Cur 8 Ds

Mtodo disciplinado de solucin de problemas con G8 Ds
Primitivo Reyes / Septiembre 2004
Contenido
Acciones correctivas, preventivas e innovaciones El proceso de las G8Ds D0. Preparar el proceso de 8 disciplinas (8D) D1. Establecer el equipo de trabajo D2. Describir el problema D3. Desarrollar acciones interinas de contencin D4. Definir y verificar la causa raz y punto de escape 2
Contenido
D5. Seleccionar y verificar acciones correctivas permanentes para la causa raz y punto de escape D6. Implantar y validar acciones correctivas permanentes (pca`s) D7. Prevenir la recurrencia D8. Reconocer al equipo y las contribuciones individuales 3
Acciones correctivas, preventivas e innovaciones
Propsito
?
Establecer un sistema de acciones correctivas y preventivas para eliminar las causas de no conformidades actuales y futuras as como mejorar el desempeo a travs de innovaciones. A travs de la metodologa 8 Disciplinas.
Acciones Correctivas
?
Son las actividades orientadas a eliminar las causas raz de las No Conformidades y prevenir su recurrencia.
Se sigue el proceso de las 8 disciplinas u otro alterno a travs de mtodos estadsticos
PROCEDIMIENTO
?
El responsable del rea DESCRIBE LA NO CONFORMIDAD Se toman ACCIONES INTERINAS DE CONTENCIN Se identifican las causas potenciales, se prueban las teoras y se verifican para identificar las CAUSAS RAIZ
PROCEDIMIENTO
?
Se analizan las diferentes ACCIONES CORRECTIVAS, su impacto, consecuencias y recursos, seleccionado la mejor Se implanta y VERIFICA LA ACCIN CORRECTIVA para asegurar su efectividad Se VALIDA la accin correctiva y se documentan los cambios. 8
Acciones Preventivas y de mejora de desempeo

?
Acciones preventivas
?
Son las actividades orientadas a prevenir No Conformidades mayores potenciales cuando se detecta una tendencia desfavorable en el proceso / producto, en los indicadores operativos
Acciones de mejora de desempeo

?
Son las actividades que permiten pasar de un nivel de desempeo inferior a otro nivel superior 9
El proceso de las G8Ds
10
El Proceso de las G8Ds

D0. PREPARAR EL PROCESO DE 8 DISCIPLINAS (8D) D1. ESTABLECER EL EQUIPO DE TRABAJO D2. DESCRIBIR EL PROBLEMA D3. DESARROLLAR ACCIONES INTERINAS DE CONTENCIN O CONTINGENCIA (ICA) 11

D4. DEFINIR Y VERIFICAR LA CAUSA RAZ Y PUNTO DE ESCAPE D5. SELECCIONAR Y VERIFICAR ACCIONES CORRECTIVAS PERMANENTES (PCA`s) PARA LA CAUSA RAZ Y PUNTO DE ESCAPE
12

D6. IMPLANTAR Y VALIDAR ACCIONES CORRECTIVAS PERMANENTES (PCA`s) D7. PREVENIR LA RECURRENCIA D8. RECONOCER AL EQUIPO Y LAS CONTRIBUCIONES INDIVIDUALES
13
D0. Preparar el proceso G8Ds
14
D0. Preparar el proceso G8Ds

En respuesta a un sntoma evaluar la necesidad del proceso 8D. Si es necesario, proporcionar una accin de respuesta de emergencia para proteger al cliente.
1. Se ha evaluado la necesidad de acciones de emergencia?. 2. Se han hecho mediciones para cuantificar los sntomas (severidad, urgencia y tendencia)?. 3. Se conoce la causa del problema? 4. La complejidad de los sntomas excede la habilidad de una persona para resolver el problema?
15
D0. Preparar el proceso G8Ds Herramientas

?
Carta de tendencias:
?
Despliega cambios direccionales de desempeo en el tiempo (sntomas)
Hoja de registro:
?
Tipo de fallas vs. tiempo y vs. etapas de lanzamiento del producto
Diagrama de Pareto:
?
Muestra grficamente las prioridades basadas en frecuencia o costos
16
R/1000 50 40 30 20 10 0 A
? ?
B, C
A . Agreg cinta de hule espuma B. Lubricaron Rieles C. Cinta de hule espuma en conectores D. Cinta de papel en el Panel de Instr. E. Agreg topes de hule F. Revis Manual de Ruidos y Rechinidos
Carta de tendencias y Diagrama de Pareto
? ? ?
??
? ? ?
???? ? E, F
? ??
E F M A M J
A S O N D E F M A M J
RECLAMACIONES DE GARANTA TABLERO 32 28 24 20 16 12 8 4 0 1 2 3 4 5 6
1. 2. 3. 4. 5.
100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10%
Rechinido Sujetadores sueltos Alineacin Ajuste de Guantera Paneles Rotos
17
0%
Carta de Paynter Una carta que puede ser usada para rastrear uno o ms problemas relacionados a un sntoma y para validar las acciones asociadas (Accin de Respuesta a Emergencias, Accin Interina de Contingencia y Accin Correctiva Permanente)
Clasificaciones de problemas de Clientes 1. Accidentes en despegues 2. Accidentes en aterrizajes 3. Fallas en estacin de tierra 4. Prdida de Comunicaciones 5. Fallas de Energa 6. Accidentes sin explicacin 7. Accidentes con explicacin 8. Accidentes por prdidas de seal 3 1 4 3 1 0 0 0 S Desarrollo de Prototipos 6 8 1 5 0 0 0 3 O 0 4 0 0 1 P 0 1 2 N 0 0 0 0 0 0 1 P 1 D 0 0 0 0 0 0 0 0 E 5 2 0 6 1 0 0 6 F 12 16 1 3 1 0 0 3 M 4 4 0 1 P O O O 2 P A 1 1 P 0 P 0 0 0 0 0 M 1 0 0 0 0 0 0 0 J Corrida De Produccin 0 0 0 0 0 0 0 0 J 0 0 0 0 0 4 EI 0 0 A 0 0 0 0 0 0 0 0 S 26 26 06 18 04 04 02 17 YTD 1 2 3 4 5 6 7 8
INCIDENTES POR MES E= Accin de Respuesta a Emergencia (ARE) I = Accin Interina de Contingencia (AIC) P = Accin Correctiva Permanente (ACP)
18
D0. Criterios de aplicacin de G8Ds

? ?
Sntoma definido y cuantificado. Se identific al cliente que experiment el sntoma Hay una brecha en desempeo y/o la prioridad del sntoma (SUT) justifica iniciar el proceso. La causa es desconocida. La administracin quiere corregir la causa raz La complejidad del sntoma excede la habilidad de una persona para resolver el problema 19
? ?
Resumen de la disciplina D0
?
El propsito de D0 es evaluar la necesidad del proceso G8D Usar el Criterio de Aplicacin G8D para determinar si se usa o no el proceso G8D para resolver el problema. Usar las Preguntas de Evaluacin en cada paso del proceso G8D evaluando si se puede proceder al siguiente paso del proceso. 20
D1. Establecer el equipo de trabajo
21
D1. ESTABLECER EL EQUIPO
ENTERESE DEL PROBLEMA USE ENFOQUE DE EQUIPO DESCRIBA EL PROBLEMA

IMPLEMENTE Y VERIFIQUE ACCIONES INTERINAS
Formar un pequeo equipo de personas que conozcan el proceso/producto, con tiempo asignado, autoridad y habilidad en las disciplinas tcnicas requeridas para resolver el problema e implementar acciones correctivas. El equipo debe tener un Champion asignado.
IDENTIFIQUE CAUSAS POTENCIALES
SELECCIONE CAUSAS PROBABLES
ES LA CAUSA POTENCIAL UNA CAUSA RAZ ?
No
IDENTIFIQUE SOLUCIONES ALTERNATIVAS VERIFIQUE ACCIONES CORRECTIVAS IMPLEMENTE ACCIONES CORRECTIVAS PERMANENTES PREVENGA RECURRENCIAS FELICITE A SU EQUIPO!
22

El equipo debe tener un Lder asignado.
No
23

ESTRUCTURA 4-10 miembros, con un lider y un Champion, secretario, facilitador, etc. El equipo representa a la organizacin / problema Tener buen ambiente de solucin de problemas y Metas claras para el equipo
No
24
D1. USAR ENFOQUE DE EQUIPO - preguntas Miembros del equipo

?
Les afecta a las personas el problema? De qu tamao debe ser el equipo? Estn de acuerdo los miembros del equipo en la membresa? Tiene cada individuo una razn para estar en el equipo? Se tienen definidas las responsabilidades de los miembros? 25
? ?
D1. USAR ENFOQUE DE EQUIPO - preguntas

Conocimiento del producto / proceso ? Cul es el asunto sobre el que se debe tomar una accin? ? Quin est siendo afectado por el problema? Administracin de equipo ? Est la autoridad adecuada para toma de decisiones? ? Est representado el punto de vista del cliente? ? Cmo se comunica el equipo interna y externamente? ? Se ha designado un Champion para el equipo?
26
D1. USAR ENFOQUE DE EQUIPO

Fases de la reunin ? Tarea: plan de negocio
?
Mantenimiento: poner atencin a las emociones y como la gente se interrelaciona Observacin del proceso de equipo: sucede cuando alguien pregunta Qu est sucediendo aqu?
27

Guas de participacin en las reuniones: ? Hablar de experiencias y ejemplos personales
?
Atender a las personas por nombre Buscar a la persona con la que se est hablando Decir Yo no nosotros, tu, la gente, etc.
28

Guas de participacin en las reuniones: ? Hacer afirmaciones antes de preguntas
?
Describir, no juzgar Expresar lo que se quiere antes de lo que se desea Reconocer que las emociones afectan a la junta
29
D2. Describir el problema
30

D2. DESCRIBIR EL PROBLEMA
Especificar el problema del cliente interno / externo , identificando en trminos cuantificables los ( 5W - 2H) Qu est mal con qu?: es /no es, quin, qu, cundo, dnde, por qu, cmo, cuntos del problema.

S
31
D2. Identificar el principal problema a resolver con Diagrama de Pareto

?
Lo primero es lo primero es el pensamiento detrs del diagrama de Pareto. Enfocar los recursos al problema principal desde la izquierda y continuar hacia la derecha. La lnea acumulativa contesta la pregunta Qu clases de defectos constituyen el 80%?
100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 a b c d e
32
ENTERESE DEL PROBLEMA USE ENFOQUE DE EQUIPO
DESCRIBA EL PROBLEMA
Usar una definicin operacional. La definicin debe tener un significado comn para todos los que la lean.

S
IDENTIFIQUE SOLUCIONES ALTERNATIVAS
Con frecuencia se usan los mismos sntomas para describir un problema.
VERIFIQUE ACCIONES CORRECTIVAS IMPLEMENTE ACCIONES CORRECTIVAS PERMANENTES PREVENGA RECURRENCIAS FELICITE A SU EQUIPO!
33

DEFINICIN DEL PROBLEMA 1. Se ha contestado la pregunta que est mal con qu? 2. Se ha hecho varias veces la pregunta sabemos con certeza porqu est ocurriendo esto?. 3. Se ha definido el problema en trminos de OBJETO y DEFECTO? 34

DESCRIPCIN DEL PROBLEMA (Pg. 1 de 4 PSW)
4. Se ha hecho el anlisis ES / NO ES (qu, dnde, cundo y cunto)? 5. Se ha definido el flujo del proceso y si ha habido cambios? 6. Se ha identificado en que paso del proceso aparece el problema? 7. Se ha revisado si los componetes similares tienen el mismo problema? 8. Se han colectado y analizado todos los datos? 9. Se ha obtenido evidencia fsica del problema?
35
HOJA DE TRABAJO DE SOLUCIN DE PROBLEMA

Descripcin del Problema Declaracin de Problema: (Qu esta mal con qu) Descripcin del Problema ES Objeto NO ES
1 de 4
Obtener Informacin
QU
Defecto
DNDE
Detectado Primero
QU TANTO
CUNDO
36
D2. DEFINICIN DEL PROBLEMA

PREGUNTAS: Qu est saliendo mal?. Sabemos porqu est sucediendo? Si la respuesta es SI volver a preguntar. (Pg. 1 de 4 PSW)
ES QU: NO ES QU: .
Nombrar el objeto que tiene la falla Nombrar objetos similares que pudieran tener la falla pero no la tienen Nombrar la falla o problema que est Nombrar otras fallas o teniendo problemas que el objeto pudiera tener pero no tiene
37

ES NO ES
(Pg. 1 de 4 PSW)
DNDE: Lugar donde se encuentra el objeto con falla Lugar donde primero se muestra la falla Otros lugares donde el problema ocurre o ha ocurrido DNDE: Otros lugares donde el objeto puede ser encontrado sin falla Otros lugares donde el objeto pudiera mostrar falla pero pero no tiene Lugares similares donde el problema nunca ha ocurrido Donde en el objeto pudiera haber ocurrido el problema, pero no ocurre
Donde en el objeto ocurre el problema (dentro, fuera, parte sup., inf., etc.)
38

ES NO ES
(Pg. 1 de 4 PSW)
CUNDO:
En que momento ocurro el problema (da, mes, ao, hora, etc.) Cundo el proceso ocurro el problema
CUNDO:
Cuando pudo haber ocurrido el problema, pero no ocurri Cundo en el proceso el problema pudo haber ocurrido pero no ocurri Cundo dentro del ciclo de vida producto pudo haber pero no ocurri
Cundo ocurri el problema dentro del del ciclo de vida del producto ocurrido el problema
39

ES NO ES
(Pg. 1 de 4 PSW)
CUNTO:
Describir el tamo del problema defecto
CUNTO:
Describir los lmites del problema, falla o defecto falla o
Cuntos objetos tienen o han tenido problema, falla o defecto Determinar la magnitud del problema trminos de %, rendimiento, etc. Describir el nmero de defectos por sus dimensiones fsicas
Cuntos objetos podran haber tenido el problema, pero no lo tienen Describir qu pudo haber sido pero no es. Describir qu pudo haber objeto y sido pero no lo es incluyendo las dimensiones fsicas
40
D3. Implementar y verificar acciones interinas de contencin (ICA)
41
ENTERESE DEL PROBLEMA
D3. IMPLEMENTAR Y VERIFICAR ACCIONES INTERINAS DE CONTENCIN (ICA)
USE ENFOQUE DE EQUIPO DESCRIBA EL PROBLEMA

Definir e implantar acciones de contencin para aislar el efecto del problema de cualquier cliente interno / externo hasta que se implemente la accin correctiva. Verificar la efectividad de la accin de contencin.

S
42
D3. IMPLEMENTAR Y VERIFICAR ACCIONES INTERINAS DE CONTENCIN (ICA) Minimizar los efectos del problema en el cliente implementando acciones de contencin. Arreglos rpidos / prcticos. - 100% de inspeccin. Verificar la efectividad de esas acciones evaluando en trminos cuantificables.


S
43
D3. IMPLEMENTAR Y VERIFICAR ACCIONES INTERINAS DE CONTENCIN

ACCIONES DE CONTENCIN 1.Cules acciones de contencin se han identificado? 2.Se ha asegurado que la implementacin de la accin de contencin no va a crear otros problemas? 3.Podrn aguantar todas las acciones interinas mientras se implementan las acciones correctivas permanentes? 4.Ha coordinado el plan de accin con el cliente?
44

ACCIONES DE VERIFICACIN
1.Se han tenido pruebas para evaluar la efectividad de las acciones? 2.Puede efectuar experimentos controlados para predecir el resultado de las acciones?
45

ACCIONES DE VERIFICACIN
3.Puede probar las acciones en una escala menor para probar si son efectivas? 4.Se est recopilando informacin actualizada para asegurarse que las acciones sern efectivas?
46
D4. DEFINIR Y VERIFICAR CAUSA RAIZ Y PUNTO DE ESCAPE

Identifique todas las causas potenciales que podran explicar por qu ocurri el problema
Asle y verifique la causa raz probando cada causa potencial ante la descripcin del problema y la informacin de prueba.

S
IDENTIFIQUE SOLUCIONES ALTERNATIVAS VERIFIQUE ACCIONES CORRECTIVAS IMPLEMENTE ACCIONES CORRECTIVAS PERMANENTES
Identifique las posibles acciones correctivas para eliminar la causa raiz.
PREVENGA RECURRENCIAS FELICITE A SU EQUIPO!
47
D4. DEFINIR Y VERIFICAR CAUSA RAIZ Y PUNTO DE ESCAPE

Identifique causas potenciales -Analice por qu cuantas veces sea necesario para llegar a la causa raz. Tenga una lluvia de ideas utilizando un diagrama de causa - efecto. Si el problema es nuevo, establezca una lnea cronolgica.

S
48
Mapa del Proceso Cmo Es

Solicitud de cambio del Cliente
Reunin con Ventas

No
Crear Bsquejo
Calcular Impacto Si
Impacto OK?
Es la condicin base del proceso. Es el inicio de tu viaje hacia la mejora.
Cambiar Dibujo
No
Dibujo OK?
S
Es la oportunidad para la estrategia de impacto de Six Sigma.
Crear paquete de archivos
Enviar al Cliente
Cliente recibe archivos CAD
49
Diagrama de variacin
Ejemplo: Bsqueda de fuentes de variacin con el diagrama sistemtico.
Dimetro de Flecha (0.150" +/- .002)

Variacin de proceso Pieza a pieza Lote a lote Dentro de la pieza Variacin de sist. medicin Mquina a mquina Turno a turno Tiempo a tiempo
Programa
Mquina
Accesorios
Operador a operador
50
Tormenta de ideas
?
Permite obtener ideas de los participantes
51
Diagrama de Ishikawa
Medio ambiente
Clima hmedo Distancia de la agencia al changarro Frecuencia de visitas
Mtodos
Personal
Falta de supervi Falta de cin motivacin
Rotacin de personal Ausentismo
Posicin de exhibidores
Elaboracin de pedidos
Clientes con ventas bajas

Malos itinerarios Descompostura del camin repartidor
Seguimiento semanal Conocimiento de los mnimos por ruta
Qu produce bajas ventas Calidad del de Tortillinas producto Ta Rosa?

Tipo de exhibidor
Maquinara
Medicin
Materiales
52
Diagrama de relaciones
No hay flujo efectivo de mat. Por falta de programacin de acuerdo a pedidos Influencia de la situacin econ del pas
Perdida de mercado debido a la competencia Compra de material para el desarrollo de nuevos productos por parte inv..... Y desarrollo
Constantes cancelaciones de pedidos de marketing
No hay control de inv..... En proc. Falta de prog. De la op. En base a los pedidos Programacin deficiente Capacidad instalada desconocida
Falta de coordinacin al fincar pedidos entre marketing y la op.
No hay coordinacin entre marketing operaciones
Las un. Reciben ordenes de dos deptos diferentes
No hay coordinacin entre la operacin y las unidades del negocio
Falta de control de inventarios en compras
Altos inventarios
Duplicidad de funciones
Demasiados deptos de inv..... Y desarrollo
Falta de coordinacin entre el enlace de compras de cada unidad con compras corporativo
Compras aprovecha ofertas
Falta de com..... Entre las dif. reas de la empresa Marketing no tiene en cuenta cap de p.
No hay com..... Entre las UN y la oper.
Mala prog. De ordenes de compra
No hay com..... Entre compras con la op. general Influencia directa de marketing sobre compras
Falta de comunicacin entre las unidades del negocio
53
Diagrama de rbol o sistemtico

Meta Medio Meta Segundo nivel Medio Meta Medio Tercer nivel Medios Medios Medios o planes Meta u objetivo Cuarto nivel Medios
Primer nivel
Medios o planes
54
Correlacin de la informacin de las X y las Y

Correlacin Positiva Evidente 25
20 15 10 5 0 0 5 10 X 15 20 25 25 20 15 Y
Y
Correlacin Negativa Evidente

25 20 15 10 5 0 0 5 10 X 15 20 25
Sin Correlacin
25 20 15 Y
Correlacin Positiva
10 5 0 0 5 10 X 15 20 25 25 20 15 Y 10 5
Correlacin Negativa
10 5 0 0 5 10 X 15 20 25
0 0 5 10 X 15 20 25
55
D4. DEFINIR Y VERIFICAR CAUSA RAZ Y PUNTO DE ESCAPE

DIAGRAMA DE FLUJO DE PUNTO DE ESCAPE Establecer la necesidad de un sistema de control nuevo o mejorado SALIDA: Necesidad establecida para un sistema mejorado de control ALGO CAMBIO
Gradualmente
Abruptamente
Se requiere nuevo nivel de desempeo
56
D4. DEFINIR Y VERIFICAR CAUSA RAZ Y PUNTO DE ESCAPE

?
Hojas de solucin del problema (PSW):

?
Pg. 1 de 4 Declaracin y Descripcin del problema Pg. 2 de 4 Anlisis comparativo Pg. 3 de 4 Teoras de la causa raz Pg. 4 de 4 Corridas de prueba de las teoras de la causa raz
57
Pag. 1 Declaracin y descripcin del problema

?
Revisin de la Declaracin del problema Describir el problema (Qu, Dnde, Cundo, Cunto) Respuestas en Es / No Es deben ser hechos Informacin contrastante en el Es / No similar
58

Descripcin del Problema para Marcador Rojo de Punta de Fieltro
1 de 4
Declaracin de Problema: Fugas en marcador rojo con punta de fieltro (Qu esta mal con qu)
Descripcin del Problema 1. Objeto Marcador rojo con punta de fieltro 2. Defecto Fugas 3. Punta En nuestro lugar y con los vecinos Todos los lugares de los clientes Totalmente seco Barril (costado) Fondo (base) Slo nosotros/ Slo los vecinos En ning n lugar de los clientes Marcador de fieltro azul, negro, verde o de otros colores
ES
NO ES
Obtener Informacin
DNDE
QU
4. 5.
CUNDO
6. 7. 8. 11.
Detectado Primero Hace dos semanas Diariamente Continuamente Todos los marcadores rojos de punta de fieltro
Antes de hace dos semanas Slo algunos d as En intervalos Slo algunos marcadores rojos de punta de fieltro (< 100%)
QU TANTO
59
Pag. 2 Anlisis comparativo

Diferencias Son hechos nicos al ES Hechos que no han sido establecidos en la columna del ES, preguntar: Qu es diferente, nico, peculiar, especial o verdadero slo en el ES cundo se compara al NO ES? Guas: Listar todos los hechos sin prejuicio, que sean causa o causa potencial, considerar las 6Ms, gente, mtodos, materiales, mquinas, mediciones y medio ambiente. 60
Pg. 2 Anlisis comparativo

Cambios Son hechos relacionados con las diferencias, preguntar: Qu ha cambiado dentro, fuera, alrededor o en relacin con la diferencia y cundo ocurri el cambio? Guas: Listar todos los cambios ocurridos en relacin con las diferencias sin importar la fecha o su potencialidad como causa, considerar las 5 Ms. 61

Anlisis Comparativo para Marcador Rojo de Punta de Fieltro Diferencias Cambios 1 Plstico Rojo 1 Tinta Roja 1 Olor a Fresa a) Nuevo Proveedor de Plstico c) Se increment el Polvo
2 de 4
Fechas Hace 5 semanas Hace 2 semanas Hace 2.5 semanas
3 Material de Fieltro 3 Dimetro ms Pequeo 3 Punta con forma de cincel
d) Nuevo Proveedor de Fieltro Sin Cambio Sin Cambio
Hace una semana
6 Nueva asidera en el exterior del Empaque
b) Nueva asidera en el exterior del Empaque
Hace 2 semanas
62
Pg. 3 Teoras sobre la causa raz

? Son una forma limitada de tormenta de ideas, son afirmaciones sobre las formas en que los cambios pudieron haber creado las fallas ? Son afirmaciones de las formas para lograr un nivel de desempeo mejorado, preguntar:
?Cmo o de qu forma pudo este cambio haber causado el efecto en el objeto? ?Cmo podra mejorar el nivel de desempeo, esta diferencia identificada o cambio sugerido al producto, proceso o sistema?
63
Pg. 3 Teoras sobre la causa raz

? Listar cada teora en forma individual, sin rechazarla por su probabilidad o no prctica ? Iniciar con las de cambios de variabilidad simple y despus seguir con la de variabilidad compleja ? Motivar al grupo a que siga generando teoras ? Dejar la crtica de las teoras para el siguiente paso 64

Teoras de Causa Raz para Marcador Rojo de Punta de Fieltro a. Nuevo Proveedor de Plstico 1 El plstico es muy poroso,..... la tinta fuga 2 El plstico reacciona con la tinta causando fisuras
3 de 4
b. Nueva Manija Exterior (Color Nuevo) 1 Aplasta los marcadores de punta de fieltro c. Incremento de polvo 1 Cambia la Viscosidad 2 Ataca al plstico 3 Ataca el fieltro provocando canales
d. Nuevo Proveedor de Fieltro 1 La tinta se escurre por el fieltro 2 El fieltro no est lo suficientemente apretado (en el barril) e. f.
65
Pg. 4 Prueba de teoras y causa raz

Prueba o crtica de las teoras sobre la causa raz ? Hacer una evaluacin crtica de las teoras contra las tablas de ES / NO ES ? Probar la plausibilidad no posibilidad de cada teora ? Hacer una prueba de la probabilidad de la teora ? Hacer un proceso de eliminacin La teora de la causa raiz explica ambos el ES y NO ES? 66

Guas:
? Probar la teora contra TODOS los grupos individuales de ES / NO ES ? Si la teora pasa en ambos el ES y NO ES, marcarla con un signo (+), en caso contrario marcarla con un signo (-). Si hay incertidumbre marcarla con ?. ? Probar las teoras simples primero y despus las complejas 67

Corrida de Prueba de las Teoras de Causa Ra zpara Marcador Rojo de Punta de Fieltro
4 de 4
Prueba la Causa Ms Probable (+) (-) (?) a1. El plstico es muy poroso,..... la tinta fuga b. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. a1. + + + + + + + + + b. c1. El incremento de polvo, cambia la Viscosidad d. c1. + + + + + + + + + + + + + +
d.
e. f.
e. f.
68
CORRIDA DE PRUEBA PARA LAS TEORAS DE CAUSA RAZ Razn para las Respuestas (-) y (?) para Marcador Rojo de Punta de Fieltro ES/ NO ES # TEORA DE CAUSA RAZ (A1.) El nuevo proveedor de plstico suministra un plstico que es muy poroso por lo que la tinta fuga
1.
(-) mismo proveedor de plstico para todos los marcadores de punta de fieltro, por lo tanto debera haber fugas en los marcadores de punta de fieltro de otros colores
2.
(-) si el plstico es poroso, se deben poder ver otro tipo de defectos (p.e. fisuras) (-) si el plstico es poroso, se deben ver fugas en el costado y en la base, no solo en la punta (-) Se debieron haber presentado las fugas en el marcador de punta de fieltro y otros problemas, cuando el nuevo proveedor inici el surtido d e material (-) Si el plstico es poroso, debera haber una fuga continua de tinta
3. 6. 14.
69
Verificacin de la causa raz ?Describir el mtodo ptimo para que primero en forma pasiva y despus en forma activa se verifique la causa raiz.
70
D5. Seleccionar y verificar acciones correctivas permanentes (PCA)
71
D5. SELECCIONAR Y VERIFICAR ACCIONES CORRECTIVAS PERMANENTES

Seleccionar la mejor alternativa de accin correctiva Por medio de una prueba o preproduccin confirmar cuantitativamente que las acciones correctivas seleccionadas resolvern el problema del cliente, y no tendrn consecuencias indeseables.

S
72

Verificar los mejores enfoques - Pruebas de laboratorio - Manufactura, indicadores de la planta - Grficas de control para cambios en la manufactura Auditorias desperdicio. a reportes de

S
73

Preparar un plan de accin que identifique quin va a hacer qu acciones y cundo (5W 2H)
Verificar la solucin con el cliente.
IDENTIFIQUE SOLUCIONES ALTERNATIVAS VERIFIQUE ACCIONES CORRECTIVAS
Hacer un anlisis de decisin como parte de la consideracin de costo y tiempo, para resolver el problema.
IMPLEMENTE ACCIONES CORRECTIVAS PERMANENTES PREVENGA RECURRENCIAS FELICITE A SU EQUIPO!
74

Pasos del proceso de toma de decisiones: Pgina 1 de 3 (DMW): 1. Describir el resultado final 2. Listar los criterios de decisin (obligatorios y deseados). 3. Decidir la importancia relativa de los desedos

S
75
HOJA DE TRABAJO TOMA DE DECISIONES

? RESULTADO FINAL:
1 de 3
? CRITERIO
OBLIGATORIOS: (Mandatorio, Medible, Realstico) a. b. c. d. e. ? QU TAN IMPORTANTE (1-10)
NECESARIOS: (Objetivo o Subjetivo)
a. b. c. d. e. f. g. h. i.
76

Pasos del proceso de toma de decisiones: Pgina 2 de 3 (DMW): 4. Identificar alternativas 5. Comparar seleccin criterios de decisin contra

S
77

?
2 de 3
OPCIONES DISPONIBLES (INNOVAR) B
A INFORMACIN DE OBLIGATORIOS ? a. b. c. ? QUE TAN BUENO CALIF (0-10) S/N
INFORMACIN DE OBLIGATORIOS a. b. c.
S/N
INFORMACIN DE NECESARIOS a. b. c.
INFORMACIN DE NECESARIOS a. b. c.
? QUE TAN BUENO (0-10) CALIF
MRITO RELATIVO (Calificacin Total)
MRITO RELATIVO (Calificacin Total)
78

Pasos del proceso de toma de decisiones: Pgina 3 de 3 (DMW): 6. Analizar el riesgo 7. Hacer una seleccin final balanceada

S
79

? ANLISIS DE RIESGOS: Si hacemos esto, qu podra pasar contrario a nuestro inters?
FUENTES (OPCIN)
3 de 3
? OPCIN ATRACTIVA
P S
2. RIESGO Qu elementos o caractersticas de esta OPCIN comprometen o amenazan un NECESARIO importante?
3. UNIVERSAL Anticipa problemas con esta opcin en cualquiera de las siguientes categoras? Gente, Organizacin, Influencias Externas Facilidades, Equipo, Ideas Polticas Procesos, Materiales, Dinero Economa Habilidad, Calidad, Tiempo, Interferencias Personales PROCEDIMIENTO: Investigue una opcin a la vez. Toda la evaluacin de riesgos ser realizada por el mismo individuo o grupo. Aplique el formato Sientonces .
Estime la posibilidad de ocurrencia (Probabilidad 1-10) 10 = Suceder definitivamente 1 = Muy poco probable que suceda Declare las consecuencias si ocurre (Severidad 1-10) 10 = Extremadamente crtica 1 = Poca consecuencia Liste cada consecuencia individualmente y evale la seriedad de cada consecuencia individualmente.
80

Definir las acciones de contingencia si es necesario, basado en estimaciones de riesgo.

S
Verificar acciones correctivas antes de que estas se implanten.
81
D6. Implantar y validar acciones correctivas
82
D6. IMPLANTAR Y VALIDAR ACCIONES CORRECTIVAS

Defina e implemente las acciones correctivas permanentes. Escoja controles continuos para asegurarse que la causa raz se elimine. Una vez en produccin, monitore los efectos a largo plazo e implemente acciones de contingencia, si es que son necesarias.

S
83

Establezca un plan de accin para todas las acciones permanentes. Establezca controles continuos en el proceso.

S
IDENTIFIQUE SOLUCIONES ALTERNATIVAS
Inicie un plan estadstico para medir la efectividad de las acciones correctivas.
VERIFIQUE ACCIONES CORRECTIVAS IMPLEMENTE ACCIONES CORRECTIVAS PERMANENTES PREVENGA RECURRENCIAS FELICITE A SU EQUIPO!
84
HOJA DE TRABAJO DE PREVENCIN DE PROBLEMA

Caso de Aviacin Beaman - Halcn
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Objetivo del Plan: Sustancia de desalojo en todos los Halcones Sospechosos (Incluye fecha de trmino) en las localidades de los clientes dentro de 30 das PASOS CLAVE PRIORIDAD POSIBLES BARRERAS/ CAUSAS DE PROBLEMA P S PXS Paso de Accin # 3 Definir en detalle los pasos de accin para el procedimiento de reparacin 2 5 10 B) Pasos Importantes omitidos C) El procedimiento no es adecuado Paso de Accin # 8A Entrenar al cliente para conducir el procedimiento de reparacin (DESALOJO) y validar los resultados Use su experiencia para identificar pasos de su plan que sean complejos, fechas apretadas, que sean de alto impacto, nuevas, etc. 5 10 50 B) Subjetividad al Leer los Resultados de Prueba Determine que paso(s) necesita la mayor atencin/ recursos. Identifique posibles barreras para terminar los pasos clave. Puede haber ms de un paso clave. Intente en las reas de problema de gente, mtodos, materiales, mquinas, medicin y medio ambiente. A) Los Pasos de Accin Claves son confusos A) Los pasos clave podran no ser claros
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HOJA DE TRABAJO DE PREVENCIN DE PROBLEMA

Caso de Aviacin Beaman - Halcn
2 de 2 CLAVES FECHA O EVENTO
PREVENCIONES A) Proporcionar instrucciones en video B) Probar lo completo del procedimiento y corrida de prueba con personal sin experiencia C) Corrida de prueba con una clula de combustible severamente daada A) Procedimiento complementario con ayudas para entrenamiento B) Proporcionar mediciones del procedimiento de prueba ms objetivas Cmo puede evitar que suceda o se desarrolle cada causa de problema?. Qu se puede hacer para proteger el objetivo de sus planes?
PROTECCIN A1 Beaman nmero 800 para proporcionar respuestas A2 Personal de Beaman va al cliente y lo hace B1 Redisear procedimiento C1 Abandonar Opcin de sustancia de desalojo, seleccionar otra opcin A1 Personal de Beaman conduce la reparacin
QUIN Rep. de servicio Rep. de ventas Beaman Servicio/Lab. Campen
Llamada de cliente Llamada de cliente Prueba falla Procedimiento no consistente Corrida de prueba de muestra o reqs.de cliente No se puede eliminar la subjetividad
Gerencia Alta de Beaman (Presidente) Presidente
B1 Personal de Beaman conduce pruebas en la localidad del cliente
Cul es su plan de contingencia si se desarrolla un problema? Identifique la persona o posicin responsable de iniciar la accin de proteccin. Tambin identifique la clave que le indica a esa persona que debe iniciar la(s) accin(es) de proteccin.
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Implemente cambios entrenamiento apropiados.
de
Corrija las partes defectuosos ya producidas. Identifique las contingencia. acciones de

S
87
D7. Evitar recurrencia
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D7. EVITAR RECURRENCIA

Modificar los sistemas de administracin, sistemas de operacin, prcticas y procedimientos para evitar recurrencias de ste y otros problemas similares.

S
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Describir las razones por las que ocurri este problema. - Diagrama de causa - efecto - Diagrama de flujo de proceso - Anlisis estadsticos

S
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Ayude a los gerentes a comprender por qu su sistema permiti que se desarrollara un problema. Revise los sistemas de administracin, las prcticas y los procedimientos, si es necesario.

S
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Documente nuevos procedimientos obsoletos y revise normas anteriores. De entrenamiento adicional si se requiere

S
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D8. Felicitar al equipo de trabajo
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D8. FELICITAR AL EQUIPO DE TRABAJO

Dar un reconocimiento a esfuerzos colectivos del equipo. los

Reconocer el significado y valor que tiene el solucionar un problema
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Documentar lo que se aprendi al resolver el problema.

S
Escribir reportes estudio.
de
casos
de
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Dar un reconocimiento a esfuerzos colectivos del equipo.
los

S
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Mtodo disciplinado de solucin de problemas con G8 Ds

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El proceso de las G8Ds

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D0. Preparar el proceso G8Ds

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Despliega cambios direccionales de desempeo en el tiempo (sntomas)

Tipo de fallas vs. tiempo y vs. etapas de lanzamiento del producto

Muestra grficamente las prioridades basadas en frecuencia o costos

Carta de tendencias y Diagrama de Pareto

RECLAMACIONES DE GARANTA TABLERO 32 28 24 20 16 12 8 4 0 1 2 3 4 5 6

Rechinido Sujetadores sueltos Alineacin Ajuste de Guantera Paneles Rotos

D0. Criterios de aplicacin de G8Ds

D1. Establecer el equipo de trabajo

D1. ESTABLECER EL EQUIPO

ENTERESE DEL PROBLEMA USE ENFOQUE DE EQUIPO DESCRIBA EL PROBLEMA

IDENTIFIQUE CAUSAS POTENCIALES

SELECCIONE CAUSAS PROBABLES

ES LA CAUSA POTENCIAL UNA CAUSA RAZ ?

D1. ESTABLECER EL EQUIPO

ENTERESE DEL PROBLEMA USE ENFOQUE DE EQUIPO DESCRIBA EL PROBLEMA

IDENTIFIQUE CAUSAS POTENCIALES

El equipo debe tener un Lder asignado.

SELECCIONE CAUSAS PROBABLES

ES LA CAUSA POTENCIAL UNA CAUSA RAZ ?

D1. ESTABLECER EL EQUIPO

ENTERESE DEL PROBLEMA USE ENFOQUE DE EQUIPO DESCRIBA EL PROBLEMA

IDENTIFIQUE CAUSAS POTENCIALES

SELECCIONE CAUSAS PROBABLES

ES LA CAUSA POTENCIAL UNA CAUSA RAZ ?

D1. USAR ENFOQUE DE EQUIPO - preguntas Miembros del equipo

D1. USAR ENFOQUE DE EQUIPO - preguntas

D1. USAR ENFOQUE DE EQUIPO

D1. USAR ENFOQUE DE EQUIPO

D1. USAR ENFOQUE DE EQUIPO

D2. Describir el problema

ENTERESE DEL PROBLEMA USE ENFOQUE DE EQUIPO DESCRIBA EL PROBLEMA

D2. DESCRIBIR EL PROBLEMA

IDENTIFIQUE CAUSAS POTENCIALES

SELECCIONE CAUSAS PROBABLES

ES LA CAUSA POTENCIAL UNA CAUSA RAZ ?

D2. Identificar el principal problema a resolver con Diagrama de Pareto

ENTERESE DEL PROBLEMA USE ENFOQUE DE EQUIPO

D2. DESCRIBIR EL PROBLEMA

IDENTIFIQUE CAUSAS POTENCIALES

SELECCIONE CAUSAS PROBABLES

ES LA CAUSA POTENCIAL UNA CAUSA RAZ ?

IDENTIFIQUE SOLUCIONES ALTERNATIVAS

Con frecuencia se usan los mismos sntomas para describir un problema.

D2. DESCRIBIR EL PROBLEMA

D2. DESCRIBIR EL PROBLEMA

HOJA DE TRABAJO DE SOLUCIN DE PROBLEMA

D2. DEFINICIN DEL PROBLEMA

D2. DEFINICIN DEL PROBLEMA

D2. DEFINICIN DEL PROBLEMA

D2. DEFINICIN DEL PROBLEMA