ORIENTACIONES PARA PREPARAR UN PLAN DE TRABAJO Una herramienta clave de la gestin participativa por Phil Bartle, PhD traduccin

de M Lourdes Sada Dedicado a Gert Ldeking Referencia tcnica Resumen: Aqu les presentamos algunas recomendaciones y principios orientativos para redactar planes de trabajo de seis meses o un ao. Este documento se enmarca en el contexto de la gestin participativa. Es preciso que cree un entorno en el que el personal y los dirigentes puedan trabajar juntos para producir el plan de trabajo. El mejor momento para preparar un plan de trabajo es dentro de los das siguientes a una revisin. Para un plan de trabajo anual (PTA), esto significa despus de la revisin anual (RA). Lo principal es que el plan se imprima y reparta entre todos los participantes pocos das despus de haber sido elaborado. La transparencia es vital para la gestin comunitaria. Un plan de trabajo tiene muchas similitudes con una propuesta, a excepcin de que el presupuesto general debe haber sido ya aprobado, o debe estar condicionado al plan de trabajo. Como en cualquier planificacin, ya sea un proceso de grupo o no, usted debe (1) pensar hacia atrs, comenzando por dnde quiere estar al final del periodo, y generando los pasos necesarios para llegar ah desde donde se encuentra ahora, y (2) repasar las cuatro preguntas clave de la gestin, usndolas como base para sus discusiones y reflexiones. Un plan de trabajo es una herramienta para planificar durante un periodo de tiempo especfico (6 o 12 meses) , que seala los problemas a solucionar y las formas de resolverlos. Es una herramienta modelo para la gestin. Cuando el personal participa en la gestin, necesitan aprender qu es. Al crear un entorno adecuado para que el personal participe en la elaboracin de un plan, tambin crea un proceso de aprendizaje. 1. Introduccin: Esta introduccin consta de dos partes: Quin puede utilizar este documento y Qu NO son los planes de trabajo.

1.2: What Work Plans are NOT: Estos consejos se dirigen a coordinadores y gerentes, para facilitar su trabajo con el personal o sus clientes. Sin embargo, la redaccin de planes de trabajo no es especficamente nica, y las orientaciones que aqu se dan pueden ser tiles para planificadores, administradores e implementadores de ministerios gubernamentales, ONG y organizaciones del sector privado. Si involucra a su personal en la creacin o diseo de un plan, puede entregarles este documento para que les ayude a aprender lo necesario para iniciar un proceso participativo de gestin. El plan es la gua para la organizacin, y cuando el personal participa en su preparacin, es ms probable que sientan que es suyo y lo utilicen en la implementacin. 1.2: Qu NO son los planes de trabajo:

Desde el primer momento, es importante eliminar dos presunciones sobre los planes de trabajo: (a) que un plan de trabajo consiste slo en un presupuesto, y (b) que un plan de trabajo consiste slo en un calendario. Muchos administradores se disgustan cuando ven sus planes de trabajo rechazados por haberse basado en estas dos falsas conjeturas. Muchas instituciones financiadoras y ejecutoras exigen un plan de trabajo para poder justificar la concesin de fondos para el periodo en cuestin. Por esta causa, muchos administradores asumen que el presupuesto es el elemento esencial (o nico) del plan de trabajo. Nada ms lejos de la realidad. El presupuesto es necesario, por supuesto, pero todos los componentes del presupuesto tienen que estar justificados. Esta justificacin es el texto del propio plan de trabajo (mientras que es mejor incorporar el presupuesto como apndice del plan de trabajo), tema de este documento. La otra falsa suposicin es que el calendario es un plan de trabajo. Un coordinador puede esforzarse en preparar un calendario, listando las tareas a hacer, da a da, para el periodo en cuestin. Aunque un calendario es til, por supuesto, no es un plan de trabajo (es decir, no establece los objetivos y resultados que se quieren conseguir, ni cmo, ni por qu). An ms, aunque se pretenda que un calendario sea una lista de actividades da a da, en la vida real una lista tan precisa no puede llevarse a cabo. Pueden surgir otras tareas urgentes, pueden aparecer visitantes inesperados (por ejemplo, donantes o personas ilustres), las reuniones planeadas pueden sufrir retrasos porque los otros asistentes tengan tareas o visitantes inesperados, etc, etc. En lugar de un calendario rgido, este documento recomienda que se adjudique a cada uno de los resultados u objetivos un periodo de tiempo en el que se puede esperar su conclusin, lo que resulta en un planteamiento natural y flexible en lugar de la va mecnica de preparacin de un calendario. Una vez descartadas estas dos falsas suposiciones, es posible comenzar a preparar un plan de trabajo real. Los puntos siguientes proporcionan orientaciones para hacerlo. 2. Qu es un plan de trabajo? Un plan de trabajo es una exposicin: se escribe para planear las actividades de un periodo de tiempo dado, primero para convencer de su aprobacin a los que toman las decisiones, luego como documento gua de las actividades a efectuar durante ese periodo. Este captulo tiene tres partes: Para qu redactar planes de trabajo? Qu es una exposicin? y Periodo de tiempo que cubre un plan de trabajo.

2.1: Para qu preparar un plan de trabajo? Un plan de trabajo tiene varios propsitos. Sin embargo, el principal se olvida con frecuencia. Es un instrumento (herramienta) de planificacin y gestin que proporciona las condiciones para planificar el trabajo, y es la gua para llevar a cabo ese trabajo durante el periodo en cuestin. Tambin lo utilizan las agencias financiadoras y ejecutoras como documento para justificar la concesin de fondos (y esta es la causa de que se olvide su propsito principal: algunos administradores lo ven como un inconveniente necesario, en lugar de una til herramienta para su propio trabajo). Tambin es un documento que contribuye activamente a la transparencia, ya que se pueden repartir copias del plan de trabajo a las personas u organizaciones que tengan la necesidad o el derecho de saber lo que se hace, y por qu, durante el periodo determinado. El plan de trabajo es, en algunas cosas, muy similar a una propuesta. La diferencia es que un plan de trabajo se refiere a un proyecto ya aprobado, y determina un segmento de tiempo dentro del proyecto o programa. Identifica (como metas) los problemas a solucionar, los convierte en objetivos precisos y verificables, indica los recursos necesarios y los obstculos a contrarrestar, esboza una estrategia e identifica las acciones que hay que emprender para

conseguir los objetivos y completar los resultados. Una propuesta tiene mucho de esto, pero se refiere al tiempo total del proyecto, y se redacta antes de la aprobacin del proyecto para justificar esta aprobacin. Para conseguir los recursos, incluyendo la financiacin necesaria indicada en el presupuesto, el plan de trabajo sirve como justificacin para la concesin de fondos. Cuando se aprueba, el plan de trabajo sirve como gua de las acciones a emprender para alcanzar los objetivos (por escrito para que sean transparentes para todos), y dentro o fuera del grupo que lo implementa, para describir estos objetivos y resultados, y justificar las acciones. Por lo tanto, un plan de trabajo satisface las necesidades de los implementadores, grupos de destino (beneficiarios), gerentes, planificadores, comits y juntas, a los donantes, no slo de proyectos, sino tambin de programas, y a las organizaciones que trabajan independientemente en documentos de programas. 2.2 Qu es una exposicin? Un plan de trabajo es una exposicin. Una exposicin es un orden lgico de enunciados enlazados, donde cada uno se deriva de forma lgica del anterior. La lista de captulos que se describe a continuacin es una lista de tipos de enunciados vinculados que forman en su conjunto la exposicin completa. Para elaborar una argumentacin simple y sencilla de leer, en el texto del plan de trabajo se escribe slo la exposicin, y todos los detalles anexos se aaden como apndices al final del documento. El plan de trabajo, como exposicin, se puede describir de la manera siguiente: (a) existe un problema o problemas (elegidos por razones lgicas); (b) necesitan una solucin; (c) la solucin es el plan de trabajo, que incluye una lista de metas, objetivos y acciones que forman parte de una estrategia; (d) la estrategia se basa en qu problemas se deben resolver y en los recursos disponibles que se van a invertir en su solucin, adems de los obstculos que se esperan. Las metas y los objetivos (cuando se logren) son los resultados del proyecto, mientras que los recursos (cuando se utilicen) son las aportaciones, y el propsito de la estrategia es convertir aportaciones en resultados. 2.3: Cunto tiempo tiene que abarcar un plan de trabajo? El espacio de tiempo ptimo para un plan de trabajo es de seis o doce meses. Un plan de trabajo de tres meses es demasiado corto, considerando la cantidad de tiempo y esfuerzo para preparar el plan. Uno de veinticuatro meses sera demasiado largo, porque muchas condiciones cambian a lo largo de un ao, y al final de este ao, los objetivos y prioridades pueden ser diferentes. Debe seguir a las revisiones anuales. Esto no es una regla obligatoria. Es innecesario decir que pueden darse razones especficas por las que un plan de trabajo deba ser ms corto o ms largo que lo dicho. 3: La estructura y contenido de un plan de trabajo: Este captulo describe lo que usted debe incluir en su plan de trabajo y cmo elaborarlo. Consta de las partes siguientes: Resumen o sumario ejecutivo Introduccin y antecedentes (problemas) Metas y objetivos (resultados) Recursos e impedimentos (aportaciones) Estrategia y acciones (de las aportaciones a los resultados) Apndices (presupuesto, calendario y otros)

3.1: Resumen o sumario ejecutivo: Redacte esta parte en ltimo lugar, y asegrese de que es un sumario, no una introduccin. El tamao mximo es de dos prrafos que ocupen media pgina. (Ver las orientaciones sobre propuestas o redaccin de informes). La introduccin debe presentar el plan de trabajo. Esto suena obvio cuando se escribe as, pero muchos planificadores y gerentes se dejan llevar por introducciones largas, histricas y analticas que desaniman o aburren a los lectores antes de que lleguen a la parte de planificacin real del plan de trabajo. No repita ni copie mucho texto de la propuesta, limite su introduccin slo al material relevante al periodo que abarca el plan de trabajo. 3.2: Introduccin y antecedentes: En un plan de trabajo breve, la introduccin y los antecedentes se pueden combinar en un slo captulo corto. En un plan de trabajo ms extenso, ser mejor (y es ms probable que las lean) si se separan en dos captulos. Los antecedentes comienzan por una exposicin lgica que lleva a la seleccin de los objetivos (resultados) que se pretenden conseguir durante el periodo correspondiente al plan. Esta seccin incluye los problemas y cuestiones relevantes que se deben considerar durante dicho periodo. Las circunstancias no tienen que ser un largo anlisis o resea histrica, mencione slo los temas que justifican la eleccin de objetivos en el periodo en cuestin. Los antecedentes deben contar con: 1. informacin recogida durante los seis meses previos o del informe trimestral, especialmente las recomendaciones 2. cualquier cambio relevante en las condiciones del entorno que haya afectado al proyecto, o pueda hacerlo 3. cualquier efecto o resultado importante de las actividades del proyecto que exija cambios en el diseo de este proyecto 4. prrafos relevantes de los documentos adecuados, como la poltica o los documentos del programa y 5. cualquier otra referencia que justifique su eleccin de objetivos y resultados para el periodo planificado El documento del proyecto (o cualquier otro documento que se utilice para justificar los objetivos definidos en su plan de trabajo) pueden ser largos y abarcar muchos objetivos y resultados distintos. No es necesario referirse a todos ellos durante el periodo cubierto por su plan de trabajo. La seccin de antecedentes de su plan de trabajo tiene que incluir explicaciones lgicas de por qu ha elegido algunos de ellos y de por qu no ha incluido los otros. No debe copiar o repetir la informacin sobre los antecedentes que aparece en el documento central (documento del proyecto o del programa, propuesta o acta poltica): esta informacin era til para justificar el proyecto o programa en general, pero no para el segmento especfico de tiempo de su plan de trabajo. En la seccin de antecedentes, slo debe incluir la informacin o referencias especficamente vinculadas a los resultados y objetivos que desea lograr en el periodo que abarca el plan de trabajo. 3.3: Metas y objetivos: En otros documentos orientativos de este sitio (1) se ha sealado que metas, objetivos y resultados son conceptos diferentes pero relacionados. Una meta es amplia y general, la resolucin del problema que se ha identificado. Una meta nunca puede conseguirse, o verificar que se ha conseguido porque no es especfica, finita, concreta o verificable. Por contra, una meta puede sealar un objetivo, porque ste es ms especfico, es finito, tiene una fecha de

conclusin y se puede verificar. Los objetivos se derivan de las metas y se generan a partir de ellas. Nota (1): Consulte nuestro documento Gua para el diseo de proyectos, en el que se explican con ms detalle las similitudes y diferencias entre metas y objetivos. El plan de trabajo tiene que seguir una progresin lgica desde la introduccin y los antecedentes hasta las metas y los objetivos. Mientras que los antecedentes explican la eleccin de los problemas a resolver, las metas definen las soluciones a estos problemas, y los objetivos son productos de las metas ms precisos, finitos y verificables. Las metas de su plan de trabajo, siendo soluciones a los problemas mencionados en la seccin de antecedentes, deben especificarse en esta seccin, y luego utilizarse para generar los objetivos especficos. Los objetivos tienen que seleccionarse entre los objetivos del documento del proyecto (o un equivalente adecuado, como ya se ha mencionado) , o deben derivarse de los nuevos problemas que hayan surgido y se hayan identificado en el anterior informe de progreso, descritos en la seccin de antecedentes de su plan de trabajo. Los objetivos se derivan de cada meta. Se deben escribir aqu, especificando la fecha prevista para su consecucin dentro del periodo que abarca el plan de trabajo. Ver SMART. No es necesario que incluya todos los objetivos expuestos en el documento del proyecto. Elija slo los objetivos que son relevantes para el periodo de tiempo que ocupa el plan de trabajo, tal y como se justifica en la seccin de antecedentes (identificacin de problemas) ya descrita. Los objetivos elegidos para el plan de trabajo (o resultados, si son ms especficos que los objetivos de los que derivan) son los elementos centrales de este plan. Proporcionan la justificacin de las acciones a emprender y los costes de las mismas. Son el eje del plan de trabajo. Indican a dnde quiere llegar al final del periodo abarcado por este plan de trabajo. 3.4: Recursos y obstculos: Al igual que en la introduccin y los antecedentes, los recursos y obstculos pueden constituir un captulo o dos, dependiendo de la longitud total del plan de trabajo. La seccin de obstculos debe prever cualquier restriccin o impedimento que pueda dificultar la consecucin de los objetivos. Incluya tambin una corta descripcin de cmo planea superarlos. La seccin de recursos debe indicar qu aportaciones (potenciales) se han identificado para contribuir a la consecucin de los objetivos determinados y seleccionados. No insista en los recursos financieros, en lugar de ello, remita al lector al apndice que trata del presupuesto. Aqu puede incluir recursos que no sean necesariamente dinero en efectivo: refirase al personal y otros trabajadores (por ejemplo, los voluntarios), socios (organizaciones y personas), asesores, tierra, capital, suministros, equipamientos, los objetos inventariados que se puedan utilizar, vender o negociar, y cualquier cosa susceptible de ser movilizada y utilizada en la consecucin de los objetivos identificados. 3.5: Estrategia y acciones: Igual que las otras secciones dobles anteriores, las secciones de estrategia y acciones pueden conformar un slo captulo o dos. Juntas, explican cmo se pretende convertir las aportaciones en resultados.

La seccin de estrategia de su plan de trabajo debe indicar cmo se proyecta transformar sus recursos y superar los obstculos, utilizando esas aportaciones concretas (recursos) para lograr los objetivos o conseguir los resultados especificados en el captulo anterior. En un plan de trabajo ideal, se sealan varias estrategias alternativas, se escoge una y se dan las razones para esta eleccin. Su plan de trabajo puede ser corto, y dejar fuera las alternativas mencionadas. Decida si le conviene incluirlas o no. De forma estricta, las acciones corresponden ms a las aportaciones que a los resultados. Las acciones pertenecen en principio a la estrategia porque son las actividades que convierten aportaciones en resultados. Mientras que las metas y objetivos estn entre los productos (los resultados) del proyecto, los recursos se encuentran entre las aportaciones (las inversiones) al proyecto. Muestre claramente que la accin se deriva de la estrategia, lo que explica cmo las aportaciones se convierten en resultados. Cada accin indicada en esta seccin debe estar relacionada con alguno de los resultados (objetivos, metas), y debe quedar claro cmo la accin descrita contribuir a conseguir su objetivo correspondiente. 3.6: Apndices, incluyendo presupuesto y calendario: El texto de su plan de trabajo abarca los captulos descritos en los puntos entre el 3.1 y el 3.5. El propsito de los apndices, ahora, es complementar este texto, es decir, proporcionar los detalles que apoyan el argumento que se expone. Los presupuestos y calendarios estn entre estos detalles. El presupuesto del plan de trabajo debe colocarse en un apndice, no el el texto principal de este plan. Aunque es importante, no es parte del argumento del plan de trabajo, sino una lista de detalles que apoya este argumento. Puede constituir un primer apndice. Cada uno de los puntos del presupuesto debe estar relacionado con uno o ms objetivos (resultados). Algunos de los elementos del presupuesto (como transporte, correo, fotocopias, telfono, correo electrnico) se tienen que dividir arbitrariamente entre los diferentes resultados, puesto que son necesarios para todos ellos. No se puede incluir ningn elemento del presupuesto que no est relacionado con alguna parte del texto del plan de trabajo. El calendario del plan de trabajo es opcional. Algunos coordinadores creen que deben planificar cada da del periodo. Lo que se recomienda aqu es que se listen en orden las fechas de conclusin de cada uno de los objetivos (o resultados) deseados, y que se conceda a cada uno una cantidad de tiempo razonable. Por ejemplo, un objetivo puede concluirse dentro de una semana concreta. Esto es un periodo flexible y razonable. En consecuencia, las fechas para emprender las acciones son opcionales. Si hay algn otro detalle, como listas, que se mencionen en el texto (el cuerpo del plan de trabajo), se pueden incluir tambin como apndices, donde no desven o entorpezcan la argumentacin. Esto es opcional. Donde sea necesario, dentro del texto, debe referirse al apndice correspondiente. No hay que adjuntar apndices que el texto no mencione. En resumen, los apndices proporcionan los detalles necesarios, pero se ponen al final del plan de trabajo donde no entorpecen la lectura ni la continuidad de la argumentacin general, ni la conexin de cada captulo de los arriba descritos con el siguiente. 4: El flujo del conjunto del plan de trabajo: Repare en la inclusin de apndices en la estructura y esquema del plan de trabajo. Son partes esenciales del conjunto del plan, especialmente el presupuesto, pero se colocan en apndices al final del plan de trabajo por una importante razn.

El texto del plan de trabajo se compone de varios captulos (introduccin, antecedentes, metas, objetivos, resultados, recursos, obstculos, estrategias, acciones). Todos juntos, comprenden una sola exposicin, y cada captulo est relacionado con todos los dems. Los antecedentes identifican el (los) problema(s), luego La meta define la(s) solucin(es), luego Los objetivos (resultados), especficos y verificables, concretan las metas, luego Los recursos y los obstculos precisan lo que se puede o no se puede utilizar para alcanzar los objetivos, y luego La estrategia, junto con una serie de acciones concretas y detalladas, indican cmo se van a convertir las aportaciones en resultados.

La lgica que conecta estos captulos constituye la exposicin. Dicha exposicin debe ser fcil de seguir, tiene que estar redactada en un estilo gramatical simple y con vocabulario sencillo, y tiene que enlazar fcilmente un captulo con el siguiente. Para hacer una exposicin ms fluida y transparente, los detalles, en especial los relacionados con la financiacin (el presupuesto) y otras listas detalladas, se ponen como apndices. Recuerde, el texto completo de un plan de trabajo es una sola exposicin simple, con cada captulo enlazando con el anterior y el siguiente. Los apndices proporcionan detalles que apoyan la exposicin, pero no se incluyen en el texto, evitando as que la obstruyan. 5. Conclusin: Un plan de trabajo es una herramienta necesaria para la planificacin, ejecucin, implementacin y supervisin de cualquier proyecto, o cualquier conjunto ordenado de actividades, sea proyecto o programa. Se compone de una exposicin lgica que forma el texto, y de una serie de apndices adjuntos que apoyan la exposicin lgica. Este documento de orientacin ha proporcionado algunos detalles sobre la forma y el contenido de un plan de trabajo, y pueda leerse conjuntamente con otras orientaciones relacionadas: redaccin de informes y propuestas.

DISEO DE PROYECTOS COMUNITARIOS Gua para lderes por Phil Bartle, PhD traduccin de M Lourdes Sada Documento central del mdulo Cuando planifique, cmo debe disear un proyecto comunitario? Resumen: Este documento es una gua, principalmente para el activista comunitario y los miembros elegidos para la ejecutiva comunitaria por el conjunto de la comunidad, para implementar los deseos de sta en cuanto a la planificacin y la puesta en marcha de un proyecto. El proyecto comunitario es un conjunto organizado de acciones que codifican las preferencias y deseos prioritarios de toda la comunidad (no de individuos concretos, facciones o grupos de poder dentro de la comunidad, o de agencias externas). Introduccin:

Segn la comunidad se va movilizando y todos sus miembros participan en la eleccin de las acciones a emprender, se hace necesario combinar estas elecciones y decisiones en un proyecto comunitario. Este documento es una gua para el diseo de este proyecto. Ver que la mayora de las decisiones que se toman en los procesos de movilizacin y organizacin, y en las sesiones de tormenta de ideas, se reflejan en el diseo del proyecto comunitario. Esto es intencionado; un proyecto basado en la comunidad debe reflejar las elecciones y decisiones de toda la comunidad. Las cuatro preguntas clave: En la planificacin de un proyecto comunitario, y en la redaccin de estos planes para la elaboracin de un documento del proyecto, es til comenzar con los principios de diseo de proyectos, en lugar de limitar la descripcin a cmo se deben presentar los temas. Los principios estn encapsulados en estas cuatro preguntas clave, que estn reflejadas en otros mdulos: adiestramiento para la gestin, tormenta de ideas y algunos ms. Estas cuatro preguntas clave, y algunas de sus variaciones, se amplan con detalles importantes en este documento. Observe que al revisar cada cuestin, y los detalles asociados a ella, sus respuestas representan cada uno de los elementos del diseo del proyecto. No se entretenga con los detalles hasta el punto de olvidar que las cuatro preguntas son una unidad: encajan juntas de forma lgica.

Estas son, material y bsicamente las cuatro cuestiones de la gestin: Qu queremos? Qu tenemos? Cmo podemos utilizar lo que tenemos para lograr lo que queremos? Qu pasar cuando lo hagamos?

Esta es una metfora geogrfica de las preguntas: Dnde queremos ir? Dnde estamos? Cmo podemos ir desde donde estamos hasta donde queremos estar? Qu pasar cuando lleguemos?

El primer conjunto de preguntas se plantean en trminos de un deseo material: qu se quiere. Este enfoque es til si las prioridades de la comunidad pueden expresarse en trminos de construccin, adquisicin, mantenimiento, reparacin o posesin de algo de valor o utilidad. La metfora geogrfica puede utilizarse cuando el deseo de la comunidad es una idea no material, como un cambio en las leyes o regulaciones, el ejercicio de los derechos humanos o la defensa de alguna causa. La relacin entre las cuestiones contina siendo la misma. La experiencia en el trabajo comunitario ha demostrado que distintas comunidades de bajos ingresos tienen prioridades diferentes, dependiendo de sus circunstancias. Las comunidades rurales pobres, por ejemplo, expresan a menudo sus objetivos prioritarios como servicios comunales: hospitales, escuelas, redes hidrulicas, alcantarillado, carreteras. La gente que vive en suburbios urbanos pueden desear lo mismo (muchas veces como extensiones de las prestaciones urbanas existentes) pero tambin quieren unirse para luchar por los derechos de los arrendatarios, la proteccin ante el vandalismo y el crimen, y otras modificaciones de las leyes existentes y la forma de aplicarlas.

En cada caso las cuatro preguntas se relacionan entre s como una unidad; (1) se identifica el deseo, (2) se identifican los recursos reales, (3) se identifican los medios de usar estos recursos para conseguir los fines deseados y (4) se predicen algunos de los impactos y consecuencias. Cualquiera que sea la metfora, material, geogrfica u otras, las cuatro preguntas (y sus respuestas relativas al diseo del proyecto) continan siendo las mismas, y se relacionan entre ellas de la misma forma. Esta unidad y relacin entre las preguntas tiene que ser evidente antes de comenzar con la ampliacin de las cuatro cuestiones clave en las necesarias para el diseo del proyecto. La ampliacin de las preguntas clave: Aunque el diseo de un proyecto comunitario se basa en las mismas cuatro preguntas, se aclara al ampliarlas. Esto no se sustrae del eje esencial de estas cuatro preguntas, sino que las explica. Aunque el diseo del proyecto se consigna como un documento escrito, estas cuestiones (la lista ampliada) sirven como captulos o secciones del documento del diseo. Versin ampliada de las preguntas clave para el diseo del proyecto Cul es el problema? Definir la meta como la solucin a este problema. Desglosar la meta en un conjunto limitado de objetivos (SMART en ingls). Identificar recursos e impedimentos. Generar un conjunto de estrategias para utilizar de estos recursos, evitar los impedimentos y obtener los objetivos. Elegir la estrategia ms efectiva. Decidir la organizacin (estructura, quin hace qu, presupuesto, agenda). y Decidir sobre la supervisin, informes, evaluacin.

Blablabla La pregunta de gestin Qu queremos ? se expande a las tres primeras de la lista ampliada: Cul es el problema? Definir la meta como solucin al problema. Desglosar la meta en un conjunto limitado de objetivos.

Nuestros objetivos especifican lo que queremos. Son la respuesta al problema prioritario de la comunidad. La pregunta de gestin Qu tenemos? se expande en: Identificar recursos e impedimentos.

La pregunta Que tenemos? se puede dividir en dos partes: (1) qu es valioso o til dentro de lo que tenemos (recursos) y nos puede ayudar a conseguir lo que queremos y (2) qu puede obstaculizar (impedimentos) el camino para lograrlo. Estas dos partes pueden constituir secciones o captulos separados del diseo del proyecto. La pregunta Cmo utilizar lo que tenemos para conseguir lo que queremos? se expande en tres puntos: Generar un conjunto de estrategias para utilizar los recursos, evitar los impedimentos y obtener los objetivos. Elegir la estrategia ms efectiva. Decidir la organizacin (estructura, quin hace qu, presupuesto, agenda).

Slo es deseable y necesaria una estrategia (el camino que conduce a la consecucin de los objetivos). Como se muestra en la sesin de tormenta de ideas, la generacin de varias alternativas y la posterior seleccin de una de ellas es una forma de hacer el proceso de toma de decisiones ms participativo. El proceso de organizacin es tarea del activista, y debe estar lgicamente basado en los objetivos y la estrategia elegidos por la comunidad. Esta pregunta tambin incluye un presupuesto. El presupuesto detallado se debe aadir como apndice. Cada lnea de este presupuesto en detalle debe incluir los costes totales de cada punto del presupuesto. Las lneas se agruparn segn los tipos similares de gastos (por ejemplo, salarios, vehculos, comunicaciones, combustibles, transporte). Si es posible, distinga entre componentes reutilizables (equipos que se pueden usar otra vez con posterioridad) y a fondo perdido (suministros que se gastan). El presupuesto debe ser una estimacin realista de todos los costes comprendidos en la implementacin y la puesta en marcha del proyecto. Si es posible, demuestre el potencial para una eventual autofinanciacin o la financiacin por parte de otros medios distintos al que dirige la peticin. La estimacin de costos debe estar desglosada en categoras lgicas (temas lineales) como salarios, suministros y materiales, viajes y dietas, rentas, telfono. Las contribuciones voluntarias que usted y los miembros de su organizacin hacen al proyecto deben estar listadas y estimadas tan fielmente como sea posible en trminos monetarios. Especifique las prestaciones fsicas que estn disponibles o que lo estarn para el proyecto. Especifique el equipamiento y suministros que su organizacin va a poner a disposicin de este proyecto. Incluya cualquier otra dotacin para el proyecto por parte del gobierno u otras organizaciones. La cuarta cuestin Qu pasar cuando lo hagamos? se expande en muchos puntos importantes del diseo del proyecto que resumen en: Decidir sobre la supervisin, informes, evaluacin.

Estas tres cosas son diferentes, pero estn relacionadas entre s. Tambin son esenciales, aunque a menudo son las ms ignoradas por los activistas y lderes comunitarios con poca experiencia. Supervisin significa la vigilancia de la marcha del proyecto segn se va completando (implementando). No slo las acciones emprendidas sino tambin los resultados de estas acciones se deben supervisar. Es necesario mantener el proyecto en el buen camino. Los informes son los medios (verbales y escritos) de mantener a todos los implicados informados de la supervisin. Evaluar es juzgar lo que est sucediendo (y el impacto o resultados de la accin) para que sea posible cambiar los planes, metas, objetivos o estrategias si hace falta. La supervisin debe hacerla la comunidad, la ejecutiva de la OBC y otros donantes.

El diseo del proyecto debe explicar cmo se medirn los logros y cmo se verificarn. La preparacin y recepcin de informes debe estar decidida y descrita en el diseo del proyecto. Tiene que enfatizarse la informacin sobre los resultados o los frutos, por ejemplo los efectos del proyecto, comparndolos con los objetivos planificados en su propuesta de proyecto, no slo informar de las actividades (que son una inversin). Ms all de lo esencial:

Aunque las cuatro preguntas clave de la gestin, y su ampliacin a los diferentes captulos abarcan lo esencial del diseo de proyectos comunitarios, hay algunos otros elementos que puede aadir a este diseo. La mayora de estos elementos complementarios estn listados y descritos en otro mdulo, Propuestas de proyectos. Esto sucede porque hay una combinacin de actividades entre el diseo del proyecto y la obtencin de fondos externos para l. Aadirlos al proyecto mejora la comprensin del proyecto propuesto, y clarifica cualquier duda que sobre l puedan tener los miembros de la comunidad. An ms, a veces ignoramos el hecho de que, para un proyecto basado en una comunidad, los donantes ms importantes son los propios miembros de esta comunidad. El tiempo, energa, experiencia y reflexin donados por el comit ejecutivo tambin le coloca en los primeros puestos de la lista de donantes. Cuando se disea un proyecto comunitario, debe hacerse en respuesta a los deseos expresados por la comunidad (generados en una tormenta de ideas). Cuando el diseo est completado y el documento del proyecto mecanografiado y listo, debe devolverse a la comunidad para su correccin, y permitir el escrutinio pblico, de forma que se pueda confirmar que refleja genuinamente las prioridades de toda la comunidad. Otros elementos que se pueden aadir son: Pgina del ttulo. Descripcin de los beneficiarios (y cmo se benefician). Situacin (condiciones y problemas). Metas y actividades (cunto es necesario hacer). Agenda y fases (plazos). Perfil y diagrama de la organizacin. Anlisis de los costes y beneficios. Descripcin de las tareas de trabajadores y ejecutivos. y Sumario abstracto o ejecutivo.

La descripcin de estos elementos complementarios no se incluye aqu. Consultar Propuestas de proyecto para estas descripciones, y la explicacin de porqu se deben aadir. Conclusin: Cuando la comunidad al completo ha decidido su accin preferida, sta se puede expresar en un proyecto. Un proyecto debe tener un diseo. Los elementos centrales del proyecto deben ser producto de una tormenta de ideas moderada por el activista, los detalles los elabora el comit ejecutivo elegido por la comunidad. El conjunto de orientaciones anterior muestra que los elementos esenciales del diseo se generan a partir de las cuatro preguntas clave de la gestin. Otros elementos ms precisos que estos (que ayudarn a aclarar la naturaleza del proyecto a la comunidad y a otros donantes) tambin se enumeran.

Apndice. Esquema del diseo de un proyecto: El siguiente es un modelo o perfil tipo de un diseo de proyecto: 1. 2. 3. 4. 5. Situacin (Cul es el problema?) La meta del proyecto (la solucin al problema) Los objetivos los recursos (potenciales, disponibles, internos, externos) Los impedimentos

6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13.

Estrategias posibles (para conseguir los objetivos) La estrategia elegida (porqu se ha elegido) Organizacin (estructura, quin hace qu, presupuesto,agenda) Supervisin Informes Evaluacin Apndices (presupuesto detallado, agenda, listas, diagramas, informacin complementaria )

LAS CUATRO PREGUNTAS CLAVE de la gestin y la planificacin por Phil Bartle, PhD traduccin de M Lourdes Sada Dedicado a Gert Ldeking Folleto para taller Qu Qu Cmo utilizar lo que tenemos Qu pasar cuando lo consigamos? El eje esencial de la gestin y la planificacin: La gestin, como actividad, significa tomar decisiones y resolver problemas. Las decisiones esenciales de la gestin y la planificacin se encuentran en las respuestas cuatro preguntas clave. Estas cuatro preguntas son: 1. qu queremos? 2. qu tenemos? 3. cmo utilizar lo que tenemos para conseguir lo que queremos? 4. qu pasar cuando lo consigamos? Si las estudia cuidadosamente, ver que son las cuatro preguntas contenidas (a veces disfrazadas por la elaboracin) en cualquier documento de planificacin de proyectos o de tormenta de ideas. Si los problemas slo se examinan y resuelven cuando aparecen y se vuelven insistentes, tenemos una gestin de crisis. Es mejor que la carencia absoluta de gestin. Si por el contrario, se identifican objetivos claros, y se determinan y llevan a cabo las acciones necesarias para alcanzar estos objetivos, entonces se trata de gestin enfocada a un objetivo. Los problemas potenciales se predicen y se ponen los medios para solventarlos (antes de que surjan). La gestin enfocada a un objetivo es ms eficiente y menos angustiosa que la gestin de crisis. Tanto si el grupo a fortalecer es grande como si es pequeo, tanto si est estructurado como una organizacin como si es ambiguo como una comunidad, su capacidad se incrementar si pone los medios para hacer y responder estas cuatro preguntas. Si no hubiera problemas, no habra necesidad de gestin. Siempre hay problemas; as es la vida. La gestin es demasiado importante como para dejrsela slo a los directivos: es preciso que sea responsabilidad de para conseguir lo que queremos? tenemos? queremos?

todos. As, todos sern conscientes de estas cuatro cuestiones, y todos contribuirn a identificar sus respuestas. Qu queremos? Cul es el mayor problema que hay que resolver?. La pregunta qu queremos? describe el problema: est en contraposicin a la meta general, y su depuracin para fragmentarla en objetivos especficos, resultados y otras definiciones ms minuciosas de esa meta. Como metfora geogrfica, dnde queremos llegar? La organizacin o comunidad necesita tener una visin compartida de lo que quiere. No tiene porqu ser una posesin fsica, como alcantarillado o electricidad, puede tratarse de una nueva ley, una revisin del cdigo de comportamiento, un aumento de la concienciacin, una nueva estructura organizativa, un incremento en el beneficio de una organizacin comercial, un aumento de salarios para los miembros de la unin, un cambio de mtodos o de miembros de una organizacin sin nimo de lucro, o cualquier meta que signifique o implique una mejora (de la calidad de vida) para el conjunto del grupo. Se deben identificar los objetivos en todos los documentos del proyecto o la planificacin: esto es del dominio pblico. Pero tambin tiene que ser elegidos, comprendidos y acordados por todos los participantes en las actividades cotidianas del grupo, comunidad u organizacin. En adiestramiento comunitario, la pregunta qu queremos?debe ser respondida por toda la comunidad, no slo los hombres, no slo los cultos, no slo los funcionarios, no slo los amigos de la agencia, sino toda la comunidad por consenso. Qu tenemos? La pregunta qu tenemos? es la identificacin de los recursos y medios potenciales que se pueden utilizar para alcanzar la meta o los objetivos elegidos. La metfora geogrfica es dnde estamos ahora? Esta cuestin implica que hay que observar, discutir y analizar la situacin actual (lo que se llama anlisis de la situacin). Esto implica la obtencin de una perspectiva clara de todos los recursos y obstculos, pros y contras (reales o potenciales) y de un panorama vlido de la situacin. En adiestramiento para la gestin comunitaria, esta identificacin se consigue mejor por medio de reuniones en las que se anime a participar a los ms callados, porque siempre hay muchos recursos en una comunidad, aunque sea muy pobre, que pueden estar ocultos o no ser evidentes. Un activista experimentado, dando facilidades, puede lograr de una comunidad la identificacin de muchos recursos no explcitos que de otra forma se pasaran por alto. Los recursos pueden incluir el trabajo disponible o la experiencia (la energa humana lista para ser empleada en la actividad), tierras o un sitio para llevar a cabo esta actividad, dinero (a travs de tasas, ventas, donaciones y otras fuentes), capital (equipos o herramientas) necesario para llevar a cabo la actividad, y recursos mentales humanos (sabidura, informacin, conocimientos, experiencia, capacidad analtica, creatividad) que a menudo son la contribucin oculta de los ancianos y los jubilados, y se encuentran muchas veces en los discapacitados fsicos o los condenados al ostracismo social. Muchas son tan obvias que a veces se pasan por alto. El anlisis de la situacin es la observacin completa y cuidadosa de las condiciones predominantes, la determinacin de lo que puede contribuir (o contribuir potencialmente) a lograr los objetivos y de lo que puede suponer un obstculo para su consecucin. Cmo conseguir lo que queremos con lo que tenemos? Esta cuestin representa la parte estratgica del arte de la gestin. Cul es el mejor camino desde A hasta B?. Siempre existen varias formas de combinar los recursos disponibles, y

los recursos mentales colectivos de la comunidad (arriba mencionados) se deben utilizar para establecer diferentes estrategias y seleccionar la ms adecuada. Es en la determinacin del camino de A a B donde el grupo, guiado por el facilitador, ha de crear una estrategia como parte de su plan de accin. El texto del plan incluir las respuestas a las cuatro preguntas. La parte creativa, innovadora y analtica del trabajo consiste en generar varias estrategias posibles, y elegir la ms factible de ellas. Esta es otra oportunidad para organizar y reorganizar para la toma de decisiones y para la accin. Ver organizar. Si se trata de un conjunto no organizado de individuos, la estrategia tendr que considerar la forma de convertirlo en una organizacin efectiva para llevar a cabo las actividades necesarias para conseguir los objetivos elegidos. Si el grupo, organizacin o comunidad ya est organizado de alguna manera, sus miembros, quizs con la ayuda de un mediador, tienen que preguntarse si el sistema actual es el ms apropiado para conseguir la meta, o se debe considerar un cambio en su estructura o sus procesos. Para un activista que aplica el adiestramiento para la gestin, sta es la oportunidad de orientar a un grupo comunitario para que se convierta o reconvierta en uno que pueda utilizar con ms eficacia lo que tienen para conseguir lo que quieren. Qu pasar cuando lo consigamos? Antes de entrar en accin, es importante que el grupo haga algunas predicciones realistas y fidedignas del impacto o el resultado de la estrategia elegida. Por supuesto que habr consecuencias inesperadas, pero se tienen que hacer todos los esfuerzos necesarios para identificar posibles secuelas, sobre todo para evitar las imprevistas. En este punto, el grupo debe ser consciente de la gran importancia de la supervisin. No se monta en bicicleta con los ojos cerrados. Todo el plan de accin tiene que incluir la observacin de las acciones y los resultados, y los medios para informar al conjunto del grupo. La pregunta qu pasar cuando lo consigamos? predice el impacto de la actividad, y conduce a planificar la supervisin y la evaluacin. Puede ampliarse para cuestionar cmo se espera que esta actividad afecte a la comunidad y a su entorno (fsico y social). Conclusin: El trabajador sobre el terreno debe utilizar estas cuatro preguntas como marco para organizar o reorganizar un grupo. Paralelamente, el instructor de gestin las usa para organizar o reorganizar el equipo gestor. Un coordinador puede usarlas para organizar un equipo de cooperantes. Juntas, forman el escenario para desarrollar la capacidad de gestin y la fortaleza de cualquier grupo de participantes. En adiestramiento para la gestin comunitaria, hay que poner sobre el tapete estas cuatro preguntas esenciales cuando la asamblea pblica de la comunidad decida las prioridades. Se tienen que volver a utilizar cuando el comit ejecutivo de la OBC se rena en nombre de toda la comunidad para determinar los detalles. Si lo estudia con cuidado, encontrar estas cuatro preguntas en este mismo orden, escondidas en dos de los apndices de este documento, proceso de tormenta de ideas y consejos para el diseo de proyectos. Ya se utilicen en la organizacin de un sindicato o en una reunin de direccin de altos ejecutivos de una corporacin poderosa (o en este contexto, durante el proceso de fortalecimiento y desarrollo de la capacidad de una comunidad de bajos ingresos), constituyen el eje central o esencial de las decisiones de gestin. No es adiestramiento en gestin para directivos. Es adiestramiento en gestin para todo el mundo.

SMART Caractersticas de los buenos objetivos por Phil Bartle, PhD traduccin de M Lourdes Sada Folleto de taller
N. DE LA T.

La palabra inglesa SMART significa inteligente. Este documento la utiliza como acrnimo de los adjetivos Specific (especfico), Measurable (medible), Achievable (realizable), Realistic (realista) y Time-Bound (limitado en tiempo). Para mantener la fluidez de la redaccin, he respetado el trmino SMART, intraductible como acrnimo al espaol.

Un objetivo es ms especfico que una meta en qu puntos? Un buen objetivo es SMART Al preparar el diseo de un proyecto, y cuando escribimos una propuesta (para la aprobacin de una demanda de fondos), se establecen las metas del proyecto. La meta se define fcilmente como la solucin del problema que se ha identificado. El inconveniente es que una meta de este tipo es demasiado general; no es fcil obtener un consenso sobre cundo se ha logrado. Es por esto que cuando se preparan los documentos del proyecto, se hace una distincin entre la meta y los objetivos. Un objetivo se deriva de una meta, tiene la misma intencin que una meta, pero es ms especifico, cuantificable y verificable que la meta. Supongamos que el problema identificado por los miembros de la comunidad es falta de agua potable. Por tanto, la solucin a ese problema, la meta, es traer agua potable a la comunidad. Puede demostrar al grupo la vaguedad de esta meta saliendo de la sala, volviendo con un simple vaso lleno de agua y mostrndoselo. Muy bien, aqu hay agua. Ya la he trado a la comunidad. Es decir, ya se ha completado el proyecto?, hemos conseguido nuestra meta?. Suponemos que se reirn o dirn que obviamente ellos no se referan a un slo vaso de agua cuando dijeron traer agua potable a la comunidad. Su respuesta, entonces, debe ser que el diseo del proyecto o la propuesta debe ser muy especfico sobre cada objetivo, para que no haya lugar a diferentes interpretaciones. Recuerde, cada objetivo debe comenzar con un verbo en infinitivo. Una forma fcil de recordar las caractersticas de un buen objetivo es el acrnimo SMART. Representa las palabras Specific, Measurable, Achievable, Realistic and Time-Bound (especfico, medible, realizable, realista y limitado en tiempo).

1. 2. 3. 4. 5.

eSpecfico Medible reAlizable Realista limitado en el Tiempo

Cuando se identifiquen los objetivos como parte de un ejercicio para preparar un diseo de proyecto o una propuesta, utilice el acrnimo SMART como lista de comprobacin, para ver si el objetivo es bueno. (Asegrese de que cada objetivo comienza por un verbo en infinitivo). Los objetivos deben derivarse de, y ser consistentes con la intencin de las metas identificadas.

Los objetivos de un proyecto deben ser SMART. Deben ser: Especficos (Specific): Claros sobre qu, dnde, cundo y cmo va a cambiar la situacin; Medibles (Measurable): que sea posible cuantificar los fines y beneficios; Realizables (Achievable): que sea posible lograr los objetivos (conociendo los recursos y las capacidades a disposicin de la comunidad); Realistas (Realistic): que sea posible obtener el nivel de cambio reflejado en el objetivo; Limitado en tiempo (Time bound): estableciendo el periodo de tiempo en el que se debe completar cada uno de ellos.

TORMENTA DE IDEAS: PROCEDIMIENTOS Y PROCESO por Phil Bartle, PhD traduccin de M Lourdes Sada Orientaciones sobre el mtodo Una tcnica del adiestramiento para la gestin comunitaria Estas orientaciones le ayudarn a llevar a su grupo a la toma de decisiones consensuales. La tcnica se puede utilizar en una reunin comunitaria, en una reunin con la ejecutiva de una organizacin basada en la comunidad, entre directivos de una ONG, en un ministerio o secretara, o en una reunin de gestin de una agencia de la ONU, con un nmero de participantes que oscile entre cinco y doscientos. Aunque usted necesitar buenas cualidades de liderazgo para moderar la sesin, y debe ser muy firme en hacer respetar el formato y las reglas bsicas de la sesin (por ejemplo, no se permiten crticas ni comentarios) tiene que asegurarse que las decisiones las toma el grupo, y no las impone usted. Usted facilita una toma creativa de decisiones del grupo. El propsito de la tormenta de ideas: El propsito de una sesin de tormenta de ideas es trabajar como grupo para identificar un problema, y hallar, a travs de una intervencin participativa, la mejor decisin de grupo para un plan de accin que lo solucione. Requerimientos: 1. Un problema que solucionar, 2. Un grupo con potencial para trabajar en equipo. Puede ser desde un pequeo equipo operacional o gestor de entre cinco y diez personas (por ejemplo instructores, trabajadores sobre el terreno, un sindicato), hasta una reunin de todo un pueblo de cien o doscientas personas 3. Un tablero, grandes hojas de papel en blanco o algo que sea fcilmente visible por todos, y algunos rotuladores grandes para escribir, y 4. Un moderador (usted). Alguien cuya funcin es provocar las sugerencias de los participantes, no imponerles sus opiniones, aunque con aptitudes de liderazgo para mantener el orden y el propsito de la sesin. Las reglas bsicas: El moderador dirige cada sesin.

El moderador pide sugerencias de los participantes. No se permite la crtica (a las sugerencias de cualquiera) por parte de nadie y Todas las sugerencias se registran en la pizarra (incluso las disparatadas).

Procedimiento: 1. Definir el problema: o Pida sugerencias de cul es el problema ms importante. o No permita las crticas (a las sugerencias de los dems) por parte de nadie. o Escriba en la pizarra todos los problemas propuestos. o Agrupe los problemas similares o relacionados, y despus o Ordnelos y lstelos por orden de prioridad (empezando por los ms importantes). 2. Sealar la meta: o Invierta la definicin del problema (su solucin). o La solucin al problema definido en la etapa anterior es la meta. o Defina la meta como solucin al problema. o Escriba la meta en la pizarra, luego o Recuerde al grupo que esta meta es la que han elegido. 3. Definir el objetivo: o Explique la diferencia entre una meta y un objetivo. 1. El moderador debe saber que un objetivo debe ser medible, finito y tener una fecha de conclusin (ver SMART). o Pida al grupo que sugiera objetivos. o Escriba todos los objetivos propuestos en la pizarra. o No acepte crticas (a ninguna sugerencia) por parte de nadie. o Agrupe los objetivos similares o relacionados. o Ordnelos y lstelos por orden de prioridad (empezando por los ms importantes), luego o Recuerde al grupo que son ellos los que han generado el (los) objetivo(s) principal(es). 4. Identificar recursos e impedimentos: o Pida al grupo que sugiera recursos e impedimentos. o Escriba todos los recursos e impedimentos en la pizarra. o No acepte crticas (a ninguna sugerencia) por parte de nadie. o Agrupe los recursos similares o relacionados. o Ordnelos y lstelos por orden de prioridad (empezando por los ms importantes). o Recuerde al grupo que son ellos, no usted, los que han generado la lista. o Agrupe los impedimentos similares o relacionados. o Ordnelos y lstelos por orden de prioridad (empezando por los ms importantes), luego o Recuerde al grupo que son ellos los que han generado el orden de la lista. 5. Identificar una estrategia: o Pida al grupo que sugiera estrategias. o Escriba las estrategias propuestas en la pizarra. o No acepte crticas (a ninguna sugerencia) por parte de nadie. o Agrupe las estrategias similares o relacionadas. o Ordnelas y lstelas por orden de prioridad (empezando por las ms importantes). o Recuerde al grupo que son ellos los que han generado la lista. o Elija la estrategia situada al principio de la lista. 6. Resumir en la pizarra las decisiones del grupo: o el problema, o la meta, o los objetivos, o los recursos,

o o

los impedimentos y la estrategia.

Informe al grupo de que han producido un plan de accin. Si alguno se presta a escribir lo que se ha decidido en cada una de las categoras de arriba, tendrn el ncleo de un documento estndar de planificacin. Hgales saber que lo han elaborado como equipo, y que el plan les pertenece. Conclusin: Es simple, lo que no significa que sea fcil. Mejora con la prctica. Puede intercalar las diferentes fases del proceso con juegos de rol, juegos de grupo y otras tcnicas de trabajo en equipo. Experimente con este proceso e intente distintos estilos. Buena suerte y mucho xito!

Las decisiones en este ejemplo se basan en las cuatro preguntas clave de la gestin. Juntas, las respuestas a estas preguntas forman el ncleo del diseo del proyecto.

UN VISTAZO A LA TORMENTA DE IDEAS por Phil Bartle, PhD traduccin de M Lourdes Sada Notas para el facilitador Cmo usar una sesin de tormenta de ideas como herramienta para obtener decisiones de grupo participativas Resumen: La tormenta de ideas es una herramienta clave para facilitar la potenciacin de grupos. Este documento discute algunas de las razones que yacen tras las reglas y la organizacin de una sesin de tormenta de ideas. Tambin explica cmo se relaciona con el propsito general de fortalecimiento o de desarrollo de la capacidad de las comunidades de bajos ingresos. Introduccin: El folleto de dos pginas sobre la tormenta de ideas es un esquema la receta de cmo llevarla a cabo dirigido a los participantes que estn aprendiendo a moderar sesiones de tormenta de ideas para el incremento de la capacidad. No incluye teora o explicaciones sobre los principios. Este documento est pensado para complementar ese folleto, y plantear algunas cuestiones que aclaren por qu estas sesiones estn estructuradas de una forma en concreto, y cmo algunas de las reglas bsicas contribuyen a objetivos especficos de la sesin y del desarrollo de la capacidad en general. Los elementos de la tormenta de ideas que aqu se consideran son los siguientes:

decisiones de grupo participativas, el papel del moderador, las reglas bsicas contra las crticas y los comentarios, el uso de una pizarra o papel en la pared, el contenido y el orden de los temas, el proceso de priorizar,y la convocatoria para la organizacin y la accin.

Blablabla La tormenta de ideas tiene potencial para ser una herramienta muy poderosa para lograr la meta general: el fortalecimiento de las comunidades de bajos ingresos (desarrollo sostenido). Ayuda a potenciar la comunidad, desarrollar su capacidad de tomar decisiones vitales sobre su propio destino y de desempear el papel que le corresponde en los procesos democrticos de su pas y del mundo. Como todas las herramientas, los usuarios deben entenderla, y tienen que utilizarla de forma adecuada, si no quieren que provoque ms dao que beneficio. Decisiones de grupo creativas y participativas: El objetivo de una sesin de tormenta de ideas es crear el entorno para que un grupo, no un individuo, tome una o varias decisiones de forma colectiva. Reduce el dominio de una persona o faccin. Aumenta la participacin de todos los integrantes, con un estmulo activo en especial a la colaboracin de los miembros del grupo que normalmente no participan (por las razones que sean). El objetivo inmediato de la sesin de tormenta de ideas no es la creatividad como tal. Se agradecen y estimulan las soluciones innovadoras y poco tradicionales del problema, pero la sesin no ser un fracaso aunque no se genere ninguna idea nueva. (En el conjunto del proceso de movilizacin, se promueve tanto el abandono de ideas y convicciones que impiden el proceso de fortalecimiento como la introduccin de ideas nuevas para el grupo que contribuyan a la potenciacin). Algunas ideas y convicciones pueden ser una novedad para el grupo, por ejemplo, que tienen el derecho y el deber de tomar las decisiones que les afectan, que nada les obliga a permanecer pasivos, que no es voluntad divina el que no hagan nada, que la integracin cultural no significa aferrarse a prcticas tradicionales inservibles, que no tiene por qu aceptar pasivamente la enfermedad, la tirana, la pobreza. Algunas ideas sern nuevas para el grupo participante sin necesidad de ser creativas en el sentido de universalmente nuevas. La participacin es ms importante que la creatividad. Durante la sesin de tormenta de ideas, la creatividad del grupo toma ventaja ante la creatividad individual. La intencin es organizar una sesin de adiestramiento que promueva la participacin en la toma de decisiones por parte de todos los miembros del grupo. Las decisiones que se tomen durante la sesin pueden ser decisiones importantes que afectan a toda la comunidad o a todo el grupo. (Este no es simplemente un ejercicio de una leccin). Las reglas bsicas de obligado cumplimiento durante la sesin favorecen un entorno que anima a participar (en la toma de decisiones) a los que normalmente no lo hacen. El papel del moderador: El papel del moderador en una sesin de tormenta de ideas es esencial. Un conjunto desorganizado de individuos, sin control, no va a organizarse espontneamente para tomar decisiones de grupo importantes, ni va a comprobar que las aportaciones a esas decisiones vengan de todos sus miembros, en especial de los que tienden a no participar.

Es necesaria una estructura, es decir, un conjunto de reglas bsicas y un procedimiento ordenado para que el proceso discurra como se plane. El papel del moderador es, primero, asegurarse de que existe esta estructura y de que se respeta. Despus, el moderador debe comprobar que las decisiones provienen de todos los participantes como grupo, no de uno u otro, o de particulares o facciones dentro del grupo. Esto lo facilita la estructura, y es un producto de las acciones que emprende el moderador para extraer las sugerencias de los participantes en una sesin de grupo. El moderador necesita muchas aptitudes y experiencia de liderazgo. Si tiene estas aptitudes, y las pone en prctica al movilizar y organizar grupos comunitarios, es importante que no las utilice mal para conseguir metas personales y ventajas polticas individuales. El moderador tiene el papel de conducir a un conjunto no organizado de participantes individuales a travs de un proceso que los moldear y convertir en un grupo que toma decisiones. Estas acciones de organizacin de una sesin de tormenta de ideas van de arriba abajo en el sentido de que es el moderador quien las introduce, no los participantes, pero estn calculadas para guiar a ese grupo a la toma de decisiones (de abajo arriba) de grupo. Reglas contra las crticas y los comentarios: En un sistema poltico democrtico, se permiten las crticas, e incluso se estimulan, en especial las crticas de la gente comn a los lderes en los que confan, tan pronto como esos lderes se desvan de los deseos de la gente. En la estructura y la organizacin de la tormenta de ideas, por el contrario, se suprimen las crticas abiertas. Anime a los tmidos. El moderador debe estimular cualquier sugerencia, incluso las disparatadas. Algunos participantes pueden ponerle en evidencia y ofrecer deliberadamente sugerencias ridculas. No hay problema. No hay reaccin, ni juicios de valores: simplemente escrbalas en la pizarra. Al priorizar (ver abajo), las sugerencias menos tiles van descendiendo hacia el final de la lista. Ah no hacen dao, pero mientras tanto, los participantes tmidos se han animado a participar. Cuando se den cuenta de que no se les va a examinar pblicamente, y no se espera que defiendan inmediatamente su sugerencia, es ms probable que participen (el moderador ha creado un entorno seguro). Las crticas abiertas pueden hacer que una persona se sienta amenazada. En la tormenta de ideas, las crticas directas se retrasan y se dejan para cuando las sugerencias poco tiles estn ya en los ltimos puestos de la lista. Con este mtodo, no se cuestiona la credibilidad de los participantes. Los comentarios son conversaciones y discusiones entre los participantes. Cuando un participante hace una sugerencia, el moderador debe escribirla tranquilamente en la pizarra, sin reaccin, respuesta o rplica, y tampoco debe permitirlas por parte de ninguno de los otros participantes. Esto promueve el importante concepto de que el moderador no es partidista, y no est intentando imponer ninguna idea al grupo, sino sacar las opciones del su conjunto. En sesiones ordinarias (no de tormenta de ideas), se agradecen los comentarios y discusiones, pero en una sesin de tormenta de ideas pueden ser contraproducentes. Hacen perder el tiempo, alejan el proceso de los asuntos importantes en curso, desvan la atencin del proceso de toma de decisiones y tienden a recompensar a los miembros ms activos y menos tmidos del grupo, dejando a los callados en segundo plano. Ms all de la sesin de tormenta de ideas, la movilizacin pretende estimular una mayor participacin de grupos y categoras de gente que sistemticamente ha sido excluida de las prcticas de toma de decisiones en el pasado. El activista ha hecho una extensa investigacin sobre la comunidad, y a estas alturas debe saber mucho sobre sus caractersticas. Los grupos y categoras que se excluyen a menudo son, entre otros: mujeres, ciertos grupos de edad (jvenes, viejos), discapacitados (fsicos, mentales), pobres y dbiles, personas reticentes (tmidos y faltos de confianza), minoras tnicas o lingsticas, analfabetos y otras personas vulnerables y marginadas. En la peticin de sugerencias, el moderador debe llamar individualmente a la gente que no ha ofrecido ninguna de forma espontnea.

El facilitador debe recordar a los participantes que la regla bsica contra las crticas y los comentarios es temporal, y slo se aplica a la sesin de tormenta de ideas, y que slo estn prohibidos durante su duracin, que tanto las crticas como los comentarios se permiten fuera de la sesin de tormenta de ideas. El uso de una pizarra o papel en la pared: El proceso de toma de decisiones (durante una tormenta de ideas) pretende ser un proceso de grupo. La pizarra ayuda al moderador a desarrollar la percepcin de que la decisin es una decisin de grupo y no individual. La pizarra de la que se habla en el folleto y en otras partes de este documento puede ser muchas cosas. La forma ms tecnolgicamente avanzada de la gama puede ser un proyector de transparencias, en el que el moderador utilizar un rotulador especial sobre folios de plstico transparente durante el proceso. Las mas populares, si estn disponibles, son las pizarras blancas con rotuladores adecuados, que se pueden borrar. En las escuelas locales de pueblos rurales aislados hay pizarras ms o menos convencionales (a veces contrachapado pintado de negro, difcil de escribir) y los moderadores emplean tiza para escribir las sugerencias de los participantes. Si no hay otra cosa disponible, utilice barro o arena sobre el suelo, y un palo para escribir. Cuando los grupos estn compuestos de analfabetos, los dibujos y smbolos son tiles. Los moderadores ms organizados que pueden invertir en material utilizan fotos y dibujos que pueden pegar en la pizarra (por ejemplo, figuras de fieltro sobre tableros de fieltro: el fieltro es un tipo de tela suave, que no se deshilacha). El activista debe estar muy familiarizado con la cultura de la comunidad. Las investigaciones han demostrado que un dibujo que parece obvio a la gente de una cultura, puede ser interpretado de forma radicalmente diferente por la gente de otra cultura. Utilizar una pizarra y un rotulador es una parte necesaria del proceso: ayuda a hacer las decisiones ms objetivas o distantes, menos asociadas con individuos particulares. El proceso no es tan efectivo si todo es verbal. Cuando las sugerencias disparatadas se escriben pero ms adelante se borran o eliminan, nadie pasa por tonto. La reordenacin de las sugerencias, segn la prioridad, es muy transparente y pblica, y desva la atencin de los particulares. Por esas razones, la pizarra y el rotulador son elementos esenciales de la estructura y el proceso de la sesin de tormenta de ideas. El contenido y el orden de sus temas: Se puede escoger cualquier combinacin de decisiones. Las tres que se presentan en esta serie de mdulos estn relacionadas con proyectos comunitarios: Primera versin: Qu queremos? Qu tenemos? Cmo usar lo que tenemos para conseguir lo que queremos? Qu pasar cuando lo hagamos?

Segunda versin: A dnde queremos ir? Dnde estamos? Cmo llegar desde donde estamos hasta donde queremos ir?

Qu pasar cuando lo hagamos?

Tercera versin: Cul es el problema? Definir la meta como solucin al problema. Desglosar la meta en un conjunto finito de objetivos (SMART). Identificar recursos e impedimentos. Generar un conjunto de estrategias para utilizar los recursos, soslayar los impedimentos y lograr los objetivos. Elegir la estrategia ms efectiva. Decidir sobre la organizacin (estructura, quin hace qu, presupuesto, agenda) y Decidir sobre la supervisin, informes y evaluacin.

Las dos primeras versiones son las cuatro preguntas esenciales del adiestramiento para la gestin. Realmente son formas ligeramente diferentes de decir lo mismo. Ver Las cuatro preguntas clave del adiestramiento para la gestin. La tercera versin es el mismo conjunto de las cuatro preguntas clave expandido al formato comn de un diseo de proyecto (utilizado con frecuencia como propuesta de proyecto). Ver Diseo de proyectos. Es importante tener un contenido, o conjunto de temas, sobre los que el grupo deba tomar decisiones. No lograremos nuestro propsito si simplemente se rene al grupo y se le dice que tomen una serie de decisiones creativas. Preguntarn decisiones sobre qu? En cada una de las tres versiones de arriba, cada lnea separada es una sesin de toma de decisiones. El moderador plantea una cuestin y pide sugerencias de los participantes (haga hincapi en las reglas bsicas cuantas veces sea necesario). Conforme los participantes van haciendo sugerencias, no importa lo ridculas o irrelevantes que sean, el moderador las escribe en la pizarra. El hecho de que estn escritas las distancia del participante que ha hecho la sugerencia, y las hace ms fciles de manipular. Las tres versiones que se listan aqu conducen a la accin, o al menos a la posibilidad de que el moderador est en posicin de organizar al grupo para la accin. Esta es la forma en el que este adiestramiento para la gestin va ms all de la transmisin de conocimientos e incluye organizacin y movilizacin. Ver Adiestramiento de activistas. El proceso de priorizar: En cada etapa de la sesin, despus de que se hayan hecho todas las sugerencias y el moderador las haya escrito en la pizarra, se deben decidir las prioridades. El moderador pide a todo el grupo que reordene las sugerencias. Cuando hay varias que parecen ser distintas maneras de decir lo mismo, se agrupan, o se borran las repeticiones. Se agrupan tambin las que son similares. Luego se clasifican, con las ms importantes arriba. El moderador pide al grupo que ayude a decidir cules tienen prioridad (tener prioridad reduce la nocin de que una idea es mejor que otra, que las ideas de un participante son mejores que las de otros, ayudando a salir del paso a todos los que contribuyeron con ideas que han quedado atrs). Es importante notar que, en este punto, es til tener poca memoria. El autor de cada decisin no se menciona. Esto ayuda a evitar que la gente vea cualquiera de las sugerencias como propiedad personal de alguno de los participantes. Cuando las ideas descabelladas van bajando puestos en la lista de prioridades, nadie se siente perjudicado o intimidado: se concentran en priorizar y en la eleccin de la sugerencia ms importante. Esto requiere ciertas aptitudes por parte del moderador, que se adquieren con la experiencia. Para el moderador es una ayuda el recordar al grupo que las sugerencias vienen de ellos. Cuando el grupo, en la sesin, acuerda un orden de prioridad, el moderador debe recordarles otra vez que las sugerencias han salido de ellos (no del moderador). El moderador tiene un papel de fuerte liderazgo en la organizacin de la estructura, el proceso (las reglas bsicas y cmo se dirige la

sesin), pero tambin tiene que dejar claro que el contenido (del proceso de toma de decisiones de grupo) viene, y as debe ser, de los participantes. La convocatoria para la organizacin y la accin: La tormenta de ideas, aunque es un tipo de sesin de adiestramiento, no est pensada para adiestrar sobre la toma de decisiones de grupo. Es un proceso de toma de decisiones de grupo. En la tercera pregunta de las dos primeras versiones de las cuatro preguntas claves, arriba, se pregunta cmo. En la tercera versin, la penltima (decidir sobre la organizacin) es otra forma de preguntar cmo?. Cmo se debe actuar (conseguir los objetivos) es eleccin o decisin del grupo. Si esto se hiciera en una escuela o instituto, quizs los participantes escribiran simplemente su opinin sobre cmo organizar la consecucin de su meta prioritaria. En esta sesin de gestin para fortalecer una comunidad o grupo, por el contrario, el propsito real es preparar y organizar al grupo para que puedan llevar a cabo sus objetivos. Recuerde que esto es adiestramiento para la accin. El resultado de la sesin ser que el grupo no slo ha escogido sus objetivos prioritarios, sino que tambin se ha organizado para ser capaz de conseguirlos. Conclusin: El folleto de dos pginas que describe la tormenta de ideas parece bastante simple, y las reglas bsicas y los procedimientos del moderador resultan sencillos y simples, aunque un poco dictatoriales. El razonamiento tras ello es justo lo contrario de dictatorial, es potenciar un grupo para que empiece a tomar sus propias decisiones colectivas, y las consideraciones sociolgicas que subyacen detrs de todo el proceso estn lejos de ser simples. Esperamos que todas las explicaciones anteriores las aclaren un poco.

NOTAS SOBRE LA TORMENTA DE IDEAS para los participantes por Phil Bartle, PhD traduccin de M Lourdes Sada Folleto de adiestramiento El moderador debe leer este documento en alto a los participantes. Tambin se puede repartir antes de la sesin para que los participantes lo lean como preparacin

Las reglas del juego: La sesin de tormenta de ideas es como un juego. No un juego competitivo en el que el deseo de cada participante es ganar. Es un juego de cooperacin, en el que es todo el grupo el que desea ganar. Como en cualquier juego, existen reglas. Estas reglas son artificiales y temporales. En el ftbol, por ejemplo, hay reglas como que la pelota deba mantenerse dentro de las lneas del terreno de juego (si la pelota sale de las lneas, el juego debe suspenderse hasta que la pelota se vuelve a colocar dentro de los lmites, de una forma en particular). Las reglas del ftbol no son reglas de la vida real, slo se ejecutan durante el tiempo del partido. Para que la tormenta de ideas cumpla su propsito, de igual forma, es necesario que usted, como participante, entienda y respete las reglas del juego durante la duracin de ste. Lar reglas de la sesin de tormenta de ideas son pocas y simples. A veces, en la excitacin del juego, se pueden olvidar. En ese caso, el moderador tiene la responsabilidad de recordarle al grupo que se deben respetar estas reglas. Una de las reglas fundamentales de una sesin de tormenta de ideas es la de que el moderador es el que hace las preguntas. Estas preguntas se hacen con la intencin de guiarle a usted y a los dems participantes a travs del proceso. Usted y los dems, como grupo, son los responsables de elegir las respuestas (que llevarn a decisiones de grupo, no individuales). Al preguntar, la intencin del moderador es centrarse en los temas en curso, y ayudar al proceso de la toma de decisiones colectivas. La regla ms importante durante una sesin de tormenta de ideas es que no debe haber disputas ni crticas. Cuando el moderador hace una pregunta, se invita a todos y cada uno de los participantes a hacer una sugerencia, y ninguno de los otros participantes debe hacer ni el mnimo comentario sobre ellas. Recuerde que esta regla se aplica slo a la sesin de tormenta de ideas, no a la vida real (tampoco seguimos las reglas del ftbol fuera del partido, en la vida real). Note que el moderador tampoco comentar, criticar o reaccionar a ninguna sugerencia. Se limitar a escribirla en una pizarra. Esta regla es fundamental. Si cree que alguna sugerencia de algn participante es inaceptable, un error parcial o completo, rmese de paciencia: no responda a la sugerencia de esa persona, no haga comentarios, no la critique, no reaccione ante ella. Lo que si se le permite, no obstante, es hacer cualquier otra sugerencia, incluso una que contradiga a todo lo que ya se ha sugerido, y el moderador tambin escribir su propuesta en la pizarra. La tarea de su moderador es centrar la sesin. Usted puede sentirse tentado de hacer comentarios relacionados con la discusin en curso, quizs saliendo por la tangente. Disciplnese para dirigir sus sugerencias a todo el grupo, a travs del moderador. Esto ayudar al grupo y tambin ayudar a que la sesin de tormenta de ideas sea ms eficaz y efectiva en la consecucin de decisiones colectivas. Los temas: Las tcnicas de la tormenta de ideas pueden ser modificadas y aplicadas a muchas situaciones y a muchos tipos de temas. El propsito general de esta serie de mdulos de adiestramiento para la gestin comunitaria es el desarrollo de la capacidad y el fortalecimiento de las comunidades. Los temas en los que se centrar su moderador estarn, por lo tanto, relacionados con este propsito general. El moderador comenzar por preguntar cules son los problemas principales del grupo (o comunidad). Al igual que los dems participantes, se le invitar a hacer sugerencias que el moderador registrar en la pizarra. Esta es la pregunta ms crucial para el grupo (o comunidad). Quiz quiera sugerir que el mayor problema de la comunidad es que no hay saln de baile... El moderador no estar ni de acuerdo ni en desacuerdo con usted, simplemente registrar la sugerencia en la pizarra. Algunos querrn mostrar su desacuerdo, pero en una sesin de tormenta de ideas no hay tiempo para discusiones ni disputas. Otros querrn sugerir el transporte inadecuado, la escasez de agua potable, el elevado ndice de enfermedad, la

magnitud de la pobreza. El moderador no juzgar ninguna de ellas. El grupo al completo, no un individuo o faccin, tiene la responsabilidad, ayudado por el moderador, de clasificar todos los problemas listados por orden de prioridad. Cuando el grupo clasifique los problemas segn su prioridad (es decir, en orden de importancia para el grupo), el moderador explicar que la prioridad o primera meta del grupo es la solucin al primer problema. Una meta es un deseo en general. No es especfico ni medible. La siguiente tarea del moderador es ayudar al grupo a traducir la meta general en un conjunto de objetivos especficos y medibles. (Ver el folleto SMART, que contiene una lista de caractersticas de los objetivos). Este aspecto de la tormenta de ideas es especfico del adiestramiento para la gestin comunitaria y no debe formar parte de otros tipos de sesiones de tormenta de ideas sobre temas diferentes. Cuando el grupo determine sus objetivos, habr contestado a la primera de las cuatro preguntas clave de la gestin: Qu queremos? Qu tenemos? Cmo utilizar lo que tenemos para lograr lo que queremos? Qu pasar cuando lo hagamos?

Estas cuatros preguntas forman el ncleo esencial de la gestin, y por lo tanto, del desarrollo de la capacidad de las comunidades (y por eso se eligen como temas de estas sesiones de tormenta de ideas). En esta serie, la sesin de tormenta de ideas se usa como herramienta participativa para responder a estas cuatro preguntas como grupo, para evitar en lo posible que la respuesta venga de un slo individuo o faccin dentro del grupo o incluso de fuera de la comunidad. Responder a las preguntas desemboca en la toma de decisiones sobre las acciones comunitarias a emprender, y conduce a formas de organizarse para llevarlas a cabo.

PROPUESTAS PARA LA OBTENCIN DE FONDOS por Phil Bartle, PhD traduccin de M Lourdes Sada Documento de referencia Cmo conseguir dinero de organizaciones donantes 1. Introduccin: Una propuesta es una peticin de ayuda financiera para implementar un proyecto. En un proyecto comunitario, debe utilizarse para obtener la aprobacin de los miembros de la comunidad (siendo la propia comunidad el donante ms importante). Puede utilizar estas orientaciones para solicitar fondos de cualquier donante. Recomendamos que se dirija a mltiples fuentes de financiacin. Si slo tiene una, puede acabar dependiendo de ella. Una propuesta no es slo una lista de la compra de las cosas que desea. Una propuesta debe justificar cada punto de la lista de lo que quiere, de forma que la agencia donante pueda decidir si est dispuesta a suministrar algunas o todas esas cosas. Usted tiene que saber (y ser capaz de transmitir) exactamente qu piensa hacer con cada cosa, y es por esto por lo que debe disear un proyecto para llevar a cabo lo que quiere conseguir. Es importante disear y formular cuidadosamente su proyecto. Es igualmente importante escribir una propuesta que

atraiga los fondos necesarios. La redaccin de propuestas es una aptitud que requiere ciertos conocimientos y prctica. Su propuesta de proyecto debe ser un documento honesto de ventas. Su funcin es informar y convencer. No es el sitio apropiado para predicar, alardear o falsear. Si usted est convencido de que la idea es buena y se merece la ayuda, su propuesta de proyecto debe informar honestamente a los que toman la decisin para que puedan compararla con otros compromisos de donaciones. Debe indicar claramente cundo y cmo terminar el proyecto o cundo est previsto que se haga autnomo. Las propuestas deben ser limpias y cuidadas, preferiblemente a mquina, y sin informaciones superfluas o innecesarias. Lo elaborado de su propuesta depender de la cantidad de recursos que se solicitan y del tamao del proyecto total. Modifique estas orientaciones para que se ajusten al proyecto y al hipottico donante. La propuesta de proyecto debe reflejar la situacin del trabajo que ya se ha hecho y lgicamente, se debe exponer. No es suficiente escribir una carta exponiendo su peticin. Tiene que demostrar la necesidad y probar que el proyecto merece los fondos. Recuerde que habr otras muchas organizaciones y personas compitiendo por ellos. Use un lenguaje conciso, claro y simple que exprese exactamente lo que se pretende. Si es necesario, utilice diagramas o grficas para ilustrar los puntos clave. Use apndices para evitar que el ncleo de la propuesta sea demasiado extenso y la narrativa confusa. Adapte su presentacin a los planteamientos de la agencia. Exprese el deseo de ser entrevistado de forma personal por la agencia donante una vez que reciban y hayan ledo su solicitud. Y sobre todo . . . No se desanime si su propuesta no es aceptada. Averige las razones e intntelo con otra institucin. 2. Planifique su proyecto (visin prctica): Quizs usted y sus asociados tengan muchas ideas que quieren llevar a cabo; ven la necesidad de reducir el analfabetismo y la pobreza, de suministrar agua potable, de mejorar los niveles sanitarios, de suministrar adiestramiento a personas discapacitadas y muchas ms cosas. An as, es necesario que elijan un proyecto que sea muy especfico y limiten su meta al deseo de una simple solucin para el problema de mayor prioridad. Implique a toda la comunidad. Al elegir su proyecto, convoque una reunin y no olvide incluir a la gente que se ha olvidado con frecuencia en el pasado, mujeres, discapacitados, los ms pobres, los que no tienen voz en la forma en la comunidad toma las decisiones. Compruebe que la gente que supuestamente se va a beneficiar del proyecto siente que es su proyecto, para su beneficio y que deben contribuir a l porque les pertenece. En cualquier caso, no es suficiente elegir su meta. Es preciso hacer una buena planificacin, identificar sus recursos disponibles o potenciales, generar varias estrategias y escoger la ms viable, decidir cmo se va a supervisar (vigilar) el proyecto para asegurarse de que se mantiene en el buen camino (es decir, que sigue siendo consistente con sus deseos originales) , comprobar que la contabilidad es transparente y exacta, y decidir qu se va a hacer en cada momento (una agenda) . Un poco de investigacin sobre la ubicacin, las caractersticas de los habitantes, la situacin y las prestaciones existentes es necesaria para describir el escenario del proyecto. La mejor manera de asegurarse de que los resultados de esta investigacin son autnticos es implicar a la comunidad y los beneficiarios. Con la comunidad o grupo de destino, utilice Principios y procedimientos de tormenta de ideas para perfilar un plan o diseo de proyecto. Sin consentir las crticas, pida a los miembros del grupo que contribuyan a cada paso del proceso de tormenta de ideas: cul es el problema

prioritario (apunte todos, incluso las necedades, despus ordnelos por prioridad) , facilite que el grupo comprenda que la meta es la solucin al problema identificado. Aydeles a generar objetivos (finitos, verificables, especficos) a partir de esa meta general. Identifique los recursos e impedimentos, y luego generen varias soluciones alternativas, eligiendo la ms viable. Otros documentos disponibles en este sitio explican el proceso de tormenta de ideas en ms detalle. ste es slo un breve esquema. Con su trabajo de base como fondo, querr comenzar a bosquejar su propuesta. Recomendamos encarecidamente que obtenga recursos (fondos) de varias fuentes. No deje que su organizacin o grupo acabe dependiendo de un slo donante. Antes de comenzar a escribir su propuesta, tenga presentes estos puntos: Es necesario descubrir con anterioridad qu fuentes de fondos hay disponibles, gobiernos, agencias de la ONU, ONG internacionales o fundaciones privadas. Muchos donantes juzgan segn el grado de iniciativa local en la propuesta de proyecto, la utilizacin de los recursos disponibles dentro de la zona y los planes del proyecto para convertirse en autnomo una vez que los fondos iniciales se han agotado. Su proyecto debe ser prctico, no muy caro, y tener el potencial para poderse repetir en otras situaciones. Las agencias donantes buscan, cada vez ms, enfoques integrados con proyectos de desarrollo. Esto significa que le interesa estudiar hasta qu punto su proyecto apoya y complementa actividades existentes, y est diseado para vencer dificultades identificadas. Casi todas las agencias de Naciones Unidas y gubernamentales, fundaciones y agencias privadas de voluntariado tienen su propio sistema de propuestas y querrn que lo siga. Si no est en contacto con algn representante regional o local, escriba una carta pidiendo informacin sobre el procedimiento adecuado, formularios de solicitud y requerimientos para la obtencin de fondos. Aunque los formatos varan, todas las agencias y fundaciones piden la misma informacin. Averige el ciclo presupuestario de la agencia, si es anual, trimestral o continuado. Compruebe si hay una fecha lmite para la presentacin de solicitudes.

3. Estructura del proyecto (perfil de su propuesta): Estas orientaciones (estructura) no pretenden explicarle qu escribir, sino cmo escribir la propuesta. Si es usted el responsable de su redaccin, es porque es usted el experto (en el buen sentido de la palabra ). Si usted es el responsable, entonces sabe qu quiere conseguir y cul es la mejor forma de hacerlo. En cualquier acto, no se asuste ante la perspectiva de acabar aislado a causa de la jerga tcnica que por desgracia se usa demasiado a menudo. No intente redactar la propuesta solo. Pida ayuda a sus amigos y colegas, programador, director, personal y todos los que puedan ayudarle tanto con los conceptos como con el estilo. Piense en preparar la propuesta como una forma escrita de dilogo en el que cada paso sucesivo es una continuacin del proceso. Los captulos de su propuesta no tienen porqu estar escritos en el orden que aqu se presenta, pero lo que se dice en cada uno de ellos debe estar relacionado de una forma especfica con los otros captulos. Asegrese de que pone el contenido apropiado en cada captulo. Compruebe que todos los temas se relacionan entre s y con el conjunto de la propuesta. 4. Pgina del ttulo (portada): Es una simple pgina, la portada de la propuesta. En ella tienen que aparecer: La fecha El ttulo del proyecto

Las ubicaciones del proyecto El nombre de la organizacin y Cualquier otra informacin necesaria simple.

Tras la portada debe ir el sumario, pero los demandantes no deben pensar en ello ahora, es mejor que primero continen leyendo acerca de las otras secciones de la propuesta. 5. Situacin (causas del problema): Se espera que esta seccin responda a porqu es necesario su proyecto. Aqu he de dar una descripcin de la situacin y hacer hincapi en los factores que impulsaron la formulacin del proyecto que propone. Explique cmo se ha identificado la necesidad de este proyecto y quin est implicado en su desarrollo. Relate el origen o contexto de su proyecto. Es muy aconsejable que implique a toda la comunidad en la identificacin de los problemas prioritarios; eso se llama investigacin participativa. Lo primero que tiene que hacer en este captulo es identificar el problema. Esto significa que se debe definir el problema y localizarlo. Se nombra el grupo de destino (beneficiarios), el sector, la magnitud y otros colaboradores que estn trabajando para resolver este problema. Tambin se debe indicar el punto hasta el que este problema ha sido resuelto por otros copartcipes y qu es lo que su grupo ha conseguido hasta el momento. Mientras se examinan los problemas que se deben referir, surgen varias cuestiones. Cules son las condiciones del grupo de destino que justifican la donacin e incluso la cesin de personal? Una resea de la comunidad, su grupo o el proyecto no es esencial, pero un resumen breve puede ser til. Ms importante, qu condiciones o qu cambios en las condiciones se prevn que puedan animar a un donante a conceder fondos para el proyecto? Es aconsejable que incluya: rea del proyecto (consideraciones y problemas, no descripciones); Razones para hacer esta propuesta; Circunstancias que han llevado a la elaboracin del proyecto; y Planes o estrategias ms amplias de las que forma parte.

Si su proyecto no es nuevo, la situacin tambin debe indicar cualquier cambio que se haya hecho desde que empez. Recuerde que el captulo de situacin describe los factores que desencadenan el problema que su proyecto intenta solucionar. Todo en esta seccin debe ser una justificacin para que se apruebe el proyecto y la asistencia de fondos requerida. Las historias largas y los anlisis iran aqu en detrimento de la propuesta. 6. Metas y objetivos (solucin = resultado): La meta de su proyecto debe ser resolver el problema o problemas descritos en la situacin. Las metas y objetivos se resean en el captulo anterior, estableciendo la solucin a todos estos problemas ya mencionados. Necesita un conjunto de metas (generales) y varios conjuntos de objetivos (especficos). Comience con las metas que son deseos generales y amplios a largo plazo. A partir de estas metas, genere objetivos especficos, que son verificables, medibles, finitos y tienen fechas especficas de consecucin. Por ejemplo: reducir el analfabetismo es una meta, mientras que impartir enseanzas bsicas a 20 alumnos antes del 2 de marzo es un objetivo. Debe ser tan especfico como sea posible al establecer los objetivos de su proyecto. Tienen que estar redactados considerando los resultados que espera del proyecto, no como piensa

conseguirlos. Tiene que darse la posibilidad de verificar estos resultados (es decir, mostrar claramente que se han logrado y que hay observadores externos que pueden confirmarlo) . Cuando elija las metas y los objetivos del proyecto, recuerde la naturaleza del donante al que se dirige: qu clase de soluciones se buscan? El donante no quiere contribuir a la dependencia, por lo que no est interesado en fundar servicios de caridad que asuman la presin de las obligaciones de las autoridades que deberan mirar por los derechos de su gente. La mayora de los donantes no son simplemente una fuente de dinero para llevar a cabo operaciones de rutina. Estn interesados en apoyar actividades que alivien las necesidades de los ms vulnerables y afligidos, y en promover la autosuficiencia, la armona tnica y el desarrollo. 7. Beneficiarios (grupo destinatario): En este captulo, describa los beneficiarios o grupo de destino con cierto detalle. Puede aadir beneficiarios indirectos o secundarios (es decir, la gente a la que se adiestra para ayudar a los beneficiarios primarios). Este captulo puede ser una ampliacin de los temas mencionados en su seccin de situacin; indique su nmero, caractersticas, razones de su vulnerabilidad, etc. La mayora de las agencias se sentirn ms inclinadas hacia su proyecto si puede demostrar que los beneficiarios han participado en la seleccin y diseo del proyecto. (Se pueden listar en un apndice las reuniones con los beneficiarios, relatando detalles como fechas, localizaciones, temas discutidos, conferenciantes y una lista de los miembros del grupo beneficiario que acudieron. Refirase al apndice en este captulo, no lo incluya aqu, pngalo al final de su propuesta). 8. Metas y actividades (inversiones): Este captulo identifica las inversiones de su proyecto, es decir, qu recursos (dinero, personal y acciones) se van a destinar a l. Primero, comience por examinar posibles estrategias para lograr los objetivos que se mencionan arriba. En cada caso debe enlazar con el captulo previo. La lista de la mejor propuesta de proyecto contiene dos, tres o cuatro estrategias diferentes, rechaza o descarta todas menos una, y explica por qu. Despus contina diciendo, Dados los objetivos y estrategia, qu actividades deben implementarse o comenzarse para su consecucin por medio de esta estrategia? Meta significa cunto, para quin, dnde y por quin? En otras palabras, Quin hace qu? Por ejemplo, qu tipo de adiestramiento va a procurar, por cunto tiempo y cunta gente va a alcanzar? Qu conocimientos especficos se van a impartir y qu tipo de actividades de seguimiento se han previsto? Indique qu tipo de trabajos se efectuarn en el proyecto. Refirase al apndice para la descripcin de los trabajos clave. Hable siempre de estas actividades desde el punto de vista de cmo lograrn los objetivos arriba mencionados. Incluso las actividades del personal de apoyo deben justificarse en trminos de que son necesarios para permitir al personal operativo conseguir sus metas. 9. Calendario (cundo se hace cada cosa): En esta seccin, describa la secuencia de actividades que se planea para conseguir sus objetivos. Si puede ser tan especfico como para dar fechas, aunque sean aproximadas, mucho mejor. Puede utilizar un diagrama o una grfica de barrar para marcar el calendario de eventos.

En el plan de trabajo, incluya las fases del proyecto, cmo cada paso conduce al siguiente. Durante cunto tiempo ser necesaria la ayuda? (cundo terminar el proyecto o cundo ser localmente autnomo? ). A estas alturas es obvio que no va a escribir este documento de una sentada o en sola vez de arriba a abajo (de principio a fin). Cada captulo depende de los otros captulos. 10. La organizacin (perfil): Esta seccin describe la organizacin y la estructura de gestin (a veces cambiantes) necesarias para llevar a cabo las actividades ya descritas. La O de OBC. En esta parte son muy tiles los diagramas. Describa brevemente las metas y actividades de su organizacin. Sea especfico con su experiencia trabajando con problemas de naturaleza similar, cules son sus capacidades y recursos para asumir un proyecto de este tipo. Los conocimientos y experiencia de los miembros de su organizacin, sus recursos humanos, pueden ser su mayor ventaja. Indique el tipo de asistencia que su organizacin espera recibir de posibles agencias colaboradoras. Adjunte informacin adicional sobre la organizacin, como un informe anual si est disponible. Explique: Cmo se har? Quin es el responsable del proyecto? Quin implementar (quien lo har)? y Quin dirigir la implementacin del proyecto?

Quin ejecuta el proyecto? Quin est a cargo de la organizacin general? Quin es el responsable de su implementacin global (a diferencia de los responsables de su diseo y supervisin, y a diferencia de los distintos participantes, distintas agencias y distintas ubicaciones) ? Qu cambiar? Todo esto se puede puntualizaren la propuesta. Ver Organizar por medio del adiestramiento, que estudia mtodos participativos de desarrollar la organizacin. No pase por alto las actividades (trabajo) de los voluntarios que contribuyen al proyecto. Quizs no sean personal remunerado, pero son recursos, y contribuyen con recursos al proyecto. 11. Costes y beneficios (anlisis): En una propuesta, el captulo llamado costes y beneficios no es lo mismo que un presupuesto lnea a lnea de nmeros que indican cantidades de dinero (este tipo de presupuesto detallado debe colocarse como apndice al final del documento, no en el texto). En el texto de su propuesta de proyecto, el captulo de costes y beneficios debe ser analtico y narrativo, y estar relacionado con los captulos previos. Debe discutir las lneas del presupuesto que necesiten una explicacin (es decir, compras, gastos o necesidades que no sean completamente evidentes o se expliquen por s mismas). Debe intentar hacer un anlisis de coste-beneficio, como relacionar la cantidad de los objetivos logrados con el coste total, y calcular el coste por unidad (por ejemplo, el coste total dividido por el nmero de nios a los que se ha enseado a leer y escribir ser el coste por unidad de la enseanza bsica) . Los sumarios o totales de la informacin siguiente puede ayudar a algunos donantes a decidirse: costes locales; costes externos; mtodos de financiacin; comparacin entre moneda local y divisas necesarias;

todas las contribuciones no financieras de la comunidad local (cada una tasada con su equivalente en dinero); mtodos de obtener suministros (dnde y cmo se adquieren); y proporcin de los costes totales requeridos en esta propuesta.

Adems de los costes (incluyendo las cantidades solicitadas en la propuesta), debe hacer cierta comparacin entre los costes (inversin) y el valor de los beneficios (resultados) . Responda a estas preguntas: Quin se beneficia? Cmo se benefician? Qu justificaciones tiene el proyecto? Cules son los resultados especficos del proyecto? Cul es el coste total medio por beneficiario? El valor de los beneficios exceder el coste de la inversin (o viceversa)? En qu cantidad?

Cuando los objetivos son cualitativamente diferentes entre s (por ejemplo, el nmero de comits de padres que se han formado y el nmero de nios a los que se imparten clases), se debe calcular una divisin arbitraria a la vez que razonable del costo por unidad. Los totales del presupuesto se deben indicar en esta seccin, y referirse al apndice para el presupuesto detallado. Se deben mencionar otras fuentes (donantes y cantidades). La cantidad total requerida debe aparecer aqu en texto narrativo. 12. Supervisin (observacin): La supervisin la deben efectuar: la comunidad afectada, representada por el comit local; su agencia u organizacin (especifique quin dentro de ella) y sus donantes. medirn los logros?

Cmo se Cmo se verificarn?

La supervisin y recepcin de informes de el proyecto a los donantes debe estar descrita en su propuesta de proyecto. Los informes deben estar diseados y revisados para ser tiles al donante en la continuacin de su planificacin y programacin para todo el pas. Una cosa es segura: debe hacerse un nfasis en informar de los resultados o consecuencias, como los efectos del proyecto en el grupo de destino o beneficiarios. No hay peligro en informar de las actividades aunque los informes sean breves. Los informes de resultados logrados, comparados con los objetivos planeados, como se define en su propuesta de proyecto, son esenciales. Ver Supervisin. 13. Informes (comunicacin de las observaciones): En cualquier proyecto fundado por una agencia, la contabilidad y la justificacin son muy importantes. Esto es aplicable a la mayora de las agencias donantes, ONU, ONG o gubernamentales. En su propuesta, sus procedimientos para efectuar los informes deben describir: cada cunto, a quin, qu se incluye?. Quiz quiera discutirlo con la potencial agencia donante, pues los requisitos sobre informes y evaluacin varan de una a otra, y dependen del tipo de proyecto.

La evaluacin de su propio proyecto mientras est en marcha le ayudar a usted y a sus donantes a ver su progreso y sus logros, y las elecciones que surgen para futuras acciones. Los informes detallados del progreso de su proyecto es un recurso de valor incalculable para otros que intentan proyectos de naturaleza similar. Su propuesta debe indicar qu informes se enviarn, incluyendo los informes de evolucin y un informe final. Los informes cortos y frecuentes (por ejemplo, resmenes semanales) pueden incluir slo eventos y actividades. Otros informes, mas extensos, indicarn los resultados de las actividades del proyecto (no slo las actividades), una evaluacin o valoracin de el punto hasta el que se han logrado los objetivos, las razones por las que no se han conseguido, y el impacto o efecto en los beneficiarios (grupo de destino). Lo ideal es preparar y enviar informes cada mes. La propuesta debe indicar qu informes se remitirn, con qu frecuencia y con qu contenido. Cada proyecto (si su grupo est proponiendo ms de uno) requiere un informe individual (dos o tres pginas de texto ms los apndices necesarios). Un informe mensual, narrativo y detallado, debe describir el punto hasta el que se han conseguido los objetivos, las razones por las que no se han logrado completamente, y sugerencias y razones para el cambio de objetivos si se ha comprobado que deben cambiar. El informe narrativo puede incluir tambin informacin sobre eventos y aportaciones (qu acciones se han emprendido, ver ms abajo), pero debe hacer hincapi en los frutos (los resultados de estas acciones en el sentido de que conducen a los objetivos establecidos). Se debe prestar atencin al nmero y ubicacin de los beneficiarios. Lo mejor es organizar el informe mensual en secciones correspondientes a las secciones de su propuesta. Un informe financiero mensual detallado puede incluir qu dinero se ha recibido y de dnde, y qu dinero se ha gastado, lnea a lnea de acuerdo con las categoras del presupuesto de la propuesta, las razones de un gasto mayor o menor que el previsto, y una valoracin de la medida en la que estos gastos han contribuido a la consecucin de los objetivos establecidos en el proyecto. El informe final debe incluir los mismos temas que los informes mensuales, adems de una seccin titulada lo que hemos aprendido, y una seccin indicando el impacto del proyecto en la comunidad destinataria y las reas circundantes. El informe debe ser conciso (breve pero completo). Los informes tienen que ser honestamente autocrticos y analticos. Los mismos principios y orientaciones para los informes narrativos se aplican a los informes financieros. El los resultados presupuestarios mensuales del proyecto son tan importantes para la programacin como los estados de cuentas lo son para la contabilidad. Los resultados presupuestarios deben ir acompaados de explicaciones sobre cualquier desviacin de los gastos planificados. 14. Apndices (suplementos): El texto de su propuesta debe ser un argumento simple y breve, aunque completo, de principio a fin fcil de leer. Puesto que demasiados detalles importantes haran el texto enrevesado y dificultoso, es mejor colocarlos como apndices al final. Los documentos tpicos para poner como apndices son: listas, diagramas, presupuestos detallados, descripciones de los trabajos y cualquier otro documento detallado necesario.

Cuando haya finalizado su primer borrador de la propuesta de proyecto, repselo y busque cualquier descripcin de detalles en el texto que pueda distraer al lector del curso de la argumentacin. Pselo a un apndice, ponga en su lugar una nota breve sobre l, y remita al lector al apndice para los detalles. Ahora lea el documento otra vez. Con todos estos detalles retirados a un apndice, es ms fluido el curso del argumento, no se debilita por su ausencia del texto? Si? Bien! Acaba de averiguar otra forma de utilizar los apndices. Entre los apndices puede incluir cualquier otro material que permita a los administradores de las agencias donantes decidir sobre la aprobacin de los fondos. El propsito de estos apndices es posibilitar la inclusin de todos los detalles necesarios e importantes (que un lector meticuloso examinar), pero no en el texto de su documento, que es preferible que sea un argumento fluido y breve. Los apndices guardan estos detalles para utilizarlos cuando se quiera. 15. Presupuesto detallado: El presupuesto lnea a lnea debe colocarse como apndice. En cada lnea de su presupuesto detallado deben aparecer los costes totales de una categora del presupuesto. Las lneas se agruparn en tipos similares de costes (por ejemplo, salarios, comunicaciones, combustibles, transporte). Si es posible, distinga entre artculos recuperables (como equipos que se pueden volver a utilizar) y a fondo perdido (como suministros que se terminan). El presupuesto debe ser una estimacin realista de todos los costes implicados en la implementacin y la ejecucin del proyecto. Si puede, demuestre la potencialidad de una autonoma eventual, o de la ayuda proveniente de otras fuentes distintas a la que se est dirigiendo. Las estimaciones de costos deben dividirse en categoras lgicas (artculos afines) como salarios, suministros y materiales, equipos, viajes y dietas, alquileres, telfono. Las contribuciones voluntarias que usted o los miembros de su organizacin hagan al proyecto debern listarse y evaluarse de forma tan exacta como se posible en trminos monetarios, o sealarse como sin cargos. Especifique las prestaciones fsicas que estn disponibles o lo estarn cuando comience el proyecto. Especifique el equipamiento que posee su organizacin y los suministros que se van a utilizar para este proyecto. Incluya cualquier otra aportacin al proyecto por parte del gobierno u otras organizaciones. Las agencias donantes prefieren frecuentemente combinar concesiones, o ayudar con parte del presupuesto total en lugar de proporcionar la suma completa. Por lo tanto, le sugerimos que muestre el total del presupuesto cuando haga la solicitud, e indique cundo espera obtener otros fondos de asistencia. 16. Resumen (sumario ejecutivo): Escriba esta ltima parte. Esta es la seccin en la que un donante potencial tomar esa primera decisin preliminar vital: considerar seriamente la asistencia o no. Esta parte no se debe redactar, ni siquiera considerar, hasta que todas las secciones anteriores se han escrito. Evite colocarla como introduccin. Piense en ella como un sumario conciso y conclusin. El tamao ideal es de media pgina; nunca debe sobrepasar una pgina entera. Si es ms larga, existe un peligro real de que no sea leda o considerada. Tiene que resumir slo las recomendaciones clave y estar redactada para ser leda por trabajadores en general muy ocupados o ejecutivos, que quiz no hayan ledo ms de la mitad de la propuesta, o no lean inicialmente nada ms que el sumario ejecutivo de cada una.

Irnicamente, aunque redacte el abstracto en ltimo lugar, colquelo directamente justo despus de la portada o pgina del ttulo de su propuesta. Y cuando acabe de escribirlo... Ahora que ha terminado el borrador de su propuesta, hgalo circular para provocar comentarios y sugerencias. Revise crticamente la propuesta y est preparado para hacer retoques e incluso cambiar el enfoque si es necesario. 17. Algunos comentarios finales de orientacin: Los proyectos que ms fcilmente obtienen fondos son los rpidos, sostenibles, a pequea escala y con intervenciones de bajo presupuesto para las necesidades ms perentorias identificadas por las comunidades. A menudo, las propuestas se evaluarn en funcin de lo que contribuyan al desarrollo sostenido ms amplio e integrado de la zona geogrfica. Se debe estimular la participacin activa de mujeres en la identificacin, implementacin y supervisin de un proyecto propuesto. La propuesta debe describir claramente el nmero de mujeres implicadas en el diseo y la implementacin del proyecto, y las que se benefician de l. Cualquier proyecto que forme parte de planes ms generales o ms extensos debe indicar otras fuentes de fondos (preferiblemente garantizados) que aseguren su continuidad y sostenimiento. Los proyectos de desarrollo que promueven la autosuficiencia, y son en ltimo trmino localmente sostenibles tienen una mayor posibilidad de ser financiados. Debe indicar en la propuesta su estimacin del momento en el que el proyecto se sostendr por s mismo. El xito de un proyecto requiere la cooperacin de todos los segmentos de la comunidad de destino. en la comunidad tiene que existir un sentimiento de propiedad de los proyectos (incluyendo tanto a los afectados residentes como a los desplazados). Esto significa que debe haber una cierta actividad inicial de movilizacin para el desarrollo comunitario, animacin social o algn tipo de facilitacin que asegure que todos los miembros de la comunidad afectada participan en las decisiones concernientes al proyecto propuesto. La participacin activa del conjunto de la comunidad (todos sus miembros) en la identificacin, valoracin e implementacin del proyecto es normalmente un prerequisito para su aprobacin. Para que un proyecto sea bueno, debe existir la posibilidad de repetirlo. Esto significa que sea posible su implementacin en otras comunidades. La contabilidad y la justificacin son muy importantes. Muchos de los recursos de estos beneficiarios pueden estar ocultos por la preocupacin que tenemos sobre su situacin, pero esto es engaoso. Los recursos ocultos de su grupo destinatario incluyen normalmente aptitudes y conocimientos, y sorprendentemente, muchos recursos materiales, tanto monetarios como de gnero. Su objetivo como activista e instructor es estimular un proceso de descubrimiento de recursos ocultos entre los beneficiarios y animar a un proceso social de reduccin de las dependencias e incremento de la autosuficiencia.