RESUME MANAGEMENT RESIKO

NAMA : DANDI TUMANGGOR

NPM : C1C020092

MATKUL : MANAGEMENT RESIKO

BAB 29 : Memperkenalkan tata kelola perusahaan

1.Tata kelola perusahaan
Tata kelola perusahaan didefinisikan sebagai sistem di mana perusahaan diarahkan
dan dikendalikan, .Prinsip O dari Kode Tata Kelola Perusahaan Inggris menyatakan:
Dewan harus menetapkan prosedur untuk mengelola risiko, mengawasi kerangka kerja
pengendalian internal, dan menentukan sifat dan tingkat risiko utama yang bersedia
diambil perusahaan untuk mencapai tujuan strategis jangka panjangnya.

Ada dua pendekatan utama untuk penegakan standar tata kelola perusahaan.
Beberapa negara memperlakukan persyaratan tata kelola perusahaan sebagai
'mematuhi atau menjelaskan'. Dengan kata lain, organisasi harus mematuhi
persyaratants atau menjelaskan mengapa itu tidak tepat, perlu atau layak untuk
dipatuhi. Jika sesuai, suatu organisasi dapat menjelaskan bahwa pendekatan
alternatif diambil untuk mencapai hasil yang sama. Di negara-negara ini,
persyaratan dapat dianggap sebagai salah satu cara untuk mencapai praktik yang
baik, tetapi pengaturan alternatif yang sama efektifnya juga dapat diterima.
Organisasi harus membentuk komite yang sesuai (seperti yang tercantum di
bawah) dengan kerangka acuan dan keanggotaan yang ditetapkan dari masing-
masing komite ini, yang dapat dibentuk sebagai sub-komite dewan. Laporan
tentang standar, kekhawatiran, dan kegiatan perusahaan harus diterima di setiap
rapat dewan, dan pa pers ini akan sering disampaikan oleh sekretaris perusahaan.
Komite tersebut dapat mencakup:
 ● komite manajemen risiko ;
● komite audit;
● komite pengungkapan ;
● komite nominasi ;
● komite remunerasi

2.Prinsip-prinsip tata kelola perusahaan OECD

Tata kelola perusahaan berkaitan dengan sistem, prosedur, kontrol,

akuntabilitas, dan pengambilan keputusan di tingkat tertinggi dan di seluruh
organisasi. Organisation for Economic Co-operation and Development adalah badan
internasional yang membantu pemerintah mengatasi tantangan
ekonomi, sosial, dan tata kelola ekonomi global. Prinsip-prinsip ini berfokus pada
pengembangan kerangka kerja tata kelola perusahaan yang efektif yang
memperhatikan hak-hak pemangku kepentingan. Prinsip-prinsip tersebut
mensyaratkan perlakuan yang adil dari semua pemangku kepentingan dan
peranyang mempengaruhi bagi pemangku kepentingan dalam tata kelola
perusahaan. Mempromosikan pasar yang transparan dan adil, alokasi sumber daya
yang efisien dan konsisten dengan supremasi hukum dan mendukung pengawasan
dan penegakan yang efektif.
Melindungi dan memfasilitasi pelaksanaan hak pemegang saham dan memastikan
perlakuan yang adil terhadap semua pemegang saham, termasuk pemegang saham
minoritas dan asing. Insentif yang baik di seluruh rantai investasi dan menyediakan
pasar saham untuk berfungsi dengan cara yang berkontribusi pada tata kelola
perusahaan yang baik. Mengakui hak-hak pemangku kepentingan yang ditetapkan
oleh hukum atau melalui kesepakatan bersama dan mendorong aktif kerja sama
antara korporasi dan pemangku kepentingan. Pengungkapan yang tepat waktu dan
akurat dilakukan pada semua hal material, termasuk situasi,
keuangan, kinerja, kepemilikan , dan tata kelola perusahaan.

3.Arah masa depan tata kelola perusahaan

FRC, Otoritas Perilaku Keuangan, dan Layanan Kepailitan untuk menyimpulkan surat
kesepahaman baru atau, dalam beberapa kasus, direvisi satu sama lain sebelum akhir
menjadi memastikan penggunaan yang paling efektif dari kekuatan mereka yang ada untuk
memberikan sanksi kepada direktur dan memastikan integritas pelaporan tata kelola
perusahaan. Pemerintah telah mempertahankan hak untuk melibatkan diri lebih lanjut jika
tindakan lebih lanjut diperlukan.
4.Kerangka kerja tata kelola perusahaan Bursa Efek London

London Stock Exchange (LSE) telah menghasilkan panduan tentang tata kelola
perusahaan, yang fokusnya adalah pada efektivitas dewan. Dalam pandangan LSE ,
corpo- rate governance adalah tentang manajemen organisasi yang efektif,
tanggung jawab appropri- ate dan peran manajer senior dan anggota dewan dalam
organisasi. mengacu pada dewan ini sebagai dewan pengawas dan manajerial.
Kerangka tata kelola cor- porate memiliki dua komponen utama: 1) tanggung
jawab, kewajiban, dan penghargaan anggota dewan; dan 2) pemenuhan harapan,
hak, partisipasi, dan dialog pemangku kepentingan.
Pentingnya tanggung jawab, kewajiban, dan penghargaan anggota dewan
ditegakkan dan mencakup pengaturan untuk:
● menentukan keanggotaan dewan;
● akuntabilitas anggota dewan ;
● pendelegasian wewenang dari dewan;
● remunerasi anggota dewan.
Tanggung jawab anggota dewan harus dipenuhi dalam lima bidang penting,
sehubungan dengan pemenuhan harapan, hak, partisipasi, dan dia- logue pemangku
kepentingan. Singkatnya, kelima bidang ini adalah:
● pemikiran strategis, perencanaan dan implementasi;
● tanggung jawab sosial perusahaan;
● manajemen risiko yang efektif ;
● audit dan risiko jaminan;
● pengungkapan penuh dan akurat .

5.Tata kelola perusahaan untuk organisasi jasa keuangan

Tata kelola perusahaan dan kegiatan manajemen risiko dalam suatu organisasi
keuangan diatur dan diatur secara ketat. Sebagian besar organisasi
keuangan, termasuk bank, menghasilkan pedoman tata kelola perusahaan internal
mereka sendiri. Struktur tata kelola perusahaan biasanya akan menjadi
seperangkat prinsip yang mengatur perilaku dewan direksi. Bagian utama dari
memastikan tata kelola perusahaan yang memuaskan untuk institusi keuangan
adalah pelatihan dan induksi yang memadai bagi anggota dewan. program ori-
entation untuk anggota dewan baru akan mencakup rincian:
● kerangka hukum dan peraturan ;
● manajemen risiko;
● manajemen modal dan akuntansi kelompok;
● sumber daya manusia dan kompensasi;
● komite audit, audit internal dan audit eksternal;
● komunikasi, termasuk branding.

6. Tata kelola perusahaan untuk lembaga pemerintah

ada di tempatnya. Dengan kata lain, motivasi utama untuk memastikan standar manajemen
risiko yang baik di lembaga pemerintah pada umumnya adalah keinginan untuk
mendukung pengaturan tata kelola corpo- rate lembaga tersebut. Gambar 29.2
menunjukkan komponen pemerintahan perusahaan. untuk instansi pemerintah pada
umumnya. Dalam kerangka tata kelola perusahaan, tanggung jawab individu mem- bers
staf sering ditentukan. Struktur reporting untuk masalah risiko juga diuraikan. Yang
mendasari kegiatan tata kelola perusahaan dalam suatu pemerintahan, lembaga atau
kewenangan akan menjadi prinsip kehidupan publik, sering disebut sebagai prinsip Nolan.

1 Tidak mementingkan diri sendiri

Pemegang jabatan publik harus bertindak semata-mata dalam hal kepentingan publik dan
tidak boleh mencari keuntungan bagi diri mereka sendiri, keluarga atau teman-teman mereka.
2 Integritas
Pemegang jabatan publik tidak boleh menempatkan diri mereka di bawah kewajiban
keuangan atau lainnya kepada individu atau organisasi luar.
3 Objektivitas
Dalam menjalankan bisnis publik, pemegang jabatan publik harus membuat pilihan
berdasarkan prestasi.

4 Akuntabilitas
Pemegang jabatan publik bertanggung jawab atas keputusan dan tindakan mereka kepada
publik dan harus menyerahkan diri pada pengawasan yang tepat.
5 Keterbukaan
Pemegang jabatan publik harus seterbuka mungkin tentang semua keputusan dan
tindakan yang mereka ambil dan memberikan alasan untuk keputusan mereka.
6 Kejujuran
Pemegang jabatan publik memiliki kewajiban untuk menyatakan kepentingan pribadi
apa pun yang berkaitan dengan tugas publik mereka dan untuk mengambil langkah-
langkah untuk menyelesaikan konflik apa pun.
 7 Kepemimpinan
Pemegang jabatan publik harus mempromosikan dan mendukung prinsip-prinsip ini dengan
kepemimpinan dan teladan.

7.Evaluasi kinerja dewan

Dewan memiliki tanggung jawab keseluruhan untuk organisasi dalam hal menetapkan
strategi dan memastikan tata kelola yang memuaskan. Manajemen organisasi adalah
tanggung jawab kembali manajemen eksekutif, dan manajemen puncak, melalui dir ector
eksekutif organisasi, akan sering menjadi anggota dewan. Pemisahan- pemisah direktur
non-eksekutif dan eksekutif ke dalam komite terpisah kadang-kadang disebut sebagai
struktur dewan dua tingkat. Struktur dewan dua tingkat lebih umum di beberapa negara
daripada di negara lain, dan sering kali menyertakan perwakilan dari tenaga kerja sebagai
persyaratan wajib bagi perusahaan besar. Biasanya struktur dewan dua tingkat ada di
badan amal dan organisasi sektor pub- lic. Terlepas dari apakah strukturnya kesatuan atau
dua tingkat, dewan akan memiliki berbagai tanggung jawab. Ini adalah praktik standar bagi
dewan untuk mengidentifikasi masalah-masalah di mana ia akan mempertahankan otoritas
dan tanggung jawab tertinggi. Setelah memutuskan hal-hal yang disediakan untuk
dewan, maka akan diperlukan untuk memutuskan bagaimana wewenang dan tanggung
jawab akan didelegasikan sehubungan dengan yang lain Masalah. Adalah umum bagi
organisasi besar untuk menghasilkan pernyataan pendelegasian wewenang, yang akan
menjadi dokumen penting terkait dengan struktur tata kelola dalam organisasi.
Direktur eksekutif, manajer, dan staf mewakili tiga level manajemen dalam suatu
organisasi, dan bersama-sama ini adalah garis pertahanan pertama dalam memastikan
standar tata kelola yang memuaskan, termasuk manajemen risiko dan kon- trol internal.
 BAB 30 Pemangku Kepentingan,Etika dan

tanggung jawab social perusahaan

A.Berbagai pemangku kepentingan

Istilah 'pemangku kepentingan' berlaku untuk banyak konstituen yang terkena dampak
organisasi. ISO Guide 83 menunjukkan bahwa istilah 'pihak yang berkepentingan' lebih
disukai, tetapi pemangku kepentingan adalah alternatif yang dapat diterima.

Akan ada berbagai pemangku kepentingan dalam organisasi tipikal yang dapat diringkas
sebagai CSFSRS, sebagai berikut:

●Pelanggan;

●tongkat;

●Keuangan;

●Pemasok;

●Regulator;

●masyarakat.

Pemangku kepentingan dapat kurang terkait langsung dengan operasi perusahaan

daripada yang mereka harapkan pada awalnya, misalnya pembayar pajak yang mendanai
penyelamatan bank oleh pemerintah selama krisis keuangan, dan juga mendanai bisnis
seperti organisasi perhotelan dan acara selama krisis kesehatan, semuanya adalah
pemangku kepentingan. Pemangku kepentingan mungkin memiliki harapan yang
kontradiktif dari organisasi; Bagi dewan yang mengelola organisasi-organisasi tersebut, hal
ini dapat menyebabkan dilema etika.
B.Dialog pemangku kepentingan
Dialog dengan pemangku kepentingan harus didasarkan pada saling pengertian tentang
objec- tives organisasi. Dewan bertanggung jawab untuk memastikan bahwa dialog itu
memuaskan. Meskipun anggota organisasi tertentu mungkin memiliki tanggung jawab sehari-
hari untuk komunikasi dengan kelompok pemangku kepentingan tertentu, dewan akan
mempertahankan tanggung jawab keseluruhan.

Data untuk pemegang saham:

Umum Pernyataan strategi dan visi yang jelas Profil

perusahaan dan pasar utama

Data keuangan Laporan tahunan dan laporan keuangan

Informasi keuangan yang diarsipkan selama tiga tahun
terakhir
Tata kelola Informasi terkait kepatuhan terhadap Informasi Kode
perusahaan dan Gabungan pada kebijakan CSR perusahaan
CSR

Informasi Analisis pemegang saham berdasarkan

pemegang ukuran dan informasi konstituen tentang
saham transaksi saham direksi

Beritayang Akses ke semua rilis berita dan presentasi Perkembangan

relevan yang mungkin memengaruhi nilai saham

C.Pemangku kepentingan dan proses inti

Proses inti memberikan harapan pemangku kepentingan dan terkait dengan konteks
internal dan eksternal organisasi. Memberikan ilustrasi grafis tentang hubungan antara
expec- tations pemangku kepentingan dan proses inti organisasi. Gambar tersebut
menggambarkan bahwa proses inti suatu organisasi dapat bersifat
strategis, taktis, operasional atau compliance . Gambar 30.1 menunjukkan proses inti
kepatuhan sebagai proses yang terpisah, meskipun proses inti kepatuhan juga harus
mendukung dan mendukung jenis proses inti lainnya . Sekali lagi, proses compli- ance
diasumsikan untuk mendukung jenis proses inti lainnya. Ini memfasilitasi validasi penuh
dan menyeluruh dari proses inti organisasi dalam kaitannya dengan harapan yang
ditempatkan setiap pemangku kepentingan pada setiap proses inti. BPR adalah teknik
untuk memastikan bahwa suatu organisasi memiliki proses dan opera- tion yang paling
efektif dan efisien. Penyampaian harapan pemangku kepentingan bersama kemudian
dilakukan oleh proses inti organisasi. Proses inti adalah kolec tions tingkat tinggi dari
kegiatan yang pada dasarnya penting bagi organisasi. Harapan bersama akan muncul dan
proses inti organisasi kemudian dapat didefinisikan secara spesifik dalam hal penyampaian
harapan bersama ini. Manfaat mengambil BPR atau proses inti ap- proach termasuk
kemampuan untuk mengidentifikasi proses inti yang paling rentan terhadap peristiwa
risiko.

D.Pemangku kepentingan dan strategi

Telah ditetapkan dengan jelas dan ditunjukkan oleh penelitian bahwa keputusan risiko
yang salah terkait dengan strategi dapat menghancurkan nilai lebih bagi suatu organisasi
daripada keputusan manajemen risiko yang salah yang terkait dengan operasi atau proyek
yang dilakukan oleh organisasi.
Proses inti strategis harus menjadi proses yang paling kuat dalam organisasi, dan memang
ini akan diperlukan oleh kelompok pemangku kepentingan utama. Ini dapat disebut
pemangku kepentingan utama. Dalam menggunakan analisis pemangku kepentingan untuk
menginformasikan strategi, semua pemangku kepentingan harus diidentifikasi yang dapat
mempengaruhi hubungan dengan pemangku kepentingan utama.

Pemangku kepentingan primer dan sekunder dapat mencakup:

● Pemangku kepentingan utama:
 Pemegang saham;
 Employees;
 Pelanggan;
 Pemasok.
● Pemangku kepentingan sekunder:
 pemerintah – badan pemerintah pusat atau daerah;
 media – pers, lembaga penyiaran, online dan terutama media sosial;
 kelompok konsumen, kelompok tekanan, kelompok masyarakat;
 Pesaing.

E.Pemangku kepentingan dan taktik

Pemangku kepentingan taktis suatu organisasi mungkin sangat berbeda dari mereka yang
peduli dengan operasi organisasi. Pemangku kepentingan lain dalam proyek dapat
mencakup kontraktor bangunan dan penyedia dukungan profesional spesialis
lainnya, seperti arsitek. Pentingnya karyawan dalam penerapan taktik tidak boleh
diremehkan. Jika perubahan pada praktik kerja atau fitur prod- uct ingin berhasil
dimasukkan ke dalam operasi organiza- tion, maka dukungan staf sangat penting dan
komunkasi yang baik dengan them sangat penting.Penting untuk mempertimbangkan efek
perubahan, perkembangan, proyek, dan taktik terhadap berbagai pemangku kepentingan.

F.Pemangku kepentingan dan operasi

Mungkin ada banyak kelompok pemangku kepentingan yang terlibat dalam kegiatan
operasional suatu organisasi. Misalnya, perusahaan farmasi memiliki pemangku
kepentingan yang sangat beragam, dan terutama selama krisis kesehatan yang disebabkan
oleh Covid-19. Pemerintahanadalah pelanggan utama tetapi pemangku kepentingan
mencakup semua pasien dan masyarakat luas secara keseluruhan. Kelompok pemangku
kepentingan yang memiliki kepentingan dalam kegiatan operasional suatu organisasi
cenderung menjadi pelanggan, pemasok, dan lainnya yang mungkinterpengaruh oleh
gangguan pada operasi efisien normal organisasi.
Demikian juga, suppli- ers adalah pemangku kepentingan dalam organisasi dan mereka
akan menderita jika organization terganggu sejauh persediaan / produk / komponen /
layanan mereka tidak lagi diperlukan. Kelompok pemangku kepentingan lain yang
kemungkinan akan terpengaruh oleh risiko bahaya juga akan memiliki kepentingan dalam
kelangsungan kegiatan organiasi.
Model tata kelola perusahaan membutuhkan keterlibatan pemangku kepentingan dan
dialog pemangku kepentingan yang memadai. Di beberapa negara, karyawan diakui
sebagai pemangku kepentingan dalam organisasi sejauh representasi karyawan di dewan
mungkin wajib.
 BAB 31 Pendekatan untuk Manajemen Risiko

A.Manajemen risiko operasional

Risiko operasional sekarang memiliki definisi khusus, terutama di lembaga
keuangan. Sementara menangani jenis risiko yang sama, risiko operasional di
lembaga keuangan dibedakan oleh fakta bahwa ada kebutuhan untuk mengukur
risiko ini dalam hal potensi kerugian finansial. Di bawah peraturan ini, lembaga
keuangan perlu mengukur tingkat risiko operasional yang mereka hadapi dan dapat
hadapi dalam kondisi stres. Peraturan kecukupan modal yang didasarkan pada
Basel II mengharuskan bank memperhitungkan eksposur risiko operasionalnya
dalam menentukan kebutuhan modal mereka.
Kerangka kerja manajemen risiko operasional ini harus mencakup kerangka kerja
identifikasi, pengukuran dan pemantauan, pelaporan, pengendalian dan mitigasi
risiko operasional. Tujuannya adalah untuk membangun peraturan sebelumnya dan
membangun standar internasional yang dapat digunakan regulator perbankan
ketika membuat peraturan tentang berapa banyak modal yang perlu disisihkan
bank untuk menjaga dari jenis risiko keuangan dan operasional yang mereka
hadapi. Basel III menetapkan kerangka kerja Standardized Approach yang direvisi
untuk menghitung persyaratan modal risiko operasional mini- mum yang akan
menggantikan tiga metode perhitungan bagian dari Basel II dan, in
melakukannya, diharapkan dapat meningkatkan komparabilitas di seluruh bank.

B.Definisi risiko operasional

Risiko operasional yang dihadapi oleh bank dan lembaga keuangan lainnya mewakili jenis
risiko bahaya disruptif yang sama dengan yang dihadapi oleh organisasi lain, meskipun
definisinya mungkin lebih luas dan terminologinya sedikit berbeda. Poin penting dalam hal
risiko operasional bagi lembaga keuangan adalah bahwa tingkat risiko operasional perlu
diukur, karena tingkat risiko harus ditutupi oleh modal yang tersedia di dalam
lembaga. Hal ini menyebabkan keharusan bagi bank untuk mengurangi tingkat risiko
operasional ke tingkat terendah yang hemat biaya.

Jenis-jenis risiko yangdinodai dengan definisi Basel II antara lain sebagai berikut:

●penipuan internal, termasuk penyalahgunaan aset, penghindaran pajak, dan penyuapan;

●penipuan eksternal, termasuk pencurian, peretasan, dan pemalsuan;

● praktik ketenagakerjaan dan keselamatan di tempat kerja;

●klien, proyek, dan praktik bisnis;

● kerusakan aset fisik;

● gangguan bisnis dan kegagalan sistem;

●eksekusi, pengiriman dan manajemen proses.

Namun, ada juga pengakuan bahwa risiko operasional adalah istilah yang memiliki
berbagai arti dan bahwa lembaga keuangan tertentu menggunakan istilah yang berbeda
atau definisi yang lebih luas . Definisi Basel II mengidentifikasi empat jenis kategori risiko:
orang, pro- cess, sistem dan peristiwa eksternal. Risiko orang termasuk kegagalan untuk
mematuhi tekanan proce- dan kurangnya pemisahan tugas. Risiko proses termasuk
kegagalan proses dan kontrol yang tidak memadai. Risiko sistem termasuk kegagalan
sistem aplikasi untuk memenuhi persyaratan pengguna dan tidak adanya tindakan kontrol
bawaan.
Terakhir,ri sks eksternal meliputi tindakan oleh regulator , kinerja yang tidak memuaskan
oleh penyedia layanan dan penipuan eksternal. Risiko eksternal juga termasuk tindakan
hukum oleh pelanggan lembaga keuangan sehubungan dengan kelalaian atau penipuan
yang dilakukan oleh staf serta dis- aster alami, terorisme dan peristiwa eksternal lainnya
yang dapat menyebabkan gangguan bisnis.

C.Pengukuran risiko operasional

Risiko operasional telah menjadi isu khusus di lembaga keuangan karena adanya
persyaratan untuk mengukur/mengukur tingkat risiko operasional yang dihadapinya.
Pengukuran risiko operasional dapat melibatkan sejumlah metode, dan ini biasanya
didasarkan pada informasi historis, informasi simulasi atau kombinasi keduanya.

D.Kesulitan pengukuran
Tantangan dalam mengukur risiko operasional telah cukup besar dan ini diakui
oleh PRA, regulator Inggris. Tingkat kerugian yang diharapkan hanya dapat
diperkirakan bahkan jika probabilitas kerugian cukup diketahui, jenis risiko di
bawah risiko operasional bervariasi dan distribusi kerugian dif- ficult untuk
dibuat karena kurangnya data, terutama untuk peristiwa ekstrem. Meskipun
pendekatan statistik telah diadopsi dan dikembangkan, pendekatan yang diterima
secara universal masih belum tersedia.
Kerugian yang diharapkan dapat memiliki biaya langsung dan tidak langsung. Biaya tidak
langsung seringkali lebih besar, dan termasuk kehilangan pelanggan. Kerugian ini dapat
diwakili oleh nilai sekarang dari pelanggan itu dan semua keuntungan masa depan dari
hubungan itu.
D.Perkembangan dalam risiko operasional
Sebelum mempertimbangkan perkembangan dalam risiko operasional, perlu dicatat bahwa
kekhawatiran tentang risiko operasional bersifat universal di semua organisasi. Meskipun
bank dan lembaga keuangan lainnya mungkin memiliki pendekatan khusus untuk risiko
operasional, is- menggugat yang sedang dipertimbangkan adalah masalah yang sama yang
mempengaruhi semua jenis or- ganisasi lainnya di sektor publik, swasta dan ketiga.
Ini adalah niat bahwa keterlibatan dengan manajemen risiko ini akan menciptakan
kesadaran yang lebih besar sebelum individu maju ke peran lain. Pengukuran risiko
operasional di lembaga keuangan masih terbukti menjadi tantangan, dan krisis keuangan
global menunjukkan bahwa tingkat eksposur risiko operasional lebih besar daripada yang
diyakini sebagian besar bank. Lembaga keuangan tertentu berusaha mengadopsi
manajemen risiko, seperti ISO 31000, standar IRM, dan kubus COSO ERM.
Perhitungan eksposur risiko operasional merupakan persyaratan dari Basel II dan III, dan
oleh karena itu lembaga keuangan harus melakukan pekerjaan ini. Institusi keuangan
didorong oleh meningkatnya tuntutan regulasi dan tata kelola perusahaan lainnya
pressures.

F.Ketidakpastian dalam proyek

Organisasi dapat memutuskan untuk merespons dengan salah satu cara berikut:

● menerima risiko atau ketidakpastian;

●menyesuaikan kegiatan dan prosedur;

●mengadopsi rencana dan tanggapan kontinjensi;

● Hindari risiko atau ketidakpastian.

rendah/ketidakpastian rendah, organisasi biasanya akan menerima ketidakpastian yang

melekat pada setiap risiko. Untuk risiko eksposur tinggi/ketidakpastian rendah, organisasi
akan menyesuaikan kegiatan dan prosedur dan memperkenalkan kontrol, termasuk- ing
asuransi. Untuk risiko eksposur rendah/ketidakpastian tinggi, organisasi akan mengadopsi
rencana kontingensi yang sesuai, dan untuk risiko eksposur tinggi/ketidakpastian
tinggi, organisasi akan ingin menghindari ketidakpastian yang melekat pada risiko.
Figure 31.1 mengilustrasikan penggunaan matriks risiko untuk memplot kemungkinan
rentang risiko pada proyek. Diagram ini akan membantu manajer proyek mengidentifikasi
apakah risiko sesuai dengan zona nyaman, hati-hati, khawatir, atau kritis. Variabel lain
yang ditunjukkan dalam diagram sama dengan kemungkinan setiap peristiwa terjadi, dan
ini ditunjukkan oleh ukuran gelembung yang digunakan untuk mencela risiko itu. Gambar
31.2 mewakili proses manajemen risiko dalam project management sebagai bow-tie.
Dalam penggunaan dasi kupu-kupu ini, sumber risiko ditunjukkan sebagai
permulaan, rencana- ning, eksekusi dan penutupan. Di tengah-tengah dasi kupu-kupu
adalah ketidakpastian yang berhubungan dengan proyek, karena manajemen
ketidakpastian adalah essence dari manajemen risiko proyek.

G.Siklus hidup proyek

Manajemen risiko proyek telah menjadi salah satu cabang manajemen risiko yang paling
berkembang dan dihormati. Ini tidak mengherankan, mengingat lingkungan yang dinamis
dan pres- sured di mana banyak proyek dilakukan. Proyek dapat berkisar dalam
ukuran, tetapi seberapa besar atau kecil proyek, sejumlah tahap tertentu akan selalu
ada. Gambar 31.3 menetapkan siklus hidup proyek memiliki empat tahap. Ini adalah
proyek in-ception, perencanaan proyek, pelaksanaan proyek dan penutupan
proyek. Kegiatan dalam masing-masing dari empat tahap ini tercantum dalam
gambar. Penting untuk memahami tahapan dalam siklus hidup proyek, sehingga input
manajemen risiko ke dalam setiap tahap dapat direncanakan dan dieksekusi, dan manfaat
yang diperlukan diperoleh. Setiap tahap siklus hidup proyek akan memiliki risiko dan
ketidakpastian yang signifikan di dalamnya. Ketidakpastian yang tertanam dalam setiap
tahap proyek akan mencakup masalah-masalah seperti mendefinisikan proyek dengan
tepat, menyetujui skala waktu dan anggaran, dan mengkonfirmasi kinerja /
spesifikasi. Juga perlu ada pengaturan untuk perubahan dan pengembangan dalam
spesifikasi proyek, serta mengatur setiap penyimpangan dari keadaan yang diharapkan.
Gambar 31.4 menggambarkan bagaimana ketidakpastian menurun selama berbagai tahap
proyek.
Manajemen proyek yang sukses akan membutuhkan hal-hal berikut:
● menjadikan manajemen risiko sebagai bagian dari proyek;
● mengidentifikasi risiko di awal proyek;
● mengkomunikasikan tentang risiko;
● mempertimbangkan ancaman dan peluang;
● mengklarifikasi masalah kepemilikan ;
● memprioritaskan risiko;
● menganalisis risiko;
● merencanakan dan melaksanakan respons risiko;
● mendaftarkan risiko proyek ;
● melacak risiko dan tindakan terkait.
H.Peluang dalam proyek
Proyek dilakukan karena mewakili peluang untuk dirangkul atau tantangan yang perlu
diatasi. Seringkali sejumlah proyek perlu dilakukan pada saat yang bersamaan. Kumpulan
proyek semacam ini disebut sebagai programsaya.
Perencanaan proyek yang baik membutuhkan pengaturan untuk mengatasi peristiwa atau
keadaan yang tidak terduga. Sangat sering, spesifikasi proyek akan berubah selama
pekerjaan. Proyek yang dikelola dengan baik akan mengambil kesempatan perubahan ke
spesifika- tions untuk memberikan tingkat kepuasan pelanggan yang lebih besar , serta
tingkat pendapatan yang lebih besar bagi organisasi yang memberikan proyek.
Peluang utama yang ditawarkan dengan melakukan proyek adalah bahwa proyek tersebut
akan terbukti menjadi taktik yang tepat untuk mencapai tujuan strategis. Peluang ini dapat
mengurangi biaya, mengurangi waktu dan / atau meningkatkan kualitas. Misalnya, seperti
halnya dengan Olimpiade 2012, jika sebuah proyek konstruksi mengasumsikan tingkat
kontaminasi tanah tertentu tetapi ini terbukti kurang dari sebelumnya , akan ada peluang
bagi proyek untuk dikirim lebih cepat dari sched- ule dan dengan biaya yang lebih
rendah. Beberapa kontrak proyek konstruksi akan mencakup klausul untuk berbagi
manfaat jika keadaan muncul .

I.Analisis dan manajemen risiko proyek

Pendekatan PRAM mewakili serangkaian kegiatan berkelanjutan yang dapat
dimulai pada hampir semua tahap dalam siklus hidup suatu proyek. Ada lima poin
dalam sebuah proyek di mana manfaat tertentu dapat dicapai dari penggunaan
model PRAM:
1 Kelayakan: Pada tahap ini proyek paling fleksibel, memungkinkan
perubahan dilakukan yang dapat mengurangi risiko dengan biaya yang
relatif rendah.
2 Sanksi: Klien dapat melihat eksposur risiko yang terkait dengan proyek
dan memeriksa bahwa semua langkah untuk mengurangi / mengelola
risiko telah diambil.
3 Tender: Kontraktor dapat memastikan bahwa semua risiko telah
diidentifikasi dan bahwa kontingensi risiko atau batas paparan risiko
telah ditetapkan.
4 Pasca-tender: Klien dapat memastikan bahwa semua risiko telah
diidentifikasi oleh kontraktor dan menilai kemungkinan program
tercapai.
5 Selama implementasi: Kemungkinan menyelesaikan proyek dengan
biaya dan skala waktu akan meningkat jika semua risiko diidentifikasi
dan dikelola dengan benar.