Anda di halaman 1dari 42

Cursul MANAGEMENT STRATEGIC Autor: Portarescu Serghei Chiinu 1999

Cuprins: CAPITOLUL I. ESENA MANAGEMENTULUI STRATEGIC .........................................................................II 1 Elaborarea deciziilor strategice...................................................................................................ii 2 Problemele planificrii corporative.............................................................................................v 3 Misiunea......................................................................................................................................v 4 Elaborarea planurilor strategice.................................................................................................vi CAPITOLUL II. ANALIZA MEDIULUI EXTERIOR.................................................................................... 9 1 Modelul celor cinci fore.............................................................................................................9 2 Interaciunea celor cinci fore....................................................................................................13 3 Analiza mediul concurenial......................................................................................................16 STRATEGIA CONCURENIAL........................................................................................................19 1 Leaderismul n minimizarea costurilor.....................................................................................21 2 Diferenierea..............................................................................................................................24 3 Focalizarea ................................................................................................................................25 4 Aprecierea conceptului de strategii comune.............................................................................26 5 Lanul de valori.........................................................................................................................28 NTREBRI ORGANIZAIONALE N UTILIZAREA DIFERITOR FELURI DE STRATEGII........................................30 1 Atingerea leaderismului n minimizarea costurilor...................................................................30 2 Structura i sistemele. ...............................................................................................................31 3 Cultura, stilul i valorile organizaiei........................................................................................33 ANALIZA ORGANIZAIEI..............................................................................................................34 1 Influena structurii asupra diferitor sisteme utilizate n gestiunea firmei.................................34 2 Factorii care influeneaz cultura, stilul i valorile...................................................................36 3 Deprinderile i resursele............................................................................................................37 4 Gestiunea schimbrilor strategice..............................................................................................39 BIBLIOGRAFIE........................................................................................................................... 42

Cursul de fa este destinat pentru studenii instituiilor superiore, ct i pentru conductorii ntreprinderilor, care doresc s aplice n practic instrumentele managementului strategic pentru a obine succes n activitatea sa profesionist. Dup trecerea acestui curs studenii vor cunoate despre noiunile managementului strategic, despre gestiunea prin scopuri, felurile de strategii existente, factorii care le influeneaz. Lucrarea este alctuit dup o cercetare minuioas a literaturii de specialitate existente. n special, au fost examinate lucrrile savanilor americani, rui i romni, atenia accentundu-se, totodat, la condiiile Republicii Moldova. Ca punct de pornire a servit conceptul marelui savant M. Porter despre factorii care influeneaz mediul unei economii competitive, pornindu-se de la analiza celor cinci fore care influeneaz concurena n ramur. Dar nu s-au scpat din vedere i lucrrile a aa vestii savani cum sunt: H.I. Ansoff, A.A. Tompson, A.D. Striclend, K. Bouman, J. Vihanschii, A.Vaisman, i alii. Cursul dat este alctuit din apte capitole, n care, de la nceput se formuleaz unele noiuni elementare despre strategii, iar mai apoi este descrierea concret a unor comportamente ale firmelor, ce au elaborat strategii concrete de pia. Se amintete despre strategiile ofensive i defensive, despre condiiile n care sunt acestea mai eficiente, diferite modele de elaborare i aplicare etc. Cursul dat pe viitor se presupune de a fi desfurat prin abordarea strategiilor mai concrete, cum ar fi strategii n domeniul aprovizionrii i desfacerii, strategii n domeniul calitii, strategii n domeniul personalului . a. Aprofundarea studiului dat va permite concentrarea activitii n domenii mai nguste, fapt care este cerut de condiiile competitivitii ce devine tot mai dur zi de zi. Capitolul I. Esena managementului strategic Pentru a nelege esena managementului strategic trebuie s ne nchipuim aspectele variate care sunt necesare pentru atingerea succesului. Doar nu putem s ne imaginm ntreprinderea fr anumite scopuri, fr structur organizatoric, fr a-i rezerva o poziie anumit pe pia, fr o gam de produse sau servicii care le presteaz. Toate aceste domenii sunt interdependente i comun pentru ele este faptul c toate pot (i trebuie) s fie incluse ntr-un plan strategic bine determinat. Ca s ne convingem de necesitatea existenei (cel puin imaginare) a unui asemenea plan s ncercm s stabilim, care din domeniile enumerate mai sus nu sunt proprii unui proces de luare a deciziilor bazat pe obiective strategice, dup cte vedem nici unul. 1 Elaborarea deciziilor strategice Oricare ar fi decizia pentru a o lua este necesar de a efectua o anumit analiz. Dimensiunile acesteia depind direct de faptul ct este de global hotrrea ce se preconizeaz de a fi aprobat. Oricum avem nevoie de o cantitate de informaie, de efectuarea unor anumite prognoze, etc. Deseori pentru a prelucra informaia necesar pentru a lua decizi firma este nevoit s recurg la serviciile unor echipe de analitici de experi din afara sa. i ca rezultat al procesului de prelucrare a informaiei, de obicei devine planul strategic, spre exemplu pentru o perioad de cinci ani. Cel mai des acest plan este divizat pe proiecte i programe separate n aa mod ca realizarea acestora s fie posibil de ctre manageri de nivel mediu i inferior. n schema de mai jos sun artate etapele procesului planificrii corporative. n literatura de specialitate sunt bine delimitate dou niveluri de luare a deciziei strategice, unul dintre care este la nivel de o afacere concret, iar altul la nivel de corporaie. Evident, ntre acestea trebuie s existe o diferen cauzat de globalitatea scopurilor. De aceea n unele organizaii decizia poate fi luat de o singur persoan - directorul general, n cazul cnd el este i proprietarul,
ii

att a firmei, ct i a afacerii, sau n alte cazuri decizia poate fi luat de un organ superior de gestiune incluznd mai muli specialiti i experi. Dac este vorba de o decizie luat n comun, atunci trebuie s inem cont c organul mputernicit de a o efectua se va conduce de un set de reguli, normative deja determinate, orientate spre anumite scopuri. n aceast situaie se presupune crearea centrelor de profit i cheltuieli, caz n care responsabilitatea maxim cade pe umerii managerilor de nivel mediu i inferior.

Determinarea scopurilor companiei Formularea problemei Formularea problemelor pentru realizarea scopurilor Prognozarea eficacitii produciei viitoare reieind din strategia existent Analiza problemei Compararea variabilelor prognozate cu scopurile formulate Analiza extern Analiza strategic Determinarea avantajelor concureniale Corectarea scopurilor reieind din informaia primit la etapa a treia Elaborarea conceptului strategiei Analiza alternativelor posibile (reieind din scopurile formulate, i rezultatele mediului extern i intern) Adoptarea deciziei strategice Realizarea strategiei Elaborarea planului de aciuni Urmrirea i controlul Figura 1 Schema procesului planificrii corporative ns de la bun nceput s remarc faptul c nu se poate gsi o soluie optim pentru luarea deciziilor strategice n firm. O abordare mobil, spre exemplu, poate fi mai aplicabil n situaia unei firme mici, creia i este necesar s se modifice des la cerinele pieei, iar pentru un aeroport mai binevenit ar fi strategia elaborat pe o perioad ndelungat. Durata planificrii depinde n mare msur de obiectul activitii ntreprinderii, de dimensiunile acesteia, de domeniul afacerii etc.
iii

Analiza intern

Formularea strategiei

i evident exist firme care nu-i pot permite planificarea dect pentru 5-6 luni, pe cnd altele sunt nevoite s elaboreze planul de activitate pentru 5, chiar i 10 ani, actualizndu-l la timpul necesar. n situaia n care organizaia elaboreaz planuri pentru 5 - 10 ani, de obicei sunt formulate un set de principii, reguli interne bazndu-se pe care fiece persoan membr a firmei poate s se orienteze n situaiile zi de zi i lua decizia optim n situaia cuvenit. Un alt factor care este foarte important n procesul de luare a deciziei este structura firmei. Dac aceasta reprezint o structur compus i firma este teritorial dispersat, atunci procesul de luare a deciziei de ctre managerii de vrf este neaprat completat cu consultarea managerilor de pe loc. Spre exemplu un antier fiind rspndit pe un teritoriu foarte mare, iar oficiul central fiind amplasat ntr-un ora. Dup cum am observat strategia nu poate fi privit n static, deoarece i pierde efectul. i de aceea, bineneles, trebuie de luat n consideraie i faptul c ea mereu se cere actualizat. n figura de mai jos este artat cum ar arta la general un sistem strategic cu tipurile sale.

Strategia elaborat

Strategia precutat

Strategia nerealizat

Strategia realizat

Actualizri de strategii

Figura 2 Tipurile de strategii Organizaia poate nimeri n oricare din situaiile prezente n figura de mai sus. O dat ce a elaborat un plan concret ea poate fi amplasat n prima etap - strategia elaborat. Pe parcursul realizrii planului deja existent ea se afl la etapa strategia precutat. Dac a reuit s ndeplineasc sarcinile formulate de la nceput - strategia realizat, iar n cazul cnd mediul s-a modificat att de brusc nct firma nu se mai poate conduce de planul primar, se cer actualizri de strategii. I eecul total al planului strategic face ca organizaia s cunoasc i strategia nerealizat.

iv

2 Problemele planificrii corporative Cu regret menionm faptul c planificarea strategic n Republica Moldova nu se aplic la nivelul dorit. Pe cnd practica firmelor din strintate ne demonstreaz faptul c este foarte important existena unui plan efectiv. Farmecul planificrii corporative const n faptul c vedem o abordare logic i analitic a procesului de luare a deciziei. Unele companii au o mare experien n acest domeniu i, chiar dac planul a suferit eec, este binevenit practica aplicrii metodologiei date. Problemele din cauza crora cel mai des ar putea aprea insuccesul sunt urmtoarele: Evenimentele de obicei depesc graficul planificat; Procesul de planificare mpiedic realizarea abilitilor de inovare i iniiativa; n procesul de realizarea a planului apar probleme neateptate; Managerii care nu au participat la elaborarea planului nu se conduc strict de prevederile acestuia; Problemele cotidiene sustrag atenia managerilor de la realizarea planului. Ultimul din aspectele enumerate este cea mai frecvent pricin care cauzeaz nerespectarea planului elaborat. Situaiile curente, operative, de obicei cer partea maximal a tuturor resurselor companiei, cum ar fi timpul de lucru al managerilor, talentul i energia lor, tendina spre inovaii, etc. Pn acum am reieit din faptul c planul elaborat este logic i raional, dar se ntlnesc o sumedenie de situaii cnd firma, chiar de la prima etap a elaborrii planului comite o serie de erori inadmisibile. Pentru oricare organizaie este vital necesar s ia n consideraie aa aspecte cum ar fi: relaiile formale i neformale; statutul de subaltern al executanilor; principiile i valorile morale ale muncitorilor; poziia lor fa de mediul extern schimbtor al organizaiei; cultura intern a companiei; statutul relaiile interpersonale; aspectul moral al membrului organizaiei, etc.

Planul strategic care nu ia n consideraie aceste aspecte nici ntr-un caz nu poate fi considerat plan raional i bineneles este cauza eecului firmei. 3 Misiunea Scopurile strategice sunt o alternativ pentru planificarea corporativ. n figura 2 determinarea scopurilor strategice este considerat ca prim pas al procesului gestiunii corporative. n cadrul scopurilor strategice se includ cele mai importante reguli n concordan acestea firma i gestioneaz afacerea. Cel mai des scopurile de baz includ urmtoarele momente: Valorile i principiile comune; Stabilirea genului de activitate, care va satisface anumite necesiti, care va satisface deservirii unor anumite segmente de pia i modului cum acestea vor fi cucerite, modul n care vor fi promovate produsele pe piaa dat; Pot fi incluse aici i cerinele prilor cointeresate n afacerea dat (muncitorii, acionarii, consumatorii, organizaiile obteti, societatea);
v

Poziia fa de aa valori cum sunt creterea, finanarea, decentralizarea, inovaia, etc. ns pentru a gsi rspuns la unele din aceste ntrebri, conducerea companiei poate avea nevoie de mult timp pentru a efectua o cercetare minuioas sau o analiz a situaiei existente. Spre exemplu, care necesiti ale consumatorilor le va satisface produsul sau serviciul firmei noastre? La care piee trebuie s ne orientm? nc care metode am mai pute noi s la aplicm pentru atingerea rezultatului? Care valori sunt comune pentru compania noastr i satisfac ele oare cerinelor noastre? n aa fel, formularea obiectivelor strategice va cere tot atta timp i efort ct i planificarea corporativ. Dac ntrebrile de mai sus nc nu i-au gsit rspuns, nu va exista nici o problem pn atunci, cnd firma va fi nevoit s determine misiunea sa. n aa fel se cere o abordare mai structurat a gestiunii strategice i nu-i exclus faptul c etapele 1, 2, 3 vor fi trecute de mai multe ori pentru a se gsi planul strategic optim, care ar satisface echipa de planificare. n cazul unei ntreprinderi care funcioneaz de mai demult cu succes, cele mai dese etape vor fi 3, 4, 5, iar revederea planurilor sale va fi o ocupaie foarte rar.

etapa 1
Determinarea sferei de activitate i formularea sarcinilor strategice

etapa 2

etapa 3
Elaborarea strategiei pentru atingerea scopurilor i rezultatelor activitii de producere

etapa 4

etapa 5
Evaluarea rezultatelor activitii i acomodarea planului strategic

Stabilirea scopurilor i problemelor strategice

Realizarea planului strategic

Determinarea este necesar n caz de necesitatea

Revederea n caz de necesitate

Redefinirea n caz de necesitate

Refacerea n caz de necesitate

ntoarcere la etapele 1, 2, 3 sau 4 n caz de necesitate

Figura 3 Procesul gestiunii strategice Nu-s ndoieli, misiunea binedeterminat este un element foarte important pentru procesul de management strategic. ns pentru a porni procesul de luare a deciziilor mai reuit ar fi s ncepem algoritmul de la analiza structurat a mediului de pia n care se afl organizaia. Pentru a confirma cele spuse vom utiliza urmtoarele argumente: Analiza permite echipei de manageri s aplice abordarea strategic fr necesitatea de a soluiona imediat problemele globale care deseori sunt contradictorii. Ea ajut structurarea abordrii problemei n cauz, ceea ce permite viziunea complex asupra situaiei care ar prea deja cunoscut. Faptul dat ajut managerii s se ptrund de esena lucrurilor i s utilizeze metode ale managementului strategic mai variate, adic mai reuite. 4 Elaborarea planurilor strategice n practica managerial, inclusiv n ara noastr, conductorii deseori se feresc de planificarea strategic, chiar dac neleg necesitatea strict a acesteia. Din mulimea de cauze cele mai importante sunt:
vi

1. Conducerea superioar nu dispune n msura necesar de informaia despre poziia, situaia real a companiei. Cauz poate fi faptul c sistemul informaional nu corespunde necesitii de a analiza poziia firmei fa de concureni, cererea pe pia, cheltuielile relative, etc. 2. Managerii de vrf singuri i creeaz iluzii referitor la situaia real a firmei. Aceasta se ntmpl, ct de straniu n-ar prea, anume atunci cnd managerii se consider echip efectiv i armonioas. n aa caz ei sunt solidari n iluziile referitor la concureni, clientel, brae de munc. Apare nclinaia spre reinterpretarea sau neglijarea informaiei care nu corespunde nchipuirilor sale despre lumea real. 3. Exist i posibilitatea ca n capul conducerii s fie amplasat o persoan care este cointeresat n meninerea situaiei status qwo. De obicei aceste persoane mpiedic orice ncercare de inovare, oricare iniiativ de mai jos. 4. O problem des ntlnit este concentrarea ateniei managerilor ai nivelului superior asupra situaiilor curente, ce in de aspectele operative ale activitii firmei. Ceea ce nu permite managerilor s vad problemele ntr-o perioad mai lung de timp i nu li permite s se concentreze asupra rezolvarea problemelor majore ale companiei. 5. Succesele din trecut pot s ncurce managerilor s priveasc obiectiv la situaia real. Chiar mai mult ca att, succesele trecute creeaz impresia c strategiile deja utilizate sunt foarte bune, pe cnd acestea pot fi inaplicabile n condiiile nou create. 6. Modificarea cursului poate crea impresia c direcia precedent de activitate a fost greit i, atunci managerii care au participat anterior la luarea deciziilor incontient vor ncetini dezvoltarea companiei ntr-o alt direcie. 7. nc o pricin a ineriei poate fi nelegerea incorect a sursei bunstrii companiei. Dac managerii nu sunt n stare s neleag care este avantajul organizaiei sale fa de concureni, atunci se poate crea situaia cnd tuturor li este fric s modifice ceva, oricare modificare, chipurile, ar opri progresul firmei. Pe de alt parte exist o serie de cauze care ar motiva managementul superior s recurg la precutarea problemelor ntr-o perspectiv strategic. Aceste sunt: I. Micorarea considerabil a eficacitii activitii companiei poate impune managementul firmei s revad corectitudinea strategiei elaborate. II. Aciunile neprevzute ale concurenilor de baz pot provoca conducerea la aciuni concrete. III. Conflictele sau exprimarea nemulumirilor din parte managerilor, muncitorilor sau clienilor pot impune revederea urgent a poziiei firmei pe pia. IV. Un nou membru al echipei de conducere poate deveni catalizatorul redresrilor strategice. V. Programul de dezvoltare, chiar dac nu atinge managementul de vrf, poate contribui la revederea necesitii ntreinerii status qwo. VI. Necesitatea de a atrage resurse financiare face ca firma s elaboreze un plan de afaceri, care va trebui pentru convingerea investitorilor despre existena unui plan strategic binedeterminat. Cu regret, n majoritatea cazurilor, companiile prefer s fac mai puine modificri, adic s lase totul aa cum este. i deseori este nevoie s apar o situaie apropiat de cea de criz ca conducerea de vrf a organizaiei s aplice n practic metodele managementului strategic. Probabil, cel mai mare obstacol n prevederea tuturor alternativelor i realizarea noilor strategii este lucrul zilnic de rutin care nu cere mult creativitatea ci doar executarea mecanic a unor activiti. Problemele cotidiene nu permit aplicarea planurilor strategice. Unica soluie de a
vii

evita acest fapt const n transformarea elaborrii strategiei ntr-un proces formal. Aceasta deloc nu contribuie la o formalizarea urmat de apariia munilor de hrtie care nici o dat nu va mai fi citit. Din potriv, nseamn doar faptul c ntr-o bun zi la o edin ordinar, toi participanii se vor sustrage de la soluionarea problemelor cotidiene i vor avea posibilitatea s contribuie la proiectarea viitorului companiei. Adunarea n cauz i totul ce va urma poate purta un caracter neformal. Unica ce se cere n situaia dat e ca pentru ntrebrile legate de strategia firmei s se rezerveze un segment anumit de timp.

viii

A N A L I Z A

M E D I U L U I

E X T E R I O R

Capitolul II. Analiza mediului exterior 1 Modelul celor cinci fore Analiza poziiei firmei se ncepe de la cercetarea structurii ramurii industriei n care firma dat activeaz (sau va activa). Din acest motiv ca obiect de studiu va fi precutat ramura care reprezint, de fapt, un grup de concureni ce presteaz servicii sau produc marf i prin acesta lupt ntre ei. Pentru a clarifica mai reuit lucrurile vom porni de la modelul celor cinci fore propus de M. Porter. n continuare vom analiza mai aprofundat mediul exterior. La baza acestui model st faptul c profitabilitatea ramurii este determinat nu de exteriorul produciei fabricate, nu de nivelul tehnologiilor utilizate, ci de aa un factor cum este structura ramurii. Acest model este reprezenta grafic n figura de mai jos.

Figura 4 Cele cinci fore care determin concurena n cadrul ramurii Pericolul apariiei noilor concureni

Posibilitatea furnizorilor de a dicta condiiile sale

Posibilitatea cumprtorilor de a dicta condiiile sale

Rivalitatea ntre concurenii din cadrul ramurii Pericolul apariiei noilor mrfuri substituante Lupta concurenial este cea mai frecvent form de relaii dintre firmele concurente, care fabric aceleai produse i le realizeaz pe acelai segment de pia. Concurena poate fi foarte aspr i necrutoare, iar cteodat poate fi mai moderat evolund dup un set de reguli nescrise sau dup nite nelegeri reciproce. nelegerile de acest gen foarte des contribuie la micorarea ritmurilor de scdere a preurilor i n fon la stoparea minimizrii profitabilitii n ramur. De obicei concurenii lupt utiliznd un singur mijloc cum ar fi spre exemplu preul, sau recurgnd la mai muli parametri (calitatea deservirii, calitatea mrfii, condiiile de livrare, publicitatea, etc.). Lupta concurenial devine mai aprig sub influena urmtorilor factori: 1) Creterea numrului de firme urmat de nivelarea concomitent a potenialului dimensiunilor sale. 2) Creterea lent a cererii la marfa dat. i

A N A L I Z A

M E D I U L U I

E X T E R I O R

3) n ramur se creeaz situaia cnd firmele sunt nevoite s micoreze nivelul preului sau s recurg la alte metode ale politicii de marketing pentru a majora volumul de vnzri. 4) n ramur se creeaz situaia cnd deosebirea ntre mrfuri este att de mic nct doar preul determin preferinele consumatorului. 5) Situaia n care pentru firm este mai costisitoare ieirea din ramur dect continuarea luptei de concuren. 6) Cu ct mai diferite sunt firmele concurente n principiile sale strategice, n prioriti, cu ct mai multe resurse sunt antrenate n aceast afacere, cu ct mai multe state particip la aceast lupt cu att ea va fi mai crunt i imprevizibil. 7) Firmele foarte dezvoltate pierzndu-i poziia pe alte piee i reorientndu-se la procurarea firmelor slabe din acest domeniu, fac investiii care contribuie la nsprirea luptei concureniale prin reanimarea firmelor czute. Pericolul apariiei noilor concureni n cazul cnd, ptrunderea n ramur este uoar, iar nivelul profitului este ridicat, numrul concurenilor va fi n continu cretere. ns dac cererea la produsele din aceast ramur nu va crete odat cu oferta, atunci nivelul preului va ncepe s scad, ceea ce va cauza i micorarea profitului. n aa mod, venirea noilor firme n ramura dat cauzeaz nivelul superior al profitabilitii n ramura dat. Dar acum s evideniem cauzele cele mai des ntlnite care mpiedic ptrunderea firmelor ntr-o ramur anume: a) Economisirea la nivel de producere, adic reducerea preului de cost pe unitate de produs cauzat de mrirea seriei de produse (trecerea la producia n mas). b) Micorarea preului de cost n rezultatul experienei acumulate. n cazul dat avantajul firmei const nu n faptul c este de dimensiuni mari, ci n faptul c a acumulat o experien bogat producnd acelai produs n decursul unei perioade mai ndelungate. c) Fidelitatea consumatorului fa de unele firme sau mrci deja cunoscute. Firmele nou aprute pe pia cu greu vor reui s atrag ateni consumatorului cu gusturile i preferinele formate. d) Volumul investiiilor de capital necesare pentru a ptrunde n ramur. Ca exemplu a acestor ramuri putem aminti aero-cosmonautica sau prelucrarea i extragerea petrolului. e) Inegalitatea n cheltuieli de producie, care nu depind de firma dat. Spre exemplu unele firme pot utiliza resurse umane la pre mai jos sau le sunt accesibile unele resurse naturale foarte ieftine. f) Accesul la canalurile de realizare. Dac procesul de realizare a produciei unei firme este asigurat mai bine, atunci i volumul produciei realizate va fi mai mare. g) Politica statului, legislaia existent n statul unde se afl piaa de realizare. Pericolul apariiei mrfurilor substituante Sub noiunea de marf substituant vom nelege marfa care corespunde acelorai cerine, care se produce n aceeai ramur. Dac dup un parametru sau mai muli marfa devine mai atrgtoare, atunci productorul mrfii primare se va reine de la majorarea preului i chiar va depune efort pentru mbuntirea calitii produciei sale. Dac ne referim la substituani, n primul rnd trebuie s determinm pentru care caliti este cerut marfa dat. Spre exemplu: cu scop oamenii cumpr ceasuri? Probabil pentru a cunoate ct este ora; dar pentru acesta este suficient s procurm un ceas de vreo cinci lei. Consumatorul, ns, cheltuie cu mult mai mult pentru acest obiect. Reiese c alegerea ceasului mai este cauzat i de poziia omului n societate, pe lng toate ceasul mai este un rechizit la mod... Deseori ceasurile sunt alese n calitate de cadou. Pornind de la aceste argumente putem determina care mrfuri mai posed caliti similare. Dac ne referim la poziia omului n societate, atunci trebuie s fim de

A N A L I Z A

M E D I U L U I

E X T E R I O R

acord c aceasta se mai exprim i cu ajutorul a aa mrfuri cum sunt: hainele care le poart, autoturismul procurat, modul de a petrece timpul liber etc. Deci, cunoscnd de unde poate aprea pericolul mrfurilor substituante, productorul este nevoit s le in mereu sub control. Nivelul concurenei produsului cu substituantul su se determin de faptul n ce msur consumatorul este gata s treac la substituant i care ar fi cheltuielile pentru a o face. Spre exemplu un parc auto este asigurat cu mijloace de transport de un tip (model), iar procurarea mijloacelor de transport de alt model presupune cheltuieli legate de reinstruirea personalului, de procurarea pieselor de schimb de alt tip etc. Posibilitatea cumprtorilor de a dicta condiiile sale Clienii nsemnai (care cumpr o parte considerabil a produciei firmei date) pot influena nivelul profitului firmei-vnztor. Cumprtorii pot dicta acestor firme condiiile sale, iar acetia la rndul su vor fi nevoii s le accepte micorarea preului cu scopul de a ncheia contract cu firma dat. Cumprtorii, de asemeni mai pot s-i exprime dorina referitor la majorarea calitii produciei livrate sau acordarea creditului de achitare .a. Cumprtorii sunt puternici n urmtoarele situaii: cnd pe pia sunt prezeni doar civa cumprtori i clientul procur un volum mare de producie; dac volumul cumprrilor unui singur client este comensurabil cu volumul total al produciei comercializate pe piaa dat; cnd pe pia sunt prezeni vnztori ntr-un numr foarte mare; dac produsele pe pia sunt ct de ct standardizate, fapt care permite cumprtorului s aleag cu uurin un alt vnztor; dac marfa dat nu este pentru cumprtor o cumprtur prea important; cumprtorului i este mai convenabil s procure producie de la mai multe firme dect de la una singur.

Posibilitatea furnizorilor de a dicta condiiile sale Asemntor cumprtorilor furnizorii mrfurile crora se bucur de succes pot stabili la producia sa pre mai nalt, influennd n aa mod nivelul profitului su. La aceste categorii pot fi atribuite furnizorii de materii prime, piese de schimb, semifabricate etc. Vnztorii au avantaj n urmtoarele cazuri: cnd livrarea produsului dat este ct de ct important pentru cumprtor; pe pia activeaz un numr limitat de firme - furnizoare i nivelul concurenei ntre ele nu-i att de mare; producia livrat este unical, n asemenea cazuri cumprtorului i vine foarte greu s treac de la un vnztor la altul. n termenul furnizor n sens mai larg al cuvntului putem include i firmele care presteaz servicii de audit sau consulting, firmele care furnizeaz capital uman (specialiti foarte calificai, manageri etc.). Probabil resursele enumerate mai sus sunt, pe de o parte costisitoare, iar pe de alt parte forate importante i de aceea firmele mai des recurg la educarea managerilor proprii, care la rndul su se ocup inclusiv de instruirea personalului. Atractivitatea ramurii Dac influena celor cinci factori este foarte mare, atunci putem presupune c, independent de produsul sau serviciile prestate nivelul profitabilitii n ramura dat va fi relativ redus. i invers, dac influena acestor cinci factori este neesenial, atunci e posibil atingerea unui nivel de profit mai mare de ct media pe ramur. Firmele sunt n stare s influeneze oricare din cele cinci fore

A N A L I Z A

M E D I U L U I

E X T E R I O R

prin intermediul strategiei sale. ns unele realizri ale firmelor luate n parte pot asigura un avantaj concurenial doar pentru o durat scurt de timp i atunci ele (realizrile) vor fi utilizate de toate celelalte firme. Aceasta va duce doar la nrutirea situaiei pe ntreaga ramur. Spre exemplu: firma care va ncepe prim compania publicitar va ocupa o parte considerabil a pieei, iar dup ea vor porni s practice acest lucru i firmele concurente. n rezultate vor ctiga doar companiile publicitare (radio, televiziunea). Ca factor determinant n privina profitabilitii ramurii poate fi faptul, n ce msur vor putea firmele s primeasc i s pstreze pentru clieni avantajele de pre sau acestea vor fi pierdute n lupta de concuren. Structura ramurii va determina, cui i vor rmne aceste avantaje. Firmele care din nou au venit pe pia las concurenii fr avantaj concurenial; ele de obicei propun producia la un pre mai jos, ori majoreaz cheltuielile pentru lupta de concuren. Clienii care sunt mai mari i mai puternici sunt n stare singuri s menin pentru sin nsi avantajul n ce privete preul de cost. Firmele, care produc mrfuri substituante stabilesc limita superioar a preului la produsele sale, deoarece n cazul creteri generale a preurilor pe pia acestea pot atrage o parte din clientel a altor produse similare. Furnizorii mai mari sunt n stare s-i asigure avantajul de pre care a fost destinat pentru consumatori; pentru aceasta ei vor utiliza firmele medii, care dispun de o pondere nensemnat pe pia. n rezultatul luptei concureniale avantajul de pre trece sau la cumprtor (n forma micorrii preurilor) sau are loc majorarea cheltuielilor pentru lupta concurenial (adic pentru modernizarea capacitii de producie, publicitate, marketing). Trebuie de menionat c succesul mai mult depinde de msura n care este atractiv ramura dat, dect de superioritatea strategiei aplicate de ctre acesta. n situaia cnd cererea este mult mai mare de ct oferta i accesul pe pia este limitat, chiar i n condiia unui venit mediocru firma poate atinge un profit considerabil. i dac starea pieei n ntregime este favorabil (contribuie la lrgirea cererii), atunci, probabil, multe ramuri ar fi atractiv. Analiza petrecut ne permite s ne nchipuim o structur a unei ramuri, ns mult mai interesant ar fi s nelegem, n ce mod se poate modifica influena celor cinci fore ale modelului n viitor. Ceea ce avem la moment este doar o fotografie ntr-un moment dat. Petru a putea s ne imaginm viitorul e nevoie s introducem un dinamism n acest model. Schema ce urmeaz reflect aa numita abordare dinamic.

A N A L I Z A

M E D I U L U I

E X T E R I O R

Studierea curbei: Creterea contribuie la ptrunderea pe pia

procesul inovaiei costul ptrunderii pe pia

Cei care s-au rentors pe pia modific regulile Modificrile: necesiti, segmente, canale de realizare, numrul cumprtorilor Mrfuri de larg consum diferenierea produsului DEBUT DEZVOLTAR E EXPANSIUN E DECLIN

Tehnologii noi: producerea, procesul de producie, marketing Creterea costului ofertei numrul ofertelor, marfa - substituant

Modificrile:

preurilor mrfurilor - substituante, caracteristicilor comparate cheltuielilor pentru trecerea la utilizarea produselor - substituante

Figura 5 Ciclurile vieii ramurii Etapa dezvoltrii ramurii a ciclului su de via determin caracterul luptei concureniale. Spre exemplu, specific pentru o ramur nou este faptul c n ea vor s ptrund un numr mare de firme. Toate in cale n ramura n care cererea depete considerabil oferta i unde nu-i necesitatea de a lupta pentru fiecare cumprtor. La aceast etap primar nu exist reguli de joc. Asta nseamn, c cererea la producia propus se stimuleaz prin cele mai diferite metode: unii pentru a promova producia utilizeaz reeaua de realizare de care dispun deja, alii efectueaz o companie publicitar mare. Deseori ocuparea unei cote pe pia la etapa primar d road n urmtoarele etape de dezvoltare, n special dac pe parcursul acumulrii experienei firma capt unele avantaje i acest proces depete ritmul de cretere a concurenei. ns aceasta nu nseamn c specificul luptei concureniale se va modifica. Se poate crea situaia ca competiia s treac din sfera produciei n sfera realizrii. Diferena este c n primul caz firmele tindeau spre minimizarea costului de producie, iar n cel de-al doilea caz firmele i vor accentua atenia spre perfecionarea strategiilor de marketing. Ca urmare firma risc, dac nu n pierderea avantajului, n cel mai favorabil caz n minimizarea acestuia. Pe msur ce firmele trec n urmtoarele stadii de maturitate firmele ncep a crea unele legi, devin mai receptive la condoleanele clienilor referitoare la calitate, la aspectul exterior al produsului, n ramur apar standarde. Odat cu trecerea n faza maturitii concurena devine mai dur i obinerea avantajului este posibil doar prin atragerea clienilor de la firmele concurente. Experiena la aceast etap nu este suficient ci necesar pentru a face fa cerinelor. Doar, n acest timp toate firmele sunt deja cu experien acumulat n domeniul respectiv. Specific pentru aceast etap este faptul c lupta are loc n special prin mecanismul pre, deoarece producia propus devine echivalent, iar ncercrile de inovaie sunt foarte repede aplicate de toi concurenii ramurii. n ramurile care i triesc declinul doar cei mai profesioniti rezist n lupta de concuren, reuind s acumuleze un oarecare profit; firmele nereuite prsesc ramura dat. n situaia cnd costul ieirii din ramur este foarte mare firmelor nu le rmne dect s-i menin poziia pe pia i atunci nivelul concurenei crete, fapt care cauzeaz surplusul cronic de mijloace fixe. 2 Interaciunea celor cinci fore

A N A L I Z A

M E D I U L U I

E X T E R I O R

Modificare unei din forele enumerate mai sus poate cauza modificarea celorlalte. S ne nchipuim situaia cnd o explozie tehnologic face ptrunderea n ramur mai uoar. Dac nivelul profitului n aceast ramur depete nivelul mediu atunci firmele vor tinde s ptrund anume acolo. Ceea ce va contribui la cererea unor condiii pentru concuren mai dur, iar totodat situaia cumprtorilor va deveni mai favorabil, deoarece ei vor avea posibilitatea de a alege. Dar asta, evident, va duce la ciocnirea intereselor prilor concurente. n aa mod toate forele sunt interdependente i modificarea oricreia din ele nu se petrece fr urmri pentru celelalte. ns exist un moment foarte important: profitabilitatea unei ramuri este determinat de o singur for sau poate de dou. Spre exemplu n unele ramuri puterea cumprtorului (reea de supermarket-uri sau complexul industriei militare); n altele ns, profitul poate fi determinat de furnizori. De aceea n procesul de alegere a strategiei firma trebuie s ia n consideraie anume forele determinante i s ocupe o poziie ct mai convenabil fa de concureni. Prognozarea modificrilor Prognozarea este un proces foarte greu. Una din metodele studierii acestei probleme este urmrirea tendinelor de modificare a mediului extern. Macromediul n care activeaz firma poate fi mprit convenional n patru sectoare: mediul politic; mediul economic; mediul social; mediul tehnologic. Tehnica dat este cunoscut sub denumirea STEP sau PEST (political, economic, social, tehnological environment), ia r n unele cazuri el este tratat ca o abordare pas cu pas.

Concurenii poteniali

Furnizori

Cumprtori Rivalitatea ntre concurenii unei ramuri Tehnologici Sociali Economici Politici

Mrfuri - substituante

Factorii

Figura 6 Tendine de modificare a macromediului i structurii pieei Dup cum s-a mai menionat factorii au o influen complex unul asupra altuia i fiecare n parte cauzeaz evoluia att a mediului concurenial ct i a celorlali factori.

A N A L I Z A

M E D I U L U I

E X T E R I O R

S ncercm s ne imaginm o asemenea situaie cnd problemele, spre exemplu ecologice, sunt privite de societate cu o deosebit atenie. Cum se va comporta modelul celor cinci fore? 1 Lupta concurenial. Volumul vnzrilor firmei depinde direct de faptul dac se va putea ncadra firma n limitele normelor ecologice stabilite. Regulile de joc tradiionale se vor modifica n msura n care ceilali participani ai pieei vor accepta condiiile micrii ecologice. n cazul cnd firma n-a elaborat o strategie corespunztoare acesta este un minus serios n lupta concurenial. 2 Capacitatea cumprtorului. n situaia creat, din parte micrilor ecologice vor aprea aciuni de promovare a unui stil de via, a unor norme morale. Iar aceasta poate cauza modificarea preferinelor consumatorului. 3 Concurenii noi. Elaborarea unor norme ecologice noi va influena negativ posibilitatea de ptrundere pe piaa dat a noilor ageni economici. ns firmele care satisfac cerinele date pot s se orienteze spre clientela ramurii date, ca obiectiv primordial considernd n primul rnd ecologizarea produciei i mai apoi preul. 4 Capacitatea furnizorilor. Binevenit r fi comparaia n sectorul energetic. n ultimul timp tot mai des se fac cercetri n utilizarea energiei netradiionale. Se poate presupune c peste vreo 10 furnizorii de carburani i vor pierde treptat clientela, care la rndul su se va orienta spre ale surse de energie (energie vntului, energia soarelui etc.). 5 Mrfurile - substituante. n societate poate s se creeze o viziune negativ fa de autoturisme, care sunt de fapt o surs foarte mare de poluarea a atmosferei. Adic consumatorul sub influena acestor convingeri poate alege bicicleta sau transportul de folosin comun. Care ar fi sensul acestei analize i pentru ce s ne gndim la viitorul neclar? Dac reuim s determin dinamica concurenei n ramur, putem presupune paii care i vom efectua, sau modificrile necesare, cum s folosim unele posibiliti sau altele. Firma poate s se acomodeze la condiiile schimbtoare ale mediului ori s ncerce s le influeneze opunndu-le o rezisten. Compania care mai des se folosete de prognozarea evoluiei mediului este mai aproape de timpul cnd va putea ine sub control situaia mediului, pe cnd celelalte firme vor fi nevoite s se acomodeze. i nainte de a sfri analiza mediului nconjurtor s ne mai referim o dat la unele proprieti ale cumprtorilor. La general cumprtorii reprezint nu alt ceva dect cererea la un anumit produs prezent pe pia. ns totalitatea cumprtorilor poate fi divizat n mai multe categorii, fiecare formulndu-i pentru sine cerinele fa de producie, marf. Odat cu dezvoltarea ramurii pe pia apar segmente noi care la rndul s se mai mpart n subsegmente, sau poate dispar. Dac precutm ramura doar ca pia intern, atunci ca posibilitate nou de dezvoltarea a acesteia poate servi eventuala venire a cumprtorilor strini, care sunt cointeresai n produsul dat. Pentru a clasifica cumprtorul s ne amintim despre exemplu cu ceasul (care din caracteristicile produsului dat l intereseaz pe consumator). Necesiti funcionale (pe cumprtor l intereseaz posibilitatea de a afla la momentul necesar ct este ora). Ca obiect estetic (de nfrumuseare).pentru aceast categorie de cumprtori i important n primul rnd aspectul exterior al produsului. Indicatorul poziiei ocupate n societate (n situaia dat este mai important marca productorului, care trebuie, de fapt, s fie bine cunoscut n ptura de sus a societii). Unele cerine neordinare referitor la exactitatea ceasului (acestea sunt necesare pentru piloi, medici, oameni crora le este necesar s fie exaci).

A N A L I Z A

M E D I U L U I

E X T E R I O R

Diferenierea cumprtorului poate fie efectuat i dup nite criterii sociale, cum ar fi vrsta, poziia n societate, venitul persoanelor, sexul etc. Acest fapt presupune detalierea minuioas a necesitilor consumatorului. n cazul analizei primare a ramurii, cteodat este mai binevenit s efectum mai nti segmentarea societii iar mai apoi s trecem la analiza fiecrui segment n parte, utiliznd modelul celor cinci fore. Raional ar fi pentru nceput, n genere, s divizm ramura n cteva subramuri, ca mai apoi s direcionm cercetrile nu asupra ntregii ramuri, ci doar asupra unui consumator specificat. n aa fel, cu ct mai neclar este specificare consumatorului, cu att mai mic este probabilitatea c vom reui s determinm corect necesitile fiecrui grup n parte. Poate apare i problema delimitrii hotarelor ramurii date, mai ales dac se ia n consideraie o ramur larg care se orienteaz asupra producerii unui produs finit foarte complicat. Exist situaii cnd doar consumatorul poate determina care firme concureaz ntre dnsele. ns putem sigur determina, - firma care satisface necesitilor cumprtorului poate fi considerat ca parte component a ramurii. Acesta nu este un punct de vedere tiinific argumentat, dar dac privim din poziia consumatorului putem foarte clar determina care ne sunt concurenii i chiar e posibil de deschis posibiliti nevalorificate pn acum. 3 Analiza mediul concurenial Majoritatea managerilor consider c i cunosc concurenii i confirm c i cunosc foarte bine. ns foarte puine firme se ocup de studierea minuioas a concurenilor. Cunoaterea rivalului este de folos, spre exemplu, pentru a preveni unii pai strategici, pe care le planific acesta. Studierea sistematic a adversarilor i a strategiilor sale va ajuta s bine s nelegem natura luptei concureniale n ramur. n aa fel analiza concurenilor poate ajuta s utilizm mai eficace modelul celor cinci fore. Pentru a efectua analiza dat ne vom conduce de urmtoarele ntrebri: 1. n primul rnd s determin toi concurenii efectivi existeni n ramura dat. La etapa dat trebuie s determin minuios i necesitile care le satisfac produsele noastre, n caz contrar este posibil determinarea incomplet a concurenilor. 2. ntrebrile de baz la care trebuie s gsim rspuns sunt: a) Ce face la momentul dat firma rival? b) Ce ar pute face (n perspectiva apropiat)? c) Care sunt motivele aciunilor sale? d) Care pai strategici poate svri adversarul? e) n ce constau dezavantajele concurentului? 3. Pentru ca s formm o imagine ct de ct clar despre concurent este suficient s stabilim urmtoarele patru momente: Scopurile sale; Dezvoltarea probabil; Strategia de care se conduce; Posibilitile.

3.1 Scopurile Analiza scopurilor ne arat n ce msur rivalul este satisfcut de activitatea sa, n ce msur sunt posibile careva pai sau aciuni din partea acestuia, i cum el ar putea s reacioneze la aciunile noastre. Analiza scopurilor se va petrece la nivel de gospodrie i totodat la nivel de corporaie.

A N A L I Z A

M E D I U L U I

E X T E R I O R

Analiza scopurilor la nivel de gospodrie 1. Profitul. De ce fel de strategie se conduce concurentul referitor la profit - de lung durat sau de scurt durat? Ct de receptiv este nivelul profitului n modificarea situaiei pe piaa hrtiilor de valoare? 2. Sunt gata oare firmele concurente la risc? Sunt ei oare api s fac primii pasul decisiv, sau poate prefer s urmreasc firmele care au mers primele? 3. Tind ei oare s ocupe poziia de leaderi pe pia? Leaderi n domeniul tehnologiilor? Sunt ei oare gata s-i asume responsabilitatea n faa societii? 4. Structura organizatoric a firmei (delegarea obligaiilor) de asemeni determin prioritile ei (cine nemijlocit se supune persoanei cu funcia superioar?) 5. Un factor important este i procedura controlului, procedura de luare a deciziei. 6. Nivelul de profesionism al directorului executiv de asemeni este un factor care influeneaz procesul de luare a deciziei. 7. Gsirea limbii comune la nivelul consiliului de directori. Sunt oare de acord toi directorii - membrii consiliului de directori cu strategia aleas? Scopurile corporative: 1) Care sunt scopurile activiti corporaiei n ntregime? 2) Care din genurile de activitate ale centrelor strategice de gospodrire (CSG) sunt competitive la nivel de firm (corporaie)? 3) Este oare CSG subdiviziune central sau de periferie a organizaiei? 4) Exist oare pentru toate CSG o strategie comun? 5) Care stiluri de conducere predomin la nivel de corporaie? Ce sisteme de motivare, organizare i control sunt aplicate i care-i structura organizatoric a firmei? 6) Care sunt planurile pentru viitor ale corporaiei n domeniul diversificrii? Care este rolul CSG n gestiunea portofoliului corporaiei? Dezvoltarea probabil S ncercm s determinm punctul de la care se ncep divergenele de preri ale managerilor. a) Care este prerea managerilor referitor la poziia firmei pe pia, referitor la avantaje i dezavantaje? b) Exist oare o anumit fidelitate fa de un produs anume sau fa de o politic elaborat? c) Exist oare unele convingeri legate de aspectul naional sau etnic? d) Care sunt ateptrile fondatorilor i ce sistem de valori ei au? e) Care este prerea lor referitor la tendinele viitoare, referitor la nivelul cererii n ramura dat? f) Care sunt prognozele lor referitor la scopurile i posibilitile concurenilor? g) Se conduc ei oare de regulile tradiionale de joc (noi trebuie s avem un ciclu complet de producie, este nevoie de decentralizare, este necesar un numr mare de leaderi, cumprtorii prefer s plteasc pentru calitate)? De asemeni factori importani pentru a face unele presupuneri sunt: 1) Nivelul pregtirii profesioniste a directorului executiv. 2) Variata strategiei care n trecutul recent s-a bucurat de succes.

A N A L I Z A

M E D I U L U I

E X T E R I O R

3) Regulile de joc utilizate de directorul executiv n trecut. 4) Consultanii / experii atrai de firm. 3.2 Strategia de care se conduce rivalul Cu ajutorul urmtoarelor ntrebri vom determina avantajele i dezavantajele concurenilor: n care domenii rivalul este mai mult (sau mai puin) profesionist? n ce msur este consecutiv aplicarea strategiei de care se conduce? Cum se vor modifica posibilitile adversarului odat cu creterea? Ct de rapid va reaciona el la modificri? Care este raportul dintre cheltuielile fixe i variabile? Ct de dificil este ieirea din ramur?

Comportamentul probabil al concurentului Dup ce s-a efectuat analiza noi trebuie s fim n stare s determinm care ar putea fi aciunile ntreprinse pe viitor. n special, dac am observat nemulumirea concurentului referitor la poziia sa pe pia, trebuie s putem presupune care vor fi urmtorii pai ntreprini de ctre rivali. De asemeni noi trebuie s putem determina dezavantajele concurentului, reacia lui la o eventual ofensiv. Adic, analiza ampl a mediului concurenial este menit s ne ajute s efectum mcar unele modificri posibile n ramur. ns instrumentul de baz, evident, rmne talentul i abilitile managerilor, pe cnd analizei I se ofer doar rolul de verig ajuttoare a analizei strategice. 3.3 Generalizarea rezultatelor analizei mediului extern n decursul analizei macromediului un volum mare dew informaie poate duce doar la ncurctur. ns dac analiza va fi incomplet apare riscul de a crea o imagine schimonosit a realitii. la acest moment este important s determinm corect nsemntatea informaiei primite i s o structurm ntr-o unitate logic. Aici ne va fi de folos algoritmul msurilor care permite utilizarea modelului celor cinci fore pentru a crea o imagine unic: analiza macromediului (STEP); segmentarea (diversificarea) cumprtorilor; analiza concurenilor. Combinnd cteva etape ale analizei, n fond primim o situaie destul de dificil. n continuare vom precauta unele recomand pentru a minimiza volumul informaiei primite, totodat evitnd simplificarea prea mare a datelor. Elaborarea scenariilor Scenariul - descrierea realist a evenimentelor, care reflect tendinele eventuale n ramura dat. De obicei se elaboreaz mai multe scenarii dup care se ncearc mai apoi strategia atare sau alta. Spre exemplu: 1) Scenariul optimist (n acest scenariu tendinele n ramur, aciunilor concurenilor, necesitile cumprtorilor favorabil se rsfrng asupra poziiei viitoare a firmei). 2) Scenariul pesimist (n acest scenariu se reflect varianta cea mai rea din toate posibile pentru organizaia dat). 3) Scenariul cel mai realist (se afl de obicei cam ntre cel dou amintite mai sus).

A N A L I Z A

M E D I U L U I

E X T E R I O R

Aceste trei scenarii dau posibilitatea de a determina factorii cei mai importani ai macro

Capitolul

mediului, care trebuie s-i lum n consideraie n procesul de elaborare strategiilor viabile i realiste. E posibil ca unii din factori s fie sub control direct al firmei (ea va reui sau s evite primejdia sau s utilizeze n favoarea sa posibilitatea aprut). ns vor exista i factori care nu vor putea fi controlai de ctre firm; n aa caz strategiile elaborate trebuie s ajute firma s utilizeze la maximum avantajul concurenial, micornd concomitent pierderile legate de nrutirea situaiei mediului n privina sa. Aceea de ce se va ciocni ramura n viitor, poate fi lmurit prin urmtorii factori: 1) Perioada curent a ciclului de via a ramurii (debut, dezvoltare, expansiune, declin). 2) Creterea cererii (lent sau are loc brusc). 3) Modificarea necesitilor cumprtorilor. 4) Inovaii n conceptul produsului sau n procesul de producere. 5) Emigrarea i imigrarea firmelor n ramur. 6) Gradul de uurin a aplicrii inovaiilor curente. 7) Modificrile posibile ale bazei legislative existente.

Strategia concurenial n acest capitol vom ncerca s ne referim la strategiile elaborate de firmele mari, corporaii cu mai multe centre strategice de gospodrire. Ar trebuie s ne aducem aminte de faptul, c de la bun nceput managementul strategic era o tiin care tot mai mult se aprofunda n analize strategice (SWOT). Situaia s-a modificat odat cu apariia conceptului de strategie concurenial. I n 1985 apare cartea savantului M. Porter cu denumirea de Avantaj concurenial, care ne vorbete despre faptul c analiza este o procedur necesar dar nu i suficient pentru a obine succesul n activitate. Reieind din informaia primit putem face concluzia care din alternativele existente s-o utilizm. Posibilitile, de fapt reiese din nsi analiza efectuat. Strategiile firmei pot fi clasificate n urmtoarele domenii: de diversificare, de dezvoltare de rezultat (maximizarea n timp scurt a veniturilor de pe urma activitii firmei). Este imposibil de a determina metodele cele mai efective n comportamentul firmei pe pia; acestea depind ntru totul de analiza efectuat. Strategiile bune trebuie s se bazeze pe poziii tari i utilizarea la maxim a tuturor posibilitilor avantajoase. Logica unei abordri minuioase ne vorbete despre faptul c fiecare firm se ciocnete de un spectru unical de situaii cu diferite nuane de pericol (OS i TS) i fiecare din organizaii va avea diverse avantaje (Ss i Ws), ca rezultat i strategia fiecreia va fi unic n genul su. Cu regret menionm insuccesul multor companii care ncercau s utilizeze analiza SWOT, ca rezultat ei primeau o list enorm de propuneri pentru a mbunti mersul lucrurilor, i n fond nimeni nu tia ce trebuie de fcut. Meritul principal al lui M. Porter const n faptul c el a indicat cele dou ci posibile pentru a atinge funcionarea optim a ntreprinderii. Adic sau firma devine productor cu cel mai mic nivel al preului de cost pe toat ramura, sau efectueaz diferenierea produsului su n aa fel (n acea direci) n care cumprtorul l va aprecia i va fi gata s achite preul maxim pentru al

A N A L I Z A

M E D I U L U I

E X T E R I O R

cumpra. Firmele, la rndul su pot hotr s aplice strategiile elaborate pe pia mai larg sau doar pe segmentul ngust de funcionare. Aceste posibiliti (alternative) sunt reflectate n figura ce urmeaz. S precutm detaliat fiecare din posibilitile strategice.

S T R A T E G I A

C O N C U R E N I A L

Avantajul concurenial
Pre de cost mai mic Scopul global Scopul concret ntietatea n minimizarea costurilor Cheltuieli focalizate (strict direcionate) Diferenierea Difereniere

Dimensiunile concurenei

Difereniere focalizat

Figura 7 Leaderismul n minimizarea costurilor

1 Leaderismul n minimizarea costurilor Acum s precutm fiecare din situaiile posibile. Dac firma noastr propune un produs sau serviciu la calitate similar cu cea a concurenilor iar preul de cost este mai jos de ct cel mediu pe ramur, atunci ea obine un profit mai mare. Aceast metod de a obine rezultate mai bune ale activitii necesit ca producia prestat s nu fie considerat de ctre consumator ca produs de mna a doua, sau de calitate mai inferioar, deoarece n aa situaie vom fi nevoii s scdem preul de realizare pentru marf, cu scopul de a o vinde. ns odat cu scderea preului avantajul n domeniul preului de cost nu ne va mai aduce profituri.

Pre mediu

Profit Profit Profit Preul de cost

Preul de cost

Preul de cost

Firm medie

Leader la costuri mici Figura 8 Strategiile i profiturile pe ramur

Difereniator

S T R A T E G I A

C O N C U R E N I A L

Situaia reflectat mai sus poate s se ntmple atunci cnd producia difereniatorului este de o calitate mai mare, dar ea bine neles necesit i cheltuieli mai mari pentru a o face. Pre mediu Profit

Profit

Profit

Preul de cost

Preul de cost

Preul de cost

Firm medie

Leader la costuri mici

Difereniator

Figura 9 Minimizarea preului de cost i concomitent a preului Exist mai multe metode de micorare a preului de cost cu meninerea concomitent a calitii la nivelul celei medii pe ramur. Unele metode sunt legate de experiena firmelor n producerea sau prestarea serviciilor sale. Ea se bazeaz pe acumularea experienei care ne d posibilitatea de a majora volumul de realizri fr a micora nivelul calitii existente. Se presupune c n timpul dat concurenii nu reuesc s fac acelai lucru, sau cel puin cedeaz. Relaia ntre timpul de funcionare n ramur i avantajul n domeniul preului de cost poate fi considerat ca invers proporional. Din graficul de mai jos putem observa aceast relaie. Cheltuieli pe unitate de produs

Figura 10.a Curba experienei Volumul total Trebuie s menionm i faptul c, exist o diferen ntre volumul produs de firm pe parcursul duratei sale de existen i dimensiunile produciei (adic tipul de producie n serie sau mas). Deoarece n primul caz firma profit de aceea c una i aceeai operaie s-a repetat de mai multe ori, care a influenat la rndul su i experiena de a produce mai economicos. Pe cnd

S T R A T E G I A

C O N C U R E N I A L

economisirea din contul dimensiunilor procesului de producie grafic se reprezint tot aa, ns e un alt fenomen aparte. n situaia cnd firma ocup pe acest grafic poziia x ia cedeaz firmei care ocup poziia y, deoarece produce un volum mai mic de producie fapt care cauzeaz o mai mare pondere a cheltuielilor fixe pe unitate de produs i, respectiv pre de cost mai nalt. Cheltuieli pe unitate de produs

Dimensiunile produciei

Figura 10.b Economisirea pe sama dimensiunilor procesului de producie Comun este pentru ambele efecte aceea c ele sunt o premis pentru atingerea cheltuielilor minime. Reieind din cele menionate mai sus putem face concluzia c aceast cale spre obinerea succesului presupune, pe lng toate i ocuparea unui segment mare pe piaa produsului (serviciului) dat. Ca rezultat, n cazul cnd exist o mulime de concureni, n lupta pentru segmentul de pia cutat, firmele pot recurge la minimizarea brusc a preului. Acest fenomen face ca avantajul din cheltuieli minime s nu joace nici un rol. Adic firmele pot recurge la micorarea preului sub nivelul celui mediu pe pia. Aa cum este reprezentat n figura minimizarea preului de cost i a preului. Dar n ce mod anume nivelul jos al preului de cost ne ofer avantaj n lupta de concuren? Pe de o parte, n situaia cnd va fi nevoie de micorat preul la producie, preul de cost ne servete drept rezerv pentru a o efectua. Alt mod de influen const n reinvestirea mijloacelor bneti economisite n afacere care la rndul su vor aduce noi posibiliti financiare. n aa fel, nu nsi preul de cost jos este un avantaj, ci posibilitile care ni le ofer. Firma care produce la un nivel jos al preului de cost este practic ferit de influena negativ a celor cinci factori descrii n capitolul precedent. Productorul dat ocup o poziie mai favorabil comparativ cu ceilali participani la viaa economic a ramurii i aceasta i va permite s reziste n lupta de concuren cnd va avea loc rzboiul preurilor. Mai este i alt aspect: dac despre nivelul jos al preului de cost afl concurenii, atunci rzboiul preurilor poate fi evitat. Pe de alt parte presiunea din partea cumprtorilor va fi neesenial, pentru c nimeni din concureni nu va risca s-l provoace pe cel mai puternic la o competiie n pre. Un alt factor sunt furnizorii. Dar i acest factor va fi mai bine simit de acei productori care produc mai scump. Totodat firma leader n domeniul cheltuielilor poate opri ptrunderea altor

S T R A T E G I A

C O N C U R E N I A L

firme n ramura dat, mai ales dac acesta dorete o rivalitate n preuri. Preul, de asemeni poate fi folosit i ca instrument mpotriva ncercrilor de ptrundere pe pia a mrfurilor substituante. Dar, pe lng toate avantajele exist o serie de riscuri legate de poziia de lider n cheltuieli mici: 1. Atenia prea mare acordat eficacitii produciei poate aduce la atrofierea reaciei firmei la modificrile necesitilor consumatorilor. Cu att mai mult, c n multe domenii cerinele cumprtorilor au devenit foarte specializate i clasate dup nite criterii nguste. Productorul cu cheltuieli mai mici care se ocup de confecionarea a ceva standardizat, fr modificri, sau ceva lipsit de marc poate ntr-o bun zi observa c rivalii si iau furat clientela propunndu-le un produs care corespunde cerinelor actuale. 2. Dac ramura dat este ntr-adevr o ramur de producie a bunurilor de larg consum, atunci riscul pe care l presupune strategia cheltuielilor mici este mai mare. Aa se ntmpl deoarece aici poate exista doar un singur leader n domeniul cheltuieli mici i poziia a doua sau a treia nu mai d acel avantaj dorit. 3. Un pericol mare l constituie posibilitatea procurrii de ctre concureni un unei uzine mari deja formate i atunci avantajul care l ofer practica acumulat sau dimensiunile ntreprinderii un mai pot aduce efect. Dar cel mai mare pericol este ateptat din partea concurenilor care pot fixa preul de realizare la nivelul celui de cost. De obicei ei recurg la aceste msuri atunci cnd au la ndemn linii de producii mai eficiente, mai avansate. 2 Diferenierea Strategia de difereniere nseamn nu numai faptul c firma trebuie prin ceva s se deosebeasc de alii. Un produs care se deosebete cu o calitate mai proast nu poate aduce la succes n ramura sa. Cheia reuitei n afaceri, dac vorbim despre diversificare, trebuie s fie unicitatea solicitat de cumprtor a produsului. Dac consumatorii sunt gata s plteasc pentru marfa dat un pre mare i, totodat, firma controleaz n ntregime cheltuielile sale, atunci asta nemijlocit va duce la un nivel nalt de profitabilitate. Cel mai important moment n aceast strategie este nelegerea necesitilor consumatorului. Trebuie s cunoate anume ceea ce apreciaz cumprtorul pentru a asigura produsului (serviciului) calitile cerute. Dac am reuit s obinem succes, nseamn c un anumit grup de consumatori de pe piaa dat nu va cuta producia altor firme. Crend un asemenea grup de clieni se creeaz practic un mini-monopol. Asta ar nsemna c n ramura dat activeaz cu succes civa productori n loc de unul singur, folosind corect diferenierea. Adic consumatorul a fost divizat n subgrupe de fidelitate cu cerinele sale strict determinate i foarte concrete. Strategia de difereniere petrecut cu succes face mai moale lupta de concuren, ceea ce se ntmpl mai des n ramurile productoare de mrfuri de larg consum. Dac furnizorii ridic preul, cumprtorii fideli vor recurge i ei la ridicarea preului. Chiar mai mult ca att, fidelitatea cumprtorilor creeaz bariere firmelor furnizoare care vor s ptrund pe pia i mpiedic ptrunderea produselor concurente. Dar i aceast strategie nu este lipsit de un anumit risc: 1. n cazul cnd criteriul de difereniere este uor copiat de alii (rivali) apare posibilitatea ca firmele concurente s-i redreseze producia sa dup acest criteriu pentru a o face identic cu cea propus de firma noastr. Mai apoi, ce este foarte posibil concurena n ramura dat se va axa pe preul de vnzare. 2. Firmele care recurg la difereniere ngust pot fi uor nlturate de ctre organizaiile care se orienteaz doar la un singur segment de pia.

S T R A T E G I A

C O N C U R E N I A L

3. Dac strategia va fi orientat spre perfecionarea continu (cu scopul de a nu ceda ntietatea), atunci firma risc s nimereasc ntr-o poziie neconvenabil, deoarece doar numai aceasta va suporta cheltuielile legate de cercetri i implementarea noilor tehnologii, iar ceilali vor merge pe crarea deja ncercat. 4. Dac firma la un moment dat va ignora cheltuielile pentru difereniere, atunci majorarea preului nu va duce la majorarea profitului. Termenul de difereniere este larg utilizat n marketing, ct i n domeniul managementului strategic. ns el mai poate fi utilizat i n sens mai restrns, cnd ne referim la poziia firmei n cadrul ramurii. n majoritatea ramurilor companiile nu propun mrfuri similare cu cele ale concurenilor. Spre exemplu ele pot s se deosebeasc dup stilul su, dup reeaua de comercializare, dup nivelul i condiiile serviciilor post-realizare. Dac deosebirile acestea contribuie la aceea c se poate stabili un pre mai mare la producia dat de ct nivelul mediu existent pe ramur, atunci se poate considera c diferenierea a fost nfptuit cu succes. ns n majoritatea cazurilor aceste deosebiri ne vorbesc doar despre poziia fiecrei din firmele rivale ocupate n ramura dat. Deoarece exist nu chiar att de multe ramuri unde produsele nu pot fi diversificate, majoritatea firmelor este nevoit s foloseasc n privina produciei sale un careva mijloc de a o deosebi de totalitatea mrfurilor existente pe segmentul concret.

3 Focalizarea Strategia de focalizare presupune alegerea segmentului sau unui grup de segmente ale ramurii i satisfacerea necesitilor acestui segment cu o eficacitate mai mare de ct ar pute-o face concurenii, care deservesc la rndul su un segment mai larg. Strategia focalizrii poate fi aplicat de ctre firma care este leader n costuri mici, ct i de ctre firma difereniator ce satisface cerinelor speciale ale segmentului de pia dat i totodat poate ridica preul la producia sa. Adic firmele pot concura pe un segment larg (deservind cteva segmente concomitent) sau s se concentreze ntr-un domeniu ngust (cu aciuni concrete). Ambele variante de strategii de focalizare se bazeaz pe deosebirile ntre segmentele de scopuri i celelalte segmente ale ramurii. Anume aceste deosebiri pot fi considerate cauz a crerii segmentului care este mai ru deservit de ctre concureni ce practic o activitate de dimensiuni largi i nu au posibilitatea de a se adnci n studierea minuioas a cerinelor segmentului n cauz. Firma care a focalizat atenia asupra preului de cost poate ntrece firmele ce se orienteaz spre un cerc larg de consumatori, deoarece ea poate nltura cheltuielile pentru caliti ale produsului necerute pe piaa dat. Foarte des se confund diferenierea larg i diferenierea focalizat. Diferena const ntraceea c compania care face miz pe diferenierea larg recurge n elaborarea strategiei sale la satisfacerea necesitilor bine cunoscute de toat lumea, pe cnd diferenierea focalizat subnelege specificare consumatorului cu necesiti deosebite. Un pericol pe care l presupune strategia focalizat const ntr-aceea c segmentul de pia ales de firm din unele considerente poate dispare n ntregime. Un alt pericol e legat de ptrunderea altei firme pe acest segment ngust i nlturarea din pia. Poate s se modifice i gusturile clienilor sau s apar modificri n structura demografic a populaiei. Totodat este foarte atrgtoare idea de a acomoda mereu produsul dup cerinele schimbtoare ale consumatorilor. Dac reuim s nelegem corect cum se efectueaz focalizarea atunci sigur vom reui s crem o ntreprindere competitiv. Iar dac un manager n trecut s-a ocupat de producerea n mas i a hotrt s treac la aplicarea strategiei de diversificare focalizat, el trebuie s in cont de faptul c aici sunt valabile deja alte legiti, cu pericol camuflat. Dac firma a gsit o modalitatea de a vinde producia sa mai scump dect rivalii, ea trebuie s in cont de faptul c aceast posibilitate au gsit-o (probabil) i ali productori. i nainte de a

S T R A T E G I A

C O N C U R E N I A L

fi observat fenomenul dat de ctre conductorii organizaiei, consumatorul va avea de unde alege, a cui producie s-o cumpere. Pe lng limitele create de factorul pre exist i riscuri legate de nivelul cheltuielilor. Odat cu reorientarea spre un segment mai ngust, firma trebuie s fie contient de faptul c va fi nevoit s micoreze volumul de producie. Aceasta poate aduce la ridicarea preului de cost la marfa practicat, dac nu au fost revzute cheltuielile fixe. Se poate crea situaia cnd firma va fi presat pe de o parte de nivelul cheltuielilor, iar pe de alt parte de nivelul preului. Dup prea savantului M. Porter firma care nu i-a determinat sigur calea dup care strategie s se conduc (s devin leader n costuri mici sau s recurg la difereniere) risc s se blocheze la jumtate de cale. Aceste organizaii doresc s dobndeasc avantaj att pe sama unei strategie ct i pe sama celeilalte, dar nu reuesc nici n unul din domenii. Ca rezultat se poate crea situaia cnd firma difereniator, sau firma focalizat, sau cea care este leader n costuri mici s activeze mult mai reuit de ct cea nedeterminat. Firma care se conduce de mai multe strategii odat va primi profit doar n situaia cnd n ramura dat vor exista condiii foarte favorabile. Profitul pentru acest tip de firme poate fi cptat doar atunci cnd ramura se afl la etapa de avnt (cretere); iar odat cu trecerea ramurii n etapa de maturizare va avea loc nsprirea concurenei i firma dat va fi nevoit sau s schimbe strategia (s determine una singur) sau s prseasc ramura n cauz. Urmrirea unei strategii presupune existena unor limite, bariere, menite s complice imitarea din partea concurenilor. Deoarece aceste limite nu sunt de nedepit, fiecare din organizaii ar trebui s le propun concurenilor si un joc dinamic, fcnd n continuu noi i noi investiii pentru rennoire.

4 Aprecierea conceptului de strategii comune. Ca i oricare strategie conceptul strategiilor comune are i el dezavantajele sale. Am amintit deja c strategia de leader n costuri mici cere de la firm corespunderea calitii nivelului mediu pe ramur i nici ntr-un caz alegerea a ceva uurel i ieftin. Dac producia nu va corespunde standardelor existente, atunci probabil va trebui s se stabileasc un pre mic pentru a pute vinde marfa dat, fapt care duce la micorarea profitului. De asemeni am vorbit i despre necesitatea pentru firma ce se conduce de diferenierea s acorde atenie preului de cost. n special ntreprinderea trebuie s fie categoric n minimizarea cheltuielilor de producie. La prima vedere aceste dou strategii par a fi diferite, n ele au foarte mult comun. Ambele strategii cer de la productor atenie maxim oferit calitii produsului (mai ales n cazul cnd una din soluii ar fi asigurarea procesului de producie fr deeuri sau evitarea rebuturilor care vor fi redresate). i ambele strategii necesit urmrirea n continuu a cheltuielilor suportate. Din aceste considerente ar fi bine s considerm aceste dou strategii nu ca alternative care se exclud reciproc ci doar ca diferite direcii.

S T R A T E G I A

C O N C U R E N I A L

Diferenierea A D

Eficacitatea

Figura 11 Diferenierea i eficacitatea Firma care se afl n punctul A pe grafic, fr ndoieli va tinde s aplice strategia de difereniere, deservind un segment anume, propunnd un produs (serviciu) cu o combinaie unic a proprietilor sale i va obine avantajul de a fixa un pre mai mare pentru marfa sa. n aceast situaie nu se acord o mare atenie pentru a obine eficien deosebit, o mare parte din eforturi i timp sunt folosite de ctre conductori pentru a dezvolta laturile avantajoase ce i-au asigurat organizaiei succesul. Atenia productorului va fi ndreptat spre perfecionarea produsului, asigurarea calitii acestui, spre reacionarea imediat la modificrile preferinelor consumatorului. Firma care se afl n punctul B, va prefera strategia menit s asigure eficacitate maxim. Eforturile acesteia vor fi ndreptate spre micorarea preului de cost la toate etapele de munc; n aa situaie ntrebrilor legate de nnoirea produciei se acord o atenie sczut. Profitul de baz este primit datorit preului de cost redus la nivelul mediu al preurilor de realizare. Firma din poziia C nu se conduce nici de una din strategiile de mai sus. Aceast firm, dup prerea lui M. Porter s-a oprit la mijloc de drum. Diferenierea insuficient nseamn incapacitatea de a mri preul mai sus de nivelul mediu pe ramur. Iar eficacitatea mai mic de nivelul mediu contribuie la creterea preului de cost. n aa fel firmele amplasate pe poziia C simt presiune exercitat din ambele pri. n sfrit, firma din poziia D este ntr-o situaie de invidiat, deoarece se bucur de avantaj din ambele puncte de vedere (din ambele strategii). Capacitatea firmei de difereniere duce la posibilitatea de a stabili un pre mai nalt i, totodat, eficacitatea ofer avantaj n domeniul preului de cost. Firmele din poziia acesta vor depi rivalii si din ramur. ns de a primi avantajul de la ambele feluri de strategii odat este un lucru foarte dificil. De obicei diferenierea duce la necesitatea de a perfeciona producia, ceea ce face mai mari cheltuielile, i invers, atingerea nivelului foarte jos de cheltuieli nsemn c firma va fi nevoit s se abin de la difereniere n urma standardizrii produciei. Dar cele mai mari dificulti apar de la incompatibilitatea cerinelor fa de organizaie care le dicteaz aceste tipuri de strategii. Mai exist i alte probleme legate de strategiile comune ale lui M. Porter: 1. Pentru ce este nevoie ca s avem cel mai mic nivel de cheltuieli de producie pe ramur? Doar, de obicei, poziia a doua sau a treia de asemeni asigur un nivel de profit

S T R A T E G I A

C O N C U R E N I A L

satisfctor. Argumentele autorului american sunt bazate pe legtur ntre volumul produciei realizate i atingerea celui mai jos nivel al preului de cost. Dac n ramur deja exist o oarecare experien sau dac o firm deine poziia de leader, iar, n acelai timp, alte dou firme ncearc s devin primele n domeniul costurilor mici, atunci situaia se va termina neaprat cu un rzboi al preurilor. Ca rezultat va rmne doar un singur nvingtor, cel care va reui s fac cheltuielile cele mai mici pe ramur. Iar n cazul cnd concurena se petrece prin metode deosebite de cele ale preurilor, atunci neajunsurile cauzate de poziia a doua sau chiar a treia sunt neeseniale. 2. Sunt i alte excepii de la regulile stabilite, care de asemeni confirm necesitatea de a alege doar o singur strategie. Rennoirea (n special de caracter tehnologic) poate ajuta firma s minimizeze brusc cheltuielile de producie, efectund concomitent diferenierea. Tot aa, dac preul de cost este strns legat de ponderea pe segmentul de pia, atunci productorul cu pre de cost minim va putea mri potenialul su n difereniere i totodat pstrnd poziia de leader n minimizarea costurilor.

Preferinele consumatorului
Vorbind despre strategia i comportamentul ntreprinderii pe pia, noi am scpat din vedere consumatorul, dar anume pe el cu preferinele i necesitile sale. Nici una din strategiile descrise mai sus nu va aduce rezultate dorite dac, pe pia nu va exista anume acel grup de cumprtori, care va dori s procure producia firmei noastre. Adic nu este nevoie de minimizat cheltuielile pentru producerea calculatoarelor cu bile, dac toi deja au trecut la utilizarea celor electrice. Cum a fost menionat mai sus, preferinele consumatorilor mereu se modific, i companiile efective utilizeaz legtura invers pentru a sesiza aceste modificri, cu scopul de a prevedea evoluia de mai departe a gusturilor cumprtorilor. Dac continum s ne aprofundm n stabilirea legitilor la nivel de firm n cadrul unei ramuri, atunci este nevoie ca punct de pornire s ne serveasc anume ateptrile consumatorilor. n situaia dat preferinele consumatorului pot fie diferite de ceea ce crede concurentul n realitate. n procesul dezvoltrii unor ramuri luate aparte se modific i condiiile luptei concureniale. Avantajul unei companii specializate n tehnologii noi poate foarte uor s dispar deoarece informaia cercetrilor se va aplica rapid n activitatea altor companii. Spre exemplu o firm de consultaii i audit va mri spectrul de servicii prestate. Peste puin timp o mulime de firme mici vor apela la acelai pas, lrgind, la rndul su, spectrul de servicii prestate. n ziua de astzi regulile de joc s-a modificat i ceea ce cndva era o cheie spre succes, acum este doar o strict necesitate pentru a exista. Cumprtorul modern s-a deprins deja s consume doar produse calitative, ateptnd ca ele s fie permanent mbuntite, fapt care a influenat puternic majorarea cerinelor standardelor n statele dezvoltate. Un exemplu pe seama a acestor state este faptul c n anul 1980 doar doi productori de autoturisme au garantat durata de timp pe parcursul creia piesele din metal nu se vor supune eroziunii, iar n anul 1990, garantarea unei durate de 6 ani fr eroziune a devenit o norm fixat n standarde. n aa fel, introducere permanent a tehnologiilor noi i ridicarea calitii au devenit cerine strict necesare pentru a rezista n lupta de concuren.

5 Lanul de valori Una din metodele de a nelege ct mai adnc consumatorul cu necesitile i preferinele sale este analiza lanurilor de valori. Lanurile de valori ne permit s ne facem nchipuire despre activitile firmei legate din punct de vedere strategic i permit s urmrim micarea cheltuielilor, iar totodat ne permit s determinm rezervele poteniale de difereniere a firmei. Micornd cheltuielile sau optimiznd

S T R A T E G I A

C O N C U R E N I A L

efectuarea unor operaii, compania capt avantaj n faa concurenilor si. Dup prerea lui M. Porter oricare activitate presupune unele costuri. Lanurile de valori reflect procesul de creare a costurilor i includ diferite feluri de activitate i profit. Activitatea de creare a valorilor reprezint nite procese separate de gen fizic i tehnologic, care sunt efectuate de compania dat. Ele se mpart n dou tipuri: procese de baz i auxiliare. Prin procese de baz nelegem acele operaii tehnologice, care particip nemijlocit n fabricarea produsului sau prestarea serviciului, n prestarea serviciilor postrealizare, i nemijlocit n procesul de realizare. Putem deosebi urmtoarele procese de baz: 1. Asigurarea material. Ea include cptarea materialelor i materiei prime, depozitarea i repartizarea n procesul de producie. 2. Producerea. Reprezint procesul de producie propriu-zis, incluznd asamblarea, ambalarea, testarea i deservirea mijloacelor fixe. 3. Circulaia mrfurilor. Aceasta este o etap care include depozitarea produciei gata i aducerea ei pn la consumator. 4. Marketing i realizri. Aceast etap se caracterizeaz prin activitatea de creare a condiiilor, care asigur consumatorilor condiii necesare pentru a le procura i creare condiiilor de stimulare a vnzrilor (publicitate, promovarea produsului, stabilirea preului, efectuarea realizrilor). 5. Deservire. Include toate aciunile orientate spre pstrarea valorii produsului (montaj, reparaie, instruire, asigurarea cu piese de schimb). Pentru unele companii oricare din procesele aduse ca exemplu pot deveni avantaj concurenial. nct, n dependen de ramur, accentul se va face asupra diferitor genuri de activiti (spre exemplu, pentru servicii de fotocopiere sunt mult mai importante activitile de deservire). Procesele auxiliare pot fi divizate n patru categorii: 1) Cumprri. Aici includem toate operaiunile cu furnizorii. De aceast activitate se va ocupa nu numai secia de deservire, dar toate celelalte verigi ale companiei. Chiar dac cheltuielile de asigurare nu sunt mari ca pondere n totalul costurilor, un proces bine reglat de asigurare poate duce la urmri nedorite: creterea costului, micorarea calitii. 2) Dezvoltarea tehnologic. Aici se pot include nu numai utilajele i procesele tehnice, dar i know-how, proceduri de sistem, care deservesc aceste procese. Pentru aa ramuri cu ar fi rafinarea petrolului, procesele tehnologice sunt foarte importante i pot asigura mari avantaje fa de concureni. 3) Gestiunea resurselor umane. Include angajarea personalului, instruirea, avansarea n post, motivarea i stimularea. Unele firme deja au neles necesitate de a face investiii n resurse umane. Iar pentru firme de consulting i audit angajarea personalului calificat este de importan strategic. 4) Infrastuctura companiei. Aici putem include gestiunea comun, gestiune cu finanele, planificarea, controlul calitii. Infrastructura organizaiei este baza tuturor lanurilor de valori, care pot fi legate doar cu unul sau dou procese de baz. Infrastructura poate att s ajute, ct i s mpiedice atingerii avantajului concurenial. Legturile ntre aceste activiti de formare a lanului de valori pot fi surse de favoriti pentru firma n cauz. Spre exemplu, legarea efectiv a proceselor de realizare, de producere i cumprri permite s micoreze esenial volumul de rezerve de materie prim, de producie gata, iar procurarea utilajului mai scump dar i mai eficient poate s micoreze costurile de producie i s contribuie la mbuntirea calitii produsului fabricat. Cu ajutorul lanurilor de valori se pot reprezenta diferenele dintre aceea ce trebuie s facem pentru a diferenia producia.

S T R A T E G I A

C O N C U R E N I A L

Una din cele mai importante concluzii la care ajung economitii utiliznd lanurile de valori,

Capitolul

este c strategiile diferite, utilizate de diferite companii, necesit diferite resurse i strategii.

ntrebri organizaionale n utilizarea diferitor feluri de strategii 1 Atingerea leaderismului n minimizarea costurilor Presupunem c organizaia a hotrt s aplice strategia de leader n cheltuieli. Care tip de organizaie ar pute aduce la cele mai mici cheltuieli pe unitate de produs? n special, ce vechime n ramur trebuie s aib organizaia, care resurse s le utilizeze, ce cultur a organizaiei ar fi optim pentru atingerea scopurilor strategice? Iar cel mai important - care sistem de valori trebuie s fie creat n cadrul organizaiei? S precutm mai minuios cerinele care firma este nevoit s le respecte n cazul cnd a ales strategia de leader n cheltuieli mici: Deprinderile i resursele disponibile; Structura i sistemele; Cultura, stilul i valorile. Cultura, stilul i valorile

Leaderism n costuri mici

Structura i sistemele

Deprinderi i resurse

Figura 12 Strategia de leader n costuri mici n figura de mai sus este reprezentat n care domenii trebuie firma s-i direcioneze atenia n cazul strategiei de leader n costuri mici. Deprinderi i resurse. Micorarea cheltuielilor presupune o anumit experien i cunotine n controlul centrelor de cheltuieli. Materii prime, energia electric, piese de schimb, cheltuieli

S T R A T E G I A

C O N C U R E N I A L

pentru remunerarea personalului, depozitarea - oricare din costurile enumerate poate reprezenta cea mai considerabil pondere n totalul su. Toate trebuie s fie bine determinate, difereniate i controlate. Dac, spre exemplu, pentru procesul de producie va fi necesar utilizarea unui utilaj foarte costisitor, atunci managerii vor fi nevoii s atrag atenia asupra deprinderilor de a-l utiliza ct mai eficient. ns, n cazul cnd cele mai mari cheltuieli sunt legate de remunerarea personalului (asamblarea anevoioas a unui complex de piese) conducerea va aborda mai serios problema instruirii, motivrii angajailor si. Se vor elabora scheme de premiere, se va revedea procesul de control i planificare a procesului de lucru. Iar pentru a minimiza cheltuielile legate de materia prim, se va controla mai minuios procurarea acestor materiale. La resurse necesare putem atribui capitalul, disponibilitatea de brae de munc ieftine, accesul nelimitat la materie prim, o reea eficient de comercializare a produselor sale. Din practica ntreprinderilor se observ faptul c cel mai important pentru a deveni leader n costuri mici este de a cpta deprinderi i experien nu att n economisirea resurselor n procesul de producie propriu-zis, ci n toate direciile de activitate ale firmei. O analiz consecutiv a tuturor verigilor ne va arta c, atunci cnd corect se gestioneaz corelaia ntre diferite genuri de activitate (n cadrul firmei) cheltuielile de producie devin din ce n ce mai mici. Spre exemplu, unele investii n perfecionarea i calificarea personalului vor micora considerabil cheltuielile cauzate de rebuturi. Chiar dac minimizarea costurilor necesit eforturi foarte mari pentru a deveni leader pe ramur nu trebuie s pierdem din vedere calitatea produciei sau serviciilor firmei noastre. Cum a fost deja amintit n capitolele precedente leaderul trebuie s propun pe pia mrfuri (servicii) de calitate similar cu cea existent, dar la pre mai mic. i avantajul primit pe sama cheltuielilor va contribui la maximizarea profitului. Practic creterea nivelului mediu al calitii se efectueaz datorit unor mici salturi a diferitor companii care mai apoi foarte repede sunt reluate de toi concurenii din ramur. De aceea leaderul mereu va urmri nivelul dat i va avea grij s nu rmn un urm. 2 Structura i sistemele. Caracterul produciei efectuate n mare msur influeneaz structura organizaiei. Dac ntreprinderea este orientat spre producia n mas, ceea ce presupune un numr mare de muncitori, structura va fi i ea foarte complex, spre exemplu ca n figura de mai jos.

N T R E B R I

O R G A N I Z A T O R I C E

U T I L I Z A R E A

D I F E R I T O R

F E L U R I

D E

S T R A T E G I I

Director executiv Manageri superiori

Calitatea Planificarea Metoda de cercetare Pregtirea produciei Procurarea resurselor

Relaii cu publicul Prelucrarea informaiei Cantina Exploatarea cldirilor

Asigurarea produciei
Marfa la depozit

Controlori Producia
Prelucrarea Transportarea Asamblarea

Ambalarea Livrarea

Realizri

Deservirea

Figura 13 Organizaie efectiv

Nivelul strategic

Structura tehnic

Nivelul mediu

Personal auxiliar

Nivelul operaional

Figura 14 Cinci elemente ale organizaiei

N T R E B R I

O R G A N I Z A T O R I C E

U T I L I Z A R E A

D I F E R I T O R

F E L U R I

D E

S T R A T E G I I

n structurile organizaionale exist cteva niveluri, care leag nivelurile superioare, ncepnd cu nivelul cel mai superior ierarhic (l vom numi nivel strategic) i sfrind cu muncitorii ocupai n procesul de producie. Aceste verigi de legtur sun nivelul mediu pe desen. Deoarece majoritatea procedurilor de producere sunt monotone, controlul primar poate fi orientat spre un grup de 50 muncitori. Aceasta este posibil datorit faptului c el nu se efectueaz nemijlocit de managerii superiori, ci cu ajutorul unui sistem elaborat de analitici. Analiticienii nu sunt parte component a managementului organizaiei, dar joac un rol foarte important n viaa acesteia mai ales dac ntreprinderea este orientat spre producerea n serii mari. ntreprinderile mari, care fabric producie n mas, de asemeni au un grup de colaboratori, indicai n figura de mai sus, care este considerat personal auxiliar. Acest grup include n sine muncitori de la cantine, serviciul paz, hamali, serviciul relaii cu publicul, serviciul juridic, serviciul de cercetare al pieei. Personalul auxiliar se deosebete de analitici prin aceea c aceti oameni nu au legtur nemijlocit cu procesul de producie, i lucrul acestuia poate fi ndeplinit de lucrtori care nu sunt membri ai companiei, ei pot fi nlocuii prin angajai pe subcontract. Adic, cale spre leaderism n minimizarea costurilor, cnd e vorba despre producia n mas, este posibil doar n cazul elaborrii unei structuri de producie nalt specializat i minuios determinat. Iar structura, la rndul su, este legat de sisteme: de planificare a produciei fabricate, de determinare a funciilor i posturilor, de programare a controlului calitii, de control al bugetului. Cu ajutorul celor cinci elemente ale organizaiei, amintite n exemplul de mai sus se poate descrie oricare tip de strategie. Bineneles n diferite organizaii ponderea or poate s se modifice.

3 Cultura, stilul i valorile organizaiei Cu regret menion, c n majoritatea firmelor care se ocup de producerea n mas persist o atmosfer de conflict, dar nu de competitivitate, ncredere. Cauza parial a acestui fapt este distana psihologic prea mare ntre conducere (nivelul strategic) i nivelurile mai inferioare, ceea ce duce la nenelegere reciproc. Duce la antagonism n interiorul colectivului, inclusiv specializarea pe orizontal, care contribuie la divizarea n multiple departamente, verigi structurale ce-i creeaz scopurile sale specifice i o cultur deosebit de cea general. De obicei, cea mai caracteristic trstur a aa tip de structuri este volumul mare de lucru de rutin repetat de nenumrate ori. Aa lucru rar se ntmpl s fie interesant i se ncredineaz managerilor de nivel mediu. Iar pentru a atinge leaderismul n minimizarea costurilor este nevoie de majorat n continuu productivitatea muncii. Aici ncep a funciona multe din sisteme: de supraveghere a muncitorilor, de normare, sistemul responsabilitii personale, etc. Stilul de conducere poate avea o tendin de modificare n direcia celui autoritar, rmnnd, bineneles autocratic. Valori pentru firm devin procesul de controlul, verificarea i productivitatea. Iar atmosfera de tain, sau ducerea observaiilor dup colaboratori, fixarea oricror erori, - devine o norm de conduit. Dar, n ciuda celor amintite mai sus trebuie s menionm i faptul c multe firme au reuit s evite cele mai negative aspecte care le presupune o firm productoare n mas. Gestiunea reuit a dus la creare unui sistem de valori, care au permis mrirea s se mreasc eficacitatea i calitatea, evitnd, totodat msurile de pedeaps. n aa fel, suntem nevoii s menionm c producerea n mas contribuie la leaderism n minimizarea costurilor. Unele din ramuri au obinut succes din cauza c munc manual a fost nlocuit prin cea automatizat (spre exemplu radioelectronica). Dar asta, a fcut procesul de control inutil, deoarece calitatea n aa cazuri va depinde de procesul de instalare i reglare a utilajului. Rezultat al acestui proces este inutilitatea specialitilor care activau n domeniul elaborrii sistemelor de control al lucrului muncitorilor. Odat cu accelerarea mecanizrii proceselor de lucru se micoreaz i rolul proceselor de control a

N T R E B R I

O R G A N I Z A T O R I C E

U T I L I Z A R E A

D I F E R I T O R

F E L U R I

D E

S T R A T E G I I

standardelor, devine inutil noiunea de stil sau cultura organizaiei etc. Automatizarea contribuie la

Capitolul

modificarea structural a organizaiei, a sistemelor sale n direcia asigurrii unui grad mai mare de libertate i creativitate.

Analiza organizaiei n acest capitol vom ncerca s vedem unele laturi ascunse ale organizaiei. Analiza organizaiei ne va da posibilitate s vedem cum trebuie s fie firma n viitor, i ce trebuie s facem pentru a o vedea acolo. 1 Influena structurii asupra diferitor sisteme utilizate n gestiunea firmei Structura majoritii companiilor s-a creat sub influena timpului dar nu sub influena unor aciuni bine gndite i orientate spre atingerea crorva scopuri. ns toate structurile firmelor existente a trebuit s fie foarte raionale, cci n caz contrar ar fi greu de evitat falimentul. Dup cte tim nu poate exista o structur organizatoric ideal. I de aceea ntreprinderile mai continu s ntmpine greuti n calea sa, care depind n mare msur i de structur. Spre exemplu n msur ce organizaia crete conductorii sunt nevoii s recurg la o structur funcional. avantajul acestui tip de structur const n faptul c ea ine cont de specializarea fiecrei subdiviziuni gospodreti (realizare, producie, cercetare - dezvoltare i personal). Totodat orientarea spre acest singur fel de structur poate crea i unele probleme: 1. Specialitii diferitor domenii pot avea diferite concepii despre via, ceea ce poate ngreuia procesul de comunicare n cadrul organizaiei i respectiv pot aprea abateri n funcionarea organizaiei ca un tot ntreg. 2. Fiecare din verigile funcionale se conduce de prioritile sale. La un moment dat poate aprea conflict ntre interesele organizaiei i interesele subdiviziunii funcionale (spre exemplu secia de producere este cointeresat s produc acelai produs n decursul unei perioade mai ndelungate de timp, pe cnd secia realizare este cointeresat s propun pieei un sortiment mai larg de marf). 3. Pe lng toate cele amintite mai sus ntre subdiviziuni apar nenelegeri, bariere, ceea ce mpiedic coordonare intern a organizaiei i negativ se reflect asupra relaiilor de conlucrare. Structura firmei poate influena puternic i strategia, mia ales n cazul cnd una din verigile sale este privilegiat de ctre conducerea ntreprinderii. Spre exemplu, dac n rndurile managerilor de vrf predomin personal cu studii tehnice, atunci firma poate alege ca activiti prioritare lrgirea bazei tehnice de producere (a capacitilor de producie) sau cercetare dezvoltare dei acest fapt nu asigur coincidena scopurilor firmei cu necesitile cumprtorilor. Structura firmei mai influeneaz i posibilitatea de a se acomoda la modificrile mediului nconjurtor. Unele din firme au o structur foarte rigid i de aceea sunt limitate n posibilitatea de acomodare la cerinele recent aprute pe pia, sau activitatea angajailor din aceast cauz va fi lipsit de creativitate, etc.

N T R E B R I

O R G A N I Z A T O R I C E

U T I L I Z A R E A

D I F E R I T O R

F E L U R I

D E

S T R A T E G I I

S presupunem c firma a hotrt s-i schimbe strategia dar nu a introdus modificri n structura organizatoric a sa. Ca exemplu vom precuta o firm care se specializeaz n producerea unui singur produs. La o anumit etap a dezvoltrii sale, pentru a pstra ritmurile precedente de cretere, ea hotrte s propun pe pia un spectru mai larg de produse, ca pe viitor s devin un productor cu o gam variat. Ce ar trebui s se petreac cu structura organizatoric veche? 1. La primele etape ale vieii sale firmele de obicei au o structur organizatoric simpl cu un nivel redus de specializare (fiecare muncitor face anume aceea ce se cere de la el la momentul actual pentru a satisface necesitile clientului). 2. Odat cu dezvoltarea firmei crete profesionismul i apare necesitatea n specialiti i sisteme pentru asigurarea afacerii n cretere (dezvoltare). Aceasta i gsete reflecia n crearea unei noi structuri organizatorice, care se caracterizeaz prin o specializare funcional. 3. Structura funcional ncepe a se deregla atunci cnd nomenclatorul de produse se lrgete. Concomitent cu creterea numrului personalului se mrete i numrul de niveluri ierarhice, fapt care poate fi o problem n coordonarea activitii n ce privete relaia ntre personal pe vertical. Fiecare secie funcional va fi ocupat de satisfacerea scopurilor proprii i nimnui nu-i va ajunge timp. Oamenii fac numai aceea ce intr n cadrul obligaiunilor sale directe, restul lucrului care rmne, de fapt nesoluionat, l transmit altor subdiviziuni funcionale. Aceasta se reflect negativ asupra activitii ntregii firme i, n fond nivelul managerial superior ajunge la concluzia unei reorganizri a structurii organizaiei. Principalul n activitatea companiei e ca volumul de lucru s fie repartizat n aa mod ca s contribuie la atingerea scopului comun. Aceasta poate fi realizat prin urmtoarele metode: 1. Trebuie de divizat firma n uniti gospodreti mai mrunte (subdiviziuni), care ar putea s concentreze atenia sa asupra produselor concrete sau piee concrete. 2. Trebuie de delegat responsabilitile unor persoane concrete care vor gestiona activitatea subdiviziunilor sale (conductor de proiect sau manager pe product, etc.). 3. matricial. Trebui foarte clar evideniate rolurile (funciile) fiecrui conductor n structura

n majoritatea cazurilor managerii evit modificrile n structura organizatoric. Dar evitarea modificrilor duce, de regul, la apariia neclaritilor, nvlmelilor, chiar mai mult, dac modificrile sunt efectuate nereuit. Ca rezultat reorganizarea se amn pentru o perioad ct mai lung posibil i cnd se efectueaz, se face dup schemele firmelor care deja au efectuat-o. Sistemele pot ajuta sau invers pot mpiedica realizarea strategiilor. Pe de o parte, n firmele cu un sistem birocratic foarte dezvoltat se ntmpl situaii cnd managerii sunt nevoii s asculte chiar i cele mai neclare i ireale ntrebri de la executani. Limitele sistemului dat l pot impune pe manager s piard o mulime de timp pentru clarificare situaiilor banale. sau un alt aspect negativ const n faptul c ntr-un sistem birocratizat rar se ntmpl ca un conductor s-i asume responsabilitatea ori s activeze cu mai mult creativitate. Iar pe de alt parte n situaia lipsei unui asemenea sistem ar putea duce la dublarea lucrului deja efectuat, la inventarea repetat a bicicletei. Deseori, n condiiile lipsei unui sistem, se ntmpl ca informaia util pentru activitatea firmei s fie pierdut. Dac omul a lucrat mult timp ntr-un sistem birocratic strict, trecnd n alte condiii el, dup cum s-a deprins se va strdui mereu s evite responsabilitatea pentru anumite aciuni. Un alt tip de sisteme sunt sistemele de control. Aceste tot sunt foarte importante deoarece anume de control depinde cum se vor determina prioritile de baz ale firmei. Pe parcursul vieii unei organizaii mereu se efectueaz procesul de control. Aici are loc aprecierea situaiei. Dac aciunile ntreprinse nu corespund realitilor actuale atunci ele sunt considerate ca pericol pentru firm, pentru realizarea strategiei.

N T R E B R I

O R G A N I Z A T O R I C E

U T I L I Z A R E A

D I F E R I T O R

F E L U R I

D E

S T R A T E G I I

2 Factorii care influeneaz cultura, stilul i valorile. Faptul cum managerul nelege lumea nconjurtoare n mare msur depinde de o mulime de factori (spre exemplu, de nivelul studiilor cptat, de educaia sa, de experiena de via etc.). De aceea, elabornd strategia firmei, inclusiv i modificrile structurale, trebuie luate n consideraie i calitile personale ale managerilor, a echipei de conducere. Ca exemplu vom precuta prerea unui manager referitor la situaia creat n domeniul concurenei. Aceast prere a fost influenat de o mulime de factori, printre care reclamaiile cumprtorilor, prerea colaboratorilor din firmele concurente, convingerile altor manageri, de compania publicitar, de darea de seam ale concurenilor, de diferite zvonuri. Informaia primit din aceste surse se interpreteaz n felul su de echipa de manageri i se acomodeaz dup chipul deja format i acceptat de toi al concurentului existent. Aceast concepere a mediului nconjurtor poate s se bazeze pe convingerile precedente despre mediu concurenial, pe ctigurile realizate sau pierderile suferite de ctre firm n trecut n lupta concurenial. i ca rezultat unii manageri nu sunt predispui s considere concurena ca factor important, care poate influena decizia luat de ei. Adic principala concluzie pe care o facem la acest compartiment const ntr-aceea c managerul dup cum nelege natura lucrurilor ce-l nconjoar aa i ia decizii referitor la activitatea firmei. Dac informaia care ajunge la el nu se ncadreaz n limitele nchipuirilor sale, atunci ea este sau respins, fiind considerat fals, sau acomodat n aa fel ca s corespund modelului deja creat. Valorile interne acceptate de organizaie pot fi o for foarte important n viaa organizaiei. Dar s nu uitm de faptul c valorile firmei sunt rezultatul istoriei ndelungate de dezvoltare a acesteia, a experienei formate i nu pot fi modificate la necesitate ntr-un singur moment. n aa fel sistemul de valori creat i ncercat de curgerea timpului este acea for stabilizatoare care ajut firmei s supravieuiasc n situaiile complicate. Dar problemele pot aprea dac sistemul de valori intr n contradicie cu strategia nou elaborat. Un exemplu reui cred c ar fi o firm care se ocup de prestarea serviciilor de consultan i audit, pentru care principiile i valorile de baz sunt urmtoarele: 1. Reuesc s supravieuiasc doar companiile mari (dimensiunile companiei asigur linite i o feresc de diferite calamiti concureniale). 2. Noi suntem profesioniti i suntem deprini s evitm riscul, ce nu s-ar ntmpla (riscul n lucrul pe care l efectum trebuie s fie ct mai mic. 3. Doar colaboratorii care sunt loiali fa de firm pot pretinde la avansarea n post pe scara ierarhic. 4. Managerii superiori cunosc mai bine toate aspectele legate de ntreprindere i de aceea toate aciunile trebuie s fie coordonate cu ei. Toate convingerile enumerate se ntipresc n contiina personalului prin efectuarea multiplelor aciuni de educaie i instruire, cu ajutorul modelelor interne de comportament, riturilor i istorioarelor, care sunt parte component a oricrei organizaii O strategie nou presupune un comportament mai riscant al firmei, majorarea simului de responsabilitate al angajailor n procesul de luare a unor decizii i bineneles presupune i un grad sporit de creativitate. Este curios faptul c, managerii care recurg la astfel de modificri de obicei vin din afara firmei. Asupra strategiei firmei poate influena i modul de aprobare a acesteia. S vedem, spre exemplu cum se elaboreaz o strategie n echip. n colectiv ntotdeauna exist nite reguli nescrise, care determin comportamentul colaboratorilor, dar nu ntotdeauna aceste reguli duc la alegerea strategiei corecte. Spre exemplu critica nivelului superior de conducere poate fi tratat ca lipsa educaiei i nerespectarea celor superiori ierarhic. Ca rezultat managerii de vrf se grupeaz ntr-o

N T R E B R I

O R G A N I Z A T O R I C E

U T I L I Z A R E A

D I F E R I T O R

F E L U R I

D E

S T R A T E G I I

echip, iar ceilali devin, n mod automat opoziie sau n cel mai bun caz nu sunt inclui n procesul de luare a deciziei. n aa fel frica urmrilor nedorite i ambiiile oarbe ale oamenilor contribuie la evitarea expunerii prerii personale. Pentru diferite firme este caracteristic stilul su de gestiune. I tot aa cum i n cazul valorilor interne ale firmei el poate sau s se ncadreze armonios n strategia elaborat sau poate deveni incompatibil cu acesta. n unele firme predomin un stil original de conducere. Acest stil se cristalizeaz pe parcursul activitii de lung durat. Att stilul de gestiune, ct i sistemul de valori fiind utilizat n exclusivitate poate contribui la progres sau invers la degradarea firmei. n firmele de dimensiuni mari, cu numr enorm de angajai, de obicei, predomin stilul autoritar de conducere. Acesta poate primi forma grijii printeti a managerului superior, care poart grija organizaiei, sau poate primi forma de regim autocratic. ntr-o oarecare msur stilul autocrat corespunde cerinelor produciei n mas. El contribuie la centralizarea procesului de luare a deciziei i ajut la meninerea disciplinei n secii. Evident, acest stil este acceptat de foarte puini oameni, ns n unele condiii el devine foarte eficient. Problemele apar atunci cnd acest stil este aplicat n privina seciilor neproductoare, cum ar fi cea de cercetare-dezvoltare. n situaia dat el va contribui la dezorganizarea procesului de producie, crend conflicte n colectiv, nbuind iniiativa i micornd motivarea personalului de profesionism nalt care necesit un comportament mai atent. Dar cum se poate de pstrat ntr-un ocean de legi autoritare o insul cu regim liberalist, consultativ? Chiar dac managerul de vrf a fcut corect alegerea referito la existena unui sector cu alte legi. El oricum va fi nevoit s ia n consideraie prerea colegilor si (care l vor nvinui n prea mare liberalism), prerea altor manageri din nivelul superior (acestora le va prea c situaia a ieit de sub control) i cu prerea personalului care nu s-a obinuit cu aa comportament. n fond, cultura intern a firmei i sistemul de valori pot att de puternic s se nrdcineze n contiina managerilor, nct ei s nceap s neglijeze realitatea de pe pia, chiar mai mult apare pericolul de a fi orbii. n situaia creat firma ar trebui s determine unele repere de la care s porneasc n redresare situaiei. 3 Deprinderile i resursele. Multe din organizaii ncearc s stabileasc procesul de control al corespunderii specialitilor nivelului necesar i control al resurselor existente dup criterii funcionale. Deseori managerii efectueaz controlul corespunderii funciilor prin formularea a aa ntreb cum ar fi ce reuii cel mai bine s efectuai? sau ce nu v reuete?. Pe lng acestea ei mai elaboreaz nite baze de date care conin informaie referitor la resursele aflate la dispoziia subdiviziunilor. Acest sistem de eviden nu este att de ru, dar el limiteaz firma n posibilitate de a satisfacere a necesitilor consumatorilor, deoarece prea tare atrage atenia asupra resurselor existente n interiorul firmei i scap din vedere cadrul exterior. Pe lng criteriul funcional se mai pot utiliza i alte tipuri de abordare pentru a efectua aprecierea organizaiei cu componentele sale. Mai jos vom analiza alte metode care au permis unor firme s ating un grad mai nalt de competen. Dac firma nu are experien n unele din domenii, atunci pot aprea dubii referitor la necesitatea activitii date i referitor la crearea avantajului concurenial n acest domeniu. i dac conducerea ntreprinderii simte necesitatea crerii unui sistem de control al resurselor pentru a se ncredina n puterile sale ea poate s creeze un sistem bazat pe ierarhia valorilor, care va permite determinarea unor momente interesante. Economisirea la nivel de producie.

N T R E B R I

O R G A N I Z A T O R I C E

U T I L I Z A R E A

D I F E R I T O R

F E L U R I

D E

S T R A T E G I I

Economisirea la nivel de producie se poate realiza n diferite secii ale ntreprinderii. De obicei sectoarele cu o pondere mai mare n totalul cheltuielilor (cum ar fi cheltuieli pentru publicitate, cercetri tiinifice, remunerarea personalului de conducere) pot primi profit doar n cazul unui volum mare de producie, unde este necesar un mare numr de operaii. Economisirea din contul dimensiunilor date poate fi efectuat att n activitatea de producie, ct i din activitatea de comer. Cnd determinm poziia firmei este nevoie s aflm acele sectoare unde concurenii utilizeaz economisirea la nivel de producie mai eficient, iar concomitent i acele unde se poate obine un avantaj concurenial. n cnd volumul de producie este nu prea mare pot aprea situaii cu tendine opuse (creterea cheltuielilor pe unitate de produs), ce duce dup sine la ngreutirea acomodrii firme la cerinele mediului. Cunotinele i experiena. Nivelul nalt al profesionismul angajailor organizaiei poate ajuta firma s devin unic n domeniul su. Problema const n faptul dac va reui ea s utilizeze aceste condiii n favoarea sa. Asta depinde de sistemul de comunicaie i schimb al informaiei, de sistemul de documentare i implementri ale tehnologiilor, de posibilitatea firmei de a proteja inveniile de la utilizarea de ctre concurenilor. Cooperarea ca factor al succesului. Deseori rezultatele activitii unei subdiviziuni de producere depinde de faptul ct de productiv i efectiv acioneaz o alt verig a acestei structuri. Spre exemplu, o organizare corect a procesului de deservire a utilajului ajut la micorarea duratei de staionare, piesele de schimb de o calitate mai nalt ajut la micorarea cheltuielilor pentru producie, coordonarea logic a serviciului de realizarea a produciei ajut la micorarea stocurilor aflate la depozit. Totul const n faptul c firma trebuie s gseasc modaliti de a crea un sistem eficient de schimb al informaiei. Relaii de cooperare pot fi create, i chiar ar fi bine, cu furnizorii i cu realizatorii existeni. Aceasta poate contribui la minimizarea cheltuielilor de depozitare i ambalarea, la evitarea practicii de inspectorat al capacitilor primite. Timpul de reacionare. De ct timp avem nevoie pentru a ndeplini o comand? Dar pentru pregtire unui produs nou? Ct de repede reuim s ne acomodm la cerinele noi ale consumatorilor? De ct timp e nevoie ca producia noastr s ajung la cumprtor? Aceste ntrebri sunt extrem de importante atunci cnd este vorba despre micorarea cheltuielilor de producie sau atunci cnd e vorba despre gsirea unui avantaj concurenial. Spre exemplu, multe din ntreprinderile japoneze i-au organizat afacerea bazndu-se pe tehnologiile procurate dar nu pe ale sale elaborate. Prin aceasta ei au minimizat cheltuielile de producie att sub aspectul timpului, ct i msurat n bani. Pe lng aceasta, micornd timpul necesar pentru realizare firma poate micora volumul produciei neterminate i volumul stocurilor practicat pn n prezent. Firmele care nu sunt n stare s reacioneze adecvat la modificrile cerinelor consumatorului, i pierd segmentul de pia. Comparnd realitatea cu dorinele. Acum putem s efectum o analiz comparativ a situaiei existente n care se afl organizaia noastr i setul de msuri necesare de a efectua pentru ca firma s reueasc s supraveueasc n viitor. Pentru aprecierea dat vom utiliza un sistem cu punte care ne va indica abaterea dintre aceste stri dup urmtoarele criterii: Deprinderi i resurse; Structura i sisteme; Cultura, stilul i valorile. n procesul efecturii analizei comparative este important s delimitm anume acele aspecte care vor influena foarte puteri succesul firmei. n aceste scopuri ne folosim de tabelul de mai jos,

N T R E B R I

O R G A N I Z A T O R I C E

U T I L I Z A R E A

D I F E R I T O R

F E L U R I

D E

S T R A T E G I I

n care pe vertical vor fi enumerate criteriile. Dac utilizm o scar cu cinci gradaii, atunci 0 puncte va nsemna c indicatorul dat nu se deosebete mult de la varianta ideal, iar 5 puncte poate nsemna c acest criteriu trebuie modificat numaidect. Tabelul 1 Determinarea necesitii de a modifica situaia Criteriile Deprinderi i resurse Structura i sisteme Cultura, stilul i valorile Coloana Variante de soluii poate fi utilizat pentru descrierea aciunilor concrete, necesare pentru atingerea rezultatelor optime. Aceste variante de asemeni trebuie s fie testate i nainte de a fi implementate e nevoie s determinm strict prioritile ce le subneleg. Varianta optim Situaia real Schimbrile necesare Variante de soluii

4 Gestiunea schimbrilor strategice Majoritatea firmelor nu simt necesitatea de a introduce modificri eseniale n strategiile de care se conduc. Dar totodat multe din acestea nu utilizeaz toate posibilitile de dezvoltare. Faptul c firma exist ne vorbete despre aceea c ea deja folosete o strategie eficient, dar de loc nu nseamn c aceast poziie nu ar fi putut s fie mai bun. Totodat poziia actual a firmei nu-i asigur succes i pe viitor, ea trebuie s depun un anumit efort pentru a ajunge acolo. Determinarea gradului de necesitate a modificrilor. Dar s fim precaui atunci, cnd este vorba despre modificare radical a strategiei. La momentul cnd firma se hotrte s se abat de pe cale pe care a mers mult timp, e nevoie de revzut cu mult atenie toate aspecte ce in de modificarea dat. O mai mare atenie vom acorda anume acelor rezultate ale cercetrii care ne sugereaz idea de plecare n alt ramur mai favorabil. Rar se ntmpl ca cineva s cread n posibilitatea de reptrundere a unor firme recent plecate din domeniul dat. I totodat se ntmpl i cazuri cnd cei mai puternici sunt nevoii s cedeze poziiile firmelor nou aprute, dar care au reuit s neleag specificul mediului schimbtor. ntreprinztorul mereu este pus n situaia n care e nevoit s ea decizie, - s se conduc de strategia existent sau s recurg la modificarea acesteia. Oricum, pia nu poate mereu s rmn nemodificat i de aceea peste o perioad de timp fiecare firm va solicita o strategie de dezvoltare nou. Iar pentru aceasta ea va recurge la o abordare nou, crendu-i posibilitatea de a vedea problemele sub multiple aspecte. i doar atunci cnd n faa managerilor de vrf va aprea o imagine clar a poziiei n care trebuie s ajung organizaia cu toate metodele de a efectua acest lucru, doar atunci se poate trece la fapte concrete spre a o realiza. Am nceput analiza de la o privire asupra structurii mediului concurenial n care se afl firma. Aceasta ne-a fcut s determinm necesitile consumatorilor i deci, s cercetm mai multe feluri de strategii concureniale. Reiese c trebuie s ne mai gndim i la urmtoarele ntrebri: 1. 2. Cum mai eficient s satisfacem necesitile curente i viitoare ale cumprtorilor; Cum s ocupm o poziie mai favorabil din punct de vedere concurenial;

3. Cum s protejm firma de la influena celor cinci fore ale mediului concurenial existent n ramur.

N T R E B R I

O R G A N I Z A T O R I C E

U T I L I Z A R E A

D I F E R I T O R

F E L U R I

D E

S T R A T E G I I

De la bun nceput ne-am referit la cele mai deficitare resurse ale organizaie: timpul, talentul i creativitatea managerilor. Dac aceste resurse sunt ntr-adevr att de rare, atunci ele trebuie s fie utilizate raional. Analiza cerinelor consumatorului ne poate deschide o mulime de domenii de activitate i activnd n aceste domenii nu vom uita despre raionalitatea utilizrii resurselor manageriale. Dac ne vom dispersa ateni spre mai multe chiibuuri, atunci riscm s nu atingem scopul dorit. ntrebarea cheie n cazul dat este sistemul de prioriti. Un nceput reuit poate fi poate fi revederea celor trei aspecte strategice, amintite mai sus, ntr-o oarecare consecutivitate. Vom porni de la cerinele consumatorului, mai apoi trecem la mediul concurenial (determinm poziia firmei n acest mediu) i n sfrit - vom studia influena celor cinci fore ale concurenei. Logica acestei consecutiviti este urmtoarea: dac reuim s determin corect i s satisfacem necesitile cumprtorilor mai bine ca alii, dac reuim s propunem preuri mai reduse i totodat s controlm cheltuielile de producie, atunci profitul care l vom obine va fi mai mare ca cel mediu pe ramur. n aa fel, dac reuim s procedm corect fa de consumator poziia firmei noastre se va mbunti esenial. La rndul su, poziia concurenial avantajoas i posibilitatea de a satisface mai eficient cerinele consumatorilor, ne ofer posibilitatea de a evita influena (sau cel puin de a o minimiza) a celorlali patru factori. Profitul nalt ne va ajuta s rezistm n condiiile rivalitii n pre sau cnd va aprea o presiune din partea unui cumprtor puternic. De asemeni nivelul nalt al profitului poate speria firmele care au de gnd s ptrund pe piaa ramurii date, deoarece ei vor cunoate despre posibilitatea noastr de a micora preul att de mult nct activitatea s devin temporar nerentabil. Pe lng aceasta mai exist i fidelitatea consumatorului care iari va cere efort din partea concurenilor pentru ai reconvinge n consumul altei produciei. Oricum de la bun nceput noi ne vom ocupa de studierea preferinelor actuale i viitoare ale consumatorului, iar mai apoi i de faptul n ce msur s-a nsprit lupta de concuren n ramur. n aa fel, pe primul loc trebuie s fie amplasate acele modificri, care ar trebui s aduc cele mai mari profituri. Dac activitatea organizaiei corespunde necesitilor pieei, atunci putem atrage atenia i asupra poziiei concureniale. Dac i aici totul este bine, atunci firma poate s se ocupe de probleme de perfecionare. Spre exemplu, poate fi evitat dependena firmei de un singur furnizor sau cutarea noilor piee pentru produsul fabricat. Bine neles toate aceste ntrebri sunt legate, dar dac ncercm s schimbm consecutivitatea problemelor atunci riscm s pierdem i consecutivitatea logic n aciuni, poate s se creeze situaia cnd deciziile luate sunt bune doar la momentul dat i nu prevd dezvoltarea organizaiei n viitor. Aceste momente influeneaz negativ integritatea strategiilor i pot contribui la separarea direciei de activitate a firmei de la direcia optim. Posibil ca modificrile care este nevoie s fie luate pentru a redresa situaia sunt de neevitat. Mai exist i cazuri, cnd firma i-a pierdut poziia sa concurenial i situaia actual nu mai permite amplasarea ei pe acest loc al pieei. Din aa situaii de asemeni exist ieire, dar soluia n majoritatea cazurilor e legat de vinderea firmei altui proprietar, care de fapt nu sunt ntotdeauna acceptabile. Analiza ramurii i cercetarea necesitilor consumatorului pe diferite piee poate contribui la gsirea unor variante mai puin dramatice de ieire din situaie: spre exemplu, firma i va concentra eforturile pe un segment mai ngust, adic pe un domeniu unde se mai menine un avantaj concurenial relativ bunior. Adic e posibil s trebuiasc o analiz repetat a mediului, a ramurii a segmentelor pieei i poate nu o singur dat, pn atunci cnd va apare o strategie de a supravieui. Misiunea firmei i perspectivele strategice. Managerul, care coordoneaz politica firmei, poate s obin rezultate atunci cnd va reui s concentreze toat informaia, primit n procesul de analiz strategic, ntr-o viziune clar cu perspectivele posibile de dezvoltare pentru viitor. Aceasta poate fi un aviz de program al firmei, sau poate fi formularea misiunii sale. Scopul formulrii misiunii const n aducerea la cunotina tuturor participanilor la elaborarea strategiei a regulilor principale care s-au stabilit i vor fi

N T R E B R I

O R G A N I Z A T O R I C E

U T I L I Z A R E A

D I F E R I T O R

F E L U R I

D E

S T R A T E G I I

respectate. Formularea problemelor trebuie s fie clar i s urmreasc scopul de informare despre inteniile conducerii superioare. Acesta este, de fapt, un document intern i e nevoie ca el s fie laconic pentru a fi efectiv. O misiune clar formulat trebuie s includ urmtoarele: 1. 2. satisface). 3. 4. 5. 6. Declararea convingerilor i valorilor. Producia sau serviciile firmei (sau mai bine necesitile clienilor care firma le va Pieele pe care va activa firma. Posibilitile ieirii pe pia. Tehnologiile, care le va folosi firma. Politica de cretere i de finanare.

Misiunea bine determinat i imaginea clar a perspectivei motiveaz firma s nceap a activa. Ele trebuie s fie foarte specifice ca s poat determina prioritatea aciunilor care par a fi la fel de importante (spre exemplu, dac e nevoie s alegem ntre respectarea termenelor de livrare i calitatea produciei), iar totodat ele trebuie s fie i foarte generale pentru ca s lase pentru angajaii ntreprinderii posibilitate pentru abordare creativ.

B I B L I O G R A F I E

Bibliografie 1. Aaker D. Strategic market Management, John Wiley & Sons, USA, 1988 2. Ansoff H. Implanting Strategic Management, Englewood Cliffs, N.J. Pentris Hall, 1984 3. Dumitrescu M. Enciclopedia conducerii ntreprinderii, Editura tiinific i Enciclopedic, Bucureti, 1981 4. Fauvet J. La strategie de vos relation Inter Editions, Paris, 1989 5. Freeman R. Strategic Management: A Stakeholder Approach, Pitman, Boston, 1984 6. Hodgetts R. Management, Academic Press, Inc., Folrida International University, 1985 7. Nicolescu O., Verboncu I. Management i eficien, Editura Nora, Bucureti, 1994 8. Nicolescu O., Bogdan I. Strategii manageriale de firm, Editura economic, Bucureti, 1996 9. Porter M. LAvantage Concurentiel, Inter Editions, Paris, 1986 10. Sharplin A. Strategic Management, Mc Graw-Hill Book Company, New-York, 1985 11. . , . , , 1997 12. . , . , , 1998 13. ., ., , . , , 1998 14. . , - , , 1997