayores de 35 aos) que
son potenciales clientes o lec-
tores.
Promueva el Buen Uso del Celular
Presidente Editor: Rubn Reynaga
Co- Directora Administrativa: Citlali Sierra
Staff Editorial
Diseo Editorial: Diana Egurrola
Informacin Internacional: Valeria Moreno
Relaciones Pblicas: Brenda Livano
EMPRESA TIPS es publicada 12 veces al ao por Boletines
Empresariales, S.A. de C.V. Oficinas Corporativas: Poder Legis-
lativo nmero 111, Hermosillo, Sonora. Mxico. C.P. 83145 Tel.:
(662) 289 0880 Fax: (662) 214 6020. Certificado de licitud de
contenido No. 5260. Licitud de ttulo No. 6585. Ttulo de reserva
exclusiva de Derechos de Autor de la SEP 886/93. Distribuido
por nosotros mismos. Precio por suscripcin anual: $1,800.00,
dos aos: $3,436.00. En el extranjero, pague un ao: USD
$235.00, dos aos: USD $450.00.
VENTAS
e
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Ideas, Sugerencias y Aportaciones www.empresatips.com 3
I DEA BRI LLANTE
L
a gente aprende mucho al pres-
tar atencin en cmo se ve, se
siente y suena algo. Use este tipo
de experiencia concreta en sus sesio-
nes de capacitacin. Una buena forma
de sensibilizar a los empleados con la
experiencia de sus clientes es ponerlos
a usar el producto, acudir al departa-
mento de servicio al cliente, o visitar
su sucursal de forma annima para ver
qu tipo de servicio reciben.
Adaptado de Prima l Lea dership, D. Goleman,
R. Boyatzis y A. McKee
Motivacin Diaria
Motive al personal e incremente
su satisfaccin en el trabajo, cele-
brando el progreso de cualquier
tipo. Reconozca cada avance, felici-
tando a los empleados por sus logros,
aunque sean pequeos. Tambin
puede elogiarlos al comunicarles los
comentarios positivos de sus colegas,
proveedores y clientes. Aun si piensa
que saben que aprecia sus esfuerzos,
dgaselos! Necesitan escucharlo.
Adaptado de Coa chin g Illu stra ted, Mark David
La Frmula del xito
El xito rara vez es fcil, pero la
frmula para lograrlo puede ser muy
sencilla. Una forma de expresarla es:
V+P+T=R
V de visin. Tenga una idea clara
y concreta de lo que quiere lograr.
P de proceso. Planee los pasos
que seguir para lograr sus metas.
T de tiempo. Destine el tiempo
necesario para alcanzar su objetivo.
R de resultados. Sume los tres
primeros elementos y entonces po-
dr disfrutar su xito.
Adaptado de Progressive Realization, Ted Isensee
Focos Rojos
La violencia en el trabajo es cada
vez ms comn, as que debe saber
distinguir las seales de advertencia.
Por separado, no son significativas.
Pero una persona puede traer un
coraje reprimido que se manifiesta
en varios de los siguientes signos:
Desacato a la autoridad
Renuencia a aceptar crticas
Falta de concentracin
Aislamiento social
Baja en productividad
Retrasos o ausencias en exceso.
Adaptado de Inviting Workplace Violence, L. Chavez
TEMA DEL MES
La idea de ser empresario algn da es una posibili-
dad que surge en casi todos los individuos tarde o
temprano. Y luego como reflejo condicionado empe-
zamos a prestar ms atencin a algunos trminos
que parecieran tener una asociacin muy cercana
como la palabra emprendedor. Por qu? No lo s.
Quiz porque la mayora de los seres humanos tene-
mos la misma confusin. Por eso es que vale la pena
hacer algunas precisiones: espritu emprendedor es
mucho ms complejo y tiene tantas derivaciones que
es necesario entenderlo plenamente para sacarle
ms provecho y hacerle ms justicia. La verdad es
que hay muchos ms emprendedores de los que
pensamos y muchos de ellos ni siquiera tienen que
ver con una actividad empresarial de manera directa.
Creo que sin querer hemos alimentado
un mito con tintes maniqueos porque
tendemos a pensar que para que al-
guien sea emprendedor tiene que de-
sarrollar, por fuerza, su propia empre-
sa, y los dems no son, entonces,
emprendedores? No todos, pero s ms
de los que siempre hemos credo.
Por lo tanto, es inevitable intentar una
definicin sobre este adjetivo maravi-
lloso y la que me parece ms apropia-
da es la que habla de un individuo que
es capaz de transformar recursos poco
productivos hasta tener resultados so-
bresalientes y de alto rendimiento. A partir de aqu
tendramos que asumir que la vinculacin automti-
ca que se le ha dado con la fundacin de una com-
paa es parcial e incorrecta.
No en todos los negocios existen espritus realmen-
te emprendedores. No todos los empresarios son
emprendedores. Y digo esto porque, sin restarles
mrito, posiblemente muchos son una mera copia de
actividades ya existentes y por lo tanto no estn mo-
vilizando recursos a dimensiones de mayor rendi-
miento ni son necesariamente innovadores. Es ms:
algunos apenas sobreviven y otros estn condenados
a desaparecer por la carencia de este ingrediente
indispensable. Si usted tiene curiosidad por identifi-
car un empresario que no es emprendedor observe
en su entorno y donde encuentre un negocio que
parece que no alcanza a cruzar el ro de los proble-
mas cotidianos, all falta la chispa emprendedora.
Y si quisiramos describir su perfil con ms detalle,
en el mbito de cualquier entidad, diramos simple-
mente que hay un emprendedor siempre que existe
alguien capaz de resolver problemas y crear valor
desarrollando prcticas nuevas o ignoradas que re-
suelven alguna tensin o discordia en cualquier am-
biente que va desde un conflicto de falta de perso-
nal calificado en una micro empresa, pasando por
el brote de una epidemia que afecta a los nios
hasta los estragos de burbujas de desempleo en
una comunidad. En todos los niveles, cuando surge
una solucin, normalmente est presente un
emprendedor.
Su campo de accin no est limitado por barreras de
ninguna especie. Puede estar all labo-
rando dentro de una empresa y ser un
autntico dnamo; o liderando su propia
aventura empresarial; o impulsando
una nueva ley tributaria, contribuyendo
con una obra de arte o desarrollando
labores altruistas. No hay diferencia.
Los emprendedores pasan a veces
inadvertidos, pero all estn como eje-
cutivos, como directivos y como super-
visores en cualquier negocio que pare-
ce sortear airoso los vendavales de las
crisis econmicas y tambin en las filas
de los luchadores sociales y algunos
polticos que ponen, a menudo, en riesgo su carrera
apoyando causas detonadoras de bienestar en la
sociedad a pesar de cualquier opinin en contra. A
todos se les identifica fcilmente porque parecen ir
contra la corriente, pero cuando se analiza su com-
portamiento, Eureka! Simplemente se trata de un
emprendedor.
La vida de un emprendedor no gira alrededor de la
experiencia porque si fuera as no sera innovador. La
tendencia a generar desequilibrios dinmicos est
siempre latente. Es la nica forma de irrumpir en la
mansa monotona de esos problemas que nunca
parecen resolverse. Su carcter es ms parecido al
de un gladiador en un circo romano combatiendo a
las fieras con espada de madera, pero con ingenio,
creatividad y habilidades de prestidigitador termina
inevitablemente como un triunfador.
Radiografa Precisa de un
Emprendedor
Se bu sca n in dividu os ca pa ces de resolver problema s y crea r va lor
desa rrolla n do pr ctica s n u eva s
En una buena com-
paa siempre, siem-
pre hay lugar para
individuos genera-
dores de valor.
- Jeffrey J. Fox
Un Portal con Ideas en Accin www.empresatips.com 4
Los lderes fuertes saben controlar sus emocio-
nes durante tiempos difciles y adoptan nuevas
ideas. Domine estas habilidades:
Reciba bien las malas noticias. Estimule a
los empleados a revelar la verdad aun cuando
esto implique problemas.
Confronte cada reto preguntando: Qu
debemos seguir haciendo y qu debemos cam-
biar? Est dispuesto a probar nuevas estrate-
gias y abandonar procedimientos obsoletos.
Muestre a los empleados que est abierto a la
solucin creativa de problemas.
Controle su furia. Ya que las emociones de
los lderes influyen del 50 al 70% el clima orga-
nizacional, dome sus sentimientos negativos.
Mantenga un control exterior de la situacin,
aunque por dentro est preocupado.
Busque retroalimentacin. Los lderes
sabios saben escuchar. Pregunte a los emplea-
dos cmo lo ven y en qu consideran que debe
mejorar.
Adaptado de Harvard Management Update
Lo que hace antes de una negociacin es igual
de vital o quiz ms vital que lo que hace
durante el proceso. Por esto, antes de pronun-
ciar una palabra, asegrese de tener bien claro
lo que quiere y lo que piensa que la otra parte
quiere. Para estar bien preparado, responda a
estas preguntas cruciales:
Temas. De qu asuntos hablarn?
Objetivos. Qu espera obtener de la
negociacin? Qu cree que la otra parte espe-
ra ganar?
Posturas. Qu postura tomar al princi-
pio de la negociacin? En qu diferir su pos-
tura de la de su contrincante? Qu tendrn en
comn?
Responder estas preguntas y ensayar mental-
mente lo que la otra parte puede decir o hacer,
lo prepararn para lograr una mejor negocia-
cin y alcanzar sus metas.
Fuentes Diversas
NEGOCIACIN
Polticas sobre Manejo del Tiempo
Cuando los empleados no logran tener un equi-
librio entre el trabajo y su vida personal, empie-
za a aumentar el ausentismo (incluso al estar
presente), y como consecuencia baja la pro-
ductividad de la organizacin. Una forma para
restablecer el equilibrio es permitir a los em-
pleados un mayor control y flexibilidad de su
tiempo. He aqu una lista de cambios en las
polticas de la empresa que puede ayudar:
Tiempo de reposicin. Si un empleado
necesita faltar o llegar tarde, permtale ponerse
al corriente al final del da o ms adelante en la
semana, incluyendo los fines de semana.
Tiempo de gracia. Permita cierto nmero
de llegadas tarde. Cuando excedan ese lmite,
cada retraso se considerar violacin a las
reglas.
Vacaciones. Permita al personal cubrir
ausencias o retrasos con parte de su tiempo de
vacaciones. Esto puede ser en incrementos
pequeos (por ejemplo de dos horas).
Horas extras. Algunas polticas pueden
ayudar a hacer ms tolerables las horas extras,
para que los empleados no tengan que inventar
excusas o simplemente no presentarse.
Primero, avise con uno o ms das de anticipa-
cin antes de asignar horas extras. Segundo,
permtales rechazar de vez en cuando trabajar
tiempo extra. Tercero, antes de asignar horas
extras obligatorias, busque voluntarios.
A cambio de darles la oportunidad de contro-
lar su tiempo, pdales que siempre traten de
avisar cuando piensen faltar o llegar tarde. Si
logra que todos participen, tendr un mejor
control.
Adaptado de HR Focus
RECURSOS HUMANOS
Con Permiso del Cliente
Muchos vendedores se ponen
nerviosos al reunirse con un cliente,
aun bajo las mejores circunstancias.
Los clientes casi siempre perciben
esa tensin. La forma ms fcil para
que los vendedores calmen sus ner-
vios, es hacerles preguntas -con su
autorizacin. Empiece preguntando
al cliente con cunto tiempo cuenta
para la reunin, y respete ese lmite.
Pida permiso para hacer preguntas y
pedir aclaraciones cuando no entien-
da algo. Entre ms control sienta el
cliente que tiene, ms relajados esta-
rn ambos.
Adaptado de Elimin a te Ten sion a n d Esta blish
Tru st with you r Prospects
No Vaya a la Deriva
Planean sus vendedores cada
visita de ventas? O toman algunas
notas en su automvil antes de llegar
a la oficina del cliente?
Diga a su fuerza de ventas que antes
de cada visita, deben ser capaces de
responder a estas preguntas:
1. Qu resultado espero conseguir
con esta visita?
2. Qu factores pueden afectar ese
resultado que espero, ya sea positiva
o negativamente?
3. Qu quiero aprender este da del
cliente?
4. Qu debera aprender el cliente
de m?
5. Por qu vale la pena que me escu-
che el cliente?
Adaptado de Stop Win gin g It, Dave Brock
Acciones Preventivas
Qu tan seguido reconoce a sus
subalternos por llegar a tiempo al
trabajo? Por estar cerca de cumplir
una meta? Muy frecuentemente las
conductas deseables se ignoran,
mientras que los comportamientos
problemticos atraen demasiada
atencin.
Recuerde que sus subalternos, como
seres humanos que son, nunca col-
man completamente su necesidad
diaria de atencin. As que ponga
empeo en darles mantenimiento
preventivo. Hgalos sentir aprecia-
dos por el solo hecho de estar pre-
sentes, por ser responsables y por
hacer bien las cosas. El resultado: Un
equipo contento y productivo que
estima a su lder.
Adaptado de Lea din g Tea ms, Sam R. Lloyd
Mxico Mayo 2004 Volumen XL Nmero 157
Consejos para Guardar la Calma
Tips para Negociar con xito
LIDERAZGO
Ideas, Sugerencias y Aportaciones www.empresatips.com 5
Para identificar en qu reas puede mejorar su
equipo, pida a los miembros que contesten este
cuestionario:
Responda a cada oracin con las letras: TD para
total desacuerdo; D para desacuerdo; N si no
est de acuerdo ni en desacuerdo; A si est de
acuerdo y TA si est totalmente de acuerdo.
Conozco las metas del equipo.
La informacin importante se comparte
por lo general a todos los integrantes.
Nos gusta llevar una buena relacin.
Abordamos y resolvemos conflictos.
S que se espera de m.
Todos los miembros cooperan en la solu-
cin de problemas y toma de decisiones.
Los compaeros del equipo comparten
abiertamente sus ideas.
Constantemente encontramos formas de
mejorar nuestro trabajo.
Nuestro estado de nimo es positivo.
Todos los miembros del grupo estn com-
prometidos con un alto rendimiento.
Confiamos unos en otros.
La productividad del equipo es alta.
Sume los puntos de esta forma: TD=1, D=2,
N=3, A=4 y TA=5
Determine el promedio para cada pregunta y
use esta clave para interpretar los resultados:
Entre 4 y 5: El equipo est trabajando bien. No
realice grandes cambios.
Entre 3 y 4: El equipo trabaja razonablemente
bien. Discuta las prioridades e inquietudes de
los miembros.
Debajo de 3: Su equipo no est trabajando bien.
Pida a los integrantes que elijan las tres inquie-
tudes principales y generen ideas para mejorar
como equipo.
Adaptado de Winning Teams, Peter Capezio
TRABAJO EN EQUIPO
Cuando vaya a dar una conferencia sobre sus
logros personales o profesionales, utilice la fr-
mula del presente y pasado para que sus
comentarios sean ms convincentes. Divida la
pltica en tres partes:
Cul era mi situacin antes
Dnde me encuentro ahora
Cmo llegu hasta aqu
Este sencillo formato le ayudar a atraer la
atencin del pblico. Por ejemplo, se le pidi a
una agente de bienes races que hiciera una
presentacin en 25 minutos para la junta local
de promotores inmobiliarios. Ella comenz as:
Doce aos atrs, antes de dedicarme a los
bienes races, jams haba vendido algo; sola-
mente galletas... y no me haba ido muy bien
que digamos. El ao pasado vend $13 millones
de dlares en un mercado de casas con valor
promedio de $150,000 dlares. Ahora les dir
cmo desarroll mi negocio.
El pblico saba exactamente de qu iba a
hablar la agente y estaban ansiosos por escu-
char la historia.
Adaptado de So You re Going to Make a Speech, Patricia Fripp
COMUNICACIN
Cuando est capacitando a sus empleados,
hgales preguntas extensas que los estimulen
a hablar de lo que quieren conseguir de dicha
reunin. Al principio puede recibir solamente
respuestas generales. Pero si los empuja a
medida que la sesin avanza, obtendr res-
puestas ms especficas. He aqu algunos
ejemplos de preguntas a plantear:
Qu resultados busca obtener con esta
conversacin?
Si pudiera ayudarle a mejorar un aspec-
to de su desempeo, cul sera?
Qu metas puedo ayudarle a lograr
durante la siguiente semana, mes y ao?
Adaptado de Everything You Need to Know to Talk Your Way
to Success, Burton Kaplan
TCTICAS
Aprenda a Ser Vendedor
Es una vieja leccin, pero impor-
tante: Un hombre entra a una far-
macia, pide un paquete de goma de
mascar, y se va. Pregunta: Qu le
vendi el dependiente?
Respuesta: Nada. El hombre entr
con la intencin de comprar goma
de mascar.
Moraleja: Mientras no llame la aten-
cin del cliente, le ofrezca sus servi-
cios y lo convenza de que usted tiene
algo de valor qu ofrecerle, sencilla-
mente usted es un dependiente, no
un vendedor.
Adaptado de Per son a l Sa les Ski lls, Richard
Boyd
Capacitacin Positiva
Use estos consejos para conven-
cer a los miembros de su equipo de
que la capacitacin no es una prdi-
da de tiempo:
Explique las razones. Hgales
saber por qu se les va a capacitar y
en qu les beneficiar.
Participe. Demuestre el valor del
curso con su propia asistencia.
Consolide los resultados. Despus
de la sesin, sintese con la gente
para obtener retroalimentacin de
lo que acaban de aprender. Tambin
pdales que le entreguen por escrito
un plan donde detallen de qu
forma piensan aplicar la capacita-
cin en su trabajo.
Adaptado de Tea m Ma n a gemen t Briefin gs
Responda al Silencio
Cmo hay que responder cuan-
do un colega le da el tratamiento
del silencio, negndose a hablar
con usted? stas son varias formas de
manejar la situacin:
No trate de provocar una respues-
ta verbal. Reconozca que necesita
tiempo para reflexionar y sugirale
reunirse cuando se sienta listo para
hablar.
Evite reaccionar de igual manera.
Si ambos se vuelven demasiado testa-
rudos para hablar, quiz nunca re-
suelvan el problema.
Reconozca que, a la larga, el silen-
cio no es bueno para la salud de na-
die. Si su compaero se niega a ha-
blar, pida a un tercero que interven-
ga y trate de descubrir las races del
problema.
Adaptado de Well@Work
Haga un Chequeo de la Eficacia
Cmo Estructurar su Discurso
3 Preguntas a la Hora de Ensear
Mxico Mayo 2004 Volumen XL Nmero 157
1
2
3
DESCUENTOS ESPECIALES PARA SUSCRIPTORES MLTIPLES 6
Cmo Aterrizar su Plan de Vida
Si tener un plan estratgico funciona para las
empresas, por qu no me ayudar a lograr mis
objetivos personales?
Con tantas cosas peleando por atraer nuestra
atencin, hoy en da nos es difcil saber si
vamos en la direccin correcta o si estamos
haciendo lo que en realidad queremos. Un plan
estratgico puede ayudarnos a concentrarnos y
tomar decisiones sobre cmo invertir nuestro
tiempo y energas. Y ya que no podemos hacer
todo, necesitamos identificar los aspectos ms
importantes de nuestras vidas y centrar nues-
tras energas en ellos. Pero, cmo aterrizar
nuestro plan estratgico de vida?
I. Imagnese dentro de tres aos reflexionan-
do sobre sus logros hasta ese momento. Ahora
escriba qu ve. Descubra qu tendr que pasar
para que est contento con su progreso. El
objetivo de este ejercicio es responderse por
qu est haciendo algo, si lo est llevando a
donde quiere ir, y si lo est ayudando a ser la
persona que quiere ser.
II. Analice las seis o siete reas de su vida
que son extremadamente importantes para
usted. Por ejemplo, familia, salud, finanzas,
espiritualidad, etctera.
III. Para cada rea, desarrolle una visin clara
de hacia dnde se dirige. Escriba cmo se ima-
gina cuando est viviendo sus mejores expec-
tativas en cada una de dichas reas. Escriba en
tiempo presente.
Adaptado de Small Business Journal
DESARROLLO PERSONAL
Aprenda a Tantear el Terreno
Cuando quiera hacer una solicitud y no est
seguro si recibir una respuesta favorable, use
la tcnica del baln de prueba. Antes de
hacer su solicitud, tantee el terreno.
Ejemplo: Usted quiere que le asignen cierto
proyecto, pero no quiere obtener una respuesta
negativa. Tantee el terreno diciendo: Me inte-
resa tomar un nuevo reto. Me podra mantener
al corriente de nuevas tareas?
Si su jefe responde con entusiasmo y apoyo,
acrquese de nuevo en unos das y proponga
directamente encargarse del proyecto. Si
muestra cierta seal de resistencia, investigue
por qu duda de su capacidad y vea cmo se
puede preparar para nuevos retos.
Adaptado de 20 Communication Tips @ Work, Eric Maisel
ESTRATEGIAS
Normas de Indumentaria
Hay polticas en su organizacin
con respecto a la indumentaria? Es
importante definir cules son las
normas aceptables, sobre todo en el
verano.
Si su organizacin acepta la ropa
casual, es requisito vestir con cami-
sas y blusas de manga y cuello, o se
permiten las camisetas sin mangas y
blusas con escotes bajos? Es requisi-
to usar pantalones largos y faldas
debajo de la rodilla, o se permiten
los pantalones de mezclilla, shorts y
faldas cortas? Qu tipo de zapatos o
sandalias son aceptables?
Adaptado de T he M an agers In telligen ce Report
Aprenda a Escuchar
Escuchar es una muestra de que
respeta y valora las contribuciones de
sus subordinados. Quienes escuchan
atentamente, por lo general tienen
mayor disposicin para trabajar en
equipo y participar en las juntas.
Para aprender a escuchar, ensee a
su equipo estas estrategias:
Comprobar. Puedo corroborar
lo que me dijo?
Aclarar. Entiendo que lo que
quiere decir es
Mostrar apoyo. Lo escucho.
Contine.
Contribuir. Me gustara aadir
algo
Estructurar. Estamos listos para
analizar los indicios, definir el pro-
blema y proponer soluciones?
Adaptado de I mprov in g Work Grou ps, Dave
Francis y Don Young
Critique sin Exagerar
Cuando critique a un empleado,
evite el mal hbito de exagerar el
problema para hacerle ver su error.
Por lo general los empleados tienen
una buena idea de sus fallas.
Excederse en el regao es mucho
ms desmoralizante que sealar los
problemas, adems de que daa su
propia credibilidad. Por ejemplo, en
lugar de decir Usted siempre es gro-
sero con los clientes, intente algo
como Este trimestre, ciertos clientes
se han quejado sobre la forma en
que les ha hablado. Son ms quejas
de las que recibe en promedio un
empleado. Al tratar especficamente
problemas concretos, conseguir
mejores resultados.
Adaptado de T he ABC News Web Site
Cmo Dar las Malas Noticias
Aunque sabemos que nuestro objetivo siempre
debe ser la satisfaccin del cliente, algunas
veces nos vemos obligados a decir cosas co-
mo: Lo sentimos, pero su garanta ha expira-
do o Las ofertas eran vlidas hasta la sema-
na pasada.
A nadie le gusta escuchar malas noticias, y a
nadie le gusta darlas. Manejar con xito estas
situaciones requiere tacto y habilidad. He aqu
cmo puede hacerlo:
Primero disclpese, y luego diga las
malas noticias en un tono tranquilo. Ejemplo:
Lo siento, pero su garanta ha expirado.
Explique qu significa para el cliente.
Ejemplo: Lo siento, pero no podemos brindar-
le este servicio sin cobro.
Ofrezca una especie de salvavidas. No
deje al cliente sufriendo con las malas noticias;
ofrezca ayudarlo con algn otro servicio o con
un plan flexible de pago. Por ejemplo: Es
miembro de la tarjeta dorada? Eso le da dere-
cho a un 30% de descuento en todo trabajo de
reparacin.
Termine con una nota optimista. Siempre
finalice las conversaciones dando las gracias a
los clientes por sus negocios. Dirija la atencin
de los clientes hacia el futuro, informndoles
acerca de alguna oferta prxima o de nuevos
productos.
Adaptado de Think Like the Customer, Act Like the Owner
SERVICIO AL CLIENTE
Un Portal con Ideas en Accin www.empresatips.com 7
P
R

X
I
M
A

E
D
I
C
I

N
Cuando un empleado no logra cumplir con las
fechas lmite, teniendo una carga de trabajo
razonable y habiendo recibido instrucciones
adecuadas, el verdadero problema puede ser la
desidia. Para ayudarlo, pregntele:
Ha descansado lo suficiente? Los tra-
bajadores que estn cansados, a menudo care-
cen de la energa para abordar tareas difciles.
Y si dejan que se acumule el trabajo, ste pare-
ce ser todava ms pesado. Aconsjeles que
programen suficientes horas de sueo y tiempo
de descanso.
Tiene demasiados compromisos? Las
personas a quienes no les gusta desilusionar a
los dems o que tienen problemas en decir
No, frecuentemente toman ms responsabili-
dades de las que pueden y luego las eluden.
Recuerde al empleado cules son los lmites de
su trabajo.
Tiene claras sus prioridades? Los
empleados a veces pasan demasiado tiempo
en tareas marginales y evitan las ms impor-
tantes -que frecuentemente son las ms difci-
les. Aydele a aprender a identificar priorida-
des. Qu puede dejar por el momento sin que
haya consecuencias graves?
Es demasiado perfeccionista? Los per-
feccionistas siempre quieren tener el plan per-
fecto y todos los remedios para cada posible
problema antes de empezar a trabajar. Ayude al
trabajador a aclarar qu es lo que en realidad
necesita y qu puede ser improvisado a medi-
da que avance.
Se siente positivo acerca de su trabajo?
Casi todos en ocasiones nos sentimos descon-
tentos o insatisfechos, y aplazar un trabajo es
una forma de expresarlo. Ayude a los emplea-
dos a enfocarse en lo que disfrutan de sus tra-
bajos y en las contribuciones que realizan para
tener listos sus proyectos y tareas.
Adaptado de The National Precast Concrete Association
Web Site
Para obtener lo mejor de otros,
hay que dar lo mejor de uno
mismo.
Harry Firestone
Emprenda los negocios como si
fuera un perro. Haga slo las cosas
con las que se sienta bien.
Stephanie Volo
Mucha gente tiene ideas grandio-
sas, pero no hay nada en el mundo
ms miserable que una buena idea
sin aplicarse.
Annimo
Ojal que la vida fuera como la
sombra proyectada por una pared o
un rbol; pero es como la sombra de
un pjaro en vuelo.
Talmud
Las mejores personas a quienes
puede escuchar son aqullas que ya
han tenido xito alcanzando exacta-
mente lo que usted est buscando
lograr.
Brian Koslow
Levante el nimo
El nimo de los empleados puede
desplomarse si su lugar de trabajo es
un conjunto de pequeos cubculos
y pasillos oscuros. El ruido, la falta de
iluminacin y los cuartos compactos
pueden acabar con la motivacin y el
rendimiento de todos.
Desgraciadamente, la mayora no
puede controlar el espacio y acomo-
do de su lugar de trabajo. Pero lo
que s se puede hacer es:
Crear un lugar atractivo para reu-
nir a la gente a tomar refrigerios.
Designe una sala de descanso con
una vista natural o, si no es posible,
con mucha iluminacin.
Colocar artculos generadores de
ideas como psters, revistas y piza-
rras. Acomode los muebles para
fomentar la interaccin espontnea y
no una interaccin forzada como,
por lo general, se da en una mesa de
conferencias.
Adaptado de Execu tiv e EQ, Robert Cooper y
Ayman Sawaf
Los choques entre jefe y empleado no slo
afectan el estado de nimo, sino tambin pue-
den llevar a los colegas y clientes a cuestionar
el profesionalismo de ambos.
Utilice estas tcticas para combatir dicho
distanciamiento:
Analice cul debe ser su contribucin. Si
se trata de mejorar la situacin, algo tiene que
cambiar, y quiz sea usted. Cmo reacciona
cuando su jefe le da un consejo o lo corrige?
Toma en cuenta la autoridad de su jefe o la
pasa por alto? Dome su actitud y l tender a
responder amablemente.
Considere el estilo de trabajo de su jefe.
Cmo es su personalidad? Qu tipo de con-
ducta le agrada? Trate de adaptar su estilo al de
l. Si su jefe es muy analtico, mantngalo
informado de sus proyectos, e incluya grficas
y tablas en sus reportes.
Confronte el problema directamente. Hizo
algo que le molest? Acrquese en un
momento tranquilo y comntele que quiere
corregir la situacin. Escuche lo que le diga y
determine qu puede hacer para resolver el
problema.
Adaptado de 1,000 Ways to Inspire, David E. Rye
RECURSOS HUMANOS
Ideas para Retener a los Mejores Vendedores. La fuerza de ventas es uno de los
elementos clave de toda empresa. Pero para lograr que desarrolle todo su potencial, es
importante que los vendedores estn motivados. En este artculo le presentamos ocho
preguntas que le ayudarn a conocer ms sobre las necesidades e inquietudes de su fuer-
za de ventas, de forma que pueda conservar a la gente con ms talento.
Esculpa un Perfil que Venda. Su organizacin es mucho ms que un nombre y una
lista de productos. Tiene una identidad que puede comunicar a sus vendedores y clientes
mediante un perfil de su empresa. Conozca los principales detalles a considerar para crear
un perfil que transmita su mensaje al pblico de manera efectiva.
Optimice la Relacin con su Jefe
Elimine el Hbito de la Dilacin
PENSAMI ENTOS
DE GRANDES PERSONALI DADES
PRODUCTIVIDAD
Un Portal con Ideas en Accin www.empresatips.com 8
Distribuya etiquetas de colores a
sus subalternos para que sealen no-
tas o puntos importantes durante las
sesiones de capacitacin. Al final, p-
dales que compartan cules son los
primeros seis puntos que aplicarn al
regresar a sus trabajos.
Adaptado de 50 Creativ e Train in g Closers, Bob
Pike y Lynn Solem
Cuando un empleado se molesta
por una situacin de trabajo, lo que
usted debe hacer primeramente es
definir el problema en trminos en
que ambos se puedan poner de acuer-
do. Antes de tratar de sugerir solucio-
nes, trabaje con el empleado para
crear una descripcin de la situacin
en un solo enunciado. Una vez que
ambos concuerden en el enunciado,
podrn empezar a trabajar en una so-
lucin mutuamente aceptable.
Adaptado de H ey M an agers! Staf f Con flict is
Not All Abou t You
La prxima vez que tenga que
dar retroalimentacin negativa a un
empleado, use este enfoque sencillo:
Comience explicando su inquietud
general, contine con un ejemplo
especfico de la conducta problem-
tica y describa los efectos negativos
que la conducta caus en usted, en el
personal o en la organizacin. Ejem-
plo: Ana, me preocupa que no me
haya comentado la situacin. No me
dijo que se haba retrasado en los
embarques de la semana pasada. Si
lo hubiera hecho, podra haber avi-
sado al rea de servicio al cliente pa-
ra que explicaran a los clientes que
habra un retraso.
Fu en tes Div ersas
Oficinas Corporativas:
Poder Legislativo No. 111,
C.P. 83145, Hermosillo, Sonora, Mxico
Tel: (662) 289 0880, Fax: (662) 214 6020
Email: suscriptores@empresatips.com
Si ya est recibiendo este boletn, recomindelo a
un amigo o colega. Gracias.
Misin: hacer llegar a los suscriptores tips, ideas, tc-
nicas, conceptos e informacin valiosa, prctica y de
aplicacin inmediata para generar ms clientes, motivar
al personal, estimular la lealtad, obtener el reconoci-
miento y apoyo de la sociedad, propiciar y difundir el
espritu empresarial, y en general, propiciar la producti-
vidad responsable en las empresas.
os buenos gerentes
saben que no necesitan
hacer ms difcil su tra-
bajo tomando una pers-
pectiva demasiado com-
plicada de sus responsa-
bilidades. En el nivel bsico, la administracin
consiste en alcanzar con eficiencia las metas
definidas, a travs de otras personas. Para
lograrlo, asegrese de mantenerse al da con
estas preguntas sencillas:
Estamos de acuerdo en lo que se nece-
sita hacer? Esta pregunta es la base de muchos
problemas que pueden surgir entre gerentes y
empleados. Por ejemplo, para usted el trabajo
de un vendedor es vender productos y aumen-
tar los ingresos de la compaa. Para el vende-
dor, su trabajo puede ser atender a los clientes
sin importar cunto dinero gasten. Un de-
sacuerdo fundamental como se puede hacer
difcil la gestin de dirigir.
Sabe el empleado cmo desarrollar su
trabajo? Es responsabilidad de
usted asegurar que la persona
tenga las habilidades y experiencia
requeridas para su trabajo. Quiz
para usted fue fcil aprender el fun-
cionamiento de todos los productos
de la compaa, pero para otros
puede no ser tan sencillo. Necesita ofrecer
capacitacin y apoyo para que la persona
adquiera los conocimientos necesarios.
Cuenta el empleado con las herramien-
tas y recursos que necesita? Esto incluye el
equipo fsico, como computadora y transporte,
pero tambin los recursos intangibles: tiempo,
informacin y apoyo de otras personas.
Est motivado el personal? Si alguien
no quiere realizar un trabajo, por ms capacita-
cin y recursos que se le proporcionen, no ten-
dr xito. Trate de encajar a la gente en traba-
jos que disfrute; averige sus necesidades y
metas personales para que pueda ofrecer
recompensas ms atractivas.
Sabe el empleado qu tan bien est tra-
bajando? Es muy comn que se le diga a un
empleado que los ltimos seis meses su de-
sempeo ha ido decayendo. La gente necesita
retroalimentacin frecuente y precisa. En una
fuerza de ventas por lo general se aplica un
mecanismo de retroalimentacin frecuente
sobre metas y cuotas de ventas. Pero
asegrese de proveer retroalimenta-
cin informal en otras reas que las
metas numricas no siempre cubren,
como las quejas de los clientes.
Adaptado de Five Question Leaders Need to
Answer about Employees, Ralph Jacobson
ALTA DIRECCIN
Sea Diplomtico al Hablar
Para aumentar la cooperacin entre los miem-
bros de su equipo, enseles a sustituir las ora-
ciones que incitan al conflicto con un lenguaje
ms prudente. Ejemplos:
No diga Haga esto. Diga en cambio:
Esto es lo que necesitamos hacer.
No diga Est equivocado. Diga mejor
Por qu dice eso?
No diga Quin lo hizo?. Mejor diga
Qu pas?
No diga se no es su trabajo. Diga:
Veamos quin ms puede ayudarlo con este
problema.
No diga Me est confundiendo. Mejor
diga Estoy confundido.
Adaptado de Workforce Renewal, Bernard H. Petrina
Maximice sus Dotes Gerenciales
SECRETOS EJECUTIVOS
EL REFRAN DEL MES
MS IDEAS FRESCAS
" M s v ale mu cho saber qu e
mu cho ten er"
Sugiere este refrn que el verdadero
valor de una persona reside en el talen-
to, el buen criterio, la actitud, la inteli-
gencia y la educacin, ms que en
cosas materiales. Teniendo lo primero
se puede lograr lo segundo, porque se
tiene la capacidad de generar riqueza.
Al contrario, el poseer bienes materia-
les no implica tener el resto de valores
mencionados de manera automtica.
Ideas, Suger enci as y Apor t aci ones www.empresatips.com
Opt i mi ce el Proceso de Prospecci n
En un mundo ideal, su ciclo de ventas
sera corto y agradable: Le llama al
cliente potencial, hace la cita, demues-
tra el valor de su producto, y firma el
trato. Pero en la vida real, aun cuando
usted rene los requisitos y sabe que el
cliente con quien est tratando es
quien toma la decisin, por lo general
las cosas llevan ms tiempo. He aqu algunos
consejos prcticos:
D el beneficio de la duda. No pierda su
tiempo y energa en teoras de conspiracin.
Cuando el cliente le dice que no puede tomar
una decisin, lo mejor que puede hacer es
suponer que le est diciendo la verdad y seguir
adelante.
Mantenga su nombre frente a ellos. De-
sarrolle una estrategia para mantener la aten-
cin del cliente entre una llamada y
otra. Enviar un boletn o correos elec-
trnicos regularmente, o sencillamente
una postal una o dos veces al mes no
es costoso, y puede tener buenos re-
sultados.
Siga prospectando. No se ob-
sesione con este cliente en particular.
Contine con sus actividades de prospeccin
para que constantemente tenga gente a quin
contactar.
Siga su intuicin. Existe una posibilidad
real de que el prospecto le compre algn da?
Analice objetivamente el potencial de la venta. No
invierta demasiado tiempo y recursos en una
situacin con pocas probabilidades de xito.
Adaptado de Prospects: Move Them Out or Move Them
On But Be Careful!, Bernadette McClelland
C
O
N
T
E
N
I
D
O
I DEAS DEL MES
VENTAS
Forme un Compendi o de Enseanzas 2
Obser ve el Ambi ent e Pol t i co 2
La Tecnol oga de l a Inf ormaci n
para Admi ni st rar l a Product i vi dad 3
Cmo Ref rescar l a Comuni caci n 4
3 Pasos para Sol uci onar Probl emas 4
Ti ps para Vi vi r Posi t i vament e 5
Cmo Ampl i ar su Vocabul ari o 5
Cundo Al ej arse de una Vent a 6
El El ogi o: Un Arma de Dos Fi l os 6
Ideas para Ret ener el Tal ent o 7
Mej ore l a Ef i ci enci a del E- Mai l 7
Escul pa un Perf i l que Venda 8
Cmo Consegui r una Respuest a 8
Mxico Junio 2004 Volumen XL Nmero 158
UN VERDADERO ARSENAL DE IDEAS MENSUALES PARA EJECUTIVOS
Qu Hacer Ante un Error
ESTRATEGIAS
Cmo puede lograr que se lle-
ven a cabo las tareas que a nadie le
gusta realizar o que constantemente
se posponen? Disee un sistema ami-
gable de forma que usted y los miem-
bros de su equipo realicen tareas si-
milares al mismo tiempo. Eso los mo-
tivar cuando su fuerza de voluntad
sea insuficiente.
Adaptado de Bea t the Procra stin a tion Blu es,
Kathy Gates
Para reser var espacios de tiempo
sin interrupciones durante el da,
pngase en contacto con la gente an-
ticipadamente. Haga una lista de to-
dos los que pueden visitarlo o inte-
rrumpirlo, y llmeles para tratar los
asuntos pendientes, de modo que no
le llamen despus. Incluya a los su-
balternos que le reportan sus avan-
ces, los que estn trabajando en pro-
yectos especiales, los que trabajan en
tareas que frecuentemente requie-
ren ayuda, y aqullos de quienes no
ha escuchado ltimamente.
Adaptado de The Kitchen & Bath Design News
Web Site
Siga estas sugerencias para inte-
grar ms a su equipo:
Deje que todos los miembros se
conozcan; no fuerce amistades.
Ofrezca su apoyo. Hgales saber
que estn trabajando bien.
Involcrelos en discusiones de gru-
po. Pdales que compartan sus opinio-
nes.
Defina la jerga. Ponga al tanto a
los nuevos miembros de las palabras
o frases especiales que emplea la or-
ganizacin.
Haga referencia al profesionalis-
mo o experiencia de los nuevos miem-
bros para ayudar a crear credibilidad
entre sus compaeros.
Adaptado de How to Ma ke Tea mwork WORK
Qu debemos hacer cuando decimos algo im-
prudente? Si se arrepiente de haber hecho un
comentario inoportuno, siga estos pasos:
Disclpese de inmediato. Los rencores
van creciendo con el tiempo.
No le eche lea al fuego. Si su disculpa no
es suficiente, no alargue la situacin con ms
disculpas. Dle tiempo. Entretanto, asegrese
de que cada palabra y actitud muestren que no
quera denotar ningn dao.
Perdnese a s mismo. No puede dar mar-
cha atrs a lo que dijo; pero s puede aprender
de la experiencia.
Ensese a no precipitarse a hablar en una dis-
cusin acalorada. Y aprenda a disculpar a los
dems cuando cometan el mismo error con
usted.
Adaptado de Make Your Team a Winner!
DESCUENTOS ESPECIALES PARA SUSCRIPTORES MLTIPLES 2
I NTERNET
Forme un Compendio de Enseanzas
Los equipos que tienen demasiado trabajo pue-
den dedicarse a terminar un proyecto para
seguir rpidamente con otro, sin detenerse a
recapacitar en lo que han aprendido.
Lleve a cabo una sesin de lecciones aprendi-
das donde pida a todos los miembros de su
equipo que intercambien opiniones sobre estas
preguntas:
En qu reas tuvimos un excelente de-
sempeo como equipo? En reduccin de cos-
tos, cumplimiento del programa de entregas,
calidad, etctera?
Qu acciones, tcnicas y herramientas
usadas anteriormente podemos aplicar en pro-
yectos futuros?
En qu aspectos no nos desempeamos
como se esperaba de nosotros?
En retrospectiva, qu deberamos haber
hecho de otra manera?
Qu destrezas adicionales debemos
agregar a nuestro equipo?
Con qu retos imprevistos nos topamos
en este proyecto?
Qu hemos aprendido de dichos retos?
Cules son algunas de las lecciones
ms importantes que hemos aprendido en este
proyecto?
Qu pasos podemos seguir para com-
partir lo aprendido con otros equipos?
Nota: No deje que se enfoquen en errores indi-
viduales o en sealar culpables. Incite a exami-
nar la experiencia del grupo, no el desempeo
individual.
Adaptado de Team Troubleshooter, Robert W. Barner
TRABAJO EN EQUIPO
Observe el Ambiente Poltico
La poltica est presente en toda organizacin.
Afortunadamente, no se tiene que volver ma-
quiavlico para usarla a su favor. Slo necesita
entender cul es su lugar en la compaa. stos
son tres puntos a considerar:
Gente que haga las cosas. Observe a las
personas ms eficaces y exitosas a su alrede-
dor. Qu hacen para que sucedan las cosas?
A quin le piden asesora? A quin delegan
responsabilidades y quin les delega proyectos
a ellos? Por qu?
Recompensas y reconocimientos de la
empresa. Quin recibe mayor reconocimiento
de la alta direccin? Qu tipos de resultados y
trabajos son recompensados? Cmo se pre-
mia el xito -con dinero, tiempo libre, mayor
responsabilidad? Comparte la gente el mrito
por sus logros?
Disciplina. Sanciona la direccin los
pequeos errores? Se les trata diferente a los
empleados con mejor rendimiento que a quie-
nes tienen un desempeo promedio? Qu
postura tiene la compaa con respecto a la
toma de riesgos?
Adaptado de Assessi ng your Companys Pol i t i cal
Environment, Bob Nelson
Use las siguientes directrices generales para
determinar cundo y con qu frecuencia brin-
dar retroalimentacin:
Asesora sobre el desempeo, al menos
una vez al trimestre.
Evaluacin escrita del desempeo, al
menos una vez al ao.
Halagos y regaos, cuando sea necesario.
Retroalimentacin en juntas de personal,
al menos dos veces al mes.
Cuidado: No ofrezca demasiada retroalimenta-
cin. Si usted realiza comentarios a los trabaja-
dores cada vez que hacen algo, la retroalimen-
tacin pierde su impacto. Y por otro lado, el
desempeo puede deteriorarse si la gente llega
a sentir que est trabajando bajo vigilancia
microscpica.
Adaptado de 10 Steps to Empowerment, Diane Tracy
RECURSOS HUMANOS
Libere su computadora de archivos
temporales: Para hacerlo automtica-
mente configure su navegador para que
elimine automticamente los archivos
temporales cada vez que cierres su nave-
gador, para configurar esta opcin siga
estos pasos: 1. Abra su navegador Inter-
net Explorer, y haga clic en el Men
Herramientas y luego en Opciones de
Internet. 2. Pulse en la pestaa Opcio-
nes Avanzadas y busque la opcin "Va-
ciar la carpeta archivos temporales de
internet cuando se cierre el explorer".
3. Finalmente pulse sobre el botn
Aceptar y a partir de ahora cada vez que
cierre el Explorer automticamente le
eliminar los archivos temporales.
Software espa en Inter net: La pr-
xima vez que descargue un programa
sin que le cobren por ello, piense que
a lo mejor no es tan gratuito como se
anuncia en la publicidad. Sus datos
personales pueden suponer el precio
que pagar por l. Y en algunos casos
est bien porque finalmente slo es
intercambio de informacin valiosa pa-
ra cada una de las partes (una sola vez
al llenar un formulario), pero hay mu-
chos programas gratuitos que recaban
la informacin constantemente y la en-
van a casas publicitarias, indicando sus
preferencias derivadas de bsquedas e
incluso compras. Algunos de estos pro-
gramas son: Babylon Tool, Copernic 2000,
CuteMX, EZForms, Gator, FlashGet, Gif
Animator, iMesh, JPEG Optimizer, MP3
Downloader, MP3 Fiend, NeoPlanet Brow-
ser, Net Scan 2000, Net Tools 2001, Net-
Monitor, Odigo Messenger, Opera Freeware,
Oligo Browser, Rea l Au diopla yer, Spa m
Bu ster, TIFNY, TypeItIn , WebCopier, Zip-
Zilla . Si quiere saber si un softwa re
concreto esconde o no programas
que recopilan su informacin, con-
sulte la base de datos de Spychecker
en: http://www.spychecker.com/
Modere su Retroalimentacin
Presidente Editor: Rubn Reynaga
Co- Directora Administrativa: Citlali Sierra
Staff Editorial
Diseo Editorial: Diana Egurrola
Informacin Internacional: Valeria Moreno
Relaciones Pblicas: Brenda Livano
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Empresariales, S.A. de C.V. Oficinas Corporativas: Poder Legis-
lativo nmero 111, Hermosillo, Sonora. Mxico. C.P. 83145 Tel.:
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ORGANIZACIN
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Ideas, Sugerencias y Aportaciones www.empresatips.com 3
I DEA BRI LLANTE
E
n lugar de guardarse un halago
hasta que alguien realice algo
espectacular, empiece a agrade-
cer por las pequeas contribuciones.
Quiz haya escuchado el eslogan:
Sorprenda a alguien que haga algo
correcto. Que ste sea su lema: Sor-
prenda a alguien que haga algo ca si
correcto.
Fu en tes Diversa s
Evite los Errores Recurrentes
Si quiere que sus subalternos respondan crea-
tivamente a las situaciones inesperadas, tiene
que tomar en cuenta que en ocasiones comete-
rn errores. Pero, cmo debe actuar cuando
se encuentra con los mismos errores una y otra
vez? Use la regla de los tres strikes y queda
fuera.
La primera vez que haya un contratiempo, tome
usted la responsabilidad y diga al grupo que no
fue lo suficientemente claro al comunicarse.
Quiz no les ofreci los conocimientos, herra-
mientas o recursos necesarios para hacer el tra-
bajo o tomar las decisiones adecuadas. Vuelva a
definir sus expectativas y deje al equipo intentar
de nuevo.
La segunda vez que ocurra el mismo error, pre-
gunte qu pas y por qu. Qu necesitan para
que no vuelva a pasar? Recurdeles que sta
es la segunda vez que cometen la misma equi-
vocacin, y explqueles que si hay una tercera
vez, habr consecuencias.
Adaptado de The Pied Piper Principle, Trudy Jean Evans
GERENCIA
D Valor a su Tiempo
Cmo puede usar su tiempo de
la manera ms eficaz posible? Haga
que cada minuto valga. Cambie su
enfoque de minutos y horas, a accio-
nes con una meta especfica. Iden-
tifique las actividades en las que us-
ted toma parte en una base diaria o
semanal, que casi no le generen be-
neficios a largo plazo. Luego elim-
nelas o al menos minimcelas.
Por ejemplo, con el solo hecho de
eliminar los descansos o combinarlos
con juntas, una persona puede crear
dos semanas enteras de trabajo en el
ao. Esas 80 horas las puede usar para
trabajar en proyectos importantes, pa-
sar ms tiempo con la familia o mejo-
rar su salud haciendo ejercicio.
Adaptado de Creating Time 3 Proven Principles
to Ma ke it Ha ppen for You
Alternativas de Precios
Para per manecer competitivo sin
sacrificar sus ganancias, pruebe estas
estrategias de precios:
Descuentos en compras futuras.
Mantenga su precio regular, pero
ofrezca a los clientes un porcentaje
de descuento en compras futuras de
cierto monto.
Ofertas con base en compromi-
sos. Ofrezca a los clientes descuentos
en precios, a cambio de que estn de
acuerdo en quedarse con su compa-
a por cierto perodo de tiempo.
Artculos gratis. Otorgue mercan-
cas extras sin costo para atraer a los
clientes a comprar ms.
Adaptado de Discounts Done Right, Anne Field
Premios con Significado
Pruebe este motivador sencillo y
econmico: Regale a sus subordina-
dos una bolsa de chocolates M&M
cuando hagan algo que sea Merito-
rio y Memorable.
Tea m Ma n a gemen t Briefin gs
TEMA DEL MES
La Tecnologa de la Infor-
macin debe considerarse
como un recurso producti-
vo, tal como considera-
mos al recurso humano o
financiero y no como una
herramienta de produc-
cin que slo es utilizada
para realizar las tareas de
forma ms sencilla y rpi-
da, mejorando los proce-
sos a travs de la automa-
tizacin. Esto ha hecho creer a muchos que exis-
ten soluciones mgicas al instalar softwares de
alto precio, pero la realidad es que adems de
adquirir e instalar el sistema informtico, se de-
ben buscar alternativas para revitalizar la inver-
sin a travs de cursos continuos al personal,
ms all de un curso estndar inicial. Esto en
conjunto con la creacin de una figura (persona o
equipo de personas) que sea capaz de entender
la parte tecnolgica-administrativa, lo relativo a
las condiciones productivas asociadas a la natu-
raleza humana (fuerzas del comportamiento y or-
ganizativas) y el proceso productivo como tal.
Estudios importantes sobre las nuevas formas de
organizacin del trabajo a partir de la incorpora-
cin de Tecnologa de la Informacin enfatizan la
importancia de los factores humanos como deter-
minantes de la productividad. Debemos estar
concientes que no todas las personas dentro de
una empresa visualizan a la misma en su globali-
dad, ni tienen porque hacerlo. Es preferible que se
concentren en sus actividades, siempre y cuando
exista la figura antes mencionada dentro de la
empresa y que sea capz de tener esta visin glo-
bal de la empresa y sea la responsable de identi-
ficar coyunturas entre los diferentes departamen-
tos que detonen mayor productividad.
La incorporacin de la Tecnologa de la Infor-
macin como factor productivo, entonces debe
contemplar tanto las condiciones tecnolgico-
administrativas como las humanas por la misma
complejidad de su integracin, y se debe enten-
der especialmente el sistema organizacional don-
de se inserta, como un todo. A la vez, prever los
cambios que genera en la organizacin del traba-
jo a partir de un esquema de capacitacin que
considere conocimientos bsicos comunes entre
los diferentes departamentos.
Por lo anterior, es importante redimensionar la
idea primordial de la Tecnologa de Informacin al
considerarla como un recurso estratgico para
obtener ventajas competitivas, con lo cual pode-
mos decir sin duda alguna, que se convierte en la
llave para entrar a un mundo de cambios acele-
rados, donde la informacin se convierte en la di-
ferencia entre sobresalir o desaparecer.
La Tecnologa de la Informacin
para Administrar la Productividad
La ma n era de u sa r la tecn ologa de la in forma cin es m s impor ta n te
qu e el Softwa re pa r ticu la r qu e se compre o la compu ta dora qu e se u tilice.
El mero hecho de introducir
tecnologa en los procesos
empresariales no es garanta
de un aumento de la
productividad.
Un Portal con Ideas en Accin www.empresatips.com 4
Use el mtodo de las 3D para alertar a los
empleados sobre un problema, ayudarlos a
entender por qu es importante y conseguir su
cooperacin para solucionarlo. Siga estos
pasos:
Describa qu est pasando. Estamos
enviando a nuestros clientes cartas con errores
de tipografa y gramtica.
Discuta el impacto. Causa una mala
impresin. Si no tenemos cuidado con nuestra
escritura, pueden pensar que tampoco presta-
mos atencin a sus necesidades. Es muy peno-
so cuando habla un cliente para sealar errores
de descuido.
Decida qu hacer. Creo que necesitamos
establecer la regla de que todos pidan a un
compaero que revise cada carta antes de en-
viarla. Tienen otras sugerencias?
Es el momento de ponerse de acuerdo en cmo
atacar el problema.
Adaptado de Communicate With Confidence!, Dianna
Booher
Un hombre millonario que da seminarios sobre
el xito, de vez en cuando demuestra un princi-
pio importante en sus clases. Parado en el fren-
te, saca un billete de $100 dlares y pregunta
Cuntos de ustedes quisieran tener este
billete?
Naturalmente, todos levantan la mano. Pero l
no hace nada. Despus de un momento, dice
Vamos, nadie quiere este billete?
Finalmente, unos pocos captan la idea. En lugar
de esperar a que el millonario les d el dinero,
caminan hacia donde l est para que se los
entregue. Pero no se lo da a nadie. Se queda
parado hasta que alguien lo toma de su mano.
Luego pregunta: Qu hizo esa persona que
no hizo el resto de los dems?
Claro, la respuesta es que, mientras todos los
dems se quedaron sentados pasivamente es-
perando que pudieran recibir el dinero sin nin-
gn esfuerzo, una persona actu. Si deja de
esperar y empieza a actuar, conseguir el xito
mucho ms pronto.
Adaptado de 7 Sizzling Secrets of Self- Made Millionaires,
Jason Oman
ACTITUD
Cmo Refrescar la Comunicacin
Aun si se considera un comunicador efectivo,
conviene revisar de vez en cuando las bases de
la comunicacin con sus subordinados. Los
elementos bsicos para una buena comunica-
cin consisten en:
Escuchar activamente. Ponga atencin,
sin juzgar o evaluar a la persona que habla. In-
cline su cabeza en seal de acuerdo o haga una
sea si necesita que el orador hable un poco
ms pausado.
Hacer preguntas abiertas. Sea objetivo al
pedir informacin; no d sus propias opiniones,
ya que apagar al orador. Por ejemplo, diga:
Qu problemas prev con la cuenta de este
cliente? en lugar de Vamos a perder la cuen-
ta de este cliente, verdad?
Verificar percepciones. Asegrese de
entender los puntos de vista de los empleados.
Ejemplo: Dice que el cliente est molesto.
Significa que la cuenta est en riesgo?
Aclarar instrucciones. Necesita entender
a los empleados, pero tambin debe verificar
que ellos le entiendan a usted.
Controlar los mensajes no verbales que
enva. No es suficiente escuchar con los odos;
tiene que escuchar con todo su cuerpo. Cuando
un empleado le comenta una duda o inquietud,
concntrese en l y excluya todo lo dems. Si
se distrae con algo, le trasmite el mensaje
de que su inquietud no es tan importante pa-
ra capturar su atencin.
Adaptado de Managing People, Gordon Culp y Anne Smith
COMUNICACIN
Frases de Advertencia
stas son algunas frases que pue-
de emplear cuando necesite advertir
a algn empleado sobre su compor-
tamiento incorrecto:
Estoy seguro de que ya conoce
las polticas, pero se las voy a explicar
para asegurarnos de estar ambos en
la misma sintona.
No quiero perder las esperanzas
con usted, pero si no mejora su con-
ducta, recibir una amonestacin
por escrito. Y eso quiere decir que es-
tar bajo estricta supervisin.
Hace dos semanas hablamos de
este tema. Ya sabe cules son los es-
tndares que debe cumplir y los pro-
blemas de desempeo en los que de-
bemos trabajar.
Lo noto molesto. Qu opciones
propone? Cmo podemos resolver
esta problemtica?
Adaptado de Commu n ica tion Briefin gs
Hgalo en Partes
Los grupos y equipos de trabajo
con proyectos difciles necesitan man-
tenerse motivados. Como lder, cree
ocasiones para cimentar la confianza
mediante pequeos triunfos en el ca-
mino al xito global. Por ejemplo, use
los hechos memorables en su calen-
dario como oportunidades para cele-
brar. Marque cada pequea victoria
con una convivencia, comida o pre-
mio. Lo ms probable es que no todas
las etapas de un proyecto sean fciles,
as que saque provecho de las que s
sean.
Adaptado de T he Wi sdom of Tea ms, Jon R.
Katzenbach y Douglas K. Smith
Percepciones Distintas
Un especialista en eficacia visit
un pequeo poblado cerca de las
montaas. Todos los das vea a un
granjero que por la maana llevaba
docenas de cerdos fuera del pobla-
do, y regresaba con ellos en la tarde.
Pregunt al granjero a dnde iba
diariamente.
A un pasto que queda a tres millas
de aqu.
Bueno, y si tiene que ir todos los
das, por qu no se cambia para
all? Ahorrara bastante tiempo.
No es muy buena razn dijo el
granjero. Qu es el tiempo para
un cerdo?
Adaptado de Gra n dpa s Rib-Ticklers a n d Kn ee
Sla ppers
Mxico Junio 2004 Volumen XL Nmero 158
3 Pasos para Solucionar Problemas
El Dinero No Llega Solo
ASTUCIA
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Ideas, Sugerencias y Aportaciones www.empresatips.com 5
Por slo dos semanas, puede vivir positiva-
mente? Vivir positivamente significa enfocarse
en lo que puede hacer, no en lo que no puede;
concentrarse en lo que va bien en su vida, no
en lo que ha echado a perder; en cumplir retos
en lugar de buscar pretextos. No tiene que
hacerlo siempre; sin embargo, despus de 14
das quiz lo quiera intentar. He aqu una gua
de tres pasos para iniciar:
I. Evale. Examine sus retos: las debilidades
que quisiera superar, los malos hbitos y pen-
samientos negativos que quisiera eliminar.
Identifique las situaciones y conductas que
causan esos retos: falta de sueo, brechas en la
educacin o capacitacin, falta de determina-
cin para hacerse frente a s mismo.
II. Disee un plan. Desarrolle una estrategia
(o ms de una) para evitar que sus retos se
sobrepongan a su actitud positiva. Como parte
de su plan puede incluir tomar un paseo, escu-
char msica, hacer ejercicios de respiracin
profunda; cualquier cosa que lo saque de su
negativismo.
III. Empiece. No pase demasiado tiempo eva-
luando y planeando. Viva positivamente lo antes
posible, y hgalo durante dos semanas enteras.
Si cumple con su compromiso estar ms con-
tento, con ms energa y en mejores condicio-
nes que la gente a su alrededor.
Adaptado de Live Positively for Two Weeks, Daryl R. Gibson
HACIA ADELANTE
En nuestra sociedad tcnica y rpidamente cam-
biante, el ndice de natalidad de palabras nuevas
es asombroso. Use estas ideas para mantener
activo y actualizado su vocabulario:
Lea publicaciones comerciales regular-
mente as como las secciones de negocios en
los peridicos.
Detecte si hay monotona en sus conver-
saciones. Usa las mismas palabras y frases
una y otra vez? Tenga a la mano un diccionario
de sinnimos, y la prxima vez que se escuche
a s mismo usando la misma palabra, busque
una alternativa.
Investigue. Cuando se tope con una pala-
bra poco familiar, busque su significado.
Anote en un cuaderno las palabras nue-
vas que aprenda y de vez en cuando selas en
sus conversaciones.
Familiarcese con trminos y frases de ne-
gocios que utilicen diversas personas en su
organizacin. No se limite a su departamento.
Averige qu vocablos usan en los departamen-
tos de mercadotecnia, finanzas, produccin, ven-
tas, etctera.
Adaptado de Executive Time Management, Helen Reynolds
y Mary E. Tramel
TCTICAS
No est seguro todava de cmo redactar las
minutas de sus juntas de equipo? He aqu los
puntos bsicos a incluir:
Asistentes.
Objetivos a alcanzar: qu se pretende
lograr en la junta.
Orden del da: temas y actividades a reali-
zar para lograr los objetivos.
Discusin: puntos e ideas principales; fra-
ses breves para captar la discusin en torno a
cada tpico.
Decisiones a tomar: cree un enunciado
para representar cada decisin que tome su
equipo.
Acciones a realizar: defina los siguientes
pasos que seguirn para implantar las decisio-
nes o para mejorar. Determine quin har qu y
cundo.
Temas para las juntas subsiguientes.
Detalles de la siguiente junta: fecha, hora
y lugar.
Adaptado de Teaming by Design, Donna McIntosh-Fletcher
JUNTAS
Cundo se Vale Criticar
A nadie le gusta recibir retroali-
mentacin negativa, y a la mayora
de nosotros tampoco nos gusta darla.
Desgraciadamente, a veces es necesa-
rio. Cuando usted quiera criticar el
desempeo de un empleado, prime-
ro sondee sus propios motivos.
Pregntese Qu espero lograr con
esto? Si honestamente su respuesta
es ayudar a la persona a mejorar, en-
tonces hgalo. Cualquier otra razn
probablemente est basada en el
enojo u otro sentimiento negativo, y
en dichas circunstancias es mejor no
dar retroalimentacin.
Adaptado de Effect i ve Cr i t i ci sm Ma de Ea sy,
Robert A. Baron
Cmo Usar el Silencio
Es fcil abrumar a los empleados
con informacin. Use el silencio
para ayudarlos a comprender lo que
les dice. He aqu cmo:
Pase de un pensamiento a otro
haciendo una pausa de alrededor
de dos segundos. Eso enva incons-
cientemente una seal que les dice
que se preparen para escuchar algo
nuevo.
Permita que los oyentes se enfo-
quen en enunciados poco comunes,
complejos o importantes, haciendo
una pausa de cuatro segundos.
Haga nfasis en un punto espec-
fico, haciendo pausa por un segundo
antes y despus de decir la palabra
que quiere resaltar.
Adaptado de Time Ma n a gemen t for Du mmies,
Jeffrey J. Mayer
Premios por Resultados
El tiempo libre es una forma de
gratificacin cada vez ms popular
en las empresas. Oportunidades co-
mo stas pueden ser atractivas para
su fuerza laboral:
1. Cuando hayan cumplido sus metas,
permita una hora libre por cada da
de anticipacin a la fecha lmite, siem-
pre y cuando los resultados sean de
una calidad notable.
2. Deje que se vayan temprano a sus
casas si han logrado resultados espe-
cficos durante cierto tiempo.
3. Premie con horas libres por mejo-
ras en la calidad, trabajo en equipo,
seguridad u otras conductas que con-
sidere importantes.
Adaptado de Keepin g the People Who Keep You
in Bu sin ess, Leigh Branham
Tips para Vivir Positivamente
Cmo Ampliar su Vocabulario
Gua para Redactar Minutas
Mxico Junio 2004 Volumen XL Nmero 158
DESCUENTOS ESPECIALES PARA SUSCRIPTORES MLTIPLES 6
Cundo Alejarse de una Venta
Los vendedores siempre estn buscando opor-
tunidades para vender. Pero los vendedores
inteligentes tambin saben cundo lo ms con-
veniente es alejarse de una venta en particular.
Ensee a sus representantes de ventas a desis-
tir cuando:
I. El comprador pide una comisin indebida
o soborno. Las ventas se deben ganar con el
servicio, calidad y desempeo, no poniendo en
duda su integridad ni su tica profesional. Lo
que pueda ganar en el corto plazo no amerita el
precio que tendr que pagar despus.
II. El comprador insulta a los vendedores, a
sus colegas o al producto/servicio. Obviamente
hay quienes tienen una personalidad ms brus-
ca que otros. Pero no dude en limitar la tole-
rancia hacia la gente que acosa o humilla.
III. La posible ganancia no amerita el tiempo
y la energa que se requiere dedicar a cierto
cliente. Despida a cualquier cliente que le
costar el doble en dolores de cabeza de lo que
le puede generar en su flujo de efectivo.
IV. El comprador pide demasiados cambios.
No permita modificaciones que lo hagan sentir
incmodo con su propio producto.
V. El comprador hace demasiadas deman-
das a su equipo de gente. Permanezca en bue-
nos trminos con los departamentos de produc-
cin y servicio al cliente. Despus de todo, ellos
deben trabajar en todas sus ventas, no slo en
sta. No los contrare para complacer a un solo
cliente.
VI. El producto/ servicio no le servir al clien-
te. Nunca est tan hambriento por vender que
lo lleve a cerrar un trato que no generar un
cliente satisfecho. Si no puede ofrecer la mejor
solucin, sea honesto con el cliente. Su buena
voluntad puede retribuirle mucho ms en el
futuro.
Adaptado de Close The Deal, Sam Deep y Lyle Sussman
SECRETOS EJECUTIVOS
El Elogio: Un Arma de Dos Filos
El elogio es una de las formas ms populares
para motivar al personal. Sin embargo, no
siempre funciona como se pretende. Para el
trabajador de nuestros tiempos, el elogio ya no
es tan sencillo. Para algunos, su credibilidad se
ha desgastado por usarse para muchos otros
propsitos distintos de expresar aprecio. Por
ejemplo, stas son cinco razones para elogiar
con cuidado, o mejor no hacerlo:
El elogio puede ser amenazante. A algu-
nos no les gusta que se les halague por su tra-
bajo, pues sienten que estn siendo observa-
dos o juzgados, y es muy incmodo sentir que
se est debajo de un lente de aumento. Los elo-
gios indiscriminados o en demasa son en par-
ticular inquietantes.
El elogio puede ser un truco de estatus.
Cuando un gerente elogia a uno de sus subor-
dinados, la opinin implcita en el elogio refuer-
za su rango superior. De hecho el elogio otor-
gado de una manera condescendiente o des-
cuidada puede degradar al empleado porque
subraya claramente la distancia entre gerente y
empleado.
El elogio puede frenar la creatividad. En
lugar de escuchar realmente o implantar algu-
nas de las sugerencias de los empleados, algu-
nos gerentes simplemente dan una palabra de
nimo y no prestan mayor atencin a la idea. En
consecuencia, los empleados pronto pierden
inters en aportar nuevas ideas.
El elogio est ligado al criticismo. Hoy en
da muchos gerentes usan la tcnica del snd-
wich con poca sinceridad. Con esta tctica, el
gerente comienza con un elogio, sigue con
mucho criticismo, y termina con unas cuantas
palabras halagadoras. Por ejemplo: En gene-
ral, usted est haciendo un buen trabajo, pero
necesita mejorar en..., por lo que siga con su
buen trabajo. Los empleados no tardan mucho
en reconocer dicho elogio como un disfraz para
los comentarios negativos.
El elogio puede ser utilizado para evadir.
El halago puede ser echado en el olvido y cons-
tituir una forma fcil para el gerente de envol-
ver la discusin y desentenderse de seguir con
algo ms interesante. Para elogiar correcta-
mente, el gerente debe escuchar y responder,
no slo hablar.
Adaptado de Management of the Absurd, Richard Farson
MOTIVACIN
Trate Bien al Personal
Cuando los empleados hacen
preguntas inoportunas es fcil soltar
una respuesta grosera. Sin embargo,
eso puede hacer que le oculten las
malas noticias por temor a su res-
puesta. O simplemente pueden deci-
dir marcharse. Para mantener la
calma -y tambin mantener al perso-
nal- haga de cuenta que est hablan-
do con su mejor cliente. En realidad
no es tan ilgico: De quin si no de
sus empleados depende para tratar
bien a sus clientes? Y cmo apren-
dern ellos a hacerlo si no es con su
ejemplo?
Adaptado de Semin a r: Lea dership Ma n a gemen t
for Toda ys Workpla ce!, Michael Morgan
Gratificaciones Varias
Suponga que un buen empleado
pide un aumento salarial justo cuan-
do la compaa est tratando de acli-
matarse a las condiciones difciles y
de mantener bajos los sueldos. Qu
debe hacer? Primeramente, estarse
tranquilo, y en segundo lugar, buscar
oportunidades no monetarias como
las que proponemos a continuacin.
Permita al empleado:
Poner en prctica sus habilidades
en un nuevo puesto.
Suplirlo en algunas funciones.
Reunirse con clientes.
Asistir a reuniones importantes.
Involucrarse en los esfuerzos de
la empresa para reducir costos.
Adaptado de The Ma n a gers In telligen ce Repor t
Minimice los Viajes
Viaja frecuentemente para asis-
tir a reuniones? Reduzca el gasto y
los problemas para programar su agen-
da, sustituyendo algunas reuniones
cara a cara con llamadas en confe-
rencia. Estas son algunas ideas:
Mercadotecnia: Haga una llama-
da en conferencia o videoconferen-
cia para transmitir su presentacin a
varios prospectos a la vez.
Servicio al cliente: Establezca una
llamada en conferencia con clientes
nuevos para resolver preguntas.
Ventas: Cree un foro semanal en
conferencia e intercambie informa-
cin con los representantes de ventas
forneos.
De cualquier forma es aconsejable
que sostenga una reunin en perso-
na alrededor de una vez al mes.
Adaptado de No Ru les, Dan S. Kennedy
Un Portal con Ideas en Accin www.empresatips.com 7
P
R

X
I
M
A

E
D
I
C
I

N
Los mejores vendedores de una empresa son
activos importantes a la hora de generar dine-
ro, pero tambin pueden reforzar los resultados
finales de otras maneras. Cuanto ms aprenda
sobre sus necesidades e inquietudes, ms xito
tendr en atraer y conservar a la gente con ms
talento. Sintese con sus mejores empleados e
indague sobre estos puntos:
Qu lo motiva a seguir aqu? Identifique
los beneficios, tanto formales como intangibles,
que hacen de su organizacin un lugar desea-
ble para trabajar.
Qu factores podran convencerlo para
dejar de trabajar aqu? Examine los aspectos
internos como la cultura de trabajo, as como
los atractivos externos, por ejemplo una mayor
retribucin econmica.
Qu le gustara hacer ms adelante?
Averige dnde se visualiza el vendedor en el
futuro cercano.
Cules son sus alicientes? Descubra las
principales razones que motivan al vendedor a
trabajar arduamente -recompensas financieras,
reconocimiento, la satisfaccin de ayudar a
otros, etctera.
Qu estamos haciendo bien como
empresa? Determine tres aspectos especficos
de la compaa que hacen que el vendedor
quiera seguir formando parte de ella.
Qu le disgusta? Descubra tres aspectos
especficos que le desagradan al empleado.
Coinciden todos sus vendedores en los mis-
mos problemas?
Cul es la prestacin ms importante
que la empresa podra ofrecer a los emplea-
dos? Esto puede ser una gratificacin adicional,
como oportunidades educativas o una variacin
de alguna prestacin actual, como alguna
forma nueva de horario flexible.
De qu otra manera podra asegurar la
retencin de estos empleados? Al final de la
pltica, averige qu ha pasado por alto. En
muchos casos se encontrar con que algunos
de los factores ms importantes no son costo-
sos ni difciles de ofrecer, y sin embargo tienen
un gran impacto en sus empleados ms sobre-
salientes.
Adaptado de Great Employee Profiles, Jim Harris
El liderazgo consiste en darle un
sentido a la vida laboral de los de-
ms.
Brian Clegg y Paul Birch
Con cada paso certero hacia el
rumbo correcto, se fortalecen los
msculos de la valenta.
Cheryl Richardson
Lo que me ayuda a seguir adelan-
te es que me mantengo receptiva;
siento que puede suceder cualquier
cosa.
Anouk Aimee
Sus pensamientos han hecho de
usted quien es ahora, y harn que sea
lo que o quien quiera ser de aqu en
adelante.
James M. Costello
De algn modo no puedo creer
que haya altura alguna que no pueda
ser escalada por un hombre que sabe
los secretos de superar los sueos.
Walt Disney
Una Virtud Esencial
Use estas tcnicas para inculcar
en sus subalternos un sentido de res-
ponsabilidad por su trabajo:
Establezca requerimientos mni-
mos. Renase con cada uno para de-
sarrollar una lista de normas mutua-
mente aceptables de desempeo. Lue-
go escrbalas.
Base las revisiones de desempeo
en los estndares que los miembros
del equipo acordaron cumplir. Cuan-
do entienden que usted est conec-
tando expectativas y evaluaciones,
comprenden el significado de la res-
ponsabilidad.
Premie y sancione. Una vez que
cumplan lo que se haban propuesto,
reconozca sus logros. Y si hacen caso
omiso de sus compromisos, aplique
sanciones adecuadas.
No acepte un trabajo mediocre.
Regrselo hasta que est a la altura
de los estndares que usted y los em-
pleados acordaron.
Adaptado de Mot i va t i n g Employees, Anne
Bruce y James S. Pepitone
Use estos tips para hacer ms efectivos y efi-
cientes los correos electrnicos que enva:
Termine cada mensaje con su nombre o
firma electrnica. No suponga que todos lo co-
nocen. Su direccin de correo no siempre lo
identifica claramente.
Incluya la mejor manera de contactarlo
para una respuesta inmediata. Puede ser va
correo electrnico, telfono o fax.
Agregue un Gracias si est pidiendo
algo, o si solamente lo quiere decir.
Evite las despedidas formales. El correo
electrnico se caracteriza por ser sobre todo
breve e informal. As que no termine con
Quedo muy atentamente....
Sugerencia: Una vez que establezca una re-
lacin de trabajo con el recipiente del correo
electrnico, puede firmar solamente con su
nombre.
Adaptado de Email Basics, Kristin J. Arnold
COMUNICACIN
5 Pasos para Dar Seguimiento. Qu hace su personal de ventas despus de haber
establecido el contacto inicial con un cliente potencial? Una parte importante de toda visi-
ta de ventas es dar seguimiento. Ensee a sus vendedores este esquema de cinco pasos
que les ayudar a tener ms xito en cerrar tratos.
Capitalice las Entrevistas de Salida. Las entrevistas de salida son excelentes opor-
tunidades para obtener retroalimentacin sobre su organizacin -as como su ltima opor-
tunidad para convencer a un empleado de que se quede. Entrese de cmo sacar el mayor
provecho de este encuentro.
Mejore la Eficiencia del E- Mail
Ideas para Retener el Talento
PENSAMI ENTOS
DE GRANDES PERSONALI DADES
RECURSOS HUMANOS
Un Portal con Ideas en Accin www.empresatips.com 8
Anote las acciones a seguir de su
equipo en un tablero u hoja de rota-
folio que todos vean. Deje que cada
uno diga de qu tarea ser responsa-
ble y cundo la realizar. Identifique
de qu forma contribuye cada tarea
terminada a las metas generales del
equipo. Notar que el entusiasmo cre-
ce conforme se dan cuenta de que sus
contribuciones son importantes para
el xito.
Adaptado de Meetin g Advisor
En vez de simplemente decir qu
hacer, los mejores lderes ensean.
Cuando sus subalternos le expli-
quen algn problema, no se los
resuelva de inmediato. En lugar de
afirmar algo, exprese sus comenta-
rios en forma de pregunta. Ejemplo:
No diga Debera investigar si este
proveedor es confiable. Mejor pre-
gunte: Ha considerado qu tan
confiable es el proveedor? De este
modo da inicio a un proceso de des-
cubrimiento que ayuda al personal a
aprender y crecer.
Adaptado de Ma n a gers Edge
Cuando la gente haga un esfuer-
zo por impulsar el espritu de equipo
o apoyar el trabajo en equipo, dgale
Gracias.
Haga su reconocimiento mediante
una frase sencilla y sincera. stos son
varios ejemplos:
Gracias, Emma. Nos acaba de
dar un resumen claro de varios asun-
tos muy complejos.
Elena, sus preguntas ayudaron a
evitar un malentendido. Buen trabajo.
Buen punto. Ciertamente podr-
amos hacer una pausa.
Adaptado de Tea m Power, Thomas A. Kayser
Oficinas Corporativas:
Poder Legislativo No. 111,
C.P. 83145, Hermosillo, Sonora, Mxico
Tel: (662) 289 0880, Fax: (662) 214 6020
Email: suscriptores@empresatips.com
Si ya est recibiendo este boletn, recomindelo a
un amigo o colega. Gracias.
Misin: hacer llegar a los suscriptores tips, ideas, tc-
nicas, conceptos e informacin valiosa, prctica y de
aplicacin inmediata para generar ms clientes, motivar
al personal, estimular la lealtad, obtener el reconoci-
miento y apoyo de la sociedad, propiciar y difundir el
espritu empresarial, y en general, propiciar la producti-
vidad responsable en las empresas.
u compaa no slo es un
nombre y una lista de pro-
ductos. Tiene una identi-
dad que puede comunicar
a vendedores y clientes
mediante un perfil de la
compaa.
Coloque este perfil en su sitio Web, anncielo
en las ferias comerciales y material publicitario,
agrguelo a su carpeta de prensa, y utilcelo
como herramienta de reclutamiento. He aqu
algunos detalles a considerar para crear un
perfil que haga llegar su mensaje al pblico de
manera efectiva:
Hgalo breve. La extensin ideal para un
perfil es de 400 palabras como mximo. En el
primer prrafo mencione los antecedentes de su
empresa. Incluya hechos como cundo se fund,
su ubicacin, la regin en la que
presta servicio y aspectos intere-
santes de los productos y servi-
cios que ofrece. Tambin vale la
pena mencionar el tamao de la
empresa, clientes y reconoci-
mientos que haya recibido.
Provea pormenores rele-
vantes. Haga una lista de los
productos y servicios que ofrece
y destaque su experiencia y profesionalismo en
atender a los clientes. Defina con ms precisin
su mercado -con qu tipo de clientes trabaja?
Haga hincapi en sus capacidades y
logros. Describa sus tres ventajas competitivas
principales y sus tres xitos ms importantes al
trabajar con sus clientes.
Establezca sus referencias. Demuestre que
est capacitado para ayudar a los clientes.
Haga una lista de las patentes que posee, art-
culos publicados por sus empleados, socieda-
des a las que pertenece, herramientas o tecno-
loga exclusiva que usa, as como las habilida-
des y capacidades de los miembros clave de su
organizacin.
Incluya su enunciado de ventas. Explique,
en uno o dos enunciados, por qu sus prospec-
tos deberan hacer negocios con su empresa.
Provea sus datos de con-
tacto. No olvide incluir en la par-
te final todos los datos donde lo
pueden contactar: direccin, n-
meros telefnicos, fax, correo
electrnico, direccin de su Sitio
en Internet, etctera.
Adaptado de How to Develop an
Effective Company Profile - and Why,
Ann Hackett
MERCADOTECNIA
Cmo Conseguir una Respuesta
Suponga que uno de sus subordinados se re-
siste a una idea suya, pero no le dice por qu.
A usted le encantara saber qu piensa y cul
es la verdadera razn por la que est reacio a
llegar a un acuerdo. Pero cuando le pregunta,
se niega a responder.
Ponga en prctica este truco para extraer la in-
formacin: Use unos momentos de silencio.
Cuando reciba una respuesta inapropiada, no
reaccione de inmediato. Espere; cuente hasta
cinco en su cabeza.
Como el silencio por lo general es incmodo,
la persona probablemente tratar de llenar el
hueco, y con suerte le dar la informacin que
usted necesita.
Adaptado de Getting Him to Spill the Beans
Esculpa un Perfil que Venda
TCTICAS
EL REFRAN DEL MES
MS IDEAS FRESCAS
1
Mien tra s lo pien sa el cu erdo, lo ha ce
el n ecio
Este refrn recomienda decisin y dili-
gencia en el trabajo. Se dice por ejem-
plo que las ideas no son de quien las
piensa sino de quien las lleva a los he-
chos. Mientras algo no se cristaliza con
acciones dirigidas a lograr un objetivo
todo queda en el dicho.
2
6
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Ideas, Sugerencias y Aportaciones www.empresatips.com
Evite la Gerencia por Error
Qu sucede cuando el personal de
una empresa hace un buen trabajo?
Si los empleados hacen 100 cosas
seguidas completamente bien, qu
pasa? Usted se da cuenta?
En la mayora de las organizaciones,
esto es lo que sucede: nada. La
ausencia de retroalimentacin sig-
nifica: Se supone que todo est bien. Este
estilo de direccin enva dos mensajes a la
gente:
Si trabajan bien, los ignoraremos.
Huyan cuando nos vean venir, porque
hicieron mal las cosas!
A eso se le llama gerencia por error. Y no es
sana para un equipo de trabajo. El problema es
que los lderes obtienen ms de lo
mismo que refuerzan. De este mo-
do, si quiere que la gente encubra o
culpe a otros, enfquese en los
errores. Pero si quiere que los em-
pleados aprendan a dirigir su pro-
pio trabajo, se propongan metas al-
tas y luchen por el xito, est all
con elogios y refuerzos cuando hagan bien su
trabajo. Es la nica manera de que sepan que
lo que han hecho es importante.
Conclusin: Si juega al polica, ellos aprende-
rn a jugar al ladrn. Si, en cambio, toma el
papel de instructor, ellos aprendern a desem-
pearse como equipo.
Adaptado de Sound Bites for Success, Drake Beil
C
O
N
T
E
N
I
D
O
I DEAS DEL MES
MENTALIDAD EJECUTIVA
Prepare Bi en su Di scurso 2
Mot i ve con Mayores Ret os 2
Compet i t i vi dad: Fact or
Impresci ndi bl e para Export ar 3
Cmo Redact ar Propuest as 4
El Poder del Pensami ent o Posi t i vo 4
Hgase l as Pregunt as Correct as 5
Habl e Ms - si n Domi nar 5
Mej ore l a At enci n Tel ef ni ca 6
Exami ne est as reas de Li derazgo 6
Capi t al i ce l as Ent revi st as de Sal i da 7
Reduzca el Est rs de l os Recort es 7
5 Pasos para Dar Segui mi ent o 8
La Preci si n: Un El ement o Cl ave 8
Mxico Julio 2004 Volumen XL Nmero 159
UN VERDADERO ARSENAL DE IDEAS MENSUALES PARA EJECUTIVOS
Cmo Reflejar una Imagen Firme
TCTICAS
Reciba retroalimentacin valiosa
de sus empleados, pidindoles con-
sejo sobre cmo mejorar en reas
concretas. En lugar de preguntarles
Cmo estoy trabajando? pdales
que le digan cmo dirigi cierta reu-
nin o cmo respondi a sus dudas.
Eso los anima a ser ms precisos en
sus comentarios.
Adaptado de Connecting with Success, Kathleen
Barton
Adquiera una perspectiva nueva,
volteando -literalmente- su mundo al
revs, o al menos una parte. Voltee
boca abajo una fotografa de su fami-
lia, un reloj o un calendario ilustra-
do. Cuando observamos un objeto
que nos es familiar al revs, nuestro
cerebro empieza a funcionar a toda
marcha para poder procesar e inter-
pretar las formas, colores e imge-
nes. sta es una tctica sencilla que
ayuda a estimular la creatividad.
Adaptado de Keep you r Bra in Alive, Lawrence
C. Katz y Manning Rubin
Parece raro, pero delegar tareas
arduas puede ser ms fcil que dele-
gar tareas fciles. Usted asigna tareas
difciles slo a aqullos que estn
calificados para hacerlas, a menos
que quiera supervisar de cerca a la
persona como parte de su capacita-
cin. Pero, y las tareas fciles? Prue-
be estas ideas: Reserve algunas de
estas tareas para los empleados nue-
vos con el fin de ayudarlos a ir adqui-
riendo prctica. Asigne otras a los
empleados que necesiten un estmu-
lo en cuanto a autonoma o seguri-
dad. Y qu tal otras para premiar a
los empleados que han trabajado
muy duro? Y si usted se siente agota-
do, tambin deje un par de tareas f-
ciles para s mismo.
Adaptado de The Ma n a gers In telligen ce Report
Constantemente la gente lee su lenguaje cor-
poral, est consciente o no de ello. As que haga
un esfuerzo continuo por proyectar una imagen
que haga que la gente se sienta a gusto y que
al mismo tiempo emane seguridad. He aqu
cmo:
Mantenga su cabeza derecha en lugar de
inclinarla hacia un hombro, pues esa postura lo
hace parecer confundido.
Cuando estreche manos, sujete con fir-
meza la mano de la persona, por un segundo
ms de lo normal. Esto transmite sinceridad.
Mantenga una buena postura para verse
relajado y enrgico. Quienes andan con los
hombros cados raramente inspiran confianza
en otros.
Cuando entre a una sala, hgalo con un
propsito y calmadamente. Si se tropieza, tira
papeles y murmura para s mismo en tono de
queja, no lo tomarn en serio y quiz hasta du-
den de su capacidad.
Adaptado de How To Think Like A CEO, D.A. Benton
1
2
DESCUENTOS ESPECIALES PARA SUSCRIPTORES MLTIPLES 2
I NTERNET
Prepare Bien su Discurso
Un da se fue la luz mientras una conferencis-
ta hablaba frente a 600 personas. Toda la sala
se oscureci, quedando alumbrada nicamente
por los pequeos focos de emergencia. El pro-
yector y el micrfono dejaron de funcionar. La
oradora no poda leer sus notas. Qu hizo?
Camin al centro de la sala y adopt un estilo
desenfadado, hablando lo ms alto que poda.
Se saba su material bastante bien, por lo que
pudo improvisar los principales puntos, sacan-
do el mayor provecho de la difcil situacin. Us-
ted tambin puede recuperarse cuando algo
salga mal durante una presentacin. Use estos
consejos como su seguro de presentacin:
Tenga un plan de contingencia. Cuando
ocurran problemas tcnicos, quiz tenga que
continuar sin sus notas. Conozca bien su ma-
terial y trate de conseguir la participacin del
pblico.
Mantenga con usted la informacin ms
importante. Si viaja en avin, mantenga sus no-
tas y el material visual en su bolso de mano. No
los documente con el equipaje.
Pida paciencia al pblico. Su auditorio
entender si, de forma tranquila y profesional,
puede arreglrselas con el ruido, interrupciones
o problemas tcnicos. Si est preparado, el re-
sultado final de su presentacin no tiene por
qu ser distinto.
Adaptado de 101 Ways to Captivate a Business Audience
ASTUCIA
Motive con Mayores Retos
Cuando alguien nos pregunta De cul de sus
logros se siente ms orgulloso? casi todos
describimos algo que requiri mucho esfuerzo.
Entonces, por qu duda en empujar a su equi-
po a niveles ms altos de xito?
Sin duda, hacer ms por lo general requiere un
gran esfuerzo. Pero no hay nada motivador en
un bajo desempeo.
Se necesitan agallas para fijar estndares altos
y conducir a su equipo all. Conforme la gente
se esfuerza por cumplir nuevos retos, su grado
de motivacin aumenta.
Importante: Al establecer estndares altos, ase-
grese de celebrar y reconocer los logros. Los
miembros de su equipo se sentirn frustrados y
desmotivados si trabajan arduamente para
cumplir con las fechas lmite, y luego no reci-
ben reconocimiento por sus singulares esfuer-
zos. Ofrezca reconocimientos y recompensas
adecuadas.
Adaptado de The Competent Leader, Jane S. Flaherty y
Peter B. Stark
La forma como trata una organizacin a los
candidatos de empleo dice muchsimo sobre
cmo trata a sus empleados. Muchos sabemos
la angustia de los das -o semanas- de espera
para saber los resultados de una entrevista. Los
postulantes, quienes despus de varias llama-
das siguen sin recibir respuesta, pueden pre-
guntarse qu tanto se interesa la empresa en
sus empleados.
Disney Corporation toma en serio el proceso de
contratacin. Despus de ver una pelcula corta
y amena acerca de los puntos bsicos del em-
pleo, los candidatos llenan una solicitud y son
entrevistados. Ese mismo da se les in-forma si
han sido seleccionados o no. Si no han sido
aceptados, se les da recomendaciones de c-
mo mejorar y se les invita a volver a solicitar
empleo en un futuro.
As como Disney Corporation, tenga tambin
usted la atencin de informar a los postulantes
el estatus de sus solicitudes con prontitud y
cortesa.
Adaptado de Getting Employees to Fall in Love with your
Company, Jim Harris
RECURSOS HUMANOS
Web Hosting: una decisin
importante es si desea mante-
ner usted mismo el servidor o
buscar un proveedor que le pro-
porcione el servicio de hospe-
daje para su Sitio en Internet.
En muchos de los casos buscar
un proveedor es ms viable y
efectivo. Establecerlo usted mis-
mo puede resultar complicado,
tardado y costoso, mientras que
con un proveedor, le tomar qui-
zs una hora. Este servicio tam-
bin le ayudar a que sea ms
rpido el acceso a su Sitio. Slo
cuide el espacio que le asigna-
rn, por lo general entre 50Mb
y 100Mb es ms que suficiente
para un Sitio promedio.
Portales Verticales: Los prin-
cipales beneficios de estos por-
tales son que proporcionan in-
formacin de un tema determi-
nado, le ahorran tiempo y di-
nero en la consecucin de in-
formacin y le permiten comu-
nicarse con personas de intere-
ses similares en lnea, son ac-
tualizados frecuentemente, la
mayora cuentan con boletines
electrnicos con informacin
tcnica de inters. Un ejemplo
de portal vertical de mercadeo
en Internet es www.masterdis-
seny.com/master-net
Trate con Respeto a los Candidatos
Presidente Editor: Rubn Reynaga
Co- Directora Administrativa: Citlali Sierra
Staff Editorial
Diseo Editorial: Diana Egurrola
Informacin Internacional: Valeria Moreno
Relaciones Pblicas: Brenda Livano
EMPRESA TIPS es publicada 12 veces al ao por Boletines
Empresariales, S.A. de C.V. Oficinas Corporativas: Poder Legis-
lativo nmero 111, Hermosillo, Sonora. Mxico. C.P. 83145 Tel.:
(662) 289 0880 Fax: (662) 214 6020. Certificado de licitud de
contenido No. 5260. Licitud de ttulo No. 6585. Ttulo de reserva
exclusiva de Derechos de Autor de la SEP 886/93. Distribuido
por nosotros mismos. Precio por suscripcin anual: $1,800.00,
dos aos: $3,436.00. En el extranjero, pague un ao: USD
$235.00, dos aos: USD $450.00.
MOTIVACIN
e
e
Ideas, Sugerencias y Aportaciones www.empresatips.com 3
I DEA BRI LLANTE
C
uando un ge re nte de ventas
acompaa a un vendedor a visi-
tar a un cliente, debe dejar que
el vendedor dirija la conversacin; de
lo contrario, no podr evaluar impar-
cialmente su desempeo. Una suge-
rencia: No le d su tarjeta de presen-
tacin al cliente, a menos que ste se
la pida. Esto es con el fin de evitar
que el cliente le empiece a llamar di-
rectamente a usted, en lugar de tratar
con el vendedor.
Adaptado de What is the Sales Man agers Role
on Sales Calls?, Irwin Pollack
Tips para su Prxima Reunin
Use esta lista para asegurar que su prxima
reunin sea lo ms productiva posible:
Es necesaria la junta o con un memo-
rando sera suficiente?
Todos los participantes tienen claro el
propsito de la junta?
He distribuido un orden del da para
que la junta permanezca dentro de los temas y
tiempo programados?
Qu pasos necesito tomar para evitar
que el comportamiento inadecuado desve el
objetivo de la junta?
Estn preparados los participantes?
Estoy yo preparado?
De qu otra manera puedo asegurarme
de que la junta cumpla con su propsito en el
tiempo establecido?
Adaptado de Leading 20- Minute Meetings that Matter
JUNTAS
Mesa Redonda
Suponga que quiere tomar una
decisin, pero primero quiere cono-
cer las opiniones del personal.
Para animar a la gente a dar sugeren-
cias libremente, lleve a cabo las jun-
tas en una mesa redonda. Tiende a
dominar menos la discusin cuando
no est sentado en la cabecera de la
mesa.
Fu en tes Div ersas
3 Secretos para Escuchar
Escuchar muestra a los emplea-
dos que respeta y valora sus opinio-
nes. Para volverse un oyente magis-
tral, practique estas tcnicas:
Confirme. Permtame corrobo-
rar si comprend bien lo que dijo.
Apoye. Qu interesante! Por fa-
vor contine.
Aada. Quisiera agregar algo a
su ltimo comentario
Adaptado de Commu n ication Briefin gs
Mayores Probabilidades
Dos empleados estaban llenando
tarjetas de sugerencias en el trabajo.
Uno escribi: Todos los trabajado-
res deberan de recibir un aumento
de sueldo.
El segundo empleado no slo pidi
que todos recibieran aumentos, sino
tambin ms vacaciones, oficinas ms
grandes, automviles de la compaa,
y una larga lista de cosas.
Cuando los dos compararon sus tar-
jetas antes de depositarlas en el bu-
zn de sugerencias, el primero le di-
jo al segundo: Sabes, si de verdad
quieres que las cosas cambien, no de-
beras hacer todas tus peticiones jun-
tas.
Adaptado de the Joke Cen ter Web Site
TEMA DEL MES
Trece horas de viaje casi fueron suficientes para
analizar lo observado durante 20 das atrs. Visitar
varias ciudades de China incluida Hong Kong es
una experiencia enriquecedora. Al dar vuelta a mis
pensamientos termino en una palabra: competiti-
vidad. La competitividad es lo que ha provocado el
crecimiento explosivo, constante, decidido y ma-
ravilloso en este pas. Un pas en el que muchos
empresarios de occidente suean con participar
por lo menos de una centsima parte consideran-
do que es el mercado ms grande del mundo.
1,300 millones de consumidores curiosamente
vidos de productos occidentales. Uno parece no
entender porqu casi todos los pases occidenta-
les tienen un dficit comercial con China. Tal pare-
ciera que nos dedicamos a contemplar con sor-
presa, admiracin y en silencio como este gigan-
te sigue creciendo.
Pero hay quienes desean identificar reas de
oportunidad y ser realmente compe-
titivos. En China por ejemplo, las
oportunidades surgen en el sector
agropecuario y pesquero, alimentos
procesados, qumico farmacutico,
metalmecnica, piel y textil (aunque
parezca increble) y materiales para
la construccin entre otros.
Aunque hay muchos factores econ-
micos y polticos que impactan en la
competitividad de las empresas, es
labor individual de cada una el tratar
de aislar lo ms posible estas variables externas
que tal vez en aos no se podrn modificar y con-
centrarse en las variables internas.
Lo que determina la competitividad es la efectivi-
dad en el proceso mediante el cual la empresa
genera valor agregado a travs de aumentos en la
productividad, y ese crecimiento es suficiente pa-
ra competir exitosamente.
La competitividad ms que cualquier otra cosa
depende de las personas; de sus actitudes ante
los retos, de sus habilidades, de sus capacidades
de innovar, de su intuicin y creatividad, de saber
escuchar y comunicase con otros, de hallar y usar
informacin, de plantear y resolver problemas, de
trabajar individualmente y en equipo, de aprender
a aprender, responsabilidad y tenacidad, valores y
sensibilidad social.
El ser competitivo hoy en da significa tener ca-
ractersticas especiales que nos hacen ser se-
leccionados dentro de un grupo de
empresas que se encuentran en un
mismo mercado buscando ser los
privilegiados. Es diferenciarnos por
nuestra calidad, por nuestras habili-
dades, por nuestras cualidades, por
la capacidad que tengamos de cau-
tivar, de seducir, de atender y asom-
brar a nuestros clientes, sean inter-
nos o externos, con nuestros bienes
y servicios, lo cual se traduce en un
motor generador de riqueza.
Competitividad: Factor
Imprescindible para Exportar
Cu alqu iera qu e desee riv alizar con el gigan te asitico debei
au men tar su competitiv idad.
La actitud no
basta, la accin es
esencial.
Un Portal con Ideas en Accin www.empresatips.com 4
Cuando su estado de nimo tienda a ser pesi-
mista, trate de permanecer productivo y positi-
vo con estos consejos:
Exprese admiracin por los buenos actos
y habilidades de los dems. Cudese de los co-
mentarios con el afn de criticar, como Soy el
nico que puede hacer esto bien o Alguien
ms puede encargarse de esto?
Escuche sin sermonear. Si alguien est
inseguro de qu hacer, sirva como caja de reso-
nancia. Muestre inters. Invite a la persona a
valorar diferentes opciones, pero sin aconsejar-
le. Sustituya los comentarios como Deberas
hacer esto por Dime qu has tratado hasta
ahora.
Suponga lo mejor. Observe el comporta-
miento de los dems sin juzgar severamente.
Ejemplo: Si se da cuenta de que alguien est
bostezando en una junta, no d por hecho que
est aburrido. La persona puede estar cansada
pero prestando atencin.
Adaptado de Mens Health
Siente que a veces neutraliza sus mensajes
y quita impacto a sus palabras? Tenga cuidado
con estos dos problemas que necesita recono-
cer y evitar:
Hablar en trminos generales. Pida sola-
mente lo que quiere o necesita. No distribuya
un memorando al personal pidiendo disminuir
el ausentismo. Renase con los que faltan se-
guido y pdales que tomen medidas.
Enviar mensajes mixtos. Sonrer cuando
est furioso no ayuda a que la gente entienda lo
que usted siente. Recuerde que no hay nada
malo en mostrar sus sentimientos, siempre y
cuando no deje que se salgan de control. Otro
mensaje mixto a evitar: Decir que las sugeren-
cias son bienvenidas y despus fruncir el ceo
cuando alguien realiza alguna.
Adaptado de The Persuasive Manager, Thomas L. Quick
COMUNICACIN
Cmo Redactar Propuestas
Tiene alguna sugerencia o idea innovadora
para su organizacin, pero le da miedo ponerla
por escrito? He aqu algunos consejos para
ayudarlo a redactar una propuesta impactante
con seguridad y soltura:
Vaya al grano. La esencia de su propuesta
debe venir al principio del documento, de pre-
ferencia en la primera pgina. Si la propuesta
es extensa, redacte un breve resumen con los
puntos esenciales.
Exagere los beneficios. Su propuesta no es
un informe imparcial -es un vehculo para co-
mercializar su idea. Explote las ventajas de su
idea para la organizacin en trminos impactan-
tes. Incluya los beneficios cruciales y tambin
beneficios secundarios.
Admita los inconvenientes. Toda idea tiene
algn aspecto negativo. Reconozca estos aspec-
tos y muestre cmo se puede sobreponer a ellos.
Compare - no critique. Si su propuesta est
compitiendo con la idea de alguien ms, expli-
que claramente los beneficios de su plan. Nun-
ca se refiera a las ideas de otros en trminos
negativos, pues sonar mezquino y poco profe-
sional.
Use un lenguaje impactante, en voz ac-
tiva. En lugar de escribir algunas recomen-
daciones fueron solicitadas por el comit,
escriba El comit pidi algunas recomenda-
ciones.
Sea breve. Un documento interminable pue-
de impresionar por el esfuerzo que le dedi-
c, pero por lo general nadie lo va a leer.
Limtese a los puntos esenciales de su pro-
puesta. Deje los detalles para otra ocasin.
Elimine cada palabra, enunciado o prrafo in-
necesario.
Adaptado de Persuasive Business Proposals, Tom Sant
PERSUASIN
Filtro de Candidatos
Las e ntre vistas le dice n cierta in-
formacin de los candidatos. Para
complementar su percepcin, prue-
be esto: Pdales que visiten su em-
presa y escriban un reporte de lo
que observen. Es casi seguro que re-
ciba en su mayora comentarios po-
sitivos. Ms all de eso, vea qu tan-
to detalle le dan. Hacen sugerencias
prcticas? Demuestran buen cono-
cimiento de la industria? Son capa-
ces de comunicarse efectivamente
por escrito? Use este ejercicio como
base para hacer su filtro de candida-
tos finales.
Adaptado de Zero Defect Hirin g, Pierre Mornell
Nuevo Plan de Bonos
Pocos negocios pueden sobrevi-
vir sin encontrar nuevos clientes en
una base frecuente, o sin vender ms
a sus clientes actuales. Sin embargo,
a la mayora de los ejecutivos de ven-
tas se les hace ms fcil llamar a sus
clientes existentes, en especial si su
comisin es la misma. Establezca una
nueva estructura de comisin o bono
que premie a la gente especficamen-
te por traer nuevos negocios, o por
expandir el uso de los productos de
sus clientes. Seguramente esto los
pondr a pensar en ideas de cmo
extender su compaa hacia nuevas
direcciones.
Adaptado de How to Con vert Sales Opportu n ities
in to Sales
Reanime a su Equipo
Realice esta actividad con sus su-
balternos para reanimarlos despus
de un largo y cansado proyecto:
Pdales que describan por escrito
alguna vez que se hayan sentido con
muchas energas y posibilidades de
xito. Inctelos a describir el quin,
qu, cundo, dnde, por qu y c-
mo de la historia. D 15 minutos pa-
ra reflexionar y escribir.
Invite a los miembros a compartir
sus historias. Pdales que identifiquen
los temas y puntos similares, y ante-
los en una pizarra.
Intercambien opiniones sobre lo
que gener en ellos ese sentido de
entusiasmo y xito. Luego pregnte-
les qu pasos podran seguir ahora
para extender ese sentimiento de po-
sibilidad y xito.
Adaptado de Bu i l d i n g Tea m Spi ri t , Barry
Heermann
Mxico Julio 2004 Volumen XL Nmero 159
El Poder del Pensamiento Positivo
Devuelva el Poder a sus Palabras
ACTITUD
Ideas, Sugerencias y Aportaciones www.empresatips.com 5
En la bsqueda de una vida mejor y ms pro-
ductiva, nadie tiene todas las respuestas. El
camino al xito es algo que se encuentra cuan-
do se plantea las preguntas correctas. Examine
estos aspectos con regularidad:
Qu quiero reducir o eliminar en mi vida?
Qu quiero aumentar o expandir? Las
respuestas sinceras a estas dos preguntas le
ayudarn a determinar lo que verdaderamente
es importante para usted.
Qu he estado posponiendo? Identifique
los asuntos en los que necesita actuar rpido.
Cmo puedo mejorar? Examine una si-
tuacin especfica que est enfrentando. Piense en
una sola cosa que pueda hacer para mejorarla.
Qu puedo aprender de este problema?
La mayora de los retos que enfrenta contienen
elementos que le pueden ensear algo -al me-
nos a evitar futuras crisis.
Qu puedo hacer ahora mismo? Piense
en un paso que pueda tomar hoy, que lo lleve
ms cerca de su meta global. Se sentir mejor.
Qu resultado quiero? Piense qu quie-
re lograr, y tambin por qu. Quiz descubra
una necesidad que pueda abordar de manera
distinta y ms exitosa.
Adaptado de Quality Questions Create a Quality Life,
Colleen Kilpatrick
DESARROLLO PROFESIONAL
Hay estudios que muestran que los empleados
ms platicadores -y prudentes a la vez- son
vistos como ms eficaces que sus colegas ms
callados. Sin embargo, recuerde que usted
quiere ser visto como un colaborador importan-
te, no como alguien que trata de dominar toda
interaccin.
As que, al hablar, cercirese de no impedir
que otros participen. Con esta advertencia en
mente, le damos algunos consejos para hablar
ms:
Participe en las juntas. Tome nota de ideas,
sugerencias o preguntas relacionadas con el te-
ma de la reunin. Sus notas le recordarn los
comentarios que quiere hacer o preguntar. Esto
muestra que ha puesto tiempo y esfuerzo para
contribuir con algo til.
Platique de modo informal con los direc-
tores. Cuando tenga preguntas, no se espere a
hacerlas en una reunin formal. Concntrese
en asuntos que sean importantes para la al-
ta direccin, como cambios en el mercado,
desarrollos en la industria o proyectos impor-
tantes. Formular preguntas bien pensadas
hace saber a los directores que usted est to-
mando un inters activo en su trabajo y orga-
nizacin.
Adaptado de Managing People at Work, Thomas Quick
SECRETOS EJECUTIVOS
Algunas recompensas pueden ser contraprodu-
centes, as que tenga cuidado de no premiar las
conductas incorrectas. Por ejemplo:
Premiar a los que rompen las reglas. A
pesar de tener un buen resultado, un empleado
no sigui el protocolo de la compaa. No lo
premie; recurdele a todo el equipo que, cuan-
do se salen de las polticas, los esfuerzos se
perciben como negativos, sin importar los re-
sultados. Explqueles que las polticas son para
el bien de los trabajadores, la organizacin y los
clientes. Luego pdales que discutan formas en
que pudieron haber logrado los mismos resul-
tados permaneciendo dentro de las polticas de
la empresa.
Crear competencia interna. No mine el
espritu de grupo poniendo a los compaeros
uno contra otro. Usted ver una inmensa dife-
rencia en su compromiso con la organizacin
cuando todos los miembros se concentren en
dar lo mejor de s mismos.
Adaptado de Team Leader
LIDERAZGO
Crticas Efectivas
Diga las cosas a tiempo. Cuando
tenga un problema con un emplea-
do, intervenga y aconseje a tiempo.
Acte antes de que una actitud se
convierta en un mal hbito, y antes
de que la conducta llegue a fastidiar-
le. Muchos empleados estn dispues-
tos y son capaces de cambiar una con-
ducta si se les informa lo suficiente-
mente pronto. Retrasar la crtica cons-
tructiva pone innecesariamente un
punto negativo en el expediente de
una persona.
Adaptado de T he A cci den t al L eader, Harvey
Robbins y Michael Finley
El Juego de la Botella
Inicie una breve sesin de lluvia
de ideas con el juego de la botella -
slo que esta vez nadie tendr que
besar a nadie. As es como funciona
la versin aplicada al trabajo:
Consiga una botella de plstico.
Sintense en el suelo en forma de
crculo. Coloque la botella acostada
en el centro.
Gire la botella. La persona a la
que sta seale deber sugerir una
idea.
Discutan la idea por 60 segundos.
Luego deje que la persona que acaba
de participar gire de nuevo la bote-
lla. La siguiente persona a la que sta
seale podr sugerir otra idea o agre-
gar algo a la sugerencia anterior.
Adaptado de B ra i n B oost ers f or B u si n ess
Adv an tage, Arthur B. VanGundy
Acabe con el Desorden
Qu imagen le causa una perso-
na cuyo escritorio est lleno de pape-
les, su bote de basura est hasta el
borde y su apariencia general es de-
saliada? No deje que la gente se lle-
ve una mala impresin de usted. Siga
estos consejos:
Tire cosas. Pregntese qu es lo
peor que puede pasar si se deshace
de ciertos papeles. La mayora de las
veces no pasa nada, as que empiece
a llenar su papelera
Cree un sistema lgico para guar-
dar papeles y objetos en su escritorio.
Si va a despejar su escritorio, no guar-
de al azar las cosas en un cajn. Con
el tiempo tendr que limpiar el ca-
jn, por lo que trate de poner las co-
sas en orden desde el principio.
Adaptado de Become the Obv iou s Choice, Bryan
Dodge y David Cottrell
Hgase las Preguntas Correctas
Hable Ms - Sin Dominar
Ojo con estas Recompensas
Mxico Julio 2004 Volumen XL Nmero 159
DESCUENTOS ESPECIALES PARA SUSCRIPTORES MLTIPLES 6
Mejore la Atencin Telefnica
Actualmente el uso del correo electrnico y de
la publicidad en gran escala son el foco de la
comunicacin en los negocios. Sin embargo, no
se olvide del telfono, ya que sigue siendo el
medio por el cual la mayora de los clientes lo
contacta.
De acuerdo a la opinin de los clientes, muchas
empresas necesitan mejorar las habilidades
telefnicas en su gente. Revise el desempeo
de los empleados en las siguientes reas y siga
los pasos pertinentes:
Acceso a respuestas. Los clientes detes-
tan que los transfieran de una persona a otra o
que los dejen con una grabacin automtica
eterna. Dejar a los clientes en espera por ms
de un minuto causa muy mala impresin. Ase-
grese de que los empleados tengan los cono-
cimientos necesarios para responder las pre-
guntas de los clientes.
Informacin a la mano. Los clientes detes-
tan que se les pida la misma informacin re-
petidamente. Cercirese de que los empleados
tengan acceso a informacin actualizada para
ahorrarles tiempo a los clientes.
Autoridad adecuada. Los clientes detes-
tan cuando los empleados evaden sus quejas,
citando reglas y apegndose a ellas sin expli-
caciones. Asegrese de que el personal tenga
la autoridad necesaria para resolver los proble-
mas de los clientes lo antes posible.
Seguimiento oportuno. Los clientes se mo-
lestan cuando los empleados no dan segui-
miento a sus peticiones y tienen que llamar una
y otra vez. Deje bien claro que el objetivo pri-
mordial al atender las llamadas de los clientes
es resolver sus asuntos.
Despedida corts. Los clientes detestan
que sus llamadas terminen groseramente. Ha-
ga que los empleados aprovechen la llamada
para preguntarles si estn satisfechos con el
servicio, as como para agradecerles. Es una
oportunidad invaluable para recibir retroalimen-
tacin y causar una buena impresin.
Adaptado de Measure- X Web Site
SERVICIO AL CLIENTE
Examine estas reas de Liderazgo
Los escndalos corporativos de aos recientes
nos hacen preguntarnos qu puede causar que
tantos ejecutivos inteligentes cometan errores
tan serios.
Obviamente, no hay una sola respuesta. La falla
de un ejecutivo proviene de una combinacin
de factores. Cudese de estos cuatro errores de
liderazgo:
Prdida de enfoque. En el ambiente de ne-
gocios tan rpido como el que vivimos, es fcil
perder la visin de los valores importantes.
Cuando olvidamos por qu elegimos una carre-
ra en particular, las distracciones diarias pue-
den parecer ms apremiantes. Sin embargo, es
ms peligrosa la tendencia a dejar de prestar
atencin a los asuntos primordiales y preocu-
parnos por pequeeces. Si no puede describir
su enfoque y estrategia primordial en unas
cuantas palabras, la gente no podr seguir su
ejemplo.
Prdida de comunicacin. Espera que la
gente a su alrededor le lea la mente? Puede no
estar consciente de ello, pero la trampa de la
clarividencia puede aumentar poco a poco. No
espere que la gente, ni siquiera los compaeros
de mucho tiempo, sepan automticamente qu
espera de ellos. Recuerde que la repeticin de
los mensajes clave es esencial para una comu-
nicacin efectiva.
Miedo al riesgo. Conforme crece la com-
paa y las responsabilidades del lder, a menu-
do los peligros de un error van adquiriendo ms
importancia que la oportunidad de tener xito.
Por supuesto, usted no quiere jugar peligrosa-
mente con el futuro de los empleados. Pero los
lderes se niegan a dejar que la posibilidad de
un riesgo paralice sus decisiones o su desarro-
llo profesional.
Falta de cuidado propio. Su trabajo como
lder es estresante y demandante. Cuando est
cansado, enfermo o distrado por emociones
fuertes, no podr tomar las mejores decisiones.
Haga un compromiso de mantenerse en buena
salud fsica y mental, mediante una dieta ade-
cuada, ejercicio y relajacin.
Adaptado de Why Leaders Fail, Mark Sanborn
ALTA DIRECCIN
Objetivos Uniformes
Asegrese de que todos los miem-
bros de su equipo comprendan los
objetivos principales del grupo con
este ejercicio: Pida a cada uno que
escriba en un papel los tres objetivos
que consideren ms relevantes y com-
prelos. Estn plasmados los mismos
conceptos e ideas? Si las respuestas
son muy variadas, puede haber una
confusin de objetivos, as que aclre-
los pronto.
Div erse Teams at Work, Lee Gardenswartz y
Anita Rowe
Asesora a Empleados
No descuide a sus mejores em-
pleados por dedicar demasiado tiem-
po a quienes tienen un menor rendi-
miento.
Revise cmo est distribuyendo su
tiempo: En una hoja, clasifique a la
gente segn su desempeo, de mejor
a menor. En otra hoja, clasifquelos
de acuerdo al tiempo que los aseso-
ra durante la semana. Ahora compa-
re las dos listas. Si pasa la mayor
parte de su tiempo con los emplea-
dos de bajo desempeo, empiece a
hacer un esfuerzo consciente por po-
ner ms atencin a los ms sobre-
salientes, antes de que ellos empie-
cen a trabajar para alguien que s lo
haga.
Adaptado de Select i n g t h e R i gh t Employees,
Marge Beasley
Reactive su Carrera
stas son tres f ormas sencillas de
mejorar su vida profesional:
Conozca tanto sus atributos posi-
tivos como sus debilidades. A menos
que estemos conscientes de nuestras
fuerzas y debilidades, tendemos a re-
petir errores y a ignorar nuestros
puntos fuertes. Busque material de
lectura sobre cmo aprender de s
mismo, o pida retroalimentacin a
un colega cercano sobre sus fuerzas y
debilidades.
Adopte una imagen ms positiva.
Sustituya los pensamientos negativos
acerca de s mismo con otros que
sean ms constructivos.
Fomente mejores relaciones en el
trabajo. Aprenda ms de la gente con
la que trabaja y aproveche la oportu-
nidad de desarrollar relaciones positi-
vas en el lugar donde pasa la mayor
parte del tiempo.
Adaptado de T he Atlan ta Jou rn al-Con stitu tion
Un Portal con Ideas en Accin www.empresatips.com 7
P
R

X
I
M
A

E
D
I
C
I

N
Las entrevistas de salida son excelentes opor-
tunidades para pedir retroalimentacin sobre
su organizacin -as como su ltima oportuni-
dad para convencer a un empleado de que se
quede.
Siga estos consejos para sacar el mayor prove-
cho de este encuentro:
Entreviste al supervisor. Si usted no es el
jefe inmediato del empleado, hable con su su-
pervisor antes de llevar a cabo la entrevista de
salida. Usted querr obtener su punto de vista
para evaluar adecuadamente lo que el emplea-
do va a decir.
Reconozca los logros del empleado. Re-
vise sus principales logros en la compaa. Si
es posible, disee un certificado o placa que el
empleado pueda mostrar en su prximo lugar
de trabajo.
Explore alternativas. Mientras sondea las
razones por las que el empleado se sale de la
compaa, trate de averiguar qu cambios lo
podran convencer de quedarse. Un nuevo
puesto en la organizacin o la oportunidad de
aprender nuevas destrezas puede convencer a
alguien que se marcha que reconsidere su
compaa.
Deje la puerta abierta. Pase lo que pase,
trate de mantener la despedida en un tono
amistoso. Usted quiere que el empleado hable
bien de su empresa sin importar a dnde vaya.
Deje la puerta abierta a la posibilidad de que la
persona regrese en un futuro.
Adaptado de Exit Interviews Can Enhance your Marketing
Program, Colin Ong Tau Shien
Pensar es diferir.
Clarence Darrow
Hay que tener siempre recuerdos
lejanos y esperanzas jvenes.
Arsene Houssage
Despus de ganar, lo mejor es per-
der. Al menos estuvo en la carrera.
Nellie Hershey Smith
No importa qu planes de admi-
nistracin, productos o crecimiento
tenga una compaa; el recurso crti-
co es la gente.
Paul J. Theise
Antes de hablar, escuche. Antes de
escribir, piense. Antes de gastar, gane.
Antes de invertir, investigue. Antes de
criticar, espere. Antes de orar, perdo-
ne. Antes de desistir, intente. Antes
de jubilarse, ahorre. Antes de morir,
d.
William Arthur Ward
Levante la Moral
Invite a su jefe a una junta de
personal, y empese en agradecer y
halagar a sus subalternos por sus
contribuciones especficas. Ellos
apreciarn el hecho de que se asegu-
re de que alguien con mayor rango
se d cuenta de su buen trabajo.
Adaptado de 1001 Wa ys to Rewa rd Employees,
Bob Nelson
Capacidad a Prueba
Si usted es como la mayora de los
gerentes de ventas, puede preocupar-
le dar a los ejecutivos recin llegados
las cuentas importantes, incluso a los
que tienen experiencia. El nuevo in-
tegrante puede confiarse con los clien-
tes ya establecidos y no buscar nue-
vos... Qu debe hacer? No le pase
todos sus clientes al mis-mo tiempo.
Atienda usted las cuentas grandes
mientras deja que la persona demues-
tre que puede traer nuevos negocios.
Una vez que est seguro, puede poner
a la nueva persona a cargo de ms
clientes.
Adaptado de Hedge you r Bet
Si est pidiendo a los empleados que hagan
ms con menos, preste especial atencin a las
cuestiones de motivacin.
Estas ideas requieren esfuerzo, pero no costa-
rn mucho y tendrn un gran impacto:
Enriquezca los trabajos. En lugar de
aumentar meramente el nmero de obligacio-
nes, enriquzcalas. Busque formas de subir el
nivel de la gente, mediante mayores retos,
variedad y autoridad para tomar decisiones.
Elabore un plan de desarrollo personal.
Sintese con cada uno y cree un plan que les
d oportunidades para maximizar el uso de sus
habilidades y capacidades.
Inctelos a cuidar su salud. Hable con los
empleados sobre formas de disminuir el estrs,
desgaste y agotamiento.
Pruebe la rotacin de trabajos. Cambie a
la gente a otros puestos dentro de la organiza-
cin. El entrenamiento cruzado proporciona
variedad y hace que sea ms fcil encontrar
gente para cubrir a los ausentes.
Agradzcales. Dgales que usted sabe que
estn trabajando duro y que valora sus esfuer-
zos. Esta forma sencilla de agradecer ayuda
bastante a disminuir el estrs.
Comunquese abierta, honesta y frecuen-
temente. Los empleados quieren que se les
informe cuando se lleve a cabo algn cambio.
Cuando la gente sabe que se le habla con la
verdad, trabaja da a da con menos estrs, y
logra mejores resultados.
Adaptado de Don t Be Burned by Employee Burnout, Bruce
L. Katcher
ESTRATEGIAS
Domine las Bases de la Direccin. Podemos leer una gran cantidad de libros sobre
tcnicas de administracin, y aun as seguirnos preguntando qu necesitamos hacer dia-
riamente para mantener motivado al personal. Salga de la confusin y enfquese en estos
cinco puntos fundamentales.
Cmo Abordar Nuevos Procesos. Cuando se intenta por primera vez un nuevo pro-
cedimiento, a menudo es estresante porque parece que o se fracasa, o se tiene xito. Sin
embargo, no tiene que ser de esa forma. Expanda la idea de primera vez a primera
etapa, y el resultado no parecer tan drstico. Pruebe estos cuatro pasos.
Reduzca el Estrs de los Recortes
Capitalice las Entrevistas de Salida
PENSAMI ENTOS
DE GRANDES PERSONALI DADES
RECURSOS HUMANOS
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En sus llamadas telefnicas, bata-
lla para entender a alguien que habla
muy rpido? Explquele que tiene di-
ficultad para asimilar lo que dice y
pregntele de buen modo si puede
hablar un poco ms pausado. Nunca
diga No entiendo una sola palabra
de lo que dice ni Deje de hablar as
de rpido.
Adaptado de Commu n ica tion Briefin gs
Una herramienta eficaz para atra-
er y mantener la atencin durante
sus presentaciones de ventas y dis-
cursos en pblico, es haciendo que la
audiencia participe.
No obstante, necesita crear el marco
idneo. Reduzca la tensin de la gen-
te, anticipando sus planes: Dentro
de unos minutos le pedir a uno de
ustedes que suba conmigo y que res-
ponda dos o tres preguntas sencillas.
Esto le har saber a la gente qu espe-
rar de la presentacin y le permitir
prepararse.
Adaptado de Pu blic Spea kin g: Getem on Sta ge
Ensee a sus subordinados este
sistema de cuatro pasos para identifi-
car e implantar los cambios que se
necesiten llevar a cabo:
1. Describa la situacin actual. Qu
reas quiere reforzar (elogiar) o
reencauzar (criticar) con el fin de
mejorar?
2. Identifique situaciones. Describa
en detalle cundo y dnde observ el
problema.
3.Ilustre las consecuencias. Qu im-
pacto tiene en la gente?
4. Seale alternativas. Qu pueden
hacer para mejorar la situacin?
Adaptado de Coaching through Effective Feedback,
Paul J. Jerome
Oficinas Corporativas:
Poder Legislativo No. 111,
C.P. 83145, Hermosillo, Sonora, Mxico
Tel: (662) 289 0880, Fax: (662) 214 6020
Email: suscriptores@empresatips.com
Si ya est recibiendo este boletn, recomindelo a
un amigo o colega. Gracias.
Misin: hacer llegar a los suscriptores tips, ideas, tc-
nicas, conceptos e informacin valiosa, prctica y de
aplicacin inmediata para generar ms clientes, motivar
al personal, estimular la lealtad, obtener el reconoci-
miento y apoyo de la sociedad, propiciar y difundir el
espritu empresarial, y en general, propiciar la producti-
vidad responsable en las empresas.
na parte importante de
toda visita de ventas es
dar seguimiento. Como
gerente, usted sabe que
no se puede dejar colga-
dos a los clientes, pero
sabe el personal de ventas cmo continuar
con el proceso despus de haber hecho el con-
tacto inicial? Pdales que sigan este esquema
de cinco pasos:
I. Lleve un calendario. El personal de ventas
nunca debe terminar una reunin con un clien-
te potencial sin fijar una fecha para otra cita lo
ms pronto y razonable posible.
II. Enve una nota. Inculque en los vendedo-
res el hbito de enviar notas breves y escritas a
mano, despus de cada visita
que hagan a un prospecto para
agradecerle por su tiempo.
III. Involucre a su equipo de
servicio. En la segunda visita,
pida al vendedor que vaya
acompaado por alguien con
quien el cliente vaya a tratar
despus de cerrar la venta. Si
es posible, pida al cliente que le
permita visitar sus oficinas para presentar a
sus empleados con el personal de servicio. Esto
ayudar a desarrollar una relacin slida desde
el inicio.
IV. Llame para presentarse. Llame por tel-
fono al prospecto unos das despus de la pri-
mera cita. Indague sobre sus necesidades y
descubra qu tan certera fue la investigacin
del vendedor. La idea no es que usted se haga
cargo del proceso, sino hacerle saber al posible
cliente que est tratando con toda la organiza-
cin, no slo con un representante de ventas.
V. Deje que el personal de servicio al cliente
d seguimiento. Pida a su equipo de servicio
que redacte una nota de seguimiento o que
haga una llamada breve para
mostrar su inters y entusiasmo
por resolver las necesidades
especficas del cliente.
Nota: Despus de cada paso del
proceso, asegrese de pregun-
tar al cliente si desea hacer un
pedido.
Adaptado de Five Follow- Up Steps that
Shoul d Be Part of t he Ini t i al Sal es
Interview with a Prospect, Mike Kutka
VENTAS
La Precisin: Un Elemento Clave
Si quiere que sus subalternos realicen su tra-
bajo dentro del tiempo y presupuesto planea-
dos, necesita comunicarles exactamente lo que
quiere y supervisarlos continuamente. Siga es-
tos pasos:
Dibuje en su mente una imagen clara del
resultado que quiere.
Defina con precisin el proyecto.
Mantenga a la gente informada de todo lo
que puede afectar su trabajo. Si la tarea ad-
quiere mayor o menor importancia, dgalo. No
espere a que el empleado termine un proyecto
para decirle que ha habido algunos cambios y
que ya no es prioritario.
Fije una fecha a partir de la cual pondrn
en marcha el proyecto. Los empleados pueden
desanimarse si, despus de haber trabajado
bajo presin para terminar el proyecto, ven que
usted se cruza de brazos.
Adaptado de The Call to Lead, Andrew Harvey
5 Pasos para Dar Seguimiento
GERENCIA
EL REFRAN DEL MES
MS IDEAS FRESCAS
Al bu en en ten dedor, poca s pa la bra s
Refrn que sirve para ejemplificar
que los inteligentes entienden bien
las sugerencias, instrucciones y
advertencias dadas sin necesidad de
repeticiones. Se utiliza para repren-
der o insinuar que es necesario un
cambio de actitud.
Ideas, Suger enci as y Apor t aci ones www.empresatips.com
Cuatro Mi tos Comunes al Escuchar
Podemos pensar que escuchar es una habilidad
interpersonal, pero tambin es una de las estra-
tegias empresariales ms importantes que
podemos desarrollar.
Qu se necesita para ser un buen oyente?
Para entenderlo mejor, tiene que descartar
estos cuatro mitos:
Mito #1: No me tengo que concentrar;
escuchar es algo natural. Verdad: Ser un buen
oyente requiere de un esfuerzo consciente y
constante. Mantenga su mente ocu-
pada y en marcha.
Mito #2: Soy un buen oyente,
pues siempre retengo los datos y
cifras. Verdad: Quiz sea un oyen-
te selectivo. Escucha los datos y ci-
fras, pero no escucha el resto de la
informacin como preguntas, emociones, opi-
niones, ideas o contexto.
Mito #3: Nunca se debe interrumpir a al-
guien que est hablando. Verdad: Un buen
oyente no duda en interrumpir al orador, si ste
no es claro. Para ser un oyente eficaz, debe ser
un oyente curioso .
Mito #4: Un buen oyente parafrasea todo
lo que dice el orador. Verdad: Si constante-
mente repite lo que dice la gente, pensarn que
es lento o -peor an- condescen-
diente. Mejor: Repita solamente la
informacin clave y haga pregun-
tas para verificar, pero no vuelva a
decir todos los comentarios del ora-
dor.
Adaptado de Communication Briefings
C
O
N
T
E
N
I
D
O
I DEAS DEL MES
COMUNICACIN
Cmo El egi r a un Gerent e de Vent as 2
La Ri sa Puede Ser su Sal vavi das 2
WARNING: Nunca Te Quedes si n
Di nero en Ef ect i vo 3
Ideas para Int roduci r Cambi os 4
Pasos para una Mej or Capaci t aci n 4
Formas de Apoyar a l os Jvenes 5
Modos de Aprender para Mej orar 5
Las Fechas Lmi t e: Un Gran Ret o 6
Sei s Ideas en un Est adi o de Bi sbol 6
Domi ne l as Bases de l a Di recci n 7
Evi t e l as Expl osi ones Emoci onal es 7
Cmo Abordar Nuevos Procesos 8
Cal cul e el Val or de Cada Cl i ent e 8
Mxico Agosto 2004 Volumen XL Nmero 160
UN VERDADERO ARSENAL DE IDEAS MENSUALES PARA EJECUTIVOS
Cmo Fomentar el Compaerismo
LIDERAZGO
Si diariamente se encuentra abru-
mado de tanto trabajo, elija una hora
en la tarde para dejar de tomar nue-
vas tareas. Por ejemplo, haga saber a
sus colegas que a partir de las 3:30
pm se concentrar en lo que ya tiene
pendiente. Poner lmites en su flujo
de trabajo -aun temporalmente- le
puede ayudar a no sentirse abruma-
do y le permite ponerse al corriente
con sus labores.
Adaptado de Dea r Job St r essed , Mary H.
Dempcy y Rene Tihista
Los programas de sugerencias de
los empleados a veces fallan porque
someten ideas ambiguas o indefini-
das. Establezca procedimientos para
ayudar a los empleados a concretar
sus pensamientos. Por ejemplo, dise-
e un formato de sugerencias donde
les pida un nivel mnimo de detalle;
no un plan completo, pero s infor-
macin bsica como: Cunto costa-
r? Cmo se medir el xito? Las
respuestas a estas preguntas mostra-
rn cunta cabeza le han puesto a sus
ideas.
Adaptado de Capitalize on the Power of Suggestion,
Christina Morfeld
Los clientes detestan cuando un
empleado les dice: Disculpe que no
lo pueda ayudar -se no es mi tra-
bajo. A veces los empleados dicen
esto a causa de una mala actitud, pe-
ro otras veces simplemente no saben
con quin remitir al cliente. D a ca-
da empleado una lista de la gente
que pueda ayudar al cliente y una
descripcin de su rea de competen-
cia. Ejemplo: Entregas tardas -Irene
Soto, extensin 200. As el emplea-
do podr decir: Disculpe que no lo
pueda ayudar personalmente, pero
conozco a alguien que s puede.
Adaptado de Crescen do
Los lderes inteligentes halagan a sus seguido-
res cuando su conducta lo amerita, pero tam-
bin los estimulan a elogiarse entre ellos. C-
mo? stas son algunas ideas:
Buzn de sugerencias. Si tiene un buzn
o cualquier sistema de retroalimentacin anni-
ma, aclare que no slo es para quejas. Ponga
tarjetas de tres colores distintos: uno para que-
jas, uno para nuevas ideas y otro para recono-
cer los esfuerzos de los compaeros.
Retroalimentacin instantnea. Antes de
comenzar una reunin, pregunte a los asisten-
tes Quin consideran que fue de gran utilidad
esta semana?
Muvase rpidamente a travs del grupo.
Si alguien no tiene una respuesta; no lo obligue
a hacer halagos falsos. Realice este ejercicio
peridicamente para fomentar el inters en ayu-
darse unos a otros.
Adaptado de Managing People at Work
DESCUENTOS ESPECIALES PARA SUSCRIPTORES MLTIPLES 2
I NTERNET
Cmo Elegir a un Gerente de Ventas
Como gerente de ventas, una de sus responsa-
bilidades importantes es identificar gerentes de
ventas potenciales dentro de su equipo de ven-
dedores. Sin embargo, los vendedores exitosos
no siempre son los mejores gerentes. He aqu
qu caractersticas buscar:
Habilidades de enseanza y asesora. El
trabajo de un gerente es mostrar a otros cmo
vender, as como ofrecer apoyo y capacitacin.
Los vendedores que no muestran una inclina-
cin por compartir su experiencia y pericia con
otros, pueden tener dificultad al convertirse en
gerentes.
Paciencia. Los buenos gerentes de ventas
no pueden esperar resultados de la noche a la
maana. La persistencia es una caracterstica
que todos los vendedores tienen; pero como
gerentes, necesitan ser capaces de esperar,
apoyar y estimular el talento.
Enfoque de equipo. Los vendedores exito-
sos tienen un fuerte ego que los motiva a tener
xito. Los mejores gerentes de ventas tambin
estn motivados por el ego, pero su ego est
enfocado al xito de su equipo, no a los reco-
nocimientos y premios personales. Si le va bien
al equipo, les va bien a ellos.
Desinters. Lo importante no es el benefi-
cio personal, sino el xito del equipo. Si un ven-
dedor no puede soportar que un colega ten-
ga xito, aun si esto beneficia a la empresa,
probablemente no sea buen candidato para un
puesto gerencial.
Adaptado de Top Salespeople May Not Be Best Sales
Managers, Roy Chitwood
RECURSOS HUMANOS
La Risa Puede Ser su Salvavidas
El humor es tan poderoso que a veces puede
salvar una vida. ste es un cuento de las haza-
as del legendario piloto de pruebas Chuck
Yeager:
Yeager y su amigo Rusty Roth eran compae-
ros de pesca y pilotos de pruebas. En la prima-
vera solan explorar lagos de montaa durante
sus vuelos. Un ao compraron miles de gusa-
nos a principios de la temporada -demasiado
pronto, ya que muchos lagos no se haban em-
pezado a descongelar. Los gusanos iban y ve-
nan de una casa a otra, hasta que la esposa de
Yeager se impuso y Rusty accedi a guardar los
gusanos hasta que pudieran ir a pescar.
Un da Rusty estaba probando un XF-91 y Yea-
ger volaba detrs de l en un avin escolta. De
pronto Rusty se qued atrapado en una pen-
diente vertical. Trat de salirse, pero nada fun-
cion. Pareca que se sera su fin.
Yeager pens rpido y decidi hacerle a su ami-
go la que sera la ltima pregunta. Rusty, qu
demonios voy a hacer con todos esos gusa-
nos? Rusty solt la risa, y en un momento en-
contr la fuerza para sacar el aeroplano. La
broma de Yeager haba sido el gatillo para esti-
mularlo a tratar un poco ms duro... y salvar su
vida.
Adaptado de Laugh, you Fool!, Danny Cox
Tres gerentes estaban presumiendo su presti-
gio en la organizacin. El primero dijo: Bueno,
a m frecuentemente me invitan a la oficina del
director para reuniones privadas.
El segundo dijo: Eso no es nada. Yo siempre
estoy con el director y cuando suena el telfo-
no, ni siquiera lo contesta porque no quiere in-
terrumpir nuestra pltica. Luego volte con el
tercero y le pregunt: A ver, cmo superas
eso? No dirs que el director tampoco contesta
el telfono cuando ests ah, verdad?
No, respondi. Siempre contesta al instante,
y por lo general me dice en un tono respetuoso:
Es para usted. Desea que lo deje solo?
Adaptado de And I Quote, A. Applewhite, W.R. Evans y A.
Frothingham
HUMOR
Buscador de buscadores en
Inter net. El software Copernic es lo
que se llama un "buscador de bus-
cadores", es decir, que este soft-
ware se dedica a buscar en los dife-
rentes buscadores internacionales.
Por tanto ahorra tiempo, a la vez
que se logra a travs del mismo
encontrar lo que ha sido coleccio-
nado por todos los buscadores. Es
un software que se actualiza cons-
tantemente. Lo puede bajar en
www.copernic.com gratuitamente.
Navegar por Inter net sin estar
conectado. Parecera imposible el
poder navegar por Internet sin
estar conectado a la red. Sin embar-
go, ello es posible. Para lograrlo
slo hay que bajar el software
Offline Explorer. Este software le
permite bajar completamente un
sitio y todos sus enlaces, o parcial-
mente cualquier rea que le intere-
se. Posteriormente, se puede desco-
nectar de la red y ver el sitio como
si estuviese conectado. Eso le pemi-
tir ahorrar an ms tiempo y dine-
ro. Esto tambin aplica para cargar-
lo en su PDA (Asistente Personal
Digital). Puede bajar el software
desde www.metaproducts.com
Cmo encontrar cualquier tema
en Internet. Si desea hallar algo en
Internet y no sabe cmo, ingrese al
sitio www.pregunta.com
Uno Ms que el Otro
Presidente Editor: Rubn Reynaga
Co- Directora Administrativa: Citlali Sierra
Staff Editorial
Diseo Editorial: Diana Egurrola
Informacin Internacional: Valeria Moreno
Relaciones Pblicas: Brenda Livano
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Empresariales, S.A. de C.V. Oficinas Corporativas: Poder Legis-
lativo nmero 111, Hermosillo, Sonora. Mxico. C.P. 83145 Tel.:
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MOTIVACIN
e
e
e
Ideas, Sugerencias y Aportaciones www.empresatips.com 3
I DEA BRI LLANTE
S
i sus empleados estn concentra-
dos en desarrollar una habilidad
o conducta especfica, elija una
palabra que la describa -por ejemplo
calidad- y despus presente una lista
de palabras que empiecen con cada
letra (c.a.l.i.d.a.d) para describir qu
significa calidad para ellos. Imprima
estas ideas en papel colorido y col-
quelas en un lugar cntrico como re-
cordatorio.
Adaptado de Motiva tion a n d Recogn ition Idea s
No Tenga Miedo a la Crtica
A nadie le gusta la crtica, y por eso muchos ge-
rentes odian darla. Pero algunas situaciones de-
mandan un comentario crtico.
Use estas tcnicas para dar crticas de manera
eficaz:
Evite las disculpas. No existe una manera
fcil de decirle a alguien una verdad desagra-
dable. Pero las disculpas hacen que el proble-
ma parezca menos importante de lo que es.
No amortige el golpe mezclando buenas
y malas noticias. No confunda a los empleados
con comentarios positivos slo para amortiguar
el golpe de un enunciado negativo. D retroali-
mentacin negativa con un solo propsito. Ejem-
plo: Javier, quiero hablar con usted sobre su au-
sencia la semana pasada.
Adaptado de The Accidental Leader, Harvey Robbins y
Michael Finley
TCTICAS
Ideas para su Boletn
Si est buscando material para in-
cluir en el boletn interno de su orga-
nizacin, mantenga estas tres P en
mente:
Progreso -volumen de ventas, cre-
cimiento, clientes nuevos y proyectos
realizados.
Personas -ascensos, citas, emplea-
dos nuevos y jubilados.
Polticas -procedimientos nuevos
de trabajo, cambios en los paquetes
de prestaciones y polticas nuevas de
personal.
Adaptado de Crea te Tha t Cha n ge! Steve Smith
Dle Tiempo al Tiempo
Hasta el mejor consejo de admi-
nistracin del tiempo puede no fun-
cionar de inmediato para todos. Aho-
rrar tiempo requiere prctica, as que
pruebe una idea nueva cada mes. Pn-
gala en prctica por 21 das de traba-
jo antes de decidir abandonarla. Do-
minar las tcnicas difciles puede tar-
dar, pero si usa la mayor parte del mes
para practicar podr adoptar las me-
jores ideas.
Adaptado de Time Tips for Sa lespeople, Brian
Jeffrey
No Intervenga de Ms
Cuando los empleados parecen
tener problemas para terminar a
tiempo algn proyecto delegado, no
se precipite a sacarlos del apuro.
Quiz no sea bienvenido! Si estn
comprometidos con el proyecto, que-
rrn terminarlo ellos mismos. Inter-
venir les manda el mensaje de que
no confa en ellos -un mensaje que
no olvidarn. Ofrzcales su ayuda, pe-
ro intervenga solamente como lti-
mo recurso.
Adaptado de Drive You r People Wild Withou t
Drivin g Them Cra zy, Jennifer White
TEMA DEL MES
Tener efectivo es tener disponibilidad
de fondos en cualquier forma. Me
refiero a cuentas en el banco, pero
tambin a activos que sean lquidos o
semilquidos. Hay que puntualizar con
amplsimo nfasis que el efectivo es
el oxgeno de una empresa. El efecti-
vo hace que la empresa camine. El
efectivo es mucho, mucho ms
importante que las utilidades. Una
compaa puede tener efectivo, al mismo tiem-
po no tener utilidades, pero sin embargo, ser
una empresa que est operando de manera muy
aceptable. Lo opuesto: una compaa que usual-
mente tiene utilidades, pero no dispone de efec-
tivo, ello significa que tiene grandes dificultades.
El efectivo tiene distintos orgenes, desde cuen-
tas por cobrar, es decir, cuentas que estn pen-
dientes de pagar por parte de los clientes, la
retencin de fondos al retrasar pagos a los pro-
veedores, adquisiciones que se posponen por-
que no son indispensables, etc.
Otra fuente de efectivo viene de inversionistas,
fuentes de crdito y de la venta de activos. El
tener liquidez tiene diversos efectos, pero uno
de ellos es evitar la necesidad de financiamien-
to y el costo de los intereses. Con efectivo se
pueden aprovechar infinidad de oportunidades
de compra de bienes que surgen inesperada-
mente. El efectivo permite que la compaa
pueda negociar esquemas ventajosos de des-
cuento por pagos anticipados. Y por
otro lado, el efectivo permite pagar
bonos y dividendos.
Cada maana, lo primero que el
director o responsable operativo y
estratgico de una empresa debe
revisar es su panormica de flujo de
efectivo. Aqu se visualiza el requeri-
miento de fondos, y luego lo resta de
la disponibilidad. As se toman deci-
siones para subsanar los vacos.
Los ingresos de la organizacin se vuelven con
el tiempo ms o menos predecibles por una
razn u otra, o cuando menos eso es lo que
debera ser. Y tambin los gastos porque siem-
pre hay salidas de dinero para mantener la ope-
racin a flote. Y dicho lo anterior, el reto se vuel-
ve un ejercicio de maniobra donde los ingresos
nunca sean menores a los egresos. Esta es la
prctica ms bsica y esencial. Lo paradjico es
que muchas veces ni los grandes directores de
empresa graduados de las universidades ms
prestigiadas lo consideran uno de los aspectos
fundamentales y estratgicos de su gestin.
Cuando se falla en esta perspectiva, lo ms
seguro es que tengamos una operacin que est
encaminada a problemas de liquidez y que se
manifestar tarde o temprano. Lo ideal es tener
exceso de efectivo. Algunos determinan poder
cubrir hasta 6 meses de gasto como lo ideal.
Efectivo es la clave.
WARNING: Nunca Te Quedes sin
Dinero en Efectivo
Ha y costos implcitos y con ven cion a les, pero ta mbin existen
costos de oportu n ida d
El efectivo hace que la
empresa camine
Un Portal con Ideas en Accin www.empresatips.com 4
Antes de planear un curso de capacitacin, pre-
gunte a los empleados qu esperan aprender. Y
pdales que compartan problemas especficos
que hayan experimentado, afines a los temas
de los que piensa hablar. Esto hace que la gente
se concentre en la enseanza y a usted le
ayuda a disear su presentacin en torno a ne-
cesidades reales.
Una vez que haya determinado qu problemas
abordar durante el curso, siga estos pasos para
captar la atencin de los empleados, conforme
cubra el contenido del programa:
Dgales qu habilidades van a desarrollar.
La auto-superacin es un fuerte motivador.
Use ejemplos concretos para ilustrar tc-
nicas diversas.
Dles recesos despus de una larga
sesin.
Incluya segmentos interactivos como ex-
menes rpidos, grupos de discusin o se-siones
de preguntas y respuestas.
Adaptado de Training for Non- Trainers, Carolyn Nilson
Aplique estas estrategias en su prxima junta
de equipo:
Haga la reunin slo como ltimo recurso.
Si el objetivo de la junta es meramente pasar
noticias, puede usar el correo electrnico, bole-
tines informativos o tableros de anuncios.
Desarrolle el orden del da por escrito. Use
este enunciado como gua: Antes de que ter-
mine la junta, quiero que los miembros de este
equipo...
Asigne a los participantes responsabilida-
des especficas. Asegrese de que cada indivi-
duo acepte un rol, aun cuando sea solamente
ofrecer tres posibles soluciones al problema
planteado.
Enve un correo electrnico 30 minutos
antes de la junta, como recordatorio. Inste a los
participantes a ver el orden del da.
Llegue 10 minutos antes para revisar el
material y equipo que utilizar.
Empiece la junta a tiempo. Cierre la puer-
ta para indicar que tiene la intencin de respe-
tar el horario.
Termine la junta a tiempo, incluso si no se
empez a la hora programada.
Adaptado de How to Hold Good Meetings, Julie Sturgeon
JUNTAS
Ideas para Introducir Cambios
Los entrenadores deportivos en ocasiones utili-
zan multas monetarias para disciplinar y moti-
var a los miembros de su equipo. Tpicamente
esta tcnica falla. Peor an, por lo general el
equipo tiende a bajar en el ranking.
Pero Ron Wilson, como entrenador del equipo
de hockey Tiburones de San Jos, introdujo un
giro interesante en el uso de multas. Ron haba
sido trado a mitad de temporada para sacar al
equipo de una cada desastrosa.
l saba que los jugadores se opondran a los
cambios que planeaba introducir. As que esta-
bleci un sistema de multas. He aqu cmo fun-
ciona: Si Ron hace alarde o incluso menciona el
nombre de algn otro jugador estrella que haya
entrenado, entonces l recibe una multa. Y si el
jugador empieza a referirse a la forma en que
anteriormente se han hecho las cosas, ste re-
cibe una multa.
El primer culpado fue un jugador estrella que
dijo: As es como siempre hacemos un break-
out. Al instante sus compaeros se le echaron
encima en tono amistoso.
Hasta ahora, el sistema de multas de Ron pare-
ce haber reducido dramticamente cualquier
resistencia a los cambios que el nuevo entre-
nador ha implantado. Y el rcord de triunfos y
derrotas del equipo va fuertemente en la direc-
cin correcta.
Adaptado de Motivation , Timely Tips for Teams
HACIA ADELANTE
Transicin entre Prrafos
Sus escritos tendrn ms cohe-
rencia si domina el arte de la transi-
cin de un prrafo a otro, para esta-
blecer un sentido de lgica y unidad.
Use esta tctica: En el primer enun-
ciado de un nuevo prrafo, emplee
una palabra o palabras que aparez-
can en la ltima lnea del prrafo an-
terior.
Ejemplo: Como pueden ver, este
mtodo es audaz y prcticamente in-
falible.
Es audaz porque no sigue ninguna
de las reglas establecidas para lanzar
un producto nuevo. Es infalible por-
que...
Adaptado de Power fu l Commu n ica tion Skills,
Colleen McKenna
Otra Perspectiva
Si siente que un colega est reac-
cionando a la defensiva a los comen-
tarios que usted le hace, detngase.
En vez de seguir ofreciendo sus con-
sejos, trate de descubrir cmo se sien-
te la persona. Pregntele:
Le parece til lo que le digo?
Est de acuerdo con alguno de
mis comentarios?
Hgame saber si estoy equivoca-
do en lo que pienso.
Adaptado de Commu n i ca t e Wi t h Con fi den ce,
Dianna Booher
D Mrito a las Estrellas
Cuando un equipo trabaja en un
proyecto importante, reconozca el
esfuerzo de todos los integrantes. Pe-
ro qu pasa cuando unos contribu-
yeron ms que otros?
Ellos merecen reconocimientos indi-
viduales. No obstante, hgalo por se-
parado. Renase individualmente con
las estrellas del proyecto y discuta en
privado sus contribuciones antes de
la celebracin de equipo. De este mo-
do irn a la celebracin de equipo sa-
biendo que usted conoce y valora sus
esfuerzos.
Adaptado de Sta ff Recogn ition Tips, Nelson
Scott
Atencin Completa
Una de las mejores formas de dar
asesora a su gente es ofrecindole to-
da su atencin. Cuando alguien vaya
con usted a platicarle una idea, cierre
la puerta, despeje su agenda y ded-
quese a escuchar.
Everett T. Suters
Mxico Agosto 2004 Volumen XL Nmero 160
Pasos para una Mejor Capacitacin
7 Tips para Mejorar sus Juntas
GERENCIA
Ideas, Sugerencias y Aportaciones www.empresatips.com 5
A muchos empleados que tienen alrededor de
treinta aos les fue bien en los 90s, pero ahora
se estn enfrentando con tiempos difciles.
Como seala la revista BusinessWeek, justo
cuando estn iniciando familias y desarrollan-
do planes de carrera, estn atrapados en un
creciente desempleo y estancamiento de suel-
dos. Aun aqullos que tienen trabajo son pro-
pensos a preocuparse, lo cual puede hacer que
se estresen y sean menos productivos. Obser-
ve a estos trabajadores y haga lo que pueda
para ayudarlos:
Provea capacitacin. sta sigue siendo la
clave para sobrevivir en su carrera y tener un
futuro lucrativo.
Apoye los programas de orientacin.
Contctelos con mentores que les ayuden a sa-
car el mximo provecho de sus empleos actua-
les -y que lo ayuden a usted a desarrollar tra-
bajadores ms seguros y capaces.
Proporcione informacin. Dles un pano-
rama claro de la compaa en cuanto a su si-
tuacin actual y proyectos, para ayudarlos a
mitigar la preocupacin y hacer planes para el
futuro. Otro tipo de informacin til son los re-
cursos que proporciona su organizacin para
ayudar a los empleados a manejar el estrs.
Ofrezca varias opciones. Algunos emplea-
dos querrn ms tiempo con sus familias me-
diante horarios flexibles u otras medidas. Otros,
sin embargo, apreciarn tareas relajadas que
les ayuden a desarrollar nuevas habilidades y
seguir adelante, aun si se requieren ms horas.
Cree un marco de confianza para fomentar la
comunicacin clara y efectiva.
Fuentes Diversas
ESTRATEGIAS
Si quiere progresar en el plano personal y pro-
fesional, el aprendizaje constante debe ser par-
te de su vida. Afortunadamente, hay muchas
opciones para aprender casi de todo; sea un
nuevo software o tocar la guitarra. Cualesquiera
que sean sus metas de aprendizaje, considere
estos aspectos:
Evale sus destrezas al menos una vez al
ao. Determine qu mtodos de aprendizaje
son ms adecuados para usted. La tecnologa
ha hecho posible el aprendizaje por computa-
dora e Internet, pero pueden no ser los mejores
mtodos para usted. No olvide considerar los
mtodos tradicionales como los libros o el saln
de clases.
Averige qu recursos hay disponibles
para aprender las habilidades que necesita. Los
colegios y universidades ofrecen cursos en l-
nea para la educacin continua. Tambin hay
una variedad de cursos que se ofrecen de ma-
nera gratuita.
Adaptado de Computer User
DESARROLLO PROFESIONAL
Con estas acciones usted puede ayudar a los
vendedores con rendimiento promedio a impul-
sar el desarrollo de sus habilidades:
Identifique algo excepcional. Encuentre
un aspecto notable del desempeo de la perso-
na; algo que destaque del promedio. Descrbalo
en detalle y explique por qu es importante.
Esto reforzar la confianza de la persona en sus
aptitudes.
Establezca una meta desafiante. Sugiera
que el vendedor desarrolle nuevas destrezas en
un rea donde considera que puede sobresalir.
Qu tipo de prctica necesita la perso-
na? Est abierto a diferentes enfoques, y ase-
grese de que el vendedor est contento con su
compromiso de mejorar.
Muestre apoyo. Explique qu espera que
el vendedor haga. Luego establezca un calen-
dario para supervisar sus esfuerzos.
Adaptado de the Par Group Web Site
PRODUCTIVIDAD
Corrija antes de Enviar
Cuando redacte un correo elec-
trnico, revise la siguiente lista antes
de presionar el botn Enviar:
Direccin:
Est bien escrita la direccin?
Estoy enviando el correo a la perso-
na correcta?
Mensaje principal:
Doy una idea del contenido del men-
saje en el rengln de Asunto?
Est la idea principal del mensaje en
el primer prrafo?
Formato:
Us prrafos cortos con enunciados
claros?
Inclu suficientes espacios para divi-
dir el texto en secciones legibles?
Us vietas o nmeros para resaltar
las ideas principales?
Revisin Final:
Verifiqu la ortografa y correg erro-
res de redaccin?
Inclu los archivos adjuntos que in-
dico en el mensaje?
Adaptado de Does you r E-Ma il Pa ss the Blu sh
Test? Leslie OFlahavan y Marilynne Rudick
Mejore su Creatividad
Seguramente habr escuchado el
dicho No hay nada nuevo bajo el
sol. No lo crea. Quiz no haya ideas
originales, pero siempre se pueden
adaptar las ideas que ya existen.
Cuando lea, vea o escuche una idea
creativa, recrtela o escrbala. No li-
mite su creatividad concentrndose
solamente en su propia industria o
en los campos ms relacionados con
el suyo. Es asombrosa la cantidad de
formas en que se pueden adoptar,
modificar o imitar ideas sin aparente
relacin.
Fu en tes Diversa s
Estndares a la Alza
Muchas organizaciones se basan
en estndares de trabajo para descri-
bir los niveles de desempeo acepta-
bles. Pero esos estndares pueden li-
mitar por siempre el resultado de su
equipo. Los estndares ofrecen un
sentido de finalidad y definen la per-
feccin de la tarea.
Claro, los equipos exitosos nunca se
duermen en sus laureles. Sincronice
el impulso de su equipo por ser el me-
jor con metas cada vez ms altas y
con una mejora continua.
Adaptado de Qu a li t y Qu i z, Ti mely Ti ps for
Tea ms
Formas de Apoyar a los Jvenes
Modos de Aprender para Mejorar
Mejore al Vendedor Promedio
Mxico Agosto 2004 Volumen XL Nmero 160
DESCUENTOS ESPECIALES PARA SUSCRIPTORES MLTIPLES 6
Las Fechas Lmite: Un Gran Reto
Las fechas lmite son grandes retos, y aprender
a manejarlas tiene importantes beneficios. Los
empleados que prosperan en el cumplimiento
de las fechas lmite triunfan en la mayora de
las situaciones de mayor presin, y en conse-
cuencia el estado de nimo se vuelve mucho
ms positivo. Practique estas tcnicas para
hacer de los plazos de entrega experiencias
transformadoras:
Asigne a los plazos de entrega un alto va-
lor. Frecuentemente las fechas lmite se mantie-
nen en secreto fuera de los grupos que trabajan
en ellas, como si el mencionar dichos plazos les
fuera a traer mala suerte. Desaparezca la su-
persticin: Publique la fecha lmite del proyecto
y pida a toda la organizacin que muestre apoyo
al equipo.
Mantngase actualizado. Sostenga reu-
niones regularmente para llevar control del pro-
greso y hacer ajustes. Pida a todos que repor-
ten sus avances.
Haga frente a los problemas - ya. Las
acciones inmediatas le pueden ayudar a darse
cuenta de que el problema no es tan grande y
que s se puede cumplir con la fecha lmite.
Comparta las ganancias. Relacione la
importancia del plazo de entrega con gratifica-
ciones y reconocimientos. Por ejemplo, si la or-
ganizacin se ahorra o gana dinero al cumplir
con la fecha lmite, comparta un porcentaje con
el grupo, en forma de bonos. Luego documente
lo que aprendieron y prepare un pequeo feste-
jo para el equipo.
Adaptado de Deadline!, Dan Carrison
SECRETOS EJECUTIVOS
Seis Ideas en un Estadio de Bisbol
No tiene que ser fantico del bisbol para apre-
ciar estas ideas creativas de marketing en el
mundo de las ligas menores. Quiz pueda adap-
tar una o ms ideas a su negocio:
Excavacin en el campo de bisbol. Para
atraer a las mujeres al estadio, la liga de los
Brevard County Manatees del estado de Florida
enterr fichas blancas entre la primera y la ter-
cera base. Despus de dos juegos consecuti-
vos, las mujeres mayores de 18 aos fueron in-
vitadas a bajar al campo para buscar las fichas
con la ayuda de una pequea pala. Las fichas
se podan canjear por un pendiente de medio
quilate de diamante, obsequiado por un joyero
local.
El bateador de cerveza. Los Gigantes de
San Jos designan a un jugador del equipo
contrario como el bateador de cerveza del
juego. Si el bateador comete tres strikes de la
primera a la sexta entrada, los aficionados pue-
den comprar cerveza a mitad de precio duran-
te 15 minutos (sustituya por su propia eleccin
de bebida, segn sea adecuado).
La noche del auto usado. Una vez al ao
los Chattanooga Lookouts realizan la llamada
Noche de los Autos Usados. En cada entrada
regalan un carro usado a un aficionado. No
todos los automviles estn en perfectas condi-
ciones, pero el evento atrae a mucha gente.
Da del trabajo. Los Wilmington Blue Rocks
invitaron el ao pasado a madres embarazadas
a su juego final de la temporada (2 de septiem-
bre) ofreciendo el suministro anual de paales,
toallitas hmedas y leche a la madre que diera
a luz al primer beb despus del primer lanza-
miento. (El equipo tena a un gineco-obstetra en
el estadio por si se llegaba a ofrecer).
Da de las madres. Los Tigres de la Ciudad
de Mxico celebraron el da de las madres reci-
biendo con una rosa roja a cada mam. Durante
el juego el equipo regal un viaje para dos per-
sonas a Acapulco.
Lluvia de dinero. Los Spokane Indians de
Washington presentaron la Noche de la Lluvia
de Dinero en la que se eligen 30 aficionados
para bajar al campo despus del juego. Un heli-
cptero rondando a 50 pies lanza $2,000 dla-
res en billetes de uno, haciendo volar el dinero
a todos lados. Los contendientes se dirigen en
todas direcciones para perseguir el dinero y los
aficionados en sus asientos son bienvenidos a
quedarse con los billetes que les caigan.
Adaptado de Tattoo Night to Mollet Night , Baseball Stays
Fun, Jeff DAlessio
MERCADOTECNIA
Alto al Perfeccionismo
Todos queremos que nuestros em-
pleados sean meticulosos y trabajado-
res. Pero cuando su esmero no contri-
buye en nada al xito de la organiza-
cin y, peor an, compromete su efec-
tividad, es necesario intervenir.
Ayude a los perfeccionistas a estable-
cer metas razonables y alcanzables, de
tal forma que sepan determinar cun-
do es conveniente detenerse. Puntua-
lice que en su esfuerzo por realizar un
excelente trabajo, muchas veces retra-
san el progreso general.
Adaptado de Ma n a gin g People, Bob Adams
Nmeros Interesantes
Cuando tenga que hablar de ci-
fras -presupuestos, pronsticos, pre-
cios, etctera- encuentre maneras de
dar vida a esos nmeros. Use ilustra-
ciones vvidas para dar un mayor sig-
nificado a las estadsticas.
Ejemplo: En lugar de decir: La pro-
duccin aument 6.3% del 2002 al
2003; de 8,100 millones de barriles
de petrleo a 10,200 millones de ba-
rriles, mejor explique: La produc-
cin subi ms de 6% -aproximada-
mente 2 mil millones de barriles- en
un solo ao. Suficiente petrleo para
abastecer a la ciudad de Boston du-
rante 10 aos.
Adaptado de The La n gu a ge of Lea dership,
Carol Orsag Madigan
Adaptacin al Cambio
Use estos dos tips para ayudar a
los miembros de su equipo a adaptar-
se a los cambios:
1. No explique solamente qu pasa-
r. Mejor haga que lo experimenten.
Llvelos de excursin a una compa-
a que se haya aclimatado al mismo
tipo de cambio. Djelos que pasen
una tarde platicando con los emplea-
dos involucrados en el cambio.
2. Haga hincapi en el trabajo. Evite
las discusiones muy elevadas o estra-
tgicas sobre el cambio. Enfquese
en formas prcticas en que los miem-
bros puedan contribuir a los resulta-
dos finales de la organizacin. Su-
braye la importancia del cambio para
que su trabajo sea ms productivo y
asegreles que ser de gran apoyo
para su xito.
Adaptado de Ta kin g Cha rge of Cha n ge,
Douglas K. Smith
Un Portal con Ideas en Accin www.empresatips.com 7
P
R

X
I
M
A

E
D
I
C
I

N
Usted puede leer todos los libros de moda sobre
tcnicas de administracin, y aun as seguirse
preguntando qu necesita hacer diariamente
para mantener motivado y satisfecho al perso-
nal de ventas.
Salga de la confusin y enfquese en estos
cinco puntos fundamentales:
Maneje las diferencias. Recuerde que ca-
da vendedor tiene diferentes motivaciones y
deseos. No trate de forzar una estrategia uni-
talla en la gente.
Favorezca la motivacin por encima de la
habilidad. Con el tiempo, la gente que es en-
tusiasta y con deseos de aprender, da mejores
resultados que los vendedores con experiencia
pero que no tienen un impulso fuerte hacia el
xito.
Solicite opiniones y consejo. No tiene que
fingir saber todas las respuestas. Pida a sus
subalternos sus opiniones sobre lo que se debe
hacer con respecto a los problemas y retos que
enfrenta la organizacin.
Acte. La mayora del tiempo, cualquier
decisin es mejor que ninguna decisin. No sea
descuidado, pero tampoco se obsesione por
planear una solucin perfecta y libre de riesgos
antes de hacer algo.
Permanezca disponible. Los empleados
quieren escuchar noticias importantes de sus
supervisores directos, y quieren poder hablar
de sus inquietudes directamente con el jefe.
Mantenga su puerta abierta siempre que le sea
posible para facilitar una comunicacin hones-
ta y bilateral.
Adaptado de The Pied Piper Principle: Lead and They Will
Follow, Trudy Evans
No puede haber felicidad, si las
cosas en las que creemos son distin-
tas de las cosas que hacemos.
Freya Stark
No se enamore de su producto o
servicio. Enamrese de sus clientes.
Jay Abraham
El camino para lograr su mereci-
da grandeza no puede ser enseado;
debe seguirse.
Ron Rubin y Stuart Avery Gold
Lo difcil no es escribir, sino escri-
bir lo que quiere decir.
Robert Louis Stevenson
Aqullos que pueden, hacen.
Aqullos que ensean, hacen ms.
David M. Shribman
La Opcin ms Obvia
El encargado de recursos huma-
nos de una empresa estaba entrevis-
tando a un candidato de empleo que
se vea muy nervioso. Decidi empe-
zar con una pregunta fcil para ayu-
dar al candidato a relajarse, por lo
que dijo: Si tuviera la oportunidad
de conversar con alguien, vivo o muer-
to, quin sera?
Sin pensar, el candidato contest: El
vivo.
Adaptado de Hu mor Pla n et Web Site
Infunda Seguridad
Algunos empleados ya saben qu
hacer y cmo hacerlo. Lo nico que
necesitan es una inyeccin de con-
fianza. He aqu dos maneras en las
que usted puede ayudar:
Ofrezca una frase tan sencilla
como: S que usted puede hacerlo.
Probablemente sea todo el nimo
que necesiten.
Comparta una experiencia perso-
nal. Hable de alguna ocasin en que
se haya sentido inseguro. Qu lo
hizo animarse? Escuchar su ancdota
puede infundirle la misma seguridad
y confianza al empleado.
Adaptado de The 108 Skills of Na tu ra l Born
Lea ders, Warren Blank
Se siente molesto, irritable, frustrado, y se quie-
re descargar con sus colegas? He aqu varias
maneras mejores para manejar sus emociones
en el lugar de trabajo:
Conozca cmo siente el enojo y la frustra-
cin, tanto en su cabeza como en su cuerpo.
Eso evita que descargue emociones negativas.
Busque alternativas. Salga a caminar 10
minutos para despejar su mente y evitar perder
el control.
Desahguese con un mentor, instructor o
colega de confianza. Compartir su frustracin y
sus miedos le ayuda a tranquilizarse.
Cree una lista de lo que no quiere. Con
relacin a la situacin, escriba todo lo que no
quiere, como parecer tonto, parecer poco
preparado, etctera. Una vez que haga la lista,
aclarar su mente y estar listo para generar
soluciones productivas.
Distrigase. En ocasiones, alejar su mente
del asunto que le preocupa es suficiente para
calmarlo. De vez en cuando cierre la puerta y
haga algo despreocupadamente por unos mi-
nutos. Cambiar su foco de atencin cambia su
actitud.
Pregntese Qu hay de bueno en esta
situacin? Las crisis o defectos pueden sea-
lar dnde se necesitan crear nuevos sistemas y
a final de cuentas mejorar la viabilidad de la
organizacin.
Adaptado de 10 Tips to Cope With Negative Emotions at
Work
ACTITUD
Evada los Obstculos Ms Difciles. A menudo se nos dificulta delegar tareas, por lo
que nos saturamos de trabajo y menguamos nuestra productividad. Analice si usted se
identifica con alguno de los siguientes obstculos al delegar y entrese de cmo sobre-
ponerse a ellos.
Cmo Contratar al Mejor Vendedor. Las preguntas que plantea durante una entre-
vista de trabajo pueden significar la diferencia entre una contratacin inteligente y una
desfavorable. La prxima vez que necesite contratar a una persona para unirse a su per-
sonal de ventas, aplique las siguientes estrategias.
Evite las Explosiones Emocionales
Domine las Bases de la Direccin
PENSAMI ENTOS
DE GRANDES PERSONALI DADES
ALTA DIRECCIN
Un Portal con Ideas en Accin www.empresatips.com 8
No endulce las noticias desagrada-
bles. Pensar slo en lo positivo puede
contribuir a un ambiente optimista
de trabajo, pero un exceso de amabi-
lidad mina la confianza. D las malas
noticias y haga los comentarios nega-
tivos siempre que se necesite.
Adaptado de Winning Management, Wolf J. Rinke
Pngase al da en sus lecturas. Si
su escritorio se est llenando de re-
vistas y boletines de su industria, use
su creatividad. Programe la alarma
de su reloj y dedique 15 minutos a
leer cada publicacin. Cuando suene
la alarma, deshgase de la revista o
boletn.
Adaptado de Redu ci n g You r Rea di n g Pi le:
Ha n dlin g Article Overloa d, Laura M. Stack
Ayude a su equipo a lograr sus me-
tas de trabajo, hablando en trminos
positivos. Este reporte me servir mu-
cho es mucho ms estimulante que
escuchar Finalmente podr revisar
ese reporte.
Adaptado de Visualization in Reaching Business
Goa ls, Michael Kemp
Uno de los mayores errores que
cometen los lderes es excluir a su
equipo del proceso de contratacin.
Si quiere contratar gente que tenga
no slo las habilidades necesarias pa-
ra tener xito sino tambin la habili-
dad para trabajar con los que ya es-
tn en el equipo, involucre a cuantos
miembros pueda en el proceso de se-
leccin. Ellos notarn cosas que a us-
ted se le pueden escapar y le darn
su punto de vista para ayudarlo a de-
terminar qu tan bien podran traba-
jar con cada candidato.
Adaptado de Tea mBu ilt, Mark Sanborn
Oficinas Corporativas:
Poder Legislativo No. 111,
C.P. 83145, Hermosillo, Sonora, Mxico
Tel: (662) 289 0880, Fax: (662) 214 6020
Email: suscriptores@empresatips.com
Si ya est recibiendo este boletn, recomindelo a
un amigo o colega. Gracias.
Misin: hacer llegar a los suscriptores tips, ideas, tc-
nicas, conceptos e informacin valiosa, prctica y de
aplicacin inmediata para generar ms clientes, motivar
al personal, estimular la lealtad, obtener el reconoci-
miento y apoyo de la sociedad, propiciar y difundir el
espritu empresarial, y en general, propiciar la producti-
vidad responsable en las empresas.
uando se intenta un nue-
vo procedimiento por pri-
mera vez (para celebrar
juntas, trabajar con un
nuevo proveedor, etcte-
ra) a menudo es estre-
sante porque parece que o se fra-
casa, o se tiene xito. Sin embar-
go, no tiene que ser de esa forma.
Expanda la idea de primera vez
a primera etapa, y el resultado
no parecer tan drstico. Pruebe
estos pasos:
Planee una serie de prime-
ras veces. Por ejemplo, si est
probando un nuevo formato para
sus juntas de personal, designe las siguientes
cuatro juntas como Paso o Etapa 1 de la
puesta en prctica. Establezca metas especfi-
cas -un orden del da claro, ms participacin
del grupo, puntualidad, etctera- y pida al gru-
po que mantenga registro de qu tan bien las
cumplen.
Mida el xito de inmediato. Al final del pri-
mer intento, ovacione el xito con el grupo e
identifique qu necesita ms esfuerzo. Si una
nueva forma de trabajar con un proveedor tiene
varias fallas imprevistas, alargar la primera
etapa parecer menos traumtico, pues con-
cede tiempo para corregirlas.
Mantenga su enfoque entre
una prueba y otra. En los perodos
intermedios entre las veces que
use el nuevo procedimiento, man-
tenga al grupo trabajando en el
mismo. Por ejemplo, si los miem-
bros tienen tareas para mejorar el
procedimiento, pdales que com-
partan con el grupo reportes in-
formales de sus progresos.
Extienda la idea de las etapas o pasos.
Si sigue teniendo problemas al final de la Etapa
Uno, pruebe una segunda etapa. Repita partes
del procedimiento y mantenga el progreso en
marcha.
Adaptado de The Managers Intelligence Report
ORGANIZACIN
Calcule el Valor de Cada Cliente
Todos los clientes son valiosos. Pero siendo
realistas, algunos son ms valiosos que otros,
dependiendo de cunto gastan y cunto nos
cuesta atenderlos. Calcular cunto vale un
cliente para su compaa en dlares y centa-
vos es crtico para su planeacin estratgica.
Determine la venta promedio. Divida el
total de ventas en el ao entre el nmero de
transacciones en el mismo perodo.
Encuentre el promedio de transacciones
por cliente. Divida el nmero de transacciones
al ao entre la cantidad total de clientes.
Calcule las ventas por cliente. Multiplique
las dos cifras anteriores para determinar sus
ventas anuales promedio por cliente.
Compare el promedio con el individual.
Revise el historial del ao pasado, y calcule el
total de dinero gastado por un cliente especfi-
co; luego calcule la cantidad de una transac-
cin promedio para ese cliente. Si el nmero es
mayor que el promedio de todos los clientes,
probablemente le quiera prestar ms atencin
a ese cliente. Si es ms bajo, busque formas de
atenderlo con el menor costo posible.
Adaptado de How to Determine the Marginal Net Worth of
Lifetime Value of a Customer, Cheri Sigmon
Cmo Abordar Nuevos Procesos
SECRETOS EJECUTIVOS
EL REFRAN DEL MES
MS IDEAS FRESCAS
1
" Qu ien n o a n u n cia ca da da , n o
ven de su merca n ca "
Ms all de lo que a simple vista se
entiende con este refrn, se vislumbra
que el trabajo diario, el tesn, la perse-
verancia del da con da son elementos
indispensables para lograr los objetivos
planteados.
2
3
4
Ideas, Suger enci as y Apor t aci ones www.empresatips.com
Formas Creativas de Dejar Recados
El coautor del libro Tele-
venta de Guerrilla, Orvel
Ray Wilson, sugiere es-
tas formas creativas pa-
ra atraer a los prospec-
tos difciles de contactar,
de modo que respondan a sus mensajes de bu-
zn de voz:
El mensaje del desvelado . En la mayora
de los mensajes de voz se registra la hora a la
que se reciben. Cause una fuerte impresin de-
jando mensajes a horas peculiares. Ejemplo:
Qu tal, habla Alberto Robles. Son las 3:30 a.m.
No poda dormir y me puse a pensar en
El mensaje del que no es . Haga rer a su
cliente potencial con un mensaje alegre. Ejem-
plo: No soy del Departamento Fiscal ni estoy pi-
diendo trabajo. Quiero hablar con usted de
El mensaje desde las alturas . La prxi-
ma vez que est en un avin, use el telfono a
bordo para contactar a un prospecto importan-
te. Ejemplo: Habla Ana Mrquez, llamando de
37,000 pies de altura. Si el cliente est en su
oficina, probablemente se lo comuniquen de in-
mediato. Vale la pena pagar el precio.
El mensaje de alerta de desaparecido .
Si nunca logra comunicarse con el prospecto,
un mensaje humorstico puede atraer su aten-
cin. Ejemplo: Nadie en su oficina sabe dnde
est, y francamente estoy preocupado. Tendr
que poner un anuncio de alerta de persona de-
saparecida, a menos que tenga noticias de us-
ted el da de hoy....
Adaptado de Smart Marketing, Jeff & Marc Slutsky
C
O
N
T
E
N
I
D
O
I DEAS DEL MES
COMUNICACIN
Cmo Negar su Ayuda si n Of ender 2
Respuest as para Cont rol ar el Est rs 2
Si el Resul t ado es Exi t oso, Ent onces Habr
Muchos Aut ores, Y si se Trat a de un Fracaso? 3
Cmo Desbl oquear l a Product i vi dad 4
Cmo Generar Nuevas Ideas 4
Cmo Ident i f i car Oport uni dades 5
No Dej e Esperando a sus Cl i ent es 5
Secret os Poderosos al Negoci ar 6
D un Trat o Just o al Personal 6
Cmo Cont rat ar al Mej or Vendedor 7
Qu Pedi r en Lugar de un Aument o 7
Evada l os Obst cul os Ms Di f ci l es 8
4 Pasos para Mej ores Rel aci ones 8
Mxico Septiembre 2004 Volumen XL Nmero 161
UN VERDADERO ARSENAL DE IDEAS MENSUALES PARA EJECUTIVOS
Mantenga una Actitud Positiva
SERVICIO AL CLIENTE
Sea ms persuasivo con esta tc-
nica: Antes de presentar su punto
de vista, reafirme algn aspecto de
la postura de la otra persona. Ejem-
plo: Estoy de acuerdo en que su
propuesta de reduccin de costos
tiene sentido, pero me gustara pon-
derarla con la necesidad de invertir
en nuestro desarrollo.
Adaptado de Fitn ess
Al realizar evaluaciones del de-
sempeo, a menudo los gerentes no
quieren criticar a los empleados o ano-
tar informacin negativa de ellos.
sta es una solucin: En vez de regis-
trar las debilidades o problemas
de los empleados, trate de expresar
la situacin en trminos de necesida-
des de capacitacin. Si un vendedor
tiene problemas en cuanto a pros-
peccin, describa el tipo de capacita-
cin que necesita para mejorar. Los
empleados sabrn qu es lo que
usted espera de ellos, sin sentir que
los est regaando.
Adaptado de One Change Improves our Appraisal
System, Richard Schieg
Si acaba de ser promovido en su
equipo, estar a cargo de quienes
eran sus compaeros puede ser su
mayor reto. Estos tips le ayudarn:
1. Minimice su poder sobre ellos.
Use frases como trabajar juntos y
trabajar con ustedes. Pdales su
ayuda para hacer las cosas, y no se
preocupe por parecer dbil. Tendr
todo el poder que necesita si puede
lograr que los miembros de su equi-
po lo apoyen.
2. Pdales sus opiniones. Exprseles
su agradecimiento y dgales si sus
ideas pueden o no ser aplicadas y por
qu.
Adaptado de Ta kin g the Step Up to Su per visor,
Geoff Nichols
stos son algunos consejos para mantenerse
positivo con los clientes menos agradables:
Personalice sus conversaciones mencio-
nando el nombre del cliente. Si no est seguro
de cmo referirse a alguien, pregunte. Ejemplo:
Es Lizette o Lizbeth? o Qu bonito nombre.
Cmo se pronuncia? Estas preguntas pueden
hacer ms receptivo al cliente.
Cree espacios que lo animen. Decore su
lugar de trabajo con fotografas de seres queri-
dos, dibujos de sus hijos o flores. Cuando se
comunique con clientes difciles, compense su
frustracin mirando sus anclas de optimismo.
Siga la regla del 90/ 10. Alrededor del 90%
de los clientes son razonables y amigables; slo
10% son demasiado difciles. Si tiene una dis-
puta con un cliente, recuerde que los siguientes
nueve tendern a ser mejores.
Adaptado de Exceptional Customer Service, Lisa Ford,
David McNair y Bill Perry
DESCUENTOS ESPECIALES PARA SUSCRIPTORES MLTIPLES 2
I NTERNET
Cmo Negar su Ayuda sin Ofender
Suponga que se encuentra en una situacin
difcil: Un colega le ha pedido que le ayude a
terminar un reporte, pero usted tiene bastante
trabajo. No es la primera vez que le pide ayuda,
pero no le gusta decirle No a un compaero.
Qu puede hacer? Las siguientes son cinco
opciones:
Responda de forma positiva, pero sin
decir S. Diga: Voy a revisar mi agenda y
ms tarde te informo si te puedo ayudar. Eso
disminuye la presin de decir S o No al ins-
tante y le da tiempo de considerar objetiva-
mente lo que le estn pidiendo, sin verse influi-
do por sentimientos.
Ofrezca su ayuda segn sus propios tr-
minos y disponibilidad. Ejemplo: Si te parece
bien, te podra ayudar entre 3 y 5 de la tarde,
pues a esa hora tengo una reunin. Tendras
que terminar el reporte sin m.
Ofrezca ayudar con una parte del trabajo.
Si usted no se quiere hacer cargo de toda la
tarea pero s quiere ayudar, puede hacerlo.
Busque una parte del trabajo de la que se
pueda hacer cargo. Ejemplo: He revisado mi
agenda y no te puedo ayudar a redactar el
reporte completo, pero me encantara ayudarte
a revisar las cifras del departamento para
corregir posibles errores.
Sugiera a su colega que pida ayuda a
alguien ms. A veces usted no es la persona
ms idnea para terminar la tarea. En ese caso,
no dude en decirlo.
Ofrezca la razn real por la que dice No.
Nunca le mienta a un compaero. Si niega su
ayuda, sea honesto en decir por qu.
Adaptado de Resolving Conflict at Work
TCTICAS
Respuestas para Controlar el Estrs
En ocasiones el estrs contagia a todo un equi-
po. De hecho, usted est tan abrumado que le
es difcil tomarse el tiempo para definir cul es
la raz de toda esa tensin. Pero investigar las
races del problema le brinda valiosos puntos
de vista. As que pregntese:
Quin est involucrado?
Qu est pasando?
Dnde se da el problema?
Cundo sucede?
Por qu salen mal las cosas?
Qu tan seguido sucede?
Cmo se siente la gente?
Por qu se siente as?
Las respuestas a estas preguntas revelarn
informacin vital que ayudar a su equipo a
sealar las causas exactas de la situacin.
Identificar soluciones a un problema se vuelve
posible una vez que se aclaran los detalles de
lo que sucede.
Adaptado de Working Wisdom: Sanity- Saving Strategies for
Stressed- Out Times, Sandra Strauss
Una persona puede hacer grandes cambios o
mejoras, como lo demuestra una enfermera en
un hospital. Cuando un paciente se siente mal,
le lleva el estuche contra la depresin para ani-
marlo. Dentro del estuche hay varios objetos
bien escogidos y una nota con la explicacin:
Un borrador, para hacer desaparecer los pro-
blemas; una moneda, para que nunca estemos
en la ruina; una canica, para que nadie nos
acuse de haberlo perdido todo; una goma, para
poderse estirar al tratar de lograr un reto; un
trozo de cuerda, para poder evitar que las cosas
se caigan; y un cupn por un abrazo y un cho-
colate, para saber que somos importantes para
alguien. Este sistema podra funcionar con
compaeros de trabajo y con casi cualquier
persona: Poco gasto, poco esfuerzo, y una
enorme ganancia.
Adaptado de The Idiot- Proof Guide to Customer Royalty,
Joe Heuer
MOTIVACIN
Operadores lgicos para bsque-
das. Al utiliza los operadores lgicos
se facilita aun ms el encontrar la
informacin. Hacer bsquedas con
los operadores apropiados le permi-
tir realizar bsquedas ms inteligen-
tes y complejas. Entender como fun-
cionan es muy sencillo. Por ejemplo,
si busca informacin del rock en M-
xico, puede usar el operador AND
escribiendo: rock AND Mxico. De
esta forma le dice a la herramienta
que arroje las pginas relacionadas
con ambos conceptos. El operador
OR le da la opcin entre una cosa u
otra. Por ejemplo, digamos que bus-
ca pginas de motocicletas o autos,
entonces debe poner: motocicletas
OR autos. As la herramienta le dar
resultados de cualquiera de los dos.
Si desea excluir algo de la bsqueda,
puede utilizar NOT. Esto se puede
usar de la siguiente manera: beatle
NOT auto. Lo cual indica que buscas
informacin sobre los Beatles pero
no quieres ver nada relacionado con
el auto. Se recomienda utilizar la pa-
labra clave NEAR, mejor que AND,
para buscar palabras parecidas unas
a otras. Ya que con NEAR, las pginas
que se muestran se organizan en or-
den de proximidad: cuanto ms pr-
ximas estn las palabras, ms alto se-
r el rango de la pgina.
Para ver en pantalla completa sus
sitios favoritos, una vez abierto el In-
ternet Explorer, en cualquier Sitio,
presione F11 para verlo en pantalla
completa y F11 nuevamente para
verlo en pantalla normal.
Remedio para los Malos Das
Presidente Editor: Rubn Reynaga
Co- Directora Administrativa: Citlali Sierra
Staff Editorial
Diseo Editorial: Diana Egurrola
Informacin Internacional: Valeria Moreno
Relaciones Pblicas: Brenda Livano
EMPRESA TIPS es publicada 12 veces al ao por Boletines
Empresariales, S.A. de C.V. Oficinas Corporativas: Poder Legis-
lativo nmero 111, Hermosillo, Sonora. Mxico. C.P. 83145 Tel.:
(662) 289 0880 Fax: (662) 214 6020. Certificado de licitud de
contenido No. 5260. Licitud de ttulo No. 6585. Ttulo de reserva
exclusiva de Derechos de Autor de la SEP 886/93. Distribuido
por nosotros mismos. Precio por suscripcin anual: $1,800.00,
dos aos: $3,436.00. En el extranjero, pague un ao: USD
$235.00, dos aos: USD $450.00.
ESTRATEGIAS
e
e
Ideas, Sugerencias y Aportaciones www.empresatips.com 3
I DEA BRI LLANTE
C
onvoque a reuniones peridicas
con el personal, donde el obje-
tivo primordial sea detectar ac-
ciones sin sentido. Invite a los miem-
bros a que sealen hbitos o polticas
organizacionales que no tengan senti-
do, y luego pida sus sugerencias para
cambiarlos por mejores. Faculte a su
gente y ser ms eficiente el trabajo en
equipo.
Adaptado de Tea m Ma n a gemen t Briefin gs
Esquemas Efectivos de Orientacin
Mucha gente pasa su primer da de trabajo lle-
nando papeles. Qu podra ser menos intere-
sante o menos acogedor?
Los programas creativos y estimulantes de
orientacin ayudan a fomentar un buen ritmo
de trabajo, muestran la cultura organizacional
al nuevo miembro y promueven la lealtad. As
que antes de traer a una nueva persona, pien-
se qu impresin de la organizacin quiere
transmitir y disee un programa adecuado.
Ejemplos: Si el principal enfoque de su depar-
tamento es el servicio al cliente, deje que los
nuevos miembros comiencen representando
escenarios buenos y malos de servicio. Si tra-
baja en una industria de rpidos avances tec-
nolgicos, incielos con un programa de entre-
namiento a la vanguardia.
Hal Rosenbluth y Diane McFerrin Peters
RECURSOS HUMANOS
Lluvia Positiva de Ideas
Cmo se puede encarrilar a los
empleados que afectan la creatividad
del grupo? Diga a quienes normal-
mente puntualizan el lado negativo de
las cosas: Por favor guarden sus co-
mentarios mientras aportamos ideas.
Una vez que formulemos un plan, nos
gustara que trataran de sealar las
deficiencias. Eso nos ayudar a ver si el
plan es factible.
Adaptado de Gettin g Alon g
No D Falsas Esperanzas
Puede estar tentado a darle espe-
ranzas a un empleado que ha sido
recortado, de que ser recontratado
en el futuro. De hecho, algunas em-
presas lo hacen. Decir eso al emplea-
do puede parecer amable y una for-
ma de mantener una buena relacin.
Sin embargo, tenga cuidado de no
dar falsas esperanzas o hacer un
compromiso que despus pueda ter-
minar en una demanda. Fundamen-
te sus declaraciones en las polticas
de la compaa sobre recontratacin
de empleados.
Adaptado de the Ma n a gers Lega l Bu lletin
Programa de Vacaciones
Cuando empiece a programar las
vacaciones para el prximo ao, re-
cuerde que es muy fcil olvidar
cundo saldr quin. He aqu un
consejo: Pida a los empleados que le
recuerden con un mes de anticipa-
cin la fecha en que saldrn. Tam-
bin le deben recordar una semana
antes y el da antes de salir. Estos
mltiples recordatorios pueden ser
breves y verbales -no tienen que ser
por escrito. Recibir ms de un recor-
datorio le ayuda a conseguir de ma-
nera oportuna suplentes para cubrir
el trabajo de los ausentes.
Adaptado de The Ma n a gers In telligen ce Report
TEMA DEL MES
Al presidente Kennedy le gustaba mucho una
frase de Confucio: La victoria tiene muchos pa-
dres; la derrota es hurfana. Y es que tendemos
a apoderarnos del crdito cuando se trata de xi-
tos y en cambio rechazamos todas las asociacio-
nes posibles cuando se trata del fracaso de al-
guien cercano.
Creo que primero que nada debemos de tener cla-
ridad respecto al papel que hemos jugado para
llegar a cualquier resultado independientemente
de cul sea. Si se trata de algo positivo no debe-
mos de exagerar porque entonces nos negamos
la objetividad necesaria que se requiere para po-
der repetirlo. Y, de manera similar, si ignoramos
nuestros errores cuando se trata de un resulta-
do indeseable, entonces no podremos analizar y
aprender de las experiencias en el camino.
Mucha gente considera a Paul Baran el Padre de
la Internet. Paul era un ingeniero que trabajaba
para la compaa Rand Corporation en los aos
60s y all desempe un papel fundamental al
concebir el proceso de conexin que con el tiem-
po se volvi la clave para el desarrollo de la In-
ternet. Paul haba emigrado a los Estados Unidos
de Polonia cuando era un nio. Tena sed de triun-
far y la vida termin dndole una grata recom-
pensa. Cuando trat de vender su concepto a las
compaas de comunicaciones fue sistemtica-
mente rechazado. Pero no se rindi y con el tiem-
po se dio cuenta que lo que estaba equivocado
era el tipo de audiencia, pero no su argumenta-
cin, su ptica sobre esta gran idea y su afinado
juego de argumentos. As fue a dar a las fuerzas
armadas donde finalmente su idea fue adoptada.
El resultado es ampliamente conocido. No obs-
tante, Paul es el tipo de persona que est listo a
compartir el crdito por sus esfuerzos: La Inter-
net representa el trabajo de miles de personas.
Cada uno tuvo que ver con una pequea parte.
Y ms de treinta aos despus Paul sigue soan-
do e imaginando otros conceptos que tienen el
potencial de transformar el mundo en que vivi-
mos: Lo que acostumbro hacer es iniciar una y
otra compaa partiendo de conceptos novedo-
sos, luego encuentro a alguien que es ms inteli-
gente que yo para que las haga funcionar exito-
samente, y de inmediato me hago a un lado.
Cuando se nos pregunta sobre
los detalles relativos a determi-
nado resultado, acostumbramos
recordarlos con ms claridad si se
trata de un xito, y ese fenmeno
es ms crtico entre ms inseguro es
el individuo. Ello es una verdadera
lstima porque si existe esa tenden-
cia tan marcada, nos negamos
el gran aprendizaje derivado
de cualquier resultado.
Si el Resultado es Exitoso,
Entonces Habr Muchos Autores,
Y si se Trata de un Fracaso?
Lo importa n te es ten er cla rida d respecto a l pa pel qu e u n o ju ega pa ra
llega r a l resu lta do, cu a lqu iera qu e este sea .
Tena sed de triunfar y
la vida termin dndo-
le una recompensa
Un Portal con Ideas en Accin www.empresatips.com 4
Todas las organizaciones se benefician con las
nuevas ideas. Cmo recibe usted las sugeren-
cias: de forma abierta, o seala las fallas en ca-
da nuevo concepto? stas son algunas frases
que pueden encender o extinguir una idea:
Frases Activadoras:
Me gusta la idea .
Podemos hacer muchas cosas.
Qu ms necesitamos considerar?
Pongmonos a trabajar en la idea.
Cmo podemos hacer que funcione?
Cmo podemos conseguir apoyo para
esta idea?
Adelante, probemos la idea.
Frases Extinguidoras:
La razn por la que no funcionar es
No es mala idea, pero
No hemos considerado
Tendremos que estudiar la idea ms
detalladamente.
Seamos prcticos .
No tendremos apoyo de la direccin.
No creo que se necesite un cambio.
Adaptado de Communicate Like a Pro, Nido R. Qubein
Los lderes deben aprender a ceder parte del
control, sin perder el control de los proyectos
importantes.
Una de las mejores formas de permitir a los
empleados expresar sus opiniones y contribuir
en las decisiones, es diferenciando las rdenes
de las solicitudes.
Para reconocer y estimular la capacidad de su
gente, siga estos tres pasos al pedirles algo:
Explique la razn de la orden.
Pida sus opiniones.
Permita que hagan preguntas.
ste es un ejemplo: Durante una presentacin
con diapositivas, usted le puede decir a alguien:
Apague la luz. Es mucho mejor decir Puede
apagar la luz para empezar la presentacin? No
obstante, si piensa que la sala quedar muy
oscura, tiene otra idea?
Adaptado de Confessions of an UnManager, Debra Boggan
y Anna VerSteeg
GERENCIA
Cmo Desbloquear la Productividad
Cada persona tiene sus reservas y suposiciones
en cuanto al trabajo en equipo, y si esos senti-
mientos no son tratados, pueden afectar el com-
promiso y la productividad.
Examine la salud de su equipo con la siguiente
lista. Pida a los miembros que marquen con una
X los sentimientos o suposiciones con los que
se identifiquen. Deje que respondan de forma
annima si as lo prefieren:
__ No pienso contribuir en nada, a menos
que me lo pidan directamente.
__No estoy muy seguro de lo que debe-
mos hacer.
__ La persona que habla ms fuerte es la
que siempre consigue lo que quiere.
__ No estoy convencido de que el equipo
vaya a funcionar.
__ Todos los equipos tienen un par de tra-
bajadores responsables. Eventualmente una o
dos personas harn todo el trabajo.
__ Estoy demasiado ocupado para formar
parte del equipo.
__ Qu tengo que hacer para que el equi-
po haga lo que s que es correcto?
__ Esto va a tomar mucho tiempo.
__ Cundo terminar mi compromiso con
el equipo?
Aflorar estos pensamientos y suposiciones per-
mite a los miembros aclarar todas sus dudas
sobre el trabajo en equipo, para as poder ser
ms productivos.
Adaptado de Effective Teamwork, Michael D. Maginn
TRABAJO EN EQUIPO
Halagos Especficos
Para dar ms significado a sus ha-
lagos, encuentre formas ms especfi-
cas de decir Buen trabajo. Ejemplos:
Excelente anlisis, Lo felicito por su
arduo trabajo, Sus recomendaciones
dieron justo en el blanco.
Adaptado de The New Yorker
Tres Ideas a la Vez
Cuando d un discurso, exponga
mximo tres ideas principales. La gen-
te puede retener sin problema tres
ideas en su mente durante cierto lapso
de tiempo. Si usted incluye ms de
eso, su discurso ser confuso y perde-
r la atencin del pblico.
Divida su tiempo en tres partes. Pre-
sente un problema, una solucin y su
punto de vista. Esto har su presenta-
cin significativa y le dar cohesin. Al
terminar su discurso, diga: El consejo
ms importante que hoy les puedo dar
es
Adaptado de Short and Sweet: Mastering Quick
Presen ta tion s, Patricia Fripp
Minimice los Conflictos
Una fuente de conflicto en un
equipo son las suposiciones que los
miembros hacen de los dems y de
ciertos temas. Los conflictos escalan
cuando esas suposiciones se enfocan
en motivos, como cuando uno supo-
ne que alguien llega tarde a las jun-
tas porque no valora el trabajo de los
dems. Mientras ese problema pue-
de nunca desaparecer, s puede mini-
mizarse desarrollando normas con-
tra la creacin de suposiciones. Ca-
pacite a los miembros del equipo pa-
ra hacer preguntas abiertas en lugar
de acusaciones.
Adaptado de Tea m Depot, Glenn Parker
Sin Rodeos
Cuando un empleado piensa equi-
vocadamente que est haciendo un
gran trabajo, se le necesita decir di-
rectamente que las cosas no van bien.
No espere que se d cuenta con indi-
rectas u observaciones ambiguas. Es
necesario hablar con l sobre su con-
ducta, ya que es la nica forma en
que puede cambiar sus acciones.
Ofrezca ejemplos reales que descri-
ban el comportamiento que quiere
evitar.
Adaptado de Lea din g You r Tea m, A. Leigh y
M. Maynard
Mxico Septiembre 2004 Volumen XL Nmero 161
Cmo Generar Nuevas Ideas
Cambie las rdenes por Solicitudes
CREATIVIDAD
1
3
2
Ideas, Sugerencias y Aportaciones www.empresatips.com 5
Para ayudar a su grupo a identificar oportuni-
dades de innovaciones, mejoras o soluciones a
problemas, pruebe esta serie de preguntas su-
gerida por el consultor en capacitacin Mark
Tager.
Plantee estas cinco preguntas durante una dis-
cusin de grupo. He aqu lo que esta dinmica
les ayudar a descubrir:
Siempre hemos abordado este tema
mediante... Inicie el proceso refrescando la
memoria de todos sobre la manera usual de
manejar cierta situacin. Para poder avanzar,
todos necesitan comenzar en la misma pgina.
Nuestras razones eran... Analice las
razones detrs del enfoque establecido. Las
mejores soluciones y cambios se basan en un
entendimiento profundo del por qu se han to-
mado ciertas decisiones. Ayude a su grupo a ir
un poco ms all de este nivel, para generar
ideas originales.
Recientemente, parece que... Describa
qu ha causado que se cuestione el estatus
quo. Quiz sea algn problema, cierta tenden-
cia entre sus clientes o competidores, o una
visin repentina.
Esto me hace pensar... Describa cul
considera que puede ser la causa del problema,
la oportunidad de mejora, o la necesidad de un
cambio o de un producto o proceso nuevo. Pon-
ga su mejor empeo en expresar esta nueva
visin.
Por ello, creo que probablemente nos
convenga... Identifique los primeros pasos a
seguir por el grupo para emprender con xito la
oportunidad detectada.
Adaptado de Leader to Leader
LIDERAZGO
Cuando habla con sus clientes por telfono, re-
cuerde que no lo pueden ver, por lo que ellos no
tienen idea de lo que usted est haciendo. As
que, si necesita transferir la llamada, hablar con
otra persona o buscar informacin, dgaselo al
cliente. Use estas frases para que sepan que
sigue al pendiente de ellos:
Lo transferir con Carlos, en el departa-
mento de embarques. l tiene esa informacin.
Un momento, por favor.
Entiendo su inquietud. Jeannette, del de-
partamento de facturacin, es la persona ms
indicada para ayudarle. Puede esperar un mo-
mento para comunicarle con ella?
Estoy revisando su cuenta. Permtame
verificar unas cifras para darle su saldo.
Estoy confirmando su pedido. Mi com-
putadora est un poco lenta... Me puede dele-
trear su apellido?
Si necesita hacer algo, ya sea conseguir infor-
macin u obtener la aprobacin de un superior,
pregunte al cliente si desea esperar o si prefie-
re que usted le regrese la llamada.
Adaptado de Winning Telephone Tips, Paul R. Timm
SERVICIO AL CLIENTE
El punto de inicio de cualquier reunin es el
orden del da. Siga estos pasos para disear un
orden del da eficaz:
I. Empiece y termine con temas breves, fci-
les de tratar y con un impacto positivo.
II. Relacione el orden del da con un propsi-
to, lema o mensaje central. Ejemplo: Nombre la
junta Sesin para Rebajar Costos, para que
los asistentes vayan preparados con ideas para
reducir gastos.
III. Equilibre los temas a lo largo de la junta.
Hable de los temas ms polmicos cerca del
inicio, cuando la energa y atencin tienden a
ser mayores.
IV. Exprese el orden del da en un lenguaje
positivo. Haga hincapi en las oportunidades,
no en los problemas.
Fuentes Diversas
JUNTAS
Opiniones de Fuera
Si su equipo est atorado en un
problema y no sabe qu hacer al res-
pecto, pida la opinin de una perso-
na ajena al asunto. Alguien de fuera
puede ser capaz de identificar proce-
dimientos o dinmicas especficas que
estn refrenando al equipo.
Es importante elegir a una persona
lo suficientemente asertiva para ofre-
cer retroalimentacin clave en pro-
blemas estructurales y de comporta-
miento. Slo asegrese de que la cr-
tica sea especfica y brinde sugeren-
cias para manejar situaciones simila-
res ms adelante.
Adaptado de T he Tea m Bu i ldi n g Tool Ki t ,
Deborah Harrington-Mackin
Metas con Enfoque
A dnde quiere llevar a su equi-
po? Cmo lo piensa conducir all?
Para que fluya su creatividad, sinte-
se y haga una lista de 101 cosas que
quiere que su equipo logre en los
prximos 10 aos. Divirtase con el
ejercicio y abra su mente a todas las
posibilidades.
Dle ms poder a su lista, empezan-
do cada meta con: Vamos a o
Lograremos. Ejemplo:
Vamos a incrementar las ventas
en un 110% la prxima dcada.
Lograremos expandir nuestro
alcance y atenderemos al 90% de la
poblacin de nuestra regin para
finales del 2006.
Adaptado de The Power of Focu s, Jack Canfield
Motivos y Valores
Una entrevista de trabajo es un
buen momento para averiguar qu
impulsa el potencial de un vendedor.
Trate de identificar qu valores res-
paldan los intereses del candidato. A
menudo, los gerentes de ventas des-
cubren que un candidato de empleo
est ahorrando dinero, por ejemplo
para comprar una lancha. As que
hable sencillamente de cmo puede
ganar el dinero para comprarla. Ave-
rige por qu es importante para el
candidato tener una lancha. Para l
puede significar la libertad, un inte-
rs por la naturaleza o por la vida
marina, u otra cosa. Al reflejar estos
valores, tendr ms elementos para
motivar al aspirante, en caso de ha-
cerle una oferta de trabajo.
Adaptado de T h e Va l u es-Ba sed Recr u i t i n g
In ter view, Bill Bachrach
Cmo Identificar Oportunidades
No Deje Esperando a sus Clientes
Cree un Orden del Da Funcional
Mxico Septiembre 2004 Volumen XL Nmero 161
DESCUENTOS ESPECIALES PARA SUSCRIPTORES MLTIPLES 6
Secretos Poderosos al Negociar
La mayora de la gente percibe las negociacio-
nes como una cuestin de ganar o perder. Los
mejores vendedores comprenden que en una
negociacin exitosa, ambas partes ganan. Us-
ted puede llegar a un trato favorable para todos
si recuerda estos consejos:
No comience en su mnimo aceptable. Con
frecuencia un cliente le preguntar cul es su
mejor precio, y partiendo de all tratar de
negociar hacia abajo. Usted necesita tener cier-
to espacio para maniobrar, as que empiece con
un precio que pueda reducir o modificar para
adaptarse a las necesidades del cliente.
Tome su tiempo para responder a una pro-
puesta. Algunos expertos recomiendan reaccio-
nar visiblemente a la primera oferta con una
mueca de desagrado, parpadeo u otro signo de
sorpresa o descrdito. Esto seala al cliente
que no est dispuesto a dejar que se aproveche
de usted para cerrar el trato.
Use concesiones en partes pequeas. No
sea demasiado rpido para adecuarse a las so-
licitudes del cliente, o l o ella presionarn por
ms. Haga saber al cliente que est dispuesto a
hacer lo que pueda, y luego use su promesa co-
mo palanca para una concesin hacia usted
ms tarde.
No acepte demasiado rpido dividir la di-
ferencia. Un cliente que sugiera que se dividan
la diferencia en desacuerdo puede estar dis-
puesto a acercarse ms a sus trminos. Bus-
que formas de aadir valor sin dar marcha atrs
a un precio justo de venta.
Ajuste sus trminos, no sus precios. Cam-
biar su precio para obtener el negocio empaar
su reputacin. Mire el resto del trato -costos de
embarque, garantas, pedidos futuros- y negocie
trminos que le permitan mantenerse en su pre-
cio, por ejemplo extender la garanta.
Adaptado de Negotiation: A Fundamental Skill for Sale
Survival y Managing the Sales Negotiation Process
NEGOCIACIN
D un Trato Justo al Personal
Todo empleado quiere recibir recompensas fi-
nancieras, reconocimiento por su trabajo y res-
peto hacia sus valores, cierto? Pero adems,
la mayora quiere un trato justo por parte de la
empresa y de usted, su lder.
Y qu significa un trato justo en el lugar de
trabajo? Los investigadores han identificado
seis elementos:
Consistencia. Para ser un lder justo, nece-
sita hacer cumplir las reglas de igual modo y
bajo las mismas condiciones para todos. Es-
to no quiere decir que tenga que ser severo y
cruel, sino que los empleados necesitan ver y
entender que todos son sujetos a las mismas
expectativas.
Precisin. El personal necesita tener la cer-
teza de que, antes de tomar decisiones, usted
est comprometido a encontrar la verdad. Si
determina sus acciones con base nicamente
en rumores, la gente tendr poco nimo de
darle los hechos.
No tener prejuicios. Por supuesto, nece-
sita mostrar que no discrimina a nadie por su ra
za, sexo, nacionalidad, etctera. Pero tenga
en mente que algunos prejuicios pueden ser
ms sutiles, como dar ms validez a las opi-
niones de los veteranos e ignorar a los nuevos
empleados.
Corregibilidad. Ninguna persona ni organi-
zacin est excenta de cometer errores. Tienen
oportunidades los empleados para apelar contra
una decisin o para reparar sus errores?
Representacin. Tienen oportunidad los
empleados de expresar sus opiniones y de par-
ticipar en las decisiones que les afectan? No
tiene que ceder todo el control a su fuerza labo-
ral, pero s debe mostrar que est dispuesto a
tomar en cuenta sus puntos de vista.
tica. Tanto la organizacin como usted se
deben comprometer a hacer lo correcto, no lo
que sea ms fcil. Si los empleados ven que en
la organizacin hay gente que participa en
estafas o rompe las reglas, ellos tampoco res-
petarn las polticas ni los intereses de la mis-
ma.
Adaptado de The Effect of Organizational Structure on
Perceptions of Procedural Fairness, M. Schminke et. al.
ORGANIZACIN
Nada de Favoritismos
Por lo general un gerente se sor-
prende cuando un empleado lo acu-
sa de favoritismo. Pero recuerde que
lo que para usted puede ser simple-
mente un premio a la productividad
y profesionalismo, para otros puede
parecer favoritismo. No premie a la
gente con base en su apariencia, ra-
za o religin. Si el empleado que lo
acusa est equivocado, tmese el
tiempo para reiterarle qu valora en
un empleado y cmo puede mejorar.
Observe de cerca al empleado para
mantenerlo en la direccin correc-
ta.
Adaptado de Jerks a t Work, Kenneth Lloyd
Aprendizaje en el Pasillo
De acuerdo a un sondeo laboral,
durante una semana tpica de tra-
bajo en una compaa, 70% de los
1000 empleados comparti informa-
cin con sus compaeros y 55% pi-
di el consejo de sus colegas para un
problema de trabajo. Estos intercam-
bios espontneos ocurrieron duran-
te juntas, conversaciones con clien-
tes, supervisores y mentores; sesiones
de capacitacin en el trabajo y entre-
namiento cruzado, visitas locales, y
cambios de turno.
Tomando en cuenta lo anterior, la
prxima vez que vea a los empleados
platicando en los pasillos durante los
recesos, no los desanime. Puede ser
testigo de un aprendizaje en curso.
Adaptado de H er e Tod a y, H er e Tomor r ow,
Gregory P. Smith
Haga Caso de las Quejas
La prxima vez que reciba una
queja de un cliente, imagnese que la
queja ser impresa en un tablero gi-
gante, a la vista de todos. Lo ms pro-
bable es que tome en serio la queja y
haga todo lo posible por resolverla,
no es cierto?
En muchas maneras, los clientes in-
satisfechos son como letreros que en-
van un mensaje negativo de su orga-
nizacin. Cuando los clientes reci-
ben un mal servicio, a menudo le pla-
tican a otros 20. Esa publicidad de
boca en boca le puede costar mucho
dinero a su organizacin.
As que, la prxima vez que un clien-
te llegue con un problema, busque la
solucin que le gustara ver plasma-
da en un tablero.
Adaptado de Commu n ica tion Briefin gs
Un Portal con Ideas en Accin www.empresatips.com 7
P
R

X
I
M
A

E
D
I
C
I

N
Las preguntas que plantea durante una entre-
vista de trabajo pueden significar la diferencia
entre una contratacin inteligente y una desfa-
vorable. Cuando contrate a una persona para
unirse a su equipo de vendedores, aplique al-
gunas de estas estrategias:
Explore los antecedentes de la persona.
Tiene antecedentes de terminar lo que empie-
za, o de abandonar proyectos antes de termi-
narlos? Concluy sus estudios o los abandon
antes de graduarse? Cambi frecuentemente
su rea de estudio? Las respuestas le dirn
mucho sobre su capacidad de persistencia.
Analice el estilo de vender. Averige c-
mo se siente ms a gusto al vender. Pdale que
le venda algo de su oficina. Es agresivo?
Averigua informacin que le ayude a conse-
guir la venta? Refleja una imagen segura de
s misma?
Vea si los estilos coinciden. Pida a los
candidatos que describan al vendedor ideal.
Coincide la descripcin con su propia idea y
con las necesidades del puesto? Pregntele
cmo considera el ambiente idneo de traba-
jo. Puede ofrecer eso la compaa?
Examine de cerca las preferencias de la
persona. Averige por qu dej su trabajo ante-
rior, o por qu est interesado en trabajar para
su compaa.
Hable del sueldo. Prefiere el vendedor
que se le pague un sueldo fijo o una comisin?
Se adapta esto al plan de remuneracin que
maneja su compaa? Si no es as, el candida-
to no estar contento trabajando para usted,
independientemente de cun generoso sea su
plan.
Adaptado de Hiring the Almost Acceptable Salesperson,
Sam Leder
El progreso es lo que nos queda
despus de hacer frente a un proble-
ma aparentemente imposible.
Norman Cousins
Los triunfadores son pacientes.
Saben que una meta es slo tan va-
liosa como el esfuerzo que se requie-
re para alcanzarla.
Nancye Sims
Aqul que no puede descansar,
no puede trabajar; aqul que no
puede dejar ir, no puede perseverar;
aqul que no puede encontrar equi-
librio, no puede seguir adelante.
Harry Emerson Fosdick
Una persona exitosa es alguien
que aprende a llevar a cabo la transi-
cin de culpar a otros y se mueve en
direccin de aceptar la responsabili-
dad de su vida personal y de su carre-
ra profesional.
Steven R. Webber
Control del Tiempo
Si las juntas a menudo duran
mucho ms tiempo del programado,
ofrezca llevar control del tiempo.
Junto con el lder de la junta, deter-
mine una seal -como alzar un dedo
o palpar su reloj- para usar cuando ya
hayan dedicado suficiente tiempo a
cierto tema.
Adaptado de T he Ma n a ger s Tool Ki t , Cy
Charney
Aprenda a Improvisar
Su capacidad para improvisar en
una reunin puede ayudarle a pro-
pulsar su desarrollo profesional. Si
batalla para organizar sus pensa-
mientos en un lapso corto de tiem-
po, intente esto: Averige, en una o
dos palabras, de qu tratar la reu-
nin. Vaya con un colega e intercam-
bien preguntas sobre el tema duran-
te tres minutos para poner su mente
en sintona. Aun si la discusin se
centra en distintos asuntos, su mente
ya estar ejercitada para abordar
mejor el tema.
Adaptado de Get in my Office -Now, Jennifer Gill
Usted pidi un aumento, pero no se lo dieron.
Qu puede hacer? Para mostrarle a su jefe
que merece ms, tiene que volverse indispen-
sable en su trabajo. He aqu qu pedir en lugar
de un aumento:
Horas ms largas. As es; horas ms lar-
gas, no ms cortas. Pero aclare a su jefe que no
quiere simplemente ms trabajo, sino mejor
trabajo. La idea es que sus horas sean ms
valiosas. Busque trabajar en otras reas; en
trabajos que le den nuevas responsabilidades y
mayores retos.
Ms capacitacin. Busque la oportunidad
de mejorar sus habilidades y aprender otras
nuevas. Asista a seminarios o convenciones y
averige si la empresa est dispuesta a patro-
cinarle un curso en su tiempo libre.
Una evaluacin honesta. Descubra por
qu no est dando el ancho. Qu requisitos
debe llenar para alcanzar sus metas econmi-
cas? Pregunte a su jefe qu puede hacer para
que le autoricen un aumento.
Un plan para el futuro. Son realistas sus
metas profesionales? La nica forma de descu-
brirlo es preguntando. Pida a su jefe que le
ayude a trazar una trayectoria de carrera a
largo plazo y a disear un programa razonable
para lograr sus metas.
Adaptado de Beware the Naked Man Who Offers You His
Shirt, Harvey MacKay
DESARROLLO PROFESIONAL
Cmo Mantenerse Productivo. Algunos clientes pueden tardar das, semanas o
incluso aos para tomar una decisin de compra. Pero usted necesita que el personal de
ventas siga con el proceso, o de lo contrario sus competidores tomarn la delantera.
Conozca en la prxima edicin valiosos consejos para mantener motivados a los vende-
dores durante ciclos de ventas ms largos.
Critique con Cautela a sus Rivales. Aun si no se dedica directamente a las ventas
o a la mercadotecnia, se puede topar con este dilema: Debo criticar a mis competidores
para ganar o mantener a un cliente? Conozca algunas formas de hacerlo sin poner en
juego su profesionalismo.
Qu Pedir en Lugar de un Aumento
Cmo Contratar al Mejor Vendedor
PENSAMI ENTOS
DE GRANDES PERSONALI DADES
RECURSOS HUMANOS
Un Portal con Ideas en Accin www.empresatips.com 8
Tenga cuidado de no excederse al
dar cumplidos. Si lo hace, todo hala-
go pronto perder su significado.
Adaptado de Ma n a gin g With a Hea rt, Sharon
Good
Guarde las listas de control que
elabora antes de un viaje de nego-
cios. Dentro de poco tendr una lista
prcticamente infalible para ayudar
a maximizar la eficacia y minimizar
el estrs que conlleva un viaje.
Adaptado de 365 Wa ys to Simplify You r Life,
Odette Pollar
Si la presin en el trabajo empie-
za a aumentar, use estos consejos pa-
ra no perder la calma:
Tome un poco de tiempo. Evite las
reacciones instintivas. Tome el tiempo
que necesite para calmarse y buscar so-
luciones a la situacin que le estresa.
Mantngalo en privado. Si difiere
con algn compaero, dgale que pre-
ferira discutir el problema en otro
lugar.
Adaptado de Ma n a gers Edge
La pregunta de opcin alternativa
es una tcnica popular para hacer
citas con clientes potenciales: Le
parece bien a las 10:30 o a las 11:30?
No obstante, algunos expertos en ven-
tas consideran demasiado manipula-
dora esta tcnica.
Si sus vendedores quieren usar un
enfoque ms sutil, propngales que
mejor pregunten: Cmo est su
agenda? Si la respuesta es evasiva,
los vendedores pueden sugerir una o
dos posibilidades, sin parecer dema-
siado insistentes.
Adaptado de La u ghter: Theres Nothin g Fu n n y
a bou t the Wa y it Sells, Jim Pelley
Oficinas Corporativas:
Poder Legislativo No. 111,
C.P. 83145, Hermosillo, Sonora, Mxico
Tel: (662) 289 0880, Fax: (662) 214 6020
Email: suscriptores@empresatips.com
Si ya est recibiendo este boletn, recomindelo a
un amigo o colega. Gracias.
Misin: hacer llegar a los suscriptores tips, ideas, tc-
nicas, conceptos e informacin valiosa, prctica y de
aplicacin inmediata para generar ms clientes, motivar
al personal, estimular la lealtad, obtener el reconoci-
miento y apoyo de la sociedad, propiciar y difundir el
espritu empresarial, y en general, propiciar la producti-
vidad responsable en las empresas.
Qu tan seguido fracasa
en delegar una tarea que
eventualmente obstruye
su productividad? Si es con
frecuencia, no se sienta so-
lo. Hay razones poderosas
por las que no vemos estos problemas y no com-
partimos mejor la carga. Revise los siguientes
obstculos al delegar y vea cmo puede sobre-
ponerse a ellos:
Deseo de perfeccin. El impulso de los
gerentes por hacer bien las cosas a menudo se
vuelve una obsesin por hacerlas a la perfec-
cin. Vea de nuevo la tarea: En realidad re-
quiere perfeccin, o sencillamente competen-
cia? Y, cul es el precio de la perfeccin en
tiempo, dinero y angustia?
Gusto o progreso. A me-
nudo nos hacemos cargo de
tareas que nos gustan o que
promueven nuestras carre-
ras -elaboracin de reportes
o presentaciones que nos ha-
cen ser ms visibles, o para
los cuales tenemos las habi-
lidades adecuadas.
Ahora vea objetivamente los costos de dicho
acaparamiento de tareas. Puede alguien ms
realizar esas tareas? quiz mejor, ms rpido,
o a un costo menor? Estamos privndonos a
nosotros mismos de aprender algo todava ms
provechoso?
Una transicin difcil. Puede parecer que
se necesita demasiado tiempo y esfuerzo para
preparar a alguien ms. Este pensamiento es
muy estrecho, as que ample su perspectiva.
Planee cuidadosamente la transicin y reduzca
su papel a asesor ocasional en la solucin de
problemas.
Desconfianza del personal. Cuando los
empleados cometen errores, los estereotipa?
Es fcil hacerlo, pero esto lo deja cada vez ms
aislado, con cargas que no pue-
de quitarse de encima. Ha-
ga los arreglos necesarios pa-
ra capacitar e instruir a sus
subalternos en las habilidades
que necesitan aprender y com-
partir. Eso ampliar su mun-
do - y la productividad de su
equipo.
Adaptado de Leading the Professio-
nals, Geoff Smith
PRODUCTIVIDAD
4 Pasos para Mejores Relaciones
Para mejorar las relaciones con sus compae-
ros de trabajo, enfquese en los aspectos posi-
tivos de cada uno de ellos. Dgales cumplidos y,
cuando sea oportuno, pdales su ayuda para al-
gn proyecto.
Desarrolle un reporte confidencial donde indi-
que quin sobresale en qu funciones. Trace
una cuadrcula con cuatro columnas:
Escriba los nombres de sus compaeros
en la primera columna.
En la segunda columna escriba la funcin
que cada persona desempea.
Use la tercera columna para mencionar
todo lo que le agrade de la persona.
En la cuarta columna anote los valores y
talentos de la persona.
Ample la cuadrcula conforme vaya conocien-
do ms a cada uno de sus colegas.
Adaptado de Building Better Relationships on the Job,
Donald H. Weiss
Evada los Obstculos Ms Difciles
ESTRATEGIAS
EL REFRAN DEL MES
MS IDEAS FRESCAS
"Tiempo desperdiciado, nunca recobrado"
El tiempo es uno de los elementos ms
preciados y que no se puede recuperar.
En el ambiente laboral una corrrecta
administracin del tiempo permite la
realizacin de las tareas acorde a lo es-
perado y por ende el logro de objetivos
de manera oportuna. Tiempo no apro-
vechado es tiempo perdido. En la me-
dida que se tiene claro este concepto,
se ver reflejada la productividad.
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Ideas, Suger enci as y Apor t aci ones www.empresatips.com
Qu Hacer al Perder una Venta
Felicidades! Acaba de perder una
gran venta. Y puede usar la prdi-
da de hoy para posicionarse en la
victoria de maana, si sigue este
consejo:
Mantenga la calma. Acepte
las malas noticias afablemente.
Tratar de reiniciar una discusin en
su desesperacin por no haber conseguido la
venta, slo demostrar al cliente que tom la
decisin correcta de comprarle a alguien ms.
Averige el porqu. No es el momento de
dejar de hacer preguntas. Averige qu influy
en la decisin. Quiz el cliente comparta al
menos parte de la informacin con usted.
Pida recomendaciones. El rechazo puede
ser tambin un buen momento para pedir reco-
mendaciones de otros clientes
potenciales. En su deseo de sen-
tirse mejor, los clientes pueden
estar ms dispuestos a sealarle
otras compaas.
Convirtase en un apoyo.
Haga saber al cliente que est dis-
puesto a ayudarlo si tiene proble-
mas con el vendedor que eligi. Invtelo a con-
tactarlo si cambian las circunstancias.
Mantngase en contacto. Enve ocasional-
mente una carta o correo electrnico al cliente
perdido. Haga mencin de nuevos productos o
mejoras a su lnea existente, que puedan ser de
su inters.
Adaptado de What to Do When you don t Get the Sale ,
Garrison Wynn
C
O
N
T
E
N
I
D
O
I DEAS DEL MES
HACIA ADELANTE
Ponga en Apri et os a l os Candi dat os 2
Formas de Preveni r el Desgast e 2
Aut nt i ca Independenci a Fi nanci era
si n Presi ones de Inversi n ni Ri esgo 3
Cmo Pl anear Ef i cazment e su Da 4
Tres Pasos para l a Col aboraci n 4
Cmo Evi t ar que l e Roben 5
Tres Ti pos de Tareas a Del egar 5
Cmo Mej orar el Trabaj o en Equi po 6
Cmo Tri unf ar en un Nuevo Empl eo 6
Cmo Mant enerse Product i vo 7
Ll eve a su Equi po al xi t o 7
Cri t i que con Caut el a a sus Ri val es 8
3 Formas Ef ect i vas de Mot i vaci n 8
Mxico Octubre 2004 Volumen XL Nmero 162
UN VERDADERO ARSENAL DE IDEAS MENSUALES PARA EJECUTIVOS
Deje Mensajes Telefnicos Claros
COMUNICACIN
Cuando asista a una conferencia
o seminario, trate de adivinar qu es
lo siguiente que va a decir el orador.
Esta tcnica le ayuda a volverse un
mejor oyente al evitar que su mente
se distraiga.
Adaptado de The Complete Guide to Performance
Appra isa ls, Dick Grote
Cuando entreviste a candidatos
de empleo prometedores, haga hin-
capi en los elementos que hacen de
su organizacin un lugar interesante
para trabajar. Ejemplos: Estamos en
una industria orientada al crecimien-
to o Nuestra divisin ha destacado
con la mayor produccin durante
dos aos consecutivos.
Adaptado de I mpa ct H i r i n g, Frederick W.
Ball y Barbara B. Ball
Nada ayuda ms a crear un senti-
do de responsabilidad como el dar
responsabilidades. Todos los emplea-
dos deben estar a cargo de algo que
puedan realizar siempre y cuando
sean capaces de hacerlo, y siempre y
cuando obtengan resultados. Ser el
encargado de cierta tarea, por ms
sencilla que parezca, puede desarro-
llar un sentido de orgullo, dedica-
cin y compromiso.
Adaptado de Ma n a gin g People a t Work
Saque provecho de esta parte
crucial de toda reunin de dos per-
sonas: el final. Pregunte a su colega si
falt discutir algn punto importan-
te o si quiere agregar algo. Aunque
pueda parecer que ambos tuvieron
oportunidad de decir todo lo que
queran, no siempre es as. Sin darse
cuenta, usted puede haber monopo-
lizado la conversacin o la otra per-
sona simplemente puede haber olvi-
dado algn comentario. Vale la pena
verificar.
Adaptado de the Microsoft bCen tra l Web Site
El buzn de voz es una herramienta de nego-
cios muy til, por lo que es una lstima no apro-
vecharlo. Siga estos lineamientos para crear
mejores mensajes de voz:
Anote los datos que quiere comunicar. Si
el mensaje incluye nombres, fechas, lugares,
nmeros telefnicos o direcciones electrnicas,
tngalos listos antes de descolgar el auricular.
Empiece y termine cada mensaje con su
nombre y nmero telefnico. Y recuerde hablar
calmadamente.
Detngase cuando cometa un error. Si se
da cuenta de que est dejando un mensaje muy
confuso, presione la tecla nmero (#) en su
telfono. El 80% de las veces, el sistema al que
est llamando reconocer la seal y le dar la
opcin de corregir. Si la funcin corregir no
est disponible, cuelgue, vuelva a llamar, dis-
clpese y deje un nuevo mensaje.
Adaptado de Does Voice Mail Drive You Crazy? Peter Urs Bender
DESCUENTOS ESPECIALES PARA SUSCRIPTORES MLTIPLES 2
I NTERNET
Ponga en Aprietos a los Candidatos
Hacer preguntas situacionales a los candida-
tos de empleo es buena idea, pero preste espe-
cial atencin a sus respuestas. Al hacer pre-
guntas situacionales, usted pregunta: Qu
hara si? y el candidato improvisa su res-
puesta. Idealmente, usted observa cmo piensa
el candidato y cmo aplica sus conocimientos
en un escenario real. Pero cmo puede deter-
minar si la respuesta es buena o no? Pruebe
estos criterios:
Un marco realista. Reflexiona la respues-
ta o simplemente contesta al instante? Un can-
didato inteligente puede empezar diciendo:
Bueno, esta situacin se podra manejar de
dos formas, mencionarlas y luego enfocarse
en una. sa es una seal de que entiende el
alcance y complejidad de la situacin.
Un sentido de orden. Lo lleva a la solu-
cin paso por paso, o se brinca a la solucin
repentinamente? Observe si el candidato
maneja una serie clara de puntos, pasos o pro-
cedimientos. As podr saber si el candidato ya
ha resuelto algn problema similar o al menos
tiene un buen sentido de organizacin.
Conciencia de sus limitantes. Simplifica
demasiado el problema, o exagera la seguridad
de su solucin? Usted espera que los candida-
tos den buenos argumentos para su solucin.
Pero, son honestos y perspicaces para visuali-
zar los eventos imprevistos que pueden afectar
a cualquier plan? Escuche al candidato que
diga lo que hara, pero que tambin est cons-
ciente de que podra pasar otra cosa.
Adaptado de Your First Interview, Ron Fry
RECURSOS HUMANOS
Formas de Prevenir el Desgaste
En el ambiente actual de trabajo donde se
busca hacer ms con menos, los empleados
son muy susceptibles al agotamiento. Preste
atencin a los signos de un estrs excesivo en
el personal: menor entusiasmo, mayor irritabili-
dad, cambios repentinos en su desempeo y
ausentismo. Si sus empleados muestran estas
seales, use estas opciones para manejar el
estrs:
Cambie parte de su trabajo con otros
compaeros temporalmente. A menudo lo que
un empleado necesita es un pequeo descan-
so. Encuentre a alguien que pueda asumir parte
de sus responsabilidades por un tiempo corto.
Cuando haya recobrado energas, probable-
mente est ansioso por reanudar sus responsa-
bilidades anteriores.
Dles un receso de los lazos electrni-
cos. Ejemplo: Declare un viernes por la maa-
na libre de beepers y telfonos celulares.
Observe el rol que usted juega. Si quiere
que los empleados tengan un equilibrio en sus
vidas, usted debe ser un modelo. Comparta sus
consejos para reducir el estrs.
Adaptado de Love Em or Lose Em, Beverly Kaye y Sharon
Jordan-Evans
Cuando se tope con un problema en el lugar de
trabajo, no se queje; resulvalo. Si siempre
seala los puntos negativos, la gente se forma-
r una imagen pesimista de usted.
He aqu cmo darle un giro positivo a la solu-
cin de un problema:
Negativo: Por qu no hay nadie capaz
de...?
Positivo: Veamos quin puede
Negativo: Alguna vez podremos?
Positivo: Hay que crear un plan para
Negativo: Cmo esperan que yo?
Positivo: Hganme saber qu esperan de
m.
Adaptado de Becoming an Indispensable Employee in a
Disposable World, Neal Whitten
ACTITUD
Para que pueda obtener resulta-
dos en el Web, es imprescindible
que tome en cuenta 7 Secretos B-
sicos: 1. Contenido: su Sitio deber
contener informacin relevante y
debe estar organizada conveniente-
mente. 2. Redaccin: la redaccin y
presentacin del contenido deber
ser adaptada a Internet, ya que es
diferente a otros medios como pren-
sa o TV. 3. Rapidez: las pginas se
debern cargar rpidamente. 4. In-
dependencia de plataforma: las p-
ginas se deben ver bien en cualquier
monitor, resolucin, sistema operati-
vo o browser utilizado 5. Facilidad
de uso (usability): las pginas deben
ser fciles de usar y navegar, permi-
tiendo encontrar la informacin r-
pidamente. 6. Presentacin visual: la
presentacin visual ser agradable y
profesional. 7. Facilidad para ser
encontrado: la pgina debe ser fcil
de encontrar por los visitantes en
los diferentes buscadores.
Impresin rpida: puede impri-
mir todos los documentos vincula-
dos a una pgina Web determinada.
Para ello haga clic en Imprimir do-
cumentos vinculados en el cuadro
de dilogo Imprimir.
Leer cmodamente: para aumen-
tar o disminuir el tamao del texto
de las pginas Web, haga clic en el
men Ver y despus en Tamao de
la fuente. Presione F5 para actuali-
zar la pantalla.
Ofrezca Soluciones, No Quejas
Presidente Editor: Rubn Reynaga
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MOTIVACIN
e
e
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Ideas, Sugerencias y Aportaciones www.empresatips.com 3
I DEA BRI LLANTE
S
i su sistema de buzn de voz le per-
mite guardar mensajes telefnicos,
guarde los mejores para que los
pueda escuchar despus. Cuando reciba
cumplidos de sus clientes, algn elogio
de su jefe o nimo de parte de sus ami-
gos, familiares y compaeros, gurdelos
en su propia biblioteca de mensajes
motivacionales. Escuche los mensajes
cuando necesite mejorar sus nimos.
Adaptado de Commu n ica tion Briefin gs
Haga Sentir Cmoda a la Gente
Mucha gente no se siente a gusto en el telfo-
no. Se preocupan de que la persona en el otro
lado de la lnea no est escuchando realmente,
y ese temor se refuerza si usted es fro y menos
entusiasta en el telfono que en persona. Para
proyectar una imagen cordial durante las con-
versaciones telefnicas, siga estos consejos:
Marque sus respuestas. Rase fuerte en
lugar de slo sonrer; responda verbalmente en
lugar de asentir con la cabeza, y muestre inte-
rs en la pltica.
D toda su atencin a la persona con la
que est hablando. No lea ni escriba correos
electrnicos mientras habla por telfono. La
gente puede percibir cuando no se le est pres-
tando una atencin completa.
Adaptado de The Virtual Office Survival Handbook, Alice
Bredin
TCTICAS
Bases para Fijar Metas
Al establecer metas, asegrese de
que los empleados sepan:
Qu necesitan hacer.
Cundo necesitan hacerlo.
Con cunta ayuda de su parte
pueden contar.
Con cunta ayuda de sus compa-
eros pueden contar.
Qu tanta autoridad tienen para
decidir por su cuenta.
Qu pasar si no logran la meta o
la fecha lmite.
Cmo se relaciona la meta con la
estrategia general de negocios de la
organizacin.
Adaptado de Empowerin g Employees throu gh
Delega tion , Robert T. Nelson
Evale su Humorismo
El humorismo puede impulsar la
creatividad, suavizar conflictos, esta-
blecer relaciones y mejorar la satis-
faccin en el trabajo. Pero en el
lugar de trabajo, el tipo inadecuado
de humorismo puede no causar nin-
guna gracia, o incluso ofender.
Use este sencillo examen para deci-
dir si su humorismo es apropiado: Si
se escucha a s mismo diciendo Slo
estaba bromeando o No puedes
aguantar una broma? es muy proba-
ble que se haya pasado de la raya.
Adaptado de H ow to Bu ild You r Self-Mir th:
Help Is on the Wa y, Karen Susman
Abierto a la Crtica
Cuando busque retroalimenta-
cin honesta, no pregunte a los
miembros de su equipo Qu tan
bien creen que funciona esto? o
Qu tan satisfechos estn con?
Mejor hgales saber que est abierto
a la crtica, preguntando Qu pro-
blemas ven con? y Qu no les
convence de...?
Adaptado de Cu stomer Loya lty, Jill Griffin
TEMA DEL MES
Hace aos conoc a un brillante ven-
dedor de una compaa de multini-
vel. Podra afirmar que tena una
especie de compulsin que lo haca
repetir el mismo ritual de recluta-
miento una y otra vez sin cansancio
a cuanta gente conoca. Sin duda,
termin enrolando una buena canti-
dad de personas. Y lo ms sorpren-
dente es que siendo un alto ejecuti-
vo de una compaa editorial, algo le vio de
gran futuro a la organizacin de venta direc-
ta porque termin renunciando a su entonces
prometedora carrera ejecutiva.
No se equivoc. Apost y gan. Su sueo de
independizarse se hizo realidad. Las ventas
del grupo nutrido de individuos que incorpor
a lo largo de varios aos le redita ahora una
cantidad mensual considerable en comisio-
nes, y al mismo tiempo se dedica a activida-
des de consultora, y tambin es socio de una
empresa desarrolladora de programas inte-
ractivos.
Aunque fall en su intento por reclutarme, el
despliegue de un amplio arsenal de mtodos
de persuasin hizo que me interesara en el
concepto de negocios que haba atrs, y con el
tiempo descubr que, en efecto, all haba un
filn de tamao inusitado.
Y a tal grado le v potencial que decid en algn
momento explotar los principios de tal industria
para incorporarlos a las actividades
del consorcio de empresas del cor-
porativo que presido para crear un
sistema nico de venta directa
que, despus de casi tres aos de
desarrollo, no tiene precedente en
muchos aspectos con otros sistemas
convencionales.
Descubr que haba terreno frtil
para dar un cauce extraordinario a
distintos niveles de circunstancia en tanto
espritu empresarial, donde la diferenciacin
bsica sera la posible situacin financiera de
un individuo. Es decir, si alguien puede inver-
tir una cierta cantidad de capital, trabajo in-
tenso y talento - entonces puede tener un ren-
dimiento econmico muy por encima de cual-
quier otra alternativa de negocios.
Pero si no tiene el capital suficiente, pero tiene
algo que es supremamente ms importante
para triunfar econmicamente, me refiero a un
alto grado de ambicin, talento para los nego-
cios y espritu de independencia financiera, le
recomiendo ampliamente que revise minucio-
samente una oportunidad de negocio que
deseo que usted conozca sin mayor intencin
que coadyuvar para que usted ample su hori-
zonte de opciones econmicas.
Visite el sitio www.eskiny.com. Analice cada
punto expuesto y acte de acuerdo a su pro-
pia visin - no arriesga nada.
Autntica Independencia Financiera
sin Presiones de Inversin ni Riesgo
Los preju icios son destru ctores de su e os. Ha y qu e a brir la men te
como los pa ra ca da s pa ra qu e cu mpla su fu n cin
Rubn Reynaga
Presidente
Corporativo Reyvcal
Un Portal con Ideas en Accin www.empresatips.com 4
Los conflictos en el trabajo consumen tiempo,
crean un ambiente incmodo para todos y lo
hacen verse poco profesional. Convierta el con-
flicto en colaboracin, con estos tres puntos:
I. Defina de qu se trata el conflicto. La gente
involucrada en un conflicto a menudo pelea por
razones completamente distintas. Pregunte a la
persona cul es el problema, cul es su inquie-
tud, o por qu cree que estn peleando.
Despus pregunte qu quiere lograr y cmo
pueden resolver el conflicto.
II. Cambie su percepcin. Diga a la persona
con la que est peleando: No eres t contra
m; somos t y yo contra el problema. No trate
de derrotar a la persona. Si gana a costa de su
compaero, en el largo plazo usted pagar el
precio.
III. Aprenda a escuchar activamente. Cambie
su actitud de hablar para que le escuchen, a
escuchar para que le hablen. Tome tiempo para
verificar lo que escucha. Escuche para enten-
der, no para responder.
Adaptado de Seven Attitudes to Dissolve Conflicts, Daniel
Robin
Muchas organizaciones usan ejercicios o activi-
dades de rompe-hielo para relajar a la gente en
las juntas. Mientras es importante que se
diviertan, tenga cuidado de no hacer una mala
combinacin de gente y actividades. Permita
las bromas, plticas, etctera, si eso ayuda a
que el grupo sea ms productivo, pero sepa
cundo parar la pltica.
Haga que la gente se sienta cmoda, tanto fsi-
ca como emocionalmente.
Quiz quiera evitar un ejercicio para conocerse
unos a otros, que involucre sentimientos perso-
nales entre un grupo de gente del departamen-
to de informtica. Conozca a los participantes y
sus estilos de comunicacin, y siempre ofrezca
a la gente la opcin de no participar.
Adaptado de Cure the Sick- Meeting Ills, Jamie Walters y
Sarah Fenson
JUNTAS
Cmo Planear Eficazmente su Da
Le ha sucedido alguna vez que termina el da
y siente que no ha logrado nada?
Esto se debe a una planeacin inadecuada.
Usted y el personal de ventas pueden ser
mucho ms productivos si planean sus activi-
dades diarias y dan seguimiento al plan. He
aqu qu hacer:
Planifique una noche antes. Espere a ter-
minar su da normal de trabajo y a tener opor-
tunidad de relajarse y despejarse un poco.
Tendr una perspectiva ms clara de lo que
logr durante el da y de lo que necesita hacer
al da siguiente.
Escriba su plan. No dependa 100% de su
memoria. Podr tener un panorama ms claro
si lo hace por escrito.
Planee un poco ms de lo que piensa que
puede lograr. No le hace nada bien planear dos
tareas que puede terminar a las 9:30 de la
maana. Llene su da de actividades de modo
que nunca tenga oportunidad de preguntarse
qu puede hacer. Se sorprender de todo lo que
puede realizar.
Identifique prioridades. Distinga entre las
cosas que quiere realizar y aqullas en las que
en realidad necesita trabajar. No ignore los
quiero... por completo -slo asegrese de
que no impidan que realice los necesito....
Trate de colocar en su lista un 1 enseguida de
cada actividad que sea crucial, y un 2 ense-
guida de las cosas que pueden esperar. Aborde
primero los nmero 1 de modo que se haga
cargo cuanto antes de las prioridades.
Adaptado de Principles of Planning, Don Wetmore
PRODUCTIVIDAD
No Estalle!
Cuando los empleados parecen
romper las reglas demasiadas veces,
quiz su reaccin sea empezar a
repartir sanciones sin averiguar. Sin
embargo, actuar precipitadamente
tiene sus inconvenientes. Por ejem-
plo, si un trabajador llega frecuente-
mente tarde al trabajo o regresa
tarde de comer, no estalle! En esta
ocasin quiz tenga un buen motivo.
Tiene razn en molestarse por el
incumplimiento de las reglas, pero
tenga especial cuidado en seguir los
procedimientos adecuados.
Fu en tes Diversa s
Teleconferencias
Siga estas dos reglas para que sus
reuniones a distancia sean eficaces:
Anuncie los temas nuevos. Intro-
duzca cada nueva idea con un enun-
ciado como Mi perspectiva es o
Ahora necesitamos hablar de
para que la gente se ubique en el
tema y no interrumpa a cada rato
con comentarios.
Indique cundo ha terminado su
planteamiento, mediante un resu-
men de lo que ha dicho. Ejemplos:
Por consiguiente o En conclu-
sin, mi opinin es
Adaptado de 50 On e-Mi n u t e Ti ps t o Bet t er
Commu n ica tion , Phillip E. Bozek
Dgales qu Esperar
Cuando un cliente lo visite por
primera vez, trate de transmitirle
confianza, dicindole desde un prin-
cipio qu puede esperar de usted y
de su empresa. sta es una forma
til:
D una perspectiva amplia. Para
beneficio de ambos, me gustara
hacer dos cosas
Establezca el itinerario del da.
Primero me gustara hacerle unas
preguntas generales de su compaa
y despus hablar de sus necesidades
actuales.
D un marco de tiempo. Esto no
llevar ms de una hora.
Indique cul ser el siguiente
paso. Una vez que terminemos con
lo de hoy, ver qu puedo hacer por
usted y programaremos una reunin
para discutir opciones.
Obtenga la confirmacin. Esto
le parece bien?
Adaptado de No Pa in , No Ga in - Tha ts for
Ama teu rs!, Iven Frangi
Mxico Octubre 2004 Volumen XL Nmero 162
Tres Pasos para la Colaboracin
Rompa el Hielo con Prudencia
RECURSOS HUMANOS
Ideas, Sugerencias y Aportaciones www.empresatips.com 5
El robo es un problema molesto que se puede
presentar en cualquier lugar de trabajo. No se
trata de crear un estado policial, pero s puede
tomar algunas acciones para que sea ms dif-
cil para los empleados -y en consecuencia
menos tentador- robarle. He aqu algunas
ideas:
Lleve control de sus inventarios con
regularidad. Los empleados tienden a llevarse
material y equipo cuando piensan que nadie se
va a dar cuenta de que faltan. Utilice un siste-
ma para rastrear y contabilizar su inventario en
existencia y as disminuir las probabilidades de
robo.
Lleve control de las tarjetas de crdito de
la compaa. No deje que la tarjeta de la empre-
sa circule de mano en mano. Pida a los emplea-
dos que firmen cuando necesiten y que la
regresen rpidamente, junto con los recibos,
facturas o documentos que respalden todas las
compras.
Verifique las devoluciones de los clientes.
No deje que los empleados efecten reembol-
sos por su cuenta. Pida que un tercero confirme
los detalles antes de regresar el dinero de un
cliente o de emitir una nota de crdito.
Adaptado de Empl oyee Thef t : Prevent i on Beat s
Apprehension, Bob Mather
ASTUCIA
Casi todos los empleados quieren ms respon-
sabilidades. Pero las nuevas tareas y obligacio-
nes deben ayudar al personal a adquirir la
experiencia necesaria y agregarla a su inventa-
rio de destrezas, no solamente repercutir en
ms trabajo.
Para ayudar a ampliar la experiencia de sus
subalternos, delegue lo siguiente:
Tareas que le permitan al empleado for-
talecer ciertas debilidades. Al seleccionar el tra-
bajo adecuado a delegar, puede ayudar a una
persona a corregir debilidades.
Responsabilidades que den variedad al
trabajo cotidiano. Asigne tareas que les permita
a los empleados explorar distintos aspectos de
la organizacin. Ejemplo: Pida a un miembro de
servicio al cliente que redacte un artculo para
el boletn de la organizacin.
Cuidado: Tratar de aprender una habilidad total-
mente nueva puede ser estresante. Oriente al
empleado si ste parece abrumado.
Tareas que podran llevar a un ascenso.
Todos se desempean al mximo cuando saben
que su trabajo los puede llevar a algo mejor. Por
ejemplo: Dle oportunidad a un empleado pro-
metedor de manejar un proyecto o cuenta
importante.
Adaptado de The Fine Art of Delegating, Richard C. Rierdan
ADMINISTRACIN
Existen varias formas para usar el correo elec-
trnico sin que ste le absorba el tiempo. stas
son varias:
Evada las listas de distribucin. Vea todo
lo que recibe y pregntese si necesita seguirlo
recibiendo. Si el mensaje no incluye la opcin
de cancelar distribucin o no suscribirse,
responda al mensaje para solicitarlo.
Haga saber a la gente que estar ausen-
te. Antes de marcharse, enve mensajes dicien-
do a la gente cundo regresar. Sus colegas le
agradecern la atencin y menos gente le
escribir en ese tiempo. Adems, use la funcin
asistente fuera de oficina en su programa de
correo electrnico para informar a todos que no
esperen respuesta inmediata de usted.
Ofrezca datos clave que describan los
archivos adjuntos, en especial si son extensos.
Si enva un archivo, empiece su mensaje
diciendo al lector en qu pgina encontrar la
informacin ms importante.
Adaptado de Fast Company Web Site
TECNOLOGA
Ensee a Comunicar
Algunos empleados se saben
expresar mejor que otros. Si hay un
empleado cohibido que tiene dificul-
tad para darse a entender, aydelo.
No permita que se vayan extinguien-
do poco a poco las ideas en las juntas
de personal. Plantee las siguientes
preguntas para llegar al centro de las
inquietudes de los empleados:
1. Nos puede explicar su idea en tr-
minos ms sencillos?
2. Me puede dar un ejemplo?
3. Nos puede ayudar a analizar con
ms detalle la idea?
4. Qu ms nos puede compartir al
respecto?
Adaptado de The Lost Art of the Grea t Speech,
Richard Davis
Retroalimentacin Valiosa
Para mejorar la comprensin,
retencin y participacin al ofrecer
retroalimentacin del desempeo,
incluya un resumen, un ejemplo y un
beneficio.
Resumen. Describa la habilidad
en la que se est enfocando: El uso
de preguntas abiertas es muy buena
tcnica.
Ejemplo. Cite un ejemplo espec-
fico de dicha habilidad: Me pareci
muy buena idea que le preguntara al
grupo por sus objetivos y retos.
Beneficio. Muestre al empleado
de qu forma le beneficia esa con-
ducta. Eso le ayud a obtener infor-
macin muy til.
Adaptado de Coa chin g Tips
Semforo Rojo
Constantemente se interrumpen
las juntas debido a telfonos celula-
res, computadoras porttiles o agen-
das electrnicas donde los asistentes
revisan sus correos? Si es as, institu-
ya una poltica de revisin en la
puerta. Esto significa que todos los
telfonos celulares, beepers, compu-
tadoras porttiles y otros instrumen-
tos de comunicacin tienen que ser
apagados.
Para hacer ms fcil que la gente tra-
baje sin sus instrumentos -y ms dif-
cil que den excusas- enve un orden
del da pre-impreso con espacio para
tomar notas.
Esta poltica har sus juntas mucho
ms productivas y el nivel de partici-
pacin ser ms alto.
Adaptado de Gadget Etiquette, Paula Gamonal
Cmo Evitar que le Roben
Tres Tipos de Tareas a Delegar
Use el E- Mail con Eficacia
Mxico Octubre 2004 Volumen XL Nmero 162
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DESCUENTOS ESPECIALES PARA SUSCRIPTORES MLTIPLES 6
Cmo Mejorar el Trabajo en Equipo
En el mundo actual donde cada vez se hace
ms con menos, el trabajo en equipo es ms
importante que nunca. Un equipo de alto rendi-
miento puede lograr mucho ms de lo que sus
miembros pueden producir por separado. Para
desarrollar un equipo triunfador, siga las
siguientes estrategias:
Olvide el pasado. Muchas organizaciones
evitan el trabajo en equipo debido a experien-
cias negativas en el pasado. Cualquier cambio
significativo en la organizacin requiere un
cambio fundamental en la forma de pensar, de
actuar y de hacer negocios. Es importante que
todos empiecen con una actitud positiva.
Motive al equipo. La gente hace exacta-
mente lo que se le premia por hacer; no res-
ponde a amenazas o promesas vacas. Premie
al personal por los resultados que en realidad
quiere y slo por esos resultados, y seguirn en
la direccin correcta.
Proporcione significado. Los miembros
de su equipo deben sentir que estn contribu-
yendo de manera importante en su trabajo.
Hgales ver claramente el valor de lo que estn
aportando y por qu es importante para la
organizacin. Ejemplo: Diga a su equipo: Ya
que todos trabajamos en esta propuesta, pudi-
mos ganar una cuenta muy grande. Por eso no
tendremos que continuar con los despidos, y
eso es gracias al apoyo de todos.
D a los miembros de su equipo tareas,
autoridad y responsabilidades. Eso significa
delegar. No inspeccione cada responsabilidad
de los empleados, no cuestione sus decisiones
y no les pida que expliquen cada decisin y
accin. Cuando les asigne un proyecto, necesi-
ta delinear los lmites: presupuesto, tiempos de
entrega, alcance de responsabilidad y autori-
dad. Y entonces djelos a ellos que se hagan
cargo.
Adaptado de 10 Ways to Create a Winning Team, Lou
Carloni
ESTRATEGIAS
Cmo Triunfar en un Nuevo Empleo
Empezar en un nuevo trabajo a veces es estre-
sante y lleno de riesgos. Existe un perodo natu-
ral de luna de miel, pero es ms corto de lo
que pensamos, por lo que tiene que sacar el
mximo provecho de este tiempo inicial para
aclimatarse y moverse de ser el chico nuevo
del barrio a ser un miembro valioso en la orga-
nizacin. stos son ocho pasos que le ayudarn
a realizar una transicin laboral exitosa:
Conozca la cultura organizacional. Cmo
prefiere comunicarse la gente: por correo elec-
trnico, por telfono o en persona? Cmo se
toman las decisiones: detrs de puertas cerra-
das o en una atmsfera ms abierta y accesi-
ble? Asegrese de seguir todas las reglas de la
compaa al pie de la letra, aun si otros traba-
jadores se toman ciertas libertades, pues por lo
general a los nuevos empleados se les inspec-
ciona ms de cerca.
Aunque pueda estar tentado a enfocarse
en las complejidades del trabajo, recuerde
comunicarse con sus colegas. Dse tiempo
para conocer a la gente, pues ellos le pueden
ensear mucho. En una organizacin la acepta-
cin es muy importante.
Determine cules son las metas y necesi-
dades de la compaa. Luego asegrese de que
su trabajo contribuya a esos objetivos. sa es la
forma nmero 1 para volverse un empleado
valioso.
Utilice el perodo de luna de miel para for-
mular muchas preguntas.
Muestre entusiasmo, demuestre que es un
buen jugador de equipo, y sea positivo.
Asegrese de mantener sus compromisos.
Si dice que har algo, hgalo, pues en este
perodo apenas est creando y solidificando su
reputacin.
Pida retroalimentacin y crtica construc-
tiva a su jefe o supervisor. Es el momento indi-
cado para asegurarse de que ambos tienen las
mismas expectativas de sus responsabilidades.
Y finalmente, no olvide dormir bien, hacer
ejercicio y relajarse. Los primeros meses en un
nuevo trabajo son mentalmente agotadores,
por lo que debe prestar atencin a su vida fuera
del trabajo para mantener un balance.
Adaptado de Business Woman Magazine
DESARROLLO PROFESIONAL
Establezca el Tono
Aunque es algo muy sencillo, a
veces se nos olvida: Como gerentes,
nuestro estado de nimo afecta el
estado de nimo del personal, y ste
a su vez afecta el trato hacia los clien-
tes y compaeros de trabajo.
Usted puede tener malos das, como
cualquiera. Pero la forma como salu-
da a los empleados por la maana
establece el tono para el resto del
da. Saldelos con una sonrisa y ellos
harn lo mismo con sus clientes y
colegas.
Adaptado de Cu st omer Ser vi ce for Du mmi es,
Karen Leland y Keith Bailey
Conexin con el Pblico
Recuerde estos dos puntos clave
para mantener al pblico interesado
en su discurso o presentacin:
Sea usted mismo. No trate de
comportarse diferente de como lo
hara en cualquier otro lugar. Utilice
un vocabulario con el que se sienta a
gusto. No trate de sonar como un
estudiante de Oxford. El pblico se
da cuenta cuando se da aires de
superior.
Hable en un tono directo y res-
petuoso. Aun cuando est presentan-
do informacin nueva y compleja,
no trate a los miembros del pblico
como inferiores.
Adaptado de 11 Needs of a n Au dien ce, Kirby
Tepper
Peticiones Disfrazadas
Se siente bombardeado por las
quejas de sus compaeros? Empiece
a pensar en las quejas como solicitu-
des disfrazadas. El que se queja quie-
re algo, pero no ha reunido la valen-
ta de pedirlo directamente.
Cmo reaccionara usted a una
queja como T nunca me hablas
antes de entregar los reportes sema-
nales al gerente? Probablemente se
sienta defensivo y resentido. Pero, y
si su compaero le dice Me gustara
discutir los reportes semanales antes
de que los entregues al gerente?
Probablemente usted muestre buena
disposicin a la solicitud, y quiz
hasta est ansioso por escuchar la
opinin de su colega. As que, cuan-
do reciba una queja, haga su mejor
esfuerzo para traducir la solicitud
que hay dentro.
Adaptado de Ra dica l Cha n ge, Ra dica l Resu lts,
Kate Ludeman y Eddie Erlandson
Un Portal con Ideas en Accin www.empresatips.com 7
P
R

X
I
M
A

E
D
I
C
I

N
Usted sabe que el cliente no tomar una deci-
sin hoy ni maana, o incluso este ao. Pero
necesita que el personal de ventas siga con el
proceso, o de lo contrario sus competidores
tomarn la delantera.
stos son varios consejos para mantener moti-
vados a los vendedores durante ciclos de ven-
tas ms largos:
Establezca un objetivo para cada llamada
o visita. Quiz tenga que efectuar cientos de lla-
madas en el transcurso de uno o dos aos
antes de poder cerrar un trato. Tenga un objeti-
vo especfico para cada una. Alcanzar ese obje-
tivo lo mantendr motivado para la siguiente
llamada.
Venda a individuos, no a grupos. Adapte
su estrategia a cada individuo. En cada grupo
que va a tomar una decisin de compra, hay
tres personas distintas: el usuario, que trabaja-
r con el producto; el encargado de finanzas,
quien tendr que justificar el costo; y el geren-
te, cuyo trabajo es implantar la solucin que
usted ofrece. Preprese para abordar las
inquietudes de los tres.
No d nada por hecho. Cada vez que llame
o visite al cliente, sin importar en qu etapa del
ciclo de ventas se encuentre, una de las prime-
ras preguntas a formular es: Hay algn cam-
bio que deba considerar? Est preparado para
cambiar rpidamente de mecanismos si descu-
bre que la compaa est en venta, si una de las
personas con autoridad para tomar decisiones
ya no trabaja all, o si necesita prestar atencin
a un nuevo desarrollo o sistema.
Adaptado de Sales Cycles are Becoming Longer, More
Complex, Roy Chitwood
La vida es una sucesin de
momentos. Vivir cada uno es
triunfar.
Corita Kent
Hacemos bien slo las cosas que
nos gusta hacer.
Colette
No s cul es la clave del xito,
pero la clave del fracaso es tratar de
complacer a todos.
Bill Cosby
Cuando aceptamos el reto de rea-
lizar trabajos difciles y nos lanzamos
a ellos con entusiasmo y alegra, pue-
den suceder milagros.
Arland Gilbert
Seguir, sin detenerse, una direc-
cin: Ah est el secreto del xito.
Anna Pavlova
Correccin de Textos
No corrija todo tipo de errores al
mismo tiempo -haga una revisin de
ortografa, otra de espacios adiciona-
les u omitidos, y otra de la armona
en el uso de palabras.
Mantenga una lista de los errores
ms comunes y corrjalos en revisio-
nes separadas. Tenga especial cuida-
do de los errores que muchas veces
el procesador de palabras no corrige.
Ejemplos: un en lugar de uno,
persona en lugar de personal, o
par en lugar de para.
Adaptado de Proofin g a n d Editin g Tips
No se Lance Solo
Cuando se enfrente a un proble-
ma, aproveche la experiencia de
otros en su organizacin. Encuentre
ayuda haciendo preguntas como:
Se ha topado usted con un pro-
blema como?
Sabe dnde puedo conseguir
informacin de?
Me podra remitir con alguien
que sea experto en?
Conoce a alguien que tenga
experiencia en?
Fu en tes Diversa s
Lo importante al ensear, ya sea que est tra-
bajando con vendedores o con jugadores de
bisbol, no es decir a la gente qu hacer, sino
ayudarles a ver qu necesitan hacer con el fin
de mejorar.
Para ser un instructor eficaz con el personal de
ventas, tome en cuenta estos consejos:
Pida compromiso. No se le puede ensear
a alguien que no tiene inters de mejorar o
aprender. Antes de iniciar una relacin de ense-
anza, averige si el vendedor est verdadera-
mente dispuesto a trabajar con usted para
mejorar su desempeo.
Hagan planes juntos. Sintese con el ven-
dedor a discutir en qu reas necesita empezar
a trabajar de inmediato. Comparta ideas y
escchense el uno al otro. Tracen un bosquejo
general sobre la direccin de carrera que el
vendedor desea seguir.
Elija slo algunas opciones. No trate de
trabajar en todo al mismo tiempo. Decida una o
dos habilidades especficas para abordar de
inmediato, y siga con las dems una vez que
haya terminado con lo primero.
Use las preguntas como herramientas.
Cuando ensee -ya sea durante una reunin
formal de capacitacin o en un momento
enseable- trate de hacer preguntas que inci-
ten al empleado a pensar en lo que hizo, y por
qu. Esto le ensear al vendedor a empezar a
instruirse a s mismo.
Adaptado de Seven Sales Coaching Tips, John Doerr
LIDERAZGO
Conozca su Rol en una Crisis. Casi todos los gerentes eventualmente se enfrentan
con un desastre que, en teora, debera haber sido previsto y evitado. Podemos hacer
algo para impedir estos desastres? Entrese de lo que los expertos sugieren para anali-
zar cmo se presentan las llamadas sorpresas previsibles.
Cmo Distinguirse de la Multitud. Los mejores gerentes de ventas conocen el secre-
to del xito en las ventas: Si lo que vende es nico, puede dominar el mercado. El truco
est en encontrar algo nico en lo que su compaa vende. Analice en cules de estas seis
reas se puede distinguir su empresa.
Lleve a su Equipo al xito
Cmo Mantenerse Productivo
PENSAMI ENTOS
DE GRANDES PERSONALI DADES
VENTAS
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No haga de la delegacin una
propuesta de o todo, o nada. Su
equipo de gente posee distintas habi-
lidades y niveles de confianza en s
mismos, por lo que quiz necesite
delegar tareas o actividades gradual-
mente. Conforme vea que sus subor-
dinados se vuelven ms competentes
y seguros, aumente el grado de auto-
ridad y responsabilidad en el trabajo
que les delegue.
Adaptado de 13 Wa ys to Sa ve Time, En ergy a n d
Mon ey. . . Delega te
Demuestre su liderazgo -y su
compromiso con la capacitacin del
personal- mediante una carpeta de
capacitacin de equipo. La carpeta
puede ser electrnica o en papel,
siempre y cuando contenga un resu-
men de una pgina de cada sesin de
capacitacin y/o conferencia a la
que cualquier compaero asista. sta
es una forma estupenda de compar-
tir habilidades y conocimientos entre
compaeros de trabajo.
Adaptado de Lea dership Skills for Ma n a gers,
Marlene Caroselli
Es frustrante halagar el trabajo
de un empleado, y que ste responda
algo como: Bueno, en realidad no
lo hice tan bien. Por un lado, a
algunos empleados les incomoda
que los elogien, as que solamente
diga: Hizo un buen trabajo, y se lo
agradezco. Por otro lado, quiz ha
cado en el hbito de elogiar sin
saber de qu est hablando. Piense
qu tan familiarizado est con el tra-
bajo de su gente. El elogio eficaz
comienza con el conocimiento
correcto.
Adaptado de The Ma n a gers In telligen ce Report
Oficinas Corporativas:
Poder Legislativo No. 111,
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Tel: (662) 289 0880, Fax: (662) 214 6020
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un amigo o colega. Gracias.
Misin: hacer llegar a los suscriptores tips, ideas, tc-
nicas, conceptos e informacin valiosa, prctica y de
aplicacin inmediata para generar ms clientes, motivar
al personal, estimular la lealtad, obtener el reconoci-
miento y apoyo de la sociedad, propiciar y difundir el
espritu empresarial, y en general, propiciar la producti-
vidad responsable en las empresas.
un si usted no se dedica
directamente a las ventas
o a la mercadotecnia, se
puede topar con este
dilema: Debo criticar a
mis competidores para
ganar o mantener a un cliente?
Diferenciarse de sus competidores es una parte
clave en la atraccin y retencin de clientes,
por lo que a menudo la respuesta es: S, hga-
lo -pero con mucha prudencia:
Obtenga los hechos. Las falsas acusacio-
nes constituyen calumnias, y usted sabe a
dnde lo pueden llevar. Por ejemplo, en vez de
simplemente atacar el servicio de su competi-
dor como malo, consiga una evaluacin de
satisfaccin de clientes en la que el puntaje de
su competidor sea bajo, o
encuentre varios clientes insatis-
fechos que le puedan dar ejem-
plos de fallas especficas.
Concntrese en las necesi-
dades de los clientes. No critique
simplemente porque lo puede
hacer -encuentre las reas que le
interesan a su cliente y d valor a
sus crticas. Por ejemplo, si a un cliente no le
interesa el software ms novedoso, no le impor-
tar mucho si su competidor no lo tiene. En el
mejor de los casos, sus crticas parecern gra-
tuitas, y en el peor de los casos, desesperadas.
Haga preguntas conductoras . Una
forma eficaz de usar sus conocimientos es
hacer preguntas al cliente para que ste las
plantee a sus competidores. Por ejemplo, si
usted sabe que su competidor enva expertos
para cerrar ventas, mientras que asigna a la
gente con menos experiencia para hacer el tra-
bajo, sugiera al cliente que pregunte por la
gente que en realidad estar realizando el tra-
bajo despus de la venta.
Anticipe un contraataque. D por hecho
que su competidor se dar cuenta de que lo ha
atacado, y querr vengarse.
Piense honestamente en sus
debilidades y qu tan severa-
mente pueden ser expuestas.
Est preparado con respuestas
efectivas, y con argumentos sli-
dos que se basen en sus reas
fuertes.
Adaptado de Inc.
SECRETOS EJECUTIVOS
3 Formas Efectivas de Motivacin
Inspire confianza en sus empleados y ellos lo
sorprendern con un mayor entusiasmo. Use
estas tres tcnicas efectivas de motivacin:
Responda sus preguntas con otras. Dar
respuestas fciles a los empleados puede sofo-
car su confianza. Cuando ellos indaguen: Qu
piensa? o Qu funciona mejor?, lnceles de
vuelta las preguntas.
Cuando observe algo que admire en ellos,
dgaselos. Por cada tres observaciones positi-
vas, limite su crtica constructiva a una sola.
Esto no ser fcil -o incluso posible- con los de
bajo desempeo. Slo recuerde hacer las crti-
cas en privado.
Agrupe a los nuevos empleados con gente
conocedora y entusiasta. Instruya a los vetera-
nos para estimular a los novatos a ofrecer sus
ideas y expresar sus inquietudes sin temor a
ser criticados.
Adaptado de The Edward Lowe Report
Critique con Cautela a sus Rivales
TCTICAS
EL REFRAN DEL MES
MS IDEAS FRESCAS
Del dicho a l hecho, ha y mu cho trecho.
Muchas veces en los negocios nos
concretamos a sugerir y criticar pe-
ro no se llega a la accin que se
requiere para cristalizar todas las
sugerencias hechas. Es necesario
pasar a un estadio de acciones con-
cretas para ver resultados concre-
tos.
1
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3
Ideas, Suger enci as y Apor t aci ones www.empresatips.com
Cmo Elegir al Sucesor Correcto
Sea por razones de retiro, cam-
bio de puesto o simplemente por
ayudar a un colega, seleccionar
al sustituto correcto es una tarea
con implicaciones importantes.
Busque estos cuatro rasgos en
un sucesor:
I. Ideas. La gente que slo quiere mantener el
estatus quo, probablemente no sea capaz de
implantar los cambios que inevitablemente se
presentan durante un cambio de autoridad. Bus-
que alguien que tenga ideas; alguien con una
lista de cambios o mejoras que quiera llevar a
cabo.
II. Conocimientos financieros. Es necesario
un conocimiento amplio en finanzas. Es capaz
la persona de leer e interpretar los reportes que
elabora el departamento de
ventas? Puede explicarlos a
otros? Alguien con conocimien-
tos financieros sabr cmo gas-
tar el dinero, cmo ahorrarlo, y
tomar decisiones de precios.
III. Habilidades interpersonales. Los buenos
lderes ven a sus empleados como personas
con necesidades individuales as como con me-
tas profesionales. La capacidad de escucha, la
empata y la dedicacin son rasgos cruciales a
buscar.
IV. Entusiasmo. Esto es algo que no se puede
ensear. Todo lder exitoso tiene entusiasmo
por algo. Busque gente que est entusiasmada
por su trabajo y su industria.
Adaptado de The Secrets of your Success, John R. Brandt
C
O
N
T
E
N
I
D
O
I DEAS DEL MES
ALTA DIRECCIN
Cmo Hacer Crecer su Negoci o 2
Ci nco Regl as de Buenas Cost umbres 2
El Perf i l de un Tri unf ador en su
Empresa es Fci l de Ident i f i car 3
Cmo Incursi onar con l os Cl i ent es 4
Qu Hacer cuando se Equi voque 4
Mej ore su Act i t ud haci a el Trabaj o 5
No Dej e que el Preci o Ri j a l a Vent a 5
Evi t e est as dos Fal aci as 6
Cmo Sal i r de una Mal a poca 6
Conozca su Rol en una Cri si s 7
Mant enga el Cont rol al Di sci pl i nar 7
Cmo Di st i ngui rse de l a Mul t i t ud 8
Cmo Foment ar Rel aci ones Sl i das 8
Mxico Noviembre 2004 Volumen XL Nmero 163
UN VERDADERO ARSENAL DE IDEAS MENSUALES PARA EJECUTIVOS
Cundo Reforzar el Seguimiento
VENTAS
Si tiene que rechazar la peticin
de un empleado, hgalo de inmedia-
to. No d falsas esperanzas a la per-
sona, dicindole: Ver qu puedo
hacer. Muestre su consideracin
siendo honesto y franco.
Adaptado de Ou r Emperor s H a ve No Clot hes,
Alan Weiss
Enfquese en el resultado final
para ayudar a sus subordinados a aca-
bar con la tendencia de postergar el
trabajo. Hgales preguntas como: C-
mo se sentirn cuando terminen este
proyecto? En qu les beneficiar el
haber terminado el proyecto? Quin
ms se puede beneficiar con los resul-
tados?
Adaptado de St a r Tea m Dyn a mi cs, Janelle
Brittain
Para calmar a un cliente molesto,
platquele un caso que ilustre cmo
ha solucionado problemas anterior-
mente. Ejemplo: La semana pasada
tuvimos una situacin similar con un
cliente, y al igual que usted, estaba
muy molesta. Enviamos un tcnico a
su oficina, y el problema se resolvi
en menos de 24 horas. Quiere que
hagamos lo mismo con usted?
Adaptado de Top 7 Commu n ica tion Tips for
You a n d You r Cu stomers, Martien Eerhart
Genere un ambiente entusiasta en-
tre los miembros de su equipo, pidin-
doles que respondan a estas tres pre-
guntas:
Por qu cree que su trabajo vale
la pena?
Qu puedo hacer para ayudarle
a desempearse mejor o a ser su pro-
pio jefe?
Cmo puedo contribuir en su
motivacin hacia el xito?
Escuche sus respuestas y busque la
forma de ayudarlos.
Adaptado de Ma n a gers Edge
El seguimiento es un paso crucial en el proce-
so de ventas. Si se da muy poco seguimiento,
los clientes desaparecen; y si es demasiado,
terminamos ahuyentndolos. Saber cundo o
qu tan seguido permanecer en contacto con
los clientes potenciales por lo general depende
de lo que est tratando de vender:
Artculos costosos o de lujo. Por lo general
la gente no compra autos deportivos o casas de
campo en el acto. Si vende ese tipo de artcu-
los, mantngase en contacto regular.
Tecnologa nueva. Una computadora o sis-
tema de entretenimiento puede parecer una
inversin costosa y riesgosa. Necesitar aseso-
rar a la gente mientras da seguimiento.
Servicios. Los clientes necesitan ms infor-
macin convincente al adquirir un servicio que
al comprar un producto que pueden tocar o
examinar.
Adaptado de How to Follow Up on a Prospect
DESCUENTOS ESPECIALES PARA SUSCRIPTORES MLTIPLES 2
I NTERNET
Cmo Hacer Crecer su Negocio
El crecimiento es un aspecto esencial en cual-
quier organizacin saludable. No obstante, no
sucede accidentalmente. Conozca estos tres
pasos que debe seguir para hacer crecer su
negocio:
Aumente el nmero de clientes rentables.
Asegrese de que el personal de ventas entien-
da qu es un margen saludable para la indus-
tria, y se concentre en encontrar clientes que
puedan contribuir a dicho margen.
Ofrezca un servicio excepcional. Trabaje
en desarrollar una posicin en la que sus clien-
tes lo consideren irremplazable por el servicio
adicional que les brinda. Enseles a usar sus
productos con ms eficacia. No se espere a
recibir quejas; monitoree el servicio al cliente
para que continuamente est en condiciones
de mejorarlo.
Pida referencias a los clientes satisfe-
chos. A medida que venda y atienda a sus
clientes, pregnteles por otras personas y com-
paas que puedan estar interesadas en adqui-
rir sus productos.
Adaptado de Sal es Management : The Onl y Three
Strategies that Grow any Business - Including Yours!, Bill
Brooks
HACIA ADELANTE
5 Reglas de Buenas Costumbres
Hoy en da, muchas oficinas se dividen en cub-
culos que pueden ser compartidos o no por
varios empleados. El espacio puede ser reduci-
do, pero no quiere decir que tengan que inter-
ferir en el trabajo de los dems.
Use estas cinco reglas de buenas costumbres
para crear un lugar de trabajo ms cmodo y
menos estresante:
I. Respete el espacio de los dems. No entre
al rea de trabajo de otra persona, a menos que
sea invitado. Reconozca que existe una puerta
invisible.
II. Piense dos veces antes de interrumpir a
alguien que est absorto en sus pensamientos.
Si tiene que interrumpirlo, pdale permiso.
III. Deje que terminen de hablar. No interrum-
pa a nadie en el telfono haciendo seas con
las manos ni dejando notas.
IV. Est consciente del volumen de su voz. Si
tiende a rerse ruidosamente, considere cmo
puede afectar la concentracin de otros y trate
de hacerlo con ms discrecin.
V. Sea prudente. Nunca hable de cuestiones
confidenciales -en persona ni por telfono-
mientras est en un cubculo.
Adaptado de Business Etiquette, Ann Marie Sabath
Puede sentirse incmodo teniendo conversa-
ciones personales con los clientes, pero men-
cionar algn detalle personal en sus conversa-
ciones les muestra que los escucha, que los
valora y que los ve como personas, no slo
como una fuente de ingresos.
La mejor forma de permanecer cerca de los
clientes es recopilar una especie de acor-
den con la informacin personal del clien-
te. Probablemente no podr llevar registro
de todos, pero s puede anotar en una tarje-
ta de archivo o base de datos los comenta-
rios que realicen sobre su familia o sus inte-
reses personales los clientes con los que
hable ms seguido.
Antes de llamar a uno de esos clientes, revise
rpidamente su acorden y haga algunas pre-
guntas para romper el hielo antes de entrar en
negocios. Por ejemplo: Cmo le fue en su
viaje a California? o Cmo le ha ido a su hija
en su primer ao de carrera? El cliente se sen-
tir halagado por su atencin y se impresiona-
r de su buena memoria.
Adaptado de Communication Briefings
SERVICIO AL CLIENTE
Los Clientes no son los mis-
mos: A travs de Internet, los
clientes tienen literalmente mi-
les de opciones y la posibilidad
de investigar ms sobre un pro-
ducto antes de comprarlo, sin
mencionar la expectativa de
acceso y atencin las 24 horas
del da los 365 das del ao. Y si
los clientes cambian las empre-
sas deben de cambiar tambin,
debe de tener una sintona tal
con su mercado, que le permita
cambiar antes que los clientes,
anticipndose a sus necesidades.
Y no hay un recurso ms pode-
roso y eficiente para esto que
Internet, no lo pierda de vista.
Internet no es automtico: Una
tienda electrnica no prospera-
r sin una considerable y siste-
matizada inversin publicitaria.
Y si no desea invertir en publici-
dad entonces debe estar seguro
de cumplir con alguna de estas
excepciones que generan una
imparable recomendacin de
boca en boca: 1. Que sus pro-
ductos o servicios sean nicos,
2. Que sus precios estn muy
por debajo de los de sus compe-
tidores y/o 3. Que la calidad de
su atencin sea verdaderamente
insuperable.
Tenga en Cuenta los Detalles
Presidente Editor: Rubn Reynaga
Co- Directora Administrativa: Citlali Sierra
Staff Editorial
Diseo Editorial: Diana Egurrola
Informacin Internacional: Valeria Moreno
Relaciones Pblicas: Brenda Livano
EMPRESA TIPS es publicada 12 veces al ao por Boletines
Empresariales, S.A. de C.V. Oficinas Corporativas: Poder Legis-
lativo nmero 111, Hermosillo, Sonora. Mxico. C.P. 83145 Tel.:
(662) 289 0880 Fax: (662) 214 6020. Certificado de licitud de
contenido No. 5260. Licitud de ttulo No. 6585. Ttulo de reserva
exclusiva de Derechos de Autor de la SEP 886/93. Distribuido
por nosotros mismos. Precio por suscripcin anual: $1,800.00,
dos aos: $3,436.00. En el extranjero, pague un ao: USD
$235.00, dos aos: USD $450.00.
CULTURA EMPRESARIAL
e
e
Algunos colegas empresarios y
directivos de empresas me han
preguntado cmo es posible re-
conocer a un ejecutivo triunfa-
dor en la empresa y luego qu
hacer con l. Mi experiencia es
casi igual que cualquiera, sin
embargo, quiz mi opinin pue-
de dar pistas que contribuyan a
rescatar a innumerables indivi-
duos que merecen ser tratados
como excepcionales. Una perso-
na exitosa en su vida transpira
excepcin. Y para ser precisos me atrevera a
puntualizar algunos rasgos que son ms o me-
nos fciles de observar. Por ejemplo, l o ella es
un colaborador que nunca se queja y siempre
tiene algo constructivo que decir, una nueva so-
lucin o una alternativa fresca de negocios ante
una situacin complicada; siempre est vido
de absorber ms responsabilidad, se ofrece co-
mo voluntario para llevar a cabo tareas que pa-
recen las menos deseables o ms riesgosas y
algo tiene porque las realiza con relativa facili-
dad; cuando est presente en un equipo todos
los integrantes parecen tener una predisposi-
cin positiva y buen humor para realizar su tra-
bajo; no tiene conflictos de ninguna clase para
aceptar las reglas y polticas de la empresa sal-
vo que seguido hace sugerencias para mejo-
rar distintos aspectos que se antojan dbiles;
siempre llega a tiempo o ms temprano y siem-
pre se retira ms tarde porque
sabe que en la actualidad no bas-
ta con trabajar inteligentemente
sino que tambin es preciso ms
tiempo para crearse una ventaja
competitiva personal; se sien-
te bien consigo mismo, pero los
clientes mucho ms cada vez
que tienen algn contacto con l
o ella; su vestimenta siempre es
apropiada, su cabello recortado
y bien peinado, sus zapatos
impecables, sus uas bien arre-
gladas, los accesorios son discretos y hasta
cuando se viste de manera informal lo hace
cuidando los detalles; pareciera que est bus-
cando reemplazarlo a usted o a su jefe inme-
diato (por eso hay veces que parece amenazan-
te para personalidades inseguras); lo que no
sabe lo investiga, lo lee, lo consulta dentro o
fuera de la organizacin y pareciera que sabe
un poco de todo; asume posiciones de lideraz-
go casi sin que nadie lo note, es decir, sin pro-
tagonismo chocante; tiene un sentido especial
de logro, es decir, sabe que las ideas no sirven
para nada si no estn ligadas a un desenlace
cuantificable, o sea, resultados que se dan en
un marco de tiempo esperado; es competitivo
respecto a algo, ya sea otras personas, otras
empresas o su mismo desempeo le sirve co-
mo referencia para superarlo. Ese es un gana-
dor y todos lo quieren!
Ideas, Sugerencias y Aportaciones www.empresatips.com 3
I DEA BRI LLANTE
P
rograme cierto tiempo para revi-
sar el material cubierto en las se-
siones de capacitacin dentro de
las siguientes 72 horas de haberse fina-
lizado. Algunos estudios muestran que
eso aumenta las tasas de retencin de
los aprendices aproximadamente en
un 50%.
Adaptado de Management Mess-Ups, Mark Eppler
Sostenga una Sesin de Reflexin
Mantener una visin positiva en su trabajo pue-
de ser una tarea difcil. Escribir un diario puede
ayudarle a conservar el nimo y a no desistir de
sus objetivos. Una vez a la semana, sintese y
responda las siguientes preguntas:
De qu o quines estoy agradecido en
este momento?
Qu me hace alegrarme el da de hoy?
Por qu?
Qu logr la semana pasada?
Qu me ha entusiasmado hoy?
Qu valoro ms en mi vida en este
momento? Por qu?
A quin le agrado por quien soy, con vir-
tudes y defectos?
Adaptado de Your Confidence Building Diary
MOTIVACIN
Crticas en Contexto
Si tiene que criticar a un emplea-
do, asegrese de poner sus comenta-
rios en contexto. Es un problema se-
rio o de poca importancia? Si no le
explica la importancia del asunto, el
empleado perder tiempo tratando
de descubrir la severidad de la discu-
sin, en lugar de escucharlo.
Adaptado de Feedba ck Toolkit, Rick Maurer
Anlisis Vs. Suerte
Cuando se asesora a los emplea-
dos en cierta rea, la suerte es un
tema engaoso. Un empleado que
insiste en culpar a la suerte por cua-
lesquier xitos o fallas, puede estar
confundiendo la aceptacin de la rea-
lidad con el rechazo de la responsa-
bilidad. Reconozca la existencia de
hechos fortuitos, pero empuje a quie-
nes estn bajo su cargo a analizar sus
xitos y fallas mediante las cinco pre-
guntas tpicas de un artculo perio-
dstico: Qu, cundo, dnde, por
qu y cmo es que sucedieron bien o
mal las cosas.
Adaptado de the Workshops by Thia gi Web Site
Ambiente nico
Usted no quiere que los vende-
dores tengan una imagen de su orga-
nizacin como la de cualquier otra,
no es as? Cuando entreviste a los
candidatos, as como mientras traba-
ja con el personal de ventas, conti-
ne resaltando cmo la cultura y am-
biente laboral hacen de su organiza-
cin un lugar nico para trabajar. Pa-
ra hacerlo, concntrese en comuni-
car estos tres puntos:
Visin: Lo que necesita hacer su
organizacin para tener xito.
Metas: Cmo pueden contribuir
los vendedores en dicho xito.
Pago: Cmo se les retribuir por
sus resultados.
Adaptado de Bra n d you r Workforce a n d Ma ke
it Stick
TEMA DEL MES
El Perfil de un Triunfador en su
Empresa es Fcil de Identificar
La s pa la bra s de u n cu rrcu lo son letra va ca
ha sta qu e se refren da n en los hechos
Lo que no sabe lo investiga,
lo lee, lo consulta
Un Portal con Ideas en Accin www.empresatips.com 4
En algn momento de nuestras vidas todos lle-
gamos a cometer un error garrafal. Qu pode-
mos hacer cuando nos equivocamos? He aqu
cinco reglas de cmo manejar la situacin:
Regla No. 1: Siempre confiese su error. No
importa qu tan grande haya sido; siempre es
mejor admitir francamente el error. Evitar que
despus se convierta en un problema mayor.
Regla No. 2: Por favor: NO excusas! Aun si
en realidad su mascota se comi el reporte,
esto slo lo hace ver como irresponsable. Ol-
vdese de las razones; concntrese en arreglar
el problema.
Regla No. 3: No oculte su error hasta des-
pus. Si rpidamente da aviso de su error, le
pueden ayudar con soluciones antes de que la
situacin empeore.
Regla No. 4: Encuentre soluciones al pro-
blema. Sea proactivo.
Regla No. 5: Aprenda la leccin y siga ade-
lante. Hay mucho que aprender de nuestros
errores, as que aplique dichos conocimientos
en su trabajo.
Adaptado de Career Builder Web Site
Una vez que asigne cierta tarea a un empleado,
no permita que ste lo convenza de relevarlo de
su responsabilidad. Eso puede ocurrir en un
abrir y cerrar de ojos.
Ejemplo: Un empleado lo sorprende en un pasi-
llo o elevador y le dice Creo que tenemos un
problema.
El tenemos implica que la persona quisiera
regresarle la tarea. Si no sabe manejar la situa-
cin acertadamente, el problema terminar en
sus manos. As que asegrese de que la si-
guiente accin le corresponda a la persona a
quien deleg la tarea.
Ejemplo: Diga Tiene razn; hay un problema.
Qu alternativas tiene? Llmeme maana y
dgame cmo decidi resolverlo. Cuente con mi
apoyo.
Adaptado de Work Smart, Not Hard, George Sullivan
ADMINISTRACIN
Cmo Incursionar con los Clientes
Conocer a fondo a sus clientes es importante
para su xito, y un aspecto crtico es entender
su industria de pies a cabeza. Adelntese a sus
competidores, investigando estas reas:
Triunfadores y lderes. Quines juegan el
papel ms importante en la industria de su
cliente? Averige qu estrategias utilizaron pa-
ra alcanzar la cima, y qu hicieron para superar
los obstculos. Puede ayudar a su cliente a
aplicar esas tcnicas?
Perdedores y vencidos. Qu compaas
estn al final de las listas? Qu errores come-
tieron? Qu fuerzas externas las arrastraron
del mercado? Puede ayudar usted a estas
compaas a mejorar su prestigio?
Mejores prcticas. Cules son los estn-
dares de la industria? Cmo se mide la cali-
dad? Qu puntos de referencia o estndares
se usan para la satisfaccin del cliente?
Analistas y expertos. Qu analistas del
mercado le siguen la pista a la industria? Lea
los reportes y monitoree qu tienen que decir
sobre la industria y las compaas dentro de
ella. Identifique lderes que hablen o escriban
acerca de las tendencias y registros histricos
del mercado.
Asociaciones comerciales. Asista a reu-
niones y convenciones que aborden temas de
la industria. Lea publicaciones comerciales y
recursos en lnea para mantenerse al tanto de
lo que sucede en el mercado, de modo que
pueda actuar rpidamente ante situaciones fa-
vorables.
Adaptado de How Winners Sell, Dave Stein
SECRETOS EJECUTIVOS
Aflore las Emociones
Quiz haya odo acerca del ele-
fante en el cuarto: el problema que
todos ven pero que tratan de ignorar.
Desafortunadamente, es difcil ser pro-
ductivo cuando se trata de esquivar a
un elefante. Si ha experimentado des-
pidos, recortes, cambios administra-
tivos, escndalos, la muerte de un co-
lega, u otra cosa que altere significa-
tivamente la dinmica del lugar de
trabajo, dedique unos momentos pa-
ra rendir su informe. Deje que los tra-
bajadores hagan preguntas, compar-
tan temores, expresen su molestia, o
sufran juntos. Despus de manifestar
sus emociones, estarn listos para se-
guir adelante.
Adaptado de 18 Ways to Survive your Companys
Reorga n iza tion , Morton C. Orman
La Mejor Herramienta
Es lgico que exista cierta confu-
sin acerca de las muchas herra-
mientas tecnolgicas disponibles hoy
en da para un vendedor. Pero ponga
atencin: Dicen los expertos que la
herramienta ms valiosa de un ven-
dedor es un telfono celular confia-
ble. La capacidad de comunicarse al
instante es indispensable. Sin el tel-
fono celular, las dems herramientas
no sirven de nada. As que, si se trata
de buscar las herramientas para lo-
grar que su equipo de vendedores
sea ms eficiente en su trabajo, no es-
catime en el servicio de telefona ce-
lular.
Adaptado de Tren ds in Mobile CRM Solu tion s,
Danna Voth
Cambie su Enfoque
Tiene el hbito de decir a los
empleados que su empresa va a en-
terrar a la competencia? Cuando los
gerentes usan imgenes violentas o
negativas, sin darse cuenta ponen a
los empleados en una postura inc-
moda. Si el proyecto tiene xito, to-
dos pueden celebrar el haber aniqui-
lado al enemigo. Pero si falla, los em-
pleados pueden sentir que ellos son
los que se han enterrado. Mejor trate
de usar imgenes verbales que hagan
nfasis en el beneficio de un resulta-
do positivo para todos, y evoque un
sentido de logro en lugar de un sen-
timiento de victoria.
Adaptado d e Do a s I Sa y: Qu i ck T i ps for
Ma st er fu l Commu n i ca t i on , Jamie Walters y
Sarah Fenson
Mxico Noviembre 2004 Volumen XL Nmero 163
Qu Hacer Cuando se Equivoque
No Permita la Delegacin Inversa
ASTUCIA
Ideas, Sugerencias y Aportaciones www.empresatips.com 5
Si piensa que su trabajo es una carga, proba-
blemente no est dando su mayor rendimiento.
Use estas tcnicas para sacar el mximo pro-
vecho de su trabajo:
Evite las preocupaciones. Si se encuentra
preocupado por una tarea, manos a la obra!
Hgala de inmediato para que pueda dejar de
tenerle pavor.
Frmese el hbito de terminar lo que em-
piece. Siempre es gratificante el sentido de lo-
gro. Desde un principio compromtase a desa-
rrollar una buena actitud hacia la siguiente
tarea.
Pregntese continuamente si lo que est
haciendo lo est acercando a sus metas.
Haga una lista de sus logros a lo largo del
da -son ms de los que piensa.
Concntrese en su trabajo, realizando
solamente una cosa a la vez.
Vea todas las actividades como un reto,
aun las que parecen poco importantes.
Cambie su dilogo interno. En vez de
decirse a s mismo No soy muy bueno en
esto, piense Puedo hacerlo muy bien.
Planee vacaciones o un fin de semana
largo al trmino de un proyecto retador.
Prmiese a s mismo cuando haya termi-
nado con xito un proyecto de alta prioridad.
Rtese a s mismo a hacer algo de distin-
ta manera de como lo ha hecho en el pasado.
Eso le da nuevas ideas y mantiene su inters.
Practique la puntualidad. Todos le agra-
decern su profesionalismo.
Compita consigo mismo para volverse
ms habilidoso cada vez que haga algo.
Programe algo que disfrute entre un pro-
yecto rutinario y otro.
Adaptado de How to Improve Your Self- Management Skills
MOTIVACIN
Para todos los clientes es importante el precio,
pero usted no debe dejar que se vuelva el nico
factor que usen al tomar su decisin. Recuerde
estos dos consejos para evitar caer en la tram-
pa del precio:
Establezca primero el valor. Explique al
cliente que, antes de poder hablar del precio,
necesita entender cules son sus necesidades.
Sus preguntas deben mostrarle lo valioso que
sera tener una solucin a su problema y el
valor (no el precio) de su producto.
Ofrezca un rango de precios. Si el cliente
insiste en un precio, dle un rango y con esto
empiece a hablar del problema que su produc-
to puede resolver. El precio menor del rango
debe ser su precio mnimo, y el precio ms alto
que cotice debe ser de 10 a 20 por ciento ms
arriba de lo que espera que el cliente pague,
dndole as espacio para maniobrar cuando
empiece a negociar.
Adaptado de Dealing With Information Seekers,
Brian Jeffrey
TCTICAS
Use este sistema para ayudar a los miembros
de su equipo a enfocarse en las metas clave y
apegarse a ellas:
Arriesgarse. Busque nuevas formas de tra-
bajar, aun si otras funcionan.
Implacabilidad. Pase lo que pase, siga con
la mira en la meta.
Excelencia. No se conforme con menos del
100%.
Energa. Despeje su mente y su calendario
para concentrarse en la meta.
Medicin del desempeo. Haga una revi-
sin con regularidad de su progreso hacia la
meta.
Adaptado de Your Dream Can Be Your Future,
Chris Widener
CALIDAD
Haga Ms con su Tiempo
El tiempo es esencial para todo
ejecutivo. Si quiere eficientar al
mximo su tiempo, divdalo en estos
tres bloques:
60 por ciento: Lleve a cabo sus
ventas y planes de mercadotecnia.
20 por ciento: Investigue merca-
dos, productos, aplicaciones, tcni-
cas de ventas, y cualquier cosa que
pueda mejorar el rendimiento de su
equipo.
20 por ciento: Pruebe nuevas
ideas. Ponga en prctica lo que ha
aprendido en sus investigaciones
para averiguar qu funciona, y qu
informacin y estrategias necesita
ensear al personal a su cargo.
Adaptado de 22 Keys to Sales Success, James M.
Benson y Paul Karasik
Contrate Actitud
El xito en las ventas depende en
gran parte de la personalidad y acti-
tud del vendedor. Quiz no se pueda
corroborar la actitud de un candida-
to en una entrevista. Sin embargo, s
se puede dar una idea bsica de su
carcter -y tambin darles una idea a
ellos de qu tipo de actitud est bus-
cando. Pida a los posibles vendedo-
res que den ejemplos personales de
estas destrezas:
Tolerancia a la frustracin y desi-
lusin.
Adaptacin y flexibilidad frente a
nuevas situaciones.
Prosperar ante los retos.
Adaptado de Are you a Men ta lly Tou gh Sa les
Profession a l?, Bill Cole
Escritos Concisos
Antes de redactar un documento
profesional -memorando, reporte o
propuesta- responda las siguientes
preguntas:
Cul es el propsito principal de
este documento?
Por qu le escribe a cierta perso-
na en particular?
Por qu es importante que la
persona lea el documento?
Qu quiere que el destinatario
de su mensaje haga?
Qu necesita saber el destinata-
rio para hacer lo que usted desea?
Estas cinco preguntas le ayudarn a
ahorrar tiempo al planear su docu-
mento y a enfocarse en los elementos
importantes.
Adaptado de Bu lls Eye Bu sin ess Writin g Tips
Mejore su Actitud hacia el Trabajo
No Deje que el Precio Rija la Venta
Cinco Caractersticas del xito
Mxico Noviembre 2004 Volumen XL Nmero 163
DESCUENTOS ESPECIALES PARA SUSCRIPTORES MLTIPLES 6
Evite estas dos Falacias
Necesitan sus empleados trabajar en sus
habilidades de comunicacin -escribir, hablar,
negociar y establecer relaciones? Peor an, se
resisten a trabajar en estas reas porque care-
cen de seguridad o creen que la comunicacin
es superflua? Si es as, puede estarse enfren-
tando a algunos prejuicios bien arraigados
sobre la comunicacin, y debe aprender a reco-
nocerlos y atacarlos. He aqu dos de las falacias
ms comunes:
La Falacia del Comunicador Natural .
Cuando los empleados dicen Nunca he sido
muy bueno para comunicarme, pueden estar-
se refiriendo a la dificultad que tuvieron en la
escuela para escribir o hablar. De hecho, ac-
tualmente pueden ser comunicadores medio-
cres, pero no quiere decir que estn destinados
a la mediocridad. Seale que los adultos a
menudo aprenden a escribir en el mbito em-
presarial mucho ms fcilmente de lo que
aprendieron la escritura acadmica. La escritu-
ra de los negocios est enfocada en el trabajo,
su trabajo. Dgales que ya son expertos en su
materia, no alumnos desorientados. Tienen mu-
cho qu decir, y una mayor seguridad les ayu-
dar a expresarlo.
La Falacia de El Contenido lo es Todo .
Cuando la gente dice: En los negocios, lo
importante es lo que se dice, no cmo se dice,
est haciendo eco de la creencia popular de
que la escritura en el mbito empresarial signi-
fica ir al grano, apegarse a los hechos, y tratar
la puntuacin y gramtica como algo innecesa-
rio. No obstante en la realidad, la mayora de la
gente de negocios est de acuerdo con los
matices del lenguaje y evitan la escritura inco-
rrecta. Cuando usted delega informes impor-
tantes para que sean redactados, no piensa si
el empleado lo va a representar dignamente a
usted y a la empresa? La comunicacin es
necesaria. Es parte del trabajo diario.
Adaptado de The Managers Intelligence Report
COMUNICACIN
Cmo Salir de una Mala poca
Hasta los mejores vendedores pasan por po-
cas malas. Las razones pueden variar; desde
los efectos de una recesin econmica, cam-
bios en el mercado o simplemente tener mala
suerte. A pesar de ello, usted sabe que debe
perseverar y no rendirse.
Los siguientes consejos le ayudarn a sobrevi-
vir a las crisis:
No se convenza de que ha cado en una
recesin. Perder una sola venta, sin importar
cunto tiempo y esfuerzo le haya dedicado, no
lo debe desanimar. Antes de decidir que est en
problemas, analice cuntas ventas ha perdido y
por qu.
No deje que otros definan su cada. La
gente a su alrededor puede malinterpretar unos
cuantos problemas y dar por hecho que se trata
de una crisis seria. Tenga en claro dnde est y
qu significa una verdadera crisis, para que no
deje que otros socaven su actitud.
Encuentre una nueva rutina. El aburri-
miento es la causa de muchas crisis. Cuando la
rutina se vuelve demasiado predecible, poco a
poco va perdiendo inters y dinamismo. Trate
de variar un poco las cosas. Cambie sus hora-
rios para prospectar, practique una nueva tc-
nica, preste atencin a clientes que no ha visto
ltimamente; u otra cosa que le haga variar su
ciclo.
Examine sus puntos dbiles. La situacin
por la que pasa puede decirle algo. Necesita
capacitacin adicional? Est ignorando algn
aspecto importante del proceso de ventas?
Obtenga retroalimentacin de sus colegas y
sela como directriz para poner al corriente sus
fuerzas.
Reljese cuando est con los clientes. La
gente puede sentir la tensin. Aunque pueda
parecer difcil, trate de relajarse cuando hable
con los clientes. Dedquese a estar presente en
el momento, y no se preocupe por el error de
ayer o el reto de maana. Sus probabilidades
de xito sern mayores si se empea en hacer
el mejor trabajo posible por el cliente al que
est atendiendo.
Adaptado de Are You in a Sales Slump?, Bill Cole
ESTRATEGIAS
Problemas de Limpieza
Hace alrededor de cinco aos, un
estudio laboral report que las ofici-
nas desordenadas hacen ms que mi-
nar la productividad, tambin pue-
den aumentar los problemas de sa-
lud y el ausentismo -e influir en los
empleados para dejar su trabajo por
pastos ms limpios. Pero al menos
este problema laboral tiene una solu-
cin simple: Limpiar. Programe unos
minutos para que todo el personal
ordene sus cosas y sacuda. Cuando
hayan terminado, celebre el fin del
desorden llevando al personal por
una nieve o una pizza.
Fu en tes Diversa s
Eche un Odo
La prxima vez que vaya a dar
una presentacin de ventas, un dis-
curso a una asociacin comercial o
cualquier tipo de conferencia en p-
blico, tome unos minutos para escu-
char a la audiencia antes de empezar.
Estn hablando con nerviosismo
unos con otros? Estn tan callados
que pueden quedarse dormidos de
un momento a otro? Su presentacin
ser mucho mejor si les toma el pul-
so y adapta su discurso de acuerdo a
ello. Por ejemplo, si su pblico pare-
ce traer mucha energa, piense en
algo creativo para que no se aburran
ni estn inquietos mientras usted
habla.
Adaptado de Ar e you Li st en i n g t o you r
Au dien ce?, Cra ig Ha rrison Web Site
Lineamientos Claros
Cuando asigne un proyecto a su
equipo, asegrese de comunicar los
estndares a los que se tienen que
adherir para completarlo. Eso les per-
mite realizar su trabajo con xito. Los
estndares que debe establecer deben
hacer mencin de:
Tiempo. Por ejemplo: Tendr 10
minutos para presentar la informa-
cin que encontr.
Costo. No deber gastar ms de
$100 dlares.
Cantidad. Deber comparar al
menos cinco cotizaciones.
Calidad. Enfquese en modelos
de calidad superior y en estado del
arte.
Confidencialidad. Estos archivos
no deben salir de esta oficina.
Adaptado de Shor tcu ts for Sma r t Ma n a gers,
Lisa Davis
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P
R

X
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M
A

E
D
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C
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N
Casi todos los gerentes eventualmente se en-
frentan con un desastre que, en teora, debera
haber sido previsto y evitado. Los profesores en
el rea de negocios Michael D. Watkins y Max
H. Bazerman les llaman sorpresas previsi-
bles, y sugieren el uso de las siguientes pre-
guntas para analizar cmo es que dichos even-
tos lo tomaron por sorpresa:
Prev lo suficiente? Por ejemplo, digamos
que tres empleados valiosos dejan su organiza-
cin por otros empleos, dos meses despus de
que se anunci que este ao no habra aumen-
tos de sueldo. En consecuencia, usted se queda
sin mano de obra suficiente. Usted se sorpren-
di, pero debera estar sorprendido? Pregn-
tese: Saba qu tan importante era el sueldo
para estos empleados? Entre menos se es-
fuerce por investigar posibles problemas, ms
tender a sorprenderse.
Establec las prioridades de forma ade-
cuada? Digamos que usted saba que estos
empleados tenan responsabilidades familiares
que hacan bastante deseable un aumento.
Descart el riesgo de una renuncia porque
pensaba que no encontraran otro trabajo en el
difcil mercado laboral? O pensaba encontrar
otros beneficios e incentivos para ofrecerles,
pero simplemente todava no lo haca? Evaluar
correctamente el peligro puede ser tan impor-
tante como reconocerlo.
Respond de la manera conveniente?
Digamos que los tres empleados le comenta-
ron sus inquietudes. Trat de calmarlos con la
promesa de que despus les ayudara? O
mencion sus mejores alternativas -incenti-
vos, etctera- mientras iniciaba los procedi-
mientos para contratar rpidamente sustitutos
temporales?
Quiz no haya mucho que pueda hacer para
impedir un desastre. Lo que s puede y debe
hacer, es lo que est en sus manos.
Adaptado de Harvard Business Review
Mi actividad favorita es ir a donde
nunca he ido.
Diane Arbus
El mejor trabajo del hombre siem-
pre requiere cierto estrs y un gran sa-
crificio personal.
William Carlos Williams
Una persona feliz no es una perso-
na con cierto cmulo de circunstan-
cias, sino una persona con cierto cmu-
lo de actitudes.
Hugh Downs
Debemos tener el atrevimiento
de aceptarnos a nosotros mismos co-
mo un manojo de posibilidades, y em-
prender el juego ms interesante en
el mundo: sacar el mximo partido de
nosotros mismos.
Harry Emerson Fosdick
Escenarios Distintos
Use distintos escenarios para sos-
tener reuniones con diversos fines:
Si quiere promover una atmsfe-
ra seria, programe la reunin en la
sala de juntas.
Si necesita un grupo animoso, ha-
ga la reunin en una sala de confe-
rencias con mucha iluminacin.
Si quiere tener una sesin infor-
mal para platicar, renanse en algu-
na oficina.
Adaptado de Tea m Ma n a gemen t Briefin gs
Pautas para Delegar
Cundo es conveniente delegar
una tarea? Cuando la persona la pue-
da efectuar correctamente, al menos
en un 80% comparado con usted.
Identifique las habilidades y conoci-
mientos que requiere la tarea -anli-
sis, experiencia, comunicacin, etc-
tera- y pregntese si el empleado tie-
ne esas destrezas. Si el empleado da
la talla en 80% de lo que se necesita,
quiz valga la pena darle la oportuni-
dad. No obstante, recuerde supervi-
sar de cerca el desempeo del em-
pleado, si es la primera vez que se le
delega una tarea.
Adaptado de the Tota l Su ccess Web Site
Un empleado es culpable de una conducta
indebida bastante grave. Usted le llama para
hablar de las consecuencias, incluso de un po-
sible despido. Cmo puede manejar eficaz-
mente esta situacin? Recuerde estos no
cuando necesite tener una pltica seria con un
empleado:
No cambie su estilo. Si normalmente es
duro y ablanda su forma de tratarlo, minar su
credibilidad.
No se compadezca. A veces los emplea-
dos justifican la mala conducta con razones
que suenan tan convincentes, que lo entram-
pan para que termine perdonando su conducta.
No monopolice la conversacin. Incite a
los empleados a que sean quienes hablen ms.
Usted necesita escuchar su versin de la histo-
ria antes de determinar acciones correctivas.
No exagere. Si cree que la persona se
puede resarcir y enmendar, imponga una san-
cin menos dura de lo esperado. Los emplea-
dos tienden a responder a la accin disciplina-
ria con un mejor desempeo si sienten que se
les ha tratado de corregir, no de castigar.
Adaptado de Managi ng Empl oyee Turnover, Edward
Roseman
LIDERAZGO
Infunda Energa Positiva en la Gente. Todos los equipos de trabajo tienen que cum-
plir con plazos de entrega, arreglar conflictos y compartir recursos, lo cual puede ocasio-
nar choques entre compaeros. Conozca varias formas para promover un trabajo en equi-
po ms positivo y que rinda frutos a la organizacin.
Preguntas que Alejan a los Clientes. Los buenos vendedores conocen el valor de
hacer preguntas. Pero muchos otros vendedores hacen las preguntas equivocadas a sus
clientes, con lo que pierden la oportunidad de cerrar la venta. Tenga cuidado con estos
cuatro errores comunes al indagar.
Mantenga el Control al Disciplinar
Conozca su Rol en una Crisis
PENSAMI ENTOS
DE GRANDES PERSONALI DADES
GERENCIA
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Si quiere recibir sugerencias va-
liosas, pida a los empleados que desa-
rrollen una lista donde mencionen
10 acciones que tomaran para agre-
gar valor a la organizacin, pero que
hasta el momento no se haban atre-
vido a sugerir.
Adaptado de P a r t n er i n g for P er for ma n ce,
Martin G. Mand y William Whipple III
Tal vez piense que est emplean-
do su tiempo de manera inteligente
cuando deja las decisiones y acciones
rutinarias para despus. Cuando est
tentado a posponer algo, pregnte-
se: Qu voy a saber maana que
hoy no s? Si la respuesta es No
mucho, acte de inmediato.
Adaptado de Ta min g the Pa per Tiger a t Work,
Barbara Hemphill
Cuando escriba en una grfica o
rotafolio, evite los colores amarillo,
rosa y naranja, ya que son muy difci-
les de distinguir. No haga que los
asistentes tengan que forzar demasia-
do la vista. Evite tambin usar dema-
siados colores. Con un color fuerte y
otro para hacer nfasis es ms que
suficiente.
Adaptado de 11 Tips for Using Flip Charts More
Effectively, Jenny Laskowski
Si su equipo ha estado trabajando
en un proyecto difcil durante meses
y la presin es bastante, busque for-
mas de aligerar un poco el ambiente.
Ejemplos: Organice una pelea inter-
na de bolas de nieve con una bolsa
de malvaviscos grandes. O d a todos
un instrumento musical de juguete y
anmelos a tocarlo cuando su estado
de nimo decaiga.
Adaptado de Su ccess Stories
Oficinas Corporativas:
Poder Legislativo No. 111,
C.P. 83145, Hermosillo, Sonora, Mxico
Tel: (662) 289 0880, Fax: (662) 214 6020
Email: suscriptores@empresatips.com
Si ya est recibiendo este boletn, recomindelo a
un amigo o colega. Gracias.
Misin: hacer llegar a los suscriptores tips, ideas, tc-
nicas, conceptos e informacin valiosa, prctica y de
aplicacin inmediata para generar ms clientes, motivar
al personal, estimular la lealtad, obtener el reconoci-
miento y apoyo de la sociedad, propiciar y difundir el
espritu empresarial, y en general, propiciar la producti-
vidad responsable en las empresas.
os mejores gerentes de
ventas conocen el secre-
to del xito en las ventas:
Si lo que vende es nico,
puede dominar el merca-
do. El truco est en en-
contrar algo nico en lo que su compaa ven-
de. He aqu varias reas a considerar:
Producto. Si su compaa es la nica en la
ciudad que vende su producto, tiene suerte. Si
no, quiz pueda enfatizar que ustedes se espe-
cializan en cierto tipo de producto, o hacer hin-
capi en la calidad superior.
Servicio. Lo que usted hace por los clientes
puede ser ms importante que lo que ellos le
compran. Concntrese en averiguar cmo pue-
de facilitar la vida de sus clientes -por ejemplo,
ofrecer capacitacin o servicio tc-
nico las 24 horas.
Proceso de ventas. Empe-
se por personalizar su proceso de
ventas de acuerdo a las necesida-
des de los clientes. Necesitan un
tipo especial de factura? Colocan
sus pedidos solamente ciertos das
del mes? Puede atender rpida-
mente los pedidos de ltima hora? Adaptarse a
su situacin particular le ayudar a hacerse
notar.
Relacin. La gente quiere hacer negocios
con gente y compaas en quienes puedan con-
fiar. Use testimonios para ilustrar su compromi-
so con la satisfaccin, y asegrese de que sus
vendedores tengan excelentes habilidades in-
terpersonales.
Tecnologa. Aun si usted no vende equipo
de tecnologa superior, el conocimiento tcnico
que emplea para ayudar a los clientes a solu-
cionar sus problemas lo pueden hacerse distin-
guir de sus competidores.
Precio. S, se puede diferenciar por ofre-
cer el menor precio, pero esto puede ser peli-
groso: Los clientes pueden pensar en usted
slo como la alternativa ms ba-
rata, y de cualquier forma sus
competidores siempre podrn ba-
jar sus precios. Si es necesario
competir en el precio, ligue su es-
trategia con otro elemento de di-
ferenciacin.
Adaptado de The Price is Right if you Say
Its Right, Don Hutson
VENTAJA COMPETITIVA
Cmo Fomentar Relaciones Slidas
Las buenas relaciones de trabajo le ayudan a
garantizar la cooperacin de los miembros de
su equipo. He aqu varias tcnicas sencillas
para ayudarle a crear un equipo ms slido,
uno por uno:
Vaya de visita diez minutos a la oficina de
un miembro de su equipo para platicar. Haga
esto una vez al da, con personas distintas.
Escuche a la gente.
Pida ayuda si la necesita.
Empiece las conversaciones con una pl-
tica informal. Si siempre habla del trabajo,
reflejar que nicamente le importa el trabajo,
y no la gente.
Venza su deseo de agradarle a todos, si
esto le est impidiendo ser franco.
Haga favores a los dems -incluso cuan-
do no est seguro de que le puedan correspon-
der en el futuro.
Adaptado de Andel With CARE, Barbara A. Glanz
Cmo Distinguirse de la Multitud
RECURSOS HUMANOS
EL REFRAN DEL MES
MS IDEAS FRESCAS
Qu ien m s ha bla , men os ha ce.
Se dice que las personas que hablan
mucho trabajan poco por distraerse
mucho con sus conversaciones. En el
ambiente laboral no necesariamente
es as pero definitivamente es ms fcil
distraerse con compaeros que ha-
blan mucho lo cual multiplica la inefi-
ciencia porque alguien que habla mu-
cho necesita un interlocutor.
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Cmo El egi r a un Candi dat o
Los mejores empleados son entusiastas e in-
cluso apasionados por su trabajo.
Para descubrir el entusiasmo de una persona
desde el momento de la entrevista, hable pri-
mero de sus pasatiempos.
Si el candidato menciona el golf
como su primer pasatiempo, vea
cmo revela su entusiasmo al
hablar del tema. Aborde este tpico
desde el inicio de la entrevista.
Ejemplo: Veo que es golfista.
Dnde juega normalmente? Haga
varias preguntas relacionadas, de
modo que tenga la oportunidad de ver cmo
suena y acta el candidato cuando habla de
algo que le encanta. Observe sus gestos y tono
de voz. Es probable que lo note animado e invo-
lucrado emocionalmente en lo que dice.
Despus observe si su comportamiento es el
mismo cuando habla de varios aspectos del
puesto que est tratando de cubrir. Suena tan
entusiasta en los asuntos de trabajo como con
su pasatiempo?
Un candidato verdaderamente entu-
siasta tendr el mismo nimo en su
voz, la misma expresin en sus ojos
y el mismo lenguaje corporal -ya sea
que est hablando de golf, de
aumentar ventas, de motivar a la
gente o de preparar reportes trimes-
trales. Si descubre esas similitudes, puede
haber encontrado a su prximo empleado
sobresaliente.
Adaptado de Heads Up, Louis Rayner
C
O
N
T
E
N
I
D
O
I DEAS DEL MES
ESTRATEGIAS
Cmo Preparar su Cami no al xi t o 2
Formas Econmi cas de Mot i var 2
Cuando un Col aborador no Funci ona l o ms
Honest o y Sano es Despedi rl o 3
Tenga un Cont act o Ms Personal 4
3 El ement os de l a Capaci t aci n 4
Demuest re su Prof esi onal i smo 5
Cundo No Hacer Ll uvi a de Ideas 5
Pract i que l a Vi rt ud de l a Tol eranci a 6
Trabaj o en Equi po a Di st anci a 6
Pregunt as que Al ej an a l os Cl i ent es 7
Cure est as Manas al Habl ar 7
Inf unda Energa Posi t i va en l a Gent e 8
Qu t an Bi en Desarrol l a a Ot ros? 8
Mxico Diciembre 2004 Volumen XL Nmero 164
UN VERDADERO ARSENAL DE IDEAS MENSUALES PARA EJECUTIVOS
Cmo Recuperar su Tiempo
PRODUCTIVIDAD
Ayude a su equipo a prosperar en
sus metas, evitando estos hbitos
mortales de la comunicacin:
Hablar a -en lugar de hablar con-
los miembros de su equipo.
Hablar de otros.
Quejarse.
Evadir del todo a ciertos miem-
bros del equipo.
Adaptado de Tea m Ba sics, Kristin J. Arn old
Si frecuentemente olvida fechas
importantes de entrega, cree un sis-
tema amigo.
Jntese con un compaero y pn-
ganse de acuerdo para enviarse re-
cordatorios el uno al otro. Este tipo
de arreglo puede ayudarle a mante-
nerse al da con todos sus proyectos y
actividades.
Fu en tes Diversa s
No olvide incluir al personal de
apoyo como parte de su equipo
cuando celebre algn xito o haga
reconocimientos a sus empleados.
Asegrese de que ellos tambin
estn involucrados en la planeacin
y el reconocimiento del xito de
todos los proyectos en los que hayan
contribuido.
Adaptado de Ma n a gin g With a Hea rt, Sharon
Good
Antes de establecer metas a largo
plazo, rena a los miembros de su
equipo e intercambien ideas sobre
los siguientes tpicos:
Errores que no queremos repetir.
Con qu proyectos u objetivos
queremos continuar.
En qu aspectos queremos que el
equipo cambie en el futuro.
Nuestros mayores orgullos y nues-
tros peores lamentos.
Adaptado de Prefer red Fu t u r i n g, Lawrence
Lippitt
La palabra ms eficaz que puede decir para
administrar su tiempo es No. El decir siempre
S a toda solicitud de ayuda, dejando de lado
sus propias prioridades para complacer las de
otros, no siempre es lo ms conveniente para
ser productivo.
La prxima vez, cuestinese lo siguiente antes
de responder S:
Si no tomo esta tarea, cmo manejar
el equipo su carga de trabajo?
Es la solicitud afn a mis propias priori-
dades y metas, o me distraer de un proyecto
que necesito terminar para bien del equipo?
Puedo delegar esto a alguien ms?
Cuando evala cada solicitud de acuerdo a
estos criterios, el decir No frecuentemente se
vuelve un poco ms fcil.
Adaptado de Just Say No Thank You, Dummies Daily
DESCUENTOS ESPECIALES PARA SUSCRIPTORES MLTIPLES 2
I NTERNET
Cmo Preparar su Camino al xito
Lo que ha escuchado es cierto: Cuando se trata
de hacer negocios, la clave no es lo que sabe,
sino a quin conoce. Use estos consejos para
volverse ms hbil en establecer contactos:
Conozca los beneficios y las limitantes de
establecer contactos. A los hombres de nego-
cios ms exitosos les interesa establecer rela-
ciones a largo plazo en las que el beneficio sea
mutuo. A travs de una comunicacin constan-
te, usted y sus contactos pueden compartirse
oportunidades de negocios y tendencias de la
industria. Pero no espere cosechar recompen-
sas inmediatas de sus esfuerzos en establecer
contactos.
Piense ampliamente cuando defina quien
estar en su red de contactos. A menudo
muchos se preocupan por no conocer gente
influyente. Quiz usted tenga una red de con-
tactos ms grande de lo que piensa. Considere
su familia, amigos, compaeros de trabajo, de
un club, miembros de la iglesia, y antiguos
colegas y profesores.
Dse a conocer fcilmente. Redacte una
frase pegadiza de 20 segundos para vender-
se a s mismo. La mayora de la gente no tiene
mucho tiempo, as que hgala atractiva y direc-
ta. Enfquese en su auto conocimiento y resal-
te sus destrezas, experiencia y metas.
Adaptado de Schmooze Your Way to Success, Barbara
Moses
ALTA DIRECCIN
Formas Econmicas de Motivar
Los empleados estn desmotivados, y su pre-
supuesto es bajo. Qu puede hacer para ani-
marlos? Pruebe estos tips:
Un programa de rotacin de trabajos es
una buena forma de reanimar a los empleados.
No haga un cambio en toda la empresa pues
podra resultar en un caos; slo ofrezca el cam-
bio a cierto grupo de empleados talentosos que
deseen expandir sus habilidades. Al hacerlo,
quiz descubra que alguien trabaja mejor en
otro departamento.
Ofrezca un cambio de escenario. El reco-
nocimiento puede venir en muchas formas, no
slo en bonos y aumentos de sueldo. Dar ms
espacio para trabajar puede ser un gran premio
para un empleado. Debido a las bajas econmi-
cas recientes, puede tener espacio de sobra,
as que mueva a un trabajador sobresaliente de
un cubculo a una oficina.
Mantenga informados a los empleados
para evitar chismes, en especial durante tiem-
pos difciles. Si no tienen informacin oficial de
usted, cada quien inventa sus propias versiones
de lo que est pasando, las cuales a menudo
son peores que la realidad.
Adaptado de Rallying the Troops, Chris Taylor
En las conversaciones diarias, gran parte de lo
que una persona quiere decir lo revela a travs
de su lenguaje corporal. Y la mayora tenemos
creencias profundamente arraigadas sobre
lo que ciertos gestos o posturas significan.
Ejemplos: La gente que tiende a desviar la
mirada es poco confiable, y los brazos cruzados
indican hostilidad. Pero varios mitos populares
no son ciertos:
Cuando conoce a alguien, entre ms con-
tacto visual, mejor. La mayora nos sentimos
cmodos con unos segundos de contacto
visual, pero cuando ste dura ms puede poner
nerviosa a la gente.
No se puede confiar en alguien que habla
muy rpido. Esa creencia de que la velocidad y
el engao van juntos es general. Sin embargo,
lo contrario es una causa mayor de sospecha.
La conversacin lenta que est llena de pausas
y titubeos, es un indicador ms probable de
engao.
Adaptado de When Body Language Lies, Nick Morgan
COMUNICACIN
Si usted tiene un Sitio de Internet
no debe dejar de observar estos
puntos si quiere que su Sitio sea
productivo: 1. Analice las pginas
visitadas: anote cuantas y cuales
pginas ven las personas que visitan
su sitio; recuerde que las visitas son
importantes pero tambin pueden
ser engaosas. Lo que vale no es la
cantidad a secas si no la cantidad
calificada y eso lo sabr al ver el
nivel de utilizacin que hagan los
visitantes de su Sitio. 2. Tiempo
medio de Per manencia: Por regla
general, cuanto ms tiempo estn
los visitantes es porque encuen-
tran mayor inters en un Sitio. 3.
Variacin de los visitantes de pri-
mera vez: este dato es muy impor-
tante porque le indicar la vigen-
cia de su Sitio. 4. Ventas: Obvia-
mente este es el dato ms impor-
tante y el que finalmente refleja
el inters de los visitantes, se de-
be dar un seguimiento mes por
mes para actuar de inmediato
con cualquier variacin.
Cada vez es ms comun que visi-
tando Sitios en Internet se instalen
sin darnos cuenta software espa,
comunmente llamado "Spyware", es
recomendable checar su computa-
dora regularmente y aplicar herra-
mientas para eliminarlos como la
que puede encontrar en el siguien-
te Sitio http://www.spybot.info/
es/index.html
Dos Mitos del Lenguaje Corporal
Presidente Editor: Rubn Reynaga
Co- Directora Administrativa: Citlali Sierra
Staff Editorial
Diseo Editorial: Diana Egurrola
Informacin Internacional: Valeria Moreno
Relaciones Pblicas: Brenda Livano
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Empresariales, S.A. de C.V. Oficinas Corporativas: Poder Legis-
lativo nmero 111, Hermosillo, Sonora. Mxico. C.P. 83145 Tel.:
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SECRETOS EJECUTIVOS
e
e
Ideas, Sugerencias y Aportaciones www.empresatips.com 3
I DEA BRI LLANTE
C
onser ve las relaciones que estn
en riesgo, usando la siguiente
frmula de recuperacin con
los miembros de su equipo:
Mostrar empata ante la situacin
de la persona.
Preguntar a la persona cmo quie-
re resolver la situacin.
Responder con un enfoque perso-
nalizado de solucin.
Adaptado de The Ra in ma kers Toolkit, Harry
Mills
Fomente la Actitud Positiva
Siga estas sugerencias para fomentar una acti-
tud positiva en el lugar de trabajo:
Mantenga su propia actitud positiva. En
un calendario, tome nota de las cosas positivas
que lleve a cabo.
Premie la conducta positiva. Reconozca
estas actitudes con una sonrisa, cumplido o
palabra estimulante. Eso reforzar ese tipo de
conducta.
Sea responsable de sus reacciones.
Aprenda a ver las situaciones difciles con nue-
vos ojos y encontrar lo bueno en ellas.
Guarde la parte de su trabajo que le guste
ms para el final del da.
Adaptado de Staying Positive in a Negative Environment,
Harriet Meyerson y Matt Weinstein
MOTIVACIN
Cuando Menos es Ms
Mantenga los mensajes de agra-
decimiento breves y sencillos. Entre
ms largos sean, menos sinceros pa-
recern.
Adaptado de Briefly Noted, SEA Con su ltin g
El Rol del Lder
Cuando se topa con adversida-
des, a menudo la opcin ms fcil es
rendirse. La verdad es que algunos
de sus subordinados pueden incli-
narse por esa opcin. Pero usted, co-
mo lder, debe tener el valor de per-
severar y seguir guiando a su equipo
hacia su meta, incluso frente a situa-
ciones abrumadoras.
Uno de los trabajos ms importantes
de un lder es perseverar ms que
cualquier otro, negndose a darse
por vencido en su visin de xito.
Recuerde: los miembros de su equi-
po estn contando con usted para
nunca rendirse.
Adaptado de Listen Up, Leader! David Cottrell
Escuche!
Use estas estrategias para volver-
se un lder de la escucha:
Mantngase neutral. No aconse-
je; no muestre acuerdo ni desacuer-
do; no critique y no interrumpa.
Espere antes de emitir sus juicios u
opiniones.
Ofrezca el cien por ciento de su
atencin. Mantenga contacto visual
constante, asienta con su cabeza y
haga lo que haga, no bostece.
Pida informacin. Invite a la per-
sona a decirle lo ms posible.
Pregunte algo ms?
Llegue a un acuerdo. Resuma lo
que ambos han dicho. Luego incite a
su interlocutor a proponer el si-
guiente paso.
Adaptado de In Formation, Larry W. Dennis Sr.
TEMA DEL MES
Hay gerentes e incluso direc-
tores y empresarios que pien-
san demasiado cuando se tra-
ta de despedir a alguien aun-
que las razones sean total-
mente vlidas. Y es que hemos
heredado un sentimiento de
solidaridad falsa porque cada
persona tiene todo el derecho
del mundo de buscar el mejor
camino para su vida y pagar
el precio por ello, pero prime-
ro tiene que estar en el lugar
adecuado. Si sus talentos y
habilidades no corresponden al sitio donde se
encuentra ambas partes se estn daando.
Hay que permitir que la naturaleza siga su
curso! Si no tomamos la decisin ese individuo
est postergando la bsqueda de un mejor
futuro porque en el trabajo actual no tiene
oportunidad simple y sencillamente porque su
paquete de talentos no es compatible.
Lo que hay que hacer es despedirlo. Cuesta
mucho ms que la posible compensacin. Una
relacin desequilibrada debe nivelarse y ello
es absolutamente normal. Y si desea filtrar a
quienes no pertenecen a su proyecto de nego-
cio, mi sugerencia es que revise e incremente
los estndares. Esta accin es elemental y
forma parte de la inercia de los negocios. All
saldrn a flote los complacientes y reacios al
mejoramiento. Si es posible, aydelos a colo-
carse en algn otro lugar ms adecuado para
su perfil. Y si desea aplicar medidas no con-
vencionales para aquellos es-
pritus prescindibles, pero que
se resisten a aceptar las me-
didas de manera directa apli-
que un cambio de horario (us-
ted tiene todo el derecho de
hacerlo). Enfrente a los indeci-
sos, hable sobre el futuro, de
sus aspiraciones, de la grave-
dad de permanecer en un lu-
gar que no corresponde a la
atmsfera ms prometedora
para la salud mental y econ-
mica. Platique sobre la satis-
faccin que implica desplegar el potencial
humano individual en ambientes de alta pro-
ductividad y la facilidad con que se disfruta
cuando alguien est sintonizado con una acti-
vidad que le genera una inyeccin constante
de entusiasmo y energa creadora. Explique
las reglas esenciales de la productividad y el
valor del trabajo cuando se enfoca en la reso-
lucin de problemas y la multiplicacin de
oportunidades. No tenga titubeos. Como
director o gerente, usted tiene un solo com-
promiso que tiene que ver con el buen vivir de
la colectividad y no de una sola persona.
Cuando uno se tienta el corazn y deja que
una persona permanezca sin tener un rendi-
miento evidente, ello puede convertirse en
una manzana de la discordia donde los dems
compaeros o colegas perciben que la justicia
no es una de las fortalezas del lder y ello
puede ser desastroso.
Cuando un Colaborador no Funciona
lo ms Honesto y Sano es Despedirlo
Nadie tiene la obligacin de solapar la ineficiencia e ineficacia de nadie
Explique las reglas esen-
ciales de la productividad
Un Portal con Ideas en Accin www.empresatips.com 4
Para que un programa de capacitacin de ven-
tas sea efectivo, debe comprender objetivos
especficos. Sin ellos, el programa no generar
ninguna ganancia, no aumentar la productivi-
dad, ni preparar lo suficiente a los empleados
para sus responsabilidades diarias. Para definir
los objetivos principales que espera de la capa-
citacin, aprenda a identificar estos tres ele-
mentos esenciales:
Condiciones. Describa el ambiente y cir-
cunstancias en torno a la habilidad que est
tratando de ensear: cundo y dnde la usarn,
y qu herramientas necesitarn.
Verbo de conducta; esto es, lo que espera
que el vendedor sea capaz de hacer despus
del entrenamiento. El verbo debe estar orienta-
do a la accin; usted quiere que el vendedor
sepa localizar informacin en una base de
datos, no slo entenderla.
Criterio. Una vez terminada la capacita-
cin, en qu grado espera que el vendedor sea
capaz de desarrollar la nueva habilidad? No
espere perfeccin al instante, pero s establez-
ca los estndares para demostrar la capacidad
del individuo.
Adaptado de Netcheck with Garry Platt
La delegacin es una magnfica forma para
desarrollar al personal y liberar un poco de
tiempo de su agenda.
Use estos lineamientos para elegir las tareas
adecuadas a delegar:
No delegue lo que puede eliminar. Si usted
no debe hacer una tarea, quiz no la deba dele-
gar. Elimnela.
No delegue actividades que sean confi-
denciales o que afecten la trayectoria profesio-
nal de un empleado. Ejemplos: No delegue revi-
siones de desempeo, disciplina o despidos.
S delegue actividades rutinarias como:
Bsqueda de informacin.
Preparacin de borradores.
Anlisis de problemas y recomendaciones.
Recopilacin de informacin para reportes.
Copias, impresiones, captura y compara-
cin de datos.
Adaptado de How to Delegate
ADMINISTRACIN
Tenga un Contacto Ms Personal
No importa con cuntos clientes hable cada da;
cada uno quiere recibir atencin personal. Us-
ted puede satisfacer las expectativas de sus
clientes si:
Pronuncia correctamente sus nombres.
Nada es ms personal que el nombre de una
persona. No destruya su buena imagen defor-
mando el nombre del cliente. Inclusive ponga
atencin a los nombres ms comunes. Y en el
caso de un nombre poco comn, pida a la per-
sona que lo deletree y le diga cmo se dice.
Elabora un acorden . Guarde informa-
cin personal de sus clientes. Quiz no pueda
mantener registro de todos, pero para aqullos
con quienes habla frecuentemente mantenga
un archivo a la mano con comentarios de la
familia o pasatiempos del cliente. Antes de lla-
mar, revise rpidamente la informacin y antes
de entrar en negocios, haga unas cuantas pre-
guntas para romper el hielo. Ejemplos: Cmo
le fue en Espaa? o Cmo le ha ido a su hija
en su primer ao de carrera? Rociar la con-
versacin con detalles personales muestra al
cliente que lo escucha, lo valora y lo ve como
individuo, no slo como fuente de ingresos.
Usa lenguaje personal. No se distancie de
la organizacin hablando de modo impersonal.
Diga yo y mi en lugar de ellos. Ejemplo:
No puedo autorizar un reembolso, pero le
puedo dar una nota de crdito en lugar de No
nos permiten dar reembolsos.
Adaptado de Communication Briefings
SERVICIO AL CLIENTE
Haga Divertidas las Juntas
Las juntas son una parte inevita-
ble del trabajo en equipo. Pero si las
juntas son aburridas, los miembros
no pensarn que trabajar en equipo
es muy divertido.
Convierta las juntas en un premio
dando tiempo para socializar al prin-
cipio o al final de la misma. O empie-
ce cada sesin con un rompehielo:
pase caricaturas relacionadas con el
trabajo, organice un concurso, com-
parta los xitos de la semana o discu-
ta prioridades.
Adaptado de The Participative Leader, Suzanne
Willis Zoglio
Defina Objetivos
Antes de soltar una nueva tarea a
su equipo, asegrese de que ambos
entiendan estos puntos bsicos:
Qu necesita el equipo para
lograr esta tarea?
Cundo debe estar terminado
este trabajo?
Cmo podremos evaluar si el
objetivo ha sido cumplido?
Adaptado de Wor k Con cept s for t he Fu t u re,
Patricia Schiff Estess
Motive con Palabras
Use la palabra problema en un
enunciado y dgalo en silencio. Aho-
ra sustituya la palabra reto en el
mismo enunciado. Cmo se siente?
La diferencia es sutil, pero muy
poderosa.
Los lderes motivadores a menudo
usan la palabra reto. Ello implica
que usted crea que el equipo puede
superar las contrariedades, alcanzar
sus metas y tener xito.
Adaptado de Words Tha t Lea ders Use, Larry
Lipman
Cultura de Equipo
Para fomentar un mejor ambien-
te de trabajo, aprenda a evitar estas
cuatro frases que daan el espritu
de equipo:
Cmo piensa solucionar esto?
Mejor diga: Qu podemos hacer?
Quin tuvo la culpa? Mejor:
Cmo lo podemos resolver?
Esto est mal hecho! Mejor: Y
si tratamos de?
No creo que usted deba de
Mejor diga: Por qu no tratamos
de?
Adaptado de The Rookie Ma n a ger, Joseph T.
Straub
Mxico Diciembre 2004 Volumen XL Nmero 164
3 Elementos de la Capacitacin
Los S y No de la Delegacin
RECURSOS HUMANOS
Ideas, Sugerencias y Aportaciones www.empresatips.com 5
Independientemente de lo que venda, para
quin trabaja o a qu se dedica, es imperativo
reflejar una imagen profesional. Sus aptitudes y
empeo son importantes, pero la mayora de la
gente no lo tomar en serio a menos que pueda
mostrar que es formal y responsable. Evale su
profesionalismo examinando estos factores:
Ambiente. No se pondra jeans y camiseta
para visitar a un prospecto, ni vestira un traje
de tres piezas para una reunin informal con un
cliente un sbado por la tarde. Por la misma
razn, su conversacin y conducta sern un
tanto distintas, dependiendo de dnde est y el
motivo de la reunin. Asegrese de actuar ade-
cuadamente segn la situacin.
Seguridad en s mismo. Debe verse ecu-
nime y seguro, sin dar la impresin de ser fro o
arrogante. La mejor forma de hacerlo es con
preguntas que den confianza a los dems para
hablar de s mismos y su mundo. Piense sobre
qu asuntos de negocios preguntar a la gente.
Quiere parecer conocedor, pero a la vez curio-
so. El inters que muestre con sus preguntas
debe halagar a la otra persona.
Nuevas relaciones. Su primera impresin
es vital. Escuche y observe a la persona para
tener una idea de su estilo de comunicacin.
Adapte su enfoque: Si a la persona le gusta
hablar, escuche con atencin; si se ve tmida o
introvertida, est listo para hacer preguntas y
guiar la conversacin.
Confianza. La confianza no se gana en un
instante, pero s la puede desarrollar con el
tiempo. Mantenga sus promesas y no traicione
secretos ni confidencias. Su integridad es un
signo poderoso de su profesionalismo, as que
no la desperdicie.
Adaptado de The Mirror of your Mind, Andrea Nierenberg
ACTITUD
Las sesiones para generar ideas son la mejor
forma de abordar retos indefinidos, confusos o
complicados, y son una fuente magnfica de
ideas nuevas. Pero en algunas situaciones no
son adecuadas, como en casos de:
Crisis. En una crisis se requiere de un lide-
razgo claro y decisiones rpidas, no de una dis-
cusin prolongada.
Arreglos. Si necesita corregir algo -y sabe
qu estuvo mal y cmo se ver cuando est
arreglado- organice un equipo eficaz de repara-
cin. Muchos problemas tcnicos y administra-
tivos caen en esta categora.
Planeacin. Si sabe dnde se encuentra y
dnde quiere estar exactamente en cierto mo-
mento, realice una junta de planeacin para
trazar los detalles.
Recuerde: Si est buscando muchas ideas -y
tiene suficiente tiempo para examinarlas con
detalle y seleccionar las mejores- la lluvia de
ideas es perfecta. Pero si necesita un plan for-
mal de accin o si tiene un problema crtico que
requiere de una sola respuesta correcta, in-
tente otro mtodo.
Adaptado de 30 Minutes to Brainstorm Great Ideas, Alan
Barker
GERENCIA
Aunque a veces es necesario dar mensajes
negativos, la comunicacin positiva es mucho
ms fructfera. Tome un enfoque ms optimista
y vea los resultados. He aqu cmo:
Comparta las buenas noticias. Cuando
suceda algo importante en cierta parte de la
compaa, anncielo a toda la organizacin.
Ejemplo: Una compaa comparte los logros de
los mejores 10 empleados de la semana.
Cambie lo negativo a positivo. Gran parte
de lo que dice la gente conlleva crticas implci-
tas. Fomente la armona expresando sus
comentarios en un tono positivo.
Adaptado de Super Motivation, Dean R. Spitzer
MOTIVACIN
Reduzca el Estrs
Cuando los miembros de su equi-
po se sientan abrumados, pdales
que hagan una lista de sus 10 mayo-
res inquietudes. Dgales que dividan
la lista en dos grupos: cosas que pue-
den controlar y cosas que no pueden
controlar.
Dgales que quiz no puedan dejar
de preocuparse por completo por las
cosas que no pueden controlar. Pero
si se concentran en lo que s pueden
controlar, lograrn mucho ms. Tan
slo eso reduce el estrs.
Adaptado de Motiva tion a l Min u tes, Don Essig
Red de Contactos
Estimule a los miembros de su
equipo a visualizar sus trabajos indi-
viduales como el centro de una tela-
raa gigante de gente dentro y
fuera de su organizacin.
Cules son sus relaciones ms im-
portantes y regulares? Qu tienen
de bueno y de malo cada una de
ellas? Qu podran hacer para mejo-
rar dichas relaciones?
Adaptado de 5 0 0 T i ps for Devel opi n g a
Lea rn in g Orga n iza tion , Abby Day, John Peters
y Phil Race
Grandes Instructores
Cul es la diferencia entre un
gran instructor y uno mediocre? Un
gran instructor muestra a los miem-
bros de su equipo cmo hacer sus
trabajos, mientras que el mediocre
slo les dice cmo hacerlo.
Empiece mostrando sus expectativas.
No d por hecho nada -confirme qu
pueden y qu no pueden hacer para
descubrir fuerzas y debilidades. Lue-
go saque provecho de sus fuerzas y al
mismo tiempo mejorar sus reas
dbiles.
Adaptado de Coaching Illustrated, Mark David
Fomente la Autoestima
Si entre su fuerza laboral hay
empleados con poca seguridad en s
mismos y quienes tienden a evadir
riesgos, mustreles su apoyo y nimo
con los siguientes enunciados:
Cuento con usted para
Confo en usted
Necesito su ayuda para
Qu piensa de?
Cmo hara?
Adaptado de Secrets of Breakthrough Leadership,
Peter Capezio y Debra Morehouse
Demuestre su Profesionalismo
Cundo No Hacer Lluvia de Ideas
Realce los Aspectos Positivos
Mxico Diciembre 2004 Volumen XL Nmero 164
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DESCUENTOS ESPECIALES PARA SUSCRIPTORES MLTIPLES 6
Practique la Virtud de la Tolerancia
El que no le agrade uno de sus representan-
tes de ventas no impide que pueda ser un
lder eficaz, pero s es mucho ms difcil.
Mientras la persona cumpla con su trabajo,
tiene que encontrar formas de llevarse bien.
stos son algunos consejos:
Mantenga en privado sus sentimientos.
No comparta su opinin negativa de la persona
con nadie de su fuerza de ventas ni de la orga-
nizacin en general.
Busque lo positivo. Trate de identificar al
menos cinco caractersticas positivas del emplea-
do. A otros les cae bien; descubra qu ven en l.
Concntrese en lo que el representante
hace bien para no pensar demasiado en sus
sentimientos personales. Cuando sea posible,
elogie a la persona por su buen desempeo.
Explore sus sentimientos. No necesita un
intenso psicoanlisis para descubrir por qu no
le agrada la persona. Quizs le recuerda a al-
guien que no le cae bien, o hay un aspecto en
su apariencia personal que le irrita. Una vez que
haya identificado los factores detrs de sus
sentimientos, podr controlarlos mejor.
Conozca a la persona. Una vez que supe-
ra su disgusto inicial, puede descubrir que el
representante tiene cualidades que usted
admira. Como mnimo, se sentir ms cmodo
trabajando con l o ella.
Adaptado de Successful Managers Handbook
RECURSOS HUMANOS
Trabajo en Equipo a Distancia
Si usted es lder de un grupo de trabajadores
geogrficamente distantes que dependen de
los mtodos de comunicacin electrnica, aun
as puede crear un sentido de trabajo en equi-
po. Use estos tips:
Sea consistente. Establezca un plan claro
de cmo manejar la informacin. Por ejemplo,
insista en que todos los documentos sean pu-
blicados en la pgina del equipo o en un grupo
de discusin en Internet; no adjuntados a los
correos electrnicos.
Involucre a todos. D a todos el derecho
de ver y participar. No excluya a nadie.
Vean juntos los documentos. Llmense
por telfono, pida a todos que accedan al docu-
mento e intercambien opiniones.
Para evitar frustracin, confen en la
organizacin y su estructura. Si la gente no
puede tener acceso a lo que necesita, se ren-
dir muy pronto.
Use grficas y fotografas para agregar
un toque ms humano. Ejemplo: Haga un con-
curso de logos creativos para su equipo. Una
vez que elijan a un ganador, imprima camisetas
o tazas con el logo para cada miembro.
Adaptado de Bionic eTeamwork
ORGANIZACIN
Preguntar No Cuesta
Durante una entrevista de traba-
jo, el gerente pregunt a un candi-
dato recin graduado de la universi-
dad: Qu idea de sueldo tiene?
Creo que $250,000 dlares al ao
estara ms o menos bien, respon-
di el candidato.
Claro, dijo el gerente, y qu le pa-
recen dos meses de vacaciones paga-
das y un carro de la compaa, diga-
mos, un Jaguar?
Asombrado, pregunt el candidato:
Est bromeando?
S respondi el gerente, pero
usted empez...
Adaptado de Lifeisa joke Web Site
Ventajas Ocultas
No se precipite a juzgar los rasgos
negativos de la conducta de al-
guien, ya que pueden ser ventajas
disfrazadas. Por ejemplo, los equipos
necesitan miembros criticones (ne-
gativo) para anticiparse a los proble-
mas y resolver detalles (positivo). Ne-
cesitan gente terca (negativo) para
llevar a cabo las cosas con determi-
nacin (positivo). Resultado: Debajo
de muchos problemas aparentes,
puede encontrar muchos aspectos
positivos y necesarios. El truco es
aprender a reconocerlos y sacar pro-
vecho de ellos.
Adaptado de Best Team Skills, Lewis E. Losoncy
Hgase Notar
Una oradora profesional que iba
de viaje, se registr en un hotel a
media tarde. Esperaba que la cocina
siguiera abierta, pues tena hambre.
Llam a servicio al cuarto y pregunt
si poda pedir una papa al horno a
esa hora. La voz masculina en el tel-
fono le contest que era el chef eje-
cutivo y que se asegurara de que re-
cibiera su papa -l la entregara per-
sonalmente.
Cuando abri la puerta 30 minutos
despus, la oradora vio que el chef
era menor de 20 aos y le pregunt
cmo alguien tan joven se haba
vuelto chef ejecutivo.
l respondi: Cuando tres personas
no se presentan a trabajar, acabas
siendo chef ejecutivo. Esto prueba lo
que dijo el comediante Woody Allen:
que gran parte del xito depende
sencillamente de hacerse notar.
Adaptado de the Jea n n e Robertson Web Site
Puntos Esenciales en Toda Junta
Si est celebrando una junta y siente que los
asistentes no estn prestando toda su atencin,
necesita avivar su estilo. Para asegurarse de
que la gente escuche, siga estos tres consejos
en la siguiente reunin:
Dgales para qu les servir la informa-
cin que les dar. Ejemplo: Este nuevo sistema
les ahorrar tiempo.
Relacione la informacin nueva con co-
nocimientos que ya tengan. Ejemplo: En reali-
dad el nuevo sistema no es muy distinto del
que estamos usando actualmente. stas son
algunas similitudes
Use elementos visuales que tengan qu
ver con lo que quiere explicar. Ejemplos: Si est
revisando gastos de viaje, haga volar un avin
de papel; si est hablando de aumentar las
ganancias, prese en una mesa; o si est ha-
blando del desempeo mnimo aceptable, trace
con gis una lnea en el suelo.
Adaptado de The Busy Managers Guide to Successful
Meetings, Karen Anderson
JUNTAS
Un Portal con Ideas en Accin www.empresatips.com 7
P
R

X
I
M
A

E
D
I
C
I

N
Los buenos vendedores conocen el valor de
hacer preguntas. El problema es que muchos
otros vendedores hacen demasiadas preguntas
errneas, y pierden cada oportunidad de cerrar
la venta. Veamos algunos errores comunes al
indagar:
Es un buen momento para hablar?
Nadie se sienta a esperar a que un vendedor le
llame. Usted est interrumpiendo al cliente po-
tencial, pero el hecho de que haya levantado el
auricular significa que ya cuenta con su aten-
cin por unos minutos. Empiece por ofrecerle
un beneficio tangible. Una vez que haya conse-
guido el inters del cliente, ste buscar tiem-
po para hablar.
Me puede hablar un poco de su nego-
cio? Haga su propia tarea -no espere que el
cliente la haga por usted. Demuestre su credi-
bilidad investigando a sus clientes e indus-
trias, y luego dgales algo de sus negocios.
Mustreles que ha investigado, haciendo refe-
rencia a las fuentes que ha consultado: Le en
su pgina de Internet que su compaa usa
componentes XYZ, y nuestros productos son
compatibles.
Est usted involucrado en el proceso de
toma de decisiones? Si la persona no tuviera
cierta participacin en el proceso, no estara
hablando con usted. Eso no quiere decir que
tenga control absoluto y nico. Una pregunta
mejor: Cmo se toman regularmente las
decisiones en su organizacin?
Est satisfecho con su proveedor
actual? La respuesta casi siempre ser un
S; de lo contrario, no estaran trabajando con
dicho proveedor. Haga preguntas que le digan
algo de su competidor y le ayuden a presentar
su propuesta con ms precisin -preguntas
como Platqueme qu hace por ustedes su
proveedor actual o Qu factores lo motiva-
ron a trabajar con este proveedor y no con
otros?
Adaptado de When the Answers Are in Our Questions,
Bernadette McClelland
Todo en la vida importa y, final-
mente, tiene un lugar, un efecto y un
sentido.
Laurens van der Post
Si sigue haciendo lo que siempre ha
hecho, seguir obteniendo lo que siem-
pre ha obtenido.
Jim Rohn
La verdad no est garantizada por
un estilo o presentacin. No es entre-
gada en una bandeja como una Cajita
Feliz. Es una bsqueda.
Errol Morris
Nuestras dudas son traidoras y nos
hacen perder lo bueno que a menudo
podemos ganar, temindole a hacer el
intento.
Jane Addams
De Quejas a Sonrisas
Si escucha quejas de cun mise-
rable es la vida en el lugar de trabajo,
termine con ellas estimulando a los
empleados a hablar de sus tiempos
ms felices. Pregnteles qu les gus-
taba ms del trabajo o la empresa
donde se iniciaron. Luego use sus
respuestas para disear programas
de incentivos o trayectorias de carre-
ra, lo que desencadenar un entu-
siasmo renovado.
Adaptado de Wha t Pa rtn ers Mu st Do to Keep
Spirits High Du rin g the Recession
Opciones Mltiples
Qu se necesita para tener xito
cuando est tratando de conseguir
un proyecto promisorio o atraer a su
empresa a un excelente candidato
de empleo? Multiplicidad. A veces la
gente comete el error de colocar to-
das sus esperanzas en un argumento
perfecto o en cierto atractivo irresis-
tible. Pero si el ofrecimiento no es
aceptado, no tienen ninguna otra al-
ternativa. Sus probabilidades de xi-
to aumentaran si se preparara con al
menos dos -y posiblemente tres- en-
foques variados. Si uno falla, recurra
a su plan de reserva.
Adaptado de The Ma n a gers In telligen ce Report
Cuidado! Puede estar infectado con un virus
letal. Afortunadamente, es fcil de curar. Un
virus verbal es cualquier frase sin sentido que
disminuye el impacto de su mensaje: Mmm,
eh, como, ya sabes, bueno, ok y
ms o menos, entre otras. He aqu cinco
pasos para prevenir, tratar y curar este mal:
Diagnostique el problema. Como los virus
verbales son inconscientes, la nica forma de
orlos es grabando algunas conversaciones
telefnicas para saber si est infectado.
Haga una pausa cuando se d cuenta de
que va a decir una palabra sin sentido. Esto le
ayudar a compilar sus pensamientos.
Grabe mensajes que deje en el buzn de
voz de otros. Escchelos al final del da.
Pida ayuda. Explique qu est tratando de
hacer e invente una palabra clave que pueda
usar cada vez que use una frase sin sentido.
Esto le ayudar a romper pronto el hbito.
Sostenga el aliento. Si est a punto de
usar una palabra sin sentido, respire, sostenga
la respiracin un momento y luego hable.
Adaptado de How to Cure the Verbal Virus
TCTICAS
Siete Secretos del Liderazgo Eficaz. Al ponderar las caractersticas de un buen lder,
a veces nos concentramos en el estilo y dejamos de lado lo esencial. Entrese de las prc-
ticas ms comunes que siguen los lderes exitosos.
Elija la Capacitacin Apropiada. Ante muchos problemas de desempeo, es muy
comn que las empresas opten por capacitar a los empleados. Pero la capacitacin
tiene que cumplir un rol especfico para ser eficaz. Antes de tomar cualquier decisin,
identifique el tipo de capacitacin que su gente necesita.
Cure estas Manas al Hablar
Preguntas que Alejan a los Clientes
PENSAMI ENTOS
DE GRANDES PERSONALI DADES
VENTAS
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Facilteles a los nuevos miembros
de su organizacin un buen inicio en
su trabajo, dicindoles:
Bienvenido! La historia, misin
y visin de este equipo son
Permtame presentarle a todos.
Sus responsabilidades sern
Cuando tenga algn problema,
he aqu qu hacer
Cuando necesite ayuda, vaya
con...
Adaptado de Power Phrases! Meryl Runion
Cuando of rezca su ayuda a un
compaero, establezca sus parme-
tros con base en sus propias necesi-
dades y prioridades. Por ejemplo,
proponga: Le puedo ayudar una
hora en la tarde. En lugar de pre-
guntarle: Le parece bien?, diga:
A qu hora le parece bien? Hacer
esta pregunta incita a su colega a
pensar en su ofrecimiento, en vez de
responderle automticamente S o
No.
Adaptado de Teamwork
Cuando presente un nuevo pro-
ducto a sus clientes o entrene a un
vendedor en el uso de sus productos,
a veces los detalles tcnicos pueden
estar de ms. Pero no tienen por qu
estarlo. Capacite a sus vendedores de
forma que se enfoquen en los bene-
ficios que traer a los clientes el uso
de su producto -cuntas fotocopias
pueden sacar, cunto dinero se pue-
den ahorrar, etctera. Si es necesa-
rio, siempre pueden llevar consigo a
un tcnico para que responda pre-
guntas concretas sobre las funciones
y especificaciones del producto.
Adaptado de T ra i n i n g Sa l espeopl e on you r
Produ ct or Serv ice, Flyn Penoyer
Oficinas Corporativas:
Poder Legislativo No. 111,
C.P. 83145, Hermosillo, Sonora, Mxico
Tel: (662) 289 0880, Fax: (662) 214 6020
Email: suscriptores@empresatips.com
Si ya est recibiendo este boletn, recomindelo a
un amigo o colega. Gracias.
Misin: hacer llegar a los suscriptores tips, ideas, tc-
nicas, conceptos e informacin valiosa, prctica y de
aplicacin inmediata para generar ms clientes, motivar
al personal, estimular la lealtad, obtener el reconoci-
miento y apoyo de la sociedad, propiciar y difundir el
espritu empresarial, y en general, propiciar la producti-
vidad responsable en las empresas.
odos los equipos de tra-
bajo tienen que cumplir
con fechas lmite, arre-
glar conflictos y compar-
tir recursos, todo lo cual
puede oca-
sionar choques entre compae-
ros. Siga estos consejos para pro-
mover un trabajo en equipo ms
positivo:
Diga lo que quiere decir, y
piense antes de hablar. No hay
sustituto para una comunicacin
autntica.
No se precipite a juzgar a la gente y sus
motivos. Vaya a la fuente, obtenga los hechos,
y luego decida.
Busque cualidades en los compaeros
con los que frecuentemente tiene desacuerdos.
Mantenga dichas cualidades en mente la prxi-
ma vez que interacte con ellos.
D las gracias. El agradecimiento sincero
es un arma poderosa: retroalimentacin, reco-
nocimiento y respeto en un solo paso.
Comparta el mrito. Cuando le den algn
cumplido, comprtalo con quienes le ayudaron.
Y si piensa que usted es el nico responsable
del logro, considrelo de nuevo.
Prometa solamente lo que puede cumplir.
Si no llega a cumplir con todo,
explique por qu.
Resstase a la necesidad de
culpar. Cuando las cosas no sal-
gan bien, busque las fallas en el
sistema, no en la gente.
Ample su crculo social. Si
siempre va a comer con el mismo
grupo, invite a alguien nuevo.
D un regalo sin razn alguna.
Admita sus errores. Cuando usted toma
una postura y despus se da cuenta de que no
es la correcta, sea honesto en decirlo.
Dle un descanso a su computadora. Por
qu enviar un correo electrnico a sus cole-
gas que estn a escasos metros de usted? Le-
vntese y mejor tenga una conversacin en
persona.
Adaptado de Civility at Work, Tom Terez
CULTURA EMPRESARIAL
Qu tan Bien Desarrolla a Otros?
Los mejores gerentes logran el xito de su or-
ganizacin al ayudar a la gente a aprender y
desarrollarse. Evitan las profecas que se cum-
plen por la sola conviccin negativa de la gente,
y no encasillan a nadie como inferior.
Usted cmo considera a sus empleados? Les
da la oportunidad de crecer y prosperar, o tiene
prejuicios sobre su potencial? Estn estanca-
dos porque no les brinda oportunidades?
Las siguientes preguntas le ayudarn a evaluar
su buena disposicin hacia el desarrollo de sus
empleados. Qu tan seguido:
les ensea formas de mejorar?
delega tareas interesantes en un esfuer-
zo por ayudar a los empleados a adquirir una
nueva habilidad?
se detiene a pensar si quiz est exage-
rando un problema de desempeo?
les da una segunda oportunidad despus
de haber cometido un error?
desarrolla mtodos para ayudar al personal
que necesita mejorar su desempeo?
Adaptado de Developing Exceptional Performance, Pam
Jones
Infunda Energa Positiva en la Gente
LIDERAZGO
EL REFRAN DEL MES
MS IDEAS FRESCAS
" An tes la obligacin qu e la dev ocin "
Ensea este refrn que los deberes
son prioridad: el trabajo y las res-
ponsabilidades se consideran priori-
tarios. Se entiende que la dedica-
cin plena a las tareas traer consigo
los bienes materiales, y as, teniendo
cubiertas las necesidades bsicas
entonces s podemos disfrutar del
ocio y del tiempo de placer.
Ideas, Suger enci as y Apor t aci ones www.empresatips.com
Cmo Rescat ar una Rel aci n
En un mundo perfecto nunca decep-
cionamos a los clientes. Pero en el mun-
do real cometemos errores, y a veces
grandes.
No obstante, ante circunstancias difci-
les, no es necesario perder a un buen
cliente. He aqu cmo manejar las ine-
vitables malas noticias:
Est abl ezca con ant i ci paci n una relacin
positiva. Estimule al personal de ventas a ayu-
dar a los clientes a resolver problemas, de modo
que se vuelvan compaeros y amigos, no slo
representantes de ventas.
No esconda la verdad. En cuanto surja un
problema, hgaselo saber a los clientes. Cuanto
ms se espere, menos tiempo tendr para hacer
frente a las consecuencias, y menos confianza
tendrn en usted. Sea directo y ofrezca discul-
pas sinceras, no excusas.
Discuta el problema. Usted
puede ser el responsable, pero no
tiene por qu fingir tener todas las
respuestas. Pregunte a los clientes
qu quieren que haga por ellos.
Busque varias opciones de solu-
cin, de modo que sea el cliente quien tenga la
decisin. As conocer mejor a sus clientes, y les
mostrar que confa en su equidad y criterio.
D seguimiento. Mantngase en contacto
hasta que el problema se resuelva, y tambin
despus. Haga saber al cliente que la solucin
ha sido en su beneficio. Necesita demostrar su
compromiso en hacer felices a los clientes, y
tambin su capacidad de resolver problemas r-
pida y eficientemente.
Adaptado de Don t Shoot the Messenger, Jordana Mishory
C
O
N
T
E
N
I
D
O
I DEAS DEL MES
SERVICIO AL CLIENTE
Evi t e est os Errores Publ i ci t ari os 2
Cmo Def i ni r Est ndares t i cos 2
La vent aj a de sembrar en t i empo de sequa
para t ener xi t o prof esi onal y personal 3
Impul se l a Sol uci n de Probl emas 4
Cmo Responder Pregunt as 4
Cmo Propul sar l a Product i vi dad 5
Ust ed A Qui n Ayudara? 5
Cundo Usar Equi pos y Cundo No 6
Cmo Reacci onar ant e una Cri si s 6
El i j a l a Capaci t aci n Apropi ada 7
El Verdadero Val or No se Pi erde 7
Si et e Secret os del Li derazgo Ef i caz 8
Ti ps Reduct ores de Est rs 8
Mxico Enero 2005 Volumen XL Nmero 165
UN VERDADERO ARSENAL DE IDEAS MENSUALES PARA EJECUTIVOS
Cmo Lograr el Consenso
TRABAJO EN EQUIPO
Hoy en da el uso de la tecnolo-
ga implica que quiz nunca ms ten-
ga que moverse de su escritorio. Pue-
de realizar su trabajo por medio del
buzn de voz, correo electrnico y
telfono. Pero la interaccin cara a
cara es irremplazable. Descanse un
poco del correo electrnico y plati-
que en persona con los miembros de
su equipo. La interaccin personal le
ayudar a construir relaciones profe-
sionales valiosas.
Adaptado de 9 Stra tegies for Win n in g a t Office
Politics
Cuando d retroalimentacin ne-
gativa, ilustre el comportamiento que
espera ver en el futuro. Sea especfi-
co sobre la conducta que quiere que
la persona mejore, modifique o eli-
mine. Por ejemplo, no diga al emplea-
do: Siempre llega tarde al trabajo.
Mejor dgale: Quiero verlo todos los
das a las 8:30 de la maana en su es-
critorio, listo para trabajar.
Adaptado de Su per visor Sa vvy, LaVerne L.
Ludden y Tom Capozzoli
Durante pocas de estrs y cam-
bios, la gente necesita escuchar un
mensaje seis veces para finalmente
recibirlo. Es bueno considerar el uso
de todos los diferentes mtodos posi-
bles de comunicacin. Haga un anun-
cio formal, reparta un memorando,
anuncie la informacin en el Intra-
net de la compaa y mencione el te-
ma en conversaciones casuales.
Adaptado de You Dont Say, Patricia Wallington
D instrucciones claras y fciles de
recordar, resaltando los puntos cru-
ciales. Ayude a que la gente se con-
centre, diciendo por ejemplo: Lo si-
guiente es muy importante.
Adaptado de In dispen sa ble You , David Dee
Los equipos slidos sacan el mximo partido de
sus decisiones, discutiendo el asunto en cues-
tin hasta que todos apoyan la decisin, inclu-
so cuando sta no es su primera alternativa.
El truco para llegar al consenso es aprender a
compartir sus opiniones mientras escucha ge-
nuinamente las ideas de otros. Inicie el ao
compartiendo estas tcticas con su equipo:
Enfquese en la idea, no en la persona que
la sugiere. No se deje influir por el entusiasmo
con el que argumenta su idea.
Busque intereses en comn. Trate de
combinar ideas, buscando alternativas que la
mayora del equipo acepte.
Sea realista. Seleccione la opcin que
tenga mayores probabilidades de xito, aun
cuando no sea la que usted prefiere.
Adaptado de Succeeding With Teams, Richard S. Wellins et al
DESCUENTOS ESPECIALES PARA SUSCRIPTORES MLTIPLES 2
I NTERNET
Evite estos Errores Publicitarios
Una buena publicidad apoya los esfuerzos de
ventas, pero sin duda la publicidad poco con-
vincente es un desperdicio de dinero. Analice
su estrategia publicitaria para evitar estos tres
errores comunes:
No atraer la atencin. La gente discrimina
la publicidad todo el tiempo. Para lograr pasar
por ese filtro, tiene que ser audaz. Por ejemplo,
haga nfasis en el nombre de su empresa, y
haga el resto de su anuncio ms sutil. O resal-
te el beneficio ms importante de su producto
de una forma original, difcil de ignorar.
Precipitarse a juzgar. Un solo anuncio es
poco probable que produzca un impacto per-
ceptible despus de ser publicado una vez. As
como no espera que los clientes le compren
despus de una sola visita, sea paciente con
sus anuncios y dles tiempo para que funcio-
nen. Publquelo una y otra vez en varios puntos
y evale en cul de ellos parece funcionar
mejor.
Dar poco seguimiento. Los buenos anun-
cios necesitan apoyo del resto de la organiza-
cin. Un anuncio puede incitar preguntas de un
posible cliente. Estn sus vendedores prepa-
rados para responder rpida y eficazmente?
Saben qu promete el anuncio y estn prepa-
rados para hacer vlidas las ofertas y descuen-
tos especiales? Repite su sitio Web el mensa-
je de su anuncio para los clientes que lo visitan
en lnea? No abandone sus esfuerzos publicita-
rios cuando sus anuncios pueden estar cerca
de generar resultados.
Adaptado de Why Your Ad Didn t Work, Kevin Nunley
MERCADOTECNIA
Cmo Definir Estndares ticos
Uno de los retos al tratar de hacer negocios de
forma tica, es que las situaciones complejas a
menudo se presentan sin previo aviso. Com-
parta esta lista con sus empleados y aydelos
a reflexionar en sus decisiones:
Son legales mis acciones o planes? A
quin puedo llamar para verificar? (Proporcione
los nmeros telefnicos necesarios).
Cumplo con las directrices de la organi-
zacin? (Diga dnde pueden consultar las pol-
ticas de la compaa).
Coinciden mis acciones con los valores
y tradiciones de la organizacin? (Haga refe-
rencia a la visin y misin de la empresa).
En lo personal, me siento bien con mis
acciones?
Actuara del mismo modo dentro de mi
crculo de familiares y amigos?
Cmo me sentira si alguien actuara as
conmigo?
Tomara la misma decisin la persona
ms tica que conozco?
Una respuesta negativa a cualquiera de estas
preguntas es razn suficiente para reconsiderar
cautelosamente su siguiente accin.
Adaptado de Ethics4Everyone, Erik Harvey y Scott Airitam
Cada vez que interacta con un compaero es-
t invirtiendo en las relaciones de equipo. Siga
estos pasos despus de cada contacto y pron-
to ver crecer el retorno a su inversin:
Revise la experiencia. Vali la pena la
convivencia? Qu le dej? Qu har de modo
distinto la prxima vez?
Anote qu aprendi. Quiz obtuvo infor-
macin importante de la persona con la que ha-
bl. Anote las situaciones que requieren segui-
miento para la prxima vez que hablen, inclu-
yendo cumpleaos, eventos especiales y fe-
chas importantes.
D seguimiento. Si ofreci a su compae-
ro compartirle un recurso o informacin, hga-
lo lo ms pronto posible.
Adaptado de 4 Actions You Must Take to Get the Most Out
of Your Business Lunches, Cynthia DAmour
RECURSOS HUMANOS
Virus. Para proteger su informa-
cin de este mal que sigue en au-
mento lo mejor es contar con va-
rios productos independientes de
casas especializadas en las distintas
reas: firewall, antivirus con ms
de un motor, IDS, etc., dotando al
sistema de mltiples capas de pro-
teccin independientes. En estos
casos las dificultades de integra-
cin quedan compensadas con el
resultado final, gracias a la labor
de los administradores de sistemas
y personal especializado en seguri-
dad. Es muy importante no confiar
toda la seguridad en un nico pro-
ducto o marca.
Seguridad en la informacin: si
usted es un ejecutivo cudese de no
cometer estos errores: 1. Asignar
personal no entrenado para mante-
ner la seguridad y no brindar capa-
citacin ni tiempo para efectuar sus
tareas. 2. No entender la relacin
entre la seguridad de la informa-
cin y la problemtica de los nego-
cios. 3. Fallar en los aspectos ope-
racionales de la seguridad (se ha-
cen algunos arreglos pero no se ase-
guran que los mismos inconvenien-
tes resurjan) 4. Confiar principal-
mente en un firewall. 5. No darse
cuenta del valor de la informacin y
la reputacin de la empresa. 6. Pre-
tender que el problema desapare-
cer con solo ignorarlo. 7. Permitir
soluciones a corto plaza, dando lu-
gar a que resurjan los mismos pro-
blemas.
Aproveche cada Interaccin
Presidente Editor: Rubn Reynaga
Co- Directora Administrativa: Citlali Sierra
Staff Editorial
Diseo Editorial: Diana Egurrola
Informacin Internacional: Valeria Moreno
Relaciones Pblicas: Brenda Livano
EMPRESA TIPS es publicada 12 veces al ao por Boletines
Empresariales, S.A. de C.V. Oficinas Corporativas: Poder Legis-
lativo nmero 111, Hermosillo, Sonora. Mxico. C.P. 83145 Tel.:
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contenido No. 5260. Licitud de ttulo No. 6585. Ttulo de reserva
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CULTURA ORGANIZACIONAL
e
e
Ideas, Sugerencias y Aportaciones www.empresatips.com 3
I DEA BRI LLANTE
D
esarrolle descripciones de pues-
to significativas mediante el plan-
teamiento de dos preguntas:
Qu tiene que hacer esta persona para
tenerme contento? y Qu cosa que
haga o no haga el empleado ameritara
un despido?
Adaptado de The Provoca teu r, Larry Weber
Aspire a Ser un Mejor Lder
Para mejorar su estilo de liderazgo, necesita
preguntar a la gente que dirige en qu aspec-
tos cree que podra mejorar y cmo.
En la siguiente junta que celebre, pida a un
asistente que lo observe y que tome nota de las
cosas que haga bien y de las que no haga tan
bien.
Despus de la junta, pdale sus observaciones.
Si la persona no se anima a darle su crtica,
pregntele qu le pareci cierto comentario en
particular, para incitarlo a hablar.
Si hace esta prctica regularmente, los conven-
cer de que realmente quiere saber sus opinio-
nes. Y as obtendr la retroalimentacin que
necesita para ser un mejor lder.
Adaptado de Leadership Sopranos Style, Deborrah Himsel
HACIA ADELANTE
Pagos Enormes
Cuando no tenga mucho dinero
disponible para premiar a sus cola-
boradores, opte por los pagos psico-
lgicos en vez del efectivo. Muchos
lderes no se dan cuenta del valor de
su aprobacin y aceptacin, por lo
que desperdician su recurso ms pre-
ciado. Es como una cuenta bancaria
que nunca se toca. No la deje en el
banco!
Cuando se trate de entregar pagos
psicolgicos, gaste derrochadora-
mente. Su generosidad ser recom-
pensada en grande. Al hacer sentir
especiales a los miembros de su equi-
po, terminar con un equipo muy
especial.
Adaptado de Tea m ReCon st r u ct i on , Price
Pritchett y Ron Pound
D Poder a las Metas
Ayude a sus subalter nos a cum-
plir las metas, incluyendo en cada
meta una breve explicacin del por
qu quiere que la logren. La gente
trabajar ms duro para lograr la
meta si sabe por qu es tan impor-
tante. Ejemplo: En lugar de decir:
Vamos a reducir errores en un 25%
diga: Vamos a reducir errores este
mes en un 25% para poder ahorrar
costos y evitar despidos.
Adaptado de Empowering Leadership, Larry W.
Dennis
Puntos a Corroborar
Le preocupa que los candidatos
para puestos de ventas no sean ho-
nestos en sus currculos?
Empiece con lo bsico. Las fuentes
ms comunes de engao por lo ge-
neral son las ms fciles de verificar.
Frmese el hbito de confirmar estos
puntos:
Fechas de los trabajos anteriores.
Responsabilidades del puesto.
Nivel o grado educativo.
Adaptado de Top Ten Resume Lies, Background
In forma tion Ser vices Web site
TEMA DEL MES
El mundo del trabajo en la
actualidad es impredecible.
Lo que hoy parece una ver-
dad sin cuestionamientos,
maana puede ser un espe-
jismo total. Las especialida-
des tcnicas o profesionales
se convierten a menudo en
una camisa de fuerza por la
gran velocidad de los cam-
bios si no se produce la ne-
cesaria sintonizacin con
los acontecimientos. Los efectos de la globali-
zacin van transformando las reglas y procesos
en que se realizan los negocios y la rutina impi-
de muchas veces ver ms all de los procesos
cotidianos. Y para sobrevivir y prosperar en el
turbulento ambiente de la competencia hay que
echar mano de la previsin porque es la nica
forma de favorecernos con al casualidad. Y me
refiero concretamente a la necesidad de afinar
constantemente el conocimiento y las aptitu-
des. No hay otra alternativa que nos pueda in-
ducir mejores certezas que las que nos provo-
camos con absoluta premeditacin.
En Kangundo, Kenia, hay dos estaciones: la lluvio-
sa y la seca. Durante la sequa la tierra es fcil de
remover y los granjeros aran y siembran maz. Y
con esas semillas, los granjeros saben que su
cosecha germinar cuando llueva. Al sembrar con
la tierra seca se aseguran que las ardillas no se
comern las semillas porque no pueden adivinar
dnde estn.
Esta metfora aplica a muchos aspectos de la vi-
da. De nada sirve sembrar despus que ha llovido.
La ansiedad, el pnico o al enfermedad pueden
ocasionar problemas y reducir el xito. Es ms fcil
prepararse cuando todo est en su lugar y parece
que no hay problemas a la vista. Y lo mismo suce-
de cuando se reparan los techos cuando el clima
est soleado y sin lluvia. La naturaleza del futuro
depende del sacrificio o la tarea que haga ahora.
Siembre cuando la tierra est suelta y las socia-
bles ardillas no puedan desenterrar sus esfuer-
zos. Y si la pregunta es, qu hago para prevenir
mi horizonte? Pues yo empezara por plantearme,
qu deseo hacer en dos, tres, cinco o diez aos?
En qu es usted bueno? Qu habilidades y co-
nocimientos tiene ahora?
No hay nada que reemplace la voluntad de fabri-
carse una especie de blindaje que tiene que irse
remendando a medida que pasa el tiempo. Nada
es inamovible. Esta aseveracin es realmente una
oportunidad porque si sabemos que si nos queda-
mos estticos seremos desplazados irremediable-
mente tarde o temprano, entonces lo nico que
hace falta es decidir las avenidas que tomarn
nuestra avenida y las herramientas con las que
habremos de recorrerlas una vez que el destino
nos toque a la puerta de nuestra existencia.
La ventaja de sembrar en
tiempo de sequa para tener
xito profesional y personal
Peda lea r u n a bicicleta cu esta a ba jo es pa n comido.
Cu esta a rriba es otra historia .
No hay nada que
reemplace la volun-
tad de fabricarse una
especie de blindaje
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Tenga cuidado con la forma de responder las
preguntas de sus clientes o colegas. Una res-
puesta que para usted es normal, para la otra
persona puede ser ofensiva.
Use estos consejos para responder preguntas
con ms eficacia, y disminuir la probabilidad de
malos entendidos o de herir sentimientos:
Evite usar por supuesto como sinnimo
de S. Respuestas que para usted son obvias
pueden ser menos obvias para alguien ms. Por
esa razn, la respuesta por supuesto puede
ser interpretada como un insulto.
Ejemplo: Un colega pregunta si debe obtener la
autorizacin del gerente antes de hacer una
orden de compra para artculos de oficina. Si
usted responde: Por supuesto, su colega
puede tomar la respuesta como hostil.
Ofrezca una respuesta de ms de una pa-
labra. Cuando responda una pregunta, brinde
detalles o principios generales.
Ejemplo: Al comprar artculos de oficina, se
necesita autorizacin de la gerencia para las
rdenes que excedan los $100 dlares.
Por otro lado, al responder con ms detalle pue-
de aligerar su carga de trabajo, ya que sus com-
paeros tendern a hacerle menos preguntas
repetitivas.
Adaptado de How to Answer Questions, Calvin Sun
La flexibilidad de horario, el trabajo compartido
y las oficinas en casa han cambiado por siem-
pre el medio laboral.
Mantenga estas directrices en mente cuando
considere dichas opciones:
Aplique los mismos estndares a cada
solicitud. Considere arreglos alternos para cual-
quiera: hombres y mujeres, gerentes y no ge-
rentes, empleados con o sin hijos.
Involucre a los empleados. Deje que se
hagan cargo de los detalles. Entre ms due-
os sean del trabajo, ms comprometidos es-
tarn con los resultados, y ms productivos se-
rn los arreglos.
Mantenga una mentalidad de lo puedo
hacer. Estimule el pensamiento flexible sobre
nuevos arreglos. Rechace la solicitud si el em-
pleado carece de espritu emprendedor. Pero
no responda automticamente con un No a
todo.
Adaptado de Work Concepts for the Future, Patricia Shiff
Estess
ORGANIZACIN
Impulse la Solucin de Problemas
Cuando el mismo enfoque de siempre no fun-
cione, use estas tcticas para estimular la crea-
tividad en su equipo:
Practique generar 10 ideas ms despus
de que el equipo haya elegido la correcta.
Analice ambos lados del asunto para enri-
quecer puntos de vista y llegar a una solucin
ms fundamentada.
Deje los problemas por un momento. Dis-
cuta el asunto por cierto tiempo, y luego cam-
bie de actividad. Surgirn nuevas ideas mien-
tras la gente trabaja en otras cosas.
Use metforas. Por ejemplo, en qu se
parece el atrapar un gran pez a dirigir una jun-
ta? Qu anzuelo necesita?
No limite la creatividad tomando la deci-
sin demasiado pronto. Diga a los empleados
cundo necesitarn decidir. Eso les ayuda a
evitar juzgar las ideas e informacin demasia-
do rpido.
Tenga cuidado con los comentarios juicio-
sos como S, pero ..., Ya tratamos eso antes
y Eso no es relevante. Cambie esos comenta-
rios por otros ms positivos, como: S, y ... o
Cmo podemos intentarlo de nuevo pero de
mejor manera?
Adaptado de The 108 Skills of Natural Born Leaders,
Warren Blank
JUNTAS
No Aconseje; Comunique
Para que los empleados se sien-
tan cmodos al ofrecer retroalimen-
tacin, enseles la diferencia entre
aconsejar y comunicar. Si un emplea-
do tiene un comentario respecto al
desempeo de un colega, quiz no se
atreva a darle el consejo. En conse-
cuencia, la persona pierde la oportu-
nidad de recibir retroalimentacin
que le podra ayudar tanto de mane-
ra individual como grupal. Pero si la
persona decide compartir la infor-
macin con su compaero para que
l decida si le es til o no, no necesi-
ta tomar el rol de asesor, sino sola-
mente el de comunicador. Piense en
la retroalimentacin como informa-
cin y comunquela como tal.
Adaptado de On -The-Level, Patricia McLagan
y Peter Krembs
Delegacin Justa
Naturalmente, delegamos tareas
a los empleados que consideramos
ms indicados. Pero asegrese de no
asignar demasiadas obligaciones ex-
tras o esperar que se hagan cargo de
las tareas menos deseables slo por-
que ya han pasado por pesadillas si-
milares. Trate de repartir equitativa-
mente las tareas difciles. Y cuando
d un trabajo a un empleado, expli-
que el porqu: La semana pasada
hizo muy buen trabajo con la com-
paa Carson, por lo que me gustara
que se encargara de esta otra cuen-
ta. As deja claro el tipo de esfuerzo
que valora.
Adaptado de Ten -Secon d Tips for Ma n a gers,
Michael McCarthy y Janis Allen
Incentivos Originales
Los ser vicios de limpieza del ho-
gar ya no son populares nicamente
entre los empleados adinerados; tra-
bajadores de todos los niveles de in-
gresos valoran estos servicios. Piense
en ofrecer uno o dos servicios de lim-
pieza como incentivos, premios, o for-
mas de reconocimiento. Con los re-
cortes de personal, los empleados mu-
chas veces tienen que trabajar ms ho-
ras y fines de semana, por lo que un
sbado sin tener que limpiar la casa
sera bienvenido. Y entre ms servi-
cios de limpieza contrate para sus em-
pleados, ms probabilidades de nego-
ciar una tarifa menor.
Adaptado de the Crains Chicago Business Web site
Mxico Enero 2005 Volumen XL Nmero 165
Cmo Responder Preguntas
Planes Alternos de Trabajo
TCTICAS
1
2
3
Ideas, Sugerencias y Aportaciones www.empresatips.com 5
Los empleados con bajo desempeo vienen en
todas formas, tamaos y con todo tipo de ante-
cedentes. Lo nico que tienen en comn es que
no estn trabajando a la altura del potencial
que poseen.
Siga estas sugerencias para impulsar a estos
empleados:
Suba la barra. A menudo, lo que espera de
la gente es lo que obtiene. Si usted disminuye
la carga de trabajo de los empleados con bajo
desempeo, tendern a limitarse a cumplir con
sus bajas expectativas. Los empleados con bajo
desempeo necesitan ms responsabilidades,
no menos.
Convirtalos en maestros. Capacite a es-
tos empleados para que ellos a su vez capaci-
ten a alguien ms. sta es una forma excelente
de levantar la moral, y cuando alguien es res-
ponsable de capacitar a otros, tiene que domi-
nar el tema.
Cuidado: No deje que los empleados con bajo
desempeo empiecen a capacitar a otros hasta
que est seguro que han dominado la habilidad.
Corrija cuando sea necesario. Los emplea-
dos con bajo desempeo necesitan estructu-
ra. Necesitan saber que alguien los est obser-
vando. Hgales saber que usted los hace res-
ponsables por mejorar su desempeo. Ejemplo:
Cuando un proyecto se viene encima, renase
con el empleado y pregntele cmo piensa cum-
plir con el plazo lmite.
Adaptado de Difficult People at Work
GERENCIA
Segn se dice, el siguiente dilema fue una vez
incluido como parte de la entrevista a varios
candidatos de empleo:
Una noche lluviosa usted va por la calle mane-
jando un automvil deportivo, cuando divisa
tres personas en la parada de autobs. Una de
ellas es una mujer mayor que se ve muy enfer-
ma. La segunda persona es un amigo que una
vez le salv la vida. La tercera es un antiguo
enamorado con quien siempre haba soado
encontrarse de nuevo.
Como su automvil solamente tiene lugar para
el conductor y un pasajero, no puede recoger a
los tres. A quin recogera?
La mejor respuesta fue la de un candidato que
abord el problema de manera creativa: Decidi
darle las llaves a su amigo y pedirle que lleva-
ra a la mujer enferma al hospital, mientras l
esperaba con su antiguo amor que llegara el
autobs.
Moraleja: Al tratar de resolver un problema dif-
cil, busque formas creativas de cambiar los
paradigmas.
Adaptado de What Would You Do?, Positive News Weekly
CREATIVIDAD
Hay das en que todos parecen estar de mal
humor. Pero tal vez solamente se trate de
usted.
Si ltimamente tiene ms altercados de lo nor-
mal, quiz necesite trabajar en uno o ms de
estos puntos:
Tendencia a pelear. Siempre tiene ganas
de discutir? Tal vez est molesto por algo que
no tiene relacin con el conflicto actual. Analice
lo que realmente le est importunando.
Imprudencia. Pruebe esta solucin a la an-
tigua: Cuando sienta que la sangre le empieza
a hervir, cuente hasta 10 antes de hablar.
Obstinacin. Se rehsa a admitir que est
equivocado cuando es evidente? El miedo a per-
der prestigio puede costarle su buena voluntad.
Gnese el respeto desarrollando la capacidad
de aceptar sus errores.
Egosmo. Todo tiene que ser a su mane-
ra? Inclquese el valor de buscar el beneficio
mutuo.
Adaptado de The Managers Intelligence Report
RECURSOS HUMANOS
Comunique los Lmites
Asegrese de que el personal
entienda qu partes de su trabajo
pueden controlar y cules requieren
de su participacin. Sintese con ca-
da uno y:
Enumere las responsabilidades
del puesto.
Decidan juntos qu responsabili-
dades son del empleado y cules son
compartidas.
Lleguen a un acuerdo de qu de-
cisiones puede tomar por s solo el
empleado y cules tomar usted.
Conserve una copia de la lista pa-
ra futura referencia.
Adaptado de 1000 Thin gs You Never Lea rn ed
in Bu sin ess School, William N. Yeomans
Preparacin Suficiente
Se puede dar mucha capacita-
cin a un nuevo vendedor? Proba-
blemente s, pero el mayor error es
no ofrecer la suficiente. A menudo
los gerentes de ventas simplemente
cubren lo bsico y sueltan al vende-
dor con los clientes. Para no cometer
un error, hgase esta pregunta: En
este momento, me siento seguro de
dejar a esta persona sola en su traba-
jo, absolutamente sin supervisin?
Imagine que saldr de la ciudad. Ha-
r su trabajo el empleado satisfacto-
riamente hasta que usted regrese? Si
no est seguro, necesita prestar ms
atencin a sus necesidades de capaci-
tacin.
Adaptado de Why Being Systematic Guarantees
Per forma n ce Da ily, John Labbe
Transiciones Suaves
Si quiere mejorar sus exposicio-
nes, preste atencin a las transicio-
nes. Los oradores elocuentes tienen
cuidado en escoger transiciones que
mantienen el inters del pblico, y a
la vez crean un discurso organizado y
balanceado. Emplee estas estrategias
de transicin para dar mpetu a su
prximo discurso:
Palabras o frases clave: siempre,
siguiente, a continuacin, esto nos lle-
va a..., esto nos trae..., adems.
Preguntas intrigantes: Entonces,
por qu debemos hacer esto? A
qu nos lleva esto?
Preguntas envolventes: Alguno
de ustedes ha? Cul fue la lti-
ma vez que? Quin tiene?
Adaptado de How to Use Tra n sition s in You r
Presen ta tion s, Anne Warfield
Cmo Propulsar la Productividad
Usted A Quin Ayudara?
Tips para Minimizar Conflictos
Mxico Enero 2005 Volumen XL Nmero 165
DESCUENTOS ESPECIALES PARA SUSCRIPTORES MLTIPLES 6
Cundo Usar Equipos y Cundo No
En aos recientes, el concepto de participa-
cin en el lugar de trabajo se ha convertido en
un objetivo por s mismo. No importa cul sea
el problema, las organizaciones se precipitan a
formar equipos -o comits de trabajo- para
estudiar el asunto.
Evite formar equipos innecesarios consideran-
do las directrices a continuacin.
Use equipos en estas situaciones:
I. Cuando una persona carezca de la informa-
cin o experiencia necesaria para tomar una
buena decisin.
Ejemplo: Si est considerando adquirir tecnolo-
ga costosa, probablemente quiera la contribu-
cin de varios empleados.
II. Cuando necesite el entusiasmo y el apoyo
total de los empleados para implantar una deci-
sin o resolver un problema.
Si excluye al personal de las decisiones clave
que les afectan, no recibir un compromiso ver-
dadero de su parte.
No use equipos en estas situaciones:
I. Cuando no tenga tiempo para incluir a la
gente en el trabajo en equipo.
II. Cuando ha tomado una decisin y no est
abierto a cambiarla. Si forma un equipo en esta
situacin, los empleados pronto se darn cuen-
ta de que los est manipulando para aprobar
automticamente una decisin que ya ha toma-
do. Evite la hipocresa y anuncie su decisin si
no est abierta a debate.
Aun si los miembros del personal no coinciden
con la decisin, tendern a ayudarlo si usted es
honesto con ellos.
III. Cuando la tarea pueda ser realizada mejor
por una persona. Un buen ejemplo es la edicin
de un manual. Usar un solo editor produce un
estilo consistente de escritura, por lo que es
conveniente tener a un solo empleado dedica-
do a esta tarea.
Adaptado de Responsible Managers Get Results, Gerald W.
Faust, Richard I. Lyles y Will Phillips
PRODUCTIVIDAD
Cmo Reaccionar ante una Crisis
A pesar de todos los planes que tenga estable-
cidos, siempre puede surgir una emergencia:
un embarque retrasado, la cancelacin de un
pedido, prdida de informacin en la computa-
dora, etctera. Pero el pnico no necesita pre-
valecer. Entrnese para mantenerse sereno an-
te las catstrofes con estas sugerencias:
Establezca prioridades y tenga un objeti-
vo. No importa qu tan presionado est, tme-
se unos minutos para decidir qu necesita ha-
cer primero, qu tareas realizar en el futuro in-
mediato, y qu actividades postergar hasta que
sean urgentes. Haga una lista para que no se
desve de lo que es importante.
Elimine las interrupciones. Filtre sus lla-
madas de modo que solamente hable con la
gente con quien tiene asuntos importantes qu
tratar. Deje para despus las tareas poco im-
portantes, o pida de favor a alguien ms que se
encargue de ellas. Elimine temporalmente de
su calendario todo lo que no se relacione con la
crisis que est enfrentando, y haga saber a sus
colegas que no puede ser molestado para ta-
reas que no sean prioritarias.
Est al pendiente del tiempo. Enfquese
en una sola cosa a la vez, pero no pierda la no-
cin del tiempo que tiene disponible. Si algo to-
ma ms de lo esperado, trate de resumirlo o
delegarlo para que pueda terminar todo lo que
necesita. Estime cunto tiempo le tomar una
tarea en particular de modo que pueda distri-
buir su tiempo eficazmente.
Use su adrenalina. Una buena crisis pue-
de darle una dosis extra de energa. No trate de
combatir la crisis fingiendo que todo est bien.
En cambio, deje que la crisis lo motive a traba-
jar un poco ms ardua y rpidamente de lo nor-
mal, siempre y cuando no se deje llevar por el
nerviosismo.
Respire. Cudese fsicamente. Tome mucha
agua, coma lo necesario para mantener las fuer-
zas, y respire despacio y uniformemente para
que su cuerpo tenga suficiente oxgeno para fun-
cionar adecuadamente.
Adaptado de How to Panic More Efficiently at Crunch Time,
Ruby Bayan-Gagelonia
SECRETOS EJECUTIVOS
Herramientas del Lder
sta es una fr mula sencilla para
liderar exitosamente a un equipo de
cualquier tipo:
Recuerde las 3 H: humor, humil-
dad y humanismo. John Browne, di-
rector ejecutivo de British Petroleu m,
trata de tener estos conceptos muy
presentes al dirigir a su grupo de eje-
cutivos. Empese en incluir estos 3
factores en su estilo de direccin, y
como resultado tendr un equipo de
triunfadores.
Adaptado de Size Matters, Christopher Hoenig
No Ayude Demasiado
Algunos lderes siempre estn
viendo en qu pueden ayudar a los
miembros de su equipo. Pero ayudar
demasiado puede ser perjudicial. To-
dos necesitan esforzarse un poco pa-
ra fortalecerse.
Ejemplo: Una mariposa que emerge
de un capullo lucha algunas horas
forzando su cuerpo en un hoyo pe-
queo. Como se esfuerza para emer-
ger, un observador puede pensar
incluso que est atorada.
En realidad, la lucha de la mariposa
es la forma natural de prepararse pa-
ra volar. Sin ese esfuerzo, la mariposa
nunca ser capaz de emprender el
vuelo.
Adaptado de www. bu si n essba l l s. com, T h e
Bu tter fly
Motive a los Jvenes
Si tiene bajo su cargo empleados
jvenes -aqullos que pueden estar
estrenando su primer trabajo real-
necesitar tratarlos de distinta mane-
ra que a los veteranos. Siga estos pa-
sos para sacar el mximo provecho
de una fuerza de trabajo en ciernes:
1. Cubra los puntos bsicos de inme-
diato. Los empleados jvenes pueden
no tener idea sobre los requisitos b-
sicos del trabajo. Ejemplo: Explique
a qu hora deben llegar y cmo de-
ben vestir.
2. Trate de ser flexible en lo que se
pueda. Los jvenes prefieren los ho-
rarios flexibles.
3. Viglelos de cerca. No suponga que
estn ocupados simplemente porque
parecen estarlo. Es conveniente que
haya supervisin y bastante retroali-
mentacin.
4. Reconozca sus mritos. No subes-
time sus capacidades.
Adaptado de Commu n ica tion Briefin gs
Un Portal con Ideas en Accin www.empresatips.com 7
P
R

X
I
M
A

E
D
I
C
I

N
Capacite ms a sus empleados es una res-
puesta comn a muchos problemas de desem-
peo. Pero la capacitacin tiene que cumplir un
rol especfico para ser eficaz. Antes de tomar
cualquier decisin, identifique el tipo de capaci-
tacin que necesita su gente:
Metodologa. sta es la forma de capaci-
tacin ms comn que se da a los vendedores,
la cual hace hincapi en los distintos procesos
-por ejemplo, cerrar el trato. Tambin puede
ser la ms costosa, ya que ensear e implantar
nuevas tcnicas de ventas puede requerir bas-
tante tiempo. Probablemente usted pueda usar
este enfoque con los vendedores de nuevo in-
greso, que tienen menos experiencia.
Capacitacin enfocada en el producto e
industria. Este tipo de capacitacin se concen-
tra en lo que usted vende, ms que en cmo
quiere que su gente venda. Un vendedor bien
informado y con amplio conocimiento de la in-
dustria puede hacer un mejor trabajo al comu-
nicarse con los clientes. Esta forma de capa-
citacin es adecuada para los vendedores de
cualquier nivel, siempre que est introducien-
do un producto nuevo o entrando a nuevos
mercados.
Capacitacin enfocada en la motivacin.
Usted quiere que los vendedores sean entu-
siastas con el fin de que reflejen una imagen
positiva a los clientes. La forma ms tpica es
contratar a un orador profesional para que d
una pltica o taller corto. Los resultados son efi-
caces, pero por lo general temporales. Recurra
a esta opcin cuando necesite una sacudida
rpida en cuanto a productividad para alcanzar
un objetivo particular.
Capacitacin con base en las habilidades.
Este enfoque le da a los vendedores las habili-
dades que pueden usar en una variedad de
situaciones: escuchar, descubrir las necesida-
des de los clientes, negociacin, etctera. Esta
forma de capacitacin es til si usted observa
que los vendedores han formado hbitos que
les impiden ser ms productivos -por ejemplo
hacer demasiadas preguntas cerradas cuando
hablan con los clientes.
Adaptado de Making Sense of the Sales Training Market,
Dave Seibert
Cuando alguien le diga que su for-
tuna ha sido resultado de un trabajo ar-
duo, pregntele el de quin?
Don Marquis
El milagro o el poder que eleva a
unos cuantos, se encuentra en su in-
dustria, aplicacin y perseverancia bajo
la incitacin de un espritu valiente y
decidido.
Mark Twain
Los innovadores son aqullos que
pueden hacer un alejamiento para
tener una visin ms amplia del mun-
do y ver nuevas ideas... incluso antes
de que otros sepan que existen.
Elaine Dundon
El buen manejo de una crisis no
siempre empieza con una. Empieza
mucho antes, con un grupo diversifi-
cado de expertos y directores que re-
visan todo en una compaa, de mo-
do que son capaces de hacer planes
para lo que se pueda convertir en
una crisis.
Cecilia Wilkinson
Trabaje en el Trabajo
Siga estos consejos para adquirir
un sentido de responsabilidad en su
trabajo:
Trabaje mientras est en el traba-
jo. Si necesita pagar recibos, planear
una boda o colocar un pedido perso-
nal en lnea, no lo haga durante sus
horas de trabajo. La gente respeta las
emergencias y entiende las llamadas
personales siempre y cuando sean
cortas, pero no ve con buenos ojos
que le paguen por organizar su vida
personal.
Tome el teletrabajo seriamente.
El teletrabajo puede ser beneficioso
para todos, pero si se sale de ciertos
lmites, puede arruinar esta prctica.
Cumpla con sus fechas lmite y est
disponible durante las horas de tra-
bajo. Omita la tentacin de querer
aparentar que est trabajando cuan-
do no lo est.
Adaptado de 10 Su refire Wa ys to Tick Off you r
Tea mma tes
Un orador motivacional a menudo explica su
punto de vista con respecto al valor individual y
auto-valoracin, tomando un billete nuevo de
$20 dlares de su cartera y sostenindolo en
alto. Quin lo quiere? pregunta, y todos en el
pblico levantan la mano.
Despus arruga el billete en su puo y pregun-
ta: Ahora quin lo quiere?, y todas las ma-
nos siguen arriba.
Luego tira el billete arrugado al suelo, lo aplas-
ta con el pie, y lo levanta lo ms sucio posible.
Alguien todava lo quiere? Y todos mantie-
nen sus manos arriba.
Qu nos quiere decir esta ancdota? No im-
porta qu haga con este billete, sigue valiendo
$20 dlares, explica. Como ustedes, su valor
no disminuye ni cambia. Podemos sentirnos
derrotados, sucios, intiles, pero no significa
que hayamos perdido nuestro valor verdadero.
Alguien siempre encontrar un valor real en
nosotros.
Adaptado de $20 Bill, Churches.com
MOTIVACIN
Habilidad Esencial en las Ventas. Al tratar con clientes, el estereotipo de vende-
dor es alguien que no para de hablar. Sin embargo, el verdadero profesional de las ven-
tas es un experto en escuchar. Refresque sus habilidades de escucha con estos valiosos
consejos.
Hgase Notar como Lder. La visibilidad es un aspecto importante que eventualmen-
te debe desarrollar todo lder. Aplique estas cinco tcnicas que le ayudarn a realzar su
perfil de liderazgo.
El Verdadero Valor No se Pierde
Elija la Capacitacin Apropiada
PENSAMI ENTOS
DE GRANDES PERSONALI DADES
VENTAS
Un Portal con Ideas en Accin www.empresatips.com 8
Cuando ensee algn proceso a
un empleado de bajo desempeo, no
trate de romper el hielo con humo-
rismo. Transmitir el mensaje de que
no toma en serio el problema.
Adaptado de Ma n a gemen t Wou ld Be Ea sy If
It Weren t for the People, Patricia J. Adesso
Cuando tenga diez minutos libres,
aborde una de estas tareas:
Lea un artculo breve.
Organice su rea de trabajo.
Limpie un cajn.
Realice dos llamadas telefnicas
breves.
Termine su lista de pendientes
para el da siguiente.
Reljese respirando profunda-
mente.
Adaptado de Ma n a gers Edge
Recuerde que expresar su acepta-
cin y apoyo a los miembros de su
equipo no necesariamente significa
que deba estar de acuerdo con todo
lo que digan o hagan. Est bien dar
su opinin honesta, siempre que lo
haga sin denigrar sus ideas.
Adaptado de Tea m Depot, Glenn Parker
Crear un plan de accin es como
sostener una mano de pquer de
cuatro ases. En el caso de un equipo
que est enfrentando cambios, esos
ases deben ser:
Objetivos especficos y activida-
des clave para lograrlos.
Responsabilidades claras y tareas
para su implantacin, monitoreo y
evaluacin.
Tiempos para completar cada
actividad clave.
Presupuestos e implicaciones.
Adaptado de Sou n d Bites for Su ccess, Drake Beil
Oficinas Corporativas:
Poder Legislativo No. 111,
C.P. 83145, Hermosillo, Sonora, Mxico
Tel: (662) 289 0880, Fax: (662) 214 6020
Email: suscriptores@empresatips.com
Si ya est recibiendo este boletn, recomindelo a
un amigo o colega. Gracias.
Misin: hacer llegar a los suscriptores tips, ideas, tc-
nicas, conceptos e informacin valiosa, prctica y de
aplicacin inmediata para generar ms clientes, motivar
al personal, estimular la lealtad, obtener el reconoci-
miento y apoyo de la sociedad, propiciar y difundir el
espritu empresarial, y en general, propiciar la producti-
vidad responsable en las empresas.
Qu es lo que hace que un
lder sea eficaz?
Al ponderar las caracte-
rsticas de un buen lder,
a veces nos concentra-
mos en el estilo, a costa
de lo esencial. Un apretn de manos firme y
una voz con autoridad son cualidades desea-
bles, pero no garantizan el xito gerencial. En
vez de eso, piense:
Somos un equipo. Los lderes eficaces re-
conocen que son parte de un equipo y que el
xito depende del trabajo en conjunto. Por con-
siguiente, escuchan ms de lo que hablan.
Qu es lo mejor para el grupo? Es impor-
tante complacer a los accionistas, pero en el lar-
go plazo estarn ms contentos si hace lo que
ms le convenga al negocio. Cuando se presen-
te una situacin difcil, pregntese qu es lo me-
jor para cada elemento: accionis-
tas, clientes, y empleados.
Veamos donde hay luz. Dirigir
a las tropas es un arte, y empieza
dirigiendo su atencin a las opor-
tunidades delante de ellos, no a
los problemas a su alrededor.
Para qu estamos prepara-
dos? Es imposible tomar accin eficaz si no se
cuenta con cierto tipo de plan. A medida que
las situaciones cambian, puede ser necesario
cambiar el rumbo. No obstante, tener un plan
o misin proporciona a la organizacin un an-
cla que la protege de ser sacudida por eventos
externos.
Todo mundo entendi? No importa si un
lder tiene voz de mando. Lo que importa es que
los lderes se comuniquen eficazmente con la
fuerza laboral. Cree un ambiente que valore y
apoye el compaerismo as como la comunica-
cin hacia arriba y abajo.
Sostengamos juntas productivas. Las jun-
tas no son una prdida de tiempo. Los buenos
lderes saben que si las juntas son poco pro-
ductivas, deben mejorar la calidad de la expe-
riencia, o terminar la reunin. Los trabajadores
deben reunirse solamente lo necesario para lo-
grar una tarea especfica.
Es mi responsabilidad. Quiz
la caracterstica ms importante
que muestra un buen lder es su
disposicin a aceptar la responsa-
bilidad por sus decisiones.
Adaptado de Ef f ect i ve Leaders Fol l ow
these Eight Practices, Peter F. Drucker
LIDERAZGO
Tips Reductores de Estrs
Para disminuir el estrs, siga estos consejos:
Escuche. Algunas personas estn absortas
en cierto problema y se olvidan de escuchar.
Pida a sus compaeros de trabajo que compar-
tan sus puntos de vista con usted y escchelos.
Tmese un breve receso. Si puede, salga
a caminar al aire fresco. Despejarse temporal-
mente de la situacin le ayuda a recuperar la
serenidad.
Salga a comer con un amigo. Reunirse
con alguien cuya compaa disfrute le dar
pensamientos agradables a su mente.
Tmese un da de vacaciones. Es difcil
funcionar bien en el trabajo cuando est dema-
siado estresado. As que tmese un da libre
para recuperar energas. Le ser ms fcil man-
tener las cosas en perspectiva.
Adaptado de Simple Stress Busters for Your Work Day
Siete Secretos del Liderazgo Eficaz
ESTRATEGIAS
EL REFRAN DEL MES
MS IDEAS FRESCAS
Oca sin desa provecha da , n eceda d
proba da
Algo similar es estar en lugar preci-
so en el momento preciso y esto no
es otra cosa que saber identificar las
oportunidades y actuar oportuna-
mente para aprovecharlas y obtener
el mejor resultado posible.
Ideas, Suger enci as y Apor t aci ones www.empresatips.com
Ut i l i ce l as Car t as Pr omoci onal es
Identificar nuevos clientes para que contacten los
vendedores implica tiempo y trabajo intensivos.
Acelere el proceso con una carta promocional
bien redactada. Use el correo para enganchar
una primera venta y desarrollar informacin de
contacto para que su equipo de vendedores le d
seguimiento. stos son algunos ingredientes de
una carta exitosa de ventas:
Piense desde el punto de vista del cliente.
Aborde asuntos que sean importantes para el
cliente, no para usted.
Escriba un titular que atraiga la atencin y
que comunique un beneficio de inmediato.
Antes de redactar su carta, desarrolle un
bosquejo en el que incluya problemas, benefi-
cios y soluciones en un orden adecuado y sus
datos de contacto.
Un llamado a la
accin. No termine su
carta sin incitar al clien-
te a hacer un pedido o
una llamada para pedir
ms informacin. El len-
guaje directo es lo que
genera ventas.
Agregue una posdata. La mirada de todo
lector se dirige rpidamente hacia el final de la
carta. Incluya informacin importante que no
est en el cuerpo de la carta, pero tambin re-
suma algunos de los puntos principales para
que quienes slo lean la parte final reciban
tambin su mensaje.
Adaptado de The 10 Laws for Writing Letters that Get
Results, Joe Vitale
C
O
N
T
E
N
I
D
O
I DEAS DEL MES
VENTAS
Prct i cas para Resol ver Conf l i ct os 2
Busque Gent e Af n a su Cul t ura 2
El Juego de Ganar Depende en M l t i pl es
Ocasi ones de l a pt i ca de l os Jugadores
Donde no Pi erde Nadi e 3
Haga Si gni f i cat i vas sus Pal abras 4
Evi t e est as Excusas en el Ser vi ci o 5
Pri mero Inst r yase a S Mi smo 5
Evi t e est os Errores Gerenci al es 6
Sea un Sol uci onador de Probl emas 6
Hgase Not ar como Lder 7
Det ect e est os Si gnos de Deserci n 7
Una Habi l i dad Esenci al en l as Vent as 8
No se Dej e Ll evar por l o Negat i vo 8
Mxico Febrero 2005 Volumen XL Nmero 166
UN VERDADERO ARSENAL DE IDEAS MENSUALES PARA EJECUTIVOS
Infunda Seguridad en la Gente
LIDERAZGO
La mejor forma de mantenerse
en contacto con el personal, organiza-
cin y clientes, es escuchando. Apli-
que estas estrategias:
Cuando quiera saber ms, deje
que la gente siga hablando. Repita o
parafrasee el ltimo enunciado.
Estimlelos a expresar sus senti-
mientos. Haga comentarios como:
Eso debe haber sido (emocionan-
te, retador, incmodo, difcil) para
usted!
Adaptado de Power Tools, Sam Deep y Lyle
Sussman
Cmo recompensa a los emplea-
dos que hacen contribuciones signi-
ficativas tras bastidores? Digamos
que no hicieron la venta, pero ayuda-
ron a establecer una buena relacin
con el cliente. Considere otorgarles
durante el ao un premio especial
Tras Bastidores, cuando la situa-
cin lo amerite. Podra ser una placa
o un obsequio -algo que les haga sa-
ber que usted est consciente de las
cosas buenas que no suceden a la vis-
ta de todos.
Adaptado de 1001 Wa ys to Rewa rd Employees,
Bob Nelson
No se confor me con la primera
respuesta cuando entreviste a posi-
bles vendedores. La mayora de los
candidatos tiene una respuesta pre-
parada para preguntas obvias como:
Ha tratado con clientes difciles?
Averige si el candidato est recitan-
do una ancdota bien ensayada o si
en realidad est compartiendo algo
de su experiencia: Despus de que le
d un ejemplo, pdale otros dos. Sus
respuestas le darn una idea de la ac-
titud y habilidades interpersonales del
candidato.
Adaptado de Ma st er of t h e Soft Tou ch ,
Stephanie B. Goldberg
Si algunos empleados se rehsan a tomar nue-
vas responsabilidades, aydeles a aumentar su
seguridad. He aqu cmo:
Tome el rol de animador. Las afirmaciones
frecuentes y sinceras como Confo en su capa-
cidad y Creo que usted tiene el empuje para
llevar a cabo la tarea, pueden ayudar.
Apunte al futuro. Motive al personal para
que se vean en roles mayores. Ejemplo: Puedo
verlo encabezando este nuevo proyecto.
Busque participacin. Pida sus ideas y
sugerencias para mostrar que confa en sus
capacidades.
Recuerde las victorias anteriores. Algunos
empleados olvidan o pasan por alto sus xitos
anteriores. Mantenga una lista de sus logros
para compartir con ellos cuando necesiten una
dosis de seguridad.
Adaptado de Be the Leader: Make the Difference, Paul B.
Thornton
DESCUENTOS ESPECIALES PARA SUSCRIPTORES MLTIPLES 2
I NTERNET
Prcticas para Resolver Conflictos
Ningn equipo de vendedores puede evitar por
completo los desacuerdos y conflictos, pero
los vendedores eficaces tratan de minimizar
los efectos negativos. Considere estas prcti-
cas adecuadas:
Cree una atmsfera que apoye la autoes-
tima. La gente con baja autoestima es ms pro-
pensa a enojarse y a ponerse a la defensiva en
situaciones estresantes. Asegrese de que to-
dos sepan respetar las opiniones y capacidades
de cada persona.
Estimule la comunicacin. Cuando surja
un problema, incite a los miembros de su equi-
po a compartir toda la informacin que tengan.
Haga preguntas que estimulen a hablar abierta-
mente del tema. No castigue a la gente por su
honestidad; halguelos por su disposicin a
abordar los problemas directamente.
Explore todas las opciones. Entre ms
informacin tenga, ms fcilmente podr iden-
tificar soluciones posibles a los conflictos. Sin
embargo, no decida demasiado rpido una sola
solucin factible. Genere una diversidad de
posibilidades para combinar y ajustar.
Trabaje en sus objetivos estratgicos.
Encuentre intereses en comn para arreglar los
conflictos y desacuerdos. La misin y objetivos
de la organizacin proporcionan las reas ms
poderosas de acuerdo entre puntos de vista
opuestos. Busque soluciones que apoyen a la
organizacin para recibir un mayor compromi-
so de su equipo de vendedores.
Adaptado de Ret hi nki ng Teamwork: The Power of
Constructive Contention, Paul Hennessey
ESTRATEGIAS
Busque Gente Afn a su Cultura
No se puede construir una gran organizacin
sin gente valiosa. Pero cmo se encuentra la
gente valiosa? Mantenga estos principios en
mente a la hora de contratar:
Los conocimientos cambian, pero no lo
que somos. Uno de los errores ms comunes al
contratar es encontrar a alguien con las destre-
zas adecuadas pero la mentalidad errnea, y
contratarlo esperando que cambie.
Olvdelo. La personalidad de la gente per-
manece en esencia igual a lo largo de sus vi-
das. As que si el trabajo en equipo es impor-
tante, no contrate a alguien cuya fama es de
rebelde.
La mejor forma de evaluar a la gente es
observarla trabajar. La compaa Nucor, fabri-
cante de acero, toma este concepto literalmen-
te. Los gerentes monitorean los lugares de
construccin, buscan plomeros y electricistas
que demuestran tener los hbitos de trabajo
que ellos valoran, y luego los contratan.
Adaptado de Hire for Attitude, Train for Skill, Peter Carbonara
Piense cmo es la participacin en sus juntas
de trabajo. Son pocos los empleados que ha-
cen la mayora de las sugerencias, mientras los
dems se esconden en el fondo? Es difcil lo-
grar que la gente contribuya por igual, pues al-
gunos por naturaleza son ms enrgicos que
otros. Use estas tcnicas para equilibrar la par-
ticipacin de los empleados:
Haga contacto visual con los que partici-
pan menos. Pregunte si alguien tiene algn co-
mentario o duda. Levante su ceja en seal de
curiosidad, pero no los llame por nombre.
Dirija preguntas especficas a los ms
callados, pero infrmeles antes. Esta tcnica
hace que los empleados tmidos se sientan ms
cmodos al participar.
Pida a los empleados tmidos que presen-
ten informacin al grupo. Slo cercirese de
darles tiempo para prepararse.
A alguien que participe poco, pdale que
le ayude anotando las ideas en el pizarrn.
Adaptado de Communication Briefings
JUNTAS
Desarrolle su sitio con una re-
solucin de pantalla de 800 X 600.
La mayora de navegantes de la red
tienen los monitores de su compu-
tadora ajustados a esta resolucin o
ms alta.
Recuerde que estamos hablan-
do de una red internacional, por
lo tanto considere tener a la mano
un traductor para otros idiomas
en cada pgina. De hecho, las len-
guas ms usadas en Internet son
ingls, francs, alemn, japons y
espaol.
Asegrese que las pginas de su
sitio se puedan imprimir correc-
tamente ya que muchas personas
acostumbran leerlas en versin im-
presa. Pruebe la funcin de impri-
mir con varios navegadores.
Incluya siempre que pueda un
rea para captar y reclutar nuevos
talentos para su organizacin en-
tre sus visitantes. Es una manera
barata y a menudo efectiva si se so-
licitan los datos adecuados.
Un contenido de pgina con
errores de ortografa proyecta a
una compaa desorganizada y me-
diocre. La sugerencia que nunca
est de ms asegurarse con exper-
tos de que todo est correctamente
bien escrito.
Anime a los Ms Callados
Presidente Editor: Rubn Reynaga
Co- Directora Administrativa: Citlali Sierra
Staff Editorial
Diseo Editorial: Diana Egurrola
Informacin Internacional: Valeria Moreno
Relaciones Pblicas: Brenda Livano
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Empresariales, S.A. de C.V. Oficinas Corporativas: Poder Legis-
lativo nmero 111, Hermosillo, Sonora. Mxico. C.P. 83145 Tel.:
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RECURSOS HUMANOS
e
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Ideas, Sugerencias y Aportaciones www.empresatips.com 3
I DEA BRI LLANTE
S
i nota que los esfuerzos de su equi-
po se estancan, asegrese de no ser
usted el responsable. Si los llama a
juntas innecesarias, los interrumpe varias
veces al da o ignora sus solicitudes de
apoyo, no podrn cumplir eficazmente
con su trabajo.
Adaptado de Listen Up Lea der! David Cottrell
Ayude a que la Gente se Abra
La apertura -la disposicin a compartir ideas y
sentimientos- es contagiosa.
Para ayudar a los empleados a abrirse, use es-
te ejercicio para mostrarles que usted est
dispuesto a hacer lo mismo. Renase con ca-
da uno y tomen turnos para completar estos
enunciados:
Mi nombre es...
En mi familia somos...
Mi pasatiempo favorito es...
Cuando estoy en un grupo nuevo, (yo)...
El primer da en un nuevo empleo por lo
general me siento...
Casi siempre me siento contento en el tra-
bajo cuando (yo)...
Lo que me desanima del trabajo es ...........
Cuando soy criticado, por lo general (yo)...
Me preocupo mucho por...
Por lo general me siento...
Adaptado de For Team Members Only, Charles C. Manz et al
MOTIVACIN
Use un Lenguaje Claro
Cuando redacte un memorando,
reporte o correo electrnico, recuer-
de que cada palabra debe decir algo
al lector. Elimine la jerga y trminos
poco usuales que disminuyen la efi-
cacia de su mensaje.
Muchos trminos usados en los ne-
gocios son ambiguos y se sobre utili-
zan, y esto puede hacer que sus escri-
tos suenen trillados.
Adaptado de In Bu sin ess, Pla in Words Sa y It
Best, Adam Bello
Saque las Cuentas
Al leer los currculos de los can-
didatos de empleo, preste atencin a
las fechas de los empleos anteriores.
Las fechas proporcionan pistas de la
confiabilidad de un candidato. Re-
vise con cuidado si menciona dos
aos consecutivos de trabajo (2001-
2002) y no incluye los meses. Esta
persona puede haber trabajado para
una empresa alrededor de dos aos,
o tan slo un par de meses -de finales
de un ao a principios del siguiente.
Si maneja el mismo patrn en varios
empleos, pida al postulante detalles
para verificar las fechas con el anti-
guo empleador.
Adaptado de The Ma n a gers In telligen ce Report
Ciclos de Compra
Muchas compaas dependen de
los negocios repetidos para sobrevi-
vir. Qu hace su empresa para que
la gente regrese?
Analice los ciclos de compra de sus
clientes ms importantes. Vienen
por un producto nuevo o a cambiar-
lo cada seis meses? Adelntese a sus
necesidades y llmeles con un poco
de anticipacin para ofrecerles un
descuento o algo ms para atraerlos
de regreso. Una tarjeta puede fun-
cionar, pero una llamada personal
tiende a establecer una relacin y
generar resultados.
Adaptado de Creativity Counts, Sam Silverstein
TEMA DEL MES
Algunas veces he escuchado, no
es si ganas o pierdes, es cmo
ganas Estoy casi seguro que us-
ted tambin lo habr escuchado en
algn lugar, pero puede decirme,
quin lo dijo? Alguien que lleg en
segundo lugar!
Yo, cuando menos, tengo problemas
con la declaracin que supone que
ganar y jugar un juego bien son
trminos excluyentes. Yo creo inclu-
so que esto debera ser nuestra me-
ta en la bsqueda del xito: quere-
mos ganar, mientras tambin juga-
mos el juego bien! Y no estoy de acuerdo con que
debemos de ganar cueste lo que cueste. Al con-
trario, debemos de hacer todo lo correcto posible
con el fin de ganar en esto que llamamos vida. Y
adems debemos hacer todo lo que podamos
para que otros tambin ganen.
Creo que cualquier juego que vale la pena jugar
es algo que vale la pena ganar. Si entro es para
ganar. Qu nobleza tiene participar para perder?
La vida nos induce a ser ganadores, financiara,
pero tambin fsica y emocionalmente en todas
las relaciones. Si vale la pena hacerlo hay que
hacerlo para ganar.
Los ganadores enfrentan a muchos jugadores
resentidos. Es normal! Ganar es un orgullo no-
ble! Es algo por lo que hay que luchar, esforzar-
nos y alcanzar as la victoria. Pero no tiene que
haber perdedores en esta vida. Si al
perder ganamos experiencia, gana-
mos una introspeccin que nos
cambia la vida, entonces estamos
ganando. Cada quien hace sus pro-
pias conjeturas de la audacia de
ganar porque las reglas las pone
cada uno en lo individual y nadie
ms. Cada quien decide si ha gana-
do o perdido en cada ocasin. Y no
hay que olvidar que los ganadores
son los causantes del progreso de
la sociedad en su conjunto. No hay
un flojo que haya inventado una
nueva tecnologa o que haya emprendido un
cambio poltico en ninguna latitud. Y no hay que
confundir la relativa interpretacin del ganador. Y
lo repito: porque perder puede significar ganar si
al jugar uno da lo mejor de s y compiti a su
ptimo nivel. As se aprenden nuevas estrategias
y habilidades, pero es necesario aprovechar la
circunstancia. Y no hay que perder de vista que
los ganadores ayudan a otros a ganar. Es casi
imposible ver a un autntico ganador que no
piense en ayudar a otros a experimentar triunfos
similares. Los ganadores en s hace que todos
seamos mejores. Cuando se compite en atletis-
mo se compite con los mejores, siempre hay cre-
cimiento porque cada uno se obliga a dar lo
mejor de s y all radica uno de los ms valiosos
principios de la victoria compartida.
El Juego de Ganar Depende en
Mltiples Ocasiones de la ptica de
los Jugadores Donde no Pierde Nadie
Ha y qu ien es ga n a n perdien do y ha y qu ien es pierden ga n a n do. No es
mejor en ton ces ga n a r cu a n do todos ga n a n ?
Creo que cualquier
juego que vale la pena
jugar es algo que vale
la pena ganar
Un Portal con Ideas en Accin www.empresatips.com 4
Est siempre alerta a toda oportunidad para
tener xito? He aqu algunas estrategias para
asegurarse de no perderse ninguna:
Revise su agenda. Vea los eventos del ao
anterior que no generaron nada, clientes poten-
ciales que desaparecieron, clientes que dejaron
de regresar sus llamadas, etctera. Les puede
dar seguimiento ahora? Vea una nueva forma
de reabrir esas posibilidades.
Observe su lista de contactos. Hay al-
guien con quien no ha hablado durante meses?
Renueve la relacin con una llamada, tarjeta o
correo electrnico.
Revise cuidadosamente su correo electr-
nico. A menudo guardamos un correo que pare-
ce importante pero con las prisas del negocio lo
dejamos en el olvido. Cambie el hbito. Des-
pus de deshacerse de los correos que obvia-
mente son no deseados, vea los dems correos
que recibe para ver si ofrecen oportunidades de
hacer negocios.
Solicite asesora. Pida a la gente con la
que hace negocios que le sealen oportunida-
des que puede estar descuidando. Esto no lo
hace a usted menos responsable de estar aler-
ta, sino que muestra su disposicin a conside-
rar cada posibilidad.
Adaptado de Fixing Missed Opportunities, Robert Gerrish
Use estos consejos para hacer ms productiva
la sesin de preguntas y respuestas despus
de una presentacin:
Hable a todo el pblico, no slo a la per-
sona que pregunta. A la gente no le gusta ser
excluida, y tambin otros en el pblico pueden
estar interesados en su respuesta.
Responda de forma positiva.
Est dispuesto a decir No s. No trate
de salir del paso con cualquier respuesta. Si no
est seguro, compromtase a investigar.
Posponga preguntas cuando sea necesa-
rio. Cuando una pregunta requiera una res-
puesta larga y detallada, d una versin con-
densada de la misma y ofrezca hablar detalla-
damente del asunto ms adelante.
Adaptado de How to Prepare, Stage and Deliver Winning
Presentations, Thomas Leech
COMUNICACIN
Haga Significativas sus Palabras
Si quiere ser el tipo de lder que se gana la con-
fianza de su gente y la motiva a desarrollar todo
su potencial, cumpla con lo que dice. En parti-
cular es importante acatar estas afirmaciones
comunes:
No tenga miedo de tomar riesgos. Aun
cuando casi todos temen tomar riesgos y por lo
general le piden su aprobacin, no debera ser
as. Es importante comunicar una visin y pro-
porcionar incentivos, pero la prueba real es
cuando el tomador de riesgos, como frecuente-
mente sucede, se topa con percances o sim-
plemente se equivoca. Qu hace usted? Le
hace sufrir las consecuencias de sus errores -o
lo apoya para aprender de lo que sali mal?
Mi puerta siempre est abierta. Qu
significa esto exactamente? Que va a escu-
char -pero slo cuando sean buenas noticias?
Los empleados se comunican con ms libertad
cuando no tienen que hacer una presentacin
perfecta, cuando pueden probar ideas y recibir
una respuesta honesta.
No todo se trata de nmeros. Bien, pero
demustrelo. Por ejemplo, si el equilibrio traba-
jo-vida personal es importante, entonces no
trabaje hasta muy noche, no venga cada fin de
semana ni espere tcitamente que todos hagan
lo mismo. Por otro lado, si la situacin es tem-
poralmente difcil para su grupo y los nmeros
son en realidad lo que cuenta, sea honesto y
ayude a la gente a cumplir el reto.
Adaptado de Operation Excellence, Mark Bender
GERENCIA
No Descuide lo Prioritario
No est seguro de cundo dele-
gar? He aqu tres oportunidades pa-
ra empezar:
Cuando tiene ms trabajo del que
puede manejar. Delegue primero las
tareas repetitivas y de baja prioridad.
Cuando no pueda dedicar tiempo
suficiente a sus tareas prioritarias.
Cuando quiera desarrollar las ha-
bilidades de su gente. Guelos a tra-
vs de nuevas tareas hasta que est
seguro de que son capaces de reali-
zarlas ellos mismos.
Adaptado de Be a n Even Bet t er Ma n a ger,
Michael Armstrong
tica en el Trabajo
En una empresa, el comportamien-
to tico es responsabilidad de todos.
Evite las crisis y profundice un poco
en el conocimiento de los empleados
sobre sus trabajos y clientes. Pregn-
teles: Cmo creen que una persona
honesta pueda terminar cometiendo
un acto no tico? Pngalos a pensar
en sus labores diarias e interacciones
con clientes, y pdales que le notifi-
quen de los focos de alerta -situacio-
nes donde las presiones por terminar
el trabajo puedan tentarlos a ser me-
nos que honestos. Elimine esos peli-
gros cuanto antes.
Adaptado de Ethics Toda y Web site
Dles el Derecho de Elegir
Cuando corrija errores a los em-
pleados, ofrzcales opciones. En vez
de decirles qu hacer, dles dos alter-
nativas, ambas de conformidad con
las necesidades y metas de la organi-
zacin. Si ellos hacen una eleccin,
sentirn que tienen parte del control.
Ejemplo: Prefiere revisar sus repor-
tes con un corrector de ortografa o
que alguien los revise junto con us-
ted?
Adaptado de Ever ythin g You r Need to Kn ow to
Ta lk You r Wa y to Su ccess, Burton Kaplan
Uso Eficaz del Tiempo
No pierda su tiempo cuando lo
tengan esperando en el telfono.
Presione el botn del altavoz y reali-
ce una tarea de baja prioridad, a la
cual pueda dedicar toda su atencin,
como organizar su correspondencia.
Simplemente levante la bocina cuan-
do le tomen la llamada.
Fu en tes Diversa s
Mxico Febrero 2005 Volumen XL Nmero 166
Reabra las Oportunidades Perdidas
Tips para Responder Preguntas
HACIA ADELANTE
Ideas, Sugerencias y Aportaciones www.empresatips.com 5
Proporcionar un buen servicio a los clientes
puede ser un reto. Tanto en los das buenos co-
mo en los malos, con clientes agradables y dif-
ciles, debe mantener un comportamiento profe-
sional y hacer todo su esfuerzo por satisfacer
las necesidades de los clientes.
Si un cliente no est contento, asegrese de ser
capaz de reconocer la verdadera razn del pro-
blema. Si quiere sobresalir por su servicio, eli-
mine estas dos excusas desacertadas:
Excusa #1: Siempre me comporto de ma-
nera profesional. El cliente es quien toma una
actitud difcil. Verdad: Los clientes pueden
captar lo que usted est pensando, y no siem-
pre son cosas buenas. Pueden detectar una ac-
titud negativa o condescendiente en menos de
un segundo. Ellos prefieren a un vendedor que
les sonre, los mira a los ojos y les llama por sus
nombres.
Excusa #2: Ya arregl el error, por lo que
el cliente ya debera de estar contento. Ver-
dad: Si un cliente tiene que batallar para que le
solucionen un problema, usted no cumpli con
su obligacin de servicio. La forma ms rpida
de alejar a los clientes es hacerlos trabajar pa-
ra su empresa. Usted es quien debe trabajar
para ellos.
Cuando algo salga mal o cometa un error, arr-
glelo de forma rpida y abierta. Disclpese di-
rectamente y trate de lograr una solucin de
acuerdo mutuo. Sin duda, las excusas y la solu-
cin lenta de problemas le pueden hacer perder
rpidamente a un cliente.
Adaptado de The Top 5 Customer Service Myths
SERVICIO AL CLIENTE
Examine su estilo de instruccin para que no
sea vctima de estos problemas comunes:
Visin estrecha. Algunos instructores no
pueden ver el bosque por los rboles. Si se en-
foca muy atentamente en los errores de los
miembros de su equipo, puede no darse cuen-
ta de los muchos aspectos buenos que aportan.
Pregntese cules son los hechos en general, y
qu significan los detalles.
Inflexibilidad. Si se aferra a sus propias
creencias, no podr aceptar los puntos de vis-
tas y prioridades de nadie ms. Pregntese cul
es la perspectiva de la otra persona, y cmo
interpretara alguien ms la misma situacin.
Rigidez. Luchar por resultados perfectos es
grandioso. Pero el perfeccionismo es un riesgo.
Si hace pocas excepciones para s mismo o
para los miembros de su equipo, alguien est
destinado a fracasar. Por eso es importante
considerar las circunstancias atenuantes antes
de criticar. Pregntese si hacer una excepcin
perjudica en realidad algo o a alguien.
Adaptado de Work it Out, Sandra Krebs Hirsh y
Jane A. G. Kise
GERENCIA
Algo que podemos aprender de los campeones,
es que nunca dejan de aprender.
Por ejemplo, en un campeonato mundial de ma-
labarismo, a menudo se les cayeron a los con-
cursantes los objetos con los que hacan mala-
bares. Sin embargo, sin ponerse nerviosos por
los contratiempos momentneos, recogan el
palo o el objeto que fuera y continuaban sin fa-
llar ninguna ronda. Aun compitiendo, ellos trata-
ron las proezas ms difciles y aprendieron todo
el tiempo.
Cuando termin la competencia, la organizacin
patrocinadora ofreci un seminario sobre cmo
integrar los principios del malabarismo en la vi-
da empresarial y personal. La primera persona
en la fila era Tony Duncan, el campen mundial,
quien dijo: Espero aprender algo de esto, que
me ayude a superarme un poco. As es como
mejor en el primer lugar.
Adaptado de More Balls Than Hands, Michael J. Gelb
MOTIVACIN
Promocione Informacin
Si su empresa usa publicidad pa-
ra presentarse a los clientes poten-
ciales, considere este consejo: Usted
tiene experiencia en cierta rea que
es importante para sus clientes. Es-
criba un libro donde comparta parte
de esa informacin til, y anncielo
de manera gratuita. En vez de pro-
mocionar su producto o servicio, pro-
mocione la informacin. Cuando los
clientes se pongan en contacto con
usted, averige lo que pueda de sus
negocios y despus contine con su
esfuerzo de ventas.
Adaptado de The Difference Between Advertising
a n d Pra yer, Justin Roff-Marsh
Solucin de Problemas
Las sesiones de solucin de pro-
blemas con su gente sern ms pro-
ductivas si sigue estas dos reglas:
1. Enfquese en preguntas de son-
deo que empiecen con palabras y fra-
ses como: qu, por qu, cmo, hasta
qu punto, de qu forma, podra ex-
plicar, puede describir y puede com-
parar.
2. Evite preguntas cerradas que por
lo general empiezan con palabras co-
mo: es, tiene, hara, cundo, cunto,
quin, dnde y cul.
Adaptado de The Leadership Odyssey, Carole S.
Napolitano
Seguridad del Personal
Los nuevos empleados frecuente-
mente son los primeros en darse
cuenta de las condiciones peligrosas
en el trabajo. Comparta estas direc-
trices para mantener la seguridad del
personal:
Hable. No suponga que la direc-
cin ya sabe lo que se necesita hacer.
Combine inquietudes con suge-
rencias. Si ve una solucin o una
oportunidad de mejora, dgalo.
Adaptado de The Office Professional, Professional
Tra in in g Associa tes
Djelos Hablar
Sus empleados aceptarn las cr-
ticas de buena gana si los deja descri-
bir los impedimentos y circunstan-
cias legtimas que usted no conoce.
Descubrir la causa de raz es el pri-
mer paso. Ejemplo: Dgame qu le
impidi que terminara el anlisis a
tiempo.
Adaptado de T he # 1 Gu i de t o Per for ma n ce
Appra isa ls, James E. Neal Jr.
Evite estas Excusas en el Servicio
Primero Instryase a S Mismo
Los Mejores se Superan
Mxico Febrero 2005 Volumen XL Nmero 166
DESCUENTOS ESPECIALES PARA SUSCRIPTORES MLTIPLES 6
Evite estos Errores Gerenciales
Liderar a un equipo a veces puede ser una
tarea desalentadora. No obstante, hacer con-
ciencia de estos errores puede ayudarle a es-
quivarlos:
Pensar que sabe todo. Escuche a la gente
a su alrededor. Pida diferentes opiniones cuan-
do sea apropiado y trate de mantener la mente
abierta.
Cambiar todo. El hecho de que la forma de
hacer algo no sea la misma como usted lo ha-
ra, no quiere decir que est mal. Aprenda a
diferenciar entre lo que es diferente y lo que
est mal.
Tener miedo de hacer algo. Quiz no est
seguro de estar preparado para el trabajo. Pero
no deje que eso le impida realizar su mejor es-
fuerzo. Los altos directivos no lo habran elegi-
do a usted para el puesto si no estuvieran segu-
ros de su capacidad.
No darse tiempo para conocer a la gente.
Los miembros de su equipo le ayudarn a tener
xito... o arruinarn su bsqueda de ser un
buen lder. Dles su atencin y su tiempo.
Ignorar los problemas. No puede seguir
esquivando problemas ni esperar que se re-
suelvan por s solos. Cuando se presente un
problema, su trabajo es descubrir la mejor solu-
cin y arreglarlo.
Olvidar que es humano. Rase, muestre
sus emociones, cometa el error ocasional.
Fallar en proteger a su gente. Apoye a los
miembros de su equipo y asegrese de tratar-
los justamente. Ellos le correspondern con su
lealtad.
Evadir responsabilidades. Como lder de
un equipo, usted es responsable de todo lo que
pasa en el grupo; lo haya hecho o no, lo haya
sabido o no.
Todo lo que cualquier persona haga o no haga
en el equipo, se refleja en usted. Usted tiene
que estar preparado para tomar la responsabi-
lidad. Recuerde que sta va de la mano con la
autoridad.
Adaptado de Top 10 New Manager Mistakes, F. John Reh
ALTA DIRECCIN
Sea un Solucionador de Problemas
La mayora de los vendedores se empea en
tratar de colocar pedidos, sin averiguar lo sufi-
ciente acerca de lo que sus clientes potenciales
quieren y/o necesitan.
Usted se podr dar cuenta de que consigue
cerrar ms tratos cuando se posiciona como un
solucionador de problemas en lugar de como
vendedor. He aqu cules son los puntos clave a
averiguar:
Cul es el problema del cliente? La ma-
yora de la gente realiza sus compras para
resolver algn tipo de problema donde estn in-
volucrados ya sea dinero, tiempo, necesidades
fsicas, etctera. Tratar de vender a alguien un
producto que no resolver en cierto modo sus
problemas, sin duda ser una prdida de tiem-
po para todos.
Por qu es un problema? La respuesta a
esta pregunta le dice qu tan urgente es el pro-
blema para el cliente. Si la falta de un nuevo
equipo computacional ocasionar que cierta
compaa se quede fuera del mercado, se pue-
de dar una idea de qu tan importante es la
situacin.
Qu quiere hacer el cliente? Suponga
que usted quiere vender un sistema computa-
cional completamente nuevo, pero el cliente
slo quiere una actualizacin. Ciertamente su
solucin puede ser ms adecuada, pero tiene
que empezar desde el punto de vista del clien-
te. De lo contrario, lo ms seguro es que ste
lo rechace como a muchos otros vendedores
insistentes.
Qu soluciones puede ofrecer? Es en
este punto donde el poder contar con un enten-
dimiento profundo de la situacin del cliente es
crucial. Convenza al posible cliente de que
usted conoce exactamente qu fallas se han
presentado. De este modo estar en mejor po-
sicin para sugerir nuevos productos que l o
ella pueda no haber considerado. Si usted tiene
ms de una solucin potencial para ofrecerle,
platique con el cliente para determinar cul es
la mejor.
Adaptado de Seven Magic Questions: How to Improve your
Win Ratio by Selling Value instead of Price, Tom Sant
VENTAJA COMPETITIVA
Admita sus Defectos
Quiz le sorprendan los resulta-
dos de un estudio realizado en los
ochentas por investigadores de la
Universidad del Estado de Cleveland.
Crearon currculos y cartas de reco-
mendacin para dos candidatos in-
ventados, David y John. Ambos jue-
gos de documentos eran idnticos,
excepto por un enunciado en la carta
de John: A veces a John le puede cos-
tar trabajo relacionarse con la gente.
Mostraron los papeles a varios direc-
tores de personal y evaluaron cul
caus la respuesta ms favorable. Sor-
presivamente, fue John.
La explicacin de los investigadores
fue que el darle un defecto a John lo
hizo parecer ms creble y humano.
Moraleja: A veces admitir un defecto
le puede ayudar a establecer mejores
relaciones con la gente.
Adaptado de Admi t t i n g Fla ws, Aft er hou r s
In spira tion a l Stories Web Site
Escrito a Mano
Las notas escritas a mano a los
empleados y clientes toman un poco
ms de tiempo y pueden costar un
poco ms, pero su impacto es mayor.
Irnicamente, el aumento de la co-
municacin electrnica ha subido la
apreciacin de la comunicacin ver-
daderamente personal. Aun si su ca-
ligrafa es mala, la gente siente que
vale la pena recibir una nota y, a me-
nudo, guardarla. Cuando vaya a en-
viar una nota de agradecimiento o
cualquier otra nota donde el hecho
de que est pensando en el lector es
igual de importante que el mensaje,
considere escribirla a mano.
Adaptado de Cra in s Chica go Bu sin ess
Cmo Ser Ms Productivo
Cuando no avanzamos con nues-
tra lista de prioridades, es fcil deses-
perarnos.
Use esta solucin temporal: El resto
de la semana, dse las dos primeras
horas del da de trabajo. Mrquelas
en su calendario como una cita con
usted mismo.
Cuando llegue a la oficina, cierre la
puerta, apague el telfono, ignore los
correos electrnicos y evite toda inte-
rrupcin. Se dar cuenta de que es
capaz de terminar el doble de traba-
jo en la mitad del tiempo.
Adaptado de Time Ma n a gemen t for Du mmies,
Jeffrey J. Mayer
Un Portal con Ideas en Accin www.empresatips.com 7
P
R

X
I
M
A

E
D
I
C
I

N
La visibilidad -ser visto en funciones y juntas
importantes, y trabajar en proyectos trascen-
dentales- comunica el poderoso mensaje no
verbal de que usted es uno de los lderes de su
organizacin. He aqu algunas tcnicas para
mejorar su perfil de liderazgo:
Participe en todas las funciones de la
organizacin. Asistir a reuniones y citas es cru-
cial, pero tambin asista a reuniones sociales o
informales, como cumpleaos o festejos. La al-
ta direccin ver que usted es una parte inte-
gral de la organizacin y el personal apreciar
el hecho de que se interese por los dems.
Sea voluntario en trabajos importantes.
Ofrezca sus servicios a un grupo de planeacin
estratgica que incluya otras divisiones. Pre-
gunte a su superior cmo puede ayudar con el
presupuesto del prximo ao o desarrollar nue-
vos productos o servicios. stas no slo son
tareas de alta visibilidad; tambin le ensean
habilidades valiosas.
Participe en las reuniones. Nunca asista a
una junta sin aportar una idea o al menos hacer
preguntas. Esto refleja que est comprometido
con su trabajo.
No se esconda en su oficina. Renase con
el personal y gerentes de otros departamentos
para comer o tomar caf. Conozca a los asis-
tentes administrativos y secretarias, as como a
sus superiores. Sus roles son tan importantes
para el xito de la organizacin como los de
cualquier otro.
Expanda su crculo. No hable con la mis-
ma gente todos los das. Esfurcese por saludar
y hablar con gente en otras divisiones o grupos
y pida su consejo. Al acercarse a otros demues-
tra su buena disposicin.
Adaptado de Becoming a Leader
Algo clave que he aprendido es que
lo ms poderoso que se puede hacer es
escuchar. No se tiene que tener la lti-
ma palabra.
Debby Hopkins
Los empleados no quieren trabajar
para lderes que ponen su agenda per-
sonal en primer lugar.
Jeffrey Christian
Las familias, pueblos y naciones
trabajan mejor cuando la gente hace
algo slo porque es lo correcto ha-
cer.
David B. Wolfe
Destacar de manera natural no es
tan difcil cuando tenemos un cono-
cimiento inquebrantable de que na-
die nos puede imitar. No importa
qu hagan los dems, nadie lo hace
como usted.
Genece Hamby
Propuestas Convincentes
Cuando no disponga de mucho
tiempo para plantear una propuesta,
use la siguiente frmula para hacerla
ms convincente:
Ample su punto. Empiece con
un resumen de su propuesta en un
enunciado, y luego aclare su impor-
tancia o brinde detalles que fortalez-
can su postura.
Ejemplo: Necesitamos reponer va-
rios equipos cuanto antes (conclu-
sin). La produccin cay a la mitad
debido al mal funcionamiento de
ciertas mquinas (ampliacin).
Brinde ejemplos concretos para
apoyar su idea principal. La gente
tiende a recordar ejemplos concre-
tos ms que la informacin general.
Ejemplo: El mes pasado se descom-
pusieron tres mquinas, ocasionan-
do 21 horas de tiempo muerto.
Mencione las ventajas de actuar
pronto. Ejemplo: Si invertimos en
equipo nuevo ahora, terminaremos
con estas interrupciones y atrasos y
elevaremos la produccin.
Adaptado de Success in Recruiting and Retaining,
National Institute of Business Management
Sabe si uno de sus empleados piensa renun-
ciar pronto? Para averiguarlo, observe estos
signos de insatisfaccin y posible retiro:
Un cambio de conducta; por ejemplo, lle-
gar tarde o salir ms temprano.
Una baja en el rendimiento que no se de-
be a factores externos.
Quejas repentinas de una persona que an-
teriormente no ha sido quejosa.
Comentarios anhelantes con relacin a
otras compaas. Ejemplo: Escuch que fulano
recibi un bono grandsimo en... (empresa).
Conducta solitaria. Ejemplo: Un empleado
que era muy participativo en las juntas o que
tena buena iniciativa, de repente deja de parti-
cipar o hace slo lo suficiente para salir del
paso.
Si reconoce estos signos de advertencia, trate
de reunirse con el empleado lo antes posible.
Investigue la raz del problema. Seale que us-
ted lo valora como empleado, y pregntele c-
mo puede trabajar con l para hacer de su tra-
bajo una mejor experiencia.
Algunas empresas realizan cada cierto tiempo
lo que llaman entrevistas de permanencia, en
las que le preguntan a la gente cmo se siente
en cuanto a responsabilidades, polticas de la
compaa y ambiente de trabajo.
Adaptado de Hiring and Keeping the Best People, Harvard
Business School Press
RECURSOS HUMANOS
Rompa con estos Malos Hbitos. Para sobrevivir como gerente en el sigo 21, ten-
dr que deshacerse de algunas ideas sobre la direccin que ya han pasado de moda.
Pngase al da en la gestin empresarial evitando estas cuatro suposiciones errneas.
Aproveche las Temporadas Bajas. Como todo gerente de ventas ocupado, proba-
blemente no tenga mucho tiempo libre. Aun as, cada industria tiene un momento oca-
sional de calma o temporada baja. Emplee provechosamente ese tiempo con algunas de
estas actividades.
Detecte estos Signos de Desercin
Hgase Notar como Lder
PENSAMI ENTOS
DE GRANDES PERSONALI DADES
ESTRATEGIAS
Un Portal con Ideas en Accin www.empresatips.com 8
Haga sus halagos ms significati-
vos, comunicando a los empleados lo
que dicen los proveedores y clientes
de ellos. A menudo los cumplidos de
una fuente externa tienen ms im-
pacto que el elogio de un jefe.
Adaptado de Coaching Illustrated, Mark David
Incite a los empleados a trabajar
juntos, colocando sus lugares de tra-
bajo cerca unos de otros. Hay estu-
dios que muestran que cuando la
gente trabaja a ms de 50 pies de dis-
tancia, tiende a colaborar menos.
Adaptado de Virtual Teams, Jessica Lipnack y
Jeffrey Stamps
Al capacitar a los empleados, ha-
ga una pausa despus de 15 minutos
para pedirles que apliquen algo de lo
que estn hablando. Ejemplo: Plan-
tee una situacin hipottica que les
permita poner en prctica el nuevo
conocimiento.
Adaptado de Tool s for Tea m Lea d er sh i p,
Gregory E. Huszczo
Programe un horario ms realis-
ta, agregando al menos una hora
cada da para interrupciones de lla-
madas telefnicas, juntas no planea-
das, preguntas y otros ladrones de
tiempo inevitables.
Adaptado de 365 Wa ys to Simplify You r Work
Life, Odette Pollar
Al dar retroalimentacin, use el
mtodo 1-1-1. En un minuto, diga a
la persona una cosa que le gusta de
ella y una cosa que quisiera que hi-
ciera. Ejemplo: Me gusta que contes-
te el telfono as de rpido. Quisiera
que usara un tono de voz un poco
ms amigable.
Adaptado de Coa chin g Tips, Susan Williams
Oficinas Corporativas:
Poder Legislativo No. 111,
C.P. 83145, Hermosillo, Sonora, Mxico
Tel: (662) 289 0880, Fax: (662) 214 6020
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Si ya est recibiendo este boletn, recomindelo a
un amigo o colega. Gracias.
Misin: hacer llegar a los suscriptores tips, ideas, tc-
nicas, conceptos e informacin valiosa, prctica y de
aplicacin inmediata para generar ms clientes, motivar
al personal, estimular la lealtad, obtener el reconoci-
miento y apoyo de la sociedad, propiciar y difundir el
espritu empresarial, y en general, propiciar la producti-
vidad responsable en las empresas.
l tratar con clientes, el es-
tereotipo de vendedor es
alguien que no para de ha-
blar. Sin embargo, el ver-
dadero profesional de las
ventas es un experto en
escuchar. Usted y el personal de ventas pueden
sacar gran provecho al renovar sus habilidades
de escucha con estos consejos:
Mantenga una postura de alerta. No se
encorve. Sintese o prese de modo que pueda
dedicar su total y activa atencin a la otra per-
sona. Un buen contacto visual es clave. Pero no
tiene que mirar fijamente a la persona. Slo
mantenga un contacto visual re-
gular y frecuente. Vea si le fun-
ciona el truco de los actores, de
mirar sobre la cabeza de la per-
sona en vez de los ojos, para
mantener un enfoque directo y
positivo.
Deshgase de barreras e
interrupciones. Salga de su es-
critorio para hablar. Si est en un evento para
establecer contactos, encuentre un rincn pri-
vado para conversar. Apague su telfono mvil.
Todas estas tcnicas muestran que valora su
tiempo con el cliente, y le ayudan a concentrar-
se en la situacin inmediata.
No domine la situacin. Resista la tenta-
cin de responder con Eso me recuerda cuan-
do... o algo que le haga ser el centro de la dis-
cusin. Mueva al cliente a darle ms informa-
cin diciendo algo como: Qu ms me puede
decir al respecto?
No ofrezca soluciones demasiado pronto.
Espere antes de ofrecer cualquier consejo. Ha-
ga preguntas como: Qu le
gustara hacer? o Qu cree
que podra mejorar la situa-
cin? Esto aadir un sentido
de compromiso a cualesquier
propuestas que ofrezca.
Adaptado de What Good Listeners Do:
Becoming the Company Others Love to
Keep, Bill Lampton
SECRETOS EJECUTIVOS
No se Deje Llevar por lo Negativo
Nuestras vidas estn llenas de gente que ser-
vicialmente nos dice todo lo que no podemos
hacer, escribe el columnista John Brandt.
Entre estas personas estn:
Padres que dicen a sus hijos que no hagan
lo que les gusta, porque no podrn vivir de ello.
Profesores que dicen a sus alumnos que
no tienen el talento necesario para tomar cierto
curso.
Entrenadores que dicen a los que quieren
ser atletas que si no tienen las habilidades para
cierto deporte, la persistencia no importa.
Supervisores que dicen a los empleados
que simplemente no son las personas indica-
das para un ascenso.
Recuerde una cosa de toda esta gente y sus
limitaciones hacia usted, escribe Brandt.
Estn mal todos. La mayora de la gente ha
tenido la experiencia satisfactoria de demostrar
al menos a una persona que estaba equivoca-
da acerca de sus talentos; en lo que la mayora
fallamos es en darnos cuenta de que dichas
revelaciones y logros no son eventos de una
sola vez.
Adaptado de Finding your Place Under the Sun,
John Brandt
Una Habilidad Esencial en las Ventas
ACTITUD
EL REFRAN DEL MES
MS IDEAS FRESCAS
1
2
3
4
" El da qu e n o escob, vin o qu ien n o
pen s"
Con este refrn se advierte de la nece-
sidad de estar siempre dispuestos y pre-
parados, de no dejarnos llevar por el
exeso de confuanza y de perseverar en
nustras labores, al mismo tiempo nos
deja ver como un descuido, falta de
previsin o negligencia en algn asun-
to puede perjudicar toda una reputa-
cin contruda en el tiempo.
Ideas, Suger enci as y Apor t aci ones www.empresatips.com
Cmo Recibir y Despedir a la Gente
Qu tan amigable es su organiza-
cin? La forma en que da la bienve-
nida -o dice adis- a los empleados
influye considerablemente en cmo
se sienten ellos al ser parte de su
compaa. Fomente la buena volun-
tad con estas sugerencias:
Los nuevos empleados deben
ser presentados por el jefe. Cuando alguien se
una a su equipo de trabajo, tmese unos minu-
tos para presentarlo con los compaeros.
Adems de relacionar los nombres de la gente
con sus caras, el nuevo integrante obtiene cre-
dibilidad inmediata. Despus de todo, fue lo
suficientemente importante para que usted se
tomara el tiempo de presentarlo. As que no
pase esta tarea a un subalterno.
Este simple proceso de orientacin
le permite al empleado conectarse
rpidamente con el grupo.
Haga del adis una experien-
cia agradable. La forma en que al-
guien deja un grupo tambin enva
un mensaje importante a todo el
personal. Reconozca en pblico las
contribuciones de la persona, ya sea en una
junta de personal o en una reunin improvisa-
da. Haga que la persona que sale se vaya con
una sensacin de respeto y dignidad. Esto
muestra a los empleados que permanecen en
la compaa cmo probablemente sern trata-
dos cuando ellos se marchen.
Adaptado de Coming or Going, Keep Employees in the
Loop, Bob Nelson
C
O
N
T
E
N
I
D
O
I DEAS DEL MES
ORGANIZACIN
Ti ps para Eval uar el Desempe o 2
Prot ocol o en l os Correos 2
J pi t er, Mi ner va, Nept uno, Momus
y l a Vi da Empresari al 3
No Repi t a est os Errores Rut i nari os 4
Opci ones ant e el Abuso del Cel ul ar 4
Mej ore l as Rel aci ones de Trabaj o 5
Si ga Cayendo hast a Vol ar 5
Cree un Pl an para el Promedi o 6
Fi l t ro Tel ef ni co de Candi dat os 6
Corri j a l os Errores con Tact o 7
Conozca Cmo Pi ensa el Cl i ent e 7
Cundo Cont rat ar a un Super vi sor 8
Est i mul e l as Deci si ones Rpi das 8
Mxico Abril 2005 Volumen XL Nmero 168
UN VERDADERO ARSENAL DE IDEAS MENSUALES PARA EJECUTIVOS
4 Directrices para el Trabajo Diario
TRABAJO EN EQUIPO
Si quiere felicitar a un empleado
por un triunfo reciente, tenga cuida-
do de no hacer referencia a su ante-
rior desempeo.
Al ser recordado de fallas pasadas, le
quita el encanto al cumplido. Por
ejemplo, no diga: Su presentacin
estuvo mucho ms completa que la
del mes pasado. En vez de eso, man-
tenga el halago puro. Por ejemplo:
Fue una excelente presentacin. Lo
felicito.
Adaptado de Spea k Stron g, Meryl Runion
Crear una lista de pendientes ca-
da maana es lo ms importante que
puede hacer para tener un buen con-
trol de su tiempo. Esta lista le dar:
Una gua de lo que necesita reali-
zar durante el da.
Un recordatorio de lo que toda-
va queda por hacer antes de que se
vaya.
Un lugar para sealar los logros
al final del da.
Adaptado de H ow to Redu ce Stress With the
SPARKLE Formu la
A menudo nos sentimos incmo-
dos con la idea de conocer gente en
los eventos de n etworkin g, pues pen-
samos que no tendremos nada qu
decir. La solucin es planear con
anticipacin: Tenga tres temas de los
que est preparado.
Seleccione artculos o noticias inte-
resantes de un peridico local, revis-
ta de negocios o algn programa de
entrevistas. Busque en Internet ms
informacin acerca del evento al que
ir o de la gente que asistir. No se
preocupe por profundizar en el te-
ma, slo sea capaz de seguir una con-
versacin.
Adaptado de How to Become a Better Con n ector,
Annette Richmond
La mayora de la gente ha sido entrenada para
evitar el conflicto en el lugar de trabajo. Pero la
buena disposicin a estar en desacuerdo es un
signo de confianza. Pida a los empleados que
se comprometan con estas metas:
Involucre a todos en la toma de decisio-
nes. Aunque las decisiones unilaterales pueden
parecer ms rpidas, ms adelante crean retra-
sos cuando no son apoyadas con entusiasmo.
Haga frente a los hechos con honestidad.
Revise regularmente el progreso y tome accin
correctiva segn se necesite.
Mantenga estndares altos y sintase
orgulloso de los logros del equipo.
Respete y apoye a todos -aun cuando sus
opiniones sean distintas.
Adaptado de Why Winning Teams Are Never Driven
by Fear or Ambition
DESCUENTOS ESPECIALES PARA SUSCRIPTORES MLTIPLES 2
I NTERNET
Tips para Evaluar el Desempeo
Las evaluaciones de desempeo son una he-
rramienta importante para desarrollar emplea-
dos excelentes y, en consecuencia, una parte
vital al dirigir a un grupo. Siga estas directrices
para institucionalizar el proceso de revisin del
desempeo:
Las evaluaciones deben estar basadas en
medidas cuantitativas. Idealmente, estos crite-
rios deben de ser desarrollados con las contri-
buciones de los empleados, ya que a ellos se
les dificulta ms identificar y aceptar cuotas y
otras medidas transmitidas desde arriba.
Las medidas cualitativas deben ser un se-
gundo elemento de cualquier revisin; aspec-
tos como: iniciativa, cmo trabaja el empleado
con el grupo, etctera.
Las revisiones de desempeo deben lle-
varse a cabo en una base regular y programa-
da. Los nuevos empleados deben ser observa-
dos con ms frecuencia.
Los gerentes deben dedicar tiempo para
preparar revisiones bien pensadas. No es tiem-
po perdido, sino bien invertido.
Finalmente, los gerentes deben recordar
que cuando se realizan con entusiasmo y opti-
mismo, las evaluaciones de desempeo son
una herramienta poderosa de motivacin.
Adaptado de Entrepreneur
ADMINISTRACIN
Protocolo en los Correos
El protocolo en los correos electrnicos es en
especial importante cuando se contacta o se
responde a un cliente.
Mantenga las siguientes directrices en mente:
Use la lnea de asunto para informar a los
clientes por qu los est contactando. Los asun-
tos que dicen algo como Referencia #0236862
no le dicen nada a los clientes, y pueden ser
tomados errneamente como correo no deseado
y por lo tanto ser borrados.
Responda con prontitud. Como los men-
sajes electrnicos pueden ser enviados al ins-
tante, los clientes esperan una respuesta rpi-
da. No los decepcione.
Personalice su respuesta. Dirjase a los
clientes por su nombre. Y firme el mensaje con
su nombre, no annimamente como departa-
mento de servicio al cliente.
Escriba clara y sencillamente. No incluya
jerga, frases confusas ni expresiones regiona-
les en sus correos electrnicos.
Revise sus errores. Los correos descuida-
dos dan la impresin de que es poco su inters
por los clientes.
Adaptado de 10 Steps to Great Customer Service E- Mail,
www.measure-x.com
Muchas veces tenemos que cubrir a un colega
que falta un da. Pero qu pasa cuando un
compaero tiene una enfermedad grave? Ma-
neje la situacin con tacto y compasin:
Mantngase en contacto por correo elec-
trnico, telfono y notas. Eso le ayudar al
enfermo a sentirse conectado con la vida nor-
mal. Adems, al tener contacto regular, usted
no se sentir incmodo de llamarle cuando ne-
cesite consultar un asunto de trabajo.
Sea honesto y directo. No tenga miedo de
meter la pata y hacer sentir peor a su colega.
ste le agradecer su acercamiento en un mo-
mento de necesidad.
Ayude. Las tareas de todos los das pueden
volverse abrumadoras cuando se est encerra-
do en casa o en el hospital. Si quiere ayudarle,
un ofrecimiento especfico es ms efectivo que
preguntar: Puedo hacer algo por ti? Ejem-
plos: Ofrezca ayudar con tareas que se puedan
acumular durante su ausencia, o llevarle mate-
rial de la oficina, si es necesario.
Adaptado de When Serious Illness Hits Work,
Michael DeFatta
RECURSOS HUMANOS
Tenga toda la infor macin com-
pleta en su sitio para ser contactado y
hgalo de tal manera que sea fcil
encontrarla para el visitante. Es sor-
prendente ver cuantos sitios carecen
de este elemento bsico. Incluya sus
n-meros telefnicos, el nmero de
fax, la direccin y su correo electr-
nico. No se puede desaprovechar la
oportunidad potencial de cada con-
tactocontacto.
Evite los marcos (una forma de
programar pginas web) cando sea
posible. Es posible que un buen por-
centaje de sus visitantes lo localicen a
travs de los buscadores y dicha
forma de programacin brinca o
burla a la mayora de ellos evitando
un registro adecuado del sitio.
Disee una for ma de entreteni-
miento en su sitio de tal manera que
sus visitantes permanezcan la mayor
cantidad de tiempo. El tiempo de
permanencia es usualmente propor-
cional al cumplimiento de metas.
Programe su sitio de tal suerte
que cambie automticamente de gr-
ficos y/o contenidos cada vez que un
mismo visitante llegue al sitio. Esto
har que su sitio luzca distinto, fresco
y dinmico. Por ejemplo, si su sitio
contiene ancdotas o noticias, des-
arrolle un generador continuo con el
objetivo de que los visitantes lean o
vean algo distinto en cada ocasin.
Qu Hacer ante una Enfermedad
Presidente Editor: Rubn Reynaga
Co- Directora Administrativa: Citlali Sierra
Staff Editorial
Diseo Editorial: Diana Egurrola
Informacin Internacional: Valeria Moreno
Relaciones Pblicas: Brenda Livano
EMPRESA TIPS es publicada 12 veces al ao por Boletines
Empresariales, S.A. de C.V. Oficinas Corporativas: Poder Legis-
lativo nmero 111, Hermosillo, Sonora. Mxico. C.P. 83145 Tel.:
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contenido No. 5260. Licitud de ttulo No. 6585. Ttulo de reserva
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SERVICIO AL CLIENTE
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Ideas, Sugerencias y Aportaciones www.empresatips.com 3
I DEA BRI LLANTE
S
i tiene tiempo para memorizar
solamente una parte de su pre-
sentacin, que sea el principio.
Por qu? El nerviosismo es ms in-
tenso cuando empieza a hablar. Con-
trole sus nervios teniendo bajo com-
pleto control la introduccin de su
discurso.
Adaptado de The Ma n a gers Commu n ica tion
Ha n dbook, David Cottrell y Eric Harvey
Establezca Estndares Relevantes
Pide nada menos que perfeccin de usted y de
los miembros de su equipo? El objetivo de la
perfeccin contribuye a un equipo bien dirigido.
No obstante, la expectativa de la perfeccin
contribuye a una crisis nerviosa.
Lo fundamental: Hay una diferencia entre
ser exigente y ser perfeccionista. La perfeccin
es una enfermedad que lo desmoraliza a usted
y a su equipo. Despus de todo, si el 99% del
tiempo hacen un excelente trabajo, no servir
de nada reprocharles en aquellas ocasiones
donde no lo consigan.
No exija perfeccin. Analice sus estndares y
encuentre los que verdaderamente importan de
manera positiva.
Adaptado de The Street- Smart Entrepreneur, Jay Goltz
CALIDAD
Un Toque Personal
Mantenga a la mano artculos per-
sonalizados de papelera, de modo
que siempre est listo para escribir
un mensaje personal a los miembros
de su equipo. Una nota escrita a ma-
no es una herramienta muy poderosa
para crear relaciones en esta poca
cada vez ms tcnica y con frecuencia
impersonal.
Adaptado de Ta min g the Pa per Tiger a t Work,
Barbara Hemphill
Juntas Innecesarias
Si ha programado una junta de
personal pero a ltima hora el moti-
vo de la junta desaparece, debe de
todos modos sostener la reunin y
encontrar otro tema a cubrir? No. A
menos que algo requiera una jun-
ta. Puede parecer que el haberse to-
mado la molestia de programar una
junta amerite realizarla, pero piense
desde la perspectiva de sus emplea-
dos. Qu es ms importante: hacer
su trabajo sin interrupciones o soste-
ner una junta posiblemente innece-
saria?
Adaptado de the Lea ders In stitu te Web Site
Comentarios Casuales
Asigne a sus empleados las tareas
que les gusta hacer, y la productivi-
dad y retencin de personal tende-
rn a mejorar. Las sesiones formales
para revisar el desempeo propor-
cionan cierta retroalimentacin, pe-
ro las conversaciones y comentarios
casuales son igual de tiles. Se entu-
siasma un empleado cuando se
acuerda de cierto proyecto? Cuan-
do habla de algo en lo que est tra-
bajando? Cuando planea un proyec-
to futuro? Lo que aprenda de esos
comentarios puede resultar en un
trabajo satisfactorio y productivo el
da de maana.
Adaptado de the Pa thwa ysUn limited Web Site
TEMA DEL MES
Cuando el mundo estaba
apenas en formacin, J-
piter, Minerva y Neptuno
tenan grandes discusio-
nes acerca de cual Dios
sera capaz de producir el
objeto ms perfecto. Y as
fue como decidieron lle-
var a cabo una competen-
cia para ver cual de sus creaciones se acer-
caba ms al ideal de la perfeccin. Y para
ello le pidieron al Dios Momus que hiciera de
rbitro.
Jpiter creo al hombre; Minerva, una casa y
Neptuno un toro. Momus estudi detenida-
mente las tres creaciones. De inmediato no-
t que en la obra de Jpiter haba un gran
error: Carece de una ventana en su pecho
de tal suerte que no es capaz de ni darse
cuenta de sus sentimientos y deseos. A
continuacin le toc al toro: Sus cuernos
estn arriba de sus ojos. Cmo puede ver el
animal ver a quin ataca con sus astados?,
dijo Momus desinteresadamente.
Finalmente, Momus apunt a un sitio de la
casa y dijo: No tiene ruedas para permitirle
al propietario mudarse cuando le toquen ve-
cinos ruidosos.
Jpiter se enoj tanto con el Dios que criti-
caba cada cosa, y como consecuencia lo
arroj del Olimpo. Esta es la moral de Esopo.
Ahora veamos brevemente la perspectiva
desde un punto de vista
prctico empresarial: Ima-
gine que tiene a un jefe
como Momus. Usted va a
trabajar cada da seguro
que nada de lo que haga
ser suficientemente bue-
no. A la mejor hasta de-
sarrolla un sentimiento de
inferioridad. Y eso es lo que infinidad de ve-
ces se convierte en el objetivo del supervisor
o jefe inmediato.
La vida no es perfecta y siempre habr un
adorador del Dios Momus, pero siempre ser
infinitamente vulnerable porque entre ms
critica menos tiempo tiene para desplegar su
potencial personal y como acabar teniendo
un da un pequeo o gran ejercito de colegas
o colaboradores acomplejados, entonces la
consecuencia ser una disminucin de la
productividad y de resultados que se antojan
deseables y alguien (El Jpiter de la organi-
zacin) terminar por resolver el problema
eliminando la causa, es decir, al adorador del
Dios Momus a quien nada le parece bien y ni
siquiera aceptable.
A menudo sucede este fenmeno porque el
jefe no tiene la capacidad suficiente y sin
duda lo alcanzar el destino ms temprano
que tarde porque cuando alguien critica ab-
solutamente todo, entonces es sntoma de
desequilibrio mental.
Jpiter, Minerva, Neptuno,
Momus y la Vida Empresarial
Aqu ellos qu e men os produ cen son los qu e m s critica n
-Esopo
La vida no es perfecta y siempre habr
un adorador del Dios Momus
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Hoy en da parece que casi todos tienen un te-
lfono celular, lo cual aumenta las oportunida-
des de comunicacin -y tambin la tendencia a
distraerse del trabajo.
Sea honesto: Est su gente usando sus telfo-
nos de manera considerada? Tienen que es-
perar los clientes a que los empleados terminen
sus llamadas personales? Si el problema es
notorio, he aqu algunas opciones:
Para reducir las interrupciones y el estrs de los
tonos ruidosos, los celulares se deberan cam-
biar a la opcin de vibrador. Hasta se podra
decir que los celulares no deberan usarse a
una distancia de 20 pies con otro empleado o
donde un cliente pueda escucharlos. Esto pare-
ce drstico, pero si las llamadas personales
excesivas ponen en peligro a su negocio, trte-
las como al cigarro y prohbalas de su lugar de
trabajo. Una medida menos drstica sera per-
mitir a los empleados usar los mensajes de
texto en vez de hablar en voz alta, siempre y
cuando respondan puntual y atentamente a los
clientes.
Adaptado de The Managers Intelligence Report
El espritu de equipo empieza a decaer cuando
los miembros sienten que estn demasiado
ocupados como para tomarse un tiempo de
convivencia. Resuelva este problema asignan-
do un tiempo de receso cada da.
Sugiera que a determinada hora los miembros
dejen de hacer lo que estn haciendo y se re-
nan. Si la gente no toma t, sirva refresco, agua
u otra bebida mientras el grupo platica de las
actividades del da.
Pasen de 10 a 15 minutos de convivencia infor-
mal. Estimlelos a socializar en el receso del t,
aprovechando ese tiempo para compartir las
ltimas noticias y sus expectativas para el futu-
ro. El solo saber que tendrn tiempo para rela-
cionarse en un nivel personal puede ayudarlos
a ser ms productivos.
Adaptado de Team Energizers, Kristin J. Arnold
MOTIVACIN
No Repita estos Errores Rutinarios
Hasta los mejores vendedores a veces cometen
errores. Pero la diferencia es que ellos evitan
repetirlos.
He aqu tres errores de ventas que indiscutible-
mente debe evitar:
Suponer que usted sabe ms que el clien-
te. Quiz lo haga inconscientemente. Cada vez
que se dice a s mismo Mis clientes no se dan
cuenta, est subestimando su capacidad de
entender sus propios negocios, o sobreesti-
mndose a usted mismo al explicar el valor que
puede ofrecer. No culpe a los clientes por no
estar preparados para comprar sus soluciones.
Concntrese en demostrar que entiende sus
necesidades.
Querer vender demasiado pronto. Tmese
el tiempo para conocer verdaderamente las ne-
cesidades del cliente. Desarrollar una presen-
tacin de ventas demasiado pronto puede
hacer sentir presionado al cliente. Peor an,
usted corre el riesgo de presentar la solucin
equivocada a los problemas del cliente, por no
haber pasado suficiente tiempo explorando la
situacin.
Convertir a sus clientes en adversarios.
Poner demasiado nfasis en contrarrestar las
objeciones puede convertir el proceso en una
batalla -una batalla que usted perder al final
incluso si gana la primera o segunda ronda. En
lugar de tratar de dar argumentos ante las
objeciones, preprese para responder a las
preguntas y necesidades de los clientes para
que todos se sientan satisfechos con la solu-
cin que plantee.
Adaptado de The Three Traps of Selling Conventionally in a
Complex New World, Jeff Thull
VENTAS
Delegacin a la Inversa
Usted delega una tarea importan-
te y ms tarde se da cuenta de que
est ms all de las competencias del
empleado. Cmo puede retomar el
proyecto sin derribar su seguridad?
Acte rpidamente. No deje que los
proyectos se eternicen con gente que
no los puede manejar. Explique por
qu piensa que no es la persona ideal
para hacerse cargo. Ejemplo: Jeff, su
primer borrador no incluy cierta
informacin clave para el proyecto.
Creo que necesita entender mejor
los nmeros antes de redactar una
propuesta detallada. Por favor discl-
peme por darle un proyecto para el
que todava no est preparado; va-
mos a terminarlo juntos para expli-
carle conforme avanzamos.
Adaptado de Quick Solutions, Thomas L. Quick
Equipos Virtuales
Si usted dirige a un equipo de tra-
bajadores a distancia, establezca di-
rectrices como stas para mejorar la
comunicacin de equipo:
Revise el correo electrnico dos
veces al da.
Establezca la regla de que todos
los mensajes de correo ocupen sola-
mente el espacio de la pantalla, sin
tener que desplazarse hacia abajo.
Llame a la oficina al menos una
vez en el da.
Identifique posibles conflictos y
comunquelos de inmediato.
Trate los conflictos directamente
con las personas involucradas.
Brinde retroalimentacin de una
manera oportuna.
Adaptado de Bu i ldi n g You r Vi r t u a l Tea m,
Network World Fusion
Permita la Disensin
Aprenda a fomentar los tipos de
desacuerdos y pensamiento crtico
que generan buenas decisiones.
Recuerde: Los empleados que a todo
dicen que s pueden conducir a pro-
blemas grandsimos. Si el personal
tiene miedo de disentir con lo que
usted dice, retendrn informacin
negativa -la informacin que usted
necesita para prevenir desastres. Es-
timule los puntos de vista alternati-
vos, hacindoles preguntas como
Alguien tiene una opinin distin-
ta? o Me falta saber algn dato im-
portante?
Adaptado de Briefin gs Pu blishin g Grou p
Mxico Abril 2005 Volumen XL Nmero 168
Opciones ante el Abuso del Celular
Fomente la Convivencia Diaria
TCTICAS
Ideas, Sugerencias y Aportaciones www.empresatips.com 5
Sea ms productivo y mejore sus relaciones de
trabajo, dominando estos cuatro elementos de
la comunicacin:
Contacto. Existe una buena razn por la
que las compaas envan a la gente a grandes
distancias para reunirse con clientes, aunque
los vendedores podran simplemente comuni-
carse con ellos por correo electrnico, telfono
o teleconferencias. Razn: Se relaciona mejor
con la gente cuando lo hace cara a cara, pues
puede leer el lenguaje corporal y sentir la ener-
ga que crea la conexin.
Puntos en Comn. Para desarrollar traba-
jadores leales, necesita encontrar algo en
comn con ellos. Conozca a la gente con la que
trabaja; busque intereses o experiencias perso-
nales que compartan. Ejemplo: Pregnteles
sobre sus familias, qu les gusta hacer en su
tiempo libre, a dnde salen de vacaciones, o si
tienen mascotas.
Consistencia. Ser consistente inspira con-
fianza. Se es consistente cuando las palabras
que dice son congruentes con su tono de voz y
su lenguaje corporal. Ejemplo: Cuando dice:
Es muy buena idea! con una sonrisa y entu-
siasmo en su voz, tiene un mayor impacto por-
que es consistente con su mensaje. Si dice la
misma frase con sarcasmo y el ceo fruncido,
el mensaje que transmite es mixto y ser inter-
pretado como crtico e irnico.
Claridad. No d por hecho que la gente
entiende todo lo que dice. Es su responsabili-
dad asegurarse. Pregunte: Me expliqu clara-
mente? o Hay alguna pregunta?
Adaptado de Improving Your Workplace Communication,
Harriet Meyerson
COMUNICACIN
Cuando es tiempo de que las guilas pequeas
aprendan a volar y dejen el nido, el guila ma-
dre simplemente las tira del nido. El guila pe-
quea aletea sus alas furiosamente -con dema-
siada furia- y empieza a caer.
Despus el guila padre vuela por debajo del
guila que va cayendo y la gua a un rbol cer-
cano para que pueda volver a intentar. Con el
tiempo se relaja, aprende a usar sus alas y el
viento, y vuela.
Lo que el guila experimenta en este proceso
es til para cualquier ser que tiene que luchar
para sobrevivir y tener xito:
I. Usted tiene los instintos y las fuerzas que
necesita, pero usarlos requiere de esfuerzo.
II. Es necesario tomar el riesgo de caerse
para poder volar.
III. Los dems estn all para ayudarle, pero la
responsabilidad final es de usted.
IV. Es tan frustrante tratar demasiado arduo
como no tratar en absoluto.
Adaptado de Soaring Through Setbacks, Cheryl Perlitz
MOTIVACIN
Escuchar a los dems puede parecer simple,
pero hacerlo bien, en particular cuando surgen
desacuerdos, requiere de un gran esfuerzo. Fa-
llar en prestar atencin puede llevar a errores
costosos, mal servicio, metas desalineadas,
tiempo perdido y falta de trabajo en equipo.
Para escuchar bien:
D el 100% de su atencin. Demuestre
que le importa escuchar, dejando toda actividad
mientras alguien le habla.
Responda. Use respuestas verbales y no
verbales.
Muestre que entiende o que no entiende.
No es suficiente con decir No entiendo. De
vez en cuando parafrasee la idea principal de lo
que le dicen o haga alguna pregunta.
Muestre respeto. Hgales saber que toma
sus puntos de vista en serio, y siempre djelos
terminar de plantear sus ideas.
Adaptado de The Secrets to Listening Well, The Par Group
ESTRATEGIAS
Actitud Positiva
Para emprender cualquier cam-
bio permanente en su vida, primero
debe cambiar su forma de pensar. El
hbito de pensar negativamente es
difcil de cambiar, como cualquier
otro hbito, pero los siguientes con-
sejos le pueden ayudar a mejorar po-
co a poco su actitud:
Cambie su vocabulario. El lengua-
je que usa influye en su forma de
pensar. As que elimine palabras co-
mo fracaso o no puedo.
Todos los das haga algo de forma
desinteresada. Tarde o temprano se
dar el efecto bumerang: Todas las
acciones, positivas o negativas, even-
tualmente regresan a usted. Algo tan
sencillo como ofrecer llevar a un
compaero a su casa es un buen
comienzo.
Adaptado de A Positive Men ta l Attitu de Ca n
Cha n ge Lives
Orden y Eficacia
Si el desorden le impide trabajar
con eficacia, aprenda a organizarse.
Tenga una bandeja para cada tipo de
documento: lo que tiene que remitir
a alguien ms, lo que debe decidir de
inmediato, lo que tiene que archivar
y lo que puede tirar. Coloque cada
papel que reciba en el lugar corres-
pondiente y en cuanto pueda ocpe-
se de cada bandeja de documentos.
Cuando no sepa qu hacer con un
documento, seprelo varias semanas
y si sigue sin usarlo, archvelo.
Finalmente, recuerde que la clave pa-
ra mantenerse organizado es la con-
sistencia. Programe un poco de tiem-
po cada da para establecer orden en
su oficina.
Adaptado de Fa mily Circle
Obsequios Creativos
Qu hace el personal de ventas
cuando un cliente potencial no se
decide? He aqu una tcnica:
Enveles un juguete antiestrs, como
una pelota de esponja o un Slinky.
Un juguete dura ms que unas flores
o una caja de chocolates, y tambin
es algo que el posible cliente puede
usar y mostrar a sus compaeros de
trabajo. Un regalo creativo puede es-
tablecer el marco para una relacin
duradera. Slo use un criterio sensa-
to al elegir el obsequio.
Adaptado de Close tha t Sa le with a Toy, Bill
Ross
Mejore las Relaciones de Trabajo
Siga Cayendo hasta Volar
4 Consejos para Escuchar Mejor
Mxico Abril 2005 Volumen XL Nmero 168
DESCUENTOS ESPECIALES PARA SUSCRIPTORES MLTIPLES 6
Cree un Plan para el Promedio
Demasiados gerentes pasan la mayora de su
tiempo en dos tipos de empleados: los estrellas
y los de bajo rendimiento.
Es importante recompensar de algn modo a
los empleados clave y tambin controlar el
dao ocasionado por los de bajo desempeo.
Pero, qu pasa con los de un nivel medio?
Tiene un plan para desarrollar empleados
competentes y estables?
Las siguientes son cinco formas de convertir a
los empleados promedio en estrellas:
Fomente la seguridad de los empleados
en s mismos, aumentndoles las responsabili-
dades. A veces no se sienten seguros de su
capacidad para sobresalir, y con frecuencia la
confianza es la diferencia entre los buenos
empleados y los excelentes.
Permtales descubrir sus talentos escon-
didos. Ejemplo: Si a un empleado le atrae el
reto de modernizar un sistema obsoleto de con-
trol de informacin, ella o l puede tener las
habilidades organizacionales que lo hagan ser
una opcin para dirigir el proyecto.
Pida a los empleados que suban la barra
y elgielos cuando alcancen una meta ms
alta. Dles ms retroalimentacin de la que
esperan. Los empleados promedio a veces
quieren volar por debajo de su radar. No se
los permita.
Hable francamente de su progreso y
hgales saber cuando alcancen -o fallen- una
meta. Explqueles qu se necesita para ser un
superestrella en su departamento, y sea sin-
cero con ellos si tienen deficiencias que les
impidan lograrlo.
Conctelos con un mentor. Los modelos
positivos a imitar pueden hacer mucho ms
por un empleado de desempeo promedio
que todos los discursos y capacitacin que
les ofrezca. Djelos que acompaen durante
un da a un compaero sobresaliente -dentro
o fuera del departamento- y observe qu
aprenden. Tanto ellos como usted se benefi-
ciarn de esta experiencia.
Adaptado de The Managers Coaching Handbook, David
Cottrell y Mark Layton
HACIA ADELANTE
Filtro Telefnico de Candidatos
Entrevistar a los candidatos de empleo por me-
dio del telfono le ayuda a acelerar el proceso
de contratacin, en especial cuando tiene va-
rias personas cuyas habilidades cumplen en
general con los requisitos del puesto y de la
organizacin.
Una llamada puede ayudarle a identificar a qu
candidatos invitar a una entrevista en persona.
No olvide incluir los siguientes puntos tiles en
su llamada:
Identificacin cuidadosa. Ya que ste es
su primer contacto, asegrese de que ambos
estn en la misma sintona. Verifique a quin le
est llamando y si esa persona est solicitando
un puesto en particular. Diga su nombre, pues-
to, organizacin y cmo obtuvo el nombre del
candidato.
Explique su propsito. Probablemente su
llamada llegue de sorpresa, por lo que explique
que est llamando con el fin de seleccionar
candidatos para invitar a una entrevista, y que
quisiera hacerle varias preguntas para poder
determinar si el candidato coincide o no con las
caractersticas del puesto. Pregunte al candida-
to si tiene tiempo disponible y si tiene un curr-
culo a la mano, ya que durante la llamada har
referencia al mismo. Si es necesario, fije una
hora para volver a llamar.
Aclare las reas clave del currculo.
Primero verifique que las fechas, empleadores
y puestos sean correctos. Luego pregunte por
las responsabilidades, tareas y resultados que
sean relevantes al puesto. Los currculos son
tan breves que pueden ser confusos; use esta
llamada para pedir aclaraciones.
Describa el prximo paso. D a los can-
didatos una fecha aproximada de cundo
sabrn si habr una entrevista, y dgales cmo
sern informados: por telfono, carta, etctera.
Finalmente agradezca al candidato por hablar
con usted.
Adaptado de the Ashley Group Web Site
RECURSOS HUMANOS
Solucin de 3 Palabras
Imagnese cuntos argumentos se
podran evitar si tan solo recordra-
mos estas sencillas palabras: Quiz
tengas razn. Decir esto no necesa-
riamente significa que usted est de
acuerdo con el punto de vista de la
otra persona. Pero s reconoce el
derecho de la persona de tener esa
creencia o idea.
Su disposicin a considerar otra
perspectiva es muestra de respeto. Y
puede descubrir que cuando est dis-
puesto a considerar los puntos de
vista de otros, ellos tienden a corres-
ponderle el favor.
Adaptado de You May Be Right, Betty Mahalik
Resalte las Prioridades
Una buena for ma de ayudar a los
empleados a tener xito es mante-
nerlos enfocados en las tareas ms
importantes.
Para hacerlo, un gerente utiliza una
pizarra en blanco donde enumera
las tareas en las que cada empleado
est trabajando. Despus subraya la
tarea ms importante de cada uno y
diariamente revisa con ellos de ma-
nera breve cmo van avanzando. Es-
to le recuerda al empleado que la ta-
rea es de alta prioridad y lo invita a
platicar de inmediato acerca de cua-
lesquier obstculos a los que se en-
frente.
Adaptado de Making Horses Drink, Alex Hiam
Impulse las Ideas
Use estas estrategias para estimu-
lar a los miembros de su equipo a
seguir planteando nuevas ideas:
Frene el s, pero Es mucho
ms fcil criticar algo o decir por qu
no va a funcionar, que pensar en
ideas originales. Reciba las ideas de
todos antes de empezar a analizarlas.
Mantenga a raya los cuestiona-
mientos sobre la utilidad de una
idea. A pesar de ser un punto impor-
tante -ya que si una idea no produce
resultados significativos, probable-
mente no valga la pena aplicarla- en-
focarse demasiado pronto en ello
puede reprimir la creatividad. As
que tmense el tiempo para meditar
sobre un plan de accin en vez de
abandonar demasiado rpido ideas
potencialmente grandes.
Adaptado de 5 0 0 T i ps for Devel opi n g a
Lea r n i n g Or ga n i za t i on , Abby Day, John
Peters y Phil Race
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Un Portal con Ideas en Accin www.empresatips.com 7
P
R

X
I
M
A

E
D
I
C
I

N
Una de las tareas gerenciales ms importantes
-y tambin menos agradables- es corregir a los
empleados cuando cometen errores.
Use estas tcnicas para corregir efectivamente
a un empleado que ha cometido un error:
Entienda los requisitos del trabajo del
empleado. Si no conoce el proceso para realizar
la tarea, no podr determinar cmo ocurri el
error.
Tome en cuenta los factores del entorno.
El ruido, la fatiga, la escasa iluminacin y otras
distracciones pueden contribuir a los errores
del personal.
Acrquese al empleado con la intencin
de comprender lo que pas. Nadie tiene un me-
jor entendimiento de lo ocurrido que la persona
que cometi el error.
Sea cuidadoso de no hacer preguntas
amenazadoras. Para asegurar que el tono de
sus preguntas sea el correcto, escrbalas con
anticipacin y revselas con cuidado. Por ejem-
plo, no diga Por qu se equivoc con este
pedido? Mejor diga Qu ocurri cuando to-
m este pedido que pudo haber contribuido a
estos errores?
Escuche las respuestas del empleado con
una mente abierta. Aun si usted piensa que co-
noce la causa del problema, busque el punto de
vista de la persona y escuche.
Permtale que proponga una solucin al
problema. Inste al empleado a tomar posesin
del problema y de la solucin. Al dejar que l o
ella encuentre formas de corregir y prevenir
errores, le demuestra su respeto y su confianza
de que puede hacer un buen trabajo.
Adaptado de Counseling in Business, Lincoln Bittner
Lo que s es que, si usted realiza
un trabajo que ama y el trabajo le
satisface, lo dems llegar solo.
Oprah Winfrey
Cualquier actividad se vuelve crea-
tiva cuando el que la hace se preocu-
pa por hacerla bien o mejor.
John Updike
El optimista ve la oportunidad en
cada peligro; el pesimista ve el peli-
gro en cada oportunidad.
Winston Churchill
No tenemos la opcin de elegir
cmo vamos a morir ni cundo. Slo
tenemos la opcin de elegir cmo va-
mos a vivir.
Joan Baez
A esto atribuyo mi xito: Nunca
doy ni acepto excusas.
Florence Nightingale
Lgica Irrefutable
Durante una entrevista de trabajo
con un candidato para un puesto de
ventas al por menor, el gerente not
una discrepancia entre la experien-
cia del candidato y el sueldo que
estaba pidiendo.
Cmo puede pedir un sueldo tan
alto cuando no tiene nada de expe-
riencia en ventas al por menor?,
pregunt el gerente.
El candidato respondi: Tiene que
estar de acuerdo conmigo en que
cualquier trabajo es mucho ms dif-
cil cuando no se tiene idea de cmo
hacerlo.
Adaptado de 123In dia . com
Disculpas Completas
Cuando ofrezca una disculpa a
un compaero, hgala sin condicio-
nes: Me equivoqu. No diga S
que hice X, pero fue porque t hicis-
te Y. No involucre terceras personas
ni factores externos; lo fundamental
es que es su responsabilidad. Admita
su error y siga adelante.
Adaptado de 101 Wa ys to Ma ke Ever y Secon d
Cou n t, Robert W. Bly
No podemos leer las mentes de nuestros clien-
tes, pero si les prestamos atencin de cerca
podremos entender mejor cmo piensan y to-
man decisiones. Investigadores cientficos nos
dicen que la gente tiende a pensar y procesar
informacin de tres formas bsicas. He aqu
una perspectiva general de cada una:
Visualizadores. Estas personas estn orien-
tadas a las imgenes. Recuerdan los he-chos
en trminos de lo que ven, no de lo que escu-
chan o sienten. Procesan las ideas e informa-
cin convirtindolas en imgenes mentales que
expresan el mensaje principal. Responden bien
a las grficas, imgenes y lenguaje que utiliza
relaciones visuales.
Auditivos. Son buenos oyentes y tienden a
evitar las grficas en las presentaciones de
ventas -slo quieren que se les diga lo que es
importante. Tienden a recordar ms el conteni-
do de una conversacin anterior que el color de
la ropa que traa la otra persona en ese mo-
mento. Harn comentarios como Eso me sue-
na por lo que usted querr adecuar su lengua-
je a este enfoque.
Cinestsicos. Estos clientes toman deci-
siones con base en sus sentimientos y sensa-
ciones. Por ejemplo, se sienten fros o
calientes con relacin a una idea, o hacen
algo slo porque as lo sintieron. Una buena
tctica a utilizar con ellos es dejarles tocar, sos-
tener y usar su producto.
Adaptado de Sales Magic, Kerry Johnson
VENTAS
Qu Significan las Objeciones. Las objeciones son parte de la vida diaria de un ven-
dedor. La clave para no dejarse deprimir es cambiar su percepcin de ellas. Aprenda a
descubrir lo que en realidad est pidiendo el cliente cuando hace una objecin.
Cinco Formas de Disminuir su Estrs. En general, la gente alegre tiende a tolerar
ms los efectos del estrs, lo que la lleva a tener una vida ms saludable y prolongada.
Conozca estas estrategias sencillas para controlar el estrs.
Conozca Cmo Piensa el Cliente
Corrija los Errores con Tacto
PENSAMI ENTOS
DE GRANDES PERSONALI DADES
LIDERAZGO
Un Portal con Ideas en Accin www.empresatips.com 8
Cuando trate de anular un rumor,
convoque a una junta general y res-
ponda las preguntas de los emplea-
dos con franqueza. No trate de dete-
ner un rumor con un memorando.
La gente necesita ver su cara, escu-
char su voz y observar su lenguaje cor-
poral para convencerlos de que les
est diciendo la verdad.
Adaptado de Ma n a gin g by Stor yin g Arou n d,
David Armstrong
Los gerentes de ventas tienen que
supervisar el desarrollo profesional
de sus vendedores todo el tiempo.
Para hacerlo, identifique su oportu-
nidad actual de desarrollo: Qu as-
pecto del personal de ventas influira
considerablemente en su efectividad
si lo mejoraran? Sea lo que sea -pros-
pectar, vender productos adiciona-
les, etctera- elabore un plan detalla-
do para encauzar dicha oportunidad
de mejora.
Adaptado de Wha t s you r Cu r ren t Edge for
Developmen t?, Ian Cook
Afile las habilidades creativas de
su equipo, con el juego de las 10
funciones distintas. Muestre a sus
subalternos un objeto ordinario y p-
dales que identifiquen 10 cosas dis-
tintas para las que pueda servir dicho
objeto. Con esta dinmica la gente
pone a trabajar su base de datos
mental y desarrolla asociaciones cre-
ativas. Ejemplo: un matamoscas pue-
de servir como raqueta de tennis, pa-
lo de golf, abanico, bastn de man-
do, palillo de tambor, violn, pala,
micrfono, bate de bisbol o como
remo.
Adaptado de Keep you r Bra in Alive, Lawrence
C. Katz y Manning Rubin
Oficinas Corporativas:
Poder Legislativo No. 111,
C.P. 83145, Hermosillo, Sonora, Mxico
Tel: (662) 289 0880, Fax: (662) 214 6020
Email: suscriptores@empresatips.com
Si ya est recibiendo este boletn, recomindelo a
un amigo o colega. Gracias.
Misin: hacer llegar a los suscriptores tips, ideas, tc-
nicas, conceptos e informacin valiosa, prctica y de
aplicacin inmediata para generar ms clientes, motivar
al personal, estimular la lealtad, obtener el reconoci-
miento y apoyo de la sociedad, propiciar y difundir el
espritu empresarial, y en general, propiciar la producti-
vidad responsable en las empresas.
l papel de un gerente de
proyectos demanda una
amplia gama de habilida-
des tanto analticas como
sociales. Probablemente
sea demasiado trabajo pa-
ra una persona.
Una solucin: Delegue las tareas administrati-
vas y financieras a un supervisor de proyectos.
As tendr usted ms tiempo para dirigir el pro-
yecto, interactuar de cerca con los miembros
del equipo, establecer contactos con ejecutivos
y compaeros, y terminar a tiempo y dentro de
presupuesto. Los supervisores pueden ayudar
en estas reas:
Procedimientos. Una vez que el equipo
establece sus objetivos, el supervisor redacta y
circula las polticas, estndares y
procedimientos necesarios para lo-
grarlos. Por ejemplo, para cada pro-
cedimiento el equipo necesita saber
su propsito, pasos, fechas de en-
trega, etctera. Segn sea necesa-
rio, el supervisor ayudar a capacitar
al equipo para seguir esos procedi-
mientos, usar determinado software,
y as sucesivamente.
Programacin. El supervisor calcula el
tiempo necesario para los procedimientos y ta-
reas individuales, hace los arreglos para tener
los recursos disponibles, establece metas para
el proyecto, y se anticipa a cualesquier obst-
culos. Entonces se encarga del monitoreo y
control del progreso. Esto implica revisar los
logros individuales, descubrir errores en la bs-
queda de las metas y corregirlos, y alertar al
gerente de proyecto de los problemas o cam-
bios necesarios en el programa.
Anlisis financiero. El supervisor ayuda a
establecer y monitorear el presupuesto del
proyecto y se anticipa a cualesquier riesgos
que requieran de seguro. l o ella elige el soft-
ware de contabilidad o anlisis de costos y
ayuda al grupo a aprender a planear, controlar
y analizar todos los gastos de
mano de obra, equipo, etctera.
Informar y documentar. El
supervisor proporciona al geren-
te de proyecto la informacin ne-
cesaria para crear un archivo
con la informacin del proyecto
y mantener actualizada a la alta
direccin.
Adaptado de the PM Solutions Web Site
GERENCIA
Estimule las Decisiones Rpidas
Ayude a los miembros de su equipo a aprender
a tomar decisiones rpidas, hacindoles ver
que usted tambin lo hace.
Tome decisiones instantneas cuando pueda, y
despus tmese unos minutos para explicarlas.
Eso ayuda a los miembros del equipo a apren-
der sus razonamientos, y en el largo plazo les
ahorra tiempo y problemas.
Eventualmente, los miembros de su equipo
aprendern a decidir por ellos mismos sobre
cuestiones rutinarias, y usted tendr ms tiem-
po para enfocarse en otros asuntos importan-
tes. Ojo: No suene condescendiente cuando
explique las decisiones rpidas, aun si a usted
le parecen simples, pues desalentar y desmo-
tivar a la gente.
Adaptado de 101 Productive Things to Do in
10 Minutes or Less
Cundo Contratar a un Supervisor
PRODUCTIVIDAD
EL REFRAN DEL MES
MS IDEAS FRESCAS
"Aprendz de mucho, maestro de nada"
Indica este refrn que las personas que
se ocupan en muchos asuntos o que pre-
tenden conocer muchos asuntos acaban
por no ocuparse de nada y por no saber
nada. En terminos generales, se repren-
de a quien quiere realizar mltiples acti-
vidades sin conocer ninguna en profun-
didad. El que se esfuerza en saber una
cosa, termina por saberla; el que quiere
saberlos todo, al final ignora todo.
Ideas, Suger enci as y Apor t aci ones www.empresatips.com
6 Pasos para Ser Ms Asertivo
Los gerentes exitosos son asertivos al hablar.
No slo saben cmo comunicar sus necesida-
des, sino tambin lo hacen de una manera en la
que obtienen resultados.
He aqu seis tips:
Elija el momento adecuado. No d ins-
trucciones cuando va caminando apurado. Si no
reserva un tiempo especial para hablar del tema,
la gente puede pensar que no es prioritario.
Elija el lugar adecuado. Al tra-
tar temas importantes o hacer una
crtica, es mejor un espacio cerrado
y privado.
Sea directo. Diga: Necesito que
trabajen tiempo extra en el proyecto.
Les guste o no la solicitud, la respe-
tarn.
Sea especfico. No les pida que terminen
lo antes posible. Establezca una fecha y hora
de entrega.
Cuide su lenguaje corporal para respaldar
sus palabras. Si dice: Necesito el reporte para
el viernes, est siendo asertivo. Pero si lo dice
mirando al suelo, le resta fuerza a sus palabras.
Confirme su solicitud. Para minimizar ma-
los entendidos, pida a la gente que tome notas
en las reuniones.
Otra tctica es redactar un memo-
rando que resuma los detalles de la
reunin. La palabra escrita tiende
a tener ms peso que la palabra
oral.
Adaptado de 6 Pointers on How to Cultivate
Your Assertiveness Skills
C
O
N
T
E
N
I
D
O
I DEAS DEL MES
COMUNICACIN
Es Conf i abl e su Inf ormaci n? 2
Dos Pregunt as sobre el Cambi o 2
Est as son Verdades de a Ki l o
en el Terreno Fi nanci ero 3
Cul t i ve el Art e de Negoci ar 4
Cmo Dar Inst rucci ones Preci sas 4
Evi t e l a Comuni caci n Poco Cl ara 5
Tome Cont rol de su Da de Trabaj o 5
Est abl ezca Expect at i vas Cl aras 6
Cui de l a Inversi n en su Si t i o Web 6
Qu Si gni f i can l as Obj eci ones? 7
Ti ene Probl emas de Asi st enci a? 7
5 Formas de Di smi nui r su Est rs 8
Cambi e l as Quej as a Sol uci ones 8
Mxico Mayo 2005 Volumen XL Nmero 169
UN VERDADERO ARSENAL DE IDEAS MENSUALES PARA EJECUTIVOS
Pida Soluciones al Personal
MOTIVACIN
Para sacar el mximo partido de
los empleados creativos, djelos re-
solver problemas de forma indepen-
diente, ya que pueden identificar di-
ferentes enfoques y desarrollar solu-
ciones nuevas.
Adaptado de Su cceedin g With Tea ms, Richard
S. Wellins, Dick Schaaf y Kathy Harper Shomo
Si quiere mejorar sus oportunida-
des de desarrollo, siga los pasos de
sus hroes. Pida a varios colegas exi-
tosos o mentores que le recomien-
den libros y seminarios que les hayan
sido tiles.
Adaptado de The Won der fu l Wiza rd in You ,
Sidney Friedman
Para mejorar su eficacia, man-
tenga su calendario a la mano mien-
tras revisa su correo. Cuando reciba
algn aviso, trelo despus de anotar
los detalles en su calendario.
Adaptado de Su ccessAbilities, Paula Ancona
Suba los nimos de los emplea-
dos, dejando que se jacten un poco
de un trabajo bien hecho. Cuando se
asombre de sus esfuerzos, pregnte-
les: Cmo lo hizo?
Adaptado de Other Peoples Ha bits, Aubrey C.
Daniels
Para ayudar a su gente a com-
prender un punto importante, haga
una pausa de un segundo antes y
despus de mencionar la palabra
clave.
Adaptado de Time Ma n a gemen t for Du mmies,
Jeffrey J. Mayer
Si los miembros de su equipo se
estn preparando para realizar una
tarea difcil, recurdeles la regla del
Monte Everest: A medida que el
reto se eleva, tambin aumenta la ne-
cesidad del trabajo en equipo.
Adaptado de 17 Indisputable Laws of Teamwork
Est tratando de ayudar a resolver un proble-
ma de motivacin? D el problema a los miem-
bros de su equipo. Ellos son la mejor fuente de
soluciones a los problemas que les afectan.
He aqu dos ejemplos:
Entiendo que deseen un aumento. Pero
tengo las manos atadas -los presupuestos es-
tn congelados y no quiero que alberguen fal-
sas esperanzas. Hay algo ms que les haga
sentir mejor, algo que s est en mis manos?
S que los cambios de turnos son poco
populares. Pero expandir nuestras horas parece
ser la nica forma de cumplir con nuestras
metas. Pueden ofrecer ideas ya sea para faci-
litar el cambio de horario o para aumentar la
productividad durante nuestras horas normales
de trabajo?
Adaptado de Motivation Management, Thad Green
DESCUENTOS ESPECIALES PARA SUSCRIPTORES MLTIPLES 2
I NTERNET
Es Confiable su Informacin?
Al tomar decisiones, naturalmente se confa en
la informacin que se tiene. El problema es que
cierta informacin parece ms informativa,
impresionante o atractiva que otra -aunque ob-
jetivamente puede ser menos vlida o slo par-
cialmente aplicable a su decisin particular.
Dejarse encantar por esos datos atractivos es
un obstculo para la buena toma de decisiones.
Tome en cuenta estos consejos:
Enfquese en la decisin. Cuanto ms
detalladamente defina qu quiere lograr, mejor
preparado estar para reconocer si la informa-
cin es relevante. Ponga sus metas por escrito
y mantngalas frente a usted.
Reconozca la informacin atractiva.
Algunos datos evocan lo que es prestigioso o
popular; por ejemplo, los consultores hacen
nfasis en sus clientes renombrados. Otra in-
formacin parece asombrosa o nica. Por ejem-
plo, no afectara en su decisin una investiga-
cin que sugiere un cambio imprevisto de opi-
nin entre sus clientes o empleados? Los
nmeros tambin tienen un fuerte llamativo: Un
alza o baja repentina en sus estadsticas de
ventas o produccin lo pueden convencer a
decidirse por una opcin u otra.
Cuestione la informacin. Coloque las
metas junto a la informacin llamativa. Pregn-
tese qu tan relevante es esa informacin para
alcanzar sus metas. En particular, quin la ge-
ner? En qu les beneficia que usted la crea?
Puede encontrar algn dato que respalde o
correlacione lo que es tan llamativo? Si dicha
informacin pasa estas pruebas, puede estar
en una situacin de ventaja. Si no, mantnga-
se enfocado solamente en la informacin per-
tinente.
Adaptado de Negotiation
ASTUCIA
Dos Preguntas sobre el Cambio
Para ayudar a los empleados a manejar con
efectividad un cambio organizacional, debe
responder estas dos preguntas:
En qu ser diferente su vida laboral a
causa del cambio? Muchas decisiones que exi-
gen cambios se originan en un nivel tan alto en
la organizacin, que la direccin a menudo no
tiene idea de cmo ser diferente la vida o el
trabajo de todos, o incluso la funcin de todo un
departamento. Eso es todo lo que los emplea-
dos necesitan saber antes de poder adoptar y
apoyar un cambio.
Quin va a perder qu? Los empleados
necesitan saber la respuesta a esta pregunta
para que puedan dejar los antiguos mtodos y
establecer nuevas prcticas de trabajo. El cam-
bio implica una prdida de cierto tipo, y los
empleados lo saben. Si responde la pregunta
con sinceridad, les trasmitir confianza. Pero si
niega que habr alguna prdida, sembrar las
semillas de la desconfianza.
Adaptado de The Three Questions, William Bridges
Considere estas sugerencias para ayudar a sus
subalternos a realizar un proyecto importante
de la alta direccin:
Presente la tarea como una oportunidad y
ofrezca los recursos que necesitan para em-
prenderla.
Dirija al equipo hacia un proceso de explo-
racin. Discuta la visin del proyecto.
Permtales que digan qu es importante para
ellos, desde el inicio hasta la implantacin del
proyecto.
Est disponible cuando lo necesiten, pero
no les resuelva los problemas. El proceso de
solucin de problemas puede realzar el enten-
dimiento y tambin engendrar un sentido de
orgullo con el resultado obtenido.
Adaptado de Recruiting People to Complete an Assigned
Project
ESTRATEGIAS
No utilice acrnimos sin su respec-
tiva definicin. Eso es equivalente a un
idioma extranjero que no se conoce
para l visitante no experto.
Agregue infor macin interesante y
pertinente a cada pgina de su sitio.
Pregntese a s mismo: Por qu debe
n visitante detenerse en esta pgina? Y
si no tiene una respuesta convincente,
lo ms probable es que no valga la
pena tomar en cuenta esa pgina.
No utilice video clips en su sitio
slo para hacerlo ms modernista. La
verdad es que la gente visita s sitios
para obtener informacin de la mane-
ra ms rpida posible. Los videos son
un recurso normalmente lento y ello
los hace todava menos atractivos.
En la medida que su sitio o pgina
sea original, s es posible registrar y
proteger los derechos del mismo. Y
ello incluye el texto, los grficos, y
todo lo que sea factible. Para ello es
preciso hacerlo saber en un lugar pro-
minente.
Usted puede incluir una pgina
con informacin legal sobre el uso del
contenido. Me refiero a reglas que
aplican. Ello involucra tambin lo que
se prohbe y especialmente lo que no
se puede publicar de ninguna manera
sin autorizacin previa.
Si acaso se comercializa algo a travs
de su sitio por medio de tarjeta de cr-
dito dbito, la sugerencia es que advier-
ta sobre la seguridad de la operacin.
Supervise la Ejecucin de Proyectos
Presidente Editor: Rubn Reynaga
Co- Directora Administrativa: Citlali Sierra
Staff Editorial
Diseo Editorial: Diana Egurrola
Informacin Internacional: Valeria Moreno
Relaciones Pblicas: Brenda Livano
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Empresariales, S.A. de C.V. Oficinas Corporativas: Poder Legis-
lativo nmero 111, Hermosillo, Sonora. Mxico. C.P. 83145 Tel.:
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ORGANIZACIN
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Ideas, Sugerencias y Aportaciones www.empresatips.com 3
I DEA BRI LLANTE
S
i quiere realzar su papel durante
reducciones de personal o fusio-
nes, desarrolle una reputacin de
solucionador de problemas. Busque
activamente soluciones a problemas
importantes. Ser visto como una per-
sona dinmica, ambiciosa, y como un
valioso jugador de equipo.
Adaptado de Promoting Yourself, Hal Lancaster
Cmo Incitar a la Participacin
Use las siguientes estrategias para estimular a
los miembros de su equipo a prepararse para
participar en las juntas:
Despierte la curiosidad. Use memorandos,
anuncios y correos electrnicos para evocar in-
ters e incitar a la participacin.
Circule una lista de objetivos y temas.
Lleve a cabo una encuesta antes de la
junta, y anuncie los resultados durante la
sesin.
Rete a los miembros a responder una serie
de preguntas antes de la reunin, y d un pre-
mio sencillo a la persona con ms respuestas
correctas.
Adaptado de 10 Innovative Ideas for Successful Team
Building Events, Ron Kaufman
JUNTAS
Ahorre una Hora al Da
La mayora de la gente quisiera
ahorrarse una hora al da. Pero no
espere encontrar esa hora en un solo
bloque de tiempo. Ahorre tiempo en
partes pequeas. Trate de ahorrar 30
segundos de cada cinco minutos. Al
final del da habr ahorrado una
hora. Piense cmo podra realizar un
poco ms rpido cada tarea y cmo
podra hacerla un poco mejor.
De nuevo, no busque mejoras enor-
mes en su productividad diaria, slo
incrementos pequeos. Despus vea
cmo se acumulan.
Adaptado de Ma ke 2005 You r Best Yea r Ever,
Jeffrey Mayer
Desventaja del Efectivo
Puede pensar que una gran
recompensa econmica enva un
mensaje poderoso. Pero conforme
suben las cantidades de dinero, el
proceso de reconocimiento se vuelve
ms como un programa de incenti-
vos o concurso. Un reconocimiento
debera ser un gesto simblico. Un
certificado de agradecimiento hecho
de manera especial -sin ser costoso-
seguir colgado en el lugar de traba-
jo an despus de que el dinero ha
sido gastado y olvidado.
Adaptado de Sta r vin g for Recogn ition , Peter
Grazier
Cree Espacio de Equipo
Los miembros de su equipo pue-
den estar dispersos en toda la orga-
nizacin. Pero de todos modos nece-
sitan un rea especial para trabajar,
reunirse y socializar. Si no hay un
lugar para ello, pueden sentir que su
equipo es invisible o poco valorado.
Asegrese de que todos conozcan
dnde est ese espacio. Coloque le-
treros y estimule a todos a respetar
dicho espacio.
Adaptado de Mot i va t i n g t he Tea m, Tallis
Training
TEMA DEL MES
La multiplicacin positiva del flujo
de efectivo es ms sencilla de lo
que parece. No obstante, es conve-
niente conocer algunas claves co-
mo las siguientes: En primer lugar
no hay sustituto de la accin de
reducir y controlar gastos. Los ne-
gocios tienen una gran capacidad
para acumular grasa. Telfono, fle-
tes, compras rutinarias, manejo de
documentos y otra inmensa mara-
a de salidas de dinero avanzan sin
que nadie parezca darse cuenta.
Y me parece que cualquier negocio por ms
pequeo o grande que sea debe de saber con
cierto grado de exactitud la relacin entre sus
ventas brutas y cada categora de gastos. Por
ejemplo, imaginemos que en su empresa los
costos de las llamadas de larga distancia debe-
ran estar entre 5% y 7% de las ventas brutas.
Cada mes usted prepara su propio clculo. Si se
elevan al 11%, entonces hay que alarmarse y
tomar medidas.
El control de los gastos es una forma de hacer
dinero. Si en su negocio se requiere, como pro-
medio, $ 5 de ventas para colocar $ 1 en resul-
tados, toma $ 5,000 para dar un rendimiento de
$ 1,000. Esto significa que $ 1,000 ahorrado es
igual a $ 5,000 de venta.
Otra forma de ganar es diferir los pagos porque
entonces puede usar ese dinero ms tiempo. Es
normal 60 a 90 das para pagar las cuentas. Es
una especie de estado de flota-
cin para hacer dinero. Difiera
pagos siempre que sea posible
como lo hacen las grandes com-
paas. Trate de no pagar sus
cuentas estrictamente a tiempo
y a tiempo es el lmite que le per-
mitan las circunstancias para no
daar su historial de crdito. Pa-
gue a tiempo (dentro de lo razona-
ble) pero nunca antes. Negocie,
entonces por anticipado extensio-
nes de plazos con los proveedo-
res. Le aseguro que se puede llevar una grata
sorpresa de lo fcil que resulta. Practique el
arrendamiento financiero con pagos bajos al
principio y los ms altos al final. Reestructure
financiamientos aun cuando no tenga que
hacerlo, para consolidar deuda y reducir el pago
mensual del adeudo. Y si se trata de generar flu-
jos esta es una muestra: no ablande sus polti-
cas de crdito, verifique siempre los historiales
de crdito antes de su otorgamiento y haga
efectivos los lmites de crdito. Conceda crdi-
tos a quienes tengan pagos vencidos y no apli-
que sistemas uniformes en sus sistemas de
cobranza. Recuerde que vender no importa si al
final no logra que le paguen. Por eso pareciera
demasiado simple decirle que no siga conce-
diendo crdito a alguien que no puede o no va a
pagarle. No vale la pena buscar la buena volun-
tad de alguien que no paga.
Estas son Verdades de a Kilo
en el Terreno Financiero
En los n egocios el efectivo y la liqu idez es lo qu e ma n da ,
todo lo dem s es la cereza del pa stel
Reestructure financia-
mientos aun cuando no
tenga que hacerlo
Un Portal con Ideas en Accin www.empresatips.com 4
Asegrese de incluir la siguiente informacin
siempre que le diga a un empleado cmo hacer
algo:
Objetivo. Diga su intencin general. Si todo
lo dems falla, la gente siempre puede seguir la
esencia de sus instrucciones. Por ejemplo: En-
cuentre una forma de reducir el tiempo extra
que acumulamos a fin de cada mes.
Resultados. Establezca el resultado en tr-
minos que se puedan medir. Cmo sabr el
empleado cundo ha alcanzado su objetivo?
Ejemplo: Limite las horas extras a cinco horas
por mes por cada empleado.
Tiempo. Establezca una fecha lmite para el
proyecto como un todo y para varios pasos
interinos. Ejemplo: Quisiera ver las primeras
propuestas para finales de la semana. Y quiero
un plan listo para fin de mes.
Factores preocupantes. Seale los obst-
culos que el empleado puede encontrar para
lograr la tarea. Ejemplo: A los trabajadores les
gusta ganar dinero extra a fin de mes, por lo
que no les gustar que traten de reducir las
horas extras.
Adaptado de Communi cat e Wi t h Conf i dence, Dianna
Booher
Si cada vez que suena el telfono se le ponen
los nervios de punta, seguramente necesita to-
mar control de su tiempo. Para sacar el mximo
provecho de su tiempo en el telfono:
I. Empiece a planear las llamadas. Segn un
estudio, una llamada no planeada toma cinco
minutos ms que una llamada planeada. Si rea-
liza 12 llamadas al da, podra ahorrarse una
hora simplemente creando una mini agenda
antes de llamar. Haga una lista de los temas en
el orden que quiera abordarlos.
II. Si la conversacin se desva, utilice su
agenda para regresarla al tema. Cree un puen-
te entre el comentario de la persona y el tema
de su inters. Ejemplo: Hablando de..., eso me
recuerda...
III. Termine la llamada agradeciendo a la per-
sona y diciendo Me dio gusto saludarlo.
IV. Hable a varias personas a la vez. Cuando
salga de la ciudad y necesite contactar al per-
sonal, programe una llamada en conferencia.
Antes de marcharse distribuya una agenda ten-
tativa de discusin.
Adaptado de Taming the Telephone, Laura Stack
PRODUCTIVIDAD
Cultive el Arte de Negociar
La capacidad de negociar es una de las habili-
dades ms valiosas que puede llevar a cual-
quier trabajo. Sea que quiera un aumento de
sueldo, tiempo libre, ms responsabilidad o
ms reconocimiento, la capacidad de negociar
le dar una oportunidad de xito mucho mayor.
Siga estos consejos:
Empiece notando algo positivo. Diga algo
que aprecie sobre la persona con la que est
negociando. Ejemplos: He notado cun arduo
has estado trabajando o En realidad hiciste
un buen trabajo con el informe. Eso aumenta-
r la buena voluntad de ambas partes.
Mantenga su serenidad. Si la otra perso-
na es agresiva o est disgustada, rehsese a
ser arrastrado a un pleito. Mantenga su sereni-
dad y su oponente se calmar.
Desarrolle un resultado final claro. Decida
de antemano qu es verdaderamente impor-
tante para usted y qu no. Sepa en qu est
dispuesto a ceder y en qu no.
Mantenga sus opciones abiertas. Si no
obtiene lo que desea, entonces resista el im-
pulso de insultar a la persona o de ponerse fu-
rioso. Termine la negociacin de manera edu-
cada y con una sonrisa. De este modo, siempre
podr volver a tratar despus.
Adaptado de The Art of Negotiation, Caro Handley
NEGOCIACIN
Demuestre su Respeto
No tiene que ofrecer recompen-
sas costosas para aumentar el com-
promiso y la productividad de los
empleados. Slo mustreles que va-
lora sus esfuerzos y que respeta su
tiempo.
stas son varias maneras de hacerlo:
Establezca lmites para las juntas
de personal. Insista en que todos los
asistentes se deben adherir a dichos
lmites, y antes de extender un hora-
rio, consltelo con el personal.
Responda a sus preguntas lo ms
pronto que pueda. Aun si tiene que
decir No a la persona, hgalo de
inmediato. No deje a la gente espe-
rando infinitamente su respuesta. Y
si un empleado le hace una pregun-
ta para la cual no tiene una respues-
ta inmediata, compromtase a con-
testarle dentro de las 24 horas si-
guientes.
Averige cules son los reportes,
juntas y procesos que los empleados
consideran que hacen perder ms
tiempo, y trate de eliminar los ms
que pueda.
Adaptado de Ba ttlin g the Ba r riers to Su ccess,
Joan P. Klubnik y Marlene Roschelle
Escritos Concisos
El ambiente de negocios es ahora
ms relajado que nunca. En las jun-
tas e interacciones cotidianas, la gen-
te se expresa con un lenguaje natural
e informal, en lugar del lenguaje for-
zado que se empleaba hace varias d-
cadas.
Entonces, por qu siguen apare-
ciendo en los escritos de las empre-
sas expresiones como Nos permiti-
mos informarle, Sea atentamente
notificado de y Quisiera dirigir su
atencin?
No use estos clichs aburridos slo
porque se han usado por aos.
Ejemplos:
En vez de Haciendo referencia a
su carta del 21 de octubre de 2004
diga Gracias por su carta del 21 de
octubre.
Sustituya En caso de requerir
alguna otra aclaracin, por favor no
dude en contactar al abajo firmante
con Si tiene alguna pregunta, favor
de llamarme al (555) 555-5555.
Los lectores le agradecern por ha-
cer sus escritos ms concisos.
Adaptado de The Seven Dea dly Sin s of Bu sin ess
Writin g, Shirley Taylor
Mxico Mayo 2005 Volumen XL Nmero 169
Cmo Dar Instrucciones Precisas
Pase Menos Tiempo en el Telfono
GERENCIA
Ideas, Sugerencias y Aportaciones www.empresatips.com 5
En un esfuerzo por ser diplomticos, a veces los
gerentes eligen palabras que oscurecen su
mensaje. Mientras no quiere ser brusco ni in-
sensible, evite diluir la comunicacin con lo
siguiente:
Palabras suaves. Estas palabras se usan
muchas veces para amortiguar la realidad. Por
ejemplo, las organizaciones anuncian planes de
reduccin de personal en lugar de despidos. Al
anunciar malas noticias, no necesita ser insen-
sible, pero s directo y claro. Si usted sabe que
tendr que eliminar empleos, dgalo. No le d
vueltas al asunto. Eventualmente los emplea-
dos conocern la verdad.
Lenguaje ambiguo. Al comunicar a los em-
pleados sus expectativas, no hable de mejorar
o de ponerse a la altura.
Esos trminos significan cosas distintas para
distintas personas. Tambin debe usar nmeros
concretos en lugar de trminos ambiguos como
varios, muchos, gran aumento y mucho menos.
Ejemplo: En lugar de decir Espero de uste-
des un mejor trabajo para el siguiente trimes-
tre, diga: Espero que reduzcan los costos en
un 50% cada mes, a partir de este mes y has-
ta junio. Para ese entonces, espero que los cos-
tos se mantengan estables por el resto del
ao.
Adaptado de Leadership Through People Skills, Robert E.
Lefton y Victor R. Buzzotta
LIDERAZGO
Contrario a lo que se piensa, hay suficientes
horas en el da para terminar todo su trabajo y
todava tener tiempo para divertirse un poco.
Simplemente es cuestin de cmo administra
su tiempo.
Siga estos pasos para mantenerse al da con
todas sus actividades:
I. Haga una lista de sus objetivos. Nada hace
perder ms tiempo que trabajar sin un propsi-
to. Descubra exactamente qu quiere lograr y
antelo.
II. Divida las tareas. Anote los pasos que debe
seguir para completar cada tarea.
III. Fije una fecha. Use su agenda y resalte las
fechas y horas en que necesita tener terminado
cada paso.
IV. Adhirase a su plan. Si ha dividido sus
actividades en partes lo suficientemente pe-
queas, el proyecto estar listo antes de que se
d cuenta.
V. Subraye las tareas que vaya efectuando.
Esto le ayudar a mantener un conteo de las
tareas realizadas y las tareas pendientes. Se
sentir menos abrumado conforme empiece a
ver que se acerca a la meta.
Adaptado de Timely Advice
ADMINISTRACIN
Comparta los siguientes consejos para ayudar a
los miembros de su equipo a pensar como lo
hacen los lderes:
Visualice el panorama general. Piense
ms all de sus necesidades inmediatas.
Aclare cules son las expectativas de la
alta direccin.
Establezca planes y metas. De no hacer-
lo, estar trabajando en la oscuridad.
Administre eficazmente el trabajo y bus-
que formas de mejorar.
Haga ms que slo sealar problemas;
proponga soluciones.
Ayude a otros sin egosmos. Su xito con-
tribuir tambin al de usted.
Permanezca flexible. Est dispuesto a ajus-
tar sus planes y prioridades a medida que las
situaciones cambien.
Involcrese ahora. Cuando se requiera
tomar accin, no dude en hacerlo.
Adaptado de Making Decisions On the Fly, Etips and Tools,
Practical Learning Institute
SECRETOS EJECUTIVOS
Solucin de Conflictos
No per mita que un conflicto
repentino abrume a su equipo.
Discuta y decida con antelacin si los
desacuerdos sern resueltos por voto
general, por un tercero o por al-
guien con un rol de liderazgo. Si de
antemano todos coinciden en un
proceso de resolucin de desacuer-
dos, evitar un gran desperdicio de
tiempo.
Ra zn : Un miembro con un proble-
ma tiende a continuar colaborando
mucho ms con el equipo si todos
parecen ser tratados justamente, aun
cuando no todos estn de acuerdo
con todas las decisiones.
Adaptado de Tr a n si t i on i n g t o Tea mwor k-
Withou t Losin g Con trol, Paula Gamonal
Agilice las Decisiones
Frecuentemente van con usted
los miembros de su equipo a pedirle
permiso e instrucciones? Pregntese
Qu estoy haciendo para hacerlos
incapaces o temerosos de decidir por
s mismos? Quiz est enviando
mensajes mixtos que los confunden.
La prxima vez que vayan con usted,
pregnteles qu piensan ellos que
deberan hacer. Si la respuesta es
razonable, dgaselos y explqueles
que no necesitan consultar ese tipo
de decisiones en el futuro. Si tiene
una mejor idea, acte como orienta-
dor, pero sin arrebatar la decisin.
Reforzar su seguridad en su capaci-
dad de tomar decisiones - y les dar
el mensaje de que confa en ellos.
Adaptado de Tea m Ti ps, Corporate Team
Solutions & Corporate Outdoor Training
Mejore el Orden del Da
Las palabras que elige para un
orden del da tienen un gran impac-
to. Palabras como discutir o consi-
derar son invitaciones a juntas lar-
gas y divagadoras que no logran na-
da. Mejor use palabras fuertes y con-
vincentes que describan un objetivo
que se pueda medir, como:
Coincidir en
Recopilar/enumerar
Terminar
Hacer un borrador
Todos esos puntos se pueden medir -
el equipo logra o no logra algo. Eso
hace ms fcil mantener la junta por
buen camino.
Adaptado de Al l Agen d a s Ar e Not Equ a l ,
Communi-Keys
Evite la Comunicacin Poco Clara
Tome Control de su Da de Trabajo
Cmo Dirigir a un Equipo
Mxico Mayo 2005 Volumen XL Nmero 169
DESCUENTOS ESPECIALES PARA SUSCRIPTORES MLTIPLES 6
Establezca Expectativas Claras
Como gerente, usted depende de su conoci-
miento y experiencia para lograr terminar con
los problemas. Pero qu pasa si lo que para
usted es cierto no lo es para su gente?
Esperar que compartan las mismas fuerzas
puede exponer sus debilidades -y tambin de-
jarlo vulnerable, como lo muestra la siguiente
historia.
Un joven creci trabajando en su tienda de art-
culos baratos. Sin estar consciente de ello, reci-
bi mucha prctica al trabajar con los clientes.
Pas horas tomando pedidos, aclarando prefe-
rencias, y solucionando errores.
Despus trabaj en una tienda de marcos de
fotografa y se volvi un excelente artesano. Al
darse cuenta que la calidad de la tienda pro-
medio tena manchas y la entrega era lenta,
pens que poda hacerlo mejor. Abri su propia
tienda y enfoc su programa de capacitacin
primordialmente en ensear a su gente a en-
marcar bien y rpidamente, mientras l traba-
jaba en los pedidos. Los clientes parecan con-
tentos con los marcos de buena calidad entre-
gados expeditamente, y el negocio creci de
manera rpida. Eventualmente tuvo que con-
centrarse en administrar y contrat a un emple-
ado para que tomara su lugar detrs del mos-
trador. Y fue hasta entonces que se dio cuenta
de que sus expectativas de los empleados no
eran realistas.
Un cliente se quej del servicio que haba reci-
bido al colocar un pedido. Cuando le pidi con-
sejo al empleado, ste se encogi de hombros
y dijo No s, es su cuadro. Ya que esta res-
puesta era precisamente lo opuesto a su propia
actitud de servicio, el propietario se pregunt
cmo la gente que haba contratado poda estar
tan lejos de sus expectativas de servicio.
Despus se dio cuenta de que nunca les haba
enseado las expectativas -que todos sus
esfuerzos de capacitacin se haban ido a la
cuestin de enmarcado. Haba dado por hecho
que sus empleados saban lo que l haca en
cuanto a servicio, sin recordar que ellos no
haban vivido la infancia que l tuvo. Entonces
revis los puntos de sus esfuerzos de capacita-
cin para incluir ayudar al cliente a encontrar el
marco adecuado y disfrutar de la experiencia.
Aqu hay una buena leccin para los gerentes:
Estn conscientes de ver a sus empleados
como reflejos de s mismos. Recuerden que no
pueden ayudar a otros a menos que tengan los
ojos abiertos.
Adaptado de the Chicago Tribune Web Site
SERVICIO AL CLIENTE
Cuide la Inversin en su Sitio Web
Su sitio Web representa una inversin conside-
rable de tiempo y dinero -o un desperdicio de
ambos. Squele el mejor provecho con estas
directrices:
Entre ms sencillo, mejor. Las pginas
introductorias muy rebuscadas, los efectos
visuales y otros trucos pueden verse bien, pero
a menudo la pgina tarda bastante en cargar-
se, sin agregar mucho a la experiencia. Opte
por una pgina funcional, que necesite poco
mantenimiento y que llegue a los usuarios de
manera rpida y fcil.
Evite los textos extensos. La mayora de
la gente no quiere gastar tiempo leyendo ensa-
yos del tamao de una tesis sobre su compa-
a. Puede enviar informacin por correo elec-
tr-nico o archivos transferibles, pero minimice
la informacin que se necesita para colocar un
pedido.
Exponga sus polticas de privacidad. Hoy
en da los clientes estn temerosos de los
correos no deseados, virus, hackers, y dems
tipos de amenazas potenciales por Internet.
Hgales saber que no corren peligro al propor-
cionar sus datos, dicindoles exactamente qu
har y qu no har con ellos.
Proporcione su propia informacin perso-
nal. Su pgina de Contctenos debe ser ms
que slo un enlace a su correo electrnico. Pro-
porcione informacin bsica de su organiza-
cin, sus lderes, o al menos el nombre y nme-
ro telefnico del vendedor. Los clientes se sien-
ten ms cmodos de este modo, pues de lo
contrario pueden dudar de que su informacin
sea recibida.
Adaptado de 5 Tips for Effective Web Sites, Marisa DVari
MERCADOTECNIA
Invite a la Disensin
Por lo general trata de evitar las
opiniones en desacuerdo en las jun-
tas de personal? Puede pensar que
est manteniendo la paz, pero la ver-
dad es que est impidiendo el flujo
de ideas nuevas.
Cambie la situacin y ver cmo
mejoran la innovacin y creatividad.
Esto lo puede hacer al mostrar a los
miembros del personal que respeta
sus opiniones y formas de pensar, y al
dar la bienvenida a un poco de pol-
mica. Por ejemplo, dgales: Me ale-
gra escuchar puntos de vista diferen-
tes. Eso quiere decir que estamos
cubriendo todos los ngulos de la
situacin.
Adaptado de Commu n ica tion Briefin gs
Evale a los Vendedores
En el complejo ambiente de ven-
tas de nuestros das, la capacidad de
trabajar como parte de un equipo se
est volviendo esencial. Al evaluar el
desempeo de un vendedor, incluya
algunos de estos puntos:
Comparte informacin con sus
colegas.
Negocia diferencias con sus com-
paeros de trabajo.
Fomenta y agradece las contribu-
ciones de otros vendedores.
Tiene buena disposicin cuando
otros vendedores le piden ayuda.
Adaptado de Appra isin g In dividu a ls in Cross-
Cu ltu ra l Tea ms, Glenn M. Parker
Cundo Estrechar Manos
Estrechar manos es una cortesa
comn. stas son algunas directrices
para causar una buena impresin:
Presentaciones y despedidas indi-
viduales y grupales. Sin embargo, si
en una reunin habr bastante
gente, estrechar manos tomara
mucho tiempo por lo que puede
omitirlo. De igual forma, no necesita
estrechar manos todos los das con
sus compaeros de trabajo.
Formalizacin de un acuerdo.
Cuando negocie o tome una deci-
sin en conjunto, un apretn de ma-
nos es una forma tradicional de con-
cluir la transaccin y una muestra de
respeto a su contraparte.
Sentido comn. Siempre es cor-
ts estrechar manos cuando alguien
le ofrece la mano.
Adaptado de 2 1 st Cen t u r y Pocket Gu i de t o
Proper Bu sin ess Protocol, Marjorie Brody
Un Portal con Ideas en Accin www.empresatips.com 7
P
R

X
I
M
A

E
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C
I

N
Las objeciones son parte de la vida diaria de un
vendedor. La clave para no dejarse deprimir es
cambiar su percepcin de ellas.
Entrnese a s mismo para entender lo que en
realidad est pidiendo el cliente cuando hace
una objecin:
Diferente perspectiva. Los beneficios y
caractersticas que usted destaca del producto
o servicio pueden no coincidir con las necesi-
dades precisas del cliente. La objecin Pero no
parece hacer _________ es la forma en que
el cliente le dice lo que en realidad desea.
Ms informacin. Piense como si usted
fuera la nica publicacin profesional que su
cliente lee. No entiendo cmo funciona esto
es una oportunidad para ensearle al cliente;
aprovchela y demuestre el profesionalismo de
su compaa.
Un ltimo detalle. A veces el cliente est
indeciso. Est buscando una razn para decir
s, y slo necesita un poco de su ayuda. Una
objecin como Si tan slo su producto pudiera
hacer __ puede ser una invitacin hacia usted
para convencer al cliente de un trato.
Informacin esencial. Su cliente est
inquieto justificadamente por los costos y otros
recursos importantes. No creo poder comprar
esto a este precio le dice cunta importancia
l o ella le da al precio -y al valor. Esta objecin
lo invita ya sea a negociar el precio o a hablar
del valor total; lo que pueda abordar de la ma-
nera ms eficaz.
Adaptado de Detours on the Road to Success: Handling
Customer Objections, Anita Sirianni
Cuanto ms entienda la condi-
cin humana, ms eficaz ser como
hombre o mujer de negocios.
Peter Koestenbaum
Yo no s nada acerca de la suer-
te. Nunca he contado con ella, y
me da miedo la gente que lo hace.
Para m la suerte es otra cosa; tra-
bajar arduamente y reconocer las
que son oportunidades y las que no
son.
Lucille Ball
He llegado a un punto en mi vida
donde entiendo el dolor y los retos; y
mi actitud es la de mantenerme con
los brazos abiertos para hacerles fren-
te a todos.
Myrlie Evers
Puedo vivir con la duda y la incer-
tidumbre y sin saber. Creo que es
mucho ms interesante vivir sin saber
que tener respuestas que puedan
estar mal.
Richard Feynman
Dnde Sentarse
Es hora de reunirse con el perso-
nal? El lugar donde se sienta en una
junta puede tener un impacto en su
capacidad de mantener la discusin
por la direccin deseada. He aqu
cmo lograr la mxima influencia:
Examine la mesa. La posicin tra-
dicional de poder en la cabecera
tiene limitantes. Si la mesa es mayor
de 10 pies, pierde influencia sobre la
gente que est lejos de usted. Si nece-
sita participar activamente como
lder, elija una silla en el centro de
uno de los lados de la mesa, donde
pueda estar cerca de ms gente.
Mantenga a los alborotadores a
los lados. Si cree que alguien va a
argumentar algo, trate de colocarlo
justo enseguida de usted. Sentarlo ca-
ra a cara es ms contencioso. Man-
tener al mnimo el contacto visual le
har ms fcil concentrarse en otras
personas.
Adaptado de Ta ke a n y Sea t : Pa r t 1 , Rick
Brenner
Suponga que tiene problemas de asistencia:
Los empleados se estn volviendo un poco flo-
jos para presentarse al trabajo, llegar a tiempo
y quedarse un da entero. Necesita hacer algo
al respecto, pero asegrese de ser preciso y
consistente. Estos pasos le ayudarn:
Revise las polticas sobre la asistencia.
Algunas compaas diferencian entre las reglas
de asistencia en das regulares, ausencias por
problemas de salud, tiempo personal, compro-
misos religiosos, emergencias, etctera. Saber
los detalles de cada poltica le ayudar a apli-
carlas correctamente.
Revise los comunicados hacia el perso-
nal. Estn actualizados los empleados en las
reglas? Tienen fcil acceso a un manual?
Cundo fue la ltima vez que toc el tema? Si
ha tenido mucha rotacin, estn informados
los nuevos empleados? Saber qu tanto saben
sobre estas reglas le ayudar a decidir lo que
necesita decir.
Revise su ejecucin. Ha revisado regular-
mente sus registros y ha advertido a los emple-
ados si estn en algn riesgo? Es conveniente
que les recuerde y haga hincapi en la necesi-
dad de la asistencia puntual. Saber qu tan bien
ha ejecutado las reglas le puede ayudar a deci-
dir por dnde debe empezar.
Revise los controles de asistencia. Estn
sus controles lo suficientemente completos
para detectar con precisin las ausencias? Si
no lo estn, todava puede hablar con la gente
que le preocupa, pero tenga cuidado en no
hacer acusaciones. Saber los hechos le ayuda-
r a responder con ms precisin.
Adaptado de the Managers Legal Bulletin
RECURSOS HUMANOS
Las Grandes Metas Requieren Compromiso. Qu estrategias se pueden aplicar
despus de varios perodos seguidos de prdidas? Entrese de lo que hicieron los direc-
tivos de una empresa de telecomunicaciones para poder cumplir sus metas financieras.
No Caiga en la Micro- Gerencia. En el afn de mantener el control del trabajo de su
gente, muchas veces no comparte informacin importante de las tareas que les asigna.
Los empleados que saben qu hacer y cmo hacerlo rara vez necesitan la micro-geren-
cia en el proceso. Enfocarse en tres reas le ayudar a superar esta tendencia.
Tiene Problemas de Asistencia?
Qu Significan las Objeciones?
PENSAMI ENTOS
DE GRANDES PERSONALI DADES
VENTAS
Un Portal con Ideas en Accin www.empresatips.com 8
Una parte importante de la ge-
rencia es descubrir qu le falta
aprender al personal.
Una manera de hacerlo es ponerse
en contacto con antiguos empleados
para preguntarles qu saben ahora,
que no saban cuando trabajaban pa-
ra usted.
Adaptado de Ma n a gin g People a t Work
Una vez que regae o corrija a
alguien, cierre el captulo del inci-
dente. Trate a la persona como tra-
ta a todos los dems. No se empee
por sorprenderlo otra vez en el acto,
a menos que sea el acto de hacer
correctamente las cosas.
Adaptado de Sma rt Moves, Sam Deep y Lyle
Sussman
Acabe con los choques de perso-
nalidades entre empleados, pidin-
doles que imaginen una relacin sin
conflicto. Pdales que se imaginen
cmo sera su trabajo si el problema
entre ambos desapareciera. La mayo-
ra de la gente se rehsa a romper
con un patrn de conducta hasta
que se da cuenta de que puede ganar
algo si cambia de actitud.
Adaptado de How Tea mwork Works, John Syer
y Christopher Connolly
Cuando est dando capacitacin
a gente adulta, recuerde esta regla
del 90/20/8: Pueden escuchar y
comprender durante 90 minutos y
retener lo que escuchan durante 20
minutos -sa es la frecuencia con la
que debe reforzar los puntos ms im-
portantes. Y busque la forma de invo-
lucrarlos activamente en la capacita-
cin cada 8 minutos.
Adaptado de Crea tive Tra in in g Techn iqu es
Oficinas Corporativas:
Poder Legislativo No. 111,
C.P. 83145, Hermosillo, Sonora, Mxico
Tel: (662) 289 0880, Fax: (662) 214 6020
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Si ya est recibiendo este boletn, recomindelo a
un amigo o colega. Gracias.
Misin: hacer llegar a los suscriptores tips, ideas, tc-
nicas, conceptos e informacin valiosa, prctica y de
aplicacin inmediata para generar ms clientes, motivar
al personal, estimular la lealtad, obtener el reconoci-
miento y apoyo de la sociedad, propiciar y difundir el
espritu empresarial, y en general, propiciar la producti-
vidad responsable en las empresas.
na sonrisa no slo alum-
bra una habitacin -pue-
de alargar su vida, segn
investigaciones mdicas.
En general, la gente ale-
gre tiende a tolerar ms
los efectos del estrs, lo que lleva a tener una
vida ms saludable y prolongada.
Encontrar formas de controlar el estrs puede
proteger su corazn. He aqu cinco estrategias
sencillas:
Mantenga una perspectiva positiva. S,
usted sabe todo acerca de la filosofa del vaso
medio lleno. Pues funciona. Cuando se tope
con retos difciles, dgase a s mismo: Puedo
hacerlo. Busque oportunidades para aprender
y crecer, y mejorar sus habilidades
da con da.
Aprenda a tomar descansos.
Reconozca cuando est empezan-
do a sentir estrs, y tome un rece-
so breve para aliviar la tensin.
Salir a caminar a la cuadra o levan-
tarse por un vaso de agua le har
bien. Cuando est acumulando
mucho estrs, dse permiso para
relajarse un momento.
Trabaje en un espacio cmodo. Las foto-
grafas de la familia, amigos, o paisajes en su
cubculo u oficina pueden hacer maravillas.
No esconda su vida personal. Fingir que
todo est bien en casa puede aumentar su nivel
de estrs en el trabajo. No es conveniente com-
partir sus problemas personales con sus com-
paeros, pero cuando los asuntos en casa afec-
tan su trabajo, tmese un tiempo para hablar
con un colega, jefe o alguien de Recursos
Humanos para solicitar su consejo o apoyo.
Concntrese en mantener su profesiona-
lismo. Mantenga una actitud respetuosa hacia
la gente a su alrededor, aun cuando est
teniendo un mal da. Contestarle a un compa-
ero de forma brusca no dismi-
nuir su estrs -probablemente
slo lo intensifique. Haga su
mejor esfuerzo por mantenerse
calmado y sosegado. Si llegara a
perder la calma, disclpese en
cuanto se tranquilice.
Adaptado de Put on a Happy Face: It
Could Mean a Longer Life! Meghan
Knierim-Fatras
TCTICAS
Cambie las Quejas a Soluciones
Cuando escuche una queja una y otra vez, siga
estos pasos para solucionar el problema:
Identifique al menos tres opciones. Obligue
al miembro a considerar ms de una posibili-
dad. Pregntele: Qu arreglara esto? Cul
sera una solucin aceptable? y Qu es lo
mejor/peor que podra pasar?
Incite a la creatividad. Haga preguntas
hipotticas: En un mundo perfecto, cul sera
la solucin perfecta? Si tuviera una varita
mgica, cul sera la mejor solucin? y Si no
tuviera limitantes, qu solucin propondra?
Identifique impedimentos. Una vez que
identifique mltiples opciones, use el proceso
de eliminacin para detectar las ms realistas:
Qu se opone a esta idea? Qu dificulta
resolver el problema? y Qu tiene que cam-
biar antes de poder solucionarlo?
Adaptado de The Bad Attitude Survival Guide, Harry E.
Chambers
5 Formas de Disminuir su Estrs
ACTITUD
EL REFRAN DEL MES
MS IDEAS FRESCAS
1
" El qu e en s con fa , erra ca da da "
Recomienda este refrn no actuar
con soberbia y presuncin. Porque
la confianza excesiva en uno mismo
puede conducir a errores y porque
todos necesitamos ayuda y consejos
en determinadas situaciones.
2
3
4
5
Mxico Junio 2005 Volumen XL Nmero 170
UN VERDADERO ARSENAL DE I DEAS MENSUALES PARA EJECUTI VOS
Ideas, Sugerencias y Aportaciones www.empresatips.com
4 Formas de Anclar a su Equipo
Usted est en la mejor posicin para ayudar a su
equipo a cumplir con sus objetivos. Los miem-
bros de su equipo dependen de usted para:
Planear. Aydelos a anticiparse al futuro,
establecer metas y desarrollar planes para al-
canzarlas. Enseles a concentrarse en tareas
que los lleven a sus metas.
Ser parte de un equipo. Usted no slo es
el lder del equipo, tambin es un miembro.
Hacerles ver a sus compaeros
que usted trabaja junto con ellos
fomenta la camaradera, mejora
la productividad y aumenta el
compromiso con las metas del
equipo.
Motivarlos. Una forma segura y sencilla de
motivar es darles amplias oportunidades para
practicar sus habilidades. Pueden disfrutar ac-
tividades que les hagan desarrollar todo su
potencial, estimular su intelecto y ser creativos.
Comunicar. Los buenos lderes pasan al
menos 50% de su tiempo escuchando, 30%
ayudando a otros a expresar sus puntos de
vista con ms claridad, 10% diciendo a otros
qu piensan, qu hacer, o cmo
hacerlo, y al menos 10% plane-
ando cmo hacerlo mejor la si-
guiente vez.
Adaptado de Your Leadership Role in
Teamwork, Stephen C. Rafe
C
O
N
T
E
N
I
D
O
I DEAS DEL MES
LIDERAZGO
Descart e est as Dos Frases 2
Punt os Bsi cos del Trabaj o en Casa 2
Delegar Implica un Voto de Confianza y un Riesgo
que Debe ser Evaluado en su Justa Dimensin 3
Cmo Det ect ar l a Insi nceri dad 4
Cmo Acabar con l os Conf l i ct os 4
4 Sol uci ones a l a Impunt ual i dad 5
Qu Si gni f i ca el Trabaj o Arduo 5
Qu es una Buena Comuni caci n 6
Cmo Negoci ar con Cual qui era 6
Las Met as Requi eren Compromi so 7
18 Formas de Impul sar l a Energa 7
No Cai ga en l a Mi cro- Gerenci a 8
Al i gere l a Sobrecarga de Trabaj o 8
Haga Contrataciones Inteligentes
RECURSOS HUMANOS
Utilice las tarjetas de negocios pa-
ra recabar informacin. Cuando lle-
gue a sus manos una tarjeta de pre-
sentacin de un nuevo contacto, ano-
te al reverso comentarios relevan-
tes con respecto a la fecha, puntos im-
portantes de la conversacin y la es-
trategia de seguimiento que aplicar.
Despus asegrese de dar dicho se-
guimiento.
Adaptado de Network You r Wa y to Person a l
Su ccess, Joy Dirks
Para una sesin de lluvia de
ideas, lo ideal es un grupo de siete a
diez personas. Un grupo menor no
generar suficientes ideas. Por otro
lado, los grupos ms grandes difcil-
mente podrn dar cuerpo a las ideas
de todos, dejando a algunos partici-
pantes sintindose desairados.
Adaptado de Crea t i n g t he Per fect St or m: A
Crea tive Bra in stormin g Session , Gwen Moran
Cuando sus compaeros de tra-
bajo le pidan algo, d respuestas defi-
nitivas. Si sus respuestas son ambi-
guas, como Quizs o Voy a tratar,
ellos pueden interpretarlas como un
S y molestarse si finalmente no les
puede ayudar.
Adaptado de Tea mwork
Si la gente acude a usted con la
misma pregunta una y otra vez, esta-
blezca un procedimiento estndar de
operacin, donde los empleados ano-
ten lo que ya se les ha dicho so-bre
cmo manejar la situacin.
Adaptado de Bein g Effective Tips
Sostenga un intercambio de
expectativas con los nuevos emplea-
dos. Defina claramente qu espera de
ellos y pregnteles qu esperan ellos
de usted y de la empresa.
Adaptado de LoveEm or LoseEm, Beverly Kaye
y Sharon Jordan-Evans
Algunos candidatos parecen muy buenos en el
papel, y las primeras impresiones les ayudan
a pasar fcilmente la entrevista. Eso puede lle-
var a errores costosos de contratacin, por lo
que siga estas sugerencias para evitar ese es-
cenario:
Revise la experiencia de trabajo durante
los primeros 20 minutos de la entrevista; pida a
los candidatos que describan cada empleo an-
terior. Pregunte los ttulos de puesto, nombres
de las compaas, ascensos, perodos de tra-
bajo, razones por las que dej de trabajar y
cualquier reconocimiento recibido. Pronto ver
si tiene un candidato viable.
Pida ejemplos de los logros principales.
Estimule al candidato a describir con detalle
unos cuantos logros. La informacin completa
sobre tres o cuatro logros individuales y de
equipo relacionados con el trabajo le ayuda a
detectar tendencias e inconsistencias.
Adaptado de How to Eliminate the Three Biggest Hiring
Errors, Lou Adler
DESCUENTOS ESPECIALES PARA SUSCRIPTORES MLTIPLES 2
I NTERNET
Descarte estas Dos Frases
Al atender a los clientes, las palabras que tie-
nen la intencin de ser tiles a veces logran el
efecto contrario. Sustituya estas dos frases ten-
denciosas por alternativas ms serviciales:
Tenga paciencia es una frase que sugie-
re que el oyente est ah en una espera larga y
desagradable. Una buena forma de sustituirla
es Un momento, por favor o En seguida es-
tar con usted. An mejor, siga la frase con
una descripcin especfica de lo que har para
ayudar a la persona.
Ejemplo: Un momento, por favor, voy a locali-
zar su expediente, Sr. Jones. Al incluir estos
detalles, le indica al Sr. Jones que ha escucha-
do su solicitud. Y al decir su nombre, ha perso-
nalizado el mensaje y evitado el siguiente, por
favor que detestan los clientes.
No hay problema es una frase que tiene
la intencin de comunicar la idea de que una
persona es capaz de manejar una situacin,
pero a veces todo lo que el oyente escucha es
la palabra problema.
Qu alternativas hay? Es un placer ayudarle,
Es un gusto poderle servir o Con mucho
gusto. Estas frases comunican cierto grado de
alegra y entusiasmo, y sugieren al oyente que
habr un resultado positivo.
Adaptado de Words to Use, Words to Lose, Susanne Gaddis
SERVICIO AL CLIENTE
Puntos Bsicos del Trabajo en Casa
Hoy en da, millones de personas trabajan des-
de casa. A veces puede ser retador, pero si
ayuda a los miembros de su equipo a tener ex-
pectativas realistas del trabajo en casa, puede
funcionar bien. Pregunte lo siguiente a los que
les gustara trabajar bajo este esquema:
Tiene la suficiente auto disciplina para
establecer y adherirse a un horario regular de
trabajo?
Podr resistirse a realizar tareas no
relacionadas con el trabajo y realizarlas duran-
te las horas laborables?
Estar motivado para levantarse y traba-
jar sin tener a alguien que lo reprenda si no em-
pieza a tiempo?
Podr decir No cuando los amigos y la
familia traten de hacerlo sentir culpable de tra-
bajar en vez de prestarles atencin a ellos?
Cuenta con un espacio en casa donde
pueda crear un rea destinada exclusivamente
al trabajo?
Adaptado de Ask Sue, www.career-knowhow.com
Aunque el correo electrnico nunca debe usar-
se como sustituto de la interaccin personal, su
rapidez e informalidad son convenientes para
algunas tareas administrativas.
Use estos tres consejos para sacar el mayor
provecho del correo electrnico:
D un halago rpido. Cuando tenga la
oportunidad de felicitar a un empleado por un
trabajo bien hecho, redacte un mensaje elec-
trnico. Adems de motivar al empleado, usted
puede guardar los mensajes en su computado-
ra como referencia para revisiones posteriores
de desempeo.
Cree un sentido de comunidad. Si tiene
trabajadores en diferentes lugares o con dis-
tintos turnos, el correo electrnico es la forma
idnea para unir a la gente. Escriba un mensa-
je a la semana para actualizar a todos en cuan-
to a proyectos, cambios de personal y logros
recientes.
Fomente la lluvia de ideas con sus subor-
dinados. El correo electrnico es de gran ayuda
para la fase de planeacin o concepcin de un
proyecto. Enve un correo para solicitar ideas
nuevas. Aclare que las ideas improvisadas y
aleatorias son bienvenidas.
Adaptado de Usi ng E- Mai l as a Management Tool ,
Marilynne Rudick y Leslie OFlahavan
COMUNICACIN
Sea cuidadoso con la cantidad de
texto. Es sabido que los internautas
no leen en promedio ms del 15% de
los contenidos, palabra por palabra,
de los sitios. Tenga por regla gene-
ral escribir la tercera parte de lo que
sera normal en otro medio. Y si uti-
liza la tcnica de los periodistas, eso es
mucho mejor: encabezado, subenca-
bezado e informacin clave en las pri-
meras lneas. Y si acaso considera la
posibilidad de ms informacin, sim-
plemente ofrezca una liga hacia otra
pgina.
Si acaso desea comunicar algn ti-
po de informacin que sea exclusiva y
que signifique cierto grado de compe-
titividad por su naturaleza no le queda
ms remedio que manejarla con una
clave de acceso destinada para quienes
renan el perfil deseado.
Siempre que pueda alerte a sus vi-
sitantes que deseen acceder a cierta in-
formacin mediante el intercambio de
sus datos la poltica de no proporcio-
nar a nadie su nombre, telfono y me-
nos, su correo. De hecho hay infinidad
de exploradores que nunca propor-
cionan su identificacin si no existe tal
aclaracin explcita.
Refresque sus banners cada dos
semanas aproximadamente porque
est ms que demostrado que tal alter-
nativa de mensajes agotan su vida til
de una manera muy veloz.
Aproveche el Correo Electrnico
ORGANIZACIN
e
e
e
e
Presidente Editor: Rubn Reynaga
Director de ANIERM: Antonio Quintal
Staff Editorial
Diseo Editorial: Diana Egurrola
Informacin Internacional: Valeria Moreno
Relaciones Pblicas: Brenda Livano
EMPRESA TIPS es publicada 12 veces al ao
por Boletines Empresariales, S.A. de C.V.
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ro 111, Hermosillo, Sonora. Mxico. C.P. 83145
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Licitud de ttulo No. 6585. Ttulo de reserva ex-
clusiva de Derechos de Autor de la SEP 886/93. Distribuido por nosotros
mismos. Precio por suscripcin anual: $1,800.00, dos aos: $3,436.00.
En el extranjero, pague un ao: USD $235.00, dos aos: USD $450.00.
Delegar es una de las funciones ms
fascinantes. Es ineludible si se desea
penetrar en la dimensin del creci-
miento. No obstante, la incertidumbre,
la intuicin, la corazonada es parte
importante del espectro de las funcio-
nes de un empresario o director de
empresa. Y all hay una gran gama de
matices. No hay quien aspire a crecer
en su gestin si no se atreve a otorgar
votos de madurez a un subordinado. Es parte de la
vida. No obstante, nada est escrito. Hay profesio-
nales que llevarn en la frente misma la reciproci-
dad de esa ventana que se abre en su horizonte
como un gesto airoso de respetabilidad hasta que
deciden abrir sus alas en otros espacios y lo hacen
dignamente, pero tambin hay otros que alimentan
una mala semilla cuando pierden el rumbo y la
perspectiva. Se enquistan rabiosos. Se vuelven cni-
cos y se agazapan como coyotes en su madrigue-
ra. El poder y la capacidad de maniobra que otorga
la jerarqua organizacional contiene la cosquilla de
la posibilidad siniestra. Es una cuestin de persona-
lidad y visin de la existencia. Cuando alguien reci-
be la oportunidad hay que dejarlo volar y crecer en
el campo que decida. Es una cuestin de ganar
ganar. Nunca hay que negarle el mrito de su res-
ponsabilidad, incluso si llega a cometer actos atro-
ces por su misma falta de experiencia. Y entre ms
catastrfico sea el error cometido
hay que redoblar la llama de la con-
fianza si se tiene el temple para dar-
se cuenta que el funcionario ha reci-
bido una leccin y ha sido asimilada.
No hay nada que reemplace una
gran equivocacin para aprender y
convertirse en un autntico profesio-
nal. Pero no hay que perderse en el
bosque: Si se trata de un empresario
delegando a un director, el empresario es el fuego y
detonador, sobre todo si es, al mismo tiempo, un
individuo emprendedor. Y si la delegacin no est
sustentada en un principio de tica y honradez ha-
bra que reconocer que surgen de cuando en vez
depositarios de la delegacin de responsabilidades
directivas que se confunden y piensan que son los
pebeteros y el pabilo de la organizacin. Se auto-
justifican, se engaan a s mismos, y al cometer
actos deshonestos se dan latigazos verbales que
parecieran decir: si no fuera por m, esto no existi-
ra. Ese es el riesgo. No hay nada que reemplace
la buena eleccin fortuita. Cuando sucede hay que
premiar y reconocer. Pero cuando el rbol se tuerce
no hay nada que justifique el acto. Y en ese caso no
queda ms remedio que apelar al otro extremo: La
consecuencia obvia hasta su ltima consideracin
para ser congruentes con el respeto a quienes s se
lo merecen.
Ideas, Sugerencias y Aportaciones www.empresatips.com 3
I DEA BRI LLANTE
S
i pide a los empleados que traba-
jen horas extras, usted debe estar
dispuesto a hacer lo mismo. Pero
tome en cuenta esto: Causar mayor
impacto si llega ms temprano en
lugar de quedarse tarde. Por qu?
Quedarse tarde puede dar la impresin
de que no es lo suficientemente orga-
nizado para terminar su trabajo a tiem-
po. Pero llegar temprano muestra que
est ansioso por empezar a trabajar.
Adaptado de Ma n a gi n g Up , Mi chael y
Deborah Singer Dobson
Reglas para Mejorar sus Juntas
La forma como se hablan los miembros de un
equipo determina qu tan productivas son sus
juntas de trabajo.
Recuerde a los miembros de su equipo que sus
comentarios deben ser:
Apropiados. Dgales que no hagan comen-
tarios que no sean oportunos y relevantes para
lo que el equipo quiere lograr.
Concretos. El equipo lograr mejores resul-
tados si los miembros ofrecen observaciones
precisas y especficas, usan hechos y ofrecen
ejemplos.
Respetuosos. Los miembros deben escu-
char a sus compaeros y tratar de agregar o
aumentar sus ideas, no derribarlas.
Enfocados en el equipo. Pida a los integran-
tes que se enfoquen en lo que el equipo necesi-
ta lograr, no en lo que yo necesito hacer.
Adaptado de Mastering Meetings, Briefings Publishing
Group
PRODUCTIVIDAD
Anticipacin Inteligente
Tome unos minutos por la maa-
na para anticiparse a los obstculos
que puedan surgir durante el da. Eso
no significa empezar el da con una
actitud negativa. Simplemente signifi-
ca tratar de prevenir problemas que
puedan ser impedimentos para lograr
sus objetivos.
Adaptado de The 10 Natural Laws of Successful
Time a n d Life Ma n a gemen t, Hyrum W. Smith
Deje la Puerta Abierta
Cuando un empleado especial
deje su compaa, hgale saber que
ser bienvenido de regreso, median-
te un reconocimiento. Dle al em-
pleado un bumern con la fecha de
salida en un extremo y el otro extre-
mo en blanco para una fecha de re-
greso. Mensaje: Sabemos que la gen-
te hace cambios para adquirir nuevas
experiencias. Cuando las haya tenido,
lo queremos tener de regreso.
Adaptado de Ver y I ma gi n a t i v e Wa ys t o
Motiva te, Reta in a n d Rewa rd Employees, Bob
Nelson
Manejo de Objeciones
Distienda las objeciones de los
clientes con estos pasos:
1. Antes de lanzar su respuesta, ana-
lice si es una objecin real. No exa-
gere a un simple comentario.
2. Reconozca que entiende la inquie-
tud del cliente.
3. Sondee con palabras suaves. Diga
Slo supongamos que...
4. Relacione la inquietud del cliente
con un beneficio.
5. Revise lo que ha dicho y vea si hay
conformidad. Pregunte si lo que dice
tiene sentido o responde a la pregun-
ta del cliente.
Adaptado de Ha n dlin g Objection s, LifeTips
TEMA DEL MES
Delegar Implica un Voto de
Confianza y un Riesgo que Debe ser
Evaluado en su Justa Dimensin
La lea lta d tien e mu cha s fa ceta s, pero n a die es m s hon esto
qu e qu ien se respeta a s mismo
La capacidad de maniobra
contiene la cosquilla de la
posibilidad siniestra
Siete Factores Clave para Exportar
Un Portal con Ideas en Accin www.empresatips.com
4
Para tener xito exportando ya no basta
tener un buen producto o un buen precio o
las dos cosas; las condiciones para vender
en los mercados globales con gustos y
preferencias cambiantes presionan a que
las empresas oferten lo que el mercado
pide y consume; es decir que adapte sus
producto a la demanda y no la demanda a
los productos.
Aqu estn siete factores para ingresar a
los mercados de exportacin.
Los productos no entran por s solos
a los mercados mundiales. Por ello es ne-
cesario tener informacin de los patrones
de consumo en pases especficos.
As, la mejor manera de determinar qu
mercado es el ms apropiado para poder
orientar nuestros esfuerzos, es analizar la
informacin de mercados meta.
Afortunadamente, Internet brinda un cam-
po frtil para realizar consultas, anlisis y
proyecciones a bajo costo.
Si desea introducir un producto en un
mercado, revise las presentaciones de pro-
ductos similares que se consumen, los prin-
cipales jugadores, el tamao del mercado,
los sistemas de distribucin que se usan y
los niveles de precios que se pagan.
Con respecto a la competencia, deter-
mine las ventanas competitivas del pro-
ducto que quiere introducir como precio,
novedad, presentacin, abastecimiento,
calidad, textura, color y todo aquello que
considere relevante.
Si es posible haga un estudio de mercado
con entrevistas, encuestas y grupos de
enfoque.
Si tiene que modificar el producto en
funcin a hallazgos del estudio de merca-
dos, Hgalo!
Determine el precio final de exporta-
cin del producto tomando en cuenta to-
dos los factores que lo influyen como cos-
to de produccin, margen deseado, costos
financieros, costos de transporte, seguros,
aranceles e investigue si el producto tie-
ne restricciones arancelarias y no aran-
celarias del mercado al que se quiere in-
troducir.
Procure encontrar posibles comprado-
res, distribuidores, representantes o comi-
sionistas en el pas de destino, siempre es
ms fcil empezar con alguien que conoce
el mercado a no hacerlo.
Haga un plan publicitario al alcance de
sus posibilidades que despierte la curiosi-
dad del comprador potencial y que lo moti-
ve a probar su producto.
COMERCIO EXTERIOR
Errores que Ensean
Para estimular la creatividad en su
gente, tolere e incluso estimule nue-
vas fallas. Trate los errores como expe-
riencias de aprendizaje que pueden
beneficiar a todo el equipo. Pero no
premie a quienes siguen cometiendo
los mismos errores una y otra vez sin
aprender de ellos, independiente-
mente de qu tan abiertamente los
reconozcan.
Cuidado: si los empleados tienen un
ndice de falla muy bajo, podra sig-
nificar que no estn tomando sufi-
cientes riesgos. O puede ser que estn
escondiendo sus errores, en lugar de
ayudar a sus compaeros a aprender
de ellos.
Adaptado de Weird Ideas That Work, Robert I.
Sutton
Deje que Ellos Piensen
Cuando responde inmediatamen-
te las preguntas de sus subalternos,
los releva de su capacidad y respon-
sabilidad de pensar. La mejor forma
de estimular el pensamiento crtico es
ayudndolos a desarrollar la habili-
dad de responder preguntas, al plan-
tearles otra pregunta.
Ejemplo: Cuando un empleado le
pida su ayuda, responda: Qu cree
que se deba hacer ante esta situa-
cin? El empleado se dar cuenta
que usted espera que tenga al menos
una posible solucin para el proble-
ma planteado.
Adaptado de H ow to Ma ke Commu n ica tion s
TechnologyWork for You, Not Against You, Kevin Davis
Decisiones en Grupo
Su equipo ha revisado una y otra
vez cierto tema sin llegar a un con-
senso. Cmo puede volver a encarri-
lar la junta?
Djelo por un momento. Diga Pa-
rece que no nos vamos a poner de
acuerdo. Dejmoslo por ahora y re-
gresemos cuando hayamos cubierto
el resto de los temas.
Desglose los puntos. Trate de en-
contrar reas donde la gente s est de
acuerdo. Busque compromisos para
las reas de desacuerdo.
Ponga punto final. Si el compro-
miso no funciona, diga, Preferira un
acuerdo unnime, pero parece que
no es posible. Tendremos que ver
qu piensa la mayora.
Adaptado de 7 Survival Skills for a Reengineered
World, William Yeomans
Mxico Junio 2005 Volumen XL Nmero 170
El objetivo de la empresa es generar utilida-
des superiores a una tasa mnima de retorno
en una actividad econmica determinada.
Para alcanzar este propsito fundamental las
empresas tradicionales producan un pro-
ducto y lo vendan; la demanda estaba segu-
ra y el precio se determinaba como conse-
cuencia de la suma de costos y el margen
deseado. La apertura comercial de muchos
pases ha hecho variar drsticamente esta
frmula.
El precio lo determina el mercado y la
empresa parte de ah para fijar sus costos y
los mrgenes. Este cambio ha hecho que
muchas empresas dejen de operara ante la
imposibilidad de hacerlo con las nuevas
reglas. Otras, en cambio, se han convertido
en comercializadoras, empresas que impor-
tan el producto en vez de producirlo y que
usan los canales de distribucin y comercia-
lizacin que conocen para seguir satisfa-
ciendo el mercado.
Si los productos que fabrica y vende tienen
una feroz competencia con productos impor-
tados, es conveniente que evale la posibili-
dad de convertir a su empresa en una comer-
cializadora de productos importados antes
que tenga que cerrarla definitivamente.
ESTRATEGIAS
Producir o importar? Una Decisin Inteligente
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Ideas, Sugerencias y Aportaciones www.empresatips.com 5
La mayora de los lugares de trabajo tiene al
menos un empleado impuntual. Esa persona
llega tarde a las juntas y citas, ocasionando
frustracin y retrasos para todos los involucra-
dos. Use estas tcnicas para abordar el proble-
ma de la impuntualidad:
Dgalo como es. Cite a la persona impun-
tual y hgale saber de qu forma afecta su
comportamiento a la eficiencia de la compaa.
Sea directo y profesional. Hable en trminos de
eficiencia, en vez de enfocarse en cun moles-
to est.
Establezca un lmite de tiempo. Cuando
se vaya a reunir con un colega impuntual, esta-
blezca lmites de tiempo. Diga, Lo puedo ver
entre 2 y 2:30. Despus tengo otros compromi-
sos. Adhirase a lo que dice. Si la persona
llega a las 2:20, dgale que tendr nicamente
10 minutos para l o ella.
Haga saber a la gente que la puntualidad
es importante. Si quiere que lo tomen en serio,
no bromee al respecto. Si un da sucede que la
persona impuntual llega a tiempo, evite hacer
un comentario sarcstico.
Dles una razn. Promueva y reconozca la
puntualidad. Al estimular la puntualidad con un
refuerzo positivo, es ms probable que la con-
ducta se vuelva permanente.
Adaptado de Gotta Run: How to Get Your Tardiness (and
Your Schedule) Under Control, Michael DeFatta
CULTURA ORGANIZACIONAL
Una de las preguntas ms frecuentes en las
entrevistas de trabajo es: Cules son sus
reas fuertes? Muchos candidatos dicen que
su mayor fuerza es ser muy trabajador. Est
bien la respuesta, pero averige a qu se refie-
ren exactamente:
Resultados? Pregunte: Cules son los
resultados de su trabajo en cuanto a mejoras en
calidad o cantidad? Descubra si su trabajo ar-
duo ha sido efectivo. Busque logros especficos
ligados a sus esfuerzos.
Reconocimiento? Pregunte: Cmo le
han reconocido o recompensado por su arduo
trabajo? Esta pregunta le ayuda a corroborar
que el candidato saba lo que era valioso en la
organizacin y trabaj en ello. Pregunte si se
sinti satisfecho con dicho reconocimiento. Qui-
zs est buscando mayor compensacin mone-
taria, por lo que vea si sus intereses pueden en-
cajar con lo que ofrece su compaa.
Comparacin? Diga algo como: En nues-
tra compaa, el trabajo arduo a menudo impli-
ca horas extras. Luego pregunte, Qu signi-
fica el trabajo arduo en su empleo actual? Si
no se asusta por lo del tiempo extra, ste podra
ser un buen candidato.
Adaptado de 96 Great Interview Questions to Ask Before
You Hire, Paul Falcone
RECURSOS HUMANOS
Un mensaje amable ayuda a hacer sentir c-
modos a quienes llaman cuando les contesta el
buzn de voz.
Preste especial atencin a su tono y seleccin
de palabras. Recuerde estos dos consejos cuan-
do grabe su mensaje:
Hable con su tono natural. Algunas perso-
nas cometen el error de hablar de manera poco
entusiasta y montona en una grabadora. Otras
usan un tono demasiado alto y animado. Sim-
plemente hable con su voz natural.
Evite los mensajes largos. D a quienes
llaman toda la informacin que necesitan, pero
no haga el mensaje demasiado largo. Los men-
sajes largos son en especial molestos para la
gente que llama con frecuencia.
Sugerencia: Si su sistema de telfono lo inclu-
ye, ofrezca la opcin de saltearse el mensaje
oprimiendo una tecla.
Adaptado de Making Every Call Count
ESTRATEGIAS
La Pregunta Adecuada
Para mejorar la calidad de la re-
troalimentacin que recibe de sus su-
periores y compaeros de trabajo,
plantee las preguntas adecuadas:
Haga una pregunta especfica.
Pregunte, Qu puedo hacer mejor
la prxima vez?, en vez de, Cmo
voy?
Pida informacin, no una evalua-
cin. Pregunte, Qu quisiera ver-
me hacer ms seguido (o menos se-
guido)?, en vez de, Fue bueno mi
desempeo?
D a la gente tiempo para prepa-
rar sus comentarios. Diga, Me en-
cantara recibir retroalimentacin de
usted. Podramos hablar la prxima
semana?
Adaptado de On -The-Level, Pat McLagan y
Peter Krebs
Prevenga Desacuerdos
Una for ma de minimizar el dao
de un conflicto es coincidir en -y ape-
garse a- ciertas directrices para pre-
venir y resolver desacuerdos. He aqu
algunas sugerencias:
No permita ataques personales.
Adhirase a los hechos sobre cmo
afecta al desempeo del equipo la
conducta de un compaero.
Evite los arrebatos emocionales.
Si empieza a perder el control, pida
un receso de cinco minutos.
Confronte directamente a la per-
sona. No desahogue su coraje con
otros colegas.
Nunca suponga motivos hostiles.
Si no comprende la conducta o moti-
vos de un compaero, pregntele.
Adaptado de the Tea m Toolkit, Robert W.
Barner
Detenga el Pesimismo
Usted est tratando de sacar ade-
lante a su departamento, pero la gen-
te negativa sigue refrenndolo.
Cuando los empleados critican de ma-
nera continua, quiz tengan una
buena razn, pero nunca la sabr
hasta que los escuche. Pdales que
sean especficos sobre sus inquietu-
des. Entonces podr responder sus
preguntas, desechar los temores in-
fundados, y decir a quienes simple-
mente disfrutan de quejarse, que no
permitir que el pesimismo refrene
al grupo.
Adaptado de Overcomi n g Peoples Fea r of
Cha n ge, Douglas Howardell
4 Soluciones a la Impuntualidad
Qu Significa el Trabajo Arduo
Cmo Grabar su Mensaje
Mxico Junio 2005 Volumen XL Nmero 170
DESCUENTOS ESPECIALES PARA SUSCRIPTORES MLTIPLES 6
Qu es una Buena Comunicacin
Lo vemos en muchos anuncios y en la mayora
de las descripciones de puesto: El candidato
ideal debe tener excelentes habilidades de co-
municacin. Pero, a qu se refieren con ex-
celentes habilidades de comunicacin?
Ser un gran comunicador no requiere un ttulo
universitario, simplemente se necesita sentido
comn y un poco de esfuerzo. He aqu cmo:
Escuche. La capacidad de escuchar es el
aspecto ms ignorado de la buena comunica-
cin. Los malos entendidos se dan ms por fal-
ta de escucha que por errores al hablar.
Para ser un buen oyente, elimine la urgencia de
hablar mientras otros lo hacen. No empiece a
preparar en la mente lo que va a decir. Escuche
atentamente, con odos, ojos, mente y cuerpo.
Est entendiendo lo que le dicen? Si es as,
asienta la cabeza en seal de acuerdo. En caso
contrario, fruncir el ceo indica que est con-
fundido. El orador necesita estas seales. Si
piensa haber entendido lo que le dicen, repita el
mensaje con sus palabras para asegurarse de
haber comprendido.
Sea preciso, breve y claro. Hay gente
capaz de explicar temas complejos de manera
sencilla. Desgraciadamente, otros tienden a
complicar los asuntos sencillos. Empese en
ser preciso, breve y claro. El general Douglas
MacArthur coment una vez que, ms impor-
tante que dar rdenes que puedan ser entendi-
das, es dar rdenes que no puedan ser mal in-
terpretadas. La gente prefiere los enunciados
cortos. Sea conciso.
Diga lo que piensa. Tome una clase de
comunicacin oral o suscrbase a una publica-
cin de oratoria para mejorar sus habilidades
comunicativas y adquirir seguridad en sus pre-
sentaciones y participaciones.
Adaptado de What You Don t Want to Have Is a Failure to
Communicate, Craig Harrison
SECRETOS EJECUTIVOS
Cmo Negociar con Cualquiera
En una negociacin, cada persona tiene un
inters y un estilo de negociacin diferente.
A continuacin conocer los cuatro tipos de
negociadores y las estrategias para trabajar
con cada uno:
Los conectores son cariosos, amables y
solidarios. Tienen un lenguaje corporal abierto,
son agradables y tienen sus oficinas muy bien
decoradas con plantas y fotos de familiares.
Estrategia de negociacin: Sea abierto y direc-
to. Hable francamente cuando no cumplan sus
expectativas. Ejemplo: Si el precio es alto, diga,
Es ms de lo que pensaba gastar. Qu pode-
mos hacer en conjunto para bajar la tarifa?
Los especialistas en redes de contactos
desean diversin, entusiasmo y aplauso. Quie-
ren la visin general, no los detalles. Sus ofici-
nas a menudo estn decoradas con fotografas
de viajes y acontecimientos. Estas personas
negocian segn sus instintos, y sus posturas
estarn basadas en gran parte en la impresin
que tengan de usted.
Estrategia de negociacin: Ya que les gusta la
visin general, lance primero los puntos clave.
E insista en documentar todo por escrito, ya
que estas personas frecuentemente olvidan los
detalles.
Los productores son directos, orientados
a las metas y precisos. Sus oficinas estn lim-
pias, con estampas fuertes de personalidad:
trofeos, cuadros elegantes o estatuas.
Estrategia de negociacin: Los productores se
esfuerzan por conseguir el poder, as que dje-
los hablar primero. Y hgalos que piensen des-
de su perspectiva. Ejemplo: Diga Si usted fue-
ra yo, por qu aceptara el trato que acaba de
ofrecer?
Los analizadores son directos. Ellos bus-
can precisin y quieren primero los detalles;
luego la visin general. Sus oficinas tienden a
ser austeras y con pocos toques personales.
Estrategia de negociacin: Los analizadores
necesitan conocer los detalles antes de tomar
una decisin. Las explicaciones amplias les
molestan. Dles los hechos -y asegrese de
que tengan sentido.
Adaptado de Success Negotiating: How to Leave With More
Than What You Wanted, Anne Warfield
NEGOCIACIN
Lo Valioso de Ensear
Vale la pena el tiempo y esfuerzo
que requiere una capacitacin? sa
es la pregunta que se hizo una im-
portante compaa estadounidense
cuando puso en marcha equipos de
trabajo.
Los directivos llevaron a cabo un ex-
perimento: Establecieron dos progra-
mas piloto. En un grupo, los miem-
bros no recibieron capacitacin; sim-
plemente empezaron a identificar y
resolver problemas.
El otro grupo tuvo una capacitacin
amplia en equipo. Cinco meses des-
pus, los directivos compararon los
dos grupos, y las diferencias fueron
dramticas. Los resultados conven-
cieron a la direccin de continuar
con la capacitacin para todos los fu-
turos equipos.
Adaptado de Tra in in g or No Tra in in g? Timely
Tips for Teams
Tome Notas
Uno de los retos de las conversa-
ciones largas es seguir concentrado,
sobre todo en una llamada telefni-
ca. Cuando no se ve a la persona, es
muy fcil distraerse.
Para mantenerse atento a la conver-
sacin, tome notas. Empiece por ha-
cer saber a la persona que est to-
mando notas. A este comentario mu-
cha gente responde hablando con
ms claridad.
Anote las ideas principales y haga
preguntas para definir los puntos di-
fciles. Esta prctica le ayudar a es-
cuchar ms. Y tambin tendr ms
qu decir cuando sea su turno.
Adaptado de the LJL Semin a rs Web Site
Unin de Equipo
Para sacar ms partido de las acti-
vidades de equipo, vinclelas con la
realidad. Si -por ejemplo- quiere
enfocarse en el servicio a clientes,
deje a los miembros reunirse y ha-
blar con los clientes. Si desea mejo-
rar las relaciones entre compaeros,
busque un proyecto de servicio co-
munitario durante un da, como tra-
bajar para un albergue de nios sin
hogar.
Seguidas por una sesin detallada de
anlisis, las actividades positivas co-
mo stas generan un mayor orgullo y
espritu de equipo.
Adaptado de Mea n i n gfu l Tea m Bu i l d i n g
Exercises, Tom Terez
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Un Portal con Ideas en Accin www.empresatips.com 7
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R

X
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M
A

E
D
I
C
I

N
Despus de sufrir varios trimestres desastrosos
seguidos, los directivos de una compaa gran-
de de telecomunicaciones saban que tenan
que reducir dramticamente los costos para
cumplir las metas financieras. Los lderes pidie-
ron a todos los empleados que sugirieran una
lista de respuestas a tres preguntas:
Cules son algunas formas torpes de
cumplir nuestras metas?
Las sugerencias incluyeron eliminar la publici-
dad y reducir el personal en un 10%.
Esa pregunta estableci algunos lmites. Saber
lo que no har para cumplir un objetivo es tan
importante como lo que s har.
Cules son algunas formas audaces
de cumplir nuestras metas?
Los empleados sugirieron reducir las lneas de
productos y eliminar ciertos servicios al cliente.
Tomar algunas decisiones difciles les mostr a
los empleados las disyuntivas por las que atra-
viesan los directores al establecer metas.
Cules son algunas formas incremen-
tales de cumplir nuestras metas?
Los empleados sugirieron formas de mejorar el
flujo de trabajo, reducir el tiempo extra y cuidar
los suministros. El personal se dio cuenta de
cmo los pequeos cambios personales diarios
pueden afectar grandemente los resultados
finales.
La compaa implement muchas de las su-
gerencias de los empleados. Y ya que stos die-
ron su opinin en cmo reduciran los gastos,
estuvieron mucho ms dispuestos a hacer sa-
crificios de lo que hubieran estado si la direc-
cin les hubiera dado la orden de reducir cos-
tos.
Adaptado de Results- Based Leadership, David Ulrich, Jack
Zenger y Norman Smallwood
No es la carga la que nos agota, es
la forma como la llevamos.
Lena Horne
Tenga cuidado de escribir con
precisin en vez de demasiado.
Desiderius Erasmus
Nuestro mayor reto es mirar al
espejo y evaluarnos a nosotros mis-
mos objetivamente.
Peter Montoya
Cualquier actividad se vuelve crea-
tiva cuando el que la hace se preocu-
pa por hacerla bien o mejor.
John Updike
Entre ms sofisticados nuestros
medios de comunicacin, menos nos
comunicamos.
Joseph Priestley
No se Deje Contagiar
No deje que las palabras de una
persona enojada lo hagan enojar a
usted. Para evitar responder del mis-
mo modo, revise sus propios pensa-
mientos. Dgase a s mismo:
Lo dejar ventilar sus emociones
y ms tarde me ocupar de mis pro-
pios asuntos.
No voy a permitir que me con-
trolen, por lo que no voy a perder la
calma.
Adaptado de The Ba d Attitu de Su r viva l Gu ide,
Harry E. Chambers
Instruccin Oportuna
No desperdicie sus dlares de
capacitacin como lo hizo una com-
paa que envi a un grupo grande
de empleados a capacitarse fuera en
un sistema nuevo de computadoras.
Sabe cul fue el nico problema?
Cuando regresaron al trabajo, el equi-
po nuevo no haba llegado. Final-
mente lleg tres meses despus de la
capacitacin. Para cuando el sistema
estaba en marcha, los empleados ha-
ban olvidado la mayora de lo que
haban aprendido.
Adaptado de The H R An swer Book, Shawn
Smith & Rebecca Mazin
Cuando los esfuerzos de su equipo sean insufi-
cientes, dles un empujn con estas ideas:
Coma un trozo de fruta.
Tome un vaso grande de agua.
Estire su cuello lentamente hacia delante,
atrs y a los lados.
Suba sus pies y muvalos en crculo.
Ordene su escritorio.
Vace su papelera.
Recoja la basura del suelo.
Haga una pequea mejora en su lugar de
trabajo.
Lea una pgina del peridico.
Levante los hombros hacia las orejas, esti-
re y luego suelte.
Salga a caminar.
Sostenga la respiracin; luego libere la
tensin mientras exhala.
Visualice su lugar favorito.
Grabe un mensaje animoso en su buzn de
voz.
Llame a su casa y deje un recordatorio de
algo que tenga ganas de hacer.
Haga una lista de las cosas que ha logrado
hoy.
Complete el enunciado: Para ser feliz,
necesito
Complete el enunciado: Para ser ms efi-
caz en mi trabajo, debo
Adaptado de Super Service, Val y Jeff Gee
MOTIVACIN
Ojo con las Preguntas Tendenciosas. Cuando realice una presentacin en pblico,
asegrese de no permitir que lo envuelvan en la trampa de responder una pregunta deli-
cada o tendenciosa. Utilice estas tcnicas para desviar con cortesa estos cinco tipos de
preguntas tendenciosas.
Cree una Atmsfera de Respeto. Qu es lo que la mayora de los empleados espe-
ra de un gerente? Respeto. Con un poco de atencin y esfuerzo, puede crear una atms-
fera de respeto mutuo. Conozca estas sencillas tcnicas para mostrar a la gente que la
valora.
18 Formas de Impulsar la Energa
Las Metas Requieren Compromiso
PENSAMI ENTOS
DE GRANDES PERSONALI DADES
HACIA ADELANTE
Un Portal con Ideas en Accin www.empresatips.com 8
Los empleados nunca le van a decir
que quieren recibir ms halagos. Eso los
hace sentir necesitados e infantiles.
En vez de ello, se lo van a mostrar de mil
maneras. stas son algunas:
Aqu est el reporte que necesita para
la junta de hoy. Lo termin en el receso.
Ayer termin todos los clculos y se
los di a Tom de Contabilidad. l me
deca en broma que ni siquiera los iba a
volver a revisar...
Si sus empleados constantemente le en-
van seales de que estn realizando un
trabajo digno de halago, tal vez usted
sea muy tacao en los comentarios posi-
tivos que les ofrece. Haga un esfuerzo
consciente para decirles que aprecia su
trabajo arduo.
Adaptado de The Positive Power of Praise, Joan
Lloyd
Use estas tcnicas para incitar a sus
subalternos a aceptar la retroalimenta-
cin que les brinda:
Acte como un espejo, no como juez.
Ayude a la gente a verse objetivamente. Si
los juzga, tomarn una actitud defensiva.
Enfquese en la conducta visible,
no en la personalidad. Fundamente la
retroalimentacin en lo que puede ver,
lo que la gente hace y los efectos de sus
acciones. Evite discutir de lo que cree
que sienten, piensan o quieren.
Dgales qu pueden hacer para
cambiar. No limite sus comentarios a la
crtica. La retroalimentacin sin suge-
rencias sobre cmo mejorar slo frus-
tra a la gente.
Adaptado de Tea m Ma n a gemen t Briefin gs
Oficinas Corporativas:
Poder Legislativo No. 111,
C.P. 83145, Hermosillo, Sonora, Mxico
Tel: (662) 289 0880, Fax: (662) 214 6020
Email: suscriptores@empresatips.com
Si ya est recibiendo este boletn, recomindelo a
un amigo o colega. Gracias.
Misin: hacer llegar a los suscriptores tips, ideas, tc-
nicas, conceptos e informacin valiosa, prctica y de
aplicacin inmediata para generar ms clientes, motivar
al personal, estimular la lealtad, obtener el reconoci-
miento y apoyo de la sociedad, propiciar y difundir el
espritu empresarial, y en general, propiciar la producti-
vidad responsable en las empresas.
rnicamente, se puede
caer en la micro-geren-
cia cuando se da muy
poca direccin as como
cuando se da demasiada.
Consciente o inconscien-
temente, puede querer mantener lo ms posi-
ble el control del trabajo de su gente, por lo que
no comparte informacin crucial de las tareas
que les asigna. Entonces, cuando los emplea-
dos cometen errores, termina dicindoles Te lo
dije. No caiga en la controlitis. Los emplea-
dos que saben qu hacer y cmo hacerlo rara
vez necesitan la micro-gerencia en el proceso.
Enfquese en estas reas:
Aclare las expectativas. Pri-
mero describa los estndares, re-
glas y mejores prcticas que es-
pera que su gente siga al redactar
un reporte, ejecutar el proceso de
produccin, atender a los clientes,
etctera. Segundo, sea igualmen-
te claro sobre qu debe acompa-
ar la entrega, como informacin
del progreso y documentacin. Los requisitos que
repentinamente aparecen al final de la tarea
vuelven locos a los empleados.
Quite el misterio a las fechas lmite. Las
fechas lmite son un tipo especial de expectati-
va. Los micro-gerentes a veces establecen fe-
chas casi imposibles por desconfiar de las ca-
pacidades de los empleados o de su tica de
trabajo, o como un asunto de disciplina para
concentrar a la gente. En vez de eso, sea rea-
lista al establecer fechas y sea honesto de la
inflexibilidad del tiempo. Si est fijando una
fecha en especial pronta, dgalo, y diga por qu
es necesario.
Anticpese a los problemas. He aqu un
rea que no debe olvidar: qu pue-
de salir mal. Proporcione informa-
cin para ayudar a los empleados
a reconocer y evitar los problemas,
y comparta los procedimientos de
solucin que necesitarn para salir
de ello.
Adaptado de My Way or the Highway,
Harry E. Chambers
ALTA DIRECCIN
Aligere la Sobrecarga de Trabajo
Cuando los miembros de su equipo se sientan
abrumados, use estos consejos para aligerar su
carga:
I. Hable de la situacin. Busque formas de
que se ayuden unos a otros. El esfuerzo colec-
tivo tiende a generar soluciones a largo plazo.
II. Ponga su calendario bajo un microscopio.
Pregntese cules de sus actividades laborales
aaden poco o nada de valor. Separe lo que
realmente es importante, y despus empiece a
eliminar actividades.
III. Cuidado con el perfeccionismo. Si est
haciendo algo una y otra vez para tenerlo per-
fecto, pregunte a sus clientes qu piensan. Us-
ted quiere entusiasmarlos, pero no le har bien
a nadie si en el proceso usted se quema con el
exceso de trabajo.
IV. Reconozca la diferencia entre ser con-
cienzudo y ser un fantico del control. Una car-
ga excesiva de trabajo puede ser simplemente
una oportunidad para ampliar las responsabili-
dades de otros miembros y otorgarles ms fa-
cultades.
Adaptado de The Challenge of Challenge , Tom Terez
No Caiga en la Micro- Gerencia
GERENCIA
EL REFRAN DEL MES
MS IDEAS FRESCAS
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No ha y ma n ja r qu e n o empa la gu e, n i vicio
qu e n o en fa de.
Lo bueno en demasa cansa. En la empre-
sa suele provocar complacencia. Y cuando
se llega a ese punto se produce un efecto
de atona o deja vu o simplemente dejar
que las cosas sucedan. El xito econmico
provoca ilusiones y arrogancia. Se distien-
den los nimos y se afloja la conciencia
emprendedora, la creatividad y el empuje
de la innovacin. Los errores cometidos
varias veces por las mismas personas pro-
vocan, de igual manera, hasto y desilu-
sin extrema. Un error es para aprender,
y cuando se repite ya no es aceptable. En
los dos casos hay que tomar medidas para
evitar caer en la parte negativa.
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