Sharma 2019

Machine Translated by Google
Edisi terbaru dan arsip teks lengkap jurnal ini tersedia di Emerald Insight di:
www.emeraldinsight.com/0143-7739.htm
LODJ
40,6
Mengembangkan kepemimpinan
etis untuk organisasi bisnis
Model konseptual dari anteseden dan
712 konsekuensinya
Diterima 16 Oktober 2018
Avnish Sharma
Direvisi 28 Mei 2019 Institut Manajemen Bisnis, Universitas GLA, Mathura, India
12 Juli 2019
Diterima 12 Juli 2019 Rakesh Agrawal
IIM Kashipur, Kashipur, India, dan
Utkal Khandelwal
Institut Manajemen Bisnis, Universitas GLA, Mathura, India
Abstrak
Tujuan – Tujuan dari makalah ini adalah untuk memahami perkembangan konstruksi kepemimpinan etis dan
konsep terkait yang berfokus pada pentingnya aspek moral kepemimpinan. Ini berfokus pada gagasan
kepemimpinan etis, atribut kepribadian pemimpin etis dan mengembangkan kerangka kerja konseptual
termasuk berbagai proposisi yang terkait dengan anteseden dan hasil kepemimpinan etis.
Desain/metodologi/pendekatan – Ini adalah makalah ulasan berdasarkan sintesis literatur kepemimpinan dari jurnal penelitian
yang ada dan artikel tentang kepemimpinan etis. Penulis menganalisis makalah yang dipilih tentang kepemimpinan etis untuk
mengusulkan kerangka kerja konseptual yang menunjukkan anteseden dan hasil dari kepemimpinan etis.
Temuan – Seorang pemimpin etis adalah orang yang sangat percaya dalam mengikuti serangkaian nilai dan cita-cita yang benar
dalam keputusan, tindakan, dan perilaku mereka. Seseorang harus jujur dengan integritas tinggi, dengan orientasi orang dan
berkomunikasi dengan tegas. Di antara atribut lain dari seorang pemimpin etis, seseorang harus bertanggung jawab untuk
mengambil keputusan yang tidak memihak demi keuntungan dan kepentingan keseluruhan orang dan organisasi. Kepemimpinan
etis ini memainkan peran penting dalam mengembangkan hasil positif seperti komitmen organisasi pengikut dan identifikasi
organisasi. Kepercayaan pada kepemimpinan dapat memoderasi hubungan ini.
Implikasi praktis – Makalah ini menawarkan kesempatan bagi para peneliti untuk mengeksplorasi penemuan dalam gaya
kepemimpinan dan juga membantu untuk memahami cara organisasi dapat mengembangkan pemimpin etis di tempat kerja.
Seorang pemimpin yang efektif dan efisien mengintegrasikan etika dengan kepemimpinan dan dengan demikian membuat
kehadirannya terasa dan muncul sebagai panutan untuk memainkan peran yang lebih positif dan berharga dalam sebuah organisasi.
Orisinalitas / nilai – Makalah ini membantu ahli strategi dan pendidik untuk mengkonseptualisasikan kepemimpinan etis dan
kerangka kerjanya termasuk ciri-ciri ideal pemimpin, persamaan dan perbedaan kepemimpinan etis dengan gaya kepemimpinan
lain dan perannya dalam mengembangkan hasil positif dalam suatu organisasi. Ini menyajikan kerangka kerja sepuluh proposisi
yang dapat diuji tentang kepemimpinan etis yang relevan bagi para praktisi dan para sarjana.
Kata Kunci Kepribadian, Gaya Kepemimpinan, Anteseden, Konsekuensi, Kepemimpinan Etis Jenis Kertas
Kertas Konseptual
Pengantar
Efisiensi bisnis, kinerjanya serta keberhasilan suatu organisasi terkait erat dengan kualitas,
efektivitas, dan sikap dan pendekatan etis dari pemimpin organisasi tertentu. Sebaliknya, dunia
usaha telah menyaksikan, di masa lalu, sejumlah skandal organisasi terutama karena perilaku,
sikap dan pendekatan yang tidak bertanggung jawab dan tidak etis dari para pemimpin yang
memimpin urusan, yang disebut pemimpin organisasi. Contoh komputer Enron dan Satyam di
India adalah pelajaran terkenal dari penipuan perusahaan yang menempatkan tanda tanya yang
kuat pada peran dan kinerja para pemimpin dalam organisasi (Ponnu dan Tennakoon, 2009).
Jurnal Pengembangan
Kepemimpinan & Organisasi Di seluruh dunia, beberapa skandal dan penipuan yang banyak dibicarakan seperti Sanlu Milk,
Vol. 40 No. 6, 2019 hlm.
712-734 © Emerald Publishing
WorldCom, dan Lehman Brothers telah memotivasi para peneliti kepemimpinan untuk mempelajari
Limited 0143-7739 DOI 10.1108/
LODJ-10-2018-0367
perilaku etis para pemimpin bisnis dan pengambilan keputusan etis mereka. Skandal dan penipuan
perusahaan ini menyebabkan perusahaan memperbaiki pelanggaran etika mereka dan menjadi
sadar akan tanggung jawab sosial dan perilaku etis mereka (Ahmad dan Gao, 2018; Tu dan Lu, 2016).
Kepemimpinan
Lebih lanjut, sejumlah studi tentang advokat kepemimpinan tentang peran penting yang dimainkan oleh etis
seorang pemimpin yang efektif dan efisien dalam merencanakan strategi organisasi, keputusan kebijakan,
memotivasi orang-orang di lini bawah, melaksanakan dan mengendalikan kegiatan organisasi dengan tujuan
untuk organisasi b
menjaga kelangsungan hidup yang lancar dan terus-menerus. pertumbuhan organisasi (Bass, 1985a). Para
pemimpin yang efektif pada dasarnya percaya bahwa bertindak dan berperilaku dengan kejujuran, integritas, 713
kesetaraan, keadilan dan pertimbangan menghasilkan kesuksesan yang bertahan lama (Bass, 1985b). Para
pemimpin yang efektif mengajari orang-orangnya pentingnya berpegang teguh pada standar perilaku bisnis
dan memperlakukan semua orang dengan hormat, tulus, dan jujur (Duggan, 2018).
Salas-Vallina dan Fernandez (2017) menyatakan bahwa pemimpin yang memiliki kepedulian terhadap
kesejahteraan orang lain kemungkinan besar akan menghasilkan iklim kolaborasi dan mengembangkan
kepercayaan, yang menghasilkan kebahagiaan di tempat kerja. Bahkan seorang pemimpin sebagai panduan
inspirasional meningkatkan keterlibatan organisasi, kepuasan kerja dan komitmen organisasi afektif.
Sebuah studi yang dilakukan oleh Ozcelik et al. (2008) mengungkapkan hubungan positif antara praktik
kepemimpinan tertentu dan iklim organisasi yang ceria yang mendorong persepsi positif terhadap kondisi
pekerjaan. Peran pemimpin sangat penting untuk meningkatkan antusiasme dan optimisme karyawan (Bass,
1985a), kepercayaan diri karyawan (Malhotra et al., 2007) dan mendorong penularan emosi (Haver et al., 2013).
Pemimpin harus mencurahkan waktu dan kerja yang cukup dalam mengembangkan kecerdasan mereka,
yang menciptakan inspirasi (Salas-Vallina et al., 2018; Mistry dan Hule, 2015) dan sebagai pemimpin yang
menginspirasi; mereka mengembangkan visi dan tujuan superior untuk bawahan dan organisasi mereka dan
mendorong partisipasi karyawan yang membantu untuk mendapatkan rasa hormat dari semua orang.
Ciri-ciri kepribadian transparansi, dialog, dan energi positif sering dikaitkan dengan kepemimpinan yang
menginspirasi. Dalam perbandingan kepemimpinan etis (Salas-Vallina et al., 2018; Riivari dan Läms, 2014;
Walumbwa et al., 2017), kepemimpinan yang menginspirasi tidak hanya mengungkapkan rasa hormat dan
perilaku yang baik terhadap orang lain, tetapi juga memberikan kepositifan, energi, dan motivasi bagi
pengikutnya. Dalam konteks ini, penelitian sebelumnya telah menunjukkan bahwa pemimpin memainkan peran
penting dalam mengembangkan kesejahteraan karyawan melalui pengembangan lingkungan kerja fisik dan
psikososial (Gilbreath dan Benson, 2004; Salas-Vallina et al., 2018).
Oleh karena itu, pemimpin yang inspiratif diharapkan dapat membangun kompetensi pengikut (Salas-Vallina et
al., 2018; Baas et al., 2008). Pemimpin yang terus menginspirasi diharapkan dapat meningkatkan identifikasi
pengikut dengan pekerjaan mereka dan perasaan keterlibatan kerja, sehingga meningkatkan sikap yang lebih
positif (Sosik, 2006) dan dengan demikian menumbuhkan kebahagiaan pengikut di tempat kerja (Salas-Vallina
et al., 2018; Kabiru, 2014 Murnieks et al., 2016, Bass dan Avolio, 1990).
Sangat penting bagi setiap organisasi untuk mengembangkan efektivitas kepemimpinan untuk menciptakan
keterlibatan kerja yang lebih tinggi, kepuasan kerja, komitmen organisasi dan untuk meningkatkan pandangan
positif pemangku kepentingan terhadap organisasi. Ini semua adalah unsur penting dari pertumbuhan dan
kemakmuran organisasi (Karakose, 2007).
Jika dilihat dari perspektif normatif dan filosofis, literatur yang tersedia pada subjek berfokus pada
kepribadian pemimpin, gaya fungsional, strategi dan peran kepemimpinan mereka di organisasi masing-masing.
Namun, beberapa penelitian menunjukkan bahwa gerakan ilmiah sosial deskriptif menuju kepemimpinan etis
masih belum dijelajahi dan oleh karena itu para peneliti perlu mengeksplorasi penjelasan yang sesuai tentang
konsep dan fokus pada signifikansi dan peran kepemimpinan etis dalam organisasi (Brown dan Trevino, 2006).
Penelitian membuktikan fakta bahwa pemimpin etis dianggap sebagai pemimpin yang sangat efektif; itulah
sebabnya perusahaan harus menginspirasi para profesional mereka untuk menjadi lebih etis. Beberapa contoh
penelitian mengungkapkan bahwa sering kali ditemukan pemimpin yang efektif berperilaku dan bertindak tidak
etis dan tidak jujur yang mengungkapkan kekurangan kepemimpinan yang parah (Copeland, 2014, 2015, 2016;
Kalshoven et al., 2011; Neider dan Schriesheim, 2011; Avolio dan Gardner, 2005 ;George, 2003).
LODJ Peneliti kepemimpinan telah mengusulkan ide untuk penelitian dan wawasan tambahan untuk memahami peran
40,6 kepemimpinan etis dalam meningkatkan efektivitas pemimpin dan proses pengembangan dan pendampingan para
pemimpin tentang perilaku etis.
Trevino dkk. (2014) menyatakan bahwa kisah perilaku tidak bermoral dalam organisasi ini bersifat universal, dan
para pemimpin yang tidak etis menghancurkan reputasi organisasi, membuat karyawan putus asa dan pada akhirnya
mempermalukan nilai pemangku kepentingan (Brown dan Mitchell, 2010).
714 Banyak penyelidikan dilakukan tentang kepemimpinan etis (Brown et al., 2005; Chen dan Hou, 2016), jadi inilah
saatnya untuk memusatkan energi dan perhatian kita untuk mengembangkan pemimpin etis dalam organisasi. Sebuah
studi mendalam dan wawasan tentang perilaku kepemimpinan etis yang diinginkan karena membuat efek pada sikap
karyawan dan hasil perilaku seperti komitmen organisasi, penyimpangan, kepuasan kerja, kebahagiaan karyawan,
kinerja peran dan kreativitas (Lindblom et al., 2015; Chughtai et al., 2015; DeConinck, 2015). Hunter (2012) menyoroti
kerumitan dalam hubungan kepemimpinan etis dan hasil yang berbeda dan berpendapat untuk mengidentifikasi
variabel mediasi yang dapat membantu untuk menemukan dan menjelaskan mekanisme yang mendasari hubungan
yang diamati (Valle et al., 2018).
Makalah ini merupakan upaya untuk fokus pada perspektif yang berbeda dan karakteristik kepribadian yang
mempengaruhi kepemimpinan etis dan juga untuk mempelajari anteseden dan konsekuensi dari kepemimpinan etis.
Upaya yang dilakukan untuk menjelaskan hubungan konstruksi kepemimpinan etis dengan konstruksi kepemimpinan
lainnya seperti kepemimpinan transformasional, otentik dan spiritual, yang kesemuanya entah bagaimana menunjukkan
dimensi moral kepemimpinan. Makalah tinjauan ini akan mengungkapkan beberapa persamaan dan perbedaan yang
signifikan antara kepemimpinan etis dan konstruksi kepemimpinan lainnya, sisi gelap dari konstruksi kepemimpinan
yang berbeda dan tujuan utamanya adalah untuk menawarkan proposisi untuk mendahului penelitian masa depan
(Lihat Gambar 2). Proposisi ini mempertimbangkan anteseden yang berbeda serta konsekuensi dari kepemimpinan
etis. Makalah tinjauan ini dibangun di atas dan memperluas pekerjaan penelitian sebelumnya yang dilakukan di bidang
kepemimpinan etis dan mendorong minat dalam penyelidikan empiris.
Makalah telah disusun menjadi tiga bagian. Bagian pertama berfokus pada perspektif yang berbeda, pemimpin etis
dan kepribadian mereka, sedangkan bagian kedua membahas kerangka konseptual yang terdiri dari sepuluh proposisi
yang mewakili anteseden dan hasil kepemimpinan etis. Bagian ketiga dari makalah ini mencakup implikasi, kesimpulan
dan ruang lingkup penelitian masa depan tergantung pada ulasan saat ini.
Kepemimpinan etis – sebuah perspektif Etika dapat

dijelaskan sebagai alat yang memandu perilaku, sikap, dan perilaku seseorang. Dalam organisasi, etika memainkan
peran penting dalam mengembangkan rasa kejujuran (Ponnu dan Tennakoon, 2009; Yukl, 2006), ketulusan, kesetaraan,
transparansi dan hubungan kepercayaan individu dengan rekan kerja dan orang lain yang bekerja di organisasi yang
sama ( Karakose, 2007). Seorang pemimpin dapat bertindak sebagai panutan bagi pengikutnya dan memotivasi
mereka untuk mengadopsi pendekatan dan jalan yang tepat untuk mencapai tujuan yang telah ditentukan. Para
pemimpin menunjukkan gaya fungsi yang tepat untuk mencapai keunggulan dalam kinerja di bidang fungsional mereka.
Dengan demikian, mereka mewakili panutan bagi orang lain untuk ditiru dalam suatu organisasi.
Darcy (2010) menyoroti bahwa lingkungan kerja organisasi saat ini sedemikian rupa sehingga orang-orang
meragukan penerapan nilai-nilai dan standar etika yang sebenarnya.
Dalam sebuah studi kualitatif, terungkap bahwa 66 persen orang mempertanyakan keberadaan etika dalam perilaku
kepemimpinan, menyiratkan bahwa ada “krisis kepercayaan” dalam kepemimpinan (Frank, 2002).
Studi ini menyimpulkan salah satu tantangan paling signifikan bagi para pemimpin saat ini adalah
mengembangkan kepercayaan dan membangun hubungan yang dapat dipercaya di tempat kerja.
Frank (2002) mengembangkan situasi lain yang dikenal sebagai "sisi bayangan kepemimpinan," yang mencakup
penggunaan hak istimewa dan kekuasaan yang berbahaya, perilaku yang tidak konsisten dan tidak bertanggung
jawab, dan tidak adanya loyalitas. Berdasarkan penelitian kualitatif dan literatur yang ada, Brown et al. (2005)
melakukan proses pengembangan dan validasi konstruk formal dan dirancang a
instrumen sepuluh item, yaitu skala kepemimpinan etis untuk menilai persepsi pengikut terhadap
kepemimpinan etis.
Para peneliti ini melakukan beberapa studi validasi konstruk untuk memvalidasi skala dan menyimpulkan
Kepemimpinan
bahwa kepemimpinan etis pengawasan berhubungan positif dengan keadilan, integritas, dimensi pengaruh
etis
ideal dari kepemimpinan transformasional dan kepercayaan afektif pada pemimpin (Bass dan Avolio, 2000). untuk organisasi b
Coklat dkk. (2005) menjelaskan kepemimpinan etis sebagai "ekspresi perilaku yang sesuai secara
715
normatif melalui tindakan pribadi dan hubungan interpersonal dan mendorong perilaku tersebut kepada
pengikut melalui komunikasi dua arah, yaitu, penguatan, dan pengambilan keputusan yang baik."
Kepemimpinan etis mencakup perilaku pemimpin yang diterima secara normatif yang serupa dan konsisten
di antara bawahan (Brown et al., 2005):
Kepemimpinan etis adalah kepemimpinan yang diarahkan dengan menghormati keyakinan dan nilai-nilai etis serta
martabat dan hak orang lain. Hal demikian terkait dengan konsep-konsep seperti kepercayaan, kejujuran,
pertimbangan, karisma dan keadilan. (Brown et al., 2005)
Berdasarkan tinjauan literatur, kami telah mengeksplorasi perspektif yang berbeda untuk menggambarkan
konsep kepemimpinan etis secara rinci (Tabel I). Perspektif ini membantu untuk memahami filosofi
kepemimpinan etis yang dibangun di atas karakteristik perilaku yang beragam.
Pemimpin dan kepribadian yang etis
Pemimpin positif tetap berpijak pada nilai-nilai etika dan menggunakan pola pikir pertumbuhan manusia. Mereka
tetap dan fleksibel pada saat yang sama, tidak pernah menyimpang dari etika tetapi selalu mau berubah seiring
waktu. (Thornton, 2015)
Para eksekutif yang bekerja dengan organisasi besar mengkonseptualisasikan kepemimpinan etis sebagai
substansi pemimpin yang memiliki karakter cerdas dan kuat serta seperangkat nilai yang tepat (Freeman
dan Stewart, 2006). Sebagian besar eksekutif mengakui bahwa mengejar hukum dan peraturan dan
kepatuhan mereka tidak membuat etika menjadi rumit. Mereka bahkan mengungkapkan bahwa membujuk
orang lain untuk melakukan hal yang benar bukanlah elemen bermasalah dari kepemimpinan etis.
Sebaliknya, kepemimpinan ini menjadi rumit ketika harus diputuskan siapa yang harus bertanggung jawab
ketika masalah terjadi (Plinio, 2009). Ini berarti pemimpin etis memikul tanggung jawab untuk orang-orang
dan situasi di sekitar mereka dan mengambil keputusan dan tindakan yang menguntungkan semua orang.
Cumbo (2009) menyebutkan bahwa seorang pemimpin diperlakukan sebagai etis ketika kualitas batin
memandu proses pengambilan keputusan pemimpin, dan pengikut menuai manfaat dari seorang pemimpin
dan dengan demikian menghirup kehidupan yang terhormat. Dia percaya bahwa kualitas kepemimpinan
diperbesar ketika pemimpin menunjukkan "imajinasi, pertimbangan, empati, kepekaan, dan ketajaman"
Greenleaf (1977), yang memvisualisasikan kepemimpinan pelayan, percaya bahwa pelayanan kepada
pengikut dan menjaga semangat kepemimpinan etis adalah tanggung jawab utama para pemimpin. Seorang
pemimpin yang beretika adalah memiliki sifat-sifat cemerlang seperti pengambil keputusan yang sangat baik,
tidak mengambil keuntungan dari masalah politik, tidak pernah berpikir untuk mengambil keuntungan dari
masalah agama, memahami dan menjalankan tugasnya dengan ikhlas, mengambil keputusan secara efisien
dan tidak memiliki perilaku pesimis. (Brown dan Trevino, 2006).
Pemimpin yang etis menunjukkan tingkat kejujuran yang tinggi. Ini mengasumsikan signifikansi untuk
mengilhami rasa kejujuran dan kepercayaan pemimpin dan menerima visi pemimpin.
Integritas dan karakter pemimpin adalah karakteristik kepribadian paling penting yang memandu keyakinan
moral, keputusan, dan sistem nilai seorang pemimpin (Trevino et al., 2003). Pendapat dan nilai pemimpin
sendiri memaksa komponen etis dan pengambilan keputusan mereka dalam organisasi (Papa et al., 2008).
Northouse (2007) menyatakan bahwa mengikuti etika adalah inti dari nilai-nilai kepemimpinan, dan
pengikut lebih suka bekerja dengan para pemimpin seperti itu yang percaya dalam mempraktikkan
kepemimpinan etis. Dalam studi kepemimpinannya, penulis menyebutkan atribut kepribadian penting dari etika
LODJ Pengarang Perspektif

40,6
Steven Mintz (2016) “Pemimpin etis memahami bahwa hubungan positif adalah standar emas untuk semua upaya
organisasi. Hubungan berkualitas baik yang dibangun di atas rasa hormat dan kepercayaan –
tidak harus kesepakatan, karena orang perlu saling memicu – adalah satu-satunya penentu keberhasilan
organisasi yang paling penting. Pemimpin etis memahami bahwa jenis hubungan ini berkecambah dan
tumbuh di tanah yang kaya akan prinsip-prinsip dasar: kepercayaan, rasa hormat, integritas, kejujuran,
716 keadilan, kesetaraan, keadilan, dan kasih sayang”
Giesner dkk. (2015) “Moralitas harus menjadi bagian penting dari konsep diri pemimpin yang etis serta prinsip panduan
bagi setiap tindakan para pemimpin”
Vietnam (2015) “Kepemimpinan etis difokuskan pada kepatuhan terhadap aturan main melalui sistem evaluasi
kinerja dan sistem penghargaan dan membutuhkan pengendalian diri. Sejauh menyangkut
hubungan dengan masyarakat, kepemimpinan bertanggung jawab atas pengembalian investasi
para pemegang saham dan kepatuhan organisasi terhadap hukum”
Brown dan Mitchell (2010) “Perilaku kepemimpinan etis berkaitan dengan bagaimana para pemimpin menggunakan kekuatan manajerial dan
posisi kepemimpinan mereka untuk mendorong dan mempromosikan standar etika dan perilaku etis di
tempat kerja. Pemimpin yang etis harus menjadi manajer moral yang kuat dan orang yang bermoral”
De Hoogh dan Den Hartog (2009) “Kepemimpinan etis didefinisikan sebagai proses di mana seorang pemimpin mempengaruhi kegiatan
kelompok untuk pencapaian tujuan organisasi dengan cara yang bertanggung jawab secara sosial”
Theresa Watt (2008) “Kepemimpinan etis adalah kepemimpinan yang diarahkan dengan menghormati keyakinan dan nilai-
nilai etis serta menjaga martabat dan hak orang lain”
G.Yukl (2006) “Kepemimpinan etis adalah konstruksi yang tampak ambigu dan mencakup berbagai elemen yang
beragam”
Michael E. Brown (2006) “Ini terkait dengan konsep-konsep seperti kepercayaan, kejujuran, pertimbangan, karisma dan
keadilan”
Freeman dan Stewart (2006) “Pemimpin etis berbicara kepada kita tentang identitas kita, siapa kita dan menjadi apa kita, bagaimana kita
hidup dan bagaimana kita bisa hidup lebih baik”
Brown dan Trevino (2006) “Kepemimpinan etis harus mencakup karakteristik 'orang yang bermoral'
dan 'manajer moral'”
Kanungo (2001) “Seorang pemimpin yang etis harus terlibat dalam tindakan yang benar dan menghindari tindakan yang
merugikan orang lain, dan tindakan mereka harus didasarkan pada motif altruistik daripada berpusat
pada diri sendiri”
Tomas (2001) “Pemimpin yang beretika adalah orang yang menjalankan prinsip-prinsip perilaku yang penting baginya.
Untuk menjadi pemimpin yang beretika, seseorang harus mematuhi standar perilaku etis yang universal”
Gini (1997) “Seorang pemimpin akan dianggap etis ketika dia tidak bermaksud untuk merugikan orang lain dan
selalu menghormati semua hak pihak yang terkena dampak”
Kouzes dan Posner (1992) “Kepemimpinan etis dapat dilihat dari segi penyembuhan dan pemberian energi
kekuatan cinta, mengakui bahwa kepemimpinan adalah hubungan timbal balik dengan
pengikut. Misi pemimpin adalah untuk melayani dan mendukung, dan semangatnya untuk memimpin
berasal dari kasih sayang”
Pria (1990) "Memimpin secara etis diyakini sebagai proses penyelidikan - mengajukan pertanyaan tentang apa
Tabel I. yang benar dan apa yang salah dan cara berperilaku - memberi contoh bagi pengikut dan orang
Berbagai perspektif tentang lain tentang kebenaran atau kesalahan tindakan tertentu"
kepemimpinan etis
pemimpin, termasuk menghormati orang lain, melayani orang lain, menunjukkan kejujuran dalam perilaku dan
tindakan yang mereka ambil, keadilan dan kesetaraan dan membangun komunitas yang membantu mereka
memenangkan kepercayaan dan kepercayaan pengikut mereka di tempat kerja.
Northouse (2007) menegaskan lima atribut kepribadian kunci, termasuk berperilaku jujur, membuat keputusan
yang adil dan tidak memihak saat berurusan dengan orang lain, menghormati orang lain, melayani orang lain
terlebih dahulu dan membangun komunitas. Ini semua membantu untuk membangun kepribadian yang kuat dari
pemimpin etis dalam organisasi (Gambar 1).
Untuk mengembangkan pemahaman mendalam tentang kepribadian pemimpin etis, Mihelic et al.,
(2010) dan Zanderer, (1992) juga menyatakan daftar ciri-ciri kepribadian dominan yang membedakan Kepemimpinan
pemimpin etis dari pemimpin tidak etis seperti yang ditunjukkan pada Tabel II. Dari ciri-ciri kepribadian,
etis
nilai dan cita-cita pemimpin etis yang berbeda, kejujuran dan integritas, orientasi dan tanggung jawab
orang serta pengambilan keputusan dan komunikasi dipertimbangkan untuk mengembangkan model untuk organisasi b
konseptual dalam makalah ini (Gambar 2).
717
Pengembangan kerangka konseptual Pada bagian ini,
peneliti telah mengidentifikasi beberapa karakteristik penting untuk membangun hubungan mereka
dengan kepemimpinan etis. Dari perspektif studi, karakteristik ini memberikan ide dan kesempatan
belajar tentang "apa yang membuat seorang pemimpin etis dan bagaimana kepemimpinan etis
berkontribusi untuk mengembangkan tujuan organisasi yang positif, yaitu komitmen dan identifikasi
organisasi."
Tujuan dari penelitian ini adalah untuk menyampaikan proposisi formal untuk memahami gagasan
kepemimpinan etis untuk penelitian lanjutan di masa depan (Gambar 2). Proposisi ini didasarkan
pada karakteristik individu dan pengaruhnya terhadap kepemimpinan etis dan konsekuensi dari
kepemimpinan etis. Proposisi ini dibangun berdasarkan literatur yang tersedia tentang perilaku
kepemimpinan etis. Oleh karena itu, karya ini dapat merangsang para sarjana kepemimpinan untuk
mengembangkan minat untuk mengeksplorasi konstruk kepemimpinan etis dengan lebih baik.
Proposisi penting dibahas selanjutnya.
Nilai dan cita-cita

Nystrom (1990) menjelaskan nilai sebagai "Keyakinan normatif tentang standar perilaku yang tepat
dan hasil yang diinginkan." Lewis (1944) menyatakan bahwa seorang pria harus dilatih untuk memahami
Menghargai Orang Lain
Melayani Etis Membangun
orang lain Kepemimpinan Masyarakat
Gambar 1.
Kejujuran Keadilan Lima atribut
kepemimpinan etis
Sumber: Northhouse (2007)
Pemimpin etis Pemimpin yang tidak etis
Peduli pada kebaikan orang lain Jujur dan tinggi integritas Kepentingan pribadi adalah kepentingan utama
Memenuhi janji dan komitmen Berperilaku adil Percaya Tidak jujur dan mempraktekkan perilaku tipu muslihat
pada kemanusiaan Melayani dan membantu orang lain Melanggar janji dan komitmen
Sederhana Membedakan benar dan salah Karakter kuat Tidak adil dalam pendekatan
Tulus, setia dan transparan Sumber: Mihelic et al. (2010) Melawan kemanusiaan
dan Zanderer (1992) Jangan membantu dan mendukung orang lain
Arogan
Mempromosikan tindakan tidak adil
Tabel II.
Karakter lemah
Ciri-ciri kepribadian
Tidak dapat diandalkan dan buram pemimpin yang
etis dan tidak etis
LODJ
Moderasi
40,6 Karakteristik Kepribadian: Pengaruh:
(P1) Nilai dan Cita-cita (+) (P10) Percaya pada Pemimpin (+)
(P2) Kejujuran dan Integritas (+)
(P3) Orientasi dan Tanggung Jawab Orang (+)

718
(P4) Pengambilan Keputusan dan Komunikasi (+)
Hasil:
(P8) Organisasi
Etis Komitmen (+)
Kepemimpinan
(P9) Organisasi
Identifikasi (+)
Domain Kepemimpinan:
Gambar 2.
Kerangka (P5) Kepemimpinan Transformasional (+)
konseptual
anteseden dan (P6) Kepemimpinan Otentik (+)
konsekuensi
(P7) Kepemimpinan Spiritual (+)
dari kepemimpinan etis
makna dan pentingnya nilai-nilai dalam kehidupan. Penulis menyebutkan bahwa seorang koruptor selalu
dilahirkan buta tentang pentingnya etika dan nilai-nilai dalam kehidupan. Sangat penting bahwa seseorang
harus diajari untuk merasakan kepuasan, kesukaan, jijik dan kebencian mengenai aspek-aspek yang
menyenangkan, menyenangkan, menjijikkan dan tak tertahankan. Penelitian mengatakan bahwa perilaku etis
harus dipelajari melalui pengalaman dan pelatihan. Seorang pemimpin yang beretika adalah orang yang
mempelajari nilai-nilai melalui pengalaman dan pengetahuannya dalam masalah organisasi dan kemudian
menerapkan nilai-nilai yang benar dengan riang ke dalam keputusan dan tindakan kehidupan sehari-harinya
(Lewis, 1944). Malphurs (2004) menekankan pada pentingnya dan praktik nilai-nilai dan cita-cita di dalam
kehidupan seorang pemimpin yang etis. Nilai-nilai terbaik dapat diajarkan melalui latihan saja. Dia juga
menyebutkan bahwa seorang pemimpin etis dapat secara aktif membangun nilai-nilai intrinsik hanya dengan
penerapannya. Diyakini bahwa seseorang diasuh melalui tindakan yang diambil dalam hidup dan dengan cara
yang sama; seorang pemimpin etis muncul dengan mempraktikkan nilai-nilai saja.
King (2008) mempelajari beberapa manajer di berbagai industri dan menyoroti delapan nilai umum
pemimpin etis. Penulis mengusulkan bahwa untuk pengembangan etika kepemimpinan, delapan nilai penting,
yang meliputi integritas, keandalan, komitmen pada tujuan, kebaikan, keadilan sosial, karakter kuat,
kerendahan hati, dan daya tahan. Varietas nilai kepemimpinan ini dapat disebut sebagai nilai final (pribadi dan
etis-sosial) dan instrumental (etika-moral dan nilai persaingan). Di antara semua rangkaian nilai ini, nilai-nilai
etika-moral kepemimpinan dianggap sebagai nilai paling penting untuk menjadi pemimpin yang benar-benar
etis di tempat kerja (Tabel III).
Proposisi dijelaskan di bawah ini:
P1. Nilai dan cita-cita berhubungan positif dengan kepemimpinan etis.
Kejujuran dan integritas

Perilaku kepemimpinan yang etis didasarkan pada karakteristik iman, rasa hormat, kejujuran, integritas,
kepedulian, dan keanggunan (Marcic, 1997; Bass dan Stogdill, 1990).
Menurut Moorhouse (2002), nilai-nilai etika harus mencakup kesetiaan, kejujuran, integritas, rasa hormat,
keluasan pikiran, tanggung jawab dan keberanian. Di antaranya, kejujuran dan
integritas adalah kualitas pemimpin yang paling menyenangkan yang dihargai oleh para pengikut dalam organisasi
(Karakose, 2007). Kejujuran didefinisikan sebagai kualitas bersikap adil, terbuka dan jujur kepada orang lain,
sedangkan integritas berbicara tentang kesehatan karakter seseorang dan perasaan menjadi sangat adil dalam
Kepemimpinan
segala keadaan, yaitu berperilaku jujur di hadapan atau bahkan tanpa kehadiran orang lain ( Karakose, 2007).
etis
Pemimpin etis seharusnya sangat jujur dan dapat diandalkan dalam hal perilaku dan tindakan mereka, sebelumnya untuk organisasi b
mereka dianggap sebagai pembuat keputusan yang adil dan bermoral yang benar-benar peduli dan memiliki
kepedulian terhadap orang-orang dan masyarakat luas dan yang juga bertindak secara etis dalam keduanya,
kehidupan profesional dan pribadi mereka (Karakose, 2007; Brown dan Trevino, 2006). Diyakini bahwa jika
719
pemimpin berperilaku jujur dan bekerja dengan integritas; pengikut mereka juga bertindak secara responsif dan
bermoral dan menunjukkan komitmen tulus mereka terhadap tanggung jawab yang diberikan dalam organisasi:
P2. Kejujuran dan integritas berhubungan positif dengan kepemimpinan etis.
Orientasi dan tanggung jawab orang Menjadi

etis mencakup hidup secara adil, memikirkan kesejahteraan orang lain dan memahami konsekuensi dari tindakannya
sendiri. Seseorang harus memiliki pemahaman yang sangat baik tentang baik atau buruk, yaitu pengertian etis.
Pemimpin yang etis memikirkan kelemahan dan keuntungan dari keputusan mereka dan efek jangka panjangnya
(Mihelic et al., 2010). Kepemimpinan etis mengembangkan hasil positif bagi pengikut dan organisasi dalam bentuk
persepsi efektivitas pemimpin, kepuasan kerja pengikut, komitmen yang lebih tinggi, keterlibatan kerja yang lebih
besar dan solusi pragmatis untuk masalah tempat kerja (Brown et al., 2005).
Berbagai studi penelitian menyoroti bahwa pemimpin etis adalah mereka yang peduli dan memiliki kepedulian
terhadap orang-orangnya dan menekankan pada kebutuhan, minat, dan harapan mereka sebelum
mempertimbangkan kepentingan diri mereka sendiri (Bello, 2012). Para pemimpin organisasi sejati menyemangati
para pengikutnya dengan mengadopsi praktik kepemimpinan yang efektif seperti memimpin dengan memberi
contoh. Mereka memenuhi tanggung jawab dengan mendefinisikan nilai-nilai tempat kerja kepada pengikut,
memenuhi harapan mereka, dan juga mengejar pengikut untuk berperilaku dan bertindak secara responsif (Bello, 2012).
Banyak survei organisasi mengklaim bahwa karyawan bercita-cita untuk terhubung dengan bos yang jujur,
dapat dipercaya, sopan dan adil dalam pendekatan mereka (Bello, 2012; Collins, 2010; Kouzes dan Posner, 2007).
Organisasi dapat menarik dan mempertahankan karyawan dengan lebih baik ketika karyawan menemukan
kesempatan untuk bekerja dengan sungguh-sungguh dan pemberi kerja memiliki prinsip (Bello, 2012; Collins, 2010;
Upadhyay dan Singh, 2010; Bower, 2003). Jika seorang pemimpin tidak bertindak jujur, ini dapat meningkatkan
gesekan karyawan dan dengan demikian mengurangi kemungkinan menarik bakat baru. Seorang pemimpin etis
berfungsi sebagai pemangku kepentingan yang bertanggung jawab dalam organisasi yang berusaha untuk
mencapai tujuan dan visi kerajaannya tanpa mengorbankan nilai dan kepentingan orang (Bello, 2012). Mereka
melambangkan visi, tujuan, dan strategi organisasi dalam batas norma dan perilaku etis. Mereka percaya dalam
menyelaraskan
Nilai-nilai pribadi: mengidentifikasi hal-hal yang paling signifikan dalam Perasaan senang, sehat, keluarga, sukses, pengakuan, status,
hidup seseorang teman, prestasi di tempat kerja, dan perasaan cinta dll.
Nilai-nilai etika-sosial: tentukan keinginan Anda untuk Harmoni, lingkungan dan keadilan sosial dll.
tampil bagi dunia di sekitar Anda Nilai-nilai etika-moral:
membantu menentukan dan memikirkan perilaku Anda Kejujuran dan integritas, keseriusan, akuntabilitas,
terhadap orang-orang di sekitar Anda Nilai-nilai Kompetitif: keandalan, keselarasan dan nilai untuk hak asasi manusia dll.
membantu mengidentifikasi keyakinan dan Uang, pikiran, Tabel III.
akal, keindahan, kecerdasan, keyakinan afirmatif yang diperlukan untuk bersaing dalam pemikiran dan fleksibilitas hidup, Berbagai contoh dan
dll. jenis nilai
Sumber: Dolan dkk. (2006) kepemimpinan
LODJ kepentingan organisasi dengan manfaat karyawannya dan pemangku kepentingan lainnya (Bello, 2012):
40,6 P3. Orientasi dan tanggung jawab orang berhubungan positif dengan kepemimpinan etis.
Pengambilan keputusan dan komunikasi

720 Brown et al. (2005) dengan jelas menyatakan bahwa “pemimpin etis adalah mereka yang mengekspresikan
perilaku yang sesuai secara normatif melalui tindakan mereka dan memupuk kualitas hubungan
interpersonal yang baik dengan pengikut dan mempromosikan perilaku yang baik di antara pengikut melalui
sarana komunikasi dua arah, penguatan, dan pengambilan keputusan” ( Brown dan Trevino, 2002).
Dalam banyak studi kepemimpinan, telah ada fokus signifikan terhadap pengambilan keputusan etis,
di mana para pemimpin percaya dalam mengambil keputusan pribadi dan profesional yang secara moral
benar, transparan, mempertimbangkan manfaat dan kesejahteraan semua dan berkontribusi terhadap
pemenuhan perasaan pengikut dan pengembangan organisasi. (Toor dan Ofori, 2009; Butterfield, Trevino,
dan Weaver, 2000; Jones dan Ryan, 1998; Trevino dan Weaver, 1996; Trevino, 1986).
Frankena (1973) merangkum dua sudut pandang teoretis utama di bidang etika, termasuk teori
deontologis dan teleologis. Teori deontologi mendefinisikan studi tentang kewajiban moral dalam kehidupan
individu di mana peneliti menyoroti pentingnya karakteristik perilaku, sedangkan perspektif teleologis
menekankan pada hasil suatu tindakan dalam hal moralitasnya. Satu perspektif lagi dibahas dalam literatur
ilmu sosial tentang kebenaran keputusan tertentu yang diambil oleh para pemimpin organisasi (Weiss,
2003). Keadilan organisasi juga dikategorikan menjadi dua kategori dalam hal pengambilan keputusan,
termasuk distributif dan prosedural. Keadilan distributif berbicara tentang dimensi kesetaraan keputusan
kepemimpinan berdasarkan distribusi hasil termasuk kenaikan gaji, penghargaan, pengakuan, dan
dorongan mengenai masukan dan kontribusi karyawan dalam organisasi. Keadilan prosedural berbicara
tentang keadilan metode yang digunakan untuk menilai kinerja karyawan terhadap standar sebagai
keputusan pemimpin penting (Toor dan Ofori, 2009).
Karakose (2007) menggambarkan pentingnya etika komunikatif bagi para pemimpin organisasi. Peneliti
mengamati bahwa etika komunikatif para pemimpin dapat dilihat ketika mereka berpartisipasi dalam diskusi
dengan baik dan penuh perhatian dan memotivasi anggota tim juga dalam mengungkapkan perasaan,
pendapat, dan pemikiran mereka tanpa rasa takut. Sebagai hasil dari etika komunikatif, seorang pemimpin
menjadi penuh kesabaran, rendah hati, baik hati dan mulai berlaku sama kepada semua orang. sambil
mengadaptasi etika komunikatif, pemimpin tidak menunjukkan perilaku egois, menunjukkan rasa hormat
kepada orang lain, bertindak tulus dan juga memiliki rasa terima kasih kepada orang lain (Karakose, 2007;
Yilmaz, 2006). Pengambilan keputusan yang efektif dan tidak memihak serta komunikasi yang tegas
adalah kualitas penting untuk menjadi pemimpin yang benar-benar beretika:
P4. Pengambilan keputusan dan komunikasi berhubungan positif dengan kepemimpinan etis.
Hubungan kepemimpinan etis dengan konstruksi kepemimpinan lainnya

Ada tiga domain kepemimpinan, yaitu kepemimpinan transformasional, spiritual dan otentik yang tumpang
tindih dengan kepemimpinan etis. Teori dan gaya kepemimpinan ini berbicara tentang moralitas perilaku
kepemimpinan dan potensi etis kepemimpinan dalam berbagai aspek. Dalam hal ini, tujuannya adalah
untuk menguraikan perbandingan domain kepemimpinan ini dengan kepemimpinan etis (Tabel IV).
Penjelasan singkat ditawarkan tentang hubungan kepemimpinan etis dengan konstruksi kepemimpinan
karena deskripsi rinci sudah tersedia dengan penelitian sebelumnya (Brown dan Trevino, 2006). Sebuah
singkat tentang domain ini dibahas di sini.
Tipe Kesamaan dengan kepemimpinan etis (kesamaan Perbedaan dari kepemimpinan etis (perbedaan utama)
kepemimpinan utama) Kepemimpinan
Kepemimpinan
etis
Kepedulian terhadap orang lain (kemanusiaan) Pemimpin yang beretika lebih menekankan pada mengikuti standar etika
transformasional Pengambilan keputusan yang etis dan prinsip manajemen moral untuk organisasi b
percaya pada kejujuran dan Integritas bekerja Pemimpin transformasional memberikan penekanan pada visi, nilai, dan
di luar kepentingan pribadi stimulasi intelektual para pengikutnya
Kepemimpinan Nilai dan kepedulian terhadap orang lain (tidak Pemimpin yang etis memberikan penekanan pada 721
otentik mementingkan diri sendiri) manajemen moral dan memiliki kesadaran yang tinggi terhadap orang
Pengambilan keputusan yang etis lain
Integritas dan Pemimpin otentik menekankan pada keaslian dan kesadaran diri
berbagi motivasi sosial dan melakukan
gaya kepemimpinan berbasis kemanusiaan

Tabel IV.
Persamaan dan
Kepedulian terhadap orang lain (Altruisme) Pemimpin etis memberikan penekanan pada manajemen
perbedaan antara
Kepemimpinan rohani Integritas, kejujuran dan kerendahan hati moral dan standar etika
Bertindak sebagai panutan yang baik Pemimpin spiritual lebih menekankan pada visi, harapan/keyakinan dan
kepemimpinan etis,
pendekatan berbasis nilai untuk kepemimpinan transformasional, otentik dan
Sumber: Brown dan Trevino (2006) spiritual
Kepemimpinan transformasional
Menurut Burns (1978), kepemimpinan transformasional adalah jenis kepemimpinan etis di mana para
pemimpin memotivasi pengikut mereka untuk melihat ke depan dari kepentingan diri sendiri dan bekerja
sama untuk mencapai tujuan bersama. Kanungo dan Mendonca (1996) percaya bahwa kepemimpinan
transformasional mencakup proses persuasi etis, yang tidak pernah muncul dalam kasus kepemimpinan transaksional.
Namun, Bass (1985b) berpendapat bahwa pemimpin transformasional terkadang bisa etis atau tidak etis,
tergantung pada minat dan motivasi mereka.
Bass dan Steidlmeier (1999) mendefinisikan dan membedakan antara pemimpin otentik dan pseudo-
transformasional. Penelitian mereka menunjukkan bahwa pemimpin transformasional otentik adalah
pemimpin moral yang lebih baik karena mereka mempraktikkan nilai-nilai moral termasuk kejujuran,
integritas dan keadilan, dan menghindari pengaruh intimidasi dan manipulatif, sementara pemimpin pseudo-
transformasional sangat egois dan terlibat secara politik (Brown dan Trevino, 2006). ): P5. Kepemimpinan
transformasional berhubungan positif dengan kepemimpinan etis.
Kepemimpinan autentik
Para peneliti mendefinisikan pemimpin autentik sebagai pemimpin yang sadar akan cara mereka berpikir,
berperilaku, dan dirasakan oleh orang lain. Mereka sangat sadar tentang nilai-nilai pribadi dan nilai-nilai,
kekuatan dan pengetahuan orang lain. Mereka juga tampak sangat percaya diri, penuh harapan, positif,
fleksibel dan tinggi pada serat etis (Avolio et al., 2004). Pemimpin otentik memiliki karakteristik positif,
termasuk kepercayaan, harapan dan ketahanan (Brown dan Trevino, 2006). Seperti domain kepemimpinan
lainnya, kepemimpinan otentik juga tumpang tindih dengan kepemimpinan etis berdasarkan karakteristik
individu karena kedua jenis pemimpin bekerja dengan motivasi sosial dan mengadopsi pendekatan
kepemimpinan berbasis kemanusiaan. Mereka berdua berperilaku secara moral sebagai pemimpin yang
berprinsip dan sadar akan konsekuensi moral dari keputusan mereka (Brown dan Trevino, 2006):
P6. Kepemimpinan otentik berhubungan positif dengan kepemimpinan etis.
Kepemimpinan
spiritual Kepemimpinan spiritual dikonseptualisasikan sebagai pendekatan berbasis agama, etika dan nilai
untuk kepemimpinan (Fry, 2003). Itu terjadi ketika seseorang sebagai pemimpin melambangkan nilai-nilai
spiritual seperti kejujuran, kerendahan hati, integritas, mengembangkan kepercayaan dan dikagumi. Peneliti percaya
LODJ bahwa kepemimpinan spiritual dibentuk melalui perilaku dan mencakup perlakuan empati dan sopan terhadap
40,6 orang lain (Reave, 2005).
Kepemimpinan spiritual menekankan pengorbanan diri, integritas dan gaya kepemimpinan yang disengaja
dan juga konsisten dengan dimensi kepemimpinan yang etis, transformasional dan otentik.
Selain itu, para pemimpin spiritual diilhami oleh pelayanan kepada umat manusia dan Tuhan. Niat keagamaan
semacam itu dapat mempengaruhi seseorang untuk menjadi pemimpin yang beretika (Brown dan Trevino, 2006).
722 Tabel IV mengungkapkan persamaan dan perbedaan kepemimpinan etis dengan gaya kepemimpinan tersebut di
atas:
P7. Kepemimpinan spiritual berhubungan positif dengan kepemimpinan etis.
Sisi gelap gaya Kepemimpinan. Pemimpin yang efektif baik transformasional, otentik dan spiritual adalah mereka
yang menginspirasi karyawan dan tim mereka untuk mengembangkan kejujuran dan integritas; bekerja di luar
kepentingan pribadi untuk mengakhiri mencari keuntungan pribadi dan memimpin kebaikan etis yang lebih tinggi
yang dibangun sebagai sebuah tim. Meskipun seseorang dapat menciptakan manfaat yang sangat besar melalui
gaya kepemimpinan transformasional, otentik, dan spiritual, tetap saja seseorang perlu mewaspadai sisi gelapnya,
yaitu negatif dan kemungkinan masalah yang dapat ditimbulkan oleh gaya kepemimpinan ini di tempat kerja
(Leonard, 2019).
Pemimpin transformasional adalah pengubah nyata kehidupan orang dan organisasi dan juga pemikir besar.
Mereka mempengaruhi kinerja pengikut, motivasi dan ambidexterity di tingkat tim (Salas Vallina et al., 2019;
Nemanich dan Vera, 2009). Para peneliti berpendapat bahwa inspirasi adalah mesin yang mendorong perilaku
positif karyawan, seperti ambidexterity individu. Pemimpin dengan kemampuan memfasilitasi, melatih, dan
menginspirasi dapat mendorong kreativitas dan inovasi (eksplorasi) (Salas Vallina et al., 2019; Maladzhi dan Yan,
2014) dan meningkatkan upaya ekstra (eksploitasi) (Salas Vallina et al., 2019; Howell dan Avolio, 1993).
Selanjutnya, dimensi inspirasional kepemimpinan transformasional berpengaruh signifikan terhadap ambidexterity
individu. Aspek inspirasional kepemimpinan yang mempengaruhi kecerdasan atau emosi (Downton, 1973), dan
menggunakan dialog emosional untuk menginspirasi pengikut (Bass, 1985b), membangun skenario dialog dan
komunikasi yang penting untuk pembelajaran organisasi (Salas Vallina et al., 2019) .
Pemimpin transformasional membawa manfaat besar bagi organisasi dan menangani isu-isu kritis yang
mempengaruhi keberhasilan perusahaan. Mereka terkadang dapat menciptakan beberapa hal negatif kecil yang
dapat menyebabkan masalah yang lebih signifikan dalam sistem kerja; itulah mengapa kesadaran diri dianggap
sangat penting bagi seorang pemimpin (Leonard, 2019).
Pemimpin transformasional senang menghabiskan waktu mereka dengan karyawan antusias yang percaya
pada kerja keras yang jujur untuk mencapai visi besar. Ini berarti bahwa mereka senang membimbing dan melatih
mereka yang berusaha keras untuk mencapai tujuan yang lebih tinggi. Namun, tidak setiap karyawan begitu
bersemangat untuk melakukan upaya yang tulus dan bekerja sangat keras menuju tujuan yang dapat mengarah
pada pembentukan kelompok dalam dan kelompok luar, di mana beberapa karyawan diberikan preferensi, waktu,
dan kesempatan tambahan untuk berhasil sebagai dibandingkan dengan yang lain. Hal ini dapat menghasilkan
faksi potensial dalam tim (Leonard, 2019).
Kadang-kadang pemimpin transformasional dapat membawa jam kerja yang panjang untuk mencapai tujuan
kolektif tanpa memperhatikan kebutuhan pribadi, yang dapat menyebabkan kasus-kasus yang memanas. Mereka
harus mendorong gaya hidup yang masuk akal bagi karyawan untuk menghentikan kelelahan.
Leonard (2019) menyatakan bahwa pemimpin transformasional juga dapat mendorong keputusan yang buruk
dan kegagalan bagi organisasi kerja. Mereka dianggap sebagai inovator dalam organisasi dan masyarakat, tetapi
terkadang dapat membutakan ide dan saran orang lain. Mereka menjadi tidak mampu mengumpulkan kritik positif
dan tidak melibatkan karyawan mereka dalam pertemuan curah pendapat, yang dapat membangun inovasi
dengan lebih baik. Ini adalah sesuatu yang perlu diperhatikan saat berada dalam peran seorang pemimpin
transformasional.
Pemimpin otentik dapat menciptakan dampak yang berpengaruh dan afirmatif pada bawahan dan organisasi
mereka. Penelitian menunjukkan bahwa karyawan menginginkan keaslian di tempat kerja mereka.
Sesuai dengan Harvard Business Review, 75 persen karyawan mencari lebih banyak keaslian di tempat
kerja (Vanessa Buote, 2016) dan percaya bahwa pemimpin otentik dapat membawa manfaat yang Kepemimpinan
mengesankan bagi organisasi mereka (CommsMasters, 2019). etis
Diyakini bahwa sebagian besar pemimpin yang sukses mengekspresikan perilaku otentik yang sesuai
dan mereka menjaga kesadaran diri tetap tinggi, dan juga tetap sangat tulus dalam hal berbagi dan
untuk organisasi b
berurusan dengan orang lain, tetapi terkadang keaslian mereka dalam hal berbagi segala sesuatu dapat
merusak hubungan di tempat kerja. merusak kepercayaan dan menggoyahkan kepercayaan orang terhadap 723
mereka dan kemampuan mereka untuk memimpin. Setiap karyawan ingin bekerja untuk pemimpin yang
otentik, yang tidak menghargai keaslian di tempat kerja. Tetapi pada saat yang sama, mereka tidak ingin
bekerja dengan seorang pemimpin yang dikendalikan oleh emosi mereka atau yang berbagi terlalu banyak,
yang tidak diperlukan sama sekali (CommsMasters, 2019). Penelitian juga menunjukkan bahwa pemimpin
otentik memiliki sedikit hubungan dengan kenyataan (Alvesson et al., 2016):
Kepemimpinan spiritual berkaitan dengan memotivasi dan merangsang pekerja pada dasarnya untuk mengembangkan harapan /
keyakinan mereka dalam visi layanan kepada pemangku kepentingan utama dan mengembangkan budaya perusahaan berdasarkan
nilai-nilai cinta tanpa pamrih untuk menciptakan tenaga kerja yang berkomitmen tinggi, termotivasi dan produktif. (Reddi, 2016)
Meskipun, ada banyak manfaat dari kepemimpinan spiritual di tempat kerja dibandingkan dengan
kerugiannya, tetap saja kontra ini tidak dapat diabaikan. Penelitian menunjukkan bahwa spiritualitas adalah
salah satu bagian penting dari program kesejahteraan perusahaan dan harus didorong dalam berbagai
bentuk. Namun terkadang spiritualitas dan kepemimpinan spiritual ini dapat mengembangkan konflik dan
bentrokan agama di antara orang-orang yang berbeda agama di tempat kerja. Reddy (2016) menyatakan
bahwa pemimpin spiritual dapat mempromosikan kegiatan spiritual seperti meditasi, doa spiritualis, dll
selama jam kerja; yang dapat menghambat kerja normal bisnis dan melukai perasaan orang-orang yang
berasal dari budaya yang berbeda.
Ini harus diatur untuk mempromosikan saling pengertian yang kuat di antara karyawan di tempat kerja yang
beragam agama. Terkadang kepercayaan buta pada orang-orang beragama dapat mengarah pada perilaku
dan manipulasi yang kasar.
Hasil kepemimpinan etis Perlu

diketahui bahwa kepemimpinan etis bermanfaat untuk dipraktikkan dalam organisasi karena hasil yang
dihasilkan dan pengaruhnya dalam suatu organisasi.
Pemimpin etis mendiskusikan manfaat norma etika dengan pengikut mereka untuk membuat mereka sadar
dan bertanggung jawab atas perilaku dan kinerja mereka (Brown dan Trevino, 2006).
Jika para pemimpin mengikuti etika dan sistem nilai yang sehat, mereka dapat memenangkan kepercayaan
pengikut mereka dan mendorong mereka untuk melakukan yang terbaik dalam pekerjaan yang dialokasikan (Tasneem, 2015).
Pemimpin yang etis memotivasi pengikutnya untuk menghasilkan perilaku positif dan hasil yang
menguntungkan demi kepentingan organisasi. Studi ini mengusulkan bahwa perilaku kepemimpinan etis
mempengaruhi hasil berbasis etika, yaitu, komitmen organisasi pengikut dan identifikasi organisasi.
Komitmen organisasi Konsep

komitmen organisasi mendapat perhatian yang lebih luas dalam literatur yang ada tentang psikologi industri
dan perilaku organisasi (Mathieu dan Zajac, 1990). Sebuah studi penelitian menyatakan bahwa komitmen
karyawan sangat penting untuk keberhasilan dan stabilitas organisasi (Ponnu dan Tennakoon, 2009). Ada
beberapa sudut pandang tentang pemikiran komitmen karyawan dalam suatu organisasi. Secara umum,
komitmen organisasi didefinisikan sebagai “keterikatan/kasih sayang individu terhadap organisasi mereka.
Hal ini direplikasi dalam identifikasi kemampuan individu dan partisipasi dalam organisasi kerja” (Ponnu dan
Tennakoon, 2009; Jaramillo et al., 2006).
Istilah komitmen dikategorikan sebagai komitmen sikap dan komitmen perilaku (Staw, 1977). Komitmen
sikap didefinisikan sebagai praktik di mana
LODJ karyawan mengenali diri mereka sendiri dengan tujuan dan nilai-nilai organisasi dan ingin menegakkan
40,6 keanggotaan, sementara komitmen perilaku digambarkan sebagai metode di mana perilaku preseden individu
membantu mengikat mereka ke organisasi (Ponnu dan Tennakoon, 2009). Para peneliti percaya bahwa
pemimpinlah yang melakukan peran utama dalam mengembangkan dan melestarikan iklim etika dalam
organisasi melalui pengenalan dan penerapan sistem nilai dan moral yang sehat, yang menghasilkan komitmen
organisasi karyawan (Ponnu dan Tennakoon, 2009; Grojean et al. , 2004). Mathieu dan Zajac (1990) menyatakan
724 bahwa dimensi kepemimpinan termasuk struktur inisiatif, pemberdayaan karyawan, tidak mementingkan diri
sendiri, komunikasi dan gaya partisipatif, dll diidentifikasi sebagai anteseden komitmen organisasi pada tingkat
individu dan organisasi (Ponnu dan Tennakoon, 2009). Beberapa penelitian mengungkapkan bahwa ada
hubungan positif antara perilaku kepemimpinan etis dan komitmen organisasi karyawan (Zhu et al., 2004).
Komitmen ini membantu mengurangi ketidakhadiran karyawan dan pergantian karyawan dan berhubungan
dengan peningkatan kualitas produk, biaya operasi yang lebih rendah dan loyalitas pelanggan yang tinggi:
P8. Kepemimpinan etis berhubungan positif dengan komitmen organisasi pengikut.
Identifikasi organisasi Mael dan

Ashforth (1992) mendefinisikan “identifikasi organisasi sebagai persepsi kesatuan dengan atau rasa memiliki
terhadap suatu organisasi, di mana seorang individu mendefinisikan dirinya dalam hal organisasi di mana dia
menjadi anggotanya.” Identifikasi organisasi karyawan berhubungan positif dengan gaya kepemimpinan yang
berbeda seperti transaksional, transformasional, etis dan paternalistik (Cheng dan Wang, 2015; Weichun et al.,
2015; Epitropaki dan Martin, 2005).
Studi penelitian juga menunjukkan bahwa kepercayaan dalam perilaku pemimpin membantu untuk
mempromosikan kepercayaan pengikut dengan kelompok kerja dan organisasi. Kepercayaan dan perlakuan
interpersonal yang tepat yang diberikan kepada individu dihargai dan dihargai dalam organisasi dan dianggap
sebagai pendahulu dari identifikasi organisasi karyawan (Tyler, 1997). Secara khusus, diyakini bahwa pemimpin
etis proaktif yang membantu meningkatkan kerja sama pengikut (Walumbwa et al., 2011; De Cremer dan Van
Knippenberg, 2002, 2003; Dukerich et al., 2002) yang, secara berurutan, harus mendorong organisasi identifikasi.
Mael dan Ashforth (1992) menyatakan bahwa identifikasi organisasi karyawan kemungkinan besar terjadi pada
tidak adanya praktik tempat kerja yang tidak sehat dan persaingan dalam organisasi, yang dikelola oleh perilaku
kepemimpinan yang etis. Sejumlah penelitian, termasuk penelitian investigasi, telah mengungkapkan bahwa
beberapa karakteristik pemimpin etis yang signifikan, termasuk kejujuran dan kepercayaan, berhubungan positif
dengan identifikasi organisasi karyawan (De Cremer et al., 2008; Sluss dan Ashforth, 2008; Smith et al. ., 2006;
McAllister, 1995). Pengikut, yang menganggap pemimpin mereka etis dalam perilaku, perlakuan, dan tindakan
mereka, juga mengidentifikasi diri mereka secara emosional terhubung dengan pekerjaan dan organisasi kerja
mereka.
Perilaku etis pemimpin memberikan dukungan psikologis kepada karyawan yang membuat identitas organisasi
lebih menarik (Zhang dan Chen, 2013), menghasilkan tingkat identifikasi organisasi karyawan yang lebih tinggi
(He dan Brown, 2013): P9. Kepemimpinan etis berhubungan positif dengan identifikasi organisasi pengikut.
Moderasi pengaruh
Sesuai teori pembelajaran sosial, kepemimpinan berbasis nilai seperti kepemimpinan yang bertanggung jawab
dapat mempengaruhi keterikatan karyawan dengan organisasi (Bandura, 1977). Kepemimpinan yang
bertanggung jawab didefinisikan sebagai “praktik kepemimpinan di mana para pemimpin menjadi mampu
menanggapi kebutuhan pemangku kepentingan termasuk pemangku kepentingan internal seperti karyawan
dengan menggunakan kemampuan mereka dan menerapkan akuntabilitas” (Haque et al., 2019; Salancik dan Meindl, 1984; Brow
Kepemimpinan yang bertanggung jawab dapat mempengaruhi hasil organisasi seperti komitmen karyawan, kinerja
karyawan, niat untuk berhenti dan efektivitas organisasi (Haque et al., 2019; Doh et al., 2011; Doh dan Quigley, 2014).
Perilaku pemimpin yang bertanggung jawab dapat mempengaruhi perubahan positif pada karyawan dan
Kepemimpinan
mengembangkan kepercayaan pada pemimpin, yang dapat mempengaruhi komitmen afektif karyawan (Haque et al.,
etis
2019). Pemimpin yang bertanggung jawab dapat mempromosikan karakter sejati melalui tindakan mereka yang layak, untuk organisasi b
yang membantu membangun kepercayaan mereka dengan karyawan.
Kemampuan pemimpin untuk memberikan penghargaan dan hukuman kepada karyawan dapat meningkatkan
ketertarikan karyawan dengan pemimpin dan organisasi mereka yang dapat mengakibatkan penurunan tingkat niat
725
mereka untuk berhenti (Haque et al., 2019; Haque et al., 2017). Kepercayaan karyawan pada seorang pemimpin dapat
meningkatkan ketertarikan mereka terhadap pemimpin dan organisasi, dan sebagai hasilnya, ada peningkatan rasa
memiliki dan berkurangnya niat untuk berhenti (Bandura, 1986).
Bagian ini menjelaskan tentang peran kepercayaan sebagai pengaruh moderasi untuk mempengaruhi hasil
pengikut seperti komitmen dan identifikasi organisasi. Diyakini bahwa tingkat kepercayaan yang lebih tinggi pada
perilaku dan tindakan pemimpin akan meningkatkan antusiasme pengikut untuk melakukan yang terbaik dalam
pekerjaan yang diberikan sehingga menghasilkan tingkat keterlibatan dan kepuasan kerja yang lebih tinggi, komitmen
dan identifikasi organisasi pengikut (Ponnu dan Tennakoon, 2009; Toor dan Ofori, 2009).
Kepercayaan pada
pemimpin Kepercayaan dijelaskan sebagai keyakinan bahwa seseorang dapat dipercaya, baik dan berguna. George
dan Jones (2006) mendefinisikan “kepercayaan sebagai keyakinan dan keyakinan seseorang pada niat baik orang lain.”
Robinson (1996) menggambarkan kepercayaan keyakinan individu tentang kemungkinan bahwa tindakan orang lain
di masa depan akan menguntungkan, atau setidaknya tidak berbahaya, untuk kepentingan orang lain. Para pemimpin
tidak dapat mempertahankan hubungan jangka panjang mereka dengan para pengikut tanpa tingkat kepercayaan
yang memadai (Ponnu dan Tennakoon, 2009).
Kepercayaan di tempat kerja bertanggung jawab untuk membuat ikatan para pemimpin erat dan berkelanjutan
dengan pengikut mereka. Penelitian mengamati bahwa semakin tinggi tingkat kepercayaan, semakin besar tingkat
kepercayaan, pemahaman, keyakinan dan keterlibatan pengikut dengan pemimpin mereka (Ponnu dan Tennakoon,
2009). Kepercayaan diakui sebagai komponen penting dari persepsi pengikut terhadap kepemimpinan yang efektif
(Ponnu dan Tennakoon, 2009; Hogan et al., 1994).
Dirks dan Ferrin (2002) mengusulkan bahwa kepercayaan terhadap pemimpin sangat penting untuk mengembangkan
hubungan timbal balik dan pemahaman emosional yang lebih baik (Dirks, 2000). Penelitian mengatakan bahwa
kepercayaan memiliki dampak positif pada komitmen dan komunikasi organisasi (Güçel et al., 2012; Rodriguez et al.,
2008; Laschinger et al., 2001) demikian pula, Pillai et al. (1999) juga mengungkapkan bahwa kepercayaan memiliki
pengaruh positif terhadap komitmen organisasi. Studi ini menyatakan bahwa kepercayaan afektif memainkan peran
penting dalam mengembangkan kepuasan kerja dan komitmen organisasi karyawan (Güçel et al., 2012). Literatur
yang tersedia tentang kepercayaan telah berkumpul pada sudut pandang bahwa kepercayaan adalah unsur penting
dari hubungan timbal balik dan sangat mendasar untuk mempengaruhi hasil pengikut seperti tingkat komitmen dan
identifikasi mereka dengan organisasi (Butler, 1991). Dengan demikian diusulkan bahwa tingkat kepercayaan
meningkatkan hubungan antara kepemimpinan etis dan hasil pengikut:
P10. Kepercayaan pada pemimpin meningkatkan hubungan antara kepemimpinan etis dan hasil pengikut.
Berdasarkan proposisi dan diskusi yang disebutkan di atas, model konseptual telah dirancang pada anteseden dan
konsekuensi dari kepemimpinan etis (Lihat Gambar 2).
Implikasi penelitian Mengembangkan

komitmen dan identifikasi organisasi pengikut tidak hanya penting untuk keberhasilan organisasi, tetapi juga memiliki
implikasi penting bagi pemimpin organisasi.
Pemimpin yang beretika, yang bekerja berdasarkan prinsip kepercayaan, kejujuran, integritas, tidak mementingkan diri sendiri dan
LODJ keadilan, membantu mengembangkan kepuasan kerja, kebahagiaan, komitmen, kreativitas, dan identifikasi
40,6 organisasi pengikut. Studi ini mengidentifikasi kontribusi berikut mengenai kepemimpinan etis:
(1) Ini membantu untuk mengenali hubungan logis antara kepemimpinan etis dan atribut kepribadian
termasuk nilai-nilai dan cita-cita, kejujuran dan integritas, orientasi dan tanggung jawab orang,
pengambilan keputusan dan komunikasi. Pemimpin organisasi harus memiliki semua karakteristik
726 yang memberdayakan peran mereka sebagai pemimpin etis. Ini menunjukkan empat proposisi
untuk penilaian empiris hubungan karakteristik kepribadian ini dengan kepemimpinan etis.
(2) Ini mendefinisikan hubungan kepemimpinan etis dengan perspektif kepemimpinan lainnya, termasuk
kepemimpinan transformasional, otentik dan spiritual. Studi ini mengidentifikasi persamaan dan
perbedaan dari konstruksi kepemimpinan ini dengan kepemimpinan etis dan menyarankan tiga
proposisi yang dapat diteliti untuk penilaian empiris.
(3) Ini juga menegaskan pentingnya kepemimpinan etis dalam menghasilkan hasil organisasi. Perilaku
kepemimpinan etis dalam organisasi menghasilkan komitmen organisasi pengikut dan identifikasi
organisasi. Oleh karena itu, menyarankan dua proposisi untuk penilaian empiris hubungan hasil
organisasi dengan kepemimpinan etis.
(4) Kepercayaan memainkan peran penting sebagai moderator dalam mempengaruhi asosiasi
kepemimpinan etis dengan hasil organisasi. Sebagai variabel moderasi, ia memanipulasi intensitas
hubungan kepemimpinan etis dengan hasil organisasi. Penulis menyarankan satu proposisi untuk
evaluasi empiris hubungan ini.
Secara keseluruhan, makalah ini membantu dalam mengembangkan pemahaman tentang sifat
kepemimpinan etis bagi para sarjana dan praktisi dan mendorong para sarjana untuk melakukan survei
mendalam tentang karakteristik kepemimpinan yang disebutkan di atas dan konstruksi yang berbeda untuk
menguji proposisi dan memvalidasi nilai praktisnya.
Penutup dan penelitian masa depan Dalam lingkungan

bisnis yang kompetitif saat ini, gaya kepemimpinan dan perilaku yang efektif memiliki arti penting bagi
organisasi untuk mempertahankan dan bertahan tanpa henti. Pemimpin yang efektif dapat dianggap sebagai
panutan karena mereka memberikan arahan yang benar kepada pengikut dan memberi mereka pelajaran
etika dan nilai-nilai untuk hidup terhormat dalam kehidupan pribadi dan profesional. Program kepemimpinan
etis dapat dirancang untuk membekali karyawan dengan dasar-dasar tata kelola dan pengambilan keputusan
yang etis. Titik fokus pengembangan kepemimpinan etis harus menghasilkan pemimpin dengan kecakapan
etis pribadi sebagai panutan yang baik bagi orang-orang di sekitar mereka.
Makalah ini membahas literatur ilmiah sosial yang relevan terkait dengan etika, kepemimpinan dan
kepemimpinan etis. Selanjutnya menyelidiki anteseden dan konsekuensi dari kepemimpinan etis dan
membangun rantai proposisi untuk menguji berbagai hubungan.
Telah diamati bahwa nilai-nilai dan cita-cita, kejujuran dan integritas, orientasi dan tanggung jawab orang
serta pengambilan keputusan dan komunikasi adalah karakteristik penting dari pemimpin etis dan
berhubungan positif dengan kepemimpinan etis.
Ia mengakui berbagai persamaan dan perbedaan antara kepemimpinan etis dan gaya kepemimpinan
lain yang entah bagaimana mewakili dimensi etis kepemimpinan. Jadi makalah ini mengusulkan bahwa
kepemimpinan transformasional, otentik dan spiritual berhubungan positif dengan kepemimpinan etis.
Sebuah organisasi tidak dapat memikirkan kelangsungan hidup dan keberhasilannya tanpa
mengembangkan komitmen organisasi karyawan yang lebih tinggi dan identifikasi organisasi yang dihasilkan
karena mempraktikkan kepemimpinan etis di tempat kerja (Cheng dan Wang, 2015; Lindblom et al., 2015;
Weichun et al., 2015). Oleh karena itu sebagai konsekuensi dari kepemimpinan etis, diusulkan bahwa Kepemimpinan
kepemimpinan etis berhubungan positif dengan komitmen organisasi karyawan dan identifikasi organisasi. etis
Kepercayaan adalah dimensi penting lain yang mempererat ikatan pemimpin dengan pengikutnya. Ini untuk organisasi b
membangun persepsi positif karyawan terhadap pemimpin mereka. Literatur membuktikan bahwa ketika
karyawan mempercayai pemimpin mereka, itu membantu mengembangkan komitmen organisasi mereka 727
dan meningkatkan perasaan identifikasi organisasi. Itulah mengapa; makalah ini juga mengusulkan bahwa
kepercayaan pada seorang pemimpin meningkatkan hubungan antara kepemimpinan etis dan hasil pengikut.
Meskipun mengembangkan studi tentang kepemimpinan etis dalam ilmu sosial sangat sulit karena
kompleksitas dan kesulitan praktis dalam mempelajari fenomena yang terlibat dalam berbagai aspek.
Namun, bidang ini memiliki potensi besar bagi para akademisi dan peneliti baru. Kepemimpinan etis telah
menjadi perhatian semua orang baik individu maupun institusi dan baru-baru ini beberapa rasa malu dan
penipuan etis dalam pemerintahan, bisnis, nirlaba, dan organisasi keagamaan telah menghasilkan minat
besar dalam topik yang bersangkutan dalam literatur. Memang, kerangka konseptual dan model yang
diusulkan seperti itu sangat sedikit, terutama pada anteseden dan konsekuensi dari kepemimpinan etis.
Saat ini, setiap organisasi berada dalam dilema mengembangkan dan mempertahankan pemimpin etis
(Brown dan Trevino, 2006). Mengembangkan kepemimpinan etis dalam suatu organisasi adalah proses
panjang yang membutuhkan waktu, sumber daya, dan proses yang cukup untuk disiapkan. Institusi
pendidikan juga mencari cara dan metode untuk mengembangkan instrumen dan mekanisme pengajaran
untuk memungkinkan siswa mereka muncul pemimpin yang etis dan berbasis nilai. Sarjana kepemimpinan
dapat mengadopsi konstruksi ini dan kerangka konseptualnya sebagai agenda penelitian masa depan
mereka untuk mengujinya secara empiris. Organisasi terkemuka dunia juga dapat memimpin dan
mendedikasikan waktu dan sumber daya lainnya untuk melatih staf mereka untuk mengembangkan perilaku
kepemimpinan yang etis dan untuk mengadopsi praktik etis di tempat kerja (Brown dan Trevino, 2006).
Entah bagaimana, kepemimpinan etis dan kepemimpinan efektif secara logis saling terkait; Oleh karena
itu, penelitian ini membantu para sarjana kepemimpinan untuk memahami perkembangan kepemimpinan
yang efektif di tempat kerja. Topik kepemimpinan etis ini dapat bermanfaat bagi para peneliti dengan
berbagai motivasi dan minat dalam penelitian mereka di masa depan.
Referensi
Ahmad, I. dan Gao, Y. (2018), "Kepemimpinan etis dan keterlibatan kerja: peran pemberdayaan
psikologis dan orientasi jarak kekuasaan", Keputusan Manajemen, Vol. 56 No. 9, hal.
1991-2005, tersedia di: https://doi.org/10.1108/MD-02-2017-0107
Alvesson, M., Blom, M. dan Sveningsson, S. (2016), Kepemimpinan Refleksif, Sage, London.
Avolio, B. dan Gardner, W. (2005), "Pengembangan kepemimpinan otentik: sampai ke akar bentuk positif
kepemimpinan", The Leadership Quarterly, Vol. 16 No.3, hal.315-338.
Avolio, B., Luthans, F. dan Walumbwa, FO (2004), "Kepemimpinan otentik: pembangunan teori untuk kinerja
berkelanjutan yang sesungguhnya", kertas kerja, Gallup Leadership Institute, University of Nebraska,
Lincoln, NE.
Bandura, A. (1977), Teori Pembelajaran Sosial, Pers Pembelajaran Umum, New York, NY.
Bandura, A. (1986), Yayasan Sosial Pemikiran dan Tindakan, Prentice-Hall, Englewood Cliffs, NJ.
Bass, BM (1985a), "Kepemimpinan: baik, lebih baik, terbaik", Dinamika Organisasi, Vol. 13 No.3, hal.26-40.
Bass, BM (1985b), Kepemimpinan dan Kinerja Melampaui Harapan, Buku Dasar, New York, NY.
Bass, BM dan Avolio, BJ (1990), "Implikasi kepemimpinan transaksional dan transformasional untuk
pengembangan individu, tim dan organisasi", Penelitian dalam Perubahan dan Pengembangan
Organisasi, Vol. 4 No.1, hal.231-272.
LODJ Bass, BM dan Avolio, BJ (2000), Kuesioner Kepemimpinan Multifaktor, Mindgarden, Redwood City, CA.
40,6 Bass, BM dan Steidlmeier, P. (1999), "Etika, karakter, dan perilaku kepemimpinan transformasional otentik", The
Leadership Quarterly, Vol. 10 No. 2, hlm. 181-217, doi: 10.1016/S1048-9843(99)00016-8.
Bass, BM dan Stogdill, RM (1990), Buku Pegangan Kepemimpinan Bass & Stogdill: Teori, Penelitian, dan Aplikasi
Manajerial, Free Press, Simon dan Schuster, New York, NY.
Baas, M., De Dreu, CKW dan Nijstad, BA (2008), "Sebuah meta-analisis dari 25 tahun penelitian kreativitas suasana
728 hati: nada hedonis, aktivasi, atau fokus peraturan", Buletin Psikologis, Vol. 134 No.6, hal.779-806.
Bello, SM (2012), "Dampak kepemimpinan etis pada kinerja karyawan", Jurnal Internasional
Bisnis dan Ilmu Sosial, Vol. 3 No.11, hal.228-236.
Bower, M. (2003), "Filosofi perusahaan: cara kita melakukan sesuatu di sekitar sini", The McKinsey Quarterly, Vol.
2, hal.111-117.
Brown, ME dan Mitchell, MS (2010), "Kepemimpinan etis dan tidak etis: menjelajahi jalan baru untuk penelitian masa
depan", Business Ethics Quarterly, Vol. 20 No.4, hlm. 583-616.
Brown, ME dan Trevino, LK (2002), "Akademi prosiding manajemen".
Brown, ME dan Trevino, LK (2006), "Kepemimpinan etis: tinjauan dan arah masa depan",
Kepemimpinan Triwulanan, Vol. 17 No.6, hal.595-616.
Brown, ME, Treviño, LK dan Harrison, D. (2005), "Kepemimpinan etis: perspektif pembelajaran sosial untuk
pengembangan dan pengujian konstruk", Perilaku Organisasi dan Proses Keputusan Manusia, Vol. 97 No.2,
hlm. 117-134.
Brown, R. (1986), Teori Atribusi, Psikologi Sosial, Free Press, New York, NY, hlm. 131-194.
Burns, JM (1978), Kepemimpinan, Harper & Row, New York, NY.
Butler, JK Jr (1991), “Menuju pemahaman dan pengukuran kondisi kepercayaan: evolusi a
kondisi persediaan kepercayaan”, Jurnal Manajemen, Vol. 17 No.3, hal.643-663.
Butterfield, KD, Trevino, LK dan Weaver, GR (2000), "Kesadaran moral dalam organisasi bisnis: pengaruh faktor
konteks terkait masalah dan sosial", Hubungan Manusia, Vol. 53 No.7, hlm. 981-1018.
Chen, AS dan Hou, Y. (2016), "Efek kepemimpinan etis, perilaku suara dan iklim untuk inovasi pada kreativitas:
pemeriksaan mediasi yang dimoderasi", The Leadership Quarterly, Vol. 27 No. 1, hlm. 1-13.
Cheng, MY dan Wang, L. (2015), "Efek mediasi iklim etika pada hubungan antara kepemimpinan paternalistik dan
identifikasi tim: analisis tingkat tim dalam konteks Cina", Jurnal Etika Bisnis, Vol. 129 No.3, hal.639-654.
Chughtai, A., Byrne, M. dan Flood, B. (2015), “Menghubungkan kepemimpinan etis dengan kesejahteraan karyawan:
peran kepercayaan pada supervisor”, Jurnal Etika Bisnis, Vol. 128 No. 3, hlm. 653-663.
Collins, D. (2010), "Merancang organisasi etis untuk pertumbuhan spiritual dan kinerja unggul: pendekatan sistem
organisasi", Jurnal Manajemen, Spiritualitas & Agama, Vol. 7 No.2, hal.95-117.
CommsMasters (2019), “Sisi gelap kepemimpinan otentik”, tersedia di: http://commsmasters. com/2019/02/the-dark-
side-of-authentic-leadership/ (diakses 22 Mei 2019).
Copeland, M. (2014), "The muncul signifikansi kepemimpinan berbasis nilai, tinjauan literatur", Jurnal Internasional
Studi Kepemimpinan, Vol. 8 No.2, hal.106-135.
Copeland, M. (2015), “Pentingnya etika dan kepemimpinan etis dalam profesi akuntansi”,
Penelitian Tanggung Jawab Profesional dan Etika Akuntansi, Vol. 19, hal.61-98.
Copeland, MK (2016), “Pengaruh kepemimpinan autentik, etis, transformasional terhadap efektivitas pemimpin”,
Journal of Leadership, Accountability and Ethics, Vol. 13 No.3, hal.79-97.
Cumbo, LJ (2009), "Kepemimpinan etis: pencarian karakter, kesopanan, dan komunitas", Ulasan Saat Ini untuk
Perpustakaan Akademik, Vol. 47 No.4, hal.726-726.
Darcy, KT (2010), "Kepemimpinan etis: masa lalu, sekarang dan masa depan", Jurnal Internasional Pengungkapan
& Tata Kelola, Vol. 7 No.3, hlm. 198-212.
Kepemimpinan
DeConinck, JB (2015), "Hasil kepemimpinan etis di antara tenaga penjualan", Jurnal Riset Bisnis, Vol. 68 No.5,
etis
hlm. 1086-1093.
De Cremer, D. dan Van Knippenberg, D. (2002), “Bagaimana para pemimpin mempromosikan kerjasama? Efek
untuk organisasi b
karisma dan keadilan prosedural”, Journal of Applied Psychology, Vol. 87 No.5, hal.858-866.
De Cremer, D. dan Van Knippenberg, D. (2003), "Kerjasama dengan para pemimpin dalam dilema sosial: pada 729
efek keadilan prosedural dan hasil yang disukai dalam kerjasama struktural", Perilaku Organisasi dan
Proses Keputusan Manusia, Vol. 91 No. 1, hlm. 1-11.
De Cremer, D., Brebels, L. dan Sedikides, C. (2008), “Menjadi tidak pasti tentang apa? Efek keadilan prosedural
sebagai fungsi dari ketidakpastian umum dan ketidakpastian kepemilikan”, Journal of Experimental Social
Psychology, Vol. 44 No.6, hal.1520-1525.
De Hoogh, A. dan Den Hartog, D. (2009), "Kepemimpinan etis: penggunaan kekuasaan yang positif dan
bertanggung jawab", dalam Tjosvold, D. dan Wisse, B. (Eds), Kekuasaan dan Saling Ketergantungan
dalam Organisasi, Universitas Cambridge Pers, Cambridge, hlm. 338-354.
Dirks, KT (2000), "Kepercayaan dalam kepemimpinan dan kinerja tim: bukti dari bola basket NCAA", Jurnal
Psikologi Terapan, Vol. 85 No.6, hal.1004-1012.
Dirks, KT dan Ferrin, DL (2002), "Kepercayaan dalam kepemimpinan: temuan meta-analitik dan implikasi untuk
penelitian dan praktik", Jurnal Psikologi Terapan, Vol. 87 No. 4, hlm. 611-628.
Doh, JP dan Quigley, NR (2014), "Kepemimpinan yang bertanggung jawab dan manajemen pemangku kepentingan:
jalur pengaruh dan hasil organisasi", Academy of Management Perspectives, Vol. 28 No. 3, hlm. 255-274.
Doh, JP, Stumpf, SA dan Walter, TG (2011), "Kepemimpinan yang bertanggung jawab membantu mempertahankan bakat di India",
Jurnal Etika Bisnis, Vol. 98 No. 1, hal. 85-100.
Dolan, SL, Garcia, S. dan Richley, B. (2006), “Mengelola dengan Nilai; Panduan Perusahaan untuk Hidup, Menjadi
Hidup dan Mencari Hidup di Abad 21, Palgrave Macmillan, New York, NY.
Downton, JV (1973), Kepemimpinan Pemberontak: Komitmen dan Karisma dalam Proses Revolusi, Bebas
Pers, New York, NY.
Dukerich, JM, Golden, BR dan Shortell, SM (2002), "Kecantikan ada di mata yang melihatnya: dampak identifikasi
organisasi, identitas, dan citra pada perilaku kooperatif dokter", Ilmu Administrasi Quarterly, Vol. 47 No.3,
hlm. 507-533.
Duggan, T. (2018), “Apa elemen kunci dari kepemimpinan etis dalam sebuah organisasi?”, tersedia di: https://
yourbusiness.azcentral.com/key-elements-ethical-leadership-organization-8819.html ( diakses 21 Mei 2019).
Epitropaki, O. dan Martin, R. (2005), "Peran moderasi perbedaan individu dalam hubungan antara persepsi
kepemimpinan transformasional/transaksional dan identifikasi organisasi", Leadership Quarterly, Vol. 16
No.4, hal.569-589.
Frank, DG (2002), "Memenuhi tantangan etika kepemimpinan", Jurnal Akademik Pustakawan, Vol. 28 No 1/2, hlm.
81-82.
Frankena, WK (1973), "Teori egoistik dan deontologis", dalam Griffiths, AP (Ed.), Etika, Toronto Prentice-Hall,
Englewood Cliffs, NJ, hlm. 117-119.
Freeman, RE dan Stewart, L. (2006), “Mengembangkan kepemimpinan etis”, A Bridge Paper of Business
Roundtable Institute for Corporate Ethics, Charlottesville, VA, tersedia di: www.corporate ethics.org (diakses
15 Mei 2018).
Fry, LW (2003), "Menuju teori kepemimpinan spiritual", The Leadership Quarterly, Vol. 14 Nomor 6,
hal 693-727.
George, B. (2003), Kepemimpinan Otentik, Jossey-Bass, San Francisco, CA.
Giessner, SR, Van Quaquebeke, N., van Gils, S., van Knippenberg, D. dan Kollée, JAJM (2015), “Di mata moral
yang melihatnya: efek interaktif identitas moral pemimpin dan pengikut pada persepsi kepemimpinan etis
dan kualitas LMX”, Frontiers in Psychology, Vol. 6 No. 1126, hlm. 1-11.
LODJ Gilbreath, B. dan Benson, PG (2004), "Kontribusi perilaku supervisor untuk kesejahteraan psikologis karyawan",
Kerja dan Stres, Vol. 18 No.3, hal.255-266.
40,6
George, JM dan Jones, GR (2006), Manajemen Kontemporer, edisi ke-4, McGraw Hill/Irwin,
New York, NY.
Gini, A. (1997), "Kepemimpinan moral dan etika bisnis", Jurnal Studi Kepemimpinan, Vol. 4 Nomor 4,
hal 64-81.
730 Greenleaf, RK (1977/2002), "Essentials of servant leadership", di Spears, LC dan Lawrence, MM
(Eds), Focus on Leadership: Servant-Leadership for the 21st Century, 3rd ed., Wiley, Hoboken, NJ, hlm.
19-25.
Grojean, MW, Resick, CJ, Dickson, MW dan Smith, DB (2004), "Pemimpin, nilai-nilai dan iklim organisasi:
memeriksa strategi kepemimpinan untuk membangun iklim organisasi mengenai etika", Jurnal Etika Bisnis,
Vol. 55 No.3, hal.223-241.
Güçel, C., Tokmak, I. dan Turgut, H. (2012), "Kepercayaan organisasi, komitmen afektif dan kepuasan kerja: studi
kasus universitas", Jurnal Internasional Ilmu Sosial dan Studi Kemanusiaan, Vol. 4 No.2, hal.101-110.
Guy, ME (1990), Pengambilan Keputusan Etis dalam Situasi Pekerjaan Sehari-hari, Greenwood Publishing Group,
Westport, CT.
Haque, A., Fernando, M. dan Caputi, P. (2017), "Hubungan antara kepemimpinan yang bertanggung jawab dan
komitmen organisasi dan efek mediasi dari niat berpindah karyawan: studi empiris dengan karyawan
Australia", Journal of Business Ethics, pp 1-16, tersedia di: https://doi.org/ 10.1007/s10551-017-3575-6
Haque, A., Fernando, M. dan Caputi, P. (2019), "Kepemimpinan yang bertanggung jawab, komitmen afektif dan
niat untuk berhenti: analisis tingkat individu", Jurnal Pengembangan Kepemimpinan & Organisasi, Vol. 40
No.1, hal.45-64.
Haver, A., Akerjordet, K. dan Furunes, T. (2013), "Regulasi emosi dan implikasinya terhadap kepemimpinan:
tinjauan integratif dan agenda penelitian masa depan", Jurnal Studi Kepemimpinan & Organisasi, Vol. 20
No.37, hal.287-303.
Dia, H. dan Brown, AD (2013), "Identitas organisasi dan identifikasi organisasi: tinjauan literatur dan saran untuk
penelitian masa depan", Manajemen Grup & Organisasi, Vol. 38 No.1, hlm.3-35.
Hogan, R., Curphy, G. dan Hogan, J. (1994), “Apa yang kita ketahui tentang kepemimpinan: efektivitas dan
kepribadian”, Psikolog Amerika, Vol. 49 No.6, hlm. 493-504.
Howell, JM dan Avolio, BJ (1993), "Kepemimpinan transformasional, kepemimpinan transaksional, locus of control,
dan dukungan untuk inovasi: prediktor KUNCI kinerja unit bisnis terkonsolidasi", Jurnal Psikologi Terapan,
Vol. 78 No.6, hal.891-902.
Hunter, ST (2012), "(Un)Kepemimpinan dan identitas etis: apa yang kita pelajari dan ke mana kita pergi dari sini?",
Jurnal Etika Bisnis, Vol. 107 No. 1, hlm. 79-87.
Jaramillo, F., Mulki, JP dan Solomon, P. (2006), "Peran iklim etika pada stres peran tenaga penjual, sikap kerja,
niat berpindah, dan kinerja", Jurnal Penjualan Pribadi & Manajemen Penjualan, Vol. 26 No. 3, hlm. 271-282.
Jones, TM dan Ryan, LV (1998), "Pengaruh kekuatan organisasi pada moralitas individu: penilaian, persetujuan
moral, dan perilaku", Business Ethics Quarterly, Vol. 8 No.3, hal.431-445.
Kabiru, GM (2014), “Faktor-faktor yang mempengaruhi kepemimpinan siswa dalam pengelolaan kemahasiswaan
di sekolah menengah negeri di Kirinyaga Distrik Selatan Kenya”, disertasi doktor, Universitas Methodist
Kenya.
Kalshoven, K., Hartog, D. dan Hoogh, A. (2011), "Kepemimpinan etis di kuesioner kerja (ELW): pengembangan
dan validasi ukuran multidimensi", The Leadership Quarterly, Vol. 22 No. 1, hlm. 51-69.
Kanungo, RN (2001), “Nilai-nilai etis dari pemimpin transaksional dan transformasional”, Jurnal Kanada
Ilmu Administrasi, Vol. 18 No.4, hal.257-265.
Kanungo, RN dan Mendonca, M. (1996), Dimensi Etis Kepemimpinan, Sage, Thousand Oaks, CA.
Karakose, T. (2007), "Persepsi guru sekolah menengah tentang kepemimpinan etis kepala sekolah dalam" Kepemimpinan
Turki”, Tinjauan Pendidikan Asia Pasifik, Vol. 8 No.3, hlm. 464-477. etis
Raja, M. (2008), "Penalaran praktis dan keputusan etis", Etika, Vol. 118 No. 4, hlm. 717-721.
untuk organisasi b
Kouzes, JM dan Posner, BZ (1992), "Pemimpin etis: sebuah esai tentang jatuh cinta", Jurnal Bisnis
Etika, Jil. 11 No. 5, hlm. 479-484.
Kouzes, JM dan Posner, BZ (2007), Tantangan Kepemimpinan, John Wiley & Sons, Hoboken, NJ.
731
Laschinger, HKS, Finegan, J. dan Shamian, J. (2001), "Dampak pemberdayaan tempat kerja, kepercayaan
organisasi pada kepuasan kerja staf perawat dan komitmen organisasi", Tinjauan Manajemen Perawatan
Kesehatan, Vol. 26, hlm. 7-23.
Leonard, K. (2019), “Negatif kepemimpinan transformasional”, tersedia di: https://smallbusiness. chron.com/
negatives-transformational-leadership-10533.html (diakses 20 Mei 2019).
Lewis, CS (1944), Penghapusan Manusia, HarperCollins, New York, NY.
Lindblom, A., Kajalo, S. dan Mitronen, L. (2015), "Menjelajahi hubungan antara kepemimpinan etis, orientasi
pelanggan dan hasil karyawan dalam konteks ritel", Keputusan Manajemen, Vol. 53 No.7, hlm. 1642-1658.
McAllister, DJ (1995), "Mempengaruhi dan kepercayaan berbasis kognisi sebagai dasar untuk kerjasama
interpersonal dalam organisasi", Academy of Management Journal, Vol. 38 No.1, hlm. 24-59.
Mael, F. dan Ashforth, BE (1992), "Alumni dan almamater mereka: tes parsial dari model dirumuskan identifikasi
organisasi", Jurnal Perilaku Organisasi, Vol. 13 No.2, hal.103-123.
Maladzhi, RW dan Yan, B. (2014), “Pengaruh kepemimpinan inspirasional dan motivasional terhadap kreativitas
dan inovasi di UKM”, IEEE International Conference on Industrial Engineering and Engineering
Management, hlm. 1433-1437.
Malhotra, A., Majchrzak, A. dan Rosen, B. (2007), "Tim virtual terkemuka", Akademi Perspektif Manajemen, Vol.
21 No. 1, hlm. 60-70.
Malphurs, A. (2004), Kepemimpinan Berbasis Nilai: Menemukan dan Mengembangkan Nilai Inti Anda untuk
Pelayanan, Baker Books, Grand Rapids, MI.
Marcic, D. (1997), Mengelola dengan Kebijaksanaan Cinta: Mengungkap Kebajikan dalam Orang dan Organisasi,
Jossey-Bass, New York, NY.
Mathieu, JE dan Zajac, DM (1990), "Sebuah tinjauan dan meta-analisis dari anteseden, berkorelasi, dan
konsekuensi dari komitmen organisasi", Buletin Psikologis, Vol. 108 No.2, hal.171-194.
Mihelic, KK, Lipiÿnik, B. dan Tekavÿi, M. (2010), "Kepemimpinan etis", Jurnal Internasional
Manajemen & Sistem Informasi, Vol. 14 No. 5, hlm. 31-42.
Mintz, S. (2016), “Apa itu kepemimpinan etis dalam bisnis?”, tersedia di: www.ethicssage.com/2016/09/ what-is-
ethical-leadership-in-business.html (diakses 2 Desember 2018 ).
Mistry, J. dan Hule, MA (2015), “Kepemimpinan Inspirasional”, 8. Prin. LN Welingkar Institute of
Pengembangan & Penelitian Manajemen, New Delhi.
Moorhouse, RJ (2002), "Karakteristik yang diinginkan dari pemimpin etis dalam organisasi bisnis, pendidikan,
politik dan agama dari Tennessee timur", Investigasi Delphi, Universitas Negeri Tennessee Timur, Johnson
City, TN.
Murnieks, CY, Cardon, MS, Sudek, R., White, TD and Brooks, WT (2016), “Drawn to the fire: the role of passion,
keuletan, dan kepemimpinan yang menginspirasi dalam investasi malaikat”, Journal of Business Venturing,
Vol . 31 No. 4, hlm. 468-484.
Neider, L. dan Schriesheim, C. (2011), "Inventaris kepemimpinan otentik (ALI): pengembangan dan tes empiris",
The Leadership Quarterly, Vol. 22 No. 4, hal. 1146-1164.
Nemanich, LA dan Vera, D. (2009), “Kepemimpinan transformasional dan ambidexterity dalam konteks
akuisisi”, Leadership Quarterly, Vol. 20 No. 1, hlm. 19-33.
Northouse, PG (2007), Teori dan Praktik Kepemimpinan, edisi ke-4, Sage Publications, Thousand
Oaks, CA.
LODJ Nystrom, H. (1990), "Inovasi organisasi", di Barat, MA dan Farr, JL (Eds), Inovasi dan Kreativitas di Tempat Kerja,
John Wiley & Sons, New York, NY, hlm. 143-161.
40,6
Ozcelik, O., Cenk Haytac, M., Kunin, A. dan Seydaoglu, G. (2008), "Peningkatan penyembuhan luka dengan
iradiasi laser tingkat rendah setelah operasi gingivektomi: studi percontohan klinis terkontrol", Journal of
Clinical Periodontology, Vol . 35 No.3, hal.250-254.
Papa, MJ, Daniels, TD dan Spiker, BK (2008), Komunikasi Organisasi: Perspektif dan
732 Tren, Publikasi SAGE, Los Angeles, CA.
Pillai, R., Schriesheim, CA dan Williams, ES (1999), "Persepsi keadilan dan kepercayaan sebagai mediator untuk
kepemimpinan transformasional dan transaksional: studi dua sampel", Journal of Management, Vol. 25
No.6, hal.897-933.
Plinio, AJ (2009), "Etika dan kepemimpinan", Jurnal Internasional Pengungkapan & Tata Kelola, Vol. 6 Nomor 4,
hal.277-283.
Ponnu, CH dan Tennakoon, G. (2009), "Hubungan antara kepemimpinan etis dan hasil karyawan-kasus Malaysia",
Jurnal Elektronik Etika Bisnis dan Studi Organisasi, Vol. 14 No. 1, hlm. 21-31.
Reave, L. (2005), "Nilai-nilai spiritual dan praktik yang berkaitan dengan efektivitas kepemimpinan", The
Leadership Quarterly, Vol. 16 No.5, hlm. 655-687.
Reddy, C. (2016), “Spiritualitas di tempat kerja pro dan kontra”, tersedia di: https://content.wisestep.
com/spirituality-workplace-pros-cons/ (diakses 21 Mei 2019).
Riivari, E. dan Läms, AM (2014), “Apakah etis membayar? Meneliti hubungan antara budaya etis organisasi dan
inovasi”, Jurnal Etika Bisnis, Vol. 124 No. 1, hlm. 1-17.
Robinson, SL (1996), "Kepercayaan dan pelanggaran kontrak psikologis", Ilmu Administrasi Quarterly, Vol. 41
No.4, hlm. 574-599.
Rodriguez, NG, Perex, MJS dan Guiterrez, JAT (2008), "Dapatkah iklim organisasi yang baik mengkompensasi
kurangnya komitmen manajemen puncak untuk pengembangan produk baru", Journal of Business
Research, Vol. 61 No.2, hal.118-131.
Salancik, GR dan Meindl, JR (1984), "Atribusi perusahaan sebagai ilusi strategis pengendalian manajemen", Ilmu
Administrasi Quarterly, Vol. 29 No.2, hal.238-254.
Salas-Vallina, A. dan Fernandez, R. (2017), "Hubungan HRM-kinerja ditinjau kembali: motivasi inspirasional,
pengambilan keputusan partisipatif dan kebahagiaan di tempat kerja (HAW)", Hubungan Karyawan, Vol.
39 No.5, hal.626-642.
Salas-Vallina, A., Simone, C. dan Fernández-Guerrero, R. (2018), “Sisi manusiawi kepemimpinan: Efek
kepemimpinan inspirasional pada karakteristik pengikut dan kebahagiaan di tempat kerja (HAW)”,
Journal of Business Research, tersedia di: https://doi.org/10.1016/j.jbusres.2018.10.044
Salas Vallina, A., Moreno-Luzon, MD dan Ferrer-Franco, A. (2019), "Sisi individu dari ambidexterity: apakah
pemimpin inspirasional dan pembelajaran organisasi menyelesaikan dilema eksplorasi eksploitasi",
Hubungan Karyawan, Vol. 41 No.3, hlm. 592-613.
Sluss, DM dan Ashforth, BE (2008), "Bagaimana identifikasi relasional dan organisasi bertemu: proses dan
kondisi", Ilmu Organisasi, Vol. 19 No.6, hal.807-823.
Smith, HJ, Thomas, TR dan Tyler, TR (2006), "Karyawan konstruksi beton: kapan keadilan prosedural membentuk
evaluasi diri?", Jurnal Psikologi Sosial Terapan, Vol. 36 No.3, hlm. 644-663.
Staw, BM (1977), "Dua sisi komitmen", makalah yang dipresentasikan pada Pertemuan Nasional Academy of
Management, Orlando, FL.
Sosik, JJ (2006), "Full range leadership: model, research, extensions and training", di Cooper, C. and Burke, R.
(Eds), Inspiring Leadership, Routledge, New York, NY, hlm. 33-66 .
Tasneem (2015), “Kepemimpinan: kualitas, signifikansi & kualitas kepemimpinan”, tersedia di: www.
yourarticlelibrary.com/leadership/leadership-quality-significance-leadership-qualities/46781 (diakses 30
Juli 2015).
Thomas, C. (2001), "Pemimpin etis", Keunggulan Eksekutif: Penerbitan Keunggulan Eksekutif,

Jil. 18 hal. 15. Kepemimpinan
Thornton, LF (2015), “Apa itu kepemimpinan positif?”, tersedia di: https://leadingincontext.com/2015/0 9/02/what-is- etis
positive-leadership/ (diakses 18 Juni 2018).
untuk organisasi b
Toor, SR dan Ofori, G. (2009), "Kepemimpinan etis: memeriksa hubungan dengan model kepemimpinan lengkap,
hasil karyawan, dan budaya organisasi", Jurnal Etika Bisnis, Vol. 90 No.4, hlm. 533-547.
733
Trevino, LK (1986), "Pengambilan keputusan etis dalam organisasi: model interaksionis orang-situasi", Academy of
Management Review, Vol. 11 No.3, hal.601-617.
Trevino, LK dan Weaver, GR (1996), "Hambatan dan fasilitator persepsi moral: kasus praktisi intelijen kompetitif",
makalah yang dipresentasikan pada Pertemuan Tahunan Akademi Manajemen, Cincinnati, OH.
Trevino, LK, Brown, M. dan Hartman, LP (2003), "Sebuah penyelidikan kualitatif kepemimpinan etis eksekutif yang
dirasakan: persepsi dari dalam dan luar suite eksekutif", Hubungan Manusia, Vol. 56 No.1, hlm. 5-37.
Treviño, LK, den Nieuwenboer, NA dan Kish-Gephart, JJ (2014), “(Un)Perilaku etis dalam
organisasi”, Tinjauan Tahunan Psikologi, Vol. 65, hlm. 635-660.
Tu, Y. and Lu, X. (2016), “Apakah para pemimpin etis memberi pengikut kepercayaan diri untuk bekerja lebih keras?
Peran moderator motivasi intrinsik”, Jurnal Etika Bisnis, Vol. 135 No.1, hal.129-144.
Tyler, TR (1997), "Psikologi legitimasi: perspektif relasional pada penghormatan sukarela kepada otoritas", Personality
and Social Psychology Review, Vol. 1 No. 4, hal. 323-345.
Upadhyay, Y. dan Singh, SK (2010), "Dalam mendukung etika dalam bisnis: hubungan antara perilaku etis dan
kinerja", Jurnal Nilai Manusia, Vol. 16 No. 1, hlm. 9-19.
Valle, M., Kacmar, M. dan Andrews, M. (2018), "Kepemimpinan etis, frustrasi, dan humor: model mediasi yang
dimoderasi", Jurnal Pengembangan Kepemimpinan & Organisasi, Vol. 39 No. 5, hlm. 665-678.
Vanessa Buote (2016), “Sebagian besar karyawan merasa otentik di tempat kerja, tetapi itu bisa memakan waktu
cukup lama”, Harvard Business Review, tersedia di: https://hbr.org/2016/05/most-employees-feel-authentic-at
-bekerja tapi-bisa-butuh-sementara (diakses 22 Mei 2019).
Viet, S. (2015), "Pengendalian diri, kepatuhan dan kepemimpinan moral", TPC, Vol. 13 No.3, hlm. 16-21.
Watts, T. (2008), Nilai dan Keyakinan Pemimpin Bisnis Mengenai Etika Pengambilan Keputusan, Lulu.com,
Morrisville, NC.
Walumbwa, FO, Cropanzano, R. dan Goldman, BM (2011), "Bagaimana pertukaran pemimpin-anggota mempengaruhi
perilaku kerja yang efektif: pertukaran sosial dan perspektif kemanjuran internal-eksternal", Psikologi
Personalia, Vol. 64 No.3, hal.739-770.
Walumbwa, FO, Hartnell, CA dan Misati, E. (2017), “Apakah kepemimpinan etis meningkatkan perilaku belajar
kelompok? Meneliti pengaruh mediasi perilaku etis kelompok, iklim keadilan, dan keadilan rekan”, Journal of
Business Research, Vol. 72, hlm. 14-23.
Weichun, Z., He, H., Treviño, LK, Chao, MM dan Wang, W. (2015), "Kepemimpinan etis dan suara dan kinerja
pengikut: peran identifikasi pengikut dan keyakinan moralitas entitas", Leadership Quarterly, Vol . 26 No.5,
hal.702-718.
Weiss, JW (2003), Etika Bisnis – Pendekatan Stakeholder dan Manajemen Isu, Thomson,
Barat Daya, Mason, OH.
Yilmaz, E. (2006), "Untuk menyelidiki pengaruh tingkat kepemimpinan etis manajer sekolah pada tingkat kepercayaan
organisasi dan untuk menguji apakah tingkat kepercayaan organisasi di sekolah membedakan sehubungan
dengan beberapa variabel atau tidak", disertasi doktor tidak diterbitkan, Institute Ilmu Sosial, Universitas
Selcuk, Konya.
Yukl, G. (2006), Kepemimpinan dalam Organisasi, Pearson/Prentice Hall, Upper Saddle River, NJ.
Zanderer, DG (1992), "Integritas: kualitas eksekutif penting", Forum Bisnis, Vol. 17 Nomor 4,
hal.12-16.
LODJ Zhang, Y. dan Chen, CC (2013), "Kepemimpinan perkembangan dan perilaku kewargaan organisasi: efek
mediasi penentuan nasib sendiri, identifikasi supervisor, dan identifikasi organisasi", Leadership
40,6 Quarterly, Vol. 24 No.4, hlm. 534-543.
Zhu, W., Mei, DR dan Avolio, BJ (2004), "Dampak perilaku kepemimpinan etis pada hasil karyawan: peran
pemberdayaan psikologis dan keaslian", Jurnal Studi Kepemimpinan & Organisasi, Vol. 11 No. 1, hlm.
16-26.
734 Bacaan lebih lanjut

Jago, AG (1982), “Kepemimpinan: Perspektif dalam Teori dan Penelitian”, Ilmu Manajemen, Vol. 28 Nomor 3,
hal.315-336.
Martinez-Saenz, MA (2009), "Komunikasi etis: sikap moral dalam dialog manusia", Ulasan Saat Ini untuk
Perpustakaan Akademik, Vol. 47 No.4, hlm. 693-693.
Penulis yang sesuai Avnish

Sharma dapat dihubungi di: avnish.sharma@gla.ac.in
Untuk instruksi tentang cara memesan cetak ulang artikel ini, silakan kunjungi situs
web kami: www.emeraldgrouppublishing.com/licensing/reprints.htm Atau hubungi kami
untuk detail lebih lanjut: permissions@emeraldinsight.com

Sharma 2019

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Sharma 2019

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Machine Translated by Google

Kepemimpinan etis – sebuah perspektif Etika dapat

Pemimpin dan kepribadian yang etis

LODJ Pengarang Perspektif

Nilai dan cita-cita

Menghargai Orang Lain

Melayani Etis Membangun

orang lain Kepemimpinan Masyarakat

Pemimpin etis Pemimpin yang tidak etis

(P2) Kejujuran dan Integritas (+)

(P3) Orientasi dan Tanggung Jawab Orang (+)

Proposisi dijelaskan di bawah ini:

P1. Nilai dan cita-cita berhubungan positif dengan kepemimpinan etis.

Kejujuran dan integritas

P2. Kejujuran dan integritas berhubungan positif dengan kepemimpinan etis.

Orientasi dan tanggung jawab orang Menjadi

Pengambilan keputusan dan komunikasi

Hubungan kepemimpinan etis dengan konstruksi kepemimpinan lainnya

gaya kepemimpinan berbasis kemanusiaan

transformasional berhubungan positif dengan kepemimpinan etis.

P6. Kepemimpinan otentik berhubungan positif dengan kepemimpinan etis.

P7. Kepemimpinan spiritual berhubungan positif dengan kepemimpinan etis.

Hasil kepemimpinan etis Perlu

Komitmen organisasi Konsep

P8. Kepemimpinan etis berhubungan positif dengan komitmen organisasi pengikut.

Identifikasi organisasi Mael dan

Implikasi penelitian Mengembangkan

Penutup dan penelitian masa depan Dalam lingkungan

Thomas, C. (2001), "Pemimpin etis", Keunggulan Eksekutif: Penerbitan Keunggulan Eksekutif,

734 Bacaan lebih lanjut

Penulis yang sesuai Avnish

Anda mungkin juga menyukai