GESTION

DE CALIDAD EN LA ADMINISTRACIN CALIDAD EN LA FUNCIN PBLICA EN EL SALVADOR PBLICA

Proyecto financiado por AECID - D/017584/08

GESTION DE LA CALIDAD EN LA ADMINISTRACION PUBLICA

Gestin por Procesos

Mdulo individual Taller Abril 12_2011
Ins4tuciones par4cipantes: AECID (El Salvador), Universidad Dr. J MaGas Delgado (El Salvador), Universidad de Cdiz, Universidad de San4ago Compostella, Fundacin Hospital Alcorcn (Espaa). Coordina: Universidad Miguel Hernndez de Elche (Espaa).

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Contenido:
Denicin de proceso. Jerarqua de procesos. Documentacin de procesos *Como elaborar procedimientos Medicin de procesos Mejora de procesos.

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Ges4n por procesos:

Pero que es un proceso ?

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Proceso ?
Un proceso se puede denir como un conjunto estructurado y completo de ac4vidades que se desarrollan en una organizacin, con el obje4vo de conseguir un resultado para un cliente (interno o externo) que sa4sfaga plenamente sus requerimientos. Un conjunto estructurado de ac4vidades supone que, a par4r de las entradas suministradas por un proveedor, mediante ac4vidades intermedias se ob4enen unas salidas o productos para un cliente. De forma simple: Un proceso es la sucesin de pasos y decisiones que se siguen para realizar una determinada ac4vidad o tarea.

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Jerarqua de los procesos

Proceso
Ac4vidad Ac4vidad Ac4vidad Ac4vidad

Proceso
Ac4vidad Ac4vidad

Tarea Tarea Tarea

Tarea Tarea Tarea

Tarea Tarea Tarea

Tarea Tarea Tarea

Tarea Tarea Tarea

Tarea Tarea Tarea

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Deniciones rela4vas a procesos:

Denicin

Macroproceso Proceso

Conjunto de procesos, los cuales se han agrupado por cierta anidad o similitud Conjunto de ac4vidades para conver4r entradas en salidas (algo en algo ms) Conjunto de tareas que se realizan para lograr un n determinado - La secuencia de ac4vidades se puede
esquema4zar mediante un Diagrama de Flujo, mapa inter funcional o documentarse a travs de procedimientos (es divisible) Acciones realizadas vistas de forma individual, su conjunto forman las ac4vidades

Ac4vidad Tarea

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Reexines.
Un proceso no es un procedimiento: Un procedimiento es una descripcin escrita de un proceso, pero el proceso existe este escrito o no. Un proceso no es un diagrama o mapa: La definicin de un proceso puede tomar forma de un diagrama o mapa. Un proceso existe este mapeado o no. Un proceso no necesariamente produce un producto o servicio final, puede ser que produzca entradas para otros procesos.

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Procesos en Cascada

Procedimientos

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Clasicacin de los procesos:

Procesos CLAVE, de NEGOCIO, FUNDAMENTALES
Son los que conforman la cadena del valor del producto o servicio, terminando siempre en el cliente externo. Es todo lo que el cliente ve, siendo la razn de ser de la organizacin. Alimentan a los procesos clave, sirviendo de gua y control a los mismos. Marco dnde se producen los procesos clave. Por ejemplo, el plan estratgico de una universidad o la norma4va autonmica aplicable o el contrato-programa. Todos aquellos que de alguna manera dan servicio a la cadena de valor, y son necesarios para los procesos clave. Por ejemplo, inform4ca, recursos humanos o mantenimiento.

Procesos ESTRATGICOS.

Procesos SOPORTE.

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Mapa de primer nivel

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Mapa de primer nivel

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Mapa de Primer Nivel

P. Estratgicos

P. de Negocio

P. De Soporte

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MAPA PEPSU : RECURSOS HUMANOS

Cliente

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Componentes de un proceso

Entrada

PROCESO
Materiales Equipos Recursos Informacin

Salida

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Un proceso puede ser alimentado por procesos y a su vez alimentar a otros procesos

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Consideraciones:
La secuencia e interaccin de los procesos debe de ser determinada Las entradas y salidas de un proceso deben de ser determinadas. Los responsables o dueos de los procesos deben de ser iden4cados. Los mtodos para controlar los procesos as como los criterios de medicin deben ser denidos. Los obje4vos para cada proceso deben ser denidos. Deben de haber recursos humanos, materiales y de informacin para que los procesos se realicen.

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Consideraciones:
Los proceso deben de ser monitoreados y medidos Se deben de tomar acciones sobre los resultados del monitoreo y la medicin, los cuales generalmente derivan en planes de reaccin cuando los resultados son nega4vos.

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Dicho en pasos Paso uno (No mucho detalle): Defina procesos, secuencia e iteracin (mapeo de procesos). Paso dos (Ms Detalle): Defina los responsables del proceso, entradas, salidas (modelaje de procesos) Paso tres (Mucho detalle): Defina objetivos, mtodos de control, criterios y planes de reaccin (modelaje de procesos)

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Ejercicio uno: Forme equipos y establezca un listado de procesos que se desarrollan en: Gerencia de desarrollo regional. Gerencia de asistencia tcnica pedaggica. Gerencia de asistencia tcnica en ges4n 30 min

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PRIMER EJERCICIO

Forme 3 equipos de trabajo y construya una propuesta de mapa de primer nivel de la DNGD

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Como se documentan los procesos ?

Mapa de procesos

PEPSU
Interfuncinales

Hoja de caracterizacin de procesos

Fujogramas

Procedimientos

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Procesos Gerencia Asistencia Tcnica Orientacion y asistencia tecnica para la elaboracion de presupuesto escolar. Ges4on y dotacion de cer4cados y libros de registro. Diseo y eleboracion de calendario escolar. Uso y manejo del sistema SIRPEA.

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Procesos Gerencia de Desarrollo regional

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Procesos Gerencia de Desarrollo regional Asistencia tcnica en procesos de ges4n y planes de trabajo a las dde.
Visitas de asistencia tcnica a las DDE. Realizacin de reuniones regionales. Ges4n de procesos de mejora en las DDE. Creacin y asistencia a equipos de mejora

Par4cipacin comunitaria. Sistema4zacin de procesos

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Mapa de Primer Nivel

P. Estratgicos

P. de Negocio

P. De Soporte

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Como documentar a medida que vamos bajando de nivel Los mapas 4po PEPSU se vuelven complicados y hay que u4lizar otra metodologa.
Alumno Asistente de servicios estudiantiles Jefe de seccin
Solicita certificacin de notas Recibe solicitud y busca notas en archivo Verifica que notas estn correctas

Es excelente para analizar y documentar procesos

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Mapa interfuncinal

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Diagrama de Flujo (Flujograma)

Un diagrama de ujo es una representacin grca del conjunto de ac4vidades, decisiones y acciones que denen un proceso. Es decir, la secuencia de etapas o acciones que se llevan a la prc4ca. La representacin mediante diagramas de ujo 4ene las siguientes ventajas:
Ayuda a entender el proceso entre los afectados y usuarios. Ayuda a detectar problemas. Ayuda a detectar dnde es conveniente introducir un control de calidad o hacer recogida de datos. Ayuda a detectar las ac4vidades que inuyen en el rendimiento del proceso. Ayuda a mantener y estandarizar el proceso. Su representacin y comprensin cons4tuyen un paso esencial para la mejora del proceso.

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Smbolos Flujogramas

Inicio/Fin de un proceso Ac4vidad a desarrollar Punto de control / Decisin Enlace con otro proceso Evidencia documental Elementos del entorno que deben ser tomados en consideracin Inpunts o entradas a un proceso
N

Sealizador de con4nuidad del proceso

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Nombrar Coordinador/a de prcticas Decano/a /Director/a Nombrar y Asignar tutores a los alumnos Coordinador/a de prcticas? Nombramiento tutores

Planificacin de las enseanzas

Inicio PRCTICAS EN LA USC PRCTICAS EN EMPRESAS

Orientar al/a la estudiante Coordinador/a de prcticas Desarrollo de las prcticas

Tutora y orientacin

Realizar peticin a Gerencia Centros/Comisiones responsables de titulaciones Proponer Departamentos, Servicios o Unidades y tutores responsables Gerencia

Establecer contactos con las empresas y entidades Vicerrectorado de Oferta Docente y EEES/Consejo Social/ Centros Tramitar los convenios Centro/Comisin de Mster

Alumnos/as /Empresas Memoria del estudiante Informe Tutor/a Acadmico/a de Empresa

Realizar memoria desarrollo prcticas Alumnos/as

Emitir informes de evaluacin Tutores/as empresa /Tutores/as centro

Aprobar convenios Aprobar propuesta Rector/a NO Se aprueba? S Consejo de Gobierno

Comunicar calificacin al/a la Coordinador/a de prcticas Tutor/a Acadmico/a del Centro

Informe Tutor/a Acadmico/a del Centro

Actualizar y publicar la oferta de prcticas Vicerrectorado de Oferta Docente y EEES

Convenios empresas/inst. aprticipantes

NO

Realizacin prcticas en la propia USC?

Convocar las prcticas Centros/Comisiones responsables de los ttulos Seleccionar a los/las estudiantes rgano designado en convocatoria

Convocatoria de prcticas

NO

Peticin acreditacin de competencias?

S Resolucin del reconocimiento Rector/a

Listado de Alumnos seleccionados

Trasladar acta a la UXA y su puesta a disposicin del Centro/Comisin convocante Responsable de Unidad de Apoyo a la Gestin de Centros y Departamentos

Fin

Anlisis, medicin y mejora

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PERO CUANDO COMENZAR A ELABORAR PROCEDIMEINTOS.

En los primeros niveles no se evidencia claramente un punto de par4da para la documentacin. A niveles ms bajos se pueden iden4car procesos los cuales pueden ser descritos de forma ms fcil a travs de procesos. Detectar el punto donde es ms conveniente el describir procesos a travs de procedimientos requiere sen4do comn y un poco de experiencia. Los diagramas de proceso, a diferencia de la descripcin literaria clsica, facilitan el entendimiento de la secuencia e interrelacin de las ac4vidades y de cmo estas aportan valor y contribuyena los resultados.

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Alumno

Solicita certificacin de notas

Proceso vrs Procedimiento

Recibe solicitud y busca notas en archivo

Asistente de servicios estudiantiles

Jefe de seccin

Verifica que notas estn correctas

Alumno Asistente de servicios estudian4les Jefe de seccin

Solicita cerGcacin de notas Recibe solicitud y busca notas en archivo Verica que notas estn correctas

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Elementos de un procedimiento
1. OBJETO: Qu pretende resolver. 2. ALCANCE: mbito de aplicacin, Clientes con sus expectaGvas y necesidades. ESTANDARES DE CALIDAD 3. NORMATIVA Y DOCUMENTACIN DE REFERENCIA. 4. RESPONSABLES con sus RESPONSABILIDADES 5. DESARROLLO (El cmo). 7. REGISTROS (Evidencias) y ARCHIVO.
PROCEDIMEINTO

Control maestro de documentos

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Consideraciones No u4lice un leguaje complicado para los procedimientos. Sea claro en lo que dice, no documente ambigedades. Cuando necesite recopilar datos o informacin establezca un formato. Codique los formatos y estandarcelos. No asuma que el usuario conoce toda la informacin que sabe usted. Revise la efec4vidad del procedimiento. Puede ser que lo que ha documentado, no sea lo adecuado.

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Ejercicio numero tres elaboracin de un procedimiento Forme tres equipos de trabajo: Elabore uno de los procedimientos que ha determinado para su rea. Reunin con departamentales (mensual) Asistencia tcnica (equipo de Francisco). Ges4n de Proyectos. Otros. Regstrelo en el control de documentos

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Interrelacin de procesos

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Ficha de control de procesos

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Ejercicio 4 Complete la cha de procesos para el procedimiento que ha documentado

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Proceso de Mejora
Documentacin Anlisis y diagnos4co Normalizacin Estandarizacin Control

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Medicin
1. La iden4cacin y secuencia de los procesos. 2. La descripcin de cada uno de los procesos. 3. El seguimiento y la medicin para conocer los resultados que ob4enen. 4. La mejora de los procesos con base en el seguimiento y medicin realizado.
Capacidad: Ap4tud de una organizacin, sistema o proceso para realizar un producto que cumple los requisitos para ese producto. Ecacia: Extensin en la que se realizan las ac4vidades planicadas y se alcanzan los resultados planicados.

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Criterios, estndares e indicadores..

CRITERIO OBJETIVO
Proceso

INDICADOR CMO MIDO

Criterio Indicador

ESTANDAR A DNDE LLEGO

Estndar TBD

Brindar informacin correcta Atencin al cliente oportunamente rea de tramites Realizar el tramite de acuerdo al promedio establecido

% de usuarios atendidos efec4vamente % de usuarios que son atendidos en un 4empo igual o inferior a 15 minutos

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Indicadores
Un indicador es un soporte de informacin (habitualmente
expresin numrica) que representa una magnitud, de manera que a travs del anlisis del mismo se permite la toma de decisiones sobre los parmetros de actuacin (variables de control) asociados

Pasos generales para el establecimiento de indicadores en un proceso 1. Reexionar sobre la misin del proceso. 2. Determinar la 4pologa de resultados a obtener y las magnitudes a medir (CRITERIOS). 3. Determinar los indicadores representa4vos de las magnitudes a medir. 4. Establecer los resultados que se desean alcanzar para cada indicador denido (METAS- Estndard) 5. Formalizar los indicadores con los resultados que se desean alcanzar (obje4vos))

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Indicadores

Gestin de Calidad en la Administracin Pblica Formalizar el indicador: dotar de un soporte al indicador y alresultado planicado

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Ejercicio 4: Indicadores de procesos Elabore una propuesta para dos de los procesos que ha iden4cado en su rea de trabajo Recuerde:

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MANTENIMIENTO BAJO CONTROL DE LOS PROCESOS.

Para que un proceso se encuentre bajo control es necesario que sea: 1) Entendido. 2) Documentado 3) Medido

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Control de procesos

A travs de indicadores se analizan los resultados del proceso (para conocer si a l c a n z a n l o s r e s u l t a d o s e s p e r a d o s ) y s e t o m a n decisiones sobre las variables d e c o n t r o l ( s e a d o p t a n acciones). De la implantacin de estas decisiones se espera, a s u v e z , u n c a m b i o d e comportamiento del proceso y, por tanto, de los indicadores. Esto es lo que se conoce como bucle de control.

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Control de procesos
Slo es posible que funcione el bucle de control si se es consciente de que la actuacin sobre las variables de control consiguen alterar los resultados del proceso y, por tanto, los indicadores, es decir, si existe una relacin causa-efecto entre las variables de control y los indicadores.

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Control de procesos
Los datos recopilados del seguimiento y la medicin de los procesos deben ser analizados con el n de conocer las caracters4cas y la evolucin de los procesos. De este anlisis de datos se debe obtener la informacin relevante para conocer: 1. Qu procesos no alcanzan los resultados planicados. 2. Dnde existen oportunidades de mejora. No se alcanzan los resultados Planes de mejora

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Anlisis modal de fallos herramienta 4l para el diseo de los procesos

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Anlisis Modal de Fallos y Efectos

Fallo potencial
En qu forma puede fallar

Efecto potencial
Consecuencias que tendra un fallo potencial

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Repar4r pizzas en moto

MODO DE FALLO: El conductor se pierde. Atascos No hay moto disponible Avera en la moto

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Anlisis Modal de Fallos y Efectos

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Describir prestaciones Determinar fallos potenciales Determinar los efectos de esos fallos potenciales Determinar las causas potenciales de esos fallos Iden4car los sistemas de control actuales ndice de evaluacin de cada fallo potencial Para cada fallo potencial, calcular NPR (nmeros de prioridad de riesgo) 8. Proponer acciones de mejora 9. Determinar viabilidad 10.Aplicar soluciones

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AMFE

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Anlisis Modal de Fallos y Efectos

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Describir prestaciones Determinar fallos potenciales Determinar los efectos de esos fallos potenciales Determinar las causas potenciales de esos fallos Iden4car los sistemas de control actuales ndice de evaluacin de cada fallo potencial Para cada fallo potencial, calcular NPR (nmeros de prioridad de riesgo) 8. Proponer acciones de mejora 9. Determinar viabilidad 10.Aplicar soluciones

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Anlisis Modal de Fallos y Efectos

1. ndice de evaluacin de cada fallo potencial
1. Gravedad -para el usuario o cliente. 2. Ocurrencia probabilidad de que suceda. 3. Deteccin probabilidad de detectar fallo antes de que afecte al cliente- probabilidad de no deteccin.

2. Para cada fallo potencial, calcular NPR (nmero de prioridad de riesgo)

1. NPR = G x O x D

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AMFE

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AMFE

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Anlisis Modal de Fallos y Efectos

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Describir prestaciones Determinar fallos potenciales Determinar los efectos de esos fallos potenciales Determinar las causas potenciales de esos fallos Iden4car los sistemas de control actuales ndice de evaluacin de cada fallo potencial Para cada fallo potencial, calcular NPR (nmeros de prioridad de riesgo) 8. Proponer acciones de mejora 9. Determinar viabilidad 10.Aplicar soluciones

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AMFE

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AMFE

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Ejercicio Realice un anlisis basado en AMFE para implementar algunas mejoras en el proceso que ha documentado.

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Mejora de procesos
Para mejorar los procesos, se 4enen que considerar, entre otros, los siguientes aspectos:

Anlisis de los ujos de trabajo. Fijar los obje4vos de sa4sfaccin del cliente (tanto internos como externos), para dirigir la ejecucin de los procesos. Desarrollar las ac4vidades de mejora con los propietarios y actores del proceso. Responsabilizar e involucrar a los actores del proceso.

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Modelo de Mejora de procesos (CMMI)

DiagnsGco de la situacin actual (DNDE ESTAMOS): Incluye todas las ac4vidades encaminadas a lograr una visin clara de la situacin actual, de forma que podamos determinar si realmente existe la necesidad de cambiar y, en caso de que as sea, hacia dnde deben orientarse los esfuerzos de cambio. Determinacin de la situacin deseada (DNDE VAMOS): En esta etapa se compara la situacin actual, a par4r de los resultados del diagns4co con la situacin ideal para posteriormente determinar una situacin deseada, es decir a dnde vamos. En ocasiones ambas son idn4cas (situacin ideal y la deseada), pero muchas veces no. La diferencia entre sta l4ma y la ideal consiste en lo que podramos llamar el factor de realismo, es decir, la situacin deseada es la que podemos alcanzar, aunque no represente lo p4mo.

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Modelo de Mejora de procesos

Determinacin de los cauces de accin a seguir (CMO MEJORAMOS): En esta etapa se eligen y desarrollan los procedimientos apropiados para actuar sobre la situacin que se desea cambiar, en base a los resultados del diagns4co y la determinacin de la situacin deseada. Las ac4vidades que habitualmente se llevan a cabo en esta fase del proceso son: Desarrollo de Obje4vos: Qu se espera lograr como consecuencia del cambio en trminos de resultados observables y cuan4cables. Elaboracin de Estrategias: Qu conjunto de acciones se 4enen que realizar para lograr los obje4vos. Eleccin de los Medios de Accin: Iden4cacin de los elementos humanos involucrados en las acciones, establecimiento de un plan de accin, desarrollo de los instrumentos de control y evaluacin.

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Modelo de Mejora de procesos

Ejecucin de las acciones La puesta en prc4ca de la estrategia conducente al cambio, por lo tambin deben preverse los mecanismos de control que permitan vericar peridicamente si el plan se realiza de acuerdo a lo establecido o no, y si la experiencia adquirida indica si se marcha por buen camino hacia el logro de los obje4vos o es necesario realizar ajustes al plan. Evaluacin de los resultados Analizar los resultados obtenidos para confrontarlos con los obje4vos establecidos, a n de medir el grado de xito alcanzado y determinar qu factores o inuencias explican esos resultados

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Ejercicio tres

Seleccione un proceso de los que se desarrollan su departamento de trabajo, siga la secuencia que se platea CMMI y establezca acciones de mejora con todo y calendario de implementacin y responsables