Universidad Nacional Experimental de Guayana Vicerrectorado Acadmico Proyecto de Carrera Ingeniera Industrial Contabilidad de Costos

COSTEO ABC, CADENA DE VALOR Y BALANCE SCORECARD

Profesor: Gustavo Blanco Luis

Bachilleres: Aguilera

Cabello Noriana Snchez Jelennys

Puerto Ordaz, Julio del 2011 NDICE

Pg. INTRODUCCIN.... .....4 COSTOS ABC................5 ANTECEDENTES DEL SISTEMA DE COSTOS BASADOS EN ACTIVIDADES.....6 COSTEO ABC/ABM.. .......7 LA GESTIN BASADA EN ACTIVIDADES........9 IDENTIFICACIN DE ACTIVIDADES DE SISTEMAS DE GESTIN Y COSTEO... ....10 OBJETIVOS FUNDAMENTALES DEL COSTEO BASADO EN ACTIVIDADES10 VENTAJAS DEL SISTEMA DE COSTEO ABC/ABM.11

DESVENTAJAS DEL SISTEMA DE COSTEO ABC/ABM. .13 LIMITACIONESDEL SISTEMA DE COSTEO ABC/ABM. 13 EL COSTEO TRADICIONAL VERSUS EL COSTEO ABC. 15 IMPLANTACIN DE UN SISTEMA DE COSTEO BASADO EN ACTIVIDADES..18 TIPOS DE EMPRESAS PARA IMPLEMENTAR EL ABC...19 IMPORTANCIA DE LOS COSTOS ABC..20 CADENA DE VALOR.. .......21 ANLISIS DE LA CADENA DE VALOR COMO HERRAMIENTA GERENCIAL......23 COSTOS DE LAS ACTIVIDADES EN UNA CADENA DE VALOR.24 USO DE LA CADENA DE VALOR. ..25 OBJETIVOS DE LA CADENA DE VALOR...26 TIPOS DE CADENA.27

IMPORTANCIA DE LA CADENA DE VALOR.27 BALANCE SCORECARD28 ROLES DEL BALANCE SCORECARD EN UNA ORGANIZACIN..29 CONCLUSIONES.... .31 BIBLIOGRAFA...... .32

INTRODUCCIN
La metodologa de Costeo Basado en Actividades (Activity Based Costing) se basa en el hecho de que una empresa para producir productos o servicios necesita llevar a cabo actividades, las cuales consumen recursos, por lo que primero se costean las actividades y luego el costo de las actividades es asignado a los diferentes objetos de costo (producto, servicios, grupos de clientes y regiones, procesos, etc.) que demandan dichas actividades; de tal forma se logra una mayor precisin en la determinacin de los costos y de la correlativa rentabilidad.

Las empresas necesitan sistemas de costos para realizar principalmente tres funciones: (1) Valoracin de inventarios y cuantificacin del costo de la mercadera vendida para los informes financieros; (2) Clculo de los costos de las actividades, productos y clientes y (3) Proporcionar retroalimentacin a los ejecutivos y empleados respecto a la eficiencia de los procesos. Los sistemas tradicionales de costeo distribuyen los costos indirectos en funcin de criterios de asignacin que no miden necesariamente el consumo de stos. A consecuencia de lo anterior, se ve distorsionada la real evaluacin de la rentabilidad de los productos, resultando en determinaciones de costos de productos que los hacen rentables y no lo son y viceversa. En la lnea de contabilidad de gestin, existe una nueva tcnica de gestin de costos, denominada Mtodo ABC, o Costeo Basado en Actividades (Kaplan y Cooper, 1999), la cual se fundamenta en el seguimiento de las actividades que se ejecutan en la empresa. El Sistema ABC utiliza un procedimiento de asignacin, donde los recursos son primero asignados a las actividades y luego stas son asignadas a los objetos de costo (productos) mediante generadores o, tambin
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llamados, inductores de costos. ste sistema permite la asignacin y distribucin de los diferentes costos indirectos de acuerdo a las actividades realizadas, identificando el origen del costo de la actividad, no slo para la etapa de produccin sino tambin para la distribucin y venta, contribuyendo as a la toma de decisiones en aspectos tales como la determinacin de las actividades que generan valor y que productos otorgan mayor rentabilidad y a un mejor control de los procesos de la empresa.
COSTOS ABC

Se desarroll como herramienta prctica para resolver problemas que se presenta en la mayora de las empresas actuales. Los sistemas de contabilidad de costos tradicionales se desarrollaron principalmente para cumplir la funcin de valoracin de inventarios (para satisfacer las normas de "objetividad, verificabilidad y materialidad, para incidencias externas tales como acreedores e inversionistas. Sin embargo, estos sistemas tradicionales tienen muchos defectos, especialmente cuando se les utiliza con fines de gestin interna. El modelo de costos ABC es un modelo que se basa en la agrupacin en centros de costos que conforman una secuencia de valor de los productos y servicios de la actividad productiva de la empresa. Centra sus esfuerzos en el razonamiento de gerencia en forma adecuada, las actividades que causan costos y que se relacionan a travs de su consumo con el costo de los productos. Lo ms importante es conocer la generacin de los costos para obtener el mayor beneficio posible de ellos, minimizando todos los factores que no aadan valor. Es el costeo ABC el que asigna los recursos utilizados en la produccin a las actividades de las empresas y stas a los objetos del costo, es decir los productos consumen actividades, sto genera que en la actualidad las empresas se preocupen menos por los elementos del costo y ms por eliminar las actividades innecesarias, reduciendo costos. Sus buenos resultados han permitido que tanto empresas productoras como de servicios apliquen el costeo ABC como mtodo para el mejoramiento continuo, sta
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herramienta moderna admite su atencin adems en aquellas empresas donde hay diversidad de productos y sus procesos son organizados. ste mtodo se diferencia de los otros en la asignacin de los gastos, por ser costos del producto en costeo ABC y como gastos del periodo en costeo tradicional. El ABC fue generado como un mtodo destinado a dar solucin a un problema que tiene lugar en la mayora de las organizaciones que utilizan el sistema tradicional de costeo, consistente ello en:

-La incapacidad de reportar los costos de productos individuales a un nivel razonable de exactitud. -La incapacidad de proporcionar retroinformacin til para la administracin de la empresa a los efectos del control de las operaciones. Por tales circunstancias, los directivos de las empresas que venden una variedad de productos y servicios toman decisiones cruciales para la marcha de la organizacin, como la determinacin de precios, la composicin de productos y la tecnologa de procesos a aplicar, basndose en una informacin de costos notoriamente inexacta e inadecuada. ANTECEDENTES DEL SISTEMA DE COSTOS BASADO EN ACTIVIDADES. La utilizacin de un sistema de gestin y costos por actividades adquiere especial relevancia en un entorno totalmente competitivo. El siglo XX se ha considerado por diversos autores (Lizcano, Ripoll, Tamarita) como un entorno turbulento para las empresas en condiciones de mercado. ste entorno exige que los directivos necesiten informacin que les permita tomar decisiones con relacin a la combinacin de diseo de productos, procesos tecnolgicos y elementos vinculados a la rentabilidad de la organizacin a escala global. Los principales cambios que han incurrido en la evolucin del sistema del clculo y gestin de costos se resumen en:

1. Los avances tecnolgicos y el incremento de la competitividad, que

provocan la necesidad de aumentar el catlogo de productos simultneos con los ciclos de vida de los productos para que sean cada vez ms cortos.
2.

Los avances tecnolgicos tambin resultan en una reduccin del peso de la mano de obra directa al incrementarse los costos directos. ste comportamiento est dado por la necesidad de que las organizaciones sean ms flexibles y orientadas al cliente, lo que conlleva a un mayor peso de los costos relacionados con la investigacin y desarrollo; un lanzamiento de series ms cortas; a una programacin de la produccin logstica, administracin y comercializacin.

3. Necesidad de evitar que en los centros de costos existan actividades que no

generan valor, o sea, que existan actividades que generen disipaciones. Segn la divulgacin que tiene actualmente el costeo basado en actividades se debe al libro de Jonson and Kaplan (1987): Perdidas relevantes surgimiento y fallos de la Administracin contable. ste tom como punto de partida el anlisis de los cambios que se venan produciendo en el proceso de produccin y comercializacin debido a las nuevas tcnicas de programacin y control que se estaban poniendo en prctica y la necesidad de buscar nuevas tcnicas de determinacin y anlisis de costos a tono con el nuevo entorno en que se desarrollan los negocios. Otra obra de gran importancia sobre ste temas es sin duda Costeos y efectos, publicada en 1999, por los que son considerados los padres de ABC/ABM (Roberts. Kaplan y Robin Cooper). El modelo ABC permite mayor exactitud en la asignacin de los costos de las empresas y permite la visin de ellos por actividad. El concepto tratado por Solano (1998), define a la actividad: Es lo que hace una empresa, la forma en que los tiempos se consume y las salidas de los procesos, es decir transformar recursos (materiales, mano de obra, tecnologa) en salidas. Expuesto algunos de los antecedentes que dieron origen al sistema ABC, se procede a definir o conceptualizar el Sistema de Costos basado en Actividades.
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COSTEO ABC/ABM Para comprender de manera ms fcil sobre el sistema de Costo basado en actividades, es importante comenzar por la definicin dada por su creador (Kaplan, Roberts.). Una manera de definir el sistema ABC es como un modelo de direct costing. O sea, constituye un perfeccionamiento del direct costing en la medida que modifica la percepcin de los costos fijos y variables. En sus inicios el sistema ABC sigui la lnea del costo completo para el clculo del costo del producto, pues inclua todos los costos relacionados con el proceso de obtencin del mismo. En la actualidad los costos calculados son numricamente los mismos que los determinados con cualquier sistema convencional, la diferencia consiste en que el sistema ABC se apoya en la clasificacin de las actividades a distintos niveles jerrquicos, disminuyendo las distorsiones en el costo de producto. ste sistema posibilita adems, la medicin desde diferentes perspectivas: a) actividades; b) procesos; c) reas de responsabilidad y, d) productos. A su vez, suministra informacin acerca de todos los recursos necesarios para proveer de calidad a los servicios que se brindan al cliente. Algunos autores como: Armenteros, Castell, Cooper, Garbey, Kaplan, Lizcano, Ripoll, y Vega, plantean que la filosofa de ABC es sencilla, basada en el control de los costos indirectos a travs de la gestin de las actividades que los causan. El nfasis consiste en asignar costos a los productos basados en las actividades en un proceso de dos etapas: -En primer lugar, los hechos y tareas se agrupan en actividades. Esto quiere decir que los costos indirectos de cada seccin se vinculan con las actividades que los han causado. -En segundo lugar como los productos consumen actividades, se busca un vnculo conocido como un inductor de costos, que relaciona costo con objetivo de costos, conocido esto ltimo como la relacin causaefecto.

Segn Baujn Prez (2001), asigna los costos en tres etapas, aunque en su esencia es la determinacin del costo de las actividades tomando como punto de partida los procesos de la empresa. El sistema ABC centra la atencin en la medicin, cuantificacin y control de las actividades o tareas que acomete a la empresa para desarrollar su actividad habitual, pasando a un segundo plano el centro, departamento o seccin al que pueda estar adscrita una determinada tarea o actividad. La modalidad de alineacin del sistema ABC es diferente con respecto a la forma tradicional de operar la direccin de las organizaciones. El ABC ha dado una nueva perspectiva de los costos indirectos en la consecucin de los objetivos de la entidad. El sistema ABC involucra en mayor proporcin al personal que participa en los procesos, incluyendo al cliente, dando origen a una mayor vinculacin de las actividades entre los departamentos. LA GESTIN BASADO EN ACTIVIDADES (ACTIVITY BASED MANAGEMENT) Durante la segunda mitad de los aos 80, la investigacin de los costos por actividades entr en una segunda fase, en la que se conoci como Gestin basada en las actividades (ABM). La combinacin del ABM-ABC es lo que denominan algunos autores (Amat, Castell, Lizcano, Ripoll y Tamarit) Sistema de Gestin y Costeos basado en Actividades. El ABM busca centrar la gestin de las actividades indirectas, en varios niveles ms all de la produccin/actividad directa, para mejorar el valor recibido por el cliente y el beneficio alcanzado que proporciona ste valor. De sta manera, las organizaciones encuentran valor en la informacin que genera el sistema para la toma de decisiones y en consecuencia considerarlas de acuerdos a sus objetivos y estrategias. El trmino ABC/ABM aparece por la necesidad de calcular y gestionar el costo de las actividades, pues todos los autores mencionados con anterioridad lo consideran un sistema integral y necesario.

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En una versin inicial del ABC/ABM, Jonhson (1988) y Ostrenga (1990) argumentaron que las empresas deberan manejar actividades y no costos como tal. Los costos por s solos, no son una fuente de valor competitivo puesto que, solamente las actividades tienen el poder de agregar valor. Por tanto, la gerencia debe buscar, controlar y eliminar el derroche de esfuerzos, es decir, aquellas actividades que no agregan valor. Con ste sistema, el clculo de los costos pierde relevancia para cedrselo a la gestin de las actividades. Lo importante en el sistema ABC/ABM es la identificacin de las actividades.

IDENTIFICACIN DE LAS ACTIVIDADES DE SISTEMA DE GESTIN Y COSTEO En el proceso de identificacin dentro del modelo ABM se debe en primer lugar localizar las actividades de forma adecuada en los procesos productivos que agregan valor, para que en el momento que se inicien las operaciones, la organizacin tenga la capacidad de responder con eficiencia a las exigencias que el cliente le solicita. Posteriormente que se hayan especificado las actividades en la organizacin y se agrupen en los procesos adecuados, es necesario establecer las unidades de trabajo, los transmisores de costos y la relacin de transformacin de los factores para medir con ello la productividad de los inputs para transmitir racionalmente el costo de los inputs sobre el costo de los outputs. Un estudio de la secuencia de actividades y procesos, unido a sus costos asociados, permite ofrecer a los directivos de la organizacin una visin de los puntos crticos de la cadena de valor, as como la informacin relativa para realizar una mejora continua que puede aplicarse en el proceso creador de valor.
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La profundizacin de los elementos tratados hasta el momento permite que se trate con precisin aquellos aspectos que traten sobre el objetivo que persigue el Sistema ABC/ABM y las ventajas que el sistema proporciona a las empresas. OBJETIVOS FUNDAMENTALES DEL COSTEO BASADO EN ACTIVIDADES Los objetivos ms comunes de un sistema de costeo basado en actividades se resumen en: 1) Medir los costos de recursos al desarrollar las actividades en un negocio o entidad; 2) Describir y aplicar su desarrollo conceptual mostrando sus alcances en la contabilidad gerencial; 3) Ser una medida de desempeo, que permita mejorar los objetivos de satisfaccin y eliminar el desperdicio en actividades operativas y, 4) Proporcionar herramientas para la planeacin del negocio, determinacin de utilidades, control y reduccin de costos y tema de decisiones estratgicas. De los objetivos anteriores es importante destacar que su principal equitativo es gestionar los costos de las actividades y para ello se apoya en la metodologa para la definicin del costo total de un producto o servicio, donde la identificacin primaria de los costos directos de los mismos en el anlisis de las actividades y en la cuantificacin de los costos de los procesos de apoyo o de servicio es muy importante para asignarlos a cada uno de los productos objeto econmico de la empresa.
VENTAJAS DEL SISTEMA DE COSTO ABC/ABM Las ventajas que proporciona el sistema ABC/ABM sern analizadas por diferentes autores en contextos diferentes, de aqu el grado de subjetividad que se pueda
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tener al respecto, por ello es necesario tratarlas en este ttulo siguiendo los criterios de Smith (1995), las ventajas para las empresas que implantan el sistema ABC son las siguientes: a) Las organizaciones con mltiples productos pueden observar una ordenacin totalmente distinta de los costos de sus productos; b) Un mejor conocimiento de las actividades que generan los costos estructuralmente puede mejorar el control que se ejecute sobre los costos incurridos de esa naturaleza; c) Puede crear una base informativa que facilite la implantacin de un proceso de gestin de calidad total, para superar los problemas que limitan los resultados actuales; stas medidas son esenciales para eliminar el derroche y las actividades sin valor aadido. En ste sentido el sistema ABC incrementa la credibilidad y utilidad de la informacin de costos en el proceso de toma de decisiones y hace posible la comparacin de operaciones entre plantas y divisiones.

Segn Amat y Soldevila (1997), las ventajas del modelo ABC son: a) Es aplicable a todo tipo de empresas; b) Identifica clientes, productos, servicios u otros objetivos de costos no rentables; c) Permite calcular de forma ms precisa los costos, fundamentalmente determinado costos indirectos de produccin, comercializacin y administracin. El costeo ABC ayuda a las organizaciones a obtener mejor informacin sobre sus procesos y actividades mejorando en forma continua la eficiencia de las operaciones. Con ste sistema se trabaja en la racionalizacin y optimizacin del desarrollo de su personal,
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de su capital y de sus restantes activos. En otro sentido el sistema ABC, permite a la organizacin manejar su estructura de costos globales sin perder de vista los detalles del funcionamiento diario. Adems, las organizaciones pueden extender la administracin de costos para que refleje las actividades que se realizan. A diferencia de los sistemas tradicionales, el sistema ABC/ABM es un sistema de gestin comercial amplio y no slo un sistema contable. Tambin ste sistema puede utilizarse para el control presupuestario (activity based Budgeting), tratado con amplitud por Castell (1996). Franco (1995), en un artculo despus de exponer los criterios de varios autores concluye que las principales ventajas del sistema ABC son: a) Se logra un mejor control y reduccin de los costos indirectos, por la supresin de las actividades que no agregan valor y en especial por su vinculacin con la tcnica de la administracin del costo total; b) El ABC es muy til en la etapa de planeacin, pues suministra una abundante informacin que sirve de gua para varias decisiones estratgicas tales como: fijacin de precios; bsqueda de fuentes y la, c) Introduccin de nuevos productos y adopcin de nuevos diseos o procesos de fabricacin.

DESVENTAJAS DEL SISTEMA DE COSTO ABC/ABM 1. Hay una aceptacin clara por parte de todos los expertos de que el ABC consume una parte importante de recursos en las fases de diseo e implementacin.

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2. Otro de los aspectos a tener en cuenta que pueden hacer dificultosa la

implantacin del ABC en la determinacin del permetro de actuacin y nivel de detalle en la definicin de la actividad.

3.

Un tercer aspecto es que si se nos puede hacer dificultosa la definicin de las actividades, en dnde realmente vamos a tener un mayor nmero de problemas es en la definicin de los "inductores" o factores que desencadenan la actividad.

4. Por ltimo es cierto que cualquier cambio en un sistema siempre va acompaado en las primeras fases de un proceso de adaptacin y para evitar que el nuevo sistema implantado se haga complejo en el uso y no suponga un proceso traumtico, se debe educar a los usuarios que mantienen la informacin y a las personas que usan la misma para la toma de decisiones.
LIMITACIONES DEL SISTEMA DE COSTO ABC/ABM Todo sistema de gestin por muy abordado que haya sido o por muy perfeccionado que est, no est libre de limitaciones y as ocurre con el sistema ABC/ABM. Algunas de estas limitaciones se resumen en que: 1) Existe poca evidencia que su implementacin mejore la rentabilidad corporativa; 2) No se conocen consecuencias en cuanto al comportamiento humano y organizacional; 3) La informacin obtenida es histrica;

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4) La seleccin de cost-drivers y costos comunes a varias actividades no se encuentran satisfactoriamente resueltos; 5) El ABC no es un sistema de finalidad y genrica cuyos resultados (outputs) son adecuados sin juicios cualitativos y, 6) En las reas de control y medida, sus implicaciones todava son inciertas. Tambin se debe tener en cuenta que el sistema de costos basado en las actividades se instaura como una filosofa de gestin empresarial, en la cual deben participar todos los individuos que conformen la empresa, desde los obreros y trabajadores de planta hasta la alta direccin, ya que al tener cubiertos todos los sectores productivos, se lleva a la empresa a conseguir ventajas competitivas y comparativas frente a las entidades que ejercen su misma actividad. Segn Malcom Smith (1995), en el artculo citado anteriormente plantea las siguientes limitaciones: a) Un sistema ABC es todava esencialmente un sistema de costos histricos. En ciertas circunstancias, su utilidad es dudosa, especialmente si hay aspectos de costos futuros que cobren mayor importancia; b) Con un sistema ABC se corre el peligro de aumentar las imputaciones arbitrarias, si no se precisan criterios de decisin respecto a la combinacin y reparto de estructuras comunes a las distintas actividades, a travs de diversos fondos de costos y de inductores comunes de costos; c) Se le da poca importancia a los inductores de costos relacionados con los compromisos que afecten el diseo del producto y la disposicin de la planta. En segundo lugar se pone ms nfasis en la generacin de costos. Segn Gutirrez Ponce (1993), las limitaciones ms importantes son:

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a) Existe un gran desconocimiento sobre las consecuencias econmicas y organizativas tras su adopcin y, b) La seleccin de los inductores de costos puede ser un proceso difcil y complejo.

Segn Sez Torrecilla (1994), plantea las limitaciones siguientes: a) La implantacin del ABC suele ser muy costosa, ya que todo el extremado de actividades y generadores de costos exige mayor informacin que otros sistemas y, b) Los clculos que exige el modelo ABC son complejos de entender. Segn Capasso, Granda y Smolie (1994), exponen las siguientes limitaciones: a) Abandona el anlisis de costos por reas de responsabilidad; b) Se basa en informacin histrica; c) Carece del respaldo que otorga la partida doble y, d) No efecta una segregacin de costos por tipo de variabilidad. En conclusin como puede apreciarse los autores referidos no aportan grandes limitaciones al sistema, lo cual resuelve muchas de las limitaciones que tenan los sistemas tradicionales. EL COSTEO TRADICIONAL VERSUS EL COSTEO ABC COSTEO TRADICIONAL El costeo tradicional es aceptado por la contabilidad financiera, considera que el recurso de la mano de obra directa y los materiales directos son los factores de produccin

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predominantes. Bajo este enfoque de costeo, los costos indirectos de fabricacin se asignan a los productos usando para ello una tasa, la cual para su clculo considera una medida de la produccin. Los pasos utilizados para valorizar los productos en el costeo tradicional son los siguientes: 1) Identificar el objetivo del costo; 2) Asignacin de los costos de materia prima directa y mano de obra directa consumidos por los productos; 3) Eleccin de la base o las bases, para el clculo de la tasa de aplicacin de los costos indirectos de fabricacin; 4) Clculo de la tasa o las tasas de aplicacin de los costos indirectos de fabricacin; 5) Asignacin de los costos indirectos a los productos, multiplicando la base o las bases por el consumo que los productos hacen de la base misma; 6) Calcular el costo total de los productos, el cual resulta de la suma de los costos de la materia prima directa, mano de obra directa y los costos indirectos de fabricacin aplicados a los productos. El criterio utilizado para el modelo tradicional para asignar los costos indirectos considerando todos las partidas que conforman ste elemento del costo, usando como base una medida de volumen, se justifica cuando se da el hecho de que stas partidas de gastos tomadas en forma individual no tienen tanta significacin, como lo tienen por lo general el costo de la mano de obra directa sin embargo es necesario recalcar, que la base a usar para explicar los costos indirectos de fabricacin puede no ser slo una ya que pueden existir grupos de partidas de costos indirectos que por su significacin justifique el hecho de usar ms de una base.

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La secuencia lgica del costeo tradicional es la siguiente: Los centros de costos son los consumidores o causantes de los costos, los cuales se asignan a los productos o servicios, directamente o usando para ello una(s) tasa(s) de aplicacin.

SISTEMA DE COSTO ABC. Sin embargo el Sistema ABC, costos indirectos de fabricacin son asignados a las actividades consumidoras de los recursos, para posteriormente asignarlos a los productos, en proporcin al consumo que stos hacen de las actividades, para lo cual se debe buscar los conductores de costos adecuados (cost-driver). Luego, las actividades van a constituir un ncleo de acumulacin de recursos absorbidos en el proceso productivo, capaz de ser asignados a los productos.Se entiende por cost-drivers, unidad de medida y control para establecer la relacin entre las actividades y los productos.

La secuencia lgica del costeo ABC es lo siguiente: Las actividades son las causantes de los costos, las cuales se asignan a los productos o servicios, en proporcin al consumo que stos hacen de ellas mismas.

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Los conceptos del Costeo Tradicional y el Costeo ABC se distinguen en diferentes aspectos. Un resumen de estas diferencias est planteado en el cuadro 1.

Cuadro 1. Diferencias entre el sistema ABC y los Sistemas Tradicionales de Costeo. Fuente: Tomado de Prez Barral.

IMPLANTACIN DE UN SISTEMA DE COSTOS BASADO EN ACTIVIDADES La implantacin del sistema de costos basado en actividades ha sido un fenmeno comn en los pases ms desarrollados del mundo. La adopcin ms alta de ste modelo se nota en los Estados Unidos, Australia y Canad. FASES PARA IMPLANTAR EL ABC 1. Definicin de procesos y actividades: El modelo de costeo ABC centra sus esfuerzos en el razonamiento de gerencia en forma adecuada las actividades que causan costos y se relacionan a travs de su consumo con el costo de los productos. Lo ms importante es conocer la generacin de los costos para obtener el mayor beneficio posible de ellos, minimizando todos los factores que no aaden valor. Los procesos se definen como toda la organizacin racional de instalaciones maquinaria, mano de obra, materia prima, energa y

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procedimientos para conseguir el resultado final. En los estudios sobre el ABC se separan o se describen las actividades y los procesos. Algunos procesos que se realizan en empresas son: a) compras; b) ventas; c) finanzas; d) personal y, e) planeacin. Algunas actividades que se realizan en algunas empresas son: a) homologar productos; b) negociar precios: c) clasificar proveedores: d) Exportar pedidos y; e) facturar. Las actividades y los procesos para ser operativos y eficientes necesitan ser homogneos para medirlos en funciones operativas de los productos. 2. Identificacin de actividades. En el proceso de identificacin dentro del modelo ABC se debe en primer lugar ubicar las actividades de forma adecuada en los procesos productivos que agregan valor, para que en el momento que se inicien operaciones, la organizacin tenga la capacidad de responder con eficiencia y eficacia a las exigencias que el mercado le imponga. Despus que se hayan especificado las actividades en la empresa y se agrupen en los procesos adecuados, es necesario establecer las unidades de trabajo, los transmisores de costos y la relacin de transformacin de los factores para medir con ello la productividad de los inputs y para transmitir racionalmente el costo de los inputs sobre el costo de los outputs. Es necesario establecer un sistema de indicadores de control que muestren continuamente cmo va el funcionamiento de las actividades, procesos y el progreso de los inductores de eficiencia. ste control consiste en la comparacin del estado real de la accin frente al objetivo propuesto, estableciendo los correctores adecuados para llevarlos a la cadena de valor propuesta. TIPOS DE EMPRESAS PARA IMPLANTAR EL ABC El sistema ABC puede ser aplicado en algunos tipos de empresas. La aplicacin del sistema ABC depende principalmente de las particularidades de las
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diferentes empresas. Sin embargo las siguientes son las caractersticas de las empresas en que un sistema basado en actividades puede ser implementada a aquellas en las que los costos indirectos de fabricacin configuran una parte importante de los costos totales. Empresas en las que se observa un crecimiento, ao tras ao en sus costos indirectos. Empresas con alto volumen en sus costos fijos. Empresas en la que los costos indirectos se vienen imputando a los productos mediante una base arbitraria. Empresas en las que la asignacin de los costos indirectos a los productos individuales no resulta realmente proporcional respecto al volumen de produccin de los productos. Las empresas en las que existen una gran variedad de productos y de procesos de produccin, en las que adems los volmenes de produccin varan sensiblemente. Empresas en que se demuestre que existe insatisfacciones con el sistema de costos existente. IMPORTANCIA DE LOS COSTOS ABC La importancia del ABC es la distribucin de los costos indirectos a los productos, servicios u objetos de costo a travs de la relacin causal entre recursosactividades-producto. En el grfico tenemos la distribucin de los costos indirectos de una empresa que fabrica lpices y lapiceros de color. Obviamente el ejemplo no es real pero nos va a ayudar a entender la metodologa del clculo de los costos.

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Inicialmente debemos dividir la empresa en centros de actividad, en ste caso tenemos el centro de compras y el de servicio al cliente. Luego debemos identificar los costos indirectos por centros de actividad, decidir los inductores de costos de recursos y realizar la distribucin de los costos segn el inductor a los centros de costos. Adems, debemos identificar las actividades de cada centro de costo, recordar que una actividad es un conjunto de tareas que estn orientadas a la obtencin de un output para elevar el valor agregado de la empresa. Luego de identificar las actividades por centro, debemos decidir tambin los inductores de actividad y similarmente realizar la distribucin a los objetos de costos que en ste caso son productos. El inductor tambin llamado cost driver, impulsador de costos o generador de costos debe ser definido de tal manera que exista una relacin directa entre inductor y costo ya sea de recurso o actividad, es decir, en el ejemplo si el centro de costos compras tiene mayor consumo de luz medido en Kilowatts, mayor ser el costo distribuido a ste centro, adems la relacin debe ser lo ms lgica y sencilla de medir. Al final se le deben sumar los costos directos para obtener el costo total del producto, es decir los costos de mano de obra directa y materiales directos.

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Representacin de la distribucin de los costos indirectos de una empresa que fabrica lpices y lapiceros de color. CADENA DE VALOR La cadena de valor es una herramienta de gestin diseada por Michael Porter que permite realizar un anlisis interno de una empresa, a travs de su desagregacin en sus principales actividades generadoras de valor. Se denomina cadena de valor, pues considera a las principales actividades de una empresa como los eslabones de una cadena de actividades (las cuales forman un proceso bsicamente compuesto por el diseo, produccin, promocin, venta y distribucin del producto), las cuales van aadiendo valor al producto a medida que ste pasa por cada una de stas.
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sta herramienta divide las actividades generadoras de valor de una empresa en dos: las actividades primarias o de lnea y las actividades de apoyo o de soporte: 1-Actividades primarias o de lnea Son aquellas actividades que estn directamente relacionadas con la produccin y comercializacin del producto:

Logstica interior (de entrada): actividades relacionadas con la recepcin, almacenaje y distribucin de los insumos necesarios para fabricar el producto. Operaciones: actividades relacionadas con la transformacin de los insumos en el producto final. Logstica exterior (de salida): actividades relacionadas con el almacenamiento del producto terminado, y la distribucin de ste hacia el consumidor. Mercadotecnia y ventas: actividades relacionadas con el acto de dar a conocer, promocionar y vender el producto. Servicios: actividades relacionadas con la provisin de servicios

complementarios al producto tales como la instalacin, reparacin, mantenimiento. 2-Actividades de apoyo o de soporte Son aquellas actividades que agregan valor al producto pero que no estn directamente relacionadas con la produccin y comercializacin de ste, sino que ms bien sirven de apoyo a las actividades primarias:

Infraestructura de la empresa: actividades que prestan apoyo a toda la empresa, tales como la planeacin, las finanzas, la contabilidad. Gestin de recursos humanos: actividades relacionadas con la bsqueda, contratacin, entrenamiento y desarrollo del personal.
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Desarrollo de la tecnologa: actividades relacionadas con la investigacin y desarrollo de la tecnologa necesaria para apoyar las dems actividades. Aprovisionamiento: actividades relacionadas con el proceso de compras.

Representacin de la cadena de valor. Es decir que dentro de la empresa, las Actividades Primarias son los clientes internos innatos y las Actividades de Apoyo se convierten en facilitadores o proveedores internos de las Primarias. Esto se traduce en que, aunque cualquier proceso o actividad tiene objetivos particulares, estos deben cambiar a un concepto sistmicos del equipo global de empresa, transformndose en objetivos generales que aporten directa o indirectamente valor a la Cadena. Debemos considerar a stas como funciones empresariales ya qu sin ellas no existira una organizacin y conjuntamente con el grado de vinculacin con las principales, conforman lo que se denomina el anlisis de la cadena de valor, que como herramienta en la formulacin de estrategias, exige que los administradores no slo

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analicen por separado cada actividad de valor con todo detalle, sino que tambin examine las vinculaciones criticas entre las actividades internas. Tipos de Actividades: Dentro de cada categora de actividades primarias y de apoyo, hay tres tipos de actividad que tienen un papel diferente en la ventaja competitiva:

Directas: son las actividades directamente implicadas en la creacin de valor para el comprador, como el ensamble, maquinado de partes, operacin de la fuerza de ventas, publicidad, diseo del producto, bsqueda, etc.

Indirectos: son las actividades que hacen posible el desempear las actividades directas en una base continua, como mantenimiento, programacin, operacin de instalaciones, administracin de la fuerza de ventas, administracin de investigacin.

Seguro de calidad: son las actividades que aseguran la calidad de otras actividades, como monitoreo, inspeccin, pruebas, revisin y ajuste.

EL ANLISIS DE LA CADENA DE VALOR COMO HERRAMIENTA GERENCIAL. El Anlisis de la Cadena de Valor es una herramienta gerencial para identificar fuentes de Ventaja Competitiva. El propsito de analizar la cadena de valor es identificar aquellas actividades de la empresa que pudieran aportarle una ventaja competitiva potencial. Poder aprovechar esas oportunidades depender de la capacidad de la empresa para desarrollar a lo largo de la cadena de valor y mejor que sus competidores, aquellas actividades competitivas cruciales.

Las Cadenas de Valor de los Proveedores, las cuales crean y le aportan los Los proveedores incurren en costos al producir y despachar los

abastecimientos esenciales a la propia cadena de valor de la empresa.

o

suministros que requiere la cadena de valor de la empresa.

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El costo y la calidad de esos suministros influyen en los costos de la

empresa y/o en sus capacidades de diferenciacin.

Las Cadenas de Valor de los Canales, que son los mecanismos de entrega de Los costos y los mrgenes de los distribuidores son parte del precio que Las actividades desarrolladas por los distribuidores de los productos o

los productos de la empresa al usuario final o al cliente.

o

paga el usuario final.

o

servicios de la empresa afectan la satisfaccin del usuario final.

Las Cadenas de Valor de los Compradores, que son la fuente de

diferenciacin por excelencia, puesto que en ellas la funcin del producto determina las necesidades del cliente. COSTO DE LAS ACTIVIDADES EN UNA CADENA DE VALOR El costo de desarrollar cada una de las actividades de una cadena de valor puede fluir desde atrs o hacia adelante en la cadena, dependiendo de dos tipos de factores: Los Conductores de Costos Estructurales

Las economas de escala. Los efectos de la curva de experiencia. Las exigencias tecnolgicas.

La intensidad de capital.

La complejidad de la lnea de produccin. Los Conductores de Costos Realizables El compromiso de la fuerza de ventas con el mejoramiento contino. Las actitudes y las capacidades con respecto a la calidad. El ciclo de tiempo para lanzar nuevos productos al mercado. La eficiencia para disear y ejecutar los procesos empresariales internos.
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La eficiencia de la empresa en trabajar con proveedores, distribuidores y/o

con clientes en la reduccin de costos. USOS DE LA CADENA DE VALOR 1. Identifica la cadena de valor de la empresa y luego "rastrea" los costos relacionados con las actividades y sus categoras (Costo ABC). 2. Establece los elementos claves que dirigen los costos hacia cada actividad de valor. 3. Identifica las cadenas de valor de sus competidores y determina sus costos relativos y el origen de las diferencias en costos con su empresa. 4 - Desarrolla una estrategia para lograr una reduccin de costos controlando los conductores de costos (cost drivers) o remodelar la propia cadena de valor. 5 - Asegura de que las reducciones de costos no desgasten la diferenciacin y si lo hacen que sea una decisin consciente de su parte. 6 Comprueba si las reducciones de costos son sostenibles.

OBJETIVOS DE LA CADENA DE VALOR Tiene por objetivo, identificar las actividades que se realizan en una institucin, las cuales se encuentran sumergidas dentro de un sistema denominado sistema de valor, que est conformado por: * Cadena de valor de los proveedores * Cadena de valor de otras unidades del negocio * Cadena de valor de los canales de distribucin * Cadena de valor de los clientes.

TIPOS DE CADENAS DE VALOR

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Cadena de valor de los proveedores: crean y aportan los abastecimientos esenciales a la propia cadena de valor de la empresa. Los proveedores incurren en costos al producir y despachar los suministros que requiere la cadena de valor de la empresa. El costo y la calidad de esos suministros influyen en los costos de la empresa y/o en sus capacidades de diferenciacin.

Cadena de valor de los canales de distribucin: son los mecanismos de entrega de los productos de la empresa al usuario final o al cliente.

Cadena de valor de los clientes: son la fuente de diferenciacin por excelencia, puesto que en ellas la funcin del producto determina las necesidades del cliente, el producto de la empresa representa el insumo comprado para la cadena del comprador.

ste sistema va desde las fuentes de las materias primas hasta el producto o servicio final que es remitido al cliente. Desde el enfoque estratgico, la cadena de valor de una empresa destaca cuatro reas donde se puede obtener un mejoramiento en el beneficio: Vnculos con los proveedores. Vnculos con los clientes. Vnculos de procesos dentro de la cadena de valor de una entidad empresarial. Vnculos, a travs de cadena de valor de las unidades de negocio, dentro de la empresa. IMPORTANCIA DE LA CADENA DE VALOR La cadena de valor ayuda a determinar las actividades o competencias distintivas que permiten generar una ventaja competitiva, concepto introducido tambin por Michael Porter. Tener una ventaja competitiva es tener una rentabilidad

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relativa superior a los rivales en el sector industrial en el que se compite, la cual tiene que ser sustentable en el tiempo. Rentabilidad significa un margen entre los ingresos y los costos. Cada actividad que realiza la empresa debe generar el mayor posible. De no ser as, debe costar lo menos posible, con el fin de obtener un margen superior al de los rivales. Las Actividades de la cadena de valor son mltiples y adems complementarias (relacionadas). BALANCE SCORECARD Es un mtodo para medir las actividades de una compaa en trminos de su visin y estrategia. Proporciona a los gerentes una mirada global de las prestaciones del negocio. Es una herramienta de administracin de empresas que muestra continuamente cundo una compaa y sus empleados alcanzan los resultados definidos por el plan estratgico. Tambin es una herramienta que ayuda a la compaa a expresar los objetivos e iniciativas necesarias para cumplir con la estrategia. Segn el libro "The Balanced ScoreCard: Translating Strategy into Action", Harvard Business School Press, Boston, 1996: "El BSC es una herramienta revolucionaria para movilizar a las personas hacia el pleno cumplimiento de la misin, a travs de canalizar las energas, habilidades y conocimientos especficos de la gente en la organizacin hacia el logro de metas estratgicas de largo plazo. Permite tanto guiar el desempeo actual como apuntar el desempeo futuro. Usa medidas en cuatro categoras -desempeo financiero, conocimiento del cliente, procesos internos de negocios y aprendizaje y crecimientopara alinear iniciativas individuales, organizacionales y trans-departamentales e identifica procesos enteramente nuevos para cumplir con objetivos del cliente y accionistas. El BSC es un robusto sistema de aprendizaje para probar, obtener realimentacin y actualizar la estrategia de la organizacin. Provee el sistema
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gerencial para que las compaas inviertan en el largo plazo en clientes, empleados, desarrollo de nuevos productos y sistemas en que gerencia la ltima lnea para bombear utilidades de corto plazo. Cambia la manera en que se mide y gerencia un negocio".

ROLES DEL BALANCE SCORECARD EN UNA ORGANIZACIN.

La filosofa en la que se basa el Balanced ScoreCard como sistema de gestin puede fcilmente ser descrita mediante dos afirmaciones claves aplicables a todo proceso u organizacin: 1. No puede administrar algo que no puede medir. 2. No puede medir algo que no puede describir. El significado de estas afirmaciones define el reto fundamental que enfrentan las empresas al ejecutar su estrategia sin contar con algn medio para traducirla en trminos tangibles a nivel operativo. El Balanced ScoreCard justamente se ha diseado para darle a una organizacin las herramientas y competencias necesarias para responder a ese reto. El BSC se circunscribe fundamentalmente hacia aquellos valores que generan valor a largo plazo y su configuracin se basa en cuatro perspectivas: 1. Perspectiva financiera, tiene como objetivo el responder a las expectativas de los accionistas. sta perspectiva est particularmente centrada en la creacin de valor para el accionista, con altos ndices de rendimiento y garanta de crecimiento y mantenimiento del negocio. Esto requerir definir objetivos e indicadores que permitan responder a las expectativas del accionista en cunto a los parmetros financieros de: Crecimiento, beneficios, retorno de capital y uso de capital.

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2. Perspectiva de clientes, tiene como objetivo responder a las expectativas de los clientes. Del logro de los objetivos que se plantean en sta perspectiva depender en gran medida la generacin de ingresos, y por ende la generacin de valor ya reflejada en la perspectiva financiera. sta propuesta de valor cubre bsicamente, el espectro de expectativas compuesto por: Calidad, precio, relaciones, imagen que reflejen en su conjunto la transferencia de valor del proveedor al cliente. Los objetivos e indicadores estarn en concordancia con la propuesta de la cadena de valor ofrecida. 3. Perspectiva de procesos internos, aqu se identifican los objetivos e indicadores estratgicos asociados a los procesos clave de la organizacin o empresa, de cuyo xito depende la satisfaccin de las expectativas de clientes y accionistas. Usualmente, esta perspectiva se desarrolla luego que se han definido los objetivos e indicadores de las perspectivas financieras y de clientes. 4. Perspectiva de aprendizaje organizacional, se refiere a los objetivos e indicadores que sirven como plataforma o motor del desempeo futuro de la empresa, y reflejan su capacidad para adaptarse a nuevas realidades, cambiar y mejorar. stas capacidades estn fundamentadas en las competencias esenciales del negocio, que incluyen las competencias de su gente, el uso de la tecnologa como impulsor de valor, la disponibilidad de informacin estratgica que asegure la oportuna toma de decisiones y la creacin de un clima cultural propio para afianzar las acciones transformadoras del negocio.

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CONCLUSIONES El mtodo ABC es un consistente aporte al manejo de costos, altamente eficiente, el cual puede ser usado para hacer estudios gua, como tambin, en la implantacin de sistemas de informacin, generando mejoras reales como resultado de un enfoque racional y de eficiencia frente a los costos asociados a cada una de las actividades que conforman el proceso de negocios de una empresa, ya sea de manufactura o de servicios. El costeo ABC nos demuestra un avance significativo en la manera como las empresas de hoy en da obtienen informacin adaptada a sus necesidades, es por eso que se recomienda la aplicacin de este mtodo, ya que la compaa puede aprovechar sta oportunidad para obtener mayores utilidades a menores costos, debido a que se conoce exactamente la composicin de los costos de sus productos, adems muestra la empresa como conjunto de actividades ms que como una divisin por departamentos. Es importante tambin mencionar, que para poder dar mayor valor a la cadena, todas las reas deben conocer al cliente de la empresa y establecer cul debe ser su aporte, como rea primaria o de apoyo, para servirlo. Los conceptos que tiene la Cadena de Valor son simples, pero muy importantes y deben ser difundidos a todas
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las autoridades y trabajadores de la Empresa. De sta forma se definirn con mayor efectividad los objetivos y metas y se podrn disminuir o eliminar todas aquellas actividades que no aportan valor por contribuir slo a objetivos particulares. En general, el objetivo consecutivo de la herramienta de la cadena de valor es procurar generar el mayor valor posible en cada una de las actividades disociadas, y al mismo tiempo procurar minimizar los costos en cada una de stas; buscando, de ese modo, obtener el mayor margen de utilidad posible. En cuanto al balance ScoreCard es una metodologa que ayuda a la gestin a traducir la estrategia y visin de negocio en acciones concretas que propician un ptimo seguimiento del desempeo. sta metodologa permite identificar fcilmente el estatus de las metas a cumplir.

BIBLIOGRAFA Sez Fernndez y G. Gutirrez. 1993. Contabilidad de Costeos y Contabilidad de Gestin. Primera Edicin. McGraw Hill

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