MAKALAH

MANAJEMEN DAN PENILAIAN KINERJA & MENGELOLA RETENSI,

KETERLIBATAN, DAN KARIER

Makalah ini dibuat untuk memenuhi tugas mata kuliah Manajemen Sumber Daya
Manusia Pendidikan Islam

Disusun Oleh :
FERI TULISTTIYONO NIM. 1236.30.1.21

PRODI MAGISTER PENDIDIKAN AGAMA ISLAM

PASCASARJANA UNIVERSITAS SAINS AL-QUR’AN (UNSIQ)
JAWA TENGAH DI WONOSOBO
TAHUN 2022
 PENGANTAR

Segala puji bagi Allah SWT yang maha kuasa dan maha penyayang. Dengan
segala kelimpahan nikmatnya, rahmatnya, hidayahnya dan inayahnya, sehingga kami
dipermudah untuk dapat menyelesaikan Makalah ini.
Kami susun makalah ini dengan segenap tenaga kami. Tidak hanya itu, tetapi
dengan bantuan berbagai pihak sehingga dapat memperlancar pembuatan makalah.
Oleh karena itu, kami ingin mengucapkan jazakumullah khairan kepada semua pihak
yang telah berkontribusi dalam pembuatan makalah ini.
Kami sadar bahwasanya didalam makalah ini masih terdapat kekurangan baik
dari segi susunan kalimat dan tata bahasanya. Karena itu, dengan hati yang terbuka
kami siap menerimanya segala saran dan kritikan dari para pembaca supaya kami
dapat memperbaiki makalah ini.
Akhir kata, kami berharap semoga adanya makalah tentang “Manajemen dan
Penilaian Kinerja & Mengelola Retensi, Keterlibatan, dan Karier” dapat memberikan
pengetahuan yang lebih dari pembaca.

Wonosobo, 10 Juni 2022

Penulis
 BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Setiap organisasi menginvestasikan waktu dan uang untuk
mengembangkan rekrutmen baru agar ia siap bekerja dan dapat menyamai
karyawan yang sudah ada. Oleh karena itu kehilangan karyawan berarti kehilangan
pengetahuan, modal, keahlian, dan pengalaman. Bila organisasi kehilang karyawan
yang memiliki kinerja yang bagus di perusahaan, pada dasarnya organisasi
kehilangan pendapatan yang seharusnya dihasilkan karyawan tersebut. Dalam hal
ini keterlibatan karyawan adalah penting karena berkontribusi pada kesuksessan
perusahaan.
Setiap manajer ingin memastikan bahwa setiap karyawan harus tetap
tinggal pada pekerjaannya. Ada beberapa hal yang menjadi alasan mengapa
karyawan memilih keluar dari perusahaan, antara lain: pekerjaan yang
membosankan, pengawasan yang buruk, bayaran rendah, penindasan, kurangnya
prospek karier, dan kodisi kerja yang buruk. Untuk menangani permasalahan
tersebut membutuhkan peningkatan pengaruh positifnya, seperti: pengayaan,
pengawasan, bayaran/tunjangan yang layak, banding, kesempatan, keamanan,
kesehatan dan bermoral.
Untuk mendukung kebutuhan perkembangan karyawan dapat
menggunakan manajemen karier. Pemberi kerja mengenali bahwa manajemen
karier maminkan peran penting dalam melibatkan dan mempertahankan karyawan.
1.2 Rumusan Masalah
Berdasarkan latar belakang di atas, maka permasalahan yang dapat dilihat yaitu :
1. Bagaimana cara mempertahankan karyawan pada perusahaan?
2. Bagaimana cara penyelia untuk mendukung kebutuhan perkembangan
karyawan?
3. Bagaimana cara mengelola pemberhentian karyawan (baik secara paksa,
sukarela, atau sudah mendekati batas usia pensiun)?
1.3 Tujuan
Berdasarkan latar belakang dan rumusan masalah di atas dapat diambil tujuannya
yaitu :
1. Menjelaskan cara mempertahankan karyawan pada perusahaan/lembaga
2. Menjelaskan cara penyelia dalam memenuhi kebutuhan perkembangan
karyawan
3. Menjelaskan proses mngelola pemberhentian karyawan
4. Meningkatkan pengetahuan mahasiswa
 BAB II
PEMBAHASAN

2.1 Mengelola Putaran dan Retensi Karyawan

Setelah menginvestasikan waktu dan sumber daya untuk
mempekerjakan dan melatih karyawan, manajer ingin memastikan bahwa
karyawan tersebut tetap tinggal. Untuk melakukannya membutuhkan pemahaman
mengenai kekuatan yang mendorong karyawan untuk meninggalkan perusahaan.
Perputaran (kecepatan karyawan meninggalkan perusahaan) bervariasi
secara menyolok antar industri. Contohnya, perputaran dalam industri jasa
akomodasi dan makanan sangat tinggi, dengan lebih separuh karyawan dalam
industri tersebut meninggalkan pekerjaan secara sukarela setiap tahunnya.
Sebaliknya, perputaran sukarela industri pendidikan hanya sekitar 12%. Angka
tersebut hanya mencerminkan perputaran sukarela untuk mendapatkan pekerjaan
yang lebih baik. Perputaran adalah sesuatu yang mahal, seperti yang diperlihatkan
dalam fitur SDM sebagai pusat laba.
2.1.1 Mengelola Perputaran Sukarela
Untuk mengurangi perputaran sukarela, kita harus mengidentifikasi
penyebabnya dan kemudian menanganinya. Dalam mengidentifikasi mengapa
karyawan keluar secara sukarela tidaklah mudah. Orang yang tidak puas
dengan pekerjaan mereka lebih berkemungkinan keluar, tetapi sumber
ketidak puasannya bervariasi, yaitu meliputi ketidakadilan, tidak
didengarkannya suara mereka, dan kurangnya pengakuan. Pertimbangan
praktis (dengan bertanya kepada karyawan) dapat sama efektifnya dengan
mendapatkan sikap karyawan terhadap berbagai segi pekerjaan (supervise dan
bayaran). Hal ini mempengaruhi perputaran. Contoh: tingginya pengangguran
akan mengurangi perputaran sukarela, daerah yang mempunyai kesempatan
pekerjaan yang tinggi akan menyebabkan perputaran sukarela yang tinggi.
 Tentu saja kehilangan karyawan berkinerja rendah tidak sama
masalahnya dengan kehilangan karyawan berkinerja tinggi. Rantai restoran
Applebee memberi insentif manajer mereka secara berbeda, dengan insentif
yang lebih tinggi untuk mengurangi perputaran di antara karyawan yang
berkinerja tinggi.
2.1.2 Strategi Retensi untuk Mengurangi Perputaran Sukarela
Manajer harus memahami bahwa mempertahankan karyawan adalah
masalah manajemen bakat, dan bahwa strategi retensi yang terbaik bersifat
multi-fungsi. Contohnya, karyawan yang tertarik pada pekerjaan mereka merasa
bahwa mereka tidak cocok dengan pekerjaan mereka, atau merasa mendapatkan
kompensasi kurang, lebih berkemungkinan meninggalkan perusahaan. Pemberi
kerja hanya dapat menangani maslah-masalah seperti ini dengan menerapkan
praktik manajemen bakat (perekrutan, seleksi, pelatihan, penilaian, dan
kompensasi) yang efektif dan terkoordinasi. Dengan kata lain perputaran
(sukarela maupun paksa) kemungkinan berawal dari keputusan seleksi yang
buruk, pelatihan yang tidak memadai, penilaian yang tidak sensitif, dan bayaran
yang tidak layak. Dalam merumuskan “strategi retensi” tanpa
mempertimbangkan semua praktik SDM adalah sia-sia.
2.1.3 Pendekatan Komprehensif untuk Mempertahankan Karyawan
Para ahli dari perusahaan konsultan Development Dimension
Internasional (DDI) dan perusahaan pekerjaan Robert Half Internasional
menyarankan untuk membangun program retensi komprehensif, sebagai
berikut:
Mengidentifikasi masalahnya merupakan langkah pertama yang
penting. Dengan melakukan wawancara, survei sikap, pintu terbuka dan hotline
dapat memberikan informasi yang berguna untuk mengurangi perputaran dan
meningkatkan keterlibatan. Walmart menyadari bahwa analisis tersebut dapat
mengurangi peprutaran sukarela secara signifikan dengan memberikan tinjauan
realistis secara agresif mengenai tuntutan pekerjaan dan jam kerja.
 Kompensasi bayaran yang rendah kemungkinan besar yang menjadi
alasan karyawan untuk berhenti. Terutama bagi karyawan berkinerja tinggi dan
karyawan kunci, bayaran yang tinggi saat ini menjadi alat retensi pilihan bagi
pemberi kerja.
Seleksi dalam seleksi tidak hanya merujuk pada pekerja, tetapi untuk
memilih penyelia yang tepat. Contoh: FedEx melakukan survei sikap karyawan
secara berkala. Penyelia meninjau hasil survei sikap karyawannya untuk
menangani permasalahan kepemimpinan yang diperlihatkan oleh survei
tersebut.
Pertumbuhan professional secara berkala, diskusikan preferensi dan
prospek karier karyawan dengan mereka, dan bantulah mereka menyiapkan
rencana karier mereka.
Kerja yang berarti dan kepemilikan sasaran untuk mempertahankan
karyawan, kita perlu memperjelas ekspektasi anda terhadap kinerja mereka dan
apa saja tanggung jawab mereka. Sehingga mereka mengetahui apa yang harus
dilakukan atau apakah sasaran mereka.
Mempromosikan Keseimbangan pekerjaan-kehidupan dalam
sebuah survei yang dilakukan oleh Robert half dan careerbuilder.com pekerja
mengidentifikasi “pengaturan kerja yang fleksibel” dan “telecommuting”
sebagai dua manfaat teratas yang akan mendorong mereka memilih satu
pekerjaan atau yang lainnya.
Gunakan praktik sistem kinerja tinggi praktik SDM berkinerja
tinggi mengurangi perputaran karyawan. Dalam sebuah studi, pemberi kerja
pusat panggilan lebih banyak memanfaatkan praktik kerja dengan keterlibatan
tinggi (dalam hal pemberdayaan karyawan, kelompok pemecahaan masalah,
dan tim mandiri) mempunyai tingkat berhenti, pemberhentian, dan total
perputaran yang lebih rendah secarasignifikan.
Gunakan Analitik Data Alliant Techsystems Inc. menggunakan
analitik bisnis untuk menyaring data karyawan dengan tujuan untuk
 menghitung, dalam hal “model risiko- lari” yang kemungkinan bahwa
karyawan tertentu akan pergi.
Penawaran Balik Pemberi kerja yang mengizinkan penawaran balik
membutuhkan kebijakan yang menetukan orang dan posisi apa yang berhak
diberi penawaran balik, peningkatan kompensasi, dan bagaimana cara
menetukan penawaran tersebut.
Media Sosial dan SDM alat-alat media sosial telah mengubah proses
keterlibatan/retensi dan juga media sosial memungkin pemberhentian yang
dilakukan secara diam-diam. Ketika Bank UBS memberhentikan 10.000
karyawannya akhir-akhir ini, bekas karyawannya dengan cepat membawanya
ke twitter. Beberapa mengklaim mereka mengetahui bahwa mereka tela
diberhentikan karena kartu masuk mereka telah di non-aktifkan.
Perencanaan Angkatan Kerja mengidentifikasi dan menyiapkan
kesenjangan ke- terampilan dapat membantu mengurangi perputaran yang dapat
dipicu oleh kesenjangan yang dapatdipicu oleh kesenjangan dalam keterampilan
yang tidak terduga.
2.1.4 Manajemen Bakat dan Retensi Karyawan
Praktik terbaik manajemen bakat menyarankan untuk memfokuskan
upaya retensi yang lebih besar pada karyawan perusahaan yang palin penting.
Contoh matriks 4 × 4 dari Accenture (yang dibahas pada bab 9) merencanakan
karyawan berdasarkan kinerja dan berdasarkan nilainya untuk organisasi.
Accenture kemudian menghubungkan bayaran, pengembangan, pemberhentian
hubungan kerja, dan keputusan personel lainnya dengansetiap posisi karyawan
dalam matriks tersebut.
2.1.5 Penarikan Diri dari Pekerjaan
Dalam pekerjaan, penarikan diri dari pekerjaan telah didefinisikan
sebagai “tindakkan yang dimaksudkan untuk menaruh jarak fisik atau
psikologis antara karyawan dan lingkungan kerja mereka”. Absensi dan
perputaran sukarela merupakan dua jenis penarikan diri dari pekerjaan secara
 nyata. Ketika seorang karyawan merasa bahwa penarikan diri secara sementara
(karyawan tersebut berada disana tetapi secara mental absen) tidak memecahkan
masalahnya, maka karyawan tersebut cenderung memilih bentuk penarikan diri
yang lebih permanen (misalnya: perputaran atau berasumsi bahwa kesempatan
kerja alternatif tersedia).
2.1.6 Menangani Penarikan Diri dari Pekerjaan
Studi yang ada mengonfirmasi tingginya biaya dari perilaku peanrikan
diri dari pekerjaan, sehingga penting bagi kita untuk memahami penyebabnya.
Kebanyakan orang bergerak menuju situasi yang akan membuat mereka merasa
baik, dan menjauhi situasi yang membuat mereka merasa buruk. Oleh karena
itu, manajer dapat memikirkan strategi pengurangan penarikan diri dengan cara
mengurangi pengaruh negatif dari pekerjaan, dan/atau meningkatkan pengaruh
positifnya.
Adapun pengaruh negatifnya meliputi, pekerjaan yang membosankan,
pengawasan yang buruk, bayaran rendah, penindasan, kurangnya prospek karir,
dan kondisi kerja yang buruk. Pengaruh positifnya meliputi, pengayaan
pekerjaan, pengawasan yang suportif, bayaran yang layak/tunjangan yang
ramah keluarga, proses disipliner/banding, kesempatan pengembangan karir,
kondisi kerja yang aman dan sehat, dan memiliki kolega yang bermoral tinggi.

2.2 Mengelola Keterlibatan Karyawan

Penarikan diri dan perputaran seringkali mencerminkan berkurangnya
keterlibatan karyawan. Keterlibatan merujuk pada keterlibatan secara psikologis
dalam, terhubung dengan, dan berkomitmen untuk menyelesaikan pekerjaan
seseorang. Karyawan yang terlibat mengalami tingkat konektivitas dengan tugas
kerja mereka, dan oleh karenanya bekerja keras untuk menyelesaikan sassaran terkait
tugas mereka.
 2.2.1 Keterlibatan dan Kinerja Karyawan
Keterlibatan karyawan adalah penting karena baik perilaku karyawan
(termasuk perputaran) maupun kinerja organisasi mencerminkan karyawan
tersebut “terlibat”. Sebagai contoh: berdasarkan pada survei Gallup, unit bisnis
dengan tingkat keterlibatan karyawan tertinggi mempunyai 83% kesempatan
untuk berkinerja duatas median perusahaan, sementara mereka yang memiliki
keterlibatan karyawan terendah hanya mempunyai 17% kesempatan.
2.2.2 Tindakan yang Menumbuhkan Keterlibatan
Tindakan pendukung keterlibatan yang penting termasuk memastikan
agar karyawan:
1. Memahami bagaimana departemen mereka berkontribusi pada kesuksesan
perusahaan.
2. Melihat bagaimana usaha mereka sendiri berkontribusi untuk mencapai
sasaran perusahaan.
3. Mendapatkan rasa pencapaian dari bekerja diperusahaan tersebut.
Pemberi kerja harus juga memegang pertanggung jawaban manajer untuk
keterlibatan karyawan. Contohnya, perusahaan pelumas WD-40 melakukan
survei opini secara berkala yang berisi ukuran keterlibatan, dan meminta
penyelia dan manajer untuk bertemu dengan karyawan mereka untuk
mendiskusikan cara memperbaiki hasilnya.

2.3 Manajemen Karier

Pemberi kerja mengenali bahwa manajemen karier memainkan peran penting
dalam melibatkan dan mempertahankan karyawan. Penawaran dukungan karier
umumnya adalah situasi win-win. Karyawan yang dibekali wawasan yang lebih
baik mengenai kekuatan pekerjaan mereka akan lebih siap untuk melayani
perusahaan dan lebih tidak berkemungkinan pergi.
2.3.1 Terminologi Karier
Kita dapat mendefinisikan karier (career) sebagai posisi pekerjaan yang
dipegang seseorang selama bertahun-tahun. Manajemen karier (career
management) adalah proses yangmemungkinkan karyawan untuk lebih
memahami dan mengembangkan keterampilan dan minat mereka serta untuk
menggunakan keterampilan dan minat secara paling efektif baik dalam perusahaan
maupun setelah mereka meninggalkan perusahaan. Pengembangan Karier
(career development) adalah serangkaian aktifitas seumur hidup (seperti
lokakarya) yang berkontribusi pada eksplorasi, pembentukkan, keberhasilan, dan
pemenuhan karier seseorang. Perencanaan Karier (career planning) adalah
proses yang disengaja, sehingga seseorang menjadi sadar akan keterampilan,
minat, pengetahuan, motivasi, dan karakteristik pribadi merekalainnya.
2.3.2 Karier di Zaman sekarang
Karier di zaman sekarang berbeda dari beberapa tahun yang lalu. Dangan
semakin banyak wanita yang mengejar karier professional dan manajerial,
keluarga harus menyeimbangkan tantangan yang berhubungan dengan tekanan
karier ganda. Pada saat yang sama apa yang diinginkan orang dari karier mereka
sedang mengalami perubahan. Baby boomers (mereka yang pensiun dalam
beberapa tahun mendatang) cenderung berfokus pada pekerjaan dan pemberi
kerja. Orang yang memasuki pasar pekerjaan sekarang acap kali menghargai
pengaturan pekerjaan yang memberikan lebih banyak kesempatan bagi
kehidupan pekerjaan- keluarga yang seimbang.
2.3.3 Kontrak Psikologis
Kontrak psikologis adalah apa yang diharapkan pemberi kerja dan
karyawan antar satu sama lain (bersifat tidak tertulis/harapan yang tidak
dinyatakan) selama masih berada dalam organisasi. Kontrak psikologis ini
mengidentifikasi ekspektasi mutual antar setiap pihak. Contohnya, bahwa
manajemen akan memperlakukan karyawan dengan adil dan memberi kondisi
kerja yang memuaskan, diharapkan dalam hubungan jangkapanjang.
2.3.4 Peran Karyawan dalam Manajemen Karier
Perencanaan karir berarti menyesuaikan kekuatan dan kelemahan
individu dengan kesempatan dan ancaman pekerjaan. Sebaggai salah satu
contoh dari bantuan perencanaan karir, ahli penyuluhan karier John Holland
mengatakan bahwa kepribadian (meliputi nilai-nilai, motif, dan kebutuhan)
adalah salah satu penentu pilihan karier. Jadi, seseorang dengan orientasi sosial
kuat mungkin tertarik dengan karier yang membutuhkan aktivitas interpersonal
seperti kerja sosial.
2.3.5 Peran Pemberi Kerja dalam Manajemen Karier
Peran pemberi kerja dalam pengembangan karier tergantung pada
berapa lama karyawan tersebut telah bersama dengan perusahaan.
Contohnya, sebelum mempekerjakan karyawan, wawancara pekerjaan yang
realistis dapat membantu mengukur secara lebih akurat apakah pekerjaan
tersebut sesuai untuknya. Khususnya bagi lulusan baru: memberikan
pekerjaan pertama yang menantang dan mempunyai mentor yang
berpengalaman yang membantu orang tersebut mempelajari seluk beluk
pekerjaannya adalah penting. Untuk membangun kepercayaan diri dan
gambaran yang lebih realistis mengenai apa yang dapat (atau tidak dapat) ia
kerjakan dengan baik.
2.3.6 Opsi Manajemen Karier Pemberi Kerja
Sebagian besar pemberi kerja tidak memberikan opsi pengembangan
karir mahal yang luas. Sistem pengembangan karier tidak perlu rumit, hanya
dengan menerima umpan balik kinerja dari penyelia, membuat rencana
perkembangan individual, dan memberi akses terhadap pelatihan adalah
cukup bagi banyak karyawan.
Program Manajemen Karier sejumlah pemberi kerja menciptakan
perpustakaan materi pengembangan karier berbasis situs atau luring, dan
menawarkan lokakarya karier dan memungkinkan pembinaan karier
individual untuk memberikan bimbingan karier. Contohnya, first USA Bank
 mempunyai program “Opportunity Knocks” yang mencakup pusat
pengembangan karier disitus kerja yang digunakan karyawan pada jam
kerja. Pusat pengembangan karier ini berisi materi seperti alat penilaian dan
perencanaan karier.
Lokakarya Perencanaan karier dan Pembinaan Karier lokakarya
perencanaan karier adalah peristiwa pembelajaran terencana, pesertanya
diharapkan terlibat secara aktif, menyelesaikan latihan dan inventori
perencanaan karier, dan berpartisipasi dalam latihan keterampilan karier.
Sebuah lokakarya mencakup latihan penilaian diri (keterampilan, minat,
nilai-nilai, dan sebagainya), penilaian atas tren pekerjaan penting, serta
segmen penetapan sasaran dan perencanaan tindakan.
Pembinaan Karier membantu karyawan membuat rencana 1 hingga 5 tahun
kedepan untuk memperlihatkan ke mana arah yang dituju karier mereka
bersama perusahaan. Para Pembina membantu karyawan individual untuk
mengidentifikasi kebutuhan pengembangan mereka dan mendapatkan
pelatihan, pengembangan profesonal, dan kesempatan jaringan yang mereka
butuhkan untuk memenuhi kebuuhan-kebutuhan itu.
2.3.7 Peran Manajer
Manajer dapat mealakukan beberapa hal untuk mendukung kebutuhan
perkembangan karier bawahannya. Mentoring berarti meminta seorang senior
yang berpengalaman untuk menasehati, memberikan penyuluhan, dan
membimbing perkembangan karier jangka panjang karyawan. Mentoring dapat
bersifat formal atau informal. mentoring informal contohnya dengan memberi
mereka nasihat karier dan membantu mereka mengatasi politik kantor,
sedangkan mentoring formal contohnya pemberi kerja dapat memasangkan
anak didik dengan mentor potensial, dan memberikan pelatihan untuk
membantu mentor dan anak didiknya lebih memahami tanggung jawab
mereka masing-masing. Coaching berfokus pada tugas harian yang dapat anda
pelajari kembali dengan mudah (seperti, mendidik, menstruktur dan melatih
 bawahan).
Mentor yang efektif menetapkan standar yang tinggi, bersedia untuk
menginvestasikan waktu dan usaha untuk mentoring tersebut, dan secara
efektif mengarahkan anak didik ke proyek, tim, dan pekerjaan yang penting.
Mentoring yang efektif membutuhkan kepercayaan yang mencerminkan
kompetensi professional, konsistensi, kemampuan untuk berkomunikasi dari
mentor, dan kesiapannya untuk berbagi kendali.
2.4 Meningkatkan Kinerja Melalui Manajemen Bakat dan Perencanaan Karier
dan Suksesi SDM
Dalam mengikuti praktik manajemen bakat terbaik, pemberi kerja harus berusaha
keras untuk mengoordinasikan (mengintegrasikan) upaya perencanaan kariernya.
Contohnya, perencanaan karier dan pengembangan karyawan harus mencerminkan
hasil penilaian kinerjanya. Dalam perencanaan suksesi memerlukan: identifikasi
masalah kebutuhan kunci, mengembangkan kandidat dari dalam, dan menilai serta
memilih mereka yang akan mengisi posisi-posisi tersebut. Rencana suksesi
perusahaan harus mencerminkan minat karier dan hasil penilaian karyawan mereka.
2.5 Manajemen Karier Siklus Hidup Karyawan
Masa jabatan seorang karyawan disebuah perusahaan cenderung mengikuti sebuah
siklus kerja, dari wawancara pekerjaan hingga pekerjaan pertama, promosi, transfer,
dan pensiun.
2.5.1 Mengambil keputusan promosi
Promosi secara tradisional merujuk pada kemajuan keposisi dengan tanggung
jawwab lebih besar. Beberapa keputusan membayangi proses promosi, yaitu :
Keputusan 1: Apakah Senioritas atau Kompetensi adalah aturannya?
Fokus pada kinerja masa kini lebih condong pada kompetensi. Akan tetapi, ini
tergantung pada beberapa hal. Kesepakatan serikat pekerja terkadang berisi
klasul yang menekankan senioritas.
 Keputusan 2: Bagaimana Kita harus mengukur kompetensi?
Jika perusahan memilih kompetensi, mereka harus mendefinisikan dan
mengukur kompetensi. Penentuan dan pengukuran kinerja dimasa lalu adalah
sesuatu yang cukup jelas. Namun, promosi harus terletak pada prosedur untuk
meramalkan kinerja kandidat dimasa depan.
Keputusan 3: Apakah Prosesnya Formal atau Informal?
Banyak perusahaan mempunyai proses promosi informal. Mereka dapat
mengumumkan atau tidak mengumumkan lowongan posisi, dan manajer kunci
dapat menggunakan kriteria promosi mereka sendiri yang tidak diumumkan.
Keputusan 4: Vertikal, Horizontal, atau lainnya?
Opsi lainnya adalah untuk memindahkan orang tersebut secara horizontal.
Misalnya, seorang karyawan produksi dapat dipindahkan kesumber daya
manusia untuk mengembangkan keterampilannya dan untuk mematangkan
bakatnya.
2.5.2 Pertimbangan Praktis
Dalam kasus manapun, terdapat langkah-langkah praktis yang harus diambil
dalam merumuskan kebijakan promosi. Tetapkan persyaratan yang harus
dipenuhi, mislanya dalam hal masa jabatan dan nilai kinerja. Haruskan manajer
perekrut untuk meninjau deskripsi pekerjaannya, dan merevisinya jika
diperlukan. Tinjaulah secara sungguh-sungguh kinerja dan sejarah semua
kandidat. Lebih baik pekerjakan mereka yang memenuhi persyaratan pekerjaan
tersebut.
2.6 Pentingnya Keragaman: Kesenjangan Gender
Diskriminasi secara terang-terangan atau tidak kentara wanita
menyumbangkan 40% dari angkatan kerja dan memegang kurang dari 2% posisi
puncak. Dalam sebuah studi, wanita yang dipromosikan harus menerima penilaian
kinerja yang lebih tinggi dibanding pria. Wanita minoritas tampaknya adalah yang
paling berisiko. Wanita dengan kulit berwarna hanya memegang persentase kecil dari
posisi professional dan manjerial sektor swasta. Sebuah survei menanyai wanita
 minoritass mengenai apa yang mereka pandang sebagai rintangan terhadap karier
yang sukses. Namun, banyak program pengembangan karier tidak konsisten dengan
kebutuhan wanita minoritas dan non-minoritas. Beberapa program berasumsi
bahwa jalur karier adalah kontinu, tetapi kebutuhan untuk berhenti bekerja dalam
suatu waktu demi mengurus kebutuhan keluarga acap kali memutus jalur karier
banyak orang kulit bewarna dan wanita (dan mungkin pria). Banyak yang merujuk
pada totalitas rintangan yang tidak kentara dan agak mencolok terhadap kemajuan
karier wanita ini sebagai langit-langit kaca. Pemberi kerja perlu menghilangkan
rintangan yang menghambat kemajuan karier wanita.
2.7 Mengelola Transfer
Transfer adalah perpindahan dari satu pekerjaan ke pekerjaan lainnya,
biasanya tanpa adanya perubahan gaji atau peringkat. Pemberi kerja dapat
mentransfer seorang pekerja untuk mengosongkan posisi tempat ia tidak lagi
dibutuhkan, atau secara lebih umum untuk mencarikan tempat yang lebih sesuai
untuk karyawan tersebut didalam perusahaan. Transfer merupakan salah satu cara
untuk memberi kesempatan pada karyawan yang dipindahkan tersebut dalam
penugasan lainnya atau mungkin pertumbuhan pribadi.
2.8 Mengelola Pensiun
Perencanaan pensiun merupakan masalah jangka panjang bagi pemberi
kerja. Di Amerika Serikat, jumlah mereka yang berusia 2 hingga 34 tahun tumbuh
relatif perlahan, dan jumlah mereka yang berusia 35 hingga 44 tahun telah
menurun. Jadi, dengan banyak karyawan yang berusia 60 an atau yang mendekati
usia pensiun, pemberi kerja menghadapi sebuah permasalahan: perusahaan lebih
berfokus pada perampingan dan mengabaikan kehilangan pekerja yang berbakat.
Langkah pertama dalam perencanaan pensiun adalah dengan melakukan analisis
numeric terhadap pensiun yang tertunda, yaitu harus meliputi sensus terhadap
karyawan perusahaan, penetuan usia pensiun rata-rata, dan tijauan pengaruh
pensiun terhadap pelayanan kesehatan dan tunjangan pensiun karyawan.
Sehingga pemberi kerja harus mempersiapkan langkah- langkah untuk
 menanganinya. Salah satu treknik kerja yang digunakan pemberi kerja untuk
mempertahankan pekerja berusia lanjut termasuk menawari mereka posisi paruh
waktu, mempekerjakan mereka sebagai konsultan atau pekerja temporer, pengaturan
kerja fleksibel, mendorong mereka untuk melampaui usia pensiun ttradisional,
memberikan pelatihan untuk meningkatkan keterampilan, dan menerapkan
program pensiun bertahap (mengurangi jadwal kerja secara bertahap).
2.9 Mengelola Pemberhentian
Tidak semua pemutusan hubungan kerja bersifat sukarela. Beberapa rencana
karier dan penilaian tidak berakhir dengan promosi atau pensiun secara anggun,
tetapi dengan pemberhentian paksa terhadap hubungan kerja karyawan dengan
perusahaan.
2.9.1 Dasar untuk memberhentikan
Kinerja yang tidak memuaskan merujuk pada kegagalan terus-menerus untuk me-
lakukan tugas yang diberikan atau untuk memenuhi standar pekerjaan yang ditentukan.
Alasan spesifiknya meliputi ketidakhadiran yang berlebihan, kelambanan, kegagalan
terus-menerus untuk memenuhi persyaratan kerja normal, atau sikap merugikan.
Kelakuan Buruk adalah pelanggaran yang disengaja terhadap peraturan
pemberi kerja dan dapat meliputi pencurian dan perilaku kasar.
Kurangnya Kualifikasi untuk Pekerja adalah ketidakmampuan karyawan
untuk melakukan pekerjaan yang diberikan, meskipun ia rajin. Karena Karyawan ini
mukin berusaha untuk melakukan pekerjaannya, masuk akal untuk berusaha
menyelamatkannya mungkin dengan menugaskan karyawan tersebut ke pekerjaan
lainnya.
Persyaratan yang berubah dari pekerjaan adalah ketidakmampuan
karyawan untuk melakukan pekerjaan tersebut setelah sifat pekerjaannya berubah.
Anda Mungkin harus mem- berhentikan karyawan ketika pekerjaannya dihapuskan.
Apabila Karyawan tersebut Rajin, maka dapat melatihnya kembali atau transfer orang,
Jika Dimukinkan.
 Pembangkang, bentuk kelakuan buruk, terkadang menjadi dasar
Pemberhentian. Kedua Kategori Pembangkang adalah Ketidaksediaan untuk
menjalankan perintah Manajer, perilaku tidak terhormat terhadap Manajer.
Contoh-contoh pembangkangan meliputi:
1. Pengabaian Langsung terhadap otoritas atasan.
2. Ketidakpatuhan langsung, atau penolakan untuk mematuhi, perintah
atasan, khususnya disepan oranglain.
3. Penentang secara sengaja terhadap kebijakan, aturan, ragulasi, dan
prosedur Perusahaan yang dinyatakan secara Jelas.
4. Kritik terhadap atasan dimuka umum.
5. Pengbaian secara mencolok terhadap instruksi yang pantas.
6. Ditampilkannya rasa tidak hormat yang merendahkan.
7. Pengabaian terhadap rantai komando.
8. Partisipasi dalam upaya untuk melemahkan dan menggulingkan atasan
dari kekuasaan.
Penjagaan Keadilan Pemberhentian tidak pernah mudah. Akan tetapi,
manajer dapat mengambil langkah-langkah untuk membuat adil.
 Pertama, izinkan karyawan untuk menjelaskan mengapa ia melakukan apa yang
ia lakukan. Misalnya, bahwa karyawan tersebut “Tidak Mematuhi” Perintah karena
ia tidak memahaminya. Orang yang mendapatkan penjelasan penuh mengenai
mengapa dan bagaimana keputusan terminasi diambil “Lebih berkemungkinan
untuk melihat pemberhentian mereka sebagai adil... dan mengindikasikan bahwa
mereka tidak inginmembawa pemberi kerja mereka ke pengadilan”.
 Kedua, adakah Prosedur Multi-Langkah formal (termasuk peringatan) dan proses
Banding.
 Ketiga, orang yang benar-benar melakukan pemberhentian adalah penting.
Karyawan, dalam sebuah studi, yang manajernya memberitahukan kepada mereka
mengenai pemberhentian yang akan terjadi memandang pemberhentian tersebut
 lebih adil dari pada mereka yang diberi tahu oleh Manajer Sumber Daya Manusia.
Beberapa pemberi kerja mengambil pendekatan yang kurang diplomatis. Sekitar
10% dari responde dalam sebuah survey mengatakan mereka menggunakan
Surel (Surat Elektronik) untuk memecat Karyawan. Ketika JCPenney
memberhentikan ribuan karyawan pada tahun 2012, banyak dari mereka yang
dipecat secara berkelompok yang terdiri atas beberapa lusin orang hinggalebih dari
100 disebuah Auditorium. Gunakan orang yang tepat dan lakukan pemberhentian
tersebut secara manusiawi.
 Keempat, karyawan yang diberhentikan yang merasa bahwa mereka telah
diperlakukan secara tidak adil secara finansial lebih berkemungkinan untuk
menuntut. Banyak pemberi kerja menggunakan pembayaran pesangon untuk
mengumpulkan sengatan pemberhentian.
2.10 Menghindari Tuntutan Pemberhentian Tidak Sah
Pemberhentian (terminasi) tidak sah terjadi ketika pemberhentian seorang
karyawantidak mematuhi hukum atau perjanjian kontraktual yang dinyatakan atau
diimplikasikan oleh pemberi kerja. Dalam sebuah klaim pemberhentian konstruktif,
penggugat berargumen bahwa ia berhenti, tetapi tidak mempunyai pilihan karena
pemberi kerja membuat situasi kerjanya sedemikian tidak tertoleransi.
Agar dapat menghindari tuntutan pemberhentian tidak sah membutuhkan
beberapa hal. Pertama, milikilah kebijakan pekerjaan yang meliputi prosedur keluhan
yang membantu memperlihatkan bahwa anda memperlakukan karyawan dengan
adil. Pemberi kerja juga dapat mengguakan bayaran pesangon untuk menumpulkan
sengatan pemberhentian. Tidak ada terminasi yang menyenangkan, tetapi lini
pertahanan pertamanya adalah dengan menanganinya secara adil.
Kedua, tinjau dan sempurnakan semua kebijakan, prosedur, dan dokumen
terkait pekerjaan untuk membatasi tantangan. Langkah-langkah proseduralnya meliputi:
 Meminta pelamar menandatangani aplikasi pekerjaan. Pastikan bahwa aplikasi
tersebut mengandung pernyataan bahwa “pemberi kerja dapat melakukan
 terminasi sewaktu- waktu”
 Tinjaulah buku manual karyawan anda dan hapuskan pernyataan yang dapat
melemahkan pertahanan anda dalam kasus pemberhentian tidaksah.
 Milikilah aturan tertulis yang menyebutkan pelanggaran yang dapat membutuh-
kan tindakan pendisiplinan dan pemberhentian.
 Jika sebuah aturan dilanggar, dapatkan cerita dari pihak pekerja tersebut di-depan
saksi, lebih baik ditandatangani. Kemudian selidikilah kebenaran cerita tersebut.
 Pastikan bahwa karyawan mendapatkan penilaian tertulis setidaknya
setahun sekali. Terakhir ajukan pertanyaan dibawah:
 Apakah Karyawan tersebut tercakup oleh sejenis perjanjian tertulis, termasuk
perjanjian tawar-menawar kolektif?
 Aapakah ada kemungkinan klaim pencemaran nama baik?
 Adakah kemungkinan dugaan Diskriminasi?
 Adakah Keterlibatan Kompensasi Pekerja?
 Sudahkah Aturan dan Regulasi yang layak dikomunikasikan dan ditegakkan?
 Sudahkan karyawan tersebut diberi kesempatan untuk menjelaskan
pelanggaran aturan atau untuk mengoreksi kinerja yangburuk?
 Sudahlah semua uang dibayarkan dalam 24 jam setelah pemutusan?
 Sudahlah karyawan tersebut diberi nasihat mengenai hak-haknya dibawa
COBRA?
  Terakhir, Gunakan Departemen SDM untuk mendapatkan nasihat mengenai
cara menangani situasi pemberhentian yang sulit.
2.11 Proses Keluar dan Wawancara Terminasi
Pedoman untuk melakukan wawancara terminatsi (termination interview)
adalah :
1. Rencanakan wawancara tersebut dengan hati-hati, meliputi :
 Memastikan karyawan menepati waktu pertemuan
 Jangan pernah menginformasikan kepada karyawan melalui telepon
 Luangkan 10 menit sebagai waktu yang memadai untuk wawancara tersebut
 Gunakan lokasi yang netral, bukan dikantor anda sendiri
 Siapkanlah perjanjian karyawan, berkas sumber daya manusia, dan
pengumuman pemberhentian sebelumnya
 Sediakan diri anda untuk waktu setelah wawancara tersebut seandainya
muncul pertanyaan atau permasalahan
 Sediakan diri anda untuk waktu setelah wawancara tersebut seandainya
muncul pertanyaan atau permasalahan
 Siapkan nomor telepon untuk keadaandarurat medis atau keamanan
2. Langsung ke titik permasalahan
3. Deskripsikan situasinya
4. Dengarkan
5. Tinjaulah paket pesangon
6. Identifikasi langkah berikutnya

Proses Wawancara Keluar (exit interview)

Proses keluar ini adalah wawancara yang biasanya dilakukan oleh profesional SDM
tepat sebelum karyawan pergi. Proses ini dilakukan untuk mendapatkan informasi
untuk memberi wawasan kepada pemberi kerja mengenai perusahan mereka.
2.12 Pemberhentian Sementara dan Hukum Menutup Pabrik
Pemutusan hubungan nondisipliner dapat dilakukan dengan baik oleh pembeli
kerja maupun oleh karyawan. Untuk pemberi kerja, penjualan atau laba yang
menurun atau keinginan akan produktivitas yang lebih tinggi menyebabkan
terjadinya pemberhentian sementara. Pemberhentian sementara (layoff), yang
mana pemberi kerja merumahkan pekerja untuk suatu waktu karena kurangnya
pekerjaan, biasanya bukan merupakan pemberhentian permanen. Undang-undang
notifikasi Penyesuaian dan Pelatihan Kembali Pekerja (Worker Adjustment and
Retraining Notification Act_WARN Act) atau hukumpenutupan pabrik
mengharuskan pemberi kerja dengan 100 karyawan atau lebih untuk memberikan
pemberitahuan 60 hari sebelum menutup sebuah fasilitas atau memulai
pemberhentian sementara terhadap 50 orang lebih.
2.13 Menyesuaikan Diri terhadap Perampingan dan Merger
Perampingan (downsizing) artinya mengurangi, secara drastis jumlah karyawan
perusahaan untuk memangkas biaya dan meningkatkan produktivitas. Hal-hal yang
harus diperhatikan dalam perampingan yaitu :
1. Memastikan orang yang tepat dikeluarkan.
2. Pemenuhan semua hukum yang berlaku termasuk WARN.
3. Mengeksekusi pemberhentian dengan cara yang adil dan merata.
4. Keamanan, misalnya meminta kembali kunci-kunci dan memastikan bahwa
mereka yang keluar tidak membawa barang yang terlarang bersama mereka.
5. Mengurangi ketidakpastian karyawan yang tinggal dan menangani kekhawatiran
mereka.
6. Seperti melibatkan pengumuman dan program pasca perampingan, termasuk
pertemuan yang mana manajer senior menjawab pertanyaan dari karyawan yang
tersisa.
 BAB III
Kesimpulan

Berdasarkan pemaparan makalah yang telah ditulis di atas dapat diambil kesimpulan
sebagai berikut :
1. Mengelola perputaran sukarela membutuhkan kita untuk mengidentifikasi
penyebabnya dan kemudian menanganinya. Pendekatan komprehensif untuk
mempertahankan karyawan haruslah dari berbagai segi, dan meliputi seleksi
yang lebih baik, program pelatihan dan pengembangan karier yang
dipikirkan dengan baik, memberikan bantuan kepada karyawan untuk
menjabarkan rencana karier kedepan, dan memberikan semua hal positif
dalam kultur perusahaan yangsuportif.
2. Keterlibatan karyawan adalah penting. Banyak hasil-hasil karyawan termasuk
perputaran dan kinerja mencerminkan sejauh mana karyawan terlibat.
3. Karyawan akhirnya perlu memikul tanggung jawab untuk kariernya sendiri,
tetapi pemberi kerja dan manajer juga harus memahami metode manajemen
karier.
4. Mengelola pemberhentian adalah bagian penting dari pekerjaan semua penyelia.
Kehati- hatian harus digunakan untuk menghindari tuntutanpengeluaran yang
tidak sah.