HERMANTO, S.E., M.M.

EKONOMI UPM
 PENGERTIAN
Proses pembuatan rencana kerja dalam
rangka waktu satu tahun, yang dinyatakan
dalam satuan moneter dan satuan
kuantitatif lainnya
Anggaran merupakan alat penting untuk
perencanaan dan pengendalian jangka
pendek yang efektif dalam organisasi
 ANGGARAN
TUJUAN ;
Untuk digunakan sebagai landasan yuridis formal
dalam memilih sumber dan pengguna dana.
Untuk mengadakan pembatasan jumlah dana yang
dicari dan digunakan.
Untuk mencari jenis sumber dana yang dicari meliputi
jenis pengguna dana sehingga dapat mempermudah
pengawasan.
Untuk merasionalkan sumber dan penggunaan agar
dapat mencapai hasil yang maksimal.
Untuk memyempurnakan rencana yang telah disusun,
karena dengan anggaranlah lebih jelas dan nyata
terlihat.
Untuk menampung dan menganalisa serta
memutuskan setiap usulan yang berkaitan dengan
keuangan.
 ANGGARAN

1. Anggaran komprehensif
2. Anggaran partial
ANGGARAN KOMPREHENSIF
Beberapa pedoman umum yang perlu
diperhatikan dalam penyusunan anggaran
komprehensif
1. Mengadakan spesifikasi terhadap tujuan yang
luas daripada perusahaan
2. Mempersiapkan rencana-rencana pendahuluan
secara keseluruhan
3. Menyusun rencana jangka panjang dan jangka
pendek
 ANGGARAN PARSIAL
Anggaran Parsial adalah anggaran yang
terdiri dari satu jenis atau kelompok
kegiatan tertentu saja, misalnya anggaran
penjualan saja, anggaran biaya
pemasaran saja, anggaran biaya
administrasi saja, dan sebagainya.
 ANGGARAN
DIKELOMPOKKAN MENJADI:
1. ANGGARAN OPERASIONAL
 Anggaran Penjualan
 Anggaran Produksi
 Anggaran Kebutuhan Bahan Mentah
 Anggaran Biaya Distribusi
 Anggaran Biaya Administrasi & Umum
2. ANGGARAN KEUANGAN
 Anggaran Posisi Keuangan (Neraca)
 Anggaran Pembantu Neraca
 PERSYARATAN
Mengestimasikan potensi laba dari unit bisnis
tersebut
Dinyatakan dalam istilah moneter
Meliputi waktu untuk satu tahun
Dilakukan koordinasi antar departemen
Komitmen manajemen, dan disetujui oleh
pimpinan tertinggi
Dapat dirubah dalam kondisi tertentu
Dilakukan evaluasi pelaksanaan anggaran
(dapat diperbandingkan)
 HUBUNGAN ANGGARAN DENGAN
PERENCANAAN STRATEGIS
OPSI STRATEGIS A OPSI
STRATEGIS
A
OPSI STRATEGIS B OPSI
PENYUSUNAN
PERENCANAAN STRATEGIS C
ANGGARAN
STRATEGIS
OPSI STRATEGIS C

OPSI STRATEGIS D
 PERBEDAANNYA DENGAN PREDIKSI

ANGGARAN PREDIKSI
Mengestimasikan Dapat dan tidak dapat
potensi laba dari unit dinyatakan dalam istilah
bisnis tersebut moneter
Dinyatakan dalam istilah Untuk periode kapanpun
moneter Penyusun tidak
Meliputi waktu untuk menerima
satu tahun tanggungjawab untuk
Komitmen manajemen, memenuhi hasil yang
dan disetujui oleh prediksikan
pimpinan tertinggi Varians dari prediksi tidak
Diubah dalam kondisi dianalisa secara formal
tertentu maupun berkala
Dapat diperbandingkan
 PERENCANAAN STRATEGIS

Contoh;
 Melaksanakan Program Survival
 Menyempurnakan dan mengganti
peralatan yang kurang effisien
 Meningkatkan struktur keuangan
 Meningkatkan kualitas SDM
 FUNGSI ANGGARAN
PERENCANAAN
Tindakan memilih dan menghubungkan fakta
– fakta dan membuat serta menggunakan
asumsi – asumsi mengenai masa yang akan
datang kaitannya untuk memvisualisasikan
aktivitas yang akan dikerjakan
 FUNGSI ANGGARAN
PERENCANAAN
Sebelum merencanakan kegiatan, manager
mengadakan penelitian dan pengamatan-
pengamatan terlebih dahulu, terutama
kegiatan-kegiatan yang berhubungan dengan
kebutuhan finansial, tingkat produksi, fasilitas
produksi, pembelian, penjualan, sales
promotion, pengembangan produk, dll.
untuk membantu atau menunjang
kebijaksanaan perusahaan, dan menentukan
tujuan perusahaan
 FUNGSI ANGGARAN
PENGAWASAN
Usaha – usaha yang ditempuh agar rencana
yang telah disusun sebelumnya dapat dicapai
Membandingkan antara prestasi dengan yang
dianggarkan, apakah terdapat efisiensi
anggaran
 FUNGSI ANGGARAN
KOORDINASI
Menuntut adanya keselarasan tindakan bekerja
dari setiap individu atau bagian dalam
perusahaan untuk mencapai tujuan yang telah
ditetapkan
Membantu mengkoordinasikan faktor manusia
dengan perusahaan.
Menghubungkan aktivitas perusahaan dengan
trend dalam dunia usaha.
 FUNGSI ANGGARAN
PEDOMAN KERJA
Suatu rencana kerja yang disusun secara
sistematis dan dinyatakan dalam satuan
moneter atau dalam bentuk kuantitatif lainnya
 METODE YANG DIGUNAKAN

TOP BOTTOM
Segala hal yang dianggarkan bersumber dari
atasan, manager level bawah tidak terlibat dan
hanya menerima yang sudah ada
BOTTOM UP
Segala hal yang dianggarkan manager level
bawah terlibat langsung, pimpinan hanya
menyetujui yang telah direncanakan dan
disepakati
HIBRID
Perpaduan kedua metode sebelumnya
 KETERBATASAN ANGGARAN
Karena anggaran disusun berdasarkan estimasi, maka
terlaksananya dengan baik kegiatan-kegiatan tergantung
pada ketepatan estimasi tersebut.
Anggaran hanya merupakan rencana, dan rencana
tersebut baru berhasil apabila dilaksanakan sungguh-
sungguh.
Anggaran hanya merupakan suatu alat yang
dipergunakan untuk membantu manager dalam
melaksanakan tugasnya, bukan menggantikannya
Kondisi yang terjadi tidak selalu seratus persen sama
dengan yang diramalkan sebelumnya, karena itu
anggaran perlu memiliki sifat yang luwes
MEKANISME PENYUSUNAN
Mekanisme penyusunan anggaran
berjalan paralel dengan pembagian
wewenang dan tanggungjawab
operasional yang tercermin dalam struktur
organisasi perusahaan.
Umumnya dalam suatu organisasi
terdapat “KOMISI ANGGARAN” yang
berada dibawah DEWAN DIREKSI.
PROSES PENYUSUNAN
Identifikasi dan Evaluasi Variabel Eksternal
Pengembangan Tujuan Umum Perusahaan
Pengembangan Sasaran Khusus
Perusahaan
Pengembangan dan Evaluasi Strategi
Perusahaan
Instruksi Perencanaan Manajemen Eksekutif
Persiapan dan Evaluasi Perencanaan Proyek
 PROSES PENYUSUNAN
Pengembangan dan Persetujuan Rencana
Laba Strategis dan Laba Taktis
Pelaksanaan Rencana Laba
Penggunaan Laporan Kinerja Periodik
Penggunaan Anggaran Biaya Fleksibel
Penerapan Tindak Lanjut
 PROSES PENYUSUNAN ANGGARAN
1. Identifikasi dan Evaluasi Variabel Eksternal
 Lingkungan Makro
Ada 4 kekuatan pokok; politik, hukum, ekonomi, teknologi, dan Sosial.
 Lingkungan Industri
Ada 5 kekuatan yang mempengaruhi lingkungan industri
1) Ancaman Organisasi baru yang memasuki indutri
2) Kekuatan pemasok
3) Kekuatan pembeli
4) Dampak produk subsitusi
5) Persaingan industri

Analisi SWOT, dilakukan dalam 2 (dua) tahap

Analisis Ekstern; bertujuan untuk mempertimbangkan peluang dan
ancaman yang dihadapi perusahaan
Analisis Intern ; bertujuan untuk mempertimbangkan kekuatan dan
kelemahan intern perusahaan
 PROSES PENYUSUNAN ANGGARAN
2. Pengembangan Tujuan Umum Perusahaan
Tujuan umum ini berisi tentang
1. VISI; menjelaskan kondisi masa depan dari organisasi yang hendak
diwujudkan, menjadi dasar perumusan tujuan perusahaan, karenaa
tujuan merupakan penjabaran dari visi
2. MISI; berfungsi sebagai pemfokus dan pemberi makna terhadap
kehidupan kerja seluruh anggota organisasi, harus menetapkan bisnis
perusahaan terpisah dari bisnis pesaing
3. Keyakinan Dasar; merupakan keyakinan tentang kebenaran visi, misi,
dan langkah yang ditempuh untuk mewujudkan visi.
4. Nilai Dasar; merupakan nilai-nilai yang dijunjung tinggi oleh seluruh
anggota organisasi dan mampu memandu mereka untuk memilih
berbagai alternatif yang diperlukan untuk menuju masa depan.
 PROSES PENYUSUNAN ANGGARAN
3. Pengembangan Sasaran Khusus Bagi Perusahaan
Tujuan;
• Untuk mengarahkan pernyataan tujuan umum ke fokus yang lebih
tajam
• Untuk menstranspormasikan informasi umum kepada informasi
perencanaan yang lebih spesifik.
4. Pengembangan dan Evaluasi Strategi Perusahaan
Tujuan; Menemukan alternatif terbaik untuk mencapai tujuan umum
yang direncanakan dan sasaran spesifik
5. Instruksi Perencanaan Manajemen Eksekutif
Tahap ini merupakan tahap komunikasi dari rencana substantif
kepada manajemen tingkat menengah dan tingkat bawah.
Tahap ini menjelaskan tujuan umum, sasaran spesifik, strategi
perusahaan dan segala macam instruksi manajemen eksekutif yang
dibutuhkan untuk mengembangkan rencana laba yang strategis dan
taktis
 PROSES PENYUSUNAN ANGGARAN
6. Persiapan dan Evaluasi Perencanaan Proyek
a) Rencana Proyek
misalnya; rencana untuk memperbaiki produk yang ada, fasilitas
fisik yang baru
b) Rencana Periodik

7. Pengembangan dan Persetujuan Rencana Laba Strategis dan Laba

Taktis
a) Rencana Laba Strategis
Rencana laba strategik jangka panjang merupakan perencanaan
perusahaan untuk jangka yang relatif lama, yakni lebih dari satu
tahun.
Rencana laba strategik jangka panjang dibuat sesuai dengan
tujuan umum perusahaan, sasaran strategik, dan strategi jgk
panjang yang telah ditentukan sebelumnya.
Meliputi; lap L/R, Neraca, proyeksi arus kas, renc belanja modal,
dll.
 PROSES PENYUSUNAN ANGGARAN
Rencana laba taktis merupakan perencanaan kegiatan-kegiatan
tahunan perusahaan, manager, pemilik perusahaan dan pihak lain
yang berkepentingan yang biasanya memerlukan jadwal, hasil dari
rencana laba periodik, laporan kinerja dan evaluasi mengenai
progres perusahaan.
8. Pelaksanaan Rencana Laba
Pelaksanaan rencana manajemen yang telah dikembangkan dan
disetujui dalam proses perencanaan melibatkan fungsi manajemen
yaitu pengarahan bawahan dalam mencapai tujuan dan sasaran
perusahaan.
Manajemen yang efektif di semua tingkat mengharuskan tujuan,
sasaran strategi dan kebijakan perusahaan dikomunikasikan dan
dimengerti oleh bawahan.

9. Penggunaan Laporan Kinerja Periodik

a) Laporan kinerja aktual periodik;
b) Membandingkan kinerja aktual dengan kinerja yg direncanakan
c) Memperlihatkan setiap perbedaan sebagai varians kinerja yang
menguntungkan atau merugikan
 PROSES PENYUSUNAN ANGGARAN
10. Penggunaan Anggaran Biaya Fleksibel
Konsep anggaran fleksibel hanya digunakan pada biaya yang
terpisah dari rencana laba, sehingga anggaran variabel hanya
bersifat tambahan.
Anggaran fleksibel memberikan informasi yang realistik mengenai
biaya yang dapat digunakan untuk menghitung jumlah anggaran
untuk berbagai macam volume output atau tingkat aktivitas dari
setiap pusat pertanggungjawaban.

11. Penerapan Tindak Lanjut

Perlu pemisahan yang jelas antara sebab dan akibat. Variasi kinerja
adalah sebuah akibat (hasil) manajemen harus dapat menentukan
sebab yang mendasarinya.
Dalam kasus varians yang menguntungkan, sebab yang mendasari
juga harus diidentifikasi. Penyebab yang mendasari dapat menjadi
informasi yang bernilai bagi peningkatan efisiensi dan bagi
pengembangan dukungan yang positif pada operasi dan bagi
karyawan yang kurang berhasil
Sekian dulu