Los Catorce Principios sobre la Administracin con Calidad Total del Dr.

Deming Extrapolados a la Educacin (Deming's Fourteen Points on Total Quality Management Applied to Education, Spanish only)
El Dr. W. Edwards Deming estableci las directrices para su filosofa de administracin con calidad total planteando catorce puntos. Este articulo es un extracto de "Rediseo de Procesos de Evaluacin dentro de Sistemas Educativos" conteniendo la presentacin de estos desde una perspectiva educativa.

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ndice

1. 2. 3. 4. 5.

Crear constancia en el propsito de mejorar el producto o servicio Adoptar la nueva filosofa Dejar de depender de la inspeccin para lograr la calidad Construir relaciones de largo plazo y fidelidad con los proveedores

Mejorar constante y continuamente todos los procesos de planificacin, produccin y servicio 6. Implantar la formacin en el trabajo

7. 8. 9. 10. 11.

Adoptar e implantar el liderazgo Desechar el miedo Derribar las barreras entre los subsistemas en la educacin Eliminar los eslganes, exhortaciones y metas para la mano de obra

Eliminar los cupos numricos para la mano de obra y los objetivos numricos para la direccin 12. Eliminar las barreras que privan a las personas de sentirse orgullosas de su trabajo Eliminar la calificacin anual o sistema de mritos 13. Implantar un programa vigoroso de educacin y auto-mejora para todo el mundo 14. Poner a trabajar a todas las personas de la empresa para conseguir la transformacin

Temas Relacionados Bibliografa

1. Crear constancia en el propsito de mejorar el producto o servicio

El establecimiento de la constancia en el propsito supone la aceptacin de obligaciones tales como las siguientes:

Innovar
Hay que pensar de una manera innovadora viendo
hacia largo plazo. En la educacin es necesario predecir las necesidades de los clientes (empresa, universidad) para poder darles a los estudiantes la preparacin y conocimiento hacia donde se enfocan las tendencias futuras (mercantiles, tecnolgicas). Debemos apuntar hacia crear estudiantes de calidad capaces de ocupar posiciones significativas en la sociedad, mejorando todas las formas de practicas y procesos. Ao tras ao debemos de perseguir los mismos estndares de excelencia a travs de polticas evolutivas. Se debe evitar estar cambiando los propsitos.

Se deben destinar recursos para La investigacin Educacin de personal

Se deben hacer revisiones peridicas al sistema Se debe de crear constancia en el propsito hacia
el mejoramiento de los programas acadmicos y servicios administrativos.

2.

Adoptar la nueva filosofa

Las universidades no se estn enfocando hacia las necesidades del mercado. Hay una divisin marcada entre lo que la universidad produce y lo que la industria requiere. Los estudiantes actualmente esperan de las instituciones educativas lo que demandan de otros lugares, esto es mejores servicios, menos costos, mejor calidad y un conjunto de productos que satisfacen su propio sentido de lo que es una buena educacin.

De acuerdo con Voehl, Schmidt y Finnigan las dos preguntas bsicas para todas las organizaciones ya sean publicas o privadas son:

Cul es su misin? Quines son sus clientes?

Todas las universidades tienen una misin, pero muy pocas identifican

completamente sus clientes y aun menos reconocen que ellos sirven a clientes.

Uno de los objetivos principales del sistema educativo debera ser es el mejoramiento del proceso de aprendizaje de los estudiantes. Este mejoramiento ocurre debido a que la teora de alguien se demuestre correcta o acertada. Si estas teoras no se demuestran correctas son intiles. Es necesario llevar a cabo mediciones sobre los elementos claves del proceso para validar o invalidar estas teoras.

Aquellas herramientas de medicin que antes nos funcionaban ya no llenan nuestras expectativas actuales. Cmo puede determinar un profesor si el aprendizaje de los estudiantes ha mejorado de un ao a otro? Es necesario medir antes y despus de implantar los cambios en el sistema para determinar si hubo una mejora. La orientacin fundamental de esta investigacin es proveer un sistema de medicin que responda a esta pregunta.

Es necesario hacer conciencia de la necesidad del cambio en el sistema educativo. Como dice Brenda B. Sumberg de Motorola University: hay que sustituir el "just-incase" (por si acaso) por "just-in-time" (justo a tiempo). Por lo general las instituciones educativas dan gran parte de su material por si acaso lo necesitara el estudiante en el futuro. En vez de esto las universidades deberan dar el material justo a tiempo (cuando se necesite). Todos los involucrados en los procesos educativos deben adoptar la nueva filosofa.

3.

Dejar de depender de la inspeccin para lograr la calidad

La inspeccin final sola ser el mtodo por medio del cual las empresas manufactureras trataban de asegurar a la empresa y a los clientes que el producto cumple con los requerimientos mnimos. Cuando en la inspeccin se determinaba que una unidad producida no cumpla con los requerimientos mnimos, se evaluaba si era rentable tratar de arreglarlo. Era entonces sometido a un reproceso o se converta en desecho. Aparenta ser un enfoque razonable y para la mayora de los educadores, el concepto de examen final pareca razonable. No lo es.

En la industria hemos visto que depender de la inspeccin final incrementa los costos, produce productos inferiores y esconde la ineficiencia de los procesos. Lo mismo se ha hecho en la educacin. Despus de que el alumno toma un curso se le hace una "inspeccin". Si el alumno no demuestra dominar el contenido del curso toma cursos remediales, repite el curso (reproceso) o se desmotiva y deja de estudiar (desperdicio). Ambos de estos son tambin altamente costosos para la institucin educativa y para la sociedad.

Se debe de eliminar la necesidad por la inspeccin a travs de construir calidad en los programas y servicios. En los programas acadmicos, se debe de sustituir la dependencia en los exmenes para alcanzar la calidad por experiencias de aprendizaje que creen un rendimiento de calidad. Adems es necesario trabajar para abolir la calificacin y sus efectos dainos en la clasificacin de las personas.

El proceso de aprendizaje debe ser un proceso de constante mejoramiento en la adquisicin de conocimiento, destreza, sabidura y carcter. El propsito legitimo del proceso de evaluacin es proveer retroalimentacin al profesor y al estudiante para mejorar el proceso de enseanza - aprendizaje.

El estudiante debe usar la retroalimentacin para mejorar el proceso de aprendizaje. El profesor puede usar esta informacin para ayudar al estudiante a mejorar la forma en que el estudiante aprende. Adems el profesor debe usar la

retroalimentacin de todos los estudiantes para asesorarlo en la efectividad del proceso de enseanza y como mejorarlo.

4. Construir relaciones de largo plazo y fidelidad con los proveedores

El alumno representa la materia prima del proceso educativo. Desde esta perspectiva es el proveedor principal. Adems tenemos que para las empresas, los proveedores de mano de obra son las universidades. Para las universidades, los proveedores son los colegios. Para los colegios los proveedores son los padres de familia y maternal. Cada uno de estos eslabones del proceso educativo deben trabajar de la mano.

5. Mejorar constante y continuamente todos los procesos de planificacin, produccin y servicio

Se debe definir que es mejora, y se debe mostrar continuamente el progreso a travs de herramientas de calidad (las cuales hablaremos mas adelante).

Todo el mundo debera preguntarse a s mismo todos los das que es lo que ha hecho ese da para avanzar en sus conocimientos sobre su trabajo y mejorar su habilidad, y como avanzar su educacin para estar ms satisfecho de la vida.

6.

Implantar la formacin en el trabajo

El cambio debe de comenzar con la direccin. Hay problemas que solo la direccin tiene la autoridad de implementar una solucin. No es suficiente que solo los catedrticos adopten esta nueva filosofa. Los directivos deben ser conscientes del reto, deben aprender sus responsabilidades y hacerse cargo del liderazgo para cambiar.

7.

Adoptar e implantar el liderazgo

Se deben de sustituir las reglas y las normas por liderazgo. Solo los lderes tienen el poder de cambiar el sistema para los cuales son responsables. Los lderes deben guiar el proceso de mejoramiento en vez de criticar los errores ajenos. Los lderes crean mas lderes.

8.

Desechar el miedo

Uno de los principios ms poderosos del aprendizaje es que las personas aprenden ms cuando sienten la necesidad de saber. Una equivocacin comn al ensear es el crear la necesidad de saber a travs del miedo. En vez de esto, los profesores deben crear situaciones saludables en las que el estudiante sienta la necesidad de saber.

Hay que dejar de usar el miedo como herramienta principal para controlar a los estudiantes. En vez de amenazarlos dicindoles "Si no estudian van a perder" se les invita a colaborar todos para que el curso sea un xito.

Nadie puede dar lo mejor de s a menos que se sienta seguro. Seguro significa sin miedo, no tener miedo de expresar las ideas, no tener miedo de hacer preguntas. Se debe crear un ambiente en donde se estimule a la gente (estudiantes ante profesores y profesores ante direccin) para hablar libremente.

Existe una resistencia generalizada al saber. Los adelantos que hacen falta en las instituciones educativas requieren conocimiento, pero la gente tiene miedo de saber. El orgullo hace una resistencia al saber, ya que los conocimientos nuevos pueden revelar algunas de nuestras fallas. Una mejor aproximacin al

conocimiento nuevo es aceptarlo ya que puede ayudarnos a hacer mejor nuestro trabajo.

Otro perjuicio ocasionado por el miedo es la incapacidad de servir al inters de la institucin por tener que satisfacer reglas especficas, o por la necesidad de satisfacer, a cualquier coste, una cuota numrica.

9.

Derribar las barreras entre los subsistemas en la educacin

Actualmente, en el mejor de los casos hay colaboracin entre los diferentes miembros de un mismo departamento o facultad. Esta comunicacin se debe extender para otros departamentos, facultades, administracin, personal y estudiantes. Aquellos involucrados en la enseanza, investigacin, servicios a estudiantes, contabilidad, servicio alimenticio, asuntos acadmicos, etc. deben trabajar como un equipo. El personal debe de identificarse mas con la institucin educativa que con el departamento al que pertenece.

10. obra
Las

Eliminar los eslganes, exhortaciones y metas para la mano de

exhortaciones

generan

frustracin,

resentimiento,

desmoralizacin

relaciones adversas. Las causas de la baja calidad y baja productividad pertenecen al sistema y por tanto caen mas all de las posibilidades del departamento, facultad, administracin, profesores o estudiantes.

Es necesario eliminar la administracin por objetivos. Es cierto que cada persona tiene sus propios objetivos. Los objetivos son necesarios, pero los objetivos establecidos para otras personas, tienen unos efectos contrarios a los buscados.

La direccin tiene que aprender que la responsabilidad de mejorar el sistema es suya y a partir de ese momento eliminar cualquier causa especial que se detecte por medio de los mtodos estadsticos.

11. Eliminar los cupos numricos para la mano de obra y los objetivos numricos para la direccin
A pesar de que en esta investigacin hemos enunciado numerosas veces que la meta ultima es cero fracasos y 100% xitos, este enunciado es una direccin y no una meta numrica.

Cuando se escoge una meta numrica, por lo general se hace arbitrariamente. En la filosofa de mejoramiento continuo, mejora no es alcanzar una cuota numrica sino disminuir el numero de fracasos y aumentar el numero de xitos sin importar cuantos.

Los objetivos numricos internos, sin un mtodo son burlescos: "para el siguiente ao, aumentar en un 15% el numero de alumnos que aprueben el examen de Toefl". Es necesario tener un plan. Como dijo Lloyd S. Nelson: "Si lo pueden hacer el ao que viene sin ningn plan, por qu no lo hicieron el ao pasado?".

Una fluctuacin natural en la direccin correcta (generalmente trazada a partir de datos inexactos) se interpreta como un xito. Una fluctuacin en el sentido opuesto hace que todos busquen culpables o justificaciones que solo consiguen mas frustracin y problemas.

Como dijo Edward M. Baker: "Si el sistema es estable, no tiene sentido especificar un objetivo. Se obtiene lo que el sistema d. No se puede alcanzar un objetivo que este por encima de la capacidad del sistema. Si el sistema no es estable, tampoco tiene sentido establecer un objetivo. No hay forma de saber lo que el sistema producir."

12. Eliminar las barreras que privan a las personas de sentirse orgullosas de su trabajo Eliminar la calificacin anual o sistema de mritos
La clasificacin de las personas (desde sobresalientes hasta insatisfactorio) que estn dentro del sistema desmoraliza, desentusiasma y es una poltica ruinosa.

Las cifras sobre el comportamiento deberan usarse no para clasificar a la gente de un grupo que esta dentro del sistema, sino para asistir al lder en la mejora del sistema. Estas cifras tambin pueden indicarle algunas de sus propias debilidades.

13. Implantar un programa vigoroso de educacin y auto-mejora para todo el mundo

Lo que necesita una institucin no solo es buena gente; necesita gente que este mejorando su educacin. Las races del avance en la competitividad se encuentran en el saber.

14. Poner a trabajar a todas las personas de la empresa para conseguir la transformacin
De alguna forma las ideas de todos los partcipes en el sistema deben ser expuestas y tomadas en cuenta para la toma de decisiones. Todos los partcipes incluye la administracin, los catedrticos, los alumnos y clientes externos (universidad, empresas, padres y la sociedad en general).

Mucha energa es desperdiciada en los establecimientos educativos, cuando cada empleado del establecimiento persiguiendo sus propios objetivos individuales deshace el trabajo de otro empleado del establecimiento. Los profesores deberan trabajar como los miembros de una orquesta, todos persiguiendo el mismo objetivo comn.

La mejora no viene a travs de exigirle mas a los profesores, sino maximizando el esfuerzo y talento. Se deben establecer metas claras para toda la institucin.

La receta para trabajar en conjunto es el Ciclo planear - hacer - estudiar- actuar de Walter Shewhart.

Planear

1 1

Determinar la produccin actual del sistema. a. Documentar la presente situacin de cada curso. 1 1 Analizar el sistema actual. a. Establecer el proceso para una recaudacin de datos peridica 1 1 Establecer la visin de la mejora. a. Establecer una meta para el sistema b. Establecer una meta para cada materia c. Establecer los estndares de cada materia en conocimiento/destreza (ver siguiente capitulo)

Hacer
11
Decidir que teora intentar para alcanzar el mejoramiento. a. Decidir en mtodos de enseanza para alcanzar los estndares. b. Ensear y hacer lo que sea necesario para ayudar a los alumnos en el proceso de aprendizaje. 11 Implementar la teora.

Estudiar
11
Revisar los datos recaudados a. Revisar las tcnicas didcticas. b. Muchas de las ideas vendrn de los estudiantes: escuchar a los alumnos a travs de cuestionarios, reuniones de clase, y herramientas de calidad. 11 Si es necesario, volver a la etapa de Hacer. 11 Recopilar datos anuales sobre el aprendizaje y el entusiasmo.

Actuar
11
Incorporar en la estructura normal de operaciones las revisiones a las tcnicas didcticas. a. Establecer los cambios, que provocaron la mejora como parte de la cultura de la organizacin. 11 Revisar las metas para posibles mejoras. 11 Empezar de nuevo. a. Determinar que el siguiente ao, usando herramientas de calidad, ser mejor que cualquier ao anterior.