Apostila de Administração

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Apostila de Administrao
Princpios e Conceitos Bsicos da Administrao & seus Fundamentos

1. O que Administrar: Processo de tomada de decises sobre os objetivos organizacionais ou pessoais e a utilizao de recursos necessrios para efetivao dos mesmos. A garantia da eficincia, eficcia e efetividade das aes administrativas dependem de quatro elementos fundamentais:
Planejamento: Definio de objetivos futuros e recursos
necessrios.
Organizao:
Diviso de tarefas, atribuio de responsabilidade e distribuio de recursos. Direo: Acionar e mobilizar recursos. Controle: Assegurar a realizao dos objetivos e/ou modific-los quando necessrio. 2. Tipos de Dirigentes: Eleitos. Autonomeados. Indicados. Concursados.
3. Tipos de Administrao: Individualizada. Colegiada. 4. Administrao Participativa: Maior participao dos subordinados na tomada de decises. 5. Administrao Diretiva: Deciso na mo de agentes administrativos (Dirigentes). 6. Nveis de Administrao (Nveis Hierrquicos):
Estratgica: Responsabilidade da Alta Administrao (Define misso e
objetivos gerais e especficos). Ttica: Responsabilidade da Mdia Gerncia (Define as estratgias de execuo e coordenao). Operacional: Responsabilidade da Superviso de 1 Linha (Operacionaliza as estratgias anteriormente definidas). 7. Quem o Gerente e quem o Trabalhador?
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Gerentes so indivduos que supervisionam as atividades dos outros. Trabalhadores so funcionrios que trabalham diretamente num cargo ou tarefa e no tm nenhuma responsabilidade pela superviso do trabalho de outros: operrios.
8. Por Que Existem Gerentes? Os gerentes atuam como canal de comunicao mediante a coordenao das atividades de suas unidades com as atividades das demais unidades de uma organizao. Os gerentes tambm garantem a responsabilidade. As organizaes reduzem a ambigidade quanto aos resultados do desempenho mediante a designao de gerentes , que passam a ser responsveis pela realizao das metas de desempenho. Os gerentes representam despesas gerais ou adicionais para a operao de qualquer organizao. Dessa forma, precisam justificar sua existncia adicionando valor, ou seja, criando benefcios que excedam os custos que representam. 9. Papis Gerenciais (Henry Mintzberg, 1960): Categorias especficas de comportamento gerencial. As Categorias de Papeis Gerenciais de Mintzberg Papel geral Papel especfico Interpessoal Chefe nominal Lder Ligao Informacional Monitor Disseminador Porta-voz Decisorial Empreendedor Controlador de distrbios Alocador de recursos Negociador 10. Habilidades Gerenciais:
Aptides ou comportamentos que so fundamentais ao sucesso num cargo gerencial Habilidades conceituais dizem respeito aptido mental para analisar e diagnosticar situaes complexas, ajudando os gerentes a perceber como as coisas se relacionam e a tomar decises acertadas. Habilidades interpessoais incluem a capacidade de trabalhar em equipe, entender e motivar as outras pessoas, tanto individualmente como em grupo.
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Habilidades experincia. tcnicas para aplicar conhecimento especializado ou
Habilidades polticas para ampliar sua posio, construir uma base de poder e fazer contatos corretos. 11. Gerncia Funcional: de um negcio ou de um
Administra uma parte especializada empreendimento, e divide-se em: mercado.
Linha: com atividade ligada diretamente misso da organizao e com o Staff: desenvolvem atividades ou servios de apoio interno organizao.
12.
Gerncia Geral:
Administram todas as operaes referentes a um determinado negcio ou empreendimento. Tambm podem ser de Linha ou de Staff. 13. Atributos Gerenciais:
Requisitos necessrios para desempenhar uma atuao gerencial, tais como: Conhecimento (Competncia Tcnica). Habilidade (Prtica Conceitual e interpessoal). Atitude (Manifestao dos Valores Culturais da Organizao, associados aos Valores Pessoais e Familiares).
Conceito, Componentes e Tipologias Organizacionais.

1. Organizao: Arranjo sistemtico de duas ou mais pessoas que desempenham papis formais e partilham de um propsito definido comum. uma entidade social composta de pessoas e de recursos, deliberadamente estrutura e orientada para alcanar um objetivo comum. Duas ou mais pessoas que se unem para atingir um objetivo comum (satisfao das necessidades dos clientes). A organizao uma entidade social porque constituda por pessoas. A palavra organizao significa qualquer empreendimento humano moldado intencionalmente para atingir determinados objetivos. Essa definio aplicvel a todos os tipos de organizaes, sejam elas lucrativas ou no, como empresas, bancos, financeiras, hospitais, clubes, igrejas, etc. 2. Por Que temos Organizaes? Porque so mais eficientes do que indivduos agindo independentemente.
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3. Tipos de organizaes: Lucrativas (empresas em geral). No lucrativas (governo, entidades no governamentais). 4. Objetivo das organizaes: Produo de bens. Prestao de servios. Desenvolvimento de Idias. Todas as anteriores em conjunto. 5. Diferena entre Grupos Formais e Informais: Grupos Sociais Primrios (relaes sociais pessoais, informais e voluntrias). Grupos Sociais Secundrios (relaes sociais formais). 6. Os recursos Organizacionais: Recursos Humanos. Recursos Financeiros. Recursos Materiais. Recursos Tecnolgicos. Outros (tempo, esforo, etc...). 7. Ingredientes das Organizaes: Propsito (misso ou negcio). Diviso do trabalho (independentes, convergentes e interdependente). Coordenao: Por meio de hierarquia (chefia e subordinao). Por meio de comunicao (fluxo de informao). Por meio de planejamento (o que, quando, quem e onde fazer). 8. As organizaes como burocracias (Max Weber): A regulamentao da vida em coletividade. Elementos da burocracia: Formalidade (direitos de deveres). Impessoalidade (cargo pessoa). Profissionalismo (qualificao = salrio). 9. Tamanho da Organizao: Embora o tamanho de uma organizao influencie significativamente sua estrutura, a relao no linear. As grandes organizaes (com mais de 2.000 funcionrios) possuem mais especializao, departamentalizao, nveis verticais, regras e regulamentos do que as pequenas organizaes. Entretanto, o tamanho afeta a estrutura em uma relao decrescente e seu impacto menos importante medida que uma organizao se expande. 10. Organizaes Mecanicistas:
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Sendo rgida e firmemente controlada, a organizao mecanicista caracterizada por alta especializao, extensa departamentalizao, margens de controle estreitas, alta formalizao, comunicao descendente e alta centralizao. Em sua forma ideal, a organizao mecanicista uma mquina de eficincia, bem lubrificada por regras, regulamentos e rotinas. 11. A Organizao Orgnica: caracterizada por uma estrutura achatada, flexibilidade, adaptabilidade, uso de equipes interfuncionais, rede abrangente de informaes e descentralizao. 12. Por que a Organizao Orgnica to Popular? A reestruturao organizacional tem sido motivada pela incerteza ambiental devida a competio global, inovao de produtos, inconstncia e exigncia dos clientes. As organizaes mecanicistas esto mal-preparadas para responderem a esses desafios.
13. Incerteza Ambiental: Uma vez que o ambiente de uma organizao consiste em instituies ou fatores externos a ela que podem afetar seu desempenho, a incerteza ambiental tem grande influncia sobre a estrutura. Na realidade, a administrao tentar minimizar a incerteza mediante ajustes na estrutura organizacional. Ambientes escassos, dinmicos e complexos exigem estruturas flexveis, orgnicas; mas os ambientes com recursos em abundncia, estveis e simples requerem estruturas mecanicistas. 14. O Que Estrutura Organizacional? Constitui a estruturao ou organizao (composio) da Instituio Organizacional em funo de critrios pr-determinados (departamentos, sees, cargos, etc...). Constitui a forma como as tarefas sero divididas, agrupadas e coordenadas. Normalmente representada graficamente pelo Organograma Organizacional. 15. Especializao do Trabalho: Representa o grau de detalhamento da diviso do trabalho. A diviso do trabalho, ou especializao do trabalho, descreve o grau em que as tarefas organizacionais so subdivididas em cargos distintos. Um trabalho completo no executado por apenas uma pessoa. Ao contrrio, ele dividido em etapas, cada uma finalizada por uma pessoa diferente. Ao final dos anos 1940, a especializao do trabalho permitiu s empresas industriais a utilizao mais eficiente das qualificaes de seus funcionrios.
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Dessa forma, os gerentes acreditavam que a diviso do trabalho oferecia uma fonte inesgotvel de aumento da produtividade. Nos anos sessenta, contudo, as deseconomias humanas advindas da especializao do trabalho passaram a ultrapassar as vantagens econmicas (veja Quadro 7.2 do livro). Os gerentes hoje percebem que embora a diviso do trabalho seja apropriada para certos trabalhos, a produtividade em outros trabalhos pode ser aumentada por meio do alargamento da margem dos cargos. Especializao a distribuio de diferentes atividades entre as pessoas no sentido de aumento o potencial de capacidades, economia de tempo, aquisio de habilidades por treinamento e prtica, e em conseqncia, aumento da produo, reduo de custos e economia de escala. 16. Departamentalizao: a base na qual os cargos so agrupados para coordenar tarefas comuns chamada de departamentalizao. As atividades podem ser agrupadas por funo e buscar economias de escala mediante a lotao de funcionrios com qualificaes e orientaes comuns em unidades comuns. 17. Cadeia de Comando: a linha contnua de autoridade que se estende do topo da organizao at o mais baixo escalo. A cadeia de comando esclarece quem se reporta a quem. Dois conceitos so importantes na discusso da cadeia de comando: Autoridade e Unidade de Comando. 18. Poder: Segundo Etzioni, o poder a capacidade de influenciar e modificar o comportamento alheio seja pela fora fsica, fora simblica ou pela fora do carisma do lder.
19. Autoridade formal e hierrquica: Refere-se aos direitos inerentes a uma posio de dar ordens e esperar que elas sejam obedecidas. Segundo Max Weber, representa a probabilidade de uma ordem ou comando ser ou no obedecida, isto em funo da posio hierrquica do lder em relao quele(s) a quem foi dada a ordem. A autoridade formal legitimada pela burocracia, ou seja, na competncia tcnica e legal. 20. Autoridade Informal (liderana): Legitimada pelos atributos de personalidade e por habilidades pessoais do lder. 21. Alicerce da autoridade formal:
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Recompensa: meio pelo qual certas atitudes e comportamentos so incentivados. Punio: meio pelo qual certas atitudes e comportamentos so coibidos. 22. Os trs tipos de autoridade, segundo Max Weber: Tradicional (baseada na tradio e nos costumes). Carismtica (baseada em atributos de personalidade). Burocrtica ou racional (baseada na competncia tcnica e legal). 23. Os dois tipos contemporneo: de autoridade, segundo o conhecimento
Relaes pessoais (baseada na poltica de relacionamento). Competncia tcnica (baseada no conhecimento competncia de comando). 24. Hierarquia de Autoridade: Representam os estratos de autoridade existentes em toda organizao humana, na qual os superiores comandam os inferiores. 25. Cadeia de Comando ou Hierarquia: a linha de autoridade que interliga as posies da organizao e especifica quem se subordina a quem. o conjunto de nveis de autoridade existentes em uma organizao formal. 26. Nveis Hierrquicos: Estratgica: Responsabilidade da Alta Administrao (Define a misso e os objetivos - gerais e especficos da organizao). Ttica: Responsabilidade da Mdia Gerncia (Define as estratgias de execuo e coordenao). Operacional: Responsabilidade da Superviso de 1 Linha (Operacionaliza as estratgias anteriormente definidas). 27. Unidade de Comando: Princpio que define que um trabalhador deve ter apenas uma pessoa perante a qual ela diretamente responsvel. Obs.: Estes conceitos possuem hoje relevncia menor devido aos avanos na informtica e tendncia maior participao dos funcionrios. 28. Margem de Controle: Corresponde ao nmero de empregados que um gerente pode dirigir com eficincia e eficcia. Determinar o nmero de nveis e gerentes presentes em uma organizao. Embora haja quem defenda margens pequenas de controle, estas apresentam vrias desvantagens: requerem mais gerentes e so mais
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dispendiosas, retardam a comunicao vertical e favorecem controles rgidos, limitando a autonomia do funcionrio. Margens largas de controle reduzem custos, cortam despesas administrativas, aceleram a tomada de decises, aumentam a flexibilidade, delegam poder aos funcionrios e promovem contato mais estreito com os clientes. Todas as coisas permanecendo iguais, quanto mais larga a margem de controle, mais eficiente a organizao. 29. Centralizao e Descentralizao: O termo centralizao diz respeito ao grau em que a tomada de decises est concentrada em um nico ponto da organizao. Quanto maior a contribuio fornecida pelo pessoal de nvel mais baixo, mais descentralizada a organizao. As organizaes esto se tornando hoje mais descentralizadas para resolver problemas mais depressa e obter maior contribuio e envolvimento dos funcionrios em relao s metas organizacionais. A descentralizao representa a transferncia, entre cargos ou departamentos, de toda uma atribuio ou atividade, assim como autonomia de deciso e responsabilidade sobre os resultados. 30. Formalizao: Refere-se ao grau em que os cargos so padronizados na organizao. Cargos altamente formalizados so caracterizados por descries de cargo explcitas, regras organizacionais, procedimentos claramente definidos, e produo consistente e uniforme. Cargos menos formalizados envolvem menos restries estruturais, e os funcionrios dispem de mais controle sobre o modo como executam seu trabalho. 31. Cargo: a menor diviso do trabalho e representa uma posio, com um ttulo, dentro da estrutura organizacional. Os cargos podem apresentar relaes de subordinao, superviso ou relaes formais colaterais com outros cargos. 32. Organizar: um processo de deciso com finalidade de dividir tarefas entre pessoas ou grupo de pessoas para melhor atingir um objetivo, atribuindo responsabilidades. 33. Funes Organizacionais: Representa um conjunto de atividades que contribuem para a misso da organizao (Ex.: Mkt., R.H., P&D etc...) 34. Gerncia Funcional:
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Administra uma parte especializada empreendimento, e divide-se em: um negcio ou de um
35. Gerncia Funcional de Linha: Gerncia cuja atividade est ligada diretamente misso da organizao e com o mercado (Marketing, Vendas, Produo, etc...). 36. Gerncia Funcional de Staff: Gerncia que desempenha atividade ou servio de apoio interno organizao (Recursos Humanos, Jurdico, Contabilidade, Financeiro, etc...). 37. Gerncia Geral: Gerncia que administra todas as operaes referentes a um determinado negcio ou empreendimento. Tambm podem ser de Linha ou de Staff . 38. Departamentos ou Sees: Partes do trabalho total, ao qual se atribuem responsabilidades de desempenhar uma funo ou tarefa. 39. Autonomia: Poder de deciso conferido ao ocupante de um cargo. 40. Disciplina: uma deciso auto-imposta e voluntria, a qual depende de atitude de cada pessoa, da informao que dispe e da educao que recebeu. 41. Obedincia: Corresponde a obrigao de se estar respondendo a deciso imposta por vontade alheia. 42. Delegao: Representa a transferncia, entre pessoas, de parte das atribuies e autonomia para o ocupante de outro cargo, porm sem transferir responsabilidade sobre os resultados. 43. Atitudes: So predisposies pessoais a responder de maneira positiva ou negativa ao ambiente. 44. Tipos de Estruturas Organizacionais: (departamentalizao em funo de critrios pr-determinados)
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Organizao por Funo: Dep. RH, Dep. Mkt. Organizao Territorial (localidade): Vendas filial SP, RJ e MG. Organizao por Produto: fbrica de carros e fbrica de caminhes. Organizao por Fases: montagem, pintura e acabamento. Organizao por Cliente: produto X/cliente A e produto Y/cliente B. Organizao Disciplinar (conhecimento/pesquisa): Escola - rea de humanas e rea de exatas. Organizao por Perodo (turno): supervisor do turno A e supervisor do turno B. Organizao Divisional (autonomia e responsabilidade): Diviso da Amrica de Sul e Diviso da Amrica do Norte. (ocorre quando existe uma descentralizao) Organizao por Projeto (atividades espordicas, com comeo meio e fim - foratarefa): trabalho por encomenda, eventos e Pesquisa e Desenvolvimento. 45. Tipos de Organizaes por Projeto: Projeto puro: firma de engenharia ou de organizao de eventos. Projeto autnomo: fora-tarefa espordica. Estrutura matricial: combinao de estrutura funcional e de projeto. 46. A Estrutura Matricial: A estrutura matricial designa especialistas de departamentos funcionais para trabalharem em uma ou mais equipes interdisciplinares supervisionadas por lderes de projetos. Essa estrutura uma combinao entre a departamentalizao por produto e a departamentalizao funcional. A matriz tem como pontos fortes facilitar a coordenao entre mltiplos projetos que so complexos e interdependentes, e alocar os especialistas com eficincia. 47. Problemtica da Estrutura Matricial: Comprometimento da unidade de comando, responsabilidade e autoridade. A eficincia e eficcia dessa estrutura dependero da maturidade e do poder de negociao dos envolvidos. Dado que os funcionrios na matriz possuem dois chefes os gerentes de departamentos funcionais e os gerentes de produto a matriz rompe o conceito de unidade de comando. Pode gerar confuso, fomentar lutas pelo poder e aumentar o stress do funcionrio. Dessa forma, a matriz tem obtido sucesso irregular. 48. A Estrutura Simples: De utilizao mais generalizada em pequenas empresas nas quais o gerente e o dono so a mesma pessoa, a estrutura simples possui as caractersticas seguintes: baixo grau de departamentalizao, margens de controle largas, autoridade centralizada, pequena formalizao e uma estrutura achatada. Essa estrutura gil e flexvel de manuteno barata e promove relaes de responsabilidade claras. Entretanto, medida que cresce a organizao,
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a baixa formalizao e a alta centralizao podem provocar sobrecarga de informao na cpula. Essa estrutura arriscada porque tudo depende de uma s pessoa. 49. A Burocracia Organizacional: Cerca de trs dcadas atrs, a burocracia era o modelo para estruturar grandes organizaes. Uma burocracia possui as caractersticas seguintes: tarefas operacionais altamente especializadas, regras e regulamentos formalizados, tarefas agrupadas em departamentos funcionais, autoridade centralizada, margens estreitas de controle e tomadas de decises que seguem a cadeia de comando. A Estrutura Burocrtica agiliza o desempenho eficiente de atividades padronizadas. Alm disso, as regras e regulamentos permitem s burocracias substituir gerentes menos talentosos (menos dispendiosos) por tomadores de deciso criativos e experientes.
50. Desvantagem da Estrutura Burocrtica: A especializao pode gerar disputas de competncia ou conflitos entre subunidades medida que suas metas anulam as metas da organizao. Os burocratas resistem a mudanas e evitam assumir responsabilidade pelos resultados. Obs.: Dada a volatilidade ambiental, contudo, muitas burocracias se tornaram menos rgidas e mais empreendedoras por meio da descentralizao da tomada de decises, concepo do trabalho em equipes e desenvolvimento de alianas estratgicas. 51. Estruturas de Equipes:
A administrao pode concentrar seus esforos de coordenao adotando uma estrutura de equipes. Uma estrutura de equipes rompe as barreiras departamentais, torna a organizao mais horizontal, descentraliza a tomada de decises e exige que os funcionrios sejam, ao mesmo tempo, generalistas e especialistas.
52. Unidades Internas Autnomas: Para as grandes organizaes, as herdeiras aparentes da pirmide monoltica poderiam ser as unidades internas autnomas. Quando utilizam essa estrutura, a administrao divide a organizao em unidades empresariais dotadas de seus prprios produtos, clientes, concorrentes e metas de lucro. Em seguida, ela cria uma infra-estrutura de medidas de
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desempenho, incentivo financeiros e sistemas de comunicao, voltada para o mercado, de forma que as unidades possam ser avaliadas tal como se fossem companhias independentes. 53. A Organizao Virtual: o produto da possibilidade de transferir e receber informaes entre locais distantes. Essa possibilidade foi materializada pela evoluo da microeletrnica em geral e dos computadores em particular, interligados em redes por meio de sistemas de comunicao. A comunicao entre dois pontos, para qualquer finalidade, torna dispensvel a presena fsica dos clientes e funcionrios. Assim, a organizao virtual aquela que no precisa estar em lugar nenhum, mas est em todos os lugares. s vezes chamadas de organizaes em rede ou modulares, as organizaes virtuais continuam pequenas e terceirizam suas funes maiores. Essa estrutura altamente centralizada limita a departamentalizao. Uma vez que os indivduos e pequenas companhias se renem em uma base projeto a projeto, cada projeto pode dispor de pessoal de acordo com suas demandas. Alm disso, as despesas burocrticas e os riscos e custos de longo prazo so minimizados. As organizaes virtuais so flexveis, mas limitam o controle da administrao sobre componentes-chaves de seu negcio. 54. A Organizao sem Fronteiras: uma organizao que existe apenas atravs de uma rede temporria ou aliana com outras companhias independentes para conjuntamente alcanarem objetivos particulares e comuns. A organizao sem fronteiras possvel graas aos computadores em rede que agilizam a comunicao, rompendo fronteiras intra e inter-organizacionais. Esse mtodo minimiza a cadeia de comando, limita as margens de controle e substitui os departamentos por equipes com poder de deciso. Equipes inter-hierrquicas, prticas de deciso participativa e avaliaes de desempenho de 360 graus desmantelam as fronteiras verticais. Equipes interfuncionais, atividades organizadas em torno de processos, transferncias laterais e rotao de pessoal rompem as barreiras horizontais. Globalizao, alianas estratgicas, elos organizao-cliente e telecomunicao superam as barreiras externas. 55. Organizaes Adhocrticas: uma estrutura organizao que enfatiza a tomada de deciso descentralizada, extrema especializao horizontal, poucos nveis hierrquicos e administrativos, ausncia virtual de controles formais e poucas regras, polticas e procedimentos escritos. 56. Job Enrichment: Consiste no enriquecimento do trabalho ou no enriquecimento de cargos, ou seja, a estratgia para aplicar os princpios da administrao participativa na estrutura dos cargos. tambm a aplicao prtica da teoria dos dois fatores de Herzberg (higinicos e motivacionais).
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57. Job Enlargement e Empowerment: um conceito de gesto no qual as empresas que do mais poder e autonomia aos seus trabalhadores so as que esto mais bem posicionadas para competir em longo prazo. A tcnica do job enrichment compreende a ampliao do cargo (job enlargement) e a potencializao do trabalhador (empowerment). Enriquecer um cargo o mesmo que aumentar seu escopo, incrementar seu contedo motivacional e proporcionar ao trabalhador meios de se desenvolver, de maneira a fazer melhor uso de seu intelecto e sua capacidade de tomar decises. Suas etapas consistem em: aumentar a amplitude das tarefas, de maneira que o ocupante do cargo assuma maiores responsabilidades; o cargo deve proporcionar maior profundidade e amplitude de conhecimentos para seu ocupante; e o ocupante do cargo deve dispor de poderes para tomar decises importantes, mobilizar recursos e atuar dentro da organizao conforme for necessrio para resolver problemas. 58. Organograma: Quadro onde so apresentadas as posies na empresa e como esto organizadas. Fornece um quadro da estrutura de autoridade e da diviso do trabalho.
As Organizaes como Grupos de Pessoas

1. Cultura Organizacional: Sistema de significados partilhados pelos membros de uma organizao distinguindo-a das outras.
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Normas de conduta, crenas, hbitos e valores de um povo, em um determinado local e em um determinado momento histrico. Transmissvel e renovvel. Pode conflitar com a legislao oficial da organizao. Pode definir aspectos da vida organizacional. Obs.: o aspecto de significados comuns da cultura que faz dela um poderoso dispositivo para orientar e moldar o comportamento dentro da organizao. 2. Caractersticas bsicas que, em conjunto, compe a Cultura de uma Organizao:

Inovao e Ousadia: o grau em que os funcionrios so incentivados a serem inovadores e a correrem risco. Ateno ao detalhe: o grau em que se espera que os funcionrios demonstrem preciso, anlise e ateno aos detalhes. Busca de Resultados: o grau em que a administrao se concentra mais em resultados ou efeitos do que nas tcnicas e processos utilizados para alcanar esses resultados. Concentrao das Pessoas: o grau em que as decises da administrao levam em considerao o efeito dos resultados sobre o pessoal da organizao. Orientao para Equipe: o grau em que as atividades de trabalho so organizadas mais em torno das equipes do que em torno de indivduos. Agressividade: o grau em que as pessoas so mais agressivas e competitivas do que contemporizadoras. Estabilidade: o grau em que as atividades organizacionais enfatizam a manuteno do status quo em oposio ao crescimento. Obs.: Cada uma destas caractersticas existe em um continuum, variando muito de empresa para empresa.
3. Tipos de Culturas Organizacionais:
Reconhecer que a cultura organizacional possui caractersticas comuns no significa, porm, que no possa haver subculturas em toda cultura considerada. Cultura Forte: cultura cujos valores centrais so intensamente definidos e amplamente compartilhados, onde surgir um alto grau de comunho de valores no ambiente interno e de elevado controle comportamental.
4. Fatores Negativos de uma Cultura Forte: Em funo do processo de seleo e socializao organizacional, definido para fortalecer a cultura organizacional vigente, estes acabam por criar uma barreira real obteno de diversidade da fora de trabalho e ao aproveitamento de seus benefcios. A cultura forte exerce considervel presso para que os funcionrios se conformem. Elas limitam a gama de valores e estilos aceitveis, criando um dilema: contratar indivduos heterogneos por causa das vantagens alternativas que essas pessoas trazem para o local de trabalho e abdicar de comportamentos e habilidades heterogneas oriundas da diversidade cultural.
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5. Subculturas Organizacionais:
Cultura Dominante: sistema que expressa os valores centrais comuns a uma maioria de membros da organizao. Quando falamos sobre a cultura de uma organizao, estamos nos referindo cultura dominante. Subculturas: miniculturas dentro de uma organizao, normalmente definidas por nomes de departamentos e separao geogrfica. Essa subcultura incluir os valores centrais da cultura dominante alm de outros exclusivos aos membros do departamento em questo. Obs.: Valores Centrais: valores bsicos ou dominantes aceitos em toda a organizao.
6. Cultura Organizacional & Cultura Nacional:

Cultura Organizacional: cultura voltada especificamente para a organizao. Cultura Nacional: diz respeito a similaridades e diferenas entre os pases. Obs.: Pesquisas demonstram que a cultura nacional produz um impacto maior sobre os funcionrios que a cultura de sua organizao.
7. Origem e Formao da Cultura Organizacional: Os fundadores de uma organizao tradicionalmente exercem um impacto importante na cultura inicial da empresa. Eles possuem uma viso daquilo que a organizao deve ser. No so restringidos por costumes ou ideologias anteriores. O pequeno porte que normalmente caracteriza as novas organizaes facilita ainda mais a imposio da viso dos fundadores a todos os membros da organizao.
8. Transmissores da Cultura Organizacional: Histrico da organizao. Rituais Organizacionais. Smbolos Materiais. Linguagem Organizacional.
9. Fatores de Manuteno da Cultura Organizacional: Prticas de seleo. Comportamento da alta Administrao. Mtodos de Socializao Organizacional. Socializao Organizacional:
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Representa o processo formal pelo qual uma pessoa passa a conhecer a cultura da organizao na qual ir trabalhar. Processo que adapta os funcionrios cultura da organizao.
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Pode se dar por intermdio de um passeio pela organizao e seus departamentos ou pela exibio de um vdeo institucional, dentre outras formas e possibilidades para se transmitir a cultura predominante e muitas vezes desejadas dentro da organizao.
11.
1.
Etapas para uma Socializao Organizacional:
Pr-ingresso: etapa de aprendizagem que ocorre no processo de socializao antes de um novo funcionrio entrar para a organizao (ex: durante o processo de seleo). 2. Confronto: etapa no processo de socializao, na qual um novo funcionrio percebe como realmente a organizao e enfrenta a possibilidade de que as expectativas e a realidade possam divergir (ex: durante o perodo de experincia). 3. Metamorfose: etapa no processo de socializao, na qual o novo funcionrio se ajusta aos valores e normas de seu grupo de trabalho (ex: ao longo de sua atuao profissional).
12.
Fator que provoca Organizacional:
necessidade
de
mudana
da
Cultura
Culturas Forte, estveis e permanentes podem caracterizar resistncia as mudanas ambientais, a qual pode inviabilizar a existncia da prpria organizao. Se uma dada cultura, no curso do tempo, torna-se inadequada a uma organizao e uma situao desfavorvel para a administrao, pode haver pouca coisa que a administrao possa fazer para mud-la, particularmente no curto prazo. Mesmo sob as condies mais favorveis as mudanas culturais, frente s constantes e inesperadas mudanas ambientais, precisam ser calculadas em anos, no em semanas ou meses.
13. Condies favorveis que facilitam a Mudana Cultural:
Quando Quando Quando Quando
da ocorrncia de uma crise grave. da rotatividade na liderana da organizao. a organizao nova e/ou pequena. a cultura da organizao fraca.
14.
Passos para uma Mudana Cultural:
1. Realizar uma analise cultural para identificao de divergncias entre a cultura presente e a cultura desejada. 2. Esclarecimento aos funcionrios, por parte da administrao, com relao ao quanto a sobrevivncia da organizao esta relacionada necessidade de mudanas culturais. 3. Apresentar a nova viso e os novos padres de comportamento desejados.
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4. Apresentar rapidamente novas histrias, smbolos e rituais, para substituir aqueles que eram anteriormente utilizados para transmitir aos funcionrios os valores agora desejados na organizao. 5. Mudar os processos de seleo e socializao e os sistemas de avaliao e recompensa, para apoiar os funcionrios a esboarem os novos valores perseguidos. 15. Situaes que Promovem Ajuste Cultural:
Quando de fuses organizacionais (quando duas organizaes ou mais se unem constituindo uma terceira). Quando de um Joint-Venture (quando duas organizaes ou mais se unem em uma atividade de risco). Quando de uma aquisio (quando uma organizao adquirida por outra). 16. Clima Organizacional:
Representa a forma como uma pessoa ou grupo de pessoas sente e interpreta o ambiente ao qual encontram-se submetidos. Varia de pessoa para pessoa. Motiva ou desmotiva. influenciado pela Cultura Organizacional. So percepes subjetivas e sentimentos quanto a determinadas propriedades objetivas das organizaes (hierarquia, salrio, regulamentos etc.). Pode resultar em um comportamento de cooperao, indiferena ou hostilidade em relao administrao e organizao. Representa um elemento para tentar compreender se a organizao e suas prticas administrativas favorecem ou no o interesse e o rendimento das pessoas. 17. Grupos Formais:
So criados pela administrao para atender necessidades operacionais da organizao. 18. Grupos Informais:
Corresponde a um conjunto de pessoas que se unem por motivos de interesses, amizade ou por compartilharem os mesmos valores. Surgem de forma espontnea quando as pessoas convivem por certo tempo. Influenciam o desempenho das pessoas que atuam nas organizaes formais. Surgem de necessidades pessoais de reconhecimento, filiao e estima. Produzem uma identidade social queles que a eles pertencem. Desempenham funes de ataque e defesa pessoal. 19. Elementos que constituem as organizaes formais:
Objetivos. Tecnologia. Recursos.
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Estrutura. 20. Elementos Informais das organizaes:
Atitudes. Sentimentos. Amizades. Conflitos. Valores e Normas de Conduta.
21. Possveis influncias das Normas de Conduta predominantes nas organizaes: Qualidade e quantidade da produo. Disposio para colaborar ou no com a administrao. Comportamento tico. Forma correta de se vestir. O horrio em que as pessoas vo realmente trabalhar.
As Organizaes como Sistemas & Suas Inter-relaes com o Ambiente

Sistema: Representa um conjunto de elementos ou recursos que, ao pertencerem a um mesmo ambiente, se relaciona (interagem) de forma interdependente (de influncia mtua), provocando um ou mais resultados (positivos ou negativos). Elementos Componentes de um Sistema: Entrada ou insumo (input). Processamento ou transformador (throughput). Sada, resultado ou produto (output). Tipos de Sistemas:
Sistemas Fechados: no apresentam intercmbio com o meio ambiente que
o circunda. Sistemas Abertos: apresentam relao de intercmbio com o ambiente, atravs de entradas e sadas. Retroalimentao, Feedback ou Equilbrio Dinmico:
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Capacidade adaptativa dos sistemas abertos de se ajustarem constantemente s condies impostas pelo ambiente. Evita a entropia (auto destruio) do sistema. Representa um processo homeosttico (equilbrio da temperatura do corpo), tambm chamado de entropia negativa. A Complexidade do Sistema Organizacional: a base do enfoque sistmico na administrao e indica um grande nmero de problemas e variveis com as quais a organizao e seus administradores devem enfrentar. As Organizaes como Sistema Aberto: Todas as organizaes so sistemas abertos compostos de recursos que perseguem objetivos. As organizaes so sistemas Sociotcnicos (compostos por elementos mecnicos e orgnicos/sociais) Caractersticas das Organizaes como Sistemas Abertos: Apresentam comportamento probabilstico e no-determinstico. So partes de um sistema maior e constituda de partes menores. Apresenta interdependncia das partes. Possui um processo de Homeostasia ou Estado Firme. Apresentam fronteiras e limitaes com o ambiente. Possui um processo de Morfognese (capacidade de mutao).
8. Premissas mais importantes do Enfoque Sistmico: A natureza do sistema definida pelo observados. O observador tem que enxergar sistemicamente (viso integrada) o problema e suas variveis.
9. Eficincia e Eficcia: Representa os principais critrios para medir e avaliar o desempenho das organizaes e de seus administradores. 10. Competitividade: Representa a capacidade das organizaes de serem mais eficazes que seus concorrentes. Fator de sobrevivncia organizacional e de perpetuao de seu negcio. 11. Principais Vantagens Competitivas: Qualidade. Custo Baixo (eliminao de desperdcio, racionalizao do trabalho e redes de processos).
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Velocidade (reduo de tempo de ciclo e chegada ao mercado). Inovao. Flexibilidade. 12. Eficincia: Relao entre recursos disponveis e sua melhor utilizao, com menor emprego de tempo e custos. Relao entre esforo e resultado. a anttese do desperdcio. 13. Eficcia: Relao entre os objetivos pretendidos e sua efetivao um conceito de sucesso, desempenho e sobrevivncia. Pode variar em funo do ambiente a que pertence a organizao. Varia com o tempo, pois o ambiente mutvel.
14. Critrios de Eficcia Organizacional:
Parmetros financeiros (lucratividade organizacional). Produtividade. Crescimento (participao de mercado). Satisfao do cliente. Qualidade e diminuio de custos pertinentes. Flexibilidade e velocidade de resposta aos interesses de seus stakeholders. Crescimento e satisfao dos funcionrios. Aceitao social (imagem e reputao).
15. Efetividade: Constncia de resultados e desempenho. 16. Produtividade: Relao entre recursos utilizados e resultados obtidos. empregada para avaliar a eficincia de um sistema. um sinnimo de eficincia. 17. Stakeholders: So as pessoas e as organizaes que exercem influencia direta sobre o desempenho das organizaes. So os grupos internos ou externos a organizao que possuem algum interesse nela, normalmente incluem funcionrios, clientes, gerentes, dirigentes, investidores, concorrentes, fornecedores, credores, acionistas, mdia, rgos governamentais, determinados grupos ou entidades sociais, etc... 18. Ambiente:
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Foras e instituies externas a organizao que podem afetar o seu desempenho. O dado fundamental para se entender o ambiente de uma organizao que ele cria em certeza potencial.
19. Incerteza Ambiental:
Caracteriza o mundo que a maioria das organizaes enfrenta atualmente. Uma vez que a incerteza uma ameaa a eficcia de uma organizao, a administrao tentar limitar essa incerteza por meio de atividades como pesquisa de mercado, publicidade, planejamento, formao de lobbies, benchmarking e criao de empreendimentos conjuntos com outras empresas.
20. Dimenses Ambientais que Promovem Incertezas:

Capacidade Ambiental: refere-se ao grau em que o ambiente pode sustentar o crescimento organizacional. Velocidade de Mudana: refere-se ao grau de mudana imprevisvel criando um ambiente dinmico. Complexidade Ambiental: refere-se ao grau de heterogeneidade e concentrao entre os elementos/variveis ambientais. Obs: Dependendo do grau de intensidade das dimenses acima citadas, o ambiente pode apresentar-se mais ou menos incerto.
21.
Influncias do Ambiente Organizacional: Tecnolgicas. Sociais. Econmicas. Polticas.
Influncias Influncias Influncias Influncias Outras.
22. As Dimenses do Ambiente Organizacional: Ambiente Imediato (interfere na eficcia organizacional): mercado, cliente, concorrente, fornecedores, distribuidores, sindicatos, etc. Macroambiente (interfere em todas as organizaes): tecnologia, ecologia, legislao, economia, demografia, cultura, etc.
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23. Tipos de Ambientes: Ambiente externo: Ambiente Geral ou Macro-ambiente: ambiente que afeta todas as organizaes, independentemente de tamanho, ramo, estrutura, etc. Econmico Social Poltico ou Organizacional Legal Tecnolgico Cultural Ambiente Operacional ou Micro-ambiente: ambiente de implicao especfica no desempenho de organizao Clientes Concorrentes Diretos Fornecedores Distribuidores Concorrentes Indiretos (substituto) Mo de obra disponvel Ambiente Interno: Ambiente de implicao imediata e especfica na administrao da organizao. Recursos Financeiros Recursos Materiais / Produo Recursos Tecnolgicos Recursos Humanos Estrutura Organizacional Administrao do Mix de Marketing 24. Ambientes que influenciam o funcionamento das organizaes: Ambiente Ambiente Ambiente Ambiente Externo (abrangncia ampla, direta e/ou indireta) Interno Cultural tico de Negcios
Obs.: Todos os ambientes citados so mutveis e variam com a poca, o local e a cultura 25. Os Ambientes Externos de Negcios: Fatores Sociais: Status Demogrfico e Tendncias (idade, sexo, migrao, etc...).
tica no Trabalho e Valores Culturais (Importncia dada ao trabalho por
cada indivduo): Interfere diretamente na dedicao, lealdade e comprometimento dos envolvidos.
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Obs.: Podem variar em funo do estilo ou da qualidade de vida desejado. Podem variar em funo das necessidades familiares. Podem variar em funo das oportunidades de crescimento profissional e pessoal. Valores Culturais: Variam em relao a: Diferentes Regies. Diferentes Pases. Fatores Polticos: Legislao (ambiental, trabalhista, aduaneira, etc...). Fatores Econmicos: Economia (recesso, estabilidade ou crescimento econmico). Concorrncia e fornecedores. Clientela (atentar utilidade de lugar, utilidade de tempo e utilidade de forma dos produtos ou servios; definir mercado-alvo; perfil demogrfico; comportamento do consumidor e o perfil psicogrfico).
Fatores Tecnolgicos (efeitos rpidos e dramticos nos negcios):
Processo Inovador (como a tecnologia desenvolvida na empresa pela rea de P&D, de forma evolutiva ou revolucionria). Processo de Transferncia de Tecnologia (gera um processo de inovao e resistncia, para diminuir a resistncia de ser introduzida de forma progressiva ou incremental). Tecnologia de Ponta (atentar real necessidade da mesma, sua relao custo/benefcio e sua afinidade com o processo atual). 26. Tecnologia: Aplicao de conhecimento produo de um bem ou prestao de um servio. Objetivo (competitividade, sobrevivncia e perpetuao do negcio). Como obter tecnologia. Comprando. Trocando. Desenvolvendo. Imitando. 27. Tipos de tecnologia: Tecnologia de produto (projeto do produto). Tecnologia de Processo (como fazer). 28. Mudanas provocadas pela tecnologia: Mudanas nas relaes de tempo e espao.
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Mudanas no perfil dos Recursos Humanos. Transformao dos negcios e no fluxo de trabalho. 29. Os Ambientes Internos de Negcios (os Recursos Organizacionais): Recursos Recursos Recursos Recursos Financeiros (Lucros Retidos, Capital de Terceiros e Capital Social). Fsicos. Humanos (recrutamento, treinamento, alocao e manuteno). Tecnolgicos.
30. Sondagem Ambiental: Triagem de grandes quantidades de informao para detectar tendncias emergentes, monitorao das aes dos demais e criao de um conjunto de cenrios.
31. Ferramentas de Sondagem Ambiental:

Inteligncia Competitiva: ferramenta de sondagem ambiental que procura informaes bsicas sobre os concorrentes. Desenvolvimento de Cenrios: ferramenta que visa a criao de uma viso consistente sobre como tende a ser o futuro. Previso de Resultados Quantitativos: ferramenta que utiliza um conjunto de regras matemticas aplicadas a uma srie de dados passados para prever resultados futuros. Previso de Receita: ferramenta que utiliza o estudo sobre como sero as receitas futuras da organizao. Previso Tecnolgica: ferramenta que utiliza a previso de mudanas na tecnologia e no quadro temporal em que as novas tecnologias tendero a ser economicamente viveis. Previso Qualitativa: ferramenta que utiliza o uso de avaliao e opinies de indivduos experientes na previso de resultados futuros. Benchmarking: ferramenta que utiliza a prtica de comparar, por meio de algum parmetro mensurvel, o desempenho de uma operao fundamental da empresa com uma operao semelhante em outras organizaes.
O QUE A TERCEIRIZAO?
um processo de gesto pelo qual se repassam atividades para terceiros - com os quais se estabelece uma de parceria ficando a empresa concentrada apenas em essencialmente ligadas ao negcio em que atua. alguma relao tarefas
A terceirizao originou-se nos Estados Unidos, logo aps a ecloso da II Guerra Mundial, pois as indstrias blicas tinham que se concentrar no desenvolvimento da produo de armamentos e passaram a delegar algumas atividades a empresas portadoras de servios. Alguns seguimentos no Brasil, como a industria txtil, a grfica se utilizaram da contratao de servios.
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No entanto, atualmente, este mecanismo se d como uma tcnica moderna de administrao e que se baseia num processo de gesto que tem critrio de aplicao (incio, meio e fim), uma viso temporal (curto, mdio e longo prazo) e uma tica estratgica, dimensionada para alcanar objetivos determinados e reconhecidos pela organizao. Nesta nova administrao as atenes so dirigidas para o cliente. As pequenas e mdias empresas, foram as primeiras a entrar neste novo processo, por serem as mais geis e por terem percebido a necessidade de mudana, conquistando espao neste mercado. Mas logo, as grandes organizaes comearam a fazer uma reflexo para continuar no mercado de forma competitiva. A primeira tentativa de mudana, conhecida como downsizing, foi a reduo dos nveis hierrquicos, enxugando o organograma, reduzindo o nmero de cargos e consequentemente agilizando a tomada de decises - que no implica, necessariamente, com corte de pessoal.
A partir da, passou-se a transferir para terceiros a incumbncia pela execuo das atividades secundrias. Surge o outsourcing (terceirizao), que foi adotada de forma plena pelas empresas. No Brasil, a recesso como pano de fundo levou tambm as empresas a refletirem sobre sua atuao e ao mesmo tempo demonstrava o outro lado, que era a abertura de novas empresas, com oportunidade de mo-de- obra, restringindo assim, de certo modo, o impacto social da recesso e do desemprego.
FATORES CONDICIONANTES DA TERCEIRIZAO

1. Ambiente estratgico os motivos da existncia da empresa, conhecendo e focalizando a sua verdadeira misso, os objetivos e as diretrizes, as polticas gerias e setoriais, a aderncia e compatibilidade do negcio, alm de um conhecimento amplo do mercado e formas de comercializao. Reviso de objetivos/ diretrizes/polticas. 2. A Terceirizao e o ambiente poltico - cada vez mais os governos brasileiros, seja a nvel municipal, estadual e federal, tm considerado a Terceirizao como uma forma adequada de proceder a mudanas estratgicas/operacionais nos rgos pblicos. 3. A Terceirizao e o ambiente organizacional - O espao fsico da empresa poder ser alterado em funo da extino e criao de novos cargos e consequentemente na mudana do quadro pessoal. 4. A Terceirizao e o ambiente econmico - a estrutura de custos internos dever ser adaptada nova sistemtica; avaliao, com freqncia, do custos terceirizados em relao aos custos despendidos pela atividade interna. 5. A Terceirizao e o tecnolgico - necessidade da transferncia do conhecimento da utilizao da tecnologia entre o contratado e o contratante.
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6. A Terceirizao e o ambiente social QTO ABERTURA DE NOVOS NEGCIOS - formao de novas empresas. QTO A REVISO DAS FUNES DECORRENTES DA APLICAO DA TERCEIRIZAO o aspecto social das demisses: quando ocorrem demisses preciso tentar junto ao fornecedor de servios que ser contratado, se possvel, o acolhimento parcial ou total desta mo-de-obra demitida. 7. A Terceirizao e o ambiente jurdico legal As experincias de aplicao da Terceirizao trouxeram dvidas na conceituao jurdica, trabalhista e legal para as empresas brasileiras. Hoje, est claro que as relaes so empresariais e de pessoas jurdicas. E tambm no existe lei que proba a terceirizao. No entanto, bom ressaltar que o Ministrio Pblico do Trabalho, ainda no se posicionou oficialmente. * A nosso ver no acrescenta em nada o posicionamento do Ministrio Pblico do Trabalho, haja visto que versa o artigo 1 do Cdigo Penal, No h crime sem lei anterior que o defina. No h pena sem cominao legal. Somente ao Legislativo cabe a criao de leis, ao Judicirio cabe a execuo delas. O processo de terceirizao envolve o relacionamento da que contrata servios e a empresa que fornece os servios. empresa
As atividades terceirizadas podem ser divididas em quatro tipos: Tipo 1 - Processo ligado s atividades da empresa - Ex.: produo, distribuio, operao; Tipo 2 - Processos no ligados a atividade fim da empresa - Ex.: publicidade e limpeza; Tipo 3 - Atividades de suporte empresa - Ex.: treinamento, seleo e pesquisa; Tipo 4 - Substituio de mo-de-obra direta, por mo-de-obra indireta ou temporria.
COMO DESENVOLVER AS PARCERIAS:

A terceirizao vem a ser um novo estgio entre a empresa fornecedora do servio e a empresa que a contrata, sendo que esta unio s ir se concretizar se as parcerias forem completamente autnomas umas das outras. Na procura desta empresa prestadora de servios pela contratante que lhe seja prestado um servio no mnimo igual ou melhor do que ele executa internamente. Tambm exigido da terceirizao rapidez, qualidade, execuo em tempo recorde, a empresa de servios contratada dever realiz-lo exatamente como foi determinado pela sua contratante, mesmo que o pedido seja feito numa sexta-feira tarde. Estas caractersticas tornam essencialmente necessrias para a concretizao total do processo de terceirizao, tornando-se assim contratante e contratados totalmente parceiros. A terceirizao pode ser feita entre contratante e ex-funcionrios, contratante com aproveitamento dos ex-funcionrios junto ao fornecedor
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parceiro e com fornecedor parceiro sem envolvimento funcional. No caso de optar pela terceirizao com ex-funcionrio, tem sido uma sada estratgica que a maioria das empresas est acolhendo, j que esses tem conhecimento especfico da empresa, bem como a sintonia esperada, pois conhecem a cultura e a filosofia da organizao. J no Brasil as empresas-me esto optando por contratarem servios terceirizados sem nenhum envolvimento funcional, desde que seja ele capacitado e engajado nas necessidades da empresa a se prestar servio. Com ou sem vnculo funcional da terceirizao responsabilidade sua e da empresa que o contratou negociarem com precedentes de autonomia sem que haja vnculo de dependncia entre as partes, tambm deve ficar bem claro a capacidade empreendedora da empresa contratante. O fornecedor de servios no pode ter no seu cliente sua nica fonte de renda, sendo assim as partes devem se comportar como de fossem scios. Para que isso tudo acontea cabe ao contratante estabelecer alguns pr-requisitos, que lhe permitem optar pela melhor empresa terceirizadora de acordo com sua necessidades, como capacidade de absorver as atividades a serem terceirizadas, lista de clientes e tipos de trabalho desenvolvidos, nmero de funcionrios e tcnicos habilitados para a prestao de servios, capacidade empreendedora, uso de tecnologia e busca de aprimoramento, com relao as atividades terceirizadas, treinamento e desenvolvimento do seu pessoal e poltica de treinamento de funcionrios do contratante, metodologia de trabalho, com nfase na transferncia de tecnologia se for o caso, processos e programas de qualidade e produtividade empregados em atividades assemelhadas a serem controladas, flexibilidade e agilidade do prestador de servios em adaptarse as condies do cliente, principalmente no que tange as solicitaes "de ltima hora", responsabilidades no cumprimento de prazos, nmeros de funcionrios alocados, equipamento e materiais envolvidos, solicitados e comprovados atravs de atestados de desempenho e/ou de visitas pessoas e clientes, flexibilidade na negociao de preos dos servios e condies de faturamento de servios prestados. Ento, todos esses cuidados sendo tomados, a empresa contratante e o contratado podem formar parcerias.
TERCEIRIZAO DOS RGOS PBLICOS:

A modernizao do setor pblico um caminho irreversvel. Estamos passando por uma grave crise econmica mundial, e a definio do modelo do papel do Estado, com seus mecanismos lentos, burocrticos e ineficientes torna-se imperativo.
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Ser preciso travar desafios polticos e corporativistas, objetivando modificar o "status quo" do Estado, em prol de uma nova administrao pblica direcionada para atividades que beneficiem diretamente a sociedade. A terceirizao, com o objetivo de otimizar a gesto, vem contribuir em favor da qualidade, produtividade e reduo de custos da mquina pblica. O Estado, como o maior comprador de servios, estaria propiciando o surgimento de pequenas e mdias empresa que atuariam em servios terceirizados, desencadeando uma cadeia de ofertas de mo-de-obra e novas empresas para atender esta demanda, culminando com aumento da arrecadao para o Estado. O Estado imprimiria como princpio bsico de terceirizao, juntamente com seu fornecedores e parceiros, a qualidade dos servios prestados, com o desenvolvimento constante da mo-de-obra, tecnologia e mtodos de gesto. Outro fator relevante em favor da terceirizao dos servios pelo Estado, a necessidade de se ter um planejamento estratgico que defina caminhos de atuao. Podero ser propostas mudanas organizacionais, nas normas e procedimentos, buscando mudanas de postura e quebra de paradigmas. Essas mudanas levaro a mquina pblica a maior eficincia em beneficio da populao em todo o meio empresarial. Mas para que a terceirizao seja efetuada legalmente, e na melhor forma possvel, os pontos a seguir devem ser observados:
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LIDERANA E COMPETITIVIDADE
Os negcios internacionais, de certo modo, existem desde a prhistria, quando cermicas e outros bens eram negociados atravs de longas distncias. Durante o imprio romano os comerciantes levavam bens para consumidores em todo o mundo. As empresas multinacionais eram extremamente raras at o final do sculo dezenove e foi nessa poca que algumas empresas americanas como a General Electric e algumas empresas europias como a Ciba, Nestl, Siemens, Unilever comearam a investir em fbricas no exterior. A despeito dessas exploraes preliminares, a globalizao dos negcios, comeou a ocorrer de maneira mais intensa s a partir da segunda guerra mundial, em 1945. No incio do sculo XX, a palavra chave EFICINCIA. No final do sculo XX, a palavra chave COMPETITIVIDADE. A eficincia continua sendo uma preocupao dominante como no tempo de Taylor e Ford, mas, por razes diferentes. Ainda preciso fazer mais com menos recursos. A Globalizao no significa apenas fazer negcios alm das fronteiras nacionais. Significa tambm o aumento da competio para quase todo tipo de organizao. Agora, as empresas devem ser capazes de concorrer com outras empresas, de outros pases, em seus mercados locais e nos mercados para os quais exportam. Devem ser competitivas, mais do que apenas eficientes. A eficincia tornou-se um dos ingredientes da COMPETITIVIDADE.
O que estratgia e quem responsvel pela sua implantao?
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Apostila de Administrao Segundo Sharon M. Oster, professor da Yale University, estratgia o compromisso de executar um conjunto de aes em vez de outras. Estratgia empresarial o conjunto de mudanas competitivas e abordagens comerciais que os gerentes executam visando otimizar o desempenho da empresa. Na realidade a estratgia objetiva reforar a posio da empresa no mercado, promover a satisfao dos clientes e atingir os objetivos de desempenho. O Planejamento Empresarial que objetiva o sucesso envolve todas as funes e departamentos PRINCIPAIS da empresa, ou seja, Compras, Produo, Financeiro, Comercializao, Recursos Humanos e Pesquisa & Desenvolvimento. A elaborao e implementao da estratgia so funes bsicas da gerncia. Uma boa estratgia e uma boa execuo da estratgia so os sinais mais confiveis de uma boa gerncia. Quem responsvel pela elaborao e implementao da estratgia da empresa? O Diretor Executivo da empresa, como o capito de um navio, tem o encargo maior de elaborar e implementar a estratgia da empresa, embora muitos outros gerentes participem do processo. Os Diretores de Produo, Comercializao, Finanas, Recursos Humanos e outros departamentos funcionais tm responsabilidades importantes na implementao da estratgia. Somente nas pequenas empresas, gerenciadas pelo prprio dono, a tarefa de implementao da estratgia suficientemente pequena para ser executada por um nico gerente. Todos os gerentes tm um papel de elaborao e de implementao da estratgia na empresa. Desde os que ocupam posies mais prximas da cpula at os que ocupam posies mais baixas na hierarquia gerencial 30
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Apostila de Administrao so executores e criadores da estratgia para a rea que tem autoridade e supervisiona. Quantas e quais so as tarefas gerenciais que fazem parte da elaborao e implementao da Estratgia Empresarial? So cinco tarefas gerenciais inter- relacionadas:
TAREFA 1 TAREFA 2 TAREFA 3 TAREFA 4 TAREFA 5
Desenvolver a Visao Estabelecer estrategica objetivos e a missao do negocio
Elaborar uma Avaliar o Implementar estrategia desempenho,revi e para sar os novos executar a atingir os desenvolviestrategia bjetivos Mentos e corrigir
TAREFA 1 Decidir em que negcio a empresa estar e formar uma viso estratgica de para onde a empresa precisa ser direcionada (sentimento de meta com orientao de longo prazo e estabelecer uma misso clara a ser cumprida). TAREFA 2 Converter a viso e misso estratgicas em objetivos mensurveis e objetivos de desempenho. TAREFA 3 Elaborar a estratgia para atingir os resultados desejados. TAREFA 4 Implementar e executar a estratgia escolhida
eficientemente e eficazmente. TAREFA 5 Avaliar o desempenho, revisar os novos desenvolvimentos e ajustar o rumo de longo prazo, os objetivos, a estratgia ou implementar para incorporar a experincia atual, mudando as condies, novas idias e novas oportunidades. 31
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Apostila de Administrao TAREFA 1 Desenvolver a Viso Estratgica e a Misso do Negcio Qual a nossa viso para a Empresa? O que que estamos tentando fazer? O que que estamos tentando nos tornar?
Definir o carter do negcio da empresa. Desenvolver a percepo de para onde a empresa precisa ser
direcionada nos prximos 5 a 10 anos. MISSO a definio do negcio da empresa. VISO ESTRATGICA a viso da gerncia sobre o tipo de empresa e o tipo de posio no negcio. Eastman Kodak Ser o melhor do mundo na formao de imagem por meios qumicos e eletrnicos. Compaq Computer Liderar o fornecimento de PCs e servidores de PC em todos os segmentos dos clientes. O desenvolvimento e a publicao da MISSO e da VISO ESTRATGICA determinam o rumo da Empresa
TAREFA 2 Estabelecer Objetivos

A finalidade converter a declarao geral da misso do negcio e da direo da empresa em OBJETIVOS DE DESEMPENHO ESPECFICOS, de curto e longo prazos, para medir o PROGRESSO da Organizao. TODOS os gerentes tm de estabelecer objetivos de desempenho concretos e mensurveis que contribuam para atingir os objetivos da Empresa. Os Objetivos Financeiros procuram assegurar os recursos necessrios para a Empresa crescer e prosperar (crescimento das 32
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Apostila de Administrao receitas, retorno sobre o investimento, poder de emprstimo, fluxo de caixa e retorno dos acionistas). Os Objetivos Estratgicos procuram reforar o negcio da Empresa e sua posio competitiva (competitividade da empresa, perspectivas de longo prazo do negcio). Apple Computer Oferecer a melhor tecnologia possvel de computadores pessoais, colocando esta tecnologia nas mos de tantas pessoas quantas forem possvel. Alcan Aluminum Ser o produtor de alumnio de menor custo e superar o retorno mdio do ndice de aes da indstria da Standard & Poor. General Electric Tornar-se a empresa mais competitiva do mundo, sendo n. 1 ou n. 2 em participao no mercado, em todo negcio que a empresa estiver.
TAREFA 3 Elaborar uma Estratgia para atingir os Objetivos

A Estratgia consiste de aes e abordagens comerciais que a gerncia emprega para atingir os objetivos de desempenho da Empresa. Para elaborar a Estratgia necessrio fazer um slido diagnstico da situao interna e externa da empresa, visando minimizar o risco de perseguir aes estratgicas mal concebidas. A Estratgia melhor concebida como uma combinao de aes planejadas (estratgia pretendida) e reaes adaptveis para a indstria em desenvolvimento e eventos competitivos. Estratgia Planejada (Pretendida) A elaborao de estratgias uma atividade empreendedora voltada para o mercado. A manuteno de uma estratgia costuma oferecer mais riscos do que modificar a estratgia para adaptar-se s mudanas.
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Apostila de Administrao Um bom estabelecimento de estratgias mais de fora para dentro do que de dentro para fora (observar com mais profundidade as tendncias do mercado e ouvir os clientes com maior freqncia). Em 1994 o McDonalds liderava o servio de varejo de refeies no mercado global com uma marca forte e um sistema mundial de vendas em restaurante que ultrapassou 23 bilhes de dlares. As vendas triplicaram desde 1983, quando o McDonalds serviu 28 milhes de clientes por dia em 70 pases. Dois teros dos seus 14.000 restaurantes eram franquiados para 4.000 proprietrios/operadores ao redor do mundo. Estratgia de crescimento
Acrescentar de 700 a 900 restaurantes por ano, alguns de
propriedade da empresa e outros franquiados, com cerca de dois teros fora dos Estados Unidos. Promover visitas mais freqentes dos clientes oferecendo menus de
caf da manh e de jantar, especiais com preos baixos e refeies de valor extra. Estratgia de franquia Ser altamente seletivo na concesso de franquias (recrutar somente empreendedores talentosos altamente motivados com integridade e experincia comercial e, trein-los para tornarem-se ativos e proprietrios do McDonalds; no era permitida a concesso de franquia para empresas, parcerias ou investidores passivos. PLANO ESTRATGICO O desenvolvimento da misso e viso estratgicas, o estabelecimento de objetivos e a deciso sobre uma estratgia so tarefas bsicas de definio de um rumo da organizao. Essas tarefas indicam o rumo da organizao, seus objetivos de desempenho de curto e longo prazos, as 34
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Apostila de Administrao mudanas competitivas e as abordagens de ao interna que devem ser usadas para atingir os resultados programados. Juntas, elas constituem o PLANO ESTRATGICO.
TAREFA 4 Implementar e Executar a Estratgia Identificar o que necessrio para fazer a Estratgia funcionar e atingir o desempenho programado dentro do prazo estipulado. A implementao da estratgia uma tarefa administrativa que inclui os aspectos principais seguintes:
Desenvolver uma organizao capaz de executar a estratgia com
sucesso; Desenvolver oramentos que direcionem os recursos para
atividades internas crticas para o sucesso estratgico; Estabelecer polticas de apoio estratgia; Motivar as pessoas para perseguirem os objetivos energicamente e,
se necessrio, modificar seus comportamentos de trabalho para adequar melhor s necessidades da estratgia; Associar a estrutura de recompensas com a realizao dos
resultados programados; Criar uma cultura corporativa e clima de trabalho que conduzam
implementao da estratgia de maneira bem sucedida;
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Instalar uma srie de sistemas internos de apoio que capacitem o
pessoal para executar seu papel estratgico eficientemente todos os dias; Instituir as melhores prticas e programas para a melhoria
contnua; Exercer a liderana interna necessria para avanar com a
implementao e continuar melhorando a maneira de execuo da estratgia. TAREFA 5 Avaliar o Desempenho, Revisar os Novos
Desenvolvimentos e Corrigir A Gerncia Estratgica um processo em movimento. Nada final no processo de Gerncia Estratgica, todas as aes anteriores esto sujeitas a modificaes medida que ocorrem mudanas nas condies ambientais e surgem novas idias de melhoria. Nenhuma das quatro tarefas anteriores definitiva. Podem ocorrer circunstncias novas que acarretem ajustes corretivos. O rumo de longo prazo pode precisar ser alterado, o negcio redefinido e a viso da gerncia pode ser restringida ou expandida. Os objetivos de desempenho podem precisar ser elevados ou rebaixados luz da experincia passada e da previso do futuro. A estratgia pode precisar ser modificada devido s mudanas no rumo de longo prazo, estabelecimento de novos objetivos ou mudanas nas condies do ambiente. A busca de melhores maneiras de executar a estratgia um processo contnuo. A tarefa de avaliao de desempenho e incio dos ajustes corretivos ao mesmo tempo o final de um ciclo da Gerncia Estratgica e o incio de um novo ciclo. A caracterstica de reciclagem inerente ao processo da Gerncia Estratgica.
Conceitos de Administrao Estratgica

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Apostila de Administrao Liderana empresarial pode ser conceituada como o processo de conduzir as aes de outras empresas ou influenciar os seus comportamentos. Competitividade a capacidade da empresa oferecer produtos e servios melhores e mais baratos, mais adequados s necessidades e expectativas do mercado, trazendo solues inovadoras aos clientes. Significa fazer mais e melhor do que as outras empresas a um custo mais baixo gerando uma satisfao maior do cliente ou usurio. Estratgia a forma de mobilizao dos recursos da empresa visando a atingir objetivos situados no longo prazo. Representa o comportamento global da empresa em relao ao seu ambiente. Gesto estratgica segundo Tavares (2005:40) o conjunto de atividades intencionais e planejadas, estratgicas e organizacionais, que visa adequar e integrar a capacidade interna da organizao ao ambiente externo. Surgiu com o sentido de superar um dos principais obstculos do planejamento estratgico: sua implementao, pois, a utilizao de consultores externos no planejamento isentava os executivos da responsabilidade de sua implementao; os aspectos da realidade organizacional que podem limitar a implementao, nem sempre eram levados em conta, como as resistncias internas e a cultura organizacional. A gesto estratgica procura reunir o plano estratgico e sua implementao em um nico processo.
EXEMPLOS DE GRANDES ADMINISTRADORES BRASILEIROS:

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Roberto Marinho Organizaes Globo

Proprietrio do maior conglomerado de comunicao do Brasil e um dos maiores do mundo, as Organizaes Globo, Roberto Marinho foi um dos homens mais poderosos e influentes do pas no sculo 20. Em sete dcadas de trabalho, atuou nas mdias de rdio, televiso, jornal, editora, produo de cinema, vdeo, internet e distribuio de sinal de TV paga e de dados. Suas empresas atravessaram a virada do sculo 21 com mais de 15 mil funcionrios e faturamento de aproximadamente US$ 2 bilhes, tornando-se um dos homens mais ricos do mundo, segundo a revista Forbes. Filho do jornalista Irineu Marinho Coelho de Barros e Francisca Pisani Barros, Roberto Pisani Marinho nasceu no Rio de Janeiro no dia 3 de dezembro de 1904 e teve mais quatro irmos, dois homens e duas mulheres. Educado na Escola Profissional Sousa Aguiar e nos colgios AngloBrasileiro, Paula Freitas e Aldridge, o empresrio teve sua vida sempre ligada ao jornalismo. Em 1911, seu pai fundou o jornal A Noite, o primeiro vespertino moderno no Rio de Janeiro, que logo conquistou a liderana de vendas entre os vespertinos da ento capital da repblica. Incio do Imprio Globo Aps vender A Noite, Irineu Marinho lanou o jornal 'O Globo', tambm vespertino, no dia 29 de julho de 1925, com uma tiragem de 33.435 exemplares. Nessa poca, Roberto Marinho, com 20 anos, foi trabalhar com o pai, atuando como reprter e secretrio particular. Apenas 21 dias depois do lanamento do jornal, Irineu Marinho morreu de infarto enquanto tomava banho em sua casa. Apesar da presso da famlia para assumir a direo do vespertino, Roberto Marinho preferiu deixar o comando da empresa nas mos do jornalista Euclydes de Matos, amigo de confiana de seu pai. Enquanto isso, continuou trabalhando como copidesque, redator chefe, secretrio e diretor. 38
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Apostila de Administrao Somente com a morte de Euclydes de Matos que assumiu a direo do peridico, em 1931. Em oposio ao jornalismo partidrio que ainda se praticava em outras mdias, 'O Globo' surgiu como um canal noticioso, defendendo causas populares e a abertura do pas ao capital estrangeiro. Apesar de o jornal ser na poca o principal meio de comunicao do grupo, o crescimento da empresa aconteceu com a venda de histrias em quadrinhos norte-americanas e de empreendimentos imobilirios. No final de 1944, o empresrio comprou a rdio Transmissora e lanou sua primeira emissora, a rdio Globo, que marcou o incio da formao do seu conglomerado de mdia. Onze anos depois, ganhou a concesso de sua primeira estao de TV. O incio das transmisses do novo canal foi em 1965, quando o jornalista tinha 60 anos, com o incio das transmisses do Canal 4, a Globo do Rio. No ano seguinte, o empresrio adquiriu em So Paulo a TV Paulista, Canal 5, e comeou a formar a rede de mais de 113 emissoras entre Geradoras e Afiliadas. Como na poca no possua o capital necessrio para o novo empreendimento, Marinho se uniu ao grupo norte-americano Time-Life, para quem deu 49% de participao. O grupo trouxe investimentos estimados em US$ 25 milhes e a tecnologias avanadas, que mais tarde seria transformada no chamado "Padro Globo de Qualidade". Apesar das crticas e at mesmo da criao de uma Comisso Parlamentar de inqurito para investigar a parceria com o grupo americano, o que era proibido pela constituio, a Rede Globo em apenas cinco anos ganhou projeo nacional e se tornou lder de audincia. Em pouco tempo, a emissora j obtinha mais 75% do total de verbas publicitrias destinadas mdia televiso. Em 1977, j com o seu imprio de mdia consolidado, construiu uma fundao com o seu nome, destinada promoo da cultura e educao no pas. Ao longo de sua vida, Roberto Marinho teve grandes adversrios, como Assis Chateaubriand, Carlos Lacerda, Samuel Wainer e Leonel Brizola, frutos de suas conflituosas relaes com o poder, o qual muitas 39
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Apostila de Administrao vezes foi acusado de ser conivente, principalmente durante o perodo da ditadura militar, perodo onde ocorreu o grande crescimento de suas empresas. Com a idade avanada, em 1998, Roberto Marinho se afastou do comando das empresas e dividiu com seus filhos o poder das Organizaes Globo: Roberto Irineu passou a supervisionar a televiso, enquanto Joo Roberto passou a dirigir o jornal e Jos Roberto, o sistema de rdio. Em 1993, candidatou-se vaga da cadeira de nmero 39 da Academia Brasileira de Letras, que antes pertencia ao tambm jornalista Otto Lara Rezende, sendo eleito no dia 22 de julho de 1993. Apesar de no possuir uma carreira literria, tornou-se "imortal" pelos "servios prestados ao rdio e televiso brasileira", com 34 dos 37 votos dos acadmicos. O jornalista Roberto Marinho morreu, aos 98 anos, no dia 6 de agosto de 2003. Ele estava em sua casa, no Cosme Velho, pela manh, quando sofreu um edema pulmonar, provocado por uma trombose. O empresrio foi, ento, internado na Unidade de Terapia Intensiva do Hospital Samaritano, em Botafogo, mas no sobreviveu.
Silvio Santos
Grupo SBT
Nascido em uma famlia judaica no bairro carioca
da Lapa, filho de Alberto Abravanel (nascido na Grcia) e de Rebecca Abravanel (nascida na Turquia). Com catorze anos, observando um camel da cidade do Rio de Janeiro chamado "Seu Augusto", Slvio comeou a vender capas de plstico para ttulo de eleitor e, logo depois, canetas tinteiro. Seu sucesso nas vendas atribuido a sua capacidade de mesclar nmeros de mgica e diverses com vendas, que ele fazia no horrio de almoo do guarda em servio na regio da Avenida Rio Branco, esquina com a Rua do Ouvidor. Para tanto, Silvio Santos contava com a ajuda de seu irmo Leon, que espreitava o guarda, avisando seu irmo quando esse estava a caminho. Em uma dessas ocasies, entretanto, o guarda prendeu Slvio mas, vendo seu talento no trato com as pessoas e sua tima voz, lhe deu um carto para uma entrevista na Rdio Continental, que possua estdios na cidade de Niteri. 40
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Apostila de Administrao Todos os dias, Silvio voltava da rdio na ltima barca da noite. Nesta viagem ele sentia falta de algo para entreter os passageiros durante a viagem; foi quando teve a idia de montar na barca um servio de rdio. Para tanto, pediu a colaborao de diversos comerciantes do centro da cidade do Rio de Janeiro que, em troca da doao da aparelhagem de rdio para Silvio, tinham o direito de anunciar gratuitamente nas barcas. Nesse momento comeou a carreira do Silvio empreendedor; ele passou a vender os anncios para o servio nas barcas, fato este que despertou em Silvio a vocao de empresrio. Aos fins de semana, Slvio reunia os amigos e iam em direo Ilha de Paquet, para passarem o domingo. Naquela poca a viagem em direo ilha era muito longa, durava quase duas horas. Dentro da barca as pessoas tinham muita sede, devido o calor e ao grande tempo da viagem, e a gua que abastecia os bebedouros da embarcao no eram suficientes para suprir a demanda de passageiros. Foi quando Silvio teve a idia de montar um bar na barca. Alm disso, juntamente com a venda de refrigerentes e cerveja, Silvio comeou a organizar um bingo dentro da barca. A coisa deu to certo, que Silvio passou a ser um dos maiores vendedores de uma grande cervejaria de So Paulo. Este fato fez com que Silvio fosse convidado visitar a fbrica em So Paulo, assim comeando sua histria na capital paulista.
Apresentador:
Logo passou televiso, apresentando o "Programa Slvio Santos"., atravs do aluguel de um horrio na Rede Globo (de 1968 a 1976) e na Rede Tupi (de 1976 a 1980). Aps uma luta poltica de vrios anos, no dia 22 de outubro de 1975, o presidente Ernesto Geisel assinou o decreto 76.488, outorgando a Silvio Santos o canal 11 do Rio de Janeiro. Slvio passou a transmitir seu programa na recm-nascida TVS (TV Stdios Silvio Santos), no bairro de So Cristvo, a primeira emissora do que em 1981 viria a se tornar o SBT (Sistema Brasileiro de Televiso). Em sua prpria rede de televiso, o "Programa Slvio Santos" se tornou um agrupamento de vrios programas de auditrio, somando quase 100 atraes diferentes, dentre eles o Topa Tudo Por Dinheiro, Gol Show, Tentao, Hot Hot Hot, Qual a Msica?, Casa dos Artistas, Rei Majestade, etc. Slvio passou a dividir alguns programas com Gugu Liberato. Alguns desses programas, no entanto, j no esto na atual grade de programao do SBT.
Cantor:
Durante muitos anos, na poca do carnaval, Silvio Santos gravou como cantor canes populares chamadas de marchinhas carnavalescas. Fez muito sucesso com Corao corintiano, cuja letra fazia referncia a cirurgia de transplante de corao, tcnica utilizada no Brasil pelo pioneiro Dr. Zerbine. 41
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Empresrio:
A primeira empresa de Slvio Santos nasceu de uma parceria com Manoel da Nbrega, dono do Ba da Felicidade. Silvio se associou ao amigo Manoel da Nbrega para salvar o negcio. Com o tempo, o Ba se tornou uma empresa de capitalizao, atravs de seu famoso carn. Em 1981, ganhou do Governo Federal a concesso de uma rede de televiso aps a quebra da TV Tupi. Formou a TVS/SBT (posteriormente apenas SBT) e logo consolidou a empresa como a segunda maior rede de televiso do Brasil. Alm do SBT e do Ba da Felicidade, Slvio proprietrio de mais de 40 empresas, dentre elas a Liderana Capitalizao (responsvel pela Tele Sena), Banco Panamericano , empresas de comuniaces empresas imobiliarias e o Hotel Jequitimar . Slvio Santos tem um patrimnio declarado Receita Federal de cerca de R$800 milhes. Em 2004, pagou mais de R$15 milhes em impostos, sendo o maior pagador de impostos do Brasil.
Ablio Diniz
Grupo Po de Acar
(So Paulo, 28 de dezembro de 1936) um empresrio brasileiro, dono da Companhia Brasileira de Distribuio, que inclui a rede de supermercados Po de Acar, Extra, CompreBem e a recm comprada Sendas. Primeiro dos seis filhos de Valentim Diniz, imigrante portugus que chegou ao Brasil em 1929 e abriu uma mercearia. Durante a infncia e a juventude, dividiu seu tempo entre os estudos e os esportes. Formou-se na Escola de Administrao de Empresas de So Paulo, mantida pela Fundao Getlio Vargas, em So Paulo, e fez ps-graduao em Michigan, EUA. Ingressou na empresa do pai aos 20 anos, como gerente de vendas. Em 1959, fundou o primeiro supermercado do grupo. Tornouse, em 1979, membro do Conselho Monetrio Nacional, de onde sairia dez anos depois.
No fim dos anos 80, enfrentou disputas familiares que o levaram a redistribuir as aes do grupo em 1992. Em dezembro de 1989, foi seqestrado e passou seis dias em cativeiro em So Paulo. Os planos 42
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Apostila de Administrao econmicos e o congelamento de preos colocaram o Grupo Po de Acar beira da insolvncia em 1990 e, cinco anos depois, Diniz decidiu abrir o capital da empresa. Viveu novo revs em 1996, ao ser condenado a um ano e quatro meses de priso por realizar uma operao de emprstimo considerada ilegal entre duas empresas do grupo. O empresrio recorreu da deciso e foi absolvido pelo Tribunal Regional. Em 1999, o grupo francs Casino assume 24% do capital votante do grupo. Em 2000, o empresrio iniciou um processo de reengenharia da Companhia Brasileira de Distribuio: fechou um tero das lojas, demitiu 22.700 funcionrios e assumiu a liderana no ranking das maiores redes de varejo do pas. O grupo encerrou o ano de 2000 com 416 lojas em onze estados brasileiros. Alm dos supermercados Po de Acar e Comprebem, fazem parte da rede o hipermercado Extra e as lojas de eletrodomsticos Extra-Eletro e as lojas do supermercado Sendas. Diniz um esportista convicto: pratica corrida, natao, musculao e squash e, desde 1994, participa da Maratona de Nova York. No ranking 2002 da revista Forbes, Diniz figura com uma fortuna de 1,1 bilho de dlares, colocado como o 413 entre os homens mais ricos do mundo e o quinto entre os brasileiros. H alguns anos entrou, junto com o filho Joo Paulo Diniz, no ramo de hotis e restaurantes, ficando scio do Grupo Fasano
Antnio Ermrio de Moraes
Grupo Votorantim
Antnio Ermrio de Moraes diplomou-se engenheiro metalrgico em 1949 na Colorado School of Mines dos Estados Unidos e, em 1989, recebeu daquela escola o ttulo de "Doutor em Metalurgia". Antnio Ermrio de Moraes empresrio, Presidente do Conselho de Administrao do Grupo Votorantim que completar 90 anos em 2008. As principais reas de atuao incluem metais, cimento, papel, qumica, eletricidade, sucos e outras. Ao lado do trabalho industrial, Antnio Ermrio desenvolve uma intensa atividade no campo da sade, em especial, no Hospital da Beneficncia Portuguesa em So Paulo do qual Presidente. A instituio mantm cerca de 60% dos seus servios disposio dos pacientes carentes e conveniados com o Sistema nico de Sade - SUS. Durante toda a sua carreira de trabalho, Antnio Ermrio participou ativamente dos principais movimentos de desenvolvimento e democratizao do Brasil, com um engajamento direto e pessoal em 43
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Apostila de Administrao inmeras campanhas voltadas para a gerao de emprego e melhoria da educao e da sade do povo brasileiro.
Antnio Ermrio de Moraes tem uma atividade de escritor de artigos que so publicados em jornais e revistas de mbito nacional. Seu hobby o teatro. Escreveu e produziu trs peas teatrais, focalizando problemas brasileiros, que foram representadas em vrias cidades do Brasil e fazem parte deste "site": Brasil S.A., SOS Brasil e Acorda Brasil. membro da Academia Paulista de Letras.
Johannes Heinrich Kaspar Gerdau Grupo Gerdau

O Grupo Gerdau nasce da viso empresarial e da capacidade de trabalho de Johannes Heinrich Kaspar Gerdau - ou Joo Gerdau - , emigrante alemo que saiu do Porto de Hamburgo rumo ao Rio Grande do Sul no ano de 1869 na busca de novos empreendimentos. Movido pelo seu esprito empreendedor, chega ao porto de Rio Grande e com apenas 20 anos de idade, instalase na Colnia de Santo ngelo (atual cidade de Agudo), investe no comrcio, transporte e loteamento de terras. Transfere-se para a cidade de Cachoeira do Sul em 1884, onde funda uma importante Casa Comercial. Sempre buscando novas oportunidades, Joo Gerdau muda-se com sua esposa, Alvine Gerdau e seus trs filhos, Hugo, Walter e Bertha para Porto Alegre e lana-se no ramo industrial adquirindo a Fbrica de Pregos Pontas de Paris, em 1901. A empresa, com mais de um sculo de atividades, busca alimentar todos os dias, a chama empreendedora de Joo Gerdau, um exemplo para todos.
Hugo Gerdau
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Apostila de Administrao Alm de ter sido educado nos maiores centros industriais da Europa, visitou, vrias vezes, os pases europeus e norte-americanos em busca de novas tecnologias no processo metalrgico. Com a produo de pregos da fbrica Hugo Gerdau, o Estado do Rio Grande do Sul, no mais dependia da importao desse artigo da Europa. Em 1909, Hugo Gerdau casou-se com Tilly Bins, tendo duas filhas, Helda e Liselotte.
J no ano de 1914, Hugo Gerdau tornou-se um dos sciosfundadores da tradicional Cia Geral de Indstrias (RS), que deu origem aos foges Geral e no ano de 1930, participou ativamente da criao do Centro de Indstrias Fabril do Estado do Rio Grande do Sul, futura Federao das Indstrias do Estado do Rio Grande do Sul (FIERGS). Trs anos depois, a Fbrica de Pregos Hugo Gerdau expande sua produo com a constr uo de uma nova unidade em Passo Fundo.
Attlio Fontana Grupo Sadia

Em meio s grandes transformaes mundiais e ao avano industrial brasileiro que marcaram a dcada de 40, a regio de Concrdia, no Estado de Santa Catarina, tambm atravessava por mudanas em seu perfil. Se nas dcadas anteriores a regio era vista como rea de difcil acesso e desprovida de desenvolvimento social ou econmico, nos anos 40 comea a se tornar importante centro produtor. O cultivo do milho, trigo, feijo, fumo e batata crescia, assim como a criao de sunos, o que posicionavam o municpio de Concrdia entre os 10 mais prsperos do Estado. 45
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Apostila de Administrao neste cenrio de desenvolvimento, trabalho rduo e viso do potencial econmico e social que surge a Sadia. Fundada por Attilio Fontana em 7 de junho de 1944, a partir da aquisio de um frigorfico em dificuldades, a S. A. Indstria e Comrcio Concrdia batizada por seu fundador, pouco tempo depois, como Sadia. O nome foi composto a partir das iniciais SA de "Sociedade Annima" e das trs ltimas letras da palavra "Concrdia", DIA, e virou marca registrada em 1947. Foi um incio modesto. Tudo o que se tinha para comear era um moinho de baixa capacidade e um frigorfico inacabado. Os produtos iniciais nos dois primeiros anos eram a farinha e o farelo de trigo. O retorno dos investimentos aplicados no moinho permitiu completar a construo do frigorfico, que, j em 1946, abatia mais de 100 sunos por dia. Com a matria- prima resultante, outros itens como banha, toucinho, carnes salgadas, pernil, presunto, salame, lombo e lingia entraram para a lista dos produtos da empresa.
Attilio Fontana lana, desde essa poca, o trinmio que faria as bases de seu empreendimento: o respeito ao trabalho do homem, o cuidado com a terra e a valorizao da tcnica. A industrializao do Pas avanava, a urbanizao acelerava seus passos e mudavam-se os padres de consumo alimentar urbano. Era preciso ajustar a tcnica viso do negcio e ao mercado emergente. Em 1947, a Sadia abre uma filial distribuidora em So Paulo e j se prepara para os prximos passos a serem dados nos anos 50: a conquista do mercado nacional.
Roberto Justus Grupo Newcomm

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Apostila de Administrao Consagrado como apresentador de TV no reality show O Aprendiz, exibido pela Record, Roberto Justus, um dos principais publicitrios do Pas. Formado em Administrao de Empresas pela Universidade Mackenzie, Justus iniciou sua carreira na publicidade em 1981, quando fundou a Fischer, Justus Comunicao. Depois de 18 anos, deixou a sociedade para iniciar um novo desafio, a Newcomm Comunicao, hoje Grupo Newcomm, do qual presidente. Em 1997, foi eleito o Publicitrio do Ano, pelo Prmio Colunistas, promovido pela Associao dos Colunistas de Marketing e Propaganda (ABRACOMP). No ano seguinte, recebeu o prmio Lder Empresarial Setorial, concedido pelo jornal Gazeta Mercantil. Em 1999, a revista Marketing o elegeu como o Homem de Marketing. Justus tambm coleciona o prmio Dirigente do Ano, entregue em outubro de 2003 pela Associao dos Profissionais de Propaganda (APP). No incio de 2004, ele concluiu a operao de associao com o Grupo WPP, por meio da qual ocorreu a reformulao do Grupo Newcomm, agora formado pelas empresas Y&R, Wunderman, Dez Propaganda, Ao Produes Grficas e Maestro Business & Promotion.
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