EL GERENTE COMO PLANEADOR Y ESTRATEGA

Fernando de Jess Brizuela Gudio

Alumno de la maestra en Administracin de la Construccin Instituto Tecnolgico de la Construccin, Campus Colima Colima, Colima fbrizuela@prodigy.net.mx

Instructor: Maestro en Administracin de la Construccin e Ingeniero, Luis Enrique Tadillo Ortiz

Junio de 2011
Resumen El gerente como planeador y estratega es aquel profesional que puede crear, desde las condiciones y circunstancias del presente, las posibles perspectivas de una compaa; ms an, deber prever los diferentes escenarios y con esas perspectivas, hacer que la compaa pueda establecer a su vez, los diversos cursos de accin que permitan hacer frente a las vicisitudes futuras o, incluso, que permitan allanar el terreno para cambiar estas ltimas. El objetivo es entonces, revisar el modelo de negocio corporativo para verificar si se cuenta con la capacidad de enfrentar las incertidumbres que contiene el futuro; es decir, se est hablando de una planificacin de escenarios, incluyendo innovaciones, y no ocurrencias; se debe ser capaz de crear un negocio rentable y distinto de los dems; en este modelo de negocio, debe integrar una propuesta de valorque exprese que es lo que se vende, que se ofrece, caractersticas del producto o servicio que se est ofertandoas como la forma en que el modelo de negocio se comunica con la audiencia. Como parte integral de este modelo de negocio, deber especificarse la estrategia a utilizar en la implementacin de los canales de distribucin del bien o servicioen otras palabras, se debe establecer la forma en que se pueda hacer llegar la propuesta de valor a esa audiencia, a ese pblico, a travs de sus canales de distribucin y que estos puedan multiplicarse a s mismosy por ltimo el establecimiento de la cadena de valor del modelo de negocio, especificando la forma de organizarse para poder ofertar esa propuesta de valor a los clientes. Abstract El reto consiste en crear, desde el aqu y ahora, las posibles perspectivas de una empresa; prever los diferentes contextos y escenarios, para enfrentar los acontecimientos futuros, con eficiencia y eficacia, persiguiendo la productividad, generando un supervit. Palabras clave: Planeacin, estrategia, escenarios, gerencia, planeador, estratega, alianzas estratgicas, riesgo, oportunidades, cambio, futuro, diferenciar
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El Gerente como Planeador y Estratega Introduccin. Visin General En un ambiente tan competitivo, los gerentes deben evaluar continuamente, que tan bien estn cumpliendo los productos, las necesidades de sus clientes y deben comprometerse en una planeacin sistemtica para encontrar nuevas estrategias que cumplan dichas necesidades. Primero se discute la naturaleza e importancia de la planeacin, el tipo de planes que los gerentes desarrollan y los niveles en los que se desarrollan. Segundo, se discuten los tres pasos principales en el proceso de planeacin: Determinar la misin de la organizacin y objetivos principales, Seleccionar o formular las estrategias para realizar la misin y objetivos y Seleccionar las formas ms efectivas para implementar dichas estrategias. Se analizan tcnicas como planeacin de escenarios, anlisis FODA; se discuten estrategias para tener ventajas competitivas sobre las empresas rivales. Planeacin y estrategia Planeacin es el proceso que usan los gerentes o administradores para identificar y seleccionar los objetivos apropiados y acciones para una organizacin. Una estrategia es una serie de decisiones directivas relacionadas y acciones para ayudar a la organizacin a cumplir sus objetivos. La planeacin consiste en tres pasos: 1. Determinar la misin y objetivos de la empresa: La declaracin de la misin debe explicar el objetivo, que quiere lograr de sus actividades y adems distingue porque la empresa es nica e importante. 2. Formular la estrategia: Los gerentes analizan la situacin actual de la empresa y conciben y desarrollan las estrategias necesarias para lograr los objetivos y misin de
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la estrategia 3. Implementacin de la estrategia: Los directivos deciden como asignar los recursos y responsabilidades requeridos para implementar las estrategias en la organizacin.

La Naturaleza del Proceso de Planeacin Esencialmente, para realizar una tarea de planeacin, los gerentes deben establecer y descubrir dnde est la organizacin en tiempo presente; determinar dnde quieren que este en un futuro, y decidir cmo moverse hacia adelante para estar en el estado futuro deseado. Porque planear es importante Planear es importante por cuatro razones principales: 1. Planear es importante para darle a la organizacin un sentido de direccin y un propsito 2. Planear es una forma til de hacer que los gerentes participen en la toma de decisiones sobre objetivos apropiados y estrategias para una organizacin. 3. Un plan ayuda a coordinar a los gerentes de las diferentes funciones y divisiones de una organizacin para asegurarse de que todos van en la misma direccin y trabajan para lograr su estado deseado futuro. 4. Un plan puede ser usado como un dispositivo para controlar a los gerentes dentro de una organizacin. Niveles de planeacin En grandes organizaciones, la planeacin generalmente se lleva a cabo en tres niveles de gestin: corporativo, empresa o divisin, y departamental o funcional. Abajo del nivel corporativo, est el nivel de empresa; en el nivel de empresa hay diferentes divisiones o unidades de empresa de la compaaunidades estratgicas de negocioque compiten en diferentes industrias; cada divisin o unidad estratgica de negocio, tiene su propio conjunto de
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gerentes de divisin, que controlan la planeacin y estrategia para su rea. Descendiendo un nivel ms, cada divisin tiene su propio conjunto de funciones o departamentos. Niveles y Tipos de Planeacin La planeacin de nivel corporativo contiene las decisiones de gestin ms importantes acerca de la misin y objetivos de la organizacin, estrategia general, y estructura. La estrategia del nivel corporativo especifica en que industrias y mercados nacionales una organizacin piensa competir y porqu. En general la planeacin del nivel corporativo y estrategia, son la principal responsabilidad de los gerentes corporativos. El nivel corporativo, provee el marco en el que los gerentes de divisin crean su plan de nivel empresa, el cual detalla: (1) los objetivos divisionales a largo plazo que ayudarn a la divisin a lograr los objetivos de la corporacin, y (2) la estrategia del nivel empresa de la divisin y la estructura necesaria para lograr los objetivos divisionales. La estrategia de este nivel especifica los mtodos que la divisin usar para competir efectivamente contra sus rivales en la industria. La planeacin del nivel funcional, nombra los objetivos que los gerentes de cada funcin o departamento, van a buscar conseguir para ayudar a lograr los objetivos del nivelempresa y a su vez los nivelcorporativo. Horizontes de Tiempo de los Planes Los planes difieren en su horizonte de tiempo, es decir el periodo de tiempo en el cual se pretende que se apliquen o prolonguen. Usualmente se distinguen entre planes a largo plazo, de ms de cinco aos; a plazo intermedio, entre uno y cinco aos y a corto plazo, de un ao o menos tiempo. Tpicamente los planes del nivel corporativo y el nivel empresa, requieren planes a largo plazo e intermedio y los objetivos a nivel funcional planes a intermedio y corto plazo. Planes permanentes de unsolouso Los planes permanentes se usan en situaciones en las cuales la toma de decisiones es ya programada, y se puede utilizar varias veces cuando la misma situacin ocurre repetidamente. En contraste, los planes de un solo uso se desarrollan para manejar la toma de decisiones no
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programada en situaciones inusuales.

Planeacin de Escenarios Los planes efectivos tienen cuatro cualidades: unidad, continuidad, exactitud y flexibilidad. La planeacin de escenarios es la generacin de numerosos pronsticos de condiciones futuras, seguidos por un anlisis de cmo responder efectivamente a cada una de estas condiciones.

Determinando la Misin y Objetivos de la Organizacin Definiendo la Empresa Para determinar la misin de la organizacin, los gerentes deben primero definir su empresa, y para lograrlo deben hacerse tres preguntas relativas a la empresa: (1) Quienes son nuestros clientes, (2) Que necesidades de los clientes se estn satisfaciendo, (3) Como estamos satisfaciendo las necesidades de los clientes. Y toda esta informacin ayudar al gerente a planear y establecer objetivos apropiados. Estableciendo Objetivos Principales Cuando la empresa ya est definida, se deben constituir un conjunto de objetivos primarios, los cuales darn sentido de direccin o de propsito a la empresa. En la mayora de las organizaciones, este papel lo desarrolla el CEO (gerente general), aunque se requiere que todos los miembros trabajen para obtener los resultados deseados. El liderazgo estratgico consiste en la habilidad del CEO y gerentes al transmitir una visin convincente a sus subordinados de lo que se quiere lograr. Formulando la Estrategia En la formulacin de la estrategia, gerentes trabajan para desarrollar una serie de estrategias que permitirn a la empresa alcanzar su misin y lograr sus objetivos. Dicha formulacin
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empieza mediante un anlisis FODA, y un anlisis del modelo de las cinco fuerzas.

Anlisis FODA Es un ejercicio de planeacin para identificar las Fortalezas (F) y Debilidades (D) internas de la empresa, y las Oportunidades (O) y Amenazas (A) externas de la empresa. Cuando el anlisis FODA se termina, los gerentes pueden seguir con el proceso de planeacin y determinar las estrategias especficas basadas en los resultados del anlisis. El Modelo de las Cinco Fuerzas El Modelo de Michael Porter de las cinco fuerzas ayuda a los gerentes a enfocarse en las cinco fuerzas ms competitivas, o amenazas potenciales en el ambiente externo. Estas fuerzas son: 1. El nivel de rivalidad entre organizaciones en una industria o un segmento del mercado 2. El potencial para entrar en una industria 3. El poder de los grandes proveedores 4. El poder de los grandes clientes 5. La amenaza de productos sustitutos Formulando las estrategias a nivel-empresa De acuerdo a Porter, para obtener mayores ganancias, el gerente debe elegir entre dos formas de incrementar el valor de los productos de una organizacin. Estas formas son: diferenciar el producto para incrementar su valor con los clientes o bajando los costos al hacer el producto. Estrategia de bajo costo Con esta estrategia, los gerentes tratan de obtener una ventaja competitiva enfocndose en bajar los costos, por debajo de los costos de las empresas rivales. Estrategia de diferenciacin Consiste en obtener una ventaja competitiva enfocndose en diferenciar el producto de la
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empresa de los productos de la competencia en dimensiones como el diseo del producto, la calidad o el servicio despus de su venta.

Atrapado en medio Segn Porter, no se pueden aplicar ambas estrategias simultneamente ya que la diferenciacin aumenta los costos, mientras que como su nombre lo dice la estrategia de bajo costo, los reduce. Estrategia de bajo-costo enfocada y de diferenciacin enfocada Dichas estrategias se pueden llevar a cabo de una forma enfocada, que consiste en enfocarse en un solo segmento del mercado general de la empresa. Y as ser la empresa que tiene el costo ms bajo en ese segmento o tener el producto ms diferenciado en ese segmento respectivamente. Formulando Estrategias a nivel-corporativo Una vez logrados los objetivos a nivel empresa, se debe de llevar a cabo la estrategia a nivelcorporativo. Las estrategias principales a nivel-corporativo son: (1) concentracin en una sola industria, (2) integracin vertical, (3) diversificacin, y (4) expansin internacional. Concentracin en una sola industria Reinvertir las ganancias de la compaa para fortalecer su posicin competitiva en la industria actual. Integracin Vertical Expandir las operaciones de la compaa en una industria (hacia atrs) que produzca materias primas para sus productos, o en una industria que utilice, distribuya, o venda sus productos (hacia adelante). Diversificacin
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Expandir las operaciones de negocios de la compaa en una nueva industria para producir un nuevo tipo de bienes o servicios. La diversificacin relacionada consiste en entrar en una nueva industria para crear una ventaja competitiva en una o ms divisiones o negocios ya existentes dentro de una organizacin. La diversificacin no relacionada, consiste en ingresar en una nueva industria o comprar una compaa en un nuevo mercado que no est relacionada de ninguna forma al negocio o industria original de la organizacin. Expansin Internacional Consiste en competir internacionalmente. Se puede utilizar una estrategia global que consiste en vender el mismo producto estandarizado y usando los mismos enfoques de mercadotecnia bsicos en cada mercado nacional. O se puede utilizar la estrategia multidomstica, que consiste en personalizar los productos y las estrategias de mercado a las condiciones nacionales especficas. Escogiendo una forma de expandirse internacionalmente -Importando y exportando: Son las operaciones globales menos complejas, una empresa que exporta hace productos en casa y los vende en el extranjero, y una empresa que importa vende productos en casa que se hicieron en el extranjero. -Licencias y franquicias Licencias consiste en permitir a una organizacin extranjera tomar el cargo de manufacturar y distribuir un producto en su pas o regin del mundo a cambio de una cuota negociada. Y franquicitar consiste en vender a organizaciones extranjeras los derechos para usar una marca y sus formas de operacin a cambio de un pago de suma global y se comparten las ganancias. -Alianzas estratgicas Es un acuerdo en cual los gerentes comparten los recursos de la organizacin y las formas de
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operar con una empresa extranjera, y las dos organizaciones comparten las ganancias y los riesgos de empezar una nueva empresa. Una empresa conjunta o joint venture es una alianza estratgica entre dos o ms compaas que acuerdan establecer de forma conjunta y compartir la propiedad de una nueva empresa. -Filial de propiedad completamente extranjera Se invierte en establecer una operacin de produccin en un pas extranjero de forma independiente de cualquier participacin directa local. Planeacin e Implementacin de la estrategia Despus de identificar la empresa apropiada y las estrategias para lograr la misin y los objetivos, los gerentes tienen que poner todas las estrategias en accin, mediante una estrategia de implementacin de cinco pasos: 1. Asignar responsabilidades para la implementacin a los individuos o grupos apropiados 2. Crear planes de accin detallada que especifiquen como se implementar la estrategia. 3. Establecer una tabla de tiempo para la implementacin que incluya objetivos precisos y medibles relacionados al logro del plan de accin 4. Asignar los recursos apropiados a los individuos o grupos responsables 5. Asignar individuos o grupos especficos responsables del logro de los objetivos a nivel corporativo, divisional y funcional.

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Conclusiones En estas lneas, se ha pretendido esbozar un esquema que garantiza que un gerente logre su cometido, utilizando las herramientas de planeacin para generar las estrategias que lo lleven al xito de la empresa. Es importante plantearse en el aqu y ahora los faltantes que tenemos para triunfar en los diversos mbitos y circunstancias que nos exige el presente pero ms an, el futuro. El punto de partida para predecir el futuro es el presente, analizando tambin el cmo se llego a este presente, del anlisis de las cualidades de las empresas que han sobrevivido y que han logrado destacar son aquellas que han logrado en mayor o menor grado lo siguiente: Especializacin: aun y cuando casi todas las empresas han coqueteado sin xito con la diversificacin, se observa que triunfan solamente cuando se especializan. Innovacin: la mayora han desarrollado nuevos productos o servicios, pero no como ocurrencia, han sido capaces de lograr la aplicacin de modelos comerciales nicos, han creado un modelo de negocio rentable y distinto, por ejemplo Starbucks, no vende caf, vende una manera distinta de tomar caf; crea una atmsfera y el cliente forma parte de la experiencia del consumo de ese caf; Dell elimina intermediarios; Ikea reduce costos porque no tiene inventarios. Flexibilidad: Todas las compaas en algn momento han enfrentado severos retos comerciales cuando las cosas no responden a los parmetros planeados; Polaroid y Kodak fueron sorprendidas por la aparicin y auge de la fotografa digital y tuvieron que ajustarse a las nuevas tendencias. Globalizacin: con pocas excepciones, la mayora de compaas funcionan en un mbito global, por lo que es importante incrementar el acceso a los mercados internacionales. Es importante entonces, mantenerse siempre listo para actuar, ante un mercado impredecible y que el gerente debe ser capaz de reconocerlo, considerando para ello, cinco procesos clave: Poder ver y percibir las nuevas condiciones y los riesgos
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Percibir y observar las oportunidades que se generan con esos cambios, en lugar de verlos como una amenaza

Comprender el impacto potencial del riesgo y la oportunidad Comunicar este nuevo escenario a toda la organizacin, para poder percibir, entre todos, nuevas oportunidades de mercado, la necesidad o no de crear alianzas estratgicas, para ofertar nuevos productos o servicios que aprovechen las nuevas tecnologas

Dar un seguimiento y supervisin muy de cerca prevaleciente a la situacin para lograr continuar adaptndose a ella.

Estos procesos deben de servir para generar opciones, evaluar y seleccionar la mejor opcin entre ellas, asumirla dentro de la organizacin y ejecutar o seguir esta nueva opcin, monitoreando la situacin y ajustando donde se requiera. El gerente como estratega, debe ser capaz de desarrollar diversas habilidades que le permitan implementar dentro de la empresa el evitar ser sorprendidos y a su vez, sorprender a la competencia; debera poder desarrollar la organizacin en tiempo real, es decir, obtener informacin y retroalimentacin de manera inmediatalas mejores empresas emplean sistemas tecnolgicamente controlados, como el inventario justo a tiempo y la gerencia de ciclo de tiempocontando con la informacin al momento. Adicional a lo anterior el gerente debe cultivar la relacin con el cliente; de vez en cuando saltarse la cerca, no es tan grave; se requiere en situaciones en las que no es suficiente un buen desempeo con la estructura actual, es importante la consideracin de nuevas formas y paradigmas de hacer negocios, hay que ir rompiendo paradigmas, para eso se han creado. Muy importante es considerar salir del caos hacia el orden, pero recordando que si el caos que se est presentando frente a su organizacin tiene un patrn, puede ser ventajoso aplicar esa nueva forma matemtica de resolver con nuevas oportunidades, que en el orden, no se pueden dar. Por ltimo pero no menos importante es el desarrollar escenarios estratgicos utilizando la planeacin por escenarios (Manso,1996) para imaginar futuros posibles y as poder planificar en caso de que estos tengan lugar; si se expresa lo impensable, es posible encontrar maneras de prevenir desastres, es muy conveniente, utilizar este enfoque para identificar cules son las
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posible amenazas y oportunidades; enseguida, se requiere desarrollar todas las posibles soluciones y la identificacin de los posibles detonantes para movilizar esas respuestas, de esta forma, la organizacin podr reconocer y responder de modo ms expedito ante los cambios exgenos o del mercado Esta forma de planificacin a partir de escenarios estratgicos reduce drsticamente el riesgo de una sorpresa desagradable para la empresa y por otro lado aumenta la oportunidad de que el gerente, se presente como estratega, al ser el primero en aprovechar para la empresa, las nuevas oportunidades que se presentan. Al actuar de esta manera, se toma una ventaja competitiva frente a los tradicionales modelos de previsin incompatibles con entornos caticos y turbulentos; en el modelo de planificacin por escenarios, la teora del caos, la mecnica cuntica y la teora de la relatividad estn ayudando a comprenderlo; reestructura las percepciones de direccin empresarial acerca de las alternativas futuras del entorno. Hay que recordar que el mundo es parcialmente ordenado, pero tambin es parcialmente desordenado; se deber de asumir una reorientacin constante, se debe renovar continuamente si se quiere seguir participando. Se debe tener certidumbre sobre lo que se quiere lograr, sobre el lugar al que deseamos llegar en un futuro, se debe contar con objetivos claros (Polak, 1973), saber lo que se quiere hacer con la organizacin, se debe de contar con una perspectiva futura y no suponer que el futuro de la organizacin est en manos del destino (Singer, 1974), el no contar con estos elementos nos recuerda un episodio frecuente del libro de Lewis Carroll, Alicia en el Pas de las Maravillas. Alicia le pregunta al seor minino, Podra usted indicarme la direccin que debo seguir desde aqu? Eso depende, le contest el gato, de adonde quieras llegar. No me importa a donde, empez a decir Alicia. En ese caso, contesto el Seor Minino, tampoco importa la direccin que tomes, con tal de llegar a algn lado; tambin aplica lo dicho por Michael Porter La empresa sin estrategia est dispuesta a intentar cualquier cosa (Lpez, 2008). Hoy no es suficiente con hacer las cosas adecuadamente, la alta direccin, la gerencia debe saber llevar a cabo la accin ms adecuada; la direccin empresarial debe tomar decisiones, le llevar aos saber si las decisiones tomadas fueron acertadas o no, pero la marcha de este mundo turbulento, no va esperar que el gerente tenga delante las certidumbres (Cornejo, 1977).
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Vivir es saber elegir. Procuremos que la suerte nos tome trabajando. Reconocimientos: Es importante reconocer que este trabajo est estructurado siguiendo el capitulo ocho del libro Contemporary Management de Jones y George, pginas 260292; de igual manera se insertaron conclusiones y algunas definiciones tomadas de los apuntes de clase de la materia de Administracin de empresas de la construccin, impartida en la Maestra de Administracin de la Construccin, Instituto Tecnolgico de la Construccin, Campus Colima, Junio de 2011.

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BIBLIOGRAFIA Jones, G. R., George, J. M., (2008). Contemporary Management:: McGraw-Hill Polak, F. L. (1973) The Image of the future: Elsevier Singer, B., (1974) The futurefocused Roleimage: Toffler Cornejo, A. (1977) Complejidad y Caos. Mxico Lpez, A., (2008) El declogo del management, segn Wharton: Wharton.Universia; tambin disponible en http://manuelgroos.bligo.com/20110624-eldecalogo-del-management-segunwharton#-content-top Manso, F.J. (1996) La Planificacin por Escenarios como estrategia contra la incertidumbre, Estrategia financiera, No.116; tambin disponible en http://manuelgroos.bligo.com/content/view/La-Planificacion-por-Escenarios-como-estrategiacontra-la-incertidumbre.html

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