UNIVERSIDAD ESAN

MAESTRIA EN ADMINISTRACIN
ASIGNATURA PROFESOR TITULO TRABAJO : TOMA DE DECISIONES : Ing. SERGIO CUERVO GUZMAN : CASO WORLDCOM

El presente trabajo ha sido realizado de acuerdo a los reglamentos de la Universidad ESAN por: Cuya Aurelio Navarro Luis Blanco Miguel MBA MBA MBA ____________________
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Talara, 28 de Junio del 2011

CASO WORLDCOM 1) ANTECEDENTES SDLD (WorldCom) se inicio como una empresa regional pequea, en 1984, ofreca servicios a minoristas y clientes comerciales en los estados del Sur, donde otras empresas haban tenido poca presencia, era la empresa donde su Joint Venture era la larga distancia, su cadena de suministro (Supply Chain Management), en ese entonces para brindar el servicio de larga distancia de una localidad a otra se grafica de la siguiente manera: Empresa Larga Distancia Ciudad A
CONSUMIDOR

Ciudad B
RECEPCION LLAMADA

Empresa Operadora Origen SDLD (WORLDCOM)

Empresa Operadora Destino

SDLD se inicio con casi $650,000 en capital, y su deuda era ms del doble, tena poca experiencia en manejo financiero. La empresa contrato a Ebbers para que se haga cargo de ella en las telecomunicaciones, (Bernie) Ebbers focalizo la joven empresa en crecimiento interno comprando pequeas empresas de larga distancia con reas de servicio limitadas geogrficamente, SDLD creci rpidamente a travs de Adquisiciones y Fusiones, logrando expandirse a travs de Europa y Amrica Latina. (Poltica Estratgica Racional), era la cuarta empresa ms grande entre los transportadores de Larga Distancia en EEUU. En 1995, la compaa se convirti oficialmente en World Com. En 1998 WorldCom se haba convertido en una empresa de servicios completos de Telecomunicaciones (Al adquirir empresas grandes como MFS, MCI, Advantage Companies etc...), podra proveer cualquier servicio a cualquier cliente. 2) ANALISIS DE LA TOMA DE DECISIONES En este caso, la Toma de decisiones se va analizar segn los modelos explicados en el curso que son los modelos de Allison, estos modelos permiten explicar con amplitud el comportamiento de los distintos actores involucrados en el proceso de Toma de decisiones, en este caso las acciones externas tomadas por WorldCom se presentan en situaciones normales al principio y despus la toma de decisiones trae problemas internos y amenazas externas (Auditorias) lo que impiden un buen desarrollo financiero, teniendo como consecuencia una liquidacin de la Empresa. En los Modelos de Allison, no existe un acuerdo de cual paradigma es el mejor o el ms completo; los tres se pueden aplicar en este caso, no hay exclusiones entre

ellas, en este anlisis se podr concluir la aplicacin de una de ellas o de todas en general. Para el anlisis completo en este caso debemos tener en cuenta algunos factores que van incidir en la toma de decisiones de los directivos de la empresa: Las Fusiones y Adquisiciones, para crecimiento empresarial. El Organigrama Parcial de WorldCom. La razn Gastos sobre Ventas (G/V), consigna que se llevo a cabo hasta el final. La Cultura Corporativa dependiente al lder de la Organizacin. La no autonoma del departamento de Auditora Interna, lo que causo que algunos directivos ordenen liberacin de cuentas para mantener la razn G/V. Los continuos diseos en la contabilidad financiera de la empresa para reflejar ingresos en el estado de resultados. 3) APLICACIN DE LOS MODLEOS DE ALLISON 3.1. Modelo Racional En el caso WorldCom en la poca de las Fusiones y Adquisiciones con otras empresas fue un comportamiento racional, ya que estuvo determinado por sus intereses y por sus objetivos que era ser una de las primeras empresas en transportadores de Larga Distancia, otro objetivo fue listar en Bolsa, para esto se fusiono con una empresa pionera y que tenia acciones en Nasdaq. Bernie Ebbers fue nico, el encargado de las fusiones y adquisiciones, el que tomo la decisin sin contemplar los intereses y preferencias de los dems involucrados. La Razn Gastos sobre ventas (G/V); se torno a presin en todas las unidades de negocios, el objetivo era mantener la razn en 42%, para que el valor de la accin no caiga en bolsa. La presin por vender originaba proyectos costosos a largo plazo lo que sobrepasaban las ganancias a corto plazo, debido a esto se aceptaron precios de alquiler para cubrir la demanda. En el modelo aplicado se tomo varios puntos como estrategias, como el alquiler de lneas, presin sobre las ventas, el CFO Ebbers presentaba un discurso para mejorar desempeo caso contrario se perdera todo. Como tercer punto se adopt alternativas o mecanismos para cumplir con los objetivos planteados, como la liberacin de cuentas por pagar y la capitalizacin de los costos de lnea. 3.2. Modelo Burocrtico No exista una poltica o cdigo de conducta en la empresa cada gerencia tena su propio procedimiento de ejecucin segn sus funciones en la estructura organizacional. El Organigrama no ayudaba a la toma de decisiones en conjunto de cada unidad de negocio, lo que originaba que existiera dos o tres directivos que manejaban y controlaban la empresa. En la empresa se dio un patrn organizativo que lo determino el CFO Sullivan, este era la liberacin de Cuentas y capitalizacin de costos. Este modelo responde a las siguientes preguntas: Quin juega y que es lo que est en juego?

Juega Sullivan y su Staff, lo que est en juego son los estados financieros de la empresa que fueron alterados por los involucrados. Qu determina la posicin de cada Jugador? Sullivan era el segundo hombre en la empresa, reportaba a Ebbers mediante presentaciones adulteradas y presentaba al directorio lo ms conveniente. 4) CONCLUSIONES El equipo de Auditora Interna de la empresa haba descubierto ms de dos mil millones en gastos cuestionables. Sullivan manipulaba la informacin relacionada con los gastos de capital y costos de lnea que eran presentados al Directorio. En este caso no se cumpli con el modelo organizacional, no exista una poltica integral en la empresa. Las comunicaciones en WorldCom se daban entre unas cuantas unidades de negocios no haba una comunicacin global haba personal que ni siquiera se conoca y estaban lejos de la matriz. Ebbers y Sullivan se preocuparon por sus ganancias extraordinarias y mantener motivado a sus directivos mediante la entrega de bonos extraordinarios y compensaciones onerosas.