Aplicao do Balanced Scorecard s organizaes pblicas.

Cleide Maria Rodrigues Clmaco Costa e Silva1

Resumo
Este artigo apresenta uma contribuio aplicao do Balanced Scorecard (BSC) no mbito de organizaes sem fins lucrativos, com estudo em Instituies Federais de Educao Tecnolgica do Brasil. realizado um levantamento dos modelos de aplicao do BSC na literatura os quais apresenta como principal variao o posicionamento e hierarquia das perspectivas financeira, cliente, processos internos e inovao e aprendizagem. Ainda, a pesquisa sugere haver uma hierarquia dentre os indicadores que poderia ser a base para atribuio de pesos aos mesmos em uma eventual modelagem de BSC para Instituies Federais de Educao Tecnolgica. Palavras-chave: Balanced Scorecard; organizaes pblicas; indicadores.

1. Introduo
As Instituies Federais de Educao Tecnolgica formavam em 2006 uma rede de 152 escolas sendo: 36 Escolas Agrotcnicas Federais (EAF), 33 Centros Federais de Educao Tecnolgica (CEFET), 44 Unidades de Ensino Descentralizadas (UNED), 32 Escolas Tcnicas Vinculadas s Universidades Federais, 01 Escola Tcnica Federal, 01 Universidade Tecnolgica Federal e 06 Campi vinculados Universidade Tecnolgica. Todas estas escolas sendo entidades pblicas federais esto sujeitas legislao especfica e ao acompanhamento de sua execuo oramentria pelo Tribunal de Contas da Unio. Apesar de se constiturem na forma jurdica de autarquias entidades com autonomia administrativa, patrimonial, financeira, didtico-pedaggica e disciplinar (Pinho e Nascimento, 2000), os gestores dos CEFETs esto sujeitos liberao de cotas (transferncia de recurso financeiro para a Unidade Gestora, conforme aprovado na Lei Oramentria Anual) pela Secretaria do Tesouro Nacional (a principal fonte de recursos para manter suas atividades), bem como tambm devem ater-se s normas legais para aquisio de produtos e servios (Lei das Licitaes n. 8666/93 e 10.520/02 Prego).

Bacharel em Cincias Contbeis, Especialista em Ensino e Mestre em Cincias em Engenharia da Produo. Contadora Pblica e Professora Universitria. Vinculada ao Centro Federal de Educao Tecnolgica do Piau, na Unidade de Floriano; tambm a Faculdade de Ensino Superior de Floriano.
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A estrutura dos Centros Federais de Educao Tecnolgica compreende os rgos Deliberativos e Consultivos (Conselho Diretor, Conselho Empresarial e Conselho de Ensino e Pesquisa) e os rgos Executivos (Diretoria-Geral: Gabinete; Assessorias Especiais; Procuradoria Jurdica; Auditoria Interna; Centro de Processamento de Dados; Comunicao Social; Diretoria de Ensino; Diretoria de Ps-Graduao e Pesquisa; Diretoria de Oramento e Gesto; Diretoria de Relaes Empresariais e Comunitrias; Diretoria das Unidades de Ensino). O detalhamento da estrutura operacional de cada Centro Federal de Educao Tecnolgica, as competncias dos setores e as atribuies de seus dirigentes sero estabelecidas no Regimento Geral, aprovado pelo Ministro de Estado da Educao. Ao Conselho Diretor compete traar a poltica do CEFET nos planos administrativo, econmico-financeiro, de ensino, pesquisa e extenso; submeter aprovao do Ministro de Estado da Educao o Regimento Geral do CEFET, assim como aprovar os Regulamentos do CEFET; aprovar a proposta oramentria anual encaminhada pelo Diretor-Geral; deliberar sobre taxas e contribuies a serem cobradas pelo CEFET; autorizar a aquisio, alienao e doaes de bens imveis e legados; julgar contas do Diretor-Geral, emitindo parecer conclusivo sobre a propriedade e regularidade dos registros contbeis, dos fatos econmicofinanceiro, da execuo oramentria da receita e da despesa; aprovar concesso de graus, ttulos e outras dignidades; organizar o processo de composio da lista trplice para a escolha do Diretor-Geral e Vice-Diretor, de conformidade com o estabelecido em lei, e submet-la, posteriormente, ao Ministro de Estado da Educao para as providncias subseqentes; deliberar sobre outros assuntos de interesse da Instituio levados a sua apreciao pelo Diretor-Geral. Cabe a Diretoria de Oramento e Gesto, dirigida por um Diretor nomeado pelo Diretor-Geral, coordenar e executar a gesto oramentria, financeira e de pessoal, alm de atividades relativas administrao de materiais, bens mveis e imveis e servios gerais dos CEFETs. A proposta oramentria dos CEFETs encaminhada a Subsecretaria de Planejamento e Oramento do Ministrio da Educao, e, aps consolidao de todas as propostas oriundas dos rgos vinculados direta e indiretamente ao Ministrio, so encaminhadas Secretaria Federal de Oramento (Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto). O Plano de Desenvolvimento Institucional (PDI) contempla as aes prioritrias definidas para execuo nos quatro anos de mandato do Diretor Geral, eleito por seus pares e homologado pelo Ministro da Educao. A cada ano a proposta oramentria eleger as prioridades dentro do PDI da entidade, e esta sujeita s liberaes do Tesouro Nacional, principalmente, condicionando a execuo das atividades planejadas. Os dirigentes devem decidir onde e como aplicar suas disponibilidades financeiras baseando-se em suas prioridades, surgindo assim questes administrativas tais como: como eleger as aes prioritrias; quais os subsdios que utilizaro para tomarem suas decises; se os atuais
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indicadores gerados pela Instituio so suficientemente completos para fundamentar a deciso dos dirigentes. A avaliao nas instituies federais de ensino vem sendo proposta j h alguns anos, iniciando pelas instituies de ensino superior, porm de forma emprica e sem uma forma unificada. A partir de 2002 o Conselho de Dirigentes de Centros Federais de Educao Tecnolgica CONCEFET, em obedincia a Deciso N 408/2002 do TCU, vem procurando estabelecer uma padronizao para essa avaliao. A concepo do documento Modelo FORPLAN/CONCEFET de Indicadores de Gesto de Desempenho, como proposta inicial levou em considerao os princpios norteadores da administrao pblica, tendo em vista a compreenso da necessidade de uma atitude pr-ativa face ao futuro das Instituies Federais de Educao Tecnolgica, sintetizando informaes que contribuam na formao de polticas educacionais nessa modalidade de ensino atravs da compilao de variveis qualitativas, quantificveis ou no subjetivas, tornando pblicas as informaes j conhecidas e dando divulgao quelas at ento sem destaque relevante. Os indicadores bsicos de gesto e desempenho utilizados pelo modelo FORPLAN so apresentados na Tabela 1. Tabela Erro! Nenhum texto com o estilo especificado foi encontrado no documento. Indicadores de Desempenho definidos pelo FORPLAN Grupo de Indicadores Indicadores de produtividade Indicador ndice de eficcia na educao tecnolgica ndice alunos / professores Docente em tempo integral ndice de qualificao do corpo docente Resposta demanda

Indicadores de Qualidade

Indicadores de Desempenho dos Gastos correntes por aluno Gastos % Gastos com pessoal % Gastos de Pessoal com Inativos % Gastos de Pessoal com Ativos % Gastos com outros custeios correntes (OCC) % Gastos com custeio bsico % Gastos com investimentos % Gastos com Investimentos (em relao aos OCC) % Gastos de outras fontes % Gastos com Convnios Gastos com locao de mo-de-obra por m
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construdo Gastos com energia eltrica por m construdo Gastos com passagens e dirias por docente em exerccio.

No campo da avaliao do desempenho empresarial surgiu nos anos 90 a proposio do Balanced Scorecard (BSC), formulado por Kaplan e Norton (1992). O BSC prope-se a ser um instrumento de medio e avaliao da organizao de forma completa, sendo capaz de gerar informao mais substancial, explorando as relaes de causa e efeito, as correlaes entre as atividades realizadas e a misso da organizao, de modo coerente estratgia da organizao. Segundo Kaplan e Norton (1997), o Balanced Scorecard um instrumento que integra as medidas derivadas da estratgia. Sem menosprezar as medidas financeiras do desempenho passado, ele incorpora os vetores do desempenho financeiro futuro. As medidas financeiras de desempenho indicam se a estratgia de uma empresa, sua implementao e execuo esto contribuindo para a melhoria dos resultados financeiros. Todavia, o BSC foi concebido tendo em mente uma organizao privada com aes no mercado de capitais, sua adoo direta a uma organizao de governo, sem fins lucrativos, e com a especificidade de escola, requer uma investigao de alteraes em pelo menos parte de sua concepo. Um levantamento feito pela autora em peridicos listados nos principais servios eletrnicos de informao cientfica Proquest ABI/Inform (www.proquest.com), Emerald Insight (www.emeraldinsight.com) e Science Direct (www.sciencedirect.com), bem como pesquisa feita nos anais dos Encontros Nacionais de Engenharia de Produo - ENEGEPs, e o Banco de Teses de Mestrado e Doutorado no Brasil, considerando o perodo 1996-2005, levantou-se que a produo cientifica sobre aplicao de BSC no setor pblico, representa cerca de 10% da aplicada ao setor privado. Tabela 2. Produo cientfica sobre BSC em geral e BSC no setor pblico, 1996-2005 Portal Peridicos / Anais Emerald Proquest Science Direct Enegep CAPES Total Produo Cientfica, 1996-2005 BSC 117 145 88 24 158 532 BSC no setor pblico 17 14 5 1 19 56

Fonte: Pesquisa realizada nos servios Emerald Insight, Proquest ABI/Global, Science Direct, Banco de Teses e Dissertaes da CAPES, Anais do ENEGEP, em fevereiro de 2006 (busca: balanced scorecard).

 nesse contexto que se situa esse trabalho 1.1 Objetivo

O objetivo central deste trabalho apresentar casos de aplicao do modelo de medio e gesto do desempenho Balanced Scorecard (BSC), proposto por Kaplan e Norton (1992), no contexto de organizaes pblicas no Brasil. 1.2 Relevncia

O trabalho aqui apresentado til por agregar conhecimentos sobre as contribuies proporcionados pela aplicao do Balanced Scorecard em organizaes pblicas. O tema proposto tem a sua relevncia acadmica constatada por trs instituies ligadas ao ensino, pesquisa e extenso, atuantes no Brasil. Para o Conselho Nacional de Desenvolvimento Cientfico e Tecnolgico (CNPq, 2006), esta pesquisa se insere na rea de Engenharia de Produo e subrea de Garantia de Controle de Qualidade. Por sua vez, a Associao Brasileira de Engenharia de Produo (ABEPRO, 2006) classifica o tema da pesquisa na rea da Engenharia de Produo denominada Qualidade e subrea de Qualidade. Do ponto de vista acadmico ainda esse trabalho acrescenta mais um estudo parcela da produo cientfica existente sobre a aplicao do modelo BSC em organizaes de governo ou sem fins lucrativos.

2. Balanced Scorecard e o contexto de organizao pblica

Este tpico apresenta trabalhos publicados na literatura tcnica sobre o sistema balanced scorecard na gesto do desempenho e suas interaes nas organizaes. So apresentadas as principais concluses tericas advindas destas anlises. Foram pesquisadas teses, livros, pginas da Internet, artigos em peridicos nacionais e internacionais, anais de congressos e normas afins, com as seguintes palavras-chave: estratgia, performance management, Balanced Scorecard, performance measurement, setor pblico.

2.1. Teoria da Estratgia

Os esforos dos pesquisadores na busca de definies para o termo estratgia tiveram incio na dcada de 60 com autores como Kenneth Andrews, Christensen, H. Igor Ansoff, Alfred D. Chandler e Rusell Ackoff, para citar os principais. Esses autores articularam o conceito de estratgia para se chegar a uma forma holstica de se pensar a empresa e identificaram a estratgia como a idia unificadora que ligava as reas funcionais de uma empresa alm de relacionar suas atividades com o ambiente externo. Daquela poca para os dias de hoje muito j se produziu sobre o tema "estratgia". So conceitos e mais conceitos existentes para a formulao e implementao de estratgias. E, apesar das diferenas, todas as definies tm em comum o objetivo de maximizar o
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desempenho das organizaes e desenvolver um melhor posicionamento em relao a outras organizaes do mesmo ambiente competitivo. A palavra vem do grego antigo stratgs (de stratos, "exrcito", e "ago", "liderana" ou "comando" tendo significado inicialmente "a arte do general") e designava o comandante militar, poca de democracia ateniense. O idioma grego apresenta diversas variaes, como strategics, ou prprio do general chefe; stratgema, ou estratagema, ardil de guerra; strati, ou expedio militar; strutema, ou exrcito em campanha; stratgion, ou tenda do general, dentre outras. (http://pt.wikipedia.org/wiki/Estrat%C3%A9gia). Objetivando uma melhor compreenso do termo estratgia, buscaram-se na literatura alguns conceitos que pudessem refletir a evoluo do pensamento estratgico. Os conceitos so listados a seguir, dentro de uma ordem cronolgica de tempo: Para CHANDLER (1962), estratgia pode ser definida como a determinao das metas e dos objetivos bsicos de longo prazo de uma organizao e a adoo de cursos de ao e a alocao de recursos para realizar estas metas. Para LODI (1969), estratgia a mobilizao de todos os recursos da empresa no mbito nacional ou internacional visando atingir objetivos a longo prazo (...) seu objetivo permitir maior flexibilidade de resposta s contingncias imprevisveis. ANDREWS (1971) descreve estratgia como um padro de decises em uma empresa que determina e revela seus objetivos, propsitos ou metas, produz as principais polticas e planos para a obteno dessas metas e define a escala de negcios em que a empresa deve se envolver, o tipo de organizao econmica e humana que pretende ser e a natureza da contribuio econmica e no-econmica que ela intenciona produzir para seus acionistas, empregados, clientes e comunidades. Na conceituao de OHMAE (1982), a estratgia o modo pelo qual a empresa procura distinguir-se de maneira positiva da concorrncia, usando seus pontos relativamente fortes para melhor atender s necessidades dos clientes. HENDERSON (1989), afirma que a estratgia existe para planejar a evoluo de uma empresa, e a define como sendo "a busca deliberada de um plano de ao para desenvolver e ajustar a vantagem competitiva de uma empresa". A busca o processo interativo que comea com o reconhecimento de quem se e do que se tem no momento presente. MICHEL (1990) partilha de uma viso mais operacional do conceito de estratgia, definindo-a como a deciso sobre quais recursos devem ser adquiridos e usados para que se possam tirar proveito das oportunidades e minimizar fatores que ameaam a consecuo dos resultados desejados.

Dependendo do contexto no qual empregada, a estratgia pode ter o significado de polticas, objetivos, tticas, metas, programas, entre outros, numa tentativa de exprimir os conceitos necessrios para defini-la (MINTZBERG e QUINN, 1991). Estratgia indica o caminho para chegar aos resultados previstos, ou seja, para atingir os objetivos preciso haver uma estratgia prpria, a ser definida em termos de planos especficos, bem implementados e ajustada aos objetivos propostos (KOTLER, 1993). STONER & FREEMAN (1995) definem estratgia como sendo um programa amplo para se determinar e alcanar os objetivos de uma organizao e implementar suas misses. Estratgia o padro global de decises e aes que posicionam a organizao em seu ambiente e tm o objetivo de faz-la atingir seus objetivos de longo prazo (SLACK, et al 1997). Segundo CABRAL (1998), por sua abrangncia, o conceito de estratgia apresenta um paradoxo, pois exige a integrao de uma srie de teorias e enfoques, o que impede o completo registro de seus conceitos e abordagens. Segundo FAHEY (1999), poucas palavras so objeto de tantos abusos no lxico das empresas, so to mal definidas na literatura gerencial e esto to expostas a diferentes significados quanto palavra estratgia. MINTZBERG, LAMPEL e AHSLTRAND (2000) enfatizam que o termo estratgia empregado distintamente, ainda que definido tradicionalmente de uma maneira apenas. A estratgia inimiga das abordagens deterministas e mecanicistas, que minimizam o espao de liberdade e de escolha; no apenas uma idia de como lidar com um inimigo em um ambiente de concorrncia ou de mercado, conforme tratada por grande parte da literatura e em seu uso popular (MINTZBERG e QUINN, 1991), pois no se resume a idias, proposies, diretrizes, indicativos de caminhos e solues (MEIRELLES e GONALVES, 2001); tem uma amplitude e abrangncia que engloba o conceito de Eficcia Operacional (PORTER, 1999) e no deve ser confundida com suas tticas; no s inovao, s diversificao ou planejamento financeiro (LODI, 1969). Dentre os muitos conceitos de estratgia, um dos mais utilizados o de WRIGHT, KROLL E PARNELL (2000), que a definem como planos da alta administrao para alcanar resultados consistentes com a misso e os objetivos gerais da organizao. THOMPSON JR. e STRICKLAND III (2000) definem estratgia como sendo um conjunto de mudanas competitivas e abordagens comerciais que os gerentes executam para atingir o melhor desempenho da empresa. (...) o planejamento do jogo de gerncia para reforar a posio da organizao no mercado, promover a satisfao dos clientes e atingir os objetivos de desempenho.

O conceito de estratgia vem sendo utilizado de maneira indiscriminada na rea da Administrao, podendo significar desde um curso de ao formulado de maneira precisa, todo o posicionamento em seu ambiente, at toda a alma, a personalidade e a razo existencial de uma organizao. Trata-se de um conceito de grande emprego acadmico e empresarial, dotado de uma grande amplitude e diversificao, que em alguns aspectos complementar e em outros divergente (MEIRELLES e GONALVES, 2001). MEIRELLES e GONALVES (2001) definem estratgia como a disciplina da administrao que se ocupa da adequao da organizao ao seu ambiente. A estratgia o conjunto de decises formuladas com o objetivo de orientar o posicionamento da empresa no ambiente, e est relacionada arte de utilizar adequadamente os recursos fsicos, financeiros e humanos, tendo em vista a minimizao dos problemas e a maximizao das oportunidades (OLIVEIRA, 2001). MINTZBERG e QUINN (2001) explicitam estratgia estabelecendo cinco definies: estratgia como plano, pretexto, padro, posio e perspectiva:
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Estratgia como plano: Conjunto de diretrizes unificadas que assegurem que os objetivos gerais da organizao sejam alcanados.

Estratgia como pretexto: Apresenta-se como uma "manobra" especfica com a finalidade de superar o concorrente.

Estratgia como padro: Surgida da consistncia no comportamento, quer seja pretendido ou no.

Estratgia como posio: Posicionamento da organizao no ambiente competitivo.

Estratgia como perspectiva: A estratgia um conceito, uma perspectiva compartilhada pelos membros de uma organizao atravs de sua intenes ou aes. Qualquer que seja a definio destacam-se algumas palavras-chave que sempre a permeiam, entre elas: mudanas, competitividade, desempenho, posicionamento, misso, objetivos, resultados, integrao, adequao

organizacional, palavras que muitas vezes reduzem sua amplitude, ao serem empregadas como sinnimos dela. Qualquer que seja a definio destaca-se algumas palavras-chave que sempre a permeiam, entre elas: mudanas, competitividade, desempenho, posicionamento, misso,

objetivos, resultados, integrao, adequao organizacional, palavras que muitas vezes reduzem sua amplitude, ao serem empregadas como sinnimos dela. Neste contexto, percebe-se que nenhuma das definies pode ser assumida como nica, mas sim como complementares, sendo importante situ-las no contexto histrico ao qual esto inseridas. A estratgia pode ser definida tambm, como o conjunto de objetivos, finalidades, metas, diretrizes fundamentais e os planos para atingir os objetivos, postulados de forma a definir em que situao a organizao se encontra, que tipo de organizao ela ou deseja ser. A primeira anlise sobre estratgia que ela tem compromisso com a ao. A cpula da empresa, os executivos e gerentes tomam decises o tempo todo, o que comprometer a fazer alguma coisa, mas nem todas so decises estratgicas. Logo, uma estratgia o padro global de decises de aes que posicionam a organizao em seu ambiente e tm o objetivo de faz-la atingir seus objetivos de longo prazo. Para Kaplan e Norton (1997, p. 67-70), estratgia um conjunto de hipteses sobre causas e efeitos. E o sistema da medio deve tornar explicitas as relaes (hipteses) entre os objetivos e as medidas nas vrias perspectivas de desempenho propostas que seguem, e so permeadas, por uma cadeia de causas e efeitos, partindo da estratgia da empresa a que se refere o BSC. Um BSC bem elaborado dever contar a histria da estratgia da unidade de negcios, tornando explcita a seqncia de hipteses sobre as relaes de causa e efeito, entre as medidas de resultados e os vetores de desempenho deste resultado. (Kaplan e Norton, 1999, p.32). Evidenciam a relao causa e efeito no relato da estratgia atravs dos conceitos de vetores de desempenho e medidas de resultado respectivamente.

2.2. A origem do BSC

Kaplan e Norton (1992) definiram um modelo de medio de desempenho estratgico de organizaes o que denominaram Balanced Scorecard (BSC) a partir de uma pesquisa (denominada Measuring Performance in the Organization of the Future) realizada em 12 empresas pelo Instituto Nolan Norton. O BSC um sistema de medio de desempenho que proporciona s partes interessadas (stakeholders) uma viso rpida, porm abrangente, de toda a entidade. O principal aspecto do BSC o agrupamento de indicadores de desempenho em quatro perspectivas: financeira, cliente, interna, e inovao e aprendizagem (Figura 1), esta ltima posteriormente alterada em Kaplan e Norton (1996) para a denominao aprendizagem e crescimento (Figura 2).

PerspectivaFinanceira Metas Medidas

Comonsparecemos aosacionistas?

Comoosclientes nosvem? PerspectivadoCliente Metas Medidas

Emquedevemos ser excelentes? PerspectivaInterna Metas Medidas

PerspectivadeInovaoe Aprendizagem Metas Medidas Comonscontinuamos a melhorareacriarvalor?

Figura 1 Perspectivas do BSC, como em Kaplan e Norton (1992)

Em artigo anterior Kaplan (1983) apontava a ausncia de indicadores de desempenho nos modelos tradicionais adotados pelas empresas. Notava que alguns novos indicadores eram necessrios como qualidade, estoques, produtividade, indicadores que medissem a capacidade da empresa em gerar, produzir e entregar novos produtos. Estes indicadores aparecem mais tarde no BSC desdobrados nas perspectivas do cliente (qualidade), interna (qualidade, estoques, produtividade), e inovao e aprendizagem (introduo de novos produtos).

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Finanas
Paratersucesso Objetivos Medidas Alvos Iniciativas financeiro,como devemosparecer anossos acionistas?

Cliente
Pararealizar Objetivos Medidas Alvos Iniciativas nossavisocomo devemosparecer anossos clientes?

ProcessosInternos Visoe Estratgia

Parasatisfazer Objetivos Medidas Alvos Iniciativas nossosacionistas eclientes,em queprocessosde negciodevemos serexcelentes?

AprendizagemeCrescimento
Pararealizar Objetivos Medidas Alvos Iniciativas nossaviso, comomantemos nossacapacidade demudare melhorar?

Figura 2 Perspectivas do BSC, Kaplan e Norton (1996)

O BSC pretende o equilbrio (harmonizao) entre os objetivos de curto e longo prazo, entre medidas financeiras e no financeiras, entre indicadores de tendncias e ocorrncias, e entre as perspectivas interna e externa de desempenho. Segundo Kaplan e Norton (1997), o uso do BSC tem levado a se constatar nas empresas que ele pode ser utilizado para: Esclarecer e obter consenso em relao estratgia; Comunicar a estratgia a toda empresa; Alinhar as metas departamentais e pessoais estratgia; Associar os objetivos estratgicos com metas de longo prazo e oramentos anuais; Identificar e alinhar as iniciativas estratgicas; Realizar revises estratgicas peridicas e sistemticas; Obter feedback para aprofundar o conhecimento da estratgia e aperfeio-la;

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Figura 3 O BSC como estrutura para ao estratgica. (Kaplan e Norton, 1997).

A importncia desses processos gerenciais so evidenciados a seguir: O primeiro processo, da traduo da viso da organizao, tem como objetivo construir um consenso em torno da viso da empresa e da estratgia necessria para tanto. Esse consenso fundamental para express-las em um conjunto integrado de objetivos e medidas, que descrevam os direcionadores de sucesso de longo prazo e reflitam a forma como a empresa pretende transformar ativos intangveis em ativos tangveis. Nesse processo, devem estar envolvidos a alta administrao e os gerentes portadores de uma viso mais completa da empresa e de suas prioridades; O segundo processo, da comunicao da estratgia pela organizao e da ligao propriamente dita aos objetivos individuais e departamentais, tem como objetivo criar uma sinergia capaz de fazer com que o desempenho geral seja maior que a soma dos desempenhos individuais. Como esta tarefa envolve um grande nmero de pessoas, as organizaes que usam o Scorecard recorrem, em geral, a trs mecanismos integrados para traduzir a estratgia em objetivos locais: a) comunicao e educao; b) estabelecimento de objetivos e c) ligao de recompensas s medidas de desempenho.
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Quando a estratgia e os planos so compartilhados por toda a organizao, mais fcil estabelecer os objetivos individuais e das equipes; com isso, o desempenho global desejado alcanado; O terceiro processo, de planejamento, tem como objetivo integrar os planos financeiros com os corporativos. O desafio est em aprender a estabelecer ligaes entre a operao e as finanas. Essa ligao explicitada na integrao dos processos de planejamento e oramento, de forma que mesmo os oramentos de curto prazo contemplam medidas coerentes com as perspectivas de clientes, de processos internos e de aprendizado e crescimento, alm das tradicionais (financeiras), todas alinhadas estratgia; O quarto processo, de realimentao e aprendizado, serve para que, em tempo real e em funo da experincia adquirida (aprendizado), a empresa modifique suas estratgias, caso seja necessrio. Nesse processo, os resultados de curto prazo so monitorados pelo aspecto financeiro e por trs outros aspectos: a) clientes, b) processos internos e c) recursos humanos e sistema de informao. A metodologia criada por Kaplan e Norton (1997), segundo suas prprias palavras, no mais do que o conjunto de indicadores (medidas) e mostradores (grficos) de um painel de controle da empresa. Um aspecto importante do modelo do BSC em empresas com fins lucrativos a hierarquia das perspectivas. Kaplan e Norton (1997) j haviam explicitado que a perspectiva financeira a mais importante e o fim ltimo do BSC em empresa privada, e deixam ainda mais claro ao explicitar a modelagem de um BSC associado estratgia de uma empresa (Kaplan e Norton, 2000) ao formular um mapa estratgico do BSC onde assinalam a cadeia de causa-efeito entre as perspectivas, a hierarquia das mesmas, e o objetivo estratgico final de uma empresa com aes em bolsa aumentar o valor para o acionista (ver Figura 4).

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Melhorarovalorparaoacionista
Valor da aoc Retorno sobre capital empregado

Perspectiva Financeira

Estratgiade CrescimentodeReceita Construirarede Aumentarovalor defranquias paraosclientes

Receita de novas fontes Lucratividade do cliente

Estratgiade Produtividade Melhorara Melhorarousodos estruturadecustos ativos

Custo operacional unitrio Uso dos ativos

Perspectiva do Cliente
ExcelnciaOperacional

LideranadeProduto Conhecimentodocliente

Perspectiva dos Processos Internos

Aquisio, reteno e satisfao de clientes

Construirfranquias porinovao

Aumentarovalor paraosclientes atravsdagesto deprocessos

Alcanarexcelncia operacionalatravs deprocessos logsticos

Tornarseumbomcidado corporativoatravsde processosambientaise regulatrios

Perspectiva da Aprendizagem e Crescimento

Competnciadosempregados

Tecnologia

Culturacorporativa

Figura 4 Mapa Estratgico do BSC, Kaplan e Norton (2000)

2.3. Balanced Scorecard aplicado em organizaes pblicas

O modelo bsico do BSC tem por pressuposto uma organizao com fins lucrativos. Nesse sentido, a perspectiva financeira a ltima e mais importante para este tipo de organizao. Esse no o caso de organizaes sem fins lucrativos como ONGs e Governo ou organizaes pblicas de servio como do caso em estudo. Kaplan e Norton (2000, 2001, 2004) sugerem que uma organizao sem fins lucrativos coloque em igual importncia as perspectivas financeira e do cliente, subordinadas estas misso da organizao. A Figura 5 apresenta este modelo de perspectivas do BSC.
MISSO DA ORGANIZAO

Perspectiva Financeira Perspectiva dos Processos Internos

Perspectiva do Cliente

Perspectiva Aprendizagem e Crescimento

Figura 5 - Modelo de BSC para organizaes sem fins lucrativos sugerido por Kaplan e Norton (2000)

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Em outra abordagem, Kaplan e Norton (2000) citam o caso do Conselho Municipal da cidade de Charlotte que desenvolveu um modelo diferente. Para lidar com temas estratgicos da cidade foi desenvolvido um modelo de BSC onde a perspectiva do cliente (cidados) foi colocada no topo do BSC e a perspectiva financeira tornou-se a habilitadora da perspectiva do cidado. A Figura 6 apresenta um diagrama deste modelo alterado de BSC.
Perspectiva do Cliente (Cidado) Perspectiva Financeira Perspectiva dos Processos Internos

Perspectiva Aprendizagem e Crescimento

Figura 6 - Modelo do BSC do Conselho Municipal de Charlotte (baseado em Kaplan e Norton, 2001, 2004)

A Figura 2.11 apresenta o desdobramento desse modelo de BSC com o mapa estratgico da cidade, com os temas estratgicos e o respectivo BSC com a perspectiva do cidado colocado no topo.
Temas estratgicos
Segurana da Comunidade Cidade dentro da Cidade Transportes Reestruturao do Governo Desenvolvimento Econmico

BSC
Perspectiva do cliente (cidado)
Reduzir crimes Aumentar a percepo de segurana Fortalecer vizinhana Melhorar a prestao do servio Manter taxas competitivas de impostos Prover transporte seguro e conveniente Promover oportunidade econmica

Perspectiva do financeira
Assegurar parceiros de financiamento e servios Maximizar benifcios/custos Aumentar a base de impostos Manter classificao AAA

Perspectiva dos processos internos

Agilizar interaes com clientes Promover a resoluo de problemas baseada na comunidade Melhorar a produtividade Aumentar os contatos positivos Aumentar a capacidade da infraestrutura

Perspectiva de aprendizagem e crescimento

Melhorar a gesto da informao Alcanar clima positivo com funcionrios Reduzir as diferenas de qualificaes

Figura 7 - Mapa Estratgico do Conselho Municipal da Cidade de Charlotte (Kaplan e Norton, 2001, 2004)

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O principal ponto aqui quanto hierarquia das perspectivas ltimas, se finanas tem igual importncia que os cidados, ou se estes so a perspectiva que estabelece o fim ltimo de atuao da organizao de governo. De todo modo, percebe-se que o modelo conceitual de BSC para organizaes de governo deve ser diferente da organizao empresarial, com a perspectiva financeira perdendo sua posio de topo. Vrios estudos no Brasil tm apresentado modelagens de BSC para organizaes pblicas, como se ver a seguir.

2.4. Estudos de BSC em organizaes pblicas no Brasil

Com o advento da Lei de Responsabilidade Fiscal (Lei n. 101/2000), acentuou-se a necessidade do emprego de metodologias de gesto que permitam no somente o controle da execuo oramentria, mas tambm que favoream a estimao de receitas e despesas, alinhadas a planos e propsitos estratgicos. Segundo Cruz (2000), atravs do 3 do art. 50 da Lei Complementar n. 101/2000 h a exigncia de acompanhamento e a avaliao de gesto associada com o sistema de custos. E tambm os artigos 48 e 49 da mesma Lei estimulam iniciativas capazes de promover a transparncia tanto quando da formulao da previso oramentria e quanto por ocasio da prestao de contas. No mbito da rea pblica, os grandes propsitos estratgicos referem-se viso e misso de uma determinada gesto, freqentemente explicitadas num plano de trabalho (PPA Plano Plurianual de Ao). Bergue (2005) prope a aplicao do Balanced Scorecard em organizaes pblicas com base no seguinte modelo da Figura 8.
Usurio (Clientes) Contribuinte (Financeiro)

Pessoas

Estrutura

Processos

Figura 8 - Modelo de BSC para organizaes pblicas proposto por Bergue (2005)

Considerando o seguinte: O foco do esforo deve estar nos conceitos de planejamento, de controle e de estratgia;
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Observar as diretrizes institucionais j existentes (crtica e adaptao) e as interaes entre as aes; As dimenses gerenciais propostas no BSC tradicional devem ser tomadas como uma orientao bsica para composio de um modelo (tambm geral) para a administrao pblica, incorporando os devidos desdobramentos e transformaes das dimenses estratgicas originais; Cada organizao deve transformar o modelo e traduzi-lo em sistemas corporativos aderentes sua realidade e necessidades gerenciais; O usurio e o contribuinte assumem posio preponderante na construo das estratgias de governo. Esses, para fins de estratgia, so os destinatrios finais da ao governamental; As pessoas so o elo entre o aparelho estatal e os destinatrios do seu produto (bens e servios pblicos); A gerao de servios pblicos, no mbito das organizaes pblicas com destaque para setores como a Educao, a Segurana, a Sade e a Justia, intensiva no fator trabalho (processos). A estrutura tem papel essencial na Administrao Pblica, notadamente nos segmentos antes assinalados. Osrio (2003) prope a aplicao do BSC no Instituto Municipal de Administrao Pblica (IMAP), uma autarquia do municpio de Curitiba (PR), baseada no seguinte modelo apresentado na Figura 9.
Perspectiva dos Clientes / Beneficirios

Perspectiva Financeira

Perspectiva dos Processos Internos

Perspectiva do Desenvolvimento Institucional

Figura 9 - Modelo para organizaes pblicas proposto por Osrio (2003)

O modelo exposto anteriormente, leva em considerao os seguintes pontos;

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a) A lgica da hierarquizao do BSC em organizaes pblicas pode ser externalizada de duas formas: A primeira, alternando a posio da perspectiva financeira com a de clientes / cidado, com este ltimo no topo; A segunda retrata a perspectiva financeira junto perspectiva do clientes para sinalizar a importncia de satisfazer os doadores e cidados que financiam as aes governamentais. b) No caso da inverso de posio das perspectivas (financeira e clientes), deve-se contemplar a insero de mais de um cliente o contribuinte e o beneficirio, considerando que muitos dos que pagam nem sempre usufruem ou dependem dos servios pblicos. Passos (2004) em sua proposta de aplicao do BSC para uma organizao pblica apresentou o seguinte modelo da Figura 10.
Perspectiva Fiduciria

Perspectiva Clientes

Perspectiva Processos Internos

Perspectiva Aprendizagem e Crescimento

Figura 10 - Modelo de BSC para organizaes pblicas proposto por Passos (2004)

Passos (2004) justifica seu modelo de BSC para organizaes pblicas como segue: A perspectiva fiduciria relaciona-se com a reduo de desperdcios e desvio de recursos pblicas, de forma a beneficiar o principal cliente: a sociedade. A perspectiva de clientes destaca que estes so representados por toda a sociedade, nas suas mais diversas categorias (sociedade, rgos pblicos e Congresso Nacional).

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A perspectiva dos processos internos os objetivos estratgicos relacionados a essa perspectiva ressaltam a atuao nos processos internos para atender as necessidades e expectativas dos clientes.

Perspectiva da Aprendizagem e do Crescimento refere-se s aes direcionadas ao ser humano envolvido com os processos internos da entidade.

Santos (2003) apresentou um modelo de BSC para a rea pblica onde incluiu referncias a Lei de Responsabilidade Fiscal, como se v na Figura 11.
Cidado

Responsabilidade Financeira

Viso de Governo

Processos Internos

Servidor
Figura 11 - Modelo de BSC para rea pblica proposto por Santos (2003)

Santos (2003) fez as seguintes consideraes sobre sua proposta: Perspectiva do Cidado como se deve proceder para atender as necessidades dos cidados. Perspectiva da responsabilidade financeira como se deve proceder para financiar os projetos e atender a Lei de Responsabilidade Fiscal (LRF). Perspectiva dos processos internos como esto sendo gerenciados e inovados os processos internos para atender as expectativas do cidado e da LRF. Perspectiva do servidor como esto sendo sustentadas a habilidade e a criatividade dos servidores para atender as expectativas dos cidados. J Pedro (2004) sugere em seu artigo um modelo de BSC para aplicao no setor pblico onde inclui a Misso da Organizao, como se v na Figura 12.

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Misso

Clientes

Financeira

Estratgia

Processos Internos

Aprendizagem e Crescimento
Figura 1Erro! Nenhum texto com o estilo especificado foi encontrado no documento. - Modelo de BSC para organizao pblica proposto por Pedro (2004)

Considerando o seguinte: Perspectiva dos clientes relativo definio do pblico alvo (clientes) e ao processo de criao de valor para este. Perspectiva financeira refere-se forma de adicionar / agregar valor aos clientes sem aumento dos custos. Perspectiva dos processos internos como satisfazer os clientes dentro das restries oramentrias, que processos de negcios devem se tornar excelentes. Perspectiva da aprendizagem e do crescimento como agir para crescer e mudar, indo ao encontro das exigncias dinmicas dos clientes. Os indicadores financeiros em organizaes pblicas podem ser vistos como catalisadores do sucesso dos clientes (cidados) ou como restries entre os quais a organizao deve operar. A perspectiva cliente emerge da misso e no da captao de recursos financeiros, a partir dos stakeholders da empresa. Os processos internos escolhidos derivam normalmente dos objetivos e indicadores escolhidos na perspectiva clientes e condicionam o funcionamento da entidade. Podendo ajudar ou prejudicar a estratgia delineada.
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Perspectiva da aprendizagem e crescimento oferece as fundaes para que as demais perspectivas do BSC tenham xito. Funcionrios, motivados com competncias e ferramentas adequadas operando num clima organizacional delineado para sustentar as inovaes adotadas nos processos, so os elementos principais para a melhoria contnua, dentro das limitaes financeiras, em direo ao sucesso dos clientes (cidados) e a realizao da misso. Muller (2001) prope em seu trabalho um modelo de BSC para organizao pblica baseado no que se apresenta na Figura 13.

Figura 13 - Modelo de BSC para organizao pblica proposto por Muller (2001)

Incorporou-se a perspectiva social ao modelo tradicional de Kaplan e Norton (1997), procurando equilibrar os objetivos de curto e longo prazo, os resultados desejados e os vetores de desempenho desses resultados, bem como as medidas concretas e as medidas subjetivas mais imprecisas. O modelo acima demonstra que a varivel financeira fundamental para a viabilizao e / ou manuteno de qualquer organizao oferecendo e / ou garantindo os recursos necessrios para a viabilizao dos seus projetos. A perspectiva social identifica a importncia e a relevncia social dos projetos e / ou objetivos da Instituio em relao sociedade como um todo e particularmente para os cidados e sociedade em seu entorno. As instituies pblicas de educao tecnolgica devem ressaltar que entre seus compromissos e as expectativas da sociedade da qual elas emergem e com a qual devem estar comprometidas, esto a elevao do nvel cultural, a contribuio para o desenvolvimento econmico, bem como a melhoria de vida da populao circunvizinha. Peixinho (2003) apresentou um modelo de gesto estratgica baseado no BSC para uma empresa pblica onde a perspectiva financeira denominada oramentria, e destaca a perspectiva clientes como demonstrado na Figura 14.

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Perspectiva do Cliente

Perspectiva Oramentria

Perspectiva dos Processos Internos

Perspectiva de Aprendizagem e Crescimento

Figura 14 - Modelo de BSC para organizao pblica proposto por Peixe (2003)

Martins (2005) prope o seguinte modelo de BSC para gesto estratgica de uma organizao pblica:
Usurios

Processos Internos

Inovao

Pessoas

Responsabilidade Financeira
Figura 15 - Modelo de BSC para organizao pblica proposto por Martins (2005)

Martins (2005) faz as seguintes consideraes sobre sua proposta: Usurios para cumprir a misso da organizao pblica foram levantados questionamentos para definir o atendimento s demandas dos usurios. Processos Internos para atender plenamente aos usurios da organizao como devem ser aperfeioados e melhorados os processos internos.

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Inovao para atender completamente as demandas dos usurios o que pode e deve ser inovado e aprimorado. Pessoas para atender plenamente os usurios, como a organizao pode aumentar a qualidade de sua atuao. Responsabilidade Financeira como podem ser otimizados os recursos pblicos aplicados na organizao. Pereira (2004) apresentou seu modelo de gesto baseado no BSC, para aplicao em uma organizao educacional como segue:
Financeira

Cliente, Social e Mantenedora

Educao

Processos Internos

Aprendizagem e Crescimento
Figura 16 - Modelo de BSC para organizao pblica proposto por Pereira (2004)

Na perspectiva financeira contemplou-se a auto-sustentao como forma de equilibrar e gerir os aspectos financeiros da organizao. Foram criados indicadores capazes de medir os sistemas existentes na organizao, agilizar os processos decisrios e estabelecer critrios para orientar a aplicao de investimentos. Na perspectiva clientes, social e mantenedores a grande preocupao segmentar o negcio em mercadolgico, social e mantenedor, voltado para a satisfao do cliente, fortalecendo a organizao e os produtos/servios oferecidos. Na perspectiva educao a organizao deve diagnosticar os processos de acompanhamento da aprendizagem, definir processos educacionais, itinerrios, buscar a inovao tecnolgica e incentivar a pesquisa e a extenso. Na perspectiva processos internos prope a descentralizao da gesto organizacional, sendo que os aspectos importantes esto relacionados modernizao
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continuada, aos investimentos com processos participativos e melhoria dos controles, a criao de um modelo de gesto e a melhoria no sistema de comunicao interna e externa. Na perspectiva aprendizagem e crescimento, a organizao deve incentivar fortemente a gesto de recursos humanos, estabelecer parmetros de alocao de pessoas e elaborar um plano diretor de Recursos Humanos.

3. Consideraes Finais
Este trabalho procura contribuir na discusso do BSC em organizao pblica, a qual possui tanto aspectos de finalidade sem fins lucrativos distintos da organizao tpica considerada para desenvolvimento do BSC, como a complexidade da presena de tipos especiais de clientes. A adoo de um modelo conceitual de medio do desempenho como apresentado neste trabalho pode ser muito til para a melhor gesto estratgica organizacional e contribuir para maior transparncia das entidades pblicas perante a sociedade.

4. Referncias Bibliogrficas
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