RICARDO MEJIA CANO

CONSULTOR EMPRESARIAL

Casos Exitosos: Luker y Coservicios

Introduccin El ao pasado las 5000 empresas ms grandes del pas destruyeron $ 16 billones, menos que en aos anteriores, pero negativa. Las de peor desempeo fueron las empresas con ventas anuales inferiores a $ 30.000 millones. En el 2003, 3.513 tuvieron facturacin inferior a $ 15.000 millones, crecieron 6% en ventas y decrecieron un 6% el EBITDA, resultados que dejan mucho que desear si se comparan con el crecimiento del 15% en ventas y del 22% del EBITDA de las 5000. La historia se repite por varios aos, las empresas medianas y pequeas crecen menos en ventas, en utilidades, en inversin, etc., que las grandes. La persistencia del fenmeno es suficiente motivo para hablar de crisis de la mediana y pequea industria. Para obtener reducciones permanentes de costos, mejoras en calidad, en servicio al cliente, marcar la diferencia en innovacin, en definitiva, para estar entre los primeros, es aconsejable administrar las empresas con austeridad y sentido de crisis. Cundo se entiende que se est en crisis hay mejor disposicin al cambio. Causas del bajo desempeo? Unos dicen que falta financiacin, para otros falta apoyo a la exportacin, otros dicen que no hay incentivos del gobierno, etc., pero no, es la gobernabilidad. La mayora de las empresas medianas y pequeas son controladas por una familia, en las que prima el nepotismo. Mritos y logros son secundarios. Frmula efectiva para destruir una empresa en una generacin: Yo la cree, yo la destruyo. S no se tienen los rganos de gobierno necesarios para administrar en forma separada la familia y la empresa, s la familia siente miedo de invitar personas externas e independientes a participar en los diferentes rganos de gobierno, la direccin de esa empresa ser incapaz de entender la complejidad de los mercados actuales y de adaptarse a los frecuentes cambios tecnolgicos.

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CONSULTOR EMPRESARIAL El liderazgo exige diversas habilidades, mucho conocimiento, confrontar ideas, promover debates, etc., condiciones escasas cuando se administra en un ambiente exclusivamente familiar. Pero si hemos sido exitosos, podemos continuar sindolo. El emprendedor con una idea, confirma con su experiencia la existencia de un nicho y la oportunidad de un mercado. S tiene capacidad de ejecucin, con el tiempo la idea se convierte en una empresa. Transcurridos varios aos el nicho desaparece, brotan infinidad de competidores, el mercado se segmenta, los retos se multiplican. Descubrir nuevos rumbos y actitud positiva al cambio, se convierten en valores fundamentales, que antes no se consideraban. Los cambios introducidos con la apertura de los 90 y los que vienen con la firma del TLC con EE.UU., confirman que los empresarios tendrn que adaptarse a un nuevo entorno competitivo. The Reliance Group era el grupo empresarial ms grande de la India, con ventas de US $ 15.000 millones/ao. Aportaba el 3% del PIB nacional. Su fundador, de humilde cuna, quien fuera operario de una estacin de gasolina, muri hace tres aos dejando una fortuna en petroqumicas, textiles, comunicaciones, etc., y como ocurre frecuentemente, dos hijos herederos con posiciones irreconciliables. Segn un reportero hind: Es muy tentador recordar que ninguno de los dos hijos tiene la energa ni los cojones que caracterizaron al padre. Muerto el padre, el emporio, luego de una larga batalla, fue dividido entre los dos vstagos, en medio de la discusin de las sinergias que se perdern. No slo las medianas y pequeas, tambin muchas grandes, deben ser conscientes de la importancia de los rganos de gobierno. Gilbert Brenson Lazan Autor de 28 libros, es pionero en Amrica Latina en facilitacin profesional y vicepresidente de la Asociacin Internacional de Facilitadores (FIA). Las empresas que arrojan utilidades no necesariamente tienen futuro. Empresas slidas como una piedra han cado porque su liderazgo era miope. No miraban ms all de sus fronteras. Los cambios radicales y frecuentes en el mundo de hoy, hacen necesario abandonar las estrategias exitosas de hace quince aos. Se necesitan gerencias colegiadas (Juntas Directivas?), con participacin y diferentes estilos de Conferencia Sobre Empresas Familiares: Casos Exitosos FENALCO, Medelln, 26 de julio de 2005

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CONSULTOR EMPRESARIAL relacin entre sus integrantes. Empresas Familiares de 30 y 50 aos, desaparecieron por que trataron de gerenciarse con las mismas estrategias de hace 20 aos".

Luker
Luker est prxima a cumplir cien aos de fundada. En la dcada de los 90s la cuarta generacin desempe los principales cargos administrativos, y la tercera generacin hizo el direccionamiento desde la Junta Directiva. A fines de los 90s mueren los ltimos representantes de la tercera generacin. En ese momento 5 familiares (Hermanos, primos y cuados) desempean los cargos ms importantes de la administracin y asumen igualmente como directores en la junta directiva. Reto complejo. La administracin se vuelve gua y ejecutora de una de las empresas de alimentos ms grandes del pas. Inquietos con la administracin familiar y el futuro de las empresa familiares, la familia haba contratado a principios de los 90s un asesor en empresas de familia, quien les haba orientado en cuanto a la importancia de los diferentes rganos de gobierno, las funciones de cada uno y las ventajas de tener en ellos personas externas a la familia. Los administradores familiares, adems de enfrentar el dolor de haber perdido a sus seres queridos, tuvieron que asumir como directores en la junta, en una de las pocas ms difciles de la industria nacional: 1998-2000. Conscientes de la gravedad del momento, deciden que es necesario retirarse de la administracin, buscar una administracin independiente, y conservar sus posiciones como directores. Esta decisin implicaba varios retos: Retirados de la administracin, de que viviran? Aceptaran los familiares, con cargos de menor importancia, sta decisin? Citaron a una Asamblea familiar e hicieron la siguiente propuesta: Aquellos miembros de la familia, que cumplieran los requisitos y quisieran acceder al cargo de Director de Junta, tendran que renunciar a sus puestos en la administracin. La mayora de los familiares aceptaron la propuesta, se retiraron de la administracin, y fueron indemnizados de acuerdo a las leyes. Se contrat por Conferencia Sobre Empresas Familiares: Casos Exitosos FENALCO, Medelln, 26 de julio de 2005

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CONSULTOR EMPRESARIAL primera vez una administracin externa profesional. Para evitar que la junta estuviese compuesta exclusivamente por familiares, decidieron invitar personas externas e independientes de la familia. Pero dejemos que el Dr. Guillermo Restrepo, presidente de la junta y accionista de la compaa, nos resuelva algunos interrogantes. Qu impacto tuvo en los empleados la decisin de retirarse de la administracin? En un principio de temor. En las empresas familiares existe mucho paternalismo y se crean nexos especiales con muchos empleados. Sin embargo pasado un tiempo, podra decir que aument la motivacin, pues los empleados podan, con la nueva estructura, aspirar a cargos que antes eran slo para la familia Los aos 2000 y 2001, son aos aun difciles, y la nueva administracin no satisface las expectativas de la junta. Las ventas no crecen y los gastos aumentan, as que la junta decide cambiar al presidente y encargar al Dr. Guillermo Restrepo, mientras escogen al nuevo presidente. El Dr. Restrepo se retira de todas las juntas de la organizacin. Anteriormente se haba desempeado como gerente comercial, y saba muy bien cuales eran las fortalezas y debilidades de la compaa. Preguntado el Dr. Guillermo s con esa nueva palomita, no sinti tentacin de quedarse nuevamente en la silla principal, respondi. De ninguna manera. Al renunciar a dicho cargo renunciaba a unos ingresos importantes, pero el da a da me impeda pensar en el desarrollo futuro de la organizacin. Por el contrario, como miembro de junta y conociendo el negocio como lo conozco, puedo hacer aportes mucho ms importantes para la organizacin. Confo que as podr promover un crecimiento y unos resultados, que va dividendos, me den unos ingresos iguales o mejores que desempendome como presidente. Cul fue el criterio en la seleccin del nuevo presidente? Seleccionar una persona cuyas habilidades y conocimientos fueran complementarias con las que tenemos en la familia Qu quiere decir eso? En la familia conocemos bien los clientes y los productos, tenemos empleados con suficiente dominio tcnico, sin embargo

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CONSULTOR EMPRESARIAL ninguno tena fortalezas en mercadeo. Esta es una de las mayores fortalezas del nuevo presidente. Cual es la principal funcin de la Junta? La Junta debe ayudar a la administracin a definir dnde deber estar la compaa en los siguientes 3 aos, es decir ayudarle en el desarrollo de la estrategia. Nuestra junta dedica un 20% de su tiempo a este propsito, pero quisiera que fuera el 50%. Tienen asamblea familiar? Hacemos una asamblea una vez al ao, en que cumplimos todos los requisitos legales: aprobacin de estados de resultados, nombrar junta, revisor fiscal, etc. Asisten los principales miembros de cada familia. Luego hacemos una reunin de dos das, con toda la familia y la administracin, y se discuten todos los proyectos de la compaa. Por acuerdo familiar, cada grupo familiar debi ceder acciones a la quinta generacin, as que estos tambin asisten a la asamblea informativa Tiene un Protocolo? Tenemos un borrador, en el que hemos trabajado mucho, y aunque no lo hemos firmado, es de conocimiento de todos. Por ejemplo, mi hija despus de varios aos de noviazgo, decidi casarse. Mi mayor sorpresa fue cuando me inform que ya tena acordado con su novio firmar capitulaciones Cul es su experiencia con los familiares polticos? Es un tema muy delicado. Cada empresa y cada familia son diferentes, pero es un punto que debe ser discutido y plasmado en el protocolo Puede cualquier miembro de la quinta generacin trabajar en la compaa? Slo si es para llenar una vacante y siempre y cuando, en competencia con otros aspirantes, sea el mejor Considera que la sucesin es un tema que la asamblea familiar y la junta deben prever con anticipacin? Sin duda, y nosotros lo tenemos pendiente Proycteme a Luker sin los cambios anteriores? Es difcil saber que habra pasado. En los ltimos cuatro aos hemos hecho varias adquisiciones, hemos desarrollado nuevos sistemas de asociacin con proveedores, hemos lanzado nuevas marcas, hemos renovado prcticamente todos los empaques. Sin la nueva cultura muy seguramente no hubiramos hecho todo esto. Conferencia Sobre Empresas Familiares: Casos Exitosos FENALCO, Medelln, 26 de julio de 2005

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CONSULTOR EMPRESARIAL Luker compr La Joya, otras marcas importantes de productos de aseo y Productos Pascual en Panam Como fue ese proceso? Hace ocho aos quisimos comprar productos Bisbol, pero la junta y la administracin de esa poca consideraron que nos debamos concentrar en el sector de alimentos. Yo lament la decisin, pero entiendo que era una decisin colegiada. En el 2002, cundo asum temporalmente la presidencia, rescat el proyecto. Ya Bisbol no estaba en juego, pero nos haban ofrecido La Joya. La Junta, compuesta en su gran mayora por miembros de la familia, pero liberados de la administracin, haba adquirido una visin ms amplia, y es as como decidimos ampliar nuestra misin a productos de consumo masivo. Por tanto La Joya, compaa de aseo, caba en nuestras metas. La compramos en el 2002. Nuestra junta dedica mucho tiempo a lo que queremos en el futuro, y es as como aprobamos no slo un plan de exportaciones para la compaa, sino un plan de internacionalizacin. Este implicaba una inversin en un pas vecino, en el sector de consumo masivo. Luego de estudiar muchas alternativas, decidimos la compra de Pascual. Tambin abrimos una distribuidora en Venezuela. Tiene alguna recomendacin para los asistentes al Congreso de FENALCO? Siempre me ha gustado escuchar consejos externos, y de hecho en Luker contratamos con frecuencia asesores. Mi sugerencia sera que no se encierren en la estructura familiar, que estudien nuevos sistemas y se asesoren de especialistas externos. Que estn abiertos al cambio. Si en Luker no hubiramos cambiado, difcilmente podramos mostrar los resultados que se resumen en las grficas adjuntas Ver Grfico en pgina siguiente

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Luker
40 Participacin de Mercado en % 30 Caf Molido 20 10 0 2001 2002 2003 Ao 2004 2005 Caf Soluble Cacao

Coservicios El Dr. Rodrigo Villa es un buen ejemplo de un emprendedor. Hace 25 aos los socios de Zugom, importante compaa de la poca de montajes elctricos, aprobaron la compra de Coservicios, fbrica de ascensores, filial del Grupo Mundial. La compaa estaba tan mal, que lo de compra es un decir. La recibieron a cambio de hacerse cargo de las deudas. No haban pasado dos aos y la compaa en lugar de mejorar, empeoraba. Los socios de Zugom, preocupados con los malos resultados, deciden vender. De alguna manera el Dr. Villa estaba convencido que all haba una oportunidad, y vende su parte de Zugom y se queda con Coservicios. Los emprendedores son como el hierro, no se tuercen fcilmente. El Dr. Villa, con una gran experiencia profesional, tena temor que la inversin ms importante de su vida, se convirtiese en una empresa Conferencia Sobre Empresas Familiares: Casos Exitosos FENALCO, Medelln, 26 de julio de 2005

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CONSULTOR EMPRESARIAL unipersonal. Decide entonces buscar socios que aportasen capital y conocimientos. As logr vincular a su empresa a importantes inversionistas de la ciudad, quienes lo acompaaron por mucho tiempo en la junta directiva y le ayudaron a sacar adelante la empresa. Sortearon los largos aos de crisis del sector de la construccin, y en el 2003 empiezan a enfrentar nuevos retos. El Dr. Villa, quien haba sido presidente de la junta de Fedemetal y asistido como representante de dicha cmara a la junta nacional de la Andi, tena suficiente informacin para saber lo que enfrentara: La competencia es cada vez mayor. Yo era consciente de que necesitaba inyectar sangre nueva en el direccionamiento de la empresa. Mis socios, quienes me acompaaban en la junta, con frecuencia adoptaban posiciones cortoplacistas. Dedicbamos poco tiempo a la proyeccin de la empresa en el largo plazo, y en prepararnos para la competencia que se avecina. Es as como luego de varias conversaciones algunos socios aceptan retirarse de la junta, y abrimos posiciones para tres personas externas e independientes. Quines son los competidores de Coservicios? Mitsubishi, LG, Otis, etc., es decir las multinacionales ms grandes del mundo. Coservicios les est dando la guerra e inclusive ganando participacin. Remontmonos al pasado Qu habra pasado de continuar usted como nico propietario? Pregunta difcil. No s Despus de un ao y medio con miembros externos en la junta, cual es su balance? La llegada de externos ha mejorado la efectividad de la junta. Se discute menos el da a da y se analizan ms problemas estratgicos. La formalidad de la junta y la profundidad con que se discuten los temas tambin ha mejorado Su nueva junta esta analizando con frecuencia el trabajo de sus subalternos directos y ha planteado con frecuencia el tema de la sucesin suya. Le incomoda? Yo soy uno de los mayores accionistas de la compaa y mi familia sera la primera beneficiada s al momento de mi retiro, mi reemplazo tiene las habilidades y conocimientos para continuar con la expansin de la compaa.

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CONSULTOR EMPRESARIAL Considera conveniente la creacin de comits a nivel de junta? Con frecuencia la junta debe penetrar en temas operativos, y sugerir soluciones a problemas especficos. En esos casos es conveniente crear un comit a nivel de junta, que profundice en compaa de personas de la administracin en el problema, y que luego proponga a la junta una solucin. De hecho en nuestra junta recientemente hemos designado un comit que deber evaluar habilidades y conocimientos de algunos empleados. Han establecido algn protocolo para la vinculacin de los hijos de los socios? Un acuerdo en tal sentido es de la mayor importancia y aun no lo hemos hecho. Hace algn tiempo tuve vinculado a un hijo de un socio. Luego de aprender los fundamentos de la empresa, se retir y puso una fbrica de ascensores para competirnos. Simultneamente el pap de esta persona asista a nuestra junta y se enteraba de los clientes, negocios, proveedores, etc. Haba confidencialidad? Los socios tuvimos que comprarle su parte, para evitar mayores conflictos. Se enva alguna informacin a los socios que no participan en la junta, adicional a la suministrada en la asamblea? Los socios vienen espordicamente a mi oficina y aprovecho para actualizarlos en todo lo que est pasando, de tal manera que se mantiene un buen flujo de informacin. Las empresas en Colombia con facturacin inferior a 30.000 millones de pesos llevan varios aos creciendo menos que las grandes, En su concepto cual es la razn? Una empresa con administracin unipersonal o unifamiliar, no puede estar preparada para competir en el mundo actual Dgame un aspecto que en particular le haya gustado de la nueva junta? El soporte para la internacionalizacin de la empresa Un consejo para los empresarios del congreso de FENALCO? No administren las empresas en forma unipersonal ni unifamiliar.

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Coservi ios
400 300 es 200 Uni 100 0 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 Ao
Conclusiones Segn un estudio sobre el desempeo de las seis principales bolsas europeas entre 1993 y el 2003, elaborado por Financial Thompson, las empresas familiares, cotizadas en bolsa, tuvieron mayor valorizacin que el promedio de las bolsas. Razones: el deseo de la familia de entregar a la generacin siguiente una empresa ms prspera, dar mayor importancia al largo plazo, y tambin por estar obligadas a constituir los rganos de gobierno y cumplir las normas de transparencia exigidas por las bolsas europeas. Igualmente en EE.UU. un tercio de las 500 empresas de Fortune se clasifican como familiares abiertas y su desempeo en utilidades y productividad super el promedio. Por qu mientras en Europa y EE.UU. las empresas familiares tienen excelente desempeo, en Colombia no? La razn es sencilla, adems de capital, necesitan mejorar en gobierno corporativo, elaborar estrategias que les permitan diferenciar sus productos y servicios, actualizarse en los nuevos Conferencia Sobre Empresas Familiares: Casos Exitosos FENALCO, Medelln, 26 de julio de 2005

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CONSULTOR EMPRESARIAL sistemas de administracin de las empresas familiares, etc. Aprender a crear valor. Espero que observar la evolucin de estas dos empresas haya sido de valor para ustedes. Conclusin: La soledad es buena para los poetas y los escritores, no para los industriales. Muchas Gracias

Ricardo Meja Cano

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