Chapter 3 Otm (Indonesia)

Diterjemahkan dari bahasa Inggris ke bahasa Indonesia - www.onlinedoctranslator.
com
BAB 3
Berorganisasi dalam Lingkungan
Global yang Berubah
Tujuan pembelajaran
Lingkungan organisasi adalah jaringan kompleks dari perubahan tekanan dan kekuatan yang mempengaruhi cara
operasinya. Lingkungan adalah kontingensi utama yang harus direncanakan oleh organisasi dan yang harus
disesuaikan. Selain itu, ini adalah sumber utama ketidakpastian yang harus coba dikendalikan oleh organisasi. Bab
ini membahas kekuatan yang membuat pengorganisasian dalam lingkungan global menjadi proses yang kompleks
dan tidak pasti.
Setelah membaca bab ini, Anda seharusnya dapat:
1. Buat daftar kekuatan dalam lingkungan spesifik dan umum organisasi yang menimbulkan
peluang dan ancaman.
2. Mengidentifikasi mengapa ketidakpastian ada di lingkungan.
3. Jelaskan bagaimana dan mengapa sebuah organisasi berusaha untuk beradaptasi dan mengendalikan kekuatan-kekuatan ini untuk
mengurangi ketidakpastian.
4. Memahami bagaimana teori ketergantungan sumber daya dan biaya transaksi menjelaskan mengapa organisasi
memilih berbagai jenis strategi antarorganisasi untuk mengelola lingkungan mereka guna mendapatkan sumber
daya yang mereka butuhkan untuk mencapai tujuan mereka dan menciptakan nilai bagi pemangku kepentingan
mereka.
Apa itu Lingkungan Organisasi?

Itulingkunganadalah seperangkat tekanan dan kekuatan di sekitar organisasi yang memiliki potensi untuk Lingkungan
mempengaruhi cara beroperasi dan kemampuannya untuk memperoleh sumber daya yang langka. Sumber Sekumpulan kekuatan yang melingkupi
daya yang langka mencakup bahan mentah dan karyawan terampil yang dibutuhkan organisasi untuk sebuah organisasi yang memiliki potensi
untuk mempengaruhi cara organisasi itu
menghasilkan barang dan jasa; informasi yang dibutuhkan untuk meningkatkan teknologinya atau
beroperasi dan aksesnya ke sumber daya
memutuskan strategi bersaingnya; dan dukungan dari pemangku kepentingan luar, seperti pelanggan yang
yang langka.
membeli barang dan jasanya, serta bank dan lembaga keuangan yang memasok modal yang menopangnya.
Kekuatan dalam lingkungan yang mempengaruhi kemampuan organisasi untuk mengamankan sumber daya
yang langka ini termasuk persaingan dari pesaing untuk mendapatkan pelanggan; perubahan teknologi
yang cepat yang dapat mengikis keunggulan kompetitifnya; dan kenaikan harga input penting yang
meningkatkan biaya operasi.
Di lingkungan global, perusahaan-perusahaan AS telah banyak terlibat dalam perdagangan
internasional sejak zaman kolonial ketika mereka mengirimkan stok tembakau dan gula mereka
ke Eropa dengan imbalan produk-produk manufaktur. Sepanjang abad ke-20, GM, Heinz, IBM,
Campbell's, Procter & Gamble, dan ribuan perusahaan AS lainnya mendirikan divisi luar negeri
tempat mereka mentransfer keterampilan dan kompetensi domestik mereka untuk
menghasilkan barang dan jasa yang dihargai oleh pelanggan di luar negeri. Memang,
perusahaan AS telah didirikan di luar negeri begitu lama sehingga orang di sana sering
memperlakukan mereka sebagai perusahaan domestik. Orang-orang di Inggris, misalnya,
menganggap Heinz, Hoover, dan Ford sebagai perusahaan Inggris, sering kali melupakan asal-
usul mereka di AS. Demikian pula,
82 BAGIAN 1 • ORGANISASI DAN LINGKUNGANNYA
memiliki institusi "Amerika" seperti Burger King, Howard Johnson's, dan es krim Ben &
Jerry's umumnya tidak dikenal oleh orang Amerika.
Sebuah organisasi mencoba untuk mengelola kekuatan di lingkungannya untuk mendapatkan sumber daya
yang diperlukan untuk menghasilkan barang dan jasa bagi pelanggan dan klien (lihat Gambar 3.1). Syaratdomain
Domain organisasi organisasimengacu pada berbagai barang dan jasa tertentu yang dihasilkan organisasi, dan pelanggan serta
Kisaran barang dan jasa pemangku kepentingan lain yang dilayaninya.1Sebuah organisasi menetapkan domainnya dengan memutuskan
tertentu yang diproduksi bagaimana mengelola kekuatan di lingkungannya untuk memaksimalkan kemampuannya untuk mengamankan
organisasi dan pelanggan sumber daya penting. Untuk mendapatkan input, misalnya, sebuah organisasi harus memutuskan pemasok mana
serta pemangku kepentingan
yang harus ditangani dari berbagai pemasok yang mungkin dan bagaimana mengelola hubungannya dengan
lain yang dilayaninya.
pemasok yang dipilihnya. Untuk memperoleh uang, suatu organisasi harus memutuskan bank mana yang harus
ditangani dan bagaimana mengelola hubungannya dengan bank sehingga bank tersebut akan cenderung untuk
memberikan pinjaman. Untuk mendapatkan pelanggan, perusahaan harus memutuskan kelompok pelanggan mana
yang akan dilayani dan kemudian bagaimana memenuhi kebutuhan mereka.
Sebuah organisasi berusaha untuk menyusun transaksinya dengan lingkungan untuk melindungi dan
memperbesar domainnya sehingga dapat meningkatkan kemampuannya untuk menciptakan nilai bagi
pelanggan, pemegang saham, karyawan, dan pemangku kepentingan lainnya. Misalnya, domain McDonald's
adalah berbagai macam burger, kentang goreng, kopi dan minuman buah, dan jenis produk cepat saji
lainnya yang dibuat perusahaan untuk memenuhi kebutuhan pelanggannya.2
McDonald's menyusun transaksi dengan lingkungannya—yaitu, dengan pemasok, bankir, pelanggan, dan
pemangku kepentingan lainnya—untuk mendapatkan sumber daya yang dibutuhkan untuk melindungi dan
memperbesar domainnya.
Salah satu cara utama di mana sebuah organisasi dapat memperbesar dan melindungi domainnya
adalah dengan memperluas secara internasional. Ekspansi global memungkinkan organisasi untuk mencari
peluang baru dan memanfaatkan kompetensi intinya untuk menciptakan nilai bagi pemangku kepentingan.
Sebelum membahas cara-cara khusus di mana organisasi mengelola lingkungan mereka untuk melindungi
dan memperbesar domain mereka, kita harus memahami secara rinci kekuatan lingkungan mana yang
mempengaruhi organisasi. Konsep lingkungan khusus dan lingkungan umum memberikan dasar yang
berguna untuk analisis.3
Gambar 3.1Lingkungan Organisasi

Dalam lingkungan tertentu adalah kekuatan yang secara langsung mempengaruhi kemampuan organisasi untuk memperoleh sumber
daya. Dalam lingkungan umum adalah kekuatan yang membentuk lingkungan spesifik dari semua organisasi.
Demografi dan Internasional Kekuatan politik

kekuatan budaya kekuatan
Pelanggan Distributor
Pemerintah Organisasi serikat pekerja
Pemasok Pesaing
Lingkungan Kekuatan-kekuatan ekonomi Teknologi

kekuatan kekuatan
Lingkungan umum Lingkungan tertentu

BAB 3 • MENGORGANISASI DALAM LINGKUNGAN GLOBAL YANG BERUBAH 83
Lingkungan Spesifik
Itulingkungan tertentuterdiri dari kekuatan dari kelompok pemangku kepentingan luar yang secara langsung Lingkungan tertentu
mempengaruhi kemampuan organisasi untuk mengamankan sumber daya.4Pelanggan, distributor, serikat pekerja, Kekuatan dari kelompok pemangku
pesaing, pemasok, dan pemerintah semuanya merupakan pemangku kepentingan luar yang penting yang dapat kepentingan luar yang secara langsung
mempengaruhi kemampuan organisasi untuk
mempengaruhi dan menekan organisasi untuk bertindak dengan cara tertentu (lihat Gambar 3.1).
mengamankan sumber daya.
Untuk pembuat makanan cepat saji McDonald's, pesaing seperti Burger King, Subway, dan Taco Bell
adalah kekuatan penting yang mempengaruhi kemampuan organisasi untuk menarik sumber daya:
pendapatan pelanggan. Persaingan membuat sumber daya menjadi langka dan berharga karena semakin
besar persaingan untuk mendapatkan sumber daya, semakin sulit untuk mendapatkannya. Pesaingnya bisa
dari dalam negeri atau luar negeri. Setiap jenis memiliki implikasi yang berbeda terhadap kemampuan
perusahaan untuk memperoleh sumber daya. Pesaing luar negeri belum menjadi kekuatan yang penting
dalam industri makanan cepat saji seperti halnya di industri mobil AS, di mana mereka telah mengurangi
kemampuan perusahaan mobil AS untuk menarik sumber daya.
Di Amerika Serikat, Sony, Toyota, Samsung, BMW, dan banyak perusahaan luar negeri
lainnya bersaing dengan perusahaan AS untuk menarik pelanggan Amerika. Di luar negeri,
perusahaan AS menghadapi persaingan dari organisasi baik di dalam maupun di luar negara
tempat mereka beroperasi. Divisi Eropa GM dan Ford, misalnya, bersaing tidak hanya dengan
perusahaan mobil Eropa seperti Fiat, Peugeot, dan BMW, tetapi juga dengan perusahaan Jepang
seperti Toyota dan Honda. Memang, pada tahun 2000-an, perusahaan mobil Jepang yang
beroperasi di Eropa mendirikan pabrik dengan kapasitas produksi 750.000 mobil baru per tahun
dan telah mengancam kemakmuran Volkswagen, Ford, dan Fiat.
Perubahan jumlah dan jenis pelanggan, dan selera pelanggan, adalah kekuatan lain yang
mempengaruhi organisasi. Organisasi harus memiliki strategi untuk mengelola hubungannya dengan
pelanggan dan menarik dukungan mereka—dan strategi harus berubah seiring waktu seiring dengan
perubahan kebutuhan pelanggan. Dalam lingkungan global, memuaskan kebutuhan pelanggan
menghadirkan tantangan baru karena pelanggan berbeda dari satu negara ke negara lain. Misalnya,
pelanggan di Eropa—tidak seperti orang Amerika—biasanya tidak menyukai sereal yang diberi pemanis, jadi
Kellogg dan General Mills memodifikasi produk mereka agar sesuai dengan selera lokal Eropa. Sebuah
organisasi harus mau dan mampu menyesuaikan atau menyesuaikan produknya agar sesuai dengan selera
dan preferensi konsumen yang berbeda jika mengharapkan untuk menarik bisnis mereka.
Selain menanggapi kebutuhan pelanggan, organisasi harus memutuskan bagaimana mengelola
hubungan dengan pemasok dan distributor untuk mendapatkan akses ke sumber daya yang mereka
sediakan.Manajemen rantai pasokan globaladalah proses perencanaan dan pengendalian aktivitas suplai/ Rantai pasokan global
distribusi seperti perolehan dan penyimpanan bahan baku dan produk setengah jadi, pengendalian pengelolaan
persediaan barang dalam proses, dan pemindahan barang jadi dari titik manufaktur ke titik penjualan Koordinasi aliran bahan
seefisien mungkin. Sebuah organisasi harus membuat banyak pilihan mengenai bagaimana mengelola baku, komponen, barang
kegiatan ini untuk mengamankan pasokan input yang stabil secara efektif atau membuang produknya pada
setengah jadi, dan
produk jadi di seluruh
waktu yang tepat. Misalnya, haruskah McDonald's membeli atau membuat inputnya? Haruskah itu
dunia.
memelihara ternak dan ayam dan sayuran dan buah-buahan? Haruskah itu membuat wadah makanan cepat
saji sendiri? Atau haruskah ia membeli semua input ini dari pemasok global? Keamanan makanan cepat saji
merupakan isu penting; dapat masukan pemasok terpercaya untuk menjamin kualitas dan keamanan
produk. Apa cara terbaik bagi McDonald's untuk mendistribusikan produknya ke pewaralaba untuk
memastikan kualitasnya? Haruskah McDonald's memiliki armada kendaraannya sendiri untuk memasok
pewaralabanya atau haruskah McDonald's mengontrak perusahaan truk nasional untuk mendistribusikan
input ke restorannya?
Dalam lingkungan global, pasokan input dapat diperoleh tidak hanya dari sumber
domestik tetapi dari negara mana pun di dunia. Jika perusahaan AS tidak
menggunakan outsourcing sebagai sarana untuk menurunkan biaya input mereka
dengan membeli dari pemasok luar negeri, mereka akan kehilangan keunggulan
kompetitif mereka untuk pesaing luar negeri yang mengejar outsourcing. Apple,
misalnya, hanya dapat bersaing dengan Sony dan Panasonic untuk pasar pemutar
MP3 yang menguntungkan ketika mulai membeli dan merakit input untuk pemutar
iPodnya di luar negeri. Komponen Apple iPod dibuat di negara-negara seperti Taiwan,
Cina, dan Hong Kong, dan akses ke pemasok input global berbiaya rendah telah
memungkinkan Apple untuk terus mengurangi biaya pembuatan iPod-nya sehingga
sekarang mendominasi pasar pemutar musik MP3.
Tantangan yang terkait dengan pendistribusian dan pemasaran produk meningkat di lingkungan
global. Karena selera pelanggan berbeda dari satu negara ke negara lain, banyak iklan dan kampanye
pemasaran khusus negara, dan banyak produk yang disesuaikan dengan preferensi pelanggan luar
negeri. Selain itu, di banyak negara di luar negeri, seperti Jepang dan India, produsen dalam negeri
mengontrol sistem distribusi dengan ketat, dan pengaturan itu membuat sangat sulit bagi
perusahaan AS untuk memasuki pasar dan menjual produk mereka. Distribusi global juga menjadi
sulit ketika produk organisasi kompleks dan pelanggan membutuhkan banyak informasi untuk
mengoperasikan atau menggunakannya dengan sukses. Semua faktor ini berarti bahwa suatu
organisasi harus mempertimbangkan dengan cermat bagaimana menangani distribusi global
produknya untuk menarik pelanggan. Haruskah organisasi menangani sendiri penjualan dan
distribusi di luar negeri? Haruskah ia menjual produknya melalui pedagang grosir di pasar luar negeri?
Haruskah perusahaan beraliansi dengan organisasi di negara tertentu dan mengizinkan perusahaan
itu memasarkan dan mendistribusikan produknya? Organisasi yang beroperasi di banyak negara
harus mempertimbangkan semua opsi ini, seperti yang ditunjukkan dalam Organizational Insight 3.1,
yang membahas pilihan yang telah dibuat Nokia.
Wawasan Organisasi 3.1
ki HAI
Kenapa tidak pensN e
w Paku
ts sebuah sebuah
sekitar the Gaku

obe
© Norebbo/Dreamstime.com
N okia adalah s sampai ini
telah berjuang
e wo rld's l arges sel T telepon e maker, a kamugh itu memiliki
hard ke utama tain saya ts lea sebagai itu pmewah aritas dari s mseni-
ponsel memiliki s dayungd, sebuah d bersama mpanisuka e Apple, B kekuranganerry, Samskamu ng,
dan sekarang Goo gembirasebuah danMicros Hai kaki ar e competing untuk l ucrati sudah s mseni-
segmen telepon tidak dari itu market. apa ile ini es o tdia c ompsebuah niesHai utsource
ponsel mereka tidak ada roduction ke SEBUAH sia companies, Tidak kia does bukan.
Memang, satu r mudah n untuk nokisebuah rekan ntinui ng dHai minsebuah
sekali aku n sel telepon es adalah
keterampilannya dalam bal s menyediakan chain ibunusia ment, yang manahalo dengan itu o pro video
glo low-cost pho sarang hdi ar e cus tomiz ed ke itu nilalang dari c kamu masuk berbeda
menginjak-injak di t he same time, NHai kia aku s hardkepala ed bkeluar hutang fficie nitu saja mantan-
dunia yang berbeda wilayah ns. Ke achiesudah adalah n Hai milik kia dunia l stra tegy saya untuk msama pecini dia ROManian fakta Hai coba operasi makan b ecaussemuanya fa nya cerita adalah ulang-
teleponnya di itu world wilayah Hai dan apasebelum hey akembali ke jadilah ld. T hkami Noke quimerah untukHai buka t itu sama
kecepatansebuah e tingkat dari e fficie ncy ini di nya paling efisien ent
telah membangun negara - dari-t mendengart fakta Hai aku n Germankamu , Bra zil, C hdi sebuah,sebuah dan aku ndia, global f sebuah cerita memiliki berhasilved. Thus nokisebuah ed compensat ion
memiliki menciptakan
dan pada tahun 2008 i bukaperlu barutanaman di RHai manisebuah untuk msama telepon es untuk itu tempatn untuk fakta ry msebuah nagers ba sed o dan ini e kuliah eaktif kinerjaHai rmance of semua
memperluas Ea buritan Eurokacang dan Ramerika serikat n market. -nya fakta ri. Ini mrata-ratas manager masuk semua itu fakta ori akansEet heir
Utama alasan n untuk mulai nning operasi asi s di Rom nsaya adalahrendah sebuah bor bonmenggunakan reduced jika hanya Hai ne fsebuah
cerita di sebuahny cokamu mencoba kinerja rms b elow mantan-
biaya. R terampil om nianengineer c sebuah dan jadilahdisewa untuk sebuahkuart eh dari Apa mereka pectatio ns. Thadalah adalah tougHa pperahu ch, bkamu
sebuah t nya purpHai apa adanyake ententu sajasebuah
ge
dan r Ger banyak, dan melecut kamu
akan menghasilkan dalam terakhirsebuah ction garis karyawan Hai ya bisa semua pria sebuahgers untuk melakukan
evelo pm Hai kembali fficie nt ma nufacturin g tec hniqkamu es,
berharap untuk mendapatkan tentang ut $4 50 a month— setelah rasio n dari wtopi Noke's Ger pria apaih, wayam l menghasilkan emasuk Hai ne fsebuahctorkamu , must menjadi skelinci d akal h semua o di sana fac-
karyawan ea rn. Sayan fakta, sekali e Tidak ksaya sebagai Rom nian f aktor kamu duluLarining, tories ar Hai un itu world membentukanager untuk mendapatkan di ini eir bo nuses. Tidakksaya sebagai
Nokia tutup wajahnyacerita sayan Bochum, Kuman apapun, saya n 200 8 tahun alasan dulu juga Pergilah daftar membenci fficie ncy waku sakit membuktikan kontra tanl kamu
sebuah cinta r waktu e sebagaimanagers
mahal untuk peramasuk sebuah tinggi ly co mkecil saya gl obalenviro nmen t. adalah encHai uraged ke Temukan taruhan er wa ys untuk operasi teh dan untukhen skelinci ini
Pembukaan sebuah new fakta ory aku n sebuah nebersama kamu mencoba adalah ac ompl ex prHai cess; dan knHai wudhu ge ac ross t dia bersamampany.
untuk meningkatkan ini e cha nces saya ts ne w fakta ory wseharusnyaoperasi sebuah te effikunoly, Tidak milik kia Hanya enam m seterusnyas setelah apa itu? pdand di J kamu ne 2008 t dia Hai manisebuah plsemut
manajer ado dipilih tujuh ral str makan es. Pohon cemara st ini ey worked to cre teh budaya reached itu mjangansatuHai f one mili pada h sebuah ndsets pr Hai duk d. Th e pla tidak
di fa cerita itu adalah attraktif e untuk itutidak adaw Romani n employeebegitu efficienc y ha mantan cede d N Hai milik kia expectati Hai n -m jadi aduhjadi untuktopi
mereka akan tinggal dengan c ompany and lea sekarange keahlians permintaankesal oh ma ke itu Tidak kia o pdand sebuah ew c ellphHai tidak ada akses ory f sebuahctorytberikutnya untuk dia pl semut
beroperasi lebih banyak lebih waktu . Untuk ujian pmembiarkan
efektif dengan hati-hati he factory's kafeteri sebuahd memiliki mempekerjakan
d hundred dari n ew workers, w ho recmalamd sebuah% 9 salary
menawarkan gratis untuk od, a nhari ini sebelum are gyms, sp ort f aciliti es, and (dari tentu sajase) rease dalam 2 010 because dari milik merekatinggi prodhasil itas. N oke lanjut em-
termasuk
Sauna Finlandia . Di sebuahdditio n, alt haduh h ibunusias mondar-mandir m lainnyaer cou percobaan Lari tempatted Hai penis nga baru rencana masuk Argentina untuk serve itu booming
tanaman di p resent, NHai kia h operasi itu within sebuah feapa kamu sebuah rs mHai st dari itu Jadi kamu
th A meric sebuahmpasar , tetapi itu saja entusebuah lly d eselamat d ke Hai utsource itu
orang pabrik orang tua dan S atasvisor akan b e Romani n. Nya goal aku s untuk crmakan iburaja darinya selp mengasah untuk sebuah n Argenti nean supppembohongdan d eselamat d di
seorang anak karir eh ini sebuah tidak akan motif vas emplo ya untuk pebentuk di tinggi tingkat 2011 sampai buka n ini bukan domba betinat pla nmasuk Brazil , itu besar st msebuah rket di So uth
dan jadilah pro lebih banyakd. merica .5
SEBUAH
Pemangku kepentingan luar lainnya termasuk pemerintah, serikat pekerja, dan kelompok kepentingan
konsumen. Berbagai lembaga pemerintah tertarik dengan kebijakan McDonald's mengenai kesempatan
kerja yang setara, persiapan dan isi makanan, serta standar kesehatan dan keselamatan, dan lembaga-
lembaga ini menekan organisasi untuk memastikannya mengikuti aturan hukum. Serikat pekerja menekan
McDonald's untuk meningkatkan upah dan tunjangannya. Kelompok kepentingan konsumen menekan
McDonald's untuk membuat makanannya tidak terlalu menggemukkan untuk mencegah meningkatnya
obesitas pelanggan AS.
Sebuah organisasi yang membangun operasi global harus menjalin hubungan kerja yang
baik dengan karyawan barunya dan dengan serikat pekerja yang mewakili mereka. Jika pabrikan
Jepang membuka pabrik baru di AS, tim manajemen Jepangnya harus memahami harapan
karyawan Amerika mereka—yaitu, sikap mereka terhadap gaji, senioritas, dan kondisi kerja
lainnya. Sebuah organisasi global harus menyesuaikan gaya manajemennya agar sesuai dengan
harapan tenaga kerja lokal sambil tetap bekerja untuk mencapai tujuannya, seperti yang
dilakukan Nokia.
Terakhir, setiap negara memiliki sistem pemerintahannya sendiri dan undang-undang serta
peraturannya sendiri yang mengontrol cara bisnis dijalankan. Perusahaan AS yang memasuki negara
baru harus mematuhi sistem kelembagaan dan hukum negara tuan rumah. Terkadang, seperti di Uni
Eropa (UE), aturan yang mengatur perilaku bisnis distandarisasi di banyak negara. Meskipun hal ini
dapat mempermudah perusahaan AS untuk beroperasi lintas negara, hal ini juga memudahkan
negara-negara tersebut untuk melindungi perusahaan domestik mereka sendiri yang berbasis di
rumah. Boeing, misalnya, mengeluh bahwa subsidi dari pembayar pajak Eropa telah memungkinkan
Airbus Industries untuk menurunkan harga pesawat Boeing dan mengembangkan pesawat baru
seperti super "jumbo" baru Airbus dengan harga yang dikurangi secara artifisial. Demikian pula, AS
petani mengeluh bahwa tarif Eropa melindungi petani Eropa yang tidak efisien dan menutup pasar
untuk produk dari produsen AS yang lebih efisien. Seringkali, pesaing domestik melobi pemerintah
asal mereka untuk memerangi persaingan global yang “tidak adil”. Jepang terkenal dengan banyak
cara untuk membatasi masuknya pesaing luar negeri atau mengurangi dampaknya terhadap
perusahaan Jepang. Jepang berada di bawah tekanan kuat untuk melonggarkan dan menghapus
peraturan semacam itu, seperti yang disarankan oleh Organizational Insight 3.2.
Sebuah organisasi harus terlibat dalam transaksi dengan masing-masing kekuatan di lingkungan spesifiknya
jika ingin mendapatkan sumber daya yang dibutuhkan untuk bertahan hidup dan untuk melindungi dan
meningkatkan domainnya. Seiring waktu, ukuran dan cakupan domainnya akan berubah seiring dengan perubahan
transaksi tersebut. Misalnya, sebuah organisasi yang memutuskan untuk memperluas domainnya untuk memenuhi
kebutuhan set pelanggan baru dengan memproduksi jenis produk baru akan menghadapi serangkaian kekuatan
baru dan mungkin perlu terlibat dalam serangkaian transaksi yang berbeda dengan lingkungan untuk mendapatkan
sumber daya.
Lingkungan Umum
Itulingkungan umumterdiri dari kekuatan yang membentuk lingkungan tertentu dan mempengaruhi Lingkungan umum
kemampuan semua organisasi dalam lingkungan tertentu untuk mendapatkan sumber daya (lihat Kekuatan yang membentuk
Gambar 3.1).Kekuatan-kekuatan ekonomi, seperti tingkat bunga, keadaan ekonomi, dan tingkat lingkungan spesifik dan
mempengaruhi kemampuan semua
pengangguran, menentukan tingkat permintaan produk dan harga input. Perbedaan nasional dalam
organisasi dalam lingkungan tertentu
tingkat suku bunga, nilai tukar, tingkat upah, produk domestik bruto, dan pendapatan per kapita
untuk memperoleh
memiliki efek dramatis pada cara organisasi beroperasi secara internasional. Umumnya, organisasi
sumber daya.
berusaha untuk mendapatkan input mereka atau untuk memproduksi produk mereka di negara
dengan biaya tenaga kerja atau bahan baku terendah. Sony, GE, dan GM telah menutup banyak pabrik
manufaktur AS mereka dan memindahkan operasi mereka ke Meksiko karena hal itu memungkinkan
mereka untuk menyamai biaya rendah dari pesaing luar negeri yang mengalihdayakan produksi ke
China dan Malaysia. Jelas sekali, pesaing luar negeri yang beroperasi dari negara-negara dengan upah
rendah memiliki keunggulan kompetitif yang mungkin penting dalam pertempuran untuk konsumen
AS yang sadar harga. Begitu banyak perusahaan AS terpaksa memindahkan operasi mereka ke luar
negeri atau melakukan outsourcing produksi untuk bersaing. Levi Strauss, misalnya, menutup pabrik
terakhirnya di AS pada tahun 2000-an dan memindahkan produksi jeans ke Meksiko dan Republik
Dominika untuk mengurangi biaya produksi. (Bab 8 melihat secara khusus bagaimana sebuah
organisasi mengelola ekspansi global.)
Amerika Rsaya
ce nvsaya
de asan
J pa
T dia orang jepang Nasitanda et, si mmarah Hai ibunkamu juga eh Ja panese merusakket,
ditutup untuk lebih smudah competitor sampai 1993 sampai melindungi ct Ja psebuah
ribuan jam tinggi-cHai
st, lo habis-habisantaruh ri jauh sekali mers. Beras cultiva tion saya s mantan-
termenung di Jepang sebab dari t dia bersama untry's
dan jadilah mountai nkami kesalahann, jadi
Konsu Jepang mersmemiliki selalu sudah dibayar tinggi harga s untuk ri ce. kamu nder Hai ver-
tekanan laut, t dia Ja panese pemerintah ernmetidak op etidak ada tdia saya pasar, dan Hai ver-
pesaing laut adalah sekarang sebuah rendah ed ke expor t ke Ja panci 8 % dari itu adalah nual
konsumsi beras pada. Despit e itu tetap- pulang t hef terima kasiherseas tarif f pada
beras—$2,33 per 2.2 pounds—U.S.ric e menjual untuk $14 hari Hai lars peh pHai un
Fanfo/Shutterstock.com
tas, sedangkan Jepang nesenasi s esenang r tentang kamu t $19 . Akal h itu baru-baru init resep ssion
mempengaruhi Jepang , harga - kontra cious konsumsi merssebuah kembali dering ke ov erseas Nasi,
yang telah menyakiti kubah tongkat sebuah rmers .

Di tahun 200 0s, h Hai kita r, dan allian ce be tween organisasinic ri ce grHai adalah
Ketenaran Lundberg Ily Fa rms Hai f C sebuah

liforn aku dan hari ini e Gigit ppada Restakamu mengoceh
Perusahaan Co terdengar sebuah new carauntuk melahirkan ak ke oh Jepang ese ri ce market.

Karena ada riff o n nasi digunakan dalam pro cesse d foods, Ni ppon t akes
bukan sebuah
organ AS nasi es dan cembung terima kasihke dalam “ O-betidak,” sebuah organic panas
makan siang kotak cked dengan nasi, v egeta berkah, anak ayam en, jadilah ef, an sala mpada,
semua diimpor dari saya Bersatu d Sta tes. T he new makan siang dia, whichcost a bkeluar lapangan dmenganggur dan tumbuh lebih sedikitprofita ble cr ops b ecaus e dari t dia en coba KITA
$4 dibandingkan dengan panel nasi bengkokHai
sebuah Ja itu biaya tentang t $9, sebuah sangat ld at Nasitumbuh er. J sebuah
panel sean d cintarlaut compsebuah nies berada dalamlipatan ngly f orm-
stasiun kereta api dan lainnya keluar ts melalui Hai ughout Ja psebuah. Thei a kembali pro ving ing allian ces to Temukan baruways toh bre ak ke oh tinggi- harga d Jepang nese
menjadi sangat popu banyak dan ar e membuatting a menyimpan m dari phafalant dari Jepang nese merusakket, a dan, li ttle b kamu kecil , Jepang n's re srumit vlalu de pra ksi adalah being
petani padi, w halo siap hjalan been fdipaksa untuk pergijalan 3 7% o f milik merekaNasi yang ttled sebuah
cara.
Kekuatan teknologi, seperti pengembangan teknik produksi baru dan peralatan pemrosesan
informasi baru, mempengaruhi banyak aspek operasi organisasi. Penggunaan teknologi manufaktur
yang terkomputerisasi dapat meningkatkan produktivitas. Demikian pula, investasi dalam kegiatan
penelitian dan pengembangan lanjutan mempengaruhi bagaimana organisasi berinteraksi satu sama
lain dan bagaimana mereka merancang struktur mereka. (Bab 9 mengkaji lebih lanjut peran
teknologi.)
Transfer teknologi internasional memiliki implikasi penting bagi keunggulan kompetitif
organisasi. Organisasi harus dapat mempelajari dan memiliki akses terhadap perkembangan
teknologi di luar negeri yang dapat memberikan keunggulan biaya rendah atau diferensiasi.
Secara tradisional, AS telah mengekspor teknologinya dan perusahaan luar negeri sangat ingin
menggunakannya, tetapi di beberapa industri, perusahaan AS lambat dalam memanfaatkan
perkembangan teknologi luar negeri. Kritikus menuduh bahwa pembelajaran global sering
menjadi salah satu cara—dari Amerika Serikat ke seluruh dunia—untuk merugikan daya saing
AS. Diperkirakan bahwa setelah Perang Dunia II perusahaan Jepang membayar perusahaan AS
$100 juta untuk hak lisensi teknologi tertentu dan sebagai imbalannya memperoleh lebih dari
$100 miliar pendapatan penjualan dari konsumen AS. Hari ini, Perusahaan AS cemas dan mau
belajar dari pesaing luar negeri untuk menutup kesenjangan teknologi. Pembelajaran teknologi
semacam itu memungkinkan organisasi untuk mengembangkan kompetensi intinya dan
menerapkannya di seluruh dunia untuk menciptakan nilai, seperti yang telah dilakukan
Amazon.com.
Kekuatan politik, etika, dan lingkunganmempengaruhi kebijakan pemerintah terhadap
organisasi dan pemangku kepentingan mereka. Misalnya, undang-undang yang mendukung
kepentingan bisnis tertentu, seperti tarif mobil impor, mempengaruhi pelanggan organisasi dan
pesaing. Tekanan dari pemerhati lingkungan, misalnya, untuk mengurangi polusi udara
atau mengurangi tingkat limbah padat negara, mempengaruhi biaya produksi organisasi.
Desain dan kemasan produk yang ramah lingkungan dapat mengubah hubungan
organisasi dengan pesaing, pelanggan, dan pemasok. Toyota mempelopori
pengembangan kendaraan hibrida hemat gas seperti Prius, misalnya, dan melisensikan
teknologi ini kepada GM dan Ford pada tahun 2005. Pada tahun 2009, Honda
memperkenalkan kendaraan hibrida baru untuk bersaing dengan Prius tepat saat Toyota
memperkenalkan model berikutnya. generasi model Prius, jadi kontesnya adalah untuk
melihat perusahaan mana yang paling sukses. Secara global, negara-negara yang tidak
berbuat banyak untuk melindungi lingkungan melihat masuknya perusahaan yang
memanfaatkan peraturan yang longgar untuk mendirikan operasi berbiaya rendah di
sana.
Kekuatan demografis, budaya, dan sosial—seperti usia, pendidikan, gaya hidup, norma, nilai, dan
kebiasaan masyarakat suatu negara—membentuk pelanggan, manajer, dan karyawan organisasi.
Permintaan produk bayi, misalnya, terkait dengan tingkat kelahiran nasional dan distribusi usia.
Kekuatan demografis, budaya, dan sosial merupakan sumber ketidakpastian yang penting dalam
lingkungan global karena mereka secara langsung mempengaruhi selera dan kebutuhan pelanggan
suatu negara. Nilai-nilai budaya dan sosial mempengaruhi sikap suatu negara terhadap produk dan
perusahaan dalam dan luar negeri. Pelanggan di Prancis dan Italia, misalnya, umumnya lebih memilih
mobil produksi dalam negeri meskipun produk luar negeri lebih unggul dalam kualitas dan nilai.
Perusahaan AS yang mendirikan operasi di negara di luar negeri harus menyesuaikan diri dengan
metode dan praktik bisnis negara tuan rumah. Negara-negara berbeda dalam cara mereka melakukan bisnis
dan dalam sifat institusi bisnis mereka. Mereka juga berbeda dalam sikap mereka terhadap hubungan serikat
pekerja-manajemen, dalam standar etika mereka, dan dalam praktik akuntansi dan keuangan mereka. Di
beberapa negara, penyuapan dan korupsi adalah praktik bisnis yang dapat diterima. Seperti disebutkan
sebelumnya, undang-undang di Jepang melindungi perusahaan rumahan yang berusaha mencegah
masuknya pesaing luar negeri yang lebih efisien. Namun, undang-undang berubah dan perusahaan seperti
Walmart sekarang beroperasi di Jepang.
Sumber Ketidakpastian di Lingkungan Organisasi

Sebuah organisasi suka memiliki pasokan sumber daya yang stabil dan berlimpah sehingga dapat dengan mudah mengelola
domainnya dan memuaskan pemangku kepentingan. Semua kekuatan yang baru saja dibahas menyebabkan ketidakpastian
bagi organisasi, bagaimanapun, dan membuat lebih sulit bagi manajer untuk mengendalikannya
Di beberapa negara, perusahaan

diharapkan membayar suap jika
ingin berbisnis di sana.
Serg Zastavkin/Shutterstock.com
aliran sumber daya yang mereka butuhkan untuk melindungi dan memperbesar domain organisasi mereka.
Kumpulan kekuatan yang menyebabkan masalah ini dapat dilihat dengan cara lain: dalam hal bagaimana
mereka menyebabkan ketidakpastian karena mempengaruhi kompleksitas, dinamisme, dan kekayaan
lingkungan. Karena kekuatan ini menyebabkan lingkungan menjadi lebih kompleks, kurang stabil, dan lebih
buruk, tingkat ketidakpastian meningkat (lihat Gambar 3.2).
Kompleksitas lingkungan KOMPLEKSITAS LINGKUNGANKompleksitas lingkunganadalah fungsi dari kekuatan, jumlah, dan
Kekuatan, jumlah, dan keterkaitan kekuatan khusus dan umum yang harus dikelola organisasi.6Semakin besar jumlahnya,
keterkaitan kekuatan khusus dan semakin besar perbedaan di antara mereka, semakin kompleks dan tidak pasti lingkungan dan
dan umum yang harus semakin sulit untuk diprediksi dan dikendalikan. Ford, misalnya, biasa memperoleh input dari lebih
dimiliki organisasi dari 3.000 pemasok yang berbeda. Untuk mengurangi ketidakpastian yang dihasilkan dari berurusan
mengelola.
dengan begitu banyak pemasok, Ford memulai program untuk mengurangi jumlah mereka—dan
dengan demikian kompleksitas lingkungannya. Sekarang Ford berurusan dengan kurang dari 500
pemasok; memperoleh informasi yang diperlukan untuk mengelola hubungannya dengan mereka
jauh lebih mudah daripada memperoleh informasi untuk mengelola sepuluh kali jumlah itu.
Kompleksitas juga meningkat jika, dari waktu ke waktu, perusahaan memproduksi lebih banyak variasi
produk untuk kelompok pelanggan yang berbeda. Misalnya, jika sebuah perusahaan seperti McDonald's tiba-
tiba memutuskan untuk memasuki bisnis asuransi dan perbankan, itu akan membutuhkan pemasukan
informasi yang besar untuk mengurangi ketidakpastian seputar transaksi baru.
Kompleksitas dapat meningkat pesat ketika kekuatan khusus dan umum dalam lingkungan
menjadi saling berhubungan—yaitu, ketika kekuatan mulai berinteraksi sehingga pengaruhnya
terhadap organisasi menjadi tidak dapat diprediksi.7Semakin banyak kekuatan yang saling
berhubungan dalam lingkungan spesifik dan umum organisasi, semakin banyak ketidakpastian yang
dihadapi organisasi. Misalkan terobosan besar dalam teknologi pembuatan mobil membuat pabrik
yang ada menjadi usang. Kekuatan umum ini akan menyebabkan harga saham pembuat mobil
(seperti saham Ford) berfluktuasi secara liar dan akan mengirim pasar keuangan ke dalam kekacauan.
Pabrikan mobil tidak akan yakin bagaimana terobosan tersebut akan mempengaruhi bisnis mereka,
persaingan antara saingan akan meningkat (kekuatan tertentu), dan baik manajemen maupun serikat
pekerja akan tidak yakin akan pengaruhnya terhadap pekerjaan dan masa depan organisasi. Jika
pelanggan kemudian berhenti membeli mobil (kekuatan khusus lain) sampai model baru yang dibuat
dengan teknologi baru keluar, hasilnya mungkin PHK dan penurunan lebih lanjut dalam harga saham
perusahaan mobil.
Ini terjadi pada tahun 2000-an ketika GM, Chrysler, dan Ford mulai merugi miliaran dolar karena mereka
tidak dapat mengurangi biaya atau berinovasi kendaraan yang menyamai pesaing Jepang mereka. Untuk
bertahan hidup, para pembuat mobil ini dan United Auto Workers (UAW) menegosiasikan penghematan
besar dalam perawatan kesehatan dan biaya manfaat untuk mengurangi biaya. Ini
Gambar 3.2Tiga Faktor Penyebab Ketidakpastian

Ketika lingkungan menjadi lebih kompleks, kurang stabil, dan lebih miskin, tingkat ketidakpastian meningkat.
Kompleksitas Dinamisme
(sederhana ke kompleks) (stabil ke tidak stabil)
kekayaan
(kaya ke miskin)
Tingkat ketidakpastian
masih belum cukup bagi GM dan Chrysler, yang biayanya tinggi memaksa mereka bangkrut pada
2009, yang memungkinkan mereka mengakhiri kontrak mahal dengan serikat pekerja dan dealer
mobil. Namun, sejak mereka bangkit dari kebangkrutan, mereka, seperti Ford, telah bekerja keras
untuk membuat jenis kendaraan baru berkualitas tinggi di pabrik fleksibel yang diinginkan pelanggan
AS, seperti hibrida hemat gas, dan pada 2011 mereka kembali mendapat untung.
Semakin kompleks lingkungan organisasi, semakin besar ketidakpastian tentang lingkungan itu.
Memprediksi dan mengendalikan aliran sumber daya menjadi sangat sulit, dan masalah yang terkait
dengan pengelolaan transaksi dengan lingkungan meningkat. GM dan Ford menghadapi masa depan
yang sangat menantang karena Honda dan Toyota memperkenalkan mobil hybrid dan listrik baru
yang canggih pada tahun 2011. Namun mereka telah melawan dengan model mereka sendiri, seperti
Chevrolet Volt, dan persaingan sangat ketat untuk menarik ratusan ribu orang. pelanggan yang ingin
membeli mobil hemat bahan bakar mengingat harga gas yang meningkat pesat di tahun 2011.
DINAMIKA LINGKUNGANDinamisme lingkunganadalah fungsi dari seberapa banyak dan seberapa cepat Dinamisme lingkungan
kekuatan dalam lingkungan spesifik dan umum berubah dari waktu ke waktu dan dengan demikian Sejauh mana kekuatan dalam
meningkatkan ketidakpastian yang dihadapi organisasi.8Lingkungan stabil jika kekuatan mempengaruhi lingkungan spesifik dan umum berubah
dengan cepat dari waktu ke waktu dan
pasokan sumber daya dengan cara yang dapat diprediksi. Lingkungan tidak stabil dan dinamis jika organisasi
dengan demikian berkontribusi pada
tidak dapat memprediksi cara kekuatan akan berubah dari waktu ke waktu. Jika teknologi, misalnya, berubah
ketidakpastian dan
dengan cepat seperti dalam industri komputer, lingkungan menjadi sangat dinamis. Sebuah organisasi
wajah organisasi.
dalam lingkungan yang dinamis dan tidak stabil akan mencari cara untuk membuatnya lebih dapat diprediksi
dan dengan demikian mengurangi ketidakpastian yang dihadapinya. Kemudian dalam bab ini, kita
membahas strategi untuk mengelola bagian lingkungan yang berpotensi dinamis, termasuk kontrak jangka
panjang dan integrasi vertikal.
Saat ini, keberadaan pasar global baru yang besar bagi perusahaan untuk dimasuki, seperti di
Cina, India, dan Eropa Timur, dan kemungkinan mendapatkan akses ke sumber daya global baru dan
kompetensi inti, memberikan peluang bagi organisasi untuk memperbesar domainnya dan
menciptakan nilai lebih bagi pemangku kepentingan. Namun, ketika perusahaan bersaing baik di
dalam maupun di luar negeri, lingkungan menjadi semakin kompleks (jumlah kekuatan yang lebih
besar harus dikelola, dan kekuatan tersebut saling berhubungan) dan semakin dinamis (kekuatan
berubah dengan cepat). Akibatnya, ekspansi global membuat lingkungan lebih sulit diprediksi dan
dikendalikan.
KAYA LINGKUNGANKekayaan lingkunganadalah fungsi dari jumlah sumber daya yang tersedia untuk Kekayaan lingkungan
mendukung domain organisasi.9Dalam lingkungan yang kaya, ketidakpastian rendah karena sumber Jumlah sumber daya yang
daya berlimpah sehingga organisasi tidak perlu bersaing untuk mendapatkannya. Perusahaan tersedia untuk mendukung
bioteknologi di Boston, misalnya, memiliki banyak ilmuwan berkualitas tinggi untuk dipilih karena domain organisasi.
kehadiran begitu banyak universitas di daerah tersebut (MIT, Harvard, Universitas Boston, Boston
College, Tufts, dan Brandeis, antara lain) . Dalam lingkungan yang buruk, ketidakpastian tinggi karena
sumber daya yang langka dan organisasi harus bersaing untuk mereka. Pasokan ilmuwan berkualitas
tinggi di Alaska, misalnya, terbatas, dan memenuhi permintaan itu mahal.
Lingkungan mungkin buruk karena dua alasan: (1) Organisasi terletak di negara miskin atau
wilayah miskin suatu negara; dan (2) ada tingkat persaingan yang tinggi dan organisasi
memperebutkan sumber daya yang tersedia.10Dalam lingkungan yang buruk, semakin besar masalah
yang dihadapi organisasi dalam mengelola transaksi sumber daya. Organisasi harus berjuang untuk
menarik pelanggan atau untuk mendapatkan masukan terbaik atau teknologi terbaru. Pertempuran
ini menghasilkan ketidakpastian bagi sebuah organisasi.
Dalam lingkungan yang buruk, tidak stabil, dan kompleks, sumber daya sangat sulit diperoleh
dan organisasi menghadapi ketidakpastian terbesar. Sebaliknya, dalam lingkungan yang kaya, stabil,
dan sederhana, sumber daya mudah didapat dan ketidakpastiannya rendah. Maskapai penerbangan
AS seperti American, United/Continental, dan Delta telah mengalami lingkungan yang sangat tidak
pasti selama dekade terakhir. Maskapai penerbangan berbiaya rendah seperti Southwest yang telah
berkembang secara nasional selama dekade terakhir telah meningkatkan tingkat persaingan industri
dan lingkungan menjadi lebih buruk karena maskapai berjuang untuk pelanggan (sumber daya) dan
harus menawarkan harga yang lebih rendah untuk menarik mereka. Lingkungan industri
penerbangan sangat kompleks karena maskapai yang bersaing (bagian dari lingkungan spesifik setiap
maskapai) sangat saling berhubungan: Jika satu maskapai menurunkan harga,
lebih jauh. Akhirnya, harga minyak yang tinggi, meningkatnya persaingan dari maskapai penerbangan di luar negeri, dan
perubahan keadaan ekonomi, semuanya saling terkait di lingkungan maskapai penerbangan—dan berubah seiring waktu—
sehingga sulit untuk memprediksi atau merencanakan kemungkinan yang tidak terduga, dan sebagian besar maskapai
mengalami kerugian besar. kerugian selama resesi baru-baru ini sebagai hasilnya.
Sebaliknya, lingkungan industri farmasi relatif pasti. Merck, Bristol-Myers Squibb, Pfizer, dan perusahaan besar lainnya yang menemukan
obat menerima paten dan merupakan satu-satunya penyedia obat baru masing-masing selama 17 tahun. Selama periode ini, perusahaan pemilik
paten dapat membebankan harga tinggi untuk obatnya karena tidak menghadapi persaingan dan pelanggan tidak memiliki pilihan selain membeli
obat darinya. Organisasi dalam industri farmasi berada dalam lingkungan yang stabil dan kaya: Persaingan rendah dan tidak ada perubahan yang
terjadi sampai paten berakhir atau obat yang lebih baik ditemukan. Namun, karena kenaikan harga obat yang sangat besar selama tahun 2000-an,
penyedia layanan kesehatan seperti HMO dan pemerintah AS telah menggunakan kekuatan tawar mereka untuk memaksa perusahaan-perusahaan
ini menurunkan harga obat. Hal ini telah meningkatkan kompleksitas lingkungan dan dengan demikian ketidakpastian bagi perusahaan farmasi,
yang juga mengalami masalah dalam berinovasi obat blockbuster baru. Untuk mengelola kompleksitas dan memperlambat laju perubahan, industri
sangat melobi Kongres untuk melindungi kepentingannya; perusahaan farmasi menyumbangkan puluhan juta untuk partai politik dan anggota DPR
dan Senat. Sepanjang sisa bab ini kita memeriksa secara rinci strategi yang dikejar organisasi untuk mengelola lingkungan mereka. Namun,
pertama-tama, berguna untuk memeriksa sifat lingkungan yang dihadapi Jeff Bezos setelah ia mendirikan Amazon.com industri sangat melobi
Kongres untuk melindungi kepentingannya; perusahaan farmasi menyumbangkan puluhan juta untuk partai politik dan anggota DPR dan Senat.
Sepanjang sisa bab ini kita memeriksa secara rinci strategi yang dikejar organisasi untuk mengelola lingkungan mereka. Namun, pertama-tama,
berguna untuk memeriksa sifat lingkungan yang dihadapi Jeff Bezos setelah ia mendirikan Amazon.com industri sangat melobi Kongres untuk
melindungi kepentingannya; perusahaan farmasi menyumbangkan puluhan juta untuk partai politik dan anggota DPR dan Senat. Sepanjang sisa
bab ini kita memeriksa secara rinci strategi yang dikejar organisasi untuk mengelola lingkungan mereka. Namun, pertama-tama, berguna untuk
memeriksa sifat lingkungan yang dihadapi Jeff Bezos setelah ia mendirikan Amazon.com11(lihat Fokus pada Teknologi Informasi Baru, Bagian 2).
Fokus pada Teknologi Informasi Baru
Amazon.com, Bagian 2 started t hbaiklahsendiri ngaris smerobek untuk bersama mpete wit h Saya zonacom but faidipimpin;
sebuah
untuk mantanmtolong, Bpesananrs was kekuatan ed ke menutup nyatbijih dalam 20 11 afteh g Haiing
T dia distribusi buku dan bo Juli baik-baikeling

1995 ketika Jeff Bezos br line.
saja
aduht vir kamu

s cha ngedsebelumnyaeh masuk
industri coba gwsebuah
al bo oksel ler Amazon. com pada-

bankrupt. tiga d, Amazon.comdan T hesenaduhnline boke merobek bahasa inggris
di sebuah harga e perang dan tdia pr es krim Hai
di m Hai
hasil ed di sebuah pengalaman kembaliHai
f boHai ks wekembalirther disko unted . Ini ulang-
mpetitif, uncer tain, sebuah dan poore lingkunganHai
ged
nt.
bukan saya
Strategi perusahaan barunya. gy rev oluti Hai ukuran itu ndewasa dari ini dan iri ron- Ini tidak sppenting zed t Hai setiap satu c Hai untrkamu atau world r wilayah. acc ess ke itu
Sebelumnya, penerbit buku grosir eh sebuah d sol mereka r boo ks eit heh masuklangsung berbohong untukInternetsebuah he WWKitanabel ada apa sajadaringe combanyak untuk melihat
dan untuk ll ke c untuk kitamers
yang memasok rantai seperti d smsebuah akan Haikstor es atau langsung y ke l sebuah rgeboke arodan t hew Hai rld, p rovidi ng dari kursus e itu pr .nya produk saya bisa jadilah cu stomi zed
Barnes & Noble o Dengan begitu r Bor ders Hai r ke buku- dari-th e-monkl ub. ke tdia tidakeeds Hai cinta rseas kebiasaan mers. Jeff Bezos dulucepat untuk mengulang alize untuk topi
banyak penerbit buku yang stabil, s and huuu k jual ers, t hmasuk dustry duluberhubungan- KITA . - dasared A mazon. com 'duduk bisa menjadipkeuntungan sebuah ranf emerah untuk ot dia
senang sekali
dengan ceruk pasar yang besar. d smsemua bo oksto res e nkegembiraan g seorang mfort
rekan sanggup kamu
bersama akan boo ks. H Hai
percobaan untuk melihat wever, miliknya kemampuan ke enter n ekamiselains merusakkdll
Dalam hubungan ini kepastian tivel kamustabil e, si mtolong, r ich e nlingkunganment, un- was batas ted bkamu satubesarr fakta atau: A mazon.com libur rs itu kebiasaan mersitu
rendah dan semua comp anies selamat menikmati
iya gan Hai od retempates an d profits. besar gest s pilihan Hai n dari buku s surat perintah
tmasuk E bahasa inggrislang kamu
usia; dia h sebuah d kefidan
Aplikasi virtual Amazon.com semuakecoak untuk bkamu yingdan S eling bukus changed cinta rseas kebiasaan merssiapa cseharusnyaBacaEbahasa inggris h. apa sebelum Hai lokasi tdan n?
ini. Pertama, karena ada lebih dari 1,5 juta

pergi ke menawarkancuntuk kitamersquicksebuah ccess untuk alaku Sebuah Hai
bviokamu s pertama t cho es w seharusnyajadilah ini e Uni ted Kinggris saya akan penyebabe -nya
buku yang dicetak dan ini meningkatkan dan ffer c kamu er di snegara ted bHai
menginjak-injak baiklah es krim, populat Hai n speaks bahasa inggris sh, t hen odi sana Ebahasa inggris h-spe aking natiHai n s kamu ch
tingkat lingkungan industri yang lebih competiio n dangila e itu boke-menjual g en- C anadA A kamu
sebagai strali a, Ne w Zesebuah tanah , dan Germsetiap. Kuman setiap? dari pr ob-
miskin. Kedua, karena penerbit buku alasan amazdi.c Hai sayassatugotiat ed dir dll bisa y dari ny na tion saya n the dunia d, Ger pria kamu memiliki tdia hai hantu menopangortio n dari
besar dengan cepat memberikan buku r hargae danpemasok y bec sebuah tidak mau ted t Hai
gunakan aku Dapatkan Engenak- sebuah sas emenipu d- lan gumurmu berbicara kersbecauterlihat bahasa inggris adalah tau ght aku n semua
kepada pelanggannya, lingkungan: itu memimpin

ke sebuah bertambah masuk c
sebuah Haicukup kota o f itu -nya high schools.
Semua pemain—pelanggan bo—menjadi Okepublis heh, keseluruhan esaler s, st Hai soal, dan JadiBezos memutuskan ded tHai membalasicate amazdi.c Hai MS valu- kreasi pada f kamu nc-
lebih dekat dengan perubahan terus- selly li telanjang. tigad, itu se fac tor, sisir ined tions and kebiasaanomize IT nya untuk o di sana nations. Pohon cemara st, di t dia U nited Kingdom
menerus yang lebih tidak stabil, dan asi teknologinologkamu
membentuk , bu de ini e iri ron- itu b aduht itu compsetiap Bookpusia, insta mengisinya s pro prieta ry te chnolHai wanita,
resou balapan (kebiasaan mers) karename ha o attr bertindak.

pesan untuk d renaobat itu Am azon. co.uk dalam 1 996. Saya n Ger banyak, itu adalah menanyakandas msemua
sebuah
Bagaimana peningkatan bisnis ncert bukan aku n the lingkunganpada saya nt chsebuah nged itu hanya ine boke eler dan menciptakaned A mazon.de dalam 1998.1 2Si nce t hid
penjualan buku Anda? Pertama, th ese cmenggantung es qu menjijikkanancaman tselesai itu pros- SEBUAH mazon.com mempunyaijuga sebuahes tablis hed online tokos di Ciklan sebuah , Italia kamu
, Fra nce,
perity toko buku kecil, th dan ousands dari yang manabegitu Hai n tutup sed untuk heir d oor dan C hdi sebuah.Dan, dalam iklandisi , cus tomerada apa sajadimana?e di tdia akan Hai
Jepang sebuah, sebuah rld
meninggalkan bisnis karena toko mereka adalah unabpergi ke compete witu o ngaris bisamembeli bo nya baiklah dari om otidak ada ini e online ne stores a nd Amazon akan spanggul
buku. Kedua, bo besar oksell er li ke Bartidak ada& Tidakbbersandar d Bor ders -nya boke ke ckamu baiklah most bagaimanapun
menginjak-injak disini n the dunia d.
akujuga
Implikasi Manajerial
Menganalisis Envi Hai

n
r men t
d
1. Manajer di semua tingkatan dan sebuah di semuafunctiHai n SHHai lama alyzet hoa
sebuah e rg nizatilingkungan
tidak secara berkala
mengidentifikasi sumber fu ncertainty.
2. Untuk mengelola kekuatan n apa diatheo rganizsebuah tionAl envir nmetidak effectively,mmanajer harus memetakan
transaksi dalam organisasi akan tionss pecific sebuahd getidak ral envir nsaya nts, nHai
timahg (a) tjumlah kekuatan yang ada di
mempengaruhi organisasi (c) ati n, (b) itu patterTidak kaki di ercpada ntns
ec ed es atau linantara
ag kekuatan-kekuatan ini,
seberapa cepat lingkungan untuk kaya ces change, sebuah nd (d) untukdiaextetidak sebuahdan tureo f competisi, yang mempengaruhi bagaimana
atau miskin ini n id t adalah.
3. Mengambil analisis itu, strategi agers shokamu
sebuah ld tempattidakHai
w ke deaaku mauth cpada timahgid cya . Merancang antarorganisasi
nasional untuk bekerja sama yangntrHai la danseckamu ulangaccess ke smobilce dan nilai uable resHai urcdi lingkungan dalam
mereka operasikan adalah the pohonstcemara
smenandai
e di inis prokess.
Teori Ketergantungan Sumber Daya

Organisasi bergantung pada lingkungan mereka untuk sumber daya yang mereka butuhkan untuk
bertahan hidup dan tumbuh. Pasokan sumber daya, bagaimanapun, tergantung pada kompleksitas,
dinamisme, dan kekayaan lingkungan. Jika lingkungan menjadi lebih buruk karena pelanggan penting
hilang atau pesaing baru memasuki pasar, sumber daya menjadi langka dan lebih berharga dan
ketidakpastian meningkat. Organisasi berusaha untuk mengelola transaksi mereka dengan
lingkungan untuk memastikan akses ke sumber daya yang mereka andalkan. Mereka ingin akses
mereka ke sumber daya dapat diprediksi karena menyederhanakan pengelolaan domain mereka dan
meningkatkan kelangsungan hidup.
Berdasarkanteori ketergantungan sumber daya,tujuan organisasi adalah untuk meminimalkan Ketergantungan sumber daya
ketergantungannya pada organisasi lain untuk pasokan sumber daya yang langka di lingkungannya dan untuk teori
menemukan cara untuk mempengaruhi mereka untuk mengamankan sumber daya yang dibutuhkan.13Dengan Sebuah teori yang menyatakan bahwa
tujuan organisasi adalah untuk
demikian suatu organisasi harus secara simultan mengelola dua aspek ketergantungan sumber dayanya: (1) Ia harus
meminimalkan ketergantungannya pada
memberikan pengaruh terhadap organisasi lain sehingga dapat memperoleh sumber daya, dan
organisasi lain untuk pasokan sumber
(2) harus menanggapi kebutuhan dan tuntutan organisasi lain di lingkungannya.14
daya yang langka di lingkungannya dan
untuk menemukan cara mempengaruhi
Kekuatan ketergantungan satu organisasi pada yang lain untuk sumber daya tertentu adalah mereka untuk membuat sumber daya
fungsi dari dua faktor. Yang pertama adalah betapa pentingnya sumber daya bagi kelangsungan tersedia.
hidup organisasi. Input yang langka dan berharga (seperti suku cadang dan bahan mentah) dan
sumber daya (seperti pelanggan dan outlet distribusi) sangat penting untuk kelangsungan hidup
organisasi.15Faktor lainnya adalah sejauh mana organisasi lain mengendalikan sumber daya. Crown
Cork & Seal dan produsen kaleng lainnya, misalnya, membutuhkan aluminium untuk memproduksi
kaleng, tetapi selama bertahun-tahun pasokan aluminium dikendalikan oleh Alcoa, yang memiliki
monopoli virtual dan dengan demikian dapat membebankan harga tinggi untuk aluminiumnya.
Industri PC menggambarkan pengoperasian kedua faktor tersebut. Pembuat PC
seperti HP, Acer, Lenovo, dan Dell bergantung pada organisasi seperti Samsung,
Nvidia, dan Intel, yang memasok chip memori dan mikroprosesor. Mereka juga
bergantung pada jaringan pengecer elektronik seperti Best Buy dan perusahaan
online seperti Amazon.com yang menyediakan produk mereka, dan pada sistem
sekolah dan pelanggan korporat yang membeli PC mereka dalam jumlah besar. Ketika
ada beberapa pemasok sumber daya seperti chip memori, atau beberapa organisasi
yang mendistribusikan dan menjual produk, perusahaan menjadi sangat bergantung
pada yang ada. Intel, misalnya, membuat banyak microchip tercanggih dan memiliki
kekuatan besar atas pembuat PC yang membutuhkan chip terbarunya untuk bersaing
dengan sukses. Semakin besar ketergantungan satu organisasi pada organisasi lain,
semakin lemah organisasi tersebut.
Pertumbuhan PainsdiChai
n sebagai
Udara System
C udara hina untuk berlepasan sdulum memiliki hilang melalui kamu gh exketegangansudah res truk kamu cincin
Iwikoz6/Dreamstime.com
dan pertumbuhan. Fr om Haisarang makan-o wtidak ada maskapai penerbangan
e bef Hai kembali hdan rt dari ramah lingkungan
reformasi ekonomi dalam 1978, C hina sekarang mempunyai sebuah besar e antar bangsa akhir c sebuah
lebih
dan beberapa reg ional membawaers, s Hai saya o apa ch ha sudah kembali ceived attention
dan investasi dari itu world's maj Hai r airli tidak C hina timur rn Air garis
berbasis di bisnisghai dan saya s tho kamu ght t Hai menjadi "kunci bermain er” dalam ai
sebuah rline
Shan. Jurang kembaliHai
udara laut garis sebuah fitab bersandar d memiliki selesai dengan baikdi spi te dari
kenaikan biaya bahan bakar dan rbaru ekonomi omic uphe katup.
sebuah
Dengan itu g baris h, ho wever, com es nu merokamu s prHai cacat s di tr ying

untuk melayani inc alasan meluncur masuk terna tional klien ele th di ha s choi masuk udara-
garis. Banyak perjalanan orang tua menggunakanDagu udara perjalanan l sistem em hasudah memiliki d inte istirahat-
pengalaman den chanya saya n destkekurangan n, kalaht lug gusia adalah e sim lapis returni ng ke itu departure c itas. T hey c sebuah
sukses h sebagai skamu diisi tdia midair
tanpa saingan negara juga bukan unexp terpengaruh menunda s ke com modatmudah enior strike, pada memutuskanal Yu nsebuah rHai ute, untuk melakukanHai
uji sebuah
memperolehstidak bekerjaraja condit ion,
pemerintah resmi ttopi n ede d itu pesawat terbang ke wait. E xperie nced perjalanan- membayar , dan panjang bekerjak hokamu rs. Saya n jawaban sekali, itu Dagu ese g Hai vernment
penjual menuduh untuk saya d untuk f sebuah cing sebuah
berlari ge dari disrup saya n ret kamur rn untuk itu suspended Chi na Ea buritan dari penerbangan itu pkeuntungan ble Y tidak rute untuk
sebuah
tarif rendah yang C hai sdan airli tidak adamenyediakan. several mseterusnyas dan, ke msama laki-lakids, ini e bersama
sebuah mbanyak menyediakan ded t berlari-
Tapi sedikit co lama sekali jalan b een pmemperbaiki ed untuk r saya e by porstasiun support f Hai
ost kamu nbiasa aku menyerang r the ukuran hlemah bumigempa e di May of 200 8. Dalam
Cina Timur p orang bodoh.Pada suatu sprint g hari sayan 2008, hai gsayang r Chi na's Ykamu nan menambahkan ion, Dagu Timur eh
sebuah mencoba d ke struktur kamu
sebuah kembali ituelf al Hai ng the lin es dari
Provinsi, sejumlah ber Hai f Chi na Ea buritan pilot pada s enyata berbeda ent fli ghts Dosa gapore Airlines and ke bbisa jadi mirip kontra ol an d sejakasli sdulums. Di
diumumkan am idair memukul. Itu ppantat ngersadalah dibawah berdiri cakap kamu pset itu jumlah meh,C hina timur rn att kosong ed ke menjual sebuahmempertaruhkan e dari t he cemara m ke
ketika mereka hari ini dan nons ement akal h kecil berbuluheh mantan plana tion. Dosa gapore Airlitidak ada dan arn f kamu rther tentang kamu
t nya memengaruhi saya s kamu
tangkai. Tetapi
Penumpang menang dered apa t dulu pergi untuk hsebuah ppen— wokamu ini e pilo ts mari pemerintah ernmetal pperan ms and persediaan tanda et de cgaris saya n 2008 put itu
spiral pesawat bawah nbangsal sampai milik merekadem nds wsebelum sayaet an d itu n panggilan pada memegang. Dagu udara baris saya nkain lap y con tinue untuk ry dan d pindah e untuk ward
sebuah
pemogokan dan p ul u p di t dia la st mi nute? Setelah sebuah few sebuahxious menyeretterima kasihs goa l dari c rmakang global ca rriers l seperti Singap Hai kembali rlines, dan
sebentar, pil ots c sebuah saya b ack o n itu sistem PA saat ini oh ann ons e itu mereka wilayah hanya Hai tidak li ke America Sou twes t Airli nes.16
Untuk mengelola ketergantungan sumber daya mereka dan mengontrol akses mereka ke sumber daya yang langka,
organisasi mengembangkan berbagai strategi.17Sama seperti negara menyusun kebijakan internasional untuk mencoba
meningkatkan kemampuan mereka untuk mempengaruhi urusan dunia, demikian pula organisasi mencoba menemukan cara
untuk meningkatkan pengaruh mereka terhadap lingkungan global.
Strategi Antarorganisasi untuk Mengelola

Ketergantungan Sumber Daya
Memperoleh akses ke sumber daya tidak pasti dan bermasalah; pelanggan, misalnya, terkenal
berubah-ubah dan beralih ke produk pesaing. Untuk mengurangi ketidakpastian, organisasi perlu
merancang strategi antarorganisasi untuk mengelola saling ketergantungan sumber daya dalam
lingkungan spesifik dan umum. Mengelola saling ketergantungan ini memungkinkan organisasi untuk
melindungi dan memperbesar domain mereka. Dalam lingkungan tertentu, organisasi perlu
mengelola hubungan mereka dengan kekuatan seperti pemasok, serikat pekerja, dan kelompok
kepentingan konsumen. Jika mereka membatasi akses ke sumber daya, mereka dapat meningkatkan
ketidakpastian.
Dalam lingkungan spesifik, dua tipe dasar saling ketergantungan menyebabkan

ketidakpastian: simbiosis dan kompetitif.18Saling ketergantungan adalah simbiosis ketika output
dari satu organisasi menjadi input untuk organisasi lain; dengan demikiansaling Simbiotik
ketergantungan simbiosisumumnya ada antara organisasi dan pemasok dan distributornya. saling ketergantungan
Intel dan pembuat PC seperti HP dan Dell memiliki saling ketergantungan simbiosis.Saling Saling ketergantungan yang
ketergantungan kompetitifada di antara organisasi yang bersaing untuk input dan output ada antara organisasi dan
yang langka.19HP dan Dell bersaing untuk mendapatkan pelanggan laptop, komputer tablet, pemasok dan distributornya.
dan input seperti microchip terbaru Intel. Kompetitif
Organisasi dapat menggunakan berbagai mekanisme hubungan untuk mengontrol saling ketergantungan saling ketergantungan
simbiosis dan kompetitif.20Penggunaan mekanisme ini, bagaimanapun, membutuhkan tindakan dan keputusan dari Saling ketergantungan yang ada di
organisasi terkait untuk dikoordinasikan. Kebutuhan akan koordinasi ini mengurangi kebebasan setiap organisasi antara organisasi yang bersaing
untuk bertindak secara independen dan seringkali demi kepentingan terbaiknya sendiri. Misalkan HP, untuk untuk input dan output yang
melindungi pasokan chipnya di masa mendatang, menandatangani kontrak dengan Intel yang setuju untuk hanya langka.
menggunakan chip Intel. Tapi kemudian produsen chip baru datang dengan chip yang lebih murah. Kontrak dengan
Intel mewajibkan HP untuk membayar harga yang lebih tinggi kepada Intel meskipun hal itu tidak demi kepentingan
terbaik HP.
Setiap kali sebuah organisasi melibatkan dirinya dalam hubungan antarorganisasi, ia harus menyeimbangkan
kebutuhannya untuk mengurangi ketergantungan sumber daya terhadap hilangnya otonomi atau kebebasan memilih yang
akan dihasilkan dari hubungan tersebut.21Secara umum, sebuah organisasi bertujuan untuk memilih strategi antar organisasi
yang menawarkan pengurangan ketidakpastian paling banyak dengan kehilangan kendali paling sedikit.22
Pada bagian berikutnya kita memeriksa strategi antar organisasi yang dapat digunakan organisasi
untuk mengelola saling ketergantungan simbiosis dan saling ketergantungan kompetitif. Sebuah hubungan
formal ketika dua atau lebih organisasi setuju untuk mengkoordinasikan saling ketergantungan mereka
secara langsung untuk mengurangi ketidakpastian. Lebihresmisuatu hubungan, semakin besar koordinasi
langsung dan kemungkinan bahwa koordinasi didasarkan pada kesepakatan tertulis yang eksplisit atau
melibatkan beberapa kepemilikan bersama di antara organisasi. Lebih tidak resmisuatu keterkaitan, semakin
tidak langsung atau longgar metode koordinasinya dan semakin besar kemungkinan koordinasi tersebut
didasarkan pada kesepakatan implisit atau tidak terucapkan.
Strategi untuk Mengelola Saling Ketergantungan

Sumber Daya Simbiotik
Untuk mengelola saling ketergantungan simbiosis, organisasi memiliki berbagai strategi
untuk dipilih. Gambar 3.3 menunjukkan tingkat formalitas relatif dari empat strategi.
Semakin formal suatu strategi, semakin besar area kerja sama yang ditentukan antara
organisasi.
Reputasi
Suatu keadaan di mana suatu
Mengembangkan Reputasi yang Baik
organisasi dijunjung tinggi dan
Cara yang paling tidak formal, paling tidak langsung untuk mengelola saling ketergantungan simbiosis dipercaya oleh pihak lain karena
dengan pemasok dan pelanggan adalah dengan mengembangkan areputasi,keadaan di mana suatu praktik bisnisnya yang adil dan
organisasi dijunjung tinggi dan dipercaya oleh pihak lain karena praktik bisnisnya yang adil dan jujur. Untuk jujur.
Gambar 3.3Strategi Antarorganisasi untuk Mengelola

Ketergantungan Simbiotik
Saling ketergantungan simbiosis umumnya ada antara organisasi dan pemasok dan distributornya.
Semakin formal suatu strategi, semakin besar kerjasama antar organisasi.
tidak resmi Resmi
Reputasi Pemiliham Strategis Penggabungan dan
persekutuan pengambilalihan
misalnya, membayar tagihan tepat waktu dan menyediakan barang dan jasa berkualitas tinggi menghasilkan
reputasi dan kepercayaan yang baik di pihak pemasok dan pelanggan. Jika bengkel mobil memiliki reputasi
untuk pekerjaan perbaikan yang sangat baik dan harga yang wajar untuk suku cadang dan tenaga kerja,
pelanggan kembali ke toko kapan pun mobil mereka perlu diservis, dan organisasi berhasil mengelola
hubungannya dengan pelanggan.
Kartel berlian DeBeers menggunakan kepercayaan dan reputasi untuk mengelola hubungannya dengan
pemasok dan pelanggan. Pelanggan DeBeers adalah kelompok terpilih dari pedagang berlian terbesar di
dunia. Ketika pedagang ini membeli dari DeBeers, mereka meminta berlian dalam jumlah tertentu—
katakanlah, senilai $10 juta. DeBeers kemudian memilih berbagai berlian yang bernilai $10 juta. Pelanggan
tidak memiliki kesempatan untuk tawar-menawar dengan DeBeers mengenai harga atau kualitas berlian.
Mereka dapat membeli atau tidak membeli, tetapi mereka selalu membeli karena mereka tahu DeBeers tidak
akan menipu mereka. Reputasi dan kelangsungan hidup organisasi bergantung pada pemeliharaan niat baik
pelanggan.
Reputasi dan kepercayaan mungkin merupakan mekanisme hubungan yang paling umum untuk mengelola
saling ketergantungan simbiosis. Dalam jangka panjang, perusahaan yang berperilaku tidak jujur cenderung tidak
berhasil; sehingga organisasi sebagai kelompok cenderung menjadi lebih jujur dari waktu ke waktu.23Bertindak
jujur, bagaimanapun, tidak mengesampingkan tawar-menawar aktif dan negosiasi atas harga dan kualitas input dan
output. Setiap organisasi ingin mencapai kesepakatan yang paling sesuai dengannya dan oleh karena itu berusaha
untuk menegosiasikan persyaratan yang menguntungkannya.
Pemiliham
Pemiliham Pemilihamadalah strategi yang mengelola saling ketergantungan simbiosis dengan menetralkan
Sebuah strategi yang mengelola saling kekuatan bermasalah di lingkungan tertentu.24Sebuah organisasi yang ingin membawa lawan ke
ketergantungan simbiosis dengan pihaknya memberi mereka saham atau klaim atas apa yang dilakukannya dan mencoba memuaskan
menetralkan kekuatan bermasalah di kepentingan mereka. Perusahaan farmasi mengkooptasi dokter dengan mensponsori konferensi
lingkungan tertentu.
medis, memberikan sampel obat gratis, dan beriklan secara ekstensif di jurnal medis. Dokter menjadi
bersimpati pada kepentingan perusahaan farmasi, yang membawa mereka ke dalam "tim" dan
memberi tahu mereka bahwa mereka dan perusahaan memiliki kepentingan yang sama. Kooptasi
adalah alat politik yang penting.
Cara umum untuk mengkooptasi kekuatan bermasalah seperti pelanggan, pemasok, atau pemangku
kepentingan luar penting lainnya adalah dengan membawa mereka ke dalam organisasi dan, pada dasarnya,
menjadikannya di dalam pemangku kepentingan. Jika beberapa kelompok pemangku kepentingan tidak menyukai
cara sesuatu dilakukan, sebuah organisasi mengkooptasi kelompok tersebut dengan memberinya peran untuk
mengubah keadaan. Semua jenis organisasi menggunakan strategi ini. Sekolah lokal, misalnya, mencoba
mengkooptasi orang tua dengan mengundang mereka menjadi anggota dewan sekolah atau dengan membentuk
komite guru-orang tua. Dalam pertukaran seperti itu, organisasi menyerahkan beberapa kendali tetapi biasanya
mendapatkan lebih banyak daripada kehilangan.
Orang luar dapat dibawa ke dalam organisasi melalui penyuapan, sebuah praktik yang tersebar
luas di banyak negara tetapi ilegal di Amerika Serikat. Mereka juga dapat dibawa masuk melalui
Direktorat interlocking Keterkaitan yang penggunaanDirektorat interlocking—hubungan yang dihasilkan ketika seorang direktur dari satu
dihasilkan ketika seorang direktur dari perusahaan duduk di dewan perusahaan lain. Sebuah organisasi yang menggunakan direktorat yang
satu perusahaan duduk di dewan direksi saling terkait sebagai mekanisme hubungan mengundang anggota kelompok pemangku kepentingan
perusahaan lain yang kuat dan signifikan di lingkungan spesifiknya untuk duduk di dewan direksinya.25Sebuah
perusahaan.
organisasi mungkin mengundang lembaga keuangan tempat ia meminjam sebagian besar uangnya
untuk mengirim seseorang untuk duduk di dewan direksi organisasi. Direktur luar berinteraksi
dengan tim manajemen puncak organisasi, memastikan pasokan modal yang langka, bertukar
informasi, dan memperkuat ikatan antar organisasi.
Aliansi Strategis
Aliansi strategis menjadi mekanisme yang semakin umum untuk mengelola saling ketergantungan
simbiosis (dan kompetitif) antara perusahaan di dalam satu negara atau antar negara. SEBUAHaliansi
Aliansi strategis
Perjanjian yang mengikat dua atau
strategisadalah perjanjian yang mengikat dua atau lebih perusahaan untuk berbagi sumber daya
lebih perusahaan untuk berbagi mereka untuk mengembangkan peluang bisnis baru bersama. Pada tahun 2011, misalnya, BMW dan
sumber daya mereka untuk Nvidia mengumumkan bahwa mereka telah membentuk aliansi untuk mengintegrasikan chip grafis
mengembangkan peluang bisnis Nvidia ke semua kendaraan BMW, dan chip ini akan mengelola semua aspek cara media BMW dan
bersama yang baru. perangkat GPS beroperasi dan berinteraksi dengan pengemudi. Demikian pula pada tahun 2011
Gambar 3.4Jenis Aliansi Strategis

Perusahaan yang dihubungkan oleh aliansi strategis berbagi sumber daya untuk mengembangkan peluang bisnis baru bersama.
Semakin formal aliansi, semakin kuat hubungan antara organisasi sekutu.
tidak resmi Resmi
Jangka panjang Jaringan Minoritas Persendian
kontrak kepemilikan usaha
Microsoft dan Nokia mengumumkan bahwa di masa depan smartphone Nokia akan menggunakan
platform ponsel Microsoft dan mereka akan bekerja sama dan menggunakan kemitraan strategis
mereka untuk menciptakan "ekosistem seluler global baru."26
Ada beberapa jenis aliansi strategis. Gambar 3.4 menunjukkan tingkat formalitas relatif dari
kontrak jangka panjang, jaringan, kepemilikan minoritas, dan usaha patungan. Semakin formal
suatu pengaturan, semakin kuat dan lebih ditentukan keterkaitannya dan semakin ketat kontrol
kegiatan bersama. Secara umum, ketika ketidakpastian meningkat, organisasi memilih aliansi
yang lebih formal untuk melindungi akses mereka ke sumber daya.
KONTRAK JANGKA PANJANGDi ujung informal kontinum yang ditunjukkan pada Gambar 3.4 adalah aliansi
yang dijabarkan dalam kontrak jangka panjang antara dua atau lebih organisasi. Tujuan dari kontrak
ini biasanya untuk mengurangi biaya dengan berbagi sumber daya atau dengan berbagi risiko
penelitian dan pengembangan, pemasaran, konstruksi, dan kegiatan lainnya. Kontrak adalah jenis
aliansi yang paling tidak formal karena tidak ada ikatan yang menghubungkan organisasi selain dari
kesepakatan yang ditetapkan dalam kontrak. Misalnya, untuk mengurangi risiko keuangan, Bechtel
Corp. dan Willbros Group Inc., dua perusahaan konstruksi multinasional terkemuka, setuju untuk
mengumpulkan sumber daya mereka untuk membangun jaringan pipa minyak senilai $850 juta di
Laut Kaspia.27JB Hunt Transport, sebuah perusahaan truk, membentuk aliansi dengan Santa Fe Pacific
Corporation, sebuah perusahaan kereta api. Santa Fe setuju untuk membawa trailer Hunt ke seluruh
negeri dengan gerbong. Di akhir perjalanan, kereta bertemu dengan truk Hunt, yang mengangkut
trailer ke tujuan akhir mereka. Pengaturan ini menurunkan biaya Hunt sambil meningkatkan
pendapatan Santa Fe.
Kontrak bisa lisan atau tertulis, santai, bersama, atau implisit. CEO atau manajer puncak dari dua
perusahaan mungkin setuju saat makan siang untuk bertemu secara teratur untuk berbagi informasi dan ide
tentang beberapa aktivitas bisnis, seperti menstandardisasi sistem komputer atau mengubah kebutuhan
pelanggan. Beberapa organisasi, sebaliknya, mengembangkan kontrak tertulis untuk menentukan prosedur
untuk berbagi sumber daya atau informasi dan untuk menggunakan manfaat yang dihasilkan dari perjanjian
tersebut. Kellogg, produsen sereal sarapan, menandatangani kontrak tertulis dengan petani yang memasok
jagung dan beras yang dibutuhkannya. Kellogg setuju untuk membayar harga tertentu untuk produk mereka
terlepas dari harga pasar yang berlaku saat produk tersebut dipanen. Kedua belah pihak memperoleh
keuntungan karena sumber utama ketidakpastian (fluktuasi harga jagung dan beras) dihilangkan dari
lingkungan mereka.
JARINGANSEBUAHjaringanatau struktur jaringan adalah sekelompok organisasi berbeda yang Jaringan

tindakannya dikoordinasikan oleh kontrak dan kesepakatan, bukan melalui hierarki otoritas Sekelompok organisasi
formal. Anggota jaringan bekerja sama untuk mendukung dan melengkapi aktivitas satu sama berbeda yang tindakannya
lain. Aliansi yang dihasilkan dari jaringan lebih formal daripada aliansi yang dihasilkan dari dikoordinasikan oleh kontrak
kontrak karena lebih banyak ikatan yang menghubungkan organisasi anggota dan ada dan kesepakatan, bukan
melalui hierarki otoritas
koordinasi kegiatan formal yang lebih besar.28Nike dan organisasi lain membangun jaringan
formal.
untuk membangun hubungan jangka panjang dengan pemasok, distributor, dan pelanggan
untuk mencegah organisasi "inti" menjadi terlalu besar atau birokratis.
Tujuan organisasi yang menciptakan jaringan adalah untuk berbagi keterampilan manufaktur,
pemasaran, atau R&D dengan mitranya agar mereka menjadi lebih efisien dan membantunya
mengurangi biaya atau meningkatkan kualitas produk. Misalnya, AT&T membuat organisasi jaringan
dan menghubungkan mitranya sehingga dapat menghasilkan penjawab digital
mesin dengan biaya rendah. AT&T secara elektronik mengirimkan desain untuk suku cadang komponen baru
dan instruksi perakitan untuk produk baru ke mitra jaringannya, yang mengoordinasikan aktivitas mereka
untuk memproduksi komponen dalam jumlah yang diinginkan dan kemudian mengirimkannya ke titik
perakitan akhir.29
KEPEMILIKAN MINORITASAliansi yang lebih formal muncul ketika organisasi membeli saham
kepemilikan minoritas satu sama lain. Kepemilikan adalah hubungan yang lebih formal daripada
kontrak dan hubungan jaringan. Kepemilikan minoritas membuat organisasi menjadi sangat saling
bergantung, dan saling ketergantungan itu membentuk ikatan kerjasama yang kuat.
Sistem Jepangkeiretsumenunjukkan bagaimana jaringan kepemilikan minoritas beroperasi. SEBUAH
Keiretsu keiretsuadalah sekelompok organisasi, yang masing-masing memiliki saham di organisasi lain dalam
Sekelompok organisasi, yang kelompok tersebut, dan semuanya bekerja sama untuk memajukan kepentingan kelompok. Perusahaan
masing-masing memiliki saham di Jepang menggunakan dua bentuk dasar keiretsu. Keiretsu modal digunakan untuk mengatur hubungan
organisasi lain dalam kelompok, input dan output. Keiretsu keuangan digunakan untuk mengelola hubungan di antara banyak perusahaan
yang bekerja sama untuk
yang beragam dan biasanya memiliki bank besar di pusatnya.30
memajukan kepentingan kelompok.
Sebuah contoh yang sangat baik tentang bagaimana jaringan modal keiretsu dapat menguntungkan
semua perusahaan di dalamnya, tetapi terutama yang dominan, berasal dari industri mobil Jepang.31Toyota
adalah perusahaan mobil paling menguntungkan di dunia. Kendaraannya secara konsisten mendapat
peringkat di antara yang paling andal, dan perusahaan menikmati loyalitas pelanggan yang kuat. Saling
ketergantungan dengan pelanggannya tidak bermasalah karena Toyota memiliki reputasi yang baik. Salah
satu alasan untuk reputasi yang baik ini adalah cara Toyota mengendalikan ketergantungan inputnya.
Karena keandalan mobil bergantung pada kualitas inputnya, mengelola hubungan penting ini
sangat penting untuk kesuksesan saat ini di pasar mobil global. Untuk mengendalikan inputnya,
Toyota memiliki saham minoritas, seringkali sebanyak 40%, di banyak pemasok terbesarnya. Karena
ikatan kepemilikan formal ini, Toyota dapat melakukan kontrol atas harga yang dibebankan pemasok
untuk komponen mereka. Hasil yang lebih penting dari aliansi formal ini adalah memungkinkan
Toyota dan pemasoknya bekerja sama untuk meningkatkan kualitas dan keandalan produk serta
berbagi manfaat. Toyota tidak takut untuk berbagi informasi kepemilikan dengan pemasoknya karena
kepemilikan sahamnya. Akibatnya, pemasok suku cadangikutsignifikan dalam proses desain mobil,
yang sering mengarah pada penemuan cara baru untuk meningkatkan kualitas dan mengurangi biaya
komponen. Baik Toyota maupun pemasoknya berbagi manfaat yang diperoleh dari kerja sama yang
erat ini.
Seiring waktu aliansi ini telah memberi Toyota keunggulan kompetitif global, yang
diterjemahkan menjadi kontrol atas saling ketergantungan lingkungan yang penting. Perhatikan
juga bahwa posisi Toyota sebagai pemegang saham dalam bisnis pemasoknya berarti tidak ada
alasan bagi Toyota untuk mengambil keuntungan dari mereka dengan menuntut harga yang
lebih rendah dan lebih rendah dari mereka. Semua mitra mendapat manfaat dari berbagi
kegiatan. Keterkaitan erat ini terus membuahkan hasil ketika Toyota memperkenalkan model
terbaru dari setiap kendaraannya, seperti sedan Camry. Dengan memanfaatkan keterampilan
dalam jaringannya, Toyota mampu merekayasa penghematan biaya $1.700 dalam model
terbaru dan memperkenalkannya dengan harga di bawah model lama. Untuk alasan yang sama,
model baru Prius hibrida hanya akan lebih mahal $1.500 daripada versi non-hibrida,
dibandingkan dengan $3,
Keiretsu keuangan, yang didominasi oleh bank besar, berfungsi seperti direktorat raksasa yang
saling terkait. Anggota dominan dari keiretsu keuangan, biasanya berasal dari berbagai perusahaan,
duduk di dewan direksi bank dan sering kali di dewan perusahaan masing-masing. Perusahaan-
perusahaan tersebut dihubungkan oleh kepemilikan saham jangka panjang yang substansial yang
dikelola oleh bank di pusat keiretsu. Perusahaan anggota dapat memperdagangkan informasi dan
pengetahuan kepemilikan yang menguntungkan mereka secara kolektif. Memang, salah satu manfaat
yang didapat dari keiretsu keuangan adalah cara bisnis dapat mentransfer dan bertukar manajer
untuk memperkuat jaringan.
Gambar 3.5 menunjukkan keiretsu Fuyo, yang berpusat di Bank Fuji. Anggotanya termasuk
Nissan, NKK, Hitachi, dan Canon. Para direktur Fuji Bank menghubungkan semua anggota keiretsu
terbesar dan paling signifikan. Setiap perusahaan anggota besar memiliki perusahaan satelit sendiri.
Misalnya, Nissan memiliki saham kepemilikan minoritas di banyak pemasok yang memberikan
masukan untuk operasi mobilnya.
Gambar 3.5Fuyo Keiretsu

Sebuah keiretsu keuangan berpusat di sekitar Fuji Bank di mana organisasi di keiretsu dihubungkan oleh
kepemilikan saham minoritas satu sama lain.
Hitachi
Taisei (elektronik)
(konstruksi)
Sapporo
Pabrik bir
(pembuatan bir)
Nissan
(mobil)
kubota
(konstruksi
Fuji Bank peralatan)
NKK (layanan keuangan)
(logam)
Yang lain
kanon
(kamera,
optik)
Nippon Seiko
Marubeni (industri
(eceran) peralatan)
Perusahaan satelit berafiliasi dengan

salah satu anggota dominan keiretsu.
Bekerja sama
SEBUAHbekerja samaadalah aliansi strategis antara dua atau lebih organisasi yang setuju untuk Bekerja sama
mendirikan dan berbagi kepemilikan bisnis baru.32Usaha patungan adalah yang paling formal dari Aliansi strategis antara dua atau
aliansi strategis karena para peserta terikat oleh perjanjian hukum formal yang merinci hak dan lebih organisasi yang setuju
tanggung jawab bersama mereka. Misalnya, Perusahaan A dan Perusahaan B setuju untuk untuk bersama-sama
membangun dan berbagi
membentuk organisasi baru, Perusahaan C, dan kemudian bekerja sama untuk memilih tim
kepemilikan bisnis baru.
manajemen puncaknya dan merancang struktur organisasinya (lihat Gambar 3.6). Perusahaan A dan B
sama-sama mengirim eksekutif untuk mengelola Perusahaan C dan juga menyediakan
Gambar 3.6Formasi Usaha Bersama

Dua organisasi terpisah mengumpulkan sumber daya untuk membuat organisasi ketiga. Sebuah dokumen hukum formal
menentukan persyaratan jenis aliansi strategis ini.
Perusahaan A Perusahaan B
Perusahaan C
sumber daya yang dibutuhkan untuk tumbuh dan berkembang. Peserta dalam usaha patungan sering
menyatukan kompetensi khas mereka. Misalnya, seseorang menyumbangkan pengetahuan ahli tentang
teknik produksi yang efisien dan yang lain kompetensinya dalam R&D, dan penyatuan keterampilan mereka
meningkatkan nilai yang dapat diciptakan oleh usaha baru.
Kepemilikan bersama dari usaha patungan mengurangi masalah pengelolaan hubungan antar
organisasi yang kompleks yang mungkin timbul jika dasar aliansi strategis hanyalah kontrak jangka
panjang. Selain itu, organisasi yang baru dibuat (Perusahaan C pada Gambar 3.6) bebas
mengembangkan struktur yang paling sesuai dengan kebutuhannya sehingga masalah pengelolaan
interdependensi dengan perusahaan induk dapat dikurangi.
Singkatnya, organisasi menggunakan aliansi strategis informal dan formal untuk mengelola saling
ketergantungan sumber daya simbiosis. Tingkat formalitas meningkat ketika ketidakpastian lingkungan
meningkat untuk memberi organisasi kontrol lebih besar atas kemungkinan yang sedang berlangsung.
Penggabungan dan Pengambilalihan
Strategi paling formal (lihat Gambar 3.4) untuk mengelola saling ketergantungan sumber daya simbiosis (dan
kompetitif) adalah bergabung dengan atau mengambil alih pemasok atau distributor karena sekarang terjadi
pertukaran sumber dayadi dalamsatu organisasi daripadadi antaraorganisasi. Akibatnya, sebuah organisasi
tidak dapat lagi disandera oleh pemasok yang kuat (yang mungkin menuntut harga tinggi untuk produknya)
atau oleh pelanggan yang kuat (yang mungkin mencoba menurunkan harga yang harus dibayar untuk
produk perusahaan).33Misalnya, Shell, produsen utama bahan kimia, memiliki beberapa ladang minyak dan
dengan demikian mengendalikan harga produk minyak dan minyak buminya yang merupakan input penting
dalam pembuatan bahan kimia. Demikian pula, McDonald's memiliki peternakan yang luas di Brasil di mana
ia memelihara ternak murah untuk hamburgernya. Alcoa memiliki atau mengelola sebagian besar pasokan
bijih aluminium dunia dan telah mendominasi industri aluminium global selama beberapa dekade.
Sebuah organisasi yang mengambil alih perusahaan lain biasanya mengeluarkan biaya besar dan
menghadapi masalah dalam mengelola bisnis baru. Jadi, sebuah organisasi kemungkinan besar akan
mengambil alih pemasok atau distributor hanya jika ia memiliki kebutuhan yang sangat besar untuk
mengendalikan sumber daya yang penting atau mengelola saling ketergantungan yang penting. Pada tahun
2000-an, misalnya, baik Coca-Cola dan PepsiCo telah membeli banyak perusahaan AS dan global yang dapat
dan mendistribusikan minuman ringan mereka agar dapat merespon lebih cepat terhadap perubahan selera
dan permintaan pelanggan.
Strategi untuk Mengelola Saling

Ketergantungan Sumber Daya Kompetitif
Organisasi tidak menyukai persaingan. Persaingan mengancam pasokan sumber daya
yang langka dan meningkatkan ketidakpastian lingkungan tertentu. Persaingan yang
ketat dapat mengancam kelangsungan hidup suatu organisasi karena harga produk
turun untuk menarik pelanggan dan lingkungan menjadi semakin buruk. Misalnya,
dalam dekade terakhir, penyedia telepon rumah terpaksa memangkas harga layanan
jarak jauh dari 20 sen per menit, menjadi 10 sen, menjadi 5 sen dan hari ini
menawarkan layanan bulanan tanpa batas dengan satu harga rendah untuk bersaing
dengan ponsel nirkabel mereka. saingan. Perusahaan nirkabel seperti AT&T dan
Sprint pada gilirannya terus menurunkan harga mereka untuk menarik pelanggan
yang semakin mengakhiri layanan telepon rumah mereka dan mendaftar untuk
kontrak nirkabel ponsel cerdas yang juga memberi mereka akses ke Internet.34Pada
akhirnya, lingkungan organisasi dikendalikan oleh segelintir perusahaan terkuat yang
sekarang bersaing secara langsung untuk mendapatkan sumber daya.
Organisasi menggunakan berbagai teknik untuk secara langsung memanipulasi lingkungan untuk
mengurangi ketidakpastian kegiatan saling bergantung kompetitif mereka.35Gambar 3.7 menunjukkan
formalitas relatif dari empat strategi. Semakin formal strategi yang dipilih, semakin eksplisit upaya untuk
mengoordinasikan aktivitas pesaing. Beberapa dari strategi ini ilegal, tetapi organisasi yang tidak etis
melanggar undang-undang antimonopoli untuk mendapatkan keunggulan kompetitif. Misalnya, pada tahun
2003, beberapa perusahaan farmasi besar Swiss membayar lebih dari $1 miliar
Gambar 3.7Strategi Antarorganisasi untuk Mengelola Saling

Ketergantungan Kompetitif
Saling ketergantungan kompetitif ada antara organisasi dan para pesaingnya. Semakin formal suatu strategi, semakin
eksplisit upaya untuk mengoordinasikan aktivitas pesaing.
tidak resmi Resmi
kolusi Tautan pihak ketiga Strategis Penggabungan dan
dan kartel mekanisme aliansi pengambilalihan
denda untuk menyelesaikan tuduhan mereka telah menaikkan harga vitamin secara artifisial kepada
konsumen, dan pada tahun 2007, Samsung, Infineon, dan pembuat chip memori flash lainnya
mengakui hal yang sama dan didenda lebih dari $700 juta dolar. Pada tahun 2009, pembuat LCD LG,
Sharp, dan Chunghwa mengaku bersalah berkonspirasi untuk menaikkan harga layar LCD yang dibeli
oleh Apple, Dell, dan Motorola dan didenda lebih dari $585 juta. Kesiapan perusahaan untuk
berperilaku melawan hukum demi mengejar kepentingannya sendiri harus diakui; dan perlindungan
—hukum dan peraturan—harus diterapkan untuk mencegah hal ini terjadi.
Kolusi dan Kartel

SEBUAHkolusiadalah perjanjian rahasia di antara para pesaing untuk berbagi informasi untuk tujuan kolusi
yang menipu atau ilegal, seperti menjaga harga tetap tinggi seperti di industri chip memori flash. Perjanjian rahasia di antara
Organisasi berkolusi untuk mengurangi ketidakpastian kompetitif yang mereka alami. SEBUAHkartel pesaing untuk berbagi
adalah asosiasi perusahaan yang secara eksplisit setuju untuk mengoordinasikan aktivitas mereka informasi untuk tujuan
menipu atau ilegal.
seperti yang dilakukan Samsung dan pembuat chip lainnya.36Kartel dan kolusi meningkatkan stabilitas
dan kekayaan lingkungan organisasi dan mengurangi kompleksitas hubungan di antara para pesaing. Kartel
Keduanya ilegal di Amerika Serikat. Sebuah asosiasi perusahaan yang secara
Terkadang pesaing dalam suatu industri dapat berkolusi dengan menetapkan standar industri.37Standar eksplisit setuju untuk mengkoordinasikan
industri berfungsi seperti aturan perilaku yang memberi tahu pesaing, misalnya, berapa harga yang harus mereka kegiatan mereka.
tetapkan, seperti apa spesifikasi produk mereka, atau berapa markup keuntungan produk yang seharusnya. Standar
industri dapat dihasilkan dari kepemimpinan harga. Perusahaan terkuat, seperti Samsung dalam chip memori,
kemungkinan akan menjadi pemimpin harga. Ini menetapkan harga untuk produknya, dan kemudian organisasi
yang lebih lemah membebankan harga yang serupa dengan pemimpin harga. Dengan cara ini, harga industri
ditetapkan pada tingkat yang tinggi secara artifisial. Organisasi selalu dapat menghasilkan lebih banyak keuntungan
jika mereka secara kolektif mengoordinasikan kegiatan mereka daripada jika mereka bersaing. Pelanggan rugi
karena harus membayar harga yang melambung.
Organisasi juga dapat berkolusi dan membentuk kartel tanpa persetujuan tertulis formal dengan
menunjukkan niat mereka satu sama lain melalui pengumuman publik tentang strategi masa depan mereka.
Misalnya, mereka dapat mengumumkan kenaikan harga yang mereka pertimbangkan dan melihat apakah
pesaing mereka akan menyamai kenaikan tersebut. Hal ini biasa terjadi di industri penerbangan ketika satu
maskapai mengumumkan kenaikan harga atau biaya baru untuk tas check-in kedua atau biaya tambahan
bahan bakar, dan kemudian menunggu untuk melihat bagaimana tanggapan maskapai lain. Seringkali
maskapai lain merespons dengan baik dan harga tiket naik, terkadang maskapai seperti Southwest menolak
untuk bermain bersama sehingga harga turun kembali ke tingkat semula. Organisasi dalam suatu industri
dapat mencoba mendisiplinkan perusahaan yang melanggar aturan industri persaingan informal. Beberapa
perusahaan besar memiliki reputasi kejam mengejar pesaing yang melanggar aturan penetapan harga
informal industri mereka. Misalnya, Walmart selalu siap untuk mencocokkan setiap penurunan harga yang
diumumkan oleh Costco atau Target sehingga perusahaan-perusahaan ini menyadari bahwa mereka tidak
akan mendapatkan keuntungan dengan menurunkan harga. Tapi mereka bisa bersaing dengan cara lain.
Target dan Costco telah bekerja keras untuk mengembangkan toko yang lebih ramah pelanggan dan
menarik serta menawarkan lebih banyak produk kelas atas daripada Walmart, misalnya.
Mekanisme Hubungan Pihak Ketiga

Cara yang lebih formal namun tetap tidak langsung bagi organisasi pesaing untuk mengoordinasikan
Tautan pihak ketiga kegiatan mereka adalah melalui amekanisme tautan pihak ketiga—badan pengatur yang memungkinkan
mekanisme organisasi untuk berbagi informasi dan mengatur cara mereka bersaing.38Contohnya adalah asosiasi
Badan pengatur yang memungkinkan perdagangan, sebuah organisasi yang mewakili perusahaan dalam industri yang sama dan memungkinkan
organisasi untuk berbagi pesaing untuk bertemu, berbagi informasi, dan secara informal memungkinkan mereka untuk memantau
informasi dan mengatur cara aktivitas satu sama lain.39Interaksi ini mengurangi ketakutan bahwa satu organisasi dapat menipu atau
mereka bersaing.
mengecoh yang lain. Asosiasi perdagangan juga memiliki sumber daya kolektif (diperoleh dari organisasi
anggota) untuk melobi dengan kuat kebijakan pemerintah yang melindungi kepentingan industrinya. Kita
telah melihat sebelumnya bagaimana industri farmasi menggunakan lobinya yang kuat untuk menangkis
upaya-upaya untuk menurunkan harga obat-obatan. TV kabel, pertahanan, pertanian, dan hampir setiap
industri lainnya berusaha melindungi kepentingan mereka sendiri dan meningkatkan akses mereka ke
sumber daya yang langka dengan melobi.
Contoh lain dari mekanisme hubungan pihak ketiga termasuk lembaga seperti Chicago Board of
Trade, pasar saham, National Collegiate Athletic Association (NCAA), dan organisasi lain yang dibentuk
untuk mengatur saling ketergantungan kompetitif. Mekanisme hubungan pihak ketiga memberikan
aturan dan standar yang mengatur dan menstabilkan persaingan industri dan dengan demikian
mengurangi kompleksitas lingkungan dan dengan demikian meningkatkan kekayaannya. Juga,
dengan meningkatkan arus informasi, mekanisme keterkaitan memungkinkan organisasi untuk
bereaksi lebih mudah terhadap perubahan atau dinamika lingkungan. Singkatnya, mekanisme tautan
pihak ketiga menyediakan cara bagi pesaing untuk mengelola saling ketergantungan sumber daya
dan mengurangi ketidakpastian.
Organisasi yang menggunakan mekanisme linkage pihak ketiga mengkooptasi sendiri dan bersama-
sama menerima manfaat dari koordinasi yang mereka peroleh dari mekanisme linkage pihak ketiga. Jumlah
koperasi penelitian dan pengembangan AS yang dibentuk oleh para pesaing untuk mendanai kepentingan
penelitian bersama meningkat pesat seiring dengan meningkatnya persaingan global. Jepang adalah model
untuk mekanisme hubungan pihak ketiga tersebut. Kementerian Perdagangan dan Industri Internasional
(MITI) memiliki sejarah panjang dalam mempromosikan kerja sama industri di antara saingan domestik
untuk mendorong perkembangan teknis bersama yang membantu perusahaan Jepang mencapai
kepemimpinan global di beberapa industri.
Aliansi Strategis
Aliansi strategis dapat digunakan untuk mengelola tidak hanya saling ketergantungan simbiosis tetapi juga saling
ketergantungan kompetitif.40Pesaing dapat bekerja sama dan membentuk usaha patungan untuk mengembangkan
teknologi umum yang akan menghemat banyak uang bagi mereka semua, meskipun mereka mungkin bersaing
untuk mendapatkan pelanggan ketika produk akhir mereka memasuki pasar. Pada tahun 2011, misalnya, Ford
membentuk usaha patungan jangka panjang dengan OAO Sollers, produsen mobil Rusia terbesar kedua, untuk
merakit dan mendistribusikan kendaraannya di Rusia. Juga, pada tahun 2011, Groupon dan Live Nation
Entertainment mengumumkan bahwa mereka telah membentuk usaha patungan untuk mengembangkan saluran
penawaran tiket online baru, GrouponLive.
Meskipun jenis usaha patungan yang baru saja dijelaskan tidak anti persaingan, organisasi terkadang
menggunakan usaha patungan untuk menghalangi pendatang baru atau merugikan pesaing yang ada.
Philips dan Bang & Olufsen, dua perusahaan elektronik konsumen terkemuka, menandatangani perjanjian
untuk berbagi keterampilan produksi dan desain mereka, masing-masing, untuk bersaing dengan raksasa
Jepang Sony dan Panasonic.41Organisasi juga dapat membentuk usaha patungan untuk mengembangkan
teknologi baru yang kemudian dapat mereka lindungi dari pesaing lain dengan memperoleh dan
mempertahankan paten. Penggunaan aliansi strategis untuk mengelola saling ketergantungan kompetitif
hanya dibatasi oleh imajinasi perusahaan saingan.
Penggabungan dan Pengambilalihan
Senjata pamungkas dalam gudang senjata organisasi untuk mengelola saling ketergantungan kompetitif (dan
simbiosis) yang bermasalah adalah bergabung dengan, atau mengambil alih, organisasi yang bersaing.42Merger dan
pengambilalihan dapat meningkatkan posisi kompetitif perusahaan dengan memungkinkan perusahaan untuk
memperkuat dan memperbesar domainnya dan meningkatkan kemampuannya untuk menghasilkan berbagai
produk yang lebih luas untuk melayani lebih banyak pelanggan dengan lebih baik. Misalnya, NationsBank membeli
bank-bank kecil dengan harga yang sangat cepat, dan pada tahun 1998 bergabung dengan Bank of America
menjadi bank terbesar di Amerika Serikat. Semuanya berjalan baik selama satu dekade
sampai krisis keuangan baru-baru ini ketika Bank of America membeli Merrill Lynch dan
Countrywide Mortgage, keduanya terbukti merupakan investasi bencana yang mungkin
menyebabkan kebangkrutannya kecuali intervensi pemerintah.
Banyak organisasi mungkin ingin menggunakan merger untuk menjadi monopoli, satu-satunya pemain
di pasar. Untungnya bagi konsumen, dan bagi organisasi itu sendiri, monopoli adalah ilegal di Amerika
Serikat dan di sebagian besar negara maju lainnya. Jadi, jika sebuah organisasi menjadi terlalu kuat dan
dominan, sebuah tuduhan yang ditujukan pada Microsoft dan Google, mereka dicegah oleh undang-undang
antimonopoli untuk mengambil alih perusahaan lain untuk menjadi lebih kuat.43Namun demikian, kartel,
kolusi, dan praktik anti persaingan lainnya pada akhirnya dapat berdampak buruk bagi organisasi itu sendiri.
Dalam jangka panjang, sebagai akibat dari perubahan teknologi, sumber tenaga kerja yang murah,
perubahan kebijakan pemerintah, dan sebagainya, pendatang baru akan dapat memasuki suatu industri,
dan perusahaan yang sudah ada yang telah mengurangi persaingan di antara mereka sendiri kemudian akan
menemukan diri mereka sendiri. pesaing yang tidak efektif. Terlindungi dari persaingan di lingkungan di
mana ketidakpastian telah rendah, organisasi-organisasi seperti monopoli ini telah menjadi birokrasi besar
yang tidak mampu memenuhi tantangan lingkungan yang berubah dengan cepat. GM, IBM, dan Kodak
adalah organisasi yang mengendalikan lingkungan persaingan mereka untuk waktu yang sangat lama dan
sangat menderita ketika berubah—dan memungkinkan lebih banyak pesaing yang gesit memasuki pasar
mereka dan mengalahkan perusahaan-perusahaan mapan ini dengan permainan mereka sendiri.
Dibandingkan dengan Nokia, yang dibahas sebelumnya, GE harus belajar keras bagaimana melakukannya
dengan benar di Hungaria, seperti yang dibahas dalam Organizational Insight 3.4.
Teori Biaya Transaksi

Dalam Bab 1, kami mendefinisikanBiaya transaksisebagai biaya negosiasi, pemantauan, dan Biaya transaksi
pengaturan pertukaran antara orang-orang. Setiap kali orang bekerja sama, ada biaya biaya transaksi Biaya negosiasi, pemantauan,
—yang terkait dengan pengendalian aktivitas mereka.45Biaya transaksi juga muncul ketika organisasi dan pengaturan pertukaran
bertukar sumber daya atau informasi. Organisasi berinteraksi dengan organisasi lain untuk antara orang-orang.
mendapatkan sumber daya yang mereka butuhkan, dan mereka harus mengendalikan saling
ketergantungan simbiosis dan kompetitif tersebut. Menurut teori ketergantungan sumber daya,
Jangan Beli Bur sebuah tidak Okamu

t Light behsebuah
tindakan
seorang pra uncommon di thdan sebelumkejam y communist co kamu
vior di Tu ngsram prosudah Hai
coba. Chanjahe
menjadidifficu lt. Th e Amerika s wanted
Bohlam Com pany stronsalam es an d mar ketin g seru ction itu maud pamper c untuk kitamers;
di Hungar y untuk rmer planned ecHai tidak kamu, ini e wer e unn eses ary. Di iklan-
S kangen mantan pand gumpal sebuah

ditio n, H kamu
li, G energi l Terpilih ric (G E) ag rhari ini o acq uire GE csaya ke Hkamu
51% dari Tungsra m, a membuat r dari li ghtin g prodsaluran dan widealnya hormat ded strucmasa depan.44
ngari ans e harapan ed GE untuk melakukan
ngare y ke t aku dvant usia Hai
memberikan Barat ern-st yle w usia; tetapi
f the councoba aku ow-gaji
sebagai salah satu dari Hung milik ary terbaik companies, di biaya dari $1 50 m juta. GE Sebagai Tungsra m's lo ses mounted, GE lea rned Apa senang id w induk ayam
tertarik untuk Tong besar gsramkarena gunakan of Hun milik gary rendah wusiatarif dan granmantan pectati ons c olide dengan g raku kembaliality Hai
f inef ahli cy dand di-
kemungkinan f usi ng the compsetiap sebagai ab as f rom which ke mantan port berbedaerence menyeretsebuah ers an d sebagai sedikit. LHai
rd cu menginjak-injak oke g back, GE managers
produk pencahayaan ts untuk Wste rn Eu tali. di ini waktu e, bu ny an ahli analisis menjadi- admitu itu t, jadilah calasan dari di fferen masuk dasar c pakaian udes antara een coun-
percaya bahwa GE mau d shoapa heh Wester n bersama mpani s how untuk pasu mencoba, mereka telah kamu nderemerangsang ted t hberbeda fibudaya eitu y wokamu
sebuah ld fa ce di t pasu-
organisasi sekali r un b kamu mmunist Pa rty dari pejabat ke dalam modal sebuah daftar ing Tung ram sebuah
Bersama putarand. Ke tayangan Hai sudah p erformnenek moyang , GE diletakkan ff hal f dari
penghasil uang. GE trans fsalah jadi me dari -nyaterbaik pria orang tua ke Tong besar gsrammereka ployees, termasukludin g dua keluar Hai malam coba lewatee managers. Dia
Tungsram dan w aited untuk t dia saya keajaiban untuk Hahal. Untuk Hai kali Hai
ng ti saya, invested o lebih $ 1 billi Hai n dalam barutanaman dan e menyindirment a dan masuk retrai ning
karena beberapa alasan n. itu remai ning employa sebuah danmanagers ke Tolong mereka mempelajari itu kerja
salah satu dari masalah ems r hasil dari sana m ibujor mi sunda edulu bantingan menjadi- pakaian udes sebuahdan b ehaviHai tac Hai
rs ini sebuah mpany needs to bertahan ve dalam competi-
antara Am erica n ibunusias dan itu Hungaria bekerja ker. Itu tif dunia aku iri ronment. Di 2 000-an, itu H kamu ngari sebuah o peratHai n punya menjadi-
perusahaan Amerika lain d itu t itu Hungsebuah rian adalah malas; tdia H kamu ngare ian come one dari them Hai st ef fikuno dalam bahasa tali;
Eropa itu plan exportini aku ight
pikir Am ericsebuah
n w sebelum p kamu malu. GE pria sebuah permata ent sy tangkai de- bohlam semua Hai ver t he Eutali n Uni pada suatu nd GE apakah sayainvestasi ed hundred s dari
tergantung pada ekstensi sip c ommkamu nicat ion b etweetidak apa-aparkers dan manageh, milions mbijih Hai expsebuah
dan itu capabiliti s.
Implikasi Manajerial
Sumber Daya n en edchr

Depe T eHai
kamu
1. Untuk mempertahankan kecukupan, makansupplkamu dari scsebuah
rcereskitaces, stkamu dy eacjam esource trjawabantindakanpada india jelas baik-baikyt
sajaHai
putuskan bagaimana mengelola ei t.

2. Pelajari manfaatnya dan dc Hai sts sebagai
socimakand witu sebuahke dalam ekesalahan
ganizationAl slaluitegkamu beuntuk eu dosa g dia.
3. Memaksimalkan mekanisme nizsebuah tiotidak adagratis emelakukan
m Hai fa ction, sebuahlwsebuah
ya prafer sebuah saya rmsebuah
informasi lt Hai untuk mAl linkage
sebuah
organ. Gunakan mo ulanguntuk mAl mechsebuah m Hai

tidak ada whid itu uncertainty Hai
tidak ada kaki
he situsebuahtion warrsemutduduk.
4. Ketika masuk ke dalam tratmisalnya c alliances akal ho itu r atau ganizations, be cadalahpenuh untuk saya dentify the pkamu rpHai se dari
aliansi dan masa depanep rampoklemst hpada might sebuah riseb edua een atau
gsebuahizations, tod ecide wdiaitu ra n
informal atau formal l tintasebuah ge mechsebuah mi sm ost appropriate. Pada
tidak ada cea gain, choHai se sebuahinfo Hairmal rather
daripada aliansi formal whid malam rp Hai ssible.
5. Gunakan biaya transaksi t mekanisme dia Hai
ry (see lateh)untuk saya dentifkamu theb etidak cocok sebuahd cHai
sts pantatocisebuah
ted with tdiamenggunakan dari
linkage yang berbeda Hanadalahmst Hai msebuahsebuah
ge partikkamu lar ke dalam
erdependencies.
organisasi berusaha untuk mendapatkan kendali atas sumber daya dan meminimalkan
Teori biaya transaksi Sebuah teori ketergantungan mereka pada organisasi lain. Berdasarkanteori biaya transaksi,tujuan organisasi
yang menyatakan tujuan organisasi adalah untuk meminimalkan biaya pertukaran sumber daya di lingkungan dan biaya pengelolaan
adalah untuk meminimalkan biaya pertukaran di dalam organisasi.46Setiap dolar atau jam dari waktu seorang manajer yang dihabiskan
pertukaran dalam negosiasi atau pemantauan pertukaran dengan organisasi lain, atau dengan manajer di dalam
sumber daya di lingkungan
satu organisasi, adalah satu dolar atau jam yang tidak digunakan untuk menciptakan nilai. Organisasi
dan biaya pengelolaan
mencoba meminimalkan biaya transaksi dan biaya birokrasi karena mereka menyedot kapasitas
pertukaran di dalam
produktif. Organisasi mencoba menemukan mekanisme yang membuat transaksi antar organisasi
organisasi.
relatif lebih efisien.
Perawatan kesehatan memberikan contoh dramatis betapa besarnya biaya transaksi dan
mengapa menguranginya sangat penting. Diperkirakan lebih dari 40% anggaran perawatan
kesehatan AS dihabiskan untuk menangani pertukaran (seperti tagihan dan klaim asuransi) antara
dokter, rumah sakit, pemerintah, perusahaan asuransi, dan pihak lain.47Jelas, setiap perbaikan yang
mengurangi biaya transaksi akan menghasilkan penghematan sumber daya yang besar. Keinginan
untuk mengurangi biaya transaksi adalah dorongan untuk pembentukan organisasi pemeliharaan
kesehatan (HMO) dan jaringan penyedia layanan kesehatan lainnya. Penyedia HMO setuju untuk
mengurangi biaya mereka dengan imbalan aliran pasien yang lebih pasti, antara lain. Trade-off ini
mengurangi ketidakpastian yang mereka alami.
Sumber Biaya Transaksi

Biaya transaksi dihasilkan dari kombinasi faktor manusia dan lingkungan.48(Lihat
Gambar 3.8.)
KETIDAKPASTIAN LINGKUNGAN DAN RASIONALITAS TERBATASLingkungan bersifat

dipicu oleh ketidakpastian dan kompleksitas yang cukup besar. Namun, orang hanya memiliki
kemampuan terbatas untuk memproses informasi dan memahami lingkungan di sekitar mereka.49
Gambar 3.8Sumber Biaya Transaksi
Lingkungan terikat
Ketakpastian Rasionalitas
Oportunisme Angka Kecil
Mempertaruhkan Aset Tertentu

Karena kemampuan terbatas ini, atau rasionalitas terbatas, semakin tinggi tingkat ketidakpastian
dalam suatu lingkungan, semakin besar kesulitan mengelola transaksi antar organisasi.
Misalkan Organisasi A ingin melisensikan teknologi yang dikembangkan oleh Organisasi B. Kedua
organisasi dapat menandatangani kontrak. Ketidakpastian yang cukup besar, bagaimanapun, akan
mengelilingi kontrak ini. Misalnya, Organisasi B mungkin ingin menemukan cara baru menggunakan
teknologi untuk membuat produk baru untuk dirinya sendiri. Mengingat rasionalitas terbatas, akan sulit dan
sangat mahal untuk mencoba menulis kontrak yang tidak hanya melindungi Organisasi B, yang
mengembangkan teknologi, tetapi juga menjelaskan bagaimana kedua organisasi dapat bersama-sama
berbagi manfaat di masa depan dari teknologi tersebut. Dalam situasi ini, perusahaan yang sedang
berkembang (Organisasi B) mungkin lebih memilih untuk melanjutkan sendiri dan tidak bertukar sumber
daya dengan Organisasi A, meskipun tahu bahwa itu dapat menciptakan nilai lebih dengan terlibat dalam
pertukaran. Dengan demikian, karena rasionalitas yang terbatas dan biaya transaksi yang tinggi untuk
membuat kontrak, nilai potensial yang dapat diciptakan menjadi hilang. Ketidakpastian lingkungan dapat
membuat biaya negosiasi, pemantauan, dan pengaturan kesepakatan begitu tinggi sehingga organisasi
menggunakan mekanisme hubungan yang lebih formal—seperti aliansi strategis, kepemilikan minoritas,
atau bahkan merger—untuk menurunkan biaya transaksi.
PELUANG DAN ANGKA KECILSebagian besar orang dan organisasi berperilaku jujur dan memiliki reputasi baik
hampir sepanjang waktu, tetapi beberapa selalu berperilaku oportunis—yaitu, mereka menipu atau
berusaha mengeksploitasi kekuatan atau pemangku kepentingan lain di lingkungan.50Misalnya, sebuah
organisasi mengontrak bagian komponen dari kualitas tertentu. Untuk mengurangi biaya dan menghemat
uang, pemasok dengan sengaja mengganti bahan yang lebih rendah tetapi menagih suku cadang yang lebih
mahal dan berkualitas lebih tinggi. Individu juga bertindak oportunis: Manajer mengisi laporan pengeluaran
mereka atau mengeksploitasi pelanggan dengan membuat produk yang lebih rendah.
Ketika sebuah organisasi bergantung pada satu pemasok atau pada sejumlah kecil mitra dagang,
potensi oportunisme sangat besar. Organisasi tidak punya pilihan selain bertransaksi bisnis dengan
pemasok, dan pemasok, mengetahui hal ini, mungkin memilih untuk memasok input yang lebih rendah
untuk mengurangi biaya dan meningkatkan keuntungan.
Ketika prospek oportunisme tinggi karena sedikitnya jumlah pemasok yang dapat digunakan organisasi
untuk mendapatkan sumber daya, organisasi harus mengeluarkan sumber daya untuk bernegosiasi,
memantau, dan menegakkan perjanjian dengan pemasoknya untuk melindungi dirinya sendiri. Misalnya,
pemerintah AS menghabiskan miliaran dolar per tahun untuk melindungi diri dari eksploitasi oleh kontraktor
pertahanan seperti Boeing dan General Dynamics, yang diketahui memanfaatkan kemampuan mereka untuk
mengeksploitasi pemerintah karena mereka memiliki begitu sedikit pesaing untuk pertahanan. -pekerjaan
yang berhubungan.
RISIKO DAN ASET KHUSUSAset tertentuadalah investasi—dalam keterampilan, mesin, pengetahuan, dan informasi— Aset tertentu
yang menciptakan nilai dalam satu hubungan pertukaran tertentu tetapi tidak memiliki nilai dalam hubungan Investasi—dalam keterampilan,
pertukaran lainnya. Sebuah perusahaan yang menginvestasikan $100 juta dalam sebuah mesin yang membuat mesin, pengetahuan, dan informasi
microchip untuk mesin IBM hanya membuat investasi yang sangat spesifik dalam aset yang sangat spesifik. —yang menciptakan nilai dalam
satu hubungan pertukaran tertentu
Keputusan organisasi untuk menginvestasikan uang untuk mengembangkan aset tertentu untuk hubungan tertentu
tetapi tidak memiliki nilai dalam
dengan organisasi lain di lingkungannya melibatkan tingkat risiko yang tinggi. Setelah investasi dibuat, organisasi
pertukaran lainnya
terkunci di dalamnya. Jika pihak lain mencoba memanfaatkan hubungan dengan mengatakan, misalnya, "Kami tidak
hubungan.
akan membeli produk Anda kecuali Anda menjualnya kepada kami dengan harga $10 lebih murah per unit daripada
yang Anda bayar sekarang," organisasi berada dalam situasi yang sangat sulit. Taktik ini mirip dengan pemerasan.
Sebuah organisasi yang melihat kemungkinan terjebak atau diperas akan menilai
investasi dalam aset tertentu terlalu berisiko. Biaya transaksi yang terkait dengan investasi
menjadi terlalu tinggi, dan nilai yang dapat diciptakan menjadi hilang.51
Biaya Transaksi dan Mekanisme Tautan

Organisasi mendasarkan pilihan mekanisme hubungan antarorganisasi mereka pada
tingkat biaya transaksi yang terlibat dalam hubungan pertukaran. Biaya transaksi rendah
ketika kondisi ini ada:
1.Organisasi mempertukarkan barang dan jasa yang tidak spesifik.

2.Ketidakpastian rendah.
3.Ada banyak kemungkinan mitra pertukaran.
Dalam kondisi lingkungan ini, mudah bagi organisasi untuk bernegosiasi dan memantau perilaku
antarorganisasi. Jadi, dalam lingkungan biaya transaksi yang rendah, organisasi dapat menggunakan
mekanisme hubungan yang relatif informal, seperti reputasi dan kontrak dari mulut ke mulut yang
tidak tertulis.
Biaya transaksi meningkat ketika kondisi ini ada:
1.Organisasi mulai mempertukarkan barang dan jasa yang lebih spesifik.
2.Ketidakpastian meningkat.
3.Jumlah kemungkinan mitra pertukaran turun.
Dalam lingkungan seperti ini, sebuah organisasi akan mulai merasa tidak mampu mempercayai
organisasi lain, dan akan mulai memantau dan menggunakan hubungan yang lebih formal, seperti kontrak
jangka panjang, untuk mengatur pertukarannya. Kontrak, bagaimanapun, tidak dapat mencakup setiap
situasi yang mungkin timbul. Jika sesuatu yang tidak terduga terjadi, apa yang akan dilakukan pihak lain di
bursa? Ia memiliki hak yang sempurna untuk bertindak dengan cara yang paling menguntungkan dirinya
sendiri, meskipun tindakannya berbahaya bagi organisasi lain.
Bagaimana organisasi bertindak dalam situasi biaya transaksi yang tinggi? Menurut teori
biaya transaksi, organisasi harus memilih mekanisme hubungan yang lebih formal untuk
mengelola pertukaran karena biaya transaksi meningkat. Semakin formal mekanisme yang
digunakan, semakin banyak kontrol yang dimiliki organisasi atas perilaku satu sama lain.
Mekanisme formal mencakup aliansi strategis (usaha patungan), merger, dan pengambilalihan,
yang semuanya menginternalisasi transaksi dan biayanya. Dalam usaha patungan, dua
organisasi membentuk organisasi ketiga untuk menangani transaksi bersama mereka.
Mendirikan entitas baru yang dimiliki kedua organisasi sama-sama mengurangi insentif masing-
masing organisasi untuk menipu yang lain dan memberikan insentif bagi mereka untuk
melakukan sesuatu (misalnya, berinvestasi dalam aset tertentu) yang akan menciptakan nilai
bagi mereka berdua. Dengan merger,
Dari perspektif biaya transaksi, perpindahan dari mekanisme hubungan yang kurang formal ke
mekanisme hubungan yang lebih formal (lihat Gambar 3.3, 3.4, dan 3.7) terjadi karena kebutuhan
organisasi untuk mengurangi biaya transaksi pertukarannya dengan organisasi lain. Mekanisme
formal meminimalkan biaya transaksi yang terkait dengan pengurangan ketidakpastian, oportunisme,
dan risiko.
Biaya Birokrasi
Jika mekanisme hubungan formal adalah cara yang efisien untuk meminimalkan biaya transaksi
pertukaran dengan lingkungan, mengapa organisasi tidak menggunakan mekanisme ini
sepanjang waktu? Mengapa mereka menggunakan mekanisme hubungan informal seperti
kontrak jika usaha patungan atau merger memberi mereka kendali yang lebih baik terhadap
lingkungan mereka? Jawabannya adalah membawa transaksi ke dalam organisasi
meminimalkan tetapi tidak menghilangkan biaya pengelolaan transaksi.52Manajer masih harus
bernegosiasi, memantau, dan mengatur pertukaran antara orang-orang di dalam organisasi.
Biaya transaksi internal disebut biaya birokrasi untuk membedakannya dari biaya transaksi
pertukaran antar organisasi dalam lingkungan.53Kita melihat di Bab 2 betapa sulitnya
komunikasi dan integrasi antara fungsi dan divisi. Sekarang kita melihat bahwa integrasi dan
komunikasi tidak hanya sulit dicapai tetapi juga membutuhkan biaya karena manajer harus
menghabiskan waktu mereka dalam rapat daripada menciptakan nilai.54Jadi, mengelola struktur
organisasi adalah masalah yang kompleks dan mahal yang menjadi jauh lebih mahal dan
kompleks seiring dengan pertumbuhan organisasi—seperti yang ditemukan oleh GM, Kodak,
dan IBM.
Menggunakan Teori Biaya Transaksi untuk Memilih Strategi Antarorganisasi

Teori biaya transaksi dapat membantu manajer memilih strategi antarorganisasi dengan memungkinkan
mereka untuk menimbang penghematan biaya transaksi yang dicapai dari penggunaan mekanisme
hubungan tertentu terhadap biaya birokrasi pengoperasian mekanisme hubungan.55
Karena teori biaya transaksi memfokuskan biaya yang terkait dengan mekanisme keterkaitan yang
berbeda untuk mengurangi ketidakpastian, teori ini mampu membuat prediksi yang lebih baik
daripada teori ketergantungan sumber daya tentang mengapa dan kapan perusahaan akan memilih
strategi antar organisasi. Manajer yang memutuskan strategi mana yang akan diambil harus mengambil langkah-
langkah berikut:
1.Temukan sumber biaya transaksi yang dapat mempengaruhi hubungan pertukaran dan
putuskan seberapa tinggi kemungkinan biaya transaksi.
2.Perkirakan penghematan biaya transaksi dari penggunaan mekanisme hubungan yang berbeda.
3.Perkirakan biaya birokrasi untuk mengoperasikan mekanisme linkage.
4.Pilih mekanisme linkage yang memberikan penghematan biaya transaksi paling banyak dengan
biaya birokrasi terendah.
Pengalaman Grup Eko di Nashua, New Hampshire, menawarkan contoh menarik tentang bagaimana
pemasok dapat menggunakan mekanisme hubungan untuk mengurangi biaya transaksi bagi pelanggan
untuk mendapatkan dukungan mereka. Eko membuat berbagai macam produk bakeware, peralatan dan
perlengkapan dapur, produk plastik rumah tangga (seperti keranjang cucian), dan alat pengendalian hama.
56Ini menghasilkan ribuan produk konsumen dan kantor non-listrik yang tidak memerlukan perakitan dan
diganti daripada diperbaiki saat aus. Rangkaian produk Ekoco yang luas mencerminkan kebutuhan
pelanggan ritel seperti Walmart dan Kmart, yang terus berupaya mengurangi biaya transaksi yang terkait
dengan perolehan produk. Memperoleh berbagai macam produk dari satu pemasok mengurangi biaya
transaksi yang terkait dengan membangun banyak hubungan pemasok. Dengan menawarkan berbagai
macam produk yang menarik untuk dibawa oleh Kmart, Walmart, dan lainnya, Ekco membantu pengecer
meminimalkan jumlah perusahaan yang harus mereka kunjungi untuk produk yang ingin mereka bawa.
Dengan cara ini, Eko secara implisit mengundang pelanggan untuk meningkatkan hubungan mereka dengan
Eko.
Untuk menumbuhkan komitmen dan kepercayaan jangka panjang dengan pelanggannya, Eko
memasang sistem pemrosesan data canggih senilai $4 juta (aset tertentu) yang memungkinkannya
menyediakan layanan inventaris tepat waktu kepada pengecer yang memasok perusahaan dengan data.
Sistem ini menyederhanakan pemesanan pengecer dan pelacakan inventaris mereka. Dengan mengelola
transaksi pelanggan tanpa biaya kepada mereka, sistem ini semakin mengurangi biaya transaksi pengecer
dengan Eko dan memperkuat persepsi mereka bahwa ini adalah perusahaan yang baik untuk berbisnis.
Upaya Eko untuk mengembangkan mekanisme hubungan informal dengan pelanggannya membuahkan
hasil, dan penjualan ke pelanggan utamanya meningkat setiap tahun.57Ekco dan pelanggannya bersama-
sama mendapatkan keuntungan dari ikatan pribadi yang erat, dan tidak perlu mekanisme formal dan mahal
untuk mengoordinasikan pertukaran antarorganisasi mereka.
Implikasi dari pandangan biaya transaksi adalah bahwa mekanisme hubungan formal harus
digunakan hanya ketika biaya transaksi cukup tinggi untuk menjaminnya. Sebuah organisasi
harus mengambil alih dan bergabung dengan pemasok atau distributornya, misalnya, hanya
jika penghematan biaya transaksi melebihi biaya pengelolaan akuisisi baru.58
Jika tidak, seperti Eko dan pelanggannya, organisasi harus mengandalkan mekanisme yang tidak
terlalu formal, seperti aliansi strategis dan kontrak jangka panjang, untuk menangani hubungan
pertukaran. Mekanisme hubungan yang relatif informal menghindari kebutuhan organisasi untuk
mengeluarkan biaya birokrasi. Tiga mekanisme keterkaitan yang membantu organisasi untuk
menghindari biaya birokrasi sambil tetap meminimalkan biaya transaksi adalah keiretsu, waralaba,
dan outsourcing.
KEIRETSUSistemkeiretsu Jepang dapat dilihat sebagai mekanisme untuk mencapai manfaat dari
mekanisme hubungan formal tanpa menimbulkan biaya.59Kebijakan memiliki saham minoritas
di perusahaan pemasoknya memberi Toyota kendali substansial atas hubungan pertukaran dan
memungkinkannya menghindari masalah oportunisme dan ketidakpastian dengan
pemasoknya. Toyota juga menghindari biaya birokrasi untuk benar-benar memiliki dan
mengelola pemasoknya. Memang, keiretsu dikembangkan untuk memberikan manfaat
kepemilikan penuh tanpa biaya.
Sebaliknya, sampai tahun 2005, GM biasanya memiliki lebih banyak pemasok daripada pabrikan mobil lainnya,
dan sebagai akibatnya GM membayar lebih banyak untuk inputnya daripada yang dibayar perusahaan mobil lain
untuk mereka. Biaya tinggi ini muncul karena pemasok internal GM berada dalam situasi terlindungi; GM adalah
pembeli tawanan, sehingga divisi pemasoknya tidak memiliki insentif untuk menjadi efisien dan dengan demikian
berperilaku oportunis.60
Jadi apa yang harus GM lakukan untuk mengurangi biaya input? Salah satu tindakannya adalah melepaskan
pemasoknya yang tidak efisien dan kemudian membangun aliansi strategis atau kontrak jangka panjang
dengan mereka untuk mendorong mereka menurunkan biaya dan meningkatkan efisiensi. Jika
mereka tidak dapat meningkatkan biaya atau kualitas, GM akan membentuk aliansi baru dengan
pemasok baru. GM melakukan hal itu ketika memisahkan anak perusahaan komponen elektronik
Delco menjadi perusahaan operasi independen; itu juga memisahkan divisi lain seperti divisi roda gigi
dan porosnya.61Tujuan GM adalah memperoleh manfaat yang telah dicapai Toyota dari strategi
kepemilikan minoritasnya. Sebaliknya, jika GM mengalami masalah dalam memperoleh manfaat dari
aliansi strategis dengan pemasok suku cadang independen (jika, misalnya, mitranya bertindak
oportunis), maka GM harus beralih ke mekanisme hubungan yang lebih formal dan membeli dan
bergabung dengannya. pemasok.
WARALABAWaralaba adalah bisnis yang diberi wewenang untuk menjual produk perusahaan di area tertentu.
Pewaralaba menjual hak untuk menggunakan sumber dayanya (misalnya, nama atau sistem operasinya)
kepada seseorang atau kelompok (penerima waralaba) dengan imbalan biaya tetap atau bagian dari
keuntungan. Biasanya, pemberi waralaba memberikan input yang digunakan oleh penerima waralaba, yang
berhubungan langsung dengan pelanggan. Hubungan antara franchiser dan franchisee adalah simbiosis.
Pendekatan biaya transaksi menawarkan wawasan yang menarik tentang mengapa strategi antarorganisasi
seperti waralaba muncul.62
Pertimbangkan perbedaan operasional antara McDonald's dan Burger King. Sebagian besar
restoran McDonald's dimiliki oleh pewaralaba, tetapi sebagian besar restoran Burger King dimiliki oleh
perusahaan. Mengapa McDonald's tidak memiliki restorannya sendiri? Mengapa McDonald's bersedia
menjadikan pemegang waralabanya sebagai jutawan alih-alih memperkaya pemegang sahamnya?
Dari sudut pandang biaya transaksi, jawabannya terletak pada biaya birokrasi yang akan ditanggung
McDonald's jika mencoba mengelola semua restorannya sendiri.
Satu-satunya tantangan terbesar bagi sebuah restoran adalah menjaga kualitas makanan dan layanan
pelanggannya. Misalkan manajer McDonald's mempekerjakan manajer untuk menjalankan semua restoran
milik perusahaannya. Akankah para manajer tersebut memiliki insentif yang sama untuk mempertahankan
kualitas layanan pelanggan yang tinggi seperti pemegang waralaba yang memiliki dan secara langsung
mendapat manfaat dari restoran berkinerja tinggi? McDonald's percaya bahwa jika memiliki dan
mengoperasikan semua restorannya—yaitu, jika menggunakan mekanisme hubungan formal—biaya
birokrasi yang dikeluarkan untuk menjaga kualitas dan konsistensi restoran akan melebihi nilai ekstra yang
akan diperoleh organisasi dan pemegang sahamnya dari pendapatan penuh. kepemilikan. Jadi McDonald's
umumnya hanya memiliki restoran-restoran yang berlokasi di kota-kota besar atau dekat jalan raya. Di kota-
kota besar, itu dapat menyebarkan biaya mempekerjakan tim manajemen di banyak restoran dan
mengurangi biaya birokrasi. Di jalan raya antar negara bagian, McDonald's percaya, para pewaralaba
menyadari bahwa mereka tidak mungkin melihat pelancong yang sama lagi dan tidak memiliki insentif untuk
mempertahankan standar.
Masalah yang sama muncul di sisi output ketika sebuah organisasi memilih bagaimana
mendistribusikan produknya. Haruskah organisasi memiliki outlet distribusinya? Haruskah itu
menjual langsung ke pelanggan? Haruskah itu hanya dijual ke dealer waralaba? Sekali lagi
jawabannya tergantung pada masalah biaya transaksi yang dapat diharapkan organisasi dalam
menangani kebutuhan pelanggannya. Umumnya, semakin kompleks produk dan semakin
banyak informasi yang dibutuhkan pelanggan tentang cara kerjanya atau cara memperbaikinya,
semakin besar kemungkinan organisasi memiliki kendali hierarkis formal atas distributor dan
pewaralaba atau memiliki outlet distribusi sendiri.63
Mobil biasanya dijual melalui dealer waralaba karena kebutuhan untuk menyediakan perbaikan mobil
yang andal kepada pelanggan. Juga, karena mobil adalah produk yang rumit dan pelanggan membutuhkan
banyak informasi sebelum mereka membelinya, maka efektif bagi produsen untuk memiliki kendali atas
distributor mereka. Jadi produsen mobil memiliki kontrol yang cukup besar atas dealer mereka dan
memantau dan menegakkan layanan yang diberikan dealer kepada pelanggan. Toyota, misalnya, memantau
dengan cermat jumlah keluhan pelanggan terhadap dealer. Jika jumlah keluhan terlalu tinggi, dealer akan
menghukum dealer dengan membatasi pasokan mobil barunya. Akibatnya, dealer memiliki insentif yang
kuat untuk memberikan layanan yang baik kepada pelanggan. Sebaliknya, biaya transaksi yang terlibat
dalam penanganan produk sederhana seperti pakaian atau makanan rendah. Jadi hanya sedikit perusahaan
pakaian atau makanan yang memilih untuk menggunakan hubungan formal untuk mengontrol distribusi
produk mereka. Mekanisme yang kurang formal seperti kontrak dengan pedagang grosir atau dengan rantai
toko ritel besar menjadi strategi distribusi yang lebih disukai.
OUTSOURCINGStrategi lain untuk mengelola saling ketergantungan adalahoutsourcing, Pengalihdayaan

memindahkan aktivitas penciptaan nilai yang dilakukan di dalam organisasi ke luar, di mana hal Proses pemindahan aktivitas
itu dilakukan oleh perusahaan lain. Contoh outsourcing adalah perusahaan yang penciptaan nilai yang
mempekerjakan perusahaan lain untuk mengelola jaringan komputernya atau untuk dilakukan di dalam
mendistribusikan produknya alih-alih melakukan aktivitas itu sendiri. Semakin banyak, organisasi ke luar dimana hal itu
organisasi beralih ke perusahaan khusus untuk mengelola kebutuhan pemrosesan informasi dilakukan oleh perusahaan lain.
mereka. Dell, HP, dan IBM, misalnya, telah mendirikan divisi yang menyediakan layanan khusus
ini untuk perusahaan di lingkungan mereka.
Apa yang mendorong organisasi untuk melakukan outsourcing fungsi adalah perhitungan yang
sama yang menentukan apakah suatu organisasi membuat atau membeli input. Apakah nilai ekstra
yang diperoleh organisasi dari melakukan pemasaran atau pemrosesan informasinya sendiri melebihi
biaya birokrasi ekstra untuk mengelola fungsi tersebut? Jika jawabannya ya, organisasi
mengembangkan fungsinya sendiri. Jika tidak, organisasi mengalihdayakan aktivitas tersebut.64
Keputusan ini kemungkinan akan berubah seiring waktu. Mungkin pada tahun 2001 yang terbaik
adalah memiliki departemen pemrosesan informasi di dalam organisasi. Namun, pada tahun 2011,
jika organisasi khusus dapat memproses informasi dengan lebih murah, outsourcing fungsi ini akan
menghasilkan penghematan biaya yang besar. Outsourcing dalam jaringan, seperti yang didirikan
oleh Nike, adalah contoh lain bagaimana outsourcing membantu menekan biaya birokrasi mengelola
pertukaran di dalam sebuah organisasi. Manajemen rantai pasokan global menawarkan contoh lain
tentang bagaimana perusahaan dapat mengurangi biaya transaksi dan menghindari biaya birokrasi,
seperti yang dibahas dalam Wawasan Organisasi 3.5.
Metode spesifik yang diadopsi perusahaan untuk mengelola proses outsourcing akan menjadi metode
yang paling efektif mengurangi ketidakpastian yang terlibat dalam pertukaran—untuk memastikan pasokan
komponen murah yang stabil, untuk meningkatkan kualitas, atau untuk melindungi teknologi eksklusif yang
berharga. Misalnya, dalam hal berbagai jenis aliansi strategis yang disajikan pada Gambar 3.4, ketika
ketidakpastian relatif rendah, perusahaan dapat memilih untuk membuat kontrak jangka panjang dengan
banyak pemasok luar negeri berbiaya rendah. Ketika ketidakpastian meningkat, perusahaan mungkin
mengembangkan jaringan untuk mengelola saling ketergantungan antara pemasok ini
Li & Fung'sG lihat

b SAlp kamu
lapis Chu
ain berbeda menyewa cbanyakryaitu, p erfor m masing-masing
melompat eperbandingan
est co st per satuan, rlain dibandingkanhanya tidak egotisebuah

n. Untuk ujian tolong, untuko dapatkan itu
te wi thao versesebuah s sup tang
e tn
rendah
Manajemen lebih itu pnasi o f making a bagian cular s baju, Target mungkin t dulu negotiate
dengan sebuah yarn manufac turer aku n Vie tnama ke ini ya n, itu n mengirimkan
untuk sayasebuah itu
F menemukan o ayat sebagai su plier s itu mati er ini e rendah est-pr es

kualitas terbaik produk cts adalah sebuah saya mporta tidak ada sk faci ng th e manager s dari
benang untuk C hai sesuptanguntuk kita senang ke dalam c banyak, dan T hen ship untuk sev-
dan eral berbeda etidak fa cerita masuk Malay aku dan d itu Ppinggul pines to potong c
dan menjahit tdia s hirts. Tinduk ayam,tidak heh selain s combanyak mungkin tidak e kembali
banyak
organisasi global ion. Becakamu se ini esesuplier adalah menemukan d di t rumah nds sponsibilit y untuk paket jahe dan S hippi ng ini e kemejauntuk wdi sini veh masuk itu
kota di banyak counmencoba sebuah putarand itu dunia , temukan ng th em adalah sebuah kesulitan kultus dunia d ed. B epenyebabe seorang rekan
kamu adalahmembutuhkan mpany sukses h sebagai sebuahT rget harus hou-
bisnis. dunia aku datang panies sering n menggunakan tdia melihat jasa dari ov pengganti antar saya- sands dari berbeda ent c lotin g pr Hai saluran un eh pr Hai dan untuk ini
saluran pada, sebuah
buku harian atau bangkrut rs, lo cmakan di dekat ini supppembohong,untuk sirip d satuttopi chansemuanya itu waktu, untukdia pr obles ms dari managing s kamu ch a pemasoky chai n ke
paling cocok dengan mereka r masukan t req kamu irements. Ljika ung, now roleh teman hers Dapatkantdia fu akan dikenakanselamat biaya gs dari m glo bal e xpansi pada ar e bersih r.
Victor dan Will sayaFung, aktif e dari ini rusak er t hdi h sebuah ped
sangat membantu Li & F ung h sebagai ca pitaliz ed pada ini Hai por keselarasan. nyata semangat untuktopibanyak
ratusan glo bal c ompsebuah nies to lokasi makan s kamu itable e cinta rlaut persediaan eh, gumpal al co mpanilakukan bukan hdokter hewan he time atau berpengalaman tise to Temukan seperti khusus
terutama pasokan masuk utama dan C hina. 65 ciali zed lo w-pri csup Tang, mereka bergerak d qui ckly t Hai buktikan ide su seperti erv-
Pada tahun 2000 s, ho wpernah, pria sebuah jahe dunia aku datang panies' sup ply ch ain Es. Li & F kamu ng emplokamu s 3,6 00 tahunents who tr avel a menyeberang37 co belum dicobauntuk
telah menjadi am bijih c Hai mplicmakan tugas. merah uce c Hai st, Hai ayat sebagai su ppli- Temukan barupersediaan ya nd in pek eada g sup Tang untuk siriptidak w carauntuk
er meningkat gly s ppenting semangat saya n hanya satupseni o f itu ttanya of pro duc- Tolong milik merekagumpal al clie nts g dan sebagainya weh pres krim Hai r hig dia-q kamu ality melecut saluran.
dalam sebuah produk. untuk e xbanyak e, dalam p ast, a combanyak seperti sebagai Ta rDapatkan Global co mpanci itu ar e terjadipy ke diluar urce untuk pewaris skamu ply rantai pria usia-
mungkin bisa nego tiate d wit h sebuah o ayat sebuah s sup tang untukoh ma nufact kamu a mil- laki-lakit ke L jika kamu ng becaus dan kamu nyata ze sig nifica nt cos tidak selamat ngs. Bahkan
unit singa dari beberapaep sebuah r shi rt di sebuah
artikulasi sebuah bersama st per satuan. Tetapi witu
sertifikatsebuah kamu
meskipun gh ini baiklah yah elima puluh fee ke Ljika kamu ng, t hei a void untuk he costs dari em-
spesialisasi, T arget mungkin t Temukan itu bisa n reduce ini e biaya s dari producing caraini baiklah wn agent. Seperti ini e complexit y dari s kamu ply rantai pria usia-
bajunya rata lanjut er oleh perpecahanng a pseni untukhop eratHai tidak masukputar d di laki-lakit con tinue untuk masuk lipatan e, lebih e dan lebih e compani aku suka Li & F ung
memproduksi s baju a dan h sebuah ving berbeda masuk vselain s sup Tang, sering n di adalah sebuah ppeacincin.
dan produsen dan distributor global, atau mungkin diperlukan kepemilikan minoritas di perusahaan global
ini untuk mendapatkan kendali hukum atas transaksi tersebut. Akhirnya, ketika ketidakpastian tinggi,
perusahaan mungkin memutuskan untuk membentuk usaha patungan untuk mengendalikan semua aspek
aktivitas penciptaan nilai.
Pendekatan biaya transaksi menjelaskan mengapa dan bagaimana organisasi memilih mekanisme
hubungan yang berbeda untuk mengelola saling ketergantungan mereka. Ini meningkatkan kemampuan
kita untuk memahami proses yang digunakan organisasi untuk mengelola lingkungan mereka guna
meningkatkan peluang mereka untuk tumbuh dan bertahan hidup. Solusi yang ada untuk mengelola
pertukaran sumber daya yang tidak pasti dan interdependensi organisasi berkisar dari mekanisme yang
kurang formal seperti kontrak hingga mekanisme yang lebih formal seperti kepemilikan. Mekanisme terbaik
untuk sebuah organisasi adalah yang meminimalkan biaya transaksi dan birokrasi.
Ringkasan
Mengelola lingkungan organisasi adalah tugas penting bagi sebuah organisasi. Langkah pertama
adalah mengidentifikasi sumber ketidakpastian dan memeriksa sumber kompleksitas, seberapa cepat
perubahannya, dan seberapa kaya atau miskinnya. Sebuah organisasi kemudian perlu mengevaluasi
manfaat dan biaya dari strategi antarorganisasi yang berbeda dan memilih salah satu yang paling
memungkinkan untuk mengamankan sumber daya yang berharga. Teori ketergantungan sumber
daya mempertimbangkan manfaat mengamankan sumber daya yang langka terhadap biaya
hilangnya otonomi. Teori biaya transaksi menimbang manfaat pengurangan biaya transaksi terhadap
biaya peningkatan biaya birokrasi. Sebuah organisasi harus memeriksa seluruh rangkaian
pertukarannya dengan lingkungannya untuk merancang kombinasi mekanisme hubungan yang akan
memaksimalkan kemampuannya untuk menciptakan nilai.
1.Lingkungan organisasi adalah seperangkat kekuatan dalam lingkungan global yang berubah yang
mempengaruhi cara organisasi beroperasi dan kemampuannya untuk mendapatkan akses ke sumber daya
yang langka.
2.Domain organisasi adalah berbagai barang dan jasa yang dihasilkan organisasi dan
klien yang dilayaninya di negara tempat organisasi beroperasi. Sebuah organisasi
merancang strategi antar organisasi untuk melindungi dan memperbesar domainnya.
3.Lingkungan spesifik terdiri dari kekuatan yang paling langsung mempengaruhi kemampuan
organisasi untuk mengamankan sumber daya. Lingkungan umum terdiri dari kekuatan-kekuatan
yang membentuk lingkungan spesifik dari semua organisasi.
4.Ketidakpastian dalam lingkungan merupakan fungsi dari kompleksitas, dinamisme,
dan kekayaan lingkungan.
5.Teori ketergantungan sumber daya berpendapat bahwa tujuan organisasi adalah untuk meminimalkan
ketergantungannya pada organisasi lain untuk pasokan sumber daya yang langka dan untuk menemukan
cara mempengaruhi mereka untuk membuat sumber daya tersedia.
6.Organisasi harus mengelola dua jenis saling ketergantungan sumber daya: saling
ketergantungan simbiosis dengan pemasok dan pelanggan dan saling ketergantungan
kompetitif dengan saingan.
7.Strategi antarorganisasi utama untuk mengelola hubungan simbiosis adalah
pengembangan reputasi yang baik, kooptasi, aliansi strategis, dan merger dan
pengambilalihan. Strategi antar organisasi utama untuk mengelola hubungan
kompetitif adalah kolusi dan kartel, mekanisme hubungan pihak ketiga, aliansi
strategis, dan merger dan pengambilalihan.
8.Biaya transaksi adalah biaya negosiasi, pemantauan, dan pengaturan
pertukaran antara orang dan organisasi. Ada tiga sumber biaya transaksi: (a)
kombinasi ketidakpastian dan rasionalitas terbatas, (b) oportunisme dan
jumlah kecil, dan (c) aset dan risiko tertentu.
9.Teori biaya transaksi berpendapat bahwa tujuan organisasi adalah untuk
meminimalkan biaya pertukaran sumber daya di lingkungan dan biaya pengelolaan
pertukaran di dalam organisasi. Organisasi mencoba untuk memilih strategi antar
organisasi yang meminimalkan biaya transaksi dan biaya birokrasi.
10.Mekanisme keterkaitan antar organisasi berkisar dari tipe informal seperti kontrak dan
reputasi hingga tipe formal seperti aliansi strategis dan strategi kepemilikan seperti
merger dan pengambilalihan.
Pertanyaan Diskusi
1.Pilih organisasi, seperti agen perjalanan lokal atau supermarket. Jelaskan domain
organisasinya, kemudian gambarlah peta kekuatan di lingkungan umum dan
khusus yang memengaruhi cara kerjanya.
2.Apa sumber utama ketidakpastian dalam suatu lingkungan? Diskusikan bagaimana
sumber ketidakpastian ini mempengaruhi perusahaan bioteknologi kecil dan pembuat
mobil besar.
3.Menurut teori ketergantungan sumber daya, apa yang memotivasi organisasi untuk
membentuk hubungan antarorganisasi? Apa keuntungan dari aliansi strategis sebagai cara
untuk bertukar sumber daya?
4.Menurut teori biaya transaksi, apa yang memotivasi organisasi untuk membentuk hubungan
antarorganisasi? Dalam kondisi apa perusahaan lebih memilih mekanisme hubungan yang lebih
formal daripada mekanisme yang kurang formal?
5.Strategi antar organisasi apa yang paling berhasil saat perusahaan berekspansi secara
global? Mengapa?
Teori Organisasi dalam Aksi

Mempraktikkan Teori Organisasi
Melindungi Domain Anda
Bagilah menjadi kelompok-kelompok yang terdiri dari tiga hingga lima orang dan diskusikan skenario berikut:
Anda adalah sekelompok pengusaha yang baru-baru ini meluncurkan jenis root beer baru, terbuat dari
bumbu dan rempah-rempah eksotis, yang dengan cepat memperoleh pengikut setia di kota besar di barat
daya. Terinspirasi oleh kesuksesan Anda, Anda telah memutuskan untuk meningkatkan produksi root beer
Anda untuk melayani wilayah geografis yang lebih luas, dengan tujuan akhirnya melayani seluruh Amerika
Serikat dan Kanada.
Masalah yang Anda miliki adalah memutuskan cara terbaik untuk mengamankan domain Anda
dan mengelola lingkungan saat Anda berkembang. Di satu sisi, bahan dalam root beer Anda dan
metode pembuatannya adalah rahasia, jadi Anda harus melindunginya dari peniru potensial dengan
cara apa pun—perusahaan soda besar akan segera menirunya jika mereka memiliki kesempatan. Di
sisi lain, Anda kekurangan dana untuk ekspansi cepat, dan menemukan mitra yang dapat membantu
Anda tumbuh dengan cepat dan membangun reputasi merek akan menjadi keuntungan besar.
1.Analisis pro dan kontra dari masing-masing jenis aliansi strategis (kontrak jangka
panjang, jaringan, kepemilikan minoritas, dan usaha patungan) sebagai cara Anda
mengelola lingkungan.
2.Berdasarkan analisis ini, mana yang akan Anda pilih untuk memaksimalkan peluang Anda
mendapatkan ceruk yang stabil di pasar soda?
Dimensi Etis #3
Dalam upaya mereka untuk mengurangi biaya, banyak perusahaan global membeli produk dari pemasok di
negara-negara luar negeri yang dibuat di toko pakaian olahraga oleh wanita dan anak-anak yang bekerja
berjam-jam dengan upah beberapa dolar sehari. Argumen kompleks mengelilingi masalah ini. Dari
perspektif etika, diskusikan:
1.Kapan dan dalam kondisi apa perusahaan dapat membeli input mereka dari
pemasok yang mempekerjakan perempuan dan anak-anak?
2.Jenis strategi antarorganisasi apa yang dapat digunakan perusahaan AS untuk menegakkan kode etik apa
pun yang mereka kembangkan?
Membuat Koneksi #3
Temukan contoh perusahaan yang menggunakan strategi antarorganisasi tertentu, seperti usaha
patungan atau kontrak jangka panjang. Mekanisme hubungan apa yang digunakannya? Gunakan
teori ketergantungan sumber daya atau teori biaya transaksi untuk menjelaskan mengapa organisasi
memilih jenis mekanisme tersebut.
Menganalisis Organisasi: Modul Desain #3

Modul ini dan modul dalam dua bab berikutnya memungkinkan Anda untuk menganalisis lingkungan
organisasi Anda dan memahami bagaimana organisasi mencoba mengelola lingkungannya untuk
mengontrol dan memperoleh sumber daya yang dibutuhkan untuk melindungi domainnya.
Penugasan
1.Gambarlah bagan domain organisasi Anda. Buat daftar produk dan pelanggan
organisasi dan kekuatan di lingkungan khusus dan umum yang berpengaruh
padanya. Kekuatan mana yang paling penting yang harus dihadapi organisasi?
2.Menganalisis pengaruh gaya pada kompleksitas, dinamisme, dan kekayaan

lingkungan. Dari analisis ini, bagaimana Anda menggambarkan tingkat
ketidakpastian dalam lingkungan organisasi Anda?
3.Gambarlah bagan mekanisme hubungan antarorganisasi utama (misalnya, kontrak jangka panjang,
aliansi strategis, merger) yang digunakan organisasi Anda untuk mengelola ketergantungan
sumber daya simbiosisnya. Dengan menggunakan teori ketergantungan sumber daya dan teori
biaya transaksi, diskusikan mengapa organisasi memilih untuk mengelola saling
ketergantungannya dengan cara ini. Apakah menurut Anda organisasi telah memilih mekanisme
hubungan yang paling tepat? Mengapa atau mengapa tidak?
4.Gambarlah bagan mekanisme hubungan antarorganisasi utama (misalnya, kolusi, mekanisme
hubungan pihak ketiga, aliansi strategis) yang digunakan organisasi Anda untuk mengelola saling
ketergantungan sumber daya yang kompetitif. Dengan menggunakan teori ketergantungan
sumber daya atau teori biaya transaksi, diskusikan mengapa organisasi memilih untuk mengelola
saling ketergantungannya dengan cara ini. Apakah menurut Anda organisasi telah memilih
mekanisme hubungan yang paling tepat? Mengapa atau mengapa tidak?
5.Mengingat analisis yang baru saja Anda buat, apakah menurut Anda organisasi Anda melakukan
pekerjaan yang baik atau tidak begitu baik dalam mengelola lingkungannya? Rekomendasi apa yang
akan Anda buat untuk meningkatkan kemampuannya dalam memperoleh sumber daya?
KASEFORANALISIS
Bagaimana IKEA Mengelola Lingkungan Global

IKEA adalah rantai furnitur terbesar di dunia, dan pada tahun 2011 detail, kesadaran biaya, dan daya tanggap dalam setiap
perusahaan Swedia mengoperasikan lebih dari 270 toko di 25 negara. aspek operasi dan perilakunya.
Pada tahun 2011 penjualan IKEA melonjak hingga lebih dari $35 miliar, Pendekatan global IKEA berasal dari nilai dan keyakinan
atau lebih dari 20% dari pasar furnitur global; tetapi bagi para manajer pribadi pendirinya, Ingvar Kamprad, tentang bagaimana
dan karyawannya, ini hanyalah puncak gunung es. Mereka percaya perusahaan harus memperlakukan karyawan dan pelanggan
IKEA siap untuk pertumbuhan besar-besaran di seluruh dunia dalam mereka. Kamprad, yang berusia awal 80-an (dan pada 2010
dekade mendatang karena dapat memberikan apa yang diinginkan menduduki peringkat ke-11 sebagai orang terkaya di dunia), lahir
pelanggan rata-rata: furnitur kontemporer yang dirancang dengan baik di Smaland, sebuah provinsi miskin di Swedia yang warganya
dan dibuat dengan baik dengan harga terjangkau. Kemampuan IKEA dikenal berjiwa wirausaha, hemat, dan pekerja keras. Kamprad
untuk menyediakan furnitur yang terjangkau bagi pelanggan adalah benar-benar menyerap nilai-nilai ini—ketika ia memasuki bisnis
hasil dari cara IKEA melakukan ekspansi secara global dan furnitur, ia menjadikannya inti dari pendekatan manajemennya.
mengoperasikan kerajaan toko globalnya. Singkatnya, pendekatan Dia mengajarkan nilai-nilainya kepada manajer toko dan karyawan;
global IKEA berfokus pada kesederhanaan, perhatian pada keyakinannya tentang kebutuhan untuk beroperasi di
tanpa embel-embel, cara sadar biaya; dan pandangannya bahwa mereka karyawan tetap berkomitmen pada nilai-nilai global IKEA. Di
semua berada dalam bisnis "bersama", yang ia maksudkan bahwa setiap negara mana pun mereka beroperasi, semua karyawan
orang yang bekerja di kerajaan globalnya memainkan peran penting dan mengenakan pakaian informal untuk bekerja di IKEA—Kamprad
memiliki kewajiban terhadap orang lain. selalu mengenakan kemeja berleher terbuka—dan tidak ada
Apa arti pendekatan Kamprad dalam praktik? Semua tanda status seperti ruang makan eksekutif atau tempat parkir
karyawan IKEA menerbangkan kelas pelatih dalam perjalanan pribadi. Karyawan percaya bahwa jika mereka membeli nilai-nilai
bisnis, menginap di hotel murah, dan menekan biaya perjalanan kerja IKEA, berperilaku dengan cara yang menjaga operasi
seminimal mungkin. Dan toko IKEA beroperasi dengan aturan dan globalnya yang berkembang tetap efisien dan efisien, dan fokus
prosedur yang paling sederhana, dengan karyawan diharapkan untuk selangkah lebih maju dari masalah potensial, mereka akan
bekerja sama untuk memecahkan masalah dan menyelesaikan berbagi kesuksesannya. Promosi, pelatihan, gaji di atas rata-rata,
pekerjaan. Banyak cerita terkenal beredar tentang Kamprad yang sistem bonus toko yang murah hati, dan kesejahteraan pribadi
hemat, seperti bahkan dia selalu naik kelas pelatih dan bahwa yang diperoleh dari bekerja di perusahaan di mana orang merasa
ketika dia mengambil kaleng soda dari minibar di kamar hotel, dia dihargai adalah beberapa penghargaan yang Kamprad rintis
menggantinya dengan yang dibeli di toko — meskipun dia untuk membangun dan memperkuat pendekatan global IKEA.
seorang multimiliarder. Setiap kali IKEA memasuki negara baru, ia mengirimkan manajer
Karyawan IKEA melihat apa arti pendekatan global Kamprad tokonya yang paling berpengalaman untuk membangun pendekatan
segera setelah mereka direkrut untuk bekerja di sebuah toko di globalnya di toko barunya. Ketika IKEA pertama kali memasuki Amerika
salah satu dari banyak negara tempat perusahaan beroperasi. Serikat, sikap karyawan AS membingungkan para manajernya. Terlepas dari
Mereka mulai belajar tentang budaya perusahaan global IKEA dorongan mereka yang jelas untuk berhasil dan pendidikan yang baik, para
dengan melakukan pekerjaan di tingkat terbawah, dan mereka karyawan tampaknya enggan untuk mengambil inisiatif dan memikul
dengan cepat dilatih untuk melakukan semua berbagai pekerjaan tanggung jawab. Manajer IKEA menemukan bahwa karyawan AS mereka
yang terlibat dalam operasi toko. Selama proses ini mereka takut kesalahan akan mengakibatkan hilangnya pekerjaan mereka,
menginternalisasi nilai dan norma global IKEA, yang berpusat sehingga manajer berusaha untuk mengajari karyawan "cara IKEA."
pada pentingnya perusahaan untuk mengambil inisiatif dan Pendekatannya membuahkan hasil: Amerika Serikat telah menjadi pasar
tanggung jawab untuk memecahkan masalah dan untuk fokus negara terbaik kedua bagi perusahaan, dan IKEA berencana untuk
pada pelanggan. Karyawan dirotasi antar departemen dan membuka lebih banyak toko AS, serta toko di seluruh dunia, selama dekade
terkadang toko, dan promosi cepat dimungkinkan bagi mereka berikutnya.
yang menunjukkan antusiasme dan kebersamaan yang
menunjukkan bahwa mereka telah menerima budaya global IKEA. Pertanyaan Diskusi
1.Sebutkan berbagai cara IKEA mengelola
Sebagian besar manajer puncak IKEA naik dari jajarannya, lingkungan global dari waktu ke waktu.
dan perusahaan mengadakan "pekan birokrasi" di mana 2.Bagaimana Anda menjelaskan alasan di balik
manajer diharuskan bekerja di toko dan gudang selama keberhasilan pendekatan IKEA dalam mengelola
seminggu setiap tahun untuk memastikan mereka dan semua lingkungannya?
Referensi
1JD Thompson,Organisasi dalam Aksi(New York: McGraw-Hill, 1967).
2www.mcdonalds.com, 2011.
3Aula RH,Organisasi: Struktur dan Proses(Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall,
1972).
4RH Miles, MakroPerilaku Organisasi(Santa Monica, CA: Goodyear, 1980).
5www.nokia.com, 2011.
6J. Child, “Struktur Organisasi, Lingkungan, dan Kinerja: Peran
Pilihan Strategis,”Sosiologi6 (1972), 1-22; GG Dess dan DW Beard, “Dimensi
Lingkungan Tugas Organisasi,”Triwulanan Ilmu Administrasi29 (1984), 52–73.
7FE Emery dan EL Trist, “Tekstur Penyebab dari Lingkungan Organisasi,”

Hubungan manusia18 (1965), 21–32.
8H.Aldrich,Organisasi dan Lingkungan(Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall,
1979).
9WH Starbuck, “Organisasi dan Lingkungannya,” di MD Dunnette, ed.,
Buku Pegangan Psikologi Industri(Chicago: Rand McNally, 1976), hlm. 1069–
1123; Dess dan Beard, "Dimensi Lingkungan Tugas Organisasi."
10 Aldrich,Organisasi dan Lingkungan.

11 www.amazon.com, 2011.
12 Ibid.
13 J.Pfeffer dan GR Salancik,Kontrol Eksternal Organisasi(New York: Harper &
Row, 1978).
14 Pfeffer,Organisasi dan Teori Organisasi,p. 193.
15 Pfeffer dan Salancik,Kontrol Eksternal Organisasi,hal.45–46. Chen, Xingjie Chen,
16 “Maskapai penerbangan hingga Snuff di Yunnan,”Harian Shanghai, 24 Oktober 2008, hal.
A5; Bradley Gardner, “Perjalanan yang Bergolak: China Eastern Membutuhkan Uang,
tetapi Dari Mana Uang Itu Berasal?”Bisnis Internasional Cina,250 (2008), hal. 45. D. Miller
17 dan J. Shamsie, “Pandangan Berbasis Sumber Daya Perusahaan di Dua Lingkungan:
Studio Film Hollywood dari 1936–1965,”Jurnal Akademi Manajemen39 (1996), 519–543.
18 Pfeffer dan Salancik,Kontrol Eksternal Organisasi,p. 114.

19 HR Greve, “Pola Persaingan: Difusi Posisi Pasar dalam Penyiaran Radio,”
Triwulanan Ilmu Administrasi, 41(1996), 29–60.
20 JM Pennings, "Organisasi yang Secara Strategis Interdependen," di J. Nystrom dan W.
Starbuck, eds.,Buku Pegangan Desain Organisasi(New York: Oxford University Press,
1981), hlm. 433–455.
21 J. Galaskeiwicz, "Hubungan Antarorganisasi,"Tinjauan Tahunan Sosiologi, 11
(1985), 281–304.
22 GR Jones dan MW Pustay, “Koordinasi Antar Organisasi dalam Industri
Penerbangan, 1925–1938: Pendekatan Biaya Transaksi,”Jurnal Manajemen14
(1988), 529–546.
23 CWL Hill, “Kerjasama, Oportunisme, dan Tangan Tak Terlihat,”Ulasan
Akademi Manajemen15 (1990), 500–513.
24 P. Selznick,TVA dan Akar Rumput(New York: Harper & Row, 1949).
25 J. Pfeffer, “Ukuran dan Komposisi Dewan Direksi Perusahaan,”Triwulanan Ilmu
Administrasi17 (1972), hlm. 218–228; RD Burt, “Jaringan Aktor Korporat Co-optive:
Peninjauan Kembali Direktorat Interlocking yang Melibatkan Manufaktur Amerika,”
Triwulanan Ilmu Administrasi25 (1980), 557–581. www.microsoft.com, 2011;
26 www.nokia.com, 2011.
27 “Bechtel, Willbros Akan Membangun Pipa di Laut Kaspia,”Jurnal Wall Street,26 Oktober 1992,
hal. A3.
28 WW Powell, KW Kogut, dan L. Smith-Deorr, “Kolaborasi Antarorganisasi dan Lokus
Inovasi: Jaringan Pembelajaran dalam Bioteknologi,”Triwulanan Ilmu Administrasi
41 (1996), 116–145.
29 R. Miles dan C. Snow, “Penyebab Kegagalan dalam Organisasi Jaringan,”Tinjauan
Manajemen California4 (1992), 13–32.
30 M.Aoki,Informasi, Insentif, dan Tawar-menawar dalam Ekonomi Jepang
(New York: Cambridge University Press, 1988).
31 D.Roos, DT Jones, dan JP Womack,Mesin yang Mengubah Dunia (New
York: Macmillan, 1990).
32 B. Kogut, “Joint Ventures: Perspektif Teoritis dan Empiris,”Jurnal
Manajemen Strategis9 (1988), hlm. 319–333.
33 J. Pfeffer, “Penggabungan sebagai Respons terhadap Interdependensi Organisasi,”Triwulanan Ilmu
Administrasi17 (1972), hlm. 382–394.
34 FM Scherer,Struktur Pasar Industri dan Kinerja Ekonomi,edisi ke-2 (Boston:
Houghton Mifflin, 1980).
35 A. Phillips, “Teori Persaingan Antar Perusahaan,”Jurnal Ekonomi Triwulanan74
(1960), hlm. 602–613; JK Benson, “Jaringan Antar Organisasi sebagai Ekonomi
Politik,”Triwulanan Ilmu Administrasi20 (1975), hlm. 229–250.
36 DW Carlton dan JM Perloff,Organisasi Industri Modern(Glenview, IL: Scott,
Foresman, 1990).
37 KG Provan, JM Beyer, dan C. Kruytbosch, “Keterkaitan Lingkungan dan Kekuatan dalam
Hubungan Ketergantungan Sumber Daya Antar Organisasi,”Triwulanan Ilmu Administrasi25
(1980), 200–225.
38 H. Leblebichi dan GR Salancik, “Stabilitas dalam Pertukaran Antarorganisasi: Proses
Pembuatan Aturan di Dewan Perdagangan Chicago,”Triwulanan Ilmu Administrasi 27
(1982), 227–242; A. Phillips, "Teori Organisasi Antar Perusahaan."
39 M.Olson,Logika Tindakan Kolektif(Cambridge, MA: Harvard University Press, 1965).
40 B. Kogut, “Joint Ventures: Perspektif Teoritis dan Empiris,”Jurnal

Manajemen Strategis9 (1988), 319–332. www.phillips.com, 2011.
41
42 scherer,Struktur Pasar Industri dan Kinerja Ekonomi.
43 J. Masak, “Ketika 2 + 2 = 5,”Forbes,8 Juni 1992, hlm. 128–129.
44 J. Perez, “GE Merasa Sulit Pergi ke Hongaria,”Waktu New York,25 Juli 1994, hal.
C1, C3.
45 A. Alchian dan H. Demsetz, “Produksi, Biaya Informasi, dan Organisasi
Ekonomi,”Ulasan Ekonomi Amerika62 (1972), 777–795.
46 OE Williamson,Pasar dan Hirarki(New York: The Free Press, 1975); OE
Williamson, “Tata Kelola Hubungan Kontrak,”Jurnal Hukum dan Ekonomi22
(1979), 232–261. www.msnbc.com, 2011.
47
48 Williamson,Pasar dan Hirarki.
49 HA Simon,Model Manusia(New York: Wiley, 1957).
50 Williamson,Pasar dan Hirarki.
51 B. Klein, R. Crawford, dan A. Alchian, “Integrasi Vertikal: Sewa yang Layak dan
Proses Kontrak Kompetitif,”Jurnal Hukum dan Ekonomi21 (1978), 297–326.
52 RH Coase, "Sifat Perusahaan,"Ekonomi NS4 (1937), 386–405.
53 GR Jones, "Biaya Transaksi, Hak Properti, dan Budaya Organisasi: Perspektif
Pertukaran,"Triwulanan Ilmu Administrasi28 (1983), 454–467.
54 RA D'Aveni dan DJ Ravenscraft, “Ekonomi Integrasi Versus Biaya Birokrasi: Apakah
Integrasi Vertikal Meningkatkan Kinerja?”Jurnal Akademi Manajemen37 (1994),
1167–1206.
55 GR Jones dan CWL Hill, "Analisis Biaya Transaksi Pilihan Strategi-Struktur,"
Jurnal Manajemen Strategis9 (1988), 159-172. “Grup Eko,”Harta benda,21
56 September 1992, hal. 87.
57 “CCPC Acquisition Corp. Menyelesaikan Akuisisi EKCP Group Inc.,” siaran pers
perusahaan, 1999.
58 G. Walker dan D. Weber, “A Transaction Cost Approach to Make or Buy Decisions,”
Triwulanan Ilmu Administrasi29 (1984), 373–391.
59 JF Hennart, “Teori Biaya Transaksi dari Ekuitas Usaha Patungan,”Jurnal
Manajemen Strategis9 (1988), 361–374.
60 KG Provan dan SJ Skinner, “Ketergantungan dan Kontrol Antarorganisasi sebagai
Prediktor Oportunisme dalam Hubungan Dealer-Supplier,”Jurnal Akademi Manajemen
32 (1989), 202–212. www.gm.com, 2011.
61
62 SA Shane, "Pengaturan Organisasi Hibrida dan Implikasinya terhadap Pertumbuhan Perusahaan
dan Kelangsungan Hidup: Sebuah Studi Pemberi Waralaba Baru,"Jurnal Akademi Manajemen 39
(1996), 216–234.
63 DE Bowen dan GR Jones, "Analisis Biaya Transaksi dari Organisasi Layanan-
Pertukaran Pelanggan,"Ulasan Akademi Manajemen11 (1986), 428–441. E.
64 Anderson dan DC Schmittlein, "Integrasi Tenaga Penjualan: Pemeriksaan
Empiris,"Rand Jurnal Ekonomi26 (1984), 65–79. “Bisnis: Tautan dalam Rantai
65 Global,”Ekonom,2 Juni 2001, hlm. 62–63.

Chapter 3 Otm (Indonesia)

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Chapter 3 Otm (Indonesia)

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Diterjemahkan dari bahasa Inggris ke bahasa Indonesia - www.onlinedoctranslator.

Setelah membaca bab ini, Anda seharusnya dapat:

Apa itu Lingkungan Organisasi?

Gambar 3.1Lingkungan Organisasi

Demografi dan Internasional Kekuatan politik

Pemerintah Organisasi serikat pekerja

Lingkungan Kekuatan-kekuatan ekonomi Teknologi

Lingkungan umum Lingkungan tertentu

Wawasan Organisasi 3.1

sekitar the Gaku

Wawasan Organisasi 3.2

yang telah menyakiti kubah tongkat sebuah rmers .

Ketenaran Lundberg Ily Fa rms Hai f C sebuah

Perusahaan Co terdengar sebuah new carauntuk melahirkan ak ke oh Jepang ese ri ce market.

Sumber Ketidakpastian di Lingkungan Organisasi

Di beberapa negara, perusahaan

Gambar 3.2Tiga Faktor Penyebab Ketidakpastian

Fokus pada Teknologi Informasi Baru

T dia distribusi buku dan bo Juli baik-baikeling

aduht vir kamu

al bo oksel ler Amazon. com pada-

ini. Pertama, karena ada lebih dari 1,5 juta

kepada pelanggannya, lingkungan: itu memimpin

resou balapan (kebiasaan mers) karename ha o attr bertindak.

Menganalisis Envi Hai

Teori Ketergantungan Sumber Daya

Wawasan Organisasi 3.3

Dengan itu g baris h, ho wever, com es nu merokamu s prHai cacat s di tr ying

Strategi Antarorganisasi untuk Mengelola

Dalam lingkungan spesifik, dua tipe dasar saling ketergantungan menyebabkan

Strategi untuk Mengelola Saling Ketergantungan

Gambar 3.3Strategi Antarorganisasi untuk Mengelola

tidak resmi Resmi

Reputasi Pemiliham Strategis Penggabungan dan

Gambar 3.4Jenis Aliansi Strategis

tidak resmi Resmi

Jangka panjang Jaringan Minoritas Persendian

kontrak kepemilikan usaha

JARINGANSEBUAHjaringanatau struktur jaringan adalah sekelompok organisasi berbeda yang Jaringan

Gambar 3.5Fuyo Keiretsu

Perusahaan satelit berafiliasi dengan

Gambar 3.6Formasi Usaha Bersama

Penggabungan dan Pengambilalihan

Strategi untuk Mengelola Saling

Gambar 3.7Strategi Antarorganisasi untuk Mengelola Saling

tidak resmi Resmi

kolusi Tautan pihak ketiga Strategis Penggabungan dan

dan kartel mekanisme aliansi pengambilalihan

Kolusi dan Kartel

Mekanisme Hubungan Pihak Ketiga

Penggabungan dan Pengambilalihan

Teori Biaya Transaksi

Wawasan Organisasi 3.4

Jangan Beli Bur sebuah tidak Okamu

S kangen mantan pand gumpal sebuah

f the councoba aku ow-gaji

Sumber Daya n en edchr

putuskan bagaimana mengelola ei t.

organ. Gunakan mo ulanguntuk mAl mechsebuah m Hai

Sumber Biaya Transaksi

KETIDAKPASTIAN LINGKUNGAN DAN RASIONALITAS TERBATASLingkungan bersifat

Gambar 3.8Sumber Biaya Transaksi

Oportunisme Angka Kecil

Mempertaruhkan Aset Tertentu