GESTO DA PRODUO

A Gesto da Produo est ligada essncia da vida empresarial, uma vez que estuda e fomenta o ato de criao de produtos e servios. Gesto da Produo e Operaes o campo de estudo dos conceitos e tcnicas aplicveis tomada de decises na funo de Produo (empresas industriais) ou Operaes (empresas de servios). Produo: voltada para as atividades industriais, de manufatura. Operaes: refere-se s atividades desenvolvidas em empresas de servios.

Desafio da Gesto da Produo: Em 2020 (previso), nos EUA, 4% dos trabalhadores estaro produzindo todos os produtos fsicos (tangveis), inclusive agronegcios e 96% da populao ativa estar envolvida na prestao de servios (bens intangveis). Pgina 1

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A Gesto da Produo tambm responsvel diretamente por: Entender os objetivos estratgicos da produo; Desenvolver uma estratgia de produo; Desenhar produtos, servios e processos de produo; Planejar e controlar a produo; Melhorar continuamente o desempenho da produo.

Recursos a serem transformados (inputs): Materiais: as operaes que processam materiais podem tambm transformar suas propriedades fsicas (como forma, composio ou caractersticas). Ex.: mudana de localizao, mudana de posse, estocagem de produtos. Informaes: transformam suas propriedades informativas. Ex.: contadores, empresas de pesquisa de mercado e analistas financeiros. Consumidores: alguns processos mudam suas propriedades fsicas e outras operam sob a prestao de servios. Ex.: Hospital, sales de beleza, faculdades. Recursos de transformao (outputs): Instalaes: prdios, equipamentos, terreno e tecnologia do processo de produo Pessoal: os que operam, mantm, planejam e administram a produo. Outputs do processo de transformao: Em geral, a maioria das operaes produz tanto produtos como servios. Nesse sentido, importante salientar que as organizaes produzem, a todo instante, bens e servios internos e externos. Sendo assim, todas as suas partes so operaes. Suas diferenas so vistas de vrias formas: Tangibilidade: em geral, os bens fsicos so tangveis. J os servios, geralmente, so intangveis. Estocabilidade: Em funo de sua tangibilidade, os bens tambm so estocveis, pelo menos por algum tempo aps sua produo. Entretanto, os servios so no estocveis. Graas aos estoques, as indstrias esto mais adaptadas variao de demanda. Transportabilidade: bens podem ser transportveis enquanto os servios no.
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Simultaneidade: Os bens fsicos so quase sempre produzidos antes de o consumidor receb-los. J o servio da venda ocorre simultaneamente com seu consumo. Contato com o consumidor: em geral, os consumidores tm baixo contato com as operaes que produzem os bens. Compra-se um carro mas no se v como foi produzido. J os servios exigem um contato maior por causa da simultaneidade de seu consumo e produo. Qualidade: No vendo o processo de produo dos bens, geralmente so julgados os produtos com base nos prprios bens. Atividades da Gesto da Produo: Os gerentes de produo e operaes tm suas responsabilidades limitadas, podendo ser classificadas como sendo: Responsabilidade direta por algumas atividades; Responsabilidade indireta por outras atividades; Responsabilidade ampla para reagir aos desafios emergentes.

Embora varie de organizao para organizao em funo dos limites impostos, as responsabilidades diretas dos administradores de produo em geral, so: Entendimento dos objetivos estratgicos da produo: O que se est tentando atingir? Como deve ser sua contribuio para o atingimento dos resultados?

Significa tambm a traduo dos objetivos organizacionais em termos de implicaes para os objetivos de desempenho da produo. Desenvolvimento de uma estratgia de produo para a organizao: definio de princpios direcionadores das decises; envolve colocar a estratgia da produo na da organizao e otimizar os recursos de produo em atendimento s necessidades do mercado. Projeto dos produtos, servios e processos de produo: a participao no projeto do produto ou servio a ser produzido auxilia a eficaz alocao de recursos das operaes no projeto de rede a ser desenvolvido. Planejamento e controle da produo: decidir sobre o melhor emprego dos recursos de produo, assegurando, assim, a execuo do que foi previsto.

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Melhoria do desempenho da produo: diminuio de falhas, retrabalhos e refugos e o fortalecimento da filosofia da qualidade total.

Indiretamente, o responsvel pelas operaes da empresa deve estar atento s atividades que se encontram fora da funo produo, mas que afetam seus resultados. Uma campanha de marketing visando o aumento de vendas de um determinado produto deve ser antecipada por aes visando capacitao da sua produo em atender ao novo volume de demanda. Assim, o contato com gestores de outras reas e a participao em decises da empresa influi decisivamente no ambiente da produo. Numa viso mais ampla, o administrador da produo deve se atentar para as movimentaes que dizem respeito ao ambiente de atuao da empresa, que incluem desafios como: Globalizao crescente (Ambev); Proteo ambiental (O Boticrio); Responsabilidade social (Petrobrs); Conscincia tecnolgica (Montadoras)

Papel Estratgico e Objetivos da Produo Para entender o objetivo de qualquer departamento de produo, seu gestor deve responder a duas questes chave: Que papel se espera que ela desempenhe dentro da empresa? Quais os objetivos de desempenho especficos utilizados pela empresa para avaliar a contribuio da produo em sua estratgia? A ttulo de contribuio para os resultados da empresa, a funo Produo busca desempenhar papis nos nveis: 1) Estratgico: decises de alcance amplo envolvendo polticas corporativas, escolha de linhas de produtos, localizao de novas unidades produtoras, centros de distribuio ou unidades de atendimento, projeto de processos de manufatura. Envolve necessariamente um horizonte de longo prazo e consequentemente altos graus de risco e incerteza; 2) Ttico: envolve basicamente decises sobre alocaes e utilizao de recursos. Envolve horizontes de mdio prazo e moderado grau de risco; e

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3) Operacional: o ambiente da tomada de deciso tem lugar nas operaes produtivas, envolvendo curtos horizontes de tempo e riscos relativamente menores. E esses papis seriam o objetivo principal de sua existncia. A empresa tem a opo de terceirizar a produo de seus servios e bens, tornando-se uma empresa virtual. Para isso, a funo produo tem que justificar sua importncia estratgica para a empresa atravs dos seguintes papis: Como implementadora dessa estratgia; Como apoio; Como impulsionadora. Modelo de quatro estgios: Estgio 1 Neutralidade interna = Contribui pouco para o sucesso competitivo da empresa, mantendo-se voltada para dentro ou, no mximo, reagindo s mudanas internas ou externas. Ainda corrigindo erros graves em suas operaes. Estgio 2 Neutralidade externa = Quando comea a comparar-se com outras similares buscando melhorar seu desempenho. Estgio 3 Apoio interno = Est no mesmo nvel das melhores do mercado com aspiraes de ser a melhor, j ligando estratgia e produo. Estgio 4 Apoio externo = Quando a funo produo a provedora da base para o sucesso competitivo da empresa. criativa e proativa. Est frente das outras empresas similares. OBJETIVOS DE DESEMPENHO DA PRODUO No nvel estratgico, a classificao mais til dos objetivos de desempenho da produo que qualquer operao possa perseguir pode ser obtida identificando-se os stakeholders da operao, os grupos de interesse que influenciam as suas atividades. So cinco os objetivos de desempenho mais amplos que as operaes produtivas necessitam perseguir para satisfazer a seus stakeholders e que formam o pano de fundo para todo o processo decisrio da produo.

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Qualidade - fazer certo as coisas = A qualidade reduz custos e aumenta a confiabilidade do produto. Rapidez - entregar no tempo certo = A rapidez enriquece a oferta. Quanto mais rpido estiverem disponveis para o consumidor, mais provvel que este venha a compr-los. Rapidez reduz estoques internos tornando as operaes mais enxutas e o risco de estoques de produtos acabados acima da mdia de giro normal ou ideal menor. Confiabilidade cumprir prazos = A confiabilidade economiza tempo que geralmente gasto com procedimentos de emergncia; economiza dinheiro uma vez que o uso ineficaz de tempo ser transformado em custo operacional extra; d estabilidade, previsibilidade. Flexibilidade capacidade de mudar o que se faz = Aplica-se, geralmente, a produtos e servios, mix de produtos, volume e entrega. Na operao interna, agiliza a resposta, economiza tempo, e mantm a confiabilidade.

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Custo proporciona competitividade e deixa margem = Ganha-se dinheiro, geralmente, em custos de funcionrios, instalaes, tecnologia e equipamentos e materiais. Varia os ganhos de organizao para organizao, onde numa a tecnologia o carro chefe, em outra o nmero de funcionrios. altamente afetada pelos outros objetivos de desempenho. PROJETO DA REDE DE OPERAES PRODUTIVAS Nenhuma operao produtiva, ou parte dela, existe isoladamente. Todas as operaes fazem parte de uma rede maior, interconectada com outras operaes. Essa rede inclui fornecedores dos fornecedores e clientes dos clientes e assim por diante. Em nvel estratgico, os gerentes de produo esto envolvidos em projetar a forma e a configurao da rede na qual a operao est inserida. Isso ajuda a produo a decidir como quer influenciar a forma geral de sua rede, a localizao de cada operao produtiva e como administrar sua capacidade geral dentro da rede.

Por que considerar toda a rede? Ajuda a empresa a compreender como pode competir
mais efetivamente

IMPORTNCIA DA LOCALIZAO

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O estudo das possveis alternativas de localizao essencial para a tomada de deciso consistente sobre a posio geogrfica de uma operao. Este estudo leva em considerao, basicamente, os seguintes fatores: disponibilidade de recursos e facilidade de obteno de matria prima; disponibilidade de mo-de-obra; infra-estrutura do local; e localizao dos mercados consumidores.

A necessidade de definio de um local adequado para novas instalaes pode decorrer de vrios motivos, como por exemplo: Criao de uma nova empresa Ampliao da rea de atuao com uma nova instalao Mudana do local de instalao atual

IMPORTNCIA DA DECISO DE LOCALIZAO Trata-se de uma deciso de longo prazo Envolve elevado investimento Tem impacto direto nos custos da operao FATORES QUE INFLUENCIAM NA DECISO DE LOCALIZAO Disponibilidade de matria-prima: a proximidade das fontes de matria prima pode ser condio essencial, quando a matria-prima volumosa e de baixo valor, perecvel ou difcil de ser transportada. Empresas de processamento de minrios ferrosos um exemplo de indstria que utiliza matria prima volumosa e de baixo valor. Para evitar que ocorra deteriorao no transporte, empresas que utilizam matria prima perecvel tambm optam por localizar-se prximo sua fonte de abastecimento. Energia eltrica: a oferta de energia eltrica e a garantia de sua disponibilidade para ampliaes um fator que se tornou mais relevante para as empresas que dependem muito deste insumo. A garantia de disponibilidade de energia eltrica a preos competitivos pode representar fator decisivo para as indstrias que exigem grande quantidade de energia eltrica em seu processo produtivo, como o caso, por exemplo, da extrao eletroltica do alumnio. gua: muitas indstrias precisam de grande quantidade de gua, tanto como matria-prima de seus produtos, como para o funcionamento de seus processos.
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Fbricas de papel e celulose, refinarias de acar e lcool, indstrias de alimentos, indstrias de perfumaria, bebidas e refrigerantes representam alguns exemplos de empresas que necessitam de grandes quantidades de gua. Mo-de-obra: as principais consideraes sobre mo-de-obra dizem respeito ao valor do piso salarial praticado na regio disponibilidade de profissionais qualificados e ao poder dos sindicatos com quem a empresa precisar negociar. Facilidades e incentivos fiscais: no Brasil, estados e municpios empreendem verdadeiras batalhas entre si de modo a atrair para si a instalao de novas empresas potenciais geradoras de emprego e futuras receitas fiscais na regio. Por isso, fundamental levantar o interesse da administrao local. No so raros os casos em que prefeituras doam terrenos, realizam obras de pavimentao nos arredores ou providenciam outras benfeitorias, e/ou proporcionam iseno de impostos municipais por determinado perodo. Qualidade de vida e servios essenciais: importante levar em considerao a qualidade de vida existente no local candidato s novas instalaes. Determinados locais impossibilitam a realizao de um segundo turno de trabalho por falta de transporte ou de segurana em horrios noturnos, por exemplo. Os custos adicionais com vigilncia e o risco ao patrimnio da empresa e a integridade fsica dos seus funcionrios no devem deixar de ser considerados. Localizao dos mercados consumidores: os custos operacionais de transporte esto ligados localizao das fontes de suprimentos e localizao dos mercados consumidores, em relao localizao do prprio empreendimento. PRODUO NA ESTRATGIA EMPRESARIAL

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Planejar = preciso pensar e estabelecer os objetivos e aes que devem ser executados com a maior antecedncia possvel. Por meio de planos, os administradores identificam com mais exatido o que a organizao precisa fazer para ser bem sucedida. Organizar = Organizar o processo de designar o trabalho, a autoridade e os recursos aos membros da organizao, criando um mecanismo para que o que foi planejado seja posto em andamento. Em outras palavras: aps definir onde queremos chegar, preciso organizar as coisas de modo a conseguir chegar l. Liderar = Quem administra a organizao deve influenciar e motivar os seus membros para que possam dar o melhor de si. Em inmeras situaes no possvel agradar a todos. O interesse geral deve prevalecer, exigindo que o lder assuma em muitos casos, uma postura de mediador. Controlar = Qualquer pessoa que administra uma organizao deve verificar sempre se as coisas esto saindo de acordo os objetivos inicialmente planejados. A FUNO PRODUO

Recursos transformadores: so aqueles que agem sobre os recursos a serem transformados. Eles atuam de forma catalisadora, ou seja, fazem parte do processo de produo, mas no sofrem transformaes diretamente, apenas permitem que a transformao acontea. Os recursos transformadores, geralmente incluem: Instalaes, ou seja, os prdios, mquinas, equipamentos, terreno etc. Conhecimento, representado pela tecnologia do processo de produo e a necessidade do domnio da tcnica (know-how). Funcionrios para operar, manter, planejar e administrar a produo.

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Recursos a serem transformados: so aqueles que sero convertidos por meio de um processo de produo. Geralmente so um composto de: matrias-primas e componentes; Informaes acessrios

PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO o Vivemos em uma sociedade de organizaes o Na prtica as organizaes existem para produzir algo para a sociedade o Objetivo das organizaes a produo Tipo de Produo Primrias: desenvolvem atividades extrativas Secundrias: desenvolvem atividades transformao Tercirias: desenvolvem servios

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Sistemas de Produo

Tecnologia Utilizada
Habilidade manual ou operao de ferramentas. Artesanato. Pouca padronizao e automatizao. Mo de obra intensiva e especializada
Mquinas agrupadas em baterias do mesmo tipo (sees ou departamentos). Mo de obra intensiva e barata, utilizada com regularidade

Resultado da Produo
Produo em unidades. Pouca previsibilidade dos resultados e incerteza quanto a sequncia das operaes
Produo em quantidade conforme cada lote. Razovel previsibilidade dos resultados. Certeza quanto sequncia das operaes

Produo por encomenda

Produo em Lotes

Produo Contnua

Produo em grande Atravs de mquinas quantidade. Forte especializadas e previsibilidade dos padronizadas, dispostas linearmente. Padronizao e resultados. Certeza absoluta quanto a automao. Tecnologia sequncia das operaes intensiva.

PCP- PLANEJAMENTO E CONTROLE Visa aumentar a eficincia e eficcia da empresa

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Projeto de Produo Caractersticas das Mquinas

Detalhamento
Capacidade de produo de cada mquina, de cada bateria e de cada seo produtiva Quantidade de empregados por cargo e por seo produtiva. Horrios de trabalho Itens de matrias-primas e volumes de estoque para cada item. Controle de estoque. Procedimentos de requisio de MP. Composio produto/servio e lista de materiais (grficos de exploso) utilizados Sequncia e cadncia do processo produtivo. Movimentao de MP e seus gargalos e demoras Tamanho ideal de lote de produo para proporcionar maximizao de resultados e minimizao de custos de MP e PA

Efetivo de Pessoal
Estoque de Matria Prima

Caractersticas do Produto / Servio Boletim de Operaes

Lote econmico de Produo
PLANO DE PRODUO

Previso de Vendas Capacidade de Produo Disponibilidade de MP Recursos Financeiros

Subfatores que determinam a capacidade de produo

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Elaborao do Plano de Produo

PROGRAMAO DA PRODUO Detalhar a produo para a Execuo - Objetivos Coordenar e integrar todas as unidades envolvidas Garantir a entrega dos Produtos Acabados Garantir disponibilidade de MP Distribuir carga de trabalho Evitar gargalos Aproveitar ao mximo a capacidade instalada

ORDENS Ordem de Produo (OP): comunicao da deciso de produo Ordem de Montagem (OM): corresponde a OP Ordem de Compra (OC): Deciso da compra de MP Ordem de Servio (OS): Deciso de prestao de servios internos (manuteno, reparos..) Requisio de Materiais (RM): Comunicao que solicita MP ou materiais ao almoxarifado

SISTEMA DE PEDIDOS

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Sistemas de emisso de ordens Sistema do Produto Sistema de Carga Sistema Estoque mnimo Sistema Estoque-base Sistema Perodo padro Sistema de lotes de Componentes Sistema do lote-padro

Principais Caractersticas:
Ideal para prod. Encomenda. Ateno voltada para o produto. Mais fcil de controlar

Ateno voltada para a carga de trabalho da mquina ou seo

Fcil de implantar, Ateno voltada para o nvel mnimo de estoque disponvel Ateno voltada para o nvel mnimo e contnuo de estoque disponvel

Ateno voltada para o perodo Ideal para prod em lotes. Ateno para quantidade padro de cada lote de componente Ateno voltada para a quantidade padro de PA

CONTROLE DA PRODUO Guiar as atividades da empresa Sempre alguma coisa sai diferente daquilo para o qual foi planejada Correo de falhas ou erros Preveno de novas falhas ou erros

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MTODOS DE CONTROLE Controle Visual: mais utilizado Controle Total: controla todos os itens Controle por Amostragem: parcial, amostras escolhidas ao acaso Controle por exceo: sobre desvios ou discrepncias, sobre erros ou falhas

DETALHANDO A GESTO DA PRODUO

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CLASSIFICAO DOS SISTEMAS DE PRODUO pelo grau de padronizao dos produtos; pelo tipo de operao que sofrem os produtos; pela natureza do produto A classificao dos sistemas produtivos tem por finalidade facilitar o entendimento das caractersticas inerentes a cada sistema de produo e sua relao com a complexidade das atividades de planejamento e controle destes sistemas Produtos padronizados so aqueles bens ou servios que apresentam alto grau de uniformidade. So produzidos em grande escala, os clientes esperam encontrlos a sua disposio no mercado, seus sistemas produtivos podem ser organizados de forma a padronizar mais facilmente os recursos produtivos (mquinas, homens e materiais) e os mtodos de trabalho e controles, contribuindo para uma maior eficincia do sistema, com consequente reduo dos custos. Produtos sob medida so bens ou servios customizados para um cliente em especfico. Como o sistema produtivo espera a manifestao dos clientes para definir os produtos, estes no so produzidos para estoque e os lotes normalmente so unitrios. Devido ao fato do prazo de entrega ser um fator determinante no atendimento ao cliente, os sistemas que trabalham sob encomenda possuem normalmente grande capacidade ociosa, e dificuldade em padronizar os mtodos de trabalho e os recursos produtivos, gerando produtos mais caros do que os padronizados. A automao dos processos menos aplicvel visto que a quantidade produzida no justifica os investimentos. Os sistemas de produo podem ser classificados em dois grandes grupos: processos contnuos = envolvem a produo de bens ou servios que no podem ser identificados individualmente processos discretos = envolvem a produo de bens ou servios que podem ser isolados, em lotes ou unidades, particularizando-os uns dos outros. Os processos contnuos so empregados quando existe uma alta uniformidade na produo e demanda de bens ou servios, fazendo com que os produtos e os processos produtivos sejam totalmente interdependentes, favorecendo a automatizao, no existindo flexibilidade no sistema.
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So necessrios altos investimentos em equipamentos e instalaes, a mo-de-obra empregada apenas para a conduo e manuteno das instalaes, sendo seu custo insignificante em relao aos outros fatores produtivos. Os processos repetitivos em massa so aqueles empregados na produo em grande escala de produtos altamente padronizados. Normalmente, a demanda pelos produtos so estveis fazendo com que seus projetos tenham pouca alterao no curto prazo, possibilitando a montagem de uma estrutura produtiva altamente especializada e pouco flexvel, onde os altos investimentos possam ser amortizados durante um longo prazo. Os processos repetitivos em lote caracterizam-se pela produo de um volume mdio de bens ou servios padronizados em lotes, sendo que cada lote segue uma srie de operaes que necessita ser programada a medida que as operaes anteriores forem realizadas. O sistema produtivo deve ser relativamente flexvel, empregando equipamentos pouco especializados e mo-de-obra polivalente, visando atender diferentes pedidos dos clientes e flutuaes da demanda. Os processos por projeto tem como finalidade o atendimento de uma necessidade especfica dos cliente, com todas as suas atividades voltadas para esta meta. Os produtos tm uma data especfica para serem concludos e, uma vez concludos, o sistema produtivo se volta para um novo projeto. So concebidos em estreita ligao com os clientes, de modo que suas especificaes impem uma organizao dedicada ao projeto. Exige-se alta flexibilidade dos recursos produtivos. ESTRATGIA DE PRODUO Consiste na definio de um conjunto de polticas, no mbito da funo de produo, que d sustento posio competitiva da unidade de negcios da empresa. A estratgia produtiva deve especificar como a produo ir suportar uma vantagem competitiva, e como ela ir complementar e apoiar as demais estratgias funcionais.

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CRITRIOS ESTRATGICOS DA PRODUO O objetivo da estratgia de produo fornecer empresa um conjunto de caractersticas produtivas que dem suporte obteno de vantagens competitivas de longo prazo. O ponto de partida para isto consiste em estabelecer quais critrios, ou parmetros, de desempenho so relevantes para a empresa e que prioridades relativas devem ser dadas aos mesmos. Estes critrios devero refletir as necessidades dos clientes que se buscam atingir para um determinado produto de maneira a mant-los fieis empresa PRINCIPAIS CRITRIOS

Custos Qualidade Desempenho de Entrega Flexibilidade Compromisso ambiental

Produzir bens/servios a um custo mais baixo do que a concorrncia Produzir bens/servios com desempenho de qualidade melhor que a concorrncia Ter confiabilidade e velocidade nos prazos de entrega dos bens/servios melhores que a concorrncia Ser capaz de reagir de forma rpida a eventos repentinos e inesperados No agresso ao meio ambiente

REAS DE DECISO NA PRODUO As polticas definidas para cada rea do sistema de produo orientam a operao e evoluo deste sistema. Instalaes = Qual a localizao geogrfica, tamanho, volume e mix de produo, que grau de especializao, arranjo fsico e forma de manuteno. Capacidade de Produo = Que nvel, como obt-la e como increment-la. Tecnologia = Quais equipamentos e sistemas, com que grau de automao e flexibilidade, como atualiz-la e dissemin-la. Integrao Vertical = O que a empresa ir produzir internamente, o que ir comprar de terceiros, e qual poltica implementar com fornecedores.
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Organizao = Qual a estrutura organizacional, nvel de centralizao, formas de comunicao e controles das atividades. Qualidade = Atribuio de responsabilidades, que controles, normas e ferramentas de decises empregar, quais os padres e formas de comparao. Planejamento e Controle da Produo = Que sistema de PCP empregar, que poltica de compras e estoques, que nvel de informatizao das informaes, que ritmo de produo manter e formas de controles. Novos Produtos = Com que frequncia lanar, como desenvolver e qual a relao entre produtos e processos DINMICA DA ESTRATGIA DE PRODUO As decises estratgicas devem ser entendidas como um processo dinmico, sofrendo alteraes conforme o mercado e a concorrncia forem se posicionando.

PREVISO DE DEMANDA preciso haver um norte para que a administrao da produo possa trabalhar. A previso de vendas oferece este direcionamento. Existem quatro grandes modelos de previso de demanda amplamente utilizados pelas empresas: Os modelos qualitativos so, essencialmente, subjetivos e apropriados quando no existem dados histricos para serem analisados como base para a previso. Os principais modelos qualitativos de previso de demanda so: Predio = Na verdade no se trata de um mtodo cientfico, mas sim de um processo para a determinao de um acontecimento futuro com base em dados
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completamente subjetivos, de natureza altamente duvidosa. Na verdade no se trata de um mtodo cientfico, mas sim de um processo para a determinao de um acontecimento futuro com base em dados completamente subjetivos, de natureza altamente duvidosa. uma aposta no futuro, com grande risco e sujeita sorte. A predio faz parte do estilo empreendedor e , muitas vezes, interpretada como viso ou feeling. O empreendedor visionrio parece dominar a tcnica da predio, enxergando oportunidades de demanda incapazes de serem percebidas pelos mtodos tradicionais. Opinies de executivos = So previses baseadas no julgamento e opinio de um pequeno grupo de executivos de alto nvel, geralmente ligados s reas comercial, financeira e de produo. A previso pode no ser o consenso do grupo, mas a opinio de quem detm o maior nvel hierrquico, experincia, ou fora de persuaso. Outro problema com este tipo de previso que pode ocorrer a diluio da responsabilidade pela previso. Muitas reunies para planejamento de vendas nas organizaes podem dar a impresso de se basearem exclusivamente na opinio dos executivos, mas, na verdade, a previso advm da mdia mvel de vendas, utilizada com menor formalidade e ajustada pela opinio dos envolvidos. Mtodo Delphi = O mtodo tem seu nome em homenagem ao orculo de Delfos na Grcia, tendo sido criado pela Rand Corporation. Desde sua criao, o mtodo tem sido utilizado para uma srie de situaes, nem sempre apenas relacionado com a previso de demanda. A essncia do mtodo Delphi consiste em fazer com que as opinies sobre determinado assunto, no caso especifico a previso de demanda, no sejam influenciadas pela opinio do grupo. A opinio do grupo acaba sendo muito influenciada pelo poder de persuaso de alguns poucos. O mtodo Delphi procura eliminar este tipo de interferncia comum nas decises que envolvem diversas pessoas. A metodologia, de forma bastante resumida, consiste nos seguintes passos:
1) Prope-se ao grupo, a discusso de um assunto, no caso especifico a previso de demanda. A escolha correta dos membros que vo participar do processo est diretamente ligada qualidade do resultado obtido ao final. 2) As opinies so coletadas de forma sigilosa, atualmente por meio de questionrios respondidos por e-mail, ou outra forma similar, sem que um membro saiba a opinio do outro. Os membros podem, inclusive, estar sediados em diversas localidades distante umas das outras. importante que cada membro tenha confiana no
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sistema para dar seus pareceres legtimos, livres de presso por resultados ou qualquer outra interferncia. 3) Um coordenador do processo recebe todas as informaes, faz uma tabulao dos dados obtendo um primeiro resultado tratado estatisticamente. 4) O resultado enviado para os membros para que possam reavaliar sua opinio, se considerarem adequado, em funo dos argumentos dos demais, apresentados de forma agregada. O processo repetido inmeras vezes at que se obtenha o grau de convergncia desejado das opinies.

Opinies da equipe de vendas = Este mtodo consiste em solicitar diretamente fora de vendas que fornea a estimativa de vendas em cada uma das regies de atuao. Estas estimativas so agregadas em um composto que passa a representar a previso global de vendas. De forma geral, a equipe de vendas composta por: gerentes e supervisores de vendas, representantes comerciais, prepostos de representantes e vendedores A experincia demonstra duas tendncias de comportamento que originam vieses, quando adotada esta forma de previso: I. Um possvel comportamento, por parte do quadro de funcionrios da empresa, subestimar as previses como forma de se proteger de metas audaciosas que possam vir a ser impostas em decorrncia de previses otimistas. Outro possvel comportamento, tpico de representantes comerciais, superestimar as vendas, para garantir que no faltem mercadorias, caso as vendas sejam boas, principalmente considerando-se que quem vai amargar o prejuzo dos estoques encalhados, no caso de o cenrio favorvel no se configurar, ser a empresa e no os seus canais de venda.

II.

Pesquisas de mercado = Esta metodologia imprescindvel para a colocao de um novo produto no mercado. Ela proporciona informaes sistematizadas capazes de orientar as decises, podendo envolver estudos informativos, descritivos, explanatrios ou preditivos. Uma pesquisa qualquer investigao organizada executada para se obter informaes para soluo de problemas. Algumas das principais limitaes decorrem de que as pesquisas de mercado se tratam de intenes de compra, que nem sempre se concretizam no futuro. Tambm preciso considerar a influncia das promoes de marketing e a fase do ciclo de vida do produto. Em outras palavras, a demanda inicial, pelo poder de influncia de campanhas de marketing e a novidade do produto, pode no se manter aps certo perodo a partir do seu lanamento.

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Analogia com produtos similares = Uma forma bastante utilizada para o lanamento de um produto buscar dados histricos de vendas de produtos similares, quando estes existem. Neste caso, deve-se atentar para o grau de similaridade do produto de comparao PLANEJAMENTO DA CAPACIDADE DE PRODUO Uma definio genrica de capacidade de produo a capacidade mxima de produo a que se pode submeter uma unidade produtiva em um determinado intervalo de tempo fixo. Capacidade instalada = a capacidade mxima que uma unidade produtora pode produzir se trabalhar ininterruptamente, sem que seja considerada nenhuma perda. Em outras palavras, a produo que poderia ser obtida em uma unidade fabril trabalhando 24 horas por dia, todos os dias da semana e todos os dias do ms, sem necessidade de parada.
Exemplo: uma empresa do ramo alimentcio tem capacidade de produzir, em um forno contnuo, duas toneladas de biscoitos por hora. Qual a capacidade mensal instalada desta empresa? Resposta: Capacidade instalada = 30 dias x 24 horas x 2 toneladas por hora = 1.440 toneladas de biscoitos por ms.

Capacidade disponvel ou de projeto = a quantidade mxima que uma unidade produtiva pode produzir durante a jornada de trabalho disponvel, sem levar em considerao qualquer tipo de perda. A capacidade disponvel, via de regra, considerada em funo da jornada de trabalho que a empresa adota.
Exemplo: um turno dirio, com oito horas de durao, cinco dias por semana. Neste caso, a capacidade de disponvel ser de 8 x 5 x 4 = 160 horas mensais

Existem duas formas de aumentar a capacidade disponvel 1. aumento da capacidade instalada: consiste em aumentar a quantidade de mquinas, em adquirir mquinas com maior capacidade de produo, enfim, na expanso da planta industrial. Desta forma, com a mesma jornada de trabalho, a empresa pode produzir mais. O custo da mo-de-obra, em apenas um turno de trabalho, menor, porm investimentos na planta industrial representam custos fixos geralmente elevados 2. aumento de turnos de trabalho: O custo da mo-de-obra aumenta quando se aumentam os turnos de trabalho em funo da necessidade de pagamento de adicional noturno, necessidade de transporte durante a madrugada para os funcionrios, necessidade de mo-de-obra indireta para superviso dos turnos e assim por diante.
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Quando se opera prximo aos nveis mximos da capacidade disponvel, a empresa corre srio risco de faturar mais, porm com menores resultados ou at prejuzo. Por que isto acontece? Porque os custos de produo aumentam. O aumento da capacidade instalada pela expanso do parque instalado recomendado quando a demanda de mercado tende a continuar em crescimento e no haver ociosidade deste investimento. O aumento de capacidade por meio da adoo de mais jornadas de trabalho pode ser mais interessante quando os investimentos em equipamentos forem elevados e no houver certeza do comportamento da demanda. Capacidade efetiva ou de carga = A capacidade efetiva representa a capacidade disponvel subtraindo-se as perdas planejadas desta capacidade. A capacidade efetiva no pode exceder a capacidade disponvel, isto seria o mesmo que programar uma carga de mquina por um tempo superior ao disponvel. Perdas de capacidade planejadas: so aquelas perdas que se sabe de antemo que iro acontecer, por exemplo: necessidade de set-ups para alteraes no mix de produtos; manutenes preventivas peridicas; tempos perdidos em trocas de turnos; amostragens da qualidade.

Perdas de capacidade no planejadas: so perdas que no se consegue antever, como por exemplo: falta de matria-prima; falta de energia eltrica; falta de funcionrios; paradas para manuteno corretiva; investigaes de problemas da qualidade

Grau de utilizao: a capacidade disponvel e a capacidade efetiva permitem a formao de um ndice, denominado grau de utilizao. Que representa, em forma percentual, quanto uma unidade produtiva est utilizando sua capacidade disponvel. Capacidade realizada : A capacidade realizada obtida subtraindo-se as perdas no planejadas da capacidade efetiva, em outras palavras, a capacidade que realmente aconteceu em determinado perodo. ndice de eficincia: a capacidade realizada, quando comparada capacidade efetiva, fornece a porcentagem de eficincia da unidade produtora em realizar o trabalho programado.
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PLANEJAMENTO DE LOTES MNIMOS DE PRODUO A rea comercial tende a realizar a previso de vendas considerando a quantidade de produtos que pretende vender, sem se importar muito com o mix a ser vendido. A previso da quantidade de produtos a ser vendida somente pode ser vlida quando se trata de empresa produtora de um nico tipo de produto. Tempo de preparao (set-up): corresponde ao tempo para preparar uma unidade produtiva quando se troca o tipo ou modelo de produto a ser produzido. Set-up o trabalho necessrio para se mudar uma mquina especfica, recurso, centro de trabalho ou linha de produo.
A palavra set-up de produo, em que pese ter um termo correspondente em portugus (tempo de preparao), mais utilizado nas organizaes industriais em sua forma original em ingls.

Lote mnimo de fabricao = Lote mnimo de fabricao corresponde ao menor lote possvel de ser produzido pela empresa de forma que o aumento do tempo dos set-ups no ultrapasse a capacidade disponvel. ALOCAO E SEQUENCIAMENTO DE CARGAS As unidades produtivas de uma organizao, com frequncia, utilizam as mesmas mquinas para operar com diferentes produtos. Assim, o programador de produo deve definir em que mquina alocar qual trabalho e em qual sequncia. PLANEJAMENTO DA CAPACIDADE O planejamento da capacidade um planejamento de longo prazo, normalmente expresso em anos, com um horizonte de tempo, na maioria das indstrias brasileiras, de dois at cinco anos, dependendo do porte da empresa e da complexidade da produo. Este planejamento de nvel estratgico e orienta a empresa sobre o caminho a trilhar no futuro. As decises do planejamento da capacidade incluem a inteno de ampliao da planta atual, a construo de novas plantas industriais, a aquisio e modernizao de mquinas, a expanso da linha de produtos com novos lanamentos, um estudo de previso de demanda de longo prazo e das tendncias da economia como um todo e do setor, especificamente. DEMANDA AGREGADA Devido ao elevado nmero de modelos de produtos que uma empresa oferece no mercado seria impossvel prever a demanda para cada um deles, individualmente,
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com algum grau de preciso. Por isso, necessrio agregar, ou seja, agrupar os inmeros modelos em um nmero menor de famlias bsicas que represente, de uma forma mais geral, a necessidade de produo. PLANEJAMENTO DA PRODUO Trata-se de um planejamento de curto prazo, normalmente expresso em semanas. Este planejamento de nvel operacional e especifica a produo diria dos produtos totalmente desagregados em suas mnimas especificaes de detalhes tais como cor, tenso, tipo, modelo, embalagem. A produo diria geralmente ocorre de forma linear ao longo da semana. O planejamento da produo inclui o planejamento da necessidade de materiais, geralmente obtida por meio do MRP (Materials requirement planning), o planejamento da produo em si, com a elaborao dos planos dirios de produo, baseados nos lotes mnimos de produo, em funo do tempo e nmero de set-ups que precisam ser feitos, alocao de cargas nas linhas de montagem e de pr fabricao, alm de outros fatores. PLANEJAMENTO AGREGADO Elabora-se com base no Planejamento de Longo Prazo, o Planejamento Agregado de Produo, cujo resultado um plano de mdio prazo que estabelece nveis de produo, dimenses da fora de trabalho e nveis de estoque. O horizonte do Plano Agregado de produo pode variar de 6 a 24 meses, dependendo da atividade industrial. O planejamento feito em termos de famlias de itens, isto , os produtos a serem produzidos no so definidos de forma a terem uma constituio individual e completamente especificada, mas so agregados formando famlias de itens semelhantes. A atividade de planejamento agregado nem sempre considerada de forma isolada, particularidades de cada indstria, tais como previsibilidade da demanda e alto nvel de repetio dos produtos fazem com que muitas vezes ela nem seja executada. Neste caso, ela tende a ser absorvida pelo Planejamento Mestre da Produo que uma atividade subsequente e mais detalhada.

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PLANEJAMENTO MESTRE DA PRODUO O Planejamento Mestre da Produo (PMP) o componente central da estrutura global, gerado a partir do plano agregado de produo, desagregando-o em produtos acabados, guiar as aes do sistema de manufatura no curto prazo, estabelecendo quando e em que quantidade cada produto dever ser produzido dentro de certo horizonte de planejamento. Este horizonte de planejamento pode variar de 4 a 12 meses, sendo que quanto menor for o horizonte de tempo maior ser a confiabilidade do PMP.

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PLANEJAMENTO DE MATERIAIS a atividade atravs da qual feito o levantamento completo das necessidades de materiais para execuo do plano de produo. A partir das necessidades vindas da lista de materiais, das exigncias impostas pelo PMP e das informaes vindas do controle de estoque (itens em estoque e itens em processo de fabricao), procura determinar quando, quanto e quais materiais devem ser fabricados e comprados. Os estoques consomem capital de giro, exigem espao para estocagem, requerem transporte e manuseio, deterioram, tornam-se obsoletos e requerem segurana. Por isso, a manuteno de estoques pode acarretar um custo muito alto para um sistema de manufatura. O Planejamento de Materiais deve, portanto ter como objetivo reduzir os investimentos em estoques e maximizar os nveis de atendimento aos clientes e produo da indstria. PROGRAMAO E SEQUENCIAMENTO DA PRODUO A atividade de programao determina o prazo das atividades a serem cumpridas, ocorrendo em vrias fases das atividades de planejamento da produo. De posse de informaes tais como: disponibilidade de equipamentos, matrias-primas, operrios, processo de produo, tempos de processamento, prazos e prioridade das ordens de fabricao; as ordens de fabricao podero ser distribudas aos centros produtivos onde ser iniciada a execuo do PMP. Os objetivos da programao e sequenciamento da produo so: Aumentar a utilizao dos recursos; Reduzir o estoque em processo; Reduzir os atrasos no trmino dos trabalhos. PLANEJAMENTO E CONTROLE DE PRODUO O setor de Planejamento e Controle de Produo de uma empresa um setor-meio que serve como transformador de informaes entre vrios setores de uma empresa e tem um papel de conciliador entre aqueles departamentos que eventualmente tenham alguns atritos. No Planejamento e Controle da Produo foi desenvolvida uma srie de diversas tcnicas de Administrao nas ltimas dcadas; e da sua correta aplicao, em conjunto com a indispensvel capacidade empresarial do administrador moderno, depende o sucesso do mundo contemporneo no que concerne ao atendimento das necessidades materiais da humanidade.
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Embora sejam teoricamente separveis, o planejamento e controle, so usualmente tratados juntos: Planejamento: o ato de estabelecer as expectativas de o que deveria acontecer; Controle: o processo de lidar com mudanas quando elas ocorrem. TAREFAS DE PLANEJAMENTO E CONTROLE O planejamento e controle requer a conciliao do fornecimento e da demanda: Em termos de volume; Em termos de tempo; Em termos de qualidade. Carregamento = O carregamento define qual a quantidade de trabalho que deve ser alocada a cada parte da produo. Este carregamento pode ser feito de forma finita ou infinita. O carregamento finito um conceito que somente aloca trabalho a um centro de trabalho, como por exemplo, uma pessoa, uma mquina, ou ento um grupo de pessoas ou de mquinas at um limite estabelecido. O carregamento finito relevante para operaes em que: possvel limitar a carga; necessrio limitar a carga; Custo da limitao da carga no proibitivo.

O carregamento infinito tenta corresponder aceitao do trabalho. O carregamento infinito relevante para operaes em que: No possvel limitar o carregamento; No necessrio limitar o carregamento; Custo de limitao proibitivo.

Sequenciamento : O sequenciamento decide a ordem em que o trabalho ser executado na operao. Existem muitas regras de deciso diferentes quanto a prioridades, que podem ajudar as operaes a tomar essas decises. As prioridades dadas ao trabalho em uma operao so frequentemente, estabelecidas por um conjunto predefinido de regras.

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Programao = A programao determina quando as atividades sero iniciadas e terminadas. A programao tambm pode ser classificada como programao empurrada e puxada: Programao empurrada: um sistema centralizado em que as decises de planejamento e controle so emitidas para centros de trabalho, que devem desempenhar suas tarefas e mandar suas peas para a estao de trabalho seguinte; Programao puxada: um sistema no qual a demanda acionada a partir de requisies de centros de trabalho. PLANEJAMENTO DA PRODUO Planejar a produo significa decidir antecipadamente o que deve ser feito para alcanar determinado fim. O planejamento da produo compreende decidir sobre a produo a ser efetivada pela empresa industrial. Para tanto, nesta fase, deve-se levar em conta: Previso da procura ou demanda dos produtos ou mercadorias; Previso dos insumos, da mo-de-obra e dos equipamentos; Previso dos custos decorrentes da alocao dos recursos materiais e humanos descritos. Determinao dos Fatores de Produo O ponto de partida do planejamento da produo a previso de vendas. Uma vez realizada a previso de vendas, preciso determinar as quantidades dos diversos fatores de produo, necessrios para atender as vendas, caso se concretizem. Os fatores necessrios produo industrial so:
1. Mquinas; 2. Equipamentos; 3. Materiais; e 4. Mo-de-obra

CONTROLE DA PRODUO O controle da produo tem por finalidade verificar se o que foi planejado est sendo realmente executado; da a necessidade de um perfeito trabalho de acompanhamento de todas as operaes industriais.
Compete ao controle de produo acusar as falhas e distores e estabelecer as medidas corretivas, visando normalidade do processo produtivo. Para tanto, o retorno de informaes (feedback) constitui prtica salutar para a normalidade do processo.
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O controle de produo deve responder s seguintes questes: Os insumos de produo esto sendo entregues dentro dos prazos certos? A mo-de-obra est sendo realmente empregada? Os equipamentos de produo so adequados e esto sendo utilizados eficientemente? Os estoques de produtos acabados (ou semi-acabados) esto em nveis planejados? O ritmo de produo est sendo desenvolvido de acordo com o planejamento?

Relao Custo X Benefcio do Controle Embora aparentemente todos os controles sejam imprescindveis, na prtica nem sempre isto verdade. Antes de se implantar um novo controle, recomendvel verificar se os seus custos no sero superiores aos benefcios. Embora seja raro, existem casos em que se pode mensurar tanto os custos como os benefcios de um controle, mas geralmente a deciso sobre a viabilidade ou inviabilidade vai depender da sensibilidade do administrador. Sistema de Controle O sistema de controle constitudo por um conjunto de regras preestabelecidas que permite o exerccio do controle, ele deve conter os seguintes elementos: Um plano: O controle s possvel quando existe um plano. Se no existiu o plano como saberia o que deveria estar sendo feito? Regras e dispositivos para medir o realizado: Somente atravs de dispositivos e regras bem definidos possvel efetuar a medio dos eventos realizados, para posterior confronto com o planejado. Um bom instrumento para essa medio so as ordens de produo, que, com suas regras bem definidas, servem como excelentes centralizadoras de informaes relativas a prazos, custos, quantidades, tempos e eficincia. Controle de Custos O objetivo de uma empresa vender seu produto por um preo que cubra seus custos e lhe d algum lucro. Controlar custos no processo produtivo pressupe controlar todos os fatores geradores de gastos, como os salrios, insumos e todos os recursos necessrios existncia e o funcionamento da empresa. necessrio fazermos uma distino entre custo e despesa:
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Custo todo gasto que est diretamente relacionado ao processo produtivo; Despesa todo gasto relacionado administrao, s vendas e aos financiamentos. At o momento em que os produtos esto prontos para a venda, os gastos so custos, e da para frente passa a ser despesas. CONTROLE DE QUALIDADE O controle de qualidade tem por finalidade principal determinar as causas relevantes de variaes de qualidade. s vezes, as causas so chamadas acidentais, no provocando maiores consequncias, porquanto as variaes so insignificantes na qualidade do produto. A qualidade de um produto ou servio medida pela satisfao total do consumidor. No se pode confundir qualidade com luxo: um automvel luxuoso pode ser de pssima qualidade e um simples pode ter tima qualidade. A globalizao da economia, o aumento da competitividade e as estratgias empresariais levam as empresas a alcanarem nveis de excelncia, principalmente em relao aos seus clientes. As linhas de aes que as empresas aplicam hoje comeam a convergir para um foco nico, conquistar: satisfazer e manter clientes, fazendo as coisas certas e com qualidade PRODUTIVIDADE

A produtividade pode ser aumentada de diversas maneiras: Aumentar a produo utilizando a mesma quantidade ou quantidades menores de recursos. Reduzir a quantidade de recursos utilizados enquanto a mesma produo mantida ou aumentada. Permitir que a quantidade de recursos utilizados se elevasse contanto que a produo se eleve mais. Permitir que a produo decrescesse contanto que a quantidade de recursos utilizados decresa mais.

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ANLISE DE PRODUTIVIDADE Ferramenta Gerencial: as medidas de produtividade podem e devem funcionar como um termmetro, tanto para auxiliar no diagnstico de uma situao atual como para acompanhar os efeitos de mudanas nas prticas gerenciais e na rotina de trabalho. Mede-se a produtividade para: Detectar-se problemas, como para se verificar do acerto de decises tomadas no passado sobre mudanas na organizao, nos processos de produo, no arranjo fsico etc. Atestar-se sobre a utilidade de programas de treinamento em setores ou atividades especficas. Avaliar-se o acerto na introduo de novos produtos, de polticas de investimentos etc.

Instrumento de Motivao: a simples existncia de programas de medida faz com que as pessoas passem a incorporar a produtividade nas suas preocupaes rotineiras de trabalho. Podem estimular uma competio sadia entre departamentos e outras unidades operacionais de uma mesma empresa. Para tanto, programas de medida devem se fazer conhecidos de todos, atravs de uma divulgao extensiva a todos os nveis da companhia, adequando-se a linguagem a cada categoria de funcionrios envolvida.

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Instrumento de Comparao: as medidas de produtividade servem para comparar o desempenho de unidades de uma mesma empresa, com diferentes localizaes geogrficas. Essa utilidade uma das mais atrativas, e tambm uma das mais perigosas, no sentido de que s vezes pode-se estar comparando situaes muito diferentes. Em princpio, s podem ser comparadas diretamente unidades que estejam em igualdade de condies no tocante a tamanho das instalaes, mercados, idade do equipamento, semelhana de processos de produo, idntica composio de produtos etc.

UTILIDADES E CUIDADOS NA ANLISE DA PRODUTIVIDADE Impreciso: medidas de produtividade so imprecisas, no s porque algumas das grandezas envolvidas so de medio difcil, mas tambm porque vrios conceitos envolvidos na definio so cercados de controvrsia. A mesma grandeza pode ser estimada de formas diferentes, e nem sempre os resultados so comparveis Produtividade X Lucro: nem sempre esta relao direta, ou seja, aumentos ou quedas na produtividade no necessariamente implicam em movimentos de mesmo sentido nos lucros. Aumentos de produtividade, principalmente em departamentos ou processos isolados, podem acarretar altos custos e influir negativamente nos lucros; da mesma forma, mesmo com a produtividade em queda uma empresa pode auferir grandes lucros, bastando para isso que ocupe uma posio favorvel no mercado, de forma que possa simplesmente aumentar seus preos para compensar qualquer acrscimo nos custos.
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A melhor advertncia a se fazer a de que se evite a tomada de decises precipitadas sobre variaes bruscas nos ndices, procurando-se antes por explicaes que talvez apontem para causas isoladas. MANUTENO Manuteno o ramo da Engenharia que visa manter, por longos perodos, os ativos fixos da empresa em condies de atender plenamente a suas finalidades funcionais. Volta-se para a preservao de mquinas, equipamentos, instalaes gerais e edificaes, procurando obter de cada um o maior tempo de vida til possvel e eliminar paralisaes quando estiverem sendo chamados a operar. Consiste num grande erro o funcionamento de equipamentos em estado inadequado de manuteno. Essa prtica eleva custos, s vezes mais do que aqueles possveis de mensurar. TIPOS DE MANUTENO Visando otimizar a realizao dos servios, a manuteno pode ser separada em: Mecnica; Eltrica; Servios gerais. OBJETIVOS DA MANUTENO A manuteno tem como objetivos principais: Acompanhar o desempenho eltrico e mecnico dos equipamentos envolvidos na produo, maximizando sua vida til e minimizando tempo de parada por ocasio do trabalho; Elaborar controles que registrem anormalidades e ocorrncias com as mquinas, visando identificar tipo e freqncia dos problemas mais comuns e possibilitando correo antecipada. O reparo deve ocorrer em tempo hbil e permitir retorno do bem ao fim a que se prope sem prejuzo ao processo; Efetuar lubrificaes, consertos e reformas nos equipamentos; Selecionar, dentro de uma abordagem tcnica, insumos a serem utilizados (graxas, leos, etc), programando suprir na quantidade necessria plena
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funcionalidade do processo. Deve tambm abastecer com peas de reposio; Primar por qualidade nos servios executados, garantindo o uso contnuo e a operao dos equipamentos e das instalaes. MANUTENO CENTRALIZADA X MANUTENO DESCENTRALIZADA A deciso em adotar uma manuteno centralizada ou descentralizada funo das condies operacionais e administrativas existentes. a) Manuteno Centralizada Todas as operaes so planejadas e dirigidas por departamento nico. As oficinas so tambm centralizadas e as equipes de manuteno atendem todos os setores ou unidades de operao. Setores de staf, como projetos, oramentos, custos e planejamento fazem parte do departamento que, usualmente, dirigido por um gerente, em posio hierrquica igual ao gerente de produo. Ambos esto subordinados neste esquema ao diretor de produo. Havendo uma boa coordenao de pessoal, esse tipo de manuteno pode reduzir os custos, graas ao melhor aproveitamento dos servios centralizados, evitando-se a duplicao por setores ou unidades de operao. Porm, ser bsico ao xito deste esquema o perfeito entrosamento entre a manuteno e a produo, pois poder muitas vezes reclamar a produo a retirada de equipamento de servio, j que as decises a este respeito esto agora com a manuteno. Um departamento centralizado permite tambm uniformizar rotinas e garante melhor aproveitamento de pessoal, tanto na manuteno das reas como nas oficinas. Em caso de menor atividade, o pessoal pode ser aproveitado na execuo de reformas de mquinas, produo de peas sobressalentes e outras tarefas. A manuteno centralizada em grandes instalaes industriais possui um centro de controle, que comanda e despacha todas as solicitaes de servio, emitindo as respectivas ordens de servio manuteno. Em empresas pequenas e mdias, a manuteno usualmente do tipo centralizado, pois s vezes justificvel e mesmo desejvel que a manuteno dependa da produo. O chefe de produo, alm de conhecer todos os problemas de linha, deve tambm possuir profundo conhecimento tcnico acerca das mquinas de que dispe, para poder aproveit-las adequadamente.
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Nestas indstrias, portanto, possvel combinar a capacidade organizadora de um chefe ou supervisor de linha com os requisitos da manuteno. b) Manuteno Descentralizada Tambm denominada manuteno por reas, preconiza a diviso da fbrica em reas ou setores, cada um dos quais fica sob os cuidados de um grupo de manuteno. No caso de servios de natureza muito diversa, como manuteno de fornos, laminao e usinagem, por exemplo, pode tornar-se mais racional a especializao de equipes para servios e sua conseqente descentralizao. Possui as seguintes caractersticas: A localizao fsica da manuteno faz-se junto a cada unidade, assim como o estoque de peas de reposio; A manuteno de rea recorre ajuda do prprio pessoal da produo em caso de necessidade; O superintendente de cada rea responsvel pelas decises relativas manuteno, inclusive a determinao da prioridade de execuo; O trabalho a ser executado nas prprias oficinas de manuteno da unidade possui limitaes e, portanto, determinados trabalhos tero que ser enviados a oficinas fora da rea. De modo geral, o pessoal necessrio a uma manuteno por reas maior do que para a manuteno centralizada, o que pode, porm, ser justificado em virtude das caractersticas aqui expostas. As decises quanto a paradas de equipamentos por longos perodos devem ser tomadas no nvel mais elevado da produo, pois h sempre a tendncia, por parte dos responsveis pela produo, de protelar ou minimizar reparos que determinam a sua paralisao. FORMAS DE EXECUO DA MANUTENO a) Manuteno Emergencial (ou corretiva) A mais primitiva das formas de efetuar manuteno e ainda hoje no foi de todo eliminada do dia-a-dia das indstrias. Trata-se da manuteno realizada somente aps os equipamentos apresentarem falhas de operao, quando ento a equipe corrige s pressas os defeitos, colocando-os novamente em operao. Por isso chamada de emergencial. um trabalho de socorro, no h nenhuma organizao antecipada (planejamento). Como realizada s pressa, pode Ter, como conseqncia, servios de baixa qualidade.
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A manuteno corretiva normalmente est associada a custo elevado. Os equipamentos, ao pararem de repente, interrompem bruscamente o processo produtivo, acarretando perda de produo e m utilizao de horas-mquina e mo-de-obra. Como os recursos no so bem utilizados, a produtividade cai. b) Manuteno Preventiva Diferencia-se da emergencial por j dispor de planejamento que direciona a equipe de manuteno. Caracteriza pela inspeo peridica realizada junto aos equipamentos, obedecendo a um plano previamente estabelecido. Um grupo de manuteno realiza inspeo, anota as mquinas que apresentam algum problema ou aquelas cujas operaes esto se afastando do padro. To logo interrompam as atividades do perodo, os equipamentos so consertados, evitando assim que alguma parada obstrua o processo. O responsvel pela manuteno, antes das paradas, previne-se de insumos, ferramentas e pessoas adequadas ao servio a ser executado. Com tais procedimentos as manutenes emergenciais so reduzidas a nveis menores. A manuteno preventiva, portanto, mantm estreito acompanhamento dos equipamentos, realizando inspees regulares e lubrificaes planejadas. Ela atinge a perfeio por meio da realizao da manuteno de forma sistemtica, que se caracteriza por exigir controle mais acirrado dos problemas, sendo necessrio registro de todos eles, para encontrar a freqncia com que se repetem. Como exemplo, suponhamos um rolamento cuja substituio se faz em prazos regulares. A primeira substituio ocorre em 1 de julho, a Segunda em 2 de setembro e a seguinte em 4 de novembro. H, portanto troca de rolamento a cada intervalo aproximadamente de dois meses. A manuteno, sabendo dessa repetio regular, antecipa-se ao problema e efetua a substituio da pea pouco antes de completar os 60 dias de vida esperada. Essa a manuteno sistemtica, feita em intervalos regulares e baseada no ciclo de trabalho do equipamento. Na verdade, o tempo de dois meses aqui sugerido s tem validade se os equipamentos tiverem jornada de trabalho uniforme. O mais comum que a avaliao seja feita por hora trabalhada. Um exemplo da manuteno sistemtica a troca de leo de um motor. No veculo, a referncia pode ser quilmetro rodado, determinando que a troca seja feita a cada 3.000 km. Na fbrica, como as mquinas no andam, a referncia hora de trabalho.
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c) Manuteno Preditiva a que: a) Analisa as vibraes mecnicas ou que ausculta os equipamentos; b) Identifica os considerados fora do normal; c) Providencia correo. um diagnstico precoce dos problemas que esto por acontecer, aliado a um estreito sistema de planejamento e controle. Como exemplo, pode-se citar a leitura da composio dos gases que saem do escapamento do motor de um carro, visando identificar o estado de funcionamento dele. Outro exemplo a observao de um rolamento em operao, quando se procura auscutar suas vibraes e a partir delas concluir se est ou no em condies de uso adequado. CUSTO DE MANUTENO Em diversas oportunidades foi dito que o objetivo da administrao da produo otimizar, reduzindo custos operacionais ao mnimo possvel. A manuteno um segmento industrial que, quando desorganizado, traz um componente de custo desproporcional estrutura da empresa. Por isso, requer ateno especial dos dirigentes. a) Hbitos Que Conduzem a Menores Custos
Usar equipamentos uniformes, permitindo peas de reposio comuns e formao de mode-obra nica na manuteno das mquinas; Trinar pessoal, qualificando-o na manuteno adequada das mquinas operatrizes e de apoio; Utilizar leos e graxas compatveis com os servios executados, principalmente relacionados temperatura de trabalho; Decidir pelo servio adequado. Substituir, quando necessrio; reformar, quando for o caso; Obedecer capacidade dos equipamentos. Jamais exced-la; Manter plano de lubrificao e inspeo coerente com o ritmo da indstria.

Alm disso, salutar estabelecer critrios de ordens de servio, em que cada trabalho registrado, permitindo controle e avaliao de custo e desempenho. b) Custo da Manuteno Prpria x Custo da Manuteno Terceirizada Visando ainda racionalizao, h empresas que adotam sistema de manuteno prprio, enquanto outras preferem contratar servios de terceiros (terceirizao).
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A manuteno prestada por terceiros pode ser realizada em toda a fbrica, que assim entregaria a empresas especializadas os seus servios de manuteno, ou ento em parte dela, confiando a terceiros algum trabalho para o qual no disponha de pessoal habilitado e cujos defeitos ocorram esporadicamente, no compensando manter equipe prpria. Cada empresa efetua levantamento de custos de forma a identificar qual a melhor opo, escolhendo aquela que mais lhe convm economicamente. c) Desempenho da Produo X Custos A manuteno ganha importncia maior quando se sabe que as indstrias trabalham buscando eficincia mxima, pois o ganho de mercado est relacionado com a produtividade conseguida no desempenho da produo. Equipamentos de alta velocidade fabricam grande quantidade num curto intervalo de tempo. A parada de mquinas ocasionada por manuteno inadequada gera perda de elevado custo, nem sempre possvel de recuperao. Para evitar essas perdas irreparveis faz-se necessrio dotar a empresa de uma estrutura de manuteno que evite paradas dos equipamentos, devendo a eficincia do setor ser medida pelo tempo disponvel das mquinas em produo satisfatria. O custo da manuteno industrial muitas vezes questionado. H quem diga que a manuteno s lembrada quando os equipamentos deixam de operar, em prejuzo da produo, quando ento o custo tem sentido. Essa uma razo forte para que a medida de desempenho do setor seja feita por horas-mquina trabalhadas sem interrupes do processo.

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