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ANLISIS ESTRATGICO INDICE Capitulo 1: Etimologa. 1. : Conceptos y definiciones Capitulo 2: Desarrollo del tema. 2. 3. 4. 5. 6.

Elementos principales Estructuras Funciones Modelos Sistemas

Anlisis estratgico

El anlisis estratgico implica reunir informacin, analizarla y sacar conclusiones. Es lo que me permite como dijimos en otras entregas, apuntar el arma y ver el blanco al cul quiero llegar. Pero para eso debo conocer tambin como estoy de puntera, si mi arma tiene el alcance y el calibre necesario para impactar en el blanco, si este ltimo realmente vale la pena, cuantos ms le estn apuntando y sin olvidarnos por supuesto del stock de balas que yo tenga !. Una definicin dice que La estrategia es el arte y la ciencia de crear el futuro, gestionar el presente, y olvidar selectivamente el pasado. Fcil de decir, difcil de hacer, como todo negocio competitivo. El anlisis estratgico comprende Aspectos Externos y Aspectos Internos. Los ASPECTOS EXTERNOS comprenden el entorno del Area de Negocios en el que me muevo y el Area de Competencia que estoy enfrentando:

AREA DE NEGOCIOS Demogrfico Econmico Socio-Cultural Aqu debemos preguntarnos (y respondernos) cosas tales como: Cules son las principales caractersticas del Area de negocios donde compito? Cul es el tamao del mercado? Cuales son mis principales competidores? Cuntos compradores estimo que existen en este negocio? Cul es la rentabilidad promedio? Hay cambios en la tecnologa o los medios de produccin? Est cambiando la tendencia de los clientes hacia comprar nuevos productos o ms cantidad de otros productos que compraban en menor medida? AREA DE COMPETENCIA Poltico y regulatorio Tecnolgico Global En este caso, debemos preguntarnos (y respondernos) cosas tales como: Existen modificaciones en la legislacin, prohibiciones o bien exigencias de las cules pueda sacar partido o bien protegerme? Qu competidor o competidores est generando innovacin tecnolgica o bien est cambiando su forma de comercializar sus productos o servicios? Puedo detectar y predecir esos movimientos? Encuentro Amenazas y Oportunidades en el mercado global? Cmo puedo contrarrestarlas o aprovecharlas? Por qu existe un potencial para que un competidor le vaya mejor o peor que a los rivales? Los ASPECTOS INTERNOS nos sitan en el espectro de cosas que estoy en condiciones de hacer para aprovechar y/o protegerme de las consecuencias posibles que detect luego del anlisis externo. Aqu debo poner el foco en diferenciar mi empresa, productos o servicios, servir a un segmento bien definido de mercado donde pueda competir y crecer con xito y si es posible ser nico (o uno de los muy pocos) que satisfagan al segmento al cul apunto. Nos preguntaremos Est funcionando bien la estrategia actual? Es la compaa competitiva en costos y a su vez rentable? Cun slida es la posicin competitiva de la compaa? Cules son mis puntos fuertes y dbiles? Cmo puedo ser ms rentable mejorando mi cadena de valor? Por ltimo, seguramente ya conoce el anlisis FODA. Algunas sugerencias para hacerlo realmente efectivo: Sacar conclusiones Calificar fortalezas, debilidades, oportunidades (O), y amenazas (A). Hacer el FODA de los competidores

Hasta la semana que viene Lic. Vctor Kertesz http://www.emprendedoresnews.com/tips/analisis-estrategico.html

4. Anlisis estratgico Hacer un anlisis estratgico implica considerar un cmulo de factores tanto externos como internos que influyen o pueden incidir sobre la estructura, el funcionamiento y la identidad de una organizacin. Este anlisis debe trascender la coyuntura y proyectarse a mediano y largo plazo, dado que las condiciones del entorno suelen cambiar en el transcurso del tiempo. Usualmente se consideran cuatro grandes categoras de factores, a saber[14]: 4.1. Fortalezas y y y y y y y Financiacin estatal bsica y buena capacidad para generacin de ingresos. Cuerpo docente de alto nivel de formacin, con capacidad de articulacin a redes cientficas y para establecer contactos internacionales. Prestigio e importante posicionamiento a nivel regional, nacional e internacional. Oferta acadmica diversa, interdisciplinaria, de calidad y amplia cobertura, con capacidad de integracin flexible de servicios. Capacidad de investigacin de alto nivel nacional. Amplia experiencia en el proceso de regionalizacin, presencia organizada en 10 municipios del Valle del Cauca y reconocido impacto en el desarrollo regional. Reorganizacin administrativa y reposicionamiento en eficiencia a nivel nacional: capacidad de adaptacin y asimilacin frente a situaciones de crisis, reajuste de planta de cargos, organizacin por procesos, sistemas de informacin, bono pensional y ajuste de pensiones, acuerdo bancario, etc. Infraestructura fsica: campus, laboratorios especializados, propiedades, biblioteca, equipos de cmputo, plataforma tecnolgica. Calidad y cobertura de servicios de bienestar. Estudiantes que superan exigentes estndares de ingreso y provienen de todos los estratos socieconmicos y contextos culturales.

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4.2. Debilidades y y Costos de funcionamiento alto, significativos compromisos de deuda e insuficientes recursos financieros para inversin. Expectativa de jubilacin en los prximos aos (2005 - 2007) de un nmero importante de docentes que puede acentuarse por cambios en la legislacin laboral. Dificultad para romper un estereotipo que se ha formado sobre la Universidad en algunos sectores de la sociedad (medios de comunicacin, jvenes, empleadores y clase dirigente) Dificultades para ofrecer respuestas orgnicas, fluidas y articuladas que faciliten satisfacer demandas del entorno y conseguir un apoyo ms decidido a la

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Institucin, en parte debido a la falta de articulacin entre las Facultades e Institutos que impide a la Universidad actuar en forma ms integrada. Limitaciones para dar respuesta sostenible a la demanda de ampliacin de cobertura con calidad que existe en la sociedad. Conflicto intermitente que afecta los niveles de gobernabilidad. Rezago en la capacidad de gestin integral: cultura de planificacin y evaluacin, rendicin de cuentas, manejo de metas e indicadores, servicio al usuario, velocidad de respuesta, gerencia de la rutina y trabajo en equipo. Dificultades en la definicin de los componentes de formacin integral y en las prcticas pedaggicas correspondientes. Insuficiente actualizacin tecnolgica para responder a la formacin, la investigacin, la prestacin de servicios y la administracin de una educacin superior enfocada al futuro: mantenimiento y desarrollo de laboratorios, necesidad de modernizacin en recursos y metodologas para la enseanza, preparacin para la internacionalizacin, etc. Relativo deterioro de la planta fsica, inadecuada organizacin y utilizacin de la infraestructura y las reas comunes y dficit de instalaciones para atender nuevas demandas de modernizacin (necesidad de desarrollo de sedes regionales y espacios nuevos para funcionamiento de algunas unidades acadmicas, terminacin de obras inconclusas, auditorios, teleaulas, aulas inteligentes, etc.) Rezago de algunas unidades acadmicas en los procesos de autoevaluacin y acreditacin. Poca diversificacin de la oferta en las Sedes Regionales acorde con el perfil socioeconmico y cultural de las mismas. Poca innovacin en la oferta acadmica tradicional e insuficientes propuestas en nuevas reas de conocimiento y ofertas multidisciplinarias (biotecnologa, medio ambiente, gestin de la tecnologa).

4.3. Oportunidades y En la sociedad actual, el conocimiento se reconoce como el activo fundamental para el desarrollo de la economa y la satisfaccin de las necesidades humanas. En la medida en que la universidad fomente la creacin y aprovechamiento de capital intelectual puede convertirse en un agente activo de desarrollo e innovacin social y cultural. Los procesos de transformacin del Estado y la sociedad colombiana generan una creciente demanda de capital humano de alta calidad. La necesidad de cuadros acadmicos y administrativos de alto nivel abren la posibilidad de que la Universidad se integre en mayor medida a los procesos decisorios del nivel local, regional y nacional. La desintegracin y fragmentacin del sistema educativo colombiano crean la necesidad de articular la oferta en varios niveles: posgraduada (especializacin, maestra y doctorado), a travs de ciclos propeduticos que integren la educacin superior con la media tcnica y la tecnolgica, y la educacin continua a lo largo de la vida (Diplomados, Seminarios, cursos cortos, entrenamiento para ejecutivos, etc.). Se requieren instituciones educativas capaces de conectar estos niveles y ofrecer programas inter y multidisciplinarios que aborden con solvencia problemas complejos. Colombia necesita recuperar el valor y el sentido del inters pblico y/o inters general. La universidad pblica debido a su tradicin democrtica y su bagaje tico e intelectual est en capacidad de proveer formacin de calidad, equitativa e integral, que afirme valores tales como la recuperacin del tejido social, la

creacin de riqueza, la cooperacin y solidaridad, la corresponsabilidad, la solucin de problemas nacionales, la paz, etc. En su proceso de internacionalizacin, Amrica Latina est promoviendo el intercambio de pases de la regin y la aproximacin a otros bloques de pases (Unin Europea, Sudeste Asitico, Pacfico, Estados Unidos y Canad). Este proceso de integracin latinoamericano abre espacios que Colombia puede aprovechar para constituir puntos de referencia educativos o centros de excelencia cientfico-tecnolgicos al nivel continental, y especialmente al nivel de la comunidad Andina y Centroamrica, y tambin para o de carreras con alta demanda internacional (salud, medio-ambiente, paz, solucin de conflictos, desarrollo social). La regin vallecaucana registra un vaco de liderazgo colectivo, desarrollo institucional y capacidad de promover procesos sociales relevantes que coloquen al territorio en una posicin relevante al nivel internacional. El Valle del Cauca dispone de tecnologas de la informacin y comunicacin y una infraestructura de transporte propicia para integrar las diferentes subregiones y aumentar su potencial de crecimiento econmico y desarrollo social. Es un hecho creciente que las alianzas estratgicas y los procesos de cooperacin son cada vez ms aceptados por las instituciones para compartir riesgos, aunar recursos y solucionar problemas comunes, tales como desarrollar infraestructura de nueva generacin, poner en marcha programas cientficos de alta complejidad o aumentar la cobertura e impacto de los servicios sociales.

4.4. Amenazas y La tendencia al libre comercio cambia el papel de la universidad pblica. Concibe la educacin como un bien transable sujeto a la capacidad de pago de las personas y le resta su caracterstica como un derecho socialmente adquirido. Propende por la separacin entre el ttulo profesional y la certificacin de competencias laborales y abre la posibilidad de que instituciones extranjeras con una amplia experiencia en el manejo de mercados desplacen a las instituciones colombianas. Incertidumbre frente a la financiacin estatal: la poltica pblica tiende a privilegiar la oferta privada y existe un inters recurrente en modificar la ley 30. El financiamiento sujeto al mejoramiento del desempeo institucional frente a metas e indicadores crea inestabilidad y aumenta el riesgo para la toma de decisiones de largo plazo. La poltica nacional de Ciencia y Tecnologa tiende a privilegiar la capacidad de organizacin y financiamiento en gran escala con base en alianzas entre sectores acadmicos y no acadmicos, favorece la pertenencia a redes internacionales y la produccin intelectual de frontera. Este enfoque implica a la Universidad garantizar la sostenibilidad de los compromisos institucionales y adquirir un nivel superior de gestin del conocimiento y la tecnologa. Puede llevar a la escisin entre investigacin y docencia y la transformacin de la organizacin acadmica. El escalamiento y degradacin del conflicto armado y social puede llevar a que la universidad pblica se convierta en escenario de guerra, se produzcan rplicas de prcticas como tomas de espacios, baja tolerancia a la pluralidad ideolgica y polarizacin de la comunidad universitaria. Disminucin de la autonoma universitaria por implantacin de medidas que afecta su capacidad de tomar decisiones acadmicas y administrativas tales

como la eleccin del rector, la determinacin de un presupuesto propio, la definicin de los contenidos de los programas acadmicos (decreto 2566). El estereotipo generalizado entre los usuarios de que los productos de una universidad pblica deben ser gratuitos o de bajo costo les lleva a considerar que sta debe subsidiar obligatoriamente la gestin de los proyectos y/o servicios que presta. Las nuevas tendencias en el mundo empresarial que propician la creacin de instituciones orientadas a formar el capital humano que privilegian el estudio en el lugar de trabajo plantean nuevos perfiles profesionales y demandas de ocupacin como un resultado de la flexibilidad laboral, que exigen mayor velocidad y capacidad de respuesta efectiva por parte de la Universidad. http://www.univalle.edu.co/plandesarrollo/4-analisis-estrategico.html

Anlisis Estratgico La empresa debe identificar el mercado sobre el que desea competir, y definir una estrategia (hacia donde quiero ir y quiero ser) para estar presente en el ramo de actividad.Cmo esta constituido el sector? Como son los clientes y dems actores externos.) Este anlisis puede dar lugar a supuestos claves acerca de acontecimientos futuros, as como la consideracin de escenarios alternativos. El anlisis interno, parte de una evaluacin del desempeo de la organizacin, pero que adems debe incluir cierta evaluacin del potencial (que capacidad de crecimiento tengo?), habida cuenta de las proyecciones futuras que le puedan surgir a la organizacin. La satisfaccin del cliente es la consideracin ms importante en la composicin del premio. Ello implica un amplio anlisis del cliente. En el competitivo mercado de la actualidad, el xito en los negocios exige que el vendedor adopte el punto de vista del cliente. Anlisis Competitivo El Anlisis Competitivo es un proceso que consiste en relacionar a la empresa con su entorno. Ayuda a identificar las fortalezas y debilidades de la misma, as como las oportunidades y amenazas que existen dentro del sector comercial. Este anlisis es la base para disearte la Estrategia apropiada para lograr tus objetivos deseados. Para ello deberemos conocer rpidamente lo siguiente: Los cambios probables que pueda adoptar tu competidor. La probable respuesta del competidor a los posibles movimientos estratgicos que la empresa decida iniciar. La reaccin de los competidores ante posibles cambios que puedan ocurrir en el sector. Con respecto al anlisis estratgico del cual partimos para la realizacin de los distintos procesos de planificacin estratgica, debemos centrarnos a su vez en lo siguiente: y y y y y y y y Anlisis de situacin del mercado externo. Anlisis del cuadro macroeconmico. Situacin y evolucin de los segmentos de mercado. Competidores por segmento y sus participaciones de mercado. Cambios producidos por la demanda. Canales de distribucin existentes, importancia de los mismos. Anlisis de la situacin interna de la empresa. Diagnostico de situacin. http://www.erconsultora.com.ar/shop/otraspaginas.asp?paginanp=15&t=Analis is%20Estrat%C3%A9gico.htm

Anlisis estratgico Autor: Ing. Jos Luis Hernndez Cabrera ANLISIS ESTRATGICO Contenido: -Que es estrategia? -Historia. -Pensadores Estratgicos contemporneos. -Como pensar estratgicamente. -Visin. -Misin. -Valores organizacionales. -Objetivos Estratgicos. -Anlisis FODA. -Matriz FODA. -Anlisis Interno. -Anlisis Externo. -Estrategias Genricas. -Ventaja Diferencial, Competitiva, Comparativa. Anlisis Interno Es necesario que la empresa sea vea como un conjunto de recursos, capacidades y aptitudes centrales heterogneos que pueden utilizarse para crear una posicin exclusiva en el mercado. Recursos - Insumos en el proceso de produccin de una empresa, como el equipo, las habilidades de cada empleado, las patentes, etc. Capacidades ANLISIS ESTRATGICO - Representan la habilidad de una empresa para aprovechar los recursos que se han integrado en forma intencional para lograr una condicin deseada. - Estn dadas por las habilidades y conocimientos de sus empelados y su experiencia funcional Cadena de Valor - Actividades primarias.- Procesos claves de la empresa. - Actividades de apoyo.- procesos que ayudan al desarrollo de las actividades primarias.

Actividades Primarias - Logstica Interna.- Las actividades asociadas con recibo, almacenamiento y diseminacin de insumos del producto, como manejo de materiales, almacenamiento, control de inventarios, programacin de vehculos y retorno a los proveedores. - Operaciones.- Actividades asociadas con la transformacin de insumos en la forma final del producto, como maquinado, empaque, ensamble, mantenimiento del equipo, pruebas, impresin u operaciones de instalacin. - Logstica de Externa.- Actividades asociadas con la recopilacin, almacenamiento y distribucin fsica del producto a los compradores, como almacenes de materia terminada, manejos de materiales, operacin de vehculos de entrega, procesamiento de pedidos y programacin. - Mercadotecnia y Ventas.- Actividades asociadas con proporcionar un medio por el cual los compradores puedan comprar el producto e inducirlos a hacerlo, como publicidad, promocin, fuerza de ventas, cuotas, selecciones del canal, relaciones del canal y precio. - Servicio.- Actividades asociadas con la prestacin de servicios para realizar o mantener el valor del producto (instalacin, reparacin, entrenamiento, repuestos y ajustes al producto). Actividades Secundarias - Abastecimiento.- Se refiere a la funcin de comprar insumos usados en la cadena de valor. - Desarrollo tecnolgico.- Esta dada por los conocimientos, procedimientos o la tecnologa dentro del equipo de proceso. Se llama actividad de desarrollo de tecnologa en vez de I+D porque tiene una connotacin muy estrecha para la mayora de gerentes, adems el desarrollo de tecnologa apoya a muchas de las diferentes tecnologas encontradas en las actividades de valor. - Administracin de recursos humanos. - Actividades que implican la bsqueda, contratacin, entrenamiento, desarrollo y compensaciones de todos los tipos del personal. - Infraestructura de la empresa.- Actividades que incluyen la administracin general, planeacin, finanzas, contabilidad, asuntos legales gubernamentales y administracin de calidad. Ventaja distintiva son las habilidades, aptitudes, tecnologas capaces de proporcionar beneficio diferenciado a los clientes buscando reducir costos de la Empresa. Ventaja Competitiva - una empresa tiene Ventaja Competitiva cuando logra posicionarse de mejor manera que la competencia en la captacin segura de clientes y, adems logra defenderse contra las fuerzas competitivas. Anlisis Externo Bajos 2 conceptos

- Factores macroambientales. - 5 fuerzas competitivas de Porter. Factores Macroambientales - Factores sociales y culturales.- poblacin que acta de acuerdo a una cultura. Ej.Terrorismo, machismo, racismo, inseguridad ciudadadana, falta de empleo. - Factores polticos y legales.-Tener el catalogo de toda la legislacin que las afecte y revisar peridicamente el surgimiento de nuevas leyes. - Situacion econmica.- afecta directamente la prosperidad y el bienestar general del pas. Ej. La tasa de crecimiento de la economa, tasas de inters, tipo de cambio, inflacin. Inversin extranjera. - Factor tecnolgico.-Medir riesgo que genera el cambio tecnolgico donde participa la empresa. Amenaza de nuevos competidores Economas de escala Diferenacion del producto. Requisitos de capital. Costos cambiantes. Acceso a los canales de distribucin.

Rivalidad entre empresas existentes - La rivalidad entre los competidores existentes da origen a manipular su posicin (utilizando tcticas como la competencia en precios, batallaspublicitarias, introduccin de nuevos productos e incrementos en el servicio al cliente). Depende - Gran nmero de competidores o igualmente equilibrados. - Crecimiento lento en el sector industrial Productos sustitutos Los que merecen ms atencin son aquellos que: - Estn sujetos a tendencias que mejoran su desempeo y precio contra el producto del sector industrial. - Los producidos por sectores industriales que obtienen elevados rendimientos. Poder de negociacin de los compradores - Los compradores compiten en el sector industrial forzando a la baja de precios, negociando por una calidad superior, o mayor cantidades de servicios y haciendo que los competidores compitan entre ellos. Poder de negociacin de los proveedores

- Los proveedores pueden ejercer poder de negociacin sobre los que participan en un sector industrial amenazando con elevar los precios o reducir la calidad de los productos. Es poderoso si: - Que est dominado por pocas empresas y ms concentrado que el sector industrial al que atiende. Poder de negociacin de los proveedores - Que no estn obligados a competir con otros productos sustitutos parala venta en su sector industrial. - Que la empresa no es un cliente importante del grupo proveedor. - Que los proveedores vendan un producto que sea un insumo importante para el negocio del comprador. - Que el grupo proveedor represente una amenaza real de integracin hacia adelante. http://www.gestiopolis1.com/recursos7/Docs/ger/estrategia-y-el-analisisestrategico.htm

El anlisis estratgico. Elementos a tener en cuenta En los modelos revisados, en casi la generalidad, se ubica el diagnstico posterior a la formulacin de la misin; en el modelo diseado se sita en primer lugar y esto se debe a que en las organizaciones de seguridad y proteccin es imprescindible conocer los eventos del macro y micro entorno y su manera de manifestacin, lo cual permitir saber cmo pueden influir los mismos en los valores de los miembros de la organizacin y en las potencialidades necesarias para poder cumplir la misin y lograr la visin y en relacin con ello establecer los valores necesarios para enfrentar dichos eventos sin que impacten de manera negativa el sistema de creencias y valores bsicos de los integrantes de la organizacin. Asimismo, si desde el inicio se conoce la posicin estratgica de la organizacin se puede garantizar la proactividad necesaria para evitar las posibles sorpresas. El anlisis se realiza con el objetivo de establecer fehacientemente la posicin en que se encuentra la organizacin, es decir, sus capacidades internas y los hechos o eventos que tendr que enfrentar, lo cual facilita establecer la intensidad de los efectos de dichos impactos. En esta etapa se realizan los siguientes pasos: Diagnstico estratgico El diagnstico estratgico tiene tres niveles; el diagnstico del macroentorno o global, el del microentorno y, finalmente, el diagnstico interno de la organizacin. En todos los modelos estudiados el paso del diagnstico est presente y es uno de los esenciales por cuanto propicia el conocimiento de las amenazas, oportunidades, fortalezas y debilidades y para ello se ha estandarizado el empleo de las matrices de evaluacin de factores internos, externos y la DAFO, no obstante, en estudios realizados se aprecia que las variables y procedimientos de estas matrices no son suficientes para definir una posicin estratgica fiable. Por lo antes expuesto se pone a su consideracin otras variables, que a nuestro juicio, mejora la objetividad del diagnstico. Las fuerzas tanto del macro y microentorno y los factores internos se manifiestan de manera diferente para las distintas organizaciones, es decir, lo que es una amenaza para una, para otra puede ser una oportunidad, de ah que se define como primera variable la forma de manifestacin de esa fuerza externa o factor interno, no importa si a priori usted piensa que es una amenaza o debilidad, luego se evala el impacto que tiene para la organizacin dicha forma de manifestacin y luego la capacidad de respuesta para aprovechar mitigar dicho impacto; cuando se conocen estos tres elementos usted est en condiciones para determinar si se est en presencia de amenaza, oportunidad, fortaleza o debilidad (el procedimiento se explica detalladamente cuando se hable de la matriz de evaluacin de los efectos de los impactos). Para lograr una mejor determinacin de stos factores se propone realizar el diagnstico del macro, microentorno e interno. Diagnstico del macroentorno Todas las organizaciones pueden ser afectadas, en menor o mayor grado, por las fuerzas del macroentorno, es decir, las fuerzas poltico - legales, econmicas, tecnolgicas y sociales. Siempre las empresas intentarn ocasionalmente influir en la legislacin o, a travs de la I + D marcar nuevos rumbos tecnolgicos o cambios para fortalecer su posicin estratgica o descubrir nuevas oportunidades.

Las fuerzas del macroentorno, generalmente, no estn bajo el control directo de las empresas, por lo tanto, el propsito de la direccin estratgica es facilitar a la organizacin actuar con efectividad ante las amenazas y restricciones del entorno y aprovechar las oportunidades que emanan del mismo. Para lograr este propsito los lderes estratgicos deben identificar y analizar la forma de manifestacin de estas fuerzas del macroentorno en relacin con la empresa. El anlisis debe hacerse tanto para el macroentorno actual como para el futuro. Para el anlisis del macroentorno actual se valora lo que est sucediendo ahora y para el futuro, hay que acudir a los pronsticos y los escenarios. Los pronsticos mantienen actualmente determinada vigencia. Los mismos pueden mostrar las principales tendencias y son tiles con determinada reserva. Sin embargo, aunque la direccin estratgica los utiliza, sta no debe basarse slo en los pronsticos, sino tambin en los escenarios futuros para hacer una prospectiva de lo que pudiera suceder en el futuro. Tcnicas para realizar los pronsticos (ver mtodos cuantitativos para la toma de decisiones en administracin).

Mtodos cuantitativos Anlisis de series de tiempo. Anlisis histricos. Promedios mviles. Regresin lineal. Delphi.

Mtodos cualitativos

Tormentas de ideas. Todas las tcnicas con expertos.

1. Fuerzas poltico - legales. Generalmente estn dadas por tendencias de leyes, regulaciones, disposiciones gubernamentales etc, ejemplo de ello es el conjunto de leyes y regulaciones del gobierno de Los Estados Unidos contra nuestro pas. 2. Fuerzas econmicas. Tienen un impacto significativo en las operaciones de una empresa. a) Producto Interno Bruto. Se refiere al valor total anual de produccin de bienes y servicios de una nacin. Un crecimiento moderado sostenido del Producto Interno Bruto, generalmente, produce una economa saludable en la que los negocios encuentran una demanda creciente de sus producciones debido al crecimiento de los gastos de los consumidores, las oportunidades abundarn tanto para negocios ya establecidos, como para los nuevos; un decrecimiento del Producto Interno Bruto normalmente refleja la reduccin de los gastos del consumidor y, por ende, baja la demanda de las producciones. Cuando el Producto Interno Bruto decrece en dos trimestres consecutivos, la economa nacional se considera en recesin. Durante esos periodos la competencia se incrementa dramticamente, la rentabilidad sufre y los negocios pierden las tasas de crecimiento, aunque para algunas empresas estas situaciones ofrecen oportunidades.

b) Tasas de inters. Las tasas de inters de trminos cortos o largos afectan significativamente la demanda de productos y/o servicios. Las tasas de inters de trminos cortos, por ejemplo, son beneficiosas para los expendedores de crditos, mientras que para otros negocios los crditos a largo plazo son los beneficiosos. Los niveles de las tasas de inters afectan grandemente las decisiones estratgicas. Altas tasas normalmente desalientan los planes de negocios para la obtencin de crditos con el fin de realizar transformaciones tecnolgicas, mientras tanto las bajas tasas de inters son ms contributivas para obtener capital de gastos en fusiones y adquisiciones, aunque algunas empresas y pases enteros reciben fuertes amenazas de stas. c) Tasas de inflacin. Altas tasas de inflacin generalmente resultan restricciones para las empresas, las mismas estimulan la variacin de los costos en los negocios. El aumento de las tasas de inflacin restringir los planes de crecimiento de negocios. Por supuesto, la inflacin puede ofrecer oportunidades para algunas empresas, ejemplo, las compaas petroleras se benefician durante periodos de inflacin si los precios crecen ms rpido que el costo de exploracin. d) Valor del dlar. Con el proceso de dolarizacin que ha tenido lugar en muchos pases del mundo como consecuencia de la aplicacin de la poltica neoliberal, evidentemente que se ha convertido en un factor clave del anlisis de las fuerzas econmicas del macroentorno. Cuando el valor del dlar crece respecto a las dems monedas las empresas tienen que enfrentar la amenaza de recibir menores ganancias que la planificada, ocurriendo lo contrario si el valor de la moneda nacional est por encima del dlar. 3. Fuerzas tecnolgicas. Las fuerzas tecnolgicas incluyen el desarrollo e innovacin cientfica que brinda oportunidades, amenazas o restricciones para las empresas. La tasa de cambio de tecnologa vara considerablemente de un sector a otro. En electrnica el cambio es rpido y constante, pero en la confeccin de muebles el cambio se manifiesta ms lento y gradual. Los cambios en la tecnologa pueden afectar las operaciones de una firma y sus productos y servicios. Los recientes avances en la robtica, la computacin, lser, satlites, fibras pticas y otras reas relacionadas han facilitado oportunidades significativas para el desarrollo de la produccin o los servicios en dismiles organizaciones. Los adelantos en la computacin, por ejemplo, han ayudado a realizar gran cantidad de tareas a bajo costo y elevado nivel de satisfaccin a los clientes. Desde otra perspectiva los cambios tecnolgicos pueden diezmar a negocios o sectores enteros, desde el cambio de la demanda de un producto a otro. 4. Fuerzas sociales. Las fuerzas sociales incluyen las tradiciones, valores, tendencias sociales, psicologa del consumidor y las expectativas sociales que han perdurado durante dcadas y hasta por siglos. Los valores se refieren los conceptos que la sociedad mantiene en alta estima, tanto stos como las tendencias sociales pueden presentarse como amenazas, oportunidades o restricciones, por ejemplo, los cambios demogrficos, las expectativas sociales, etc. Diagnstico del microentorno Aunque las fuerzas del macroentorno influyen en las operaciones de todas las empresas en general, un grupo ms especfico de fuerzas influyen directamente y afectan poderosamente la planeacin estratgica de las actividades de la organizacin.

Para el anlisis del microentorno de la empresa se emplear las cinco fuerzas que propone el profesor Michael Porter de la Universidad de Harvard. Amenaza de la entrada de nuevos competidores. Rivalidad entre competidores existentes. Amenaza de productos o servicios sustitutos. Poder de negociacin de los clientes. Poder de negociacin de los proveedores.

Estas fuerzas pueden ser ms intensas en organizaciones donde el retorno de la inversin es lento y bajo. La clave de la competencia efectiva radica en encontrar una posicin estratgica para la organizacin donde pueda influir sobre estas cinco fuerzas, y as aprovechar plenamente sus oportunidades y defenderse de sus amenazas, sobre todo cuando la posicin interna tiene predominio de debilidades. Para formular adecuadamente las estrategias se requiere del conocimiento y anlisis de estas cinco fuerzas por lo que es necesario el conocimiento de cada una. 1. Amenazas de entrada de nuevos competidores. Cuando un nuevo competidor entra en un mercado su capacidad productiva se expande. Aunque el mercado est creciendo rpidamente una nueva entrada intensifica la lucha por la cuota de mercado; por esa razn, ofrecer bajos precios y elevar la rentabilidad de la empresa es un gran reto. La probabilidad que nuevas firmas entren a un mercado reposa en dos factores esenciales; las barreras de entrada y los esperados contragolpes de los competidores. a) Barreras de entrada. Altas barreras y claras expectativas de contragolpe reducen la amenaza de entrada de nuevas empresas en el mercado. Se conocen 8 barreras que constituyen obstculos para entrar en un mercado. Economa de escala. Se refiere a la reduccin del costo por unidad de un producto o servicio (o una operacin, una funcin para producir un producto o servicio) que ocurre con el crecimiento del volumen absoluto de produccin en un periodo de tiempo dado. Considerables economas de escala impiden nuevas entradas forzando a producir a gran escala, bajo el riesgo de una fuerte reaccin de los competidores, o producir a escalas pequeas con sus consecuentes desventajas del crecimiento de los costos. Diferenciacin de los productos. Cuando una firma est establecida en un mercado, generalmente, disfruta de fuertes marcas logrando la identificacin y lealtad de los clientes, basadas en las diferencias de sus productos, por lo que los nuevos entrantes deben emplear grandes sumas de dinero y tiempo para sobrepasar esa barrera. Demanda de capital. La necesidad de invertir amplios capitales financieros para competir es una tercera barrera de entrada ya que se necesitan grandes sumas de dinero para producir los bienes o servicios, I + D, publicidad, crditos e inventarios para poder entrar en un mercado. Costos alternativos. Se refiere a los costos en que incurren los clientes si los mismos alternan sus compras de una firma a otra. El cambio de un abastecedor establecido a uno nuevo implica que el comprador deber entrenar a los empleados, adquirir equipamiento auxiliar y la necesidad de obtener ayuda tecnolgica, por ello muchos clientes son renuentes a alternar, a menos que el nuevo abastecedor ofrezca ventajas relacionadas con el costo. Acceso a los canales de distribucin. Para entrar en los canales de distribucin ya establecidos empleados por firmas posesionadas, una nueva firma debe seducir a los distribuidores aprovechando las cadas de precios, promocin cooperativa o promocin de ventas. Cada una de estas acciones, por supuesto, reduce las ganancias. Los

competidores existentes siempre tienen un canal de distribucin basado en una larga estancia o hasta exclusivo, lo cual quiere decir que un nuevo entrante debe crear un nuevo canal de distribucin para s. Desventajas de los costos independientemente de la escala. Firmas establecidas deben poseer ventajas de costos que no pueden ser superadas por nuevos entrantes, independientemente del tamao de su economa de escala. Estas ventajas incluyen el derecho a la propiedad de la tecnologa del producto, la ubicacin geogrfica y la curva de aprendizaje o experiencia. Poltica gubernamental. Los gobiernos pueden controlar la entrada a ciertos sectores con requerimientos de licencia u otras regulaciones. b) Expectativas de contragolpe. La nueva entrada tambin puede ser frenada si la expectativa de la nueva firma entrante impulsa a los competidores a responder enrgicamente. Estas expectativas son razonables si el sector tiene una historia de contragolpes vigorosos a nuevos entrantes o si el crecimiento del mercado es lento. Contragolpes pueden esperarse si las firmas establecidas son comprometidas por el sector y han fijado valores especializados que no son transferibles a otros sectores, o si la firma tiene suficiente liquidez o capacidad de produccin para satisfacer las necesidades de los clientes en el futuro. 2. Intensidad en la rivalidad de competidores existentes en el sector. La entrada puede ser frenada cuando una o ms de las firmas de un sector ve la oportunidad de mejorar su posicin o incrementarla o siente presiones de competencia de otros. Se manifiesta en forma de recortes de precios, batallas de promocin, introduccin de nuevos productos o modificacin de stos, incremento o mejora del servicio al cliente o garantas de ste. La intensidad de los competidores depende de un nmero de factores interactivos. Numerosos competidores iguales o balanceados. Un factor es el nmero de compaas en el sector y cuan balanceadas estn en trminos de tamao y poder. En sectores que son dominados por una o pocas firmas, la intensidad de la competencia es menor pues la firma dominante siempre acta como lder de precios, pero el sector que contiene pocas firmas y son equivalentes en tamao y poder es ms propenso a una alta competencia ya que cada firma luchar por el dominio, la competencia es adems probable a ser intensa en sectores con gran nmero de firmas, siempre que algunas de esas firmas cree que puede hacer movidas sin ser notadas por los competidores. Crecimiento lento del mercado. Las firmas en un mercado que crece lentamente son ms propensas a enfrentar una elevada competencia que las firmas ubicadas en un sector de rpido crecimiento. En el sector de crecimiento lento el incremento de la cuota de mercado de una firma depende de que se lo arrebate a otra. Costos fijos o de almacenaje elevados. Compaas con costos fijos altos estn bajo la presin para operar en los niveles cercanos a la capacidad para esparcir los costos fijos totales sobre ms unidades de produccin. Esta presin, a menudo, conduce a los recortes de precios, por esa razn, se intensifica la competicin. Esto es vlido tambin para firmas que tienen altos costos de almacenaje ya que las ganancias tienden a ser bajas. Ausencia de diferenciacin o costos alternos. Cuando los productos son diferenciados la competencia es menos intensa porque los compradores tienen preferencias y lealtad a vendedores particulares. Los costos alternos tienen el mismo efecto, pero cuando los productos o servicios son menos diferenciados las decisiones de compras son tomadas en consideracin en relacin con el precio y el servicio, resultando mayor la competencia. Capacidad de crecimiento en grandes proporciones. Si las economas de escala

estipulan que la capacidad de produccin debe ser aadida slo en grandes incrementos, entonces las adiciones de capacidad guiar a la compaa a la sobrecapacidad en el sector y, por ende, trae consigo cadas de precios. Diversos competidores. Compaas que son diversas a su origen, cultura y estrategias siempre tendrn diferentes metas y estrategias para competir. Esas diferencias significan que los competidores tendrn dificultades para ponerse de acuerdo en las reglas del juego. Compaas con competidores forneos son particularmente competitivas. Altos riesgos estratgicos. La rivalidad ser voltil, si las firmas tienen altos riesgos en alcanzar el xito en un mercado particular. Altas barreras de salida. Las barreras de salidas pueden ser econmicas, estratgicas o factores emocionales que mantienen a las compaas en un sector, aunque estas tengan un retorno lento de su inversin o, incluso, prdidas. Ejemplos de barreras de salidas son los valores fijados que no tienen usos alternativos, acuerdos de trabajo, cooperaciones estratgicas entre Unidades estratgicas de actividades de una misma compaa, lo cual impide la salida por orgullo o por presiones para reducir efectos econmicos adversos en una regin geogrfica. 3. Presin de productos sustitutos. Las firmas de un sector deben estar en competencia con otras firmas de otros sectores que fabrican productos sustitutos, los cuales son productos alternativos que satisfacen las necesidades similares de los clientes, pero difieren en caractersticas especficas. Los sustitutos ponen un tope a los precios que las firmas pueden custodiar. 4. Poder de negociacin de los compradores. Los compradores de las producciones de un sector pueden bajar las ganancias de ese sector, mediante la negociacin por alta calidad o ms servicios poniendo una empresa frente a las otras. Los compradores son poderosos ante las siguientes circunstancias. Los compradores estn concentrados en la compra de grandes volmenes en relacin con el total de las ventas del sector. Si un grupo de compradores adquiere una proporcin sustancial de las ventas de un sector, entonces estos esgrimirn un poder considerable sobre los precios. Los productos que los clientes adquieren representan un porciento significativo de los costos de los compradores. Si los productos representan una porcin grande de los costos de los compradores, entonces el precio es un asunto importante para los compradores, por consiguiente, estos comprarn a un precio favorable y harn compras selectivas. Los productos que los clientes compran son estndar o indiferenciados, en tales casos, los compradores son propensos a poner un vendedor contra los dems. Los compradores enfrentan costos alternativos. Los costos alternativos atan a los compradores a un vendedor. Los compradores obtienen bajas ganancias. Las ganancias bajas ejercen presin sobre los compradores para bajar los costos de compra. Los compradores pueden entrar en una integracin hacia atrs (se convierten en sus propios suministradores). Los productos del sector no son importantes para la calidad de los productos o servicios de los compradores. Cuando la calidad de los productos de los compradores son grandemente afectados por los insumos que compran o adquieren, los compradores son menos propensos a tener poder sobre los abastecedores. Los compradores tienen toda la informacin. Entre ms informacin tienen los compradores sobre la demanda, los precios actuales del mercado y los costos de los abastecedores, mayor es su poder de compra.

5. Poder de negociacin de los abastecedores. Los abastecedores pueden reducir las ganancias de una empresa, impidindole recobrar los incrementos de los costos al mantenerse estables los precios. Las condiciones que hacen a los abastecedores poderosos son: Si el sector de suministro es dominado por pocas empresas y est ms concentrado que la industria a la que vende sus productos. Vender a compradores fragmentados significa que los abastecedores concentrados sern capaces de ejercer un control considerable sobre los precios, la calidad y los trminos de venta. Cuando no existen productos sustitutos. Si los compradores no tienen fuentes alternativas de abastecimiento son dbiles en relacin con los abastecedores existentes. El que compra no es un cliente importante de los abastecedores. Si una empresa en particular no representa un porcentaje significativo de las ventas del abastecedor, entonces el abastecedor posee un poder considerable. Si la industria es un cliente importante el capital del abastecedor estar estrechamente relacionado con esa industria, lo que har que el abastecedor ofrezca precios razonables, asesoramiento en reas importantes como I+D, etc. Cuando los productos del abastecedor son insumos importantes para el negocio del comprador. Si el producto es un elemento clave en la diferenciacin, la calidad, etc, el abastecedor posee gran poder. Cuando los productos del abastecedor son diferenciados o se han erigido sobre los costos alternativos. Los productos diferenciados o costos alternativos reducen la habilidad al comprador de enfrentar un abastecedor con otros. Los abastecedores enfrentan amenazas o estn integrados hacia delante. (se pueden convertir sus propios clientes). Si el abastecedor tiene la habilidad y recursos para realizar su propia produccin, canales de distribucin y comercializar sus salidas obtendrn un poder considerable sobre los compradores. Como se puede apreciar, en un extremo una empresa puede operar con ganancias en un sector con altas barreras de entrada, baja intensidad de competencia, entre un grupo de firmas, donde no existen productos sustitutos, compradores dbiles y abastecedores endebles. Por otro lado, una empresa haciendo negocios con bajas barreras de entrada, competencia intensa, varios productos sustitutos y poderosos compradores o bajo una fuerte presin puede tambin alcanzar una ganancia adecuada. La clave, por supuesto, est en el estudio, anlisis y comprensin del sector para establecer la posicin estratgica y en consecuencia trazar las estrategias adecuadas para sacar el mximo de provecho de las oportunidades, reducir los impactos de las amenazas y atenuar las debilidades que permita mantener las ventajas competitivas. http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/37/diagnos1.htm

14 - Primera etapa. Analisis estratgico Curso gratis creado por Guillermo A. Ronda Pupo . Extraido de: En toda empresa es imprescindible conocer los eventos del macro y microentorno y su manera de manifestacin, lo cual permitir saber cmo pueden influir los mismos en los valores de los miembros de la organizacin y en las potencialidades necesarias para poder cumplir la misin y lograr la visin y, en relacin con ello, establecer los valores necesarios para enfrentar dichos eventos sin que impacten de manera negativa el sistema de creencias y valores bsicos de los integrantes de la organizacin. Procedimiento

Realizar el diagnstico estratgico

El anlisis estratgico tiene como objetivo la definicin de la posicin estratgica externa e interna de la organizacin, es decir, el predominio de amenazas u oportunidades en el aspecto externo o las fortalezas o debilidades en el plano interno. El diagnstico estratgico tiene tres niveles; el diagnstico del macroentorno o global, el del microentorno y, finalmente, el diagnstico interno de la organizacin.

Para la realizacin del diagnstico se disearon las matrices de evaluacin de los impactos externos e internos. Las mismas estn diseadas en funcin de lograr la proactividad necesaria e ir teniendo en cuenta la implantacin desde la fase de planeacin, por ello se emplean como indicadores, el impacto y la capacidad de respuesta al impacto, los cuales se evalan a partir de las capacidades de la organizacin y tienen en cuenta las variables que luego son protagonistas en esa fase.

Anlisis de los impactos externos

Para realizar el anlisis de los impactos externos se emplea el siguiente procedimiento.

Listar los factores del macro y microentorno que intervienen en la organizacin. (proviene del anlisis del macro y el microentorno). Se realiza mediante el anlisis de las cinco fuerzas de Porter.

Determinar la forma de manifestacin de cada factor del macro y microentorno en relacin con la organizacin como amenaza u oportunidad. Se le asigna un valor cero (0) si es una oportunidad y uno (1) si es una amenaza. Evaluar el grado de impacto de la forma de manifestacin de cada fuerza o factor clave sobre la organizacin asignndole una ponderacin de: 1 punto (Impacto sin relevancia); 2 puntos (Impacto moderado); 3 puntos (Impacto crtico o muy relevante). Evaluar el nivel de capacidad de respuesta que posee la organizacin para protegerse o aprovechar dicho impacto, asignndole una ponderacin de: 1 punto (sin control); 2 puntos (control moderado); 3 puntos (control elevado). Determinar la intensidad del efecto del impacto de cada forma de manifestacin de los factores clave evaluados sobre la organizacin para lo cual se emplea la siguiente frmula IEI = donde IEI (intensidad del efecto del impacto), FM (forma de manifestacin del factor externo) I (intensidad del impacto) y C (capacidad de respuesta o control sobre el impacto). Se define la hiptesis a mayor control sobre el impacto menor intensidad en el efecto del impacto. Para determinar la posicin estratgica externa de la organizacin se emplea

la frmula

PE =

El resultado ponderado promedio es 2; por tanto, cuando PE <2, la organizacin posee una posicin estratgica externa con predominio de oportunidades y cuando PE > 2, la posicin estratgica externa ser con predominio de amenazas.

MATRIZ DE EVALUACIN DE LOS EFECTOS DE LOS IMPACTOS EXTERNOS

Factor externo

Forma de manifestacin de Magnitud los factores externos

Capacidad de Intensidad respuesta del efecto del impacto

Del Impacto

Proviene del 0 = Oportunidad anlisis del macro y/o microentorno 1 = Amenaza

Bajo =

Sin = 1

control

IEI

Medio = 2 Medio = Crtico = 3 Control elevado = 3 2

PE=

Anlisis de los impactos internos

Para realizar el anlisis de los impactos internos se emplea el siguiente procedimiento.

Listar la forma de manifestacin de cada factor interno. (Proviene del anlisis de los aspectos internos).

Determinar la forma de manifestacin de cada factor interno de la organizacin como fortaleza o debilidad. Se le asigna un valor cero (0) si es una fortaleza y uno (1) si es una debilidad.

Evaluar el grado de impacto de la forma de manifestacin de cada fuerza o factor interno de la organizacin, asignndole una ponderacin de: 1 punto (Impacto sin relevancia); 2 puntos (Impacto moderado); 3 puntos (Impacto crtico o muy relevante).

Evaluar el nivel de capacidad de respuesta que posee la organizacin para atenuar dicho impacto, asignndole una ponderacin de: 1 punto (sin control); 2 puntos (control moderado); 3 puntos (control elevado).

Determinar la intensidad del efecto del impacto de cada forma de manifestacin de los factores claves evaluados sobre la organizacin para lo cual se emplea la siguiente frmula IEI = donde IEI (intensidad del efecto del impacto), FM (forma de manifestacin del factor externo), I (intensidad del impacto) y C (capacidad de respuesta o control sobre el impacto). Se define la hiptesis a mayor control sobre el impacto, menor intensidad en el efecto del impacto.

Determinar la posicin estratgica externa de la organizacin, para lo cual se emplea la

frmula

PE =

El resultado ponderado promedio es 2; por tanto, cuando PE < 2, la organizacin posee una posicin estratgica interna con predominio de fortalezas y cuando PE > 2, la posicin estratgica interna ser con predominio de debilidades. Para la automatizacin de dicho proceso se cre el software Diagnstico estratgico.

MATRIZ DE EVALUACIN DE LOS EFECTOS DE LOS IMPACTOS INTERNOS

Factor interno

Forma de manifestacin Magnitud de los factores internos

Capacidad de respuesta

Intensidad del efecto del impacto

Del Impacto

Proviene del 0 = Fortaleza anlisis interno de la organizacin 1 = Debilidad

Bajo =

Sin = 1

control

IEI

Medio = 2

Medio =

Crtico = 3 Control Elevado = 3

PE=

Aprendizaje para mejorar el desempeo Una vez conocida la posicin estratgica interna y externa de la organizacin ya se posee una informacin inicial valiosa para establecer la ubicacin estratgica de sta; no obstante, an es necesario obtener ms detalles, entre stos, sobre las

organizaciones punta del sector, de manera tal, que permita conocerlos mejor para aprender de ellos, lo cual permitir adoptar decisiones, como igualar su desempeo o superarlo a travs del aprendizaje. Procedimiento El autor del presente trabajo propone la Matriz de Aprendizaje, la cual est basada en el proceso de benchmarking de Boxwel, pero simplificada, para hacer operativo su uso. La matriz de aprendizaje se emplea como herramienta para lograr capacidad de transformacin y de cambio organizacional con un enfoque proactivo, el desaprendizaje y aprendizaje de la organizacin en funcin de los aspectos estratgicos necesarios para lograr coherencia del proceso con un enfoque holstico, desde la fase de formulacin, lo que contribuye a ir teniendo en cuenta los aspectos estratgicos a controlar e implantar desde la fase de planificacin. Definir el factor clave, la unidad estratgica de actividades o aspecto en que se quiere mejorar el desempeo. Identificacin de las organizaciones ms avanzadas del sector y obtener informacin de stas. La identificacin puede ser:

En el mbito internacional. En el mbito nacional. En el mbito territorial.

En el mbito provincial. Para la identificacin de las organizaciones ms avanzadas en el mbito provincial, territorial y nacional se pueden emplear: Informes, balances financieros. Intercambios o encuentros. Cuando la identificacin es en el mbito internacional se puede emplear la referencia operativa y los encuentros o foros en que se participe: Medir el desempeo de la organizacin respecto a las ms avanzadas. Medir el desempeo de la organizacin con el desempeo de la organizacin elegida. Establecer el gap de aprendizaje.

Definir el estado deseado. Igualar el desempeo de la organizacin objetivo. Superar el desempeo de la organizacin objetivo. La informacin obtenida se tiene en cuenta en el paso de los valores compartidos, la misin, la visin, la formulacin de las estrategias, en la implementacin y durante el control. Matriz para el aprendizaje organizacional

Factores claves

Organizacin modelo.

Cmo lo hace Cmo lo Qu hacer para la organizacin hace nuestra igualar o superar modelo? organizacin? el desempeo de la organizacin modelo?

Ventajas que brinda este procedimiento Ayuda a integrar la misin, visin, objetivos y estrategias con el aprendizaje. Brinda un punto de referencia de cmo elevar el desempeo general de la organizacin, de uno, varios factores claves o de una unidad estratgica de negocios. Contribuye a elevar la motivacin de los miembros de la organizacin mediante el logro de metas. Favorece el compromiso, la cohesin y el sentido de pertenencia al trabajar en la organizacin, por la organizacin y para la organizacin. Ayuda a mantener la direccin organizacional. Permite generalizar las experiencias positivas alcanzadas por las organizaciones de punta e implementarlas con un mnimo de costo. Se logra centrar la atencin en los aspectos internos y externos de la organizacin, lo cual mejora el pensamiento estratgico de los lderes, tanto del pice estratgico como de lnea media http://www.wikilearning.com/curso_gratis/modelo_de_integracion_estrategicaprimera_etapa_analisis_estrategico/11888-14