1.

Sistem Biaya Standar dibandingkan Tradisional

a. Sistem Biaya Tradisional
Sistem biaya tradisional mengacu pada sistem biaya yang membatasi input pada
biaya historis dan mengusahakan penyerapan penuh atas biaya tetap dan variable oleh
unit produk atau jasa. Sistem biaya tradisional digunakan untuk menghitung nilai
persediaan dan data beban pokok penjualan atau jasa yang diberikan bagi pelaporan
keuangan eksternal. Sistem ini tidak sesuai untuk pengendalian manajemen yang efektif
karena akumulasi data biaya historis semata-mata tanpa perbandingan dengan sasaran
biaya yang telah ditentukan sebelumnya tidak sesuai dengan konsep pengendalian
kontemporer. Kelemahan dari sistem biaya tradisional yaitu (1) persyaratan akuntansi
keuangan menuntut agar biaya per unit produk atau jasa memberhitungkan semua biaya
sehingga biaya periode tidak dapat ditelusuri secara langsung, (2) cukup menyesatkan
karena tidak ada acara untuk mengetahui apakah biaya periode sebelumnya terlalu
tinggi, rendah, atau hampir tepat, dan (3) ada kemungkinan bahwa manajer akan
dibebani sebagian biaya yang mana manajer tidak memiliki kendali atas hal tersebut.
b. Sistem Biaya Standar
Sistem biaya standar mencerminkan percampuran yang potensial efektif dari
akuntansi dengan konsep pengendalian dari teori organisasi modern. Biaya standar
adalah sasaran biaya per unit produk atau jasa yang ditentukan secara ilmiah dan
dikembangkan melalui studi teknik akuntansi. Sistem biaya standar mampu
menghasilkan manfaat pengendalian yang optimal untuk mempertahankan relevansi bila
diperbarui secara kontinu. Sistem biaya standar dirancang untuk berfungsi secara
stimultan sebagai suatu sumber informasi, jalur komunikasi, dan alat pengendalian serta
evaluasi kinerja.

b.1 Sistem Biaya Standar dan Anggaran Fleksibel

Anggaran fleksibel disusun untuk mencakup sejumlah jangkauan aktivitas dalam
mengembangkan biaya yang dianggarkan dalam rentang waktu tertentu untuk
dibandingkan dengan biaya aktual yang disertakan. Dalam hal ini, biaya standar
menjawab pertanyaan seperti apa laporan laba rugi dan laporan keuangan akan terlihat
jika biaya dan masukan harus direncanakan dengan tepat pada tingkat output aktual yang
dicapai.

b.2 Kompatibilitas dengan Konsep Teori Organisasi Modern

Teori modern adalah multidisiplin dengan sumbangan dari berbagai ilmu
pengetahuan. Teori ini menyatakan bahwa yang dimiliki saat ini bukan teori mengenai
organisasi, tetapi cara berfikir mengenai organisasi, melihat, dan menganalisis secara
lebih tepat dan mendalam mengenai perilaku organisasi. Dalam mengembangkan
kerangka kerja untuk sistem biaya standar yang sesuai dengan konsep teori organisasi
modern, langkah-langkah pengendalian yang dilakukan, yaitu:
1. Menetapkan tujuan organisasi;
 2. Menentukan pusat pertanggungjawaban dan penugasan fungsi yang sesuai;
3. Pengisian staf dari pusat pertanggungjawaban dengan individu yang kompeten;
4. Menciptakan jalur komunikasi antara pusat pertanggungjawaban dan unit organisasi
lain;
5. Mengembangkan prosedur informasi yang mencukupi dan relevan;
6. Desain dan implementasi pengendalian bias mengukur dan mengevaluasi kinerja
organisasi;

2. Penentuan Biaya
Penentuan biaya dapat membagi biaya itu sendiri ke dalam komponen variabel dan
tetap memberikan dasar yang baik dalam pengendalian biaya. Penentuan biaya pun
memungkinkan untuk penyusunan laporan laba rugi menggunakan margin kontribusi yang
menekankan pada pola perilaku biaya dan memberikan perincian kepada manajemen
mengenai biaya-biaya, diantaranya:
a. Biaya teknik
Biaya ini meliputi biaya bahan baku langsung, biaya tenaga kerja langsung, dan biaya
overhead variabel. Biaya-biaya tersebut dapat dikendalikan secara langsung pada tingkat
organisasi terendah melalui penggunaan anggaran fleksibel dan standar, mengingat waktu
pemberian feedback yang singkat dan secara fisik dapat diamati oleh manajer yang
bertanggung jawab atas aktivitas yang bersangkutan.
a. Biaya tetap yang berkomitmen/biaya kapasitas
Biaya tetap yang berkomitmen atau biaya kapasitas merupakan seluruh biaya organisasi
dan pabrik yang terus terjadi (tanpa memedulikan tingkat aktivitas) dan yang tidak dapat
dikurangi tanpa merugikan kompetensi organisasi untuk memenuhi tujuan jangka
panjang.
b. Biaya diskresioner/biaya terprogram
Biaya diskresioner atau biaya terprogram muncul dari keputusan periodik (biasanya
tahunan) mengenai jumlah maksimum yang akan dikeluarkan dan biaya yang tidak
memiliki hubungan optimum yang dapat ditunjukkan antara input (yang diukur oleh
biaya) dan output (yang diukur dengan pendapatan atau tujuan lainnya).

3. Aspek Keperilakuan Tahap Pemilihan Akuntansi Biaya

a. Penerapan Standar
Standar berfungsi untuk memotivasi pengendalian biaya dan sebagai alat evaluasi
kinerja. Raymond Miles dan Roger Vern mengemukakan empat syarat utama bagi
system pengendalian yang unggul secara keperilakuan, yaitu:
1. Standar harus ditetapkan sehingga individu menerimanya sebagai sesuatu yang
realistis, bukan arbiter.
2. Individu harus merasa bahwa mereka memiliki pengaruh dalam menetapkan tujuan
mereka sendiri.
 3. Individu harus yakin mereka tidak akan dihukum secara tidak adil bila terjadi
pelanggaran dalam kinerjanya.
4. Umpan balik atas kinerja harus bertujuan untuk koreksi maupun evaluasi.

b. Partisipasi dalam Penetapan Standar

Jika seorang pekerja berpastisipasi dalam menetapkan standar kinerjanya sendiri,
maka ia akan membuat komitmen yang tegas dan akan bekerja keras untuk mencapai
standar tersebut. Jika suatu manajemen menginginkan komitmen yang pasti terhadap
suatu standar, maka individu yang dikendalian harus memiliki kemauan.

c. Standar yang Ketat vs Standar yang Longgar

Agar dapat berfungsi dengan baik, suatu standar tidak boleh terlalu ketat dan tidak
boleh terlalu longgar. Standar yang ketat akan membuat para individu tidak leluasa
dalam melakukan kinerjanya, sehingga sering tidak tercapai daripada terpenuhi.
Sedangkan standar yang longgar tidak memberikan manfaat motivasional karena standar
tersebut mudah dicapai.

d. Penyerapan Overhead
Bidang lain yang penuh dengan dorongan difungsional adalah penyerapan
overhead. Ketika dasar dalam penyerapan overhead yang dipakai berbeda dengan yang
ditentukan sebelumnya, maka varians yang dibebankan akan terlalu tinggi atau terlalu
rendah.

e. Alokasi Biaya Tidak Langsung

Dalam riset yang didukung oleh National Association of Accountants (NAA),
menemukan bahwa perusahaan membedakan biaya tidak langsung menjadi dua. Pertama
yaitu biaya jasa korporat yang merupakan biaya jasa secara sentral untuk manfaat
korporat dan berbagai pusat pertanggungjawaban. Kedua yaitu biaya administratif
korporat adalah biaya untuk mengoperasikan kantor korporat.

f. Keputusan Investigasi Varians

Keputusan manajemen semata-mata bergantung pada penilaiannya atas
signifikansi diskrepansi yang diamati. Variansi ini memiliki signifikansi pengendalian
hanya jika varians tersebut berasal dari penyebab yang dapat ditentukan atau, dengan
kata lain, tidak bersifat acak dan rentan terhadap tindakan perbaikan.

g. Aspek Keperilakuan
Komponen kebijakan pengendalian yang dapat mempengaruhi respon manusia
adalah batas yang ditetapkan oleh manajemen, jenis hasil umpan balik, keketatan
pemaksaan, serta penghargaan dan sanksi yang terkait dengan kebijakan pengendalian.
4. Kegunaan Evaluasi Kinerja
Evaluasi kinerja merupakan sistem formal yang digunakan untuk mengevaluasi kinerja
pegawai secara periodik. Evaluasi kinerja sebagai proses penilaian oleh penilai (pejabat)
yang melakukan penilaian (appraisal) mengumpulkan informasi mengenai kinerja ternilai
(pegawai) yang dinilai (appraise) yang di dokumentasikan secara formal untuk menilai
kinerja ternilai dengan membandingkannya dengan standar kinerjanya secara periodik untuk
membantu pengambilan keputusan manajemen SDM. Tujuan dilakukannya evaluasi kinerja
adalah untuk memotivasi para karyawan agar para karyawan mematuhi standar perilaku
yang telah ditentukan sehingga dalam pencapaian tujuan perusahaan berlandaskan pada
etika yang baik dan bisa lebih maksimal. Evaluasi kinerja dilihat dari perspektif
pengembangan perusahaan atau pengembangan SDM pada umumnya mempunyai beberapa
manfaat, antara lain:
a. Mempererat hubungan kerja antara perusahaan dengan karyawan;
b. Memperbaiki kinerja karyawan dan perusahaan;
c. Menyesuaikan pembayaran kompensasi kepada karyawan;
d. Sebagai dasar pembuatan keputusan dalam penempatan karyawan;
e. Sebagai dasar untuk menetapkan pelatihan dan pengembangan pada karyawan;
f. Sebagai dasar untuk menyusun perencanaan dan pengembangan karir karyawan;
g. Sebagai dasar untuk melakukan evaluasi proses staffing;
h. Sebagai dasar defisiensi (peninjauan ulang) prosedur penempatan karyawan.

DAFTAR PUSTAKA
Lubis, Arfan Ikhsan. 2014. Akuntansi Keperilakuan. Edisi 2. Jakarta: Salemba Empat
Lubis, Arfan Ikhsan. 2017. Akuntansi Keperilakuan: Akuntansi Multiparadigma. Edisi 3.
Jakarta: Salemba Empat
Supriyono, R.A. 2016. Akuntansi Keperilakuan. Yogyakarta: Gadjah Mada University Press