SEDJARI OTMANE E.N.C.G.

1re anne

LE MANAGEMENT PARTICIPATIF
Introduction :
Plusieurs facteurs dordre conomique, technologique et social en matire de rflexion et des droits de lhomme ont contribu une mutation des mentalits et des relations humaines. Ce changement est surtout ressentit au niveau de lentreprise qui sest rendu compte aprs les longues expriences que lancienne conception qui dise faire dabord lconomique pour pouvoir ensuite partager le social est largement dpasse. En effet de plus en plus les auteurs du management saccordent sur une nouvelle vision dans laquelle lconomie et le social sont intimement lis. Le salari souhaite spanouir, tre impliqu dans son travail et se reconnatre dans son entreprise, cest pourquoi seul lexistence dun social amont passant par la responsabilisation, la formation et la motivation permet un fonctionnement conomique satisfaisant de lentreprise et cest grce ce social amont quil est possible la fois de renforcer la productivit de lentreprise, de mme rpondre aux besoins suprieurs de lindividu selon la typologie de Maslow, c'est--dire les besoins de ralisation de soi. Pour ce faire il existe un passage oblig, quon pourra qualifier de cl de russite de cette modernisation sociale : il sagit du management participatif.

Approche historique
Une raction au taylorisme:
La fin du XIXe sicle et le dbut du XXe sicle sont marqus par linfluence de la conception taylorienne de lentreprise. On parle alors de lOrganisation scientifique du travail (OST). Face limportance, lignorance des petits chefs, au phnomne du freinage provoqu par les ouvriers (la flnerie au travail), lentreprise doit, dans son organisation, se reposer sur une approche scientifique et rationnelle. C'est le rle des ingnieurs (dans leur Bureau d'tude), de la hirarchie, que de concevoir des systmes de production efficaces. Le travailleur est alors considr comme un outil de production. Face cette vision trique de l'tre humain, des recherches nord-amricaines mettent en valeur les aspects psycho-affectifs du travail. K. Lewin mit ainsi en valeur le fait que les ouvriers dveloppaient, au sein de leur atelier, des reprsentations sociales : l'usine n'est pas seulement un lieu de production, c'est aussi un lieu de significations pour les individus. partir de cette priode, se dveloppe l'cole des Relations Humaines qui dpasse une vision de l'homme comme outil et propose une vision de l'homme comme sujet psychoaffectif.

Une vision humaniste de l'entreprise:

Cette nouvelle vision de l'homme amne les thoriciens de cette cole (comme Douglas Mc Gregor et sa thorie X et Y, X pour l'entreprise autocratique et Y pour l'entreprise participative) affirmer l'importance de la prise en compte de la dimension humaine de l'entreprise . Pour que l'individu au travail soit plus performant, pour que le nombre de

conflits diminue et qu'objectifs personnels et organisationnels se rapprochent, il faut dvelopper un nouveau management qui respecte le besoin de chacun d'tre reconnu en tant qu'tre humain : c'est la naissance du management participatif. Concrtement, de nombreux outils participatifs se dvelopperont : les cercles de qualit ou les botes ides par exemple. La rentabilit, c'est--dire le succs de l'entreprise, dpend directement de la performance de son management. De nombreuses tudes ont montr que le style de management ou la culture d'entreprise, ont peu d'influence sur les rsultats. Beaucoup plus dterminant est l'efficacit de la collaboration entre dirigeants et collaborateurs. Une collaboration efficace signifie "intgration" et participation de tous les collaborateurs. Un dirigeant russit d'autant mieux qu'il parvient "intgrer" ses collaborateurs dans les objectifs, les tches et les projets de l'entreprise. En d'autres termes, un dirigeant ou manager qui russit est celui qui pratique un "style de direction" participatif. "Style de direction" ne doit pas tre compris ici comme tant l'image que le manager se donne vis--vis de l'extrieur ou de ses collaborateurs. Au lieu de cela, il s'agit d'augmenter l' "efficacit" personnelle et la performance du manager dans le domaine de l' "intgration" et de la participation de ses collaborateurs.

Dfinition management participatif

Le management participatif est une forme de management favorisant la participation aux dcisions, grce l'association du personnel la dfinition et la mise en uvre des objectifs le concernant. (P. Hermel, Le management participatif, 1988) Le management participatif sinscrit dans la recherche dun couplage troit entre stratgie et dcisions de gestion oprationnelle prenant en compte localement les dimensions psychologiques, sociologiques et politiques (Martinet 1986) Il faut distinguer entre trois types de participation des salaris dans l'entreprise: La participation aux moyens: C'est--dire la participation au capital; La participation au processus: Participation aux actions visant amliorer le fonctionnement de l'entreprise; La participation aux rsultats: Elle passe par l'attribution des primes ou une partie de bnfice ralis aux salaris.

Avantages de la dcision de groupe

Le groupe permet daccrotre la quantit dinformations pertinentes et les capacits les traiter. (Augmentation de la crativit) De confronter les points de vue permettant une approche globale prenant en compte les diffrents niveaux danalyse. .De rduire le clivage dcideur excutant permettant daugmenter lacceptabilit des solutions retenues par les personnes participant au groupe. 2

La place du management participatif

Composer un groupe cohrent en fonction de son objet. Vrifier que les personnes travaillent sur leurs niveaux de comptences. Fixer les objectifs de travail. Proposer une mthodologie de travail. Inciter envisager et discuter de toutes les ides pour lutter contre le conformisme dans la prise de dcision. Raliser des arbitrages. Faire des dynamique. retours au groupe sur son travail pour entretenir une

Vrifier la cohrence entre objectifs et moyens.

Les limites du management participatif

Le management participatif sous la forme de prise de dcision en groupe nest pas adapt : en cas de dcision en situation de crise. ni lorsque la rflexion porte sur une tche trs spcialise.

Ainsi le style de management doit tre adapt: lactivit qui doit tre ralise. aux dispositions de ses collaborateurs. Il est ainsi parfois ncessaire de passer dun mode de management un autre.

Le modle Japonais
* Une organisation diffrente Le dcloisonnement des fonctions: - juste temps casse la structure des usines cloisonnes. - intrts particuliers seffacent devant lintrt gnral. - lensemble du personnel, toutes fonctions confondues, participe aussi la mise en uvre de la stratgie. * Un personnel associ - partage des valeurs de lentreprise. 3

- personnel polyvalent. - effort de formation important de la part des salaris. - ZERO grve due cette organisation. - autocontrle de la qualit totale des oprateurs. Amricain Do whoever you want, as long as it works. Valeurs individuelles sont privilgies. Spcialisation recherche. Formation individu. prise par Japonais Rendre son voisin heureux. Appartenance un groupe. Changement de chose Frquente. chaque Formation prise lentreprise. spcialit en charge est par

Prise de dcision rsulte dune dcision hirarchique aprs concertation.

Prise de dcision base sur un consensus participatif. comptition est au

Esprit de comptition est au niveau Esprit de individuel collectif.

EVOLUTION
La finalit constante des thories du management consiste dans la matrise du facteur humain. La prise en compte du facteur humain sest impose pour suivre lvolution de la production (vers une production centre sur le client). La satisfaction des clients passe par la satisfaction des employs (La notion de client sest tendue la gestion de lentreprise : client interne). Le management participatif dfini par la volont dimpliquer tous les acteurs concerns dans les dcisions de lentreprise est aujourdhui tenu pour un acquis. Lvolution des ressources humaines tend vers lindividualisation (ex: formation)

Conclusion
Le management participatif est une source dconomie et de renforcement de la comptitivit de lentreprise. Le capital humain est au cur de la performance de lentreprise condition de le mobiliser et de le valoriser. 4