BALANCED SCORECARD: KUALITAS, WAKTU DAN TEORI KENDALA TUGAS AKUNTANSI MANAJEMEN II

DISUSUN OLEH PUJI LESTARI 0902132062

JURUSAN AKUNTANSI FAKULTAS EKONOMI UNIVERSITAS RIAU

BALANCED SCORECARD: KUALITAS, WAKTU DAN TEORI KENDALA

Kita membagi bab ini menjadi 3 bagian. Bagian satu menyangkut kualitas sebagai alat

kompetitif, Bagian duamenyangkut waktu sebagai alat kompetitif, dan Bagian tiga menyangkut teorikendaladan analisis throughput Contribution.

BAGIAN SATU: KUALITAS SEBAGAI ALAT KOMPETITIF

Berfokus pada kualitas suatu produk secara umum akan membentuk keahlian dalam membuat produk tersebut, menurunkan biaya pembuatannya, menciptakan kepuasan yang lebih tinggi bagi para pelanggan yang menggunakannya, dan menghasilkan pendapatan yang lebih tinggi dimasa depan bagi perusahaan yang menjualnya. Kita akan berfokus pada dua aspek dasar kualitas: kualitas desain dan kualitas kesesuaian. Kualitas desain mengacu pada seberapa dekat karakteristik suatu produk atau jasa memenuhi kebutuhan dan keinginan para pelanggan. Kualitas kesesuaian mengacu pada kinerja suatu produk atau jasa relative terhadap desain dan spesifikasi produknya. Untuk memastikan bahwa kinerja akan memenuhi kepuasan pelanggan,pertama perusahaan harus mendesain produk untuk memuaskan pelanggan melalui kualitas desain . kemudian perusahaan harus memenuhi spesifikasi melalui kualitas kesesuaian. Perspektif keuangan: Biaya Kualitas. Biaya kualitas mengacu pada biaya yang dikeluarkan untuk mencegah atau biaya yangt terjadi sebagai akibat dari pembuatan produk berkualitas rendah.biaya kualitas diklasifikasikan kedalam 4 kategori 1. Biaya pencegahan 2. Biaya penilaian 3. Biaya kegagalan internal 4. Biaya kegagalan eksternal

Perspektif pelanggan: pengukuran nonkeuangan atas kepuasan pelanggan

Pengukuran nonkeuangan atas kepuasan pelanggan yang berhubungan dengan kualitas dalam balanced scorecard mencakupbaikpengukuran kualitas desain maupun kualitas kesesuaian. Photon juga mengukur kepuasan pelanggan setiap waktu. Beberapakepuasan itu adalah:  Informasi riset pasar tentang preferensi pelanggan dan kepuasan pelanggan terhadap fitur produk tertentu (untuk mengukur kualitas desain)    Pangsa pasar Persentase pelanggan yang memberikan peringkat yang tinggi atas kepuasan pelanggan. Jumlah unit yang cacat yang dikirimkan kpd pelanggan sebagai persentase dari total unit yang dikirim     Jumlah keluhan pelanggan Persentase produk yang langsung gagalsetelah dikirim Keterlambatan pengiriman Tingkat pengiriman yang tepat waktu.

Perspektif proses bisnis internal: menganalisis masalah kualitas dan meningkatkan kualitas.
Tiga teknik yang akan kita pertimbangkan utkmengidentifikasi dan menganalisis masalah kualitas yaitu Bagan pengendalian Yaitu salah satu alat dalam SQC, adalah grafik dari serangkaian observasi yang berurutan atas langkah,prosedur, atau operasi tertentu yg dilakukan pada interval waktu regular. Diagram Pareto Adalah bagan yang menunjukkan seberapa sering setiapjenis kerusakan terjadi,yang diurutkan mulai dari yang paling sering ke yang paling jarang Diagram sebab-akibat Mengidentifikasi penyebab kerusakan yang potensial Pengukuran Nonkeuangan atas Kualitas Proses Bisnis Internal.

Photon mengukur kualitas proses bisnis internal dengan menggunakan pengukuran nonkeuangan berikut:     Persentase produkyang cacat Rata-rata waktu yg diperlukan untuk memperbaiki mesin fotocopi dilokasi pelanggan Persentase produk yang dikerjakan ulang Jumlah jenis kerusakan yg berbeda yg diagram pareto, diagram sebab-akibat  Jumlah perubahan desain dan proses yang dilakukan. dianalisis dgn menggunakan bagan pengendalian,

Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan untuk meningkatkan kualitas.

Photon mengukur faktor2 berikutmenurut perspektif pembelajaran dan pertumbuhan dalam balance scorecard:     Perputan karyawan Pemberdayaan karyawan Kepuasan karyawan Pelatihan karyawan

Mengevaluasi Kinerja Kualitas Ukuran kualitas keuangan (COQ) dan keuangan dlmbalanced scorecard memiliki keunggulan yang berbeda. Keunggulan ukuran COQ  Konsistendgn peran yang dimainkan oleh akuntansi manajemen sbg pengarah perhatian,ukuran biaya kualitas atau COQ memfokuskan perhatian para manajer pd biaya kualitas yang buruk.  Total biaya kualitas atau COQ menyediakan ukuran kinerja kualitas utk mengevaluasi trade-off di antar a biaya pencegahan, biaya penilaian, biaya kegagalan internal, dan biaya kegagalan eksternal.  Ukuran COQ membantu pemecahan masalah dgnmembandingkan biaya dan manfaat dari program peningkatan kualitas yang berbeda dan penetapan prioritas bagi pengurangan biaya.

Keunggulan Ukuran nonkeuangan y y Ukuran kualitas keuangan jauh lebih jauh lebih mudah dikuantifikasi dan dipahami Ukuran nonkeuangan terarah langsung pada proses fisik sehingga membantu para manajer mengidentifikasi dengan cepat area masalah yang memerlukan perbaikan y Ukuran nonkeuangan, seperti jumlah kecacatan,menyediakan umpan balik jangka pendek dgn segera mengenai apakah upaya peningkatan kualitas telah membuahkan hasil y Ukuran nonkeuangan seperti ukuran kepuasan pelanggan dan kepuasan karyawan merupakan indikator yang bermanfaat dar ikinerja jangka panjang.

BAGIAN DUA: WAKTU SEBAGAI ALAT KOMPETITIF

Perusahaan harus mengukur waktu agar dapat mengelolanya dengan benar. Dua ukuran waktu operasional yg umum adalah waktu respon pelanggan dan kinerja tepat waktu. Waktu Respon Pelanggan dan Kinerja Tepat Waktu Waktu respon pelanggan adalah berapa lama waktu yang diperlukan mulaidari waktu seorang pelanggan melakukan pemesanan atassuatu produk atau jasa tersebut diberikan kepada pelanggan. Waktu tenggang manufaktur yang disebut juga waktu siklus manufaktur adalah berapa lama waktu yang diperlukan mulai dari waktu yang diterima oleh DepartemenManufaktur hingga waktu barang jadi selesai dibuat. Waktu pengiriman adalah berapa lama waktu yang diperlukan untuk mengirim sebuah pesanan yang telah selesai kepada pelanggan. Kinerja tepat waktu merujuk pada pengirimanproduk atau jasa sesuai dgn waktu yang telah dijadwalkan. Pemicu Waktu dan Biaya Waktu Ketidak pastian dan Bottlenecks sebagai pemicu Waktu Pemicu waktu adalah setiap faktor yang menyebabkan perubahan kecepatan ketika faktor faktor tersebut berubah. Dua pemicu yang akan kita pertimbangkan adalah : 1. Ketidakpastian mengenai kapan pelanggan akan memesan produk atau jasa. 2. Bottleneck akibat kapasitas yang terbatas.

BAGIAN TIGA: TEORI KENDALA DAN ANALISIS THROUGHPUT-CONTIBUTION

Mengelola Bottleneck Teori kendala mengurai metode untuk memaksimalkan laba operasi ketika berhadapan dengan sejumlah operasi nonbottleneck. TOC mendefinisikan 3 pengukuran: 1. throughput contribution sama dengan pendapatan dikurangi harga pokok penjualan bahan langsung. 2. investasi sama dengan jumlah biaya bahan dalam persediaan bahan langsung, barang dalam proses, dan barang jadi;biaya penelitian dan pengembangan; serta biaya peralatan dan bangunan. 3. biaya operasi sama dengan semua biaya operasi (selain bahan langsung) yang terjadi untuk menghasilkan throughtput contribution. Biaya operasi termasuk gaji dan upah,sewa, utilitas, penyusutan, dan sejenisnya. Teori kendala (theory of constraints) menekankan manajemen operasibottleneck sebagai kunci untuk meningkatkan kinerja operasiproduksi secara keseluruhan .Teori tersebut berfokus pada maksimasi jangka pendek throughput contribution-pendapatan dikurangi harga pokok penjualan bahan langsung. Karena TOC memandang biayaoperasi sebagai hal yang sulit untuk diubah dalam jangka pendek,TOC tidak mengidentifikasi setiap aktifitas dan pemicu biaya. Karena itu TOC tidak begitu berguna bagi manajemen biaya jangka panjang.

Balanced Scorecard danUkuran yang Berhubungan dengan waktu

Manajer menggunakan ukuran-ukuran balanced scorecard untuk mengurangi penundaan dan untuk meningkatkan throughput contribution dari operasi bottlenecknya. Ukuran keuangan Hilangnya pendapatan atau diskon harga yang diakibatkan oleh penundaan Biaya penyimpanan persediaan Throughput contribution dikurangi biaya operasi

Ukuran pelanggan Waktu reapons pelanggan (waktu yang diperlukan untuk memenuhi pesanan pelanggan) Kinerja tepat waktu (mengirimkan produk atau jasa sesuai dengan waktu yang dijadwalkan)

Ukuran proses bisnis internal Waktu manufaktur rata-rata atas produk kunci Waktu menganggur pada operasi bottleneck Unit rusak yang diproduksi pada operasi bottleneck Pengurangan rata-rata waktu setup dan waktu pemrosesanpada operasi bottleneck

Ukuran pembelajaran dan pertumbuhan Kepuasan karyawan Jumlah karyawan yang dilatih dalam mengelola operasi bottleneck