TUGAS INDIVIDU

RESUME CHAPTER 15
LEADING CHANGE

DOSEN PENGAMPU MATA KULIAH:

Surahman Pujianto, S.Psi., M.M.

DISUSUN OLEH:
Almira Yasmine Dharmawan (201980053)
15-1 LEADERSHIP MEANS LEADING CHANGE

Tugas pemimpin untuk memastikan organisasi berubah sesuai kebutuhan untuk

menanggapi ancaman, peluang, atau perubahan di lingkungan. Ingat dari definisi kami yang
digunakan di seluruh buku ini bahwa kepemimpinan adalah tentang perubahan daripada
stabilitas. Pemimpin harus membantu orang melihat perlunya perubahan dan membuat cara
baru dalam melakukan sesuatu.
Perubahan diperlukan jika organisasi ingin bertahan dan berkembang, dan penurunan
tajam dalam ekonomi beberapa tahun yang lalu, dikombinasikan dengan perubahan
lingkungan lainnya, memaksa para pemimpin di semua industri untuk melihat kembali cara
mereka menjalankan bisnis. Gejolak itu tidak hanya menekan para pemimpin untuk
memikirkan kembali ekonomi bisnis mereka, tetapi juga membawa perubahan dalam sikap
sosial yang membutuhkan tanggapan kepemimpinan baru. Tampilan 15.1 menunjukkan
beberapa kekuatan lingkungan, seperti teknologi yang berubah dengan cepat, perubahan sikap
sosial, globalisasi, peningkatan peraturan pemerintah, perubahan pasar, pertumbuhan e-
business, dan penyebaran informasi yang cepat melalui Internet, yang menciptakan
kebutuhan yang lebih besar untuk kepemimpinan perubahan dalam organisasi.

15.1a Resistance Is Real

Para pemimpin memulai banyak perubahan, tetapi sebagian besar tidak memenuhi
harapan. Pertimbangkan bahwa di antara para pemimpin di 166 perusahaan AS dan Eropa
yang membuat perubahan besar, hanya sekitar sepertiga yang melaporkan keberhasilan di
sebagian besar jenis perubahan mereka. Beberapa studi memperkirakan bahwa 90 persen
strategi gagal mencapai tujuan yang diinginkan dan 70 persen dari semua inisiatif perubahan
dalam organisasi gagal.
Ada banyak alasan mengapa program perubahan tidak memberikan hasil yang
diinginkan. Salah satu masalah penting adalah bahwa kebanyakan orang memiliki
kecenderungan alami untuk menolak perubahan—bahkan ketika perubahan itu dapat
membuat hidup mereka lebih baik. Di Rio Tinto Aluminium (sebelumnya bernama
Comalco), yang berbasis di New South Wales, Australia, misalnya, para pemimpin ingin
membuat perubahan untuk menciptakan tempat kerja yang lebih egaliter.
15.1b The Leader as Change Agent
Perubahan tidak terjadi dengan mudah, tetapi pemimpin yang baik dapat memfasilitasi
perubahan yang diperlukan untuk membantu organisasi beradaptasi dengan ancaman
eksternal dan peluang baru. Bagi orang-orang di seluruh organisasi untuk melihat perubahan
sebagai hal yang positif dan alami, mereka membutuhkan pemimpin yang menjadi panutan
untuk perubahan dan memberikan motivasi dan komunikasi untuk menjaga upaya perubahan
terus bergerak maju. Penelitian telah mengidentifikasi beberapa karakteristik kunci dari
pemimpin yang dapat menyelesaikan proyek perubahan yang sukses :

● Mereka mendefinisikan diri mereka sebagai pemimpin perubahan daripada sebagai

orang yang ingin memelihara status quo.
● Mereka menunjukkan keberanian.
● Mereka percaya pada kapasitas karyawan untuk memikul tanggung jawab.
● Mereka dapat mengasimilasi dan mengartikulasikan nilai-nilai yang mendorong
kemampuan beradaptasi.
● Mereka mengenali dan belajar dari kesalahan mereka sendiri.
● Mereka mampu mengelola kompleksitas, ketidakpastian, dan ambiguitas.
● Mereka memiliki visi dan dapat menggambarkan visi mereka untuk masa depan
dengan jelas.

15-2 A FRAMEWORK FOR CHANGE

Ketika memimpin proyek perubahan besar, penting bagi para pemimpin untuk
menyadari bahwa proses perubahan berjalan melalui tahapan, setiap tahap penting, dan
masing-masing dapat Membutuhkan banyak waktu.

1. Light a fire for change, pemimpin biasanya mengkomunikasikan urgensi

perubahan dengan cara yang menyentuh ke emosi orang agar orang tersebut
tersentuh hatinya untuk perubahan yang lebih baik dengan kata lain itu adalah
mereka membantu orang merasakan kebutuhan akan perubahan dari pada hanya
memberi fakta dan juga angka, orang harus percaya bahwa pemimpin meyakinkan
perubahan baik untuk orang lain
2. Get the right people on board, untuk perubahan yang berhasil dan yang lebih
besar biasanya pemimpin dan membangun (koalisi) atau sekelompok yang kuat
 dari orang-orang dan kekuatan yang cukup untuk memastikan terjadinya
perubahan dan orang-orang yang dapat membuat perubahan yang dapat diterima
oleh orang lain.

3. Paint a compelling picture, biasanya pemimpin menciptakan gambaran yang

bagus untuk membantu orang memahami mengapa organisasi melakukan upaya
bagaimana perubahan akan membantunya mencapai tujuan jangka panjang.
4. Communicate, communicate, communicate, biasanya pemimpin menyampaikan
pesan tidak hanya sekali tetapi berulang-ulang kali dan membuktikannya agar
pegawai akan lebih mungkin mengubah sikap merubah sikap mereka akan
menjadi lebih positif agar mereka mempercayai, menyukai dan juga
mempersepsikan bahwa pemimpin memiliki berbagai kelebihan
5. Get rid of obstacles and empower people to act. pemimpin memberi
kesempatan kepada anggota timnya untuk bergerak maju dengan ide-ide mereka
sendiri untuk menerapkan perubahan yang diinginkan
6. Achieve and celebrate quick wins, untuk menjaga kemenangan tersebut para
pemimpin mengidentifikasikan bahwa beberapa kekurangan pencapaian jangka
pendek yang dapat dikenali dan dirayakan orang.
7. Keep it moving, jangan terjebak pada kemenangan jangka pendek. Satu studi
menunjukkan bahwa hampir 50 persen dari semua inisiatif perubahan hancur
hanya karena kurangnya perhatian. Penting bagi para pemimpin untuk
membangun kredibilitas prestasi awal dan menjaga proses perubahan bergerak
maju. Pada tahap ini, mereka menghadapi dan mengubah masalah, struktur, atau
sistem yang tersisa yang menghalangi pencapaian visi.
 8. Find ways to make the changes stick, pada tahap ini, para pemimpin mencari
cara untuk melembagakan pendekatan baru, berusaha untuk mengintegrasikan
nilai-nilai dan pola baru ke dalam kebiasaan kerja setiap orang. Di Del-Air,
kontraktor pemanas, ventilasi, dan pendingin udara Florida, para manajer
menghubungkan sistem pelacakan waktu baru yang diaktifkan GPS dengan sistem
bonus perusahaan. Karyawan yang lebih efisien dengan waktu mereka
mendapatkan imbalan untuk itu. Dengan mengintegrasikan perubahan dengan
sistem insentif, manajer membuat sistem pelacakan waktu yang baru menjadi
bagian integral yang diterima dari pekerjaan sehari-hari setiap orang.

15-3 USING APPRECIATIVE INQUIRY

Salah satu pendekatan yang paling menarik untuk memimpin perubahan dengan
proses yang dikenal dengan bagian apresiatif.

15.3a Applying Appreciative Inquiry on a Large Scale

1. Discovery (penemuan) yaitu pada tahap ini orang mengidentifikasikan yang terbaik
dari apa yang ada, tahap ini adalah tentang menemukan kualitas unik dari kelompok
yang telah berkontribusi pada kesuksesan.
2. Dream (mimpi) orang-orang merenungkan apa yang mereka selama tahap penemuan
yang mereka pelajari selama terhadap penemuan dan membayangkan seperti apa
jadinya jika pengalaman luar biasa ini menjadi norma.
3. Design (desain) tahap ini merumuskan rencana aksi untuk mengubah mimpi menjadi
kenyataan.
4. Destiny (takdir) tahap terakhir al adalah menciptakan takdir dengan menerjemahkan
ide-ide yang diidentifikasi pada tahap sebelumnya menjadi langkah-langkan tindakan
nyata.

15.3b Applying Appreciative Inquiry Every Day

AI dan dapat digunakan untuk upaya perubahan sehari-hari. Pemimpin yang

baik bekerja setiap hari untuk secara bertahap mengubah sikap, asumsi, dan perilaku
menuju masa depan yang diinginkan. Ketika pemimpin individu dalam sebuah
organisasi terlibat dalam upaya perubahan harian, mereka memiliki efek kumulatif
yang kuat.
 Pemimpin dapat menggunakan alat AI untuk berbagai inisiatif perubahan sehari-hari,
seperti mengembangkan pengikut, memperkuat kerja tim, memecahkan masalah pekerjaan
tertentu, atau menyelesaikan konflik. Sekali lagi, kuncinya adalah membingkai masalah
dengan cara yang positif dan membuat orang tetap fokus pada peningkatan daripada melihat
apa yang salah.

15-4 LEADING CREATIVITY FOR CHANGE

Para pemimpin yang efektif menemukan cara untuk mempromosikan kreativitas dan
inovasi, terutama di departemen yang paling membutuhkannya. Kreativitas adalah generasi
ide-ide yang baru dan berguna untuk meningkatkan efisiensi atau efektivitas organisasi.
Orang-orang kreatif datang dengan ide-ide yang dapat memenuhi kebutuhan yang dirasakan,
memecahkan masalah, atau menanggapi peluang dan karena itu diadopsi oleh organisasi.
Namun, kreativitas itu sendiri adalah proses daripada hasil, perjalanan daripada tujuan. Salah
satu tugas terpenting para pemimpin saat ini adalah memanfaatkan energi kreatif semua
karyawan.

15.4a Instilling Creative Values

Foster a Creative Culture

Salah satu pendekatan yang populer adalah dengan menyediakan inkubator ide.
Inkubator ide menyediakan pelabuhan yang aman dimana ide-ide dari orang-orang di seluruh
organisasi dapat dikembangkan tanpa campur tangan dari birokrasi atau politik perusahaan.
Untuk membangun budaya yang mendorong kewirausahaan perusahaan, para pemimpin
mendorong semangat kreatif semua karyawan dengan mempromosikan nilai-nilai budaya
keingintahuan, keterbukaan, eksplorasi, dan pengambilan risiko berdasarkan informasi. Salah
satu hasil penting dari kewirausahaan adalah memfasilitasi para juara ide. Juara ide adalah
orang-orang yang dengan penuh semangat percaya pada sebuah ide dan berjuang untuk
mengatasi hambatan alami dan meyakinkan orang lain tentang nilainya.

Budaya kreatif adalah budaya terbuka yang mendorong orang untuk mencari ide-ide
baru ke mana-mana. Para pemimpin mempromosikan keterbukaan dengan merotasi orang ke
dalam pekerjaan yang berbeda, memberi mereka waktu istirahat untuk berpartisipasi dalam
kegiatan sukarela, dan memberi mereka kesempatan untuk bergaul dengan orang-orang yang
berbeda dari diri mereka sendiri. Pemimpin juga dapat memberikan kesempatan kepada
orang-orang untuk bekerja dengan pelanggan, pemasok, dan orang-orang di luar industri,
yang berkontribusi pada aliran ide-ide segar.

Promote Collaboration

Para pemimpin yang cerdas menemukan cara untuk membuat mereka berkomunikasi
dan berkolaborasi melintasi batas. Kolaborasi kreatif adalah salah satu kegiatan terpenting
yang dapat didukung oleh para pemimpin untuk budaya kreatif. Banyak perusahaan
menggunakan situs Web internal yang mendorong kolaborasi lintas organisasi.

15.4b Leading Creative People

Mendorong perubahan dan inovasi berusaha untuk mempekerjakan orang yang

menunjukkan karakteristik kreatif. Penelitian terbaru tentang kreativitas menunjukkan bahwa
siapapun dapat belajar menjadi kreatif dan dapat menjadi lebih baik dengan latihan. Artinya,
setiap orang memiliki potensi kreatif yang kira-kira sama. Masalahnya, banyak orang yang
tidak memanfaatkan potensi itu. Pemimpin dapat membantu individu menjadi lebih kreatif
dengan memfasilitasi brainstorming, mempromosikan pemikiran lateral, memungkinkan
pencelupan, memungkinkan jeda, dan memelihara intuisi kreatif.

Facilitate Brainstorming 
 Salah satu cara umum untuk mendorong kreativitas adalah dengan mengatur sesi
brainstorming yang berfokus pada masalah atau topik tertentu. Brainstorming menggunakan
kelompok interaktif tatap muka untuk secara spontan menyarankan berbagai ide kreatif untuk
memecahkan masalah. Kunci brainstorming yang efektif adalah:

1. No Criticism (Tidak ada kritik). Anggota kelompok tidak boleh mengkritik atau
mengevaluasi ide dengan cara apapun selama pembuatan ide secara spontan. Semua
ide dianggap berharga.
2. Freewheeling is Welcome (Freewheeling diterima). Orang harus mengungkapkan ide
apa pun yang muncul di benaknya, tidak peduli seberapa aneh atau anehnya.
Brainstormers tidak boleh malu-malu mengekspresikan pemikiran kreatif. Seperti
yang dikatakan oleh pengembang ide penuh waktu di Intuit, ''Lebih penting untuk
mendapatkan ide terbodoh di luar sana dan membangunnya daripada tidak
memilikinya sejak awal.''
3. Quantity Desired (Kuantitas yang diinginkan). Tujuannya adalah untuk
menghasilkan ide sebanyak mungkin. Semakin banyak ide semakin baik. Sejumlah
besar ide meningkatkan kemungkinan menemukan solusi yang sangat baik.
Menggabungkan ide juga dianjurkan. Semua ide milik kelompok, dan anggota harus
memodifikasi dan memperluas ide bila memungkinkan.

Brainstorming memiliki pendukung yang kuat dan kritikus yang kuat, tetapi tetap menjadi
cara paling umum para pemimpin menggunakan kelompok untuk menghasilkan ide-ide baru.

Promote Lateral Thinking

Berpikir linier adalah ketika orang mengambil masalah atau ide dan kemudian
membangun secara berurutan dari titik itu. Pendekatan yang lebih kreatif adalah dengan
menggunakan pemikiran lateral. Berpikir lateral dapat didefinisikan sebagai seperangkat
teknik sistematis yang digunakan untuk mengubah konsep dan persepsi mental dan
menghasilkan yang baru. Dengan pemikiran lateral, orang bergerak "ke samping" untuk
mencoba persepsi yang berbeda, konsep yang berbeda, dan titik masuk yang berbeda untuk
mendapatkan solusi baru. Pemikiran lateral muncul untuk memecahkan masalah dengan
metode yang tidak ortodoks atau tampaknya tidak logis. Pemikiran lateral membuat
hubungan mental yang tidak biasa yang berkaitan dengan kemungkinan dan "apa yang
mungkin terjadi".
Enable Immersion

Pemikiran lateral mungkin dianggap berpikir di luar kotak. Perendaman berarti masuk
jauh ke dalam satu area atau topik untuk memicu kreativitas pribadi, yang disebut berpikir ''di
dalam kotak''. Salah satu pendekatan untuk pencelupan adalah berfokus pada aspek internal
dari suatu situasi atau masalah. Orang dapat mengambil produk, situasi, atau proses dan
memecahnya menjadi bagian-bagian komponen. Memanipulasi komponen dengan cara yang
tidak biasa dapat menciptakan ide baru yang berharga.

Allow Pauses

Beberapa ide terbaik seringkali muncul ketika orang mengambil cuti dari
mengerjakan suatu masalah dan mengubah apa yang mereka lakukan. Membiarkan jeda
mengaktifkan berbagai bagian otak.

Nurture Creative Intuition

Kilasan kreatif dari wawasan yang ingin dibangkitkan pemimpin sebenarnya adalah
kreativitas tahap kedua. Tahap pertama adalah pengumpulan data. Pikiran mengumpulkan
data terus-menerus, terutama ketika Anda mempelajari materi latar belakang tentang suatu
masalah yang harus dipecahkan. Kemudian wawasan kreatif muncul sebagai intuisi dari alam
bawah sadar yang lebih dalam.

15-5 IMPLEMENTING CHANGE

Aspek penting dalam memimpin orang melalui perubahan adalah memahami bahwa
penolakan terhadap perubahan itu wajar—dan sering kali ada alasan yang sah untuk itu.
Alasan yang mendasari mengapa karyawan menolak perubahan adalah karena hal itu
melanggar kekompakan pribadi antara pekerja dan organisasi. Kekompakan pribadi adalah
kewajiban dan komitmen timbal balik yang menentukan hubungan antara karyawan dan
organisasi. Mereka mencakup hal-hal seperti tugas pekerjaan, persyaratan kinerja, prosedur
evaluasi, dan paket kompensasi. Aspek-aspek kompak ini umumnya didefinisikan dengan
jelas dan mungkin dalam bentuk tertulis. Personal compact menggabungkan unsur-unsur
seperti saling percaya dan ketergantungan serta nilai-nilai bersama. Ketika karyawan merasa
bahwa perubahan melanggar kekompakan pribadi, mereka cenderung menolak.

15.5a Helping People Change

 Banyak pemimpin tidak mengerti mengapa perubahan begitu sulit bagi banyak orang.
Tetapi untuk memulai sesuatu yang baru, sesuatu yang lama harus berakhir, dan kebanyakan
dari kita mengalami kesulitan melepaskan sesuatu yang kita hargai, bahkan jika kita
menginginkan sesuatu yang baru. Mengubah perilaku selalu tergantung pada perubahan
emosi orang tentang situasi. Orang harus secara psikologis dan emosional melepaskan yang
lama sebelum mereka dapat merangkul yang baru.

Untuk membantu seseorang berubah berarti pertama-tama berurusan dengan emosi

yang terkait dengan akhir dan kehilangan daripada menyangkal emosi itu atau mencoba
membuat orang lain tidak merasakannya. Kemudian, orang pindah ke zona netral, di mana
mereka telah melepaskan yang lama tetapi yang baru belum menjadi pola yang diterima.
Akhirnya, mereka beralih ke awal yang baru. Tidak ada yang memulai awal yang baru tanpa
terlebih dahulu berurusan dengan akhir.

Dalam organisasi, perubahan dalam desain pekerjaan, teknologi, atau struktur dapat
berarti bahwa beberapa orang tidak akan lagi memiliki jenis kekuasaan atau prestise yang
sama seperti yang pernah mereka miliki. Perubahan juga berarti bahwa orang harus
melepaskan rutinitas mereka yang stabil. Terutama ketika orang tidak mengerti bagaimana
perubahan akan mempengaruhi mereka, mereka merasa lebih meyakinkan untuk tetap
berpegang pada apa yang mereka ketahui, bahkan jika itu tidak menyenangkan, daripada
melompat ke hal yang tidak diketahui. Di tempat kerja, karyawan mungkin khawatir bahwa
perubahan yang diperlukan dalam prosedur kerja akan berarti mengakhiri persahabatan di
antara kelompok kerja mereka atau takut bahwa teknologi baru dapat menyebabkan mereka
kehilangan otonomi atau status.

15.5b The Keys That Help People Change

Mengubah pemikiran dan perilaku orang adalah mungkin, dan kunci untuk melakukannya
menggabungkan lima elemen: penarik emosional yang positif, hubungan yang mendukung,
pengulangan perilaku baru, partisipasi dan keterlibatan, dan ulasan setelah tindakan.

● Provide a positive emotional attractor. Sebuah penarik emosional positif (PEA)

adalah sesuatu yang membangkitkan harapan dan impian seseorang tentang masa
depan, tentang kemungkinan apa yang bisa terjadi, daripada berfokus pada mencoba
“memperbaiki” kelemahan atau kekurangan.
● Make sure people have a support system. Pemimpin membantu orang membangun
hubungan emosional baru yang memberikan harapan, membuat orang percaya bahwa
mereka memiliki kekuatan untuk berubah, dan menginspirasi orang dengan harapan
bahwa perubahan akan terjadi.
● Use repetition. Orang membutuhkan kesempatan untuk bereksperimen dan
mempraktekkan keterampilan dan kebiasaan baru berulang-ulang sampai pola
perilaku baru menjadi otomatis.
● Involve people early. Ketika orang-orang terlibat dalam membantu merancang
perubahan, mereka akan lebih berkomitmen untuk itu. Meskipun pendekatan ini
memakan waktu, itu terbayar dengan memberi orang rasa kontrol atas aktivitas
perubahan. Mereka datang untuk memahami perubahan dengan lebih baik dan
menjadi berkomitmen untuk implementasi yang sukses.
● Apply after-action reviews. Mekanisme yang sangat baik untuk evaluasi dan umpan
balik tentang perubahan adalah tinjauan setelah tindakan. Tinjauan setelah tindakan
adalah sesi cepat di mana para pemimpin meninjau hasil kegiatan perubahan untuk
melihat apa yang berhasil, apa yang tidak, dan apa yang dapat dipelajari darinya.