Machine Translated by Google

3 Manajemen Aset dan

Manajemen Organisasi
Teori

Manajemen Aset Properti Sektor Publik, Edisi Pertama.

Malawi Ngwira dan David Manase.
© 2016 John Wiley & Sons, Ltd. Diterbitkan 2016 oleh John Wiley & Sons, Ltd.

57
Machine Translated by Google

58 Manajemen Aset Properti Sektor Publik

3.1 Pendahuluan

Bab ini memberikan gambaran tentang berbagai teori dan praktik

yang tertanam dalam teori manajemen organisasi. Ini diikuti dengan
penjelasan tentang hubungan antara manajemen aset dan berbagai
teori manajemen organisasi dan praktik terkait.

3.2 Manajemen aset dan teori manajemen

organisasi
Sedikit yang dilaporkan dalam literatur tentang dasar teoretis di
mana manajemen aset didirikan. Dari apa yang dilaporkan,
disarankan bahwa praktik manajemen aset bersandar pada disiplin
manajemen organisasi (Tanfield dan Denyer, 2004; Woodhouse,
2010). Misalnya, Audit Selandia Baru (2010) berpendapat bahwa
praktik penting dari proses manajemen aset tercakup dalam
masalah manajemen organisasi; isu-isu yang relevan dengan
manajemen aset dapat diidentifikasi dengan menghubungkan
proses praktik manajemen aset dengan teori manajemen organisasi.

Manajemen sebagai sebuah konsep, menurut Mullins (2005),

berkaitan dengan kegiatan untuk melaksanakan proses organisasi.
Proses ini dilakukan oleh individu dan kelompok. Melalui proses
manajemen itulah upaya individu dan kelompok dikoordinasikan,
diarahkan dan dibimbing menuju pencapaian tujuan organisasi.
Kegiatan untuk melaksanakan proses organisasi harus berurusan
dengan pengaruh pada perilaku organisasi (Mullins, 2005).
Pengaruh tersebut berasal dari individu atau kelompok yang terkait
dengan organisasi tertentu serta organisasi itu sendiri.

Selanjutnya, pengaruh pada perilaku organisasi juga dapat

diberikan oleh faktor lingkungan eksternal dan internal.
Individu membawa organisasi yang berbeda set keterampilan dan
atribut, kepribadian, nilai-nilai dan atribut, serta kebutuhan dan
harapan. Dinamika kelompok adalah sumber utama di mana
kelompok mempengaruhi organisasi dan hal itu berkaitan dengan
aspek-aspek seperti struktur dan fungsi kelompok, hubungan peran
dalam kelompok dan pengaruh serta tekanan kelompok. Organisasi itu sendiri
Machine Translated by Google

Manajemen Aset dan Teori Manajemen Organisasi 59

juga dapat menjadi sumber perilaku yang dipengaruhi oleh kebutuhan

untuk menanggapi tujuan dan kebijakan; teknologi dan metode kerja;
struktur organisasi yang diformalkan; serta gaya kepemimpinan. Akhirnya,
lingkungan eksternal dan internal yang berdampak pada organisasi juga
dapat menjadi sumber pengaruh perilaku. Dalam kerangka manajemen
organisasi, ada berbagai teori yang berusaha menjelaskan bagaimana
pengaruh ini beroperasi dan bagaimana mereka dapat disalurkan untuk
berdampak positif pada kinerja organisasi. Teori-teori tersebut adalah
teori manajemen strategis, teori manajemen perubahan, teori manajemen,
teori kepemimpinan dan teori struktur organisasi.

3.2.1 Teori manajemen strategis

Manajemen strategis telah didefinisikan secara beragam dan sejumlah
teori yang berusaha menjelaskan konsep tersebut dapat diidentifikasi.
Mintzberg (1994) mendefinisikan manajemen strategis sebagai sistem
untuk menghasilkan strategi dalam infrastruktur organisasi menanggapi
konteks lingkungan. Strategi adalah tindakan, sering direncanakan, untuk
menanggapi pengaruh lingkungan. Ada tiga teori manajemen strategis
yang umum diidentifikasi.
Ini, menurut French (2009), adalah klasik, neoklasik dan pasca klasik.
Teori klasik meliputi desain, perencanaan dan posisi sekolah. Kontingensi
dan sekolah berbasis sumber daya berhubungan dengan teori neoklasik
sedangkan teori pasca klasik mencakup sekolah pembelajaran dan
kemunculan. Sekolah klasik didasarkan pada konsep perencanaan dan
analisis yang sangat formal dan oleh karena itu kaku, dan meliputi:

• Sekolah desain: menganggap strategi tidak hanya sebagai rencana

tetapi juga sebuah pola. Rencana yang sengaja dibuat longgar di
mana model strategi tidak diformalkan ditetapkan dan peran
manajemen adalah mengendalikan rencana tersebut. • Sekolah
perencanaan: dikembangkan dari gagasan bahwa ada kebutuhan untuk
beralih dari rencana sederhana, konseptual, informal yang terkait
dengan teori sekolah desain ke rencana yang canggih, disengaja,
dan sangat formal, yang dikembangkan oleh tim perencana spesialis.
• Sekolah penentuan posisi: didasarkan pada penetapan rencana
yang disengaja yang dirancang untuk mengungguli pesaing di pasar.
Machine Translated by Google

60 Manajemen Aset Properti Sektor Publik

Michael Porter (2002, 1985) dan Model Keunggulan Kompetitifnya

– juga dikenal sebagai Model Lima Kekuatan – adalah strategi
penentuan posisi klasik.

Teori neoklasik mencakup sekolah berbasis sumber daya dan

kontinjensi:

• Sekolah berbasis sumber daya: berdasarkan premis bahwa jika

perusahaan memiliki sumber daya yang berharga, langka, unik,
dan tidak dapat diganti, mereka dapat mencapai posisi keunggulan
kompetitif yang berkelanjutan. Keunggulan kompetitif dan kerugian
dalam sumber daya sama dengan kekuatan dan kelemahan,
masing-masing, yang menimbulkan keuntungan atau kerugian
biaya dan diferensiasi di pasar produk yang kompetitif. • Sekolah
kontingensi: berpendapat bahwa tidak ada 'satu cara terbaik' bahwa
organisasi harus terstruktur. Sebaliknya, teori kontingensi
menyatakan bahwa struktur organisasi yang paling efektif
tergantung pada keadaan di mana perusahaan beroperasi.
Dengan demikian, struktur yang perlu diadopsi organisasi
bergantung atau bergantung pada keadaan yang dihadapinya.

Teori pasca klasik mencakup sekolah pembelajaran dan kemunculan:

• Sekolah pembelajaran: melihat strategi sebagai pertempuran untuk

mempelajari lebih banyak keterampilan dan dengan demikian
mengalihdayakan oposisi daripada pertempuran untuk pangsa
pasar atau posisi. • Aliran kemunculan: menolak gagasan bahwa
organisasi berperilaku secara linier, deterministik, dan teratur di
mana pola perubahan tidak memungkinkan ruang untuk hal baru
terjadi, karakteristik dari aliran lain. Sebaliknya model kemunculan
didasarkan pada filosofi dasar bahwa organisasi adalah sistem
yang kompleks di mana tidak mungkin untuk merencanakan
strategi. Sebaliknya, agar strategi yang muncul terjadi, itu harus
terjadi tanpa 'arah'.

Elemen dari semua sekolah manajemen strategis seperti yang

disajikan dalam berbagai definisi manajemen aset dapat ditemukan
dalam proses manajemen aset strategis. Namun, proses
Machine Translated by Google

Manajemen Aset dan Teori Manajemen Organisasi 61

manajemen aset cukup erat diidentifikasi dengan sekolah perencanaan

strategis dan proses deterministiknya. Proses untuk merumuskan
perencanaan strategis cocok dengan proses untuk merancang
manajemen aset strategis. Proses-proses tersebut, menurut French
(2009), meliputi: (i) penetapan visi dan misi; (ii) penetapan tujuan; (iii)
pemindaian lingkungan eksternal; (iv) pemindaian lingkungan internal;
(v) merumuskan alternatif-alternatif strategis (crafting strategy); (vi)
pemilihan strategi; (vii) implementasi strategi; dan (viii) pengendalian.
Proses perencanaan strategis manajemen aset dibahas dalam Bab
4.

3.2.2 Teori manajemen perubahan

Arnold dkk. (1998) berpendapat bahwa perubahan adalah fitur yang
selalu ada dalam kehidupan organisasi. Alasan perubahan selalu
ada adalah karena produk atau layanan yang dihasilkan oleh
organisasi, serta pasar atau layanan yang dilayani oleh organisasi
penerima, terus berubah. Resistensi terhadap perubahan adalah
fenomena umum dan alami. Perubahan bisa mengancam. Ini
menyajikan mereka yang terlibat dengan situasi baru, masalah dan
tantangan baru, dan dengan ambiguitas dan ketidakpastian (Buchanan dan Hucycz
Menurut Kerzner (2003) resistensi individu terhadap perubahan dapat
berasal dari perubahan potensial dalam kebiasaan kerja, remunerasi,
pengaturan administratif dan kelompok sosial; dan karena ketakutan
yang tertanam. Melalui analisis pemangku kepentingan, menjadi
mungkin untuk mengidentifikasi individu dan kelompok yang berbeda
yang mungkin terpengaruh oleh perubahan dan cara berbeda yang
mungkin mereka tanggapi. Sangat penting bahwa proses perubahan
dikelola secara efektif jika organisasi ingin terus berkembang.
Perubahan manajemen dan teori struktur organisasi memberikan
dasar untuk mengatasi pengaruh lingkungan dan organisasi.
Teknik manajemen, berdasarkan manajemen perubahan dan teori
organisasi, yang dapat digunakan untuk mengelola perubahan
termasuk manajer berbagi persepsi, pengetahuan dan tujuan dengan
mereka yang terkena dampak, memanfaatkan pendekatan partisipatif
dan memberdayakan dalam desain dan implementasi perubahan,
memberikan fasilitasi dan dukungan mekanisme, melaksanakan
perubahan melalui negosiasi dan kesepakatan serta menggunakan
agen perubahan.
Machine Translated by Google

62 Manajemen Aset Properti Sektor Publik

Manajemen mengacu pada berbagai teori ini untuk menyediakan

kerangka kerja integratif untuk memastikan bahwa upaya terbaik
individu dan kelompok dikoordinasikan dengan baik dan efektif (Mullins,
2005). Manajemen sebagai suatu konsep dianggap sebagai suatu
fungsi untuk melaksanakan kegiatan. Koontz dan O'Donnell (1984)
menyatakan bahwa, sebagai suatu fungsi, manajemen berkaitan
dengan pelaksanaan diskrit kegiatan fungsional yang meliputi
perencanaan, pengorganisasian, staf, memimpin dan pengendalian
kegiatan secara terpadu untuk mewujudkan tujuan organisasi.

3.2.3 Teori manajemen

Pengertian manajemen sebagai fungsi untuk melaksanakan kegiatan
meliputi: perencanaan, pengorganisasian, penyusunan staf, memimpin
dan pengendalian kegiatan. Secara khusus, fungsi-fungsi tersebut
meliputi: (i) perencanaan termasuk penetapan tujuan; (ii)
pengorganisasian, yang melibatkan pembangunan struktur organisasi,
material dan manusia, dari usaha; (iii) kepegawaian termasuk
pengembangan orang, motivasi, komunikasi; (iv) mengarahkan atau
memerintah, yang berkaitan dengan memelihara aktivitas di antara staf
dan semua pemangku kepentingan; (v) memimpin atau mengkoordinasi,
yang melibatkan mengikat bersama, menyatukan dan menyelaraskan
semua kegiatan dan usaha; dan (vi) pengendalian, termasuk
pengukuran, yaitu tentang memastikan bahwa segala sesuatu terjadi
sesuai dengan aturan yang ditetapkan dan kebijakan organisasi yang
diungkapkan (Lemak, 2004; Koontz dan O'Donnell, 1984; Stewart, 1963).
Sejumlah teori manajemen ada yang berusaha menjelaskan
bagaimana fungsi manajemen direncanakan, diorganisir, dikelola,
dipimpin, dan dikendalikan. Teori-teori manajemen, juga dikenal
sebagai kelas atau sekolah manajemen dan diklasifikasikan dalam
urutan logis perkembangan, termasuk klasik, hubungan manusia,
sistem, dan teori kontingensi (Mullins, 2002). Sekolah klasik berfokus
pada tujuan, struktur, perencanaan dan aspek teknis manajemen.
Organisasi, dan orang-orang yang bekerja di dalamnya, dianggap
sebagai mesin/faktor produksi. Sekolah hubungan manusia, di sisi lain,
berfokus pada aspek manusia dari organisasi dan manajemennya,
terutama pada perilaku dan hubungan pekerja. Ini berusaha untuk
meningkatkan produktivitas dengan
Machine Translated by Google

Manajemen Aset dan Teori Manajemen Organisasi 63

berfokus pada aspek manusia dari organisasi, dengan

memanusiakan tempat kerja dan pengaruhnya terhadap motivasi,
kepuasan, keluaran dan kinerja. Teori sistem melihat organisasi
sebagai sistem sosial yang kompleks, responsif terhadap sejumlah
variabel yang saling bergantung dan penting seperti orang,
teknologi, struktur organisasi, dan lingkungan. Oleh karena itu,
organisasi dalam teori sistem dianggap sebagai sistem semi-terbuka
di mana faktor manusia berinteraksi dengan faktor organisasi,
seperti teknologi TIK, dan organisasi berinteraksi dengan lingkungan
mereka. Peran manajemen, oleh karena itu, adalah untuk
memastikan bahwa interaksi dengan lingkungan internal dan
eksternal dikelola untuk keuntungan organisasi. Pendekatan
kontingensi menerima bahwa tidak ada satu cara terbaik untuk
mengelola. Sebaliknya, itu tergantung pada semua variabel yang mempengaruhi
Dessler (2012) meninjau efektivitas dan seberapa luas berbagai
pendekatan manajemen digunakan oleh organisasi.
Setelah ulasan ini ia membuat sejumlah pengamatan. Pertama, ia
mengamati bahwa semua teori manajemen, atau elemen-elemennya,
dipraktikkan oleh para manajer dan ada dalam organisasi saat ini.
Kedua, bahwa teori manajemen dan ide-idenya tidak saling
eksklusif. Lebih jauh, ia mengamati bahwa tidak ada teori
manajemen yang 'sempurna'; manajemen terbaik adalah yang
berhasil dalam situasi, situasi, dan orang-orang tertentu yang
dikelola. Selain itu, ia menunjukkan bahwa organisasi perlu
menghargai bahwa dunia dan situasi organisasi sendiri di dalamnya
berubah. Sangat penting bahwa manajemen beradaptasi sesuai
dalam konteks perubahan yang selalu ada dengan membangun
yang terbaik dari masa lalu dan memperkenalkan yang baru.
Dessler (2012) juga menyatakan bahwa terbukti dari berbagai teori
manajemen bahwa dua fokus utama manajemen telah muncul.
Satu berkaitan dengan aspek organisasi, yang lain dengan aspek
orang. Sekolah klasik menekankan pada struktur, sistem, dan
tujuan organisasi yang didasarkan pada dasar yang logis dan
rasional. Sebaliknya, sekolah hubungan manusia menekankan
pentingnya orang dan interaksi mereka dengan organisasi untuk
membuatnya berfungsi dan untuk mencapai kesuksesan. Namun,
pada kenyataannya pendekatan kontingen di mana kedua fokus
diperlukan adalah manajemen yang paling berhasil.
Machine Translated by Google

64 Manajemen Aset Properti Sektor Publik

3.2.4 Teori kepemimpinan

Mullins (2002) menyatakan bahwa kepemimpinan merupakan bagian yang tidak
terpisahkan dari manajemen. Kepemimpinan didefinisikan oleh Mullins (2002)
sebagai tentang mendapatkan komitmen bawahan untuk melakukan sesuatu
dengan sukarela. Morden (1997) berpendapat bahwa karena kepemimpinan
merupakan bagian intrinsik dari manajemen, semakin besar proporsi kepemimpinan
dalam manajemen, semakin sukses manajer tersebut. Alasan peningkatan
keberhasilan manajemen adalah karena peningkatan tingkat kepemimpinan
menghasilkan kemauan dan komitmen yang lebih besar di pihak karyawan untuk
mencapai tujuan organisasi. Meskipun kepemimpinan bersifat intrinsik bagi
manajemen, tidak semua fungsi manajemen memerlukan kepemimpinan. Fungsi
manajemen yang memerlukan kepemimpinan adalah perencanaan,
pengorganisasian, dan motivasi staf. Kepemimpinan diperlukan dalam perencanaan
agar rencana tersebut dapat diterima oleh orang-orang atau tenaga kerja yang
akan ditugasi untuk melaksanakannya. Pengorganisasian membutuhkan delegasi,
yang untuk menjadi sukses membutuhkan kepemimpinan karena lebih banyak
kepemimpinan akan menghasilkan kemauan yang lebih besar dan pembentukan
organisasi yang lebih mudah. Kepemimpinan adalah yang paling penting dalam
memotivasi pekerja untuk menerima dan mencapai tujuan yang ditetapkan untuk
organisasi. Fungsi pengendalian dan koordinasi sebagian besar dapat diatur dan
dengan demikian memerlukan sedikit atau tidak ada kepemimpinan (Mullins,
2005). Belasen dan Fran (2008) teori kepemimpinan kelompok meliputi (i) teori
kualitas atau sifat; (ii) teori fungsional atau kelompok; (iii) pemimpin sebagai teori
kategori perilaku; (iv) teori gaya kepemimpinan; (v) kemungkinan.

• Teori kualitas atau sifat: mengasumsikan bahwa pemimpin dilahirkan, bukan

dibuat, dan bahwa pemimpin memiliki karakteristik atau ciri kepribadian

tertentu yang diwariskan.

• Teori fungsional atau kelompok: berpusat pada fungsi yang dilakukan pemimpin
dan bukan pada karakteristik individu. Dengan mengidentifikasi ini, teori
menyatakan bahwa itu harus mungkin untuk menyalin mereka dan dengan
demikian menciptakan pemimpin yang baik.

• Pemimpin sebagai teori kategori perilaku: didasarkan pada premis bahwa

kepemimpinan yang efektif bergantung pada prinsip-prinsip perilaku seorang
pemimpin. Dengan kata lain didasarkan pada

gagasan bahwa efektivitas dalam manajemen tergantung pada seberapa jauh

Machine Translated by Google

Manajemen Aset dan Teori Manajemen Organisasi 65

seseorang berpegang pada prinsip-prinsip perilaku tertentu yang

dianggap paling efektif. Prinsip-prinsip tersebut termasuk keadilan,
keadilan, integritas dan kepercayaan (Bandsuch et al., 2008). • Teori
gaya kepemimpinan: menurut teori ini, gaya kepemimpinan yang diadopsi
oleh seorang pemimpin sebagian besar berkaitan dengan bagaimana
mereka menjalankan fungsi kepemimpinan sehubungan dengan sikap
dan perilaku mereka terhadap bawahan. Ada tiga gaya kepemimpinan
yang umum diidentifikasi dan ini adalah demokratik, otokratis dan laissez-
faire. Kepemimpinan demokratis memiliki fokus pada orang dan
kelompok, dengan banyak keputusan dibuat secara demokratis dalam
hubungannya dengan kelompok; konsultasi dan kerjasama yang tinggi.
Gaya kepemimpinan otokratis memiliki fokus pada pemimpin, yang
mempertahankan semua kekuatan pengambilan keputusan. Semua
keputusan dibuat oleh pemimpin, yang menjalankan kontrol ketat
dengan menetapkan kebijakan dan prosedur dan dengan menggunakan
penghargaan dan sanksi untuk memastikan kepatuhan. Kepemimpinan
Laissez-faire adalah di mana pemimpin memungkinkan tim untuk
mengatur dan menjalankan operasi. Kekuasaan dan pengambilan
keputusan ada pada kelompok. Pemimpin memantau dan membantu jika diperlukan.
Gaya kepemimpinan yang lebih demokratis adalah yang paling berhasil.
Ini menghasilkan kepuasan yang lebih besar dalam tenaga kerja, yang
pada gilirannya mengarah pada komitmen yang lebih besar, sehingga
menghasilkan kinerja yang lebih baik (Davis dan Luthans, 1979).
Menurut Handy (1993), alasan untuk kinerja yang lebih baik adalah
karena gaya kepemimpinan menghasilkan turnover dan tingkat keluhan
yang lebih rendah, konflik antar kelompok yang lebih rendah, dan gaya
yang disukai bawahan.
• Teori kontingensi: mengakui bahwa tidak ada satu pun bentuk
kepemimpinan ideal yang cocok untuk setiap situasi (Sousa dan Voss,
2008). Sebaliknya, ada gaya kapal pemimpin tertentu yang dapat
dirancang untuk disesuaikan dengan keadaan setiap situasi. Akibatnya,
elemen dari semua pendekatan kepemimpinan adalah valid. Pemimpin
yang sukses tidak hanya mengandalkan satu gaya kepemimpinan; alih-
alih mereka menggunakan semua jenis yang tersedia, dengan mulus
dan dalam kombinasi yang berbeda, agar sesuai dengan situasi. Ini
mensyaratkan bahwa dalam praktiknya para pemimpin harus menilai
kembali kepemimpinan mereka untuk setiap situasi. Pendekatan
kontingensi kepemimpinan secara umum diterima sebagai cara yang
paling sukses untuk memimpin karena mengacu pada elemen positif
dari semua gaya kepemimpinan lainnya, termasuk pengakuan bahwa tenaga kerja perlu
Machine Translated by Google

66 Manajemen Aset Properti Sektor Publik

berpartisipasi dalam proses pengambilan keputusan. Gaya

manajemen partisipatif efektif karena merupakan motivator tenaga
kerja yang sangat baik. Partisipasi adalah motivator yang kuat
karena menimbulkan 'kepemilikan' dari setiap keputusan atau
tujuan. Pemilik kapal juga menanamkan rasa tanggung jawab dan
motivasi diri untuk memastikan keberhasilan keputusan atau tujuan.
Partisipasi juga menimbulkan perasaan memiliki, yang dapat
diperkuat dengan mengorganisir para pekerja ke dalam tim, yang
pada gilirannya menimbulkan perasaan loyalitas terhadap tim dan rekan satu tim.

3.2.5 Teori struktur organisasi

Pemahaman tentang struktur di mana fungsi manajemen beroperasi
dan berinteraksi membantu dalam manajemen mereka. Oleh karena
itu, penting untuk merancang struktur organisasi untuk menjalankan
fungsi manajemen yang memungkinkannya berinteraksi dengan dan
merespons lingkungan eksternalnya (Moore, 2002).
'Struktur seperti itu akan memberikan kerangka kerja di mana faktor-
faktor lain yang mempengaruhi efektivitas fungsi manajemen memiliki
peluang terbaik untuk kinerja maksimum dalam mencapai
tujuan' (Walker, 1989). Chua dkk. (1995) mengutip Galbraith (1971)
yang membedakan tiga jenis struktur manajemen tradisional, yaitu;
fungsional, matriks dan tim proyek atau struktur manajemen proyek.
Perbedaan struktur manajemen tradisional ini didasarkan pada
pengaruh relatif dari manajer proyek dan manajer fungsional pada
penggunaan sumber daya.

Dalam struktur manajemen fungsional, fungsi manajemen – seperti

proyek – dibagi menjadi beberapa segmen dan ditugaskan ke area
fungsional yang relevan dan/atau kelompok dalam area fungsional.
Fungsi ini sering dikoordinasikan oleh manajemen fungsional dan
tingkat atas. Dalam struktur matriks, staf yang terlibat dalam pengelolaan
suatu fungsi tetap di bawah kendali manajer fungsional, sementara
manajer lain seperti manajer proyek atau manajer aset secara resmi
ditunjuk untuk mengawasi aktivitas fungsional di seluruh area fungsional
yang berbeda. Untuk fungsi tim proyek, seorang manajer bertanggung
jawab atas tim proyek yang terdiri dari kelompok inti personel dari
beberapa fungsi yang ditugaskan secara penuh waktu.
Dalam studi terbaru oleh Hyväri (2006) menyelidiki efektivitas
Machine Translated by Google

Manajemen Aset dan Teori Manajemen Organisasi 67

struktur organisasi, matriks dan organisasi berbasis tim proyek

ditemukan paling efektif.
Terlepas dari struktur manajemen – fungsional, matriks atau tim
proyek – kebanyakan komentator menganjurkan pembentukan tim
lintas fungsi sebagai pengaturan yang paling efektif untuk
mengimplementasikan fungsi manajemen. Namun, kepegawaian
tim tersebut sering melibatkan membawa individu dari kelompok
yang berbeda dan fungsi departemen. Dalam tim seperti itu, kondisi
tertentu dapat diciptakan yang lebih kondusif untuk konflik daripada
kerja tim. Konflik dalam tim dapat mencegah partisipasi dalam
aktivitas anggota tim dan membuat tidak mungkin untuk membentuk
dan mempertahankan tim yang efektif yang menyebabkan kinerja
menurun (Gardiner dan Simmons, 1992; Bowditch dan Buono, 1990).
Gaya kepemimpinan yang efektif, lebih khusus lagi gaya
kepemimpinan partisipatif dan suportif yang mendorong
pemberdayaan dan pendelegasian, terbukti efektif dalam mengelola
konflik tim atau organisasi (Harrison dan Lock, 2001; Mullins, 2005).
Gaya kepemimpinan ini memanfaatkan gagasan orang-orang dengan
pengetahuan dan pengalaman, dan melibatkan mereka dalam proses
pengambilan keputusan yang kemudian menjadi komitmen mereka.

3.3 Hubungan antar aset

teori manajemen dan manajemen
organisasi
Peran teori manajemen organisasi dan praktik yang terkait
dengannya sangat penting untuk manajemen aset yang efektif,
seperti yang ditekankan oleh Woodhouse (2010) yang menyatakan
bahwa sekarang ada pengakuan dan penerimaan umum bahwa
manajemen aset terutama bukan subjek teknis. Sebaliknya,
memperbaiki faktor manusia bahkan lebih penting daripada alat,
proses, dan 'solusi' teknis yang diadopsi dalam manajemen aset.
Faktor manusia berhubungan dengan aspek-aspek seperti motivasi
tenaga kerja, pendidikan atau pengembangan kapasitas,
komunikasi, kepemimpinan, kerja tim dan rasa memiliki. Faktor-
faktor manusia ini merupakan faktor penentu yang penting untuk
pembentukan pendekatan pengelolaan aset yang terpadu dan
berkelanjutan. Teori yang mendukung faktor manusia ini berkisar dari manajeme
Machine Translated by Google

68 Manajemen Aset Properti Sektor Publik

manajemen, manajemen tim, manajemen motivasi, manajemen

proyek, struktur organisasi, keterampilan kepemimpinan,
pengembangan kapasitas, motivasi, manajemen pemangku
kepentingan dan teori nilai.

3.3.1 Signifikansi pendekatan manajemen

strategis dalam manajemen aset
Pentingnya mengadopsi pendekatan manajemen strategis untuk
manajemen aset secara luas dilaporkan dalam literatur. Misalnya
Tanfield dan Denyer (2004) menyatakan bahwa sekarang ada
pengakuan dan penerimaan luas oleh organisasi bahwa pengelolaan
aset infrastruktur, seperti gedung operasional, merupakan komponen
penting dari strategi organisasi secara keseluruhan. Jadi, mengenai
manajemen aset sebagai komponen dari strategi organisasi secara
keseluruhan memerlukan mengadopsi pendekatan strategis. Menurut
Yiu (2008) pendekatan manajemen strategis berkaitan dengan
merumuskan, menerapkan dan mengevaluasi keputusan lintas
fungsional yang akan memungkinkan organisasi untuk mencapai
tujuannya. Pengakuan dan penerimaan bahwa aset properti
operasional harus dikelola dengan pendekatan strategis telah
didorong oleh implikasi biaya dan peran pendukung penting dari
properti operasional, seperti yang diamati oleh Martin dan Black
(2006) yang menyatakan bahwa properti yang ditempati pemilik
adalah item biaya utama. untuk organisasi. Mereka melaporkan
bahwa biaya hunian aset perusahaan mewakili 40-50% dari
pendapatan operasional bersih dan seringkali merupakan item
termahal ketiga di belakang biaya tenaga kerja dan TI. Selain itu,
organisasi harus menghargai bahwa tugas utama properti yang
dioperasikan oleh pemilik adalah untuk mendukung tujuan inti
organisasi. Akibatnya, Too (2008) menyatakan bahwa mereka yang
bertanggung jawab untuk mengelola aset tersebut telah melihat mereka sebagai su
Mempersepsikan aset sebagai hal yang penting memerlukan
pengelolaannya sebagai perusahaan total daripada dari pendekatan
fungsional tradisional karena aset tersebut merupakan sumber daya
strategis yang setara dengan aset penting lainnya seperti keuangan,
TIK, dan manusia. Argumen bahwa manajemen aset memiliki fokus
strategis telah diadvokasi oleh komentator lain. Misalnya, Komisi
Audit (1988b, 2000) berpendapat bahwa praktik terbaik pengaturan
manajemen aset properti memiliki fokus strategis.
Machine Translated by Google

Manajemen Aset dan Teori Manajemen Organisasi 69

Sementara berbagai pendekatan manajemen strategis ada, ada kesepakatan

luas bahwa manajemen aset dijalankan melalui proses perencanaan strategis
(Avis, 1990; Gibson, 1994). Kerangka perencanaan strategis untuk proses
perumusan, implementasi dan evaluasi yang terkait dengan manajemen aset
melibatkan tahapan yang ditentukan. Tahapan tersebut, menurut Avis (1990),
Gibson (1994) dan Tanfield dan Denyer (2004), terdiri dari strategi perusahaan,
strategi aset, pengetahuan aset dan pemantauan aset.

Ini dijelaskan secara singkat di bawah ini:

a) Strategi perusahaan: adalah tentang memahami tujuan organisasi secara

keseluruhan. Memahami tujuan organisasi sangat penting karena dari
merekalah tujuan properti diturunkan.

b) Strategi aset: menentukan bagaimana tujuan turunan dapat dicapai dan

mencakup perencanaan investasi modal dan keputusan intervensi, serta
pengelolaan properti yang berkelanjutan. c) Pemantauan aset: melibatkan
pembuatan sistem pemantauan untuk memeriksa apakah tujuan telah tercapai.
d) Pengetahuan aset: menentukan informasi yang diperlukan untuk
mendukung fungsi manajemen properti dan untuk memantau kinerjanya.

Cakupan penuh dari proses perencanaan manajemen aset strategis

dilakukan di Bab 4.

3.3.2 Manajemen aset sebagai peristiwa

manajemen perubahan yang signifikan
Istilah strategis menunjukkan besaran atau skala (Mullins, 2005).
Perubahan dari manajemen properti yang terfokus secara sempit ke pendekatan
manajemen aset dianggap dalam skala yang signifikan. Manajemen aset
sebagai peristiwa perubahan besar ditekankan oleh Tanfield dan Denyer (2004)
yang menyatakan bahwa: 'manajemen strategis aset jangka panjang (SMoLTA),
seperti properti operasional, telah muncul sebagai tema perubahan untuk
organisasi'.
Besarnya perubahan yang terkait dengan manajemen aset digaungkan oleh
Male (2010). Male mengamati bahwa keberhasilan penerapan manajemen aset
memerlukan upaya bersama dan terkoordinasi di seluruh organisasi dan dapat
melibatkan perubahan organisasi yang substansial.
Machine Translated by Google

70 Manajemen Aset Properti Sektor Publik

3.3.3 Tim dan proyek manajemen aset

pendekatan manajemen
Berbagai komentator menyinggung fakta bahwa tim lintas fungsi dan
pendekatan manajemen proyek adalah kerangka kerja yang paling tepat
untuk manajemen aset properti operasional (Woodhouse, 2010; Lloyd,
2010; Fisher, 2009). Pengorganisasian manajemen aset di bawah
pengaturan tim lintas fungsional dianjurkan oleh Woodhouse (2010).
Sebuah tim manajemen aset, menurut Woodhouse (2010), perlu menjadi
kelompok manajemen lintas disiplin dengan tanggung jawab bersama
untuk membantu manajer aset dalam pengoptimalan dan penyampaian
rencana manajemen aset. Pendekatan tim untuk manajemen aset, menurut
Lloyd (2010), tidak hanya diinginkan, tetapi penting untuk menyatukan
aktivitas manajemen aset di seluruh organisasi dan mendorong kemajuan
lintas departemen atau batas organisasi lainnya. Pendekatan berbasis tim
menyediakan cara untuk mengatasi pemikiran dan sikap yang terfragmentasi
dan mengembangkan pendekatan, pengambilan keputusan, dan praktik
holistik.

Menurut Fisher (2009), agar tim menjadi efektif, pemimpin tim, seringkali
manajer aset atau koordinator, perlu memiliki keterampilan untuk mengelola
tim lintas fungsi termasuk tim dalam pengaturan struktur organisasi
manajemen proyek. Lloyds (2010) menganggap bahwa keterampilan
tersebut termasuk kepemimpinan yang efektif dan keterampilan manajemen.
Adapun karakteristik tim manajemen aset yang dikelola dengan baik,
Lloyds (2010) membuat sejumlah pengamatan berdasarkan pengamatan
Badan Lingkungan Hidup AS.
Badan Perlindungan (EPA). Menurut Lloyds (2010) tim manajemen aset
yang sukses adalah fleksibel; berbagi ide dan informasi; dan terlibat dalam
debat terbuka dan transparan; tidak memiliki budaya menyalahkan;
menumbuhkan suasana yang meminimalkan konflik; membangun
kepercayaan dan mengembangkan kemitraan.

3.3.4 Manajemen aset dan struktur organisasi

Perlunya struktur organisasi yang efektif untuk keberhasilan pelaksanaan

kegiatan pengelolaan aset dinilai penting. Misalnya, Ali dkk. (2008)
menyatakan bahwa: 'peran real estat perusahaan (manajer CRE)/aset
Machine Translated by Google

Manajemen Aset dan Teori Manajemen Organisasi 71

manajer (sic) menantang, karena kegiatan manajemen aset terdiri dari

semua aspek kepemilikan real estat dalam organisasi.
Oleh karena itu penting untuk memiliki struktur yang tepat yang
memastikan bahwa ada komunikasi yang efektif.' Ali dkk. (2008)
melanjutkan bahwa untuk memastikan komunikasi yang efektif, manajer
aset harus diposisikan secara fungsional pada tingkat strategis dan dekat
dengan kepala eksekutif atau pimpinan puncak. Manajer aset yang
diposisikan demikian akan memiliki otoritas manajemen yang diperlukan
untuk memberikan peran kepemimpinan yang dibutuhkan.
Mengenai jenis struktur, Male (2006) berpendapat bahwa struktur
federal atau fungsional dalam setiap departemen pemerintah atau sektor
publik merupakan hambatan yang signifikan untuk meluncurkan
pendekatan yang koheren, konsisten dan umum untuk manajemen aset
properti. Dengan demikian, memiliki dewan pengelola aset properti
dengan struktur matriks yang kuat adalah yang paling efektif untuk
menerapkan pengelolaan aset di badan pemerintah (Laki-laki, 2006).
Dewan seperti itu dianggap sebagai struktur yang paling efektif karena itu

menyatukan aspek strategis dan operasional pengelolaan aset properti

ke dalam satu unit organisasi. Secara hierarkis, itu bisa dalam struktur
manajemen yang khas berada tepat di bawah tingkat dewan manajemen
eksekutif dan dapat memiliki peran manajemen strategis dan operasional.

3.3.5 Manajemen aset dan keterampilan

kepemimpinan

Kepemimpinan yang efektif memiliki peran penting dalam memastikan

keberhasilan pengembangan dan implementasi manajemen aset. Peran
pendukung kepemimpinan, misalnya, ditekankan oleh Edwards (2010)
yang mengatakan bahwa kepemimpinan dan pengembangan budaya
manajemen aset penting dalam membantu organisasi bergerak dari
pandangan departemen atau pandangan fungsional bisnis mereka menuju
pandangan yang lebih terintegrasi yang berpusat pada manajemen aset.
Selanjutnya, keterampilan kepemimpinan sama pentingnya bagi manajer
menengah seperti halnya bagi tim puncak (Edwards, 2010). Pentingnya
keterampilan kepemimpinan bagi mereka yang terlibat dalam aset di
tingkat kepemimpinan puncak sangat penting untuk memungkinkan
mereka mendorong manajemen aset ke depan. agenda dalam suatu organisasi (Laki-lak
Demikian pula, penting bagi koordinator atau manajer manajemen aset
untuk menduduki posisi kepemimpinan senior karena ini
Machine Translated by Google

72 Manajemen Aset Properti Sektor Publik

memungkinkan otoritas dan sumber daya yang cukup untuk menjalankan

proses dan mencari serta memperoleh masukan dari personel di seluruh
organisasi (Edwards, 2010). Keterampilan kepemimpinan sama
pentingnya bagi manajer menengah karena manajemen aset sering
dimulai di tengah bisnis dan merupakan tanggung jawab manajer
menengah untuk mengomunikasikan manfaat dari pendekatan
manajemen aset terintegrasi baik ke atas maupun ke bawah organisasi
(Edwards, 2010).

3.3.6 Manajemen aset dan pengembangan

kapasitas
Seperti aspek lain dari manajemen generik, ada penekanan pada
pembangunan kemampuan tenaga kerja. Penekanan pada membangun
kemampuan ini berlaku untuk manajemen aset. Misalnya, Edwards
(2010) dengan tegas menyatakan hal tersebut, dengan berkomentar:
'aspek organisasi dan orang-orang dari manajemen aset adalah tentang
kemampuan organisasi dan individu yang bekerja di dalamnya untuk
menerapkan semua aspek manajemen aset secara efektif'. Kemampuan
organisasi mencakup pengembangan peran dan kompetensi manajemen
aset untuk memastikan bahwa individu memiliki pemahaman yang lebih
luas tentang bagaimana peran mereka berkontribusi pada tujuan
manajemen aset secara keseluruhan dan bagaimana aktivitas yang
menjadi tanggung jawab mereka untuk diintegrasikan dengan aktivitas
lain dalam bisnis (Edwards , 2010).

3.3.7 Manajemen aset dan motivasi

Penelitian terbaru menunjukkan bahwa praktik manajemen aset dapat
memiliki pengaruh motivasi pada penghuni properti (Martin dan Black,
2006). Martin dan Black (2006) menunjukkan bahwa real estate
memainkan peran integral baik dalam memfasilitasi atau menghambat
sumber daya manusia. Melalui pemanfaatan efektif ruang kerja real
estate, strategi real estate dapat dimasukkan dalam strategi perusahaan
organisasi untuk mendukung tujuan manusia dari loyalitas staf,
kepuasan karyawan dan retensi staf serta meningkatkan produktivitas
tenaga kerja. Pemanfaatan ruang kerja yang efektif melibatkan
pengaturan sedemikian rupa untuk memaksimalkan dan memfasilitasi
interaksi konstruktif antara pekerja dan relasi
untuk manajemen fasilitas, salah satu dari dua komponen aset
Machine Translated by Google

Manajemen Aset dan Teori Manajemen Organisasi 73

pengelolaan. Martin dan Black (2006) mengutip Price (2002) yang

menyatakan bahwa memaksimalkan dan memfasilitasi interaksi yang
konstruktif dari para pekerja menghasilkan sejumlah manfaat motivasi.
Manfaat motivasional ini mencakup pengurangan ketidakhadiran;
perekrutan staf yang lebih mudah dengan kaliber yang tepat; pengurangan
pergantian staf; peningkatan moral staf dan layanan pelanggan;
pengembangan lebih cepat dari ide dan layanan atau produk baru;
produktivitas pekerja pengetahuan yang lebih tinggi dalam hal beban kasus; inovasi; dan
biaya.

3.3.8 Manajemen aset dan manajemen

pemangku kepentingan
Manajemen, terutama di sektor publik, dicirikan oleh kebutuhan untuk
memenuhi harapan pemangku kepentingan. Harapan pemangku
kepentingan, menurut Kerley (1994), bisa sangat besar, beragam, dan
memiliki tujuan yang kontradiktif. Alasan harapan besar dan saling
bertentangan adalah karena banyak dan berbeda komunitas yang
mengharapkan penyediaan layanan dari organisasi publik. Komunitas
yang berbeda ini akan memiliki tujuan yang berbeda, yang seringkali
bertentangan. Kebutuhan untuk mengintegrasikan harapan pemangku
kepentingan dalam manajemen aset, meskipun tujuan yang bertentangan,
ditekankan. Misalnya, Too (2008) dan Too and Too (2010) menyatakan
bahwa perbedaan dalam ekspektasi pemangku kepentingan diakui dan
ditangani sehingga pada akhirnya tujuan dan sasaran yang dicapai
merupakan hasil interaksi dan konsensus antara para pemangku
kepentingan. berbagai pemangku kepentingan. Ini adalah
penting untuk memastikan keberhasilan kinerja aset untuk memenuhi
harapan pemangku kepentingan.

3.3.9 Manajemen aset dan teori nilai

Proses manajemen, jika dijalankan secara efektif, dapat menambah nilai
bagi organisasi. Potensi nilai tambah dari manajemen aset strategis telah
ditekankan oleh Too dan Too (2010) dengan alasan: 'manajemen aset
adalah pengejaran nilai tambah ketika dilakukan dalam pendekatan
strategis'. Secara khusus, Too (2008) mengutip Norton dan Kaplan, yang
menyatakan bahwa nilai ditingkatkan oleh proses strategi produktivitas
dan melalui penggunaan aset organisasi secara efektif dan efisien. Proses
strategi produktivitas tersebut meliputi:
Machine Translated by Google

74 Manajemen Aset Properti Sektor Publik

mereka yang berbasis pengetahuan dan kemampuan (Ma, 1999). Strategi

berbasis pengetahuan dan kemampuan yang menambah nilai adalah
strategi yang memungkinkan organisasi untuk menciptakan,
mengintegrasikan, dan mengoordinasikan berbagai aliran pengetahuan dan
kompetensinya serta mengkonfigurasi ulang dan menerapkannya kembali
seiring dengan perubahan peluang pasar atau harapan pengguna layanan.
Selain itu, nilai ditambahkan melalui kemampuan teknis. Ini adalah
kemampuan yang meningkatkan reaktivitas, efisiensi, fleksibilitas, kecepatan,
atau kualitas dalam proses penyampaian layanan organisasi; dan
kemampuan organisasi yang membantu dalam memobilisasi karyawan,
mendorong pembelajaran organisasi dan memfasilitasi perubahan organisasi.
Gambar 3.1 adalah representasi tentang bagaimana proses dan praktik
manajemen aset mendukung tujuan organisasi untuk menciptakan nilai bagi
organisasi. Tujuan manajemen aset mendukung tujuan organisasi yang
lebih luas. Untuk mewujudkan tujuan ini, manajer aset perlu membuat
keputusan yang akan memaksimalkan kinerja keuangan atau, dalam kasus
badan publik, memaksimalkan pengurangan biaya, mencapai keunggulan
dalam penyediaan layanan dan meminimalkan risiko aset. Risiko aset
diminimalkan dengan memastikan bahwa aset yang tersedia di mana
layanan diberikan memiliki kualitas yang tepat, andal, kapasitas aset yang
tepat tersedia dan aset tersebut mematuhi kerangka peraturan dan
perundang-undangan yang relevan.

Menciptakan nilai bagi organisasi (pemaksimalan efektif kinerja atau nilai aset
properti secara keseluruhan)

Memenuhi kebutuhan Tingkatkan biaya

Tujuan organisasi Pemanfaatan aset
pengguna (tingkat layanan) struktur

• Kualitas • Pencocokan • Biaya

kapasitas efisiensi
• Keandalan
Tujuan manajemen aset
• Memperpanjang
• Ketersediaan
kehidupan pelayanan

• Kepatuhan

Gambar 3.1 Proses manajemen aset yang mendukung penciptaan nilai

dalam organisasi.
Machine Translated by Google

Manajemen Aset dan Teori Manajemen Organisasi 75

Too (2008) mengutip Jones (2000) yang berpendapat bahwa ada

kesulitan dalam sebuah organisasi di mana kinerja keseluruhan
dipusatkan pada basis aset infrastruktur. Pasalnya, ketiga komponen
kinerja keuangan (minimalisasi biaya), layanan (penyediaan layanan
berkualitas) dan risiko (minimalisasi risiko) tidak semuanya independen
tetapi sebenarnya merupakan output dari kinerja aset infrastruktur
yang sama. Akibatnya, tidak mungkin untuk memaksimalkan kinerja
biaya pada saat yang sama dengan meminimalkan eksposur risiko
dan menjadi yang terbaik dalam pemberian layanan. Ketiganya,
menurut Jones (2000), memiliki ukuran saling ketergantungan. Too
(2008) mengutip Jones (2000), Sklar (2004) dan Humphrey (2003)
yang menyarankan bahwa dalam bisnis atau organisasi aset-eksentrik
infrastruktur, bahkan pada tingkat strategis, akan bijaksana untuk
mencari pemahaman dan interaksi dari tiga parameter untuk secara
efektif memaksimalkan kinerja atau nilai aset infrastruktur secara
keseluruhan. Manajer aset perlu mempertimbangkan bagaimana
mencapai tujuan dengan membuat keputusan untuk menyeimbangkan
ketiganya. Untuk mencapai keseimbangan ini, ketiga tujuan tersebut
harus mendorong proses inti dari manajemen aset infrastruktur.

3.4 Ringkasan bab

Bab ini meninjau dasar teoretis di mana manajemen aset didirikan.
Literatur yang ditinjau menunjukkan bahwa konsep tersebut bertumpu
pada teori manajemen organisasi yang dimodelkan pada perencanaan
strategis. Praktik dan prosesnya menggunakan prinsip-prinsip
manajemen umum, seperti kerja tim, kepemimpinan dan manajemen,
manajemen proyek dan struktur organisasi, antara lain.