Unidad II PROCESO ADMINISTRATIVO DEL MANTENIMIENTO

Indice.

Proceso Administrativo del mantenimiento (Esquivel Medrano Guillermo Giovanni)

Tcnicas de Planeacin (Esquivel Medrano Guillermo Giovanni)

Tcnicas de Organizacin (Castillo Santos ngel Omar)

Direccin en el Mantenimiento (Cruz Galindo Jorge Edmundo)

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Tcnicas de Control (Flores Lara Edgar Mario, Vidal Vidal Ninfa)

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Conclusiones (Flores Lara Edgar Mario, Vidal Vidal Ninfa)

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UNIDAD No.2 PROCESO ADMINISTRATIVO DEL MANTENIMIENTO.

2.1.-Tcnicas de Planeacin. 2.2.-Tcnicas de Organizacin. 2.3.-Tcnicas de Direccin. 2.4.-Tcnicas de Control.

Importancia de la administracin del mantenimiento. Desde que se inicio la aplicacin de mtodos cientficos en la administracin los resultados obtenidos en las industrias han mejorado sustancialmente; sin embargo podemos observar todava en nuestro pas se considera errneamente la administracin como una forma secundaria y de poca importancia del quehacer humano. Pero esto ha ido cambiando de acuerdo a las exigencias de la globalizacin. A continuacin mencionamos los recursos de la administracin del mantenimiento, estos son: Recurso humano ( hombres) Recurso fsicos (Maquinas, dinero, mercados y materiales) Recursos tcnicos (Mtodos).

El ser humano es el nico recurso que puede mejorarse tanto como a los dems recursos y esto lo hace el ms importante que tiene una empresa. Las mquinas, el dinero, los mercados y los materiales no tienen comportamiento propio, pero existen y son evidentes. Los mtodos, comnmente llamados procedimientos de trabajo, tampoco se comportan en forma voluntaria y aunque son evidentes, son inmateriales, ya que lo estructuran las ideas humanas que definen como deben hacerse eficiente y coordinadamente las tareas de mantenimiento.
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Para que exista un mantenimiento eficiente en una industria se deben considerar los siguientes conceptos: Planeacin Organizacin Ejecucin (direccin) Control. A continuacin se muestra un diagrama de estos conceptos: PLANEACIN Es el primer concepto de la etapa del proceso administrativo, por lo tanto la planeacin consiste en fijar el recurso de accin que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrn de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo y la determinacin del tiempo y recursos necesarios para la su realizacin. La planeacin contiene 5 puntos importantes a considerar: Objetivos Polticas Procedimientos Programas Presupuestos.

Al planear se principia definiendo el objetivo como lo que deseamos conseguir y obtener con nuestras actividades y de ste provienen las polticas enunciados que proporcionan guas para facilitar el trabajo administrativo, despus se deben elaborar los procedimientos de trabajo, lo que nos lleva a definir la interrelacin de recursos por emplear, incluyendo el tiempo, de aqu podemos elaborar programas que nos puedan mostrar todo el plan a seguir; hasta aqu hemos terminado la planeacin y ahora tenemos todos los elementos necesarios para elaborar los presupuestos lo que suceder si actuamos conforme lo planeado. TECNICAS DE PLANEACIN
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Ciertas tcnicas son necesarias para la programacin general bsica y para la formulacin de itinerarios de trabajos de mayor importancia que ataen a la ingeniera de la planta. A continuacin las tcnicas ms importantes de la planeacin: GRAFICA DE GANTT Es una herramienta de programacin que se grafica en forma de barras que tiene en el eje horizontal el tiempo y en el eje vertical, los recursos que se van a programar. La grfica de Gantt, aunque simple en concepto y apariencia, tiene muchos usos valiosos ya que nos permite coordinar las actividades del mantenimiento. Ver grfica No.1.

. FIGURA No. 1 Diagrama de Gantt

METODO DEL CAMINO CRTICO (MCC) Este mtodo recurre a un diagrama de flechas que representa las interrelaciones de los distintos trabajos de un proyecto de ingeniera de planta., hallar que el mtodo le es sumamente til para planear y controlar montajes de maquinaria o equipo, dar una nueva disposicin a las instalaciones, reparaciones mayores y mantenimiento a plantas industriales.
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El camino crtico se expresa como ha quedado dicho con un diagrama de flechas de los componentes bsicos de un programa, a saber: 1).- eventos o nodos, que constituyen un punto claramente definido en el sealamiento del tiempo en que principia o termina un trabajo del proyecto 2).- trabajos o actividades, que son los que se desarrollan entre evento y evento, y que tienen que terminarse antes de que tenga lugar la siguiente actividad. 3).-El empleo de flechas simbolizando los trabajos (con duraciones del tiempo sealadas) y de crculos que representan los eventos, hace que se pueda establecer una relacin definida para el avance o progresin del proyecto. La determinacin del mayor tiempo transcurrido a lo largo del diagrama es el camino crtico de principio a fin. A continuacin se observa ste diagrama de camino crtico

Mantenimiento Mayor de bomba y turbina Num de segmento De trabajo A B 1-2 4 2-3 10 2-5 1 2-9 2 3-4 4 0 4 4 4 14 C 0 4 4 4 56 D 4 E 4 F Descripcin del trabajo G

Revisar bomba elctrica auxiliar 0 4

Reconstruir y mantto a todos los calibradores 14 14 0 -5 Desmantelar la cubierta de la bomba 5 0 --

Desmantelar cubierta turbina y retirar rotor 6 6 0 2 18 Limpiar lneas de calibracin y control 60 42 --

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4-9 2 5-6 4 5-7 36 5-8 4 6-8 2 7-8 4 8-15 2 9-10 40 9-11 2 10-12 8 11-12 2 12-13 3 13-14 3 14-18 2 14-19 2 15-16 2

Renovar calibradores 18 5 5 5 9 41 45 6 6 46 8 54 57 60 60 47 60 13 13 13 51 49 53 6 6 46 52 54 57 60 60 55 20 9 41 9 62 42 Rehabilitar el sistema de lubricacin 17 8 49 17 7 Reconstruir impulsor

Limpiar la cubierta de la bomba 8 -

Ajustar chumaceras inferiores de la bomba 11 53 42 Balancear impulsor 45 47 46 8 54 10 57 60 62 62 53 55 46 4 8 Instalar impulsor Reconstruir rotor de la turbina 0 40

Rectificar las chumaceras de las turbinas 8 0 54 Balancear el rotor de la turbina 0 8

Ajustar chumacera de la turbina 54 44 Reinstalar el rotor de la turbina 57 0 3 Reinstalar la cubierta de la turbina 60 0 3 62 62 0 0 Probar los componentes Revisar tolerancias -

Ajustar chumaceras superiores de las bombas 49 57 8 Page 6

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16-17 3 17-19 2 19-20 8

49 52 62

57 60 62

52 54 70

Reinstalar la cubierta de la bomba 60 8 62 70 Instalar empaque de la flecha 8 0 8 Comprobacin final

A= Tiempo calculado para el trabajo B=Tiempo de iniciacin mas prximo C=Tiempo de iniciacin mas remoto D=Tiempo de terminacin mas prximo E=Tiempo de terminacin mas remoto F=Flotante G=Trabajo crtico

Figura No.2 Diagrama del camino critico

METODO PERT. (Tcnica de revisin de evaluacin de programa) Es parecido al anterior, en cuanto a que los elementos del programa se indican mediante un diagrama de flechas. La nomenclatura del PERT difiere de la del camino crtico en que el diagrama de flechas , eventos y actividades de ste ltimo es la red de PERT, evento y actividad respectivamente, Pert utiliza un enfoque de tres tiempos con estimaciones del optimista, el ms probable y el pesimista por cada actividad separada.

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Figura No.3

Los nmeros que se encuentran dentro de cada cuadro indica la actividad de mantenimiento y los nmeros dentro de parntesis ubicados arriba de cada cuadro indican el tiempo de la actividad, en este caso esta en horas.. Relacin de actividades: 1.-Desacoplar turbina- compresor. 2.-Retirar tapa superior de la turbina. 3.-Retirar tubera de lubricacin 4.-Retirar governador para mantenimiento. 5.-Desarmar varillaje de disparo. 6.-Desacoplar tuberas de vapor de entrada y salida. 7.-Retirar chumaceras de bancada y axial para mantenimiento. 8.-Limpieza de tubera de tubera de lubricacin. 9.-Limpieza con aire comprimido tapa superior de turbina. 10.-Calibracin de governador. 11.-Colocar chumaceras y calibrar claros. 12.-Colocar tapa superior turbina 13.-Colocar tubera de lubricacin. 14.-Colocar governador 15.-Ensamblar varillaje de disparo.
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16.-Acoplar tuberas de vapor de entrada y salida. 17.-Alineacin y acoplamiento de turbina- compresor 18.-Arranque de prueba.

TECNICAS DE ORGANIZACIN EN MANTENIMIENTO La necesidad de organizar adecuadamente el servicio de mantenimiento con la introduccin de programas de mantenimiento preventivo y el control del mantenimiento correctivo hace ya varias dcadas en base, fundamentalmente, al objetivo de optimizar la disponibilidad de los equipos productores. Posteriormente, la necesidad de minimizar los costos propios de mantenimiento acenta esta necesidad de organizacin mediante la introduccin de controles adecuados de costos. Ms recientemente, la exigencia a que la industria est sometida de optimizar todos sus aspectos, tanto de costos, como de calidad, como de cambio rpido de producto, conduce a la necesidad de analizar de forma sistemtica las mejoras que pueden ser introducidas en la gestin, tanto tcnica como econmica del mantenimiento. Es la filosofa de la tero tecnologa. Todo ello ha llevado a la necesidad de manejar desde el mantenimiento una gran cantidad de informacin. Una organizacin de mantenimiento puede ser de diversos tipos, pero en todos ellos aparecen los tres componentes siguientes 1. recursos: comprende personal, repuestos y herramientas, con un tamao, composicin, localizacin y movimientos determinados. 2. Administracin: una estructura jerrquica con autoridad y responsabilidad que decida que trabajo se harn, y cuando y como debe llevarse a cabo. 3. Planificacin del trabajo y sistema de control: un mecanismo para planificar y programar el trabajo, y garantizar la recuperacin de la informacin necesaria para que el esfuerzo de mantenimiento se dirija correctamente hacia el objetivo definido La totalidad del sistema de mantenimiento es un organismo en continua evolucin, cuya organizacin necesitara una modificacin continua como respuesta a unos requisitos cambiantes.

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TECNICAS DE ORGANIZACIN: Son las herramientas necesarias para llevar a cabo una organizacin racional (formal). I.- ORGANIGRAMA: Conocido tambin como grfica de organizacin, es la representacin grfica de la estructura formal de una organizacin, que muestra las interrelaciones, las funciones, los niveles jerrquicos, las obligaciones y la autoridad, existentes dentro de ella.

CLASIFICACION DE LOS ORGANIGRAMAS: 1.- Por su objeto: -Estructurales: empresa. Muestran solo la estructura administrativa de la

- Funcionales: Indican en el cuerpo de la grfica, adems de las unidades y sus relaciones, las principales funciones de los departamentos. - Especiales: Se destaca alguna caracterstica inusual. TECNICAS DE ORGANIZACION

MANUALES: son documentos detallados que contienen en forma ordenada y sistemtica, informacin acerca de la organizacin de la empresa. De acuerdo al aspecto de la organizacin que se est informando, existe una gran variedad de manuales que se utilizan en la vida prctica de las empresas y que para efectos didcticos, podemos clasificarlos en 3 categoras bsicas: * Manuales de Organizacin: Estos manuales exponen con detalle la estructura organizacional de la empresa o rea y sealan los puestos y la relacin que existe entre ellos para el logro de sus objetivos. Explican la jerarqua, los grados de autoridad y responsabilidad, las funciones y actividades de los rganos. Generalmente contienen organigramas, y descripciones de trabajo. * Manuales de Procedimientos: Tambin llamados manuales de operacin, de prcticas, estndar, de instruccin sobre el trabajo, etc.,
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sealan por escrito el procedimiento a seguir en la ejecucin de un trabajo, con ilustraciones a base de diagramas, cuadros y dibujos para aclarar los datos. * Manuales de Polticas: Tambin llamados de normas, son aquellos donde se describen por escrito las polticas de una organizacin, es decir, los lmites generales y/o especficos dentro de los cuales han de realizarse las actividades. Poltica: Norma formulada en base al criterio y actitud de la direccin. Cabe mencionar que a pesar de sta clasificacin bsica, es difcil encontrar un manual de manera pura como lo indica la clasificacin anterior, pues debido a la estrecha relacin que tiene la informacin que maneja cada uno, a menudo se utilizan 2 o los 3 tipos de manuales combinados, dando por resultado, un Manual de Contenido Mltiple. Adems es preciso afirmar que segn las diversas necesidades de cada empresa, un manual puede ser general (abarca la informacin de toda la empresa) o departamental (incluye slo la informacin de determinada rea o departamento de la empresa), e inclusive interdepartamental (incluye la informacin de 2 o ms reas/deptos.. de la empresa. CONTENIDO USUAL DEL MANUAL DE ORGANIZACIN: Identificacin: * Nombre oficial del organismo a que se refiere. * Ttulo y extensin del manual (general o departamental). * Lugar y fecha de elaboracin. * Unidades y/o personas responsables de su elaboracin. Indice: Es una relacin de los captulos que constituyen la estructura del manual. Objetivos: Son los fines que debe alcanzar la unidad administrativa, las cuales se pueden determinar mediante el anlisis de diferentes elementos tales como planes y programas de trabajo. * Objetivos generales de la organizacin.*Checar en internet * En su caso, objetivos especficos de la unidad (rea).

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Estructura Orgnica: (organigrama)* Elaborar e insertar 1 organigrama de A y B como el q hicimos en clase * Principales puestos y unidades que dependen de ella. * Lneas de autoridad y responsabilidad. * Niveles jerrquicos. Funciones: Una funcin es un conjunto de actividades relacionadas entre s, necesarias para lograr los objetivos de una organizacin y de cuya ejecucin es responsable un rgano administrativo. Por lo tanto, se debe listar cada una de las actividades que desempean las diferentes unidades administrativas, as como sus responsabilidades. (Descripcin de funciones, y en su caso, de actividades). ndice de Procedimientos: Un procedimiento es la sucesin cronolgica de una serie de operaciones interrelacionadas entre s, dependientes una de la otra, y que mediante un mtodo o forma determinada de ejecucin permiten obtener un producto o prestar un servicio. De acuerdo con lo anterior, se anotarn los principales procedimientos que se ejecutan en las unidades administrativas que comprenda el manual. Esta lista servir como ndice de los manuales de procedimientos que se formulen. Glosario de Trminos: Se recomienda que el manual incluya una lista de aquellos trminos tcnicos que auxilien en la comprensin del texto formulado. Objetivos del Mantenimiento El diseo e implementacin de cualquier sistema organizativo y su posterior informatizacin debe siempre tener presente que est al servicio de unos determinados objetivos. Cualquier sofisticacin del sistema debe ser contemplada con gran prudencia en evitar, precisamente, de que se enmascaren dichos objetivos o se dificulte su consecucin. En el caso del mantenimiento su organizacin e informacin debe estar encaminada a la permanente consecucin de los siguientes objetivos y y y y Optimizacin de la disponibilidad del equipo productivo. Disminucin de los costos de mantenimiento. Optimizacin de los recursos humanos. Maximizacin de la vida de la mquina.

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Organizacin del Departamento de Mantenimiento Es muy comn que dentro de la gestin de mantenimiento se incluyan, adems de las actividades tendientes a asegurar la disponibilidad mxima planificada de los equipos al menor costo dentro de los requisitos de seguridad, la atencin de los servicios al establecimiento. Como tales, se entienden los servicios requeridos para disponer de la energa elctrica, calrica bajo sus distintas formas (vapor, agua caliente, tibia), agua (en la industria alimenticia potable), aire comprimido, refrigeracin, vaco, etc. en las cantidades y calidades solicitadas por la actividad de la empresa y, tambin de la colecta, tratamiento y disposicin de los residuos slidos, lquidos y gaseosos que se generan en ella. Incluso, en algunas plantas, mantenimiento tambin es responsable de las tareas de limpieza, higiene y sanitizacin del establecimiento. En consecuencia, la organizacin del mantenimiento deber contemplar la totalidad de actividades bajo su responsabilidad buscando su desempeo eficiente, eficaz y al menor costo. Paralelamente, debe tenerse presente que, dentro de este concepto amplio de la funcin de mantenimiento, coexisten elementos de gestin (Supervisin y Control) y operativos (atencin de los servicios, ejecucin de las intervenciones, etc.). A semejanza de lo ya expresado al analizar la organizacin de la empresa, tampoco existe a nivel de mantenimiento un organigrama "tipo" de aplicacin general; cada empresa deber crear el organigrama ms conveniente y que mejor se adapte a sus caractersticas propias. La Figura 2 ilustra sumariamente sobre el particular, incluyendo distintos ejemplos de organigramas aplicables atendiendo a las caractersticas particulares de las empresas. Es muy difcil lograr que en mantenimiento una sola persona pueda realizar satisfactoriamente todas los funciones propias del rea, salvo que la empresa sea muy pequea y/o que su responsable tenga condiciones excepcionales.

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Figura 2 - Organizacin del Depto. Mantenimiento de una empresa: Organigramas simplificados

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- Determinar la responsabilidad, autoridad y el rol de cada persona involucrada en el rea de Mantenimiento; - Establecerlas relaciones verticales y horizontales entre todas las personas; - Asegurar que el objetivo de mantenimiento ha sido interpretado y entendido por todos; - Establecer sistemas efectivos de coordinacin y comunicacin entre las personas. Direccin del Mantenimiento y Concepto de Direccion

Concepto. Esta etapa del proceso administrativo, llamada tambin ejecucin, comando o liderazgo, es una funcin de tal trascendencia, que algunos autores consideran que la administraciny la direccin son una misma cosa. Elemento del Concepto.
y y y y y y

Ejecucin de los planes de acuerdo con la estructura organizacional. Motivacin. Gua o conduccin de los esfuerzos de los subordinados. Comunicacin. Supervisin. Alcanzar las metas de la organizacin.

Importancia. La direccin es trascendental porque:

y y y y

Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeacin y la organizacin. A travs de ella se logran las formas de conducta ms deseables en los miembros de la estructura organizacional. La direccin eficiente es determinante en la moral de los empleados y, consecuentemente, en la productividad. Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementacin de mtodos de organizacin, y en la eficacia de los sistemas de control. A travs de ella se establece la comunicacin necesaria para que la organizacin funcione.
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Principios.
y y y y y y

De la armona del objetivo o coordinacin de intereses. Impersonalidad de mando. De la supervisin directa. De la va jerrquica. De la resolucin del conflicto. Aprovechamiento del conflicto.

De la armona del objetivo o coordinacin de intereses: La direccin ser eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos generales de la empresa. As mismo, establece que los objetivos de todos los departamentos y secciones debern relacionarse armoniosamente para lograr el objetivo general. Impersonalidad de mando: Se refiere a que la autoridad y su ejerci (el mando), surgen como una necesidad de la organizacin para obtener ciertos resultados. De la supervisin directa: Se refiere al apoyo y comunicacin que debe proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecucin de los planes, de tal manera que stos se realicen con mayor facilidad. De la va jerrquica: Postula al apoyo y comunicacin que debe proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecucin de los planes, de tal manera que stos se realicen con mayor facilidad. De la resolucin del conflicto_ Indica la necesidad de resolver los problemas que surjan durante la gestin administrativa, a partir del momento en que aparezcan. Aprovechamiento del conflicto:
y y y

Experiencia. Experimentacin. Investigacin.

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Aplicar la decisin. Consiste en poner en practica la decisin elegida, por lo que se debe contar con un plan para el desarrollo de la misma. Dicho plan comprender: los recursos, los procedimientos y los programas necesarios para la implantacin de la decisin.

Etapas de Direccin. Integracin: Comprende la funcin a travs de la cual el administrador elige y se allega, de los recursos para poner en marcha las decisiones previamente establecidas para ejecutar los planes.

Reglas: 1. El hombre adecuado para el puesto adecuado. Los hombres deben poseer las caractersticas que la empresa establezcan para desempear un puesto. Los recursos humanos deben adaptarse a las caractersticas de la organizacin y no sta a los recursos humanos. 2. De la provisin de elementos necesarios. A cada miembro de la empresa debe proporcionrsele los elementos necesarios para hacer frente eficientemente a las necesidades de su puesto.

Direccin en el mantenimiento

Las reas de mantenimiento de la industria moderna deben preparase para un entorno dinmico, propio de una economa globalizada y de constante evolucin tecnolgica, adoptando esquemas flexibles que le permitan cambiar y evolucionar en todos los aspectos de la organizacin a fin de asegurar su viabilidad futura. La Gestin Integral del Mantenimiento busca garantizarle al cliente interno o externo la disponibilidad de los activos fijos, cuando lo requieran con Confiabilidad y Seguridad Total, durante el tiempo ptimo
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necesario

para

operar

con

las

condiciones o

tecnolgicas que

exigidas satisfagan

previamente,

para

producir

bienes

servicios

necesidades, deseos o requerimientos de los usuarios, con los niveles de calidad, cantidad y tiempo solicitados, en el momento oportuno, al menor costo posible y con los mayores ndices de productividad, rentabilidad y competitividad En este nuevo milenio el rea de mantenimiento ha sufrido grandes transformaciones dejando de ser vista como un centro de costos, para pasar a ser un proceso integral que contribuye a la generacin de utilidades industriales, y es responsable de la sobrevivencia de la empresa. El mantenimiento actual posee un rol destacado dentro de la Confiabilidad Operacional por su importante contribucin a la Seguridad, respeto al Medio Ambiente, Productividad y Rentabilidad industrial, garantizado una alta disponibilidad y confiabilidad de los activos. Con la finalidad de explotar las ventajas disponibles en la gestin de activos y de garantizar su gerencia responsable, se necesita trabajar sobre tres principios bsicos
y Utilizar Talento Humano idneo y Gestionar el conocimiento pertinente y Tomar las decisiones en forma correcta

Un proceso eficaz de Gestin Integral del Mantenimiento requiere involucrarse en un proyecto de cambio que debe basarse en los siguientes puntos:
y Creer que el cambio es importante y valioso y Tener una visin que describa el estado deseado y Implementar estrategias para alcanzar la visin y Liderar el proceso con las personas adecuadas y Identificar las barreras reales y potenciales

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y Medir los resultados con indicadores de gestin y Entrenar y formar para corregir comportamientos no deseados y Establecer sistemas ptimos de reconocimiento y recompensas

La Optimizacin Integral de los Activos propone, en funcin de la orientacin de los negocios y el plan estratgico, un enfoque para desplegar la funcin del mantenimiento dentro de un marco conceptual global, integral y estructurado. La MIO requiere la optimizacin de sus cuatro reas fundamentales (Figura 1 ): La Gestin del Talento Humano, la Definicin de Estrategias, los Recursos Fsicos y Materiales, y los sistemas y los Procedimientos, desarrollando para cada una de ellas sus aspectos conceptuales y un eficaz proceso de implementacin.

La Gestin Integral del Mantenimiento, incluye una serie de estrategias alineadas con la misin del negocio, cuyo objetivo es lograr la Competitividad Organizacional. Para alcanzarla existen cinco factores claves: la seguridad, la Productividad, el respeto por el medio ambiente y la Confiabilidad. La Confiabilidad es lo que faculta asegurar los cuatro factores a lo largo del tiempo y por lo tanto garantiza la rentabilidad. La Confiabilidad del
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Talento Humano es la estrategia clave para gestionar la informacin y tomar las decisiones ms acertadas. El desarrollo del Talento Humano, es por tanto el elemento indispensable para incrementar la Confiabilidad de los Activos.

TNICAS DE CONTROL EN MANTENIMIENTO TNICAS DE CONTROL EN MANTENIMIENTO Tcniicas de controll Tcn cas de contro Son llas herramiientas de llas que se auxiilliia ell admiiniistrador par llllevar Son as herram entas de as que se aux a e adm n strador par evar a cabo ell proceso de controll. Muchas de llas tcniicas de controll y, en a cabo e proceso de contro . Muchas de as tcn cas de contro y, en esenciia, llos controlles no son ms que siistemas de iinfformaciin; como se esenc a, os contro es no son ms que s stemas de n ormac n; como se muestra en ell siiguiiente cuadro. muestra en e s gu ente cuadro.

Tcniicas de controll (controlles) Tcn cas de contro (contro es) Contro Contro ll Estudiio de Mtodos iinterno Estud o de Mtodos nterno mtodos cuantiitatiivos , mtodos cuant tat vos , Progra Progra mas mas y Redes y Redes y modellos y mode os matemtii matemt cos cos y Investiiga y Tiiempos y Invest ga y T empos ciiones de y c ones de y operaciion moviimiie operac on mov m e es ntos, es ntos, y Estadstiic estndar y Estad st c estndar a es, etc. a es, etc. y Cllcullos y C cu os probabiills probab s tiicos t cos y Programa y Programa ciin c n

Siistemas de S stemas de iinfformaciin n ormac n

Grffiicas, Gr cas, Diiagramas D agramas

y y y y y y y y y y y y

y y y y

Contabiilliida Contab da d d Audiitora Aud tor a Presupuest Presupuest os os Reportes, Reportes, iinfformes n ormes Formas Formas Archiivos Arch vos (memoriia, (memor a, expediiente exped ente s, etc.) s, etc.) Computariiz Computar z ados ados Mecaniizado Mecan zado

Proceso, Proceso, procediim proced m iientos,Ga entos,Ga ntt, etc. ntt, etc. y Procediim y Proced m iiento, ento, hombrehombremquiina, mqu na, mano mano iizquiierda zqu erda , mano , mano derecha, derecha, etc. etc.
y y

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s s

diinmiica d nm ca

SISTEMAS DE INFORMACIN SISTEMAS DE INFORMACIN Los siistemas de iinfformaciin comprenden todos aquellllos mediios a travs Los s stemas de n ormac n comprenden todos aque os med os a travs de llos cualles ell admiiniistrador se allllega de llos datos e iinfformes rellatiivos de os cua es e adm n strador se a ega de os datos e n ormes re at vos all ffunciionamiiento de todas y cada una de llas actiiviidades de lla a unc onam ento de todas y cada una de as act v dades de a organiizaciin. organ zac n. Los siistemas de iinfformaciin que puede utiilliizar una empresa son Los s stemas de n ormac n que puede ut zar una empresa son mlltiiplles y variiablles y deben establlecerse de acuerdo con llas m t p es y var ab es y deben estab ecerse de acuerdo con as partiicullariidades de cada empresa. Los siistemas de iinfformaciin part cu ar dades de cada empresa. Los s stemas de n ormac n comprenden tcniicas talles como: comprenden tcn cas ta es como: y contabiilliidad, audiitora, presupuestos, siistemas computariizados, y contab dad, aud tor a, presupuestos, s stemas computar zados, siistemas mecaniizados, archiivos, fformas y reportes e iinfformes. s stemas mecan zados, arch vos, ormas y reportes e n ormes.

Reportes e iinformes Reportes e nformes Exiisten mlltiiplles tiipos de reportes e iinfformes; bsiicamente pueden Ex sten m t p es t pos de reportes e n ormes; bs camente pueden cllasiiffiicarse en: c as carse en: Infformes de controll que se utiilliizan para ell controll diirecto de llas In ormes de contro que se ut zan para e contro d recto de as operaciiones. operac ones. y Reportes de iinformaciin que presentan datos ms extensos a fiin y Reportes de nformac n que presentan datos ms extensos a f n de que lla gerenciia pueda fformullar pllanes. de que a gerenc a pueda ormu ar p anes.
y y

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En trmiinos generalles, all diisear, ellaborar y presenta un iinfforme, En trm nos genera es, a d sear, e aborar y presenta un n orme, se conveniiente tomar en cuenta llas siiguiientes consiideraciiones: se conven ente tomar en cuenta as s gu entes cons derac ones: 1. Uniidad dell tema. Cada iinfforme debe refferiirse a un sollo tema a ffiin 1. Un dad de tema. Cada n orme debe re er rse a un so o tema a n de eviitar conffusiiones. de ev tar con us ones. 2. Concentraciin sobre llas excepciiones. Deben revellar iindiicadores 2. Concentrac n sobre as excepc ones. Deben reve ar nd cadores iimportantes, puntos dbiilles y ffuertes ms que siituaciiones mportantes, puntos db es y uertes ms que s tuac ones comunes. comunes. 3. Cllariidad y conciisiin. Los iinfformes muy llargos, detallllados y 3. C ar dad y conc s n. Los n ormes muy argos, deta ados y genriicos, oriigiinan conffusiin y desatenciin por parte de quiien llos genr cos, or g nan con us n y desatenc n por parte de qu en os reciibe. rec be.

Informes de llas operaciiones: Informes de as operac ones:

Informes de controll. Usados para ell controll diirecto de llas Informes de contro . Usados para e contro d recto de as operaciiones. operac ones.
y y

Informes de controll corriiente. Para seallar llas Informes de contro corr ente. Para sea ar as desviiaciiones de lla realliizaciin pllaneada segn ocurra, de desv ac ones de a rea zac n p aneada segn ocurra, de manera que pueda actuarse con prontiitud para detener llas manera que pueda actuarse con pront tud para detener as prdiidas: prd das:

Resumen de iinfformes de controll. Para resumiir llas desviiaciiones de lla Resumen de n ormes de contro . Para resum r as desv ac ones de a realliizaciin pllaneada durante un periiodo (usuallmente un mes), como rea zac n p aneada durante un per odo (usua mente un mes), como una comprobaciin de llos iinfformes de controll corriiente y como una una comprobac n de os n ormes de contro corr ente y como una iindiicaciin de lla effectiiviidad glloball de lla realliizaciin de ejjecutiivos nd cac n de a e ect v dad g oba de a rea zac n de e ecut vos responsablles. responsab es.
y y

Reportes de iinformaciin. Utiilliizados para pllaneaciin y Reportes de nformac n. Ut zados para p aneac n y determiinaciin de normas. determ nac n de normas. Infformes de tendenciias. Basados en comparaciiones vertiicalles In ormes de tendenc as. Basados en comparac ones vert ca es de llos resulltados de lla miisma actiiviidad o grupo de actiiviidades de os resu tados de a m sma act v dad o grupo de act v dades durante un periiodo de mese o de aos. durante un per odo de mese o de aos. Infformes analltiicos. Basados en comparaciiones horiizontalles o In ormes ana t cos. Basados en comparac ones hor zonta es o de secciin transversall de llos resulltados durante un periiodo de secc n transversa de os resu tados durante un per odo dado de actiiviidades diifferentes o de actiigviidades siimiillares, o dado de act v dades d erentes o de act gv dades s m ares, o

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en comparaciiones de llos resulltados realles con allguna norma en comparac ones de os resu tados rea es con a guna norma fformall o iinfformall, estndar u objjetiiva. orma o n orma , estndar u ob et va.
y y

Informes sobre lla apreciiaciin de rengllones: Informes sobre a aprec ac n de reng ones: Infformes de actiiviidad iindiiviiduall. Coiinciidiiendo ell renglln y lla In ormes de act v dad nd v dua . Co nc d endo e reng n y a responsabiilliidad. responsab dad. Infformes de actiiviidad conjjunta. Rengllones bajjo In ormes de act v dad con unta. Reng ones ba o responsabiilliidad conjjunta. responsab dad con unta.

Infformes esttiicos. Liimiitados a un anlliisiis de lla ffortalleza ffiinanciiera In ormes estt cos. L m tados a un an s s de a orta eza nanc era y de lla estructura con lla ffecha dada. y de a estructura con a echa dada. Infformes diinmiicos: In ormes d nm cos: Infformes de controll ffiinanciiero. Miiden lla condiiciin ffiinanciiera reall In ormes de contro nanc ero. M den a cond c n nanc era rea contra lla condiiciin pllaneada (presupuestada). contra a cond c n p aneada (presupuestada). Mediiciiones de lla effectiiviidad dell uso de ffondos. Basadas en lla Med c ones de a e ect v dad de uso de ondos. Basadas en a rellaciin entre llas iinversiiones y diistiintas cllases de actiivo y ell uso re ac n entre as nvers ones y d st ntas c ases de act vo y e uso que se haga de ellllos. que se haga de e os. Infformes de cambiios y de condiiciin ffiinanciiera. Resumen y analliizan In ormes de camb os y de cond c n nanc era. Resumen y ana zan cambiios en lla condiiciin ffiinanciiera durante un perodo dado. camb os en a cond c n nanc era durante un per odo dado.

4. Compllementarse con presentaciiones grffiicas, audiioviisualles y 4. Comp ementarse con presentac ones gr cas, aud ov sua es y verballes. De gran ayuda para lla presentaciin de un iinfforme puede ser verba es. De gran ayuda para a presentac n de un n orme puede ser lla utiilliizaciin de grffiicas, materiiall audiioviisuall y explliicaciiones verballes, a ut zac n de gr cas, mater a aud ov sua y exp cac ones verba es, llo que eviita lla monotona y enriiquece lla iinfformaciin. o que ev ta a monoton a y enr quece a n ormac n. 5. Equiilliibriio entre lla uniifformiidad y lla variiedad. La empresa debe 5. Equ br o entre a un orm dad y a var edad. La empresa debe contar con una estructura ffundamentall de iinfformes, miismos que no contar con una estructura undamenta de n ormes, m smos que no deben cambiiarse constantemente, pero que requiieren de reviisiiones y deben camb arse constantemente, pero que requ eren de rev s ones y ajjustes periidiicos a ffiin de no caer en lla rutiina. a ustes per d cos a n de no caer en a rut na. 6. Frecuenciia de llos reportes. Ell hecho de que para controllar sea 6. Frecuenc a de os reportes. E hecho de que para contro ar sea necesariio contar con iinfformaciin oportuna y periidiica, no iimplliica que necesar o contar con n ormac n oportuna y per d ca, no mp ca que sta deba ser tan ffrecuente que oriigiine papelleo iinnecesariio. sta deba ser tan recuente que or g ne pape eo nnecesar o.

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7. Evalluaciin de lla iinfformaciin. Es necesariio evalluar 7. Eva uac n de a n ormac n. Es necesar o eva uar ffrecuentemente lla utiilliidad que rediita lla iinfformaciin, es deciir, recuentemente a ut dad que red ta a n ormac n, es dec r, examiinar sii reallmente ell siistema proporciiona iinfformaciin adecuada, exam nar s rea mente e s stema proporc ona n ormac n adecuada, complleta y oportuna, y sii se jjustiiffiica su costo. comp eta y oportuna, y s se ust ca su costo.

Formas Formas Las fformas iimpresas son ellementos iindiispensablles para lla transmiisiin y Las ormas mpresas son e ementos nd spensab es para a transm s n y regiistro de datos rellatiivos a llas actiiviidades que se desarrollllan en cada reg stro de datos re at vos a as act v dades que se desarro an en cada departamento; exiisten mulltiitud de fformas que se utiilliizan en lla empresa departamento; ex sten mu t tud de ormas que se ut zan en a empresa que van desde una tarjjeta de controll de asiistenciia hasta una plliiza de que van desde una tar eta de contro de as stenc a hasta una p za de contabiilliidad. contab dad. Las fformas ffaciilliitan lla transmiisiin de iinfformaciin a lla vez que siirven Las ormas ac tan a transm s n de n ormac n a a vez que s rven para regiistrar adecuadamente llas operaciiones. All diisear llas fformas es para reg strar adecuadamente as operac ones. A d sear as ormas es conveniiente observar llos siiguiientes lliineamiientos: conven ente observar os s gu entes neam entos: 1. 1. 2. 2. 3. 3. 4. 4. 5. 5. 6. 6. 7. 7. Aprovechamiiento adecuado de llos espaciios. Aprovecham ento adecuado de os espac os. Cllariidad y conciisiin. C ar dad y conc s n. Uniifformiidad de diiseo. Un orm dad de d seo. Diisear un diiagrama de controll de fformas. D sear un d agrama de contro de ormas. Diisear un catllogo de fformas. D sear un cat ogo de ormas. Diisear sllo llas necesariias (eviitar papelleo excesiivo). D sear s o as necesar as (ev tar pape eo exces vo). Asegurarse de que llos asuntos y actiiviidades iimportantes se Asegurarse de que os asuntos y act v dades mportantes se regiistren adecuadamente, y mantener all mniimo llas fformas reg stren adecuadamente, y mantener a m n mo as ormas iinnecesariias y rutiinariias. nnecesar as y rut nar as. 8. Que ell costo de su iimpllantaciin se jjustiiffiique. 8. Que e costo de su mp antac n se ust que.

GRFICAS Y DIAGRAMAS GRFICAS Y DIAGRAMAS Diiagramas De Procediimiiento O De Fllujo D agramas De Proced m ento O De F ujo Tambiin se lles conoce como ffllujjogramas. George Terry llos deffiine como: Tamb n se es conoce como u ogramas. George Terry os de ne como: lla representaciin grffiica que muestra lla sucesiin de llos pasos de que a representac n gr ca que muestra a suces n de os pasos de que consta un procediimiiento. consta un proced m ento.
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Los diiagramas de procediimiiento permiiten: Los d agramas de proced m ento perm ten: Una mayor siimplliiffiicaciin dell trabajjo. Una mayor s mp cac n de traba o. Determiinar lla posiibiilliidad de combiinar o readaptar lla secuenciia de Determ nar a pos b dad de comb nar o readaptar a secuenc a de llas operaciiones para una mejjor ciircullaciin ffsiica. as operac ones para una me or c rcu ac n s ca. y Mejorar allguna operaciin, combiinndolla con otra parte dell y Mejorar a guna operac n, comb nndo a con otra parte de proceso. proceso. y Elliimiinar demoras. y E m nar demoras. y Una mejor diistriibuciin de lla pllanta. y Una mejor d str buc n de a p anta.
y y y y

Exiisten diiversos tiipos de diiagramas de procediimiiento. Ex sten d versos t pos de d agramas de proced m ento.
y y y y y y y y

Grffiica de ffllujjo de operaciiones Gr ca de u o de operac ones Grffiicas esquemtiicas de ffllujjo. Gr cas esquemt cas de u o. Grffiica de ubiicaciin de equiipo. Gr ca de ub cac n de equ po. Grffiica de ffllujjo de fformas. Gr ca de u o de ormas.

Secuenciia para ellaborar un diiagrama de procediimiiento Secuenc a para e aborar un d agrama de proced m ento Para lla ellaboraciin de un diiagrama de procediimiiento es conveniiente Para a e aborac n de un d agrama de proced m ento es conven ente seguiir en fforma ordenada lla siiguiiente secuenciia. segu r en orma ordenada a s gu ente secuenc a. 1. Escoger ell procediimiiento por realliizar. 1. Escoger e proced m ento por rea zar. 2. Determiinar llas tcniicas analltiicas adecuadas que habrn de 2. Determ nar as tcn cas ana t cas adecuadas que habrn de utiilliizarse. ut zarse. 3. Analliizar ell trabajjo. 3. Ana zar e traba o. 4. Hacer una lliista de lla fforma en que se va a realliizar ell trabajjo. 4. Hacer una sta de a orma en que se va a rea zar e traba o. 5. Establlecer ell procediimiiento ms ffactiiblle. 5. Estab ecer e proced m ento ms act b e. 6. Presentar lla proposiiciin. 6. Presentar a propos c n. 7. Obtener lla aprobaciin. 7. Obtener a aprobac n. 8. Preparar llas iinstrucciiones refferentes a llos procediimiientos. 8. Preparar as nstrucc ones re erentes a os proced m entos. 9. Impllantar ell nuevo procediimiiento. 9. Imp antar e nuevo proced m ento. 10. Observar ell procediimiiento iimpllantado. Observar e proced m ento mp antado. 10. 11. Preparar una gua de adellantos llogrados. 11. Preparar una gu a de ade antos ogrados. 12. Lllevar regiistros adecuados de realliizaciin. L evar reg stros adecuados de rea zac n. 12.

ESTUDIO DE MTODOS ESTUDIO DE MTODOS Ell tiiempo como un recurso escaso E t empo como un recurso escaso
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Ell tiiempo es un recurso niico que, sii se piierde, nunca podr E t empo es un recurso n co que, s se p erde, nunca podr reempllazarse. Las personas habllan de ahorrar tiiempo, pero en realliidad reemp azarse. Las personas hab an de ahorrar t empo, pero en rea dad ell tiiempo nunca puede ahorrarse. No puede acumullarse para su uso en e t empo nunca puede ahorrarse. No puede acumu arse para su uso en allguna poca ffutura. Sii se piierde, no puede recuperarse. Cuando pasa a guna poca utura. S se p erde, no puede recuperarse. Cuando pasa un miinuto, ha pasado para siiempre. un m nuto, ha pasado para s empre. Ell llado posiitiivo de este recurso es que todos llos gerentes llo tiienen en E ado pos t vo de este recurso es que todos os gerentes o t enen en iiguall cantiidad. Sii biien ell diinero, lla mano de obra y otros recursos se gua cant dad. S b en e d nero, a mano de obra y otros recursos se diistriibuyen sobre bases no equiitatiivas, collocando as a allgunos gerentes d str buyen sobre bases no equ tat vas, co ocando as a a gunos gerentes en desventajja, todo gerente tiiene asiignadas veiintiicuatro horas cada da, en desventa a, todo gerente t ene as gnadas ve nt cuatro horas cada d a, siiete das a lla semana. Allgunos siimpllemente utiilliizan su asiignaciin de s ete d as a a semana. A gunos s mp emente ut zan su as gnac n de tiiempo mejjor que otros. t empo me or que otros.

Ciinco pasos para mejorar lla admiiniistraciin dell tiiempo C nco pasos para mejorar a adm n strac n de t empo Enlliiste sus objjetiivos. En ste sus ob et vos. Cllasiiffiique llos objjetiivos de acuerdo con su iimportanciia. C as que os ob et vos de acuerdo con su mportanc a. Anote llas actiiviidades necesariias para allcanzar sus objjetiivos. Anote as act v dades necesar as para a canzar sus ob et vos. Para cada objjetiivo, asiigne priioriidades a llas diiversas actiiviidades Para cada ob et vo, as gne pr or dades a as d versas act v dades requeriidas para llllegar all objjetiivo. requer das para egar a ob et vo. y Programe sus actiiviidades de acuerdo con llas priioriidades y Programe sus act v dades de acuerdo con as pr or dades establleciidas. estab ec das.
y y y y y y y y

Allgunos puntos adiiciionalles a consiiderar: A gunos puntos ad c ona es a cons derar:

y y y y y y y y y y

Tenga cuiidado de no perder ell tiiempo en reuniiones mall Tenga cu dado de no perder e t empo en reun ones ma admiiniistradas. adm n stradas. Mantenga all mniimo llas iinterrupciiones. Mantenga a m n mo as nterrupc ones. Agrupe actiiviidades menos iimportantes. Agrupe act v dades menos mportantes. Recuerde lla Ley de Parkiinson (ell trabajjo se extiiende hasta llllenar Recuerde a Ley de Park nson (e traba o se ext ende hasta enar ell tiiempo diisponiiblle). e t empo d spon b e). Conozca su ciicllo de productiiviidad. (perodo productiivo dell da de Conozca su c c o de product v dad. (per odo product vo de d a de una persona: matiinall, tardes o noches). una persona: mat na , tardes o noches).

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MTODOS CUANTITATIVOS MTODOS CUANTITATIVOS Redes de comuniicaciin: Las diimensiiones vertiicall y horiizontall en llas Redes de comun cac n: Las d mens ones vert ca y hor zonta en as comuniicaciiones organiizaciionalles pueden combiinarse en diiversos comun cac ones organ zac ona es pueden comb narse en d versos patrones, o en llo que se conoce como redes de comuniicaciin. La patrones, o en o que se conoce como redes de comun cac n. La mayor parte de llos estudiios de llas redes de comuniicaciin se han mayor parte de os estud os de as redes de comun cac n se han effectuado en grupos creados en un ambiiente de llaboratoriio. Como e ectuado en grupos creados en un amb ente de aborator o. Como resulltado de ellllo, llas concllusiiones de lla iinvestiigaciin tiienen una resu tado de e o, as conc us ones de a nvest gac n t enen una aplliicaciin prctiica lliimiitada, dado ell ambiiente artiiffiiciiall y llo pequeo de ap cac n prct ca m tada, dado e amb ente art c a y o pequeo de llos grupos emplleados. siin embargo, de estos estudiios podemos os grupos emp eados. s n embargo, de estos estud os podemos iidentiiffiicar ciinco redes de comuniicaciin comunes que se presentan en lla dent car c nco redes de comun cac n comunes que se presentan en a ffiigura 6.5_a: cadena, y, estrelllla, ciircullo y de canalles mlltiiplles. gura 6.5_a: cadena, y, estre a, c rcu o y de cana es m t p es. Examiinemos cada uno de supongamos que nuestra organiizaciin sllo Exam nemos cada uno de supongamos que nuestra organ zac n s o cuenta con ciinco miiembros. cuenta con c nco m embros.

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Ciinco redes comunes: La red de cadena representa una jjerarqua de C nco redes comunes: La red de cadena representa una erarqu a de ciinco niivelles vertiicall en lla que llas comuniicaciiones sllo pueden moverse c nco n ve es vert ca en a que as comun cac ones s o pueden moverse haciia arriiba o haciia abajjo. Este tiipo de red puede encontrarse en hac a arr ba o hac a aba o. Este t po de red puede encontrarse en comuniicaciin de llnea diirecta de autoriidad siin niinguna desviiaciin. comun cac n de nea d recta de autor dad s n n nguna desv ac n. Sii vollvemos lla red Yall revs, veremos a dos subordiinados S vo vemos a red Ya revs, veremos a dos subord nados reportndose con un gerente con dos niivelles de autoriidad por enciima reportndose con un gerente con dos n ve es de autor dad por enc ma de miismo. sta, en effecto, es una jjerarqua de cuatro niivelles. de m smo. sta, en e ecto, es una erarqu a de cuatro n ve es. All observar ell diiagrama de estrelllla como sii llo viiramos de arriiba A observar e d agrama de estre a como s o v ramos de arr ba haciia abajjo en lla red, veremos que lla estrelllla representa cuatro hac a aba o en a red, veremos que a estre a representa cuatro subordiinados que se reportan con un gerente. No hay iinteracciin entre subord nados que se reportan con un gerente. No hay nteracc n entre llos subordiinados ya que todas llas comuniicaciiones se canalliizan por ell os subord nados ya que todas as comun cac ones se cana zan por e gerente. gerente. La red de crcullo permiite a llos miiembros iinteractuar con llos que La red de c rcu o perm te a os m embros nteractuar con os que estn a su llado, pero no ms. Esto representara una jjerarqua de tres estn a su ado, pero no ms. Esto representar a una erarqu a de tres niivelles en lla que exiiste comuniicaciin vertiicall entre superviisores y n ve es en a que ex ste comun cac n vert ca entre superv sores y subordiinados y lla comuniicaciin llaterall sllo se dar a niivell ms bajjo. subord nados y a comun cac n atera s o se dar a n ve ms ba o. Fiinallmente, lla red de canalles mlltiiplles permiite que cada uno de llos F na mente, a red de cana es m t p es perm te que cada uno de os miiembros se comuniique lliibremente con llos otros cuatro. De todas llas m embros se comun que bremente con os otros cuatro. De todas as redes descriitas, es lla menos estructurada. No hay restriicciiones en redes descr tas, es a menos estructurada. No hay restr cc ones en cuanto a quiin puede comuniicarse con quiin todos llos miiembros son cuanto a qu n puede comun carse con qu n todos os m embros son iigualles. Esta red muestra mejjor con un grupo de comando (task fforce) gua es. Esta red muestra me or con un grupo de comando (task orce) en ell que niinguno de llos miiembros sume fformall o iinfformallmente una en e que n nguno de os m embros sume orma o n orma mente una posiiciin domiinante o de encargado, ya que todos llos miiembros son pos c n dom nante o de encargado, ya que todos os m embros son capaces de compartiir sus puntos de viista abiiertamente en condiiciiones capaces de compart r sus puntos de v sta ab ertamente en cond c ones de iigualldad. de gua dad. Evalluaciin de lla efectiiviidad de lla red: Como gerente, qu red debe Eva uac n de a efect v dad de a red: Como gerente, qu red debe empllear? La respuesta depende de sus metas. La tablla de a emp ear? La respuesta depende de sus metas. La tab a de a contiinuaciin resume lla effectiiviidad de llas diiversas redes de acuerdo a cont nuac n resume a e ect v dad de as d versas redes de acuerdo a cuatro criiteriios: vellociidad, exactiitud, lla probabiilliidad de que surjja un cuatro cr ter os: ve oc dad, exact tud, a probab dad de que sur a un llder y ell niivell dell clliima entre llos miiembros. Una cosa es eviidente: der y e n ve de c ma entre os m embros. Una cosa es ev dente: niinguna red por s solla es mejjor en todas llas ocasiiones. Por ejjempllo, sii n nguna red por s so a es me or en todas as ocas ones. Por e emp o, s lla vellociidad de lla comuniicaciin es iimportante, lla red de estrelllla y lla de a ve oc dad de a comun cac n es mportante, a red de estre a y a de todos llos canalles son prefferiiblles. Siin embargo, es iimportante, lla rede todos os cana es son pre er b es. S n embargo, es mportante, a rede de estrelllla y lla de todos llos canalles son prefferiiblles. Siin embargo, sii lla de estre a y a de todos os cana es son pre er b es. S n embargo, s a exactiitud es determiinante, lla de cadena Y y lla rueda son llas mejjores exact tud es determ nante, a de cadena Y y a rueda son as me ores ellecciiones. e ecc ones.
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REDES Y CRITERIOS DE EVALUACIN REDES Y CRITERIOS DE EVALUACIN REDES REDES DE DE CRITERIOS CADENA Y ESTRELLA CRCULO CANALES CRITERIOS CADENA Y ESTRELLA CRCULO CANALES MULTIPLES MULTIPLES Vellociidad Moderado Moderado Rpiido Le n t o Rpiido Ve oc dad Moderado Moderado Rp do Le n t o Rp do Exactiitud Exact tud Allto A to Allto A to Allto A to Bajjo Ba o Moderado Moderado Surgiimiiento Surg m ento Moderado Moderado Alto de un llder Moderado Moderado Alto de un der Clliima C ma Moderado Moderado Bajjo Moderado Moderado Ba o

Niinguno Niinguno N nguno N nguno Allto A to Allto A to

Una red iinformall: ell rumor La reviisiin anteriior de lla redes se centr Una red nforma : e rumor La rev s n anter or de a redes se centr en lla comuniicaciin fformall. Pero sabemos que no toda lla comuniicaciin en a comun cac n orma . Pero sabemos que no toda a comun cac n della organiizaciin se da dentro de llas redes fformalles. Veamos cmo llas de a organ zac n se da dentro de as redes orma es. Veamos cmo as comuniicaciiones viiajjan por lla red iinfformall; ell rumor. comun cac ones v a an por a red n orma ; e rumor. Ell rumor como se lle conoce popullarmente, est actiivo en casii E rumor como se e conoce popu armente, est act vo en cas cuallquiier organiizaciin y parecen exiistiir tambiin diiversos patrones de cua qu er organ zac n y parecen ex st r tamb n d versos patrones de esta fforma de comuniicaciin. La ffiigura que siigue muestra cuatro esta orma de comun cac n. La gura que s gue muestra cuatro
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patrones que puede tomar ell rumor. Ell ffiillamento senciillllo es lla fforma en amento senc o es a orma en patrones que puede tomar e rumor. E lla cuall lla mayora de llas personas contempllan este mediio de a cua a mayor a de as personas contemp an este med o de comuniicaciin. siin embargo, lla eviidenciia de iinvestiigaciin muestra que ell comun cac n. s n embargo, a ev denc a de nvest gac n muestra que e raciimo es ell patrn generall que toma este tiipo de comuniicaciin. Es rac mo es e patrn genera que toma este t po de comun cac n. Es deciir, pocas personas son comuniicadores actiivos en ell chiisme. Como dec r, pocas personas son comun cadores act vos en e ch sme. Como reglla, sllo un 10 por ciiento de llas personas de una organiizaciin actan reg a, s o un 10 por c ento de as personas de una organ zac n actan como enllaces que pasan iinfformaciin a ms de una persona. Qu como en aces que pasan n ormac n a ms de una persona. Qu iindiiviiduos partiiciiparn actiivamente en ell chiisme, depender nd v duos part c parn act vamente en e ch sme, depender ffrecuentemente dell mensajje. Un mensajje que despiierta ell iinters de un recuentemente de mensa e. Un mensa e que desp erta e nters de un emplleado puede estiimullarllo a deciirllo a allguiien ms. No obstante, otro emp eado puede est mu ar o a dec r o a a gu en ms. No obstante, otro mensajje que se perciiba como de menor iinters, puede no transmiitiirse mensa e que se perc ba como de menor nters, puede no transm t rse ms allll. ms a . Puede este canall de comuniicaciin iinfformall (rumor) admiiniistrarse en Puede este cana de comun cac n n orma (rumor) adm n strarse en beneffiiciio de lla gerenciia? La respuesta es s. Dado que sllo un pequeo bene c o de a gerenc a? La respuesta es s . Dado que s o un pequeo nmero de emplleados son llos que normallmente transmiiten iinfformaciin nmero de emp eados son os que norma mente transm ten n ormac n a ms de una persona, llos gerentes pueden analliizar lla iinfformaciin dell a ms de una persona, os gerentes pueden ana zar a n ormac n de chiisme y predeciir su ffllujjo. Ciiertos mensajjes seguiirn patrones viisiiblles. ch sme y predec r su u o. C ertos mensa es segu rn patrones v s b es. Los gerentes hasta pueden empllear ell chiisme de manera iinfformall para Los gerentes hasta pueden emp ear e ch sme de manera n orma para transmiitiir iinfformaciin a iindiiviiduos especffiicos all "sembrar" mensajjes, transm t r n ormac n a nd v duos espec cos a "sembrar" mensa es, con personas cllave que estn actiivas en lla red y que es probablle que con personas c ave que estn act vas en a red y que es probab e que transmiitiirn mensajjes diignos de enviiarse. transm t rn mensa es d gnos de env arse. Los gerentes no deben perder de viista ell vallor dell chiisme para Los gerentes no deben perder de v sta e va or de ch sme para iidentiiffiicar temas que llos emplleados consiideran iimportantes y que lles dent car temas que os emp eados cons deran mportantes y que es crean ansiiedad. Actan tanto de ffiilltro, como de mecaniismo de crean ans edad. Actan tanto de tro, como de mecan smo de retroalliimentaciin recogiiendo cuestiiones que llos emplleados consiideran retroa mentac n recog endo cuest ones que os emp eados cons deran iimportante y sembrando mensajjes que llos emplleados quiieren que se mportante y sembrando mensa es que os emp eados qu eren que se pasen a lla gerenciia superiior. Por ejjempllo, lla red puede tratar de pasen a a gerenc a super or. Por e emp o, a red puede tratar de averiiguar llas preocupaciiones de llos emplleados. Sii ell rumor de un aver guar as preocupac ones de os emp eados. S e rumor de un despiido masiivo se est diiffundiiendo o este conducto y lla gerenciia sabe desp do mas vo se est d und endo o este conducto y a gerenc a sabe que ell rumor es totallmente ffallso, ell mensajje, siin embargo, tiienen que e rumor es tota mente a so, e mensa e, s n embargo, t enen siigniiffiicado. Reffllejja llos temores y preocupaciiones de llos emplleados y por s gn cado. Re e a os temores y preocupac ones de os emp eados y por tanto no debe iignorarse por lla gerenciia. tanto no debe gnorarse por a gerenc a.

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CONTROL INTERNO CONTROL INTERNO

Controll iinterno Contro nterno Se reffiiere a lla aplliicaciin de llos priinciipiios de controll a todo ell Se re ere a a ap cac n de os pr nc p os de contro a todo e ffunciionamiiento de lla organiizaciin; sus propsiitos bsiicos son: unc onam ento de a organ zac n; sus props tos bs cos son: 1. 1. 2. 2. 3. 3. La obtenciin de iinfformaciin correcta y segura. La obtenc n de n ormac n correcta y segura. La protecciin de llos actiivos de lla empresa. La protecc n de os act vos de a empresa. La promociin de lla effiiciienciia en lla operaciin. La promoc n de a e c enc a en a operac n.

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Tradiiciionallmente se ha consiiderado que ell controll iinterno abarca Trad c ona mente se ha cons derado que e contro nterno abarca sollamente a lla ffunciin ffiinanciiera, siin embargo, como ya se diijjo, su so amente a a unc n nanc era, s n embargo, como ya se d o, su ffiinalliidad no se reduce a eviitar o reduciir ffraudes, siino a optiimiizar ell na dad no se reduce a ev tar o reduc r raudes, s no a opt m zar e manejjo de todos llos recursos a travs de lla diismiinuciin de desperdiiciios, mane o de todos os recursos a travs de a d sm nuc n de desperd c os, aprovechamiiento dell tiiempo y dell establleciimiiento de polltiicas de aprovecham ento de t empo y de estab ec m ento de po t cas de operaciin adecuadas, comprobaciin de lla exactiitud de lla iinfformaciin, operac n adecuadas, comprobac n de a exact tud de a n ormac n, establleciimiiento de siistemas de protecciin contra prdiidas, etc. estab ec m ento de s stemas de protecc n contra prd das, etc.

CONCLUCIONES CONCLUCIONES Lo verdaderamente iimportante all establlecer un siistema de iinfformaciin Lo verdaderamente mportante a estab ecer un s stema de n ormac n es aplliicar llos priinciipiios de excepciin, de costeabiilliidad, de oportuniidad y es ap car os pr nc p os de excepc n, de costeab dad, de oportun dad y ell dell objjetiivo, a ffiin de que reallmente rediite beneffiiciios su utiilliizaciin. e de ob et vo, a n de que rea mente red te bene c os su ut zac n. Es trascendentall tomar en cuenta lla necesiidad de lla iimpllantaciin de un Es trascendenta tomar en cuenta a neces dad de a mp antac n de un siistema de iinfformaciin, ya que muchas veces ell deseo de controllar s stema de n ormac n, ya que muchas veces e deseo de contro ar puede oriigiinar papelleo excesiivo, burocratiizaciin y obstaculliizar lla puede or g nar pape eo exces vo, burocrat zac n y obstacu zar a effiiciienciia. e c enc a.

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