Anda di halaman 1dari 50

1

PLAN INTEGRAL DE DESARROLLO INSTITUCIONAL (PIDI)


2005-2014










ANEXO 5

GUIA METODOLGICA PARA LA
CONSTRUCCIN DE INDICADORES DE
GESTIN














2


ANEXO 5


GUIA METODOLOGICA PARA LA CONSTRUCCIN DE
INDICADORES DE GESTION



INTRODUCCION

Adems de la conceptualizacin atinente a la labor gerencial en las
organizaciones, el presente documento contiene una metodologa para la
construccin de indicadores de gestin, como estrategia indispensable en el
seguimiento y control del desarrollo y resultados de los proyectos del Plan
Integral de Desarrollo Institucional (PIDI). De esa forma, la metodologa est
dirigida a las Seccionales de la Universidad Libre como gua para la
preparacin y propsitos de los indicadores referidos.

Para ello se consideran los elementos que ofrece la literatura especializada,
teniendo en cuenta; desde luego, las particularidades de un plan de desarrollo
en el campo de la educacin superior, como es el caso del PIDI. Al respecto y
tratndose de un plan, cuya materializacin depende de la ejecucin y
seguimiento de 44 proyectos, los indicadores se referirn a los logros
esperados y obtenidos de tales proyectos, teniendo en mente, entre otros, la
filosofa de los factores dispuestos por el Consejo Nacional de Acreditacin
(CNA). Lo anterior guarda sentido, dado que tales factores son el fundamento
del CNA para otorgar certificaciones de calidad a las universidades
colombianas y a sus programas. Como se colige de lo anterior, el
cumplimiento de los objetivos de los proyectos aludidos contribuir a los
propsitos de la Universidad, particularmente en cuanto hace a la acreditacin
de calidad.


Dada la caracterstica de empresa productiva, que es real en el caso de la
Universidad Libre, tambin est implcito lo relativo al uso eficiente y eficaz
3
de los recursos comprometidos en el desarrollo de su objeto social. Por ello y
al exponerse la metodologa para los indicadores, se considerarn tales
aspectos, contando as con ms variables para evaluar el impacto de los
proyectos en las labores acadmico-administrativas de las Seccionales de la
Universidad.

A partir de lo descrito, se desarrollan cuatro partes como explicadas a
continuacin. La primera, refiere los conceptos relativos al problema
administrativo a que se enfrentan las organizaciones, pblicas o privadas,
manufactureras o prestadoras de servicios, como es el caso de la Universidad
Libre. La mira es sobre las actividades de la Universidad y sobre la puesta en
marcha del Plan Integral de desarrollo Institucional (PIDI). La segunda,
presenta el marco terico-conceptual de los indicadores de gestin en cuanto a
sus propsitos, herramientas y metodologa general.

La tercera y cuarta partes se refieren de un lado, a la utilidad de los
indicadores para el control de la gestin en la Universidad Libre y
concretamente para los proyectos del PIDI y de otra, a la puesta en prctica de
la metodologa para el seguimiento de tales proyectos. Lo anterior es resaltado
mediante el uso de ejemplos, para servir el propsito de apoyar en la
construccin de indicadores en las Seccionales. El tema concluye resaltando la
compatibilidad de los proyectos referidos con los factores del CNA, en
materia de los criterios para acreditacin, as como la congruencia entre los
indicadores de los proyectos del PIDI y los objetivos de la Universidad Libre.

Cabe destacar adicionalmente, que adems de ofrecer lineamientos tiles
como metodologa para construir indicadores de gestin, el documento
tambin proporciona una dosis importante de aspectos que explican la
conveniencia de apropiarse y aplicar los principios de la funcin
administrativa, particularmente en la Universidad libre. Todo ello, como
fundamento para el tema de los indicadores de gestin.




I. EL CONCEPTO DE GERENCIA EN LA EDUCACION

4
En esta parte, el inters es confirmar que el trabajo de la administracin es de
particular importancia por sus implicaciones en el cumplimiento de los
objetivos de las organizaciones. Para ello y una vez explicado el significado y
mbito de la administracin, se presentan de manera sencilla conceptos
generalmente aceptados. Todo ello, para motivar su apropiacin por todos los
que de una u otra forma colaboran, o colaborarn, con la gestin de la
Universidad Libre en su TAREA EDUCATIVA. Valga decir que tal
apropiacin es tan importante como hacerlo con el PIDI. Las dos acciones son
congruentes y contribuyen al buen xito del ltimo.

1.1 Significado y mbito de la gerencia en la educacin

No tendra asidero establecer el mbito de la gerencia en la educacin, o en
cualquiera otra actividad, sin reconocer las contribuciones de la
administracin cientfica, al anlisis y conduccin de la problemtica que
interesa a las empresas. Cierto es, que tales principios, conocidos desde el
siglo antepasado, dejaron de ser simplemente revolucionarios, para ser
adoptados, en diferentes grados y en medio de un debate permanente, por las
organizaciones en el mundo. Todo ello, por sus alcances y por sus aciertos, al
hacer explicito que lo relacionado con el manejo de la organizacin y sus
resultados, se constituye en una ciencia en la que el ser humano es el punto de
partida y el punto de llegada.

Los pioneros definieron que por el objetivo, la administracin cientfica
debiera asegurar la mxima prosperidad para empresarios y trabajadores,
significando que cada parte de la actividad empresarial deba alcanzar el
mximo grado de productividad y en el caso de los empleados, lograr para
ellos el mximo desarrollo hasta obtener de ellos el mayor nivel de eficiencia.
A ese punto, los intereses de empleadores y trabajadores estaran plenamente
satisfechos.

Deja en claro lo anterior que apoyada en el ser humano, y por su medio, el
mbito de la gerencia permea a todas las actividades que tienen lugar en la
organizacin y lo hace en el marco del enfoque sistmico. Eso es lo que se
percibe al realizar que los principios de la administracin facilitan el trabajo
de la planeacin y el control en la forma de estndares, que deben ser
desarrollados como parmetros para medir la gestin. Tales estndares no son
5
otra cosa que los indicadores de gestin, cuya metodologa, para el caso de los
proyectos del PIDI, se intenta aproximar.

1.2 Conceptos bsicos

- Como se concibe actualmente, la gerencia es un trabajo especializado,
concomitante a cualquier accin humana. En ese sentido, la administracin
es tan necesaria en la EDUCACION, como lo es en cualquiera otra
actividad, sea esta agrcola, manufacturera o de servicios en general.
- La gerencia en la universidad involucra elementos fciles de identificar.
Entre ellos planeacin, organizacin, direccin, medicin y
redireccionamiento de las actividades de un grupo especfico de personas.
- La gerencia es gestionada solo por la gente; por lo tanto, nunca lo harn las
mquinas o los sistemas.
- Aquellos que gestionarn esa clase de trabajo requerirn de conocimientos,
habilidades y actitudes que son diferentes o adicionales de aquellas que
realizan quienes se desempean como subordinados.
- Todo esfuerzo humano requiere e involucra trabajo gerencial y aunque ese
esfuerzo es diferente y especializado, sus costos son parte de los de toda la
organizacin.
- La tarea gerencial, es una labor comprometida en cualquier aspecto del
trabajo administrativo y es responsable de obtener determinados resultados
especficos, a travs del esfuerzo de otras personas. La labor gerencial es,
por tanto, responsable por la gestin del grupo y por su gua individual, as
como por su direccin, inspiracin y desarrollo.

1.3 Areas del trabajo gerencial

Las siguientes reas del trabajo gerencial son claras y se distinguen en las
labores de la organizacin. Adems, las mismas representan campos en las
que cada gerente, a todo nivel, debe desarrollar y demostrar su competencia.

- Establecer objetivos: este aspecto es muchas veces descuidado; es posible
que casi nadie comience un trabajo con buen conocimiento de los objetivos
de la organizacin o los de su trabajo.
- Utilizar una mirada prospectiva en el contexto de la planeacin: esta
actividad bien realizada deber involucrar las personas de toda la
6
organizacin. Los resultados observables de la planeacin, usualmente
resultan en polticas, programas, calendarios, procedimientos y
presupuestos.
- Ensamblar y organizar los recursos necesarios para cumplir los objetivos y
materializar los planes: sin recursos en cantidad, calidad y oportunidad
suficientes, no es probable el cumplimiento de los objetivos.
- Adoptar y aplicar acciones: esta rea constituye el corazn de la gerencia
ya que involucra dirigir e integrar los trabajadores a su trabajo. los
trminos pertinentes incluyen comandar, dirigir, coordinar,
motivar, integrar, y ejecutar.
- Reunir informacin y evaluar resultados: incluye la revisin y medicin
que cada gerente debe realizar para mantener el control de su grupo u
organizacin.
- Mejorar la gestin de su grupo o de toda la organizacin: esta labor se
concreta adoptando las acciones necesarias para corregir, remediar o
ajustar los aspectos de la organizacin, o de su grupo, que sean necesarios
y en concordancia con la tarea del punto precedente.

1.4 El control como parte del trabajo gerencial

Considerando el propsito principal de un trabajo para contribuir a la
construccin de indicadores de gestin, es necesario enfatizar en la accin de
control. Todo ello sin descuidar otras, emanadas del concepto de gerencia.
Aclarado lo anterior, cabe sealar que el control consiste en medir y
supervisar los resultados, comparar las mediciones con los planes y, cuando
sea necesario, adoptar y aplicar medidas correctivas.

Vale decir, que desde la fase de planeacin, se est definiendo y ejerciendo el
control a travs de la determinacin de las variables clave para el xito y que
estn asociadas a los objetivos y a los recursos disponibles. Es el control,
mediante la generacin de la informacin, el que provee insumos para tomar
decisiones de forma oportuna, y de carcter preventivo, para que las
organizaciones se mantengan en el lado positivo de los resultados.

Debe sealarse, adems, que alrededor del tema y en la prctica, se ha
concebido el control como una accin de carcter fiscalizador o policivo. Tal
concepcin es errada y la accin tiene una connotacin contraria, o ms bien,
7
de efecto positivo. Como se concibe hoy, y de acuerdo con lo anotado, la
accin mide y evala resultados, con miras al xito de un programa, proceso o
proyecto.

Por otra parte, conveniente sealar que existe consenso alrededor del carcter
de proactiva de la accin de control. Esto es, que el trmino y su aplicacin se
orienta al correcto y til empleo de la informacin asociada a los aspectos
fundamentales de la organizacin para el buen xito de un proyecto, o
actividad determinada.

Puede agregarse que el control tambin se refiere al manejo de la informacin.
Tal aspecto, trae de suyo problemas por su abundancia. El asunto es como
administrarla; esto es, cul es la informacin importante o vital. El tema as
descrito tambin interesa al PIDI y a su seguimiento, por cuanto ser necesario
establecer cual es la informacin vital para la evaluacin y control, en
particular la de sus proyectos.

1.5 Conclusin

En esta primera parte, se ha enfatizado en el concepto y en la labor que
corresponde al campo de la gerencia para todo tipo de actividad, como es el
caso de la educacin. Los conceptos registrados reflejan lo que autores y
practicantes del tema dejan entrever como la correcta interpretacin, sin que
est ausente un sabor de ambigedad. Lo interesante es lograr que exista
adecuada comprensin de sus alcances, para lo que concierne a la Universidad
como un todo y en particular, en lo referente al seguimiento del Plan PIDI en
su implantacin, evolucin y resultados.


II. MARCO TEORICO-CONCEPTUAL DE LOS INDICADORES DE
GESTION

El tema de los indicadores de gestin no es nuevo en el mundo, no as su
aplicacin a la planeacin y al seguimiento de las organizaciones. En efecto,
en el caso colombiano la capitalizacin de tales herramientas es reciente, y se
ha dado, gracias al tenor de los cursos universitarios y a su materializacin,
8
como herramienta que es parte del enfoque sistmico de la planeacin, para
orientar el futuro de las organizaciones privadas y no privadas.

Por su carcter aun de novedoso y para sustanciar en alguna medida la parte
final de este trabajo, a continuacin se presentan los rasgos principales del
sistema de indicadores de gestin, a partir de los cuales se aproximar la
metodologa para la construccin de los correspondientes a los proyectos del
Plan PIDI por parte de las Seccionales. Valga decir que la formulacin y
materializacin de un plan como el mencionado no es completa, si carece de
medidas y comparaciones para demostrar su evolucin y el logro de sus
objetivos y en particular la de sus proyectos. Es esta la razn primordial por la
cual se concreta el tema en el caso del plan aludido.



2.1 Concepto de control de gestin

Para concretar la definicin de control de gestin, se parte de aclarar en que
consiste la gestin propiamente dicha. Al respecto, los tratadistas, y en
especial sus practicantes, la explican como el conjunto de decisiones y
acciones que conducen a lograr objetivos previamente establecidos. Incluso,
sealan, que tal tarea se da en tres niveles. Al nivel estratgico que
corresponde a la alta direccin de la institucin en discusin. Al nivel de lo
tctico que depende del nivel anterior y tiene que ver con las operaciones
estratgicas en sus etapas iniciales. Al tercer nivel, que corresponde a la
gestin operativa y que depende de la gestin tctica. El impacto de las
decisiones y acciones de esta ltima es de corto plazo e involucra los equipos
de trabajo y las personas en s. Por tanto, tiene que ver con las funciones de
ejecucin y control.

Por su parte, el concepto de control de gestin se constituye tambin en un
elemento gerencial, pero tiene lugar una vez se han diseado las acciones para
el logro de los objetivos de la institucin en cuestin. Esto es, que
complementa la primera y se interesa, en una organizacin dada, por controlar
la evolucin en el tiempo de las principales variables y procesos. En ese
accionar, se puede agregar, que el control de gestin integra, o es integrador,
entendiendo tal fenmeno como la alineacin y articulacin de todas las reas
9
de la organizacin, en busca de cumplir los objetivos planteados desde la tarea
de la planeacin.

2.2 Control de gestin en las organizaciones privadas y no privadas

Si bien los objetivos de los organismos privados difieren de aquellos de las
instituciones privadas, en el sentido que los primeros tienen propsitos de
rentabilidad financiera, mientras los segundos se proponen crear rentabilidad
econmica y social, no hay razn contundente para que, por ejemplo, la
gerencia del estado, en sus diferentes niveles, no aplique indicadores de
gestin como tiene lugar en el sector privado. En efecto, debe reconocerse que
el problema gerencial atae por igual a uno y otro, y ms si se tiene en cuenta
que los dos utilizan recursos limitados y que su empleo debe ser eficiente,
eficaz y productivo.

De otra parte y en materia de gestin, no existe razn vlida para no
considerar y aplicar los criterios de los estndares para medir y comprobar el
buen uso de los dineros pblicos, en especial, y a manera de ejemplo, cuando
continuamente se adoptan reformas tributarias que resultan en mayores
impuestos sin demostrar que los ya acopiados fueron debidamente asignados.
La controversia al respecto es permanente. En la realidad los contribuyentes
no tienen inters en hacerlo o no tienen los medios, pero en todo caso queda
latente la necesidad de demostrar el buen uso de los fondos va, por ejemplo,
mediante los indicadores ya varias veces mencionados. En otra palabras y en
la materia, los organismos pblicos deben obrar en iguales circunstancias que
los privados.

Las referencias a la urgencia y necesidad de medir las actuaciones en el sector
pblico se manifiestan en la constitucin de 1991. Al respecto, los artculos
209 y 269 evidencian esa preocupacin y dejan como responsable a los
organismos de control del estado, de hacer cumplir medidas para el
establecimiento de mtodos y procedimientos de control de las operaciones y
del uso de los recursos a su cuidado.

Un aspecto, particular en materia del control, se refiere al tema de los
servicios pblicos. En tal sentido, se cita el caso de entidades de servicios, al
10
establecer ciertos indicadores de gestin relativos a los ingresos, egresos y a
las percepciones de los usuarios respecto de los servicios recibidos.

La conclusin es la de que la evaluacin de la gestin, va los indicadores, est
siendo apropiada cada da mas por empresas publicas y privadas, coincidiendo
con temas y propuestas muy publicitadas, como la llamada de buen gobierno,
que no es otra cosa que utilizar bien los recursos a ellos encomendados y
mostrar transparencia en todas las actuaciones.

2.3 Indicadores de Gestin

Los siguientes comentarios estn centrados en la teora que sustenta la
creacin y uso de los indicadores para ejercer el control. La labor tiene asidero
en la conceptualizacin en torno a las funciones genricas de la funcin
gerencial.

Para tal fin se parte de entender que todo el proceso de construir y utilizar
indicadores tiene fundamento en las necesidades que enfrentan las empresas
para sobrevivir y crecer. En ese contexto, ocurre lo mismo que tiene lugar en
los seres humanos, a quienes el trabajo les permite satisfacer sus necesidades
para mantener y mejorar su nivel de vida. Pero, vale decir, en sentido
constructivo, que no todo es trabajo. O mejor, ms trabajo no significa mejor
calidad de vida. Tambin, en trminos de una organizacin, ms produccin
no significa mayor prosperidad. La realidad de estos tiempos es clara, en que
no hay que hacer mucho, el punto es producir lo requerido y hacerlo bien. Esto
simplemente llama para ser efectivos y es lo que genera beneficios netos
tangibles o intangibles. Vale recordar a Drucker, al afirmar: no hay nada mas
intil, que hacer lo que no se necesita.

Cumplir ese postulado requiere para las organizaciones satisfacer necesidades,
lo que en trminos de Maslow, significa jerarquizarlas para cumplirlas en
orden ascendente. En el caso de las organizaciones, las necesidades incluyen:

- Que sus productos y servicios sean demandados
- La obtencin de recursos para satisfacer esa demanda
- La conveniencia de ser dirigidas
- La urgencia de ser eficientes
11
- La necesidad de ser eficaces
- La conveniencia de ser efectivas y productivas
- La necesidad de adaptarse a las circunstancias prevalecientes y esperadas
- La importancia de aprender de las experiencias y de los dems
- La necesidad de desarrollo de la organizacin

Baste detallar la ltima necesidad, afirmando que toda empresa, requiere de
crear ventajas comparativas y de evolucionar consistentemente en sus
estructuras, fundamentando todo ello en nuevas formas de operar y en la
integracin de tecnologas actualizadas junto con el desarrollo integral de los
individuos. As, el reconocimiento no se deja esperar, visto ste, segn el
desempeo de la organizacin y en el bienestar de las personas.

2.3.1 Generalidades y definicin de Indicadores de gestin

La toma de decisiones, y su calidad, se fundamenta en datos e informaciones
antes, durante y posterior a la ejecucin de los planes. Lo anterior hace
relacin no solo a tales informaciones, sino tambin a comprender la
organizacin como un conjunto de elementos que interactan para un fin
comn. Esa caracterstica de interaccin de sus elementos, conduce a
entenderla y administrarla como un sistema.

La pretensin es contar con medidas concretas y utilizables, de lo cual cabe
introducir el concepto de INDICADOR. Tal concepto atae a la relacin entre
variables cuantitativas o cualitativas, a travs de lo cual se puede observar la
situacin y las tendencias de cambio que presenta un fenmeno observado.
Todo ello respecto de objetivos y metas previstas. La informacin puede estar
representada por unidades en dinero, peso, ndices u otras formas de
medicin, segn sea el caso. As mismo, los indicadores permiten establecer
hasta que punto se est cumpliendo la misin de una organizacin, o sus
objetivos y metas.

Igualmente los indicadores constituyen fuentes de informacin necesarias para
la gerencia de las organizaciones. Al respecto, debe decirse, que tales
indicadores son valor agregado para la institucin. Esto es, que no son simples
datos. As, los indicadores deben caracterizarse por:

12
- Ser exactos: presentar la situacin como realmente es.
- Su forma: existen diversas formas de presentacin (cualitativa, cuantitativa,
numrica, grfica, impresa y otras). La eleccin depende de la situacin y
necesidades.
- Frecuencia: que tan a menudo se requiere, se produce o se analiza.
- Extensin: referente al alcance por su cobertura del rea de inters.
- Origen: la informacin puede ser de origen interno o externo. Importante es
que la fuente generadora sea la correcta.
- Temporalidad: registra hechos o situaciones pasadas, actuales o proyecta el
futuro, segn se requiera.
- Relevancia: la informacin es relevante si es importante para una situacin
concreta.
- Integral: lo es si proporciona a quien lo requiere con un panorama
completo del fenmeno determinado que se intenta entender y analizar.
- Oportuna: se refiere a estar disponible cuando se necesita.


2.3.2 Necesidad de la Informacin va los indicadores de gestin

Como se ha reiterado, la informacin es indispensable, porque sin ella no es
posible controlar y menos mejorar. Las justificaciones son mltiples y se dan
por:

- La explosin de la informacin, lo que hace necesario gerenciar la que se
produce en gran cantidad, en diversas fuentes y en diferentes formas.
- La complejidad de los procesos gerenciales.
- La velocidad del cambio
- La interdependencia de las unidades que conforman la organizacin
- El valor de la informacin para la organizacin
- La disponibilidad de medios informticos
- Las necesidades de las organizaciones para su desarrollo

Sin disminuir la importancia de las dems, cabe referirse a la ltima
relacionada, para indicar que la forma confiable de establecer la situacin de
una organizacin, es disponer de informacin acerca de la posicin inicial, de
las caractersticas deseadas y de las caractersticas logradas. Mas an, dadas
las exigencias del mundo moderno, se necesitan orientaciones, esto es,
13
informacin precisa y til, para enfrentarlas y para efectuar oportnamente los
ajustes del caso.

2.4 Directrices para la especificacin de indicadores de gestin

Para disear o construir indicadores de gestin, se refieren varias
caractersticas que contribuyen al propsito de optimizar las decisiones. Tales
caractersticas son:

Composicin: en este sentido cabe sealar:

- Identificacin; esto es, tener un nombre que defina su objetivo y su
utilidad.
- Indicar la forma de clculo, en particular cuando se trata de un indicador
cuantitativo.
- Aclarar las unidades en las que se mide.
- Disponer de un glosario para especificar los factores que hacen parte del
clculo. A manera de ejemplo, si se trata de un indicador de desercin
estudiantil en una universidad y en un periodo determinado, se habra de
relacionar, por ejemplo, el nmero de admitidos al comienzo del periodo
con el nmero al final. As, el glosario especificar los concepto de
estudiantes admitidos, de estudiantes al final del periodo y el del
resultado.

Adicional a lo anterior y para que el indicador tenga sentido, conviene
comparar el resultado con patrones de referencia. Para el ejemplo anterior,
habra que comparar, por ejemplo, el resultado en una universidad con el de
otra, de caractersticas similares y luego concluir y optar, si es el caso, por
ciertos ajustes.

Naturaleza: en cuanto a la naturaleza se refiere, los indicadores se clasifican
segn los factores clave de xito, o por los factores crticos, como tambin se
les conoce, entendindose por estos, los aspectos que es necesario mantener
bajo control para el xito de la gestin. Al respecto se encuentran indicadores
de EFECTIVIDAD, EFICACIA (resultados, calidad, satisfaccin del cliente y
otros), EFICIENCIA ( actividad, uso de capacidad, cumplimiento de
14
programacin) y de PRODUCTIVIDAD ( mayor nmero de unidades por
unidad de tiempo).

Valga completar lo anterior, afirmando que no deja de ser frecuente, el que los
directivos de las organizaciones centren todos sus esfuerzos en uno solo de los
indicadores. Vale decir que el propsito no es el de referirse a uno solo, sino a
todos los sealados y hacerlo de manera integral.

Otras directrices se refieren a la vigencia de los indicadores, al nivel de la
organizacin en donde se generan, al nivel de la organizacin en el que se
utilizan, al valor agregado que pueden generar y a los tipos de indicadores
de gestin. Estos ltimos, pueden ser puntuales, acumulados, de control,
permanentes y estratgicos, tcticos y operativos.

2.5 Ventajas de contar con indicadores de gestin

La ventajas de disponer de informacin en la forma de indicadores son
mltiples y conducen a reducir la incertidumbre propia de las actividades
econmicas y sociales y, en particular a las que desempea, por ejemplo, la
Universidad. As mismo, se destaca que el hecho de contar con indicadores,
permite suprimir el manejo subjetivo con el que a menudo se acta para
administrar las organizaciones. Con todo, la mayor ventaja est en incrementar
la efectividad de la organizacin y consecuentemente, el bienestar de los
trabajadores. De forma muy puntual, se pueden relacionar otras ventajas as:

- Estmulo para alcanzar las metas en las entidades.
- Estimulo al trabajo en equipo.
- Esencial para el desarrollo y crecimiento personal.
- Impulso a la eficiencia, eficacia y la productividad de las organizaciones.
- Identificacin de oportunidades de mejoramiento.
- Establecimiento de una gerencia basada en datos y en hechos.
- Reorientacin de polticas y estrategias.



2.6 Metodologa para establecer indicadores de gestin

15
Como punto de partida para el establecimiento de indicadores de gestin, se
reitera en el fundamento de que lo importante es no solo lograr los resultados
esperados, sino lograrlos mediante el mejor mtodo y el ms econmico.
Dicho de otra forma, se trata de hacer lo correcto, correctamente. Lo
primero significa entregar un producto, o un servicio, en las especificaciones
pactadas, en la cantidad requerida, oportunamente, en el lugar convenido y al
precio acordado. Lo segundo, significa emplear siempre los mejore mtodos;
esto es, los mtodos que permiten aprovechar al mximo los recursos a
comprometer. Con respecto a esto ltimo, se requiere considerar la capacidad
de gestin actual, la secuencia de etapas que llevarn a los resultados y los
recursos disponibles teniendo en cuenta factores ptimos de aprovechamiento.

La matriz de mejoramiento continuo, un recurso conocido y utilizado para
explicar lo concerniente al tema de lo correcto y lo incorrecto, ilustra cuatro
situaciones (cuadrantes), de las cuales solo una es la ptima. Las dems
carecen de algo y no proporcionan la respuesta que se busca. La pregunta que
surge es, como sabe la empresa en donde se halla. La respuesta es con hechos
y datos, esto es, adoptando un sistema adecuado de indicadores. Ello significa,
disear el plan de vuelo, controlar el desarrollo del plan, optar por las
medidas de ajuste pertinentes para ajustar desviaciones oportunamente y, al
final, alcanzar el objetivo inicialmente propuesto.

Los conocedores del tema para el establecimiento de indicadores de gestin,
relacionan 9 fases para su establecimiento, los cuales se presentan en forma
listada as:

- Disponer de objetivos y estrategias
- Identificar factores crticos de xito
- Establecer indicadores para cada factor crtico de xito
- Determinar para cada indicador: ESTADO, UMBRAL y RANGO de
GESTION
- Disear la forma de medir los resultados de los factores crticos
- Determinar y asignar recursos
- Medir, probar y ajustar el sistema de indicadores
- Estandarizar y formalizar
- Mantener y mejorar continuamente

16
Por ser de inters se explican los siguientes:

DISPONER de OBJETIVOS y ESTRATEGIAS: significa contar con
objetivos claros, precisos, cuantificables y adems, con las estrategias para
lograrlos. Cabe sealar que un objetivo cuantificado es una meta, o el punto de
llegada esperado. A esa meta deben asociarse patrones que permitan tornarla
verificable. Tales patrones incluyen: significado de la meta, escala o unidades
de medida especificas de la meta, valor actual de la escala, el umbral o el
valor a lograr, el horizonte o el periodo en el que se espera alcanzar la meta, la
fecha inicial y de terminacin y el responsable que tendr a su cargo el logro
de la meta.

FACTORES CRITICOS para el XITO: para el desarrollo de esta fase se
tienen en cuenta los que harn parte de la concepcin, monitoreo y evaluacin
de la gestin. Tal y como se indic, los factores comprenden: eficiencia,
eficacia, efectividad y productividad y su monitoreo debe ser integral.

DETERMINAR y ASIGNAR RECURSOS: a partir de las medidas a
establecer, se determinan los requerimientos. En ese sentido, conviene que la
medicin sea realizada por quien ejecuta el trabajo correspondiente y de otro,
que los recursos utilizados sean parte de los necesarios para el desarrollo del
trabajo o del proceso en medicin.

MANTENER y MEJORAR CONTINUAMENTE: esta fase es la ltima y
obedece al hecho de que lo nico que es constante es el cambio. Como est
probado, tal realidad genera una dinmica especial en la actividad de las
organizaciones, por lo que los indicadores deben revisarse, junto con sus
objetivos, estrategias y procesos. Coincide esto con el mantenimiento,
particularmente el preventivo, a que deben someterse los equipos y los
procesos de las empresas, para evitar sorpresas indeseables. En ltimas eso, en
buena parte, es lo que transmite el significado de mejorar continuamente.






17
III. INDICADORES DE GESTION EN LA UNIVERSIDAD LIBRE

Los comentarios a continuacin se presentan en el contexto de la Universidad
Libre y en particular del PIDI y sus proyectos. En consecuencia, sealan el
camino que la Seccionales seguirn para construir los indicadores de gestin,
como herramienta para efectuar el seguimiento de sus proyectos.

3.1 La Universidad Libre como sistema

Las grficas 1a y 1b, exhiben y expresan la condicin de sistema que
identifica a la Universidad Libre. Obsrvese, la caracterstica propia de los
sistemas en el sentido de contar con elementos de ndole si bien variada por
sus funciones y niveles, todos actan en procura de satisfacer los objetivos de
la Universidad.

El concepto parte de la existencia de una estructura formal, en donde sobresale
la alta direccin acadmica y administrativa y la funcin de planeacin, con lo
que se forma una trada que orienta los destinos de la Universidad. Ntese
tambin, el carcter de nacional de la Entidad, al destacar la existencia de 6
Seccionales y una sede, lo que se traduce en un sistema cuya administracin es
de gran complejidad.

Por otro lado, es de resaltar la heterogeneidad de los elementos que conforman
el sistema, los cuales y en materia de los procesos que tienen lugar en la
Universidad, deben ser evaluados y ponderados, por cuanto si bien intervienen
en los mencionados procesos, no todos son igualmente importantes.

Al lado derecho de la grfica, se destaca de un lado, lo concerniente a la
dinmica del sistema, en cuanto a los procesos de anlisis de los insumos
internos y externos del sistema y del proceso educativo que tiene lugar. De
otro lado, se enmarca lo relativo a los resultados en trminos de la eficiencia y
la eficacia en el uso de los recursos y en la productividad de la gestin, medida
esta ltima segn los excedentes generados.

El sistema as operando, proporciona informacin valiosa que se concreta en
indicadores de gestin, indispensables para retroalimentar el sistema. Lo
18
anterior ocurre a nivel de cada proyecto particular que se emprenda y en
general, al nivel de toda la actividad que tiene lugar en la Universidad.

Debe afirmarse, que el logro de los objetivos del Sistema Universidad Libre,
es funcin del trabajo aunado y sobretodo del trabajo planeado. Al respecto, es
importante sealar que la organizacin es una en el papel y otra en la prctica,
por lo que el Sistema no puede operar a plenitud sin la orientacin de un plan
y sin la direccin correspondiente. Tampoco, sin la cooperacin de la
comunidad, en todos sus niveles y responsabilidades. Mucho menos, dado el
tamao y el carcter de nacional de la Universidad, aspecto que, como se dijo,
agrega mayor complejidad para su administracin. En ese sentido la referencia
ms contundente es al concepto de planeacin, como fue representado en el
Anexo 1 del presente documento. Particularmente y sin dejar de considerar el
resto de su contenido, en lo relativo a lo que es y lo que debe ser la
Universidad, en la cobertura y en la dinmica e instancias de la planeacin.
Esto ltimo, por comprometer a todos los que tienen responsabilidades
directivas y validando que en los tiempos modernos, la planeacin se hace
en todos los niveles de la estructura jerrquica de la organizacin.

















19
Continua ...
UNIVERSIDAD LIBRE
DIRECCION NACIONAL DE PLANEACIN PLAN INTEGRAL DE DESARROLLO INSTITUCIONAL (PIDI)
LA UNIVERSIDAD LIBRE COMO SISTEMA GRAFICA 1a 1
ESTRUCTURA BSICA FORMAL DEL SISTEMA
UNIVERSIDAD LIBRE
ELEMENTOS DEL
SISTEMA
DINAMICA, RESULTADOS E INDICADORES DE GESTION PARA
RETROALIMENTACIN
D O C E N C I A
E X T E N S I O N
SALA GENERAL - CONSILIATURA
R.N.
Estructura
Directrices
Acadmicas
P.N.
Estructura
Directrices
Administrativas
P
I
D
I
NUN
B
Seccionales
y sede
DNP
DSPs
INTERNOS
TALENTO HUMANO
Directivos
Profesores
Investigadores
Estudiantes
Trabajadores
BASICOS
Recursos
Procesos
Productos
Calidad
Posicionamiento
Consultorios de
Servicio Social
EXTERNOS
COMPLEMENTARIOS
Ambiente econo - social
Comunidades
Regulacin y control
Clientes
Internacionalizacin
Competencia
Proveedores
Usuarios Centros de
Servicio Social
EGRESADO
S
Primaria
Media
Pregrado
Especiali zacin
Maestra
Doctorado
Diplomado
Otros
EFICIENCIA EN EL
PROCESO
Indicadores
EFICACIA EN LOS
RESULTADOS
Indicadores
CUMPLIMIENTO DE OBJETIVOS
(EFECTIVIDAD)
Indicadores
PRODUCTIVIDAD
GENERACIN DE EXCEDENTES
Indicadores
RETROALIMENTACION PARA EL SISTEMA
PROCESO
EDUCATIVO
I N V E S T I G A C I N
INSUMOS
PROGRAMAS
Preescolar
Basica y Media
Pregrado
Posgrado
Educacion no formal
ELEMENTOS
Talento Humano
Basicos
Complementarios
Cu
Sp
S
Cna
C
P
UNIVERSIDAD LIBRE
DIRECCION NACIONAL DE PLANEACIN
LA UNIVERSIDAD LIBRE COMO SISTEMA 1
ESTRUCTURA BSICA FORMAL DEL SISTEMA
UNIVERSIDAD LIBRE
ELEMENTOS DEL
SISTEMA
DINAMICA, RESULTADOS E INDICADORES DE GESTION PARA
RETROALIMENTACIN
D O C E N C I A
E X T E N S I O N
SALA GENERAL - CONSILIATURA
R.N.
Estructura
Directrices
Acadmicas
P.N.
Estructura
Directrices
Administrativas
P
I
D
I
NUN
B
Seccionales
y sede
DNP
DSPs
INTERNOS
TALENTO HUMANO
Directivos
Profesores
Investigadores
Estudiantes
Trabajadores
BASICOS
Recursos
Procesos
Productos
Calidad
Posicionamiento
Consultorios de
Servicio Social
EXTERNOS
COMPLEMENTARIOS
Ambiente econo - social
Comunidades
Regulacin y control
Clientes
Internacionalizacin
Competencia
Proveedores
Usuarios Centros de
Servicio Social
EGRESADO
S
Primaria
Media
Pregrado
Especiali zacin
Maestra
Doctorado
Diplomado
Otros
EFICIENCIA EN EL
PROCESO
Indicadores
EFICACIA EN LOS
RESULTADOS
Indicadores
CUMPLIMIENTO DE OBJETIVOS
(EFECTIVIDAD)
Indicadores
PRODUCTIVIDAD
GENERACIN DE EXCEDENTES
Indicadores
RETROALIMENTACION PARA EL SISTEMA
PROCESO
EDUCATIVO
I N V E S T I G A C I N
INSUMOS
PROGRAMAS
Preescolar
Basica y Media
Pregrado
Posgrado
Educacion no formal
ELEMENTOS
Talento Humano
Basicos
Complementarios
Cu
Sp
S
Cna
C
P
20
UNIVERSIDAD LIBRE
DIRECCIN NACIONAL DE PLANEACION-PLAN INTEGRAL DE DESARROLLO INSTITUCIONAL
Grfica 1 b
LA UNIVERSIDAD LIBRE COMO SISTEMA
SALA GENERAL YCONSILIATURA
Organismos que conforman la alta direccin
de la Universidad
RNRectora Nacional
P NPresidenciaNacional
D N PDireccinNacional de Planeacin
D SPsDirecciones Seccionales de
Planeacin
Seccionales y Sede
B = Barranquilla
Cu = Ccuta
Ca = Cali
S = Socorro
P = Pereira
Cna= Cartagena
Sp = Sede principal
ELEMENTOS DEL SISTEMA
Se refiere a las partes que constituyen el sistema y cuya interaccin conduce a
cumplir el objetivo de la Universidad.
RECURSOS INTERNOS DEL SISTEMA
Talento humano: el capital humano que aporta conocimiento y administracin a
favor de la actividad educativa.
Bsicos: incorpora procesos, tcnica, calidad, imagen corporativa y la
infraestructura para el servicio educativo y social.
Complementario: elementos que conforman el ambiente externo de la Universidad.
Influyen decididamente en la actividad educativa.
OTROS CONCEPTOS
INSUMOS: elementos que evala la Universidad para la planeacin de programas.
PROCESOEDUCATIVO: procesamiento de insumos para disear programas
educativos.
EGRESADOS: el producto de la actividad educativa que forma la Universidad
INDICADORES DEGESTION
Datos necesarios para orientar la gestin de las organizaciones. Resultan del
control peridico durante la ejecucin y operacin de los proyectos.
Indicadores de Eficiencia
Evalan la relacin entre los recursos y su aprovechamiento en las actividades del
sistema o subsistema ( cumplimiento del tiempo programado, reduccin de
desperdicios).
Indicadores de Eficacia
Evalan la relacin entre la salida o resultado del sistema o subsistema y la meta
esperada (calidad, satisfaccin).
Indicadores de Efectividad
Acumulan los logros por eficiencia y eficacia
Indicadores de Productividad
Acumulan los resultados de los indicadores precedentes y crean excedentes para la
organizacin ( aumento de beneficios, ahorro de costos, posicionamiento)
Creacin de Excedentes
Se refieren a la generacin de beneficios netos en trminos financieros,
econmicos y sociales. Concretamente, en su funcin la Universidad debe crear
beneficios financieros para sostenimiento, pero es fundamental su contribucin a la
economa y al fortalecimiento social de sus egresados.
SALA GENERAL YCONSILIATURA
Organismos que conforman la alta direccin
de la Universidad
RNRectora Nacional
P NPresidenciaNacional
D N PDireccinNacional de Planeacin
D SPsDirecciones Seccionales de
Planeacin
Seccionales y Sede
B = Barranquilla
Cu = Ccuta
Ca = Cali
S = Socorro
P = Pereira
Cna= Cartagena
Sp = Sede principal
ELEMENTOS DEL SISTEMA
Se refiere a las partes que constituyen el sistema y cuya interaccin conduce a
cumplir el objetivo de la Universidad.
RECURSOS INTERNOS DEL SISTEMA
Talento humano: el capital humano que aporta conocimiento y administracin a
favor de la actividad educativa.
Bsicos: incorpora procesos, tcnica, calidad, imagen corporativa y la
infraestructura para el servicio educativo y social.
Complementario: elementos que conforman el ambiente externo de la Universidad.
Influyen decididamente en la actividad educativa.
OTROS CONCEPTOS
INSUMOS: elementos que evala la Universidad para la planeacin de programas.
PROCESOEDUCATIVO: procesamiento de insumos para disear programas
educativos.
EGRESADOS: el producto de la actividad educativa que forma la Universidad
INDICADORES DEGESTION
Datos necesarios para orientar la gestin de las organizaciones. Resultan del
control peridico durante la ejecucin y operacin de los proyectos.
Indicadores de Eficiencia
Evalan la relacin entre los recursos y su aprovechamiento en las actividades del
sistema o subsistema ( cumplimiento del tiempo programado, reduccin de
desperdicios).
Indicadores de Eficacia
Evalan la relacin entre la salida o resultado del sistema o subsistema y la meta
esperada (calidad, satisfaccin).
Indicadores de Efectividad
Acumulan los logros por eficiencia y eficacia
Indicadores de Productividad
Acumulan los resultados de los indicadores precedentes y crean excedentes para la
organizacin ( aumento de beneficios, ahorro de costos, posicionamiento)
Creacin de Excedentes
Se refieren a la generacin de beneficios netos en trminos financieros,
econmicos y sociales. Concretamente, en su funcin la Universidad debe crear
beneficios financieros para sostenimiento, pero es fundamental su contribucin a la
economa y al fortalecimiento social de sus egresados.
INDICADORES DEGESTION
Datos necesarios para orientar la gestin de las organizaciones. Resultan del
control peridico durante la ejecucin y operacin de los proyectos.
Indicadores de Eficiencia
Evalan la relacin entre los recursos y su aprovechamiento en las actividades del
sistema o subsistema ( cumplimiento del tiempo programado, reduccin de
desperdicios).
Indicadores de Eficacia
Evalan la relacin entre la salida o resultado del sistema o subsistema y la meta
esperada (calidad, satisfaccin).
Indicadores de Efectividad
Acumulan los logros por eficiencia y eficacia
Indicadores de Productividad
Acumulan los resultados de los indicadores precedentes y crean excedentes para la
organizacin ( aumento de beneficios, ahorro de costos, posicionamiento)
Creacin de Excedentes
Se refieren a la generacin de beneficios netos en trminos financieros,
econmicos y sociales. Concretamente, en su funcin la Universidad debe crear
beneficios financieros para sostenimiento, pero es fundamental su contribucin a la
economa y al fortalecimiento social de sus egresados.
21
3.2 Objetivo de los Indicadores de Gestin para el PIDI

En aparte anterior se present el concepto de indicador de gestin. En este, y
aunado a lo sealado, se aclara que la relacin de variables a que se refiere la
definicin, conjunta variables de entrada (insumos) y variables de salida
(resultados). Las primeras involucran los insumos comprometidos y su
manejo, para la ejecucin y operacin de un proyecto determinado. Las
segundas corresponden a los resultados que en la realidad se van obteniendo,
segn el avance de la ejecucin y la operacin del proyecto, y los conseguidos
despus de terminadas esas etapas. A efectos de las comparaciones, pueden
utilizarse diversas unidades. Los datos as obtenido, permiten observar la
evolucin y tendencias de un aspecto en estudio; esto es, sus resultados
parciales o totales, comparados con los objetivos y metas inicialmente
planteados.

En el caso del PIDI y a alguno de sus proyectos, la aplicacin de lo anotado
se refiere, por ejemplo, al nivel de las inversiones proyectadas vs las realmente
ejecutadas. Un ejemplo hace referencia al Proyecto 1 del Programa
Acadmico 1, en cuanto a comparar el tiempo esperado para la ejecucin del
proyecto y el tiempo realmente utilizado. As, podra concluirse acerca del
grado de cumplimiento, a travs de la variable tiempo, si sta fuere la unidad
de medida a utilizar.

De acuerdo con lo anterior y para los efectos del PIDI y sus proyectos, queda
claro que los indicadores de gestin estn definidos como una herramienta que
a travs de comparaciones simples, se encuentran tiles para monitorear la
evolucin de los proyectos mencionados, desde la ejecucin hasta la operacin
y el correspondiente seguimiento. Mas all de lo comentado, los referidos
indicadores contribuyen a concretar la labor de control de gestin, que como
se ha destacado, cumplen el objetivo de contribuir al xito de los proyectos del
Plan Integral de Desarrollo Institucional.

3.3 Condiciones previas generales

Las condiciones a tener en cuenta para el establecimiento de los indicadores
de gestin de cada proyecto, consideran las siguientes exigencias para todas
las Seccionales:
22
- Comprender y apropiarse del concepto de planeacin, en particular para
todo lo que tiene que ver con el plan de desarrollo de la Universidad..
- Partir de entender suficientemente los objetivos generales y especficos del
PIDI y la forma como el mismo se habr de operacionalizar. Esto ltimo, a
travs de la ejecucin y operacin de 44 proyectos como identificados y
propuestos por la Rectora y la Presidencia Nacionales.
- Entender suficientemente los objetivos de cada proyecto especfico.
- Cumplir con la preparacin del anteproyecto y luego con la evaluacin del
proyecto, para lo cual deben seguirse las instrucciones que se refieren al
tema y que son parte integral del documento PIDI, segn lo registrado en
su Anexo 4.
- En la perspectiva de evaluacin de cada proyecto debe mentalizarse la idea
de determinar METAS que sean entendibles y verificables.
- Entender el concepto de variable clave o factor de xito.
- Determinar las METAS para cada proyecto, segn sus particularidades y
en concordancia con el concepto de variable clave, o factor de xito, arriba
mencionado.
- Aclarar las unidades de medida para las metas, lo que depender de cada
proyecto.

Por considerarlo de sumo inters y para mejor comprensin de lo que se trata
en un proyecto, como los que sustentan el PIDI, en la Grfica 2 a
continuacin, se presenta el esquema general para la evaluacin de proyectos,
lo que refiere en forma sencilla las etapas de la Ejecucin, Operacin y los
Resultados Esperados para los proyectos del Plan. El esquema as explicado es
solo una orientacin de carcter general de lo que supone evaluar un proyecto
tpico; por tanto, la intencin es presentar una ilustracin general de lo que
supone dicha operacin. Ntese que bajo el ttulo OPERACIN DE
PROYECTOS se han resumido los varios proyectos de carcter econmico y
administrativo, a fin mostrar lo que sera el manejo esperado de cada proyecto.
Por su parte, a la derecha aparecen lo RESULTADOS esperados tambin de
manera resumida. En la parte inferior del grfico se observa la palabra
EVALUACIN, para indicar que tal operacin es permanente y todas las
etapas son motivo de ese anlisis.


23



























UNIVERSIDAD LIBRE
DIRECCIN NACIONAL DE PLANEACIN - PLAN INTEGRAL DE DESARROLLO INSTITUCIONAL
GRAFICA 2
ESQUEMA GENERAL PARA LA EVALUACION DE PROYECTOS
ANTEPROYECTOS
Promocin
Desarrollo
Aprobacin
ESTUDIO DE
MERCADO
Naturaleza y
Caracteristicas
del producto y
subproductos del
proyecto
Investigacin
Demanda
Efectiva
Programas Pertinentes
Docencia Calificada
Consolidacin de la
Investigacin
Acreditacin de Calidad
Acreditacin Institucional
Internacionalizacin
Educacin Formal y No
Formal
Servicio social efectivo
Fortalecimiento de:
Principios Institucionales
Imagen Corporativa
Infraestructura Fsica
Informacin Gerencial
Recursos Tcnicos
Cultura de Planeacin
Fuentes de Financiamiento
Procesos Administrativos
E V A L U A C I N
E J E C U C I N
O P E R A C I N
P R O Y E C T O S
R E S U L T A D O S
ESTUDIO
TECNICO
Proceso
Tamao
Localizacin
Estimado de Costos
Costos de Inversin
Obras Fsicas
P
L
A
N
DE
E
J
E
C
U
C
I
O
N
ESTUDIO
FINANCIERO
ACADEMICOS
13
PROGRAMAS
24
PROYECTOS
ADMINISTRATIVOS
6
PROGRAMAS
20
PROYECTOS
UNIVERSIDAD LIBRE
DIRECCIN NACIONAL DE PLANEACIN - PLAN INTEGRAL DE DESARROLLO INSTITUCIONAL
GRAFICA 2
ESQUEMA GENERAL PARA LA EVALUACION DE PROYECTOS
ANTEPROYECTOS
Promocin
Desarrollo
Aprobacin
ESTUDIO DE
MERCADO
Naturaleza y
Caracteristicas
del producto y
subproductos del
proyecto
Investigacin
Demanda
Efectiva
Programas Pertinentes
Docencia Calificada
Consolidacin de la
Investigacin
Acreditacin de Calidad
Acreditacin Institucional
Internacionalizacin
Educacin Formal y No
Formal
Servicio social efectivo
Fortalecimiento de:
Principios Institucionales
Imagen Corporativa
Infraestructura Fsica
Informacin Gerencial
Recursos Tcnicos
Cultura de Planeacin
Fuentes de Financiamiento
Procesos Administrativos
E V A L U A C I N
E J E C U C I N
O P E R A C I N
P R O Y E C T O S
R E S U L T A D O S
ESTUDIO
TECNICO
Proceso
Tamao
Localizacin
Estimado de Costos
Costos de Inversin
Obras Fsicas
UNIVERSIDAD LIBRE
DIRECCIN NACIONAL DE PLANEACIN - PLAN INTEGRAL DE DESARROLLO INSTITUCIONAL
GRAFICA 2
ESQUEMA GENERAL PARA LA EVALUACION DE PROYECTOS
ANTEPROYECTOS
Promocin
Desarrollo
Aprobacin
ESTUDIO DE
MERCADO
Naturaleza y
Caracteristicas
del producto y
subproductos del
proyecto
Investigacin
Demanda
Efectiva
Programas Pertinentes
Docencia Calificada
Consolidacin de la
Investigacin
Acreditacin de Calidad
Acreditacin Institucional
Internacionalizacin
Educacin Formal y No
Formal
Servicio social efectivo
Fortalecimiento de:
Principios Institucionales
Imagen Corporativa
Infraestructura Fsica
Informacin Gerencial
Recursos Tcnicos
Cultura de Planeacin
Fuentes de Financiamiento
Procesos Administrativos
E V A L U A C I N
E J E C U C I N
O P E R A C I N
P R O Y E C T O S
R E S U L T A D O S
ESTUDIO
TECNICO
Proceso
Tamao
Localizacin
Estimado de Costos
Costos de Inversin
Obras Fsicas
P
L
A
N
DE
E
J
E
C
U
C
I
O
N
ESTUDIO
FINANCIERO
ACADEMICOS
13
PROGRAMAS
24
PROYECTOS
ADMINISTRATIVOS
6
PROGRAMAS
20
PROYECTOS
24
3.4 Rasgos principales del PIDI

Considerando el objetivo de este documento, en el sentido de presentar una
metodologa para construir indicadores de gestin, es imperioso tener en
cuenta los propsitos del PIDI, as como los elementos a travs de los cuales
se intenta materializar sus alcances en materia acadmica y administrativa.
Con esa mira, a continuacin se resumen los rasgos principales del PIDI,
aclarando que todo ello est inspirado en los principios, polticas y estrategias
que constituyen las directrices de la Universidad.

3.4.1 Objetivos generales y especficos del PIDI

Como tiene lugar para cualquier plan de desarrollo, la estructura del PIDI
contempla objetivos generales y especficos. Tales objetivos orientan las
acciones que ser necesario determinar para lograr los resultados esperados y
que se buscan al disear un plan o un proyecto en particular. En el caso que
nos ocupa, el documento PIDI registra de una parte, los fundamentos que dan
lugar a disear un plan de accin general y por tanto, presenta unos objetivos
de igual tenor, para crear condiciones conducentes a obtener las
certificaciones de alta calidad, en las que actualmente trabaja la Universidad.

De otra parte, el documento referido, presenta objetivos al nivel especfico y
que manifiestan la necesidad de adelantar acciones individuales, que
contribuyan a lograr los objetivos generales. Es por ello y para ello y como
puede constatarse, que los objetivos especficos llaman, entre otros, por el
empleo inteligente de los activos humanos y materiales de la universidad, por
el uso de la lgica y la eficiencia manifiesta en la herramienta de la planeacin
y en especial, por el concurso de todos los miembros de la organizacin de la
Universidad Libre. Todo ello se constituye en objetivos manifiestos en 44
proyectos especficos a lograr en el lapso de 10 aos y cuyos resultados, se
reitera, facilitarn el logro de las certificaciones antes enunciadas.

3.4.2 Componente acadmico del PIDI

El componente acadmico del PIDI concreta acciones relativas a la actividad
educadora que justifica la permanencia de la Universidad en el contexto
econmico y social de la nacin. Para ello, los propsitos del PIDI se expresan
25
en 24 proyectos especficos, a travs de los cuales y sus resultados, se intenta
satisfacer necesidades que la dinmica de la economa impone a las
instituciones de la educacin superior y sin las cuales, no es posible enfrentar
los retos de la competencia local ni de la competencia internacional.

3.4.3 Componente administrativo del PIDI

Como su nombre lo indica, el componente administrativo del PIDI contempla
acciones en materia de los procesos y operaciones de carcter administrativo,
que una organizacin como la Universidad debe adelantar en apoyo de las
labores acadmicas. En ese propsito sobresalen las acciones, o proyectos,
necesarias para crear la infraestructura de informacin que requiere la gestin
en una universidad que, como la Universidad Libre, es compleja, entre otros,
por su tamao y por su carcter de nacional. Con iguales propsitos y por las
mismas razones, este componente se interesa tambin en la optimizacin de
los diferentes procesos que tienen lugar en el operacin de la Universidad,
propiciando as un mejor uso de los recursos comprometidos. Por ltimo y de
manera muy resumida, se destaca el propsito explcito del componente en
referencia por contribuir a los procesos urbansticos y comunitarios de todos
los lugares en donde la Universidad tiene sedes.

3.5 Justificacin para la construccin de Indicadores de Gestin

En adicin a los comentarios registrados, en apartes anteriores, siempre es
pertinente recabar sobre la necesidad no solo de monitorear la ejecucin de un
plan. Es importante evaluarlo, analizarlo y controlarlo en su operacin real. Lo
anterior clarifica la relacin entre las tareas de la planeacin y el control,
teniendo en cuenta que este ltimo permite retroalimentar a la primera, con lo
cual y en aras de proteger los recursos involucrados en un proyecto especfico,
pueden efectuarse cambios que podran llegar hasta su eliminacin de
considerarse as justificado.

Otro aspecto que identifica el trabajo administrativo es su carcter de
continuo, lo que supone que permanentemente habrn de efectuarse chequeos
formales hasta establecer el estado de los planes y como consecuencia, optar
por las reacciones que sean necesarias.

26
Visto as y en lo que nos ocupa, los indicadores de gestin, en su concepcin
ms simple y en relacin con los proyectos del PIDI, se justifican porque sin
ellos no habra el control suficiente por no contarse con los medios para
efectuarlo. Se concluye sosteniendo que: No hay variables bajo control o
dicho de otra forma: todas las variables en un plan o en un proyecto, estn
fuera de control. No queda otra alternativa que monitorearlas va los
indicadores.

3.6 Condiciones generales para la elaboracin de Indicadores de Gestin
para los proyectos del PIDI

Las condiciones generales para la elaboracin de los indicadores de gestin
ataen a las siguientes condiciones:

Como condicin general, deben ser pocos pero significativos para efectos
del control de la gestin. As mismo, los indicadores deben ser de fcil
medicin.
Tener validez, esto es, reflejar y medir los resultados de cada proyecto
estudiado.
Ser explcitos, en el sentido de medir de manera clara las variables con
respecto a las cuales se efectuar el anlisis.
Guardar correspondencia con los objetivos y la naturaleza de cada proyecto
a estudiar.
Ser relevantes, en el sentido de servir para los fines de la toma de
decisiones.

IV. LA EJECUCIN Y EL SEGUIMIENTO DEL PIDI

4.1 Fases para el establecimiento de indicadores de gestin y ejemplos

El presente aparte explica la metodologa para establecer indicadores de
gestin. Para ello se parte del contexto general a que hace relacin la poltica
del CNA en su objetivo y requerimentos para certificar las instituciones
educativas como un todo y sus programas en particular. Efectuado lo anterior
se procede a establecer la metodologa para lo pertinente a construir los
Indicadores de gestin. Este ltimo aspecto permitir a las Seccionales contar
con los elementos y directrices para dicha operacin.
27

4.1.1 Contexto general de los indicadores para los proyectos del PIDI

La figura a continuacin muestra el contexto general, o el modelo, bajo el cual
opera la labor del CNA en materia de acreditacin. El mismo puede ser
utilizado para los efectos de los indicadores de los proyectos del PIDI en los
que se est interesado.






El modelo as expresado, supone la implantacin de polticas para lo que tiene
que ver con el desarrollo de las organizaciones y para lo relativo a su
concrecin y seguimiento. En el caso de la Universidad, se trata lo relativo a
las polticas para cumplir las funciones de Docencia Calificada, Investigacin
y Extensin a la Comunidad. Visto as, es de suponer que la entidad establezca
polticas relativas a tales funciones y realice los pasos subsiguientes, hasta
satisfacer los postulados del mejoramiento continuo. Ese, en grandes trminos,
es el rol de los PARES para los fines del CNA, antes referidos.

En el contexto referido, cabe destacar lo relativo a las estrategias a emplear
para lo comentado. En ello, sobresale lo que tiene que ver con las
ACCIONES, un aspecto que en concreto se refiere a las actividades a
materializar para lograr los objetivos de las POLTICAS, que a su vez estarn
implementadas por los dictados de la REGLAMENTACIN. Como se sabe,
esta ltima permite operacionalizar la poltica, en cuanto seala lo permitido
y las condiciones, mecanismos y requisitos para lograrlo.

Para el caso del PIDI y la fijacin de la metodologa para construir los
indicadores de gestin, es posible asimilar el esquema de trabajo del CNA ya
comentado. En concreto, las POLTICAS se asimilan al PIDI propiamente
dicho y las ACCIONES a sus proyectos. Estos ltimos son evaluados por sus
resultados, segn el cumplimiento de los objetivos de cada uno, respecto de
los originalmente esperados.

Reglamentacin Polticas Acciones Evaluacin Mejoramiento
Continuo
28
Como es fcil de deducir, la tarea no finaliza en la etapa de EVALUACION,
por tanto, no puede eludirse la continuacin del proceso, desarrollando las
correspondientes a los RESULTADOS y al MEJORAMIENTO CONTINUO.
Lo anterior se realiza sin perder de vista que el concepto de
MEJORAMIENTO CONTINUO supone demostrar que los logros de las
acciones, o para el caso, de los proyectos, se manifiestan en decisiones como
reformas, retroalimentacin, variacin de procesos, reformulaciones y en
ltimas, la formulacin de un nuevo plan de accin. De paso, todo ello es la
esencia de la administracin.


4.1.2 Elaboracin de anteproyectos y evaluacin de proyectos y los
indicadores de gestin

En los ordinales 3.4.1, 3.4.2 y 3.4.3 precedentes, se resumen, entre otros
aspectos, los objetivos del PIDI y los rasgos principales de sus componentes
acadmicos y administrativos. El propsito es recabar en la conveniencia de
comprender sus alcances como paso fundamental para construir Indicadores
de gestin.

Por su parte, y como sus nombres lo infieren, el desarrollo de las actividades
para elaborar los anteproyectos y luego la evaluacin, se justifican, teniendo
en cuenta que lo primero, o lo relacionado con el anteproyecto, tiene el
propsito de facilitar el desarrollo sistemtico de la tarea de evaluacin
propiamente dicha. Lo segundo corresponde a la labor de evaluacin en si, lo
que supone efectuar un estudio riguroso de las partes que son determinantes de
los costos y las bondades de cada proyecto. Tales partes comprenden el
examen de las posibilidades de mercado, de los aspectos tcnicos, del estudio
financiero y de la fijacin de un plan de ejecucin.

El subproducto principal de las labores indicadas se refiere a definir metas.
Esto es, a establecer ciertos resultados durante el diligenciamiento del
anteproyecto y la evaluacin de cada proyecto. La fuente no es otra que la de
las actividades aludidas y los resultados referidos constituyen el umbral a
alcanzar o sencillamente, las metas a lograr durante el desarrollo de tales
actividades. Todo ello contribuye a la tarea de construir los indicadores de
29
gestin, ya que las cifras indicadas, sern comparadas con los resultados que
en la realidad se realicen.

4.1.3 Financiacin para la materializacin de los proyectos PIDI

La demanda de recursos financieros depender de la clase de proyecto de que
se trate, habida cuenta que, por sus objetivos, muchos de los proyectos que
sustentan el PIDI no comprometern recursos de ese tenor. En efecto, la
materializacin de algunos de los proyectos no significar efectuar inversiones
ni gastos incrementales, pues en general se trata de optimizar el uso de
inversiones ya realizadas y que como se las ha proyectado, son susceptibles de
ser mejor aprovechadas. Dada la situacin indicada, la referencia es a los
proyectos que significarn adquirir activos fijos y corrientes.

En lo que a estos ltimos proyectos concierne, cabe repasar que en un
proyecto especfico, que demande recursos financieros, su determinacin parte
de identificar las inversiones de corto y largo plazo, que sern necesarias, por
ejemplo y entre otros, para automatizar un proceso, para construir y dotar
nuevas sedes para la academia y la administracin y para simplificar procesos.
Lo anterior conforma lo que en el campo de la evaluacin de proyectos se
conoce como Plan de Inversiones y su contraparte es el plan de financiacin,
o la determinacin de las fuentes de financiacin para adquirir los activos
referidos. La Grfica 2 refleja tales aspectos.

Lo importante de dichas determinaciones es de una parte, que las inversiones
correspondan claramente a las que sean absolutamente necesarias para
satisfacer los objetivos de un proyecto y de otra, que los recursos sean
igualmente los necesarios y que sus costos sean los ms bajos posibles en el
mercado organizado.

A ese respecto, cabe sealar los siguientes lineamientos para el financiamiento
de los proyectos del PIDI:

- La determinacin de las necesidades financieras deber ser el resultado de
rigurosas consideraciones tcnicas y de mercado, segn se enfatiza en el
Anexo 4 del documento del PIDI.
30
- Las necesidades de recursos financieros no debe ser exagerada ni
deficitaria. Tampoco debe ser el resultado de aproximaciones rpidas, sin
respaldo en conceptos idneos y en el conocimiento de los precios en el
mercado para la adquisicin de activos.
- Las estimaciones deben presentarse en forma desagregada y dejar memoria
de clculo, para los efectos a los que se refiere el control de los costos del
Plan.
- Los proyectos para la creacin de nuevas unidades acadmicas, tendrn
que ser autofinanciados y autosostenibles, lo cual ser motivo de
demostracin en cada caso.
- La financiacin de los proyectos del PIDI debe articularse con el
presupuesto de la Universidad.
- La adecuada definicin de las necesidades financieras de los proyectos y su
correcta aplicacin tambin ser motivo de los indicadores de gestin; esto
es, que los resultados sern bsicos en la evaluacin del desempeo de los
responsables de los proyectos.

4.1.4 Definicin de metas para los proyectos del PIDI

Este aparte sirve el propsito de recapitular y de materializar los elementos y
conceptos considerados, para concretar lo que ser la construccin de
indicadores de gestin en las Seccionales. A ese respecto, se repasa primero el
concepto de META y del plan de accin para alcanzarlas y seguidamente,
algunos ejemplos, sobre indicadores tiles, a fin de apoyar a los responsables
de los proyectos en su construccin.

Una META se puede definir como un objetivo, al cual se le asigna un valor
susceptible de dimensionar. En cuanto al PLAN DE ACCIN para alcanzarla,
esto es, lo relativo al cmo y al porqu de una meta, se trata de relacionar las
actividades y el modus operandi para cumplir el objetivo respectivo.
Concurren a ese propsito los siguientes aspectos (Formato 1):

Area: el rea de la organizacin en la que se busca lograr la meta
Meta: el objetivo presentado en trminos verificables
Estrategia: el mecanismo para alcanzar la meta
Acciones: las actividades a travs de las cuales se desarrolla la estrategia
Indicadores: para hacer el seguimiento de la meta propuesta
31
Responsable: el rea / persona responsable
Tiempo: el que tomar alcanzar la meta
Resultado: lo que se espera en trminos de beneficios

Para los efectos prcticos de la definicin de las metas de los proyectos del
PIDI, se tendr en cuenta de una parte, la conceptualizacin a que se refieren
los trminos de EFICIENCIA, EFICACIA, EFECTIVIDAD y
PRODUCTIVIDAD y de otra, las caractersticas de los proyectos a los cuales
se aplicar la metodologa para construir los Indicadores de Gestin.

En lo primero y en aplicacin de los conceptos mencionados, el nfasis recae
en la gestin durante las etapas de ejecucin y de operacin, segn se presenta
en los ordinales 4.6.1 y 4.6.2 del documento PIDI, relativos a los
Cronogramas de Ejecucin. En lo segundo, si bien los proyectos son de
caractersticas variadas, en todos se consumen recursos, de diversa naturaleza
y de todos se espera agregacin de valor. Se entiende, entonces, que existen
aspectos comunes a todos los proyectos, lo que facilita disear procedimientos
para la construccin de los INDICADORES, para su seguimiento.

4.1.5 Metas durante la etapa de Ejecucin de los proyectos

En lo referente a la etapa de ejecucin de los proyectos, esto es, lo
comprendido entre la preparacin del anteproyecto y la correspondiente
evaluacin, las metas se refieren a completar tales labores en el tiempo
estipulado, segn los cronogramas descritos en el documento del PIDI, o
antes. Lo anterior da lugar a una o mas metas, cuyo nivel de cumplimiento
puede calcularse al comparar, por ejemplo, la fecha de culminacin, o de
realizacin de gastos, con lo estimado inicialmente para cada proyecto.

A partir de lo anterior, es posible identificar metas que corresponden al
concepto de eficiencia, como es el caso de cumplir con los tiempos de
preparacin del anteproyecto y de las evaluacin del mismo. Al tiempo se
pueden identificar y utilizar metas que tienen que ver con el concepto de
EFICACIA, como sera el caso, de que tanto el anteproyecto y el respectivo
proyecto, recibieran el Vo Bo con la oportunidad prevista en los cronogramas.
Esto es, que no hubiere retrasos por razn de reformas o aclaraciones, o
simplemente por negligencia del responsable del ejecutar esas labores.
32

4.1.6 Metas durante la etapa de Operacin de los proyectos

Como se indica en el Anexo 4 del documento PIDI, la evaluacin de cada
proyecto supone desarrollar de forma rigurosa las partes clsicas en la materia,
segn la naturaleza de cada proyecto, hasta definir el Plan de Ejecucin
respectivo. Expresado as, dicho plan permite proyectar la implementacin
del proyecto en trminos de variables como:

Tiempo a emplear para cada componente del plan.
Recursos a utilizar (gestin humana, financieros y otros) y su oportunidad.
Inversiones y su cronograma y valores a comprometer.

As, estas variables, que son de entrada, se constituyen en claves, o crticas,
para la materializacin de los proyectos, y por tanto en las METAS, todas
ellas en el marco de la EFICIENCIA.

Se agrega a lo anterior, el beneficio proyectado a consecuencia, por ejemplo,
de llevar a cabo los proyectos, lo que encuadra en el concepto de EFICACIA
y en trminos como los siguientes, dependiendo del proyecto de que se trate:

Ahorro de tiempos en las operaciones
Ahorro en costos en las operaciones
Incremento en los ingresos
Incremento en el uso de la infraestructura existente (edificios, ayudas
didcticas, biblioteca y otros)
Mayor participacin estudiantil en las actividades de bienestar estudiantil
Incremento en la funcin de investigacin por el nmero de trabajos
desarrollados
Aumento en el nmero y en la ejecucin de programas para extensin
social

4.1.7 Determinacin de los Indicadores de Gestin y ejemplos

En lo relacionado con la determinacin prctica de los indicadores de gestin
y como se ha sugerido, el procedimiento consiste en identificar las variables
claves, o aquellas sin las cuales no es posible llevar a cabo un proyecto. Para
33
los casos que nos ocupan, ser necesario identificar tales variables, durante el
trabajo de los anteproyectos y de la evaluacin de los proyectos. Al tiempo, es
necesario establecer los indicadores para el monitoreo durante y despus de la
ejecucin y operacin de cada proyecto.

Es indispensable considerar lo referente al ESTADO, UMBRAL y RANGO
de GESTION. En palabras sencillas, la idea es partir de una situacin inicial,
establecer luego un valor o situacin que se intenta lograr y finalmente un
rango, dentro del cual un resultado se considera aceptable. De no tratarse de
casos muy particulares, hay consenso en cuanto a que no debe asignarse un
indicador nico, por lo que es til establecer un rango para los resultados.

Para el clculo de cada indicador es preciso definir:

Fuentes de informacin
Frecuencia de la medicin
Forma de tabulacin y anlisis
Recursos o medios para su obtencin

En relacin con la frecuencia de la medicin, es preciso tener en cuenta:

Que los proyectos de que trata el PIDI tienen principio y fin ( contrario a
ser permanentes)
Que el nmero de veces sea razonable y til a los principios del control de
gestin.
Que su programacin signifique agregar valor.
Que sea oportuna para optar por decisiones prcticas y oportunas.


Cabe sealar la importancia de que las metas determinadas para cada
proyecto, en sus diferentes etapas, sean establecidas como parte del estudio a
realizar. As, el propsito es tener clara la informacin, concretamente los
indicadores, para comparar lo proyectado con lo logrado.

Respecto de las metas y sus indicadores, los ejemplos en los apartes
subsiguientes intentan ilustrar la forma como las Seccionales podran
definirlos y darles utilizacin para el monitoreo de los proyectos. Antes
34
conviene sealar que los ejemplos corresponden de un lado, al contexto de los
proyectos que sustentan el PIDI y de otro, que los indicadores se enmarcan en
los conceptos de eficiencia, eficacia, efectividad y productividad.
Adicionalmente, es bueno sealar que los indicadores resultan de relacionar
variables, que deben ser significativas para establecer la buena marcha de los
proyectos, en trminos, por ejemplo, del tiempo empleado, de los gastos
realizados o del nivel de beneficios logrados. Para eso ser necesario definir,
entre otros, las variables que se relacionan, as como mostrar como interpretar
el resultado obtenido.

Cabe sealar que los indicadores de gestin pueden ser numerosos. Sin
embargo y como se recomend, es conveniente seleccionar algunos que sean
determinantes en la evolucin y resultados de los proyectos. En cuanto a las
fuentes de informacin para los indicadores, estas corresponden a los datos
relativos que se establezcan en cada Seccional y en cada anteproyecto y en su
evaluacin final.

4.1.8 Ejemplos para indicadores de eficiencia:

Los indicadores de eficiencia pueden conformarse como sigue:

i) El resultado de relacionar el tiempo estimado en cada una de las etapas de
un proyecto, con respecto al tiempo realmente empleado.

ii) El valor invertido en una etapa del proyecto vs el valor proyectado.

iii) La relacin entre los gastos totales proyectados en mano de obra para un
proyecto determinado y los recursos efectivamente gastados.

iv) El valor del presupuesto asignado, por ejemplo, para el Proyecto
acadmico 3 y el valor realizado hasta un momento determinado o hasta
el final del proyecto.

Con respecto a los indicadores sugeridos, vale decir que la mayora, sino todos
los 44 proyectos del PIDI, son susceptibles de las mediciones sealadas.
Tambin cabe destacar, que los indicadores acerca del desarrollo parcial de un
proyecto son muy tiles, porque permite efectuar oportunamente los
35
correctivos que sean necesarios, lo cual es un beneficio del sistema de control
va indicadores.

4.1.9 Ejemplos para indicadores de eficacia:

El concepto de eficacia se refiere principalmente a los resultados finales de un
proyecto. Al respecto, se pueden construir indicadores a partir de las metas de
los proyectos. Tal es el caso del Proyecto acadmico 3, para el cual se
proyecta la meta de incorporar la cultura de la autoevaluacin y
autoregulacin en las Seccionales, en un tiempo determinado y de acuerdo con
ciertas pruebas para comprobacin. Los indicadores pueden ser:

i) Porcentaje del personal que demuestra identificacin con esa cultura vs
total del personal.

ii) Porcentaje de programas sujeto a autoevaluacin comparado con la
situacin antes del proyecto.

iii) En materia de Proyecto acadmico 5, el indicador de eficiencia puede ser
la comparacin entre el estado inicial y lo obtenido segn programacin
de logros para formacin de docentes.

iv) Respecto del Proyecto administrativo 1, el indicador puede ser, hasta que
nmero de Seccionales se ha extendido el sistema SIUL, fase 2,
comparado con lo proyectado.

v) Otro indicador sera, nivel de uso de los recursos del SIUL, fase 2 una vez
incorporado a las labores acadmicas de las Seccionales, todo ello segn
plan de utilizacin en el tiempo o con respecto a otra variable.

vi) Un indicador para el Proyecto administrativo 5 sera, comparar la situacin
inicial de alguno, o algunos de los procesos, segn los logros de aquel, o
aquellos, para los cuales se proyectaron mejoras, en trminos de horas
utilizadas o de dinero gastado.

vii) En materia del Proyecto administrativo 11 y mediante pruebas adecuadas,
puede plantearse un indicador de asimilacin de la herramienta de la
36
planeacin. Para ello deber haberse proyectado un programa y su
correspondiente calendario. Con esas informaciones ser posible establecer un
indicador como el mencionado.

4.1.10 Ejemplos para indicadores de efectividad

Con respecto a los indicadores de efectividad, debe aclararse que este
concepto involucra efectos de eficiencia y de eficacia. Esto es, que cuando a
raz de un proyecto se es eficiente en el uso de los recursos a comprometer y a
la vez, se logra cumplir con los objetivos del proyecto, se puede afirmar, que
en el campo respectivo se est siendo efectivo.

Un ejemplo sera el caso del Proyecto administrativo 16, que permitira no
solo instaurar el sistema de mercadeo y de fortalecimiento de la imagen, sino
tambin un incremento en el nmero de programas ofertados y por tanto en
los ingresos percibidos. Visto ese ejemplo es posible construir tambin varios
indicadores de efectividad reuniendo los efectos de dos o mas proyectos , ya
sean de carcter acadmico, o de carcter administrativo o de las dos clases a
la vez.

Un ejemplo de tal situacin sera el caso de los Proyectos acadmicos 23 y 24,
con los cuales se lograra disear el sistema de educacin no formal,
consiguiendo tambin incrementar los ingresos de las Seccionales. De manera
similar se tendra el Proyecto acadmico 24 con el Proyecto administrativo 20.
De la combinacin de resultados, es posible construir indicadores, que dan
lugar a mas programas, a mejoras en la calidad, a mayor nmero de docentes
con maestra o doctorado y a otros efectos igualmente favorables.

4.1.11 Ejemplos para indicadores de productividad

En forma simple, el concepto de productividad, supone producir lo mismo en
menor tiempo, producir lo mismo con menor nmero de horas-hombre,
producir lo mismo a menores costos, producir ms con los mismos costos.
Tales definiciones son aceptadas en la prctica. As, los indicadores de
productividad se construyen a partir de las variables sugeridas en esas
definiciones y las mismas permiten establecer efectos cuantitativos y
verificables. A ese respecto, son mltiples los indicadores posibles de
37
construir, si se tiene en cuenta que todos los proyectos que sustentan el PIDI,
de una u otra forma estn orientados a mejorar la productividad de las
Seccionales y por tanto, la de la Universidad como un todo. As, es sencillo
para los responsables de evaluar los proyectos y de su seguimiento, construir
indicadores, mucho ms cuando son ellos quienes conocen al detalle la
informacin necesaria para tal fin.

Ejemplos en materia de productividad son fcilmente identificables en
proyectos cuyos efectos resultan en ahorro de horas de trabajo, en mejor
utilizacin de los activos, en la ampliacin de los servicios con los mismos
recursos y sin temor a equivocaciones, y de manera ms general, pero
contundente, es la apropiacin de la planeacin como un principio de trabajo y
de productividad.

De acuerdo con la teora explicada, es posible que la gran mayora de los
proyectos puedan ser evaluados en trminos de los cuatro conceptos respecto
de los cuales se ha mencionado los efectos que producen. Un ejemplo
concreto sera al caso del Proyecto acadmico 3.

4.2 Informacin e instrumentos para el control de gestin

Las estrategias 3, 4 y 5 que son parte de las 8 que soportan la divulgacin,
ejecucin y seguimiento del PIDI, contienen las acciones que en materia de
informacin deben preparar y remitir a sus superiores, los Responsables de
Proyecto, los Coordinadores de Programa y la Gerencia del Plan a nivel
Seccional. Al respecto, se destaca lo relativo a la informacin que los
responsables debe preparar y remitir a sus superiores inmediatos, todo ello en
el propsito de monitorear la ejecucin y la operacin de los proyectos PIDI.
De esa forma estn establecidos los canales necesarios que desde luego hay
que implementar y al tiempo, incluir lo pertinente a los indicadores que en
ltimas se decida, de manera estandarizada para informar sobre el
cumplimiento de las metas.

De acuerdo con lo comentando y para canalizar la informacin relativa a la
evolucin de los proyectos, particularmente de sus indicadores, surge la
necesidad de elaborar un programa que permita recepcionar y transmitir la
informacin para los anlisis pertinentes. Esta solicitud tiene asidero, adems,
38
en la concrecin de los proyectos que haciendo parte del componente
administrativo del PIDI, harn posible recibir y enviar informacin, en forma
oportuna y confiable.

En cuanto a los instrumentos para registrar los resultados que se espera de las
actividades que tienen que ver con el anteproyecto, con la evaluacin del
proyecto y con los indicadores de gestin, podrn ser el resultado de
diligenciar formatos como los que se describen ava de ejemplo::

- Formato 1: a partir de la definicin de las metas, se indica el plan de accin
para su realizacin. Su contenido corresponde a las informaciones del
ordinal 4.1.4 del presente Anexo.

- Formato 2: este formato identifica los rasgos principales para cada
indicador, en cada proyecto, que se determine como significativo para los
fines de monitorear los proyectos.

- Formato 3: este formato facilita informar los resultados de los indicadores.
Su contenido es el siguiente: Nombre del Indicador, forma de clculo,
resultado y rango de cumplimiento.

El ejemplo de formatos 1, 2 y 3 descritos se presentan al final de este Anexo.

Con respecto a la presentacin de los indicadores, pueden emplearse las
siguientes ayudas:

- Grficas: permiten de un solo vistazo evaluar la evolucin en el tiempo de
una variable o de un proceso, as como detectar tendencias, variaciones
(incrementos o decrementos).
Ejemplos de ellos pueden ser: Histogramas horizontales, grficos de doble
barra, grficos de frecuencia acumulativa

- Cuadros de mando: contribuyen a presentar en forma precisa , sistemtica e
integral la evolucin en el tiempo de las principales variables y procesos de
una empresa, proceso , proyecto y otros.
- Grficas que relacionan y comparan la tendencia de dos o mas variables (
regresin mltiple)
39

La eleccin o uso de una forma u otra de presentacin, depender del tipo de
informacin que se considere vital y que agregue valor al anlisis, que es
preciso realizar acerca de cmo se van cumpliendo las expectativas en cada
proyecto.


4.3 Los proyectos del PIDI y los factores del CNA para anlisis de
acreditacin

El examen de los proyectos del PIDI y sus objetivos permiten concluir que
existe una correlacin importante entre tales proyectos y sus objetivos y los
factores utilizados por el CNA, en su responsabilidad como otorgante de las
certificaciones de calidad para las universidades. En efecto, las tablas
correspondientes a los formatos 4 y 5 incluidas al final de este Anexo, que
interrelacionan dichas variables permiten comprobar tal afirmacin, teniendo
en cuenta que tanto los proyectos acadmicos como los administrativos, no
solo estn insertos en las funciones de docencia, investigacin y extensin a la
comunidad que corresponden a la Universidad, sino que tambin satisfacen
caractersticas de los factores del CNA.

La mecnica para construir los formatos indicados consiste en seleccionar un
nmero de caractersticas para los 8 factores del CNA, y luego encontrar que
cada proyecto se identifica con una o ms de las caractersticas de cada factor.
El ejercicio as explicado, dice claramente que los proyectos del PIDI
concuerdan con las exigencias del CNA. As, se materializa la contribucin de
los proyectos PIDI a los propsitos de acreditacin.


4.4 Indicadores de Gestin para los proyectos del PIDI y los objetivos de
la Universidad Libre

Como se destaca en el documento respectivo, el PIDI y sus objetivos dan
estricto cumplimiento al trazado de Una filosofa hecha Universidad, segn
lo manifestado en el Acuerdo 010 ( Dic.11 / 2002 ), que permiti aprobar el
Proyecto Educativo Institucional (PEI). Adems y como tambin se destaca, el
40
PIDI cumple con el desarrollo de los propsitos institucionales del orden
local, regional y nacional y proyecta los internacionales.

En ese orden de ideas y habiendo sido aprobado por la H. Consiliatura, en su
sesin de diciembre 14 de 2005, Acuerdo No. 01 puede afirmarse que existe
total compatibilidad entre los objetivos del PIDI y aquellos de la Universidad.
Siendo as, y mediante la aprobacin aludida, el PIDI se convierte en norma
orgnica de la Universidad Libre, esto es, que todas las actuaciones de la
Institucin, en particular las que tienen que ver con el desarrollo acadmico y
administrativo, deben obrarse en el marco de dicho mandato.

De lo anterior se desprende que la relacin entre los proyectos que sustentan el
PIDI, formulados como producto de aplicar las estrategias institucionales, y
los objetivos de la Universidad, es claramente directa. De igual forma, los
resultados de ejecutar y operar tales proyectos, cuyo monitoreo se har por la
va de los Indicadores de Gestin, estn de la misma forma relacionados, en
cuanto a que el devenir de la Universidad y en particular de las Seccionales
depender en gran medida de sus resultados.

En ese propsito, cabe aclarar que los indicadores de gestin, no son un fin.
Son solo un medio y por tanto, se constituyen en alternativas y en guas de
apoyo para el control; en primera instancia, para los proyectos y en segundo
lugar, para el logro de los objetivos institucionales, esto ltimo si se atiene a
que la funcin de control, en una organizacin, es propositiva y no
fiscalizadora .


V. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES


La metodologa expuesta en el presente documento, tiene el propsito de
procurar elementos de juicio para evaluar de forma til y constructiva el
cumplimiento de los objetivos de los proyectos que sustentan el PIDI. De
manera ms particular, se intenta evaluar el uso de los recursos de que
disponen las Seccionales de la Universidad. Como se advirti reiteradamente,
la forma para establecerlo es a travs de la identificacin y adopcin de
indicadores que registren objetivamente, la manera como se conducen los
41
procesos, la calidad obtenida en los productos y la generacin de excedentes,
todo lo cual es necesario para el fortalecimiento acadmico y administrativo
de las actividades de la Universidad y de su crecimiento.

Para los propsitos indicados, se ha profundizado en conceptos ampliamente
aceptados y utilizados, como EFICIENCIA, EFICACIA, EFECTIVIDAD y
PRODUCTIVIDAD. Los mismos sirven el objetivo arriba sealado, as como
para determinar debilidades y fortalezas de la gestin a los niveles estratgico,
tctico y operativo de las Seccionales de la Universidad. As mismo, para
redireccionar, cuando sea el caso, el desarrollo de las actividades acadmicas
o administrativas que conforman sus labores.

Otro aspecto conclusivo del presente documento se refiere al propsito de ser
pedaggico, en la expectativa que la planeacin de las actividades de las
Seccionales y su control de las mismas sean apropiadas y utilizadas por todos
sus miembros y a todos los niveles. El camino a seguir est explcito en los
objetivos que se intenta cumplir mediante la puesta en marcha del PIDI.

Adems de lo comentado y para contribuir al cumplimiento de los objetivos
generales y especficos de la Universidad y en particular, lo que tiene que ver
con el buen uso de los recursos de las Seccionales, se ha enfatizado en
aspectos como los siguientes:

- Comprensin y puesta en prctica del concepto de administracin y sus
principios, todo ello para sealar la importancia de la planeacin y del
control de la gestin en organizaciones como la Universidad.
- Alcance de la funcin de control, en cuanto a que sta permite monitorear
los resultados de las operaciones de las instituciones y con lo cual es
posible efectuar ajustes, respecto de los resultados de procesos y
proyectos.
- Implicaciones de hacer lo CORRECTO y de la manera CORRECTA, en
las instituciones, esto es, de hacer lo que se necesita y de la forma mas
econmica posible.
- Teora, prctica, interpretacin y establecimiento de los indicadores de
gestin, como ayudas necesarias para evaluar la gestin en los proyectos
del PIDI
42
- En la Universidad Libre como sistema, para lo cual se identifican
elementos internos y externos; esto es, los que conforman los insumos que
deben ser ponderados para el diseo, construccin y puesta en marcha de
sus servicios educativos. Todo ello para mostrar la complejidad de sus
actividades y por tanto la necesidad de la planeacin, como la herramienta
a utilizar en el planteamiento y desarrollo de las operaciones especficas y
generales de la Universidad.
- Conformacin de indicadores en su definicin, componentes e
interpretacin de resultados, incluidos los formatos sugeridos.
- Relacin directa de los proyectos PIDI con los factores para acreditacin
del CNA, a fin de mostrar su concordancia.
- Relacin entre los indicadores de gestin de los proyectos PIDI y los
Objetivos de la Universidad Libre. En ello se destaca el aporte del PIDI y
sus proyectos a reforzar y materializar las expectativas de la Universidad
como protagonista del proceso educativo en Colombia.

En materia de recomendaciones, la referencia principal es a propiciar que en
adicin al conocimiento de los alcances y objetivos del PIDI, se entienda y
acepte por parte de las Seccionales el concepto de control de gestin y que el
mismo se ponga en prctica a travs de los medios que aporta el tema de los
indicadores descrito en este documento. As las cosas, los siguientes
recomendaciones para las Seccionales de la Universidad contribuyen a tales
fines.

- Apropiarse del PIDI en sus alcances y objetivos para que el mismo rija los
anlisis y las decisiones que en el proceso acadmico y administrativo de
la Universidad, deben adoptarse en su devenir cotidiano. Una condicin
infaltable en ese propsito es la apropiacin tambin del concepto de
planeacin, para todo lo que concierne al desarrollo futuro de la
Universidad y en particular al aporte de cada uno de los miembros de la
comunidad Unilibrista en sus labores especficas.
- Concientes de la importancia de los proyectos que sustentan el PIDI para el
futuro de la Institucin, desarrollar las labores relativas a la preparacin de
los anteproyectos y a la evaluacin de los proyectos, en concordancia con
las directrices formuladas por la Direccin Nacional de Planeacin, en
anexo que integra el documento del PIDI. En el mismo sentido se
43
recomienda efectuar las labores de seguimiento segn y como se establece
en las estrategias de soporte para el desarrollo del PIDI.
- Apropiarse del concepto, varias veces reiterado, de hacer lo CORRECTO,
CORRECTAMENTE. En el mismo contexto dar aplicacin precisa e
integral al contenido de los conceptos de eficiencia, eficacia, efectividad y
productividad para asegurar el uso ptimo de los recursos disponbles.
- Junto con la divulgacin frecuente que debe realizarse del PIDI, es
necesario divulgar tambin todo lo que se relaciona y espera del uso de
indicadores de gestin para el monitoreo del desarrollo de los proyectos
del PIDI. En ese sentido, especial nfasis debe hacerse a favor de quienes
en las Seccionales sern los responsables directos de la ejecucin,
operacin y seguimiento de los proyectos.
- Solicitar al Departamento de Ingeniera de Sistemas, la preparacin de un
programa para facilitar la recepcin y anlisis de la informacin resultante
de la ejecucin y operacin de los proyectos del PIDI. Lo anterior incluye
lo pertinente a los indicadores de gestin.














44


PLAN INTEGRAL DE DESARROLLO INSTITUCIONAL (PIDI)
ANEXO 5: INDICADORES DE GESTION

Formato 1



PLAN DE ACCIN





META ESTRATEGIA ACCIONES INDICADORES RESPONSABLE TIEMPO
RESULTADO
ESPERADO
Objetivo en
resultados
cuantificables
Mecanismos
para lograr el
objetivo
Acciones
para
desarrollar la
estrategia
Indicadores para
el seguimiento
Responsable de la
ejecucin de cada
accin
Tiempo
para
cumplir
cada
accin
Beneficios a
obtener
ejecutada la
accin

45

PLAN INTEGRAL DE DESARROLLO INSTITUCIONAL (PIDI)
ANEXO 5: INDICADORES DE GESTIN

Formato 2

RASGOS PRINCIPALES PARA CADA INDICADOR


Programa: __________________ Proyecto: ______________________________

Coordinador:__________________ Responsable:___________________________
































Nombre del Indicador:_______________________________________
__________________________________________________________
______________________________________________:___________
Descripcin:__________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
Objetivo:_____________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
Rango y forma de interpretacin:__________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
Definicin del numerador:________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
Definicin del denominador:______________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
Interpretacin del Indicador:______________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
Manera que poda ser graficado:__________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
Frecuencia: ________________________________________________

46
PLAN INTEGRAL DE DESARROLLO INSTITUCIONAL (PIDI)
ANEXO 5: INDICADORES DE GESTIN

Formato 2
(Continuacin)



EVOLUCIN DEL INDICADOR


Lectura de la evolucin del indicador:

_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________



Evolucin Grfica del Indicador: (Ejemplo)


















Uso potencial
de las
instalaciones


Meses 1 2 3 4 5 6 7
47
PLAN INTEGRAL DE DESARROLLO INSTITUCIONAL (PIDI)
ANEXO 5: INDICADORES DE GESTIN

Formato 3


RESUMEN DE INDICADORES



Programa: __________________ Proyecto: ____________________________________

Coordinador:__________________ Responsable:_________________________________


INDICADOR
FORMA DE
CALCULO
RESULTADO
RANGO DE
CUMPLIMIENTO
Cumplimiento del
Programa
_Tiempo Invertido _
Tiempo Programado
0.80 0.90 1.00
Uso de la Biblioteca
Ingreso Estudiantes
Ingreso Programado
0.50 0.80 1.00


















48
PLAN INTEGRAL DE DESARROLLO INSTITUCIONAL (PIDI)
ANEXO 5: INDICADORES DE GESTIN
Formato 4


IDENTIFICACIN DE LOS PROYECTOS ACADMICOS DEL PIDI CON LOS
FACTORES Y CARACTERISTICAS DEL CNA







Proyectos PIDI

Factor CNA y
Caractersticas
1 2 3 4 ..... 21 22 23 24
1
2
3
Factor
1
4
5
6
7
8
Factor
2
9
..... .....
40
41
Factor
8
42
49

PLAN INTEGRAL DE DESARROLLO INSTITUCIONAL (PIDI)
ANEXO 5: INDICADORES DE GESTIN

Formato 5

IDENTIFICACIN DE LOS PROYECTOS ADMINISTRATIVOS DEL PIDI CON
LOS FACTORES Y CARACTERISTICAS DEL CNA

Proyecto PIDI



Factor CNA y
Caractersticas


1


2


3



4


..


17


18


19


20

1



2



3







Factor
1

4



5



6



7







Factor
2

8



.


..


40



41





Factor
8


42


50