PREVISION Es aquella etapa del proceso administrativo en donde se diagnostica con base en las condiciones o datos relevantes del

presente y del pasado. Esto permite determinar o calcular probables desarrollos futuros, que posibiliten el logro de los objetivos. La actividad previsiva debe proporcionar en su trabajo la posibilidad de crear una gama de alternativas que, en trminos generales, le permitan derribar, evadir o eliminar el efecto negativo de las variables que lo afecten, y aprovechar al mximo aquellas que actan con efecto positivo. 3.1 PROPOSITOS * Le proporciona informacin sobre los efectos de muchas variables en su trabajo. * Le permite adelantarse al futuro y conocer qu puede suceder. * Facilita la tarea planificadora * Da la base para tomar decisiones * Permite plantear hiptesis y supuestos vlidos * Ayuda a minimizar errores y fallas. 3.2 UBICACIN DENTRO DEL PROCESO La ciencia como tal trabaja intentando descubrir, por medio de la investigacin y el razonamiento, basada en fenmenos que la inquietan y que son motivo de frecuente observacin, los hechos generales y particulares que la afecten y/o se puedan derivar de ellos. Conocer el pasado, entender el presente y predecir el futuro, permite al administrador tener un slido conocimiento de las situaciones que actan sobre su trabajo y, sobre esta base, estar en capacidad de tomar mejores decisiones. 3.3 BASADOS EN SITUACIONES REALES Y CONCRETAS, PODRA PLANTEAR SUPUESTOS VALIDAS. La previsin sienta base para la toma de decisiones relacionada con la planeacin. NATURALEZA DE PREVISION No puede concretarse planes sin antes prever, dado que la previsin responde a la pregunta: Qu puede hacerse? * Debe establecer con claridad el fin que desea alcanzar * Debe investigar para recolectar toda la informacin necesaria y confiable sobre las variables que influencian el propsito * Debe coordinar los diversos medios a su disposicin en la mejor forma posible, de modo que le permitan escoger la base de sus planes. 3.4 INFORMACION FACTOR INTERNO La investigacin del funcionamiento de las diversas reas de la compaa, han de permitirle la realizacin de un diagnostico que indique cules son las fuerzas, capacidades y potencialidades, los puntos dbiles, fallas o errores que la puedan colocar en una situacin de insuficiencia para la correcta consecucin de un determinado objetivo. * Proporciona informacin que, comparada con el factor externo, presenta mayor ndice de confiabilidad. * Es ms fcil el acceso a la informacin * Es menos costosa la recoleccin de la informacin

* Es controlable y manejable por la empresa FACTOR EXTERNO Es importante que la informacin externa se integre con la referencia a las realidades internas de la empresa, ya que las dos situaciones deben necesariamente complementarse para establecer tanto la viabilidad de un objetivo como la forma de alcanzarlo. * Proporciona informacin con un menor ndice de confiabilidad * Presenta mayor dificultad de acceso a la informacin * Es ms costosa la recopilacin de a informacin * No es manejable ni controlable por la empresa Para decidir sobre el curso de accin o sobre cualquier otro aspecto con base en la informacin recolectada, debe, necesariamente, hacerse la previa ponderacin de los dos factores: interno y el externo. VARIABLES QUE INTERESA ANALIZAR * Sobre Que variables est interesado en obtener informacin * Cul debe ser la amplitud de esa informacin * Cuales variables presentan mayor dificultad de acceso o, en su defecto, ms facilidad para llegar a las fuentes. * Cules son susceptibles de presentar mayor cantidades datos. * Cules proporcionaran informacin ms confiable, etc. 3.5 PROCEDIMIENTOS GENERALES Y PARTICULARES DE PREVISION PROCEDIMIENTOS GENERALES * Extrapolacin de tendencias * Las correlaciones * Las covariaciones * Las comparaciones y los auto- controladores. PROCEDIMIENTOS PARTICULARES * Experimentacin * La observacin * Las encuestas * Anlisis de evolucin * Anlisis de decisiones * ndices de coyuntura. LA PLANEACION Es la etapa del proceso administrativo y el conjunto sistematizado de acciones, que provienen de una estructura racional de anlisis que contiene elementos informativos y de juicio para establecer prioridades, elegir alternativas, establecer la misin, visin, objetivos, metas ordenar acciones, distribuir recursos, coordinar esfuerzos y responsabilidades, a fin de controlar y evaluar, sistemticamente, los avances y resultados, con el afn de tomar los correctivos necesarios, en forma oportuna, y as poder cumplir con el propsito establecido . Planeacin es la seleccin y relacin de hechos, as como la formulacin y uso de suposiciones respecto al futuro en la visualizacin y formulacin de las actividades propuestas que se cree sean necesarias para alcanzar los resultados deseados.

La eficiencia en la ejecucin depende en gran parte de una adecuada planeacin, y los buenos resultados no se logran por si mismos: es necesario planearlos con anterioridad. El termino planeacin significa determinacin de la misin, visin, objetivos corporativos, metas, polticas, planes, lneas de accin, estimando circunstancias futuras y previendo posibles alteraciones . Establece las bases para determinar el elemento riesgo y minimizarlo. La planeacin es la determinacin de los objetivos y la eleccin de los cursos de accin para lograrlos, con base en la investigacin y elaboracin de un esquema detallado que habr de realizarse en un futuro . 1. CONCEPTOS DE PLANEACION La planeacin consiste en fijar el curso concreto de accin que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrn de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo y la determinacin de tiempo y nmeros necesarios para su realizacin. Agustn Reyes Ponce Es el primer paso del proceso administrativo por medio del cual se define el problema, se analizan las experiencias pasadas y se esbozan planes y programas. Jos Antonio Fernndez Arena Sistema que comienza con los objetivos, desarrolla polticas, planes, procedimientos y cuenta con un mtodo de retroalimentacin de informacin para adaptarse a cualquier cambio en las circunstancias. Burt K. Scanlan Determinacin del conjunto de objetivos por obtenerse en el futuro y de los pasos necesarios para alcanzarlos, a travs de tcnicas y procedimientos definidos. Ernest Dale Mtodo por el cual el administrador ve hacia el futuro y descubre los alternativos cursos de accin; a partir de los cuales establece objetivos. Joseph L. Massie Funcin administrativa continua y dinmica de seleccionar entre diversas alternativas los objetivos, polticas, procedimientos y programas de una organizacin. George R. Ferry, Jorge L. Oria Consiste en determinar objetivos y formular polticas, procedimientos y mtodos para lograrlos. Leonard J. Kazmier Es el pensamiento que precede a la accin, comprende el desarrollo de las alternativas y la relacin entre ellas, como medida necesaria de accin para lograr un objetivo. Robert Murdick Y Joel Ross Es el proceso para decidir las acciones que deben realizarse en el futuro. Generalmente el proceso de planeacin consiste en considerar las diferentes alternativas en el curso de las acciones y decidir cual de ellas es la mejor. Robert N. Anthony

Anlisis de informacin relevante del presente y del pasado y una ponderacin de probables desarrollos futuros, de tal manera que pueda determinarse un curso de accin que posibilite a la organizacin lograr sus objetivos. Henry Sisk Y Mario Sverdlik 1.2. Elementos del concepto Objetivo: resultados deseados Cursos alternos de accin: al planear es necesario determinar diversos caminos, formas de accin y estrategias, para conseguir los objetivos. Eleccin: es la determinacin, anlisis y la seleccin de la decisin mas adecuada. Futuro: la planeacion trata de preveer situaciones futuras, anticipar hechos inciertos, prepararse para contingencias y trazar actividades futuras. 2. CARACTERISTICAS DE LA PLANEACION Proceso permanente y continuo. Est orientada hacia el futuro. racionalidad en decisiones. Selecciona un curso de accin. Es repetitiva Aumenta la informacin Est ligada a las dems funciones. Coordinacin e integracin. Cambio e innovacin 3. IMPORTANCIA DE LA PLANEACION La vida actual es sumamente dinmica, donde el cambio est presente constantemente, ste puede ser sbito o lento, la planeacin permite asimilar estos cambios. Razones por las cuales es importante la planeacin: Propicia el desarrollo de la empresa al establecer mtodos de utilizacin racional de los recursos. Reduce los niveles de incertidumbre que se pueden presentar en el futuro, ms no los elimina. Prepara a la empresa para hacer frente a las contingencias que se presenten, con las mayores garantas de xito. Mantiene una mentalidad futurista teniendo ms visin del porvenir y un afn de lograr y mejorar las cosas. Condiciona a la empresa al ambiente que lo rodea. Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando las corazonadas o empirismo. Reduce al mnimo los riesgos y aprovecha al mximo las oportunidades. Las decisiones se basan en hechos y no en emociones. Promueve la eficiencia al eliminar la improvisacin. Proporciona los elementos para llevar a cabo el control. Al establecer un esquema o modelo de trabajo (plan), suministra las bases a travs de las cuales operar la empresa. Disminuye al mnimo los problemas potenciales y proporciona al administrador magnficos rendimientos de su tiempo y esfuerzo.

 Permite al ejecutivo evaluar alternativas antes de tomar una decisin. Maximiza el aprovechamiento del tiempo y los recursos, en todos los niveles de la empresa. La moral se eleva sustancialmente, ya que todos los miembros de la empresa conocen hacia donde se dirigen sus esfuerzos. Evala alternativas. Asimila cambios. 4. VENTAJAS * Requiere actividades con orden y propsito: se enfocan todas las actividades hacia los resultados deseados y se logra una secuencia efectiva de los esfuerzos. * Seala la necesidad de cambios futuros: la planeacin ayuda el gerente a visualizar las futuras posibilidades y a avaluar los campos clave para posible participacin. * Proporciona una base para el control: nos permite determinar las fechas crticas de inicio y finalizacin de la actividad. * Da la capacidad al gerente de obtener status: la planeacin adecuada ayuda al gerente a proporcionar una direccin confiada y agresiva. * 5. DESVENTAJAS * La planeacin est limitada por la exactitud de la informacin y de los hechos futuros * La planeacin cuesta mucho: algunos argumentan que el costo de la planeacin excede a su contribucin real. * La planeacin ahoga la iniciativa: algunos creen que la planeacin obliga a los gerentes a una forma rgida de ejecutar su trabajo. * La planeacin demora las acciones: las emergencias y apariciones sbitas de situaciones desusadas demandan decisiones al momento. * La planeacin tiene limitado valor prctico: algunos afirman que la planeacin no solo es demasiado terica, sino que son ms prcticos otros medios. 6. PRINCIPIOS DE PLANEACION Los principios de planeacion son verdades fundamentales de aplicacin general que sirven como guas de conducta a observarse en la accin administrativa. 6.1. Factibilidad Lo que se planee debe ser realizable; es inoperante elaborar planes demasiado ambiciosos u optimistas que sean imposibles de lograrse. La planeacin debe adaptarse a la realidad y a las condiciones objetivas que actan en el medio ambiente. 6.2. Objetividad y cuantificacin Este principio establece la necesidad de utilizar datos objetivos como estadsticas, estudios de mercado, estudios de factibilidad, y clculos probabilsticas. Cuando se planea es necesario basarse en datos reales, razonamientos precisos y exactos; nunca en opiniones subjetivas, especulaciones o clculos arbitrarios. La planeacin ser ms confiable en

tanto pueda ser cuantificada, expresada en tiempo, dinero, cantidades y especificaciones (porcentajes, unidades, volumen) 6.3. Flexibilidad Al elaborar un plan, es conveniente establecer mrgenes de holgura que permitan afrontar situaciones imprevistas y que proporcionen nuevos cursos de accin que se ajusten fcilmente a las condiciones. 6.4. Unidad Todos los planes especficos de la empresa deben integrarse a un plan general y dirigirse al logro de los propsitos y objetivos generales, de tal manera que sean consistentes en cuanto a su enfoque, y armnico en cuanto al equilibrio e interrelacin que debe existir entre stos. 6.5. Del cambio de estrategias Cuando un plan se extiende con relacin al tiempo, ser necesario rehacerlo completamente; esto no quiere decir que se abandonen los propsitos, sino que la empresa tendr que modificar los cursos de accin (estrategias) y consecuentemente las polticas, programas, procedimientos y presupuestos. 6.6. Principio de compromiso La planeacin lgica abarca un periodo del futuro necesario para prever, mediante una serie de acciones, el cumplimiento de los compromisos propios en una decisin. 6.7. Principio del factor limitante Al escoger una alternativa, cuanto mayor sea la capacidad del individuo para conocer y resolver los factores que limitan o que son esenciales para la realizacin de la meta prevista, ms clara y acertada ser su seleccin de alternativas. Otros principios de planeacion son el de universalidad, racionalidad, participacin, precisin e inherencia. 7. PASOS DE LA PLANEACION

7.1. Conciencia de oportunidades No es estrictamente parte del proceso de planeacin, advertir una oportunidad, es el punto inicial real de la planeacin, Se debe conocer la posicin en la que nos encontraremos a la luz de los puntos fuertes y las debilidades, comprender porque se desea reducir la incertidumbre y saber cuales son las expectativas de ganancias. La fijacin de objetivos realista depende de este conocimiento, la planeacin exige un diagnstico realista de la situacin de las oportunidades. Por esto es conveniente hacer un estudio preliminar de las oportunidades futuras y la capacidad de verlas con claridad y por completo, un conocimiento de dnde estamos y de nuestras fuerzas y debilidades y comprender los problemas que se quieran resolver, as como saber lo que se desea lograr, buscando establecer objetivos posibles. 7.2. Establecimiento de objetivos Los objetivos explican los resultados esperados, sealan los pasos a seguir as como su prioridad, y que se debe lograr con las estrategias, polticas, procedimientos, reglas, presupuestos y programas con los que cuenta la empresa; determinan la direccin de los planes principales para la empresa en general y posteriormente para cada departamento (jerarqua organizacional) para el corto y largo plazo. 7.3. Consideracin o desarrollo de premisas La empresa debe desarrollar, divulgar y obtener acuerdos para utilizar premisas criticas de planeacion que son suposiciones sobre el ambiente en el

que el plan ha de ejecutarse, de hecho el principio bsico de las premisas de planeacin es cuanto mayor sea el nmero de personas encargadas de la planeacin que entiendan y estn de acuerdo en utilizar las premisas congruentes del proceso, tanto ms coordinada ser la planeacin de la empresa Para el desarrollo de estas premisas es importante tener en cuenta preguntas como: Cul ser el mercado?, Qu volumen de ventas manejar?, Qu precios?, Qu avances tecnolgicos debo conseguir?, Qu costos?, Cmo financiar la expansin?, Cules son las tendencias a largo plazo?, entre otras preguntas globales que debemos hacer. No es rentable ni realista hacer suposiciones sobre cada detalle del ambiente futuro de un plan debido a que el futuro es muy complejo; por consiguiente las premisas estn limitadas a suposiciones que aparentan ser crticas o estrategias para un plan, es decir aquellas que influyen ms en su operacin. 7.4. Determinacin de cursos alternativos de accin Consiste en buscar y examinar cursos alternativos de accin, especialmente los que no son muy evidentes, ya que en muchas ocasiones la alternativa razonable que no es muy obvia puede ser la mejor. El problema no radica en encontrar alternativas sino en reducir su nmero para analizar las ms prometedoras. 7.5. Evaluacin de cursos alternativos de accin Despus de buscar los cursos alternativos y examinar sus fortalezas y debilidades, el siguiente paso es evaluarlos mediante una comparacin entre estos y las metas antes fijadas; ya que existe gran cantidad de cursos para todas las situaciones y son muchas las variables que se deben analizar, en este paso de la planeacin la investigacin de operaciones y las tcnicas matemticas y de computacin tienen su principal aplicacin en la administracin. 7.6. Seleccin de un curso de accin Se adopta el plan de punto real de la toma de decisiones, ya que el administrador debe decidir si seguir varios cursos en lugar del mejor. 7.7. Formacin de planes derivados Se aconseja este paso ya que muchas veces cuando se toma una decisin, la planeacin est completa, por tal motivo se necesitan planes derivados para respaldar el plan bsico. 7.8. Expresin numrica de los planes a travs del presupuesto En este paso se le da significado a la toma de decisiones y al establecimiento del plan, mediante una expresin numrica convirtindolos en presupuestos globales que son la suma total de los ingresos y los gastos, con las utilidades, presupuestos de las principales partidas del balance general. Si los presupuestos son bien elaborados sirven de medio para sumar los diversos planes y fijar estndares importantes contra los que se pueda medir el avance de la planeacin. ORGANIZACIN Se trata de determinar que recurso y que actividades se requieren para alcanzar los objetivos de la organizacin de acuerdo a la coordinacin de los factores humanos, tcnicos y materiales, y as establecer la asignacin de responsabilidades y la autoridad formal asignada a cada puesto para obtener

el mximo aprovechamiento con el mnimo esfuerzo, es decir, el Cmo se va hacer? Tipos de Organizacin. Organizacin Formal: es cuando las actividades de las personas son conscientemente coordinadas hacia un determinado objetivo. Adems tiene que existir elementos como la Comunicacin y la Consciencia de grupo. Organizacin Informal: es la actividad personal conjunta sin un propsito consciente de grupo. Pueden o no actuar como grupo, pero hay normas de comportamiento. Importancia de la Organizacin. Los fundamentos bsicos que demuestran la importancia de la organizacin son: 1. Es de carcter continuo; jams se puede decir que ha terminado, dado que la empresa y sus recursos estn sujetos a cambios constantes (expansin, contraccin, nuevos productos, etc.), lo que obviamente causa la necesidad de efectuar cambios en la organizacin. 2. Es un medio a travs del cual se establece la mejor manera de lograr los objetivos del grupo social. 3. Suministra los mtodos para que se puedan desempear las actividades eficientemente, con un mnimo de esfuerzo. 4. Evita la lentitud e ineficiencia de las actividades, reduciendo los costos e incrementando la productividad. 5. Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar funciones y responsabilidades. Estructura Organizacional. Se refiere a la forma en que se dividen, agrupan y coordinan las actividades de la organizacin en cuanto a la relacin entre el personal. Los departamentos de una organizacin se pueden estructurar as: Organizacin Funcional: es donde rene en un departamento a todos los que se dedican a una actividad o varias actividades, por ejemplo, una organizacin que est dividida por funciones puede tener departamentos de produccin, finanzas, ventas, etc. Organizacin por Producto/Mercado: es cuando la organizacin tiene una divisin por producto o divisin geogrfica, en donde la divisin parece un negocio independiente. Organizacin Matricial (Matriz): es cuando la organizacin maneja una divisin por sucursales y pues esto conlleva a ser llamada como sistema de mando mltiple. Principios de la Organizacin. 1. Principio del Objetivo: Todas las actividades establecidas en la organizacin deben relacionarse con los objetivos y propsitos de la empresa.

2. Principio de la Especializacin: El trabajo de una persona debe limitarse hasta donde sea posible, a la ejecucin de una sola actividad. 3. Principio de la Jerarqua: Se deben de establecer centros de autoridad de los cuales emane la comunicacin necesaria, para lograr los planes en los cuales la autoridad y la responsabilidad fluyan en una lnea clara e ininterrumpida, desde el ms alto ejecutivo, al nivel ms bajo. 4. Paridad de Autoridad y Responsabilidad: A cada grado de autoridad conferido, debe corresponder el grado de autoridad necesario para cumplir dicha responsabilidad. 5. Unidad de Mando: Establece que al determinar un centro de autoridad y decisin para cada funcin, debe asignarse un solo jefe y que los subordinados no debern reportar a ms de un superior, pues el hecho de que un empleado reciba ordenas de ms de dos jefes, solo conduce a la ineficiencia. 6. Difusin: Las obligaciones de cada puesto deben publicarse y ponerse por escrito, a disposicin de todos los miembros de la empresa que tengan relacin con ellas. 7. Amplitud o tramo de control: Hay un lmite en cuanto al nmero de subordinados que deben reportar a un ejecutivo. 8. La Coordinacin: Las unidades de una organizacin siempre debern de mantenerse en equilibrio. 9. Continuidad: Una vez que se ha establecido, la estructura organizacional, requiere mantenerse, mejorarse y ajustarse a las condiciones del medio ambiente. Factores que interviene en la estructura organizacional. Existen factores internos y factores externos que influyen en la estructura organizacional. Factores internos 1. Enfoque conceptual adoptado - toma de decisiones centralizadas contra toma de decisiones descentralizada, con mayor delegacin de autoridad. 2. Espacio de control (el nmero de empleados que reportan a un supervisor). 3. Diversidad de productos y clase de operacin. 4. Tamao de la organizacin. 5. Caractersticas de los empleados (profesionistas, empleados de oficina, trabajadores). Factores externos 1. Tecnologa (cmo se transfieren los insumos a las salidas de produccin). 2. Caractersticas del mercado (estabilidad, extensin, tipos de clientes). 3. Dependencia del medio ambiente (competencia, restricciones legales, reglamentacin, proveedores y efectos del extranjero). DIRECCIN Definicin: comprende el motivar y guiar a las personas para que utilicen los recursos asignados y la tecnologa propia del subsistema y logren que los subsistemas puedan implementar la estrategia seleccionada para as poder obtener los objetivos y la misin de la organizacin. Para ello se debe estudiar

y comprender el comportamiento de las personas y grupos dentro de un contexto organizacional. De la anterior definicin podemos decir que direccin es guiar a un grupo de individuos para lograr los objetivos de la empresa, donde se necesita motivar y liderar al talento humano utilizando la comunicacin; llamando a estas, funciones de la direccin y siendo necesario un contacto directo entre colaboradores y lder. La direccin es la parte esencial y central de la administracin, a la cual se deben subordinar y ordenar todos los dems elementos. El lder debe estar en constante interaccin con los colaboradores para de esta manera considerar tanto a la persona como al trabajo que estas realizan y el ambiente organizacional en el que interactan. En efecto, si se prev, planea, organiza, integra y controla, es para lograr resultados trazados. De nada sirven tcnica complicadas al momento de dirigir si no se logra una buena ejecucin, la cual depende de manera inmediata, y coincide temporalmente, con una buena comunicacin, en tanto sern todas las dems tcnicas tiles e interesantes en cuanto permitan dirigir y realizar mejor. Por lo anterior se entiende como elementos de la direccin: El lder: Es aquel que tiene la funcin de dirigir. Talento humano: Son a los que dirige el lder. La Situacin: Es el momento donde se lleva a cabo la direccin. Importancia: Estimula y dirige a las personas al logro de los objetivos, propuestas o trabajos. FUNCIONES DE LA DIRECCIN: EL LIDERAZGO es un papel importante dentro de la direccin pues se necesita ms que un jefe para lograr los objetivos propuestos, ya que el lder es aquel que motiva y trabaja en conjunto con el equipo, es aquel que sobresale ante los dems por sus capacidades al momento de ejecutar y tener ideas que contribuyen con el crecimiento de la organizacin, es aquel que escucha al talento humano replantea las inquietudes y va en busca del mejoramiento grupal. A travs de la historia se han identificado diferentes tipos de lderes, de los cuales mencionaremos tres que se identifican como: lder autocrtico: aquel que toma todas las decisiones; el lder de libertad o de accin: permite a los individuos en el grupo tomar todas las decisiones; el lder democrtico: el cual gua y anima al grupo a tomar las decisiones. MOTIVACIN es dar nimo al equipo de trabajo y solo se puede lograr cuando hay contacto directo entre el lder y el colaborador; ya que es la nica manera para que el lder comprenda la necesidad personal que el colaborador tenga haciendo nfasis en lo que sucede a nivel individual y a nivel grupal pero no a nivel total de la organizacin; es decir se preocupa por el estado de cada miembro del equipo. COMUNICACIN es la ms complicada de lograr dentro de la organizacin por las diferentes personalidades que pueden tener los colaboradores, pero es aquella fundamental en el momento de dirigir ya que mediante el intercambio de ideas y experiencias, da pautas importantes para la toma de decisiones

ayuda tambin a identificar problemas y saber que acciones son necesarias, contribuye a que la planeacin administrativa sea bien ejecutada, que se ejecute eficazmente y sea seguida con diligencia, y que el control administrativo sea aplicado con efectividad. La comunicacin es muy importante entre el lder y sus colaboradores para un mejor manejo de la empresa. Segn Douglas Magregor Teora X: La mayora de las personas no le gusta el trabajo y no asume responsabilidades. Y es necesario que estn vigiladas, controladas para lograr los objetivos. Teora Y: Las personas que le gusta el trabajo y que se desempean buscan responsabilidades y se muestran muy crticos en sus labores. Teora Z: Est teora se basa en la cultura de la regin en donde se encuentra la empresa y en la organizacin de la misma, es decir, que toma la productividad como una cuestin de organizacin social. EL CONTROL La esencia del control reside en la verificacin de que si la actividad controlada est alcanzando o no los resultados deseados. Cuando se habla de resultados deseados, se parte del principio de que estos resultados estaban previstos y requieren ser controlados. Aunque abarca menos que las otras funciones administrativas, el control representa una contraparte de todas ellas el control favorece la medicin y la evaluacin de los resultados de la accin empresarial obtenida a partir de la planeacin, la organizacin y la direccin. Ningn plan est completo y terminado hasta que se halla elaborado los medios para evaluar sus resultados y consecuencia. El administrador eficaz necesita integrar el control con la planeacin, la organizacin y la direccin de la accin empresarial. Tomando encuentra, todas las definiciones mencionadas anteriormente se puede concluir que el control es una funcin administrativa que mide y evala el desempeo y toma la accin correctiva, cuando se necesita. Aunque existen muchas definiciones del control, de diferentes expertos del tema tales como: Robert B. Buchele: El proceso de medir los actuales resultados en relacin con los planes, diagnosticando la razn de las desviaciones y tomando las medidas correctivas necesarias. George R. Terry: El proceso para determinar lo que se est llevando a cabo, valorizacin y, si es necesario, aplicando medidas correctivas, de manera que la ejecucin se desarrolle de acuerdo con lo planeado. Chiavenato: El control es una funcin administrativa: es la fase del proceso administrativo que mide y evala el desempeo y toma la accin correctiva cuando se necesita. De este modo, el control es un proceso esencialmente regulador De este modo, el control es un proceso esencialmente regulador. Implica su medicin de lo logrado en relacin con lo estndar y la correccin de las desviaciones, para asegurar la obtencin de los objetivos de acuerdo con el

plan, Es decir la regulacin de las actividades de conformidad con un plan creado para alcanzar ciertos objetivos. 2. IMPORTANCIA DEL CONTROL Una de las razones ms evidentes de la importancia del control es porque hasta el mejor de los planes se puede desviar. El control se emplea para: Crear mejor calidad: Las fallas del proceso se detectan y el proceso se corrige para eliminar errores. Enfrentar el cambio: Este forma parte ineludible del ambiente de cualquier organizacin. Los mercados cambian, la competencia en todo el mundo ofrece productos o servicios nuevos que captan la atencin del pblico. Surgen materiales y tecnologas nuevas. Se aprueban o enmiendan reglamentos gubernamentales. La funcin del control sirve a los gerentes para responder a las amenazas o las oportunidades de todo ello, porque les ayuda a detectar los cambios que estn afectando los productos y los servicios de sus organizaciones. Producir ciclos ms rpidos: Una cosa es reconocer la demanda de los consumidores para un diseo, calidad, o tiempo de entregas mejorados, y otra muy distinta es acelerar los ciclos que implican el desarrollo y la entrega de esos productos y servicios nuevos a los clientes. Los clientes de la actualidad no solo esperan velocidad, sino tambin productos y servicios a su medida. Agregar valor: Los tiempos veloces de los ciclos son una manera de obtener ventajas competitivas. Otra forma, aplicada por el experto de la administracin japonesa Kenichi Ohmae, es agregar valor. Tratar de igualar todos los movimientos de la competencia puede resultar muy costoso y contraproducente. Ohmae, advierte, en cambio, que el principal objetivo de una organizacin debera ser "agregar valor" a su producto o servicio, de tal manera que los clientes lo comprarn, prefirindolo sobre la oferta del consumidor. Con frecuencia, este valor agregado adopta la forma de una calidad por encima de la medida lograda aplicando procedimientos de control. Facilitar la delegacin y el trabajo en equipo: La tendencia contempornea hacia la administracin participativa tambin aumenta la necesidad de delegar autoridad y de fomentar que los empleados trabajen juntos en equipo. Esto no disminuye la responsabilidad ltima de la gerencia. Por el contrario, cambia la ndole del proceso de control. Por tanto, el proceso de control permite que el gerente controle el avance de los empleados, sin entorpecer su creatividad o participacin en el trabajo. 3. TIPOS DE CONTROL SEGN SU PERIDIOSIDAD

Hay tres tipos bsicos de control, en funcin de los recursos, de la actividad y de los resultados dentro de la organizacin, estos son: el control preliminar, concurrente y de retroalimentacin. El primero se enfoca en la prevencin de las desviaciones en la calidad y en la cantidad de recursos utilizados en la organizacin. El segundo, vigila las operaciones en funcionamiento para asegurarse que los objetivos se estn alcanzando, los estndares que guan a la actividad en funcionamiento se derivan de las descripciones del trabajo y de las polticas que surgen de la funcin de la planificacin, y ltimo tipo de control se centra en los resultados finales, las medidas correctivas se orientan

hacia la mejora del proceso para la adquisicin de recursos o hacia las operaciones entre s. CONTROL PRELIMINAR: Los procedimientos del control preliminar incluyen todos los esfuerzos de la gerencia para aumentar la probabilidad de que los resultados actuales concuerden favorablemente con los resultados planificados. Desde esta perspectiva, las polticas son medios importantes para poner en marcha el control preliminar debido a que son directrices para la accin futura. Por lo tanto es importante distinguir entre el establecimiento de las polticas y su realizacin. El establecimiento de las polticas forma parte de la funcin de la planificacin, mientras que su realizacin corresponde a la funcin de control. seleccin de recursos humanos y formacin de equipos de trabajo: La funcin de organizar define los requerimientos del trabajo y predetermina los requerimientos de las habilidades de los empleados. Estos requerimientos varan en su grado de especificidad, dependiendo de la naturaleza de la tarea. En el nivel del taller, los requerimientos de las habilidades pueden especificarse tomando en cuenta los atributos fsicos y la destreza manual; por otro lado, los requerimientos para las tareas del personal de gerencia que la capacidad de la gerencia es un determinante fundamental del xito de la organizacin. Materiales: La materia prima que se transforma en un producto determinado debe ajustarse a los estndares de calidad. Al mismo tiempo, debe mantenerse un inventario suficiente para asegurar el flujo continuo que satisfaga las demandas de los clientes. En aos recientes se han diseado muchos mtodos que utilizan el muestreo estadstico para controlar la cantidad de los materiales, el cual consiste en la inspeccin de las muestras ms que de todo el lote. Estos mtodos son menos costosos en cuanto al tiempo de inspeccin, pero existe el riesgo de aceptar materiales defectuosos si la muestra no tiene ningn defecto. El control preliminar de los materiales ilustra un sistema de control que es muy rutinario. El estndar puede medirse fcilmente y la informacin (la muestra) est disponible de inmediato. La duda de aceptar o rechazar materiales surge con bastante frecuencia y deben tomarse las decisiones con un fundamento justo y uniforme. La decisin para aceptar, rechazar o tomar otra muestra se basa en instrucciones directas; al tener los resultados de la muestra, la decisin es automtica. Capital: La adquisicin de capital refleja la necesidad de reemplazar el equipo existente o de aumentar la capacidad de la empresa. Las adquisiciones de capital son controladas por el establecimiento de criterios de rentabilidad potencial que deben determinarse antes de que la propuesta sea autorizada. Estas adquisiciones generalmente se incluyen en el presupuesto de capital, un documento de planificacin a mediano y largo plazo que detalla las fuentes y usos alternativos de los fondos. Las decisiones de la gerencia que implican el compromiso de los fondos presentes a cambio de los fondos futuros se denominan decisiones de inversin. Los mtodos que sirven para cribar las propuestas de inversin se basan en anlisis econmico. Existen varios mtodos ampliamente utilizados, cada uno de los cuales implica la formulacin

de un estndar al que deben ajustarse para aceptar la adquisicin prospectiva del capital: El mtodo del periodo de recuperacin: Es el mtodo ms simple, se calcula el nmero de aos que se necesitan para recuperar el capital propuesto para pagar el costo original con los futuros ingresos en efectivo. La tasa de rentabilidad sobre la inversin: Es una medida alternativa de rentabilidad. Es la razn de los ingresos netos adicionales sobre el costo original. La tasa de rentabilidad calculada debe compararse con algunos estndares de mnima tolerancia, y la decisin de aceptarla o rechazarla depende de esta comparacin. el mtodo de la tasa descontada de rentabilidad: Tomar en cuenta el valor temporal del dinero y, de una manera similar al mtodo del periodo de recuperacin, considera slo el flujo de efectivo. Se usa ampliamente debido a que se concepta como el mtodo correcto para calcular la tasa de rentabilidad. Recursos financieros: Los recursos financieros adecuados deben estar disponibles para asegurar el pago de las obligaciones que surgen de las operaciones actuales. Deben compararse los materiales y pagarse los sueldos, los intereses y los vencimientos; el medio principal para controlar la disponibilidad y el costo de los recursos financieros es el presupuesto, particularmente el de efectivo y de capital de trabajo. Estos presupuestos predicen el flujo y reflujo de las actividades de la empresa cuando se compran materiales, se producen y se pasan al inventario de los productos terminados, las existencias se venden y se recibe efectivo. CONTROL CONCURRENTE: Consiste en las actividades de los supervisores que dirigen el trabajo de sus subordinados; la direccin se refiere a las actividades del gerente cuando instruye a sus subordinados sobre los medios y procedimientos adecuados y cuando supervisa el trabajo de los subordinados para asegurarse de que se realiza adecuadamente. La direccin sigue la cadena de mando formal, pues la responsabilidad de cada superior es interpretar para sus subordinados las rdenes recibidas de niveles ms altos. La relativa importancia de direccin depende casi por entero de la naturaleza de las actividades llevadas a cabo por los subordinados. CONTROL DE RETROALIMENTACIN: La caracterstica definitiva de los mtodos de control retroalimentativos consiste en que stos destacan los resultados histricos como base para corregir las acciones futuras; por ejemplo, los estados financieros de una empresa se utilizan para evaluar la aceptabilidad de los resultados histricos y determinar cuales son los cambios que deberan hacerse en la adquisicin de recursos futuros o actividades operativas. 4. PASOS DEL PROCESO DE CONTROL El control administrativo: Es un esfuerzo sistemtico para establecer normas de desempeo con objetivos de planificacin, para disear sistemas de re informacin, para comparar los resultados reales con las normas previamente establecidas, para determinar si existen desviaciones y para medir su importancia, as como para tomar aquellas medidas que se necesiten para garantizar que todos los recursos de la empresa se usen de la manera ms eficaz y eficiente posible para alcanzar los objetivos de la empresa".

En ella se divide el control en cuatro pasos los cuales son: Establecer normas y mtodos para medir el rendimiento: Representa un plano ideal, las metas y los objetivos que se han establecido en el proceso de planificacin estn definidos en trminos claros y mensurables, que incluyen fechas lmites. EJEMPLOS: En las industrias de servicios, las normas y medidas podran incluir el tiempo que los clientes tienen que estar en las filas de un banco, el tiempo que tienen que esperar antes de que les contesten el telfono o la cantidad de clientes nuevos que ha atrado una campaa de publicidad renovada. En una empresa industrial, las normas y medidas podran incluir las metas de ventas y produccin, las metas de asistencia al trabajo, los productos de desecho producidos y reciclados y los registros de seguridad Medir los resultados: En muchos sentidos ste es el paso ms fcil del proceso de control; las dificultades, presuntamente se han superado con los dos primeros pasos. Ahora, es cuestin de comparar los resultados medidos con las metas o criterios previamente establecidos. Si los resultados corresponden a las normas, los gerentes pueden suponer "que todo est bajo control" Tomar medidas correctivos: Este paso es necesario si los resultados no cumplen con los niveles establecidos (estndares) y si el anlisis indica que se deben tomar medidas. Las medidas correctivas pueden involucrar un cambio en una o varias actividades de las operaciones de la organizacin. Por ejemplo; el dueo director de una franquicia podra ver que necesita ms empleados en el mostrador para alcanzar la norma de espera de cinco minutos por clientes establecidos por McDonald's. Por su parte, los controles pueden revelar normas inadecuadas. Dependiendo de las circunstancias, las medidas correctivas podran involucrar un cambio en las normas originales, en lugar de un cambio en la actividad. Retroalimentacin: Es bsica en el proceso de control, ya que a travs de la retroalimentacin, la informacin obtenida se ajusta al sistema administrativo al correr del tiempo. Siempre ser necesario dar a conocer los resultados de la medicin a ciertos miembros de la organizacin para solucionar las causas de las desviaciones. Se les pueden proporcionar los resultados tanto a los individuos cuyas actuaciones son medidas, como a sus jefes, o a otros gerentes de nivel superior y los miembros del staff. Cada decisin tendr sus ventajas e inconvenientes y depender del tipo de problema que se desee afrontar. En todo caso, la informacin debe darse de la forma ms objetiva posible. Pierde eficacia cuando se incluyen en ellas sentimientos, suposiciones personales, crticas, interpretaciones, juicios, etc. Parece que cuando muchas personas intervienen en la comunicacin de los resultados, incluidos el personal de staff o los supervisores y es difcil ser neutrales, aumenta el riesgo de que surjan el conflicto y actitudes defensivas en los empleados que estn siendo controlados. De la calidad de la informacin depender el grado con el que se retroalimente el sistema. 5. PRINCIPIOS DE CONTROL

 Equilibrio: A cada grupo de delegacin conferido debe proporcionarle el grado de control correspondiente. De la misma manera la autoridad se delega y la responsabilidad se comparte, al delegar autoridad es necesario establecer los mecanismos suficientes para verificar que se estn cumpliendo con la responsabilidad conferida, y que la autoridad delegada est siendo debidamente ejercida. Ningn control ser vlido si no se fundamenta en los objetivos, por tanto es imprescindible establecer medidas especficas de actuacin, o estndares, que sirvan de patrn para la evaluacin de lo establecido que se determinan con base en los objetivos. Los estndares permiten la ejecucin de los planes dentro de ciertos lmites, evitando errores y, consecuentemente, prdidas de tiempo y de dinero. De la oportunidad: El control, necesita ser oportuno, es decir, debe aplicarse antes de que se efecte el error, de tal manera que sea posible tomar medidas correctivas, con anticipacin. De los objetivos: Se refiere a que el control existe en funcin de los objetivos, es decir, el control no es un fin, sino un medio para alcanzar los objetivos preestablecidos. Ningn control ser vlido si no se fundamenta en los objetivos y si, a travs de l, no se revisa el logro de los mismos. De las desviaciones: Todas las variaciones o desviaciones que se presenten en relacin con los planes deben ser analizadas detalladamente, de manera que sea posible conocer las causas que lo originaron, a fin de tomar medidas necesarias para evitarlas en futuro. Es intil detectar desviaciones si no se hace el anlisis de las mismas y si no se establecen medidas preventivas y correctivas. De la costeabilidad: El establecimiento de un sistema de control debe justificar el costo que este represente en tiempo y dinero, en relacin con las ventajas reales que este reporte. Un control slo deber implantarse si su costo se justifica en los resultados que se esperen de l; de nada servir establecer un sistema de control si los beneficios financieros que redita resultan menores que el costo y el tiempo que implican su implantacin. De excepcin: El control debe aplicarse, preferentemente, a las actividades excepcionales o representativas, a fin de reducir costos y tiempo, delimitando adecuadamente que funciones estratgicas requieren el control. Este principio se auxilia de mtodos probabilsticos, estadsticos o aleatorios. De la funcin controladora: La funcin controladora por ningn motivo debe comprender a la funcin controladora, ya que pierde efectividad de control. Este principio es bsico, ya que seala que la persona o la funcin que realiza el control no debe estar involucrada con la actividad a controlar. PLANEACION ESTRATEGICA Tomar decisiones a cerca de las metas y estrategias de largo plazo de la organizacin. Los planes estratgicos tienen una fuerte orientacin externa y abarca porciones importantes de la organizacin. Los ejecutivos son responsables del desarrollo y ejecucin del plan estratgico aunque por lo general no formulan ni implementan personalmente todo el plan. NIVELES DE LA PLANEACION ESTRATEGICA Nivel institucional:

PLANEACION ESTRATEGICA. Elaboracin del mapa ambiental y evaluacin de las fortalezas y debilidades de la organizacin. * Incluye toda la organizacin * Orientada a largo plazo * Focaliza el futuro y el destino * Accin global y concentrada Nivel intermedio: PLANES TACTICOS. Traduccin e interpretacin de las decisiones estratgicas, en planes concretos en el nivel departamental. * Incluye cada departamento * Orientado a mediano plazo * Focaliza lo mediato * Accin departamental Nivel operacional: PLANES OPERATIVOS. Transformar los planes tcticos de cada departamento en planes operacionales para cada tarea. * Incluye cada tarea o actividad * Orientado a corto plazo * Focaliza lo inmediato o el presente * Accin especfica y molecular CARACTERISTICAS DE LA PLANEACION ESTRATEGICA 1. Se relaciona con la adaptacin de la organizacin a un ambiente variable. Est orientada hacia las relaciones entre la organizacin y su ambiente de trabajo; en consecuencia, est sujeta a la incertidumbre de los eventos ambientales. 2. se orienta hacia el futuro. Su horizonte temporal es a largo plazo. Esta ms orientada hacia los problemas del futuro que hacia los problemas de hoy. 3. es amplia. Implica la organizacin como totalidad y abarca todos sus recursos para obtener sinergia de todas las capacidades y potencialidades de la organizacin. 4. es un proceso de construccin de consenso. Ofrece el medio de atender todas las necesidades de los socios involucrados. 5. es una forma de aprendizaje organizacional. Constituye un intento constante de aprender a ajustarse a un ambiente complejo, competitivo y variable. PARAMETROS DE LA PLANEACION ESTRATEGICA La planeacin estratgica se basa en tres parmetros: * la visin del futuro * los factores ambientales externos y * los factores organizacionales internos. Comienza por la construccin del consenso sobre el futuro que se desea, a partir de ah, se examinan las condiciones externas del ambiente y las condiciones internas de la organizacin. PASOS PARA DESARROLLAR UNA PLANEACION ESTRATEGICA

1. FORMULACION DE LA ESTRATEGIA: desarrollo de un borrador amplio que especifique a donde se dirige la organizacin y la forma en la que planes llegar a donde quiere llegar. 2. IMPLANTACION DE LA ESTRATEGIA : puesta en marcha del plan organizacional: asignacin de tareas, recursos, delegacin de autoridad y desarrollo de actividades cotidianas conforme a la estrategia elegida. 3. MEDICION DE LOS RESULTADOS DE LA ESTRATEGIA: seguimiento del desempeo de la organizacin y de los resultados que est produciendo la estrategia. 4. EVALUACION DE LA ESTRATEGIA: evaluacin de forma en que la estrategia actual est funcionando y la forma en que podra ser mejorada a la luz de las condiciones externas del mercado y de las circunstancias internas. EVOLUCION DE LA PLANEACION ESTRATEGICA * PLANEACION. ( dcada de los 50) Fijar metas y programas para cumplirlos. * PLANEACION DE NEGOCIOS. (dcada de los 60) Combinacin de los planes de cada funcin en un solo plan. * PLANEACION ESTRATEGICA DE NEGOCIOS. (decada de los 70) Centrar la atencin del plan del negocio en la utilizacin de los recursos con el fin de lograr el xito competitivo en los atractivos mercados futuros. * PLANEACION ESTRATEGICA CORPORATIVA. (Dcada de los 80) Integracin de los planes estratgicos del negocio de tal forma que el desempeo del total sea mayor que la suma de sus partes. * CONCEPTO DE PLANEACIN OPERACIONAL. Se da con los colaboradores, en el nivel ms bajo de la organizacin. Realiza un micro planeamiento de las organizaciones de carcter inmediato, que detalla cmo debern alcanzarse las metas. En realidad, todos los puntos de la base de la planeacin se dan en el nivel operativo, lo que en gran medida influye y determina, en conjunto con la parte tctica, la obtencin de resultados; La parte operacional incluye esquemas de tareas y operaciones debidamente racionalizados y sometidos a un proceso reduccionista tpico del enfoque de sistema cerrado. Se organiza con base en los procesos programables y las tcnicas computacionales. Se trata de convertir una idea en realidad, o ejecutar el propsito de una accin a travs de varias vas, se trabaja a corto plazo generalmente a menos de 1 ao. Los planes operativos son heterogneos y diversificados, pueden relacionarse con mtodos, dinero, tiempo o comportamientos. Si los planes operativos estn relacionados con mtodos se denominan procedimientos. Adems se basa en la lgica del sistema cerrado, por la Planeacin se orienta hacia la optimizacin y maximizacin de los resultados. El grado de libertad es mnimo por que se deben obtener resultados, es por ello que la administracin debe tomar decisiones a corto plazo. Su amplitud es slo hacia una tarea u operacin. Por esta ltima razn el nivel operacional se orienta hacia la eficiencia. La Planeacin operacional, est constituida por numerosos planes operacionales que proliferan en las diversas reas y funciones de la empresa * CARACTERSTICAS.

Las caractersticas ms sobresalientes de la planeacin operacional son: * Se da dentro de los lineamientos sugeridos por la planeacin estratgica y tctica. * Es conducida y ejecutada por los jefes de menor rango jerrquico. * Trata con actividades normalmente programables. * Sigue procedimientos y reglas definidas con toda precisin. * Normalmente cubre perodos reducidos. * Su parmetro principal es la eficiencia. * Proyectada a corto plazo, para el futuro inmediato. * Incluye cada tarea o actividad por separado y se por alcanza metas especificas. * Est definida en el nivel operacional para cada tarea o actividad. * TIPOS DE PLANES OPERACIONALES. Los planes operacionales se pueden dividir en cuatro tipos: 1. PROCEDIMIENTOS Procedimientos: relacionados con los mtodos de trabajo, o su ejecucin Constituye en la secuencia de pasos o etapas que se deben seguir con rigurosidad para ejecutar los planes. Clases de procedimientos * Flujo grama vertical * Flujo grama horizontal * Flujo grama de bloques * 2.- Presupuestos : Planes relacionados con dinero ya sea por ingresos y gastos en un periodo determinado. 3.- Programas o programacin : Planes relacionados con tiempo y actividades son especficamente los cronogramas y la agenda. 4.- Reglamentos: Planes relacionados con comportamiento. 1. PENSAMIENTO ESTRATEGICO Para muchos tratadistas el pensamiento estratgico de una institucin es la coordinacin de mentes creativas dentro de una perspectiva comn que les permite avanzar hacia el futuro de una manera satisfactoria para todo contexto. De otro lado podemos decir que el pensamiento estratgico conlleva a prepararse y estar en condiciones de recibir muchos desafos futuros, tanto los previsibles como imprevisibles en materia de oportunidades perfectamente articuladas. Un adecuado pensamiento estratgico debe partir siempre de la misin de la empresa u organizacin, la que a su vez se proyecta a una visin de futuro incorporando valores, basados en las variables de la realidad, en la mstica y en la cultura organizacional la que debe materializarse tcticamente, mediante la informacin y los conocimientos, articulando opciones.

2.1. DEFINICION DE PENSAMIENTO ESTRATGICO "Si no sabes a dnde vas, cualquier camino te conduce all", este antiguo proverbio, atribuido al Corn, se aplica a las situaciones en las que nos encontramos nosotros mismos como administradores de nuestra. vida personal Quines somos? Por que existimos? Y hacia dnde vamos? son preguntas fundamentales que los gerentes se formulan para asegurar que las empresas mantengan los esfuerzos debidamente diseccionados, una de las razones ms importantes para tener un plan es evitar el desperdicio de nuestra fuerzas en afanes de muy poca o ninguna contribucin a nuestra razn de ser. El pensamiento estratgico es el cimiento para la toma de decisiones estratgicas sin este fundamento, las decisiones y acciones subsecuentes quizs sean fragmentadas e inconsistentes con la salud a largo plazo de la empresa: A su vez siendo esta es una de las principales competencias que se debe desarrollar no solo a nivel profesional, sino tambin en lo personal. El saber dnde estamos, para dnde queremos ir maana, cmo visualizamos ese maana, cules son nuestras fortalezas y nuestras oportunidades, es lo que se denomina pensamiento estratgico, la forma cmo vamos a hacer realidad ese maana, los caminos que vamos a tomar, es lo que se denomina planificacin. 2.2. CLASIFICACION DEL PENSAMIENTO ESTRATEGICO Existen dos clases de pensamiento estratgico: * Pensamiento estratgico individual * Pensamiento estratgico de empresa 2.3.1. PENSAMIENTO ESTRATGICO INDIVIDUAL Es el pensamiento personal que incluye la aplicacin del juicio, basado en la experiencia, para determinar las direcciones futuras. Tiene como propsito ayudar a enfrentar los muchos desafos futuros, tanto previsibles como imprevisibles, mas que prepararlo para un probable nico maana. El pensamiento estratgico es importante debido a que es el cimiento para la toma de decisiones estratgicas. Sin este fundamento, las decisiones y acciones subsecuentes quizs sean fragmentadas e inconsistentes con la salud a lo largo de la vida. 2.3.2. PENSAMIENTO ESTRATGICO DE EMPRESA Es la coordinacin de mentes creativas dentro de una perspectiva comn que le permita a un negocio avanzar hacia el futuro de una manera satisfactoria para todos. 2.3. PROCESO DEL PENSAMIENTO ESTRATEGICO El proceso del pensamiento estratgico define trminos estrechamente relacionados como: MISION, VISION, PRINCIPIOS, OBJETIVOS Y METAS. 2.4.3. MISION es una afirmacin que describe el concepto de la empresa, la naturaleza del negocio el porqu est en l, a quin sirve y los principios y valores bajo los que pretende funcionar.

La misin debe Comprende: * La necesidad que la empresa pretende satisfacer. * La contribucin que la empresa u organizacin pretende hacer a la sociedad. * La filosofa de la empresa: creencias, valores, actitudes, lineamientos. * El estilo de la gestin y direccin. La misin no deber ser ni tan concreta ni tan amplia Ser posible de hacer en la realidad, Ajustarse a la normatividad vigente, Ser dinmica y revisarla peridicamente Ser coherente con todos los elementos del Plan, Ser motivante, Definir los principales campos de competencia Requisitos para Formular la Misin 2.4.4. VISIN Es una representacin de lo que cree que el futuro debe ser para la empresa a los ojos de los clientes, empleados, propietarios y otros accionistas importantes. La declaracin de la visin puede estar separada o incluirse como parte de la declaracin de la misin La visin se debe caracterizar por: * * * * * * * * Orientada a las necesidades del cliente Considera la dimensin temporal Integradora Clara y alejada de la ambigedad Positiva y alentadora Realista Consistente Difundida interna y externamente 2.4.5. PRINCIPIOS Son los que buscan darle a la empresa una aplicacin y conocimiento previos de los valores, actitudes y acciones que debe enfocar una empresa. Es decir que son el conjunto de valores, normas, creencias que regulan la vida de una organizacin. 2.4.6. OBJETIVOS Los objetivos son fines hacia los cuales se encamina la empresa y sus actividades, en busca de la excelencia. Los objetivos deben ser: * Concretos: deben estar bien definidos y concisos. * Realizables: que se puedan materializar y que a su vez sean alcanzables. * Claros: deben ser entendibles para todas las personas. 2.4.7. METAS

Son las acciones que se convierten en logros y que hace que el objetivo se cumpla, estas deben ser a corto plazo. Las metas deben ser inferiores a un ao, estas deben ser especficas y definidas en forma presente.