UNIVERSIDADE FEDERAL DE MINAS GERAIS FACULDADE DE CINCIAS ECONMICAS CENTRO DE PS-GRADUAO E PESQUISAS EM ADMINISTRAO

COLABORAO EM CADEIAS DE SUPRIMENTOS

RICARDO S. MARTINS

Belo Horizonte Minas Gerais Julho - 2010

COLABORAO EM CADEIAS DE SUPRIMENTOS

Ricardo Silveira Martins Coordenador
Professor da Universidade Federal de Minas Gerais, Faculdade de Cincias Econmicas, com atuao na docncia e na pesquisa no Centro de Ps-Graduao e Pesquisa em Administrao (CEPEAD)/rea: Gesto de Operaes e Logstica

1. INTRODUO
A cincia da Administrao segue o processo presente na maioria das Cincias Sociais, conforme Borgatti e Li (2009), que implica explicar o sucesso empresarial pelos atributos individuais, pelo ambiente e, mais recentemente, pela perspectiva relacional. Christopher (2007) avalia a perspectiva relacional incorporada no corpo analtico e estratgico da Administrao como um dos avanos mais significativos no pensamento administrativo dos ltimos anos. Para Morgan e Hunt (1994), estabelecer, desenvolver e manter relacionamentos de sucesso a maior mudana nas teorias e prticas de mercado. Esta perspectiva toma corpo na mudana de paradigma ocorrida, em direo ao gerenciamento dos relacionamentos em redes de negcio, que estende os conceitos de cooperao, colaborao e competio. Nesta perspectiva, estes conceitos no devem ser aplicados apenas no relacionamentos de parceiros comerciais imediatos, mas como um processo que se d ao longo de toda a rede (SPEKMAN et al, 1998). Ou seja, o enfatizam tanto a necessidade de integrar silos funcionais e passar a enxerg-los como interdependentes e comprometidos com o objetivo de satisfazer as necessidades do consumidor final, quanto outras ligaes igualmente importantes, como as que ocorrem entre compradores e fornecedores ao longo da rede. O resultado desses vnculos um conjunto de firmas interconectadas e interrelacionadas com o objetivo de obter vantagem competitiva para toda a rede. E as empresas tm percebido que a formao de redes uma possvel estratgia de concorrncia de alcance, em substituio aos esforos isolados de empresas individuais. Experincias tm demonstrado que as organizaes que obtm os melhores resultados so aquelas que tm mais sucesso na estruturao, coordenao e gerenciamento dos relacionamentos com os seus parceiros na rede (CHRISTOPHER, 2007). Dessa maneira, as organizaes componentes destas cadeias passaram a depender da performance adequada do conjunto dos seus parceiros. necessrio que uma parte considervel destes elos seja capaz de combinar as estruturas de recursos possudas por cada um e de estabelecer ligaes entre as atividades desempenhadas internamente com aquelas desempenhadas pelos membros com os quais se relacionam. Tal forma de concorrncia e gesto de relacionamentos interorganizacionais formam o paradigma conhecido como Gesto da Cadeia de Suprimento (Supply Chain Management). Trata-se da coordenao da integrao de processos de negcios entre organizacionais que tenham um consumidor final comum (COOPER et al.,

1997). Segundo Mentzer et al. (2001), uma cadeia de suprimentos com gerenciamento pode ser definida como tendo presente a integrao de pelo menos trs ou mais empresas, que compartilham informaes, prmios e riscos, que cooperam, que integram processos, que tm metas e focos comuns, que formam parcerias de longo prazo e que reconhecem uma liderana e aceitam uma estrutura de coordenao. Fundamentalmente, este modelo de concorrncia baseia-se na formao de redes de negcios, composta por organizaes com atividades especializadas e com perspectiva sistmica de atuao. Para Christopher (2007), a gesto dos relacionamentos entre os elos um dos princpios do gerenciamento da cadeia de suprimentos, ao lado da responsividade (alinhamento s necessidades da demanda), confiabilidade (resultante da visibilidade limitada do canal) e resilincia (capacidade de regenerao a distrbios). Tais princpios condicionam os resultados atingidos pelas cadeias, que podem ser medidos em termos de indicadores financeiros, participao nos mercados e nveis de satisfao dos clientes internos e externos. Os relacionamentos entre empresas podem variar de simples transaes a complexos alinhamentos formalizados. Para Ellram (1992), a complexidade dos produtos envolvidos em uma transao determina o tipo de coordenao necessria entre as empresas envolvidas. A compra de commodities, por exemplo, tende a levar a relacionamentos simples, via mercado, enquanto a compra de produtos especializados, a serem obtidos de fontes restritas de fornecimento, tende a levar a relacionamentos mais complexos. No contexto de integrao e coordenao, os princpios norteadores das estratgias alteram-se substancialmente (COOPER e ELLRAM, 1993). O objetivo desta interao mais estreita reside na compreenso de que essa a forma adequada de se obter acesso aos recursos controlados por terceiros, a fim de que se combinem com a estrutura prpria de recursos e capabilidades. Alm disso, a interao permite que se aumente a coordenao entre as atividades desempenhadas pelo conjunto de empresas em um relacionamento, como forma de eliminar atividades similares e aumentar o grau de complementaridade entre essas estruturas. As empresas competem para atrair e reter seus clientes, ao mesmo tempo em que h espao para a colaborao e a cooperao, pois as empresas apresentam problemas comuns presentes em todas elas. A cooperao e a colaborao podem coexistir com a competio, pois elas se situam em diferentes dimenses e atraem interesses diferentes, no se excluindo, na viso de Porter (1998). Cooperao refere-se a como os membros de um canal sincronizam suas atividades para realar os benefcios mtuos (PIGATTO e ALCNTARA, 2006). Cooperao remete a comunho de aes que visam gerar parcerias de longo prazo nas quais ocorram vantagens conjuntas s partes da relao. Consiste de aes coordenadas realizadas pelas firmas em relacionamentos interdependentes para encontrar benefcios mtuos ou benefcios particulares com expectativa de reciprocidade no futuro, segundo Anderson e Narus (1990). Ou seja, a cooperao ocorre quando h um objetivo comum entre as partes envolvidas, no qual ambas buscam se beneficiar com a unio realizada.

Cooperao e colaborao podem ser entendidos como conceitos com as mesmas implicaes prticas. Autores como Johnson e Johnson (2001) e Hiltz (1998) defendem que no h diferena nas implicaes dos dois conceitos. Johnson e Johnson (2001) e Hiltz (1998), parecem ver pouco benefcio em tentar abstrair as diferenas no significado entre as duas palavras. A colaborao um processo de tomada de deciso entre partes interdependentes. Isso envolve decises conjuntas e de responsabilidade coletiva para os resultados. (BARBARA, 1991). Assim, entendese que da mesma forma que a cooperao visa fins comuns, a colaborao esta relacionada unio de entre indivduos, visando um objetivo comum. Colaborao o processo pelo qual dois ou mais parceiros adotam um alto nvel de cooperao intencional para manter um relacionamento de negcios ao longo do tempo (MONCZKA et al., 2002). Algumas caractersticas so necessrias para que se possa estabelecer um relacionamento colaborativo. Na Figura 1, so comparadas as principais caractersticas dos relacionamentos tradicionais e dos relacionamentos colaborativos. Relacionamentos colaborativos so personalizados, com base na confiana mtua, no relacionamento aberto e no compartilhamento de riscos e de ganhos (LAMBERT et al., 1998). A confiana envolve a crena de que cada estgio est interessado no bem-estar dos outros e de que medidas no seriam tomadas sem considerar seu impacto nesses outros estgios (CHOPRA e MEINDL, 2003). Refere-se crena na reputao, na competncia, na fora ou na sinceridade do parceiro de negcios (MONCZKA et al., 2002) e no entendimento de que o relacionamento ser benfico para ambos, mesmo que isso no possa ser garantido (SLACK et al., 1997).
DIMENSO Fornecedores Compartilhamento de economias Esforo conjunto para melhorias Resoluo de conflitos ABORDAGEM TRADICIONAL Mltiplos fornecedores em disputa um contra o outro. O comprador retm benefcios. Os fornecedores ocultam benefcios. Pouco ou nenhum. Resolvidas unilateralmente pelo comprador. Pouca ou nenhuma troca de informaes bilateral. O comprador determina reao a mudana de condies. O comprador confere durante recebimento. ABORDAGEM COLABORATIVA Um ou poucos fornecedores preferenciais para cada item. Compartilhamento ganha-ganha de economias. Aprimoramento conjunto dirigido para interdependncia mtua. Existncia de mecanismos de resoluo conjunta de conflitos. Troca aberta e completa de informaes. Trabalho conjunto para se adaptarem s mudanas de mercado. Definida pelos requisitos do produto.

Comunicao

Ajustes de mercado

Qualidade

Figura 1 Caractersticas dos relacionamentos interorganizacionais Fonte: Adaptado de Monczka et al. (2002)

2. REFERENCIAL TERICO-CONCEITUAL
Nesta seo, so apresentados e discutidos conceitos que fundamentam a importncia, o contexto e a abordagem terica e metodolgica do estudo.

2.1

Um novo paradigma de alinhamento: a gesto da cadeia de suprimento

Uma das principais transformaes ocorridas no paradigma da moderna gesto dos negcios o fato de as empresas no competirem mais entre si como entidades autnomas, mas sim como cadeias ou redes de suprimento (LAMBERT et al., 1998). Tais cadeias de suprimento ou redes de suprimento supply chain ou supply network so formadas por um conjunto de empresas que desempenham as atividades necessrias para assegurar o fluxo a montante e a jusante de produtos, servios, fundos financeiros e/ou informaes, englobando desde a fonte de matria-prima at o cliente final (LUMMUS e VOKURKA, 1999; MENTZER et al., 2001). Tais configuraes existem, independentemente de haver um gerenciamento que governe as atividades desempenhadas por seus diversos membros. A gesto da cadeia de suprimentos ou supply chain management, do termo em ingls um conceito recente, surgido a partir das transformaes verificadas no ambiente competitivo do final do sculo XX, especialmente nas suas duas ltimas dcadas. Trs razes so apontadas para o crescente interesse pela gesto da cadeia de suprimento: a) o fato de as empresas estarem cada vez mais especializadas em algumas tarefas que formam as suas competncias essenciais, o que refora a tendncia terceirizao e ao aumento da complexidade na gesto dos relacionamentos com fornecedores; b) o aumento acentuado da competitividade na maioria dos mercados de atuao das empresas; e c) o entendimento de que a maximizao do desempenho de um elo no garante o desempenho timo de uma cadeia ou rede de suprimento (LUMMUS e VOKURKA, 1999). Essas trs razes reforam a importncia da gesto dos relacionamentos entre empresas. A gesto da cadeia de suprimento caracteriza-se por ser um tema multifuncional, abrangendo interesses de diversas reas tradicionais das empresas, a saber: produo, logstica, marketing e compras. Para implementar com sucesso a gesto da cadeia de suprimento, todos os seus membros devem desvincular-se de seus prprios silos funcionais e buscar a integrao de seus processos-chave de negcios, desde o usurio final at os fornecedores originais (LAMBERT et al., 1998), em um processo que desconsidera cada vez mais as fronteiras organizacionais (CHRISTOPHER, 2007). Atuar de forma coordenada sob o modelo de cadeias de suprimento gerenciadas permite que as cadeias de suprimento capturem a sinergia entre os diversos

relacionamentos estabelecidos entre os seus membros (LAMBERT et al., 1998). Esse modelo integra todos os parceiros, bem como as funes internas a cada empresa membro, trabalhando juntos, de forma a tornar essa cadeia de suprimento mais competitiva (LUMMUS e VOKURKA, 1999). A estratgia competitiva das empresas deve estar alinhada com a estratgia de sua cadeia de suprimento. O escopo de tal alinhamento estratgico medido pela contribuio que cada funo organizacional e cada elo da cadeia de suprimento pode gerar na projeo de uma estratgia integrada com um objetivo compartilhado por essa cadeia (CHOPRA e MEINDL, 2003). A expanso do escopo tanto interfuncional quanto inter-organizacional do alinhamento estratgico uma forma capaz de aprimorar o desempenho competitivo das cadeias de suprimento. Para isso, exige que as empresas lderes avaliem todas as aes no contexto de toda a cadeia de suprimento. Por meio dessa atuao conjunta, a gesto da cadeia de suprimentos permite a integrao e o gerenciamento do suprimento e do fluxo, bem como o controle dos materiais e servios, adotando uma perspectiva sistmica a partir de mltiplas funes e de mltiplas camadas de fornecedores (MONCZKA et al., 2002). Os mais importantes competidores sero aqueles capazes de prover gesto e liderana a uma cadeia de suprimento plenamente integrada. A gesto da cadeia de suprimento pode ser entendida tambm como sendo a gesto dos relacionamentos montante e jusante com fornecedores e clientes, sempre com foco na entrega do maior valor possvel ao menor custo total para a cadeia ou rede de suprimento (HARLAND, 1996; CHRISTOPHER, 2007). Baseia-se em condies de abertura e confiana entre os parceiros, adequao dos seus sistemas de informao, viso comum e objetivos de longo prazo, em busca de cooperao e desenvolvimento (SKJOETT-LARSEN, 1999).

2.2

Relacionamentos em cadeias de suprimento

Atualmente, as organizaes so estudadas no somente pela prpria forma de ser e de agir, mas tambm pelo modo como interagem com fornecedores e cliente, ou seja, na cadeia de suprimentos na qual atuam (PADOVANI, 2007). Os relacionamentos entre empresas podem variar de simples transaes a complexos alinhamentos formalizados. Para Ellram (1992), a complexidade dos produtos envolvidos em uma transao determina o tipo de coordenao necessria entre as empresas envolvidas. A compra de commodities, por exemplo, tende a levar a relacionamentos simples, via mercado, enquanto a compra de produtos especializados, a serem obtidos de fontes restritas de fornecimento, tende a levar a relacionamentos mais complexos. Webster (1992) props uma tipologia para definir os tipos de relacionamentos e alianas encontrados em cadeias ou redes de suprimento. O modelo construdo surge sob a forma de um continuum, que se inicia com as formas mais tradicionais,

baseadas em transaes, e evolui at formatos mais sofisticados de relacionamento, que culminam com a integrao vertical no extremo oposto ao das transaes (Figura 2).

1
Transaes

2
Transaes Repetidas

3
Relacionamento longo prazo

4
Parceria

5
Alianas Estratgicas

6
Rede

7
Integrao Vertical

Figura 2 - Continuum de relacionamentos em cadeias de suprimentos Fonte: Adaptado de Webster (1992).

Pires (2004) e Lambert et al. (1996) adotam uma classificao bastante similar a essa proposta no modelo de Webster. Pires (2004) afirma que o nvel de cooperao aumenta medida que se amplia o nvel de formalizao do relacionamento entre as empresas e se aumenta o nvel de integrao dos processos na cadeia de suprimento. A Figura 3 ilustra esta relao, considerando a mesma denominao para os tipos de relacionamento adotada no modelo de Webster.

Nvel de integrao dos processos

7 6 5 4 3

2 1

Nvel de formalizao dos relacionamentos

Figura 3 - Nveis de cooperao na cadeia de suprimentos Fonte: Pires (2004).

Para Burt et al. (2003), virtualmente, todas as empresas possuem relacionamentos transacionais, muitas desenvolvem relacionamentos colaborativos e apenas algumas desenvolvero alianas estratgicas. Monczka et al. (2002) propem uma classificao da evoluo dos relacionamentos ao longo do tempo em quatro fases distintas, conforme mostra a Figura 4.

Fase 1

Antagonismo

- Cada parte enxerga a outra com um mnimo de confiana ou respeito; - Relaes freqentemente hostis; - Estratgia de fontes mltiplas, ofertas competitivas, termos de curto prazo; - Fornecedores incapazes de redues de preo so imediatamente substitudos. - Mera suspeita, ao invs de total desconfiana; - Estratgia de fontes mltiplas, freqentes trocas de fontes; - Incio de um relacionamento de trabalho. - Relacionamento mais prximo em funo de metas em comum; - Reconhecimento das vantagens de uma base de fornecedores enxuta; - Estratgias focadas em reduo do tempo de ciclo total; - Confiana total entre parceiros; - Comprometimento em trabalho conjunto e adoo de estratgias que levem a performance de classe mundial; - Confiana e compartilhamento de informaes se tornam comuns; Fornecedores se tornam uma extenso da empresa compradora. Figura 4 Evoluo dos relacionamentos Fonte: Adaptado de Monczka et al. (2002)

Fase 2

Competitiva ou Adversativa

Fase 3

Cooperao

Fase 4

Colaborao

2.2.1 A evoluo da gesto dos relacionamentos em cadeias de suprimento O padro de relacionamento mais comum entre as empresas at o fim da dcada de 1980 caracterizava-se por um comportamento antagnico, adversativo, baseado puramente em preo de mercado, com pouco ou nenhum investimento e sem compartilhamento de informaes (HOYT e HUQ, 2000), exceto as informaes contratuais necessrias para a realizao das transaes (COX et al., 2003). Nesse tipo de relacionamento, os clientes cotam produtos com diversos fornecedores a cada necessidade de aquisio. No estabelecem, dessa forma, uma relao de confiana e credibilidade (CHING, 2001; MONCZKA et al., 2002). Tais relacionamentos tradicionais entre compradores e vendedores so caracterizados como sendo de curto prazo (SLACK et al., 1997), envolvendo um baixo nvel de contato entre fornecedores e clientes (COX et al., 2003), que se envolvem em uma batalha focada em baixos preos (WEBSTER, 1992). Virtualmente todas as informaes necessrias esto contidas no preo do produto objeto da transao (WEBSTER, 1992). Em relacionamentos desse tipo cada elemento da cadeia age de forma isolada, buscando maximizar suas vantagens e reduzir seus prprios custos (NOVAES, 2001). Essa atuao no-colaborativa entre membros da cadeia faz com que, ao final, todos os custos caminhem para o mercado e sejam refletidos no preo pago pelo usurio final, tornando as cadeias de suprimento menos competitivas (CHRISTOPHER, 1997; CHOPRA e MEINDL, 2003). De modo geral, as empresas evitavam o envolvimento em excesso com seus fornecedores. Este comportamento pressupe que a dependncia de uma ou poucas fontes de suprimento pode aumentar as incertezas das transaes e fazer com que a

empresa perca flexibilidade para acompanhar os avanos tecnolgicos, alm do fato de um baixo nvel de envolvimento com fornecedores acirrar a competio entre eles por melhores preos. Gadde e Hakanson (2001) entendem que evitar a dependncia relativa a poucos fornecedores leva as empresas a estabelecerem relaes do tipo arms length. A Figura 5 apresenta trs argumentos racionais para que as empresas evitem a dependncia para com os fornecedores.

Benefcios ao se evitar interdependncia para com fornecedores individuais

Reduzir incertezas nas transaes Alavancar flexibilidade tecnolgica Gerar oportunidades para presso por preo

Figura 5 - Argumentos para que se evite a dependncia junto a fornecedores Fonte: Adaptado de Gadde e Hakanson (2001)

Nos anos de 1980, a teoria dos custos de transao predizia que os acordos entre empresas sempre esto sujeitos comportamentos oportunsticos, o que reala a necessidade de mecanismos de governana, o que tende a ser uma funo, dentre outras coisas, da disposio dos parceiros de transao em assumir algum nvel de risco (HOYT e HUQ, 2000). Assim, segundo os preceitos desta teoria, quando o suprimento de determinado produto alvo de competio acirrada, o cliente pode facilmente desfazer acordos de relacionamento caso o recurso no seja mais necessrio ou o fornecedor no cumpra suas obrigaes pactuadas. Essa necessidade de governana reforada por Rosenbloom (2002), ao afirmar que a cooperao entre os membros de uma cadeia de suprimento no pode ser automaticamente esperada, mas ser dependente da existncia de uma estrutura de governana. Relacionamentos so baseados em poder ou confiana, segundo Chopra e Meindl (2003). Aqueles baseados em poder so vantajosos no curto prazo, mas no longo prazo o lucro total da cadeia reduzido e a concorrncia entre os estgios pode aflorar, fruto da resistncia ao abuso de poder do membro mais forte. Os relacionamentos baseados na confiana so, desta forma, mais propensos a perdurarem no longo prazo. Para Morgan e Hunt (1994), os relacionamentos de sucesso so baseados no compromisso e confiana. Estes autores consideram estas as variveis-chave da explicao de desempenhos diferenciados entre cadeias de suprimentos, pois, os elos so encorajados a investir para responder s necessidades dos parceiros, o que remete ao aspecto da colaborao e sua participao neste relacionamento; resistir a eventuais situaes de curto-prazo mais interessantes em relao estabilidade do longo-prazo; correr risco por confiar que haver situaes de oportunismo dos demais elos.

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A idia sustentada que a integrao e o gerenciamento da cadeia de suprimentos s ocorre, de fato, em um estgio, chamado de colaborao (Figura 6). Esse estgio requer altos nveis de confiana, comprometimento e compartilhamento de informaes entre os parceiros de uma rede de suprimentos. Alm desses requisitos, os parceiros precisam ter uma viso de futuro comum. O conceito de colaborao proposto por Spekman et al (1998) sugere que o gerenciamento efetivo da cadeia depende da busca por relacionamentos prximos e de longo prazo com alguns poucos parceiros, clientes e fornecedores, que dependam um do outro para realizar o seu negcio desenvolver relacionamentos interativos com parceiros que compartilhem informaes abertamente, trabalhem em conjunto na resoluo de problemas, no desenvolvimento de produtos, na elaborao de planejamento conjunto para o futuro e para quem o sucesso interdependente.

Negociaes de mercado

Cooperao

Coordenao

Colaborao

-Negociaes baseadas em preo -Relacionamentos adversrios

-Poucos fornecedores -Contratos de longo termo

-Integrao de informaes -Troca eletrnica de dados (EDI)

-Integrao da suply chain -Planejamento conjunto -Compartilhamento de tecnologia

Figura 6 - Estgios essenciais da evoluo de negociaes de mercado at a colaborao Fonte: SPEKMAN et al, 1998

Os citados autores propem, ainda, dois fatores que diferenciam nveis de comprometimento e intensidade de relacionamentos entre parceiros da cadeia de suprimentos (CS). Esses fatores podem determinar a elaborao de estratgias de relacionamentos em CS: a complexidade do relacionamento e a importncia estratgica de cada parceiro envolvido (Figura 7). Os relacionamentos, que so ao mesmo tempo estratgicos e que apresentam gesto complexa, devem ser tratados com colaboracionismo. A complexidade pode ser vista sob o aspecto financeiro ou o comercial, sendo que os dois aspectos sugerem interdependncia entre os parceiros comerciais.

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Alta Colaborao Importncia Estratgica Cooperao Baixa Negociaes de mercado Coordenao

Baixa

Complexidade da gesto

Alta

Figura 7 Estratgia de gerenciamento dos relacionamentos na cadeia de suprimentos Fonte: SPEKMAN et al, 1998

Em sntese, uma forma de entender o carter estratgico da colaborao est nos preceitos da Viso Baseada em Recursos (RBV-Resource Based View). Dierickx e Cool (1989) observam que a colaborao um recurso crtico que tem que ser construdo. Ou seja, no ocorre automaticamente. H que se desenvolver a capacidade de superar barreiras intra e interorganizacionais, tornando a colaborao, desta forma, um recurso valioso, raro e de difcil imitao (Hansen e Nohria, 2004). Os retornos financeiros gerados no relacionamento tornamse uma vantagem competitiva (Dyer e Singh,1998).

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