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Manuscrit auteur, publi dans "22ME CONGRES DE L'AFC, France (2001)"

LE BALANCED SCORECARD REVISITE : DYNAMIQUE STRATEGIQUE ET PILOTAGE DE PERFORMANCE EXEMPLE DUNE ENTREPRISE ENERGETIQUE
Philippe LORINO Professeur halshs-00584637, version 1 - 9 Apr 2011 ESSEC Avenue Bernard Hirsch, B.P. 105, 95 021 CERGY-PONTOISE CEDEX Tel. 01 34 43 30 08 Fax 01 34 43 30 01 E-mail lorino@essec.fr

Rsum Le tableau de bord (TdB) repose sur des jugements managriaux ayant trait la pertinence stratgique des indicateurs (liaison cause-effet avec les objectifs stratgiques), leur pertinence oprationnelle (validit pour mesurer un type prcis daction) et leur efficacit cognitive (aptitude faire signe pour les acteurs). Il semble donc plus pertinent de structurer le TdB sur la base des axes stratgiques, des processus daction et de lergonomie cognitive, plutt sur les perspectives actionnaire ; client ; management interne ; innovation de Kaplan et Norton dans leurs travaux sur le balanced scorecard . La contingence stratgique du TdB saccommode mal dune structure standard. On prsentera le cas dun TdB de direction pour une entreprise du secteur nergtique. Mots-cls. indicateurs performance - tableau de bord - processus stratgie pertinence - causeeffet - efficacit cognitive.

Abstract The firm scorecard is based upon managerial judgments, concerning the strategic relevance of indicators (cause-effect link with strategic objectives), their operational relevance (relevance to evaluate precise action processes) and their cognitive effectiveness (capacity to make sense for actors). Consequently it seems more relevant to organize scorecards on the basis of strategic objectives, key action processes and cognitive ergonomics than on the basis of the four perspectives (shareholder, customer, internal processes, learning) proposed by Kaplan and Norton in their work about the balanced scorecard. The scorecard structure is contingent to strategy and should not follow any standard model. We present the case of CEOs scorecard in a firm of the energy sector. Keywords. - indicators performance - scorecard, processes strategy relevance - cause-effect link - cognitive effectiveness.

Introduction
Entre de faux dbats parfois mtaphysiques (par exemple, faut-il que les indicateurs soient financiers ou non financiers ) et la redcouverte dvidences (par exemple, il est ncessaire de relier les indicateurs du tableau de bord la stratgie ), les notions dindicateurs de performance et de tableau de bord risquent de se brouiller. Nous reviendrons dabord sur les concepts de performance et dindicateur, puis nous tenterons de dpasser le dbat sur le balanced scorecard en approfondissant les thmes-cls de la mesure de performance : modlisation causes-effets, efficacit cognitive du systme dindicateurs, pratiques socioorganisationnelles de pilotage. Enfin nous proposerons une approche dynamique et stratgique du pilotage de performance, en lillustrant par la prsentation du cas dune entreprise nergtique.

1. Le concept de performance
halshs-00584637, version 1 - 9 Apr 2011 Quest-ce que la performance de lentreprise ? Si lon admet que la performance de lentreprise est fondamentalement dessence conomique, elle sidentifie la cration nette de richesse (cration moins destruction), car lentreprise consomme des ressources (le temps des personnes, des capitaux, des matriaux, de lespace...) pour produire des prestations. La performance apparat donc comme un ratio, pas toujours mesurable, entre la valeur C des ressources dtruites (les cots lis au fonctionnement de lentreprise) et la valeur V des prestations obtenues (Lorino, 1995) (Lorino, 1997). Cette premire approche de la performance est rarement suffisante pour lui donner un contenu oprationnel. Elle soulve en effet deux problmes majeurs : 1. A supposer que la performance puisse se dfinir simplement comme ratio entre une mesure de la valeur produite et une mesure des ressources consommes (par exemple, la rentabilit dun centre de profit), reste pose la question de lhorizon de temps : sintresse-t-on la rentabilit de lexercice, voire du trimestre, la squence de rsultats des trois prochains exercices annuels, aux perspectives cinq ou dix ans ? Plus lon tourne son attention vers des horizons loigns, moins les mesures comptables classiques permettent dapprhender la performance, qui se rapproche dun jugement qualitatif risqu sur laptitude de lentreprise dgager une rentabilit dans lavenir, y compris par des innovations de rupture rendant tout raisonnement par extrapolation, voire par valuation probabiliste dune esprance de gain, insuffisant. La prise en compte dhorizons loigns contraint, pour faire face lincertitude, sintresser aux contenus techniques, culturels et cognitifs de lactivit, en sortant de linvitable circularit, la nature autorfrentielle ( lavenir se dduit, dune manire ou dune autre, des trajectoires passes ) des modles financiers. 2. En outre, dans la majorit des cas, le ratio valeur-cots na de sens qu un niveau dorganisation assez global, sur de grands ensembles tels que des divisions, des filiales, des branches. Plus lon descend vers des units oprationnelles de petite taille, plus le rapprochement entre cots et valeur devient difficile, voire impossible : les diffrentes quipes de lentreprise consomment des ressources pour contribuer une cration de valeur qui ne sera constate quailleurs, et parfois trs loin dans lorganisation, lorsque leur apport propre est combin avec une myriade dautres apports. Ainsi, le service de formation

investit dans lacquisition de comptences nouvelles qui contribueront la qualit des produits en fabrication, la qualit du service dans les rseaux commerciaux, la capacit dinnover en R&D, laptitude contrler le contenu juridique des engagements contractuels, etc Les liens logiques sont vidents, mais de l chiffrer ces contributions diverses la cration de valeur et rpondre des questions du type : sur les 12000 euros que vaut cette voiture, combien peuvent tre attribus lquipe qui ralise la paye du personnel ? La dfinition de la performance comme couple valeur-cots pose donc le problme de son oprationnalit : comment la mettre en oeuvre concrtement, pour fonder des critres de dcision et des mthodes de pilotage dans laction quotidienne des acteurs de lentreprise ? Il est souvent dlicat dessayer de rpondre des questions telles que : Comment le rseau commercial doit-il agir pour maximiser la cration de valeur dans les N prochaines annes ? En priorit, fidliser les clients existants ? En conqurir de nouveaux la priphrie de la clientle actuelle ? Percer sur de nouveaux marchs ? Abandonner des clients moins rentables ? Pour ces raisons, le pilotage concret des oprations exige souvent que le couple valeur-cots de la performance conomique soit traduit en objectifs plus concrets, de nature stratgique, tels que : maximiser notre cration de valeur dans les N prochaines annes passera par : linnovation sur les produits et le renouvellement rapide de notre gamme, limplantation sur le march asiatique, le recours croissant des formes indirectes de distribution, le dveloppement du conseil aux clients... . Dans ce cas, la recherche de performance conomique est en quelque sorte mdiatise par la dfinition plus prcise, plus spcifique et plus concrte dobjectifs stratgiques, considrs comme les voies royales de la rentabilit future. Il nexiste alors aucune dfinition plus objective , universelle , positive , de la performance que : latteinte des objectifs stratgiques (donc, une dfinition contingente aux choix subjectifs de la stratgie), et, par extension, tout ce qui contribue latteinte des objectifs stratgiques . Si le renouvellement rapide de la gamme de produits est un objectif stratgique, parce que lon pense quil est le meilleur chemin vers la rentabilit future, le raccourcissement des dlais de dveloppement est une performance, puisquil contribue renouveler la gamme rapidement. Le degr dinnovation de chacun des produits de prochaine gnration est peut-tre alors moins pertinent comme performance, puisque la volont den maximiser le degr dinnovation risque de ralentir la sortie des nouveaux produits. Dans ce cas, rien nassure que le cheminement correct vers les objectifs stratgiques sassimile la recherche dun bon rsultat financier court terme. Comme le savent bien les montagnards, le meilleur chemin vers une destination nest pas toujours la ligne droite Lapalissade : pour tre rentable moyen et long terme, il nest pas toujours souhaitable de rentabilsier la rentabilit court terme. On sait par exemple que, dans bien des cas, une mthode simple pour amliorer les rsultats financiers horizon rapproch consiste faire des coupes claires dans les actions dinnovation, de recherche ou de dveloppement. Le rsultat financier de lexercice ne reprsente en aucun cas un juge de paix qui sanctionnerait la pertinence des actions stratgiques retenues. Ce constat conduit ncessairement sinterrroger sur lune des pierres angulaires des travaux de Kaplan et Norton (Kaplan, Norton 1996-2), savoir larbitrage des performances en dernier ressort par leur traduction financire : While these goals (quality, customer satisfaction, innovation, employee empowerment) can lead to improved business unit performance, they may not if these goals are taken as ends in themselves. The financial problems of some recent Baldridge Award winners give testimony to the need to link operational improvements to economic results (). Ultimately, causal paths from all the measures on a scorecard should be linked to financial objectives .

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On pourrait remarquer, propos de cette affirmation de Kaplan et Norton, quils procdent un constat correct (il peut videmment arriver que des actions orientes vers la qualit, linnovation, la satisfaction du client etc se traduisent par des checs conomiques pour lentreprise), mais quils en tirent des conclusions errones. En effet, de tels checs ne sont pas imputables au manque dobjectifs financiers, dont on voit mal comment ils permettraient de les viter, mais tout simplement des choix stratgiques malheureux. Si lamlioration planifie de la qualit se traduit par une dgradation des rsultats conomiques, cest quon avait mal estim limpact dun meilleure qualit sur la part de march, le chiffre daffaires, les cots et les marges futurs, horizon plus ou moins loign : on perd un pari stratgique. Si Kaplan et Norton veulent viter ce type de situation en assortissant le plan damlioration de la qualit dobjectifs financiers propres cette action damlioration de la qualit, ils se heurteront des difficults insurmontables : halshs-00584637, version 1 - 9 Apr 2011 Comment isoler ce qui est imputable lamlioration de la qualit de ce qui est imputable aux dizaines dautres facteurs influenant les cots, le chiffre daffaires, les marges, le profit ?

Dilemme 1 : comment individualiser les effets dune performance oprationnelle donne sur les rsultats financiers, alors que les relations causales sont complexes et mettent en jeu de trs nombreux facteurs conjoints ? Quel horizon de temps choisir pour les objectifs financiers ? Le mme que pour lamlioration des indicateurs de qualit ? Cest alors faire limpasse sur les dcalages probables dans le temps entre amlioration objective de la qualit et prise de conscience subjective par le march, effets dimage, etc Les chanes de causalit se dploient dans le temps. Par exemple, lamlioration de la qualit des produits et services vendus par lentreprise ne dbouchera sur un acccroissement du revenu quaprs un temps de latence relativement long, pendant lequel les effets de rputation peuvent prendre leur essor pour induire des gains de part de march ou des rentes de notorit. Mais prendre un horizon de temps significativement plus loign pour les objectifs financiers que pour les objectifs oprationnels risque de les priver de toute utilit comme garde-fou, puisquon aura largement engag, voire achev laction sur la qualit quand on en observera les impacts financiers, satisfaisants ou non. Il est difficile dviter quune gestion par les rsultats financiers ne se rduise une gestion au rtroviseur , aprs la bataille .

Dilemme 2 : si je contrle les objectifs non financiers par des objectifs financiers synchrones, je fais fi des dcalages dans le temps entre performances oprationnelles et impacts financiers, si je contrle les objectifs non financiers par des objectifs financiers sensiblement postrieurs, le contrle intervient trop tard pour rectifier les stratgies. En rsum sil est tentant dessayer dintroduire des verrrous de contrle chiffrs quasiautomatiques dans le tableau de bord (si tel objectif est atteint, je continue, sinon, jarrte) pour supprimer le risque managrial (celui quassume le manager en portant un jugement

subjectif sur la situation), cest simplement une illusion, pour des raisons de dcalage dans le temps et de flux dinformation : lexplication dune volution constate des rsultats est rarement univoque, elle repose sur des hypothses plus ou moins incertaines, lorsquon sait, positivement, quon sest tromp, il est souvent trop tard ; il faut prendre des dcisions lorsque lon croit quon sest tromp...

2. La notion dindicateur de performance


Le triangle stratgie/acteur/processus daction Nous dfinirons un indicateur de performance (dsormais IP) comme une information devant aider un acteur, individuel ou plus gnralement collectif, conduire le cours dune action vers latteinte dun objectif ou devant lui permettre den valuer le rsultat. Avec cette dfinition, on voit demble ce que lIP nest pas : ce nest pas une mesure objective , attribut du phnomne mesur indpendant de lobservateur, mais il est construit par lacteur (Lorino, 95), en relation avec le type daction quil conduit et les objectifs quil poursuit. Lindicateur nest pas ncessairement un chiffre : lIP peut prendre toute forme informationnelle rpondant lune ou lautre des deux fonctions voques dans la dfinition (conduite de laction, valuation de rsultats) : jugement qualitatif, signe binaire oui/non, graphique... Les indicateurs font systme. Par exemple, les indicateurs de pilotage jalonnent des actions dont les rsultats sont mesurs par les indicateurs de rsultat. Les indicateurs de rsultat de certaines actions sont des indicateurs de pilotage pour dautres actions inscrites sur un horizon de temps plus long. Lindicateur doit avoir une pertinence oprationnelle Il na dutilit que relativement une action piloter ( lancer, ajuster, valuer), donc est troitement li un processus daction prcis (par exemple, processus dusinage, processus daccueil des clients). Lindicateur est-il correctement associ une action piloter ? Cette condition, la pertinence oprationnelle de lindicateur, est loin dtre systmatiquement assure. Elle soulve notamment le vieux problme, dlice des manuels de gestion depuis des dcennies, de la contrlabilit de la performance : le manager, ou lentit concerne, ont-ils en mains les leviers daction qui leur permettent dinfluer de manire dcisive sur le niveau de performance atteint et mesur par lindicateur ? La relation entre indicateur et action est bien dans le sens : de laction vers lindicateur, le choix de laction fondant lindicateur (lindicateur na dutilit que pour piloter laction et son rsultat) et non linverse. Cela implique que les indicateurs sont construits de manire contingente aux choix des modes daction, et, a contrario, que les actions ne sont pas dictes par des indicateurs qui porteraient en eux-mmes, de manire quasi-magique, le choix des actions pertinentes, comme semblent le penser Kaplan et Norton (Kaplan et Norton, 1996-1) : The very exercise of creating a Balanced Scorecard forces companies to integrate their strategic planning and budgeting processes (). Scorecard users select measures for progress
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from all scorecard perspectives and set targets for them [n. d. a. : 1er temps, choix des indicateurs et modes de mesure]. Then they determine which actions will drive them towards their targets [n. d. a. : 2e temps, on dtermine les modes daction]. ( Le simple fait de crer un B.S.C. force les entreprises intgrer leur planification stratgique et leur processus budgtaire (). Les utilisateurs du B.S.C. choisissent parmi les indicateurs du tableau de bord des indicateurs de progrs et leur fixent des cibles. Puis ils dterminent quelles actions permettront de les faire voluer vers leur cible . Vision nominaliste , marque par lapproche comptable, selon laquelle la mesure (le nom donn aux actions) prcde laction (la ralit de laction). Ce biais nominaliste conduit des redcouvertes que la plupart des managers oprationnels pourraient qualifier de na ves : par exemple, le constat selon lequel le Balanced Scorecard impose dapprocher laction en fixant des objectifs, un calendrier, des jalons avec des objectifs intermdiaires ( milestones ), en somme, en laborant des plans daction ! Lindicateur doit avoir une pertinence stratgique halshs-00584637, version 1 - 9 Apr 2011 Il doit correspondre un objectif, quil mesure latteinte de cet objectif (indicateur de rsultat) ou quil informe sur le bon droulement dune action visant atteindre cet objectif (indicateur de pilotage). Lindicateur est-il correctement associ un objectif atteindre ? Cette condition, la pertinence stratgique de lindicateur, est loin dtre systmatiquement assure. Steven Kerr (Kerr, 1975) crivit un article il y a vingt ans sur la folie de rcompenser A, quand on dsire B , propos de la pratique de nombreuses entreprises de mesurer des performances diffrentes des objectifs quelles poursuivaient rellement. Epstein et Manzoni (Epstein et Manzoni, 1998) rapportent une enqute conduite rcemment par lAcademy of Management auprs de 50 dirigeants de grandes entreprises au niveau mondial sur ltat de cette question : 90 % de ceux qui ont rpondu estimaient que la folie de Kerr est encore prgnante dans les entreprises amricaines . Il y a cependant loin du constat dvidence la solution. Qui ne serait daccord avec Kaplan et Norton (Kaplan et Norton, 1996-1) lorsquils affirment que la stratgie doit tre formule comme integrated set of objectives and measures, that describe the long term drivers of success ( ensemble intgr dobjectifs et dindicateurs, qui dcrivent les facteurs de succs long terme ) ou lorsquils rappellent la ncessit de relier la stratgie aux objectifs des dpartements et des individus ? La question essentielle rside en fait dans le comment ? . Comment construit-on cette relation de cohrence entre objectifs stratgiques et objectifs et indicateurs locaux ? Lindicateur doit avoir une efficacit cognitive Il est destin lutilisation par des acteurs prcis, gnralement collectifs (quipes, y compris quipe de direction), quil doit aider orienter leur action et en comprendre les facteurs de russite. Lindicateur est-il correctement associ un acteur ? Cette condition, lefficacit cognitive ou ergonomique de lindicateur, signifie que celui-ci doit pouvoir tre lu, compris et interprt aisment par lacteur auquel il est destin. Cette proccupation nest que marginalement prsente dans les entreprises (sauf les rares exceptions o les enjeux, notamment de scurit, ont justifi des efforts particuliers : citons le cas des centrales nuclaires, notamment aprs laccident de Three Mile Island). Elle est pourtant essentielle, et appelle le dveloppement dune vritable ergonomie cognitive des outils de gestion.

Lindicateur se trouve en quelque sorte au centre dun triangle stratgie traduite en objectifs / processus daction / acteur (collectif) (schma 1).

stratgie traduite en objectifs

indicateur de performance

acteur collectif

processus daction

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schma 1 : le triangle de lindicateur (stratgie, processus, acteur collectif)

La nature cognitive de lindicateur de performance LIP rsulte donc de deux types de jugements subjectifs ports par les acteurs : 1. Si lIP est en place, cest que certains acteurs ont jug quil constitue une mesure pertinente du droulement ou du rsultat dune action. Or la mesure nest jamais donne par la ralit observe, elle est construite par lacteur : elle rsulte dune interprtation (le taux de rclamations des clients est jug offrir une apprhension pertinente de la qualit du service, alors mme quon pourrait y voir, dans des interprtations alternatives, plutt le reflet de la duret des temps pour les clients ou leffet dpressif des conditions climatiques hivernales). On a l un jugement mtrologique fondant le choix de lindicateur comme indicatif de ce que lon veut suivre et mesurer. 2. Par ailleurs, le choix dun indicateur de pilotage renvoie ncessairement au choix dune action comme moyen pertinent datteindre un objectif. On a l un second jugement subjectif , de type cause-effet. Le lien de lindicateur de pilotage avec un objectif stratgique1 nest jamais direct. On ne choisit pas des indicateurs de pilotage pour poursuivre un objectif, on choisit des actions par rapport auxquelles on construit ensuite des indicateurs de pilotage. Implicitement ou explicitement, le choix dun indicateur de pilotage renvoie au choix pralable dune action, donc un jugement cause-effet, ralis ou ratifi par lacteur. Le lien de lindicateur avec lobjectif se fait donc travers un double processus dinterprtation par les acteurs (schma 2), rsum par les deux questions suivantes : pour atteindre cet objectif, quelle action faut-il engager (interprtation causes-effets) ? pour valuer le droulement ou le rsultat de cette action, quelle information faut-il utiliser (interprtation de type mesure ) ?
on prend ici stratgique dans un sens trs large : projet de dveloppement et de positionnement de lentit par rapport son environnement, traduit dans des objectifs quantitatifs ou qualitatifs.
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Le premier type dinterprtation sappuie sur un modle causes-effets, proche de ce que les thoriciens de lapprentissage organisationnel (Argyris, Schn) appellent thorie de laction , du type : : si nous faisons cela dans tel contexte, nous obtenons tel type de rsultat ; pour obtenir tel type de rsultat, nous devons faire cela . Lindicateur repose sur une connaissance collective de laction, mais, une fois en place, il doit contribuer faire voluer cette connaissance. Il constitue une base dapprentissage sur les enchanements causes-effets de laction. Cest mme l sa principale fonction (schma 3).

stratgie traduite en objectifs

indicateur de pilotage

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collectif dacteurs (2) interprtation 2 : choix des modes de mesure

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(1) interprtation 1 : dploiement dobjectifs dans choix dactions

processus daction

schma 2 : deux types dinterprtations

connaissance de laction

processus dapprentissage

construction de lindicateur exploitation de lindicateur

schma 3 : lindicateur, outil dapprentissage

Le caractre subjectif des indicateurs (ils reposent sur des interprtations par les acteurs) est inhrent laction humaine et crot avec la complexit de cette action (les seuls indicateurs objectifs seraient relatifs des actions totalement mcanisables). Certes, comme le suggrent Kaplan et Norton (Kaplan et Norton, 1996-1), on peut essayer de rduire la part dincertitude et de subjectivit en dveloppant lanalyse statistique systmatique des corrlations entre performances, en tentant, en quelque sorte, de fonder scientifiquement les relations causes-effets entre performances. Mais, rptons-le, ce type de tentative ne peut avoir quune porte limite (ne serait-ce que parce que les conditions techniques, commerciales et humaines changent et les corrlations observes sur le pass ne sont pas extrapolables sur lavenir). La subjectivit est fondatrice des capacits dapprentissage et nest pas une scorie

lie limperfection des systmes, comme semblent le penser Kaplan et Norton : On the short term, managersassessment of strategic impact may have to rest on subjective judgments. Eventually, however, as more evidence accumulates, organizations may be able to provide more objectively grounded estimates of cause-and-effect relationships. (A court terme, les managers devront peut-tre fonder lvaluation des impacts stratgiques sur des jugements subjectifs. Mais finalement, toutefois, au fur et mesure quelles accumulent des observations, les organisations peuvent peut-tre fournir des analyses des relations causes-effets fondes sur des bases plus objectives) .

3. La pertinence stratgique et oprationnelle du systme dindicateurs


Un modle causes-effets Le systme dindicateurs devrait logiquement tre limage dun modle causes-effets portant sur laction : partir des objectifs poursuivis, on tentera de rpondre plusieurs fois de suite la question pourquoi ?, jusqu identifier les leviers sur lesquels on souhaite agir, et dfinir des plans daction. indicateurs de rsultats globaux/finaux indicateurs de rsultat intermdiaires indicateurs de rsultat intermdiaires indicateurs de pilotage

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Exemple (qui pourrait sappliquer aux domaines de la banque, de lassurance ou des tlcommunications) : objectif : augmenter la part de march, pour cela, diffrencier la qualit du service, indicateur de rsultat final : part de march indicateur de rsultat : taux de satisfaction des clients quant la qualit du service, pour cela, rduire le temps de rponse aux indicateur de rsultat : dlai moyen de demandes des clients, rponse, former et quiper les vendeurs pour une indicateurs de pilotage : taux de formation, taux dquipement des vendeurs analyse rapide des besoins des clients. Le systme dindicateurs flanque les tapes juges cls du modle causes-effets stratgicooprationnel (quelles actions pour quels objectifs ?) dindicateurs destins valuer lavancement des actions (ralisons-nous les actions dcides ?) et, travers les rsultats enregistrs, la validit du modle causes-effets (les actions dcides et ralises conduisentelles bien aux rsultats attendus ?). Sur le modle causes-effets, Kaplan et Norton semblent hsiter entre deux positions peut-tre compatibles, mais clairement distinctes : le modle causes-effets doit-il relier les mesures de performances un chiffrage denjeux financiers quivalents (tel gain de qualit quivaut telle amlioration du rsultat en euros), position dominante dans leur article de 1992 (Kaplan, Norton 1992),
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ou doit-il relier les mesures de performances lexpression dune stratgie multicritre (tel gain de qualit contribue tel objectif stratgique), position dominante dans leur article de 1996 (Kaplan, Norton 1996-1) ?

Dans le premier cas, le choix des indicateurs est dict par une logique synchrone (jvalue limpact immdiat de la performance sur le rsultat) et budgtaire, dans le second cas limpact des performances sur les rsultats financiers de lentreprise svalue sur une plus grande dure et travers la pertinence des choix stratgiques. Dilemme 3 : La thorie du systme de pilotage de la performance doit-elle tre stratgique (contribution des diverses performances latteinte des objectifs stratgiques) ou financire (contribution des diverses performances aux rsultats financiers) ?
pilotage des performances traduction des performances en impacts financiers immdiats objectifs financiers court terme impact financier de la stratgie moyenlong terme

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pilotage des performances

progression vers les objectifs stratgiques

Une structure causes-effets


cause cause

levier daction (l.a.) + plan daction l.a.


cause

cause

objectif
cause

l.a.
cause

l.a.

cause

cause

cause

l.a.
cause schma 4 : la structure causes-effets

l.a.

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reflte par un systme dindicateurs


maillons jugs moins significatifs indicateur de pilotage (i.p.) i.p. i.r. indic. rsultat (i.r.) i.r. i.p.

i.r.

i.p. i.r.

i.r.

i.r.

i.p. i.p.

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schma 5 : la structure des indicateurs

La structure du modle causes-effets Dans sa forme logique la plus simple, le modle causes-effets est arborescent, et fonde une structure dindicateurs elle-mme arborescente : un effet peut avoir plusieurs causes, bien identifiables, selon des niveaux successifs de causalit qui nous loignent de lobjectif vis (lien de plus en plus indirect) mais nous rapprochent des potentiels daction pertinents (agir sur les causes amont et non sur des symptmes intermdiaires). Cependant, chaque fois que le problme pos par lobjectif tudi est complexe, mal structur, interagissant fortement avec un environnement incertain, une telle structure arborescente des causes et des effets est impossible construire. Tout dabord, la relation causes-effets devient mal dtermine, non linaire, plus proche dinteractions en boucle, avec des niveaux variables de corrlation entre phnomnes. Ensuite, parce que des facteurs gnriques peuvent influer significativement sur plusieurs objectifs simultanment, et parfois de manire contradictoire. Un mme facteur peut influer de manire trs directe sur un objectif (cause de niveau 1 ou 2) et de manire trs indirecte et peu mesurable sur un autre (cause de niveau n, avec n 1). Par exemple, accrotre la productivit de laccueil tlphonique des clients peut conduire en dtriorer le contenu informationnel. Mais laccroissement de comptence des agents chargs de laccueil peut agir positivement sur la productivit (moins dhsitations et de recherche, rponse rapide) et sur le contenu informationnel (rponse plus sre et plus pertinente). Il faut alors se contenter de structures danalyse plus floues, de type nuages de facteurs , zones dinfluence , diagrammes daffinits . Dans de telles structures, on identifie des facteurs ayant une influence sur le jeu dobjectifs (pris dans sa globalit), en les ordonnant selon linfluence plus ou moins directe ou plus ou moins hypothtique quils exercent sur les objectifs. On ne cherche pas affecter directement et systmatiquement causes et leviers daction tel ou tel objectif, mais on peut essayer de regrouper les leviers daction et les indicateurs de pilotage selon des zones daffinits plus ou moins fortes avec tel ou tel objectif (par exemple, regrouper les leviers daction influant plutt sur la qualit du service au client ...). Ces regroupements ne sont ni rigides, ni tranchs, la disposition en nuages avec des

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distances mesurant des degrs daffinit plus ou moins levs permettant de rendre compte de la complexit des liens. De la structure standard du Balanced Scorecard une structure stratgique Lapproche stratgique propose ici dicte logiquement la forme du tableau de bord, dans lequel on retrouvera les grandes familles dindicateurs refltant les diffrents objectifs stratgiques, avec des indicateurs dont on sait quils seront frontaliers , car correspondant des facteurs communs deux ou plusieurs objectifs. Il ny a aucune raison que la structure de causalit, et donc celle du tableau de bord, soit standard, quelle que soit lentreprise, et permanente dans le temps. Elle est au contraire contingente la stratgie. Il semble y avoir une certaine incohrence de la part de Kaplan et Norton (Kaplan, Norton 92) (Kaplan, Norton 96-2), dans leurs travaux sur le Balanced Scorecard , insister sur la ncessaire liaison causale du tableau de bord avec la stratgie, dune part, et prner une structure standard en 4 parties ( finance ou point de vue de lactionnaire , client , processus internes et savoirinnovation ), dautre part. halshs-00584637, version 1 - 9 Apr 2011 Comment construire le modle causes-effets ? Construire un systme de pilotage de la performance, cest tenter de comprendre selon quelles modalits daction on peut influer sur les rsultats finaux et par quels outils informationnels on peut valuer laction. Il faut donc analyser le systme dactivits de lentreprise, mais selon un angle bien particulier, en mettant en vidence les enchanements dactivits par lesquels sont obtenus les outputs de lentreprise et est produite la valeur. On sintressera donc a priori au systme dactivits de lentreprise crateur de valeur : chane de valeur (Porter) agence en processus. Ce sont les processus qui organisent les activits en fonction des outputs obtenus et de la valeur cre. On est donc loin davoir une structure standard telle que celle propose par Kaplan et Norton (Kaplan, Norton 92). Pour ces derniers, la satisfaction de la clientle (zone 2) impacte le chiffre daffaires (zone 1), lefficience des processus internes (zone 3) influence les cots (zone 1) et la satisfaction de la clientle (qualit) (zone 2), linnovation et le dveloppement des comptences (zone 4) influencent lefficience des processus internes (zone 3) et la satisfaction de la clientle (qualit) (zone 2). Ces liaisons strotypes peuvent difficilement rendre compte des enchanements critiques pour une stratgie donne, beaucoup plus spcifiques. On ne peut se passer dune analyse approfondie des processus et de leur rapport avec la stratgie. Certes Kaplan et Norton observent eux-mmes (Kaplan, Norton 96-2) que lordre danalyse des quatre perspectives peut varier selon les entreprises : [The balanced scorecard] can accommodate either approach : () starting from the customer perspective or starting from excellent internal-business-process capabilities . Le problme pos par lapproche en quatre perspectives avance par ces auteurs est plus vaste. Sparer les points de vue du client, de linnovation et des processus internes peut paratre trs artificiel, voire acrobatique, dans certains cas, marqus par lintgration croissante des processus internes et de linterface client, sous lgide des nouvelles technologies dinformation et de communication. Changer le processus, changer le produit, innover, modifier linterface client, co-construire avec le client de nouvelles formes de prestations, tous ces aspects sont de plus en plus imbriqus. Cest la chane de valeur et ses changements qui sont en cause, avec le re-engineering intgr des processus internes (impliquant souvent des partenaires externes) et des prestations rendues aux clients. Le client peut dailleurs parfois tre difficile identifier de manire univoque : dans

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le secteur de la Sant, est-ce le client final, le mdecin prescripteur, lagence qui autorise les mises sur le march, la Scurit Sociale ? Par ailleurs, comment mettre en vidence, dans la structure en quatre parties propose par Kaplan et Norton, la dimension spcifique des grands projets stratgiques que la direction de lentreprise doit piloter avec attention, et qui ont souvent les quatre dimensions la fois (client, processus interne, finance, innovation), par exemple la mise en place dun service client compltement intgr pour les grands comptes, ou linvestissement dans le-business ? Se lancer dans le-business peut constituer un axe stratgique majeur. Les indicateurs correspondants seront-ils considrs comme relatifs la perspective client, puisquil sagit de reconcevoir la relation avec le client, la perspective financire, puisque les impacts financiers peuvent tre rapides et importants, la perspective interne, puisque le-business se traduit par le re-engineering complet de processus tels que la logistique, la perspective apprentissage, puisquil sagit lvidence de construire de nouvelles comptences ? Ou dcidera-t-on de disperser des indicateurs aux quatre coins du tableau de bord, la part de march de le-business dans la perspective client, les indicateurs lis au re-engineeering dans la perspective interne, les impacts cots dans la perspective financire, la formation et la structure de comptences dans la perspective apprentissage, en perdant la vue globale du projet ? En fait, notre sens, il ne peut y avoir dautre point de dpart la rflexion sur le tableau de bord que les axes stratgiques, autour desquels le tableau de bord pourra se structurer, sans chercher sparer les points de vue internes, externes et financiers. On pourrait rsumer les tapes essentielles de la dmarche de la manire suivante : (re)formuler explicitement les choix stratgiques, identifier les processus critiques par rapport aux objectifs stratgiques, analyser limpact de chacun de ces processus sur les objectifs stratgiques, en dduire les leviers daction essentiels, rcapituler pour chacun des processus-cls les performances quon attend de lui et limpact qui devrait en rsulter pour les objectifs stratgiques. De fait, certains fournisseurs de logiciels destins faire fonctionner le Balanced Scorecard proposent des hypercubes croisant les dimensions 4 perspectives de Kaplan et Norton , axes stratgiques , voire processus . Dans ce cas, on peut sinterroger sur lintrt rsiduel des perspectives , si elles ne constituent ni des axes stratgiques, ni une modlisation descriptive de la chane de valeur en processus.

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axes stratgiques

perspectives processus

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Schma 6 : processus / axes stratgiques / perspectives

Le cas de la grande entreprise nergtique Eurnergie Eurnergie est une grande entreprise qui produit et distribue du courant lectrique en Europe. Elle emploie plus de 120 000 personnes. Comme beaucoup de ses pairs et concurrents, traditionnellement monopole de proprit dEtat, elle est confronte aux perspectives dune drglementation et dune mise en concurrence rapides. Le rseau de distribution ne lui appartient pas : il est proprit des collectivits locales ; qui le lui concdent pour exploitation. Dans la perspective de la mise en concurrence, les relations dEurnergie avec les collectivits locales, notamment les municipalits les plus importantes, est donc un enjeu essentiel, puisque les villes pourront bientt dcider de passer les contrats de distribution dlectricit lun de ses concurrents. Eurnergie dispose dun tableau de bord de Direction Gnrale souffrant de plusieurs insuffisances : halshs-00584637, version 1 - 9 Apr 2011 manque de hirarchisation des priorits, qui se traduit par un document lourd, surcharg de chiffres, difficilement utilisable de manire oprationnelle, pas de mise en vidence des liens causes-effets pouvant exister entre divers aspects de la performance, peu de capacits danticipation : on ne dpasse gure le constat, pas de liens explicites avec la stratgie de lentreprise. La stratgie de lentreprise sarticule autour de cinq axes : sinternationaliser, prendre une part de march significative comme oprateur nergtique ltranger, pour prparer la drglementation de manire offensive, simposer comme partenaire indispensable de leur dveloppement quilibr aux dcideurs et aux collectivits locaux et rgionaux, pour prparer le renouvellement des concessions, dvelopper les nouveaux marchs de lnergie lectrique, notamment la climatisation, le tertiaire professionnel et les usages industriels, et stabiliser la part de llectricit dans le march du chauffage, fortement attaqu par dautres sources dnergie, assurer la comptitivit de llectricit thermonuclaire, par un taux de disponibilit des racteurs nuclaires suprieur 80%, construire un nouveau contrat social autour de la rduction du temps de travail et du dveloppement des comptences.

Cest autour de ces cinq axes que le tableau de bord dentreprise doit logiquement se structurer et que les plans daction et le pilotage de performance vont sagencer dans lensemble de lentreprise. Illustrons-le par trois exemples. Exemple A : lobjectif stratgique est dvelopper le chiffre daffaires dans le secteur Professionnel Tertiaire . Lanalyse montre que le segment de ce march qui a les plus fortes potentialits de dveloppement est celui de la climatisation. Trois processus auront de manire vidente un impact significatif en la matire : Vendre (mthodes prospection et promotion),

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Effectuer de la recherche (mise au point de technologies de climatisation silencieuse), Dvelopper la coopration et les partenariats avec les installateurs lectriques . Cest lanalyse de ces trois processus qui permettra didentifier les leviers daction pertinents et les indicateurs correspondants. Exemple B : lobjectif stratgique est maintenir la part de march nergtique dans les usages de chauffage dans le secteur Rsidentiels . Lanalyse montre que le segment de ce march qui est le plus attaqu et le plus vulnrable est en effet celui du chauffage lectrique. Trois processus auront de manire vidente un impact significatif en la matire : Vendre (prospection / promotion auprs des oprations immobilires dhabitat collectif), Certifier/matriser la qualit des applications de lnergie lectrique (viter les abandons et les contrerfrences), Dvelopper la coopration et les partenariats avec les installateurs lectriques . Exemple C : : lobjectif stratgique est dvelopper les partenariats avec les grandes villes . Ces partenariats sappuient sur les comptences-cls de lentreprise, mais ils sont trs varis, en fonction des besoins locaux. Ils peuvent aller de laccueil organis et coordonn de nouveaux rsidents (information sur les rseaux de transport, sur les infrastructures sociales et culturelles) la tlsurveillance de personnes ges, en passant par la coopration avec de grandes villes trangres sur des sujets comme le chauffage ou lclairage On voit sur ce troisime exemple la sensibilit stratgique des actions (la construction dune connaissance mutuelle et dune relation de confiance troite avec les dirigeants locaux influera de manire dcisive sur les renouvellements de concessions terme), leur grande diffusion dans lorganisation (ce sont les quipes oprationnelles locales qui peuvent identifier, ngocier et mettre en uvre ces partenariats) et lhorizon de temps loign auquel elles obissent. On voit mal comment des objectifs financiers prcis pemettraient den contrler la pertinence et la porte.

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4. Lefficacit cognitive du systme dindicateurs


Economies dattention Les indicateurs doivent tre, non seulement pertinents, mais aussi lisibles, comprhensibles, interprtables de manire rapide et utile par les acteurs. Ils doivent prsenter des qualits ergonomiques et cognitives qui en fassent des supports dapprentissage efficaces. Ceci suppose dabord que la quantit dinformation vhicule par le systme dindicateurs soit absorbable et utilisable intelligemment par lacteur. Plusieurs auteurs, notamment Herbert Simon, ont insist sur le fait que la ressource rare dans lorganisation nest pas linformation, mais lattention des acteurs (Simon 82). Il faut donc trouver des procds pour conomiser et focaliser lattention. Il est ncessaire de slectionner un nombre limit daxes danalyse et de travail (5 ou 6 axes prioritaires), autour desquels va sorganiser leffort de vigilance et de comprhension des acteurs. Le cas dEurnergie : cadre dintervention de lauteur (positionnement mthodologique)

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Les responsables du contrle de gestion Groupe dEurnergie engagent une rflexion sur le tableau de bord de Direction Gnrale de lentreprise et souhaitent associer leurs rflexions un tiers externe, ayant dj conduit des recherches dans le domaine des tableaux de bord et connaissant le contexte de leur entreprise. Cest la raison pour laquelle ils sadressent lauteur du prsent travail : des articles antrieurs dans le domaine du pilotage de performance et des interventions pour aider concevoir un dispositif de pilotage de la performance dans lune des principales divisions de lentreprise (celle qui est charge de la distribution et de la commercialisation) semblent en effet permettre de remplir ces conditions. De fait, les responsables du contrle de gestion sont confronts plusieurs problmes en mme temps : 1. un problme de conception de loutil : comme mentionn ci-dessus, loutil en place est plus conu comme une base de donnes (reprise des principales donnes de gestion de lentreprise, selon une structure qui articule une partie gnrale corporate des chapitres par grandes divisions) que comme un outil de pilotage ; certes, lquipe a dj fortement amlior cet outil, en en rvisant notamment lergonomie : synthse place en tte, introduction de graphiques et dune signaltique simple, adjonction dun point sur les grands projets stratgiques dont certains sont transversaux aux Directions et dun point sur lenvironnement conomique et politique ; mais, par son volume et labsence de liens explicites avec la stratgie comme avec les principales actions en cours ( lexception des grands projets), cet outil demeure assez loign de ce que lon pourrait attendre dun outil de pilotage de Direction Gnrale dun grand groupe ; 2. un problme de procdure dans lutilisation de loutil et le pilotage de la performance : de fait, part la compilation des donnes majeures, surtout financires, concernant la situation globale de lentreprise, lquipe de contrle de gestion Groupe na pas la capacit, face aux grandes Divisions de lentreprise, de jouer un rle vritablement autonome et actif ; lessentiel du tableau de bord est strucutr par Divisions, les contenus correspondants sont compils et prpars par les contrles de gestion des Divisions, et le contrle de gestion Groupe est rduit jouer un rle quasiment logistique dans le pilotage (veiller ce que les informations requises soient fournies temps, collecter ces informations et les assembler) ; outre la frustration professionnelle toute personnelle que peuvent en ressentir les membres de cette quipe, ils estiment que, sur le fond, lentreprise est confronte des enjeux stratgiques majeurs qui supposent un pilotage actif, transcendant le dcoupage en baronnies fonctionnelles , et que le cloisonnement et le manque dintgration dynamique des actions engages et suivies peuvent savrer un handicap srieux pour lentreprise. Notons la profonde cohrence entre les deux types de problmes : le manque de point de vue stratgique global dans la procdure se traduit par la simple juxtaposition, relativement neutre , dinformations faiblement articules et lgitimes par une prtention lexhaustivit (thorie officielle : les Divisions font remonter un descriptif complet et non tri de leur activit, pour laisser le soin la Direction Gnrale de se faire un jugement ; thorie en usage rel : le manque de disponibilit des dirigeants et le caractre faiblement signifiant des informations fournies transforment le reporting et le pilotage en un rite largement formel et peu apte interfrer avec la vritable conduite des Divisions). Dun point de vue mthodologique, lauteur se trouve donc dans une situation complexe et composite : dune part, il est intervenant, puisque consult sur des choix et des dcisions, voire sur des tactiques dentreprise ; dautre part, on lui demande de maintenir un point de vue

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distanc et indpendant pour faciliter la prise de recul de lquipe de contrle de gestion ellemme ; enfin, sa mission se complte dun volet pdagogique, puisquil lui est galement demand de former les membres de lquipe aux concepts et aux techniques en vigueur constituant ltat de lart le plus actualis en matire de pilotage de la performance. Sur ce dernier aspect, lauteur introduit le concept de balanced scorecard et les travaux de Kaplan et Norton auprs des responsables du contrle de gestion. Aprs que ceux-ci se sont familiariss avec ces travaux, ils construisent avec lintervenant une lecture critique du concept de bamanced scorecard en fonction de la situation spcifique dEurnergie. On est donc dans une situation de recherche-action, quasiment partage par les interlocuteurs de lentreprise, qui, tout la fois, sapproprient les concepts de Kaplan et Norton, tentent den retenir ce qui leur parat le mieux adapt leur situation, et den remettre en cause ce qui leur parat inapplicable ou non pertinent pour leur cas prcis. Loccasion est ainsi offerte, au-del de ce cas prcis et dans un deuxime temps, de rflchir sur les aspects plus gnriques des critiques ainsi dgages. Le cas Eurnergie : la problmatique halshs-00584637, version 1 - 9 Apr 2011 En rsumant de manire trs simplifie, la Direction Gnrale dEurnergie tente de focaliser lattention des acteurs sur les axes fidliser les clients rsidentiels en chauffage , dvelopper la part de march de llectricit dans les usages industriels , dvelopper le chiffre daffaires international , dvelopper des comptences nouvelles dans le personnel , renforcer la relation avec les collectivits locales, par le traitement exemplaire des cas sociaux et par la qualit environnementale des ouvrages . Cela implique des choix, donc une prise de risques : au jour J, la scurit du personnel, le cot moyen de distribution du kw-h, la fiabilit du rseau, le dveloppement de nouvelles technologies de mesure ou de distribution, lintroduction de nouvelles applications informatiques, la personnalisation du service pour les clients rsidentiels ne sont pas jugs aussi stratgiques (prometteurs ou menaants) que les axes retenus. Mais lanalyse est-elle bonne ? Mme si elle est bonne aujourdhui, lvolution de la situation ne changera-t-elle pas ce constat terme ? Il est indispensable, sur les axes non prioritaires, de placer des indicateurs de vigilance, pour le cas o... : par exemple, surveiller toute drive du cot moyen de distribution du kw-h, ou toute recrudescence des accidents du travail. On court alors le danger de disperser lattention des acteurs sur un nombre trop lev de sujets et de dgrader leur capacit de concentration. Les systmes dinformation modernes aident rsoudre cette contradiction entre focalisation de lattention et exhaustivit de la vigilance. Eurnergie dcide de recourir des systmes dindicateurs de vigilance muets , invisibles , qui mergent automatiquement et sont signals lattention des acteurs dans le seul cas o des seuils dalerte sont franchis. Les axes non retenus sont alors maintenus sous surveillance, mais napparaissent que par exception, si lvolution de lindicateur le justifie. Explicitation des liens de causalit supposs Cest lanalyse causes-effets qui justifie le choix des leviers daction et donc des indicateurs. Or lune des leons majeures de lexprience peut tre prcisment la remise en question de lanalyse causes-effets initiale sous-jacente au systme dindicateurs. Il est donc essentiel de faire entrer les liaisons causales dans le champ de largumentable et du criticable. Le risque existe en effet quune fois lanalyse causes-effets initiale ralise, on entre dans le rgime de lhabitude. La comptence inconsciente (la mise en oeuvre rflexe dune analyse pertinente)

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se transforme en incomptence inconsciente , prisonnire de ses schmas et inapte tout apprentissage. Il est donc ncessaire que les hypothses relatives au modle causes-effets soient explicites sous une forme simple, prcisment parce que les liens causes-effets ne sont que des hypothses que laction et ses rsultats peuvent invalider. Par exemple, Eurnergie pilote attentivement la certification de qualit dun rseau dinstallateurs partenaires. Elle doit maintenir en exergue, sous une forme ou sous une autre, la thorie de laction sous-jacente : si les installateurs lectriques privs produisent des prestations de qualit, nous fidliserons les utilisateurs rsidentiels de chauffage lectrique et nous stabiliserons notre part de march sur ce segment . Peut-tre lanalyse se rvlera-t-elle errone : la certification progressera, mais le chauffage lectrique rgressera, pour des raisons autres, telles que la structure des prix relatifs entre kw-h lectrique et kw-h vapeur (chauffage urbain) ou leffet dimage durable de contre-rfrences antrieures mal traites. Il est important de pouvoir juger de la pertinence de lanalyse sur laquelle repose laction prsente pour pouvoir, le cas chant, la rviser. Ceci exige lexplicitation des modles de causalit. 5. Les pratiques socio-organisationnelles de pilotage au cur du problme halshs-00584637, version 1 - 9 Apr 2011 Lapprentissage de la performance est collectif et sinscrit dans la dure. Pour ces deux raisons, les pratiques socio-organisationnelles de pilotage jouent un rle essentiel dans lefficacit du systme dindicateurs. Comme nous lavons vu, le systme dindicateurs est fond sur une analyse causes-effets. Il est bien rare quun seul acteur dispose des informations et des comptences ncessaires pour raliser seul une telle analyse. Lanalyse des facteurs de performance est une sorte de puzzle, pour lequel chaque acteur dispose de sa propre pice. Elle requiert donc des pratiques de recherche, d enqute collective (Dewey, 1967). Il sagit bien dune enqute : construire un scnario plausible et hypothtique, valider cette connaissance par laction. Les dfis cognitifs sont multiples. Comment mener bien une telle enqute, lorsque les acteurs impliqus appartiennent des mtiers diffrents, ont des cultures varies, parlent des langues distinctes ? Comment conduire une enqute qui, contrairement aux enqutes policires, nest jamais close (il faut toujours tre performant), et prserver lorganisation de loubli et de la rptition ? Comme toute enqute, celle-ci ne peut tre mene sans mthodes heuristiques adaptes, pour identifier et formuler les problmes, les rsoudre, traduire les lments de connaissance dun contexte professionnel lautre, mmoriser les connaissances acquises... Les indicateurs ne sont quun rouage dans ce dispositif complexe. En outre, lapprentissage collectif de la performance sinscrit dans la dure. Qui dit dure dit changement des donnes environnementales et internes , donc ncessit de ractualiser, voire de revoir en profondeur, lanalyse causes-effets sous-jacente au systme dindicateurs. Les pratiques collectives denqute et de pilotage ne sont donc pas ponctuelles, mais continues. Elles doivent sappuyer sur des modes danimation et de concertation permanents. Cest pourquoi lentreprise Eurnergie a tenu dfinir, non un nouvel outil tableau de bord , mais une nouvelle procdure de pilotage de la performance au niveau de la Direction Gnrale : suivi des projets-cls, prsentation et commentaire des vnements marquants, pilotage transversal des axes stratgiques avec une actualisation rgulire des analyses causeseffets. Le tableau de bord sert plus de dclencheur, de support heuristique et de prtexte ce travail collectif qu fournir un outil informationnel examiner en chambre en conomisant le temps des runions et des concertations. Au contraire, le rite de la runion mensuelle devient

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un lment constitutif essentiel du dispositif de pilotage, mais il est structur et organis par le tableau de bord et le travail de diagnostic rgulier qui le complte. En rsum, lingnierie du systme dindicateurs, loin de constituer un simple dveloppement informatique, est ingnierie dun systme dapprentissage, fond sur la stratgie, et investissement de connaissance et de sens par tous les acteurs. La vision instrumentale des tableaux de bord, comme outils informationnels vendus cls en mains sur des structures plus ou moins standard, risque de savrer une impasse. Lapport incontestable de Kaplan et Norton avec le concept de Balanced Scorecard a permis de mettre en avant la notion de modle causes-effets sous-jacent la relation entre stratgie et pilotage de la performance, le caractre multicritre de la performance stratgique et les limites dun pilotage exclusivement focalis sur la performance financire. Toutefois, il demeure inscrit dans une perspective nominaliste (domination de la mesure sur le pilotage de laction et de lapprentissage) et positiviste (possibilits de traduction universelle et scientifique des performances dans un quivalent financier). De ce fait : il ne traite pas de la question centrale, celle de la construction de la thorie de la performance , en dautres termes du modle causes-effets, il tente didentifier une structuration standard et universelle en quatre perspectives, en tournant le dos la contingence stratgique du pilotage, il ne prend pas vraiment en compte lincertitude et les dcalages temporels lis lapprentissage, il nexplicite pas la relation du systme dindicateurs avec laction (organise en plans daction ou non). Une approche reposant sur une mthodologie de construction plutt que sur une structure standard de tableau de bord, croisant les dimensions axes stratgiques et processus daction , positionnant les outils de pilotage comme supports heuristiques du raisonnement plutt que comme modles scientifiques de la performance semble mieux mme de rpondre ces questions.

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