Proceso de Evaluacin de Desempeo por Competencias en una Empresa Financiera Privada de Lima Metropolitana

Jiza Zrate Amayo

El presente estudio se enmarca dentro de la investigacin aplicada. Se evalu a 453 trabajadores de una empresa financiera divididos en dos grupos ocupacionales: administrativos (n=426) y ejecutivos (n=27) que comprenden once gerencias cada uno. El instrumento midi nueve competencias: Eficiencia del Trabajo, Conocimientos del Trabajo, Iniciativa y Creatividad, Efectividad en la Solucin de Problemas, Sensibilidad hacia el Cliente, Trabajo en Equipo, Presentacin Personal, Comportamiento en el Trabajo y Confiabilidad para el Grupo Ocupacional Administrativo. El instrumento demostr tener consistencia interna (a=.84) y validez de constructo en tanto que la correlacin tem-total fue en todos los casos mayor de .50. Los resultados demostraron que las gerencias de Sistemas, Contralora y Negocios obtuvieron las calificaciones ms altas de competencias, mientras que las gerencias de Comercial B y Comercial C las ms bajas. Los resultados generales muestran tendencia a la calificacin medianamente competente. Las posibles causas se atribuyen a la ausencia de cultura de evaluacin y/o al sistema de seleccin actual por lo que se recomienda revisar los procesos de seleccin de la empresa e integrar la gestin de recursos humanos al sistema de competencias. Palabras clave: evaluacin de desempeo, competencias, gestin de recursos humanos
The present research is aimed at work performance's evaluation 453 workers of a financial company were evaluated in two occupational groups: administratives (n=426) and executives (n=27) which includes eleven departments each one. The instrument measured nine competences: Work Efficiency, Work Knowledge, Initiative and Creativity, Effectiveness on Problem Solving, Sensitivity towards the Client, Teamwork, Personal Presentation, Work Behavior and Reliability, for the administrative occupational group. The instrument evidenced to have an internal consistency (a=.84) and construct validity, whereas the item-total correlation were in all the cases higher than .50. The results demonstrated that the managers of Information Technology, Audit and Business Areas obtained the highest competence qualifications, whereas the managers of Commercial B and Commercial C obtained the lowest ones. The general results show a tendency to a moderately competent qualification. The possible causes are attributed to the absence of evaluation culture and/or to the actual hiring system. It is recommended to review the hiring processes of the company and integrate the management of human resources with the system of competences. Key Words: performance evaluation, competences, human resources management

EL ENFOQUE DE LA EVALUACIN de desempeo ha ido cambiando con el tiempo, Actualmente existe una fuerte corriente a nivel empresarial a favor de dar mayor valor al factor humano. Es as que innumerables corporaciones se ven obligadas cada vez ms a identifi-

car la manera ms adecuada de potenciada. En este mbito se adopta el trmino competencias, que considera las habilidades, conocimientos y actitudes de los trabajadores, todo ello dirigido a ciertos logros y alcance de objetivos. Considerar las competencias en la

Psicloga Organizacional especialista en gestin de recursos humanos. <jzarate@ec-red.com>.

I 86 I

PROCESO DE EVALUACIN DE DESEMPEO POR COMPETENCIAS

Gestin de Recursos Humanos de las empresas cobran vital importancia en la actualidad, ya que integra y alinea todos los procesos propios del rea de recursos humanos, desde la seleccin del personal (basado en competencias), la capacitacin, el desarrollo de una lnea de carrera y por supuesto la evaluacin de desempeo del empleado, la cual se convierte en factor indispensable de anlisis, permitiendo identificar la situacin actual del trabajador y definir su nivel de contribucin al logro de objetivos y metas de la empresa. La evaluacin de desempeo que se ha aplicado en este estudio est basada en las competencias individuales y competencias claves de la empresa. Lvy-Leboyer (1997) seala que estas competencias estn evidentemente en estrecha relacin, y afirma que: 1as competencias de la empresa estn constituidas ante todo por la integracin y la coordinacin de las competencias individuales,... es importante para la empresa, administrar bien su stock de competencias individuales, tanto actuales como potenciales. Los especialistas de gestin y de estrategia destacan la importancia de considerar las competencias dentro del mbito empresarial; ellos se extraan de la poca atencin que muchas veces se presta a este tema. En este sentido Pralahad & Hamel (1990), manifiestan que [...] resulta paradjico constatar que los mandos dirigentes dediquen tantos esfuerzos a los problemas planteados por el reparto de los recursos financieros y no lleven a cabo un proceso comparable que afecte a las cualidades individuales que constituyen las competencias clave de la empresa. La evaluacin de desempeo por competencias, tiene la finalidad de detectar entre los puntos ms importantes, el nivel de competencias de los trabajadores de una determinada empresa. Este es un primer paso para implantar un plan

correctivo que beneficie el alcance de determinados objetivos de la corporacin. Asimismo, Las estrategias empresariales sern ms eficaces en la medida en que puedan apoyarse en una fuerte cohesin de tres factores claves: las competencias individuales, los saberes tcnicos de la empresa y la cultura de direccin (Reed et al., 1990; Klein et a1.,1991; Sparrow, 1994). Mientras que el objetivo de las puntuaciones tradicionales era esencialmente comparar a unos individuos con otros, las puntuaciones sobre las competencias tiene ante todo dos objetivos: la realizacin y el desarrollo del potencial individual, es decir un diagnstico de cmo el potencial del individuo coincide con las actividades y los proyectos de la empresa y el pronstico sobre los mbitos en los que la persona puntuada podra hacer progresos en el futuro. En la medida en que las competencias se basan en comportamientos concretos y ligados a misiones precisas, las puntuaciones referentes son mejor comprendidas y mejor aceptadas, y pueden traducirse ms fcilmente en un plan de desarrollo (de nuevas experiencias que aporten el dominio de los comportamientos que constituyen las competencias a mejorar) (Lvy-Leboyer, 1997). El concepto de competencias est asociado, [...], al anlisis de las actividades profesionales y al inventario de lo que es necesario para cumplir perfectamente las misiones que aquellas implican (Woodufre, 1993). La evaluacin del desempeo no puede reducirse al simple juicio superficial y unilateral del jefe con respecto al comportamiento funcional del subordinado, sino que es necesario profundizar un poco ms, ubicar causas y establecer perspectivas de comn acuerdo con el evaluado. Si debe modificarse el desempeo, el mayor interesado -el evaluado-

I 87 I

Revista Psicolgica Herediana

debe saber no solo acerca del cambio planteado sino saber tambin por qu y cmo deber implementarse ste (si es que debe implementarse), debe recibir retroalimentacin adecuada y reducir discrepancias con respecto a su actuacin en la organizacin. Asimismo, segn los problemas que se identifiquen, la evaluacin de desempeo por competencias puede ayudar a determinar y desarrollar una poltica de recursos humanos adecuada a las necesidades de la empresa. En base a las competencias generales requeridas para que la empresa alcance sus objetivos, el presente estudio tiene como fin detectar en las diferentes reas y niveles el grado de competencia de los trabajadores para cada una de las mismas. El objetivo de la presente investigacin es determinar el nivel de desempeo por competencias de los trabajadores de las diversas gerencias de una empresa financiera, e identificar las reas que requieren mayor incidencia en el desarrollo del factor humano. Durante el desarrollo de este estudio se profundiz en el anlisis de la Gerencia de Administracin y Finanzas (GAP) y GAP Cobranzas, por la cantidad de personas que integran estas gerencias y la centralizacin de los resultados obtenidos. Este estudio sirve como base para que la empresa realice futuros trabajos de optimizacin laboral y entre otros implementar el seguimiento y mejora del desempeo de sus colaboradores.

por 453 trabajadores, de los cuales 426 personas pertenecen a puestos administrativos y 27 personas a puestos ejecutivos. Ambos grupos ocupacionales estn distribuidos en 11 gerencias de la siguiente manera:

Instrumento Evaluacin de competencias: Este instrumento se presenta en dos formatos independientes. Cada uno diseado para un grupo ocupacional respectivo: administrativo y ejecutivo. La construccin de este instrumento tiene sus orgenes en fuentes de informacin de sistemas de evaluacin de empresas del mercado; los cuales han sido adaptados segn las necesidades y requerimientos de la empresa. Ambos formatos incluyen lo siguiente: a. Nueve Factores de evaluacin (Competencias) a calificar, definidos y ponderados especficamente tanto para el personal administrativo como para el personal ejecutivo. b. Cinco Niveles de rendimiento de menor a mayor nivel de competencia, siendo el 1 y

Metodologa El diseo de la presente investigacin aplicada es de tipo descriptivo (Rosenberg, 1993). Muestra Se estudi la poblacin completa de una empresa financiera privada que est constituida

I 88 I

PROCESO DE EVALUACIN DE DESEMPEO POR COMPETENCIAS

2 no competente, el 3 medianamente competente y 4 y 5 competente. c. Observaciones y aprobaciones de la evaluacin Los indicadores o factores utilizados son identificados por Spencer L. M. & Spencer S. M. (1993). Cada uno de los factores tiene una ponderacin diferente de acuerdo a la importancia e implicancia de los mismos con el nivel del puesto del evaluado. Asimismo, esta ponderacin, fue definida en conjunto con los directivos de la empresa y se indican en las tablas 2 y 3. La calificacin de la evaluacin de desempeo se realiza identificando el nivel de rendimiento (del 1 al 5) para cada factor de evaluacin o competencia, la cual se multiplica por la ponderacin correspondiente obteniendo as el puntaje para cada factor. La sumatoria del puntaje de todos los factores es la calificacin final. A cada trabajador se le da una calificacin final segn la siguiente escala: Escala de calificacin final La escala de calificacin final se trabaj con criterio de calificacin terica y basado en el Modelo de Competencias; esta escala se presenta a continuacin: Competente (+) = De 110 a 125 El rendimiento es excelente. Excede a los requerimientos del trabajo en casi todos los aspectos del elemento. Virtualmente ya no hay espacio para mejorar. Competente = De 90 a 109 El rendimiento es consistentemente muy bueno. Excede en algo a los requerimientos del trabajo pero no en todos los aspectos del empleo. Aunque no se requiere es posible alguna mejora.

Medianamente competente = De 70 a 89 El rendimiento es consistentemente bueno. Alcanza los requerimientos del trabajo en todos los aspectos del empleo. Aunque no se requiere es deseable alguna mejora.

I 89 I

Revista Psicolgica Herediana

No competente = De 40 a 69 El rendimiento es en general satisfactorio, pero a veces cae debajo de un nivel aceptable. Es necesario una considerable mejora para alcanzar los requerimientos del trabajo. No competente (-) = De 25 a 39 El rendimiento es consistentemente malo. Las deficiencias en el rendimiento son serias y tienen un gran impacto en el total de la efectividad del trabajo.
Validez y Con fiabilidad

Procedimiento En conjunto con la Gerencia General y Gerencia de Recursos Humanos de la empresa. se dise el instrumento a partir del establecimiento de las competencias a evaluar para cada grupo. Se definen los niveles de rendimiento. las ponderaciones y las escalas de calificacin final. Posteriormente tanto el jefe inmediato como el jefe del evaluador identifican a las personas evaluadas y a los evaluadores. Identificados los evaluadores se convoc a un taller de capacitacin para cada grupo ocupacional. La capacitacin tuvo por objetivo presentar el diseo de la evaluacin y recalcar la importancia de la objetividad del evaluador. Se procedi a evaluar al personal a cargo. durante el tiempo estipulado, para luego analizar la informacin recogida y realizar un anlisis descriptivo de los resultados para cada una de las gerencias de la empresa. Al finalizar la evaluacin, a cada uno de los trabajadores se les dio a conocer el resultado de su evaluacin, con la finalidad de establecer nuevos procesos de mejora. Resultados Los resultados de la investigacin se presentan de manera descriptiva en los dos grupos ocupacionales de la empresa: Personal Administrativo y Personal Ejecutivo. El grfico 1 muestra los porcentajes generales obtenidos. Asimismo en un anlisis por gerencias los resultados para el personal administrativo se refleja en la Tabla 5. Los resultados obtenidos para el personal administrativo evidencian una tendencia normal caracterizada por cierta centralizacin. Esto es esperado debido al tamao de la muestra y al grado ocupacional. La centralizacin

Para encontrar la validez de tems de la prueba diseada y utilizada para el desempeo de los trabajadores se utiliz el mtodo de correlacin tem-test donde los coeficientes de correlacin (Pearson) fueron los siguientes:

Con estos resultados podemos afirmar que la prueba utilizada cuenta con validez en tanto que la correlacin es mayor a .50. Por otro lado. para hallar la confiabilidad del instrumento se utiliz el alfa de Cronbach obteniendo .84, esto indica que el instrumento utilizado tiene consistencia interna. Asimismo, se procedi a calcular el promedio y desviacin estndar de los diferentes tems que componen la prueba; con la finalidad de establecer comparaciones entre las gerencias cuya cantidad de integrantes lo haga posible.

I 90 I

PROCESO DE EVALUACIN DE DESEMPEO POR COMPETENCIAS

de los resultados puede ser provocada por la misma cultura de la empresa, donde la falta de entrenamiento de los evaluado res (jefes y

supervisores) los lleva a calificar en un trmino medio a su personal Este es uno de los problemas que con frecuencia se presentan en las primeras evaluaciones de desempeo que implementa la empresa. Esto corrobora lo sealado por Dessler (1991) que con la experiencia los evaluadores evitan centralizar sus calificaciones. El tipo de instrumento utilizado tambin podra ser una explicacin de esta centralizacin de los resultados, por haberse utilizado una escala impar en las categoras de calificacin. Esto puede contribuir, junto con la razn antes mencionada, a que los evaluadores califiquen ms a su personal en una categora media evitando caer en calificaciones extremadamente evidentes. La otra explicacin ante estos resultados es que efectivamente el personal es Medianamente competen-

I 91 I

Revista Psicolgica Herediana

te. Ante ello habra que revisar el proceso de seleccin para estas reas y alinear los perfiles con los requerimientos y/o revisar los instrumentos de evaluacin en el proceso de seleccin que la empresa viene utilizando. Las gerencias que evidenciaron notoriamente una tendencia centralizada, es decir "Medianamente competente fueron Comercial A, GAF Cobranzas, GAF (sobre todo en el rea de Operaciones); Sistemas y Comercial D. Con estas gerencias hay que tener especial nfasis en transmitir la importancia de evitar la centralizacin de las calificaciones en evaluaciones futuras. Las gerencias de Contralora y Negocios en el nivel administrativo obtuvieron los porcentajes ms elevados dentro de la categora Competente (60.00 % y 66.67% respectivamente). Por el tamao reducido de este grupo, los porcentajes de calificaciones en la categora "No competente es nulo. Esto demuestra que el personal de estas gerencias es efectivamente competente. Las gerencias Comercial B y Comercial C presentaron incremento en las calificaciones

"No competente, esto se pudo haber originado por un preocupante nivel bajo de rendimiento, o por una calificacin drstica de parte de los evaluadores. En estas gerencias lo conveniente sera indagar las posibles causas de un desempeo No competente, acordar objetivos y establecer convenios o compromisos de mejora para el periodo siguiente. As mismo, si el resultado fue producto de calificaciones drsticas, hay que capacitar a los evaluadores para evitar el efecto del halo, la rigidez y el sesgo (Dessler, 1991). Los resultados del personal ejecutivo se reflejan en la Tabla 6. En cuanto al personal ejecutivo, el desempeo es de medianamente competente hacia arriba. Esto es considerado normal y aceptable no solo por el tamao reducido de la muestra, sino por el nivel de los evaluados que ocupan cargos de direccin y de elevada responsabilidad, que de por s exige una calificacin mnima para el desarrollo de sus funciones. Sin embargo, el resultado general no es el esperado para la alta responsabilidad, la mayora resulta "Medianamente competente.

I 92 I

PROCESO DE EVALUACIN DE DESEMPEO POR COMPETENCIAS

Esto requiere de programas de capacitacin dirigidos a elevar los niveles de competencia en el personal ejecutivo. En este grupo ocupacional, resalta el porcentaje de calificaciones en la categora "Competente de la gerencia GAF Cobranzas (66.67%) por ser el ms alto y la calificacin de la gerencia de Sistemas en la categora "Competente (+) por ser la nica. Parece ser que estas gerencias cuentan con el personal ejecutivo ms competente de la empresa. El rubro de negocio de la empresa los lleva a escoger personal ejecutivo realmente capacitado en estas reas, puesto que una financiera debe contar con un sistema competitivo y un claro diseo en la estrategia que debe realizarse en Cobranzas y Sistemas. Discusin La discusin de los resultados obtenidos en la presente investigacin nos permite identificar claramente cuatro oportunidades de mejoras: Primero, la reubicacin o toma de nuevas decisiones respecto al personal que obtuvo bajas calificaciones, ya sea a nivel ejecutivo o administrativo. Segundo, permite identificar las necesidades de capacitacin y mejoramiento continuo de las gerencias. Tercero, la adecuacin o ajuste del instrumento utilizado para obtener resultados menos centralizados en las futuras evaluaciones de desempeo que se realicen. Y cuarto, subrayar en el grupo de los evaluadores de las reas con resultados centralizados, la importancia de ser objetivos en la evaluacin. Como vemos, esta investigacin permite conocer el nivel de competencias del personal de la empresa, identificar las reas competentes y las que requieren de proyectos de mejora, de tal manera que la institucin pueda alcanzar sus objetivos aprovechando al mximo el potencial del recurso humano.

Conclusiones 1. La Evaluacin de Desempeo efectuada, refleja resultados confiables, con un adecuado y normal reparto de las calificaciones de los evaluados. 2. Existen pocos casos de elevada tendencia de calificacin No competente los cuales ameritan una revisin a detalle en dichos sectores (Comercial B, Cob. Telef.) 3. El personal administrativo de las siguientes gerencias son los que obtuvieron los porcentajes ms altos en la categora media: Comercial A, GAF Cobranzas, Sistemas, Administracin y Finanzas y Comercial D. 4. En la gerencia de Administracin y Finanzas el personal administrativo del rea de Operaciones obtuvo ms del 70% de sus calificaciones en la categora media, es decir Medianamente competente. Mientras que, otras reas de la misma gerencia, como Personal, Tesorera y Logstica muestran en sus resultados significativos porcentajes de personal administrativo Competente y Competente (+). 5. Las gerencias de Contralora y Negocios cuentan con ms del cincuenta por ciento del personal administrativo en la categora Competente. Las calificaciones en estas gerencias son ptimas debido adems a la ausencia de personal en las categoras No competente y No competente (-). 6. La gerencia de Sistemas a pesar de tener la tendencia de centralizar sus resultados cuenta con personal Competente y Competente (+) tanto en el grupo ocupacional administrativo como en el ejecutivo. 7. La mayora del personal ejecutivo fue calificado Medianamente competente.

I 93 I

...

Revista Psicolgica Herediana

8. Dentro del grupo ocupacional ejecutivo, la

gerencia de GAF-Cobranzas cuenta con mayor cantidad de personal "Competente en comparacin a las otras gerencias. Ms del 60% del personal ejecutivo de esta gerencia pertenece a la mencionada categora. Recomendaciones

evaluaciones futuras. Esta redefinicin debe conceptualizar de otra forma los niveles de calificacin con la finalidad de identificar diferencias dentro de las calificaciones No competente y Competente y/o ajustar las categoras a un nmero par para as evitar la centralizacin de las calificaciones. Referencias
DESSLER, G. (1991). Administracin de personal. (4ed.). Mxico: Pretince Hall. KLEIN, J, EDGE, G. KASS, T. (1991). Skill based competition. Journal of General Management, l(4), 1-5. LVY-LEBOYER, C. (1997). Gestin de las competencias: cmo analizarlas, cmo evaluarlas, como desarrollarlas. Barcelona: Gestin 2000. PRALAHAD, C. K. & HAMEL, G. (1990). The core competences of the corporation. Harvard Business Review, 90(3),79-91. REED, R.& DEFILIPPI, R.J. (1990). Causing ambiguity, barriers to imitation, and sustainable competitive advantage. Academy of Management Review, 15, 88-102. ROSENBERG, R.M. (1993). Foundaticns of behavioral Research: a basic question approach. Florida: Editorial Holt, Rinehart & Winston, Inc. SPARROW, R.(1994). The Psychology of Strategic management. En C. Cooper & I. Robertson (eds.). International Review of Industrial and Organizational Psychology, 6 Chichester, Wiley. SPENCER, L. M. & SPENCER, S. M. (1993). Competence al work: Models for superior performance. New York: John Wiley & Sons. WOODUFRE, C. (1993). Assesment centres: identifying and developing competences. (2 ed.). London: Institute of Personnel Management

Revisar el proceso de seleccin de personal de la empresa e integrado al sistema de competencias, analizando los criterios de seleccin, perfiles y tipo de pruebas que se utilizan en este proceso con la finalidad de alineados al Plan Estratgico Corporativo. Efectuar un sistema de evaluacin continuo, que permita ejercitar a los evaluadores y evidenciar mayor objetividad y destreza en las calificaciones. Se recomienda evaluar el desempeo del personal dos veces al ao previa capacitacin en el uso del instrumento. Retroalimentar al evaluado como parte final del proceso de evaluacin, aclarando las funciones y objetivos de su puesto de trabajo y las expectativas de la empresa con el mismo. Disear una poltica de Recursos Humanos que considere la evaluacin de desempeo, creacin de planes de desarrollo y un sistema de compensacin basado en competencias. Implementar talleres de Capacitacin con la finalidad de mejorar el desempeo no solo en los aspectos cognoscitivos requeridos sino tambin en el desarrollo de competencias como la Comunicacin, Coordinacin y Trabajo en Equipo. Redefinir los niveles extremos del instrumento de calificacin del desempeo para

. . .

I 94 I