Apostila Gestão de Clientes

SUMRIO
INTRODUO....................................................................... 1. Conceituao da GFH: os modelos existentes...................... 2. A evoluo histrica da GFH............................................... 3. A GFH e as organizaes: relaes internas e externas....... 4. Os processos constituintes da GFH...................................... 4.1 Recrutamento . Seleo................................................................ 4.2 Ambientao de novos funcionrios................... Definio de cargos............................................. Avaliao de desempenho................................... 4.3 Recompensas... Remunerao... Salrios Benefcios... 4.4 Carreira e Competncias .... 4.5 Aprendizagem. Treinamento Desenvolvimento 4.6 Ambiente de trabalho. Qualidade de vida.. 4.7 Clima organizacional. 4.8 Relaes trabalhistas e Sindicatos.. 4.9 Monitorao e banco de dados.......................... 4.10 Planejamento da GFH........................................ Como conduzir a GFH: possibilidades para sua gesto...... Para onde caminha a GFH................................................... Bibliografia.......................................................................... 2 5 8 14 18 18 21 24 28 33 40 46 48
5. 6.
jbr SEI/UNIP - PS GRADUO EM ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS (maio/2009)
INTRODUO
Ol! Seja bem-vindo ao mdulo GFH - GESTO DO FATOR HUMANO. Dentro de nosso curso de ps-graduao esta uma disciplina estratgica. Por que? Primeiro, porque ela trata da essncia do curso, que gerenciar recursos humanos. Depois, porque de algum modo ela afeta a todos ns, uma vez que trabalhamos em organizaes e as coisas de que trata a disciplina nos toca diretamente em nossas relaes de emprego. E, principalmente, pelo fato de que as mudanas esto ocorrendo vertiginosamente no mundo e afetando tudo e todos dentro e fora das organizaes. Nesse contexto, todas as reas das empresas esto tambm se alterando e, dentre elas, a que est se projetando com importncia cada vez maior a gesto das pessoas. Valorizando essa situao, nosso curso de ps-graduao em recursos humanos destaca quatro disciplinas exclusivamente para tratar da gesto desse fator. A disciplina de nosso mdulo, GESTO DO FATOR HUMANO, abre esse trabalho com a finalidade de construir o pano de fundo sobre o qual os demais mdulos, Sistemas de Trabalho, Sistemas de Remunerao e Reconhecimento e, Desenvolvimento e Qualidade de Vida se desenvolvero.
DISCIPLINAS SEPI - ADMINISTRAO DE RH COMUNS ESPECFICAS Gesto de clientes GESTO SISTEMAS DE TRABALHO DO FATOR HUMANO SISTEMAS DE REMUNERAO E RECONHECIMENTO DESENVOLVIMENTO E QUALIDADE DE VIDA Gesto da sustentabilidade do negcio Gesto do desempenho organizacional Posicionamento estratgico Construo e aplicao do conhecimento
3 Em resumo, a disciplina vai apresentar a funo organizacional GFH - GESTO DO FATOR HUMANO, caracterizando a funo, sua contextualizao no mercado e na organizao, seus processos componentes, como pode ser gerida, a expectativa dos envolvidos com sua execuo e como a enxergam os especialistas.
Como objetivo geral, pretende ento proporcionar aos alunos uma viso abrangente e clara da funo GFH GESTO DO FATOR HUMANO, no mbito organizacional. Como objetivos especficos, podem ser citados: Permitir que os alunos conheam a GFH como um todo e identifiquem cada um de seus processos constituintes, em termos de objetivos, estratgias e tcnicas possveis. Possibilitar o entendimento de como a funo GFH deve se posicionar, tanto em relao ao ambiente externo quanto interno organizao. Apresentar, de acordo com a opinio de pesquisadores da funo GFH, quais as tendncias que devem orientar a sua atuao futura e, Apresentar, segundo a viso de estudiosos da funo GFH, maneiras de gerila para que tenha um desempenho mais efetivo e adequado aos novos tempos. O contedo deste mdulo est estruturado nas seguintes partes: 1.- Conceituao da GFH: os modelos existentes 2.- A evoluo histrica da GFH 3.- A GFH e as organizaes: relaes internas e externas 4.- Os processos constituintes da GFH Recrutamento, Seleo Ambientao de novos funcionrios, Definio de cargos, Avaliao de desempenho Recompensas, Remunerao, Salrios, Benefcios Carreira e Competncias Aprendizagem, Treinamento, Desenvolvimento Ambiente de trabalho, Qualidade de vida Clima organizacional Relaes trabalhistas e Sindicatos
4 Monitorao e banco de dados Planejamento da GFH 5.- Como conduzir a GFH: possibilidades para sua gesto 6.- Para onde caminha a GFH Na parte 1 conceituou-se a GFH e procurou-se mostrar que a gesto de pessoas tem sido apresentada na literatura por vrios autores e cada um deles trata de divulgar o seu modelo, do modo como a enxergam. Alguns exemplos so citados para mostrar a vastido da terminologia empregada nesse sentido. A parte 2 apresenta uma pequena evoluo histrica de como essa funo foi entendida no tempo, mostrando que, de acordo com cada contexto, existe para ela um tratamento e uma denominao especfica. Mostra, tambm um pequeno retrospecto dessa evoluo no Brasil.
Considerando as mudanas ocorridas e a ocorrer, a parte 3 mostra, de maneira sinttica, que aspectos afetam as relaes da GFH dentro e fora das organizaes e, que perspectivas so delineadas para os papeis que ter que assumir para garantir sucessos em suas novas relaes. Como se pode perceber, esta apostila concentra a essncia e o grande volume de informaes de material na parte 4, onde so descritos os processos componentes da GFH. Aqui foram consultados vrios autores, formando-se ento um mosaico conceitual, rico e variado, como a prpria funo. A parte 5 apresenta uma viso diferente da GFH: no se fala em processos internos da funo, mas sim como as organizaes podem enxergar as relaes empresa X pessoas, de modo que atinjam as expectativas que cercam a funo gesto de pessoas. A sexta e ltima parte mostra que a GFH est numa encruzilhada, e o que especialistas recomendam para que ela possa aproveitar esse momento para tirar dele o melhor resultado.
As referncias consultadas, relacionadas na bibliografia, so precedidas de um Rn (ou seja, a letra R acompanhada de um numeral n, como por exemplo R1, R14, R23, etc., que tambm as identificam sempre que foram citadas ao longo deste trabalho. Na redao do presente texto foram utilizadas indistintamente as expresses gesto de pessoas, administrao de pessoas, administrao de recursos humanos RH, por extenso ou no -, gesto de recursos humanos, etc, sem preocupao alguma em diferenci-las. para designar ora a rea organizacional (departamento da estrutura), ora a funo (conjunto das atividades).
5 1. Conceituao da GFH: os modelos existentes Terminologia GFH GESTO DO FATOR HUMANO foi a denominao escolhida para intitular este mdulo do CURSO DE ARH - ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS, da SEPI-UNIP um nome, isto , mais um nome na galeria de ttulos que essa funo organizacional tem recebido ao longo do tempo. Como ser mostrado mais adiante, neste material, de acordo com CHIAVENATO (R8) a ...ARH passou por trs etapas distintas: Relaes Industriais, Recursos Humanos e Gesto de Pessoas. Cada abordagem ajustada aos padres de sua poca, mentalidade predominante e s necessidades das organizaes. Em funo da extrema velocidade que caracteriza as mudanas de nosso mundo, no s as organizaes mas, tambm, as suas reas tm sido afetadas por esse fenmeno. Porm, nenhuma foi mais atingida que a ARH. Segundo CHIAVENATO (R8), Em muitas organizaes, a denominao Administrao de Recursos Humanos (ARH) est sendo substituda por termos como gesto de talentos humanos, gesto de parceiros ou de colaboradores, gesto do capital humano, administrao do capital intelectual e at Gesto de Pessoas ou Gesto com Pessoas. Diferentes nomes para representar um novo espao e configurao da rea. FRANA (R13) fala, ainda, em gesto de pessoas, gesto de talentos, departamento de gente, entre outras. CHIAVENATO (R8) apresenta trs significados para o termo RH: RH como funo ou departamento; RH como um conjunto de prticas de recursos humanos e, RH como profisso. Dentro desse amplo panorama de nomenclaturas, ento, tambm cabe a GFH, ou seja, Gesto do Fator Humano, como uma forma distintiva de denominar nosso programa. Porm essa diversidade de vises no fica apenas nos ttulos: mostra-se na diferena como a funo abordada por diferentes autores e na forma como classificam e nomeiam os seus processos. Algumas classificaes de autores A seguir, alguns exemplos de autores citados em nossa bibliografia mostram que apesar dessa diversidade de tratamento o contedo da funo tem sido praticamente respeitado.
ADMINISTRAO DE
AUTOR: SIQUEIRA (R25) CONTEDO DOS PROCESSOS
6 PESSOAL Recrutamento Seleo Treinamento Relaes humanas Relaes pblicas Descobrir, atrair, orientar e reorientar pessoal Obter, manter e utilizar o pessoal Formar, aperfeioar, especializar, readaptar e integrar o pessoal Criar e manter moral elevado no pessoal Criar e manter o prestgio da instituio
Obs: SIQUEIRA (R25) significa que esse autor, SIQUEIRA, a referncia nmero 25, da bibliografia.
AUTOR: CHIAVENATO (R8) GESTO DE PESSOAS CONTEDO DOS PROCESSOS Agregando pessoas Recrutamento Seleo Aplicando pessoas Orientao das pessoas Modelagem do trabalho Avaliao do desempenho humano Recompensando pessoas Remunerao Programas de incentivos Benefcios e servios Desenvolvendo pessoas Treinamento Desenvolvimento de pessoas e de organizaes Mantendo pessoas Relaes com empregados Higiene, segurana e qualidade de vida Banco de dados e sistemas de Monitorando pessoas informaes de RH
7 AUTORES: DeCENZO e ROBBINS (R9) ADMINISTRAO DE CONTEDO DOS PROCESSOS RECURSOS HUMANOS Dotando de pessoal a Planejamento de RH e anlise de organizao cargo O Recrutamento e as bases da seleo Mecanismos de seleo Treinamento e Socializando, orientando e desenvolvimento desenvolvendo empregados Administrao de carreiras Sistemas de avaliao e Avaliando o desempenho do remunerao empregado Estabelecendo planos de recompensas e de remunerao Benefcios dos empregados Criao de um ambiente de Direitos dos empregados trabalho produtivo, seguro e Programas de segurana e sade justo Comunicaes eficientes em administrao de RH Relaes trabalhistas e negociao
AUTOR: DUTRA (R11) GESTO DE PESSOAS CONTEDO DOS PROCESSOS Movimentao de pessoas Captao Internalizao de pessoas Transferncia Expatriao Recolocao Desenvolvimento de Sistema de administrao de pessoas carreiras Desenvolvimento humano versus desenvolvimento organizacional Questo da competncia Processo sucessrio Desenvolvimento de pessoas Avaliao das aes de desenvolvimento Sistemas de avaliao de desempenho Valorizao de pessoas Padres internos de equidade Remunerao Remunerao varivel Benefcios
AUTORES: BOHLANDER e outros (R3) ADMINISTRAO DE RH CONTEDO DOS PROCESSOS Atendendo aos requisitos Anlise de cargo dos recursos humanos Descrio de cargo Redesenho de cargos Planejamento e Elementos do PRH efetivo recrutamento de recursos Recrutando interno humanos Recrutando externo Seleo Fontes de informao sobre candidatos Testes de admisso Entrevista de seleo Treinamento e Levantamento de necessidades desenvolvimento Elaborando programas Implementando programas Avaliando programas Desenvolvimento de Desenvolvimento de carreira para carreiras uma fora de trabalho diversa Desenvolvimento de carreira pessoal Avaliao e Mtodos de avaliao de aprimoramento do desempenho desempenho Entrevistas de avaliao Gerenciamento e Planejamento de remunerao remunerao estratgica Fatores de composio do salrio Sistema de avaliao de cargos Recompensas de incentivo Razes e requisitos p/ planos de incentivo Estabelecimento de medidas de desempenho Administrando planos de incentivo individual e de grupo Administrao de Programa de benefcios aos programas de benefcios funcionrios Principais benefcios Criando um ambiente de trabalho/vida Segurana e sade Criao de ambiente de trabalho seguro Criando ambiente de trabalho saudvel Construindo uma sade melhor Gerenciamento do estresse
9 Direitos do trabalhador Direitos dos funcionrios e ao disciplinar Direitos de privacidade Polticas e procedimentos e apelaes disciplinares tica organizacional nas relaes de emprego Negociao coletiva e Processo de negociao administrao de contratos Acordo trabalhista Expandindo horizontes da Gesto internacional de Rh gesto de RH Organizaes internacionais e relaes de trabalho Criando sistemas de Sistemas de trabalho de elevado trabalho de elevado desempenho e a empresa de pequeno e desempenho mdio porte
Olhando estes exemplos, v-se a diferena de nomenclaturas utilizadas pelos autores para designar os mesmos processos. Porm, maior que tipo de diferenas, na vida real, o descompasso que existe entre o que o ambiente e as organizaes esperam da GFH e a atuao da funo. Ela precisa urgentemente se modernizar no somente nas aparncias (nomes), mas na essncia, procurando deixar de lado sua atuao mais operacional para tornar-se parceira estratgica da organizao. Este aspecto examinado na parte 6, para onde caminha a GFH
Definio de GFH Para este nosso mdulo, vamos adotar a viso de FRANA (R13), numa obra, pequena em tamanho, compacta, mas que se constitui num prtico manual para os interessados na rea. Iniciando exatamente com o questionamento sobre as denominaes que a funo recebe : ... recursos humanos ou gesto de pessoas? pessoas, grupos ou organizaes?... (Ela mesma usa indistintamente as expresses recursos humanos, que inclusive aparece no ttulo de seu livro, e gesto de pessoas, ao longo do texto). A autora define a GESTO DE PESSOAS como sendo um conjunto de foras humanas voltadas para as atividades produtivas, gerenciais e estratgicas dentro de um ambiente organizacional. Esse conceito envolve aspectos, tais como: fora de trabalho, inovao, compromisso, interao, potencial e criatividade. Continua, afirmando que a gesto de pessoas deve ocorrer a partir da viso integrada das pessoas e de questes fundamentais como: as expectativas sobre as relaes de trabalho, o contrato psicolgico entre o que a pessoa
10 quer da empresa e o que esta quer de seu pessoal, perfis e tipos de personalidade, grupos, equipes, lideranas, processos de cooperao, competio, apatia, cultura organizacional, valores, questes ticas, entre outros aspectos ligados vida social. Para encerrar seu enfoque, fala que estes conceitos e processos comportamentais devem estar presentes nos modelos, processos e prticas da vida nas empresas razo pela qual se torna necessrio conhecer os aspectos comportamentais integrados aos aspectos administrativos.
Com este pequeno retrospecto esperamos ter conseguido mostrar um pouco da exuberncia conceitual que cerca essa funo. Consideramos este primeiro passo suficiente para iniciarmos a viso histrica sobre o assunto.
2. A evoluo histrica da GFH As organizaes mudaram com os tempos. Todas as conquistas da humanidade refletem-se na maneira como suas organizaes se estruturam. Isso fica patente quando examinamos qualquer organizao moderna, comparada com similares do passado. A GFH no escapou s transformaes operadas pelo ambiente nas organizaes. Um retrato resumido dessas alteraes dado por CHIAVENATO (R8), no quadro a seguir
AS TRS ETAPAS DAS ORGANIZAES NO DECORRER DO SCULO XX Era da Industrializao clssica 1900-1950 Burocrtica, funcional, piramidal, centralizadora, rgida e inflexvel. nfase nos rgos. Teoria X. Foco no passado, nas tradies e nos valores conservadores. nfase na Era da Industrializao Era da informao neoclssica 1950-1990 Aps 1990 Mista, matricial, com nfase na Fluida, gil e departamentalizao flexvel, totalmente por produtos ou descentralizada. servios ou nfase nas redes unidades de equipes estratgicas de multifuncionais. negcios Transio. Foco no Teoria Y. Foco no presente e no atual. futuro e no destino. nfase na nfase na mudana adaptao ao e inovao. Valor ambiente. ao conhecimento e Valorizao da criatividade.
Eras Perodos
Estrutura organizacional predominante
Cultura organizacional predominante
11 manuteno do status quo. Valor tradio e experincia Ambiente organizacional Esttico, previsvel, poucas e gradativas mudanas. Poucos desafios ambientais. renovao e da revitalizao.
Intensificao e acelerao das mudanas ambientais.
Modos de lidar com as pessoas
Pessoas como Pessoas como recursos fatores de produtos organizacionais que inertes e estticos. devem ser nfase nas regras e administrados. controles rgidos para nfase nos objetivos regular as pessoas. organizacionais para dirigir as pessoas.
Mutvel, imprevisvel, turbulento, com grandes e intensas mudanas. Pessoas como seres humanos proativos e inteligentes que devem ser impulsionados. nfase na liberdade e no comprometimento para motivar as pessoas.
Administrao de Gesto de Recursos Pessoas Humanos Fonte: I.Chiavenato, Gesto de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizaes- Ed.Campus, 2004 Administrao de pessoas Relaes Industriais
Pode-se notar, que no perodo compreendido por essas trs eras os aspectos essenciais da organizao se transformaram, influenciando a abordagem da administrao de pessoas e por conseqncia, os seus nomes: de Relaes Industriais passa para Administrao de Recursos Humanos e depois, para Gesto de Pessoas. Essas diferentes abordagens implicaram em alteraes nas tarefas da rea de recursos humanos bem como no modo de desempenh-las. Desta vez, o olhar de CHIAVENATO (R8) expe as principais alteraes ambientais dessas trs eras e como vai sendo mudado o enfoque e o nome do departamento responsvel pelas tarefas relacionadas s pessoas. interessante notar como o fator humano vai sendo visto de formas diferentes.
12 AS MUDANAS E TRANSFORMAES NA REA DE RH Era da Informao (Aps 1990) - Mercado de servios ultrapassa o mercado industrial - Incio da industrializao e formao do proletariado - Transformao das oficinas em fbricas - Estabilidade, rotina, manuteno e permanncia - Adoo das estruturas tradicionais e da departamentalizao funcional e divisional - Modelo mecanstico, burocrtico, estruturas altas e amplitudes de controle - Necessidade de ordem e rotina - Expanso da industrializao e do mercado de canditados - Aumento do tamanho das fbricas e do comrcio mundial - Incio do dinamismo do ambiente: instabilidade e mudana - Adoo de estruturas hbridas e de novas solues organizacionais - Modelo menos mecanstico, estruturas baixas e amplitude de controle mais estreita - Necessidade de adaptao - Adoo de unidades de negcios para substituir grandes organizaes - Extremo dinamismo, turbulncia e mudana - Adoo de estruturas orgnicas e adhocrticas - Modelos orgnicos, geis, flexveis, mutveis - Necessidades de mudana DEPARTAM ENTO DE RELAES INDUSTRIAI S DEPARTAME NTO DE GESTO DE PESSOAS
Era da Industrializao Clssica (de 1900 a 1950)
Era da Industrializao Neoclssica (de 1950 a 1990)
DEPARTAMENTO DE PESSOAL
DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS
EQUIPES DE GESTO DE PESSOAS
Pessoas como mo-de-obra
Pessoas como recursos humanos
Pessoas como parceiros
13 Fonte: I.Chiavenato, Gesto de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizaes- Ed.Campus, 2004
Fechando essas vises, a rea de recursos humanos vista em suas trs eras, continuando a abordagem do primeiro quadro que mostrou as trs etapas das organizaes no decorrer do sculo XX. Aqui se v um exame interno para a rea de administrao de pessoas. AS TRS ETAPAS DA GESTO DE PESSOAS NO SC. XX Caractersticas Formato do trabalho Nvel de atuao Relaes industriais Centralizao total das operaes no rgo de RH Burocratizada e operacional. Rotina Decises vindas da cpula da organizao e aes centralizadas no rgo de RH Execuo de servios especializados. Centralizao e isolamento da rea Admisso, demisso, controle de freqncia, legislao do trabalho, disciplina, relaes sindicais, ordem Administrao de recursos humanos Responsabilidade de linha e funo de staff Departamentalizada e ttica Decises vindas da cpulas da rea e aes centralizadas no rgo de RH Consultoria interna e prestao de servios especializados Recrutamento, seleo, treinamento, administrao de salrios, benefcios, higiene e segurana, relaes sindicais Gesto de pessoas Descentralizao rumo aos gerentes e s suas equipes Focalizao global e estratgica no negcio Decises e aes do gerente e de sua equipe de trabalho Consultoria interna. Descentralizao e compartilhamento Como os gerentes e suas equipes podem escolher, treinar, liderar, motivas, avaliar e recompensar os seus participantes
Comando de ao
Tipo de atividade
Principais atividades
Vigilncia, coero, Criar a melhor Atrair e manter os coao, punies. empresa e a Misso da rea melhores Confinamento social melhor qualidade funcionrios de pessoas de trabalho Fonte: I.Chiavenato, Gesto de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizaes- Ed.Campus, 2004
ntida a transformao da rea quando se nota, por exemplo, como a sua misso evoluiu imensamente em termos de abrangncia e profundidade econmica-psicosocial.
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Esse panorama de transformaes, apresentado de modo bastante sinttico por meio dos quadros fornecidos por CHIAVENATO (R8) se apresenta no Brasil de modo peculiar. FRANA (R13), buscando autores como Thomas Wood Jr. mostra os seis perodos clssicos que marcaram a histria da Administrao de Recursos Humanos em nosso pas, transcritos, aqui, literalmente: 1930: O PERODO PR-JURDICO TRABALHISTA
H inexistncia de legislao trabalhista, do departamento pessoal ou rea correlata que se responsabilize formalmente pela gesto de pessoas. Caracteriza-se pela descentralizao de funes e provavelmente as demandas de pessoas estavam relacionadas solicitao de tarefas simples, com qualificao instrumental primria, e cujo o perfil demogrfico eram imigrantes europeus, fugindo da depresso econmica e da pobreza que caracterizavam a vida na Europa do psguerra. Mulheres e crianas eram mo-de-obra freqente, mas com caractersticas de subemprego, altamente precrias. 1930-1950: O PERODO BUROCRTICO
Neste perodo h o advento da legislao trabalhista (com muitas leis e normas que vigoram at hoje). Surgem os primeiros departamentos de pessoal, centrados na rotina de apontamentos de freqncia, pontualidade, absentesmo, registro de ponto, pagamento dos salrios. Alguns destes departamentos eram originrios das atividades contbeis. H relatos de cargos denominados guardalivros. Essa atividade nas empresas vem sendo transformada pelos sistemas de dados informatizados. Foram criados programas que fazem o gerenciamento. H, no entanto, empresas com sistemas de administrao menos informatizados que ainda realizam essas atividades como h 50 anos. 1950-1960: PERODO TECNICISTA
Ocorre neste perodo a implantao de numerosas plantas de fbrica especialmente da indstria automobilstica alem e surgem plos industriais, sobretudo nas regies urbanas marginais e na Grande So Paulo, o que gerou o grande centro metalrgico do ABC, onde surgem depois de uma dcada os movimentos organizados das foras produtivas e onde, em 1986, ocorre o movimento grevista histrico liderado por Luiz Incio (Lula) da Silva, atual presidente da Repblica. Nesse perodo, a Administrao de Recursos Humanos no Brasil j adota o conceito de Sistemas de Recursos Humanos, compostos por recrutamento e seleo, treinamento (especialmente formao de aprendizes e operrios semiqualificados), avaliao de desempenho, programas de cargos e salrios, higiene industrial e servio social. H maior preocupao com eficincia e desempenho.
15 A adoo dessas prticas se fez necessria dada a circunstncia da mo-deobra, no mais suprida pelos imigrantes europeus que j traziam nvel de educao operria -, mas tambm por migrao interna. No segmento metalrgico, a prevalncia era a mo-de-obra masculina. J nos plos industriais de tecelagem, criados no mesmo perodo em outras regies paulistas e do Sul do pas, a mo-deobra era predominantemente feminina. A mo-de-obra, com a entrada na tecnologia dos sistemas de fabricao de fios e tecidos, migrou aps uma ou duas dcadas para a indstria eletrnica, de produtos qumicos e farmacuticos. 1960-1980: PERODO DA ABORDAGEM SISTMICA
Nesse perodo comeam a surgir os primeiros cargos de gerncia de recursos humanos. Esses cargos, em sua maioria, tinham responsabilidade de coordenao dos sistemas de recursos humanos. Em algumas empresas mais voltadas para o mercado naquele perodo como os sistemas financeiros essas gerncias tinham atividades de integrao entre os objetivos negociais e as expectativas dos empregados. Alguns raros gerentes de recursos humanos ocupavam posies junto diretoria da empresa. Esse perodo apresentou forte nfase no treinamento e desenvolvimento e alimentao do trabalhador. Essa nfase foi influenciada pelas polticas governamentais de modernizao tecnolgica e de incentivos fiscais, como a Lei no. 6.297/1976, de Incentivo Fiscal aos Programas de Treinamento, e o Programa de Alimentao do Trabalhador (PAT), homologado no mesmo perodo, e as normas de Segurana do Trabalho, como as comisses Internas de Preveno de Acidentes (Cipas) e os Servios Especializados de Segurana e Medicina do Trabalho (SESMTs), bem como a difuso do conceito de riscos ocupacionais e necessidades ergonmicas no trabalho. A gesto pblica estava vigorosa e empresas como Petrobrs, Banco do Brasil, Embrapa, entre outras, tiveram papel importante na qualificao e produtividade nacional. Ocorre tambm mudana nas diretrizes e bases do Ministrio da Educao com autorizao para os sistemas privados de ensino superior. Os cursos privados de administrao expandiram-se naquela poca, e hoje so em torno de 1.600 cursos em funcionamento. Nas indstrias surgiram as primeiras prticas brasileiras de gesto participativa e qualidade, por meio dos currculos de controle de qualidade CGQ (entre as pioneiras esto Embraer e J&J, no Vale do Paraba). Os primeiros instrumentos diagnsticos comeam a ser utilizados sistematicamente, embora com srios problemas de qualificao dos avaliadores e impactos mal gerenciados de contaminao e de subjetividade nos programas de avaliao de desempenho. 1980-1990: PERODO RELAES INDUSTRIAIS INTEGRADAS\
Esse perodo caracteriza-se pela integrao dos enfoques administrativos, estruturalista e comportamental, o que significa alinhamento entre as rotinas de pessoal, estrutura organizacional e comportamento individual. H reduo do ritmo de modernizao da administrao como um todo e tambm da Administrao de Recursos Humanos; existem autores que denominam a dcada perdida. Entretanto, h o que relatar: tendncia ao corporativismo, ao detalhamento e impacincia com
16 as demandas competitivas de pessoal. A funo de diretor de Relaes Industriais tinha como maior demanda as presses sindicais e a capacidade de eliminar conflitos, especialmente grupais. Nesse perodo, tornam-se realidade as clulas de produo, uma revoluo silenciosa na forma de produzir nas plantas de fbrica (o mesmo modelo foi transportado para clulas administrativas, como os centros de tele-atendimento). So realizados treinamentos para formao de liderana, aprendizado de atividades em equipes, e discusses sobre neuroses e patologia do trabalho. Ocorrem muitas mudanas nos padres empresariais no que se refere a nveis hierrquicos com a utilizao da metodologia de downsizing e rightsizing, com demisses em massa, entrada de novas tecnologias tanto na produo como nos sistemas gerenciais administrativos. Dejours (1996) tem seu livro A loucura do Trabalho lanado no Brasil e cria um novo padro de conscincia das necessidades humanas nas organizaes no tocante ao sofrimento psquico desagregador e ao sofrimento criativo. So criados e estimulados estudos de Sade Mental no Trabalho. 1990...: REFORMAS ESTRUTURAIS PROFUNDAS
Wood Jr. (op. cit.) descreve fatores de reformas estruturais profundas, de migrao da funo do Recursos Humanos que vivia tempos turbulentos. Buscam novas identidades de denominao: gesto de pessoas, gestor de talentos, departamento de gente, entre outras. Os desafios de qualidade e competitividade so o sinal de vida ou morte das reas, dos empregos e da prpria unidade de negcios. A Administrao de Recursos Humanos que no sculo XX foi norteada por valores mecanicistas e legalistas vive novos cenrios: tem o desafio de conhecer e integrar elementos do ambiente externo. Os vetores so alta velocidade, qualidade e produtividade, qualificao contnua, emprego com vnculos de fidelidade transitria, entre tantos outros. A autora FRANA (R13) relaciona uma srie de eventos que envolveram a evoluo da administrao brasileira. Classifica esses acontecimentos como uma turbulncia criativa que pode ser sintetizada nas seguintes perspectivas da Administrao de Recursos Humanos: Valorizao da cultura organizacional brasileira Abordagem sobre o comportamento individual, com conhecimento dos perfis demogrficos e antropomtricos Natureza, estratgia e modelos de gesto de pessoas Inovao, tecnologia e sistemas de gerenciamento deinformaes com linguagem nacional Programas de Qualidade e Produtividade integrados aos fatores do Premio Nacional da Qualidade: PNQ - ISO 9000 Modernizao da comunicao interna nas empresas brasileiras Conscincia social: diversidade, incluso
17 Qualificao e desenvolvimento da mo-de-obra Aproximao da Administrao de Recursos Humanos com os desafios da sade ocupacional e qualidade de vida no trabalho Perfil do gestor de pessoas, evoluo do chefe de departamento pessoal para consultores especialistas internos por unidades de negcio.
As informaes mostram que os caminhos para a Administrao de Pessoas esto abertos.
3. A GFH e as organizaes: relaes internas e externas As organizaes lutam em seus mercados para serem competitivas. Acontece que, na verdade, as organizaes so as pessoas e, dessa forma suas pessoas precisam ser competitivas nesses mercados. O que as organizaes conseguem auferir como vantagens competitivas, ento, advm do acervo de conhecimentos que conseguem montar e manter, tanto com relao ao conhecimento de si e das suas pessoas (auto-conhecimento) como do(s) ambiente(s) onde mantm sua teia de relaes. Ao mesmo tempo que investir nas suas pessoas vital, preciso que conheam esse ambiente e monitorem sua evoluo para estarem sempre bem posicionadas nele. Estamos vivendo o que Shumpeter designou como Era da Informao. Nela as organizaes precisam ser geis, inovadoras, precisam encarar a si mesmas e o ambiente de modo mais atento e criativo. Essa mudana, que tanto exige das organizaes, tambm estende seus tentculos sobre a GFH, exigindo que suas relaes internas (dentro de suas prprias atribuies) e externas (com a organizao de que faz parte e com todo o ambiente externo) se adqem a esse estado de turbulncia. Considerando a organizao, os seus processos, que caracterizam a sua dinmica, ganham maior dimenso de importncia que os seus departamentos, que representam os seus aspectos estticos. Sua estrutura, cargos e funes agora, mais que nunca, so provisrios e no definitivos, sendo definidos e redefinidos em razo das mudanas no ambiente e na tecnologia; os produtos e servios so modificados medida que as demandas e necessidades dos clientes se manifestam. Em organizaes mais expostas s mudanas ambientais, a estrutura organizacional abandonou rgos fixos e estveis para basear-se em equipes multifuncionais de trabalho com atividades provisrias voltadas para misses especficas e com objetivos definidos. Surge a organizao virtual, que passa a funcionar sem limites de tempo, de espao ou distncia, com um uso totalmente diferente do espao fsico. Os escritrios com salas fechadas do lugar a locais coletivos de trabalho, enquanto funes de retaguarda so realizadas nas casas dos funcionrios, em uma organizao virtual interligada eletronicamente e sem papelrio, trabalhando melhor, mais inteligentemente e mais prxima do cliente. Ento, nesse mundo novo, com uma nova organizao, fatal que a GFH tenha novas relaes internas e externas.
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Esses imperativos ambientais vo condicionando uma nova maneira de pensar e de estruturar o que se pode chamar de a organizao tpica da era da informao. CHIAVENATO (R8) pontua as caractersticas desse novo desenho organizacional: nfase em equipes autnomas e no mais em rgos ou departamentos. Elevada interdependncia entre as redes internas de equipes. Organizao gil, malevel, fluda, simples e inovadora. Intensa interao atravs de cargos auto-definidos e mutveis. Cargos flexveis e adequados a tarefas complexas e variadas. Capacidade expandida de processamento da informao. nfase na mudana, na criatividade e na inovao. Ideal para ambiente mutvel e dinmico e tecnologia de ponta
Esse novo perfil organizacional, que vai condicionar as relaes da GFH, conseqncia irreversvel do conjunto de mudanas que caracteriza a transio do sculo XX para o XXI: Sculo XX Sculo XXI Estabilidade, previsibilidade Melhoria contnua, descontinuidade Porte e escala de produo da mudana Comando e controle de cima Velocidade e responsividade para baixo Empowerment e liderana de todos Rigidez organizacional Organizaes virtuais e flexibilidade Controle por meio de regras e permanente hierarquia Controle por meio da viso e dos Informaes em segredo valores Racionalidade e anlise Informaes compartilhadas quantitativa Criatividade e intuio Necessidade de certeza Tolerncia e ambigidade Reativo e avesso ao risco Proativo e empreendedor Orientado para o processo Orientado para os resultados Autonomia e independncia Interdependncia e alianas corporativa estratgicas Integrao vertical Integrao virtual Foco na organizao inteira Foco no ambiente competitivo Busca de consenso Conteno construtiva Orientao para o mercado Foco internacional nacional Vantagem colaborativa e reinveno Vantagem competitiva da vantagem sustentvel Hiperconcorrncia por mercados Competio por mercados futuros atuais Fonte: I.Chiavenato, Gesto de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizaes- Ed.Campus, 2004
19 O milnio que chega traz em seu bojo desafios tais como: globalizao, tecnologia, informao, conhecimento, servios, nfase no cliente, qualidade, produtividade, competitividade. Gerados pelas tendncias do mundo moderno, vo incidir diretamente na GFH e nas suas prticas e relaes, que devero ser totalmente revistas e adequadas a essas novas exigncias. As novas relaes vo se materializar, no dia-a-dia, pela transio dos atuais para os novos papeis que cabem GFH. O seguinte paralelo traado por CHIAVENATO (R8): NOVOS PAPIS DA FUNO DE RH De Para Operacional e burocrtico Estratgico Policiamento e controle Parceria e compromisso Curto prazo e imediatismo Longo prazo Administrativo Consultivo Foco na funo Foco no negcio Foto interno e introvertido Foco externo e no cliente Reativo e solucionador de Proativo e preventivo problemas Foco na atividade nos meios Foco nos resultados e nos fins Fonte: I.Chiavenato, Gesto de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizaes- Ed.Campus, 2004
A ARH rea de recursos humanos ter papis a desempenhar na construo de uma organizao competitiva. Eles passaro pelos seguintes focos: foco no cotidiano operacional, foco nos processos, foco nas pessoas e foco no futuro estratgico. Cobriro as seguintes funes: administrao de estratgias de RH, administrao da infra-estrutura da empresa, administrao da contribuio dos funcionrios, e administrao da transformao e da mudana. Como esses papeis sero definidos, CHIAVENATO (R8) mostra no quadro a seguir: DEFINIO DE PAPIS DE RH Caracterstica Resultado principal Parceiro estratgico para ajudar a alcanar objetivos organizacionais Especialista administrativo para reduzir custos e aumentar valor
Papel de RH Administrao de estratgias de recursos humanos Administrao da infraestrutura da empresa
Atividade Ajuste das estratgias de RH estratgia empresarial: Diagnstico organizacional para detectar foras e fraquezas da organizao Reengenharia dos processos da organizao: Servios em comum para a melhoria contnua
Execuo da estratgia
Construo de uma infraestrutura eficiente
20 Ouvir e responder aos funcionrios: Prover recursos aos funcionrios para incentivar contribuies Agente de mudana Gerir a transformao e a Administrao Criao de uma e inovao para mudana: assegurar a da organizao melhorar a capacidade para transformao renovada capacidade de mudana e identificao e e da mudana mudar soluo de problemas Fonte: I.Chiavenato, Gesto de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizaes- Ed.Campus, 2004 Aumento do envolvimento e capacidade dos funcionrios Defensor dos funcionrios para treinar e incentivar as pessoas Assim, para cumprir efetivamente esses papeis, novas relaes se faro necessrias. Tudo o que era feito de uma maneira passa a ter nova orientao, mudando significativamente as caractersticas do trabalho. Um novo estado de coisas se instala dentro da GFH, com as seguintes alteraes de caractersticas: AS CARACTERSTICAS DA ARH: ANTES E DEPOIS Antes Agora Orientada operacionalmente: Orientada estrategicamente: nfase nas regras e nfase na misso e na viso procedimentos Define os valores que balizam a Define a misso, viso e conduta dos gerentes e das objetivos para os gerentes pessoas Acompanhamento e controle dos gerentes de nvel mdio Funcionrio. Mero seguidor das normas internas Salrio fixo baseado no nvel do cargo ocupado Prestar servios especializados a todos os rgos da empresa Aconselhamento e apoio aos gerentes de nvel mdio Proprietrio do processo. Lder das pessoas Incentivos baseados nas metas e resultados alcanados. Remunerao varivel e flexvel Assessorar os gerentes para agregar valor empresa e aos funcionrios Administrao da contribuio dos funcionrios
Cpula da ARH Funo da diretoria Funo da mdia gerncia Funo da gerncia interior Sistemas de remunerao Funo principal
Foco nos produtos e servios Foco nos clientes e usurios. oferecidos pela rea de RH. Foco Objetivos organizacionais e Objetivos departamentais e principal estratgicos. Consultoria e tticos. Prestao de servios assessoramento. internos. Fonte: I.Chiavenato, Gesto de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizaes- Ed.Campus, 2004
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Nesse conjunto de coisas, a GFH vai se ver de frente com novas orientaes que vo influenciar inmeros aspectos. No que tange cultura, as mudanas envolvero: participao e envolvimento, comprometimento pessoal, orientao para o cliente ou usurio, focalizao em metas e resultados, melhoria contnua, comportamento gil e proativo, viso global e ao local, proximidade/intimidade com o cliente, mudana cultural e comportamental. Para a organizao, os aspectos afetados estaro relacionados com: redes internas de equipes e grupos, clulas de produo, unidades estratgicas de negcios, simplicidade e agilidade, organicidade e flexibilidade, competitividade, excelncia, adequao ao negcio e misso, aprendizagem organizacional.
4. Os processos constituintes da GFH Nesta parte do trabalho so apresentados os processos classicamente desenvolvidos pela GFH. No houve preocupao em agrup-los em categorias como as apresentadas na parte 1. A proposta, neste mdulo, introduzir esses processos para que o aluno tenha uma viso geral e integrada da GFH. O curso aprofundar a abordagem desses processos nos mdulos de disciplinas especficas, citados na introduo e para isso destinados.
4.1 Recrutamento e Seleo As pessoas que compem a fora de trabalho de qualquer organizao, ou seja, aquelas que ocupam os cargos que a organizao desenhou para poder realizar as suas metas precisam ser captadas no mercado de RH. Para isso o processo de colocar essas pessoas nos seus postos de trabalho realizado pelo binmio RECRUTAMENTO-SELEO. Esse esforo organizacional de colocar as pessoas em operao na empresa deve levar em considerao a relao que existe entre o MERCADO DE TRABALHO e o MERCADO DE RECURSOS HUMANOS. O MERCADO DE TRABALHO seria a conjunto das vagas disponveis, ou seja, oferecidas pelas empresas e para as quais estas buscam candidatos para a ocuplas. O MERCADO DE RECURSOS HUMANOS seria o conjunto de candidatos, ou seja, dos profissionais que procuram emprego.
22 Esses dois mercados so complementares e seu equilbrio varia de acordo com as condies ambientais (scio-poltico-econmicas, etc.). Por exemplo, o mercado de trabalho poder estar em oferta, ou seja, tem muitas vagas para oferecer. Nessa situao as organizaes precisam correr atrs de candidatos, investindo em processos de recrutamento. Outras vezes, poder estar em procura, isto , como as vagas so poucas, os candidatos que correm atrs das vagas. Neste caso, quase no necessrio promover grandes recrutamentos, pois a procura quase espontnea. Assim, o processo de colocao das pessoas nos postos de trabalho depende muito do nvel de relao entre esses dois mercados, que pode variar tanto no tempo como no espao. Recrutamento
Recrutamento o conjunto de atividades responsvel por atrair candidatos que estejam no mercado e RH para que seja possvel realizar, dentre eles, a seleo dos que vo ocupar as vagas oferecidas pela organizao. O processo de recrutamento ideal seria aquele que conseguisse reunir um nmero adequado de candidatos (nem em excesso, nem em falta) que permitisse ao passo seguinte, o da seleo, fazer uma boa escolha entre eles, para a indicao dos que sero contratados/promovidos. Pode ser dividido em RECRUTAMENTO INTERNO e EXTERNO. O Recrutamento Interno contar com candidatos que j sejam funcionrios, interessados em ocupar outros cargos ou funes que e empresa necessita. O Recrutamento Externo, vai se dirigir ao mercado de RH propriamente dito, que composto pelos cidados componentes da comunidade onde a empresa vai praticar o recrutamento. A empresa poder, ainda, praticar um Recrutamento Misto, ou seja, combinando candidatos internos e externos, em consonncia com suas polticas e/ou conforme definio de sua direo. Qualquer que seja o tipo de recrutamento a ser praticado, a organizao precisa deixar claro ao mercado que dever supr-la, sejam reas da prpria empresa ou o mercado externo, que vagas (oportunidades de ocupao de cargos) est oferecendo, de modo que essa informao realmente atinja a esse segmento do mercado de RH que lhe interessa. O nmero de candidatos que respondem aos anncios da empresa pode ser uma boa medida que mostra o quanto a empresa foi bem sucedida na divulgao de suas vagas. Como em qualquer deciso organizacional, a escolha pelo processo de recrutamento interno, externo ou misto sempre apresentar vantagens e desvantagens, que devero ser ponderadas para que os resultados sejam os melhores possveis.
23 VANTAGENS/DESVANTAGENS DOS TIPOS DE RECRUTAMENTO TIPOS E INTERNO EXTERNO RESULTAD OS Aproveita a prata da casa, Traz sangue novo - talentos, valoriza o potencial humano da experincias e expectativas organizao promove a enriquece o patrimnio humano motivao, o desenvolvimento e a da organizao, aumenta o fidelizao dos funcionrios; capital intelectual, renova a mais fcil de ser divulgado, a cultura, incentiva a interao VANTAGEN escolha pode ser melhor pois os com o mercado de RH, S funcionrios j so conhecidos alm de no precisarem ser integrados organizao; custa menos. o tipo de recrutamento adequado quando a empresa e o mercado se encontram estveis. Por no abrir a empresa para Desmotiva os j funcionrios, novas idias, experincias e reduz a fidelidade, custa mais expectativas pode perpetuar o por exigir mais tcnicas conservantismo, as rotinas, a seletivas e exigir que os novos cultura estabelecida; no inova o funcionrios sejam DESVANTA patrimnio humano da socializados. GENS organizao. , portanto, mais custoso, mais Funciona como um sistema demorado e mais inseguro que fechado e, por isso, pode ser o recrutamento interno. adequado para empresas burocrticas e mecansticas. Fonte: adaptado de I.Chiavenato, Gesto de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizaes- Ed.Campus, 2004.
TCNICAS UTILIZADAS PARA RECRUTAMENTO EXTERNO As tcnicas aqui relacionadas, tambm adaptadas de CHIAVENATO (R8), sem dvida, devem ser adequadas ao tipo de cargo que est sendo oferecido pela empresa: o tratamento que se deve dar a cada caso deve ser cuidadosamente discutido. ANNCIOS: podem ser feitos nos meios de informao que tenham acesso aos candidatos que interessam organizao. Envolvem normalmente revistas especializadas e jornais. Devem ser formulados de maneira a despertar a ateno dos candidatos a ponto de faz-los entrar em contato com a organizao. Uma variante para o anncio em peridicos a fixao de CARTAZES em pontos estratgicos, locais visveis e que garantam a
24 disseminao dessa informao da empresa. Este procedimento muito mais barato que a divulgao pela mdia. USO DE AGNCIAS: quando a empresa no possuir um rgo de RH, poder se valer de agncias existentes no mercado. Estas organizaes trabalham junto ao mercado de RH, interagindo com ele e montando bancos de dados que podem facilitar organizao a localizao de candidatos que lhe interessam. Muitas, por serem bastante conhecidas so espontaneamente procuradas por candidatos. CONTATOS COM FONTES ESPECFICAS: a organizao pode divulgar suas vagas diretamente junto a escolas, universidades, associaes, etc, que envolvam pessoas com as caractersticas que lhe interessam. Essa divulgao pode se constituir de cartazes, palestras, entre outros esforos. INDICAO DE FUCIONRIOS: os prprios funcionrios da empresa podem ser agentes recrutadores de candidatos. Esse procedimento interessante, pois possibilita o envolvimento de todos os empregados no processo, fazendo com que se interessem pelo sucesso dos candidatos apresentados.
Toda organizao pode montar e manter um banco de dados com informaes de candidatos. Sua constante atualizao poder facilitar empresa em processos de recrutamento posteriores. Um elemento de vital importncia nos processos de recrutamento externo o CURRICULUM VITAE. Em princpio, qualquer candidato de qualquer localizao em relao empresa, poder estar submetendo a ela suas qualificaes por meio desse instrumento. Muitos recrutamentos nem sequer recebem as pessoas fisicamente: primeiro verificam os currculos enviados e, ento, a partir deles que entraro em contato com os que donos dos currculos que provocaram interesse. Nesse sentido, interessante considerar o papel que a tecnologia da informao (uso da internet, de redes, etc.) pode jogar nesse processo das organizaes.
Seleo
Como o prprio nome diz, selecionar escolher. Assim, o processo de seleo consiste em escolher o(s) melhor(es) candidato(s), a partir do conjunto de pessoas resultante do recrutamento. Os contedos aqui apresentados esto baseados em adaptao do texto de CHIAVENATO (R8). A seleo um processo de comparao, onde as condies apresentadas pelo candidato (CHA do candidato) so comparadas com os requisitos do cargo a ser preenchido (CHA do cargo). Dessa comparao resultam trs possibilidades: 1) o perfil do candidato menor do que o exigido; 2) os perfis do candidato e do cargo so iguais e, 3) o candidato tem um perfil maior que o exigido. Entenda-se por CHA o perfil (conjunto de C - conhecimentos, de H - habilidades e A atitudes) necessrio ao desempenho de alguma tarefa. Cada um de ns, como
25 pessoa ou profissional tem seu prprio perfil. Cada cargo, desenhado pela empresa, tambm tem como requisitos um perfil prprio. A seleo tambm um processo de deciso, quando o resultado da comparao mostra vrios candidatos praticamente nas mesmas condies. Nesse caso, caber ao rgo requisitante do preenchimento da vaga decidir, dentre os selecionados, qual(is) o(s) que melhor se adqe (m) aos seus interesses. Para que o processo seletivo seja eficiente e eficaz, preciso que os dois lados da moeda, ou seja, aquilo que o cargo exige dos ocupantes (requisitos do cargo) e as condies que cada candidato apresente sejam adequadamente dominados pelo rgo que est realizando a seleo. A especificao dos requisitos do cargo pode ser determinada por vrios meios, tais como: 1) uma descrio e anlise adequadas do cargo; 2) uma requisio que contenha com a maior clareza possvel quais os aspectos desejveis do candidato para ocupar a vaga; 3) um levantamento no mercado das caractersticas fundamentais do cargo; 4) uma relao de caractersticas desejveis e indesejveis relacionadas com o cargo e, 5) uma projeo do que o ocupante do cargo dever realizar. As organizaes que possuem rgo de recrutamento e seleo normalmente tm esses requisitos montados em fichas de especificao de cargos, que compem o que se denomina manual profissiogrfico, que direciona o trabalho de seleo. Por outro lado, a especificao das condies do candidato dever ser promovida por meio de procedimentos e tcnicas adequados que permitam essa verificao. Essas tcnicas envolvem: 1) entrevistas; 2) provas de conhecimento; 3) testes psicomtricos; 4) testes de personalidade e, 5) tcnicas de simulao. 1) Entrevista de seleo A entrevista a tcnica mais comumente disseminada para seleo de pessoas. Em princpio, qualquer pessoa da organizao pode realizar (conduzir) uma entrevista, que pode ser classificada em quatro categorias: 1) padronizada quanto a perguntas e respostas; 2) padronizada apenas quanto a perguntas; 3) diretiva ou padronizadas apenas quanto a respostas e, 4) totalmente livre. Como qualquer tcnica, tambm apresenta vantagens e desvantagens. Vantagens: como realizada na presena do respondente, permite verificar reaes, posturas e comportamentos, que dificilmente seriam observados por outros meios. Desvantagens: por se tratar de um exerccio de comunicao, envolve todos os problemas relacionados com o processo de comunicao humana ( rudos e barreiras sempre presentes no processo); permite a subjetividade do entrevistador e seus conseqentes erros e distores; algumas pessoas no se saem bem em entrevistas; difcil de se estabelecer comparaes entre resultados de entrevistas diferentes; exige rigorosa preparao do entrevistador, quanto ao domnio do processo e tambm quanto ao conhecimento dos requisitos do cargo a ser preenchido.
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2) provas de conhecimento Em geral so testes que medem o quanto o candidato conhece ou domina aspectos que interessam ao cargo. Podem ser mensurados por meio de provas escritas, orais ou ainda provas prticas. Tais provas podem ser abrangentes (cultura geral, generalidades) ou especficas conhecimentos diretamente relacionados com o exerccio do cargo). 3) testes psicomtricos De domnio e uso exclusivo de profissionais psiclogos. Enquanto os testes de conhecimento medem a capacidade atual do candidato, os testes psicomtricos medem as aptides individuais. A capacidade pode ser entendida como uma habilidade adquirida para realizar algo, real e detectada num determinado momento e que pode ser modificada com o tempo. A aptido algo que cada pessoa traz consigo de modo natural, uma predisposio para realizar alguma tarefa ou trabalho, constituindo-se em potencial latente e permanente para cada pessoa. O manual profissiogrfico, j citado, traz a relao que deve existir entre cada requisito do cargo a ser verificado no candidato e os respectivos testes de podem/devem ser aplicados para essa aferio. 4) testes de personalidade Como se tratam de psicodiagnsticos, os testes de personalidade so, tambm de domnio e uso exclusivo de psiclogos. Revelam certos aspectos do candidato, tais como carter que so traos adquiridos pela pessoa, e como temperamento, que so aspectos inatos. A pesquisa desses aspectos tem muito a ver com os requisitos que certos cargos determinam para seus ocupantes. 5) tcnicas de simulao So basicamente tcnicas de dinmica de grupo, nas quais os candidatos no so avaliados apenas individualmente, mas num contexto dramtico. Nelas, os participantes so convidados a enfrentarem situaes simuladas, muito prximas da vida real, onde problemas e situaes so propostos e cada um pe em ao os papis que lhe so mais caractersticos. Tais tcnicas devem ser conduzidas por especialistas habilitados.
Um processo seletivo adequado combina essas tcnicas de modo eficiente, procurando no s ser o mais econmico possvel, mas tambm oferecer a melhor resposta, ou seja, a indicao do melhor candidato para ocupao da vaga oferecida. Uma sequncia para um processo seletivo, que poderia ser tida como padro, envolveria os seguintes passos, com as respectivas razes para rejeio em cada um deles:
27 1. Solicitao de emprego pelo candidato. A rejeio neste passo se daria por qualificaes insuficientes por parte do candidato. 2. Entrevista inicial de triagem. Aqui a rejeio depender da insuficincia do candidato quanto s suas habilidades e/ou conhecimentos. 3. Provas e testes de seleo. Descarte por baixos resultados. 4. Entrevistas. Reprovao por comportamentos/atitudes inadequados. 5. Exame mdico. No aceitao por comprovao de inabilidade fsica para o trabalho. 6. Anlise e deciso final. No aprovao devida ao resultado geral do processo.
Porm, preciso ressaltar que tanto a definio dos requisitos necessrios ao cargo, quanto aprovao final do candidato disponibilizado pelo processo seletivo, so basicamente prerrogativas do rgo requisitante para a vaga. Nesse sentido, o rgo de Recrutamento e Seleo assume o papel fundamental de parceiro para toda a organizao, desempenhando os papis de orientador tcnico e de consultor especializado na preparao e execuo do processo de recrutamento e seleo, uma vez que cabe a cada Gerente da organizao o seu start e a deciso final quanto ao mesmo.
4.2 Ambientao de novos funcionrios, Definio de cargos e Avaliao de desempenho Este processo de RH consiste em receber (recepcionar) as pessoas advindas do processo de seleo, apresenta-las s suas tarefas e rea onde iro desempenhar seu trabalho e, assim, integr-las organizao. Para tanto necessrio que a organizao se preocupe em: Montar programas de recepo aos novos funcionrios, no qual mostrem quem ela (a organizao) , ou seja, qual a sua cultura organizacional e como socializa as pessoas); Definir quais os cargos que as pessoas devem ocupar, para que seu esforo realmente contribua para atingir os objetivos organizacionais e, Estabelecer como as pessoas sero avaliadas no desempenho desses cargos.
Ambientao de novos funcionrios
MOSTRANDO A ORGANIZAO extremamente importante para os funcionrios ingressantes em qualquer organizao, que conheam no menor tempo possvel a cultura da casa, ou seja: quais os costumes, as regras, os mitos vigentes, os ritos em que se acredita, enfim, o modo de vida dessa empresa. Esse estado de coisas que regula o que ser ou no adequado em termos de comportamento para as pessoas.
28 Esses aspectos so fundamentados pelos valores, crenas e expectativas tanto da organizao quanto dos seus componentes. Essa cultura, isto , a maneira como com a organizao pensa e age um produto da interao de todos os seus participantes. Isso confere a cada organizao um carter nico, singular, uma personalidade prpria. Dessa maneira, importante que os ingressantes tenham informaes a esse respeito.
O ICEBERG ORGANIZACIONAL tradicional em administrao, quando se discute a cultura da organizao, lanar mo da figura do iceberg para explicar os aspectos nela envolvidos. Esse artifcio permite representar a organizao como um iceberg, que tem como parte visvel a parcela que est emersa, acima da linha da gua, e como parte invisvel a que est imersa, abaixo da linha da gua. Embora seja a parte aparente a que nos mostra a organizao, a parte submersa que lhe d sustentao. Conforme mostram vrios autores, como por exemplo, MOSCOVICI (R17) e OLIVEIRA (R18), a poro visvel recebe vrias denominaes: o lado luz da empresa, so os seus aspectos formais e abertos, seus aspectos racionais. Da mesma forma, o pedao invisvel seria ento o lado sombra da organizao, os seus aspectos informais e ocultos, seus aspectos afetivos.
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Fonte: adaptado de Djalma de Pinho R de Oliveira, Estrutura organizacional: uma abordagem para resultados e competitividadeEd.Campus, 2004 e de Fela Moscovici, Renascena organizacional- Editora LTCLivros Tcnicos e Cientficos, 1988 Essa metfora extremamente til para a montagem de programas utilizados para receber novos funcionrios na organizao.
RECEPCIONANDO AS PESSOAS Uma vez que a organizao j est montada quando as novas pessoas esto sendo trazidas para o seu interior, necessrio, portanto, que algum se preocupe em falar-lhes desses aspectos da cultura, para que possam acelerar sua integrao. Cuidar desse rito de passagem algo que envolve no apenas os profissionais da ARH (Administrao de RH): de capital importncia a participao dos gerentes, dos chefes e dos colegas envolvidos no processo. Os produtos desse esforo so os chamados programas de orientao, de ambientao, ou de integrao que tm como objetivo socializar os novos companheiros. So exemplos comuns: as mensagens de boas vindas, a entrega de material sobre a organizao, as palestras iniciais informativas, os cafs da manh, as visitas monitoradas, os estgios com duraes diversas, acompanhamento na rea de
30 trabalho por um colega, supervisor ou tutor, as viagens para diferentes unidades da companhia, entre outros. As organizaes lanam mo desses programas, em funo de sua viso quanto aos seus efeitos, de suas necessidades, de seus objetivos e, tambm, de suas condies para banc-los. Algumas empresas realizam toda uma seqncia, desde as primeiras boas vindas at a execuo de um prolongado estgio, antes de colocar o novo funcionrio em seu posto de trabalho, pois acreditam que o tempo despendido nesse esforo um investimento que retornar no s pelo envolvimento do novo empregado, mas principalmente pela qualidade das decises que ele ser capaz de tomar aps esse processo. Ento, como o objetivo de todos esses programas acelerar a integrao dos que chegam empresa, pode-se concluir que aquilo em que organizao acredita e aquilo que espera de cada pessoa est espelhado na forma como ela trata aqueles que esto chegando.
O DESENHO ORGANIZACIONAL A organizao um ente que no poder ser identificado simplesmente como uma pessoa: o produto da interao de todas as suas pessoas. Assim, os resultados que vier a conseguir tambm sero produto dessa integrao. Dessa forma, os objetivos organizacionais realizados so conseqncia daquilo que cada pessoa na organizao der como resultado de seu trabalho. A organizao, por meio de seu processo de planejamento estabelece, com base em sua viso, em seus valores e em sua misso, quais sero os objetivos que deseja atingir num determinado momento futuro. Para isso constri sua estrutura, para atender aquilo que determinou para si. Desenhar uma estrutura organizacional implica estabelecer suas especializaes, ou seja, as partes que a comporo e as funes e tarefas que devero realizar. Implica, tambm, estabelecer os nveis de autoridade que vo interagir no sentido de manter a ordem comum (coordenao). De acordo com HAMPTON (R30), a necessidade uma estrutura explicada pelos benefcios que produz: mostra quem far o que, quem obedecer a quem, facilitar a comunicao e o controle assim como a tomada de deciso. A estrutura deve ento mostrar os nveis hierrquicos da organizao e como o trabalho ser dividido, definindo os departamentos bem como os cargos a serem ocupados pelas pessoas. As estruturas organizacionais, assim como tudo, so influenciadas pelas mudanas ambientais e precisam ser constantemente atualizadas. Isso implica necessariamente em flexibilidade para mudar no s seus processos e produtos, mas tambm seus departamentos e cargos. Lawrence e Lorsch, citados em CARAVANTES e outros (R31), afirmam que as organizaes precisam diferentes funes para tratar com os diferentes aspectos do ambiente. Como o ambiente muda ininterruptamente, a organizao precisa estar sintonizada com essas mudanas para adequar-se s exigncias ambientais. Desse
31 modo, o desenho das estruturas das organizaes e a conseqente maneira de como realizar o trabalho so afetados por esse imperativo ambiental. A tabela a seguir, extrada de CHIAVENATO (R8) ilustra como as tendncias que essa mudana provoca tm se expressado no desenho e funes organizacionais. ASPECTOS E TENDNCIAS QUANTO AO TRABALHO ASPECTOS ORGANIZACIONAIS Estruturas Autoridade VELHAS CARACTERISTICAS E TENDNCIAS Altas, com muitos nveis administrativos Centralizada na cpula da administrao Amplo e diversificado Simplificado e estreito. Os gerentes pensam e as pessoas fazem e executam Importante como administrativa formal unidade NOVAS CARACTERISTICAS E TENDNCIAS Achatadas, com poucos nveis administrativos Descentralizada em todos os nveis: empowerment Pequeno e concentrado Multifuncional e amplo.As pessoas pensam e melhoram continuamente Como sistemas sociotcnicos integrados e equipes amplamente utilizadas Salrio flexvel por metas se pelo desempenho individual e grupal Amplo e conceitual. Ocupante valioso e encorajado a aprender novas habilidades e muitas tarefas novo papel dos recursos
Papel do staff Desenho dos cargos
Grupos de trabalho
Compensao
Treinamento
Salrio conforme a classificao do cargo r o desempenho individual Limitado apenas ao cargo. Ocupante descartvel
Fonte: adaptado de I.Chiavenato, Gesto de pessoas: o humanos nas organizaes- Ed.Campus, 2004
Uma rpida olhada nesse quadro j nos d um retrato de como o tempo agiu sobre as organizaes, provocando tendncias e forando-as a mudar suas caractersticas.
Definio de cargos
Cargo representa o que cada pessoa, definida aqui como seu ocupante, faz na organizao. O cargo envolve um conjunto bem caracterizado de atividades que devem ser desempenhadas por seu ocupante.
32 Cada cargo ocupa um lugar especfico na estrutura da organizao, de acordo com seu contedo, tanto de responsabilidades, quanto de autoridade. De modo geral o cargo poderia ser entendido: pelas pessoas, como uma oportunidade para expressar sua potencialidade para realizao de suas prprias expectativas profissionais e atender s suas motivaes; pela organizao, como a base de todas as tarefas organizacionais que lhe permitem realizar seus objetivos determinados. Olhando essa maneira, o cargo o vnculo entre cada pessoa e a organizao, no apenas quanto aos aspectos do trabalho, mas tambm com relao realizao de interesses mais profundos de ambas as partes. O organograma da empresa representa sua estrutura formal, na qual os cargos aparecem representados por retngulos, posicionando-os tanto em relao s suas responsabilidades quanto sua autoridade. DESENHANDO CARGOS PARA A ORGANIZAO De acordo com Milkovich e Boudreau, citados por CHIAVENATO (R8), o DESENHO DE CARGOS envolve o contedo do cargo, as qualificaes do ocupante e as recompensas para cada cargo, no sentido de atender s necessidades dos empregados e da organizao. O desenho de cargos pode ser estudado atravs da DESCRIO DE CARGOS e da ANLISE DE CARGOS. Desenhar cargos implica determinar os seguintes aspectos essenciais: especificao do contedo: qual o conjunto de tarefas que o ocupante dever desempenhar especificao dos mtodos e processos de trabalho: como essas tarefas devero ser desempenhadas responsabilidade: a quem o ocupante do cargo estar subordinado autoridade: quais so os subordinados a esse cargo. A tarefa organizacional de desenhar cargos pode seguiu diferentes orientaes em funo da evoluo que teve a prpria teoria da administrao. CHIAVENATO (R8) apresenta trs modelos, relacionados com trs diferentes abordagens administrativas: a clssica, a humanstica e a contingencial. No modelo clssico prevalece a viso taylorista (industrial) de valorizar as tarefas e no as pessoas, tendo por base a premissa do homo economicus. As pessoas so vistas como apndice da mquina, valorizada a fragmentao do trabalho (super-especializao) ; a nfase para a eficincia e, h a crena de que os processos de trabalhos no sero modificados. Vantagens esperadas: reduo de custos; padronizao de atividades; apoio tecnologia. Desvantagens reais: cargos simples, repetitivos e montonos; desmotivao pelo trabalho; trabalho individualizado e isolado; monoplio da chefia; no
33 considerao da era da informao (crescimento do setor de servios em relao so setor industrial) No modelo humanstico prevalece a viso das relaes humanas, de certa forma, diametralmente oposta viso clssica. A mudana de paradigma de homo economicus para homo social se preocupa mais com o contexto do cargo que com o seu contedo. As condies sociais so valorizadas por meio da aceitao dos valores informais e prevalea a interao grupal sobre a viso individualista.
DIFERENAS ENTRE OS MODELOS CLSSICO E HUMANSTICO DE DESENHO DE CARGOS Modelo clssico Modelo humanstico nfase na tarefa e na tecnologia nfase na pessoa e no grupo social Fundamentado na estrutura Fundamentado na interao e na organizacional dinmica de grupo Busca da eficincia atravs do Busca da eficincia atravs da mtodo e da racionalizao do satisfao e da interao das trabalho pessoas Preocupao com o contedo do Preocupao com o contexto do cargo cargo, isto , com o seu entorno social Baseado em ordens e imposies Baseado em comunicaes Trabalhador escuta e obedece Trabalhador participa nas decises Conceito de homo economicus Conceito de homo social Recompensas salariais e materiais Recompensas sociais e simblicas Fonte: I.Chiavenato, Gesto de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizaes- Ed.Campus, 2004
No modelo contingencial, trs variveis so consideradas: as pessoas, as tarefas e a estrutura da organizao. bastante complexo considerar essas trs variveis no desenho dos cargos, pois essa relao no definitiva, o que implica admitir que os cargos podem se alterar com o decorrer do tempo. Isto constitui um processo dinmico, que pressupe contnua reviso dos cargos. Esse modelo toma como base as cinco dimenses essenciais que, de alguma forma, todo cargo deve possuir: 1. Variedade: refere-se ao nmero e variedade de habilidades que o cargo exige de seu ocupante;
34 2. Autonomia: diz respeito ao grau de liberdade (independncia) do ocupante em decidir, planejar e executar o seu trabalho; 3. Significado das tarefas: relaciona-se com o que significa a tarefa para seu executor. A importncia que o executor d s tarefas implica no aumento de sua contribuio e de sua responsabilidade no trabalho; 4. Identidade com a tarefa: relaciona-se com o quanto o ocupante do cargo executa no trabalho, ou seja, se executa o processo por inteiro, tendo viso clara dos resultados que produz ou se o trabalho fragmentado, do qual o ocupante s executa alguma parte, no tendo viso sistmica do conjunto; 5. Retroao: refere-se ao grau de informao de retorno (feedback) que o ocupante tem para poder avaliar os esforos despendidos no trabalho frente aos resultados. Essas dimenses variam dentro de um continuum onde cada uma pode ir desde um BAIXO GRAU at um ALTO GRAU. A combinao adequada de cada valor dessas variveis para cada cargo pode criar condies para a satisfao de seu ocupante. ENRIQUECIMENTO DE CARGOS Este conceito, o de ENRIQUECIMENTO DO CARGO decorrncia da viso contingencial para o seu desenho, pois o cargo visto como dinmico. Dependendo de cada situao, o cargo poder ser enriquecido vertical ou horizontalmente. O enriquecimento vertical consiste em incorporar ao cargo tarefas de outros cargos superiores, adicionando tarefas mais complexas e de maior responsabilidade. O enriquecimento horizontal a adio de tarefas de mesma complexidade e nvel de responsabilidade, pois esto no mesmo nvel do cargo existente. Significa incorporar ao cargo maior nmero de tarefas, anteriores e posteriores ao trabalho executado pelo cargo em questo, aumentado assim a sua variedade. O enriquecimento do cargo caminha em direo oposta da especializao. Em princpio esse esforo deve estar relacionado com as cinco variveis essenciais, j apresentadas anteriormente e, deve resultar em: a) elevada motivao intrnseca do trabalho; b) desempenho de alta qualidade no trabalho; c) elevada satisfao no trabalho e, d) reduo de faltas e de desligamentos. Essas conseqncias so mais perceptveis quando as pessoas apresentam os seguintes trs estados psicolgicos: 1) quando a pessoa encara o seu trabalho como significativo e de valor; 2) quando a pessoa se sente responsvel pelos resultados de seu trabalho e 3) quando a pessoa conhece os resultados que obtm fazendo o trabalho. preciso salientar que nem sempre esses resultados so vistos dessa maneira: enriquecimento do cargo pode trazer ansiedades e sentimento de explorao.
35 DESCRIO E ANLISE DE CARGOS A DESCRIO DE CARGOS uma definio escrita do que o ocupante faz, de como ele faz e de por que ele faz. Mostra o contedo do cargo, ou seja, os deveres, as responsabilidades e as condies de trabalho e especificaes relacionadas com o cargo. CONTEDO DO CARGO O que faz Quando faz Como faz Onde faz Por que faz Tarefas e Periodicidade: Atravs de: Local e Objetivos do atividades a diria, pessoas, ambiente de cargo, metas e executar semanal, mquinas e trabalho resultados a mensal, equipamentos, tingir semestral, materiais, dados anual, e informaes espordica Fonte: adaptado de I.Chiavenato, Gesto de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizaes- Ed.Campus, 2004
A ANLISE DE CARGOS apresenta o que o cargo exige de seu ocupante em termos de conhecimentos, habilidades e atitudes para que possa se haver com sucesso na sua execuo. Descreve, ento, quais as competncias (REQUISITOS) que o ocupante deve possuir para execut-lo. FATORES DE ESPECIFICAO DO CARGO REQUISITOS REQUISITOS RESPONSABILIDADES CONDIES DE MENTAIS FSICOS POR TRABALHO instruo esforo fsico superviso de ambiente fsico necessria pessoas de trabalho concentrao visual ou material, equipamento riscos experincia de anterior mental ou ferramental acidentes iniciativa destrezas ou dinheiro, ttulos ou habilidades documentos aptides compleio contatos internos ou fsica externos Fonte: adaptado de I.Chiavenato, Gesto de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizaes- Ed.Campus, 2004
O esforo organizacional de descrever e analisar cargos no exclusividade da uma s pessoa dentro das empresas: um trabalho que, embora seja conduzido por algum da rea de ARH, deve receber crticas e contribuies de todos os segmentos organizacionais envolvidos no cargo em questo. Para o desenho dos cargos so necessrios dados e informaes a respeito do mesmo.
36 Os MTODOS que permitem sua coleta podem ser classificados em trs categorias: Mtodo da entrevista Mtodo do questionrio Mtodo da observao MTODO DA ENTREVISTA Assim como no processo de seleo de candidatos, aqui tambm a entrevista um instrumento largamente utilizado. Existem trs tipos de entrevistas que podem ser usadas: as individuais (com cada funcionrio), as grupais (com vrios ocupantes do mesmo cargo, quando houver grande nmero de ocupantes) e as entrevistas com a superviso, que conhece os cargos a serem analisados. Aqui tambm a entrevista apresenta: pontos favorveis - o mtodo mais amplamente utilizado; permite que o ocupante relacione atividades e comportamentos relativos ao cargo que outros no conseguiram definir; proporciona a oportunidade para mostrar as possveis frustraes que o cargo impe e que no so percebidas e, um mtodo simples e rpido para obter informaes, e, pontos desfavorveis - pode apresentar distores, falsificaes e preconceitos; o ocupante pode exagerar certas responsabilidades e minimizar outras e, o ocupante pode legitimar sua viso do cargo para obter vantagens pessoais quanto remunerao ou importncia do cargo. MTODO DO QUESTIONRIO Praticamente com o mesmo contedo investigatrio que o da entrevista, o questionrio diferente porque quem o preenche o ocupante do cargo ou se supervisor (ou por ambos). As informaes, ento no so anotadas pelo profissional que as coleta, mas sim por esses outros agentes do processo. O questionrio, quando bem planejado, facilita seu preenchimento. um instrumento rpido para coleta, pois pode estar sendo preenchido por vrias pessoas simultaneamente. Permite ao respondente que pense bastante antes de preench-lo, alm de no intimidar pessoas que no gostam de entrevistas. barato e fcil de disseminar. Apresenta, como inconvenientes o seu planejamento e sua montagem, que exigem tempo e experincia por parte de quem os constri. MTODO DA OBSERVAO Indicado para levantar informaes sobre cargos simples, rotineiros e repetitivos. aconselhvel o uso de um roteiro (questionrio) para ser preenchido pelo observador, para garantir que nenhum aspecto deixou de ser coberto no processo. Exige bom treinamento de seu aplicador. De acordo com CHIAVENATO (R8), os passos a serem seguidos no processo de anlise de cargos podem ser vistos na tabela a seguir.
37 PASSOS DO PROCESSO DE ANLISE DE CARGOS Passo 1 Passo 2 Examinar a estrutura da organizao total e cada cargo Definir as informaes requeridas pela anlise de cargos Passo 3 Selecionar os cargos a serem analisados Passo 4 Coligir dados necessrios para as anlises de cargo Passo 5 Preparar as descries de cargo Passo 6 Preparar as especificaes de cargos Utilizar as informaes dos passos 1 a 6 para: planejamento de RH desenho de cargos recrutamento e seleo treinamento avaliao de desempenho remunerao e benefcios avaliao de resultados Fonte: adaptado de I.Chiavenato, Gesto de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizaesEd.Campus, 2004
Finalizando, deve-se frisar que as informaes da anlise de cargos podem e devem ser utilizadas por todo o espectro de atividades da ARH - Administrao de Recursos Humanos, com seguintes resultados possveis: desenho de cargos: as tarefas, qualificaes, resultados esperados e recompensas permitem montar a estrutura organizacional de cargos recrutamento e seleo: as qualificaes requeridas levantadas possibilitam a definio de padres de seleo e de promoo treinamento e desenvolvimento: as tarefas, conhecimentos, habilidades, comportamentos e atitudes fornecem os inputs necessrios montagem dos programas de treinamento avaliao do desempenho: padres de comportamento ou resultados esperados promovem critrios de avaliao de desempenho remunerao: tarefas, habilidades, comportamentos, prmios e incentivos permitem a descrio dos cargos, sua avaliao e classificao e definio de suas faixas salariais. Avaliao de desempenho O significado de DESEMPENHO, colhido em HOUAISS (R32), dentro da rubrica administrao o seguinte: atuao desejada ou observada de um indivduo ou grupo na execuo de uma tarefa, cujos resultados so posteriormente analisados para avaliar a necessidade de modificao ou melhoria o que se espera que cada pessoa apresente no exerccio do cargo que ocupa, conforme determinado no desenho desse cargo.
38 Para garantir que todos estejam agindo conforme o esperado, necessrio que haja algum monitoramento dessa atuao, que permita a correo de rotas no dia-a-dia da organizao. Para isso existe a AVALIAO DE DESEMPENHO. A AVALIAO DO DESEMPENHO o acompanhamento metdico e organizado do desempenho de cada pessoa na organizao, tendo em vista as atividades que essa pessoa deve desenvolver. Este processo recebe vrias denominaes, tais como: avaliao de pessoal, avaliao de mrito, relatrios de progresso, avaliao de eficincia individual ou grupal, entre outros. Embora algumas organizaes criem calendrios para sua aplicao, a verdadeira avaliao algo que deve ocorrer no dia-a-dia, no corpo-a-corpo, como atividade dinmica entre os envolvidos (funcionrios, equipes e seus gerentes) e que permita fornecer informaes imediatas aos funcionrios a respeito de seu desempenho. Da mesma maneira que as especificaes do cargo (apresentadas no item anterior) uma fonte inestimvel de informaes para a ARH Administrao de Recursos Humanos que alimenta, por exemplo, o recrutamento/seleo, a rea de benefcios e programas sociais, a rea de treinamento e desenvolvimento, a rea de sade ocupacional (ou de medicina, higiene e segurana do trabalho), a rea de monitorao de pessoas. Os resultados de um processo de avaliao coerente e consistente permitem verificar a real situao em que se encontra qualquer funcionrio, possibilitando que tanto esta pessoa, quanto os processos com ela envolvidos sejam tratado de maneira adequada pela organizao. um potente instrumento para solucionar problemas de desempenho e proporcionar a melhoria da qualidade do trabalho e da qualidade de vida na organizao. Para tanto, no deve estar focada no passado, ma sim no futuro: por exemplo, no lugar de ficar depreciando situaes indesejveis acontecidas, deve se voltar para buscar solues que permitam a desenvolvimento de todo o potencial existente na organizao. A aplicao da AVALIAO DE DESEMPENHO exige que se monte uma estratgia para que seja bem sucedida. Pode-se utilizar o mesmo raciocnio de planejamento, por meio da MATRIZ 5W1H (what, why, who, when, where e how), pois as questeschave envolvidas com o processo de avaliao de desempenho so as mesmas: POR QUE avaliar? O QUE avaliar? COMO avaliar? QUEM deve avaliar? QUANDO avaliar? COMO COMUNICAR os resultados? Esse processo, se aceito pelas pessoas envolvidas, avaliador e avaliado, pode apresentar benefcios tais como: - proporciona um julgamento sistemtico para fundamentar aumentos salariais, promoes, transferncias, e te demisses; - proporciona aos funcionrios o conhecimento de como esto se saindo no trabalho, sugerindo quais as necessidades de mudana no comportamento, nas atitudes, habilidades ou conhecimento;
39 - permite que os funcionrios conheam o que pensam os seus chefes a seu respeito, desfazendo muitas fantasias possveis de acontecer. Tal processo tambm apresenta pontos vulnerveis quando: - a avaliao percebida pelas pessoas como oportunidade para prmios ou punies considerando o desempenho passado; - o processo se torna burocrtico, privilegiando a papelada e no a avaliao crtica produtiva; - as pessoas percebem injustias e tendenciosidades; - no h aceitao das crticas por parte do avaliado; - quando os aspectos pesquisados so incuos e nada agregam a ningum.
FORMAS DE CONDUO DO PROCESSO DE AVALIAO DE DESEMPENHO AUTO-AVALIAO: um excelente modo de promover a avaliao, at porque de extrema importncia que cada pessoa tenha ou tome conscincia de sua atuao. Em situaes de equipes esse modo de avaliar pode trazer excelentes resultados. Exige maturidade do funcionrio. AVALIAO PELO GERENTE: faz sentido, uma vez que o gerente que tem que responder pelos resultados de seu pessoal e, ningum melhor que ele deveria saber o que e como cada um est fazendo em prol desses resultados. uma das maneiras tradicionais de se aplicar o processo, no qual o gerente trabalha sozinho ou com o apoio de algum da ARH. Pode ser problemtica se o gerente for imaturo, despreparado ou houver algum incidente entre ele e algum subordinado que possa turvar o processo. AVALIAO PELO AVALIADO E O GERENTE: existe uma forte tendncia em se envolver cada vez mais o avaliado nesse processo. Se bem conduzido, o intercmbio de informaes mantido pela dupla (o gerente fornecendo uma retroao que permita ao funcionrio realmente avaliar seu desempenho) pode contribuir muito para melhoria de resultados. AVALIAO PELA EQUIPE DE TRABALHO: bom sistema, se a equipe no estiver viciada (dominncia individual, interesses paralelos, etc), pois muito proveitosa a devolutiva que a equipe pode fazer a cada um dos seus membros. AVALIAO DE 360 GRAUS: maneira recente de se conduzir o processo, onde participam como avaliadores o chefe, os colegas e pares, os subordinados, os clientes internos e externos, os fornecedores, enfim todos aqueles que se encontram em torno do avaliado. Processo perigoso se o avaliado no estiver preparado, com a mente aberta e receptiva para possveis crticas que podero ser demasiadamente pesadas na conduo do processo, pois no nem fcil nem agradvel ser alvo. AVALIAO PARA CIMA: quando o subordinado ou a equipe avalia seu superior. Proveitosa se houver clima para isso. COMISSO AVALIAO DE DESEMPENHO: o processo conduzido por uma comisso formada por membros permanentes e transitrios, que realizam a avaliao de todos os funcionrios ou de alguma parcela
40 especfica da organizao. Comisses tendem a se voltar para o passado e tambm podem assustar, pois as pessoas se sentem inferiorizadas quando avaliadas por um nmero grande de pessoas. Podem ser onerosas para a organizao. MTODOS TRADICIONAIS DA AVALIAO DE DESEMPENHO As organizaes normalmente criam processos prprios de avaliao ou ajustam alguns mtodo tradicional j existente. Os mtodos tradicionais so: o de escalas grficas, o de escolha forada, o de pesquisa de campo, o de incidentes crticos e o de listas de verificao. MTODO DE ESCALAS GRFICAS Consiste numa matriz, onde fatores de avaliao previamente determinados so pontuados numa escala que vai de um valor mnimo a um valor mximo (entre valores extremos). Um exemplo apresentado a seguir: EXEMPLO DE ESCALA GRFICA UTILIZADA PONTUAO TIMO BOM REGULAR SOFRVEL RUIM Sempre s vezes Satisfaz os s vezes Sempre ultrapassa ultrapassa padres abaixo dos abaixo dos os padres os padres padres padres
FATORES Produo (quantidade de trabalho realizado) Qualidade (esmero no Excepcional superior Satisfatria Insatisfatria pssima trabalho) Conhecimento do trabalho Conhece Conhece Conhece o Conhece Conhece (percia no todo o mais que o suficiente parte do pouco o trabalho) trabalho necessrio trabalho trabalho ... ... ... ... ... ... Fonte: adaptado de I.Chiavenato, Gesto de pessoas: o novo papel dos Recursos Humanos nas organizaes- Ed. Campus, 2004
Essa escala, composta por extremos, pode tambm ser montada com notas. Exemplos: o mximo seria 10 (dez) e o mnimo seria 0 (zero); ou a escala poderia ser 5, 4, 3, 2 e 1. CHIAVENATO (R8) apresenta, tambm, uma lista dos critrios de avaliao mais utilizados pelas organizaes para a montagem de suas escalas grficas: HABILIDADES / CAPACIDADES / NECESSIDADES / TRAOS facilidade de aprender COMPORTAMENTOS METAS E RESULTADOS
Personalidade
Atendimento
41 prazos Atendimento ao cliente capacidade Ausncia de realizao acidentes honestidade Desembarao Foco em resultados compreenso de Atitude e iniciativa Manuteno do situaes equipamento conhecimento do Esprito de equipe Qualidade do negcio trabalho conhecimento do cargo Desempenho da Quantidade de tarefa trabalho apresentao pessoal Liderana Rapidez nas solues lealdade Criatividade Reduo de custos bom senso Hbitos de segurana Reduo de refugos assiduidade Cooperao Satisfao do cliente Fonte: I.Chiavenato, Gesto de pessoas: o novo papel dos recursos Humanos nas organizaes- Ed. Campus, 2004 pontualidade Relacionamento humano de Responsabilidade
Este mtodo recebe crticas, principalmente por fechar a avaliao dentro dos critrios estabelecidos, limitando-a e empobrecendo-a, alm de reduzir os resultados estatsticos a valores numricos, se a escala for quantitativa. fcil de ser planejada, construda, entendida e utilizada. Fornece viso global dos fatores avaliados e permite entendimento retroativo de dados do avaliado. Porm, superficial, subjetiva, produz efeito de halo (generalizao) pois se o avaliado recebe bom em um fator, dever receber bom nos demais, categoriza e homogeneza caractersticas individuais, limita os fatores, introduz rigidez no processo, no permite participao do avaliado e voltada somente para o passado. MTODO DE ESCOLHA FORADA um mtodo que obriga o avaliador a indicar determinados aspectos do avaliado, escolhendo num conjunto de frases previamente especificadas. Essas frases so previamente construdas e j vem prontas, constantes do formulrio de avaliao de modo que o avaliador no tem outra escolha a no ser escolher em qual o avaliado mais se enquadra. O avaliador forado a marcar o que acha do avaliado, em todas as frases (aspectos do comportamento que est sendo avaliado), colocando em cada uma o valor + (mais) ou ento o valor (menos), conforme a avaliado esteja mais prximo deste ou daquele contedo nelas definido. EXEMPLO DE FOLHA DE AVALIAO COM ESCALA FORADA AVALIAO DE DESEMPENHO NOME________________________________CARGO__________ DEPARTAMENTO________
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Assinale, frente de cada frase que aparece abaixo, um + ou um - , conforme essa frase mais se ajuste (+) ou menos (-) se ajuste ao desempenho do funcionrio em avaliao aspecto avaliado + aspecto avaliado + Apresenta produo Tem bastante iniciativa elevada Tem esprito de Tem medo de pedir ajuda equipe Tem boa aparncia Tem boa memria pessoal Oferece boas Etc.... sugestes Fonte: adaptado de I.Chiavenato,Gesto de pessoas: o novo papel dos Recursos Humanos nas organizaes- Ed. Campus, 2004 Esse mtodo tem como vantagens: evitar o efeito de halo (generalizao), elimina a subjetividade do avaliador, no requer treinamento para sua aplicao. Tem como desvantagens: complexidade no planejamento e na construo do instrumento; no proporciona viso geral dos resultados da avaliao, no provoca retroao de dados e no permite nenhuma participao do avaliado. MTODO DE PESQUISA DE CAMPO Envolve, como o prprio nome diz, um trabalho de campo, pois a avaliao realizada por meio de entrevistas de um especialista de RH com os gerentes envolvidos com os avaliados. Esse mtodo envolve vrios passos: primeiro uma entrevista inicial com os gerentes de linha, depois outra entrevista para anlise complementar do material recolhido, a seguir planejamento das providncias necessrias e acompanhamento dos resultados. um mtodo tradicional e bastante completo. A seu favor pode-se dizer: envolve relao proveitosa e responsabilidade conjunta da linha e da ARH, permite aes para o futuro, valoriza a melhora do desempenho, profundo. Pontos negativos: custoso, exige um especialista, lento, tem pouca participao do avaliado. MTODO DE INCIDENTES CRTICOS Nesse mtodo, os avaliadores assinalam desempenhos extremos (muito positivos ou muito negativos) no podendo indicar comportamentos normais do avaliado. Cada fator de avaliao caracterizado como um desempenho extremo, que recebe o nome de incidente crtico. Trata-se de marcar, numa lista de situaes, previamente escolhidas, como o avaliado se coloca em relao a esses extremos fornecidos no formulrio.
43 EXEMPLO DE FOLHA DE AVALIAO INCIDENTES CRTICOS AVALIAO DE DESEMPENHO NOME________________________________CARGO__________ DEPARTAMENTO________ Aspectos excepcionalmente positivos Aspectos excepcionalmente negativos
Sabe lidar com pessoas Apresenta muitos erros Facilidade de trabalhar com Esprito conservador e equipes limitado Tem caractersticas de Demora muito para tomar liderana decises Etc.... Etc.... Fonte: adaptado de I.Chiavenato,Gesto de pessoas: o novo papel dos Recursos Humanos nas organizaes- Ed. Campus, 2004 Prs: assinada aspectos excepcionais permitindo conservar o que bom e pensar no que deve ser alterado, fcil de montar e de aplicar. Contras: esquece dos comportamentos normais, tendencioso, pois fixa-se em poucos aspectos do desempenho. MTODO DE LISTAS DE VERIFICAO Mtodo tradicional que, na verdade, se constitui num check list dos fatores que o avaliador tem que considerar quando estiver no processo. O Gerente verifica cada fator e atribui para cada um uma nota ou gradao que vem sua frente. EXEMPLO DE FOLHA DE AVALIAO PARA LISTA DE VERIFICAO AVALIAO DE DESEMPENHO NOME____________________________CARGO_____ DEPARTAMENTO______ Fatores avaliados 1 2 3 4 5 Aceita mudanas Cooperao Ateno a custos Autonomia Etc.... Fonte: adaptado de I.Chiavenato,Gesto de pessoas: o novo papel dos Recursos Humanos nas organizaes- Ed. Campus, 2004
44 APPO AVALIAO PARTICIPATIVA POR OBJETIVOS Baseado no processo da APO ADMINISTRAO POR OBJETIVOS, proposto pela Abordagem Neoclssica, cujo principal representante foi Peter Drucker. uma forma de envolver os colaboradores, pois se baseia numa tcnica de intenso relacionamento e de viso proativa. muito democrtica, envolvente e motivadora e consiste nos seguintes passos: 1. formulao de objetivos consensuais, a partir definio conjunta do gerente e de seus subordinados; 2. comprometimento pessoal quanto ao alcance dos objetivos consensualmente formulados; 3. negociao de cada pessoa com o seu gerente sobre a disposio dos recursos necessrios consecuo dos objetivos definidos; 4. desempenho escolhido por cada um para conseguir tudo o que foi ajustado. Esse desempenho poder sofrer intervenes de aconselhamento e orientao gerencial, quando for o caso; 5. constante monitorao dos resultados e comparao com os objetivos estabelecidos e, 6. intensivas e contnuas retroaes e avaliaes conjuntas (gerente-equipe). Trata-se de um modo de avaliao que no um mtodo em si mesmo, mas caracteriza um modelo de gesto, pois a avaliao faz parte integrante e constante de cada ao desenvolvida nesse processo, no sendo, portanto, um acontecimento que ocorre fora do desempenho, numa data marcada para isso. A IMPORTNCIA DO PROCESSO DE AVALIAO DE DESEMPENHO Alm de todos os benefcios j relacionados ao longo da apresentao do processo de avaliao, pode-se ter idia de seu valor, considerando a abrangncia de uso que o mesmo possui: ele deixa frutos para toda a ARH Administrao de Recursos Humanos, a saber: Fornece inputs para o recrutamento/seleo a respeito da eficcia e da eficincia de seus processos para a organizao, na medida em que mostra como se d o desempenho das pessoas que foram escolhidas. Permite, portanto, melhoria desses processos. Mostra como as pessoas se encontram com relao aos cargos definidos e desenhados pela organizao, apontando para as modificaes dinmicas e necessrias boa integrao da organizao com o seu mercado. Possibilita uma harmonizao entre o desempenho demonstrado pelas pessoas e as correspondentes recompensas que a organizao pratica. D evidentes informaes para montagem de planos e programas de treinamento e de desenvolvimento das pessoas da organizao. Indica o desempenho e resultados conseguidos, orientando sua manuteno das pessoas na organizao. instrumento fundamental para a monitorao das pessoas na organizao, na medida em que permite verificar resultados e retroagir sobre
45 os desempenhos demonstrados. Permite, principalmente, a monitorao da ARH como um todo.
4.3 Recompensas, Remunerao, Salrios e Benefcios Uma introduo que relacione esses processos da GFH pode ser dada por FRANA (R13). De acordo com a autora, justa e obrigatria a valorizao das pessoas por parte das empresas, a qual se concretiza por meio das recompensas .... dentro delas, destaca-se a mais importante, que a remunerao da qual o salrio uma parte fixa... . Uma ilustrao da autora ajuda a enxergar a relao entre esses conceitos:
Recompensas
Remunerao
Salrio
Para Dutra, citado pela autora, o sistema de recompensas pode ser composto por elogios, promoes, participaes em congressos e eventos, os acessos a programas de capacitao, certamente o mais importante a remunerao. A remunerao pode ser entendida como a contrapartida econmica e/ou financeira de um trabalho realizado pela pessoa. Continuando, diz FRANA (R13) importante diferencias os termos recompensa, remunerao e salrio, muitas vezes confundidos e tratados como sinnimos. O salrio basicamente a parte fixa da remunerao, paga em dinheiro e de forma regular (geralmente mensal). A remunerao envolve, alm do salrio, a remunerao varivel (participao nos lucros e resultados e participao acionria) e os benefcios (assistncia mdica, vale-transporte, seguro de vida em grupo, etc.). E a remunerao ... uma das formas de recompensa.
Recompensas
As organizaes, como define Peter Drucker so fices legais, ou seja, na sua essncia no existem se no forem as pessoas que nela se renem para realizar os seus propsitos. Assim, esse projeto social chamado organizao, para conseguir realizar os seus desgnios precisa lanar mo dos esforos das pessoas. Se a organizao tem benefcios nesse processo, ento, as pessoas que nele investem sua energia e que so responsveis por esse resultado precisam ser recompensadas. Explorando melhor o assunto, podem ser lembrados dois autores reconhecidos no campo da GFH, DeCENZO e ROBBINS (R9).
46 Os autores estabelecem que existe relao entre as recompensas e a motivao, explicando que como se comportam da maneiras que acreditam ser as melhores, as pessoas procuram constantemente retorno por seus esforos. Esperam que um bom desempenho no emprego leve consecuo do objetivo organizacional, o que opor sua vez leva consecuo de seus objetivos ou necessidades individuais ... as organizaes, portanto, usam recompensas para motivar as pessoas. Contam com as recompensas para fazer com que os empregados compaream ao trabalho e tenham um desempenho eficaz, depois que so contratadas. Isso pode ser representado pelo seguinte esquema:
Esfor o
Desempe nho
Metas Organizacio nais
Metas Individ uais
recompe nsas
Para eles, as Recompensas intrnsecas so as satisfaes pessoais que a pessoa obtm do trabalho em si. H recompensas que so de iniciativa do prprio empregado, como o orgulho pelo que faz, o sentimento de realizao, ou de ser parte de uma equipe. O enriquecimento do trabalho, por exemplo, pode oferecer recompensas intrnsecas aos empregados ao tornar a atividade mais significativa. As recompensas extrnsecas, por outro lado, incluem o dinheiro, promoes e benefcios... Recompensas podem ser estruturadas da seguinte maneira:
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CHIAVENATO (R8) contribui com a sua viso do assunto, esclarecendo e apresentando o quadro abaixo, onde se v que as recompensas praticadas pelas organizaes podem ser assim classificadas: OS DIVERSOS TIPOS DE RECOMPENSA RECOMPENSAS ORGANIZACIONAIS Financeiras No financeiras indiretas Descanso semanal Oportunidades de remunerado desenvolvimento Frias Reconhecimento e auto-estima Gratificaes Segurana no emprego Gorgetas Qualidade de vida no trabalho Horas extras Orgulho da empresa e do trabalho 13. Salrio Promoes Adicionais Decorrncias financeiras Liberdade e autonomia no trabalho dos benefcios concedidos
Diretas Salrio direto Prmios Comisses
48 Fonte: adaptado de I.Chiavenato,Gesto de pessoas: o novo papel dos Recursos Humanos nas organizaes- Ed. Campus, 2004 A recompensa clssica REMUNEREO. Pode-se falar em REMUNERAO TOTAL, como sendo um pacote de recompensas quantificveis que um funcionrio recebe pelo seu trabalho. COMPONENTES DA REMUNERAO TOTAL salrio mensal ou salrio hora bnus REMUNERAO participao nos TOTAL resultados, etc. seguro de vida BENEFCIOS seguro sade refeies subsidiadas, etc. Fonte: adaptado de I.Chiavenato,Gesto de pessoas: o novo papel dos Recursos Humanos nas organizaes- Ed. Campus, 2004 Vamos nos deter, aqui, nas recompensas extrnsecas e financeiras, especificamente a remunerao. REMUNERAO BSICA INCENTIVOS SALARIAIS
Remunerao
Continuando com DeCENZO e ROBBINS (R9, vemos que para esses autores, a avaliao do cargo o processo pelo qual uma organizao sistematicamente estabelece seu programa de compensaes. Nesse processo, os cargos so comparados, a fim de se chegar ao valor apropriado de cada um dentro da organizao ... Nas organizaes, as pessoas trocam seu trabalho por recompensas, onde a recompensa mais importante, e mais bvia, o dinheiro ... O objetivo da administrao de compensao projetar uma estrutura de remunerao eficaz em termos de custo para atrair, motivar e manter os empregados competentes. Essa estrutura deve tambm ser percebida como justa pelos empregados. Justia um termo que ocorre com freqncia na administrao do programa de compensao de uma organizao. De um modo geral, as organizaes procuram pagar o mnimo necessrio, a fim de minimizar os custos. Portanto, justia significa um salrio ou remunerao adequado s exigncias e requisitos do cargo. Claro que justia uma rua de mo dupla. Os empregados tambm querem uma compensao justa. Se os empregados percebem um desequilbrio na relao esforo-recompensa, nos termos de um padro comparativo, vo agir para corrigir a desigualdade. Ou seja, a busca por justia parte tanto dos empregados quanto dos empregadores.
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AVALIAO DE CARGO E ESTRUTURA DE REMUNERAO A essncia da administrao da compensao a avaliao do cargo e estabelecimento de uma estrutura de remunerao. A avaliao de cargo procura classificar todos os cargos na organizao e situ-los em uma hierarquia que refletir o valor relativo de cada um. importante ressaltar que se trata de uma classificao de cargos, e no de pessoas.
MTODOS DE AVALIAO DE CARGO H quatro mtodos bsicos de avaliao de cargo que esto em uso hoje em dia: ordenao, classificao, comparao de fatores e mtodos dos pontos. MTODO DA ORDENAO: O mtodo da ordenao exige um comit geralmente formado por representantes da administrao e dos empregados para dispor os cargos em uma ordem simples, dos mais altos para os mais baixos. Os membros do comit apenas comparam dois cargos e julgam qual deles mais importante, ou mais difcil de desempenhar. Depois, comparam outro cargo com os dois primeiros, e assim por diante, at que todos os cargos tenham sido avaliados e classificados na ordem. MTODO DA CLASSIFICAO: Identifica-se algum denominador comum aptides, conhecimentos, responsabilidades tendo como meta desejada a criao de classes ou graus distintos de cargos. Os exemplos podem incluir cargos de fbrica, administrativos, de vendas etc., dependendo do tipo de cargos de que a organizao precisa. Uma vez definidas, as classificaes so dispostas em uma ordem geral de importncia, de acordo com critrios escolhidos. Cada cargo ento situado em sua classificao apropriada. Isso se faz, em geral, comparando a descrio de cargo de cada posio com a descrio de cada classificao. MTODO DE COMPARAO: O mtodo de comparao de fatores um mtodo de ordenao sofisticado e quantitativo. Os avaliadores selecionam cargos chaves na organizao para serem os padres. Os cargos escolhidos devem ser bastante conhecidos, com nveis de remunerao consolidados na comunidade. Tambm devem ser representativos de um perfil de todos os cargos que esto sendo avaliados. Os cargos que preenchem esses requisitos so chamados de cargos de benchmark. Tipicamente, de quinze a cinqenta cargos chaves so selecionados pelo comit. MTODO DOS PONTOS: classifica os cargos de acordo com vrios critrios identificveis (como habilidade, esforo e responsabilidade), depois atribui pontos a cada um desses critrios. Dependendo da importncia de cada critrio para o desempenho do cargo, os pesos apropriados so distribudos, os pontos somados, e
50 os cargos com totais de pontos similares so englobados em graus similares de remunerao. Cada cargo seria avaliado pela determinao, por exemplo, do grau de instruo exigido para o desempenho satisfatrio. O primeiro grau poderia exigir o equivalente em aptides a dez anos de instruo de primeiro e segundo graus; o segundo grau poderia exigir uma competncia associada com quatro anos de curso secundrio; e assim por diante. O mtodo dos pontos o que proporciona maior estabilidade entre os quatro que foram apresentados at aqui. Uma vez concluda a avaliao de cargos, os dados gerados tornam-se o ncleo para o desenvolvimento da estrutura de remunerao da organizao. Isso significa que sero institudos ndices ou escalas de remunerao compatveis com as ordens, classificaes ou pontos determinados atravs da avaliao de cargos, com base em qualquer um dos quatro mtodos citados. Todo este processo, qualquer que tenha sido o mtodo utilizado para a avaliao de cargos, vai se reverter nos salrios que a organizao vai praticar para com os seus funcionrios. Se a recompensa clssica, segundo CHIAVENATO a remunerao, a remunerao bsica o salrio.
Salrios
Salrio uma contrapartida pelo trabalho de uma pessoa na organizao. As pessoas emprenham seus esforos, como uma parte de si mesmas, para servir organizao, esperando receber em troca alguma paga, que no caso representada em sua maior parte, pelo salrio. Os salrios pagos por uma organizao dependem de fatores internos, tais como: sua poltica de RH, seus tipos de cargos, a posio da organizao no mercado, o desempenho e a capacidade das pessoas. H tambm fatores externos que influenciam os salrios, que so: a situao do mercado de trabalho, a conjuntura econmica, as intervenes sindicais, a legislao trabalhista, entre outras. H diferentes tipos de salrios: o pago por tempo trabalhado (horistas), por resultado produzido (por produo ), por ms (mensalistas). Os salrios so compostos por salrio direto (relacionado com o cargo ocupado) e o indireto (composto por outras parcelas, tais como: frias, gratificaes, gorgetas, abonos, 13. Salrio, entre outras). Existe um salrio nominal (expresso pelo valor monetrio que representa) e o rela (que consiste no poder de compra que esse valor representa na economia vigente). Pela complexidade que apresenta, o trabalho com salrios exige que as organizaes tenham bem definida qual a sua estrutura de remunerao.
51 Benefcios
Os benefcios constituem, segundo BOHLANDER e outros (R3), uma forma indireta de remunerao destinada a aprimorar a qualidade de vida profissional e pessoal dos funcionrios. Como ser discutido mais adiante, os benefcios representam 40 % dos custos totais com a folha de pagamento da empresas. Por sua vez, os empregadores geralmente esperam que os funcionrios apiem a empresa e sejam produtivos. Visto que os funcionrios passaram a esperar um nmero crescente de benefcios, o valor motivacional deles depende de como o programa de benefcios elaborado e divulgado. Antes vistos como uma vantagem oferecida pelo empregador, os benefcios atualmente so considerados direitos reinvidicados por todos os funcionrios, e se tornaram uma das reas da legislao trabalhista e de litgio que crescem mais rapidamente. Frequentemente, um benefcio oferecido porque outros empregadores esto fazendo isso, porque algum com autoridade acredita que seja uma boa idia ou porque h uma presso do sindicato. As contribuies que os benefcios traro ao programa de RH, entretanto, dependem de quanta ateno dada a certas consideraes bsicas. Os mesmos autores afirmam que como qualquer outro componente do programa de RH, um programa de benefcios do funcionrio deve basear-se em objetivos especficos. Os objetivos que uma empresa estabelece dependero de vrios fatores: tamanho e localizao da empresa, grau de sindicalizao e lucratividade; e os padres da indstria. E o mais importante: esses objetivos devem ser compatveis com o plano de remunerao estratgica da empresa, inclusive com filosofia e polticas. Segundo esses autores, os principais objetivos, da maioria dos programas de benefcios so: Aprimorar a satisfao do funcionrio no trabalho Atender os requisitos de sade e segurana Atrair e motivar os funcionrios Reduzir a rotatividade Manter uma posio competitiva favorvel Alm disso, esses objetivos devem ser considerados dentro do esquema de conteno de custos, que uma questo importante nos programas atuais. A no ser que a empresa tenha um plano de benefcios flexvel (que ser discutido mais adiante), deve desenvolver um pacote uniforme de benefcios, com a cuidadosa considerao dos vrios benefcios que podem ser oferecidos, da relativa preferncia por benefcio, manifesta pela gerncia e pelos funcionrios, do custo estimado de cada benefcio e da quantia total em dinheiro disponvel para p pacote de benefcios.
52 BOHLANDER e outros (R3) ilustram sua argumentao com a tabela a seguir:
Planos de Benefcios Flexveis: Vantagens e Desvantagens VANTAGENS . Os funcionrios selecionam benefcios que atendem s suas necessidades individuais. As selees de benefcios adaptam-se a uma fora de trabalho (diversificada) em constante mudana. Os funcionrios ganham mais entendimento dos benefcios oferecidos a eles e dos custos implcitos Os empregadores maximizam o valor psicolgico de seu programa de benefcios, pagando apenas pelos benefcios altamente desejados. Os empregadores limitam os custos de benefcios, permitindo aos funcionrios comprar benefcios apenas at uma quantia mxima (definida) Os empregadores ganham vantagem competitiva no recrutamento e na reteno dos funcionrios. DESVANTAGENS . A m seleo dos benefcios concedidos aos funcionrios resulta em custos financeiros indesejveis. H certos custos adicionais para estabelecer e manter o plano flexvel. Os funcionrios podem escolher benefcios de alto uso para eles que aumentem os custos de prmios para o empregador.
Acrescentam a seguinte lista dos PRINCIPAIS BENEFICCOS OFERECIDOS AOS FUNCIONRIOS: Benefcios de Assistncia Mdica o Elevados custos de Assistncia Mdica o Conteno de custos o Outros benefcios de Sade Pagamento pelo Tempo no Trabalhado o Frias com Vencimento o Feriados Pagos o Afastamento por Doena o Pagamento de Indenizao Benefcios suplementares ao Desemprego Seguro de Vida Seguro Assistencial de Longo Prazo Planos de Aposentadoria o Tipos de Planos de Penso o Planos de Aposentadoria com Tributao Diferida
53
Citam, ainda benefcios que podem se estender alm do espao de trabalho, atingindo familiares dos trabalhadores, como por exemplo, os da tabela abaixo: Benefcios de Trabalho/Vida: Equilibrando Necessidades da Casa e do Trabalho Servios de encaminhamento dos filhos e de idosos para cuidados Tempo de folga para ajudar nas atividades escolares dos filhos Creches pagas pela empresa, no local ou em local prximo Horrio de trabalho flexvel Dias de sada acumulados pelo funcionrio para cuidados de dependentes Custos subsidiados com cuidados temporrios de dependentes ou em caso de emergncia Polticas de lideranas prorrogadas para o cuidado dos filhos/idosos Programas de assistncia a crianas doentes (atendimento sob solicitao) Financiamento parcial dos custos com cuidados dos filhos Trajetrias de carreira customizadas
Encerram, mostrando uma lista de OUTROS SERVIOS prestados pelas organizaes, que podem ser considerados benefcios complementares: Servios de Alimentao Servios de Sade Internos Servios Jurdicos Planejamento Financeiro Moradia e Despesas com Mudana Transporte de Funcionrios Assistncia a Compras Cooperativas de Crdito Servios de Lazer e Atividades SociaisRecompensas ou prmios Com este tpico se fecha a parcela dos processos da GFH que cuida de recompensar as pessoas por estarem a servio das organizaes.
4.4
Carreira e competncias
Este um assunto que est na crista da onda, por vrios motivos: a mudana vertiginosa do ambiente profissional deslocou, e muito, o eixo da responsabilidade sobre a carreira das pessoas, da organizao para elas mesmas; o aparecimento do conceito da empregabilidade; a volatilidade de conhecimentos, abalados pela enxurrada tecnolgica, entre outros. Aquele plano de carreira que algumas organizaes tinham precisou ser totalmente reformulado em funo dessas mudanas.
54 Vamos ver o que pensam algumas autoridades no assunto.
Carreira
DUTRA (R29), estudioso do assunto, a partir de definies de outros autores, entre outras a de Hall (Carreira uma seqncia de atitudes e comportamentos, associada com experincias e atividades relacionadas ao trabalho, durante o perodo de vida de uma pessoa) apresenta o seguinte conceito: carreira so as seqncias de posies ocupadas e d trabalhos realizados durante a vida de uma pessoa. A carreira envolve uma srie de estgios e a ocorrncia de transies que refletem necessidades, motivos e aspiraes individuais e expectativas e imposies da organizao e da sociedade. Da perspectiva do indivduo, engloba o entendimento e a avaliao de sua experincia profissional, enquanto, da perspectiva da organizao, engloba polticas, procedimentos e decises ligadas a espaos ocupacionais, nveis organizacionais, compensao e movimento d pessoas. Estas perspectivas so conciliadas pela carreira dentro de um contexto de constante ajuste, desenvolvimento e mudana. Para o autor, um modelo para planejamento de carreira tem como objetivos: desenvolver nas pessoas um esprito crtico com relao ao seu comportamento diante da carreira; estimular e dar suporte a um processo de auto-avaliao, visando ao planejamento individual d sua carreira; oferecer uma estrutura para reflexo das pessoas sobre sua realidade profissional e pessoal e, disponibilizar ferramentas para desenvolver objetivos de carreira e planos de ao e para monitorar a carreira ao longo do tempo. O planejamento de carreira depende, segundo autores citados por DUTRA (R29) de trs tarefas de responsabilidade do indivduo: 1. auto-avaliao : avaliao de suas qualidades, interesses e potencial para vrios espaos organizacionais, 2. estabelecimento de objetivos de carreira: identificao de objetivos de carreira e de um plano realista baseado na auto-avaliao e na avaliao das oportunidades oferecidas pela empresa, e 3. implementao do plano de carreira: obteno da capacitao e acesso s experincias profissionais necessrias para competir pelas oportunidades e para atingir as metas de carreira. As organizaes tm como papel nesse processo de planejamento de carreira: estabelecer princpios que representam compromissos consensados entre a empresa e as pessoas. A alterao desses princpios pode ocorrer, mas isso deve acontecer de forma cuidadosa e lenta. Os princpios garantem a consistncia ao longo do tempo para o sistema.
55 criar uma estrutura de carreira, que d concretude ao sistema, na medida em que define a sucesso de posies, a valorizao e os requisitos de acesso s mesmas. Quando se desenha uma carreira se desenha sua estrutura. disponibilizar os instrumentos de gesto que suportam a relao contnua entre as pessoas e a empresa. So estes instrumentos que garantem o nvel de informao das pessoas em relao empresa e vice-versa, que estimulam e oferecem o suporte necessrio para que a pessoa planeje sua carreira, que permitem empresa decidir sobre oportunidades de carreira e sobre a escolha das pessoas, que garantem os espaos necessrios para que pessoas e empresa negociem suas expectativas e que suportam a reviso contnua do sistema.
Os instrumentos de gesto citados, so as polticas (princpios e diretrizes bsicas que balizam decises e comportamentos) e as prticas (diversos tipos de procedimentos, mtodos e tcnicas utilizados para a implementao de decises e para nortear as aes no mbito da organizao e em sua relao com o ambiente externo). As polticas podem classificadas nas seguintes categorias: suporte s decises individuais sobre carreira; suporte ao gerenciamento de carreiras pela empresa e, facilitadores de comunicao entre as pessoas e a empresa. Com relao s prticas, o autor sugere um conjunto genrico de prticas que deve ser incorporado em qualquer sistema compartilhado de carreira, que so: - dados sobre atitudes, interesses, habilidades, competncias individuais, a partir de processos de auto-avaliao; - dados sobre oportunidades de carreira associados com habilidades requeridas pela empresa, necessidades de pessoas, postura requerida das pessoas, etc., a partir da administrao estratgica da empresa; - sistemas que disponibilizem informaes da empresa para as pessoas e sobre as pessoas para a empresa; - sistemas que assegurem o dilogo e o feedback entre as pessoas e a empresa, emitindo a conciliao contnua entre as necessidades de carreira das pessoas e as oportunidades oferecidas pela empresa, e - sistema de desenvolvimento que d oportunidade para a pessoa ter seu crescimento pessoal e profissional de forma consistente com seu planejamento individual de carreira. As construes de carreira lanam mo de desenhos que, no fundo so combinaes ou variaes de trs tipos bsicos de desenho: estruturas em linha; estruturas em rede e estruturas paralelas. Embora organizaes se empenhem no sentido de construrem bons sistemas de planejamento de carreira, o autor conclui que no Brasil no existem dados relevantes acerca do mercado. Apenas alguns estudos de caso disponveis no permitem efetuar qualquer generalizao.
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COMPETNCIAS
Maria Tereza Fleury (citada em DUTRA R10) assim define competncia das pessoas : saber agir responsvel e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor econmico organizao e valor social ao indivduo. DUTRA (R10) continua, dizendo que a agregao de valor das pessoas , portanto, sua contribuio efetiva ao patrimnio de conhecimentos da organizao, permitindo-lhe manter suas vantagens competitivas no tempo. A gesto das competncias, portanto, no fica exclusivamente no mbito das pessoas: extrapola para a organizao, que, tambm apresentam segundo autores citados por DUTRA (R10) as seguintes competncias: Competncias essenciais: fundamentais para a sobrevivncia da organizao e centrais para a sua estratgia; Competncias distintivas: reconhecidas pelos clientes como diferenciais em relao aos competidores; conferem organizao vantagens competitivas; Competncias de unidades de negcio: pequeno nmero de atividades-chave (entre trs e seis) esperadas pela organizao das unidades de negcio; Competncias de suporte: atividades que servem de alicerce para outras atividades da organizao. Por exemplo: a construo e o trabalho em equipes podem ter grande influncia na velocidade e qualidade de muitas atividades dentro da organizao; Capacidade dinmica: condio da organizao de adaptar continuamente suas competncias s exigncias do ambiente. Essas competncias so muito importantes para a discusso de sua relao com as competncias individuais. A mesma autora, Fleury, estabelece trs formas de competir, que influenciam as competncias organizacionais e, por conseqncia, as competncias individuais: Excelncia operacional Inovao em produtos Orientao para clientes
DUTRA (R10) apresenta o quadro a seguir, baseado em Fleury e Fleury (por ele citados) no qual relaciona exemplos de estratgias e as correspondentes competncias organizacionais e individuais:
Estratgia
Volume
Competncias Organizacionais Custo Qualidade de Processo produtivo
Competncias individuais Orientao a custos e qualidades Gesto de recursos e
57 vendas Excelncia operacional (bens de consumo, commodities) Foco na customizao Inovao em produtos (produtos para clientes ou segmentos especficos) prazos Trabalho em equipes Planejamento Interao com sistemas Multifuncionalidade Relacionamento interpessoal Inovao de produtos e Capacidade de inovao processos Comunicao eficaz Qualidade Articulao interna e Monitoramento tecnolgico externa Imagem Absoro e transferncia de conhecimentos Parcerias tecnolgicas estratgicas Liderana e trabalho em equipe Resoluo de problemas Utilizao de dados e informaes tcnicas Aprimoramento de processos/produtos e participao em projetos Distribuio Monitoramento de mercado Comercializao Parcerias estratgicas
Esse relacionamento conceitual entre a organizao e o indivduo, se estende para a viso das diferentes abordagens que deve ter a organizao para a captao de suas pessoas, conforme mostra o quadro a seguir: Aspectos analisados Horizonte profissional Perfil Processo escolha Ferramentas escolha Abordagem tradicional Cargo a ser ocupado Para um cargo especfico de Observa a adequao para o cargo de Testes de conhecimentos, habilidades e atitudes necessrias para o cargo Contrato construdo visando determinada posio na empresa Abordagem por competncia Carreira da pessoa na empresa Para atender a demandas presentes e futuras Observa a adequao para uma trajetria especfica Anlise da trajetria profissional para avaliar a maturidade profissional e o ritmo de desenvolvimento Contrato construdo visando a uma carreira para determinada trajetria profissional na empresa Desenvolver a pessoa para determinada trajetria dentro da empresa Adequao a uma trajetria
Contrato psicolgico
Compromisso da Manter o cargo para o qual a organizao pessoa est sendo captada Internalizao Adequao ao cargo
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Com este quadro, DUTRA (R10) sinaliza que toda a GFH dever se reposicionar para atender s novas exigncias do assunto competncias na organizao, pois: Precisa entender as competncias que so exigidas da sua organizao; Precisa descobrir quais as competncias necessrias s pessoas da organizao, para justar os seus processos para poder trat-las adequadamente e, Precisa descobrir quais as competncias que sero exigidas da GFH para que se torne efetivo parceiro organizacional.
4.5 Aprendizagem, Treinamento e Desenvolvimento Os processos a seguir tratam de como a organizao vai adequar as suas pessoas para realizarem aquilo que delas espera. Aprendizagem
De acordo com FRANA (R13) , A aprendizagem a mudana no comportamento da pessoa pela incorporao de novos hbitos, atitudes, conhecimentos e habilidades. Duas principais vertentes tericas sustentam os principais modelos de aprendizagem: o modelo behaviorista e o modelo cognitivo: Modelo behaviorista: seu foco principal o comportamento (behaviour), pois observvel e mensurvel; partindo do princpio de que a anlise do comportamento implica o estudo das relaes entre eventos estimuladores, respostas, conseqncias, planejar o processo de aprendizagem implica definir todo o processo, em termos passveis de observao, mensurao e rplica cientfica. Modelo cognitivo: pretende ser um modelo mais abrangente do que o behaviorista, explicando melhor os fenmenos mais complexos, como aprendizagem de conceitos e soluo de problemas. Procura utilizar dados objetivos, comportamentais e dados subjetivos; leva em considerao crenas e percepes dos indivduos que influenciaram o processo de apreenso da realidade. A aprendizagem constitui um evento interno, no observvel, que indeferido por meio do desempenho das pessoas. APRENDIZAGEM INDIVIDUAL E APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL A aprendizagem organizacional refere-se a uma cultura de aprimoramento das pessoas que predomina nas organizaes bem-sucedidas. Envolve no s a elaborao de mapas cognitivos, que possibilitem compreender melhor o que est ocorrendo no seu ambiente externo e interno, como tambm a definio de novos comportamentos, que comprovam a efetividade do aprendizado.
59 As empresas podem no ter crebro, mas tm sistemas cognitivos e memria; e mediante essa memria desenvolvem rotinas padronizadas para lidar com problemas internos e externos. Essas rotinas so incorporadas explicitamente na memria organizacional. Para Peter Senge, por exemplo, adaptabilidade crescente constitui apenas o primeiro passo no processo de aprendizagem. Ele menciona que as organizaes devem desenvolver disciplinas fundamentais para o processo de aprendizagem: 1. Domnio pessoal: por meio do autoconhecimento, as pessoas aprendem a aprofundar seus prprios objetivos, concentrar esforos e ver a realidade de forma objetiva. 2. Modelos mentais: so idias profundamente enraizadas, generalizaes e imagens que influenciaram o modo como as pessoas vem o mundo e suas atitudes. 3. Vises partilhadas: quando um objetivo percebido como concreto e legtimo, as pessoas aprendem no por obrigao, mas por vontade prpria, construindo vises partilhadas. A organizao funciona melhor quando h carisma nos lderes ou em crises nas quase todos se unem. 4. Aprendizagem em grupo: nos grupos em que as habilidades coletivas so maiores que as habilidades individuais, desenvolvem-se a capacidade para ao coordenada. A aprendizagem em um grupo comea com o dilogo; em outra, participar da elaborao de uma lgica do que precisa ser melhorado. Tendo isso em mente, Gavin Dale props caminhos pelos quais a aprendizagem organizacional pode ocorrer: 1. Resoluo sistemtica de problemas: essa atividade apia-se na soluo de problemas. Suas idias principais so universalmente conhecidas: diagnsticos feitos com mtodos cientficos, uso de dados para a tomada de decises e uso de ferramentas estatsticas para organizar informaes. 2. Experimentao: envolve a procura sistemtica e o teste de novos conhecimentos; aqui o uso do mtodo cientfico essencial. O que a diferencia da anterior a oportunidade de expandir novos horizontes. 3. Experincias passadas: as organizaes precisam rever seus sucessos e fracassos, a avali-los e gravar as lies de forma acessvel a todos. 4. Experincias realizadas por outros: o benchmarking uma estratgia sempre importante para repensar a prpria organizao.
MILKOWICH e BOUDREAU (R16) afirmam que O aprendizado uma modificao relativamente constante nos conhecimentos, habilidades, crenas, atitudes ou comportamentos, produzida pela experincia. Aproveitam para tambm definirem treinamento e desenvolvimento: Treinamento um processo sistemtico para promover a aquisio de habilidades, regras, conceitos ou atitudes que resultem em uma melhoria da adequao entre as caractersticas dos empregados e as exigncias dos papis funcionais. e Desenvolvimento o processo de longo prazo para aperfeioar as capacidades e
60 motivaes dos empregados a fim de torn-los futuros membros valiosos da organizao. O desenvolvimento inclui no apenas o treinamento, mas tambm a carreira e outras experincias. Esses autores continuam, falando da relao do treinandos com o processo de treinamento, com base no processo de aprendizagem: Para que o treinamento possa ter qualquer efeito, os treinados precisam aprender alguma coisa com ele. Quando o treinamento estruturado de maneira eficaz e os treinandos sentem-se motivados, o aprendizado pode acontecer. Lembre-se que o aprendizado definido de forma mais abrangente e inclui muito mais do que simplesmente tornar algum capaz de declarar fatos ou conhecimentos novos. Antes que o treinamento comece a acontecer, preciso existir algumas precondies para a ocorrncia do aprendizado A seguir, apresentam-se essas condies formuladas pelos autores em questo: Motivao do Treinando para a Aprendizagem: Provavelmente, a motivao mais importante que o treinando precisa ter a vontade de mudar seus comportamentos e resultados no trabalho. A motivao relacionada com o trabalho requer uma integrao entre o treinamento e o sistema de remunerao. Fixao de metas. A teoria da fixao de metas diz que a conscientizao das metas pelo indivduo regula seu comportamento. A funo do instrutor fazer com que o treinando adote ou internalize as metas do programa. Para isso, seria possvel usar tticas como: Trazer tona os objetivos do aprendizado no incio e em vrios momentos estratgicos do programa de treinamento. Tornar as metas suficientemente difceis para serem desafiadoras, de forma que os treinandos se sintam gratificados ao alcan-las, mas no to difceis que sejam inalcanveis ou frustrantes. Complementar os objetivos mais amplos com submetas (testes e experimentaes peridicos), para manter a sensao de realizao. Reforo. A teoria do reforo diz que a freqncia de um comportamento influenciada por suas conseqncias. O comportamento pode ser moldado reforando-se progressivamente a aproximao cada vez maior das metas desejadas; portanto, o reforo deve ser iniciado to logo ocorra o comportamento desejado. Uma vez que esses reforos podem no ser os mesmo para todos, o instrutor deve adequ-los s peculiaridades de cada treinando. As pesquisas indicam que o reforo pode ser mais produtivo no treinamento se este for colocado de forma ldica, como um jogo em que os participantes resolvem quebra-cabeas, em vez de exerccios com empregados de uma organizao resolvendo problemas reais. Teoria da expectativa. Esta teoria diz que as pessoas sentem-se motivadas a escolher um comportamento ou alternativa que oferea a maior chance de produzir as conseqncias desejadas. Assim sendo, os treinandos precisam acreditar que a aquisio de conhecimento, habilidades ou outros itens por meio do treinamento vo conduzi-los aos resultados desejados, e que o treinamento capaz de proporcionar esse conhecimento e habilidade. Isso refora a importncia do vnculo
61 entre a anlise de necessidades, que identifica como o treinamento contribui para as metas organizacionais e individuais, e o contedo do treinamento. Teoria do aprendizado social. Esta teoria diz que se os indivduos s pudessem aprender por meio da experincia direta e dos reforos, o desenvolvimento humano estaria sufocado. As pessoas aprendem pro intermdio do processamento das informaes e da compreenso dos vnculos existentes entre as aes e as conseqncias. Assim sendo, construir o talento individual mediante a observao de modelos de bom e mau desempenhos, e dar aos treinandos confiana em suas habilidades de aplicao e de seus talentos, tornam-se aspectos importantes do treinamento. Ambientes e Instrutores: As caractersticas do ambiente e dos instrutores obviamente afetam a eficcia do treinamento. Mesmo os melhores materiais didticos perdem sua eficincia se no puderem ser vistos ou ouvidos com clareza, ou se a sala for desconfortvel. Os equipamentos para treinamento hoje em dia vo muito alm da sala de aula com carteiras e quadro-negro. Quando os editores das revistas americanas Training e Presentations fizeram um levantamento dos equipamentos mais topo de linha para treinamento, descobriram que quase universalmente incluem-se sistemas integrados que controlam tanto as instalaes quando mdia, geralmente com alto grau de automao, com vdeos, computao grfica e outros. A maioria inclui tambm vdeo-conferncia opcional, e muitos possuem sistemas da rede servidor/cliente ou sistemas interativos para cada participante (Training, abril, 1994). Qualquer que seja o ambiente bom manter em mente o bsico. A seguir, listamos vrias consideraes bsicas para a preparao do ambientes e dos instrutores. Ambiente. O ambiente do treinamento deve ser projetado tendo em vista atender a nove aspectos bsicos: 1. Prender a ateno. 2. Informar os objetivos aos aprendizes. 3. Estimular a lembrana dos pr-requisitos. 4. Apresentar o material para o treinamento. 5. Oferecer orientao ao aprendizado, como instrues verbais, dicase contexto. 6. Provocar desempenho, por exemplo, pedindo a soluo de um problema. 7. Oferecer realimentao. 8. Avaliar o desempenho. 9. Aumentar a reteno e a transferncia do aprendizado, por exemplo, fornecendo uma grande variedade de exemplos ou tipos de problemas. Preparao do instrutor. Tambm muito importante que o instrutor esteja preparado. Ele precisa assegurar-se de ter feito o seguinte: 1. Divulgado o programa. 2. Divulgado o horrio, local e outras informaes sobre o evento. 3. Preparado as instalaes. 4. Verificado detalhes fsicos como cadeiras, alimentao e suprimentos. 5. Providenciado os equipamentos necessrios e verificado seu funcionamento. 6. Estabelecido os objetivos do treinamento.
62 7. Estudado seu plano de aula para antecipara reao do grupo e preparar as experincias, exemplos e histrias. 8. Desenvolvido seu entusiasmo pessoal pelo assunto a ser tratado. Ainda que tudo isso parea bastante bvio, voc provavelmente se lembra de pelos menos uma situao em que a aula ou apresentao, sua ou de outra pessoa, teve que ser interrompida porque algum desses detalhes no tinham sido devidamente resolvidos. Aprendizado acelerado. O aprendizado acelerado uma abordagem do ambiente que enfatiza princpios como: 1. ser positivo e acolhedor; 2. oferecer condies confortveis e naturais; 3. agradar o treinando; 4. diminuir a tenso e a ansiedade do treinando; 5. ser apoiador tanto do treinando como do instrutor; 6. usar mltiplas abordagens de aprendizagem; 7. permitir diferentes estilos, velocidades e necessidades de aprendizado, em vez de forar todo mundo a aprender do mesmo jeito; 8. tornar o aprendizado divertido; 9. enfatizar o aprendizado em grupo; e 10. utilizar materiais que combinem texto e ilustraes. Este tipo de treinamento recebeu uma resposta entusistica em algumas empresas; com sua aplicao foi possvel obter uma significativa economia no tempo de aprendizagem e nos custos em empresas como a Bell Atlantic. Um estudo indica que essas tticas melhoram a reao das pessoas ao treinamento, mas no tm efeito sobre seu aprendizado. De qualquer maneira, pode ser interessante considerar quantos desses princpios so seguidos nas aulas que voc tem assistido. Uma questo ainda que em debate se seria eficaz desenvolver uma abordagem de treinamento sob medida para as preferncias ou estilos de aprendizado dos treinandos. Alguns tm maior facilidade para aprender ouvindo, outros, vendo.
TREINAMENTO e DESENVOLVIMENTO (T&D)
Embora com perspectivas de abrangncia distintas, falaremos, daqui para frente, sobre o processo de T&T de maneira unificada. ARAUJO (R1) apresenta s seguinte similaridade entre treinamento e
desenvolvimento: Similaridade e distino entre treinamento e desenvolvimento Treinamento Desenvolvimento Processo de aprendizagem Processo de aprendizagem Voltado para o condicionamento da Voltado ao crescimento da pessoa em pessoa; para a execuo de tarefas nvel de conhecimento, habilidade e atitude
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O mesmo autor, apresenta algumas razes geradoras da necessidade da aplicao T&D: Diagnose da organizao que aprende Modernizao da organizao Comprometimento da alta direo Natureza das atividades desenvolvidas pela organizao Recm-formados com conhecimentos aqum do desejvel Remanejamento de pessoas Falhas na comunicao Identificao de gargalos Identificao de metas Do mesmo modo, elenca as seguinte finalidades da utilizao do processo de T&D: Adequar a pessoa cultura da empresa Mudar atitudes Desenvolver pessoas Adaptao das pessoas para lidar com a modernizao da empresa Desfrutar da competncia humana Preparar pessoas para serem remanejadas Passar informaes adiante Reduzir custos na busca por objetivos empresariais
ARAUJO (R1) explora possveis vantagens e limitaes do processo de T&D: Vantagens Ganho em competitividade e qualidade Identifica os pontos fortes e fracos das pessoas e da organizao como um todo Capacita as pessoas da organizao Aumenta a lucratividade da empresa Racionaliza procedimentos e desenvolve pessoas Aumenta a produtividade Propicia um clima organizacional saudvel Reduz desperdcios e retrabalho (fazer de novo) Limitaes Mobilizao de recursos Dificuldade de gerir modismos Resistncia originada por quem sabe tudo, sabe muito Pessoas tm dificuldade de visualizar seu prprio crescimento Incerteza quanto continuidade do programa Dificuldade no remanejamento de pessoas Pessoas que adquirem competncias essenciais alm das exigidas Dificuldade de outplacement (recolocao no mercado)
64 CHIAVENATO (R8) APRESENTA os quatro tipos de mudanas de comportamento atravs do treinamento TREINAMENTO Transmisso de Desenvolvimento Desenvolvimento de Desenvolvimento informaes de habilidades atitudes de conceitos Aumentar o Melhorar as Desenvolver/modificar Desenvolvimento conhecimento das habilidades e comportamentos: de conceitos: pessoas: destrezas: Mudana de Desenvolver Informaes Habilitar para a atitudes negativas idias e sobre a execuo e para atitudes conceitos para organizao, operao de favorveis, de ajudar as seus tarefas, manejo conscientizao e pessoas a produtos/servi de sensibilidade com pensar em os, polticas e equipamentos, as pessoas, com termos globais diretrizes, mquinas e os clientes e amplos. regras e ferramentas internos e regulamentos externos. e seus clientes.
O processo de T&D envolve quatro etapas bem caractersticas, a saber: Levantamento de Necessidades de Treinamento Programao da atividade que atender s necessidades levantadas Execuo da atividade definida e, Avaliao dos resultados conseguidos pela atividade
CHIAVENATO R(8) apresenta assim esses passos: Os passos no levantamento de necessidades de treinamento SEQENCIA DAS ANLISES PRODUTOS DESEJADOS Diagnstico organizacional 1. Anlise organizacional Determinao da misso e viso dos objetivos estratgicos da organizao Determinao de quais os comportamentos, atitudes e 2. Anlise dos recursos humanos competncias necessrios ao alcance dos objetivos organizacionais Exame dos requisitos exigidos pelos 3. Anlise dos cargos cargos, especificaes e mudanas nos cargos Objetivos a serem utilizados na avaliao 4. Anlise do treinamento do programa de treinamento
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ARAUJO (R1) desenvolve essas fases (ou etapas) com as denominaes: DIAGNOSE, PLANEJAMENTO, IMPLEMENTAO e AVALIAO. A seguir apresentamos o processo de T&D, etapa por etapa, conforme descrito por ARAUJO e complementado por CHIAVENATO
1. ETAPA Diagnose ARAUJO (R1) Esta etapa inicial parte do princpio de que as necessidades de treinamento e desenvolvimento nem sempre so claras, de modo que precisam ser diagnosticadas. Logo, trata-se de uma sondagem, visando ao estabelecimento de processos e instrumentos capazes de corrigir e prevenir falhas, ou melhorar o desemmpenho (CHIAVENATO, 1999). Sendo assim, sua funo auxiliar o planejamento por meio da anlise e definio de alguns dados, tais como: Por que treinar e desenvolver? (Levantar a situao-problema e propor solues no intuito de capacitar as pessoas da organizao a uma nova realidade). Para que treinar e desenvolver? (Definir os objetivos gerais que devero ser alcanados a fim de que se melhore a qualidade do produto/servio e das pessoas da organizao). Quem deve ser treinado e desenvolvido? (Definir as caractersticas das pessoas que devero participar do processo). Quando deve ser treinado e desenvolvido? (Identificar o momento exato de cada pessoa da organizao). DICAS: Indicadores de necessidades de treinamento CHIAVENATO R(8) Indicados a priori. So eventos Indicadores a posteriori. So os que, se acontecerem, provocaro problemas provocados por futuras necessidades de necessidades de treinamento ainda treinamento, facilmente previstas, no atendidas, como: como: 1. Problemas de produo, como: 1. Expanso da empresa e admisso o Baixa qualidade de produo de novos empregados o Baixa produtividade 2. Reduo do nmero de empregados o Avarias freqentes em 3. Mudana de mtodos e processos de equipamentos e instalaes trabalho o Comunicaes deficientes 4. Substituies ou movimentao de o Elevado nmero de acidentes pessoal no trabalho 5. Absentesmo, faltas, licenas e frias o Excesso de erros e de de pessoal desperdcio 6. Mudanas nos programas de o Pouca versatilidade dos trabalho ou de produo funcionrios 7. Modernizao dos equipamentos e o Mau aproveitamento do espao novas tecnologias disponvel 8. Produo e comercializao de novos produtos ou servios 2. Problemas de pessoal, como: a. Relaes deficientes entre o
66 pessoal b. Nmero excessivo de queixas c. Mau atendimento ao cliente d. Comunicaes deficientes e. Pouco interesse pelo trabalho f. Falta de cooperao g. Erros na execuo de ordens
2. ETAPA Planejamento ARAUJO (R1) No planejamento as informaes oferecidas pela primeira etapa so trabalhadas de forma adequada, para que as diferentes metas sejam atingidas. De um modo geral, podemos dizer que chegada a hora conhecer a realidade, que envolve anlise de eficcia e eficincia, metas e prazos, permitindo a tomada de decises sobre as aes a implementar (MACIAN, 1987). Desta forma, cabe estabelecer os critrios que guiaro o planejamento. So eles: Qual a melhor forma de treinar e desenvolver? Que comportamentos devem ser modificados? O que deve ser ensinado? Como deve ser ensinado? Quanto deve ser ensinado? Quando deve ser ensinado? Onde deve ser ministrado? Quem deve treinar e desenvolver? O que deve ser avaliado? DICAS - programao de treinamento CHIAVENATO (R8) Quem deve ser treinado Treinandos ou instruendos Como treinar Mtodos de treinamento ou recursos instrucionais Em que treinar Assunto ou contedo do treinamento Por quem Instrutor ou treinador Onde treinar Local do treinamento Quando treinar poca ou horrio do treinamento Para que treinar Objetivos do treinamento
3. ETAPA Implementao ARAUJO (R8) Como o prprio rtulo sugere, chegada a hora de implementar, ou seja, executar tudo o que foi diagnosticado e planejado anteriormente. Desta forma, esta terceira etapa tem a funo de garantir que os procedimentos no se desviem dos objetivos planejados. Todavia, programas de treinamento custosos podem ser prejudicados por detalhes quanto arrumao do local, material instrucional, conforto, organizao de horrio
67 (BOOG, 1999). Sendo assim, cabe ressaltar neste momento alguns fatores que afetam a implementao de programas de T&D, so eles: Qualidade dos participantes: neste ponto devemos levar em considerao que os participantes dos programas so no s treinadores, como tambm os treinandos. essencial que a seleo seja criteriosa, porque bons resultados dependem dos participantes (treinadores e treinandos) dos vrios programas. Entenda seleo criteriosa como pessoas motivadas e adaptadas s necessidades dos programas, repetindo e complementando seja os instrutores, com a utilizao da comunicao, seja os treinandos, com conhecimentos prvios que justifiquem a sua incluso naquele dado programa. Qualidade dos recursos: sejam eles humanos, como visto anteriormente, financeiros ou materiais (instrucionais, didticos, audiovisuais, multimdia mesmo), a verdade que tais fatores influenciam de forma decisiva a implementao de programas. Por conseguinte, devem ser cuidadosamente planejados a fim de que melhor se adaptem ao processo de T&D como um todo. Facilidades de comunicao: de modo que os participantes obtenham informaes precisas acerca do contedo do programa, com o intuito de se evitarem boatos ou rudos de comunicao que acabam por gerar uma averso ao programa. Alis, eliminar barreiras de comunicao deve ser uma constante no decorrer do processo, pois o fluxo das informaes um fator decisivo para a manuteno do interesse, para a correo de desvios e parar a avaliao do projeto como um todo (MACIAN, 1987). Envolvimento da administrao superior: sendo a cpula de uma organizao a maior responsvel pelo resultado de qualquer processo, se torna simples deduzir que o seu envolvimento decisivo. Ademais, programas de T&D no devem ser vistos como custo, mas sim como um investimento. Portanto, o esquema de envolvimento e cooperao de todos em todos os nveis que vai ou no viabilizar o sucesso de tal programa. Vale destacar que o melhor instrutor e o melhor programa de treinamento e desenvolvimento que uma pessoa pode ter contar com uma adequada superviso e, completando, um incentivo da administrao superior (ZOUAIN, 2003). Flexibilidade do programa: importante que programas de T&D estejam alinhados com as demandas da organizao. Todavia, as demandas so temporrias, episdicas, logo, no podem ter um enfoque esttico e permanente. As atualizaes dos programas devem ser feitas constantemente, o que requer uma contnua flexibilidade dos programas.
CLASSIFICAO DAS TCNICAS DE TREINAMENTO - CHIAVENATO (R8) QUANTO AO LOCAL QUANTO AO TEMPO QUANTO AO USO (poca) Fora do No local de Aps o Antes do Mistas Orientadas Orientada
68 local de trabalho trabalho (contedo para o s para o e processo contedo processo) Estudos Treinamen de casos, Leitura, Treinament Dramatiza to no local Programa jogos e instruo o em o, (em o de simula programa tarefas, treinamento servio) ou induo es, da, rodzio de da fora do ou te confernc instruo cargos, sensitividade, local de integrao ias e assistida enriquecim desenvolvim trabalho vrias por ento de ento de (fora de empresa tcnicas computad cargos grupos servio) on-theor job ingresso na empresa ingresso na empresa
Aulas, filmes, painis, casos, dramatiza o, debates, simulae s, jogos
4. ETAPA Avaliao Ao contrrio do que se possa imaginar, atualmente esta etapa acompanha todo o processo e no apenas se apresenta ao final dele, como acontecia num passado no to distante. Em outras palavras, podemos defini-la como uma forma de balanceamento onde os resultados alcanados e os esperados so comparados de forma que pos possveis desvios possam ser contornados, ou melhor, estamos tratando e verdadeiros e extensos feedbacks do processo que facilitam a prpria avaliao do programa. Todavia, importante destacar que o cumprimento de todas as etapas no conduz necessariamente ao pleno sucesso. Para entender basta no esquecer que estamos trabalhando com pessoas, sendo o programa de T&D um meio de busca da excelncia organizacional. Contudo, ns, seres humanos, somos imprevisveis, de modo que a tentativa de aperfeioamento pode no ser entendida da forma como os gestores gostariam. Mesmo assim, as organizaes devem demonstrar estrutura social a melhor das intenes. Mas, para que o resultado dos programas seja positivo, salutar definir metas com o intuito de identificar at que ponto os resultados alcanados estaro em consonncia com os objetivos organizacionais, ou seja, com os objetivos traados para toda a organizao. Ademais, impossvel desprezar os demais aspectos da organizao, como, por exemplo, o histrico de sucesso ou insucesso, os produtos ou servios colocados ou a serem colocados disposio dos consumidores ou de sua clientela, a reao desses consumidores e da clientela, a cultura da organizao e a relao que a organizao mantm com seus stakeholders, ou seja, das pessoas ou outras organizaes que tenham interesses de ordem legal, financeira, acionria, negocial, social e por a vai.
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COMO AVALIAR UM PROGRAMA DE TREINAMENTO CHIAVENATO (R8) Alguns dados podem servir como indicadores para avaliao dos resultados de treinamento 1. Dados concretos, como: a. Economias de custo b. Melhoria da qualidade c. Economias de tempo d. Satisfao dos funcionrios 2. Medidas de resultados, como: a. Clientes atendidos b. Tarefas completadas c. Produtividade d. Processos completados e. Dinheiro aplicado 3. Exemplos de economias de custo: a. Custo variveis b. Custos fixos c. Projetos de reduo de custos d. Custos operacionais e. Custos administrativos 4. Exemplos de dados sobre melhoria da qualidade: a. ndices de erros e de refugos b. Volume de retrabalho c. Porcentagem de tarefas bem-sucedidas d. Varincia ao redor de padres organizacionais preestabelecidos 5. Possibilidades de economias de tempo, como: a. Tempo para completar um projeto b. Tempo de processamento c. Tempo de superviso d. Tempo de equilbrio para novos funcionrios e. Tempo de treinamento f. Eficincia g. Dias de tempo perdido
Com esta viso detalhada do processo de T&D, encerramos este captulo da GFH.
70 4.6 Ambiente de Trabalho e Qualidade de vida FRANA (R13) introduz alguns conceitos e a diversidade de enfoques sobre o assunto: No ambiente de trabalho, qualidade de vida, sade e ergonomia associase tica da condio humana. A atitude tica compreende desde identificao, eliminao, neutralizao ou controle de riscos ocupacionais observveis no ambiente fsico, padres de relaes de trabalho, carga fsica e mental requerida para cada atividade, implicaes polticas e ideolgicas, dinmica de liderana empresarial e do poder formal ou informal, o significado do trabalho em si at o relacionamento e satisfao das pessoas no seu dia-a-dia. As necessidades das pessoas e os novos desafios no trabalho tm estimulado a estruturao das atividades de qualidade de vida nas empresas, caracterizando uma nova competncia, uma nova especializao gerencial. A FNQ FUNDAO NACIONAL DA QUALIDADE, por meio do seu Premio Nacional da Qualidade, implantou no Brasil a sistemtica de avaliao das organizaes pelos CRITRIOS de EXCELNCIA. O PPQG Premio Paulista de Qualidade da Gesto, apresenta, no critrio 6, item 6.1 QUALIDADE DE VIDA , que a organizao deve se preocupar com os fatores relativos ao ambiente de trabalho e ao clima organizacional, identificando-os, avaliando-os e utilizando-os para propiciar um ambiente seguro e saudvel, o bem-estar e a satisfao e a motivao das pessoas que compe a fora de trabalho Assim, devem ser levados em conta: a sade, a segurana, a ergonomia, os fatores que afetam o bem-estar, a satisfao e a motivao, bem como a avaliao do seu grau de atendimento segundo as pessoas da organizao, o clima organizacional propcio mantido por meio de servios, benefcios, eventos e atividades diversas. CHIAVENATO (R8) , falando do programa higiene no trabalho, diz que os seus principais itens so: Ambiente fsico de trabalho: envolvendo iluminao (luminosidade); ventilao; temperatura; rudos, todos adequados e em nveis agradveis s pessoas e ao trabalho. Ambiente psicolgico: relacionamentos humanos agradveis; tipo de atividade agradvel e motivadora; estilo gerencial democrtico e participativo; eliminao de possveis fontes de estresse. Aplicao de princpios de ergonomia: mquinas e equipamentos; mesas e instalaes; ferramentas, todos adequados s caractersticas fsicas das pessoas. Sade ocupacional: relacionada com a assistncia mdica preventiva.
Uma particular ateno deve ser dada s atividades que possam diminuir ou prevenir situaes estressantes no trabalho.
71 Os estressores individuais so os seguintes: necessidades, aspiraes, estabilidade emocional, experincias, flexibilidade, tolerncia ambigidade, autoestima e padro de comportamento. No trabalho, se depararam com os estressores ambientais: cargo (sobrecarga, rigidez, monotonia, programao) papel (ambigidade, conflito, responsabilidade, falta de apoio) estrutura ( comunicao pobre, pouca participao, pouca coordenao, rigidez) cultura (iniqidade, bitolamento, pouco progresso, pouca participao) fatores externos ( famlia, economia, vida particular, comunidade) relacionamentos (superiores, subordinados, colegas, clientes) Estes estressores ambientais, agindo sobre os estressores individuais podem provocar as seguintes conseqncias disfuncionais: subjetivo (fadiga, ansiedade, preocupao, culpa) comportamental (acidentes, erros) cognitivo (esquecimento, pouca concentrao, erros de deciso) fisiolgico (cansao, presso, alta, insnia, doena) organizacional (absentesmo, rotatividade, baixa produtividade, baixa qualidade) Por todos estes aspectos fica fcil entender a importncia de um ambiente de trabalho saudvel, no apenas para o bem-estar das pessoas, mas, em ltima anlise, para os prprios resultados organizacionais. Existem vrias maneiras para reduzir o estresse no trabalho e a GFH precisa desenvolver programas gerais e especficos para tanto.
SEGURANA NO TRABALHO Outro aspecto fundamental do ambiente diz respeito segurana no trabalho. A segurana no trabalho, ainda de acordo com CHIAVENATO (R8) envolve: Preveno de acidentes Preveno de incndios e, Preveno de roubos
A preveno de acidentes fundamental principalmente em empresas que apresentem risco no trabalho, pois acidentes no trabalho so um dos maiores desperdiadores de recursos empresariais e governamentais. Perdas desastrosas por morte, aleijamento e incapacitao para a vida normal, sem contar os caros afastamentos do trabalho se devem a condies e atos inseguros no ambiente de trabalho. No Brasil existe, por fora de lei, a CIPA Comisso Interna de Preveno de Acidentes, com representantes tanto da empresa quanto dos empregados, cuja
72 funo principal monitorar o ambiente de trabalho, procurando evitar e reduzir as amargas estatsticas brasileiras. Qualidade de Vida no Trabalho (QVT)
Um pouco de teoria: Conforme reporta FRANA (R13), o termo QUALIDADE DE VIDA foi proposto por Louis Davis, nos anos 1970. Segundo a autora, Podemos definir a Gesto da Qualidade de Vida no Trabalho como: a capacidade de administrar o conjunto das aes, incluindo o diagnstico, implantao das melhorias e inovaes gerenciais, tecnolgicas e estruturais no ambiente de trabalho alinhada e construda na cultura organizacional, com prioridade absoluta para o bem-estar das pessoas da organizao. Ao trabalharmos como qualidade de vida, muitos fatores, conceitos e idias surgem. Do ponto de vista das pessoas, qualidade de vida compreendida e percebida como: bem-estar; a partir das necessidades individuais, ambiente social e econmico e expectativas de vida. Paralelamente no trabalho, a qualidade de vida hoje a necessidade de: valorizao das condies de trabalho, definio de procedimentos da tarefa em si, cuidado com o ambiente fsico e bons padres de relacionamento. Do ponto de vista da pessoa, representa a necessidade de valorizao do significado do trabalho e do cargo ocupado. O conceito qualidade de vida, j era usado para as aes das empresas na dcada de 70. O Canad tem forte tradio neste tema, especialmente nas aes e polticas sociais. Na Europa, a Frana tem uma das culturas mais crticas e dedicadas nos estudos de condies de trabalho. Os especialistas franceses difundiram conceitos de psicopatologia do trabalho, sofrimento desagregador e sofrimento criativo no trabalho, questes do poder, mitos e inveja nas organizaes. Introduziram tambm mtodos de melhoria nas condies de trabalho atravs de pesquisa-ao, pesquisa participante e prticas de discusso como o espao coletivo, que envolve tanto a conscientizao, como a mudana organizacional das condies ergonmicas e de doenas organizacionais, a partir de decises dos trabalhadores e da empresa. Dejours, um dos mais importantes estudiosos e lderes deste tema define condies de trabalho como: as presses fsicas, mecnicas, qumicas e biolgicas do posto de trabalho. As presses de trabalho tm como alvo principal o corpo dos trabalhadores, onde elas podem ocasionar desgaste, envelhecimento e doenas somticas. Na Europa, destacam-se os trabalhos realizados na Volvo, como modelo sociotcnico. Outra vertente das aes de Qualidade de Vida voltou-se para a questo do moral no grupo com base no conceito de que a fbrica uma instituio social; necessidade de segurana, hierarquia, benefcios, liderana, incentivos, processos decisoriais, entre outros. Na dcada de 90, juntamente com as aes de gesto de qualidade de processos e produtos e a evoluo da conscincia social e direito sade, multiplicaram-se aes, estudos, prticas e esforos gerenciais na direo da qualidade pessoal. So valorizadas as abordagens sistmicas, a administrao participativa, diagnsticos de clima organizacional, educao nutricional, promoo de sade, aprofundamento
73 nas propostas prevencionistas, aes ergonmicas e cuidados com a sade mental. Tambm passam a ser mais valorizadas as atividades de lazer, esporte e cultura. Walton, em 1975 destaca que a Qualidade de Vida no Trabalho refere-se a valores ambientais e humanos, negligenciados pelas sociedades industriais em favor do avano tecnolgico, da produtividade e do crescimento econmico. Crema (1992), aponta para o momento de desafios, de mudanas e da necessidade de inteireza do ser humano, em vinculao dimenso interconectada do saber e do amor. Para Dejours (1994), Qualidade de Vida no Trabalho refere-se condies sociais e psicolgicas do trabalho, especificamente no que se refere ao sofrimento criador e ao sofrimento patognico. Werther e Davis (1983) descrevem a QVT com uma dos grandes desafios da administrao e do desenvolvimento de pessoal, sendo afetada pela; superviso, condio de trabalho, pagamento, benefcios e projeto do cargo; assim uma boa QVT significa um cargo interessante, desafiador e compensador, que leve ao comprometimento e produtividade. O enfoque participativo na empresa para estes autores requer ciclo contnuo e fluxo de informaes para promover a: mobilizao de pessoas, envolvimento e capacitao, desempenho e receptividade, co-responsabilidade e resultados. CHIAVENATO (R8), complementa o quadro, dizendo que a QVT envolve uma constelao de fatores, tais como: A satisfao com o trabalho executado As possibilidades de um futuro na organizao O reconhecimento pelos resultados alcanados O salrio percebido Os benefcios auferidos O relacionamento humano dentro do grupo e da organizao O ambiente psicolgico e fsico de trabalho A liberdade e responsabilidade de tomar decises A possibilidade de participar So inmeros, hoje, os modelos de programas disponveis para o desenvolvimento da QVT nas organizaes. fcil de ser percebida a importncia do tema QVT, pois ele muito amplo e engloba todas as preocupaes, no s com relao ao ambiente de trabalho em si, mas com todas as conseqncias possveis das prticas e processos da GFH.
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4.7 Clima organizacional Embora possa ser entendido como um aspecto da QVT (e o !), este tema merece receber uma pequena ateno especial, ainda que pequena, por tudo o que j se falou sobre as relaes entre as pessoas X grupos X organizao. ROBBINS (R21) se preocupa com a satisfao com o trabalho e, falando de como mensurar esse aspecto, nos diz: Definimos ... a satisfao com o trabalho como a atitude geral de uma pessoa em relao trabalho que realiza. ... o trabalho de uma pessoa muito mais do que atividades bvias, como organizar papeis, programar um computador, atender clientes ou dirigir um caminho. O trabalho requer convivncia com colegas e superiores, a obedincia a regras e polticas organizacionais, o alcance de padres de desempenho, a aceitao de condies de trabalho geralmente abaixo do ideal e outras coisas do gnero. Isto faz com que a avaliao que um funcionrio faz de sua satisfao ou insatisfao com o trabalho resultado de uma complexa somatria de diferentes elementos. Esse um dos aspectos fundamentais, seno o mais importante do tema QVT. Cabe GFH a tarefa de investigar a quantas anda essa satisfao, com o intuito de decidir sobre atividades que possa realizar nesse campo. CHIAVENATO (R8) fala que as medidas de satisfao dos funcionrios envolvem: a satisfao dos funcionrios atravs de pesquisas de atitude; satisfao ao dos funcionrios com as atividades de RH (tais como: programas de treinamento, remunerao, administrao dos benefcios e programas de desenvolvimento de carreira, atravs de pesquisas de atitude) e motivos que levam os funcionrios a pedir desligamento da empresa. DeCENZO e ROBBINS (R9) falam que os esforos de desenvolvimento na administrao de recursos humanos esto alm do indivduo. H casos, como a mudana de cultura de uma organizao, em que so necessrios a mudana e o desenvolvimento de todo o sistema. Para investigar esse assunto, uma das tcnicas mais populares so as pesquisas de clima. Trata-se de uma ferramenta para se avaliar as atitudes dos membros de uma organizao, identificando discrepncias entre suas percepes e solucionando essas diferenas. Pode-se pedir aos membros da organizao que respondam a um conjunto de perguntas especficas ou pode-se entrevist-los para determinar que questes so relevantes. Apresentam um exemplo de questionrio ... que cobre uma ampla gama de assuntos, tais como prticas de tomada de deciso, liderana, eficcia de comunicao, coordenao entre unidades e satisfao com a organizao, o trabalho, colegas e o supervisor imediato. Como pode-se ver, esses assuntos esto de acordo com a constelao de fatores, apresentada por CHIAVENATO (R8), acima citada.
75 Exemplo de questes propostas por DeCENZO e ROBBINS (R9): O ambiente nesta organizao propcio ao trabalho produtivo Progredir nesta organizao rigorosamente uma funo do prprio desempenho Meu salrio justo e competitivo Os benefcios adicionais para os empregados so apropriados e atendem s minhas necessidades pessoais Tenho a oportunidade de tomar decises sobre as coisas que afetam meu trabalho Tenho um relacionamento franco e confiante com meu chefe H evidentes expectativas de progresso em meu cargo O cargo me desafia a usar minhas habilidades, conhecimentos e capacidades A organizao estimula um ambiente de equipe Os administradores desta organizao tm um rumo definido para os prximos dez anos
As pessoas devem marcar as suas respostas numa escala que vai de 1 (concordo com veemncia), at 5 (discordo com veemncia) A aplicao, uma vez realizada tabulada e os resultados consolidados so analisados pelo pessoa da GFH para identificar reas de interesse e de oportunidade para a implementao de programas de QVT
4.8 Relaes Trabalhistas e Sindicatos Para nos ajudar a tratar deste captulo vamos lanar mo de ARAUJO (R1), que comea dizendo: Para compreenso do que vem a ser relao trabalhista e sindicatos ... vale ressaltar logo de incio que o tema em questo abrange muitos outros conceitos que devem ser conhecidos para melhor entendimento. Assim, ao pesquisarmos os termos existentes referentes expresso relao trabalhista ou relao de trabalho possvel verificar que no Brasil, encontramos o emprego dos termos relaes industriais, relaes de trabalho, relaes sindicais e relaes trabalhistas com significados muito prximos. (MELO; citado por ARAUJO). Em continuidade, ARAJO diz que as relaes trabalhistas constituem um sistemas em que o conjunto de regras para o seu funcionamento ser mais influenciado pelos interesses do grupo dominante, mesmo se as regras, algumas vezes impostas pelos interesses do grupo dominado pretendam, em parte, permitir a busca de maior equalizao entre os grupos. Deste modo, percebe-se que, em se tratando de relaes trabalhistas, dois ou mais grupos estaro envolvidos com objetivos opostos: empregados e empregadores.
76 Pinto (citado por ARAUJO) explica que as relaes de trabalho formaram-se em dois planos bem distintos: o individual e o coletivo. O individual refere-se aos interesses concretos de cada empregado e empregador (pessoas fsicas ou jurdicas) e o coletivo refere-se aos interesses abstratos de grupos homogneos de empregados e empregadores, mais conhecidos por categorias e, ... as categorias se apresentam com feio de unidade jurdica, mas sem a fora para dot-la de personalidade Porm, sentiu-se a necessidade de criar um rgo capaz de representar a categoria em questo, ordenando seus interesses juridicamente unificados em normas genricas para aplicao s relaes concretas de direito individual Essa organizao criada foi o sindicato. Sindicatos so organizaes permanentes de pessoas assalariadas formalmente destinadas a tentar obter vantagens para seus associados ou para o conjunto das pessoas filiadas mediante negociaes com empresas e o Estado, presses polticas e outros meio de atuao (Rodrigues, citado por ARAJO) Os sindicatos representam seus associados (plano individual) e o conjunto de vrias pessoas de uma mesma rea de atuao (plano coletivo), por exemplo, o sindicato dos clubes representa as pessoas que trabalham em clubes. Assim, alm de representar os empregados e empregadores os sindicatos tambm atuam espacialmente nos assuntos relacionados a salrios, benefcios, promoes, condies de trabalho, alimentao e segurana de emprego, negociando coletivamente em nome dos seus membros(Lacombe, citado por ARAUJO) O movimento sindical em prol de condies justas de trabalho chamado de sindicalismo.
GREVES Segundo Fonseca (citado por ARAUJO) greve legal o abandono coletivo e temporrio do trabalho, deliberado pela vontade da maioria de uma seo, de uma empresa ou de vrias empresas realizada nos termos previstos na lei, com objetivo de se obter reconhecimento de direitos ou o atendimento de reivindicaes De acordo com Fonseca (citado por ARAUJO), para que uma greve possa ser considerada lcita, ou seja, conforme a lei (legal) , preciso que o sujeito ativo, aquele que representa a maioria, seja um sindicato, uma federao ou confederao, ou,na sua ausncia, uma comisso nomeada responsvel para a negociao deve comunicar com 72 horas de antecedncia Assemblia Geral Extraordinria (AGE) a realizao da greve.
77 ESTILOS DE GREVE greve de ocupao : quando as pessoas invadem o local de trabalho com se fossem trabalhar e se recusam a sair, mesmo aps o final da jornada; greve de braos cados: uma forma de greve branca, no declarada legalmente, caracterizada pela reduo do trabalho sem que as pessoas deixem o trabalho; greves de rodzio: caracterizadas por paralizaes de pequena ou mdia durao em que as pessoas de uma unidade param ou reduzem o ritmo de trabalho; greves intermitentes: so caracterizadas por pequenas paralizaes, coordenadamente, de toda uma unidade para a volta ao trabalho em seguida, prejudicando assim o sistema de atividades; greve de solidariedade: em vista de demisses dos demais colegas de trabalho; boicotagem: no um tipo de greve, mas consiste no fato de pessoas da organizao recomendarem por intermdio de todos os meios de comunicao possveis que os consumidores no adquiram os produtos da empresa em que trabalham sabotagem: caracterizadda pelo ilcito penal e deve ser enquadrado nas leis penais. Trata-se de destruio de bens materiais, ou seja, tudo aquilo que tende a desacreditar, danificar ou prejudicar a empresa; lockout (greve dos empregadores): caracterizada pelo abuso da empresa, com a finalidade de impedir o cumprimento de uma deciso da Justia do Trabalho e de fazer presso sobre o governo. Com este breve material fica caracterizado o tema deste captulo.
4.9 Monitorao e banco de dados Considerando que gerir (realizar a gesto) colocar em prtica o processo administrativo, atravs de suas funes: planejar, organizar, dirigir e controlar, no possvel saber se o que se pretendeu est ou no sendo atingido, a no ser que o controle (ou monitoramento) nos d informaes sobre os resultados obtidos. No caso da GFH isso no uma exceo. CHIAVENATO (R8) pergunta : Quais as informaes necessrias sobre o pessoal? Por exemplo: 1. Quais os tipos de deciso sobre pessoas que voc toma regularmente? 2. Quais tipos de informaes voc necessita para essas decises? 3. Quais tipos de informaes voc recebe regularmente? 4. Quais tipos de estudos especiais voc solicita regularmente? 5. Quais tipos de informaes voc gostaria de receber e no vem recebendo? 6. Quais informaes voc precisa em base diria? Semanal? Anual?
78 7. Quais tpicos especficos em que voc gostaria de manter-se informado? 8. Quais as melhorias mais teis a serem implantadas no atual sistema de informaes de pessoal? As respostas a essas questes so fundamentais para a adequada gesto dos processos da GFH. Com elas preciso que se monte o BANCO DE DADOS DE RH, que fornecer as informaes necessrias ao processo decisrio da GFH. Banco de Dados de RH, de acordo com CHIAVENATO (R8): A base de todo o sistema de informaes o banco de dados. O banco de dados funciona como um sistema de armazenamento e acumulao de dados devidamente codificados e disponveis para o processamento e obteno de informaes. Do ponto de vista da teoria das decises, a organizao pode ser visualizada como uma srie estruturada de redes de informao que ligam as necessidades de informao de cada processo decisrio s fontes de dados. Embora separadas essas redes de informao sobrepem-se e interpenetram-se de maneira complexa. O banco de dados um sistema de armazenamento e acumulao de dados devidamente codificados e disponveis para o processamento e obteno de informaes. Na realidade, o banco de dados um conjunto integrado de arquivos, relacionados logicamente, organizados de forma a melhorar e facilitar o acesso aos dados e eliminar a redundncia. A Gesto de Pessoas requer a utilizao de vrios bancos de dados interligados que permitam obter e armazenar dados a respeito de diferentes estratos ou nveis de complexidade, a saber: 1. Cadastro de pessoal. Com dados pessoais sobre cada funcionrio. 2. Cadastro de Cargos. Com dados sobre os ocupantes de cada cargo. 3. Cadastro de sees. Com dados sobre funcionrios de cada seo, departamento ou diviso. 4. Cadastro de remunerao. Com dados sobre os salrios e incentivos salariais. 5. Cadastro de benefcios. Com dados sobre os benefcios e servios sociais. 6. Cadastro de treinamento. Com dados sobre programas de treinamento. 7. Cadastro de Candidatos. Com dados sobre candidatos a empregos. 8. Cadastro mdico. Com dados sobre consultas e exames mdicos de admisso, exames peridicos etc. 9. Outros cadastros. Dependendo das necessidades da organizao, da ARH, dos gerentes de linha e dos prprios funcionrios. Com esse banco de dados possvel construir-se sistemas de informaes para a GFH. Conceitos de sistemas de informao de RH, segundo CHIAVENATO (R8): Sistema de informao de RH um sistema utilizado para coletar, registrar, armazenar, analisar e recuperar dados a respeito dos recursos humanos da organizao. A maioria dos sistema de informao de RH computadorizada.
79 Sistema de informao de RH um procedimento sistemtico para coletar, armazenar, manter, combinar e validar dados necessrios organizao a respeito dos seus recursos humanos, atividades pessoais e caractersticas das unidades organizadoras. Sistema de informao de RH um sistema planejado para colher, processar, armazenar e disseminar informaes a respeito dos recursos humanos, de modo a permitir tomada de decises eficazes pelos gerentes envolvidos.
CHIAVENATO (R8) ilustra o que seria o banco de dados para a ARH (GFH):
O tratamento que as informaes venham a receber permitir construir relatrios e indicadores tanto da eficcia (atingimento dos objetivos pretendidos pela GFH) quanto da eficincia (modo como foram aplicados, economicamente ou no, os recursos disponveis para a GFH). H, no entanto, um outro tipo de material que pode ser produzido por parte desse monitoramento, que trata da responsabilidade social, da qual a organizao tambm responsvel. O Balano social um desses documentos. Balano social, conforme CHIAVENATO (R8): Muitas organizaes gastam fornadas de dinheiro em investimentos sociais para beneficiar seus empregados e patrocinar projetos sociais para as comunidades onde atuam. Recentemente algumas delas perceberam que tornar pblicos os seus balanos sociais para divulgar tais projetos e investimentos sociais constitui uma excelente maneira de melhorar sua imagem diante dos clientes e da sociedade em
80 geral. Alguns setores defendem a obrigatoriedade de publicao do balano social, alegando que a comunidade deve saber quem est comprometido com a melhoria das condies de vida. Nessa linha, como em alguns pases da Europa, o balano social obrigatrio por lei. Outros setores acham que as organizaes tm o direito de decidir se publicam ou no seu balano social. O importante que muitas organizaes se adiantaram e esto publicando espontaneamente os seus sociais. Responsabilidade social das organizaes O balano social pe em evidncia a responsabilidade social da organizao. A responsabilidade social no significa simplesmente a atuao socialmente responsvel da organizao e de seus membros, nem atividades de beneficncia, mas sobretudo os compromissos da organizao coma sociedade em geral e, de forma mais intensa, coma comunidade com a qual est em contato mais ntimo. O balano social um documento que recapitula os principais dados que permitam apreciar a situao da organizao no domnio social, registrar as realizaes efetuadas e medir as mudanas ocorridas no curdo do ano em referncia e dos anos anteriores. Em geral, o balano social inclui informaes sobre o emprego, remunerao, encargos sociais, condies de higiene e segurana, produtividade do pessoal, disfunes (como rotatividade, absentesmo, conflitos trabalhistas), relaes etc. O balano social, contudo, no deve retratar apenas as relaes entre a organizao e seus membros, mas sobretudo as relaes entre a organizao e a sociedade em seu conjunto. O contedo dos Balanos Sociais Enquanto os balanos financeiros so de difcil compreenso para as pessoas para as pessoas, os balanos sociais so publicados em linguagem simples e direta, atravs da qual as empresas divulgam seus principais indicadores de ao: 1. Laboriais. Como folha de pagamento, gastos com alimentao, encargos sociais compulsrios, gastos com sade, participao dos empregados nos lucros ou resulados. 2. Sociais. Como impostos pagos, investimentos em cidadania e meio ambiente, lucro lquido, dividendos e lucro reinvestido. 3. Do quadro funcional. Como nmero de empregados e sua evoluo, distribuio por idade, tempo de permanncia e sexo, renda auferida e portadores de caractersticas especiais. As empresas divulgam tambm nos balanos sociais, projetos e programas desenvolvidos em reas como: 1. Educao e comprometimento. Como projetos de ensino, desenvolvimento de recursos humanos, treinamento e autogesto. 2. Cultura de resultados. Como programas de criao, de gesto compartilhada e participao nos resultados. 3. Qualidade de vida. Como projetos de sade, atendimento psicossocial, cooperativas de consumo e atividades sociais, esportivas e culturais. Algumas empresas apresentam o demonstrativo de valor adicionado, que se refere ao faturamento bruto ou renda operacional, aps devolues e abatimentos que contribuem para a formao do produto ou servio oferecido peal empresa.
81 Estes so os principais aspectos vinculados ao processo de MONITORAO E BANCO DE DADOS, da GFH, sem os qual a funo no tem como enquadrar-se nem orientar sua atuao.
4.10 Planejamento da GFH CARAVANTES (R31) define planejamento como a funo que estabelece onde a organizao quer estar no futuro e como vai chegar. Assim como para a organizao, o planejamento vital para a GFH. De acordo com MILKOWICH e BOUDREAU (R16), O planejamento de recursos humanos coleta e utiliza informaes para apoiar as decises sobre os investimentos a serem feitos em atividades de RH. Essas informaes incluem os objetivos futuros, as tendncias e as diferenas entre os resultados atuais e aqueles desejados. O quadro a seguir, segundo os autores, posiciona o processo de planejamento no que chamam de centro da abordagem diagnstica:
As decises sobre recursos humanos so escolhas sobre como gastar recursos em atividades de RH voltadas ao atingimento de objetivos. As decises dependem de: (1) objetivos, que determinam quais distncias precisam ser reduzidas; (2) alternativas, que so as escolhas disponveis, cada qual demandando recursos e produzindo determinado conjunto de resultados; (3) atributos, que so as caractersticas das alternativas relativas aos objetivos que so comparadas quando da escolha da alternativa; e (4) padres de avaliao, que so os resultados medidos para avaliar o sucesso no atingimento dos objetivos originais. Um plano de recursos humanos especifica as alternativas selecionadas pelas decises de RH e os atributos dos padres que so usados para avali-las.
82 POR QUE PLANEJAR OS RECURSOS HUMANOS? O planejamento consome tempo, dinheiro e no totalmente seguro. Raramente, ele oferece previses muito acuradas ou garante as escolhas certas. Os planos so frequentemente vistos pelos empresrios e executivos de forma desconectada de sua realidade e inteis para auxili-los a tomar decises mais eficazes. Geralmente, so considerados muito irreais. Por que ento as organizaes fariam planejamento de recursos humanos?
O planejamento liga as aes s conseqncias Sem um plano, voc no pode saber se est caminhando na direo certa. Se a estratgia negocial for a expanso em mercados internacionais, alguns funcionrios (por exemplo, executivos-chaves) devem possuir capacitaes em idiomas e cultura que lhes permitam compreender e trabalhar com clientes, fornecedores e empregados de culturas deferentes. Mais tarde pode ser necessrio um maior nmero de executivos poliglotas, com experincia em operaes internacionais e nascidos em outros pases, atingindo posies influentes na organizao. Por outro lado, uma estratgia negocial voltada para a reduo dos cursos de produo vai precisar de equipes capazes de identificar as oportunidades de corte de gatos, o que se traduzir em maior criatividade, capacidade de comunicao e entendimento de como seu trabalho se relaciona com os custos de produo. Sem o planejamento, a ligao entre as aes e os resultados pode no ficar clara. O processo de recurtamento e seleo pode ser julgado pela velocidade com que as vagas so preenchida, ainda que no necessariamente com as pessoas mais adequadas. O treinamento pode estar voltado para a oferta de grande nmero de cursos, mesmo que estes sejam sobre tpicos que no desenvolvem os talentos estratgicos necessrios. A remunerao pode enfatizar a reduo da folha de pagamentos, restringindo os aumentos salariais, ainda que isso cause a sada dos melhores talentos da organizao. Um bom plano de RH mostra claramente quais aes se relacionam com mudanas nas pessoas, e como essas mudanas se relacionam com os objetivos da empresa. CARVALHO e SERAFIM (R5) explicam o que vem a ser o Planejamento Estratgico (PE) de Recursos Humanos (RH): Planejamento estratgico de Recursos Humanos Pode-se identificar o PE de RH como sendo um processo contnuo de tomada de decises no mbito da administrao de pessoal da empresa. O que caracteriza o PE de RH seu carter dinmico, no esttico e flexvel diante das oportunidades, ameaas, pontos fracos e estratgias presentes no mercado de trabalho onde a organizao est atuando. Mostram graficamente como o Fluxo do conceito dinmico de PE de RH, one fica claro que o Planejamento Estratgico de RH te, necessariamente que estar vinculado ao planejamento estratgico global da organizao:
83
O Planejamento Estratgico de RH, Segundo esses autores, envolve algumas etapas, representadas na figura a seguir:
Esquema das etapas do PE de RH
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Identificao e explicao das etapas do PE de RH, segundo os autores: Reestruturao de cargos e salrios Antes de proceder ao levantamento de necessidades de RH, o PE de RH necessita reestruturar os cargos e salrios da empresa em face da realidade dinmica do mercado de trabalho. Novas funes so incorporadas ao dia-a-dia da atividade econmica, enquanto outras so extintas. A acentuada competitividade tecnolgica de nosso tempo e a presso social por melhores salrios marcam a presena atuante irreversvel no dilogo entre capital e trabalho. Dessa forma, de responsabilidade do PE de RH analisar, avaliar e classificar o perfil de cargos da empresa, bem como estruturar uma poltica de salrios que leve em conta, entre outros, os seguintes aspectos: Nvel de atividade econmica Legislao em vigor Custo de vida (salrio nominal x salrio real) Vida sindical Produtividade do trabalho Levantamento de necessidades de RH A principal finalidade desta etapa do PE de RH dar ao setor uma viso antecipada, por isso mesmo estratgica, da quantidade e tipo de mo-de-obra necessria empresa para visualizar sua programao no mercado. Reestruturando seus cargos e salrios, bem como procedendo a um cuidadoso levantamento de necessidades estratgicas de RH, a organizao ter condies de montar uma estrutura de mo-de-obra disponvel para enfrentar os desafios do ambiente. Recrutamento e seleo de RH Obtido o chamado Inventrio de RH por meio do levantamento de necessidades de pessoal, a fase seguinte do planejamento estratgico de RH recrutar e selecionar os candidatos para o preenchimento de vagas oferecidas pela empresa em sua estratgia de mercado. Planejamento de carreira No PE de RH, o plano de carreira visa proporcionar empresa, por meio de um banco de talentos profissionais, os meios para a indicao, a qualquer momento ou situao, de empregados com potencial para o pleno exerccio de determinados cargos na organizao. No geral, o PE de RH e consequentemente os seus resultados so afetados por vrios fatores, internos e externos, conforme ilustra a figura a seguir:
85
Fatores do PE de RH
Uma vez aprovado pela cpula da organizao, o PE de RH dever ser desdobrado em planos especficos, compostos das aes que iro mobilizar os seus processos (Recrutamento, Seleo, Cargos, Salrios, Avaliao de Desempenho, T&D, etc.) em busca dos objetivos traados pela e para a GFH.
5. Como conduzir a GFH: possibilidades para sua gesto De maneira muito simples gostaria de propor dois modelos (dentre os tantos possveis!) para como conduzir a GFH. Considerando todas as mudanas delineadas neste trabalho (ainda falta ver o captulo 6- Para onde caminha a GFH), que so funo da valorizao cada vez maior da competncia das pessoas, da mudana dos tempos e da vertiginosa mudana que comanda o ambiente onde se acham as organizaes, no h outras sadas para a GFH a no ser tornar-se um agente catalisador da eficincia dos recursos humanos da organizao e tambm, parceiro estratgico da mesma. O primeiro modelo, uma proposta racional e idealista de consultoria interna. Racional, pois se baseia na evoluo histrica, que muitos no acreditariam que acontecesse. Idealista, porque ainda no aconteceu plenamente e de fato em todas as nossas organizaes. Apresentado por ORLICKAS (R19) consiste transformar a ARH (GFH) em um servio de consultoria interna para a organizao, onde: A concepo sobre as pessoas, que passou de policiamento mandatrio para valorizao das experincias se torne valorizao das competncias e do capital intelectual;
86 A ao de RH , que passou de controle jurdico para atuao mediante especialidades, tenha orientao para a obteno dos resultados estratgicos da empresa; As polticas de RH, que de inexistentes se tornaram implcitas e algumas vezes formalizadas, sejam explicitas, formalizadas e diretamente relacionadas aos resultados estratgicos; Os sistemas, que de relacionados s exigncias legais e ao pagamento de salrios tornaram-se baseados na utilizao de vrias tcnicas de administrao de RH, sejam sofisticados, articulados com a obteno de resultados estratgicos da empresa, e O status, que foi subordinado uma gerncia mdia e passou para subordinado uma mdia ou alta gerncia, seja subordinado ao principal executivo ou parte integrante do grupo dirigente.
Minha segunda contribuio a proposta de BLOCK (R2), quando ele fala numa possibilidade coletiva, descrevendo a tarefa da arquitetura social, um tanto potica: A tarefa do arquiteto social projetar e dar vida a organizaes que sirvam tanto ao mercado quanto alma das pessoas que trabalham nelas. Enquanto o arquiteto projeta o espao fsico, o arquiteto social projeta o espao social Gostaria que as organizaes (e a GFH) fossem projetadas assim! Mas como ainda no so, nos cabe lutar para torns-la assim!
6. Para onde caminha a GFH A preocupao em transformar a atuao da ARH Administrao de Recursos Humanos (a nossa GFH) expressa por CHIAVENATO (R7), quando afirma que a rea precisa deixar de ser um centro de despesas para se tornar num centro de lucros, por meio da mudana de sua atuao dentro e fora das organizaes. Nessa mesma direo, DUTRA (R11) discute o tema, considerando: as principais mudanas nas empresas: ... estruturas e formas de organizao do trabalho... , ...processos decisrios geis e focados nas exigncias do mercado..., ...velocidade para entrar e sair de mercados... , ... alto grau de competitividade em padro global...; as alteraes em padres de valorizao socioculturais, a velocidade das transformaes tecnolgicas e do ambiente e as alteraes nas condies de vida, afetando profundamente o conjunto de expectativas das pessoas em sua relao com as organizaes e com o seu trabalho, tais como: pessoas cada vez mais conscientes de si mesmas..., ...mais mobilizadas pela autonomia e liberdade..., ...pessoas mais atentas a si mesmas em termos de sua integridade fsica, psquica e social..., ...pessoas com expectativa de vida maior..., pessoas que demandam oportunidades e desafios profissionais e pessoais...;
87 que esse quadro vem gerando grande presso por novas formas de encarar a gesto de pessoas por parte das organizaes ... e que essas novas formas tm assumido como premissas que: o desenvolvimento da organizao est diretamente relacionado sua capacidade em desenvolver pessoas e ser desenvolvida por pessoas ...; ...a gesto de pessoas deve ser integrada, e o conjunto de polticas e prticas que a formam deve, a um s tempo, atender aos interesses e expectativas de empresa e das pessoas ...; a gesto de pessoas deve oferecer empresa viso clara sobre o nvel de contribuio de cada pessoa e s pessoas, uma viso clara do que a empresa pode oferecer em retribuio no tempo; as pessoas abrangidas pelas prticas de gesto da empresa no so apenas as que estabelecem um vnculo formal de emprego com a organizao, mas todas que mantm algum tipo de relao com a organizao.
Continua DUTRA (R11) diante dessas premissas, podemos caracterizar a gesto de pessoas como: um conjunto de polticas e prticas que permitem a conciliao de expectativas entre a organizao e as pessoas para que ambas possam realiza-las ao longo do tempo. Assim, enfatiza esse autor ao colocarmos organizaes e pessoas lado a lado, podemos verificar um processo contnuo de troca de competncias. A organizao transfere seu patrimnio de conhecimentos para as pessoas, enriquecendo-as e preparando-as para enfrentar novas situaes profissionais e pessoais, que na organizao, quer fora dela. As pessoas, ao desenvolverem sua capacidade individual, transferem para organizao sue aprendizado, capacitando a organizao para enfrentar novos desafios.Esse processo, que natural em qualquer comunidade, pode ser gerenciado e potencializado com feitos benficos para a organizao e para as pessoas.
A Gesto de Pessoas tem sido ultimamente bombardeada com inmeros estudos e pesquisas. Com os processos de downsizing e de terceirizao, as estruturas de RH, nas organizaes tm sido bastante afetadas. Como esta funo organizacional est sendo vista pelos estudiosos e profissionais nela envolvidos? De acordo com DOSSI publicado pela revista HSM Management (R15, R20, R22 e R23) o RH est diante de uma encruzilhada. Esse estudo, que apresenta quatro depoimentos importantssimos de especialistas, inicia dizendo que, de acordo estes, H muito pessimismo em torno da funo de RH. Mas este pode ser o melhor momento dos tempos para os profissionais da rea que estiverem realmente capacitados para dar um passo frente e agregar valor empresa por meio da gesto de pessoas.( HSM Management, no. 58, ano 10, vol.5, setembro-outubro 2006, pg.17).
88
O primeiro a ser apresentado pelo DOSSI, o especialista da Marshall School, Edward LAWLER (R15), dia que a rea de RH precisa mudar o seu foco urgentemente para se tornar um parceiro de negcios importantes. Talvez precise mudar at de nome, passando a se chamar departamento de eficincia organizacional, combinando RH e estratgia de negcios. LAWLER, relembrando a citao do brilhante escritor ingls Charles Dickens, afirma que este o melhor dos tempos (para o RH) e que esta o pior dos tempos (para o RH). As coisas relacionadas com a organizao mudaram drasticamente nestas ltimas dcadas. O rgo de pessoal, que lidava principalmente com questes administrativas, embora tenha desenvolvido alguma conscincia a respeito dessa transformao ambiental, ainda se encontra atolado nas mincias da administrao de pessoal. preciso desenvolver uma nova diretriz e novas habilidades para que ele venha a se tornar, realmente, um parceiro de negcios para a organizao. A orientao de LAWLER que o RH dirija o seu foco para a eficincia organizacional. Se isso no acontecer, diz LAWLER, esta ser a pior poca de todas. Se, ao contrario, o RH conseguir se tornar um contribuinte significativo para essa eficincia, este ser o melhor de todos os tempos. H diversas tendncias claras que tornam possvel ao RH assumir esse papel. Talvez a maior delas, segundo LAWLER, seja a crescente importncia do capital humano para as organizaes.Quando se combina isso com o fato de que cada vez mais empresas vem sua habilidade em organizar e gerenciar capital humano como uma chave para o sucesso do negcio, existe o potencial para o RH desempenhar um papel importante no esforo d melhorar a eficincia organizacional. Isso obriga o RH a se concentrar em questes que afetam o modo como a empresa funciona em um nvel muito mais fundamental e bsico. Como o discurso geral e generalizado de que o gerenciamento do capital humano crtico, no d para o RH silenciar nesse momento. preciso desempenhar um novo papel, que exige, entre outras coisas, contratar, treinar, desenvolver e posicionar corretamente pessoas, mas no se deve parar por a. O RH precisa lidar de maneira forte e decisiva com questes relativas estratgia da organizao, sua estrutura e seus sistemas de trabalho. LAWLER enfatiza que o RH no deve se preocupar somente com a implantao da estratgia, mas tambm com a sua elaborao. Para isso preciso que se envolva profundamente no conhecimento do negcio da organizao. O autor afirma, ainda que muitos departamentos de RH simplesmente no tm as capacitaes e conhecimentos necessrios para dar esse salto sozinhos. Alm disso, eles desenvolveram um tipo de co-dependncia da gerncia de linha no que tange aos servios de pessoal que tradicionalmente oferecem. Eles gostam de fazlo porque isso lhes assegura que realizam algo til, e as gerncias de linha gostam que eles o faam porque assim, retiram um fardo administrativo de seus ombros.Esse relacionamento co-dependente muito difcil de ser rompido.
89 Sair dssa grande armadilha em que se encontra grande nmero de departamentos de gesto de pessoas o grande desafio. preciso mudar a atitude. Essa posio corroborada por Robert RODIGUEZ (R22), segundo especialista apresentado pelo DOSSI, de Capella University, que afirma que o perfil dos gestores de recursos humanos est mudando: os novos talentos da rea tm habilidades mltiplas e o desejo de enfrentar desafios no trabalho. Esses novos profissionais que esto se formando esto conscientes dessa necessidade e buscam seu aperfeioamento em cursos de especializao e de MBAs. Na opinio de um deles, citado em seu artigo, essa nova espcie de profissional j percebeu que a transio para uma economia baseada no conhecimento j vem transformando o RH em um setor profissional mais respeitado e valorizado, justamente por causa do seu papel na identificao dos profissionais com conhecimentos adequados. Declara, ainda, que a funo de RH atrai hoje pessoas que querem ser consideradas profissionais de negcios em primeiro lugar, mais do que especialistas em RH. O autor cita o depoimento de um executivo que diz quando algum me diz que quer trabalhar em RH para ajudar os outros, sugiro que atue como assistente social. No s meio profissional que est mudando, mas tambm o meio acadmico, que se torna mais desafiador. Os cursos esto envolvendo cada vez mais aspectos que desenvolvam conhecimentos de finanas, e habilidades de planejamento e como pensar estrategicamente Em resumo, o autor do artigo faz algumas afirmaes decisivas a esse respeito, tais como: - O surgimento de um movimento de terceirizao de prticas de RH exigir que as universidades preparem os estudantes para tomar decises de outsourcing - Se a funo de recursos humanos quiser atrair estudantes de alto nvel, os empregos tero que se tornar mais interessantes, com projetos mais desafiadores. - Os lderes de RH do futuro determinaro a agenda de pessoal de toda a empresa e ningum vai querer tomar decises relativas a pessoas sem a sua participao. Um outro depoente citado em seu artigo acrescenta que graas sua formao, no futuro que vejo, o profissional de recursos humanos, em vez de se esforar para encontrar um lugar mesa, ter dificuldades para deix-la, tamanha a procura por seu conhecimento e insight. Como pode se ver, h uma perfeita sintonia entre LAWLER e RODRIGUEZ na sua viso quanto ao crescimento estratgico da funo nas organizaes. O terceiro artigo do DOSSI, assinado por Libby SARTAIN (R23) afirma que um mtodo garantido de aumentar a importncia do profissional de RH transforma-lo no elemento catalisador do processo de implementao de uma cultura de alto desempenho
90 A autora , refletindo sobre o papel relativo ocupado pelo RH nas organizaes, diz o seguinte: por que parece impossvel obter o respeito que sabemos merecer? Porque alguns de ns evoluram, mas outros ainda esto no meio do caminho. Acrescenta, ainda :como poucas organizaes em fase inicial pensam em investir em pessoas, a cultura corporativa costuma se estabelecer sem a presena do RH. A discusso enriquecida por SARTAIN, com a colocao de pontos onde o setor de RH pode agregar mais valor. So os seguintes: discutir a cultura de empresa em todos os nveis, fundamentar a mudana de cultura, atuar com a equipe de liderana para definir a cultura desejada, desenvolver um plano de ao para reforar a cultura ou promover a mudana, comunicar o que tem que ser mudado e por que, mudar a estrutura organizacional para viabilizar as transformaes, contratar pessoas compatveis com a cultura da empresa, recriar os processos de incorporao de novos colaboradores, criar e divulgar mensagens sobre a nova cultura, fazer com que todos se comprometam: no deixar ningum de fora, construir uma marca interna capaz de reforar a marca externa, saber reconhecer e premiar os bons resultados, associar-se com lderes que sejam promotores da nova cultura, tornar as coisas divertidas e interessantes, usar as ferramentas de recursos humanos Assim, o profissional de RH tornar-se- mais respeitado e valorizado nas organizaes. SARTAIN acrescenta uma outra faceta transio comentada por LAWLER e RODRIGUEZ : muda o foco do profissional de RH, muda a sua formao e deve mudar tambm a sua atuao com relao cultura da organizao. O quarto artigo do DOSSI uma reportagem elaborada pelo HUMAN RESOURCE EXECUTIVE (R20) que fala de um fato que comea a ocorrer com uma freqncia cada vez maior: a invaso de forasteiros para gerenciar pessoas. Essa uma tendncia crescente ver empresas voltando-se para profissionais que sabem, em primeiro lugar, gerenciar um negcio e, em segundo, gerenciar pessoas, e que quando na se consegue encontrar os dois juntos em algum, recorrem a um lder de negcios.... O autor continua: uma coisa terrvel de dizer, mas chegou a um ponto em que o gerenciamento de recursos humanos quase importante demais parra ser deixado para o RH. Algumas declaraes do texto: -As questes empresariais que a pessoa do cargo mais alto do RH enfrenta hoje so muito mais fundamentais no que se refere a peso nos investimentos e estratgia.
91 -Como os forasteiros dominam o jargo e as especialidades da rea? Eles recorrem a redes informais de executivos de RH e ao apoio de suas prprias equipes. -Os profissionais de RH esto se sentindo passados para trs pelos forasteiros? Eles tm trs opes: aborrecer-se, procurar um lugar sem forasteiros ou aprender algo. No que tange ao mercado brasileiro, foi realizada uma pesquisa indita com profissionais da recursos humanos, conduzida pelo PROGEP Programa de Estudos em Gesto de Pessoas, da FIA/FEA/USP (R12). Os resultados mostram que a rea est pronta para dar um passo fundamental rumo ao futuro, em um ambiente em constante transio: alinhar as competncias humanas s estratgias de negcio das empresas com o gestor de RH engajado em sua formulao e implantao. O DOSSI RH mostra que est cada vez mais claro que a gesto de pessoas est se tornando especialmente importante e estratgica e que talvez o nico caminho para seus profissionais o de se preparar solidamente para participar do sucesso que inexoravelmente ela vai desfrutar. O ambiente administrativo brasileiro tambm expressa isso.
92 Bibliografia R1 R2 R3 R4 ARAUJO, Luis Csar G. de Gesto de Pessoas, estratgias e integrao organizacional, So Paulo, Atlas, 2006 BLOCK, Peter Comportamento organizacional: desenvolvendo organizaes eficazes, So Paulo, M.Books do Brasil Editora S.A., 2004 BOHLANDER, George; SNELL, Scott; SHERMAN, Arthur Administrao de Recursos Humanos, So Paulo, Pioneira Thomson Learning, 2003 CARVALHO, Antonio Vieira; NASCIMENTO, Luiz Paulo do Administrao de Recursos Humanos vol.1, So Paulo, Pioneira Thomson Learning, 2004 CARVALHO, Antonio Vieira; SERAFIM, Ozilia Clen Gomes Administrao de Recursos Humanos vol.2, So Paulo, Pioneira Thomson Learning, 2004 CHIAVENATO, Idalberto Carreira e competncia: gerenciando o seu maior capital, So Paulo, Saraiva, 2002 CHIAVENATO, Idalberto Como transformar RH (de um centro de despesas) em um centro de lucro, So Paulo, MAKRON Books, 1996 CHIAVENATO, Idalberto Gesto de Pessoas, Rio de Janeiro, Elsevier, 2004 DeCENZO, David A.; ROBBINS, Stephen P. Administrao de Recursos Humanos, Rio de Janeiro, LTC-Livros Tcnicos e Cientficos Editora S.A., 2001 DUTRA, Joel de Souza Competncias: conceitos e instrumentos para a gesto de pessoas na empresa moderna, So Paulo, Atlas, 2007 DUTRA, Joel de Souza Gesto de Pessoas; modelo, processos, tendncias e perspectivas, So Paulo, Atlas, 2002 ESTUDO BRASIL FIA/FEA/USP Para onde vai a gesto de pessoas, in HSM Management, no. 44, maio-junho 2004 FRANA, Ana Cristina Limongi Prticas de Recursos Humanos: conctos, ferramentas e procedimentos, So Paulo, Atlas, 2007 HALL, Richard H. Organizaes: estruturas,processos e resultados,So Paulo, Pearson Prentice Hall, 2004 LAWLER, Edward Departamento de eficincia organizacional, in HSM Management, no. 58, ano 10, vol.5, setembro-outubro 2006, pg.72/75 MILKOVICH, George T.; BOUDREAU, John W. Administrao de Recursos Humanos, So Paulo, Atlas, 2000 MOSCOVICI, Fel Renascena organizacional, Rio e Janeiro, LTC Livros Tcnicos e Cientficos Editora Ltda., 1988 OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas de Philippe Estrutura organizacional: uma abordagem para resultados e competitividade, So Paulo, Atlas, 2006 ORLICKAS, Elizenda Consultoria interna de Recursos Humanos : pesquisa e benchmarking em empresas de ponta, So Paulo, Futura, 2001 REPORTAGEM HUMAN RESOURCE EXECUTIVE Modelos que vm de fora, in HSM Management, no. 58, ano 10, vol.5, setembro-outubro 2006, pg.90/96
R5
R6 R7 R8 R9
R10 R11 R12 R13 R14 R15 R16 R17 R18
R19 R20
93 R21 ROBBINS, Stepehn P. Comportamento organizacional, So Paulo, Pearson Prentice Hall, 2005 R22 RODRIGUES, Robert Uma nova espcie de profissional, in HSM Management, no. 58, ano 10, vol.5, setembro-outubro 2006, pg.76/83 R23 SARTAIN, Libby Agente de mudana, in HSM Management, no. 58, ano 10, vol.5, setembro-outubro 2006, pg.84/89 R24 SCHEIN, Edgar H. Guia de sobrevivncia da cultura corporativa, Rio de Janeiro, Jos Olympio, 2001 R25 SIQUEIRA, Belmiro - Elementos de Administrao de Pessoal, 3. edio revista e aumentada, Rio e Janeiro, Ed. Rio, 1978 R26 SOTO, Eduardo Comportamento organizacional, o impacto das emoes , So Paulo, Pioneira Thomson Learning, 2002 R27 VERGARA, Sylvia Constant Gesto de Pessoas , So Paulo, Atlas, 1999 R28 ZARIFIAN, Philippe Objetivo competncia, So Paulo, Atlas, 2001 R29 DUTRA, Joel de Souza Administrao de carreiras: uma proposta para repensar a gesto de pessoas, So Paulo, Atlas, 1996 R30 HAMPTON, David R. Administrao comtempornea, So Paulo, Makron Books, 1993 R31 CARAVANTES, Geraldo R.; PANNO, Cludia C.; KLOECKNER, Mnica C.- ADMINISTRantonio AO: Teorias e processos, So Paulo, Pearson Prentice Hall, 2005 R32 HOUAISS, Instituto Antonio Dicionrio Houaiss da lngua portuguesa, Rio de Janeiro, Objetiva, 2001

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SUMRIO

jbr SEI/UNIP - PS GRADUO EM ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS (maio/2009)

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AUTOR: SIQUEIRA (R25) CONTEDO DOS PROCESSOS

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Estrutura organizacional predominante

Cultura organizacional predominante

jbr SEI/UNIP - PS GRADUO EM ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS (maio/2009)

Intensificao e acelerao das mudanas ambientais.

Modos de lidar com as pessoas

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Era da Industrializao Clssica (de 1900 a 1950)

Era da Industrializao Neoclssica (de 1950 a 1990)

DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS

EQUIPES DE GESTO DE PESSOAS

Pessoas como mo-de-obra

Pessoas como recursos humanos

Pessoas como parceiros

jbr SEI/UNIP - PS GRADUO EM ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS (maio/2009)

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As informaes mostram que os caminhos para a Administrao de Pessoas esto abertos.

Papel de RH Administrao de estratgias de recursos humanos Administrao da infraestrutura da empresa

Construo de uma infraestrutura eficiente

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Ambientao de novos funcionrios

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Papel do staff Desenho dos cargos

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45 os desempenhos demonstrados. Permite, principalmente, a monitorao da ARH como um todo.

Metas Organizacio nais

Metas Individ uais

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Diretas Salrio direto Prmios Comisses

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52 BOHLANDER e outros (R3) ilustram sua argumentao com a tabela a seguir:

54 Vamos ver o que pensam algumas autoridades no assunto.

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Competncias Organizacionais Custo Qualidade de Processo produtivo

Competncias individuais Orientao a custos e qualidades Gesto de recursos e

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TREINAMENTO e DESENVOLVIMENTO (T&D)

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Aulas, filmes, painis, casos, dramatiza o, debates, simulae s, jogos

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