Resumen

El artculo es una valoracin en primer lugar al libro La caja, se tratan los principales aspectos de los autores, y se resume de manera concisa las ideas fundamentales que tratan el libro, as como su relacin con el liderazgo en la empresa llegando finalmente a una valoracin destacando aspectos positivos y negativos, sobre la base de un estudio no solo del libro si no tambin de la opinin de otros autores, la investigacin culmina sobre la relacin del libro con una de las tendencias actuales del liderazgo, el liderazgo de servicio.

Introduccin

El cambio debe dirigirse, el lder de la organizacin debe transmitir esa visin y entusiasmar al resto con este nuevo proyecto. No obstante, en una empresa hace falta liderazgo y gestin, debe haber un equilibrio entre ambos. Sin una buena gestin, las empresas tienden al caos, de tal manera que se pone en grave peligro su viabilidad.

La mayor importancia del papel del lder proviene de que en los ltimos aos el mundo se ha vuelto ms competitivo, inestable y exigente. Hoy, el hacerlo un poco mejor que en el pasado, ya no es una solucin. Se requieren cambios sustanciales para poder sobrevivir y poder competir eficazmente en este nuevo entorno. Ms cambios requieren ms liderazgo.

Los verdaderos lderes consiguen en sus equipos el famoso efecto banco de peces. Todos trabajan en la misma direccin, sincronizados y reaccionan a los cambios de la misma manera, siendo difcil identificar quin fue el primero en iniciar el movimiento.

Hablar de cambio, significa tambin hablar de resistencia al cambio. Aunque ms que resistencia, la mayora de las personas, tienen predisposicin. Lo que generalmente ocurre es que se tiene resistencia a la incertidumbre interna y externa.

Muchas veces, las personas se ven envueltas en este dilema. Para que la organizacin avance hay que adaptarse, pero tambin esto genera temores de prdida de status, estabilidad, tranquilidad, y sobretodo la dificultad mental de interpretar todos estos nuevos cambios.

El objetivo principal de este trabajo es valorar el libro La Caja; para ello se estructur de la siguiente manera: primeramente se enunciarn las consideraciones fundamentales del autor as como los aspectos ms relevantes tratados en el mismo, despus se ver la relacin que existe entre La Caja y las tendencias actuales del liderazgo y para finalizar se har un anlisis de qu se dice de este libro y cules son nuestras consideraciones.

El libro la caja, una leccin de liderazgo

Ttulo: La Caja (Leadership and Self-Deception) Autores: The Arbinger Institute Editorial: Empresa Activa, 2001

Segn sus autores, las personas sometidas al autoengao viven y trabajan como si se encontraran encerradas en una caja. Ciegas a la realidad circundante, van minando tanto su propio trabajo como el de los dems. Pero el problema es que, como estn encerrados en la caja, no se dan cuenta de ello y, por tanto, no hacen nada por cambiar. Y as, sus resultados tampoco varan.

Con este libro se ha propuesto darle solucin la resolucin del antiguo problema del autoengao, o de lo que originalmente se llam resistencia.

El problema es el siguiente: cmo puede la gente simultneamente (1) crear sus propios problemas, (2) ser incapaz de darse cuenta de que est creando sus propios problemas y, sin embargo, (3) resistirse a cualquier intento que se haga por ayudarles a dejar de crear esos problemas ?

Tal como explica este libro, este fenmeno se encuentra en el ncleo de muchos fallos organizativos.

Pero no todo son malas noticias: existe una solucin frente al autoengao y las costosas consecuencias que se derivan de l; a travs de una historia entretenida y muy instructiva, La caja explica qu es el autoengao, cmo cae en l la gente, de qu manera destruye el rendimiento organizativo y, lo ms importante, cul es la sorprendente manera de acabar con l.

Esa es la razn por la que muchos problemas organizativos parecen inabordables, porque en su ncleo son autoengaos y se resisten a la solucin.

Arbinger dirigida por los directores ejecutivos: Duane Boyce, Jim Ferrell y Paul Smith en la actualidad es un consorcio empresarial y acadmico de formacin y asesoramiento de direccin (equipo multidisciplinario).

El sistema de Resultados Arbinger se compone de tres fases. La primera es la que se presenta en este libro. Los clientes de Arbinger proceden de una amplia variedad de industrias, incluidas telecomunicaciones, aeroespacial, energa, tecnologa de las computadoras, finanzas, banca, siderurgia, fabricacin de automviles, ventas al por menor, atencin sanitaria, educacin, correcciones, propaganda y publicidad.

El libro se divide en tres partes fundamentales: la primera parte est relacionada con todo lo que tiene que ver con el autoengao y la caja, la segunda en cmo entramos a la caja y la tercera cmo salimos de la caja.

Todo se desarrolla en la empresa Zagrum, especficamente una reunin que ellos realizan como estrategia de la empresa reducir al mnimo el autoengao individual y organizativo, para que sus trabajadores permanezcan fuera de la caja y generen resultados.

La Caja es como una metfora de cmo en ocasiones nos resistimos ante los dems.

El autoengao es la incapacidad para darse cuenta de que uno tiene un problema. Por lo que nos ciega de la verdad y una vez ciegos las cosas que se nos ocurran lo nico que harn es empeorar la situacin. Ante esta situacin se puede decir que uno se encuentra dentro de la Caja.

Muchos asocian el ser blando con estar fuera de la caja y ser duro con estar dentro de la caja. No se trata de ser duro o no, sino de estar dentro o fuera de la caja.

Podemos realizar aparentemente casi cualquier comportamiento exterior estando dentro o fuera de la caja pero estar fuera supone una enorme diferencia en cuanto a la influencia que ejercemos sobre los dems.

La idea no es slo asociarlo al estar dentro o fuera de la caja, cuando uno trata a una persona como objeto y procede mal est dentro de la caja como cuando se hace lo correcto del modo equivocado.

Es posible estar respecto a una persona dentro de la caja y frente a otra fuera de la caja.

La autotraicin es todo un proceso que se crea que hace a la persona estar dentro de la caja: es un acto contrario a lo que uno siente que debera hacer por otro, cuando uno se traiciona empieza a ver el mundo de un forma que justifica la autotraicin, al ver el mundo auto justificado se distorsiona la visin de la realidad, por lo que se entra en la caja. Al entrar en la caja se provoca que otros tambin entren en la caja.

Todo este proceso pudiera decirse en una frase: se exageran los defectos de los dems y se minimizan los propios.

Cada uno de nosotros tiene un cierto sentido de lo que necesitan los dems y de cmo podemos ayudarles, si acto en contra me autotraiciono. Con el paso del tiempo estas caractersticas pueden formar parte de uno y de esta forma se estara transportando la caja.

Cuando uno no logra identificar ningn sentimiento por el que traicione es porque lo ms probable es que previamente est dentro de la caja.

La imagen justificadora son perversiones producidas dentro de la caja acerca de lo que sera estupendo que fuese realidad fuera de la caja. Al culpabilizar invito a los dems a entrar en la caja.

Cuando se est dentro de la caja no se logran los resultados porque slo se piensa en uno mismo, y no se consideran que los resultados de los dems sean tan importantes como los nuestros, adems se induce a otros a permanecer en la caja, retenemos informacin y recursos, tratamos de controlar a otros y acusamos a los dems a ser lentos.

En el momento que uno sienta el deseo intenso de estar fuera de la caja ya lo est porque sentir el deseo es estar fuera de la caja, parece un milagro pero as es como funciona, lo ms difcil de todo es permanecer fuera de la caja.

Ahora, cmo salir de la caja, uno pudiera considerarlo difcil, pero como podemos estar para unos fuera de la caja y para otros no, uno siente esos deseos intensos de salir fuera de la caja cuando est fuera respecto a otra persona.

Uno cambia en el mismo momento que deja de resistirse ante los problemas. Hay que aprender a respetar a las personas y a tratarlos como lo que son, personas.

Para permanecer fuera de la caja es muy importante respetar lo que nuestra sensibilidad de estar afuera de la caja nos indica que debemos hacer por esas personas.

Un lder dentro de la Caja resulta nocivo, puesto que induce a todos los que trabajan para l a meterse igualmente en sus cajas. Se necesita ser una clase de lder diferente. Cuando est dentro de la caja la gente lo sigue, si es que lo hace, slo por la fuerza o la amenaza de emplearla, pero eso no es liderazgo, es coaccin. Los lderes que la gente elige seguir son aquellos que estn fuera de la caja. El xito como lder depende de liberarse de la autotraicin, de esta forma se crean lderes colaboradores para trabajar.

1. El lder de forma general debe saber que las personas a su cargo sern ampliamente influenciadas e imitarn su conducta. Aquellos aspectos de su propio carcter que detesta, si no son corregidos, los sufrir desde aquellas personas que estn bajo su liderazgo. Es importante entender que el lder tiene la virtud de comprender su responsabilidad y vivir en absoluta coherencia con lo que ensea.

Por tanto, el lder debe saber comportarse, escuchar, rectificar sus errores y asimilar tanto el xito como el fracaso, tomando siempre las experiencias como la retroalimentacin para el mejoramiento.

El lder debe convertirse en referencia, en ejemplo, en una gua, y las principales armas para alcanzar esto son: su tica; la comunicacin; el atrevimiento; la confianza en los dems; la visin de futuro; el trabajo en equipo; y acometer las tareas fortaleciendo o enriqueciendo las relaciones humanas, sobre la base de la motivacin, es decir, identificando las necesidades y su solucin para satisfacerlas, para congregar apropiadamente a las personas y obtener la productividad deseada.

Existe un germen del que todos somos portadores en mayor o menor medida, un germen que mata el liderazgo provoca multitud de problemas en grupo. Este germen se puede aislar y neutralizar El autoengao es la enfermedad, el germen es la autotraicin El autoengao tiene muchos sntomas que perjudican a la organizacin relacionados con las habilidades directivas. Todo sucede porque los portadores del germen no saben que lo tienen.

2. El liderazgo empieza con la voluntad: que es la nica capacidad que como seres humanos se tiene para que las acciones sean consecuentes con las intenciones y para elegir el comportamiento a seguir.

La honradez significa estar libre de engaos. Es la cualidad que ms gente ponen al principio de la lista de cualidades que esperan de un lder.

Se considera un desafo de los lderes formar a otras personas que tambin sean innovadores, que inspiren confianza y que nunca pierdan de vista su horizonte; pero para lograrlo debe partir de proporcionarle a los empleados el poder suficiente para tomar decisiones y hacerse absolutamente responsables de ellas, (lo que se suele conocer como: empowerment movement.)

Las habilidades ms difciles de adquirir para un lder son:

- Aprender a enfatizar elecciones y opciones, en lugar de responderle las preguntas al individuo. - Dar una retroalimentacin honesta.

Me propongo ayudarle a descubrirlo por usted mismo.

1. El lder es alguien que identifica y satisface las legtimas necesidades de su gente y quita todo obstculo para que puedan servir al cliente. Ser el primero significa servir. Lo que el lder ha de hacer es empujar y animar a su gente a dar lo mejor de s mismo. La pirmide invertida simboliza el modelo de un Liderazgo de Servicios que es precisamente lo que se evidencia en esta frase extrada del libro La Caja.

El vigor, el mpetu, la mente, el corazn, las ideas y el deseo de hacer son algunas de las cosas que no pueden ser gestionadas, slo lideradas, esto quiere decir que no pueden ser mandadas, ordenadas, controladas, dispuestas, reguladas, administradas, o exigidas, porque dependen de una actividad espontnea, voluntaria, no regulada y de una opcin. El management es un arte liberal, su finalidad son las personas, la naturaleza humana. La gente y sus capacidades son el motor de cualquier sociedad y su verdadera causa de riqueza. Sin dudas las tcnicas y tecnologas son importantes, pero estn al servicio de las personas y no al contrario.

La finalidad ltima del management es contribuir al desarrollo y al progreso humano por va de aprovechar todos los recursos que tenemos a nuestra disposicin, especialmente los recursos inagotables de la inteligencia humana, evitando desperdicios.

El xito de la Zagrum radica en que:

- Desarrollaron una cultura en la que invitan a las personas a ver a los dems como personas y al ser consideradas y tratadas de ese modo directo. La gente responde en consecuencia. - Se distinguen por una mentalidad de liderazgo aplicada a todos los niveles de la organizacin. - Instituyeron en la empresa un proceso mediante el cual ayudan a la gente a tomar conciencia de que estn dentro de la caja y a concentrarse en conseguir resultados que les permitan estar fuera de la caja.

En la medida que se encontraban fuera de la caja pudieron identificar y desarrollar un plan especfico de accin que redujo al mnimo la autotraicin bsica.

Qu se dice del Libro La Caja?

Una persona en anonimato emite su opinin en torno a este libro.

En La caja, quizs est usted atrapado y no sabe salir tal ves ni tan siquiera es consciente... El tema es que desde que un monje vendi su Ferrari, a los ratones les esconden su queso... no debera extraarle que a usted lo metan en la caja.

El planteamiento es atrayente pero en realidad la redaccin de libro no es atractiva.

En muchos casos se divaga excesivamente y la metfora de la caja: se recurre a ella de forma excesiva. No es una entretenida historia (quizs podra serlo) ms bien es un reclamo de una consultora que no da soluciones sencillas para salir del autoengao o de la "caja".

No pongo en duda de que se trate de un fenmeno bastante frecuente en el mundo empresarial. Dice el texto de la solapa: La mayor parte de gente pasa mucho tiempo ah encerrada, y es la multiplicacin de cajas la raz de muchos de los problemas que impiden un mejor rendimiento laboral, afectando aspectos como el liderazgo, el trabajo en

equipo, la comunicacin, la responsabilidad, la confianza, el compromiso y la motivacin.

El sentimiento de "autotraicin" es demasiado forzado en un mundo donde la progresin, el cambio, la innovacin, la carencia de formacin para trabajar en equipos simplemente justifican las situaciones frecuentes a las que se enfrentan los recursos humanos de las organizaciones empresariales.

Debe ser mi problema, pero tras la lectura del libro no logr salir de la caja... Aun as es una reflexin interesante Siempre es importante preguntarnos si estamos en la caja" si nos engaamos a nosotros mismos.

Es muy bueno. Bueno para todo el mundo. til y necesario en las relaciones de trabajo y, cmo no, en familia. La Caja, un concepto bsico desarrollado de forma simple ya la vez contagiosa. Disfrtalo. Ramn Bernat, vicepresidente y consejero delegado de Chupa Chups.

Un gran libro para liderar a los trabajadores del conocimiento en la empresa del siglo XXI. Francisco Romn, director general de Microsoft Ibrica Este libro me entusiasma. Identifica la cuestin bsica de toda actividad organizativa. Describe nuestra manera de quedar atrapados en la caja del autoengao, y la manera de liberamos de l. Como todo lo que hace el equipo del Arbinger Institute[1]. La caja llega hasta el fondo de las cuestiones, hasta nuestra humanidad ms bsica y nuestra manera de ser. Es una obra que, como la verdad misma, crece con cada nueva lectura. Lo recomiendo especialmente. Dough Hauth, vicepresidente de ventas de Lucent Technologies .

Consideraciones sobre el libro la caja. Liderazgo de servicio

Se considera que ha sido una forma muy creativa de presentar cada uno de los aspectos tratados en libro. De no ser por los ejemplos de la vida diaria que se utilizaron hubiese sido imposible entender conceptos tan complejos como el autoengao y la autotraicin.

S, est extenso el libro sobre todo para el uso sistemtico del mismo, pero esto se compensa con su fcil y amena lectura.

Por momentos era como un crculo vicioso una vez estando en la caja, se avanzaba en la lectura y las interrogantes se incrementaban, pero poco a poco van apareciendo las respuestas, hasta el ltimo momento la lectura te atrapa y te hace pensar hasta qu punto estamos o no en la caja y qu hacer para salir.

Es muy bueno tambin el hecho que le den posibilidades a las personas que se interesen por conocer ms de Arbinger la direccin de su sitio web: www.arbinger.com

En el libro La Caja los autores abordan desde una nueva ptica el problema del autoengao y su relacin con el liderazgo en la organizacin, abordan uno de los problemas ms comunes y difciles de resolver: el no darse cuenta que tenemos un problema, claro est, si no nos damos cuenta de que tenemos un problema, cmo vamos a resolverlo entonces, de aqu que lo ms importante es reconocer que tenemos un problema, superando el autoengao.

El libro La Caja nos llama a reflexionar, no en nuestro comportamiento sino en los sentimientos que mueven el comportamiento humano, pues parte de la idea de que sabemos lo que sienten los dems sobre nosotros y a eso es a lo que respondemos independientemente de nuestro pensamiento, abogando por la unin del sentimiento y el comportamiento humano en la organizacin. Ante un mismo comportamiento se logran resultados diferentes si actuamos en correspondencia a como sentimos, si nos

manifestamos ante personas y no ante objetos, viendo la realidad tal y como se nos muestra.

En el entorno las personas se comportan como una molestia o una amenaza, o como un ser similar, con necesidades como las nuestras, en dependencia de si estamos dentro de la caja o no, de si vemos el exterior como es. Dentro de la caja conceptualizamos el mundo para nuestro beneficio y nos sentimos amenazados por las dems personas.

Fuera de la caja conceptualizamos el mundo tal y como es; sin tabes; vemos las cosas directamente; vemos en fin, personas. Se hace referencia a que una vez fuera de la caja (superado el autoengao) lo importante no son nuestras necesidades sino las necesidades de los dems, ver a las personas como tal, vemos entonces el exterior tal y como es y anteponer las necesidades colectivas por encima de las necesidades individuales .

La razn de un lder es mejorar sistemticamente para mejorar la organizacin, ir delante de la organizacin, guiarla, trazarle el camino correcto para cumplir los objetivos, y esto se logra con un liderazgo de servicio, slo interactuando directamente con las masas, con el cliente, conocemos que es lo mejor para ellos y por ende lo que es mejor para la organizacin. Ver figura 1.

Figura 1. Transformacin de la pirmide de mando

Nada ms cerca a un liderazgo de servicio que cuando estamos fuera de la caja, vemos a las personas como tal y les servimos, estamos dispuestos a anteponer sus necesidades ante las nuestras y a satisfacerlos, sintiendo que es la razn de ser del lder. Ver Tabla 1.

Tabla 1. Caractersticas del liderazgo de servicio en comparacin con estar fuera de la caja

Liderazgo de servicio

Fuera de la Caja

Cerca de las masas

Ve personas, no objetos

Servidor

Ayudar a las personas

Metas colectivas

Resultados, cumplimiento de objetivos

Interpreta a sus empleados y clientes

Ve el mundo tal y como es

Motiva e influye

Compromete

Conclusiones

v La caja es un libro que nos propone una filosofa de comportamiento ante la vida. v Propone un comportamiento a los lderes independientes, hasta cierto punto, de sus tcnicas y mtodos, sin dejar de sealar que necesitan complementarse. v Ofrece una visin muy creativa al problema de lograr un liderazgo efectivo que exigen las empresas hoy.

v La filosofa que propone aparentemente sencilla puede llegar a Lo importante para la gente es que se les preste atencin. v Los lderes necesitan tener autenticidad, es decir, tener la capacidad de ser ellos mismos con la gente. La humildad no es hacerse menos sino pensar menos en uno mismo.

v La indulgencia (no guardar rencor al que nos perjudica) no significa que tengamos que aparentar que lo que no est bien no ha sucedido, o no enfrentarnos a ellos cuando sucede.

v Si el lder no est comprometido como lder probablemente acabar abandonando y volviendo al ejercicio del poder.

v Los lderes deben ser rpidos en anticiparse y detectar tendencias. En provocar cambios en lugar de ser meros espectadores y en romper las reglas si es necesario. v Ser revolucionarios como lderes implica producir cambios profundos y perdurables. No conformarnos con lo establecido. Ver las cosas desde otra perspectiva. Ser creativos. Hacerse preguntas continuamente y encontrar las respuestas. Observar nuestro entorno desde una cierta distancia y ser objetivos. No hacer las cosas porque siempre se han hecho as, porque es la costumbre.