STRATEGIC MANAGEMENT

ANALISIS SWOT PADA PT. SEMEN INDONESIA (Persero), Tbk

Rahma Arya Setiani, SE, Mahasiswa Magister Manajemen,

Universitas Mercu Buana

Prof. Dr. Hapzi Ali, Ir, MM, CMA, MPM, Dosen Magister Manajemen, Universitas
Mercu Buana

ABSTRACT
Strategy is the process of arrangement in the steps for the future of the company through
building the visions and missions. In order to create a better value from the consumers
in which the strategy has taken based on the goal of the company, so it can bring the
better position of the company. Focus this research reconciliation for cement industry
company with samples PT. Semen Indonesia Tbk and PT. Holcim Indonesia Tbk. The
purposes of this research is to know the differences of strategy using SWOT analysis
between PT. Semen Indonesia TBK and PT. Holcim Tbk. The method that use in this
research is case study with SWOT analysis. The data that use is secondary data. There
are some steps to get the data, such as documentation technic and literature study related
this research.
Keywords: Strategic management, SWOT analysis, PT. Semen Indonesia Tbk.

ABSTRAK
Strategi merupakan proses penyusunan langkah-langkah untuk masa depan perusahaan
dengan membangun visi dan misi perusahaan. Dalam rangka menciptakan nilai terbaik
yang berasal dari konsumen. Strategi yang telah ditentukan harus sesuai dengan tujuan
perusahaan, sehingga akan membawa posisi perusahaan ke posisi yang terbaik. Fokus
penelitian ini merujuk pada perusahaan industri semen dengan sampel yaitu PT. Semen
Indonesia Tbk dan PT. Holcim Indonesia Tbk. Tujuan penelitian ini adalah untuk
mengetahui perbedaan strategi dengan menggunakan analisis SWOT antara PT. Semen
Indonesia Tbk dan PT. Holcim Indonesia Tbk. Metode penelitian yang digunakan
adalah studi kasus dengan analisis SWOT. Data yang digunakan adalah data sekunder.
Adapun cara memperoleh data adalah dengan teknik dokumentasi dan studi literature
yang berhubungan dengan penelitian ini.

Kata Kunci : Manajemen Strategi, Analisis SWOT, PT. Semen Indonesia Tbk.
 PENDAHULUAN

Latar Belakang
Industri semen merupakan komponen utama dalam pembangunan infrastruktur dan
bangunan yang menjadi penopang pembangunan di Indonesia sekaligus salah satu
tulang punggung kemajuan Negara. (Soetjipto, 2014). Pentingnya industri semen dalam
pembangunan di Indonesia, mendorong pemerintah untuk mendirikan PT. Semen
Indonesia (Persero) Tbk, yang dahulu bernama PT. Semen Gresik (Persero) Tbk,
didirikan pada 25 Maret 1953 dengan nama “NV Pabrik Semen Gresik”. Perusahaan ini
mulai beroperasi dan diresmikan pada tanggal 7 Agustus 1957 oleh Presiden RI
pertama. Kapasitas produksi semen saat itu sebesar 250.000 ton semen pertahun. Pada
tanggal 8 Juli 1991 saham perseroan tercatat pada Bursa Efek Jakarta dan Bursa Efek
Surabaya yang kini menjadi Bursa Efek Indonesia. PT. Semen Indonesia (Perseroan)
Tbk, menjadi Peusahaan BUMN pertama yang go public dengan menjual 40 juta lembar
saham kepada masyarakat dengan komposisi pemegang sahamnya 73% dimiliki Negara
RI dan 27% dimiliki masyarakat.
PT. Semen Gresik melakukan konsolidasi dengan PT. Semen Padang dan PT. Semen
Tonasa pada tanggal 15 September 1995 dengan kapasitas saat itu 8,5 ton semen per
tahun. Negara RI melepas kepemilikan sahamnya di Perseroan sebesar 14% melalui
penawaran terbuka yang dimenangkan oleh Cemex S. A. de C. V., sebuah perusahaan
global yang berpusat di Meksiko. Pada tanggal 27 Juli 2006 terjadi transaksi penjualan
saham Cemex Asia Holdings Ltd. Kepada Blue Valley Holdings PTE Ltd. sehingga
komposisi kepemilikan saham berubah menjadi Negara RI 51,0% Blue Valley Holdings
PTE Ltd. 24,9%, dan masyarakat 24,0%. Pada akhir Maret 2010, Blue Valley Holdings
PTELtd, menjual seluruh sahamnya melalui private placement, sehingga komposisi
pemegang saham Perseroan berubah menjadi Pemerintah 51,0% dan publik 48,9%.
Lokasi pabrik semen Perusahaan dan anak usaha berada di Gresik dan Tuban di Jawa
Timur, Indarung di Sumatera Barat, Pangkep di Sulawesi Selatan an Quang Ninh di
Vietnam.
Dari pernyataan di atas, tujuan penelitian ini adalah untuk mengetahui kelemahan,
kekuatan, peluang dan ancaman pada PT. Semen Indonesia (PERSERO) Tbk dan untuk
mengkaji strategi manajemen yang efektif sesuai visi dan misi perusahaan.

Tinjauan Pustaka
1. Definisi manajemen strategi
Manajemen strategic berasal dari dua suku kata, “manajemen” dan “strategi”.
Strategic berasal dari kata sifat, adjektif dari kata strategi. Manajemen adalah
individu atau beberapa orang yang memiliki tanggung jawab untuk menganalisis
dan membuat keputusan dengan melakukan tindakan yang tepat untuk mencapai
tujuan organisasi dengan mencakup fungsi perencanaan (planning),
pengorganisasian (organizing), penerapan (actuating), dan pengawasan
(controlling). Kata “strategi” merupakan suatu keputusan dan tindakan dalam
mencapai tujuan perusahaan dalam level organisasi.

2|P ag e
 Menurut Thompson dan Martin (2010), manajemen strategik adalah proses suatu
organisasi dalam menentukan tingkat tujuan, sasaran, dan hasrat pencapaian,
memutuskan tindakan untuk mencapainya dalam waktu yang tepat dan dalam
keadaan lingkungan yang berubah, mengimplementasikan tindakan, dan menilai
kemajuan dan hasil.
Menurut Tourengau, 1981:5 (dikutip dalam Susanto (2014), pengertian manajemen
strategic sebagai berikut: “strategic management is a comprehensive rationalization
of the full spectrum of issue confronting executives in their leadership of today’s
organization. …strategic management is the most accurantely perceived as an
integration of the existing management philosophies into a unified and streamlined
approach to the duties of organizational leadership.”
Supriyono, 1998:7 (dikutip dari Cymbidiana dan Rosidi, 2013) menyatakan strategi
adalah pola-pola berbagai tujuan serta kebijakan dasar dan rencana-rencana dalam
mencapai tujuan sehingga jelas bagaimana usaha sedang dan akan dilaksanakan oleh
perusahaan, dan juga tentang sifat perusahaan baik sekarang maupun di masa yang
akan datang.
Manajemen strategik terdiri dari sembilan tugas penting yakni sebagai berikut:
a. Merumuskan misi perusahaan
b. Menganalisis kondisi dan kapabilitas internal perusahaan
c. Menilai lingkungan eksternal
d. Mengaanalisis opsi-opsi perusahaan dengan menyesuaikan sumber daya yang di-
milikinya dengan lingkungan eksternalnya
e. Mengenali hal-hal paling diinginkan dengan mengevaluasi berdasarkan misi
perusahaan
f. Memilih sasaran jangka panjang dan strategi apa yang mampu mencapai hasil
yang diinginkan
g. Mengembangkan sasaran tahunan dan strategi jangka pendek yang sesuai dengan
sasaran jangka panjang
h. Menerapkan pilihan-pilihan strategi melalui pengalokasian sumber daya yang
dianggarkan
i. Mengevaluasi keberhasilan proses strategi
Menurut Rangkuti (1998), suatu perusahaan dapat mengembangkan strategi untuk
mengatasi ancaman eksternal dan merebut peluang yang ada. Proses analisis,
perumusan dan evaluasi strategi-strategi itu disebut perencanaan strategis. Tujuan
utama perencanaan strategis adalah agar perusahaan dapat melihat secara obyektif
kondisi-kondisi internal dan eksternal, sehingga perusahaan dapat mengantisipasi
perubahan lingkungan eksternal.
Menurut David (2009), proses manajemen strategis terdiri dari tiga tahap, yaitu
perumusan strategi (strategic formulation), implementasi strategi (strategic
implementation) dan evaluasi strategi (strategic evaluation). Perumusan strategi
termasuk mengembangkan misi bisnis, mengenali peluang dan ancaman eksternal
perusahaan, menetapkan kekuatan dan kelemahan internal, menetapkan tujuan
jangka panjang, menghasilkan strategi alternatif, dan memilih strategi tertentu untuk
dilaksanakan. Implementasi Strategi menuntut perusahaan menetapkan obyektif
tahunan, memperlengkapi dengan kebijakan, memotivasi karyawan, dan
mengalokasikan sumber daya sehingga strategi yang dirumuskan dapat

3|P ag e
 dilaksanakan; implementasi strategi termasuk mengembangkan budaya mendukung
strategi, menciptakan struktur organisasi yang efektif, mengubah arah usaha
pemasaran, menyiapkan anggaran, mengembangkan dan memanfaatkan sistem
informasi, dan menghubungkan kompensasi karyawan dengan prestasi organisasi.
Evaluasi Strategi adalah tahap akhir dalam manajemen strategis. Para manager
sangat perlu mengetahui kapan strategi tertentu tidak berfungsi dengan baik,
evaluasi strategi terutama berarti usaha untuk memperoleh informasi ini.
Prosedur yang ditempuh dalam penyusunan Rencana Strategis ini meliputi: metode
pengumpulan data, analisis lingkungan eksternal (peluang dan ancaman) dan
analisis lingkungan internal (kekuatan dan kelemahan). Analisis lingkungan
eksternal (peluang dan ancaman) menurut Hit (2001: 52-83), menjabarkan bahwa.
Pertama, peluang (opportunities) adalah kondisi-kondisi dalam lingkungan umum
yang dapat membantu organisasi mencapai daya saingnya. Kedua, ancaman (threats)
adalah kondisi-kondisi dalam lingkungan umum yang dapat mengganggu usaha
organisasi dalam mencapai daya saing strategis. Tujuan audit eksternal adalah untuk
mengembangkan daftar terbatas peluang yang dapat dimanfaatkan oleh organisasi
dan ancaman yang harus dihindari. Komponen analisis eksternal terdiri dari:
scanning, mengidentifikasi petunjuk awal dari perubahan dan kecenderungan
lingkungan; monitoring, mendeteksi arti melalui observasi terus menerus atas
perubahan dan kecenderungan lingkungan; forecasting, mengembangkan proyeksi
atas hasil yang diantisipasi berdasarkan perubahan dan kecenderugan yang
dimonitor; assessing, menentukan waktu dan pentingnya perubahan serta
kecenderungan lingkungan untuk strategi organisasi dan manajemennya.
Selanjutnya menurut Hit (2001: 99-129), analisis lingkungan internal (kekuatan dan
kelemahan), terdiri dari: kekuatan (strengths) yakni sumber daya, ketrampilan atau
keunggulan- keunggulan lain relatif terhadap pesaing dan kebutuhan masyarakat
yang dilayani atau ingin dilayani oleh organisasi; lelemahan (weakness) yakni
keterbatasan atau kekurangan dalam sumber daya, ketrampilan dan kapabilitas yang
secara serius menghambat kinerja efektif organisasi. Kekuatan (distinctive
competencies) adalah k kkekuatan suatu perusahaan yang tidak dapat dengan mudah
ditandingi atau ditiru oleh pesaing, kemampuan yang berharga (valuable
capabilities), kemampuan yang langka (rare capabilities), kemampuan yang tak
dapat ditiru dengan sempurna (imperfectly imitable capabilities), kemampuan yang
tak dapat diganti (nonsubstituable capabilities).
Keunggulan bersaing adalah jantung dari kinerja perusahaan di dalam pasar yang
bersaing. Tingginya persaingan bisnis menuntut setiap perusahaan untuk saling
meluncurkan berbagai produk dan jasa yang memiliki daya saing yang tinggi.
Perusahaan yang memiliki daya saing tinggi adalah perusahaan yang mampu
meluncurkan produk baru secara cepat dengan periode waktu pengembangan produk
yang singkat.

2. Analisis Lingkungan Internal

Menurut Yulianti (2014), analisis lingkungan internal bertujuan untuk
mengidentifikasi sejumlah kekuatan dan kelemahan yang ada sumber daya dan
proses bisnis internal perusahaan. nalisis ini dilakukan dengan membandingkan
sumber daya dan proses bisnis internal yang dimiliki perusahaan dengan perusahaan
pesaingnya baik yang menghasilkan produk sejenis atau produk substitusi.

4|P ag e
 Analisa lingkungan internal dilakukan untuk mengetahui tingkat daya saing
perusahaan berdasarkan kondisi internal perusahaan berdasarkan kondisi internal
perusahaan. Faktor internal perusahaan sepenuhnya dapat dikendalikan sehingga
kelemahan yang diketahuinya dapat diperbaiki.

3. Analisis Lingkungan Eksternal

Menurut Azis (2014), analisis lingkungan eksternal adalah yang mencakup
pemahaman berbagai faktor di luar perusahaan yang mengarah pada munculnya
kesempatan bisnis bahkan ancaman untuk perusahaan. Dalam memilih
permasalahan yang dihadapi perusahaan, analisis lingkungan eksternal berupaya
dalam bentuk, fungsi, dan keterkaitan antar bagian. Lingkungan eksternal meliputi
sosial ekonomi, teknologi, pemerintah, industri, pelanggan, pemasok dan pesaing
internasional.
Ancaman (threats) adalah berbagai tren negatif yang terdapat pada lingkungan
eksternal perusahaan dan apabila ancaman yang timbul tidak diantisipasi dengan
baik maka akan berpotensi menimbulkan kerugian bagi perusahaan. Tujuan analisis
eksternal perusahaan adalah untuk memperoleh keuntungan dari peluang usaha dan
meminimalkan terjadinya risiko kerugian yang ditimbulkan oleh ancaman.

4. Analisis SWOT
Putong (2003) menyatakan analisis SWOT adalah cara untuk mengidentifikasi
secara sistematis berbagai faktor dan situasi perusahaan yang sedang dihadapi baik
internal maupun eksternal untuk merumuskan strategi perusahaan yang didasarkan
pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan (strengths) dan peluang
(opportunities), namun juga dapat meminimalkan kelemahan (weaknesses), dan
ancaman (threats).
Sumber Wikipedia (2015), analisis SWOT melibatkan penentuan tujuan yang
spesifik dari bisnis dan mengidentifikasi faktor internal dan eksternal yang
mendukung dan tidak dalam mencapai tujuan tersebut. Empat faktor dalam analisis
SWOT mengidentifikasi bagaimana kekuatan (strengths) mampu mengambil
keuntungan (advantage) dari peluang (opportunities) yang ada, bagaimana cara
mengatasi kelemahan (weaknesses) yang mencegah keuntungan (advantage) dari
peluang (opportunities) yang ada, selanjutnya bagaimana kekuatan (strengths)
mampu menghadapi ancaman (threats) yang ada, dan terakhir adalah bagaimana
cara mengatasi kelemahan (weaknesses) yang mampu membuat ancaman (threats)
menjadi nyata atau menciptakan sebuah ancaman baru.

5. Penelitian Terdahulu
Menurut Putong (2003), dalam penelitiannya yang berjudul “Teknik Pemanfaatan
Analisis SWOT tanpa Skala Industri (A-SWOT-TSI)” menyatakan bahwa A-
SWOT-TSI bisa digunakan untuk analisis dini bagi perusahaan yang mengalami
masalah dengan penentuan strategi usaha, perusahaan dengan mudah dapat
mensiasati persaingan tanpa diketahui oleh pesaingnya sehingga strategi usaha tidak
akan bisa diantisipasi dan karyawan perusahaan mempunyai kemampuan
operasional dan dapat memiliki kemampuan analisis dan berdisiplin.

5|P ag e
 Menurut Pantjadharma (2015) dalam penelitiannya yang berjudul “Formulasi
Strategi Berdasarkan Analisa Swot Dan Portofolio: Studi Kasus Pada PT. Semen
Indonesia Tbk.” menyatakan bahwa analisis lingkungan eksternal melalui Porter’s
Five Forces terhadap peluang dan ancaman tergolong rendah karena skala
ekonomis, kebutuhan modal, akses ke saluran distribusi, dan ketidakunggulan biaya
tergolong lemah dari segi kekuatan tawar menawar pemasok tergolong rendah,
sedangkan tawar menawar pembeli tergolong sedang. Dari segi tekanan produk
pengganti tergolong rendah karena biaya peralihan dan kecondongan pembeli
tergolong lemah. Untuk pesaingan tergolong tinggi dan kuat.
Berdasarkan analisis lingkungan internal melalui Resource-Based View terhadap
kekuatan dan kelemahan, sumber daya yang dimiliki tergolong kuat dan reputasi
perusahaan baik walaupun produk semen tertentu dikenal dan dikonsumsi oleh
pembeli di wilayah setempat saja. Dari segi kemampuan yang dimiliki oleh
perusahaan tergolong kuat, terlebih karena jangkauan distribusi yang luas serta
SDM yang memadai.
Namun, yang harus diperhatikan adalah kebijakan penetapan harga yang tidak sama
dapat membuat pembeli beralih ke produk lain yang memiliki harga terjangkau di
daerahnya. Kompetensi inti yang dimiliki oleh perusahaan tergolong kuat, terlebih
karena kapasitas perusahaan yang besar, jangkauan distribusi yang luas, serta
memiliki cadangan bahan baku internal.

METODE PENELITIAN
Metode penelitian yang digunakan dalam penelitian ini menggunakan metode studi
kasus dengan analisis SWOT. Metode studi kasus adalah penelitian dengan masalah
yang berkaitan dengan latar belakang dan kondisi pada saat ini yang bertujuan untuk
menyelidiki secara mendalam mengenai masalah yang diteliti. (Indriantoro dan
Supomo, 2014). Sedangkan analisis SWOT adalah cara untuk mengidentifikasi
secara sistematis berbagai faktor dan situasi perusahaan yang sedang dihadapi baik
internal maupun eksternal untuk merumuskan strategi perusahaan yang didasarkan
pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan (strengths) dan peluang
(opportunities), namun juga dapat meminimalkan kelemahan (weakness), dan
ancaman (threats) (Putong, 2003).

HASIL DAN PEMBAHASAN

1. Hasil Penelitian
Penelitian ini dilakukan untuk menganalisis strategi perusahaan dengan analisis
SWOT pada perusahaan industri semen dimana obyek penelitian ini adalah PT.
Semen Indonesia Tbk. Adapun hasil dari penelitian ini adalah:

1. Analisis Sumber Daya Manusia (SDM)

Dalam PT. Semen Indonesia Tbk. melaksanakan Program pengelolaan dan
pengembangan kompetensi Human Capital (HC) dengan menggali budaya
internal atau yang disebut dengan CHAMPS dengan komponen: Compete with
synergized and clear vison having spirit of Conti-nuous Learing, act with high

6|P ag e
 accoun-tability, meet Customer Expectation, Perform ethically with high
integrity, strengthening Teamwork.
Penguatan organisasi yang selaras dengan pengembangan Perseroan, serta
pengembangan SDM yang tidak hanya terbatas pada peningkatan kompetensi
saja, namun juga harus berupaya mengubah cara pandang seluruh jajaran SDM
dalam menjalankan tugas dan perannya sebagai bagian integral dari keberhasilan
strategi pengembangan usaha perusahaan.
Keberhasilan strategi pengembangan usaha perusahaan.Keunggulan SDM PT.
Semen Indonesia (Persero) Tbk mendapatkan pengakuan dari perusahaa
engineering kelas dunia. Di awali dengan pembentukan Center of Engineering
pada bulan Januari 2014, maka pada tanggal 27 Juni 2014 telah ditandatangani
MoU antara PT Semen Indonesia (Persero) Tbk dengan FLSmidtsh A/S
Denmark.

2. Analisis Keuangan
Kinerja PT Semen Indonesia (Persero) Tbk terus mendapatkan apresiasi dari
Majalah BUMN Track memberikan penghargaan kepada Perseroan sebagai salah
satu BUMN terbaik, dalam pemeringkatan 20 BUMN yang telah Go Public.
perseroan memperoleh peringkat kedua kategori keuangan berdasarkan metode
perhitungan economic value added (EVA), yaitu dengan mengukur kinerja
perusahaan dengan memperhatikan kepentingan dan harapan pemegang saham.
Penilaian dalam pemeringkatan tersebut mencerminkan nilai bisnis riil
perusahaan karena melibatkan penghitungan biaya modal yang mencerminkan
pengembalian yang dibutuhkan untuk menutup risiko yang dihadapi perusahaan.
Perhitungan EVA Semen Indonesia pada tahun 2018 dibandingkan perode 2017
positif sebesar Rp 123,53 miliar.

Perseroan senantiasa berupaya menerapkan pengelolaan kas dan setara kas secara
hati-hati (prudent), dengan memperhatikan keseimbangan antara tingkat
pengembalian (return) dengan risiko. Pengelolaan kas ini dilakukan melalui
manajemen cash cycle yang baik. Di antara kebijakan yang diambil pada tahun
2017 untuk menjaga kas ini, Perseroan menerapkan distributor financing. Jika
ada keterlambatan pembayaran dari distributor, bank yang akan menalangi.
Selanjutnya, distributor yang berurusan dengan bank untuk pelunasan dana
talangan tersebut.
Selaras dengan program pengembangan usaha yang tengah dijalankan, dan
sebagai bagian dari mitigasi yang dilakukan terhadap perubahan nilai tukar untuk
pendanaan pembelanjaan modal, Perseroan menempatkan saldo kas dan setara
kas dalam beberapa mata uang, sesuai kebutuhan. Rinciannya dapat dilihat pada
tabel di bawah ini.
Selain untuk pembangunan pabrik baru dan pemeliharaan fasilitas operasi yang
ada, Perseroan menyiapkan dana untuk membangun beberapa fasilitas pendukung
operasi dan fasilitas-fasilitas lainnya. Perseroan juga menempatkan sejumlah
dana kas dan setara kas untuk mendukung keperluan modal kerja, baik dalam
rangka pembelian bahan baku, maupun bahan lainnya yang harus dilakukan
dalam mata uang rupiah. Hal ini dilakukan untuk meningkatkan kesiapan operasi

7|P ag e
 pabrik sebagai antisipasi atas naiknya permintaan semen di pasar domestik di
masa mendatang.
Dalam rangka menjaga hubungan dengan pemasok, Perseroan memberikan
jaminan pembayaran sepanjang seluruh prosedur dan dokumen penagihan
lengkap dengan menyediakan fasilitas yang melibatkan lembaga keuangan
(Supplier Finance). Perseroan mengandalkan dukungan Teknologi Informasi
yang terus dikembangkan untuk melakukan verifikasi dokumen dan menerapkan
e-procurement untuk memperoleh jasa dan barang dengan kualitas standar dan
harga kompetitif.

3. Analisis Produksi
PT. Semen Indonesia memproduksi berbagai produk. Produk utama yang
diproduksi adalah semen Portland tipe IIV (Non-OPC). Produk khusus dan
semen campur yang di produksi untuk penggunaan yang terbatas. Produksi
perusahaan untuk menjadi produsen semen berkualitas di Indonesia dan terbesar
di Asia Tenggara dengan mewujudkan komitmen untuk memiliki kualitas yang
tinggi dan berstandar SNI.
Kapasitas produksi semen pada awal dibangunnya perusahaan sebesar 250.000
ton semen pertahun.
Data Asosiasi Semen Indonesia menyebutkan, kapasitas produksi seluruh pabrik
semen di Indonesia pada tahun 2017 mencapai 107,4 juta ton, dengan tingkat
konsumsi hanya 66,5 juta ton. Ketimpangan antara pasokan dan permintaan
sangat tinggi.
Kondisi kelebihan kapasitas tersebut berpotensi meningkat, karena sejumlah
pabrik baru akan beroperasi. Padahal di tahun 2017, ekses negatif dari kondisi
pasar tersebut telah mengoreksi harga jual semen rata-rata sekitar 8%. Karena
itulah, sejak awal tahun Dewan Komisaris telah mengingatkan bahwa untuk
mempertahankan kinerja, Direksi diharapkan menemukan langkah-langkah
strategis dan inovatif. Di antaranya, menekan biaya secara struktural, mencari
alternatif pasar dan mengembangkan lini bisnis hilir semen maupun pendukung
yang terkait dengan semen.
Manajemen biaya merupakan salah satu kunci penting menjaga kesinambungan
kinerja usaha yang positif. Dalam industri semen, biaya energi merupakan porsi
terbesar dari total biaya produksi, yaitu sekitar 36%. Semakin tinggi tingkat
produksi, maka kebutuhan terhadap komoditas yang harganya ditentukan pasar
internasional tersebut semakin tinggi.

4. Analisis Pemasaran
Keunggulan jaringan distribusi Perseroan didukung oleh 17 unit gudang
penyangga, pengoperasian 25 packing plant di lokasi yang strategis serta
didukung oleh 651 distributor nasional untuk menjamin kelancaran pasokan
semen ke seluruh penjuru Nusantara. Adapun distributor TLCC di Vietnam
berjumlah 78 yang tersebar di Vietnam Utara, Tengah, dan Selatan.

8|P ag e
 Perseroan memiliki tiga merk yang lekat di hati konsumen. Pangsa pasar
domestik (Indonesia) terbesar, mencapai sekitar 43,0%, menunjukkan
keunggulan reputasi yang mencerminkan kekuatan corporate dan brand image
Perseroan.
Kebijakan strategis yang diambil Perseroan pada tahun 2017 adalah perubahan
paradigma penjualan, yaitu dari Fokus Produksi menjadi Fokus Pelanggan. Selain
itu, Perseroan juga mendorong adanya diversifikasi produk.
Namun di 2017 permintaan semen mulai menunjukkan penguatan yang didorong
belanja infrastruktur pemerintah. Pertumbuhan permintaan tersebut diprediksi
akan terus berlanjut hingga tahun 2019. Walaupun permintaan semen terus
membaik, tetapi kondisi over supply ini diperkirakan akan terus berlangsung
hingga beberapa tahun ke depan.
Perseroan memperkenalkan beberapa inisiatif strategis dengan mengedepankan
pendekatan market share & market management, revenue management dan cost
management.
Kunci utama keberhasilan pendekatan inisiatif strategis tersebut adalah:
• Utilisasi kapasitas produksi yang optimal agar harga per unit produk tetap
bersaing.
• Brand ekuitas yang terjaga, mengingat semen saat ini telah menjadi komoditas
strategis.
• Efisiensi transportasi, yakni menyediakan produk secepat mungkin sampai ke
tangan konsumen dengan biaya transportasi serendah mungkin. Perseroan
menerapkan pendekatan Supply Chain Management untuk hal ini.

5. SWOT (Strength, Weakness, Opportunity, Threat)

Strength (Kekuatan)
1. Jangkauan Distribusi
Keunggulan jaringan distribusi Perseroan didukung oleh 17 unit gudang
penyangga, pengoperasian 25 packing plant di lokasi yang strategis serta
didukung oleh 651 distributor nasional untuk menjamin kelancaran
pasokan semen ke seluruh penjuru Nusantara. Adapun distributor TLCC
di Vietnam berjumlah 78 yang tersebar di Vietnam Utara, Tengah, dan
Selatan.
2. Bahan Baku
Area-area tambang Perseroan memiliki cadangan bahan baku dengan
kualitas terbaik dan dalam jumlah besar, sehingga menjamin
kelangsungan produksi semen di seluruh pabrik Perseroan dalam jangka
panjang.

3. Brand Image
Perseroan memiliki tiga merk yang lekat di hati konsumen. Pangsa pasar
domestik (Indonesia) terbesar, mencapai sekitar 43,0%, menunjukkan
keunggulan reputasi yang mencerminkan kekuatan corporate dan brand
image Perseroan.

9|P ag e
 4. Fundamental Keuangan
Fundamental Keuangan Perseroan berhasil mengelola fundamental
keuangan yang tetap kuat, sehingga memberikan kesempatan lebih luas
bagi Perseroan untuk melakukan perluasan kapasitas produksi serta
ekspansi usaha terkait lainnya.

Weakness (Kelemahan)
1. Kebijakan harga yang masih bergantung pada pergerakan setiap hari.
2. Adanya perbedaan pendapat untuk penentuan harga semen per sak karena
PT Semen Indonesia terbagi atas 3 Pabrik Semen Terbesar di Indonesia
yaitu PT Semen Gresik, PT Semen Padang, dan PT Semen Tonasa.
3. Pasar masih kelebihan pasokan semen di beberapa daerah distribusi.
4. Kemasan terlalu besar untuk membuat bagian-bagian rumah yang kecil.
Layanan promosi terhadapat masyarakat masih kurang seperti gerai
konsultasi tentang jenis-jenis semen.

Opportunity (Peluang)
1. Pertumbuhan industri bahan bangunan sebagai sumber pertumbuhan baru
serta meningkatkan sinergi antar anak perusahaan.
2. Peningkatan permintaan domestik dan meningkatkan pangsa pasar.
3. Ekspor bagi anak usaha Semen Indonesia Group serta dalam rangka
upaya penguasaan pasar regional.
4. Peluang bisnis yang sangat besar di bidang logistik untuk anak-anak
perusahaan PT Semen Indonesia.

Threat (Ancaman)
1. Sejumlah kompetitor lokal maupun asing yang sedang dan akan
melakukan ekspansi bisnis
2. Perkembangan politik yang tidak stabil.
Hal ini dapat menyebabkan berkurangnya investor asing yang lain
menanamkan modalnya dan hilangnya kepercayaan untuk bekerja sama
dengan Indonesia.
3. Suplai bahan baku batu kapur dari alam yang terbatas. Alam sangat
berpengaruh terhadap pemenuhan bahan baku di dalam kegiatan produksi
perusahaan.
4. Undang-Undang antimonopoli membatasi perluasan pangsa pasar.

10 | P a g e
 6. Matriks TOWS
STRATEGI SO (Strength Opportunity)
a. Mengikuti acara-acara expo untuk menangkap permintaan konsumen.
b. Konsolidasi dengan PLN untuk memastikan pasokan listrik.
c. Pembaruan alat-alat produksi dengan teknologi terkini untuk
menekan biaya.

d. Mengakuisisi perusahaan semen di Myanmar dan Bangladesh untuk

mendukung suplai ekspor.

STRATEGI WO (Weakness Opportunity)

a. Membuka jaringan distribusi ke wilayah Timur Indonesia

b. Menambah packing plant di wilayah timur Indonesia untuk

memperluas jaringan distribusi.

STRATEGI ST (Strength, Threat)

a. PT Semen Indonesia siap menghadapi ancaman dari sejumlah
kompetitor lokal maupun asing yang sedang dan akan melakukan
ekspansi bisnis dengan membangun pabrik semen baru di berbagai
daerah.
b. PT Semen Indonesia masih menjadi market leader di industri semen.
c. Membangun packing plant dibeberapa tempat untuk efisiensi biaya.
d. Membangun pabrik semen baru di Sumatera untuk meningkatkan
produksi di masa depan.
e. Menerapkan Good Corporate Governance
f. Menjaga pertumbuhan kinerja keuangan.

STRATEGI WT (Weakness Threat)

a. Membuka jaringan distribusi ke wilayah Timur Indonesia

b. Menerapkan Good Corporate Governance

Dari analisis di atas, penulis melihat bahwa perususahaan mempunyai strategi-strategi
dalam perusahaannya masing-masing. Pada analisis internal dilakukan dengan
membandingkan sumber daya dan proses bisnis internal yang ada pada perusahaan
(Yulianti, 2014). Pada PT. Semen Indonesia Tbk untuk sumber daya manusianya
menerapkan program pengelolaan dan pengembangan kompetensi Human Capital (HC)
dengan menggali budaya internalnya.
Perusahaan mempunyai keunggulan dalam pengelolaan SDM agar lebih unggul. PT
Semen Indonesia mendapatkan pengakuan dari perusahaan engineering kelas dunia
alam keunggulan SDMnya walaupun Holcim Indonesia terlebih dahulu melaksanakan
program dalam Pengembangan SDM-nya.
11 | P a g e
Pada kondisi keuangan perusahaan PT. Semen Indonesia mendapatkan apresiasi dan
majalah BUMN Track sebagai salah satu BUMN terbaik kategori keuangan berdasarkan
Pada produksi perusahaan juga memiliki keunggulan masing-masing. Semen Indonesia
memiliki produk utama maupun produk khusus dan semen campur yang diproduksi
untuk penggunaan yang terbatas. Semen Indonesia memiliki kaasisatas produksi semen
pada awal pendirian sebesar 250.000 ton semen pertahun.

Ancaman dari Semen Indonesia sendiri yaitu terbatasnya suplai bahan baku batu kapur
yang dipengaruhi oleh alam itu sendiri, Semen gresik juga memiliki persaing yang
banyak dan kuat dilihat dari beberapa sisi seperti pencapaian produksi seoptimal
mungkin, kemampuan manajerial, dan penjualan.
Peluang dari Semen Indonesia yaitu jumlah penduduk yang semakin meningkat akan
menciptakan peluang produksi dan penjualan yang meningkat pula, Adanya peluang
Segmentasi pasar yang berasal dari berbagai kalangan dan golongan.
Dari analisis ini membuktikan bahwa perusahaan telah melakukan strategi eksternal
sesuai dengan pendapat Azis (2014) yang menyatakan analisis lingkungan eksternal
adalah yang mencakup pemahaman berbagai faktor di luar perusahaan yang mengarah
pada munculnya kesempatan bisnis bahkan ancaman untuk perusahaan.

KESIMPULAN DAN SARAN

1. Kesimpulan
Industri semen merupakan salah satu penunjang dari pertumbuhan ekonomi. PT.
Semen Indonesia Tbk. selalu mengembangkan strategi masing-masing dalam
menunjang kehidupan perusahaannya maupun untuk selalu bersaing seiring dengan
persaingan saat ini yang semakin ketat. Perusahaan tersebut selalu melakukan
inovasi maupun perbaikan strategi untuk menjadi lebih baik lagi dan saling bersaing
untuk menjadikan perusahaan yang berkualitas dan unggul dari perusahaan lain.
2. Saran
Perusahaan dapat melakukan pengembangan pasar, pengembangan produk, dan
integrasi horizontal. Dari hasil analisis SWOT, strategi yang tepat yang dapat
dijalankan untuk PT Semen Indonesia adalah dengan melakukan pengembangan
pasar, yang diikuti dengan melakukan pengembangan produk. Dari hasil studi
tentang perumusan strategi perusahaan yang telah dipaparkan pada penelitian ini,
diharapkan akan turut mendorong kajian lebih mendalam tentang bidang manajemen
strategi, khususnya dalam bidang perumusan strategi perusahaan. Selain itu pangsa
pasar domestik harus diprioritaskan mengingat program fokus pelanggan yang akan
meningkatkan permintaan semen.

12 | P a g e
 DAFTAR PUSTAKA
Barney, Jay B. (2007). Gaining and sustaining competitive advantage, 3rd ed., New
Jersey: Pearson Prentice Hall.

Cravens, D. W. (2008). Strategic marketing, 9th ed., United States of America: McGraw
Hill Higher Education.

Cakti I G dan Lilva P A. (2017). The Analysis of Strategic Management: A

Comparation between Strategic Management of PT Semen Indonesia Tbk and
PT Holcim Indonesia Tbk. Universitas Muhammadiyah Malang.

David, F. R. (2009). Strategic management, 12th ed., New Jersey: Pearson Prentice Hall.

Engkos A. K. (2010). Analisis Perumusan Strategi Bisnis pada PT Samudera Nusantara

Logistindo. Binus Business Review Vol.1 No.1 Mei 2010: 169-184.

Grant, R. M. (1991). The resource base theory of competitive advantage, California

dalam Journal Management Review, (2010); 33 (3), 114-135.

Hapzi, Ali. (2018). Modul Perkuliahan Strategic Management. Universitas Mercu

Buana.

Hitt, Michael A, et al. (2001). Strategic management-competitiveness and globalization,

4th ed., United States of America: Thomson Learning.

Kaplan and Norton. (2008). The execution premium: Linking strategy to operation for
competitive, Boston: Harvard Business School Publishing Corporation.

Lindelof, P., and Hans Lofsten. (2004). Proximity as a resource base for competitive
advantage: university-industry links for technology transfer. Dalam Journal of
Technology Transfer, 29, 3-4, (Online), August 2009.

Porter, M. E. (1998). On competition, Boston : Harvard Business School Publishing

Corporation. Rangkuti, F. (1998). Analisis SWOT teknik membedah kasus bisnis,
Jakarta: PT Gramedia.

Semen Indonesia (2017). Annual Report, https://www.mayoraindah.co.id/, diakses 10

Juli 2019, jam 16.00.

Sugiono. (2003). Metode penelitian bisnis, cetakan pertama, Bandung: Alfabeta.

Walker, G. (2007). Modern competitive strategy, 2nd ed., New York: The Mc.Graw Hill
Companies, Inc.

Wheelen, T. L., and Hunger J. D. (2001). Strategic management and business policy, 5th
ed., United States of America: Addison-Wesley Publishing Company.

Winardi. (2003). Kreativitas dan teknik-teknik pemikiran kreatif dalam bidang

manajemen, Bandung: Citra Aditya.

13 | P a g e