MAKALAH

RESPONSIBILITY CENTERS : REVENUE AND EXPENSE CENTERS

Disusun Untuk Memenuhi Tugas Salah Satu Mata Kuliah Sistem Pengendalian Manajemen

Dosen Pengampu :

Irly Artiara Irawan,S.E.,M.M.

Oleh;

Kelompok 5

Marsya Salsabila 2002010180

Muhammad Rifki Danil.M 2002010193

Egalita Ardiyanti 2002010204

Erdina Wulandari 2002010210

Delis Dwi Nurfika 2002010293

PROGRAM STUDI MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS PERJUANGAN TASIKMALAYA

2022
 KATA PENGANTAR

Puji dan syukur kami ucapkan atas kehadirat Tuhan Yang Maha Esa sehingga kami
dapat menyusun dan menyelesaikan makalah yang berjudul “Responsibility centers : revenue
and expense centers”
Adapun maksud dan tujuan dari penyusunan makalah ini adalah untuk memenuhi salah
satu tugas kelompok mata kuliah Sistem Pengendalian Manajemen. Didalam makalah ini kami
menjelaskan mengenai apa itu pusat tanggung jawab beserta faktor-faktor yang
mendukungnya.
Kami mengucapkan terima kasih Ibu Irly Artiara Irawan,S.E.,M.M. selaku dosen mata
kuliah Sistem Pengendalian Manajemen atas bimbingan yang diberikan dalam pengerjaan
tugas makalah ini. Tidak lupa pula kami ucapkan terima kasih kepada semua pihak terkait yang
telah membantu proses pembuatan makalah ini. Kami menyadari bahwa makalah ini masih
jauh dari kesempurnaan baik dari bentuk penyusunan maupun materinya. Kami berharap saran
maupun kritik dari bapak, ibu dan saudara sekalian untuk penyempurnaan makalah selanjutnya.

Tasikmalaya, 23 September 2022

2
 DAFTAR ISI
KATA PENGANTAR ............................................................................................................ 2

DAFTAR ISI .......................................................................................................................... 3

BAB 1...................................................................................................................................... 5

PENDAHULUAN................................................................................................................... 5

1.1 Latar Belakang ........................................................................................................... 5

1.2 Rumusan masalah ...................................................................................................... 5

1.3 Tujuan ....................................................................................................................... 6

BAB 2...................................................................................................................................... 7

PEMBAHASAN ..................................................................................................................... 7

2.1 Pusat Tanggung Jawab .................................................................................................... 7

2.1.1 Sifat Pusat Tanggung Jawab ..................................................................................... 7

2.1.2 Hubungan Antara Input dan Output .......................................................................... 8

2.1.3 Mengukur Input dan Output ..................................................................................... 8

2.1.4 Efisiensi dan Efektifitas ............................................................................................ 9

2.2. Jenis-Jenis Pusat Tanggung Jawab ............................................................................... 10

2.2.1 Pusat Pendapatan .................................................................................................... 10

2.2.2 Pusat Beban............................................................................................................ 10

2.2.3 Pusat Beban Kebijakan ........................................................................................... 10

2.2.4 Ciri-ciri Pengendalian Umum ................................................................................. 11

2.3. Pusat Administratif dan Pendukung ............................................................................. 12

2.3.1 Permasalahan dalam Pengendalian ......................................................................... 12

2.3.2 Penyusunan Anggaran ............................................................................................ 13

2.4. Pusat Penelitian dan Pengembangan............................................................................. 14

2.4.1. Rangkaian Kesatuan Penelitian dan Pengembangan ............................................... 15

2.4.2. Program Litbang .................................................................................................... 15

3
 2.4.3. Anggaran Tahunan ................................................................................................ 16

2.4.4 Pengukuran Kinerja ................................................................................................ 16

2.5. Pusat Pemasaran .......................................................................................................... 17

2.5.1 Aktivitas Logistik ................................................................................................... 17

2.5.2 Aktivitas Pemasaran ............................................................................................... 17

BAB 3.................................................................................................................................... 18

KESIMPULAN .................................................................................................................... 18

3.1 Kesimpulan................................................................................................................... 18

3.2 Kritik ............................................................................................................................ 18

DAFTAR PUSTAKA ........................................................................................................... 19

4
 BAB 1

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Dalam makalah ini hakikat dari pusat tanggung jawab pada umumnya dan kriteria efisiensi
dan efektifitas yang relevan dalam mengukur kinerja para manajernya. Kemudian akan
dijelaskan definisi dan dua jenis pusat tanggung jawab: pusat pendapatan dan pusat beban.
Pusat beban dapat dibagi dalam dua kategori: pusat beban teknik (engineered expense centers)
dan pusat beban kebijakan (discretionary expense centers). Selanjutnya akan dibahas tiga dari
jenis yang paling umum dari pusat beban kebijakan : pusat administrasi dan pendukung, pusat
riset dan pengendalian, serta pusat pemasaran.
Pusat tanggung jawab merupakan organisasi yang di pimpin oleh seorang manajer yang
bertanggung jawab terhadap aktivitas yang di lakukan. Pada hakikatnya, perusahaan
merupakan sekumpulan pusat-pusat tanggung jawab, yang masing-masing di wakili oleh
sebuah kotak dalam bagan organisasi pusat-pusat tanggung jawab tersebut kemudian
membentuk suatu hierarki. Pada tingkatan terendah adalah pusat untuk seksi-seksi, pergesaran
kerja (workshift) dan unit organisasi kecil lainnya.departemen bisnis yang memiliki beberapa
unit organisasi yang lebih kecil menduduki posisi yang lebih tinggi dalam hierarki. Dari sudut
pandang menejer senior dan dewan direksi perusahaan seraca keseluruhan merupakan pusat
tanggungjawab, meskipun istilah ini biasanya berkenaan dengan unit-unit dalam perusahaan.

1.2 Rumusan masalah

Berdasarkan latar belakang diatas, permasalahan yang akan dibahas dalam makalah ini yaitu:

1. Apa yang dimaksud dengan pusat tanggung jawab?

2. Apa saja jenis-jenis pusat tanggung jawab?
3. Apa yang dimaksud dengan pusat pendapatan?
4. Apa yang dimaksud dengan pusat beban?
5. Apa yang dimaksud dengan pusat administrative dan pendukung?
6. Apa yang dimaksud dengan pusat penelitian dan pengembangan?
7. Apa yang dimaksud dengan pusat pemasaran

5
1.3 Tujuan
Adapun tujuan penyusunan makalah ini yaitu:

1. Untuk mengetahui yang dimaksud pusat tanggung jawab;

2. Untuk mengetahui jenis-jenis pusat tanggung jawab;
3. Untuk mengetahui yang dimaksud dengan pusat pendapatan;
4. Untuk mengetahui yang dimaksud dengan pusat beban;
5. Untuk mengetahui yang dimaksud dengan pusat administrative dan pendukung;
6. Untuk mengetahui yang dimaksud dengan pusat penelitian dan pengembangan;
7. Untuk mengetahui yang dimaksud dengan pusat pemasaran.

6
 BAB 2

PEMBAHASAN
2.1 Pusat Tanggung Jawab

Pusat tanggung jawab merupakan organisasi yang di pimpin oleh seorang manajer yang
bertanggung jawab terhadap aktivitas yang di lakukan. Pada hakikatnya, perusahaan
merupakan sekumpulan pusat-pusat tanggung jawab, yang masing-masing di wakili oleh
sebuah kotak dalam bagan organisasi pusat-pusat tanggung jawab tersebut kemudian
membentuk suatu hierarki. Pada tingkatan terendah adalah pusat untuk seksi-seksi,
pergesaran kerja (workshift) dan unit organisasi kecil lainnya.departemen bisnis yang
memiliki beberapa unit organisasi yang lebih kecil menduduki posisi yang lebih tinggi
dalam hierarki. Dari sudut pandang menejer senior dan dewan direksi perusahaan seraca
keseluruhan merupakan pusat tanggungjawab, meskipun istilah ini biasanya berkenaan
dengan unit-unit dalam perusahaan.

2.1.1 Sifat Pusat Tanggung Jawab

Pusat tanggungjawab muncul guna mengujudkan satu atau lebih maksud, yang disebut
dengan cita-cita. Perusahaan secara keseluruhan memiliki cita-cita, dan manajemen senior
menentukan sejumlah strategi untuk mencapai cita-cita tersebut. Fungsi dari berbagai-berbagai
pusat tanggungjawab daam perusahaan adalah untuk mengimplementasikan strategi tersebut.
Karena setiap organisasi merupakan sekumpulan pusat tanggungjawab, maka jika setiap pusat
tanggungjawab telah memenuhi tujuannya, maka cita-cita organisasi tersebut juga telah
tercapai.

Produk-produk (seperti barang dan jasa) yang dihasilkan oleh suatu pusat
tanggungjawab bias saja kemudian diserahkan ke pusat tanggungjawab yang lain, dimana
output tersebut kemudian menjadi input, atau bias juga dilempar ke pasar, sebagai output
organisasi secara keseluruhan. Pendapatan adalah jumlah yang diperoleh dari proses
penyediaan output.

7
2.1.2 Hubungan Antara Input dan Output

Manajemen bertanggung jawab untuk memastikan hubungan yang optimal antara input
dan output. Disejumlah pusat tanggungjawab, hubungan itu bersifat timbale balik dan
langsung, misalnya seperti di departemen produksi, input bahan baku menjadi bagian fisik dari
barang jadi. Disini, pengendalian focus pada penggunaan input minimum yang dibutuhkan
untuk memproduksi outpu yang diperlukan menurut spesifikasi dan standar mutu yang benar,
tepat watu, dan sesuai dengan jumlah yang diminta.

Akan tetapi dalam sejumlah situasi, input tidak secara langsung berkaitan dengan output
yang dihasilkan. Biaya periklanan adalah input yang ditunjukan untuk meningkatkan hasil
penjualan; namun karena penjualan juga dipengaruhi sejumlah factor lain selain iklan, maka
kaitan antara meningkatnya baiya iklan dengan meningkatnya penjualan jarang dapat
ditunjukkan, lagi pula, keputusan manajemen untuk meningkatkan penjualan iklan lebih
didasarkan pada penilaian dari pada didasarkan data. Sementara itu, dalam litbang, hubungan
antara input dan output bahkan lebih kabur lagi; hasil dari litbang yang dilakukan pada masa
sekarang barangkali tidak dapat diketahui selama beberapa tahun dan jumlah optimal yang
harus dibelanjakan oleh suatu perusahaan untuk litbang tidak bias ditentukan.

2.1.3 Mengukur Input dan Output

Kebanyakan input yang digunakan oleh pusat tanggungjawab dapat dinyatakan dalam
ukuran-ukuran fisik-jam kerja, liter minyak, rim kertas, dan kwh listrik. Dalam sistem
pengendalian manajemen, satuan-satuan kuantitas tersebut kemudian diterjemahkan kesatuan
moneter; uang merupakan penyebut umum yang memungkinkan nilai dan berbagai sumber
daya yang beragam untuk digabungkan dan dikombinasikan. Nilai uang dari input tertentu
biasanya dihitung dengan mengahlikan kuantitas fisik dengan harga per unit (yaitu, jumlah jam
kerja dikalukan dengan tarif per jamnya). Jumlah moneter yang dihasilkan dari perhitungan
tersebut sebagai biaya; dengan cara ini biasanya input dari pusat tanggungjawab dinyatakan.
Biaya adalah suatu ukuran moneter dari jumlah sumber daya yang digunakan oleh suatu pusat
tanggungjawab.

8
 Perhatikan bahwa input adalah sumber daya yang dipergunakan oleh pusat
tanggungjawab. Pasien-pasien dirumah sakit atau pelajar disebuah sekolah bukanlah input lebih
tepatnya, input adalah sumber daya yang digunakan oleh sebuah rumah sakit atau sebuah
sekolah untuk mencapai tujuannya dalam merawat pasien-pasien atau dalam mendidik para
pelajar. Lebih muda untuk mengukur biaya input dari pada untuk menghitung nilai output,
Dalam organisasi-organisasi nir laba, barangkali juga tidak ada tolak ukur atas output secara
kuantitatif. Banyak organisasi bahkan tidak berupaya untuk mengukur output dari masing-
masing pusat tanggungjawab. Beberapa yang lain menggunakan perkiraan atau menggunakan
angka-angka pengganti (surrogate numbers) dengan mengetahui keterbatasannya.

2.1.4 Efisiensi dan Efektifitas

Konsep input, output, dan biaya bisa digunakan untuk menjelaskan makna dari efisiensi
dan efiktifitas, yang merupakan dua criteria dengan mana kinerja pusat tanggungjawab dinilai.
Kedua istilah ini hamper selalu digunakan dalam suatu perbandingan dan bukan dalam makna
absolute. efisiensi diukur dengan cara membandingkan biaya actual dengan standar, dimana
biaya-biaya tersebut harus dinyakan dalam output yang diukur. Meskipun metode ini dapat
digunakan, tetapi metode ini mempunyai kelemahan utama:

1. yang tercatat bukanlah tolak ukur atas sumber daya yang sebenarnya digunakan
2. standar pada hakikatnya merupakan perkiraan tentang apa yang idealnya harus tercapai
dalam kondisi yang ada.
Efiktifitas ditentukan oleh hubungan antara output yang dihasilkan oleh suatu pusat
tanggungjawab dengan tujuannya. Semakin besar output yang dikontribusikan bterhadap
tujuan, maka semakin efektiflah unit tersebut. Karena baik tujuan maupun input sangatlah
sukar dikuantifikasi, efiktifitas cenderung dinyatakan dalam istilah istilah yang subjektif dan
non analitis.

Peranan Laba

Tujuan utama dari setiap perusahaan yang berorientasi pada laba adalah memperoleh laba yang
memuaskan. Oleh karena itu, laba merupakan tolak ukur yang penting atas efektifitas. Lebih
lanjutnya lagi, karena ;aba merupakan selisih anatara pendapatan (ukuran output) dan biaya
(ukuran input), laba juga merupakan ukuran efisiensi. Dengan demikian, laba mengukur baik
efektifitas maupun efisiensi.

9
2.2. Jenis-Jenis Pusat Tanggung Jawab
Ada empat jenis pusat tanggung jawab, digolongkan menurut sifat input dan atau output
moneter yang diukur untuk tujuan pengendalian : pusat pendapatan, pusat beban, pusat laba,
dan pusat investasi.

Masing-masing pusat tanggungjawab tersebut membutuhkan perencanaan dan sistem

pengendalian yang berbeda. Ditinjau dari ringkas perencanaan dan teknik-teknik
pengendalian yang digunakan di pusat pendapatan, dan kemudian beralih ke diskusi yang
lebih luas mengenai teknik-teknik yang digunakan dalam pusat beban.

2.2.1 Pusat Pendapatan

Di pusat pendapatan, suatu output (yaitu, pendaptan) diukur secara moneter, akan tetapi
tidak ada upaya formal yang dilakukan untuk mengaitkan input (yaitu, beban atau biaya)
dengan output. (Jika beban dikaitkan dengan pendapatan, maka unit tersebut akan menjadi
pusat laba). Pada umumnya, pusat pendapatan merupkan unit pemasaran atau penjualan yang
tak memiliki wewenang untuk menetapkan harga jual dan tidak bertanggungjawab atas harga
poko penjualan dari barang-barang yang mereka pasarkan. Penjualan atau pesanan actual
diukur dari angggaran dan kuota, dan manajer dianggapa bertanggungjawab atas beban. yang
terjadi secara langsung didalm unitnya, akan tetapi ukuran utamanaya adalah pendapatan.

2.2.2 Pusat Beban

Pusat beban adalah pusat tanggung jawab yang inputnya diukur secara monoter, namun
outputnya tidak. Ada dua jenis umum dari pusat beban, yaitu pusat beban tekhnik dan pusat
beban kebijakan. Dua jenis istilah ini berkaitan dengan dua jenis biaya. Biaya teknik adalah
biaya-biaya yang jumlahnya secara “tepat” dan “memadai” dapat diestimasikan dengan
keandalan yang wajar-sebagai contoh, biaya pabrik untuk tenaga kerja langsung, bahan baku
langsung, komponen, perlengkapan, dan keperluan-keperluan. Biaya kebijakan (juga disebut
dengan biaya yang dikelola) adalah biaya yang tidak tersedia estimasi tekniknya. Di pusat
beban kebajikan, biaya-biaya yang di keluarkan tergantung pada penilaian manajemen atas
jumlah yang memadai dalam kondisi tertentu.

2.2.3 Pusat Beban Kebijakan

Pusat beban kebijakan meliputi unit-unit administrtif dan pendukung (seperti
Akuntansi, Hukum, hubungan industrial, hubungan masyarakat, Sumber Daya Manusia),
10
operasi litbang, dan hampir semua aktivitaspemasaran. Output dari pusat biaya ini tidak bisa
diukur secara moneter.

Istilah kebijakan tidak berarti bahwa penilaian manajemen mengenai biaya optimum
bersifat nmendadak dan sembarangan. Melainkan mencerminkan keputusan pihak manajemen
berkaitan dengan kebijakan-kebijakan tertentu: apakah akan menyamai atau melampaui upaya-
upaya pemasaran yang dilakukan oleh para pesaing; tingkat pelayanan yang harus diberikan
perusahaan kepada konsumen; dan jumlah uang yang akan dikeluarkan dalam aktivitas litbang,
perencanaan keuangan, hubungan masyarakat, dan aktivitas-aktivitas lainnya.

2.2.4 Ciri-ciri Pengendalian Umum

Penyusunan Anggaran

Manajemen memmbuat keputusan anggaran untuk pusat beban kebijakan yang terpisah
darin pusat beban teknik. Selanjutnya, manajemen menentukan apakah anggaran operasi yang
diajukan bisa mencerminkan biaya per unit dari pelaksanaan tugas secara efisien. Yang
menjadi perhatian utamanya bukanlah volumenya; karena hal tersebut sebagian besar
ditentukan oleh tindakan-tindakan yang diambil oleh pusat tanggung jawab lainnya-misalnya,
kemampuan departemen pemasaran untuk meningkatkan penjualan. Pada hakikatnya, pihak
manajemen merumuskan anggaran pusat beban kebijakan dengan menentukan besarnya
pekerjaan yang harus diselesaikan.

Variasi Biaya

Tidak seperti dalam dipusat beban teknik yang sangat dipengaruhi oleh perubahan
volume jangka pendek, biaya dalam pusat beban kebijakan cukup terlindungi dari fluktuasi
jangka pendek. Perbedaan ini berawal dari fakta bahwa dalam membuat anggaran untuk pusat
beban kebijakan, para manajer cenderung untuk menyetujui perubahan syang terkait dengan
perubahan volume penjualan yang diantisipasi-misalnya, mengijinkan untuk menambah tenaga
kerja jika volume penjualan bergerak naik, dan untuk mengurangi tenaga kerja jika volume
penjualan sedang menurun. Selama masalah tenaga kerja dan segala biaya yang berhungan
dengan tenaga kerja merupakan pos terbesar dan pusat beban kebijakan, maka anggaran
tahunan untuk pusat beban tersebut akan cenderung untuk memiliki persentase yang tetrap dari
anggaran volumepenjualan.

11
 Jenis Pengendalian Keuangan

Pengendalian keuangan dalam pusat beban kebijakan sangat berbeda dengan pusat
beban teknik. Dipusatbeban teknik, sasarannya adalah menjadi kompetitif dalam biaya dengan
cara menentukkan standard an mengukur biaya akrual terhadap standar tersebut. Sebaliknya,
tujuan utama dari pusat beban kebijakan adalah untuk mengendalaikan biaya dengan mengikut
sertakan para manajer guna berperan serta dalam perencanaan, bersama-sama mendiskusikan
langkah apa yang diambil, dan tingkat usaha yang bagaimana yang tepat untuk masing-masing.
Dengan demikian, dalam pusat beban kebijakan, pengendalian keuangan menjadi pokok yang
dibahas pada tahap perencanaan sebelum biaya tersebut terjadi.

Pengukuran Kinerja

Pekerjaan utama bagi seorang manajer pusat beban kebijakan adalah untuk mencapai
output yang di inginkan. Membelanjakan suatu jimlah yang “sesuai dengan anggaran” untuk
mengerjakan hal ini dianggap memuaskan; jumlah yang melebihi anggaran merupakan alas an
untuk prihatin, sementara jumlah yang kurang dari anggaran akan mengindikasikan bahwa
pekerjaan yang direncanakan belum selesai dilaksanakan. Dalam pusat beban kebijakan,
sebagai lawan dari pusat beban teknik, laporan keuangan bukan merupakan suatu alat untuk
mengevaluasi efisiensi dari seorang manajer.

Jika kedua jenis pusat tanggung jawab tersebut tidak dibedakan, maka manajemen
mungkin akan salah memperlakukan laporan kinerja pusat beban kebijakan, sebagai indicator
atas evisiensi unit tersebut, sehingga memotifasi pusat beban tersebut untuk membuat
keputusan untuk membelanjakan kurang dari jumlah yang dianggarkan, dimana hal ini
akhirnya akan menurunkan output.

2.3. Pusat Administratif dan Pendukung

Pusat administrasi meliputi manajemen senior korporat dan manajemen unit bisnis, serta
para manajer unit-unit yang menyediakan layanan kepada pusat tanggung jawab.

2.3.1 Permasalahan dalam Pengendalian

Pengendalian atas beban administrasi cukup sulit dikarenakan (1)masalah-masalah yang
ada dalam pengukuran output, dan (2) banyaknya ketidak sesuaian antara cita-cita staf
departemen dan cita-cita perusahaan secara keseluruhan.

12
 Kesulitan dalam Pengukuran Output

Beberapa aktivitas para staf, seperti perhitungan gaji, adalah begitu rutin sehingga unit-
unit tersebut, pada kenyataannya merupakan pusat beban teknik. Tetapi, dalam aktivitas lainya,
output utamanya adalah saran dan layanan yang merupakan fungsi yang tidak mungkin
dukualifikasi, maupun dievaluasi. Karena output tidak dapat diukur, tidak mungkin untuk
menetapkan standar biaya sebagai tolak ukur untuk pengukuran kinerja keuangan. Dengan
demikian, varians anggaran tidak dapat diinterprestasikan sebagai gambaran dari kinerja yang
efisien atau tidak efisien. Jika staf keuangan diberi ijin untuk “membangun system manajemen
berdasarkan aktivitas”, misalnya perbandingan terhadap biaya actual terhadap biaya yang
dianggarkan tidak akan mengidentifikasikan apakah penugas tersebut telah dilaksanakan secara
efektif atau tidak, tanpa mempedulikan beban yang terlibat.

Tidak Adanya Kesalarasan Cita-Cita

Umumnya para manajer Administratif berusaha keras untuk mencapai keunggulan

fungsional. Sekilas, keinginan tersebut akan tampak selaras dengan cita-cita perusahaan. Tetapi
pada kenyataannya, hal tersebut sebagian besar bergantung pada bagaimana seorang
mengidentifikasi keunggulan. Meskipun para staf mungkin ingin mengembangkan system,
program atau fungsi yang “ideal”, namun sesuatu yang ideal tersebut mungkin terlalu mahal
relative terhadap tambahan laba yang mungkin akan dihasilkan dari kesempurnaan tersebut.
Staf yang sempurna, misalnya tidak akan menyetujui perjanjian yang mengandung cacat
meskipun kecil; tetapi biaya untuk memilihara staf yang cukup besar untuk menjamin tingkat
kepastiaan ini mungkin melebihi potensi kerugian dari cacat kecil. Seburuk-buruknya, usaha
untuk mencapai “keunggulan” akan mengarah pada pembangunan suatu kerajaan” atau
“melindungi posisi seseorang” tanpa memperhatikan kesejahteraan perusahaan.

2.3.2 Penyusunan Anggaran

Anggaran yang diajukan untuk pusat administrative maupun pusat pendukung
biasanya terdiri dari suatu daftar pos-pos beban, dengan usulan anggaran dibandingkan dengan
seluruh beban actual pada tahun berjalan. Beberapa perusahaan memintah penyajian yang lebih
terperinci, yang mencakup sebagaian atau semua kompunen dibawah ini:

 Bagian yang membahas biaya pokok dari suatu pusat administrative atau
pendukung tersebut termaksud biaya untuk “tetap berada dalam bisnis (being in

13
 business)” ditambah biaya-biaya untuk aktivitas-aktivitas yang secara intrinsic
diperlukan untuk mana keputusan manajemen tidak di perlukan.
 Bagian yang membahas aktivitas kebijakan dari pusat administrative atau
pendukung tersebut, termaksud diskritif dari tujuan biaya dan estimasi
biaya dari setiap tujuan.
 Bagian yang menjelaskan semua pengajuan penambahan dalm anggaran di
luar inflasi.
 Bagian tambahan tersebut sangat berguna jika anggaran bernilai besar
dan/atau manajemen ingin menentukan tingkat yang sesuai untuk aktivitas
pusat. Dalam kondisi lannya, jumlah rincian bergantung pada penting
tidaknya pengeluaran tersebut dan keinginan manajemen.

2.4. Pusat Penelitian dan Pengembangan

Pengedalian terhadap pusat penelitian dan pengembangan akan menyajikan kesulitan
tersendiri, terutama, kesulitan dalam menghubungkan hasil yang diperoleh dengan input
dan kurangannya keselarasan cita-cita.

Kesulitan dalam Menghubungkan Hasil yang Diperoleh dengan Input

Hasil dari aktivitas penelitian dan pengembangan sangat sulit diukur kualitasnya. Beberapa
dengan aktivitas administrasi, aktivitas litbang biasanya mempunyai hasil setengah berwujud
dalam bentuk paten, produk-produk baru atau proses baru. Tetapi kaitan antara output dengan
input sebagai sukar untuk dinilai per tahun karena “produk” akhir dari litbang biasa melibatkan
usaha selama bertahun-tahun. Oleh karena itu, input yang dicantumkan dalam anggaran
tahunan biasa jadi tidak memiliki kaitan apapun dengan output. Dan bahkan ketika evaluasi
tersebut dapat dilakukan, sifat teknis dari litbang bisa saja menggagalkan usaha manajemen
untuk mengukur efisiensi.

Tidak Adanya Keselarasan Cita-cita

Masalah keselarasan cita-cita dipusat libang memiliki kemiripan masalah sama yang
terjadi di pusat administrative. Manajer penelitian pada hakikatnya ingin membangun
organisasi penelitian yang terbaik, meskipun barangkali lebih mahal dari apa yang bisa didanai
oleh perusahaan. Masalah selanjutnya adalah bahwa orang-orang yang bekerja dibidang

14
penelitian sering tidak mempunyai pengetahuan yang memadai (atau tertarik) mengenai bisnis
untuk menentukan arah kebijakan dalam sector penelitian secara optimal.

2.4.1. Rangkaian Kesatuan Penelitian dan Pengembangan

Aktivitas-aktivitas yang dilakukan oleh organisasi litbang merupakan satu kesatuan
rangkaian, dimana penelitian dasar merupakan titik awal, sementara itu pengujian produk
merupakan titik akhir. Penelitian dasar memiliki dua ciri:

1. tidak terencana, dimana pihak manajemen hanya membuat keputusan secara

umum mengenai bagian yang harus dieksplorasi
2. dan seringkali ada tenggang waktu yang lama antara dimulainya penelitian
dengan pengenalan produk baru yang berhasil.

Karena system pengendalian keuangan memiliki sedikit nilai dalam mengelola

aktivitas-aktivitas penelitian dasar, maka prosedur-prosedur alternative sering diterapkan.
Disejumlah perusahaan, penelitian dasar dimasukkan sebagai jumlah total dari program
penelitian dan anggarannya.

2.4.2. Program Litbang

Tidak ada cara ilmiah untuk menentukan skala optimum dari anggaran litbang.
Perusahaan sekadar menggunakan presentasi dari penghasilan rata-rata sebagai dasar (angka
rata-rata dan bukan presentasidari pendapatan tertentu di tahun tertentu karena skala operasi
litbang tidak seharusnya dipengaruhi oleh pergerakan pendapatan jangka pendek). Presentasi
tertentu yang digunakan sebagaian ditentukan oleh perbandingan dengan pengeluaran litbang
perusahaan saingan dan sebagaian lagi oleh riwayat pengeluaran litbang perusahaan itu sendiri.
Bergantung pada situasi, factor-faktor lain juga ikut memainkan peranan: misalnya, manajemen
senior mungkin menyetujui kenaikan anggaran yang cepat dan besar-besaran jika terlihat telah
(akan) ada terobosan baru yang signifikan.

Program litbang sendiri dari serangkaian program ditambah kelonggaran untuk pekerjaan
yang tidak direncanakan. Hal tersebut biasanya ditinjau setiap tahunnya oleh manajemen
senior.

15
2.4.3. Anggaran Tahunan
Jika suatu perusahaan telah memutuskan suatu program litbang berjangka panjang dan
telah menjalankan program ini dengan sitem persetujuan proyek, maka upaya untuk menyusun
anggaran litbang per tahun akan menjadi persoalan yang sederhana, dengan melibatkan
“kalenderisasi” atas pengeluaran yang diperkirakan selama periode anggaran. Jika anggaran
yang disusun sesuai dengan rencana strategis perusahaan (sebagaimana seharusnya), maka
persetujuaan atas proyek merupakan suatu yang rutinp-semata-mata membantu dalam
perencanaan kas dan pegawai. Penyusunan anggaran akan memungkinkan manajemen untuk
melihat proyek litbang tersebut. Proses penyusunan anggaran tahunan juga menjamin anggaran
actual tidak melebihi jumlah yang dianggarkan tanpa sepengetahuaan manajemen. Varians
yang penting dari anggaran harus disetujui oleh pihak manajemen sebelum terjadi.

2.4.4 Pengukuran Kinerja

Secara regular biasanya per bulan atau per kuartal, hampir semua perusahaan
membandingkan pengeluaran actual dengan pengeluaran yang dianggarkan dari semua pusat
tanggung jawab dan seluruh proyek yang dijalankan. Perbandingan ini kemudiaan dirangkum
untuk dilaporkan kepada manajer dengan seproggresif mungkin guna membantu para manajer
di pusat tanggung jawab dalam merencanakan pengeluaran mereka dan untuk meyakinkan para
atasan mereka bahwa pengeluaran-pengeluaran tersebut masih dalam batas-batas yang
disepakati.

Dibanyak perusahaan, manajemen merima dua jenis laporan mengenai kegiata-kegiatan

litbang. Jenis laporan yang pertama membandingkan prediksi terakhir mengenai total biaya
dengan jumlah yang disetujui untuk masing-masing proyek. Laporan tersebut dibuat secara
berkala bagi para eksekutif yang mengendalikan pengeluaran untuk kegiatan penelitian, guna
membuat mereka dalam memutuskan apakah perlu ada perubahan dalam daftar proyek yang
disepakati. Jenis laporan keuangan yang ke dua terdiri dari perbandingan antara pengeluaran
yang dianggarkan dengan pengeluaran actual di masing-masing pusat tanggung jawab.
Tujuannya adalah untuk membantu para eksekutif penelitiaan untuk mengantisipasi
pengeluaran dan untuk memastikan bahwa komitmen pengeluaran tersebut dipenuhi. Kedua
jenis pelaporan tersebut tidak memberikan informasi mengenai efektivitas dari kegiatan
penelitiaan dari manajemen. Informasi semacam itu disediakan secara resmi mulai laporan
perkembangan (progress report), yang menjadi salah satu dasar bagi manajemen untuk
melakukan penelian tentang efektivitas proyek yang ada. Akan tetapi; penting untuk dicatat

16
perangkat utam yang digunakan dalam mengevaluasi efektivitas proyek adalah diskusi tatap
muka.

2.5. Pusat Pemasaran

Dibanyak perusahaan, dua jenis aktivitas yang sangat berbeda dikelompokkan dibawah
pusat pemasaran, dengan pengendalian yang berbeda satu sama lain. Satu kelompok aktivitas
kelompok aktivitas berkaitan dengan pemenuhan pasokan. Aktivitas ini disebut sebagai
aktivitas pemenuhan pesanan atau pesanan logistic. Kelompok-kelompok aktivitas lainya
berkaitan dengan upaya-upaya untuk mendapatkan pesanan dan tentu saja, berlangsung
sebelum satu pesanan diterima. Hal tersebut merupakan aktivitas pemasaran yang sesunggunya
dan kadang-kadang disebut aktivitas pemasaran, atau disebut aktivitas pencairan pesanan.

2.5.1 Aktivitas Logistik

Aktivitas-aktivitas logistic adalah aktivitas-aktivitas yang terlibat dalam memindahkan

barang dari perusahaan ke pelanggan dan mengumpulkan piutang yang jatuh tempo dari para
pelanggannya. Aktivitas-aktivitas ini mencakup transportasi ke pusat distribusi, pergudangan,
pengapalan dan pengiriman. Pengajuan rekening dan aktivitas yang terkait dengan fungsi kredit
dan penagihan piutang. Pusat tanggung jawab yang menjalankan fungsi-fungsi tersebut secara
mendasar serupa dengan pusat beban di pabrik.

2.5.2 Aktivitas Pemasaran

Aktivitas-aktivitas pemasaran adalah aktivitas-aktivitas yang dilakukan oleh perusahaan
untuk memperoleh pesanan. Aktivitas-aktivitas ini meliputi uji pemasaran; pembentukan,
pelatihan, dan pengawasan terhadap tenaga penjualan (sale force); periklanan dan proporsi
penjualan-yang seluruhnya memiliki karakteristi-karakteristik yang menimbulkan
permasalahan pengendalian manajemen.

Walaupun dimungkinkan untuk mengukur output organisasi pemasaran; tetapi aktivitas

untuk mengevaluasi efektivitas upaya pemasaran ternyata jauh lebih sulit. Hal ini disebabkan
karena perubahan dalam factor diluar kendali departemen pemasaran (seperti, kondisi ekonomi
dan tindakan-tindakan para pesaing) meyebabkan melesetnya asumsi-asumsi yang menjadi
dasar dari anggaran penjualan.

17
 BAB 3

KESIMPULAN

3.1 Kesimpulan
Pusat tanggung jawab merupakan organisasi yang di pimpin oleh seorang manajer yang
bertanggung jawab terhadap aktivitas yang di lakukan. Pada hakikatnya, perusahaan
merupakan sekumpulan pusat-pusat tanggung jawab, yang masing-masing di wakili oleh
sebuah kotak dalam bagan organisasi pusat-pusat tanggung jawab tersebut kemudian
membentuk suatu hierarki. Pada tingkatan terendah adalah pusat untuk seksi-seksi, pergesaran
kerja (workshift) dan unit organisasi kecil lainnya.departemen bisnis yang memiliki beberapa
unit organisasi yang lebih kecil menduduki posisi yang lebih tinggi dalam hierarki.

Ada empat jenis pusat tanggung jawab, digolongkan menurut sifat input dan atau output
moneter yang diukur untuk tujuan pengendalian : pusat pendapatan, pusat beban, pusat laba,
dan pusat investasi.

Masing-masing pusat tanggungjawab tersebut membutuhkan perencanaan dan sistem

pengendalian yang berbeda. Ditinjau dari ringkas perencanaan dan teknik-teknik pengendalian
yang digunakan di pusat pendapatan, dan kemudian beralih ke diskusi yang lebih luas
mengenai teknik-teknik yang digunakan dalam pusat beban.

3.2 Kritik
Meskipun penulis menginginkan kesempurnaan dalam penyusunan makalah ini, akan
tetapi pada kenyataannya masih banyak sekali kekurangan yang perlu diperbaiki. Oleh karena
itu, kritik dan saran yang membangun sangat diharapkan sebagai bahan evaluasi.

18
 DAFTAR PUSTAKA
Pratiwi, Tyas. 2019. Manajemen Control System karya Robert N.Anthony dan Vijay
Govindarajan.
(https://www.academia.edu/39017188/Makalah_Sistem_Pengendalian_Manajamen_Pusat_Tan
ggung_Jawab_Pusat_Pendapatan_dan_Beban, diakses : 23 September 2022)

19
20