Entrega 2

[ICN322] Gestin Estratgica I
Estudio estratgico para la empresa
Carla S. Delgado L. / Daniela A. Mera A. 29/06/2011
Contenido
1. 2. Resumen Ejecutivo................................................................................................................. 3 Marco Terico de Planificacin Estratgica ............................................................................ 4 2.1. Evolucin histrica de la planificacin estratgica .......................................................... 4 2.2. Conceptos bsicos .......................................................................................................... 5 2.3. Que es y que no es planificacin estratgica ................................................................... 7 2.4. Necesidades y beneficios de la planificacin estratgica ................................................ 8 Aplicacin del modelo ............................................................................................................ 9 3.1. Definicin de misin, visin, objetivos y filosofa ............................................................ 9 3.2. Anlisis del entorno o externo .......................................................................................11 3.2.1. Macroentorno ....................................................................................................... 12 3.2.2. Microentorno ........................................................................................................ 15 3.3. Anlisis interno de recursos y capacidades . ............................................................... 18 3.3.1. Identificacin de los competidores ms relevantes ............................................... 19 3.3.2. Seleccin de los factores crticos de xito ............................................................. 19 3.3.3. Identificacin de fortalezas y debilidades.............................................................. 21 3.3.4. Identificacin de los recursos y capacidades organizativas ................................... 22 3.3.5. Identificacin de los competidores ms relevantes ............................................... 24 3.4. Formulacin de estrategias .......................................................................................... 25 3.4.1. Etapa de los insumos ............................................................................................ 25 3.4.2. Etapa de la adecuacin ......................................................................................... 28 3.4.3. Etapa de la decisin ...............................................................................................33 3.5. Desarrollo de estrategias empresariales. ...................................................................... 35 3.6. Ventajas Competitivas .................................................................................................. 38 Contraste ............................................................................................................................. 40 Conclusiones ........................................................................................................................ 42 Glosario................................................................................................................................ 43 Bibliografa .......................................................................................................................... 44 ANEXOS .............................................................................................................................. 45 ANEXO I: Leyes laborales relevantes al proyecto ..................................................................... 45 ANEXO II: Listado de competidores ......................................................................................... 47
3.
4. 5. 6. 7. 8.
Punto Solar - Entrega Final| 1
Cuadros
Cuadro 1: Fases por las que ha pasado la planificacin estratgica................................................. 5 Cuadro 2: Misin actual de la empresa. .......................................................................................... 9 Cuadro 3: Nueva misin de Punto Solar. ...................................................................................... 10 Cuadro 4: Visin actual de Punto Solar. ........................................................................................ 10 Cuadro 5: Misin .......................................................................................................................... 36 Cuadro 6: Visin ............................................................................................................................ 37
Grficos
Grfico 1: Balanza comercial (millones de dlares)....................................................................... 46 Grfico 2: Balanza de pagos (saldo trimestral en millones de dlares, puntos porcentuales)........ 46
Tablas
Tabla 1: Recursos de la empresa y valoracin ............................................................................... 23 Tabla 2: Matriz EFE ...................................................................................................................... 26 Tabla 3: Matriz EFI.........................................................................................................................27 Tabla 4: Matriz MPC ......................................................................................................................27 Tabla 5: Matriz FODA ................................................................................................................... 29 Tabla 6: Calificaciones para construir PEYEA ............................................................................... 30 Tabla 7: Matriz PEYEA.................................................................................................................. 30 Tabla 8: Matriz IE ..........................................................................................................................31 Tabla 9: Matriz MGE .................................................................................................................... 32 Tabla 10: Matriz MCPE ................................................................................................................. 34 Tabla 11: FODA ............................................................................................................................ 36 Tabla 12: Listado de competidores............................................................................................... 48
1. Resumen Ejecutivo
2. Marco Terico de Planificacin Estratgica

2.1. Evolucin histrica de la planificacin estratgica
La palabra estrategia proviene del griego y se descompone de las palabra griegas stategosque se refiere a un general o ejercito a su vez este verbo griego se utilizaba para planificar la destruccin de los enemigos en razn eficaz de los recursos . En la antigua Grecia Scrates hizo una comparacin entre un empresario y un general, sealando que en todas las tareas quienes las ejecutan debidamente tienen que hacer planes y mover recursos para alcanzar los objetivos. Muchos aos ms tarde, Von Neuman y Morgenterm fueron los primeros estudiosos modernos en utilizar el concepto de estrategia en los negocios publicando una obra llamada la teora del juego , conteniendo esta una serie de actos que ejecuta la empresa segn la situacin concreta en que se encuentra. Desde 1954 en adelante una serie de autores han ido modelando el concepto de estrategia dentro de las empresas (mencionando algunos como Peter Drucker, Alfred Chandler, Henry Mintzberg). Luego de ello, en la dcada del 60 se comenz a usar el trmino planeacin a largo plazo. Desde aquel entonces se han creado una serie de trminos como: planeacin corporativa completa, planeacin directiva completa, planeacin general total, planeacin formal, planeacin integrada completa, planeacin corporativa y planeacin estratgica. Siendo el ms reciente aun el termino Gerencia estratgica. La definicin ms completa es aquella que incluya el porvenir de las decisiones actuales (observar las posibles alternativas en el curso de las decisiones a futuro, y al escoger alguna, esta se esta se convierte en base para las decisiones presentes), Procesos ( establecer metas organizacionales, definir estrategias y polticas para el logro de las metas y desarrollar planes para el logro de las estrategias), Filosofa ( actitud y forma de vidaque requiere dedicacin para actuar en base a observaciones del futuro) y Estructura ( es la unin de lo estratgico;los programas a mediano plazo, presupuesto a corto plazo y los planes operativos).
Dcada del 60 Planeacin para un perodo de estabilidad y crecimiento.
Dcada 70 Planeacin para empresas en situacin de ataque.
Principios 80 Planeacin para recortes y racionalizacin.
Dcada de los 90 Planeacin para: 1. Crecimiento rentable 2. Desnormatizacin y privatizacin. 3. Mercados mundiales Alta importancia a los factores del entorno. Uso de tecnologas informticas. Incremento del clculo de riesgos. Altas velocidades en la renovacin del conocimiento. Altas velocidades en adquirir y perder ventajas competitivas.
Principales diferencias de los estilos de planificacin estratgica por cada dcada Proyecciones LP. Presupuestos 5 aos. P. Operativos detallados. Estrategias para el crecimiento y diversificacin. Estrategias explcitas. Divisiones en unidades empresariales estratgicas. Proyeccin explorativa. Planeacin para el cambio sociopoltico. Simulacin de estrategias alternativas. La alta Gerencia est a cargo de la estrategia. Enfoque total del negocio: elaboracin y puesta en marcha de la Estrategia. Liderazgo visible ejercido por la alta Gerencia. Compromiso de los funcionarios a todos los niveles. Inversiones masivas en nuevas tecnologas. Creacin de escaos competitivos. Filosofas y objetivos empresariales explcitos. Portafolios de tecnologas y recursos. Empleados propietarios de acciones. Entrenamiento interno de mercadeo y servicios. Programas de mejoramiento de la calidad. Bases de datos internas y externas.
Principales tcnicas por dcada Proyeccin tecnolgica. Planeacin de fuerza laboral. Presupuestacin del programa. Anlisis de vacos. Matriz de producto mercado. Planeacin de escenarios. Apreciacin del riesgo poltico. Proyeccin social. Evaluacin de impacto ambiental. Anlisis de portafolio de negocios. Curvas de experiencia. Anlisis de sensibilidad y riesgo. Presupuestacin base cero. Formacin de liderazgo. Benchmarking. Holstica gerencial. Inteligencia emocional. Mejoras continuas. Cuadro de indicadores.
Cuadro 1: Fases por las que ha pasado la planificacin estratgica.
2.2. Conceptos bsicos

Qu es planeacin? Es el proceso de establecer metas y elegir medios para alcanzar dichas metas (Stoner). Consiste en decidir con anticipacin lo que hay que hacer, quien tiene que hacerlo y como deber hacerse (Murdick). Proceso CONSCIENTE de seleccin y desarrollo del mejor curso de accin para lograr el objetivo (Jimenez). Qu es Estrategia? Conjunto amplio de orientaciones y programas con un horizonte de mediano plazo. Representa la razn de ser de la empresa (misin), los objetivos (visin) y sus planes de accin. Desarrollados por la direccin de la empresa.
Qu es Empresa? Agente econmico (toma de decisiones en base a recursos) o unidad autnoma de control y decisin. Utiliza insumos o factores productivos para transformarlos en bienes y servicios. Son organizaciones con objetivos definidos (lucro, bien comn o beneficencia) y para lograrlos usa los factores productivos y produce bienes y servicios. Qu es Misin? Definicin de la empresa en el momento presente. Es la razn de ser de la organizacin. Contiene la identificacin de sus competencias (Producto, Mercado y Alcance Geogrfico). Qu es Visin? Ubicacin de la empresa en escenarios futuros. Es ms que un sueo, puesto que debe ser viable, realista y medible en el tiempo. Es la imagen clara del estado deseado que logra motivar a los miembros de la organizacin a convertirlo en realidad. Qu es Objetivos? Guas que le dan direccin a la empresa. Describen el futuro deseado, de all que tengan una relacin estrecha con la visin de la organizacin. Qu es Plan de Accin? Programacin de actividades para cumplir las metas. Responde a preguntas operativas como CUNTO (Inversin), CUNDO (Tiempo) y QUIN (Recurso Humano), ello a fin de lograr lo establecido en las estrategias. Qu es Metas? Resultado especifico esperado en el Corto, Mediano y Largo plazo y que responde al progreso deseado hacia un objetivo. Se expresa en el CUNDO y CUNTO. Qu es un Modelo de Negocio? Es un modelo administrativo donde las estrategias planteadas permitirn que la empresa obtenga una ventaja competitiva y lograr mayor rentabilidad. En el sentido ms bsico, un modelo es el mtodo de hacer negocios por el cual una empresa puede generar ingresos. Qu es Ventaja Competitiva? Es algo que la empresa hace mejor que sus competidores y que le da una ventaja al cubrir las necesidades de sus clientes y/o mantener relaciones satisfactorias.
Qu es Ventaja Comparativa? Es la ventaja de que disfruta una empresa sobre otra en la elaboracin de un producto cuando ste se puede producir a menor costo, en trminos de otros bienes y en comparacin con su costo en otra empresa. Qu es una UEN? Son unidades menos amplias que las corporaciones y se enfocan a como competir en un negociodado. (Mercado/Producto) Qu es la Planificacin estratgica? La planificacin estratgica puede definirse como un enfoque objetivo y sistemtico para la toma de decisiones en una organizacin (David, 1990). Planeacin estratgica es una herramienta que permite a las organizaciones prepararse para enfrentar las situaciones que se presentan en el futuro, ayudando con ello a orientar sus esfuerzos hacia metas realistas de desempeo, por lo cual es necesario conocer y aplicar los elementos que intervienen en el proceso de planeacin1. La planeacin estratgica es el proceso gerencial de desarrollar y mantener una direccin estratgica que pueda alinear las metas y recursos de la organizacin con sus oportunidades cambiantes de mercadeo (Kotler, 1990). La planeacin estratgica es engaosamente sencilla: analiza la situacin actual y la que se espera para el futuro, determina la direccin de la empresa y desarrolla medios para lograr la misin. En realidad, este es un proceso muy complejo que requiere de un enfoque sistemtico para identificar y analizar factores externos a la organizacin y confrontarlos con las capacidades de la empresa (Koontz y Weihrich, 1994).
2.3. Que es y que no es planificacin estratgica

La planificacin estratgica es una herramienta de diagnstico, anlisis, reflexin y toma de decisiones colectivas, en torno al quehacer actual y al camino que deben recorrer en el futuro las organizaciones, para adecuarse a los cambios y a las demandas que les impone el entorno y lograr su viabilidad. En si la accin est compuesta por 2 palabras; planificar y estrategia. Ahora bien podemos decir que planificar: Es prever y decidir hoy las acciones que nos pueden llevar desde el presente hasta un futuro deseable. No se trata de hacer predicciones acerca del futuro sino de tomar las decisiones pertinentes para que ese futuro ocurra. Y estrategia es un conjunto de decisiones y criterios por los cuales una organizacin se orienta hacia el logro de sus objetivos.
http://www.3w3search.com/Edu/Merc/Es/GMerc.htm
Es decir, involucra su propsito general y establece un marco conceptual bsico por medio del cual, sta se transforma y se adapta al dinmico medio en que se encuentra inserta. Frente a las anteriores descripciones, se deduce que el concepto de planificacin estratgica se refiere a la capacidad de observacin y de anticipacin frente a desafos y oportunidades que se generan, tanto de las condiciones externas a una organizacin, como de su realidad interna. Adems podemos decir que como ambas fuentes de cambio son dinmicas, este proceso es tambin dinmico. Se cree que la planificacin estratgica debe ser entendida como un proceso participativo, que no va a resolver todas las incertidumbres, pero que permitir trazar una lnea de propsitos para actuar en consecuencia. La conviccin en torno a que el futuro deseado es posible, pues permite la construccin de una comunidad de intereses entre todos los involucrados en el proceso de cambio, lo que resulta ser un requisito bsico para alcanzar las metas propuestas. Por ende debe comprometer a todos los miembros de una organizacin, ya que su legitimidad y grado de adhesin, depender del nivel de participacin con que se implemente. La planificacin estratgica no se trata de: tomar decisiones futuras, pues las decisiones pueden tomarse en el momento (exige que se hagan elecciones entre posibles eventos futuros, pero las decisiones en s, las cuales se toman en base a estos sucesos, se toman en el momento). No pronostica las ventas de un producto para despus determinar qu medidas tomar con el fin deasegurar la realizacin de tal pronostico en relacin a factores (va ms all de pronosticar actuales productos y mercados presentes, formula sobre asuntos ms fundamentales; negocios adecuados, objetivos bsicos, etc.). No representa una programacin a futuro, ni tampoco un desarrollo de una serie de planes que sirven de molde para usarlos diariamente y no cambiarlos en el futuro lejano (no es un esfuerzo por sustituir la intuicin y criterio de los CEO s, o no es nada ms que un conjunto de planes funcionales y una extrapolacin de los presupuestos actuales)
2.4. Necesidades y beneficios de la planificacin estratgica

Se considera que es un necesidad y beneficio el mantener a la vez un enfoque en el futuro y en el presente. Es un beneficio el que refuerce los principios adquiridos en la visin, misin y estrategia. Es una necesidad y un beneficio a la vez el que fomente la planeacin y la comunicacin interdisciplinaria. Asignar prioridades en los destinos de los recursos. Constituye el puente con el proceso de planeacin tctica a corto plazo. Obliga a los ejecutivos a ver la planeacin desde macro perspectiva, sealando los objetivos centrales que pueden contribuir a lograrlos.
3. Aplicacin del modelo

3.1. Definicin de misin, visin, objetivos y filosofa
Punto Solar nace gracias a dos jvenes ingenieros que durante su poca universitaria participaron activamente en grupos de energa renovable. El participar en estas agrupaciones ampla su visin sobre la forma en que Chile trabaja la generacin de energa, reconocen que el pas utiliza mayoritariamente centrales termo e hidroelctricas y olvida otras fuentes de carcter renovable2, o verde, que no contaminan, es decir, cuyo modo de obtencin o uso no emite subproductos que puedan incidir negativamente en el medio ambiente. Ejemplos de estas energas verdes son energa azul (la llegada de masas de agua dulce a masas de agua salada), energa elica (viento), geotrmica (calor de la tierra), hidrulica (ros y corrientes de agua dulce), mareomotriz (mares y ocanos), solar, undimotriz (las olas). A causa del agravamiento del efecto invernadero y el consecuente calentamiento global, es que estos jvenes toman conciencia de la importancia de potenciar las energas verdes y deciden aportar al pas con su conocimiento y habilidad sobre estas energas a travs del diseo e instalacin de sistemas solares tanto como fuente de energa como para calefaccin. No se descarta trabajar con otros tipos de energa verde en el futuro.
Misin Segn el marco terico estratgico, la misin de Punto Solar debe definir la empresa en el momento presente, mostrar la razn de ser de la organizacin y contener la identificacin de sus competencias como, por ejemplo, producto, mercado y alcance geogrfico. Deje su energa en buenas manos... Entregar servicios completos de ingeniera e instalaciones solares, mediante asistencia tcnica oportuna y confiable, antes, durante y despus de cada venta. Para contribuir al desarrollo sustentable, trabajando de manera armnica con el medio ambiente y promoviendo el mejoramiento continuo y el trabajo en equipo.
Cuadro 2: Misin actual de la empresa.
Como se puede observar en el Cuadro 2, no se cumple la estructura planteada en el marco terico por lo que es necesario replantar la misin.
http://bit.ly/k1appL
Mediana empresa chilena que entrega servicios completos de ingeniera en sistemas solares, asistencia tcnica oportuna y confiable, asesoras energticas y capacitaciones. Cuenta con gran alcance geogrfico dentro del pas mediante la utilizacin de catlogos y sistema de venta online tanto de productos como servicios.
Cuadro 3: Nueva misin de Punto Solar.
Visin La visin debe ubicar a la empresa en escenarios futuros. Debe ser viable, realista y medible en el tiempo, ha de ser la imagen clara del estado deseado que logra motivar a los miembros de la organizacin a convertirlo en realidad. En base a esta estructura es que se analiza la visin actual de Punto Solar (Ver Cuadro 4). Proteja el medio ambiente con energa limpia Punto solar tiene como visin posicionarse como una empresa lder y confiable en el rea de ingeniera, especialmente en el rea de las energas renovables, entregando excelencia en servicios y productos de alto nivel.
Cuadro 4: Visin actual de Punto Solar.
A pesar de ser una empresa emergente, Punto Solar ha logrado la confianza de sus clientes a travs de la excelencia de su servicio. Es por esto que hoy poseen expectativas de internacionalizacin, tentativamente en Per. Teniendo esto en cuenta, se concluye que la visin planteada por la empresa es totalmente viable y acorde a la etapa del ciclo de vida en que se encuentra. Se prev que a medida que la empresa vaya madurando, la visin sufrir modificaciones que en algn momento puedan incluir una expansin, quiz incluso la inclusin de otros tipos de energa verde.
Objetivos Los objetivos deben dar direccin a la empresa. Describen el futuro deseado, de all que tienen una estrecha relacin con la visin de la organizacin. Actualmente la empresa no tiene objetivos identificados como tal, por lo que luego de la visita realizada a la empresa se deducen los siguientes objetivos: 1. 2. 3. 4. Contribuir al desarrollo sustentable. Trabajar de manera armnica con el medio ambiente. Promover el mejoramiento continuo y el trabajo en equipo. Internacionalizacin.
Filosofa 3 La filosofa de una empresa analiza los principios fundamentales que subyacen en las estructuras de formacin y de actividad de las organizaciones empresariales, para dar respuesta practica a los conflictos surgidos en la naturaleza y el propsito del hecho empresarial. En el caso de Punto Solar, se debe entender la empresa como una institucin con motivaciones sociales y ecolgicas, no slo por la creacin de empleo y generacin de riqueza, sino tambin por el deseo de incentivar el uso de energas verdes mediante capacitaciones incluso a potenciales competidores.
3.2. Anlisis del entorno o externo

El objetivo del anlisis externo es determinar las oportunidades que podran beneficiar a la empresa y de las amenazas que pueden adecuarse o reaccionar, a la observacin del mbito exterior y que ofrece a la empresa para el desarrollo de estrategias viables. Para analizar el anlisis externo nos basaremos en las siguientes metodologas: Anlisisdel Entorno General (Macro Entorno) Anlisis del Entorno Especfico (Micro Entorno). El primero de los anlisishace referencia a todo aquello que afecta a la empresa desde un punto de vista global. El segundo se identifica con las fuerzas competitivas derivadas del tipo de actividad que se desarrolla, es decir, el sector industrial. El objetivo del Anlisis Externo es identificar las principales variables y factores, de maneraque por medio de la formulacin de estrategias se aprovechen las oportunidades externas o que reduzcan el impacto de las amenazas potenciales. Para que una compaa obtenga una ventaja competitiva, debe permanecer vigilante, y estar permanentemente rastreando los cambios que se producen en su entorno. Tambin tiene que ser gil para alterar sus estrategias y planes cuando surge la necesidad. Hay tres maneras de analizar el entorno del negocio. Anlisis ad-hoc. A corto plazo, exmenes espordicos, normalmente iniciados por una crisis. Anlisis regular. Estudios realizados sobre un plan regular (por ejemplo, una vez al ao). Anlisis continuo (tambin llamado aprendizaje continuo). Recogida de datos estructurada de forma continua sobre un amplio espectro de factores del entorno.
http://bit.ly/mjjS4F
En base a lo expuesto se puede determinar que Punto Solar es una empresa emergente que se encuentra en un aprendizaje continuo lo cual lepermite a la compaa actuar rpidamente, tomar ventaja de las oportunidades antes que los competidores y as responder a las amenazas del entorno antes de que se haya producido un dao significativo. Adems de esto se puede contemplar que Punto Solar se desenvuelve como una organizacin de aprendizaje, donde una vez que la informacin se ha obtenido se comunica a toda la compaa, a todos los departamentos y a todos los niveles. Los CEO s piensan que compartir la informacin aumenta el valor de la empresa, es por ello que todo el mundo en la empresa comparte la tarea de realizar el anlisis, y comolos empleados analizan parte del entorno y toda la informacin obtenida se distribuye a toda la organizacin se encuentran trabajando como una organizacin de aprendizaje. 3.2.1. Macroentorno Este anlisis nos permitir obtener informacin fidedigna del entorno, para enfrentar de mejor manera la formulacin de estrategias para la empresa Punto Solar.
Anlisis PESTA Cada una de las dimensiones est identificada por variables explicativas que sirven de referencia para elaborar el diagnstico actual. Poltica El gobierno de chile se presenta estable con un sostenido crecimiento de la actividad econmica, con unIMACEC promedio de 7,2% entre abril de 2010 y Marzo de 2011, se observa como factor muy favorable para la creacin de empresas una reduccin de 27 a 16 das para realizar los trmites necesarios de inicio de actividades empresariales. Una reduccin de 22% en delitos, una disminucin de un 16% en el ndice de victimizacin durante 2010. Una creacin de 486.928 nuevos empleos y la capacitacin de 1.064.438 personas durante el 2010. Inauguracin de 30 liceos Bicentenarios de Excelencia, Aprobacin de la Ley de Calidad y Equidad y con un nmero de estudiantes matriculados en pedagoga con ms de 600 puntos en la PSU que se increment en un 55%. En relacin a la salud, hay una disminucin del 86% de las listas de espera del AUGE a Abril de 2011. Se gener para abolir la pobreza un proyecto de Ministerio de Desarrollo Social, que coordinar la poltica social del Estado.En cuanto a la poltica fiscal nos encontramos con que el nivel de ingresos y gastos proyectados, se estima para 2011 un dficit del Gobierno Central Consolidado de un -0,8% del PIB anual proyectado. Los lmites del gasto pblico se han fijado con el objeto de cumplir con la meta de poltica fiscal de generar un dficit estructural de 1,8% del PIB. Por ello, el dficit efectivo proyectado incluye un componente cclico de 1% del PIB.
Las empresas chilenas han contado, y se espera cuenten en el futuro prximo, con importantes recursos para desarrollar nuevos proyectos de inversin y/o consolidar aquellos que se encuentran en curso. Ello tiene como antecedentes, entre otros: la slida posicin que mantiene la economa nacional, la exitosa gestin internacional desarrollada por las empresas chilenas en el exterior, el acceso a fuentes de financiamiento expedito y, por ltimo, el incremento de los flujos de capitales hacia las economas emergentes. Se mantiene una creciente tendencia al incremento de la presencia de empresas con capitales chilenos en ciudades al interior de los pases receptores, lo que representa un buen testimonio de su posicionamiento en estos mercados. Entre los mercados se puede mencionar: Argentina, Colombia, Brasil, China, Ecuador, Espaa, Estados Unidos, Mxico, Per y Uruguay. Las leyes laborales relevantes al proyecto son las detalladas en ANEXO I: Leyes laborales relevantes al proyecto, conforme a lo descrito en el cdigo del trabajo chileno con vigencia desde el 1 de marzo del 2008. Estos artculos del cdigo del trabajo resultan los ms pertinentes al proyecto en vista de las actividades que en l se realizan. Adems la salud y seguridad industrial se encuentran regidas por las leyes: Ley N 20.123, regula el trabajo en rgimen de Subcontratacin, el funcionamiento de las Empresas de Servicios Transitorios, y el contrato de trabajo de servicios transitorios Publicada en el Diario Oficial el 14 de Octubre de 2006, entrada en plena vigencia desde el 14 de Enero de 2007. YLey N 16.744, aprueba seguro social contra riesgos de accidentes del trabajo y enfermedades profesionales. Que aprueba el seguro social contra riesgos de accidentes del trabajo y enfermedades profesionales. Las que deben ser consideradas en su totalidad en el rubro empresarial en que la firma se desenvuelve. Estamos en un periodo creciente y eso se refleja en el boom del aumento de consumo que ha habido en el pas desde la crisis sub-prime justificado por el aumento del IPC, si bien estamos en un escenario de dficit de PIB en el corto plazo, en el largo plazo nos encontramos en un periodo creciente atractivo para la economa. Si el pas es estable ante el mundo, es por tanto ms confiable y existen ms facilidades para optar a fondos internacionales. Las buenas relaciones bilaterales existentes con los pases presentados y los xitos que han tenido las empresas que se han aventurado a exportar, generan la oportunidad de crecer y proyectarse a otros pases adems del negocio ya planeado con Per.Y por ltimo, el modelo de negocios y la estrategia de crecimiento de la empresa se ven favorecidas, no impedidas, por las leyes. Economa Vemos que Chile efectivamente enfrenta un ciclo en donde es posible superar la difcil barrera que dificulta a los pases de ingreso medio alcanzar el desarrollo. El PIB total a precios constante con una tendencia cclica se observa en el primer periodo de 2011 a 17.503.308 millones de pesos. Con un aumento esperado a fin de ao de un 5,3%.
Contrario a la proyeccin poltica. El Banco Central de Chile ha moderado las alzas de tasas de inters en un cuarto de punto porcentual a un 4,75%.Los analistas estiman que la tasa para el mes de junio sera del 5% y cerrara en un 6% el 2011. Adems, la inflacin llegar a un 0,3% el mes de abril y el mercado provee un 0,4% lo mismo para el mes de junio. El desempleo para el mes de abril de 2011 se presenta con un 7,0% obteniendo una disminucin sustancial comparada con un ao atrs, donde el ndice era de 8,6%. El supervit de la balanza comercial alcanz un monto inferior en al del primer trimestre del 2010, con aumentos en exportaciones e importaciones de 22,0% y 34,5% respectivamente, en relacin con igual perodo del ao anterior. En estas variaciones incidieron el incremento de precios para los envos al exterior y un mayor quantum de importaciones. Las exportaciones enfrentan un escenario positivo, ya que el volumen de comercio mundial continuar expandindose. La balanza de pago en el primer trimestre del 2011 alcanz un supervit global. Y por ltimoel Indicador Mensual de Actividad Econmica se ha expandido un 6,8% en abril, luego de que en marzo la economa creci un slido 15,2%, la mayor tasa mensual en 19 aos. La economachilena goza de buena salud y enfrenta un escenario muy alentador para mantener un buen ritmo de crecimiento. El ritmo de inversin en marcha, particularmente en los sectores de minera, energa, infraestructura y construccin, representar un valioso impulso para elcrecimiento local. Social El pas est saliendo de un estado de conmocin producto del gran terremoto que afect a gran parte del territorio continental de Chile. El hecho de que edificios enteros se desmoronaran, que los sistemas de comunicacin fallasen, el increble corte de servicios bsicos (agua, luz y gas) por un perodo prolongado de tiempo impactan fuerte y negativamente sobre la percepcin de la poblacin en cuanto a la dependencia existente con los sistemas centrales. De forma general, se puede suponer que el prolongado corte de servicios y la evidente dependencia que existe con el SIC, motivan cada da a ms personas a buscar nuevas alternativas de generacin de energa para evitar la vulnerabilidad de sus instalaciones, tanto domsticas como industriales. Sin embargo, el alto coste de estas instalaciones incluso desde el momento de la evaluacin y diseo, hace que sea inaccesible para la mayor parte de la poblacin. Tecnolgico Los avances tecnolgicos juegan un papel fundamental en empresas de cualquier giro, el caso de Punto Solar no es la excepcin. Por el contrario, los Modelos de Negocios de este tipo de empresas sufren constantes cambios debido a la rpida evolucin de las TIC que permite un mejor y ms rpido flujo de informacin desde todas las esferas del negocio, desde lecturas en tiempo real de ventas, hasta los estados de los inventarios de materias
primas y estado de envos de proveedores, es decir, a lo largo de toda la cadena de valor del negocio. Otra arista fundamental de la tecnologa, adems del rea comunicacional, es el mejoramiento continuo en los procesos productivos y/o de manufactura de las empresas, debido a avances tecnolgicos en materia de operaciones de construccin, entindase nuevos materiales, mejora de stos, nuevos equipos, etc. Considerando todas estas variables, se hace lgico pensar que se pueden establecer ventajas competitivas importantes respecto de la competencia en la medida que se vayan integrando rpidamente las nuevas ventajas que ofrece esta evolucin en la tecnologa, hacindose indispensable la integracin de stas de manera prolija puesto que una mala gestin en este mbito puede llevar a una desventaja insoslayable y muy costosa respecto de otra empresa que haya adecuado su modelo de negocios de mejor manera y ms rpido que la compaa propia. Ambiental El gobierno en su rol de proteger y asegurar el bienestar de las personas es cada vez ms acucioso en sus polticas ambientales, buscando ser ms estricto con las empresas que no cumplan con las leyes ambientales vigentes, incurriendo en importantes multas y hasta la cancelacin del ejercicio. Asimismo, las fiscalizaciones y auditoras son cada vez ms frecuentes en pos de un cuidado ms exhaustivo del medio ambiente chileno. Algunas iniciativas que han sido generadas por el gobierno son el fondo nacional de investigacin y desarrollo de energas renovables limpias y no contaminantes. A su vez, hace un tiempo se ha modificado la ley general de servicios elctricos para fomentar el desarrollo de energas renovables no convencionales y se ha potenciado el fomento de las fuentes de energa verde. En el 2008 se aprob la ley de energas renovables no convencionales. Cabe recordar que existe la ley de base del medio ambiente. Es obligatorio realizar estudios de impacto ambiental, especialmente para las instalaciones de gran dimensin y que puedan eventualmente tener un impacto en el ambiente que la rodea. Asimismo se ha puesto especial nfasis en el tema de los residuos, desechos y emanaciones que pudiesen ser nocivos y/o de los que se desconoce su toxicidad debido a la utilizacin de elementos trados desde el extranjero.
3.2.2. Microentorno El modelo de las cinco fuerzas de Porter determina la competencia de un sector, ya que esta no slo est determinada por el grado de rivalidad entre los competidores en el sector, tambin la posible entrada de nuevos competidores, la existencia de productos sustitutivos, el poder negociador de los clientes y el poder negociador de los proveedores, contribuyen como fuerzas determinantes a configurar la estructura competitiva del sector.
A continuacin se presenta el modelo ms claro para al anlisis del micro-entorno. Anlisis de Porter Intensidad de la rivalidad de los competidores. Alta En este mbito, Punto Solar se encontrara con un mercado altamente competitivo y en crecimiento. Las empresas chilenas de comercio minorista han logrado construir slidas ventajas competitivas sustentadas en un modelo que aprovecha los beneficios de la operacin conjunta de actividades relacionadas. Se cree que la forma de competencia exitosa por parte de las empresas chilenas de comercio minorista requieren los beneficios de la operacin conjunta de actividades relacionadas, lo que antes se denomin oferta diversificada. Por otro lado, los esfuerzos iniciales se enfocan en el posicionamiento en el mercado, puesto que los actores presentes poseen niveles de fidelizacin y reputacin con respecto a sus clientes, lo cual otorga un nivel mayor rivalidad puesto que existe el inters de los competidores en ser los primeros en la percepcin de los consumidores. Adems, existe cierto nivel de diferenciacin de los productos puesto que, en trminos generales, diferentes minoristas satisfacen a diferentes compradores. Amenaza de productos sustitutos. Media En el caso del mercado de los productos Punto Solar (paneles solares) se tiene que existe disponibilidad de sustitutos con un nivel similar en cuanto a la relacin valor-precio por parte de los principales actores en el negocio. A la vez, existen productos sustitutos que se alejan un poco en relacin a sus precios relativos puesto que presentan diferencias en sus niveles de calidad. Tambin se puede considerar que para los clientes directos de este producto existe disponibilidad de sustitutos del producto ofrecido por Punto Solar, con un elevado costo o poca facilidad de cambio para el comprador. Considerando este contexto para los productos sustitutos, se seala que la amenaza por parte de los productos sustitutos tiene una intensidad media. Amenaza de nuevos competidores. Media Para el caso del mercado de la venta de paneles solares se da la existencia de barreras de entrada en cuanto al tamao de la inversin inicial directa que se requiere realizar para
incorporarse competitivamente al mercado, el cual posee, adems economas de aprendizaje y alcance si se llega a diversificar. Adems, las ms grandes empresas que actualmente se encuentran cubriendo este mercado poseen experiencia en el rubro y poseen los efectos positivos del aprendizaje el cual est sustentado en un modelo de negocios que aprovecha las sinergias obtenidas de la operacin conjunta de una serie de actividades relacionadas, las que surgen como respuesta al deseo del consumidor de adquirir un servicio diferenciado al momento de comprar el producto y buscan un producto de calidad que satisfaga todas sus necesidades. As, las empresas no se dedican exclusivamente a la venta de productos sino que han ampliado su negocio buscando instauraren la mente del consumidor los valores y la misin que ella persigue otorgando un servicio de excelencia con un servicio diferenciado en la pre-venta, venta y post-venta. Conjunto a lo antes expuesto, cabe mencionar que existe un boom relacionado con las energas renovables en Chile, es por ello que las leyes avalan e impulsan el uso de estas. Adems el gobierno posee un plan de accin para llegar al ao 2020 utilizando un 20% de las energas del pas en energas renovables. Considerando este contexto para nuevos competidores, se seala que la amenaza por parte de los estos tiene una intensidad media. Poder de negociacin de los proveedores. Bajo Los proveedores que la empresa Punto Solar posee se adecuan a las necesidades de cada cliente, por lo que los considera no fijos, esto le resulta una desventaja para la empresa a la hora de realizar un seguimiento de la produccin, negociar precios, comprobar la calidad de los productos, etc. Sin embargo, la oferta de proveedores est bastante atomizada as es que se puede decir que existen facilidades o costos nulos en el cambio de proveedor y una gran factibilidad de sustituir un proveedor por otro, proveedores que no se encuentran organizados para utilizar herramientas de presin. Adems, la mayora de los productos de estos proveedores no utiliza publicidad propia ni poseen marcas reconocidas, por lo que es fcil prescindir de ellos. Poder de negociacin de los clientes. Medio Existe una alta disponibilidad de sustitutos de los productos ofrecidos por Punto Solar,representados por grandes y pequeos minoristas.
Los compradores no estn agrupados y cada cliente toma sus decisiones de compra individualmente; en este sentido no tienen un alto poder de negociacin. Dado que existen estas dos situaciones simultneamente, se plantea que el poder de negociacin de clientes es medio puesto que pueden castigar a alguna empresa en este rubro al cambiar su decisin de compra por la de algn competidor de productos sustitutos pero no puede tener influencia como grupo organizado puesto que las decisiones de compra son, en la mayora de los casos, de tipo individual.
3.3. Anlisis interno de recursos y capacidades .

La teora de recursos y capacidades destaca el papel predominante del interior de la organizacin frente al de su entorno, lo que se conoce como efecto empresa La premisa de partida de esta teora es analizar por qu las empresas son diferentes entre s, y cmo pueden llegar a alcanzar las ventajas competitivas, es decir, explicar las diferencias de rentabilidad entre empresas, sobre todo cuando stas compiten en el mismo sector. Esta rentabilidad depende de sus recursos y capacidades; y la principal diferencia entre las empresas reside en que tienen distintos recursos, a pesar de actuar en el mismo sector o sectores semejantes. Este es el principal aporte de esta metodologa, ya que permite explicar en forma consistente los orgenes de las rentas empresariales, as como el mantenimiento de estas en el tiempo. Tambin ayuda a comprender las diferencias que existen entre empresas que conviven dentro de un mismo sector o grupo estratgico. La empresa, desde esta nueva perspectiva, se considera como un conjunto nico de recursos y capacidades heterogneas, las cuales se han adoptado a lo largo de su vida. De esta definicin tenemos que resaltar el aspecto dinmico, en el que se destaca la capacidad de la firma para adaptarse y cambiar a lo largo del tiempo. El primer paso para realizar un anlisis interno en base a esta teora es establecer la identidad de la empresa. Punto Solar es una empresa joven, de tamao mediano. El campo de actividad son las energas verdes, estn especializados en energa solar y los productos y servicios relacionados a la implementacin de sistemas solares. Es de propiedad privada bajo la tutela de dos socios principales que son tambin gerentes y administradores. El mbito geogrfico de la empresa es todo Chile a travs de sistema de venta online, con expectativas de expansin a pases limtrofes como Per (en evaluacin). A continuacin se identifican los competidores relevantes de Punto Solar, y comienza el desarrollo de un perfil competitivo a travs de la seleccin de factores crticos de xito, reconocimiento de fortalezas y debilidades, recursos y capacidades.
3.3.1. Identificacin de los competidores ms relevantes (desde el punto de vista del mercado) El mercado a analizar es conformado por aquellas empresas que ofrecen paneles solares, ya sea como unidad o como sistema, incluyndose servicios complementarios como cubicacin, instalacin y mantenimiento. A pesar de que la obtencin de informacin sobre el mercado solar trmico, especialmente sobre su tamao,al ao 2005 no es de forma precisa, al presente ao se puede coger del listado nacional de empresas un total de 73 competidores4. Para conocer el listado de competidores, ver ANEXO II: Listado de competidores. Debido a que la empresa es emergente, su participacin en el mercado es despreciable en comparacin con otras que llevan ms de 10 aos trabajando en el rubro de las energas renovables. Sin embargo, este presenta grandes oportunidades de crecimiento especialmente luego del terremoto ocurrido en Chile en febrero 2010, pues esta tragedia deja en evidencia la vulnerabilidad tanto del sector pblico como el privado ante la dependencia del SIC. Es por esto que se ha producido un boom de demanda de energa solar en el ltimo ao5. Dado que Punto Solar es una empresa emergente, no existe informacin sobre su rentabilidad respecto al promedio de la industria. Segn la filosofa de la empresa, y sus objetivos, es que la empresa mantiene una actitud competitiva bastante pasiva pues no le interesa abarcar mayor cuota de mercado sino aportar al crecimiento de este. Este comportamiento competitivo inusual da a la empresa gran vulnerabilidad pues esta no genera barreras de entrada al mercado sino que potencia la entrada de nuevos competidores. Sin embargo, esta actitud tambin va generando un pseudo escudo protector formado por las mismas empresas que han sido formadas gracias a las capacitaciones ofrecidas por Punto Solar. 3.3.2. Seleccin de los factores crticos de xito6 Dado que Punto Solar plantea objetivos generales sin considerar el aspecto competitivo, en primer lugar se identifican los factores de xito para cumplir con estos. En una segunda etapa, se identifican los FCE indispensables para que la empresa sea competitiva y permanezca en el mercado. En relacin a los objetivos planteados en el punto 3.1, se identifican los factores de xito a continuacin:
4 5
FUENTE: http://bit.ly/kklrNO FUENTE: visita realizada a la empresa. 6 http://planeacion-estrategica.blogspot.com/2008/07/factores-crticos-de-xito.html

OBJETIVO 1: Contribuir al desarrollo sustentable.7 1. En relacin a sostenibilidad econmica, la actividad debe moverse hacia la sostenibilidad ambiental y social hasta lograr que sea financieramente posible y rentable. 2. En relacin a sostenibilidad social, es necesario mantener la cohesin entre sus trabajadores, proveedores, clientes, comunidades locales y sociedad en general. 3. En relacin a sostenibilidad social, es necesario lograr habilidad para trabajar en la persecucin de objetivos comunes con sus clientes internos. 4. En relacin a la sostenibilidad ambiental, es necesario realizar un anlisis de los impactos derivados de la actividad considerada en trminos de flujos, consumo de recursos difcil o lentamente renovables, as como en trminos de generacin de residuos y emisiones. OBJETIVO 2: Trabajar de manera armnica con el medio ambiente. 1. Constante preocupacin por cumplir con la legislacin vigente. 2. Tomar medidas especiales como evitar los residuos en el lugar de la instalacin. 3. Implementar sistemas de reciclaje. 4. Realizar un anlisis peridico de los impactos ambientales derivados de la actividad. OBJETIVO 3: Promover el mejoramiento continuo. 1. Bsqueda constante de nuevos sistemas y equipos energticos. 2. Sistema de control y monitoreo en cada una de las etapas, comenzando por la recepcin del pedido hasta el despacho o instalacin correspondiente. OBJETIVO 4: Promover el trabajo en equipo. 1. Potenciar el desarrollo individual de sus trabajadores en pos del mejoramiento del trabajo en equipo. 2. Potenciar actividades recreativas y/o de relajacin dentro o fuera de la empresa con la participacin de todos los trabajadores. OBJETIVO 5: Internacionalizacin. 1. Estudio de legislacin en pases fronterizos, inicialmente. 2. Estudio del mercado energtico en pases objetivo. 3. Pre evaluacin de implementacin. Ahora bien, como toda empresa, Punto Solar tiene como objetivos tcitos mantenerse en el mercado y ser una empresa competitiva. Dado que estos objetivos son compartidos por las dems empresas del rubro, es que se plantean los factores crticos de xito que luego se evaluarn en la matriz MPC.
http://bit.ly/tczLo
Estos FCE son: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. Publicidad Promociones y descuentos Participacin de mercado Competitividad de precios Lealtad del cliente Variedad de productos Posicin financiera Internacionalizacin Nuevos productos Servicio de post venta Desarrollo sustentable Tiempos de entrega Calidad de los productos
Como se puede observar, dentro de este listado de 13 FCE se encuentran 2 tems planteados por la empresa como objetivos: Internacionalizacin y Desarrollo Sustentable. Se recomienda a la empresa replantear sus objetivos y reconocer que a pesar de sus buenas intenciones estas no son compatibles con mantenerse en el mercado si no se consideran los otros tems relacionados con el desarrollo de un perfil competitivo. 3.3.3. Identificacin de fortalezas y debilidades Fortalezas Una fortaleza es algo en lo que la empresa es competente, algo que le proporciona mayor competitividad. Se considera como fortaleza una habilidad o destreza importante, activos valiosos (fsicos, humanos, organizacionales, intangibles), capacidades competitivas, un logro o un atributo, alianzas o empresas cooperativas. Para Punto Solar, se han identificado las siguientes fortalezas: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Preocupacin por el trabajo en equipo Excelencia en el servicio Estructura organizacional eficiente Estructura de precios afable con el cliente Tiene recursos econmicos suficientes Tiene clientes cautivos Cuenta con sistemas de informacin eficientes Ofrece promociones y descuentos especiales
Debilidades Una debilidad es una carencia de la empresa, un bajo desempeo en comparacin con otras o condicin que la coloca en desventaja. Se consideran como debilidades deficiencias en las habilidades, deficiencia o ausencia en los activos (fsicos, humanos, organizacionales, intangibles), carencia de capacidades competitivas, o de alianzas estratgicas. Para Punto Solar, se han identificado las siguientes debilidades: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Instalaciones inadecuadas para atencin clientes Falta de personal administrativo No tiene una estrategia eficaz de promociones y publicidad Falta de variedad en las marcas de los productos e insumos Falta de dispositivos de seguridad en las dependencias Sobrecarga en la web, que conlleva a baja del sistema No tiene una estructura orgnica bien definida.
3.3.4. Identificacin de los recursos y capacidades organizativas Los recursos de la empresa son el conjunto de factores o activos de los que dispone para llevar a cabo su estrategia competitiva. El objetivo de su identificacin es elaborar un inventario de los recursos de la empresa. Recursos Los recursos se pueden definir como aquellos inputs del proceso productivo o factores disponibles de la empresa, que son de su propiedad o recaen bajo su control. Constituyen la unidad de anlisis de la teora de recursos y capacidades. Existen dos niveles de agregacin de recursos. En el primer nivel se encuentran los recursos considerados de forma individual, mientras que en el segundo nivel se hace referencia a las relaciones existentes entre los diferentes recursos de la empresa. Un ejemplo de recurso de primer nivel son las materias primas, que por s solas proporcionan escaso valor a la empresa. Por esto, slo se consideran relevantes los recursos de segundo nivel de agregacin, aquellos que proporcionan cimientos para la definicin del concepto de capacidad. Para Punto Solar, se identifican los siguientes recursos: RECURSOS TANGIBLES Fsicos 1. Bienes inmuebles 2. Maquinaria Valoracin $ 80,000,000 $ 6,000,000
3. Automviles 4. Insumos para la produccin 5. Material de oficina 6. Productos terminados Financieros 7. Efectivo 8. Aporte de socios 9. Utilidades 10. Depsitos bancarios 11. Crditos 12. Prestamos
$ 22,000,000 $ 1,000,000 $ 30,000 $ 1,000,000
$ 250,000 $ 8,000,000 $ 30,000,000 $ 30,000,000 $0 $0 Subtotal $ 178,280,000 $ 150,000 $ 150,000 s/i s/i s/i n/v $ 300,000 n/v n/v $0
INTANGIBLES 13. Sistema de informacin 14. Plataforma web 15. Patente 16. Permisos 17. Convenio de distribucin 18. Reputacin Subtotal HUMANOS 19. Personal administrativo 20. Subcontrataciones Subtotal
s/i: sin informacin n/v: no valorizado
Total $ 178,580,000
Tabla 1: Recursos de la empresa y valoracin
Capacidades Tambin llamadas rutinas organizativas. Estas son para la organizacin lo que las habilidades son para las personas. Constituyen la forma principal de almacenamiento de informacin y son desarrolladas a travs de la experiencia y la prctica. Capacidad se entiende como la habilidad de los recursos de la empresa para poder desarrollar una determinada tarea, esto es, una combinacin dinmica de recursos y de conductas que permiten obtener una adecuada coordinacin de estos y, con ello, la realizacin eficaz de una determinada actividad. Para Punto Solar, se destacan las siguientes capacidades:
Capacidades funcionales Aquellas orientadas a resolver aspectos tcnicos o de gestin especficos. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Correcta recepcin de pedidos Correcta derivacin de pedidos a unidad correspondiente Convenios de distribucin Sub contratacin de mano de obra para instalaciones Planificacin de capacitaciones Planificacin de servicios Control de procesos
Capacidades culturales Se vinculan a la actitud y valores de las personas. 1. Buena relacin con proveedores 2. Buena relacin con contratistas 3. Actitud filial con competidores 3.3.5. Identificacin de los competidores ms relevantes (desde el punto de vista funcional): Como se ha mencionado en el punto 3.3.1, la obtencin de informacin sobre el mercado solar trmico, especialmente sobre su tamao,al ao 2005 no es de forma precisa. Al presente ao se puede coger del listado nacional de empresas un total de 73 competidores8. La base tecnolgica de Punto Solar es compartida por 60 competidores, que son aquellos que utilizan una plataforma web como principal medio de comunicacin con el cliente. En relacin al sistema de comercializacin, slo 19 son relevantes pues utilizan un sistema de comercializacin online al igual que Punto Solar. En relacin a la organizacin interna de la empresa, se presentan 5 grandes empresas con gran cantidad de trabajadores. Empresas similares a Punto Solar, administradas por sus dueos, son la gran mayora (ms del 70%), y estas tambin funcionan utilizando un sistema de subcontratacin de servicios.
FUENTE: http://bit.ly/kklrNO
3.4. Formulacin de estrategias

Para la correcta formulacin de estrategias se establecen 3 etapas para tomar decisiones. En cada una de estas etapas se utilizan herramientas matriciales que ordenan factores y objetivos relevantes para una correcta toma de decisiones. 3.4.1. Etapa de los insumos Resume la informacin bsica que se debe tener para formular estrategias. La informacin obtenida de las tres matrices que la componen proporciona insumos bsicos para las matrices de la etapa de adecuacin y de decisin posteriores. Los instrumentos para obtener informacin han obligado a cuantificar la subjetividad de esta primera etapa. Ha sido necesario tomar estas decisiones menores para la calificacin, permitiendo generar y evaluar estrategias alternativas con mayor eficacia. Fue necesario realizar buenos juicios intuitivos para determinar los pesos y las calificaciones adecuadas. Matriz EFE Matriz de evaluacin de factores externos. Esta matriz permite resumir y evaluar informacin econmica, social, cultura, ambiental, poltica, gubernamental, jurdica, tecnolgica y competitiva. Se basa en la ponderacin de calificaciones de los factores crticos de xito identificados para la empresa en cuestin, incluyendo tanto oportunidades como amenazas que le afecten.
Factores OPORTUNIDADES 1.Oportunidad de proyectar el modelo de negocio en base a la estabilidad nacional 2. Acceder a proveedores internacionales dada la confianza en el pas. 3.Aumento en los fondos destinados a los proyectos de energas renovables. Oportunidad de Crecimiento. 4. La ley est dispuesta a fomentar el uso de energas renovables por lo que ayuda a desarrollar el mercado. 5.Incentivo de clientes a buscar independencia energtica por vulnerabilidad de instalaciones actuales. 6.Se observa un comportamiento en que las empresas buscan disminuir las emisiones, y dentro de ellas se considera el cambio en su estructura de matriz energtica. 7. Bajo conocimiento de la tecnologa por parte de la comunidad Subtotal AMENAZAS 1. Quiebre por falta de capacidad financiera a Corto Plazo. 2. Escaso el recurso humano por tasa de desempleo que disminuye 3. Altos costos de instalaciones incluyendo la evaluacin y PESO 0.08 0.03 0.1 0.12 0.1 0.04 0.1 0.57 CLASIFICACI PESO N 0.03 4 0.03 0.12 1 2 CLASIFICACI N 4 1 3 4 4 2 3 VALOR PONDERADO 0.32 0.03 0.3 0.48 0.4 0.08 0.3 1.91 VALOR PONDERADO 0.12 0.03 0.24
diseo. 4. Se genere un cambio en las tecnologas que impidan ser competitiva 5. Se regule el uso de luz solar para la generacin de energa elctrica 6. Otra empresa de la competencia adquiera la representacin de los proveedores frecuentados a nivel local Subtotal Total
0.06 0.09 0.1 0.43 1
2 3 3
0.12 0.27 0.3 1.08 2.99
(1): deficiente / (2): promedio / (3): arriba del promedio / (4): excelente Tabla 2: Matriz EFE
Luego de analizar la matriz EFE, se puede encontrar que "Punto Solar" presenta buenos resultados ya que se encuentra en 2.99 lo que indica que es una empresa medianamente slida en el ambiente externo y se encuentra en el promedio en sus esfuerzos por aplicar estrategias que aprovechen las oportunidades externas y eviten las amenazas. Es decir, se encuentra por encima de 2.5 que es el promedio entre el valor ponderado ms alto que es 4.0 y el ms bajo posible que es 1.0. Matriz EFI Matriz de evaluacin de factores internos Esta matriz resume y evala las fuerzas y debilidades ms importantes dentro de las reas funcionales de un negocio, y adems ofrece una base para identificar y evaluar las relaciones entre dichas reas. Para elaborar esta matriz fue necesario aplicar juicios intuitivos, por lo que el hecho de que esta tcnica tenga apariencia de un enfoque cientfico no se debe interpretar como si la misma fuera del todo contundente. Dado lo anterior, se recomienda entender a fondo los factores incluidos antes que las cifras reales.
Factores Fortalezas 1. Preocupacin por el trabajo en equipo. 2. Excelencia en el servicio. 3. Estructura organizacional eficiente. 4. Estructura de precios afable con el cliente. 5. Tiene recursos econmicos suficientes. 6. Tiene clientes cautivos. 7. Cuenta con sistemas de informacin eficientes. 8. Ofrece promociones y descuentos especiales. Subtotal Debilidades 1. Instalaciones inadecuadas para atencin clientes. 2. Falta de personal administrativo. 3. No tiene una estrategia eficaz de promociones y publicidad. 4. Falta de variedad en las marcas de los productos e insumos. 5. Falta de dispositivos de seguridad en las dependencias. 6. No tiene una estructura orgnica bien definida. Subtotal Total Peso 0.08 0.1 0.07 0.07 0.07 0.1 0.1 0.07 0.66 Peso 0.07 0.03 0.07 0.08 0.05 0.04 0.34 1 Calificacin 3 4 2 3 4 2 3 2 Calificacin 2 1 2 2 2 1 Valor Ponderado 0.24 0.4 0.14 0.21 0.28 0.2 0.3 0.14 1.91 Valor Ponderado 0.14 0.03 0.14 0.16 0.1 0.04 0.61 2.52 Punto Solar - Entrega Final| 26
(1): deficiente / (2): promedio / (3): arriba del promedio / (4): excelente Tabla 3: Matriz EFI
Se concluye que Punto Solar presenta resultados promedio ya que se encuentra en 2.52 lo que indica que es una empresa que no debe descuidar su manejo interno y se encuentra en el promedio en relacin a sus esfuerzos por aplicar estrategias que aprovechen las fortalezas Internas y eviten las Debilidades. Matriz MPC Matriz de perfil competitivo Para la construccin de esta matriz se utilizan los factores crticos de xito identificados previamente. Estos son los factores que ms afectan la capacidad de las miembros de la industria para prosperar en el mercado, es decir, los elementos particulares de la estrategia, los atributos del producto, los recursos, lascompetencias, las habilidades competitivas y los resultados de negocios que marcan la diferencia entre utilidades y perdidas.
Punto Solar
Factores crticos para el xito Peso Calificac in Peso Ponderado
Firma Grande9
Calific acin Peso Ponderado
Firma Pequea
Califica cin Peso Ponderado
Publicidad Promociones y descuentos Participacin de Mercado Competitividad de precios Lealtad del Cliente Variedad de Productos Posicin Financiera Internacionalizacin Nuevos Productos Servicio post venta Desarrollo Sustentable Tiempos de Entrega Calidad de los Productos Total Tabla 4: Matriz MPC
0.1 0.04 0.06 0.07 0.08 0.1 0.05 0.03 0.05 0.1 0.09 0.1 0.13 1
2 2 1 2 3 4 3 3 2 4 4 4 4
0.2 0.08 0.06 0.14 0.24 0.4 0.15 0.09 0.1 0.4 0.36 0.4 0.52 2.7
3 2 3 2 3 4 4 3 2 2 2 1 3
0.3 0.08 0.18 0.14 0.24 0.4 0.2 0.09 0.1 0.2 0.18 0.1 0.39 3.18
1 1 2 2 2 1 3 1 1 4 4 3 4
0.1 0.04 0.12 0.14 0.16 0.1 0.15 0.03 0.05 0.4 0.36 0.3 0.52 2.47
Luego de analizar la matriz MPC, se puede encontrar que la empresa "Punto Solar" presenta muy buenos resultados con respecto las firma ms pequea y resultados inferiores a la de la firma ms establecida en el mercado; sin embargo se le recomienda mejorar sus participacin de mercadoy promociones y descuentos con el fin de obtener mayor posicionamiento en la mente del consumidor. En el cuadro se suministra una muestra de matriz de perfil competitivo, observndose que la calidad de los productos, el desarrollo sustentable, los tiempos de entrega y el servicio de post venta son
Ambas firmas no autorizaron el uso de su nombre.

los factores ms determinantes en el xito, tal como lo indica una ponderacin de 20%, siendo esta una empresa medianamente fuerte con una ponderacin de 2.7.
3.4.2. Etapa de la adecuacin Se concentra en generar estrategias alternativas viables, alineando factores internos y externos clave. Est formada por 5 matrices o tcnicas, y se concentra en que la estrategia sea adecuada a los recursos y capacidades internas de la organizacin, y a las oportunidades y amenazas creadas por sus factores externos. Las matrices desarrolladas en esta etapa dependen de la informacin derivada de la etapa previa para poder ajustar las oportunidades y amenazas externas con las fuerzas y debilidades internas. Esto resulta fundamental para generar buenas estrategias alternativas viables. Matriz FODA Matriz de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas Este es un instrumento de ajuste importante pues ayuda a desarrollar cuatro tipos de estrategias: de fuerzas y debilidades (F-D), de debilidades y oportunidades (D-O), de fuerzas y amenazas (F-A), y de debilidades y amenazas (D-A). Lo ms difcil para la construccin de esta matriz fue observar los factores internos y externos clave pues son necesarios juicios slidos.
FUERZAS-F 1. Excelencia en el servicio. 2. Cuenta con sistemas de informacin eficientes. 3. Tiene clientes cautivos. OPORTUNIDADES-O 1.La ley est dispuesta a fomentar el uso de energas renovables por lo que ayuda a desarrollar el mercado. 2. Incentivo de clientes a buscar independencia energtica por vulnerabilidad de instalaciones actuales. 3. Oportunidad de proyectar el modelo de negocio en base a la estabilidad nacional ESTRATEGIAS-FO Si se aumentan los incentivos a la compra del producto, se podr realizar una fuerte estrategia de diferenciacin horizontal al otorgar un servicio de excelencia a los clientes en la pre-venta, venta y post-venta.Adems, existe la posibilidad de diversificarse y vender calentadores solares, en vista de la buena situacin que cursa la empresa y el pas. DEBILIDADES-D 1.No tiene una estrategia eficaz de promociones y publicidad. 2.Sobrecarga de la web, que conlleva a baja del sistema. 3.Instalaciones inadecuadas para atencin clientes. ESTRATEGIAS-DO Existe la posibilidad de abrir una sucursal a raz del aumento en la demanda del producto y la estabilidad nacional. Cuenta con la oportunidad de potenciar el incentivo de los clientes al uso de las energas no renovables por medio de publicidad y promociones y as dar a conocer la empresa.
AMENAZAS-A 1. Otra empresa de la competencia adquiera la representacin de los proveedores frecuentados a nivel local. 2.Se regule el uso de luz solar para la generacin de energa elctrica. 3. Altos costos de instalaciones incluyendo la evaluacin y diseo. Tabla 5: Matriz FODA
ESTRATEGIAS-FA Los altos costos de instalacin, evaluacin y diseo pueden ser apaciguados por medio de la excelencia del servicio con que se cuenta. Por otra parte, si se regula el uso de luz solar, como es el caso de A2, al tener los recursos econmicos suficientes se podr anticipar esta crisis.
ESTRATEGIAS-DA
Se debe potenciar y velar por asegurar una compra confortable para el cliente, as se lograr suplir las debilidades y descartar las amenazas al generar un top onmind en ellos.
Matriz PEYEA Matriz de la posicin estratgica y evaluacin de la accin La matriz PEYEA es importante en la etapa de adecuacin de la estrategia. Su marco de cuatro cuadrantes indica si una estrategia agresiva, conservadora, defensiva o competitiva es la ms adecuada para una organizacin dada. Los ejes de la matriz representan dos dimensiones internas: fuerza financiera (FF), y ventaja competitiva (VC); y dos dimensiones externas: estabilidad del ambiente (EA), y fuerza de la industria (FI). Esto factores son los cuatro determinantes ms importantes de la posicin estratgica de la organizacin. La tabla siguiente contiene el anlisis de la matriz PEYEA de Punto Solar.
POSICION ESTRATEGICA INTERNA Fortaleza Financiera (FF 1. Retorno en la inversin 2. Apalancamiento 3. Economas de Escala y Aprendizaje 4. Liquidez Financiera. 5. Rotacin de inventarios. 6. Recuperacin de cartera. 7. Capital requerido versus capital disponible 8. Facilidad de salida del mercado 9. Flujo de Caja 10. Riesgo propio del negocio. Subtotal Ventaja Competitiva (VC) 1. Participacin en el mercado. 2. Calidad del producto. 3. Ciclo de vida del producto. 4. Lealtad de los clientes. 5. integracin vertical 6. Ciclo de reemplazo del producto 7. Conocimiento tecnolgico 8. Velocidad de introduccin de nuevos productos 9. Control sobre proveedores y distribuidores. 2 3 5 4 1 2 5 1 2 3 2.80 -1 -3 -4 -3 0 -2 -2 -3 -5 POSICIN ESTRATGICA EXTERNA Estabilidad Ambiental (EA) 1. Cambios tecnolgicos. 2. Tasa de Inflacin 3. Variacin de la demanda. 4. Rango de precios de la competencia. 5. Barreras de entrada al mercado. 6. Presin competitiva (Rivalidad) 7. Elasticidad precios de la demanda. 8. Presin por productos sustitutos -3 0 -4 -4 -4 -3 -2 -1
Subtotal -2.63 Fortaleza Industrial (FI) 1. Crecimiento potencial. 2. Potencial de utilidades. 3. Estabilidad financiera. 4. Conocimiento tecnolgico. 5. Utilizacin de recursos. 6. Intensidad de Capital 7. Facilidad de ingreso al mercado. 8. Utilizacin de capacidad 9. Poder de negociacin 5 3 4 4 2 2 1 0 3
Subtotal -2.56 Tabla 6: Calificaciones para construir PEYEA
Subtotal
2.67
El vector direccional en el eje X es 0,175. El vector direccional en el eje Y es -0,111. Conservadora FF 0.6 Agresiva
VC -0.6
0.6 FI
-0.6 Defensiva
Tabla 7: Matriz PEYEA
EA
Competitiva
Se concluye que Punto Solar debe seguir una estrategia de tipo agresiva. Matriz IE Matriz interna-externa La matriz interna- externa coloca las diferentes divisiones de una organizacin dentro de un cuadro de nueve celdas. Se parece a la matriz BCG en que los dos instrumentos requieren que las divisiones de la organizacin se coloquen dentro de un diagrama esquemtico, eso explica por qu las dos tienen el nombre de matrices de cartera. Se basa en dos dimensiones clave: los totales ponderados del EFI en el eje x y los totales ponderados del EFE en el eje y.
Totales de la matriz EFI Solido 3.0 a 4.0 la Matriz EFE Alto 3.0 a 4.0 I Promedio 2.0 a 2.99 Dbil 1.0 a 1.99 III
II
Medio 2.0 a 2.99
IV
VI
Bajo 1.0 a 1.99 Tabla 8: Matriz IE
VII
VIII
IX
Segn lo antes expuesto, la estrategia ms acorde la empresa Punto Solar es Conservar y Mantener realizando penetracin de mercado y desarrollo de productos. Como penetracin en el mercado se puede incrementar la participacin de la empresa en los mercados en que opera con los productos actuales. Esta estrategia se puede llevar a cabo provocando que los clientes actuales compren ms productos, atrayendo a los clientes de la competenciao atrayendo a clientes potenciales. Matriz MGE Matriz de la gran estrategia Esta matriz es un instrumento popular para formular estrategias alternativas. Est formada por cuatro cuadrantes estratgicos en donde se posicionan cada una de las divisiones del negocio en caso de que ste las posea. Se basa en dos dimensiones evaluativas: la posicin competitiva y el crecimiento del mercado. Las estrategias a considerar se clasifican por el orden de atractivo en cada uno de los cuadrantes de la matriz.
Tabla 9: Matriz MGE
Al estar ubicados en el cuadrante I, las estrategias propuestas para Punto Solar son: 1. 2. 3. 4. 5. Desarrollo de mercado Penetracin en el mercado Desarrollo del producto Integracin hacia adelante/atrs/horizontal Diversificacin concntrica
La matriz de la Gran Estratgia describe la situacin estratgica del sector paneles solares en un escenario determinado por dos factores, en trminos de crecimiento de mercado, rpido o lento; y, por otro lado, en trminos de su posicin competitiva del sector en dicho mercado, fuerte o dbil. De acuerdo con la situacin actual de la industria en la matriz se ubica al sector de paneles solares en el cuadrante I, donde el crecimiento de mercado es alto, y donde la posicin competitiva del mercado es media. Matriz BCG Matriz del Boston ConsultingGroup Esta matriz permite a una organizacin pluridivisionaladministrar su cartera de negocios analizando la parte relativa del mercado que est ocupando y la tasa de crecimiento de la
industria en cada una de las divisiones con relacin a todas las dems divisiones de la organizacin. Dado que Punto Solar no es una empresa pluridivisional, esta matriz no se aplica en la formulacin de estrategias.
3.4.3. Etapa de la decisin Incluye slo una matriz que revela el atractivo relativo de estrategias alternativas y, por tanto, ofrece una base objetiva para seleccionar estrategias especficas. Matriz MCPE Matriz cuantitativa de la planificacin estratgica Esta tcnica indica, en forma objetiva, cules de las estrategias alternativas identificadas previamente son las mejores. La MCPE usa la informacin obtenida de los anlisis de la etapa 1 y los resultados de los anlisis de la adecuacin de la etapa 2 para tomar una decisin objetiva y correcta.Cabe recordar que al igual que con los otros instrumentos analticos (matrices) es necesario realizar buenos juicios intuitivos.
Alternativas Estratgicas Factores externos (oportunidades, amenazas) Oportunidades 1.La ley est dispuesta a fomentar el uso de energas renovables por lo que ayuda a desarrollar el mercado. 2. Incentivo de clientes a buscar independencia energtica por vulnerabilidad de instalaciones actuales. 3. Oportunidad de proyectar el modelo de negocio en base a la estabilidad nacional Amenazas 1. Otra empresa de la competencia adquiera la representacin de los proveedores frecuentados a nivel local 2.Se regule el uso de luz solar para la generacin de energa elctrica 3. Altos costos de instalaciones incluyendo la evaluacin y diseo. Factores internos (fortalezas, debilidades) Fortalezas 1. Excelencia en el servicio. 2. Cuenta con sistemas de Peso Estrategia 1 CA 0.12 3 TCA 0.36 Estrategia 2 CA TCA Estrategia 3 CA 4 TCA 0.48
0.1
0.4
0.3
0.4
Factores clave
0.08
0.32
0.1
0.2
0.09 0.12 Peso 0.1 0.1
0.48
2 4
0.18 0.48
4 -
0.36 -
Estrategia 1 CA 4 3 TCA 0.4 0.3
informacin eficientes. 3. Tiene clientes cautivos. Debilidades 1.No tiene una estrategia eficaz de promociones y publicidad. 2. Sobrecarga de la web, que conlleva a baja del sistema. 3.Instalaciones inadecuadas para atencin clientes. TOTAL Tabla 10: Matriz MCPE
0.1 0.07 0.1 0.07
4 2 4 4
0.4 0.14 0.4 0.28 3.16
4 3 4
0.28 0.3 0.28 2.52
4 3 3 4
0.4 0.21 0.3 0.28 3.65
(1) no es atractiva / (2) algo atractiva / (3) bastante atractiva / (4) muy atractiva
Dnde: Estrategia 1 Estrategia 2 Estrategia 3 CA TCA
: Desarrollo de mercado, al buscar satisfacer an ms al cliente con el producto que se ofrece. : Penetracin de mercado, al realizar una publicidad ms intensiva para captar a la porcin de clientes no cautivos. : Diversificacin, al diversificar los productos y vender calentadores solares. : Calificacin del atractivo : Total de calificacin del atractivo
La estrategia se encuentra asociada a objetivos de crecimiento de una organizacin que se apoyan en las oportunidades situadas fuera de su campo de actividad habitual. Una estrategia de este tipo se justifica si el sector industrial en el cual se inserta la empresa no presenta ninguna o muy pocas oportunidades de crecimiento o de rentabilidad, ya sea porque la competencia ocupa una posicin demasiado fuerte, ya sea porque el mercado de referencia est en declive. La estrategia de Diversificacin implica la entrada con productos nuevos en mercados nuevos para la empresa. Por lo tanto, el crecimiento por diversificacin se da en base a dos factores: La naturaleza del objetivo estratgico, es decir puede ser defensiva (reemplazar una actividad en declive) u ofensiva (buscar ocupar posiciones nuevas). Los resultados esperados, es decir, si se busca gran valor econmico (crecimiento, rentabilidad) o coherencia y complementariedad de actividades (explotar el saber hacer o knowhow). Existe la diversificacin concntrica y la pura. La concntrica consiste en que la empresa sale de su sector comercial e industrial y aade actividades nuevas complementarias a las actividades ya existentes. Y la pura es cuando la empresa entra en actividades nuevas que no tienen relacin alguna con sus actividades tradicionales, tanto tecnolgicamente como comercialmente.
La estrategia de crecimiento intensivo se sustenta en objetivos de crecimiento en el seno del mercado de referencia dentro del cual opera la empresa.Esto implica identificar oportunidades para lograr crecimiento en los negocios actuales de la empresa. Productos Existentes Mercados Existentes Nuevos Mercados Penetracin Desarrollo de Mercado Nuevos Productos Desarrollo de Producto Diversificacin
Penetracin: Desarrollar las ventas de los productos actuales en los mercados actuales. Desarrollo de mercados: desarrollar las ventas de los productos actuales en mercados nuevos. Desarrollo de productos: desarrollar las ventas en los mercados actuales con productos nuevos o mejorados. Diversificacin: consiste en desarrollar nuevos productos en nuevos mercados. Luego del anlisis de todas las matrices se concluye que la estrategia a seguir debe ser la de diversificacin, buscando desarrollar nuevos producto en nuevos mercados. Esto se sustenta en que la matriz IE se obtiene un resultado de crecer y construir, lo cual implica seguir una estrategia de crecimiento. En la matriz Gran Estrategia la cual acusa el comportamiento de la industria, posicionndose en el cuadrante I donde las estrategias sugeridas para las empresas que se localizan en este sector consisten en desarrollo de mercado, de producto, penetracin en el mercado, diversificacin concntrica e integracin hacia adelante, atrs u horizontal. Adems de esto al observar la matriz PEYEA al presentar fuerza industrial y fuerza financiera se recomienda seguir una estrategia de agresiva. Por ltimo en la matriz MCPE, se observan las 3 estrategias sugeridas a lo largo del anlisis, y la ms conveniente resulta ser la de crecimiento intensivo por medio de diversificacin. Lo cual implica desarrollar nuevos productos en nuevos mercados. Para Punto Solar esto podra ser comenzar a desarrollar la venta de colectores solares para esta industria de energas renovables no convencionales.
3.5. Desarrollo de estrategias empresariales.

Para que una organizacin sea exitosa, sus gerentes y lderes deben dirigir a su gente para que: 1) hagan las cosas correctas y 2) hagan las cosas correctamente. La primera, hacer las cosas correctas, es la estrategia empresarial (o estrategia corporativa o estrategia de negocio).La segunda, hacer las cosas correctamente, entra en el campo de la efectividad, y otras habilidades gerenciales.
La estrategia corporativa es de gran importancia para cualquier empresa, pequea o grande. En las grandes empresas, suelen ser los altos niveles gerenciales quienes se ocupan del tema estratgico; sin embargo, a medida que una empresaasciende en la escala, tiene que ir pensando cada da ms en forma estratgica. Formular la estrategia de una organizacin 1- Determinar Dnde estamos? Para ello es necesario que se analice la situacin tanto interna como externa, a nivel micro y macro. En este punto se encuentra la cavidad del anlisis FODA. Fortalezas 1. Excelencia en el servicio. Anlisis Interno 2. Cuenta con sistemas de informacin eficientes. 3. Tiene clientes cautivos. Oportunidades 1. La ley est dispuesta a fomentar el uso de energas renovables por lo que ayuda a desarrollar el mercado. Anlisis externo 2. Incentivo de clientes a buscar independencia energtica por vulnerabilidad de instalaciones actuales. 3. Oportunidad de proyectar el modelo de negocios en base a la estabilidad nacional. Debilidades 1. No tiene una estrategia eficaz de promociones y publicidad 2. Sobrecarga de la web, que conlleva a baja del sistema. 3. Instalaciones inadecuadas para atencin clientes. Amenazas 1. Otra empresa de la competencia adquiera la representacin de los proveedores frecuentados a nivel local. 2. Se regule el uso de luz solar para la generacin de energa elctrica. 3. Altos costos de instalaciones incluyendo la evaluacin y el diseo.
Tabla 11: FODA
2- Determinar a Dnde queremos llegar? En este punto se debe mencionar la misin, visin, valores y objetivos a nivel corporativo. Misin Deje su energa en buenas manos... Entregar servicios completos de ingeniera e instalaciones solares, mediante asistencia tcnica oportuna y confiable, antes, durante y despus de cada venta. Para contribuir al desarrollo sustentable, trabajando de manera armnica con el medio ambiente y promoviendo el mejoramiento continuo y el trabajo en equipo.
Cuadro 5: Misin Punto Solar - Entrega Final| 36
Visin Proteja el medio ambiente con energa limpia Punto solar tiene como visin posicionarse como una empresa lder y confiable en el rea de ingeniera, especialmente en el rea de las energas renovables, entregando excelencia en servicios y productos de alto nivel.
Cuadro 6: Visin
Objetivos Actualmente la empresa no tiene objetivos identificados como tal, por lo que luego de la visita realizada a la empresa se deducen los siguientes objetivos: 1. Contribuir al desarrollo sustentable. 2. Trabajar de manera armnica con el medio ambiente. 3. Promover el mejoramiento continuo y el trabajo en equipo. 4. Internacionalizacin. Valores Los valores de la empresa son los pilares ms importantes de cualquier organizacin. Con ellos en realidad se define a s misma, porque los valores de una organizacin son los valores de sus miembros, y especialmente los de sus dirigentes. a) b) c) d) e) f) g) h) Responsable con el Medio Ambiente Responsabilidad Social Orientacin al cliente Inters por las personas Visin de Futuro Excelencia Integridad Compromiso con los resultados
3- Determinar Cmo llegar hasta all? Es decir, el plan estratgico la serie de decisiones que se deben tomar, basadas en factores como: A. Qu productos y servicios ofrecer? Se puede comenzar a desarrollar nuevos productos como colectores solares, los cuales cuentan con un colector de agua y unos paneles solares que le otorgan calor al agua que se encuentra almacenada. B. Qu demandas del mercado satisfacer? La necesidad de acceder a agua caliente a un menor costo y simpatizando con el medio ambiente.
C. A qu segmento de clientes atender? Clientes del segmento ABC1 y C2 que busquen satisfacer su necesidad de adquirir agua caliente a un menor costo, que simpaticen con la implementacin de energas alternativas, y que estn dispuestos a suplir los elevados costos de instalacin. D. Qu tecnologa utilizar (o desarrollar)? No es necesaria la implementacin nuevas tecnologas o desarrollarlas, puesto que estas tecnologas ya existen. E. Qu mtodo de ventas utilizar? Se utilizar el mtodo que actualmente est implementado en la empresa. F. Qu forma de distribucin utilizar? La distribucin ser por medio de contratistas capacitados que harn entrega e instalacin del producto. G. Qu rea geogrfica atacar? Particularmente la zona centro y norte del pas.
3.6. Ventajas Competitivas

Las empresas que venden sus productos o servicios en un mercado poseen una ventaja competitiva cuando gracias a un desempeo superior en la creacin de valor, los consumidores prefieren comprar sus productos frente a los de la competencia. Para ser efectiva una ventaja competitiva debe ser difcil de igualar, nica, posible de mantener, superior a la competencia y aplicable a variadas situaciones de mercado. Las ventajas competitivas observadas posterior a este anlisis de la firma Punto Solar son: 1. Contar con una orientacin al cliente, que le permite conocer las necesidades de los clientes a cavidad, es una ventaja difcil de igualar, porque todos los esfuerzos de la firma van avocados al cliente. 2. Contar con una buena reputacin de la compaa, lo que le permite dejar una imagen de calidad ante el cliente y sus competidores. 3. Calidad superior en servicio de venta, esta ventaja competitiva le ha permitido a la firma otorgarle a los clientes un mejor servicio pre-venta, ventay post-venta. Siendo as una firma nica al otorgar estos servicios con la mayor excelencia y preocupacin posible. De esta forma si el cliente tiene dudas post venta la empresa siempre estar dispuesto a contestar sus preguntas.
4. tica de negocios, revalidar un desempeo en los negocios de manera tica hace que la empresa sea diferenciada de sus competidores. Porque para la firma esta cualidad es fcil de mantener y espera proyectarla en el futuro, mantenerla y potenciarla. 5. Medio Ambiente: lo que le permite a la empresa el beneficio de probar negocios derivados de la eco-eficiencia y nuevas oportunidades de mercado. 6. Contar con una misin, visin y valores constituidos, estos pilares bsicos del negocio crea un marco duradero han ayudado para los procesos de la decisincorporativos, la imagen de marca y la captacin y retencin de los mejores empleados.
4. Contraste
Plan estratgico final vsinicial, con el que usted propone, en el caso de ser una empresa creada debe justificarse su aplicacin en comparacin a una empresa de la competencia marcando claramente el xito en su aplicacin.
La empresa Punto Solar no cuenta con un plan estratgico inicial definido, es por ello que intuitivamente aspiraban a desarrollar los mismos productos en distintos mercados, esta sera una estrategia de desarrollo de mercado. Pues la firma propone desarrollar las ventas de losproductos actuales en mercados nuevos (Per). Se propone una estrategia de crecimiento intensivo. Productos Existentes Mercados Existentes Nuevos Mercados Penetracin Desarrollo de Mercado Nuevos Productos Desarrollo de Productos Diversificacin
La estrategia puntual propuesta es la de diversificacin, y a modo de aclararla se especificay aconseja mantenerseen la industria la de Energas alternativas no convencionales y enfocarse a un nuevo mercado con un nuevo producto. Por ejemplo; mantenerse en la industria y cambiarse al mercado de colectores solares con el nuevo producto colector solar.
Ventajas del plan estratgico propuesto:

La primera fuente de creacin de valor de la diversificacin es el aprovechamiento de las afinidades entre los diferentes negocios. 1. El poder de mercado se puede ejercer a travs de diferentes mecanismos. Uno de estos mecanismos es la habilidad para reducir precios a un nivel inferior a los costes de los competidores y mantener las prdidas durante el tiempo que se necesite para provocar la salida del competidor o su venta. Adems, Punto Solar podra aprovechar su cuota de mercado en diferentes sectores al realizar acuerdos de compras con sus clientes. Esto significara dar preferencia en las compras a empresas que son clientes leales en otros negocios del conglomerado. 2. Es generalmente admitido que uno de los beneficios de la diversificacin es la presencia de economas de alcance en los recursos comunes. Por ejemplo, las economas de alcance estn disponibles debido a los servicios centralizados administrativos y de apoyo en las oficinas centrales de las empresas. Ademslos activos intangibles la reputacin corporativa y la tecnologa tambin ofrecen economas de alcance debido a la habilidad para transferir estos activos de un negocio a otro a un coste marginal bajo. 3. Punto Solar puede optar por crearcentros de servicios compartidos en los que se da servicio a diferentes divisiones operativas, en este caso seran las divisiones correspondientes a cada producto ofrecido.
Desventajas del plan estratgico propuesto

La principal desventaja que se observa es no contar con economas de escala, esto se obtiene al no ser una firma productora. Ademsla diversificacin exige un proceso de adaptacin al cambio y la decisin de correr riesgos inherentes a todo proceso de cambio.
Acotacin
Es importante mencionar la importancia de saber si se cuenta con las competencias necesarias para realizar con xito el proyecto de diversificacin. Cualquiera sea la orientacin de la diversificacin (producto, mercado, fuerza de venta, uso de distintos canales, programa de alianza o integracin con otras compaas), debe pasar por un examen natural de conveniencia de elementos comerciales, financieros y operativos. Esto es necesario para realizar con xito la modificacin en la empresa.
5. Conclusiones
6. Glosario
Desarrollo sustentable
(Comisin del Desarrollo y Medio Ambiente citado en Ramrez et al, 2004: 55). (Comisin Brundtland): Nuestro Futuro Comn
Satisfacer las necesidades de las generaciones presentes sin comprometer las posibilidades de las del futuro para atender sus propias necesidades. El mbito del desarrollo sostenible puede dividirse conceptualmente en tres partes: ecolgico, econmico y social. Se considera el aspecto social por la relacin entre el bienestar social con el medio ambiente y la bonanza econmica. El triple resultado es un conjunto de indicadores de desempeo de una organizacin en las tres reas. Deben satisfacerse las necesidades de la sociedad como alimentacin, ropa, vivienda y trabajo, pues si la pobreza es habitual, el mundo estar encaminado a catstrofes de varios tipos, incluidas las ecolgicas. Asimismo, el desarrollo y el bienestar social, estn limitados por el nivel tecnolgico, los recursos del medio ambiente y la capacidad del medio ambiente para absorber los efectos de la actividad humana. Ante esta situacin, se plantea la posibilidad de mejorar la tecnologa y la organizacin social de forma que el medio ambiente pueda recuperarse al mismo ritmo que es afectado por la actividad humana.
Empresa pluridivisional
http://wwwisis.ufg.edu.sv/wwwisis/documentos/TE/664.902-L864p/664.902-L864p-Capitulo%20I.pdf
Una organizacin que se ha expandido a diferentes industrias y que ha diversificado sus productos.
7. Bibliografa
8. ANEXOS
ANEXO I: Leyes laborales relevantes al proyecto
Art. 21-22 cap. IV, referente a la jornada laboral, en la cual indica que los trabajadores debern cumplir con los horarios establecidos en sus contratos, los cuales no debern excedes las 45 horas semanales. Art. 28 cap. IV, el mximo semanal no podr distribuirse en ms de 6 ni menos de 5 das y la jornada diaria no podr exceder las 10 horas. Art. 32 cap. IV, prrafo 2, referente a las horas extraordinarias, en la cual los trabajadores no podrn exceder las 2 horas extraordinarias diarias, las cuales deben ser remuneradas con un cargo del 50% del valor de la hora trabajada estipulada por contrato. Art. 34, cap. IV, prrafo 3, referente al descanso dentro de la jornada, la cual se dividir en dos partes, dejndose entre ellas media hora para colacin mnimo, periodo que no se considera trabajado al calcular la duracin de la jornada diaria. Art. 47, referente al registro de la contabilidad y recibo de utilidades o excedentes lquidos en giros por parte de la empresa, se deber gratificar anualmente a los trabajadores en proporcin no inferior al 30% de dichas utilidades o excedentes, y se calcular en forma proporcional a lo devengado por el trabajador en el periodo actual. Art. 67, referente a un periodo de feriado anual, de quince das hbiles correspondiente a los trabajadores que lleven ms de un ao de servicio. Art. 159, referente a la terminacin de contrato de trabajo y estabilidad del empleo. Art. 194, ttulo II, proteccin de los trabajadores, referente a la proteccin a la maternidad, en el cual las trabajadoras gozan por ley de un descanso de 6 semanas previo al parto, y de 12 semanas despus de dar a luz.
Grfico 1: Balanza comercial (millones de dlares)
Grfico 2: Balanza de pagos (saldo trimestral en millones de dlares, puntos porcentuales)
ANEXO II: Listado de competidores10

Razn Social COMERCIAL RENTACLIMA S A JHL ENERGIA CHILE SOCIEDAD ANONIMA ECRAL CLIMATIZACIONES LIMITADA VIDRIERIA PRAT SA AMBIENTAL INGENIERIA EN CLIMATIZACION LTDA IMP Y EXP DE PRODUCTOS TECNOLOGICOS S A DOMINGUEZ Y COMPANIA LIMITADA BEN AZUL Y COMPANIA LIMITADA INDUSTRIAL Y COMERCIAL AGRISOL LIMITADA SERVICIOS COMERCIALES Y TECNICOS APLITEK LIMITADA COMERCIAL CATALAN Y GREVE LIMITADA CHRISTOF HORN Y COMPANIA LIMITADA JUAN HAPP Y CIA S A CIA INTERNACIONAL DE TELECOMUNICACIONES LTDA INGENIERIA COVASOLAR LTDA ENERGIA E HIDRAULICA INGENIEROS ASOCIADOS S.A. RIOSECO Y VALLEJOS LIMITADA PEREY INGENIERIA LTDA VICTOR PATRICIO CAMUS BUSTAMANTE ENERGIA SOLAR CHILE S.A. SOCIEDAD ENERGSOL CHILE LIMITADA CHRISTIAN PATRICIO CORREA FIGUEROA Nombre de Fantasa Arriendos Rentaclima JHL Energa Chile S.A. Ecral Digosa Ambiental Ingeniera en Climatizacin Ltda. Ledpower Ingesolar AEL Auditora Energtica Ltda. Agrisol Aplitek Ltda. Tecnocalor Ltda. AA Energa Solar Heliplast Winter C.I.T. Ltda. Cova Solar Ltda. EnergotekEnergia y Ambiente Riovalle Ltda. Ingelec Ltda. Camusecosolar Energa Solar Chile S.A.- Sol y Vida Energsol Chile Energa Renovable AquaHeiss Arrayn Comunicaciones Telefona IP Tesla Ltda. AcuaCodifer Termoservic MekisArnolds Ltda. EnergyGroup SK Ecologa S.A. Saxamar Ltda. Sociedad Comercial Beta Ltda. Teknoimport WirelessEnergy Climasolar S.A. Lumisolar Limitada CST Solution Asproing Solar Interpacfico Ecoi Eficiencia Energetica Gamasolar Ltda. Enersa Chile Inversiones Quilapilun S.A. Solar Energy Chile Solucin Solar S.A. Autoflame Chile Ltda. Soluciones Energticas SolenerLtda. Ciudad Santiago Santiago Santiago Concepcin Santiago Santiago Santiago Concn Santiago Santiago Santiago Santiago Santiago Santiago Antofagasta Santiago Concepcin Santiago Rancagua Paine La Serena Temuco Concepcin Valparaso Quilpu Santiago Santiago Santiago Santiago Iquique Santiago Santiago Puerto Montt Santiago Santiago Santiago Antofagasta Santiago Santiago Santiago Punta Arenas Santiago Santiago Santiago Santiago Santiago
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22
23 SERGIO VIVANCO IBACACHE 24 TESLA INGENIERIA Y PROYECTOS LIMITADA COMERCIALIZADORA IMPORTADORA Y EXPORTADORA CODIFER 25 LIMITADA 26 HECTOR GERARDO CARRENO MUNOZ 27 EMPRESAS MEKIS ARNOLDS LIMITADA 28 ENERGY GROUP LIMITADA 29 S K ECOLOGIA S A 30 SAXAMAR IMPORTADORES LTDA 31 SOC COMERCIAL BETA LTDA 32 SOC COMERCIAL TEKNOIMPORT LIMITADA TELECOMUNICACIONES Y ENERGIA WIRELESS ENERGY (CHILE) 33 LIMITADA 34 CLIMATIZACION Y ENERGIA SOLARS A 35 COMERCIAL E INDUSTRIAL LUMISOLAR LIMITADA 36 CS TECHNOLOGY SOLUTION S.A. 37 BAEZA Y FUENTES COMPANIA LIMITADA 38 COMERCIAL INTER PACIFICO LIMITADA 39 ECOINGENIERIA EFICIENCIA ENERGETICA LIMITADA 40 ENERGIA GAMASOLAR LIMITADA 41 FELIX MAURICIO ALMARZA BUSTAMANTE 42 LEASING CALERA S A 43 SOLAR ENERGY CHILE LIMITADA 44 SOLUCION SOLAR S.A.C. 45 PRODUCTOS INGENIERIA Y SERVICIOS R V LIMITADA SOC COMERCIALIZADORA Y PRESTADORA DE SERV DE INGENIERIA 46 SOLENER LTDA
10
http://www.chilnet.cl/rc/port_select_companies.asp?acti_code=725&code2=1214&lang=esp&countrysear ch=&sort=&filter=&onlyweb=true
47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62
CARVAJAL Y ASTUDILLO LIMITADA EXPORTACIONES E IMPORTACIONES BAPELL LTDA GENERSOL SPA GEOSOLAR S.A. INGENIERIA E INNOVACION EN ENERGIAS RENOVABLES NO CONVENCIONALES LIMIT JORGE FREDDY BRAVO BERMUDEZ JUAN MIGUEL FRANCISCO SANTAMARIA CLARAMUNT PENA E HIJOS LIMITADA ENERGIA SOLAR TRANSSEN CHILE LIMITADA SERVICIOS DE CLIMATIZACION FUENTEALBA Y OTRO LIMITADA JUAN ANTONIO RIOS RUIZ MARIO HERNAN CASTILLO PINTO CHISOL SOCIEDAD ANONIMA HUGO RAUL AVENDANO BARBOZA SOLAR FREE CHILE S.A. APLICACIONES Y SOLUCIONES TECNOLOGICAS ALSONTEC LIMITADA
Norsolar Ltda. Bapell Solar Ltda. Genersol Terrasolar S.A. ERNC Ingeniera Renovable Ltda. Panelessolares.cl Enalteco S.P.A PetruLtda Ingesolar Climacenter Energsol Chile Energa Renovable Casvisun Chisol Termoservic Solar Free Alsontec Ltda. Comercializadora Internacional Ferfel Vial Chile Ltda. Ingesolar Mirosolar Nortei Isener Eolicasolar Solaria Eminsol Emex Chile Solar Free Chile
Vallenar Copiap Santiago Santiago Santiago Chilln Concepcin Rancagua Santiago San Pedro de la Paz Coquimbo Antofagasta Santiago Santiago Santiago Colina Santiago Santiago Santiago Iquique Santiago Santiago Quilpu Antofagasta Punta Arenas Santiago
63 COMERCIALIZADORA INTERNACIONAL FERFEL LTDA 64 ROLANDO ADOLFO CHAVEZ GOMEZ 65 SOC DE ENERGIA SOLAR MIROSOLARS A SOC TELECOMUNICACIONES ELECTRONICA INGENIERIA DEL NORTE 66 LTDA 67 ISENER S.A 68 JUAN EDUARDO MORALES PIZARRO 69 LUIS HUMBERTO SEGUEL RAMIREZ 70 EMPRESA DE INGENIERIA SOLAR LIMITADA COMUNICACIONES Y SERVICIOS DE ING. SILVIA PAMELA RIVAS JERIA 71 EIRL 72 RUBEN GERMAN CARO MARAMBIO
Tabla 12: Listado de competidores

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[ICN322] Gestin Estratgica I

Estudio estratgico para la empresa

Carla S. Delgado L. / Daniela A. Mera A. 29/06/2011

[ICN322] Gestin Estratgica I

Punto Solar - Entrega Final| 1

[ICN322] Gestin Estratgica I

Punto Solar - Entrega Final| 2

[ICN322] Gestin Estratgica I

Punto Solar - Entrega Final| 3

[ICN322] Gestin Estratgica I

2. Marco Terico de Planificacin Estratgica

Punto Solar - Entrega Final| 4

[ICN322] Gestin Estratgica I

Dcada del 60 Planeacin para un perodo de estabilidad y crecimiento.

Dcada 70 Planeacin para empresas en situacin de ataque.

Principios 80 Planeacin para recortes y racionalizacin.

Cuadro 1: Fases por las que ha pasado la planificacin estratgica.

2.2. Conceptos bsicos

Punto Solar - Entrega Final| 5

[ICN322] Gestin Estratgica I

Punto Solar - Entrega Final| 6

[ICN322] Gestin Estratgica I

2.3. Que es y que no es planificacin estratgica

[ICN322] Gestin Estratgica I

2.4. Necesidades y beneficios de la planificacin estratgica

Punto Solar - Entrega Final| 8

[ICN322] Gestin Estratgica I

3. Aplicacin del modelo

[ICN322] Gestin Estratgica I

[ICN322] Gestin Estratgica I

3.2. Anlisis del entorno o externo

[ICN322] Gestin Estratgica I

Punto Solar - Entrega Final| 12

[ICN322] Gestin Estratgica I

[ICN322] Gestin Estratgica I

[ICN322] Gestin Estratgica I

[ICN322] Gestin Estratgica I

[ICN322] Gestin Estratgica I

Punto Solar - Entrega Final| 17

[ICN322] Gestin Estratgica I

3.3. Anlisis interno de recursos y capacidades .

[ICN322] Gestin Estratgica I

FUENTE: http://bit.ly/kklrNO FUENTE: visita realizada a la empresa. 6 http://planeacion-estrategica.blogspot.com/2008/07/factores-crticos-de-xito.html

[ICN322] Gestin Estratgica I

[ICN322] Gestin Estratgica I

Punto Solar - Entrega Final| 21

[ICN322] Gestin Estratgica I

[ICN322] Gestin Estratgica I

$ 22,000,000 $ 1,000,000 $ 30,000 $ 1,000,000

[ICN322] Gestin Estratgica I

[ICN322] Gestin Estratgica I

3.4. Formulacin de estrategias

Punto Solar - Entrega Final| 25

[ICN322] Gestin Estratgica I

0.06 0.09 0.1 0.43 1

0.12 0.27 0.3 1.08 2.99

[ICN322] Gestin Estratgica I

Ambas firmas no autorizaron el uso de su nombre.

[ICN322] Gestin Estratgica I

Punto Solar - Entrega Final| 28

[ICN322] Gestin Estratgica I

Punto Solar - Entrega Final| 29

[ICN322] Gestin Estratgica I