Anda di halaman 1dari 14

JURNAL LENTERA BISNIS Vol. 7 No.

1, Mei 2018

MENGUKUR KINERJA KEUANGAN PERUSAHAAN


DENGAN PENDEKATAN ANALISA BALANCE SCORECARD
(STUDI KASUS PADA PT X JAKARTA)
Oleh:
Siswandi

Administrasi Bisnis, Politeknik LP3I Jakarta


Gedung sentra Kramat Jl. Kramat Raya No. 7-9 Jakarta Pusat 10450
Telp. 021 – 31904598 Fax. 021 –31904599

Email: siswandi.sudar@gmail.com

ABSTRAK
Dalam menghadapi lingkungan bisnis yang semakin kompleks seperti pengukuran kinerja
pengukuran metode saat ini yang dapat menilai kinerja perusahaan secara akurat dan
komprehensif. Dalam hal ini metode yang dapat digunakan adalah Balance Scorecard.
Balance Scorecard adalah alat pengukuran kinerja yang menggabungkan ukuran kinerja
keuangan dan non keuangan. Balance Scorecard mengukur kinerja dari empat perspektif,
yaitu learningig dan perspektif pertumbuhan, perspektif proses bisnis internal, perspektif
pelanggan, dan perspektif keuangan.
Penelitian ini dilakukan dengan menggunakan data tahun 2015-2016 di PT X untuk
menganalisis perspektif keuangan, sedangkan untuk perspektif lain dianalisis melalui
kuisioner perhitungan. Populasi dalam penelitian ini adalah pelanggan dan karyawan PT X
sedangkan sampel yang diambil masing-masing adalah 100 responden untuk karyawan dan
100 responden kepada pelanggan. Kuesioner telah diuji validitas dan reliabilitasnya.
Indikator yang digunakan dalam penelitian ini terdiri dari ROI, margin laba, rasio operasi,
kepuasan pelanggan, inovasi, dan kepuasan karyawan.
Dari hasil analisis yang dilakukan, diketahui bahwa kinerja PT X secara keseluruhan
cukup bagus. Dalam indikator perspektif keuangan, ROI, margin laba, dan rasio operasi
telah menunjukkan kinerja yang cukup baik. Untuk perspektif pelanggan menunjukkan
kinerja yang baik dengan adanya kepuasan pelanggan yang cukup memuaskan. Pada
perspektif bisnis internal, perusahaan sudah bisa melakukan inovasi yang baik. Dan untuk
perspektif pembelajaran dan pertumbuhan menunjukkan tingkat kepuasan karyawan yang
cukup memuaskan. Dari data penelitian dapat disimpulkan bahwa dengan menggunakan
Balance Scorecard untuk memberikan yang lebih terstruktur dan komprehensif.
Kata kunci: Balanced Scorecard, pengukuran kinerja

97
JURNAL LENTERA BISNIS Vol. 7 No. 1, Mei 2018

ABSTRACT
In the face of an increasingly complex business environment such as currently requirred
method of performance measurement that can assess the company’s performance
accurately and comprehensively. In this case the method can be used is the Balance
Scorecard. Balance Scorecard is a performance measurement tool that combines measures
of financial and non financial performance. Balance Scorecard measures the performance
from four perspective, namely learnig and growth perspective, internal business process
perspective, customer perspective, and financial perspective.
The research was conducted by using data in 2015-2016 at PT X to analyze the financial
perspective, while for other perspectives analyzed through calculation questionnaire. The
population in this study is to customers and employees of PT X whereas samples taken
each is 100 respondents for the employees and the 100 respondents to the customer.
Questionnaire have been tested for validity and reliability. Indicator used in this study
consisted of ROI, profit margin, operating ratio, customer satisfaction, innovation, and
employee satisfaction.
From the results of the analysis conducted, it is known that the performance of PT X is
pretty good overall. In the financial perspective indicators ROI, profit margin, and
operating ratio has shown considerable performance. For the customer perspective
showed a good performance in the presence of customer satisfaction that is quite
satisfactory. On the internal business perspective, companies can already do agood
innovation. And for learning and growth perspective shows the level of employee
satisfaction that is quite satisfactory. From the study’s data can be concludeed that by
using the Balance Scorecard to provide a more structured and comprehensive.

Keywords: Balanced Scorecard, performance measurement

PENDAHULUAN Perubahan-perubahan tersebut


mendorong perusahaan untuk
Perkembangan dunia bisnis yang mempersiapkan diri agar bisa diterima di
semakin kompetitif menyebabkan lingkungan global. Kunci persaingan
perubahan besar dalam hal persaingan, dalam pasar global adalah kualitas total
produksi, pemasaran, pengelolaan yang mencakup penekanan-penekanan
sumber daya manusia, dan penanganan pada kualitas produk, kualitas biaya atau
transaksi antara perusahaan dengan harga, kualitas pelayanan, kualitas
konsumen dan perusahaan dengan penyerahan tepat waktu, dan kepuasan-
perusahaan lain. Persaingan yang bersifat kepuasan lain yang terus berkembang
global dan tajam menyebabkan terjadinya guna memberikan kepuasan terus
penciutan laba yang diperoleh menerus kepada pelanggan.
perusahaan-perusahaan yang memasuki Dengan adanya persaingan global,
persaingan tingkat dunia. Hanya perusahaan dihadapkan pada penentuan
perusahaan yang mempunyai keunggulan strategi dalam pengelolaan usahanya.
yang mampu memuaskan atau memenuhi Penentuan strategi akan dijadikan sebagai
kebutuhan konsumen, mampu landasan dan kerangka kerja untuk
menghasilkan produk yang bermutu, dan mewujudkan sasaran – sasaran kerja yang
cost effective). telah ditentukan oleh manajemen. Oleh
karena itu dibutuhkan suatu alat untuk
98
JURNAL LENTERA BISNIS Vol. 7 No. 1, Mei 2018

mengukur kinerja sehingga dapat Penelitian terdahulu yang


diketahui sejauh mana strategi dan dilakukan oleh Kaplan dan Norton pada
sasaran yang telah ditentukan dapat tahun 1990 yaitu tentang ”Pengukuran
tercapai. Penilaian kinerja memegang Kinerja Organisasi Masa Depan”.
peranan penting dalam dunia usaha, Penelitian tersebut berkaitan dengan
dikarenakan dengan dilakukanya kinerja perusahaan secara keseluruhan.
penilaian kinerja dapat diketahui Penelitian ini didorong oleh kesadaran
efektivitas dari penetapan suatu strategi pada saat itu dimana ukuran kinerja
dan penerapannya dalam kurun waktu keuangan yang digunakan oleh semua
tertentu. Penilaian kinerja dapat perusahaan untuk mengukur kinerja
mendeteksi kelemahan atau kekurangan eksekutif tidak lagi memadai. Hasil
yang masih terdapat dalam perusahaan, penelitian menyebutkan bahwa untuk
untuk selanjutnya dilakukan perbaikan mengukur kinerja eksekutif di masa
dimasa mendatang. depan diperlukan ukuran komprehensif
Penilaian atau pengukuran kinerja yang meliputi empat perspektif, yaitu
merupakan salah satu faktor penting perspektif keuangan, perspektif
dalam perusahaan. Selain digunakan pelanggan, perspektif bisnis internal,
untuk menilai keberhasilan perusahaan, serta perspektif pertumbuhan dan
pengukuran kinerja juga dapat digunakan pembelajaran, yang disebut dengan
sebagai dasar untuk menentukan sistem Balance Scorecard. Balance Scorecard
imbalan dalam perusahaan, misalnya
untuk menentukan tingkat gaji karyawan IDENTIFIKASI DAN TUJUAN
maupun reward yang layak. Pihak
manajemen juga dapat menggunakan Berdasarkan uraian di atas, dapat di
pengukuran kinerja perusahaan sebagai Identifikasikan permasalahannya yaitu:
alat untuk mengevaluasi periode yang Bagaimana kinerja keuanganPT X jika
lalu. menggunakan konsep Balance Scorecard
Selama ini yang umum digunakan Analisis sedangkan tujuannya Untuk
dalam perusahaan adalah pengukuran mengetahui bagaimana aplikasi kinerja
kinerja tradisional yang hanya keuangan dengan mengambil data
menitikberatkan pada sektor keuangan keuangan dua tahun terakhir.
saja. Pengukuran kinerja dengan sistem
ini menyebabkan orientasi perusahaan METODOLOGI PENELITIAN
hanya pada keuntungan jangka pendek
dan cenderung mengabaikan Penelitian ini menggunakan metode
kelangsungan hidup perusahaan dalam penelitian pendekatan kuantitaif
jangka panjang. Pengukuran kinerja yang assosiatif, dengan menggunakan data
menitikberatkan pada sektor keuangan keuangan dua tahun terakhir hasil analisa
saja kurang mampu mengukur kinerja di jadikan acuan data dengan
harta-harta tak tampak (intangible assets) membandingkan standar yang sudah di
dan harta-harta intelektual (sumber daya tentukan dengan hasil perhitungannya
manusia) perusahaan. Selain itu
pengukuran kinerja dengan cara ini juga KAJIAN PUSTAKA
kurang mampu bercerita banyak
mengenai masa lalu perusahaan, kurang Kinerja adalah suatu tampilan
memperhatikan sektor eksternal, serta keadaan secara utuh atas perusahaan
tidak mampu sepenuhnya menuntun selama periode waktu tertentu,
perusahaan ke arah yang lebih baik. merupakan hasil atau prestasi yang
99
JURNAL LENTERA BISNIS Vol. 7 No. 1, Mei 2018

dipengaruhi oleh kegiatan operasional 4. Menyediakan umpan balik bagi


perusahaan dalam memanfaatkan karyawan mengenai bagaimana
sumber-sumber daya yang dimiliki atasan mereka menilai kinerja
(Helfert, 1996 dalam Srimindarti, 5 mereka.
2004). 5. Menyediakan suatu dasar bagi
Menurut Mulyadi (2001), kinerja distribusi penghargaan.
adalah istilah umum yang digunakan
untuk menunjukkan sebagian atau Karakteristik Sistem Pengukuran
seluruh tindakan atau aktivitas dari suatu Kinerja
organisasi pada suatu periode. (Menurut Dengan munculnya berbagai
Mulyadi (2001) paradigma baru di mana bisnis harus
Berdasarkan pengertian di atas digerakkan oleh konsumen-focused,
dapat disimpulkan bahwa pengukuran suatu sistem pengukuran kinerja yang
kinerja adalah tindakan pengukuran yang efektif paling tidak harus memiliki
dapat dilakukan terhadap berbagai syarat-syarat sebagai berikut (Yuwono,
aktifitas dalam rantai nilai yang ada pada 2002):
perusahaan. Hasil pengukuran tersebut a. Didasarkan pada masing-masing
kemudian digunakan sebagai umpan aktivitas dan karakteristik organisasi
balik yang akan memberikan informasi itu sendiri sesuai perspektif
tentang prestasi pelaksanaan suatu pelanggan;
rencana dan titik di mana perusahaan b. Evaluasi atas berbagai aktivitas,
memerlukan penyesuaian atas aktivitas mengggunakan ukuran-ukuran
perencanaan dan pengendalian tersebut. kinerja yang konsumen-validated;
c. Sesuai dengan seluruh aspek kinerja
Tujuan dan Manfaat Pengukuran aktivitas yang mempengaruhi
Kinerja pelanggan, sehingga menghasilkan
Pengukuran kinerja mempunyai penilaian yang komprehensif;
tujuan pokok yaitu untuk memotivasi d. Memberikan umpan balik untuk
karyawan dalam mencapai sasaran membantu seluruh anggota
organisasi dan dalam mematuhi standar organisasi mengenali masalah-
perilaku yang telah ditetapkan masalah yang mempunyai
sebelumnya, agar membuahkan tindakan kemungkinan untuk diperbaikin
dan hasil yang diinginkan
Manfaat sistem pengukuran kinerja Konsep Balanced Scorecard dan
adalah sebagai berikut (Mulyadi 2001) Keunggulan nya
1. Mengelola operasi organisasi secara
efektif dan efisien melalui Balanced Scorecard merupakan
pemotivasian karyawan secara alat pengukur kinerja eksekutif yang
maksimum. memerlukan ukuran komprehensif
2. Membantu pengambilan keputusan dengan empat perspektif, yaitu perspektif
yang bersangkutan dengan karyawan keuangan, perspektif pelanggan,
seperti promosi, pemberhentian dan perspektif bisnis internal, dan perspektif
mutasi. pertumbuhan dan pembelajaran. (Kaplan
3. Mengidentifikasi kebutuhan dan Norton (1996)
pelatihan dan pengembangan Balanced Scorecard sebagai: “a
karyawan dan untuk menyediakan measurement and management system
kriteria seleksi dan evaluasi program that views a business unit’s performance
pelatihan karyawan. from four perspectives: financial,
100
JURNAL LENTERA BISNIS Vol. 7 No. 1, Mei 2018

customer, internal business process, and 3. Merencanakan, menetapkan sasaran,


learning and growth. (Anthony, Banker, dan menyelaraskan berbagai inisiatif
Kaplan, dan Young (1997)” strategis
Dengan demikian, Balanced 4. Meningkatkan umpan balik dan
Scorecard merupakan suatu alat pembelajaran strategis
pengukur kinerja perusahaan yang
mengukur kinerja perusahaan secara Dengan Balanced Scorecard,
keseluruhan, baik secara keuangan tujuan suatu perusahaan tidak hanya
maupun nonkeuangan dengan dinyatakan dalam ukuran keuangan saja,
menggunakan empat perspektif yaitu, melainkan dinyatakan dalam ukuran
perspektif keuangan, perspektif dimana perusahaan tersebut menciptakan
pelanggan, perspektif bisnis internal, dan nilai terhadap pelanggan yang ada pada
perspektif pertumbuhan dan saat ini dan akan datang, dan bagaimana
pembelajaran. perusahaan tersebut harus meningkatkan
Pendekatan Balance Scorecard kemampuan internalnya termasuk
dimaksudkan untuk menjawab investasi pada manusia, sistem, dan
pertanyaan pokok, yaitu (Kaplan dan prosedur yang dibutuhkan untuk
Norton, 1996): memperoleh kinerja yang lebih baik di
1. Bagaimana penampilan perusahaan masa mendatang.
dimata para pemegang saham? Melalui Balanced Scorecard
(perspektif keuangan) diharapkan bahwa pengukuran kinerja
2. Bagaimana pandangan para keuangan dan nonkeuangan dapat
pelanggan terhadap perusahaan? menjadi bagian dari sistem informasi
(perspektif pelanggan) bagi seluruh pegawai dan tingkatan
3. Apa yang menjadi keunggulan dalam organisasi. Saat ini Balance
perusahaan? (perspektif bisnis Scorecard tidak lagi dianggap sebagai
internal) pengukur kinerja, namun telah menjadi
4. Apa perusahaan harus terus menerus sebuah rerangka berpikir dalam
melakukan perbaikan dan pengembangan strategi.
menciptakan nilai secara
berkesinambungan? (perspektif Keunggulan Keunggulan Balanced
pertumbuhan dan pembelajaran) Scorecard
Balanced Scorecard memiliki
Selain itu, Balanced Scorecard keunggulan yang menjadikan sistem
juga memberikan kerangka berpikir manajemen strategik saat ini berbeda
untuk menjabarkan strategi perusahaan secara signifikan dengan sistem
ke dalam segi operasional. Kaplan dan manajemen strategik dalam manajemen
Norton (1996) mengatakan bahwa tradisional (Mulyadi,2001).
perusahaan menggunakan focus Manajemen strategik tradisional
pengukuran scorecard untuk hanya berfokus ke sasaran-sasaran yang
menghasilkan berbagai proses bersifat keuangan, sedangkan sistem
manajemen, meliputi : manajemen strategik kontemporer
1. Memperjelas dan menerjemahkan mencakup perspektif yang luas yaitu
visi dan strategi keuangan, pelanggan, proses bisnis
2. Mengkomunikasikan dan internal, serta pembelajaran dan
mengaitkan berbagai tujuan dan pertumbuhan. Selain itu berbagai sasaran
ukuran strategis strategik yang dirumuskan dalam sistem
manajemen strategik tradisional tidak
101
JURNAL LENTERA BISNIS Vol. 7 No. 1, Mei 2018

koheren satu dengan lainnya, sedangkan sistem perencanaan strategik memotivasi


berbagai sasaran strategik dalam sistem personel untuk bertanggung jawab dalam
manajemen strategic kontemporer mencari inisiatif strategik yang
dirumuskan secara koheren. Di samping bermanfaat untuk menghasilkan kinerja
itu, Balanced Scorecard menjadikan keuangan. Sistem perencanaan strategic
sistem manajemen strategik kontemporer yang menghasilkan sasaran strategik
memiliki karakteristik yang tidak dimiliki yang koheren akan menjanjikan
oleh sistem manajemen strategik pelipatgandaan kinerja keuangan
tradisional, yaitu dalam karakteristik berjangka panjang, karena personel
keterukuran dan keseimbangan. dimotivasi untuk mencari inisiatif
keunggulan pendekatan Balanced strategik yang mempunyai manfaat bagi
Scorecard dalam system perencanaan perwujudan sasaran strategik di
strategic adalah mampu menghasilkan perspektif keuangan, pelanggan, proses
rencana strategic yang memiliki bisnis internal, pembelajaran dan
karakteristik sebagai berikut (Mulyadi pertumbuhan. Kekoherenan sasaran
(2001) strategic yang menjanjikan
pelipatgandaan kinerja keuangan sangat
1. Komprehensif dibutuhkan oleh perusahaan untuk
Balanced Scorecard menambahkan memasuki lingkungan bisnis yang
perspektif yang ada dalam perencanaan kompetitif.
strategic, dari yang sebelumnya hanya
pada perspektif keuangan, meluas ke tiga 3. Seimbang
perspektif yang lain, yaitu :pelanggan, Keseimbangan sasaran strategik
proses bisnis internal, serta pembelajaran yang dihasilkan oleh sistem perencanaan
dan pertumbuhan. Perluasan perspektif strategik penting untuk menghasilkan
rencana strategic ke perspektif kinerja keuangan berjangka panjang. Jadi
nonkeuangan tersebut menghasilkan perlu diperlihatkan garis keseimbangan
manfaat sebagai berikut: yang harus diusahakan dalam
a. Menjanjikan kinerja keuangan menetapkan sasaran-sasaran strategic di
yang berlipat ganda dan berjangka keempat perspektif.
panjang,
b. Memampukan perusahaan untuk 4. Terukur
memasuki lingkungan bisnis yang Keterukuran sasaran strategik yang
kompleks. dihasilkan oleh sistem perencanaan
strategik menjanjikan ketercapaian
2. Koheren berbagai sasaran strategik yang
Balanced Scorecard mewajibkan dihasilkan oleh sistem tersebut. Semua
personel untuk membangun hubungan sasaran strategik ditentukan oleh
sebab akibat di antara berbagai sasaran ukurannya, baik untuk sasaran strategik
strategik yang dihasilkan dalam di perspektif keuangan maupun sasaran
perencanaan strategik. Setiap sasaran strategik di perspektif nonkeuangan.
strategik yang ditetapkan dalam Dengan Balanced Scorecard,
perspektif nonkeuangan harus sasaran-sasaran strategik yang sulit
mempunyai hubungan kausal dengan diukur, seperti sasaran-sasaran strategik
sasaran keuangan, baik secara langsung di perspektif nonkeuangan, ditentukan
maupun tidak langsung. ukurannya agar dapat dikelola, sehingga
Dengan demikian, kekoherenan dapat diwujudkan. Dengan demikian
sasaran strategik yang dihasilkan dalam keterukuran sasaran-sasaran strategik di
102
JURNAL LENTERA BISNIS Vol. 7 No. 1, Mei 2018

perspektif nonkeuangan tersebut reinvestasidengan mengisyaratkan


menjanjikan perwujudan berbagai tingkat pengembalian terbaik.
sasaran strategik nonkeuangan, sehingga Dalam tahap ini, perusahaan
kinerja keuangan dapat berlipat ganda mencoba mempertahankan pangsa
dan berjangka panjang. pasar yang ada, bahkan
mengembangkannya, jika
Perspektif Balanced Scorecard mungkin. Investasi yang
1. Perspektif Keuangan dilakukan umumnya diarahkan
Perspektif keuangan tetap untuk menghilangkan bottleneck,
digunakan dalam Balance Scorecard, mengembangkan kapasitas, dan
karena ukuran keuangan menunjukkan meningkatkan perbaikan
apakah perencanaan dan pelaksanaan operasional secara konsisten.
strategi perusahaan memberikan Sasaran keuangan pada tahap ini
perbaikan atau tidak bagi peningkatan diarahkan pada besarnya tingkat
keuntungan perusahaan. Perbaikan- pengembalian atas investasi yang
perbaikan ini tercermin dalam sasaran- dilakukan. Tolak ukur yang kerap
sasaran yang secara khusus berhubungan digunakan pada tahap ini,
dengan keuntungan yang terukur, misalnya ROI, profit margin, dan
pertumbuhan usaha, dan nilai pemegang operating ratio.
saham. 3. Harvest (panen) adalah tahapan
Pengukuran kinerja keuangan ketiga di mana perusahaan benar-
mempertimbangkan adanya tahapan dari benar memanen/menuai hasil
siklus kehidupan bisnis, yaitu: growth, investasi di tahap-tahap
sustain, dan harvest (Kaplan dan Norton, sebelumnya. Tidak ada lagi
2001). Tiap tahapan memiliki sasaran investasi besar, baik ekspansi
yang berbeda, sehingga penekanan maupun pembangunan
pengukurannya pun berbeda pula. kemampuan baru, kecuali
1. Growth (berkembang) adalah pengeluaran untuk pemeliharaan
tahapan awal siklus kehidupan dan perbaikan fasilitas. Sasaran
perusahaan dimana perusahaan keuangan adalah hal yang utama
memiliki produk atau jasa yang dalam tahap ini, sehingga diambil
secara signifikan memiliki potensi sebagai tolak ukur, yaitu
pertumbuhan yang baik. Di sini memaksimumkan arus kas masuk
manajemen terikat dengan dan pengurangan modal kerja.
komitmen untuk mengembangkan
suatu produk atau jasa baru, 2 Perspektif Pelanggan
membangun dan mengembangkan Filosofi manajemen terkini telah
suatu produk/jasa dan fasilitas menunjukkan peningkatan pengakuan
produksi, menambah kemampuan atas pentingnya konsumen focus dan
operasi, mengembangkan system, konsumen satisfaction. Perspektif ini
infrastruktur, dan jaringan merupakan leading indicator. Jadi, jika
distribusi yang akan mendukung pelanggan tidak puas maka mereka akan
hubungan global, serta membina mencari produsen lain yang sesuai
dan mengembangkan hubungan dengan kebutuhan mereka. Kinerja yang
dengan pelanggan. buruk dari perspektif ini akan
2. Sustain (bertahan) adalah tahapan menurunkan jumlah pelanggan di masa
kedua di mana perusahaan masih depan meskipun saat ini kinerja keuangan
melakukan investasi dan terlihat baik. Perspektif pelanggan dibagi
103
JURNAL LENTERA BISNIS Vol. 7 No. 1, Mei 2018

menjadi dua kelompok pengukuran, mengidentifikasikan apa yang


yaitu: customer core measurement dan diinginkan pelanggan atas produk
customer value prepositions. (Kaplan dan yang ditawarkan. Selanjutnya
Norton (2001) pengukuran kinerja ditetapkan
Customer Core Measurement berdasarkan hal tersebut.
memiliki beberapa komponen 2. Konsumen relationship
pengukuran, yaitu: Menyangkut perasaan pelanggan
1. Market Share (pangsa pasar); terhadap proses pembelian produk
Pengukuran ini mencerminkan yang ditawarkan perusahaan.
bagian yang dikuasai perusahaan Perasaan konsumen ini sangat
atas keseluruhan pasar yang ada, dipengaruhi oleh responsivitas dan
yang meliputi: jumlah pelanggan, komitmen perusahaan terhadap
jumlah penjualan, dan volume pelanggan berkaitan dengan
unit penjualan. masalah waktu penyampaian.
2. Customer Retention (retensi Waktu merupakan komponen yang
pelanggan); Mengukur tingkat di penting dalam persaingan
mana perusahaan dapat perusahaan. Konsumen biasanya
mempertahankan hubungan menganggap penyelesaian order
dengan konsumen. yang cepat dan tepat waktu sebagai
3. Customer Acquisition (akuisisi faktor yang penting bagi kepuasan
pelanggan); mengukur tingkat di mereka.
mana suatu unit bisnis mampu 3. Image and reputasi
menarik pelanggan baru atau Menggambarkan faktor-faktor
memenangkan bisnis baru. intangible yang menarik seorang
4. Customer Satisfaction (kepuasan konsumen untuk berhubungan
pelanggan); Menaksir tingkat dengan perusahaan. Membangun
kepuasan pelanggan terkait image dan reputasi dapat dilakukan
dengan kriteria kinerja spesifik melalui iklan dan menjaga kualitas
dalam value proposition. seperti yang dijanjikan.
5. Customer Profitability
(profitabilitas pelanggan); 3 Perspektif Proses Bisnis Internal
mengukur keuntungan yang Analisis proses bisnis internal
diperoleh perusahaan dari perusahaan dilakukan dengan
penjualan produk/jasa kepada menggunakan analisis value-chain. Disini
konsumen. manajemen mengidentifikasi proses
internal bisnis yang kritis yang harus
Customer Value Proposition diunggulkan perusahaan. Scorecard
merupakan pemicu kinerja yang terdapat dalam perspektif ini memungkinkan
pada core value proposition yang manajer untuk mengetahui seberapa baik
didasarkan pada atribut sebagai berikut: bisnis mereka berjalan dan apakah
1. Product/service attributes produk dan atau jasa mereka sesuai
Meliputi fungsi dari produk atau dengan spesifikasi pelanggan. Perspektif
jasa, harga, dan kualitas. Pelanggan ini harus didesain dengan hati-hati oleh
memiliki preferensi yang berbeda- mereka yang paling mengetahui misi
beda atas produk yang ditawarkan. perusahaan yang mungkin tidak dapat
Ada yang mengutamakan fungsi dilakukan oleh konsultan luar.
dari produk, kualitas, atau harga Proses bisnis internal ke dalam tiga
yang murah. Perusahaan harus tahapan (Kaplan dan Norton (1996)
104
JURNAL LENTERA BISNIS Vol. 7 No. 1, Mei 2018

1. Proses inovasi telah memenuhi harapan


Dalam proses penciptaan nilai pelanggan, dengan menggunakan
tambah bagi pelanggan, proses tolak ukur yang bersifat kualitas,
inovasi merupakan salah satu biaya, dan waktu seperti yang
kritikal proses, dimana efisiensi dilakukan dalam proses operasi.
dan efektifitas serta ketepatan Untuk siklus waktu, perusahaan
waktu dari proses inovasi ini akan dapat menggunakan pengukuran
mendorong terjadinya efisiensi waktu dari saat keluhan
biaya pada proses penciptaan nilat pelanggan diterima hingga
tambah bagi pelanggan. Dalam keluhan tersebut diselesaikan.
proses ini, unit bisnis menggali
pemahaman tentang kebutuhan 4. Perspektif Pembelajaran dan
dari pelanggan dan menciptakan Pertumbuhan
produk dan jasa yang mereka Proses ini mengidentifikasi
butuhkan. Proses inovasi dalam infrastruktur yang harus dibangun
perusahaan biasanya dilakukan perusahaan untuk meningkatkan
oleh bagian marketing sehingga pertumbuhan dan kinerja jangka
setiap keputusan pengeluaran panjang. Proses pembelajaran dan
suatu produk ke pasar telah pertumbuhan ini bersumber dari
memenuhi syarat-syarat faktor sumber daya manusia,
pemasaran dan dapat sistem, dan prosedur organisasi.
dikomersialkan (didasarkan pada Yang termasuk dalam perspektif
kebutuhan pasar). ini adalah pelatihan pegawai dan
2. Proses Operasi budaya perusahaan yang
Proses operasi adalah proses berhubungan dengan perbaikan
untuk membuat dan individu dan organisasi.
menyampaikan produk/jasa.
Aktivitas di dalam proses operasi Hasil dari pengukuran ketiga
terbagi ke dalam dua bagian: perspektif sebelumnya biasanya akan
1) proses pembuatan produk, dan menunjukkan kesenjangan yang besar
2) proses penyampaian produk antara kemampuan orang, system, dan
kepada pelanggan. Pengukuran prosedur yang ada saat ini dengan yang
kinerja yang terkait dalam proses dibutuhkan untuk mencapai kinerja yang
operasi dikelompokkan pada diinginkan. Inilah alasan mengapa
waktu, kualitas, dan biaya. perusahaan harus melakukan investasi di
3. Proses Pelayanan Purna Jual ketiga faktor tersebut untuk mendorong
Proses ini merupakan jasa perusahaan menjadi sebuah organisasi
pelayanan pada pelanggan setelah pembelajar (learning organization).
penjualan produk/jasa tersebut Dalam perspektif Pembelajaran dan
dilakukan. Aktivitas yang terjadi Pertumbuhan, ada factor-faktor penting
dalam tahapan ini, misalnya yang harus diperhatikan, yaitu:
penanganan garansi dan perbaikan 1. Kapabilitas pekerja
penanganan atas barang rusak dan Dalam hal ini manajemen
yang dikembalikan serta dituntut untuk memperbaiki
pemrosesan pembayaran pemikiran pegawai terhadap
pelanggan. Perusahaan dapat organisasi, yaitu bagaimana para
mengukur apakah upayanya pegawai menyumbangkan segenap
dalam pelayanan purna jual ini kemampuannya untuk organisasi.
105
JURNAL LENTERA BISNIS Vol. 7 No. 1, Mei 2018

Untuk itu perencanaan dan upaya perencanaan strategic dengan kerangka


implementasi reskilling pegawai Balanced Scorecard menjanjikan
yang menjamin kecerdasan dan peningkatan kemampuan perusahaan
kreativitasnya dapat dimobilisasi dalam menghasilkan kinerja keuangan.
untuk mencapai tujuan organisasi. Kemampuan ini sangat diperlukan oleh
perusahaan yang memasuki lingkungan
4 Kapabilitas system informasi bisnis yang kompetitif.
Bagaimanapun juga, meski
motivasi dan keahlian pegawai telah HASIL KAJIAN DAN ANALISA
mendukung pencapaian tujuan-tujuan PENELITIAN
perusahaan, masih diperlukan informasi-
informasi yang terbaik. Dengan Variabel-variabel dalam penelitian
kemampuan sistem informasi yang ini meliputi:
memadai, kebutuhan seluruh tingkatan 1. Perspektif Keuangan,
manajemen dan pegawai atas informasi pengukurannya menggunakan :
yang akurat dan tepat waktu dapat ROI, Profit Margin, dan Operating
dipenuhi dengan sebaik-baiknya. Ratio.

5 Motivasi, kekuasaan dan ROI (Return On Investment)


keselarasan Tingkat pengembalian investasi
Perspektif ini penting untuk dari pendapatan operasi atau yang biasa
menjamin adanya proses yang disebut dengan ROI yaitu rasio yang
berkesinambungan terhadap upaya digunakan untuk mengukur kemampuan
pemberian motivasi dan inisiatif yang dari modal yang diinvestasikan dalam
sebesar-besarnya bagi pegawai. keseluruhan aktiva untuk menghasilkan
Paradigma manajemen terbaru laba bersih.
menjelaskan bahwa proses pembelajaran ROI dapat dikatakan baik jika rata-
sangat penting bagi pegawai untuk rata industrinya sebesar 9,8% (Keown,
melakukan trial and error sehingga 2008).
turbulensi lingkungan sama-sama dicoba-
kenali tidak saja oleh jenjang manajemen Gambar 1.
strategis tetapi juga oleh segenap Rumus ROI
pegawai di dalam organisasi sesuai
kompetensinya masing-masing. Upaya
tersebut perlu didukung dengan motivasi
yang besar dan pemberdayaan pegawai
berupa delegasi wewenang yang
memadai untuk mengambil keputusan. Profit Margin
Selain itu, upaya tersebut juga harus Profit margin digunakan untuk
dibarengi dengan upaya penyesuaian melihat besar kecilnya laba usaha dalam
yang terus menerus yang sejalan dengan hubungannya dengan penjualan untuk
tujuan organisasi. mengetahui efisiensi perusahaan. Profit
Dari keempat perspektif tersebut margin dikatakan baik jika rata-rata
terdapat hubungan sebab akibat yang nilainya adalah sebesar 8,3% (Keown,
merupakan penjabaran tujuan dan 2008). Semakin tinggi nilai profit margin
pengukuran dari masing-masing berarti semakin baik, karena dianggap
perspektif. Hubungan berbagai sasaran kemampuan perusahaan dalam
strategic yang dihasilkan dalam mendapatkan laba cukup tinggi.

106
JURNAL LENTERA BISNIS Vol. 7 No. 1, Mei 2018

Gambar 2. Gambar 4.
Rumus Profit Margin Rumus Perspektif Bisnis Internal

Produk/jasa baru
yang ditawarkan
Inovasi = -----------------------------x 100%
Total produk/jasa
yang sudah ada
Operating Ratio
Merupakan biaya operasi dibagi
dengan penjualan bersih, dan dinyatakan
dalam persen. Biaya operasi sendiri 4 Perspektif Pertumbuhan dan
terdiri dari harga pokok penjualan (HPP) Pembelajaran
ditambah dengan beban usaha. Semakin Pengukuran kinerja pada perspektif
tinggi rasio operasi, berarti menunjukkan ini adalah tingkat kepuasan karyawan
bahwa perusahaan dapat memanfaatkan dengan cara mengukur seberapa besar
biaya yang dimiliki dalam menghasilkan kepuasan karyawan terhadap perusahaan.
penjualan bersih. Data diperoleh dari penyebaran kuesioner
kepada karyawan. Kepuasan karyawan
Gambar 3. dapat dikatakan baik apabila skor rata-
Rumus Operating Ratio
rata pada skala likert menunjukkan angka
diatas 3.

Populasi dan Sampel


Yang menjadi objek penelitian
adalah perusahaan otomotif, yaitu PT X
2 Perspektif Pelanggan
Objek penelitian digunakan untuk
Pengukuran kinerja pada perspektif
mendukung teknik pengukuran variable-
ini adalah tingkat kepuasan pelanggan
variabel dalam penelitian. Populasi dalam
(customer satisfaction), dengan cara
penelitian ini adalah pelanggan dan
mengukur seberapa besar kepuasan
karyawan PT X , sedangkan sample
pelanggan terhadap pelayanan
yang diambil masing-masing adalah 100
perusahaan. Data diperoleh dari
responden untuk karyawan dan 100
penyebaran kuesioner kepada pelanggan.
responden untuk pelanggan
Kepuasan pelanggan dikatakan baik
Pengujian Instrumen Penelitian
apabila skor rata-rata pada skala likert
Pengujian ini dilakukan untuk
menunjukkan angka diatas 3.
menguji kuesioner yang nantinya
dipergunakan untuk mengukur kepuasan
3 Perspektif Bisnis Internal
karyawan dan kepuasan pelanggan.
Dalam perspektif ini komponen
Berdasarkan dari hasil penelitian ini
pengukuran yang digunakan yaitu
diharapkan dapat diperoleh hasil yang
inovasi, untuk mengetahui jumlah
benar-benar objektif (validitas). Selain itu
produk/jasa baru yang ditawarkan
perlu diuji konsistensinya (reliabilitas).
perusahaan dibandingkan dengan
Validitas dan reliabilitas merupakan dua
produk/jasa yang sudah ada. Semakin
syarat dalam menentukan kualitas alat
tinggi nilai yang dihasilkan, maka
ukur. Kualitas tersebut akan menentukan
semakin baik inovasi yang dilakukan
baik atau tidaknya suatu penelitian.
oleh perusahaan.
107
JURNAL LENTERA BISNIS Vol. 7 No. 1, Mei 2018

Pengujian instrumen penelitian Tabel 1.


dengan menggunakan uji validitas Rating Scale
dengan menghitung korelasi
menggunakan teknik korelasi pearson
dengan tarif signifikan = 5% dan uji
reliabilitas menggunakan Alpha dengan
nilai Croanbach’s Alpha> 60. Teknik
Sumber : Mulyadi
yang digunakan dalam pengambilan
sampel adalah teknik pemilihan sampel
KINERJA KEUANGAN PT X
probabilitas, yaitu dengan pemilihan
sampel acak sederhana (simple random Tabel 2.
sampling), yang memberikan kesempatan Hasil Penilaian Kinerja Secara Keseluruhan
yang sama dan bersifat tidak terbatas
pada setiap elemen populasi untuk dipilih
sebagai sampe
Sedangkan untuk menghitung
kuesioner karyawan dan kuesioner
pelanggan menggunakan Skala Likert.
Skala Likert berhubungan dengan
pertanyaan tentang sikap seseorang
terhadap sesuatu. Skala likert berisi lima
tingkat jawaban dengan pilihan berupa
angka skala 1-5, yang artinya adalah
sebagai berikut (Ghozali, 2005) sangat
Hasil penilaian kinerja dalam
tidak puas 1 ,Tidak Puas 2 .Cukup Puas
perspektif keuangan menunjukkan bahwa
3, Cukup puas 4 ,sangat puas 5
ROI mempunyai rata-rata yang cukup,
sehingga diberi skor 0. Karena rata-rata
Cara Pengukuran dalam Balanced
ROI sudah hampir mendekati standar
Scorecard
yang telah ditetapkan.
Cara pengukuran dalam Balanced
Sedangkan profit margin diberi
Scorecard adalah mengukur secara
skor -1. Karena nilai profit margin masih
seimbang antara perspektif yang satu
jauh dibawah standar yang telah ada.
dengan perspektif yang lainnya dengan
Dan untuk operating ratio diberi
tolok ukur masing-masing perspektif.
skor 1 karena dinilai sudah baik. Untuk
Menurut Mulyadi (2001), kriteria
perspektif pelanggan diberi skor 1.
keseimbangan digunakan untuk
Karena skor rata-rata kepuasan
mengukur sampai sejauh mana sasaran
pelanggan sebesar 3,71. Kepuasan
strategik kita capai seimbang di semua
pelanggan dikatakan baik apabila skor
perspektif.
rata-rata pada skala 22
Skor dalam tabel kriteria
likert menunjukkan angka diatas 3.
keseimbangan adalah skor standar, jika
Pada perspektif bisnis internal,
kinerja semua aspek dalam perusahaan
inovasi diberi skor 1. Karena serta .Dan
adalah “baik”. Skor diberikan
untuk perspektif pertumbuhan dan
berdasarkan rating scale berikut:
pembelajaran diberi skor 1. Karena skor
kepuasan karyawan menunjukkan angka
rata-rata sebesar 3,63.

108
JURNAL LENTERA BISNIS Vol. 7 No. 1, Mei 2018

Dimana angka tersebut pada skala kepuasan karyawan menunjukkan


likert sudah menunjukkan angka diatas 3. bahwa kepuasan karyawan sudah
Total bobot skor dapat diketahui, yaitu 3 dapat dikatakan baik
skor dari total bobot standar. Sehingga
rata-rata skor adalah 3/6=0,5 Rekomendasi
Langkah selanjutnya adalah 1. PT X hendaknya memperhatikan
membuat skala untuk menilai total skor perspektif keuangan. Karena
tersebut, sehingga kinerja perusahaan prosentase yang dihasilkan semakin
dapat dikatakan “kurang”, “cukup”, dan menurun dari tahun sebelumnya.
“baik”. Dengan menggunakan skala, 2. Di samping memperhatikan aspek
maka dapat diketahui kinerja suatu keuangan PT X hendaknya juga
perusahaan. Berikut adalah gambar skala memperhatikan aspek non keuangan,
kinerja perusahaan sehingga ada pembanding dalam
menentukan arah dan kinerja
Gambar 4. perusahaan .
Skala Kinerja

DAFTAR PUSTAKA

AE, Rustanto. (2017). Pengaruh


Dengan demikian dapat diartikan Kompensasi dan Budaya
bahwa kinerja PT Astra Honda Motor Organisasi Terhadap Kepuasan
jika menggunakan Balance Scorecard Kerja Pegawai Di Rutan Klas 1
terdapat pada daerah “cukup”. Karena Cipinang. PARADIGMA: Jurnal
rata-rata skor yang diperoleh sebesar 0,5 Ilmu Administrasi Volume 4,
yang terletak diantara 0-0,6. Nomor 2. Halaman 166-187
KESIMPULAN DAN REKOMENDASI Ghozali, I. 2005. Aplikasi Analisis
Multivariate dengan Program
Kesimpulan SPSS. Badan Penerbit Universitas
1. Pengukuran Kinerja pada perspektif Diponegoro.
keuangan PT X yang meliputi ROI,
profit margin, dan operating ratio Kaplan, R. S. dan David P. Norton. 2000.
diperoleh hasil bahwa kinerja Balance Scorecard: Menerapkan
perusahaan dapat dikatakan cukup Strategi Menjadi Aksi, Terjemahan:
baik, meskipun terjadi penurunan Pasla Yosi Peter R. Penerbit
dari tahun sebelumnya. Erlangga. Jakarta.
2. Pengukuran Kinerja PT X pada
perspektif pelanggan yaitu kepuasan Kumalasari, Y. S. 2010. “Evaluasi
pelanggan, menunjukkan bahwa Terhadap Kinerja Unit Usaha
perusahaan mempunyai kinerja yang Syariah Pada Bank Konvensional
baik. Dengan Perspektif Balance
3. Pengukuran Kinerja PT X pada Scorecard”. Skripsi Fakultas
perspektif bisnis internal yang Ekonomi Universitas Diponegoro.
meliputi inovasi juga menunjukkan
kinerja perusahaan yang baik.
4. Pengukuran pada perspektif
pertumbuhan dan pembelajaran yaitu

109
JURNAL LENTERA BISNIS Vol. 7 No. 1, Mei 2018

Lubis, Arfan I. dan Sutopo. 2003. Prakosa, Yuniarsa A. 2006. “Pengukuran


“Implementasi Konsep Balance Kinerja Perusahaan Dengan
Scorecard bagi Small and Medium Pendekatan Balance Scorecard
Business di Indonesia: Suatu (Studi Kasus Pada PT Waskita
Tinjauan Teoritis”. Jurnal Karya (Persero))”. Skripsi Fakultas
EKOBIS, Vol. 4, No. 1, h. 15 – 28. Ekonomi Universitas Diponegoro.

Mas’ud, F. 2004. Survai Diagnosis Sudibyo, B. 1997. “Pengukuran Kinerja


Organisasional: Konsep dan Perusahaan Dengan Balance
Aplikasi. Badan Penerbit Undip. Scorecard: Bentuk, Mekanisme,
dan Prospek Aplikasinya pada
Mulyadi. 2001. Balanced Scorecard: BUMN”. JEBI, Vol. 12, No.2, h.
Alat Manajemen Kontemporer 35 – 49.
untuk Pelipatganda Kinerja
Keuangan Perusahaan. (edisi ke-2). Yuwono, S. 2002. Petunjuk Praktis
Jakarta: Salemba Empat. Penyusunan Balanced Scorecard
:Menuju Organisasi Yang Berfokus
Mulyadi. 2005. System Manajemen Pada Strategi, Jakarta, PT
Strategic Berbasis Balance Gramedia Pustaka Utama.
Scorecard. UPP AMP YKPN.
Zudia, M. 2010. “Analisis Penilaian
Kinerja Organisasi Dengan
Menggunakan Konsep Balance
Scorecard Pada PT Bank Jateng
Semarang”. Skripsi Fakultas
Ekonomi Universitas Diponegoro
.

110

Anda mungkin juga menyukai