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ndice
ELIMINACIN DE LOTES DE PRODUCCIN Objetivo.............................................................................................4 Eliminacin del inventario de planta..................................................4 Eliminacin del inventario en transito................................................4 Poco volumen de actividad................................................................6 Produccin por lotes..........................................................................7 SUSTIRUCION DE PROCESOS Y REEMPLAZO DE MATERIAL SMED Definiciones ....................................................................................10 Impacto Operativo...........................................................................11 Beneficios.......................................................................................13 Desperdicios...................................................................................16 Componentes de tiempos de cambio..............................................22 Los 4 pasos de SMED.....................................................................24 Ejercicio...........................................................................................26 PROYECTO DE APLICACIN (SMED) Ejemplo............................................................................................32 KAIZEN 1. Introduccin.................................................................................36 2. Qu debe entenderse por desperdicio o despilfarro....................37

3. Las siete categoras clsicas.......................................................38 4. Las siete categoras clsicas.......................................................40 5. Los desperdicios estratgicos.....................................................42 6. Las 11 grandes perdidas en plantas de proceso.........................47
7. Actividades y Procesos. Su valor agregado para el cliente49

y la empresa. .................................................................................49
8. Programa de actividades para la eliminacin de las

mudas o desperdicios......................................................................51 9.Concientizacin de la alta direccin.............................................53 10. Planificacin y Presupuestacin................................................54 11. Capacitacin para los diversos niveles de la organizacin.......54 12. Instaurar o mejorar los niveles de informacin.........................55 13. Instaurar los sistemas de medicin de costos de calidad y de Control Estadstico de Procesos..............................................56 14. Conformacin de equipos para la deteccin, prevencin y eliminacin de desperdicios................................................................................. ....56 15. Aplicar para los procesos crticos o estratgicos labores de benchmarking ............................................................................5 7 16. Puesta en prctica de los planes previstos, la evaluacin de los resultados respectivos, y las medidas correctivas (PREA )........................................................................................ ...58 17. Trabajar con listados de Muda y matriz de control interno.......59 18. Eliminacin de desperdicios......................................................60

BIBLIOGRAFA...............................................................................65 ANEXOS..........................................................................................66

ABSTRAC
Este documento presenta todos los puntos en la unidad ya presentada anteriormente de REDECCION DE INVENTARIOS (SMED) . La informacin de cada tema esta muy detallada para una buena comprensin e inclusive se agregaron formatos e ilustraciones. Los temas a tratar son: Eliminacin de lotes de produccin, sustitucin de procesos y reemplazo de materiales, SMED, Proyectos de aplicacin (SMED) y Kaizen. As Como una bibliografa y Anexos que han sido incorporados al final de este documento.

ELIMINACIN DE LOTES DE PRODUCCION

Objetivo: El mtodo SMED se utiliza en el marco de cambios de utillaje en las mquinas usadas en la fabricacin. Su objetivo es reducir los tiempos de cambio, y permitir as reducir el tamao del lote mnimo. En efecto, si los tiempos de cambio de serie se vuelven nulos, se puede entonces empezar una serie ude tiempo importante en el proceso de fabricacin. Y este tiempo no es productivo. El objetivo es disminuir el tiempo dedicado al ajuste, con el fin de conseguir cambios de tiles rpidos o incluso ajustes instantneos. Se distinguen dos tipos de ajustes: Ajustes / tiempos internos: Corresponde a operaciones que se realizan a mquina parada, fuera de las horas de produccin (conocidos por las siglas en ingls IED). Ajustes / tiempos externos : Corresponde a operaciones que se realizan (o pueden realizarse) con la mquina en marcha, o sea durante el periodo de produccin (conocidos por las siglas en ingls OED).

ELIMINACIN DEL INVENTARIO DE PLANTA. Casi no se necesita inventario de materias primas si los materiales que cumplen los estndares de calidad se entregan donde y cuando son necesarios. El inventario de materias primas slo es necesario si hay motivo para creer que los suministros no son fiables. La reduccin o eliminacin del inventario permite que los problemas con otros aspectos del proceso productivo aparezcan y se corrijan. El inventario tiende a esconder los problemas. ELIMINACIN DEL INVENTARIO EN TRNSITO. Los departamentos de compras modernos consiguen una reduccin del inventario en trnsito estimulando a los proveedores a situarse cerca de la planta y proporcionar un transporte rpido de las compras.

Cuanto ms corto sea el flujo de material y dinero en la "tubera" de los recursos, menos inventario se necesitar. Otra forma de reducir el inventario en trnsito es tener inventario en consignacin. Bajo un acuerdo de consignacin, el proveedor mantiene la propiedad del inventario. Otros acuerdos implican encontrar un proveedor que est dispuesto a situar su almacn donde lo tiene normalmente el usuario. El proveedor factura en base a un recibo de recogida firmado por el usuario, o al nmero de unidades enviadas. Si adoptamos un sistema de produccin JIT, no podemos seguir la pista a los materiales dentro de la fbrica con las rdenes de trabajo. De esta manera, perderemos el control de las existencias ". Esta es la objecin favorita de los contables, programadores de produccin y almacenistas. stos son los encargados de gestionar e incluso de haber desarrollado el sistema vigente de control de existencias en la empresa. En Occidente, los enfoques tradicionales para el control de los inventarios se han basado en la incertidumbre, la cul est directamente relacionada con el margen de tiempo de reabastecimiento ( es decir, con el tiempo que lleva reabastecer las existencias mediante compras o manufacturas ) o bien con la demanda esperada. Ante la necesidad de tener garantas de seguridad de cara a una fluctuacin inesperada de la demanda, en la que unos valores pico podran llegar a agotar las existencias sin haber finalizado todos los trabajos de la produccin, las empresas occidentales han elegido en su gran mayora como solucin a este posible problema acaparar lotes de materias primas configurando as lo que se denomina "colchn de capacidad ", el cul no es ms que una parte prcticamente fija dentro de los inventarios destinada a asegurar las existencias en tiempos difciles. sta filosofa occidental se debe en gran medida a dos razones : En una compaa orientada al cliente, o que sigue las tendencias del mercado, el nfasis y la razn bsica de su movimiento es el servicio, y por lo tanto, su principal mal reside en la incapacidad para dar servicio a las demandas de sus clientes, cualesquiera que stas sean. Esta forma de pensar gobierna intrnsecamente las acciones de la persona encargada de tomar las decisiones de reabastecimiento. Este pensamiento se traduce en su doctrina : " Que no nos sorprendan sin existencias ". Las prcticas de administracin de existencias suelen ser, en general, malas. Prcticamente a nadie le interesa conocer el nivel de inventario, a menos que se est buscando una forma de reduccin de costes. El inventario es un tema en la empresa que significa " tener la materia prima necesaria para llevar a cabo nuestras tareas ". Esta es la forma habitual de proceder en las empresas occidentales, la cul da lugar a la aparicin de los temidos desperdicios. La filosofa JIT busca eliminar todo tipo de desperdicios en la empresa. Y por lo tanto, el primer desperdicio que se debe eliminar es todo aquel que no suponga ms que una ocupacin de suelo sin tener ningn objetivo inmediato que cumplir. De esta manera, el JIT elimina los inventarios, as como los colchones de capacidad. Pero esta eliminacin de desperdicios tiene que ir, como ya hemos resaltado en otros captulos, de una perfecta comunin entre los departamentos, porque la eliminacin del inventario no significa la eliminacin de los pedidos de materias primas, sino que significa que dichos pedidos se

realizarn justo a tiempo. De esta forma, los nicos materiales que circularn por la lnea de produccin sern las piezas de los productos. Pero la agilizacin de la cadena de montaje consigue que este flujo de materiales sea muy rpido, es decir, que la piezas " no descansan", van continuamente en su lnea de produccin de un puesto a otro. De esta manera, los nicos materiales dignos de ser controlados en la empresa sern las materias primas y los productos terminados. La simplificacin de las tareas de produccin simplifica los instrumentos de gobierno y control. Y por lo tanto, el control ejercido ahora sobre los materiales y sobre los productos ser mucho mayor, ya que tambin es mayor la facilidad para seguir a dichos elementos dentro de la lnea productiva.

POCO VOLUMEN DE ACTIVIDAD " Nosotros operamos a pequea escala, as que no podemos beneficiarnos del mtodo JIT " Esta es la excusa expuesta por los empresarios de aquellas empresas que operan con un bajo volumen de actividad. Sin embargo, la mayora de las empresas que han adoptado el JIT como filosofa base para su sistema productivo no han hecho otra cosa mas que simplificar al mximo su produccin en tareas cada vez ms y ms sencillas, en la que nicamente son necesarias pequeas piezas es cada puesto de trabajo. De esta manera, podemos alegar que los principios del JIT son tan vlidos tanto para explotaciones de gran volumen de actividad como para aquellas que operen bajo la bandera de la produccin a pequea escala. Para adoptar el JIT en este tipo de empresas, no debemos centrarnos en los mismos problemas que subyacen en las grandes producciones, sino que debemos volver la vista hacia puntos ms asequibles dentro de este tipo de produccin. De esta forma, deberemos enfatizar aspectos como la disminucin de los tiempos de montaje y la fabricacin de productos en lotes ms reducidos o como la produccin segn demanda. Tomando como referencia estos tres puntos, cualquier empresa que trabaje a pequea escala ser capaz de adoptar el JIT ,consiguiendo un beneficio ptimo, as como un mejor control de los productos fabricados : Los pequeos lotes de produccin que realiza la empresa son en s mismos uno de los principales prerrequisitos para poder trabajar con JIT. Si los lotes son pequeos, significa que podemos sobrevivir con existencias menores. Estos pequeos lotes dependen directamente de los tiempos de montaje. Mientras en Occidente estos tiempos suelen ser fijos y son los procesos los que se adoptan a los tiempos establecidos, con JIT, la agilizacin de los procesos permite una reduccin sustancial de tiempos que repercuten directamente en el aumento de la produccin. Este tipo de fabricantes suelen operar sobre peticiones segn demanda, o bien fabricando pequeos lotes que se venden rpidamente. Segn esto, no tendremos ningn problema para adoptar el JIT en nuestra empresa, ya que los trabajos se realizarn justo a tiempo, es decir, bajo demanda de los clientes,

eliminando adems cualquier coste de almacenamiento de productos terminados.

PRODUCCIN POR LOTES " En un taller que trabaja por encargo, el trabajo est enfocado naturalmente hacia la fabricacin por lotes. No podemos usar el JIT " Quizs sea en este tipo de empresas productoras donde ms difcil se pueda ver la adaptacin del JIT al sistema productivo, ya que de por s, estas empresas trabajan con lotes pequeos derivados de los encargos puntuales que le son pedidos. Prcticamente no existen tampoco inventarios debido a la poca produccin del taller. Entonces, dnde incluiramos las innovaciones que constituyen la base del sistema JIT ?. Los pedidos que recibe este tipo de talleres son a menudo impredecibles tanto en el tiempo como en su contenido. Pero, sin embargo, la mayora de tales talleres llevan a cabo muchas tareas repetitivas en su produccin. Y es aqu donde realmente el JIT cobra sentido en su aplicacin, posibilitando las mejoras en las operaciones. Como primer paso de tales mejoras, los talleres deberan realizar una primera seleccin de los encargos, separando aquellos trabajos que realmente son nicos y no tienen ni podran tener ninguna fase productiva comn con algn otro proceso de aquellos encargos que s tienen partes comunes. Para este tipo de trabajos es para los que el JIT desarrolla todo su potencial. La maquinaria necesaria para los encargos de taller suele tener en s misma, varias funciones diferentes. As, el cambio de un trabajo a otro provoca unos tiempos muertos en los que la mquina no est trabajando. El sistema JIT es capaz de planificar los procesos de tal manera que durante estos tiempos muertos, la produccin se centre en aquellas operaciones que realmente son nicas, reduciendo de esta manera la inactividad en este tiempo, mejorando consecuentemente los tiempos de produccin de los encargos. Adems, si la demanda de un producto no es suficiente para dedicar en exclusividad el trabajo de una maquinaria en su fabricacin, JIT propone agrupar varias mquinas en unidades de produccin de tal modo que se dediquen a construir familias de piezas que requieran la misma secuencia de fabricacin. El uso de la que se denomina <<tecnologa por grupos>> permite a este tipo de talleres la fabricacin de series pequeas de piezas que van a necesitar en diferentes trabajos reduciendo al mximo el tiempo de montaje, ya que los materiales precisados estarn prcticamente hechos cuando sean requeridos. De esta forma, una lnea de produccin JIT instalada para hacer este trabajo ser mucho ms eficiente que un equipo de produccin por encargo destinado

a sus diversos en una empresa convencional. La adopcin del JIT en este tipo de talleres permitir a estas empresas mantener un control de calidad mucho mayor y mucho ms rpido, ya que la existencia de los grupos de montaje comunes para varios proyectos facilita su propio control.

SMED
(Single Minute Exchange Dies)

Cambios rapidos

Definiciones:
SMED = Cambio de dados en un dgito de minuto Es una teora y conjunto de tcnicas que hacen posible el alistamiento del equipo y el cambio de producto en menos de diez minutos (un dgito de minuto: 9, 8, , 1). SMED fue originalmente desarrollado en Toyota por Shingeo Shingo. Su objetivo inicial fue mejorar el alistamiento y cambio de moldes para prensas y herramental de mquinas. Actualmente se aplica a cualquier tipo de cambio. No siempre se obtiene un cambio menor a diez minutos, pero s reduce dramticamente el tiempo de cambio en casi todos los casos.

Camino hacia la flexibilidad El cambio de herramental puede convertirse en un factor bsico de competencia, determinante en la reduccin del tiempo de ciclo por cambios de modelo, incrementando as la eficiencia del sistema de manufactura. Es indiscutible, los industriales necesitan implementar diferentes estrategias con el fin de disminuir costos de produccin, incrementar la calidad de los productos y aumentar la flexibilidad y el tiempo de respuesta a sus clientes, para ser competitivos y hacerle frente al entorno actual. La manufactura flexible 10

se forja para dar solucin a estas inquietudes, gracias a que su fin es facilitar la fabricacin de diversas piezas o ensamblados usando el mismo grupo de mquinas. Un proceso debe entenderse como el conjunto de etapas secuenciales, de las cuales se desprenden cuatro funciones principales, que corresponden a: manufactura, cambio o generacin de valor agregado al producto; inspeccin, comparacin de un objeto contra un estndar; transportacin, movimiento de materiales de un lugar a otro, y demoras, periodo de espera hasta que el producto es requerido en la siguiente etapa del proceso. Tpicamente, las tres ltimas fases, donde no se realiza una transformacin directa, suelen ser consideradas como generadoras de sobre costos e, inclusive, podramos hablar de gastos, ya que durante stas es muy difcil agregar valor; por lo tanto, es necesario analizar con detalle porqu realizar paradas de produccin e inspecciones del producto, transportarlo o detener su transformacin hasta que otro proceso subsiguiente lo requiera. Uno de los sobre costos claramente identificado es el tiempo de preparacin, por lo general conocido como set up, debido a que en el lapso en que se cambia el procesamiento de un producto a otro se pierde tiempo, lo cual es considerado un desperdicio. Una herramienta que se enfoca a reducir e, incluso, eliminar ese tiempo muerto es el SMED, siglas de Single Minute Exchange of Die, lo que se traduce en cambio rpido de herramental. IMPACTO OPERATIVO El mercado actual, hoy por hoy, demanda productos con un nivel de complejidad cada vez mayor, y se ve caracterizado por lotes pequeos de produccin, menor tiempo de respuesta y reduccin de costos. Los clientes tienden a hacer sus pedidos ya no en grandes cantidades de una misma parte, sino con variedad y diversidad. Asimismo, el tiempo total desde la confirmacin del pedido hasta su entrega debe ser cada vez ms corto. En cuestin de costos, los productores no pueden reducir sus precios bajo un esquema de guerra de precios sin afectar o poner en riesgo la estabilidad del negocio. Por el contrario, se debe ofrecer una disminucin de precios con base en las reducciones en los costos de operacin, sin alterar el equilibro y el retorno de la inversin, peso por peso, de la compaa. Esto implica trabajar con mayor productividad y fabricar productos al nivel ms econmico posible, sin afectar las especificaciones ni estndares de diseo y produccin. Ahora bien, partiendo de que la flexibilidad de operacin depende, en gran medida, de la capacidad que tiene el sistema de producir, de una manera gil y econmica, productos y servicios en el menor tiempo de respuesta posible, existen tres alternativas para lograrlo: cantidad econmica a manufacturar, lote econmico y SMED. En la primera de ellas, para que el costo de produccin disminuya, se debe elaborar una gran cantidad de productos durante cada cambio de trabajo. En el caso de la tcnica del lote econmico, es necesario determinar el punto de equilibrio econmico entre una corrida larga de produccin y los costos asociados, como el costo total de inventario y el costo total de set up. La tercera y ltima alternativa, denominada SMED, reduce drsticamente el tiempo total de set up, por lo que, el costo asociado al cambio de trabajo se

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vuelve mnimo. Bajo esta perspectiva, podemos concluir que mientras el costo de preparacin sea ms bajo (tendiente a cero), la implicacin de cambios de trabajo no tendr impacto en el sistema de operacin; es por ello que al SMED se le considera un factor de competencia.

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SMED

OFRECE ARTICULOS ms rpido menor costo a travs de: menor desperdicio lotes ms pequeos

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SHAPE \* MERGEFORMAT

EMPRESA CLIENT E

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Beneficios de SMED para la empresa

SHAPE \*

Mayor productividad
MERGEFORMAT

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Flexibilida d
Cumplir requerimientos cambiantes sin exceso de inventario

Entregas ms rpidas
Lotes ms pequeos = menor tiempo de entrega

Mejor calidad
Menos daos por: Almacenaje errores en los cambios prdida de material en el cambio

Menos tiempos perdidos

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50% Reduccin de tiempos de cambio

Mayor flexibilidad por reduccin de tiempos de cambio

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SHAPE \* MERGEFORMAT

Estado Actual Cambio Produccin B (3 horas) Produccin A (6 horas) Cambio Produccin A (3 horas)

75% Reduccin de tiempos de cambio Produccin D (1.5 horas) Cambio Produccin C (1.5 horas) Cambio Produccin B (1.5 horas) Cambio Produccin A (1.5 horas) 3
C ambio

1 turno (8 horas)

Cambio

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SHAPE \* MERGEFORMAT

Beneficios de SMED para quienes operan

Trabajo Estable
Al fortalecer la competitividad de la empresa

Menos tiempos perdidos

Ms posibilidad de aumentar destajo

Cambios ms seguros
Menos esfuerzo fsico con menos riesgos de accidentes

Lugar organizado
Produccin ms fcil y segura Menos herramientas a cuidar

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Beneficios de SMED para quienes operan

Trabajo Estable
Al fortalecer la competitividad de la empresa

Menos tiempos perdidos

Ms posibilidad de aumentar destajo

Cambios ms seguros
Menos esfuerzo fsico con menos riesgos de accidentes

Lugar organizado
Produccin ms fcil y segura Menos herramientas a cuidar 21

Tipos de Desperdicio

SHAPE \* MERGEFORMAT

Desperdici o

Desperdicio Desperdicio Visible Visible

Sobre produccin Almacenes Tiempo de Espera Manejo de materiales Produccin Defectuosa Desplazamientos del Trabajador Desperdicios dentro de procesos
Cambio en la organizacin del Cambio en la organizacin del trabajo y en el proceso. trabajo y en el proceso.

Desperdicio Desperdicio Oculto Oculto

Cambios en mquinas Cambios de materiales Alcance de materiales (Demasiado lejos) Manejo Excesivo de materiales

Cambio de las condiciones de Cambio de las condiciones de trabajo y de los mtodos. trabajo y de los mtodos.

Solucin:

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Desperdici o

Desperdicio Desperdicio Visible Visible

Sobre produccin Almacenes Tiempo de Espera Manejo de materiales Produccin Defectuosa Desplazamientos del Trabajador Desperdicios dentro de procesos
Cambio en la organizacin del Cambio en la organizacin del trabajo y en el proceso. trabajo y en el proceso.

Desperdicio Desperdicio Oculto Oculto

Cambios en mquinas Cambios de materiales Alcance de materiales (Demasiado lejos) Manejo Excesivo de materiales

Cambio de las condiciones de Cambio de las condiciones de trabajo y de los mtodos. trabajo y de los mtodos.

Solucin:

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SHAPE \* MERGEFORMAT

Sobre Produccin
Hice un buen trabajo ! 100 unidades fueron ordenadas, 300 unidades fueron producidas !

Desperdici o Desperdici o Requerid o Produce slo lo que es requerido, en Produce slo lo que es requerido, en el momento preciso yycon la calidad el momento preciso con la calidad necesaria. necesaria.

Inventario: Costos (material, espacio, produccin) Problemas para liberar el espacio Menor calidad Obstruye y necesita rea Oculta problemas (programacin, mantenimiento, etc.)

Todo lo dems es desperdicio! Todo lo dems es desperdicio!

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SHAPE \* MERGEFORMAT

Inventario

El inventario esconde los problemas !

Visibilidad del rea

Inventario

Problemas

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Almacen

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Almacenaje: Necesidad de espacio

Incremento de costo Bsquedas innecesarias Incrementa el tiempo de manejo y el manejo de materiales Incrementa el riesgo de generar desperdicio y de generar productos obsoletos Impide el principio de primeras salidas primeras entradas (FIFO) SHAPE \* MERGEFORMAT

Problemas Problemas

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SHAPE \* MERGEFORMAT

Tiempo de Espera

Esperas por Material Esperas por fallas de las mquinas. Esperas por inspecciones de calidad. Esperas por el proceso anterior.

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Manejo de Materiales
\* MERGEFORMAT

SHAPE

Para reducir el manejo de Para reducir el manejo de materiales cambie las materiales cambie las operaciones: operaciones: Acortar distancias Acortar distancias Mejorar el flujo de produccin Mejorar el flujo de produccin Enve el material directamente aa Enve el material directamente donde es necesario donde es necesario
Warehous e

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Para reducir el manejo de Para reducir el manejo de materiales cambie las materiales cambie las operaciones: operaciones: Acortar distancias Acortar distancias Mejorar el flujo de produccin Mejorar el flujo de produccin Enve el material directamente aa Enve el material directamente donde es necesario donde es necesario
Warehous e

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Movimientos innecesarios

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SHAPE \* MERGEFORMAT

Los movimientos innecesarios ocurren cuando: Materiales y/o las herramientas estn lejos del rea de trabajo Los mtodos estn mal diseados. El rea de trabajo est mal diseada. Mejore el rea de trabajo, mtodos yytenga los materiales Mejore el rea de trabajo, mtodos tenga los materiales yylas herramientas lo ms cerca posible del trabajador. las herramientas lo ms cerca posible del trabajador.
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Los movimientos innecesarios ocurren cuando: Materiales y/o las herramientas estn lejos del rea de trabajo Los mtodos estn mal diseados. El rea de trabajo est mal diseada. Mejore el rea de trabajo, mtodos yytenga los materiales Mejore el rea de trabajo, mtodos tenga los materiales yylas herramientas lo ms cerca posible del trabajador. las herramientas lo ms cerca posible del trabajador.
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Componentes de tiempos de cambio

SHAPE \* MERGEFORMAT

Componentes de cambios 1. Preparacin

30%
Herramental Aparatos Acercamiento de elementos Materiales

Tiempos de cambio

2. Desensambles y montajes 5% 3. Centrado, dimensionado y regulacin de condiciones.

Presin, temperatura, velocidad Colores

15%

4. Arranque de produccin 50%

Ajustes de las partes en la mquina Revisin de nuevos productos Aprobacin del producto

100%

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SHAPE \* MERGEFORMAT

Clasificacin de Operaciones de Cambios

Operaciones de Cambios
Externas Externas
Las operaciones del cambio pueden ser realizadas cuando la mquina est trabajando

Internas Internas
Las operaciones del cambio deben ser realizadas con la mquina detenida.

Produccin Produccin corriendo! corriendo!

Tiempo de paro Tiempo de paro Es necesario! Es necesario!

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Clasificacin de Operaciones de Cambios

Operaciones de Cambios
Externas Externas
Las operaciones del cambio pueden ser realizadas cuando la mquina est trabajando

Internas Internas
Las operaciones del cambio deben ser realizadas con la mquina detenida.

Produccin Produccin corriendo! corriendo!

Tiempo de paro Tiempo de paro Es necesario! Es necesario!

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SHAPE \* MERGEFORMAT

Los 4 pasos de SMED

Separar Separar

Recolectar las operaciones de cambio en su estado actual. Separar operaciones en Externas e Internas (e implementar) Las operaciones externas deben completarse mientras la mquina sigue produciendo (todo debe ser preparado antes de que comience el cambio). Las operaciones internas deben ser muy rpidas. Ejemplos: Preparacin/Transporte de moldes, materiales y herramientas (externas). Desensamble y ensamble de molde (internas). Consiste en convertir operaciones internas en externas. Sin este paso no se puede ejecutar un cambio rpido. Este paso debe ser repetido hasta que en las operaciones internas slo permanezc Ejemplos: El precalentamiento externo de moldes y dados. Estaciones dobles. an aquellas operaciones indispensables para un cambio. Ejemplos: El precalentamiento externo de moldes y dados. Estaciones dobles.

Convertir Convertir

Reducir Reducir

Cada operacin, interna y externa, debe ser revisada una y otra vez, buscando mejoras potenciales. Ejemplos: Uso de sujetadores rpidos Reduccin de tiempos de ajuste

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Los 4 pasos de SMED

Separar Separar

Recolectar las operaciones de cambio en su estado actual. Separar operaciones en Externas e Internas (e implementar) Las operaciones externas deben completarse mientras la mquina sigue produciendo (todo debe ser preparado antes de que comience el cambio). Las operaciones internas deben ser muy rpidas. Ejemplos: Preparacin/Transporte de moldes, materiales y herramientas (externas). Desensamble y ensamble de molde (internas). Consiste en convertir operaciones internas en externas. Sin este paso no se puede ejecutar un cambio rpido. Este paso debe ser repetido hasta que en las operaciones internas slo permanezc Ejemplos: El precalentamiento externo de moldes y dados. Estaciones dobles. an aquellas operaciones indispensables para un cambio. Ejemplos: El precalentamiento externo de moldes y dados. Estaciones dobles.

Convertir Convertir

Reducir Reducir

Cada operacin, interna y externa, debe ser revisada una y otra vez, buscando mejoras potenciales. Ejemplos: Uso de sujetadores rpidos Reduccin de tiempos de ajuste

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Paso 3
Reducir Externas e Internas.
Mejorar el almacenaje y transportacin de navajas, dados, plantillas, etc.

Operaciones en paralelo Sistemas de sujecin rpida Eliminacin de Ajustes Sistemas de MCM Mecanizacin

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Fase Inicial

Externas (Mquina trabajando) Internas (Mquina en espera)

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SHAPE \*

Paso 1
Separar Externas e Internas. Recolectar
actividades Usar listas de control Mejorar revisin de funcionamiento Mejorar transportacin

Paso 2
Convertir Internas a Externas.

Anticipar las condiciones de operacin Estandarizar Funciones Usar plantillas intermedias

Externas e Internas no se distinguen MERGEFORMAT

Tiempo total de cambio

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EJERCICIO: Reducir el tiempo de cambio Propsito: Utilizar un proceso disciplinado paso por paso, una grafica de cambio rpido y el involucramiento del equipo de reduccin de tiempo

Paso por paso:

Distinguir entre elementos internos y externos. Separar los tiempos de cambio externos de los internos. Analizar lo que se esta haciendo en el proceso de cambio. Escribir ideas para cambiar elementos internos a externos. Escribir ideas para reducir los elementos internos Escribir ideas para reducir los elementos externos Decidir cules ideas probar y adoptar. Preparar para un cambio utilizando nuevas ideas y realizar el proximo cambio Documentar completamente las acciones y nuevos procedimientos estndar.

PASO 1:

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Distinga los elementos Internos y Externos

Los miembros del equipo deciden ahora cuales elementos son internos ( deben realizarse mientras la mquina est operando)

Las tarjetas que documentan el tiempo para cada elemento del proceso de cambio, son las clasificadas ahora en las grficas, en las categoras de interno o externo. A travs de la documentacin de eventos acerca del cambio y de la identificacin de elementos internos y externos, los miembros del equipo estn listos para analizar el proceso de cambio con el propsito de mejorarlo. En el proceso de este anlisis dos conceptos deben considerarse: El mejor cambio es cuando no hay cambio

Para cambiar elementos del Ajuste (setup) internos y externos, primero se debe determinar el propsito de la funcin.

PASO 2: Analizar lo que se ha estado haciendo en el Proceso de Cambio Rpido

Usando las guas y la hoja de trabajo, los miembros del equipo adoptan una actitud de cuestionamiento acerca del cambio. An las cosas ms obvias pueden verse diferentes al analizarse ms detalladamente El cuestionamiento inicial debe ser sobre el propsito del proceso del cambio como un todo o para uno de sus elementos. Pregntese Cul es el propsito? A travs de los 5 por qu

Ahora determine el propsito real y la funcin de cada actividad elemental a travs de preguntarse Cul es el propsito? Y de preguntar los 5 por

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qu . Considere si un elemento puede ser eliminado y cul pudiera ser el impacto en el resto de la actividad.

Despus continu con otras preguntas acerca de esta actividad

Ver Anexo 1 Ver Anexo 2

Uso de tarjetas de Mejora en la Grafica de Cambios rpidos

Las tarjetas de mejora son usadas: Para fortalecer la participacin de cada miembro del equipo contribuyendo a la informacin de ideas que permitan reducir el tiempo de cambio Como una forma visual de desplazar informacin; y Para reflexionar en el examen y anlisis de la informacin.

Estas 5 guas para escribir las tarjetas deben observarse cuidadosamente para lograr el proceso ms provechoso: 1. Utilice pensamientos y frases completas: Una o dos palabras no son suficientes para comunicar su informacin en forma clara a los dems. Use verbos. 2. Escriba una sola idea en cada tarjeta. Cada pieza de informacin es como un block en una construccin. 3. Sea concreto sea /especifico. Las ideas deben ser tan especificas como sea posible, las generalizaciones no disparanacciones. 4. Hagan tarjetas legibles. Una importante contribucin debe poder verse y entenderse. 5. Firme y coloque la fecha en la tarjeta. Una tarjeta fechada y firmada nos permite preguntar por ms informacin cuando se requiere, adems contribuye a los sentimientos de pertenencia, compromiso e involucracin.

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PASO 3: Escriba las ideas para cambiar los elementos Internos a Externos.
Con el conocimiento del propsito real y funcin que esta detrs de cada uno de los elementos que quedaron, el equipo debe considerar ahora la forma de cambiar a externas aquellas actividades que estn realizndose internamente. Este es el concepto bsico para lograr una reduccin radical en el tiempo de cambio. Ahora als otras preguntas y sus correspondientes por qu? Entran en juego. Los miembros del equipo escriben ideas o propuestas en las tarjetas de ideas observando las 5 guas para escribir tarjetas

PASO 4: Escriba las ideas para hacer ms fluidos los elementos internos
Disminuir el tiempo de cambio significa eliminar elementos internos o reducir elementos internos o reducir el tiempo que toma realizar cada elemento interno. La base para la mejora son las preguntas hechas a la presentacin de anlisis. Las ideas para combinar operaciones, problemas, innovaciones tcnicas y cambios simples en el proceso deben considerarse.

PASO 5: Escriba las ideas para hacer mas fluidos los elementos externos
El manejo de todos los elementos externos para el proceso de cambio es muy importante para la eficiencia del mismo proceso. Debe ser considerada la organizacin, estandarizacin y control de todos los elementos externos, as como la reduccin del tiempo. Si se adopta un cuestionamiento de alcance en el anlisis de cada elemento externo, ayudara a eliminar actividades innecesarias.

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PASO 6: Decidir cules ideas experimentar y adoptar

La decisin sobre cules ideas experimentar y adoptar debe ser basada en un criterio predeterminado como el siguiente: El tiempo que podra tomarse la idea en referencia. El costo de la vida de mejora. Que tan rpido y fcil puede ser implementada la idea. Que efecto podra tener en otros elementos del proceso.

PASO 7: Preprese para el siguiente cambio usando nuevas ideas y haciendo el siguiente cambio
Realice todas las preparaciones necesarias para el siguiente cambio programado, basndose en las ideas para reducir el tiempo de cambio. Ahora realice el cambio y cuidadosamente observe el proceso. Registre el tiempo total para el nuevo cambio en el eje de los efectos de la grfica de cambio rpido ( haga esto cada vez que realice un cambio). Ahora registre el tiempo tomado para cada elemento en la hoja de observaciones. Recopile y registre lo9s hechos adicionales relacionados con cada elemento del nuevo cambio.

PASO 8: Documente las acciones Realizadas y los nuevos procedimientos Estndar.

Una vez que una idea de mejoramiento ha sido acordada, probada e implementada, es importante que esto sea registrado en la grfica y el nuevo procedimiento estndar sea documentado. La documentacin debe realizarse en tal forma que sea visualmente accesible para el equipo de cambio y que cada quin entienda el nuevo procedimiento y si es necesario se le de entrenamiento en forma inmediata.

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Administre el proceso de cambio rpidos y los elementos externos

Al realizar las mejoras al proceso de cambio y el tiempo es reducido, es importante que el proceso sea manejado cuidadosamente para asegurar: Mejora Continua: Contine observando y cuestionando los procedimientos del nuevo proceso de cambio a travs del mismo proceso disciplinado. Comunicacin de todos los procedimientos estndar relacionados con el ajuste (setup) a todos aquellos que lo deben conocer; y Adhirindose a los procedimientos estndar y controles establecidos.

El tiempo externo determina que tn frecuente usted puede realizar cambios.

Si su tiempo externo es mayor que su corrida ms corta: usted continuar esperando.

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PROYECTOS DE APLICACIN (SMED)

La implantacin de sistemas como el SMED dan como resultado un incremento en la flexibilidad de la operacin, logrando as varios beneficios, tales como: incremento en la velocidad de respuesta, disminucin de los niveles de inventario y aumento de la capacidad productiva. Los ingredientes vitales para que la tcnica SMED logre ser exitosa son el apoyo de la direccin en el proyecto; la capacitacin al personal, para que todos conozcan la tcnica y aporten ideas, y el trabajo en equipo, para lograr armona y alineacin de objetivos de todas las reas, para lograr la reduccin de tiempos muertos. Las empresas enfrentan, hoy en da, un mercado cada vez ms competitivo; por lo tanto, necesitan implantar diferentes herramientas de productividad que les ayuden a competir y a mejorar su posicin en el segmento de mercado en el que participan.

CAMBIOS EN UNA EMPRESA DEL SECTOR DE HERRAJES PARA LA MADERA (Ejemplo de aplicacin de un proyecto de SMED) Empresa familiar dedicada al diseo, fabricacin y comercializacin de pernos y bisagras para el sector de la madera. Producto muy reconocido, debido a la patente del sistema de casquillo-bola en los aos 80. Red comercial de mbito nacional, con exportaciones puntuales a Chile, Mxico, etc. Competencia nacional proveniente de la misma zona. Competidores desde los pases de bajo coste, principalmente China, con unos costes de puesta en mercado del 75% del coste de fabricacin de la empresa. La diferencia de calidades sigue estando presente, pero con un gap cada vez menor.

EMPRESA Y ENTORNO
I Distribucin funcional II Stock en curso ahogando la planta

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III Almacenes en 2 piso (MP y PT) IV Constantes bsquedas de herramientas y materiales VI Cambios de referencia muy largos VIIGestin visual muy complicada VIII Cultura: gestin de la incidencia

SITUACION INICIAL: Plano La situacin inicial se caracteriz mediante la valoracin de los indicadores que se definieron: SITUACION INICIAL: Indicadores

CONCEPTO Agilidad del sistema productivo Costes de fabricacin Productividad M OD Optimizacin de recursos Gestin de stocks Inmovilizado INDICADOR Lead Time % respecto coste final Unidades/HxH M 2 de zona de produccin M 2 de almacenes N de palas de producto en curso VALOR 12 das 58% 97 uds/h*h

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234 m2 589 m2 2.534.400 palas

Analizando la situacin actual definida por los indicadores y con el detalle proveniente de las reflexiones iniciales, se decide acometer el proyecto mediante las siguientes lneas de trabajo: I Divisin la gestin de la fabricacin en 4 familias. II Cambio del lay-out macro a 3 lneas de produccin y 1 clula flexible III Designacin coordinadores para cada zona de trabajo IV Distribucin de componentes, almacenes en zona de consumo trabajando con sistema KANBAN VI Integrar empaquetado con pintura VII Aplicacin de las 5S VIII Implantacin de metodologa de cambio SMED en cuellos de botella IX Optimizacin de la funcin de Mantenimiento (preventivo) X Optimizacin de almacenes

LINEAS DE TRABAJO Divisin en lneas de produccin y clula flexible liderados por coordinadores. * Reduccin drstica del stock en curso: comenzar y terminar una referencia. * Bajar almacenes a 1 piso. * Componentes integrados en produccin - KANBAN contra tornos. * 5 S en toda la planta. * SMED en inyectadoras, cortadoras, brochadoras y fresadoras. * Sistema visual de planificacin

SITUACION FINAL: Plano Los resultados finales pueden apreciarse en la siguiente tabla: RESULTADOS: Indicadores

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CONCEPTO Agilidad del sistema productivo Costes de fabricacin Productividad MOD Optimizacin de recursos Gestin de stocks Inmovilizado INDICADOR Lead Time % respecto coste final Unidades/HxH M2 de zona de produccin M2 de almacenes N de palas de producto en curso VALOR INICIAL 12 das 58% 97 uds/h*h 234 m2 589 m2 2.534.400 palas 152.500 palas VALOR FINAL 3 das 48% 189 uds/h*h 166 m2 121 m2 MEJORA 75% 17% 95% 29% 80% 94%

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KAIZEN
1. Introduccin El sistema Kaizen de mejora continua tiene como uno de sus pilares fundamentales la lucha continua en la eliminacin de desperdicios y despilfarros (mudas en japons). Una lucha implacable y sin respiro en la necesidad de eliminar los factores generadores de improductividades, altos costos, largos ciclos, costosas y largas esperas, desaprovechamiento de recursos, prdida de clientes, y defectos de calidad, todo lo cual origina la prdida de participacin en el mercado, con cada en la rentabilidad y en los niveles de satisfaccin de los consumidores. Sin lugar a dudas que de adoptar la decisin de implantar el kaizen en la empresa, el primer eje rector, y acciones a realizar, girar entorno a la deteccin, prevencin y eliminacin sistemtica de los diversos tipos de desperdicios y despilfarros que asolan las organizaciones sean estas pblicas o privadas, con o sin fines de lucro. Es lo que se da en llamar la organizacin o fbrica fantasma. Llevar a cabo dicha lucha sin cuartel implica la necesidad de un fuerte liderazgo, una administracin participativa, disciplina y tica de trabajo, planes y estrategias firmemente concebidas, sistemas de medicin e informacin adecuados a dichas necesidades, y una fuerte conviccin de la direccin por generar y apoyar planes de capacitacin continua. Tomar conciencia de los distintos tipos de desperdicios y la importancia que estos asumen para la empresa, como as tambin convencer plenamente tanto a directivos como a personal acerca de la necesidad de identificar y destruir los generadores de despilfarros es la meta prioritaria. Sin un firme convencimiento y un claro entendimiento de la situacin y de los peligros que ello trae aparejado no slo para la organizacin, sino adems para sus directivos, empleados, consumidores y la sociedad en su conjunto, no es posible establecer y salir victoriosos en esa lucha. Luchar contra los desperdicios implica que a travs de la mejora continua de todos y cada uno de los procesos y actividades implicadas en la gestin de la empresa deben lograrse superar de manera constante los niveles de performance antes obtenidos. Menos defectos, mayores niveles de productividad, menores costos, mejores niveles de satisfaccin, menores tiempos de entrega y ciclos de diseo y puesta en el mercado ms cortos son fundamentales hoy da para que las empresas puedan ser consideradas de Clase Mundial, y por tanto poder competir dentro de la economa globalizada. La formacin de grandes bloques comerciales, las cadas de las barreras aduaneras o proteccionistas, los veloces y econmicos sistemas de informacin, la gran reduccin en los costes de transporte y el cada vez mayor nivel de informacin por parte de la poblacin, exige que las empresas

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produzcan bienes y servicios innovadores, de bajo costo y alta calidad, o sea productos y servicios de alto valor que premien a los consumidores por su adquisicin y posterior uso o consumo. Generar un mbito en el cual los empleados y tcnicos de la organizacin participen activamente en la deteccin, prevencin y eliminacin de los diversos tipos y modalidades de despilfarros constituye uno de los principales objetivos de los Directores. Los consumidores ya no estn dispuestos a financiar o hacerse cargo de la mala gestin de las empresas. Ello votan todos los das en el mercado con su dinero, depositando el mismo en las empresas y productos que les otorgan niveles mayores de satisfaccin. De tal forma deciden que empresas subsistirn, cuales saldrn victoriosas y cuales han de desaparecer. El mercado siempre fue implacable, pero hoy lo es aun ms. Slo las empresas dispuestas a incrementar sus niveles de calidad total logrando de tal forma ms productividad y menores costos podrn seguir activas y proyectarse hacia el futuro. Una empresa que no controla sus desperdicios, que no tiene nocin de ellas, y que por tanto no adopta medidas para prevenirlas o eliminar sus causas gestar productos y servicios de mala calidad, con altos costos y malos servicios, o sea bienes con un bajo valor para los clientes, por lo que ellos no estarn dispuesto a su adquisicin o slo lo harn a un muy bajo precio. (Ver : www.degerencia.com/articulos.php?artid=305 ) 2. Qu debe entenderse por desperdicio o despilfarro? Un proceso productivo hace uso de materias primas, mquinas, recursos naturales, mano de obra, tecnologa, recursos financieros generando como resultado de su combinacin productos o servicios. En cada proceso se agrega valor al producto, y luego se enva al proceso siguiente. Los recursos en cada proceso agregan valor o no lo hacen. El muda (que en japons significa desperdicio o despilfarro) implica actividades que no aaden valor econmico. Desperdiciar las capacidades, recursos, e inclusive ms, desperdiciar las oportunidades de generar riqueza, como as tambin el despilfarro del ms importantes de todos los recursos y que no es objeto de contabilizacin el tiempo, debe ser no slo tenido muy en cuenta por todos los integrantes de la organizacin, sino que adems debe ser objeto de una poltica concreta tendiente a su eliminacin. No hacerlo como se dijo anteriormente impide un mayor nivel para la empresa y sus integrantes, sino que de ello depende tambin la continuidad de la misma y por tanto de los puestos de trabajo. Por ello es que el desperdicio debe ser objeto de atencin y cuidado tanto por parte de las autoridades gubernamentales, como de la sociedad en su conjunto. Menores niveles de desperdicios implica mayor calidad, ms productividad, menores costes y por tanto menores precios, ello genera tanto un mayor consumo por parte de los consumidores locales, como una mayor demanda extranjera, lo que implica mayor cantidad de puestos de trabajo y a su vez mayores ganancias para las empresas y mayor consumo interno. Como puede

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apreciarse combatir el despilfarro genera un crculo virtuoso o espiral de crecimiento. As pues desperdicio en este contexto es toda mal utilizacin de los recursos y / o posibilidades de las empresas. Se desperdicia tanto horas de trabajo por ineficacia en la programacin y planificacin de las tareas, como tambin se desperdician posibilidades de ganar nuevos mercados por carecer de productos de calidad o por exceso en sus costos de produccin. 3. Las siete categoras clsicas Estas surgen de la clasificacin desarrollada por Ohno (mentor y artfice del Just in Time), y comprende: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Muda de sobreproduccin Muda de inventario Muda de reparaciones / rechazo de productos defectuosos Muda de movimiento Muda de procesamiento Muda de espera Muda de transporte

Muda por sobreproduccin. La misma es el producto de un exceso de produccin, producto entre otros factores de: falencias en las previsiones de ventas, produccin al mximo de la capacidad para aprovechar las capacidades de produccin (mayor utilizacin de los costos fijos), lograr un ptimo de produccin (menor coste total), superar problemas generados por picos de demandas o problemas de produccin. Cualquiera sea el motivo, lo cual en las fbricas tradicionales suelen ser la suma de todos estos factores, el coste total para la empresa es superior a los costes que en principio logran reducirse en el sector de operaciones. En primer lugar tenemos los costos correspondientes al almacenamiento, lo cual conlleva tanto el espacio fsico, como las tareas de manipulacin, controles y seguros. Pero adems debe tenerse muy especialmente en cuenta los costos financieros debidos al dinero con escasa rotacin acumulada en altos niveles de sobreproduccin almacenados. Muda por exceso de inventario. Tiene muchos motivos, y en el se computan tanto los inventarios de insumos, como de repuestos, productos en proceso e inventario de productos terminados. El punto ptimo de pedidos, como el querer asegurarse de insumos, materias primas y repuestos por problemas de huelgas, falta de recepcin a trmino de los mismos, remesas con defectos de calidad y el querer aprovechar bajos precios o formar stock ante posibles subas de precios, son los motivos generadores de este importante factor de desperdicio. En el caso de productos en proceso se forman stock para

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garantizar la continuidad de tareas ante posibles fallas de mquinas, tiempos de preparacin y problemas de calidad. A los factores apuntados para la sobreproduccin deben agregarse las prdidas por roturas, vencimiento, prdida de factores cualitativos como cuantitativos, y paso de moda. Muda de reparacin y rechazo de productos defectuosos. La necesidad de reacondicionar partes en proceso o productos terminados, como as tambin reciclar o destruir productos que no renen las condiciones ptimas de calidad provocan importantes prdidas. A ello debe sumarse las prdidas generadas por los gastos de garantas, servicios tcnicos, recambio de productos, y prdida de clientes y ventas. Es lo que en materia de Costos de Mala Calidad se denomina costos por fallas internas y costos por fallas externas. Muda ocasionada por movimientos. Se hace referencia con ello a todos los desperdicios y despilfarros motivados en los movimientos fsicos que el personal realiza en exceso debido entre otros motivos a una falta de planificacin en materia ergonmica. Ello no slo motiva una menor produccin por unidad de tiempo, sino que adems provoca cansancio o fatigas musculares que originan bajos niveles de productividad. Una estacin de trabajo mal diseada es causa de que el personal malgaste energa en movimientos innecesarios, constituyendo el sexto tipo de despilfarros. As por ejemplo situar los departamentos que prestan asistencia al trabajo de valor aadido en oficinas alejadas de las personas productoras de valor agregado aumenta los movimientos innecesarios. Las herramientas, los equipos, los materiales y las instrucciones que se necesitan para realizar el trabajo han de colocarse en el lugar ms conveniente para que el operario ahorre energa. En las empresas de categora mundial el personal de primera lnea no ha de ir a buscar ayuda, sino que la reclama para que sta vaya a ellos. Muda de procesamiento. Desperdicios generados por falencias en materia de layout, disposicin fsica de la planta y sus maquinarias, errores en los procedimientos de produccin, incluyndose tambin las falencias en materia de diseo de productos y servicios. Muda de espera. Motivado fundamentalmente por: los tiempos de preparacin, los tiempos en que una pieza debe esperar a otra para continuar su procesamiento, el tiempo de cola para su procesamiento, prdida de tiempo por labores de reparaciones o mantenimientos, tiempos de espera de ordenes, tiempos de espera de materias primas o insumos. Los mismos se dan tambin en las labores administrativas. Todos estos tiempos ocasionan menores niveles de productividad. Muda de transporte. Despilfarro vinculado a los excesos en el transporte interno, directamente relacionados con los errores en la ubicacin de mquinas, y las relaciones sistmicas entre los diversos sectores productivos. Ello ocasiona gastos por exceso de manipulacin, lo cual lleva a una sobre-

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utilizacin de mano de obra, transportes y energa, como as tambin de espacios para los traslados internos. En primer lugar superar estos despilfarros requiere de una mejora tanto en la calidad, como as tambin en las labores de mantenimiento, mejora en los procedimientos de preparacin (los altos plazos de preparacin llevan a excesos de inventarios de productos en proceso), la mejor seleccin y contratacin a largo plazo con los proveedores, y un mejor recorrido de los insumos y partes durante el proceso productivo. Por otro lado se requiere de un continuo proceso de simplificacin, para lo cual es fundamental mejorar de manera constante los niveles de calidad y productividad va la mejora continua. A su vez la mejora continua requiere si o si de una proceso de capacitacin y entrenamiento que permita al personal comprender, entender y tomar conciencia de los distintos tipos de despilfarros y la forma en cada uno de ellos debe ser combatido. Para todo ello es de fundamental importancia tanto la mejora en los procesos de planificacin, como as tambin la aplicacin del benchmarking. 4. Las nuevas mudas Entre las ms usuales identificadas en las diversas empresas tenemos: 1. Desperdicio de energa (sea sta electricidad, combustibles o vapor). 2. Gastos excesivos debidos a improductividades por falta de Control de Gestin. 3. Mala gestin de tesorera, y de crditos y cobranzas. 4. Prdidas ocasionadas por falta o ineficacias de los controles internos. 5. Talento. Contratar personas para tareas que pueden mecanizarse o asignarse a personas menos capacitadas. 6. Diseo. Elaborar productos con ms funciones de las necesarias. 7. Gastos. Sobreinversin para la produccin requerida. 8. No investigar y analizar debidamente los deseos, necesidades y gustos de los consumidores, como as tambin su capacidad adquisitiva. 9. Supervisar o controlar todos los procesos. 10. El desequilibrio en la carga de trabajo. Desperdicio de energa. La mala o lisa y llanamente ausencia de planificacin en el uso y control de la energa lleva a un sobreconsumo de electricidad, gas u otros tipos de combustibles. Las prdidas, la no utilizacin de los medios ms econmicos, el no uso de los sistemas ms eficientes tanto para la generacin como para el consumo de energa lleva a altos costos que degradan la capacidad generativa de recursos por parte de la organizacin.

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Gastos excesivos debidos a improductividades por falta de Control de Gestin. El error ms comn en las organizaciones es proceder tan slo a autorizar y luego contabilizar los diversos gastos, y como mucho se procede luego a un anlisis mediante el Costeo Basado en Actividades. Se carece de un control estadstico de la frecuencia de los distintos tipos de reparaciones por unidades, de los rendimientos por unidades productivas (llmense: mquinas, rodados, inmuebles). De tal forma podr detectarse tanto el mal uso de los recursos, como los errores en el mantenimiento, defectos en las reparaciones, desgaste de la unidad productiva y costos mnimos de operatividad. Mala gestin de tesorera, y de crditos y cobranzas. No gestionar debidamente los recursos monetarios, ya sea por su aplicacin a actividades de menor rendimiento, por no evaluar debidamente los costes de oportunidad y el coste de capital, como as tambin por no llevar a cabo un anlisis de coste beneficio, genera importantes prdidas. El correcto manejo del flujo de efectivo es esencial para reducir al mnimo los costes financieros. Otro tanto, y dentro de la misma estructura de anlisis corresponde apuntar para la gestin de los crditos y cobranzas. Productos bien diseados, alto nivel de eficiencia productiva y buena gestin logstica, pero carente de un buen manejo de los recursos financieros, mala administracin de los crditos y deficiente gestin en las cobranzas lleva a las empresas a importantes desequilibrios que las acercan a su cierre o pronta quiebra. No basta contar con buenos ndices de rentabilidad, es tambin menester apuntalar la solvencia financiera de la misma. Prdidas ocasionadas por falta o ineficacias de los controles internos. Gran cantidad de recursos son desperdiciados peridicamente en las empresas tanto por la poca aptitud preventiva, como por la ausencia de controles confiables. As pues se detectan tanto falta de cumplimiento a normativas de diferentes naturalezas, como as tambin a ciertos principios bsicos en materia de seguridad. En este ltimo caso, el accionar fraudulento de personal, directivos, clientes o terceros a la organizacin pueden ocasionar prdidas tan significativas que pongan en riesgo la continuidad de la empresa. Vaya slo a ttulo de ejemplos, lo ocurrido a la Banca Baring o la introduccin de cianuro en los frascos de Tilenol en el caso de Johnson & Johnson. Talento. Contratar personas para tareas que pueden mecanizarse o asignarse a personas menos capacitadas. Diseo. Elaborar productos con ms funciones de las necesarias. Genera un sobrecosto y por lo tanto un mayor precio al que los consumidores estn dispuestos a pagar en funcin al valor que ellos perciben del producto o servicio en funcin a sus necesidades y capacidad de compra. Gastos. Sobreinversin para la produccin requerida. No investigar y analizar debidamente los deseos, necesidades y gustos de los consumidores, como as tambin su capacidad adquisitiva. Es uno, sino el

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fundamental de los principios rectores a tener en cuenta. Creer que por fabricar una mejor ratonera los clientes vendrn en gran cantidad a comprarlos es un grave error. Es fundamental estudiar tanto las necesidades de los clientes y consumidores, como cual es la capacidad adquisitiva de estos. No sirve de nada generar buenos productos si stos no son del gusto de los consumidores, o bien que siendo del gusto de ellos, los mismos carecen de la capacidad para adquirirlos. Este punto sin lugar a dudas est relacionado directamente con el principal despilfarro estratgico que consiste en la falta de planificacin. Supervisar o controlar todos los procesos, en el caso de que algo vaya mal es un derroche de tiempo y de esfuerzos. Cualquier proceso o mquina de ciclo automtico debe ser suficientemente fiable para el operario no tenga que controlarlos mientas dure dicho ciclo. Algo similar cabe observar por ejemplo en las actividades administrativas donde el personal debe controlar las impresoras mientras imprimen el trabajo para evitar que se atasquen hojas. Ese tiempo dedicado a controlar la impresora en lugar de continuar con otras labores es un tiempo perdido o sea un recurso despilfarrado. Hacer ms fiable los procesos de impresin incrementar ostensiblemente la productividad en las labores oficinescas. El desequilibrio en la carga de trabajo. Es una incapacidad propia de las empresas convencionales, en las cuales siempre hay personas o departamentos que tienen ms trabajo que otros originando el empleo de ms personas y tiempos de los necesarios. La aplicacin de los principios de produccin sincronizada tienden a superar dichos desperdicios, logrando una utilizacin ms provechosa de los recursos.

5. Los desperdicios estratgicos Las mismas llamadas mudas estratgicas, estn conformadas por: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Las capacidades de empleados desaprovechadas. La falta de enfoque y posicionamiento Tiempo Informacin Oportunidades del entorno Fortalezas de la empresa Clientes / Consumidores

Capacidad desaprovechada de los empleados. Uno de los mayores desperdicios en la mayora de las empresas es la falta o infrautilizacin de las capacidades (conocimientos, aptitudes, experiencias) de los empleados y obreros. Fundamentalmente se

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debe a la aplicacin de los criterios taylorianos de que los directivos piensan y los empleados slo ejecutan. Criterio que impide utilizar las experiencias y conocimientos de aquellos que da a da realizan sus tareas en la lnea de batalla de las operaciones. Debe reconocerse que el empleado no slo est en condiciones de utilizar sus manos, sino tambin su cerebro. Impedir ello es desperdiciar un enorme potencial de crecimiento para la organizacin y sus individuos. Otra actitud muy tpica de las empresas es contratar a externos sin darle la posibilidad a aquellos que trabajando en ella, y poseen conocimientos y experiencias para ejecutar las mismas. Ello origina la desmotivacin de los empleados por capacitarse, y la disminucin del apoyo de stos hacia la organizacin. La excesiva divisin del trabajo tiende no slo a limitar las capacidades de los individuos, sino que provocan su agotamiento fsico y mental. Todos estos son causas de bajos niveles de performance y alta rotacin de empleados, o bien empleados con prdida de inters por el futuro de la empresa. De estudios realizados por diversas consultoras estadounidenses se ha observado como promedio que las empresas con menores ndices de rotacin de personal poseen mayores niveles de rentabilidad. La cantidad de dinero que una organizacin gasta en reinventar la pericia es considerable, y va desde el clculo de cmo se debe hacer algo trivial, como cumplimentar un pedido de compra, hasta tareas ingentes, tales como deshacerse de residuos industriales. La prdida de la pericia, es decir de la tcnica, de los conocimientos, es un enorme problema que muy pocas empresas han intentado solucionar. Los empleados se pagan por una jornada de trabajo de siete u ocho horas. Una investigacin reciente ha revelado que, en la prctica, slo se usa alrededor de un 20% de los conocimientos de que dispone la empresa. Eso quiere decir que todava queda espacio para una mayor eficacia, mayores beneficios, un mayor crecimiento y un mayor margen competitivo, entre otras muchas cosas, y que basta con gestionar ms eficazmente los conocimientos internos de la organizacin para hacerlo realidad. Los conocimientos son un activo y, al igual que todos los activos, tienen que administrarse. Imaginemos por un momento cules seran las consecuencias sobre la situacin de la organizacin si todos los activos materiales, tales como fbricas, oficinas y mquinas, slo se utilizaran un 20% del tiempo. La formacin es una de las vas de desarrollo y mantenimiento del valor de un empleado para la organizacin. Debe tenerse siempre en cuenta que cada vez que se va un empleado de la organizacin, sta pierde una parte de la memoria corporativa.

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Como hacer para superar ello? En primer lugar la participacin de los empleados por medio de equipos de trabajo y sistemas de sugerencia le permiten una mayor autovaloracin y crecimiento personal, logrando una mayor participacin y con ello un superior compromiso con los destinos de la empresa. Y en segundo lugar mediante el enriquecimiento del trabajo, tanto horizontal como vertical, o sea permitiendo desarrollar una mayor parte del proceso, y por otra permitiendo a los empleados organizar y planificar sus propias labores en la medida de lo factible. De parte de la organizacin es primordial contar con una base de datos que sirva de inventario de todas las experiencias (tanto dentro como fuera de la empresa), conocimientos, cursos de capacitacin y aptitudes, de los distintos empleados. Ello le permitir hacer una utilizacin ptima de sus recursos humanos. Los recursos humanos son fundamentales para la existencia de la empresa. Depende de cmo trate sta a sus empleados, tratarn estos a sus clientes. Ello es un punto a considerar en el marco de lo que se considera la satisfaccin plena de los consumidores. Por otra parte para realizar cualquier tipo de cambios es fundamental superar la resistencia al mismo de los empleados; slo se lograr ello haciendo a estos participes reales de tales cambios operativos, y escuchando activamente y sinceramente sus sugerencias, alertas y reclamos. El personal es una fuente inagotable de sugerencias y ello qued claramente demostrado en los procesos implementados tanto por las empresas japonesas como americanas. Sea cual sea las caractersticas de los procesos productivos, posean estos mayor o menor automatizacin o robtica, los empleados cuentan tanto en la mejora de los procesos, como en los diseos de los productos y servicios, as tambin en los procesos de mantenimiento, en la atencin de los clientes y en los procesos de comercializacin. Dejar de lado a los empleados y obreros es una invitacin al desastre. Falta de enfoque y posicionamiento. La ausencia de enfoque lleva a la empresa a malgastar sus recursos, incurriendo en bajos rendimientos e inclusive en prdidas. El enfoque implica concentrar las energas y capacidades empresariales en aquellas actividades o negocios en los cuales la compaa tenga ventajas competitivas o bien generen las mayores utilidades o niveles de rentabilidad. Se dan frecuentemente casos en los cuales las actividades generadoras de los mayores beneficios no coinciden con las que poseen mayor rentabilidad. Habr que analizar si se concentran los recursos en las actividades ms rentables, o bien si ests no son factibles de ampliar concentrar un mayor esfuerzo en hacer ms rentables las actividades que generan mayores niveles de ganancia.

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El destinar recursos a un sin fin de actividades lleva a disminuir los controles, hacer menos eficiente la asignacin de los recursos, y perder posicionamiento en la mente de los consumidores. Se puede fabricar el mejor producto, con el mejor proceso, con ptimos niveles en materia de calidad, costos y distribucin, pero si se carece de un buen enfoque y posicionamiento todo se vendr a bajo. Tal vez sirva de ejemplo cuando Xerox se dedic a la produccin de computadoras (PC). Xerox estaba y est posicionada en la mente de los consumidores como sinnimo de fotocopiadoras, razn por la cual no gener la confianza del pblico para la adquisicin de las PC. Por lo tanto se desaprovecharon enormes recursos en generar un proyecto que quedo totalmente trunco. Tambin es menester subrayar la importancia del posicionamiento. Concepto poco claro para muchos empresarios y que lleva a estos a cometer enormes desaguisados. El posicionamiento tiene que ver como se dijo antes con la posicin que un producto o concepto tiene en la mente de los consumidores. En ello tiene suma importancia el nombre que se de a los mismos. As por ejemplo un producto comestible como la yerba mate, producida con materia prima de calidad y buenos procedimientos llev a falta de ventas, exceso de inventarios, y prdida de imagen para la empresa, por el slo hecho de haberle dado de nombre al producto Tierra Colorada. La pregunta que cabe hacerse es: a que consumidor se le ocurrira llevar tierra a su sistema digestivo? Tiempo. Recurso no contabilizado y por lo tanto no tenido en cuenta a la hora de mostrar los resultados. Recurso que no puede reservarse, sino que se consume hagamos o no una utilizacin til del mismo. Malgastar el tiempo es algo muy grave, slo cuando a pasado un perodo largo de tiempo suelen darse cuenta la forma en que este a trascurrido sin haberse generado resultado alguno. Malgastar el tiempo de clientes, usuarios, empleados, inversionistas y de los propios directivos es algo grave, que termina con la prdida de confianza de muchos de stos. El tiempo debe enfocarse tanto en cuanto a los tiempos de espera, preparacin, de cola, de proceso, y de inactividad, sino tambin los tiempos de entrega, de mejoras, de atencin y respuestas, de produccin de nuevos diseos y de generacin de resultados positivos para las partes interesadas en los procesos y actividades de la empresa. Es necesario tanto presupuestar como inventariar la utilizacin de este recurso a los efectos de hacer un uso mas productivo y eficaz del mismo. Deben fijarse objetivos con fechas claras de ejecucin y realizacin. Es menester realizar la mayor cantidad posible de mejoras tanto en productos como en procesos en la menor cantidad de tiempo posible.

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La empresa cuyos directivos y procesos pierden en hacer un ptimo uso de ste recurso estn sin lugar a dudas a perder la carrera de la competitividad. Informacin. En este caso el problema puede estar dado tanto por la ausencia como por la mala utilizacin de la misma. La falta de informacin en tiempo y forma genera la incapacidad para aprovechar las oportunidades, corregir los defectos, hacer frente a adversidades y mejorar los procesos de produccin y satisfaccin. En muchos casos si bien los procesos existen, estos son ineficientes e ineficaces, al consumir ingentes recursos suministrando informacin poco confiable e inoportuna.

Desperdiciar las oportunidades del entorno. Ya sea por falta de informacin, mala planificacin, incapacidad de direccin, o carencia de recursos materiales o humanos una empresa puede perder importantes oportunidades engendradas en el entorno externo a la misma. Es obligacin de los directivos planificar de antemano las acciones a realizar para aprovechar oportunidades que se pueden dar en determinados escenarios econmicos sociales tecnolgicos y polticos.

Desperdiciar las fortalezas de la empresa. La mala planificacin, la ausencia de inventarios permanente de recursos humanos, una mala o psima gestin de tesorera son entre otras las razones por las que no se aprovechan plenamente las fortalezas de la empresa para generar beneficios econmicos y de posicionamiento.

Prdida de clientes y consumidores. Por no hacer caso a sus reclamos, no tomar en consideracin sus sugerencias, no prestar un servicio de calidad, no estudiar debidamente sus necesidades y deseos gran cantidad de compaas pierden da a da su activo ms preciado el cliente. Todas ests mudas estratgicas pueden ser resumidas en un gran muda constituido por la falta de planificacin. Confirmndose la famosa frase que expresa no planificar es planificar para el desastre. La planificacin como la mejora continua requiere de disciplina y responde a una cultura que fije claramente objetivos de excelencia. Pocos planifican, y muy pocos lo hacen a conciencia, como un proceso que debe evaluarse y mejorarse da a da.

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Como se dijo antes es responsabilidad de los directivos eliminar estos desperdicios que tanto dao hacen a la empresa, y la forma de realizarlo es mediante la excelencia en los procesos de planificacin. Una planificacin continua y llena de vida, en contraposicin a los planes meramente formales, peridicos y que acumulan polvo en las oficinas. Ms importante que el plan en s mismo, es el proceso de planificacin como metodologa de diagnstico, anlisis, evaluacin, creatividad, innovacin y actitud proactiva, por parte de los directivos y con participacin plena de la organizacin en su conjunto. 6. Las once grandes prdidas en plantas de proceso

1. Prdidas por paradas. Es el tiempo perdido al detener la produccin para un mantenimiento anual planeado o un servicio peridico. En estas paradas los especialistas de mantenimiento realizan las inspecciones peridicas requeridas por ley o por poltica interna y tratan de revertir el deterioro mientras la planta est parada. Estos trabajos son esenciales para mantener el rendimiento de la planta y asegurar su integridad y seguridad.

2. Prdidas por ajuste de produccin. Es el tiempo perdido cuando los cambios en requerimientos de oferta y demanda, obligan a ajustes en los planes de produccin. Estos no surgirn si toda la produccin de la planta se vende de acuerdo con el plan.

3. Prdidas por fallas de equipo. Es el tiempo perdido cuando la planta se detiene porque el equipo pierde repentinamente sus funciones especficas. Se distinguen dos tipos de prdidas relativas a equipos. Una es la prdida total de funcin, la cual corresponde a un paro por rotura, y la otra es la reduccin de funcin, la cual corresponde a la prdida de rendimiento por defectos fsicos mientras opera la planta.

4. Prdidas por fallas de proceso. Es el tiempo perdido cuando la planta se detiene por factores externos al equipo, como errores operativos o cambios en las propiedades fsicas o qumicas de las sustancias procesadas. Estas fallas de proceso slo pueden reducirse si se eliminan sus fuentes.

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5. Prdidas normales de produccin. Estas ocurren durante el arranque de planta, paro de planta o cambio de producto.

6. Prdidas anormales de produccin o de rendimiento. Tienen lugar cuando la planta opera por debajo de su capacidad, como resultado del mal funcionamiento o por condiciones anormales que reducen su rendimiento.

7. Prdidas por defectos de calidad. Estas incluyen el tiempo perdido en producir productos rechazados, prdidas fsicas en material y prdidas financieras por reduccin de precio del producto.

8. Prdida por reproceso. Son prdidas por reciclaje, que ocurren cuando el material rechazado, debe ser devuelto a un proceso previo para corregirlo. No slo deben observarse las condiciones del producto final, sino analizar las prdidas en los procesos intermedios, lo cual origina un a reduccin en la tasa de produccin y prdida de energa por reciclaje.

9. Prdida de materiales.

10.Prdidas de energa

11.Prdidas relacionadas con el aprovechamiento de la mano de obra. Se incluyen en este punto:

12. Prdidas de mano de obra en tareas correctivas. Estas incluyen la mano de obra utilizada en plantas donde el deterioro de las instalaciones y su pobre condicin de operacin, producen anormalidades y roturas que requieren trabajo extra, como inspeccin y anlisis de la falla y el reacondicionamiento del equipo.

13. Prdidas vinculadas a tareas de limpieza. Provocada por las fuentes de contaminacin o de suciedad.

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14. Prdidas por falta de automatizacin. Se mide la prdida como la diferencia entre la cantidad de tiempo necesario para generar una produccin utilizando mano de obra y la que corresponde al mismo nivel de produccin haciendo uso de sistemas automticos.

15. Prdidas relacionadas con la Gestin o Gerenciamiento. Estas prdidas tienen lugar cuando los sistemas de gestin son incorrectos o su aplicacin es incorrecta, generando fallas en la planificacin con cambios frecuentes de producto y prdidas en el proceso de distribucin, por transporte y manipuleo.

16. Prdidas de distribucin. La mano de obra necesaria para el movimiento y almacenaje de materias primas y productos, depende del layout de la planta y de la complejidad del proceso. El exceso de stock tambin aumenta las prdidas de distribucin.

17. Prdidas generadas en tareas de inspeccin y anlisis. Generado por actividades que de mejorarse los sistemas preventivos y de planificacin se veran como innecesarios o se limitaran a labores de control por muestreo.

7. Actividades y Procesos. Su valor agregado para el cliente y la empresa. Eficiencia. Entre las actividades desarrolladas en la empresa tenemos aquellas Con Valor Agregado para el cliente y la empresa (Necesarias), y aquellas otras No generadoras de Valor Agregado(Innecesarias). Tanto las primeras como las segundas pueden efectuarse de forma eficiente o ineficiente. Resulta esencial detectar cada una de ellas a los efectos de eliminar las Innecesarias y desarrollar de manera eficiente las Necesarias. A los efectos de incrementar la eficiencia de las actividades y procesos es menester la utilizacin de la Matriz Actividad - Eficiencia. Por el lado de las Actividades tenemos aquellas que son necesarias (ya sea que agreguen valor econmico para el cliente o para la empresa) y aquellas innecesarias (como por ejemplo actividades de inspeccin o tareas duplicadas entre otras).

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Por el lado de la Eficiencia tenemos altos o bajos niveles en funcin de los niveles de productividad (uso racional de los recursos), calidad y velocidad de desempeo

Alta Eficiencia Baja Innecesaria Actividades Necesarias B D A C

Lo ptimo sin lugar a dudas es desarrollar actividades necesarias con el ms alto nivel de eficiencia. Es en este cuadrante A donde debe lograr concentrarse las actividades de la empresa. En el cuadrante B tenemos las actividades innecesarias realizadas eficientemente (sera un ejemplo aquellas actividades que se siguen efectuando producto de anteriores disposiciones legales ya no existentes, y que se realizan mediante la utilizacin de sistemas informatizados). Las mismas deben ser eliminadas. De igual forma deben ser total y completamente eliminadas las actividades innecesarias y que por otro lado utilizan elevados niveles de recursos (Cuadrante C)producto de los bajos niveles de eficiencia (sera un buen ejemplo el caso mencionado en el prrafo anterior, pero que es realizado por un importante grupo de personas; algo bastante clsico y normal en dependencias del Estado, actividades creadas para una determinada necesidad y que continan a pesar de ya no existir las mismas). Esta actividades pueden ser innecesarias tambin por el hecho de que pueden ser producidas por otras mediante la combinacin, modificacin, simplificacin o cambio de orden. Y en el ltimo cuadrante, el D, tenemos aquellas actividades que siendo necesarias se realizan de forma ineficiente, ya sea porque existe la posibilidad de efectuarla mediante la utilizacin de la informtica o la robtica, o bien porque es factible su tercerizacin o el empleo del teletrabajo. En tales casos es menester efectuar las mismas mediante la mejor coordinacin y utilizacin de los recursos de manera tal de pasarlos al cuadrante A. La creacin de equipos por sectores, reas o procesos destinados a relevar y analizar debidamente las actividades y subactividades a los efectos de su eliminacin resulta una accin fundamental en las empresas. En dichos relevamiento debern tomar parte tambin equipos o reas especialmente creadas al efecto a un nivel de staff, como as tambin la actuacin de un

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asesor o coordinador externo que permita nuevas pticas o formas de destruir paradigmas de ineficiencias. Alta B Eficiencia D C Baja Innecesaria Actividades As pues tenemos que las actividades correspondientes a los cuadrantes B y D deben ser eliminados si o si. En tanto que las del cuadrante C debe pasarse al cuadrante A y las del A deben tratar de mejorarse an ms la eficiencia de su gestin. Debe tenerse perfectamente bien en cuenta que actividades que son necesarias pueden realizarse, en tanto y en cuanto sea estratgicamente viable, por terceros (tercerizacin) que estn en condiciones de llevarlas a cabo de forma mas eficiente. La matriz es el eje motor, pero el mismo debe ser acompaado por herramientas e instrumentos de diagnstico, relevamiento y medicin, ms un fuerte componente de creatividad e innovacin. Entre las herramientas, una fundamental es el benchmarking. 8. Programa de actividades para la eliminacin de las mudas o desperdicios 1) Lo primero y fundamental es que la Alta Direccin tome conciencia de los diversos tipos de despilfarros y desperdicios a los cuales est o puede estar sujeta la empresa, a los efectos de tomar decisiones estratgicas para su eliminacin. 2) Proceder a elaborar planes estratgicos, tcticos y operativos, destinados a la eliminacin de los despilfarros y desperdicios. Implantar dichos planes y objetivos dentro del Cuadro de Mando Integral. 3) Debe capacitarse a los niveles medios, de supervisin y empleados de primera lnea en los siguientes aspectos: Necesarias A

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+ Concientizacin acerca de los diversos tipos de desperdicios y sus efectos nocivos para la organizacin.

+ Capacitacin en tareas de deteccin, medicin, resolucin de problemas, prevencin y eliminacin de los diversos tipos de mudas.

+ Capacitar al personal en materia de: trabajo de equipo, herramientas de gestin, SPC (Control Estadstico de Procesos), Calidad, Productividad y Mejora Continua.

+ Capacitar y entrenar en la deteccin y eliminacin de actividades sin valor agregado. Y por otra parte mejorar la eficiencia o productividad de los procesos y actividades con valor agregado para el cliente o con valor agregado para la empresa (actividades de apoyo). 4) Instaurar o mejorar los sistemas de informacin a los efectos de contar con sistemas que permitan conocer en tiempo, con exactitud y a un bajo costo los desvos, niveles de desperdicios y los diversos ratios vinculados a la calidad, productividad y satisfaccin de los clientes y consumidores. 5) Instaurar los sistemas de medicin de costos de calidad y de Control Estadstico de Procesos. 6) Conformacin de Equipos para la Deteccin, Prevencin y Eliminacin de Desperdicios (EDPED). 7) Aplicar para los procesos crticos o estratgicos labores de benchmarking destinados a llevar sus niveles de productividad y calidad a la altura de los mejores competidores u organizaciones. 8) Puesta en prctica de los planes previstos, la evaluacin de los resultados respectivos, y las medidas correctivas (PREA Planificar / Realizar / Evaluar / Actuar) 9) Reinicio del proceso partiendo de la planificacin a los efectos de desarrollar un proceso de mejora continua (Kaizen).

9. Concientizacin de la Alta Direccin

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Hacer conocer a la Alta Direccin las prdidas a las cuales se encuentra expuesta la organizacin, y la decisin y apoyo indelegable que la misma debe adoptar a los efectos de iniciar un proceso rpido y eficaz destinado a reducir los costos, mejorar los niveles de productividad y disminuir los fallos o errores en productos y servicios, resulta el primer gran paso a dar. Sin embargo si bien el proceso debe iniciarse rpidamente, y los primeros resultados podrn observarse a la brevedad, es menester subrayar la necesidad de mantenerse siempre en guardia ante la reaparicin o la generacin de nuevos despilfarros. La Alta Direccin debe tener y a la vez potenciar la disciplina e tica de trabajo necesarios para una lucha continua y sin cuartel contra los desperdicios y despilfarros. El ejemplo que los directivos den al resto de la organizacin resulta fundamental a la hora de que la predica genere resultados y acciones positivas por parte del personal de la empresa. El personal tiende a seguir las acciones ms que las predicas o palabras de los directivos, as pues que la conducta que ellos tengan resulta fundamental. De nada sirve exigir mejorar da a da los rendimientos y eficiencia, si por otro lado los directivos despilfarran alegremente los ahorros e incrementos de eficiencia. La Alta Direccin debe tener perfectamente en cuenta que ellos son responsables de acuerdo a los estudios realizados tanto por Juran, como por Deming del 85% de las ineficiencias de los sistemas. Por lo tanto debern concentrar su energa y capacidad de decisin en mejorar los sistemas organizacionales a los efectos de mejorar los niveles de rendimiento. Es menester transformar la mentalidad gerencial en lo atinente a concentrar la atencin y el esfuerzo en: 1. Primero la calidad; no las utilidades a corto plazo. 2. Orientacin hacia el consumidor; no hacia el productor. Pensar desde el punto de vista de los dems. 3. El proceso siguiente es su cliente: hay que derribar las barreras del seccionalismo. 4. Utilizar datos y nmeros en las presentaciones; utilizacin de mtodos estadsticos. 5. Respeto a la humanidad como filosofa administrativa: administracin totalmente participante. 6. Administracin interfuncional. Si una empresa sigue el principio de buscar primero la calidad, sus utilidades aumentarn a la larga, mientras que si persigue la meta de lograr utilidades a corto plazo, perder competitividad en el mercado internacional y a la larga sus ganancias disminuirn. 10. Planificacin y Presupuestacin

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Resulta fundamental que los directivos de la empresa fijen tanto los valores, misiones, visiones y objetivos a largo, mediano y corto plazo. De tal forma se podrn fijar las metas a realizar dentro de determinados perodos de tiempo a los efectos de hacer factible objetivos superiores. Los valores, misiones y visin de la organizacin resulta de importancia fundamental a la hora de juzgar las diversas estrategias a implementar en funcin de su compatibilidad o no con los objetivos superiores de la empresa. Estos objetivos deben ser encauzados dentro de un Cuadro de Mando Integral que permita monitorear de manera constante los indicadores de desperdicios y detectar rpidamente los desvos. Al mismo tiempo se han de determinar las diversas estrategias que conduzcan a la empresa al logro de las metas y objetivos fijados.

A Objetivos por Plazos o Perodos de Tiempo: Corto Mediano y Largo Plazo. B Objetivos por niveles y sectores: Alta Gerencia, Gerencia Media, Supervisin. Correspondientes a Operaciones, Comercializacin, Finanzas, Personal, I & D, Logstica, entre otras. Cada rea o sector de la organizacin tendr as objetivos y compromisos a alcanzar en el corto, mediano y largo plazo. A travs de la Presupuestacin se asignarn los fondos para los diferentes niveles de produccin, y por otro lado se destinarn los fondos a los efectos de encarar los procesos de Deteccin Prevencin y Eliminacin de Desperdicios.

11. Capacitacin para los diversos niveles de la organizacin Es fundamental que los empleados y obreros de la compaa sepan que la salvaguarda de sus puestos de trabajo dependen de la eliminacin sistemtica de los distintos tipos de desperdicios, y an ms, de su prevencin, a los efectos de incrementar los niveles de productividad haciendo a la empresa ms competitiva y rentable. La capacitacin en tareas de deteccin, medicin, resolucin de problemas, prevencin y eliminacin de los diversos tipos de mudas debe llevarse a cabo por personal externo a la organizacin, los cuales deben poseer suficiente experiencia en materia de la lucha contra el despilfarro. De tal manera dicha

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capacitacin dejar de ser mera teora para ser un eslabn ms en el proceso de mejora continua. A medida que se efecta la labor de capacitacin y entrenamiento es fundamental que los conocimientos sean puestos a prueba y en accin en los procesos diarios de trabajo, de tal manera el consultor externo (capacitador) podr ir apoyando convenientemente la labor de aprendizaje organizacional. Capacitar al personal en materia de: trabajo de equipo, herramientas de gestin, SPC (Control Estadstico de Procesos), Calidad, Productividad y Mejora Continua. No son muchos los que saben trabajar en equipo, y menos an participar en actividades tales como tormentas de ideas, y grupos de creatividad; por lo tanto capacitar y motivar a los miembros de la organizacin de los diferentes niveles a trabajar en equipo y utilizar las herramientas e instrumentos tanto de comunicacin, como de resolucin de problemas y toma de decisiones resulta fundamental. No menor importancia tiene el perfecto manejo de las herramientas de gestin (las Siete Herramientas Estadsticas Clsicas y las Nuevas Siete). Entre las herramientas clsicas se encuentra el Control Estadstico de Proceso (SPC) que por su importancia merece un prrafo aparte. Esta importante herramienta de control y gestin de procesos es poco conocida y utilizada en los pases latinoamericanos, y de utilizarse, la misma se limita slo al mbito de la calidad y es utilizada por ingenieros. Pues bien la utilizacin de esta herramienta es fundamental en una economa y empresas modernas, y mxime an dentro del actual marco globalizador. El SPC puede utilizarse tanto para cuestiones de calidad, como de costos, productividad, finanzas y satisfaccin de clientes entre otras, tanto en materia de produccin de bienes tangibles, como de intangibles o servicios, en la administracin o en marketing y ventas. El conocimiento del SPC es fundamental tanto por parte de la alta gerencia, como por los empleados operativos a los efectos de mejorar la toma de decisiones y desarrollar un proceso eficaz de mejora continua.

12. Instaurar o mejorar los sistemas de informacin Slo contando con un sistema altamente eficiente y eficaz en materia de informacin, podrn monitorearse y adoptarse las medidas conducentes a corregir los desvos propios de los procesos y actividades de la empresa. El sistema de informacin debe prever en su diseo la capacidad de informar por excepcin, de tal forma se estar eliminando un importante desperdicio tanto a nivel de informacin (como lo es la generacin de informacin en exceso o no utilizada por los usuarios), como a nivel de directores, gerentes y supervisores (evitando que estos pierdan tiempo en la bsqueda de informacin o datos de su inters o importancia para su gestin). El personal de primera lnea debe tambin contar con informacin en tiempo y forma, a los efectos de saber que tan bien se est desarrollando el proceso, y que tan productiva resulta su labor.

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13. Instaurar los sistemas de medicin de costos de calidad y de Control Estadstico de Procesos Para poder dirigir es menester controlar, y para controlar es fundamental medir. Por tal motivo, sin medicin no es posible dirigir. Todos los desperdicios son factibles de medicin, sea por medio de encuestas, medicin de resultados, observacin de las calidades y niveles de productividad entre otras. De tal forma si la prdida de personal es un desperdicio estratgico, sus niveles de rotacin constituyen un importante indicador de este desperdicio (muda). Si lo que queremos eliminar son los tiempos de espera motivados por los tiempos de preparacin de las mquinas es menester cronometrar estos tiempos a los efectos de su estadstica, posterior anlisis y la aplicacin de las medidas correctivas que permitan su reduccin. Adems la medicin de nuestros procesos y actividades, y sus resultados, permitir compararlos con los mejores procesos existentes en el mercado o a nivel global, a los efectos de realizar el proceso de benchmarking. En cuanto a los Costos de Calidad (o Mala Calidad) es menester la implantacin de un sistema que permita con claridad y precisin determinar los costos correspondientes a: Prevencin, Evaluacin, Fallas Internas y Fallas Externas. Es fundamental un control continuo de estos costes a los efectos de poder evaluar a tiempo el resultado de nuestros planes, polticas y estrategias en materia de calidad total. 14. Conformacin de Equipos para la Deteccin, Prevencin y Eliminacin de Desperdicios Es fundamental a los efectos de una mejora continua en los niveles de calidad y productividad en la compaa dar lugar a un mayor grado de participacin del personal, y sobre todo del personal que participa directamente en los procesos y actividades tanto de produccin de bienes y servicios, como de servir y satisfacer a los clientes y consumidores. Puede implementarse dos medidas conducentes a permitir la participacin de los empleados y obreros en la gestin de mejora continua. Una de las metodologas consiste en el sistema de sugerencias por las cuales los empleados hacen llegar a los niveles superiores observaciones y/o propuestas destinadas a superar los distintos tipos de despilfarros. El otro mtodo consiste en la creacin de equipos de trabajo sea Crculos de Control de Calidad, Equipos de Mejora o bien Equipos para la Deteccin, Prevencin y Eliminacin de Desperdicios. Estos ltimos pueden trabajar a nivel de sectores o procesos, de forma voluntaria o conformados por personal designado por la Direccin. En ellos pueden tomar parte el personal que realiza normalmente las tareas y personal tcnico-cientfico, con el objeto de crear una sinergia que permita mayores y mejores opciones para detectar, prevenir y

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eliminar las causas races de los distintos tipos de mudas (desperdicio en japons). 15. Aplicar para los procesos crticos o estratgicos labores de benchmarking El benchmarking es una prctica de administracin que facilita el ingreso permanente de nueva informacin a una organizacin. Constituye un proceso de evaluacin continuo y sistemtico. Robert Camp, directivo de benchmarking en Werox Corporation, lo define como: un proceso positivo y proactivo mediante el cual una compaa analiza cmo otra organizacin realiza una funcin especfica, a fin de mejorar su performance en una funcin igual o similar. El benchmarking busca dos tipos de informacin: medidas que indiquen excelencia en un proceso y actividades facilitadoras que hayan producido los resultados excepcionales observados. Por ende, el proceso de benchmarking acta como un tribunal donde se ventilan los progresos en el aprendizaje empresarial y se descubren oportunidades externas para un mayor aprendizaje y desarrollo. El aprendizaje ocurre porque se ha observado una brecha en la performance y porque se han identificado las causas fundamentales de esa brecha. La brecha entre las prcticas internas y las prcticas externas observadas generan la necesidad de introducir una cambio administrado. El proceso de benchmarking comprende cuatro etapas bsicas que son: 1. Planificacin del proyecto de benchmarking. 2. Recopilacin de los datos necesarios. 3. Anlisis de los datos con referencia a las brechas de performance y a los facilitadores del proceso. 4. Mejoramiento a travs de la adaptacin de los facilitadores del proceso.

16. Puesta en prctica de los planes previstos, la evaluacin de los resultados respectivos, y las medidas correctivas (PREA )

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Actividades Su valor agregado En cuanto a la correccin de las actividades y procesos organizacionales caben desarrollar las siguientes actividades: Cmo podemos eliminar? Las respuestas o ideas surgidas como consecuencia de las preguntas por qu es necesario? y cul es el objeto?, nos sirve para eliminar aquellos detalles o actividades innecesarios. Cmo podemos combinar? Las respuestas a las preguntas dnde? cundo? y quin?, nos ayudan a combinar las actividades o procesos cuando no ha sido posible su eliminacin. Hay que tratar de combinar las actividades, para poder reducir las inspecciones, recorridos, almacenajes y demoras. Cmo podemos reordenar? Si los detalles son necesarios y no pueden combinarse, conviene ver si se pueden ordenar de otra forma ms correcta. Las respuestas dadas a las preguntas dnde?, cundo? y quin?, nos conducen igualmente a reordenar los detalles del proceso. Modificando el orden de los detalles, se consigue hacer desaparecer recorridos innecesarios, as como operaciones de carga y descarga. Cmo podemos simplificar? Si no podemos eliminar, combinar, ni reordenar, an nos queda la posibilidad de simplificar el mtodo para que se haga de forma ms fcil, menos peligrosa, menos costosa, etc. Las respuestas a cmo?, nos indican la forma de poder hacerlo. La productividad es una medida de la eficiencia en el uso de los recursos disponibles. Como organizacin los niveles de rentabilidad y crecimiento son directamente proporcionales a los estndares de productividad alcanzados. Para aumentar la productividad reduciendo los niveles de desperdicios (mudas) es necesario identificar en qu lugar de la empresa se produce tal desperdicio o despilfarro. La manera ms sencilla de hacerlo es diferenciando entre el trabajo con valor aadido y el trabajo sin valor aadido, o entre el trabajo til y el que no lo es. El verdadero trabajo con valor aadido es el que se aade directamente al valor del producto durante el proceso de elaboracin. Por ejemplo, las operaciones que cambian de forma los materiales, como los procesos de troquelado, prensado, soldadura, mecanizacin, montaje o pintura son procesos de trabajo que aaden valor a las operaciones precedentes.

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Almacenar trabajo entre operaciones no representa ningn valor aadido porque aumenta el coste del producto, pero no su valor. Un procesado continuo aade valor a medida que la materia prima va reconvirtindose sin cesar. Por ejemplo, el refinado de petrleo, la separacin del aire entre diferentes gases, la purificacin del agua, as como muchos procesos qumicos patentados. Sin embargo, incluso con un procesado continuo, el almacenamiento de materias primas y el producto final son actividades que no tienen valor aadido y que, en cambio, aumentan los costes. 17. Trabajar con Listados de Mudas y Matriz de Control Interno Los listados de mudas o desperdicios bsicos (los siete clsicos) o bien un largo listado de todas las mudas sugeridas por el personal en una Tormenta de Ideas pueden ayudar al personal a reconocer en sus actividades diarias los despilfarros o improductividades que realizan, o a los cuales se ven sujetos. Detectado el desperdicio debe procederse inmediatamente a su medicin a los efectos de tomar una clara nocin de su importancia absoluta y relativa. De tal forma y siguiendo patrones paretianos se han de seleccionar primeramente aquellos que por su importancia relativa (los pocos vitales) puedan generar un mayor efecto en los resultados de la empresa. Una forma de determinar las mejores acciones a emprender es aplicando la Matriz de Sacrificio / Probabilidad de xito.

Alta Probabilidad de xito Baja Alto Bajo Nivel de Sacrificio El nivel de sacrificio responde a la cantidad de recursos financieros, materiales, humanos y de tiempo del cual deber hacerse uso para aplicar la estrategia o accin de solucin y correccin. Ese nivel puede ser Alto o bien Bajo. En tanto que las probabilidades de xito responde a que tanta probabilidad existe de lograr los resultados. As pues la mejores opciones son aquellas con

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un nivel bajo de sacrificio y alta probabilidad de xito. La alternativa opuesta es la de un alto nivel de sacrificio y una baja probabilidad de xito. Atacar las causas races de los problemas, previniendo su reaparicin resulta fundamental a los efectos no slo de evitar desperdicios en los procesos, sino adems para que el proceso en si de mejora no sea tambin un claro despilfarro de recursos. La evaluacin de los resultados conseguidos ante la aplicacin de diferentes estrategias destinadas a solucionar y superar los desperdicios en los procesos de la organizacin es crtico a la hora de decidir la estandarizacin de los procesos o si an quedan por efectuar correcciones tendientes a mejorar dichos resultados. El proceso PREA implica un accionar continuo tendiente a lograr nuevos niveles de performance. Hacer ello factible requiere de un compromiso tico, y de una gran disciplina laboral. En cuanto a la Matriz de Control Interno constituye una metodologa destinada a prevenir, ponderar, evaluar y eliminar los diversos tipos de desperdicios que pueden tener lugar en la empresa. Su metodologa sistemtica permite un control y evaluacin de los diversos tipos de riesgos, como as tambin de los diferentes acontecimientos generadores de desperdicios. 18. Eliminacin de desperdicios Partiendo de las siete mudas clsicas de Ohno, se han establecidos gracias a trabajos de importantes consultores japoneses entre los cuales se encuentra el mismo Ohno, como as tambin figuras como Shigeo Shingo, Mizuno y Toyoda, herramientas y metodologas destinadas a la prevencin y supresin de los diversos tipos de desperdicios y delpilfarros. La eliminacin de los desperdicios comprende la aplicacin de los sistemas: Just in Time, Mantenimiento Productivo Total, Gestin de Calidad Total, actividades de grupos pequeos (crculos de calidad, equipos de mejora, equipos para deteccin, prevencin y eliminacin de desperdicios), sistemas de sugerencias, y despliegue de polticas. Sistemas todos stos que conforman y permiten el desarrollo del Kaizen. Dentro del sistema Just in Time (Justo a Tiempo tenemos el Shojinka, el Soifuku y el Jidoka. Shojinka. Puede definirse como la adaptacin a la demanda mediante la flexibilidad, lo cual implica modificar el nmero de trabajadores de una seccin segn la demanda basndose fundamentalmente en la versatilidad de los trabajadores, acompaado por un diseo de planta (layout) adecuado y una gran facilidad de adaptacin de las mquinas a diferentes tipos de producciones. Shojinka equivale en esencia a incrementar la productividad ya que en todo momento se adecua el nmero de trabajadores (mano de obra directa) a la demanda existente, por lo que se eliminan tiempos ociosos y personal no activo.

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La primera piedra angular para la consecucin del shojinka es realizar un diseo en planta que permita adecuar el ritmo de produccin segn el nmero de trabajadores asignados, diseando las secciones en forma de U, aunque para que se consiga es necesario que se cumpla el segundo factor. El segundo factor es la versatilidad de los trabajadores, es decir, un operario de una seccin determinada ha de ser capaz de realizar cualquiera de las operaciones que se desarrollen en ella, lo que se consigue con un sistema de rotacin de los trabajadores en cada uno de los puestos de la seccin as como con una continua formacin de ellos. Finalmente hay que evaluar constante y peridicamente la ruta standard de fabricacin de la seccin para conseguir efectuar de forma continua la adaptacin real de la fuerza de trabajo a la demanda puntual. Esto se consigue mediante las mejoras en el proceso que constantemente son adoptadas gracias a la labor del sistema de sugerencias basado en Crculos de Calidad. En cuanto al layout de una seccin en forma de U implica que la entrada de productos se realiza por el mismo lugar que la salida, por lo que se puede efectuar un control instantneo y visual sobre el ritmo de fabricacin, que aunque controlado por las tarjetas kanban, permiten verificar si el nmero de kanban es excesivo o insuficiente, as como controlar el proceso para evitar stocks intermedios en la seccin ya que por cada unidad que entra debe salir una. Adems, con una distribucin en U, se minimiza la distancia entre las mquinas y los hombres, as pues, en un momento dado, puede un nmero mnimo de hombres hacerse cargo de toda la seccin mientras que si se produce un tirn de la demanda un mayor nmero de trabajadores efectuar las tareas. De igual horma esta distribucin permite desarrollar reas o regiones para operaciones especficas de acuerdo con la automatizacin de las operaciones; as pues, unidades altamente automatizadas se disponen en forma de U y se coloca un operario que controla la entrada y la salida simultneamente, mientras que si, por ejemplo, se sitan las mquinas en forma de lnea recta se necesitaran como mnimo dos para controlar estas operaciones. En definitiva se trata de ver como flexible lo que en occidente se considera fijo (los trabajadores) y ms fijo lo que se considera ms flexible (maquinaria). Finalmente otra ventaja adicional que aporta esta distribucin en U es la posibilidad de ayuda por parte de otros operarios de la seccin al estar relativamente cerca, lo que se utiliza, como veremos, en la formacin de recin llegados a la seccin en la rotacin de tareas. As pues una combinacin adecuada de secciones en U facilita la adecuacin del ritmo de produccin a la demanda ya que permite el funcionamiento de todas las secciones con un menor nmero de empleados reduciendo el ritmo de produccin con solo reasignar las tareas entre menos personal, esto es, lograr shojinka. Para conseguir shojinka como hemos visto no slo es suficiente una distribucin en planta adecuada sino que adems es necesario que los trabajadores sean capaces de manejar diferentes tipos de mquina en un mismo momento, es decir, frente a la visin occidental de los especialistas

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nos encontramos que los trabajadores japoneses son polivalentes. Para lograr tal polivalencia se utiliza el mtodo de rotacin de tareas, as pues, cada operario realiza tareas diferentes en momentos diferentes. Es menester adems, para lograr el shojinka lograr la versatilidad de las mquinas. Ello se logra realizando lotes de produccin muy pequeos, incluso unitarios, por lo que ser necesario realizar muchos cambios de herramientas a lo largo de la jornada. Si los tiempos de preparacin fueran elevados sera virtualmente imposible lograr tal nivel de flexibilidad. Para poder nivelar la produccin y, a su vez conseguir la mxima flexibilidad los tiempos de preparacin de las mquinas han de reducirse a menos de 10 minutos. Esta es la base del sistema SMED, reducir los tiempos de preparacin de mquina a una cifra de un dgito en minutos. Fases de aplicacin de SMED:

Etapa 1: Conocer las condiciones reales de la preparacin a mejorar. Etapa 2: Separar preparacin interna de preparacin externa. Etapa 3: Convertir la preparacin interna en externa. Etapa 4: Perfeccionamiento de todos los aspectos de la preparacin.

Soifuku. Su significado es el fomento de las ideas innovadoras, y tras ella se encuentra otro de los pilares filosficos en la eliminacin de desperdicios y mejora de la productividad. Se trata en definitiva de la involucracin de la totalidad del personal de la empresa en la toma de decisiones, sobretodo operativas. La productividad se define como la relacin entre la cantidad real de bienes y servicios obtenidos, y la cantidad real de trabajo y capital empleados en el proceso productivo. La importancia del concepto de productividad reside en que incrementos de sta comportan beneficios tan importantes a nivel de la propia empresa como son los incrementos de su rentabilidad y de su competitividad, y a nivel social de la elevacin del nivel de vida y la estabilizacin de los precios. En suma los incrementos de productividad se traducen en aumentos de la probabilidades de supervivencia de una empresa, lo cual implica producir lo mismo, pero ms barato. Segn la definicin de productividad se puede actuar en dos frentes para incrementarla. En primer lugar se puede aprovechar mejor el capital en el sentido de la inversin en maquinaria ms adecuada, esto es, incrementando la tecnologa; y en segundo lugar utilizar menor nmero de trabajadores para producir lo mismo o bien producir ms con los mismos trabajadores. Existe, adems, una tercera va de actuacin consecuencia de la interactividad de las dos anteriores que pasa por la mejora de los procesos productivos, es decir, adecuando y mejorando la forma de utilizacin del capital por parte de la fuerza de trabajo.

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Las mejoras en la calidad pueden venir por dos vertientes:

En primer lugar mediante un absoluto control de calidad efectuado fundamentalmente por la maquinaria utilizada (Jidoka) y por los propios trabajadores de tal forma que garantice que ninguna pieza defectuosa vaya al proceso siguiente. La segunda vertiente para actuar es en la mejora intrnseca de los procesos productivos incorporando o modificando tareas que permitan eliminar causas de defectos en la produccin.

Jidoka. Tiene dos significados, uno es automatizacin, en el sentido de sustituir tareas manuales por tareas mecanizadas sin intervencin del operario desde la entrada de la pieza hasta su elaboracin, y, en segundo lugar, significa control automtico de defectos por parte de la propia mquina (autocontrol). La aportacin fundamental del Jidoka a la deteccin, prevencin y eliminacin de desperdicios, se basa principalmente en el significado de autocontrol, el cual se subdivide en dos aspectos fundamentales que son la deteccin y detencin automtica a la finalizacin del lote de produccin, y a la aparicin de alguna clase de defecto en la pieza que se est elaborando mediante la colocacin de sensores, interruptores mecnicos, clulas fotoelctricas, etc. en las posiciones idneas para el desarrollo de su funcin. A estos mecanismos se les denomina Poka-Yoke (poka significa errores y yoke significa evitar). El primer caso de detencin de la mquina de forma automtica al finalizar el lote, implica un control automtico para facilitar nica y exclusivamente las piezas necesarias al proceso siguiente en funcin del kanban en proceso, con lo que se evitan problemas de sobreproduccin. El segundo caso, paro automtico a la aparicin de un defecto, agrava los problemas de produccin al detener la lnea de fabricacin lo que implica una mayor atencin por parte del operario (y del supervisor si es necesario) quien soluciona inmediatamente de forma definitiva o provisional la causa del defecto mejorando el proceso productivo de forma inmediata, o aportando material de trabajo para los crculos de calidad, involucrndose de forma directa en el control de calidad, lo cual da ms valor a su trabajo que, a su vez, conlleva una mayor motivacin. As pues, las piezas elaboradas de esta forma tienen un porcentaje de defectos mucho ms bajo de lo habitual por lo que al proceso siguiente solamente se servirn piezas catalogadas como no defectuosas, aunque a veces algn defecto no detectado pase al siguiente proceso, en este caso, el operario del proceso siguiente, si lo advierte, devuelve la pieza al

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proceso anterior para que se analice la causa y se solucione el problema de forma inmediata. Mantenimiento Productivo Total. Un sistema de produccin Just in Time no es posible sin la implantacin de un sistema TPM (Mantenimiento Productivo Total), ya que la falta de stocks de seguridad hace que las averas de las mquinas tengan unos efectos mucho ms considerables que mediante la utilizacin de sistemas de stock intermedio. El TPM se aplica a todos los elementos del equipo productivo, desde la mquina ms compleja, cara y delicada, hasta el destornillador ms insignificante del taller. Por otra parte el TPM implica a todo el personal de la empresa, incluso, ms all del taller, el personal de oficina, por ejemplo, tambin limpia, engrasa y comprueba cada da sus herramientas de trabajo.

BIBLIOGRAFA

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http://www.tuobra.unam.mx/publicadas/040710174743-1_.html www.gestiopolis.com www.ilustrados.com www.monografias.com www.degerencia.com Manual de SMED 2006 de la fbrica de Continental General Tire

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ANEXO I

PREGUNTA
Cul es el proposito

SEGUIDA POR ACCIN ESPERADA

5 por qu Eliminar actvds. Innecesarias. Puede ser eliminada? Combinar o cambiar el lugar

Esta actividad es necesaria? Dond se puede llevar acabo? 5 por qu

Por qu esto tiene que llevarse a cabo en este lugar? Dond lo podemos hacer? Cundo se esta realizando? 5 por qu Combinar o cambiar el tiempo o secuencia

Por qu estamos haciendo esto en este momento en relacin a las otras cosas? Quin esta haciendo esto? 5 por qu Combinar y cambiar la persona. Qin lo puede hacer? Simplificar o mejorar el metodo

Por qu esta persona hace esto? Com se est haciendo? 5 por que

Por qu se esta haciendo de essta manera? Hay una forma mssimple o mejor para lograr los resultados? Com se puede llevar a cabo?

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ANEXO II

Anlisis

com?

quin?

Externa

Interna

Descripcin de la actividad actual

qu?

Tiempo Distancia (min) (m)

cundo?

dond?

Hechos adicionales Comentarios, Ideas en mejoras

5 por qu Aflojar tuercas y extraer con arandelas Desmontar troquel usado Extraer tornillo, arandeles y tuercas Introducir tornillos para el montaje de troquel a usar Montar el troquel Introducir arandelas y Tuercas Apretar tuercas

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