Projetos
Aplicando o Mtodo PERT/CPM
e
o Software MS-PROJECT
Verses 4.x, 95, 98 e 2000
Dirce Quandt de Oliveira
Administrao Por Projetos
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Administrao Por Projetos
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Administrao Por Projetos
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Administrao Por
Projetos
Aplicando o Mtodo PERT/CPM e o Software
MS-PROJECT
Verses 4.x, 95, 98 e 2000
Edio 1.01 de Junho/2001
2001 por Dirce Quandt de Oliveira
conforme registro no EDA Escritrio de Direitos
Autorais da
FBN Fundao Biblioteca Nacional
Vendas exclusivas na I nternet, como livro eletrnico (e-book),
no site: www.ieditora.com.br
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Administrao Por Projetos
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S U M R I O
1. Apresentao
2. Tcnicas de APP - Administrao Por Projetos
Introduo a APP
Planejamento
Organizao
Direo
Controle
Administrao Por Projetos (APP)
Planejamento e Organizao do Projeto
Administrao do Projeto
Caractersticas da Gerncia de Projeto
Dicas e Sugestes para o Gerente do Projeto (GP) e sua Equipe
Como Planejar um Projeto Pequeno
O que um Projeto e o que um Projeto Pequeno
Desenvolva uma Descrio de Projeto, uma Meta e os
A Descrio de
A Descrio de Projeto para uma Excurso de
A Meta do
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7
Objetivos do
Objetivos do Projeto (no da sua execuo!) para uma Excurso de
Construa o Esboo do
Defina as Exigncias de
Estimativas das Duraes e Definio das Relaes de Precedncia entre as
Estime os Custos do
Crie um Grfico de Gantt e uma Rede PERT/
Gerenciando e Facilitando Reunies, Entrevistas e Apresentaes
Reunies
Check-List de Reunies
Auto-avaliao como Facilitador para Reunies Produtivas
Tabela de Auto-avaliao das Aes do Facilitador de Reunies
Anlise dos Pontos da Auto-Avaliao
Entrevistas Produtivas
Apresentaes Produtivas
Administrando Criatividade e Conflitos em Projetos
Encorajando a Criatividade
Diretrizes para Encorajar a Criatividade
Administrando Conflitos
Conflito Objetivo e Subjetivo
Um Processo em Equipe para Administrar Conflitos
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8
Resumo da APP
Implementando a Abordagem KERZNER para a Administrao de Projetos Usando o MS-Project
As 6 Chaves de uma Administrao de Projetos bem Sucedida
Princpios Bsicos de Planejamento com Objetivos Realistas
Planejando e Definindo as Necessidades do Projeto
Passos para um Planejamento Eficaz do Projeto
A Rede de Precedncias
Desenvolvendo uma Estrutura da Diviso do Trabalho
Gerenciando Tempos
Gerenciando Recursos e Custos
Fase de Implementao Monitorando e Controlando c/ o Project
Gerenciando o Projeto como um Sistema Fechado
Fechando a Conceituao da Tcnica APP: Princpios Fundamentais da Administrao de Projetos
(que no devem ser esquecidos jamais)
3. Aplicaes da APP
Obras
Empreendimentos
Expanso
Viagens
Escola
Treinamento
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9
Consultoria
Contabilidade
Auditoria
Manuteno
Planos de Governo
Desenvolvimento de Sistemas / Software
Planos de Marketing
Campanhas de Publicidade Feitas por Agncias de Propaganda
Desenvolvimento de Produtos
Procurement (gesto do processo de compras)
Administrao da Empresa pelo seu Oramento Fsico e Econmico-Financeiro
Administrao da Produo nas Indstrias de Fabricao By Order
Administrao de Bibliotecas e Centros de Informao
Planejamento de Operao Cirrgica Nova ou Complexa
Processo de Elaborao e Produo de Um Filme de Cinema, Montagem de uma Pea de Teatro,
ou Programa de Televiso
Mudana Fsica de Uma Empresa de um Local para Outro
Publicao de uma Revista ou a Publicao de um Livro
Implantao de Uma Nova Metodologia Operacional s interna ou que tambm envolva os clientes
e/ou fornecedores
Exemplos de Aplicao Vistos na INTERNET
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4. PERT/CPM - uma antiga tcnica (sempre nova) para administrar o TEMPO
Conceitos Bsicos de PERT/COM
Explicaes Tcnicas Gerais
Uma Aproximao mais Detalhada da Tcnica
Exemplo de Caminhos e Ramais
Exemplo de Clculo Manual de Rede de Precedncia
Procedimento p/ Determinar o Caminho Crtico Quando as Duraes so Probabilisticas
Tipos de Folgas
Folga Total
Folga Livre
Folga Dependente
Folga Independente
Anlise da Eficincia de Desempenho do Planejamento
ED = Eficincia do Planejamento
EE = Eficincia da Exatido Mdia das Duraes Avaliadas no Planejamento
EEM-geral = Eficincia da Exatido Mdia GERAL das Duraes Avaliadas no Planejamento
EEM-no perodo = Eficincia da Exatido Mdia NO PERODO das Duraes Avaliadas no
Planejamento
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11
5. Para Alm do Tempo... administrando tambm RECURSOS e CUSTOS
Administrando Recursos com APP no MS-Project
Conceito de Recursos
Aplicao do Conceito de Recursos
Consideraes sobre as Aplicaes dos Recursos
Tcnicas Prticas para se Atribuir Custos s Atividades e aos Recursos
Tcnicas Prticas para se Analisar os Custos dos Recursos do Projeto
.............................
Administrando Custos com APP no MS-Project
Conceito de Custos
Aplicao de Custos
Consideraes Sobre Custos
Exemplo de um Processo Interativo para Controlar Custos Desde o Planejamento e Definio da
Conceituao do Projeto
Tcnicas Prticas para se Gerenciar Custos e o Fluxo-de-Caixa
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6. Verses Anteriores a 98 - Exemplo de Uso Prtico dos MS-PROJECT v. 4, 4.1 e 95
1 entrar os dados bsicos do projeto
2 entrar as atividades
3 organizar as atividades com a sumarizao
4 programando o tempo das atividades e sub-atividades, encadeando-as
5 criando uma lista de recursos
6 examinando o projeto no Project
7 salvando o arquivo do projeto
8 imprimindo a sua programao de datas & prazos
9 atualizando os dados do projeto
Teste Real do Projeto Tele-Aulas
Elaborao da Relao das Atividades e seus Dados Bsicos
Introduo dos Dados do Projeto Tele-Aulas no MS-Project - verses 4 a 95
Anlise, Avaliao e Alterao do Planejamento
7. Uso Prtico do MS-PROJECT 98
Iniciando
1 entrar os dados bsicos do projeto
2 entrar as atividades
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3 organizar as atividades com a sumarizao
4 programando o tempo das atividades e sub-atividades, encadeando-as
5 criando uma lista de recursos
6 examinando o projeto no Project98
7 salvando o arquivo do projeto
8 imprimindo a sua programao de datas & prazos
9 atualizando os dados do projeto
Como obter ajuda durante o uso do Project98
Preparando o Teste Real com o Projeto Tele-Aulas
Elaborao da Relao das Atividades e seus Dados Bsicos
Teste Real com o Project - Verso 98
Como Aplicar a Inter-Relao de Atividades e a Restrio de Datas - Recurso Fundamental de APP
LAG e LEAD
OUTLINE
CONSTRAINT
Anlise, Avaliao e Alterao do Planejamento
8. MS-Project verso 98 em portugus, diferenas da verso em ingls
Terminologia Bilnge termos usados nas verses em portugus e ingls
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9. Modelo de Aplicao completa Elaborar um Projeto com APP no MS-Project 98
Recebendo o "Problema" para analisar
Definindo a "Equipe" do Projeto
Elaborando a Primeira Emisso do Plano
Obteno das Folhas da Rede PERT/CPM do Exemplo "Projeto CCP - Construo da Casa
Prpria"
Passando o Plano Elaborado para o Project 98
Obtendo os Primeiros Relatrios e Telas
Relatrios
Telas
Analisando o PERT, o Gantt e Fazendo Alteraes
Gerenciando o Projeto at a Data Final
10. Uso Prtico da Verso 2000 do MS-PROJECT
Caractersticas Tcnicas das Novas Facilidades e Opes da Verso 2000
Novas Caractersticas de Desempenho
Melhoramentos no Diagrama da Rede
Caractersticas em Geral
Facilidades para Workgroup (Grupo de Usurios em Rede e na Internet)
Administrao e Programabilidade
Sugestes de como usar bem a nova verso 2000
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Telas, Tabelas, Filtros e Grupos
Telas Disponveis
Filtros Disponveis
Filtros de Atividades
Filtros de Recursos
Grupos Disponveis
Grupos de Atividades
Grupos de Recursos
Recapitulando: Administrando Projetos com o Microsoft Project 2000
Premissas Administrao de Projetos
Como um Software o Ajuda a Planejar e Administrar um Projeto
Por Que Usar o Microsoft Project 2000?
Como o Project 2000 faz seus Clculos de Datas & Prazos
Como Fazer Estimativas Precisas para as Duraes das Atividades no Project 2000
Entrando com uma Durao Exata
O que a Data Estimada? (Estimated Duration) Campo da Ficha de Atividades (Task Field)
Fazendo o Acompanhamento e a Administrao da Execuo do Projeto
Como acompanhar o avano fsico do projeto e atualizar as atividades?
Confira se as atividades esto sendo executadas de acordo com o plano
Prepare o seu Projeto para o Acompanhamento da sua Execuo
Arquive e Mantenha os Dados de Atualizao, e Replique-os
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Aps as Atualizaes e Replicagens, Identifique os Problemas na
Programao de Datas, Prazos, Recursos e Custo
Replaneje e Minimize Problemas, e Mantenha o Projeto na Rota
Otimizando o Planejamento & Controle do Projeto para se
Concretizar a Data de Trmino Final Prevista
Revisando o Planejamento do Projeto, Aprimorando-o, Corrigindo-o e Consolidando-o Perfeio
Curva S Um Mtodo Clssico para se Reportar e Analisar a Execuo do Projeto
Grfico da Curva S
Checando as Variaes no Plano com o uso da Anlise do Valor-Adquirido
Controle o Avano Fsico e o Avano em Porcentagem com a Curva S
Como Elaborar Manualmente o Grfico da Curva S
Identificando Novos Riscos Durante a Execuo do Projeto
Estabelecendo as Probabilidades de
Consultando outras fontes para identificar
Identificando mais riscos ao sucesso do
Dicas teis para Aproveitar Mais o Sistema: os 6 Passos Bsicos para bem trabalhar com o
Microsoft Project 2000
Aplicao Prtica de Um Projeto: MDS Metodologia de Desenvolvimento de
Projeto do Modelo de MDS
Organizao do Modelo de MDS
1. Conceituao do Sistema e do Projeto
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2. Anlise das Necessidades do Sistema
3. Elaborao do Projeto Preliminar do Sistema
4. Elaborao do Projeto Definitivo do Sistema
5. Desenvolvimento do Sistema
6. Testagem dos Programas
7. Treinamento
8. Documentao do Sistema
9. Testes de Implantao do Sistema Piloto
10. Liberao Final do Sistema
11. Reviso do Sistema Ps-Liberao
Estrutura Funcional da Execuo do Planejamento & Controle de um Projeto com o Project(c) 2000
Roteiro para Entrar com o Projeto MDS no Project(c) 2000
Introduo da Rede PERT/CPM no PROJECT(c) 2000
Insero Inicial de Atividades
Atualizao dos Dados das Atividades
Incluso de Nova Atividade
Criao do Campo RESPONSVEL
Incluso da WBS e seus Cdigos
Esclarecimentos Sobre o Cdigo WBS e a sua Caixa-de-Dilogo
Imprimir o Relatrio para Informao Geral e Atualizao Peridica
Proceder a Primeira Reviso da Rede PERT Implantada no Project(c) 2000
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Caixa-de-Dilogo de Atualizao do Projeto (Update Project Dialog Box)
Discussion Meeting sobre a Rede PERT processada
Aplicao Prtica de um projeto: MDS - Metodologia de Desenvolvimento de Sistemas
Recursos no Project 2000
Recurso de Trabalho
Recursos Materiais
Regras para se Ajustar o Consumo de Recursos Materiais
Entrar Informaes de Recursos no Project 2000
Entrando com as Informaes Bsicas
Sobre Disponibilidade de Recursos
Como a Disponibilidade de Recursos afeta a Programao das Atividades?
Custos no Project 2000
Custos de Material por Rateio
Tabelas de Rateio de Custos
Alterao das Tabelas de Rateio de Custos
Para Processar os Custos de Trabalho em Horas-Extras
Como Calcular os Custos Por-Uso
O que so e Como Calcular os Custos Fixos
Relativamente a Custos Materiais
11. Glossrio
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12. Bibliografia
13. Guia Internet em APP
14. Concluso...
ANEXO Arquivos diversos com vrias pastas com arquivos de testes de modelo para usar no Project,
aplicativos, textos, redes PERT/CPM de exemplo, etc.
Administrao Por Projetos
Dirce Quandt de Oliveira
20
Agradecimentos...
Ao meu marido, Guilherme
Quandt de Oliveira Junior, por
seu apoio pessoal e tcnico, sem o
qual esse livro no existiria, e
aos meus filhos, Alice, Guilherme
e Euclides, pela fora e pela
torcida.
Administrao Por Projetos
Dirce Quandt de Oliveira
21
Administrao Por Projetos
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1. APRESENTAO
ste livro sobre Planejamento & Controle de Projetos um livro completo para
profissionais da rea de Gerncia de Projetos, e acadmicos de Administrao,
Economia, Cincias da Computao, Engenharia, Arquitetura, e demais alunos de cursos
desta matria, que engloba Tcnicas de Planejamento seja Empresarial, Planejamento
Oramentrio e Planejamento de Projetos, tambm a Administrao Por Projetos, e a
Administrao de Tempos, Recursos e Custos, atravs do uso do mtodo das Redes de
Precedncia PERT/CPM.
O livro incorpora ainda a utilizao do software especfico da Microsoft o PROJECT
explicado nas verses 4, 4.1, 95, 98 e 2000, software o qual apresentado no livro como
sustentao em informtica para esses assuntos anteriores, de tal modo que no se trata
de mero manual do usurio do sistema, mas um livro completo conforme o ttulo j diz,
para se descobrir como aplicar o Project profissionalmente com resultados eficazes,
nesta disciplina de Planejar e Gerenciar Projetos.
Ele dirigido para a facilitao do usurio do sistema PROJECT, software desenvolvido
e produzido pela MICROSOFT para a pratica dos profissionais e estudiosos desta
matria, e a sua abordagem no sentido de explicar de forma completa e clara, o que
aplicar a tcnica que est contida no PROJECT, que a tcnica de APP
(Administrao Por Projetos), a qual para os mais iniciados informamos que
engloba as Tcnicas PERT e CPM, e a Tcnica dos Grficos Gantt e Curva S.
Antecipadamente esclarecemos que este livro no contempla a explicao
metodologicamente pormenorizada destas 2 tcnicas acima, porque de certa forma,
possvel e fcil ao usurio do PROJECT usa-las, sem o seu total domnio, porque o
sistema automatiza a sua aplicao, tornando a tcnica PERT/CPM, de certa forma e at
certo ponto, transparente ao usurio. Mas claro que melhor conhece-las bem e elas so
mais profundamente entendidas nos livros citados na bibliografia ao final.
Este livro tambm no possui o escopo especfico de ensinar a calcular redes PERT/CPM,
nem o de ensinar a operar o MS-PROJECT pois este j tem extensa documentao, nem
contraditrio qual a verso dele que est abordada aqui, sua proposta , dar ao leitor,
condies de exercer bem a Administrao planejamento, direo e controle pela
Metodologia APP (Administrao Por Projetos), aplicando a isso a Tcnica PERT/CPM
atravs de um bom aproveitamento dos recursos de automao do MS-PROJECT.
E
Administrao Por Projetos
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23
Assim, aquele que precisa administrar recursos para implementar planos que envolvam
a execuo de atividades no-usuais a sua rotina empresarial, ou usuais, mas
concatenadas entre si e qye exijam controle estrito de prazos, datas, recursos e custos, ou
projetos propriamente ditos (
1
), tem nesse livro uma ferramenta til e at indispensvel.
A explanao prtica contida no quarto captulo deste manual, dar os conceitos bsicos
necessrios um melhor aproveitamento e aplicao do PROJECT, pois o total
desconhecimento de PERT/CPM, ou seu conhecimento incipiente, so claramente
desaconselhveis ao Gerente de Projetos e aos Operadores do Sistema PROJECT, esse
desconhecimento s possvel no nvel dos Usurios dos output do Sistema.
Genericamente, a APP e o MS-PROJECT vo poder ser aplicados em qualquer
ramo/porte de empresa, na medida em que todas elas elaboram seus Planos
Anuais/Plurianuais, por exemplo, envolvendo Oramentos Financeiros, Oramentos
Fsicos, Oramentos de Desembolso, Fluxos-de-Caixa, Planos de Venda, Planos de
Produo, e outros semelhantes. Todos estes planos requerem um planejamento das
atividades necessrias para a sua consecuo, englobando principalmente os tempos,
seus recursos utilizados, e por fim, seus custos efetivados.
No texto est bem explicado, mas em resumo o MS-PROJECT um software que
permite se fazer administrao, gerenciamento, de qualquer coisa que envolva TEMPOS
(atividades sequencializadas com datas de incio e fim, prazos, e datas de encerramento),
RECURSOS (homens/hora de tcnicos e auxiliares, mquinas, equipamentos, materiais,
e outros itens necessrios a execuo das atividades), e CUSTOS (que sero os valores de
cada recurso, multiplicado pelo tempo e quantidade total de cada recurso).
Portanto a APP e o MS-PROJECT so antes de tudo, ferramentas de administrao,
gerencial e empresarial, em geral, e no apenas para aplicao em projetos de
empreendimentos especificamente, e o que este espera que eles lhe ajudem a abrir os
caminhos no apenas do MS-Project, mas da APP como um todo, nela incluindo os
mtodos de Planejamento, Controle e Avaliao de Projetos, o PERT/CPM, Redes de
Precedncia, Grficos de Gantt e, mesmo Cronogramas de Barra.
Este livro mostrar a voc o que APP Administrao por Projetos, uma tcnica
administrativa voltada a Planejar, Organizar, Dirigir e Controlar um conjunto de Eventos
e Atividades estanques e, ainda como fazer uso do PROJECT para facilitar esta tarefa
e maximizar os seus resultados.
importante salientar ao leitor, que este livro se divide em duas partes conceituais: a
primeira, que compreende os captulos 1 a 5, ir lhe introduzir em todas as teorias e
tcnicas desta especialidade de gerenciamento (de projetos), de forma bsica e completa,
1
Project / Projeto: Ati vi dade executada de acordo com um pl ano a fi m de real i zar um dado objeti vo
dentro de um certo tempo, e que cessar quando o objeti vo for ati ngi do. Fonte: Gl ossri o Executi vo do
Di ci onri o DIC-MICHAELIS verso 4.00
Administrao Por Projetos
Dirce Quandt de Oliveira
24
mas numa linguagem crescente de dificuldade, de forma a que sirva tambm ao leitor
experiente para este recapitular e rememorar os princpios da matria, os quais no se
deve esquecer jamais e at para complementar-lhe os conhecimentos com alguma
novidade.
J os captulos 6 em diante, iro proporcionar para ambos, o experiente e o calouro na
matria, a simbiose da Teoria & Prtica, em cima do software PROJECT, unindo as
teorias pr-expostas, com novas tcnicas mais profundas. Isso objetiva a que o leitor
muito experiente, opcionalmente, quase que use direto a segunda parte do livro, e
primordialmente objetiva que as tcnicas, mtodos e procedimentos mais elaborados e
at certo ponto, complicados, sejam expostos de maneira prtica diretamente com o uso
do software.
Deixamos claro desde j que para a APP e o PERT/CPM, no h como no se utilizar, de
um software, como ferramenta de trabalho, pois um contra-senso hoje em dia se
elaborar e atualizar as redes PERT a mo como at fazamos nos anos 60 e 70 em
pequenos projetos. Atualmente mesmo redes de poucas dezenas de atividades, ou menos,
no justificam o planejamento e clculo manual. Por isso optamos por concentrar a
essncia do nosso texto, a parte mais complexa da teoria da APP e do PERT/CPM nos
captulos 6 a 10. L o leitor encontra profundas, complexas e completas explicaes e
propostas para administrar um projeto em todos os aspectos prticos envolvendo
qualquer tipo/tamanho de projeto.
A sua autora, graduada em Administrao desde 1981, tendo trabalhado em empresas
como TELESP, MONKMicroinformtica, COMPUCORP, LZ Informtica, Secretarias da
Educao do Estado de SP e de Campo Grande(MS), PUEBLOInformtica e UNIWORK
Infoconsult, com mais de 10 anos de experincia em Gerncia de Projetos de Organizao
de Empresas e Implantao de Sistemas, em So Paulo (SP), Recife (PE) e Campo
Grande (MS), cidade onde consultora empresarial, e pesquisadora dedicada de
sistemas similares ao MS-PROJECT e consumidora de literatura no assunto, e autora
de artigos tcnicos na RBA - Revista Brasileira de Administrao do CFA-Conselho
Federal de Administrao.
A experincia que ela conhece direta ou indiretamente abrange, desde o PCS-Project
Control System da IBM
para o System-
4341. Como tambm a sistemas similares no Burroughs
. At chegar no SuperProject-Plus
da Computer Associates
International Inc., j para microcomputadores PC-XT. Finalmente trabalhando com o
MS-Project verso 4 no PC-AT/386, e computadores posteriores.
Lembramos antecipadamente ao leitor, que qualquer dvida com termos do Project ou
do PERT, no idioma ingls, ou mesmo em portugus, consulte o GLOSSRIO ao final do
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25
livro, onde se encontram algumas explicaes para parte dos termos usados nos dois
sistemas.
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2. TCNICAS DE ADMINISTRAO POR
PROJETOS (APP)
INTRODUO A APP
omo nos dizia a Mestra Yolanda Ferreira Balco, da FEA / USP: A empresa um
sistema organizado e por sua complexidade, sua administrao uma atividade
especializada, sendo assim os administradores devem ter conhecimentos tcnicos,
sobre as funes administrativas.
Ela ainda dizia que: As funes do administrador so divididas em: Planejamento,
Organizao, Direo e Controle.
Com base nas citaes da Prof Yolanda, sabemos que:
Planejamento: planejamento determinar antecipadamente os resultados a serem
alcanados e os meios pelos quais a empresa poder alcan-los. a definio e
elaborao de Planos onde se estabelecem os meios e padres para atingir os objetivos e
metas, objeto do plano.
Organizao: organizao (no sentido de funo administrativa) pode ser definida
como a construo da estrutura (de recursos e de operaes) da empresa. Do ponto de
vista de recursos, organizar obter recursos humanos e materiais, necessrios execuo
dos planos previamente estabelecidos. Emprega-se organizao no sentido de sistema,
como sinnimo de unidade orgnica, como quando se diz: a organizao XYZ muito
eficiente.
Direo: funo mediante a qual o administrador faz com que os seus parceiros,
subordinados e colaboradores, executem o planejamento; seja atravs da transmisso
dos planos, do estmulo e motivao para atingir as metas, do esclarecimento e
encorajamento.
Controle: significa a verificao da execuo, bem como a avaliao dos resultados,
comparados com os padres estabelecidos e, corrigindo as discrepncias que tenham
C
Administrao Por Projetos
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27
surgido; o padro o plano, ao qual se compara permanentemente o previsto e o
realizado, e se executam as propostas de aes especficas de correo, visando manter a
execuo do plano compatvel e ajustada aos objetivos e metas do mesmo.
Os Organogramas Funcionais-Estruturais nos mostram a organizao administrativa da
empresa. Evidenciam a localizao e inter-relao de seus rgos de linha, ou rgos
funcionais.
(2)
Por eles podemos inferir at o prprio objetivo operacional da empresa e a
maneira como ela executa suas tarefas produtivas, inclusive visualizar seus elos de
comunicao e de hierarquia. Mas, esta estrutura operacional, linear, no totalmente
adequada a gerir os planos; podemos at dizer que esta gesto pode at comprometer
seus objetivos operacionais.
Como manter a empresa funcionando normalmente e os planos sendo implementados
com sucesso? Esta uma tarefa especfica pois segundo a Prof Yolanda Balco, A
administrao da empresa, na elaborao de planos, deve utilizar tcnicas
especializadas de planejamento, para que haja correto entrosamento entre planos-fins e
planos-meios, que a classificao bsica do Planejamento, onde:
Planos-Fins mostram um resultado a ser alcanado e, Planos-Meios definem os
instrumentos e caminhos pelos quais podemos atingir os resultados (polticas ou
diretrizes e, procedimentos, rotinas ou mtodos).
Acrescentando, os Planos-Meios so essenciais realizao dos Planos-Fins, porque, sem
uma clara e adequada definio de meios, nenhum resultado, ainda que tecnicamente
vivel, poder ser alcanado.
At a todos conhecem e praticam os conceitos acima; ento qual o objetivo deste livro,
afinal?
Bem, como o ttulo do livro diz, vamos falar do software PROJECT da Microsoft
, que
uma ferramenta de Planejamento e Controle. Mas o PROJECT no se aplica apenas
para o Planejamento e Controle de Projetos? No exatamente! Por qu ?
Constatamos na prtica diria, que os administradores tratam os planos que envolvem
as atividades fins da empresa, da mesma maneira que os planos que independem da sua
estrutura funcional, os quais envolvem s vezes at participao de entidades externas
para execuo do plano e consecuo das metas, como o caso principalmente dos
Oramentos Economico/Financeiros.
2
Orgos de Linha so aqueles que executam as aes operacionais da empresa (no organograma
so representados verticalmente uns sobre os outros) e, Orgos Funcionais so aqueles que
assessoram a organizao (so indicados no organograma de forma horizontal entre um nvel de
orgo de linha e outro subordinado).
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28
No apenas para empreendimentos, ou obras, que se usa os conceitos de projeto, no
enfoque do Software PROJECT
, porque este
sistema automatiza o processamento dos clculos PERT/CPM, dispensando o usurio de
um conhecimento mais profundo do PERT/CPM, mas fica aqui recomendada a
bibliografia anexa para o aprofundamento no assunto, e a leitura deste Captulo 3:
Qualquer procedimento, rotina ou mtodo, requer TEMPO para sua execuo. para a
realizao de um objetivo qualquer, dentro de uma certa meta de tempo, pois
Administrao Por Projetos
Dirce Quandt de Oliveira
86
necessitamos sempre de um conjunto de procedimentos. Ora, se considerarmos esse
conjunto de procedimentos em seqncia, poderemos conhecer os prazos necessrios
execuo das atividades em cada seqncia.
A representao grfica destes prazos e a interelao entre as seqncias de atividades e
o tempo entre cada evento considerando aqui evento como o trmino de cada atividade
constitui uma rede PERT, que em portugus significa Tcnica de Reviso e Avaliao de
Projetos. A origem primria da Rede PERT se encontra na PO-Pesquisa Operacional,
onde se evidenciam a Teoria dos Grafos e a Teoria das Redes, como modelos tericos para
a criao da Rede PERT.
Na Rede PERT/CPM encontramos sempre um Caminho Crtico, ou seja um prazo mais
longo entre o evento inicial e o final do Projeto (ou conjunto de procedimentos). A
determinao desse caminho importante, pois a durao total mxima do projeto est
contida nele. Calcula-se o Caminho Crtico atravs de:
1) determinando o prazo da maior seqncia de atividades interelacionadas e
interligadas,
2) retroagindo a partir da data de ltima atividade, ou seja, calculando de trs
para frente, determinando-se para as demais atividades, cujos trminos, por
no estarem no Caminho Crtico, eram MENORES que as deste a FOLGA da
atividade para comear e terminar mais tarde.
Assim temos as atividades do Caminho Crtico (CC), que so portanto aquelas que tem
uma, e apenas uma, data de incio e uma nica data de trmino, Temos depois as
atividades que no esto no CC, que so aquelas que tem Data de Incio Mais Cedo e
Data de Incio Mais Tarde, e Data de Trmino Mais Cedo e Data de Trmino Mais Tarde
(e portanto existe uma diferena entre as duas datas, que a chamada FOLGA TOTAL
da atividade).
Para ficar tudo mais claro, vamos examinar um pequeno exemplo, sem nenhuma
complexidade, e sem que haja necessariamente uma relao com a realidade: uma Rede
PERT da Produo de Aula Pela Televiso
(16)
, conforme citado a seguir:
Para essa produo, o produtor de TV partiu de um texto bsico, elaborado pelo
professor responsvel pela matria, que contm todas as informaes necessrias ao
programa. Esse texto foi discutido com o produtor, tendo o professor respondido a todas
as dvidas levantadas por ele. O professor e o produtor elaboraram, ento, a forma de
apresentao do programa pela televiso.
16
Livro do Curso de Administrao de Empresas, pela televiso, da Fundao Padre Anchieta/TV
Cultura-SP, vol. 1, pg. 46.
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Dirce Quandt de Oliveira
87
A seguir o produtor, baseado nessa orientao do professor, redigiu o script (texto do
programa de televiso, com descrio minuciosa da seqncia de procedimentos para sua
realizao). Esse script, depois de revisto e submetido aprovao final do professor,
estabeleceu a forma definitiva do programa.
A partir do script, o assistente de produo providenciou todo material necessrio
realizao do programa, atravs de requisies aos vrios setores da organizao. Ao
setor de mecanografia (setor de apoio administrativo geral) foram requisitadas a edio
do texto e a xerox do script. Ao setor de arte foi solicitado todo o material grfico exigido
pelo programa. Ao setor de cenografia foi pedida a execuo dos cenrios a serem
apresentados. E ao setor de cinema foram requisitados os filmes includos no programa,
com as respectivas revelaes e montagens. Finalmente, depois de executadas as tarefas
descritas, o programa foi gravado em video-tape, por uma equipe previamente escalada.
As atividades descritas podem ser consideradas bsicas e do uma idia geral do
trabalho de produo de um programa de televiso desse tipo (tele-aula). As seqncias
de procedimentos desse trabalho podem ser representadas, graficamente, em forma de
Cronograma, ou de Rede PERT (vide figuras a seguir).
Devemos observar que, para facilitar o entendimento da produo do programa, foram
simplificadas as atividades necessrias ao trabalho (foram embutidas em outras
atividades). Assim, no foram consideradas algumas tarefas como: o estudo e a discusso
do script pelo assistente de produo com o apresentador do programa (pois este deve
apresentar-se, no momento da gravao, com o texto preparado); os esclarecimentos
dados pelo assistente de produo aos vrios setores encarregados de proceder s tarefas
de mecanografia, cenografia e filmagem. Informamos tambm que foram omitidas as
atividades de escolha e gravao da trilha sonora do programa, alm de outras.
importante lembrar que, na prtica, embora aparentemente secundrias, essas tarefas
so essenciais ao decurso normal da gravao do programa.
Citamos este caso aqui pois ele reflete o exemplo de um trabalho de elaborao da Rede
PERT/CPM na forma anteriormente descrita, levantando-se as atividades/eventos,
datas, prazos, responsveis, relaes e interelaes. Apenas com este levantamento
preciso e criterioso que se deve partir para a elaborao da Rede PERT/CPM, cujo
resultado neste caso, mostrado a seguir:
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88
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89
Este padro de rede PERT trabalha com os Eventos representados por crculos, e as
Atividades representadas pelas linhas ou flechas de ligao entre os crculos, por
vezes chamado de Mtodo Americano. Existe tambm uma outra notao, ou Mtodo
Francs, onde os Eventos + Atividades so representados por retngulos. Seu uso teve
mais difuso porquanto todos o acharam de melhor legibilidade e de certo modo mais
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90
fcil de elaborar as redes; tambm o mtodo preferido pelos sistemas informatizados
de Planejamento e Controle de Projetos com PERT/CPM.
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91
EXPLICAES TCNICAS GERAIS
O PERT similar ao CPM pois em ambos temos a orientao para Redes, a qual
oriunda da TEORIA DOS GRAFOS da PO Pesquisa Operacional (vide tambm a Teoria
das Redes e a Teoria das Filas). O CPM entretanto uma metodologia
DETERMINSTICA, na qual para cada Atividade considerada de uma estimativa de
durao de tempo fixa exata. J o PERT considera cada Atividade estocasticamente, cuja
durao tem uma variabilidade permitida em cada atividade.
Quando se elabora um modelo PERT, que de metodologia PROBABILSTICA, ou seja,
para cada Atividade podem ser estabelecidos at 3 valores de tempo de durao da sua
execuo (onde tempo pode ser em horas, dias, semanas...), tal que:
a = uma estimativa de durao otimista ( .9 de probabilidade de ser
cumprida no prazo )
m = uma estimativa de durao normal ( modal )
b = uma estimativa de durao pessimista ( .1 de probabilidade de
ser cumprida no prazo )
O modelo estatstico sobre o qual o PERT se baseia, conhecido como o da Distribuio
Beta. Esta se parece e funciona, muito semelhantemente com a Distribuio Normal,
quando o valor de m exatamente centrado entre o valor de b e o de a .
Quando o valor de m mais prximo de a do que de b , a Distribuio Beta se
transforma para uma Distribuio Unimodal de inclinao positiva e, quando o valor de
m mais prximo do valor de b do que do valor de a , ento a Distribuio Beta passa
a ter uma Distribuio Unimodal de inclinao negativa.
Esta diferena permite um melhor encaixe dos dados do mundo real para as atividades
planejadas, ou seja, as duraes determinsticas estabelecidas pelos envolvidos na
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92
execuo das Atividades, na Fase do Planejamento Inicial, do que a pura previso
matemtica da Distribuio Normal.
Quando Atividades de Distribuio Beta so agregadas, a somatria resultante abrange
a Distribuio Normal, a qual pode ser usada com segurana para estimar os prazos de
duraes restantes para atividades j iniciadas.
Diversas abordagens so possveis de se fazer ao mtodo PERT. Numa modelagem mais
complexa, cada atividade dever ser estabelecida como uma varivel de Distribuio
Beta, e o(s) Caminho(s) Crtico(s) pode(m) ser determinado(s) deste modo. Observe o
plural no contexto da frase anterior, por causa da natureza estocstica de cada atividade,
o Caminho Crtico pode mudar a medida que mudem (se atualizem) as duraes
restantes estimadas das atividades. Quando se est modelando a rede PERT de um
projeto deste modo, a estratgia alternativa de modelagem pelo mtodo CPM pode ser
usada para determinar o caminho crtico da Rede PERT.
A segunda metodologia do PERT considera somente atividades que foram previamente
determinadas para estar no Caminho Crtico usando um modelo CPM previamente
selecionado. Na maioria dos casos, isto suficiente para prover estimativas de
probabilidades razoveis da durao do projeto. As vantagens deste mtodo incluem, a de
somente ter que se desenvolver 3 estimativas para as atividades no caminho crtico e, a
simplicidade inerente ao mtodo.
Entre algumas das caractersticas da metodologia de abordagem PERT, destacamos:
So aceitas e tratadas muitas Atividades interdependentes,
Algumas ou muitas Atividades podem ser executadas simultaneamente,
Algumas ou muitas Atividades no podem ser executadas, iniciadas ou
terminadas, at que outras tenham iniciado, ou terminado total ou
parcialmente, ou que certos Eventos tenham ocorrido,
Cada Atividade requer Recursos em pessoal e equipamentos, o que por fim gera
custos.
J na metodologia de abordagem CPM, podemos destacar:
uma ferramenta para analisar o projeto e determinar sua durao, baseado na
identificao do Caminho Crtico atravs da Rede de Atividades Precedentes,
O conhecimento do Caminho Crtico permite a administrao do projeto de forma a
mudar a sua durao (a durao total do projeto).
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93
De forma geral, ambas as metodologias, unidas, como popularmente chamamos
PERT/CPM, tambm nos propiciam:
O planejamento e o controle de projetos de grande porte pode ser feito usando-se a
Rede de Atividades Precedentes, para ambos, o Planejamento e o Controle,
Os mtodos CPM e PERT so similares entre si na lgica e na estrutura, o que
facilita e mesmo indica, seu uso conjugado,
Em ambos, os Projetos so representados por conjuntos de Atividades,
As Atividades ocorrem entre Eventos, que lhe caracterizam o incio e o trmino,
No CPM a Durao das Atividades assumida como sendo conhecida ou previsvel
(Determinstica),
No PERT a Durao das Atividades assumida como sendo Aleatria, com
Distribuio de Probabilidades (Probabilstica).
Quanto aos Tempos, ou seja, s Duraes das Atividades, o mtodo conjunto PERT/CPM
indica que:
Cada Evento possui 2 datas a ele associadas:
A Data de Trmino-Mais-Cedo, a qual representa a data de
calendrio quando o Evento pode ocorrer, se todos os Eventos
Predecessores terminarem na data mais cedo possvel;
A Data de Trmino-Mais-Tarde, a qual representa a data de
calendrio quando o Evento pode ocorrer mais tardiamente,
sem contudo atrasar os Eventos subseqentes e a Data de
Trmino Prevista do Projeto;
A diferena de tempo entre as Datas Mais Cedo e a Mais Tarde para um
Evento, chamada de FOLGA do Evento;
Folga Positiva igual a maior Durao que um evento pode gastar para ser
atrasado, sem prejuzo do trmino do projeto;
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94
A Folga determinada pelo resultado do clculo de: F = DTMT DTMC,
onde F = folga, DTMT = data trmino mais tarde e, DTMC = data trmino
mais cedo;
O clculo da probabilidade de terminar o projeto na data prevista
determinado por: Z a rea sobre a curva da Distribuio Normal. Usando-
se a tabela de probabilidades normal cumulativa, entre com o valor de Z e
obtenha a probabilidade positiva ou negativa, de se alcanar a Data
Prevista de Trmino do Projeto, ou mesmo antes.
Quanto a notao (a maneira de representar), importante esclarecer que h duas
abordagens sem perda do sentido do mtodo:
a) PERT AMERICANO - No assim chamado PERT americano os Eventos
so representados por ns (ou pequenas circunferncias) e as
Atividades por flechas, e o n ou Evento final de uma Atividade j o
Evento inicial da(s) Atividade(s) sucessora(s);
Ex.:
A B C
b) PERT FRANCS - No chamado Mtodo Francs os Eventos e as
Atividades esto representados por retngulos, o qual chamado
simplesmente de Atividade, e as linhas ou flechas que as interligam, apenas
indicam as dependncias entre as atividades, por isso este tipo de rede
costuma ser chamado simplesmente de Rede de Precedncias;
Ex.:
A B C
Na notao tipo Rede de Precedncias, a Data de Incio de uma Atividade j o
Evento Inicial e a Data de Trmino indica o Evento Final, sendo o tempo de
Durao da execuo da Atividade indicativa da prpria Atividade;
Sua vantagem maior a clareza visual do que compe cada Atividade seu
Cdigo e Descrio, sua Durao, suas Datas de Incio e Trmino (Mais Cedo e
Mais Tarde), seu Responsvel, e eventualmente seus Recursos e Datas Planejadas
e Reais;
Na Rede de Precedncias, quando se precisa indicar claramente um Evento, (ou
uma Atividade-Fantasma a qual serve apenas de elo de ligao entre outras),
pode-se usar como por exemplo: Assinatura do Contrato, cria-se uma Atividade
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95
com a Durao Zero ou de uma unidade de tempo, tornando-se ela (esta atividade)
antecessora das que s podem ocorrer aps este Evento, mesmo que ele no
consuma tempo significativo e de cuja data no se tem certeza absoluta para o
planejamento inicial.
Assim portanto, apenas ratificando, as Atividades so consumidoras de Tempo,
Recursos e Custos e os Eventos no o so.
O PERT/CPM uma ferramenta de bom-senso administrativo-gerencial, a qual ajuda os
profissionais e funcionrios a se lembrarem da tarefa de preparao do trabalho antes de
cada evento ocorrer, e ajuda a conferir se as atividades sero concludas no prazo previsto.
Por isso as duraes estimadas, sejam Determinsticas, ou Probabilsticas, devem ser
estimadas com seriedade e cuidado, pois esta tarefa que determinar a confiabilidade
do plano e a colheita de seus maiores benefcios: Viso Ampla e Geral da Situao,
Controle da Lgica do Andamento dos Trabalhos e Conseqente Domnio das
Alternativas de Correo de Rota.
UMA APROXIMAO MAIS DETALHADA DA
TCNICA
Neste tpico sero expostos, resumidamente, os principais conceitos da tcnica
PERT/CPM, apenas para ilustrao. Primeiramente listamos como check-list a relao
dos passos para se calcular uma rede de precedncia qual j tenham sido coletados e
definidos os dados principais (objetivos, metas, datas principais e lista das atividades,
com durao, responsvel, etc.):
Desenhar todas as atividades e suas interelaes,
Anotar em cada retngulo de cada atividade os 4 dados seguintes:
1. Nro. da Atividade,
2. Descrio,
3. Responsvel (EDT e WBS),
4. Durao, e datas de inicio e/ou trmino se tiver, se no tiver o sistema calcular,
mas a Atividade inicial obrigatoriamente ter que ter a Data de Incio, e a
Atividade final poder ter a Data de Trmino se ela tiver sido estabelecida (caso
contrrio o sistema a calcular)
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96
Seguindo cada ramal (cada caminho seqencial de atividades), v somando as
duraes, at que acabe o ramal, neste ponto passe para outro ramal, de forma a
avanar em paralelo com a soma das duraes, Quando tiver que decidir entre dois ou
mais ramais, a partir do qual dever continuar a contagem, opte pelo ramal mais longo
(o Caminho Crtico).
Vide exemplos a seguir:
1. Exemplo de caminhos e ramais :
A
G
I F E D
C B
H
J
K
L
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2. Exemplo de clculo manual de rede de precedncias :
Rede PERT/CPM Modelo Referencial de
Clculo de Datas e Caminho Crtico
Ativ. "A"
1
I+C=01/01/2001
T+C=01/01/2001
I +T=01/01/2001
T+T=01/01/ 2001
Folga=0dias
At iv. "B"
Ativ. "C"
5
15
Ativ. "C"
10
Ativ."D"
Ativ."E"
15
25
At iv."F"
1
I+C=02/ 01/2001
T+C=06/01/2001
I+C=02/ 01/2001
T+C=16/01/2001
I+C=17/01/2001
T+C=26/01/2001
I+C=27/ 01/2001
T+C=10/02/2001
I+C=27/01/2001
T+C=20/02/2001
I+C=21/02/2001
T+C=21/02/ 2001
I+T=21/02/2001
T+T=21/02/2001
I+T=27/01/ 2001
T+T=20/02/2001
Folga = 0d
I+T=06/02/2001
T+T=20/02/2001
Folga=10d
I +T=17/012001
T+T=26/ 01/2001
Folga=0d
I+T=12/01/2001
T+T=16/01/2001
Folga=10d
I+T=02/01/2001
T+T=16/01/2001
Folga=0d
Folga=0d
Obs.: I+C=data i nci o + cedo, T+C=data trmi no + cedo, I+T=data i nci o + tarde, T+T=data trmi no +
tarde, fl echa de uni o mai s forte em negri to = Cami nho-Crti co; forma de cal cul ar: 1 col ocam-se as
datas cal cul adas a parti r da 1 ati vi dade e ao se deparar com 2 ou mai s ati vi dades em paral el o opta-
se pel a data da mai s tarde, at se chegar na l ti ma ati vi dade, ento a parti r desta data mai s l onga,
ou sej a o trmi no do proj eto, vol ta-se para trs, para o i nci o, usando-se o di a anteri or a data de i nci o
da l ti ma ati vi dade e esta data ser a data de trmi no das ati vi dades antecessoras, cl aro que uma
ou mai s ati vi dades tero a sua data de trmi no i guai s a essa, mas outras sero di ferentes, poi s esta
di ferena a FOLGA, deve-se conti nuar o cl cul o retroati vo, at a pri mei ra ati vi dade, aquel a ou
aquel as seqnci as de ati vi dades que no ti verem fol ga, ou sej a, cuj as datas de Inci o e de Trmi no
entre si no evi denci em di ferenas, ento este cami nho o, (ou os), Cami nho-Crti co. Recapi tul ando:
cami nho crti co a seqnci a de ati vi dades com datas de Inci o e de Trmi no i guai s tanto no cl cul o
da i da como da vol ta. Esta a forma bsi ca de cl cul o do MS-Proj ect.
Em suma, some todas as Duraes de todas as atividades, seguindo cada seqncia de
interelacionamento, e quando houver uma ou mais bifurcaes ou entroncamentos
opte pela seqncia de atividades com a maior durao, at chegar na ltima
atividade, cuja Data de Trmino Mais Tarde ser a Data de Concluso do Projeto, e a
soma de todas estas duraes, deste ramal, ser a Durao Total do Projeto.
Agora faa o mesmo s que do fim para o comeo, ou seja, considerando que as datas e
duraes do Caminho Crtico so imutveis, verifique a diferena destas datas para as
datas duplas em que cada atividade que no est no CC pode conter, ou sejam, as
Datas de Incio Mais Cedo e Mais Tarde, e a Data de Trmino Mais Cedo e Mais
Tarde, e a diferena entre elas a Folga Total de cada atividade.
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98
Esses em resumo so os clculos bsicos que o MS-PROJECT faz para voc
automaticamente, os quais mudam sempre que se alterar uma nica data, portanto
manualmente invivel controlar qualquer rede com mais de, digamos, 30 atividades.
Mas apenas para ilustrar continuamos abaixo a demonstrar as frmulas e formas de
clculo.
PROCEDIMENTO PARA DETERMINAR O CAMINHO
CRTICO QUANDO AS DURAES SO
PROBABILSTICAS
a) - Determine as Duraes para cada Atividade usando a frmula
( a + 4 ( m ) + b ) / 6 . Onde:
Durao Otimista = a = durao da Atividade se tudo progredir de
uma forma ideal;
Durao Mais Provvel = m = durao mais provvel sob condies
normais;
Durao Pessimista = b = durao da se folgas significativas so
encontradas.
b) - Desenhe a Rede de Precedncias e determine o Caminho Crtico usando as
Duraes Planejadas.
c) - Para as Atividades no Caminho Crtico, determine as Varincias para elas,
usando a formula: ( b a / 6 )
2
d) - A Durao Total Prevista do Projeto = a das Duraes de todas as
Atividades no Caminho Crtico.
A Varincia (
2
) do Projeto = a das Varincias no Caminho
Crtico.
O Desvio Padro () associado com a Durao Total Prevista do
projeto = a
2
da das Varincias das Atividades no Caminho
Crtico.
e) - Para determinar a Probabilidade de ser alcanada uma Data Prevista de
Trmino do Projeto, siga abaixo:
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99
Se a questo verificar a probabilidade de alcanar certa data, ento:
Subtraia a Data Prevista da Data que est sendo verificada e divida
pelo Desvio Padro. O resultado = Z ,
Usando um Grfico da Distribuio Normal, determine a rea sob a
curva que corresponde ao resultado Z estabelecido acima,
Adicione .5 rea determinada acima, e isto equivaler a
probabilidade do projeto ser concludo numa determinada data.
f) - Se a questo for determinar que voc tem que iniciar, com uma certa
porcentagem do projeto sendo concluda numa certa data, ento aplique o contrrio
do citado no subtem e) , veja:
1) Subtraia .5 da porcentagem que est sendo verificada. Exemplo: atingir
90% = 0.9 0.5 = 0.4 .
2) Usando o grfico da Distribuio Normal, encontre o ponto Z que
corresponde a rea encontrada anteriormente.
3) Multiplique o valor de Z encontrado, pelo valor do Desvio Padro para o
Caminho Crtico.
4) Some o nmero encontrado acima, a Durao Total do Tempo Esperado
para o Caminho Crtico. Isto ir equivaler a Durao Total do Projeto de
acordo com a Probabilidade solicitada.
5) Subtraia o perodo de tempo encontrado acima, da Durao de Tempo
necessria para Terminar o Projeto. O resultado a indicao de quando o
Projeto deve comear para que as melhores probabilidades de terminar na
Data Prevista ocorram.
g) - Fazendo uma Anlise Crtica do Plano do Projeto
Quando voc est fazendo uma Anlise Crtica, voc precisa sempre recalcular a
Rede de Precedncias para verificar se o Caminho Crtico mudou, pois somente as
atividades no Caminho Crtico afetam a Data de Trmino Prevista para o Projeto.
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100
Determine o custo unitrio mximo da Durao de cada Atividade.
Incluindo aquelas que no esto no Caminho Crtico.
Comece com o menor valor de custo em relao a durao das
atividades no Caminho Crtico e reduza ao mximo, ou at que o
Caminho Crtico mude, ou at que o parmetro estabelecido seja
alcanado.
V ao prximo valor menor e repita o item acima.
Repita e continue com o processo at que objetivo seja atingido.
TIPOS DE FOLGAS
Genericamente podemos dizer que Folga de uma determinada Atividade o
intervalo contido entre a subtrao da Data de Trmino Mais Cedo e a Data de
Trmino Mais Tarde. Como a Folga sempre representada por um nmero positivo,
ento uma Folga igual a Zero indica que aquela atividade est no Caminho Crtico.
FOLGA TOTAL A Folga estabelecida como acima chamada tambm de
Folga Total. a Folga usada /indicada pelo MS-Project. Existem outras Folgas, como
explicamos a seguir:
FOLGA LIVRE (FL) o atraso mximo que uma atividade pode ter sem alterar a data
fixada para a Data de Trmino Mais Cedo da Atividade. Ela resultado da subtrao
FL = ( DIMC DTMT ) d
Onde: DIMC a Data-de-Incio-Mais-Cedo de uma atividade, DTMT a Data-de-
Trmino-Mais-Tarde, TD o Tempo Disponvel (o qual o intervalo entre a Data-de-
Trmino-Mais-Tarde (DTMT) e a Data-de-Incio-Mais-Cedo (DTMC) de uma atividade),
sendo d a durao da atividade em questo,
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101
FOLGA DEPENDENTE (FD) o prazo mximo de que se dispe a partir da Data de
Incio Mais Tarde de uma atividade, para realizar esta atividade, e conclu-la at a Data
de Trmino Mais Tarde desta mesma atividade.
FD = ( DTMT DIMT ) d
Onde: DIMT a Data-de-Incio-Mais-Tarde de uma atividade
FOLGA INDEPENDENTE (FI) o prazo que se dispe a partir da Data-de Incio-Mais-
Tarde (DIMT) de uma atividade, para realizar esta atividade e conclu-la at a Data-de
Trmino-Mais-Tarde (DTMT) da mesma atividade.
FI = ( DTMT DIMT )
Um dos aspectos positivos do PERT/CPM o fato de podermos analisar um projeto e
verificar quanto podemos atrasar em uma atividade sem alterarmos a data de trmino
mais tarde da rede estabelecida. Quanto maiores forem as folgas, mais elstica ser a
execuo do planejamento. Um planejamento totalmente rgido aquele em que todos os
caminhos so crticos, no havendo nenhuma folga, nesse caso nenhum atraso ser
tolerado sob pena de se atrasar a data final.
ANLISE DA EFICINCIA DE DESEMPENHO DO
PLANEJAMENTO
17
Por meio de certos resultados podemos analisar determinados estados que nos
apresentam apreciaes da rede de planejamento sob certos aspectos.
Temos 4 frmulas para isso:
17
O texto entre aspas foi extrado do l i vro Pl anejamento com PERT/CPM de Henri que Hi rshfel d,
edi tora Atl as, 7 edi o, 1982, pgi na 224.
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102
ED = EFICINCIA DO PLANEJAMENTO
um nmero em porcentagem que fornece o grau de exatido do cumprimento do prazo
final planejado. expressa por:
ED = 100
atraso maximo das ultimas atividades executadas
duracao total planejada
_ _ _ _ _
_ _
x 100
Assim se numa rede de planejamento a ED for 90%, significar que o Prazo Final
Planejado ser cumprido com uma exatido de 90% ou seja com um atraso de 10%. Ao
contrrio se a ED for 104% a exatido de 104% ou seja um adiantamento de 4%. Atraso
Mximo o nmero mximo de dias em atraso em relao ao planejado e que poder ser
recuperado at a prxima atualizao dos dados do progresso da execuo do projeto.
Quando o atraso um nmero negativo significa um adiantamento.
Pode-se dizer que a vantagem desta anlise de acompanhamento do desempenho,
apresentando o Atraso Mximo e a ED estimulante para a motivao dos envolvidos no
projeto. Os executantes das atividades visualizam mais o que representa o impacto
positivo ou negativo do avano fsico das atividades sob a sua responsabilidade e sabem
mensurar o que devem recuperar de atraso at a prxima atualizao ou o quanto tem de
tempo de folga para realocar nas atividades com dificuldade de execuo ou em atraso
EE = EFICINCIA DE EXATIDO MDIA DAS DURAES
AVALIADAS NO PLANEJAMENTO
Aps o trmino de uma atividade podemos calcular para ela a Eficincia de Exatido das
Duraes Avaliadas no Planejamento. Teremos desta forma uma idia numrica se as
atividades foram ou no bem avaliadas. A Eficincia de Exatido das Duraes
Avaliadas no Planejamento de uma atividade um nmero em porcentagem, que fornece
o grau de perfeio do prazo previsto desta atividade. A Durao Diferencial o valor
absoluto (mdulo) da diferena entre as duraes planejada e realizada, de uma
atividade. J a
Eficincia da Exatido (EE) da Durao Avaliada no Planejamento de uma Atividade tem
por frmula de clculo a expresso:
EE = 100
Duraao Diferencial
Duraao Planejada
_
_
x 100
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103
A EE nos fornece a Eficincia de Exatido das Duraes Avaliadas no Planejamento das
Atividades na data da atualizao.
EEM = EFICINCIA DE EXATIDO MDIA DAS DURAES
AVALIADAS NO PLANEJAMENTO
Pode-se ainda analisar este quesito pela frmula da Eficincia de Exatido Mdia das
Duraes Avaliadas no Planejamento que considera todas as atividades numa certa
data de atualizao, podendo ser avaliada sob mais dois aspectos especficos, em relao
a Data da Atualizao dos Dados ou em relao ao perodo, conforme segue:
EEM
(geral) =
EE
n
n
1
1
1
EEMgeral
A Eficincia de Exatido Mdia das Duraes Avaliadas no Planejamento
(EEMgeral) um nmero em porcentagem que fornece o grau mdio de perfeio dos
prazos previstos das diversas atividades concludas numa certa Data de Atualizao dos
Dados de Avano Fsico da Execuo do Projeto. Sendo que n
1
representa as atividades
concludas na data de atualizao calculando-se desde o incio do projeto.
EEMno-perodo
Se n
2
representa as atividades concludas entre duas Atualizaes consecutivas teremos
a Eficincia de Exatido Mdia no Perodo Considerado (EEMno-perodo),
representada por:
EEM
(no perodo)
=
EE
n
n
1
2
2
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104
Devemos alertar que para atividades de longo prazo as anlises da EEM vo perdendo a
consistncia estatstica ao longo do tempo, considerando como longa uma atividade com
mais de 6 meses de durao por exemplo. O arquivo destas anlises vai nos dando cada
vez mais autoridade tanto para o planejamento como para o gerenciamento da execuo
dos projetos. Vale a pena usa-las, podendo ser usado o MS-EXCEL para automatizar um
pouco mais os clculos e ainda emitir relatrios.
Agora, s nos resta dizer que, em resumo, de nada adianta toda a tcnica PERT/CPM e o
poder do MS-PROJECT, se o seu processamento no refletir a realidade passo-a-passo
e se suas informaes no forem levadas em conta para a execuo e a gerncia.
Porm se a tcnica e o sistema no forem bem entendidos e bem explicados,
anteriormente, na fase de planejamento, pelo GP e sua equipe, e apoiadas pela direo
superior, o seu uso estar condenado ao desperdcio desde o incio.
A tarefa de administrao do projeto uma tarefa de qualidade total, ela tem que ser
desempenhada num nvel de timo a perfeito desde o incio do plano at o final do projeto.
A tcnica PERT/CPM e Rede de Precedncias do MS-PROJECT, tem que ser elaborada,
implantada e monitorada com exatido de Zero-Erro, e sua equipe no qualificada s
pela capacidade formal, mas principalmente pela capacitao de cada indivduo de ter
uma viso ampla do negcio, um sentimento largo e profundo dos meandros do trabalho
todo, e da tarefa a ser feita, e uma capacidade de anlise e sntese muito alta para
consolidar todo o quebra-cabeas de dados e transforma-los em informaes gerenciais,
para que o projeto se cumpra no prazo e nos custos previstos com os recursos planejados.
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105
5. PARA ALM DO TEMPO...
ADMINISTRANDO TAMBM RECURSOS E
CUSTOS
sar a Tcnica PERT/CPM, sem considerar e aplicar a Tcnica de Administrao
de Recursos e Custos, no chegar ao topo, quase que fazer do PERT/CPM
um mtodo sofisticado de cronogramar os projetos. talvez apenas criar
Grficos de Gantt ou os populares Cronogramas de Barras, para o pessoal da execuo do
projeto pregar na parede com fita durex e muda-lo a cada semana, pois sempre havero
atrasos, e assim o output do sistema ser usado mais-ou-menos como uma orientao
geral do que deve ser feito e quem far e quando. S. Mas Gerncia de Projeto assim no
funcionar conforme os ditames propalados da APP e do PERT/CPM.
Portanto, NO FAA ISSO! Use sempre a abordagem de Administrao de Recursos e
Custos do PERT/COM (contidos na APP), leia bastante literatura sobre o assunto, mas
tenha em mente que, como sempre salientamos neste livro, tudo se baseia no timo
Planejamento (onde se usa a Tcnica APP), pois, a aplicao de Recursos exige muito
mais cuidado e viso ampla do Planejamento, e aplicar o Controle de Custos eleva essa
necessidade ao mximo.
Mas, ao usa-los, com certeza e confiana, voc sentir que ai realmente o seu projeto est
sob controle, pois se lembre que para executar cada atividade voc tem que despender
recursos materiais e/ou humanos, os quais s vezes so os mesmos que no mesmo
dia/hora deveriam estar sendo usados noutras atividades, e voc (se for precipitado no
seu plano) s perceber isso no momento da execuo, e ai? O que fazer? Registrar o
atraso e indicar uma nova data de trmino? E o resto do projeto como que fica? Some
cada caso deste e imagine a data final aonde ir parar!
Isso tudo para no falar dos Custos, esse ento para cada atraso destes acima, onde alm
do atraso no tempo, houve um acmulo e mal uso de recursos, o dispndio de dinheiro
aumenta e aumenta, e se tem algo finito num projeto o DINHEIRO! Por isso,
independente do controle de custos feito pela rea contbil/financeira da empresa ou do
setor de administrao do projeto, voc enquanto Gerente do Projeto deve
obrigatoriamente, criar o seu mdulo de Custos (o qual depender fundamentalmente da
existncia dos seus mdulos anteriores de Tempos e Recursos).
A gesto da Alocao dos Recursos de um Projeto provavelmente o que mais tem
recebido ateno dos desenvolvedores de software e autores de livros sobre o assunto, pois
U
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106
a inflao, os juros altos, a dificuldade na obteno do dinheiro, a privatizao e com ela o
fim dos projetos a fundo perdido, etc., causam cada vez mais que este aspecto da APP
e, do PERT/COM, sejam mais usados e melhor usados.
Mas talvez uma das causas principais seja a disponibilidade cada vez maior de
facilidades e sofisticao no processamento eletrnico por microcomputadores, redes
PERT/CPM de tamanho cada vez maior, o que de fato justifica este aumento no uso do
Mdulo de Gerncia de Recursos, pois fato que fazer esta administrao ou seja alocar
e nivelar os recursos muito difcil manualmente, e os softwares mais antigos no o
faziam de forma fcil nem mesmo muito eficazmente, e agora softwares como o MS-
PROJECT o fazem de formas cada vez mais amigvel mas com incremento na
capacidade de processamento, pois nivelamento ou como outros dizem, nivelao, de
recursos, tem que ser feita normalmente umas 2 ou 3 vezes por semana, e na mo como
antigamente, humanamente impossvel e quase um desastre.
A elaborao de uma Rede PERT/CPM, a qual produz uma programao de datas e
prazos detalhada, limitada na sua aplicabilidade e vantagens, se as disponibilidades
de recursos no forem consideradas no processo de programao de datas/prazos. Neste
modo de elaborao da Rede (no entrar e calcular recursos), assumido implicitamente
que a disponibilidade de recursos ilimitada e que somente restries tecnolgicas (ou
sejam, as restries de precedncias e dependncias) afetam as datas de incio, meio e
fim.
Uma conseqncia disso, que a Rede PERT/CPM mesmo que superdetalhada, no ser
realsta, pois somente o fator TEMPO foi considerado nos seus clculos, por isso s vezes
dizemos que uma rede PERT bonita s serve para enfeitar paredes e os usurios se
afastam cada vez mais de ns, Gerentes do Projeto, para obter informaes sobre o
andamento real do Projeto.
Mas de fato aplicar as restries de Recursos aos Tempos, uma tarefa bem mais difcil
do que apenas aplicar as restries de Tempo, Rede PERT/CPM do Projeto, e exige
vrios e vrios testes simulados para o Gerente e sua equipe se acostumarem com esta
facilidade opcional do Mtodo.
Outra coisa bsica que deve ser considerada que a viso, a leitura, que se deve fazer dos
prazos e datas extraidos do processamento de uma Rede PERT/CPM elaborada,
bastante diferente quando se usa a Alocao e Nivelamento dos Recursos, pois apenas
como exemplo citamos que o Caminho-Crtico obtido pelo sistema MS-PROJECT para
a sua Rede PERT/CPM diferente substancialmente daquele REAL se voc considerar o
impacto e a influncia da disponibilidade ideal dos Recursos (pelo menos enquanto voc
no atualizar tanto datas e prazos com as precedncias e dependncias na sua Rede
PERT/CPM).
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107
Outro ponto importante que a programao de datas e prazos, considerando apenas o
fator Tempo produz sempre uma nica Data-de-Incio-Mais-Cedo para cada Atividade,
enquanto sob os critrios da Alocao e Nivelamento de Recursos, vrias programaes
de Datas de Incio podem existir para cada Atividade, como voc pode observar nos seus
testes com o uso do MS-PROJECT. Para entender melhor isso voc deve analisar
detalhadamente as Folgas das suas Atividades apontadas nos clculos do sistema MS-
PROJECT.
Considerando ento que voc tenha entendido e aplicado as restries de Alocao e
Nivelamento de Recursos aos seus Projetos sob Redes PERT/CPM atravs do MS-
PROJECT, ento agora a hora aplicar as restries e controle dos CUSTOS.
Os primeiros modelos de aplicao de Controle de Custos via PERT/CPM, no fim dos
anos 60 e incio dos 70, eram bastante simplistas, pois consideravam quase que s a
incluso de um valor de custo para cada atividade em relao a Durao da Atividade, e a
sua somatria do Custo Total do Projeto, e claro mais algumas anlise ao longo da
execuo do Projeto. Depois passou a calcular e administrar o chamado Custo Mnimo
atravs da aplicao de frmulas muito inteligentes que foram desenvolvidas e
aperfeioadas ao longo do tempo.
Da mesma forma que com a Alocao e Nivelamento dos Recursos, o Controle de Custos
afetar as Datas-de-Incio-Mais-Cedo, e o Caminho-Crtico, pois obviamente um
Caminho mais custoso ser o que mais Recursos dispende, e ser tambm o prioritrio
para um acompanhamento ou re-planejamento.
Devemos advertir o leitor que h dois problemas que aparecem quando voc passa a
gerenciar Tempos - Recursos - Custos na sua Rede PERT/CPM do seu Projeto:
1) Os dados de Custos e a forma de tratar a informao dos Custos associados
aos Recursos, so diferentes, do ponto de vista da Rede PERT/CPM e aquela
dos controles de Custos tradicionais no sentido contbil, de Centros-de-
Custos, etc. Assim o problema para o Gerente do Projeto que a obteno de
informaes tanto para a modelagem e montagem da Rede como
principalmente para a sua manuteno e atualizao dos dados, ser mais
ou menos difcil dependendo da empresa, mas com certeza no ser fcil
nem automtica.
2) Outrossim os Usurios da Rede PERT/CPM e dos demais Relatrios do MS-
PROJECT, tendero a enfocar quase que apenas a informae sobre o
aspecto Programao de Datas/Prazos, no se detendo muito nas
implicaes dos fatores das Restries de Recursos e Custos. Isso agravado
at pelo fato de que a maioria dos usurios provavelmente est mais
acostumada com os Relatrios e Telas do MS-PROJECT no que tange aos
TEMPOS.
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108
Mas o mais grave e problemtico, que devemos alertar com firmeza o leitor, que
JAMAIS o Controle de Recursos e Custos ser eficaz e til num projeto, e mesmo
podemos dizer, de aplicao vivel, diz respeito ao Nivelamento, do prprio
planejamento, de TEMPOS das Atividades e suas Duraes, pois uma Rede PERT/CPM
pode ser desnivelada nos seus Tempos, se for s para controle de Datas e Prazos, mas se
entrar o Controle de Recursos e Custos, o desnivelamento dos Tempos nas Atividades,
tornar invivel a sua Administrao (de Recursos e Custos), pois as Atividades sero
desniveladas tambm na utilizao dos Recursos e da dos Custos. Isso o que voc deve
observar mais firmemente.
ADMINISTRANDO RECURSOS COM APP NO MS-
PROJECT
CONCEITO DE RECURSOS
RECURSOS so os meios que utilizamos para executar as Atividades, isso compreende,
entre outros, os Recursos de pessoal, seja pessoal funcionrio da empresa executante do
Projeto, seja pessoal contratado para o Projeto durante um prazo fixo e parcial, que
receba pagamento pela Atividade ou conjunto de Atividades, outro por todo prazo do
Projeto at o final, recebendo periodicamente (semanal ou mensalmente), h tambm o
Recurso de uso de mquinas e equipamentos, prprios (nesse caso lanado valor da sua
taxa de utilizao) e os alugados ou comprados para o projeto, e h os materiais de
consumo de uso direto ou indireto, existem os Recursos de servios de empresas
prestadoras de diversos tipos de servio tambm. Por fim existe o rateio de diversas
despesas de Recursos que so originalmente uso/gasto da empresa, mas parcialmente
usadas pelo Projeto, como Luz, gua, Telefone, Fax, Copiadora, Aluguel de Imvel,
Vigilncia, impostos, etc. Tudo so recursos.
Agora para entendermos como o Project trabalha com os Recursos, vamos analisar bem
os conceitos abaixo:
O Project usa o termo WORK, que se refere ao trabalho executado pelo conjunto de
recursos humanos e recursos de materais alocados por tempo de utilizao, que ns
consideramos como diferente de trabalho, ento preferimos chamar, ou de TAREFA, ou
de CARGA-DE-TRABALHO, pois conforme a definio da prpria Microsoft no
Project: Trabalho (work) o esforo necessrio para se fazer uma tarefa.
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109
O mais importante deles o de que o Project programa as datas e prazos de cada
atividade usando a seguinte frmula: DURAO = CARGA-DE-TRABALHO
ESFRO-DO-RECURSO, onde:
Durao o valor atual do tempo que ocorre antes que atividade termine,
Carga-de-Trabalho (work) o esforo necessrio por um certo perodo de tempo
para se executar a atividade,
Esforo-do-Recurso (resource effort) o valor do esforo dos recursos designados
para a atividade e a sua alocao,
Por exemplo,
Se 3 pintores trabalham por 2 dias numa atividade, com um esfro de 8 horas por
dia, a carga-de-trabalho para cada recurso de 16 horas (2 dias X 8 horas),
O esforo total dos recursos de 24 horas por dia (3 pintores X 8 horas),
A carga-de-trabalho total para a atividade de 48 horas (2 dias X 8 horas X 3
pintores),
A durao ento de 2 dias, ou, 48 horas (3 pintores X 8 horas),
A compreenso desta frmula simples importante para o entendimento de como as
coisas ocorrem conforme as mudanas que voc estabelece para as atividades repercutem
na programao do projeto feita pelo Project.
APLICAO DO CONCEITO DE RECURSOS
A aplicao do conceito de RECURSO no MS-Project se caracteriza pela facilitao no
seu gerenciamento, tanto quanto a Alocao, ou seja a definio dos Recursos a serem
usados em cada Atividades, quanto a consolidao global de todos os Recursos usados em
todas as Atividades, de modo a que se possa ver em Telas ou Relatrios, os quadros
demonstrativos de quais recursos sero necessrios por perodo, independente das
Atividades, seja por dia, semana, ms, etc.
E talvez o que gerencialmente mais importante, que ver-se automaticamente o grau
de equilbrio no nivelamento da alocao dos Recursos, ou seja se considerando
verticalmente num dado perodo (dia, semana, etc.) se o que alocamos de Recursos
excede a sua disponibilidade, o que, para sua correo e nivelamento equilibrado, implica
em se alterar a ordem de execuo da Atividade impactante, a reduo do uso do Recurso
por hora ou dia, mesmo que prolongando a Durao da execuo da Atividade.
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110
Por fim a introduo dos Recursos condio sine-qua-non para se fazer a
Administrao de Custos do Projeto, o que fundamental e indispensvel, salvo talvez
em projetos muito pequenos ou outros casos especiais. Mas os Custos de um Projeto no
podem ser feitos da forma usual pela contabilidade da empresa, de tal modo que o
sistema de planejamento, programao e controle de projetos que deve propiciar ao Setor
Administrativo-Financeiro da empresa os dados de Custos, o que como j dissemos, s
possvel se fazendo antes uma correta definio e alocao dos Recursos, a usar e usados,
no Projeto.
Para se introduzir os Recursos, os quais j devem estar definidos antes, no processo de
definio das Atividades, o usurio deve entrar com os dados baseando-se no nosso
Projeto-Exemplo, o Projeto da Construo da Casa Prpria; ento temos que
Na Barra de menus clique em VIEW (exibir) e escolha qualquer tela relativa a Recursos
(Resource Graph por exemplo), depois clique em PROJECT na mesma Barra de Menus, e
escolha uma das abas, RESOURCE INFORMATION (informaes sobre recursos) ou
RESOURCE NOTES (notas sobre recursos), e surgiro respectivamente as telas a seguir:
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J para se introduzir, alterar ou examinar CUSTOS, v a Barra de Menus, clique em
VIEW (exibir), escolha uma Tela de Atividades como GANTT CHART por exemplo,
mantenha o cursor sobre uma Atividade, depois clique em PROJECT na mesma Barra de
Menus e a h 2 alternativas, TASK INFORMATION (informaes sobre as atividades) e
TASK NOTES (notas sobre as atividades), as quais esto a seguir para identificao:
Tela do Formulrio de Entrada de Recursos
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Com os dados entrados e associados a cada Atividade, o Project tem diversos meios de
analisar as informaes sobre Recursos, as duas principais j pr-existentes, so as 2
seguintes, ambas obtidas no Menu VIEW (exibir):
RESOURCE USAGE (tabela de utilizao dos recursos)
Unassigned 100% 0% R$ 0,00/h R$ 0,00/h R$ 0,00
0h
0. Incio do Projeto 100% R$ 0,00
0h
3.6 Perodo de definio da viabilidade do financiamento 100%
R$ 0,00 0h
4.9 Pagamento da parcela parcial dos servios do arquiteto 100%
R$ 0,00 0h
6.3 Processamento do financiamento na CAIXA 100%
R$ 0,00 0h
6.4 Assinatura do contrato de financiamento com a CAIXA 100%
R$ 0,00 0h
6.5 Fiscalizao do engenheiro da CAIXA ref. fim da etapa 1 100%
R$ 0,00 0h
6.6 Liberao pela CAIXA de +-20% do VF (Valor do Financiamento) -- Ref. Etapa 1 100%
R$ 0,00 0h
6.7 Fiscalizao do engenheiro da CAIXA ref. fim da etapa 2 100%
R$ 0,00 0h
6.8 Liberao pela CAIXA de +-20% do VF (Valor do Financiamento) -- Ref. Etapa 2 100%
R$ 0,00 0h
6.9 Fiscalizao do engenheiro da CAIXA ref. fim da etapa 3 100%
R$ 0,00 0h
6.10 Liberao pela CAIXA de +-20% do VF (Valor do Financiamento) -- Ref. Etapa 3
100% R$ 0,00 0h
6.11 Fiscalizao do engenheiro da CAIXA ref. fim da etapa 4 100%
R$ 0,00 0h
6.12 Liberao pela CAIXA de +-20% do VF (Valor do Financiamento) -- Ref. Etapa 4
100% R$ 0,00 0h
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6.13 Fiscalizao do engenheiro da CAIXA ref. fim da etapa 5 100%
R$ 0,00 0h
6.14 Liberao pela CAIXA de +-20% do VF (Valor do Financiamento) -- Ref. Etapa 5
100% R$ 0,00 0h
6.15 Encerramento da fase inicial do contrato e incio das amortizaes mensais 100%
R$ 0,00 0h
6.16 Obteno do HABITE-SE 100%
R$ 0,00 0h
13. Encerramento Final do Projeto 100%
R$ 0,00 0h
esposa, marido, carro 100% 200% R$ 20,00/h R$ 0,00/h
R$ 6.960,00 344h
1.1 Consulta a corretores e jornais 100%
R$ 1.620,00 80h
1.2 Visitas no bairro desejado 100%
R$ 180,00 8h
4.1 Observao de obras semelhantes perto do terreno 100%
R$ 340,00 16h
9.6 Servios e instalaes de serralharia 100%
R$ 4.820,00 240h
esposa, marido, corretor 100% 100% R$ 30,00/h R$ 30,00/h
R$ 2.430,00 80h
1.3 Negociao e compra 100%
R$ 2.430,00 80h
esposa, marido 100% 100% R$ 20,00/h R$ 20,00/h R$ 10.760,00
530h
1.4 Registro da documentao em cartrio 100%
R$ 2.420,00 120h
2.9 Preparao de Dossi dos Objetivos da Famlia e dos Limites de Tamanho, Padro e Preos
100% R$ 4.820,00 240h
3.1 Escolha de uma agncia prxima a obra 100%
R$ 180,00 8h
3.2 Abertura de conta-corrente 100%
R$ 60,00 2h
4.3 Visita a alguns escritrios de arquitetura para conversa inicial 100%
R$ 820,00 40h
4.6 Avaliao das propostas e definio do arquiteto 100%
R$ 500,00 24h
5.8 Anlise crtica pela famlia e devoluo -- 2 100%
R$ 340,00 16h
12.1 Escolha de um bom Mestre de Obras com firma registrada 100%
R$ 1.620,00 80h
esposa, marido, filhos 100% 400% R$ 15,00/h R$ 15,00/h
R$ 16.320,00 1.080h
2.1 Avaliao das Necessidades da Famlia 100%
R$ 5.415,00 360h
2.2 Consulta a Livros e Revistas de Arquitetura e Engenharia 100%
R$ 7.215,00 480h
2.3 Visitas a Obras Prximas ao Terreno e Semelhantes a Desejada 100%
R$ 1.815,00 120h
2.5 Discusso do Croqui Preliminar c/ a Famlia 100%
R$ 615,00 40h
2.7 Elaborao de Lista de Necessidades da Famlia 100%
R$ 375,00 24h
4.4 Definio de 3 profissionais para pedir proposta 100%
R$ 255,00 16h
5.6 Anlise crtica pela famlia e devoluo -- 1 100%
R$ 255,00 16h
5.16 Anlise e devoluo pela famlia 100%
R$ 375,00 24h
marido 100% 200% R$ 40,00/h R$ 40,00/h R$ 15.880,00
368h
2.4 Compra de Software para Desenho de Plantas 100%
R$ 680,00 16h
2.6 Elaborao do Croqui Definitivo 100%
R$ 1.640,00 40h
2.8 Elaborao dos Requisitos Construtivos 100%
R$ 1.000,00 24h
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3.3 Pedido de financiamento no Setor de Habitao 100%
R$ 80,00 1h
3.4 Preparao de conjunto dos documentos pedidos 100%
R$ 1.000,00 24h
3.5 Entrega dos documentos a CAIXA 100%
R$ 120,00 2h
3.7 Esclarecimentos de dvidas e confirmao prvia da viabilidade 100%
R$ 1.640,00 40h
4.5 Pedido de proposta e oramento a partir do dossi 100%
R$ 1.000,00 24h
4.7 Elaborao e assinatura do contrato com o arquiteto 100%
R$ 1.640,00 40h
4.8 Pagamento da parcela inicial dos servios do arquiteto 100%
R$ 80,00 1h
5.10 Anlise e aprovao pelo contratante 100%
R$ 360,00 8h
5.11 Subcontratao do Engenheiro-Projetista/Calculista 100%
R$ 680,00 16h
5.12 Reunio para discusso dos parmetros dos Projetos Eltrico e Hidrulico-Sanitrio
100% R$ 120,00 2h
5.18 Anlise e aprovao pelo contratante 100%
R$ 360,00 8h
5.23 Pagamento final dos servios do arquiteto e engenheiro 100%
R$ 80,00 1h
6.1 Entrega de cpia do Projeto Arquitetnico e das Fichas Tcnicas 100%
R$ 80,00 1h
6.2 Entrega dos Doc. Faltantes 100%
R$ 1.000,00 24h
12.2 Elaborao e assinatura do contrato com o Mestre de Obras 100%
R$ 3.240,00 80h
12.3 Pagamento de Sinal dos Servios 100%
R$ 360,00 8h
12.4 Pagamentos semanais mnimos 100%
R$ 360,00 8h
12.5 Pagamento Final do Contrato 100%
R$ 360,00 8h
esposa, marido, carro, telefone 100% 100% R$ 50,00/h R$ 50,00/h
R$ 2.050,00 40h
4.2 Consultas a amigos etc. que j contrataram bom arquiteto 100%
R$ 2.050,00 40h
arquiteto 100% 300% R$ 100,00/h R$ 100,00/h R$ 53.600,00
525h
5.1 Levantamento topogrfico do terreno 100%
R$ 300,00 2h
5.5 Elaborao do 1.o ante-projeto arquitetnico 100%
R$ 4.100,00 40h
5.7 Elaborao do 2.o ante-projeto arquitetnico 100%
R$ 4.100,00 40h
5.9 Elaborao do projeto arquitetnico definitivo. 100%
R$ 4.100,00 40h
5.11 Subcontratao do Engenheiro-Projetista/Calculista 100%
R$ 1.700,00 16h
5.12 Reunio para discusso dos parmetros dos Projetos Eltrico e Hidrulico-Sanitrio
100% R$ 300,00 2h
5.19 Emisso da ART e seu registro no CREA 100%
R$ 2.500,00 24h
5.20 Elaborao e entrada na SEMURB da documentao tcnica exigida pela Prefeitura
100% R$ 4.100,00 40h
5.21 Soluo de pendncias e emisso pela Prefeitura do Alvar para Construo 100%
R$ 24.100,00 240h
5.22 Preenchimento das Fichas da CAIXA 100%
R$ 8.100,00 80h
6.1 Entrega de cpia do Projeto Arquitetnico e das Fichas Tcnicas 100%
R$ 200,00 1h
geologo 100% 100% R$ 100,00/h R$ 100,00/h R$ 900,00
8h
5.2 Sondagem do terreno 100%
R$ 900,00 8h
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operarios, trator 100% 100% R$ 10,00/h R$ 10,00/h R$ 170,00
16h
5.3 Limpeza do terreno 100%
R$ 170,00 16h
topografo 100% 100% R$ 20,00/h R$ 20,00/h R$ 180,00
8h
5.4 Medio e marcao de limites 100%
R$ 180,00 8h
esposa 100% 100% R$ 50,00/h R$ 50,00/h R$ 150,00
2h
5.12 Reunio para discusso dos parmetros dos Projetos Eltrico e Hidrulico-Sanitrio
100% R$ 150,00 2h
engenheiro 100% 200% R$ 100,00/h R$ 100,00/h R$ 29.000,00
283h
5.12 Reunio para discusso dos parmetros dos Projetos Eltrico e Hidrulico-Sanitrio
100% R$ 300,00 2h
5.13 Elaborao do Projeto Eltrico 100%
R$ 4.100,00 40h
5.14 Elaborao do Projeto Hidrulico-Sanitrio 100%
R$ 4.100,00 40h
5.15 Elaborao do Projeto Estrutural 100%
R$ 4.100,00 40h
5.17 Elaborao dos 3 projetos definitivos 100%
R$ 8.100,00 80h
5.22 Preenchimento das Fichas da CAIXA 100%
R$ 8.100,00 80h
6.1 Entrega de cpia do Projeto Arquitetnico e das Fichas Tcnicas 100%
R$ 200,00 1h
operarios 100% 300% R$ 10,00/h R$ 10,00/h R$ 12.810,00
1.272h
7.1 Montagem do barraco de materiais 100%
R$ 170,00 16h
7.2 Montagem do quarto e WC dos operrios 100%
R$ 170,00 16h
7.4 Construo do muro limtrofe e calada 100%
R$ 410,00 40h
7.7 Fundaes da casa e da edcula 100%
R$ 810,00 80h
8.1 Alvenaria 100% R$ 4.810,00
480h
8.2 Lages 100% R$ 810,00
80h
8.6 Instalaes eltricas bsicas 100%
R$ 2.410,00 240h
8.7 Contrapisos 100% R$ 2.410,00
240h
8.8 Argamassa final na alvenaria 100%
R$ 810,00 80h
mestre-de-obras 100% 100% R$ 18,00/h R$ 18,00/h R$ 162,00
8h
7.3 Locao da casa e da edcula 100%
R$ 162,00 8h
eletricista 100% 200% R$ 5,00/h R$ 5,00/h R$ 2.185,00
432h
7.5 Instalao do ponto de entrada da energia 100%
R$ 45,00 8h
8.5 Instalaes bsicas hidrulico/sanitrias 100%
R$ 1.205,00 240h
9.4 Instalaes eltricas finais 100%
R$ 805,00 160h
11.2 Instalaao de lustres 100%
R$ 85,00 16h
11.5 Instalao de Chuveiros 100%
R$ 45,00 8h
encanador 100% 100% R$ 7,00/h R$ 7,00/h R$ 1.820,00
256h
7.6 Instalao do ponto de entrada da gua 100%
R$ 63,00 8h
Administrao Por Projetos
Dirce Quandt de Oliveira
116
8.3 Caixas d' gua 100% R$ 63,00
8h
8.4 Telhados e calhas 100%
R$ 567,00 80h
9.3 Instalaes hidrulico/sanitrias finais 100%
R$ 1.127,00 160h
azulegista 100% 100% R$ 12,00/h R$ 12,00/h R$ 2.892,00
240h
9.1 Instalao de Pisos e Azulejos 100%
R$ 2.892,00 240h
pedreiro 100% 100% R$ 5,00/h R$ 5,00/h R$ 1.980,00
392h
9.2 Massa-Corrida 100% R$ 805,00
160h
10.1 Construo da Piscina 100%
R$ 805,00 160h
10.2 Construo da churrasqueira 100%
R$ 165,00 32h
11.9 Instalao do sistema de drenagem no terreno 100%
R$ 205,00 40h
carpinteiro 100% 100% R$ 8,00/h R$ 8,00/h R$ 1.288,00
160h
9.5 Servios e instalaes de carpintaria e marcenaria 100%
R$ 1.288,00 160h
marceneiro 100% 100% R$ 12,00/h R$ 12,00/h R$ 1.932,00
160h
9.5 Servios e instalaes de carpintaria e marcenaria 100%
R$ 1.932,00 160h
chaveiro 100% 100% R$ 10,00/h R$ 10,00/h R$ 810,00
80h
9.7 Servios e instalaes de chaveiro 100%
R$ 810,00 80h
vidraceiro 100% 100% R$ 15,00/h R$ 15,00/h R$ 615,00
40h
9.8 Servios e instalaoes de vidraceiro 100%
R$ 615,00 40h
pintor 100% 100% R$ 15,00/h R$ 15,00/h R$ 1.215,00
80h
11.1 Pintura geral da casa e da edcula 100%
R$ 1.215,00 80h
fornecedor 100% 200% R$ 50,00/h R$ 50,00/h R$ 4.650,00
88h
11.3 Instalao de ar-condicionado 100%
R$ 1.250,00 24h
11.4 Instalao de ventiladores de teto 100%
R$ 1.250,00 24h
11.6 Instalao de portas de box 100%
R$ 450,00 8h
11.7 Instalao de porteiro-eletrnico 100%
R$ 450,00 8h
11.8 Outras instalaes de dispositivos utilitrios 100%
R$ 1.250,00 24h
jardineiro 100% 100% R$ 5,00/h R$ 5,00/h R$ 405,00
80h
11.10 Servio de jardinagem 100%
R$ 405,00 80h
faxineiro 100% 100% R$ 3,00/h R$ 3,00/h R$ 75,00
24h
11.11 Limpeza final 100% R$ 75,00
24h
GERENTE PROJ 100% 0% R$ 80,00/h R$ 80,00/h R$ 0,00
0h
RESOURCE SHEET (folha de recursos)
Administrao Por Projetos
Dirce Quandt de Oliveira
117
esposa, marido, carro e 100% R$ 20,00/h
R$ 0,00/h R$ 20,00 Prorated Standard
esposa, marido, corretor e 100% R$ 30,00/h
R$ 30,00/h R$ 30,00 Prorated Standard
esposa, marido e 100% R$ 20,00/h R$ 20,00/h
R$ 20,00 Prorated Standard
esposa, marido, filhos e 100% R$ 15,00/h
R$ 15,00/h R$ 15,00 Prorated Standard
marido 100% R$ 40,00/h R$ 40,00/h
R$ 40,00 Prorated Standard
esposa, marido, carro, telefone e 100% R$ 50,00/h
R$ 50,00/h R$ 50,00 Prorated Standard
arquiteto a 100% R$ 100,00/h R$ 100,00/h
R$ 100,00 Prorated Standard
geologo g 100% R$ 100,00/h R$ 100,00/h
R$ 100,00 Prorated Standard
operarios, trator o 100% R$ 10,00/h R$ 10,00/h
R$ 10,00 Prorated Standard
topografo t 100% R$ 20,00/h R$ 20,00/h
R$ 20,00 Prorated Standard
esposa e 100% R$ 50,00/h R$ 50,00/h
R$ 50,00 Prorated Standard
engenheiro e 100% R$ 100,00/h R$ 100,00/h
R$ 100,00 Prorated Standard
operarios o 100% R$ 10,00/h R$ 10,00/h
R$ 10,00 Prorated Standard
mestre-de-obras m 100% R$ 18,00/h R$ 18,00/h
R$ 18,00 Prorated Standard
eletricista e 100% R$ 5,00/h R$ 5,00/h
R$ 5,00 Prorated Standard
encanador e 100% R$ 7,00/h R$ 7,00/h
R$ 7,00 Prorated Standard
azulegista a 100% R$ 12,00/h R$ 12,00/h
R$ 12,00 Prorated Standard
pedreiro p 100% R$ 5,00/h R$ 5,00/h
R$ 5,00 Prorated Standard
carpinteiro c 100% R$ 8,00/h R$ 8,00/h
R$ 8,00 Prorated Standard
marceneiro m 100% R$ 12,00/h R$ 12,00/h
R$ 12,00 Prorated Standard
chaveiro c 100% R$ 10,00/h R$ 10,00/h
R$ 10,00 Prorated Standard
vidraceiro v 100% R$ 15,00/h R$ 15,00/h
R$ 15,00 Prorated Standard
pintor p 100% R$ 15,00/h R$ 15,00/h
R$ 15,00 Prorated Standard
fornecedor f 100% R$ 50,00/h R$ 50,00/h
R$ 50,00 Prorated Standard
jardineiro j 100% R$ 5,00/h R$ 5,00/h
R$ 5,00 Prorated Standard
faxineiro f 100% R$ 3,00/h R$ 3,00/h
R$ 3,00 Prorated Standard
GERENTE PROJ G 100% R$ 80,00/h R$ 80,00/h
R$ 80,00 Prorated Standard
CONSIDERAES SOBRE AS APLICAES DOS
RECURSOS
Administrao Por Projetos
Dirce Quandt de Oliveira
118
Tcnicas Prticas para se Atribuir Custos s Atividades e aos
Recursos
Para o Gerente de Projeto, Custo um aspecto importante da Programao e Controle
de Datas e Prazos do Projeto. Por exemplo, atribuies, definies, de Custos podem
determinar o quo rapidamente as Atividades sero completadas e como os Recursos
(como trabalhadores e equipamentos) so usados. Em alguns casos, o sucesso no prazo de
um projeto pode ser medido pelo quanto os Custos finais do Projeto coincidem com as
previses do Planejamento e do Oramento.
Quando se atribuem, se definem, os Custos (tais como salrios, impostos, e custos de
materiais e equipamentos) aos seus Recursos e Atividades, pode-se continuamente
avalia-los e controla-los. Para entrar os valores e dados de Custos no Projeto, pode-se...
Q Estabelecer um Oramento de modo a que se conhea exatamente para
onde est indo o dinheiro do Projeto
Q Controlar o gasto previsto dos Custos, de modo a que se possa programar
as datas de pagamento e tambm saber quando elas devem ser
desembolsadas
Q Examinar o Custo Total de cada Atividade ou do Projeto inteiro, de modo a
se fazer os ajustes necessrios para mant-lo dentro do orado
Q Poder-se acessar rapidamente informaes especficas de Custo em
qualquer estgio do Projeto.
Usando estas informaes pode-se tambm:
a) Examinar os Custos dos Recursos materiais de qualquer Atividade, verificando
o Custo por Atividade
b) Verificar o Custo Total do Projeto, ou a situao atual dos Custos, examinando
o Custo por Projeto
c) Verificar o Custo Total de uma Fase do Projeto, examinando o Custo Total das
Atividades Sumarizadoras
d) Prever o Custo necessrio para completar uma Atividade, verificando os Custos
Restantes
e) Ter os registros para os planos oramentrios dos projetos futuros
H diferentes maneiras de se atribuir Custos, dependendo do tipo de Custo que
necessrio controlar:
I. Se for necessrio basear os Custos de certas Atividades em salrios ou no
pagamento de taxas percentuais sobre os seus Recursos, pode-se atribuir
Administrao Por Projetos
Dirce Quandt de Oliveira
119
valores ou taxas percentuais normais ou extraordinrias aos seus Recursos,
pode-se definir taxas percentuais regulares e acima do previsto aos Recursos
do Projeto, antes que se defina a sua real utilizao numa Atividade. Fazendo
isso no MS-Project ele pode calcular o Custo da Atividade, multiplicando as
taxas percentuais especificadas pela Durao prevista para a Atividade
II. Para se incluir pagamentos crescentes ou decrescentes para os Recursos na
programao de datas e prazos do Projeto, pode-se definir at 25 nveis de
taxas percentuais diferentes e decidir a data em que cada taxa percentual ser
utilizada
III. O sistema contempla tambm o fato de que os Recursos do Projeto podem ser
utilizados em vrias Atividades que requeiram bases diferentes de taxas
percentuais para cada Recurso, de forma que se possa selecionar a taxa
percentual correta para cada Atividade definida/designada
IV. Se for necessrio lanar Custos contabilmente de modo nico ou peridico, pode-
se atribuir um Custo diretamente relacionado a cada Atividade. O MS-Project
incorporar este Custo com qualquer Custo baseado em taxa percentual
quando estiver calculando o Custo total de uma Atividade
V. Se for necessrio que se entre com os Custos de materiais que sejam baseados
em preo unitrio, pode-se atribuir um Custo por utilizao para o Recurso
material, antes de alocar este Recurso a uma Atividade. Quando se definir a
quantidade de unidades que sero usadas, o MS-Project calcular o Custo
Total do material pela multiplicao do preo base unitrio pr-definido e pelo
valor da porcentagem das unidades definidas.
Tcnicas Prticas para se Analisar os Custos dos Recursos do
Projeto
H uma boa quantidade de razes para examinar detida e atentamente os Custos do
Projeto periodicamente. Por exemplo, verificando os detalhes das Atividades e dos Custos
dos Recursos, pode-se:
Q Manter o foco nos Custos de cada Atividade para gerenciar
meticulosamente o Projeto
Q Sempre se utilize nos Relatrios e Telas, das informaes de Custos das
Atividades e do Projeto como um todo
Q Avalie individualmente e em grupo, os Custos dos Recursos
O MS-Project prov diferentes maneiras para se examinar detalhes especficos de
Custo. Por exemplo, se for necessria a verificao de:
De que maneira, a definio dos Custos dos Recursos, e os Custos fixos,
incrementam os gastos de uma Atividade em particular, pode-se ver
tambm os Custos por Atividade
Administrao Por Projetos
Dirce Quandt de Oliveira
120
Quanto dinheiro est sendo gasto no trabalho normal e no extraordinrio
(horas-extras), ou os custos unitrios de utilizao de servios e empreitas,
pode-se tambm ver os Custos por Recurso.
Independentemente se o Projeto est se mantendo dentro do Oramento,
pode-se ver o Custo Total do Projeto como um todo.
ADMINISTRANDO CUSTOS COM APP NO MS-
PROJECT
CONCEITO DE CUSTOS
O PERT/CPM foi desenvolvido inicialmente como um sistema de planejamento,
programao e controle de TEMPOS, dado que os Projetos tem uma caracterstica
totalmente diferente de consumir dinheiro, dificultando de certo modo a contabilizao
dos gastos nele despendidos, porque tudo est relacionado com a execuo dos trabalhos e
o fator durao das atividades, de tal modo que no se consegue usar as mesmas regras,
rotinas e planilhas de apropriao das despesas normais de uma empresa ou entidade
parecida.
Assim, aps alguns anos, outra equipe de especialistas, se debruou sobre a necessidade
que de qualquer modo existe, e muito, de se controlar os dispndios de valores financeiros
ocorridos num Projeto, e criaram o mtodo PERT/CUSTO, que um conjunto de
procedimentos e frmulas matemtico/estatsticas que permitiu da em diante se
planejar o oramento do Projeto e medir/registrar a sua execuo, tudo perfeitamente
ajustado e relacionado aos conceitos de TEMPO do PERT/CPM.
De fato isto era necessrio porquanto o fator CUSTO, o qual advm primeiro da definio
dos RECURSOS necessrios a execuo de cada Atividade, pois sem os Recursos no
teramos uma unidade para relacionar percentual e proporcionalmente os valores
previstos e realizados, ou seja o fator Custo impacta e muito nos TEMPOS, portanto no
uma questo meramente de se registrar os gastos ocorridos. Como j lhes dissemos
Administrao Por Projetos
Dirce Quandt de Oliveira
121
antes, se injetasse mais Recursos e portanto aumentasse os Custos, o Tempo de execuo
diminuiria e assim por diante.
O objetivo da anlise do processamento de Recursos & Custos, pelo PERT/CUSTO o de
que se determine para cada Atividade e para o Caminho Crtico e para o Projeto Total, o
chamado CUSTO TIMO DE EXECUO, o qual logicamente est ligado ao Tempo
timo do Projeto. Se o Tempo do Projeto for acelerado, vai se aumentar os Custos e
acabar se chegando ao Crash-Point (custo superior ao normal), se o Tempo de execuo
da Atividade e/ou do Projeto for inverso, ou seja desacelerado, o custo tambm ir se
elevando na mesma proporo, o Tempo normal de execuo do Projeto causa tambm um
Custo normal. O grfico
18
a seguir ajuda a entender a questo.
R$
TEMPOS
Ca
Cn
Cot
ta tn tot
A
N
O
APROXIMAO
LINEAR
CUSTOS DIRETOS
Onde, Ca = custo acelerado, Cn = custo normal, Cot = custo timo, A = acelerado, N =
normal, O = timo, ta = tempo acelerado, tn = tempo normal, tot = tempo total.
18
Fonte: l i vro Pl anejamento com PERT/CPM de Henri que Hi rschfel d, edi tora Atl as, 7 ed., 1982.
Administrao Por Projetos
Dirce Quandt de Oliveira
122
APLICAO DE CUSTOS
A aplicao do Project para processar as informaes de Custos no tem na operao do
sistema a sua dificuldade, o que a nossa experincia informa que Recursos e Custos so
duas informaes que o Gerente de Projeto e sua equipe tem que procurar delegar, quanto
a obteno e a anlise, porque so informaes tcnicas especficas; assim Recursos e
Custos devem ser cuidado pelos Responsveis do Setor Administrativo/Financeiro, os
quais tem melhores condies de informar com segurana sobre estes dois casos bem
como atualiza-los.
Depois de introduzida e conferida a informao no sistema pelo Setor
Administrativo/Financeiro, que o GP pode levar essas informaes aos usurios
envolvidos na execuo do Projeto diretamente, a eles cabe a utilizao destas
informaes para fazer eventuais mudanas no plano, tanto para acelerar ou desacelerar
a velocidade do plano ao longo do Tempo, bem como sugerir mudanas na alocao de
Recursos, o que impacta nos Custos.
Mas a necessidade de que os dados sejam corretssimos a nvel de quantos profissionais
esto efetivamente alocados no Projeto, s quem opera a Folha de Pagamento tem os
dados corretos, ou quanto custa uma xerox tambm s quem contabiliza as despesas e
controla a compra e o consumo dos materiais de escritrio, identicamente para se saber
dados sobre compra de equipamentos, aluguel de mquinas, para o Projeto, bem como o
valor do rateio do aluguel do escritrio por dia, etc., etc., s o responsvel pelo Setor
Administrativo/Financeiro, ou quem de direito no caso de Projetos no executados em
firmas ou empresas.
No se esquea: CUSTO o fator mais claramente condicionante da VIABILIDADE pr e
ps incio do Projeto, sem sabermos o Custo Total do Projeto no h como saber se
podemos dar partida a ele. Por isso o seu correto lanamento na Rede PERT no Project(c)
crucial e urgente, apenas no h como faze-lo sem antes gerar mais corretamente ainda,
as informaes de TEMPOS e de RECURSOS.
CONSIDERAES SOBRE CUSTOS
Pode-se dizer que a Administrao do Projeto sugere uma comparao com um tringulo,
conforme a figura a seguir, porque o controle da Administrao do Projeto alcanado
firmemente quando Custos, Datas & Prazos, e Objetivos Tcnicos (o escopo alvo do
projeto) esto consistentemente documentados, realisticamente obtidos, e
ponderadamente gerenciados.
Administrao Por Projetos
Dirce Quandt de Oliveira
123
CUSTOS
PROGRAMAO
DE DATAS &
PRAZOS
OBJETIVOS
TCNICOS
O processo do planejamento deve resultar em que a maior parte do Projeto possua um
claro e firme sentido de conter dados de Custos, de Programao de Datas & Prazos, e
Objetivos Tcnicos, que o objetivo maior do Projeto. A consolidao destes 3 aspectos
deve ser obtida com preciso desde o incio.
Os objetivos tcnicos do Projeto devem derivar de um claro entendimento advindo de uma
correta Anlise da Conceituao do Projeto. Os Custos do Projeto devem ser realistas e a
verba disponvel. A Programao de Datas & Prazos deve ser factvel e compatvel com as
caractersticas da empresa.
Devem ser feitos estudos no envolvidos com as atividades-fim do negcio, harmonizando
desempenho tcnico, programao de datas e prazos, e custos, os quais devem ser usados
para ajustar os parmetros do projeto, para que eles possam se adaptar s prioridades
organizacionais determinantes do Projeto. A realidade e a preciso com que for tratada a
determinao destes 3 parmetros (o Tringulo da Administrao) do Projeto, podem
encaminhar grandemente para a obteno de sucesso, ou a ocorrncia do fracasso do
Projeto.
Tentar acelerar a execuo do Projeto, abreviando suas Datas e Prazos, resulta
geralmente no aumento de riscos para o Projeto. Se for o caso, tcnicas inovadoras devem
ser usadas para conseguir a compresso dos prazos sem criar riscos inaceitveis bem
como impacto negativo na qualidade.
Sem reduzir o escopo do Projeto, ou sem tentar metodologias radicais de
desenvolvimento, o que no recomendvel, a Programao de Datas e Prazos do Projeto
pode muitas vezes ser comprimida at no mximo 20%, adotando-se o mtodo do
paralelismo das Atividades, e adicionando-se pessoal de forma controlada.
Um tpico ambiente de Projeto usualmente envolve presses para adicionar mais escopo,
acelerar a execuo, e (contraditoriamente a isso) diminuir os Custos. Todavia, mudanas
no escopo do Projeto, e a acelerao da execuo do Projeto, tendem a causar que os
Custos sejam afetados prejudicialmente, causando a sua expanso, como se
Administrao Por Projetos
Dirce Quandt de Oliveira
124
estivssemos num balo que enche sem parar, assim fcil prever o que vai acabar
acontecendo.
EXEMPLO DE UM PROCESSO INTERATIVO PARA CONTROLAR
CUSTOS DESDE O PLANEJAMENTO E DEFINIO DA
CONCEITUAO DO PROJETO
ENTRADA
DEFINIO
DO ESCPO
ANLISE DA
CONCEITUAO
DO PROJETO
IDENTIFICAR
ATIVIDADES
ESTIMATIVA
DE CUSTOS
EQUIPE DE
PLANEJ. DO
PROJETO
RECONCILIAR
CUSTOS E
LIMITAES
DE DATAS &
PRAZOS
ESTIMATIVA
DA PROGRAM.
DE DATAS &
PRAZOS
PLANO
BSICO
REALISTA
SADA
RETROALIMENTAO INTERATIVA PARA DEFINIR O ESCPO VIVEL
A definio do escopo do Projeto comea com o entendimento da conceituao feita pelos
usurios e clientes do objetivo do Projeto. A compreenso destes pr-requisitos envolve
fazer julgamentos sobre objetivos que se quer alcanar. Muitas vezes esta anlise deve
considerar uma viso to ampla e segura que deve envolver aspectos no considerados
pelo usurio e pelo dono do Projeto. O Gerente e a Equipe do Projeto deve colaborar para
garantir que o resultado do Projeto promova uma real melhoria no dia a dia do usurio,
sua vida e seus negcios.
Depois que a anlise da conceituao do Projeto resultou na definio do escopo tcnico do
Projeto, a definio da Programao de Datas e Prazos, e a definio de Custos, podem
Administrao Por Projetos
Dirce Quandt de Oliveira
125
ser trabalhadas e refinadas. A programao das datas e prazos do Projeto, e os Custos do
Projeto, podem ser estimados sem um grau de certeza muito alto, tanto quanto aquele
inerente definio do escopo tcnico, ou seja pode e deve haver um equilbrio entre eles.
As estimativas de Prazos e Datas, bem como as de Custos, devero ser reconciliados, e
iro requerer definies de dados acerca de tipos de trabalhadores envolvidos,
disponibilidades, taxas e porcentagens, sabendo-se quem far o trabalho, de maneira que
devero haver definies assumidas pelo pessoal administrativo. Quando os dados sobre
estes aspectos de Tempos e Custos estiverem definidos, o dono do Projeto dever
referenda-los para que o Plano Bsico Realista seja estabelecido.
Muitas vezes estabelecer-se o plano bsico do Projeto um processo interativo
envolvendo um nmero sucessivo de aproximaes, antes que o Plano Bsico seja
disponibilizado. A primeira verso do plano normalmente resultar num Projeto que ser
muito custoso e muito demorado, isso ocorrer se a anlise da conceituao foi bem feita,
por incrvel que parea, enquanto que quando tal no ocorre resulta numa viso mais
otimista e vivel, porque no considerou todas as variveis e exigncias do projeto, o
popular quebra-galho, mesmo que imperceptvel e involuntrio.
TCNICAS PRTICAS PARA GERENCIAR CUSTOS E O FLUXO-
DE-CAIXA
Quando definindo e alocando Custos aos Recursos e Atividades, pode-se determinar como
eles sero acumulados. Se o fluxo-de-caixa no Projeto um fator crtico (e via de regra o
!), pode-se querer alterar a maneira como os Custos so acumulados em Atividades
individuais, para garantir que os Custos de uma Atividade ocorrem quando h caixa
para paga-los. Exceto pelos Custos de Recursos que so utilizados uma vez e pagos uma
vez, o qual sempre acumulado no incio da Atividade, o padro do MS-Project lanar
os Custos pelo mtodo Pr-Rata (
19
), assim a acumulao dos Custos baseada numa
porcentagem da execuo e completao da Atividade e distribudo ao longo da sua
Durao. De qualquer modo, pode-se tambm:
Q Acumular o Custo de uma Atividade desde quando ele se inicia, mesmo
que se tenha de pagar um valor de total-geral antes que o trabalho se
inicie
Q Acumular o Custo de uma Atividade at quando ela termina, mesmo que
o valor for pago antes do trabalho ser terminado
19
Verbete: Pro Rata [Lat., 'em proporo'.] - 1. Pagando ou recebendo cada um a parte que l he toca
num ratei o. - Adj. - 2.Proporci onal : - Adv. - 3.De forma proporci onal (di z-se de di vi so ou ratei o) - Fonte:
Di ci onri o Aurl i o El etrni co Verso 3.0. Pro Rata = ratei o. Que proporci onal a al guma coi sa.
Em geral , rel aci ona-se di stri bui o de um val or em base eqi tati va (Fonte: Di ci onri o Mi chael i s
El etrni co Verso 4).
Administrao Por Projetos
Dirce Quandt de Oliveira
126
Voc pode usar o MS-Project para monitorar o fluxo-de-caixa do Projeto. Assim que for
montada a programao de datas e prazos do Projeto, pode-se elaborar cenrios do tipo
what-if...
20
para analisar o Projeto, ajustando Recursos, e ento, revisando o efeito das
alteraes nos Custos e na sua programao de datas e prazos. Pode-se determinar
quanto custar para terminar uma Atividade. Conseguindo saber os custos aproximados
para certas Atividades, ajudar a elaborar um registro histrico dos custos ocorridos, o
qual poder ser usado para se fazer melhores estimativas de Custos nos futuros Projetos.
O Custo de completar cada Atividade inclui o Custo de qualquer Recurso trabalhando
numa Atividade e quaisquer despesas adicionais, tais como despesas de material,
valores de servios, empreitas e outras despesas fixas. Manter o controle e o registro
destes Custos no MS-Project ajuda na Administrao do Projeto de vrios modos:
Se, entra-se com as informaes do Custo Inicial para os Recursos e
Atividades, j no incio do projeto, pode-se predizer, individualmente,
o Custo Total, das Atividades, Recursos, Fases do Projeto, e o Projeto
inteiro.
Se, entram-se os Custos atualizados assim que as Atividades forem
sendo terminadas, pode-se gerenciar as Atividades e os Recursos
necessrios para completar o Projeto no Prazo e no Oramento.
Quando os Custos globais do Projeto esto excedendo o Oramento Previsto, h diversas
abordagens corretivas para reduzi-lo e gerenciar melhor o fluxo-de-caixa. Isso pode ser
feito, por exemplo, atravs de:
Substituio de Recursos de alto Custo por outros menos
dispendiosos
Reprogramar as Duraes e as interelaes das Atividades, de modo a
reprogramar a alocao dos Recursos e assim diminuir o Custo
Reduzir o escopo do Projeto ou das Atividades individualmente,
tornando-os menos ambiciosos e assim menos caros
Dependendo do valor que seja necessrio reduzir, pode-se usar uma combinao de
tcnicas estratgicas para reduzir custos. Por exemplo, para manter o equilbrio do
oramento do Projeto, pode-se por exemplo, reduzir a quantidade de Recursos alocados
para cada Atividade, reduzir o montante da carga de trabalho em outras Atividades, e
combinar tudo isso com o alvio do impacto de Custo de algumas Atividades, combinando
sua execuo com outras, incorporando duas atividades ou mais em uma. Se o Custo do
Projeto mais importante do que outras metas, pode-se tambm reduzir o escopo do
projeto eliminando-se Atividades ou reduzindo a carga de trabalho em vrias Atividades.
20
NA = esta expresso i ngl esa i ndi ca a tcni ca da montagem de si mul aoes e al ternati vas de ao,
di ferentes entre s, vi sando uma tomada de deci so anteci pada a um/uns aconteci mento/s futuro/s.
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Dirce Quandt de Oliveira
127
OBS.: Uma anlise realista e rigorosa, reconciliando as estimativas de Datas &
Prazos, de Recursos, e de Custos necessria para se estabelecer um Plano
Bsico Realista que contenha um mapa prtico que leve ao sucesso do
Projeto.
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128
Administrao Por Projetos
Dirce Quandt de Oliveira
129
6. VERSES ANTERIORES A 98 -
EXEMPLO DE USO PRTICO DOS MS-
PROJECT 4, 4.1 E 95
exemplo seguinte, de utilizao prtica, foi elaborado sob ambiente Windows
3.1, com o Project
4.0 inserido no Office 4.2
, e a verso do Project
4.1 ou a 95
para o Windows
95, todos da Microsoft
, em microcomputador PC. A
explanao sobre o exemplo a seguir no vai esgotar todas as nuances e recursos do
PROJECT
, ela objetiva apenas uma iniciao trivial, de modo a atender aos que pouco
ou muito sabem sobre APP com PERT/CPM. Posteriormente os que tem muita
familiaridade com a tcnica podem ir usando exemplos de redes mais complexas e
profissionais, e assim ir esmiuando os muitos, variados, e complexos recursos do
software PROJECT.
, e recorde-se que o
sistema automaticamente salvar o arquivo anterior com a extenso .BAK, assim voc
ter as 2 verses, a atual e a anterior. Aconselha-se que o usurio, antes, crie uma pasta
(ou, sub-diretrio) onde armazenar seus arquivos .MPP, por exemplo com o nome
PROJETOS, debaixo da pasta (ou diretrio) WINPROJ.
8 : Imprimindo a sua Programao de Datas & Prazos
Voc tem uma ampla variedade de Relatrios para imprimir rapidamente, como tambm
pode ajusta-los e personaliza-los s suas necessidades particulares e s suas
caractersticas operacionais. Para Imprimir Relatrios pode-se clicar em FILE na Barra
de Menus e depois PRINT, se o que voc quer imprimir o contedo da tela; para alterar
o contedo da tela use basicamente o comando VIEW (exibir) e escolha o que ver e depois
mande imprimir especificamente aquela tela.
Ou clique no menu VIEW (exibir) na Barra de Menus e depois no comando REPORTS
para entrar na opo especfica de RELATRIOS. Por esta seleo voc ter uma Caixa
de Dialogo que permite imprimir diretamente os seguintes grupos de relatrios:
OVERVIEW (Viso Geral) , CURRENT ACTIVITIES (Progresso das Atividades), COSTS
(Custos), ASSIGNMENTS (Alocao de Recursos), WORKLOAD (Carga de Trabalho) e,
CUSTOM (24 alternativas de personalizao). D um Clique-Duplo sobre o boto de cada
opo.
No menu FILE da Barra de Menus, no deixe de ajustar antes os detalhes de impresso,
atravs dos comandos: PAGE SETUP (Configurar Pgina), PRINT PREVIEW...
(Visualizar Impresso), e PRINT (Imprimir).
9 : Atualizando os Dados do Projeto
Para atualizar os dados de avano fsico do seu projeto, na Barra de Menus clique em
TOOLS (Ferramentas) depois clique no comando TRACKING (Acompanhando) para
atualizar os dados do Projeto e de cada Atividade e indicar um Plano Interino para
melhor controle comparativo. Esta a maneira mais rpida e direta de atualizar seu
projeto, mas pode-se tambm usar a prpria Ficha das Atividades (Task Information em
Insert) e do Projeto (Summary Info [propriedades] em File [arquivo]).
Administrao Por Projetos
Dirce Quandt de Oliveira
134
Provavelmente no incio voc precisar de AJUDA; independente da importncia dada
leitura e consulta aos manuais, talvez seja mais prtico usar os recursos de Ajuda On-
Line que o MS-PROJECT
oferece:
1. Quando estiver numa Caixa de Dilogo, use o boto HELP, ele sensvel ao contexto;
2. Quando estiver na Janela Principal se voc tiver alguma dvida, clique e depois arraste
o boto INTERROGAO, com a tecla <N?>, da Barra de Ferramentas, at o lugar da
dvida, ou tecle <shift> + <F1> simultaneamente no lugar e no momento em que voc
tiver uma dvida;
3. Precisando de uma assessoria passo-a-passo, clique no boto CUE-CARDS o qual
tem um ponto de interrogao sobre uma folha de papel, na Barra de Ferramentas (ou na
Barra de Menus opte por HELP e depois clique no comando CUE-CARDS);
4. Para ajuda-lo no Grfico de Gantt clique o boto do Gantt Chart Wizard que fica ao
lado do boto do Cue-Card, na Barra de Ferramentas; e no geral, para uma orientao
ampla, clique no HELP na Barra de Menus, que voc ter acesso ao manual on-line ou
pesquisar por palavra-chave.
Numa etapa mais familiar, com mais segurana e auto-confiana, explore as alternativas
constantes nas opes da Barra de Menus, que incluem sofisticaes que agradaro e
sero familiares aos experts em APP e PERT/CPM. Todas so muito seguras pois no
caso de erro voc conta com o recurso UNDO no menu EDIT (algumas raras vezes no...).
Apenas para citar h opes de: Comparao de Estratgias, Mltiplos Projetos
simultneos, Classificao e Filtragem de Dados, Personalizar o Calendrio para cada
Projeto, fazer Nivelamento Automtico ou Manual de Recursos, usar o Visual-Basic no
seu Projeto, ter vrias Opes de Barra de Ferramenta, criar Tabelas (personalizadas) de
Atividades e de Recursos para consulta na tela e para exportar, Criar/Manter Atividade
Recorrente, pode-se Formatar letras, linhas, bordas, estilo do texto, estilo das caixas do
PERT, etc., pode-se usar 13 Macros prontas ou criar novas, e muitas, muitas outras
alternativas.
Outra vantagem do MS-PROJECT
, MS-EXCEL
, MS-POWER-POINT
, MS-ACCESS
e o
prprio Gerenciador do MS-OFFICE
:
ASAP = (As Soon As Possible), dispara o incio da atividade o mais cedo possvel,
baseado nos outros interrelacionamentos e nas outras restries. Usado para a maioria
das atividades enquanto estiver montando a Rede PERT. No entre uma data para usar
esta Restrio.
ALAP = (As Late As Possible), dispara o incio da atividade o mais tarde possvel,
baseado nas outras interrelaes e/ou restries. Usado para a maioria das atividades
enquanto estiver montando a Rede PERT. No entre uma data para usar esta Restrio.
Administrao Por Projetos
Dirce Quandt de Oliveira
145
SNET = (Start No Earlier Than), no inicia a atividade antes da data especificada.
Inicia a atividade na data especificada ou aps ela. Use-a quando uma atividade NO
PODE INICIAR ANTES de uma data especificada. Quando voc entra uma Data de Incio
da Atividade, automaticamente o sistema assume esta data como tipo SNET.
SNLT = (Start No Later Than), no inicia a atividade aps a data especificada. Inicia a
atividade na data especificada ou antes dela Use-a quando uma atividade deve iniciar
por volta de uma data especificada.
MSO = (Must Start On), inicia a atividade na data especificada. Use-a quando voc
precisa que uma atividade comece especificamente numa certa data.
FNET = (Finish No Earlier Than), no termina a atividade antes da data especificada.
Use quando uma atividade no pode terminar antes de uma data especificada. Quando
voc entra uma data de trmino de uma atividade, o sistema assume automaticamente
esta data como FNET. o mesmo que, na pratica, terminar a atividade na data
especificada ou aps a data informada inicialmente.
FNLT = (Finish No Later Than), no termina a atividade aps a data especificada. O
mesmo que terminar a atividade na data especificada ou antes desta data. Use quando
uma atividade deve terminar por volta de uma data especificada.
MFO = (Must Finish On), termina a atividade na data especificada. Use quando voc
precisar que uma atividade termine especificamente numa certa data.
As opes ASAP e ALAP so os cdigos mais recomendveis, pois com eles o sistema
pode programar e reprogramar as atividades com relativa flexibilidade em relao s
suas atividades antecessoras e sucessoras. Todas as demais opes amarram o incio ou
o fim da atividade a uma data especifica, limitando a flexibilidade do sistema
automaticamente calcular sua programao de datas, bem como limitam a habilidade do
MS-PROJECT
.
Em primeiro lugar, importante frisar que o que voc ir gerenciar o projeto, ou seja, os
tempos, recursos e custos envolvidos na execuo do plano para se alcanar um
determinado objetivo. No seu trabalho fazer consideraes sobre o objetivo do projeto,
e o PROJECT
, em microcomputador PC (mas
deixemos claro para o leitor que as instrues aqui descritas so compatveis com as
requeridas para o uso do Project 4, 4.1 e 95 contidos no Captulo 5, qualquer pequena
diferena ser sanada atravs do Help do seu sistema mas a meta do nosso texto
fornecer no um Manual do Usurio pois este a Microsoft j fornece, e sim dar-lhe
instrues para trabalhar com qualquer MS-Project como Gerente de Projeto e/ou para
exercer eficazmente tarefas de administrao de projetos).
A explanao sobre o exemplo a seguir no vai esgotar todas as nuances e recursos do
Project
98, ela objetiva apenas uma iniciao trivial, de modo a atender aos que pouco ou
muito sabem sobre APP com PERT/CPM. Posteriormente os que tem muita
familiaridade com a tcnica podem ir usando exemplos de redes mais complexas e
profissionais, e assim esmiuando os muitos, variados, e complexos recursos do
software Project
, e recorde-se que o
sistema automaticamente salvar o arquivo anterior com a extenso .BAK, assim voc
ter as 2 verses, a atual e a anterior. Aconselha-se que o usurio, antes, crie uma pasta
(ou, sub-diretrio) onde armazenar seus arquivos .MPP, por exemplo com o nome
PROJETOS, debaixo da pasta (ou diretrio) WINPROJ.
8 : Imprimindo a sua Programao de Datas & Prazos
Voc tem uma ampla variedade de Relatrios para imprimir rapidamente, como tambm
pode ajusta-los e personaliza-los s suas necessidades particulares e s suas
caractersticas operacionais. Para Imprimir Relatrios pode-se clicar em FILE na Barra
de Menus e depois PRINT, se o que voc quer imprimir o contedo da tela; para alterar
o contedo da tela use basicamente o comando VIEW (exibir) e escolha o que ver e depois
mande imprimir especificamente aquela tela.
Administrao Por Projetos
Dirce Quandt de Oliveira
159
Ou clique no menu VIEW (exibir) na Barra de Menus e depois no comando REPORTS
para entrar na opo especfica de RELATRIOS. Por esta seleo voc ter uma Caixa
de Dialogo que permite imprimir diretamente os seguintes grupos de relatrios:
OVERVIEW (Viso Geral) , CURRENT ACTIVITIES (Progresso das Atividades), COSTS
(Custos), ASSIGNMENTS (Alocao de Recursos), WORKLOAD (Carga de Trabalho) e,
CUSTOM (24 alternativas de personalizao). D um Clique-Duplo sobre o boto de cada
opo.
No menu FILE da Barra de Menus, no deixe de ajustar antes os detalhes de impresso,
atravs dos comandos: PAGE SETUP (Configurar Pgina), PRINT PREVIEW...
(Visualizar Impresso), e PRINT (Imprimir).
9 : Atualizando os Dados do Projeto
Para atualizar os dados de avano fsico do seu projeto, na Barra de Menus clique em
TOOLS (Ferramentas) depois clique no comando TRACKING (Acompanhando) para
atualizar os dados do Projeto e de cada Atividade e indicar um Plano Interino, em SAVE
BASELINE, para melhor controle comparativo. Esta a maneira mais rpida e direta de
atualizar seu projeto, mas pode-se tambm usar a prpria Ficha das Atividades (Task
Information em Insert) e do Projeto (Properties em File e Project Information em Project).
COMO OBTER AJUDA DURANTE O USO DO
PROJECT98
Provavelmente no incio voc precisar de AJUDA; independente da importncia dada
leitura e consulta aos manuais, talvez seja mais prtico usar os recursos de Ajuda On-
Line que o MS-Project98 oferece:
1. Quando estiver numa Caixa de Dilogo, use o boto HELP, ele sensvel ao contexto;
2. Quando estiver na Janela Principal se voc tiver alguma dvida, clique e depois arraste
o boto <?> (boto flecha-para-esquerda c/ ponto de interrogao), na Barra de
Ferramentas, ou no drop-down da opo HELP na Barra de Menus, ou teclando
<Shift+F1>, a causar a troca da ponta do seu mouse por este smbolo, o qual voc deve
apontar na tela, para aonde voc tem alguma dvida, e surge uma janelinha com a
explicao.
3. Precisando de uma assessoria passo-a-passo, clique na opo HELP da Barra de
Menus, depois clique em MICROSOFT PROJECT HELP, ou apenas F1 em qualquer
lugar que voc estiver, para surgir o simptico CLIPPIT (um clips piscante) que ser o seu
ASSISTANT para responder qualquer pergunta;
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160
4. Ou use o completssimo Manual Eletrnico do Project, clicando em HELP na Barra de
Menus seguido de um click em CONTENTS AND INDEX voc ter acesso ao manual on-
line ou pesquisar por palavra-chave.;
4. Para ajuda-lo no Grfico de Gantt clique na opo GANTT CHART WIZARD que fica
na coluna drop-down da opo FORMAT da Barra de Menus, ou tambm h um boto
especfico na Barra de Ferramentas, que permitir voc personalizar bastante o seu
Grfico de Gantt.
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Dirce Quandt de Oliveira
161
PREPARANDO O TESTE REAL COM O PROJETO
TELE-AULAS
Numa etapa mais familiar, com mais segurana e autoconfiana, explore as alternativas
constantes nas opes da Barra de Menus, que incluem sofisticaes que agradaro e
sero familiares aos experts em APP e PERT/CPM. Todas so muito seguras, pois no
caso de erro voc conta com o recurso UNDO no menu EDIT (algumas raras vezes no...).
Apenas para citar h opes de: Comparao de Estratgias, Mltiplos Projetos
simultneos, Classificao e Filtragem de Dados, Personalizar o Calendrio para cada
Projeto, fazer Nivelamento Automtico ou Manual de Recursos, usar o Visual-Basic no
seu Projeto, ter vrias Opes de Barra de Ferramenta, criar Tabelas (personalizadas) de
Atividades e de Recursos para consulta na tela e para exportar, Criar/Manter Atividade
Recorrente, pode-se Formatar letras, linhas, bordas, estilo do texto, estilo das caixas do
PERT, etc., pode-se usar 13 Macros prontas ou criar novas, e muitas, muitas outras
alternativas.
Outra vantagem do MS-Project98 operar integrado ao ambiente da suite MS-OFFICE
, MS-EXCEL
, MS-POWER-POINT
, MS-ACCESS
e o
prprio Gerenciador do MS-OFFICE
o que lhe
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Dirce Quandt de Oliveira
163
facilitar a convivncia com outros aplicativos da Microsoft. Assim ao iniciar o
sistema, a tela que surge a figura a seguir:
Faa a sua escolha no WELCOME, procurando deixar sem marcar a frase Dont
Display... (no canto inferior esquerdo da janela do Welcome) pois voc poder querer
rever alguma dessas utilidades mais tarde, at que tenha ampla segurana de usar o
aplicativo. Embora elas tambm possam ser acionadas atravs da opo HELP na Barra
de Menus.
Por detrs da janela verde-e-amarelo do WELCOME, temos a tela padro de trabalho, o
Grfico de Gantt, circundado: pela Barra de Menus acima e a Barra de Ferramentas mais
em cima; a coluna com o nmero das atividades esquerda, e as Barras de Rolagem,
direita e embaixo. Para visualizar o Grfico de Gantt (Cronograma de Barras), clique em
VIEW (exibir) e depois clique em GANTT CHART.
Administrao Por Projetos
Dirce Quandt de Oliveira
164
Use as Barras de Rolagem para avanar e retroceder no tempo, que est definido na
barra superior, dividido em meses, semanas e dias. OBS.: Para aumentar ou diminuir a
escala do Grfico de Gantt na tela, ou da Rede PERT, clique em VIEW (exibir) na Barra
de Menus seguido de um click em ZOOM, escolha ento entre as opes percentuais de
reduo ou a sua definio no campo CUSTOM.
E em seguida clique em FILES na Barra de Menus e a seguir em PROPERTIES e
preencha a ficha com os dados do Projeto, e depois faa o mesmo clicando em PROJECT
na Barra de Menus e depois em PROJECT INFORMATION.
Administrao Por Projetos
Dirce Quandt de Oliveira
165
Repare na sua tela, que automaticamente o sistema assume que a data de incio do
projeto o dia de hoje do sistema, mais tarde voc poder alterar esta data, bastando
mudar a data de incio mais cedo da primeira atividade do projeto.
Administrao Por Projetos
Dirce Quandt de Oliveira
166
Agora salve imediatamente o seu trabalho at aqui, clique em FILES na Barra de Menus
e em seguida em SAVE AS... indo depois para a Pasta que voc criou para os seus
Projetos gerados no Project98 (ou crie agora pelo EXPLORER).
Administrao Por Projetos
Dirce Quandt de Oliveira
167
Use o nome de arquivo TV_Aula (a extenso colocada automaticamente), uma cpia
deste arquivo segue em anexo a este livro, gravado em diskette, para a sua utilizao
(modificaes, etc.).
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Dirce Quandt de Oliveira
168
Aps ser identificado o Projeto (seu nome s aparecer na Barra de Ttulo aps ser Salvo)
voc ento poder entrar os dados das Atividades; isso como j dissemos, pode ser
digitado diretamente na tela do Grfico de Gantt, ou clicando no comando INSERT e
depois no comando TASK INFORMATION. Ou tambm clicando-se com o boto direito do
mouse sobre uma tela de Atividades, como o GANTT GRAPH, PERT CHART, etc.
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169
V preenchendo o nome das atividades e a sua durao como entrada bsica dos dados do
projeto. No nome das atividades aconselhvel no usar acentos, cedilhas, etc., do
alfabeto portugus pois o programa em ingls, alm do que mais fcil e rpido digitar
sem acentos, etc. Ao entrar com durao em Horas apague a padro (default) que Days
entrando com a abreviatura h ou hr. Ao entrar mais do que uma atividade predecessora
para uma atividade, separe cada nmero da atividade com o sinal ; (ponto-e-vrgula)
sem espao depois.
Para fazer o relacionamento das atividades (indicar de qual ou quais atividades uma
certa atividade depende), pode ser usado o mtodo de marcar ou selecionar as
atividades que sero ligadas e depois clicar no Boto Link Tasks (vide figura a seguir),
ou, rolar para a direita a Barra de Rolagem no final da tela, correspondente a coluna das
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Dirce Quandt de Oliveira
170
atividades, e na coluna Predecessors digitar o nmero das Atividades Predecessoras,
separados por um sinal de vrgula.
Agora, se o relacionamento for diferente de FS (Finish-to-Start), ou seja, Do Fim Para o
Incio, ento voc dever fazer uso da Caixa de Dilogo do comando TASK
INFORMATION, onde nos campos TYPE e LAG voc pode indicar o Tipo e a Faixa da
Interelao. No esquea de selecionar (vide CUT no Glossrio) antes a atividade para
que a Caixa abra na Atividade desejada. Nos campos TYPE e LAG, da Caixa de Dilogo
acima, que definimos os parmetros do interelacionamento da atividade. O tipo (TYPE)
pode ser de 4 padres, como j demonstra o quadro a seguir:
Muito bem, agora que, basicamente, j entramos com boa parte da nossa Rede
PERT/CPM, ento vamos salv-la novamente num arquivo, para no perdermos nada e
podermos depois fazer os ajustes e alteraes que se faam necessrias. Faa isso
periodicamente a intervalos curtos mesmo que voc tenha um No-Break, no se arrisque,
no confie na sorte! Assim sendo clique no menu FILE e depois no comando SAVE AS...
seguido do nome que queremos dar ao arquivo (sugere-se um nome relacionado com o
nome do Projeto, seguido da extenso-padro .MPP).
Aceite a sugesto do Wizard, de gravar com BaseLine, como j dissemos antes, mas
com a seguinte ressalva: QUANDO VOC TIVER CERTEZA DE QUE CHEGOU A UM
PLANO ESTVEL, QUE SER CONSIDERADO COMO O SEU PLANO FIRME E
CONSISTENTE PARA INICIAR O PROJETO, ENTO GRAVE O BASELINE PLAN
PELA LTIMA VEZ E DA EM DIANTE NO ACEITE MAIS A SUGESTO DO
WIZARD DE GRAVAR COM BASELINE. No entanto, mais adiante se voc quiser ter um
arquivo inermedirio do projeto, ento grave o NTERIM PLAN (plano interino) como j
explicamos antes, o nterim-Plan o mesmo que o baseline mas de uma posio mais
adiantada do projeto (j em andamento e execuo).
Administrao Por Projetos
Dirce Quandt de Oliveira
171
Ateno No esquea de criar, anteriormente, no Gerenciador de Arquivos
EXPLORER, uma Pasta (ou Sub-Diretrio) para arquivar os seus Projetos, pois assim
ficar mais fcil gravar Back-Ups, copias de segurana, posteriormente.
Em seguida voc deve designar, ou seja, atribuir, os Recursos que devem ser alocados a
cada Atividade durante a sua execuo ao longo do tempo. Mas na nossa opinio prtica,
interessante voc afastar para a direita a barra separadora do
calendrio/cronograma, arrastando-o para a direita at deixar a coluna dos recursos
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172
descoberta a vista, de forma a que voc j digite todos os dados das atividades, caso
contrrio poder faze-lo mais tarde, mas ter dois trabalhos para a mesma tarefa.
Administrao Por Projetos
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173
Terminada a entrada de todas as atividades, duraes e predecessoras, a rede PERT
bsica est montada. Antes de tudo faa mais uma salva para no perder os dados,
clique em FILE e em seguida em SAVE e aparecer na tela:
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174
Clique OK mesmo sem o Baseline (arquivo do primeiro processamento do seu projeto no
Project), pois se trata de um projeto pequeno e de teste, salvo se fosse o contrrio.
A seguir examine o seu grfico do GANTT CHART para entender os prazos e as
interelaes. No deixe de ler no GLOSSRIO a dica contida no item TABLE.
Administrao Por Projetos
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175
Se desejar visualizar perodos especficos de tempo, ou alterar os intervalos ou outras
possibilidades, clique em ZOOM na mesma opo VIEW (exibir) na Barra de menus.
E depois, com todas estas providncias, a hora de examinar a Rede PERT/CPM. Na
Barra de Menus clique em VIEW (exibir), depois em PERT CHART e se quiser mudar a
amplitude da exibio clique em ZOOM e ajuste para a porcentagem desejada.
Outra dica importante para voc personalizar a sua visualizao do GANTT CHART
clicando em PROJECT na Barra de Menus e depois em SORT ou FILTERED FOR: ALL
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176
TASKS. A primeira opo para CLASSIFICAR, a segunda para FILTRAR (separar)
as atividades desejadas.
Agora clique na barra de ferramentas de fundo cinza escuro a sua esquerda e clique em
PERT CHART, e examine a rede de precedncias resultante do cadastramento das
atividades. Veja que as atividades em vermelho compem o caminho crtico, analise bem
a rede, para isso clique no menu VIEW (exibir) e depois no comando PERT CHART e voc
ter a Rede em 100% da sua viso, caso voc deseje aumentar ou reduzir esta
aproximao, clique em VIEW (exibir) e depois em ZOOM, assim voc ter uma Caixa de
Dilogo para isso. As atividades com o permetro desenhado em vermelho indicam o CC-
Caminho Crtico.
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177
Tudo que estiver na tela pode ser impresso, clicando em FILE e depois em PRINT, ou
clicando em VIEW (exibir) e depois em REPORTS, e a usando a Caixa de Dilogo abaixo,
a qual requer um duplo clique para cada opo.
Para ajudar mais ainda nesta avaliao voc tem a opo MORE VIEWS (mais telas)
vide a seguir na mesma barra de ferramentas de fundo cinza a sua esquerda e surgir
a tela a seguir, com as muitas opes de relatrios na tela os quais voc pode em seguida
mandar imprimir.
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178
Marque TASK DETAILS FORM e clique no boto APPLY para ver a ficha de cada
atividade e assim, alm de examinar a atividade individualmente, poder fazer as
alteraes que quiser, seja por atualizao peridica dos dados, seja para refinar as
informaes.
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179
Para avanar ou retornar para outra atividade dentro do arquivo, aperte o o boto NEXT
para avanar ou o boto PREVIOUS para retornar.
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180
Repare que aqui talvez seja o lugar mais pratico para voc entrar os dados de: Nomes dos
Recursos alocados por atividade (Units=Unidade e Work=Carga), bem como o dado
importantssimo, que o Type of Precedence = Tipo de Ligao, e o respectivo Lag se
houver.
A gesto de recursos equilibrada e bem distribuda em funo das necessidades dos
prazos, faz com que o projeto avance (ou no se tal no acontecer!), bem como a utilizao
inteligente e precisa dos tipos de ligao e seus lags se houver permite uma gesto
acurada e minimamente detalhada das datas e prazos, de forma a ganhar, poupar,
diminuir o tempo gasto na execuo das atividades.
Por fim no se esquea de manter o seu PERT/CPM permanente e periodicamente
atualizado, o usual fazer uma reviso semanal, para isso use o menu TOOLS
(Ferramentas) da Barra de Menus, em seguida o comando TRACKING (Acompanhando),
e dentro destes, dois comandos bsicos: UPDATE TASKS (Atualizar Atividades) e a
UPDATE PROJECT (Atualizar Projeto).
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181
Agora para finalizar experimente clicar em PROJECT na barra de menus e depois
selecione PROJECT INFORMATION e examine a ficha resumida do projeto em pauta:
Estes so os dados bsicos disponveis na ficha da opo PROJECT INFORMATIONS:
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182
Clique em STATISTICS e veja um quadro resumo dos nmeros e valores consolidados do
Projeto.
Para se obter uma viso concisa e atualizada, clique em VIEW (exibir) depois em MORE
VIEWS (mais telas), e clique no ltimo formato disponvel na relao: TRACKING
GANTT (acompanhamento pelo gantt) seguido de APPLY (aplicar). Leia tambm a
importante dica contida no GLOSSRIO, no item TABLE.
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183
Chegamos ao final da aplicao e explicao do MS-Project verso 98. Daqui em diante
com voc, o roteiro praticamente o mesmo que para as verses 4.0, 4.1 e 95, qualquer
dvida nos mande um E-Mail, teremos prazer em ajuda-lo, para isso v a nossa Home-
Page no endereo: www.geocities.com/quandt_brazil . Desejamos sucesso nos
seus projetos e bom aproveitamento deste livro e do Project 98.
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184
COMO APLICAR A INTER-RELAO DE
ATIVIDADES E A RESTRIO DE DATAS
RECURSO FUNDAMENTAL DE APP
LAG E LEAD
23
Relacionamento entre as Atividades
A natureza das dependncias entre atividades interligadas chamada de LAG (atraso)
ou LEAD (sobreposio). Voc pode ligar atividades definindo o tipo de relacionamento
entre as suas datas de fim e de incio. Por exemplo: uma atividade "X" precisa comear
mais 5 dias depois do fim da atividade "Y", isso um LAG, ou uma atividade "Z" s pode
comear aps 20% antes do fim da atividade antecessora "R", isso um LEAD. H 4 tipos
de relacionamentos entre as atividades, admitidos pelo MS-Project(c)98: Tipos: FF, SS,
FF e SF
RESUMINDO:
LAG = um "atraso", um tempo de espera, entre 2 ou + atividades, que tenham
dependncia entre si. Por ex., se voc precisa de um "atraso" de 3 dias entre o
Trmino de uma atividade e o Incio de outra, voc pode estabelecer uma dependncia
FS (Fim-para-Incio) e especificar um tempo LAG de 3 dias. VOC ento entra
(digita) um tempo de "atraso" como um valor positivo no campo LAG da "ficha" TASK
INFORMATION.
LEAD = uma sobreposio de tempo entre atividades que tem uma dependncia.
Por ex., se uma atividade inicia quando uma predecessora est terminada pela
metade, voc pode especificar uma dependncia tipo FS (Fim-para-Incio), com um
LEAD de 50 por cento em relao a atividade sucessora. VOC deve entrar (digitar)
um tempo LEAD com um valor negativo no campo LAG, onde voc pode entrar o valor
(negativo) em m (minutos), h (horas), d (dias), wk (semanas), ou como uma
porcentagem (%) da Durao da sua atividade predecessora.
Vide diagrama a seguir:
23
NA: l ead ti me = tempo de cobertura, de mol dar; l ag ti me = tempo de retardo, de atraso. Fonte: software
tradutor Gl obal i nk Power Transl ator Pro - verso 6.2 e Di ci onri o El etrni co Mi chael i s Ingl s-Portugus.
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Dirce Quandt de Oliveira
185
O LAG (valor de amarrao/encadeamento) entre as atividades em questo, pode ser na
unidade de tempo da atividade, a que estiver sendo usada pelas atividades em curso,
como horas ou dias, ou, pode ser tambm em % (porcentagem), o que facilita, na medida
em que automaticamente segue a unidade de tempo em uso pelas atividades e,
acompanha seu progresso e atualizao. Exemplo: 20% de lag, para 50 dias de durao,
sempre ser proporcional, mesmo que a durao aumente para 120 dias. Mas no s
isso, importante que voc atente para as dicas expostas a seguir.
Ocasionalmente, o inter-relacionamento entre as atividades podem no representar
corretamente a maneira que os trabalhos ocorrem no seu projeto. Por exemplo, voc pode
querer iniciar uma atividade aps o incio da sua atividade predecessora, mas antes que
sua atividade predecessora termine. Ou, voc pode querer atrasar a data de incio de uma
atividade sucessora para mais tarde que o trmino de sua atividade predecessora. Voc
pode criar estes tipos de relacionamento entre atividades usando o LEAD TIME e o LAG
TIME.
Com o tempo do LEAD, voc pode programar uma sobreposio entre duas atividades, de
modo que uma atividade comece antes que sua predecessora termine. Adicionando um
LAG, voc pode postergar o incio de uma atividade sucessora.
Administrao Por Projetos
Dirce Quandt de Oliveira
186
Voc pode expressar o tempo do LAG ou do LEAD como unidades de tempo da durao ou
como uma porcentagem da durao, da atividade predecessora, nunca da sucessora. Por
exemplo, se a pintura da parede precisa secar por um dia antes que voc possa pintar o
mural, voc pode especificar um LAG de um dia entre o trmino da atividade Pintar
Parede e o incio da atividade Pintar o Logotipo da Loja. Ou, se o eletricista pode
iniciar a instalar a fiao das luminrias aps metade do forro estar instalado, voc pode
especificar que a atividade Instalao das Luminrias pode iniciar quando a atividade
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187
Colocao da Laje e Forro estiver 50% completada, independente da durao da
atividade predecessora.
Conselho Importante! Aps voc entrar as atividades e designar suas inter-relaes,
ento analise a sua programao de datas & prazos, e procure por casos onde voc pode
aplicar um LEAD, ou um LAG, de tempo. Usando-os, voc pode tornar o seu planejamento
de tempo mais refinado e preciso e, pode ser capaz de reduzir a durao total do projeto,
tanto do tempo, como por decorrncia do consumo de recursos e, assim diminuir o custo
total do projeto! Agora, para ficar mais claro a diferena entre LAG e LEAD, atente para
a explicao resumida constante do Glossrio.
OUTLINE
H mais um recurso muito til para a maximizao da funo planejamento do MS-
Project(C)98, que j foi explicado rapidamente, o OUTLINE (sumrio); este recurso,
junto com o LAG e o LEAD, excelente para o refinamento da programao de sua rede
PERT/CPM. Use o OUTLINE clicando no menu TOOLS (ferramentas) na Barra de
Menus, depois clique no comando OUTLINING (sumarizando), onde ento poder optar
por: INDENT para definir uma ou mais atividades previamente marcadas como
Sumarizadas pela atividade acima dela, ou opte por OUTDENT para desfazer a seleo
anterior, e mais SHOW SUBTASKS (Ver Subatividades) e HIDE SUBTASKS (Ocultar
Subatividades).
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188
Por que fazer um OUTLINE (Sumarizao) na programao da sua rede PERT ? Quando
voc faz um OUTLINE, sumarizando as atividades na programao do seu projeto, voc
o organiza de forma a poder ver a estrutura do seu projeto, tornando a Rede PERT mais
fcil de ser gerenciada. Com o OUTLINE voc pode:
1. Agrupar atividades numa estrutura hierrquica, de modo a enxergar como as
subatividades se agrupam dentro de atividades globais chamadas Atividades
Sumarizadoras.
2. Criar atividades sumarizadoras que identifiquem as fases principais do seu
projeto.
3. Usar, tanto abordagem top-down (de-cima-para-baixo = 1 entrar as atividades
sumarizadoras), como bottom-up (de-baixo-para-cima = 1 entrar as
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189
subatividades), para construir a sua programao no tempo, ou seja, a sua Rede
PERT.
4. Mostrar na tela apenas as Atividades Sumarizadoras, de modo a ter um viso
mais concisa do plano, da Rede PERT e do Grfico de Gantt.
5. Criar Relatrios que incluam s atividades sumarizadoras, ou s subatividades,
ou ambas.
6. Exibir seu projeto usando um sistema de numerao de atividades chamado WBS -
Work Breakdown Structure (EDT - Estrutura da Diviso do Trabalho).
Usando mais este recurso do MS-Project98, a tcnica de Planejamento, que o OUTLINE
representa/oferece, voc pode agrupar at 10 nveis de atividades na sua lista de
atividades. Voc move uma atividade para um nvel mais baixo pela endentao
24
ou
rebaixamento. Voc pode criar uma atividade sumarizadora rebaixando a atividade
diretamente abaixo dela (na lista do Grfico de Gantt) pela ordem de n ou codigo de
atividade (Task ID) atravs do boto DEMOTING (rebaixamento) na Barra de
Ferramentas. Voc pode mover uma atividade para um nvel mais alto, desfazendo a
endentao/rebaixamento, atravs do boto OUTDENT (desendentar) na Barra de
Ferramentas. Veja a seguir os botes da Barra de Ferramentas associados ao OUTLINE.
A maior vantagem do recurso do OUTLINE, a de voc poder organizar o seu projeto na
medida em que voc entra as suas atividades; voc pode usar o OUTLINE para organizar
melhor a sua programao do tempo (representada pelo Grfico de Gantt e a Rede PERT)
ao mesmo tempo em que entra com as atividades, ou, voc pode esperar at que sejam
entradas todas as atividades do seu projeto. A maior vantagem do OUTLINE permitir
ampliar o nvel de detalhe mas mantendo as atividades principais a um nvel mais alto.
24
Endentao = endentao si gni fi ca cri ar recuos para o que est l i gado a al go mai or, como se
costuma fazer num texto quando se i nsere um Item e embai xo um Subi tem, este tem sempre um recuo
di rei ta, i sto a endentao. A desendentao o ato de desfazer esta rel ao de subordi nao.
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190
Quando voc faz o OUTLINE da programao de datas & prazos (o schedule), do
seu projeto, voc simplifica a organizao, de modo que a gerao da sua Rede PERT fica
mais fcil de criar, de gerenciar, de manter atualizada e, de fazer os necessrios
replanejamentos ao longo do tempo. Voc pode criar at 10 subatividades dentro de cada
atividade, com o recurso do processo do OUTLINE.
Lembre-se que a durao, custos e outros dados, DA ATIVIDADE, sero a soma dos
mesmos dados DAS SUBATIVIDADES. No se esquea, que na Rede PERT/CPM, as
Atividades Sumarizadoras aparecero normalmente, ligadas as suas Predecessoras e
Sucessoras, mas as suas Subatividades aparecero soltas logo abaixo das suas
respectivas Atividades Sumarizadoras, qual esto vinculadas.
CONSTRAINT
O ltimo grande recurso que o MS-Project98 oferece para administrar meticulosamente
as atividades da sua Rede PERT, o recurso de programar a atividade para uma data
especfica, usando a Restrio de Datas (CONSTRAINT TASK).
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191
O recurso do CONSTRAINT ou RESTRIO DE DATAS, uma limitao que voc, ou o
MS-Project98, ajusta na data de incio ou de trmino de uma atividade. Por exemplo,
voc pode especificar que uma atividade precisa comear numa data particular, ou
terminar nunca aps uma outra data especfica. Quando voc adiciona uma nova
atividade ao seu projeto que est programado a partir da sua data de incio, ento o MS-
Project98 automaticamente atribue uma restrio do tipo ASAP (to logo quanto
possvel) atividade, mas quando voc adiciona uma nova atividade a um projeto, que
est programado a partir da sua data de trmino, ento o MS-Project98
automaticamente atribui uma restrio do tipo ALAP (to mais tarde quanto possvel)
atividade.
Para aplicar a Restrio de Datas de uma atividade, selecione-a com o mouse/cursor na
tela do Grfico de Gantt, e depois na Barra de Menus, escolha o menu INSERT (inserir),
seguido do comando TASK INFORMATION...Shift+F2 e a surge a Ficha de Informaes
Adicionais da Atividade, onde voc deve clicar no comando ADVANCED (Informaes
Avanadas).
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192
Com ela voc pode escolher uma data especfica, pr-definida, para controlar o incio ou o
trmino de uma atividade (desde que voc esteja seguro de que a atividade precise iniciar
ou terminar nesta data). Isto poder criar uma folga artificial na sua Rede PERT, um
balo de tempo solto, isto porque uma data fixa se sobrepe ao efeito de
interelacionamento das atividades.
Como regra geral voc deve deixar o MS-Project98 determinar a data de incio ou de
trmino, baseado nos interelacionamentos que voc mesmo designou para as atividades.
Por outro lado, se voc mover uma atividade, arrastando-a com o mouse no Grfico de
Gantt, o MS-Project98 usar ou a restrio SNET ou a SNLT (a seguir explicadas). J
como padro, o sistema entende que todas as atividades so padronizadas para iniciar
numa data o mais cedo possvel, ou seja, o padro o cdigo ASAP (As Soon As Possible).
H 8 cdigos dos tipos de restries de datas, disponveis no MS-Project98:
ASAP = (As Soon As Possible), disparar o incio da atividade o mais cedo possvel,
baseado nos outros interelacionamentos e nas outras restries. Usado para a maioria
das atividades enquanto estiver montando a Rede PERT. No entre uma data para usar
esta Restrio.
ALAP = (As Late As Possible), disparar o incio da atividade o mais tarde possvel,
baseado nas outras interelaes e/ou restries. Usado para a maioria das atividades
enquanto estiver montando a Rede PERT. No entre uma data para usar esta Restrio.
SNET = (Start No Earlier Than), no iniciar a atividade antes da data especificada.
Iniciar a atividade na data especificada ou aps ela. Use-a quando uma atividade NO
PODE INICIAR ANTES de uma data especificada. Quando voc entra uma Data de Incio
da Atividade, automaticamente o sistema assume esta data como tipo SNET.
SNLT = (Start No Later Than), no iniciar a atividade aps a data especificada. Iniciar a
atividade na data especificada ou antes dela Use-a quando uma atividade deve iniciar
por volta de uma data especificada.
MSO = (Must Start On), iniciar a atividade na data especificada. Use-a quando voc
precisa que uma atividade comece especificamente numa certa data.
FNET = (Finish No Earlier Than), no terminar a atividade antes da data especificada.
Use quando uma atividade no pode terminar antes de uma data especificada. Quando
voc entra uma data de trmino de uma atividade, o sistema assume automaticamente
esta data como FNET. o mesmo que, na pratica, terminar a atividade na data
especificada ou aps a data informada inicialmente.
FNLT = (Finish No Later Than), no terminar a atividade aps a data especificada. O
mesmo que terminar a atividade na data especificada ou antes desta data. Use quando
uma atividade deve terminar por volta de uma data especificada.
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193
MFO = (Must Finish On), terminar a atividade na data especificada. Use quando voc
precisar que uma atividade termine especificamente numa certa data.
As opes ASAP e ALAP so os cdigos mais recomendveis, pois com eles o sistema
pode programar e reprogramar as atividades com relativa flexibilidade em relao s
suas atividades antecessoras e sucessoras. Todas as demais opes amarram o incio ou
o fim da atividade a uma data especifica, limitando a flexibilidade do sistema
automaticamente calcular sua programao de datas, bem como limitam a habilidade do
MS-Project98 em nivelar recursos com sobre-alocao e, se uma Restrio de Datas
conflitar com um interelacionamento de uma atividade, a Restrio superestima este
interelacionamento. Por isso as opes SNET, SNLT, MSO, FNET, FNLT e MFO, podem
e devem ser usadas, mas com o usurio entendendo e controlando as repercusses que
acarretaro nos clculos do sistema. Tratar-se-a de um efeito controlado e neste caso
benfico a administrao do projeto.
Para reverter as Restries voc deve de tempos em tempos verificar se as restries que
voc fez so necessrias. Para isso, estando com o Grfico de Gantt na tela, escolha o
comando TABLE no Menu VIEW (exibir) e, depois escolha MORE TABLES. Na Caixa de
Dilogo TABLES, selecione o comando Constraint Dates (restrio de datas) e depois
clique no boto Apply (aplicar). O MS-Project98 substitui as colunas na tabela do
Gantt para listar as restries de datas para suas atividades. Confira-as e confirme se as
restries de datas continuam vlidas.
Lembre-se que o LAG, o LEAD, a SUMARIZAO (OUTLINE), e a RESTRIO DE
DATAS (CONSTRAINT TASK), so facilidades que o sistema lhe d para flexibilizar e
aperfeioar o seu planejamento de Tempos, Recursos e Custos. Use-os adequadamente,
conforme as instrues que foram dadas aqui, mas no as use sem antes fazer testes em
redes experimentais, pois mesmo o usurio de Redes PERT/CPM mais habituado deve se
acostumar com o sistema da Microsoft
o leitor pode
representar a WBS, ou seja, a estrutura da diviso do trabalho do seu projeto, usando a
identificao da atividade (task ID) ou indicando o seu prprio cdigo da sua prpria
estrutura de cdigos de rgos ou setores (ou mesmo pessoas) responsveis pelas
atividades relativas ao projeto. Ou seja o cdigo WBS para cada atividade, onde se
indica o responsvel pela consecuo, pela obteno de resultados, em cada atividade, por
exemplo, numa empresa pode ser o cdigo dos Setores, noutra o Cargo, noutra o prprio
nome das pessoas. Agregando, somando, s recomendaes dadas aqui, aquelas dadas a
EDP e a EDT (vide acima) resultam que, o mais indicado se fazer um cdigo completo
para indicar o n da atividade, da subatividade (OUTLINE) e do responsvel pelo
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391
cumprimento da atividade, e da EDP e da EDT. Num caso de simplificao mxima, o
mnimo se ter um cdigo de WBS que englobe o n da atividade e subatividade com 3
dgitos cada, e um cdigo para os responsveis com tantos dgitos quanto necessrios, e a
lista dos responsveis seja distribuda aos usurios do sistema. Vide tambm
RESPONSVEL.
WORK = (carga de trabalho pessoal), o campo Work contm o valor total da carga-de-
trabalho, programada em horas, para ser executada por um Recurso de mo-de-obra em
todas as atividades s quais ele for atribudo. Este campo mostra o total de trabalho, em
Homem/Hora, ou Homens/Hora, para um Recurso. O Microsoft Project adiciona o valor
do trabalho quanto ao Recurso que programado em todas as atividades com Recursos
designados. Em qualquer resource sheet, adicione o campo Work para um recurso
quando voc quer revisar ou filtrar um valor total de trabalho para um Recurso em todas
as tarefas s quais voc quer verificar/analisar. Isto pode ser muito til quando voc quer
comparar cargas-de-trabalho entre Recursos. Para as Atividades, WORK ou carga de
trabalho pessoal, o valor da Carga-de-Trabalho total ou os Homens/Hora, necessrios
(em termos de minutos, horas, dias, semanas ou meses), para todos os Recursos, para
terminar uma Atividade. Por definio, o valor do montante do WORK de um
determinado Recurso que atribudo para uma Atividade especfica. Para os Recursos,
por definio o valor do WORK de cada Recurso que atribudo para as Atividades.
WORK diferente do que Durao da Atividade, por exemplo, um Recurso pode requerer
32 horas de carga-de-trabalho (work) para completar uma Atividade, mas a Atividade
pode ter sido programada para ser completada com a Durao em 2 dias. Isto indica que
mais do que um Recurso precisa ser atribudo para esta Atividade, nomeando-se ento
dois. Trabalhando 8 horas por dia na Atividade, duas pessoas devero terminar a
Atividade em dois dias. Vide tambm ATIVIDADE e TAREFA.
WORK RESOURCE = Recursos Humanos os quais executam trabalhos para efetivar /
completar atividade(s). Esse tipo de recurso consome tempo (horas ou dias) para
efetivar/completar uma atividade, em termos de Homem/Hora geralmente.
WORKGROUP = (equipe de projeto) se voc e a equipe do projeto estiverem interligados
via WEB ou INTRANET, podero usar este recurso que permite o envio de E-Mail direto
de dentro do Project 98 e 2000, para isso estando no menu TOOLS (ferramentas) na
Barra de Menus e depois clique na aba WORKGROUP (grupo de trabalho), a voc pode
configurar reste recurso de acordo com a sua instalao.
WORKLOAD = (relatrio de carga de trabalho) mostra a distribuio dos eventos, com
dados sobre o uso de cada recurso no-material, e os recursos no-materiais por
atividade.
WORKSPACE = arquivo com extenso = .MPW, que cria uma rea (tipo Pasta ou
Subdiretrio) onde se podero arquivar vrios arquivos, dados e projetos diferentes.
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Dirce Quandt de Oliveira
392
11. BIBLIOGRAFIA
(
54
)
Administrao de Projetos com PERT/CPM, Prado, Editora LTC
Planejamento com PERT/CPM e Anlise do Desempenho, Henrique Hirshfeld, Editora
Atlas
Introduo ao PERT, H.F.Evarts, Editora Atlas
Uma Instruo Programada ao PERT, ITT, Livraria Pioneira Ltda.
Uma Instruo Programada ao PERT/CUSTO, ITT, Livraria Pioneira Ltda.
PROJETOS - Planejamento, Elaborao e Anlise, Sanso Woiler e Washington
Mathias, Editora Atlas
Pesquisa Operacional, Ermes Medeiros da Silva e outros, Editora Atlas
Teoria dos Grafos: Algoritmos, Furtado, Editora LTC
Pesquisa Operacional, Russel Ackoff, Editora LTC
Probabilidade - Aplicaes Estatstica, Paul Meyer, Editora LTC
The Complete Planning Guide for Microsoft Project (for Windows 95 and Windows 3.1),
Thomas C. Belanger, Ed. Butterworth-Heinemann
Microsoft Project 95 Step by Step, Catapult, Inc., Microsoft Press
Microsoft Project 98 Step by Step, Catapult, Inc., Microsoft Press
Successful Project Management, T.C. Belanger, American Management Association,
1995
54
Como j sal i entamos no Captul o 2, a Bi bl i ografi a aci ma, i ndi cada para aquel es que querem ou
preci sam domi nar mai s profundamente as Tcni cas de: Pl anejamento Empresari al , El aborao de
Projetos, Pl anejamento e Control e de Projetos, Pesqui sa Operaci onal , Tcni ca PERT/CPM, e tudo o mai s
que faz parte do uni verso de conheci mentos admi ni strati vos usados no concei to de Projeto como tratado
pel o MS-PROJECT, todavi a, para todos os l ei tores, no dei xem de l er bem o nosso Captul o 4.
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393
Global Project Management Handbook, Cleland, D.I. and R. Gareis, McGraw-Hill, Inc.
Project Management with CPM, PERT and Precedence Diagramming, J.J.Moder,
C.R.Phillips and E.W.Davis, Blitz Publishing Company
Planejamento Estratgico (conceitos, metodologias, prticas), Djalma de Pinho
Rebouas de Oliveira, editora Atlas
Estratgia Empresarial - uma abordagem empreendedora, Djalma de Pinho Rebouas
de Oliveira, editora Atlas
Gerenciamento Estratgico e Administrao por Projetos, Dalton L. Valeriano, aditora
Makron Books
Gerncia em Projetos Pesquisa, Desenvolvimento, Engenharia, Dalton L. Valeriano,
editora Makron Books
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394
12. GUIA INTERNET EM APP
egue-se uma lista de endereos na INTERNET, tanto de sites em portugus
como em outros idiomas o que prova a absoluta universalidade do tema e do
PERT/CPM, so HomePages que dizem respeito s tcnicas de Administrao
de Projeto, PERT/CPM, MS-PROJECT e outros assuntos correlatos. Antecipadamente
nos desculpe se algum endereo no for acessado, mas podem haver problemas tcnicos
momentneos (leia a mensagem de retorno do sistema) ou o mesmo se encontra
desatualizado, isso se deve a dinmica da Internet e claro, aos internautas que ao
mudarem os endereos das suas pginas no os linkam s novas ou ao desativa-las no
do baixa nos cadastros efetuados nos sites buscadores.
A INTERNET hoje , junto com os livros, o melhor local para se encontrar rapidamente
textos sobre qualquer assunto e de alta qualidade tcnica. Use-a e explore-a para
ampliar seus conhecimentos em APP. Uma das fontes de consulta mais ampla o
Buscador ALTAVISTA cujo endero http://www.altavista.com/ mas tambm
h o LYCOS, o EXCITE, o YAHOO!, dos USA, e os brasileiros, o CAD?, o RADAR_UOL,
o SEEK, o ZEEK, o AONDE, e os buscadores de lngua portuguesa, como o SAPO,
portugus (http://www.sapo.pt) e o GERTRUDES (
http://stoat.shef.ac.uk:8080/gertrudes/ ), e outros.
Para fazer uma busca de forma concentrada utilize um Site que ns mesmos
desenvolvemos para o leitor, cujo endereo eletrnico :
http://www.geocities.com/CollegePark/Lab/3665/perdido.html , nele o leitor
encontrar (num s lugar) mais de 20 buscadores brasileiros e dezenas do mundo inteiro,
sempre em constante atualizao, e... Grtis!
1) CMS MS Project and Project Management 160; This site is best viewed with a
browser that recognizes frames (i.e. Microsoft Internet Explorer 3.0, Netscape 2.0).. best
viewed
with....
http://www.criticalmass-usa.com/
2) My MS project: A reliable message-passing layer on ATM networks. Report available
in postscript format. Highlights: A new transport layer on top of unreliable AAL5. Uses.
http://web.cps.msu.edu/~guptavi1/proj.html
3) KnowledgeLink - MS Project 3.0: Level 2 Microsoft Project 3.0 for Windows: Level 2.
Course Outline Duration: 2 Day Topics covered include: Advanced planning Task
relationships constraints Custom.
S
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395
http://www.knowlink.com/location/descript/WINDOWS/PROJCT2.HTM
4) MS Project Advanced MS Project Advanced. This one-day course is designed for users
of Microsoft Project who wish to take advantage of some of the powerful advanced new...
http://www.educom.com.au/edtrain/courses/applications/edm12-4.html
5) BWH MS Projec The Multiple Sclerosis Project Initial Interactive Segmentation.
Proton Density and T2 weighted images and scatterplot(click on image for larger
version)..
http://splweb.bwh.harvard.edu:8000/pages/ppl/mark/ms/seg.html
6) MS Project Tutorial: Pre-Schedule Planning Pre-Schedule Planning. Before creating a
schedule, you must decide which
tasks in your project you would like to schedule. You should put theses tasks in..
http://lfserver.lf.psu.edu/lf/msproject/pre-sch.htm
7) BWH MS Project The Multiple Sclerosis Project. Intracranial Cavity Generation.
Intracranial Cavity Mask(ICC mask) A 3d rendering of an Intracranial Cavity mask is
show...
http://splweb.bwh.harvard.edu:8000/pages/ppl/mark/ms/icc.html
8) BWH MS Project The Multiple Sclerosis Project. Automatic Intra Cranial Cavity
Mask(ICC Mask) Generation. Midbrain Slice of Intra Cranial Cavity (ICC Mask) The
ICC...
http://splweb.bwh.harvard.edu:8000/pages/ppl/mark/ms/auto_icc.html
9) Contents of Tony Liao's MS Project Multimedia Travel Information System. April 12,
1995. by Tony Liao. Contents of Tony Liao's MS Project. This thesis includes many
figures.You may consider.
http://saturn.ksi.edu/people/students/tonyliao/tonythesis/contents.html
10) CMS MS Project Third-Party Add-ons As this site is in its formative stages, we are
still in the process of producing reviews. Until then, here's some information on some
products we...
http://www.criticalmass-usa.com/Reviewdocument.htm
11) MS Project Essentials MS Project Essentials. This two-day course has been designed
primarily for Project Managers with limited PC experience who wish to learn how to use
the...
http://www.educom.com.au/edtrain/courses/applications/edm02-4.html
12) MS Project Tutorial: Scheduling Overview Scheduling Overview. Microsoft Project
helps you create project plans, communicate them to others, and manage changes as they
occur. This tutorial will...
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396
http://lfserver.lf.psu.edu/lf/msproject/over.htm
13) Help of Charlie Chen's MS Project WWW Version The Help of Charlie Chen's MS
Project WWW Version. The author of this thesis is Mr. Charlie Chen. He presented at
Knowledge Systems Institute
in May 6,...
http://saturn.ksi.edu/people/students/charliechen/charthesis/help.html
14) AutoPLAN II Extension For MS Project AutoPLAN Extension for Microsoft Project.
Project Management for Workgroups. AutoPLAN Extension for Microsoft Project
intergrades Microsoft Project files..
http://www.aipc.com.au/Autoplan/MicrosoftExtension.html
15) Contents of Charlie Chen's MS Project Telemarketing. May 6, 1995. by Charlie Chen.
Contents of Charlie Chen's MS Project. This thesis includes many figures.You may
consider to turn off the...
http://saturn.ksi.edu/people/students/charliechen/charthesis/contents.html
16) Help of Tony Liao's MS Project WWW Version The Help of Tony Liao's MS Project
WWW Version. The author of this thesis is Mr. Tony Liao. He presented at Knowledge
Systems Institute in April 12, 1995..
http://saturn.ksi.edu/people/students/tonyliao/tonythesis/help.html
17) CORSO MS- PROJECT J. -CORSO MS- PROJECT- OBIETTIVI Il corso illustra le
metodologie e le tecniche per l'utilizzo del programma Microsoft Project, per la gestione
di...
http://www.akros.it/jrichie.htm
18) The Approval Page of Charlie Chen's MS Project The Approval Page of Charlie Chen's
MS Project. Last update: June 5, 1995; Version 1.0.1. This page was modified by Alex
Tsai . You may email any...
http://saturn.ksi.edu/people/students/charliechen/charthesis/approval.html
19) Advanced MS Project 4.0 for the Mac Advanced Microsoft Project 4.0 for the
Macintosh. Course Overview. Microsoft Project 4.0 is one of the leading project
management software programs for...
http://www.gestalt-sys.com/mac/projadv.htm
20) Transitional Resources, Inc.: MS Project 4.0 MS Project 4.0. Introduction to MS
Project 4.0. Advanced MS Project 4.0. Return to Available Class Listings. Site copyright
1996 TRI.
http://www.outsourceage.com/availclass/projectmanage/msproject4/msproject4.html
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397
21) MS-Project Hi-Tech College Course Details. MS-Project. Course: number 208.
Opening Dates, number of days/hours and price:: 1 / 6 / 97 (Days: 5 hours: 40 ) $690....
http://www.hi-tech.co.il/venus/v-c208.htm
22) Project Management Solutions: Intro to MS Project 4.0 Intro to Microsoft Project 4.0.
Overview: In this 2 day workshop students will learn the skills necessary for basic
schedule building. They will learn how.
http://www.pmsolutions.com/mspbas.htm
23) Heinz School MS Project Courses The Application of Knowledge: Project Courses and
Internships. System Synthesis. Year-long project courses of ten to twelve students and a
faculty advisor.
http://www.heinz.cmu.edu/heinz/ms/projects.html
24) art:MS project discussion Microsoft Project Discussion. Microsoft Project is a
registered trademark of Microsoft Corporation. Below is a listing of e-mail questions,
comments and...
http://www.4pm.com/msp2.html
25) Intro to MS Project 4.0 for the Mac Introduction to Microsoft Project 4.0 for the
Macintosh. Course Overview. Microsoft Project 4.0 is one of the leading project
management software programs.
http://www.gestalt-sys.com/mac/introproj.htm
26) MS Project Tutorial: Creating a Schedule Create New Schedule. To create a new
schedule 1. From the File menu of MS Project, choose New.2. In the Start Date box, type
the date on which you want...
http://lfserver.lf.psu.edu/lf/msproject/create.htm
27) MS Project Student Tutorial Student Tutorial. Step through the five sections below,
in order, and follow along with Microsoft Project as you build a sample schedule. 1....
http://lfserver.lf.psu.edu/lf/msproject/contents.htm
28) MS Project Advanced Microsoft Project 4.0 Advanced. Overview: Students will learn
how to use Microsoft Project 4.0 for Windows to manage a project plan after a project
has...
http://www.pmsolutions.com/mspadv.htm
29) KnowledgeLink - MS Project 3.0 Microsoft Project 3.0 for Windows. Course Outline
Duration: 2 Day This course provides a solid foundation for the productive use of
Microsoft Project for..
http://www.knowlink.com/location/descript/WINDOWS/PROJCT1.HTM
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398
30) BWH MS Project Brigham & Women's Hospital Surgical Planning Lab. The Multiple
Sclerosis Project. Brain MRI with MS Lesions. Major components of The Multiple
Sclerosis...
http://splweb.bwh.harvard.edu:8000/pages/ppl/mark/ms/ms.html
31) MS Project 4.1 - Megasoft MS Project 4.1. Microsoft Project fr Windows 95 ist
ein professionelles Projektplanungsprogramm, mit dem Sie das Planen und Steuern
von...
http://www.megasoft.de/megasoft/business/project.html
32) MS Project of Alex Tsai MS Project of Alex Tsai. "The life of man is a kind of
accumulation of challenges." My MS Project was titled "Application of World Wide Web".
My advisor...
http://saturn.ksi.edu/~alextsai/msproject.html
33) MSEP 2998, MS Project MSEP 2998, MS Project. 3 credits. A manufacturing
improvement project course for practicing engineers. Students are expected to solve a real
world problem.
http://www.engrng.pitt.edu/~msepwww/msepcd/msep2998.html
34) PMR: Strategie - Training - Integration / Aus- und Weiterbildung / MS-Project
Microsoft Project. Im tglichen Einsatz. 2 Tage / Fr. 800.-- auf Anfrage. zurck. home.
email. Anmeldung.
http://www.klik.ch/firmen/pmr/project.htm
35) PHD or MS project TITLE: Intravascular MRI CONTACT PERSON: Ergin Atalar,
PhD, (5-9617), eatalar@mri.jhu.edu. DESCRIPTION: Atherosclerosis is a disease of the
vessel wall...
http://www.mri.jhu.edu/jobs/proj1.html
36) PlanView MS Project Data Exchange Copyright 1996, PlanView,Inc.,e-
mail:market@planview.com.
http://www.planview.com/product/dexch.htm
37) PE/ED: MS-Project MS-Project. Ces cours sont destins aux personnes qui ont
conduire des projets ou grer des units de production et qui veulent utiliser un
logiciel...
http://www.cern.ch/Training/ENSTEC/BUR/msp_F.html
38) MS Project Grundkurs nbsp; Kursdatum. 20-21 mars. 14-15 maj. 27-28 augusti MS
Project Grundkurs. Kurslngd. 2 dagar. Dokumentation. Ingr i kurspriset. Innehller.
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http://www.index.se/msprojectgrund.htm
39) PROGRAM KURSU MS PROJECT 4.0 PROGRAM KURSU MICROSOFT PROJECT
4.0. Wybrane pojcia z teorii zarzdzania. pojcie przedsiwzicia. strategia zarzdzania.
okrelenie planu. przydzielenie.
http://www.peryt.waw.pl/uslugi/szkola/programy/project.html
40) CMS MS Project Tips Microsoft Project Tips. Tip #1 for new users - Stay Away from
the Start and Finish fields! Don't fill them in manually. Instead of thinking from the.
http://www.criticalmass-usa.com/cmsmstips.htm
41) BWH MS Project The Multiple Sclerosis Project. Introduction. Brain MRI with MS
Lesions. The Multiple Sclerosis (MS) Project in the MRI Division of the Department of...
http://splweb.bwh.harvard.edu:8000/pages/ppl/mark/ms/intro.html
42) K Data: MS PROJECT MS PROJECT. Forml. Efter kurset vil kursisten vre i
stand til selvstndigt at udarbejde og styre projekter. Deltagere. Kurset...
http://www.eacdata.dk/ydelser/kurser/msproject.html
43) MS Project CENTRUM EDUKACYJNE EDUSOFT. tel.: (0-22) 661 93 83, 661 93 82
tel./fax (0-22) 661 91 51. MS Project. CZAS TRWANIA: 5 dni (5 x 4 godziny)
CHARAKTERYSTYKA:..
http://www.edusoft.com.pl/opisy/ms/project.html
44) KnowledgeLink - MS Project 4.0: Advanced Microsoft Project 4.0 for Windows:
Advanced. Course Outline Duration: 1 Day This course is designed for the advanced
Project user. Topics covered,include:.
http://www.knowlink.com/location/descript/WINDOWS/PROJCT41.HTM
45) MS Project Modular Training 160; Modular MS Project Training. PMSI can tailor a
MS Project training class at your facility to your requirements. The modules currently
available for...
http://www.prog-mgmt.com/services/prjtrain.htm
46) Multiple sclerosis (MS) Project (computer-assisted volumetry of enhancing lesi
Articles on computer-assisted volumetry of enhancing multiple sclerosis (MS) lesions.
Miki Y, Grossman RI, Samarasekera S, Udupa JK, van Buchem MA, Cooney.
http://www.mipg.upenn.edu/~miki/MSPROJ/CEprojPaper.html
47) Transitional Resources, Inc.: Intro. To Ms Project V.4.0 For Windows Intro. To Ms
Project V.4.0 For Windows. Prerequisites: Intro to MS Windows v.3.1 or equivalent
knowledge. 1. Fundamentals of Project Management....
http://www.outsourceage.com/availclass/projectmanage/msproject4/msproject4a.html
Administrao Por Projetos
Dirce Quandt de Oliveira
400
48) CMS MS Project Macro Sample Batch Replace Macro. A surprising omission from
Microsoft Project 4.0/95 is the Edit, Replace function usually found in Word, Excel, etc.
Except for.
http://www.criticalmass-usa.com/cmsms.htm
49) Multiple Sclerosis (MS) Project: computer-assisted MRI lesion detection, volum
Multiple Sclerosis (MS) Project. Computer-assisted analysis of magnetic resonance (MR)
images in multiple sclerosis (MS) is one of the most important...
http://www.mipg.upenn.edu/~miki/MSPROJ/msproj.html
50) Online Interactive Teamware Demo, Export MS Project 4.0
Current integration of Microsoft Project 4.0 is accomplished by exporting the data from a
Teamware activity network into a file format that MS Project...
http://www.ics.uci.edu/Arcadia/Teamware/demo/export2.html
51) PMR: Strategie - Training - Integration / Aus- und Weiterbildung / MS-Project
Microsoft Project Im tglichen Einsatz. Nutzen. Nach diesem Kurs haben Sie das Wissen,
wie Sie MS Project fr die erfolgreiche Durchfhrung von Projekten..
http://www.klik.ch/firmen/pmr/project1.htm
52) SM LAN MS-Project Training & Service SM LAN-Systemtechnik * Kastanienallee
53 * 10119 Berlin Tel.: (030) 449 25 45 * Fax: (030) 44 34 04 35. MS-Project 4.x. Die...
http://home.t-online.de/home/SMLAN@t-online.de/project.htm
53) MS-Project Hi-Tech College Course Syllabus. In case your browser is not Hebrew
enabled, click here. MS-Project. Course: number 208. MS-PROJECT.
..
http://www.hi-tech.co.il/venus/hebrew/208.htm
54) The Approval Page of Tony Liao's MS Project The Approval Page of Tony Liao's MS
Project. Last update: June 5, 1995; Version 1.0.2. This page was modified by Alex Tsai .
You may email any suggestions.
http://saturn.ksi.edu/people/students/tonyliao/tonythesis/approval.html
55) Transitional Resources, Inc.: Advanced Ms Project V.4.0 For Windows Advanced Ms
Project V.4.0 For Windows. Prerequisites: Intro to MS Project v.4.0 or equivalent
knowledge. 1. Baseline Plan. Put together the baseline plan..
http://www.outsourceage.com/availclass/projectmanage/msproject4/msproject4b.html
56) Marand-WWW, olanja: MS Project tiridnevni seminar MS - 451. PROJEKTNO
VODENJE IN. MS-Project. SPREMLJEVALEC OD IDEJE DO REALIZACIJE. Seminar
je namenjen strokovnjakom, ki se ukvarjajo...
http://www.marand.si/solanja/ms-451.html
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401
57) MS Project Software Library for Operations Research - University of Karlsruhe. MS
Project. Category: Commercial. Project Planning. Key Features: MS - Project for...
http://www.wior.uni-
karlsruhe.de/Bibliothek/Software_for_OR/Project_Planning/com/MS_Project.html
58) MS Project Page Microsoft Project. Microsoft Project has been widely recognized for
more than five years as the easiest-to-use project management software. MS Project...
http://www.oakwoodsys.com/msprojct.html
59) 141. MS-Project 141. MS-Project. Course Overview. This 9 hour (3 @ 3 hour sessions)
covers how to create and organize schedules, tasks, people and equipment, and assign...
http://www.plplstc.com/141.html
60) Multiple sclerosis (MS) Project (computer-assisted volumetry of T2 lesions) Articles
on computer-assisted volumetry of multiple sclerosis (MS) lesions demonstrated on T2-
weighted MR images. Udupa JK, Wei L, Samarasekera S, Miki Y,.
http://www.mipg.upenn.edu/~miki/MSPROJ/T2Paper.html
61) ViaGrafix - Learning Project - Microsoft Project - MS Project - Microsoft Pr Learning
Project. 102132 Microsoft Project 4.1 for Windows, Introduction......49.95 102133
Microsoft Project 4.1 for Windows, Advanced..........49.95...
http://deerfield.com/viagrafix/training/videos/project.htm
62) ELN: Configuring MS Project 95 to Work With Lotus Notes Configuring MS Project
95 to Work With Lotus Notes. Microsoft Project 95 was released prior to Lotus Notes
version 4.0; therefore the initial release of...
http://www.e-office.nl/eurohome/project.html
63) WorkPlace Training - Introduction to MS Project 4.0 Introduction to Microsoft Project
4. Further Microsoft Project 4. Introduction to MS Project 4.0. Course Overview. This
course is intended for people with.
http://www.workplace-training.co.uk/courses/projint.html
64) The Label on the Cover of Charlie Chen's MS Project The Label on the Cover of
Charlie Chen's MS Project. Last update: May 16, 1995; Version 1.0.0. This page was
modified by Alex Tsai . You may email any...
http://saturn.ksi.edu/people/students/charliechen/charthesis/cover.html
65) The Label on the Cover of Tony Liao's MS Project The Label on the Cover of Tony
Liao's MS Project. Last update: May 14, 1995; Version 1.0.1. This page was modified by
Alex Tsai . You may email any...
http://saturn.ksi.edu/people/students/tonyliao/tonythesis/cover.html
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402
66) PMB Graduate Students by Year of Graduation PMB Graduate Students by Year of
Graduation. This Page last updated on 10 December 1996. 1997 1996 1995 1994 1993
1992 1991 1990. 1997. CURRENT CLASS....
http://www.usuhs.mil/prevmed/projsht.html
67) CareerPath Search Results CareerPath Search Results. ADMINISTRATIVESUPP
(5) COMPUTER (5) DECORATING (1) EDUCATION (12) ENGINEERING (1)
EXECUTIVE (1) FOODSERVICES (1) GENERALOFFICE..
http://carousel.lis.uiuc.edu/~jobs/other/careerpath/results/19960825.htm
68) MSEP -- Spring Course Schedule Course Offerings - Spring Term (96-2) January 4,
1996 through April 27, 1996. Oakland Campus Course Schedule. Subject/ Course Title
Day Time Bldg/ CRN...
http://www.engrng.pitt.edu/~msepwww/msep_sched96_2.html
69) CHEST Dealer Services Price List CHEST Dealer Services Price List. This list is
correct as at 20 August 1996. Product Price Note Adobe Systems UK Ltd Acrobat
Catalogue 2.0 (Windows only)..
http://www.chest.ac.uk/dmupri.html - size 25K - 28 Aug 96
70) CareerPath Search Results CareerPath Search Results. ADMINISTRATIVESUPP
(1) COMPUTER (7) EDUCATION (12) ENGINEERING (1) EXECUTIVE (1) FINANCIAL
(1) GENERALOFFICE (1) GRAPHICS (1)...
http://carousel.lis.uiuc.edu/~jobs/other/careerpath/results/19960519.html
71) Preisliste Trainingsunterlagen Preisliste Microsoft Anwender-Training. Letzte
nderung: 01.06.96. Microsoft Teilnehmerunterlagen. Bezeichnung. Stufe. System. 1-9
St. 10-49 St. ab 50 St..
http://www.cobra.de/training.htm
72) Win95 Products New Products for Windows 95! MS Office for Windows 95. Microsoft
Office for Windows 95, the next generation of powerful, integrated tools! Both...
http://www.catalink.com/ms.htm
73) C/S Glue C/S Glue. C/S Glue is a software tool that integrates the performance
measurement data in wInsight with true schedule status in either MS Project or...
http://www.prog-mgmt.com/prodinfo/csglue.htm
74) Computer Training Company and Trainers Listings Home. Email. Help. Alpha.
Category. Product. Region. CTN Training Profile. Betsy Gutherie. Betsy Guthrie has been
doing computer training since 1981 when..
http://206.54.11.3/training/profiles/p105.htm
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403
75) PlanView Data Exhange Data Sheet Features of PlanView Data Exchange. Any file
using the standard MPX format can be imported. Any user based on security can import
MS Project file. Any...
http://www.planview.com/product/dexchds.htm
76) Business and Personal Computers. 1996-97 Glendale Community College. Business
and Personal Computers Course Descriptions. BPC 101AA. Introduction to...
http://www.gc.maricopa.edu/kiosk/CourseDescriptions_57/allcoursedescripts/BPC_descp.
html
77) Groundstar - Calendar of Events Groundstar: Calendar. Training and Seminars: To
Sign Up: Fill out the on-line order form at the bottom of this page or call 512/219-1800.
DS Standard...
http://www.groundstar.com/calendar.html
78) NetLock(tm) Product Development Jobs HOME Job Opportunities. Product
Development Job Opportunities. The following positions within NetLock are available
immediately (all text.
http://www.netlock.hac.com/nf_devj.html
79) Das Microsoft-Select-Abkommen Microsoft-Select-Softwarelizenzen. Derzeit ber
das HRZ verfgbare Produkte. Aktualisiert am: 11.09.1996. Die vom HRZ vertriebenen...
http://wwwpc.hrz.th-darmstadt.de/softverk/mselect.htm
80) Magic VLSI CMOS Design Information Some useful Magic VLSI software design
links and mag files.
http://www.rsl.ukans.edu/~mlinhart/magic/magic.html
81) Sci.Op-Research (1995): Seeking PERT/CPM software Seeking PERT/CPM software.
Kathy Tarquini (tarq@amsaa-cleo.brl.mil) 13 Jan 95 13:36:15 GMT. Post Message: Not
possible. Messages sorted by: [date ][...
http://mat.gsia.cmu.edu/GROUP95/0057.html
82) PERT/CPM http://ie1.kaist.ac.kr/~phobetor/pert.htm
83) PERT/CPM Next: Crashing the Project Up: A Tutorial on Network Previous:
Minimum Cost Flow. PERT/CPM. The final network models we discuss are the PERT
and CPM...
http://mat.gsia.cmu.edu/orclass/networks/node11.html
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404
84) RM Sistemas - RM ORCA [Oramento e Planejamento de Obras com PERT/CPM]
nbsp; DISPONVEL EM DOS E REDES LOCAIS. ORAMENTO. Oramento
simultneo de vrios projetos e vrias obras por projeto. Composies auxiliares em...
http://www.rm.com.br/produtos/rmorca.htm
85) WSOM - Courses Departmental Course Offerings. Department Of Accountancy.
Business Law. Department of Banking and Finance. Department of Economics.
Department of...
http://www.cwru.edu/CWRU/Bulletin/WSOM/courses.html
86) Capitulo 5 - Reynaldo Chile Palomino CAPTULO 5.- AS REDES DE PETRI E SUA
RELAO COM OS SISTEMAS DE PRODUO. 5.1 - Introduo. Como visto...
http://www.eps.ufsc.br/disserta/palomino/capit_5/cp5a_pl.htm
87) DISC 4370 Schedule DISC 4370. SYSTEMS ANALYSIS AND DESIGN. Michael
Walters: Instructor. Course Schedule: Spring, 1997. For Instructor's background. For
Profiles of the class.
http://www.cba.uh.edu/inetcrse/disc4370/d4370sch.htm
88) UAS: Spring 1996 Schedule of Classes, Business Administration UNIVERSITY OF
ALASKA SOUTHEAST. Business Administration(465-6530) BA 151 Introduction to
Business 3 cr Sec 1 10366 M,W 03:00p-04:15p HA 101 Goes J....
http://www.jun.alaska.edu/uas/schedule/ScheBA.shtml
89) RM ORCA. O RM ORCA um sistema para oramento, planejamento e
acompanhamento de obras ou projetos com PERT/CPM, e tem por objetivo melhorar.
http://www.fumsoft.softex.br/~admctrl/rmorca.html
90) RM Orca. 1. possvel trabalhar com BDI para apenas alguns grupos de custo? 2.
possvel alterar o lay out dos relatrios que j esto montados no...
http://www.rm.com.br/suporte/faqorca.htm
91) COMPLETE CHECKLIST. CHECKLIST By McKinley Conway, Linda Liston, and
Nelson Argo Introduction As a long-time pilot, the writer is dedicated to the use of...
http://www.conway.com/cheklist/complete.htm
92) SCI.OP-RESEARCH Digest V3 #23 Prev][Next][Index][Thread] SCI.OP-RESEARCH
Digest V3 #23. To: Multiple recipients of list ORCS-L <ORCS-
L@LISTSERV.OKSTATE.EDU> Subject:...
http://stat1.cc.ukans.edu/~liu/or/msg00004.html
93) Common Engineering Courses at the University of Portland School of Engineering.
EGR 110 Introduction to Engineering - 2 hrs. An exploration of the...
http://guardian.up.edu/upinfo/course.html
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405
94) CIS-200 Syllabus. CIS-200 - Information System Concepts. Syllabus. Instructor |
Course Description | Prerequisite | Required Text | Software | Course Goals | Course...
http://www.dist-ed.nhc.edu/syllabi/cis200_396.html
95) FCS - Project Management (Set). Project Management (Set) Course Code TA020.
Explains PERT (Project Evaluation and Review Technique) and CPM (Critical Path
Method) to help students...
http://www.firstclass.ca/desc/ta020.htm
96) Project Management Certficate Program: International Institute for Learning, Inc.
The Project Management Certificate Program: The Kerzner Approach to Project
Management Excellence. Credits...
http://www.iil.com/CertificateProgram.html
97) MANAGEMENT. Developing Creative Strategies for Organizational Challenges.
Developing Effective Writing Skills. Improving the Effectiveness of Business...
http://www.bus.okstate.edu/ext/I_H_MGMT.htm
98) WEB HTC MIAMI DIRECCIN DE PROYECTOS. (15 Horas) - Panormica General
de la Gestin de Proyectos. - Proyectos de Empresa: El Proyecto como medio...
http://www.htcmiami.com/proy.html
99) Department of Management Science/Information Systems Course Description MSIS
165 -- Navigating the Information Superhighway (1 Unit) Prerequisite: none. This course
is a survey of information resources available through the...
http://business.fullerton.edu/~msis/descou.html
100) How to Implement the Kerzner Approach to Project Management Excellence
International Institute for Learning, Inc. How to Implement the Kerzner Approach to
Project Management Excellence: Mastering a Systems Approach to...
http://www.iil.com/PM2-day.html
101) http://www.interaccess.com/ihpnet/pert.cpm
102) http://www.geocities.com/SiliconValley/Heights/1143/
103) http://www1.unitele.com.my/~santha/networknotes.htm
104) http://www.sytsma.com/cism640
105) http://www.atsc.army.orj/cgi-bin/atdl.dll/fm/100-11/fm10011.htm
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406
106) Critical Path Bahia (www.members.xoom.com/HBFS34 ) - Planejamento e
controle de projetos, PERT / CPM , Project 98, SuperProject, dicas para usuarios novos e
avanados, chat room, Access, Excel, etc..., Salvador, BA.
107) MS-Project Management - Engenharia de Custos
(http://valesur.rumo.com.br/jasv.htm) - Gerenciamento do tempo pelo mtodo
PERT-CPM, tecnologia da informao aplicada ao gerenciamento de empreendimentos e
obras.
108) http://www.nnh.com/ev/pert2.html = PERT -- Problems Eventually Resolves
Themselves
109) http://www.geocities.com/WallStreet/6720/2/10/cplan19.htm - Curso de
PERT/CPM - Tcnicas de Programao por Projetos
110) http://www.nnh.com/welcome.html - PERT - Earned Value Website Top Page
111) Se voc quer converter as suas programaes de datas e prazos geradas pelo MS-
Project em grficos mostrando o formato da WBS delas, h um software pronto
disponvel no site http://www.criticaltools.com/WBSMAIN.htm o qual faz isso
para voc. Voc pode fazer um download de uma cpia de avaliao diretamente pela
Internet. Ela limitada para imprimir at 50 atividades, mas d uma boa idia de como
o produto completo, o qual custa US$199.00 a venda na prpria home-page.
112) O Guia do Grupo de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (PMBOK) do
Project Management Institute Standards Committee (Comisso de Padres do Instituto
de Administrao de Projetos), prov uma referncia bsica para qualquer pessoa
interessada na profisso de Gerente de Projetos, e inclue experincias, prticas
tradicionais que so amplamente aplicadas como boas e inovativas, bem como prticas
avanadas. O Project Management Institute (PMI) a principal associao profissional
no-lucrativa na rea de administrao de projetos, com mais de 43.000 membros em
todo o mundo. O PMI estabelece padres em gerncia de projetos e fornece seminrios,
programas educacionais, e certificao profissional. Voc pode ler o PMBOK fazendo o
seu download direto do Website do PMI: http://www.pmi.org.
INDICAO:
Recomendamos ao leitor que no deixe de visitar o nosso site, nossa home-page pessoal
na Internet, muito simplista, mas onde nas pginas em portugus, ingls, espanhol,
francs, italiano e alemo, encontrar mais links muito proveitosos na rea de
administrao de projetos, os quais lhe permitiro contatos interessantes, ampliando os
conhecimentos contidos neste livro. O endereo eletrnico :
Administrao Por Projetos
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407
www.geocities.com/quandt_brazil
Administrao Por Projetos
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408
Administrao Por Projetos
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13. Concluso...
Agora voc j est diplomado em MS-PROJECT
, mas a prtica
que lhe conduzir perfeio. Explore as Redes PERT/CPM que
voc montou, esgote os recursos principais que o sistema lhe
oferece e depois, para teste inicial, experimente um caso
real, da sua prpria vivncia, aplicando ele todos os
aspectos da Administrao Por Projetos auxiliada por
computador, atravs deste software de APP da Microsoft
, o
PROJECT
...L
inha3..
OBS.: No total so 21 folhas, que devem ser juntadas seqencialmente, e coladas, preferencialmente,
com fita durex tipo Mgica, da Scotch, (semelhante ao papel vegetal).
Clique aqui para acessar a pgina de download...
ou acesse http://www.ieditora.com.br/anexos_2.cfm