Apostila PCPI Rev01

APOSTILA: PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO I
ENGENHARIA DE PRODUO
APOSTILA PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO I
Professor: Alisson Canaan Alvim Disciplina: Planejamento e Controle da Produo I 4 Perodo de Engenharia de Produo
Reviso 01 ENGENHARIA DE PRODUO - UNIVERSIDADE DE ITANA /MG
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APRESENTAO
Esta apostila faz parte do material de aula da disciplina Planejamento e Controle da Produo I, do quarto perodo de Engenharia de Produo da Universidade de Itana. O curso oferece uma viso global da rea de Produo, detalhando atividades e tcnicas relacionadas com o Planejamento, Programao e Controle da Produo: - Introduo ao Planejamento e Controle da Produo; - Estratgia, Objetivo e Avaliao de Desempenho da Produo; - Projeto e Organizao do Trabalho; - Planejamento da Capacidade; - Planejamento da Demanda; - Planejamento Agregado de Produo; - Planejamento Mestre de Produo; - Programao e Controle de Produo. As referncias utilizadas para elaborao desta apostila so as seguintes: BSICA: 1. Slack, N., Chambers, S., Johnston, R. Administrao da Produo. Editora Atlas, 2 Edio. 2002 2. Corra, H. L. & Corra, C.A. Administrao de Produo e Operaes. Editora Atlas, 2 Edio. 2006 3. Peinado, Jurandir; Graeml, Alexandre R. Administrao da Produo (Operaes Industriais e de Servios). UnicenP, 2007. 4. Martins, G.P., Laugeni, P.L. Administrao da Produo. Editora Saraiva, 2 Edio. 2006 COMPLEMENTAR: 1. Tubino, D.F. Manual de Planejamento e Controle da Produo. Editora Atlas, 2 Edio. 2000 2. Moreira, D.A. Administrao da Produo e Operaes. Editora Pioneira, 3 Edio. 1998 3. Ritzman, L.P. & Krajewski, L.J. Administrao da Produo e Operaes. Pearson Prentice Hall. 2004 4. Russomano, V.H. Planejamento e Controle da Produo. Editora Pioneira, 3 Edio. 1986
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- INTRODUO AO PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO
O Planejamento e Controle da Produo tm como finalidade gerenciar as atividades da operao produtiva de modo a satisfazer de forma contnua demanda dos consumidores. Qualquer operao produtiva requer planos e controle, mesmo que o grau de formalidade e os detalhes possam variar. Alguns mtodos de planejamento e controle como o MRP (Planejamento das Necessidades de Materiais) e o JIT (Just in Time), tm evoludo bastante, por isto, estes conceitos mais elaborados so examinados em captulos independentes, em outras disciplinas do curso de Engenharia de Produo. Os diferentes aspectos do planejamento e controle podem ser vistos como representando a conciliao entre suprimento e demanda (veja Figura 1.1). esse o propsito do planejamento e controle, garantir que os processos da produo ocorram eficazmente e eficientemente e que produzam produtos e servios conforme requeridos pelos consumidores.
Fig. 1.1 A funo de planejamento e controle concilia o fornecimento dos produtos e servios de uma operao com sua demanda.
DIFERENA ENTRE PLANEJAMENTO E CONTROLE H algumas caractersticas gerais que ajudam a distinguir os dois. Um plano uma formalizao de que se pretende que acontea em determinado momento no futuro. Um plano no garante que um evento v realmente acontecer; uma declarao de inteno de que acontea. Os planos, contudo, so baseados em expectativas, e expectativas so apenas esperanas relativas ao futuro. Quando operaes tentam implementar planos, as coisas nem sempre acontecem como esperado. Os consumidores mudam de idia de que eles querem e quando querem. Os fornecedores nem sempre podem entregar pontualmente, mquinas podem quebrar, funcionrios podem faltar por doena. Controle o processo de lidar com essas variaes. Pode significar que os planos precisem
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ser redesenhados em curto prazo. Tambm pode significar que ser preciso fazer uma interveno na operao para traz-la de volta aos trilhos. Por exemplo, encontrar um novo fornecedor, que possa entregar rapidamente, consertar a mquina que quebrou ou mover o pessoal de uma parte da operao para outra, para cobrir ausncias. O controle faz os ajustes que permitem que a operao atinja os objetivos que o plano estabeleceu, mesmo que os pressupostos assumidos pelo plano no se confirmem. Podemos definir o plano como um conjunto de intenes para o que deveria ocorrer e o controle como um conjunto de aes que visam ao direcionamento do plano, monitorando o que realmente acontece e fazendo eventuais mudanas necessrias.
PLANEJAMENTO E CONTROLE DE LONGO, MDIO E CURTO PRAZO A natureza do planejamento e controle muda ao longo do tempo. No longo prazo, os gerentes de produo fazem planos relativos ao que eles pretendem fazer, que recursos eles precisam e quais objetivos eles esperam atingir. A nfase est mais no planejamento do que no controle, porque existe ainda pouco a ser controlado. Eles vo usar previses da demanda provvel, descritas em termos agregados. O hospital vai fazer planos para 2.000 pacientes, sem necessariamente ir aos detalhes da necessidade individual deles. De maneira semelhante, os recursos sero planejados de forma agregada. Por exemplo, o hospital ode planejar ter 100 enfermeiras e 20 mdicos, mais novamente, sem decidir a respeito de seus atributos especficos. Ao levar adiante suas atividades de planejamento, os gerentes de produo estaro preocupados principalmente com atingir as metas financeiras. Oramentos sero desenvolvidos, que identifiquem as metas de custos e receitas que pretende alcanar. O planejamento e o controle de mdio prazo estaro preocupados com planejar em mais detalhes (e replanejar, se necessrio). Nesse momento, por exemplo, o hospital deve distinguir os diferentes tipos de demanda. O numero de casos de pacientes que chegam por acidentes e emergncia precisar ser separado do numero de casos que exigem tratamento de rotina. No menos importante, planos contingenciais tero que ser pensados de forma que permitam leves desvios dos planos. No planejamento e no controle a curto prazo, muitos dos recursos tero sido definidos e ser difcil fazer mudanas de grande escala nos recursos. Todavia, intervenes a curto prazo so possveis se as coisas no correm conforme os planos. Nesse estgio, a demanda ser avaliada de forma
totalmente desagregada. O hospital estar tratando de todos os tipos de procedimentos como atividade individual. Ao fazer intervenes e mudanas no plano em curto prazo, os gerentes de produo estaro tentando equilibrar a qualidade, a rapidez, a confiabilidade, a flexibilidade e os custos de suas operaes de forma ad hoc. improvvel que eles tenham tempo para fazer clculos detalhados dos efeitos de suas decises sobre todos esses objetivos, mas uma compreenso geral das prioridades formar o pano de fundo para sua tomada de decises. A Figura 1.2 ilustra como os aspectos de planejamento e controle variam em importncia, conforme a proximidade da data do evento.
Fig. 1.2 Equilbrio entre atividades de planejamento e controle em funo do tempo.
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NATUREZA DO SUPRIMENTO E DEMANDA Se planejamento e controle o processo de conciliar demanda e suprimento, ento a natureza das decises tomadas para planejar e controlar uma operao produtiva dependero tanto da natureza da demanda como da natureza do suprimento nessa operao.
Conciliao do Suprimento e Demanda Quando discutimos estratgia de produo, abordamos os objetivos estratgicos da produo em termos da conciliao entre os requisitos do mercado e os recursos da produo. Planejamento e controle podem ser visto da mesma forma. Por um lado, temos os recursos da operao que tm a capacidade de fornecer ao consumidor, mas aos quais ainda foram dadas instrues de como fazer isso. Por outro lado, temos um conjunto de demandas, tanto gerais como especificas dos consumidores. As atividades de planejamento e controle proporcionam os sistemas, procedimentos e decises que conciliam essas duas entidades. Esse modelo de planejamento e controle, e a atividade conectora entre suprimento e demanda. Fazer a conexo entre os dois, que vai disparar a produo no sentido de satisfazer a seus consumidores.
Incerteza no Suprimento Algumas operaes so razoavelmente previsveis e usualmente correm conforme o plano. Nessas situaes, a necessidade de controle mnima. Por exemplo, os servios de TV a cabo apresentam programas em horrio definido, nas casas de seus assinantes, por meio de uma tecnologia confivel. raro que o horrio de um plano no seja cumprido. Inversamente, comemoraes e paradas em pequenas cidades raramente acontecem de acordo com o plano. As bandas demoram mais para chegar do que o esperado, alguns dos atos programados podem atrasar no trajeto at o local, alguns convidados no chegam no dia marcado. Suprimento confivel requer disponibilidade de todos os recursos transformados e em transformao. Se algum faltar, provvel que o suprimento no ocorra. Assim, para compreender a incerteza no suprimento, importante considerar a incerteza de cada recurso de entrada que governa o suprimento.
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Incerteza de Demanda Para algumas operaes, a demanda razoavelmente previsvel. Em cada escola, por exemplo, uma vez que as aulas esto fixas e o perodo, ou semestre, comeou, um professor sabe quantos alunos tem em sua sala de aula. Quando planeja quantas apostilas so necessrias, a demanda previsvel. Qualquer ausente poder receber sua apostila quando retornar; assim, essa varivel no afeta a demanda. Em outras operaes, a demanda imprevisvel. Um quiosque de fast-food dentro de um shopping center no sabe quantas pessoas chegaro, quando chegaro e que vo pedir. possvel prever certos padres, como um aumento de demanda nos perodo da hora do almoo, mas uma tempestade repentina, que coloque os passantes para dentro do shopping, pode aumentar significativamente a demanda de modo imprevisvel mesmo a curto prazo.
DEMANDA DEPENDENTE E INDEPENDENTE Demanda dependente , portanto, a demanda que relativamente previsvel devido a sua dependncia de alguns fatores conhecidos. Por exemplo, o gerente encarregado de garantir que haja pneus suficientes em uma fbrica de automveis no trata a demanda de pneus como varivel totalmente ao acaso. Ele no ser surpreendido pela quantidade exata de pneus que exigida pela fabrica diariamente. O processo de previso de demanda relativamente direto. Consiste no exame dos programas de manufatura da fbrica de carros e na derivao da demanda de pneus a partir disso. Se forem manufaturados 200 carros em um dia em particular, simples calcular que sero demandados 1.000 pneus pela fbrica nesse dia (cada carro tem cinco pneu) a demanda dependente de um fator conhecido o nmero de carros a serem manufaturados. Devido a isso, os pneus podem ser encomendados ao fabricante de pneus, conforme em cronograma de entregas que ser proximamente alinhado com a demanda por pneus da fbrica (veja Figura 1.3).
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Fig. 1.3 - A demanda de pneus em fbrica de carros dependente do programa de produo de carros. As instrues de manufatura e os requisitos de demanda sero todos dependentes desses nmeros. Outras operaes atuaro na forma de demanda dependente devido natureza dos servios ou produtos que eles fornecem. Por exemplo, um costureiro profissional no vai comprar tecido e fazer vestidos em muito tamanhos diferentes s para o caso de algum de repente chegar e querer comprar um. O planejamento e controle de demanda dependente concentram-se nas conseqncias da demanda dentro da operao. O planejamento das necessidades de matrias (MRP Material Requirements Planning), uma abordagem desse tipo de demanda (dependente). Algumas operaes no tm outra escolha que no tomar decises sobre como supriro a demanda sem ter qualquer visibilidade firme antecipa dos pedidos dos consumidores. Por exemplos, os consumidores no tm que informar antecipadamente em supermercado quando chegaro e o que vo comprar. O supermercado toma suas decises de planejamento e controle baseado em sua experincia e conhecimento do mercado, independentemente do que pode realmente acontecer. Eles correm o risco de ficar sem estoque de itens quando a demanda no correspondente a suas expectativas. Por exemplo, a Ace Tyre Company, que opera em servio de venda e troca de pneus, vai precisar gerenciar seu estoque. Nesse sentido, essa exatamente a mesma tarefa do gerente de estoque de pneus na fbrica de carros. Todavia, a demanda muito diferente para a Ace Tyres. Eles no podem prever nem o volume, nem as necessidades especificas dos consumidores. Eles precisam tomar decises de quantos pneus de qual tipo estocar baseados em previses de demanda e luz dos riscos que esto dispostos a ocorrer de ficarem sem estoque, essa a natureza do planejamento e controle de demanda independente. Ele faz a melhor avaliao da demanda futura, tenta prever os recursos que possam satisfazer a essa demanda e tenta responder
rapidamente se a demanda real no corresponder prevista (veja Figura 1.4). O planejamento e o controle de estoque, tpico planejamento e controle de demanda independente.
Fig. 1.4 - A demanda de pneus na Ace Tyres independentes de qualquer fator singular predominante.
RESPOSTA A DEMANDA Os conceitos de demanda dependente e independente esto proximamente relacionados a como a operao escolhe responder demanda. Em condies de demanda dependente, uma operao somente vai comear o processo de produo de bens ou servios quando for necessrio. Cada pedido aciona as atividades de planejamento e controle para organizar sua produo. Por exemplo, um construtor especializado de casa pode somente comear a processo de planejamento e controle da construo de uma casa quando requisitado pelo cliente a faz-lo. O construtor nem mesmo pode ter os recursos para comear a construo antes de receber o pedido. O material necessrio para construir ser comprado somente quando os prazos de construo e a natureza da casa estejam definidos. O pessoal e o equipamento de construo podem tambm ser adquiridos somente quando a natureza da demanda clara. O planejamento e o controle necessrio para esse tipo de operao podem ser chamados planejamento e controle do tipo obter recursos contra pedido (resource-to-order). Outras operaes podem ser suficientemente confiantes na natureza da demanda, se no em seu volume e prazo, para manter em estoque a maior parte dos recursos requeridos para satisfazer a seus consumidores. Certamente, vai manter em estoque seus recursos a serem transformados. Todavia, vai ainda fazer o produto e o servio real somente contra um pedido firme de consumidor, por exemplo, um construtor de casas que tenha projetos padronizados pode optar por consumidor tenha colocado um pedido firme. devido ao fato de o projeto da casa ser relativamente
padronizado, os fornecedores de materiais tero sido identificados, mesmo que a operao de construo no mantenha os itens entre si em estoque. A operao precisaria de um planejamento e controle do tipo fazer-contra pedido (make-to-order). Algumas operaes produzem bens ou servios para estoque com antecedncia em relao a qualquer pedido firme. Por exemplo, alguns construtores vo construir casas ou apartamentospadro pr-projetados antes de qualquer demanda firme. O construtor tambm est assumindo o risco de ficar com um estoque de casas no vendidas, se os consumidores no aparecem antes de elas estarem terminadas. De o fato, difcil para pequenos construtores operar dessa forma, mas no tanto para (digamos) um fabricante de refrigerantes engarrafados ou outro fabricante de produtos de consumo em massa. O equivalente no mercado de congressos seria um centro de congressos que estabelecesse um calendrio de uma srie de eventos e conferencias, programados com antecedncia e abertos para consumidores individuais se inscreverem ou mesmo aparecerem no dia. Cinemas e teatros trabalham usualmente dessa maneira. Seus espetculos so produzidos e fornecidos sem considerar o nvel de demanda real. Operaes desse tipo requerero um planejamento e controle do tipo fazer-para-estoque (make-to-stock).
Razo P:D Outra forma de caracterizar a escala gradual entre o planejamento e o controle do tipo obter recursos-contra-pedido e o planejamento e controle do tipo fazer-para-estoque faz-lo por meio da comparao do tempo total de espera dos consumidores, desde pedir o produto ou servio e o receber (tempo de demanda D) e o tempo total do processo P. O tempo total P o tempo que a operao leva para obter os recursos, produzir e entregar o produto ou servio.
Os Tempos P e D Dependem da Operao Em uma operao tpica do tipo fazer-para-estoque, tal como as que fazem produtos de consumo no durveis, o tempo de demanda, D, a soma dos tempos de transmisso do pedido ao armazm da companhia, ou ponto de estoque, pegar e embalar o pedido e transportar fisicamente o pedido ao consumidor o ciclo de entregar. A reduo de estoque de bens acabados acionar a deciso de manufaturar um lote de reabastecimento.
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Assim, para esse tipo de manufatura, o tempo de demanda D que o consumidor v muito pequeno, comparado com o ciclo total P. Comparemos isso com uma operao do tipo obter recursos-contra-pedido. Aqui D o mesmo que P ambos incluem os ciclos de comprar, fazercontra-pedido fica no meio (veja a Figura 1.5).
Fig. 1.5 P e D para os diferentes tipos de planejamento e controle.
ATIVIDADES DE PLANEJAMENTO E CONTROLE O planejamento e controle a conciliao do suprimento e da demanda em termos de volume, tempo e qualidade. Para conciliar o volume e o tempo, quatro atividades justapostas so desempenhadas: carregamento, seqencialmente, programao e controle (veja Figura 1.6).
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Fig. 1.6 - Atividades de Planejamento e Controle.
CARREGAMENTO O carregamento a quantidade de trabalho alocado para um centro de trabalho. Por exemplo, uma mquina numa fbrica est disponvel, em teoria, 168 horas por semana. Contudo, isso no significa necessariamente que 168 horas de trabalho podem ser alocadas para essa mquina. A Figura 1.7 mostra o que reduz esse tempo de disponibilidade. Por alguns perodos a mquina no pode trabalhar, por exemplo, nos feriados e fins de semana. Outra tarefas que no as de produo precisam ser desempenhadas, que reduzem mais o tempo de disponibilidade. Por exemplo, tempo perdido na troca, entre fazer um componente e outro diferente. Alm disso, a mquina pode precisar de limpeza entre as operaes. Se a mquina quebrar, no estar disponvel. Se houver dados disponveis de confiabilidade da mquina, eles tambm devem ser levados em considerao. H duas abordagens principais para carregamento de mquinas carregamento finito e infinito.
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Fig. 1.7 Reduo do tempo disponvel para carga de trabalho em uma mquina
Carregamento Finito O carregamento finito uma abordagem que aloca trabalho a um centro de trabalho (uma pessoa, uma mquina, ou talvez um grupo de pessoas ou de mquinas) at um limite estabelecido. O trabalho acima dessa capacidade no aceito. O carregamento finito particularmente relevante: possvel limitar a carga. Por exemplo, possvel fazer um sistema de marcao de hora para um consultrio mdico ou para um cabeleireiro; necessrio limitar a carga. Por exemplo por razes de segurana, somente um nmero finito de pessoas e quantidade de carga permitido em avies;
Carregamento Infinito Carregamento infinito uma abordagem de carregamento que no limita a aceitao do trabalho, mas, em vez disso, tenta corresponder a ele. O carregamento infinito relevante para operaes nas quais: no possvel limitar o carregamento. Por exemplo, um departamento de acidentes e emergncias em um hospital no pode recusar chegadas que precisam de ateno;
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no necessrio limitar o carregamento. Por exemplo, quiosques de fast food so projetados para flexibilizar a capacidade para cima e para baixo, para corresponder s taxas variveis de chegada de consumidores.
CONTROLE EMPURRADO E PUXADO Um elemento de controle, portanto, a interveno peridica nas atividades da operao. Uma deciso importante como essa interveno realizada. A distino chave entre sinais de interveno que empurram o trabalho por meio dos progressos da operao e as que puxam o trabalho somente quando necessrio. Em um sistema de planejamento e controle empurra, as atividades so programadas por meio de um sistema central e completadas em linha com as instrues centrais, como em um sistema MRP. Na prtica, todavia h muitas razes pelas quais as condies reais diferem das planejadas. Como conseqncia, tempo ocioso, estoque e filas freqentemente caracterizam sistemas empurrados. Em um sistema de planejamento e controle puxado, o passo e as especializaes de o que feito so estabelecidos pela estao de trabalho do consumidor, que puxa o trabalho da estao de trabalho antecedente (fornecedor). O consumidor atua como o nico gatilho da produo e da movimentao. Se uma requisio no passada para trs pelo consumidor para o fornecedor, o fornecedor no autorizado a produzir nada ou mover qualquer material.
Conseqncias das Programaes Empurrada e Puxada Sobre o Estoque Compreender os diferentes princpios das programaes empurrada e puxada importante, porque eles tm diferentes efeitos em termos das propenses das duas a acumular estoque na operao. Os sistemas puxados so muito menos provveis de resultar em criao de estoque e so, portanto, favorecidos pelas operaes JIT. Para entender por que isso assim, consideremos duas analogias. A analogia de gravidade ilustrada na Figura 1.8. aqui um sistema puxado representado por uma operao, cada etapa da qual est em um nvel mais baixo do que o anterior. Quando as peas so processadas em cada etapa, esta as empurra rampa abaixo para o prximo estgio. Qualquer atraso ou problema nessa etapa resultar nas peas acumulando-se na forma de estoque. No sistema puxado, as partes no podem naturalmente fluir para cima, de modo que somente podem progredir se o estgio seguinte deliberadamente as puxar. Sob essas circunstancias, estoque no se acumula to facilmente.
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Fig. 1.8 Empurrada versus Puxada: a analogia da gravidade.
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2 - ESTRATGIA, OBJETIVO E AVALIAO DE DESEMPENHO DA PRODUO

ESTRATGIA DA PRODUO Nenhuma organizao pode planejar pormenorizadamente todos os aspectos de suas aes atuais ou futuras, mas todas as organizaes podem beneficiar-se de ter noo para onde esto dirigindose e de como podem chegar l. Em outras palavras, todas precisam de alguma direo estratgica. Antes de abordar o tema estratgia de produo, necessrio considerar o que entendemos pelo termo estratgia. Sobre o termo estratgia, consideramos que ela est presente quando uma empresa articula sua estratgia e, portanto, escolhe tomar uma direo, em vez de outra. A empresa tomou decises que a comprometem com um conjunto particular de aes. O padro de decises subseqentes reflete, ento, seu comprometimento continuado nessa direo. De forma alternativa, decises estratgicas geralmente significam as decises que: Tm efeito abrangente na organizao qual a estratgia se refere; Definem a posio da organizao relativamente a seu ambiente; Aproximam a organizao de seus objetivos de longo prazo.
Lembre-se, portanto, de que uma estratgia mais do que uma s deciso; o padro global de decises e aes que posicionam a organizao em seu ambiente e tm o objetivo de faz-la atingir seus objetivos de longo prazo. A estratgia da produo diz respeito ao padro de decises e aes estratgicas que define o papel, os objetivos e as atividades da produo. A estratgia de produo , claramente, uma parte da estratgia geral da empresa, mas muitos autores que tratam do assunto possuem vises e definies discretamente diferentes. Entre eles, quatro perspectivas sobre estratgia da produo aparecem. A estratgia da produo um reflexo de cima para baixo (top-down) do que o grupo ou negcio todo deseja fazer. A estratgia da produo uma atividade de baixo para cima (bottom-up), em que as melhorias da produo cumulativamente constroem a estratgia. A estratgia da produo envolve traduzir os requisitos do mercado em decises da produo.
A estratgia da produo envolve explorar as capacidades dos recursos da produo em mercados eleitos.
Nenhuma dessas quatro perspectivas sozinhas tm uma viso geral do que seja a estratgia de produo. Juntas, no entanto, elas fornecem uma idia das presses em jogo para formar o contedo da estratgia da produo, veja a Figura 2.1.
Figura 2.1 As quatro perspectivas da estratgia de operaes.
Qual a diferena entre as vises de cima para baixo e de baixo para cima da estratgia da produo? A perspectiva de cima para baixo considera as decises estratgicas de acordo com um nmero de nveis. A estratgia corporativa estabelece os objetivos para as diferentes empresas que compem o grupo de negcios. A estratgia da empresa estabelece os objetivos para cada empresa individual e como ela se posiciona no mercado. As estratgias funcionais estabelecem os objetivos para a contribuio de cada funo estratgia da empresa. Nesse sentido, usamos a expresso estratgia da produo como uma estratgia funcional que lida com as partes da organizao que criam produtos e servios. Veja a figura 2.2.
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Figura 2.2 Perspectiva top-down da estratgia de operaes A perspectiva de baixo para cima da estratgia da produo considera que a estratgia geral emerge da experincia operacional diria. Veja figura 2.3.
Figura 2.3 Perspectiva bottom-up da estratgia de operaes
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Qual a diferena entre as vises de requisito do mercado e recursos da operao da estratgia de produo? A perspectiva dos requisitos do mercado da estratgia de produo considera que o principal papel da produo satisfazer aos mercados. Os objetivos de desempenho da produo e as decises da produo deveriam ser primeiramente influenciados pela combinao das necessidades de consumidores e das aes dos concorrentes. Ambas as questes podem ser resumidas em termos do ciclo de vida do produto / servio. A perspectiva dos recursos da produo da estratgia de produo apia-se na viso baseada em recursos da empresa e considera as competncias (ou capacitaes) centrais como a principal influencia da estratgia da produo. As capacitaes da produo so desenvolvidas parcialmente por meio das decises estratgicas tomadas pela produo. As reas de decises estratgicas em produo so geralmente divididas em decises estruturais e infra-estruturais. Decises estruturais so as que definem a forma da operao produtiva. Decises infra-estruturais so as que influenciam os sistemas e procedimentos que determinam como a operao ir trabalhar na prtica.
OBJETIVOS DE DESEMPENHO DA PRODUO No nvel estratgico, a classificao mais til dos objetivos de desempenho da produo que qualquer operao possa perseguir pode ser obtida identificando-se os stakeholders da operao. Os stakeholders so as pessoas ou grupos de pessoas que possuem interesse na operao, e que podem ser influenciadas ou influenciar as atividades da operao produtiva. Alguns stakeholders so internos como, por exemplo, os empregados da operao; outros so externos, como a sociedade ou grupos comunitrios, ou ainda, os acionistas da empresa. Alguns stakeholders externos possuem um relacionamento comercial direto com a empresa, como, por exemplo, os fornecedores da produo e os consumidores que iro receber os produtos ou servios. A Figura 2.4 ilustra alguns principais grupos de stakeholders junto com algum dos aspectos do desempenho da operao produtiva em que eles tero interesse.
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Figura 2.4 Objetivos estratgicos amplos para uma operao aplicados a grupo de interesse.
Entretanto, em qualquer tipo de empresa, responsabilidade da funo produo compreender os objetivos (algumas vezes conflitantes) de seus stakeholders e estabelecer seus objetivos de acordo.
Cinco objetivos de desempenho Os objetivos mais amplos que as operaes produtivas necessitam perseguir para satisfazer a seus stakeholders formam o pano de fundo para todo o processo decisrio da produo. Entretanto, no nvel operacional, necessrio um conjunto de objetivos mais estritamente definidos. Estes so os cinco objetivos de desempenho bsicos e se aplicam a todos os tipos de operaes produtivas.
Objetivo qualidade Qualidade significa fazer certo as coisas, mas as coisas que a produo precisa fazer certo variaro de acordo com o tipo de operao (veja figura 2.5).
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Figura 2.5 Qualidade significa coisas diferentes em operaes diferentes. Produtos e servios de boa qualidade significa alta satisfao do consumidor e, ainda a probabilidade de o consumidor retornar. Inversamente, m qualidade reduz as chances de o consumidor retornar.
Qualidade dentro da operao Bom desempenho de qualidade em uma operao no apenas leva satisfao de consumidores externos, como tambm torna mais fcil a vida das pessoas envolvidas na operao. Satisfazer aos clientes internos pode ser to importante quanto satisfazer aos consumidores externos.
Qualidade reduz custos Quanto menos erros em cada microoperao ou unidade de produo, menos tempo ser necessrio para a correo e, conseqentemente, menos confuso e irritao.
Qualidade aumenta a confiabilidade Entretanto, custos crescentes no so a nica conseqncia da m qualidade. No supermercado, tambm significar bens em falta nas prateleiras, o que resulta em perda de faturamento e irritao dos consumidores.
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Aqui, o ponto importante que o objetivo de desempenho da qualidade (como os outros objetivos de desempenho que veremos) envolve um aspecto externo que lida com a satisfao do consumidor e um aspecto interno que lida com a estabilidade e a eficincia da organizao.
Objetivo rapidez Rapidez significa quanto tempo os consumidores precisam esperar para receber seus produtos ou servios.
Rapidez da operao interna A rapidez da operao interna tambm importante. A resposta rpida aos consumidores externos auxiliada sobretudo pela rapidez da tomada de deciso, movimentao de materiais e das informaes internas da operao.
Rapidez reduz estoques Quando centenas de produtos movimentam-se diariamente pela fbrica, esse tempo de espera resulta em estoques maiores de peas e produtos. Por outro lado, se a espera pode ser reduzida (digamos, pela movimentao e processamento de peas em lotes menores), as peas se movimentaro com mais rapidez na fbrica e, como resultado, o estoque entre os estgios do processo ser reduzido.
Objetivo confiabilidade Confiabilidade significa fazer as coisas em tempo para os consumidores receberem seus bens ou servios prometidos. Os consumidores s podem julgar a confiabilidade de uma operao aps o produto ou servio ter sido entregue. Ao selecionar o servio pela primeira vez, o consumidor no ter qualquer referncia do passado quanto confiabilidade. Entretanto, no decorrer do tempo, confiabilidade pode ser mais importante do que qualquer outro critrio. No importa quo barata seja a passagem de nibus ou sua rapidez, se o servio estiver sempre atrasado (ou fora do horrio) e os veculos estiverem sempre lotados, obrigando os passageiros a tomar txi.
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Confiabilidade na operao interna A confiabilidade na operao interna tem efeito similar. Os clientes internos julgaro o desempenho uns dos outros, analisando o nvel de confiabilidade entre as microoperaes na entrega pontual de materiais e informaes na entrega pontual de materiais e informaes. As operaes que possuem confiabilidade interna maior so mais eficazes do que as que no possuem, por vrias razes.
Objetivo flexibilidade Flexibilidade significa capacidade de mudar a operao. Pode ser alterar o que a operao faz, como faz ou quando faz. Especificamente, a mudana deve atender a quatro tipos de exigncias. - flexibilidade de produto / servio produtos e servios diferentes; - flexibilidade de composto (mix) ampla variedade ou composto de produtos e servios; - flexibilidade de volume quantidade ou volumes diferentes de produtos e servios; - flexibilidade de entrega tempos de entrega diferentes. A Figura 2.6 d exemplo do que esses diferentes tipos de flexibilidade significam para as quatro diferentes operaes.
Figura 2.6 Flexibilidade significa coisas diferentes em operaes diferentes.

. Flexibilidade de produto / servio Flexibilidade de produto / servio a habilidade de a operao introduzir novos produtos e servios. Na fbrica de automveis significa a habilidade de adaptar os recursos de manufatura, possibilitando o lanamento de novos modelos, enquanto, para o supermercado, significa introduzir novas linhas de produtos em suas prateleiras, promoes de novidades ou novas condies de pagamento.
Flexibilidade de composto (mix) Flexibilidade de composto significa a habilidade de fornecer ampla variedade ou composto de produtos e servios. A maioria das operaes produz mais de um produto ou servio. Alm disso, a maioria delas no produz seus produtos ou servios em volumes altos o suficiente para dedicar todas as partes de suas atividades exclusivamente a um nico produto ou servio. Isso significa que a maioria das partes de qualquer operao ter que processar mais de um tipo de produto ou servio e, ento, precisar, s vezes deixar uma atividade para dedicar-se a outra.
Flexibilidade de volume Flexibilidade de volume a habilidade de a operao alterar seu nvel de atividade. Todas as operaes necessitaro mudar seus nveis de atividades porque, de alguma forma, tero que enfrentar demanda flutuante por seus produtos e servios. Sem dvida, todas as operaes podem, teoricamente, ignorar essas flutuaes de demanda, dispensar qualquer flexibilidade de volume e manter sua atividade em nvel constante. Entretanto, essa opo totalmente inflexvel pode gerar srias conseqncias no servio ao consumidor, custos operacionais ou ambos.
Flexibilidade de entrega Flexibilidade de entrega a habilidade de mudar a programao de entrega do bem ou do servio. Geralmente, significa antecipar o fornecimento, por solicitao do cliente, dos bens ou servios, embora possa significar tambm postergar a entrega.
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Objetivo custo Para as empresas que concorrem diretamente em preo, o custo ser seu principal objetivo de produo. Quanto menor o custo de produzir seus bens e servios, menor pode ser o preo a seus consumidores. Mesmo as empresas que concorrem em outros aspectos que no preo estaro interessadas em manter seus custos baixos. Cada real retirado do custo de uma operao acrescido os seus lucros. No surpreende que o custo baixo seja um objetivo universalmente atraente.
A forma do gerente de produo influenciar os custos depender de onde estes esto incorridos. Em palavras simples, a produo gastar dinheiro em: custo de funcionrios (dinheiro gasto com pessoal empregado); custos de instalaes, tecnologia e equipamentos (dinheiro gasto em compra, conservao, operao e substituio de hardware de produo); custos de materiais (dinheiro gasto nos materiais consumidores ou transformados na produo). A Figura 2.7 mostra a diviso tpica de custos para um hospital, uma fbrica de automveis , um supermercado e uma empresa de nibus.
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Hospital
Fbrica de Automveis
Custo de tecnologia e instalaes 15%
Custo de funcionrios 46%
Compra de materiais e servios 21%
Empresa de nibus urbanos
Supermercado
Custo de tecnologia e instalaes 35% Custo de funcionrios 52% Compra de materiais e servios 13%
Figura 2.7 Custo significa coisas diferentes em operaes diferentes.
O custo afetado por outros objetivos de desempenho Cada um dos objetivos de desempenho possui vrios efeitos externos, e todos eles afetam os custos. Operaes de alta qualidade no desperdiam tempo ou esforo de retrabalho nem seus clientes internos so incomodados por servios imperfeitos. Operaes rpidas reduzem o nvel de estoque em processo, entre as microoperaes, bem como diminuem os custos administrativos indiretos. Operaes confiveis no causam qualquer surpresa desagradvel aos clientes internos. Pode-se confiar que suas entregas sero exatamente como planejado. Isso elimina o prejuzo de interrupo e permite que as outras microoperaes trabalhem eficientemente. Operaes flexveis adaptam-se rapidamente s circunstncias mutantes e no interrompem o restante da operao global. As operaes microflexveis podem tambm trocar rapidamente de tarefas, sem desperdiar tempo e capacidade.
MEDIO DE DESEMPENHO Medio de desempenho o processo de quantificar ao, em que medio o processo de quantificao da ao que leva ao desempenho. De acordo com uma viso mais mercadolgica, e numa lgica competitiva, as organizaes, para atingir seus objetivos, buscam satisfazer a seus clientes (e outros grupos de interesse) de forma mais eficiente e eficaz que seus concorrentes. Os termos eficincia e eficcia tm de ser usados com preciso neste contexto: Eficcia: refere-se extenso segundo a qual os objetivos so atingidos, ou seja, as necessidades dos clientes e outros grupos de interesse da organizao (funcionrios, governos, sociedade, etc.) so satisfeitas; Eficincia: a medida da quo economicamente os recursos da organizao so utilizados quando promovem determinado nvel de satisfao dos clientes e outros grupos de interesse.
O nvel de desempenho de uma operao funo dos nveis de eficincia e eficcia que suas aes tm. Da: Medio de desempenho pode ser definida como o processo de quantificao da eficincia e da eficcia das aes tomadas por uma operao; Medidas de desempenho podem ser definidas como as mtricas usadas para quantificar a eficincia e a eficcia de aes; Um sistema de medio de desempenho pode ser definido como um conjunto coerente de mtricas usado para quantificar ambas, a eficincia e a eficcia das aes.
Sistemas de avaliao de desempenho tm dois propsitos principais:
So partes integradas do ciclo de planejamento e controle, essencial para a gesto das operaes. Medidas fornecem os meios para a captura de dados sobre desempenho que, depois de avaliados contra determinados padres, servem para apoiar a tomada de decises.
No menos importante, o estabelecimento de um sistema adequado de avaliao de desempenho tem tambm papel importante em influenciar comportamentos desejados nas pessoas e nos sistemas de operaes, para que determinadas intenes estratgicas tenham maior probabilidade de realmente se tornarem aes alinhadas com a estratgia pretendida.
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Embora a literatura de gesto de operaes seja boa para fornecer grande quantidade de mtricas que podem ser usadas, no to boa para orientar como selecionar as adequadas. Em relao a isso, uma considerao importante de que as mtricas adotadas para avaliar desempenho de uma operao deveriam ser alinhadas com a estratgia dessa operao. Isso se d atravs da definio de mtricas que sejam coerentes com as prioridades competitivas da operao. Podem-se classificar as prioridades competitivas estratgicas de uma operao nos seguintes grupos gerais: Grupo relacionado a custo; Grupo relacionado a qualidade; Grupo relacionado a flexibilidade; Grupo relacionado a velocidade; Grupo relacionado a confiabilidade.
A seguir, encontram-se listadas mtricas mais especficas e detalhadas dentro de cada um dos grupos acima e que podem, respeitadas as particularidades de cada operao, ser mais ou menos relevantes num sistema de avaliao.
Grupo relacionado a custo Custos de manufatura (operao); Produtividade do equipamento; Reduo mdia de estoques por tipo de material; ndice de refugos; Retrabalhos e reparos; Custos referentes a qualidade; Custo relativo (percentual) da mo-de-obra; Custo relativo (percentual) do equipamento; Custo relativo (percentual) dos materiais; Reduo mdia de tempos de preparao de equipamento; Reduo mdia de custos de rotatividade de mo-de-obra; Iniciativas do fornecedor para reduo de custos; Custos de distribuio; Custos com terceirizao; Custos administrativos.
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Grupo relacionado a qualidade Qualidade relativa percebida do produto; Qualidade comparada aos concorrentes; Confiabilidade do produto (probabilidade de falhar em determinado perodo); Durabilidade do produto (at o final da vida econmica do produto); Percentual de clientes satisfeitos e grau de satisfao de clientes; Nmeros de reclamaes; Assistncia do fornecedor para resolver problemas tcnicos; Valor de mercadorias devolvidas; Taxa de aprovao no controle de qualidade; Defeitos; Reduo percentual de produtos defeituosos; Reduo percentual de refugo.
Grupo relacionado a flexibilidade Quanto a qualidade no afetada por mudanas de mix/volume; Quanto os custos no so afetados por mudanas de mix/volume; Quanto o desempenho de entregas no afetada por mudanas de mix/volume; Tempo de desenvolvimento de novos produtos; Flexibilidade percebida para customizar produtos; Faixa (variedade) de produtos; Nmeros de novos produtos introduzidos por ano; Velocidade da operao para responder a mudanas de mix; Nmero de itens processados simultaneamente; Lote mnimo produzido economicamente; Nvel de estoque em processo; Nvel de descontinuidade por quebras de Equipamento.
Grupo relacionado a velocidade Tempo entre o cliente perceber a necessidade a entrega; Lead times internos; Tempos de ciclo da operao;
29 / 140 ENGENHARIA DE PRODUO - UNIVERSIDADE DE ITANA /MG
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Tempo de resposta a solicitaes de clientes; Estoques em processos; Distncia percorrida pelos fluxos;
Grupo relacionado a confiabilidade Acurcia das previses de demanda; Percentual de entregas no prazo (pedidos); Percentual de datas renegociadas com clientes; Aderncia s datas prometidas; Percentual de pedidos com quantidade incorreta; Atraso mdio; Percentagem de reduo de lead times por linha de produto; Percentagem de reduo dos lead times de compras.
importante notar que as mtricas utilizadas de forma adequada num contexto podem no ser adequadas em outro.
O que faz uma boa medida de desempenho
Como avaliar se uma medida de desempenho de fato boa e adequada? Como ter certeza de que ela robustamente definida e compreendida por todos? A literatura nos ajuda nesta questo ao listar critrios pelos quais a medida de desempenho deve passar para que seja considerada uma boa medida. As principais so listadas a seguir.
Boas medidas de desempenho deveriam:
Ser derivadas da estratgia e alinhadas com as prioridades competitivas da operao; Ser simples de entender e usar; Prover feedback em tempo e de forma precisa; Ser baseada em quantidade que possam ser influenciadas ou controladas pelo usurio ou por ele em conjunto com outros;
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Refletir o processo de negcio envolvido, ou seja, o cliente e o fornecedor envolvidos deveriam participar da definio; Referir-se a metas especficas; Ser claramente definidas; Ter impacto visual; Focalizar melhoramento; Manter seu significado ao longo do tempo; Basear-se em frmulas e bases de dados explcitos; Referir-se a tendncia mais que a situaes estticas; Meta: o estabelecimento de metas deve ser precedido pela questo com que padres comparamos o desempenho medido? Vrios padres podem ser usados.
Padres histricos: compara-se o desempenho atual com desempenhos passados para avaliar tendncias. O estabelecimento de meta para uma medida de desempenho com padro histrico poderia ser, por exemplo, superar o desempenho do mesmo ms do ano anterior em pelo menos 10%;
Padres de desempenho arbitrrios: so estabelecidas arbitrariamente conforme o que percebido com desejvel ou bom. Manter custos dentro dos nveis orados, por exemplo, pode dar margem a metas de desempenho arbitrrias. Uma meta assim seria, por exemplo, manter o custo de mo-de-obra terceirizada em menos do que R$ 100.000,00 em agosto.
Frmula: este um dos mais complexos aspectos da definio de uma medida de desempenho, pois a frmula como a medida de desempenho de fato quantificada afeta como as pessoas se comportam. Levando em conta que as pessoas comportam-se no de acordo com o esperado, mas de acordo com o que medido (j que normalmente se amarram recompensas, bnus e outros aspectos de remunerao nos resultados da frmula), importante que se gaste tempo suficiente elaborando sobre como definir a frmula de clculo, para que os envolvidos no desenvolvam comportamentos que maximizem o resultado da frmula em detrimento do desempenho da operao.
Freqncia: freqncia segundo a qual a medida de desempenho deve ser registrada e relatada; Quem mede: definio de responsabilidades quanto coleta e ao relato da medida;
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Quem age nos dados? A responsabilidade por agir sobre os dados, no sentido de corrigir cursos de ao, por exemplo, deve ser identificada; Quais aes possveis? Esta uma importante informao do quadro de referencia, porque a que tenta fazer com que o ciclo de controle se feche.
A frmula 2.1 mostra como calculado a eficincia, um dos indicadores mais utilizado e importante no meio produtivo. Eficincia = Volume de Produo Real Capacidade Efetiva (Equao 2.1)
Eficcia Geral de Equipamento baseada em trs aspectos de desempenho:
Velocidade, ou taxa de processamento do equipamento (seu tempo de ciclo); Qualidade do produto ou do servio que produz; Tempo que est disponvel para operar.
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3 - PROJETO E ORGANIZAO DO TRABALHO
ESTUDO DE TEMPOS, MOVIMENTOS E MTODOS O estudo de tempos, movimentos e mtodos aborda tcnicas que submetem a uma detalhada anlise cada operao de uma dada tarefa, com o objetivo de eliminar qualquer elemento desnecessrio operao e determinar o melhor e mais eficiente mtodo para execut-la. O estudo de tempos, movimentos e mtodos mantm estreito vnculo com trs importantes definies do vocabulrio empresarial: A engenharia de mtodos, projeto de trabalho e ergonomia. Engenharia de mtodos: atividade dedicada melhoria e desenvolvimento de equipamentos de conformao e processos de produo para suportar a fabricao. Preocupa-se em estabelecer o mtodo de trabalho mais eficiente, ou seja, procura otimizar o local de trabalho com relao a ajuste de mquinas, manuseio e movimentao de materiais, leiaute, ferramentas e dispositivos especficos, medio de tempos e racionalizao de movimentos. Tambm chamada de engenharia industrial, engenharia de processo ou engenharia de manufatura. Projeto de trabalho: o projeto de trabalho define a forma pela qual as pessoas agem em relao a seu trabalho. O projeto de trabalho leva em considerao as atividades que influenciam o relacionamento entre pessoas, a tecnologia que elas usam e os mtodos de trabalho empregados pela produo. Ergonomia: a ergonomia o estudo da adaptao do trabalho ao homem e vice-versa. A ergonomia parte do conhecimento do homem para fazer o projeto do trabalho, ajustando-o s capacidades e limitaes humanas. O instituto Ergonomics Research Society, da Inglaterra, define ergonomia como o estudo do relacionamento entre o homem e o seu trabalho, equipamento e ambiente, e particularmente da aplicao dos conhecimentos de anatomia, fisiologia e psicologia na soluo dos problemas surgidos desse relacionamento.
ESTUDO DE PROCESSOS DO TRABALHO Estudo de processos de trabalho: a anlise de mtodos ou processos de trabalho aborda tcnicas que submetem a um detalhado estudo cada operao de uma dada tarefa, com o objetivo de
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eliminar qualquer elemento desnecessrio operao e tambm conseguir determinar o melhor e mais eficiente mtodo para executar cada operao da tarefa. Engenharia de fbrica: tambm denominada engenharia industrial ou engenharia de manufatura, o setor que deve estabelecer o mtodo de trabalho ou o processo mais eficiente, ou seja, que procura otimizar o local de trabalho com relao a ajustes de mquinas, manuseio e movimentao de materiais, leiaute, ferramentas e dispositivos especficos, medio de tempos e racionalizao de movimentos. Em tempos passados, era comum que estes setores fossem independentes da rea em estudo. Atualmente, as atividades inerentes engenharia de fbrica no so mais vistas como de responsabilidade exclusiva de um setor parte. O estudo dos processos de trabalho passou a ser de responsabilidade direta das reas de manufatura. Registro de um processo industrial: procedimento documentado que define o projeto de trabalho. Registros de processos so aplicveis tanto para tarefas mais simples e rotineiras, como a montagem de determinado componente, como para tarefas mais complexas, como o procedimento de recebimento e conferncia da qualidade de materiais.
PROJETO DO TRABALHO O projeto do trabalho diz respeito exatamente especificao dos contedos e dos mtodos associados a cada um desses trabalhos. O objetivo do projeto do trabalho criar um ambiente produtivo e eficiente, onde cada um saiba o que fazer e como faz-lo. O projeto de um particular trabalho pode conduzir a mais de uma alternativa de execuo, ter mais de uma alternativa disponvel desejvel, na medida em que se deve levar em considerao, quando do projeto de um particular trabalho, quais os custos envolvidos em cada alternativa, qual a produtividade que se espera alcanar e quais as implicaes sobre o conforto e o bem-estar do funcionrio que far o trabalho. Como vemos, o projeto do trabalho responde quem far o trabalho (no nomeado um funcionrio, mas sim dando as caractersticas gerais de habilidade requisitadas para o trabalho), como o far (ou seja, o mtodo de trabalho) e onde o far (mquina ou mquinas, setor, diviso, etc). Dois campos de estudo emergiram separados, porm relacionados. Um, o estudo do mtodo, concentra-se na determinao dos mtodos e atividades que devem ser includos em trabalhos. O outro, as medidas do trabalho, preocupa-se com a medio do tempo que se deve desprender a
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execuo de trabalhos. Juntos esses dois campos so referidos como estudo do trabalho. (Veja a Figura 3.1).
Figura 3.1 O estudo do trabalho compreende estudo do mtodo e medio do trabalho.
ESTUDO DO MTODO A abordagem do estudo do mtodo deve ser avaliada primeiramente pela seleo do trabalho a ser estudado. A maioria das operaes produtivas tem muitas centenas, possivelmente milhares de tarefas e atividades discretas, que podem ser submetidas a estudo. O primeiro estgio selecionar aquelas a serem estudadas, que daro o maior retorno sobre o investimento do tempo de estud-las. Os tipos de trabalho que devem ser assunto prioritrio so os que, por exemplo, parecem oferecer o maior escopo para as melhorias, ou que esto causando gargalos, atrasos, ou problemas na operao. Tem-se demonstrado que uma anlise criteriosa pode aumentar em muito a produtividade, podendo-se, segundo alguns especialistas, chegar a um valor mdio de 15% de aumento, sem que se introduza nenhum equipamento, apenas anlise racional. Pode-se trabalhar a partir de uma viso mais abrangente do trabalho, com a anlise de vrias operaes inicialmente (macro viso) e, em seguida, atacar detalhes especficos, tais como o
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arranjo das ferramentas e utenslios no local do trabalho e os movimentos do operador ao realizar o seu trabalho.
Anlise dos Processos de Trabalho A anlise do processo utilizado para a realizao de um trabalho pode ser feita para uma operao j existente ou para uma operao nova, ainda a ser implantada. Tanto possvel melhorar uma atividade que vem sendo realizada como projetar uma nova, com mais eficincia. possvel afirmar, seguramente, que no existe processo que no possa ser melhorado. Um grande nmero de empresas brasileiras aprendeu, ou vem aprendendo a duras penas, a dar mais ateno anlise de processos de trabalho. Nas ltimas dcadas, no mais amparadas por polticas governamentais protecionistas, foram obrigadas a melhorar sua produtividade. No raro encontrar relatos de empresas que obtiveram redues de custo de at 30%, apenas por meio da reviso de seus processos produtivos. A anlise de um processo de trabalho deve seguir uma seqncia lgica de aes, conforme ilustrado na Figura 3.2.
FIGURA 3.2 Seqncia de aes para anlise de processos de trabalho.
Seqncia de aes para anlise de processos de trabalho O diagrama da Figura 3.2 deve ser utilizado de maneira cclica, o mesmo processo, aps atingir o sexto passo, pode ser reiniciado, sempre haver melhoria contnua. A seguir, so apresentadas em detalhes as aes utilizadas na anlise de processos de trabalho.
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Selecionar um processo: devido ao imenso nmero de processos de execuo de tarefas, impraticvel querer avaliar e melhorar todos os processos ao mesmo tempo. Por outro lado, no necessrio que se estude apenas um processo por vez. Vrios processos podem ser melhorados simultaneamente, porm, a prtica tem demonstrado ser desaconselhvel alterar muitos processos e procedimentos de trabalho conjuntamente. Sempre vai existir uma curva de aprendizagem para os novos processos, que pode exigir ateno especial do administrador da produo, logo aps a sua implantao. Antes de propor mudanas em um processo, necessrio conhecer seu funcionamento com profundidade e as razes que levaram quela forma de atuao no passado. Da mesma forma que, em alguns casos, as premissas adotadas na definio de um processo podem ter se alterado, ou deixado de existir, o que justificaria a sua reviso, levando em conta o novo contexto, em outras situaes, os motivos que levaram um processo a ser definido de uma dada maneira podem no estar evidentes, embora continuem presentes. A alterao do processo de forma pouco cuidadosa, sem ateno a esses motivos, pode levar a um novo processo deficiente. Uma regra muito simples para se decidir que processo analisar primeiro comear pelo processo mais fcil e de maior retorno. Assim, a vitria na mudana do primeiro processo servir como motivao e aprendizado para ser estendida, naturalmente, aos processos restantes que possam ser aprimorados. Processos mais difceis e de pouco retorno devem ficar para o final. s vezes, o custo da mudana ou desgaste em alter-los no se justifica. Dentre os processos com potencial de maior retorno na sua alterao esto aqueles que representam gargalos, processos que freqentemente param por alguma razo, processos com muitas operaes ou intensivos em mo-de-obra, processos com excesso de retrabalho, processos com problemas da qualidade e processos dispendiosos. No difcil para o profissional de produo distinguir estes processos dos demais. Registrar como feito: as empresas brasileiras no tm o hbito de escrever como as coisas so feitas. Em outras palavras, no tm o hbito de registrar seus procedimentos. raro encontrar algum processo deficiente, objeto de um estudo de melhoria, que esteja documentado. O simples fato de se escrever um procedimento j faz com que ele seja analisado e questionado. Como o hbito de escrever procedimentos pouco difundido, tambm pequena a freqncia da sua anlise e reviso. Para processos industriais, a forma de registro mais comumente usada , sem dvida, o fluxograma. Pode parecer estranho registrar um processo que ser mudado. Por que dedicar tempo e esforo a algo que ser alterado? No aconselhvel sair mudando um processo de qualquer maneira. Mesmo que algumas melhorias possam parecer bvias, registrar o mtodo atual uma excelente ferramenta de anlise, alm do mais, vai permitir a comparao entre o antes e o depois. Por que as empresas brasileiras no costumam registrar procedimentos? Alm da falta
de costume na rea de produo, a cobrana dos nveis superiores se d principalmente em outros sentidos. A predominncia de cultura e comando nas organizaes brasileiras da rea comercial. natural que outros tipos de cobranas sejam feitos rea de produo, cujo foco no est ligado a questes inerentes prpria operao produtiva. Assim, a existncia de procedimentos operacionais de produo bem documentados, embora importantes para a eficincia e eficcia da operao, muitas vezes no so enfatizadas pela alta administrao. A preocupao com a documentao dos processos produtivos acaba se restringindo aos gestores de produo, preocupados com o bom desempenho da rea. Criticar o processo atual: naturalmente este o estagio mais importante. Se o processo a ser discutido foi bem selecionado e o procedimento foi registrado, fica muito mais fcil propor melhorias. A proposta de melhorias pode ser feita por meio de um brainstorming com os envolvidos. A montagem de uma equipe no estilo kaizen de trabalho tambm tem demonstrado ser bastante eficiente. Essas duas abordagens, em funo de sua caracterstica participativa apresentam a vantagem adicional de aumentar o comprometimento da equipe. A utilizao de formulrios uma forma prtica de garantir que esta fase do processo ocorra com o rigor necessrio. Registrar como deve ser feito: natural que o novo mtodo desenvolvido a partir das crticas ao modelo estudado deva ser registrado e documentado. Os registros do antes e do depois permitem comparar as economias obtidas no trabalho. Se no for feito esse registro, toda economia obtida em um processo pode ser imediatamente consumida por outro desperdcio. O gestor da produo precisa exigir o resultado das economias alcanadas. muito comum reduzir o tempo de trabalho, sem reduo na folha de pagamento ou sem aumento da produo. Neste caso h aumento de produtividade? Se sobrou mais tempo ao trabalhador, o que ele est fazendo deste tempo? A qualidade melhorou? De que forma? Quanto se economizou em retrabalho? Estas aes devem servir para demonstrar ao conselho diretivo que a rea de produo est fazendo sua parte da estratgia competitiva. Implementar o novo processo: a implementao do novo processo vai depender do grau de dificuldade envolvido. A principal delas diz respeito necessidade de investimentos, uma vez que os recursos sempre so escassos. Uma boa forma de conseguir viabilizar o investimento necessrio provando o benefcio que pode ser obtido, por meio da utilizao de indicadores financeiros, como o payback. Tais indicadores devem ser levantados na fase anterior (registro de como deve ser feito). Outra dificuldade pode advir da resistncia natural que as pessoas tm s mudanas. A prpria cultura da empresa um fator a ser considerado. Existem empresas com pouca ou
nenhuma restrio s mudanas e existem empresas altamente resistentes a elas. Nesta fase, o trabalho do gestor assegurar que o novo procedimento, cuja viabilidade foi estabelecida na etapa anterior, vai ser seguido. No raro que o responsvel vire as costas e o processo volte a ser feito da forma anterior, desperdiando todo o esforo realizado na anlise para a proposio da mudana. Por isso, sugere-se que o responsvel pela implementao de uma mudana leve em considerao os possveis focos de resistncia, com o objetivo de elimin-los ou neutraliz-los. Controlar o novo processo: controlar o novo processo significa ver se ele atendeu s expectativas, se a economias planejadas esto acontecendo e verificar se o processo pode ainda ser melhorado dentro da filosofia de melhoria contnua. Na verdade, como ilustrado na Figura 18, o processo de anlise e aprimoramento deve ser contnuo. a prtica da prpria definio de administrao: planejar, organizar, liderar e controlar o trabalho das pessoas da organizao e utilizar, da melhor forma possvel, os recursos disponveis a fim de realizar os objetivos estabelecidos.
Fluxogramas e Folhas de Anlise de Processos Fluxogramas so formas de representar, por meio de smbolos grficos, a seqncia dos passos de um trabalho para facilitar sua anlise. Um fluxograma um recurso visual utilizado pelos gerentes de produo para analisar sistemas produtivos, buscando identificar oportunidades de melhorar a eficincia dos processos. Talvez possa ser esclarecedor fazer uma analogia de um fluxograma com um grfico que sintetiza as informaes contidas em uma tabela de dados. Conferir nmeros e tendncias apresentados em uma tabela qualquer demanda certo trabalho e tempo. A visualizao do que esta acontecendo no facilmente observada diretamente na tabela de dados. A utilizao de um grfico permite o rpido entendimento dos dados da tabela. Da mesma forma, analisar um procedimento, apenas descrevendo seus passos um a um, no permite visualizao rpida do processo como um todo. O fluxograma permite rpida visualizao e entendimento. Para explicar mostrar o poder de visualizao de um processo que um fluxograma proporciona. Qual o tempo de aproveitamento deste processo? Resposta: fcil levantar um ndice indicador de aproveitamento do processo. Basta medir o percentual produtivo do processo, dividindo o tempo em que existe agregao de valor ao produto pelo tempo total gasto no processo.
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ndice de Aproveitamento de Tempo = Tempo de Agregao de Valor Tempo Total do Processo
(Equao 3.1)
A representao grfica inclui cinco tipos de eventos, cujos nomes, smbolos e caracterizaes so as seguintes: Operao (smbolo = ): considera-se que um objeto (pea, subconjunto, produto ou outro material qualquer) sofre uma operao quando ocorrer uma das condies seguintes: a) Alteram-se as suas caractersticas fsicas ou qumicas; b) Ele montado ou separado de outro objeto; c) Ele preparado para outro evento seguinte. Em alguns casos, principalmente quando se trata de fluxogramas envolvendo documentos, considera-se que ocorre uma operao toda vez que existe algum tipo de clculo, preenchimento de documentos ou planejamento, ou ainda quando uma informao dada ou recebida. Transporte (smbolo = ): toda vez que se desloca um objeto de um local para o outro, ocorre um transporte. Por outro lado, deslocamentos intrnsecos a uma operao, ou que ocorrem no prprio local de trabalho, no so considerados como transporte no fluxograma do material. Inspeo (Smbolo = ): a inspeo consiste em examinar um objeto tanto para identificao,
como para contagem ou verificao de qualidade. Estocagem (smbolo = ): ocorre quando um objeto retido intencionalmente para uso posterior, em instalaes apropriadas ou no. Demora (smbolo = D): Uma demora uma reteno no intencional do objeto, ou seja, uma reteno que no faz parte teoricamente do processo de produo, impedindo no prximo passo no andamento do fluxo. A figura 3.3 ilustra os eventos e seus smbolos na construo de um fluxograma do processo.
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Figura 3.3 Smbolos do fluxograma do processo. . Os analistas freqentemente utilizam na anlise do processo um conjunto de questes que servem de guia. Algumas das questes mais representativas so as seguintes: I. II. III. IV. V. VI. VII. VIII. IX. X. possvel mais economicamente a operao, variando os equipamentos, as ferramentas ou acessrios? O arranjo fsico do local de trabalho pode ser melhorado? As condies de trabalho (rudo, ventilao, poeira, iluminao, etc.) so satisfatrias? Como podem as perdas e os produtos defeituosos serem reduzidos? Podem as distncias percorridas pelo material serem reduzidas? Pode o manuseio de materiais podem ser reduzidos? Atividades similares podem ser agrupadas? possvel programar melhor a entrega de materiais, de forma a reduzir ou eliminar os tempos de estocagem? A estocagem esta sendo feita de forma a preservar o material contra quebras e deteriorizaao? As instrues para os operadores so adequadas?
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A figura 3.4 mostra exemplos de fluxogramas e diagramas de processo.
Figura 3.4 Fluxogramas e Diagrama de Fluxo de Processos.
Desenvolver um novo mtodo O exame crtico prvio dos mtodos atuais indicou, nesse estgio, algumas distncias e melhoramentos. Esse estgio envolve levar essa idia avante na tentativa de: eliminar partes inteiras da atividade; combinar elementos; mudar a seqncia de evento, de modo que melhore a eficincia do trabalho; ou simplificar a atividade para reduzir o contedo de trabalho.
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Uma ajuda til durante esse processo um checklist, como no Revised principles of motion economy (Princpios revisados de economia de movimento). A Tabela 3.1 ilustra isso.
Tabela 3.1 Princpios de Tempos e Movimentos.
ESTUDO DE TEMPOS A inteno agora a de medir o trabalho, ou seja, determinar o intervalo de tempo que uma operao leva para ser completada. Para cada operao iremos definir um tempo padro, que obtido aps uma serie de consideraes, tanto sobre o operador como sobre o mtodo de trabalho seguido. A determinao do tempo padro para se efetuar uma tarefa possui pelo menos duas grandes utilidades: I. II. Serve para estudos posteriores que visem determinar o custo industrial associado a um dado produto; Serve para avaliar, pela reduo ou no do tempo padro, se houve melhoria no mtodo de trabalho, quando se faz um estudo de mtodos.
Iremos apresentar trs formas pelas quais se pode obter o tempo padro de uma operao: a) Estudo de tempos com cronmetros b) Dados padro pr-determinados c) Tempos histricos
Estudo de Tempos com Cronmetros A mensurao do trabalho, feita de forma cientfica, utilizando tcnicas estatsticas, teve seu incio na primeira metade do sculo passado, e era aplicada apenas em organizaes do tipo industrial. Seus precursores foram Frederick W. Taylor e o casal Frank e Llian Gilbreth. O objetivo da medida dos tempos de trabalho era determinar a melhor e mais eficiente forma de desenvolver uma tarefa especfica. Esta metodologia permaneceu praticamente inalterada desde aquela poca. A cronometragem das tarefas continua a ser largamente utilizada na maioria das empresas brasileiras, com o objetivo de medir e avaliar o desempenho do trabalho. Estudo de tempos: a determinao, com o uso de um cronmetro, do tempo necessrio para se realizar uma tarefa. O termo cronoanlise bastante utilizado nas empresas brasileiras para designar o processo de estudo, mensurao e determinao dos tempos padro em uma organizao. Cronoanalista: o vocbulo cronoanalista foi bastante utilizado nas indstrias brasileiras para designar o cargo e funo do profissional que executava as tomadas de tempo. Esta funo foi largamente utilizada para registro na carteira de trabalho. Atualmente, devido constante reduo do contingente de overhead nas organizaes, o cargo de cronoanalista foi substitudo por outras descries de cargo mais abrangentes e menos especficas, tais como analista industrial ou analista de processos. Diga-se de passagem, que bons profissionais nesta rea so difceis de encontrar. Como prova disto, comum encontrarem-se inmeras ofertas de emprego nos classificados dos jornais para tcnicos ou analistas de produo. Finalidade do estudo de tempos: o estudo de tempos no tem apenas a finalidade de estabelecer a melhor forma de trabalho. O estudo de tempos procura determinar um padro de referncia que servir para: Determinao da capacidade produtiva da empresa; Elaborao dos programas de produo;
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Determinao do valor da mo-de-obra direta no clculo do custo do produto vendido (CPV); Estimativa do custo de um novo produto durante seu projeto e criao; Balanceamento das linhas de produo e montagem.
Equipamentos para o Estudo de Tempos Cronmetro de hora centesimal: a cronometragem do tempo de execuo de determinada tarefa pode ser realizada com a utilizao de um cronmetro normal facilmente encontrado no mercado. O inconveniente dos cronmetros normais que o sistema horrio sexagesimal, assim os tempos medidos precisam ser transformados para o sistema centesimal antes de serem utilizados nos clculos, conforme o Quadro 3.1:
Tempo medido com cronmetro comum 1 minuto e 10 segundos 1 minuto e 20 segundos 1 minuto e 30 segundos 1 hora, 47 min e 15 seg.
Tempo transformado para o sistema centesimal 1 + 10/60 = 1,17 minutos 1 + 20/60 = 1,33 minutos 1 + 30/60 = 1,50 minutos 1 + 47/60 + 15/360 = 1,83 horas
Quadro 3.1 - Converso do tempo sexagesimal para centesimal Para facilitar a tomada de tempos, existe um tipo de cronmetro, encontrado em lojas especializadas, que conta o tempo de forma centesimal, uma volta do ponteiro maior corresponde a 1/100 de hora, ou 36 segundos. Filmadora: Conforme mencionado anteriormente, o casal Gilbreth utilizou-se de filmadoras para encontrar movimentos mais econmicos para cada tarefa. Nos dias de hoje tambm se pode utilizar filmadoras para a mensurao dos tempos necessrios para a realizao das tarefas. A utilizao de filmadoras tem a vantagem de registrar fielmente todos os movimentos executados pelo operador, e, se bem utilizada, pode eliminar a tenso psicolgica que o operador sente quando est sendo observado diretamente por um cronoanalista. Prancheta: Na maioria das vezes, exceto quanto mensurao feita por filmes, a tomada de tempos feita no local onde ocorre a operao. Desta forma, comum o uso de uma prancheta
para apoio do cronmetro e da folha de observaes, de forma a permitir que o cronoanalista possa anotar suas tomadas de tempo em p. Estas pranchetas adaptadas podem ser encontradas em lojas especializadas ou ser adquirida atravs de revistas tcnicas do ramo que, geralmente, circulam entre os profissionais da organizao. Folha de observao: trata-se de um documento em que so registrados os tempos e demais observaes relativas operao cronometrada. comum que cada empresa desenvolva sua folha de observao especifica.
Determinao do tempo cronometrado Diviso da operao em elementos: em primeiro lugar, a operao total cujo tempo padro se deseja determinar deve ser dividida em partes para que o mtodo de trabalho possa ter uma medida precisa, deve-se tomar o cuidado de no dividir a operao em exageradamente muitos ou demasiadamente poucos elementos. Algumas regras gerais para este desdobramento so: 1. Separar o trabalho em partes, de maneira que sejam mais curtas possveis, mas longas o suficiente para que possam ser medidas com o cronmetro. A prtica obtida, na realizao de inmeros processos de cronoanlise em vrias empresas indica que o tempo mnimo a ser medido deve ser superior a cinco segundos. 2. As aes do operador, quando independentes das aes da mquina, devem ser medidas em separado. Em outras palavras, o trabalho do operador do operador e o trabalho da mquina da mquina. 3. Definir o atraso ocasionado pelo operador e pelo equipamento separadamente Determinao do nmero de ciclos a serem cronometrados: obvio e intuitivo que apenas uma tomada de tempo no suficiente para se determinar o tempo de uma atividade. necessrio que se faam vrias tomadas de tempo para obteno de uma mdia aritmtica destes tempos. A questo : quantas tomadas de tempo so necessrias para que a mdia obtida seja estatisticamente aceitvel? Neste caso necessrio utilizar um clculo estatstico de determinao do nmero de observaes, dado na equao 3.1.
2
ZR N = Er d x 2
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(Equao 3.1)
Onde: N = nmero de ciclos a serem cronometrados
Z = coeficiente de distribuio normal para uma probabilidade determinada R = amplitude da amostra Er = erro relativo da medida d2= coeficiente em funo do nmero de cronometragens realizadas preliminarmente x = mdia dos valores das observaes
Na prtica costuma-se utilizar probabilidades para o grau de confiabilidade da medida entre 90% e 95%, e erro relativo aceitvel variando entre 5% e 10%. Em outras palavras, supondo que seja encontrada uma mdia de cronometragens no valor de 10 segundos para um grau de confiabilidade de 95% e um erro de 5% isto significa que, estatisticamente, existe 95% de certeza que o tempo da atividade est entre 9,5 segundos e 10,5 segundos.
Tabelas de coeficientes Os valores tpicos dos coeficientes Z e d2 utilizados nos clculos so apresentados na Tabela 3.2 e na Tabela 3.3, respectivamente.
Coeficientes de distribuio normal Probabilidade 90% Z 1,65 91% 1,70 92% 1,75 93% 1,81 94% 1,88 95% 1,96 96% 2,05 97% 2,17 98% 2,33 99% 2,58
Tabela 3.2 Coeficientes de distribuio normal

Coeficiente d2 para o nmero de cronometragens iniciais N d2 2 1,128 3 1,693 4 2,059 5 2,326 6 2,534 7 2,704 8 2,847 9 2,970 10 3,078
Tabela 3.3 Coeficientes d2 para o nmero de cronometragens iniciais

Interpretao da frmula: a frmula do clculo do nmero de ciclos a serem cronometrados foi desenvolvida em bases estatsticas. O tamanho da amostra vai depender: a) do grau de confiana desejado: Assim, quanto maior o grau de confiana, maior o valor de Z (vide Tabela 2). Como Z est no numerador da frmula, quanto maior Z, maior o tamanho de N. b) da disperso entre os valores individuais da populao: Quanto maior a amplitude da amostra, maior o valor de N, j que R tambm est no numerador da frmula.
c) do erro tolervel: Quanto maior o valor do erro tolervel Er, menor o tamanho da amostra exigido, uma vez que Er esta no denominador da frmula. d) da mdia das observaes: Quanto maior for o valor da mdia, menor ser o tamanho da amostra necessrio, j que x est no denominador da frmula. Isto est relacionado ao fato que o grau de preciso na mensurao do tempo de atividades longas maior que na mensurao de atividades curtas. e) do tamanho da amostra inicial: Quanto maior o tamanho da amostra inicial, mais precisa ser a mensurao. Como se pode perceber a partir da Tabela 2, d2 aumenta medida que aumenta o nmero de cronometragens iniciais. Assim, como d2 se encontra no denominador da frmula, quanto maior a amostragem inicial, menor ser o valor de N. Avaliao da velocidade do operador: o processo por meio do qual o cronoanalista compara o ritmo do operador em observao com o seu prprio conceito de ritmo normal. Para se chegar ao tempo padro de uma operao, h dois tipos de tempos que antes devem ser determinados sobre a mesma operao: o tempo real e o tempo normal. O tempo real aquele que decorre realmente quando feita uma operao. Ele obtido por cronometragem direta do operador em seu posto de trabalho e varia de operador a operador e tambm para o mesmo para o mesmo operador em ocasies distintas. Desta forma o analista devera fazer um numero de medidas suficientes para obter um valor mdio do tempo real, com um certo grau de confiana. O tempo normal o tempo requerido para um operador completar sua operao operando com velocidade normal. Por sua vez, velocidade normal aquela que pode ser obtida e mantida por um trabalhador de eficincia mdia durante o dia tpico de trabalho sem fadiga indevida. Se um operador trabalha com velocidade normal, dizemos que sua eficincia de 100% .O analista, ao mesmo tempo em que cronometra o tempo real do operador, tambm registra sua eficincia. Em principio o julgamento do analista sobre a eficincia do operador altamente subjetivo, mas seus julgamentos sero coerentes com o de outros analistas se ele for convenientemente treinado. Velocidade acima do normal: o operador que est sendo avaliado pode estar trabalhando acima da velocidade normal. Isto pode acontecer por vrios motivos, como por exemplo:
tratar-se do incio de expediente na segunda-feira; o operador ter acabado de ser repreendido por seu superior; o operador estar buscando um prmio de produtividade; o operador possuir uma destreza para aquela tarefa que pouca gente possui (neste caso a velocidade de trabalho pode ser normal para aquele operador especfico, porm no servir para um operador normal);
simplesmente, por estar sendo observado pelo cronoanalista.
Neste caso, o tempo cronometrado encontrado dever ser ajustado para cima, j que outros operadores no conseguiro repetir esse desempenho. Velocidade abaixo do normal: nesta situao, o operador pode estar realizando a tarefa que est sendo cronometrada em velocidade lenta, ou que pode acontecer por fadiga, como por exemplo em uma sexta-feira tarde. A lentido tambm pode decorrer de o operador observado ainda no ter prtica suficiente na tarefa, por estar intimidado ao sentir seu trabalho sendo cronometrado ou por qualquer outra razo. Neste caso, o tempo cronometrado encontrado dever ser ajustado para baixo, j que menos tempo ser necessrio para que outros operadores realizem a mesma tarefa. Determinao da velocidade: talvez a parte mais importante e mais difcil do estudo de tempos consista na avaliao da velocidade ou ritmo com o qual o operador trabalha, durante a execuo da cronoanlise. A velocidade do operador determinada subjetivamente pelo cronoanalista. Para a velocidade de operao normal do operador atribuda uma taxa de velocidade, ou ritmo, de 100%. Velocidades acima do normal apresentam valores superiores a 100% e velocidades abaixo do normal apresentam valores inferiores a 100%. Como se trata de uma avaliao subjetiva, comum que se faa o treinamento dos cronoanalistas, utilizando-se operaes padronizadas, ou operaes realizadas dentro da empresa e para as quais se tenha convencionado o tempo que representa a velocidade normal de 100%. Em outras palavras, o cronoanalista deve saber se um trabalhador est em ritmo lento ou acelerado da mesma forma que possvel perceber as pessoas andando na rua. fcil observar quem est andando depressa, quem anda em velocidade normal e quem esta andando mais devagar. Assim, se for convencionado que andar a 3 km/h normal (100%), ento andar a 4 km/h equivale a um ritmo de 133% e andar a 2 km/h equivale a um ritmo de 67%. Quando se determina o tempo de execuo uma operao preciso levar em conta a velocidade com que o operador est realizando a operao. Para tornar o tempo utilizvel para todos os
trabalhadores, a medida da velocidade,que expressa como uma taxa de desempenho que reflete o nvel de esforo do operador observado, deve tambm ser includa para normalizar o trabalho. A equao 3.2 ilustra o clculo do tempo normal.
TN = TC x v
onde: TN = Tempo normal
(Equao 3.2)
TC = Tempo cronometrado v = Velocidade do operador

Uma forma confivel de avaliao da velocidade do operador, que tem sido utilizada em vrios estudos prticos de cronoanlise, consiste simplesmente em perguntar para um experiente chefe do setor se o ritmo est correto. Quase que invariavelmente a resposta mais realista que qualquer inferncia feita por um cronoanalista.
Determinao do tempo padro Uma vez determinado o tempo normal que o tempo cronometrado ajustado a uma velocidade ou ritmo normal, ser preciso levar em considerao que no possvel um operrio trabalhar o dia inteiro, sem nenhuma interrupo, tanto por necessidades pessoais, como por motivos alheios sua vontade. O tempo padro calculado multiplicando-se o tempo normal por um fator de tolerncia para compensar o perodo que o trabalhador, efetivamente, no trabalha. O clculo feito utilizando-se a equao 3.3:
TP = TN x FT
onde: TP = Tempo Padro
(Equao 3.3)
TN = Tempo Normal FT = Fator de Tolerncia

Tolerncia para atendimento s necessidades pessoais: como se tratam de necessidades fisiolgicas do organismo, estas tolerncias costumam ser consideradas em primeiro lugar. Uma forma eficiente de se determinar os tempos de durao destas tolerncias consiste na utilizao da teoria da amostragem do trabalho que ser discutida mais adiante. Outra forma de se determinar o tempo de tolerncia por meio do monitoramento contnuo. Em trabalhos leves, para uma jornada de trabalho de oito horas dirias, sem intervalos de descanso pr-estabelecidos (exceto almoo,
naturalmente) o tempo mdio de parada, geralmente utilizado, varia de 10 a 24 minutos, ou seja, de 2% a 5% da jornada de trabalho. importante observar que esta tolerncia pode variar de indivduo para indivduo, de pas para pas, e de acordo com a natureza e ambiente de trabalho. Em geral, trabalhos mais pesados eambientes quentes e midos requerem maior tempo para estas necessidades. Tolerncia para alvio da fadiga: at hoje no existe uma forma satisfatria de se medir a fadiga, que proveniente no s da natureza do trabalho, mas tambm das condies ambientais do local de trabalho. A tabela 3.4 apresenta as tolerncias propostas por Benjamin W. Niebel, em seu livro Motion and Study, as quais so comumente mencionadas na literatura sobre administrao da produo. Na prtica das empresas brasileiras, o que se tem observado a utilizao de uma tolerncia entre 15% e 20% do tempo para trabalhos normais, em condies de ambiente normais.
Tabela 3.4 Tolerncias de Trabalho.
Tolerncia para espera: alm das tolerncias necessrias para as necessidades pessoais e para o alvio de fadiga, existe um outro tipo de tolerncia para situaes sobre as quais o trabalhador no tem domnio, dentre as quais as mais usuais so as esperas por trabalho. As esperas podem ter vrios motivos, dentre eles possvel citar: necessidades de pequenos ajustes de mquina,
interrupes do trabalho pelo prprio supervisor, falta de material, falta de energia e necessidades de manuteno preventiva. Estes tipos de esperas podem ser determinados por meio de estudos contnuos ou de amostragem do trabalho, feitas ao longo de um perodo de tempo suficientemente grande para validar os valores encontrados. Este tipo de tolerncia no necessariamente deve fazer parte do tempo padro. Caso este tempo de tolerncia no seja includo no tempo padro, o tempo de espera deve ser subtrado da capacidade disponvel de homem hora mquina na jornada de trabalho.
TEMPOS PR-DETERMINADOS (TEMPOS SINTTICOS) medida que uma empresa realiza estudos de tempos, estes vo permanecendo em arquivo de forma que, com o passar do tempo, a empresa passa a possuir um grande arquivo de tempos elementares, que so comuns a inmeras funes. Este arquivo permite que muitos tempos elementares e comuns possam ser recuperados e utilizados, sem a necessidade de nova cronometragem. A principal vantagem da utilizao de tempos predeterminados a eliminao da necessidade de nova cronoanlise quando do lanamento de um novo produto. Assim, possvel levantar o tempo de execuo do novo produto antes mesmo de ele ter sido colocado em produo. Barnes (1999) menciona nove sistemas de tempos sintticos e comenta que, devido falta de informao publicada e as especificidades de cada mtodo feito ou adaptado para cada empresa em particular, impossvel saber quantos sistemas distintos de tempos sintticos podem estar em uso nas organizaes. Porm, em que pese o alto grau de especificao, todos os mtodos possuem muito em comum. 1. Tempos sintticos para operaes de montagem (1938) 2. Sistema fator trabalho (1938) 3. Sistema MTM Methods Time Measurement (1948) 4. Sistema BTM Basic Time Measurement (1950) Dados predeterminados (tambm chamados de tempos elementares predeterminados) so tempos normais elementares publicados por associaes especializadas. O sistema mais comumente utilizado e abundantemente comentado na literatura tcnica de administrao da produo o sistema MTM, que utiliza as tabelas de tempos elementares padro, desenvolvidas em 1948, nos Estados Unidos, pelo Methods Engineering Council (Conselho de Engenharia de Mtodos).
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O MTM apresenta diversas tabelas contendo os tempos para uma serie de atividades fundamentais (alcanar, girar, e aplicar presso, soltar, desacoplar, etc.) sob variadas circunstncias. O uso de sistemas do tipo MTM possui diversas vantagens, entre as quais a preciso e a eliminao da avaliao do desempenho do operador. Mesmo quando a operao ainda esta sendo projetada, o seu tempo de execuo pode ser determinado. Por outro lado, a principal desvantagem est no treinamento exigido ao analista de tempos para que consiga utilizar o sistema com proveito. Geralmente necessrio um curso formal e muitas horas de pratica para se atingir um estagio satisfatrio de uso do sistema.
TEMPOS HISTRICOS Denominamos de tempo histricos aqueles derivados dos prprios estudos de tempo da empresa. Atravs dos anos, os processos produtivos apresentaro sem duvida muitas operaes diferentes, mas o analista de tempo notar que muitos elementos so comuns a essas operaes. A cada vez que esses elementos aparecem, o valor de seu tempo de execuo poder ser tomado de arquivos especialmente mantidos para registro. No haver necessidade de cronometr-los novamente. Os passos para o uso desse arquivo so os seguintes: a) analisar a operao a ser cronometrada, para identificar os seus elemento; se possvel, as operaes devem ser divididas em classes, segundo as semelhanas que possuam, pois operaes pertencentes a uma mesma classe tendero a ter elementos iguais ou semelhantes; b) verificar os arquivos para ver quais elementos que j possuem seus tempos cronometrados ; c) usar cronometragem direta para os elementos que no constam arquivos; d) somar os tempos dos elementos para obter o tempo normal da operao completa; e) aplicar a tolerncia devida para obter o tempo padro. O arquivo de dados histricos possui uma vantagem imediata, que se refere ao custo envolvido na determinao de tempos, alm disso, ele elimina a necessidade de avaliar a eficincia do operador, j que o tempo arquivado j esta normalizado ou uma mdia de muitos registros, feitos com operadores mais lentos e mais rpidos. A desvantagem, tambm clara, o cuidado exigido com a manuteno de tal arquivo e sua constante atualizao; alm disso os arquivos podem perpetuar medidas errados feitas no passado.
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- PLANEJAMENTO DA CAPACIDADE
INTRODUO Uma definio genrica de capacidade de produo a capacidade mxima de produo a que se pode submeter uma unidade produtiva em um determinado intervalo de tempo fixo. A capacidade instalada consiste no volume mximo que uma unidade produtora pode alcanar, sem nenhuma perda, trabalhando em regime full time. uma medida hipottica, a ser utilizada para definies estratgicas. A capacidade disponvel corresponde ao volume produzido em uma unidade produtiva no perodo correspondente jornada de trabalho, sem considerar nenhuma perda. A capacidade efetiva corresponde capacidade disponvel considerando-se as perdas planejadas. A capacidade realizada inclui-se tambm as perdas no planejadas. Quanto menor o tempo necessrio para a realizao de cada set-up, mais set-ups podero ser feitos, diminuindo o tamanho dos lotes mnimos de fabricao, o que implica na reduo do estoque mdio do produto na empresa, sem prejuzo qualidade do atendimento. Em determinados tipos de produo, o programador deve definir em que mquina alocar qual trabalho e em que seqncia. A forma mais usual para alocao e seqenciamento de trabalho feita por meio do grfico de Gantt. O sistema de custos da organizao importante para o planejamento e controle das atividades da organizao e auxilia na deciso do modo de fabricar, na melhoria dos processos e na eliminao de desperdcios. A anlise custo x lucro x volume muito utilizada nas organizaes e permite estudar os relacionamentos que acontecem entre os custos incorridos, o volume de produo e o lucro auferido em um determinado perodo. O ponto de equilbrio representa a quantidade de produtos vendidos para a qual os gastos se igualam s receitas. A margem de contribuio reflete o quanto cada unidade vendida contribui para a cobertura dos custos e despesas fixas de uma organizao.
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O que Capacidade? O termo capacidade, mencionado isoladamente, esta associado idia de competncia, volume mximo ou quantidade mxima de alguma coisa. A capacidade de determinado tambor de 300 litros, um tambor menor poder ter capacidade para armazenar 100 litros dgua, por exemplo. Um cinema pode ter capacidade para 400 lugares. A capacidade de uma sala de aula pode ser medida pela quantidade de alunos que ela comporta, 40 alunos, por exemplo. A capacidade de um nibus representada pela quantidade de passageiros, considerando ou no a possibilidade de transporte de passageiros em p, alm dos sentados. Um estacionamento pode ter capacidade para 200 automveis. Um hotel tem capacidade de 100 apartamentos, e assim por diante.
O que Significa Capacidade de Produo? O termo capacidade, conforme visto, considerou o volume ou a quantidade mxima em condies fixas destes ativos ou instalaes. Embora estas medidas possam ser teis, e freqentemente utilizadas pelos gestores de produo, necessrio tambm se conhecer a capacidade sob seu aspecto dinmico. Para isto, deve ser adicionada a dimenso tempo a esta medida. Por exemplo, o cinema tem capacidade para 400 lugares, como cada seo de cinema dura cerca de duas horas, se for considerado o intervalo entre uma sesso e outra, verificar-se que o cinema pode processar 1.200 espectadores por dia de oito horas (realizao de trs sesses). A sala de aula pode processar at 80 alunos por dia, se for utilizada para aulas em dois turnos. As informaes a respeito da capacidade so de fundamental importncia. So informaes imprescindveis para todos os nveis da organizao: estratgico, ttico e operacional.
Tipos de Capacidade Como visto, a capacidade est associada quantidade mxima de um produto (produto = bem + servio) que se pode produzir em determinado tempo em uma unidade produtiva. Em que pese este conceito simples, devido a diversos fatores, a definio e medida de capacidade, em certos casos tornam-se complexos. O conceito de capacidade deve ser estratificado em outras definies mais especficas e de maior grau de utilidade para seu planejamento. A denominao utilizada para cada tipo de capacidade definida pode variar de autor para autor, ou de organizao para organizao. Porm, o significado do contedo, independente da terminologia, permanece comum.
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Capacidade Instalada a capacidade mxima que uma unidade produtora pode produzir se trabalhar ininterruptamente, sem que seja considerada nenhuma perda. Em outras palavras, a produo que poderia ser obtida em uma unidade fabril trabalhando 24 horas por dia, todos os dias da semana e todos os dias do ms, sem necessidade de parada, de manutenes, sem perdas por dificuldades de programao, falta de material ou outros motivos que so comuns em uma unidade produtiva. Trata-se de uma medida hipottica, uma vez que, na prtica, impossvel uma empresa funcionar ininterruptamente. Porm, no deixa de ser uma medida importante para tomada de deciso de nvel estratgico, com relao necessidade ou no de ampliao da capacidade, uma vez que se trata de um valor de produo que nunca poder ser ultrapassado sem ampliao das instalaes. Exemplo: uma empresa do ramo alimentcio tem capacidade de produzir, em um forno contnuo, duas toneladas de biscoitos por hora. Qual a capacidade mensal instalada desta empresa?
Resposta: Capacidade instalada =30 dias x 24 horas x 2 toneladas por hora = 1.440 toneladas de biscoitos por ms .
Neste caso, a unidade de medida da capacidade pode ser em tempo (horas de forno disponveis) ou em quantidade (toneladas de biscoito produzidas).
Capacidade Disponvel ou de Projeto a quantidade mxima que uma unidade produtiva pode produzir durante a jornada de trabalho disponvel, sem levar em considerao qualquer tipo de perda. A capacidade disponvel, via de regra, considerada em funo da jornada de trabalho que a empresa adota. Exemplo: O fabricante de biscoitos do exemplo anterior, com 720 horas mensais de capacidade instalada, pode trabalhar:
um turno: um turno dirio, com oito horas de durao, cinco dias por semana. Neste caso, a
capacidade de disponvel ser de 8 x 5 x 4 = 160 horas mensais;
dois turnos: dois turnos dirios, com oito horas de durao cada um, cinco dias por semana.
Neste caso, a capacidade disponvel ser de 2 x (8 x 5 x 4) = 320 horas mensais;
trs turnos: trs turnos dirios, com oito horas de durao cada um, cinco dias por semana.
Neste caso, a capacidade disponvel ser de 3 x (8 x 5 x 4) = 480 horas mensais;
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quatro turnos: trs turnos dirios, com oito horas de durao cada um, sete dias por semana
(h quatro equipes que se intercalam para garantir o funcionamento ininterrupto, respeitando o descanso semanal de todos os funcionrios). Neste caso a capacidade disponvel ser de 3 x (8 x 7 x 4) = 672 horas mensais. Observe que o valor no atingiu 720 horas, pois estamos considerando um ms composto por quatro semanas o que representa 28 dias, por facilidade de clculo;
realizao de horas-extras: qualquer hora trabalhada alm da jornada normal de trabalho,

considerada hora-extra somada capacidade disponvel.
Existem duas formas de aumentar a capacidade disponvel: 1. aumento da capacidade instalada: consiste em aumentar a quantidade de mquinas, em adquirir mquinas com maior capacidade de produo, enfim, na expanso da planta industrial. Desta forma, com a mesma jornada de trabalho, a empresa pode produzir mais. O custo da mo-de-obra, em apenas um turno de trabalho, menor, porm investimentos na planta industrial representam custos fixos geralmente elevados; 2. aumento de turnos de trabalho: O custo da mo-de-obra aumenta quando se aumentam os turnos de trabalho em funo da necessidade de pagamento de adicional noturno, necessidade de transporte durante a madrugada para os funcionrios, necessidade de mode-obra indireta para superviso dos turnos e assim por diante. Porm, trata-se de um custo varivel. Quando se opera prximo aos nveis mximos da capacidade disponvel, a empresa corre srio risco de faturar mais, porm com menores resultados ou at prejuzo. Por que isto acontece? Porque os custos de produo aumentam. No se trata apenas de custos de pagamento com horasextras, adicional noturno e aumento do overhead, acumulam-se os custos da falta de produtividade e qualidade, em um fenmeno que conhecido como deseconomia de escala. O aumento da capacidade instalada pela expanso do parque instalado recomendado quando a demanda de mercado tende a continuar em crescimento e no haver ociosidade deste investimento, o aumento de capacidade por meio da adoo de mais jornadas de trabalho pode ser mais interessante quando os investimentos em equipamentos forem elevados e no houver certeza do comportamento da demanda.
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Grau de disponibilidade: a capacidade instalada e a capacidade disponvel permitem a formao de um ndice, denominado grau de disponibilidade. Que indica, em forma percentual, quanto uma unidade produtiva est disponvel.
Capacidade disponvel Capacidade instalada
Grau de disponibilidade =
Capacidade efetiva ou carga A capacidade efetiva representa a capacidade disponvel subtraindo-se as perdas planejadas desta capacidade. A capacidade efetiva no pode exceder a capacidade disponvel, isto seria o mesmo que programar uma carga de mquina por um tempo superior ao disponvel. Perdas de capacidade planejadas: so aquelas perdas que se sabe de antemo que iro acontecer, por exemplo:
necessidade de set-ups para alteraes no mix de produtos; manutenes preventivas peridicas; tempos perdidos em trocas de turnos; amostragens da qualidade etc.
Perdas de capacidade no planejadas: so perdas que no se consegue antever, como por exemplo:
falta de matria-prima; falta de energia eltrica; falta de funcionrios; paradas para manuteno corretiva; investigaes de problemas da qualidade etc.
Grau de utilizao: a capacidade disponvel e a capacidade efetiva permitem a formao de um ndice, denominado grau de utilizao. Que representa, em forma percentual, quanto uma unidade produtiva est utilizando sua capacidade disponvel.
Capacidade efetiva Capacidade disponvel
Grau de utilizao =
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Capacidade realizada A capacidade realizada obtida subtraindo-se as perdas no planejadas da capacidade efetiva, em outras palavras, a capacidade que realmente aconteceu em determinado perodo. Registros de Produo (Dirio de Bordo): Toda rea produtiva tem uma forma de registrar todas as ocorrncias consideradas relevantes, acontecidas durante o turno de produo. Alm dos registros bvios como quantidade produzida, nmero de peas com defeito, por exemplo, tambm so anotadas ocorrncias como horrio e durao de falta de energia eltrica, quebra ou paralisao de determinada mquina, falta de determinado material etc. Trata-se de um verdadeiro dirio de bordo. No passado, estes registros eram feitos geralmente em um caderno preto. Atualmente, so feitos de forma on line via sistema de informtica. ndice de eficincia: a capacidade realizada, quando comparada capacidade efetiva, fornece a porcentagem de eficincia da unidade produtora em realizar o trabalho programado.
Capacidade realizada Capacidade efetiva
Grau de eficincia =
Ajustes no Planejamento Quando necessrio, a rea de planejamento comercial solicita rea de produo alguma alterao no planejamento. Dependendo do grau de alterao, o planejamento precisa ser redefinido, novamente em comum acordo entre as reas. No raro, em empresas brasileiras, encontrar diretores comerciais, ou gerentes de vendas no cho de fbrica, alterando programaes de produo que, alis, sequer foram pr-estabelecidas. Apesar da resistncia inicial da rea comercial em se comprometer com um planejamento comercial, com o passar do tempo, o atendimento aos pedidos melhora e a rea de vendas, percebe o benefcio, passando a ver o planejamento comercial como uma poderosa ferramenta para aumentar ainda mais as vendas. Tempo de preparao (set-up): corresponde ao tempo para preparar uma unidade produtiva quando se troca o tipo ou modelo de produto a ser produzido. Set-up o trabalho necessrio para se mudar uma mquina especfica, recurso, centro de trabalho ou linha de produo. Aps concluir
a ltima pea da produo A para produzir a primeira pea boa da produo B. A seguir so descritos alguns exemplos de atividades de set- up:
uma cabine de pintura est pintando refrigeradores brancos e precisa ser limpa e ter a cor da tinta trocada para se comear a pintura de refrigeradores marrons; uma injetora de plsticos est produzindo copos dgua na cor azul. Para serem produzidos jarros vermelhos nesta mesma mquina, necessrio trocar a matriz de injeo (do copo para a jarra) e a cor do plstico (de azul para vermelho);
uma prensa hidrulica est estampando chapas de ao para fabricao da lateral de um fogo. Para estampar a porta do forno deste mesmo fogo, ser necessrio trocar a matriz de estampagem e o tipo do blank utilizado.
A palavra set-up de produo, em que pese ter um termo correspondente em portugus (tempo de preparao), mais utilizado nas organizaes industriais em sua forma original em ingls.
A influncia da seqncia de produo no tempo de set-up A seqncia das trocas de um produto para outro pode influenciar significativamente o tempo gasto em set-ups na produo. Por exemplo, vamos supor que determinada empresa de injeo de plstico tenha um programa de produo para o perodo compreendendo 10 tipos de produtos. Todos eles so de polipropileno nas mesmas especificaes, sendo trs na cor azul, outros trs na cor branca e quatro na cor vermelha. Neste caso, o programador de produo deve sempre considerar a possibilidade de agrupar, por lote mnimo de produo, as peas da mesma cor, para reduzir o tempo de set-up. Outro exemplo seria a troca de cores em uma linha de pintura. Geralmente mais simples trocar cores claras por cores escuras, devido maior capacidade de cobertura das tintas escuras sobre as claras, exemplo muito comum em linhas de tingimento do setor txtil.
Planejamento e Controle da Capacidade Planejamento e controle de capacidade a tarefa determinar a capacidade efetiva da operao produtiva, de forma que ela possa responder demanda. Isso normalmente significa decidir como a operao deve reagir a flutuao na demanda.
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O planejamento da capacidade um planejamento de longo prazo, normalmente expresso em anos, com um horizonte de tempo, na maioria das indstrias brasileiras, de dois at cinco anos, dependendo do porte da empresa e da complexidade da produo. Este planejamento de nvel estratgico e orienta a empresa sobre o caminho a trilhar no futuro. As decises do planejamento da capacidade incluem a inteno de ampliao da planta atual, a construo de novas plantas industriais, a aquisio e modernizao de mquinas, a expanso da linha de produtos com novos lanamentos, um estudo de previso de demanda de longo prazo e das tendncias da economia como um todo e do setor, especificamente. Este planejamento envolve ainda a avaliao de como sero obtidos recursos para os investimentos necessrios para o aumento da produo. Os nveis de gerenciamento so divididos em estratgico, ttico e operacional. As decises de nvel estratgico so de longo prazo e compete a alta administrao (diretoria). As decises de nvel ttico so de mdio prazo e competem mdia administrao (gerncia). As decises de nvel operacional so de curto prazo tomadas pela baixa administrao (superviso). Como visto anteriormente, chamamos de capacidade quantidade mxima de produtos e servios que podem ser produzidos numa unidade produtiva, num dado intervalo de tempo. Assim, por exemplo, se num determinado departamento de montagem de uma empresa tivermos 5 empregados, cada qual trabalhando 8 horas dirias, realizando a montagem de um componente razo de 20 montagens por hora e por empregado, a capacidade do departamento, expressa em nmero de montagens do componente por dia, ser:
5 empregados x 8 horas x 20 montagens Dia hora x empregado
= 800 montagens dia
Algumas vezes a unidade produtiva trabalha com a capacidade total. Por exemplo, uma loja pode estar dimensionada para atender a 200 clientes em mdia por dia, mas, presentemente, estar atendendo apenas 120. Neste caso, dizemos que o uso da capacidade de 120/200 x 100 = 60% ou, ainda, que a loja est operando com 60% de sua capacidade. Outras vezes podemos encontrar que certa unidade est operando com 110% de sua capacidade. Isto s tem sido se a referncia bsica de capacidade, ou seja, as condies nas quais ela foi definida, estiver sendo violada. No nosso exemplo da loja, digamos que a capacidade de atendimento de 200 clientes por dia foi definida levando-se em conta 8 horas dirias de trabalho, com 10 atendentes e supondo-se um certo tempo mdio de atendimento por cliente. Se essa quantidade de horas, atendentes e tempo mdio de atendimento foram referncia bsica para o clculo de 200 clientes por dia, e algum alegar que a
loja est trabalhando com 110% de sua capacidade, saberemos imediatamente que essa referncia bsica foi alterada: ou se aumentou o nmero de atendentes, ou o nmero dirio de horas de atendimento ou, finalmente, por algum motivo, alterou-se para menos o tempo mdio de atendimento de cada cliente. Sem violar as referncias bsicas da definio da capacidade, no possvel ter uma capacidade maior que 100%. Prover a capacidade produtiva para satisfazer demanda atual e futura uma responsabilidade fundamental da administrao de produo. Equilbrio adequado entre capacidade e demanda pode gerar altos lucros e clientes satisfeitos, enquanto equilbrio errado pode ser potencialmente desastroso. Embora planejar e controlar a capacidade seja uma das principais responsabilidades dos gerentes de produo. O que chamamos aqui de planejamento e controle de capacidade s vezes tambm chamado de planejamento e controle agregados. A razo disse que, no mais alto nvel do processo de planejamento e controle, os clculos de demanda e capacidade normalmente so realizados de forma agregada, que no discrimina entre os diferentes produtos e servios que uma operao produtiva pode fazer. A essncia da tarefa conciliar no nvel geral e agregado, a existncia de capacidade com o nvel de demanda que deve ser satisfeita (veja a Figura 4.1).
Figura 4.1 Definio de planejamento e controle da capacidade produtiva
Objetivos do planejamento e controle de capacidade. As decises tomadas por gerentes de produo no planejamento de suas polticas de capacidade afetaro diversos aspectos de desempenho.
Os custos sero afetados pelo equilbrio entre capacidade e demanda. Nveis de capacidade excedentes demanda podem significar subtilizao de capacidade e, portanto, alto custo unitrio.
As receitas tambm sero afetadas pelo equilbrio entre capacidade e demanda, mas de forma oposta . Nveis de capacidade iguais ou superiores demanda em qualquer momento asseguraro que toda a demanda seja atendida e no haja perda de receitas.
O capital de giro ser afetado se uma operao decidir produzir estoque de bens acabados antecipando-se demanda. Isso pode permitir atender demanda, mas a organizao deve financiar o estoque at que seja vendido.
A qualidade dos bens ou servios pode ser afetada por um planejamento de capacidade, por meio da contratao de pessoal temporrio, por exemplo. O pessoal novo e a interrupo do trabalho rotineiro da operao aumentariam a probabilidade de ocorrncia de erros .
A velocidade de respostas demanda do cliente pode ser melhorada, seja pelo aumento dos estoques (permitindo que os clientes sejam atendidos diretamente pelo estoque em vez de terem que esperar a fabricao dos itens) ou pela proviso deliberada de capacidade excedente, evitando-se filas.
A confiabilidade do fornecimento tambm ser afetada pelo nvel de proximidade entre os nveis de demanda e da capacidade de fornecimento de servios e produtos ser menor , quando mais prximo da capacidade total estiver a demanda , pois menos a operao conseguira lidar com possveis interrupes.
A flexibilidade, especialmente a de volume ser melhorada por capacidade excedente . Se a demanda e a capacidade estiverem de responder a quaisquer aumentos inesperados de demanda.
Medida da Capacidade Existem duas formas de se medir a capacidade de uma unidade produtiva: - Atravs da produo; - Atravs dos insumos.
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Medida Atravs da Produo Nesse caso, as unidades de medida devem ser comuns ao tipo de produto produzido. Em outras palavras, impraticvel misturar medidas, tais como metros com toneladas e assim por diante. Pode-se perceber que, se existe um s produto, ou produtos semelhantes, no h problema algum em se medir a capacidade pela produo. o caso, por exemplo, de uma usina de lcool, cuja capacidade pode ser medida em litros por ms (ou por dia, semana, etc.). Se existirem vrios produtos, as necessidades e recursos produtivos so diferentes para as diversas combinaes desses produtos. Para exemplificar, imagine-se que as capacidades de montagem de rdios e televisores em uma companhia sejam expressas individualmente por 1000 rdios ou 600 televisores por dia. Se trabalharmos apenas com as unidades, e supondo que os recursos possam se distribuir linearmente entre rdios e televisores, ento a capacidade de montagem pode ser, por exemplo, de 800 unidades (500 rdios e 300 televisores) ou ento 900 unidades, formadas por 750 rdios e 150 televisores, e por a afora. Mudando a composio dos produtos, muda ento a capacidade em termos de unidade. No caso de se possuir vrios produtos, uma forma alternativa de se expressar a capacidade pode ser atravs dos insumos utilizados para a produo dos bens ou prestao dos servios.
Medidas Atravs dos Insumos Em organizaes de servios, freqentemente a maneira mais vivel de se medir a capacidade por meio dos insumos utilizados, j que existe dificuldade, em muitos casos, de se identificar o que seja a produo e conseqentemente de medi-la. Dada a variedade de servios mdicos que a so prestados, e dada dificuldade de se medir esses servios de forma isolada da qualidade que os acompanha, h mais sentido em se referir capacidade ao nmero de leitos disponveis. Em geral, quando se trata de servios puros, prescinde-se, na medida da capacidade, da referncia a um determinado perodo. Voltando ao hospital, teria pouco sentido falar em 500 leitos/ms, digamos, dada a variabilidade do tempo de permanncia de cada paciente. O Quadro 4.1 apresenta alguns exemplos de medidas de capacidade, utilizando tanto a produo como os insumos.
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USANDO MEDIDAS DE PRODUO INSTITUIO Siderrgica Refinaria de petrleo Montadora de automveis Companhia de papel Companhia de eletricidade Fazenda Companhia area Restaurante Teatro (ou cinema) Hotel Hospital Escola MEDIDA DA CAPACIDADE Tonelada de ao/ms Litros de gasolina/dia Nmero de carros/ms Toneladas de papel/semana Megawatts/hora Toneladas de gros/ano USANDO MEDIDAS DE INSUMOS Nmero de assentos/vo Nmero de refeies/dia Nmero de assentos Nmero de quartos (hspedes) Nmero de leitos Nmero de vagas
Quadro 4.1 Algumas Medidas de Capacidade
Expanso da Capacidade Ao longo do tempo, na medida em que a demanda apresenta um padro de crescimento, a empresa provavelmente necessitar ir acrescentando alguma capacidade aquela j existente. Em geral, esse acrscimo de capacidade no se d de forma contnua, mas sim aos saltos. Em projetos de plantas industriais, comum deixar-se uma rea destinada a expanses. Assim fazendo, o custo de se obter capacidade extra provavelmente menor do que remodelar toda uma estrutura sem essa proviso. Outra forma de se obter alguma capacidade a mais atravs de uma reorganizao do arranjo fsico de equipamentos, escritrios, rea de circulao, etc. Como j foi dito, um bom arranjo fsico influencia de perto a capacidade. Ainda outras maneiras de se aumentar capacidade seriam as seguintes: a) Utilizar a capacidade ociosa dos equipamentos, ou substitu-los por outros modernos e de maior capacidade, embora sem ocupar proporcionalmente maior espao;
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b) Utilizar tcnicas de programao e controle da produo ou das operaes que possam, sem grandes alteraes nos equipamentos e no arranjo fsico, aumentar a produo; c) Aproveitar melhor os espaos por meio da reduo de estoques de produtos, matria-prima ou materiais semi-processados. Em geral, relativamente difcil promover mudanas radicais da capacidade a curto e em mdio prazo. Na indstria, determinadas necessidades de capacidade, principalmente devidas a sazonalidade (aumento ou queda da demanda em pocas bem definidas), podem ser acomodadas por meio de certos recursos, tais como manter a fbrica funcionando normalmente nas pocas de baixa demanda e estocar o excedente, contratar mo-de-obra temporria, operar em horas extras, subcontratar operaes, etc. Em atividades de servios, a estocagem no possvel, mas alguns outros recursos podem ser usados. Assim, por exemplo, para acomodar a elevao da demanda, as lojas contratam funcionrios temporrios na poca do Natal, acontecendo o mesmo com as livrarias ao incio das aulas. De maneira geral, porm, nem sempre isso possvel, o que acaba respondendo por cenas comuns em servios, como as filas nos bancos ou os restaurantes lotados em dias de grande movimento.
Avaliao Econmica de Capacidade Na grande maioria das organizaes a gesto dos custos feita por um departamento especializado em contabilidade e finanas, onde so gerados os relatrios, cujo objetivo bsico o auxilio tomada de decises. Os gestores da organizao, tais como o presidente, os acionistas, diretores e tambm os gerentes de produo so os usurios primrios que usam a informao para o planejamento e controle das operaes rotineiras. Assim sendo, importante que os profissionais ligados rea de produo tenham um bom entendimento dos conceitos e metodologias contbeis e financeiros. essencial que os gestores da produo estejam aptos a avaliar o comportamento dos custos das operaes de sua responsabilidade, especialmente quando forem necessrias decises de investimento de capital para aumento da capacidade.
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Conceitos Os conceitos financeiros e de custos industriais aqui apresentados no pretendem esgotar um assunto to amplo. O objetivo deste item proporcionar ao gestor das reas de produo uma viso geral dos tpicos imprescindveis de custos que afetam a rea industrial. Sistema de contabilidade: um mecanismo formal para recolher, organizar e comunicar informaes sobre as atividades de uma organizao. Normalmente as informaes so enviadas em forma de relatrios contbeis. Os relatrios que precisam ser conhecidos pelo gerente de produo so:
balano patrimonial (BP); demonstrativo de origens e aplicaes de recursos (DOAR); demonstrativo de resultados do exerccio (DRE).
Gastos: qualquer sacrifcio financeiro, realizado em um determinado perodo, para a fabricao de um produto (produto = bens + servios). Os gastos so representados por custos, despesas e investimentos. Exemplo: gastos com honorrios da diretoria, gastos com mo-de-obra, gastos com material, gastos com manuteno, gastos com compra de ativo imobilizado etc. Investimentos: gastos para a compra de ativos que iro gerar benefcios em perodos futuros, ligados ao aumento de capacidade de produo. Estes investimentos so somados ao ativo da empresa que vo gerar os custos de depreciao de capital. Exemplo: estoque de matria-prima, estoque de produtos acabados, mquinas e equipamentos. Custos: valor de todos os insumos utilizados na fabricao de um produto (bem + servio). Exemplo: matria-prima, mo-de-obra direta e gastos gerais de fabricao. Despesas: valor de todos os gastos no diretamente relacionados fabricao do produto, consumidos em determinado perodo. So exemplos de despesas em uma organizao: salrios do pessoal administrativo, despesas com marketing, aluguel da filial de vendas, pr-labore da diretoria, despesas com frete para entrega do produto acabado etc. Obs: o frete de matria-prima incorporado ao custo da matria-prima. Assim, este tipo de frete considerado como custo. Perdas: gastos, geralmente previstos, que no geram um novo produto. Apesar de serem previstos, as empresas realizam esforos contnuos para sua diminuio ou para o reaproveitamento. So
exemplos de perdas as rebarbas ou aparas geradas em um processo de corte por estampagem, as aparas ou retalhos de tecido que sobram do corte das peas, os pedaos de vidro, considerados aparas, que sobram em uma vidraaria etc. At mesmo inspees de qualidade, apesar de certa polmica, so atualmente consideradas como perdas uma vez que no agregam valor (de transformao) ao produto. Os atuais programas de ERP controlam de forma bastante eficiente rebarbas, aparas e retalhos gerados durante o processo. Por exemplo, quando uma chapa de ao estampada, ela pode gerar rebarbas inaproveitveis. Cada vez que dada a entrada em estoque de um produto acabado, o sistema ERP realiza automaticamente a baixa dos estoques de matriaprima e alimenta o estoque da sucata planejada. Se este retalho puder ser aproveitado para uma pea menor, por exemplo, o sistema alimenta o estoque de retalhos. Quando esta pea menor for ser produzida, o sistema examina o estoque de retalhos e orienta a produo a partir dos retalhos aproveitveis, caso haja saldo em estoque. Desperdcios: gastos, geralmente no previstos, que no geram novo produto e que podem e devem ser eliminados, sem prejuzo qualidade ou quantidade de produtos fabricados e vendidos. Podem ocorrer devido ociosidade (recursos no utilizados) ou ineficincia (recursos mal utilizados). So exemplos de desperdcios: retrabalhos18, estocagens, perdas no processo por problemas de qualidade, excesso de cargos e de pessoal e assim por diante. Custo fixo: qualquer gasto, lembrando que gastos podem ser custos ou despesas, que permanece constante, independente da quantidade de produto (bem + servio) fabricado. Embora no exista nenhum custo verdadeiramente fixo, h muitos gastos que permanecem fixos para uma larga faixa de produo. Exemplos tpicos de custos fixos incluem aluguis, vrios tipos de depreciaes, seguros, salrios administrativos etc. Custo varivel: aquele que varia com a quantidade produzida. Amatria-prima um dos melhores exemplos de custos variveis em organizaes do tipo industrial. Outro exemplo, na rea de servios, a limpeza de um quarto de hotel. Para limpar um quarto de hotel necessrio material de limpeza, troca de lenis e toalhas, mo-de-obra etc. Podemos dizer que cada quarto de hotel tem um custo de limpeza que varia de acordo com o volume de ocupao (quantidade de produo realizada).
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Custo total: o custo total a soma dos custos fixos e dos custos variveis em uma organizao. A Figura 60 ilustra graficamente o comportamento dos custos fixo, varivel e total, com base na variao do nmero de unidades produzidas. Custos diretos: so todos os custos que podem ser alocados diretamente ao produto, de forma fcil e confivel, para cada unidade individual que produzida. Custos diretos no so rateados. Os melhores exemplos de custo direto so representados pela matria-prima e mo-de-obra direta. Mo-de-obra direta (MOD): o custo da mo-de-obra dos funcionrios que trabalham diretamente na linha de montagem da fbrica, ou seja, dos funcionrios que agregam valor ao produto, que participam do processo de produo em operaes do tipo: montagem, soldagem, colagem, colocao de elementos de fixao como parafusos, porcas, arruelas, rebites, enfim, que realizem toda e qualquer operao necessria ao processo de transformao do produto. Custos indiretos: so todos os custos que, apesar de estarem ligados ao processo produtivo, no podem ser alocados diretamente ao produto de forma fcil e confivel, sendo, portanto rateados entre os produtos fabricados. Os custos indiretos representam os gastos gerais de fabricao. Custo de capital: , geralmente, expresso como um percentual em base anual. A determinao deste percentual depende do custo do dinheiro para a organizao. Por exemplo, recursos de investimento pagos a juros de longo prazo, subsidiados por algum organismo de desenvolvimento, so, sem dvida menos dispendiosos que as linhas de crdito normais de mercado. Custos de oportunidade: representam as vantagens perdidas de lucro quando se investe em determinada atividade ao invs de outra, que poderia fornecer lucros maiores. Por exemplo: uma empresa possui um patrimnio liquido de R$ 800.000,00. Este valor, representado por mquinas, instalaes, estoques etc, poderia ser utilizado para uma aplicao financeira que rendesse 0,5% ao ms. Isto representa um custo de oportunidade, que foi perdida, de R$ 4.000,00 por ms. Deve ser levado em conta, ainda, o risco de se investir em uma empresa, comparando-o com uma aplicao financeira.
Anlise CLV (Custo X Lucro X Volume) Das tcnicas disponveis para o estudo de alternativas de capacidade, iremos nos restringir chamada anlise custo/volume ou anlise do ponto de equilbrio. A anlise do ponto de equilbrio
estabelece uma relao entre receitas, custos e volume de produo (quantidade produzida). O objetivo fundamental da anlise verificar como se comportam os custos e a receita (e conseqentemente os lucros) sob diferentes alternativas de volume de produo (ou de capacidade produtiva). A anlise custo lucro volume uma tcnica muito utilizada nas organizaes, que permite estudar os relacionamentos que acontecem entre custos incorridos, volume de produo ou nvel de atividade e receitas auferidas em um determinado perodo, para medir sua influncia sobre o lucro. Os gestores da organizao desejam saber como as decises que afetam o volume de produo afetaro os custos e as receitas. Apesar de existirem outros fatores que afetam os custos, alm do volume de produo, importante e til para o processo de deciso compreender o relacionamento entre o volume de produo, os custos e as receitas. Para a anlise custo volume lucro, necessrio utilizar algumas suposies simplificadoras, a principal simplificao considerar que os custos fixos continuam fixos independente do volume de produo e que os custos variveis crescem de forma linear em relao a este volume de produo. Isto normalmente vlido para uma determinada faixa de atividade de produo, subordinada sua capacidade. Outras simplificaes so: a) os preos de venda so constantes para qualquer nvel de atividade; b) todos os custos podem ser classificados como sendo fixos ou variveis; c) os preos das matrias-primas e insumos tambm permanecem constantes para qualquer volume de compras; d) durante o horizonte de planejamento, no haver mudanas na poltica administrativa, no processo produtivo, na eficincia de homens e mquinas, nem no controle de custos; e) no caso de empresas que produzem mais de um tipo de produto, a participao total dos produtos na receita antecipadamente conhecida; f) todos os produtos fabricados so vendidos.
Ponto de Equilbrio A anlise mais bsica da tcnica custo lucro volume calcula o ponto de equilbrio mensal. O ponto de equilbrio representa a quantidade de produtos produzidos e vendidos ou o nvel de atividade da organizao para o qual os gastos (custos + despesas) se igualam s suas receitas. Em
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outras palavras, o ponto de equilbrio serve para calcular o volume de negcios que a organizao deve realizar para atingir o equilbrio, ou seja, no ter lucro nem prejuzo. O volume de negcios no ponto de equilbrio pode ser calculado tanto em unidades de produtos como em unidades financeiras. Quando as empresas trabalham com mais de um tipo de produto, o que mais provvel que acontea, o ponto de equilbrio, quando calculado em unidades de produtos, considera um valor mdio de custo e preo de venda para cada unidade. Sejam:
CT = custo total associado produo de q unidades do produto; CF = custo fixo total (independente de q); CVu= custo varivel (direto) unitrio, ou seja, o custo para se fazer uma unidade, levando em conta
apenas os custos diretos sobre o produto. Tendo em conta as definies acima, pode-se escrever que:
CT = CF + q CVu
(Equao 4.1)
Por outro lado, seja R a receita total associado produo e venda de q unidades do produto ou do servio. Supondo que PV designe o preo de venda unitrio, pode-se escrever que:
R = q PV
(Equao 4.2)
Chamamos de ponto de equilbrio ao valor q da produo tal que existia a igualdade entre custos totais e receita total, ou seja, a produo para a qual o lucro zero. Para se determinar quanto vale essa produo q em funo dos custos e do preo unitrio de venda, basta igualar as equaes 4.1 e 4.2:
CT = CF + q CVu = R = q PV
ou
CF = q PV q CVu
CF = q (PV CVu)
e, finalmente:
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q = __CF_____ PV CVu
(Equao 4.3)
A equao 4.3 fornece ento o ponto de equilbrio, ou seja, a qualidade produzida que corresponde ao lucro zero. Abaixo de q unidades, enquanto que acima o lucro ser positivo. A figura 4.2 ilustra graficamente os custos, a receita e o ponto de equilbrio.
Figura 4.2 Custos, Receitas e Ponto de Equilbrio

Em certos momentos, podemos estar interessados na qualidade produzida que corresponde a um certo valor prefixado L do lucro.Neste caso, pode-se demonstrar facilmente que a qualidade q ser dada por:
q = ____L + CF______ PV Cvu
(Equao 4.4)
Algumas cautelas devem der tomadas antes de se usar a anlise do ponto de equilbrio, dadas s hipteses que so implicitamente assumidas.
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a) A anlise do ponto de equilbrio vale quando se trata de um s produto (servio) ou de produtos (servios) semelhantes para os quais sentidos em se falar um custo unitrio mdio e de um preo mdio de venda. preciso que a particular combinao desses diferentes produtos ou servios seja mais ou menos fixa, pois, de outra forma os valores mdios estariam constantemente mudando; b) Assume-se que tanto o custo fixo, como direto e o preo de venda so invariveis com o volume. Deve-se tomar cuidado para se usar a anlise nos casos em que isso realmente acontece, pelo menos de forma aproximada. No h duvida que e possvel trabalhar com valores no constantes, mas as Equaes 4.3 e 4.4 no seriam vlidas. Alm disso, seria preciso que se soubesse as regras de variao dos custos e do preo de venda com a qualidade, para que as equaes bsicas pudessem ser rescritas c) Finalmente, existe implicitamente a hiptese de que toda quantidade produzida ser vendida, ou seja, no h az formao de estoques.
Necessidades de Equipamentos: Produtos Manufaturados Para se fazer uma estimativa de equipamentos necessrios, preciso que se anlise cada um dos itens que sero produzidos e as operaes envolvidas. Estima-se ento o tempo de processamento t (em minutos, por exemplo) para cada operao os equipamentos no operam durante todo o tempo, devido a paradas inevitveis para preparao para as operaes, manuteno e provises para falhas, deve-se estimar as eficincias e da operao, ou seja, a frao do tempo em que se espera que o equipamento esteja operando. Suponhamos que uma dada operao que faa parte do processamento de um certo produto deva ser repetida N vezes ao dia, durante o qual a mquina estar em principio disponvel por h horas, tempo esse que depende diretamente do nmero de turnos de trabalho. Estando o tempo de cada operao expresso em minutos, o nmero m de mquinas necessrias para acomodar todas as operaes ser: m=
tN =
60 h e
t (min/oper.) N (n oper)
60 (min/hora) h (horas/maquina) e (efic.)
____ (Equao 4.5)
A equao 4.5 nos d o nmero das mquinas necessrias para cumprir certa operao associada a um produto bem definido.
Planejamento de Pessoal em Postos de Atendimento Como as atividades de servios so normalmente intensivas no uso da mo-de-obra, o planejamento de pessoal acaba sendo um dos principais aspectos do planejamento da capacidade. Vamos exemplificar esse planejamento para o caso de postos de atendimento ao pblico, com as seguintes caractersticas: - Existem K atividades, cada uma das quais pode ser feita por qualquer atendente (essa hiptese pode ser relaxada mais tarde); - Ni a demanda diria para a atividade i, ou seja, o nmero de vezes que a atividade cumprida; - ti a durao mdia da atividade i (em minutos); - e a eficincia mdia do pessoal, ou seja, a frao de tempo til dedicada s atividades; - T a durao do dia de trabalho (em horas). Considerando-se ento todas as K atividades, o numero total n de atendentes necessrios ser.
n = ti Ni
60 T e
( i = 1, 2, ....., K)
Equao 4.6
Por outro lado, se cada diferente atividade requerer seus prprios atendentes, que no podem ento por qualquer motivo se deslocar para outras atividades, o nmero de atendentes n, que se precisa para a atividade i ser:
ni= ti Ni
60 T e
Equao 4.7
CAPACIDADE DE PRODUO VIA BALANCEAMENTO DE LINHA O clculo da capacidade de produo, podemos obter os limites superior e inferior:
CP= TP_ TC
onde: CP = Capacidade de produo por dia.
Reviso 01
(Equao 4.8)
TP = Tempo disponvel para a produo por dia. TC = Tempo de ciclo em minutos por unidade.
O tempo de ciclo no qual desejamos operar ser funo do tempo disponvel para a produo por dia dividido pela taxa de demanda esperada por dia.
TC= TP D
onde: D = Demanda esperada por dia.
(Equao 4.9)
Nmnimo = t TC
(Equao 4.10)
onde: Nmnimo = Nmero mnimo de postos de trabalho;
= Tempo de cada operao.
Existem alternativas de composio destes postos de trabalho. Como este exemplo simples, poderamos listar todas e escolher a melhor. Na prtica, a situao mais complexa, existindo normalmente, uma gama muito maior de atividades nas linhas de montagem, com limitaes fsicas associadas ao layout e equipamentos, incompatibilidade entre operaes e a fatores humanos. Como a meta de qualquer balanceamento de linha consiste em empregar eficientemente os recursos produtivos para um determinado tempo de ciclo, a eficincia de uma alternativa avaliada em funo de quanto tempo livre ela gera.
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5 PLANEJAMENTO E CONTROLE DA DEMANDA

INTRODUO Em gesto de produo e operaes, muitos dos recursos tm materialidade, tm existncia fsica, como mquinas, equipamentos, instalaes, materiais e pessoas. Esses recursos fsicos tm uma caracterstica importante para o gestor: inrcia decisria. O que queremos dizer com inrcia decisria? Que as decises com relao a esses recursos levam tempo para tomar efeito, ou seja, a situao permanece inalterada, inerte, durante esse perodo de tempo, mesmo depois de a deciso ter sido tomada. Se um gestor necessita de determinada quantidade de determinado material e decide obter esse material, ele coloca um pedido com seu fornecedor (seja ele um fornecedor interno ou externo) e, s depois de decorrido certo tempo, que o material estar disponvel para uso. Se um gestor constata que necessita de um funcionrio adicional, leva um tempo, desde essa constatao at que o funcionrio esteja disponvel necessrio disparar o processo de recrutamento, seleo, treinamento entre outras atividades consumidoras de tempo. Se necessria uma expanso de fbrica, s um bom tempo depois de a deciso tomada que a fbrica expandida estar disponvel e operante. Isso significa que, para que o gestor da operao tome uma deciso, necessrio que ele tenha uma viso, a mais clara possvel, de futuro, para que a deciso tomada hoje seja adequada, no ao presente, mas ao momento no futuro em que a deciso de fato tomar efeito. Essa viso de futuro necessria vem exatamente das previses da sua importncia para um bom processo de tomada de decises em operaes.
Principais Erros Cometidos Pelas Empresas Quanto a Previses Muitas vezes, nas empresas, descobrimos que as previses de vendas, por exemplo, partem do setor financeiro. Quando se vai mais fundo no assunto, descobre-se que na verdade o setor financeiro, responsvel pelo oramento, definiu seus desejveis retornos sobre investimento e, a partir da, definiu quanto necessita ter vendas; por conseguinte, quanto deseja ter de demanda e, segundo alguma lgica, define a ter a demanda desejada futura, que, muitas vezes, passa a ser chamada e considerada em outros setores da empresa no como um desejo, uma meta a atingir, mas como uma previso. Neste ponto, importante fazer a diferenciao entre os conceitos. Previses so estimativas de como se vai comportar o mercado demandante no futuro, so
especulaes sobre o potencial de compra do mercado. Metas so a parcela desse potencial de compra do mercado a que a empresa deseja atender e pode ter um objetivo motivacional, de incentivo maior proatividade dos vendedores, por exemplo. Se o setor de operaes no tiver dois valores nos quais basear suas decises. Uma meta ambiciosa, com intuito motivacional, poderia ter como conseqncia um suprimento superestimado em reao s previses, acarretando excesso e sobra de estoques com os correspondentes custos associados. Isso nos mostra o primeiro erro freqente da gesto de precises: a confuso entre metas e previses. Podemos, ento, formular o primeiro dos erros frequentemente encontrados nas empresas, quanto a previses. Erro 1 das previses: confundir previses com metas e, um erro subseqente, considerar as metas como se fossem previses.
Em muitas situaes, so pequenas mais ligadas aos setores comercias que ficam responsveis por produzir as previses de demanda que embasaro vrias decises de vrios outros setores. Errar previses, por um motivo muito simples: de sua natureza. Por isso se chamam PREvises, uma viso obtida antes de as coisas acontecerem (e que, na verdade, no passa de uma especulao educada e informada sobre o futuro). Mas agora considere: por que empresas e instituies pagam pela previso da Climatempo e no pagam um centavo pela sua e de seus amigos leigos? (afinal, ambas esto erradas). Claro que a resposta : embora ambas estejam erradas, em mdia, para uma srie de previses, as previses feitas tecnicamente, por profissionais que: 1. tm dados de boa qualidade; 2. sabem o que fazer com eles para gerar uma previso, apresentaro erro menor.
Erro 2 das previses: gastar tempo e esforo discutindo se acerta ou erra nas previses, quando o mais relevante discutir o quanto se est errando e as maneiras de alterar processos envolvidos, de forma a reduzir estes erros.
Em outras palavras, incua a discusso sobre acertar ou errar previses, pois elas esto sempre erradas. Deve ficar claro, entretanto, que faz total diferena, para a gesto de operaes, o quanto se erra nas previses.
Se a previso dos profissionais erra menos, evidentemente isso ocorre pelas tcnicas e processos que so usados por eles, mas no o so pelos leigos. Ou seja, a qualidade das previses depende dessas tcnicas e processos, que sempre podem ser melhorados. Os profissionais de operaes necessitam de dois nmeros: 1. uma estimativa de demanda ou da venda; e 2. uma estimativa do erro de previso esperado porque da estimativa do erro derivaro importantes decises sobre os colches de segurana que sero dimensionados para a operao (na forma de estoques ou tempo os capacidade extra) de forma a torn-la capaz de fazer frente a essas incertezas, mantendo nveis desejados de servio aos clientes (na forma de disponibilidade de produtos, ou tempo de espera em filas ou outros).
Erro 3 das previses: levar em conta, nas previses que serviro para apoiar decises em operaes, um nmero s. Previses, para operaes, devem sempre ser consideradas com dois nmeros: a previso em si e uma estimava do erro desta previso. Vale a pena continuar a colocar esforos no sentido de melhorar a qualidade de previses, mesmo que os erros continuem grandes. Afinal, no so necessrias previses perfeitas, num mercado competitivo. Elas devem ser, isso sim, melhores que as previses da concorrncia.
Erro 4 das previses: desistir ou no se esforar o suficiente para melhorar os processos de previso por no se conseguir acertar as previses, quando, em operaes, no se necessita ter previses perfeitas, mas previses consistentemente melhores que as da concorrncia.
LEI DOS GRANDES NMEROS OU RISK POOLING E SEU EFEITO NAS PREVISES Um bom processo decisrio sobre recursos que tenham inrcia baseia-se em ter uma boa viso do futuro, obtida a partir de processos de previso. Nesses processos decisrios, em geral, diferentes decises tm inrcias diferentes (ou seja, requerem diferentes perodos de tempo tomarem efeito). Para bem apoiar essas decises, portanto, necessrio que as previses tenham diferentes horizontes. necessrio considerar um horizonte de curto prazo para que a partir deste se tomem boas decises de inrcia pequena, um horizonte
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mdio para tomada de deciso com considerao de decises de inrcia mdia e um horizonte longo para suportar decises de inrcia maior. A Figura 5.1 ilustra essa idia.
Figura 5.1 Horizontes diferentes de previso apiam decises de inrcia diferentes.

Por exemplo, em relao gesto de capacidade produtiva, decises de inrcia pequena, que podem ser tomadas com pouca antecedncia, so as referentes deciso de usar horas extras. As decises de inrcia maior, por outro lado, envolvem nveis mais elevados de recursos e, em decorrncia, os efeitos de uma deciso errada tero relevncia maior. Por exemplo, uma deciso de ampliao substancial de capacidade produtiva que inclua expanso de fbrica deve ser tomada com muita antecedncia. Sabemos que a probabilidade de erro nas previses cresce com o horizonte. A Figura 5.2 ilustra essa idia.
Figura 5.2 Com outras variveis constantes, os erros de previso crescem com o horizonte de previso.
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Ora, se justamente as decises que envolvem maior volume de recursos tm de ser tomadas com maior antecedncia e tomar decises com antecedncia significa estar sob maior probabilidade de erro, isso implica que justamente as decises cujos erros podem ter conseqncias mais srias so aquelas com maior probabilidade de erro. Imagine que um ano e meio atrs nos reunimos para fazer previses das vendas de determinada loja da rede de lanchonetes McDonalds para o ms passado. No melhor de nossa habilidade, analisando histricos de vendas, sazonalidades e outras ciclicidades envolvidas, e outros aspectos relevantes, chegamos previso por sanduche ilustrada na Tabela 5.1.
Sanduche Quarteiro com queijo Big Mac Hambrguer Cheeseburguer Fil de peixe McChichen Total
Previso para o ms passado (feita h um ano e meio) 2.500 6.000 4.500 3.000 1.200 1.800 18.000
Fonte: Baseada em Corra e Caon, 2002
Tabela 5.1 - Previso das vendas de sanduches

Quando o ms passado terminou, analisando as vendas efetivamente ocorridas. Chegamos aos nmeros da tabela 5.2.
Tabela 5.2 Vendas efetivas de sanduche e erros percentuais de previso.

Note que os erros das previses individuais por sanduche foram, em mdia, de 20,8%, um resultado relativamente alto. Entretanto, se tivssemos feito o exerccio de prever o agregado ou o total de vendas para a loja, teramos feito a previso de um total de vendas de 18.000 sanduches, que o total das vendas efetivas, 18.443, na tabela 5.2, percebemos que de previso agregada resulta no em algo da ordem de 20%, mas de 2,4%, uma ordem de grandeza a menos. Esse efeito ocorre, pois, em previses desagregadas, ou seja, individuais por sanduche no caso de nossa lanchonete hipottica; alguns dos erros so a maior e outros so a menor Em outras palavras, algumas previses foram superdimensionadas e outras subdimensionadas. Os erros por superdimensionamento tendem, at certo ponto, a compensar os erros por subdimensionamento, resultando numa previso agregada muito mais precisa, percentualmente, que a previso desagregada do mesmo fenmeno. Quanto maior o nmero de itens e quanto mais aleatoriamente se distriburem os erros a menor e a maior, mais esse efeito tende a se fazer sentir.
Decises Diferentes Requerem nveis Diferentes de Agregao dos Dados As decises de maior inrcia, que envolvem maiores recursos, necessitam de maior antecedncia; tambm requerem uma viso de futuro com maior horizonte, e, portanto, esto mais sujeitas a incertezas ( mais difcil prever fenmenos mais distantes no futuro). Por outro lado, essas mesmas decises tendem a no requerer vises (previses) de futuro desagregadas. Com a agregao, os erros de previso ficam reduzidos, compensando a necessidade de antecedncias mais longas com a possibilidade do tratamento agregado de informaes. Isso significa que, se, ao longo do horizonte de planejamento, trabalhar-se adequadamente os nveis de antecedncia e agregao dos dados, pode-se trabalhar com um nvel de incerteza mais uniforme ao longo de todo o horizonte. A figura 5.3 ilustra essa idia.
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Figura 5.3 Efeito da agregao de dados compensando a antecedncia nos erros de previso.
A mensagem, ento, clara: s possvel desenhar adequados processos de previses, se partir de qual uso vai se fazer das previses, ou , em outras palavras, quais decises apoiar. S ento se poder definir, por exemplo, qual nvel de agregao de dados ser necessrio. E lembre-se: previses mais agregadas tendem a ser mais acertadas. Por tanto, sempre tende fazer previses usando o nvel mximo de agregao de dados que o processo decisrio a que dar suporte permitir.
PROCESSO DE PREVISO Previses so, em geral, o resultado de um processo, um encadeamento de atividades que inclui: (a) a coleta de informaes relevantes; (b) o tratamento destas informaes; (c) as buscas de padres de comportamento, muitas vezes fazendo uso de mtodos quantitativos de tratamento de sries temporais de dados do passado; (d) a considerao de fatores qualitativos relevantes; (e) a projeo de padres de comportamento ; (f) a estimativa de erros da previso, entre outros.
Informaes para Previso de Vendas As principais informaes que devem ser consideradas pelo sistema de previso so:
Dados histricos de vendas, perodo a perodo;

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Dados histricos referentes a demanda, ou seja, potencial de compra do mercado, no realizada, vendas perdidas, possivelmente por no- disponibilidade de produto; Informaes relevantes que expliquem comportamento atpicos das vendas passadas; Dados de variveis correlacionadas s vendas que ajudem a explicar o comportamento das vendas passadas; Conhecimento sobre a conjuntura econnica atual e previso da conjuntura econmica no futuro; Informaes relevantes sobre a atuao de concorrentes que influenciam o comportamento das vendas; Informaes sobre decises da rea comercial que influencia o comportamento das vendas;
Processo de Previso de Vendas
A Figura 5.4 ilustra um processo de previso de vendas que determina, em linhas gerais, a forma com que uma srie de atividades inter-relacionadas contribui para fazer sentido das informaes consideradas na discusso acima e, com base nelas, gerar uma previso. Esse modelo apresenta inicialmente o tratamento estatstico (matemtico) dos dados histricos de vendas e de outras variveis que ajudem a explicar o comportamento das vendas no passado.
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Figura 5.4 Processo de previso de vendas.

Para esse tratamento estatstico, h disponveis pacotes de ferramentas computacionais que em muito auxiliam a organizao e o tratamento dos dados. Entretanto, nada impede que se desenvolvam modelos especficos, utilizando-se por exemplo, planilhas eletrnicas ou aplicativos simples de banco de dados . Numa etapa posterior, para a qual levantadas informaes de clientes , informaes sobre a conjuntura econmica atual e futura, informaes de concorrentes, alm de informaes adicionais relevantes do mercado. Alm disso, essencial que se conheam e se levem em conta as decises da rea comercial que podem afetar o comportamento das vendas como variaes de preo, promoes, esforos especiais de vendas, entre outras.
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O tratamento de todas essas informaes e sua combinao com os dados histricos tratados estatisticamente devem ser feitos com a participao de representantes das principais reas envolvidas no processo de planejamento, ou seja,comercial, de planejamento, de produo, financeira e de desenvolvimento de servios/produtos, num evento que est se denominando reunio de previso.
Previso de Vendas de Curto Prazo
Para previses de curto prazo (at trs meses), normalmente, aceita-se mais a hiptese de que o futuro seja uma continuao do passado, ao menos do passado recente, ou seja, as mesmas tendncias de crescimento ou declnio observadas no passado devem permanecer no futuro, assim como a sazonalidade ou ciclicidade observadas no passado. A tcnica ento geralmente utilizada a de projeo; so os chamados modelos intrnsecos ou de sries temporais simples. Essa denominao vem do fato de que se faz tempo, projetando-se comportamento (padro de variao) similar para o tempo futuro, como pode ser visto na Figura 5.5.
Figura 5.5 Projeo das vendas futuras a partir dos dados do passado.
A projeo feita modelando-se matematicamente os dados do passado, ou seja, procurando representar o comportamento das vendas atravs de expresses matemticas e utilizando projees no tempo, dessas mesmas equaes, para prever as vendas no futuro. Quanto mais da histria passada estiver disponvel, melhor ser a modelagem. Um cuidado que se deve tomar de sempre utilizar dados passados de peridicos que totalizem mltiplos dos ciclos de ciclicidade (s vezes, tambm referido como sazonalidade, embora este termo devesse ser
preservado para as ciclicidades anuais, ligadas s estaes); caso contrrio, tcnicas de regresso podero apresentar resultados errados.
Previso de Vendas de Mdio Prazo
Quando o horizonte previso comea a aumentar, a hiptese de que o futuro vai repetir o passado (nos padres de variao) deixa, em geral, de ser vlida. O que acontece que o peso que se deve dar anlise feita depois do tratamento estatstico passa a ser to mais relevante, que o modelo vem a agregar menos valor anlise, podendo ser quase descartado. Nesse ponto, deve-se adotar outro modelo, cujas hipteses sejam vlidas para horizontes maiores. So os modelos extrnsecos ou de explicao. Nesses modelos, a hiptese de que as relaes que havia no passado, entre vendas e outras variveis, continuam a valer no futuro. A idia de que se procure estabelecer as relaes entre as vendas do passado e outras variveis que expliquem seu comportamento. Uma observao importante de que, quando se utilizam modelos causais, normalmemte se faz previso da demanda agregada (considerando-se o consumo de todo o mercado) e no das vendas de determinada empresa. Para se chegar a este ltimo valor, que o que realmente interessa para o planejamento. Deve-se estimar a participao da empresa no mercado.
Previso de Vendas de Longo Prazo
Quando o horizonte aumenta ainda mais (vrios anos), a hiptese de que as relaes que havia no passado entre a demanda e outras variveis continuam a valer no futuro deixa muitas vezes de ser vlida. Isso porque mudanas , por exemplo, tecnolgicas, de legislao, de contedo do pacote ou a introduo de servios substitudos podem alterar as relaes anteriormente vlidas. Para exemplificar, no caso da previso de demanda de defensivos agrcolas, uma mudana na legislao autorizando plantio de transgnicos pode mudar as relaes anteriores de forma substancial. Nesses casos, adota-se a hiptese de que o futuro no guarda relao direta com o passado, pelo menos no uma relao que possa ser modelada matematicamente. A previso, muitas vezes, necessita ser derivada, portanto, da opinio de especialistas, para o que se utilizam mtodos especficos para se chegar a um consenso sobre essas opinies.
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Previses : Mtodos de Tratamento de Informaes
Para tratar as informaes disponveis, podem-se usar abordagens completamentares, as abordagens quantitativas (baseadas em sries histricas projetadas para o futuro segundo algum mtodo) e as abordagens qualitativas (baseadas em fatores subjetivos ou de julgamento). Em geral, os modelos quantitativos necessitam de longos histricos, para que por meio deles se possam identificar os padres de comportamento que sero projetados para o futuro. Isso significa que so mais teis para, por exemplo, fazer previses de demanda de produtos mais maduros, que estejam h mais tempo no mercado. J os modelos qualitativos encaixam-se melhor em previses de produtos novos ou lanamentos para os quais no h histricos longos. Em geral, quanto maior o horizonte de previso, menos vlida a hiptese de que os padres do passado se repetiro no futuro (uma hiptese que se assume quando se usam modelos mais quantitativos). Isso significa que modelos quantitativos tendem a ser mais adequados a previses de curto prazo.
Mtodos Qualitativos Os mtodos qualitativos incorporam mais fatores de julgamento e intuio, geral mais subjetivos, nas anlises dos dados disponveis. Opinies de especialistas, experincias e julgamentos individuais e outros fatores no quantitativos podem ser levados em conta. So especialmente teis quando se espera que esses fatores mais subjetivos possam ter mais capacidade de explicar o futuro, ou quando dados quantitativos precisos e completos so muito caros ou difceis de ser obtidos.
Mtodos Quantitativos
Mtodos quantitativos so os mtodos de previso baseados em sries de dados histricos nas quais se procura, atravs de anlises, identificar padres de comportamento para que estes sejam ento projetados para o futuro.O uso de mtodos quantitativos pressupe que a previso do futuro baseada apenas nos dados do passado, ou, em outras palavras, que os padres identificados no passado permanecero no futuro.
Decomposio de Series Temporais

Uma srie temporal de dados em geral tem trs principais componentes: tendncia, ciclicidade e aleatoriedade. 1. Tendncia: a orientao geral, cima ou para baixo, dos dados histricos. Ausncia de tendncia (srie de dados histricos, mantendo-se como orientao geral em torno de um patamar) tambm chamada permanncia. As tendncias de crescimento ou decrescimento podem ajustar-se a uma reta (tendncia de variao linear) ou a alguma outra curva (exponencial, por exemplo). 2. Ciclicidade: So padres de variao dos dados de uma srie que se repetem a cada determinado intervalo de tempo. 3. Aleatoriedade: So erros, ou variaes da srie histrica de dados que no so devidas a variveis presentes no modelo de previso.
Mdias Mveis Modelos de mdias mveis assumem que a melhor estimativa do futuro dado pela mdia dos n ltimos perodos. Podem-se usar mdias mveis de trs (MM3) perodos, de quatro (MM4) perodos ou mais. Consideremos o exemplo ilustrado na Figura 5.6.
Figura 5.6 Exemplo de calculo de media mvel.

A equao 5.1 de clculo para mdias mveis :
Mdia mvel = demanda dos n perodos prvios n

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(Equao 5.1)
Algumas empresas, por exemplo, preferem atribuir pesos de ponderao maiores para perodos mais recentes. Considere o exemplo da figura 5.7. Nele, resolveu-se utilizar uma mdia mvel dos trs ltimos meses. Entretanto, a mdia dever ser ponderada com pesos de ponderao 3, 2 e 1 para os valores, respectivamente, do ms passado, de dois meses atrs e de trs meses atrs. Com isso, aumenta-se a influncia dos meses mais recentes na gerao das previses.
Figura 5.7 Exemplo de clculo de mdia mvel pondera
Ferramentas Tecnolgicas para Previses H inmeras ferramentas tecnolgicas para apoio s previses, principalmente de demanda, que podem ser utilizadas pelas organizaes. Num artigo recente do The Journal of Business Forecasting (Jain, 2002), o autor faz um levantamento dos sistemas que as empresas tm usado para seus exerccios de previso. Inicialmente, ressalta que h diferena entre um software de previses e um sistema de previses. Um software de previses uma ferramenta isolada, que gera previses apoiadas em histricos de dados, ou a partir de um modelo selecionado pelo prprio software a partir de um recurso automtico que, com base nas caractersticas dos dados selecionar um de seus modelos de projeo. Um sistema de previso, por outro lado, faz mais que apenas projees matemticas com base num histrico de dados. Um sistema de previso automatizaria o processo de previso, incluiria um
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sistema para a aquisio de informaes de vrias fontes. Depois da aquisio dos dados, o sistema trataria esses dados, ajustando nveis de agregao, nveis de desagregao etc. Embora o autor deixe claro que de fato h diferena entre o que denomina software de previso e sistema de previso, nenhum dos dois suporta o processo mais amplo de previses, que inclui variveis qualitativas, a chegada a consenso etc. Em relao s duas famlias identificadas em sua pesquisa, o autor apresenta as participaes de diversas solues de mercado, dentro da definio de software de previso. As participaes so a Figura 5.8. Uma constatao interessante de que a grande maioria das empresas pesquisadas ainda confia nas planilhas de clculo para trabalhar suas previses.
Figura 5.8 Participao no mercado de pacotes de software de preciso.

Quanto aos chamados sistemas de previso, o autor no claro quando define o que estes seriam. Fica um pouco confusa a diferenciao entre sistemas de previso e sistemas integrados de gesto do tipo ERP/MRP e mesmo com os sistemas de gesto de redes de suprimento. A figura 5.9 apresenta as participaes no mercado destes chamados sistemas de previso.
Figura 5.9 Participao no mercado de diversos sistemas de previso.
Gesto de Demanda: Mais que Apenas previses de Vendas Mais que apenas prevista, a demanda das organizaes tambm deve se gerenciada. As razes para isso so vrias (para mais detalhes, veja Corra e Caon, 2001):
Poucas empresas so to flexveis que possam, de forma eficiente, alterar de forma substancial seus volumes de produo ou o mix de produtos produzidos de um perodo para o outro, de forma a atender s variaes de demanda;
Para muitas empresas, ao menos parte da demanda no vem do ambiente externo, mas de outras divises ou de subsidirias, o que permite esforos de administrao dessa demanda; Empresas que tm relaes de parceria com seus clientes podem negociar quantidade e momento da demanda por eles gerada, de modo a melhor adapt-la a suas possibilidades de produo;
A demanda de muitas empresas, principalmente as que produzem produtos de consumo, pode ser criada ou modificada, tanto em termos de quantidade como de momento, atravs de atividades de marketing, promoes, propaganda, esforo de venda, entre outros ;
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Mesmo empresas que produzem outros tipos de produtos podem exercer influncia sobre a demanda atravs de esforo de vendas, de sistemas indutores de comportamento de seus vendedores e representantes comerciais.
A funo de gesto da demanda inclui esforos em vrias reas principais: previso da demanda, comunicao com o mercado, influncia sobre a demanda, promessa , de prazos de entrega, alm de priorizao e alocao.
Impacto Estratgico da Gesto de Demanda
A gesto de demanda e, dentro dela, o processo de previso de vendas tm impacto estratgico para o desempenho operacional e financeiro das organizaes que, por vezes, negligenciado. Para complicar ainda mais a questo, justamente aquelas decises mais estratgicas, de investimentos de capital em volumes importantes (novas instalaes, expanses fabris, entre outras ) so as que mais tm inrcia e , portanto, mais podem ser influenciadas por previses. O atendimento ou no e o grau de perfeio com que a operao consegue atender a suas demandas vo impactar diretamente a inteno de recompra dos clientes e, em ltima anlise, a prpria lucratividade operacional da organizao.
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6 - PLANEJAMENTO AGREGADO O Planejamento Agregado representa uma das mais importantes decises em mdio prazo, formando, como veremos depois a ponte de ligao entre o planejamento da Capacidade e a Programao e Controle da Produo e Operao. Planejamento Agregado o processo de balanceamento da produo com a demanda, projetada para horizontes de tempo em geral de 6 a 12 meses. Esse balanceamento pode ser feito atuando-se sobre os recursos produtivos. Do ponto de vista da posio ocupada no processo global de planejamento da produo, o Planejamento Agregado ocupa uma posio intermediria, como exibido na figura 6.1.
Planejamento da Capacidade
Planejamento Agregado
Programa-Mestre da Produo
Figura 6.1 A Posio Intermediaria do Planejamento Agregado

De um lado, temos o planejamento da Capacidade, de longo prazo, que ir determina o tamanho das instalaes e a potencialidade da empresa para atingir determinados nveis mximos de produo. Sem que uma alterao substancial nas instalaes, essa capacidade no pode ser radicalmente aumentada. Dadas essas restries de capacidade mxima, que em mdio prazo estaro vigorando, o Planejamento Agregado procura concili-las com previses da demanda.
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Ele limitado, portanto, por uma capacidade mxima de produo, considerada inalterada dentro do intervalo de tempo para o qual ele produzido, ou seja, para o mdio prazo. Mesmo com essa limitao, possvel, por meio de um conjunto de aes, aumentar a produo se necessrios e dentro de certos limites, para a demanda. Esse aumento relativo a tarefa do Planejamento Agregado. Na outra ponta do processo de planejamento localiza-se o Programa Mestre de Produo ou simplesmente Programa, ou Plano de Produo, estabelecendo o que se ir efetivamente produzir em curto prazo (poucas semanas). H, pois um conjunto de limitaes em cascata, comeando com a fixao da capacidade mxima de produo, passando pela escolha de opo para contornar em parte essa restrio exterminando com a programao de rotina, agora limitada por tais opes. Embora indesejvel, sob o ponto de vista da empresa, bom lembrar que o Planejamento Agregado tem s vezes a misso oposta, quando o problema a resolver no a deficincia da produo, mas sim a da demanda. Neste caso, trata-se de descartar recursos onerosos, diminudo os custos da produo e adaptando-a as demandas insuficientes.
As Etapas do Planejamento Agregado
Todo Planejamento Agregado deve cumprir as frases seguintes: a) Previso da demanda: Feita para um perodo que vai comumente de 6 a 12 meses, a previso pode ser obtida usando-se os mtodos vistos anteriormente. b) Escolha do conjunto possvel de alternativa que sero usadas para influenciar a demanda e/ou os nveis de produo; tais alternativas estaro sujeitas s restries estabelecidas pela gerencia, tais como: manter baixos estoques, evitar demisses de pessoal tanto quanto possvel, atendimento rpido ao cliente e assim por diante. c) Determinar, a cada perodo, quais as particulares alternativas, dentre as previamente selecionadas, que sero usadas para influenciar a demanda e/ou os nveis de produo. A escolha entre as vrias alternativas disponveis obedecer a critrios de minimizao de custos de produo ou minimizao de lucros.
Alternativas para influenciar a Demanda As alternativas tradicionalmente utilizadas so:
Propaganda Promoes e preos diferenciados Reservas e demoras na liberao dos produtos ou servios
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Desenvolvimento de produtos complementares
Alternativas para influenciar a Produo
Contratao e demisso de empregados Horas extras ou reduo da jornada de trabalho Estocagem Subcontratao
DIFICULDADE DE PLANEJAMENTO DA PRODUO EM FUNO DO MIX ELEVADO O mix de produtos oferecidos pela maioria das organizaes bastante alto e se eleva a cada dia. praticamente impossvel prever a demanda de cada um dos produtos individuais a serem vendidos. Um fabricante de produtos de linha branca, que atua com uma nica linha de produtos, como foges, por exemplo, pode produzir inmeros modelos, cada qual com suas prprias variaes: foges com quatro ou seis bocas; com visor ou no na porta do forno; com acendimento automtico ou acendimento manual; com tampa de vidro ou tampa de chapa de ao; com forno autolimpante ou tradicional; em quatro ou cinco cores distintas e assim por diante. Um fabricante de refrigeradores, por sua vez, pode oferecer um grande mix de modelos apenas com a variao do volume interno do aparelho, tenso eltrica e cor. Desta forma, mesmo que a empresa atue com apenas uma linha de produtos, ela pode produzir dezenas ou at centenas de combinaes de modelos.
DEMANDA AGREGADA Devido ao elevado nmero de modelos de produtos que uma empresa oferece no mercado seria impossvel prever a demanda para cada um deles, individualmente, com algum grau de preciso. Por isso, necessrio agregar, ou seja, agrupar os inmeros modelos em um nmero menor de famlias bsicas que represente, de uma forma mais geral, a necessidade de produo. demanda prevista para famlias bsicas de produtos d-se o nome de demanda agregada.
CRITRIOS DE AGREGAO PARA O PLANEJAMENTO Os inmeros produtos que compem o mix de produo so agrupados em diversas famlias, de acordo com suas exigncias e caractersticas de produo. Por exemplo, para o planejamento a
longo e mdio prazo, detalhes como a cor ou a tenso eltrica de uma geladeira no influenciam na tomada de deciso sobre capacidade de produo. Para este fim, a demanda dos produtos pode ser agrupada, independentemente dos detalhes de cada produto. Voltando ao exemplo dos foges, importante para o planejamento agregar a demanda em foges de seis bocas e foges de quatro bocas, pois ambos tem caractersticas de produo bastante distintas. Em outras palavras, para se avaliar a capacidade de produo, tanto faz produzir mil foges do modelo quatro bocas na cor marrom ou branco. No entanto, no possvel produzir mil foges do modelo seis bocas no lugar de mil foges do modelo quatro bocas, j que os tempos de produo envolvidos so diferentes para os dois modelos. Os critrios de agregao de demanda podem ser muito particulares de cada empresa, em funo dos processos produtivos por ela adotados, sendo impossvel elaborar uma metodologia que possa englobar ampla faixa de empresas e produtos.
PLANEJAMENTO MESTRE DE PRODUO Trata-se de um planejamento de curto prazo, normalmente expresso em semanas. Este planejamento de nvel operacional e especifica a produo diria dos produtos totalmente desagregados em suas mnimas especificaes de detalhes tais como cor, tenso, tipo, modelo, embalagem etc. A produo diria geralmente ocorre de forma linear ao longo da semana. O planejamento da produo inclui o planejamento da necessidade de materiais, geralmente obtida por meio do MRP (Materials requirement planning), o planejamento da produo em si, com a elaborao dos planos dirios de produo, baseados nos lotes mnimos de produo, em funo do tempo e nmero de set-ups que precisam ser feitos, alocao de cargas nas linhas de montagem e de pr-fabricao alm de outros fatores.
PLANEJAMENTO AGREGADO Nos meios de produo industrial, comum a utilizao do termo planejamento agregado, que deriva da demanda agregada. O planejamento agregado o plano de produo da demanda agregada para um perodo de mdio prazo, em geral de 12 meses. O planejamento agregado de nvel ttico e especifica a produo mensal dos produtos ou grupos de produtos. A demanda anual geralmente no ocorre de forma linear ao longo dos meses, via de regra a demanda apresenta sazonalidade ao longo do ano. Por outro lado, as indstrias tm a tendncia de produzir uma quantidade mdia linear de produtos por ms (ver o item que trata da estratgia de produo constante, mais adiante, neste captulo). Neste caso, o planejamento
agregado visa a definir como a produo, de carter linear, ser feita para atender a demanda, de carter sazonal.
Admisso e demisso de pessoal Esta estratgia consiste em aumentar o quadro de funcionrios, podendo at adicionar um novo turno de produo, nos perodos de alta demanda e diminuir o quadro de pessoal, inclusive cortando o turno de produo anteriormente montado, nos perodos de baixa demanda. Atualmente, as empresas brasileiras que adotam este procedimento, procuram contratar funcionrios com contrato de trabalho temporrio para a temporada de alta sazonalidade. Algumas empresas procuram contratar este tipo de mo-de-obra, por meio de empresas terceirizadas prestadoras de servio, caso em que o trabalhador temporrio na linha de produo no , legalmente, funcionrio da indstria em que trabalha. Este tipo de atuao apresenta vrios inconvenientes quanto qualidade, custo e conscincia da mo-de-obra contratada. Podem ser destacados os seguintes problemas:
Fator de desmotivao: contratar funcionrios para demiti-los na seqncia atua como

fator desmotivador para os trabalhadores, que se sentem inseguros com relao ao emprego. Esta atitude tambm aumenta a insegurana dos trabalhadores mais antigos, j que, muitas vezes, a empresa opta pela permanncia de um trabalhador recm-contratado para o perodo de alta sazonalidade, demitindo um funcionrio mais tempo de casa, mas que tem demonstrado menor produtividade.
Custo de treinamento: outro fator a ser considerado o elevado custo com treinamento dos
novos funcionrios. Na maioria das vezes, o custo de treinamento dado pelo tempo da curva de aprendizagem, que o tempo necessrio para que o funcionrio obtenha prtica na nova funo. Portanto, esta estratgia deve ser utilizada para trabalhos com alto grau de rotina e padronizao, em que a curva de aprendizagem seja de menor nvel possvel.
Custo de demisso: apesar de a legislao e tradio brasileiras serem bastante

benevolentes na demisso de funcionrios pelas empresas, quando comparadas situao de outros pases, os custos de demisso de um funcionrio regularmente contratado so elevados.
Custo da qualidade: devido curva de aprendizagem, via de regra o nvel da qualidade dos
produtos cai quando so utilizados funcionrios inexperientes na produo. Aumenta o nmero de peas refugadas, retrabalhos, ndice de sucata e outros tipos de desperdcio. Em se falando da qualidade, no se deve deixar de considerar tambm a qualidade de vida dos
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trabalhadores. Pesquisas demonstram que os ndices de acidentes de trabalho costumam ser mais elevados em pocas de contratao de grande quantidade de novos funcionrios.
Utilizao de horas-extras Esta estratgia consiste em fazer com que os funcionrios j contratados trabalhem horas adicionais nos perodos de alta demanda. Nos perodos de baixa demanda, naturalmente, no so feitas horas-extras. Tambm h alguns inconvenientes relacionados a esta prtica, quanto qualidade, custo e conscincia da mo-de-obra contratada. Dentre eles convm ressaltar:
Desequilbrio financeiro do funcionrio: Nos perodos de alta sazonalidade, quando existe

a necessidade da realizao de horas-extras pagas, os salrios dos funcionrios so artificialmente aumentados. Esta elevao de rendimentos ultrapassa facilmente a faixa de 30% do salrio normal. Grande nmero defuncionrios, mesmo sabendo de antemo, ficam inconformados quando as horas-extras so cortadas, porque modificaram o seu padro de consumo, em funo do rendimento adicional. Esta insatisfao via de regra acaba se refletindo nos ndices de qualidade, produtividade, assiduidade, pontualidade e demais ndices de verificao do desempenho de produo. Mas, como muitas empresas no Brasil trabalham em regime de banco de horas, nas empresas privadas brasileiras, o pagamento de horas-extras para funcionrios administrativos se tornou coisa do passado.
Custo da hora-extra: o custo da hora-extra muito superior ao das horas normais. A

legislao trabalhista brasileira onera a hora-extra na faixa de 50 a 100% do valor da hora normal. Se o horrio for noturno (aps s 22:00 horas), ainda incide o pagamento de adicional noturno.
Problemas com legislao e sindicatos: a legislao limita a realizao de trabalho

adicional a, no mximo, duas horas-extras por dia. Os sindicatos dos trabalhadores geralmente se colocam a favor do aumento do quadro de funcionrios, ao invs da adoo de um programa de horas-extras. Em locais onde estes sindicatos so mais atuantes, as empresas precisam manter bom nvel e relacionamento com estas entidades, deixando claro tratar-se de demanda temporria.
Subcontratao de produo
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Esta estratgia consiste em mandar fazer fora os produtos que a empresa no tem capacidade de produzir internamente, nos perodos de alta demanda. Via de regra, os custos de sub-contratao so maiores que os de fabricao domstica. Porm, apesar de parecer um contra senso, existem casos em que a subcontratao pode levar, inclusive, diminuio de custos. Este tipo de atuao tambm demanda cuidado quanto qualidade, custo e confiabilidade da empresa contratada. Dentre os problemas que podem ocorrer, convm ressaltar:
Falta de disponibilidade: para alguns ramos de negcio a demanda de produto acontece

para todas as organizaes ao mesmo tempo. Isto faz com que todas as empresas tenham falta de capacidade ao mesmo tempo. Por exemplo, no setor de confeces, necessrio contratar prestadores de servio de faco, com grande antecedncia sob pena de indisponibilidade de atendimento destes quando preciso. Para alguns tipos de produtos, simplesmente no existe outra empresa que possa fabric-los, descartando totalmente esta possibilidade de atuao. Ainda com relao disponibilidade, necessrio acompanhar de perto as atividades do subcontratado, para garantir que sejam respeitados os prazos de entrega. No raro o subcontratado superestimar a prpria capacidade de produo ou subestimar seus custos. Como conseqncia, tem-se o no cumprimento dos prazos de entrega ou, simplesmente, a no entrega de parte ou de todo o pedido.
Custo da qualidade: via de regra, o nvel da qualidade dos produtos prejudicado,

ocorrendo maior quantidade de peas refugadas e retrabalhos, quando o produto feito fora. preciso cuidado especial na subcontratao, verificando-se de antemo os critrios de qualidade adotados pelo fornecedor.
Elevao dos custos: como j mencionado, geralmente os custos finais dos produtos
adquiridos de subcontratados superior aos custos de se produzir internamente. Mas, em algumas situaes, a subcontratao pode se revelar menos dispendiosa, o que deve levar a uma rigorosa reavaliao dos sistemas produtivos da empresa, principalmente dos sistemas de custeio e da qualidade. O custo inferior de subcontratao deve ter uma clara justificativa. Pode ocorrer de o subcontratado ter apurado seus custos equivocadamente, negociando preos inconscientemente abaixo do normal. Embora esta situao possa parecer vantajosa empresa compradora, ela acaba gerando riscos adicionais de atrasos, problemas de qualidade ou no entrega.
Perda de clientes: um dos grandes perigos da subcontratao consiste na perda de clientes.

Isto acontece quando o subcontratado percebe que pode explorar a oportunidade de mercado, atendendo o cliente de forma direta, em outras palavras, a empresa subcontratada rouba o cliente do seu prprio cliente.
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Atuao na demanda (estratgia de tentativa de mudana de comportamento dos clientes) Uma poltica de gesto da produo baseada em atuao sobre a demanda consiste em fazer com que a demanda acompanhe a produo, ou seja, procurando-se incentivar as vendas nos meses de menor demanda.
Gerao de Estoque So vrios os casos em que se utiliza esta estratgia, um exemplo bastante representativo diz respeito produo de ovos de pscoa: os fabricantes iniciam a produo nos meses de setembro e outubro e produzem para estoque, que mantido em armazns refrigerados durante meses, at a poca das vendas, prximo ao ms de abril. Este tipo de atuao tem seus inconvenientes, relacionados qualidade e ao custo de manuteno da produo em estoque. O custo dos estoques calculado a partir de vrios custos relacionados armazenagem dos produtos pelo tempo que for necessrio at a venda. Dentre eles, destacam-se os seguintes:
Custo de capital: o custo do capital geralmente calculado com base nataxa de juros que a
empresa precisa pagar para tomar dinheiro emprestado, no caso de ela precisar fazer isto para constituir seus estoques, ou na receita que ela deixa de obter, por tornar os recursos aplicados em estoques indisponveis para outros investimentos. Estes custos tambm so chamados de custos de oportunidade.
Custo de obsolescncia: o ciclo de vida dos produtos est ficando mais curto a cada dia. A
freqncia com que so lanados novos modelos de produtos aumentou significativamente nos ltimos anos. Quando um novo modelo de produto lanado, mesmo que as alteraes de modelo no sejam significativas, como por exemplo uma nova serigrafia, novos puxadores, nova embalagens, o desuso rpido tornando o produto obsolescente e com menor valor agregado.
ELABORAO DO PLANEJAMENTO AGREGADO A realizao do planejamento agregado consiste na elaborao de um plano de produo mensal dos produtos, agrupados em famlias. Alguns autores se referem ao planejamento agregado como planejamento grosseiro da produo. A definio do plano consiste em atender a demanda da melhor forma possvel pelo menor custo. Para atender a demanda possvel utilizar uma nica
estratgia de ao, dentre aquelas que foram discutidas at o momento, ou estratgias mistas, que se valem de vrias aes em conjunto. Como foi visto no item anterior, pode-se agir: 1. sobre a capacidade de produo, por meio de:

2.
o admisso ou demisso de pessoal; o utilizao de horas-extras; o sub-contratao. sobre a demanda, por meio de:
o estoques reguladores; o promoes; o antecipao de entrega; o atraso na entrega.
Quando apenas uma destas variantes de atuao for utilizada para o planejamento agregado de produo, tem-se uma estratgia pura. Quando mais de uma destas variantes de atuao for utilizada, tem-se uma estratgia mista.
Custos de controlar pessoal Custos de demitir pessoal Custos de horas extras Custos de deixa estoques Custos de subcontrataoes Custos de retardamento de entregas
Abaixo segue tabelas que demonstram polticas diferentes de foras de trabalho, conseqente diferentes resultados sero obtidos.
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Estratgia 1 : Fora de Trabalho Constante e Estoques Ms Demanda Estoque inicial N inicial de funcionrios Contrataes Demisses N final de funcionrios Produo Regular Horas Extras Subcontratao Total (Prod. Regular Previso) Estoque final Jan. 1.100 0 16 0 0 16 1.600 0 0 1.600 500 500 Fev. 1.200 500 16 0 0 16 1.600 0 0 1.600 400 900 Mar. 1.200 900 16 0 0 16 1.600 0 0 1.600 400 1.300 Abr. 1.500 1.300 16 0 0 16 1.600 0 0 1.600 100 1.400 Mai. 1.600 1.400 16 0 0 16 1.600 0 0 1.600 0 1.400 Jun. 1.400 1.400 16 0 0 16 1.600 0 0 1.600 200 1.600
Tabela 6.1 - Fora de Trabalho Constante e Estoques
Estratgia 2 : Fora de Trabalho Constante com Capacidade para Atender a Demanda Ms Demanda Estoque Inicial N Inicial De Funcionrios Contrataes Demisses N final de funcionrios Produo regular Horas extras Subcontratao Total (Prod. Regular Previso) Estoque final Jul. 1.700 1.600 16 0 0 16 1.600 0 0 1.600 -100 1.500 Ago. 1.800 1.500 16 0 0 16 1.600 0 0 1.600 -200 1.300 Set. 2.000 1.300 16 0 0 16 1.600 0 0 1.600 -400 900 Out. 2.300 900 16 0 0 16 1.600 0 0 1.600 -700 200 Nov. 1.800 200 16 0 0 106 1.600 0 0 1.600 -200 0 Dez. 1.600 0 16 0 0 16 1.600 0 0 1.600 0 0
Tabela 6.2 - Fora de Trabalho Constante com Capacidade para Atender a Demanda
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Estratgia 3 :Variar a Fora de Trabalho Quando Necessrio
Ms Demanda Estoque inicial N inicial de funcionrios Contrataes Demisses N final de funcionrios Produo Regular Horas Extras Subcontratao Total (Prod. Regular Previso) Estoque final
Jan. 1.100 0 16 0 5 11 1.100 0 0 1.100 0 0
Fev. 1.200 0 11 1 0 12 1.200 0 0 1.200 0 0
Mar. 1.200 0 12 0 0 12 1.500 0 0 1.200 0 0
Abr. 1.500 0 12 3 0 15 1.500 0 0 1.500 0 0
Mai. 1.600 0 15 1 0 16 1.600 0 0 1.600 0 0
Jun. 1.400 0 16 0 2 14 1.400 0 0 1.400 0 0
Tabela 6.3 - Fora de Trabalho Variando a Produo

A segunda estratgia o custo de produo engloba os custos regulares de produo, acrescidos dos custos de contratar e demitir pessoal. Com isto, a primeira estratgia na comparao de custos a mais vivel. Concluindo, alm do custo a primeira estratgia possui o atrativo de manter a fora de trabalho constante, o que muitas vezes um ponto forte a favor de uma estratgia.
MEDIO DA DEMANDA E DA CAPACIDADE
Previso de Flutuaes da Demanda Na maior parte das organizaes, a previso da demanda responsabilidade do departamento de vendas e/ ou marketing. No que diz respeito a planejamento e controle de capacidade, h trs requisitos para uma previso de demanda.
Ser expressa em termos teis para o planejamento e controle de capacidade
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Se as previses somente forem expressas em termos monetrios, no dando nenhuma indicao das demandas sobre a capacidade da operao, precisaro ser traduzidas em expectativas realizadas de demanda, expressas nas mesmas unidades que a capacidade (por exemplo, horas mquina por ano, pessoal operacional necessrio,espao etc.).
Ser to exata quando possvel

Em planejamento e controle de capacidade, a exatido de uma previso importante porque , enquanto a demanda pode mudar instantaneamente, existe uma defasagem entre decidir alterar a capacidade e surtir efeito.Para tentar atender a demanda , muitas vezes precisam estabelecer o volume de produo antecipadamente baseados em uma previso que pode mudar antes que a demanda ocorra , ou pior ainda , que pode mostrar-se muito diferente da demanda real.
Dar uma indicao da incerteza relativa

As decises de trabalhar horas extras e recrutar pessoas extras em geral so baseadas nos nveis de demanda previstos, que na prtica, podem diferir consideravelmente da demanda real, conduzindo a custos desnecessrios ou servios insatisfeitos aos clientes. A Figura 6.2 mostra os nveis mdios de demanda de um supermercado durante um dia em termos do nmero de clientes que entram na loja.
Figura 6.2 Boas previses so essenciais para o planejamento efetivo da capacidade

Geralmente, a vantagem de previses probabilsticas que permite que os gerentes de produo optem entre as polticas que minimizam custos. Idealmente, essa opo deveria ser influenciada pela forma como o negcio ganha pedido: mercados sensveis aos preos podem exigir uma poltica de minimizao de custos e eliminao de riscos , que nem sempre satisfaz demanda de
pico, enquanto mercados que valorizam agilidade de resposta e qualidade do servio podem justificar uma proviso mais generosa de capacidade operacional
Sazonalidade da Demanda Em muitas organizaes, o planejamento e controle da capacidade est preocupada em lidar com flutuaes sazonais da demanda . Quase todos os produtos e servios tm alguma sazonalidade da demanda, e alguns tambm tem sazonalidade de suprimentos , normalmente quando os insumos so produtos de agricultura sazonal, por exemplo , o processamento de vegetais congelados. Essas flutuaes na demanda , ou no suprimento, podem ser razoavelmente previsveis, mas algumas normalidades tambm so afetadas por variaes inesperadas no clima e por evoluo das condies econmicas. A Figura 6.3 mostra alguns exemplos de sazonalidade.
Figura 6.3 Muitos tipos de operaes devem lidar com demanda sazonal
Flutuaes Semanais e Dirias da Demanda A Sazonalidade da demanda ocorrem um ano, mas variaes previsveis similares tambm podem ocorrer para alguns produtos e servios em um ciclo mais curto. O grau em que uma operao ter com flutuaes de demanda de prazo muito curto e determinado parcialmente pelo tempo que seus clientes esto dispostos a esperar por seus produtos ou servios
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Polticas Alternativas de Capacidade Com uma compreenso da demanda e da capacidade, o prximo passo considerar os mtodos alternativos de responder a flutuao na demanda. H trs opes puras disponveis para lidar com estas variaes:
Ignorar as flutuaes e manter os nveis das atividades constantes (polticas de capacidade constante). Ajustar a capacidade para refletir as flutuaes da demanda (poltica de acompanhamento da demanda). Tentar mudar a demanda para ajusta-la disponibilidade da capacidade ( Gesto da demanda).
Na prtica, a maior parte das organizaes usar uma combinao destas polticas puras, embora em geral uma poltica domine.
Poltica de capacidade constante Em uma poltica de capacidade constante, a capacidade de processamento estabelecida em um nvel constante durante todo o perodo de planejamento, sem considerar as flutuaes da previso da demanda. Isso significa que o mesmo nmero de pessoas operam os mesmos processos e por isso deveriam ser capazes de produzir o mesmo volume agregado de produo em cada perodo. Nos casos em que so processados materiais no perecveis, mas no vendidos imediatamente, eles podem ser transferidos para o estoque de bens acabados antes das vendas em um perodo posterior. Logo, essa poltica vivel (mas no necessariamente desejvel) para nossos exemplos da empresa de malhas de l e para produtos de alumnio (veja a Figura 6.4).
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Figura 6.4 Poltica de capacidade constante que usam a formao de estoques por antecipao para atender a demanda futura.
Polticas de capacidade constante desse tipo podem atingir os objetivos de padres de emprego estveis, alta utilizao do processo, e normalmente tambm podem criar estoques considerveis, que devem ser financiados e armazenados.
Poltica de Acompanhamento da Demanda O contrrio de uma poltica de capacidade constante a que tenta ajustar a capacidade bem prxima dos nveis variveis da demanda prevista. Isso muito mais difcil de conseguir do que uma poltica de capacidade constante, pois necessita de um nmero diferente de pessoas, diferentes horas de trabalho e mesmo diferentes quantidades de equipamentos podem ser necessrios em cada perodo (veja Figura 6.5). Por essa razo, as polticas puras de acompanhamento da demanda tm pouca probabilidade de atrair operaes que fabricam produtos-padro no perecveis. Uma poltica pura de acompanhamento da demanda normalmente mais adotada por operaes que no podem estocar sua produo, como as operaes de processamento de clientes ou fabricantes de produtos perecveis. Nos casos em que a produo pode ser estocada, a poltica de acompanhamento da demanda pode ser adotada para minimizar ou eliminar estoques de produtos acabados.
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Figura 6.5 Polticas de acompanhamento da demanda com mudanas na capacidade que refletem as mudanas na demanda.
Mtodos para Ajustar a Capacidade Abordagem de acompanhamento da demanda exige que a capacidade seja ajustada de algumas formas. Existem diferentes mtodos para conseguir isso,embora nem todos sejam viveis para todos os tipos de produo. Alguns desses mtodos esto listados a seguir.
Horas extras e tempo ocioso

Com freqncia, o mtodo mais rpido e conveniente para ajustar a capacidade d-se variando o nmero de horas produtivas trabalhadas pelo pessoal da produo. Quando a demanda mais alta do que a capacidade nominal, o dia de trabalho pode ser estendido, e quando a demanda menor do que a capacidade nominal, o tempo despendido pelo pessoal em trabalho produtivo pode ser reduzido. Os custos associados com esse mtodo so os pagamentos extra que so normalmente necessrios para assegurar a concordncia do pessoal em trabalhar alm do expediente normal, ou, no caso de tempo ocioso, os custos do pagamento do pessoal que no est engajado em trabalho produtivo direto.
Variar o tamanho da fora de trabalho

Se a capacidade for fortemente dependente do tamanho da fora de trabalho, uma forma de ajustla compensar o nmero de pessoas. Isso feito contratando pessoal extra durante os perodos de alta demanda e dispensando-os quando a demanda diminui. Os custos de contratar pessoal extra
incluem os associados com recrutamento, assim como os custos de baixa produtividade, enquanto o pessoal novo passa pela curva de aprendizagem.Os custos de dispensa podem incluir possveis indenizaes, mas tambm podem incluir a perda de moral na operao e a perda da boa vontade no mercado de mo-de-obra local
Gerenciar a demanda Uma demanda estvel e uniforme pode permitir que uma organizao reduza custos e melhore o servio; a capacidade pode ser mais bem utilizada e o lucro potencial pode ser melhorado. Muitas organizaes reconheceram esses benefcios e tentam administrar a demanda de vrias formas. O objetivo transferir a demanda dos perodos tranqilos. Isso est geralmente fora do papel principal do gerente de produo, sendo de responsabilidade das funes de marketing e/ ou vendas. O papel principal do gerente de produo , portanto, identificar e avaliar os benefcios da gesto da demanda e assegurar que as mudanas resultantes na demanda sejam satisfatoriamente atendidas pelo sistema de produo.
Alterar a demanda O mecanismo mais bvio para mudar a demanda o preo. Embora seja provavelmente a abordagem mais amplamente aplicada na gesto da demanda, menos comum para produtos do que para servios. O objetivo invariavelmente estimular a demanda fora do pico e restringir a de pico, a fim de regular tanto quanto possvel a demanda. As organizaes tambm podem tentar aumentar a demanda em perodos de baixa demanda por meio de propaganda adequada.
ESCOLHA DE UMA ABORDAGEM DE PLANEJAMENTO E CONTROLE DE CAPACIDADE Antes que uma operao possa decidir qual das polticas de capacidade adotar, deve estar consciente das conseqncias da adoo de cada poltica em seu prprio conjunto de circunstncias.
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Representaes acumuladas A previso de demanda agregada para uma fbrica de chocolates que faz produtos de consumo maior nas lojas no perodo de Natal. Para atender a essa demanda e reservar tempo para os produtos passarem pelo sistema de distribuio, a fbrica deve atender a uma demanda cujo pico em setembro, como mostrado. Uma forma bem superior de avaliar as polticas de capacidade fazer um grfico da demanda acumulada, que mostrada (por uma linha grossa) na Figura 6.6.
Figura 6.6 Poltica de capacidade constante que apresenta faltas apesar de atender a demanda no final do ano.
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A conseqncia mais til do grfico da demanda acumulada que, desenhando a linha da capacidade acumulada no mesmo grfico, a viabilidade e as conseqncias de uma poltica de capacidade podem ser avaliadas. A Figura 6.6 mostra uma poltica de capacidade constante, que produz 14.03 toneladas por dia produtivo. Isso atende demanda acumulada no final do ano. Tambm passaria em nosso teste anterior de sobrecapacidade total igual ou maior do que a subcapacidade. Se, entretanto, um dos objetivos da poltica for atender demanda quando ela ocorrer, essa poltica inadequada. At aproximadamente o dia 168 a linha que representa a produo acumulada est acima da que representa a demanda acumulada. Isso significa que em qualquer momento durante esse perodo a fbrica produziu mais produtos do que foi demandado dela. Na realidade, a distncia vertical entre as duas linhas o nvel de estoques nesse momento. A distncia vertical entre as duas linhas agora indica a escassez ou falta de fornecimento. Prximo ao dia 198, 3.025 toneladas foram demandadas, mas somente 2.778 toneladas, produzidas. A falta , portanto, de 247 toneladas. Para qualquer poltica de capacidade atender demanda medida que ela ocorre, a linha de produo acumulada deve estar sempre acima da linha de demanda acumulada. A figura 6.7 ilustra uma poltica de capacidade constante adequada para o fabricante de chocolates, junto com os custos de ter estoques. Assumem-se os custos de estoques sendo 2 por tonelada por dia para manter em estocagem. O estoque mdio mensal considerado a mdia dos nveis de estoques do incio e do final do ms e o custo de manter o estoque cada ms o produto do estoque mdio, do custo de estocagem por dia por tonelada e do nmero de dias do ms.
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Figura 6.7 Poltica de capacidade constante que atende a demanda durante todo o ano.
Exemplo Suponha que o fabricante de chocolates que vem operando com a poltica de capacidade constante, esteja insatisfeito com os custos de estocagem dessa abordagem e decida explorar duas polticas alternativas, ambas envolvendo algum grau de acompanhamento da demanda.
Poltica 1
Organizar e alocar pessoal na fbrica para um nvel de capacidade normal de 8,7 toneladas por dia.
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Produzir 8,7 toneladas por dia nos primeiros 124 dias do ano, depois aumentar a capacidade para 29 toneladas por dia, com forte uso de horas extras, contratao de pessoal temporrio e alguma subcontratao.
Produzir 29 toneladas por dia e ento reduzir a capacidade para 8,7 toneladas por dia para o restante do ano.
Os custos de to grande alterao de capacidade (a razo da capacidade de pico para a normal de 3,33 para 1) so calculados pela empresa como: Custo de alterao de 8,7 para 29 toneladas/dia = 110 000 Custo de alterao de 29 para 8,7 toneladas/dia = 60 000
Poltica 2
Organizar e alocar pessoal na fbrica para um nivel de capacidade normal de 12,4 toneladas por dia. Produzir 12,4 toneladas por dia nos primeiros 150 dias do ano, depois aumentar a capacidade para 29 toneladas por dias com horas extras e contratao de pessoal temporrio.
Produzir 29 toneladas por dia at o 190 dia e ento reduzir a capacidade para 12,4 toneladas por dia para o restante do ano.
Os custos da alterao de capacidade com essa poltica so menores, porque o grau de alterao menor (a razo da capacidade de pico para a normal 2,34 para 1); so calculados pela empresa como: Custo de alterao de 12,4 para 29 toneladas/dia = 35.000 Custo de alterao de 29 para 12,4 toneladas/dia = 15.000 A Figura 6.8 ilustra as duas polticas em uma representao acumulada. A Poltica 1, que pretendia duas alteraes dramticas na capacidade, tem altos custos de alterao de capacidade, mas, pelo fato de seus nveis de produo serem prximos dos de demanda, tem custos de estocagem baixos. A Poltica 2 sacrifica uma parte das vantagens dos custos de estocagem da Poltica 1, mas economiza mais em custos de alterao de capacidade.
Figura 6.8 Comparao de duas polticas alternativas de capacidade.
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7 -
PLANEJAMENTO MESTRE DE PRODUO (PMP)
O planejamento mestre da produo est encarregado de desmembrar os planos produtivos estratgicos de longo prazo em planos especficos de produtos acabados (bens ou servios) para o mdio prazo, no sentido de direcionar as etapas de programao e execuo das atividades operacionais da empresa (montagem, fabricao e compras). A partir do planejamento mestre da produo, a empresa passa a assumir compromissos de montagem dos produtos acabados, fabricao das manufaturas internamente, e da compra dos itens e matrias primas produzidos pelos fornecedores externos. Como resultado do planejamento mestre da produo temos um plano, chamado de plano mestre de produo, que formalizar as decises tomadas quando necessidades de produtos acabados para cada perodo analisado.
Arquivo do Plano Mestre de Produo Para facilitar o tratamento das informaes e, na maioria dos casos, informatizar o sistema de clculo das operaes referentes elaborao do PMP, empregamos um arquivo com as informaes detalhadas por item que ser planejado. Neste arquivo, constam informaes sobre a demanda prevista e real, os recebimentos programados, os estoques em mos e projetados e a necessidades prevista de produo do item.
Itens que entram no Plano Mestre de Produo Conforme j definimos, o planejamento mestre da produo est encarregado de desmembra os planos produtivos estratgicos de longo prazo em planos especficos de produtos acabados (bens ou servios) para o mdio prazo. Logo, o PMP deve referir-se aos produtos acabados da empresa que sero remetidos aos clientes. Porm, certas situaes existem um estudo mais detalhado em funo do nmero de produtos acabados que temos que planejar. O planejamento mestre de produo, PMP (ou, em literatura de lngua inglesa, master production
schedule, MPS), coordena a demanda do mercado com os recursos internos da empresa de forma a
propagar taxas adequadas de produo de produtos finais.
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Para auxiliar os gerentes a tomar decises sobre nveis agregados de volumes de produo, h o chamado processo, pela alta direo, de planejamento de vendas e operaes, PVO (ou, em lngua inglesa, sales and operations planning, S&OP). No processo de PVO, os dirigentes principais de cada funo se renem, pelo menos uma vez por ms, e desenvolvem um plano para a unidade de negcios, que visa sincronizar volumes agregados de produo com demanda futura, normalmente tambm tratada de forma agregada, do mercado. A equipe de PVO considera os produtos agregados em famlias ou linhas de produtos, sendo funo do planejador mestre de produo (responsvel pelo PMP) desagregar esses nveis agregados de produo planejada em planos detalhados. Um mau uso do PMP pode inclusive pr a perder as vantagens obtidas por um bom processo de PVO. Bem gerenciado, por outro lado, o PMP colabora com a melhora do processo de promessa de datas e quantidades de produtos para clientes, com uma melhor gesto de estoques dos produtos acabados, melhor uso e gesto da capacidade produtiva e melhor integrao na tomada de deciso entre funes, permitindo que as decises multifuncionais, muitas vezes envolvendo interesses conflitantes entre funes, possam ser tomadas com base objetiva, suportada por dados e no por opinies no fundamentadas, ou como isso chamado em muitas organizaes, apenas por feeling (intuio). Atravs da manuteno de uma acurada viso do balano entre suprimento e demanda, o planejamento mestre permite oferecer aos clientes da operao adequado nvel de servio, dentro das restries impostas pela deciso de PVO, que deveria refletir as restries quanto a nveis de estoques, recursos produtivos e tempo, disponveis na organizao.
Por que Planejamento Mestre de Produes ? Acadmicos e prticos nos dizem que empresas de manufatura devem ter esses objetivos em mente: maximizar o servio ao cliente, minimizar estoques e maximizar a utilizao dos recursos produtivos. Idealmente, isso significa operar a fbrica em nveis de produo muito prximos da capacidade instalada o tempo todo. Estoque deveria ser zero ou prximo de zero, com nvel mximo de servios: isso implica que, quando um cliente ligasse para colocar um pedido, aquele produto deveria, naquele momento, estar saindo da linha de produo para despacho.
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Quando se considera o mundo real, entretanto, essa viso do mundo perfeito em manufatura tende a ficar mais obscura e distante. Respostas muito rpidas ao cliente, em geral, requerem algum nvel de estoques e fbricas no podem ser operadas a taxas de produo constantes e prximas capacidade instalada com a demanda subindo e descendo de forma cada vez mais errtica. Assim, em vez de ser minimizadores de estoques os maximizadores de servio ou ainda, maximizadores de utilizao de capacidade, programadores mestre devem ser compatibilizadores, achando a melhor soluo compromissada, aquela capaz de compatibilizar adequadamente os possveis objetivos conflitantes (tambm chamados trad-offs) dentro da organizao seja entre diferentes funes, seja entre diferentes nveis hierrquicos de planejamento. Para o programador mestre, cujo papel exatamente desagregar o PVO, inclusa a a possvel necessidade de recompatibilizao agora no nvel desagregado, com outros setores, o desafio tentar planejar a operao de forma a atender demanda, mantendo suas taxas de produo o mais estveis possvel, com mnima formao de estoques, levando em conta, para isso, os custos envolvidos, por um lado, de variar as taxas de produo e, por outro, de carregar estoques. Mas como uma empresa pode estabilizar seu programa de produo com a demanda detalhada do mercado exigindo atendimento na forma de picos e vales? A seguir, est descrita uma lista de possveis alternativas:
Uso de estoques de produtos acabados quando a demanda no supera o nvel de produo desejvel, criam-se estoques que atendero demanda extra quando esta, em outro perodo, superar o nvel de produo desejvel;
Gerenciamento do suprimento de recursos atravs do uso de horas extras, subcontrao, turnos extras etc. para se adequar melhor aos picos e vales; Gerenciamento da demanda sugerindo promoes, oferecendo vantagens para clientes que recebem mercadorias adiantando, oferecendo descontos para os que aceitarem postergar determinado recebimento etc., no sentido de atenuar os picos e vales;
Variar os tempos de promessa de entrega quando prometido ou variar os tempos internos de atravessamento, alternando prioridades; Combinaes das alternativas anteriores: gerenciando suprimento, demanda e lead times; Recusar pedidos que no possam ser entregues como solicitado, para evitar gerar caos na fbrica, internalizando um pedido que, j de inicio, impossvel de atender.
As opes citadas fazem parte da caixa de ferramentas do planejador mestre. Como se nota, algumas incluem decises multifuncionais. Por isso, o PMP mbito de planejamento que deve ser
considerado multifuncional, no podendo fixar exclusividade a cargo de uma ou outra funo isolada.
O que planejamento Mestre de Produo? O planejamento mestre operacional, parte de um mais amplo e abrangente , que o de vendas e operaes , antigamente chamando simplesmente plano agregado de produo. Segundo a APICS (American Production and Inventary Control Society), o plano mestre de produo : O plano antecipado de produo daqueles itens a cargo do planejamento mestre. O planejador mestre mantm este plano, que, por sua vez, torna-se uma srie de decises de planejamento que dirigem o planejamento de necessidade de matrias, PNM (ou, em lngua inglesa, material
requirements planning, MRP). Representa o que a empresa pretende produzir expresso em

configuraes, quantidades e datas especficas. O plano mestre no uma previso de vendas, que representa uma declarao de demanda. O plano mestre deve levar em conta a previso de demanda, o plano de produo (ou PVO), e outras importantes consideraes, como solicitaes pendentes, disponibilidade de material, disponibilidade de capacidade, polticas e metas gerenciadas, entre outras. o resultado processo de programao mestre. O plano mestre uma representao combinada de previses de demanda, pendncias, o estoque projetado disponvel e a quantidade disponvel para promessa.
Funcionamento do PMP importante entender o funcionamento do PMP para que se possa com ele gerenciar. Vale o que j foi dito em sees anteriores: o mesmo PMP instalado pode ser gerenciado com maestria, trazendo potencialmente ganhos competitivos para a organizao, ou pode ser gerenciado de forma trivial ou imperfeitas, tornado-se melhores das hipteses incuo, ou na pior, prejudicial ao desempenho da unidade de negcio. A principal funo do PMP coordenar, ou em outras palavras, balancear suprimento e demanda dos produtos acabados, perodo a perodo com um horizonte de mdio prazo (de um a seis meses, tipicamente). Faz isso definido programas detalhados de produo de produtos acabados, de forma a suportar os planos agregados desenvolvidos na etapa de PVO.
Isso significa ter uma viso de futuro da demanda, considerando as suas diferentes fontes, perodo a perodo, e entender quais recursos sero necessrios para satisfazer a essa demanda. (H vrios formatos de registro bsico tambm chamado matriz) do PMP, todos so, conceitualmente, similar ao mostrado na figura 7.3, um registro referente a uma lapiseira hipottica.
Item de PMP lapiseira P207 Previso de demanda independente Demanda dependente Pedidos em carteira Demanda total Estoque projetado disponvel Disponvel para promessa Programa mestre de produo (PMP)
Atraso
Figura 7.1 Registro bsico do PMP.
Tipos de Estruturas de Produo e Design do PMP Estrutura de produtos (em ingls, chamadas bill of material) so os dados da empresa que definem que itens e matrias-primas so necessrios produo de determinado produto. Algumas empresas, principalmente qumicas, farmacuticas e de alimentos, podem chamar as estruturas de produtos por outros nomes, como frmula ou mesmo receita. Os dados de estruturas de produo so centrais para as empresas: o custo padro dos produtos calculado a partir da estrutura, os programas de compras e produo so amarrados estrutura de produo, o departamento de servios ps-vendas usa as estruturas para programar seus servios, o setor de garantia de qualidade usada s estruturas para certificar-se de que produtos esto sendo feitos da
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forma certa. Isso significa que o uso de uma grande poro dos recursos da empresa ligado a como so organizadas as estruturas de produtos. As estruturas de produtos devem ser completas e acuradas (precisas), refletindo sempre fielmente como o produto fsico composto. freqente acharmos situaes em que, dentro de uma empresa, varias estruturas de produtos diferentes existam simultaneamente para um mesmo produto. Por exemplo, o setor de engenharia mantm uma estrutura formal, que foi gerada quando do projeto do produto ou da ltima mudana de engenharia, mas a fbrica mantm outra, que reflete as mudanas menos formais que ocorrem ao longo dom tempo (muitas vezes desenvolvidas no prprio cho de fabrica) e quer representam, estas sim, as estruturas reais, segundo as quais os produtos so realmente feitos.
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8 - PROGRAMAO E CONTROLE DA PRODUO
INTRODUO As atividades de curto prazo de programao da produo, realizadas pelo PCP, buscam implementar um programa de produo que atenda ao PMP gerado para os produtos acabados. Estas atividades podem ser divididas em trs grupos hierarquicamente relacionados ilustrados na Figura 8.1: a administrao dos estoques, o seqenciamento, e a emisso e liberao as ordens.
Figura 8.1 Hierarquia das funes da programao da produo

A administrao dos estoques, est encarregada de planejar e controlar os estoques definindo tamanhos de lotes, modelos de reposio e estoques de segurana do sistema. Escolhida uma sistemtica de administrao dos estoques, sero geradas, de forma direta ou indireta, as necessidades de compras, fabricao e montagem dos itens para atender ao PMP. Convencionalmente, as ordens de compras, uma vez geradas vo para o setor encarregado de compras e saem da esfera de ao do PCP. J as necessidades de fabricao e montagem normalmente precisam passar por um sistema produtivo com limitaes de capacidade. Uma vez estabelecidas todas as informaes necessrias execuo do programa de produo, ou seja, a definio para cada ordem da especificao do item, o tamanho do lote, a data de incio e concluso das atividades e a seqncia e o local onde as mesmas sero executadas, a programao da produo pode partir para a emisso e liberao do programa de produo.
Conforme j havamos frisado, estas atividades de programao da produo apresentam-se de forma diferenciada, dependendo de como o sistema produtivo est projetado para empurrar ou para puxar o programa de produo. Nos sistemas de puxar a produo, normalmente implementados com o kanban, as atividades da programao da produo so deixadas a cargo dos prprios funcionrios. J nos sistemas convencionais de empurrar a produo, h necessidade de definir a cada programa de produo sua seqncia, baseada em critrios predeterminados, e emitir as ordens autorizando a compra, fabricao e montagem dos itens. Em princpio, o seqenciamento e a emisso de um programa de produo deveriam ser uma tarefa simples para o PCP, j que este programa est sendo suportado por um plano de produo de longo prazo e por um PMP de mdio prazo, onde as necessidades de capacidade de produo foram analisadas e equacionadas em tempo hbil. Porm, dentro da dinmica empresarial, instabilidades de curto prazo, como cancelamentos, adiantamentos ou acrscimos em pedidos dos clientes, alteraes nas especificaes dos itens, ou ainda, deficincias na qualidade e nos ritmos de trabalho, fazem com que a eficincia do sistema produtivo dependa fundamentalmente de um processo dinmico de seqenciamento e emisso do programa de produo. Contudo, por mais que se desenvolvam tcnicas e softwares visando acelerar estas atividades, nada substitui a estabilidade e a confiabilidade do sistema produtivo.
Objetivo da Programao e Controle da Produo A partir do momento em que o plano Mestre de Produo diz o que vai fazer, quais produtos e quanto de cada um deles, comea ento problema de programar e controlar a produo para obedec-lo. Programar e controlar a produo so atividades marcadamente operacionais, que encerram um ciclo de planejamento mais longo que teve inicio com o planejamento da Capacidade e a fase intermediria com o planejamento agregado. Os objetivos da programao da produo potencialmente conflitantes entre si so os seguintes: a) Permitir que os produtos tenham as qualidades especificadas; b) Fazer com que mquinas e pessoas operem com os nveis desejados de produtividade; c) Reduzir os estoques e os custos operacionais; d) Manter ou melhorar o nvel de atendimento ao cliente.
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Reduzir custos operacionais requer que sejam reduzidos os estoques de produtos abados, de matrias-primas e de material em processo (produtos semi-processados), por sua vez, atingir a produtividade desejada de pessoas e mquinas pode exigir um grau de ocupao desses recursos que acabe levando ao aumento. Finalmente, manter ou melhorar o nvel de atendimento ao cliente pode tambm levar ao aumento de estoques, principalmente se a demanda for muito flutuante. Evidentemente, exige-se um balano e um compromisso final entre os vrios objetivos, que dificilmente podero ser totalmente atendidos ao mesmo tempo. Em atividades industriais, programar a produo envolve primeiramente o processo de distribuir as operaes necessrias pelos diversos centros de trabalho. Essa fase recebe o nome de alocao de carga. Dado que diferentes operaes podem aguardar processamento num dado centro, a programao da produo tambm envolve o processo de determinar a ordem na qual essas operaes sero realizadas. A essa fase d-se o nome de sequenciamento de tarefas. O foco de ateno na programao da produo recai essas responsabilidades bsicas alocao de carga e sequenciamento das tarefas. Controlar a produo significa assegurar as ordens de produo sero da forma certa e na data certa. Para tanto preciso dispor de um sistema de informaes que relate periodicamente sobre, material em processo acumulado nos diversos processos, o estado atual de cada ordem de produo as quantidades de cada ordem de produo, as quantidades de cada produto, como est a utilizao dos equipamentos, etc.
Programao para sistemas de Volume Intermedirio Consideramos o caso onde diversos produtos so feitos na mesma linha de produo, tal como acontece com bebidas, cigarros, refrigerantes, aparelhos de ar condicionado etc. A cada vez que um produto programado, so necessrios mudanas nas linhas (ajuste e preparao de maquinas).
Dado um certo nmero de produtos que utilizam, o problema de produo no envolve a etapa de alocao de carga, que est prdefinida. H, no entanto, duas questes a responder: a) b) Quando produzir de cada produto ? Em que ordem deve ser produzidos os produtos?
A resposta a esta pergunta quando produzir pode ser dada de muitas maneiras, onde no faltam os critrios especficos de cada empresa, baseados no bom senso ou em razo de ordem histrica. A
teoria elementar dos custos associados aos estoques fornece uma qualidade a fabricar que leva em conta, de um lado, os custos de preparar as mquinas para uma rodada de produo e, de outro, os custos de manter o produto em estoque, Esses dois custos so antagnicos: para se gastar menos com a preparao de maquinas preciso diminuir o nmero de rodadas de produo, o que, para um dado nvel da demanda, leva a um aumento na quantidade fabricante de cada vez e, conseqentemente, nos estoques mantidos. Esse aumento nos estoques far aumentar o custo de manuteno associado. Entretanto, se dois custos, preparao de maquinas e manuteno de estoque, forem somados, possvel determinar uma quantidade a produzir que minimize essa soma. Essa quantidade chamada lote Econmico (LEF) e se constitui numa possvel resposta a pergunta de quando produzir de cada produto que utiliza a linha. A outra questo , em que ordem produzir, a questo do sequenciamento. Uma tcnica usada para o sequenciamento chamada tempo de Esgotamento (TE). Dado um produto candidato ao sequenciamento, o seu Tempo de Esgotamento definido pela equao 8.1:
TE = Estoque disponvel Taxa de Consumo
(Equao 8.1)
Onde a taxa de consumo a quantidade mdia consumida no intervalo de tempo (dia, semana, ms, etc.) Se tivemos 3.000 unidades de um produto em estoque, por exemplo, e a taxa de consumo for de 800 unidades por semana, o seu Tempo de Estoque ser de: TE = 3.000 800 O tempo de Estoque uma medida de urgncia com que o produto deve ser fabricado, quanto menor o TE, mais cedo o produto estar em falta. Portanto, dados vrios produtos aguardando processamento numa mesma linha, programa-se primeiro o produto com o menor Tempo de Esgotamento. To logo termine o processamento do produto escolhido, os clculos devem ser referidos para que se determine o novo produto a ser seqenciado. = 3,75 Semanas
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Dados os cinco produtos apresentados nas tabelas seguintes, programlos para processamento de acordo com a tcnica do Tempo de Estoque (efetuar as trs primeiras rodadas).
Produto
Lote Econmico de Fabricao (LEF)
Durao da rodada (Semanas) 1,5 1,0 1,5 2,0 1,0
Estoque Inicial (Unidades) 1.600 4.830 6.000 9.600 900
Taxa de Consumo (Unid/Semana) 200 1.200 1.500 1.000 800
I II III IV V
500 2.300 5.000 4.000 2.800
Tabela 8.1 Situao antes da rodada de produo.

Segue a mesma tabela com o tempo de esgotamento: Produto Lote Econmico De Fabricao (LEF) I II III IV V 500 2.300 5.000 4.000 2.800 Durao da rodada (Semana) 1,5 1,0 1,5 2,0 1,0 Estoque Inicial (unidades) 1.600 4.830 6.000 9.600 900 Taxa de Consumo (Unid/ semana) 200 1.200 1.500 1.000 800 8,0 4,025 4,0 9,6 1,125 TE
Tabela 8.2 Situao antes da rodada de produo com o tempo de esgotamento.

Lote Econmico Produto I II II IV V
Durao da rodada (Semana) 1,5 1,0 1,5 2,0 1,0
Estoque inicial (Unidade) 1.400 3.630 4.500 8.600 2.900
Taxa de Consumo Unid./ (Semana) 200 1.200 1.500 1.000 800 7,0 3,025 3,0 8,6 3,625
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da Fabricao (LEF) 500 2.300 5.000 4.000 2.800
TE
Tabela 8.3 Situao Final da Semana 1.

Produto Lote Econmico Durao da Fabricao (LEF) I II II IV V 500 2.300 5.000 4.000 2.800 rodada (Semana) 1,5 1,0 1,5 2,0 1,0 da Estoque inicial (Unidade) 1.100 1.830 7.250 7.100 1.700 Taxa Consumo Unid./ (Semana) 200 1.200 1.500 1.000 800 5,5 1,525 4,833 7,1 2,125 de TE
Tabela 8.4 Situao Final da Semana 2,5.
A tcnica do tempo de Esgotamento dita dinmica porque programa um produto a cada rodada de produto. Por contraposio, uma tcnica esttica programaria todos os produtos a um s tempo. conveniente frisar que a tcnica no leva em conta os custos de preparao das mquinas (variveis de acordo com a particular seqncia de processamento envolvido) ou os custos de manuteno e falta de estoques Sequenciamento nos Processos Contnuos Em sistemas do tipo contnuo, as opes de produtos e processos so bastante limitadas, restando a programao da produo apenas definir os volumes desejados dos tens. No outro extremo, em sistemas que trabalham por projetos, a cada novo pedido de clientes normalmente toda a seqncia de ordens de produo deve ser refeita, alterando-se prioridades e ordens j emitidas. Os processos contnuos de produo so empregados para produtos que no podem ser identificados individualmente, com alta uniformidade na produo e demanda, onde os produtos e os processos produtivos so totalmente independentes. Desta forma, fica economicamente vivel estruturar um sistema produtivo em grande escala, direcionado para o tipo de produto que se pretende produzir, permitindo sua automatizao, como, por exemplo, uma refinaria de petrleo. Como os processos contnuos se propem a produo de poucos itens, normalmente um por instalao, no existem problemas de sequnciamento quanto a ordem de execuo das atividades. Os problemas de programao resumem-se a definio da velocidade que ser dada ao sistema produtivo para atender determinada demanda estabelecida no PMP.
Em processos contnuos, a preocupao maior est no atendimento da programao da produo, concentra-se no fluxo de chegada de matrias-primas e na manuteno das instalaes produtivas, como forma de garantir que o sistema produtivo no pare por qualquer problema em um destes dois pontos.
Sequenciamento nos Processos Repetitivos em Massa Os processos repetitivos em massa, semelhana dos processos contnuos, so empregados na produo em grande escala de produtos altamente padronizados, porm identificveis individualmente, como, por exemplo, os processos produtivos de automveis, eletrodomsticos etc. Nestes sistemas produtivos procura-se trabalhar com o mximo de padronizao dos itens componentes, sendo diferenciados os produtos apenas na composio da montagem final, garantindo uma alta taxa de produo e custos baixos. O trabalho da programao da produo nos processos repetitivos em massa consiste em buscar um ritmo equilibrado entre os vrios postos de trabalho, principalmente nas linhas de montagem, conhecido como balanceamento de linha, de forma a atender economicamente uma taxa de demanda, expressa em termos de tempo de ciclo de trabalho. Em outras palavras, o balanceamento da linha busca definir conjuntos de atividades que sero executados por homens e mquinas de forma a garantir um tempo de processamento aproximadamente igual (tempo de ciclo) entre os postos de trabalho. Desta forma, tira-se o mximo de produtividade e sincronismo dos recursos investidos no processo produtivo. Vamos apresentar um exemplo simples do conceito de tempo de ciclo e de balanceamento de linha. Exemplo: Usando as equaes do captulo 4, temos que um produto montado em uma linha que trabalha 480 minutos por dia (8 horas) a partir de seis operaes seqenciais, com os seguintes tempos unitrios.
Operao 1 Operao 2 Operao 3 Operao 4 Operao 5 Operao 6 0,8 min. 1,0 min. 0,5 min. 1,0 min. 0,5 min. 0,7 min.
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O clculo da capacidade de produo, podemos obter os limites superior e inferior:
CP=TP TC Cpinferior = 480 min.por dia

4,5 min. Por unidade = 106,6 ~ 106 unidades por dia
Cpsuperior = 480 min. por dia

1,0 min. por minuto
= 480 unidades por dia.
O tempo de ciclo no qual desejamos operar ser funo do tempo disponvel para a produo por dia dividido pela taxa de demanda esperada por dia. Admitindo-se que a demanda esperada seja de 240 unidades por dia, o tempo de necessrio ser de 2,0 min. por unidade.
TC= TP D
TC = 480 min. por dia

240 unidades por dia
= 2,0 min. por unidade.
O nmero de postos de trabalho necessrios para suportar uma demanda de 240 unidades por dia, com ritmos de 2,0 min. por unidade, ser funo da forma como combinaremos as atividades individuais em grupos de no mximo 2 min. de tempo. Teoricamente, podemos calcular o nmero mnimo de postos para atender uma determinada taxa de demanda, ou tempo de ciclo, da seguinte forma:
Nmnimo = t TC
Para o nosso exemplo:
Nmnimo = 4,5 min. por unidade = 2,25 postos.

2,0 min. por unidade
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Como no existe posto de trabalho fracionado, este nmero mnimo deve ser arredondado para trs postos. Uma alternativa de composio destes trs postos seria:
Posto 1 = operao1 + operao2 = 0,8 + 1,0 = 1,8 min.; Posto 2 = operao3 + operao 4= 0,5 + 1,0 = 1,5 min.; Posto 3 = operao5 + operao6 = 0,5 + 0,7 = 1,2 min.
Existem alternativas de composio destes postos de trabalho. Como este exemplo simples, poderamos listar todas e escolher a melhor. Na prtica, a situao mais complexa, existindo normalmente, uma gama muito maior de atividades nas linhas de montagem, com limitaes fsicas associadas ao layout e equipamentos, incompatibilidade entre operaes e a fatores humanos. Como a meta de qualquer balanceamento de linha consiste em empregar eficientemente os recursos produtivos para um determinado tempo de ciclo, a eficincia de uma alternativa avaliada em funo de quanto tempo livre ela gera. Uma forma de calcular este ndice de eficincia : Ieficincia= 1- tempo livre
N x TC
A eficincia da soluo encontrada pode ser avaliada como: Ieficincia = 1- (2,0-1,8) + (2,0-1,5) + (2,0-1,2) = 0,75 ou 75%. 3 x 2,0 Ou seja, em mdia os postos de trabalho estaro ocupados 75% do seu tempo. Como normalmente a programao dos processos repetitivos em massa sofre poucas alteraes, buscamos trabalhar dentro da mxima capacidade de produo, ou seja, com o mnimo tempo de ciclo. Mudanas na demanda so absorvidas pelos estoques de produtos acabados no nvel do planejamento mestre da produo.
Sequenciamento nos Processos Repetitivos em Lote Os processos repetitivos em lotes caracterizam-se pela produo de um volume mdio de tens padronizados em lotes, onde cada lote segue uma srie de operaes que necessita ser programada
a medida que as operaes anteriores sejam concludas. Estes sistemas produtivos so relativamente flexveis, empregando equipamentos menos especializados, que permitem, em conjunto com funcionrios polivalentes, atender diferentes volumes e variedades de pedidos dos clientes. A quantidade de produtos que passam pelo processo insuficiente para justificar a massificao da produo e a especializao das instalaes, porm justifica a montagem de lotes repetitivos e a manuteno de estoques para absorver os custos de preparao dos equipamentos. Desta forma, o sistema de administrao de estoques define a quantidade e o momento em que os tens so necessrios, cabendo ao seqenciamento definir as prioridades na alocao dos recursos. A primeira deciso, quanto a escolha da ordem a ser processada dentre uma fila de espera de ordens a processar, se resume ao estabelecimento de prioridades entre os diversos lotes de fabricao concorrentes por um mesmo grupo de recursos, no sentido de atender a determinados objetivos. Conforme os objetivos que se pretendem atingir, regras de decises diferentes podem ser utilizadas. Nos processos repetitivos em lotes esta deciso crtica para o desempenho do sistema produtivo, pois, via de regra, a maior parcela do lead time de um produto fabricado em lotes compreende o tempo em que o lote deste produto espera nas filas dos recursos para ser trabalhado. Desta forma, ganhos resultantes de um bom seqenciamento tm um fator multiplicador no desempenho do sistema, no sentido de que teremos os lead times padres previstos mais perto dos
lead time reais, reduzindo a margem de erro do programa executado em relao ao planejado.
REGRAS DE SEQUENCIAMENTO As regras de seqenciamento so heursticas usadas para selecionar, a partir de informaes sobre os lotes e/ou sobre o estado do sistema produtivo, qual dos lotes esperando na fila de um grupo de recursos ter prioridade de processamento. Geralmente, as informaes mais importantes esto relacionadas com o tempo de processamento (lead time) e com a data de entrega, que podem ser estabelecidos tendo por base as informaes dos produtos finais ou dos lotes individualmente. Estas regras normalmente assumem, para simplificar, que os tempos e custos dos setups so independentes da seqncia escolhida, e so adicionados ao tempo de processamento do lote.
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Solues otimizadas para o problema de seqenciamento empregando tcnicas de Pesquisa Operacional, principalmente a clssica programao linear, so viveis matematicamente. Porm, na prtica, devido natureza combinatria do problema e a rigidez dos algoritmos desenvolvidos, fica difcil conciliar a variabilidade dos dados de produo com a dinmica de atualizao dos parmetros do algoritmo. Por esta razo, as empresas preferem trabalhar com regras simplificadas que, se no garantem o atendimento da soluo tima, procuram chegar a uma soluo boa e rpida em relao aos objetivos pretendidos.
Restries Fsicas A natureza fsica dos materiais processados pode determinar a prioridade do trabalho. Por exemplo, em uma operao que utiliza tintas ou tingimentos, os tons mais claros sero colocados na seqncia antes dos tons mais escuros. Cada vez que um lote terminado, a cor ligeiramente escurecida para o prximo lote. Isso devido ao fato de que a cor s pode ser escurecida e nunca clareada. Algumas vezes, a combinao de trabalhos que chegam a uma parte da operao pode determinar a prioridade dada aos trabalhos. Por exemplo, quando um tecido cortado em determinado tamanho e formato na indstria de confeco de roupas, o tecido excelente seria desperdiado se no fosse utilizado para outro produto. Dessa forma, trabalhos que fisicamente se encaixam juntos podem ser programados para reduzir desperdcios.
Prioridade ao Consumidor As operaes algumas vezes permitem que um consumidor importante, ou temporariamente ofendido, ou um item, sejam processadosantes de outros, independentemente da ordem de chegada do consumidor ou do item. Os servios de emergncia geralmente precisam usar seu julgamento ao priorizar a urgncia dos atendimentos. Seqenciar o trabalho segundo a prioridade do consumidor pode significar que consumidores de grande porte recebem um servio de muito alto nvel, mas o servio para os outros (muitos) consumidores prejudicado. Isso pode baixar a mdia de desempenho da operao, se o fluxo de trabalho existente for perturbado por causa de consumidores importantes. Pode tambm erodir a qualidade e a produtividade da operao, fazendo-a menos eficiente.
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Data Prometida Priorizar pela data prometida significa que o trabalho sequenciamento de acordo com a data prometida de entrega. O sequenciamento baseado na data prometida usualmente melhora a confiabilidade de entrega de uma operao e a mdia de rapidez de entrega. Entretanto, pode no proporcionar uma produtividade como um sequenciamento do trabalho que visa especificamente eficincia que pode reduzir os custos totais. Ele pode, contudo, ser flexvel quando novos trabalhos urgentes chegam ao centro de trabalho.
Lifo Last in First out (lifo) (ltimo a entrar, primeiro a air) um mtodo de sequenciamento usualmente escolhido por razes prticas. Por exemplo, a descarga de um elevador mais conveniente na forma Lifo, j em geral, somente uma porta entrada e sada. A seqncia no determinada por razes de qualidade, flexibilidade ou custo; assim, nenhum desses objetivos de desempenho bem servido por esse mtodo.
Fifo Algumas operaes servem aos consumidores na exata seqncia de suas chegadas, na forma First
In First Out ( Fifo) (Primeiro a Entrar, Primeiro a Sair).

Em operaes de alto contato, o momento de chegada pode ser visto pelos consumidores como uma forma justa de sequenciamento, minimizando assim as reclamaes dos consumidores e melhorando o desempenho de servio. Todavia, por no se considerar a urgncia ou as datas prometidas, algumas necessidades dos consumidores podem no ser atendidas tanto quanto as de outros.
Operao mais longa / Tempo total mais longo da tarefa primeiro Sob certas circunstncias, a produo pode sentir-se obrigada a seqenciar mais longos trabalhos em primeiro lugar. Isso tem a vantagem de ocupar os centros de trabalhos dentro da operao por longos perodos.
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Operao mais curta/Tempo total mais curto da tarefa primeiro A maioria das operaes em certo momento torna-se limitada por disponibilidade de caixa. Nessa situaes, as regras de sequenciamento podem ser ajustadas para atacar os trabalhos mais curtos. Esses trabalhos podem ento ser faturados e os pagamentos, recebidos para facilitar os problemas de fluxo de caixa. Todavia, ela pode afetar adversamente a produtividade total e pode prejudicar consumidores maiores.
Regra de Johnson A regra de Johnson aplica-se ao sequenciamento de n trabalhados por meio de dois centros de trabalho. A figura 8.2 ilustra seu uso. Nesse caso, um impresso tem que imprimir e encardenar seis trabalhos. A regra simples. Primeiro, olhe para o menor tempo de processamento. Se esse esse tempo esta associado ao primeiro centro de trabalho (impresso, nesse caso), programe esse trabalho primeiro, ou o mais perto possvel do primeiro lugar. Se o prximo dos menores tempos esta associado ao segundo centro de trabalho, programe esse trabalho por ultimo, ou o mais perto possvel do ultimo.
Fig. 8.2 Aplicao da regra de Johnson para aplicar n trabalhos

De modo geral, as regras de seqenciamento mais empregadas na prtica esto apresentadas na Tabela 8.5. No existem regras de seqenciamento que sejam eficientes em todas as situaes. Geralmente, a eficincia de um seqenciamento medida em termos de trs fatores: o lead time
mdio, o atraso mdio, e o estoque em processo mdio. Alm do mais, estudos comprovam que a eficincia de uma regra depender da variedade dos lotes, dos tamanhos destes lotes e da participao relativa de cada tipo de pea, o que faz com que uma boa regra em uma situao no seja necessariamente boa em outra.
Sigla PEPS MTP MDE IPI ICR
Especificao Primeira que sai Menor tempo de Processamento Menor entrega ndice prioridade ndice crtico data
Definio chegada no recurso. Os lotes sero processados de acordo com os menores tempos de processamento no recurso de Os lotes sero processados de acordo com as menores datas de entrega. de Os lotes sero processados de acordo com o valor da prioridade atribuda ao cliente ou ao produto. Os lotes sero processados de acordo com o menor valor de: (data de entrega-data atual) / tempo de processamento
Primeira que entra Os lotes sero processados de acordo com sua
IFO
ndice de folga
Os lotes sero processados de acordo com o menor valor de: data de entrega tempo de processamento restante nmero de operaes restante
IFA
ndice de falta
Os lotes sero processados de acordo com o menor valor de: quantidade em estoque / taxa de demanda
Tabela 8.5 - Regras de seqenciamento.

Regra de Johnson, minimiza o lead time total de um conjunto de ordens processadas em dois recursos sucessivos (mquina A e mquina B), desde que as seguintes condies sejam satisfeitas: 1- os tempos de processamento das ordens (incluindo os setups) devem ser conhecidos e constantes, bem como independentes da seqncia de processamento escolhida; 2- todas as ordens so processadas na mesma direo, da mquina A para a mquina B; 3- no existem prioridades; 4- as ordens so transferidas de uma mquina para outra apenas quando completadas.
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Uma vez cumprida estas condies, a determinao da seqncia pela regra de Johnson segue os seguintes passos: 1- selecione o menor tempo entre todos os tempos de processamento da lista de ordens a serem programadas nas mquinas A e B; no caso de empate escolha qualquer um; 2- se o tempo escolhido for na mquina A, programe esta ordem no incio. Se o tempo escolhido for na mquina B, programe esta ordem para o final. 3- elimine a ordem escolhida da lista de ordens a serem programadas e retorne ao passo 1 at programar todas as ordens. A regra PEPS a mais simples delas, sendo pouco eficiente. muito empregada em sistemas de servios onde o cliente esteja presente. Esta regra faz com que lotes com tempos longos retardem toda a seqncia de produo, gerando tempo ocioso nos processos frente, fazendo com que o tempo de espera mdio dos lotes seja elevado. A regra MTP obtm um ndice de lead time mdio baixo, reduzindo os estoques em processo, agilizando o carregamento das mquinas frente e melhorando o nvel de atendimento ao cliente. Como ponto negativo, a regra MTP faz com que ordens com tempos longos de processamento sejam sempre preteridas, principalmente se for grande a dinmica de chegada de novas ordens com tempos menores. Uma soluo para este caso seria associarmos uma regra complementar que possibilitasse a uma ordem que fosse preterida um determinado nmero de vezes, ou aps um determinado tempo de espera, avanar para o topo da lista. A regra MDE, como prioriza as datas de entrega dos lotes, faz com que os atrasos se reduzam, o que conveniente em processos que trabalham sob encomenda. Porm, como no leva em considerao o tempo de processamento, pode fazer com que lotes com potencial de concluso rpido fiquem aguardando. Nos processos repetitivos em lotes, onde trabalhamos com estoques, as vantagens em priorizar apenas as datas de entrega no so muito claras. Da mesma forma, a regra IPI, atribumos um ndice de prioridade a cada ordem, sendo mais conveniente empreg-la apenas como critrio de desempate para outra regra. As demais regras da Tabela 8.5 (ICR,IFO,IFA) baseadas em clculo de ndices, so normalmente empregadas em sistemas do tipo MRPII, dentro de um mdulo chamado controle de fbrica, o qual se encarrega de gerar prioridades para as ordens liberadas pelo mdulo MRP. As regras ICR e IFO, esto baseadas no conceito de folga entre a data de entrega do lote e o tempo de processamento, sendo que a regra IFO considera no s a operao imediata, como todas as demais
frente. A regra IFA, relacionado os estoques atuais com a demanda, busca evitar que os estoques se esgotem, causando prejuzo ao fluxo produtivo, sendo mais empregada para os itens intermedirios que compem os produtos acabados. Finalmente, a regra de Johnson, apresenta o menor lead time e um baixo tempo de espera para processamento na segunda mquina, garantindo pela sua heurstica de seqenciar tempos rpidos de incio para o primeiro recurso e tempos rpidos de concluso para o segundo. Infelizmente, as restries desta regra so muito fortes, fazendo com que ela seja de aplicao limitada. De modo geral, existem algumas caractersticas importantes com relao s regras empregadas para a definio do sequenciamento de um programa de produo, entre as quais podemos citar: 1- simplicidade: as regras devem ser simples e rpidas de entender e aplicar; 2- transparncia: a lgica por trs das regras devem estar clara, caso contrrio o usurio no ver sentido em aplica-la; 3- interatividade: como os problemas de programao afetam os programadores, supervisores e operadores, as regras devem facilitar a comunicao entre estes agentes do processo produtivo. 4- gerar prioridades palpveis: as regras aplicadas devem gerar prioridade de fcil interpretao. Os usurios entendem mais facilmente uma regra baseada na data de entrega do que, por exemplo, em um ndice muito elaborado. 5- facilitar o processo de avaliao: as regras de seqenciamento devem promover, simultaneamente programao, a avaliao de desempenho de utilizao dos recursos produtivos.
Grfico de Gantt O mtodo de programao mais comumente usado o grfico de Gantt. Um grfico de Gantt uma ferramenta simples (inventada por H.L. Gantt, em 1917), que representa o tempo como uma barra num grfico. Os momentos de incio e fim de atividade podem ser indicados no grfico e , algumas vezes, o progresso real do trabalho tambm indicado no mesmo grfico. A figura 8.3 um grfico de Gantt de andamento de trabalho. Ele indica quando cada trabalho esta programado para comear e terminar, assim como o grau de acabamento do trabalho. Tambm indicado no grfico o momento atual, nesse caso, a mesa j foi completada, apesar de no ter sido programado seu termino at o final do dia seguinte. Por outro, lado as prateleiras esto atrasadas.
Fig. 8.3 Grfico Gantt para andamento do trabalho

As vantagens dos grficos de Gantt so que eles proporcionam uma representao visual simples do que deveria e o que esta realmente acontecendo na operao. TEORIA DAS RESTRIES Gargalo um ponto do sistema produtivo (mquina, transporte, espao, homens, demanda etc.) que limita o fluxo de itens no sistema. A partir da constatao de que os recursos produtivos podem ser divididos nestes dois grupos (gargalos e no-gargalos), e de que a forma como eles se relacionam definem o fluxo produtivo, os custos com estoques e as despesas operacionais, um conjunto de 10 regras usado para direcionar as questes relativas ao seqenciamento de um programa de produo.
Regra 1: A taxa de utilizao de um recurso no-gargalo no determinada por sua capacidade de produo, mas sim por alguma outra restrio do sistema. O fluxo produtivo sempre estar limitado por algum recurso (interno ou externo) gargalo, de nada adiantando programar um recurso no-gargalo para produzir 100% de sua capacidade, pois estaremos apenas gerando estoques intermedirios e despesas operacionais.
Regra 2: Utilizao e ativao de um recurso no so sinnimos. Um recurso parado visto como perda de eficincia. A teoria das restries advoga que os recursos devem ser ativados apenas na medida em que incrementarem o fluxo produtivo, ficando parados sempre que atingirem as limitaes do gargalos.
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Regra 3: Uma hora perdida num recurso gargalo uma hora perdida em todo o sistema produtivo. Como os recursos gargalos no possuem tempo ociosos, caso algum problema venha a acontecer com estes recursos, a perda de produo se repercutir em todo o sistema, reduzindo o fluxo. Da mesma forma, ao transformarmos tempo improdutivo (como paradas para set-up ou manuteno corretiva) em tempos produtivo nos recursos gargalos, todo o sistema estar ganhando, pois aumentaremos a capacidade do fluxo produtivo.
Regra 4: Uma hora ganha num recurso no-gargalo no representa nada. Como os recursos no-gargalos, por definio, possuem tempos ociosos, qualquer ao que venha apenas acelerar o tempo produtivo destes recursos estar transformando tempo produtivo em mais tempo ocioso. Porm, uma diminuio no tamanho dos lotes que passam por estes recursos, visando agilizar a chegada dos mesmos aos recursos gargalos, bem vista, pois estar agilizando o fluxo apenas pela transformao dos tempos ociosos em tempos de set-up.
Regra 5: Os lotes de processamento devem ser variveis e no fixos. Em um recurso gargalo os lotes devem ser grandes para diluir os tempos de preparao, transformando-os em tempos produtivos. J nos recursos no gargalos, os lotes devem ser pequenos para reduzir os custos dos estoques em processo e agilizar o fluxo de produo dos gargalos.
Regra 6: Os lotes de processamento e de transferncia no precisam ser do mesmo tamanho. Convencionalmente, os lotes de produo s so movimentados quando totalmente concludos. Isto simplifica o fluxo de informaes dentro do sistema, mas gera um aumento no lead time mdio dos tens (pois o primeiro item ter que esperar o ltimo para ser transferido) e nos estoques em processo dentro do sistema. Segundo a teoria das rstries, para evitar estes problemas, os lotes de transferncia devem ser considerados segundo a tica do fluxo, enquanto os lotes de processamento, segundo a tica do recurso no qual ser trabalhado.
Regra 7: Os gargalos governam tanto o fluxo como os estoques do sistema. No sentido de garantir a mxima utilizao dos recursos gargalos, devemos no s sequenciar o programa de produo de acordo com suas restries de capacidade, como tambm projetar estoques na frente dos mesmos, buscando evitar interrupes no fluxo.
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Regra 8: A capacidade do sistema e a programao das ordens devem ser consideradas simultaneamente, e no sequencialmente. A teoria das restries trabalha olhando a lista de materiais e rotina de operaes simultaneamente, considera que os lead times no so fixos, mas sim resultado da sequncia escolhida para o programa de produo. Desta forma, para cada alternativa de sequenciamento analisada, diferentes lead times sero obtidos.
Regra 9: Balanceie o fluxo e no a capacidade. A teoria das restries considera que o importante em um sistema produtivo em lotes, sujeito a passar por recursos gargalos, buscar um fluxo contnuo destes lotes, acelerando a transformao de matrias-primas em produtos acabados.
Regra 10: A soma dos timos locais no igual ao timo global. Esta ltima regra sintetiza todas as demais, ao considerar que em um sistema produtivo as solues devem ser pensadas de forma global (em relao ao fluxo) , pois um conjunto de solues otimizadoras individuais para cada recurso ou grupos de recursos (departamentos) geralmente no leva ao timo global.
FUNES DO ACOMPANHAMENTO E CONTROLE DA PRODUO Basicamente, existem trs grupos de recursos necessrios ao atendimento de um programa de produo : mquinas, mo-de-obra e materiais. O programa de produo emitido e acompanhado e controlado pelo PCP atravs das seguintes funes:
Coleta e registro de dados sobre o estgio das atividades programadas; Comparao entre o programado e o executado; Identificao dos desvios; Busca de aes corretivas; Emisso de novas diretrizes com base nas aes corretivas; Fornecimento de informaes produtivas aos demais setores da empresa (Finanas, Engenharia, Markenting, Recursos Humanos, etc.); Preparao de relatrios de analise de desempenho do sistema produtivo.
A coleta e o registro dos dados sobre o emprego de mquinas, homens e materiais o primeiro passo na ao do acompanhamento e controle da produo. As informaes devem estar disponveis to logo o programa de produo seja liberado, acelerando a identificao de desvios
entre o programado e o realizado. Conforme j frisamos quanto mais rpido os problemas forem detectados menores os desvios e os custos associados a sua correo. O desenvolvimento de computadores e coletores de dados produtivos permitem que a coleta on-line dos dados seja uma realidade. Contudo, muita ateno tem que ser dada as questes ligadas a integridade dos dados e a real necessidade de se coletar tal informao. Tecnicamente, tudo sobre o que esta ocorrendo dentro do processo produtivo pode ser coletado e armazenado em banco de dados, porem, se nenhuma ao efetiva em beneficio para a empresa resultar desta coleta, ela deve ser revista e eliminada. Tendo os dados oportunos em mos, o PCP pode, ento, compara-los com o programa de produo emitido buscando identificar possveis desvios que demandem aes corretivas. Esta seqncia de atividades executadas pelo acompanhamento e controle da produo pode ser desenvolvida segundo vrias ticas de controle administrativo Uma filosofia muito utilizada no meio empresarial o Controle da Qualidade Total (TQC) que ser abordado neste curso na disciplina Gesto da Qualidade.
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APOSTILA: PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO I

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- INTRODUO AO PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO

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Fig. 1.2 Equilbrio entre atividades de planejamento e controle em funo do tempo.

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Fig. 1.5 P e D para os diferentes tipos de planejamento e controle.

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Fig. 1.6 - Atividades de Planejamento e Controle.

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Fig. 1.8 Empurrada versus Puxada: a analogia da gravidade.

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2 - ESTRATGIA, OBJETIVO E AVALIAO DE DESEMPENHO DA PRODUO

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Figura 2.1 As quatro perspectivas da estratgia de operaes.

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Figura 2.3 Perspectiva bottom-up da estratgia de operaes

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Figura 2.6 Flexibilidade significa coisas diferentes em operaes diferentes.

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Custo de funcionrios 46%

Custo de tecnologia e instalaes 33%

Custo de funcionrios 29%

Compra de materiais e servios 21%

Compra de materiais e servios 56%

Empresa de nibus urbanos

Custo de funcionrios 15%

Custo de tecnologia e instalaes 24%