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Gestin de Proyectos
Autor: Janet Bigham Bernstel

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Presentacin del curso

Cualquier persona con un cargo de responsabilidad dentro de una empresa se habr encontrado en alguna ocasin con el reto de lanzar un nuevo proyecto dentro de la compaa. Con este breve curso sobre gestin de proyestos, le daremos las pautas bsicas de planificacin y organizacin que pueden convertir ese proyecto en un xito para su empresa y para su currculo. El curso est extrado de la obra "Aprender a organizarse", editado por Pearson Educacin. Junto con Janet Bigham Bernstel, es coautor des este curso Stephen Windhaus.

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1. Definicin del objetivo del proyecto

Cualquier proyecto, sea grande o sea pequeo, se beneficiar de tener un plan establecido. Desde que empez a aplicarse en la NASA, en los aos 60, la gestin de proyectos se ha convertido en el proceso a travs del cual se han planificado, puesto en marcha y completado los proyectos de mayor envergadura. Ahora, vamos a considerar un ambiente ms mundano que el de la ciencia aeroespacial. Tomemos como ejemplo el de una empresa de construccin cuyos directivos hayan decidido ampliar su lnea de fabricacin. El jefe nos asigna la responsabilidad de la planificacin y la supervisin de dicho proyecto, desde su comienzo hasta el final. Nos hemos convertido en un director de proyectos. Este ser el escenario sobre el que girar este curso.

La viabilidad del proyecto.- Afortunadamente, en este proyecto la viabilidad ya ha sido determinada, siendo el resultado positivo. Dicho de otro modo, los superiores ya han elaborado algo parecido a un plan comercial que confirma lo siguiente: -Ya existe un mercado potencial para dar salida a los nuevos productos que se van a incluir en la lnea de fabricacin. -Todos los gastos del proyecto, de produccin, etc. se recuperarn con creces y en un tiempo suficientemente breve como para no poner en peligro la estabilidad financiera de la compaa. - El balance econmico proyectado ha sido desarrollado de forma realista, justificando los costes aadidos. Este balance incluye los estados de cuentas, declaraciones de impuestos y movimientos de efectivo. - Las posibilidades de fabricacin y la capacidad para asumir los costes aadidos se traducirn en un aumento de los beneficios de la empresa . Como responsable de un departamento o empresa hay que asegurarse de que se den todas estas condiciones para emprender nuestro proyecto.

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2. El desarrollo del plan de proyecto

Es el momento de poner a prueba sus capacidades de organizacin. Deber programar una serie de tareas, y coordinarlas de modo que se asegure que el plan progrese paso a paso, y de manera lgica, hacia la culminacin del proyecto. Vamos a ver en este y en el siguiente e-mail la progresin lgica que deberamos seguir: 1 - Se empieza por definir la principal unidad de trabajo que debe ser llevado a cabo, teniendo en cuenta los borradores del plan, la estructura y las especificaciones del proyecto. Otras unidades de trabajo incluyen las etapas secuenciales de la elaboracin del proyecto, la compra y entrega del material, el almacenamiento de la materia prima, la contratacin de personal adicional para las distintas fases del proyecto, etc. 2 - Se determina el tiempo requerido para completar cada fase del proyecto. 3- Se determina la secuencia que deben seguir las distintas fases del proyecto. Habr que elaborar un grfico de Gantt para ver la programacin de cada fase dentro del contexto de la totalidad del proyecto. Pongamos por ejemplo una empresa de construccin:

Este grfico representa las distintas fases de la construccin de un edificio. Cada celda representa una semana o un mes del calendario de programacin de la obra. Otros grficos ms sofisticados aaden datos referentes al presupuesto y a los miembros del equipo responsables del proyecto. Se pueden emplear cdigos de color para resaltar el progreso de cada fase. 4 - Se determina el tiempo y los gastos de cada fase del proyecto, siendo el resultado igual al presupuesto total disponible. Los elementos a incluir en el presupuesto seran mano de obra, compensaciones para la plantilla, beneficios, gastos de viajes, suministros y otros gastos relacionados, material de construccin, equipos de fabricacin, gastos de instalacin, y gastos profesionales y de

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consultora (arquitectos, ingenieros, etc.).

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3. El desarrollo del plan de proyecto, ltimos pasos

Continuamos viendo en este captulo el planteamiento de las tareas a plantear para ejecutar un proyecto. Abordamos ahora las tres ltimas: 5 - Se determinan las necesidades de personal. Habra que incluir los deberes y responsabilidades de cada uno, as como las cualidades exigidas para cada puesto de la plantilla. 6- Se determina la normativa y los procedimientos habituales a seguir durante el desarrollo del proyecto. Estos procedimientos van a marcar las pautas de control sobre el proyecto y su plantilla. 7- Por ltimo, se establecen las pautas y los detalles de un posible plan de contingencia para poder asegurar la calidad del trabajo, la disponibilidad del presupuesto y la programacin establecida. Sin menospreciar el valor de los presupuestos, el elemento ms importante de todo el proceso es seguramente la normativa de la empresa y el procedimiento a seguir en lo que respecta la evaluacin y la revisin del proyecto. En resumidas cuentas, usted y su plantilla debern estar siempre alerta para que cada fase del proyecto se complete dentro del tiempo establecido y dentro del presupuesto, y para que el proyecto progrese secuencialmente.

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4. La puesta en marcha del proyecto

Cuando empieza el proyecto, la plantilla deber orientarse hacia tres clases principales de actividad: - Control sobre el progreso de cada fase del proyecto, a travs de inspecciones peridicas y una constante comunicacin con los supervisores de los trabajadores in situ. - Elaboracin de informes internos sobre los progresos que hagan referencia a la calidad, el presupuesto y el cumplimiento del programa en cada fase del proyecto. -Un intercambio entre usted, el gerente del proyecto y los supervisores de los trabajadores a pie de obra, respecto al trabajo en curso, los problemas que requieran solucin y sobre cualquier sugerencia que pueda mejorar la calidad del trabajo, los presupuestos y la programacin del proyecto. En cualquier caso, siempre pueden surgir problemas. Esta cuestin se tratar en los siguientes e-mails. Los grficos de control del proyecto.-Entre las herramientas disponibles para prever posibles problemas se incluyen: -Un grfico en el que se refleje la fase del proyecto, la fecha prevista para su finalizacin y la fecha real de finalizacin. -Un grfico de control de presupuestos que refleje los gastos previstos y los reales a lo largo del tiempo. Con lneas de distintos colores se puede reflejar la diferencia entre los gastos planeados y los reales a lo largo de un mismo perodo de tiempo.

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5. Los posibles fallos

Los proyectos se planifican con la intencin de completar las tareas segn lo previsto. En realidad, los directores de proyectos saben que siempre hay problemas y obstculos a superar. Los planes debern cambiarse, y es imprescindible poseer una capacidad de adaptacin a los cambios. Veremos en este e-mail y en el siguiente los problemas que se pueden prever (as como el modo de resolverlos) en cualquier proyecto. Los ejemplos que incluimos ataen a una supuesta construccin de un edificio, pero las soluciones son extrapolables a casi cualquier tipo de proyecto. Los primeros son: -Retrasos en la programacin: si el proyecto se retrasa por culpa de algn constructor que no ha cumplido los plazos, usted estar en una situacin de poder para renegociar los trminos del contrato. Si el contratista no cumple con las exigencias de calidad o plazos establecidos, deber asumir el pago de una penalizacin. Este tipo de retrasos se reflejar en un aumento de los gastos, por lo que habr que solicitar un aumento del presupuesto para cubrir gastos aadidos. -Costes aadidos: el aumento en el coste del material, sobre el que no se tiene ningn control, incrementar la totalidad del presupuesto. Habr que intentar reducir gastos por otro lado, sin que suponga una merma en la calidad de la mano de obra. La disminucin en la calidad de los materiales no tiene por qu poner en peligro la calidad de la mano de obra, ni el precio final de venta. -Presupuesto excesivo: si no hay ms remedio, habr que considerar la posibilidad de reducir el proyecto, a no ser que la empresa pueda absorber los costes adicionales. Por otro lado, hay que tener en cuenta que al disminuir la capacidad de fabricacin, tambin suele hacerlo el coste de los productos y los beneficios a repartir.

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6. Ms posibles fallos
Continuamos analizando los posibles fallos -y su consecuente solucin- que pueden aparecer en la ejecucin de cualquier proyecto: -Prdida de calidad: cuando los suministros de material y de equipos de fabricacin no cumplen con la calidad exigida, puede que haya que considerar otras alternativas. Siempre hay que disponer de vendedores alternativos que puedan suministrar el material, de la calidad esperada, en caso de que falle el proveedor habitual. -Fecha lmite: cuando la fecha lmite se acerca peligrosamente quiz haya que solicitar ms fondos. Las posibilidades de obtenerlos aumentarn si se estn manteniendo las exigencias de calidad y si se estn cumpliendo los lmites establecidos Todo ello depende de que no se desestabilice el presupuesto de la . empresa si se aprueba la peticin. -Diferencias de opinin: el director del proyecto es quien tiene la responsabilidad de solventar las diferencias de opinin que surjan con respecto a cualquier aspecto del proyecto. El bienestar econmico de la empresa es prioritario. Hay que intentar alcanzar un compromiso, pero nunca a costa de la empresa. Existen muchos otros ejemplos de posibles fallos y problemas. Hay que reaccionar ante los problemas con espritu de liderazgo, confianza, disciplina y control sobre las emociones.

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7. La culminacin del proyecto

Antes de poner en marcha el proyecto hay que disponer de todos los detalles de fabricacin, programacin, mano de obra, etc.: -Pruebas: hay que probar todo el material que se vaya a emplear en el proyecto para asegurase de que funciona correctamente. Las correcciones debern hacerse de inmediato, no una vez que se haya iniciado el proyecto. -Documentacin: hay que asegurarse de que todos los manuales resulten asequibles para todos los empleados, para los supervisores de planta y para los jefes. -Plantilla: hay que asegurarse de que el departamento de Recursos Humanos haya contratado a las personas adecuadas. Si es preciso realizar un curso de formacin, debe hacerse antes del inicio del proyecto. -Equipo: una vez finalizado el proyecto, habr que reasignar a los miembros del equipo a otro puesto dentro de la organizacin de la empresa. -Evaluacin del personal: hay que elaborar informes sobre el rendimiento de cada miembro del equipo para el departamento de Recursos Humanos. El departamento al que pertenece el empleado debe tener la posibilidad de revisar el informe y de realizar alguna modificacin adicional. -Evaluacin del proyecto: hay que elaborar un informe sobre la planificacin, la puesta en marcha y la culminacin del proyecto. Hay que hacer referencia a la calidad, los presupuestos y las fechas lmite de cada elemento del proyecto. Tambin hay que anotar cualquier xito, o cualquier fracaso, los obstculos que haya habido que superar, y aquellos elementos inesperados que hayan podido surgir. -Comunicacin con los directivos: el informe deber ser sometido a los superiores en una presentacin oral y visual. Esto le permite resaltar algunos aspectos de especial inters, los aspectos que le puedan preocupar y destacar los xitos, antes de que los jefes lleguen a sus propias conclusiones a puerta cerrada. Una vez que se haya ocupado de estas cuestiones, podr declarar que el proyecto ha sido completado y cerrado.

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8. La evaluacin de personal
No se ha triunfado por el mero hecho de haber completado el proyecto. En primer lugar, los superiores y los propietarios de la empresa son quienes van a evaluar su trabajo. Usted debe ser consciente de que su futuro en la empresa puede estar en juego. Adems, se est evaluando su rendimiento profesional. La evaluacin debe incluir los siguientes factores: -Gastos adicionales: el presupuesto previsto y el real nunca suelen coincidir. Normalmente los gastos reales son superiores a lo presupuestado. Una sencilla frmula que se puede emplear consiste en sumar los gastos adicionales sobre los que no se tuvo ningn control, y restarlos del total del presupuesto. El porcentaje resultante puede ser a su favor o en contra. -Fecha lmite: la fecha lmite es siempre un factor crtico. Una vez ms, habr que tomar nota de todos aquellos momentos en los que no se pudo evitar sobrepasar la fecha lmite programada. Hay que aadir adems el coste que haya supuesto la prolongacin de esa fecha. -Ahorros: es importante anotar cualquier ahorro en el presupuesto que se haya podido lograr. Por supuesto, cuanto mayor sea el ahorro del que sea usted responsable, mejor ser su posicin en opinin de sus jefes. -Notas: es importante anotar todos los xitos y los fracasos con los que haya topado en el transcurso de la realizacin del proyecto. Hay que procurar aprender de estos fracasos, y tambin de los xitos.

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9. Recapitulemos
Veamos en un breve repaso lo que hemos aprendido: - Los objetivos del proyecto debern definirse de modo claro y preciso - Hay que hacer hincapi en la calidad, en los presupuestos y en la fecha lmite - El proyecto debe ser acompaado de una constante supervisin, informes peridicos y una comunicacin constante y fluida - Hay que ser consciente de que van a surgir problemas a la hora de llevar a cabo el proyecto -Resulta muy til el empleo de grficos para seguir el progreso - La culminacin del proyecto requiere mucha preparacin para asegurar su viabilidad - Debe llevar a cabo su propia evaluacin personal, para que la empresa sea consciente de su vala como director de proyectos

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