Colgio COC Baluarte

Curso tcnico em Administrao Administrao de Recursos Humanos

PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL

A RIANE GOMES T RINDADE JORDANE HELENA S ILVA TORRES KESCYA MIRANDA DE PAULA SILVA SILVIA MOTA DA COSTA

JOO PINHEIRO /2010

ARIANE GOMES TRINDADE JORDANE HELENA S ILVA TORRES KESCYA MIRANDA DE P AULA S ILVA SILVIA MOTA DA COSTA

PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL

Pesquisa como requisito parcial para obteno do certificado de Tcnico em Administrao, do colgio COC Baluarte.

Professor Osnir Martins Rodrigues

Joo Pinheiro/2010

Sumrio

1. Introduo: O que clima organizacional

Clima organizacional no e uma vaga analgica meteorolgica. um fenmeno invisvel, mas perceptvel em toda organizao. Apesar das varias correntes de conceituao, h quase um perfeito acordo entre os autores de que o clima um dos atributos de uma organizao com importantes aplicaes para empresa. Desde que as empresas americanas comearam seus estudos sobre o clima organizacional na dcada de 60, vrios foram as correlaes j feitas entre o clima e outras reas crticas das empresas, como liderana, motivao, desempenho e cultura organizacional, por exemplo. Mas s muito recentemente se vem salientando a importncia dos impactos do clima sobre a qualidade dos produtos e servios. Esta nova maneira de compreender o fenmeno deixa clara a necessidade de se ampliar o prprio conceito de clima organizacional a de um conjunto de propriedades mensurveis do ambiente e que influencia a motivao e o comportamento dessas pessoas. O clima organizacional o indicador de satisfao dos membros de uma empresa em relao ou realidade aparente da organizao tais como poltica de RH, modelos de gesto, processo de comunicao, valorizao profissional e identificao com a empresa. O clima organizacional uma varivel que influi diretamente na produtividade, pois o grau de salubridade de uma organizao depende de suas atmosfera resultante das percepes que os funcionrios tem dos diferentes aspectos que influenciam o seu bem estar e sua satisfao no dia a dia de trabalho.

2. Objetivo Geral De acordo com Edela (1978), o clima organizacional um fenmeno resultante da interao dos elementos da cultura, como preceitos, carter e tecnologia. Decorre do peso dos efeitos de cada um desses elementos culturais, valores, polticas, tradies, estilos gerenciais, comportamentos, expresses dos indivduos envolvidos no processo e tambm resultante do conjunto de instrumentos, conhecimentos e processos operacionais da organizao. O clima organizacional influncia direta e indiretamente nos comportamentos, na motivao, na produtividade do trabalho e tambm na satisfao das pessoas envolvidas com a organizao. Segundo Luz (2001), O objetivo deste trabalho foi identificar alguns fatores relacionados ao clima organizacional que contribuem para a gerao de um ambiente de trabalho favorvel e motivador, e compreender o impacto da liderana dotada de inteligncia emocional neste ambiente. Proporcionar liderana e ferramentas que favoream a melhoria do clima.

3. Justificativa
A realizao desse trabalho foi feita com o intuito de enriquecer e aprofundar os nossos conhecimentos na rea. O clima organizacional hoje em dia o que move o funcionrio a produzir melhor, o clima dentro da empresa um cone representativo e influencia fortemente na produo, atendimento etc.

4. O clima organizacional de uma empresa

O clima organizacional uma varivel que influi diretamente na produtividade, pois o grau de salubridade de uma organizao depende de sua atmosfera psicolgica. Esta atmosfera fruto do conjunto de percepes das pessoas que compartilham seu dia-a-dia com a organizao. A pesquisa revelar a realidade percebida pelos colaboradores e no somente o que efetivamente acontece. Se a qualidade do trabalho for boa, conduzir a um clima de confiana e respeito mtuo, no qual o indivduo tender a aumentar suas contribuies e elevar suas oportunidades de xito psicolgico e a administrao tender a reduzir mecanismos rgidos de controle social. A ambincia organizacional tambm reflete a histria dos tipos de pessoas que a organizao atrai, dos seus processos de trabalho, das modalidades de comunicao e tambm reflete a histria de quem exerce a autoridade dentro do sistema. Tradies e mtodos de ao de cada organizao. Cada novo empregado espera ter o apoio da empresa e atender seus desejos econmicos, sociais e emocionais. Atravs da percepo que tiver, este funcionrio produzir uma ou outra imagem do clima da organizao em sua mente. As empresas atraem e mantm pessoas que se ajustam ou no em seus padres de comportamento, que por muitas vezes so perpetuados atravs da histria da organizao. Pode-se concluir, ainda, que o clima organizacional reflexo das motivaes, comportamentos e relaes estabelecidas entre os agentes organizacionais alm de ser um fator que influncia estas mesmas variveis. O clima organizacional qualidade de um ambiente interno de uma organizao, que resulta do comportamento e conduta dos seus membros, serve como uma base para interpretar a situao e age, tambm, como uma fonte de presso direcionando as atividades repetio de um modelo padro de comportamento, atitude e sentimento, que caracteriza a convivncia na organizao. No nvel individual de anlise, o conceito chamado de clima psicolgico e se refere s percepes dos modelos de comportamento avaliaes cognitivas feitas por um indivduo dos atributos do ambiente em termos daqueles que tm mais valor e significado pessoal para si prprio. Quando as avaliaes so consideradas em conjunto, o conceito denominado de clima organizacional, baseado na crena que as pessoas na organizao compartilham objetivamente suas percepes das caractersticas da convivncia na organizao. Embora o clima seja percebido por indivduos de dentro do ambiente de trabalho, ele existe independentemente destas percepes e considerado um atributo da organizao. E assim vemos que o Clima organizacional no uma vaga analogia meteorolgica. um fenmeno invisvel, mas perceptvel em toda a organizao.

Apesar das vrias correntes de conceituao, h quase um perfeito acordo entre os autores de que o clima um dos atributos de uma organizao, com importantes implicaes para a empresa. Desde a dcada de 60, quando comearam a aparecer os primeiros estudos sobre clima organizacional em empresas americanas, vrias foram as correlaes j feitas entre o clima e outras reas crticas das empresas, como liderana, motivao, desempenho e cultura organizacional, por exemplo. Mas s muito recentemente se vem salientando a importncia do impacto do clima sobre a Qualidade dos produtos e servios. Esta nova maneira de compreender o fenmeno deixa clara a necessidade de se ampliar o prprio conceito de clima.

5. O que pode ser importante em um clima organizacional 5.1 Liderana

Um bom ambiente, liderado por um profissional que saiba conduzir com maestria sua equipe, fator-chave para aumentar a coeso interna, garantir a reteno dos talentos e melhores ndices de produtividade. De maneira geral, manter a linha de comunicao sem rudos um passo importante para o entendimento e a integrao da equipe. Porm, lderes eficazes so parecidos sob um aspecto fundamental: todos eles tm um alto grau do que se de fato, grandes empresas globais denomina inteligncia emocional. a inteligncia emocional, especialmente nos escales m altos de uma ais empresa, condio essencial para a liderana. Sem ela, a pessoa pode ter treinamento de primeira

classe, a mente perspicaz e um interminvel acervo de boas idias, mas no se tornar um grande lder. Os componentes da inteligncia emocional, autoconscincia, autodisciplina, motivao, empatia e habilidade social, podem parecer no adequados para os negcios. Mas exibir inteligncia emocional no trabalho no significa, simplesmente, controlar sua ira ou se dar bem com as pessoas.
Chefes inseguros e egocntricos podem prejudicar os subordinados, principalmente os melhores talentos, envenenar o clima organizacional e comprometer os resultados da empresa. Em geral, executivos com esse perfil ofuscam o brilho dos profissionais mais talentosos porque, de forma maquiavlica ou mesmo inconsciente, enxergam neles uma grande ameaa a seu poder. Na vida real, as situaes em que o ego e a vaidade das chefias se sobrepem ao brilho dos melhores profissionais so muito comuns, mesmo na era em que a liderana, trabalhar em equipe e reteno de talentos so palavras de ordem numa organizao. Relacionamentos em geral so complicados e ningum tem a garantia de que encontrar, no prximo emprego, um chefe dos sonhos. Portanto, antes de se demitir por causa de um chefe inseguro ou egocntrico, aposte suas fichas na melhora da comunicao e do relacionamento. Afinal, muitas vezes o emprego atual a melhor oportunidade de crescimento de uma carreira.

O talento humano um dos mais valiosos recursos de uma organizao, o qual temos que aprender a promover e manter. Consequentemente importante que as empresas gerem polticas eficientes para preservar os melhores colaboradores, ou seja, as pessoas realmente capazes de contribuir para o desenvolvimento das organizaes.

5.2 Motivao
Motivao no trabalho hoje fundamental para que as pessoas produzam com todo o seu potencial. Pois ento, deveria cuidar de aperfeioar seu time com motivao pessoal no trabalho, que tambm interferir na vida como um todo de seus funcionrios. Ora, no se pode deixar o fator humano de lado, para isso, necessrio ento que a empresa cuide de seus funcionrios. Um ambiente de trabalho divertido e que d oportunidades para a pessoa crescer importante. Um chefe que saiba escutar as opinies de funcionrios de cargos hierarquicamente inferiores com ateno, mas tambm saber dar limite. O funcionrio tem de se satisfazer com o que exerce. Se existe uma caracterstica pessoal que virtualmente todos os lderes eficazes possuem a motivao. Eles buscam realizar alm das expectativas, as suas e as de quaisquer outros. A palavra-chave aqui realizar. Grandes quantidades de pessoas so motivadas por fatores externos, como alto salrios ou posio que advm de um ttulo influente, ou de fazer parte de uma empresa de prestgio. Ao contrrio, aqueles com potencial liderana so motivados por um desejo profundamente incrustado de executar em prol da realizao. Se voc procura lderes, como pode identificar pessoas que so motivadas pelo impulso de realizao em vez de recompensas externas iremos ver que o primeiro sinal a paixo pelo prprio trabalho; essas pessoas buscam desafios criativos, amor pelo aprendizado e adquirem grande orgulho em trabalho bem-feito. Elas tambm demonstram perseverante energia para melhorar sempre. As pessoas com essa energia quase sempre aparentam impacincia com o estado presente. Elas so persistentes com suas perguntas a respeito do por que fazer de uma forma e no de outra; so ansiosas por explorar novos acessos a seus trabalhos.

Os executivos, para reconhecerem autos nveis de motivao de realizao em seu pessoal, podem olhar por um ltimo trao de evidncia: compromisso com a organizao. Quando as pessoas amam seu emprego pelo prprio trabalho, quase sempre se sentem engajados com as organizaes que tornam esse trabalho possvel.

Grandes resultados requerem grandes ambies. ( Herclito )

6. Motivao no trabalho 6.1 Introduo

A motivao no trabalho, est totalmente relacionada ao reconhecimento pelos esforos dos funcionrios, a elaborao de metas com recompensas bem estabelecidas e a altura do trabalho exercido, realizando feedbacks para que os mesmos tenham noo do quanto o seu trabalho est sendo propulsor de crescimento na empresa. Se todos soubessem o quanto a motivao ajuda na produtividade, com certeza ela estaria sendo praticada h muito mais tempo, estamos em um mundo totalmente competitivo e no temos a obrigao de sermos "os bons", mais sim, "os melhores" !
O sentido que cada um atribui quilo que faz e lhe da satisfao prprio apenas daquela pessoa, isto fornece sentido a maneira pela qual cada um se sente motivado. Deve-se levar em considerao a existncia das diferenas individuais e culturais quando se fala em motivao. Estes fatores podem afetar o entendimento de uma necessidade assim como a maneira particular que as pessoas agem na busca de seus objetivos. Obter resultados em uma organizao um desafio devido s diferenas individuais, por isso fazse necessrio que haja uma interao entre os membros da equipe e a existncia de um lder eficaz que saiba conduzi-los em busca de objetivos e mantendo-os motivados. Uma equipe que tenha interao positiva entre os membros, motivao e busca integrada do atingimento de metas, ter uma maior probabilidade de ser eficaz, alcanando objetivos almejados.

6.2 Como motivar um funcionrio

H muitos empresrios que desejam que seus funcionrios sejam motivados e, portanto, produzam mais e tragam mais lucros para a empresa. O problema que muitos gerentes de pessoas, ou mesmo donos de empresas, tratam isso como um ato que parte s de um dos lados. Para o funcionrio motivar-se, obrigatrio que a empresa em que ele trabalhe o faa se sentir motivado. Porque ser um funcionrio motivado no ele vestir a camiseta no escritrio e de l sado no deseje o prximo dia. A motivao de um funcionrio, desta forma, deve ser tratada como uma troca. De l e de c. Se uma pessoa que tem ambies financeiras, a empresa deve lhe proporcionar um plano de crescimento. Caso no o tenha, ou no tenha algo ao modo que ele quer, ele deve entender que esta pode at no ser a empresa em que ele trabalhar por toda a vida. Entretanto, se ele no viver o presente numa pequena empresa, decicando-se a ela, no ser em outra que ele ter essa oportunidade. At porque se ele quiser crescer na vida, o seu passado ser pesquisado ao causar interesse em uma grande empresa. Se ele, por exemplo, quer ser diretor ou presidente de uma grande empresa deve saber que contar para ele como ele ajudou e alavancou aquela pequena empresa! H tambm o caso de funcionrios que no tm perspectivas extraordinrias, porque preferem uma vida simples a se matarem por algo que no vislumbram, preocupam-se mais com a felicidade no presente ou como criar filhos. Seja esse uma secretria, faxineira ou
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pessoa hierarquicamente menos importante nas decises estratgicas, ela faz parte da empresa e deve ser tratada como um alicerce. Ela saber disso a motivar a exercer seu papel tambm importante com amor e dedicao. Para isso, necessrio ento que a empresa cuide de seus funcionrios. Um ambiente de trabalho divertido e que d oportunidades para a pessoa crescer importante. Um chefe que saiba escutar as opinies de funcionrios de cargos hierarquicamente inferiores com ateno, mas tambm saber dar limite. O funcionrio tem de se satisfazer com o que exerce. Se no houver isso, a empresa sempre ser um paga-contas ou trampolim para um emprego melhor, seja no sentido de ser promissor ou no sentido de realizao profissional. Na tabela abaixo podemos observar a estrutura motivacional do indivduo, que conforme Tamayo e Paschoal (2003) composta por conjuntos motivacionais, que parecem estar presentes em indivduos das mais diversas culturas.
MOTIVAO METAS MOTIVACIONAIS

Autodeterminao Ter autonomia, decidir por si mesmo e/ou participar nas decises, controlar a organizao e execuo do seu trabalho. Estimulao Ter desafios na vida e no trabalho, explorar, inovar, ter emoes fortes na vida e no trabalho, adquirir conhecimentos novos Hedonismo Procurar prazer e evitar a dor e o sofrimento, ter satisfao e bem-estar no trabalho. Realizao Ter sucesso pessoal, mostrar a sua competncia, ser influente, se realizar como pessoa e como profissional. Poder Ter prestgio, procurar status social, ter controle e domnio sobre pessoas e informaes. Segurana Integridade pessoal e das pessoas ntimas, segurana no trabalho, harmonia e estabilidade da sociedade e organizao em que trabalha. Conformidade Controlar impulsos, tendncias e comportamentos nocivos para os outros e que transgridem normas e expectativas da sociedade e da organizao. Tradio Respeitar e aceitar ideias e costumes tradicionais da sociedade e da empresa. Benevolncia Procurar o bem-estar da famlia e das pessoas do grupo de referncia.

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Universalismo

Compreenso, tolerncia, procura do bem-estar de todos na sociedade e na organizao onde trabalha, proteo da natureza.

Motivaes do empregado e metas motivacionais. Fonte: Tamayo e Paschoal (2003, p. 42).

Bergamini (1997) aponta que cada pessoa tem suas prprias orientaes motivacionais.

O lder que conhece bem sua equipe saber identificar quais so as necessidades de cada um e poder aplicar os meios de motivao adequados. Por exemplo, se uma pessoa est passando por grandes dificuldades financeiras e a estabilidade de sua famlia est em risco, no adianta tentar motiv-lo dizendo que seu caso de sucesso ser publicado no jornal da empresa. Da mesma forma, um profissional que est no auge de sua carreira e em alta evidncia na organizao no se entusiasmar muito com a idia de uma pequena mudana em seu plano de sade que envolva alguns benefcios adicionais. O gerente de projeto tem a responsabilidade de fazer um planejamento adequado dos recursos humanos no projeto. Isto envolve desde identificar os que podem trazer os melhores resultados para o projeto, conhecer a realidade de cada um e encontrar as formas corretas de motiv-los para a obteno de resultados. Para que possamos ter um melhor entendimento sobre o assunto veremos a teoria de Maslow que explica a ordem de prioridade das necessidades humanas:

7. A Teoria de Motivao de Maslow

Entre as diversas atividades realizadas pelo Gerente de Projetos, a motivao da equipe uma que nem sempre recebe a ateno devida. Gerentes menos experientes se voltam excessivamente para as atividades mais tcnicas para obter resultados rpidos, e se esquecem que as tarefas so (normalmente) executadas por pessoas, que podem ter seus prprios critrios e prioridades. Existem vrias teorias para a motivao, e uma das mais aplicadas a de Maslow. Abraham Maslow (1908-1970) foi um psiclogo americano, considerando o pai do humanismo na psicologia. De acordo com esta teoria, o ser humano possui diversas necessidades que podem ser separadas em categorias hierarquizadas. Para motivar uma pessoa, voc deve identificar

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qual a cat ia mai bai a na qual ela tem uma necessi ade, e suprir esta necessidades antes de pensar em outras em categorias mais altas. Estas categorias so normalmente apresentadas na forma de uma pirmide:

Necessi es Fisi l icas: So relacionadas s necessidades do organismo, e so a principal prioridade do ser humano. Entre elas esto respirar e se alimentar. Sem estas necessidades supridas, as pessoas sentiro dor e desconforto e ficaro doentes. Necessi ades de Segurana: Envolve a estabilidade bsica que o ser humano deseja ter. Por exemplo, segurana fsica (contra a viol ncia), segurana de recursos financeiros, segurana da famlia e de sade. Necessidades Sociais: Com as duas primeiras categorias supridas, passa-se a ter necessidades relacionadas atividade social, como ami ades, aceitao social, suporte familiar e amor. Necessidades de Status e Esti a: Todos gostam de ser respeitados e bem vistos. Este o passo seguinte na hierarquia de necessidades: ser reconhecido como uma pessoa competente e respeitada. Em alguns casos leva a exageros como arrogncia e complexo de superioridade. Necessidade de uto Reali ao: uma necessidade instintiva do ser humano. Todos gostam de sentir que esto fazendo o melhor com suas habilidades e superando desafios. As pessoas neste nvel de necessidades gostam de resolver problemas, possuem um senso de moralidade e gostam de ajudar aos outros. Suprir esta necessidade equivale a atingir o mais alto potencial da pessoa.

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8. Habilidades Sociais Habilidade social a culminao das outras dimenses da inteligncia emocional. As pessoas tendem a ser muito eficazes no controle de relacionamentos quando entendem e controlam suas prprias emoes e sentem empatia com os sentimentos dos outros. Mesmo a motivao contribui para a habilidade social. Lembre-se de que as pessoas direcionadas para realizao tendem a ser otimistas, mesmo diante dos empecilhos ou fracassos. Quando as pessoas esto otimistas, seu brilho propagado nas conversas e encontros sociais. Elas so populares, e por boas razes. Por ser o resultado da outra dimenso da inteligncia emocional, a habilidade social fcil de ser identificada no trabalho de vrias maneiras que, a partir de agora, parecero familiares. As pessoas socialmente habilitadas, por exemplo, so especialistas em gerenciamento de equipes; essa sua empatia no trabalho. Da mesma forma, e so las experientes em persuaso, uma combinao de autoconscincia, autodisciplina e empatia. Fornecidas essas habilidades, os bons em persuaso sabem quando fazer uma colocao emocional, por exemplo, e quando um apelo razo funcionar melhor. E a motivao, quando publicamente visvel, faz de tais pessoas excelentes colaboradores; sua paixo pelo trabalho espalha-se para outras, e elas so conduzidas ao encontro de solues. A habilidade social considerada uma capacidade de liderana-chave em muitas empresas especialmente quando comparamos com os outros componentes da inteligncia emocional. As pessoas parecem saber intuitivamente que os lderes efetivamente necessitam de relacionamentos; nenhum lder uma ilha. Afinal, a meta do lder conseguir o trabalho feito atravs de outras pessoas, e a habilidade social torna isso possvel. Um lder que no pode expressar sua empatia pode tambm no t-la. E uma motivao do lder ser intil se ele no puder comunicar sua paixo organizao. A habilidade social permite aos lderes colocar sua inteligncia emocional para trabalhar. Pessoas habilidosas socialmente tendem a conquistar um amplo crculo de relacionamentos e possuem um talento especial para descobrir uma base comum em pessoas de todos os tipos, um talento para construir entendimento. Isso no significa que elas socializam continuamente; significa que trabalham de acordo com a suposio de que nada importante se faz sozinho. Como se percebe, para analisar e intervir em uma organizao se faz necessrio englobar todos os componentes organizacionais e ter uma ateno especial aos chamados sintomas culturais tais como: o perfil dos lderes e clientes internos, os ritos e smbolos presentes nas relaes, os tipos de comunicao adotados, a filosofia que guia a poltica de gesto, o clima organizacional, a coerncia entre a misso da organizao e as atitudes comportamentais de seus componentes, enfim inmeros fatores significativos para a visualizao da cultura organizacional.

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Liderana visionria: a habilidade de assumir encargos e inspirar com uma viso convincente. Influncia: a habilidade de utilizar uma srie de tticas persuasivas.
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Desenvolver os outros: a propenso a fortificar as habilidades de outros atravs de feedback e orientao. Comunicao: a habilidade de ouvir e enviar claras, convincentes e bem moduladas mensagens. Mudana catalisadora: capacidade de iniciar novas idias e liderar pessoas em nova direo. Gerenciamento de conflitos: a habilidade para desfazer conflitos e orquestrar resolues. Construir laos: capacidade de cultivar e manter uma rede de relacionamentos. Trabalho de equipe e colaborao: competncia em promover cooperao e construo de equipes.

9. Autodisciplina Impulsos biolgicos dirigem nossas emoes. No podemos ir longe com elas, mas podemos fazer muito para dirigi-las. Autodisciplina, que como um progressivo dilogo interior, o componente da inteligncia emocional que nos liberta da priso de nossos sentimentos. As pessoas envolvidas nesse dilogo ficam de mau humor e tm impulsos emocionais exatamente como qualquer outra, mas descobrem caminhos para control-los e, at mesmo, canaliz-los de maneira til. Por que a autodisciplina interessa tanto para os lderes? Primeiro de tudo, as pessoas que tm controle de seus sentimentos e impulsos, ou seja, pessoas que so razoveis, so capazes de criar um ambiente de confiana e lealdade. Em ambiente desse tipo, polticas e conflitos internos so severamente reduzidos e a produtividade alta. Pessoas talentosas concentram-se na organizao e no se sentem tentadas a sair da empresa. E a autodisciplina tem um efeito de harmonizar o ambiente. Ningum quer ser considerado cabea quente quando seu chefe identificado pelo enfoque calmo. Menos mau humor nos superiores significa menos mau humor em toda a organizao.

10. Cultura versus clima organizacional O clima organizacional de certa forma, o reflexo da cultura da organizao, ou melhor, dizendo, o reflexo dos efeitos dessa cultura na organizao como um todo. que Clima resultante da cultura das organizaes; de seus aspectos positivos e negativos (conflitos). Portanto, o clima organizacional influencia e influenciado pelo comportamento dos indivduos na organizao, no seu desempenho, motivao e satisfao no trabalho. O clima mapeia o ambiente interno que varia segundo a motivao dos agentes. Aprende suas reaes imediatas, suas satisfaes e suas insatisfaes pessoais... Como mudanas na cultura organizacional so mais profundas, levam mais tempo para acontecer. J o clima mais fcil de ser percebido e apresentando uma natureza mais transitria, podendo ser administrado tanto a curto quanto em mdio prazo.

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11. Consideraes finais

Com a realizao deste trabalho

12. Referncias
Portal do administrador, administradores, Wikipdia.

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