Marcos Antnio de Lira Berenguer

ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS NA PEQUENA EMPRESA

Joo Pessoa, 2000

ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS NA PEQUENA EMPRESA

Resumo A gesto de pessoas na pequena empresa, torna-se atualmente uma exigncia que estabelece o diferencial para o sucesso ou insucesso dos pequenos negcios. Sem dvida, o gerenciamento adequado daqueles que compem os quadro tcnicos proporciona um rendimento mais significativo, contribuindo para uma maior rentabilidade dos investimentos. O Sistema Integrado de Gesto de Recursos Humanos SIGRH, tem a finalidade de prover as informaes essenciais para um gerenciamento eficaz de todos os recursos disponveis, e torna-se uma ferramenta indispensvel em nosso tempo, face a grande concorrncia que exige, cada vez mais, um alto grau de qualidade dos servios dispensados em todos os nveis.

Abstract The people's administration in the small company, becomes now a demand that establishes the difference for the success or failure of the small businesses. Without a doubt, the appropriate administration of those that compose them squares technicians it provides a more significant revenue, contributing to a larger profitability of the investments. The Integrated System of Administration of human resources - SIGRH, has the purpose of providing the essential information for an effective administration of all the available resources, and he/she becomes an indispensable tool in our time, face the great competition that demands, more and more, a high degree of quality of the services released in all the levels.

ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS NA PEQUENA EMPRESA Perfil do Profissional e a Importncia da Gesto de Recursos Humanos GRH

A observao dos pressupostos tericos na administrao de recursos humanos de grande importncia. Contudo, quando se trata da Gesto de Recurso Humanos GRH na pequena empresa, torna-se indispensvel uma avaliao criteriosa quanto aplicao de modelos tericos desenvolvidos a partir de uma concepo generalista. O desenvolvimento dos sistemas necessrios deve ser orientado pela preocupao de adequao s necessidades reais dos pequenos empreendimentos, considerando seus objetivos, recursos disponveis e limitaes existentes. importante salientar que as diferenas operacionais acentuam-se quanto mais dispares, em termos de tamanho, so as empresas. Portanto, os processos e tcnicas adotados pelas grandes empresas raramente sero adequados e supriro as necessidades das pequenas. Como afirma Longnecker, Moore e Petty. (1997; 446) O pequeno porte de uma empresa cria uma situao singular no gerenciamento de recursos humanos., evidenciando o ambiente e o clima organizacional como responsveis por criar laos e favorecer o surgimento de oportunidades diferentes desenvolvendo e fortalecendo relacionamentos entre empregados. O ponto de partida e o elemento crucial nesse contexto , sem dvida, o processo de recrutamento e seleo de candidatos com perfil adequado para fazer face s necessidades da organizao. Contratar o profissional certo o primeiro passo para se obter um desempenho motivado que conduzir o empreendimento realizao e ao desenvolvimento de todo seu potencial empresarial. Enfatiza Longnecker, Moore e Petty (apud Spragins, Ellyn E, 1997) A cada pessoa que voc contrata , um autor sugeriu, voc determina o quanto seu potencial de sucesso pode ser grande ou quanto seu fracasso pode ser terrvel. Essa expresso refora a necessidade de uma definio cuidadosa do perfil necessrio do profissional para que se obtenha xito no processo de recrutamento e seleo em uma pequena empresa. Isso pode ser percebido quando passamos a observar a atitude

imponderada de pequenas empresas quando contratam estagirios e os lana, sem qualquer preparao, na linha de frente para desempenharem a funo mais importante e nobre da empresa o atendimento ao cliente. E o mais grave, o estagirio um profissional em processo de formao, ainda um aprendiz portanto, jamais deveria desempenhar funes na linha de frente da empresa, desacompanhado ou desassistido. Essa prtica pe em risco a estabilidade. A gesto de recursos humanos na pequena empresa, passa ento a ter, atualmente, relevncia diferenciada em funo de uma realidade mais crtica que a empresa moderna vem experimentando. A disputa pelos espaos em mercados cada vez mais competitivos fora uma crise de competncia que pe em prova a habilidade das empresas no sentido de superarem os obstculos naturais que surgem em suas trajetrias. No mais a suposta qualidade, pela competncia tcnica, dos bens e servios produzidos pela empresa que torna fido o cliente ms, a qualidade percebida que determina sua fidcia com certa ordem de bens e servios que a empresa produz. Certamente, h muito mais complexidade do que se pode observar nessa afirmativa porm, no necessariamente esse o momento para nos determos a tais questionamentos. Entretanto, imperioso observar que o empregado um ente fundamental na relao empresa/cliente, cliente/empresa, responsvel pela formao da percepo que ir determinar o maior ou menor grau de atratividade pela qualidade percebida que o cliente ir desenvolver. Portanto, a gesto de recursos humanos em uma empresa deve ser entendida, de uma maneira geral, como a atividade que se preocupa em obter, formar, motivar retribuir e desenvolver os profissionais que a organizao necessita para realizar seus objetivos e obter o xito desejado; responsvel pela elaborao da estrutura, dos sistemas e dos mecanismos organizacionais, capazes de conferir dinmica ao funcionamento, e indispensveis coordenao dos esforos individuais e dos grupos para a realizao dos objetivos da maneira mais eficaz possvel; e por fim, concretizar o desafio de promover a consolidao de uma cultura organizacional capaz de integrar todas as pessoas em uma comunidade de interesses e relaes com metas e valores compartilhados que dem sentido, coerncia, harmonia e motivao, consolidando a dedicao e o comprometimento com o trabalho.

GRFICO I Grfico do fluxo das interaes

VARIVEIS INCONTROLVEIS

MACROAMBIENTE
MICROAMBIENTE

MUDANAS PERMANENTES PROCESSO DE TROCAS

PRESSO EMPRESA OBJETIVOS DA EMPRESA GESTO DE RECURSOS HUMANOS

PRODUTIVIDADE
EFICINCIA EFICCIA

FORMULAO DAS

OBJETIVOS DOS RECURSOS HUMANOS

NECESSIDADES HUMANAS
FISIOLGICAS PSICOLGICAS AUTO-REALIZAO

ESTRATGIAS

RESPOSTA POSITIVA OU NEGATIVA

Fonte: Monlen, 1990 (Adaptado por Berenguer)

Recrutamento de pessoal fundamental observar a importncia de desenvolver um sistema que seja capaz de definir precisamente as necessidades bsicas de pessoal na pequena empresa. verdade que, as dificuldades so inmeras devido, principalmente, escassez de recursos financeiros. Alem disso, em muitas das ocasies, a precariedade de funcionamento constitui-se um fator de entrave para o desenvolvimento dos sistemas necessrios atuao equilibrada de uma organizao. Entretanto, torna-se indispensvel que o administrador defina adequadamente os requisitos organizacionais de forma a possibilitar o delineamento preciso das qualidades que dever ter a pessoa que ir ocupar os diversos cargos existentes na empresa sem as quais, o processo de tomada de deciso e as aes realizadas no

ultrapassaro o horizonte das improvisaes. As respostas positivas ou negativas em relao ao ambiente podem ser um alerta significativo quanto formulao de estratgias adequadas s reais necessidades. Ao contrrio, se considerarmos o talento e a ambio dos candidatos, associados capacidade e ao desempenho, poderemos obter um conjunto de caractersticas imprescindveis construo de uma organizao de base slida e duradoura com base numa estratgia bem definida e adequada. O processo de recrutamento de pessoal em uma organizao deve ser definido com base em um sistema integrado de gesto de recursos humanos SIGRH, como sugere Monlen (1990: 22) quando afirma. Toda empresa como qualquier grupo que desee alcanzar un objetivo comun, ha de procurar organizar los esfuerzos de los individuos que la forman para que aquellos no se contrarresten y proporcionen la mejor resultante final.(...) Cuando no hay coherencia entre los criterios y formas de actuar de los diversos directivos, mandos y responsables de la GRH, se introducen contradiciones en aquellas influencias y entonces, por un lado la empresa desea de sus Recursos Humanos un cierto comportamiento y por outro se les esta orientando en direcciones opostas y confusas. Al igual que es mucho ms rentable descubrir los defectos de calidad al principio del proceso productivo, donde el valor aadido es menor, en la GRH es ms recomendable acctuar anticipatoriamente para evitaar las descordinaciones, que esperar a que los comportamientos contradictorios generen conflictos o prdidas de productividad. Para ellos es necesario sistematizar la GRH. Portanto, fundamental no esquecer que, para que um grupo de pessoas atue de maneira coordenada, necessrio que haja um mnimo de acordo prvio acerca de uma forma de pensar, de um marco referencial e de uma forma comum de se tomar decises. Por

isso julgamos importante desenvolver um SIGRH na pequena empresa, o que poder representar economia de custos, preciso e ao de continuidade quanto s decises, concentrao de esforos sobre o que realmente importante e proporcionar equilbrio e estabilidade empresa como um todo.

GRFICO II O SIGRH

PLANO ESTRATGICO

CULTURA DA EMPRESA

OBJETIVOS E PLANOS

IDENTIFICAO DAS PRINCIPAIS FUNES OBJETIVOS E CARACTERSTICAS DO DESENHO

OBJETIVOS PARA CADA FUNO

DESENHO FUNCIONAL E INSTRUM ENTAL DE CADA SISTEM A DO SIGRH

VALIDAO REFORM ULAO DO M ODELO DO SISTEM A AJUSTE DO M ODELO DO SISTEM A

SIGRH
Fonte: Monlen, 1990 (Adaptado por Berenguer)

O modelo desenvolvido por Monlen, obedece a uma relao circular entre os diversos sistemas que deve conter o SIGRH conforme observamos na figura abaixo. GRFICO III: Modelo SIGRH
1 Planejamento 9 Desenvolvimento

Informao e controle

Organizao

Relaes trabalhistas

10 Comunicao

Seleo

Benefcios

Treinamento

5 Resultados
Fonte: Monlen 1990.

Avaliao

A figura prope uma representao do Sistema Integrado de Gesto de Recursos Humanos. O efeito circular expe a dinmica da integrao dos sistemas atuando em conjunto, bem como salienta os resultados considerando que o sistema no se encerra em si prprio, apenas fornece subsdios como meio necessrio para se obter a produtividade e possibilitar alcanar os objetivos desejados. Por fim, a posio centralizada da comunicao funciona como elo de ligao principal que une todos os gestores dos diversos sistemas aos Recursos Humanos da empresa, explica Monlen.

10

Consciente das condies impostas para realizar um processo de recrutamento que atenda adequadamente as demandas da empresa, os gestores de Recursos Humano devero levar em considerao todos os requisitos que so estabelecidos pelas condies de operao da organizao, os recursos disponveis, os objetivos e as limitaes, para poder desenhar , de maneira precisa, as funes necessrias atribuindo-lhes as caractersticas pertinentes. Essa prtica facilita sobremaneira o processo de recrutamento, estabelecendo os requisitos que iro orientar o processo de seleo que se inicia imediatamente aps. Uma vez definidos todos os critrios para o recrutamento, a empresa poder lanar mo de inmeras fontes de suprimento de mo-de-obra, selecionando aqueles que mais se adequam s suas necessidades. Alguns exemplos podem ser relacionados como fonte de mo-de-obra onde as empresas podero obter candidatos qualificados, tais como escolas e universidades; agncias de emprego; referncias dos empregados; anncios de emprego em jornais e, agncias de emprego temporrio. O Sistema de Gesto de Recursos Humanos deve atuar em trs nveis, gesto estratgica, gesto dos sistemas e gesto operacional. A gesto estratgica desenvolvida com base na viso de futuro, o que permite antecipar-se s provveis ocorrncias e problemas , permitindo a adoo de medidas preventivas, ampliando a velocidade de resposta. O segundo nvel, ou nvel intermedirio corresponde gesto dos sistemas que compem o SIGRH, que deve estar integrado ao nvel estratgico, e por fim, o terceiro nvel, ou nvel operacional, refere-se aos processos cotidianos e rotineiros que a empresa desenvolve diariamente, e tem como orientao as polticas, normas e procedimentos definidos pelo Sistema Integrado de Gesto de Recursos Humanos. Essa perspectiva orienta a definio dos requisitos para os candidatos ao processo de seleo que a empresa ir desenvolver para preencher as vacncias em seu quadro funcional. O perfil do profissional deve atender os requisitos necessrios a uma atuao coerente com as carncias identificadas em cada rea da empresa. necessrio observar o potencial, as habilidades e a formao dos candidatos. Sem dvida, o planejamento estratgico de Recursos Humanos a atividade mais importante nesse contexto, fundamental desenvolver ano a ano, da forma mais precisa

11

possvel, todas as necessidades de RH. Podemos observar que a sistematizao das aes constitui-se um elemento de grande importncia para se determinar com clareza todas a fases do processo.

12

GRFICO IV
SISTEMA DE PLANEJAMENTO
PLANO ESTRATGICO DE RECURSOS HUMANOS OBJETIVOS SISTEMA ORAMENTRIO

ESTRUTURA DESCRIO DE CARGOS POSSIBILIDADES DE RECRUTAMENTO

SISTEMA DE ORGANIZAO SISTEMA DE SELEO SISTEMA DE TREINAMENTO SISTEMA DE BENEFCIOS

SISTEMA DE RELAES TRABALHISTAS
SISTEMA DE INFORMAO E CONTROLE

SISTEMA DE PLANEJAMENTO

NVEL DE CAPACITAO POSSIBILIDADES E LOCAIS DE FORMAO CONDIES SALARIAIS REGULAMENTAO CLIMA ORGANIZACIONAL SITUAO ATUAL DE RH CUSTOS ESTIMADOS POTENCIAL DOS RECURSOS HUMANOS PLANOS DE DESENVOLVIMENTO

SISTEMA DE DESENVOLVIMENTO

PLANEJAMENTO A LONGO PRAZO RH PLANEJAMENTO A CURTO PRAZO RH PROGRAMA DE AES DO SIGRH PREVISO ORAMENTRIA DA GRH

Fonte: Monlen, 1990 (Adaptado por Berenguer)

Antes de prosseguir com a descrio dos sistemas, acredito ser importante fazer alguns questionamentos, como exerccio de reflexo, que podem orientar a deciso na definio e desenho dos cargos. a)O servio realmente necessrio? b)Qual a necessidade? c)Quais os resultados reais que se espera de um empregado qualificado? d)Quais qualificaes atendem as necessidades? Em um processo de seleo, deve-se procurar ter em mente as necessidades reais de servio, dos resultados esperados e das qualificaes relevantes para ampliar as chances de contratar a pessoa certa. Essa premissa orienta a elaborao de um processo de

13

recrutamento eficiente e eficaz, reduzindo as possibilidades de falhas quanto a contratao de novos empregados. Processo de seleo O processo de seleo se inicia com a definio dos critrios que amparam as necessidades da empresa. Consequentemente, o recrutamento a primeira atividade que se realiza quando se tem que preencher vagas na organizao, cuja funo bsica descobrir as fontes, as quais j referimos anteriormente, para recrutar os Recursos Humanos necessrios empresa e selecionar os melhores candidatos ou os que mais se adequam ao cargo. A tarefa fundamental identificar os pontos fortes dos candidatos e estabelecer um paralelo entre suas caractersticas e habilidades com o cargo, buscando uma relao entre o que a empresa precisa que seja feito e o que o candidato sabe fazer melhor. Torna-se importante tambm, constatar a experincia do candidato, e a exigncia profissional dos servios por ele realizados anteriormente, mas no apenas isso, indispensvel salientar que deve-se dar relevncia ao fato de que a experincia passada importante para o posto ao qual se candidata.

14

GRFICO V: Oferta de Mo-de-Obra e Fontes de Recrutamento

A M B IE N T E
O B JE T IV O S CU LTU RA O F E R T A D E M O -D E -O B R A FO N TES D E RECRUTA M ENTO

PRA ZOS P L A N E JA M E N T O R H N E C E S S R IO S P E R F IL D O

S IS T E M A DE SELE O

C A N D ID A T O C A P A C ID A D E

O R G A N IZ A O

T R E IN A M E N T O C O N D I E S D E CO NTRA TA O P O T E N C IA L E D E S E N V O L V IM E N T O P L A N O S D E C A R R E IR A

RELA ES DE TRA BA LHO

B E N E F C IO S

E D R S *RD C RFUIN IETO E XE EC N OIT RTION O E TAM N O T R E IN E R

* C O N V O C A O D E C A N D ID A T O S * SELE O D E R H EX TER N O * S E L E O D E R H IN T E R N O * ID E N T IF IC A O D O P O T E N C IA L
Fonte: Monlen, 1990 (Adaptado por Berenguer)

Aps a admisso do novo membro deve-se iniciar o treinamento com a finalidade de promover a rpida adaptao do empregado s suas funes, transmitindo-lhes todas as informaes a respeito do cargo. Torna-se necessrio desenvolver as habilidades do indivduo com o objetivo de se obter o maior rendimento no menor tempo possvel, possibilitando sua integrao ao grupo de maneira mais rpida e amena.

15

GRFICO VI: Sistema de Treinamento

PLANO ESTRATGICO

CULTURA

SISTEMA DE PLANEJAMENTO

PRAZOS

PREPARAO PARA RECEPO E INTEGRAO NA EMPRESA PREPARAO PARA ADAPTAO AO CARGO TREINAMENTO PARA ATUALIZAO DE CONHECIMENTO TREINAMENTO VISANDO MELHORIA DOS RESULTADOS TREINAMENTO PARA DESENVOLVIMENTO DOS RECURSOS HUMANOS

PERFIL

SISTEMA DE ORGANIZAO EMPRESA AMBIENTE

SISTEMA DE SELEO SISTEMA DE INFORMAO E CONTROLE

N. DE RH DESCRIES DE CARGOS SISTEMA E MTODOS PROCESSOS PRODUTIVOS

TCNICAS PEDAGGICAS

SISTEMA DE TREINAMENTO

CARACTERSTICAS DOS RECURSOS HUMANOS A FORMAR

SISTEMA DE DESENVOLVIMENTO Fonte: Monlen, 1990 (adaptado por Berenguer)

16

Treinamento geral e especfico O treinamento do novo empregado tem como tarefa bsica adequar o conhecimento e as habilidades do profissional s necessidades da empresa, buscando familiariz-lo com a cultura organizacional e os processos desenvolvidos. O objetivo manter a sintonia entre o conhecimento, as habilidades e as atitudes indispensveis para manter a qualificao requerida e desenvolv-las. So varias as formas que podemos adotar para qualificar o profissional em funo das qualidades requeridas pelo cargo, bem como inmeras tcnicas. Desde a utilizao de material didtico, at a participao em seminrios e a prtica no trabalho (Training in job). Nessa fase torna-se imprescindvel tentar identificar , da maneira mais precisa possvel, o conhecimento, as habilidades e as atitudes para diagnosticar a situao atual e definir a situao desejada, ou seja, a meta que se deseja alcanar. GRFICO VII: Processo de Desenvolvimento

PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO

Verificao
Implantao e acompanhamento Situao Real Planejamento da ao (mtodo de mudana)

DIAGNSTICO
Situao Desejada

Fonte: Berenguer, 1998

17

Diversas variveis interferem no processo, exigindo uma ao que possa determinar a adaptao da organizao s novas exigncias. Variveis tecnolgicas, culturais, polticas, etc. podem requerer mudanas significativas que pressionam e sugerem um das polticas e dos objetivos. Portanto, preciso identificar as necessidades e montar um programa de treinamento adequado para formao dos novos contratados, bem como dos que j fazem parte do quadro, realizar e avaliar os resultados. preciso julgar o retorno obtido, e em que medida os resultados correspondem ao desejado. GRFICO VIII: Desenvolvimento e Microempresa

DESENVOLVIMENTO E MICRO EMPRESA

EDUCAO E CONHECIMENTO

AVALIAR E FAZER NOSSAS OPORTUNIDADES

MANEJO E PRODUO DE CONHECIMENTO

SABER AVALIAR PARA: PROPOR, REDIRECIONAR, SUPERAR E, CONSOLIDAR CHANCES

PROCESSO EVOLUTIVO

Fonte: Berenguer, 1998

18

Dinmica do processo de treinamento O sistema deve ser desenhado observando-se a seguinte lgica. Objetivos Metas Critrios de avaliao Controle e observao do desempenho durante o processo de trabalho Variveis ambientais Favorveis Desfavorveis Grau de habilidade, formao e informao do trabalho avaliado Avaliao do resultado Elaborao conjunta do plano de ao Alimentar o SIGRH Padro de desempenho

Ambiente externo e interno

O acompanhamento do desenvolvimento dos recursos humanos no uma tarefa fcil. As tcnicas e os meios so os mais variados, exigindo da gerncia de recursos humanos um esforo concentrado no sentido de identificar quais so as mais adequadas para cada caso, desenvolvendo um programa especfico a ser utilizado em funo das peculiaridades e das necessidades que surgem, tomando-se por base o mapeamento das variveis ambientais que pressionam a organizao e determinam quais prticas devero ser adotadas para atender as exigncias emergentes.

19

Referncias: BERENGUER, Marcos A . L . et alii Export Strategies and Experiences of Small Firms in Brazil and Costa Rica, XXVI Congress 1995, CALACS/ACELAC, nov. Toronto, Canad, 1995 ______________ Competitive Strategies Innovation and Export Performance of SMES COSINEXP PROJECT, Recife,1996. BERENGUER, Marcos A. L. - As micro e pequenas empresas no contexto do desenvolvimento local. - Revista SYMPOSIUM, ano32, no 1-2, p. 92/96, Recife, FASA Fundao Antnio Santos Abranches, jan./dez 1997. ______________Gerenciando a pequena empresa UNIVERO, Recife, 1998. CASAROTTO FILHO, Nelson. Redes de pequenas e mdias empresas e desenvolvimento local: estratgias para a conquista da competitividade global com base na experincia italiana. So Paulo: Atlas, 1998 Centro de Ensino Tcnico de Braslia CETEB. Revolta do princpio (a revoluo do pequeno). Braslia: SEBRAE, 1996 CHANLAT, Jean-Francois. O indivduo na Organizao: dimenses esquecidas. Trad. Ofelia de Lanna Sette Torres. So Paulo, Atlas, 1996. DINIZ de S, Maria Auxiliadora & CLAUDE, Lemoine Em matria de comprometimento na empresa, so os valores individuais que contam. ENAMPAD, Anais, 1999. EDICIONES MITINCI PPME, Programa de Pequea e Micro Empresa. Competitividad Globalizacin y Generacin de Empleo en la Pequea y Mediana Empresa. Convnio MITINCI AECI COSUDE. Viceministerio de Industria, Lima, 1996. KOTTER, J. P. A Cultura Corporativa e o desenho empresarial. Trad. Barbara Theoto Lambert So Paulo, Makron, 1994. LONGNECKER, Justin G.; Moore, Carlos W. ; Petty, J. William. Administrao de Pequenas Empresas. So Paulo: Makron Books, 1997. MACIEL, Maria Lcia. O MILAGRE ITALIANO Caos, crise e criatividade. Rio de Janeiro: Relume Dumar / Braslia: Paralelo 15 Editores, 1996. MONLEN, Jose. L. Gestin integrada de recursos humanos IMPE, Madrid, 1990

20