Machine Translated by Google

Bab 1 Manajemen Biaya dan Strategi 13

PAMERAN 1.4
Ukuran Kesuksesan Finansial Ukuran Kesuksesan Nonfinansial
Kartu Skor Berimbang:
Finansial dan Nonfinansial Pertumbuhan penjualan
Ukuran Keberhasilan Pertumbuhan pendapatan
Pertumbuhan dividen
Peringkat obligasi dan kredit
Arus kas
Kenaikan harga saham
Kepuasan pelanggan
Pangsa pasar dan pertumbuhan pangsa pasar
Layanan pelanggan (misalnya, berdasarkan jumlah keluhan)
Pengiriman tepat waktu
Kepuasan pelanggan (survei pelanggan)
Pengenalan merek (pertumbuhan pangsa pasar)
Proses Internal

Kualitas produk
Produktivitas manufaktur
Waktu siklus (waktu dari penerimaan pesanan pelanggan hingga
pengiriman)
Hasil produk dan pengurangan limbah
Pembelajaran dan pertumbuhan

Kompetensi manajer (pendidikan yang dicapai)

Moral dan budaya perusahaan (survei karyawan)
Pendidikan dan pelatihan (jam pelatihan)
Inovasi (jumlah produk baru)

rantai nilai
Alat analitik yang digunakan perusahaan
untuk mengidentifikasi langkah-langkah
spesifik yang diperlukan untuk menyediakan
produk atau layanan kepada pelanggan.
Rantai Nilai
Rantai nilai adalah alat analisis yang digunakan organisasi untuk mengidentifikasi langkah-langkah spesifik
yang diperlukan untuk menyediakan produk atau layanan yang kompetitif kepada pelanggan. Secara khusus,
analisis rantai nilai perusahaan membantu manajemen menemukan langkah atau aktivitas mana yang tidak
kompetitif, di mana biaya dapat dikurangi, atau aktivitas mana yang harus dialihdayakan. Selain itu, manajemen
dapat menggunakan analisis untuk menemukan cara meningkatkan nilai bagi pelanggan pada satu atau lebih
langkah rantai nilai. Misalnya, perusahaan seperti General Electric, IBM, U-Haul, dan Harley Davidson telah
menemukan keuntungan keseluruhan yang lebih besar dengan bergerak ke hilir dalam rantai nilai untuk lebih
menekankan pada layanan bernilai tinggi dan mengurangi penekanan pada produk manufaktur dengan margin
rendah. Ide kunci dari analisis rantai nilai adalah bahwa perusahaan harus dengan hati-hati mempelajari setiap
langkah dalam operasinya untuk menentukan bagaimana setiap langkah berkontribusi pada keuntungan dan
daya saing perusahaan. Rantai nilai dibahas dalam Bab 2, 13, dan 17.

Penetapan Biaya dan Manajemen Berbasis Aktivitas

analisis aktivitas
Pengembangan deskripsi rinci
tentang aktivitas spesifik yang
dilakukan dalam operasi perusahaan.
Banyak perusahaan telah menemukan bahwa mereka dapat meningkatkan perencanaan, penetapan biaya
produk, pengendalian operasional, dan pengendalian manajemen dengan menggunakan analisis aktivitas
untuk mengembangkan deskripsi rinci tentang aktivitas spesifik yang dilakukan dalam operasi perusahaan.
Analisis aktivitas memberikan dasar untuk penetapan biaya berbasis aktivitas dan manajemen berbasis
aktivitas. Perhitungan biaya berdasarkan aktivitas (ABC) digunakan untuk meningkatkan akurasi analisis biaya
dengan meningkatkan penelusuran biaya ke produk atau ke pelanggan individu. Manajemen berbasis aktivitas
(ABM) menggunakan analisis aktivitas dan penetapan biaya berbasis aktivitas untuk membantu manajer
meningkatkan nilai produk dan layanan serta meningkatkan daya saing organisasi. ABC dan ABM adalah alat
strategis utama bagi banyak perusahaan, terutama yang memiliki operasi kompleks atau beragam produk dan
layanan. ABC dan ABM dijelaskan di Bab 5 dan kemudian diterapkan di beberapa bab berikutnya.

analisis bisnis (BA)
Pendekatan implementasi
strategi di mana akuntan
manajemen menggunakan data
untuk memahami dan menganalisis
kinerja bisnis.
Analisis bisnis
Analisis bisnis (BA) (juga disebut analitik prediktif) adalah pendekatan untuk implementasi strategi di mana
akuntan manajemen menggunakan data untuk memahami dan menganalisis kinerja bisnis. Analisis bisnis
sering menggunakan metode statistik seperti analisis regresi atau korelasi untuk memprediksi perilaku
konsumen, mengukur kepuasan pelanggan, atau mengembangkan model untuk menetapkan harga, di antara
kegunaan lainnya. BA paling cocok untuk perusahaan yang memiliki kemampuan khusus yang dapat
diturunkan dari faktor penentu keberhasilan yang terukur. BA mirip dengan BSC karena berfokus pada faktor
penentu keberhasilan; perbedaannya adalah bahwa BA menggunakan alat analisis untuk mengembangkan
model prediktif dari proses bisnis inti. Sebuah survei tahun 2016 oleh kantor akuntan publik EY menemukan
bahwa 57% pemimpin keuangan melihat analitik bisnis sebagai hal yang penting untuk fungsi keuangan (http://www.
ey.com/ul/en/accountinglink/publications-library-overview). BA dibahas dalam Bab 8.
Machine Translated by Google
14 Bagian Satu Pengantar Strategi, Manajemen Biaya, dan Sistem Biaya
penetapan biaya target
Biaya yang diinginkan untuk suatu
produk sebagaimana ditentukan atas dasar:
harga kompetitif yang diberikan, sehingga
produk akan memperoleh keuntungan yang
diinginkan.
biaya siklus hidup
Sebuah metode yang digunakan untuk
mengidentifikasi dan memantau biaya
produk sepanjang siklus hidupnya.
pembandingan
Sebuah proses dimana sebuah
perusahaan mengidentifikasi keberhasilan kritisnya
faktor, mempelajari praktik terbaik
perusahaan lain (atau unit bisnis lain dalam
perusahaan) untuk mencapai faktor
keberhasilan kritis ini, dan kemudian
menerapkan perbaikan dalam proses
perusahaan untuk menyamai atau
mengalahkan kinerja pesaing tersebut.
perbaikan proses bisnis
(BPI)
Sebuah metode manajemen dimana
manajer dan pekerja berkomitmen untuk
program perbaikan terus-menerus dalam
kualitas dan faktor keberhasilan penting
lainnya.
Target Biaya
Target costing adalah metode yang dihasilkan langsung dari pasar yang sangat kompetitif di banyak industri.
Penetapan biaya target menentukan biaya yang diinginkan untuk suatu produk berdasarkan harga kompetitif yang
diberikan, sehingga produk tersebut akan memperoleh laba yang diinginkan. Biaya dengan demikian ditentukan oleh
harga. Perusahaan yang menggunakan penetapan biaya target harus sering mengadopsi langkah-langkah pengurangan
biaya yang ketat atau mendesain ulang produk atau proses manufaktur untuk memenuhi harga pasar dan tetap menguntungkan.
Penetapan biaya target memaksa perusahaan untuk menjadi lebih kompetitif, dan, seperti benchmarking, ini
adalah bentuk analisis strategis yang umum dalam industri yang sangat kompetitif di mana perbedaan harga yang
kecil pun dapat menarik konsumen ke produk dengan harga lebih rendah. Industri manufaktur kamera adalah contoh
yang baik dari industri di mana penetapan biaya target digunakan. Pabrikan kamera seperti Canon mengetahui harga
pasar untuk setiap lini kamera yang mereka produksi, sehingga mereka mendesain ulang produk (menambah/
menghapus fitur, menggunakan suku cadang dan bahan yang lebih murah) dan mendesain ulang proses produksi
untuk menurunkan biaya produksi ke yang telah ditentukan. biaya sasaran.
Industri mobil juga menggunakan target costing. Target costing dibahas dalam Bab 13.
Biaya Siklus Hidup
Life-cycle costing adalah metode yang digunakan untuk mengidentifikasi dan memantau biaya produk sepanjang
siklus hidupnya. Siklus hidup terdiri dari semua langkah dari desain produk dan pembelian bahan untuk pengiriman
dan pelayanan produk jadi. Langkah-langkah tersebut biasanya meliputi (1) penelitian dan pengembangan; (2) desain
produk, termasuk pembuatan prototipe, penetapan biaya target, dan pengujian; (3) manufaktur, inspeksi, pengemasan,
dan pergudangan; (4) pemasaran, promosi, dan distribusi; dan (5) penjualan dan pelayanan. Manajemen biaya secara
tradisional hanya berfokus pada biaya yang dikeluarkan pada langkah ketiga, manufaktur. Berpikir secara strategis,
akuntan manajemen sekarang mengelola seluruh siklus hidup biaya produk, termasuk biaya hulu (penelitian dan
pengembangan, desain) dan hilir (pemasaran, penjualan, dan layanan), serta biaya produksi. Fokus yang diperluas ini
berarti perhatian yang cermat terhadap desain produk, karena keputusan desain mengunci sebagian besar biaya
siklus hidup berikutnya. Lihat Bab 13 untuk cakupan biaya siklus hidup.
Pembandingan
Benchmarking adalah proses dimana perusahaan mengidentifikasi faktor-faktor penentu keberhasilannya, mempelajari
praktik terbaik dari perusahaan lain (atau unit bisnis lain dalam suatu perusahaan) untuk mencapai faktor-faktor
penentu keberhasilan ini, dan kemudian mengimplementasikan perbaikan dalam proses perusahaan untuk menyamai
atau mengalahkan. kinerja para pesaing tersebut. Benchmarking pertama kali diterapkan oleh Xerox Corporation pada
akhir 1970-an. Saat ini, banyak perusahaan menggunakan benchmarking. Beberapa perusahaan diakui sebagai
pemimpin, dan karenanya menjadi tolok ukur, di bidang-bidang tertentu—misalnya, Nordstrom dalam ritel, Ritz-Carlton
dalam layanan, Perusahaan Boeing di bidang manufaktur, dan Apple dalam inovasi, antara lain.
Upaya benchmarking saat ini difasilitasi oleh jaringan kerja sama dari perusahaan yang tidak bersaing yang
bertukar informasi benchmarking. Misalnya, International Benchmarking Clearinghouse (www.apqc.org) dan
Organisasi Internasional untuk Standardisasi (ISO) (www.iso.org) membantu perusahaan dalam benchmarking
strategis.
Peningkatan Proses Bisnis
Apakah Anda pikir Anda bisa atau apakah Anda pikir Anda tidak bisa—Anda benar.
Henry Ford
Henry Ford menyadari bahwa sikap yang benar penting untuk kesuksesan. Keyakinan itulah yang dimaksud dengan
perbaikan terus-menerus. Peningkatan proses bisnis (BPI) adalah metode manajemen dimana manajer dan pekerja
berkomitmen untuk program perbaikan terus-menerus dalam kualitas dan faktor keberhasilan penting lainnya.
Perbaikan terus-menerus sangat sering dikaitkan dengan benchmarking dan manajemen kualitas total sebagai
perusahaan berusaha untuk mengidentifikasi perusahaan lain sebagai model untuk belajar bagaimana meningkatkan
faktor keberhasilan kritis mereka. Sementara BPI adalah metode tambahan, rekayasa ulang proses bisnis (BPR) lebih
radikal. BPR adalah metode untuk menciptakan keunggulan kompetitif di mana perusahaan mengatur ulang fungsi
operasi dan manajemennya, seringkali dengan hasil bahwa posisi dimodifikasi, digabungkan, atau dihilangkan.
Machine Translated by Google
akuntansi ramping
Teknik akuntansi yang menggunakan
aliran nilai untuk mengukur
keuntungan finansial dari perusahaan
kemajuan dalam menerapkan lean
manufacturing.
teori kendala (TOC)
Analisis operasi yang meningkatkan
profitabilitas dan waktu siklus
dengan mengidentifikasi hambatan
dalam operasi dan menentukan
bauran produk yang paling
menguntungkan mengingat hambatan
tersebut.
keberlanjutan
Keseimbangan tujuan jangka pendek
dan jangka panjang perusahaan di
ketiga dimensi
kinerja—sosial, lingkungan,
dan keuangan.
manajemen risiko perusahaan (ERM)
Kerangka kerja dan proses
yang digunakan perusahaan untuk
mengelola risiko yang dapat
berdampak negatif atau positif
terhadap daya saing dan kesuksesan perusahaan.
Bab 1 Manajemen Biaya dan Strategi 15
Manajemen Kualitas Total
Total Quality Management (TQM) adalah metode dimana manajemen mengembangkan kebijakan dan praktik untuk
memastikan bahwa produk dan layanan perusahaan melebihi harapan pelanggan. Pendekatan ini mencakup
peningkatan fungsionalitas produk, keandalan, daya tahan, dan kemudahan servis.
Manajemen biaya digunakan untuk menganalisis konsekuensi biaya dari pilihan desain yang berbeda dan untuk
mengukur dan melaporkan banyak aspek kualitas, termasuk, misalnya, kerusakan produksi dan cacat produksi,
tenaga kerja atau bahan yang terbuang, jumlah panggilan layanan, dan sifat keluhan, biaya garansi, dan penarikan
produk.
Akuntansi Lean
Perusahaan yang telah mengadopsi lean manufacturing, yang merupakan salah satu dari enam aspek kunci dari
lingkungan bisnis sementara, juga biasanya akan menggunakan lean accounting. Akuntansi ramping
menggunakan aliran nilai untuk mengukur manfaat finansial dari kemajuan perusahaan dalam menerapkan lean
manufacturing. Lean accounting menempatkan produk dan layanan perusahaan ke dalam aliran nilai, yang masing-
masing merupakan kelompok produk atau layanan terkait. Misalnya, sebuah perusahaan manufaktur elektronik
konsumen mungkin memiliki dua kelompok produk (dan dua aliran nilai)—
kamera digital dan kamera video—dengan beberapa model di setiap grup. Akuntansi untuk aliran nilai dapat
membantu perusahaan untuk lebih memahami dampak pada profitabilitas dari perbaikan manufaktur rampingnya.
TQM dan akuntansi lean dibahas dalam Bab 17.
Teori Kendala
The theory of constraint (TOC) adalah metodologi yang meningkatkan profitabilitas dan waktu siklus dengan
mengidentifikasi hambatan dalam operasi dan menentukan bauran produk yang paling menguntungkan mengingat
hambatan tersebut. TOC membantu menghilangkan kemacetan—tempat di mana produk yang sebagian sudah
selesai cenderung menumpuk saat menunggu untuk diproses dalam proses produksi.
Di pasar global kompetitif yang umum bagi sebagian besar industri, kemampuan untuk menjadi lebih cepat daripada
pesaing sering kali merupakan faktor penentu keberhasilan. Banyak manajer berpendapat bahwa fokus pada
kecepatan dalam pendekatan TOC sangat penting. Mereka menganggap kecepatan dalam pengembangan produk,
pengiriman produk, dan manufaktur menjadi yang terpenting karena pesaing global menemukan harapan pelanggan
yang semakin tinggi untuk pengembangan produk yang cepat dan pengiriman yang cepat. TOC dibahas dalam Bab 13.
Keberlanjutan
Keberlanjutan berarti keseimbangan tujuan jangka pendek dan jangka panjang organisasi dalam ketiga dimensi
kinerja—sosial, lingkungan, dan keuangan. Kami melihatnya dalam arti luas untuk memasukkan mengidentifikasi dan
menerapkan cara untuk mengurangi biaya dan meningkatkan pendapatan serta untuk menjaga kepatuhan terhadap
peraturan dan harapan sosial dan lingkungan. Hal ini dapat dicapai melalui inovasi teknologi dan pengembangan
produk baru serta langkah-langkah yang masuk akal untuk meningkatkan dampak sosial dan lingkungan dari operasi
perusahaan. Ford Motor Company menghemat uang melalui perbaikan sistem pembuangan air hujan di pabriknya di
River Rouge, Michigan; pemimpin lain dalam kemampuan mempertahankan termasuk Toyota dan Honda, McDonald's,
dan Walmart, di antara banyak lainnya. Indeks Keberlanjutan Dow Jones (www.sustainability-indices.com/)
mengidentifikasi dan memeringkat perusahaan berdasarkan kinerja keberlanjutannya. Keberlanjutan adalah topik
utama dan dibahas di setiap bab; cari ikon keberlanjutan di sebelah masalah yang melibatkan teknik pengelolaan ini.
Manajemen Risiko Perusahaan
Manajemen risiko perusahaan (ERM) adalah kerangka kerja dan proses yang digunakan organisasi untuk
mengelola risiko yang dapat berdampak negatif atau positif terhadap daya saing dan kesuksesan perusahaan. Risiko
dianggap secara luas mencakup (1) bahaya seperti kebakaran atau banjir; (2) risiko keuangan akibat fluktuasi mata
uang asing, fluktuasi harga komoditas, dan perubahan suku bunga; (3) risiko operasional yang terkait dengan
pelanggan, produk, atau karyawan; dan (4) risiko strategis terkait dengan keputusan manajemen puncak tentang
strategi perusahaan dan implementasinya. Untuk perusahaan jasa keuangan khususnya, ERM telah menjadi topik
yang jauh lebih penting sejak pengesahan Dodd-Frank Wall Street Reformasi dan Undang-Undang Perlindungan
Konsumen (2010), yang membutuhkan peraturan baru untuk perusahaan-perusahaan ini. Untuk menunjukkan
seberapa luas penggunaan ERM, survei terhadap lebih dari 1.000 profesional manajemen risiko oleh Manajemen
Risiko
Machine Translated by Google
16 Bagian Satu Pengantar Strategi, Manajemen Biaya, dan Sistem Biaya
strategi
Sebuah rencana untuk menggunakan
sumber daya untuk mencapai tujuan yang
berkelanjutan dalam lingkungan yang kompetitif.
PAMERAN 1.5
Pernyataan Misi Perusahaan Terpilih
PAMERAN 1.6
Strategi Perusahaan Tyson
Foods
Sumber: Tyson Foods (tyson.com dan
laporan tahunan 2016).
Society (RIMS) menemukan bahwa 63% dari organisasi yang disurvei (www.rims.org/aboutRIMS/
Newsroom/News/Pages/2013RIMSERMSurveyNowAvailable.aspx) memiliki program ERM atau
sedang mengimplementasikannya. Sebuah survei terbaru dari 100 eksekutif keuangan senior oleh
American Productivity and Quality Center (APQC) menunjukkan bahwa hanya satu dari lima eksekutif
yang puas dengan sistem manajemen risiko perusahaan perusahaan mereka (September-Oktober
2013 edisi Supply Chain Management Review). Jadi, meskipun ada kemajuan dalam manajemen
risiko, tampaknya masih ada ruang untuk perbaikan (www.apqc.org). Teks tersebut menjelaskan
peran ERM di Bab 10, 11, dan 12.
Bagaimana Sebuah Perusahaan Berhasil: Strategi Kompetitif
Sebuah organisasi berhasil dengan menerapkan strategi, yaitu rencana untuk menggunakan sumber
daya untuk mencapai tujuan yang berkelanjutan dalam lingkungan yang kompetitif. Menemukan
strategi dimulai dengan menentukan tujuan dan arah jangka panjang, dan oleh karena itu misi perusahaan.
Exhibit 1.5 daftar kutipan dari pernyataan misi dari perusahaan yang dipilih. Misi dikembangkan
menjadi tujuan kinerja tertentu, yang kemudian diimplementasikan oleh strategi perusahaan tertentu,
yaitu tindakan tertentu untuk mencapai tujuan yang akan memenuhi misi.
Anda harus sangat berhati-hati jika tidak tahu ke mana Anda akan pergi, karena Anda mungkin tidak akan
sampai di sana.
Yogi Berra
Lihat strategi perusahaan Tyson Foods di Tampilan 1.6. Perhatikan bahwa dalam Tampilan 1.5,
pernyataan misi luas Tyson Foods dijelaskan dalam kerangka tujuan yang lebih spesifik, yang pada
gilirannya dioperasionalkan melalui strategi perusahaan tertentu.
Organisasi juga menggunakan manajemen biaya untuk mendukung tujuan strategis mereka.
Manajemen biaya telah bergeser dari fokus pada peran penatagunaan—yaitu, penetapan biaya
produk dan pelaporan keuangan. Fokus baru adalah pada peran fasilitasi manajemen: mengembangkan
biaya dan informasi lain untuk mendukung manajemen perusahaan dan pencapaian tujuan
strategisnya (Gambar 1.7).
Tanpa informasi strategis, perusahaan kemungkinan akan menyimpang dari jalur persaingannya,
membuat keputusan manufaktur dan pemasaran yang salah secara strategis atau memilih produk
yang salah atau pelanggan yang salah. Beberapa konsekuensi dari kurangnya informasi strategis
ditunjukkan pada Tampilan 1.8.
Procter & Judi (hal.com)
Untuk menyediakan produk dan layanan bermerek dengan kualitas dan nilai unggul yang meningkatkan kehidupan
konsumen dunia, sekarang dan untuk generasi yang akan datang.
Google (google.com)
Untuk mengatur informasi dunia dan membuatnya dapat diakses dan berguna secara universal.
Merck (merck.com)
Untuk membuat hal-hal besar terjadi.
Makanan Tyson (tyson.com)
Untuk membuat ayam, sapi, babi, dan makanan siap saji yang enak yang membantu membawa keluarga dan teman
bersama.
Kami berusaha untuk mencapai posisi pasar terkemuka untuk produk kami melalui pemasaran utama dan strategi
kompetitif kami, yang meliputi:
mengidentifikasi pasar sasaran untuk produk bernilai tambah;
memusatkan upaya produksi, penjualan, dan pemasaran untuk menarik dan meningkatkan permintaan
dari pasar tersebut; dan
memanfaatkan sistem distribusi nasional dan layanan dukungan pelanggan kami.