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XXIII Encontro Nac. de Eng.

de Produo - Ouro Preto, MG, Brasil, 21 a 24 de out de 2003

Novos sistemas de remunerao: a perspectiva dos executivos


Maria Quitria Lustosa de Sousa (UFRN) qlustosa@yahoo.com.br Ana Clia Cavalcanti Fernandes Campos (UFRN) anacelia@funpec.br Rubens Eugnio Barreto Ramos (UFRN) rubens@ct.ufrn.br

Este artigo discute os novos sistemas de remunerao utilizadas na gesto de pessoas. Tambm analisa o grau de propriedade do empregado(ownership) na organizao em que trabalha. Parte-se do princpio que todos, donos e empregados, devem alinhar seus objetivos, convergindo-os em interesses comuns, como a melhoria da produtividade e o crescimento organizacional e profissional. So estudadas algumas teorias e pesquisas que demonstram a necessidade de novas relaes de trabalho e relacionam que, em conseqncia disso, os empregados passariam a pensar e se comportar como donos do negcio. A anlise dos dados da pesquisa de campo realizada na rede bancria local com os executivos das empresas comparada teoria sobre ownership. Os resultados refletem que esses executivos tm uma postura de continuar sendo empregado ao invs de uma cultura ownership. Concluindo, infere-se que a melhoria dos sistemas de remunerao depende, primeiramente, no s da performance global da empresa, como tambm da cultura instalada na organizao. Dessa forma,os executivos teriam mais responsabilidade e envolvimento. Ownership traria benefcios aos proprietrios e empregados, pois, com essa prtica, compartilha-se riscos e lucros. Palavras-chave: Remunerao, Ownership, Envolvimento.

1. Introduo O presente artigo enfoca uma das abordagens tidas como tendncias na nova forma de administrar pessoas: o sentimento de propriedade do empregado em relao empresa em que trabalha ownership. Parte-se do princpio de que todos, donos e empregados, tenham os mesmos objetivos para que dessa forma saiam ganhando. Ou seja, quanto mais a empresa crescer e melhor se posicionar, melhor tambm ser para o empregado que ganhar parcela dos lucros. A idia de transformar os empregados em "donos" estabelece novas relaes de trabalho, inclusive no que diz respeito a remunerao. Nos moldes mais modernos de administrao de recompensas, muitos so os planos aplicados pelas empresas a fim de tornar os funcionrios mais comprometidos com o desempenho global da empresa. Um deles, talvez o principal em termos de ownership, o plano de opo de compra de aes, que consiste em oferecer ao empregado a escolha de compra das aes da empresa, depois de um determinado perodo de casa, a um custo menor que o de mercado. A participao nos lucros e resultados da empresa tambm uma tentativa de que o empregado pense e aja como dono. Seu desempenho e pagamento dependero diretamente do desempenho geral da empresa. Algumas tendncias podem ser observadas na estratgia de recursos humanos, como a importncia dada ao desenvolvimento de competncias das pessoas, cultura e atitudes dos executivos, s formas de remunerao e seu papel dentro da estratgia de negcio da empresa. Autores como Lawler III (2000), Flannery et al (1997) e Chambers (1997)) tm levantado a importncia das estratgias de remunerao que facilitem o alinhamento destas com os
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resultados da empresa. Relatam que os novos mtodos utilizados para esse alinhamento tm criado uma cultura de alto envolvimento por parte dos funcionrios, pois estes vem que seu desempenho est conectado aos resultados globais da empresa e sua remunerao. 1.1 Objetivos Este trabalho prope-se a constatar as opinies dos gerentes quanto ao seu grau de propriedade da empresa em que trabalham e sobre suas posturas relativas aos objetivos das estratgias de remunerao. Alm disso, espera-se contribuir para o estudo sistemtico da remunerao, proporcionando um enfoque acadmico a um tema debatido atravs da prtica das empresas e da imprensa especializada. Tambm se analisa o assunto num enfoque estratgico, elaborando um comparativo entre as prticas de remunerao verificadas e os modelos tericos sobre o tema. 1.2 Metodologia So discutidos ao longo desse estudo alguns tipos de remunerao que salientam o "ownership" e quais so comumente utilizados na rede bancria de Natal/RN para os gerentes. Aborda-se o sentimento de propriedade que o empregado passa a ter atravs de determinados tipos de remunerao e de filosofia empresarial. Destacam-se exemplos de planos utilizados e algumas empresas que os colocaram em prtica. Os resultados foram analisados luz da teoria estudada e das prticas existentes em outras organizaes, bem como das informaes veiculadas por pesquisas nacionais e internacionais. 2. A Cultura do Empregado-Proprietrio A "cultura ownership" refere-se ao sentimento de ser dono da empresa na qual se trabalha. Segundo empresrios e empregados seria mais fcil algum se interessar mais pelo trabalho e pelo desempenho geral da empresa, se o mesmo for tambm dono do negcio. Alm de tornar o empregado mais responsvel e cuidadoso com relao ao seu desempenho pessoal, pode fazer com que ele se envolva mais de perto com os resultados globais da empresa. Leadbeater (1997) enfoca que, para o empregado sentir-se como proprietrio da empresa, diversas mudanas precisam ser elaboradas para dar suporte ao novo tipo de sistema que ser implementado. Primeiro, a empresa necessita de conhecimento intensivo, isentando-se o mximo possvel de hierarquias e adotando-se arranjos mais flexveis, inclusive encorajando a administrao participativa. 3. Os Programas de Envolvimento dos Empregados Lawler III (1997) trata da abordagem do alto envolvimento do empregado com o negcio. Tambm chamada de abordagem do comprometimento, essa capitaliza o envolvimento via sugestes e envolvimento no cargo como esforo para produzir organizaes de alto desempenho. Dessa forma, a tentativa a de estruturar uma organizao de maneira que as pessoas experimentem uma sensao de envolvimento em relao eficcia de seu desempenho e ao da organizao como um todo. Cria-se assim, um ambiente em que os indivduos se preocupam com o desempenho da organizao, tendo as informaes necessrias para influenci-lo e sendo recompensados por isso. Para contribuir com essas aes, os empregados devem possuir o conhecimento e as habilidades, sendo geridos de modo diferente daquele baseado numa abordagem de controle.
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Para Flannery et al (1997), o desempenho do indivduo deve ser sustentado a longo prazo, o que sugere a criao do sentimento de propriedade. Tal sentimento tende a aproximar os objetivos dos donos das empresas e dos executivos. Para que haja um real envolvimento desses preciso alinhar os objetivos com os da organizao e recompens-los como se fossem proprietrios. Os programas de envolvimento tm implicaes motivacionais na busca de melhorar a qualidade do trabalho e aumentar a produtividade. Tais programas podem possibilitar que os empregados obtenham motivao intrnseca por aumentarem as oportunidades de crescimento, responsabilidade e envolvimento no prprio trabalho. Alm disso, o empregado poderia ver seus esforos reconhecidos atravs da tomada de decises, da implementao das mesmas e da responsabilidade necessria, satisfazendo as necessidades de realizao e aumentando a auto-estima do indivduo (ROBBINS, 1999). De acordo com Chambers (1997), vrias formas de remunerao como o pagamento pela performance e os planos de compra de aes tm demonstrado a tendncia das empresas para que se crie o sentimento de propriedade dos empregados. Para tanto seria necessrio adotar a cultura Ownership, ou seja, os indivduos precisam se sentir donos do negcio para se esforar ao mximo a fim de alcanar altos nveis de desempenho a longo prazo. A autora comenta que as medidas para implantar os programas de comprometimento mento do empregado, com base no sentimento de propriedade, so muito bem aceitas por eles e tidas como amistosas, de maneira a elevar a satisfao dos mesmos. Pesquisas revelam que empresas que adotaram a filosofia Ownership tm menor "turnover", melhor e mais slida performance. Um dos pontos cruciais, para o desenvolvimento dessa cultura, considerar o empregado como parte interessada do negcio, com direito s informaes da empresa e com as responsabilidades e riscos sobre a mesma. 3.1 ESOP (Employee Stock Ownership Plans) Plano de opo de compra de aes Andrade (1991) comenta que essa forma de remunerao - ESOP - traz a idia de empregadoacionista. Nos Estados Unidos, onde so bastante difundidos, h crticos que relacionam o seu uso constante aos incentivos fiscais proporcionados pelo governo. De acordo com Frisch (1999), uma das principais caractersticas do plano o benefcio a longo prazo tanto para o empregado quanto para a empresa. Quanto maior for o valor das aes da empresa, maior ser o ganho de ambas as partes. Para Troiano (1999) esse tipo de programa fornece motivao ao empregado, mas no direciona mudanas comportamentais como os demais planos de incentivo por metas. Nos Estados Unidos, muito utilizado, inclusive nas multinacionais americanas. Para levar adiante um plano desses preciso mais educao, liderana, sistema de intranet e gesto de livro aberto, isto , que os empregados tenham as informaes e comunicaes necessrias para tomar as decises adequadas e dirigir seus esforos para a eficcia organizacional. De acordo com Sherman (2000), as empresas que adotaram os planos ESOP como uma peachave de sua estratgia de negcio, esto proporcionando uma vantagem fundamental em relao aos seus competidores. A terminologia usada para descrever os benefcios derivados deste tipo de programa de compensao to diversa quanto os prprios programas. Algumas empresas que tornaram seus empregados em acionistas relatam que a motivao destes melhorou a produtividade. A idia transformar os trabalhadores em "donos" do negcio para
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que sejam parte da empresa, tendo mais responsabilidade com as atividades desenvolvidas e promovendo crescimento pessoal e profissional. 3.2 Remunerao baseada na Competncia Primeiramente, importante diferenciar competncias de habilidades para exemplificar esse tipo de remunerao varivel. As habilidades consistem em conhecimentos tcnicos adquiridos relacionados s atividades e desafios dos cargos que constituem uma carreira. As competncias englobam capacidade de trabalhar em equipes, de cumprir metas especficas, de resolver problemas rapidamente, alm de conhecimento, motivaes, flexibilidade. Enfim, aes e comportamentos indispensveis ao sucesso profissional e da organizao. Flannery et al (1997) afirmam que para elaborar um plano de remunerao desse tipo preciso identificar as competncias que agregam valor para a empresa, vinculando-as estratgia e estabelecendo recompensas atravs de uma avaliao de desempenho voltada para como os funcionrios trabalham em vez de simplesmente o que realizam. 3.3 Participao nos Lucros e Resultados Esse sistema distribui aos empregados uma parcela dos lucros da empresa, ao trmino do ano fiscal, ou em data posterior. Suas origens remetem ao incio da Revoluo industrial, obtendo maior popularidade apenas depois da 2 Guerra Mundial. Leis federais de tributao encorajaram, nos Estados Unidos, o crescimento da participao nos lucros, permitindo a transferncia dos rendimentos dos empregados gerados por esquemas de participao nos lucros para fundos de penso (DAVIS, 1992). Geralmente, os empregados passam a se interessar pelo sucesso econmico da empresa quando percebem que suas prprias recompensas so influenciadas por esse sucesso. Para Davis (1992), a possibilidade de maiores remuneraes proporciona maior motivao, esprito de equipe e interesse mtuo entre os empregados. 3.3 Remunerao por Risco Uma das formas de remunerao mais utilizadas entre os executivos das empresas a bonificao por desempenho. Para Flannery et al (1997), essa maneira de remunerar no nova e os gerentes normalmente concordam com a mesma. Nos Estados Unidos, cerca de trs quartos dos dirigentes das mil maiores empresas do pas, so pagos com base em seus desempenhos. A falha nesse tipo de bonificao que, alm de serem de curto prazo, h pouco risco conjugado. Ou seja, mesmo que no final do ano, o executivo tenha obtido resultados medocres, assim mesmo ele recebe um salrio-base intacto mais um pacote de benefcios e de "mordomias". Para proporcionar uma fiel medida do desempenho, so necessrias, segundo esses autores, avaliaes diferentes das tradicionais que enfatizem as estratgias utilizadas pela empresa. Como exemplo, pode-se citar as empresas voltadas para processos que devem medir o desempenho em termos de qualidade e de satisfao do cliente; as empresas baseadas no tempo, que do nfase velocidade dos lanamentos no mercado, que devem medir seu desempenho na sua capacidade de capturar novos mercados; e as organizaes em rede que precisam medir o sucesso de seus riscos ou empreendimentos. Esta tendncia de uma remunerao mais dependente dos riscos est no foco das discusses, provocando crticas, mas, principalmente, elevando o nvel de responsabilidade e desempenho dos executivos.
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4. Resultados 4.1 Quanto aos tipos de remunerao utilizados


Participao nos Lucros e Resultados Remunerao baseada na competncia Opo de compra de aes 92,31 23,08 15,38

Quadro 1 - Freqncia dos planos de remunerao nos bancos. Superior a 100% devido possibilidade de mais de uma resposta por entrevistado.

Conforme o quadro 1, verifica-se que a participao nos lucros e resultados bastante utilizada na rede bancria. Provavelmente essa tendncia se deve ao histrico nos bancrios de fora do sindicato e acordos coletivos que garantiram essa participao na maioria dos bancos. A remunerao baseada na competncia foi citada por alguns gerentes, embora, durante a entrevista, os prprios terem relatado que se trata de um tipo de plano utilizado raramente, em casos isolados. 7A opo de compra de aes foi pouco mencionada, o que pode indicar que trata-se de uma forma de recompensa que ainda no se firmou na cultura empresarial brasileira. 4.2 Grau de concordncia: opinies sobre remunerao Na figura 1, apresenta-se o posicionamento dos gerentes quanto a polmicas a respeito da remunerao de executivos. Essas polmicas foram extradas do referencial terico, principalmente em Flannery (1997), que trata dos aspectos relativos remunerao dos gerentes e s novas formas de comprometimento destes com o negcio. O quadro 2 traz a legenda com as variveis utilizadas na figura 1.

ESTRATGIA DE REMUNERAO VARIVEL


0,6 Dimension 2; Eigenvalue: ,07853 (15,76% of Inertia)
Q15

0,4
Q12 Q11 C

0,2 0,0 -0,2


Q10

D Q13 DT Q14 Q17 Q16

-0,4 -0,6 -0,8 -1,0 -1,0 Row.Coords Col.Coords


NCND CT

-0,8

-0,6

-0,4

-0,2

0,0

0,2

0,4

0,6

0,8

1,0

1,2

1,4

Dimension 1; Eigenvalue: ,35851 (71,94% of Inertia)

Figura 1 - Estratgia de Remunerao Varivel Opinies

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Q10: "Acho que o gerente tem de ser tambm dono Q14: "Acho que a remunerao deve estimular, para ter o mximo de dedicao e desempenho" principalmente, a obteno de resultados de longo prazo da empresa." Q11: "Acho que a remunerao deve reforar o Q15: "Acho que a remunerao deve estimular vnculo de emprego entre empresa e gerente" apenas os resultados de curto prazo da empresa." Q12: "Acho que o salrio do gerente deve ser Q16: "Acho que deve-se permitir que os gerentes baseado no resultado da empresa: se a empresa ganha influenciem na definio sobre seus ganhos" ele ganha, se perde ele perde." Q13: "Acho que o salrio do gerente deve ser fixo e Q17: "Acho que o plano de remunerao deve ser em valor de mercado, independente do desempenho decidido pelos donos da empresa." da empresa CT: Concordo Totalmente C: Concordo NCND: Nem concordo, nem discordo D: Discordo DT: Discordo Totalmente Quadro 2 Legenda da Figura 1 (Estratgia de Remunerao Varivel Opinies)

Note-se que cada grupo de duas alternativas d a idia de serem opostas uma outra. Dessa forma era esperado que cada gerente se posicionasse de modo que se concordasse com uma e discordasse da outra. Objetivou-se com esses grupos de respostas obter-se aspectos da viso estratgica dos gerentes, uma vez que cada assertiva tem um sentido diferente: Q10 diz respeito a uma viso fundamentada no "ownership" (ser dono do negcio); Q11 est relacionada com a postura de continuar empregado; Q12 est ligada atitude de correr riscos; Q13 relaciona-se postura de no correr risco algum; Q14 refere-se viso estratgica de longo prazo; Q15 sugere uma viso mais imediatista; Q16 est relacionada filosofia do "ownership" na qual o gerente atuaria como dono do negcio; e Q17 sugere a filosofia de permanecer como empregado sem a viso de "dono". Verifica-se que a maioria dos gerentes concorda com a assertiva que se refere ao reforo do vnculo de emprego entre gerente e empresa e discordam da que trata da hiptese de que o gerente tem de ser tambm dono para obter um melhor desempenho. Com a anlise de correspondncia, verifica-se a distncia entre as linhas (cruzes) e as colunas (pontos) ao longo do eixo principal (dimenso 1). Observa-se que direita do eixo esto as variveis CT (concordo totalmente) e C (concordo). De acordo com a figura 1, percebe-se o posicionamento dos gerentes frente s polmicas citadas sobre o tema. Observa-se que as variveis Q11 (reforo de vnculo de emprego entre empresa e gerente), Q16 (deve-se permitir que os gerentes influenciem nos seus prprios ganhos) e Q14 (remunerao deve estimular resultados de longo prazo empresa) esto do lado direito do eixo principal, ou seja, os gerentes concordaram com essas variveis. Os gerentes discordaram das opinies Q10 (o gerente tem de ser tambm dono), Q12 (salrio baseado no resultado da empresa), Q13 (salrio fixo, independente do desempenho da empresa) e Q15 (estimular resultados de curto prazo da empresa) que esto do lado esquerdo do eixo principal. A varivel Q17 (plano de remunerao decidido pelos donos) ficou praticamente indefinida. A cada grupo de duas variveis, esperava-se que o gerente se posicionasse a favor de uma e contrrio outra, como proposto pelo referencial terico que fundamentou essas opinies (Flannery et al, 1997). Nas duas primeiras, os gerentes seguiram esse padro, concordando
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que se deve reforar o vnculo de emprego e discordando de ser dono da empresa para obter melhor resultado. Entretanto, nas duas seguintes, os gerentes discordaram de ambas, o que sugere que eles no se dispem a assumir riscos na remunerao e que os valores variveis devem existir, mas s no sentido de aumentar o ganho pessoal. Quanto s variveis dos resultados de curto ou longo prazo, os gerentes optaram por este ltimo que, numa anlise isolada, refletiria o envolvimento com a viso estratgica da empresa, porm analisando-se o conjunto das respostas no grfico, pode-se inferir que se trata de uma manifestao de no querer ser avaliado em um prazo menor. Nas outras variveis, os gerentes, apesar de demonstrarem interesse para influenciar na definio dos prprios ganhos, no se definiram sobre a deciso dos salrios pelos donos da empresa. Assim, conforme a figura 1, possvel concluir que os gerentes no apresentam a cultura de propriedade do negcio ("ownership"), reforando a idia de emprego. Alm disso, no desejam correr riscos de perder ganhos caso o desempenho da empresa no seja bom e de quererem receber bnus quando os resultados forem positivos. Chambers (1997), Lawler III (2000), Flannery (1997) e Robbins (1998) explicam a cultura ownership que, como foi visto, no est associada viso dos gerentes dos bancos pesquisados. Tambm confirmando esse dado acima, foi verificado nesta pesquisa (no item dos sistemas adotados pela empresa) que os planos de compra de aes um dos sistemas que, segundo os autores citados, estabeleceriam esse sentimento de propriedade e envolvimento, no so comuns nas recompensas dos funcionrios, nem mesmo no nvel gerencial. 5. Concluses A partir da reviso de literatura sobre o assunto, pode-se inferir que a filosofia de tornar o empregado dono do negcio traz benefcios no s para o mesmo, mas, principalmente, para a organizao que lana mo de mais aliados na busca do melhor desempenho financeiro e de melhores resultados globais. Quanto pesquisa de campo, numa anlise do conjunto das respostas, possvel concluir que os gerentes apresentam uma postura de querer ser empregado, e no dono do negcio; no correr riscos dependendo dos resultados da empresa para o clculo de seu salrio; e no ser avaliado em curto prazo, o que pode estar vinculado no incluso de uma cultura de alto envolvimento que privilegia o grau de propriedade. apontada neste trabalho, principalmente atravs da anlise de correspondncia, a possibilidade de os gerentes permanecerem numa postura de desempenho mediano apenas para manter a empresa competitiva no mercado, sem levar em considerao estratgias qualificadas por autores como de alto envolvimento e de viso do negcio. Apesar disso, possvel verificar que a remunerao varivel est sendo adotada pela maioria dos bancos, o que denota um avano em termos de administrao de salrios, mesmo que os atuais sistemas e a cultura estabelecida no sejam condizentes com a nova filosofia gerencial de alto desempenho e de propriedade citada. importante considerar que as mudanas j comearam e que, possivelmente, o caminho para o alto comprometimento e para uma melhor forma de gerir as expectativas dos gerentes e das empresas esteja iniciando seu traado atravs de reflexes proporcionadas pela prtica dos novos sistemas de remunerao.
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Referncias
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