Diterjemahkan dari bahasa Inggris ke bahasa Indonesia - www.onlinedoctranslator.

com

Kepemimpinan Transformasional, Pembelajaran Organisasi dan Inovasi Teknologi

Pengaruh Kepemimpinan Transformasional,

Pembelajaran Organisasi dan
Inovasi Teknologi pada Akuntansi
Manajemen Strategis di Thailand
Lembaga keuangan

Kornchai Phornlaphatrachakorn*

ABSTRAK
Jenis naskah: Makalah penelitian.
Tujuan penelitian: Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui pengaruh
kepemimpinan transformasional, pembelajaran organisasi dan inovasi
teknologi pada akuntansi manajemen strategis di lembaga keuangan
Thailand.
Desain/Metodologi/Pendekatan: Data dikumpulkan dari 141
lembaga keuangan di Thailand melalui survei kuesioner. Analisis
regresi berganda hirarkis dilakukan untuk menguji hubungan.

Temuan penelitian: Temuan menunjukkan bahwa kepemimpinan

transformasional, pembelajaran organisasi dan inovasi teknologi
berpengaruh positif terhadap akuntansi manajemen strategis. Hasilnya
juga menunjukkan hubungan positif antara akuntansi manajemen
strategis dan kinerja perusahaan.
Kontribusi teoretis/Originalitas: Studi ini memperluas literatur yang
ada dengan menyelidiki peran kepemimpinan transformasional,
pembelajaran organisasi dan inovasi teknologi sebagai anteseden untuk
penerapan akuntansi manajemen strategis. Dengan demikian meluas
pada penerapan akuntansi manajemen strategis dalam membantu
lembaga keuangan di Thailand untuk mendapatkan kinerja yang unggul.

* Kornchai Phornlaphatrachakorn adalah Associate Professor akuntansi di Mahasarakham

Business School, Mahasarakham University, Thailand. Email: phapruke.u@acc.msu. ac.th,
markarlington@hotmail.com

https://doi.org/10.22452/ajba.vol12no1.6

Jurnal Bisnis dan Akuntansi Asia 12(1), 2019 165

 Kornchai Phornlaphatrachakorn

Kontribusi Praktisi/Kebijakan: Hasil penelitian ini menyarankan bahwa

eksekutif perusahaan keuangan perlu memperhatikan pembangunan dan
pengembangan kepemimpinan transformasional, pembelajaran organisasi
dan inovasi teknologi untuk implementasi akuntansi manajemen strategis.
Hal ini dapat dicapai dengan memanfaatkan kompetensi, kapabilitas, sumber
daya, dan aset perusahaan. Dengan kata lain, akuntansi manajemen strategis
dapat berfungsi sebagai alat bagi organisasi untuk mendapatkan keunggulan
kompetitif dalam lingkungan bisnis yang dinamis saat ini, sehingga
memenuhi kinerja perusahaan.
Keterbatasan/Implikasi Penelitian: Untuk meningkatkan generalisasi
penelitian ini, penelitian masa depan perlu mengumpulkan data dari
populasi atau negara yang berbeda. Ini akan membantu memperluas
basis data bisnis keuangan di seluruh dunia.

Kata kunci: Kepemimpinan Transformasional, Pembelajaran

Organisasi, Inovasi Teknologi, Akuntansi Manajemen Strategis,
Kinerja Perusahaan
Klasifikasi JEL: M41

1. Perkenalan
Prevalensi globalisasi dan teknologi yang berkembang pesat yang
berkontribusi pada lingkungan bisnis yang dinamis saat ini memaksa
lembaga keuangan untuk mengalami perubahan dan untuk menanggapi
perubahan ini hampir secara konsisten untuk mempertahankan diri.
Sementara industri keuangan di masa lalu digambarkan sebagai sektor
yang sangat diatur, dipersenjatai dengan produk yang terbatas dan
dibatasi oleh ekspansi geografis, situasi industri keuangan saat ini telah
berubah (Rasid & Rahman, 2009; Laela, Rossieta, Wijanto, & Ismal , 2018).
Saat ini, lembaga keuangan memperdagangkan berbagai aset keuangan
yang kompleks. Mereka juga harus menanggapi panggilan merger dan
akuisisi antara perusahaan asuransi, bank, dan manajer aset, yang
menghasilkan dunia bisnis yang kompleks. Praktik deregulasi yang
disebabkan oleh pengaruh globalisasi juga telah menghentikan
pendekatan berpuas diri yang biasa dilakukan oleh lembaga keuangan.
Untuk mengatasi lingkungan yang dinamis dan tidak pasti di mana bisnis
saat ini terlibat, lembaga keuangan harus menjalani transformasi yang
cepat untuk mendapatkan keunggulan kompetitif. Lembaga-lembaga ini
perlu mencari alat strategis yang berharga untuk membantu mereka
berhasil, bertahan, dan berkelanjutan dalam situasi yang bergejolak ini.
Sastra (misalnya Simmonds, 1981; Nixon & Burns, 2012; Turner, Way,
Hodari & Witteman, 2017) telah menekankan pada penerapan strategi

166 Jurnal Bisnis dan Akuntansi Asia 12(1), 2019

 Kepemimpinan Transformasional, Pembelajaran Organisasi dan Inovasi Teknologi

akuntansi manajemen (SMA) sebagai alat penting, yang dapat digunakan untuk
meningkatkan pengambilan keputusan. Dalam industri jasa keuangan, kebutuhan SMA
terletak pada kemampuannya untuk menyediakan informasi manajemen yang
berkualitas yang membantu menandakan masalah yang ditimbulkan oleh globalisasi,
sehingga memungkinkan manajemen untuk bereaksi cepat dalam menanggapi
tantangan (Rezaee, 2005; Kafafian, 2001).
Sebuah tinjauan literatur SMA (Turner et al., 2017; Bhimani & Langfield-
Smith, 2007, Cravens & Guilding, 2001) menyoroti bahwa bidang studi ini telah
berkembang pesat dalam beberapa dekade terakhir dengan cakupan yang luas
(Langfield- Smith, 2008) dan melibatkan subyek yang berbeda (misalnya
pemasaran, operasi, manajemen strategis). Para peneliti (Carlsson-Wall, Kraus,
& Lind, 2015; Juras, 2014; Roslender & Hart, 2010) juga telah mencoba untuk
melihat teknik individual seperti penetapan biaya target, penetapan biaya siklus
hidup, penetapan biaya atribut, dan lainnya untuk melihat pengaruhnya. di
SMA. Meskipun demikian, ada pengabaian relatif pada penelitian yang
menyelidiki hubungan yang melibatkan strategi bisnis, penggunaan SMA, dan
kinerja perusahaan (Carlsson-Wall et al., 2015). Sejak diperkenalkan ke dunia
akademis, sarjana dan praktisi telah menyatakan keraguan pada kepraktisan
SMA (Juras, 2014; Roslender & Hart, 2010). Ini diperparah oleh kurangnya
penelitian untuk menjelaskan praktiknya dalam organisasi. Dalam bukti empiris
terbatas SMA sebagaimana dicatat dalam literatur, hanya sedikit yang
menyoroti penerapannya di industri keuangan.

Termotivasi oleh kurangnya kontribusi penelitian ini, penelitian ini bertujuan

untuk berkontribusi pada pengetahuan dengan memeriksa bagaimana
kepemimpinan transformasional, pembelajaran organisasi dan inovasi teknologi
dapat mempengaruhi SMA dan bagaimana hal itu mempengaruhi kinerja
perusahaan. Dalam studi ini, akuntansi manajemen strategis didefinisikan sebagai
penyediaan dan analisis data akuntansi manajemen yang melibatkan bisnis dan
persaingannya. Hasil yang dihasilkan dari penggunaan SMA dapat digunakan untuk
mengembangkan dan memantau strategi bisnis, terutama yang terkait dengan
tingkat dan tren biaya dan harga riil, volume, pangsa pasar, arus kas, dan proporsi
yang diminta dari total sumber daya perusahaan (Simmonds, 1981). ). SMA juga
mengacu pada penyediaan informasi yang dapat digunakan untuk mendukung
keputusan organisasi dalam jangka panjang, yang pada akhirnya akan mengarah
pada kinerja organisasi (Jones, 1988). SMA menyediakan perusahaan dengan
informasi non-keuangan eksternal serta informasi yang dihasilkan secara internal.
Keduanya relevan untuk menilai posisi kompetitif perusahaan dalam suatu industri;
itu secara khusus menekankan pada pelanggan dan pesaing, sebagai objek
manajemen yang terletak secara eksternal

Jurnal Bisnis dan Akuntansi Asia 12(1), 2019 167

 Kornchai Phornlaphatrachakorn

analisis akuntansi. Perusahaan dengan penerapan SMA yang berhasil

diharapkan memiliki kinerja yang unggul dalam menjalankan bisnis.
Penelitian ini bertujuan untuk berkontribusi pada literatur akuntansi
manajemen dalam dua cara. Pertama, penelitian ini mengisi kekosongan
penelitian dengan fokus pada lembaga keuangan yang memiliki peran relevan
dalam pertumbuhan ekonomi suatu negara. Lembaga keuangan menyalurkan
dana surplus ke unit defisit untuk membantu negara meringankan
ekonominya. Kesehatan ekonomi sistem keuangan suatu negara menjadi
perhatian besar karena sektor ini rentan terhadap fase ketidakstabilan. Fase
ketidakstabilan seperti itu dapat menghasilkan efek limpahan negatif yang
cukup besar pada negara. Kurangnya penelitian akuntansi manajemen, oleh
karena itu menjamin fokus. Kedua, penelitian ini bertujuan untuk memberikan
bukti empiris yang dapat menggambarkan sejauh mana beberapa alat SMA
digunakan untuk mendukung kinerja organisasi, peran kepemimpinan
transformasional, pembelajaran organisasi dan inovasi teknologi. Banyak
penelitian (Baines & Langfield-Smith, 2003; Chenhall, 2003; Ahmad & Mohamed
Zabri, 2015) yang mencoba untuk menguji efektivitas akuntansi dan sistem
pengendalian manajemen dalam organisasi, terutama mengadopsi teori
kontingensi. Studi-studi ini juga memasukkan faktor-faktor yang terkait dengan
lingkungan, teknologi, ukuran, struktur organisasi dan budaya, sebagai faktor
kontingennya. Sebagai perbandingan, ada beberapa penelitian yang menyoroti
bahwa kemampuan perusahaan untuk beradaptasi, terutama dalam
lingkungan yang berubah dengan cepat, sangat bergantung pada pemikiran,
perilaku, 'budaya organisasi yang baik' dan 'tim manajemen yang sangat
baik' (Yang , 2015). Ini menyoroti kebutuhan untuk memasukkan faktor-faktor
lain seperti kepemimpinan transformasional,

Sisa dari penelitian ini disusun sebagai berikut. Bagian 2 menyoroti

tinjauan literatur, teori yang mendasari dan pengembangan hipotesis.
Bagian 3 membahas metode penelitian. Bagian 4 melaporkan hasil dan
menawarkan beberapa diskusi dan Bagian 5 menyimpulkan makalah
dengan membahas kontribusi praktis dan teoritis diikuti dengan
rekomendasi di masa depan.

2. Tinjauan Pustaka

2.1 Akuntansi Manajemen Strategis (SMA)

Ideologi akuntansi manajemen strategis (SMA), diperkenalkan oleh
Simmonds (1981). Itu dikembangkan berdasarkan kegagalan

168 Jurnal Bisnis dan Akuntansi Asia 12(1), 2019

 Kepemimpinan Transformasional, Pembelajaran Organisasi dan Inovasi Teknologi

teknik akuntansi manajemen tradisional dalam memberikan informasi

yang cukup kepada manajer (Guilding, Cravens, & Tayles, 2000). Simmonds
(1981) kemudian memposisikan SMA sebagai konsep khas yang
menawarkan fokus yang lebih eksternal, jangka panjang, berwawasan ke
depan dan strategis karena dikaitkan dengan perusahaan dan pelanggan
serta pesaing dan pasar. Demikian pula, Tillman (2003) menyebutkan
bahwa SMA berbeda dari praktik akuntansi manajemen tradisional dalam
beberapa hal. Misalnya, SMA menggabungkan manajemen, akuntansi, dan
pemasaran dalam kerangka manajemen strategisnya. Ini berfokus tidak
hanya pada pesaing, tetapi juga pada lingkungan kompetitif, bergerak
menuju inovasi strategis yang berada di luar norma akuntansi tradisional.
Beberapa sarjana seperti Cravens dan Guilding (2001) dan Roslender dan
Hart (2010) memandang SMA sebagai kombinasi dari praktik akuntansi
tradisional dengan pendekatan yang lebih kontemporer seperti lifecycle
costing, atribut costing, benchmarking, analisis biaya strategis dan value
chain costing. . Sementara teknik ini mungkin telah diterapkan oleh
akuntan manajemen secara independen, diyakini bahwa teknik tersebut,
bila digunakan secara kolektif, dapat berfungsi sebagai konsep SMA.
Peneliti (Cinquini & Tenucci, 2007; Roslender & Hart, 2010; Juras, 2014) telah berusaha untuk menjelaskan konsep SMA sebagai alternatif akuntansi manajemen.

Cinquini dan Tenucci (2007), misalnya, menemukan bahwa teknik SMA seperti penetapan biaya atribut, akuntansi pelanggan, penetapan harga strategis, dan posisi kompetitif

banyak digunakan dalam konteks Italia. Mereka lebih lanjut menyoroti empat fitur menonjol: pesaing, jangka panjang, proses, dan orientasi pelanggan. Penelitian lain (Šoljakova,

2012; Fowzia, 2011) mencoba untuk meninjau penggunaan teknik SMA. Misalnya, Fowzia (2011) mencatat bahwa beberapa teknik SMA dapat mempengaruhi kinerja keuangan

suatu perusahaan tetapi intensitas penggunaannya dapat bervariasi antar negara yang berbeda. oljakova (2012), di sisi lain, berpendapat bahwa konsep SMA dapat diterapkan

dalam manajemen strategis, dengan banyak teknik yang ditelusuri hingga penerapan metode tradisional yang diperluas. Dalam industri keuangan, Oboh dan Ajibolade (2017)

meneliti kepraktisan adopsi SMA di Nigeria. Mereka menemukan bahwa SMA berkontribusi signifikan terhadap pengambilan keputusan strategis; itu membantu perusahaan

untuk mendapatkan keunggulan kompetitif dengan meningkatkan pangsa pasar mereka. Namun, Oboh dan Ajibolade (2017) hanya menawarkan beberapa wawasan tentang

penggunaan SMA dari perspektif negara berkembang. Studi mereka terbatas dalam ruang lingkup, karena tidak mencoba untuk melihat ke dalam anteseden penggunaan SMA

dan dampaknya terhadap kinerja keuangan perusahaan secara keseluruhan. Terlepas dari studi tentang Oboh Oboh dan Ajibolade (2017) meneliti kepraktisan adopsi SMA di

Nigeria. Mereka menemukan bahwa SMA berkontribusi signifikan terhadap pengambilan keputusan strategis; itu membantu perusahaan untuk mendapatkan keunggulan

kompetitif dengan meningkatkan pangsa pasar mereka. Namun, Oboh dan Ajibolade (2017) hanya menawarkan beberapa wawasan tentang penggunaan SMA dari perspektif

negara berkembang. Studi mereka terbatas dalam ruang lingkup, karena tidak mencoba untuk melihat ke dalam anteseden penggunaan SMA dan dampaknya terhadap kinerja

keuangan perusahaan secara keseluruhan. Terlepas dari studi tentang Oboh Oboh dan Ajibolade (2017) meneliti kepraktisan adopsi SMA di Nigeria. Mereka menemukan bahwa

SMA berkontribusi signifikan terhadap pengambilan keputusan strategis; itu membantu perusahaan untuk mendapatkan keunggulan kompetitif dengan meningkatkan pangsa

pasar mereka. Namun, Oboh dan Ajibolade (2017) hanya menawarkan beberapa wawasan tentang penggunaan SMA dari perspektif negara berkembang. Studi mereka terbatas

dalam ruang lingkup, karena tidak mencoba untuk melihat ke dalam anteseden penggunaan SMA dan dampaknya terhadap kinerja keuangan perusahaan secara keseluruhan.

Terlepas dari studi tentang Oboh Studi mereka terbatas dalam ruang lingkup, karena tidak mencoba untuk melihat ke dalam anteseden penggunaan SMA dan dampaknya

terhadap kinerja keuangan perusahaan secara keseluruhan. Terlepas dari studi tentang Oboh Studi mereka terbatas dalam ruang lingkup, karena tidak mencoba untuk melihat ke

dalam anteseden penggunaan SMA dan dampaknya terhadap kinerja keuangan perusahaan secara keseluruhan. Terlepas dari studi tentang Oboh

Jurnal Bisnis dan Akuntansi Asia 12(1), 2019 169

 Kornchai Phornlaphatrachakorn

dan Ajibolade (2017), sangat sedikit studi SMA yang meneliti sektor keuangan
dan perbankan. Studi sebelumnya (Pavlatos, 2015; McManus, 2013) hanya
menawarkan pandangan untuk menggunakan strategi bisnis dan ukuran
properti sebagai pendahulu penggunaan SMA. Studi-studi ini juga memiliki
latar belakang yang beragam karena berasal dari sektor industri yang berbeda,
sehingga karakteristik industri keuangan juga berbeda.

2.2 Kerangka Teori dan Pengembangan Hipotesis

Studi ini menarik interpretasinya dari teori kontingensi (Chenhall, 2003) dan
pandangan berbasis sumber daya. Teori kontingensi yang sering digunakan
dalam penelitian yang berfokus pada akuntansi manajemen berfungsi sebagai
pendekatan untuk menguji perilaku organisasi, di mana alasan diberikan untuk
menjelaskan bagaimana faktor kontingen atau variabel kontekstual, seperti
teknologi, budaya, struktur organisasi dan lingkungan eksternal membentuk
desain dan fungsi. dari sebuah perusahaan. Asumsi yang mendasari teori
kontingensi adalah bahwa tidak ada satu jenis struktur organisasi yang cocok
untuk semua organisasi. Sebaliknya efektivitas organisasi tergantung pada
kecocokan yang kompatibel antara variabel kontekstual atau faktor kontingen.
Berdasarkan asumsi yang mendasari bahwa aktivitas organisasi adalah produk
dari konteks organisasi, penelitian ini kemudian mengambil sikap bahwa teori
kontingensi menegaskan bahwa ketika ada kecocokan yang tepat antara
kegiatan akuntansi dan faktor kontekstual, kinerja organisasi perusahaan
kemungkinan akan meningkat. Membangun teori kontingensi, penelitian ini
mendalilkan bahwa variabel kontekstual meliputi kepemimpinan
transformasional, pembelajaran organisasi dan inovasi teknologi akan
menyebabkan penggunaan SMA, yang pada gilirannya, meningkatkan kinerja
perusahaan.
Menurut pandangan berbasis sumber daya perusahaan, kunci untuk
meningkatkan kinerja perusahaan didasarkan pada sumber daya internal
perusahaan, yang berharga, langka dan tidak mudah ditiru dan diganti (Barney,
2001). Perusahaan berusaha untuk mengamankan dan mempraktikkan kontrol
permanen atau semipermanen atas sumber daya yang dapat menawarkan
keunggulan kompetitif atas pesaing mereka. Ketika perusahaan mempraktikkan
berbagai tingkat kontrol atas sumber daya yang berbeda, mereka akan menjadi
unik satu sama lain. Berdasarkan pandangan berbasis sumber daya, SMA dianggap
sebagai sumber yang berharga dari keunggulan kompetitif dan kinerja perusahaan.
Implementasi SMA yang lebih sukses dapat secara eksplisit mendorong perusahaan
untuk memiliki kinerja yang lebih baik. Gambar 1 menunjukkan model konseptual
dari hubungan.

170 Jurnal Bisnis dan Akuntansi Asia 12(1), 2019

 Kepemimpinan Transformasional, Pembelajaran Organisasi dan Inovasi Teknologi

transformasional H1
Kepemimpinan

Strategis Tegas
H2 Pengelolaan H4 Pertunjukan
Organisasi
Sedang belajar
Akuntansi (SMA)

H3
Teknologi
Inovasi

Gambar 1: Model Konseptual Hubungan Penelitian

2.2.1 Kepemimpinan Transformasional

Kepemimpinan transformasional adalah anteseden pertama SMA. Ini mengacu

pada gaya kepemimpinan tertentu yang cenderung meningkatkan kesadaran akan
kepentingan kolektif di antara anggota organisasi, membantu mereka mencapai
tujuan kolektif mereka (García-Morales, Jiménez-Barrionuevo, & Gutiérrez-Gutiérrez,
2012). Kepemimpinan transformasional secara eksplisit berkomitmen untuk tujuan
organisasi. Ini memberikan inspirasi dengan memotivasi pengikutnya untuk
mencari kinerja organisasi terbaik. Perusahaan dengan kepemimpinan
transformasional cenderung fokus pada inspirasi nilai dan cita-cita karyawan, dan
pada akhirnya, memotivasi mereka menuju kinerja yang melampaui harapan (Cho,
Park, & Michel, 2011). Kepemimpinan transformasional terdiri dari empat
komponen perilaku: pengaruh yang diidealkan – memegang standar moralitas yang
tinggi, perilaku etis dan pribadi, motivasi inspirasional – memberikan visi yang kuat
untuk masa depan, stimulasi intelektual – menantang norma organisasi dan
mendorong pemikiran kreatif, dan pertimbangan individual – mengidentifikasi dan
memenuhi kebutuhan pengembangan karyawan (Jin, Seo, & Shapiro, 2016). Sangat
penting untuk memberikan umpan balik yang berguna kepada karyawan,
mendorong mereka untuk melakukan upaya tambahan untuk mencapai solusi baru
dan untuk meningkatkan motivasi intrinsik mereka untuk berpikir kreatif. Demikian
pula, kepemimpinan transformasional didefinisikan sebagai seperangkat perilaku
yang memotivasi karyawan untuk mencapai kinerja yang melampaui harapan
dengan mengubah sikap, keyakinan, dan nilai-nilai mereka (Yucel, McMillan, &
Richard, 2014). Kepemimpinan transformasional mencoba untuk membawa tingkat
kinerja yang lebih tinggi di antara individu dengan mempengaruhi tujuan dan
keyakinan mereka. Oleh karena itu, kepemimpinan transformasional memiliki
potensi untuk menjadi pendorong utama keberhasilan

Jurnal Bisnis dan Akuntansi Asia 12(1), 2019 171

 Kornchai Phornlaphatrachakorn

implementasi SMA dalam sebuah organisasi. Ini bisa berfungsi untuk meningkatkan
keunggulan kompetitif berkelanjutan perusahaan dan kinerja yang unggul. Berdasarkan
hal tersebut, kepemimpinan transformasional cenderung memiliki pengaruh positif
terhadap akuntansi manajemen strategis. Hipotesis yang dirumuskan demikian adalah:

H1: Kepemimpinan transformasional memiliki hubungan positif dengan

akuntansi manajemen strategis.

2.2.2 Pembelajaran Organisasi

Pembelajaran organisasi adalah anteseden kedua dari SMA. Hal ini didefinisikan
sebagai proses pembelajaran yang berkesinambungan, dinamis dan interaktif
antara individu, kelompok, dan organisasi (Jiang & Li, 2008). Ini adalah proses yang
kuat untuk menciptakan, memperoleh, menghasilkan, mengeksploitasi, dan
mentransfer pengetahuan yang berharga melalui interaksi, komunikasi,
interpretasi, dan pemahaman lintas mitra. Hal ini dicapai dengan mendorong
kapasitas perusahaan untuk bertindak dan memodifikasi perilaku mereka yang
mencerminkan pengetahuan dan wawasan baru. Perusahaan yang fokus pada
pembelajaran organisasi memiliki potensi untuk mengubah individu yang bekerja
dalam organisasi dan mentransmisikan pengetahuan umum ke dalam sistem,
struktur dan prosedur yang digunakan. Dengan demikian, perusahaan dan
anggotanya dilengkapi dengan keunggulan kompetitif, sehingga mempromosikan
kinerja yang unggul, profitabilitas dan kesuksesan. Ciri utama yang mencerminkan
suatu organisasi yang mengalami pembelajaran organisasional adalah masyarakat
memperoleh pengetahuan untuk memecahkan masalah umum yang dihadapi. Hal
ini karena pembelajaran organisasi mengembangkan pengetahuan baru yang
berpotensi mempengaruhi perilaku yang melibatkan komitmen untuk belajar,
berpikiran terbuka dan keinginan untuk mendapatkan pengetahuan (Hu, 2014).
Pembelajaran organisasi adalah proses organisasi yang penting dan mendasar di
mana informasi dan pengetahuan dapat diproses. Namun, ini hanya dapat dicapai
melalui perubahan atribut, perilaku, kemampuan, dan kinerja organisasi. Karena
manfaatnya, pembelajaran organisasi telah dimanfaatkan oleh perusahaan melalui
akuisisi pengetahuan, distribusi pengetahuan, interpretasi bersama dan memori
organisasi (Yu, Dong, Shen, Khalifa, & Hao, 2013). Ini menjelaskan mengapa sangat
penting bagi perusahaan dalam membantu mereka mempertahankan
kelangsungan hidup dan keberlanjutan mereka. Dengan demikian, pembelajaran
organisasional juga mendukung kreativitas; itu mengilhami pengetahuan dan ide-
ide baru; itu meningkatkan kemampuan untuk memahami dan menerapkan ide-ide
ini, sehingga mendukung kecerdasan organisasi. Pembelajaran organisasi juga

172 Jurnal Bisnis dan Akuntansi Asia 12(1), 2019

 Kepemimpinan Transformasional, Pembelajaran Organisasi dan Inovasi Teknologi

berfungsi sebagai latar belakang bagi perusahaan untuk menerapkan strategi berharga
mereka (Bolívar-Ramos, García-Morales, & García-Sánchez, 2012). Strategi ini dapat
digunakan untuk mengantisipasi dan memahami kebutuhan pelanggan serta kekuatan
dan kelemahan pesaing mereka. Sebagai hasil dari kemampuan dan pengetahuan itu,
perusahaan mampu menghasilkan kemampuan dan hasil organisasi yang lebih besar.
Dengan kata lain, pembelajaran organisasi cenderung memiliki pengaruh positif pada
SMA. Berdasarkan hal tersebut, maka hipotesis yang dikembangkan adalah:

H2: Pembelajaran organisasi memiliki hubungan positif dengan

akuntansi manajemen strategis.

2.2.3 Inovasi Teknologi

Anteseden terakhir SMA adalah inovasi teknologi. Ini adalah potensi strategis
untuk menerapkan tindakan, aktivitas, operasi, dan strategi perusahaan yang
berguna dan berharga untuk menghasilkan kinerja perusahaan yang tinggi
(Camisón & Villar-López, 2014). Inovasi teknologi memiliki peran penting dalam
mendorong kemampuan perusahaan untuk bersaing dan berhasil di pasar
yang ketat. Inovasi teknologi mengacu pada kapasitas perusahaan untuk
berinovasi dan memperkenalkan alat, instrumen, dan proses baru perusahaan
untuk pasar yang kompetitif (Verdu, Tamayo, & Ruiz-Moreno, 2012).
Perusahaan menggunakan pendekatan ini sebagai dukungan bagi mereka
untuk memberikan fleksibilitas strategis dan untuk meningkatkan profitabilitas
dan kesuksesan mereka. Inovasi teknologi secara eksplisit diterapkan oleh
perusahaan melalui teknologi yang ada untuk memenuhi kebutuhan pasar
baru dan untuk menanggapi perubahan lingkungan (Ratten, 2008). Akibatnya,
inovasi teknologi merupakan pendorong penting kemajuan ekonomi,
produktivitas, pertumbuhan dan kinerja jangka panjang dalam pasar dan
lingkungan yang kompleks. Ini memungkinkan perusahaan untuk
mencocokkan teknologi dengan peluang pasar sehingga menghasilkan
keunggulan yang berkelanjutan dan kompetitif serta untuk mempromosikan
keterlibatan dan pertumbuhan mereka. Untuk memperoleh kemakmuran
dalam lingkungan yang dinamis, inovasi teknologi harus terdiri dari dua
kategori: inovasi eksploitatif yang menyangkut penggunaan basis sumber daya
teknologi saat ini dan inovasi eksplorasi yang menyangkut pencarian dan
penerapan basis sumber daya teknologi baru (Wei, Yang, Sun, & Gu, 2014). .
Keduanya dapat digunakan oleh perusahaan sebagai sarana untuk
meningkatkan produktivitas dan fleksibilitas, sehingga mengurangi waktu
siklus dan meningkatkan kinerja perusahaan.

Jurnal Bisnis dan Akuntansi Asia 12(1), 2019 173

 Kornchai Phornlaphatrachakorn

Inovasi teknologi adalah kunci keberhasilan penerapan akuntansi

manajemen strategis. Karena itu, inovasi teknologi kemungkinan akan
memiliki pengaruh positif pada SMA. Oleh karena itu, hipotesis yang
dikembangkan adalah:

H3: Inovasi teknologi memiliki hubungan positif dengan

akuntansi manajemen strategis.

2.2.4 Akuntansi Manajemen Strategis

Seperti dibahas sebelumnya, kepemimpinan transformasional, pembelajaran
organisasi dan inovasi teknologi adalah tiga anteseden utama yang digunakan
untuk menentukan keberhasilan implementasi SMA. Dalam penelitian ini, SMA
diambil untuk merujuk pada penyediaan dan analisis data akuntansi manajemen
mengenai suatu bisnis dan pesaingnya. Implementasi SMA dapat digunakan untuk
pengembangan dan pemantauan strategi bisnis (Simmonds, 1981). Tiga faktor
penentu yang diusulkan sebagai anteseden SMA dapat menjadi alat kolektif bagi
perusahaan untuk menggunakan informasi bisnis mereka sendiri untuk menilai
posisi kompetitif mereka. SMA secara khusus menekankan pada pelanggan dan
pesaing sebagai objek analisis akuntansi manajemen yang terletak secara eksternal.
Oleh karena itu, implementasi akuntansi manajemen strategis yang lebih berhasil
dapat diturunkan dari penilaian. SMA juga berkontribusi pada pengambilan
keputusan yang baik. Dalam penyediaan informasi yang mendukung keputusan
perusahaan dalam jangka panjang, SMA juga berpengaruh signifikan terhadap
kinerja perusahaan (Jones, 1988; Turner et al., 2017). Ini adalah teknik yang berfokus
pada informasi eksternal dan nonfinansial serta informasi yang dihasilkan secara
internal. Perusahaan telah menggunakan SMA sebagai pendekatan yang masuk
akal untuk menangani masalah yang berasal dari lingkungan yang terus berubah,
kompetitif dan teknologi. Dengan demikian, SMA terdiri dari tiga komponen:
pemindaian lingkungan, orientasi pesaing, dan informasi berwawasan ke depan
(Lachmann, Knauer, & Trapp, 2013). Komponen-komponen ini mencerminkan
strategi perusahaan dalam memperoleh keunggulan kompetitif dan kinerja.
Perusahaan dengan implementasi SMA yang efektif cenderung memiliki
keunggulan yang berkelanjutan dan kompetitif atas yang lain, sehingga mencapai
kinerja yang unggul. Akibatnya, SMA cenderung memiliki hubungan positif dengan
kinerja perusahaan. Oleh karena itu, hipotesis yang dikembangkan adalah:

H4: Akuntansi manajemen strategis memiliki hubungan positif

dengan kinerja perusahaan.

174 Jurnal Bisnis dan Akuntansi Asia 12(1), 2019

 Kepemimpinan Transformasional, Pembelajaran Organisasi dan Inovasi Teknologi

3. Metode Penelitian

3.1 Prosedur Pemilihan Sampel dan Pengumpulan Data

Sampel yang diambil untuk penelitian ini terdiri dari 210 lembaga keuangan
yang terdaftar di Bursa Efek Thailand. Mereka termasuk bank, perusahaan
asuransi, perusahaan investasi dan perusahaan sekuritas. Sebagai organisasi
besar, lembaga keuangan ini juga memiliki banyak transaksi, operasi, aktivitas,
praktik, dan tindakan yang kompleks. Dalam hal ini, akuntansi manajemen
strategis (SMA) akan paling memadai untuk digunakan oleh organisasi-
organisasi ini untuk memungkinkan mereka beroperasi secara efektif dan
berhasil dalam situasi dan lingkungan yang sangat kompleks. Dalam penelitian
ini, data dikumpulkan dengan menggunakan kuesioner survei surat. Sebelum
pengumpulan data yang sebenarnya, kuesioner terlebih dahulu diujicobakan
dengan 30 responden dari industri keuangan. Tujuan dari studi percontohan
adalah untuk menguji inkonsistensi kata-kata dan ketidakjelasan atau
ambiguitas item. Setelah umpan balik, kuesioner disempurnakan untuk
penelitian yang lebih besar.
Informan kunci untuk penelitian ini adalah eksekutif akuntansi lembaga
keuangan di Thailand. Mereka juga memegang posisi dengan tanggung jawab
tertinggi yang melibatkan fungsi akuntansi dan kegiatan terkait lainnya di
organisasi mereka. Posisi mereka dengan demikian termasuk Chief Financial
Officer, Direktur Akuntansi atau Manajer Akuntansi. Dari 210 kuesioner yang
dikirimkan, 147 diterima, menunjukkan tingkat respons 70 persen. Aaker,
Kumar dan Day (2001) menunjukkan bahwa tingkat respons yang lebih besar
dari 20 persen untuk survei surat, dengan prosedur tindak lanjut yang sesuai,
dianggap dapat diterima. Penilaian bias non-respon dipusatkan pada dua
prosedur yang berbeda: (1) perbandingan statistik sampel dan nilai populasi
yang diketahui seperti usia perusahaan dan modal perusahaan, dan (2)
perbandingan data gelombang pertama dan kedua, seperti yang
direkomendasikan oleh Armstrong dan Overton (1977). Ditemukan bahwa tidak
ada prosedur yang menunjukkan perbedaan yang signifikan, yang
menunjukkan bahwa bias non-respons tidak menjadi masalah. Tabel 1
menguraikan karakteristik demografis lembaga-lembaga ini.
Menurut data yang ditunjukkan, lebih dari setengah atau 59,18 persen
dari lembaga keuangan telah menjalankan bisnis mereka selama 15 tahun atau
lebih. Selain itu, tiga perempat atau 76,19 persen dari lembaga keuangan ini
memiliki 500 karyawan atau lebih di organisasi mereka, dan lebih dari setengah
atau 64,63 persen dari lembaga ini terlibat dalam modal perusahaan kurang
dari 10.000 juta baht.

Jurnal Bisnis dan Akuntansi Asia 12(1), 2019 175

 Kornchai Phornlaphatrachakorn

Tabel 1: Karakteristik Demografis Lembaga Keuangan di Thailand

deskripsi Kategori Frekuensi Persentase

Jumlah operasi <15 tahun 60 40.82

periode => 15 tahun 87 59.18
Jumlah penuh waktu > 500 karyawan 35 23.81
para karyawan => 500 karyawan 112 76.19
Modal perusahaan < 10.000 juta baht 95 64.63
> = 10.000 juta baht 52 35.37

3.2 Tindakan
Semua konstruksi diukur menggunakan skala Likert 5 poin (1 = sangat tidak
setuju sampai 5 = sangat setuju), kecuali untuk usia perusahaan, ukuran
perusahaan, dan modal perusahaan. Pengukuran konstruk ini diadaptasi dari
literatur yang ada. Tabel 2 menyajikan pengukuran semua variabel dalam
penelitian ini.
Yang pertama adalah kepemimpinan transformasional, yang mengacu pada gaya kepemimpinan pemimpin

yang membantu meningkatkan kesadaran kepentingan kolektif di antara anggota organisasi, membantu mereka

mencapai tujuan kolektif mereka (García-Morales et al., 2012). Variabel berikutnya adalah pembelajaran organisasi

yang mengacu pada proses dinamis menciptakan, memperoleh, menghasilkan, memanfaatkan dan mentransfer

pengetahuan yang berharga, melalui interaksi, komunikasi, interpretasi, dan pemahaman di antara mitra.

Pembelajaran organisasi juga mengacu pada kapasitas perusahaan untuk bertindak dan memodifikasi perilaku yang

dapat mencerminkan pengetahuan dan wawasan baru (Jiang & Li, 2008). Variabel ketiga adalah inovasi teknologi, yang

mengacu pada kapasitas perusahaan untuk berinovasi dan memperkenalkan alat dan instrumen baru serta proses

perusahaan agar dapat bersaing di pasar saat ini (Verdu et al., 2012). Variabel keempat adalah SMA yang mengacu

pada penyediaan dan analisis data akuntansi manajemen mengenai bisnis dan pesaingnya. SMA dapat digunakan

untuk mengembangkan dan memantau strategi bisnis (Simmonds, 1981). Variabel terakhir adalah kinerja perusahaan

yang mengacu pada hasil yang menunjukkan kompetensi dan kapabilitas perusahaan dalam menjalankan bisnisnya

secara kompetitif (Cacciolatti & Lee, 2016; Wang & Sengupta, 2016). SMA dapat digunakan untuk mengembangkan dan

memantau strategi bisnis (Simmonds, 1981). Variabel terakhir adalah kinerja perusahaan yang mengacu pada hasil

yang menunjukkan kompetensi dan kapabilitas perusahaan dalam menjalankan bisnisnya secara kompetitif (Cacciolatti

& Lee, 2016; Wang & Sengupta, 2016). SMA dapat digunakan untuk mengembangkan dan memantau strategi bisnis

(Simmonds, 1981). Variabel terakhir adalah kinerja perusahaan yang mengacu pada hasil yang menunjukkan

kompetensi dan kapabilitas perusahaan dalam menjalankan bisnisnya secara kompetitif (Cacciolatti & Lee, 2016; Wang

& Sengupta, 2016).

Dari variabel kontrol, diasumsikan bahwa usia perusahaan (FA) dapat

mempengaruhi kapasitas pembelajaran teknologi perusahaan, implementasinya

176 Jurnal Bisnis dan Akuntansi Asia 12(1), 2019

 Kepemimpinan Transformasional, Pembelajaran Organisasi dan Inovasi Teknologi

Tabel 2: Pengukuran Semua Variabel

Variabel dan Item Sumber

Kepemimpinan Transformasional (TL)
1. Para eksekutif kami memberikan visi dan kebijakan bisnis yang baik untuk Garcia-
meraih kesuksesan operasional. Morales et
2. Para eksekutif kami terus mengembangkan kemampuan dan Al. (2012)
kompetensi karyawan untuk meningkatkan efisiensi kami.
3. Eksekutif kami secara eksplisit menginvestasikan objektivitas teknologi
informasi untuk mencapai pencapaian tujuan.
4. Para eksekutif kami secara luar biasa mendukung karyawan untuk belajar dan
mengembangkan diri mereka sendiri secara terus-menerus untuk meningkatkan
daya saing kami.

Pembelajaran Organisasi (OL)

1. Kami percaya bahwa karyawan kami memiliki pengetahuan, kompetensi, Jiang dan
keterampilan, dan tanggung jawab dalam membantu mencapai keberhasilan Li (2008)
organisasi.
2. Kami mendukung pertukaran, koordinasi, dan kolaborasi kerja antar tim
yang membantu membuat keputusan yang berkualitas.
3. Kami meningkatkan karyawan untuk memberikan pengalaman terbaik mereka untuk
menyesuaikan praktik dan tanggung jawab mereka dalam sebuah organisasi.
4. Kami memusatkan pertukaran pengetahuan yang sistematis di antara
karyawan untuk memberikan keberhasilan operasional.

Inovasi Teknologi (TI)

1. Teknologi yang terus dikembangkan dan ditingkatkan mempengaruhi Verdu et
penyesuaian dan perkembangan pembelajaran yang terbaik. Al. (2012)
2. Pertumbuhan jaringan komunikasi telah mendukung
bisnis untuk efisiensi operasional.
3. Tools, proses operasional dan sistem pendukung yang terjadi
secara terus menerus dapat mendorong keberhasilan bisnis.
4. Inovasi teknologi yang terus menerus terjadi dapat
meningkatkan usaha untuk mencapai tujuan.
Akuntansi Manajemen Strategis (SMA)
1. Kami memanfaatkan analisis lingkungan operasional yang sistematis dan Simmonds
objektif untuk menerapkan akuntansi manajemen secara efektif dalam (1981)
operasi dengan memperoleh manfaat maksimal.
2. Kami menekankan pemahaman terbaik tentang situasi pesaing untuk
menyajikan akuntansi manajemen secara efisien dan efektif kepada
perusahaan.
3. Kami menerapkan informasi saat ini dan masa depan dalam aspek
modernisasi, bermanfaat dan mampu dalam mempromosikan akuntansi
manajemen menjadi alat penting dalam mendukung tujuan administrasi
tertinggi.

Jurnal Bisnis dan Akuntansi Asia 12(1), 2019 177

 Kornchai Phornlaphatrachakorn

Tabel 2: lanjutan

Variabel dan Item Sumber

Kinerja Perusahaan (FP)

1. Kami telah secara kritis mencapai tujuan dan pengaturan tujuan. Cacciolatti
2. Kami telah memperoleh lebih banyak profitabilitas dan pangsa pasar dan Lee
daripada pesaing. (2016);
3. Kami telah diakui dari para pemangku kepentingan bahwa kami telah Wang dan
mengembangkan administrasi kami dengan luar biasa. Sengupta
4. Eksekutif kami telah memuaskan hasil bisnis kami sebelumnya secara terus (2016)
menerus.

kegiatan bisnis, tindakan dan strategi serta profitabilitas operasinya (Zahra, Irlandia,
& Hitt, 2000). Umur perusahaan diukur dengan jumlah tahun berdirinya
perusahaan, dengan menggunakan variabel dummy kurang dari 15 tahun = 0 dan
sama dengan atau lebih besar dari 15 tahun = 1. Variabel kontrol berikutnya adalah
ukuran perusahaan (FS). Hal ini juga diasumsikan bahwa hal ini dapat
mempengaruhi kemampuan perusahaan untuk belajar dan mendiversifikasi
operasinya, sehingga bersaing dan bertahan di pasar (Arora & Fosfuri, 2000).
Ukuran perusahaan diukur dengan jumlah karyawan di suatu perusahaan dengan
menggunakan variabel dummy dimana kurang dari 500 karyawan = 0 dan sama
dengan atau lebih besar dari 500 karyawan = 1. Akhirnya, modal perusahaan (FC)
diharapkan berdampak pada kapasitas perusahaan untuk menerapkan metode dan
strategi bisnis untuk mencapai keunggulan kompetitif yang mengarah pada kinerja
yang unggul (Ussahawanitchakit, 2007). Modal perusahaan diukur dengan jumlah
uang yang telah diinvestasikan perusahaan dalam melakukan bisnis dengan
menggunakan variabel dummy, di mana kurang dari 10.000 juta baht = 0 dan sama
dengan atau lebih besar dari 10.000 juta baht = 1.

4. Analisis dan Pembahasan Temuan

4.1 Validasi Pengukuran

Analisis faktor, menggunakan analisis komponen utama dengan rotasi varimax,
dilakukan untuk mengevaluasi validitas konstruk dari variabel-variabel yang
digunakan dalam penelitian ini. Sebelum melakukan ini, statistik Kaiser-Meyer-
Olkin (KMO) dinilai untuk memastikan bahwa analisis faktor sesuai untuk
digunakan. Nilai 0,76 dengan p<0,001 menunjukkan bahwa analisis faktor layak
untuk dilakukan (Kaiser, 1974). Tabel 3 menyajikan hasil untuk pemuatan
faktor, korelasi item-total dan Cronbach's alpha untuk

178 Jurnal Bisnis dan Akuntansi Asia 12(1), 2019

 Kepemimpinan Transformasional, Pembelajaran Organisasi dan Inovasi Teknologi

Tabel 3: Hasil Validasi Pengukuran

item Faktor Item-total Cronbach

Pemuatan Korelasi Alfa
Kepemimpinan Transformasional 0,69-0,87 0,71-0,81 0,74
(TL) Pembelajaran Organisasi (OL) 0,65-0,80 0,69-0,79 0,75
Inovasi Teknologi (TI) Akuntansi 0,83-0,87 0,84-0,87 0,87
Manajemen Strategis 0,67-0,79 0,61-0,82 0,76
(SMA)
Kinerja Perusahaan (FP) 0,78-0,95 0,78-0,95 0,86

skala beberapa item yang digunakan. Dalam penelitian ini, analisis faktor dilakukan
secara terpisah untuk setiap set item yang mewakili skala tertentu karena
pengamatan yang terbatas. Seperti yang ditunjukkan oleh Tabel 3, item dimuat
untuk setiap faktor lebih besar dari 0,4 dan, secara statistik signifikan (Nunnally &
Bernstein, 1994).
Dalam penelitian ini, kami juga memeriksa korelasi item-total. Ditemukan
bahwa semua item mencapai nilai 0,61-0,95, yang lebih besar dari 0,30
(Churchill, 1979). Skala yang dihasilkan juga dievaluasi menggunakan koefisien
alfa Cronbach. Semua skala ditemukan memiliki nilai alfa yang dapat diterima
lebih besar dari 0,70 (Nunnally & Bernstein, 1994). Korelasi Onetailed Pearson
kemudian digunakan untuk mengevaluasi validitas prediktif dan untuk
memastikan bahwa skala tidak melanggar masalah multikolinearitas. Seperti
yang ditunjukkan pada Tabel 4, semua variabel independen ditemukan
berkorelasi signifikan dengan variabel dependen. Semua variabel bebas tidak
berkorelasi tinggi satu sama lain. Hasil ini menunjukkan bahwa efek
multikolinearitas tidak menjadi masalah.

Tabel 4: Statistik Deskriptif dan Matriks Korelasi

Variabel TL OL TI SMA FP
Berarti 4.10 4.21 4.15 4.01 3.98
Standar Deviasi 0,48 0,43 0,42 0,50 0.72
Kepemimpinan Transformasional (TL)
Pembelajaran Organisasi (OL) Inovasi 0,26
Teknologi (TI) Akuntansi Manajemen 0,28 0.49***
Strategis (SMA) Kinerja Perusahaan (FP) 0.27 0.34** 0.63***
0,26 0,28 0,57*** 0,54***

Catatan: **p<.05, ***p<.01.

Jurnal Bisnis dan Akuntansi Asia 12(1), 2019 179

 Kornchai Phornlaphatrachakorn

Analisis regresi berganda hirarki kemudian dilakukan untuk

menguji pengaruh kepemimpinan transformasional, pembelajaran
organisasi dan inovasi teknologi pada akuntansi manajemen strategis;
itu juga meneliti hubungan antara akuntansi manajemen strategis dan
kinerja perusahaan. Karena semua variabel dalam penelitian ini bukan
data nominal maupun data kategoris, analisis regresi berganda
hierarkis merupakan metode yang tepat untuk menguji hubungan yang
dihipotesiskan. Tabel 5 menyajikan hasil analisis regresi hierarkis yang
menunjukkan hubungan antara kepemimpinan transformasional,
pembelajaran organisasi, inovasi teknologi dan akuntansi manajemen
strategis dan juga hubungan antara akuntansi manajemen strategis
dan kinerja perusahaan.

Tabel 5: Hasil Analisis Regresi Berganda Hirarki

Mandiri Variabel dependen

Variabel SMA SMA FP FP
TL 0.32**
(0,15)
OL 0,24*
(0.22)
TI 0,30*
(0.23)
SMA 0,53***
(0,14)
FA 0,02 - 0,13 - 0,10 - 0.11
(0,14) (0,12) (0,14) (0,12)
FS - 0,01 - 0.11 - 0,06 - 0,05
(0,13) (0,12) (0,13) (0,11)
FC 0,15 0,06 0.14 0,06
(0,13) (0,11) (0,13) (0,11)
R . yang disesuaikan2 0,04 0.27 0,03 0.24

Catatan: *p<.01, **p<.05, ***p<.001, koefisien beta dengan kesalahan standar dalam
tanda kurung.

4.2 Hasil Regresi

Dalam penelitian ini, hasilnya menunjukkan bahwa kepemimpinan transformasional
signifikan dan berhubungan positif dengan SMA (β = 0,32, p < 0,05), maka H1
didukung. Hal ini diharapkan karena kepemimpinan transformasional

180 Jurnal Bisnis dan Akuntansi Asia 12(1), 2019

 Kepemimpinan Transformasional, Pembelajaran Organisasi dan Inovasi Teknologi

memberi karyawan umpan balik yang berguna, mendorong mereka untuk

melakukan upaya tambahan untuk mencapai solusi baru, selain meningkatkan
motivasi intrinsik mereka untuk berpikir kreatif untuk mencapai kinerja yang
melampaui harapan. Di bawah kepemimpinan transformasional, karyawan
didorong untuk mengubah sikap, keyakinan, dan nilai mereka, untuk mencapai
kinerja tinggi ini (Yucel et al., 2014). Oleh karena itu, kepemimpinan
transformasional dapat membantu perusahaan dengan keberhasilan
penerapan SMA. Kepemimpinan transformasional akan merangsang dan
menginspirasi karyawan untuk menerima SMA sebagai cara untuk
memecahkan masalah dan untuk menantang status quo.
Temuan yang dihasilkan dari analisis juga menunjukkan bahwa
pembelajaran organisasi berhubungan positif dengan SMA (β = 0,24, p <0,01),
dengan demikian H2didukung. Ini menyiratkan bahwa keberhasilan penerapan
SMA tergantung pada kemampuan lembaga keuangan untuk mempelajari,
menyerap, mengadaptasi dan menerapkan perubahan konseptual dan juga
untuk mengintegrasikannya ke dalam organisasi. Perusahaan telah
memanfaatkan pembelajaran organisasi melalui akuisisi pengetahuan,
distribusi pengetahuan, interpretasi bersama dan melalui pengembangan
memori organisasi (Yu et al., 2013). Kemampuan karyawan untuk mempelajari
serangkaian keterampilan baru yang terkait dengan teknik akuntansi baru dan
inovatif, secara berkelanjutan, merupakan sumber berkelanjutan bagi
organisasi untuk memiliki keunggulan kompetitif. Lembaga keuangan dengan
fokus pembelajaran akan mendorong karyawannya untuk memberikan umpan
balik yang memungkinkan kegiatan perbaikan berkelanjutan untuk
dimasukkan ke dalam basis pengetahuan karyawan.
Analisis penelitian ini juga mencatat bahwa inovasi teknologi
berpengaruh signifikan terhadap SMA (β= 0.30, p < 0.01), maka H3
didukung. Mengingat bahwa inovasi teknologi merupakan pendorong
penting kemajuan ekonomi, pertumbuhan produktivitas dan kinerja
jangka panjang di negara berkembang seperti Thailand, hasil ini tidak
mengejutkan (Wei et al., 2014). Studi sebelumnya yang dilakukan oleh
Boonyanet dan Komaratat (2008) dan Nimtrakoon (2015) menunjukkan
bahwa penggunaan praktik akuntansi manajemen kontemporer yang
terdiri dari SMA relatif rendah. Dalam hal ini, diperlukan lebih banyak
inisiatif inovasi teknologi untuk mendorong penggunaan SMA di
industri keuangan Thailand. Meskipun demikian, inovasi teknologi
dapat mempengaruhi desain SMA yang digunakan. Misalnya, inovasi
teknologi seperti perencanaan sumber daya perusahaan (ERP)
mendukung integrasi proses bisnis internal dan eksternal,

Jurnal Bisnis dan Akuntansi Asia 12(1), 2019 181

 Kornchai Phornlaphatrachakorn

Mirip dengan Turner et al. (2017), SMA ditemukan secara signifikan

mempengaruhi kinerja perusahaan secara positif (β = 0,53, p < 0,01). Dalam literatur
yang ada (Simmonds, 1981), SMA ditampilkan untuk memberikan informasi yang
relevan bagi perusahaan untuk menilai posisi kompetitif mereka dalam suatu
industri. Jelas, SMA adalah teknik yang menekankan pada informasi non-keuangan
eksternal dan informasi yang dihasilkan secara internal untuk membantu
perusahaan membuat keputusan yang lebih baik dalam lingkungan yang terus
berubah, kompetitif dan teknologi. Perusahaan yang telah berhasil menerapkan
SMA lebih mungkin menikmati kinerja yang unggul. Dengan demikian, tidak
mengherankan bahwa SMA merupakan penentu utama kinerja perusahaan.

5. Kontribusi dan Implikasi

Studi ini telah berusaha untuk menyelidiki anteseden yang dapat mempengaruhi
keberhasilan penerapan SMA dan pengaruhnya terhadap kinerja perusahaan dalam
industri jasa keuangan Thailand. Dengan menggunakan teori kontingensi,
penelitian ini telah memberikan bukti yang menunjukkan bahwa tidak ada satu pun
desain organisasi yang dapat diterapkan secara efektif secara universal. Tiga
variabel digabungkan untuk menguji apakah mereka mempengaruhi SMA dan
temuan kami menunjukkan bahwa kepemimpinan transformasional, pembelajaran
organisasi dan inovasi teknologi berkontribusi pada keberhasilan penerapan SMA di
antara lembaga keuangan dan bahwa mereka juga mempengaruhi kinerja
perusahaan secara positif. Dengan demikian, ini menambah literatur tentang
penelitian SMA.
Hasil yang dihasilkan dari penelitian ini juga menunjukkan bahwa
lembaga keuangan di Thailand perlu lebih inovatif dan berpikiran maju untuk
mempertahankan diri dalam lingkungan yang kompetitif dan bergejolak saat
ini. Secara khusus, mereka perlu mengadopsi praktik manajemen akuntansi
yang inovatif, yang menggabungkan lingkup prosedur yang lebih luas yang
melibatkan informasi informal, eksternal dan non-keuangan, yang didasarkan
pada perspektif jangka panjang dan yang berorientasi strategis. Sebagai bagian
dari kawasan Asia, Thailand memiliki potensi untuk bersaing di tingkat global,
terutama dengan integrasi Masyarakat Ekonomi ASEAN (MEA) tahun 2015. Oleh
karena itu, Thailand perlu mewaspadai perkembangan baru akuntansi
manajemen agar ia dapat memanfaatkan investasi keuangannya yang lebih
besar.
Studi ini secara eksplisit mengidentifikasi kepemimpinan transformasional,
pembelajaran organisasi dan inovasi teknologi sebagai faktor berharga yang
mempengaruhi keberhasilan SMA. Temuan juga menunjukkan bahwa untuk menerapkan

182 Jurnal Bisnis dan Akuntansi Asia 12(1), 2019

 Kepemimpinan Transformasional, Pembelajaran Organisasi dan Inovasi Teknologi

SMA, perusahaan keuangan perlu menyempurnakan budaya organisasi mereka, dengan

menumbuhkan kepemimpinan transformasional. Hal ini penting karena lingkungan bisnis yang
berubah saat ini membutuhkan seorang pemimpin yang tidak hanya mampu berfungsi sebagai
manajer yang mengatur dan mengontrol tetapi juga dapat bertindak sebagai katalisator
perubahan. Gaya kepemimpinan seperti itu jelas memfasilitasi pengembangan perusahaan
dengan memungkinkannya mempertahankan sistem kontrol yang inovatif. Ini selanjutnya akan
membantu perusahaan untuk mempromosikan pemikiran divergen, sehingga menciptakan
ide-ide baru. Lembaga keuangan di Thailand, dalam upaya mereka untuk menerapkan SMA,
juga harus memanfaatkan kemampuan pembelajaran organisasi. Dilengkapi dengan ini
memungkinkan lembaga keuangan di Thailand untuk fokus pada penyediaan keterampilan
baru kepada karyawan mereka dan beralih ke pembelajaran organisasi, dimana pengetahuan
dapat ditangkap dan didistribusikan. Ini juga akan memungkinkan perusahaan untuk
menerapkan pengetahuan untuk meningkatkan praktik organisasi, termasuk SMA.

Temuan penelitian ini menyoroti relevansi inovasi teknologi

memperkuat saran untuk melengkapi penggunaan SMA dengan
kemampuan teknologi. Fakta bahwa teknologi telah muncul sebagai salah
satu kontributor yang mempercepat perubahan dalam lingkungan bisnis
memungkinkan kita untuk memperkirakan pentingnya teknologi;
merupakan aspek penting bagi keberhasilan pelaksanaan SMA. Bahkan,
inovasi teknologi ketika diterapkan di industri keuangan yang
menggunakan teknologi dan proses modern akan mendorong praktik SMA.
Singkatnya, untuk memaksimalkan manfaat dan keuntungan dari
implementasi SMA, terbukti bahwa eksekutif keuangan perlu memberikan
informasi kepada perusahaan mereka tentang bagaimana kepemimpinan
transformasional, pembelajaran organisasi dan inovasi teknologi dapat
menambah nilai bagi institusi mereka.
Sementara studi ini memiliki implikasi penting pada industri keuangan
di negara berkembang seperti Thailand, bukan tanpa batasan. Pertama,
daftar lembaga keuangan yang diidentifikasi untuk digunakan dalam
penelitian ini dikumpulkan sendiri dari Bursa Efek Thailand dan Bank
Thailand. Mereka termasuk bank, perusahaan asuransi, perusahaan
investasi dan perusahaan sekuritas. Dalam kaitan ini, ada kemungkinan
beberapa di antaranya terdaftar secara resmi tetapi tidak terdeteksi oleh
penelitian ini. Oleh karena itu, temuan kami mungkin terpengaruh.
Demikian pula, latar belakang lembaga keuangan mungkin berbeda di
antara mereka sendiri, tetapi ini juga tidak diidentifikasi dalam penelitian
ini, oleh karena itu mungkin ada beberapa variasi; ini juga dapat
mempengaruhi pelaksanaan SMA.

Jurnal Bisnis dan Akuntansi Asia 12(1), 2019 183

 Kornchai Phornlaphatrachakorn

6. Kesimpulan
Literatur yang ada menunjukkan bahwa SMA penting untuk mendukung perusahaan dalam memperoleh keunggulan kompetitif,

kinerja yang unggul, kelangsungan hidup dan keberlanjutan, dalam pasar dan lingkungan kompetitif yang ketat. Oleh karena itu,

penelitian ini telah menguji pengaruh kepemimpinan transformasional, pembelajaran organisasi dan inovasi teknologi pada

implementasi SMA oleh lembaga keuangan Thailand. Penelitian ini juga menguji hubungan antara SMA dan kinerja perusahaan.

Sebanyak 147 lembaga keuangan dihubungi melalui kuesioner survei surat. Menggunakan analisis statistik untuk

memproyeksikan temuan, hasilnya menunjukkan bahwa kepemimpinan transformasional, pembelajaran organisasi dan inovasi

teknologi berpengaruh positif terhadap SMA. Demikian pula, SMA juga memiliki hubungan positif dengan kinerja perusahaan. Ini

menyiratkan bahwa kepemimpinan transformasional, pembelajaran organisasi dan inovasi teknologi adalah penentu utama

keberhasilan SMA. Tampaknya terbukti bahwa SMA secara efektif mendorong perubahan positif dalam kinerja perusahaan. Untuk

memperluas kontribusi penelitian saat ini, penelitian masa depan mungkin perlu mengumpulkan data dari populasi dan negara

yang berbeda untuk menguji generalisasi penelitian saat ini. Penelitian di masa depan juga dapat mempertimbangkan untuk

menggunakan studi komparatif untuk menguji hubungan penelitian dan untuk mencari basis data bisnis keuangan yang andal di

Thailand untuk mendapatkan kredibilitas temuan yang lebih tinggi. Untuk memperluas kontribusi penelitian saat ini, penelitian

masa depan mungkin perlu mengumpulkan data dari populasi dan negara yang berbeda untuk menguji generalisasi penelitian

saat ini. Penelitian di masa depan juga dapat mempertimbangkan untuk menggunakan studi komparatif untuk menguji

hubungan penelitian dan untuk mencari basis data bisnis keuangan yang andal di Thailand untuk mendapatkan kredibilitas

temuan yang lebih tinggi. Untuk memperluas kontribusi penelitian saat ini, penelitian masa depan mungkin perlu mengumpulkan

data dari populasi dan negara yang berbeda untuk menguji generalisasi penelitian saat ini. Penelitian di masa depan juga dapat

mempertimbangkan untuk menggunakan studi komparatif untuk menguji hubungan penelitian dan untuk mencari basis data

bisnis keuangan yang andal di Thailand untuk mendapatkan kredibilitas temuan yang lebih tinggi.

Referensi
Aaker, DA, Kumar, V., & Day, GS (2001).Penelitian pemasaran(edisi ke-7). Baru
York, NY: John Wiley & Sons. Inc.
Ahmad, K., & Mohamed Zabri, S. (2015). Faktor yang menjelaskan penggunaan
praktik akuntansi manajemen di perusahaan menengah Malaysia. Jurnal
Pengembangan Usaha Kecil dan Usaha, 22(4), 762-781. http://dx.doi.org/
10.1108/JSBED-04-2012-0057
Armstrong, JS, & Overton, TS (1977). Memperkirakan bias non-respons dalam surat
survei.Jurnal Riset Pemasaran, 14(3), 396-402. http://dx.doi.org/
10.2307/3150783
Arora, A., & Fosfuri, A. (2000). Anak perusahaan yang dimiliki sepenuhnya versus teknologi
lisensi di industri kimia di seluruh dunia.Jurnal Studi Bisnis Internasional,
31(4), 555-572. http://dx.doi.org/10.1057/palgrave.jibs. 8490922

Baines, A., & Langfield-Smith, K. (2003). Anteseden untuk akun manajemen-

ing perubahan: Pendekatan persamaan struktural.Akuntansi, Organisasi dan
Masyarakat, 28(7-8), 675-698. http://dx.doi.org/10.1016/S0361-3682(02)00102-2

184 Jurnal Bisnis dan Akuntansi Asia 12(1), 2019

 Kepemimpinan Transformasional, Pembelajaran Organisasi dan Inovasi Teknologi

Barney, JB (2001). Teori keunggulan kompetitif berbasis sumber daya: Sepuluh

tahun retrospektif pada tampilan berbasis sumber daya.Jurnal Manajemen, 27(6),
643-650. http://dx.doi.org/10.1177/014920630102700602
Bhimani, A., & Langfield-Smith, K. (2007). Struktur, formalitas dan pentingnya
informasi keuangan dan non-keuangan dalam pengembangan dan
implementasi strategi.Riset Akuntansi Manajemen, 18(1), 3-31. http://
dx.doi.org/10.1016/j.mar.2006.06.005
Bolívar-Ramos, MT, García-Morales, VJ, & García-Sánchez, E. (2012).
Kompetensi khas teknologi dan pembelajaran organisasi: Efek pada
inovasi organisasi untuk meningkatkan kinerja perusahaan.Jurnal
Manajemen Rekayasa dan Teknologi, 29(3), 331-357. http://dx.doi.org/
10.1016/j.jengtecman.2012.03.006
Boonyanet, W., & Komaratat, D. (2008). Diversifikasi manajemen
praktik akuntansi di perusahaan yang terdaftar di Thailand.Ulasan Bisnis
Chulalongkorn, 30(1-2), 116-134.
Cacciolatti, L., & Lee, SH (2016). Meninjau kembali hubungan antara pasar-
ing kemampuan dan kinerja perusahaan: Peran moderator orientasi
pasar, strategi pemasaran dan kekuatan organisasi.Jurnal Penelitian
Bisnis, 69(12), 5597-5610. http://dx.doi.org/10.1016/j.jbusres. 2016.03.067

Camison, C., & Villar-López, A. (2014). Inovasi organisasi sebagai

enabler kemampuan inovasi teknologi dan kinerja perusahaan. Jurnal
Penelitian Bisnis, 67(1), 2891-2902. http://dx.doi.org/10.1016/j.
jbusres.2012.06.004
Carlsson-Wall, M., Kraus, K., & Lind, J. (2015). Akuntansi manajemen strategis
dalam hubungan antar organisasi yang erat.Akuntansi dan Riset Bisnis, 45(1),
27-54. http://dx.doi.org/10.1080/00014788.2014.965128 Chenhall, RH (2003).
Desain sistem pengendalian manajemen dalam organisasinya
konteks nasional: Temuan dari penelitian berbasis kontingensi dan arah untuk
masa depan.Akuntansi, Organisasi dan Masyarakat, 28(2-3), 127-168. http://
dx.doi.org/10.1016/S0361-3682(01)00027-7
Cho, J., Park, I., & Michel, JW (2011). Bagaimana kepemimpinan mempengaruhi informasi?
keberhasilan sistem? Peran kepemimpinan transformasional.Informasi &
Manajemen, 48(7), 270-277. http://dx.doi.org/10.1016/j.im.2011.07.003 Churchill,
JGA (1979). Paradigma untuk mengembangkan ukuran pasar yang lebih baik
konstruksi.Jurnal Riset Pemasaran, 16(1), 64-73. http://dx.doi. org/
10.2307/3150876
Cinquini, L., & Tenucci, A. (2007). Apakah adopsi manajemen strategis?
teknik akuntansi benar-benar "didorong oleh strategi"? Bukti dari survei
(Kertas MPRA No. 11819). München: MPRA. Diperoleh dari https://mpra.
ub.uni-muenchen.de/11819/1/
Cravens, KS, & Guilding, C. (2001). Sebuah studi empiris penerapan
teknik akuntansi manajemen strategis.Kemajuan dalam Akuntansi
Manajemen, 10(1), 95-124.

Jurnal Bisnis dan Akuntansi Asia 12(1), 2019 185

 Kornchai Phornlaphatrachakorn

Fowzia, R. (2011). Teknik akuntansi manajemen strategis: Hubungan

dengan strategi bisnis dan efektivitas strategis organisasi manufaktur di
Bangladesh.Jurnal Manajemen Dunia, 3(2), 54-69. García-Morales, VJ,
Jiménez-Barrionuevo, MM, & Gutiérrez-Gutiérrez, L.
(2012). Kepemimpinan transformasional berpengaruh terhadap kinerja
organisasi melalui pembelajaran dan inovasi organisasi.Jurnal Penelitian
Bisnis, 65(7), 1040-1050. http://dx.doi.org/10.1016/j.jbusres.2011.03.005
Guilding, C., Cravens, KS, & Tayles, M. (2000). Perbandingan internasional
praktik akuntansi manajemen strategis.Riset Akuntansi Manajemen, 11(1),
113-135. http://dx.doi.org/10.1006/mare.1999.0120 Hu, B. (2014).
Menghubungkan model bisnis dengan kinerja inovasi teknologi
melalui pembelajaran organisasi.Jurnal Manajemen Eropa, 32(4), 587-595.
http://dx.doi.org/10.1016/j.emj.2013.10.009
Jiang, X., & Li, Y. (2008). Hubungan antara pembelajaran organisasi dan
kinerja keuangan perusahaan dalam aliansi strategis: Pendekatan kontingensi.
Jurnal Bisnis Dunia, 43(3), 365-379. http://dx.doi.org/10.1016/j.jwb. 2007.11.003

Jin, S., Seo, MG, & Shapiro, DL (2016). Apakah pemimpin yang bahagia memimpin dengan lebih baik? Afektif
dan anteseden sikap kepemimpinan transformasional.Kepemimpinan
Triwulanan, 27(1), 64-84. http://dx.doi.org/10.1016/j.leaqua.2015.09.002
Jones, L. (1988). Analisis biaya pesaing di Caterpillar.Manajemen akunting
(AS), 70(4), 32-38.
Juras, A. (2014). Akuntansi manajemen strategis – Bagaimana keadaan saat ini?
konsep?Kognisi Transdisipliner Ekonomi, 17(2), 76-83. Kafafian, RE (2001).
Kunci keberhasilan bank komunitas: Memanfaatkan manajemen
informasi untuk membuat keputusan yang tepat – jenis informasi
manajemen.Jurnal Akuntansi Biaya & Manajemen Bank, 14(1), 3-4. Kaiser,
HF (1974). Indeks kesederhanaan faktorial.Psikometrika, 39(1), 31-36.
http://dx.doi.org/10.1007/BF02291575
Lachmann, M., Knauer, T., & Trapp, R. (2013). Akuntansi manajemen strategis
praktik di rumah sakit: Bukti empiris tentang penyebarannya di bawah
lingkungan pasar yang kompetitif.Jurnal Akuntansi & Perubahan
Organisasi, 9(3), 336-369. http://dx.doi.org/10.1108/JAOC-12-2011-0065
Laela, SF, Rossieta, H., Wijanto, SH, & Ismal, R. (2018). Akun Manajemen-
ing-strategy coalignment di perbankan syariah.Jurnal Internasional Keuangan
dan Manajemen Islam dan Timur Tengah, 11(4), 667-694. http://dx.doi. org/
10.1108/IMEFM-04-2017-0088
Langfield-Smith, K. (2008). Akuntansi manajemen strategis: Seberapa jauh kita?
datang dalam 25 tahun?Jurnal Akuntansi, Auditing & Akuntabilitas, 21(2), 204-
228. http://dx.doi.org/10.1108/09513570810854400
McManus, L. (2013). Akuntansi pelanggan dan ukuran kinerja pemasaran
kepastian di industri hotel: Bukti dari Australia.Jurnal Internasional
Manajemen Perhotelan, 33(Juni), 140-152. http://dx.doi.org/10.1016/
j.ijhm.2012.07.007

186 Jurnal Bisnis dan Akuntansi Asia 12(1), 2019

 Kepemimpinan Transformasional, Pembelajaran Organisasi dan Inovasi Teknologi

Nimtrakoon, S. (2015). Hubungan antara modal intelektual, perusahaan '

nilai pasar dan kinerja keuangan: Bukti empiris dari ASEAN.Jurnal Modal
Intelektual, 16(3), 587-618. http://dx.doi.org/ 10.1108/JIC-09-2014-0104

Nixon, B., & Burns, J. (2012). Paradoks akuntansi manajemen strategis.

Riset Akuntansi Manajemen, 23(4), 229-244. http://dx.doi.org/ 10.1016/
j.mar.2012.09.004
Nunnally, JC, & Bernstein, IH (1994).Teori Psikometri. New York, NY:
McGraw-Hill.
Oboh, CS, & Ajibolade, SO (2017). Akuntansi manajemen strategis dan
pengambilan keputusan: Sebuah survei Bank Nigeria.Jurnal Bisnis Masa Depan, 3
(2), 119-137. http://dx.doi.org/10.1016/j.fbj.2017.05.004
Pavlatos, O. (2015). Investigasi empiris akun manajemen strategis-
di hotel.Jurnal Internasional Manajemen Perhotelan Kontemporer, 27(5),
756-767. http://dx.doi.org/10.1108/IJCHM-12-2013-0582
Rasid, SZA, & Rahman, ARA (2009). Akuntansi manajemen dan risiko
praktik manajemen di lembaga keuangan.Jurnal Teknologi, 51(1), 89- 110.
http://dx.doi.org/10.11113/jt.v51.159
Ratten, V. (2008). Inovasi teknologi dalam industri m-commerce:
Sebuah model konseptual dari niat perbankan WAP.Jurnal Penelitian
Manajemen Teknologi Tinggi, 18(2), 111-117. http://dx.doi.org/10.1016/
j.hitech.2007.12.007
Rezaee, Z. (2005). Relevansi konsep akuntansi manajerial dalam
industri perbankan.Jurnal Manajemen Kinerja, 18(2), 3-16. Roslender, R., &
Hart, SJ (2010).Akuntansi manajemen strategis: Banyak nama?
(Makalah Diskusi Akuntansi, 1005). Edinburgh, Skotlandia: Universitas
Heriot-Watt.
Simmonds, K. (1981). akuntansi manajemen strategis.Manajemen akunting
(Inggris Raya), 59(4), 26-29.

oljakova, L. (2012). Pengembangan akuntansi manajemen strategis selama

30 tahun terakhir.Jurnal Keuangan dan Akuntansi Eropa, 7(2), 24-35. http://
dx.doi.org/10.18267/j.efaj.8
Tillmann, K. (2003).Akuntansi manajemen strategis dan pembuatan akal: Sebuah membumi
studi teori(Tesis Doktor, Universitas Southampton, Inggris). Turner, MJ,
Way, SA, Hodari, D., & Witteman, W. (2017). Properti hotel
kinerja: Peran akuntansi manajemen strategis.Jurnal Internasional
Manajemen Perhotelan, 63(Mei), 33-43. http://dx.doi.org/ 10.1016/
j.ijhm.2017.02.001
Ussahawanitchakit, P. (2007). Pengaruh kemampuan manajemen pada
kinerja ekspor bisnis kulit di Thailand.Review Riset Bisnis, 7(5), 1-10.

Verdu, AJ, Tamayo, I., & Ruiz-Moreno, A. (2012). Efek moderasi dari
ketidakpastian lingkungan pada hubungan antara pilihan nyata dan

Jurnal Bisnis dan Akuntansi Asia 12(1), 2019 187

 Kornchai Phornlaphatrachakorn

inovasi teknologi di perusahaan teknologi tinggi.Teknologi, 32(9-10), 579-590.

http://dx.doi.org/10.1016/j.technovation.2012.06.001
Wang, HMD, & Sengupta, S. (2016). Hubungan pemangku kepentingan, ekuitas merek,
kinerja perusahaan: Sebuah perspektif berbasis sumber daya.Jurnal Penelitian
Bisnis, 69(12), 5561-5568. http://dx.doi.org/10.1016/j.jbusres.2016.05.009 Wei,
Z., Yang, D., Sun, B., & Gu, M. (2014). Kesesuaian antara inovasi teknologi
vation dan desain model bisnis untuk pertumbuhan perusahaan: Bukti dari
Cina. Manajemen R&D, 44(3), 288-305. http://dx.doi.org/10.1111/radm.12069
Yang, CC. (2015). Model terintegrasi kompetensi inti dan kapabilitas inti.
Manajemen Kualitas Total & Keunggulan Bisnis, 26(1-2), 173-189. http://
dx.doi.org/10.1080/14783363.2013.820024
Yu, Y., Dong, XY., Shen, KN, Khalifa, M., & Hao, JX. (2013). Strategi,
teknologi, dan pembelajaran organisasi untuk mengembangkan inovasi
organisasi di negara berkembang.Jurnal Penelitian Bisnis, 66(12),
2507-2514. http://dx.doi.org/10.1016/j.jbusres.2013.05.042
Yucel, I., McMillan, A., & Richard, OC (2014). Apakah CEO transformasional?
kepemimpinan mempengaruhi komitmen normatif eksekutif puncak?Jurnal
Penelitian Bisnis, 67(6), 1170-1177. http://dx.doi.org/10.1016/j.jbusres.
2013.05.05
Zahra, SA, Irlandia, RD, & Hitt, MA (2000). Ekspansi internasional oleh new
perusahaan ventura: Keragaman internasional, cara masuk pasar,
pembelajaran teknologi, dan kinerja.Jurnal Akademi Manajemen, 43(5),
925-950. http://dx.doi.org/10.5465/1556420

188 Jurnal Bisnis dan Akuntansi Asia 12(1), 2019