Jurnal OBS

JILID 1
BUKU AJAR
MANAJEMEN PROYEK
SEBAGAI PANDUAN
Nurhayati Sembiring
2020
USU Press
Art Design, Publishing & Printing
Universitas Sumatera Utara, Jl. Pancasila, Padang Bulan, Kec. Medan
Baru,
Kota Medan, Sumatera Utara 20155
Telp. 0811-6263-737
usupress.usu.ac.id
© USU Press 2020
Hak cipta dilindungi oleh undang-undang; dilarang memperbanyak

menyalin, merekam sebagian atau seluruh bagian buku ini dalam bahasa
atau bentuk apapun tanpa izin tertulis dari penerbit.
ISBN 978-602-465-268-5
Perpustakaan Nasional: Katalog Dalam Terbitan (KDT)
Sembiring, Nurhayati
Buku Ajar Manajemen Proyek Sebagai Panduan/ Nurhayati Sembiring
-- Jilid 1 -- Medan: USU Press 2020.
v, 77 p.; ilus.: 25 cm
Bibliografi
ISBN: 978-602-465-268-5
Dicetak di Medan
Buku Ini Saya Dedikasikan Buat
Orangtua Tercinta H.T. Sembiring, SH;
Hj Rosy Depary, SH;
Drs. K. Kasman Sitepu; Hj Ummi Kalsum;
Suami dan Anak-Anak Tersayang:
Ir. Maspersihan Jaya Sitepu;
Siti Habibah Radhiatullah; Ahmad Ihsan Habibullah;
Ahmad Hidzbullah Jaabir; dan Ahmad Mukhlis Mukhsin;
Keluarga Besar Sembiring dan Sitepu,
Serta Sahabat-Sahabat dan Anak-Anak Saya
Di Departemen Teknik Industri USU.
KATA PENGANTAR
Segala puji bagi Allah SWT, Sang Maha Pengasih dan Maha
Penyayang, Maha Sempurna dan Maha Berilmu. Shalawat dan salam
senantiasa disampaikan pada Rasulullah Muhammad SAW.
Begitu banyak hal yang sangat menarik dalam ilmu Manajemen
Proyek. Jika ilmu ini diterapkan dalam kehidupan, niscaya kelangsungan
proyek tidak akan mendapat hambatan yang berarti. Khususnya pada
proyek-proyek yang ditangani oleh pemerintah.
Sebagai akademisi, penulis mencoba memaparkan disiplin ilmu
Manajemen Proyek mulai dari pengertian manajemen proyek,
karakteristik dan jenis-jenis proyek, Selanjutnya dibahas mengenai bentuk
organisasi sebagai pelaksana proyek. Karena proyek terdiri dari kegiatan-
kegiatan yang saling berkaitan, maka dibahas perincian dan penyusunan
kegiatan-kegiatan proyek pada sebuah jaringan kerja. Penjadwalan
sumber daya merupakan hal yang urgen pada pelaksanaan sebuah
proyek, sehingga dilakukan juga pembahasan mengenai materi-materi
tersebut. Pembahasan berikutnya berkaitan dengan evaluasi dan
pengendalian proyek. Sebagai penutup uraian, diberikan sebuah contoh
kasus yang penyelesaiannya dikerjakan dengan bantuan Software
Microsoft Project. Hal ini dilakukan karena menurut penulis, jika ada
software, maka mengapa pembelajaran dan aplikasi hanya dilakukan
secara manual.
Banyak yang ingin dituangkan dalam buku ini. Namun karena
keterbatasan waktu, sebagai langkah awal, dengan bantuan dan dukungan
dari seluruh keluarga dan sahabat-sahabat saya mahasiswa Departemen TI
USU, maka sampailah buku ini ke tangan pembaca dalam bentuk seperti
ini. Saran dan kritik dari pembaca sangatlah diharapkan.
Medan, September 2020

Salam sukses,
Nurhayati
nurhayatipandia68@usu.ac.id
i
DAFTAR ISI
KATA PENGANTAR.......................................................................................i
DAFTAR ISI ..................................................................................................... ii
DAFTAR TABEL............................................................................................ iv
DAFTAR GAMBAR.........................................................................................v
BAB I MANAJEMEN PROYEK .................................................................1

1.1 Pendahuluan............................................................................ 1
1.2 Defenisi Manajemen .............................................................. 3
1.3 Defenisi Proyek ...................................................................... 4
1.4 Manajemen Proyek ................................................................. 5
1.5 Jenis-jenis Proyek ................................................................... 5
1.6 Pentingnya Manajemen Proyek .............................................. 6
BAB II ORGANISASI:STRUKTUR DAN PERKEMBANGANNYA 10

2.1 Pendahuluan.......................................................................... 10
2.2 Struktur Manajemen Proyek ................................................. 11
2.3 Mengorganisir Proyek Dengan Organisasi Fungsional ........ 12
2.4 Mengorganisir Proyek Sebagai Tim Yang Khusus............... 15
2.5 Mengorganisir Proyek Dengan Susunan Matriks ................. 17
BAB III PERINCIAN KEGIATAN PROYEK ......................................... 25

3.1 Pendahuluan.......................................................................... 25
3.2 Perencanaan Proyek .............................................................. 26
3.3 Langkah-langkah Pada Perincian Kegiatan Proyek .............. 27
3.3.1 Pendefinisian Ruang Lingkup Proyek...................... 28
3.3.2 Penetapan Prioritas ................................................ 31
ii
3.3.3 Work Breakdown Structure (WBS) ......................... 33
3.4. Process Breakdown Structure (PBS) .................................. 44
3.5. Matriks Tanggung Jawab .................................................... 45
BAB IV PENYUSUNAN JARINGAN KERJA ......................................... 50

4.1 Jaringan kerja....................................................................... 50
4.2 Pengertian Analisa Jaringan kerja ....................................... 52
4.3 Tujuan Analisa Jaringan kerja .............................................. 53
4.4 Teknik- Teknik Analisa Jaringan kerja ................................ 53
4.5 Pendekatan Dalam Analisa Jaringan kerja ........................... 55
4.6 Memulai dan Mengakhiri Komputasi Jaringan ................... 55
4.7 Metode Activity On Arrow................................................... 56
4.7.1 Elemen-elemen dari jaringan kerja ......................... 57
4.7.2 Kegiatan-kegiatan majemuk .................................. 58
4.7.3 Kalkulasi penaksiran waktu kegiatan menurut
CPM.......................................................................... 60
4.7.4 Slack dan Float ..................................................... 62
4.7.5 Kalkulasi Penaksiran Waktu menurut PERT ........... 63
4.7.6 Kalkulasi Rata-rata dan Variance Waktu
Pelaksanaan Kegiatan ........................................... 64
4.8 Metode Activity On Node (AON) ........................................ 66
DAFTAR PUSTAKA ..................................................................................... 77
iii
DAFTAR TABEL
TABEL HALAMAN
1.1 Data Aktivitas Proyek Pembuatan Sumur
Minyak dan Gas Bumi ............................................................... 2
3.1. Biaya Tenaga Kerja Langsung Pada WBS ............................... 43
3.2. Biaya Tenaga Kerja Langsung Pada OBS ................................ 43
4.1. Contoh Jaringan Kerja dengan metode AON ........................... 73
iv
DAFTAR GAMBAR
GAMBAR HALAMAN
1.1. Bagan proses manajemen ........................................................ 4
2.1. Organisasi Fungsional ........................................................... 12
2.2. Tim Proyek Khusus ................................................................ 15
2.3. Struktur Organisasi Proyek ................................................... 16
2.4. Struktur Organisasi Matriks .................................................. 19
2.5. Proyek Virtual Sepeda Motor ................................................ 21
3.1. Project Management Trade - offs (Imbal Balik
Manajemen Proyek) .............................................................. 31
3.2. Matrik Prioritas Proyek ......................................................... 32
3.3. Uraian Hirarki dari WBS........................................................ 34
3.4. Work Breakdown Struktur (WBS) ......................................... 38
3.5. Integrasi dari WBS dan OBS .................................................. 41
3.6. PBS untuk Proyek Pengembangan Perangkat Lunak ............ 45
3.7. Matriks Tanggung Jawab untuk Riset Pasar Proyek ............. 47
3.8. Matriks Tanggung Jawab untuk Proyek Belt
Conveyor ............................................................................... 47
4.1. Diagram Kegiatan Majemuk ................................................. 59
4.2. Denah yang biasa digunakan pada node AON ....................... 67
4.3. Satu Kegiatan Mempunyai Hubungan Konstrain
dengan Lebih dari satu Kegiatan yang berbeda ..................... 69
4.4. Multi Konstraint Antar Kegiatan ........................................... 70
4.5. Multi Konstraint Antar Kegiatan .......................................... 70
4.6. Menghitung ES dan EF ......................................................... 70
4.7. Menghitung LS dan LF. ......................................................... 73
4.8. Jaringan Kerja dengan Metode AON ..................................... 74
v
BAB I
MANAJEMEN PROYEK
Tujuan Instruksional Umum

1. Mahasiswa mampu menjelaskan konsep dan ruang lingkup
manajemen proyek.
2. Mahasiswa mampu menjelaskan tahap-tahap pengerjaan

proyek.
Tujuan Instruksional Khusus

1. Mahasiswa mampu menjelaskan dan memaknai definisi
manajemen dan definisi proyek
2. Mahasiswa mampu menggambarkan kegiatan pada ruang

lingkup manajemen proyek
3. Mahasiswa mampu mengenali berbagai jenis proyek
4. Mahasiswa mampu menjelaskan pentingnya implementasi dari

manajemen proyek
Metode Pembelajaran
1. Ceramah
2. Diskusi
Kriteria/Indikator Penilaian
1. Tugas
2. Kuis
1.1 Pendahuluan
Perusahaan ” X ” merupakan salah satu perusahaan minyak dan
gas bumi. Salah satu aktivitas perusahaan tersebut adalah proyek
pembuatan sumur minyak dan gas bumi. Tujuan perusahaan adalah
mengembangkan dan melakukan eksploitasi minyak dan gas bumi
untuk kesejahteraan masyarakat, menghasilkan pendapatan atas minyak
dan gas bumi negara serta mensuplai permintaan dari dalam maupun
dari luar negeri atas hasil-hasil minyak dan gas bumi. Mari kita
bayangkan bersama jika dalam kerangka pencapaian tujuannya,
1
perusahaan “X” dalam melakukan kegiatan eksploitasi dan eksplorasi,
saat memperkirakan waktu dan biaya yang dibutuhkan hanya
berdasarkan pengalaman saja. Maka hal ini akan mengakibatkan pihak
manajemen sulit untuk mengontrol jalannya proyek, yang akhirnya akan
mempengaruhi penyelesaian proyek secara keseluruhan. Apalagi
mengingat kebutuhan konsumen akan minyak dan gas bumi semakin
meningkat serta biaya yang dibutuhkan untuk pelaksanaan proyek
sangat besar.
Sebagai informasi, pada Tabel 1.1. dapat dilihat aktifitas-
aktifitas dalam proyek tersebut.
Tabel 1.1 Data Aktivitas Proyek Pembuatan Sumur Minyak dan Gas
Bumi
No Kegiatan
I Kegiatan Persiapan
1 Mobilitas
2 Demobilitas
3 Pembersihan Lahan
4 Pengerasan Tanah
5 Pembuatan Pondasi sumur
6 Pembuatan Area Limbah
7 Rig Up
II Pekerjaan Pemasangan Casing 13 3/8”
1 Pekerjaan Pemboran Dengan Pahat 17 ½ “ sampai 30 m
Pekerjaan Memasukkan Casing 13 3/8’, K-55, 54.5ppk, BTC-
2
R2/R3 160 m
3 Penyemenan Casing 9 5/8”,K-55-40 ppk, BTC-R2/R3
III Pekerjaan Pemasangan Casing 9 5/8’
1 Pekerjaan pemboran dengan pahat 12 ¼”sampai 160 m
Pekerjaan memasukkan Casing 9 5/8”, K-55-40 ppk, BTC-
2
R2/R3 160 m
3 Penyemenan Casing 9 5/8” K-55-40 ppk, BTC-R2/R3
4 Pemasangan BOP 9 5/8” x 3000 psi
5 Menguji tekanan casing 9 5/8” Dengan 1000 psi/ menit
6 Bongkar BOP 9 5/8” x 3000 psi
IV Pekerjaan Pemasangan Casing 7”
Pekerjaan Pemboran Dengan pahat 8 ½ “ sampai kedalaman
1
ahir 708 Mku
Pekerjaan memasukkan Casing 7”,K-55, 23#, BTC-R2/R3 708
2
Mku
3 Penyemenan casing 7”, K-55,23#, BTC-R2/R3
4 Pasang BOP 7” x 3000 psi
2
No Kegiatan
5 Menguji tekanan Casing 7” dengan 1000 psi/15 menit
6 Bongkar BOP 7” x 3000 psi
V Kegiatan Penyelesaian (Completion)
1 Logging CBL-VDL-GR Skala 1 : 1000 dan 1 : 200
2 Penembakan lapisan yang mengandung minyak dan gas
3 Pemasangan Cubing
4 Rig Down
Dari tabel 1.1, dapat kita bayangkan betapa kacaunya

pelaksanaan proyek tersebut jika tidak dilakukan “pengaturan” yang
dikenal dengan istilah manajemen proyek. Oleh karena itu, pada buku
ini akan dibahas beberapa point penting yang dapat menjamin
keberhasilan pelaksanaan sebuah proyek.
1.2 Defenisi Manajemen

Manajemen adalah suatu proses terpadu yang melibatkan
individu-individu sebagai bagian dari organisasi untuk merencanakan,
mengorganisasikan, menjalankan dan mengendalikan aktivitas-
aktivitas, yang seluruhnya diarahkan pada sasaran yang telah ditetapkan
dan berlangsung secara terus-menerus seiring dengan berjalannya
waktu.
Agar proses manajemen berjalan lancar, diperlukan sistem serta
struktur organisasi yang solid. Pada organisasi tersebut, seluruh
aktivitasnya haruslah berorientasi pada pencapaian sasaran. Organisasi
tersebut berfungsi sebagai wadah untuk menuangkan konsep, ide-ide
serta pemikiran dari individu-individu yang memikul tanggung jawab
manajemen. Jadi, dapat dikatakan bahwa manajemen merupakan suatu
rangkaian tanggung jawab yang berhubungan erat satu sama lainnya.
Selain itu, dalam pencapaian tujuan, terdapat beberapa fungsi
manajerial lainnya yang diemban oleh pihak manajemen yakni sebagai
inspirator, motivator, fasilitator, auditor, acsessor, executor dan lain-
lain. Penekanan mana yang lebih penting dari fungsi-fungsi tersebut
tergantung pada permasalahan yang dihadapi para manajer dalam
melaksanakan tugas-tugasnya.
Manajemen merupakan sebuah proses, jadi dibutuhkan
masukan terhadap proses tersebut. Sebagai masukannya adalah
bermacam sumber daya atau resources, yakni manusia, material, modal,
3
mesin-mesin, dan metode kerja. Pada gambar 1.1 dapat dilihat bagan
proses manajemen.
MASUKAN PROSES KELUARAN

MANAJEMEN
Gambar 1.1 Bagan proses manajemen
Selanjutnya, apabila kedalam suatu manajemen diberikan

masukan-masukan (input) secukupnya, maka diharapkan manajemen
dapat menghasilkan keluaran-keluaran (output), yaitu tercapainya
tujuan ataupun sasaran sebagaimana diharapkan.
1.3 Defenisi Proyek

Sebuah proyek merupakan suatu usaha/aktivitas kompleks,
yang tidak rutin dibatasi oleh waktu, anggaran, resources dan
spesifikasi performansi yang dirancang untuk memenuhi kebutuhan
konsumen. Sebuah proyek juga dapat diartikan sebagai aktivitas atau
kegiatan yang bersifat sementara berorganisasi dalam mencapai tujuan,
sasaran serta harapan penting menggunakan sumber daya yang tersedia
serta, anggaran dana yang harus diselesaikan dalam jangka waktu
tertentu.
Proyek selalu melibatkan ilmu pengetahuan dan teknologi.
Senantiasa dibutuhkan pemberdayaan sumber daya yang telah tersedia,
lalu diorganisasikan guna mencapai tujuan, harapan penting, dan
sasaran, tertentu. Aktivitas/kegiatan-kegiatan pada proyek merupakan
sebuah mata rantai, yang dimulai sejak dituangkannya ide,
direncanakan, kemudian dilaksanakan, sampai benar-benar memberikan
hasil yang sesuai dengan perencanaannya semula. Akhirnya kita akan
dapat melihat bahwa pelaksanaan proyek pada umumnya merupakan
rangkaian mekanisme tugas dan kegiatan yang kompleks, membentuk
saling ketergantungan, dan secara otomatis mengandung permasalahan
tersendiri.
Proyek merupakan aktivitas yang bersifat temporer. Selalu ada
pembatasan dalam pelaksanaannya dan juga skalanya tertentu pula.
Dalam kehidupan sehari-hari ada sekumpulan aktivitas yang mirip
dengan proyek, tetapi diberi istilah program. Bila dibandingkan dengan
4
proyek, program mempunyai jangka waktu yang lebih lama, lingkupnya
lebih luas dan sumberdaya yang dibutuhkan juga lebih banyak.
Contohnya adalah program reboisasi nasional, program imunisasi anak,
program wajib belajar 9 tahun, program Inpres Desa Tertinggal (IDT),
program Keluarga Berencana, dan lain sebagainya.
Untuk membedakan antara proyek dan program, maka berikut
ini adalah beberapa karakteristik yang dimiliki oleh proyek, yakni:
1. Memiliki sebuah tujuan tetentu
2. Memiliki titik (saat) awal dan titik akhir tertentu
3. Melibatkan beberapa departemen dan profesi
4. Seringkali melakukan sesuatu yang belum pernah dilakukan
sebelumnya
5. Spesifik dalam waktu, biaya dan syarat performansi
1.4 Manajemen Proyek

Dari sub bab 1.2 dan 1.3 telah digambarkan dengan jelas
defenisi manajemen dan defenisi proyek. Sehingga akhirnya dapat
ditarik benang merah diantara keduanya. Manajemen proyek dapat
diartikan sebagai kegiatan penyusunan serta pengorganisasian terhadap
fakor-faktor yang berpengaruh untuk keberhasilan proyek.
Dengan perkataan lain, manajemen proyek merupakan kegiatan
mengorganisasikan, merencanakan, mengendalikan, dan mengarahkan
sumber daya organisasi pada perusahaan dalam mencapai tujuan dengan
waktu dan sumber daya tertentu. Manajemen proyek sangat cocok untuk
suatu lingkungan bisnis yang menuntut kemampuan akuntansi,
fleksibilitas, inovasi, kecepatan, dan perbaikan yang berkelanjutan.
1.5 Jenis-jenis Proyek

Terdapat berbagai jenis kegiatan proyek, yaitu kegiatan-
kegiatan yang berhubungan terhadap pengkajian aspek ekonomi, desain
engineering, marketing, manufaktur, masalah lingkungan, dan lain-lain.
Pada kenyataannya, proyek -proyek tidak dapat dibagi menjadi
satu jenis tertentu saja, karena secara general kegiatan proyek
merupakan perpaduan beberapa jenis kegiatan sekaligus. Namun
berdasarkan aktivitas utama yang dilakukan pada sebuah proyek, maka
jenis-jenis proyek dapat dikategorikan pada:
5
1. Proyek Engineering-konstruksi, kegiatan utama pada jenis proyek
ini berupa pengkajian kelayakan, desain Engneering, pengadaan
dan konstruksi. Contoh : pembangunan real estate, jalan layang,
bangunan pabrik, dan lain-lain.
2. Proyek Engineering Manufaktur, kegiatan pada proyek ini adalah
membuat produk baru. Mencakup manufaktur, perakitan,
pengembangan produk, uji coba fungsi serta operasi produk yang
dihasilkan. Contoh: pembuatan boiler, kendaraan, komputer, dan
lain-lain.
3. Proyek Pelayanan Manajemen, aktivitas utamanya antara lain
adalah : merancang sistem informasi manajemen, penggabungan
dan pengambil alihan, merancang program efisiensi dan
penghematan, diversifikasi, memberikan bantuan emergency untuk
daerah yang terkena musibah, merancang strategi untuk
mengurangi kriminalitas dan penggunaan obat-obatan terlarang,
dan lain lain. Hasil dari bukan dalam bentuk fisik
4. Proyek Penelitian dan Pengembangan, aktivitas utamanya adalah
melakukan penelitian dan pengembangan terhadap produk tertentu.
Misalnya, penelitian pengaruh penggunaan metode tertentu dalam
pembuatan sebuah produk, penelitian pengaruh tingkat pendidikan
terhadap kesadaran berpolitik, dan lain sebagainya.
5. Proyek Kapital, jrnis proyrk ini biasanya digunakan pada sebuah
instansi berupa badan usaha atau pemerintah. Proyek kapital
biasanya meliputi: pembebasan tanah, penyiapan lahan, pembelian
material dan peralatan, manufaktur dan konstruksi pembangunan
fasilitas produksi.
Berdasarkan uraian diatas, untuk satu jenis proyek yang
memiliki beberapa aktivitas sekaligus maka pembagian jenisnya adalah
merupakan kombinasi. Sebagai contoh adalah proyek pembuatan sumur
minyak dan gas, dari segi pembangunannya, dapat digolongkan sebagai
proyek Engineering-konstruksi tetapi dari seluruh tahapan dan biaya
yang dibutuhkan pada pelaksanaannya dapat di kategorikan pada
Proyek Kapital.
1.6 Pentingnya Manajemen Proyek

Manajemen proyek kini merupakan sebuah manajemen yang
dibutuhkan secara khusus. Masa mendatang menjanjikan satu
6
peningkatan peran manajemen proyek dalam mendukung organisasi-
organisasi kearah strategis. Ada beberapa alasan yang menguatkan
pentingnya Manajemen Proyek yakni:
1. Kompresi Daur Hidup Produk
Manajemen proyek semakin penting karena daur hidup produk
semakin pendek. Sebagai contoh, pada masa dahulu, siklus
kehidupan sebuah produk bisa mencapai 10 hingga 15 tahun. Namun
saat ini industri berteknologi tinggi memiliki siklus daur hidup rata-
rata 1,5 sampai 3 tahun. Siklus yang semakin pendek ini akan
memaksa produsen untuk secepat mungkin memasarkan produk
mereka.
Oleh karenanya, kecepatan menghasilkan produk merupakan sebuah
keuntungan kompetitif, sehingga banyak organisasi yang
menghandalkan fungsi silang dari tim-tim proyek untuk
mendapatkan produk dan jasa baru dengan secepat mungkin.
2. Kompetisi Global
Saat ini, permintaan pasar tidak hanya pada produk dan jasa yang
murah tetapi juga pada produk dan jasa yang terbaik. Inilah yang
mengakibatkan timbulnya sertiifikasi ISO yang merupakan suatu
persyaratan dalam menjalankan bisnis. ISO merupakan standard
internasional untuk manajemen mutu dan jaminan mutu. Standard-
standar ini mencakup perancangan, pembelian, jaminan mutu, dan
proses pengiriman mulai dari perbankan sampai manufaktur.
Manajemen mutu sangat berkaitan dengan manajemen proyek.
Kebanyakan, awal dari teknik manajemen proyek berada pada ruang
lingkup manajemen mutu.
Meningkatnya tekanan untuk mengurangi biaya-biaya akan
menyebabkan operasi pabrik di negara maju akan berpindah ke
negara berkembang. Proyek-proyek ini sangat penting, akan tetapi
perpindahan ini akan mengakibatkan ketatnya penjadwalan dan
anggaran dana agar lebih tepat waktu, efisien, dan mudah dalam
penyelesaiannya.
3. Perkembangan Pengetahuan yang Pesat
Perkembangan yang pesat dalam pengetahuan, telah meningkatkan
kompleksitas proyek. Sebagai contoh, pembangunan jalan pada masa
dahulu merupakan sebuah proses yang sederhana. Saat ini, terjadi
peningkatan kompleksitas terutama untuk jalan layang, maupun
7
jalan antar propinsi. Hal ini berpengaruh terhadap spesifikasi,
penggunaan bahan, peraturan, nilai estetika, peralatan dan lain
sebagainya, yang akhirnya semakin kompleks juga. Hal yang sama,
juga terlihat pada dunia digital saat ini, hampir tidak ada peralatan
elektronik yang tidak memiliki mikrochip di dalamnya.
Kompleksitas produk ini telah meningkatkan kebutuhan terhadap
integrasi teknologi. Hal ini membuat kebutuhan terhadap manajemen
proyek meningkat dan menjadi sangat penting.
4. Perampingan Badan Usaha
Pada dekade terakhir dapat dilihat aksi-aksi restrukturisasi pada
perusahaan. Perampingan berbasis kompetensi-kompetensi inti
menjadi penting untuk keberlangsungan suatu badan usaha.
Perampingan badan usaha juga berpengaruh pada cara organisasi
dalam menangani proyek-proyek. Perusahaan outsource merupakan
bagian penting dari pelaksanaan proyek, sehingga manajer proyek
tidak hanya menangani personil-personil yang ada pada perusahaan
mereka, tetapi juga harus mampu bersinergi dengan pihak lain.
5. Fokus pada Pelanggan
Peningkatan kompetensi harus difokuskan pada kepuasan
pelanggan. Pelanggan tidak lagi menginginkan produk dan jasa-jasa
yang umum. Mereka menginginkan produk dan jasa yang dapat
benar-benar memenuhi kebutuhan mereka. Persyaratan ini sangat
membutuhkan hubungan kerja sama yang lebih dekat antara
produsen dan konsumen. Eksekutif-eksekutif keuangan dan sales
representative dapat berperan sebagai pimpinan proyek ketika fokus
proyek adalah pada pemenuhan kebutuhan dan permintaan dari
pelanggan.
Sebuah organisasi professional untuk para ahli manajemen
proyek didirikan dengan nama Project Manajement Institute (PMI).
Organisasi ini memiliki anggota lebih dari 240.000 orang dari 160
negara, yang mempraktekkan manajemen proyek di berbagai area
industri meliputi otomotif, konstruksi, jasa financial, teknologi
informasi dan telekomunikasi, dan lain-lain.
8
Kesimpulan
1. Perusahaan memiliki tujuan yaitu untuk mengembangkan dan
melakukan eksploitasi minyak dan gas bumi untuk
kesejahteraan masyarakat.
2. Manajemen adalah suatu proses terpadu yang melibatkan
individu-individu sebagai bagian dari organisasi untuk
merencanakan, mengorganisasikan, menjalankan dan
mengendalikan aktivitas-aktivitas, yang seluruhnya diarahkan
pada sasaran yang telah ditetapkan dan berlangsung secara
terus-menerus seiring dengan berjalannya waktu.
3. Sebuah proyek merupakan suatu usaha/aktivitas kompleks,
yang tidak rutin dibatasi oleh waktu, anggaran, resources dan
spesifikasi performansi yang dirancang untuk memenuhi
kebutuhan konsumen.
4. Jenis-jenis proyek dapat dikategorikan pada:
- Proyek Engineering-konstruksi
- Proyek Engineering Manufaktur
- Proyek Pelayanan Manajemen
- Proyek Penelitian dan Pengembangan
- Proyek Kapital
5. Alasan yang menguatkan pentingnya Manajemen Proyek yakni:
- Kompresi Daur Hidup Produk
- Kompetisi Global
- Perkembangan Pengetahuan yang Pesat
- Perampingan Badan Usaha
- Fokus pada Pelanggan
Uji Kompetensi
1. Jelaskan pengertian proyek.

2. Jelaskan karakteristik utama suatu proyek.
3. Jelaskan tahapan-tahapan dalam membangun suatu proyek.
4. Gambarkan dan jelaskan siklus hidup proyek.
5. Jelaskan fungsi dari manager proyek
9
BAB II
ORGANISASI: STRUKTUR DAN
PERKEMBANGANNYA

1. Mahasiswa mampu memahami berbagai jenis dan peran
organisasi proyek.

1. Mahasiswa mampu menggambarkan struktur manajemen
proyek
2. Mahasiswa mampu memahami karakteristik proyek dengan

organisasi fungsional
3. Mahasiswa mampu memahami karakteristik proyek yang

menggunakan tim khusus
4. Mahasiswa mampu memahami karakteristik proyek dengan

susunan matriks dan virtual
Metode Pembelajaran
1. Ceramah
2. Diskusi
3. Presentase
1. Tugas
2. Kuis
2.1 Pendahuluan
Jika suatu ketika pihak manajemen mendapatkan sebuah
proyek, maka kemudian muncul pertanyaan, bagaimana proyek tersebut
akan diimplementasikan?. Dalam pengimplementasiannya tentu saja
dibutuhkan organisasi yang akan mengelola proyek tersebut. James D.
Mooney, mengatakan, “Organisasi adalah bentuk setiap perserikatan
manusia untuk mencapai suatu tujuan bersama”, sedangkan menurut
Chester I. Barnard, mengatakan “Organisasi adalah suatu sistem dari
10
aktivitas kerjasama yang dilakukan oleh dua orang atau lebih.
Organisasi dalam arti badan adalah sekelompok orang yang
bekerjasama untuk mencapai suatu atau beberapa tujuan tertentu.
Organisasi dalam arti bagan atau struktur adalah gambaran secara
skematis tentang hubungan-hubungan, kerjasama dari orang-orang yang
tertentu, dalam rangka pencapaian suatu tujuan.
Dengan demikian, dapat dikatakan bahwa organisasi adalah
suatu wadah yang terdiri dari sekelompok orang yang bekerjasama
dalam mengatur segala unsur sumber daya yang dimiliki oleh suatu
perusahaan berupa tenaga kerja, tenaga ahli, material, dana, dan lain-
lain dalam suatu gerak langkah yang sinkron untuk mencapai suatu
tujuan tertentu.
Setiap perusahaan memiliki struktur organisasi yang berbeda
dengan perusahaan lain. Pada bab ini akan di uraikan empat jenis
struktur organisasi yang dapat digunakan oleh perusahaan yakni
struktur organisasi fungsional, tim proyek khusus, struktur matriks dan
organisasi virtual. Seperti setiap individu yang mempunyai kepribadian
yang unik, maka setiap organisasi juga memiliki ciri khas yang unik
pula.
2.2 Struktur Manajemen Proyek

Sebuah sistem manajemen proyek menyediakan kerangka kerja
untuk pengimplementasian kegiatan-kegiatan proyek di dalam
organisasi induk. Sebuah sistem yang baik, akan menjamin
keseimbangan kebutuhan pada organisasi induk dan proyek, melalui
pembatasan yang jelas dalam hal wewenang, pengalokasian sumber-
sumber daya dan juga pengintegrasian hasil antara proyek dan
organisasi induk. Banyak organisasi bisnis yang menghadapi masalah
ketika mencoba membentuk sebuah organisasi proyek yang baru
padahal pada saat yang sama organisasi tersebut sedang menjalankan
operasi/kegiatan utama perusahaan. Hal ini karena, umumnya organisasi
didisain untuk mengefesienkan kegiatan-kegiatan yang akan dilakukan.
Efesiensi tersebut diukur dengan pembagian tugas-tugas kedalam
bentuk yang sederhana dan aktivitas yang berulang-ulang. Padahal,
proyek sering melakukan hal yang tidak biasa, tidak rutin, serta
memiliki lingkungan kerja yang berbeda-beda.
11
Permasalahan juga sering timbul karena kebanyakan proyek
merupakan multidisplinari, dan dikoordinir oleh berbagai macam tenaga
ahli. Sebagai contoh, proyek pengembangan sebuah produk baru, akan
melibatkan personalia-personalia dari bidang disain, pemasaran,
manufaktur dan finansial. Hal ini karena pada umumnya perusahaan
dibagi menurut keahlian-keahlian fungsional dengan spesialisasi pada
bidang disain, pemasaran, manufaktur dan finansial dalam unit-unit
yang berbeda. Biasanya permasalahan muncul bukan hanya karena
terdapat adanya “tembok penghalang” antar departemen, tetapi juga
karena ada dilema tambahan tentang siapa yang berwewenang terhadap
proyek. Pada kebanyakan organisasi, wewenang dibuat dengan sistem
hierarki antar lini fungsional.
2.3 Mengorganisir Proyek Dengan Organisasi Fungsional

Mengorganisir proyek dengan cara ini adalah melalui
penyederhanaan manajemen dengan hierarki fungsional dari organisasi.
Jika pihak manajemen memutuskan untuk mengimplementasikan
sebuah proyek, maka perbedaan segmen dari proyek akan didelegasikan
ke dalam unit fungsional masing-masing. Pada Gambar 2.1 dapat dilihat
gambar struktur organisasi fungsional.
Gambar 2.1 Organisasi Fungsional
Koordinasi dipelihara melalui hubungan manajemen normal.

Sebagai contoh, sebuah perusahaan alat-alat manufaktur memutuskan
12
untuk mengadakan perbedaan lintasan produk dengan membuat sebuah
alat yang khusus akan digunakan oleh orang kidal. Top manajemen
akan mengimplementasikan proyek, melalui pembedaan segmen-
segmen proyek, lalu kemudian mengalokasikannya kepada bagian yang
tepat. Departemen disain industri bertanggungjawab untuk
memodifikasi spesifikasi untuk menyesuaikan kebutuhan tangan kiri
pengguna. Departemen produksi bertanggungajawab untuk
merencanakan cara untuk memproduksi alat baru tersebut menurut
spesifikasi yang didisain. Departemen pemasaran bertanggungjawab
untuk menaksir permintaan dan harga serta rencana penditribusiannya
kelak. Proyek secara keseluruhan akan dimanajemeni dengan hierarki
normal, sehingga proyek menjadi bagian dari agenda kerja top
manajemen.
Organisasi fungsional juga biasanya digunakan ketika satu
bagian fungsional lebih dominan dalam penyelesaian sebuah proyek
atau mempunyai kepentingan yang dominan dalam kesuksesan proyek.
Dibawah lingkup ini, top manajer pada bagian tersebut diberikan
tanggungjawab untuk mengkoordinir proyek. Sebagai contoh, transfer
peralatan dan anggota untuk sebuah kantor baru, akan dikoordinir oleh
seorang top manajer pada departemen fasilitas perusahaan. Demikian
juga, jika sebuah proyek melibatkan peningkatan sistem informasi
manajemen, maka akan dimanajemeni oleh departemen sistem
informasi.
Terdapat beberapa kelebihan dan kelemahan dalam penggunaan
organisasi fungsional untuk melaksanakan dan menyelesaikan proyek.
Kelebihan-kelebihan tersebut antara lain adalah:

1. Proyek diselesaikan dengan struktur dasar fungsional dari
organisasi induk. Tidak ada perubahan yang radikal dalam disain
dan operasi dari organisasi induk
2. Terdapat fleksibilitas maksimum dalam penggunaan staff.
Spesialisasi yang tepat dalam unit-unit fungsional yang berbeda
dapat dengan sementara diangkat untuk bekerja pada proyek dan
kemudian kembali pada pekerjaan normal mereka. Dengan dasar
teknikal yang dimiliki oleh para personalia pada setiap departemen
fungsional, maka mereka dapat ditempatkan pada proyek yang
berbeda-beda dengan relatif mudah
13
3. Jika lingkup dari proyek terbatas dan unit-unit fungsional yang
tepat diangkat sebagai penanggungjawab utama, maka berbagai
jenis keahlian dapat membaur pada aspek-aspek krusial proyek.
4. Peningkatan terhadap profesionalisme pada sebuah divisi
fungsional akan tercipta. Ketika seorang tenaga ahli dapat
membuat kontribusi yang signifikan untuk proyek, maka
keprofesionalannya pada bagian fungsional tersebut akan
meningkat.
Sementara itu, juga terdapat beberapa kelemahan pada jenis
struktur organisasi ini, terutama ketika lingkup dari proyek begitu luas
dan sebuah departemen yang fungsional tidak berperan secara dominan
pada proyek.
Kelemahan-kelemahan tersebut antara lain:

1. Proyek seringkali kurang fokus. Setiap unit fungsional memiliki
rutinitas inti pada pekerjaannya, sehingga mengakibatkan
rendahnya pertanggungjawaban terhadap proyek jika dibandingkan
dengan kewajiban yang utama pada organisasi. Sebagai contoh,
jika pada sebuah proyek tertentu departemen pemasaran
mengganggap proyek tersebut urgen, sementara departemen
operasional menganggap hal tersebut sebagai kepentingan
sekunder. Bayangkan ketegangan yang terjadi jika untuk
mengerjakan tugas pada bagian pemasaran, bagian ini harus
menunggu personil bagian operasional untuk menyelesaikan
segmen mereka dalam proyek sebelum bagian pemasaran
mengerjakan segmennya sendiri, padahal di antara mereka terdapat
kontradiksi kepentingan.
2. Ada kemungkinan terjadi kesulitan integrasi antar unit-unit
fungsional. Para ahli pada satu bidang fungsional berkonsentrasi
secara khusus hanya pada segmen mereka di dalam proyek dan
bukan pada keseluruhan proyek.
3. Waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan proyek melalui
susunan fungsional ini lebih lama. Ini akibat lambannya respon
informasi terhadap proyek dan adanya kecenderungan pengambilan
keputusan-keputusan yang disirkulasikan melalui hubungan
manajemen yang normal.
14
4. Motivasi orang-orang yang ditugaskan dalam proyek dapat
menjadi lemah. Hal ini akibat sebuah proyek dianggap sebagai
beban tambahan yang tidak berhubungan secara langsung dengan
pengembangan keprofesionalan. Rasa kurang memiliki, akan
mengecilkan komitmen pada kegiatan proyek yang terkait.
2.4 Mengorganisir Proyek Sebagai Tim Yang Khusus

Pada tipe ini, dilakukan pembentukan tim proyek yang
independen. Tim ini bekerja sebagai unit-unit yang terpisah dari
organisasi induk. Seorang manajer proyek yang full-time di beri
tanggung jawab untuk memimpin tenaga-tenaga ahli yang juga bekerja
penuh waktu pada proyek. Manajer proyek merekrut para personil
tersebut dari dalam dan luar perusahaan induk. Mereka secara fisik
dipisahkan dari organisasi induk dan diberikan instruksi langsung untuk
menyelesaikan proyek Pada Gambar 2.2 dapat dilihat gambar struktur
organisasi proyek sebagai tim yang khusus.
Gambar 2.2 Tim Proyek Khusus
Hubungan antara organisasi induk dan tim proyek akan

berubah-ubah. Dalam beberapa kasus organisasi induk menentukan
prosedur kontrol keuangan dan administrasi atas proyek. Pada kasus
lain, perusahaan mengijinkan manajer proyek dengan kebebasan
sepenuhnya untuk mengelola proyek dengan seluruh sumber daya yang
secara fokus ditugaskan pada proyek.
15
Bagi perusahaan, jika proyek adalah bentuk dominan dari
bisnis, seperti sebuah perusahaan konstruksi, perusahaan konsultan atau
sebuah perusahaan film, maka keseluruhan organisasi didisain untuk
mendukung tim proyek. Hal ini dijelaskan pada Gambar 2.3
Gambar 2.3 Struktur Organisasi Proyek
Sebagaimana halnya organisasi fungsional, pendekatan tim proyek

khusus mempunyai kelebihan dan kelemahan.
Kelebihannya adalah sebagai berikut:
1. Terbentuknya suatu tim proyek dengan bagian-bagian yang
lengkap dan susunan komando tunggal. Dengan demikian, tim
proyek ini memiliki wewenang penuh atas sumber daya yang
disediakan untuk mencapai sasaran proyek
2. Adanya tim tersebut memungkinkan ditanggapinya perubahan dan
diambilnya keputusan dengan tepat dan cepat karena keputusan
dibuat oleh tim dan tidak menunda hierarki.
3. Status yang mandiri akan menumbuhkan identitas tim dan
komitmen para anggotanya untuk menyelesaikan proyek dengan
baik. Mereka akan mencurahkan perhatian secara penuh ke dalam
proyek dan tidak dialihkan oleh kewajiban yang lain.
4. Dengan dipindahkannya tenaga-tenaga ahli dari organisasi
fungsional ke satu wadah tim proyek, maka jalur komunikasi dan
arus kegiatan menjadi lebih pendek, sehingga, memungkinkan
pengarahan dan pengendalian secara lebih efektif
16
5. Memudahkan koordinasi maupun integrasi personil dan kegiatan
yang menjadi tanggung jawabnya
6. Orientasi akan lebih kuat kepada kepentingan proyek
Sedangkan kerugian dari bentuk organisasi ini adalah:

1. Besarnya biaya proyek karena kurang efisien dalam membagi dan
memecahkan masalah dalam penggunaan sumber daya, seperti
misalnya peralatan konstruksi dan tenaga di masing-masing
proyek. Ini dapat menghasilkan duplikasi dari usaha-usaha antar
proyek dan kehilangan skala ekonomis. Karena umumnya jumlah
tenaga kerja yang dimiliki oleh perusahaan terbatas, maka
perusahaan tidak dapat menempatkannya ke masing-masing proyek
secara permanen. tanpa merugikan perusahaan secara keseluruhan.
2. Juga terdapat kecenderungan munculnya perpecahan yang kuat
antara tim proyek dan organisasi induk. Perpecahan ini dapat
merusak integrasi hasil proyek ke operasi utama. Proses asimilasi
dari anggota-anggota tim proyek saat kembali ke unit-unit
fungsional mereka ketika proyek diselesaikan juga akan terganggu.
3. Menugaskan perorangan secara penuh waktu untuk sebuah proyek
menciptakan dilema, apa yang akan dilakukan anggota ketika
proyek telah selesai, padahal pekerjaan pada proyek lain tidak
tersedia. Proses transisi kembali ke departemen fungsional semula
kemungkinan juga menjadi sulit karena telah meninggalkan
departemen fungsional beberapa waktu lamanya.
2.5 Mengorganisir Proyek Dengan Susunan Matriks

Manajemen matriks adalah sebuah bentuk organisasi cangkokan
dimana struktur manajemen proyek yang horisontal ‘melapisi’ hierarki
fungsional yang normal. Pada sebuah sistem matriks, biasanya terdapat
dua rangkaian perintah, satu sepanjang garis fungsional dan yang lain
sepanjang garis proyek.
Perusahaan mengaplikasikan susunan matriks ini bervariasi
dengan cara-cara yang berbeda. Beberapa organisasi membuat sistem
matriks yang bersifat sementara untuk menghadapi proyek yang
spesifik. Tetapi pada organisasi-organisasi yang lain, “matriks”
mungkin menjadi sebuah bagian yang tetap. Organisasi proyek matriks
dimaksudkan untuk mendapatkan sisi-sisi positif dari struktur
17
fungsional dan manajemen matriks dari sudut pandang perusahaan
secara menyeluruh dalam menangani proyek.
Para tenaga ahli, secara administratif tetap terikat dengan
departemen fungsional yang berkaitan sebagai induk organisasinya dan
bertanggung jawab pada pimpinan proyek, berkaitan dengan hal
penanganan proyek. Dengan cara seperti ini, maka para tenaga ahli tetap
bernaung dibawah departemen fungsional seraya berkontribusi terhadap
proyek-proyek yang ada.
Beberapa kelebihan yang dimiliki oleh bentuk organisasi ini

adalah:
1. Manajer Proyek bertanggung jawab secara penuh terhadap
keberhasilan proyek, maka segala sesuatu yang berkaitan dengan
kesuksesan proyek dapat dikontrol secara terus-menerus.
2. Jika pada proyek timbul permasalahan, maka dapat segera
ditindaklanjuti.
3. Lebih efisien karena dapat menggunakan sumber daya maupun
tenaga ahli yang dimiliki, pada beberapa proyek sekaligus.
4. Jika sebuah proyek telah selesai, para personil yang terlibat di
dalamnya dapat kembali ke organisasi induk semula.
Sedangkan kerugian jika menggunakan bentuk organisasi

ini adalah:
1. Walaupun pimpinan proyek tetap bertanggung jawab terhadap
pencapaian sasaran-sasaran pokok seperti anggaran biaya, jadwal
dan mutu proyek, namun seluruh keputusan mengenai pelaksanaan
pekerjaan dan kebutuhan personil terdapat pada departemen lain,
dan hal ini diluar wewenang pimpinan proyek.
2. Terdapat tingkat ketergantungan yang tinggi antara proyek dan
organisasi lain pendukung proyek. Tidak jarang terjadi, sebuah
organisasi memiliki tugas-tugas lain disamping proyek tertentu yang
sedang dikerjakan, bahkan sering terjadi terdapat lebih dari satu
proyek yang dikerjakan pada jangka waktu bersamaan.
3. Karena berada di bawah komando pimpinan proyek dan departemen
fungsional, maka terdapat dua jalur pelaporan bagi personil tim
proyek. Hal ini sering menimbulkan kontradiksi dalam melakukan
pekerjaan.
18
Struktur organisasi matriks dipilih dengan tujuan pencapaian
efisiensi penggunaan sumber daya dengan sebaik-baiknya. Berdasar
pada realita, bahwa tidak ada perusahaan yang memiliki sumber daya
tidak terbatas, maka bila perusahaan ingin melaksanakan multi proyek,
struktur ini merupakan alternatif yang pantas untuk dipertimbangkan.
Dibutuhkan persiapan personil secara matang, baik dari segi kualitas
dan sikap serta latihan terutama bila mereka terbiasa bekerja
dilingkungan struktur fungsional dengan satu jalur komando dan
pertanggungjawaban.
Pada Gambar 2.4. dapat dilihat contoh struktur organisasi
matriks.
Gambar 2.4 Struktur Organisasi Matriks
Berikut ini adalah aplikasi secara umum.

Pada Gambar 2.4 terdapat tiga buah proyek yakni: A, B dan C.
Ketiga manajer proyek (PM A-C) bertanggungjawab kepada direktur
manajemen proyek, yang mengawasi semua proyek. Setiap proyek
memiliki asisten administrasi, meskipun untuk proyek C, hanya
bekerja separuh waktu.
Proyek A melibatkan disain dan pengembangan dari lintasan
produksi terkait untuk mengakomodasi campuran logam baru. Untuk
menyelesaikan tujuan ini, pada proyek A telah ditugaskan 3.5 personil
dari divisi manufaktur dan 6 personil dari engineering. Artinya, para
19
personil ini ada yang ditempatkan secara full-time dan ada juga yang
part-time. Proyek B berkaitan dengan pengembangan produk baru yang
membutuhkan representasi yang berbobot dari bagian engineering,
manufaktur dan pemasaran. Proyek C menangani peramalan kebutuhan-
kebutuhan yang berubah dari pelanggan yang terkait. Ketika ketiga
proyek ini dijalankan, maka aktivitas inti pada divisi fungsional tetap
berjalan seperti biasa. Pada prinsipnya setiap keputusan pada proyek
selalu harus dinegosiasikan. Manajer proyek bertanggung jawab untuk
mengintegrasikan masukan dari bagian fungsional dan mengawasi
penyelesaian proyek. Sementara itu, manajer fungsional
bertanggungjawab untuk mengawasi kontribusi fungsional untuk
proyek.
2.6 Mengorganisir Proyek Dengan Organisasi Virtual

Perampingan ukuran perusahaan/korporasi dan juga dengan
adanya kontrol biaya yang ketat, telah mengakibatkan timbulnya
“organisasi virtual”. Secara teoritis, organisasi virtual merupakan aliansi
dari beberapa organisasi dengan tujuan menciptakan produk atau
memberikan pelayanan pada pelanggan. Struktur kolaborasi ini
khususnya terdiri dari beberapa organisasi lain yang saling bekerjasama
dan berada di sekeliling ‘pusat’ atau perusahaan ’inti’. Perusahaan inti
mengkoordinir proses network dan memiliki satu atau dua inti
kompetensi, seperti pemasaran atau pengembangan produk. Sebagai
contoh, pada suatu perusahaan, kompetensi yang utama adalah
mendisain produk baru. Dalam kerangka mengorganisir proyeknya,
mereka bekerjasama dengan pemasok, melakukan kontrak kerja
dengan perusahaan manufaktur, pengasembli dan perusahaan/partner
yang lain untuk menyalurkan produk tersebut ke pelanggan. Contoh
lainnya adalah perusahaan Nike, mereka ahli dan khusus menangani
aspek pemasaran untuk pakaian dan sepatu olahraga. Prinsip
perusahaan tersebut adalah, mereka tidak melakukan segala sesuatunya
sendirian. Maka untuk melakukan hal yang lainnya, perusahaan dapat
melakukan outsource dari perusahaan lain sesuai dengan kompetensi
kebutuhannya.
Perubahan menuju organisasi virtual dengan jelas kelihatan
pada industri film. Sepanjang zaman emas Hollywood, korporasi
pembuatan film jumlahnya sangatlah besar. Studio seperti MGM,
20
Warner Brothers, dan 20th Century-Fox memiliki banyak film dan
ratusan tenaga ahli yang bekerja full-time sebagai disainer, kamerawan,
editor film, sutradara, dan juga aktor. Sekarang ini, kebanyakan film
dibuat oleh kumpulan individu dan perusahaan kecil yang secara
bersama-sama membuat fim melalui proyek-proyek yang saling
berhubungan. Jadi pada struktur ini, ada peluang sebuah pekerjaan
dilakukan oleh personil yang benar-benar ahli, dan bukannya hanya
dikerjakan oleh personil yang berada pada perusahaan tersebut saja.
Sebagai contoh dapat dilihat Gambar.2.5
Perusahaan
Spare Part
Perusahaan Suplier
Pemasaran Parts
Perusahaan Sepeda Perusahaan

Periklanan Motor Manufaktur
Investor Manager
Proyek
Perusahaan
Sepeda
Motor
Gambar 2.5 Proyek Virtual Sepeda Motor
Gambar 2.5 melukiskan sebuah situasi di mana sebuah sepeda

motor terbaru dibuat dan dipasarkan. Ide berasal dari teknisi mekanik,
lalu investor menegosiasi kontrak dengan perusahaan sepeda motor
untuk memproduksi sepeda motor tersebut. Perusahaan sepeda motor
membentuk tim proyek dari bagian manufaktur, pemasok dan
perusahaan pemasaran untuk menciptakan sepeda motor baru. Setiap
partisipan memberikan kontribusi yang terbaik pada proyek tersebut.
Perusahaan sepeda motor memiliki brand-image mereka, dan
21
berkontribusi di saluran pendistribusian mereka. Perusahaan yang
spesialisasinya adalah dalam pembuatan part yang dibutuhkan akan
menyalurkan part yang mereka buat pada perusahaan manufaktur yang
akan memproduksi sepeda motor tersebut. Perusahaan marketing
menilai hasil disain tesebut, melakukan proses promosi dan melakukan
test pasar potensial. Jadi, pada kasus ini, manajer proyek ditugaskan
oleh perusahaan sepeda motor untuk bekerja dengan investor dan
seluruh bagian lain untuk menyelesaikan proyek tersebut.
Ada beberapa keuntungan penggunaan proyek virtual yakni:

1. Terjadi pengurangan biaya yang signifikan.
Perusahaan dapat menjamin persaingan melalui biaya jasa yang
dikontrak, apalagi bila pekerjaan tersebut dapat di kontrak
sementara. Biaya overhead secara dramatis berkurang karena
perusahaan tidak perlu lagi melakukan pekerjaan yang telah
dikontrakkan.
2. Pesatnya perkembangan teknologi dan keahlian, dapat berdampak
buruk pada proyek. Sebuah perusahaan harus selalu mengikuti
perkembangan teknologi. Jadi jika perusahaan dapat fokus pada
penguatan kompetensi inti dan menyewa perusahaan lain yang
benar -benar ahli pada suatu bidang, hal ini akan jauh lebih
menguntungkan.
3. Terdapat peningkatan fleksibilitas.
Organisasi selalu dihadapkan dengan konstrain sumber daya, tetapi
konstrain dapat di atasi bila menjalin kerjasama dengan perusahaan
lain yang sumber dayanya lebih baik.
Sedangkan kerugian dari proyek virtual adalah sebagai

berikut:
1. Proses koordinasi keprofesionalan dari berbagai organisasi yang
berbeda dapat menjadi sebuah hambatan, khususnya jika pekerjaan-
pekerjaan pada sebuah proyek membutuhkan kolaborasi.
Dibutuhkan kerjasama dan saling pengertian yang benar-benar
tinggi.
2. Adanya potensi kehilangan kontrol pada proyek. Tim inti
bergantung pada organisasi lain, namun mereka tidak memiliki
wewenang secara langsung. Ada kemungkinan sebuah proyek akan
22
gagal ketika salah satu rekan kerja tidak memenuhi skedul yang
telah ditetapkan.
3. Pada sebuah proyek virtual lebih mudah terjadi konflik
interpersonal, jika terdapat perbedaan kultur, nilai dan prioritas
diantara sesama partner kerja. Karena kepercayaan, merupakan hal
yang paling mendasar dari keberhasilan sebuah proyek, apalagi
datang dari berbagai organisasi yang berbeda.
Bagi banyak proyek virtual yang beroperasi di lingkungan
elektronik, para personil terhubung hanya melalui komputer, mesin fax,
sistem CAD dan video teleconference. Mereka jarang, bahkan mungkin
tidak pernah, bertemu satu sama lainnya secara langsung seperti halnya
pada personil proyek yang bekerja bersama-sama pada bagian
konstruksi.
Hobbs dan Menard (Hobbs, 1993) mengidentifikasi 7 faktor
yang berpengaruh dalam pemilihan struktur organisasi manajemen
proyek yakni:
1. Ukuran proyek
2. Kebijakan strategis
3. Kebutuhan terhadap inovasi terbaru
4. Kebutuhan terhadap integrasi (jumlah departemen yang terlibat)
5. Kompleksitas lingkungan (jumlah interface eksternal)
6. Konstrain waktu dan anggaran
7. Stabilitas permintaan sumberdaya
Semakin tinggi level ketujuh faktor ini, maka dibutuhkan
otonomi dan wewenang yang lebih banyak pada manajer proyek dan
tim proyek agar dapat berhasil. Sebagai contoh, struktur organisasi
matriks atau tim proyek lebih tepat digunakan untuk proyek besar yaitu
proyek yang secara strategis kritis dan baru untuk perusahaan, karena
membutuhkan banyak inovasi. Struktur ini juga tepat untuk proyek
yang bersifat kompleks, multidisplin, dan yang membutuhkan masukan
dari banyak departemen.
23
Kesimpulan
1. Organisasi merupakan sebuah sistem yang merupakan aktivitas
kerjasama yang dilakukan oleh dua orang atau lebih. Organisasi
dalam arti badan adalah sekelompok orang yang bekerjasama
untuk mencapai suatu atau beberapa tujuan tertentu.
2. Sebuah sistem yang baik, akan menjamin keseimbangan
kebutuhan pada organisasi induk dan proyek, melalui
pembatasan yang jelas dalam hal wewenang, pengalokasian
sumber-sumber daya dan juga pengintegrasian hasil antara
proyek dan organisasi induk.
3. Organisasi fungsional biasanya digunakan ketika satu bagian
fungsional lebih dominan dalam penyelesaian sebuah proyek
atau mempunyai kepentingan yang dominan dalam kesuksesan
proyek. Manajemen matriks adalah sebuah bentuk organisasi
cangkokan dimana struktur manajemen proyek yang horisontal
‘melapisi’ hierarki fungsional yang normal.
4. Secara teoritis, organisasi virtual merupakan aliansi dari
beberapa organisasi dengan tujuan menciptakan produk atau
memberikan pelayanan pada pelanggan.
5. Pada masing – masing bentuk organisasi terdapat kelebihan-
kelebihan dan kekurangan – kekurangan sehingga pemilihan
bentuk organisasi yang akan digunakan didasarkan pada tujuan
pendirian organisasi tersebut.
Uji Kompetensi
1. Sebutkan kekurangan dan kelebihan penggunaan organisasi

fungsional.
2. Sebutkan kelebihan dan kekurangan mengorganisir proyek sebagai
tim yang berdedikasi.
3. Sebutkan dan jelaskan jenis manajemen matriks yang anda
ketahui.
4. Apa sajakah faktor penentu pemilihan struktur manajemen?
5. Sebutkan langkah-langkah mengidentifikasi karakteristik budaya.
24
BAB III
PERINCIAN KEGIATAN PROYEK

1. Mahasiswa mampu menjelaskan detail pada sebuah
perencanaan proyek

1. Mahasiswa mampu menyusun sebuah perencanaan proyek
2. Mahasiswa mampu memahami langkah – langkah pada

perincian kegiatan proyek
3. Mahasiswa mampu mendesain kegiatan proyek dengan

menggunakan Process Breakdown Structure (PBS)
4. Mahasiswa mampu menganalisa matriks tanggung jawab
Metode Pembelajaran
1. Ceramah
2. Diskusi
3. Presentase
1. Tugas
2. Kuis
3.1 Pendahuluan
Integrasi dari perencanaan proyek, sistem pengendalian dan
informasi merupakan salah satu jalan terbaik yang digunakan untuk
menemukan kebutuhan konsumen dan pengguna utama proyek.
Perencanaan formal dan sistem informasi tidak dibutuhkan oleh manajer
proyek yang hanya mengatur proyek tunggal dan kecil. Namun, apabila
manajer proyek tersebut harus menangani beberapa proyek sekaligus,
tentunya ia tidak lagi mampu merencanakan dan menjadwalkan
pelaksanaan proyek secara detail. Oleh sebab itu diperlukan integrasi
dari perencanaan proyek, sistem pengendalian dan informasi secara
menyeluruh.
25
Pada bab ini akan dikaji suatu metoda untuk menentukan
kebutuhan seluruh pengguna dan mengukur kembali pencapaian
rencana strategi dari organisasi. Metode yang digunakan adalah
melakukan tindakan secara selektif terhadap suatu proyek, melalui
perincian seluruh kegiatan proyek yang biasa disebut dengan WBS
(work breakdown structure). Tahap awal yang dilakukan adalah
memastikan bahwa semua tugas sudah dapat diidentifikasi dan seluruh
tim memiliki pemahaman yang seragam terhadap hal yang akan
dilakukan sehingga proyek dapat dilaksanakan.
Sebagai tambahan, akan dibahas beberapa variasi dari WBS
yang biasa disebut dengan stuktur uraian proses (process breakdown
structure).
3.2 Perencanaan Proyek

Perencanaan sangat penting di dalam pelaksanaan proyek.
Perencanaan yang tidak sesuai akan mengakibatkan kesulitan di dalam
pelaksanaan. Oleh sebab itu, perencanaan proyek harus sesuai dengan
batasan yang dimiliki (biaya, jadwal, performansi) dan tujuan yang
ingin dicapai.
Berikut ini adalah beberapa fungsi perencanaan proyek :
1. Sebagai sarana komunikasi bagi seluruh pihak terkait
2. Merupakan dasar dalam pengalokasian sumber daya
3. Merupakan tolok ukur di dalam pengendalian
Pada perencanaan proyek, tahapan-tahapan yang dilakukan adalah

sebagai berikut:
1. Penetapan tujuan
Pada tahap ini ditentukan tujuan pelaksanaan proyek, yang
diinginkan, serta waktu, biaya dan performansi yang ditargetkan.
2. Urutan Kerja
Tahapan ini berisi seluruh urutan dan deskripsi pekerjaan-
pekerjaan yang perlu dilakukan untuk mencapai tujuan proyek.
3. Perancangan Organisasi Proyek
Perancangan organisasi proyek dilakukan untuk menentukan
departemen-departemen yang diperlukan di dalam pelaksanaan
proyek, subkontraktor yang dibutuhkan dan manajer proyek yang
bertanggungjawab terhadap aktifitas pekerjaan yang ada.
26
4. Jadwal Kegiatan
Jadwal kegiatan berisi waktu pelaksanaan setiap aktivitas, batas
selesai dan milestone.
5. Rencana Anggaran dan Sumber Daya
Perencanaan ini berisi jumlah anggaran dan sumber daya yang
dibutuhkan untuk terlaksananya tujuan proyek.
6. Ramalan mengenai performansi penyelesaian proyek
Tahapan ini berisi performansi yang diharapkan di dalam
penyelesaian proyek.
Pada sebuah perencanaan proyek, juga digunakan alat-alat bantu

sebagai berikut:
1. Work breakdown structure (WBS)
Metode ini digunakan untuk mengidentifikasi pekerjaan-pekerjaan
yang ada dalam pelaksanaan proyek.
2. Matriks tanggung jawab
Matriks ini dipakai untuk menentukan organisasi proyek, personil-
personil kunci dan tanggungjawab pekerjaannya.
3. Gantt Chart
Peta ini menggambarkan jadwal induk proyek, dan jadwal
pekerjaan secara detail.
4. Jaringan kerja (Network)
Jaringan kerja digunakan untuk memperlihatkan urutan
pelaksanaan pekerjaan dari awal hingga akhir.
3.3 Langkah-langkah Pada Perincian Kegiatan Proyek

Terdapat lima langkah yang digunakan pada proses perincian
kegiatan proyek, yang ditujukan untuk mengumpulkan informasi yang
bermanfaat dalam perencanaan, penjadwalan dan pengendalian suatu
proyek yaitu:
1. Pendefenisian ruang lingkup proyek
2. Penetapan Prioritas
3. Pembuatan WBS
4. Integrasi WBS dengan Organisasi
5. Kode yang digunakan WBS untuk sistem informasi
27
3.3.1 Pendefinisian Ruang Lingkup Proyek
Definisi ruang lingkup proyek adalah suatu dokumen yang akan
diterbitkan dan digunakan oleh pemilik proyek dan tim pelaksana dalam
perencanaan dan sebagai alat ukur kesuksesan proyek. Ruang lingkup
proyek perlu menggambarkan hasil yang ingin dicapai dalam bentuk
yang spesifik, terukur, dan ukuran yang jelas.
Ruang lingkup proyek berisi tahapan-tahapan di dalam
pengembangan perencanaan suatu proyek. Ruang lingkup proyek
merupakan definisi dari hasil akhir ataupun misi dari proyek yang
dilaksanakan, baik berupa produk ataupun jasa yang diberikan kepada
pelanggan.
Tujuan utama pendefenisian ruang lingkup proyek adalah untuk
menggambarkan dengan jelas sasaran yang ingin dicapai dan agar
perencanaan proyek dapat dilakukan secara lebih detail.
Riset menunjukkan bahwa suatu misi ataupun ruang lingkup
proyek yang kurang baik paling sering menjadi penyebab kegagalan
suatu proyek.
Studi yang dilakukan oleh Smith dan Tucker pada proyek besar
pabrik instalasi penyulingan minyak tanah menemukan bahwa
pendefenisian ruang lingkup yang buruk pada segmen utama proyek
menyebabkan dampak negatif pada biaya dan jadwal.
Suatu survei yang dilakukan oleh Posner menemukan bahwa
tujuan yang kurang jelas di dalam perencanaan proyek akan menjadi
penyebab utama permasalahan, lebih dari 60 % responden yang terdiri
dari manajer proyek menyebutkan hal tersebut. Di dalam suatu studi
yang lebih luas terdiri dari 1400 manajer proyek di negara USA dan
Canada, Gobeli dan Larson menemukan bahwa kira-kira 50%
permasalahan perencanaan berhubungan dengan pendefinisian ruang
lingkup dan tujuan yang belum jelas (Gray,2003).
Ruang lingkup proyek dikembangkan berdasarkan arahan dari
manajer proyek dan pelanggan. Manajer proyek bertanggung jawab
untuk melihat adanya persetujuan pemilik (owner) pada sasaran hasil
proyek, tahapan-tahapan proyek, kebutuhan teknis, dan sebagainya.
Sebagai contoh, sasaran pada langkah awal adalah membuat
spesifikasi suatu produk. Langkah kedua adalah membuat prototype
produk untuk bagian produksi. Langkah ketiga adalah berproduksi pada
jumlah tertentu, lalu kemudian dipasarkan untuk mengetahui pendapat
28
konsumen dan langkah terakhir adalah melakukan promosi dan
pelatihan.
Ruang lingkup proyek merupakan kunci penghubung seluruh
elemen- elemen di dalam perencanaan proyek. Untuk memastikan
bahwa pendefenisian yang digunakan sudah benar, maka digunakan
alat-alat pemeriksaan sebagai berikut:
1. Tujuan Proyek (Project Objectives)
2. Sasaran akhir proyek (Deliverables)
3. Tonggak Kemajuan (Milestones)
4. Kebutuhan Teknis (Technical Requirements)
5. Batasan dan Pengecualian (Limits and Exclusions)
6. Umpan Balik (Review with Customer)
1. Tujuan Proyek (Project Objectives)
Tujuan proyek yang utama adalah untuk memenuhi kebutuhan
pelanggan.
Sebagai contoh, hasil dari riset pemasaran untuk suatu perangkat
lunak pada perusahaan computer, memutuskan untuk
mengembangkan suatu program yang secara otomatis
menterjemahkan kalimat lisan dari bahasa Inggris ke Rusia. Proyek
harus diselesaikan dalam waktu tiga tahun dengan biaya tidak
melebihi 1,5 juta dollar. Sasaran hasil proyek akan menjawab
pertanyaan apa produk yang akan dibuat, kapan waktu pelaksanaan
dan berapa banyak waktu dan biaya yang dibutuhkan.
2. Sasaran akhir proyek (Deliverables)
Langkah berikutnya adalah menggambarkan sasaran dan target
utama suatu proyek dan output (hasil) yang diharapkan.
Sebagai contoh, sasaran pada tahap awal proyek adalah melakukan
disain terhadap daftar-daftar spesifikasi yang telah dibuat. Tahapan
kedua adalah membuat kode-kode dari software dan teknisnya
yang dilakukan secara manual. Tahap berikutnya adalah
melakukan pengujian terhadap prototipe yang telah dibuat.
Tahapan akhir adalah melakukan pengujian akhir dan menyetujui
software. Deliverables meliputi waktu, kuantitas dan perkiraan
biaya.
3. Tonggak Kemajuan (Milestones)
Milestone menunjukkan tonggak kemajuan utama pada pekerjaan
yaitu pekerjaan awal, estimasi waktu, biaya dan sumber daya yang
29
dibutuhkan pada proyek. Jadwal Milestones dibangun
menggunakan deliverables untuk mengidentifikasi segmen utama
dan batas akhir proyek.
Sebagai contoh, pengujian dilakukan secara lengkap dan selesai
pada tanggal 1 juli pada tahun yang sama. Milestones dikendalikan
secara alami dan merupakan titik penting di dalam proyek.
milestones harus mudah dikenali oleh semua pelaksana proyek.
4. Kebutuhan Teknis (Technical Requirements)
Suatu produk atau jasa selalu memiliki kebutuhan teknis untuk
memastikan performansi dan hasil yang dicapai sesuai dengan
yang diharapkan.
Sebagai contoh, kebutuhan teknis untuk personal komputer adalah
kemampuan untuk menerima arus bolak-balik sebesar 120 volt
atau arus searah sebesar 240 volt tanpa menggunakan adaptor atau
mengganti saklar.
5. Batasan dan Pengecualian (Limits and Exclusions)
Batasan dari ruang lingkup proyek harus digambarkan. Contoh
batasan ruang lingkup proyek adalah transportasi udara lokal ke
dan dari barak pangkalan, tidak boleh melewati batas yang telah
ditentukan. Sistem perawatan dan perbaikan akan dilaksanakan
hanya sampai satu bulan setelah pemeriksaan akhir, klien dapat
meminta pelatihan tambahan di luar isi kontrak. Exclusions lebih
lanjut menggambarkan batasan dari proyek dengan menyatakan
hal apa saja yang tidak akan dikerjakan pada proyek. Sebagai
contoh, telah disepakati, pada sebuah rumah yang akan dibangun,
tidak ditambahkan alat keamanan. Contoh lain, pada pekerjaan
peng- install-an perangkat lunak, tetapi tidak terdapat perjanjian
pemberian pelatihan terhadap pemakaian perangkat lunak tersebut.
6. Umpan Balik (Review with Customer)
Unsur terakhir adalah peninjauan ulang yang dilakukan kepada
konsumen baik secara internal ataupun eksternal. Yang menjadi
perhatian utama disini adalah keinginan konsumen.
- Apakah konsumen mendapatkan apa yang ia inginkan?
- Apakah proyek telah mengidentifikasi kunci kepuasan,
anggaran belanja, waktu, dan kebutuhan performansi?
- Apakah batasan yang digunakan telah sesuai?
30
Pertanyaan-pertanyaan ini dilakukan untuk menghindari kekeliruan
di dalam memahami keinginan konsumen.
Secara ringkas, menjaga hubungan dengan konsumen merupakan
hal yang sangat penting di dalam memenuhi keinginan dari pelanggan.
Definisi ruang lingkup proyek yang baik akan menjadi prasyarat utama
dalam mengembangkan work breakdown structure (WBS). Definisi
ruang lingkup menyediakan suatu rencana administratif yang digunakan
untuk mengembangkan rancangan operasional. Defenisi ruang lingkup
sebaiknya ringkas dan padat.
3.3.2 Penetapan Prioritas

Kualitas dan kesuksesan suatu proyek secara tradisional
digambarkan sebagai kesesuaian antar keinginan dari konsumen
maupun top manajemen dalam hal biaya (anggaran), waktu (jadwal),
dan performansi (ruang lingkup) suatu proyek. Hal ini dapat dilihat
pada Gambar 3.1.
Gambar 3.1. Project Management Trade-offs

(Imbal Balik Manajemen Proyek)
Prioritas dari pemenuhan kepentingan antara biaya, waktu dan

ruang lingkup tersebut bervariasi. Sebagai contoh, terkadang prioritas
untuk melaksanakan proyek secara cepat dan tepat lebih dipentingkan
dari pada biaya yang akan dikeluarkan. Sering terjadi, proyek yang
terlalu lama justru menjadi lebih mahal. Korelasi yang positif antara
jadwal dan biaya tidak selalu benar. Terkadang biaya-biaya dapat
dikurangi dengan penggunaan bahan yang lebih murah, jumlah tenaga
kerja yang lebih sedikit atau peralatan yang efisien.
Salah satu pekerjaan utama manajer proyek yaitu mengatur
pelaksanaan proyek dimulai dari waktu, biaya, dan performansi yang
diinginkan. Manajer proyek harus mengerti tujuan dari pelaksanaan
proyek. Oleh sebab itu, perlu dilakukan diskusi kepada pihak konsumen
31
dan pemilik proyek sehingga hasil akhir yang diperoleh sesuai dengan
keinginan semua pihak.
Teknik yang berguna di dalam mengidentifikasi kebutuhan
konsumen dan pemilik proyek adalah sebagai berikut:
1. Constrain
Batasan yang digunakan merupakan parameter tetap yang meliputi
tanggal penyelesaian, ruang lingkup dan spesifikasi proyek, atau
anggaran yang akan digunakan.
2. Enhance
Berdasarkan ruang lingkup proyek, dipilih kriteria tertentu yang
dijadikan prioritas dan harus di optimalkan. Sebagai contoh pada
kasus waktu dan biaya. Manakah yang menjadi prioritas
peningkatan keuntungan, apakah dengan mereduksi waktu atau
mengurangi biaya?
3. Accept
Toleransi yang digunakan pada batasan-batasan yang telah
ditetapkan seperti apakah penurunan performansi, penambahan
waktu dan biaya masih dapat ditolerir?.
Gambar 3.2 menunjukkan matrik proritas dalam pengembangan

suatu modem baru yang berkecepatan tinggi. Karena waktu pemasaran
sangat penting bagi penjual, maka manajer proyek diinstruksikan untuk
mempercepat waktu penyelesaian, yang akhirnya akan meningkatkan
jumlah pengeluaran dibandingkan pada waktu pengerjaan normal.
Gambar 3.2. Matrik Prioritas Proyek
32
Penetapan prioritas pada proses perencanaan, penyesuaian
terhadap ruang lingkup yang dibuat, jadwal, dan alokasi anggaran
merupakan hal yang penting terhadap pelaksanaan proyek. Pada
akhirnya, matriks bermanfaat dalam memecahkan permasalahan yang
terjadi pada proyek.
3.3.3 Work Breakdown Structure (WBS)

Saat ruang lingkup dan objek telah teriidentifikasi, kegiatan
pada proyek dapat dibagi dalam beberapa unsur pekerjaan yang lebih
kecil dan spesifik lagi. Hasil akhir dari proses hirarki ini disebut work
breakdown structure (WBS). WBS ibarat peta yang digunakan dalam
proyek. Penggunaan WBS dapat membantu manajer proyek di dalam
mengidentifikasi, mengintegrasikan proyek dengan organisasi yang
digunakan, dan penetapan basis kendali. Secara umum, WBS
merupakan garis besar proyek yang berisi tahapan pelaksanaan proyek
secara menyeluruh.
Gambar 3.3. menunjukkan pembagian kelompok yang biasanya
digunakan dalam pengembangan hirarki WBS.
33
Level Uraian Hirarki Penjelasan
1 Proyek Project Complete
2 Deliverable Major Deliverables
3 Subdeliverable Supporting Deliverables
4 Lowest subdeliverable Lowest Management

responsibility level
5 Grouping of work packages

Cost Account for monitoring progress and
responsibility
Work Package Identifiable work activities
Gambar 3.3 Uraian Hirarki dari WBS
WBS dimulai dari tahap akhir proyek. Langkah pertama yang

dilakukan yaitu mengidentifikasi deliverables utama yang perlu
dilakukan agar proyek dapat terlaksana. Lalu dilanjutkan dengan
mengidentifikasi subdeliverables agar deliverables utama dapat
diselesaikan. Proses tersebut dilakukan berulang- ulang sampai sedetail
mungkin sehingga dapat diarahkan dan siapa pekerja yang akan
bertanggung jawab terhadap pekerjaan tersebut. Subdeliverables ini
dibagi kedalam paket-paket pekerjaan karena level terendah dari
subdeliverables berisi beberapa paket pekerjaan. Paket-paket pekerjaan
tersebut dikelompokkan berdasarkan tipe pekerjaan yang dilakukan.
Sebagai contoh pengelompokkan deliverables berdasarkan biaya
pengeluaran. Pengelompokan ini memfasilitasi suatu sistem untuk
34
memantau kemajuan proyek berdasarkan pekerjaan, biaya dan
tanggungjawab.
3.3.3.1 Kegunaan WBS di dalam Pelaksanaan Proyek

WBS menggambarkan keseluruhan unsur dari proyek dalam
suatu kerangka hirarkis dan menetapkan hubungannya hingga akhir
proyek. Dalam pelaksanaan proyek WBS berguna sebagai berikut :
1. Pada pekerjaan-pekerjaan yang besar di pecah menjadi pekerjaan-
pekerjaan kecil. selanjutnya pekerjaan kecil tersebut dipecah lagi
sehingga menjadi paket pekerjaan guna memudahkan dalam
pengawasan pekerjaan.
2. Struktur hirarkis ini bertujuan untuk memudahkan saat melakukan
evaluasi biaya, waktu dan pencapaian teknis pada semua tingkat
organisasi selama proyek berlangsung.
3. Adanya manajemen dengan informasi yang sesuai pada masing-
masing tingkatan. Sebagai contoh, manajemen puncak akan
berhadapan dengan deliverables utama, sedang mandor lini
pertama berhadapan dengan paket pekerjaan dan subdeliverables
yang lebih kecil.
Pengembangan WBS ini terkait dengan unit organisasi yang
telah ada. Setiap personil yang ditunjuk dalam organisasi tersebut
bertanggung jawab terhadap penyelesaian paket pekerjaan sehingga
terjadi integrasi antara pekerjaan dengan organisasi. Dalam praktek,
proses ini kadang-kadang disebut organization breakdown structure
(OBS).
WBS juga digunakan untuk merencanakan, menjadwalkan, dan
membuat anggaran. Akan diperoleh gambaran kebutuhan biaya dan
performansi kerja. Struktur tersebut menunjukkan keterkaitan antara
pekerjaan dengan personil yang bertanggungjawab di dalam organisasi
tersebut dan memberikan arahan komunikasi tertulis kepada pihak
terkait. Permasalahan dapat langsung diketahui penyebab dan siapa
penanggung jawabnya sehingga memudahkan koordinasi. Hal ini
disebabkan struktur merupakan integrasi antara tanggung jawab dan
pekerjaan.
35
3.3.3.2 Pengembangan WBS (work breakdown structure)
Adanya paket-paket pekerjaan di dalam proyek memudahkan
manajer proyek mengkoordinir perkembangan pelaksanaan proyek
karena masing-masing paket memiliki penanggungjawab tersendiri
sehingga apabila terjadi masalah di dalam pelaksanaan proyek, manajer
proyek dapat dengan mudah mengidentifikasi masalah tersebut dan
pihak yang bertanggung jawab. Paket-paket pekerjaan di dalam WBS
berisi hal- hal sebagai berikut:
1. Gambaran pekerjaan (Apa yang akan dilaksanakan?)
2. Identifikasi jangka waktu untuk penyelesaian satu paket pekerjaan
(Berapa lama waktu yang dibutuhkan?)
3. Identifikasi anggaran yang digunakan dalam menyelesaikan suatu
paket pekerjaan (Berapa besarnya biaya yang diperlukan?)
4. Identifikasi sumber daya yang diperlukan untuk menyelesaikan
suatu paket pekerjaan (Berapa banyak sumber daya yang
dibutuhkan?)
5. Identifikasi personil yang bertanggung jawab untuk suatu unit
pekerjaan (Siapa yang bertanggung jawab terhadap pekerjaan
tersebut?)
6. Identifikasi point-point monitoring untuk mengukur kemajuan.
Pembuatan WBS merupakan tugas yang menantang. Manajer
proyek perlu melihat contoh-contoh proyek terdahulu sebelum memulai
proses pembuatan WBS. WBS merupakan output dari kemampuan
seluruh tim di dalam bekerjasama. Dalam proyek kecil, keseluruhan tim
proyek dapat terlibat di dalam merinci proyek ke dalam komponennya.
Untuk proyek besar yang kompleks, personil-personil yang bertanggung
jawab untuk target utama diharapkan menemukan dan menetapkan dua
level pertama dari deliverables.
Tim proyek yang bertugas untuk mengembangkan WBS
seringkali melupakan bahwa struktur yang digunakan harus berbentuk
produk akhir, end-item dan berorientasi produk. Hasil dari WBS ini
diikuti dengan pembuatan struktur organisasi, disain, pemasaran,
produksi, dan keuangan. Jika pembuatan WBS dilakukan sesuai dengan
format struktur organisasi, maka fokus akan berada pada fungsi
organisasi dan prosesnya. Jadi bukan pada output produk ataupun
deliverables utamanya . Sebagai tambahan, WBS yang fokusnya adalah
proses maka akan menjadi suatu alat akuntansi yang menggambarkan
36
fungsi pengeluaran. Oleh karena itu, setiap usaha yang dilakukan dalam
pengembangan WBS haruslah berorientasi kepada produk dan
terkonsentrasi pada langkah- langkah pengerjaan yang konkrit pula.
Gambar 3.4. menunjukkan suatu WBS yang disederhanakan
untuk proyek pengembangan personal komputer.
Level paling atas (level 1) berisi akhir proyek, yakni suatu
pekerjaan yang merupakan sasaran dari suatu produk/jasa. Perlu
diperhatikan, tingkatan dari struktur harus dapat memberikan informasi
untuk tingkat manajemen yang berbeda. Sebagai contoh, tingkatan
pertama (level 1) berisi informasi mengenai total sasaran proyek yang
ingin dicapai dan manfaatnya bagi top manajemen. Level 2, 3, dan 4
berisi informasi untuk manajemen tingkat menengah dan level 5 berisi
informasi untuk manajer lini pertama.
Level 2 menunjukkan daftar parsial untuk pengiriman yang
diperlukan dalam mengembangkan personal komputer tersebut. Sasaran
pertama adalah unit penyimpanan disk yang terdiri dari tiga
subdeliverables yaitu, floppy, optical, dan hard disk. Hard disk juga
memerlukan empat subdeliverables yaitu motor, papan lintasan, chassis
frame, read/write head. Subdeliverables merupakan representasi dari
unsur-unsur paling rendah yang dikendalikan dari sebuah proyek.
Masing-masing subdeliverables memerlukan paket-paket pekerjaan
yang akan diselesaikan oleh suatu unit organisasi yang telah ditugaskan.
Tingkatan paling rendah dari WBS disebut paket pekerjaan.
Paket pekerjaan merupakan pekerjaan yang harus dilakukan dengan
waktu yang singkat dan memiliki waktu pengerjaan dan kapan
pekerjaan tersebut harus selesai, banyaknya sumber daya yang
diperlukan, dan besarnya biaya yang diperlukan. Masing-masing paket
pekerjaan memiliki sebuah titik kendali. Manajer paket pekerjaan
bertanggung jawab untuk mengingatkan bahwa paket harus diselesaikan
tepat waktu, sesuai anggaran, dan sesuai spesifikasi teknis.
37
Prototipe Personal Item
komputer berikutnya
Penjual, Mouse, Unit Unit

Software, Keyboard, Penyimpanan Microprocessor
Aplikasi Suara disk
Floppy Optical Hard Internal Bios (basic

Disk Memory input/output
Unit sistem)
ROM RAM I/O File Utilities
Lowest
Manageable Motor Circuit Board Chassis Read/write
Sub Frame head
deliverables
WP-1M WP-1 CB WB-1 CF WP-1 RWH

WP-2 CB WB-2 CF WP-2 RWH
WP-3 CB WB-3 CF WP-3 RWH
WP-4 CB WP-4 RWH
WP-5 CB WP-5 RWH
WP-6 CB
WP-7 CB
Work Packages
Gambar 3.4. Work Breakdown Struktur (WBS)
Sebaiknya paket pekerjaan dilaksanakan tidak melebihi 10 hari kerja

atau satu periode pelaporan. Jika suatu paket pekerjaan memiliki jangka
waktu pengerjaan yang melebihi 10 hari, perlu dilakukan monitoring
atau pengecekan secara berkala setiap 3 atau 5 hari, sehingga apabila
terjadi masalah dapat segera diidentifikasi sebelum jangka waktu
pengerjaan berakhir. Masing-masing paket pekerjaan pada WBS tidak
38
boleh terikat dengan paket pekerjaan yang lain. Tidak ada paket
pekerjaan yang diuraikan lebih dari satu subdeliverables pada sebuah
WBS.
Terdapat perbedaan penting antara uraian pekerjaan
subdeliverable akhir dan paket pekerjaan. Uraian pekerjaan
subdeliverable akhir berisi hasil dari beberapa paket pekerjaan yang
berasal dari beberapa departemen. Pada bagian ini tidak terdapat waktu
pengerjaan secara khusus, sumber daya, maupun pengeluaran yang
dibutuhkan secara langsung. Dalam beberapa hal, tentu saja jangka
waktu untuk uraian pekerjaan tertentu dapat diperoleh dari
pengidentifikasian terhadap paket pekerjaan. Hal ini berarti bahwa
paket pekerjaan menjadi unit dasar yang digunakan untuk perencanaan,
penjadwalan, dan pengendalian proyek.
3.3.4 Integrasi WBS dengan Organisasi

Integrasi WBS dilakukan untuk mendapatkan unit organisasi
yang bertanggung jawab dalam pelaksanaan pekerjaan tersebut. Dalam
prakteknya, output dari proses ini disebut organizational breakdown
structure (OBS). OBS menggambarkan bagaimana perusahaan telah
mengorganisir pembagian tanggung jawab kerja. Tujuan dari OBS
adalah menyediakan suatu kerangka dalam menganalisis performansi
kerja unit organisasi, mengidentifikasi unit organisasi yang bertanggung
jawab untuk paket pekerjaan, dan mempermudah kontrol perhitungan
biaya. OBS menggambarkan organisasi subdeliverables di dalam pola
hirarkis dari unit yang terbesar hingga unit paling kecil. Seringkali,
struktur organisasi tradisional dapat digunakan. Sekalipun proyek
dilaksanakan oleh tim proyek, struktur uraian tim tetap diperlukan di
dalam pertanggungjawaban perusahaan dari segi anggaran, waktu dan
pencapaian teknis.
Seperti pada WBS, OBS menugaskan unit organisasi hingga
pada level yang paling rendah untuk bertanggung jawab pada paket
pekerjaan, sampai pada perhitungan biayanya. Pada Gambar 3.5 dapat
dilihat bagaimana integrasi penggunaan WBS dan OBS. Paket
pekerjaan dan kesatuan organisasi menciptakan titik kendali proyek
yakni akun biaya yang merupakan integrasi antara pekerjaan dan
tanggung jawab. WBS dan OBS menghadirkan satuan paket pekerjaan
39
yang diperlukan untuk melengkapi subdeliverable dan kesatuan
organisasi.
Sebagai contoh, unsur circuit board memerlukan penyelesaian
paket pekerjaan yang meliputi disain, produksi, test, dan departemen
perangkat lunak. Pengendalian dapat dilakukan dalam dua hal yaitu dari
tanggung jawab dan hasil.
40
Prorotipe personal
Level computer
1
1.0 Item
1.2 1.3 1.1 kberikutnya
Penjual, Software Mouse, Keyboard, Unit penyimpanan Microprocessor
2 Aplikasi Suara disk Unit
1.1.1 1.1.2 1.1.3
1.4.1 1.4.2
Floppy Optical Hard Internal Bios (basic
3 Memory input/output
Unit system)
1.4.1.1 1.4.1.2 1.4.2.1 1.4.2.2 1.4.2.3

4 ROM RAM I/O File Utilities
Lowest
41
Manageable 1.1.3.1 1.1.3.2 1.1.3.3 1.1.3.4
Sub deliverables
5
Motor Circuit Board Chassis Frame Read/write head
Cost account
Disain number
Manufacturing Cost account 1.1.3.4.1

Produksi
Cost account Cost account
Organisasi
Tes Cost account Cost account
Purchasing Cost account

Cost account
Software
Gambar 3.5. Integrasi dari WBS dan OBS
3.3.5. Pengkodean WBS untuk Sistem Informasi
Kode digunakan untuk menggambarkan unsur-unsur dan
tingkatan di dalam WBS, unsur-unsur organisasi, paket pekerjaan,
anggaran dan informasi biaya. Kode yang biasanya digunakan berupa
numeric indention. Sebagai contoh yaitu proyek perancangan komputer
baru merancang dan “unit penyimpanan disk".
1.0 Proyek Komputer
1.1 Unit penyimpanan disk
1.1.1 Floppy
1.1.2 Optical
1.1.3 Hard
1.1.3.1 Motor
1.1.3.1.1 Sourcing work package
•
•
•
1.1.3.4 Read/write head
1.1.3.4.1 Cost account
1.1.3.4.2.1 WP
1.1.3.4.2.2 WP
1.1.3.4.2.3 WP
•
•
•
etc.
Simbol 1.0 menunjukkan catatan identifikasi suatu proyek.

Masing-masing secara berurutan menghadirkan suatu unsur yang lebih
rendah yakni paket pekerjaan. Semua unsur dan tugas dalam struktur
mempunyai suatu kode identifikasi. "Akun biaya" menjadi titik yang
penting karena semua anggaran, tugas pekerjaan, waktu, biaya, berada
pada titik ini. Tabel 3.1. menunjukkan biaya pengeluaran tenaga kerja
langsung pada WBS dan Tabel 3.2. menunjukkan biaya pengeluaran
tenaga kerja langsung pada OBS
42
Tabel 3.1. Biaya Tenaga Kerja Langsung Pada WBS
Biaya Tenaga Kerja Langsung ($)
1.1.3 Hard Drive 1.660
Motor 10
1.1.3.1
Purchasing 10
1.1.3.2 Circuit Board 1.000
Disain 300
Produksi 400
Testing 120
Software 180
1.1.3.3 Chassis Frame 50
Produksi 50
1.1.3.4 Read/write 600
head
Disain 300
Produksi 200
Testing 100
Tabel 3.2 Biaya Tenaga Kerja Langsung Pada OBS

Biaya Tenaga Kerja Langsung ($)
Disain 600
1.1.3.2 Circuit Board 300
1.1.3.4 Read/write head 300
Produksi 650
1.1.3.3 Chassis Frame
50
200
Testing 220
100
Purchasing 10
1.1.3.1 Motor 10
Software 180
Total 1.660
43
Integrasi antara WBS dan OBS diperlihatkan pada gambar 3.5.
Sistem pengkodean ini dapat diperluas dan digunakan untuk
proyek besar. Apabila terdapat rencana tambahan, dapat dimasukkan
kedalam laporan khusus (special reports). Sebagai contoh, menambahkan
"- 3" setelah kode bisa menandai (adanya) suatu penempatan lokasi, suatu
pengangkatan atau suatu akun khusus seperti tenaga kerja. Beberapa
dokumen dapat menggunakan kode ini sebagai identifikasi khusus seperti
"M" untuk material atau "E" untuk Engineers.
Misalnya: 3R – 273A – P2 – 33.6
Dimana 3R mengidentifikasikan fasilitas, 237A mengidentifikasi
sudut elevasi dan area, P2 adalah pipa dengan lebar dua inchi, dan 33,6
menunjukkan nomor paket pekerjaan. Pada tahap pelaksanaan,
kebanyakan organisasi mengkombinasikan dokumen- dokumen dan
angka-angka yang bertujuan untuk meminimisasi area penggunaan kode
WBS.
3.4. Process Breakdown Structure (PBS)

WBS sangat baik digunakan untuk mendisain dan membangun
proyek dengan hasil terukur seperti proyek penambangan pada lepas
pantai atau prototipe mobil baru. Proyek dapat diuraikan atau dipecah
menjadi sasaran utama, sub sasaran utama dan sub sasaran untuk suatu
paket pekerjaan. Sangat sulit untuk menerapkan WBS pada suatu proyek
yang proses terukurnya sangat sedikit. Orientasi akhir proyek adalah
suatu produk dengan tahapan-tahapan pelaksanaan tertentu. Perbedaan
yang paling besar disini adalah peningkatan proyek dari waktu ke waktu
memberikan efek terhadap tahapan selanjutnya. Sebagai contoh,
menciptakan suatu website atau sistem internal database pada perangkat
lunak. Proses proyek dikendalikan oleh pencapaian kebutuhan, bukan dari
perencanaan. Beberapa praktisi memilih untuk menggunakan istilah
Process breakdown structure (PBS) sebagai pengganti WBS yang klasik.
Gambar 3.6 menunjukkan proyek pengembangan perangkat lunak
pada PBS. Setiap tahapan dipecah lagi menjadi aktivitas- aktivitas yang
lebih detail sehingga komunikasi dapat dibangun untuk menyelesaikan
tahapan tersebut.
44
Proyek Pengembangan
Perangkat Lunak
Tahap utama Analisis Design Konstruksi Pengujian Peluncuran

level 1
Aktivitas Menentukan Hubungan Mengembangkan Menyusun Persyaratan Membuat Detail

Level 2 Antar Pengguna Design Teknis Kualitas Design
Aktivitas Menentukan Arsitektur Menentukan Alur Design Struktur Design Antar Sistem
Level 3 Aplikasi Pemrosesan Database Logis
Output Penyampaian Tahap Design

Dokumen Design
• Arsitektur Aplikasi
• Alur Aplikasi
• Design Database
• Design Hubungan antar Pengguna Akhir
• Diagram Alur Kerja
Garis Besar Dokumentasi Pengguna
Gambar 3.6 PBS untuk Proyek Pengembangan Perangkat Lunak
Daftar pemeriksaan (check list) berisi tahapan- tahapan yang

diperlukan di dalam pengembangan proyek. Daftar pemeriksaan ini
menyediakan data pendukung proyek pada setiap tahapan dan melakukan
peninjauan ulang. Daftar pemeriksaan dapat berubah-ubah tergantung
aktivitas proyek, tetapi secara keseluruhan daftar pemeriksaan berisi hal-
hal sebagai berikut:
1. Deliverables dibutuhkan untuk keluar dari suatu tahapan, lalu
kemudian memulai tahapan baru berikutnya.
2. Pemeriksaan kualitas yang digunakan untuk memastikan bahwa
sasaran telah lengkap dan akurat.
3. Tanda mulai atau selesai, dapat digunakan oleh semua pengguna
proyek untuk mengindikasikan bahwa sebuah tahapan telah
diselesaikan dan proyek perlu dilanjutkan pada tahap berikutnya.
3.5. Matriks Tanggung Jawab

Pada banyak kasus, ukuran dan ruang lingkup tidak menjamin
WBS atau OBS yang akurat. Alat yang digunakan manajer proyek untuk
menghasilkan WBS atau OBS yang akurat disebut dengan matriks
45
tanggung jawab RM (ResponsibilityMatriks). Matriks tanggung jawab
kadang-kadang disebut peta tanggung jawab linear berisi tugas dan siapa
yang bertanggung jawab pada proyek tersebut. Dalam format paling
sederhana matriks tanggung jawab terdiri dari suatu tabel yang
mendaftarkan semua aktivitas proyek dan pekerja yang bertanggung
jawab untuk masing-masing aktivitas. Gambar 3.7 menunjukkan matriks
tanggung jawab pada studi riset pasar. Dalam matriks ini “R” digunakan
untuk mengidentifikasi anggota panitia yang bertanggung jawab untuk
koordinasi usaha dari anggota regu lain dan meyakinkan bahwa tugas
dapat diselesaikan. “S” digunakan untuk mengidentifikasi anggota regu
(yang terdiri dari lima personil) siapa yang akan mendukung dan
membantu tanggung jawab individual. RMS sederhana seperti ini
bermanfaat tidak hanya untuk mengorganisir dan menugaskan tanggung-
jawab untuk proyek yang kecil tetapi juga untuk sub proyek dari proyek
besar yang lebih rumit.
RMS tidak hanya digunakan untuk mengidentifikasi tanggung
jawab individu tetapi juga memperjelas alat penghubung kritis antara
individu dan unit yang memerlukan koordinasi. Gambar 3.8 berisi matriks
tanggung jawab untuk proyek yang lebih besar dan kompleks untuk
mengembangkan alat tes peralatan. Matriks tanggung jawab ini berisi
WBS/OBS yang luas dan menyediakan suatu metoda yang ringkas dan
jelas untuk menggambarkan tanggung jawab, otoritas, dan saluran
komunikasi.
Matriks tanggung jawab berisi personil-personil yang
bertanggung jawab terhadap proyek tersebut. Matriks ini juga membantu
memperjelas tingkat atau jenis otoritas masing-masing pekerja dalam
proyek tersebut. Matriks tanggungjawab bermanfaat di dalam penjelasan
otoritas, tanggung jawab, dan komunikasi di dalam kerangka pelaksanaan
proyek.
Anggota Proyek
Tugas Yandre Dorkas Dodi Saiful Nella
Identifikasi Target R S S
Pelanggan
Pengembangan daftar R S S
pertanyaan
Kuesioner uji coba R R S
Kuesioner akhir S S S
Mencetak daftar R
46
Anggota Proyek
Tugas Yandre Dorkas Dodi Saiful Nella
pertanyaan
Siapkan label pos R
Kuesioner via pos R
Menerima dan
memonitoring daftar
R S
nama yang telah
dikembalikan
Masukan data R
tanggapan
Analisa hasil R S S
Siapkan daftar laporan S R S S
Siapkan laporan akhir R S
R = Tanggung Jawab
S = Dukungan / Bantuan
Gambar 3.7 Matriks Tanggung Jawab untuk Riset Pasar Proyek

Organisasi
Pengemban doku- Peraki Pembeli- Jaminan Manufac-

Deliverables Disain Pengujian
gan mentasi tan an kualitas turing
Disain
1 2 2 3 3
Arsitektur
Spesifikasi
2 1 2 3
Hardware
Spesifikasi
1 3 3
Kernel
Spesifikasi
2 1 3
Kegunaan
Disain
1 3 3 3
Hardware
Disk Drivers 3 1 2
Pengaturan
1 3 3
Memori
Sistem Operasi
2 2 1 3
Dokumentasi
Prototipe 5 4 1 3 3 3 4
Pengujian
penerimaan
5 2 2 1 5 5
yang
terintegrasi
1 = Bertanggung jawab
2 = Mendukung
3 = Berkonsultasi
4 = Pemberitahuan
5 = Persetujuan
Gambar 3.8 Matriks Tanggung Jawab untuk Proyek Belt Conveyor
47
Menggambarkan proyek secara jelas menjadi langkah yang paling
utama dan yang pertama di dalam perencanaan. Ketiadaan suatu rencana
proyek secara konsisten menjadi alasan utama pada kegagalan proyek.
Pemilihan WBS, OBS, PBS, atau matriks tanggung jawab tergantung
pada jenis proyek yang dikerjakan. Keempat metode tersebut tetap
membutuhkan sistem pengendali untuk mengontrol perkembangan proyek
dari waktu ke waktu.
Kesimpulan
1. Integrasi dari perencanaan proyek, sistem pengendalian dan
informasi merupakan salah satu jalan terbaik yang digunakan
untuk menemukan kebutuhan konsumen dan pengguna utama
proyek.
2. Metode yang digunakan adalah melakukan tindakan secara
selektif terhadap suatu proyek, melalui perincian seluruh kegiatan
proyek yang biasa disebut dengan WBS (work breakdown
structure).
3. Perencanaan proyek sangat penting dalam pelaksanaan proyek,
dan juga harus sesuai dengan batasan yang dimiliki (biaya,
jadwal, performansi) dan tujuan yang ingin dicapai.
4. Alat bantu yang digunakan dalam perencanaan proyek adalah :
Work Breakdown Structure, matriks tanggung jawab, gantt chart,
Network.
5. Definisi ruang lingkup proyek adalah suatu dokumen yang akan
diterbitkan dan digunakan oleh pemilik proyek dan tim pelaksana
dalam perencanaan dan sebagai alat ukur kesuksesan proyek.
6. Untuk memastikan bahwa pendefenisian yang digunakan sudah
benar, maka digunakan alat-alat pemeriksaan sebagai berikut:
- Tujuan Proyek (Project Objectives)
- Sasaran akhir proyek (Deliverables)
- Tonggak Kemajuan (Milestones)
- Kebutuhan Teknis (Technical Requirements)
- Batasan dan Pengecualian (Limits and Exclusions)
- Umpan Balik (Review with Customer)
48
7. Saat ruang lingkup dan objek telah teriidentifikasi, kegiatan pada
proyek dapat dibagi dalam beberapa unsur pekerjaan yang lebih
kecil dan spesifik lagi. Hasil akhir dari proses hirarki ini disebut
work breakdown structure (WBS).
Uji Kompetensi
1. Sebutkan alat–alat bantu yang digunakan pada sebuah

perencanaan proyek, dan jelaskan fungsi masing – masing alat
tersebut.
2. Apa saja fungsi perencanaan proyek?
3. Jelaskan alat–alat apa saja yang digunakan untuk memastikan
bahwa pendefinisian yang digunakan sudah benar.
4. Gambarkan flowchart Project Management Trade-Offs.
5. Sebutkan teknik apa saja yang berguna dalam
mengidentifikasi kebutuhan konsumen dan pemilik proyek.
49
BAB IV
PENYUSUNAN JARINGAN KERJA

1. Mahasiswa mampu menjelaskan tentang jaringan kerja dan
menganalisa sebuah jaringan kerja.
2. Mahasiswa mampu memahami konsep Metode Diagram Preseden

(PDM).

1. Mahasiswa mampu memahami tujuan analisa jaringan kerja.
2. Mahasiswa mampu menggunakan teori analisa jaringan kerja

dalam penyelesaian masalah jaringan kerja.
3. Mahasiswa mampu menggunakan dan menunjukkan perbedaan

dari metode Activity On Arrow dan metode Activity on Node.
Metode Pembelajaran
1. Ceramah
2. Diskusi
3. Presentase
1. Tugas
2. Kuis
4.1 Jaringan kerja

Jaringan kerja adalah suatu alat yang digunakan untuk
merencanakan, menjadwalkan, dan mengawasi kemajuan dari suatu
proyek. Jaringan dikembangkan dari informasi yang diperoleh dari WBS
dan gambar diagram alir dari rencana kerja proyek.
Jaringan menggambarkan beberapa hal sebagai berikut :
- Kegiatan-kegiatan proyek yang harus dilaksanakan
- Urutan kegiatan yang logis
- Ketergantungan antar kegiatan
50
- Waktu kegiatan melalui lintasan kritis.
Jaringan adalah kerangka dari sistem informasi proyek yang akan
digunakan oleh manajer proyek dalam pengambilan keputusan dengan
memperhatikan waktu, biaya, dan performansi.
Jaringan mudah dimengerti oleh setiap individu karena jaringan
berisi tampilan grafis dari aliran dan urutan tiap pekerjaan.
Pengembangan jaringan dapat dengan mudah dilakukan. Sebagai contoh,
jika material untuk suatu kegiatan tertunda, dampak kejadian tersebut
dapat dengan cepat ditaksir dan peninjauan kembali terhadap proyek
secara utuh hanya membutuhkan beberapa menit dengan menggunakan
komputer. Revisi ini dapat dikomunikasikan kepada seluruh partisipan
proyek dengan cepat (contoh: via e-mail atau website proyek).
Manfaat jaringan kerja adalah sebagai berikut:
1. Merupakan dasar dalam perhitungan penyelesaian waktu
pelaksanaan proyek.
2. Merupakan dasar dalam penjadwalan tenaga kerja dan peralatan.
3. Alat komunikasi antara seluruh manajer dan kelompok.
4. Alat perhitungan waktu apabila terjadi penundaan proyek.
5. Dasar dalam menganggarkan cash flow dari suatu proyek.
6. Alat untuk mengidentifikasikan kegiatan yang ‘kritis’ sehingga tidak
terjadi keterlambatan dalam penyelesaian.
Jaringan kerja dikembangkan dari WBS. Jaringan kerja
merupakan visualisasi diagram alir dari urutan, hubungan-hubungan, dan
ketergantungan dari seluruh kegiatan-kegiatan yang harus dipenuhi untuk
melengkapi proyek. Suatu kegiatan merupakan elemen pada proyek yang
menghabiskan waktu. Sebagai sebagai contoh, bekerja atau menunggu.
Paket pekerjaan dari WBS digunakan untuk membangun kegiatan
pada jaringan kerja. Suatu kegiatan dapat meliputi satu atau lebih paket
pekerjaan. Kegiatan-kegiatan ditempatkan sesuai urutannya didalam
penyelesaian proyek. Jaringan dibangun dengan menggunakan node
(kotak) dan panah (garis). Node menggambarkan suatu kegiatan, dan
panah menunjukkan keterkaitan dan aliran proyek.
Pengintegrasian antara paket kerja dan jaringan menghasilkan
ketepatan dalam penyelesaian proyek sesuai dengan waktu, biaya dan
performansi yang diharapkan. Kegagalan didalam pengintegrasian ini
disebabkan oleh :
1. Penjelasan yang kurang baik mengenai paket kerja dan jaringan.
51
2. WBS yang dibangun kurang sesuai dan tidak berorientasi pada
output.
Pengintegrasian WBS dan jaringan kerja menghasilkan
manajemen proyek yang efektif.
Jaringan menyediakan jadwal proyek dengan mengidentifikasi
keterkaitan, urutan, dan waktu kegiatan. Pada WBS, hal ini tidak
dilakukan. Input utama untuk mengembangkan perencanaan jaringan
kerja adalah paket kerja.
4.2 Pengertian Analisa Jaringan kerja

Analisa jaringan kerja proyek (project network analysis) adalah
suatu sistem kontrol proyek yang berisi kegiatan tunggal, kegiatan
gabungan, kegiatan paralel, dan lintasan kritis.
Terdapat beberapa istilah yang digunakan dalam membangun
jaringan kerja yaitu:
1. Kegiatan (Activity)
Untuk manajer proyek, suatu kegiatan merupakan elemen dari
proyek yang membutuhkan waktu pelaksanaan (duration). Juga
didefenisikan sebagai hal yang membutuhkan sejumlah sumber
tenaga, equipment, material, biaya dan sebagainya .
Kegiatan biasanya terdiri dari satu atau lebih tugas dari suatu paket
kerja. Deskripsi dari kegiatan seharusnya menggunakan format kata
kerja/kata benda: sebagai contoh, mengembangkan spesifikasi
produk.
2. Kegiatan Memusat (Merge Activity)
Beberapa kegiatan yang berbeda lalu dilanjutkan dengan kegiatan
yang sama sehingga disebut kegiatan memusat (lebih dari satu kaitan
aliran panah).
3. Kegiatan Paralel (Parallel Activity)
Ini adalah kegiatan yang dikerjakan pada waktu yang bersamaan.
4. Alur (Path)
Alur merupakan suatu urutan koneksi, kegiatan yang terkait.
5. Alur kritis (Critical Path)
Ini berarti alur terpanjang yang terdapat pada jaringan. Jika terdapat
suatu kegiatan yang tertunda (delay) pada alur, maka proyek juga
akan tertunda pada waktu yang sama.
52
6. Kejadian (Event)
Istilah ini berupa suatu titik dan digunakan ketika sebuah kegiatan
dimulai atau selesai. Jadi tidak membutuhkan waktu.
7. Kegiatan Memencar (Burst Activity)
Kegiatan ini memiliki lebih dari satu kegiatan yang secara bersamaan
mengikutinya (lebih dari satu panah yang terkait mengikutinya).
4.3 Tujuan Analisa Jaringan kerja

Analisa jaringan kerja berguna dalam mengkoordinir semua unsur
proyek ke dalam suatu rencana utama (master plan) dengan menerapkan
suatu metode kerja untuk melengkapi proyek sehingga diperoleh :
1. Waktu terbaik untuk pelaksanaan kegiatan (best time)
2. Pengurangan/penekanan ongkos/biaya (least cost)
3. Pengurangan resiko (least risk)
4. Mempelajari alternatif-alternatif yang terdapat di dalam dan di luar
proyek.
5. Untuk mendapatkan atau mengembangkan schedule (jadwal) yang
optimum
6. Penggunaan sumber-sumber (resources) secara efektif dan efisien
7. Alat komunikasi antar pimpinan
8. Pengawasan pembangunan proyek
9. Memudahkan revisi atau perbaikan terhadap penyimpangan yang
terjadi
4.4 Teknik- Teknik Analisa Jaringan kerja

Teknik-teknik ini umumnya bertujuan menguraikan dan menentukan
hubungan-hubungan antara berbagai kegiatan dan berbagai penafsiran
waktu yang diperlukan untuk setiap kegiatan dalam rencana proyek secara
menyeluruh. Untuk perencanaan dan pengendalian proyek dikenal
berbagai teknik jaringan kerja tertentu. Sebagai contohnya adalah:
1. P.E.R.T. (Program Evaluation and Review Technic)

Teknik PERT adalah suatu metode yang bertujuan untuk (semaksimal
mungkin) mengurangi adanya penundaan kegiatan (proyek, produksi,
dan teknik) maupun rintangan dan perbedaan-perbedaan;
mengkoordinasikan dan menyelaraskan berbagai bagian sebagai suatu
keseluruhan pekerjaan; dan mempercepat selesainya proyek-proyek.
53
Teknik ini merupakan suatu metode untuk menentukan jadwal dan
anggaran dari sumber-sumber, sehingga suatu pekerjaan tertentu dapat
diselesaikan tepat pada waktunya.
Dasar pendekatan PERT, meliputi:
a) Mengadakan seleksi berdasarkan spesifikasi dan identifikasi
kejadian (event)
b) Rangkaian kejadian dan penetapan saling ketergantungan antara
masing-masing kejadian sehingga jaringan kerja proyek dapat
dikembangkan.
c) Estimasi waktu yang dibutuhkan untuk mencapai (terciptanya)
suatu event, diperhitungkan bersama dengan waktu
ketidakpastian.
d) Merencanakan suatu analisa dan penilaian untuk mengolah data .
e) Menetapkan saluran informasi untuk mendapatkan data aktual
dan data penyimpangan sebagai bahan penilaian.
f) Penggunaan peralatan elektrik untuk menganalisanya.
2. C.P.M. (Critical Path Methode/ Metode Lintasan Kritis )

Metode CPM ini sangat bermanfaat pada perencanaan dan
pelaksanaan pengawasan pembangunan suatu proyek. Berbagai
masalah yang dapat diatasi menggunakan metode lintasan kritis,
sehingga sistem ini menjadi metode yang paling banyak dipergunakan
diantara semua sistem yang memakai prinsip pembentukan jaringan.
Critical Path Method (CPM) merupakan model kegiatan proyek yang
digambarkan dalam bentuk jaringan. Kegiatan yang digambarkan
sebagai titik pada jaringan dan peristiwa yang menandakan awal atau
akhir dari kegiatan digambarkan sebagai busur atau garis antara titik.
Dengan metode CPM. penyusunan jaringan kerja diidentifikasikan ke
arah kegiatan serta menggunakan “simple time estimates” sebagai
waktu pelaksanaan. Teknik ini dianggap mempunyai dasar yang lebih
kuat sebagai landasan saat memprediksi waktu yang dibutuhkan dalam
pelaksanaan setiap kegiatan. Di samping itu di dalam proses
perencanaan dan pengawasan dengan sistem ini turut diperhitungkan
dan dimasukkan konsep biaya yang lebih mendetail sehingga
memungkinkan pelaksanaan pembangunan proyek lebih singkat dan
ekonomis.
54
4.5 Pendekatan Dalam Analisa Jaringan kerja
Dua pendekatan yang digunakan untuk pembentukan jaringan
kerja adalah metoda Activity On Node, kegiatan pada node (AON) dan
Activity On Arrow, kegiatan pada panah/arrow (AOA). Kedua metode ini
menggunakan dua bentuk blok- panah dan node.
Pada praktiknya, metode AON lebih banyak mendominasi
pelaksanaan proyek. Ketersediaan yang luas dari komputer dan program
grafis telah mendorong penggunaan metode kegiatan pada node (AON).
Kadang-kadang metode ini disebut dengan metode diagram precedence.
Kegiatan dipresentasikan dengan sebuah node (kotak). Node dapat
menggunakan banyak bentuk, tetapi lebih umum dipresentasikan seperti
bujursangkar (kotak). Keterkaitan antara kegiatan dilukiskan dengan
panah antara bujursangkar (kotak) pada jaringan AON. Panah
mengindikasikan bagaimana hubungan kegiatan-kegiatan tersebut dan
urutan yang dipenuhinya. Panjang dan slope dari panah berubah-ubah
pada saat penggambaran jaringan. Pada kegiatan telah teridentifikasi
nomor dan deskripsi kegiatan tersebut.
Hubungan antar kegiatan dapat ditentukan dengan menjawab lima
pertanyaan berikut ini, yang diajukan untuk setiap kegiatan:
1. Kegiatan mana yang harus diselesaikan segera sebelum kegiatan ini?
Kegiatan ini disebut kegiatan pendahulu (predecessor).
2. Kegiatan mana yang harus segera mengikuti kegiatan ini? Kegiatan
ini disebut kegiatan pengikut (successor).
3. Kegiatan mana yang dapat terjadi selagi kegiatan ini dijalankan? Hal
ini dikenal sebagai hubungan bersamaan (concurrent) atau paralel.
4. Syarat dan batasan dapat dimulainya suatu kegiatan.
5. Syarat dan batasan selesainya suatu kegiatan.
Kadang-kadang seorang manajer dapat menggunakan hanya
pertanyaan 1 dan 3 untuk menetapkan jenis hubungan. Informasi ini
mempermudah analis jaringan untuk membuat gambar diagram alir dari
urutan dan keterkaitan logis seluruh kegiatan proyek.
4.6 Memulai dan Mengakhiri Komputasi Jaringan

Jaringan kerja berisikan gambaran grafis dari kegiatan proyek
secara berurutan dan berkaitan. Informasi ini sangat berguna untuk
mengelola proyek. Bagaimanapun, perkiraaan durasi setiap kegiatan akan
lebih meningkatkan nilai jaringan. Perkiraan dibuat berdasarkan
55
pengalaman, teori dan perhitungan mengenai jangka waktu penyelesaian
tiap kegiatan, kemudian ditentukan kapan waktu terjadinya tiap-tiap
kejadian dari permulaan sampai berakhirnya proyek tersebut sesuai
dengan jaringan pekerjaan yang telah ditetapkan. Terlihat bahwa adanya
sebuah atau lebih lintasan tertentu pada kegiatan-kegiatan dalam jaringan
kerja. Hal ini akan menentukan jangka waktu penyelesaian proyek secara
keseluruhan .
Lintasan terpanjang yang menentukan waktu penyelesaian proyek
disebut lintasan kritis. Selain lintasan kritis ada juga lintasan-lintasan lain
(non-kritis) yang memiliki lintasan (jangka waktu) yang lebih singkat bila
dibandingkan dengan lintasan kritis dimana lintasan non-kritis memiliki
waktu untuk bisa terlambat (float).
Terdapat delapan aturan umum didalam penyusunan jaringan kerja
yaitu :
1. Aliran jaringan adalah dari kiri ke kanan.
2. Suatu kegiatan tidak dapat dimulai sampai seluruh kegiatan
pendahulunya selesai.
3. Panah pada jaringan mengindikasikan aliran dan harus didahulukan.
Panah dapat menyilang.
4. Setiap kegiatan seharusnya memiliki nomor identifikasi yang unik.
5. Nomor identifikasi kegiatan pengikut harus lebih besar daripada
kegiatan pendahulunya.
6. Pengulangan (looping) tidak diijinkan (dengan kata lain, daur ulang
melalui suatu set kegiatan tidak diperbolehkan).
7. Pernyataan kondisional tidak diijinkan (tipe pernyataan ini tidak
diperbolehkan muncul: Yang berlaku adalah : Jika berhasil, maka
lakukan sesuatu; jika tidak, jangan lakukan apapun.
8. Berdasarkan pengalaman, ketika terdapat banyak kegiatan yang
dimulai secara bersamaan, maka suatu node awal yang sudah umum
dapat digunakan untuk mengindikasikan suatu permulaan proyek
yang jelas pada jaringan. Dengan cara yang sama, sebuah node
tunggal pada akhir jaringan, dapat digunakan sebagai indikasi akhir
proyek.
4.7 Metode Activity On Arrow

Untuk membentuk gambar dari rencana jaringan kerja digunakan
simbol-simbol (tjolia, 19900 yaitu:
56
a. Anak panah =”arrow” (menyatakan sebuah
kegiatan, activity)
b. Lingkaran =”node” (menyatakan sebuah kejadian

atau peristiwa; event)
c. Anak panah terputus-putus (menyatakan kegiatan

semu atau dummy)
Setiap garis anak panah menunjukkan suatu kegiatan. Hubungan
antara suatu kegiatan dengan kegiatan lain merupakan kejadian (event)
yang disimbolkan sebagai lingkaran kecil. Suatu kegiatan semu
digambarkan sebagai anak panah terputus-putus yang seakan-akan
sebagai pemberitahu berpindahnya suatu kegiatan ke/atau berimpit
dengan kejadian lain.
Simbol tersebut dapat digunakan untuk menyatakan logika
ketergantungan dari beberapa kegiatan. Kegiatan semu (dummy) ialah
kegiatan yang tidak memerlukan waktu pelaksanaan, tenaga kerja dan
tidak menghabiskan sejumlah resources lain. Berguna untuk membatasi
mulainya kegiatan-kegiatan.
4.7.1 Elemen-elemen dari jaringan kerja
1. Kegiatan B dapat dimulai bila kegiatan A

selesai dilaksanakan (hubungan seri
2. Kegiatan A dan Kegiatan B dapat

dilaksanakan bersama-sama (hubungan parallel)
57
3. Bila Kegiatan A dan B selesai maka
kegiatan C dapat dimulai
4. Kegiatan C dan D baru dapat dimulai

setelah kegiatan A dan B selesai.
5.
Kegiatan B dan C dapat dimulai bila

Kegiatan A selesai
4.7.2 Kegiatan-kegiatan majemuk

Dalam praktik, pada pelaksanaan proyek besar dan kompleks akan
ditemukan kegiatan-kegiatan majemuk. Jika kegiatan itu merupakan
kegiatan majemuk yang cukup besar, maka kegiatan tersebut harus
dipecah-pecah ke dalam bagian yang lebih kecil. Maksudnya agar
kegiatan-kegiatan lain dapat dilaksanakan bertingkatan dengan bagian-
bagian yang lebih kecil tadi.
Contoh Kasus dan Penyelesaiannya:
Dalam praktik dari kegiatan tersebut ialah pemasangan pipa di dalam
tanah yang cukup panjang, yang terdiri dari tiga kegiatan
pelaksanaan yaitu: menggali tanah, penanaman pipa, dan menimbun
kembali.
Misalkan dianggap tiga buah kegiatan di atas ialah A, B dan C dan
secara logika jelas merupakan kegiatan yang berurutan.
Bila digambarkan hubungan kegiatan A, B dan C ialah sebagai
berikut:
58
Dapat dilihat bahwa kegiatan B baru dapat dimulai setelah kegiatan
A selesai seluruhnya. Demikian juga kegiatan C, baru dapat dimulai bila
seluruh kegiatan B selesai. Tapi pada praktik, hal seperti ini sangat
merugikan, ditinjau dari segi waktu dan faktor lain, karena sebenarnya
kegiatan B sudah dapat dimulai meskipun kegiatan A tidak seluruhnya
selesai. Demikian juga kegiatan C sebagian sudah dapat dimulai bila
sebagian kegiatan A dan B selesai. Dengan demikian haruslah dilakukan
pemecahan ke dalam bagian-bagian yang lebih kecil.
Anggap kegiatan majemuk A, B dan C dapat dipecah sebagai berikut:
Kegiatan majemuk A menjadi tiga bagian A1 , A2 , A3.
B menjadi tiga bagian B1 , B2 , B3.
C menjadi tiga bagian C1 , C2 , C3.
Secara logika dapat ditetapkan ketergantungan sebagai berikut:
A1 harus mendahului A2 yang mendahului A3.
B1 harus mendahului B2 yang mendahului B3.
C1 harus mendahului C2 yang mendahului C3.
B1 dapat dimulai bila A1 selesai.
C1 dapat dimulai bila B1 selesai.
B3 dapat dimulai bila A3 selesai.
C3 dapat dimulai bila B3 selesai.
Maka diagramnya dapat dilihat pada Gambar 4.1.
Gambar 4.1 Diagram Kegiatan Majemuk
59
Dari gambar dapat dilihat bahwa sebagian kegiatan B yaitu (B1)
sudah dapat dimulai meskipun kegiatan A belum seluruhnya selesai.
Demikian juga C yaitu (C1) dapat dimulai walaupun kegiatan B belum
seluruhnya selesai.
4.7.3 Kalkulasi penaksiran waktu kegiatan menurut CPM

Metode ini menggunakan penaksiran secara estimasi waktu tunggal
“single time estimates”. Umumnya digunakan penaksiran berdasarkan
waktu pelaksanan pekerjaan yang pernah dilakukan.
Untuk itu digunakan tanda tanda dalam lingkaran kejadian sebagai
berikut:
X = Tempat penulisan ”node reference number” = (event number)

Y = Saat kejadian paling cepat (earliest event time= EEY)
Z = Saat kejadian paling lambat (latest event time = LET)
Tanda kejadian kegiatan antara dua event
Keterangan:
EET = Saat kejadian paling cepat (saat paling cepat terjadinya
suatu kejadian atau peristiwa)
LET = Saat kejadian paling lambat (saat paling lambat terjadinya
suatu peristiwa)
Dij = duration time = waktu yang diperlukan untuk
melaksanakan kegiatan “N”
60
“N” = nama kegiatan (misalnya pengecoran beton dan
sebagainya)
K = kode kegiatan, misalnya A,B,C dan seterusnya.
Untuk penyederhanaan dalam diagram jaringan kerja dapat
digunakan hanya kode kegiatan “K” sedang nama kegiatan dituliskan
dalam activity list secara lengkap. Tetapi sebaliknya nama kegiatan dan
kode dilampirkan dalam jaringan sekaligus
i,j = nomor event (penunjuk kejadian atau kode kegiatan i < j
i = Nomor dari lingkaran kejadian yang merupakan permulaan
kegiatan “N”.
j = nomor dari lingkaran kejadian yang merupakan ujung akhir
kegiatan “N”.
EETi = Earliest Event Time dari node nomor i
EETj = Earliest Event Time dari node nomor j
LETi = Latest Event Time dari nomor i
LETj = Latest Event Time dari nomor j
Di samping itu juga digunakan notasi notasi sebagai berikut

EST = Earliest Start Time (saat paling cepat dimulainyan suatu
kegiatan)
EFT = Earlist Finish Time (saat paling cepai selesainya kegiatan)
LST = Latest Start Time (saat paling lambat dimulainya kegiatan),
tanpa mempengaruhi selesainya waktu pelaksanaan seluruh
proyek
LFT = Latest Finish Time (saat paling lambat selesainya kegiatan)
tanpa mempengaruhi selesainya waktu pelaksanaan seluruh
proyek
Tujuan dari penganalisaan unsur waktu ialah untuk menentukan
waktu pelaksanaan kegiatan, saat terjadinya tiap peristiwa, baik saat
terjadi peristiwa paling cepat (EET) maupun saat terjadi paling lambat
(LET).
Analisa yang digunakan untuk membuat estimasi dilaksanakan
dengan 2 cara, yaitu: Perhitungan Maju dan Perhitungan Mundur. Hal ini
akan dibahas pada Metode AON.
61
4.7.4 Slack dan Float
Pada lintasan non kritis (termasuk sub-kritis) terdapat sejumlah
waktu untuk penundaan atau waktu bisa terlambat dalam pelaksanaan
suatu kegiatan tanpa mempengaruhi waktu penyelesaian proyek. Ini
disebut slack atau float. Perbedaan antara LET dan EET pada suatu
lingkaran kejadian dinamakan “event slack”. Lingkaran kejadian disebut
kritis bila slack = 0.
Defenisi : Event slack ialah sejumlah waktu yang menyatakan batas
(daerah) waktu di mana kejadian itu dapat atau boleh terjadi
tanpa mempengaruhi selesainya proyek.
Atau : Perbedaan satuan waktu (time unit) antara waktu paling
lambat terwujudnya suatu event dengan waktu paling cepat
terjadinya event tersebut.
Dengan rumus dapat dituliskan:
Slack (S) = LET- EET.
Tersedianya sejumlah waktu tertentu untuk dapat ditunda atau
diperpanjangnya waktu pelaksanaan suatu kegiatan dinamakan “Activity
float”
Bila dilihat dari uraian, perhitungan dan gambaran dalam suatu
jaringan kerja maka lintasan-lintasan non kritis memiliki waktu
pelaksanaan yang lebih pendek dibandingkan dengan lintasan kritis.
Berarti pada kegiatan-kegiatan waktu non kritis yang dilaluinya
mempunyai float atau sejumlah waktu untuk bisa terlambat.
Jadi terdapat float pada semua kegiatan yang tidak termasuk dalam
lintasan kritis. Dalam analisa jaringan kerja terdapat beberapa macam tipe
float, antar lain:
- Total float
- Free float dan
- Independent float
1. “Total float”
Total float ialah sejumlah waktu untuk penundaan yang terdapat
pada suatu kegiatan dimana kegiatan tersebut dapat diperlambat
pelaksanaannya tanpa mempengaruhi selesainya proyek secara
keseluruhan.
Besar total float dari suatu kegiatan sama dengan waktu paling
lambat terjadinya suatu event dari kegiatan berikutnya (LETj) dikurangi
62
dengan waktu paling cepat terjadinya even dimaksud (EETi) dan waktu
pelaksanaan kegiatan (Dij).
Rumus Total float (TF) = LETj – Dij – EETi.
2. “Free float”
Free float ialah sejumlah waktu dimana suatu kegiatan non kritis
bisa terlambat atau diperlambat pelaksanaannya tanpa mempengaruhi
kegiatan berikutnya.
Atau besar Free float dari suatu kegiatan sama dengan waktu paling
cepat terwujudnya event dimaksud (EETi) dan waktu kegiatan tersebut
(Dij).
Secara matematis didefenisikan
Free float (FF) = EETj – Dij – EETi.
Untuk kegiatan kritis maka TF = FF = 0. artinya saat paling cepat
selesainya kegitan tersebut tepat sama dengan saat paling lambat
terwujudnya suatu dari kegiatan berikutnya (EETi = LETj).
3. “Independent float”.
Independent float ialah sejumlah waktu dimana pelaksanaan suatu
kegiatan dapat ditunda bila kegiatan yang mendahului kegiatan tersebut
telah selesai pada waktu penyelesaian paling lambat (LET) tanpa
mempengaruhi waktu mulai paling cepat (EST) dari kegiatan berikutnya.
Rumus Independent Float (IF) = EETj – Dij – LETi
= EETj – LETi
4.7.5 Kalkulasi Penaksiran Waktu menurut PERT

Analisa waktu dengan metoda CPM merupakan suatu metode
analisa deterministik, yaitu berdasarkan anggapan bahwa jangka waktu
yang diperlukan untuk melaksanakan suatu kegiatan dalam proyek
merupakan suatu nilai tunggal (single) yang dapat diramalkan. Metode
single estimated ini tidak memperhatikan pelaksanaan kegiatan yang
dapat terjadi dalam berbagai variasi kemungkinan. Faktor kemungkinan
ini disebabkan keadaan yang tak dapat diramalkan dan langsung
mempengaruhi pelaksanan kegiatan sehingga kegiatan itu bisa selesai
dalam berbagai waktu. Oleh karena itu dilakukan teknik perhitungan
dengan pendekatan secara probability (Probability Approach) atau
disebut juga dengan pendekatan statistik. Teknik perhitungan ini disebut
63
PERT yang memperhatikan variasi kemungkinan (chance variation) dari
waktu pelaksanaan yang diperlukan oleh suatu kegiatan. PERT juga
menghitung kemungkinan pelaksanaan proyek atau tahap/periode tertentu
dari proyek. Metoda ini digunakan untuk perencanaan, scheduling dan
pengawasan proyek yang mengandung pelaksanaan kegiatan-kegiatannya
dipengaruhi oleh variasi kemungkinan sehingga perhitungan dengan
probability estimated akan lebih tepat.
Sistem analisa waktu menurut PERT sebenarnya sama dengan cara
CPM. Perbedaannya terutama dalam menentukan waktu pelaksanaan
kegiatan. Menurut PERT, waktu pelaksanaan kegiatan dalam proyek
merupakan variabel sembarang (random variabel) dengan variasi-variasi
kemungkinan. Untuk tiap kegiatan dilakukan penaksiran jangka waktu
rata-rata (mean duration) dan variasinya. Variance dari pada mean
duration tiap kegiatan dan event dalam proyek digunakan untuk
menghitung probability selesainya tahap tertentu dari proyek.
4.7.6 Kalkulasi Rata-rata dan Variance Waktu Pelaksanaan

Kegiatan
Syarat pokok pemakaian PERT ialah mengestimasi harga rata-rata
dan variancenya daripada waktu pelaksanaan kegiatan (Dij).
Untuk dapat menaksir/menghitung suatu penyelesaian kegiatan
diperlukan data tentang tiga estimasi waktu yaitu:
a. Waktu paling optimis (Optimistic time; notasi a).
Yaitu waktu penyelesaian pelaksanaan kegiatan dengan angapan
bahwa segala sesuatunya berjalan lancar tanpa mendapat
gangguan (seperti faktor cuaca & iklim, kekurangan bahan,
tenaga, alat-alat, kerusakan mesin, dan sebagainya) sehingga
kegiatan tersebut selesai pada waktu yang paling singkat (ideal)
b. Waktu paling pesimistis (Pesimistic time); notasi b
Yaitu waktu penyelesaian kegiatan dimana segala sesuatunya
berjalan serba tidak lancar karena terjadi hambatan-hambatan
(kekurangan bahan, kerusakan alat, mesin, dan sebagainya)
sehingga kegiatan tersebut selesai pada waktu yang cukup lama.
Tetapi dalam estimasi ini tidak termasuk hambatan insidentil
yang tak dapat dielakkan seperti gempa bumi, keadaan sosial,
politik, wabah penyakit.
64
c. Waktu paling mungkin (most likely time) notasi m.
Yaitu waktu penyelesaiaan kegiatan yang bisa terjadi dalam
pelaksanaan berdasarkan pengalaman-pengalaman masa lampau
(untuk kegiatan-kegiatan yang sudah pernah dilakukan)
Untuk kegiatan-kegiatan yang belum pernah dilakukan maka
merupakan waktu yang paling mungkin berdasarkan taksiran yang
diharapkan dapat berlaku pada situasi dimana rencana kegiatan tersebut
akan dilaksanakan.
Dengan teknik CPM perhitungan waktu yang dilaksanakan dapat
disamakan dengan estimasi waktu paling mungkin dari cara PERT.
Berdasarkan data-data ketiga estimasi tersebut, dibuat suatu estimasi baru
tentang waktu yang diharapkan untuk kegiatan-kegiatan yang akan
dilaksanakan. Hasil estimasi waktu dengan cara PERT ini disebut
“Expected Time”
Yang menjadi masalah yaitu cara memperoleh data-data tentang ketiga
jenis kemungkinan waktu tersebut. Secara teoritis hal ini dapat diperoleh
dengan cara “taksiran pendekatan” (oleh pimpinan proyek atau perencana
atau estimaser) ataupun berdasarkan pengalaman-pengalaman masa
lampau dari tiap-tiap kegiatan yang bersangkutan.
Cara taksiran berdasarkan pengalaman dari seorang manajer proyek
tidaklah selalu dapat dipertanggungjawabkan karena situasi dan kondisi
dari rencana kegiatan yang dilaksanakan tidak selalu sama. Pendekatan
yang dapat dilakukan selain cara-cara diatas ialah analisa statistik.
Sebagai titik tolak dari analisa statistik ialah bahwa waktu yang
dibutuhkan untuk penyelesaian suatu kegiatan dapat berbeda-beda karena
banyak faktor-faktor pengaruh yang menyebabkan adanya variasi
Namun perhitungan tetap berdasarkan waktu optimis dan waktu
pesimis. Ilmu statistik mengemukakan bahwa selalu dapat diambil harga
rata-rata dari waktu-waktu yang paling cepat dan yang paling lambat.
Suatu kenyataan bahwa sejumlah pengukuran yang diambil dari suatu
besaran yang sama tidak mungkin tepat sama semuanya karena ada
variasi-variasi penyimpangan yang berkisar sekitar harga rata-rata.
Dengan perhitungan statistik diperoleh kesimpulan bahwa fungsi
probability untuk distribusi (probability distribution function) = p.d.f dari
variabel a,b,dan m merupakan fungsi b (beta)
Berdasarkan asumsi diatas maka dapat ditentukan waktu rata-rata
(te) standart devisiasi (SD), dan variance (v = SD 2)
65
Yaitu :
Variance =
Atau standard deviasi SD =
Dimana
te = expected time; waktu yang diharapkan
a = optimistic time
b = pessimistic time
m = most likely time
Pada bab studi kasus diberikan contoh perhitungan dengan metode

PERT ini.
4.8 Metode Activity On Node (AON)

Metode AON menggunakan kotak sebagai kegiatan dan panah
sebagai tanda ketergantungan, urutan atau logika ketergantungan antar
kegiatan. Jadi berbeda dengan arrow diagram. Sebuah kegiatan harus
didahului oleh kegiatan lainnya kecuali kegiatan yang paling awal (start).
Demikian juga setiap kegiatan harus diikuti kegiatan lainnya kecuali
kegiatan akhir (end). Lambang yang digunakan adalah kotak empat
persegi dengan pembagian sebagai berikut :
Kegiatan dan kejadian pada AON ditulis dengan node yang
berbentuk kotak segi empat. Defenisi kegiatan dan kejadian sama seperti
pada CPM. Hanya perlu ditekankan sekali lagi, dalam AON, kotak
tersebut menandai suatu kegiatan, dengan demikian harus dicantumkan
identitas kegiatan dan kurun waktunya. Adapun kejadian merupakan
ujung-ujung kegiatan. Setiap node mempunyai dua kejadian yaitu
kejadian awal dan akhir. Ruangan dalam node dibagi menjadi
kompartemen-kompartemen kecil yang berisi keterangan spesifik dari
kegiatan dan kejadian yang bersangkutan dan dinamakan atribut.
Pengaturan denah (lay out) kompartemen dan macam jumlah atribut yang
hendak dicantumkan bervariasi sesuai keperluan dan keinginan pemakai.
Beberapa atribut yang sering dicantumkan diantaranya adalah kurun
66
waktu kegiatan (D), identitas kegiatan (nomor dan nama), mulai dan
selesainya kegiatan (ES, LS, EF, LF, dan lain-lain).
Kadang-kadang didalam kotak node dibuat kolom kecil sebagai
tempat mencantumkan tanda persen (%) penyelesaian pekerjaan. Kolom
ini akan membantu mempermudah mengamati dan memonitor progres
pelaksanaan kegiatan.
Gambar 4.2 Denah yang biasa digunakan pada node AON
Pada AON, anak panah hanya sebagai penghubung atau

memberikan keterangan hubungan antara kegiatan, dan bukan
menyatakan kurun waktu. Di sini hubungan antar kegiatan berkembang
menjadi beberapa kemungkinan berupa konstrain. Konstrain
menunjukkan hubungan antarkegiatan dengan satu garis dari node
terdahulu ke node berikutnya. Satu konstrain hanya dapat
menghubungkan dua node. Karena setiap node memiliki dua ujung, yaitu
ujung awal atau mulai = (S) dan ujung akhir atau selesai = (F), maka ada
4 macam konstrain, yaitu awal ke awal (SS), awal ke akhir (SF), awal ke
akhir (FS). Pada garis konstrain dicantumkan penjelasan mengenai waktu
mendahulu (lead), atau terlambat tertunda (lag). Disini kegiatan (i)
mendahului (j) dan satuan waktu adalah hari.
4.8.1 Jenis-jenis Konstrain

1. Konstrain Selesai ke Mulai – FS
Konstrain ini menjelaskan hubungan antara mulainya suatu kegiatan
dengan selesainya kegiatan terdahulu. Dirumuskan sebagai FS (i-j) =
a yang berarti kegiatan (j) mulai a hari, setelah kegiatan yang
67
mendahuluinya (i) selesai. Proyek selalu memungkinkan besar angka
a sama dengan 0 kecuali bila dijumpai hal-hal tertentu, misalnya:
• Cuaca yang tak dapat dirubah.
• Proses kimia atau fisika seperti waktu pengeringan adukan
semen.
• Mengurus perijinan.
2. Konstrain Mulai Ke Mulai – SS
Menjelaskan hubungan antara mulainya suatu kegiatan dengan
mulainya kegiatan terdahulu. Notasi SS(i-j) = b mengandung arti
suatu kegiatan (j) mulai setelah b hari kegiatan terdahulu (i) mulai.
Konstrain jenis ini terjadi bila sebelum kegiatan terdahulu selesai
100%, maka kegiatan (j) boleh mulai. Kegiatan (j) boleh mulai
setelah bagian tertentu dari kegiatan (i) selesai. Besar angka b tidak
boleh mendahului angka kurun waktu kegiatan terdahulu, karena
perdefenisi b adalah sebagian dari kurun waktu kegiatan terdahulu.
Disini terjadi kegiatan tumpang tindih.
3. Konstrain Selesai ke Selesai – FF
Menjelaskan hubungan antara selesainya suatu kegiatan dengan
selesainya kegiatan terdahulu. Notasi FF ( i-j ) = c mengandung arti
suatu kegiatan (j) selesai setelah c hari kegiatan terdahulu (i) selesai.
Konstrain jenis ini mencegah selesainya suatu kegiatan mencapai
100%, sebelum kegiatan yang terdahulu telah sekian (= c) hari
selesai. Besar angka c tidak boleh melebihi angka kurun waktu
kegiatan yang bersangkutan (j).
4. Konstrain Mulai ke Selesai – SF
Menjelaskan hubungan antara selesainya kegiatan dengan mulainya
kegiaan terdahulu. Notasi SF (i-j) = d, mengandung arti suatu
kegiatan (j) selesai setelah d hari kegiatan (i) terdahulu mulai. Dalam
hal ini sebagian dari porsi kegiatan terdahulu harus selesai sebelum
bagian akhir kegiatan yang dimaksud boleh diselesaikan.
4.8.2 Tanda Konstrain dalam Jaringan Kerja

Gambar 4.3 dan 4.4 memperlihatkan penulisan konstrain pada AON
yaitu tercantum di atas anak panah yang menghubungkan dua kegiatan.
Sesekali waktu, ditemukan satu kegiatan memiliki hubungan konstrain
dengan lebih dari satu kegiatan (multi konstrain), sehingga dua kegiatan
dihubungkan oleh lebih dari satu konstrain seperti pada gambar 4.5.
68
Dalam menyusun jaringan AON, saat menentukan urutan ketergantungan,
karena ada bermacam konstrain, maka lebih banyak faktor yang harus
diperhatikan dibanding CPM. Faktor ini dapat dikaji dan dianalisa
sebelum mulai menyusun jaringan AON dengan memperhatikan hal-hal
seberti berikut:
• Kegiatan mana boleh dimulai, setelah B selesai, berapa lama jarak
waktu antara selesainya kegiatan B dengan mulainya kegiatan
berikutnya.
• Kegiatan mana harus diselesaikan, sebelum kegiatan tertentu C boleh
mulai, dan berapa lama tenggang waktunya.
• Kegiatan mana harus dimulai sesudah kegiatan tertentu D mulai dan
berapa lama waktunya.
Gambar 4.3 Satu Kegiatan Mempunyai Hubungan Konstrain dengan

Lebih dari satu Kegiatan yang berbeda
69
Gambar 4.4 Multi Konstraint Antar Kegiatan
Gambar 4.5 Multi Konstraint Antar Kegiatan
4.8.3 Identifikasi Jalur Kritis

Akibat adanya parameter yang bertambah banyak, perhitungan
untuk mengidentifikasi kegiatan dan jalur kritis akan lebih rumit karena
semakin banyak faktor yang perlu diperhatikan. Melalui Gambar 4.6 dan
Gambar 4.7 diberikan cara analisa pada metode AON:
Gambar 4.6 Menghitung ES dan EF
70
1. Hitung Maju
Proses ini digunakan untuk hal-hal sebagai berikut.
a) Menghasilkan ES, EF dan kurun waktu penyelesaian proyek.
b) Diambil angka ES terbesar bila lebih satu kegiatan bergabung.
c) Notasi (i) bagi kegiatan terdahulu (predecessor) dan (j) kegiatan
yang sedang ditinjau.
d) Waktu mulai paling awal dianggap nol
Cara menghitungnya:
1. Waktu mulai paling awal dari kegiatan yang sedang ditinjau
ES(j), adalah sama dengan angka terbesar dari jumlah angka
kegiatan terdahulu ES(i) atau EF(i) ditambah konstrain yang
bersangkutan. Karena terdapat empat konstrain, maka bila ditulis
dengan notasi hitung menjadi:
ES(j) = Pilih angka ES(i) + SS(i-j)

terbesar dari atau
(maksimum) ES(i) + SF(i-j) – D(j)
atau
EF(i) + FS(i-j)
atau
EF(i) + FF(i-j) – D(j)
2. Angka waktu selesai paling awal kegiatan yang sedang ditinjau

EF(j), adalah sama dengan angka waktu mulai paling awal
kegiatan tersebut ES(j), ditambah kurun waktu kegiatan yang
bersangkutan D(j). Atau ditulis, menjadi notasi hitung:
EF(j) = ES(j) + D(j)
2. Hitung Mundur
Proses ini ditujukan untuk hal-hal berikut:
a) Menentukan LS, LF, dan kurun waktu float.
b) Bila lebih dari satu kegiatan bergabung diambil angka LS
terkecil.
c) Notasi (i) bagi kegiatan yang sedang ditinjau sedangkan (j) adalah
kegiatan berikutnya.
71
Cara menghitungnya:
1. Hitung LF(i), waktu selesai paling akhir kegiatan (i) yang sedang
diamati, yang merupakan angka terkecil dari jumlah kegiatan LS
dan LF plus konstrain tersebut
LF(i) = Pilih angka LF(j) – FF(i-j)

terkecil dari atau
(minimum) LS(j) – FS(i-j)
atau
LF(j) – SF(i-j) + D(i)
atau
LS(j) – SS(i-j) + D(j)
2. Waktu mulai paling akhir kegiatan yang sedang diamati LS(i), adalah
sama dengan waktu selesai paling akhir kegiatan tersebut LF(i),
dikurangi kurun waktu tersebut. Rumusnya:
LS(i) = LF(i) – D(i)
3. Jalur dan Kegiatan Kritis

Jalur dan kegiatan kritis AON mempunyai sifat sama seperti pada
CPM/AOA, yaitu:
a) Waktu mulai paling awal dan akhir harus sama yakni ES = LS
b) Waktu selesai paling awal dan akhir harus sama yakni EF = LF
c) Kurun waktu kegiatan adalah sama dengan perbedaan perbedaan
waktu selesai paling akhir dengan waktu mulai paling awal yakni
LF – ES = D
d) Bila hanya sebagian dari kegiatan tersebut yang bersifat kritis,
maka kegiatan tersebut secara utuh dianggap kritis.
72
Gambar 4.7 Menghitung LS dan LF.
4.8.4. Contoh Menghitung dan Menyusun Jaringan AON

Contoh di bawah ini memberikan gambar bagaimana
mempergunakan rumus-rumus di atas, untuk menyusun jaringan AON
dari suatu informasi tertentu. Pada tabel 4.1 diberikan data sebuah
jaringan kerja yang dilengkapi dengan duration, predessor, relationships
dan lagnya. Gambar 4.8 memperlihatkan jaringan kerja yang terbentuk
Tabel 4.1 Contoh Jaringan Kerja dengan metode AON

ID Duration Finish to Finish to Additional lag Lag
(hari) Start Start lag Relationships
Predecessor
A 5 None 0 None 0
B 10 A 0 None 0
C 15 A 0 SF (C to D) 20
D 5 B 5 SS (D to E) 5
E 20 B 0 FF (E to F) 25
F 15 D 0 None 0
G 10 C 10 FF (G to F) 0
H 20 F 0 0 10
73
Lintasan Kritis : A – C – D – E – F – H
Perhitungan:
• Hitung Maju :
Dimulai dari Kegiatan awal yaitu A
• Kegiatan A
Mulai awal = 0
ES (1) = 0
EF (1) = ES (1) + D (A) = 0 + 5 = 5
• Kegiatan B
ES (2) = EF (1) + FS (1-2) = 5 + 0 = 5
EF (2) = ES (2) + D (B) = 5 + 10 = 15
• Kegiatan C
ES (3) = EF (1) + FS (1-3) = 5 + 0 = 5
EF (3) =ES (3) + D (C) = 5 + 15 = 20
• Kegiatan D
ES (4) = Maksimum : EF (2) + FS (2-4) = 15 + 5 = 20
EF (4) = ES (4) + D (D) = 35 + 5 = 40
• Kegiatan E
ES (5) = Maksimum : E F (2) + FS (2 – 5) = 15 + 0 = 15
ES (4) + SS (4 - 5) = 35 + 5 = 40
74
EF (4) + FF (4 – 5) – D(B) = 40 + 25 – 20 = 45
EF (5) = ES (5) + D (E) = 45 + 20 = 60
• Kegiatan F
ES (6) = Maksimum : EF (4) + FS (4 -6) = 40 + 0 = 40
EF (6) = ES (6) + D (F) = 65 + 15 = 80
• Kegiatan G
ES (7) = EF (3) + FS (3-7) = 20 +10=30
EF (7) = ES (7) + D (6) = 30 + 10 = 40
• Kegiatan H
ES (8) = EF (6) + FS (6-8) = 80 + 0 = 80
EF (8) = ES (8) + D (H) = 80 + 20 =100
Hitungan Mundur:
o Dimulai dari kegiatan terakhir H dengan LF (8) = 100 dan LS (8) = 80
o Kegiatan F
LF (6) = LS (8) – FS (6-8) = 80-0=80
LS (6) = LF (6) – D (F) = 80-15=65
o Kegiatan G
LF (7) = LF (6) – FF (7-6) = 80-10=70
LS (7) = LF (7) – D (G) = 70-10=60
o Kegiatan E
LF (5) = LS (6) – FS (5-6) = 65-0=65
LS (5) = L F(5) – D (E) = 65-20=45
o Kegiatan D
LF (4) = Minimal : LF (5) – FF (4 -5) = 65 -25 =40
LS (5) – SS (4-5) + D (D) = 45 -5 + 5=45
LS (6)-FS(4-6) = 65-0=65
LS (4) = LF (4) – D(D) = 40-5=35
o Kegiatan C
LF (3) = Minimal : LF (4) – FF (3-4) = 40 - 20 = 20
LS (3) = LF (3) – D(C) = 20-15=5
o Kegiatan B
LF (2) = Minimal : LS (5) – FS (2-5) = 45-0=45
LS (4) – FS (2-4) =35-5=30
LS (2) = LF (2) – D (B) = 30 – 10 = 20
o Kegiatan A
LF (1) = Minimal : LS (2) – FS (1-2) = 20-0=20
75
LS (3) – FS (1-3)=5-0=5
LS (1) = LF (1) – D (A) = 5 – 5=0
Dari hasil perhitungan dapat diketahui waktu penyelesaian total adalah
100 hari.
Kesimpulan
1. Jaringan kerja adalah suatu alat yang digunakan untuk
merencanakan, menjadwalkan, dan mengawasi kemajuan dari
suatu proyek.
2. Analisa jaringan kerja proyek (project network analysis) adalah
suatu sistem kontrol proyek yang berisi kegiatan tunggal, kegiatan
gabungan, kegiatan paralel, dan lintasan kritis.
3. Teknik – teknik analisa jaringan : P.E.R.T. (Program Evaluation
and Review Technic), C.P.M. (Critical Path Methode/ Metode
Lintasan Kritis )
4. Dua pendekatan yang digunakan untuk pembentukan jaringan
kerja adalah metoda Activity On Node, kegiatan pada node (AON)
dan Activity On Arrow, kegiatan pada panah/arrow (AOA
Uji Kompetensi
1. Sebutkan definisi jaringan kerja.

2. Jelaskan istilah yang digunakan dalam membangun jaringan
kerja.
3. Jelaskan masing masing dari dua pendekatan yang
digunakan untuk pembentukan jaringan kerja.
4. Apa saja aturan umum yang terdapat dalam penyususnan
jaringan kerja?
5. Jelaskan secara singkat mengenai jenis – jenis konstrain
76
DAFTAR PUSTAKA
Bhatnagar SK; Network Analysis Techniques, Wiley Eastern Limited,

1986.
Chan KC, Peter Ong; R, Eko Indrajit; Integrated Project Management;
Penerbit Andi Yogyakarta, 2004
Cholia,Ir.Tanib.S & Ir. Trandaz Sinuhaji, Perencanaan Dan Analisa
Jaringan Kerja Dalam Manajemen Proyek , USU,1990.
Cleland D.I & Lewis R. Ireland, Project Managemant, Strategic Design
and Implementation, 4 th Edition,Mc Graw Hill,2002.
Damayanti Eka, Penjadwalan Pelaksanaan Proyek Pembuatan Sumur
Minyak dan Gas Bumi di PT Pertamina (Persero) DOH NAD
Sumbagut dengan Microsoft Project 2003. Program Pendidikan
Sarjana Ekstensi Departemen Teknik USU Medan, 2006.
Gray Clifford F & Erik W. Larson, Project Management, The Managerial
Process, 2nd Edition, McGraw Hill,2003
Haedar Ali, Tubagus. Prinsip – Prinsip Network Planning. Penerbit PT
Gramedia. Jakarta. 1992
Kusrianto, Adi. Panduan Lengkap memakai Microsoft Office Project
2003, PT Elex Media Komputindo, Jakarta
Kernezer, Harold. PhD. Project Management : A System Approach To
Planning, Scheduling And Controlling. Van Nostrand Reinhold
Company.1984
Meredith, Jack R and Mantel JR Samuel J. Project Management A
Managerial Approach. 5th Edition. John Wiley & Sons Inc. 2002
Newell, Michael W, PMP,ENP, Preparing for the Project Management
Proffesional Certification Exam,The Completely Updated Study
Guide For The Latest Exam,3rd edition, Amacom,2005
Nicholas John M. Managing Business And Engineering Projects :
Concepts & Implementation. Prentice Hall.1990
Santosa Budi, Manajemen Proyek, Edisi pertama, PT.Guna Widya,
Indonesia, 1997.
Soeharto Iman. Manajemen Proyek Dari Konseptual Sampai Operational.
Penerbit Erlangga. 1997
Spinner M. Pete. Elements of project management : plan, schedule, and
control. 2nd Edition. Prentice Hall. 1992
77
9 7 8 6 0 2 4 6 5 2 6 8 5

Jurnal OBS

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Jurnal OBS

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

JILID 1

© USU Press 2020

Hak cipta dilindungi oleh undang-undang; dilarang memperbanyak

Perpustakaan Nasional: Katalog Dalam Terbitan (KDT)

Medan, September 2020

BAB I MANAJEMEN PROYEK .................................................................1

BAB II ORGANISASI:STRUKTUR DAN PERKEMBANGANNYA 10

BAB III PERINCIAN KEGIATAN PROYEK ......................................... 25

BAB IV PENYUSUNAN JARINGAN KERJA ......................................... 50

DAFTAR PUSTAKA ..................................................................................... 77

Tujuan Instruksional Umum

2. Mahasiswa mampu menjelaskan tahap-tahap pengerjaan

Tujuan Instruksional Khusus

2. Mahasiswa mampu menggambarkan kegiatan pada ruang

3. Mahasiswa mampu mengenali berbagai jenis proyek

4. Mahasiswa mampu menjelaskan pentingnya implementasi dari

Dari tabel 1.1, dapat kita bayangkan betapa kacaunya

1.2 Defenisi Manajemen

MASUKAN PROSES KELUARAN

Gambar 1.1 Bagan proses manajemen

Selanjutnya, apabila kedalam suatu manajemen diberikan

1.3 Defenisi Proyek

1.4 Manajemen Proyek

1.5 Jenis-jenis Proyek

1.6 Pentingnya Manajemen Proyek

1. Jelaskan pengertian proyek.

Tujuan Instruksional Umum

Tujuan Instruksional Khusus

2. Mahasiswa mampu memahami karakteristik proyek dengan

3. Mahasiswa mampu memahami karakteristik proyek yang

4. Mahasiswa mampu memahami karakteristik proyek dengan

2.2 Struktur Manajemen Proyek

2.3 Mengorganisir Proyek Dengan Organisasi Fungsional

Gambar 2.1 Organisasi Fungsional

Koordinasi dipelihara melalui hubungan manajemen normal.

Kelebihan-kelebihan tersebut antara lain adalah:

Kelemahan-kelemahan tersebut antara lain:

2.4 Mengorganisir Proyek Sebagai Tim Yang Khusus

Gambar 2.2 Tim Proyek Khusus

Hubungan antara organisasi induk dan tim proyek akan

Gambar 2.3 Struktur Organisasi Proyek

Sebagaimana halnya organisasi fungsional, pendekatan tim proyek

Sedangkan kerugian dari bentuk organisasi ini adalah:

2.5 Mengorganisir Proyek Dengan Susunan Matriks

Beberapa kelebihan yang dimiliki oleh bentuk organisasi ini

Sedangkan kerugian jika menggunakan bentuk organisasi

Gambar 2.4 Struktur Organisasi Matriks

Berikut ini adalah aplikasi secara umum.

2.6 Mengorganisir Proyek Dengan Organisasi Virtual

Perusahaan Sepeda Perusahaan

Gambar 2.5 Proyek Virtual Sepeda Motor

Gambar 2.5 melukiskan sebuah situasi di mana sebuah sepeda

Ada beberapa keuntungan penggunaan proyek virtual yakni:

Sedangkan kerugian dari proyek virtual adalah sebagai

1. Sebutkan kekurangan dan kelebihan penggunaan organisasi

Tujuan Instruksional Umum

Tujuan Instruksional Khusus

2. Mahasiswa mampu memahami langkah – langkah pada

3. Mahasiswa mampu mendesain kegiatan proyek dengan

4. Mahasiswa mampu menganalisa matriks tanggung jawab

3.2 Perencanaan Proyek

Pada perencanaan proyek, tahapan-tahapan yang dilakukan adalah

Pada sebuah perencanaan proyek, juga digunakan alat-alat bantu

3.3 Langkah-langkah Pada Perincian Kegiatan Proyek