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29 de maro de 2007

O QUE ITIL
Por Aline Brando

A sigla ITIL (Information Technology Infrastructure Library, ou Biblioteca de Infra-Estrutura de TI) j bastante conhecida hoje. Entretanto, muita gente ainda no sabe o verdadeiro significado dela. O erro mais comum chamar ITIL de metodologia. ITIL no receita de bolo, cada empresa pode adaptar o uso das prticas ao seu contexto e momento ressalta o professor da UnigranrioAntonio Muniz. O ITIL um conjunto de melhores prticas para a gesto de servios em TI e para o alinhamento desta rea com os negcios da empresa. Estas prticas esto especificadas em sete livros (da o termo biblioteca), dentre os quais os dois primeiros so mais conhecidos:Suporte a Servios e Entrega de Servios. A idia nasceu na Inglaterra, na dcada de 80, quando a Tecnologia da Informao ainda estava bastante afastada da rea de negcios. Hoje o modelo regulado pelo ITSMF (IT Service Management Forum), uma organizao internacional dedicada a disseminar as melhores prticas em gerenciamento de servios de TI. A biblioteca de infra-estrutura est em sua segunda verso. O ITIL 3.0 ser lanado ainda este ano, tendo passado por vrias atualizaes dos autores. Em maio, ele ser lanado na 4 Conferncia Anuam do ITSMF Portugal. O captulo brasileiro do frum estar presente no evento, para divulgar a maturidade do mercado brasileiro na rea de servios de TI e tambm para discutir a traduo dos livros do ITIL 3.0 para a lngua portuguesa. Segundo Muniz, por um bom tempo permaneceu aberta a discusso de que ITIL seria apenas mais uma sigla passageira. Um fato formalizou a aceitao do ITIL como melhor prtica mundial: a publicao, no fim de 2005, da ISO/IEC 20.000, que trata especificamente do Gerenciamento de Servios de TI. Esta certificao praticamente adota como base os processos e prticas previstos no ITIL afirma. O que no ITIL Para definir melhor o que o ITIL, interessante comear dizendo o que ele no . J vimos que ITIL no metodologia, e sim uma estrutura flexvel que pode ser adaptada s necessidades de cada companhia. ITIL tambm no um manual de instrues. Por exemplo, os livros sugerem em que momento se deve comear a escalonar um incidente dentro da TI. Como fazer isso, fica a cargo de cada organizao. Por ltimo, o ITIL no contm mapas detalhados de processos de TI, mas fornece os fundamentos e informaes necessrios para cri-los e melhor-los.

FUNO

A outra grande questo que o leitor deve estar se fazendo agora : para que isso serve, afinal? A adoo das prticas do ITIL pode trazer vrios benefcios ao funcionamento da rea de TI e sua relao com a empresa. Alguns deles so: reduo no tempo de execuo dos servios e de soluo de problemas, aumento dos nveis de satisfao dos usurios e clientes, reduo de custos operacionais e melhor controle e gesto do setor. Como outros modelos de gesto, no entanto, no espere que o ITIL traga a resposta a todos os problemas. A implantao das melhores prticas pode custar tempo, dinheiro e acima de tudo exige um certo grau de maturidade ainda que, em tese, possa ser adotado em empresas de qualquer porte. As empresas de grande porte j esto maduras, mas as de mdio e pequeno porte ainda no chegaram nesse estgio. Ainda h muito a se caminhar diz o coordenador do Instituto Infnet e Gerente da Atos Origin, Francis Berenger.

http://www.timaster.com.br/revista/materias%5Cmain_materia.asp?codigo=1233. Acesso em 29 jun. 2011.

Information Technology Infrastructure Library


O QUE ITIL Information Technology Infrastructure Library (ITIL) um conjunto de boas prticas a serem aplicadas na infraestrutura, operao e manuteno de servios detecnologia da informao (TI). Foi desenvolvido no final dos anos 1980 pela CCTA Central Computer ( andTelecommunicationsAgency) e atualmente est sob custdia da OGC (Office for GovernmentCommerce) da Inglaterra. Quando se fala na melhoria da maturidade dos servios prestados, o mais adequado implementar na empresa os processos preconizados pela ITIL (Information Technology Infrastructure Library), principalmente os processos das reas deService Support e Service Delivery, que tratam especificamente do gerenciamento dos servios de TI, observando o alinhamento com as perspectivas de negcio e adotando a infraestrutura adequada para tal. A ITIL traz algumas mudanas de paradigma, tais como: faz que o negcio foque no valor e no no custo; nos faz pensar em toda a cadeia que envolve a prestao de servios(end-toendservice) e no uma viso fragmentada; e internamente transfere o olhar para processos e pessoas e no apenas na tecnologia.

Histrico
A verso inicial da ITIL consistia em uma biblioteca de 30 volumes, cobrindo todos os aspectos do Gerenciamento de Servios de TI (GSTI). Em meados de 1990, a ITIL foi reconhecida como um "padro de fato", no Gerenciamento de Servios de TI (GSTI) ou IT Service Management (ITSM). Posteriormente a verso inicial foi revisada e substituda pela ITIL v2 (verso 2), que consistia em 7 volumes. A ITIL v2 se tornou a base padro para a norma BS 15000, que se tornou um anexo da norma ISO 20000. Em maio de 2007, foi lanada ITIL V3 (tambm conhecida como ITIL Refresh Project) consistindo de vinte e seis processos e funes, agora agrupadas sobre somente cinco volumes, arranjados sobre conceitos sobre uma estrutura de ciclo de vidade servios. Em 2009, o OGC anunciou oficialmente que ITIL v2 poderia ser descontinuado e lanou uma consulta de como poderia proceder.

ITIL e o itSMF
O itSMFInternational um frum destinado a profissionais especializados em ITIL totalmente independente e reconhecido mundialmente.

Estabelecido no Brasil em setembro de 2003, o frum nacionalitSMF Brasil tem como principal meta consolidar o conhecimento dessas melhores prticas, promover a integrao de profissionais da rea de TI em torno desse tema e auxiliar na criao e reviso de processos voltados Gerncia de Servios de TI.http://www.itsmfi.org/

Conceitos
Servios
Servio uma forma de entregar valor ao cliente facilitando o resultado almejado por elessem a necessidade de arcar com custos especficos e riscos. O valor do servio medido pela sua utilidade e garantia. Utilidade servir um propsito, melhorando o desempenho mdio. Garantia servir para uso, reduzindo variaes de desempenho. Exemplo de utili ade SMS d sem limite do tamanho de texto, e exemplo de garantia menor nmero de quedas no servio. Juntos, utilidade e garantia, representam o valor do servio. ( VERIFICAR CONCEITO DE SERVIO!!!! )

FUNO A ITIL busca promover a gesto com foco no cliente e na qualidade dos servios de tecnologia da informao (TI). A ITIL lida com estruturas de processos para a gesto de uma organizao de TI apresentando um conjunto abrangente de processos e procedimentos gerenciais, organizados em disciplinas, com os quais uma organizao pode fazer sua gesto ttica e operacional em vista de alcanar o alinhamento estratgico com os negcios. ITIL d uma descrio detalhada sobre importantes prticas de IT comchecklists, tarefas e procedimentos que uma organizao de IT pode customizar para suas necessidades. Funo com foco no servio: O ITIL Information Technology InfrastructureLibray reconhecido mundialmente como um padro para gerenciamento de servio e tem como foco principal a operao e a gesto do conjunto de melhores prticas para gerenciamento de processos de TI. A utilizao dos processos do ITIL para a implementao da Governana de TI adotado aps o estabelecimento de uma viso conjunta das reas demandantes com a TI que descreva o objetivo de implementar um Programa de Melhoria Contnua de Servios e que a organizao possua uma resposta clara do que ocorrer se nada mudar. Os processos do ITIL podem ser subdivididos em: Gerenciamento de Aplicaes, Gerenciamento de Servios e Gerenciamento de Infra-estrutura de TI. De modo sucinto o Gerenciamento de Servio por ser o que contm a maior parte dos processos do ITIL. O principal objetivo do Gerenciamento de Servios certificar-se que os servios de TI esto alinhados com as necessidades do negcio da empresa e seus processos esto subdivididos em dois grupo s:

 Entrega de Servio (Gerenciamento de Nveis de Servio, Gerenciamento de Capacidade,


Gerenciamento de Finanas, Gerenciamento de Disponibilidade e Continuidade do Servio);

 Suporte de Servios. (Service Desk, Gerenciamento de Incidentes, Gerenciamento de


Problemas, Gerenciamento de Configurao, Gerenciamento de Mudanas e Gerenciamento de Verses); Em razo de sua flexibilidade, a adoo do ITIL traz grandes benefcios, uma vez que no define os processos a serem implementados, mas sim demonstra as mel ores prticas que h podem ser utilizadas. De forma objetiva, podemos apontar alguns resultados decorrentes de sua implementao,tais como: definio dos ciclos de vida dos processos,anlise e classificao dos erros,aumenta o grau de segurana do usurio, o rganiza mtodos de trabalho,gera melhorias contnuas e referncias para novos usurios, contribui como facilitador e integrador entre as reas de trabalho,disponibiliza recursos tecnolgicos em tempo integral, restaura a operao normal do servio (incidentes), avaliao de impactos de mudana, obteno e uso de indicadores, entre outros.

Service Support (ITIL V2)


Os processos desta rea e seus objetivos so:

 Gerenciamento de incidentes reduzir o tempo de indisponibilidade (downtime) dos


servios;

 Gerenciamento de problemas minimizar o impacto no negcio dos incidentes e problemas


causados pelos erros na infraestrutura de TI e prevenir incidentes recorrentes desses mesmos erros;

 Gerenciamento de configurao identificar e controlar os ativos de TI e itens de


configurao (CIs) existentes na organizao, estabelecendo o relacionamento dos mesmos aos servios prestados;

 Gerenciamento de mudanas minimizar o impacto da mudana requerida para resoluo


do incidente ou problema, mantendo a qualidade dos servios, bem como melhorar a operacionalizao da infraestrutura;

 Gerenciamento de liberaes prevenir a indisponibilidade do servio, garantindo que as


instalaes de verses de hardware e software estejam seguras, autorizadas e devidamente testadas.

Service Delivery (ITIL V2)


Os processos desta rea e seus objetivos so:

 Gerenciamento de Nvel de Servios garantir o acordo de nvel de servio (SLAs)


previamente estabelecido entre o fornecedor e o cliente;

 Gerenciamento Financeiro para TI demonstrar ao cliente o custo real dos servios


prestados e gerenci-los de forma profissional;

 Gerenciamento de Disponibilidade garantir a disponibilidade e confiabilidade dos recursos


de TI, a fim de assegurar a satisfao do cliente e a reputao do negcio;

 Gerenciamento de Capacidade assegurar que a capacidade da infraestrutura de TI est


adequada s demandas do negcio conforme a necessidade e no tempo esperado, observando sempre o gerenciamento do custo envolvido;

 Gerenciamento de Continuidade de Servios atender todo o processo de gerenciamento


da continuidade do negcio, assegurando que os recursos tcnicos e sistemasde TI sejam recuperados quando requeridos, no tempo desejado.

http://pt.wikipedia.org/wiki/Information_Technology_Infrastructure_Library Acesso em 03 . jul. 2011.

Projetos ITIL: O que estamos realmente implementando?


POR BRUNO CAIADO 21/12/2010 6 COMMENTS

Vou comear o artigo expondo algumas razes para se fazer uma implementao de ITIL. Alguns exemplos: Porque todo mundo est fazendo Porque precisamos ter governana de TI Porque o meu chefe mandou, mas nem ele nem eu sabemos direito o que isso Porque a consultoria mandou Porque as aes da empresa sobem se dissermos que somos ITIL compliant (sic) Porque o jeito certo de fazer Porque a melhor prtica

y y y y y y y

Pois mesmo a melhor prtica? Alm disso, executar essa melhor prtica significar que a empresa como um todo ser mais eficiente e bem sucedida? Significar que reduziremos custos, venderemos mais e lucraremos mais? Significar que vamos satisfazer nossos clientes e produzir produtos cada vez melhores? Ser mesmo? A resposta depende de vrios fatores. A comear do prprio entendimento do que ITIL. Sob uma perspectiva bastante realista, ITIL um conjunto de livros que um grupo de consultores experientes escreveu e que, na perspectiva do grupo, consolida um conjunto de conceitos e boas prticas para gerenciar servios de TI. Esse conjunto de prticas no uma receita de sucesso pronta para uso, mas uma referncia que pode e deve ser adaptada realidade de cada organizao para o atingimento de objetivos especficos. Alm disso, mesmo considerando que diversas passagens foram baseadas em estudos acadmicos e que eles passaram por uma extensa reviso por profissionais de TI de todo o mundo, ITIL no uma compilao acadmica ou um conjunto de regras que todos so obrigados a seguir, mas uma referncia de prticas, construda por profissionais qualificados e experientes. O lado bom (ou no) dessa histria que para o domnio de IT Service Management h poucas alternativas to consistentes e completas como o conjunto de prticas do ITIL. Isso o torna, no mnimo, uma referncia para qualquer organizao de TI. Para domnios como Enterprise Architecture e controles de governana corporativa de TI existem outras referncias como TOGAF e COBIT. No caso do ITIL, temos uma referncia de boas prticas diga-se, porque sem uma comparao rigorosa com outra referncia, no h como dizer que a melhor prtica. Evidentemente, isso no diminui a sua importncia, mas apenas refora que devemos ter uma abordagem muito pragmtica e orientada a

resultados, evitando cair na armadilha de usar a biblioteca para ditar regras ou exigir que se implemente modelos rgidos de como somos obrigados a operar. ITIL no exige nada, ITIL apenas orienta. E o objetivo no implementar um modelo acadmico, mas simplesmente melhorar a prestao de servios. Chegamos ento a outro ponto chave: ningum deve implementar ITIL como um objetivo por si s. Pense bem, na realidade o objetivo no implementar ITIL, mas sim, melhorar o servio que se presta ao negcio, tornar TI mais estratgica para o negcio, integrar a operao de TI a necessidades especficas do negcio. O objetivo esse. No implementar ITIL. Notem que o livro verde da verso 2 se chamava Planning toImplement Service Management e no Planning toImplement ITIL. E no por acaso. Implementaes de ITIL so na verdade projetos dentro de programas de melhoria do servio. Isso significa que estamos, na verdade, implementando um conjunto de prticas que tero impacto positivo na prestao de servios e no implementando ITIL. Paradoxalmente, um dos primeiros passos de programas como esse costumam ser assessments de nvel de maturidade de processos, mesmo que o objetivo final seja prestar melhores servios. Assessments ITIL costumam usar a avaliao inicial como baseline, em seguida realizam o programa de melhoria com um determinado objetivo de evoluo e em um momento posterior refazem o assessment para determinar a evoluo de fato. Na teoria, essa estratgica parece bastante lgica e consistente. Na prtica, assessments focados APENAS em nveis de maturidade do processo formam, no mnimo, um retrato incompleto. A verso 3 da biblioteca trouxe uma viso mais ampla das dimenses que compe o servio de TI, mas muitos ainda continuam usando apenas os nveis de maturidade de processo como referncia. O problema que no h como saber, por exemplo, se uma organizao com nvel de maturidade X no processo Y ter a mesma qualidade de servio de outra organizao com o mesmo nvel de maturidade. Ou mesmo se atingir o nvel de maturidade esperado automaticamente significar uma melhora na prestao do servio. O fato que qualidade na prestao de servios ainda um conceito subjetivo, apesar dos esforos na criao de referncias de qualidade. Assessments de nvel de maturidade de processo dificilmente conseguem estabelecer algum tipo debenchmarking de qualidade de servio (talvez qualidade de processo?). Um dos principais motivos justamente o fato de que a correlao entre maturidade de processo e qualidade de servio pode ser nebulosa, principalmente se no houver uma correlao explcita. A certificao ISO 20000 (que certifica um ou mais servios prestados) uma possvel referncia, mas o resultado final de certificado no garante que um servio ter a qualidade necessria aos olhos do negcio e dos usurios. A concluso que chegamos que preciso complementar baselines de maturidade de processos e certificaes de qualidade, com informaes de como as prticas e entregveis de programas de ITSM suportam objetivos de negcio. Nem sempre os ganhos prticos de se chegar a um nvel de maturidade 3 no processo X so deixados claros e a explicao pode ser um processo to tortuoso que me faz perguntar se estamos realmente falando a linguagem do negcio ou estamos criando uma linguagem prpria, apenas inteligvel para os conhecedores de ITSM. E no estou falando de coisas muito diferentes do que j fazemos. Tarefas to simples como fazer uma reunio de reviso de nvel de servio ou fornecer um relatrio de disponibilidade podem continuar fazendo parte dos nossos assessments. S no podemos deixar de vincular essas prticas com a qualidade final do servio prestado, com eventuais ganhos financeiros ou com qualquer outra forma de influncia no sucesso da empresa. Esse racional nem sempre montado ou porque apenas um escala numrica de maturidade utilizada ou porque se considera que os benefcios para o negcio sero automticos, sem um trabalho explcito de vinculao de prticas especficas a objetivos de negcio. Em casos extremos, o cliente acaba tendo a sensao que

foi implantada uma nvoa sem forma ou valor definido e que implantao de ITIL um longo e tortuoso caminho paranada. Ou quase nada. Assim, uma implantao de ITIL deve ser um programa de melhoria dos servios, suportado por um ou mais projetos, cujo objetivo final implantar prticas que tero impacto direto em objetivos de negcio especficos. ITIL ser simplesmente um conjunto de prticas de referncia para montar o baseline atual e futuro, mas no ser o objetivo em si. Isso desmistifica a noo de que podemos comprar um conjunto bsico de implantao de ITIL ou mesmo um ITIL out-of-the-box. Esses termos so usados por alguns fabricantes de software que tentam vender o conceito de que ao implantar o software voc ter magicamente implantado um ITIL bsico, for beginners. Pois mesmo que a ferramenta possa embutir workflows, papis ou mesmo funcionalidades que a biblioteca cita, se isso no ir ajudar a empresa em objetivos especficos, porque implantar? Se no h um mapeamento claro de como uma implantao dessas vai ajudar, os benefcios nem sempre ficaro evidentes. Em alguns casos, podem nem existir. E sem querer jogar a culpa em apenas uma parte: essas implantaes podem comear tortas por causa do prprio cliente. Se o cliente no tem objetivos muito claros em mente, demonstrar o valor da implantao pode ser um jogo sem fim. O problema deixar de questionar isso e vender a implantao sem explorar junto ao cliente quais so seus objetivos finais. preciso questionar porque o cliente quer, qual o objetivo de negcio associado, quais os objetivos de curto e longo prazos. O prprio objetivo do cliente pode refletir o seu nvel de maturidade. Um cliente que diz que quer implantar ITIL simplesmente porque o mercado est fazendo ou porque precisa emitir relatrios, ainda no compreendeu o que representa um projeto como esse. Um cliente que diz que precisa se aproximar do negcio e no funcionar de forma isolada est definitivamente no caminho certo. Evidentemente, existem casos em que o cliente quer simplesmente implantar uma ferramenta. Se for esse o caso, nosso papel deixar claro o que exatamente ele vai obter no final. A estratgia de implantao outro ponto que exige ateno. preciso entender que programas de melhoria no constumam envolver apenas um projeto. O que se convencionou chamar de implantao de ITIL geralmente o projeto inicial de implantao de alguns grandes milestones, como a criao de um ponto nico de contato para o atendimento ao usurio, a nomeao de donos de processos e a implantao de ferramentas de Service Desk ou CMDB. Esse poderia ser o programa pai, mas ele representa apenas um comeo. Para realmente colher os frutos, preciso ter um foco especial na melhoria contnua e no acompanhamento das prticas. sempre possvel melhorar, seja atualizando as prticas atuais, implantando novas ou fazendo automaes em reas como monitorao e reporting. Esses novos projetos devem ser implantados atravs de programas de melhoria que seguem o mesmo racional do programa pai. A cada nova prtica implantada, um baseline preciso deve ser definido, com objetivos de negcio claros e acompanhamento rigoroso. Como exemplo, mostro um baseline de prticas e entregveis para uma pequena parte dos processos que suportam o servio de faturamento de uma empresa: Objetivo de negcio 1: Melhorar a confiabilidade do processo de faturamento, diminuindo a quantidade e durao das indisponibilidades do sistema que afetam a capacidade dos usurios de completar uma transao de faturamento. Servio de negcio: Faturamento Melhoria proposta Gerenciamento de Disponibilidade
Prtica atual Prtica / entregvel futuro Impacto na prestao de servio

Definir critrio para medio da disponibilidade do servio e No h relatrio de 1 disponibilidade do servio de faturamento. confeccionar relatrio sob a perspectiva do usurio final, incluindo durao e quantidade de ocorrncias em que foi impossvel completar uma transao completa de faturamento. Os ndices de disponibilidade total e confiabilidade sero conhecidos e ser possvel estabelecer obaseline inicial para melhoria.

Gerenciamento de Capacidade
Prtica atual Prtica / entregvel futuro Impacto na prestao de servio

Ser possvel entender como a Monitorao da capacidade dos 1 Monitorao incompleta de capacidade componentes que compe o servio e vinculao entre mtricas de capacidade de componentes e servios volumetria de transaes afeta a utilizao dos componentes de infraestrutura, abrindo a possibilidade para realizar um planejamento de capacidade baseado no nmero de transaes.

No h avaliaes de demanda e 2 capacidade baseadas em padres de atividade de negcio

Realizao peridica do planejamento de capacidade baseado nos padres de atividade do faturamento.

Otimizao dos gastos em infraestrutura, de acordo com a necessidade de negcio.

Gerenciamento de Nvel de Servio


Prtica atual Prtica / entregvel futuro Impacto na prestao de servio

No h SLAs acordados.

SLA definido e acordado para o sistema de faturamento.

Um critrio de qualidade para o sistema de faturamento acordado entre as partes.

O atingimento e o prprio critrio de 2 No h reunies de acompanhamento de SLA. Reunies peridicas de reviso do SLA acordado. qualidade continuamente revisto para verificar se os ndices esperados de disponibilidade e confiabilidade so adequados e esto sendo atingidos.

Gerenciamento de Configurao
Prtica atual Prtica / entregvel futuro Impacto na prestao de servio

Os itens de configurao que 1 A configurao do servio no conhecida e nem controlada. suportam o servio, seus atributos e relacionamentos sero armazenados em uma base controlada.

Componentes e atributos que impactam a prestao do servio dentro dos ndices de qualidade esperados sero conhecidos e controlados.

Gerenciamento de Mudanas
Prtica atual Prtica / entregvel futuro Impacto na prestao de servio

Mudanas so realizadas sem que as reas de negcio sejam envolvidas.

Haver envolvimento das reas de negcio que participam do processo de faturamento.

Janelas de mudana sero acordadas de forma a minimizar o impacto no processo de faturamento.

Notem como o valor de cada nova prtica est claramente definido e o entendimento do impacto na prestao de servio feito de forma natural. Tambm parece bvio, mas o primeiro passo para a melhoria foi justamente criar uma referncia de qualidade (a quantidade e durao das quedas do sistema) para, em um momento posterior, avaliar a evoluo. Esse uma forma de resolver problemas genricos de insatisfao com TI e torn-los mais tangveis tanto para o negcio quanto para a prpria organizao que presta os servios. Outra informao relevante seria um clculo de ROI baseado no custo aproximado das indisponibilidades do sistema de faturamento. Essa informao provavelmente a mais relevante ou inteligvel para as reas de negcio, mas no necessariamente a nica fonte de valor para o servio. O nosso objetivo deixar claros os ganhos na perspectiva que o cliente entenda, seja ela financeira ou qualitativa, mas ao mesmo tempo incitar uma transformao que torne a referncia de valor cada vez mais multifacetada, complementando os ganhos financeiros com indicadores de qualidade e satisfao que tragam uma noo cada vez mais completa do valor a ser perseguido. Ao final, mais do que implantando ITIL ou boas prticas, estaremos implantando um programa com ganhos reais e visveis para o negcio. isso que os clientes esperam de ns

CAIADO, Bruno. Projetos ITIL: o que estamos realmente implementando? Disponvel em: <http://www.itilnapratica.com.br/projetos-itil-o-que-estamos-realmente-implementando/>. Acesso em 03 jul. 2011.

Os 10 Mandamentos da ITIL
POR CLAUDIA MARQUESANI 08/09/2009 1 COMENTRIO CICLO DE VIDA ITIL, VISO GERAL TAGGED: 10 MANDAMENTOS, FEATURED, ITSM,MATURIDADE, ROI, TCO

Quando falamos de ITIL, NO existe a obrigao para se implementar os processos exatamente como os livros os descrevem. Um dia, vrias empresas e pessoas envolvidas no gerenciamento de servios de TI resolveram trocar experincias. Algum tempo depois, elas chegaram a um consenso sobre o que eram as melhores prticas de mercado e posteriormente registraram isso em livros que se tornaram a famosa biblioteca ITIL. Porm, alguns erros e gargalos na implementao dos processos so to bvios e atrapalham tanto a prtica de implantao, que resolvi inovar e criar os 10 mandamentos da ITIL ( mas eles poderiam ser muito mais que 10 escrevam contribuies a respeito nos nossos comentrios desse post). So eles: 1. Amars a ITIL com a ti mesmo. No desista! O gerenciamento de servios de TI de uma organizao e a melhoria dos nveis de maturidade dos processos tende a melhorar com o passar do tempo. No adianta andar com a biblioteca da ITIL debaixo do brao, estudar horrores e achar que do dia para a noite todos os stakeholders de uma organizao vo migrar de uma cultura voltada a produtos para uma cultura voltada a servios. um processo lento, algumas vezes solitrio e quase sempre rduo. Um processo de catequizao que levar a mudana de cultura de uma organizao. Siga em frente, motive seu time, mostre o valor agregado do gerenciamento de servios, aposte nos ganhos rpidos e aos poucos essa cultura ganhar mais espao em sua organizao. 2. No achars que TI (tecnologia da informao) quem dita as regras. Um dos principais objetivos da ITIL fazer com que a TI contribua para que a organizao atinja seus objetivos de negcio. Por isso, no adianta a rea de TI assumir que entende o que importante para a empresa e tomar as decises por si mesma. preciso OUVIR O CLIENTE. preciso entender quais so os objetivos de negcio. Nenhum conhecimento tcnico ser suficiente para trazer resultados, se a TI tomar decises que no auxiliam no atingimento das metas da organizao. Provavelmente sero feitos investimentos em recursos e tecnologias desnecessrios Hoje em dia ningum deseja queimar dinheiro, no mesmo? Pecado mortal esse 3. No implementars gerenciamento de configurao sem um bom processo de gerenciamento de mudanas para auxili-lo.

Parece simples, mas no . o gerenciamento de Mudanas quem informa ao Banco de Dados de Gerenciamento de Configurao o que e quais sero os itens de configurao alterados durante uma alterao no ambiente de TI. Podemos, portanto, ter o melhor Banco de Dados de Gerenciamento de configuraes do mundo, contratar a mais competente consultoria para implement-lo, para definir o escopo mais adequado e contratar ferramentas perfeitas para mant-lo sem um processo adequado de gerenciamento de mudanas, os itens de configurao sero alterados, novos itens sero adicionados na infra e em pouco tempo, pouqussimo tempo mesmo, o Banco de Dados de Gerenciamento de Configuraes estar completamente desatualizado. Se voc j comeou um projeto de implementao de Gerencia de configuraes em sua organizao e ainda no tem um processo de mudanas, aconselho a rever o projeto ou tomar muito calmante para explicar para o CIO porque os benefcios que foram vendidos com o processo no esto chegando 4. Jamais atribuirs o papel do Gestor de Problemas e de Gestor de Incidentes para a mesma pessoa. Alguns processos tm interesses conflitantes e esse um exemplo claro! A gerncia de incidentes tem o objetivo de restabelecer a operao do servio o mais rpido possvel. A gerncia de problemas tem o objetivo de investigar cuidadosamente para identificar a causa raiz de um incidente crtico ou vrios incidentes recorrentes, no se preocupando com o tempo, mas com a qualidade da investigao. Imaginem o grande conflito de interesses, quando determinamos a mesma pessoa para ser gerente de incidentes e problemas? Ela priorizar o atendimento de incidentes ou a investigao? Essa nem vou responder, vou deixar para vocs pensarem 5. Treinars o pessoal da Central de Servios periodicamente. J foi assunto de inmeros posts, parece uma situao bem bvia, mas quase sempre negligenciado. No adianta cobrar qualidade de atendimento de uma central de servios, onde as pessoas responsveis pelo contato com o usurio no so treinadas. Elas precisam receber, periodicamente , alm de treinamento tcnico, treinamento comportamental, saber como atender um telefonema, como lidar com o usurio e como responder as questes tcnicas. Precisam saber utilizar a base de conhecimento, uma de suas principais ferramentas de trabalho. Sem treinamento, a Central de Servios um barco a deriva, esperando um vento mais forte (ou um evento mais crtico) para afundar. 6. No subestimars a satisfao dos usurios e dos clientes. Oua o cliente e instigue-o a expressar sua opinio a respeito do gerenciamento de servios de TI. Revise os nveis de servios atingidos e os no atingidos e atue na melhoria contnua de ambos (sim, tambm possvel melhorar o que j est bom, se isso for interessante para o negcio). No deixe tudo parado, como se nada estivesse acontecendo. No espere seu cliente lhe procurar para manifestar sua insatisfao, pergunte como ele se sente! Existem dois tipos de detectores de satisfao: o termmetro da satisfao do cliente o gerente de nvel de servio e a voz dos usurios para TI o Service Desk. Utilize esses meios e atinja os melhores fins! 7. No achars que uma certificao ser suficiente para implementar os processos na prtica. Na teoria a prtica outra. J ouviram essa frase? Pois , essa a mais fiel realidade quando falamos de gerenciamento de servios de TI. Resumindo: somente conhecimento terico, diplomas e certificados, apesar de ajudarem (e muito!), no garantem uma boa implementao. preciso trocar experincias com pessoas que j vivenciaram uma implantao dos processos, preciso pesquisar , conhecer o negcio e

principalmente ter pacincia. como andar de bicicleta. Quanto mais voc pratica, melhor fica. Ateno para a palavra: PRTICA. 8. No recusars o suporte dos outros modelos e frameworks. As bibliotecas da ITIL trabalham muito bem com outros frameworks e modelos, como o COBIT , a ISO 20000 e modelos de gesto de projetos. Atravs deles possvel obter maior controle para as melhores prticas, maior entendimento e maior eficincia e eficcia na operao e entrega de servios. Pesquise como eles podem interagir. Na Internet existem inmeros vdeos e publicaes a respeito e em nosso site j colocamos alguns posts sobre esse assunto. S aplicar as melhores prticas da ITIL muito bom, suport-las por outros controles e modelos melhor ainda! 9. No achars que a gerncia de disponibilidade serve somente para medir quantas horas um recurso de TI est operando (ou no!). Princpio 2 da Gerencia de Disponibilidade (retirado do livro verso 2 ITIL Entrega de servios) : Reconhecer que, mesmo que as coisas dem errado, ainda assim possvel alcanar o objetivo do negcio e a satisfao do Cliente. Um servidor caiu. Ser que mesmo assim possvel manter a satisfao do cliente? A gerncia de disponibilidade garante que sim, porque ela no se preocupa apenas em manter o servio operando. Quando algo errado acontece, ela tambm cria condies e pode suportar para que esse servio seja recuperado mais rapidamente. Que tal clusterizar um servidor que suporta um processo crtico para o negcio aps um estudo da gerncia de disponibilidade? Outra parte muito interessante dessa gerncia que ela tambm oferece tcnicas interessantssimas para avaliar qual ser a disponibilidade projetada para umnovo servio. Essas tcnicas podem ser aplicadas inclusive para aumentar a confiabilidade, disponibilidade e segurana de um servio que ainda nem entrou em produo, alterando o desenho proposto para melhor-lo. Sim, esse um processo muito nobre da nossa biblioteca e muitas vezes esquecido ou subestimado 10. No achars que o Gerenciamento Financeiro um processo chato da biblioteca. Eu entendo. A maior parte das pessoas que trabalham com TI, no gosta muito de finanas. um mundo um pouco estranho para quem est acostumado com termos tcnicos, sistemas e mquinas. Mas um mal necessrio. Alis, imprescindvel. A TI precisa comear a se vender. preciso mostrar porque determinado investimento em TI custa caro muitas vezes, o retorno que aquele investimento trar para o negcio e como esses custos sero controlados. TI precisa profissionalizar-se, ser operada como uma rea de negcio e no somente um processo de apoio dentro de uma organizao. Entender termos como : Retorno sobre o investimento (ROI) e Custo Total de Propriedade (TCO), no mais opcional. Afinal, voc, diretor de TI, tem idia de quanto custa para sua organizao manter esse notebook que voc est utilizando? Pergunte ao processo de gesto financeira. Ele ter a resposta.

MARQUESANI, Cludia. Os 10 mandamentos do ITIL. Disponvel <http://www.itilnapratica.com.br/os-10-mandamentos-da-itil/>. Acesso em 03 jul. 2011.

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