INDICADORES DE DESEMPENHO PARA A GESTO PELA QUALIDADE TOTAL: UMA PROPOSTA DE SISTEMATIZAO

Roberto Antonio Martins

Departamento de Engenharia de Produo Universidade Federal de So Carlos UFSCar Caixa Postal 676 13565-905 So Carlos SP email: martins@power.ufscar.br

Pedro Luiz de Oliveira Costa Neto

Departamento de Engenharia de Produo Escola Politcnica USP Av. Prof. Almeida Prado, trav. 2, n 128, 2 andar 05509-900 Cidade Universitria So Paulo SP

v.5, n.3, p. 298-311, dez. 1998

Resumo Este artigo apresenta uma proposta de sistematizao para a concepo de um sistema de indicadores de desempenho para a gesto pela qualidade total. O objetivo auxiliar as organizaes a medirem o desempenho sob a filosofia da gesto pela qualidade total. Para tanto, feita, inicialmente, uma apresentao da evoluo do conceito da qualidade e da forma de gesto da qualidade. Em seguida, um referencial para a gesto da qualidade total adotado e os nveis de abrangncia dos indicadores de desempenho so definidos. Algumas propostas de medio de desempenho so brevemente apresentadas e algumas consideraes so feitas a esse respeito. Finalmente, a sistematizao, que permite medir o desempenho da organizao em relao satisfao dos stakeholders (clientes, empregados, acionistas, sociedade e fornecedores) de forma coerente no nvel dos macro e microprocessos da organizao, apresentada. Palavras-chave: medio de desempenho, gesto pela qualidade total, sistema de indicadores de desempenho.

1. Introduo

qualidade, enquanto conceito, evoluiu da adequao ao padro para a adequao s

necessidades latentes dos clientes (SHIBA et alli, 1993). Naturalmente que a gesto da qualidade acompanhou, tambm, esta evoluo. Ela deixou de estar direcionada principalmente

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Qualidade da Conformao
Adequao ao padro

o a du ass o m pr em

Qualidade do Projeto

1950s

do o idor lu m vo re nsu co

1960s

Adequao ao uso
do o e ris rle c t pe

1970s

Adequao ao custo
de o m ti c os pe re izad l m s co se tria pa dus in

1980s

Adequao s necessidades latentes

Figura 1 Mudanas nos conceitos dominantes de qualidade em empresas japonesas lderes (SHIBA et alli, 1993:16)

para o cho da fbrica e passou a procurar envolver todos os processos da organizao. Assim, a gesto pela qualidade total tornou-se uma importante opo para as organizaes conquistarem vantagem competitiva sobre os concorrentes. Uma pesquisa sobre os impactos de programas de gesto pela qualidade total no desempenho de empresas britnicas concluiu que os efeitos foram benficos (MANN & KEHOE, 1994). Apesar do reconhecimento da importncia da gesto pela qualidade total, muitas organizaes ainda medem o desempenho sem considerar as mudanas decorridas pela adoo de tal sistema de gesto. ... De forma a obter um maior entendimento do relacionamento entre atividades da qualidade e o desempenho dos negcios, pesquisadores precisam desenvolver um mtodo mais sofisticado de medio dos efeitos das atividades de qualidade (MANN & KEHOE, 1994:42). Seria esperado que os indicadores de desempenho, que auxiliam na gesto pela qualidade total, tivessem tambm evoludo. Porm, isso no verificado. (...) Muitas empresas comearam implementar conceitos e tcnicas de melhoria da qualidade. Contudo, a implementao da maioria

delas est mal interpretada porque elas [as empresas] no resolveram a questo das medidas e recompensas do desempenho (HUGE, 1990:71). Este artigo, procurando preencher esta lacuna, prope a sistematizao de um sistema de indicadores de desempenho que um meio pelo qual as organizaes podem medir o desempenho de forma mais coerente e abrangente quando da adoo da gesto pela qualidade total. 2. Evoluo do Conceito da Qualidade e da Gesto da Qualidade

ntes de discutir a questo sobre a medio do desempenho num ambiente de gesto pela qualidade total, importante entender como o conceito da qualidade e a forma de gesto da qualidade evoluram. Conforme JURAN (1993:2), Podemos aumentar nossa perspectiva, voltando nossos olhos ao caminho percorrido at hoje aos primeiros processos de gerenciamento para a qualidade. Com base na evoluo da adoo da gesto pela qualidade total no Japo, quatro fases de evoluo do conceito de qualidade podem ser identificadas. Elas esto ilustradas na Figura 1.

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Foco na Empresa
Padronizao Controle Estatstico de Processos Inspeo

Foco no Mercado

Adequao ao padro
Pesquisa de mercado Envolvimento multifuncional

Adequao ao uso
Crculos de Controle da Qualidade 7 Passos e 7 Ferramentas da Estatstica Mtodos de melhoria

Adequao ao custo
Desdobramento da Funo Qualidade 7 Ferramentas da Administrao da Qualidade

Adequao s necessidades latentes

Figura 2 A evoluo dos mtodos (SHIBA et alli, 1993:19)

Na primeira fase, adequao ao padro, o foco era a qualidade de conformao obtida basicamente por meio de inspeo. A empresa considerava que o projeto do produto atendia s necessidades dos clientes, sendo a qualidade um problema de conformao. Na segunda fase, adequao ao uso, o foco era a qualidade do projeto que assegurasse a satisfao das necessidades de fato dos clientes e no aquilo que os projetistas pensavam ser. Entretanto, a adequao ao uso era obtida basicamente por inspeo, o que elevava o custo da qualidade. Na terceira fase, adequao ao custo, o foco era a qualidade da conformidade de acordo com as reais necessidades dos clientes. Era necessrio obter alta qualidade combinada com baixos custos. ... A necessidade de adequao ao custo tornou o conceito de qualidade multidimensional (SHIBA et alli, 1993:9). Na quarta fase, adequao s necessidades latentes, o foco a concepo de produtos ou servios que venham satisfazer quelas necessidades dos clientes as quais eles ainda no tm conscincia plena. De modo a implementar o conceito da qualidade, a gesto da qualidade tambm acompa-

nhou a evoluo do conceito. A Figura 2 apresenta o relacionamento entre o conceito da qualidade e os mtodos da gesto da qualidade utilizados por empresas japonesas lderes. Os mtodos de gesto da qualidade evoluram no sentido de capacitar a organizao para o mercado, procurando antecipar s necessidades dos clientes. importante observar que os mtodos adequados a um conceito no necessariamente excluem os mtodos dos demais. A evoluo dos mtodos da gesto da qualidade requer uma maior integrao, tanto vertical (diretrizes) quanto horizontal (processos e atividades) da empresa. A Figura 3 representa essa necessidade correlacionado-a ao conceito da qualidade. Uma outra forma de ver a evoluo da gesto da qualidade adotar como referncia as empresas norte-americanas. Desse modo possvel identificar quatro eras de evoluo: inspeo, controle estatstico da qualidade, garantia da qualidade e gesto estratgica da qualidade (GARVIN, 1992). O Quadro 1 apresenta, de forma sinttica, quais so a nfase, os mtodos, os responsveis pela qualidade e a orientao e abordagem das quatro eras da qualidade.

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Integrao Vertical
Linha de produtos

TQM

Integrao Horizontal

Adequao ao padro
Todas as funes

Adequao ao uso
Toda a hierarquia

Adequao ao custo
Todos os processos

Adequao s necessidades latentes

Figura 3 Integrao vertical e horizontal relacionadas s sucessivas inovaes na TQM (SHIBA et alli, 1993:21)

A evoluo, tanto do conceito da qualidade quanto da forma de gesto, no necessariamente excluiu a era anterior a ela. Alm disso, no possvel observar uma forte demarcao do trmino de uma era e o incio de outra. O foco central tem caminhado no sentido de realar a importncia da gesto da qualidade. ... A qualidade no mais uma funo isolada, independente, dominada por especialistas. ... [a qualidade] hoje, saiu da fbrica e entrou na sala da alta gerncia. ... A conseqente mudana de perspectiva crucial para se entender o pensamento moderno sobre qualidade (GARVIN, 1992:45). A evoluo da dinmica da qualidade ocorreu da seguinte forma: ela passou de controlada para assegurada e, num segundo momento, de assegurada para ofensiva (TEBOUL, 1991). Aparentemente a evoluo da gesto da qualidade apresenta praticamente as mesmas fases nos Estados Unidos e no Japo. Contudo, o movimento de voltar-se para o mercado e incorporar a qualidade na estratgia da empresa iniciado na dcada de oitenta nos Estados Unidos e de forma reativa ao movimento japons (JURAN, 1993).

Assim, os investimentos em mtodos e tcnicas de gesto da qualidade passaram a ser erroneamente vistos como uma panacia para todos os males da maioria das organizaes ocidentais. O que um grande erro. Nesse sentido, muitos modelos tericos e de implementao de qualidade total surgiram FERNANDES & COSTA NETO (1996) apresentam alguns modelos tericos e prticos de gesto pela qualidade total. Portanto, para propor uma sistematizao dos indicadores de desempenho para a gesto pela qualidade total importante a adoo de um modelo de referncia, dentre os muitos existentes, que seja adequado evoluo do conceito da qualidade. 3. Adoo de um Modelo de Referncia para a Gesto pela Qualidade Total

modelo de referncia para a gesto pela qualidade total adotado segue em boa parte os princpios praticados por destacadas empresas japonesas, norte-americanas e europias e expressos nos trabalhos de ISHIKAWA (1993), MERLI (1993) e GALGANO (1993). Vale destacar que as proposies desses autores esto

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Quadro 1 As quatro principais eras da qualidade (adaptado de GARVIN, 1992:44)

Etapa do Movimento da Qualidade Identificao das Caractersticas nfase Inspeo uniformidade do produto Controle Estatstico da Qualidade uniformidade do produto com menos inspeo Garantia da Qualidade Gesto Estratgica da Qualidade

toda a cadeia de produo, as necessidades do desde o projeto at o mercado e do consumidor mercado, e a contribuio de todos os grupos funcionais programas e sistemas planejamento estratgico, estabelecimento de objetivos e mobilizao da organizao

Mtodos

instrumentos de medio

instrumentos e tcnicas estatsticas

Quem o responsvel pela qualidade Orientao e abordagem

o departamento de inspeo inspeciona a qualidade

os departamentos de produo e engenharia controla a qualidade

todos os departamentos, todos na empresa, com a embora a alta gerncia s alta gerncia exercendo se envolva perifericamente forte liderana constri a qualidade gerencia a qualidade

Quadro 2 Exemplo genrico de meios para satisfazer as stakeholders de uma empresa

Clientes preo qualidade variedade de produtos rapidez de entrega confiabilidade no prazo de entrega - inovao dos produtos Empregados Acionistas Fornecedores - parceria - volume de transaes - preo de compra Sociedade - preservao do meio ambiente - recolhimento de impostos

- moral - dividendos - higiene e segurana - valorizao do valor do trabalho do patrimnio - salrios - crescimento pessoal e profissional

fundamentadas em boa parte nos trabalhos pioneiros de W. E. Deming e J. M. Juran. O objetivo principal e bsico de uma empresa administrar o negcio tendo como o centro de ateno os stakeholders (ISHIKAWA, 1993). Os stakeholders so os clientes, os empregados, os acionistas, os fornecedores e a sociedade. Cada um desses grupos tem interesses diferenciados que mudam de empresa para empresa e com o tempo para uma mesma empresa. Entretanto, possvel responder a isso de forma genrica e ilustrativa. O Quadro 2 contm um exemplo. Os vrios meios de satisfazer os stakeholders podem ser atingidos por meio da implementao da gesto pela qualidade total. Entretanto, isso dificilmente atingido por intermdio de

esforos de melhorias isolados feitos por pessoas ou grupos dentro da organizao. preciso adotar uma nova filosofia de administrao expressa pela gesto pela qualidade total (ISHIKAWA, 1993). Vale observar que a gesto pela qualidade total no a nica abordagem existente para atingir o objetivo de satisfazer os stakeholders de uma organizao. Essa nova filosofia administrativa expressa por um conjunto de novos princpios que variam de autor para autor. O mais conhecido conjunto de princpios so os 14 pontos de W. E. Deming (DEMING, 1986). Existem outras propostas que podem ser consultadas com maiores detalhes em ISHIKAWA (1993), MERLI (1993) e GALGANO (1993).

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Garantia da qualdiade/sistema de Garantia da qualidade/sistema de informaes informaes

Cultura corporativa/fator humano

Um meio efetivo para a adoo dos princpios desta nova filosofia administrativa incorporlos no sistema de gesto da empresa. Nesse sentido, uma possibilidade a adoo do modelo de gesto pela qualidade total esquematizado na Figura 4. Os cinco subsistemas, ilustrados na Figura 4, so os elementos bsicos do modelo proposto. Os trs subsistemas centrais so especficos para a gesto pela qualidade total e os dois laterais so importantes no contexto corporativo. Em termos do subsistema sistema de gesto, existem quatro processos interagindo com sinergia entre si. So eles: gesto pelas diretrizes, gesto da rotina do trabalho do dia-a-dia, e gesto por processos ou gesto interfuncional. Esses processos de gesto so veculos promocionais dos conceitos e princpios da qualidade total e um fator crtico na implementao da gesto pela qualidade total nas organizaes (KANO, 1995). A gesto pelas diretrizes proporciona a integrao vertical da empresa em torno dos esforos necessrios para implementar as diretrizes, na medida em que os principais processos e atividades da empresa so envolvidos no desdobramento e implementao das diretrizes (CONTI, 1993). A gesto por processos ou interfuncional e a gesto da rotina do trabalho do dia-a-dia integram horizontalmente as atividades e as funes da organizao em torno dos processos de negcio, que agregam valor para a satisfao

Cultura corporativa/fator humano

Diretrizes, estratgias e sistema gesto Diretrizes, estratgias e sistema dede gesto

Organizao operacional Organizao operacional

Ferramentas Bsicas da Gesto da Qualidade Bsico

Figura 4 Modelo de gesto pela qualidade total (MERLI, 1993:53)

dos stakeholders. Esses processos de gesto esto, respectivamente, relacionados aos macro e microprocessos da organizao (JURAN, 1993). Assim sendo, os processos de gesto, da forma proposta, abrangem todos os nveis hierrquicos da organizao estratgico, ttico e operacional. Eles estabelecem os nveis de abrangncia sobre os quais a gesto pela qualidade total desenvolvida na organizao. A implementao do desdobramento das diretrizes gera necessariamente um conjunto de indicadores de desempenho para acompanhar a implementao das diretrizes, mas no existe garantia de que eles iro medir a satisfao dos stakeholders. Logo, existe um risco de que o conjunto de indicadores de desempenho utilizado em tais situaes permita o controle da implementao das diretrizes e no do objetivo principal da empresa. Apesar da adoo de um modelo de gesto pela qualidade total, que tem processos de gesto que abrangem toda a organizao, no est garantida a medio coerente do desempenho da empresa. 4. Proposta de Sistematizao de Indicadores de Desempenho para a Gesto pela Qualidade Total

ntes de apresentar a proposta de sistematizao de indicadores de desempenho para a gesto pela qualidade total, interessante,

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mesmo que de forma sinttica, analisar a questo da medio de desempenho e algumas proposies especficas para indicadores de desempenho para a gesto da qualidade. A medio do desempenho tradicional tem como principal preocupao a medio em termos do uso eficiente dos recursos. Os indicadores de desempenho mais comuns so a produtividade, o retorno sobre os investimentos, o custo padro, etc. A problemtica da medio de desempenho a partir dos sistemas contbeis tradicionais pode ser resumida assim: (...) Os sistemas contbeis atuais desenvolveram-se a partir do movimento da administrao cientfica no incio do sculo vinte. Eles eram instrumentos de promoo da eficincia nas empresas de produo em massa, particularmente aquelas que produziam produtos relativamente pouco padronizados com um alto contedo de trabalho manual. A crena nesses sistemas no atual ambiente competitivo, o qual caracterizado por produtos com muito menos uso da mo-de-obra direta, fornecer um quadro inadequado sobre a eficincia e a eficcia da manufatura (KAPLAN, 1984:96). A constatao acima j havia sido feita por uma pesquisa realizada em 1978 com empresas canadenses, nas quais o uso de indicadores de desempenho tradicionais de produtividade, que avaliava o gerente de fbrica de uma das empresas estudadas, induzia-o a dificultar a introduo de novos produtos, que era importante para a sobrevivncia da empresa (RICHARDSON & GORDON, 1980). ... As mudanas na tecnologia, competio, ambientes (interno e externo) esto demandando que ns mudemos o que medimos, como medimos e como usamos a medio. Estas mudanas esto forando-nos a reexaminarmos paradigmas relativos medio (SINK, 1991:28). Face a esta situao de inadequao dos sistemas de medio de desempenho frente s novas tecnologias, s novas formas de organizao da produo e aos novos conceitos e filosofia de administrao, novas propostas foram feitas para remediar esse problema.

Uma das propostas mais difundidas o Balanced Scorecard ilustrado na Figura 5. O modelo tem quatro perspectivas diferentes: a perspectiva dos clientes (tempo, qualidade, desempenho e servio, e custo), a perspectiva interna (os processos crticos para atingir satisfao dos clientes e produtividade), a perspectiva da inovao (dos produtos e processos) e a perspectiva financeira (lucratividade, crescimento e valor para os acionistas). Estas perspectivas esto relacionadas, respectivamente, s caractersticas dos produtos ofertados pela empresa aos clientes; aos processos de negcios crticos para a empresa; inovao dos produtos e processos e ao aprendizado da organizao; e, por fim, aos lucros, ao crescimento da empresa e gerao de valor para os acionistas. Contudo, no existe uma perspectiva relacionada diretamente sociedade. J os empregados podem ser considerados parcialmente na perspectiva de inovao e aprendizado em temos de educao e treinamento. Os fornecedores s sero considerados se o processo de suprimentos for considerado crtico. Alm disso, no est garantido que os indicadores de desempenho tenham a abrangncia dos nveis estratgico, ttico e operacional. Logo, o Balanced Scorecard no permite a plena medio da satisfao dos stakeholders e no garante a medio de desempenho abrangente em termos das diretrizes, dos processos e das atividades. Passando o foco da anlise para propostas especficas de sistematizao de indicadores de desempenho para a gesto da qualidade interessante analisar, mesmo que de forma sinttica, outras proposies como CUPELLO, 1994; HARRISON & MENG, 1995; De TONI et alli, 1995; e TAKASHINA & FLORES, 1996. CUPELLO (1994) prope uma viso expandida da medio do desempenho, na qual o desempenho organizacional resultado de quatro conjuntos de causas: foco nos clientes, melhoria contnua, envolvimento dos fornecedores e empowerment dos empregados.

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Perspectiva Financeira Objetivos Indicadores

Perspectiva do Cliente Objetivos Indicadores

Perspectiva Interna do Negcio Objetivos Indicadores

Perspectiva de Inovao e Aprendizado Objetivos Indicadores

Figura 5 As quatro perspectivas do Balanced Scorecard (KAPLAN & NORTON, 1992:72)

A medio do desempenho deve ser feita no somente para planejar, induzir e controlar, mas tambm para diagnosticar. Nesse sentido, importante ir sofisticando a medio de desempenho conforme a empresa vai passando pelos nveis de maturidade na implementao da gesto pela qualidade total (encenando, demonstrando, comprometida e incorporada). Porm, essa proposta no considera a satisfao da sociedade e define nveis de abrangncia diretamente relacionados diviso de tarefas entre os nveis estratgico (planejar), ttico (induzir) e operacional (controlar). Alm disso, no fica claro quem responsvel pelo diagnstico. A proposta de HARRISON & MENG (1995) tem os custos da qualidade total como elemento principal para medir o desempenho da qualidade. Esses custos, por sua vez, so formados pelo custos da qualidade, funes de perdas ponderadas e parmetros de Controle Estatstico de Processos para pequenos lotes. Os custos da qualidade so formados pelos custos de gesto da qualidade (preveno,

avaliao e melhoria), pelos custos dos desvios da qualidade esperada (falhas internas e falhas externas) e pelos custos intangveis da qualidade (empregados, clientes e melhoria). Essa proposta procura quantificar os custos da qualidade de forma expandida, porm no permite a quantificao direta da satisfao dos consumidores, dos empregados, dos fornecedores e da sociedade. Em alguns casos, como por exemplo na satisfao dos consumidores, isso feito de forma indireta, pois os custos da qualidade total so apenas uma parcela dos custos totais. Alm disso, no definido nenhum nvel de abrangncia. De TONI et alli (1995) apresentam um modelo que procura avaliar o nvel de desempenho da qualidade e os resultados do desempenho da qualidade. Isso feito em termos da qualidade total ofertada, da qualidade percebida e satisfao dos clientes, e dos custos da qualidade. A qualidade total ofertada medida em termos da posio na cadeia de valor que os departamentos se situam: entrada (qualidade dos

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Indicadores de Desempenho nvel estratgico Medio da Satisfao dos: Clientes Empregados Acionistas Fornecedores Sociedade

Indicadores de Desempenho nvel ttico

Indicadores de Desempenho nvel operacional

Figura 6 Proposta de sistematizao de indicadores de desempenho para a gesto pela qualidade total

fornecedores e desempenho na entrega), processamento (desempenho da qualidade do projeto do produto, da engenharia de processo e da manufatura) e sada (desempenho da qualidade de vendas e da distribuio). A sistematizao proposta no mede a satisfao dos empregados, acionistas e sociedade. Alm disso, a abrangncia definida somente horizontal medio em toda a cadeia de valores. No so feitas consideraes a respeito dos nveis hierrquicos. TAKASHINA & FLORES (1996) propem uma sistematizao de indicadores de desempenho tendo como referncia o modelo de gesto da qualidade do Prmio Nacional da Qualidade (PNQ). Vale observar que o modelo do PNQ j sofreu alteraes aps essa proposta ser apresentada. Os indicadores de desempenho so propostos para medir o desempenho em reas-chave do negcio: clientes, mercados, produtos, processos, fornecedores, recursos humanos e comunidade e sociedade. Entretanto, detalhes no so fornecidos sobre como os indicadores devem ser desdobrados para a organizao, ou seja, qual o nvel de abrangncia. Isso apenas mencionado como uma necessidade. De modo a suprir as deficincias expostas anteriormente, uma proposta abrangente, ilustrada na Figura 6, ser apresentada a seguir. Esta proposta tem como referncia o modelo de

gesto pela qualidade total descrito no item 3 e a abrangncia dos macro e microprocessos. importante destacar que os indicadores de desempenho so um meio para auxiliar a gesto pela qualidade total e no um fim em si mesmos. Eles so teis para que o sistema de gesto possa controlar e identificar necessidades, e fazer melhorar o desempenho, que esto relacionado satisfao dos stakeholders da empresa. Assim sendo, necessrio estabelecer primeiramente quais so os indicadores de desempenho que permitem medir o desempenho em relao ao objetivo principal da empresa. O Quadro 3 apresenta um exemplo genrico, de acordo com os meios necessrios para satisfazerem os stakeholders, com alguns dos inmeros indicadores de desempenho possveis. Entretanto, no suficiente atribuir indicadores de desempenho para monitorar somente o desempenho no nvel corporativo. Eles apenas informam sobre como esto os resultados a satisfao dos stakeholders. Mas no dizem nada a respeito do que est acontecendo para se chegar aos resultados. importante indicar como est a gesto dos meios necessrios macro e microprocessos para atingir o objetivo principal da empresa. Ento, uma vez estabelecidos os indicadores de desempenho corporativos, o passo seguinte desdobr-los para os macro e microprocessos da organizao. O desdobramento est representado

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Quadro 3 Exemplo de alguns indicadores de desempenho para medir o desempenho da empresa em relao ao objetivo principal
Stakeholders Clientes Meios preo qualidade variedade de produtos rapidez de entrega confiabilidade no prazo de entrega inovao dos produtos Indicadores de Desempenho - preo de venda do varejo em relao mdia da concorrncia e custo do produto - nvel de satisfao dos clientes; n de chamadas de campo; n de reclamaes e n de devolues - tempo de atendimento de um pedido e tempo de ciclo de manufatura - n pedidos entregues no prazo e atraso mdio da entrega em dias - participao de novos produtos no faturamento e n de lanamentos de novos produtos no ano - turnover; n de sugestes aplicadas em relao s sugestes propostas e absentesmo - n de acidentes e horas-homem perdidas por acidentes de trabalho - salrio mdio em relao ao mercado - horas gastas com treinamento e n de pessoas treinadas no mesmo perodo - lucro - valorizao da ao no perodo - n de pedidos recebidos; n de itens fornecidos num perodo de tempo e n de devolues - porcentagem de participao do fornecedor no total gasto e valor das transaes num perodo - preo mdio do item em relao ao preo mdio da concorrncia - n de ocorrncias ambientais e valor das multas recebidas - atraso no recolhimento de impostos

Empregados

moral higiene e segurana do trabalho salrios crescimento pessoal e profissional

Acionistas Fornecedores

- dividendos - valorizao do valor do patrimnio - parceria - volume de transaes - preo de compra

Sociedade

- preservao do meio ambiente - recolhimento de impostos

na Figura 6 pelas setas verticais. Desse modo, possvel ter uma coerncia entre os indicadores de desempenho utilizados em todos os nveis de gerncia da empresa. A Figura 7 ilustra, por meio de um Diagrama de rvore, um exemplo do desdobramento para o indicador de desempenho nmero de devolues de produtos, que uma das medidas de satisfao dos consumidores, para uma empresa da indstria de calados. Desse modo, uma conexo estabelecida entre um indicador de desempenho da corporao e os indicadores de desempenho dos macroprocessos. O processo de desdobramento precisa ser feito para todos os indicadores de desempenho que medem a satisfao dos stakeholders. Aps o primeiro desdobramento, preciso repeti-lo envolvendo os indicadores de desempenho dos macroprocessos com os microprocessos. A Figura 8, seguindo o mesmo exemplo, ilustra o exemplo do desdobramento do indica-

dor de desempenho refugo e retrabalho do macroprocesso Manufatura para os microprocessos. Mais uma vez uma conexo foi estabelecida entre os indicadores de desempenho de um nvel de gerncia da organizao e outro. Desta forma, os indicadores de desempenho passam a ter uma relao que permite saber, por exemplo, qual a contribuio do desempenho de um microprocesso para a satisfao dos stakeholders, passando pelos macroprocessos. As conexes estabelecidas do modo proposto constituem as alas de feedback necessrias para a gesto da qualidade (JURAN, 1993). Esta articulao permite uma navegao vertical em uma dimenso do desempenho, representado pelo indicador de desempenho corporativo. possvel saber, por exemplo, qual o refugo da corporao, de um processo ou de uma atividade. Isso pode facilitar a identificao de pontos crticos que estejam afetando o desempenho da empresa.

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Desenvolvimento de Novos Produtos:

- N de Especificaes Retrabalhadas - N de Especificaes com Erro

Suprimentos:
N de Pares de Calados Devolvidos/ Ms - N de Pares de Calados Devolvidos - N de Pedidos Devolvidos

Vendas/Processamentos de Pedidos:
- N de Pedidos Reprocessados - N de Pedidos Preenchidos com Erro

Manufatura:
- Refugo em Horas - Retrabalho em Horas

Figura 7 Exemplo de desdobramento de um indicador de desempenho para o nvel dos macroprocessos

Alm disso, tambm possvel a navegao horizontal numa dimenso do desempenho para um mesmo macroprocesso. Para tanto, basta verificar no Diagrama de rvore da Figura 8 qual o microprocesso que est produzindo maior refugo ou retrabalho. A navegao em ambos os sentidos permite a estratificao da informao com vistas a priorizao e a tomada de ao para correo de desvios ou melhorias no ndice atingido pelo indicador de desempenho no nvel corporativo ou nos macroprocessos. Vale destacar que o nmero de indicadores de desempenho gerado com os desdobramentos para os macro e microprocessos pode ser grande, caso cuidados no sejam tomados. O excesso de informao nesse caso pode ser to ruim quanto a falta dela. Uma sada controlar o nmero de indicadores de desempenho no nvel corporativo por meio de questionamento sobre a real necessidade daquele tipo de informao. Os indicadores de desempenho da qualidade precisam ter (TAKASHINA & FLORES, 1996): a) um ndice associado (forma de clculo) bem explcito e, se possvel, simplificado; b) uma freqncia de coleta; c) uma designao dos responsveis pela coleta dos dados;

d) uma divulgao ampla para a melhoria e no para a punio; e) uma integrao com quadros de gesto vista ou com sistema de informao gerencial, quando eles existirem. muito importante que todos os empregados sejam treinados a interpretarem os ndices dos indicadores de desempenho e, desse modo, saibam quais aes devem tomar dependendo dos resultados atingidos. Assim, contribuir-se para que a informao no fique restrita aos crculos dos gerentes. Uma forma de evitar que isso acontea utilizar meios que democratizem o acesso informao, como por exemplo, os quadros de gesto vista. Eles podem disponibilizar de forma barata a informao necessria para que os empregados passem a basear as suas aes em fatos e dados, gerados pelo sistema de indicadores de desempenho. Todos os indicadores de desempenho da qualidade, em seus nveis de abrangncia, precisam ter padres de comparao. Os padres podem ser resultados de benchmarking ou metas de diretrizes da organizao. Naturalmente que tolerncias precisam ser determinadas para esses padres. A alta administrao e a gerncia no podem esquecer que os indicadores de desempenho

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Desenvolvimento de Novos Produtos:

- N de Especificaes Retrabalhadas - N de Especificaes com Erro

Suprimentos:
- N de Pares de Calados Devolvidos N de Pares de Calados Devolvidos/ Ms - N de Pedidos Devolvidos

Setor de Corte: Vendas/Processamentos de Pedidos:

- N de Pedidos Reprocessados - N de Pedidos Preenchidos com Erro - Retrabalho em Horas - Refugo em Horas

Presponto:
- Retrabalho em Horas - Refugo em Horas

Manufatura:
- Refugo em Horas - Retrabalho em Horas

Montagem:
- Refugo em Horas - Retrabalho em Horas

Nvel dos Macroprocessos (Processos de Negcio)

Embalagem/Expedio:
- Retrabalho em Horas - Refugo em Horas

Nvel dos Microprocessos (Atividades)

Figura 8 Exemplo de desdobramento de um indicador de desempenho para o nvel dos microprocessos

apresentam uma determinada variabilidade, que pode ser fruto de causas comuns e especiais da empresa. Caso contrrio, os gerentes podem exercer supercontrole de forma a aumentar a variabilidade ou no identificarem as causas especiais a serem eliminadas (HUGE, 1990). Os indicadores de desempenho podem ser utilizados pelos membros de uma organizao para o controle e a melhoria, que pode ser tanto reativa quanto proativa. A primeira forma e mais comum de melhoria a reativa. Os indicadores de desempenho sinalizam em que se deve agir para restaurar uma causa especial crnica ou atingir um desempenho nunca antes atingido. Esse tipo de atividade pressupe a existncia da atividade de controle antes, que um uso natural dos indicadores de desempenho. A segunda forma de uso para a melhoria proativa. Ela consiste em utilizar os indicadores de desempenho como parte da informao necessria para propor aes que previnam

problemas futuros ou atinjam desempenho nunca antes imaginado. Devido articulao gerada pelos desdobramentos entre os indicadores de desempenho dos vrios nveis de abrangncia adotado, uma ao de melhoria reativa ou proativa, feita com base na informao contida nos indicadores, tem grande chance de ser realizada para contribuir com o objetivo principal da organizao. 5. Concluses

evoluo da gesto da qualidade atrelada evoluo do conceito da qualidade tem tornado esta nova filosofia de gesto uma importante alternativa de vantagem competitiva para organizaes que atuam num contexto cada vez mais competitivo. Contudo, as propostas de sistematizao de indicadores de desempenho para a gesto pela qualidade total no tm permitido s empresas a

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Martins, Costa Neto Indicadores de Desempenho para a Gesto pela Qualidade Total

medio abrangente e coerente do desempenho em relao ao seu objetivo principal. A sistematizao apresentada buscou, a partir de um modelo de gesto pela qualidade total e uma abrangncia determinada pelo sistema de gesto com base na gesto pelas diretrizes, gesto por processos e gesto da rotina do trabalho do dia-a-dia, constituir um sistema de indicadores de desempenho, que preenche a lacuna detectada nas propostas analisadas. Apesar da adoo de tais processos de gesto, descritos acima, permitir ter um conjunto de indicadores de desempenho, ela no permite a medio do desempenho articulada nos macro e microprocessos em termos dos indicadores relativos satisfao dos stakeholders. Assim sendo, o sistema de indicadores de desempenho foi constitudo de forma a proporcionar desdobramento dos indicadores corporativos e alas de feedback foram constitudas de forma abrangente e coerente com o objetivo principal da organizao. Referncias Bibliogrficas
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Um aspecto importante a ser destacado que a sistematizao de indicadores de desempenho apresentada permite flexibilidade suficiente para que novos indicadores de desempenho em caso de necessidade sejam acrescentados ou retirados. Isso pode ser feito desde que os novos indicadores sejam relacionados aos meios necessrios que contribuem para a satisfao dos stakeholders. Portanto, a partir de uma sistematizao mais abrangente, possvel conceber um sistema de indicadores de desempenho para a gesto pela qualidade total que permite levar a medio da satisfao dos stakeholders no mbito dos macro e microprocessos. Naturalmente que a sistematizao proposta precisar ser melhor detalhada em termos da escolha dos indicadores de desempenho. Isso no foi feito, pois depende dos meios que cada empresa escolhe na estratgia de negcios para satisfazer os stakeholders.

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PERFORMANCE MEASURES FOR TOTAL QUALITY MANAGEMENT: A COMPREHENSIVE APPROACH

Abstract This paper presents a comprehensive approach to performance measures for total quality management. The aim is to help organizations to measure their performance in total quality management philosophy. First, the evolution of both quality concept and quality management is presented. Then, a total quality management reference model is adopted and attainment levels of performance indicators are defined. Some proposals of other authors are briefly presented and discussed. The result is a performance indicator system that measures the stakeholders satisfaction at the macro and microprocess levels of any organization in a coherent and comprehensive way. Key words: quality performance measurement, total quality management, quality measures.